UNED, Palma de Mallorca a 29 de septiembre de 2011

Expectativas de las personas y su  relación con las realidades laborales

Tengamos en cuenta que las expectativas de las  personas frente a su empresa

se concretan en 

interrogantes internos al estilo de los siguientes: en esta  empresa .....

¿Encontraré

buenas condiciones de convivencia?

¿Podré

lograr lo que me proponga?

¿Podré

ejercer influencia? 

¿Recibiré

reconocimiento?

¿Tendré

estabilidad laboral?

¿Podré

desarrollar todas mis potencialidades?

¿Serán competentes los líderes de esta empresa? 

¿Habrá

aquí

adecuada distribución

y remuneración del  trabajo? 

Etc.

En resumidas cuentas

la persona

se está

haciendo preguntas claves, 

todas relacionadas con una visión global de su sobrevivencia y de su  progreso. El trabajador observa, percibe, las características de las 

realidades laborales de su empresa y, según sean esas  características, su voz interior le va dando el si o el no para esas 

preguntas. 

Entonces es conveniente tener en cuenta lo siguiente: la 

generalización del "si" genera un clima

positivamente fértil y la  generalización del "no" genera un clima adverso.

Clima: Tiene una raíz griega que significa "pendiente" o "inclinación", 

también deriva del latín "ambiente" que significa conjunto de  condiciones que caracterizan una situación o su consecuencia, o de 

circunstancia que rodean a una persona.

Laboral: Hace referencia al trabajo en su aspecto económico, jurídico 

y social.

Es decir que el clima laboral es "conjunto de condiciones que 

caracterizan a una situación o circunstancia que rodean a la persona  en su trabajo"

Definiciones históricas de clima laboral  según autores

1960

Según Gellerman:

A quien se le atribuye la introducción

por primera vez en psicología

industrial/organizacional, llegó

a la 

conclusión de que clima era el "carácter" de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo:

Es necesario identificar a las personas en la organización cuyas actitudes son importantes.

Estudiar a las personas y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos.

Revisar la historia

de la compañía y prestar especial atención

a las carreras de sus líderes.

Es indispensable entregar toda la imagen

con la idea de establecer denominadores comunes en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellos.

1964

Según Forehand Y Von Gilmer:

Ofrecen una definición de clima como un conjunto de características que describen a una 

organización y que las distinguen de  otras organizaciones son relativamente perdurables a lo largo del tiempo

e influyen en el 

comportamiento de las personas en la organización.

1966

Según Talcott Parsons:

Sostenía que las organizaciones eran un subsistema de la sociedad

y hacia un llamado de atención 

sobre las complejas vinculaciones  institucionales de las organizaciones con la sociedad.

1968

Según Taguiri:

Ofrece varios sinónimos como: atmosfera, condiciones, cultura

y ecología.. Define clima como la calidad

del 

ambiente interno de  La organización, especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella.

1973

Según Guión:

Sostenía que un clima percibido tiene que ver con los atributos de una organización y lo de las personas que lo 

perciben.

1974 

Según James Y Jones:

Sugirió

que se debe utilizar el término clima psicológico con el fin de destacar que se trata de las 

interpretaciones cognoscitivas agregadas de la mano de obra organizacional que surge de la experiencia en la organización y 

hacer una interpretación

del significado implícito en las características, los acontecimientos y los procesos

organizacionales

1977

Según Von Haller:

Se refiere a empresas

ascendentes indiferentes y ambivalentes.

1981

Según James y Sell

La representación cognoscitiva de las personas, de los entornos próximos expresada en términos de sentido 

y significado psicológico para  el sujeto.

1983

Según Schneider Y Reichers:

Define clima

como una inferencia o percepción

corpórea evaluada que los investigadores hacen 

con base en ideas más  particulares.

1984

Según Bertalanffy:

Ve a los sistemas

organizacionales en su relación con su entorno ambiental, es decir la relación sistema‐

ambiente. En pocas palabras, el  tema de clima organizacional surge cuando se siente dar cuenta de fenómenos globales que 

tienen lugar en organizaciones, que sirva de orientación a trabajos prácticos de intervención en las organizaciones.

1990

Según Brown y Moberg:

Manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente

interno 

organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

1993

Según Dessler:

Plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de 

factores organizacionales puramente  objetivos

como estructura, políticas

y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos 

como la cordialidad y el apoyo.

1993

Según Water (citado por Dessler):

Son las percepciones que el individuo

tiene de la organización

para la cual trabaja, y la 

opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y 

apertura.

1996

Según Cabrera:

Define al término clima laboral

como las percepciones compartidas por los miembros de una organización 

respecto al trabajo, el ambiente  físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar entorno

a él y las 

diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

Según Hall:

El clima organizacional

se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral,

percibidas directamente 

o indirectamente por los  empleados que se supone son una fuerza

que influye en la conducta

del empleado.

1999 

Según Robbins:

Es la percepción por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un 

significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para l

ograr la comprensión de nuestro entorno.

2000 

Según Galvez:

El clima laboral es la expresión personal

de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la 

dirección

a lo que pertenecen y que incide directamente en el desempeño

de la organización.

2004

Según Sonia Palma:

El clima laboral es entendido como la percepción sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo, 

permite ser un aspecto diagnóstico

que orienta acciones

preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el 

funcionamiento de procesos

y resultados organizacionales.

Como podemos observar, muchos de los autores usan  adjetivos como percepción, opinión, características, 

propiedades, impresiones,  entre otros. 

También podríamos añadir que el clima laboral es la  "personalidad " de la empresa, porque se conforma a  partir de una configuración de características de la 

misma.

Clima laboral:

El clima laboral es el medio ambiente, humano y físico,  en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la  satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está

relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los  comportamientos de las personas, con su manera de  trabajar y de relacionarse, con su interacción con la 

empresa, con las máquinas que se utilizan

y con la propia  actividad de cada uno. 

El comportamiento de un trabajador no 

es una resultante de los factores 

organizacionales existentes, sino que 

depende de las percepciones que tenga 

el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones 

dependen de buena medida de las 

actividades, interacciones y otra serie de 

experiencias que cada miembro tenga 

con la empresa. 

De ahí

que el Clima Organizacional 

refleja la interacción entre características 

personales y organizacionales 

(Schneider y Hall, 1982).

Los factores y estructuras del sistema 

organizacional dan lugar a un 

determinado clima, en función a las 

percepciones de los miembros. 

Este clima resultante induce 

determinados comportamientos en los 

individuos. 

Estos comportamientos inciden en la 

organización, y por ende, en el clima, 

completando el circuito.

De acuerdo a las consideraciones anteriores, 

Litwin y Stinger (1978) proponen el siguiente 

esquema de Clima Organizacional. 

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional 

es un filtro por el cual pasan los fenómenos 

objetivos (estructura, liderazgo, toma de 

decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima 

Organizacional se mide la forma como es 

percibida la organización.

Las características del sistema organizacional 

generan un determinado Clima 

Organizacional. Este repercute sobre las 

motivaciones de los miembros de la 

organización y sobre su correspondiente 

comportamiento

Este comportamiento tiene obviamente una 

gran variedad de consecuencias para la 

organización como, por ejemplo, 

productividad, satisfacción, rotación, 

adaptación, etc. 

Variables que influyen en el  clima organizacional

Ambiente físico:

Como espacio físico, condiciones de ruido, calor, 

etc.

Estructurales:

Como la estructura formal, estilo de dirección, 

tamaño de la organización, etc.

Ambiente Social:

Tales como el compañerismo, conflictos, 

comunicaciones, etc.

Personales:

Como las actitudes, motivaciones, expectativas, etc.

Propias

del comportamiento organizacional:

Como son la 

productividad, absentismo, rotación, tensiones, satisfacción laboral,  etc.

Elementos del clima laboral

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de  trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por  los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los 

factores del sistema organizacional y el comportamiento  individual.

Estas características de la organización son relativamente  permanente en el tiempo, se diferencian de una organización a 

otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características 

organizacionales y los individuos que la componen,

forman un  sistema interdependiente altamente dinámico.

Teorías sobre el clima laboral

Teoría sobre el Clima Laboral de McGregor

Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert (1965)

Teoría de los Factores de Herzberg

Teoría sobre el Clima Laboral de McGregor

En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", 

examina las

teorías relacionadas con el comportamiento de las personas con el 

trabajo

y expuso los dos modelos que llamó

"Teoría X" y "Teoría Y".

Teoría X

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará

siempre que 

pueda.

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser 

obligadas a trabajar por la fuerza,

controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que 

desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar  responsabilidades, tiene relativamente 

poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego

y la 

diversión, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les 

estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las 

personas no sólo aceptarán responsabilidad

sino trataran de obtenerla.

Como resultado del modelo

de la Teoría Y, se ha concluido en que si una organización provee el 

ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo

personal y el logro de metas y objetivos 

personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y objetivos de la organización y se 

logrará

la llamada integración.

Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert  (1965)

La teoría de Clima Laboral de Likert  establece que el comportamiento asumido por 

los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo y las 

condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la 

reacción estará

determinada por la percepción. Likert, establece tres tipos de 

variables

que definen las características propias de una organización y que influye en 

la percepción individual del clima.

Variables Causales.‐

definidas como variables independientes, las cuales están 

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene 

resultados.

Variables Intermedias.‐

este tipo de variables están orientadas a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivación, rendimiento, 

comunicación

y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya 

que son las que constituyen los procesos organizacionales.

Variables Finales.‐

estas variables surgen como resultado del efecto de las variables 

causales y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer 

los resultados obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y 

pérdida.

Teoría de los Factores de Herzberg

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, 

Herzberg clasificó

dos categorías de necesidades según los objetivos 

humanos  superiores y los inferiores: los factores de higiene y los 

motivadores:

Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que 

requieren atención constante para prevenir la insatisfacción incluyen el salario y otras 

recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo de supervisión.

La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las 

oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta 

teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con 

apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los 

administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer todo 

el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Tipos de clima laboral

Autoritario ‐

sistema I

Autoritario paternalista ‐

sistema II

Consultivo ‐

sistema III

Participativo ‐

sistema IV

Tipos de clima laboral

Autoritario ‐

sistema I

Es aquel en donde la dirección no confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en 

la cima de la organización, los empleados perciben y trabajan en una atmósfera de temor, las 

interacciones entre los superiores y los subordinados se establece con base en el miedo y la comunicación 

sólo existe en forma de instrucciones.

Autoritario paternalista ‐

sistema II

Existe cierta confianza entre la dirección y los subordinados, se establece con base en el miedo y la 

comunicación

sólo existe en forma de instrucciones; También existe la confianza entre la dirección y los 

subordinados, aunque las decisiones se toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles 

inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos

usados para motivar a los empleados. En este 

tipo de clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados pero da la impresión que 

trabajan en un ambiente estable y estructurado.

Consultivo ‐

sistema III

La dirección tiene confianza en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados 

pueden hacerlo también en los niveles más bajos, para motivar a los empleados se usan las recompensas 

y los castigos ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de estima y existe la interacción

por ambas partes. Se percibe un ambiente dinámico y la administración

se basa en objetivos por alcanzar.

Participativo ‐

sistema IV

Se obtiene participación en grupo

existe plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la 

toma de decisiones se da en toda la organización, la comunicación está

presente de forma ascendente, 

descendente y lateral, la forma de motivar es la participación, el establecimiento de objetivos y el 

mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la dirección forman un equipo para lograr los 

objetivos establecidos por medio de la planeación

estratégica.

Tipos de clima laboral

Según Rousseau

(1988) :

Clima Psicológico

Clima Agregado

Clima Colectivos

Clima Laboral

Tipos de clima laboral

Según Rousseau

(1988) explica 4 tipos de clima aplicables a las organizaciones.

Clima Psicológico

Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en que cada uno de los 

empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias individuales tienen una función

sustancial en la 

creación de percepciones al igual que los ambientes inmediatos o próximos en lo que el sujeto es un agente activo.

Diversos factores dan forma al clima psicológico incluido los estilos de pensamiento

individual, la personalidad, los 

procesos cognoscitivos, la estructura, la cultura

y las interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir 

con las otras personas en el mismo ambiente para que sean significativas, puesto que, por una parte, es posible que el 

también te próximo de un individuo sea peculiar y por la otra las diferencias individuales desempeñan un papel 

importante en estas percepciones.

Clima Agregado

Los climas agregados

se construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna unidad identificable de la 

organización formal o informal y un acuerdo o con senso dentro de la unidad

respecto a las percepciones.

Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real los individuos deben tener menos experiencias desagradables 

y sus interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y reforzar un conjunto común de descriptores 

comparables con una interpretación

social de la realidad. Pero como la interacción de los miembros de una unidad no 

se considera un requisito para el consenso no necesita existir una dinámica

social o grupal subyacente a ese consenso.

Clima Colectivos

Los climas colectivos  toman en cuenta las percepciones individuales de los factores situacionales y combinándolas en 

grupos

que reflejen, resultados del clima. Los factores personales y situaciones se han considerado elementos de 

predicción de la pertenencia de los grupos.

Clima Laboral

Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los atributos organizacionales, expresados en términos que 

caracterizan las experiencias individuales con la organización está

distribución

.

Tipos de necesidades:

Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espíritu. 

Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un 

lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir unos 

niveles mínimos de bienestar. 

Sin embargo las necesidades de espíritu muchas veces no están cubiertas en el 

ser humano: ser dueños de nuestro propio destino, encontrar aliciente a lo que 

hacemos en el trabajo y en nuestra vida personal (amigos, familia, amor). 

La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades 

materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espíritu. 

Por eso, hay valores muy importantes en las organizaciones: 

reconocimiento del trabajo, comunicación, trato justo, formación de  las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros 

de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de  espíritu. 

Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para 

realizar su trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de  su capacidad por no estar en un ambiente agradable. 

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la 

que debe proporcionar el terreno adecuado

para un buen clima  laboral, porque, mientras que un "buen clima" se orienta hacia los 

objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo  ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para

medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluación. 

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL 

La calidad directiva

Conciliación del trabajo con la vida familiar 

Carrera profesional 

Prestaciones de tipo social

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL 

La calidad directiva 

Se trata, sin duda, del aspecto más relevante. El éxito de un proyecto de 

empresa parcial o total depende del liderazgo de la dirección general y el 

equipo directivo, quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas 

relaciones con respeto y lealtad, adaptándose a las habilidades y emociones de 

sus empleados. 

Asimismo, estos últimos tienen que percibir

que quienes encabezan la 

compañía pretenden: lograr los objetivos que se ha marcado la organización y 

no sus metas personales, que reconocen el derecho del trabajador a 

equivocarse alguna vez cuando delegan en él, que le permiten tomar 

decisiones y, por último, que muestran interés por su trabajo. 

La función directiva debe basarse en los valores y el compromiso ético. Influye 

activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegación de 

responsabilidades, en el reconocimiento y en la comunicación. 

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL 

La persona espera siempre recibir un buen trato de la dirección de la 

empresa, de sus responsables directos y de sus compañeros de trabajo. 

Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el 

organigrama de la empresa que facilite la delegación de 

responsabilidades.

De ese modo, fomenta la iniciativa de la persona que 

asume riesgos y gestiona su propio trabajo tomando las decisiones 

oportunas, lo cual es clave para lograr el cumplimiento de objetivos. 

A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con dinero o 

sin él. El dinero es un factor motivador muy importante y, al empleado

hay que retribuirle su trabajo de forma justa, pero el dinero no

resulta 

necesario para felicitarle por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la 

hora de aconsejarle y enseñarle cuando comete errores. 

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL 

La comunicación se da en dos vertientes: la corporativa, a través de la que el 

trabajador está

informado y conoce la misión de la empresa, su organización, 

situación económica y planes futuros; y en el día a día, para conseguir una buena 

comunicación ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el empleado 

perciba una política de puertas abiertas que le permita: 

a) Acudir a cualquier responsable con la máxima confianza para exponerle los problemas 

que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y además, tenga la confianza y 

seguridad, de que lo que exponga va a ser tenido en cuenta. 

b) Que el empleado conozca la opinión que los responsables tienen sobre su trabajo. 

c) Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida también por sus 

responsables. 

d) Que el empleado perciba que la organización y sus responsables directos le agradecen 

su trabajo. La calidad directiva está

asociada al cumplimiento de las responsabilidades 

sociales de la empresa. Pero las empresas también tienen compromisos con los 

accionistas que aportan el capital, con los clientes que compran

los productos, con sus 

proveedores y con el entorno. La empresa debe ser una ayuda para

la comunidad y no una 

carga. 

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL 

Conciliación del trabajo con

la vida familiar 

La sociedad está

demandando cada vez más la solución de este problema. En pleno siglo XXI 

existe una nueva realidad laboral social en la que los dos cónyuges trabajan y la disponibilidad de 

su tiempo fuera del trabajo es escasa, lo que origina: 

•

Falta de tiempo para la educación y cuidado de los niños y la atención de los ancianos. 

•

Disminución progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad como consecuencia de que los 

padres no quieren adquirir el compromiso del cuidado de más hijos y su educación. El problema es 

importante ya que la familia es la columna vertebral de una sociedad equilibrada y los niños de hoy 

son el capital humano de la sociedad del mañana. De ahí

la importancia de instalar en las empresas 

programas de conciliación, ya que la no conciliación provoca insatisfacción laboral, enfermedades 

psíquicas, falta de actitud y compromiso de los trabajadores, así

como bajas en la organización. Los 

programas de conciliación precisan de características básicas como: 

a) 

Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros educativos 

de los hijos. 

b) 

Horarios laborales flexibles. 

c) 

Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido. 

d) 

Permisos de excedencias. 

e) 

Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satélites de trabajo, teletrabajo, 

rotación de puestos, etc. 

f) 

Programas de luces apagadas. 

g) 

Servicios propios o subvenciones para guarderías y cuidado de niños y 

ancianos. 

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL 

Carrera profesional 

Permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terreno del 

conocimiento  como en el de su promoción. La empresa, en la medida de 

sus posibilidades, debe tener programas de formación, con el fin de 

profesionalizar a sus trabajadores y potenciar su capital intelectual. La 

formación supone una inversión, no un gasto. 

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL 

Prestaciones de tipo social 

Este parámetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede también afectar al 

clima. 

servicios como comedor

guardería (cada vez más demandada)

becas de estudio para hijos de empleados

celebraciones

acceso a acciones de la compañía

flexibilidad horaria

planes de pensiones

premios y concursos diversos

seguro de vida

transporte a la empresa

promoción de actividades deportivas

préstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado 

instalación de zonas de descanso 

etcétera.

La misión de un buen líder, gerente o empresario, es crear una atmósfera respirable y 

acogedora en el ambiente de trabajo. Su prioridad es impulsar estrategias que integren y 

faciliten un entorno agradable y positivo, lleno de humanismo y satisfacción 

Factores a tener en cuenta:

En todas las organizaciones, la Dirección de la empresa es quién se hace cargo de promover un 

buen clima laboral, mediante un sistema de gestión donde se encuentran, entre otros temas, la 

política de personal y recursos humanos, que se harán cargo de procurar un ambiente lo más 

óptimo posible. 

Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea positivo: 

Cada persona en la empresa debe tener una autonomía individual, en el sentido de poder tomar sus propias 

decisiones, que le permita sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo. 

Los superiores deben informar correctamente de cómo quieren que se realice el trabajo, así

el grado de 

errores será

menor, y el trabajador no tendrá

que suponer ninguna tarea, ya que se lo habrán definido y 

delimitado claramente. 

El directivo debe proporcionar apoyo a sus empleados, haciendo que mejore la calidad del trabajo y la relación 

laboral. 

La recompensa que proporciona el puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con él.

Aspectos como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya 

beneficios y el no verse estancado en algo monótono, hace que la productividad y la satisfacción personal 

aumenten. 

El puesto de trabajo debe estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de la 

adquisición de nuevos conocimiento y métodos. 

La medición del clima laboral

¿Cuándo hacer un

estudio de Clima Laboral?

Algunos factores de alerta a los que debemos prestar atención y que si se dan de forma constante 

y a la vez, pueden indicarnos que el clima laboral no es el más adecuado serían: 

Absentismo.

Elevados índices de absentismo sin

justificación clara. 

Falta de Motivación y estrés laboral. Desgana y poco compromiso de los miembros de la organización en 

sus tareas. Distanciamiento frente a los problemas. Aparición del

síndrome de ‘Burnout’. 

Rotaciones frecuentes

o solicitudes de rotación

en los puestos de trabajo. 

Reclamaciones constantes, tanto por parte de los clientes ‘internos’

como ‘externos’

Conflictos frecuentes

entre los miembros de la organización así

como con miembros externos. 

Accidentes laborales

y relajación en las normas de seguridad laboral. 

Debemos prestar atención de forma constante a aspectos como el absentismo elevado, las 

solicitudes de rotación, reclamaciones constantes, conflictos internos o externos o accidentes 

laborales frecuentes. Detectar de forma rápida y eficaz los síntomas nos facilitará

poner remedios

¿Cómo se mide el Clima Laboral?

Entre las herramientas para medir el clima laboral utilizamos: 

Observación directa del trabajo. Se observan dimensiones clave del clima de cada 

unidad y factores del ambiente de trabajo –físicos y no físicos‐

que afectan al 

desempeño. 

Entrevistas. Realizadas a los miembros de la organización donde se recogen datos 

de forma objetiva, consistente y fiable. 

Encuestas escritas o cuestionarios. Donde se evalúan opciones en un continuo. Al 

mismo tiempo se evalúa clima actual y clima ideal. 

Dinámicas de grupo.

Donde se observan las relaciones y comportamientos de 

equipos de trabajo en situaciones problema. 

Otros instrumentos.

En ocasiones se diseñan o utilizan instrumentos específicos 

para evaluar factores relevantes como puede ser a modo de ejemplo, los 

sociogramas.

¿Que se mide en el clima laboral?

Algunos aspectos que se pueden evaluar son los siguientes: 

Independencia.

Condiciones físicas.

Liderazgo. 

Relaciones. 

Implicación. 

Organización. 

Reconocimiento.

Remuneraciones. 

Igualdad. 

Otros factores. 

Liderazgo. 

Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con 

sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las  múltiples situaciones laborales que se presentan, y que  ofrece un trato a la medida de cada colaborador, 

genera un clima de trabajo positivo que es coherente  con la misión de la empresa y que permite y fomenta el 

éxito. 

Implicación. 

Es el grado de entrega de los empleados hacia su 

empresa. Es muy importante saber, que no hay  implicación sin un liderazgo eficiente y, sin unas  condiciones laborales aceptables. 

Organización. 

La organización hace referencia a, si existen o no, 

métodos operativos y establecidos de organización del  trabajo, como pueden ser los procesos productivos, 

así, como si se trabaja aisladamente o, la empresa  promueve equipos de trabajo. 

Otros factores. 

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: 

la formación, 

las expectativas de promoción, 

la seguridad en el empleo, 

los horarios, 

los servicios médicos, 

etcétera. 

También es importante señalar que no se puede hablar de un  único clima laboral, sino de la existencia de varios que coexisten 

simultáneamente. Así, un departamento dentro de una  organización, pude tener un clima excelente, mientras que en 

otro departamento, el ambiente de trabajo puede ser o llegar a  ser muy deficiente. 

Resumiendo, el clima laboral diferencia a las empresas de éxito  de las empresas mediocres. 

Dimensiones según los autores:

Likert

Mide la percepción del clima en función de 8 dimensiones 

que son:

Estilo de autoridad

Esquemas motivacionales

Comunicaciones

Procesos de influencia

Proceso de toma de decisiones

Proceso de planificación

Procesos de control

Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento

Litina y Astringir

Miden la percepción de los empleados en 6 

dimensiones:

Estructura

Remuneraciones

Responsabilidad

Riesgos y toma de decisiones

Apoyo

Conflicto

Schneider y Bartlett

Formularon un cuestionario

para medir la percepción 

del clima en el interior de compañias de seguros

en 

función a 6 dimensiones:

El apoyo patronal

La estructura

La implicación con los nuevos empleados

Los conflictos inteligencias

La autonomía de los empleados

El grado de satisfacción general

Pritchard y Karasick

Proponen 11 dimensiones:

Autonomía

Conflicto y cooperación

Relaciones sociales

Estructura

Remuneración

Rendimiento

Motivación

Estatus

Flexibilidad e innovación

Centralización de la toma de decisiones

Apoyo

Halpin y Crofts

Elaboraron un cuestionario compuesto por 8 dimensiones, 

adaptado especialmente al dominio escolar:

Desempeño

Obstáculos

Intimidad

Espíritu

Actitud distante

Importancia de la producción

Confianza

Consideración

Crane

Recientemente elaboró

un cuestionario en función de 5 

dimensiones:

Autonomía

Estructura

Consideración

Cohesión

Misión e implicación

Moos e Insel

Quienes miden el clima en función de 10 dimensiones:

Implicación

Cohesión

Apoyo

Autonomía

Tarea

Presión

Claridad

Control

Innovación

Confort

Browers y Taylor

Miden las características en función de 5 dimensiones:

Apertura a cambios tecnológicos

Recursos humanos

Comunicación

Motivación

Toma de decisiones

Dimensiones del clima laboral

Dentro de las características encontramos 9 dimensiones las cuales nos 

ayudan a determinar el clima existente en una determinada empresa y a la 

vez  se relaciona con ciertas propiedades de la organización:

Estructura : Es la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, 

procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Responsabilidad (empowerment): Los empleados cuentan con autoridad

para lograr objetivos, esto quiere 

decir que tienen autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la supervisión que reciben es 

general, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa: Los empleados son reconocidos y compensados por el buen desempeño en su trabajo, 

priorizando los premios y no los castigos.

Desafió: Es cuando la organización promueve la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos 

propuestos, tanto dentro y fuera de la empresa.

Relaciones: Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones tanto con los jefes como con los 

subordinados.

Cooperación: Es el espíritu de ayuda de parte de los miembros de una organización. El énfasis está

puesto en 

el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares: Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener según su desempeño.

Conflictos:

Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la organización, y tengan un nivel de opinión 

alto para dar soluciones

a estas.

Identidad: Es el sentirse identificado con la organización, compartir los mismos objetivos ya sean personales 

o de la misma empresa, muchos creen que estas es la mas importante de las dimensiones.

Poco importa el cuestionario que el especialista utilice para evaluar el clima 

de su organización, primordialmente deberá

asegurarse de que su 

instrumento de medición

cubra por lo menos estas cuatro dimensiones:

Autonomía individual

Grado de estructura que impone el puesto

Tipo de recompensa

Consideración, agradecimiento y apoyo.

Funciones del clima organizacional (I)

Desvinculación: Lograr que grupo  actúa mecánicamente; un grupo que "no está

vinculado" con la tarea que 

realiza se comprometa.

Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de 

rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está

facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.

Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están 

atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de 

necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una 

reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

Énfasis en la

producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La 

administración

es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.

Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la 

organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros 

una opinión favorable.

Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres 

humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuántas 

reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera 

abierta e informal?

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus 

decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el 

reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad

en las políticas de paga y promoción.

Funciones del clima organizacional  (II)

Riesgo: El sentido de riesgo

e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o 

es preferible no arriesgase en nada?

Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis 

en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y 

desde abajo.

Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un 

buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los 

problemas

salgan a la luz

y no permanezcan escondidos o se disimulen.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la 

importancia que se atribuye a ese espíritu.

Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones 

son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las 

responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la

planeación:  El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los

objetivos del 

trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño:  El grado en que los criterios de selección

se basan en la capacidad 

y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.

Tolerancia a los errores:  El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de

aprendizaje, más bien 

que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Instrumentos de medida de clima  laboral

El instrumento privilegiado para la evaluación del clima  es el cuestionario escrito. Sin embargo, la experiencia ha 

demostrado que es conveniente combinar los  cuestionarios con entrevistas

individuales, grupales y 

seminarios de diagnóstico.

Instrumentos de medida de clima  laboral

Instrumentos de medida de clima  laboral

La entrevista

Consiste en una conversación que el investigador sostiene con un 

miembro de la organización que se pretende diagnosticar. El  objetivo

de esta conversación es obtener información sobre una 

gran variedad de temas de la organización y la opinión del  entrevistado acerca de estos temas. Las expectativas, tanto del 

entrevistador como del entrevistado, pueden influir  determinantemente sobre los resultados.

El éxito

de una entrevista

se relaciona con la habilidad del 

entrevistador para escuchar adecuadamente, esta capacidad  puede ser desarrollada si presta atención a los factores: 

motivación, interés, respeto, empatía, naturalidad y  comprobación de lo escuchado.

Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que 

ocupa, ya que una entrevista toma aproximadamente 2 horas.

Instrumentos de medida de clima  laboral

La entrevista grupal

Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas 

seleccionadas por ser representativas de algún segmento de la  organización. En la entrevista

grupal las preguntas constituyen 

temas que no se encuentran dirigidos a una persona

particular,  sino que son planteados en grupo. El entrevistador tiene la misión

de dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo sientan que todos sus aportes serán de utilidad, generar clima de 

aceptación, dar oportunidad a todos de expresar sus opiniones,  evitar alusiones personales descalificadoras.

Instrumentos de medida de clima  laboral

El cuestionario

Consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a 

numerosas personas.

Antes de aplicarlo, es necesario tener algún grado de conocimiento

de la organización para 

optar por el más adecuado, ya que existen una gran cantidad de estos.

Se construye teniendo en vista los objetivos del diagnóstico y el lenguaje

de la organización.

Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando el encuestado es el que 

elabora la respuesta. La ventaja es que responderá

sin dejarse influir por los criterios del 

encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el trabajo y análisis

posterior de los 

resultados así

como también el tiempo que se ocupa en la lectura.

Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe seleccionarse una respuesta 

entre las alternativas previamente definidas. La ventaja es que facilita el trabajo de 

codificación

y recuento, mientras que la desventaja es que aporta información que está

predeterminada.

Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo, 

así

como también entre casi siempre y casi nunca. Otros cuestionarios van del adecuado 

inadecuado de las dimensiones. Existen además cuestionarios específicos, elaborados para 

medir el clima de organizaciones particulares.

METODOLOGÍA 

La empresa realiza un diagnóstico y acuerda las variables a ser investigadas. A continuación 

se establece un protocolo de encuesta y, se realiza la misma simultáneamente a todo el 

personal. La encuesta es personal, totalmente anónima

y, no contiene entrecruzamientos 

de variables que permitan identificar al encuestado. 

Toda esta información es procesada, generándose bases de datos de las que 

posteriormente se extrae la información cuantitativa y, luego se hacen los 

entrecruzamientos de variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas. 

Una vez la información es procesada, elaborada e interpretada, se realizan las correcciones 

necesarias y se establecen parámetros de trabajo con el personal. Para ello, se elabora un 

segundo informe con los resultados, que se distribuye entre los trabajadores para así

poder 

abrir un diálogo y comenzar a trabajar en las mejoras. 

Lógicamente, estas encuestas han de adaptarse a las circunstancias y situación de cada 

empresa, así

como a los objetivos reales que se pretendan alcanzar. 

DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL EN LA PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA 

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el 

anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un cuestionario, es una 

sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores

con el fin de detectar 

posibles problemas o incidencias. 

Es fundamental, en este sentido, un clima de confianza y objetividad, ya que en una 

investigación sobre clima laboral, lo que se busca es determinar aquellas variables 

objetivas, que pueden incidir negativamente en la percepción que tienen las personas 

sobre la calidad de trabajo que realizan. 

En general, los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la 

empresa, suelen tratar aspectos como: 

‐

Motivación en el trabajo. 

‐

Posibilidades de creatividad e iniciativa. 

‐

Trabajo en equipo. 

‐

Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y jefes. 

‐

Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa. 

‐

Condiciones ambientales de la empresa. 

‐

Ergonomía del puesto de trabajo. 

‐

Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo. 

‐

Innovación. 

‐

Deseo de cambio. 

‐

Responsabilidad en el puesto de trabajo. 

‐

Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, etc) 

‐

Visión de los directivos 

Instrumentos de medida de clima  laboral

El grupo de discusión

Es semejante a la entrevista grupal, pero en él se intenta proponer 

ciertas  temáticas a la discusión en grupo, en lugar de plantear preguntas 

sobre las que se necesitan respuestas.

A través de la discusión grupal puede lograrse descubrir el grado de 

emocionalidad

que tiene el conflicto, la posibilidad de llevarlo a un plano 

racional y de regularlo, así

como las vías de solución.

Instrumentos de medida de clima  laboral

El seminario de diagnóstico

Esta técnica consiste en la realización de un seminario de larga 

duración (uno o dos días), con un número elevado de participantes  (treinta a cuarenta), escogidos por sectores de la organización.

Permiten que los miembros de la organización se reúnan en un 

ambiente informal para analizar los problemas que a todos afectan.

Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta evaluación 

del clima examinando los resultados obtenidos por una organización. 

Una vez terminado el estudio

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación 

acerca de los procesos que determinan los comportamientos 

organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados

tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura 

organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. 

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el 

Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los 

miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y 

condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional 

entre otros.

Resultados de un diagnóstico de clima

Retroalimentación:  

Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos

acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica 

organizacional ‐

datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las 

actividades y los procesos que reflejan una imagen

objetiva del mundo real. La conciencia

de esa nueva información puede ser 

conducente al cambio

si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como 

consultoría

de procesos, reflejo de la organización, capacitación

en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de 

encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las 

normas disfuncionales actuales: 

A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores,

etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que 

están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque 

el individuo ajustará

su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí

se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo 

juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta 

individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las 

personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto 

puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está

operando en la formación de equipos y en las actividades 

intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas

de sistemas socio técnicos.

Resultados de un diagnóstico de clima

Incremento en la interacción y la comunicación: 

La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí

misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la 

conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. 

Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente 

comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver 

si están socialmente validadas y compartidas. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas 

constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

Confrontación: 

El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el 

fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir 

las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de 

una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y 

se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un 

conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación

del rol.

Resultados de un diagnóstico de clima

Educación:  

Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar lo siguiente:

El conocimiento y los conceptos

Las creencias y actitudes anticuadas

Las habilidades.En el desarrollo organizacional, la educación

puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas 

de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y

sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de 

administración

y control

del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación

ha sido una técnica de cambio aceptada. La 

educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación

.

Participación: 

Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de 

problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la 

calidad

y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La 

participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas

de 

calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de 

Beckhard

Resultados de un diagnóstico de clima

Responsabilidad creciente: 

Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño 

relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que 

la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la 

responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la 

Gestal del DO, los círculos de calidad, la administración por objetivos

(APO), los equipos 

autodirigidos, y la participación.

Energía y optimismo creciente: 

Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por 

medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser 

deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los 

resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a 

todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las 

conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, 

etcétera.

Conclusión

El clima organizacional o laboral es clave para el éxito de una empresa porque 

condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las 

empresas e instituciones

requieren contar con mecanismos de medición 

periódica de su clima organizacional.

Este estudio permite saber cómo son percibidas las organizaciones por sus 

públicos internos, si su filosofía

es comprendida y compartida por su personal, 

qué

problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan las diferentes 

relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.

Una medición de este tipo comprende normalmente sólo una fase cuantitativa 

pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar 

los objetivos de la investigación, especialmente en organizaciones de más de 

200 trabajadores.

Dada su naturaleza, lo más recomendable es que ésta sea realizada por una 

entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones 

de información y para neutralizar la desconfianza y resistencias

que podría tener 

el personal para participar.

CLIMA LABORAL: MEDIDAS PREVENTIVAS ANTE  CONFICTOS Y RIESGOS

Muchas gracias

El clima laboralEl clima laboral