Unibertsitateko estrategiaren plangintza, kalitatearen … · 2007-11-12 · Director de la Unidad...

Unibertsitateko estrategiaren plangintza,kalitatearen hobekuntza eta erakundeenebaluazioa

Planificación estratégica en la universidad,mejora de la calidad y evaluación institucional

Unibertsitateko estrategiaren plangintzakalitatearen hobekuntza eta erakundeenebaluazioa

Planificación estratégica en la universidad,mejora de la calidad y evaluación institucional

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Universidaddel País Vasco

Euskal HerrikoUnibertsitatea

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Índice

Apertura de las Jornadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Pedro Larrea AnguloPresidente del Consejo Social de la UPV/EHU

Pello Salaburu EtxeberriaRector Magnífico de la UPV/EHU

Inaxio Oliveri AlbisuConsejero de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco

Ponencias y Comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

•Dirección y Planificación Estratégica en la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Josep Mª Vilalta VerdúDirector de la Unidad de Planificación Estratégica de la UniversidadPolitécnica de Cataluña

•Planificación Estratégica en la Universidad de Sevilla. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Emilio Pablo Díez de CastroVicerrector de Calidad de la Universidad de Sevilla

•Planificación Estratégica en la Administración Pública: el Plan Estratégico de Modernización de la Administración Valenciana . . . . . 69

José Emilio Cervera CardonaSubsecretario para la Modernización de las Administraciones Públicas de la Generalitat Valenciana

•El Plan Estratégico de la Sanidad Vasca-Osasuna Zainduz. Decálogo de Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Juan María Fernández de Gamarra BetolazaDirector de Aseguramiento y Contratación Sanitaria. Dpto. de Sanidad del Gobierno Vasco

•Planificación Estratégica en Iberdrola. Nuevos enfoques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Juan Felipe Puerta GutiérrezResponsable Unidad de Estrategias y Planes de IBERDROLA

•La Excelencia Universitaria. El Modelo Europeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Amalio Alejandro Rey GarcíaProfesor Asociado de la Universidad Carlos III y Consultor de SOCINTEC

•Selección de Estrategias Universitarias: Oportunidades en la Empresa . . . . . . . . 119

Sabino Arrieta HerasPresidente del Grupo SIDENOR

•La universidad alemana ante una reforma en profundidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Santiago García EchevarríaDirector del Instituto de Dirección y Organización de Empresa

Conclusiones de los Grupos de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

•Grupo 1: ¿Por que Planificación Estratégica en la Universidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Coordinador del GrupoCarlos Marqueríe TamalloDirector Grupo de Consultoría Universitaria Arthur Andersen

•Grupo 2: ¿Cómo abordar la Planificación Estratégica en la Universidad?. . 155

Coordinadores del GrupoManuel Tello LeónDecano de la Facultad de Ciencias –UPV/EHUPresidente de la Comisión Relaciones con la Sociedad del Consejo Social

Felipe Prósper ManglanoPresidente IDOM

•Grupo 3: Planificación Estratégica en la Universidad, mejora de la calidad y evaluación institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Coordinadores del GrupoRicardo Echepare ZugastiDirector E.U. Ingeniería Técnica Industrial – UPV/EHU

Robert S. WinterDirector de la Cátedra de Calidad. Vicerrectorado del Campus de Gipuzkoa, UPV/EHU

Conferencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

•Conclusiones de la Conferencia Mundial de la Unesco sobre EducaciónSuperior

Luis Nuñez CuberoMiembro del Grupo de Comunicación de la Comisión Española de Cooperación con la Unesco

Clausura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Rafael Iturriaga NievaPresidente del Tribunal Vasco de Cuentas Públicas

Juan Mª Atutxa MendiolaPresidente del Parlamento Vasco

10 Índice

Aperturade las Jornadas

Pedro Larrea Angulo

Presidente del Consejo Social de la UPV/EHU

Autoridades y amigos:

Mis primeras palabras son de agradecimiento a todos vosotros poraceptar esta invitación del Consejo Social de la Universidad del País Vasco/EuskalHerriko Unibertsitatea.

Os invitamos a reflexionar en torno a una cuestión que nos parecede la máxima actualidad y del máximo interés para el futuro de la universidad: laestrategia.

La actualidad viene dada por la reciente entrada en vigor de la LOU–Ley de Ordenación Universitaria– en la Comunidad Autónoma de Euskadi,donde el mecanismo de la planificación tiene un relieve particular.

Y el interés es precisamente uno de los puntos que deben ser clari-ficados en estas Jornadas.

En el campo de las ciencias del management, la teoría estratégicaconstituye un cuerpo doctrinal que empieza a conformarse en los años cincuentay sesenta, y adquiere un grado de estructuración y formalización notables en losochenta, merced en especial a la obra de Michael Porter.

En el sector productivo es hoy inconcebible una empresa que noplanifique su estrategia. Paralelamente, todos los desarrollos teóricos más moder-nos parecen estar referidos al ámbito empresarial y, si me apuran, privado.

En el lenguaje de las empresas son de uso común los términos, queya nos parecen clásicos, de análisis del entorno, análisis de la industria (angli-cismo que sustituye al vocablo más castellano de sector), análisis de competido-res, análisis externo e interno, análisis dafo (debilidades, amenazas, fortalezas,oportunidades), ventajas competitivas sostenibles, análisis de la cadena de valor,sinergia, estrategias genéricas, integración vertical y horizontal, etc., etc.

O los enfoques más modernos (tal vez se puedan llamar postporte-rianos) de misión y visión, cultura y valores, competencias básicas, organizacio-nes aprendientes, gestión del capital intelectual, reingeniería de procesos y denegocios, organizaciones lean, outsourcing estratégico…

¿Tiene algún sentido trasladar al mundo universitario público todoeste lenguaje conceptual e instrumental que los teóricos del pensamiento estraté-gico han aportado y siguen aportando a la empresa productiva privada?

Hemos llamado a estas jornadas “Jornadas de PlanificaciónEstratégica” empleando un vocablo convencional. Sé que para muchosPlanificación Estratégica es una contradictio in terminis, y puedo estar deacuerdo en que lo verdaderamente clave del ejercicio estratégico no es la opera-ción de planear, sino el ejercicio previo de dos potencias humanas: la reflexión yla pasión. La reflexión acerca de lo que uno es, lo que uno puede, lo que otrosdemandan y unos terceros hacen. La pasión por marcarse metas y transformarseprofundamente hasta alcanzarlas.

Estrategia es pensar, es un pensarse a si mismo desde la dialécticadel mercado. Y aquí hay tres preguntas radicales y simples que desencadenantodas las demás. ¿Quién es mi cliente?, ¿quién es mi competidor?, ¿qué puedoofrecer a mi cliente para ser preferido con respecto a mi competidor?

Estrategia es también deseo, convicción, resolución y pasión porcambiar. Las preguntas ahora pertinentes son dos ¿En qué aspectos nuestra situacióncompetitiva actual requiere transformaciones? y ¿Cómo o a través de qué mecanis-mos el cambio puede ser efectivo venciendo toda suerte de oposición y resistencia?

Un plan sin cliente, sin competidor, sin posiciones de ventaja quees preciso apuntalar o destacar, sin cambios profundos, sin la visualización decómo superar las resistencias internas… será un plan al plazo que se quiera, peronunca un plan estratégico.

El concepto de estrategia esta íntimamente unido al concepto de lucha,tanto externa como interna, tanto en el campo de operaciones que es el mercado,como en el dominio de los recursos internos que maneja la propia organización.

Académicos, responsables universitarios, expertos en planificaciónestratégica y gestores del ámbito público y privado con conocimiento directo dela materia habéis tenido la gentileza de reuniros en este marco que simboliza lasaspiraciones del Bilbao del próximo milenio para hacer una reflexión colectiva entorno a tres ejes básicos.

Uno. ¿Qué provecho puede extraer la universidad de un mundode preocupaciones, teorías, conceptos y modelos que gira en torno a los para-digmas del mercado y la competencia?, ¿cabe hablar de que la universidadpública tiene un mercado?, ¿es correcto y realista hablar de producto, compe-tidor, valor para el cliente y precio?, ¿estrategia y universidad son términosconciliables?, ¿por qué la estrategia en la universidad?

Dos. ¿Cómo puede abordar la universidad esta labor?, ¿puede utilizartodo el instrumental analítico, conceptual y metodológico habitualmente emple-ado en el sector privado?, ¿es útil la división de un plan estratégico en estrategiasinstitucional, corporativa, competitiva y funcional?, ¿tiene alguna aplicabilidad elmodelo de las cinco fuerzas?, ¿es metodológicamente útil el análisis de la cadena devalor?, ¿puede una universidad decir legítimamente que su estrategia es de liderazgoen costes?, ¿o puede hablar de su core business sus core competencies o sus coreactivities?, ¿y cómo pretender implantar el knowledge management en una institu-ción que no es sino centro de generación y transmisión del conocimiento?

14 Apertura de las Jornadas

Tres. ¿Qué encaje tiene dentro de una dirección estratégica ese estu-pendo movimiento de la calidad que en los últimos años está invadiendo launiversidad y donde la UPV/EHU juega un papel pionero?, ¿hasta que punto laestrategia y la calidad son conceptos independientes, complementarios o mutua-mente implicados?, ¿cuál es el lugar que la calidad ocupa dentro de la teoría de laestrategia?, ¿y cuál es el lugar que la estrategia juega dentro de ciertos modelos ofilosofías de la calidad?

Estas Jornadas aspiran no tanto a obtener respuestas como a plan-tear preguntas. No se trata de ir cerrando asuntos sino de abrir preocupaciones.No pretenden dogmatizar ni explicar a la universidad lo que debe hacer, sinoaportar experiencias provenientes de otros ámbitos y también de otras universi-dades.

Tras repetir mi agradecimiento inicial, termino deseándoos a todosun buen trabajo, a nuestros huéspedes una estancia grata en Bilbao y en el PaísVasco, y a la universidad los mejores éxitos y aciertos en sus próximas tareas deplanificación estratégica.

15Apertura de las Jornadas

Pello Salaburu Etxeberria

Rector Magnífico de la UPV/EHU

Sailburu jauna

Euskal Herriko Unibertsitatearen Gizarte Kontseiluko lehendakari jauna

Agintariak

Compañeros de otros Consejos Sociales

Adiskideak

Lehenik eta behin, eskerrak eman nahi dizkiot Euskal HerrikoUnibertsitatearen Gizarte Kontseiluko burua den Pedro Larreari jardunaldihauek antolatzeagatik. Eta bigarrenik, hemen hitz batzuk esatera gonbidatunauelako. Nik uste dut aukeratutako gai honek garrantzi handia duela unibertsi-tatearentzat, eta hurrengo hilabeteetan, gainera, handiagoa izango duela.Horregatik eman nahi dizkiot eskerrak. Eta arrazoi beragatik aprobetxatu nahinuke parada eder hau arazo honetaz buruan joan-etorrika aspalditik ibili zaizki-dan gogoeta batzuk zuen aurrean esateko.

En primer lugar, desearía expresar mi agradecimiento al Presidente delConsejo Social de la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea, D.Pedro Larrea, por la organización de estas jornadas. Y en segundo lugar, por habermeinvitado a pronunciar aquí unas palabras. Considero que el tema elegido resulta desuma importancia para la Universidad y que en los próximos meses será aún másimportante. Le doy las gracias por todo ello. Y por la misma razón quisiera aprove-char la excelente oportunidad que se me brinda para expresar ante vosotros una seriede reflexiones sobre estas cuestiones que desde hace tiempo me rondan por la cabeza.

Necesidad del plan estratégico

El plan estratégico es una herramienta de dirección reconocidacomo clave tanto en los ámbitos empresariales como de la administración, y creoque en la misma medida lo es también para la universidad. Un plan estratégico,cuando está correctamente realizado, provoca un realineamiento de todas lasfuerzas de la organización en torno a unos objetivos comunes. Y esa es precisa-

mente una de las necesidades más acuciantes de la universidad en general, y de lanuestra en particular.

Si conseguir el agrupamiento de todas las fuerzas que componenuna institución como la universidad para trabajar en pos de un objetivo comúnes decisivo en cualquier circunstancia, lo es aún más en una coyuntura como laactual, en la que el mercado universitario se ha abierto y empieza a aumentar lacompetencia por los alumnos. En las actuales circunstancias, la realización de unplan estratégico no sólo es conveniente sino que es absolutamente necesaria.

En estos momentos se está produciendo una competencia tanto enel mercado de los estudios universitarios impartidos por universidades como enel ámbito general de la formación superior impartida por otro tipo de institucio-nes no necesariamente universitarias. Universidades de otros países han empe-zado a llegar en busca de nuevos mercados y algunos grupos empresarialesempiezan a crear sus propias ofertas de formación superior, en muchos casos conuna configuración alternativa que ni siquiera se parece a la universidad tradicio-nal. Las nuevas tecnologías contribuyen sobremanera a acrecentar esta situaciónque estoy describiendo.

Por otro lado, el descenso demográfico nos obliga a replantear lapropia composición de la universidad. En nuestra universidad, y en otras, elnúmero de nuevos alumnos ha empezado a reducirse a un ritmo que se acerca al10% anual en el ingreso de nuevos alumnos. Todo parece indicar que esteproceso se mantendrá o incluso se acentuará en los próximos años y esta tenden-cia no es exclusiva de esta universidad sino que es compartida por la mayor partede las sociedades europeas.

En esta situación que describo hay otro factor que no debemosdesdeñar porque es muy relevante, decisivo diría yo, para las universidadespúblicas como la nuestra: la financiación pública. Nos estamos dirigiendo a unasituación de mayor competencia cuando sabemos que la vía de los recursosfinancieros seguros está más cuestionada que nunca debido a que se está repen-sando, cuando no poniendo en cuestión, el Estado del Bienestar, al menos, ensu concepción actual.

Con estas pinceladas sucintas creo que queda descrita, en parte almenos, la situación en la que se debe desenvolver la universidad pública españolay el marco que la UPV/EHU debe tener en cuenta a la hora de encarar su futuroa corto, medio y largo plazo.

En estos momentos hay ya en el mercado educativo vasco ofertasde algunas instituciones extranjeras universitarias y para-universitarias, algunasciertamente engañosas que basan su atractivo en la fascinación social que provo-can por el simple hecho de provenir de Estados Unidos. Pero no debería extra-ñarnos que en un plazo medio una universidad como Harward o Yale decidieraofertar sus titulaciones a través del ordenador en cada hogar del País Vasco, si lo


considera conveniente. Las nuevas tecnologías, a las que he hecho mención,ahondan aún más en esta misma dirección. Las universidades virtuales, porejemplo, ofrecen ya catálogos de titulaciones oficiales bastante amplios y cuen-tan con un número de alumnos aún bajo pero que crece a ritmos muy altos. Unsector de titulados o de profesionales en activo quizás opte en el futuro por estetipo de ofertas en lugar de por la universidad tradicional para ampliar o mejo-rar su formación.

Intentar frenar ese tipo de competencia que llegará desde fuera,queramos o no, sería tan ingenuo como querer poner puertas al campo. Por ellodebemos plantear con rigor un análisis de la situación actual y prepararnos parapoder ser competitivos y ofrecer una universidad de calidad que sea atractiva paralos cada vez más escasos aspirantes a universitarios.

Una vez dicho ésto, quisiera compartir con ustedes, aprovechandoel acto de inauguración de estas jornadas, unas reflexiones en voz alta sobre eltema central que les ha reunido estos días aquí. Y quiero hacerlo subrayando dosafirmaciones previas: el plan estratégico es en estos momentos una cuestión vitalpara la universidad y el papel de los Consejos Sociales es central para que un plande estas características acabe teniendo éxito. Por otro lado, quiero dejar claro queestas reflexiones no responden en absoluto a una coyuntura específica delmomento. No pretendo ni quiero criticar las relaciones y el papel del ConsejoSocial de la UPV/EHU con respecto a la Junta de Gobierno o al equipo rectoral.No me he ahorrado críticas de este estilo cuando lo he considerado oportuno,pero no es hoy el caso ni el momento para ello. Eso debe quedar claro. Y másclaro aún hoy, porque entiendo que las relaciones con nuestro Consejo Social hanmejorado de forma notable, en particular en los últimos meses. Creo que esta-mos trabajando en un marco de colaboración digno de mención, en el que elesfuerzo por mejorar la universidad es compartido por todos. Pretendo, por elcontrario, que estas reflexiones sean genéricas, de manera que ustedes tenganinformación suficiente de cómo y por qué se ven determinadas cosas desde unlado de la mesa, desde el lado en el que nos sentamos quienes tenemos que abrircada día la puerta de la universidad.

Dificultades previas

En mi opinión, la implementación de un plan estratégico en laUPV/EHU cuenta con una serie de dificultades previas, que son necesarias teneren cuenta y superar para poder plantear su puesta en marcha con una ciertagarantía de éxito. La primera de estas dificultades es que no existe un modelo deuniversidad claro. No se ha planteado ni se ha decidido si la UPV/EHU debeseguir siendo una universidad generalista como la actual, o si por el contrariosería más importante tender a la creación de varias universidades temáticas o divi-didas por territorios. Es un debate que aún está pendiente. La recién publicada


Ley de Ordenación Universitaria opta por un modelo, el actual, con una univer-sidad única dividida en varios campus, pero no cierra al mismo tiempo la puertaa la creación de otras universidades públicas.

En su actual concepción, la universidad pública vasca es una orga-nización multiproductora, que lo mismo tiene que formar a un bioquímico quea un licenciado en Bellas Artes, a un psicopedagogo que a un experto en teleco-municaciones, a un farmacéutico que a un especialista en medios audiovisuales,todas ellas formaciones que no tienen tiempos ni filosofías similares. Pensemosen una organización no muy grande que fabricara zapatos, frigoríficos y deriva-dos lácteos al mismo tiempo. Sin duda, el esfuerzo para fabricar todo ello demanera óptima sería muy grande.

En nuestra universidad existe una diversificación enorme queentraña su propia dinámica, y esa es una opción que no hemos elegido nosotros,con la que se puede estar de acuerdo o discrepar, pero que está ahí. Sobre lo queno hay duda es que dificulta sobremanera que un plan estratégico, que un únicoplan estratégico, sirva bien para toda ella, porque puede proponer estrategias deactuación que muchas veces son contradictorias.

Otra de las dificultades que a mi juicio deberá superar un buen planestratégico es la falta de una adscripción corporativa, cultural, sentimental,simbólica o de alineamiento, dígase como se quiera, hacia la institución. Y no lahay ni en los estudiantes, ni en el PAS ni tampoco la tiene el profesorado, entérminos generales. No hay suficiente valor corporativo compartido. El senti-miento de pertenencia a la UPV/EHU es totalmente asimétrico. Ni todos loscentros ni todos los departamentos que formamos la UPV/EHU nos sentimos enun grado, más o menos lógico, igual de pertenecientes a una única institución.Procuramos, por el contrario, identificarnos con “nuestro” grupo de investiga-ción, “nuestro” departamento, “nuestro” centro, etc. Incluso podría poner elposesivo en singular, y sustituir el “nuestro” por el “mi”. Esta falta de identidadcorporativa es, sin duda, una dificultad y un estorbo importante añadido parapoder implementar con éxito el plan estratégico. Me temo, además, que la socie-dad, las autoridades públicas e incluso el mundo empresarial tiene también unapercepción de nosotros como un todo fragmentado.

Cuando hablamos de plan estratégico tendemos a trasladar demanera mimética los modelos empresariales al mundo universitario, en particu-lar a la hora de criticar nuestras actuaciones. Los mismos que no tienen reparosen decir que la universidad es una empresa y debe utilizar los parámetros empre-sariales, tendrán dificultades para aceptar que el Rector forme parte, por ejemplo,del Círculo de Empresarios, aunque son muy pocas en Euskadi las empresas quetienen un tamaño mayor que nuestra universidad. Aceptemos, por tanto, que sila universidad en general, y la pública en particular, no son empresas al uso, oson, todo lo más, empresas muy peculiares, tienen sin embargo una personali-dad muy definida. Y eso tiene sus ventajas pero también sus inconvenientes. Ser


público supone tener unos sistemas de gestión que básicamente garantizan lalegalidad, la transparencia, la igualdad de oportunidades, etc., muchas veces porencima de la eficiencia. Y todos sabemos que la eficiencia no es compatible al100% con la transparencia, ni el cumplimiento de los preceptos legales con laeficacia. Una empresa, por su propia concepción, puede ser, y de hecho así sucedeen muchas ocasiones, muy poco transparente. La contratación de personal enuna empresa, por ejemplo, es sencilla, y mucho más ágil que en unaAdministración Pública con todos sus procedimientos para salvaguardar la igual-dad de oportunidades y esa transparencia a la que me he referido. Por decirlo conpalabras más claras: lo que es habitual en cualquier empresa, en una instituciónpública como la universidad puede llegar a ser, simplemente, ilegal y constitutivode delito.

Cuando se hace un plan estratégico su éxito se mide en sus resulta-dos. Los objetivos de un plan estratégico universitario serán públicos y, supongoque deberán basarse en determinados parámetros relacionados con la docencia yla investigación, y si atendemos al interés social, sobre todo con la docencia. Perose da la paradoja, por ejemplo, de que los que estamos al frente de las universi-dades públicas no podemos actuar en algunos parámetros que influirán sobre-manera en el cumplimiento de los objetivos de ese plan estratégico. Nosotros notenemos capacidad para elegir a los alumnos, recibimos a los que llegan, a dife-rencia de las universidades privadas, por ejemplo, que tienen plena libertad paraseleccionar a su alumnado. Actuaciones de gestión o de organización que paraempresas o universidades privadas puede ser normales, a nosotros nos colocaríanal borde de la ley: en una empresa como la nuestra, que maneja 33. 000 millo-nes de presupuesto, todas aquellas operaciones presupuestarias que sean superio-res a 2 millones anuales deben someterse a un procedimiento público que serátransparente, pero que se caracteriza sobre todo por su lentitud y falta absolutade eficacia, al menos en un plazo corto o medio, que es el que con cantidades deeste tipo cuenta en las empresas privadas. Y creo que la sociedad, a la hora dejuzgar los resultados, debería tener todo eso en cuenta.

Otra variable que dificulta de forma decisiva la elaboración de unplan estratégico es la imposibilidad legal de la universidad para establecer la cuan-tía de sus propios ingresos. El Parlamento es quien nos fija el total de las entra-das ordinarias y el Gobierno Vasco quien establece las tasas académicas. La únicavía que nos queda es la de la venta del producto universitario, a través de loscontratos investigación, que en la actual concepción universitaria difícilmenteserá el núcleo de nuestros ingresos regulares. Por tanto, se da la circunstancia queescapan a nuestro control dos de los capítulos más importantes que configuranuna empresa, el presupuestario y el de personal, con lo cual el seguimiento y laimplementación de lo recogido en el plan estratégico resulta a todas luces máscomplicado que en una empresa.


Liderazgo del Plan estratégico

He querido referirme a algunas de las dificultades básicas queconlleva la elaboración de un plan estratégico. Sin embargo, estoy convencido,como he dicho ya, de que contar con un documento de esta naturaleza es impres-cindible para asegurar el futuro de la UPV/EHU. Si eso es así, permítanme dete-nerme en otra cuestión: ¿quién debe liderar el plan estratégico en una universidad?En mi opinión, aquellas personas que están de hecho y de derecho en la direcciónde la institución, aquellas que están legitimadas por el voto de la instituciónuniversitaria, aquellas que van a tener capacidad e ilusión para impulsar la puestaen marcha de una serie de actuaciones de fondo que requieren de un conoci-miento exhaustivo de la realidad universitaria, y de mucho esfuerzo. Estoyhablando, y en esto no tengo dudas mientras no cambie la normativa universita-ria y no cambie el reparto, no de las competencias que siempre son agradables,sino de las responsabilidades que siempre son engorrosas, estoy hablando, digo,del equipo rectoral: aunque es posible que en este punto disienta de la opinión demi presidente, creo que es el equipo rectoral quien debe asumir la tarea de impul-sar y liderar el plan estratégico, contando con la colaboración estrecha e intensadel Consejo Social y de las instituciones gubernativas. Y en cualquier caso, el planestratégico de la universidad deberá estar ligado de manera íntima en nuestro casoal Plan Universitario que debe poner en marcha el Gobierno Vasco.

En alguna ocasión, varios responsables de consejos sociales hanmanifestado opiniones en el sentido de que un plan estratégico debería ser dise-ñado y dirigido por el Consejo Social. Para justificar esta opinión se ha solidorecurrir al símil empresarial, centrando los argumentos de la siguiente manera:como en una empresa es el Consejo de Administración quien asume esa labor, lomismo sucede en la universidad, porque los Consejos Sociales son el equivalenteparalelo y público de los consejos de administración privados. Por tanto, escompetencia del Consejo Social la elaboración de un plan estratégico. Sinembargo, existe una diferencia profunda y evidente entre los dos tipos de órga-nos: los consejos de administración de cualquier empresa asumen la labor deimplementar los planes estratégicos así como otro tipo de decisiones de calado,tanto en el área de personal como en el de organización empresarial. Pero es tanclaro como eso que al mismo asumen también todas las responsabilidades deri-vadas de sus decisiones. Pero aquí nos encontramos con un problema estructural.Los consejos sociales de las universidades carecen de competencias en esos ámbi-tos: sentencias judiciales del Tribunal Constitucional dejaron claro que losConsejos Sociales carecen de competencias en personal (aun cuando las ejercende manera indirecta, aprobando o no el capítulo presupuestario relativo al perso-nal), y la organización universitaria está definida, en la cadena de mando (habríaque decir con más precisión “cadena de participación”) por una legislación dema-siado prolija en detalles. Además, tampoco tienen responsabilidades que se lespuedan exigir y demandar del nivel de las que asumen los órganos empresariales.


No sucede nada, por ejemplo, por el hecho de que un Consejo Social se retrasetres meses o cuatro en aprobar un presupuesto. Absolutamente nadie va a pedirresponsabilidades a sus miembros, ni ellos van a sentir ninguna presión internaespecialmente grave. Sin embargo, la presión sobre el equipo rectoral, tanto desdela propia institución como desde fuera de ella, puede ser inaguantable: unasemana de retraso puede impedir la realización de determinada obra, por ejem-plo, así como la correspondiente ejecución presupuestaria previamente calculada.Y es este equipo rectoral el último responsable de que la universidad pueda levan-tar con dignidad cada día la persiana. Esta situación no es imaginable en laempresa privada, al menos no conozco ningún caso que se asemeje siquiera delejos a esta situación. Incluso en las universidades privadas el esquema es radical-mente distinto. Se trata de un problema estructural y de fondo, no personal,como he indicado al principio. Las prisas del equipo rectoral para que se tomendeterminadas decisiones no son compartidas en muchas ocasiones por el consejosocial por estas razones que, repito, son estructurales, por encima de las personas,de cuya buena voluntad no tengo dudas, que en cada momento puedan pertene-cer a uno o a otro órgano.

¿Conocen ustedes casos de empresas privadas en los que el Consejode Administración no elija a su presidente? ¿O casos en los que el Consejo deAdministración no tenga nada que decir sobre el nombramiento del Consejerodelegado o del Director general de la empresa? Pues bien; ese es exactamente elcaso de la relación interna entre los miembros del Consejo Social con respecto asu propio Presidente, que es elegido por el Parlamento, y del conjunto del ConsejoSocial con respecto al Rector, que es elegido por el Claustro universitario.

Por ello, en mi opinión, no se hace un correcto análisis cuando seintenta presentar como mundos paralelos o comparar realidades tan disparescomo el ámbito empresarial y el universitario público. Creo que la opinión, lacolaboración y el esfuerzo del Consejo Social son imprescindibles para la realiza-ción de un acertado plan estratégico, pero no creo, insisto, que deba ser este orga-nismo quien gestione su aplicación, sino la dirección efectiva y natural de launiversidad, que no es otro que su equipo de gobierno: el equipo rectoral, enprimer lugar, y la Junta de Gobierno, en segundo.

En la universidad estamos viviendo en estos momentos en unaequivocación, porque hemos identificado la participación con la ausencia dejerarquía. Yo creo que se puede ser jerárquico y puede haber un alineamiento decargos institucionales –rector, decanos, directores, etc– sin que eso suponga queno se vaya a contar con las opiniones de los miembros de la universidad o de susotros órganos de gobierno. El Plan Estratégico debe ser participativo, peromanteniendo el principio de efectividad, para lo que, a mi juicio, es necesaria laexistencia de una jerarquía, no excesivamente rígida pero sí nítida.

Por el contrario, la horizontalidad abusiva genera una participaciónnula, en cuanto que no es efectiva y es, por tanto, profundamente antidemocrá-



tica en el fondo. Detrás de organizaciones aparentemente muy participativas y sinjerarquizar se esconde una participación engañosa. Se puede participar en unacomisión, en dos o en varias, sin que al final se decida nada. Hay que superar sinmiedos el debate jerarquización-participación, asumiendo que ambos no soncontradictorios.

La situación de la universidad española, desde la perspectiva polí-tica, se caracteriza por su atonía y su falta de iniciativa. Los responsables delMinisterio de Educación no están tomando decisiones ante aspectos cruciales,como la reforma de la LRU. Esto nos influye de manera directa. El que no seplanteen de una vez nuevas reglamentaciones en relación con la movilidad estu-diantil o con las figuras de profesorado, ni se contemplen con perspectiva loscambios y la adaptación necesaria de la universidad española a la realidad univer-sitaria de la Unión Europea, dejan también cabos sueltos que complican un planestratégico realista y eficaz.

Espero y confío que el nuevo marco de relaciones institucionalesque plantea la recién aprobada Ley de Ordenación Universitaria para el PaísVasco configure, en la medida de sus posibilidades, nuevas dinámicas en estesentido. Me gustaría que una de ellas, por qué no la primera, sea el apoyo a lacreación de un buen plan estratégico para nuestra universidad.

Creo que para que ese plan tenga éxito es imprescindible tener unbuen sistema de evaluación y de indicadores, porque si no conocemos dóndeestamos no sabemos a dónde queremos llegar. Y, en previsión, nosotros ya hemosdado el primer paso con nuestra participación avanzada en el Plan Nacional deEvaluación de las Universidades. Es precisamente la participación de laUPV/EHU en este plan y la puesta en marcha del llamado “procedimiento inte-grado en la gestión económica y de personal” de esta universidad lo que porprimera vez nos han permitido tener una foto exhaustiva, basada en datos empí-ricos de la situación real de la universidad. Estos datos corroboran las impresio-nes que teníamos. La puesta en marcha de un plan que ponga a trabajar en unamisma dirección a toda la comunidad universitaria es urgente.

Creo que en la UPV/EHU existe, tanto interna como externa-mente, una cierta conciencia de consorcio, de agrupación de unidades quecomparten unos mínimos y que luego trabajan en solitario en pos de objetivospropios y particulares. El Plan Estratégico debe servir precisamente para pasar delactual consorcio a una corporación, de la que todo el mundo se sienta parte,como integrante de un mismo proyecto y de una única institución universitaria.Este es uno de los grandes objetivos que debería alcanzar el plan estratégico.

Para terminar, quiero recoger un modelo que el rector de laUniversidad de Lleida utilizaba, creo que con mucha inteligencia y acierto, paradescribir la situación de las universidades públicas con respecto a todo lo queveníamos hablando. Irónicamente lo calificaba como el modelo caracol.


Según este modelo, la universidad es como una carrera de caracolesde las que, al menos antes, hacían los niños. Se dibujaba una raya en el suelo, quehacía de meta y otra de salida. Los caracoles deben arrastrarse en línea recta haciala meta, porque es la línea más corta, pero ellos se van torciendo inexorablementea medida que van avanzando. Como se tuercen, los niños los tocan para quecorrijan su trayectoria pero al tocarlos logran el efecto contrario, que se cierrenen su caparazón y se queden quietos.

La tentación del gestor es siempre andar tocando al caracol, andarmodificándole el camino que se ha marcado. Pero al final el caracol se cierra y seenquista cada vez más. Luego, cuando ya no hay manera de que se mueva, seprueba echando agua sobre su concha para animarle a que continué, pero lo únicoque se consigue es mojar al pobre animal, con lo que duda entre seguir o quedarsequieto. Finalmente no sabe qué hacer. Existe también en algunos casos el gestoragresivo que propone coger el caracol con la mano y llevarlo a meta, pero esotampoco vale porque hay unas reglas de la carrera que es necesario respetar.

Cuando éramos niños todos sabíamos que, al final, el caracol queganaba la carrera era aquel cuyo dueño tocaba sus cuernos delicadamente y se losestimulaba con un leve toquecito que le empujaba a seguir adelante. Aquel cara-col avanzaba mejor y, casi siempre, llegaba antes.

Muchas gracias a todos.

Pedro Larrea Angulo

Presidente Consejo Social UPV/EHU

He dicho en mi intervención que hay un concepto nuclear en elconcepto de estrategia, es la idea de lucha, la idea de pugna. En este sentido, laintervención de nuestro Rector, ha sido una intervención estratégica, ha venidodesenfundando el hacha y presentando batalla. Estoy de acuerdo con la mayorparte de las ideas expuestas, pero quiero aclarar, porque ha habido una alusión detipo personal, cuál es mi concepto acerca de quién debe ser el líder en este asuntode la planificación estratégica.

Un Plan Estratégico sin liderazgo es papel mojado, el plan estraté-gico por la misma idea que antes anticipé de que debe ser un elemento de trans-formación interior necesita un fortísimo liderazgo. Sentado esto, no tengoninguna duda: el líder de este proceso tiene que ser el Rector. Nunca he tenidoninguna duda al respecto, pero hay dos clases de liderazgo tratados en la teoría,el liderazgo transformador que es el que puede llevar a cabo un Plan Estratégicoy el llamado liderazgo convencional (quizás liderazgo caracolo a partir de las últi-mas aportaciones en la materia). Creo en un liderazgo transformador, creo que launiversidad con el diseño que resulta de la LRU tiene dificultades estructuralesorganizativas muy importantes, para que éste liderazgo transformador puedejugar su papel dentro de la universidad y creo que al final es mucho más cómodo,más acomodaticio para todos el tratar de practicar este otro tipo de liderazgo quehay que reconocer que despectivamente suele merecer el calificativo de liderazgotransaccional. En nuestro caso, Rector Salaburu, contarás con todo el apoyo delConsejo Social, especialmente de la representación social, para que tu liderazgo,en estas tareas estratégicas sea un liderazgo transformador.

Tengo que decir públicamente que el Consejero Oliveri y todo suequipo, algunos de cuyos miembros están aquí con nosotros, han tenido elmérito de llevar a cabo una demanda social y académica importante dentro de laComunidad Autónoma del País Vasco: la necesidad de clarificar determinadosasuntos para el buen funcionamiento de la universidad, poniendo en marcha unaLey de Ordenación Universitaria. Ha sido una legislatura de total apoyo a nues-tra Universidad.

Inaxio Oliveri Albisu

Consejero de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco

Jaun-andreok:

Urte batzuk dira jada Euskal Herriko Unibertsitateko GizarteKontseiluak honako jardunaldiak antolatzen dituela, euskal unibertsitate-errealita-teari eta errealitate horrek gure gizartearekin dituen loturei buruz gogoeta egiteko.Ekimen horiek unibertsitarien oniritzia eta gizartearen bultzada sendoa jaso izandute beti, urriak baitira goi mailako irakaskuntzaren metodo eta helburuei buruzeztabaida publikoa egiteko aukerak. Horrexegatik hain zuzen, bereziki egokia gerta-tzen da Gizarte Kontseiluaren ekimen berri hau, mintzatoki honetan bizitza akade-miko, enpresako eta politikoko adituak bildu baititu, plangintza estrategikoaz,kalitatearen hobekuntzaz eta unibertsitateko erakunde-ebaluazioaz eztabaidatzera.

Hori dela eta, ohore handia zait hasiera ekitaldi honetan partehartzera gonbidatua izana, eta eskerturik natzaio oso Gizarte Kontseiluko lehenda-kari Pedro Larrea jaunari, tarte labur batez bada ere, zuokin bilera garrantzizko haukonpartitzeko aukera eman didalako. Bide batez, aukera baliatu nahi dut zuoiguztioi ongi etorria emateko, batez ere beste lurralde batzuetatik etorritakoei; desioizateaz gain, segurtasuna ere badut harrera ezin hobea egingo zaizuela gure herrian.Bihotz-bihotzez espero dut egun hauek atsegin bezain probetxugarriak izatea zuon-tzat. Unibertsitariek ezezik, euskal hiritar guztiok zuen ahalegina eskertu eta ongietorria ematen dizuegu, eta zuen eskarmenturik ikasteko prest gauzkazue.

Niri neuri dagokidanez, ezin ahaztu, funtziotan bada ere, arteaneuskal hezkuntza publikoaren arduradun nagusi izaten jarraitzen dudala; beraz,nekez laga ahal izango diot neure eginbeharrari: bilera honetan eztabaidagaiizango diren gaiei buruzko ikuspuntu batzuk adierazteari, alegia. Kontua ez dainola ere inori leziorik ematea; izatekotan, neronek jaso beharko nituzke zuon-gandik. Hala ere, zenbait alderdi aipatu nahi nituzke, geroko elkarrizketetan ezta-baidagai eta gogoetagai izan daitezkeelakoan.

Señoras y Señores:

Hace ya varios años que el Consejo Social de la Universidad del PaísVasco/Euskal Herriko Unibertsitatea organiza estas jornadas, cuyo fin es reflexionaracerca de la realidad universitaria vasca y las implicaciones de esa realidad en nues-tra sociedad. Estas iniciativas han gozado siempre de la aprobación de nuestros

universitarios y del apoyo decidido de la sociedad, ya que, efectivamente, son escasaslas ocasiones de realizar un debate público sobre los métodos y objetivos de la ense-ñanza superior. Precisamente por ello resulta especialmente acertada esta nuevainiciativa del Consejo Social de reunir en este foro a expertos de la vida académica,empresarial y política para discutir sobre la planificación estratégica, la mejora de lacalidad y la evaluación institucional en la Universidad.

Por todo ello, es un gran honor para mí haber sido invitado a partici-par en este acto inicial y agradezco profundamente a D. Pedro Larrea, Presidente delConsejo Social, el haberme ofrecido la oportunidad de compartir con ustedes esteevento, aunque sólo sea por unos breves instantes. Quisiera, de paso, aprovechar estaocasión para darles a todos ustedes la bienvenida, especialmente a los que han llegadode otras tierras; deseo que nuestro pueblo les dispense la mejor de las acogidas posibles,y tengo la seguridad de que así será. Espero de todo corazón que estos días les resultena todos tan amenos como provechosos. Además de la comunidad universitaria, todoslos ciudadanos vascos agradecemos su esfuerzo y les damos la bienvenida, dispuestos aaprender de su experiencia.

En lo que a mí respecta, no puedo olvidar que, aunque en funciones,sigo siendo el máximo responsable de la educación pública vasca y que, por tanto, difí-cilmente podré evitar dejar a un lado mi obligación de expresar mis puntos de vistaen torno a ciertas cuestiones a debatir en esta reunión. No se trata, en absoluto, dedar lecciones a nadie; en todo caso, soy yo el que debería recibirlas de ustedes. Noobstante, quisiera enumerar una serie de aspectos que podrían ser tema de discusióny de reflexión en los posteriores debates.

Hablemos en primer lugar, del sentido de la planificación estraté-gica en la universidad. La estrategia es el arte de dirigir, y, en su sentido más tradi-cional, se preocupa más de los fines que de los medios. ¿Qué persigue,fundamentalmente, una universidad digna de tal nombre? Pues, básicamente,una cosa, a saber, hacer presente el futuro. La universidad tiene muchas activida-des: la docencia, la investigación, la divulgación, la crítica, y tantas otras, perotodas ellas no son sino distintos aspectos de un único proceso, es decir, el procesode enseñanza-aprendizaje, como resultado del cual aumentan los conocimientosde la humanidad y nuevas generaciones de hombres y mujeres aprenden, a su veza aprender y a enseñar. En la universidad se hace presente el futuro, ésa es, y nootra, su gran tarea.

Pero, si alguna propiedad tiene el futuro, desde nuestra perspectivaactual, es su notable dinamismo y rapidísima evolución. Cuando las cosas hanocurrido, cuando un descubrimiento ha tenido lugar nos parece obvio, y todo elpasado reciente se nos presenta como apuntando con claridad en esa dirección.Pero lo cierto es que continuamente ocurren cosas, pequeñas y grandes, absolu-tamente inesperadas, porque el futuro es, básicamente, y en la medida en que esfuturo, impredecible.


Por eso es especialmente aplicable a la universidad una estrategia demétodos. Se trata de saber cómo preparar a nuestros estudiantes, para que en elfuturo sean capaces de dirigir una sociedad que en muchos aspectos apenas nosimaginamos. Esa debe ser nuestra estrategia, una estrategia, por cierto, muchomás vieja que la universidad, tan vieja como la misma filosofía, me refiero, natu-ralmente, al método crítico, al hábito de examinar las proposiciones con inde-pendencia, quienquiera que sea el que las haya formulado, al hábito de resolverproblemas, al hábito de enfrentarse a lo desconocido con la cabeza fría y el cora-zón caliente. Esta debe ser, en mi opinión, la fundamental estrategia universita-ria: no sólo enseñar cosas, sino enseñar cómo aprenderlas, proporcionándo a losprofesionales instrumentos para adaptarse con ventaja a una sociedad nueva,comoquiera que ésta se presente.

El segundo de los grandes temas que con toda razón ocupan elprograma de estas jornadas es el de la mejora de la calidad en la universidad. Lapalabra “calidad” suena con frecuencia en nuestro ambiente. Es, desde luego,muy positivo el notorio esfuerzo de numerosas empresas vascas que pugnan poralcanzar acreditaciones internacionales de calidad para sus productos y para susprocesos. Nosotros mismos estamos orgullosos de las certificaciones de calidadque han obtenido cuatro de nuestros centros de formación profesional. Sinembargo, es necesaria una reflexión al trasladar estos conceptos de calidad alsistema universitario. Estoy seguro de que todos ustedes lo saben ya, pero deseoseñalar, aunque sea por formalizar el argumento, las dos grandes razones por lasque los métodos usuales, de mejora de la calidad en las empresas no pueden apli-carse sin mas a algunas de las actividades más características de la universidad.

Una es que la universidad no es una empresa que, por un procedi-miento de repetición, dé origen a uno o varios productos sin voluntad propia. Launiversidad no “fabrica” universitarios: la universidad permite y facilita los mediospara que los universitarios se formen, lo que es muy distinto. Se pueden conocermuy bien los procesos de fabricación de un objeto o de prestación de un servicio,pero lo ignoramos todo del proceso, maravilloso y casi mágico, por el cual unalumno aprende lo que un profesor enseña. Y esto por no hablar del propioproceso de generación de conocimiento, de la investigación.

La segunda dificultad para aplicar los conceptos usuales de calidad ala universidad se debe a que, habitualmente, los métodos de mejora de calidad serelacionan con la aplicación de normas mínimas de funcionamiento para la obten-ción de un fin determinado. Esto puede ser muy útil para las tareas del personalde administración y servicios, que atiende a la parte más “empresarial” de launiversidad, y también cuando se aplica a la gestión de los recursos y organizaciónde las actividades docentes. Sin embargo, la gran actividad universitaria de crea-ción y transmisión de saberes debe perseguir objetivos más ambiciosos. En esteterreno, en el empeño de convertir el futuro en presente, no valen normativasmínimas. En la universidad, debemos exigir la excelencia. Es la excelencia, la exce-


lencia internacional, y no unos mínimos de calidad funcionarial, lo que debemosestimular, lo que debemos esperar, y lo que debemos, como he dicho, exigir.

En fin, soy consciente de que estoy abusando de su paciencia, perono quiero dejar de comentar, eso sí, muy brevemente, el tercero de los grandestemas de estas jornadas, es decir, la evaluación institucional. La tradición funcio-narial española, en la que, desgraciadamente, la Universidad del País Vasco/EuskalHerriko Unibertsitatea se entronca por completo a través de la Ley de ReformaUniversitaria de 1983, ha conducido a unas universidades con escasa libertad parasu reforma y mejora. A pesar de ello, en la actualidad, los Gobiernos Autonómicosy, en nuestro caso, el Gobierno Vasco, prueba de ello es la LOU, disponen deinstrumentos para actuar en este sentido. Por eso, el tema de la evaluación esimportantísimo. Es obvio que lo que no se evalúa no se puede mejorar.

En diversos países (sobre todo en el Reino Unido y en los EstadosUnidos) se han desarrollado desde los años ochenta excelentes mecanismos deevaluación institucional universitaria. Si bien sería un error copiarlos directa-mente, pues las respectivas realidades universitarias son muy diferentes, sí hay entodos ellos aspectos que merecen ser considerados en nuestro contexto.Mencionaré y cerraré con ello mi intervención, algunas preguntas imprescindi-bles. ¿Cuántos alumnos entran en cada centro, y con qué nota mínima de selec-tividad?, ¿cuál es la relación profesor/alumno en cada titulación?, ¿cuántos de losalumnos matriculados por primera vez llegan a graduarse?, ¿y qué proporción degraduados continúa a los niveles de postgrado?, ¿qué nivel tiene la investigaciónque se lleva a cabo en un determinado centro o departamento? y tantas otras.

Y termino, antes de que se decidan a evaluarme de manera total-mente negativa. A nuestros visitantes, feliz estancia en Euskadi, y a todos, quetrabajen con gusto y con provecho.

Muchas gracias por su atención.


Ponenciasycomunicaciones

Introducción

Ante todo, quiero agradecer sinceramente a la Universidad del País Vasco la opor-tunidad de poder presentar esta ponencia en las Jornadas Planificación estratégicaen la Universidad, mejora de la calidad y evaluación institucional, en un marcoincomparable y con la asistencia de expertos y representantes de muchas univer-sidades e instituciones. En mi presentación intentaré hacer algunas reflexionesgenerales sobre los procesos de dirección y planificación estratégica en el entornouniversitario público y, asimismo, dar a conocer los principales rasgos de la expe-riencia en el proceso de planificación estratégica y mejora de la calidad de laUniversitat Politècnica de Catalunya (UPC).

La presentación se estructura en tres bloques:

En primer lugar, haré unas consideraciones generales sobre elporqué en el ámbito de la educación superior se habla en los últimos años dedesarrollar procesos de dirección estratégica o de planificación estratégica; esdecir, qué motivos impulsan a las universidades y a los gobiernos responsables dela política universitaria a recurrir y analizar la factibilidad de aplicar esta técnicade gestión y este estilo de dirección en el ámbito universitario público.

En segundo lugar, intentaré hacer una serie de consideracionessobre cómo abordar un proceso de dirección y planificación estratégica en launiversidad, partiendo de la compleja realidad de la universidad pública comoorganización.

Finalmente, realizaré un breve repaso a las características másimportantes del proceso de planificación estratégica y mejora de la calidad queestá llevando a cabo la Universitat Politècnica de Catalunya desde el año 1994.Una experiencia que los que estamos directamente involucrados en ella señala-mos como corta, pero muy intensa.

Dirección y Planificación Estratégica en la Universidad

Josep Mª Vilalta Verdú

Director de la Unidad de Planificación EstratégicaUniversidad Politécnica de Cataluña

I. ¿Por qué dirección y planificación estratégica en la universidad?

1. Principales transformaciones en el entorno económico ysocial de la educación superior

La primera cuestión que nos debemos preguntar es el motivo por el cual lasuniversidades se plantean desarrollar nuevos métodos de organización y gestiónde su actividad, nuevas formas de dirigir las instituciones, nuevas formas de rela-ción con la sociedad, con los gobiernos, con las administraciones públicas. A mientender, la educación superior y las universidades de todo el mundo se hallaninmersas en los últimos años en un entorno cada vez más complejo y dinámico.Si nos fijáramos en el entorno de la educación superior hace poco más de quinceaños, veríamos que se trataba de un entorno bastante estable y sencillo (las insti-tuciones sabían o podían dar respuestas más o menos adecuadas a la sociedad y asus clientes). En los últimos años, en cambio, surgen una serie de características ycondicionantes sociales, económicos y culturales que fuerzan a la universidad acambiar, a modificar su forma de tomar decisiones y gestionar sus recursos, amejorar cada día sus principales funciones: la formación, la investigación y eldesarrollo social, cultural y tecnológico de la sociedad.

En primer lugar, una de las principales transformaciones delentorno son los cambios demográficos y de apertura de la universidad pública ala sociedad. Lo que todos conocemos como la masificación universitaria y, en elcontexto español, la generalización-extensión de la educación superior.Curiosamente esta tendencia está tocando a su fin; es decir, tenemos universida-des masificadas pero estamos asistiendo a un proceso de estancamiento en laentrada de alumnos y a una cierta competencia por los estudiantes que van aentrar en la universidad. Por lo tanto, el entorno en el que nos encontramos es elde unas instituciones masificadas, pero el reto actual es el de consolidar y adecuarlos planes de estudios, mejorar la calidad, mejorar la competitividad de lasuniversidades y, cada día más, encontrar la especialidad o el campo de actuaciónde cada una de las universidades.

También estamos asistiendo en los últimos años a cambios de tiposocioeconómico, lo que conocemos como la crisis de los estados del bienestar. Enpocos años, hemos pasado de un contexto presupuestario expansivo a uncontexto de absoluta austeridad y contención del gasto público, que afecta direc-tamente a la universidad pública. Esto va a significar que los usuarios del sistemauniversitario van a pedir los mismos o más resultados, de mayor calidad si cabe,pero con los mismos recursos o incluso menos. Al mismo tiempo, los poderespúblicos van a empezar a financiar las universidades con criterios de calidad y deadecuación social, y a partir de los resultados conseguidos (formación, produc-ción científica, transferencia de tecnología y del conocimiento) además de por losinputs del sistema universitario (número de alumnos de entrada,…).

Otra característica es el incremento de las expectativas de la socie-dad respecto a la actuación y los servicios universitarios, una característica que

36 Josep Mª Vilalta

podemos extender al conjunto de administraciones públicas. Los ciudadanosexigen más servicios y de mayor calidad. Esto supone en el contexto universita-rio una presión creciente por parte de los propios estudiantes, sus familias, lasempresas, las administraciones públicas y la sociedad en general.

También se observa en los últimos años un cierto cuestionamientode las bases de legitimación tradicional de las universidades públicas y de lasadministraciones en general. La legitimidad social de la universidad pública seafianza probablemente cada día menos en posturas políticas e ideológicas y sedecanta más por la calidad y adecuación social de sus servicios. Los ciudadanosquieren una universidad pública de calidad y adecuada a sus necesidades, ypriman este factor a la teórica legitimidad ideológica o política de la universidad.

Asimismo, se reconoce cada día más la universidad como un factorclave de competitividad social y económica de ciudades, regiones y países. Seentiende que la universidad no solamente forma profesionales para un futuro alargo plazo, sino que también tiene un deber social y cultural de competitividadde territorios y sociedades: investigación, desarrollo tecnológico, innovación,creación de empresas a partir de iniciativas y proyectos de la propia instituciónuniversitaria, formación y reciclaje de profesionales, etc. Todo ello son ejemplosevidentes de esta implicación directa de la universidad en el desarrollo social,económico y cultural.

A todo ello debemos añadir también una característica muyevidente en las sociedades de finales del siglo XX, y que tiene su reflejo en launiversidad: se trata de la creciente competitividad internacional, en nuestro casode las instituciones de educación superior, y de la incidencia creciente de la inter-nacionalización de la educación y la ciencia. No es posible desarrollar unproyecto universitario tomando como referencia unas fronteras o un territoriodeterminado, sino que es necesario desarrollar un proyecto consistente en unmundo globalizado. En estrecha relación con este hecho, debemos mencionartambién una última característica que todos conocemos: el impacto de las nuevastecnologías de la información y la comunicación en la educación superior, en el

37Dirección y Planificación Estratégica en la Universidad

• Cambios demográficos y de apertura de la universidad a la sociedad

• Cambios socioeconómicos. Crisis de los estados del bienestar

• Incremento de las expectativas de la sociedad

• Cuestionamiento de las bases de legitimación tradicional de las universidades

• Reconocimiento de constituir un factor clave de competitividad y calidad de vida deciudades, regiones y países

• Creciente competitividad internacional. Internacionalización de la educación y la ciencia

• Nuevas tecnologías de la información y la comunicación

Cuadro 1 Principales transformaciones en el entorno económico y social de la educación superior


proceso de formación y aprendizaje de los estudiantes y en los sistemas de orga-nización y gestión de las instituciones universitarias.

2. La necesidad de cambio, adaptación y mejora de la universidad

Este es, a grandes rasgos, el nuevo entorno de la educación superiory de las universidades. Un entorno, como he manifestado, mucho más dinámico ycomplejo que el de unos años atrás. Frente a ello, es evidente que tanto las propiasuniversidades como los gobiernos y administraciones responsables deben adoptarmedidas para cambiar, adaptar y mejorar el servicio de la universidad a la sociedad.

En el cuadro 2 he intentado reflejar los principales vectores decambio que deben abordar tanto los gobiernos como las universidades. Por partede los gobiernos, es necesario llevar a cabo la revisión de la política universitaria,la política de educación general y la política de investigación, atendiendo a estasnuevas características de la sociedad de finales del siglo XX. Por parte de lasuniversidades, la principal preocupación en los próximos años será la mejora dela calidad en las actividades académicas (formación, investigación, transferenciadel conocimiento,…) y su adecuación a las nuevas realidades sociales y econó-micas. Todo ello conllevará a mejorar o rediseñar los sistemas de organización,dirección y gestión de las universidades, incrementar la cooperación internacio-nal, actuar con decisión en el apoyo a la competitividad y el desarrollo económicoy social, así como introducir nuevas formas de educación y aprendizaje con el usode las tecnologías de la información y la comunicación.

Las universidades españolas ya han empezado a dar pasos en algu-nos de estos vectores de cambio. Son de destacar, principalmente, los procesos deevaluación institucional (introducidos por el Consejo de Universidades a travésdel Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades), la gestión ymejora de la calidad (en muchas universidades, por citar un ejemplo, se estáncreando vicerrectorados de calidad docente o académica y se consolidan gabine-tes o unidades de soporte al proceso de mejora de la calidad), y la planificaciónestratégica de las instituciones universitarias.

Necesidad de nuevas respuestas de gobiernos y universidades en:

• La definición de políticas universitarias, de educación y de investigación de los Gobiernos

• La mejora de la calidad académica y la adecuación social

• Los sistemas de organización, dirección y gestión de las universidades

• La cooperación internacional y la apertura a la sociedad del conocimiento

• El apoyo a la competitividad y el desarrollo de ciudades, regiones y países

• El desarrollo de nuevas formas de educación y aprendizaje

Cuadro 2 La necesidad de cambio, adaptación y mejora de la universidad

II. Consideraciones sobre cómo abordar un proceso de dirección y planificación estratégica en la universidad

1. Las principales variables que conforman las organizaciones (universitarias)

Para poder abordar un proceso de dirección y planificación estraté-gica en una institución compleja como la universidad, es necesario tener encuenta cuáles son las principales variables que conforman la organización. En elcuadro 3 he intentado reflejar las que considero variables más importantes osignificativas en toda organización, pública o privada.

Como se puede ver, iniciar un proceso de planificación estratégicaen una organización (universitaria) afecta directamente dos variables fundamen-tales: por una parte, determina los objetivos y las políticas de la institución (laparte central de cualquier tipo de organización); por otro lado, promueve uninstrumento o técnica de gestión determinado que acabará afectando el funcio-namiento y los procesos internos de la institución. Pero es indudable que, si lainstitución universitaria desea profundizar en un proceso coherente de direcciónestratégica, deberá tener en cuenta las demás variables de la organización. Porejemplo, mediante el impulso de una nueva cultura de la organización, o promo-viendo una nueva política de recursos humanos que esté en consonancia con elproyecto estratégico de la universidad. Además, es importante ser consciente quetodas estas variables organizativas se interrelacionan estrechamente las unas conlas otras. De esta manera, continuando con el mismo ejemplo, la promoción deuna determinada cultura de la institución (los valores, la ética institucional, laforma de hacer las cosas,…) debería tener efectos en la organización del trabajo(estructura organizativa), en la política de gestión de las personas, e incluso en las

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Cuadro 3 Principales variables que conforman las organizaciones (universitarias)

ENTORNO

INTORNO

ESTRUCTURAORGANIZATIVA

OBJETIVOSPOLÍTICASRECURSOS

CULTURA DE LAORGANIZACIÓN

PERSONASPOLÍTICA

DE RECURSOSHUMANOS

INSTRUMENTOS YTÉCNICAS DE

GESTIÓN

Dirección y Planificación Estratégica en la Universidad

Cuadro 4 Principales características de la universidad como organización profesional

técnicas de gestión empleadas. Así, pues, cualquier universidad que se planteeiniciar un proceso de planificación estratégica deberá tener muy en cuenta, a mimodo de ver, todas estas variables organizativas.

Asimismo, la institución universitaria tiene unas característicaspropias que la diferencian claramente de muchas otras organizaciones.Fundamentalmente, se trata de organizaciones de tipo profesional (H. Mintzberglas cita como burocracias profesionales), donde los profesionales (en nuestro caso,el personal académico) tienen una alta cualificación y disfrutan de un elevadogrado de autonomía y control sobre el propio trabajo. Aunque no es la finalidadde esta presentación entrar en el detalle de estas características, creo que es impor-tante conocer las peculiaridades de las instituciones universitarias para poderadaptar las técnicas de gestión y los estilos de dirección a su realidad.

2. La dirección y planificación estratégica en el entornopúblico

Una de las técnicas de gestión y dirección más desarrolladas en losúltimos años en el ámbito público es el de la dirección estratégica o planificaciónestratégica. Se trata de una técnica ampliamente desarrollada en el sector privadoempresarial y que ha sido adaptada en los últimos veinte años al ámbito público,en tres sectores principales: instituciones u organizaciones públicas, ciudades yterritorios, y políticas públicas.

Para no entrar en un análisis y una descripción detallada de la meto-dología de la planificación estratégica como herramienta o técnica de gestión, hecreído más conveniente mostrar las principales características del proceso de direc-ción y planificación estratégica en el entorno público y específico de una univer-sidad. Así, a continuación describo de forma esquemática estas características,agrupadas en: a) los beneficios que puede comportar el desarrollo de un proceso


• Profesionales con un considerable control y autonomía sobre el propio trabajo

• A pesar de los sistemas de coordinación, cada profesional tiene una cierta libertad deacción a la hora de aplicar sus conocimientos y habilidades

• Las normas de conducta y las pautas de actuación surgen normalmente fuera de la orga-nización (asociaciones profesionales,…). El profesional suele identificarse más con suprofesión que con la organización

• En la universidad conviven normalmente una estructura profesional (mundo académico),una estructura burocrática (mundo gerencial-administrativo) e incluso una organizaciónde tipo divisional

• La parte fundamental de la organización profesional es el núcleo de operaciones (perso-nal académico). Organización democrática que permite la autonomía profesional y elreto de la profesionalidad (“pirámide invertida”)

de planificación estratégica en las universidades; b) los condicionantes y requisitosque hay que tener en cuenta para su correcta aplicación y desarrollo; y c) los prin-cipales peligros a evitar en la implementación de esta técnica de gestión.

Algunos beneficios de la aplicación de un proceso de planificación estratégica en las universidades

El desarrollo de un proceso de planificación estratégica puedepermitir:

• Definir los objetivos que quiere alcanzar la institución, los camposde actuación y las acciones específicas que deben desarrollarse paraalcanzar dichos objetivos

• Ayudar en la toma de decisiones y en la asignación óptima derecursos

• Planificar a medio y largo plazo; evitar la inmediatez y conducir coneficacia los cambios del entorno y de las circunstancias

• Pensar, abordar y analizar los problemas de una manera global

• Facilitar la comunicación entre las diversas unidades y colectivos dela universidad y estimular la participación de sus agentes

• Clarificar el futuro de la institución universitaria y de sus distintosorganismos y unidades docentes y de investigación

• Dinamizar los sistemas de gestión; desarrollar unidades organizati-vas vivas y no burocráticas, proactivas de cara al futuro

• Concertar actores dentro de la estructura universitaria y encabezarsu liderazgo (se parte de una visión pluralista de la instituciónuniversitaria con multiplicidad de actores con intereses divergentesy concurrentes)

• Preparar la organización de cara a los retos del futuro, ayudar aordenar y priorizar las decisiones

• Fomentar un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativos,que permita mejorar las políticas y actividades de la instituciónuniversitaria

Condicionantes y requisitos en la aplicación de la planificaciónestratégica en las universidades

• Tener voluntad política para iniciar y conducir un proceso de direc-ción y planificación estratégica

• Los representantes institucionales (altos cargos docentes y gerencia-les) deben asumir el liderazgo del proyecto. Sumar esfuerzos e invo-lucrar al máximo los diversos estamentos de la estructurauniversitaria


• Disponer de una estructura técnica adecuada para su diseño, puestaen práctica, control y seguimiento. Desarrollo de una tecnoestruc-tura adecuada.

• Disponer de los recursos suficientes, con especial atención a laspersonas. Impulso de nuevos perfiles profesionales e implicación delas personas en el proyecto

• Llevar a cabo modificaciones progresivas del estilo de dirección ygestión de la institución universitaria y de sus distintas unidadesdocentes, de investigación y de gestión: dirección integrada porobjetivos o por proyectos

• Desarrollo de planes de futuro por parte de las distintas unidadesde la institución. Seguimiento y evaluación de su aplicación.Adaptación a entornos específicos de las unidades

• Modificaciones del modelo presupuestario, introduciendo unpresupuesto por objetivos o por programas, con posibilidad de asig-naciones plurianuales y gestión descentralizada

• Ejecutar una política de comunicación interna adecuada

• Capacidad y voluntad para revisar como institución los parámetrosque configuran el diseño organizacional y las políticas de la univer-sidad. Flexibilidad y adaptabilidad a las nuevas condiciones y retosde futuro

Peligros a evitar en el proceso de planificación estratégicauniversitaria.

• Pensar que la aplicación de un proceso de planificación estratégicaen la universidad va a solucionar todos sus males. La dirección oplanificación estratégica puede ser un Instrumento de dirección ygestión eficaz, nunca una varita mágica que todo lo soluciona.

• Usar el plan estratégico como un simple instrumento de difusión ypublicidad de cara al exterior, sin demasiada vinculación con lapolítica de la universidad

• No interrelacionar el proceso de planificación con la evaluación dela institución y la introducción de mejoras en la calidad de la acti-vidad académica y la gestión

• Una excesiva complicación del proceso de planificación que acabeburocratizando más la organización y la toma de decisiones de lainstitución universitaria

• La sensación de que el instrumento acaba dominando a las perso-nas, en vez de que las personas dominen al instrumento

• Una pérdida de capacidad de respuesta de la institución universita-ria (parálisis por un análisis excesivo)


FASE PRELIMINAR: DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

FASE INICIAL: PLANES SECTORIALES

FASE DE DESARROLLO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS

UNIDADES

FASE DE MADURACIÓN: CONTRATO-PROGRAMA

REVISIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: LA NUEVA VISIÓN

• Una centralización creciente de los procesos de decisión y una faltade autonomía y capacidad de gestión de las distintas unidades

• Una ausencia de sistemas de control y evaluación que permitan latoma de decisiones y el rediseño continuo del proceso, de acuerdocon los resultados obtenidos

III. La experiencia de planificación estratégica y calidad de la Universitat Politècnica de Catalunya

La Universitat Politècnica de Catalunya está desarrollando un proceso de planifi-cación estratégica y mejora de la calidad desde el año 1994. El nuevo Rectorsurgido de las elecciones en el Claustro de la UPC de 1994 y su nuevo equipo degobierno se impusieron como reto traducir el programa electoral de la candidaturaen un Plan Estratégico para la Universidad en los siguientes años. La finalidad eraconvertir las declaraciones políticas de la candidatura en estrategias y objetivosoperativos. Durante unos meses se llevó a cabo el análisis interno y del entorno dela institución y se determinaron un conjunto de objetivos, líneas estratégicas deactuación y planes específicos, todo ello bajo una única misión para la UPC. El mesde febrero de 1995 el Claustro General de la Universidad aprobaba el documentode propuesta de planificación estratégica presentado por el Rector Jaume Pagès y seiniciaba formalmente su proceso de ejecución, que es previsto que se alargue hastael año 2002.

En el cuadro 5 se pueden observar las distintas fases por la que haido evolucionando el proceso de planificación estratégica en la UPC. Lo he refe-rido cronológicamente a sucesivos años, aunque en realidad algunas actuacionesvan más allá de un único año y se solapan con otras iniciativas.


Cuadro 5 Fases principales en el proceso de planificación estratégica y calidad dela UPC

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98…↓

2002

FASES DE PLANIFICACIÓN

PRIMER CICLO

SEGUNDOCICLO

La misión de la UPC se concreta de la siguiente manera

Universidad Politécnica de Cataluña: calidad al servicio de la sociedadServimos a la sociedad en sus necesidades promoviendo el sentidoemprendedor de las unidades docentes y de investigación, para fomen-tar la calidad y la excelencia técnica, científica y artística.

A partir de esta definición breve y radical, se determina el objetivocentral o la razón de ser de la institución, que inspirará todas las estrategias yobjetivos de la comunidad universitaria. Como ya he manifestado, en estosprimeros meses el equipo de gobierno desarrolla lo que podemos denominar elparaguas estratégico, es decir, un conjunto de ejes estratégicos, objetivos y accio-nes específicas que deberá desarrollar el conjunto de la institución.

Durante el segundo año aproximadamente se inicia una nueva fasecaracterizada por tres líneas de actuación: la comunicación interna y externa delproceso de planificación, la implantación de medidas para facilitar la gestión delcambio organizativo (creación de gabinetes de staff técnico, fomento de nuevosperfiles profesionales, …) y, finalmente, la instrumentación y despliegue deplanes sectoriales o específicos por parte de los órganos de gobierno. Estos planessectoriales, inspirados en la misión y los ejes estratégicos de universidad, intentangenerar propuestas específicas de actuación de la UPC en sus distintos ámbitosde actividad: docencia de primer, segundo y tercer ciclo, investigación y transfe-rencia de tecnología, relaciones internacionales, bibliotecas, política de personalacadémico y de personal de administración y servicios, medio ambiente, etc. Seentendía que para poder ejecutarse con condiciones adecuadas, el PlanEstratégico de la Universidad debía asentarse en la definición de políticas ypropuestas que aprobasen los órganos de gobierno en los correspondientes ámbi-tos de actividad. Así, durante más de un año, los órganos de gobierno van defi-niendo y aprobando más de una docena de planes sectoriales en los principalesámbitos de actividad de la Universidad (por ejemplo, Programación académica de1º y 2º ciclo, Marco para la mejora de los planes de estudio, Marco para la reformadel doctorado, Promoción de las actividades de investigación, Plan de relaciones inter-nacionales, Plan de bibliotecas, etc.). Evidentemente, este desarrollo de planessectoriales no tiene su fin en ese año, sino que en los años sucesivos se van apro-bando nuevas políticas o rediseñando los planes vigentes. Sin embargo, la activi-dad frenética de esos meses demuestra la voluntad política de afianzar el procesode planificación estratégica en los diversos campos de actuación de la UPC.

Durante el año 1996 se inicia un nuevo ciclo en el proceso de plani-ficación. De acuerdo con la misión de la UPC, se entiende que el objetivo de cali-dad al servicio de la sociedad se alcanzará promoviendo la iniciativa de los motoresde la institución, es decir, los centros docentes, departamentos e institutos univer-sitarios. De hecho, tanto la estrategia interna como los condicionantes del entornocomportan la necesidad de planificar el futuro de las llamadas unidades estructu-rales: 15 centros docentes, 38 departamentos y 3 institutos universitarios.


Los planes estratégicos de las unidades estructurales deben serpromovidos por la propia unidad a partir del conocimiento profundo de supropia realidad y de su entorno inmediato, así como de sus objetivos, que debe-rán adecuarse a la planificación estratégica general de la institución y a los planessectoriales y políticas generales determinadas por los órganos de gobierno. En estesentido, cada unidad académica se convierte en una organización con personali-dad propia que concreta y adapta las estrategias generales de la Universidad.

Para coordinar y conducir todo este proceso absolutamente nove-doso en el funcionamiento interno de la universidad española, se crea el mismoaño 1996 la Comisión de Planificación Estratégica y la Unidad de PlanificaciónEstratégica de la Universidad. La Comisión de Planificación Estratégica es elórgano colegiado que, en representación del equipo rectoral, tiene como funcióncoordinar el proceso general de planificación estratégica de la Universidad, y anali-zar y aprobar acuerdos y medidas para impulsar las propuestas de planificación ymejora de la calidad de las unidades, así como realizar su seguimiento. En ellaestán representados la práctica totalidad de vicerrectores de la Universidad, elGerente, y los responsables del Gabinete de Planificación y Evaluación y de laUnidad de Planificación Estratégica. Precisamente esta unidad es la encargada dellevar a cabo la coordinación y el seguimiento técnico del proceso de planificaciónde la Universidad, dando soporte tanto al equipo de gobierno como a las distin-tas unidades estructurales, y facilitando la comunicación e información delproceso para el cambio organizativo y cultural.

La Comisión de Planificación Estratégica recibe periódicamente laspropuestas de planes estratégicos de las unidades para su análisis y discusión. Apartir de aquí, se inicia un proceso de diálogo y negociación que finalmente setraduce en lo que se denomina un acuerdo para impulsar la planificación estraté-gica de la unidad (centro docente, departamento o instituto). Se trata de unproceso lento, pero que tiene la virtud de que la iniciativa parte de cada una delas unidades cuando han madurado suficientemente un proyecto o plan estraté-gico (ver el cuadro 6). Los acuerdos para impulsar la planificación estratégica delas unidades estructurales son firmados por el Rector y el Decano o Director decada unidad estructural. La previsión es que a finales del año 1998 más de lamitad de las unidades estructurales de la UPC tengan aprobados y en marchaacuerdos de planificación (unos 12 centros docentes y 15 departamentos).Asimismo, estos acuerdos implican en ocasiones partidas presupuestarias anualeso plurianuales, de acuerdo con la política de la Universidad de desarrollo de unpresupuesto por programas desde el año 1995. Finalmente, manifestar que losacuerdos para impulsar la planificación estratégica de las unidades (normalmenteprevistos para un horizonte temporal de cuatro años) contemplan un sistema deseguimiento y control anual. Se trata de valorar anualmente el estado de la ejecu-ción de los objetivos y acciones de la unidad, los problemas y las nuevas cuestio-nes planteadas, así como las nuevas propuestas a estudiar para el siguiente año.Este mecanismo pretende mantener la flexibilidad como un aspecto fundamen-



•Su objetivo fundamental es mejorar la calidad académica y de gestión al servicio de lasociedad (de acuerdo con la misión de la UPC)

•Basada en propuestas de futuro (horizonte temporal entre 3 y 5 años)•Permite articular la relación entre la unidad y el conjunto de la Universidad sobre la base de

compromisos conjuntos. (Acuerdos para impulsar la planificación estratégica de lasunidades)

•Iniciativa y propuesta de las unidades docentes, de investigación y de gestión. (Debate eimplicación del personal de la unidad)

•Cada unidad de convierte en una organización con personalidad propia que concreta yadapta las estrategias generales de la Universidad. (Política de descentralización).

•Refuerza las capacidades directivas y de gestión de los equipos directivos de las unidades•Desarrolla y operativiza la planificación estratégica institucional, el Contrato-Programa UPC-

Generalitat de Catalunya y los diversos planes sectoriales de la UPC. (Pieza fundamental delMarco para la calidad de la UPC)

•Ofrece una perspectiva integrada de las actividades de las unidades•Ligada a los mecanismos de asignación de recursos. (Presupuesto por programas)•Estrechamente vinculada a los mecanismos de evaluación institucional desarrollados. (Plan

Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades / Agència per a la Qualitat delSistema Universitari a Catalunya)

•Basada en programaciones anuales y actuaciones específicas. (Planes de gestión anual)•Da importancia a la flexibilidad (strategic change) y a los mecanismos de seguimiento y

cambio para la mejora

Cuadro 7 Características de la planificación estratégica de las unidades estructuralesde la UPC

Cuadro 6 Desarrollo del proceso de planificación estratégica de una unidadestructural de la UPC

UPCOrganos de Gobierno

•Plan Estratégico

•Planes Sectoriales

•Objetivos generalesplanes de las unidades

Acuerdos paraimpulsar el plan

estratégico de la unidad

• Compromisos

• Recursos financieros

• Seguimiento y mejora delmecanismo

UPC Unidades(Facultades y Departamentos)

Plan Estratégico de la unidad:

•Análisis SWOT

•Propuestas y prioridades

tal en la planificación estratégica de cualquier unidad, de acuerdo con una plani-ficación estratégica general. Se trata de la misma filosofía que inspira la rendiciónde cuentas y el seguimiento que se realiza de la planificación estratégica institu-cional, ya que el Rector presenta cada año en el Claustro General de laUniversidad la memoria de actuaciones del proceso de planificación estratégica.

En el cuadro 7 he intentado resumir lo que entiendo son las carac-terísticas más importantes de este mecanismo de planificación estratégica ymejora de la calidad de las unidades estructurales de la UPC.

Finalmente, la fase de maduración y consolidación de todo esteproceso consiste en la firma de un Contrato-Programa entre el Gobierno auto-nómico y la Universidad Politécnica de Cataluña. Fruto del trabajo y la negocia-ción durante casi un año, en julio de 1997 la Generalitat de Catalunya y laUniversidad Politécnica de Cataluña firmaron un Contrato-Programa para elperiodo 1997-2000. Este Contrato-Programa determina, de común acuerdo, losobjetivos y finalidades principales que debe perseguir la UPC en este periodo, yestablece un nuevo modelo de relación y financiación de la institución universi-taria basado en el cumplimiento de objetivos de calidad al servicio de la sociedad.

Se trata de una experiencia absolutamente novedosa en el panoramauniversitario español. De hecho, el Contrato-Programa tiene una conexióndirecta con el proceso de planificación estratégica de la Universidad. Podemos


Administracióneducativa

Contrato ProgramaObjetivosRecursos

Evaluación resultados

UPC

Plan estratégicoMisión

ObjetivosActividades

Presupuestopor programas

indicadoresPrimandoresultados

Planes estratégicos38 departamentos

15 centros4 institutos

EvaluaciónCalidad

InstitucionalUnidadesPersonas

↓ ↓

→←

→

→←

→←

→←

→←

→ ←←

Cuadro 8 Gráfico resumen del proceso de planificación estratégica y calidad de la UPC

afirmar incluso que sin la existencia de un marco de planificación de laUniversidad no habría sido posible. En el cuadro 9 se reflejan las principalescaracterísticas de este Contrato-Programa.

El Contrato-Programa se estructura en 4 áreas fundamentales, 15finalidades y un conjunto de 51 compromisos e indicadores de seguimiento (vercuadro 10). Los resultados del primer año de seguimiento del Contrato-Programason muy positivos, alcanzando la Universidad un grado muy elevado de loscompromisos adquiridos con el Gobierno catalán. De esta manera, el mismoproceso de planificación estratégica de la UPC prevé la concreción de los objeti-vos de Universidad en los objetivos particulares de las unidades estructurales.


AREAS

1. Formación(40%)

2. Investigación y transfe-rencia de tecnología(40%)

3. Relaciones universi-dad sociedad(10%)

4. Organización interna (10%)

Cuadro 10 Estructura general del Contrato-Programa UPC-Generalitat de Catalunya

COMPROMISOS E INDICADORES(51)

FINALIDADES

1. Mejora calidad enseñanza y del flujode estudiantes

2. Inserción laboral3. Oferta de estudio4. Doctorado5. Formación continuada6. Calidad de la investigación7. Incremento actividad de la investiga-

ción8. Transferencia de Tecnología9. Implicación con la sociedad10. Internacional11. Medio ambiente12. Personal académico13. Personal de administración y servicios14. Planificación y evaluación15. Captación recursos externos

•Reconoce la especificidad de la UPC como una universidad tecnológica en Cataluña•Vincula el logro de objetivos de calidad y la financiación•Refuerza y consolida la autonomía de la Universidad•Es un instrumento fundamental para la rendición de cuentas a la sociedad•Incorpora los objetivos y los compromisos de la planificación estratégica de la UPC y la de

los centros, departamentos e institutos universitarios

Cuadro 9 Principales características del Contrato-Programa UPC-Generalitat de Catalunya

El año 1998 es reelegido Jaume Pagès como Rector de la UPC. Lavoluntad de la Universidad es consolidar el modelo de planificación estratégica ymejora de la calidad, introduciendo algunas aportaciones novedosas. Así, elRector presenta en el Claustro un nuevo programa de actuaciones para el periodo1998-2002 como continuación del proceso de planificación estratégica institu-cional. Se mantiene la misión de la UPC y se profundiza en la visión de laUniversidad. Se modifican los ejes estratégicos y se siguen impulsando los planesestratégicos de las unidades estructurales. Finalmente, se profundiza en lo que sedenomina el Marco para la calidad de la UPC, que integra la planificación estra-tégica, la evaluación para la mejora y la implementación de una actividad acadé-mica y una gestión de calidad al servicio de la sociedad.


1. Introducción

Los estudios sobre la situación de la calidad universitaria, tanto a nivel internocomo externo, han comenzado en España recientemente. A partir de la aparicióndel Plan Nacional surge una metodología completa y coherente que se comienzaa aplicar en diferentes universidades, posibilitando que por primera vez sedisponga de algunas referencias concretas de instituciones similares a la nuestra.Sin embargo, pasarán todavía algunos años antes de que podamos disponer de lasuficiente información, tanto a nivel interno como externo, que pueda servircomo referencia para evaluar la situación y el nivel en que se encuentran lasuniversidades españolas.

La calidad se percibe de un modo más notorio en la docencia, peroesta cuestión no puede separarse de otros dos elementos, la investigación y losservicios, que la refuerzan y condicionan, de tal manera que la consideraciónconjunta de los tres aspectos es el referente obligado para su mejora.

Es importante tener en cuenta que la universidad proporcionamuchos servicios, tanto internos como externos, cuyos receptores, estudiantes,docentes, personal no docente y terceras personas, perciben con nitidez cómo lainsuficiencia en alguno de ellos influye de forma significativa sobre la calidadgeneral de la universidad.

Para lograr la calidad son precisos el cumplimiento de las directri-ces y objetivos expresados formalmente por los órganos de gobierno de la univer-sidad, la definición explícita de una política de calidad y la creación demecanismos que la traduzcan a los hechos y la hagan efectiva. La consecución,por tanto, de la calidad pasa por la elaboración y desarrollo de un Plan deCalidad.

Los fines de la universidad, como los de cualquier organización, nose alcanzan por sí mismos, es preciso emprender acciones positivas de apoyo y estí-mulo para conseguirlos. En este sentido, el gobierno de la universidad debe actuarcon una visión global que potencie y amplíe las acciones e iniciativas que se gene-ren en los Centros, los Departamentos, laboratorios, servicios, e incluso, las que

Plan Estratégico de Calidad de la Universidad de Sevilla

Emilio Pablo Díez de Castro

Vicerrector de Calidad de la Universidad de Sevilla

se produzcan a nivel individual, al objeto de crear un marco en el que todas ellasadquieran adecuada trascendencia al integrarse en un proyecto general.

En todos los casos, la calidad tiene como referencia el servicio quese ofrece y la consideración que les merece a aquellos que los reciben. Los resul-tados de la mejora de la calidad tienen que percibirse por parte de aquellos queson los que reciben el servicio: los estudiantes, la sociedad en general, que contri-buye a financiar el servicio, las empresas y las organizaciones que proporcionanempleo y que precisen de personas con determinada capacitación.

La calidad exige que sea reconocida. La perfección que no tras-ciende, que no se capta o no traspasa las fronteras de un despacho o de un labo-ratorio, no tiene ningún valor a efectos de calidad, aunque pudiera tener un valoren sí mismo. En esta línea, también es necesario conocer el impacto social de lainvestigación, al igual que los servicios internos de la universidad deben ser valo-rados por sus usuarios.

El Plan Estratégico de Calidad de la Universidad de Sevilla se articula enseis fases:

1. Impulso externo2. Análisis del contexto3. Estrategia4. Programas de actuación.5. Implantación6. Financiación.

En la primera de las fases se recoge el comienzo de los trabajos yrealizaciones en materia de calidad dentro de la Universidad de Sevilla, remar-cando que su origen se encuentra en un impulso procedente de las necesidadesmanifestadas por la Sociedad y de la actuación de los gobiernos, tanto de laComunidad Europea como del Estado español y de la Comunidad Autónoma deAndalucía.

La segunda fase analiza el contexto de la universidad desde la pers-pectiva de la influencia del entorno y desde el estudio de los factores que condi-cionan y marcan los límites de la gestión.

La tercera fase está dedicada a las cuestiones centrales de la estrate-gia, cómo son los principios sobre los que basa el plan de calidad y cuáles son lasreglas de juego y las orientaciones básicas que han de seguirse en la universidad.Los objetivos generales determinan aquello que se quiere alcanzar con el Plan ylas estrategias genéricas marcan de una forma más precisa las acciones que se hande emprender.

La siguiente fase, programas de actuación, se orientan hacia laenseñanza, la investigación y los servicios. Se establecen programas de actuaciónligados a los objetivos generales. Agrupamos los programas en cinco categorías:Evaluación de las Titulaciones; Institucionales de mejora; Formación e informa-ción; Procesos de gestión; Reconocimiento.

52 Emilio Pablo Díez de Castro

La fase quinta, implantación y seguimiento, establece el modo en quela universidad se organiza para desarrollar y poner en marcha los temas de calidad.

Por último, es forzoso que el Plan Estratégico recoja el modo en quese va a financiar, determinando los compromisos presupuestarios al respecto.

2. Impulso Externo

La calidad y su mejora es una aspiración habitual en una institución universitaria,pero ha estado asociada a parámetros poco definidos, dependientes de accionespersonales, actitudes y aptitudes individuales, y sobre todo, de políticas generalesde la institución, emprendidas más para atender necesidades inmediatas quebuscando provocar un impulso en la calidad de la enseñanza y la investigación alargo plazo. Es evidente que toda acción positiva dirigida a proporcionar un mejorservicio, repercutirá en la calidad de un modo u otro, sin embargo, la carencia dedirectrices claras, acerca de la mejora de la calidad, solo puede conseguir efectosparciales, dispersos y de duración variable, que se difuminan con el tiempo.

La implantación de la calidad requiere un impulso externo. Es esen-cial que exista una posición favorable dentro de la Institución, actitudes internasque la reclamen pero, en todos los casos, el interés de la propia institución per se,ha sido un factor necesario pero no suficiente.

La búsqueda de la calidad de forma sistemática, el establecimientode directrices y planes de calidad, siempre surgen como respuesta a actuaciones o

53Plan Estratégico de Calidad de la Universidad de Sevilla

IMPLANTACIÓNY SEGUIMIENTO FINANCIACIÓN

PROGRAMASDE

ACTUACIÓN

Institucionalesde mejora

Formación einformación

ReconocimientoProcesos de

gestión

NECESIDADESSOCIALES

ACTUACIÓNGOBIERNOS

IMPULSOEXTERNO

ANÁLISISDEL

CONTEXTO

INFLUENCIADEL

ENTORNO

FACTORESDE

CONTINGENCIA

ESTRATEGIA

PRINCIPIOS

OBJETIVOSGENERALES

ESTRATEGIASGENÉRICAS

EVALUACIÓNTITULACIONES

Figura 1 Plan Estratégico de Calidad

demandas externas que impulsan o presionan a la institución, a dar el paso esen-cial de entrar en terreno difícil y complejo, que va a generar nuevas presiones.

La presión social manifestada en las demandas estudiantiles, a vecesdesorientadas, otras veces sin un enfoque claro, pero con un deseo global demejora, de calidad de modernización para recibir una enseñanza al nivel que lostiempos exigen.

La aparición a nivel de gobiernos y de la C.E., de un movimiento porla calidad en la enseñanza superior, ha dado origen al inicio de acciones institucio-nales, a las cuales se han vinculado las universidades, generando unas obligacionesy produciendo un efecto en cascada que se ha traducido en la práctica en que algu-nas universidades, como la Universidad de Sevilla, hayan integrado la cuestión dela calidad en sus programas de gobierno, y posteriormente hayan emprendido unaserie de programas institucionales en coherencia con los objetivos planteados.

3. Análisis del contexto

3.1. Influencia del entorno

La influencia del entorno se manifiesta en las dimensiones de hosti-lidad, dinamismo, complejidad y diversidad.

Hostilidad

En primer lugar, el ambiente evoluciona hacia una situación hostilen un proceso lento pero continuo en el que la aparición de nuevas universida-des crea tensiones competitivas tanto en relación con la atracción que se puedeejercer sobre un gran número de alumnos como por la capacidad de captación dealumnos con altas calificaciones.

“En siete años se ha pasado en España de cuatro universidades priva-das, pertenecientes a la iglesia, a diecisiete, donde han entrado gruposempresariales, a los que hay que añadir otros dos proyectos en trámitede aprobación. Esta proliferación de centros de enseñanza superior hapermitido elevar el número de alumnos que estudian en centros priva-dos hasta los 110.000. El gran boom de las privadas se ha dado en laComunidad de Madrid” (La Vanguardia, 2-11-98)

Dinamismo

En segundo lugar, el cambio en el entorno es rápido. Un dina-mismo que se ve afectado por los cambios en los gustos e intereses de la pobla-ción estudiantil pero sobre todo por las variaciones que tienen su origen en eldescenso de la natalidad y por tanto, en el número de estudiantes que se incor-poran a la universidad.


“El descenso de la natalidad que se empezó a producir en España afinales de la década de los años setenta tiene ya consecuencias en launiversidad y, por ende, pronto disminuirá la presión que ejercen losjóvenes sobre el mercado laboral. El número de alumnos que iniciaronsus estudios universitarios descendió en el curso académico 1996-97 porprimera vez desde 1940. En concreto iniciaron sus estudios 6.000alumnos menos que en el curso anterior, lo que contrasta con la tenden-cia al aumento a lo largo de los años anteriores (3,6%; 3,9%; 4%)”(Cinco Días, 6-11-98).

Complejidad

En tercer lugar, la función docente e investigadora del profesorado sehace cada vez más compleja con exigencias, especialmente en el campo de la ense-ñanza, de naturaleza pedagógica, preparación, material docente, medios utilizados,etc. que obligan a adquirir nuevos conocimientos y habilidades en este campo.

“A los docentes debe exigírseles una renovación pedagógica que pasa porque, además de investigar y tener unos densos conocimientos de lasmaterias que imparten aprendan a comunicar el resultado de sus inves-tigaciones (Foro Nuevo Siglo)” (El País, 8-11-98).

Diversidad

Por otro lado, el estudiante es diverso y necesita ser tratado comotal. La masificación ha traído entre sus efectos negativos el crecimiento de losniveles de fracaso escolar pues las uniformidades en la actuación y el distancia-miento del profesor con respecto al alumno originado por la imposibilidad demantener un trato próximo y diferenciado, se ha tomado durante bastantetiempo como algo imposible de superar.

“Del casi un cuarto de millón de estudiantes universitarios que iniciaronsus estudios el pasado año sólo el 40% terminarán sus carreras en los plazosprevistos en los programas. Un 32% concluirán con un retraso medio de1,5 cursos y un 28% abandonarán los estudios después de perder unamedia de 2, 8 años en la universidad” (La Gaceta, 12-11-98)

3.2. Factores de contingencia

En el interior de la universidad la influencia de factores contingen-tes limita, guía o establece fronteras con las que hay que contar.

Formalización del comportamiento

La edad marca sin duda la estructura y funcionamiento de laUniversidad de Sevilla que tiene una historia que se prolonga durante quinientosaños. A medida que pasan los años, la organización aprende más y más sobre


cómo adaptarse a su entorno… la organización normal intenta perpetuar losfrutos de su aprendizaje formalizándolos; establece procedimientos normativosde funcionamiento y rutiniza los informes sobre el rendimiento de la organiza-ción (Starbuck, 1965: 480).

Cuanto más antigua es una organización más formalizado estará sucomportamiento (Mintzberg, 1984:266), lo cual se manifiesta más intensamenteen las instituciones de carácter público.

Inercia de la estructura

Por otra parte “la estructura refleja la época en que se fundó el sector”,las tradiciones, los intereses creados, el adoctrinamiento solidifica la estructura alre-dedor de una serie de valores, de una ideología o concepción del papel de la univer-sidad en la sociedad. Posiblemente la influencia más decisiva en el comportamientoy las actuaciones, en la comprensión de muchos fenómenos, aparentemente difíci-les de entender dentro de una universidad como la de Sevilla, se encuentra en estacuestión. Han sido los especialistas en ecología de las poblaciones los que han apli-cado a organizaciones del tipo de la Universidad de Sevilla, conceptos tales como‘inercia estructural’ que sin duda reflejan finalmente las características definitoriasde la misma y posiblemente de sus posibilidades de evolución.

Especialización

Por otro lado, cuanto mayor sea la organización, más compleja serásu estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas susunidades y más desarrollado su componente administrativo. Esto se traduce porejemplo, en cuestiones tales como la especialización del profesorado y que lasnecesidades de la universidad sean presentadas en relación con perfiles muy defi-nidos de las materias que son objeto de concurso. Junto a esto surge en conse-cuencia una mayor importancia de la coordinación que debe ser ejercida a travésde los departamentos.

Dimensión de las unidades

La dimensión tiene también consecuencias sobre el tamaño de lasunidades de lo que sin duda es prueba la dimensión de muchos departamentos yCentros de la Universidad de Sevilla

4. Estrategia

Estrategia y Plan son dos conceptos fuertemente conectados. La estrategia es unplan, un curso de acción conscientemente proyectado, para abordar una situa-ción. La estrategia es un plan unificado, comprensivo e integrado diseñado paragarantizar que se satisfacen los objetivos básicos.


El plan estratégico de calidad de la universidad se establece sobre labase de:

• Considerar la perspectiva social y la posición de la universidad enrelación con la sociedad y también respecto a otras universidades.

• Dejar muy claros los principios sobre la base de los cuales seformula y los objetivos generales que la presiden.

• Determinar las pautas de acción, los programas de actuación.

• Establecer un sistema de seguimiento formal.

Las estrategias son pautas de acción que se establecen mediante uncomportamiento y unas actuaciones consistentes en el tiempo. Son líneas de actua-ción prioritarias que señalan las grandes vías que articulan la calidad universitaria.

El plan estratégico de la Universidad de Sevilla se establece con unhorizonte indefinido. No obstante, tanto la sociedad como los estudiantes o losacontecimientos en general avanzan y provocan cambios con mucha fuerza yrapidez que impiden realmente que una acción programada para más de tres añosse deba mantener exactamente igual cuando llegue el momento. Los planes estra-tégicos deben revisarse con periodicidad no superior a tres años, adaptando lasacciones y objetivos propuestos.

4.1. Principios

La Comisión de Calidad del Claustro, al concretar sus tareas,acordó incluir entre ellas la definición de los principios y objetivos que debenguiar el Plan de Calidad de la Universidad de Sevilla.

Se definen los principios como afirmaciones aceptadas generalmenteque sirven de referencia superior para las decisiones que se adopten. Los principiosson aseveraciones que deben ser respetadas en todos los casos. Los planes elaborados,las acciones proyectadas, las actuaciones emprendidas, siempre han de considerar dequé modo afectan al cumplimiento de los principios y subordinarse a ellos. Son sietelos principios que recogemos:

• Principio de prioridad para quienes reciben el servicio

La mejora de la calidad habrá de tener siempre como referenciabásica la percepción y las expectativas de los que reciben el servicio directamente.Se considerarán también receptores de los servicios aquellos que financian laprestación del servicio, familias, gobierno y sociedad en general. El estudiante esun elemento básico en el proceso de evaluación de la calidad. El cociente entre loesperado y lo alcanzado, entre las expectativas que cada estudiante se planteabaen sus estudios y la realidad de su propia percepción, hacen del universitario unelemento indispensable para la evaluación de la calidad. Entendemos que laopinión de los estudiantes, obtenida y elaborada por las metodologías propias dela garantía de la calidad, puede proporcionar una información muy valiosa parala mejora de la misma.


• Principio de transparencia de la información

Es importante que los ciudadanos conozcan qué instituciones deenseñanza contemplan dentro de su organización la evaluación como metodolo-gía sistemática de garantía de la calidad. Los ciudadanos no sólo tienen derechoa conocer los niveles de calidad de los centros que aplican estos sistemas, sino quetambién tienen derecho a saber qué centros emplean métodos homologables deevaluación de la calidad.

La calidad se consigue profundizando en las cuestiones, lo queimplica el obtener una detallada información de las cuestiones analizadas.

La calidad busca tanto la percepción personal como el dato obje-tivo. De ahí que todo proceso de calidad requiera disponer de un gran númerode datos ciertos y a la vez conocer la opinión de los miembros de la comunidaduniversitaria. La colaboración de todos se vuelve indispensable para avanzar enesta línea.

Se realizará una política activa en la difusión de los informes deevaluación.

• Principio de nivel mínimo de servicio

Existe un nivel básico en la prestación de la enseñanza y los servi-cios, por debajo del cual es imposible avanzar en la calidad. Sólo después de satis-facer los mínimos aceptables se puede considerar el progreso en la mejora.

La comunidad universitaria deberá definir las cuestiones esencialesque permitan identificar el nivel básico de prestación de servicios, pues en casode no llegar al mismo todas las actuaciones pasarán a ocupar un orden de priori-dad hasta alcanzarlo.

• Principio de protección de la información personal

Todos los miembros de la comunidad universitaria tienen derechoa proteger su imagen y exigir la reserva de la información personal.

La información sobre la calidad de cualquier actividad en la univer-sidad será pública, salvo en los casos que se refiera a personas.

• Principio de universalidad de la responsabilidad del funcionario con la calidad

Dar un servicio de calidad es una obligación de todos, profesores,PAS y órganos unipersonales o colectivos. La mejora de la calidad en los serviciosuniversitarios es una obligación moral.

Los funcionarios de la comunidad universitaria deben emprenderacciones de adaptación, actualización y mejora dentro de su marco de compe-tencias. La universidad tiene la obligación de apoyar y orientar estas acciones.


• Principio de acuerdo y participación de los colectivos implicados

Las acciones que se emprendan ya sean inmediatas o de mayorplazo, serán en todos los casos realizadas y establecidas de acuerdo con los colec-tivos responsables de su realización y/o sus beneficiarios. El acuerdo con loscolectivos implicados y receptores de las medidas es un compromiso que seasume como indispensable para el progreso de la calidad ya que es el instrumentomás efectivo para conseguir la participación activa de los mismos. Entendemosque la calidad tiene una mayor progresión y futuro si se afronta desde la base delas instituciones por consenso que si se adopta como norma impuesta.

La calidad es algo que no puede imponerse, sino que tiene que seraceptado por los protagonistas de la misma, que en este caso serían los propiosdocentes y las autoridades académicas.

• Principio de transversalidad de la función de calidad

La mejora de la calidad afecta a todos los órganos y funciones de launiversidad por lo que se pueden plantear, equivocadamente, conflictos decompetencias.

Para evitarlo, las recomendaciones, normas, procedimientos, etc.sobre calidad sólo podrán imponerse desde los órganos que tienen competenciasestablecidas para ello. La función de la parte de la organización dedicada a la cali-dad, nunca será ejecutiva excepto por expresa delegación de otro órgano superior.

4.2. Objetivos generales

El proyecto global pretende alcanzar una serie de objetivos quedenominamos generales porque para su consecución los centros, departamentosy unidades administrativas, deben ser apoyados por una dirección y gestión anivel general de la Universidad de Sevilla. El desarrollo de estos objetivos requie-ren una demanda e iniciativa de los centros implicados y una respuesta institu-cional posterior, lo que lleva a una responsabilidad compartida.

Los objetivos que recogemos a continuación aparecen también refle-jados como cuestiones importantes a tener en cuenta para la mejora de la calidad enel Informe Final de la Evaluación de la Calidad de las Universidades, elaborado porel Consejo de Universidades.

Entendemos que los objetivos son una referencia para las accionesy actuaciones de la universidad requiriendo un proceso de avance que no se verácompletado hasta que finalice el proyecto global.

Hemos delimitado un total de veinte objetivos generales de laUniversidad de Sevilla en materia de calidad:

1. Ajustar la dimensión teórica y práctica de planes.

2. Análisis del progreso académico del alumno y la valoración decausas.


3. Apoyar los proyectos de mejora en las titulaciones.

4. Evaluación de la investigación.

5. Evaluación y seguimiento de titulaciones.

6. Fomentar la divulgación de información en materia de calidad.

7. Formación pedagógica del profesorado.

8. Información sobre criterios y procedimientos que orientan laenseñanza.

9. Mecanismos de análisis del progreso académico del alumno yvaloración de causas.

10. Mejora de métodos docentes.

11. Orientación a los estudiantes de nuevo ingreso.

12. Orientación sobre demandas del mundo laboral.

13. Programación de asignaturas en tiempos y contenidos.

14. Promover una cultura de adaptación de la docencia a las nece-sidades sociales.

15. Promover una cultura de calidad.

16. Racionalización de los recursos humanos y materiales evitandoineficiencias.

17. Reconocimiento.

18. Reducción de tiempos de tramitación y espera.

19. Sistemas de autorregulación de la docencia.

20. Abrir y mejorar las vías de comunicación entre los que impar-ten el servicio y quienes lo reciben.

4.3. Estrategias genéricas

Las estrategias genéricas deben desarrollar capacidades esencialescomo un paso indispensable que permite abordar de un modo más fácil y cohe-rente, objetivos y planes precisos.

Una capacidad esencial debe superar tres pruebas:

• Debe contribuir de forma importante a que los que reciben el servi-cio y los que financian el mismo, estudiantes, gobierno y sociedaden general, perciban que el resultado de la actividad desarrollada esbeneficioso para ellos.

• Debe permitir su utilización de una forma amplia y diversa en losdiversos servicios que se ofrezcan.

• Debe ser difícil de desarrollar y de copiar o imitar estrictamente. Elmodo de desarrollar el sistema de calidad en una universidad esdiferente a otras en muchos aspectos. Difícil de imitar cuando las



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E.U. EE Empresariales Dpto. CC Empresariales

E.U. Arquitectura Técnica Arquitecto Técnico

E.T.S. Ingenieros Ingeniero IndustrialIngeniero de Telecomunicaciones

Facultad de Química Lcdo. en Química

Facultad de Psicología Lcdo. en Psicología

Curso 1998/99

medidas y los comportamientos se encuentran adaptados a la natu-raleza y las relaciones propias de cada universidad.

Son tres las estrategias genéricas de la Universidad de Sevilla:

1. Estrategia de evaluación de titulaciones.

2. Estrategia de mejora de la integración laboral.

3. Estrategia de garantía de calidad.

Estrategia de evaluación de titulaciones

La programación de la evaluación institucional de las titulacionesque se imparten en la Universidad de Sevilla siguiendo las guías y protocolos delPlan Nacional es la siguiente:


Facultad de Matemáticas Lcdo. en Matemáticas

Facultad de Ciencias EE y Empresariales Lcdo. en Admón. y Técnicas de Mercado (2º ciclo)

Facultad de Informática y Estad Lcdo. Ciencias y Técn. Estadísticas (2º ciclo)I.T. Informática Sistema

Facultad de Física Lcdo. en Física

Facultad de Medicina Lcdo. en Medicina

E.U.CC de la Salud Dpdo. en Enfermería

Facultad de Farmacia Lcdo. en Farmacia

E.U. Politécnica Ing. Técnico Industrial

E.U. Ing. Técnica Agrícola Ing. Técnico Agrícola

Curso 1999/2000

E.T.S. Arquitectura Arquitecto

Facultad de Bellas Artes Lcdo. en Bellas Artes

Facultad de Biología Lcdo. en Biología

Facultad de Derecho Lcdo. en Derecho

Facultad de Informática y Estad I.T. Informática de Gestión

Facultad de Geografía e Historia Lcdo. en Antropología Social y cultural (2º ciclo)

Curso 2000/01

Facultad de Cc. Educación Lcdo. en PedagogíaLcdo. Psicopedagogía (2º ciclo)Maestro (Educ. Primaria)Maestro (Educ. Infantil)Maestro (Educ. Musical)Maestro (Educ. Especial)Maestro (Educ. Física)Maestro (Educ. Esp. Lengua Extranjera)

Facultad de Odontología Lcdo. en Odontología

Curso 2001/02

Estrategia de mejora de la integración laboral

La Universidad de Sevilla manifiesta su mayor interés por la mejorade la integración de los graduados en el mercado laboral.

Cualquier incremento en la calidad permite mejorar la formación y,por tanto, las posibilidades del estudiante de acceder en mejores condiciones almercado de trabajo.

La metodología, mediante el proceso de evaluación, viene a ponerde manifiesto si es mejorable la enseñanza que se ofrece a los estudiantes convistas a su formación para integrarse en el mercado laboral, incluso reevaluandolas medidas correctoras que se introduzcan. Ahora bien, la metodología de lagarantía de la calidad no puede por sí misma integrar mejor a los graduados enel mercado laboral.

Estrategia de garantía de calidad

La garantía de calidad es el instrumento adecuado para la mejoracontinua de la calidad en la enseñanza superior.

La garantía de la calidad es un proceso de actuaciones metodológi-cas que engloba como parte fundamental la evaluación pero también conllevaotras actuaciones que buscan el objetivo de la mejora de lo que hacemos, como esla búsqueda de soluciones a los problemas detectados, su implantación y la nuevaevaluación de la situación creada.

Las fases que comprende son:

1. Autoevaluación de la titulación sobre la base de unas guías esta-blecidas.


Facultad de Filología Lcdo. en Filología InglesaLcdo. en Filología HispánicaLcdo. en Filología ClásicaLcdo. en Filología ArabeLcdo. en Filología FrancesaLcdo. en Filología ItalianaLcdo. en Filología Alemana

Facultad de Informática y Estad Dpdo. en estadísticaIng. Informática

E.T.S. Ingenieros Ingeniero Organiz. Industrial (2º ciclo)Ingeniero QuímicoIngeniero Electrónica (2º ciclo)Ing. Automática y Electr. Ind. (2º ciclo)

E.U.CC de la Salud Dpdo. en FisioterapiaDpdo. Podología

2. Determinación de puntos fuertes y débiles.

3. Propuestas de mejora.

4. Informe de expertos externos.

5. Informe final de la titulación.

6. Aprobación por los órganos de gobierno.

7. Compromiso de actuación y seguimiento.

8. Informes periódicos sobre el desarrollo de las medidas y mejoras.

5. Programas de Actuación

La gran cantidad de programas ya iniciados o en preparación obliga a su identi-ficación y su encuadramiento en bloques para mantener en lo posible una ideade conjunto que la diversidad y el número, tiende de un modo natural a disper-sar. Los cinco grandes bloques de programas son:

• Institucionales de Mejora

• Formación e Información

• Evaluación de Titulaciones

• Procesos de Gestión

• Reconocimiento

Los programas institucionales de mejora son aquellos que se desa-rrollan como una iniciativa del equipo de gobierno por tratarse de cuestiones queafectan de un modo similar a un colectivo amplio ubicado en diversos centros dela universidad o bien, porque la organización de una acción coordinada y gene-ral puede contribuir a aprovechar las mejores experiencias, ayudar a su generali-zación y facilitar su realización. Algunos programas sólo pueden ser desarrolladosdesde los órganos centrales aunque su aplicación posterior se realice en los diver-sos centros.

Los programas de formación e información son indispensables entodo proceso de implantación de la calidad. Estos programas se basan en la trans-parencia de la información, lo que implica el disponer y ofrecer mucha informa-ción y sobre todo hacerla fácilmente accesible por la comunidad universitaria. Laformación permite juzgar y opinar con mayores conocimientos sobre el sentido,orientación y técnicas de trabajo y análisis que se encuentran vinculadas a la cali-dad total, también permite el aplicar estos conocimientos a los proyectos demejora para que puedan dar mejores resultados.

La evaluación de las titulaciones es la piedra angular del plan y portanto, de los programas de actuación. Los procesos de evaluación siguen en suslíneas básicas las guías y protocolos del Consejo de Universidades, aunque encaso necesario se ampliarán para recoger cuestiones específicas y atender los


requerimientos manifestados por la titulación o la unidad evaluada. En esta línea,el primer paso esencial consiste en obtener y disponer de la información necesa-ria de forma continuada, al menos con periodicidad anual, por lo que se deberealizar el mayor esfuerzo por disponer de la información cualitativa y cuantita-tiva necesaria, actualizada anualmente. Como consecuencia de las evaluaciones,los centros desarrollarán los programas de actuación aprobados por la Junta deGobierno y recogidos en sus informes finales.

Los programas relacionados con los procesos de gestión se hanagrupado de forma independiente porque es necesario avanzar mucho pero concautela en este campo para garantizar que los cambios y mejoras que se empren-dan y las actuaciones que se desarrollen, no provoquen distorsión alguna en losservicios. Esto exige una atención especial y diferenciada volcando una grancantidad de esfuerzos que requieren partir de una base en la que determinadasbarreras, especialmente de carácter tecnológico estén esencialmente superadas.

Los programas de reconocimiento son de una gran importanciapara valorar e identificar aquello que se realizaba en la universidad con un altonivel de calidad. Estos programas buscan el que el esfuerzo y el trabajo bienhecho sea conocido y valorado por la universidad.

6. Implantación

6.1. Sistema de evaluación

La consecución de la calidad pasa por la creación de modelos deanálisis que la hagan efectiva. Por ello, es necesario determinar y perfeccionar losinstrumentos que se utilizan para la evaluación tales como guías y protocolos.

La aplicación sistemática de metodologías es el mejor medio depropiciar una auténtica enseñanza superior de calidad. El modelo adoptado porla Universidad de Sevilla es el recogido en el Plan Nacional de Evaluación de laCalidad de las Universidades el cual prevé que la unidad de evaluación se refe-rencie en la titulación, evaluándose al tiempo todas las actividades de la univer-sidad (enseñanza, investigación y servicios).

Todo proceso de evaluación institucional, tal y como se desarrollaen el contexto europeo y propone el Plan Nacional de Evaluación de la Calidadde las Universidades, se articula en tres fases básicas: Autoevaluación, EvaluaciónExterna e Informe Final con las propuestas de mejora.

Este proceso sólo es posible desarrollarlo en base a la disposiciónprevia de datos y estadísticas tanto de carácter cuantitativo como cualitativo,orientados a informar los juicios de valor consustanciales a todo proceso evalua-tivo. Todo sistema de Enseñanza Superior necesita contar con un sistema deinformación bien desarrollado.


6.2. Estructura organizativa

Como señalaba el Dictamen del Comité Económico y Social de laComunidad Europea, es necesario “arbitrar los medios necesarios para que secreen estructuras dedicadas a la promoción, orientación y apoyo interno de laextensión del conocimiento y aplicación de los métodos y técnicas de la calidad”.

La estructura de la que se ha dotado la Universidad de Sevilla se haorientado a conseguir un desarrollo participativo en sus órganos de gobierno,asegurando la participación de todos los estamentos, en la línea de los principiosbásicos que deben regir las actividades relacionadas con la mejora de la calidad.Esto ha llevado a crear órganos enfocados a las cuestiones de calidad en todos losniveles esenciales de gobierno. De este modo se han creado los siguientes órga-nos colectivos:

• Comisión de Calidad del Claustro Universitario

• Comisión de Calidad de la Junta de Gobierno

• Comisiones de Calidad de Centros

• Comisión de Calidad del Claustro Universitario

Se constituye la Comisión de Calidad del Claustro Universitariocon las siguientes funciones (acuerdo 3.3/C.U. 14.XI.96):

Realización de trabajos preparatorios, informes y estudios prelimi-nares dirigidos a elevar propuesta al Pleno del Claustro de adopción de directri-ces y líneas generales de actuación de la universidad en materia de CalidadGlobal, así como cuantas otras funciones le asigne o encomiende el ClaustroUniversitario, con expresa indicación de que en materia de evaluación de calidadde la docencia estará a disposición de la Comisión de Docencia de laUniversidad.

• Comisión de Calidad de la Junta de Gobierno

Se constituye una Comisión de Calidad de miembros de la Junta deGobierno con funciones de (acuerdo 3.1.1/ J.G. 27:IX.96):

Seguimiento de las actividades que la universidad emprenda enmateria de calidad; de estudio y asesoramiento acerca de los asuntos que afectena la calidad en la enseñanza, en la gestión, y en la investigación; de informe a laJunta de Gobierno sobre los proyectos presentados al Plan Nacional deEvaluación de la Calidad de las Universidades, y sobre el resultado de la evalua-ción de los proyectos presentados a dicho Plan; de evaluación de los programas,proyectos y acciones de calidad que se emprendan en la universidad; y depropuesta a la Junta de Gobierno de las medidas para la ejecución de las direc-trices generales que emanen del Claustro universitario en materia de Calidad.


• Comisiones de Calidad de Centros

Las Comisiones se constituyen en el Centro con participación detodos los estamentos, responsabilizándose de la evaluación y seguimiento de lacalidad de las titulaciones integradas en su centro.

En especial apoyarán los procesos de recogida de datos y encuestasque se realicen en el centro por la Unidad Técnica de Calidad de la Universidad,realizarán una valoración (autovaloración) de la información presentadasiguiendo las guías correspondientes, en base a los puntos fuertes y débiles detec-tados establecerán proyectos de mejora.

Las comisiones de centro realizarán las gestiones necesarias paragarantizar la difusión de los informes de evaluación, la participación de la comu-nidad universitaria en el desarrollo y resultados del mismo, la colaboración conlos Comités de Expertos Externos, la remisión a los órganos de gobierno corres-pondientes y el desarrollo e implantación de las medidas y proyectos aprobadospor la Junta de Gobierno de la Universidad.

Con objeto de que el proceso pueda llevarse a cabo efectivamente,la Universidad de Sevilla creó el Vicerrectorado de Calidad por ResoluciónRectoral sobre estructura del equipo de gobierno de la Universidad de Sevilla de5 de julio de 1996. Sus funciones se centran en el impulso, diseño, implantacióny seguimiento de Planes de Calidad. Del Vicerrectorado depende el Instituto deCiencias de la Educación (I.C.E.) y en lo que afecte a las funciones delVicerrectorado también depende el Secretariado de Formación del PAS quemantiene su vinculación con Gerencia.

Para que el Vicerrectorado de Calidad pueda apoyar efectivamentelos procesos de evaluación y los programas propuestos en los planes de gobierno,se configurará una Unidad Técnica que necesariamente ha de responsabilizarsede la captación y acopio de información, la ayuda para completar los protocolosde enseñanza, investigación y servicios, la gestión de los programas instituciona-les de la universidad, el tratamiento de datos, la emisión de informes y la realiza-ción de estudios específicos.


Parte I. El proceso de modernización de la Generalitat Valenciana: el camino emprendido

“El salir de la posada es la mayor jornada”

El President de la Generalitat ha asumido la modernización de laAdministración como una de las prioridades de su acción de Gobierno, tal ycomo quedo sustantivado en el discurso de investidura de 30 de junio de 1995.

Con anterioridad, el entonces candidato a la Presidencia delConsell, compareció a las elecciones del 28 de mayo con un explícito programade transformación de la Administración Pública.

El Consell ha concretado la precitada voluntad política mediante lacreación de la Subsecretaría para la Modernización de las AdministracionesPúblicas.

Finalmente, la plasmación operativa de este respaldo político quedaevidenciada por el Plan Estratégico de Modernización de la AdministraciónValenciana (PEMAV) aprobado por el Consell el 5 de febrero de 1996.

La modernización es un proceso complejo que comienza con elliderazgo político, no con la tecnología.

Administración amable y próxima

El ciudadano no puede ser un nómada alrededor de laAdministración y exige de esta una actitud proactiva y un trato amable. Son dere-chos fundamentales a los que le faculta su condición de persona.

Por todo ello, el PEMAV incorporó la “Red de Puntos Prop” a lolargo y ancho de nuestra Comunidad Autónoma. La Generalitat Valenciana sereestructuró físicamente en su trato con los ciudadanos. En algunos casos despla-

Planificación estratégica en la administración pública: El Plan Estratégico de Modernización de la Administración Valenciana

José Emilio Cervera Cardona

Subsecretario para la Modernización de las AdministracionesPúblicas de la Generalitat Valenciana

zándose hasta las cabeceras de nuestras más significativas comarcas (Requena,Vinaroz, Benidorm, Onteniente, Xátiva,… etc.), en otros concentrando susservicios de suerte que se redujese al máximo la itinerancia del ciudadano(Edificios Prop de Valencia, Castellón,… etc.).

En toda la red de Puntos Prop el ciudadano ha encontrado, segúntodas las encuestas de satisfacción, una importante calidad en los servicios reci-bidos (información, documentos, registros, gestión, atención,… etc.) todo elloen un ambiente de confortabilidad y amabilidad. La ampliación del horario deatención al público también ha contribuido a que el ciudadano incremente suscuotas de libertad a la hora de relacionarse con su Administración Pública. Laposibilidad de poder pagar las tasas o precios públicos mediante una simpletarjeta de crédito, hace que “en la Administración sea normal lo que en la callees, simplemente, normal”.

El acuerdo firmado entre la Generalitat Valenciana y el Ministeriode Administraciones Públicas sobre “Ventanilla Única” permite que nuestrosciudadanos puedan remitir la documentación pertinente, en su relación con laGeneralitat, a través de sus propios Ayuntamientos.

Todo este proceso de “acercamiento físico” debía ser completado através del “Teléfono Prop”. De esta manera los valencianos pueden, llamando al012, solicitar cualquier aspecto relativo a más de 1.200 procesos administrativosde la Generalitat. La respuesta es inmediata y precisa, y si se requiere informacióncomplementaria esta puede recibirse por correo ordinario, correo electrónico ofax de forma gratuita.

Dado que la Administración participa de los “valores de suentorno”, y se hace eco de la necesidad de participación de los ciudadanos, se hadotado de un mecanismo a través del cual se reciben las quejas y sugerencias queayudan a un ejercicio activo de mejora continua.

Las tasas de utilización de los precitados servicios y la alta valora-ción en la consideración de los ciudadanos valida la conveniencia de una accióninédita en otras Administraciones Públicas.

La Generalitat Valenciana se siente orgullosa de disponer delServidor de Información de mayor utilidad de cuantos existen en el ámbito de lasAdministraciones Públicas. En efecto, “InfoMon” (www. gva. es) recibe más de 2millones de accesos mensuales con un ritmo de crecimiento vertiginoso.InfoMon es el enlace telemático entre la Generalitat y los valencianos.

La Generalitat como organización responsable

La Generalitat Valenciana valora a los valencianos como el activomás valioso de nuestra Comunidad Autónoma.

En función de ello, y a través del “Proyecto FARO” del PEMAV,hemos impulsado un sistema de “Centros de Emergencia” que, a través del telé-fono 112, haga real el atributo “Comunidad Valenciana, Comunidad segura”.

70 José Emilio Cervera Cardona

Se trata de un sistema integrado de información y comunicacionesque permite, con carácter permanente, atender las peticiones de asistencia, altiempo que activa de una manera coordinada la prestación de ayuda másadecuada en función del tipo de incidencia y el lugar donde se produce.

El éxito de Faro ha exigido que la Generalitat se dote de una redcorporativa de telecomunicaciones potente. Las telecomunicaciones suponen unfactor crítico para el buen funcionamiento de la Generalitat Valenciana.

El “Proyecto PLANTEL” del PEMAV indicaba que la Generalitatdebía de jugar un triple papel. Por un lado debía de ser un usuario sofisticado delas telecomunicaciones, dado que ello redundaría en un permanente proceso deinnovación por parte de los operadores. Por otro, debía de promover el uso de losservicios avanzados de telecomunicación, al tiempo que contribuía a crear unimportante sector en los dominios de los contenidos. Finalmente, se considerabairrenunciable su consideración de Autoridad responsable del desarrollo armónicode las telecomunicaciones en la Comunidad Valenciana. Los Proyectos Red,Infoville y el establecimiento de las Demarcaciones para las Transmisiones porCable en coordinación con la Federación Valenciana de Municipios, son logrossignificativos de un avance simultaneo en los tres campos.

En otro orden de cosas, la Generalitat lleva desde mayo de 1997preparándose para que el efecto del Año 2000 y del Euro sea metabolizado deforma natural por nuestra Organización. En ocasiones adaptando aplicacionesinformáticas preexistentes a los nuevos requerimientos. En otras, sustituyéndolaspor otras nuevas, dado que el coste de la adaptación superaba al de su sustitución.

Por otro lado, era necesario posibilitar la gobernabilidad utilizandoel triple lenguaje del próximo milenio, la voz, las imágenes y los datos. Esta es laesencia del “Proyecto GIS” del PEMAV y que ha dado lugar a la creación delInstituto Cartográfico Valenciano a través de la correspondiente Ley de las CortesValencianas. La gestión de un gobierno necesita, constantemente, referir susdatos al territorio, tanto para la planificación de las inversiones, como para suseguimiento. En paralelo era preciso coordinar los esfuerzos que en este campoprocedían desde distintos ámbitos de la Administración Pública.

Finalmente, no se podía dejar de lado a uno de los sectores de laAdministración Pública históricamente más abandonado: la Justicia. Por ello el“Proyecto LEGAL” ha supuesto, quizás por primera vez en el mundo, la moder-nización integral del sistema de facilitación de la acción de la justicia. Se hanmodernizado los sistemas de información y comunicaciones de laAdministración de Justicia a través de un proyecto global que activa un sistemaintegrado en los 35 Partidos judiciales y en todos los Organos que los integran.

Hacer más con menos

Las organizaciones eficaces se caracterizan por su alta tasa deproductividad. Este concepto, históricamente ausente en el campo de laAdministración Pública, debe de ser incorporado para no defraudar a nuestros

71Planificación estratégica en la administración pública: el Plan Estratégico de Modernización…

conciudadanos. Si no emprendemos este proceso de legitimación social es difícildemandar solidaridad fiscal.

Alcanzar este reto exigía disponer de información fidedigna paratomar decisiones políticas correctas. Sin información no existe gestión, ni,mucho menos, gobernabilidad. Por ello se ha puesto en marca el “ProyectoECONOMIC” del PEMAV, bajo el que se reagrupan otros proyectos del PlanEstratégico como TAX, NOMINA y SEC.

El objeto de Economic es que el Presupuesto deje de ser el objetopara convertirse en el sustento de la gestión pública. Economic sustituirá el gradode ejecución presupuestaria como principal indicador de gestión excelente, poruna parrilla de valores definitorios de una auténtica gestión pública. Permitiráque los altos cargos de la Generalitat sean más “Managers Públicos” que simple“Gestores Públicos”, que dirijan más el barco del gobierno que remen en el navíode la Administración.

Economic permitirá, igualmente, que se implanten conceptoscomo: retorno de la inversión, eficiencia en el uso de los recursos, presupuesto yresponsabilidad política,… etc. La gestión tiene que dejar de ser una conjunto deautorizaciones formales.

Simultáneamente, se ha debido de profundizar en la interrelacióninformática y telemática de la Unidades Administrativas que intervienen en latramitación de los 1.200 expedientes de la Generalitat Valenciana. El “ProyectoMASTIN” del PEMAV permitirá conocer, en todo momento, el estado detrámite de los expedientes y reducir al máximo los tiempos de tramitación, todoello a través del establecimiento de un estándar informático de uso común. Laestrecha conexión entre Mastín y Economic eliminará, de forma progresiva, lasdemoras en la tramitación que se produce por la histórica incomunicación entrela “gestión real” y la “gestión económico-presupuestaria”.

En suma, Mastín está encaminado a facilitar el ejercicio de unasignificativa parte de los derechos del ciudadano recogidos en el Título IV de laLey 30/1992, de 26 de noviembre del “Régimen Jurídico de las AdministracionesPúblicas y del Procedimiento Administrativo Común” y, específicamente, suderecho a relacionarse con la Administración a través de técnicas y medios elec-trónicos, informáticos y telemáticos.

En otro orden de cosas, era necesario coordinar todas las accionesque en el campo de los Sistemas de Información y de las Telecomunicaciones seemprendían desde las diferentes áreas de gobierno. La creación del ComitéTécnico para el Desarrollo de los Sistemas de Información de la Administraciónde la Generalitat Valenciana (CODESI) ha supuesto una indudable ayuda en elproceso de “horizontalización” de la Generalitat a través de las aplicacionesinformáticas corporativas.

Este esfuerzo en aras de conseguir una Administración interrelacio-nada exigía que el Proyecto “Mail” del Pemav hiciese posible que el correo elec-


trónico fuese una herramienta de uso masivo en nuestra Organización. En 1996la Generalitat Valenciana tenía 100 usuarios de correo electrónico, mientras queen estos momentos prácticamente el 100% del parque informático de ordenado-res personales de los servicios administrativos cuenta ya con esta facilidad. Cercade 100.000 mensajes mensuales hacen que la Generalitat sea ya unaOrganización interrelacionada.

Por su parte, InfoCentre ha permitido la externalización de proce-sos informáticos no críticos para la Organización, la creación de estándares deservicio y la implantación de metodologías y procedimientos comunes. De estamanera hemos liberado recursos propios de la Organización para dedicarlos aauténticas tareas de valor añadido y de mayor criticidad.

Finalmente el proceso de modernización y adaptación a la realidadpresente también debía de llegar al sector público. Así las cosas, en 1996 se creóla “Comisión Interdepartamental para la Racionalización del Sector Público enel ámbito de la Generalitat Valenciana”. Se trataba de reafirmar la voluntad de laGeneralitat en gestionar la capacidad de servir al ciudadano, sin necesidad desuministrar directamente servicios específicos, al tiempo que se aumentaba lacapacidad de elección de los valencianos.

Fruto de los trabajos de esta Comisión ha sido el cambio operadoen la gestión de las ITV’s, la concentración de la capacidad de compra de las prin-cipales partidas de gasto de la Organización (telecomunicaciones, electricidad,viajes y alojamientos)… etc. En paralelo se han reasignado recursos hacia empre-sas impulsoras de las políticas activas del Consell (Ciudad de las Artes y lasCiencias, S.A., Proyecto Cultural del Castellón, Sociedad Parque Temático deAlicante, S.A., Circuito del Motor y Promoción Deportiva, S.A.,… etc.); proyec-tos, todos ellos, en los que el sector privado será quien, finalmente, gestione laactividad de las empresas que los posibilita.

Los recursos humanos

La Administración de la Generalitat Valenciana nació, tras la conse-cución de nuestro Estatuto de Autonomía en julio de 1982, a través de unproceso de avalancha. Desde entonces, y hasta las pasadas elecciones, la avalan-cha creció fuera de todo cauce, hasta el punto de haber llegado a estar próximala inundación.

Durante la pasada legislatura la Generalitat ha establecido políticasencaminadas a conseguir una mayor homogeneización de las posiciones retribu-tivas y una simplificación de los criterios en la clasificación de los puestos detrabajo. Todo ello, precedido de la oportuna publicación de las Relaciones dePuestos de Trabajo, ha ayudado a ordenar la situación de los recursos humanos.

En paralelo se han instrumentado nuevos procedimientos de reclu-tamiento y de gestión de dichos recursos. Se ha publicado un nuevo Reglamentode Selección, Provisión de Puestos de Trabajo y Carrera Administrativa que


contiene importantes novedades encaminadas a dotar de una mayor seguridadjurídica a los procedimientos, al tiempo que se flexibilizan los criterios de evalua-ción de aptitudes y méritos en el marco de los principios de igualdad, mérito ycapacidad. La promulgación de este reglamento ha permitido la convocatoria deprocesos de selección y provisión que tendrán como consecuencia significativa lacorrección de un histórico índice de precariedad en el empleo público.

Todo ello ha ido acompañado de un sistema integrado de la gestiónde los recursos humanos. Se trata del “Proyecto HUMAN 1” del PEMAV quepermite la gestión descentralizada de los recursos humanos al tiempo que respetalas competencias asignadas a la Dirección General de la Función Pública. Esteproyecto permite la convergencia entre los aspectos horizontales que emanan dela Función Pública, con los verticales dimanantes de las Unidades de Personalsitas en diversas sedes de la Generalitat.

También se ha creído ineludible dotar al ciudadano de mayor liber-tad a la hora de aproximarse a su Administración Pública. El Decreto sobre“Régimen de jornada, horarios y permisos del personal al servicio de laGeneralitat Valenciana” permite un horario de atención al público más amplioque el existente tradicionalmente. En paralelo, se abre la posibilidad de estable-cer horarios extendidos para los servicios de información general o para aquellosque tengan mayor demanda ciudadana.

Resulta de justicia, igualmente, significar que las relaciones con lasOrganizaciones Sindicales presentes en los diferentes órganos de negociación hansido fluidas, aunque no necesariamente convergentes en todos los momentos dela legislatura. No obstante el Gobierno Valenciano ha demostrado un talante dediálogo encaminado hacia la consecución de un importante número de acuerdosque posibilitarán beneficios sociales y económicos para los empleados públicos dela Generalitat.

Durante la pasada legislatura siempre ha existido un punto deencuentro respetuoso con las Organizaciones Sindicales y, cuando no ha sido así,el Consell ha debido de ejercer el mandato de gobierno que le otorgaron losvalencianos en mayo de 1995.

Parte II. La democratización de la sociedad de la información:viviendo en Infoville

“No entra en misa la campana y a todos llama”

Una de las responsabilidades de todo Gobierno consiste en conver-tir las sensaciones en información y la información en actos de Gobierno. En laantesala del tercer milenio asistimos a un proceso de globalización de la econo-mía y a un profundo cambio tecnológico; ambas circunstancias están produ-ciendo transformaciones importantes en las formas de creación de la riqueza y enel comportamiento social. Asistimos a una profunda alteración de las coordena-


das de percepción y de conducta de los ciudadanos, empresas, gobiernos,… etc.en este mundo cada vez más interdependiente no hay lugar para esconderse.

La Generalitat Valenciana considera que el Consell debe de ser beli-gerante en el proceso de facilitar el tránsito de nuestra Comunidad hacia laSociedad de la Información.

Desde la responsabilidad y el buen juicio, queremos posibilitar queel “futuro acontezca hoy, romper varias hojas del almanaque en un sólo mes,algunos almanaques en un sólo año”.

Nuestra Comunidad Autónoma siempre ha estado abierta hacia elexterior. Cuatro millones de habitantes, una economía diversificada, un territo-rio bastante cohesionado y vertebrado, una sociedad flexible y propicia al cambioy un Gobierno con voluntad para estimularlo, son los activos que permiten creeren la plausibilidad de nuestro empeño.

La Comunidad Valenciana es, por tanto, un “ecosistema” conve-niente para que las Tecnologías de la Información progresen antes que en otraspartes. Deseamos fomentar, a través de políticas activas de oferta, la aparición deempresas que capitalicen las nuevas fuentes de riqueza y empleo. Nuestra misiónno es subvencionar a las empresas del s. XXI, sino estimular la demanda deproductos del s. XXI para que la oferta se organice adecuadamente.

Desafíos y Oportunidades

Durante la presente legislatura, el Consell ha desarrollado toda unaestrategia para fomentar el precitado tránsito. A esta estrategia le hemos llamadoInfoville.

Desde el Consell era preciso impulsar proyectos de utilidad paranuestros ciudadanos, empresas, instituciones,… etc. y que, al mismo tiempo,descubriesen las nuevas avenidas de creación de riqueza y empleo, bienestarsocial,… etc.

Así las cosas, se han fomentado la aparición de “ciudades digitales”(Villena, Torrevieja, Catarroja, Vall d’Uixo, Burriana, Oliva y Altea). Los ciuda-danos de todas estas ciudades pueden acceder, desde sus hogares o empresas a másde 200 servicios caracterizados por su conveniencia.

Por su parte, el Consell ha contribuido a la financiación del 50%del valor de los terminales desde los cuales los ciudadanos de Infoville puedenacceder a su comunidad virtual. En todas estas ciudades, el 50% restante podíaser financiado a través de una línea de crédito especialmente conveniada con lasCajas de Ahorros Valencianas llamada “Infoville-Credit”. Todos los usuariospueden salir al resto del mundo a través de Internet y pueden navegar en Infovillecon tan sólo un aprendizaje de cinco horas.

En estos momentos Infoville está liderando un programa de laUnión Europea financiado con 13 millones de Ecus en el que colaboran otras seis


regiones europeas (Sajonia y Baviera en Alemania, Hampshire en Inglaterra,Turín en Italia, Naestvede en Dinamarca y West Sweden en Suecia).

Otra de las apuestas fundamentales de Infoville ha sido el campoeducativo. Aquí las acciones más sobresalientes han sido InfoCampus e InfoCole.

InfoCampus supone la posibilidad de que los alumnos de nuestrasuniversidades puedan acceder, además de a los servicios de toda “CiudadDigital”, a los servicios específicamente universitarios. InfoCole enseña a losalumnos de la Enseñanza Secundaria Obligatoria ESO, instrumentos de laSociedad de la Información (intranet educativa, correo electrónico, boards,chats,… etc.) en sus trabajos escolares cotidianos. InfoCole incluye materialdidáctico, y 30 terminales en cada uno de los centros de enseñanza; deseamos quepara nuestro niños el terminal y los servicios sea tan poco intimidatorios comoun reproductor de vídeo y una película.

En el campo empresarial InfoMarket está dando soporte al comer-cio electrónico de las empresas valencianas. A partir de un centro de gestiónconcreto, y con la ayuda del Consejo de Cámaras de Comercio de la ComunidadValenciana, se ha creado un mecanismo integrado de compra, marketing, venta,cobro,… etc.

En otro orden de cosas, InfoMed va a suponer la primera experien-cia de telesanidad en nuestra Comunidad Autónoma. Inicialmente aplicada en elHospital Doctor Peset Aleixandre de Valencia, tiene vocación de ser expandida aotros centros hospitalarios de nuestra Comunidad.

También se ha creído conveniente que nuestros mayores no pierdanel tren de la historia y del progreso. InfoSenior es una potente “intranet” quecubrirá los Centros de Tercera Edad y las residencias para que nuestros mayoresabran una nueva ventana llena de servicios útiles de comunicación personal, deacceso a las fuentes del conocimiento,… etc.

Es obvio que estas iniciativas no agotan InfoVille, pero es innega-ble que suponen un buen estímulo para promover la cultura del cambio.Suponen, al menos, el cumplimiento de la misión asumida por el GobiernoValenciano como impulsor de la Sociedad de la Información.

El Consell sabe lo infructuoso y estéril que puede ser fomentar un“Silicon Valley” en nuestra Comunidad Autónoma. Pero somos conscientes quepodemos utilizar la mejor tecnología dimanente de Santa Clara en California, deAustin en Texas o de Denver en Colorado, casi al mismo tiempo que es generadaen origen. Todo depende de la potencia del “radar” que dispongamos en formade socios tecnológicos.

Sabemos que el problema con el que se enfrentan muchos territo-rios para incorporarse a la Sociedad de la Información no radica tanto en el anchode banda de sus redes de telecomunicaciones, sino en el ancho de banda de lasmentes de los políticos que las lideran.


La información como paradigma democrático

El cerebro como expresión de la máxima capacidad de memoriza-ción y computación de la información, es un activo igualitariamente asignado acada ser humano en el momento del alumbramiento. La educación es el granactivador en el proceso de optimización de su uso.

La posibilidad de acceder al conocimiento y de conseguir metabo-lizarlo, partiendo de unos niveles adecuados en los campos de la educación, lossistemas de comunicación y las finanzas, es ahora más evidente que hace tan sólounos años. El cambio permanente y la incertidumbre respecto al futuro seconvierten en fuentes de oportunidad para todos los actores socioeconómicosque acumulen información; también para las PYMES que fundamentan nuestrotejido económico, al igual que para nuestros escolares, comerciantes, universida-des,… etc.

La información tiene un enorme poder de igualación social altiempo que potencia la riqueza de las diferentes aportaciones culturales, nacio-nales, raciales,… etc; la diversidad es un importante activo en el intercambio deinformación.

En un plano más político, estamos asistiendo al nacimiento de unasociedad más democrática a través del conocimiento, de la información.Probablemente más libertaria e idealista, más confiada en las posibilidades queabre el futuro, más proclive a ayudarse que a ser ayudada, más tolerante yhumana a través del permanente intercambio y contraste de información, mássolidaria como corolario de una mayor propensión al trabajo cooperativo,… etc.

Los hechos y no los dogmas son los motores de la nueva sociedad,los mensajes claros y directos deben sustituir al discurso grandilocuente. Laprogresiva interactividad entre ciudadanos y gobernantes sustituirá al discursoirreplicable. Las legislaturas se acortan en intervalos cuasinstantáneos, con inde-pendencia de los calendarios electorales y de los efectos vinculantes que legal-mente se deriven de la nueva forma de expresar las preferencias de los ciudadanos.

Todo ello nos permite percibir nuevos modos de hacer política.Menos confrontada, más orientada a hechos contrastables, más responsable y,sobre todo, más dinámica. A medida que la ciudadanía esté mejor informada, eligemás selectivamente y mejor, participa activamente en los comicios electorales ejer-ciendo su responsabilidad y haciendo valer sus derechos. Esta parte de la sociedad,pequeña todavía, debe constituir un referente para la clase política del s. XXI.

La reafirmación de nuestros valores

De los cuatro niveles administrativos del Estado, las ComunidadesAutónomas configuran espacios territoriales, culturales, históricos,… etc. óptimospara afrontar la gobernación en el s. XXI. Ni demasiado grandes ni demasiadopequeñas, acercan la política al ciudadano al tiempo que albergan suficiente entidad


como para dirimir con éxito el futuro en el marco del sistema global. Es obvio quedeben racionalizarse muchos aspectos de nuestro Estado en las Autonomías, desdela financiación solidaria, a la discriminación que supone el mantenimiento de esta-tutos especiales, pasando por la representación territorial en el Senado. Sin embargo,si restablecemos el consenso y la inteligencia como guías de los acuerdos políticos, esplausible pensar en gobiernos autonómicos eficaces con una progresiva asunción deresponsabilidades, nuevas y transferidas, en beneficio de la sociedad.

Los sistemas de comunicación nos convierten progresivamente ensociedades tribales al mismo tiempo que nos globaliza. Tribalismo significa fide-lidad a nuestras raíces étnicas, a la lengua, a la cultura, etc. Este tribalismo tieneuna enorme capacidad de desdoblamiento y es consistente con nuestra perte-nencia a Altea, Comunidad Valenciana, España, Unión Europea, etc. En todosestos escenarios reconocemos enorme fidelidades.

Así las cosas, es perfectamente compatible nuestro compromiso conlas raíces policromáticas del “hecho valenciano”, con nuestra vocación de comu-nidad global. Nosotros no intentamos imponer los valores de nuestro territorio alos de ningún otro, lo que deseamos es reconciliarlos.

La globalización de valores en los ámbitos económicos, culturales,sociales y aun políticos, y la adecuación de los mismos en su aplicación cotidianaal territorio más próximo, se verán potenciados por Internet. Nuestras feriascomerciales serán más internacionales, al tiempo que las fiestas de Moros yCristianos o las Fallas producirán creciente emoción entre los valencianos.


Este texto trata de mostrar, de forma resumida, una serie de conclu-siones obtenidas durante el diseño y puesta en marcha de las Estrategias deCambio para la Sanidad Vasca – Osasuna Zainduz. La selección, forzosamentenecesaria tras las innumerables experiencias acumuladas durante ocho años detrabajo en este campo, se realiza según un criterio de utilidad para quienes, encircunstancias similares, aborden un proceso de planificación estratégica. El autorentiende que la obviedad de la mayoría de las recomendaciones no desmerece suvalor fundamental y que, precisamente por ello, deben ser tenidas en cuenta.

Las referidas conclusiones, precedidas en general de una mencióndel problema a cuya resolución pretenden ayudar, se ordenan cronológica-mente, dentro de la etapa del proceso de planificación con la que guardanmayor relación.

En todo momento…

Una reforma de calado nace muerta si la institución afectada adolece de un défi-cit de liderazgo en el plano personal. El líder representa elementos y cualidadesabsolutamente necesarias en esta tarea, como son el conocimiento, la visión, elconvencimiento, la capacidad de negociar y de generar alianzas, el compro-miso… y, en definitiva, la credibilidad. Por tanto, es condición indispensabledisponer de un líder sólido, tan fuerte, al menos, como la envergadura delcambio que se pretenda acometer.

En una misma organización suelen convivir visiones y propuestasdispares en función de las ideas y experiencias de sus miembros. Es habitual queante una misma situación se hagan lecturas diferentes por parte, incluso, depersonas que teóricamente comparten intereses y programas. Con ello se corre elpeligro de emitir señales contradictorias que deterioran el sentido unitario que dafortaleza a una organización. Hay que entender que una reforma es, esencial-mente, un cambio cultural y que, por tanto, interesa unificar los mensajes, dosi-

El Plan Estratégico de la SanidadVasca–Osasuna Zainduz. Decálogo de Recomendaciones

Juan María Fernández de Gamarra Betolaza

Director de Aseguramiento y Contratación SanitariaDpto. de Sanidad del Gobierno Vasco

ficarlos en su contenido y en el tiempo, adaptarlos a sus destinatarios, atribuir suprincipal protagonismo al líder para reforzar su papel, mostrar los éxitos obteni-dos, etc. En aras de la efectividad, conviene ordenar todas estas cuestiones en elmarco de una estrategia de comunicación que, en la práctica, puede convertirseen una de las herramientas más potentes para materializar el cambio pretendido.

Cierto es que el poder formal y que gran parte del saber estándentro de la propia institución. Pero, en una cultura democrática, no es ético queuna organización con vocación de servicio secuestre el futuro a sus destinatariosmediante un plan paternalista que excluya a actores relevantes. Tal plan, además,correría el riesgo de fomentar oculta y perversamente la endogamia que todaorganización padece. Por el contrario, el carácter participativo del plan en todassus etapas aprovecha el capital de conocimiento existente, posibilita una visióncompartida, enriquece su contenido, promueve un sentido de pertenencia ycompromiso en los partícipes y, en cierta forma, facilita su futura implantación.Es necesario, por tanto, estimular la participación y el consenso, y tanto máscuanto más relacionada esté la materia con lo que podríamos llamar la “cons-trucción de país”.

Antes de empezar…

Osasuna Zainduz surgió de la afortunada confluencia de una constelación defactores como:

• población que, aunque satisfecha, demanda cambios y, concreta-mente, mejorar la eficiencia del sistema sanitario;

• demanda de los ciudadanos para que se les considere propietarios ydestinatarios del sistema público;

• debate sobre el Estado del bienestar en ebullición;

• profesionales altamente cualificados y desanimados, capaces demejorar el servicio;

• insostenibilidad de un gasto sanitario que, empujado por el enveje-cimiento poblacional, cambios epidemiológicos, el desarrollotecnológico y una creciente actitud consumerista, crece muy porencima del PIB;

• percepción de que los cambios en el entorno determinan, cada vez enmayor proporción, el papel y la configuración de las organizaciones;

• preocupación política por reforzar valores y consolidar aciertos delpasado como la universalidad, la solidaridad y la equidad;

• necesidad de reforzar un liderazgo responsable y proactivo;

• conveniencia de caracterización diferencial en positivo del sistemasanitario público vasco;

80 Juan María Fernández de Gamarra

• organización esclerosada, con dificultades de adaptación a unentorno cambiante;

• evidencia de cambios incipientes y relativamente consonantes entresí en los sistemas sanitarios de otros países;

• existencia de masas críticas apropiadas y suficientes en lo político yen lo social;

• disponibilidad de recursos técnicos propios adecuados a la tarea;

• tener razonablemente saneados los problemas de gestión funda-mentales.

Coincidieron, por tanto, factores sociales, económicos, tecnocráti-cos, políticos y organizativos empujando a favor de un cambio; existía una basesólida (gestión saneada) sobre la que construir y el momento fue oportuno enclaves internas, de entorno y, especialmente, políticas.

La descripción de este panorama responde al convencimiento deque la viabilidad de un plan estratégico reside en la existencia simultánea de unascircunstancias determinadas y de una voluntad compartida, sincera y decidida deanalizar y elegir un nuevo rumbo para la organización. Sin estos requisitos, elesfuerzo resultará en un mero efecto cosmético que, por frustrar expectativas deresultados prácticos, pondrá en entredicho la credibilidad de proyectos posterio-res. Interesa, por tanto, analizar en detalle la oportunidad del proyecto y, en casodesfavorable, modificar las circunstancias posibles y su percepción, promoviendoun sentido de necesidad y de urgencia.

Al principio…

El tratamiento será más efectivo cuanto más acertado sea el diagnóstico. Undiagnóstico incompleto y/o incorrecto, sectario y/o sesgado sólo conduce aposponer las medidas necesarias. Por el contrario, un análisis riguroso y sinvergüenza de las debilidades y fortalezas de la organización y de las amenazas yoportunidades que ofrece su entorno y sus escenarios futuros más probables,aporta un anticipo de las soluciones y puede ser aprovechado para “calentarmotores”. En consecuencia, es fundamental comenzar con un diagnósticoestratégico riguroso y completo.

En otra dimensión, el análisis debe sopesar las fuerzas existentes,tanto sus vectores individuales como su estado de equilibrio. Error común,cuando el líder delega todo en técnicos o cuando la iniciativa parte de éstos, esconfiar en que ante una situación de necesidad, las soluciones que aporte unplan técnicamente correcto vayan a aplicarse por evidentes. Dado que losproblemas son algo más, o bastante más, que puramente técnicos, lo cierto esque el voluntarismo, aunque necesario, aisladamente resulta insuficiente paracontrarrestar la inercia.

81El Plan Estratégico de la Sanidad Vasca-Osasuna Zainduz. Decálogo de Recomendaciones

Durante la elaboración…

Cuestión delicada es la conformación del equipo encargado de elabo-rar el plan estratégico. Sin perjuicio de aportes externos en forma de metodólogos,informadores y de cuantas consultas deban hacerse a todos los actores, las prefe-rencias se decantan hacia la elección de elementos de la propia organización y desus principales clientes. En el equipo debe haber de todo, entendiendo, diferen-ciando y respetando el papel político o técnico de cada cual. Las interferencias aevitar no sólo están en este plano sino, frecuentemente, en cada miembro intervi-niente: la misma generación que ha construido y expandido la organización sueleser la encargada de reorientarla, por lo que la cabeza y el corazón pueden ir porcaminos diferentes. Por todo ello, es crucial constituir un equipo interno sólido,riguroso y representativo de las visiones que conviven en el sistema en cuestión.

La existencia de modelos foráneos con buenos resultados puededistorsionar el ejercicio de la lógica, decantándonos hacia soluciones preconcebi-das. Las peculiaridades del propio contexto reducen la aplicabilidad universal delas recetas y, aunque no fuera el caso, una propuesta con denominación de origenlocal suele tener más capacidad de arrastre que un modelo trasplantado. Es porello que sea preferible elaborar un diseño propio coherente con el diagnóstico,en lugar de sucumbir al encantamiento de las modas al uso.

La pretensión de mejorar que subyace en la elaboración de un planpuede llegar a hacer olvidar que lo perfecto es enemigo de lo bueno. Por su parte,los debates pueden derivar en concentrarse en ciertos detalles y en salirse deldiseño del propio proceso, conduciendo a un resultado ajeno a los objetivospretendidos con el plan. Debe considerarse que las reformas ocurren en la prác-tica real, no en gabinetes o grupos capaces de conformar una excelente realidadvirtual. Por ello, es de suma importancia recordar permanentemente el objetivoutilitario del plan y respetar el método adoptado en el proceso de planificación.

En la implantación…

Mejorar la viabilidad del plan, reducir los fantasmas que surgen de lo nuevo, dispo-ner de una visión más aproximada de lo que va a significar en la práctica, incluidasu repercusión en términos de estructuras y coste económico, exige no quedarse enel enunciado de medidas genéricas y elaborar un plan de acción. Se debe aprove-char todo lo existente, evitando en lo posible incurrir en costes adicionales, y sedeben anticipar soluciones para los “dolores” que conlleva toda reconversión.Evidentemente, el plan debe enfatizar las prioridades, considerando tanto lo impor-tante como lo urgente, y todo ello se debe compatibilizar de alguna forma con eldía a día tradicional. Una imagen que refleja adecuadamente la reforma de unaorganización viva es la de cambiar los vagones mientras el tren está en marcha.

Conviene consolidar y, si es posible, ampliar las adhesiones al planestratégico. En el caso de Osasuna Zainduz, esta tarea culminó con una formali-


zación en dos momentos: la aprobación parlamentaria de una serie de resolucio-nes avalando la orientación y el contenido de las estrategias diseñadas y, poste-riormente, la aprobación de la Ley de Ordenación Sanitaria. No obstante, dadoque el equilibrio en el juego de poderes es siempre inestable, no se puede confiaren la inalterabilidad de consensos previos. El soporte político que representanlos acuerdos y las alianzas debe reforzarse continuamente y formalizarse o, almenos, hacerse lo más visible que sea posible. Es en la puesta en práctica del plandonde los acuerdos se van a sustanciar y donde su solidez, más allá del planodeclarativo, cobra todo su valor.

La tensión del día a día puede hacer olvidar la finalidad de mejoraque persigue el plan estratégico. El núcleo de la cuestión no está en la implanta-ción de nuevos instrumentos, por importantes que sean, sino en el objetivo alque sirven y al que se deben subordinar. La complejidad de sectores como el sani-tario o el educativo genera infinidad de incertidumbres, y no es extraño que enel momento de tomar decisiones se opte por la alternativa conocida, la que repre-senta menor riesgo. Para no desvirtuar el plan durante su aplicación, es necesariorecordar permanentemente los objetivos y estrategias adoptados y esforzarse enmantener la coherencia con ellos. Este proceder permitirá que no se pierda elrumbo en los retorcidos vericuetos que suele haber que recorrer para poner enmarcha determinadas medidas en el ámbito de la administración pública.

En el plano táctico, el dogmatismo en la defensa de los contenidosdel plan puede convertirse en una seria amenaza para el mismo. Un proceso decambio es un conflicto permanente y avanzar requiere, en la práctica, una nego-ciación continua. La rigidez genera resistencias y la adaptación al entorno diná-mico en el que se aplica cada medida precisa una elemental flexibilidad,distinguiendo lo esencial de lo accesorio. Además, siendo honestos, entre otrascuestiones hay que reconocer que por bueno que sea el plan la visión puedemadurar aún más, que los instrumentos no suelen estar perfectamente prepara-dos, que hay muchos caminos para llegar al mismo sitio y que son pocos losprocesos de cambio que tienen a priori el éxito asegurado. En este contexto, sedebe aplicar cierta flexibilidad para adaptar y reconducir la realización del plan.

Tan peligroso como los maximalismos en el plano táctico puedenser las prisas exageradas. Reiterando que una reforma es fundamentalmente uncambio cultural, hay que asumir que las ideas se toman su tiempo para madurary acabar cuajando. Por otra parte, e independientemente de un cronogramaorientativo, las decisiones de aplicar medidas deben responder también al crite-rio de oportunidad. Las legítimas “ganas de hacer” para ver resultados prontopueden generar tensiones adicionales en el sistema e incluso medidas inarmóni-cas por estar desacompasadas del resto. Valga, como imagen de lo anterior, larueda de un coche que quiere avanzar más que las demás, o la del percusionistaque lleva un ritmo más rápido que el resto de la orquesta. Para paliar estas tensio-nes, hay que entender el “tempo” en el que se puede aplicar un plan estratégico,y adaptar a él los desarrollos de las diferentes partes de la organización.

83El Plan Estratégico de la Sanidad Vasca-Osasuna Zainduz. Decálogo de Recomendaciones


En todo momento…• disponer de un líder sólido• estrategia de comunicación• estimular la participación y el consenso.

Antes de empezar…• analizar en detalle la oportunidad del proyecto.

Al principio…• comenzar con un diagnóstico estratégico riguroso y completo• sopesar las fuerzas existentes.

Durante la elaboración…• constituir un equipo interno sólido, riguroso y representativo• elaborar un diseño propio coherente con el diagnóstico• recordar permanentemente el objetivo utilitario del plan y respetar el

método.

En la implantación…• elaborar un plan de acción• reforzar continuamente y formalizar el soporte político que represen-

tan los acuerdos y alianzas• recordar permanentemente los objetivos y las estrategias y esforzarse

en la coherencia• aplicar cierta flexibilidad para adaptar y reconducir la realización

del plan• entender el “tempo” en que se puede aplicar un plan estratégico.

REFLEXIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES

Buenas tardes señoras y señores.

Agradezco la invitación de participar en estas Jornadas y procurarécumplir con el objetivo de introducir el punto de vista de la empresa privada enaspectos relacionados con la planificación estratégica.

Dos cosas me han pedido: la primera que sea breve; la segunda queintente dar un enfoque que demuestre experiencias y presente conclusiones yaplicabilidad de la metodología objeto de análisis, espero cumplir con ambas.

Voy a dividir mi intervención en dos partes: en la primera lacentraré en elementos de planificación con comentarios relativos a su utilización;la segunda la centraré en la problemática de la implantación de herramientasconexas o afines a lo que es un proceso de planificación.

¿Se necesita planificar?…

Parece una pregunta obvia y seguramente concitaría una respuestaunánime positiva, pero tiene muchos matices en cuanto al alcance y en cuanto ala profundidad de la planificación, en cuanto a las condiciones en las que serealiza, etcétera.

Voy a poner como ejemplo la empresa en la que actualmente prestomis servicios.

En el año 1990 se llamaba Iberduero, estaba en una economía local,traduzcan economía local por un ámbito nacional por ejemplo. Estábamos en unentorno regulado, había una dependencia del ministerio, en definitiva, del poderpolítico.

En el año 1998 se llama Iberdrola, tiene el doble de tamaño ytrabaja y opera en una economía global y en un entorno liberalizado, empieza ahaber clientes que pueden elegir suministrador eléctrico. ¿A qué nos suena esto?Se pasa de un entorno regulado a un entorno liberalizado con una cierta facili-dad. ¿Puede pasar algo similar con la universidad?

En el debate de esta mañana, en los grupos de trabajo que mañanadarán sus conclusiones, este aspecto y otros que también comentaré han sidotratados, pero en mi opinión este entorno de planificación debe interpretarse con

Planificación Estratégica en Iberdrola.Nuevos enfoques

Juan Felipe Puerta Gutiérrez

Responsable Unidad de Estrategias y Planes de IBERDROLA

una concepción global que no tiene que ser una continuación del presente. Esefuturo no debe de ser una extrapolación de la situación actual y hay que refle-xionar sobre alternativas que sean diferentes del futuro oficial. Para eso existentambién herramientas y de esas herramientas hablaremos también más adelante.Hay bastantes, hay mucha literatura que las describe y hay muchas personas,organizaciones y empresas que las utilizan. Vamos a ver un poco el aspecto másconceptual de la planificación, sabemos en qué entorno nos vamos a mover y conqué herramientas contamos, pero hay muchas formas de enfocar la planificación.

Me van a permitir que coja dos aspectos que para mí son relevan-tes. Hay muchos aspectos a analizar, pero he escogido estos dos porque me pare-cen de un gran interés.

El primero, entender el plan estratégico como un elemento dediálogo, de forma que lo que resulte de ese plan, lo que resulte de esa reflexiónsea compartido por los responsables de gestionar, por los responsables de llevaradelante la gestión. En caso contrario va a ser difícil que haya actuaciones coor-dinadas, se trata de alguna forma de consolidar una visión común que impliqueintuir a qué enfrentarse, digo intuir ligándolo con que haya un futuro diferentedel futuro oficial o el que todos, o mayoritariamente, estaríamos quizás dispues-tos a pensar que se va a producir. Intuir en qué nos vamos a mover, decidir quéhacer para acomodarse a esa intuición y asignar recursos para poder actuar enconsecuencia, no se trata de hacer un documento, se trata de pensar en común.Esto es obvio pero muchas veces se olvida. En la empresa privada también seolvida muchas veces.

El segundo aspecto que me parece relevante es el que se identificacomo búsqueda de la ventaja competitiva. Las empresas buscan ser competitivas,la universidad en un sentido amplio también. Un objetivo es ser competitivo.Desde mi punto de vista el verdadero objetivo es desarrollar una ventaja compe-titiva; sólo se está en el mercado si se tiene una ventaja competitiva; si no se tieneuna ventaja competitiva se sale del mercado. La universidad pública tiene almenos, y en lo poco que yo conozco de la universidad, una ventaja competitiva,la regulatoria. Igual merece la pena reflexionar qué se haría si no se tuviese esaventaja competitiva.

Aunque a uno le parezca muy lejano, el mundo está cambiando auna gran velocidad ¿No se está hablando estos días de si los hospitales puedenpasar a ser Fundaciones o algo así? La verdad es que las cosas se mueven conpequeños pasitos que nos pasan inadvertidos pero nos pueden estar dando lapista de que a medio plazo, y en plazos de tiempo muy cortos, la verdad o la reali-dad puede ser bastante diferente de la que nosotros nos imaginamos ahora y denuestro futuro oficial.

Voy a dar de este punto de vista una visión totalmente heterodoxade lo que sería la planificación, la planificación consiste en identificar, mantenery renovar las ventajas competitivas que podamos tener. Una ventaja competitiva,

86 Juan Felipe Puerta

sólida y mantenible no incita a moverse, una amenaza es un incentivo a moversecon rapidez. Posicionémonos cada uno en estos términos y podremos ver porquése producen determinadas actitudes, cuan cerca o cuan lejos estamos de un preci-picio para movernos en una determinada dirección, para mover lo que estamoshaciendo actualmente, para cambiar criterios o cambiar enfoques.

Dentro de la industria, en la parte que me toca más de cerca perso-nalmente, estas ventajas competitivas se dividen en tres tipos.

Unas son las tecnológicas: una ventaja competitiva tecnológicaviene a durar un año o dos años máximo. Una vez que una empresa lo tiene, uncompetidor lo puede conseguir con bastante rapidez y neutralizarla.

Hay otro tipo de ventaja competitiva que afecta a procesos, diga-mos que afecta a habilidades en el desarrollo de determinadas cosas, a flexibili-dad, a cosas de ese tipo en el proceso productivo. Ese tipo de ventajas productivaspueden durar en torno a tres o cuatro años, son también relativamente fáciles deadquirir.

Hay un tipo de ventaja competitiva que es transcendental, que es laderivada de la cultura de una organización del tipo que sea y que viene derivadade sus recursos humanos, de su formación, de tal forma que esa ventaja compe-titiva viene a aportar diez años de adelanto sobre otros competidores que quieranseguir la pista del líder.

Este último punto me parece que es un punto que empieza a ligarbastante empresa y universidad, las empresas están empezando a valorar tremen-damente la consecución de ventajas competitivas en este último aspecto. ¿Porqué? Porque se están dando cuenta de los enormes recursos que les cuesta conse-guir ventajas competitivas en la parte tecnológica o de proceso y lo rápido que lacompetencia les coge o les sobrepasa. Eso significa que los recursos humanosestán adquiriendo una ventaja capital, eso significa que se invierte mucho enformación, eso significa que se trata de captar profesionales y se trata de evitarque se pasen a la competencia, eso significa que se potencian disciplinas ligadasa la gestión del conocimiento, un campo muy novedoso en el que, en los próxi-mos años, se va a trabajar tremendamente y en el que se va a invertir tremenda-mente, la cultura y el conocimiento en el ámbito de la empresa están adquiriendoimportancia de primer orden.

La universidad está en el primer eslabón de esta cadena y conse-cuentemente las empresas tienen que dar mayor importancia a este eslabón. Cadavez se presionará más a las universidades para que vayan en esta dirección.

Las universidades empiezan a poder soportar ahora con crecienteimportancia las ventajas competitivas a largo plazo de las empresas. La universi-dad en este aspecto entiendo que juega un doble papel. Por una parte tiene quedar respuesta a una demanda de una determinada calidad, de una determinadaformación, de un determinado nivel humano, etc. para que una empresa pueda

87Planificación Estratégica en Iberdrola. Nuevos enfoques

cimentar su ventaja competitiva a largo plazo si entendemos que está centrada ensus recursos humanos.

Esa es la posición de la universidad hacia fuera pero, por otra parte,la universidad hacia dentro, como organismo que está entrando en competenciacon otros organismos similares en el campo de la formación, debe buscartambién su ventaja competitiva para atender este mercado.

Volvamos otra vez al ejemplo de la compañía en que trabajo. En elaño 90, en Iberduero, su central estaba en Bilbao, en un entorno reducido, y susprofesionales procedían de Ingenieros, procedían de Sarriko, procedían deDeusto. En el año 95 la empresa tiene el doble de magnitud, está en Bilbao,también, en Valladolid, en Madrid, en Valencia y el ámbito de alimentación deprofesionales también empieza a hacerse más amplio, empieza a tener otrasuniversidades, otros suministradores, empieza a ser cliente de otras potencialesinstituciones en este sentido. En el año 98 empieza a ser una sociedad de ámbitomundial con inversiones en Sudamérica, en el norte de Africa, en Europa, enEstados Unidos, dentro de esta situación de economía global ¿Dónde buscará susprofesionales para el futuro?

Desde luego el entorno en que debe de buscar estas potencialidadesy estas ventajas competitivas de largo plazo se expande notablemente y puedeplantear o exigir determinados condicionantes que abre el campo de trabajo eneste sentido.

¿Cómo busca la universidad esta ventaja competitiva para hacerfrente a esta demanda? Tecnológicamente no parece que pueda encontrar unaventaja. Sí hay algunas universidades que ofertan mejores laboratorios en elcampus, pero parece que esa ventaja es fácilmente neutralizable otra vez.

¿Puede ser de proceso? Parece ser que algunas universidades de recienteimplantación puede ofrecer mayor flexibilidad en sus carreras y en sus planes deestudio, eso la posiciona con alguna ventaja ante determinado nicho de clientes,pero a donde quería llegar es a que esa ventaja también se puede neutralizar.

Entiendo que la ventaja que posiciona mejor a este tipo de institu-ciones es la ventaja de largo plazo, la que profundiza en temas de cultura, entemas de formación, en definitiva la que cimenta el prestigio, que es lo que haceque una institución de este tipo pueda coger ventaja razonable a otros competi-dores y podemos utilizar para la universidad el mismo lenguaje que podemosutilizar en el campo empresarial.

En todo este proceso cada universidad decidirá qué papel quierejugar dentro de este proceso global frente a sus competidores y se posicionará decara a asumir ese papel, en definitiva lo que está haciendo es asumir su futuro.

Para poder hacer todo esto hay innumerables herramientas, micompañero que ha intervenido anteriormente lo ha puesto de manifiesto, haymucha literatura a la que se puede acceder para utilizar escenarios, para definir la


visión, para hacer reflexiones estratégicas, para confeccionar planes estratégicos,para trabajar con cuadros de mandos, para definir objetivos y hay distintasformulaciones.

En este esquema están las formulaciones que nosotros hemos utili-zado y que en definitiva liga lo que es un proceso de planificación estándar conlo que es la eficiencia de los negocios y el punto de vista de las personas. Es decir,se planifica, se comprueba si la planificación cumple los objetivos perseguidos, yhay una evaluación del desempeño y un sistema de retribución variable en conso-nancia con esto.

No me extiendo mucho en cómo hacer esto, cada maestrillo tienesu librillo y hay mucha literatura que da pie a cómo trabajar con estas herra-mientas. En este sentido hay períodos diferentes en que esto se realiza, puedehaber un período anual en los que se van utilizando todas estas herramientas, seva cumpliendo con ese ciclo de planificación, se utiliza por ejemplo la metodo-logía de escenarios que es la que permite luchar contra el futuro oficial.

Estoy insistiendo mucho en el futuro oficial, me parece relevante.Documentos de planificación a nivel institucional, a nivel de país, de planifica-ción empresarial o supraempresarial, normalmente establece lo que todo elmundo piensa que es el futuro oficial, hay bastantes ejemplos de que ese futurooficial normalmente se destruye en muy corto plazo, cada vez en menos; elmundo va muy de prisa, afortunadamente para unos y desgraciadamente paraotros. Las empresas trabajan con visiones, deciden lo que quieren ser, deciden loque quieren hacer, pasan por el proceso de planificación, establecen unos planesglobales, establecen unos planes específicos, hacen análisis “dafo”, analizan loscompetidores, definen sus líneas estratégicas, establecen sus objetivos, utilizanmuchísimas herramientas de apoyo.

Yo me quiero fijar con todo esto en una cuestión particular.Nosotros como muchas empresas pusimos en marcha en un determinadomomento un proceso de planificación, se analizó la situación de la empresa, elentorno de nuestros competidores y se adoptó una visión empresarial.

En el año 1995 Iberdrola definió su visión “Empresa eléctrica quepersigue incrementar el valor para sus accionistas por su excelencia en las rela-ciones con los clientes, por el desarrollo de sus recursos humanos, por su liderazgoen costes y eficiencia en inversiones, y por un crecimiento significativo derivadodel aprovechamiento de habilidades y activos en nuevos mercados y negocios”. Eltema está en que el verdadero reto es conseguir que una frase como ésta que esgeneralista y que nos posiciona un poco en las nubes, hacerla operativa a nivel desuelo. ¿Esto, qué implica? Implica que esta frase normalmente se pone en uncuadrito encima de la mesa del Consejero Delegado o del Director General.

El verdadero reto es hacer que cada una de las palabras de la frase ocada una de las frasecillas dentro de la frase tengan una implicación en el día a


día de la empresa. Voy a poner un ejemplo porque entiendo que aquí hay unverdadero reto para cualquier organización que intenta pensar de una formaestratégica y poner en marcha un plan estratégico.

Por ejemplo, nos podemos fijar en que hay una frase en la segundalínea que pone “excelencia en las relaciones con los clientes”. Esto que es muybonito y que puede dar lugar a un debate tremendo sobre qué es la excelencia,qué es la calidad, etc. etc. En realidad lo que entendemos que debe de hacerse esque, y lo que hemos hecho en definitiva, es que todas las unidades de negocio dela compañía tienen la obligación de definir anualmente un objetivo ligado a exce-lencia en las relaciones con los clientes, es decir, deben internalizar y concretar loque a nivel de compañía significa esa frase.

En realidad lo que hacen es internalizar cada una de las frases quecomponen la visión global y definir un objetivo que atienda específicamente a esafrase. La siguiente connotación es que una vez definido ese objetivo, el objetivose tiene que medir y se tiene que comprobar. Se necesita, por lo menos ese esnuestro criterio, algo que permita confirmar que la visión de excelencia en la rela-ción con nuestros clientes se lleva a la práctica. ¿Qué tenemos en este caso? Loque hemos definido es un índice de medida de la satisfacción de nuestros clien-tes a nivel corporativo, a nivel de sociedad. Sistemáticamente cada semestre, conuna determinada metodología se va al mercado, se va a los clientes, se hace esamedida de acuerdo a métodos estadísticos, etc. y de alguna forma se compruebaque el tema de la excelencia se lleva a la práctica. Evidentemente, para que esosíndices mejoren, para que los clientes nos posicionen mejor en su apreciacióntiene que haber una serie de acciones y comportamientos que no están explícita-mente escritos pero que subyace un poco en lo que la sociedad pretendeque todos sus negocios enfrenten una problemática de ese tipo.

Esta forma de actuar se tiene con cada una de las pequeñas líneasque forman la visión. El mensaje que quería transmitir es que el esfuerzo de llegara una frase global, generalista de este tipo, debe de alguna forma llevarse hasta elfinal de sus consecuencias. Cada una de las frases debe de estar internalizada enlas unidades de negocio de lo que sea, de la empresa o de la universidad, y se debetrabajar en esa línea y comprobar que de alguna forma esa visión va evolucio-nando hacia el objetivo que se va pretendiendo.

Hemos hablado de una forma un poco rápida de los elementos queconforman la planificación. Sabemos que hay mucha literatura de soporte y sabe-mos que la forma de enfocarlo puede ser claramente diferente entre tipos de insti-tuciones o de empresas. Mi primera intención al venir a intervenir aquí eracontar un poco la experiencia de implantación de una herramienta específica ennuestra sociedad.

Desde hace varios años se lleva desarrollando teóricamente, en elmundo universitario que es desde donde proceden todas estas técnicas, el modelode gestión basado en actividades, el “ABC” en la literatura anglosajona. Es una


herramienta que se ha desarrollado en Estados Unidos, muy poco en Europa ycada nada en España. Que tiene bastantes potencialidades y que la estamosterminando de poner en marcha en nuestra sociedad.

Pensaba haber contado esa experiencia pero a la vista del enfoqueque están dando estas Jornadas, me ha parecido más oportuno dar un poco másesta visión nuestra de lo que es un plan estratégico.

Existe un desarrollo de lo que es un modelo de gestión basado enactividades, opino que lo mismo que en una empresa como la nuestra se puedeutilizar, puede ser un elemento de gestión muy válido para la universidad.

Como, de un modelo de ese tipo, van a encontrar suficiente litera-tura para desarrollarlo, lo que me voy a centrar es en uno de los objetivos inicia-les que les he comentado, que es el de transmitir experiencias y problemáticasrespuestas esperables cuando una herramienta novedosa quiere tomar carta denaturaleza y hay alguien que cree que puede hacer un servicio introduciéndola enuna organización.

Ante una nueva forma de ver las cosas, tiene que existir algúntiempo de adaptación y, durante ese tiempo, hay que actuar frente a una resis-tencia al cambio.

Resistencia al cambio que antes también se ha comentado y quecreo es bastante natural que se produzca; es malo pero es natural que se produzcafrente a la introducción de herramientas novedosas que implican siempre formasde hacer diferentes a las formas, digamos, tradicionales.

Cuando intentamos poner en marcha herramientas de este tipo, loque nos podemos encontrar es un frente de resistencia que hay que ir venciendopaulatinamente. Nos podemos encontrar resistencias porque tenemos otros proyec-tos en curso, porque tenemos que meternos con un proyecto más, porque alguienopina que ya existe lo que queremos implantar o existe enfocado de otra manera,incluso se argumenta que tenemos más detalle con otro tipo de herramienta. Otraserie de frenos vienen en la línea de: yo no he pedido esto, yo necesito aquello, noestá entre mis prioridades, mis prioridades en este momento son no sé qué.

Lo cierto es que esta resistencia al cambio es importante, existe dehecho. Hay una separación, hay un punto de ruptura tremendo entre el enfoqueacadémico de una herramienta o de un elemento de gestión o de planificación yde cómo llevarlo a la práctica. Es muy fácil coger libros y leer cómo hacer unmodelo de gestión GBA y llevarlo a la práctica o cómo poner en marcha un planestratégico, pero es muy difícil llevarlo a la práctica bien. El día a día se comebastante de lo que en la teoría debería hacerse; es muy deseable que haya apoyode fulano o de zutano, pero en la práctica ese apoyo cuesta mucho conseguirlo.

Hay resistencias de ese tipo, pero lo cierto es que poco a poco sepueden ir venciendo, y una vez que se dan unos cuantos pasos y se empieza a verque aquello tiene utilidad, se empiezan a obtener respuestas.


En una dinámica de este tipo yo resaltaría puntos de atención comoestos que están puestos aquí. Tomar la decisión en ese sentido no es nada fácil,supone un cambio fuerte y tenemos esas resistencias por detrás. Las experienciasson limitadas, no las tenemos a mano, las referencias son lejanas, se ha hecho nosé dónde, no tenemos información de primera mano, se necesita una ciertaconfianza en que lo podamos hacer ¿Estamos seguros de que nos va a dar un buenresultado? Si no tenemos esa confianza vamos a abandonar de antemano. Nopodremos con ello. Los grados de libertad son muchos, no es una ecuación mate-mática. La formación es necesaria, hay que ayudar a la gente, decir lo que hay quehacer, explicarlo mucho. Buscar convencidos que tengan que luchar contra lo unoy contra lo otro. Es difícil conseguir apoyos unánimes aunque, en realidad, almenos en la empresa privada, no se necesitan del todo, se requiere una visión, hacefalta una confianza y una fuerza mínima para superar los obstáculos.

Una vez alcanzada esa masa crítica, se irán superando el resto deproblemas. En cualquier caso siempre habrá convencidos y detractores. Todo esmejorable, pero lo cierto es que para avanzar no hay que paralizar decisiones y nohay que llegar a la parálisis por el análisis, que se da mucho. Lo cierto es quetambién los primeros productos tardan mucho en conseguirse. Es fácil pasar unlargo túnel en el que hay que mantener un poco la moral alta, hay que mantenerla confianza y la motivación.

Gestionar el cambio cuando se implantan herramientas y metodo-logías es esencial y es prioritario comunicar, comunicar y comunicar. Comunicarcontinuamente es la forma de ir venciendo resistencias, de ir poniendo en prác-tica nuevas ideas y de ir avanzando.

Termino con unas conclusiones derivadas de lo que les estoy expo-niendo, de las reflexiones en los grupos de trabajo, etc.

Planificar es necesario pero no es fácil. Desde un punto de vista deplanificación el futuro oficial tiene poco interés. Planificar así se traduce normal-mente en carpetas grandes que se quedan en estanterías. El futuro oficial lo queconduce es hacia la mediocridad. Hay herramientas de sobra y hay muchísimasteorías con el tema. Casi toda la teoría, además, procede del ámbito universita-rio. En determinadas ocasiones puede estar poco enfocada hacia la realidadentendida como práctica porque la teoría va por delante de la práctica y la prác-tica lo va modulando y cada empresa y cada institución que pone en marcha unproceso o una herramienta debe de solucionar muchos escollos que no se puedenformular de una manera teórica. Ojo, vamos a aplicar esa metodología con crite-rio y vamos a poner los pies en el suelo, no es fácil.

Eso es todo por mi parte, espero que esta charla les haya podido serde utilidad o les haya podido aportar alguna idea interesante, en cualquier caso,mis mejores deseos a todos en las labores de planificación. Buenas tardes y siluego quieren alguna pregunta gustosamente les atenderé.


Planificación estratégica, gestión de la calidad total y sistemas de información en la universidad

A pesar de las dificultades para definir de manera explícita y por escrito la estrate-gia de una organización pluralista y polivalente como es la universidad; ello nodebe ser óbice para que ésta afronte la planificación estratégica como un ejercicionecesario de toda organización (sea o no lucrativa, sea pública o privada), más aúncuando se perfilan en el horizonte importantes cambios en el panorama universi-tario español y con ellos, ingentes reclamos de eficiencia y competitividad.

En la actualidad se observa una tendencia a la diferenciación en las universidadeseuropeas, fenómeno al que no escapa ni mucho menos España, donde ya se comprendeque las universidades públicas no tienen que ser iguales y aparecen cada vez más insti-tuciones privadas con razonable crédito. Pues bien, esta tendencia hace más urgente lanecesidad de una planificación estratégica que defina el tipo de universidad quese quiere construir, así como los objetivos que deben guiar su acción a largo plazo.

En esa línea, Lehtimaki señala lo siguiente: “las universidades nopueden ser excelentes en educación e investigación, ni en todos los campos del conoci-miento (…) por eso tienen que definir prioridades y concentrarse en ellas” 1. Sin unaestrategia clara será imposible lo que Deming llama la constancia del propósito enla toma de las decisiones. En las palabras de Collins y Porras: “¿cómo se puededescentralizar una (organización) y al mismo tiempo realizar un esfuerzo cohe-rente y coordinado? ¿cómo pueden las personas en los confines de estas organi-zaciones saber hacia dónde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacionalcompartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes” 2.

Sin embargo, parece ser una opinión compartida entre los dirigen-tes universitarios que la planificación estratégica es de las tareas más complejas de

1 Lehtimaki (1996): pg. 1322 Collins y Porras (1993): pg 58

La Excelencia Universitaria. El Modelo Europeo

Amalio Alejandro Rey García

Profesor Asociado de la Universidad Carlos IIIConsultor de SOCINTEC

llevar a cabo en la universidad y la gran asignatura pendiente en muchas de ellas.Aunque para ser honestos, la planificación estratégica no es ni mucho menos unhandicap exclusivo de las universidades, sino que es un problema pendiente deresolver en un gran número de organizaciones. Al respecto Thornberry observaque: “la mayoría de las declaraciones, especialmente las que se encuentran en lasmemorias anuales, son aburridas e indescifrables para el público general, además dedifíciles de recordar” 3.

Collins y Porras se quejan en el mismo sentido: “la mayoría de lasdeclaraciones empresariales que hemos encontrado –ya se denominen misión, visión,propósito, filosofía, credo o estilo de la empresa– valen poco al no ejercer el efecto dese-ado. No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común (…) no signi-fican nada para ningún nivel de la organización. En realidad, suelen ser un aburridoflujo de palabras” 4.

Por tal motivo, la planificación estratégica merece una atenciónpriorizada y las filosofías de Gestión de Calidad Total (Total QualityManagement) adaptadas al contexto universitario pueden servir de gran ayuda aese propósito. En este artículo se pretende demostrar la utilidad de modelos deTQM como el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (EFQM) para impul-sar la planificación estratégica en la universidad, resaltando la importancia deidentificar claramente quiénes son los beneficiarios o “clientes” de la misma yproponiendo un sistema de indicadores que recoja información relevante para laplanificación.

Como comentario de carácter semántico, si bien a lo largo del artí-culo se utiliza el término “Gestión de la Calidad Total” o “TQM” por ser el queda nombre e identifica a esta filosofía de gestión, el autor opina no obstante quela traducción más adecuada debería ser “Gestión Total de la Calidad” o mejor,“Gestión Integral de la Calidad”, con la cual se evitarían los comprensibles rece-los académicos que genera el término “Total”.

I. Aspectos a definir en la planificación estratégica

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (EFQM) recomiendala definición de: 1) una misión, 2) una visión, 3) valores comunes, 4) una estra-tegia, 5) políticas por áreas y 6) planes de negocios5. Algunas definiciones dadaspor el Modelo responden estrictamente a organizaciones lucrativas y su aplica-ción al ámbito universitario requiere un esfuerzo de adaptación.

La planificación estratégica a nivel institucional debe complemen-tarse con la realizada en los niveles inferiores. Es decir, la declaración de una

3 Thomberry (1997): pg. 294 Collins y Porras (1993): pg. 595 EFQM (1997)

94 Amalio Alejandro Rey

misión, visión y valores para toda la universidad es sólo el comienzo para exten-der en cascada la misma práctica a los niveles de departamentos, institutos, titu-laciones, etc. Cada unidad debe tener su propia planificación, siempre que seacoherente con la global de la universidad.

1.1 La “misión” y los “valores” en la universidad

Se entiende por misión, el propósito o razón fundamental por elque una organización existe. En ella debe identificarse la necesidad básica de lasociedad que la universidad busca satisfacer con sus servicios. Su contenido tienevigencia a largo plazo y ayuda a entender con más claridad en qué negocio o acti-vidad actúa la organización. Según Collins y Porras, “las buenas declaraciones depropósito captan el alma de la organización” 6.

Un primer comentario es que la misión no parece diferir muchoentre las universidades públicas pues todas existen con propósitos similares, aúnasí queda margen para la creatividad.

Para que la declaración de misión tenga valor, debe ser sobre todo creíble. Nada esmás inútil que una declaración de misión poco creíble o que nadie consulte para guiarla acción.

Por otra parte, una declaración de valores compartida por todos losgrupos es un paso clave para que la universidad pueda hacer realidad su visión.Ella consiste en un conjunto de pautas de comportamiento y creencias funda-mentales que pueden considerarse análogos a la “filosofía de vida” que tiene cual-quier individuo7, pero a nivel organizacional. Thomas Watson Jr. decía alrespecto: “… toda organización debe tener un conjunto sólido de creencias sobre lascuales establezca las premisas de todas sus normas y actuaciones” 8. En el Cuadro 1se recoge a modo de ejemplo, la declaración de valores en la prestación de servi-cios de una universidad norteamericana que refleja de forma simple varios prin-cipios de la Gestión de Calidad Total.

Este tipo de declaraciones pueden ser distribuidas y colocadas enlugares visibles del campus, sobre todo en los puntos donde se presta algún servi-cio, como una forma de comprometer públicamente a los miembros de la comu-nidad universitaria con el objetivo de calidad.

6 Collins y Porras (1993): pg. 63. El modelo propuesto por Collins y Porras denomina “propósito” lo que en

este trabajo se conoce por “misión”, mientras que “misión” para estos autores tiene un significado distinto.

Aunque su propuesta es interesante, se ha optado por el lenguaje convencional para respetar la terminología

utilizada en el Modelo Europeo.7 Adaptado de Collins y Porras (1993): pg. 608 Cit. en Collins y Porras (1993): pg. 61

95La Excelencia Universitaria. El modelo europeo


Northwest Missouri State University

Cultura de la Calidad – Compromiso con el Servicio

La universidad reconoce que el servicio de calidad es un compo-nente esencial de una universidad de calidad. Por lo tanto, reco-nocemos que todos nosotros –profesores, estudiantes, dirigentesy administrativos– somos al mismo tiempo proveedores y recep-tores de servicios. Por esa razón, nos comprometemos a prestarlea usted servicios de calidad.

• Tratándole con respeto, amabilidad y honestidad para que sesienta importante y confíe en nosotros

• Realizando nuestras tareas con habilidad y competencia paraque crea en la calidad que le ofrecemos

• Comunicándole de forma clara y cortés los servicios presta-dos para que sepa claramente lo quepuede esperar de nuestros servicios

• Atendiendo de forma activa sus reclamos, comentarios y preo-cupaciones para que le sea fácil decirnos loque necesita

• Siendo flexibles y abiertos a nuevas ideas para aceptarlo austed y valorar su conocimiento

• Suministrándole lo acordado puntualmente para que puedaconfiar en nosotros y logre conseguir susmetas

Fuente: Traducción adaptada (no literal) a partir de Hubbard(1994): 94

Cuadro 1. Declaración de valores: Northwest Missouri State University

1.2 La “visión” o proyecto futuro de la universidad

Se entiende por visión, la definición (en pocas palabras y lo más clara posible) delproyecto o modelo de universidad al que tiende la organización, con particular énfasisen los rasgos diferenciales que pretende desarrollar respecto de instituciones similares.

Según Thornberry, una definición simple de visión sería lasiguiente: “una foto o retrato del futuro. Algo que aún no es real, pero imaginado.AIgo a lo que la organización podría y debería parecerse. Parte analítica y parleemocional” 9. Según el mismo autor, las declaraciones de visión deben ser inspi-radoras, fáciles de recordar, llenas de significado y breves. Constituyen un ejerci-cio de previsión, de anticiparse al futuro, por eso necesitan información decalidad sobre el entorno y las tendencias futuras, además de una gran dosis deimaginación.

La imaginación debe combinarse con realismo para que la visiónsea creíble. Tavernier comenta al respecto que parece absurdo que en la declara-ción de visión de casi 400 universidades europeas se proclame que en cinco añosserán una de las mejores del continente10.

1.3 La “estrategia” a seguir: ¿cómo hacer realidad la “visión”?

El término plan estratégico en su acepción más conocida englobatoda la planificación a largo plazo. incluyendo la declaración de misión, visión yvalores. En este artículo, se utiliza dicho término con un significado más estrecho.

Se entiende por plan estratégico, el documento que establece:• los principios programáticos,• las acciones futuras a tomar y• los objetivos o metas (cualitativas o cuantitativas) para cada etapao período previsto por la universidad en el desarrollo del modelo deinstitución definido en su visión.

El Plan Estratégico define el ¿cómo? llegar a largo plazo al modelode organización deseado. Este plan y sobre todo, los principios que de él emanen,constituirán la referencia obligada para una gestión coherente en el tiempo. Esmuy importante definir metas parciales para cada etapa prevista en el plan con elfin de facilitar el control de los resultados obtenidos durante el viaje de la univer-sidad hacia la realización de su visión11.

9 Thornberry (1997): pg. 2810 Tavernier, Cit. en Lehtimaki (1996): pg. 12211 Thornberry (1997): pg. 30


En la definición de las acciones a tomar, se deben identificar lasdistintas alternativas o vías para conseguir los objetivos previstos y eventualmenteuna selección de la mejor. Hay que recordar que todo el proceso de planificaciónestratégica presupone un compromiso de asignación de recursos que condicionael futuro a medio y largo plazo de la organización.

1.4 Las políticas y planes operativos

Una vez redactado el plan estratégico, la universidad debe tradu-cirlo en políticas claras para cada área, que sean congruentes con los principiosgenerales antes enunciados. A partir de estas políticas se derivan finalmente losplanes operativos anuales, que deben incluir en la medida de lo posible objetivosmedibles. La universidad debe formular políticas claras en áreas de trabajo críti-cas como las siguientes:

• Contratación del personal docente-investigador

• Investigación y creación de conocimiento

• Sistema de evaluación de las unidades

• Requisitos de admisión de alumnos

• Normas de permanencia

• Gestión de proveedores

• Creación de nuevas titulaciones

• Gestión de la tecnología informática

• Programas del Tercer Ciclo

• Oferta de nuevos servicios

• Relaciones con la Comunidad

II. El Proceso de Planificación Estratégica

Que la alta dirección universitaria consiga diseñar planes estratégi-cos útiles para orientar sus decisiones futuras es ya un avance importante, sinembargo, no basta con ello para conseguir la excelencia. Lo importante no estener una declaración (de valores, misión y visión) bien escrita, sino lograr quelos miembros de la universidad la conozcan y se identifiquen con ella; por eso laforma de enfocar la elaboración de dicho documento condiciona su utilidadfutura.

Un aspecto esencial es el proceso mismo de planificación estratégica por el aprendizajey compromiso colectivo que emerge de él cuando se desarrolla con un estilo participa-tivo y abierto.


La búsqueda del consenso entre los diversos grupos ralentiza elproceso pero una vez redactado el documento, su aplicación y despliegue en launiversidad es mucho más rápido dado el apoyo generado durante su definicióncolectiva. Aquí ocurre lo mismo que cuando se toma más tiempo en la fase dediseño de un producto para prevenir problemas posteriores12.

Lamentablemente, en algunas universidades solo es posible inter-pretar tímidamente la visión y estrategia a partir de las intervenciones públicas delRector y de su equipo de gobierno o de algunos documentos informativos decarácter general.

La declaración consensuada de la misión y visión posibilita unaespecie de entendimiento colectivo de hacia dónde se dirige la organización,reforzado por la coherencia de sus actos y los valores y expectativas generados ensus miembros.

Como paso previo, es conveniente propiciar un debate abierto yparticipativo entre todos los representantes de la comunidad universitaria acercade las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que tiene la organiza-ción. Este puede ser un ejercicio enriquecedor que aproxime las posiciones de lasdistintas partes y facilite el consenso. De esta discusión abierta deben emergerprincipios programáticos que orienten la toma de decisiones y la asignación delos recursos.

En Northwest Missouri State University, el comité creado para laimplantación de iniciativas de calidad examinó quince informes de investigaciónrealizados por profesores y miembros del comité en los que se identificaban unconjunto variado de premisas para la planificación. Las principales aportacionesde estos informes se agruparon en las seis áreas siguientes: aspectos demográficos,económicos, sociales, político/legales, tecnológicos y competitivos. A partir deellas se consiguió identificar cinco grandes tendencias que debían tenerse encuenta para la planificación estratégica de la universidad13.

Puede tomar de uno a tres años el desarrollo de una adecuada plani-ficación estratégica en la universidad, por lo tanto no conviene precipitar elproceso. Antes de redactar el plan hay que crear un adecuado ambiente de refle-xión para que el proceso sea ascendente e involucre activamente a todas las partes.Cada objetivo y principio programático debe contrastarse con las necesidades delos distintos clientes y grupos a los que sirve la universidad.

Hubbard recomienda utilizar el principio de parsimonia paradistinguir lo crucial de lo trivial14. Como bien señala, “la planificación universi-taria suele ser demasiado global y abarcar excesivas metas”. El principio de parsi-monia se traduce en:

12 Blazey (1997): pg. 6313 Hubbard (1994): pg. 9414 Hubbard (1993): pg. 94



• Seleccionar un número reducido de objetivos bien focalizados

• Definir claramente lo que se entiende por calidad en cada actividad

• Reducir el número de programas

• Disminuir también la métrica para evaluarlos.

El Cuadro 2 describe el orden que ha de seguir el proceso de plani-ficación estratégica.

Una premisa clave para la planificación estratégica de la universidades la identificación exhaustiva de sus usuarios o beneficiarios, y la clasificación delos mismos según las necesidades a satisfacer. En realidad, los modelos de gestiónde la calidad son un inestimable apoyo para avanzar en este terreno como sedemuestra a continuación.

III. ¿Quiénes son los “clientes” de la universidad?

La identificación de los “clientes” es un paso crítico para la implan-tación del TQM, aunque el uso de este término en organizaciones públicas y nolucrativas sea controvertido dado que se teme a una perversión de los objetivospara los que estas organizaciones se crean. Cabe señalar que una vez identificadoslos clientes, salvo las matizaciones que haya que hacer con los alumnos, es facti-ble aplicar en la universidad los mismos principios que el TQM recomienda a lasempresas.

La universidad es quizás de las organizaciones más complejas para la identificaciónde los clientes por el hecho de tener múltiples y diversos beneficiarios.

Al margen de las divergencias conceptuales que puedan señalarse, elmayor problema que se observa en las tipologías de clientes hasta ahora publica-das es su escaso valor práctico para orientar la gestión de calidad en la universi-dad. Por tal motivo, este artículo intenta definir una tipología que sirva para laacción y sobre todo, que segmente claramente a los clientes de la universidad deacuerdo a sus necesidades.

El Modelo EFQM de evaluación de la calidad y en particular, loscriterios del 6 al 8 dedicados a los Resultados, sirven de guía para separar a los“clientes” del conjunto de stakeholders o beneficiarios que participan en la activi-dad universitaria, como se propone en la metodología descrita a continuación.Dicho Modelo evalúa por separado la satisfacción de los clientes (criterio 6) y elimpacto de la organización en la sociedad (criterio 8), lo que es relativamente fácilde delimitar en la actividad empresarial privada. Sin embargo, la frontera entre los“clientes” y el resto de la “sociedad” no es tan evidente en la universidad pública,por lo que se necesita una definición más exacta del cliente universitario.


• Preparación de la universidad para iniciar el proceso:

– Recopilación de información

– Formación de los equipos directivos a diferentes niveles

– Sensibilización de la importancia del proceso a todos losgrupos

• Análisis profundo para detectar:

– Fortalezas y debilidades (análisis interno)

– Amenazas y oportunidades (análisis del entorno)

• Definición del posicionamiento de la universidad: declara-ción de la “visión”

• Declaración colectiva de la “misión” y los “valores” de launiversidad

• Identificación de los “clientes” y el resto de los “grupos deinterés”

• Identificación de los “procesos clave”

• Redacción del “Plan estratégico”: definición de prioridades deactuación

• Definición de indicadores de seguimiento del Plan

Fuente: Adaptado de Montaner (sin fecha): pg. 71 y Tavernier(1991): pp. 261

Cuadro 2. Pasos del Proceso de Planificación Estratégica


Dado que la totalidad de los agentes sociales pudieran reclamar sucondición de clientes de la universidad en tanto beneficiarios de la misma, laimplementación del TQM exige una identificación práctica y por tanto, másrestrictiva de los clientes como aquellos que se benefician directamente de su acti-vidad. Una definición vaga de los clientes o la presentación de una lista dema-siado extensa sería inoperativa a los efectos de que la universidad sepa a quiénes(y cómo) debe satisfacer en primera instancia con sus servicios. Por ejemplo, decirque el cliente de la universidad es la “sociedad” sería tan inútil como decir que losclientes de un despacho de abogados son los ciudadanos.

Por tal motivo, la categoría de “clientes” debe aplicarse a quienes tienen un contactoinmediato con la universidad en calidad de beneficiarios directos ya sea medianteuna matrícula, un contrato, un acuerdo de patrocinio, la contratación de un tituladoo la solicitud directa de cualquiera de sus servicios.

De este modo, los agentes sociales que son beneficiarios indirectos dela universidad y que no son clientes según la definición anterior (las organizacionessociales, la Administración, los padres, la comunidad, los contribuyentes, etc),pueden agruparse bajo el término genérico de “sociedad” y analizarse en el criterio 8del Modelo Europeo que evalúa precisamente el impacto de la organización en lasociedad. Una vez acotado el término, la forma más operativa de identificar a losclientes universitarios es determinar primero los “productos” que la universidad ofrecey después a sus (actuales y potenciales) consumidores.

3.1. Los “productos” que la universidad ofrece

Según Lehtimaki, los productos universitarios no son bienes tangi-bles sino “servicios de conocimiento”15, definición apropiada para englobar eloutput más importante de la universidad. Dentro de la categoría general de“Servicios de conocimiento” (o “Servicios básicos” como también se les llama eneste artículo) se pueden identificar varios productos por áreas de actividad. Existeademás un segundo grupo de “Servicios complementarios”, en el que se incluyenlas actividades de apoyo a las primeras. El Cuadro 3 recoge las conclusiones deeste análisis. Cabe aclarar que con fines de simplificación, se utiliza el término“conocimiento” en su acepción más amplia para hacer referencia a las habilida-des, competencias, saber hacer, información y conocimiento propiamente dichoque transmiten las universidades a sus beneficiarios16.

Un análisis detallado de los productos conduce a las categorías declientes universitarios que se relacionan en el Cuadro 4. Este cuadro obliga a haceruna matización sobre las entidades empleadoras.

15 Lehtimaki (1996): pg. 11916 Edwards (1991): pg. 19

Productos


Fuente: Elaboración propia

Areas de actividades

DocenciaEnseñanza/Aprendizaje

Cualificación-acreditación profesional

• Programas 1° y 2° ciclo

• Programas 3er ciclo

• Cursos de formación

InvestigaciónCreación y difusión de nuevo conocimiento

• Patentes

• Contratos de investigación

• Publicaciones

• Eventos científicos

• Cátedras

Servicios profesionalesAplicación práctica de experiencia y conocimiento acumulado

• Asesorías/consultorías

• Bases de datos y serviciosde información

• Contratos de estudios

• Pasantías en empresas

Servicios básicos – Servicios de conocimiento

Gestión administrativa

• Admisión y matrícula

• Gestión del personal

• Gestión económico-financiera

• Otros

• Información

• Recursos

• Otros

Servicios generales

• Alojamiento

• Restauración

• Servicios culturales

• Servicios deportivos

• Bibliotecas

• Reprografía

• Otros

• Alquiler de habitaciones

• Instalaciones

• Eventos culturales

• Eventos deportivos

• Información

• Otros

Servicios complementarios – Servicios de apoyo

Objetivos/servicios

Cuadro 3. Tipología de los ”productos” que ofrece la universidad

La definición de cliente antes enunciada presupone una relacióndirecta, inmediata con la universidad para que un beneficiario pueda considerarsecliente de la misma, lo que no parece cumplirse en el caso de los empleadores.Estos, a diferencia de los otros clientes, no solicitan por lo regular a la universi-dad los nuevos profesionales que necesitan sino que lo hacen indirectamente através del mercado de trabajo. No obstante, el impacto de la calidad universita-ria es más directo en los empleadores que en el resto de la sociedad y la tenden-cia es a un mayor acercamiento de los primeros a la universidad.

Por último, los profesores y el PAS deben analizarse como parte delpersonal universitario y evaluarse en los criterios 3 y 7 del Modelo Europeodonde se analiza la gestión y satisfacción del mismo, respectivamente. Algunaliteratura defiende la consideración de los profesores y el PAS como clientes(internos) de la universidad, lo que responde al interés de satisfacer también lasnecesidades de ese colectivo. Sin embargo, hay que recordar que éstos no sonbeneficiarios o consumidores del producto universitario sino proveedores delmismo. Por tal motivo, en este modelo la condición de clientes de los profesoresy el PAS se limita a la de usuarios de servicios complementarios.

3.2. El alumno: dualidad de roles

El alumno debe considerarse dentro del proceso educativo en sudualidad de roles. A continuación se analizan las implicaciones que tiene desde laperspectiva del TQM la consideración del alumno como cliente y coproductor.

• El alumno como cliente

Esta noción obliga sobre todo a identificar las necesidades delalumno dentro del proceso de enseñanza-aprendizaje. Según Cross y Angelo, elprofesor que ve al alumno como cliente pone un mayor énfasis en obtener de élun feedback sistemático en términos de información útil y actualizada que lepermita tomar las decisiones dentro del proceso17.

Este enfoque critica la creencia generalizada en los profesores deque basta con ser buen observador en clase y conocer a profundidad la asignaturaque se imparte para saber lo que es bueno y necesitan los alumnos. El TQMpropone como alternativa la búsqueda de mecanismos más efectivos de comuni-cación con los alumnos y la aplicación de encuestas u otros instrumentos quepermitan mejorar la fiabilidad y oportunidad de la información obtenida.

Otra implicación de este enfoque, aunque más discutido, es la nece-sidad de medir la eficacia de la labor docente por el nivel de satisfacción delalumno. Si el alumno es el cliente, entonces un curso fracasa cuando no satis-face las expectativas de aprendizaje del alumno. Este planteamiento tan sencillo

17 Cross y Angelo (1988)



tiene implicaciones importantes en la calidad de la docencia universitaria y debe-ría merecer mayor atención de los profesores.

• El alumno como coproductor

La idea de coproductor enfatiza el papel del alumno como respon-sable de su propio aprendizaje. Implica la necesidad de que los profesores trans-fieran deberes a los alumnos y los involucren en decisiones críticas de la gestióndel proceso docente. Con esto se busca un reparto del poder pero también de laresponsabilidad, lo que ha de redundar favorablemente en la calidad final delproducto obtenido.

Una encuesta realizada en Wright State University a 212 estudiantesconocedores del TQM reveló que el 65% de ellos utilizaba exclusivamente ellenguaje de “trabajadores” (coproductores) para describir la aplicación del TQMen las clases18. La misma encuesta demostró que los alumnos de los últimos años,como reflejo de la madurez adquirida, actúan más como trabajadores que los deprimero.

Los estudios realizados sugieren que para una efectiva aplicación en clase de los mode-los de TQM, éstos deben ir más lejos que el simple punto de vista del estudiante comocliente19.

Por eso hay que insistir en la idea de que ambos enfoques soncomplementarios y es así como lo entiende el TQM, a pesar de que se recuerdemás la dimensión del alumno como cliente.

3.3. Segmentación de los alumnos-clientes por tipos

El Cuadro 4 segmenta los alumnos por tipos de clientes, idea quemerece algún comentario. La división en cinco grupos diferentes se explica por elhecho de que cada uno de ellos tiene necesidades y expectativas diferentesrespecto del producto universitario.

Un correcto enfoque de cliente debe comprender en primer lugar queun alumno de 1° o 2° ciclo no espera lo mismo de la universidad que uno de 3er

ciclo. Asimismo, que dentro de este último existen diferencias entre las aspiracio-nes de los alumnos de Masters y de Doctorados. Por ejemplo, los Masters a dife-rencia de los Doctorados deben plantearse otros objetivos además de mejorar laformación intelectual y académica de sus participantes. De hecho, los Masters sonmucho más caros porque desarrollan capacidades que después valora y paga bien elmercado, de tal modo que el estudiante está dispuesto a comprar conocimientos aun alto precio porque el mercado laboral los va a demandar y retribuir con creces.

18 Helms y Key (1994): pg. 9819 Helms y Key (1994): pg. 98


• Los estudiantes en calidad de consumidores de serviciosdocentes, a saber:

1. Los alumnos de titulaciones de 1° y 2° ciclo2. Los alumnos de titulaciones de 3er ciclo, salvo los

doctorados (Masters, etc)3. Los alumnos de doctorado4. Los alumnos de cursos (cortos) de formación5. Los titulados o antiguos alumnos

• Las entidades empleadoras en calidad de receptoras de lostitulados:

1. Las que contratan habitualmente titulados de la universi-dad (clientes actuales)

2. Las que estarían interesadas en contratarlos en el futuro(clientes potenciales)

• Los contratistas y/o patrocinadores externos de serviciosdocentes, profesionales o de investigación, tales como:

1. Programas de formación (masters, cursos, seminarios, etc.)2. Contratos de investigación y/o transferencia de tecnolo-

gía (contratos, patentes, etc.)3. Servicios profesionales (asesorías, servicios de informa-

ción, pasantías, estudios, etc.)4. Eventos científicos o de otro tipo organizados por la

universidad5. Financiación de matrículas a alumnos del 3er ciclo

(masters)

• Los usuarios de servicios complementarios, es decir:1. Los estudiantes2. Los profesores y el PAS3. Las personas ajenas a la universidad que la visitan o

solicitan alguno de sus servicios.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 4. Clientes de la universidad pública

La práctica en España demuestra que las personas que se matricu-lan en un Doctorado persiguen objetivos muy distintos a los que lo hacen en unMaster. Los primeros tienen una marcada vocación académica, buscan comple-tar su formación (y curriculum) para ascender dentro de la carrera académica,son profesores o pretenden dedicarse a la investigación. En cambio, los segun-dos buscan en el master una formación especializada que los valorice ante elmercado laboral y también, la posibilidad de conseguir un buen trabajo altérmino del mismo.

Ese enfoque práctico de los Masters los diferencia sustancialmentede los Doctorados y suele ser un aspecto incomprendido por las institucionesacadémicas que los organizan. Esa es la razón por la que muchas veces terminansiendo una versión lucrativa de los Doctorados o una buena intención de ampliarlas opciones de estudio del tercer ciclo.

Por otra parte, los alumnos de cursos cortos de formación van a launiversidad con una perspectiva muy diferente a los que asisten a ella de formapermanente. El producto universitario, en este caso, debe diseñarse teniendo encuenta las expectativas de estas personas, por lo general desocupados o trabaja-dores interesados en reciclar sus conocimientos. Aquí los intereses de las entida-des patrocinadoras también son muy importantes.

El grupo de antiguos alumnos merece cada vez mayor atención yes, en cierto modo, una asignatura pendiente en la universidad española. Lasuniversidades deben diseñar programas específicos de seguimiento y reciclaje paralos titulados con el objetivo de actualizar sus conocimientos y mejorar su calidad.Como interés adicional, nadie duda de la importante contribución que puedenhacer los antiguos alumnos al progreso de la universidad, tanto en términos decanalización de recursos como en transferencia de conocimientos y experiencia.

3.4. Los empleadores como clientes: Participación en el diseño del producto

Buena parte de la literatura más reciente sobre la aplicación delTQM en la educación superior coincide en reconocer a las empresas y entidadesempleadoras como los clientes primarios de la universidad20. Este planteamientose basa en la lógica siguiente: la gran mayoría de los estudiantes buscan en launiversidad una formación que los valorice en el mercado de trabajo21 y el valorde un titulado en dicho mercado viene determinado por el grado en que satisface

20 Bailey y Bennett (1996), Sirvanci (1996)21 Bailey y Bennett (1996) al preguntarse la validez de este enfoque en carreras no profesionales (“liberal arts”)

como Filosofía, Historia, Bellas Artes o Humanidades, por solo citar algunas, se cuestionan si es razonable

pensar que los estudiantes que ingresan en ellas lo hacen realmente con el objetivo de conseguir un buen

empleo o en cambio persiguen otras necesidades más espirituales. Su conclusión, con la que coincide este

estudio, es que el móvil profesional sigue siendo importante aunque menos, confirmando también la validez

del modelo para estas carreras.



las necesidades y demandas de los empleadores, siendo éstos en definitiva los queconsumen el producto universitario.

Alrededor de esta idea suelen darse posturas extremas, desde los queapuestan por una universidad subordinada y al servicio exclusivo de las empresasa los que abogan por aislar a la academia del mundo empresarial para salvar supureza. En cualquier caso, está emergiendo un claro consenso en torno a la nece-sidad de tener más en cuenta los reclamos de las entidades empleadoras al dise-ñar el producto universitario o lo que es lo mismo pero traducido al lenguaje deTQM, empieza a reconocerse institucionalmente el papel de clientes de losempleadores.

Mientras algunos opinan que “debe reconocerse al alumno como elcliente principal de la universidad”22, otros defienden la condición de clientes delos empleadores en detrimento de la de los estudiantes con ideas como estas: “enlugar de oír, reunirse y a veces complacer a los estudiantes, el profesorado y los respon-sables universitarios necesitan atender las preocupaciones de los empleadores”23.

La última postura, un tanto extrema, no coincide con el modelomixto y equilibrado que propone este artículo, en el que se reconoce el papel declientes tanto de los empleadores como de los alumnos, considerando que ambosson complementarios. Al respecto conviene hacer los siguientes comentarios:

• En rigor nadie duda que el cliente principal de la universidadpública es la sociedad en su conjunto pero al ser ésta una categoríademasiado amplia para controlar y medir, se utilizan a las entida-des empleadoras como su referencia simplificada.

• Para que la simplificación anterior sea cierta, el término “entidadesempleadoras” debe entenderse en su sentido amplio, es decir, nolimitarse a las empresas sino a las principales organizaciones, lucra-tivas o no, privadas o públicas, que puedan requerir los servicios delos titulados.

Un corolario de este enfoque es la medición de la calidad docentede las universidades a través de indicadores de inserción laboral de los titulados.Es decir, ver el conocimiento incorporado en los titulados como el producto univer-sitario que sale al mercado y se coloca con mayor o menor rapidez en función dela calidad percibida por los empleadores.

Otra idea importante es el concepto de corresponsabilidad de launiversidad con la formación y calidad de sus titulados. Este viene a decir quela universidad debe dar un mayor seguimiento a los titulados durante los prime-

22 Bonstingl, Cit. en Alvarez y Rodriguez (1997): pg. 34423 Bailey y Bennett (1996)


ros años posteriores a la terminación de su carrera, fomentando una relaciónestrecha con los empleadores que los contratan. De este modo, la universidaddemuestra su corresponsabilidad con el producto ofrecido. Continuando la analo-gía con el mundo empresarial, se estaría hablando de una especie de “servicio depost-venta” en beneficio de empleadores y antiguos alumnos.

Por último cabe señalar que una conclusión inmediata que se derivadel énfasis en el cliente que caracteriza el TQM es la necesidad de que los alum-nos y las entidades empleadoras incrementen su participación en los órganos degobierno de las universidades. Para muchos, esta propuesta puede parecer popu-lista o simplemente disparatada, pero es una decisión inevitable si se quieren apli-car de forma coherente los principios de TQM en la gestión de las universidades.En la mayoría de las universidades españolas, la representación sobredimensio-nada del personal académico en los órganos de gobierno es un reflejo más delexcesivo paternalismo que impera todavía en el trato hacia los alumnos.

3.5. Otros clientes de la universidad

El Cuadro 4 identifica a otros clientes universitarios además de losalumnos y las entidades empleadoras. A continuación se comenta cada uno porseparado.

3.5.1. Los contratistas y/o patrocinadores externos

En este grupo aparecen las entidades o individuos externos a launiversidad que patrocinan actividades con recursos de algún tipo o contratandirectamente servicios de conocimiento.

Una característica común de estas entidades es que aportan recursosfinancieros o materiales para apoyar las actividades de la universidad y por tanto,su presencia suele ser decisiva como fuente complementaria de financiación.

La condición de clientes viene dada porque la universidad ofrece acambio alguna contraprestación en servicios (docentes, profesionales o de investi-gación), lo que diferencia esta figura de las donaciones o de una típica relación decompra-venta con proveedores. La calidad de esa contraprestación va a condicionaren gran medida la continuidad de la relación o siendo más precisos, la fidelidad delcliente. Dada la importancia de estas contribuciones, la universidad debe prestaruna atención personalizada a este tipo de clientes y fomentar con ellos fuertes rela-ciones de asociación. Entre las múltiples actividades que pueden realizar estas enti-dades en la universidad, se señalan algunas en el Cuadro 5 sólo a título enunciativo:

3.5.2. Los usuarios de servicios complementarios

Bajo esta categoría se agrupan las entidades o individuos que consu-men los servicios universitarios que en este modelo se denominan “complementa-rios”, es decir, servicios distintos a los “de conocimienlo”. Los usuarios pueden serpersonas o entidades que:


• Pertenecen a la universidad como alumnos, profesores o PAS

• Ajenas a la universidad que la visitan y/o solicitan alguno de susservicios

La condición de clientes en el primer subgrupo se pone de mani-fiesto, por ejemplo, cuando un alumno alquila una habitación en la residencia deestudiantes o consume un servicio en cafetería, un profesor envía un trabajo areprografía o un trabajador del PAS tramita un documento a través del departa-mento de recursos humanos.

El segundo subgrupo se asocia a situaciones como las siguientes.Una empresa o un padre solicita información sobre un programa de master, unestudiante de COU asiste a jornadas de orientación profesional en la universidado simplemente, un visitante merienda en la cafetería.

En todos estos casos, siempre habrá una unidad de la universidadresponsable de garantizar dichos servicios y de la que se espera un enfoque decliente.

VI. Uso de información relevante para la toma de decisiones

El Modelo Europeo (EFQM) enumera los tipos de informaciónque debería manejar la universidad para la toma de decisiones, sugiriendo lanecesidad de contar con datos sobre:

• Los clientes (alumnos, contratistas, empleadores, profesores y PAScomo usuarios)

• El personal (profesores y PAS como trabajadores)

• Los proveedores

• La Comunidad (entorno más próximo a la universidad)

• Otras universidades (sobre todo, las mejores de España y elextranjero)

• Organizaciones externas vinculadas de algún modo con la actividaduniversitaria

• Indicadores internos de rendimiento

• Cuestiones legales, sociales y culturales

• Indicadores económicos y demográficos

• Desarrollo de nuevas tecnologías

Según Berry y Parasuraman, un sistema de información de calidad“utiliza múltiples enfoques de investigación para capturar, organizar y diseminarsistemáticamente la información necesaria para apoyar la toma de decisiones”24.

24 Berry y Parasuraman (1997): pg. 65


• Contratación de cursos (cortos) de formación

• Patrocinio (total o parcial) de programas del 3er ciclo

• Suscripción de contratos de investigación básica o aplicada

• Suscripción de contratos de transferencia de tecnología

• Contratación de servicios profesionales, tales como:

– Asesorías / consultorías

– Diseño y gestión de bases de datos

– Servicios de información en general

– Realización de estudios monográficos

– Estancia temporal de profesores en empresas

– Otros

• Patrocinio de eventos científicos o de otro tipo organizadospor la universidad

• Co-financiación de matrículas de alumnos en programas del3er ciclo


Cuadro 5. Actividades que realizan contratistas y/o patrocinadores externos

Siendo consecuentes con el enfoque de sistema del TQM, es acon-sejable garantizar una retroalimentación fiable y sistemática sobre el desempeñoalcanzado que provenga de todos los grupos o stakeholders de la universidad. Ladiversidad de las fuentes de datos mejora la calidad de la información y el cono-cimiento integral de la organización.

Un aspecto que prioriza el TQM es la aplicación de encuestas pararecoger de forma sistemática información de los clientes, el personal, los provee-dores y la sociedad en general. El Cuadro 6 enumera el conjunto de encuestas quedeben aplicarse en la universidad, su periodicidad recomendada y la seccióndentro del Modelo EFQM en que se reflejarían los resultados.

4.1. El sistema de información sobre los clientes

El análisis del nivel de satisfacción de los alumnos debe hacerse en tres dimensiones,a saber:• Satisfacción con la formación docente recibida• Satisfacción con el resto de los servicios recibidos• Satisfacción general con la universidad como organización

(imagen global)

En la evaluación deben analizarse de forma separada:

• Los alumnos que estudian actualmente en 1er y 2° ciclo

• Los alumnos que estudian en el 3er ciclo

• Los titulados o antiguos alumnos de la universidad

• Los alumnos de los cursos (cortos) de formación

La encuesta sobre “satisfacción general con la universidad” permiteconocer la opinión de los estudiantes con respecto a los siguientes aspectos:

• Nivel de realización con los estudios realizados hasta el momento

• Satisfacción con los planes de estudio de su titulación

• Satisfacción con la calidad de vida dentro de la universidad

• Carácter participativo de los dirigentes universitarios

• Grado de identificación con la universidad

• Areas de mejora en cada uno de estos aspectos

Se recomienda incluir una pregunta sobre qué haría el estudiante si pudiera seleccio-nar nuevamente la universidad donde realizar sus estudios ¿cambiaría o volvería aelegir la misma? Esta pregunta intenta modelar o aproximarse al problema de la fide-lidad del cliente que tanto preocupa a los modelos de TQM.



SecciónSujetos

Alumnos (1° y 2°ciclo) (3er ciclo)(cursos cortos)

• Calidad de la docencia

• Calidad de los servicios

• Satisfacción general con la universidad

6a

6a

6a

Objeto de las encuestas

Antiguos alumnos• Satisfacción con los estudios cursados

• Situación laboral de los titulados

6a

9a

Profesores• Calidad de los servicios

• Satisfacción laboral

6a

7a

PAS• Calidad de los servicios

• Satisfacción laboral

6a

7a

Contratistas y/opatrocinadores

• Calidad percibida en los servicios recibi-dos

6a

Entidades emplea-doras de los titula-dos

• Calidad de los titulados y áreas demejora

6a

Proveedores• Satisfacción con la universidad como

cliente y áreas de mejora9c

Organizacionesexternas (laComunidad)

• Relaciones con la universidad e imagenexterna

8a

Estudiantes deBachillerato, EFP ynuevos ingresos

• Imagen de la universidad 8a

Visitantes • Calidad de los servicios 6a


Cuadro 6. Tipos de encuestas aplicables en la universidad


La encuesta de satisfacción general con la universidad que sepropone para los alumnos sería en cierto modo equivalente a la encuesta de satis-facción laboral aplicada al personal. La encuesta sobre imagen de la universidad sepuede aplicar a los estudiantes de nuevo ingreso en el momento de efectuar lamatrícula con el fin de conocer las razones por las que ha seleccionado la univer-sidad y los aspectos negativos que observan en su imagen externa. Las encuestasa los contratistas y/o patrocinadores son responsabilidad de las OTRIs, los depar-tamentos, los institutos o la fundación universitaria, es decir, la entidad universi-taria que actúa como contraparte en cualquier contrato de servicios.

Ante todo, la universidad debe ver a los clientes como la primera fuente de informa-ción para detectar oportunidades de mejora.

Un ejemplo válido en esa línea aunque sea del ámbito empresarial,es el de la compañía Gec Galsthom, que aplica una encuesta denominada“Ayúdenos a mejorar” a todos los visitantes. Si la persona quiere identificarse en laencuesta, la empresa le responde después informándole lo que ha hecho con rela-ción a su sugerencia.

Antes del diseño de una encuesta, conviene identificar los datos querealmente se necesitan, para qué se quieren y a quienes se debe encuestar. Hayque preguntar solo por aquellos aspectos que verdaderamente importan alcliente, es decir, los que determinan su nivel de satisfacción y en definitiva sufidelidad25. En ocasiones, el cliente no puede expresar claramente lo que quiereo ni siquiera lo sabe, en cuyo caso es necesario discutir, negociar y observar hastadescubrirlo.

Finalmente, conviene recordar que según Berry y Parasuraman: “unbuen sistema de información sobre calidad en los servicios no reemplaza la necesidadde que los responsables interactúen directamente con los clientes. Estar bien informa-dos (…) requiere más que leer o escuchar los resultados de estudios cuantitativos.También es necesario que los decisores se involucren personalmente en oír la voz de losclientes, lo que implica participar u observar investigaciones cualitativas (…) y reali-zar actuaciones menos formales como cuando los ejecutivos de líneas aéreas buscan laopinión de los pasajeros en los vuelos”26.

A modo de ejemplo, se adelantan a continuación algunos indica-dores que permiten evaluar el nivel de satisfacción y otros aspectos de los clien-tes, los que pueden contribuir sustancialmente a la mejora de la informacióndisponible para la planificación universitaria.

25 Goodman et al (1994)26 Berry y Parasuraman (1997): pp. 66


Indicadores sobre los clientes

Estudiantes (1º y 2º ciclo)

• Tasa de absentismo del alumnado (muestreo aleatorio y datosrecogidos con ayuda de los delegados)

• N° de alumnos por grupo (indicador de masificación).

• % de evaluaciones de profesores/asignatura/grupo por debajo delaprobado (menos de 3 puntos de media en la encuesta).

• Estadísticas del SOPP sobre prácticas de los alumnos en empresas yentidades externas (% de alumnos que realizan prácticas sobre eltotal de alumnos)

• N° y diversidad de actividades extracurriculares orientadas a laformación del estudiante.

• Estadísticas del SOPP sobre inserción laboral de los titulados

• Evolución de los gastos en becas y ayudas propias a los estudiantes.

• Valor monetario de las aportaciones y donativos de antiguos alum-nos.

Estudiantes (3er ciclo)

• Gastos en los programas:

–Gastos por programa de Doctorado

–Gastos por alumno de Doctorado

–Gastos por programa Master

–Gastos por alumno de Master

• Indicadores de acceso a los programas27:

–Nota media de acceso por programa

–N° de solicitantes / N° de matriculados

• Otros indicadores:

–Tasa media de abandono voluntario

–Tasa de inserción laboral de los titulados

Contratistas y/o patrocinadores

• Tasa de repetidores (% de entidades que contratan más de una vezlos mismos servicios).

• Reconocimientos y premios recibidos por el servicio prestado.

27 Estos indicadores reflejan en cierto modo el prestigio e imagen externa de los programas como resultado del

grado de satisfacción de anteriores titulados.


Usuarios de servicios de apoyo

• Tiempos de respuesta de servicios seleccionados.

• Indices de errores.

• De quejas presentadas por los usuarios.

• Evolución de indicadores de rendimiento.

• Reconocimientos y premios recibidos por el servicio prestado.

4.2. El sistema de información sobre el personal

Las encuestas de satisfacción laboral deben medir como mínimo losaspectos siguientes:

• Funcionamiento de la organización

• Medios y condiciones de trabajo

• Sistemas de promoción

• Sistemas de formación

• Movilidad horizontal, retribución, estilo de mando, comunicación

• Ambiente de trabajo

• Atención a clientes

• Identificación con la cultura de la universidad

4.3. La información sobre el entorno y la “competencia”

La universidad necesita información fiable y actualizada sobre elentorno para que pueda anticiparse y prever las necesidades sociales relacionadascon su ámbito de actividad. Entre los intereses informativos más importantes,sobresalen los siguientes:

• Cambios de los requerimientos para los titulados

• Cambios demográficos que afectan la captación de los alumnos

• Alternativas educacionales para la captación de alumnos

• Presiones en los costes operativos

• Fuentes y volumen de la financiación disponible para la investigación

• Oportunidades para asociarse con otras organizaciones

• Cambios legales

• Cambios tecnológicos.

Los responsables universitarios deben utilizar y realizar estudiossobre tendencias en la educación universitaria en España, Europa y el mundo, queanalicen las tendencias demográficas, cambios en las pautas y comportamientossociales que afectan a los clientes, acontecimientos político-administrativos ycambios presupuestarios, entre otros.

Otro aspecto esencial es la búsqueda sistemática de informaciónsobre las mejores prácticas de otras universidades y el uso intensivo del bench-

marking. Sobre este último aspecto, es recomendable disponer de algún grupo oequipo técnico encargado de buscar y procesar información comparativa de otrasuniversidades y de llevar a cabo acciones de benchmarking. Para ello es necesariodestinar recursos a la formación técnica especializada para la realización de estu-dios de este tipo.

La búsqueda sistemática de información comparativa debe reali-zarse a partir de las principales fuentes disponibles, a saber:

• Intercambio de datos con otras universidades

• Seguimiento de publicaciones y otros medios

• Informes comparativos y evaluaciones realizadas por organizacionesindependientes

• Resultados de Investigaciones propias y ajenas.

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Buenas tardes a todos, Señoras y Señores.

Agradezco la oportunidad que tengo de dirigirme a la universidadcomo empresario, para hablar en el marco de unas jomadas que versan sobreplanificación estratégica.

Universidad, Empresa y Estrategia son, por tanto los tres tópicosacerca de los cuales quiero hacer esta reflexión en voz alta.

Empezaré por el final. Me interesa hablar de la estrategia de miempresa y no de la estrategia de la universidad. Luego matizaré esta afirmación.Pero por ahora quiero limitarme a explicar cómo se ve desde la óptica de unaempresa eso de la estrategia. Desde mi punto de vista, o sea, desde el punto devista de mi empresa, que es Sidenor, estrategia significa sobre todo tres cosas:competitividad, globalización y alianzas.

Tras hacer un pequeño excurso teórico sobre estos tres conceptos,hablaré de la empresa, o sea, de cómo una empresa como Sidenor hace estrate-gia, lo que equivale a decir cómo aplica estos tres conceptos.

Finalmente, intentaré clarificar el papel que una institución comola universidad puede jugar con respecto a la estrategia de Sidenor. Con lo cual, sila universidad pretende reflexionar estratégicamente, esto es, aspira a diseñar unaestrategia propia, será en la contrastación, el cruce, o la confrontación de lasrespectivas estrategias empresa universidad en general (o de las estrategias Sidenor– UPV/EHU como ejemplo particular) donde puedan ponerse de manifiesto losposibles puntos de cooperación entre ambos mundos, entre ambas instituciones.

Así se ve cómo una manera seria y profunda de tratar el tema de lasestrategias en la universidad es empezar por tratar el tema de la estrategia en lasempresas.

Por tanto, mi exposición tendrá tres partes: primero, algunosconceptos que ofrece la teoría estratégica; segundo, la estrategia en una empresacomo Sidenor; tercero, las oportunidades estratégicas que la empresa ofrece a launiversidad.

Decía antes que, entre el amplísimo repertorio de conceptos quecontiene el corpus doctrinal de la teoría estratégica, hay tres que me interesan de

Selección de Estrategias Universitarias:oportunidades en la Empresa

Sabino Arrieta Heras

Presidente del Grupo SIDENOR

manera especial, porque me parece que constituyen el nervio de lo que es hoy laestrategia en una empresa. El primero es el concepto de competitividad, el a vecesmaltrecho concepto de competitividad. Si me permiten el tecnicismo, competi-tividad significa creación de ventajas competitivas sostenibles.

El término ventaja entraña comparación. Decir que un producto esbueno no tiene sentido estratégico. Un producto, como un profesor, no es buenoni malo, es mejor o peor.

Hablamos de ventaja competitiva. Se es mejor o peor con respectoprecisamente a los competidores, es decir, con respecto a agentes que interpelanal mismo mercado y ofrecen un producto o servicio alternativo al nuestro, siem-pre mejor o peor.

Finalmente, la ventaja, para merecer el nombre de tal, debe sersostenible en el tiempo, luego sólida, costosa de construir, no inmediatamenteimitable. Las ventajas sostenibles –me van a permitir otro tecnicismo, éste másreciente– se asientan en lo que llamamos competencias básicas o core competen-ces, ese saber hacer profundo, fuerte, duramente aprendido, que está en la basede cualquier ventaja tecnológica, comercial u organizativa.

Si algo noble puede hacer una empresa es, por tanto, ser competi-tiva, que no es otra cosa que ser mejor que los demás a la hora de ofertar a losclientes la mejor relación valor-coste.

De una manera inexorable las empresas que peleamos por sercompetitivas tenemos que ser globales. La globalización no significa exportaciónni internacionalización. Se puede ser multinacional y no global. La globalizaciónno es una circunstancia geográfica, sino un enfoque estratégico. Ser global esentender que tras la aparente multiplicidad de clientes, segmentos y culturas,existe un solo mercado; que las necesidades o problemas de los hombres quetratamos de resolver tienen un denominador común; y que las ventajas competi-tivas, en cuanto formas superiores que son de satisfacer tales necesidades, sonaptas para ser explotadas en cualquier lugar del mundo.

Ser global es dirigir la mirada a este pequeño planeta donde ya nohay rincones remotos y ver en él nuestro mercado natural; y al mismo tiempo,tener la ambición suficiente como para estar presentes allí donde el saber hacerpropio puede ser valorado, es decir en todo el mundo. Ser global es, en definitiva,contemplar el mundo como un mercado único, donde apenas distan física, cultu-ral y económicamente unos países de otros, y contemplar la empresa como unaunidad sistémica capaz de dar respuestas allí donde los problemas se encuentran.

Y ¿porqué la globalización? Aparentemente porque es una oportu-nidad. Más profundamente, porque en una economía libre de mercado es unanecesidad. Ignoro cuál va a ser el plazo, pero de lo que sí estoy seguro es de queaquellos agentes que en pocos años no tengan capacidad para atender global-mente, mundialmente a sus clientes quedarán rebasados y postergados por quie-nes sí dispongan de tal capacidad.

120 Sabino Arrieta

Finalmente, he citado las alianzas. No existe empresa en el mundoque domine todas las competencias y saberes implícitos en un producto o servicioofertados. Por tanto, cada empresa necesita ser proveída, dotada o complementadade aquellas cualificaciones de que carece. Primero, por eficacia, para conseguir queuna cadena de valor esté integrada por quienes son más productivos en cada esla-bón. Segundo, por flexibilidad. Porque una empresa que se concentra en lo quesabe y nada más, tiene más capacidad adaptativa para acomodarse a los cambiosdel entorno. Y tercero, porque la focalización es condición indispensable paraalcanzar la excelencia y, en definitiva, para la competitividad.

Por otra parte, un proyecto riguroso de globalización requiere unamultiplicidad de recursos tecnológicos, directivos, financieros, de implantaciónen las áreas del mercado, que no es posible reunir si no es mediante la coopera-ción permanente y profunda con terceros. De ahí la necesidad apremiante decontar con aliados estratégicos, es decir, de socios estables y cualificados queayuden a la empresa a conformar una oferta que el mercado percibe y apreciacomo distinta y superior a las demás.

En resumen, la competitividad postula la globalización y una y otraexigen una maestría especial en la gestión de las alianzas.

Hablemos ahora de la empresa, de una empresa concreta, industrialy fabricante de acero por más señas, pero que puede ser representativa de lastendencias de modernidad y progreso que viven muchas empresas vascas. Daré,primero, alguna indicación que les ayude a centrar qué es Sidenor.

Somos una sociedad fabricante de acero especial laminado (produc-tos largos), de grandes piezas forjadas y fundidas (hasta cien toneladas) y de forjapor estampación. Nuestro principal cliente es el automóvil, ya sea directamenteo a través de su industria auxiliar o de empresas transformadoras; pero tambiéntrabajamos para el sector naval, el petrolero, el cementero y para el propio sectorsiderúrgico.

Sidenor dispone de 5 centros productivos en Vizcaya, Alava,Cantabria y Madrid, dando empleo fijo a unas 3.000 personas, a las que hay quesumar otros 500 eventuales y otros 500 indirectos, resultado de la política deoutsourcing que practicamos.

Vendemos más de 700.000 toneladas, con una facturación de75.000 millones de pesetas, lo que nos permite ser líderes en el mercado españolcon una cuota superior al 50% y mantener una posición destacada en Europacon una cuota del 8%. En el momento presente el espacio geográfico tradicionalpara nuestros productos laminados es Europa, mientras que el mercado de piezasforjadas y fundidas está fundamentalmente ubicado en el Norte de Europa y enel Sudeste asiático.

¿Qué es eso del acero especial laminado, (o engineering steel, comomundialmente es conocido), que representa aproximadamente un 85% de nues-

121Selección de Estrategias Universitarias: oportunidades en la Empresa

tro tonelaje fabricado? Recordaré que el acero es quizás el material más impor-tante, multifuncional y adaptable de cuantos existen y que ha contribuido demanera destacada –y lo seguirá haciendo en el futuro– al desarrollo y progreso dela humanidad.

El acero especial es un acero de diseño. Es una aleación de hierrocon otros elementos no metálicos (especialmente el carbono) y metálicos(manganeso, cromo, molibdeno, etc.) con multiplicidad de destinos, entre losque destacan la construcción, el envase, los bienes de equipo o el automóvil. Yhago hincapié en este último destino, el automóvil, porque lo que convencional-mente llamamos acero especial o de ingeniería son en sus dos tercios del tonelajefabricado, productos largos (barras, alambrón o llantas), susceptibles de transfor-mación, a través de procesos de forja y mecanización, en piezas integrantes de losdistintos sistemas mecánicos del automóvil.

Por tanto, el negocio básico, el core business de Sidenor es diseñary hacer un material especial que el automóvil necesita. Especial, porque debecumplir determinadas funciones mecánicas o estructurales, tales como resisten-cia, deformación, desgaste; debe cumplir también funciones de fabricación, talescomo la maquinabildad o conformación en caliente y frío; requerimientos decarácter económico (abaratamiento de costes, disminución de peso, reducción deconsumo de combustible) y de tipo socioeconómico (seguridad de uso, recicla-bilidad, mejora del impacto ambiental).

Y ¿cuál es la estrategia que Sidenor se plantea para ser un suminis-trador líder en el negocio del acero especial para el automóvil? Repasemos los tresconceptos clave de competitividad, globalización y alianzas.

Estrategia de competitividad, primero. Sidenor se ha propuesto serreconocido por la industria del automóvil (ya sea el ensamblador final o el fabri-cante de componentes) como un suministrador privilegiado de acero especial.Para ello debe entregar a sus clientes la mejor relación valor / precio. Y ello seconsigue con una gestión excelente de los tres parámetros que conforman elconcepto de competitividad en este negocio. Son el cliente, el producto y elproceso. O, si prefieren, el problema, la solución técnica y la solución industrial.

En el principio era el cliente y su problema, es decir, el automóvil ysus necesidades. Entre un 50 y un 70% del peso bruto de una vehículo, depen-diendo del modelo, es acero. La demanda de los clientes y la presión de la compe-tencia están obligando a la mejora permanente en una multiplicidad de aspectos:diseño y acabado, calidad y fiabilidad, reducción de vibraciones y ruidos, dismi-nución de peso y reducción de consumo de combustible con mejora de impactoambiental, mejora de las condiciones de seguridad, reparabilidad, diversificacióny cambio de modelos, así como reducción del coste global del producto.Consecuentemente, quienes suministramos material al automóvil estamos obli-gados a conocer esas exigencias que parecen no tener límite, a centrar sus proble-mas, a dialogar interactivamente con quienes diseñan y fabrican, en definitiva a

122 Sabino Arrieta

compartir la presión intelectual que el automóvil sufre. Por tanto, ser competi-tivo significa, en primer lugar, merecer el reconocimiento tecnológico del clientey tener acceso al conocimiento de sus problemas y necesidades.

En segundo lugar, ser competitivo equivale a poseer la respuesta, lasolución a esos problemas, la tecnología, el producto. En el caso de Sidenor, estoquiere decir conocimiento en el dominio de la siderurgia, que progresivamentedebe ser ampliado al de la metalurgia y al de los materiales en general. Sidenor,junto a otros pocos fabricantes en el mundo, puede afirmar con orgullo que elacero ha llegado a ser para nuestros tecnólogos un material de diseño. Fabricamosacero a la carta. Tenemos la capacidad de construir para cualquier cliente la solu-ción siderúrgica que se adapta a sus necesidades. Fabricamos aceros microaleados,aceros de gran maquinabilidad para el mecanizado a muy altas velocidades decorte, acero dúctil para deformación en frío, aceros ultralimpios… y sabemoscómo sustituir el plomo por otros elementos sin pérdida de su maquinabilidad.Poseemos, en definitiva, un conocimiento siderúrgico de vanguardia.

Y tercer elemento de la competitividad: el dominio de los procesos.Nuestra solución a los problemas no es una solución teórica o de laboratorio, esuna solución aplicada, es una solución industrial. Tenemos las instalaciones másavanzadas (horno eléctrico de fusión, tecnología de afino, colada continua, trenesde laminación etc.) para fabricar a los mejores costes el acero que nuestros clien-tes necesitan. Conocemos minuciosamente cuál es el estado del arte en la side-rurgia del acero especial y nos comprometemos en su implantación. Comoejemplo, una acería nueva con una inversión de 12.000 millones de pesetas susti-tuirá a dos acerías actuales en el plazo de un año aproximadamente.

Resumiendo, competitividad equivale a conocimiento del cliente yde sus necesidades, conocimiento siderúrgico o de las soluciones tecnológicas yconocimiento de los procesos, es decir, dominio de las instalaciones siderúrgicasaptas para fabricar el producto que resuelve los problemas del cliente. En defini-tiva, competitividad es sinónimo de conocimiento.

Aparentemente, Sidenor transforma en sus miniacerías eléctricasuna serie de chatarras metálicas y de ferroaleaciones en barras y rollos de aceroespecial. Pero en el fondo, la única materia prima que Sidenor utiliza es el cono-cimiento; un conocimiento que adquirimos, encapsulamos, combinamos y trans-formamos para producir no una barra o un rollo sino una solución para el cliente.Por eso, Sidenor puede decir con propiedad que no cobra por el material queentrega, que eso lo regala, que lo único que factura y cobra es conocimientoelaborado.

El segundo vector de la estrategia de Sidenor es la globalización.

Una consideración elemental a hacer es que servimos a un sector, elautomóvil, que es paradigma del moderno fenómeno de la globalización econó-mica. Los fabricantes líderes del automóvil, probablemente los únicos que subsis-


tirán en veinte o treinta años, operan ya en todas las regiones económicas delplaneta. El automóvil está concentrando drásticamente el número de suministra-dores en base a la exigencia de determinadas cualificaciones: calidad de producto,excelencia en el servicio, estabilidad y solidez en el suministro, eficiencia encostes… y globalización, es decir, capacidad para entregar todo lo anterior encualquier instalación del mundo en que el cliente opere, con similares estándaresde servicio y al mismo precio.

Por tanto, para quienes trabajamos en el entomo del automóvil laglobalización no es ya una cuestión de oportunidad, sino de necesidad. No setrata de explotar las capacidades propias buscando las mejores oportunidades demercado, a escala mundial, para rentabilizar todo tipo de inversiones efectuadas(en activos tangibles o intangibles), sino de sobrevivir. ¿Que esta exigencia no estátodavía hoy planteada en toda su crudeza? Cierto. Pero también es verdad que lasprimeras señales están ya enviadas y que la tendencia en el largo plazo estaráinequívocamente ligada a los movimientos de expansión internacional, concen-tración sectorial, cooperación intercompetidores y suministros estratégicos queobservadores y afectados estamos comenzando a contemplar.

La globalización en el sector del acero especial nos plantea a losagentes dos claras exigencias, una de carácter logístico y otra de naturaleza másprofunda. La primera es que servir globalmente acero especial requiere operaruna diversidad de instalaciones industriales a lo largo y ancho del mundo. Elcoste del transporte y un servicio basado en entregar “justo a tiempo” obligan adesarrollar las operaciones dentro de un ámbito geográfico relativamente redu-cido.

Pero hay una segunda exigencia más determinante. La necesidad deofertar iguales estándares de calidad, servicio y precio en todos los puntos desuministro del mundo obliga a mantener unos mismos estándares tecnológicos(de producto, de proceso y de gestión) en todas nuestras instalaciones. O, lo quees lo mismo, si la globalización del cliente postula la globalización de la opera-ción, ésta postula, a su vez, la globalización del conocimiento.

¿Qué quiero decir al hablar de un conocimiento globalizado? Variascosas: Primera, que una empresa que aspira a competir globalmente, o sea, aostentar una posición de liderazgo en el mercado global, tiene que desarrollar unapolítica también global de captura del conocimiento. El mejor conocimientosiderúrgico, allí donde se genere, allí donde se encuentre debe ser capturado porSidenor. En segundo lugar, este conocimiento debe ser diseminado a todas lasinstalaciones de Sidenor sin excepción. Tercero y último, este conocimiento debeser aplicado bajo los mismos estándares de fabricación y dar como resultado losmismos estándares de producto final y de servicio al cliente.

En síntesis, si competitividad significa conocimiento, esa formasuperior de competitividad que es la globalización significa conocimiento líder aescala mundial.

124 Sabino Arrieta

Un tercer eje de la gestión de Sidenor es nuestra estrategia de alian-zas. Tener aliados es reconocer algo obvio, como es la incapacidad propia paradisponer de todo tipo de recursos: tecnológicos, financieros, operativos y comer-ciales. Sidenor necesita contar con un amplísimo abanico de aliados. Veamos algu-nos ejemplos, yendo desde las situaciones más simples hasta las más complejas.

Sidenor necesita importantes recursos financieros para llevar a cabosu plan de globalización. Para ello ha de acudir a aliados financieros (desde lasunidades de banca corporativa de los llamados bancos universales hasta losbancos de inversiones) manteniendo con ellas relaciones estables y basadas en laconfianza mutua, a fin de obtener o bien financiación directa o bien financiaciónprocedente de los mercados de capitales.

Sidenor necesita materias primas en condiciones de calidad, precioy servicio altamente competitivos. Ello no es posible practicando operacionesspot, sino estableciendo relaciones de partenariado con proveedores sólidos yfiables.

Para Sidenor es vital contar con clientes prestigiosos y exigentes,participando en sus centros de diseño a través de grupos de trabajo conjuntos,prestándoles toda la asistencia técnica de que somos capaces, estando interconec-tados con ellos para operar en tiempo real, mereciendo, en suma, ser consideradosun eslabón más de su cadena de valor.

Otro ejemplo: en el marco de la estrategia de globalización, Sidenorha seleccionado socios locales y firmado con ellos acuerdos de cooperaciónempresarial para explotar bajo la forma de joint ventures al 50% establecimien-tos industriales en Estados Unidos, India y China.

O dentro de una estrategia de outsourcing o externalización deoperaciones, tanto de las que hoy se realizan internamente como de las que en unfuturo podrán incorporarse a la cadena de valor, Sidenor tiene que apostar por laflexibilidad organizativa, pero a condición de aliarse con terceros solventes quesean líderes en la gestión de su respectiva especialidad.

Y lo mismo sucede con la tecnología. El viejo dilemafabricar/comprar, generación/adquisición o inversión propia versus gestión derecursos ajenos, está plenamente vigente en el plano de la tecnología. En lamedida en que Sidenor quiere y necesita ser líder tecnológico y al mismo tiempoes incapaz de generar con sus propias fuerzas todo el caudal de conocimientosiderúrgico renovado que en el mundo va siendo creado, necesita aliarse conaquellos centros que pueden proporcionárselo.

De ahí que la gestión de las alianzas ocupa hoy en Sidenor un papeltan central como en el pasado todavía reciente jugaban la gestión de las compras,de la fabricación, de las ventas, de las finanzas o de los recursos humanos.

Hablemos, por fin, de la universidad ¿Cómo contempla un empre-sario la universidad? ¿O cuál es su misión, vista desde una perspectiva exclusiva-


mente empresarial? Dos son especialmente las líneas de acción universitaria quea mí me interesan: son la formación de profesionales y la investigación. Sepodrían añadir dos áreas cuya importancia relativa me parece menor: la forma-ción continua y la consulta. Pero me centraré en las dos primeras o básicas.

En lo que a la formación y graduación de profesionales se refiere, elcliente directo de la universidad es el propio alumno o graduado. Aquí la empresaque contrata al profesional es un cliente de segundo grado, es el cliente delcliente. Por el contrario, la investigación que hace la universidad (o, al menos unaparte de ella) puede encontrar su mercado directo en la empresa. Visto de otramanera: La universidad puede ser un suministrador de las empresas, ya sea indi-recta ya sea directamente.

Pero, ¿suministrador de qué? Precisamente, lo que está en juego esaquel recurso que hoy la empresa necesita más: el conocimiento. Recordemos lodicho anteriormente. Sidenor vende a sus clientes soluciones a los problemas, osea, conocimiento. Y utiliza como materias primas una que prevalece sobre lasdemás: conocimiento. Y su actividad transformadora y generadora de valor noconsiste sino en captar y combinar determinados conocimientos en principioindependientes para obtener una síntesis intelectualmente superior y ponerla enrelación con necesidades también intelectuales de los clientes y por eso, compe-titividad no significa otra cosa que conocimiento. Y la globalización no es másque la consecuencia de que la sustancia de propagación física más fácil y rápidaes el conocimiento, y por tanto, las alianzas vitales para una empresa son aque-llas donde el objeto del acuerdo estratégico es la transmisión de conocimiento.

Concretemos algo más. Primera misión de la universidad –decía– esla formación de profesionales. La empresa tiene el máximo interés en que estaformación obedezca a un determinado patrón, el que corresponde a personas inte-ligentes cuya función ejecutiva será gestionar información, tecnologías, procesos,sistemas, es decir gestionar inteligencias y gestionar personas. Indicaré algunospocos rasgos de este patrón o perfil:

• Queremos inteligencias cultivadas y no cabezas atiborradas, personasque hayan aprendido a trabajar, a resolver, a convivir y a aprender.

• Nos interesa una formación básica y generalista, no especialidades.La especialización la ponemos nosotros.

• Queremos personas que sepan transformar el conocimiento indivi-dual en conocimiento corporativo, o sea, personas que se muevanen equipo.

• Nos interesa el criticismo, la tolerancia intelectual, la duda metó-dica, la curiosidad, la creatividad.

• Estamos a favor de jóvenes que hayan desarrollado no sólo suscualidades analíticas, sino también la capacidad conceptual, laintuición lógica y el pensamiento lateral.

126 Sabino Arrieta

• Me gustan las personas caracterizadas por eso que algunos llaman lainteligencia emocional, la pasión puesta en el trabajo intelectualhecho en compañía de otros colegas.

• Creo necesario que la formación se ocupe del cultivo y transmisiónde valores personales y únicos: el respeto al individuo, el amor altrabajo bien hecho, el rechazo del dogmatismo, la cooperaciónsolidaria…

Estos son los profesionales útiles para nuestras empresas. Si se mepermite la metáfora mercantil, éste es el recurso que Sidenor busca en el mercadoy está dispuesto a contratar.

La segunda misión de la universidad que señalaba es la investiga-ción. Yo puedo entender que muchos de nuestros investigadores sean extraordi-nariamente celosos a la hora de preservar su autonomía profesional y prefierandedicar sus esfuerzos a profundizar en líneas de investigación básica no conecta-das inicialmente, al menos de forma directa, con los problemas de la industria.Pero creo también que en la universidad hay un amplísimo campo para unacooperación con el entramado empresarial del conocimiento centrada en proyec-tos de investigación aplicada.

Volvamos al ejemplo de Sidenor. Tenemos un departamento deI+D con mas de 50 técnicos, graduados superiores en su mayoría, cuya misión escompletar, enriquecer y generar el más avanzado conocimiento siderúrgico en elmundo. No estamos solos en la tarea y, por otro lado, nuestra dimensión entérminos de plantilla ha llegado a su límite. Desarrollamos una actividad cientí-fica de vanguardia y recibimos determinadas subvenciones por ello.

Estamos abiertos a capturar todo aquel conocimiento que nos es deutilidad, en cualquier lugar del mundo, y trabajamos en estrecha cooperacióncon centros tecnológicos y con departamentos homólogos de nuestros competi-dores (estamos en la era de la “competición”).

Al mismo tiempo, estamos empeñados en una política de diversifi-cación relacional, que requiere incorporar nuevo conocimiento tecnológico.

Para todo ello, Sidenor necesita aliados tecnológicos estables pararecorrer un camino empresarial que a mi me parece apasionante: ser el aceristamás competitivo porque, entre otras cosas, eso significa ser un acerista especialtecnológicamente superior. ¿Quiere la universidad ser uno de nuestros aliados?

Me consta que la universidad en general, y esta universidad –launiversidad pública del País Vasco– están tomándose en serio eso de la planifica-ción estratégica. No recuerdo qué gurú decía que la estrategia empieza por elcliente. Sidenor es un cliente potencial de esta universidad… y de otras universi-dades, porque la competencia interuniversidades está empezando a tomar cuerpoy crecerá en intensidad (rivalidad es el tecnicismo) con el transcurso del tiempo.Como cliente indirecto, he intentado señalar el perfil del profesional que nos


interesa. Como cliente directo, he confesado cuál es mi necesidad básica. Hedicho que la actividad de mi empresa es procesar conocimiento y que el resto essecundario. La materia prima básica de Sidenor es el conocimiento y estoyabierto a contemplar cualquier posible alianza sobre suministro estable, perma-nente, de largo plazo y largo alcance (es decir, estratégico) con aquellos provee-dores de conocimiento que quieran cooperar conmigo.

Sin la presencia de la voz del cliente no es posible construir unaestrategia. Mi pretensión ha sido aportar unos primeros balbuceos para transmi-tir a la Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea cuáles son misinquietudes y problemas como posible cliente, así como el mensaje inequívocode que tiene –al menos en teoría– un gran mercado ante sí.

Le deseo a la UPV/EHU y a todos los demás académicos aquípresentes mucho acierto y mucha tenacidad para alcanzar el objetivo que todoproyecto estratégico persigue: cómo ser diferente y mejor que los demás.

128 Sabino Arrieta

I. Causas determinantes de la reforma universitaria

La sociedad europea, sus instituciones sociales y económicas, se

encuentran en un rápido proceso de transformación. Las instituciones del cono-

cimiento, las universidades, constituyen, en esta nueva dinámica económica y

social, el soporte básico para realizar los procesos de transformación institucio-

nales y procesuales en la Sociedad europea. Sin una universidad eficiente en la

transferencia de conocimientos científicos, docentes y de know-how a la indus-

tria, a la economía, a las instituciones sociales y políticas, no se logrará una

respuesta a las exigencias de prestaciones de nuestra Sociedad.

El éxito de la sociedad europea en la solución de los graves proble-

mas de competitividad y, como consecuencia, el desarrollo urgente, cuantitativo

y cualitativo, del empleo, depende de la capacidad de transferir los conocimien-

tos disponibles a las personas y a las instituciones para su aplicación. La enorme

lentitud con la que se generan, pero, sobre todo, se transfieren los conocimien-

tos a la realidad social de nuestra sociedad constituye la barrera más importante

para la respuesta europea, tanto en lo económico como en lo social.

Europa dispone de un alto potencial humano, de una estructura de

universidad y demás centros del conocimiento, que constituyen la base funda-

mental de su éxito futuro. Europa tiene que recuperar su ubicación como uno de

los centros del conocimiento a nivel mundial. Tiene las condiciones para su reali-

zación. Junto a su larga tradición científica y humanista dispone de personas y de

instituciones. Pero su estructuración, los procesos de dirección de estas institu-

ciones y los procesos de desarrollo de los conocimientos, sistemas y destrezas, las

barreras artificiales generadas durante largo tiempo entre las instituciones del

conocimiento, las barreras “insalvables” en la actual “Cultura del Control” de las

universidades, la inexistente o ineficiente transferencia de los conocimientos, la

mutua desconfianza, entre otras razones, invalida toda acción de aflorar estos

grandes potenciales de conocimiento del que dispone Europa y los europeos.

La universidad alemana ante unareforma en profundidad

Santiago García Echevarría

Director del Instituto de Dirección y Organización de Empresa

El cambio de una “Cultura de Control” a una “Cultura de lasPrestaciones” constituye la clave del proceso de transformación. La universidad,su dirección, debe orientarse a la disposición eficiente de sus recursos gene-rando conocimientos en investigación, docencia, formación y preparación del“capital humano” para que pueda ser rápidamente integrado en la realidadeconómica-social de nuestras empresas, de nuestras instituciones sociales,educativas y políticas, etc.

Es necesario introducir, a la hora de dirigir estas instituciones, susprocesos que involucran recursos escasos, criterios económico-empresariales en elmanagement de las instituciones del conocimiento. La realidad de todas lasfunciones de la actividad empresarial, como de las funciones del Estado y demásOrganos de nuestra Sociedad, exigen para su contribución de una eficiente utili-zación de los recursos. La “orientación al cliente” constituye la clave del éxito. Elmandato político que no logre introducir en su realización una dirección eficientede los procesos de disposición de los recursos orientados a las prestaciones quedemanda la Sociedad fracasará.

En la actual globalización de la economía la universidad debe orien-tarse, como todo centro del conocimiento, a desarrollar y transferir conocimien-tos y destrezas eficientemente en cuanto a la utilización de recursos, así como asu realización de la forma más rápida posible. Toda reforma universitaria que nodescanse en un nuevo sistema de valores que permita pasar de una “Cultura deControl” a una “Cultura de Prestaciones” no logrará fortalecer la localización deEuropa en el mundo como Centro de Competencia, lo que influirá sobre laeconomía. Se puede afirmar que la “core competence” en Europa es el conoci-miento y la dirección de los procesos que lo generan y aplican.

Es un reto histórico ante el que se encuentra la universidadEuropea, sus universitarios, profesores, estudiantes y personal, y de ello va adepender la capacidad europea para desarrollar una gran competitividad basadaen sus personas. Lo cual constituye una gran ventaja competitiva y no necesaria-mente “carga” o barrera

Las reflexiones que expone la Industria y el Comercio Alemán,representado en su totalidad por las Federaciones Empresariales firmantes, consti-tuye un magnífico documento de reflexión y de diálogo. Sin duda, que no abarcala totalidad de los problemas, pero se centra fundamentalmente en el desarrollo deuna capacidad de management de los resultados universitarios, en la dirección desus procesos, organización y, en particular, de una orientación específica de suscomportamientos institucionales e individuales.

En este sentido se considera de interés la publicación de esteInforme no ya tanto para el diálogo desde el mandato político, sino desde la reali-dad económica y empresarial, de la realidad societaria en la que se legitimice elbuen hacer universitario.

130 Santiago García

II. Directrices de la industria y del comercio alemán para unareforma a fondo de la universidad publica1,2

Mayor identidad y calidad de cada universidad a través de prestaciones compe-titivas en el marco de una mayor autonomía

1. Las universidades alemanas necesitan de una nueva identidad. Lasmáximas o directrices para la oferta de las universidades alemanas nopueden ser consecuencia del mandato estatal, sino de una orientacióna sus clientes, esto es, a la sociedad, a los estudiantes y a las empresas.

2. El desarrollo de prestaciones exige competencia. Para lograr estu-dios competitivos es necesario, como condición sine qua non,asegurar la calidad y la mejora de la misma. Por ello debe conside-rarse como evaluación la contrastación permanente entre la cienciay Ia praxis en cuanto a la oferta docente, sus contenidos y los méto-dos didácticos.

3. La competencia promueve la identidad de la universidad. Las univer-sidades alemanas deben tener el derecho así como los atractivos, paraestablecer criterios conforme a su perfil de acceso a su universidad, asícomo el poder elegir a sus estudiantes autónomamente.

4. El instrumento para la competencia y para la configuración de laidentidad de la universidad lo constituye un management eficientede la institución universitaria. El management de la universidadasume la responsabilidad global de las prestaciones de la misma.Para lo cual precisa de amplias competencias tanto en el ámbito depersonal como en el financiero, así como en la configuración de superfil universitario.

5. Las universidades precisan de una autonomía financiera. Su dota-ción básica ha de estar asegurada por el Estado y se debe comple-tar esta dotación básica con asignaciones en función de lasprestaciones que realiza. Entre estas últimas caben destacar aque-llos ingresos que se consiguen a través de sus propias prestaciones.Se debe igualmente sustituir una contabilidad cameralista por unacontabilidad mercantil.

131La universidad alemana ante una reforma en profundidad

1 Este Dictamen ha sido publicado por la Federación de la Industria Alemana que abarca las siguientes agru-

paciones empresariales: Bundesverband der Deutschen Industrie, Bundesvereinigung des Deutschen

Arbeitgeberverbände, Deutscher Industrie– und Handelstag, Hauptverband der Deutschen Einzelhandels,

Zentralverband des Deutschen Handwerks, Bundesverband des Deutschen Grob– und Aubenhandels,

Bundesverband der Freien Berufe y Deutscher Bauernverband2 Traducción y revisión: Santiago García Echevarría, Eugenio Recio y Mª Teresa del Val.

6. Todos los estudiantes debieran pagar derechos de matrícula que sedeben configurar de forma socialmente asumible. Para lo que sedeben establecer modelos de préstamos y becas adecuados.

7. Se debe desarrollar la colaboración entre las universidades y laeconomía. En especial, debe lograrse la colaboración de empresasmedianas y pequeñas. Para lo cual cabe destacar el desarrollo deCentros de cooperación.

1. Por una nueva identidad de la universidad y de la políticauniversitaria

La universidad alemana precisa de una reforma a fondo. El objetivode esta reforma debe ser incrementar las prestaciones de las universidades a losniveles que ya tuvo en su día en la competencia internacional, con lo cual realizaseuna transformación con éxito de la actual situación, de forma que se convierta enla columna básica de la localización científica y económica de Alemania.

No han sido suficientes todos los esfuerzos que se han realizadohasta ahora para lograr la necesaria y mayor flexibilidad, innovación y capacidadde prestaciones. No se puede excluir la enseñanza ni la investigación de este plan-teamiento. A pesar de las diferentes reformas parciales y de las distintas iniciati-vas concretas no se ha llegado a lograr la renovación necesaria del conjunto delsistema. Independientemente de las diferencias cualitativas existentes entre lasdiferentes formas e instituciones universitarias, el conjunto del sistema universi-tario alemán padece de notables déficits que se manifiestan permanentemente ala hora de comparar internacionalmente sus prestaciones. La falta de internacio-nalización, la baja transparencia, la falta de evaluación de la enseñanza comomarchamo de calidad, el déficit de cooperación, también con la economía, asícomo la existencia de un reglamento estatal limitador y rígido, han burocratizadola universidad y la han hecho sumamente lenta. Pero es, sobre todo, la falta deflexibilidad de la institución universitaria frente a las exigencias cualitativas delmercado de trabajo, la causa fundamental de que se acentúe la crisis del sistema.

• Disposición al cambio…

Poco a poco se va asumiendo, tanto en la política como en la cien-cia, que desde que se incrementó radicalmente el número de alumnos queprodujo una masificación en la enseñanza ésta constituye una de las causas funda-mentales de esta crisis, pero no es la única. El que se asignen ahora recursos finan-cieros adicionales no lograría los cambios necesarios, pero es que además no se vaa disponer de estas asignaciones en un futuro próximo, asignaciones necesariaspara renovar internamente el sistema universitario. Innovación, flexibilidad,transformación y disposición para buscar nuevas vías no son ninguna cuestióndecisiva de la dotación financiera, sino que refleja el comportamiento interno yla relación entre los partícipes y los responsables del conjunto del sistema.


En la economía se está dando en los últimos años un proceso detransformación muy intenso e importante, cuyos conocimientos y experienciaspueden ser también de utilidad para la renovación de la universidad. La econo-mía, como la ciencia, se encuentran frente a retos semejantes ante la presión dela competencia internacional. Ello debiera conducir a reformas profundas,mucho más allá de una mera adaptación y eliminación de errores. Tanto lasuniversidades como sus responsables y la propia política, reconocen que sola-mente puede lograrse la capacidad competitiva necesaria a través de un cambiode paradigma. Las exigencias de la universidad, que desde hace décadas semantienen frente al Estado, constituyen un freno decisivo para todo proceso detransformación, ya que se ha orientado unidimensionalmente hacia un mandatopolítico ordenado por el Estado. La Justicia y la Administración establecen hoydía las medidas necesarias para la realización de este mandato. Su realizaciónrefleja las consecuencias de un esfuerzo negativo por mantener la unidad, lo queobstaculiza la flexibilidad e innovación.

• …al servicio del cliente

Por ello deben buscarse nuevas vías. En la economía y en los centroscientíficos en el extranjero se impone la idea de la orientación al cliente comopunto de referencia fundamental. Lo cual exige, sobre todo, la asunción y reali-zación de una serie de diferentes retos por parte de las universidades. Los clien-tes son en este sentido la sociedad, los estudiantes, los empresarios y laadministración pública. El paquete de exigencias va desde el fomento de unaformación y perfeccionamiento para el mayor número de personas a través deuna aceptación permanente de la transformación social y económica, hasta lasexigencias individuales para una cualificación individual, lo más destacada posi-ble, según sus necesidades personales, sus capacidades de rendimiento y la ofertade estudios. La universidad alemana debe asumir esta preferencia por la orienta-ción al cliente en la visión de su oferta de prestaciones. Lo cual exige la disposi-ción de estructuras apropiadas como, por ejemplo, las que se reflejan en lasiniciativas de la economía privada.

Para la economía toda reforma a fondo de la universidad debieradar respuesta entre otros aspectos a tres exigencias:

• La mayoría de los estudiantes actuales no van buscando la formaciónpara ser investigador o científico, sino que buscan una cualificaciónpara poder realizar, a continuación, una actividad profesional en lapráctica. La capacitación para el ejercicio de la profesión no significasólo el conocimiento especializado de una materia, sino también eldisponer de las competencias necesarias para el desarrollo profesio-nal que se obtienen a través de un amplio conocimiento, de unatransferencia metódica de los comportamientos, completándose concompetencias obtenidas a través de la práctica.


• Las universidades deben estar capacitadas para poder ofrecer unespectro amplio y múltiple de prestaciones de investigación que vanmás allá de la investigación básica. El trabajar con las empresas enla investigación constituye un pilar fundamental para lograr unainnovación permanente y un desarrollo continuo, tanto científicocomo económico.

• Las universidades, en su rol moderno, se convierten en partnersclave para determinar el desarrollo de la capacidad económica, delos intereses económicos, sociales y societarios, en las regionesdonde se encuentran localizadas, así como también más allá de lospropios límites locales al integrarse en amplias redes.

Esta orientación al cliente exige una transformación de la universi-dad. Las reformas que deben realizarse se orientan a la siguiente directiva:

Mayor identidad y calidad de cada una de las universidades como consecuenciade ofrecer prestaciones competitivas y de disponer de una mayor autonomía

El proceso de renovación que ello implica no sólo lleva a un mayorenriquecimiento y desarrollo de la calidad de la universidad, sino también a desa-rrollar altas prestaciones y a crear instituciones en forma de “Centros de Excelencia”.

2. Recomendaciones básicas para la reforma universitariaalemana por parte de la economía alemana

Las experiencias que se han realizado en el ámbito del sistemauniversitario permiten deducir que los paquetes de reformas totales no puedenrealizarse de una sola vez. Para poder adecuar la reforma a sus posibilidades deaplicación se recomienda centrarse en aspectos básicos que sean partes inte-grantes de un concepto global, y que, sobre todo, tengan influencia en la reno-vación estructural del sistema estatal universitario. Las propuestas que seformulan a continuación desde la perspectiva de la economía, debieran ser elpunto de arranque de la reforma, y serían, al propio tiempo, criterios orienta-dores para las futuras actuaciones en otros ámbitos del proceso de transforma-ción universitaria.

• La reforma interna de los estudios

La oferta de estudios de Ia universidad alemana debe ser más atractiva.Para lo cual se precisa de una reforma interna en lo que afecta a la concepción, desa-rrollo y duración, así como al contenido, de cada una de las carreras universitarias.También son necesarios procedimientos transparentes y que generen confianza paravalorar las prestaciones y los exámenes correspondientes a las carreras realizadas. Ladirectriz básica es que se defina un perfil claro dentro del ámbito de la competencia


internacional. Solamente cuando se disponga de perfiles de formación perfectamenteidentificables se facilitará a las instituciones una mejor valoración de la cualificaciónde sus Licenciados.

La universidad alemana, en su posicionamiento internacionalactual, dentro del ámbito de un sistema competitivo, presenta desde el exteriorunos claros déficits en sus estructuras formativas. Cada vez hay menos estudian-tes extranjeros que quieran realizar un estudio en Alemania como una inversiónde futuro, mientras que las universidades en otros países europeos, pero tambiénen los Estados Unidos, en Japón e, incluso, en Australia, ven incrementarse nota-blemente el número de estudiantes. El perfil de formación de los licenciadosuniversitarios alemanes se considera en el extranjero, y de manera crecientetambién en el interior del país, como poco concreto y muy poco orientado a lasnecesidades. A lo que hay que añadir, además, una duración media de los estu-dios de más de seis años, lo que no es competitivo internacionalmente.

La configuración de los estudios en la universidad alemana es muypoco transparente. El estudiante se encuentra con dificultades para valorar ycuestionarse de forma crítica y a tiempo su decisión sobre el estudio a elegir, porla insuficiente orientación y valoración de los exámenes. Las universidades alema-nas apenas consideran que el estudiante y los empresarios son sus clientes, a losque a través de información, asesoramiento y tutorización debieran presentar demanera muy clara su oferta. Los traslados universitarios, los cambios de carrerase ven seriamente dificultados por procedimientos burocráticos altamentecomplicados en los procesos de reconocimiento de las valoraciones realizadas porlos estudiantes. El aislamiento y la visión cerrada de los estudios universitariosalemanes constituye un obstáculo, en particular, en el contexto internacional.Pero es que además los diferentes títulos universitarios alemanes son poco cono-cidos en el extranjero. De tal manera que los exámenes de Diplom (Licenciatura)se equiparan al nivel inferior, como el de Bachelor.

Los contenidos de los estudios están sobrecargados de especializa-ción; lo cual origina frecuentemente serios déficits en la transferencia de compe-tencias que son relevantes en la práctica empresarial. Además los aspectosinternacionales se quedan muy cortos. Para la transferencia de los contenidos seutiliza demasiado una metodología tradicional. Una revisión de la calidad de ladocencia académica se realiza con poca frecuencia.

Una reforma interna de los estudios tiene que orientarse a unosclaros objetivos de formación. Y esto solamente puede lograrse incluso teniendoen cuenta la futura globalización de los mercados de trabajo, a través de un títuloque cualifique profesionalmente. Independientemente del tipo de institución deenseñanza superior y de las diferentes carreras se debiera establecer para las dife-rentes áreas, la capacitación en competencias de los estudiantes a través de unarelación coherente entre competencias de conocimientos, de metodología ysociales. Con el fin de reducir la duración de la carrera se ha de introducir una


mayor disciplina y adaptación, de los contenidos de los estudios a los nuevosprogresos del conocimiento. A través de una reducción adecuada de las materiasobligatorias es posible realizar esta reducción temporal sin disminuir la calidad dela formación. Las materias obligatorias no deben limitarse tampoco, en ningunode los casos, a los conocimientos nacionales. A los efectos de que los contenidosde los estudios se orienten a una globalización se debe impartir docencia enlengua inglesa de manera creciente, así como que los planes de estudios, encuanto a su contenido y metódica, se actualicen regularmente teniendo en cuentael progreso internacional.

Un asesoramiento y tutorización, antes y durante el estudio, asícomo una evaluación a tiempo de los rendimientos de los estudiantes debierafacilitarles una valoración crítica sobre si sus objetivos se corresponden a la reali-dad de los estudios. Una transparencia y consistencia en cuanto a la estructuradel estudio permite deducir reglas eficientes para el reconocimiento de los estu-dios realizados en otras instituciones en el país o en el extranjero.

Mediante una optimación del proceso de desarrollo de la carrera sepueden liberar potenciales para otras ofertas. Lo cual incluye al propio desarrollode los exámenes. Una introducción de las reglas liberatorias o de convalidaciónpara todas las carreras, así como un eficiente management de validaciones con elfin de considerar los procesos de cualificación entre las distintas carreras, lleva, demanera inmediata, a una reducción de los tiempos de estudio. Una armonizaciónde los procesos, especialmente en lo que afecta a los estudios interdisciplinariosobligatorios, exige un sistema de planificación y control suficientemente desa-rrollado en las distintas áreas.

Una reforma interna de los estudios no termina aquí. Se precisatambién probar nuevas formas organizativas flexibles en cuanto a las estructuras ydesarrollo de las carreras. Una división de los estudios en módulos, así como lascertificaciones de las cualificaciones obtenidas (por ejemplo, conforme al sistemade créditos) ofrece la oportunidad de una optimación temporal de los estudios quehasta ahora no se ha utilizado. Ahora bien, deben tenerse en cuenta, naturalmente,aquellas exigencias mínimas específicas de cada una de las áreas profesionales.

La introducción de estudios a distancia contribuirá a una optima-ción espacial que debiera ser utilizada de manera más relevante para un estudiocomplementario. Igualmente el sistema universitario alemán debiera de abrirse,en el sentido de una compatibilidad internacional, concediendo a las universida-des la posibilidad de poder impartir, sin un acuerdo especial con otras universi-dades extranjeras, un estudio Master completando el de la Licenciatura (porejemplo, Master of Arts, Master of Science, etc.).

El marco decisivo para que a la larga pueda tener éxito una reformainterna de los estudios lo constituye una evaluación transparente de las presta-ciones docentes. Lo que es práctica habitual en las empresas orientadas a resulta-dos (la valoración de los superiores y de los colaboradores en un management de


calidad) y en las universidades extranjeras, que afecta desde la retribución a lacarrera profesional (dos tercios de todas las instituciones universitarias del sistemaangloamericano establecen como criterio prioritario, a la hora de seleccionar elpersonal docente, la calidad docente del aspirante), lo que debe introducirse enel sistema universitario alemán. Una evaluación moderna conlleva una verifica-ción de la docencia orientada a los clientes, de una tutorización orientada a lademanda, de una oferta diferenciada y cercana a la praxis, así como también ladisposición de los medios adecuados para la docencia.

• Acceso a la universidad

Todas las universidades, como señal de una mayor diferenciación ycreación de identidad, debieran tener la posibilidad y estar motivadas para decidirpor sí mismas sobre la admisión de los estudiantes. Los correspondientes criterios deselección se debieran orientar a la oferta de las materias en que esté especializada cadauniversidad, así como en función de las preferencias de los estudios del candidato. Latransparencia de estos procedimientos ha de estar asegurada, tanto dentro del fuero dela universidad como cara al exterior.

El actual procedimiento de acceso a la universidad necesita de unareforma. El examen y el certificado de acceso a la universidad se consiguen a travésde la Escuela/Colegio como institución que envía a los alumnos, sin contar conuna participación directa de la universidad. A ello hay que añadir que se estándando, desde hace muchos años, cada vez más plazas de estudio a través de unsistema centralizado, que se basa en puros criterios formales o administrativos y enuna valoración de la capacidad, proceso que originariamente fue pensado sólocomo una solución transitoria a corto plazo.

Este sistema de evaluación realizado por instituciones previas a launiversidad debe ser reformado de manera que sean las universidades las quedecidan, bajo su responsabilidad, sobre la admisión de estudiantes. Esto fomentala competencia entre las universidades y sirve a los estudiantes al facilitarles elperfil de la oferta de los estudios, lo que conduce a mejorar la calidad de la ense-ñanza. El examen de madurez universitaria (basado en un conjunto obligatoriode asignaturas) para entrar en la universidad, seguiría siendo un criterio de selec-ción necesario, pero no es por sí solo suficiente para lograr una determinada plazaen la carrera deseada y en el lugar deseado.

El objetivo de que las universidades decidan sobre la admisión de susalumnos debe ser el lograr mayor coherencia entre la oferta concreta de estudios yel perfil de cualificaciones de los candidatos En una primera fase los responsablesde las áreas de las universidades donde hubiera un exceso de demanda de plazas deestudio debiera realizar la selección. A medio plazo se ha de dar también a lasuniversidades la posibilidad de dejar plazas vacantes cuando la demanda sea escasa,o no adecuada, o, incluso, dedicarlas a otras áreas.


El procedimiento para seleccionar a los candidatos debiera reali-zarlo cada universidad de acuerdo con las materias de especialización que se hayapropuesto en cada momento, y con su orientación principal a nivel de resultadosque espera conseguir con su oferta de estudio. Para ello hay que asegurarse que laoferta de estudios garantiza junto al perfil necesario los conocimientos generalesrequeridos para esa especialidad. Si las exigencias de admisión se encuentran porencima de la media, la universidad debe disponer de una mejor oferta docente yde estudios, lo que debiera verse ratificado por el mercado de trabajo.

Así cada área jugaría un papel mayor en la selección de los candida-tos al poder introducir otros elementos y ponderaciones, como son una valoracióndiferenciada del examen de madurez, tests de capacidad y de conocimientos,exámenes de lenguas extranjeras y entrevistas de selección. Para ello se ha de garan-tizar una transparencia y objetividad de los procedimientos de selección, así comode los criterios de selección. El hacer públicas las exigencias para la realización delas carreras y de los criterios de selección sirve, por una parte, para que se puedacomparar el desarrollo de la calidad de la docencia. Y, por otra parte, sirve, almismo tiempo, como instrumento de orientación a los estudiantes, con lo cual sepuede evitar una posterior interrupción de los estudios, o un cambio de carrera,repeticiones de exámenes y, sobre todo, la prolongación de los estudios.

En una nueva reglamentación de acceso a la universidad debeexcluirse, en cualquier caso, que la capacitación para el estudio se haga en lapropia universidad. Por eso hay que rechazar procedimientos de admisión através de un estudio “a prueba”. Para cada uno y, sobre todo, para el que estáen una profesión, un “estudio a prueba” supone un riesgo personal muy alto.Además el riesgo de inversión del Estado en “plazas de estudio a prueba” estotalmente inadmisible dada la escasez de recursos financieros disponibles.

Una reforma de acceso a la universidad es también inevitable conrespecto a las medidas que se deben adoptar para aumentar el atractivo deAlemania como centro científico. La reserva de plazas de estudio en función decuotas o contingentes para diferentes grupos de personas no sería coherente, aexcepción de casos límite, ni con el principio de igualdad de oportunidades nicon el principio de rendimiento/prestaciones.

• Organización y management de las universidades

Una mayor autonomía y competitividad exigen nuevas estructuras enla organización y en el management de las universidades. Se ha de reforzar la auto-rresponsabilidad de las universidades. Una identidad propia presupone que se trans-fieran las competencias del Estado y de otros órganos colegiados al nivel delmanagement, tanto docente como administrativo de cada universidad.

Autodeterminación académica, autonomía de la universidad ensentido estricto y Administración Pública Institucional, son las características bási-


cas de la actual estructura de las universidades alemanas. Esta interacción de lo esta-tal y la libertad ha llevado, sin embargo, a una burocratización que bloquea lapropia responsabilidad de los docentes y de la administración en las universidades.Se cierran y no se utilizan los espacios libres que son necesarios; las estructuras depersonal y del management tienen una base democrática, pero muestran una faltamínima de confianza en la relación del Estado con la universidad. La autonomíade las universidades en el ámbito de la administración económica, del managementy del personal, se ha ido reduciendo de modo creciente en la realidad. La delega-ción y cogestión se ha ampliado de tal forma que se obstaculizan muchas veces losprocesos de decisión, a menudo se ralentizan y, frecuentemente, se paralizan.

Una mayor competencia y determinación de la identidad debenllevar a una revisión de la reglamentación estatal para conseguir la necesariasimbiosis entre las funciones. El objetivo establecido en la Ley de las universida-des de una estrecha colaboración, en todos los temas relevantes científicamente,exige la cooperación entre la Universidad y el Estado, conforme a un respeto recí-proco, y en relación con las áreas de responsabilidad. Esta cooperación sólo puedefuncionar si la administración estatal de las universidades y la autoadministraciónacadémica se integran con la finalidad común de crear, para profesores y estu-diantes, las condiciones necesarias para una investigación y enseñanza, comotarea propia de la universidad, coherentes con la época.

Por eso es necesaria una reforma de la estructura que establezcadentro de la universidad la capacidad de trabajo y de decisión, y lleve a las univer-sidades a poder tener mayor identidad en el contexto de una fuerte competencia,a lograr comportamientos flexibles ante las nuevas exigencias, y adoptar las deci-siones sobre la distribución de los medios y empleo de los recursos. Transferir unamayor responsabilidad a las universidades presupone el retorno al managementde la universidad de las competencias asumidas por los órganos colegiados, legi-timados éstos en grupos de configuración paritaria. El objetivo de una mayorautonomía y responsabilidad de las universidades exige estructuras de manage-ment claras y fuertes.

Una reforma de la organización de las universidades alemanas se hade centrar, sobre todo, al nivel del management. El management asume toda laresponsabilidad de la empresa de servicios que es la universidad. Para podercumplir esta tarea eficientemente, el management de la universidad necesitaamplias competencias en las áreas de Personal y Finanzas, así como en la confi-guración del perfil de la universidad.

La responsabilidad sobre el personal debiera comprender las fases quevan desde su contratación hasta la evaluación de su rendimiento. Para ello se nece-sita modificar el status del Personal docente de las universidades, con el fin de darmayor énfasis a los elementos relacionados con el rendimiento, a la hora del empleo(condiciones previas para la nominación, así como para la evaluación y permanen-cia) como también en la retribución (Sueldo base y complementos al rendimiento).


La responsabilidad de la configuración del perfil de la universidaddebiera tener en cuenta el desarrollo y coordinación del perfil de las áreas, loscambios cuantitativos en la oferta de las prestaciones, la evaluación de la docen-cia y la valoración de los resultados de la investigación.

Para apoyar el management de la universidad debieran reforzarse lascompetencias y responsabilidad de decanos y directores de áreas. Lo que exige laconfiguración de cada una de las áreas, la administración del presupuesto, el dere-cho de propuesta para la nominación de profesores, así como la ejecución de laevaluación.

El nombramiento de los responsables del management de la univer-sidad debería decidirlo un Kuratorium con amplias responsabilidades. En estegremio estarían representantes de las instituciones estatales que dan soporte a lasuniversidades, así como de la región en la que se encuentren localizadas, exclu-yendo a los miembros de la propia universidad.

• Autonomía financiera

Autonomía, competencia y determinación de la identidad deben sertambién elementos estructurales esenciales en el ámbito de la financiación de lasuniversidades y, con lo cual, líneas orientadoras para la asignación de los recursos esta-tales. Por ello se ha de reconocer a las universidades soberanía presupuestaria dentrodel marco del presupuesto global disponible. Se debe, además, permitir que las univer-sidades “vendan” sus prestaciones, investigación, desarrollo, asesoramiento y formacióncontinua, observando siempre las normas de una competencia leal y utilizando losbeneficios que se logren para mejorar la realización de sus prestaciones.

En tanto que las universidades no puedan disponer libremente desus recursos financieros (su dotación básica de que dispone y los medios finan-cieros externos que consigan) no será posible lograr una competencia quefomente la calidad. Por eso son necesarias reformas en la asignación de recursosy en su empleo. Lo fundamental es que se establezcan condiciones marco paralograr que también las universidades tengan una mayor “mentalidad y gestiónempresarial”.

Se ha de sustituir la contabilidad presupuestaria cameralista por lamercantil. Esto significa que se conceda a las universidades la posibilidad de nego-ciar dentro del presupuesto global los recursos de personal, de material y de inver-sión, pero actuando siempre bajo la premisa de cubrir costes del personal, así comoestablecer las condiciones para disponer de ingresos adicionales y crear reservas.

Junto a la autonomía financiera institucional es necesaria la asigna-ción de los recursos financieros estatales en relación con el rendimiento. Lo cualconstituye un motor básico para lograr la competencia, así como para garantizarla calidad en investigación y docencia. Esta asignación debiera orientarse a lassiguientes líneas directrices:


Una dotación básica debe asegurar la capacidad de desarrollo deinvestigación y de docencia. Se debiera calcular de modo ajustado, y deben consi-derarse las exigencias específicas de cada área.

Además de la dotación básica debieran asignarse mediante acuerdocon el management de la Universidad y de sus gestores, recursos financieroscomplementarios para la docencia en función de indicadores de prestaciones,tales como número de estudiantes en los cursos reglados, el número de exáme-nes, así como los resultados de una evaluación interna y externa de la correspon-diente oferta docente.

También se debe dar una asignación financiera complementariapara la formación de la nueva generación científica y académica. La universidadpuede utilizarlo para la financiación de los graduados o para aumentar las becas.

Otra fuente de financiación para la universidad es la captación derecursos de terceros, ya sean privados o públicos. En estos costes no debenincluirse los costes generales de la universidad en tanto en cuanto no los originen.

Este sistema de financiación debe ser en el futuro un incentivo paralas universidades, y así “vender” sus prestaciones científicas en el área de consul-toría, formación continua y transferencias de personal, así como sus resultados deinvestigación y desarrollo, pero siempre bajo el marco de una competencia leal.

Y no en última instancia se debiera dar la posibilidad a las univer-sidades de conseguir otras fuentes de recursos por aportaciones de matrículas,donaciones, fundaciones y sponsores de la ciencia.

• Derechos de matrícula

Las universidades con su oferta docente prestan un servicio cuya dispo-nibilidad y calidad, lo mismo que otros bienes escasos, debiera tener también unprecio. Para ello son necesarias las matrículas de los estudiantes para cubrir los costes,y las cuales constituyen un atractivo para orientar la oferta a las necesidades y aumen-tar la calidad. Son perfectamente defendibles las matrículas desde el punto de vistasocial si están unidas a sistemas de préstamos o de becas.

De la actual oferta de estudios a un precio cero se deducen pocosatractivos para lograr la competencia entre las universidades, pero tampocofomenta la responsabilidad y autocontrol entre los estudiantes. Esto es antieco-nómico. Es también injusto socialmente que la oferta de estudios sea financiadapor los impuestos de los que no se aprovechan directamente de ella, mientras quelos beneficios se privatizan en forma de rentas más altas para los universitarios.

Como “clientes que pagan” deberían poder influir los estudiantesen la oferta de las universidades. Podrían exigir que la oferta estuviese orientadaa la praxis y que se pudiesen realizar los estudios realmente en el tiempo previsto.Las universidades percibirían estímulos para incrementar sus ingresos a través deuna mejor calidad de su oferta. Podrían así desarrollar otros criterios de calidad


en su oferta de formación de manera que aumentaran las oportunidades en elmercado de trabajo de sus graduados. De esta manera se vería claramente forta-lecida la reciprocidad entre la formación universitaria y las necesidades de cuali-ficación requeridas por el sistema de empleo.

La configuración de la demanda será tanto más eficiente, cuantomás cubran las matrículas los costes que son diferentes para cada una de las carre-ras. Por razones sociales se da, sin embargo, preferencia a una matrícula única yrelativamente baja. Es, sin embargo, decisivo que todo estudiante considere lafinanciación de su estudio como su propia inversión en su futuro profesional y esdentro de este marco cuando decide bajo su propia responsabilidad.

Si se ponderan ambos factores, el efecto de configuración de lademanda y la capacidad de financiación, sería adecuado que la matrícula oscileentre 1000 DM y 1500 DM3 por semestre. Con dos millones de estudiantespodrían ingresar las universidades alemanas entre cuatro y seis millardos de DMal año para buscar la diferenciación y aumentar la calidad de su oferta docente.Con lo cual recibirían recursos complementarios en un volumen, que según elConsejo Científico y la Conferencia de Rectores de las universidades alemanas,cubrirían las necesidades de inversión de las universidades en ese año.

Por media, un estudiante, sin BAföG (sistema alemán de becas)cuesta al contribuyente alemán unos 18.000 DM al año, por lo que los 2000 DMo 3000 DM al año constituyen una aportación relativamente pequeña que hoypuede ser financiada por la mayoría de los estudiantes o por sus padres. Casi trescuartas partes de los estudiantes estudian sin ayudas financieras, debido a que ensu mayor parte sus rentas, o las de sus padres, están por encima de los límites derenta establecidos por la BAföG. Más de la mitad de los padres de los estudian-tes tienen una renta neta mensual de más de 4000 DM. La matrícula máximapara una plaza en un Jardín de Infancia público en el Land del Norte de Rhein-Westfalia está actualmente por encima de los 3000 DM al año ¿Por qué ha detener un valor inferior una plaza universitaria?

Socialmente sólo se pueden defender las matrículas universitariascuando ningún joven con cualidades tenga que renunciar a estudiar solo porque nopuede costear la matrícula. Por eso junto a la matrícula debe establecerse un sistemade préstamos y becas. Con ello podría impedirse, al mismo tiempo, que se alargueel tiempo de estudio, puesto que los estudiantes han de financiárselo por sí mismos.

El componente social de las matrículas debería recogerse razonable-mente en el préstamo de la BAföG. La devolución se haría en función de la renta,y se realiza, como muy pronto, cinco años después de que termine la ayuda, lo queimpide que se llegue a una situación de precariedad económica por la devolucióndel préstamo. Pero, por otra parte, se critica actualmente con razón que el Estadoconceda a los futuros universitarios, que tendrán una renta superior a la media, un


3 1 DM = 0,511 euros.

préstamo sin intereses durante 20 años frente a los que terminan la formaciónprofesional. La posibilidad prevista en la BAföG de una condonación parcial delos préstamos constituye un atractivo complementario para que los estudiantesaumenten su rendimiento y reduzcan el tiempo de estudio. Esta posibilidad decondonación parcial debería ampliarse cuando se dé la creación de autoempleo.

Independientemente del componente social de las matrículas paralos estudios con la BAföG, las universidades tienen la posibilidad de financiar lastasas a estudiantes necesitados, pero con un alto rendimiento, a través de becas.

• Las universidades como factor de localización

Para el desarrollo de las prestaciones de las universidades, para unamejora de la transparencia de los conocimientos científicos y para la intensificación delas transferencias es necesario que universidades y economía cooperen estrechamenteentre sí. Conocimientos científicos y crecimiento económico se necesitan mutuamente. Eléxito de su interacción exige una red fuerte y duradera, un entendimiento de sus proble-mas mutuos y el desarrollo de soluciones comunes.

La liberalización e internacionalización del comercio, la libre circu-lación del capital, de los servicios, de las mercancías y de las personas contribuyen,al mismo tiempo, con oportunidades y riesgos. Los mercados tradicionalescambian las posiciones de influencia se desplazan, la competencia se hace másdura y surgen nuevos competidores. Todas los emplazamientos están obligados aasumir estos retos. Esto es aplicable tanto a la economía como a las institucionescientíficas. Asegurar el futuro de la localización depende fundamentalmente decómo consigan ambas partes cooperar mejor en todos los ámbitos.

Las universidades, lo mismo que la Economía de la región, debenprestar atención al menos a cinco ámbitos de transferencias para crear los impul-sos necesarios para la innovación: cualificación, asesoramiento, investigación,desarrollo y transferencia de personal. Lo decisivo para el correcto emplaza-miento y el éxito de las medidas de cooperación es el management. Las diferen-tes estructuras en la economía y en las universidades han de integrarse para queen el conjunto de la investigación y la enseñanza se desarrollen las tareas decooperación, por una parte, y, por la otra, se tengan presentes los intereses y posi-bilidades de los clientes.

Lo cual es importante, sobre todo, para las pequeñas y medianasempresas de una región que necesitan de una particular ayuda, porque, por logeneral, no disponen de recursos, o a lo más de un modo muy limitado, paracooperaciones estratégicas con instituciones científicas. Para realizar esta colabora-ción con las universidades y para mejorar la creación de redes, los “Centros deCooperación” deberían conceder una ayuda. Tales “Centros de Cooperación” debenconsiderar las condiciones y necesidades locales y regionales. La forma de organi-zación, en cada caso, depende de las características locales y regionales, así comode las condiciones del trabajo conjunto entre Universidad y Economía.


Estos “Centros de Cooperación” se desarrollan en paralelo a otrasinstituciones, de colaboración en las empresas, tales como Cámaras yAsociaciones. El espectro de tareas de estos Centros es múltiple: va más allá delámbito de la mera cooperación concreta, como, por ejemplo, la formación cien-tífica continua o la transferencia de tecnología. Con vistas a su mayor utilidad yaprovechar las sinergias deben incluirse todas las prestaciones que sean transferi-bles entre las Universidades y la Economía. Los “Centros de Cooperación” deben:

• Ocuparse de los intercambios de información y experiencia de lasempresas, los profesionales y la praxis con las universidades.

• Fomentar la transferencia de conocimientos prácticos y experien-cias de las empresas al nivel científico.

• Apoyar la coordinación dentro de las universidades y el conoci-miento de las prestaciones para aplicarlas externamente.

• Iniciar y fomentar nuevas ofertas de las universidades.

• Colaborar en el ulterior desarrollo de los mercados de trabajo loca-les y regionales.

• Informar sobre las ofertas de formación.

• Apoyar la transferencia de personal entre la Economía y las univer-sidades.

• Establecer spin offs a través de patentes en sectores técnicos y deeconomía empresarial.

• Y esforzarse por la vinculación y entramado de las fuerzas regiona-les y de los responsables de competencias.

Los “Centros de Cooperación” deben financiarse a través de la “venta”de sus prestaciones. Esto lo podrán hacer tanto mejor cuanto más consigan coor-dinar los puntos de intersección entre Universidades y Economía. Al mismotiempo se ha de asegurar que el beneficio de sus prestaciones llegue a las univer-sidades, sin merma de su dotación estatal básica, para que así tengan la oportu-nidad de mejorar y aumentar sus prestaciones con este sistema de incentivos.

Los “Centros de Cooperación” ofrecen, además, la oportunidad deasociar las Universidades, Escuelas Superiores y Empresas, tanto a nivel nacionalcomo internacional. Una intensificación del trabajo conjunto entre laUniversidad y la Economía, configurada de esta manera, conlleva a que cada unade las partes pueda aprovechar, para sus propios fines, los conocimientos adqui-ridos como fruto del trabajo en común.


ConclusionesGruposdeTrabajo

Asistentes

D. Joseba Arregi AranburuMiembro del Consejo Social UPV/EHU (Parlamento Vasco)

D. Carlos BenavidesProfesor Titular de Organización de Empresas. Universidad deMálaga

D. Manuel CendoyaDirector General. Parque Tecnológico de Donostia

D. Josep. M. Gómez PallarésCap. de l’lfucuba d’Estudis i Suport a la Docència. Universitat deGirona

D. Ander Gurrutxaga AbadViceconsejero de Universidades e Investigación. Gobierno Vasco

D. José Javier Isasa EzpeletaPresidente-Delegado. Colegio Nacional de Ingenieros del I.C.A.I.

D. Javier MaquedaDirector Gerente. CEDEMI (Centro Desarrollo EmpresarialMárgen Izquierda)

D. Carlos Marqueríe TamalloDirector Grupo de Consultoría Universitaria ARTHUR ANDER-SEN

D. Josu OcarizTécnico del Departamento de Innovación y Mejora. SPRI(Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial)

D. Unai UgaldeDecano. Facultad de Ciencias Químicas, UPV/EHU

D. Javier Vidal GarcíaDirector Programa Institucional de Calidad. Universidad de León

Actúa como coordinador del Grupo Carlos Marqueríe Tamallo.

Grupo de Trabajo n.º 1

¿Por qué Planificación Estratégica en laUniversidad?

Conclusiones

• Amplio grado de acuerdo respecto a la necesidad de abordar estetipo de procesos en la universidad.

• Es necesario dotar a la universidad de una visión de futuro, deunos objetivos a medio y largo plazo, que se traduzcan en progra-mas de actuación y que sean asumidos por el conjunto de laorganización.

• Aspectos básicos a abordar:

– Instituciones y marco legal (no funcionan/no es adecuado).

– Cambio cultural (necesidad de impulsarlo).

– Entorno competitivo (aumentar la capacidad de respuesta).

– Recursos humanos (política de adecuación).

148 Grupo de Trabajo n.º 1

149Conclusiones Grupos de Trabajo

Carlos Marqueríe Tamallo

Director Grupo de Consultoría Universitaria Arthur Andersen

Muchas gracias Presidente, quiero transmitirles a ustedes y a migrupo disculpas porque las reflexiones que ayer se vertieron en la sesión fueron tanintensas, que esta mañana me he levantado a las siete y media de la mañana paraintentar extractarlas, y es imposible, al menos no con la riqueza con la que ayersurgieron. Por ello voy a intentar hacer un resumen lo más rápidamente posible.

Quizá una de las cuestiones que más preocupan al hombre entérminos generales es responder a la pregunta del porqué.

Ayer, en el grupo, pensábamos sinceramente que es más fácilresponder a las preguntas para qué, cómo, cuándo y hasta cuánto, que tambiénsurgió. Sin embargo, el porqué es tremendamente difícil. Lo primero que nosplanteamos fue a qué llamamos plan estratégico y sobre qué estábamos hablandorealmente, para de este modo intentar encontrar las causas de por qué la planifi-cación estratégica.

Empezamos a pensar que plan estratégico es un instrumento queintenta, en el ámbito de la universidad, ordenar los recursos en el tiempo, y queel concepto estratégico tiene un significado de competitividad. La estrategia sinla competitividad puede no tener ningún sentido. Por eso pensamos que si noestuviésemos hablando de competitividad, deberíamos hablar entonces de plande desarrollo, ya que el plan estratégico tiene siempre un marco de referencia, quees situarnos frente a algo o a alguien, en un contexto, en un mercado, o frente ala competencia, para intentar encontrar las ventajas competitivas. Por tanto, yaintroducíamos un elemento en la reflexión del porqué y éste era el elemento dela competitividad, es decir, si realmente la universidad se sentía competitiva o no.

Pero en cualquier caso, en el grupo intentamos huir del conceptode plan estratégico como un plan importante. “Vamos a hacer un plan de reduc-ción de costes”. Pues si, esto es un plan importante, que conlleva unas ventajascompetitivas y, si sabemos exactamente quién es la competencia y en quémercado estamos trabajando, éste puede ser un plan estratégico, o un plan defuturo o un plan de desarrollo, etc.

En el marco de la empresa privada, y no quiero compararlo, losplanes estratégicos en términos generales operan sobre las expansiones, especial-mente sobre el numerador de la rentabilidad que son las ventas. Sin embargo, haytipos de planes que operan sobre el denominador, planes de reducción de planti-llas, planes de reducción de costes, planes de optimización. Sin embargo, el planestratégico es algo constructivo, algo que nos tiene que llevar a un futuro.

En este país se han hecho muchos planes estratégicos. Por lo quepartiendo de esta definición que he comentado antes, nos planteábamos si real-mente lo que se estaba haciendo eran planes estratégicos o planes de desarrollo,

y por qué surge esto. La pregunta decía: ¿Por qué planificación estratégica? Ynosotros nos preguntábamos también: ¿Planificación estratégica? Es un proceso.El plan estratégico es un instrumento. Todo proceso tiene un propietario y todoplan tiene como instrumento alguien que lo debe usar. Es como comprar unvídeo, tener un manual y no querer leer el manual, y por tanto el vídeo nofunciona. El plan no es un instrumento sin más, el plan se tiene que utilizar. Porlo que empezábamos a pensar que no es tan importante el tener un plan estraté-gico como que en la universidad exista el pensamiento estratégico, o en términosde gobierno universitario, la voluntad política de cambiar cosas y hacerlas desa-rrollar, no simplemente hacerlas expandirse, sino hacer que las cosas de una uotra forma sean diferentes.

La segunda cuestión que nos planteábamos es si realmente debería-mos responder a por qué surge un plan estratégico actualmente, o bien por quédebería surgir un plan estratégico. Y nos dimos cuenta de que había un gap muyimportante entre por qué en la actualidad están surgiendo los planes estratégicosy por qué normalmente deberían existir unos planes estratégicos o un proceso deplanificación estratégica.

Llegamos a la conclusión de que hoy en día las razones por las quesurge la necesidad de la planificación estratégica no tienen, insisto, nada que vercon las razones por las que debiera surgir. En la actualidad suelen surgir por desa-justes internos de las estructuras de gobierno o por desacuerdos. También alguiencomentó en el grupo, para ocultar la realidad y que fuera un instrumento que yase tiene ahí y del que ya nadie habla, que va a las estanterías y que nadie luegodiga que no se ha hecho un plan estratégico.

Realmente el plan estratégico en vez de ser un instrumento sevuelve finalista. Algunos han comentado que porque está de moda, otros por laincapacidad para tomar decisiones, por una cuestión de credibilidad o porque lodice el programa electoral.

Pero volvamos otra vez a la esencia de lo que es el plan estratégico ypor qué ahora la necesidad de que esto vaya surgiendo. Y al final les comentaré loscuatro puntos más importantes que en una difícil síntesis tuvimos que reflejar pararesponder a la pregunta de por qué debiera surgir la planificación estratégica.

Uno de los comentarios que se hizo en el grupo es que en la actua-lidad existen 47 ó 48 universidades públicas, que con las privadas y concesiona-les son unas 57 ó 58. En nuestro país sucede lo siguiente, entre los años 1218 y1346 se crearon 3 universidades, Salamanca, Complutense y Valladolid. Entre lossiglos XV y XVIII se crearon 7 universidades. En el siglo XIX se creo una univer-sidad y en el siglo XX se han creado 27 universidades durante el período 1990-1995, que es justamente el período, vamos a llamarlo de crisis o de recesióneconómica, que sufrimos en el país con una estabilidad en el Presupuesto enmateria de Educación. Lo que supone que en un plazo de 6 años se ha creado el40% de las universidades españolas.


Veíamos en el grupo, que lo que esto ha producido es un ciertoclonismo universitario, se están creando muchos centros iguales. Hay un creci-miento exponencial de los centros, pero lo que se hace son financiaciones mediascon estructuras parecidas y con modelos parecidos, además de que así se estánconsumiendo muchos recursos.

Si ustedes analizan la estructura organizativa de una universidad ysus problemas de ajuste organizativo, se darán cuenta de que son muy parecidosa los problemas de otra universidad. Cuando uno habla de estos problemas sedice que son peculiares de esa universidad, hasta que se dan cuenta de que no esasí, que es un problema estructural, un problema del sistema.

Por lo que el primer elemento que salía en la reflexión del grupo eraque este clonismo y esta expansión tan fuerte que se han producido requerían quelas universidades fueran reflexionando el porqué, que fueran intentando ver enqué se pueden diferenciar de aquellas que están en su ámbito de influencia,porque también están viendo que están perdiendo ciertas cuotas, ciertos merca-dos, ciertos colectivos de alumnos, que parece que tendían o están tendiendohacia otras universidades.

A todo esto, se está intensificando entre los años 1995 y 2000, cier-tas tendencias del entorno, lo que generó una competencia real que no se basabaúnicamente en las universidades privadas. En este sentido, la Ley de creación deuniversidades públicas y privadas, denominada Decreto de mínimos, generó untipo de universidad privada con altas dificultades de competitividad, especial-mente para salvaguardar la posición predominante de la universidad pública.

No creemos que ahí se encuentre la competencia directa de lasuniversidades públicas. Yo, en algunas comunidades estoy viendo que las univer-sidades confesionales pueden ser una competencia más directa, ya que normal-mente no se rigen por este Decreto de mínimos, como ustedes saben.

Se están produciendo también innovaciones tecnológicas que nosestán llevando a un nuevo concepto de formación más virtual, y esto hace que lasuniversidades que tradicionalmente no han estado en nuestro país empiecen apensar en estarlo y en distribuir esos servicios universitarios. En definitiva, seestán ampliando los ámbitos de actuación de las propias universidades hacia otrotipo de servicios.

Hay una cierta crisis del tradicionalismo universitario donde ya seviene a decir: “ya no podemos más”. Es un poco lo que ayer nos contaban aquíen el Museo Guggenheim sobre el Minimalismo, la gente dice: “ya no quieroluchar más por la estrategia universitaria, esto no va a cambiar”.

Aunque iniciativas de esas características nos ayudan a pensar quepuede haber alguna puerta o alguna esperanza. Existe una desaceleración delpropio mercado universitario y una mayor presión social para que la universidaddiga lo que quiere ser, oferte las titulaciones y se comporte en la sociedad comole exigen las sociedades más cercanas y más lejanas.


Por tanto, con todas estas cosas, en el grupo pensamos por quédebiera surgir un proceso de planificación, y no por qué surge en la actualidad.

Desde la formulación estratégica hasta la implantación, la formula-ción es relativamente fácil, es sencilla, puede tener consenso, participación, sinembargo, la implantación es el compromiso. Este país ha generado planes estra-tégicos en los que en el momento de la formulación todo el mundo ha partici-pado, pero en el momento de la implantación, la universidad ha empezado amirarse a sí misma, y han comenzado las dificultades de desarrollo de esta fase depensamiento. Entonces, ¿por qué debiera surgir un proceso de planificación?

En primer lugar el grupo pensó, porque las instituciones universi-tarias, los agentes universitarios internos y externos, y el marco legal universita-rio no facilitan ni el adecuado y eficaz gobierno de la universidad, ni la toma dedecisiones estratégicas. Lo que se observa es una alta desvinculación entre losórganos de gobierno universitario, y también una alta desconexión entre dichosórganos de gobierno y los órganos de gobierno regional. Una excesiva democra-tización que ha asentado una rígida estructura asamblearia. En cualquier caso, laestructura de toma de decisiones en la universidad no está configurada para queestas decisiones se tomen de forma adecuada y eficaz. Quizá el carácter neta-mente político del propio proceso de elección del Rector facilita las estrategias deconsenso que obstaculizan la posibilidad de tomar decisiones de orientacióngeneral de la universidad.

Concluyendo esta primera razón, ¿por qué esto no funciona? Hayque empezar a abrir un proceso para ver cómo esto se podría hacer mejor, cómose podría facilitar la toma de decisiones sobre todo estratégicas, que significa degobierno, y no estoy hablando de gobierno como asunto político sino gobiernoal más puro estilo de orientación estratégica de todo un colectivo, y en vez de unauniversidad, de toda una multiversidad de cosas que son diferentes y que hay quehacer que convivan entre ellas.

La segunda razón es, porque hace falta iniciar un cambio culturalen el seno de la universidad. Alguien comentaba un efecto muy interesante al quellamaba efecto seudoesfera. No sé si yo voy a saber explicarlo tan bien como él lohizo. Decía que si una persona se sitúa dentro de una esfera y mira a todos loslados cree, con independencia de dónde esté situado dentro de la esfera, quesiempre está en el centro. Esto es lo que sucede en esa endogamia universitaria,en donde al final todo plan estratégico, todo cambio, supone mirarse hacia ellosmismos, hacia dentro del colectivo, como se decía en el grupo, y no orientarsehacia donde la sociedad o el mercado determinan.

El segundo aspecto de cambio cultural es que la universidad tieneque darse cuenta de que está al servicio de la sociedad. Alguien comentaba queiba a proponer un programa en donde todas las mañanas se les dijera a los univer-sitarios: “ustedes no son propietarios de la universidad, ustedes dependen de lasociedad”. El cambio cultural es importante en la medida en que se tiene queabrir un proceso de adaptación de la universidad a la sociedad, y un proceso de


apertura, vamos a llamarlo mental, en la medida en la que las propias estructurasde gobierno de la sociedad tienen que ir intentando introducir innovaciones ycreer que la universidad tiene que ser la primera en cambiar si la sociedad quierecambiar también.

El tercer aspecto de por qué debiera surgir una planificación estra-tégica es, porque tenemos que simular entornos competitivos. Antes hemoscomentado que la estrategia tiene que ver con la competitividad, y cómo launiversidad no está operando exactamente en entornos competitivos, aunque siestá empezando a operar de esta forma en la investigación y en sus titulaciones.Sin embargo realmente son mercados cautivos, oligopolios.

Hay que empezar a simular qué pasaría si esa titulación realmentecompitiera en su ámbito de influencia, y por qué los alumnos elegirían esa titula-ción de esa universidad más que la de otra universidad. Hablando de la necesidadde que desde los órganos de gobierno de la universidad se dieran cuenta de que exis-ten muchas dimensiones que operan en la sociedad y en los mercados con dimen-siones y estrategias diferentes. La idea es unirlos en una estrategia o visión global.

Se comentaba también en el grupo, que la universidad no debiera serun lugar, sino un flujo de conocimientos. Por eso habría que intentar hacer algopara que los alumnos no estudiasen en una universidad determinada simplementeporque sea el lugar más cercano donde poder cursar sus estudios superiores.

Por otra parte, también se comentaba en el grupo, que en esteentorno competitivo, la universidad tiene que empezar a reinventar su papel enla formación superior y en el sistema, no tanto de ciencia y tecnología,concepto con el que no estábamos de acuerdo, sino en el sistema de transfe-rencia de conocimiento.

El siguiente aspecto de por qué debiera surgir una planificaciónestratégica es la necesidad de adecuar los recursos de la organización a una estra-tegia. La estructura organizativa de la universidad no responde realmente aningún tipo de orientación, más que un organigrama es un gran personigrama endonde en cada una de las universidades se han clonado los mismos defectos quepudieran tener otras universidades.

Se comentaba la necesidad de que este proceso de planificacióndebiera dar respuesta a la enorme indefinición de ámbitos competenciales, a lanecesidad de llegar a un modelo de gestión donde convivan fluidamente la orga-nización académica y el área de gestión. También se comentaba la necesidad deque este proceso de planificación respondiera a que la universidad no se orientara,simplemente, a aspectos de eficacia, sino que empezara a pensar en aspectos deeficiencia y de cómo se están utilizando esos recursos para conseguir sus objetivos.

Por tanto, les voy a resumir los cuatro aspectos. El proceso de plani-ficación debiera surgir porque hay que dar respuesta a un inadecuado funciona-miento de los agentes e instituciones universitarias y el marco legal que los regula,porque hay que dar respuesta a cambios en la cultura que permitan orientar launiversidad hacia otros planos más de futuro, porque tiene que dar respuesta a


un entorno competitivo que va a llegar, y porque tiene que dar respuesta a lamáxima adecuación de sus recursos a sus objetivos.

Por último, quiero cerrar esta pequeña comunicación leyéndolesdos párrafos del plan estratégico de la Universidad de Murcia que tienden a resu-mir un poco todo esto y dice así: “Gobernar la universidad es difícil: primero,porque la universidad en términos generales no se deja gobernar y suele utilizarlos mecanismos electorales para que así sea; segundo, porque en determinadascircunstancias el desgobierno crea mejores situaciones de prosperidad individual;y tercero, porque la mayor parte de los agentes vinculados directa o indirecta-mente a la universidad parece que quieren también gobernar o al menos influirdecisivamente, influir exigiendo actuaciones que sin duda suelen provocar dese-quilibrios internos, económicos, académicos, de gestión, etc. sin darse cuenta deque como todo sistema, todas las partes se verán tarde o temprano afectadas pordecisiones equivocadas o basadas estrictamente en criterios políticos. La estrate-gia conlleva gobierno efectivo, éste a su vez implica asunción de riesgo y posible-mente provoque que algunos colectivos internos puedan no verse reflejados en lasnuevas actuaciones de la universidad. Lo contrario, esto es, la aversión al riesgo yal cambio lleva a un cierto inmovilismo, que suele ocultarse en el marco de unaestrategia de consenso. El reto consiste en saber decidir cuál es la estrategia másadecuada para la universidad y saber cómo llevarla a cabo. El reto no consiste entener una estrategia que luzca bien en las librerías aunque frustre las solucionesde futuro que la sociedad y la mayor parte de la comunidad universitaria handepositado en su institución universitaria. El reto en definitiva consiste en movi-lizar una superestructura que desea ser inmóvil”.

Básicamente el grupo 1 respondíamos a la pregunta: ¿Por qué laplanificación estratégica en la universidad?, y lo resumimos en cuatro puntosfundamentales: primero, porque las instituciones y los agentes universitarios, asícomo el marco legal, no funcionan para tomar decisiones adecuadas de carácterestratégico en la universidad; segundo, porque hay que iniciar un cambio decultura universitaria hacia planteamientos mucho más flexibles y más acomoda-dos a planteamientos o principios del siglo que nos viene encima; tercer punto,porque hay que empezar a hablar de competencia y competencia directa muchomás basada en las propias universidades públicas, en las privadas y en las confe-sionales; y por último, porque la universidad tiene que empezar a pensar enadecuar sus recursos, su estructura organizativa a lo que son nuevos tiempos y alo que son objetivos de carácter estratégico, objetivos de futuro.

La suma de los cuatro puntos, primero, porque las instituciones y losagentes universitarios y el marco legal no está adecuadamente definido para la tomade decisiones de gobierno universitario; segundo, porque hay que empezar a cambiarla cultura de la propia universidad para que ésta sea mucho más flexible; tercero,porque hay que empezar a competir, la competencia es buena para las propiasuniversidades; y por último, porque hay que adecuar los recursos de la universidada objetivos de futuro, a objetivos globales y a objetivos de eficacia y de eficiencia.


Asistentes

D. Jon Barrutia GuenagaVicerrector de Asuntos Económicos. UPV/EHU

D. Iñaki DorronsoroEx-Director General. LKS Consultores

Dña. Leonor González MenorcaSecretaria General. Universidad de la Rioja

D. Julio Grao GarcíaVicegerente Campus de Gipuzkoa. UPV/EHU

D. Juán Bautista MartínezSubdirector Gabinete Evaluación y Mejora de la Calidad.Universidad de Granada

D. Jordi Montserrat GarrochoVicegerente General. Universidad Complutense

D. Felipe Prósper ManglanoPresidente. IDOM Ingeniería y Consultoría, S.A.

D. Juan Felipe Puerta GutiérrezResponsable Unidad de Estrategias y Planes. IBERDROLA

D. Juan Antonio Rivas PérezVicerrector del Campus de Bizkaia. UPV/EHU

D. José Miguel Rodríguez AntónVicerrector Planificación y Relaciones Institucionales. UniversidadAutónoma de Madrid

D. Eugenio Royo ErrazquínVicepresidente del Consejo Social. Universidad Carlos III

D. Carlos SantamaríaCatedrático de Física. Facultad de Ciencias, UPV/EHU

D. Francisco J. Sarabia SánchezProfesor. Universidad Miguel Hernández

D. Manuel José Tello LeónDecano. Facultad de Ciencias, UPV/EHU


¿Cómo abordar la PlanificaciónEstratégica en la Universidad?

D. Josep M. Vilalta i VerdúDirector de la Unidad de Planificación Estratégica. UniversidadPolitécnica de Cataluña

Actúan como coordinadores del grupo D. Felipe Prósper y D.Manuel José Tello.

Conclusiones

• Necesidad de liderazgo fuerte del equipo rectoral con la colabo-ración de los demás órganos de gobierno (fundamentalmentecentros).

• Proceso inicial de arriba-abajo, pero basado/orientado a obtenerun amplio grado de consenso, requisito imprescindible.

• Necesidad de adaptación de la metodología en función de lasespecificidades de la universidad:

– Dificultad de definir la misión (es posible y hay experienciasreales en el Estado)

– Peculiaridad de los órganos de poder: múltiples y que actúany toman decisiones en paralelo.

– La universidad enseña, pero tiene dificultades para aprender(enseña planificación estratégica pero no la practica).

– Dificultad de identificar el cliente.

– Dificultad para determinar los productos y servicios a ofertar.

• En función de esas dificultades se optaría por:

– Una estrategia implícita (más que explícita).

– Una estrategia emergente (más que deliberada).

– Una estrategia basada en las personas (más que en un procesoestrictamente formal).

• En definitiva, una óptica de dirección estratégica flexible y adap-table.

• Necesidad de que los órganos políticos de la ComunidadAutónoma (y del Estado) asuman la necesidad de la planificaciónestratégica en las universidades.


Manuel Tello León

Decano de la Facultad de Ciencias –UPV/EHU. Presidente de la ComisiónRelaciones con la Sociedad del Consejo Social

Buenos días. La pregunta que teníamos encima de la mesa era unapregunta excesivamente compleja para abordarla en unas horas de trabajo. Elgrupo estaba formado por universitarios y personas que provenían de distintasempresas, implicados en planificación estratégica dentro de ellas.

Intentamos poner encima de la mesa una serie de preguntas paraver las dificultades reales que tiene la universidad a la hora de abordar la planifi-cación. Preguntas como ¿En el ámbito de la universidad quién es el cliente?¿Cuáles son los productos-servicios que ofrece? ¿A qué necesidades reales vanofertados? ¿Quién es la demanda? ¿Quiénes son los agentes relacionados? etc.

Resumir el conjunto de la discusión es prácticamente imposible.

Voy a poner unos cuantos puntos destacados sin pretender serexhaustivo.

¿Quién es el cliente? era una pregunta inmediata que tendríamosque respondernos a la hora de empezar con la planificación estratégica. Laprimera pregunta en sí presentaba un nivel de complejidad muy alto, porque elcliente es evidente que en un sentido clásico, tal como parece inicialmente, pareceque debía de ser un estudiante pero en el fondo el estudiante es cliente porqueviene a buscar una titulación.

Si realmente ese cliente-alumno viene pagado por una sociedad quebusca algo más que la titulación de ese alumno que nos envía, porque de algunamanera busca su propia supervivencia y su propia competitividad, entonces pasa-mos a un ámbito superior que sería la propia sociedad y entonces habría que irdefiniendo aspectos particulares de lo que representa ese término sociedad y nodejarlo en términos generales.

Entonces ya viene una segunda parte y es, la universidad le tiene quedar a sus clientes sólo conocimientos o hay otro tipo de servicios que tiene queofertar y así podríamos ir estableciendo una cadena realmente compleja, compli-cada, que forma el entramado de una institución. Hemos llegado a la conclusiónunánime, que el tema de abordar la planificación estratégica en la universidad esun tema fascinante, en el sentido que la riqueza que da la propia institución enbase a su propia complejidad, pero en base también al tipo de actividad que desa-rrolla, es tan interesante que no parece extraño que las personas que se dediquena hacer ese esfuerzo estén realmente entusiasmadas con él y lo pasen realmentemuy bien, porque desde el punto de vista intelectual es un esfuerzo muy impor-tante y si al final se consigue llegar y cerrarlo o centrarlo en algo entonces lasconclusiones finales tienen que ser de una satisfacción muy grande.

Voy a indicar a modo de pincelada unas pequeñas cosas. El primerpunto ¿estábamos todos de acuerdo en que la planificación estratégica era nece-


saria en la universidad? Pero en vez de hacernos esta pregunta en el momentoinicial, esta pregunta se fue respondiendo a lo largo del desarrollo de la mesa. Sinhabérnosla planteado quedó claro al final y unánimemente por parte de todos losasistentes que el proceso de planificación estratégica en la universidad era algoabsolutamente necesario, y no tanto desde el punto de vista de la competitividad,que es evidente que puede ser una de las partes integrantes de la planificaciónsino para darle mayor eficacia al servicio público que la universidad tiene cara ala sociedad que la financia. Es decir, hacer mucho más eficaz el servicio que real-mente debe dar.

Entonces la planificación se entronca como una necesidad quepermite ser más eficaces. La cuestión que se planteaba es que tiene que ser unesfuerzo de toda la organización, es decir, no puede haber un esfuerzo aislado, enuna planificación estratégica debe de haber como veremos más adelante un lídero un grupo de líderes, pero realmente no tendrá nunca resultado final si en lo quees el proceso para lograr llegar al final no hay un esfuerzo conjunto de toda laorganización, por lo tanto tiene que ser un esfuerzo participativo ya desde lapropia definición.

Por tanto, requiere de alguna manera generar en la organización, eneste caso en la universidad, una cultura que englobe a todo el profesorado en laacción y esta es una de las conclusiones que hemos visto más interesante. Si sehace la definición y queda en una estantería lo que es la memoria de la planifi-cación y no se lleva a la práctica es un acto frustrado, y en este tema los actos frus-trados generan frustración y después volver a recuperarlos cuesta mucho trabajo.

Por lo tanto, hay que asegurarse que cuando se empieza vamos atener prácticamente la seguridad de que se va a poder llevar a efecto. Debe de serun acto integrativo, de tal manera que integre realmente a todas las personas quevan a formar parte de la institución en la acción final. Debe de tener un consensoy debe de tener un consenso porque si en la empresa privada el consenso esimportante, en el ámbito universitario debido a cómo está distribuido el poder elconsenso es mucho más necesario. No se puede hacer nada si no está sujeto a unconsenso, por esa razón la parte previa es tan importante, porque es necesario quetodo el mundo esté convencido para que todo el mundo participe activamente yno introduciendo acciones distorsionadoras en la acción.

Es una acción que debe darse a varios niveles, lo que da origen areconocer una dirección estratégica y un consiguiente pensamiento estratégicocompartido, es decir, a lo largo de la mañana una de las cosas que se abordó y queera quizá la acción más interesante era de qué manera se definían las unidadessobre las cuales habría que hacer acción estratégica, y entonces uno se encuentracon que realmente hay que ir desglosando lo que es la estructura universitaria dearriba a abajo que viene desde lo que es el equipo rectoral, lo que son los centros,lo que son los departamentos e ir de arriba a abajo y volver otra vez de abajo aarriba con idea de integrar al final todas las acciones.


En segundo lugar, esta era una conclusión general: la planificaciónestratégica es un método de mejora continua y es un elemento fundamental deprogreso y aquí no voy a hacer ningún comentario porque es suficientementeclara la conclusión.

El problema es dada la estructura universitaria se encontraron difi-cultades importantes, voy a poner un par de ejemplos de todas las que se fueronanalizando.

Las dificultades, la primera como decíamos al principio era la defi-nición del cliente y la discusión a ese nivel fue lo suficientemente rica como parapensar que en sí misma ya es una dificultad, cosa que en la empresa privada ladefinición de cliente en la mayor parte de las veces está muy acotada.

Pero otra de las cuestiones claves en la planificación estratégica es ladefinición de la misión, es decir toda empresa privada define su misión y real-mente toda la planificación estratégica está articulada alrededor de esa misión ysuele ser una definición muy concreta, muy detallada, con frases muy cortas lascuales se autoanalizan todos los años para ver si realmente la marcha de laempresa está de acuerdo con la misión que se había planteado.

El problema es pensar en una universidad, en una definición demisión. Se discutieron y aparecieron encima de la mesa algunas definiciones demisión que algunas de las universidades del Estado han adelantado ya porque hanrealizado procesos de planificación y es una conclusión importante, que es posi-ble llegar a una definición de misión, no es un tema obvio inicialmente y no esuna definición única en el sentido de que precisamente en la definición de lamisión cada una de las universidades puede definir su propia especificidad.

Al final la acción estratégica, la planificación que corresponde a esauniversidad va a estar articulada alrededor de su propia definición de misión.Otra pregunta que se puso encima de la mesa ¿Cuáles son los productos o servi-cios a ofertar? Realmente ahí nos volvimos a encontrar con una amplia variedady un espectro extraordinariamente amplio.

¿La universidad es un elemento que aporta al sistema estudiantescon un cierto nivel de formación o la universidad aporta al sistema una de lasbases de su fortalecimiento económico, su competitividad, en definitiva, en sudesarrollo social, cultural, etc.? Si esta segunda parte es la que prevalece y de ladefinición de misión se deriva, entonces automáticamente los productos y servi-cios son mucho más amplios que simplemente ofertar educación a los estudian-tes. Por lo tanto en la planificación estratégica es evidente que hay que hacer unanálisis completo de productos-servicios análogamente a como se hace en elmundo empresarial.

El tema más importante quizá que se trató es qué ocurre cuandonosotros no somos capaces de hacer una definición exacta de la planificación quequeremos para una universidad y sobre todo aunque hayamos sido capaces de


hacerla no hayamos sido capaces de llevarla a la práctica ¿qué inconvenientes hay?¿qué dificultades tiene?

La primera es la falta de explicitación de los objetivos, normalmenteen el mundo universitario llegar a un consenso en los objetivos es complejo, poreso es complejo definir los objetivos. Es absolutamente necesario.

La segunda es no querer la estrategia. No todos los que formamosparte de las estructuras universitarias están convencidos de que la planificación estra-tégica sea necesaria, hay bastante excepticismo y eso es un problema incorporado.

Por esa razón es por lo que yo al principio indicaba que una de lasconclusiones que veíamos muy claras era que había que entrar en un proceso desensibilización importante para poder llegar a darnos cuenta de que esto es nece-sario y que más o menos en él estuvieran implicados la mayor parte del profeso-rado. La falta de capacidad para entender la estrategia, más que falta decapacidad, es un intento deliberado de no querer tener capacidad para llegar aentenderla. Hay un problema que es el problema quizá clave que se trató en elplanteamiento anterior que es el problema del poder. La universidad tiene unpoder compartido, es un poder muy complicado, realmente más que poder ypersonas que ejercen el poder hay administradores de algo, que tienen algo depoder y eso es algo que es inherente a la institución, no se va a poder cambiar ano ser que cambie la legislación.

Por lo tanto a la hora de la planificación estratégica hay que teneren cuenta esa escala compartida del poder, o de la administración.

En este punto que se consideró un punto muy importante dentrodel debate parece que había un choque muy grande entre la empresa privada y launiversidad porque la universidad no es exactamente la empresa pública, de esotambién nos hemos dado cuenta y en ese choque entre la universidad y laempresa privada, parecía que había extraordinarias diferencias. Al final las dife-rencias no son tantas.

¿Quién es el dueño de la universidad? Porque cuando uno se plan-tea una gran corporación también uno se puede preguntar quién es el dueño y alfinal en una gran corporación se llegó a la conclusión de que hecha la respuestade que el dueño puede ser un dueño colectivo y muy numeroso, la cuestión es¿quién manda? ¿manda el dueño? ¿manda alguno de los dueños? ¿o realmentemanda el que ha llegado al poder dentro de la corporación? Algo parecido podrí-amos trasladarlo exactamente a la universidad. El dueño en principio es la socie-dad, pero al final hay que buscar una estructura que permita realmenteautogobernarla y los medios son los que hay pero con imaginación se ha visto quees posible más o menos llegar a un cierto paralelismo sobre todo con lo que sonlas grandes corporaciones.

Hay otra dificultad inherente, la ausencia de una cultura de cambioo la resistencia al cambio, es decir, en general se ve y se ha puesto de manifiesto


que hay unas ciertas inercias al cambio, y son unas inercias inherentes probable-mente a dos acciones.

Una, al sistema de seguridad funcionarial que tiene el mundouniversitario público y una segunda es, probablemente, por el tipo de actividadque cada una de las personas que forman parte de la institución tiene, porque nocabe duda de que ahí si que hay una diferencia importante y es que la cualifica-ción personal de todo el empleado universitario profesorado es la cualificaciónmás alta que teóricamente tiene el país.

¿Es posible trasladar la planificación estratégica de una empresa alta-mente cualificada en el tema personal como pueda ser por ejemplo una empresade ingeniería o consultoría, etc. es decir, donde el nivel medio del empleado de laempresa es evidentemente mucho más alto que el de una empresa que produce,donde la mano de obra es mucho más abundante, es posible en ese momento quela comparación pueda ser más cercana? Se llegó a la conclusión positiva. Si en laprimera se puede hacer planificación, no hay razón para pensar que en la segundano se puede hacer. Dentro de la universidad hay dificultad para generar consensosy transmitirlos al conjunto de la organización, por esa razón se pensó que integrardesde abajo hacia arriba a efectos de generar esos consensos desde el primermomento y que la transmisión de la información sea muy rápida y eficaz.

Y por último, también es interesante, darnos cuenta de que en laimplantación de una estrategia en el mundo universitario, en cualquier caso,siempre va a ver un cierto sentido crítico y hay que contar con él. Cosa que enotros mundos quizá sea más difícil.

Y por último para acabar voy a indicar dos cosas. La primera es queel proceso de planificación estratégica para la universidad se caracteriza por treselementos claves, el primero, es que la estrategia debe de ser implícita más queexplícita, es decir, debe de surgir desde dentro; en segundo lugar la estrategiadebe de ser emergente más que deliberada; y en tercer lugar una estrategia debeser basada en las personas más que en un proceso estrictamente formal.

Y para terminar es necesario un liderazgo del proceso, es absoluta-mente necesario, probablemente habrá que hacerlo sobre un equipo amplio queabarque más o menos lo que en una universidad dependiendo de sus caracterís-ticas debe de abarcar.

Las universidades que surgen antes de la LRU son universidadesque mantienen una estructura muy fuerte de centros, mientras que las universi-dades que surgen posteriores a la LRU son universidades donde la estructura seha apoyado más en grupos departamentales y entonces el planteamiento quizádebe de ser un poco diferente. Pero en aquellas donde la estructura de centros seha fortalecido en el tiempo y se ve que funcionan, en la estrategia hay que inte-grar como sea desde el primer momento a los centros. Muchas gracias.


Felipe Prósper

Presidente IDOM

La primera conclusión, tal vez más interesante de todas, el clarointerés de abordar ese proceso, el proceso de planificación estratégica en elámbito de las universidades absolutamente conscientes de las enormes dificulta-des que implica el seguirlo, el llevarlo adelante en toda su dimensión.

Hace falta para llevarlo adelante un fuerte liderazgo del equipo degobierno, del equipo rectoral de la universidad, avanzar en un proceso de arribaa abajo que implicara a todo el ámbito de la universidad pero con liderazgo delequipo rector.

Destacamos algunas dificultades importantes derivadas de la propiaconfiguración institucional de la universidad, de la dificultad de definir conprecisión los ámbitos de autonomía de los distintos elementos, de los distintoscomponentes de la universidad, de la dificultad de introducir fenómenos, enfo-ques de la organización muy abierta al cambio, se pensó que en general la univer-sidad es una institución particularmente rígida.

La dificultad de saber quiénes son con precisión los elementos cons-titutivos clásicos en el ámbito empresarial de cliente, producto, servicio,mercado, de definirlos con precisión en el ámbito de la propia universidad. Ytodo ello, todo ese conjunto de dificultades y algunas otras, son los que hacen verla necesidad de ese liderazgo por parte del equipo rectoral.

Insistir por último en la necesidad de afrontar los procesos, de caraal futuro y de la necesidad, o de la conveniencia de que los órganos políticos dela comunidad, de alguna forma asuman esta necesidad de afrontar ese proceso deplanificación estratégica y lo apoyen de una manera explícita. Estas han sido lasconclusiones principales.


Asistentes

D. Félix Adolfo Aparicio GonzálezMiembro Consejo Social UPV/EHU (Confebask)

D. Alfonso C. Davalillo AurrecoecheaPresidente Comité Evaluación de las Diplomaturas en MarinaCivil. E.S. de la Marina Civil, UPV/EHU

D. Ricardo Echepare ZugastiDirector E.U. de Ingeniería Técnica Industrial (Donostia).UPV/EHU

Dña. Pilar Elgoibar LarrañagaVicerrectora Planificación Docente. UPV/EHU

D. Manuel Galán VallejoVicerrector Ordenación Académica. Universidad de Cádiz

D. José Mª Gómez GrasVicerrector de Asuntos Económicos. Universidad MiguelHernández

Dña. Teresa González de la FeDirectora General de Universidades e Investigación. Gobierno deCanarias

Dña. Encarna LópezSecretaria. Asociación para la Evaluación de la Calidad

D. Pedro MunicioCoordinador. Red Universitaria de Evaluación de la Calidad

D. Lontxo OhiartzabalDirector. Instituto Ciencias de la Educación. UPV/EHU

D. Tomás OrbeaDelegado en el País Vasco. AENOR

D. Jesús Salmerón EgeaEx-Responsable Grupo de Calidad. Faculta de Farmacia.UPV/EHU

D. Mikel TrabadoResponsable de Calidad. ERHARDT Y CIA


Planificación Estratégica, Mejora de la Calidad y Evaluación Institucional

D. Mikel UgaldeDirector. Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad

D. Adolfo E. Vázquez SánchezCoordinador de la Unidad Técnica de Calidad. Instituto Ciencias de la Educación. Universidad de Sevilla

D. Robert S. WinterDirector de la Cátedra de Calidad. Vicerrectorado del Campus de Gipuzkoa. UPV/EHU

D. Pedro García MorenoDirector del Gabinete de Planificación y Programas. UniversidadRey Juan Carlos

D. Emilio P. Diez de CastroVicerrector de Calidad. Universidad de Sevilla

D. Eduardo López PereiraDirector de Universidades. Xunta de Galicia

D. Arturo García GonzálezResponsable de la Comisión de Evaluación. Universidad deOviedo

D. Baltasar Fernández RamírezDirector Técnico Unidad de Evaluación. Universidad de Almería

D. Francisco Panera MendietaResponsable de Calidad Campus de Bizkaia. UPV/EHU

Actúan como coordinadores del grupo D. Ricardo EchepareZugasti y D. Robert S. Winter


1. Encargo

Modelos de Integración de la Planificación, Gestión y Mejora de laCalidad y Evaluación. Propuestas de actuación.

2. Método

2.1. Introducción, encargo del grupo y metodología

2.2. Situación de la calidad en la UPV/EHU y en otras universidades

2.3. Conceptos básicos y modelos de Gestión de la Calidad

2.4. Lluvia de ideas estructurada

➫ Integración

➫ Condiciones iniciales

➫ Acciones propuestas

2.5. Afinidad y redacción de síntesis por equipos.

2.6. Puesta en común y evaluación de la reunión.

3. Conclusiones

3.1. Filosofía que integre los 3 aspectos como distintas áreas deun mismo proceso, que integre Planificación estratégica,Mejora de la Calidad y Evaluación Institucional

3.2. Condiciones iniciales del proceso

• Liderazgo es un aspecto clave a resolver: qué es, quién loejerce, cómo ➫ Equipo Rectoral, Dirección, Comisionesde calidad apoyados en todos los niveles

• Principios del proceso: transparencia, comunicación, parti-cipación, trabajo en equipo, visión colectiva, hechos ydatos, implementación.

• Estructura integrada: Rectorado, Campus, Facultades.

• Recursos (destinar 5 por mil del presupuesto).

• Información: indicadores, resultados.

3.3. Acciones

• Difusión y motivación.

• Formación a todos los niveles.


• Benchmarking.

• Diagnóstico

• Trabajo en equipo

4. Aportaciones del Equipo

4.1. Integración de la gestión

– Integra Planificación Estratégica, Mejora de la Calidad yEvaluación Institucional

– Responsables: el equipo rectoral apoyado en comisiones,consejos, consultoras, etc. para llevar a cabo acciones técni-cas específicas.

4.1.1. Plan: Definición de estrategias y planes

– Identificar expectativas y percepciones de los distintosagentes interesados

– Formular la misión, visión, valores

– Determinar objetivos estratégicos, factores críticos de éxito,estrategias de éxito

– Creación del Plan Anual de Gestión (P.A.G.)

4.1.2. DO: Desarrollo y puesta en marcha del P.A.G.

– Mecanismos de seguimiento y ajuste continuo.

➫ Mediante comités de seguimiento y equipos de mejora

➫ La adaptación es mutua entre plan e implementación,pudiéndose:

- modificar los objetivos del plan

- ajustar las tareas a los objetivos

4.1.3. CHECK: Valoración global del proceso

– Toma de datos (encuestas, resultados) de los que se dedu-cen indicadores de resultado conectados con el Plan.

– Fase de análisis:

➫ Análisis de resultados esperados o planificados.

➫ Análisis de resultados no esperados o planificados.

➫ Autoevaluación y/o evaluación externa (EFQM) dedonde surgen los puntos fuertes y áreas de mejora de lagestión


4.1.4. ACT: Lecciones aprendidas

– Identificación de aspectos satisfactoriamente desarrollados,en las tres fases PDC, a ser mantenidos y consolidados enel futuro.

– Identificación de aspectos a mejorar en cada una de las 3fases PDC de cara a futuros planes.

Notas

• El proceso no es rígido. Se puede volver atrás si es necesa-rio.

• Dentro de cada fase se producen “mini-bucles” PDCAparticulares.

4.2. Condiciones iniciales

• Liderazgo

• Principios

• Estructura

• Recursos

• Información

4.2.1. Liderazgo

¿Qué es el Liderazgo?

• Creador de una visión y un proyecto compartido.

• Creador de una cultura institucional de la calidad: “hacerbien lo que hay que hacer”.

¿Quienes deben ejercer el Liderazgo?

• A nivel institucional

– Equipo rectoral con el apoyo firme, sólido y continuodel claustro de la universidad.

• A nivel de cada centro universitario

– Las comisiones de calidad formadas por representantesde los distintos estamentos del centro (profesores, P.A.S.y alumnos) y por supuesto lideradas por el equipo dedirección (Decano o Director, etc.) del centro.

¿Cómo conseguirlo?

• Detección de líderes informales que dada su influenciapersuadan a los dirigentes en la filosofía de la mejora conti-nua, para lo que es necesario ganarse a estos líderes y compro-meterlos en esta nueva filosofía.


¿Cómo se ejerce?

• Comunicar de forma clara, concisa y precisa los objetivos dela calidad.

• Persuadir y convencer de las ventajas de participar en la filo-sofía de mejora.

• Comunicar y difundir los logros y resultados alcanzados enla búsqueda de la excelencia.

• Fijar pequeños retos a alcanzar.

4.2.2. Principios

Necesidad de establecer antes del inicio unos principios básicos quehabrían de ser: pocos y consensuados (aprobados por el máximo órgano de gobierno).

Algunos de ellos son:

1. Transparencia

2. Comunicación

3. Participación – Trabajo en equipo

4. “Lo nuestro por encima de lo mío”

5. Objetividad – Hechos y datos, por encima de opiniones

6. Implementar las propuestas de mejora: implementar lasacciones de mejora propuestas por los Comités deEvaluación o los Equipos de trabajo debe ser un compro-miso previo. Los límites de implementación debe ser discu-tidos “a priori”.

Estos u otros principios intentan evitar posibles recelos en toda lacomunidad universitaria ante este nuevo planteamiento.

4.2.3. Estructura

• Creación de una estructura integrada de gestión de la cali-dad en todos los niveles y áreas:

➫ Rectorado

Unidad operativa ➫ Unidades de calidad

➫ Campus (o grupos de Facultades)

Unidad ➫ Comité de Coordinación

➫ Facultades

Unidad ➫ Comité de calidad

4.2.4. Recursos

• Para la Gestión de la Calidad (5 por mil del presupuesto dela UPV/EHU).


• Compromiso de asignación de recursos como consecuenciade la planificación y la mejora.

4.2.5. Información

• Creación de un sistema de información para la Gestión dela Calidad en la universidad:

– Indicadores

– Resultados

4.3. Acciones

4.3.1. Difusión y Motivación

Dirigido a ➫ Todos los estamentos– P.A.S.– Profesorado– Alumnado

Con especial orientación a cada uno

➫ Especial incidencia sobre:– Responsables de unidad (decanos, direc-tores, etc.)

• Difusión Actuaciones del equipo rectoral

• Difusión de resultados de evaluaciones

• Actuaciones en función de la evaluación

• Actuaciones concretas para difundir la cultura de calidad:Conferencias / Grupos de trabajo-debate / documentaciónescrita / posters / internet…

Motivación

• Reconocimiento público

• Recompensas económicas indirectas (incremento de recursos)

• Venta del éxito

• Satisfacción/mejora personal

4.3.2. Formación

• Se hace imprescindible la elaboración y mantenimiento deun plan de formación en cultura y técnicas de mejora de lacalidad, que cubra las distintas necesidades formativas detodos los estamentos universitarios implicados.

• Los estamentos implicados básicamente podrían ser:

– Equipo rectoral

– Mandos intermedios (jefes de centro, jefes administrati-vos, etc.)


– Profesorado

– P.A.S.

El Plan adecuado a sus destinatarios debería contemplar en líneasgenerales:

– Objetivos perseguidos.

– Concepto de calidad en general y en el entorno univer-sitario (visión interna y externa del cliente: alumnos,empresas, instituciones de investigación, etc.).

– Materias a los distintos niveles:

➫ Normativas existentes

➫ Conceptos de Calidad total y mejora continua

➫ Para los miembros de los Grupos de Mejora:

• Técnicas de creatividad

• Tormenta de ideas

• Dinámica de Grupos

• etc.

➫ Para los promotores:

• Técnicas de implantación y seguimiento

• Captación de ideas externas (Benchmarking)

– Establecer los recursos necesarios (¿quién dará la forma-ción? teniendo en cuentan los recursos internos (Cátedrade Calidad, actuales responsables de calidad) y externos(empresas de consultaría y de formación).

– Determinar un calendario en el tiempo y responsablespor Campus o Centro de cumplir lo establecido en elplan.

– Hitos de evaluación de resultados (encuestas de satis-facción).

- Establecer mecanismos para captar nuevas necesidadesde formación en base a las conclusiones de los Gruposde Mejora, Acciones Preventivas, requerimientosexternos (estudiantes, empresas, organismos, etc.).

- Con el fin de vender la cultura de mejora continua ymotivar a los implicados en el proceso de formacióndeberá informarse periódicamente (boletines universi-tarios, prensa, etc.) sobre las mejoras conseguidas

- Hay que tener en cuenta que la propia implantaciónimplica un proceso de aprendizaje continuo (aprenderde los errores, aprender de las ideas que aparecen, etc.).


4.3.3. Benchmarking

Sería conveniente realizar benchmarking no sólo con otras univer-sidades sino con otros organismos con problemática similar relativa a servicios yprocesos como por ejemplo con Osakidetza (Servicio Vasco de Salud).

El Benchmarking puede abarcar aspectos tales como:

• Proceso de liderazgo

• Proceso de planificación

• Elaboración de planes formativos

• Colaboración Universidad-Empresa

• Administración y gestión universitaria

• Motivación

• etc.

4.3.4. Diagnóstico

Sería conveniente identificar la situación de partida mediante undiagnóstico global segmentado a través de los procesos y servicios básicos y queidentifique los puntos fuertes y débiles de cada área. El diagnóstico debe basarseen interlocutores clave que identifiquen necesidades, problemas, y recursos(método Stuffebean).

El diagnóstico debería identificar:

• Por un lado las limitaciones del marco estructural y legisla-tivo que pueden suponer un freno al avance de un sistemade calidad total como, por ejemplo, el modelo retributivo oel modelo gestor.

• Por otro lado, las acciones generales derivadas del diagnós-tico podrían ser las siguientes:

➫ Creación de un Comité de Calidad formado por perso-nal al más alto nivel que liderará el sistema de calidad,estableciendo directrices y realizando un seguimiento deacciones.

➫ Definir objetivos cuantificables. Estos objetivos sedeben derivar del plan estratégico y deben abarcar atodos los niveles priorizados a través de herramientas decalidad.

➫ Establecer un cuadro de indicadores para medir ygestionar las acciones y los procesos.

➫ Para el alcance de los objetivos se debe establecer planesde acción con identificación de responsables y fechas, yse deben asignar los recursos necesarios.


4.3.5. Trabajo en Equipo

• El poder de nuestros recursos humanos (sinergia).

• La disciplina de trabajo en equipo y el uso de modelos yherramientas.

• Integración de todos los agentes: profesores, alumnos, PAS,campus, centros, Departamentos.

Evaluación de la reunión

Aspectos a mejorar:

• Disponer del orden del día antes de la reunión

• Romper los silencios en la tormenta de ideas

• Conocimiento previo sobre la universidad para los agentesexternos

• Limitado número de personas participantes procedentesdel ámbito ajeno a la Educación

Aspectos valorados positivamente:

• Concentración en el trabajo

• Realización del trabajo

• Labor de los dos responsables


Ricardo Etxepare

Director E.U. Ingeniería Técnica Industrial. UPV/EHU

El tercer grupo ha reflexionado sobre planificación estratégica de launiversidad, mejora de la calidad y evaluación institucional.

Realmente hemos reflexionado sobre tres puntos. Uno, el quesugiere el título del grupo de trabajo que es sobre una idea de integración porque,realmente planificación, evaluación institucional, mejora de la calidad, suponehablar de lo mismo; evaluamos para contrastar la situación y ver si existe unprogreso de la calidad pero evaluamos con referencia a algo que hemos planeado,no evaluamos en el vacío.

Luego, el tema de planificación, de evaluación institucional, demejora de la calidad, formaran parte de un mismo proceso o así lo ha entendidoel grupo de trabajo, por lo menos.

Pero el grupo de trabajo ha reflexionado también acerca de lascondiciones iniciales necesarias para iniciar un proceso de mejora de la calidadbasado en la planificación y la evaluación integradas y estas condiciones inicialesson unas cuantas. La primera entendemos que es el liderazgo, el liderazgo es unacondición inicial imprescindible, pero hay una segunda condición, menos citada,que es el ponerse de acuerdo, respetar unos determinados principios, por ejem-plo principios de actuar cada uno en su ámbito de influencia, de aceptar lascondiciones iniciales, etc. No basta liderazgo y principios. Para generar uncambio hace falta alguna estructura, y esa estructura hay que crearla y tiene queser una estructura que esté fuera de la pelea del día a día y de la pelea de los inte-reses de los grupos de la propia universidad.

Y finalmente, hacen falta unos recursos económicos y de informa-ción, recursos económicos mínimos pero recursos económicos. No puede ser quese pretenda impulsar el cambio y la gestión de la calidad en la universidad conun presupuesto que representa el uno por mil del Presupuesto universitario deeste año 98. Esto no es posible, no porque el uno por mil sea el uno por mil sinoporque es absolutamente escaso en relación con las necesidades de una operaciónmedianamente seria.

Y finalmente, para cualquier acción de planificación, de evaluación,de planteamiento de gestión estratégica y operativa hace falta un buen sistema deinformación. Pero yo diría que un sistema de información, incluso bastanteelemental, como que el Rector debería tener debajo del cristal de su mesa 20 indi-cadores de cada uno de los centros que administra. Y no sería muy difícil, ratiosalumno-profesor, ratios recursos-alumno, porcentaje de suspenso en cuellos debotella, tasas de abandono, captación de recursos externos a través de formaciónpermanente, a través de investigación… Eso no costaría nada dárselo al Rector.Ese sistema de información funcionando, bastaría para que las decisiones que en


la universidad se tomasen con mayor conciencia. Yo creo que si se toman deci-siones sin información, no es tanto porque la información sea difícil de obtener,sino porque realmente tomar decisiones sin información permite tomar decisio-nes más arbitrarias.

Hicimos tres reflexiones o resultaron tres reflexiones en el grupo detrabajo, la primera acerca de la idea de integración de lo que representa planifi-cación, de lo que representa evaluación y de cómo la realimentación entre evalua-ción y planificación es la que permite la mejora continua de la institución que esel objetivo final.

Trabajamos sobre un esquema que incluye los elementos de culturainstitucional, de planificación estratégica, de planificación de gestión, de evalua-ción y aseguramiento que entendemos constituyen un sistema integrado deplanificación y gestión de la actividad y de la Calidad porque son cuestiones queno se pueden separar.

En definitiva se trata de hacer bien lo que hay que hacer, hacer bientiene que ver con la gestión de la Calidad y hacer lo que hay que hacer tiene quever con la planificación estratégica, esto es, con la Calidad de la gestión.

Para presentar esta reflexión el equipo de redacción utilizó el círculoPDCA: definición de estrategias de planes, formar la misión, la visión y los valo-res, determinar objetivos estratégicos y hacer el plan general de gestión. Nosotrosllevamos en la escuela de San Sebastián tres años haciéndolo y les aseguro que esun buen instrumento. El DO, el hacer, supone el desarrollo y puesta en marchadel plan anual de gestión con una revisión periódica y el CHEK supone unaevaluación, una toma de datos una fase de análisis posterior. Todo esto hay quehacerlo con modelos relativamente simplificados porque esto hay que hacerlo nouna vez en la vida, como decía antes, como antes uno se bañaba una vez cuandose iba a casar, esto hay que hacerlo todos los días como hoy se ducha uno todoslos días. Esto hay que hacerlo todos los años, todos los años hay que hacer el plande gestión, todos los años hay que hacer evaluación. Todos los años hay que hacercorrecciones y si no esto no tiene sentido y para eso hay que tener modelos quepermitan hacer todo esto pero en un tiempo limitado. Nosotros hoy la evalua-ción la hacemos en 20 horas al año, después de tres años de evaluación, y con unmétodo si se quiere simplificado, pero con un número de indicadores suficientepara saber si vamos bien o no vamos bien y para saber qué tenemos que corregir.Esta es la primera idea que discutimos, la de la integración.

La segunda que discutimos fue cuáles son las condiciones inicialespara poder implantar esto en la universidad a cualquiera de sus niveles y entende-mos que hay niveles de implantación, que pueden ser de centros o de departamen-tos, o que pueden ser de campus o que pueden ser del conjunto de la universidad.

Y entendíamos que la primera condición era el liderazgo, y el temadel liderazgo es crítico en la universidad, porque ni la legislación ni la propia


normativa de desarrollo ha querido proporcionar a alguien la posibilidad de lide-razgo, ha sido todo lo contrario. Y por otra parte en la cultura de la universidadel liderazgo provoca un cierto rechazo, porque tenemos ideas de liderazgos auto-ritarios. Pero no es eso de lo que estamos hablando hoy, el liderazgo transformadoes otra cosa, un líder que es capaz de crear una visión colectiva y un proyectocompartido capaz de alcanzar esa visión. Y sobre todo es el creador de una culturainstitucional, el líder es el creador de una cultura institucional, que en el caso quenos ocupa sería una cultura institucional de Calidad, inspirada en el principio demejora continua y tratando de aproximarse siempre a hacer lo que se debe hacery tratando de hacerlo bien. ¿Y quién tiene que ejercer el liderazgo? A nivel insti-tucional lo tiene que ejercer el equipo rectoral, no cabe duda, pero desde luegocon el apoyo del colectivo. Y el liderazgo lo tienen que ejercer después los equi-pos directivos de los centros y de los departamentos. Yo diría que el líder máximoque es el Rector lo que tiene que hacer es crear líderes más abajo, capaces deproyectar su visión sobre el terreno y de transmitirla, y capaces de recoger delterreno y de la base los elementos que permiten hacer el proyecto compartido.

Claro que todo esto está perturbado por todo el mundo de intere-ses que se entremezclan y por todos los falsos liderazgos, liderazgos del estilo delbombero que está siempre resolviendo los problemas que se le plantean u otrolíder más típico en esta universidad que es el seleccionador de problemas, (diceque hay muchísimos problemas y como todos no puedo resolver voy a ver siresuelvo estos dos). ¿Esto, cómo se consigue? Esto es difícil de conseguir, esto sólocon la reflexión colectiva, con la transparencia en información, con ejemplos defuncionamientos parciales, con planificación seria, con trabajo, con hechos ydatos, se puede ir configurando un cierto liderazgo alrededor de la racionalidad,no tanto alrededor del personalismo sino alrededor de la gestión racional.

Yo creo que el punto clave de la gestión de la universidad, el puntode convergencia posible, es la gestión racional de los recursos disponibles enfunción de la prestación del servicio que a la universidad le corresponde en rela-ción a la sociedad.

¿Cómo se ejerce el liderazgo? Pues comunicando de una formaclara, concisa y precisa los objetivos de la institución, y convenciendo de lasventajas de participar en una filosofía de Calidad, en una filosofía de mejora, enuna idea de proyecto compartido, comunicando y difundiendo los resultados quela gente obtiene en la búsqueda de lo mejor y fijando pequeños retos, apoyandoa la gente, reconociendo.

El liderazgo no es suficiente, hace falta participar de unos determi-nados principios que tienen que ser consensuados previamente a cualquierproyecto de tipo planificador de desarrollo.

Y hay principios que parecen universales pero que no siempre secumplen, que son los de transparencia, los de comunicación, hay principios departicipación, de trabajo en equipo, (trabajar en equipo no es natural, lo natural


es trabajar individualmente, a trabajar en equipo hay que aprender y esto es difí-cil). El principio, de lo nuestro por encima de lo mío. El principio de la objeti-vidad, esto es, hechos y datos, por encima de opiniones.

Pero también otros principios; por ejemplo, trabajar cada uno en suámbito de influencia. Cuando aquí oíamos antes en el tema de organizaciónestratégica que se vertían críticas sobre el marco legal, el marco legal define unasestrategias que le corresponde definir a quien lo ha hecho, y esa reflexión lecorresponderá a quien lo ha hecho, a nosotros nos corresponde aceptar eso comodato inicial y a partir de ahí desarrollar nuestras propias estrategias y planes parahacerlo lo mejor posible, porque una de las excusas más frecuentes para el trabajode progreso que supone la mejora de la Calidad es partir de la excusa de cómo elmarco legal, cómo la normativa, cómo los estatutos me impiden trabajar, enton-ces no hago nada, de lo que podría hacer yo en mi círculo de influencia. Estosprincipios tienen que estar claramente asumidos y compartidos como una condi-ción inicial necesaria.

Luego tiene que haber otro compromiso, que es que las propuestasde mejora se implementen, porque si no la gente deja de trabajar, lo que ocurrees que hay que fijar los límites de implementación a priori, porque, evidente-mente, si una propuesta de mejora conlleva un compromiso económico fuera delas posibilidades presupuestarias tendrá que haber una acotación a priori de todasestas cuestiones. Estos y otros principios que eviten rechazos los de laComunidad y que impulsen a la participación en nuevos planteamientos.

El tema de estructura en la universidad es curioso. Cualquierempresa de tamaño medio tiene un departamento de I+D que está reflexionandoestratégicamente en relación con su función, con sus productos, con sus servicios,con su organización. Claro, como la universidad es una empresa del conoci-miento y como aquí todos sabemos tanto… Entre todos sabemos de todo puesno necesitamos a nadie que reflexione alrededor del futuro, pero yo no estoyseguro de que las Facultades de Empresariales sean por ejemplo las mejor admi-nistradas, ni estoy seguro de que las Facultades de Ingeniería sean las mejormantenidas.

Lo cual quiere decir que aplicamos muy poco de los principios queconocemos al desarrollo de nuestra propia actividad, yo creo que es necesaria unaestructura en la universidad que piense a largo y que dirija los procesos de plani-ficación, que dirija los procesos de progreso de la Calidad, que dirija los procesosde evaluación, y ésta no existe, en todo caso está dispersa en distintos sitios y esnecesario una estructura concentrada que dé soporte al rectorado, que dé soporteal campus en su caso y que dé soporte a cada centro o facultad como comité deCalidad.

Pero hacen falta recursos, hoy la UPV/EHU destina el uno por milde sus recursos a gestión de la Calidad, y las prioridades se demuestran en elpresupuesto y lo demás es cuento. El presupuesto de Calidad en nuestra univer-


sidad está al nivel del presupuesto de viajes del paso del ecuador, de viajes de finde estudio y de coros y danzas y eso no puede ser. Hará falta un compromisomayor, hará falta, yo entiendo que por lo menos un cinco por mil, 150 millonesmás o menos para poder arrancar en una política de progreso de la Calidad.

Y hace falta otro compromiso, el de la asignación de recursos queresulten de propuestas realmente razonables de mejora de los grupos. Pero hacefalta recursos de información. Esta universidad se gestiona con escasísima infor-mación; bastaría que todos tuviésemos 20 ratios cuando tomásemos decisionesen los órganos de gobierno colectivo, cuando los órganos de gobierno uniperso-nales toman decisiones, bastarían 20 ratios de cada unidad, centro o departa-mento para ayudar a tomar la decisión correcta y para eludir tantas decisionestomadas sin racionalidad y en función de otras cosas.

Finalmente el grupo reflexionó sobre qué acciones se podrían prio-rizar. Y claro, las primeras eran de difusión y motivación a todos los estamentosde la universidad, al Equipo rectoral, al profesorado, al alumnado y PAS con unaespecial orientación a cada uno.

Una motivación con actuaciones del equipo rectoral, difusión delos resultados de las evaluaciones que ya se han hecho y que han dado de sí, delas actuaciones que se van a hacer o que se han hecho en función de la evalua-ción, de los resultados de equipos de trabajo y con reconocimiento de los que deverdad están comprometidos con esta cuestión.

Formación. Hay que formar a la gente. En este país todo el mundoentendemos, entendíamos hasta ahora de política, de fútbol y de religión. Ahoratodo el mundo entiende de Calidad y el 80% de la gente que viene con historiasde Calidad no superarían el examen que yo hago a mis alumnos en Calidad. Esoes una realidad. Hay que formarse, del rector al conserje, nos tenemos que formartodos, los que sabemos un poco, los que saben más y los que no saben nada,porque la Calidad no es un eslogan, hay un cuerpo de doctrina con una filosofíaque en sus principios arranca de muy lejos, con unas bases en la psicología, conunas bases en la estadística y con unas bases en la teoría de las organizaciones.

Y esto hay que saber. Uno no puede meterse y empezar a improvi-sar en Calidad a través de lo que cuatro eslóganes y cuatro palabras vacías, desatisfacción, de cliente y de no sé qué.

Y entonces hay que formar a todos, hay que formar a los directivos,a todos los directivos de la universidad, a todos los profesores de la universidad yhabrá que formar a todo el personal de la Administración y servicios y habrá queformar a nuestros alumnos porque si estamos convencidos de que la Calidad esun atributo de los supervivientes en el próximo siglo y no transmitimos a nues-tros alumnos cultura de Calidad, estamos cometiendo un fraude.

Bueno, y para esto hay que hacer planes y hay que aplicar recursosy hay que hacer las cosas en serio.


Benchmarking y diagnóstico. Habría que hacer Benchmarking,habría que compararse con otros que están haciendo las cosas mejor que noso-tros, la Politécnica de Cataluña creo que es un paradigma de gestión de laCalidad y de planificación estratégica en nuestro país. Habría que acercarse a verhasta que punto sus planteamientos nos sirven. Habría que hacer benchmarkingde cómo llevan el proceso de liderazgo, de cómo llevan el proceso de planifica-ción, de cómo hacen los planes formativos con la gente, cómo colaboran con suentorno. Habría que hacer el diagnóstico de la situación de partida. Un diagnós-tico global que permitiese identificar cuáles son de verdad las restricciones regla-mentarias y legales que nos impiden actuar de determinada manera. Perotambién cuáles son nuestros propios frenos internos y los frenos culturales queesta casa nuestra tiene y que impiden su progreso. Todo esto habría que identifi-car y ponerlo en limpio.

Y finalmente habría que aprender a trabajar en equipo. Trabajar enequipo, como he dicho no es natural, y habría que aprender. Y sólo trabajandoen equipo se pueden sacar todo el rendimiento a los recursos humanos.

Y estas fueron más o menos las reflexiones que el grupo de trabajose planteó ayer y están recogidas en estos papeles. Yo creo que Robert nos va acontar cómo evaluamos entre todos lo que resultó de la reunión.



Robert S. Winter

Director de la Cátedra de Calidad. Vicerrectorado del Campus de Gipuzkoa. UPV/EHU

Al final de la reunión nos preguntamos, hicimos dos preguntas,¿qué salió bien? y ¿qué podemos hacer mejor?

Y de lo que nos indicaron qué podríamos haber hecho mejor es queenviáramos en orden del día con antelación, de que tuvimos problemas en cier-tos momentos con el silencio cuando estábamos haciendo nuestra tormenta olluvia de ideas, para los que vinieron de fuera les hubiera ayudado saber un pocomás sobre la universidad y cómo funciona, y nos hubiera ayudado tener másagentes externos, personas con otra perspectiva hubiera dado más alimento anuestra discusión.

Lo que salió bien fue que tuvimos un enfoque claro al trabajo, esta-mos conformes con el resultado y la última, que ni Ricardo ni yo propusimos, esque creen que lo hicimos bien y yo quería ponerlo en un fondo más grande perono me dejaron.

Por lo tanto, creo que conseguimos la meta de tener un proceso queincorporó la riqueza de nuestro grupo y con resultados, creo que bastante intere-santes. Gracias.

Conferencia

Reflexiones en torno a la Conferencia Mundial sobre la enseñanzasuperior

Visión y acción. París, 5-9 de octubre de 1998

La inevitable relación entre calidad y pertinencia. Luis NúñezCubero. Universidad de Sevilla

1995: Antecedente: Publicación del Documento de Política para elCambio y el Desarrollo en la Educación Superior

1996: Conferencia Regional sobre “Políticas y Estrategias para laTransformación de la Educación Superior en América Latina y elCaribe”. La Habana, Cuba, 18 al 22 de Noviembre

1997 Conferencia Regional sobre “Educación Superior en Africa en elSiglo XXI”. Dakar, Senegal. 31 de Marzo al 4 de Abril

1997: Conferencia Regional sobre “Estrategias nacionales y cooperacionesregionales en la educación superior para el Siglo XXI”. Tokio, Japón.8 al 10 de Julio

1997: Conferencia Regional sobre «Cambiar la Enseñanza Superior enEuropa, un programa para el Siglo XXI”. Palermo, Italia. 25 al 27de Septiembre

1998: Marzo. Conferencia Regional sobre “Desafíos regionales en laeducación superior en el siglo XXI. Beirut, Líbano. 2 al 6 de Marzo

Analizadas las Conclusiones de las diversas conferencias regionalesse llega a la impresión de que:

Existen muchas más cuestiones convergentes de las que se podíansuponer.

La inevitable relación entre calidad y pertinencia

A partir de los documentos, debates y sesiones que tuvieron lugarcon motivo de la Conferencia Mundial sobre la Enseñanza Superior, celebrada en

Conclusiones de la Conferencia Mundialde la Unesco sobre Educación Superior

Luis Nuñez Cubero

Miembro del Grupo de Comunicación de la Comisión Españolade Cooperación con la Unesco

París, en la propia sede de la UNESCO, durante los primeros días del pasado mesde Octubre, me he permitido –antes que realizar una enumeración de los puntosprincipales que, a modo de conclusión están lógicamente incluidos, en laDeclaración Mundial– expresar algunas reflexiones personales desde mi condi-ción de profesor universitario de teoría educativa, antes que como miembro delGrupo de Trabajo de Educación de la Comisión Nacional Española de Unesco,condición por la que me fue encomendada la asistencia a este importante foromundial.

No resulta, a mi juicio, vana ni inútil la reflexión teórica sobre losproblemas, o algunos de los problemas que actualmente tiene planteados la ense-ñanza superior tanto a nivel local, regional, nacional, internacional o mundial, ensuma, siempre que esta reflexión sea el motor que genere cambios importantesno sólo a niveles materiales (dotaciones, recursos, acciones pertinentes, etc.), sinotambién a niveles conceptuales que impliquen serios cambios de actitudes, enfo-ques y visiones innovadoras y transformadoras en torno a la propia estructura dela universidad que hemos heredado y que, a las puertas del siglo XXI, tal vezincluso tengamos la obligación de recrear o ¿por qué no? crear.

Por otra parte, si esta reflexión nos conduce a aumentar nuestrosconocimientos teóricos en relación con lo educativo y con los complejos proce-sos de enseñanza y aprendizaje, o nos lleva a ampliar nuestra visión geográfica de“lo universitario” creo que tampoco sería una tarea banal. Me voy a permitir, eneste sentido, citar a Novak (1998: 147-148) cuando afirma que: “enseñar es unaactividad compleja, lo cual se pone de manifiesto en miles de investigaciones (…)Rowan (1994: 13)1 comparó el trabajo de los profesores con el que se lleva a caboen otros empleos y resultó que «enseñar a niños y adolescentes es un trabajocomplejo, comparado con otras profesiones, y llevarlo a cabo con éxito requiereun nivel elevado de desarrollo educativo general y de preparación específica».Creo que es imprescindible que la enseñanza, como actividad compleja, estéorientada por una teoría global de la educación (…) Los profesores necesitan deuna teoría de la educación que oriente su labor”.

Y, en efecto, esta es una de las primeras impresiones que obtendre-mos y que, con toda seguridad, habréis obtenido todos aquellos de vosotros quehayáis tenido la ocasión de leer y reflexionar sobre los documentos-base que sehan generado en esta Conferencia Mundial.

Y entre los conceptos que fueron ofrecidos como temas de debateen las diferentes Comisiones, he seleccionado el de pertinencia por considerarque, además de ser un concepto que ofrecía –aplicado al nivel de la enseñanzasuperior– un cierto rasgo de novedad en relación con otros términos con los queestamos evidentemente más familiarizados (cooperación internacional, financia-ción, gestión, calidad, etc.) me parecía igualmente que a nivel teórico, y unido al

184 Luis Núñez Cubero

1 Citado por Novak, J.D. (1998) en: Conocimiento y aprendizaje. Alianza Editorial, Madrid.

concepto de calidad, aparecía como un elemento con una fuerte capacidad opera-tiva. En definitiva, aparecía como un concepto con suficiente potencial parallevarnos a reconceptualizar o reconstruir nuestra idea de educación superior,enseñanza superior, o simplemente de universidad. Esta y no otra –independien-temente de que fue la Comisión a la que asistí regularmente durante laConferencia, además de haber participado en el Comité de Redacción de laDeclaración final– ha sido la razón que ha dado título a esta reflexión que realizohoy ante todos vosotros.

Qué duda cabe que la calidad en la enseñanza superior se haconvertido no sólo en una preocupación, sino también –al menos en las socieda-des avanzadas y desarrolladas– en una exigencia. Y que esta exigencia, también escierto, procede más de los sectores sociales, instituciones de carácter, político,social, económico y cultural, que por su formación y funciones, por su responsa-bilidad ante el resto de la sociedad, son plenamente conscientes de que elprogreso y el desarrollo de los pueblos tiene su base y su origen en la educacióny la enseñanza. Y este convencimiento se da tanto en aquellos autores que cons-truyen su discurso desde la axiología educativa, desde la filosofía de la educación,como en aquellos otros que, trabajan en los ámbitos y dominios de la formacióndel profesorado, o en la construcción, planificación, desarrollo y evaluación deprogramas educativos en la enseñanza superior.

Así, y relacionada con pensadores de ese primer grupo, encontra-mos afirmaciones clásicas como las de Jaeger W. (1967: 3-4): “Todo pueblo quealcanza un cierto grado de desarrollo se halla naturalmente inclinado a practicarla educación (…) La educación participa en la vida y el crecimiento de la socie-dad, así en su destino exterior como en su estructuración interna y en su desa-rrollo espiritual”; y relacionadas con autores en esa segunda línea más arribaseñalada, de carácter más operativo, nos encontramos con definiciones de calidad–término en el que existe prácticamente unanimidad en afirmar la extraordina-ria dificultad de su definición– entendida, en la enseñanza superior, como unanoción pluridimensional. Y así Ekong, D. (1998) nos dice que se debe estudiar através del concepto de «seguro de calidad». ¿Qué quiere decir Ekong cuando serefiere al concepto de «seguro de calidad»?: quiere decir que si nos referimos acalidad debemos implicar a todas las políticas, sistemas y procesos que van diri-gidos a asegurar el mantenimiento y aumento de la calidad de los productoseducativos proporcionados por la institución: “un sistema de ‘seguro de calidad’es un medio empleado por la institución para asegurarse a sí misma y a los demásde que se han cumplido todos los requisitos para que los estudiantes alcancen losestándares que la institución se ha fijado (Ekong, D.: 1998: 2)”.

Es decir, que el «seguro de calidad» está presente cuando se produ-cen los ajustes entre las previsiones de la institución y los logros u objetivos quela institución se ha fijado previamente. O lo que es igual que no existe, o no seha dado, o no se da situación de “calidad” cuando:

185Conferencia

a) la institución no ha realizado previsiones o análisis prospectivosconsistentes;

b) cuando las previsiones se han hecho sin tener en cuenta las condicionesdel entorno, en sentido amplio (incluidas las necesidades de una visióngeográfica actualmente con tendencia a la internacionalización),

c) cuando, a pesar de haber establecido previamente criterios de cali-dad, éstos han sido fijados o bien por encima de las posibilidadesreales de ser alcanzados, o bien los estándares fijados son obsoletoso repetitivos, o lo que es igual no pasan –en su totalidad– por unanálisis de expertos o auditores científicos y sociales (políticos,economistas, sociólogos, pedagogos, etc.), de modo que se atiendanverdaderamente las necesidades que reclama la sociedad donde lainstitución debe cumplir sus fines y funciones.

En efecto, cuando hacemos alusión a todo este conjunto de hechosque deben estar presentes en cualquier sistema que pretenda lograr un «seguro decalidad», estamos enfocando la calidad desde una perspectiva holística, es deciraquella que debe considerar todos los elementos que llegan a formar parte delsistema educativo. Ello quiere decir que cuando planteamos el problema de lacalidad de enseñanza en la educación superior, en ningún momento debemospensar que la institución universitaria, o las instituciones terciarias de educacióndeban ser consideradas como independientes del resto del sistema. Y este es unproblema al que en la reciente Conferencia Mundial de la Enseñanza Superior(París, 5-9 de Octubre de 1998) se le ha prestado una atención muy especial.Hasta tal punto esto ha sido así que en la Declaración Mundial sobre laEducación Superior en el Siglo XXI: visión y acción2 –que realmente vienen aser las Conclusiones de dicha Conferencia Mundial como consecuencia de losdebates llevados a cabo en las distintas Comisiones– en su Artículo 3. Igualdadde acceso; apartado b) afirma que:

“la equidad en el acceso a la educación superior debería empezar por el fortaleci-miento y, de ser necesario, una nueva orientación de su vinculación con los demásniveles de enseñanza, y más concretamente con la enseñanza secundaria”.

Unas líneas más adelante, en el mismo artículo (Art. 3), se insisteen que:

“las instituciones de educación superior deben ser consideradas componentes de unsistema continuo al que deben también contribuir y que deben fomentar, que empiezacon la educación para la primera infancia y la enseñanza primaria y prosigue a lolargo de toda la vida”.


2 UNESCO: Documento de distribución limitada DE-98/CONF. 202/3 Prov. Rev. 3, París 9 de Octubre de

1998.

Es decir, en el fondo de todo ello late un problema de ajuste entrela enseñanza superior y la sociedad tomada en su conjunto. Y ese ajuste –que enmuchos países ni siquiera se ha logrado sin salir de su contexto cultural– hoy sehace, sobre todo en el mundo occidental, mucho más complejo, ya que estamosante una situación que hace unas décadas ni siquiera llegaba a ser pensada.

Situación que viene dada, entre otras constataciones evidentes, porlos siguientes elementos de partida3:

• La existencia de un pluralismo étnico y cultural está presente en lamayor parte de las sociedades actuales, lo cual nos sitúa ante unarealidad creciente que tiene su impacto en la vida de las jóvenesgeneraciones y que, consecuentemente, exigirá una respuestaeducativa.

• La desventaja social, cultural y económica es una realidad paramuchos grupos étnicos y culturales. La distribución desigual de lariqueza económica continúa no solo creando, sino agravando situa-ciones de clara desventaja.

• El propio concepto de «fronteras nacionales» está cambiando; poruna parte, tendiendo a su desaparición, a su apertura, en tanto quepor otra aparecen claros indicios de recuperaciones históricas terri-toriales que generan, en ocasiones, graves conflictos.

• El propio concepto de mundialización o globalización aparece máscomo un signo evidente del establecimiento de un nuevo ordeneconómico y de control de la producción en beneficio de unospocos, antes que como un signo alentador de unir voluntades enpro de una cultura de comprensión internacional y de paz.

Pienso que ante estos hechos la educación superior también tienealgo que decir y muy especialmente aquellos dominios de la misma que tenganresponsabilidades en la formación de las ciencias sociales.

Todo ello debe llevar al reconocimiento de que cuando líneas másarriba se hacia alusión al concepto de ‘seguro de calidad’, éste se debiera conce-bir –al menos inicialmente– como el ajuste entre los objetivos propuestos por lainstitución y las demandas sociales en materia de formación tomada esta sin lími-tes, ni exclusivamente dentro de los parámetros o exigencias del credencialismo.En efecto, la universalidad de la educación superior debe suponer al menos lavoluntad de explicitar los niveles de calidad y pertinencia más allá de los nivelesconcretos en determinados contextos, aun cuando como se verá más adelante,esta necesidad de intern acionalización (que en muchos casos ya es un hecho,

187Conferencia

3 UNESCO/CIDREE: Values for the humaniffic and international dimension of education. Paris, 1993, en

NÚÑEZ CUBERO, L.; ROMERO PÉREZ, C.; INFANTE REJANO, C. (Eds.) (1998): Educación y

cohesión social. Actas del Seminario. Comisión Española de la UNESCO. PreuSpínola, Sevilla.

como se puede constatar por la existencia de numerosas redes de intercambio ylos numerosos programas europeos existentes que se vienen desarrollando)también se constituye, a su vez, como uno de los elementos antinómicos en laenseñanza superior, ya que –por otra parte– también en determinados supuestosexisten necesidades evidentes de contextualización. A este respecto resulta suma-mente esclarecedor el apartado 65, correspondiente al principio IX, delDocumento de Trabajo: “La Educación Superior en el Siglo XXI. Visión yacción”4 cuando explícitamente dice que:

“la calidad y la pertinencia son desde siempre características de la educación superiorpues, dado que es internacional por esencia sin dejar de estar inmersa en un contextodeterminado, crea redes con otras instituciones, y esto exige intentar que los currícu-los y calificaciones sean comparables, lo que no quiere decir que sean uniformes”.

Y abundando aún más en el concepto de pertinencia unido al decalidad, éste se debe entender también como el reconocimiento de la instituciónuniversitaria en relación con la necesidad y obligación de atender determinadasnecesidades, dar satisfacción a conocimientos que inicialmente no suelen seratendidos en los curricula formales de las diferentes ramas y especialidades delsaber y para un determinado y exclusivo clientelismo credencialista. Y es curio-samente en épocas de crisis donde el vacío de pertinencia se manifiesta con mayorclaridad y evidencia. Pero ¿cómo debemos entender la pertinencia? Inicialmenteresultaría conveniente reconocer que las instituciones de educación superior soninstituciones que responden a sistemas complejos y que interactúan con otrasinstituciones de su entorno, es decir con los sistemas políticos, económicos,sociales y culturales. E igualmente se debe reconocer que la mayor parte de lasinstituciones –y tal vez con mayor celeridad que las propias instituciones educa-tivas– están en un proceso profundo de cambio y mutación de sus estructuras.Ello exigiría, de entrada, que la institución universitaria se adecuara pertinente-mente a este cambio de estructura con la misma celeridad que el resto de las insti-tuciones, al menos con aquellas que –de uno u otro rango– están dedicadas aldesarrollo de nuevas tecnologías, a la investigación en programas de desarrolloindustrial y social y, muy especialmente, a aquellas otras que, en su conjunto,podríamos decir que guardan estrecha relación con el ámbito económico, empre-sarial y laboral.

Y aun cuando es cierto que se perciben cambios importantes en laenseñanza superior y su entorno, cada vez más amplio, entre los que cabe desta-car el de una mayor movilidad y una mayor colaboración universidad-empresa,así como también una mayor transferencia de conocimientos entre las institucio-nes universitarias de los países desarrollados y los países en vías de desarrollo,


4 Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. París, 5-9 de Octubre de 1998.

ocurre que, en ocasiones, estos cambios suceden al margen del propio cambio enlas estructuras profundas de las instituciones de enseñanza superior. O lo que esigual, vienen más avalados, impulsados o promovidos por organizaciones delmundo del trabajo, de la cultura, de las instituciones sociales, políticas y econó-micas y afectan más a personas concretas o programas concretos o a determina-dos proyectos de desarrollo e investigación que a la propia estructura de launiversidad en su conjunto. Y ello es también señal inequívoca de ausencia depertinencia, amén de una seria barrera para llevar a cabo acciones de calidadconvergentes y de renovación profunda de una institución que –cada vez más–exige ponerse a la vanguardia de los procesos de cambio, progreso y satisfacciónde necesidades.

Nadie pone en duda que vivimos un período de enorme compleji-dad (complejidad en las organizaciones, complejidad en los sistemas de comuni-cación, complejidad en los sistemas de información, complejidad en los sistemasde relaciones e interacciones interculturales, etc.) que al mismo tiempo que nosimpulsa a pensar en la globalización o, mejor, mundialización de las relaciones,nos hace reconocer profundas fragmentaciones y situaciones de exclusión. Talvez, entre todos, estemos construyendo el gran mito de la globalización.

Hay quien incluso analiza el fenómeno de la globalización desdeuna dimensión exclusivamente política y, como una estrategia de control y desa-rrollo de las grandes empresas transnacionales. Ulrich Beck (1998: 181), despuésde analizar el concepto de la globalización desde múltiples perspectivas nos diceque sólo cabe frente a él una única consecuencia: “abrir finalmente el debatesobre la configuración política de la globalización”, ya que considera que estáimpregnado de una indudable unidimensionalidad económica y de un pensa-miento único lineal. Todo ello –añade– “ha de permitir reconocer que la globa-lidad y la globalización no son fenómenos estratégicamente planeados entérminos de escenificación pública para liberarse de las cadenas de un capitalismoparalizado por el Estado social (…) nunca se repetirá bastante que la época de laglobalidad no conlleva el final de la política sino el volver a empezar”.

Es decir, estamos ante un cúmulo de nuevos conceptos –aparente-mente atractivos, por más– a los que la educación superior también, y funda-mentalmente, diría yo, ha de dar respuesta. Entre ellos también nos encontramoscon el de pertinencia y calidad. Ahora bien, antes de llegar a reconocer la relaciónevidente entre pertinencia y calidad, conviene aceptar la existencia –como yaseñalé más arriba– de determinadas dicotomías o paradojas de las que debe serconsciente la comunidad científica universitaria, en su conjunto, si de verdad sequiere llegar a propuestas serias y posibilistas en torno a una educación superiorde calidad y excelencia y, por añadidura, pertinente. A tratar de realizar los ajus-tes imprescindibles entre los objetivos y los estándares previstos de calidad; esdecir, la existencia de lo que Ekong llamaba ‘seguro de calidad’. O si se quiere,llegar a conseguir una enseñanza superior consistente. O lo que vendría, tal vez,

189Conferencia


a ser igual: ser conscientes de que la institución universitaria debe guiar y dirigirlos procesos de cambio de una sociedad del conocimiento que dé sentido a lasmutaciones profundas que en cierta medida ya percibimos, ya que si aceptamosque “la sociedad está en plena mutación, forzosamente lo están también los sistemasde educación superior” 5.

Paradojas que se pueden interpretar también como desafíos a laresponsabilidad de la comunidad científica. Y entre estas paradojas podemoscitar, aun cuando sea resumidamente, aquellas que han sido analizadas en la muyreciente Conferencia Mundial de la Educación, de las que ofrezco el cuadro de lapágina 191.

Ante estas posibles dicotomías, tomamos conciencia de que laacción que correspondería a la institución universitaria se desarrollaría en dosfrentes bien definidos:

1. El primero de ellos se correspondería con las dicotomías o parado-jas de la sociedad en sí misma (vid. supra). Y en este caso el primeranálisis que conviene realizar vendría dado por la reflexión inicial desus posibilidades, puesto que –aunque la universidad forma partede la sociedad– no todo cambio social puede realizarse desde launiversidad. Anterior al cambio, e inevitablemente unido a él,existe el proceso de toma de decisiones. Y aquí es dónde la comu-nidad universitaria –y dependiendo del contexto en que éstainscriba su acción– debe ser consciente de sus limitaciones; limita-ciones que en muchos casos vendrán determinadas por sus relacio-nes con el poder y su capacidad de influencia en el mismo: órganosde decisión económica, instituciones sociales, instituciones políti-cas, mundo empresarial y con el propio sistema político existente,puesto que todo sistema educativo es subsidiario del sistema gene-ral establecido. Es decir en ese primer grupo de paradojas –las rela-cionadas con la sociedad en mutación, a las que hace referencia elDocumento– una primera tarea a emprender por parte de la insti-tución universitaria, es analizar, medir y calcular hasta dónde puededepender en la resolución de problemas partiendo de su propiacapacidad en la toma de decisiones.

2. El segundo frente, vendría dado por la propia capacidad de laeducación superior, de la institución universitaria en resolver suspropios problemas, es decir, en resolver las dicotomías internas quedimanan de su propia evolución hacia cometidos cada vez másimplicativos en relación con su inevitable vinculación y finalidadsocial. Qué duda cabe que para ello también debe contar con la

5 UNESCO (1998): La educación Superior en el Siglo XXI: Visión y acción. Documento de Trabajo.

Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. París, p. 9

191Conferencia

Las paradojas y desafíos de una sociedad en plena mutación

1. Coexistencia mundialización de laeconomía con proliferación pequeñas ymedianas empresas e incluso de unaeconomía informal.

2. Una mutación profunda de los fenómenosde migración de las fuerzas de trabajo,consecuencia de las deslocalizaciones delas empresas.

3. Demografía: la mayoría de los países endesarrollo ofrecen un desarrollo demo-gráfico galopante, lo cual implica unademanda creciente de educación, pero almismo tiempo las autoridades públicasno pueden movilizar los recursos finan-cieros correspondientes, e incluso loreducen como consecuencia del endeu-damiento público y políticas de ajusteestructural. En los países ricos, los índi-ces demográficos muy bajos coexistencon el envejecimiento de la población, laprolongación de la escolarización y laincorporación tardía a la vida activa.

4. La progresión geométrica de los conoci-mientos científicos y tecnológicos (NTIC):las nuevas tecnologías ofrecen posibilida-des técnicas cada vez mayores parahacer frente a un desarrollo sostenibleversus la dificultad que tienen los paísesque más la necesitan para estar en condi-ciones de resolver sus problemas.

5. Asistimos a un fenómeno de internacio-nalización de la cultura, a Ia vez queasistimos a un afán, a veces exasperado,de la defensa de identidad cultural,comunitaria y lingüística.

Las paradojas de una educación superioren plena mutación

1. Pese a las inseguridades relacionadas conel empleo, asistimos a una masificaciónprogresiva de la educación superior y auna reducción relativa de los recursoseconómicos, materiales y humanos quele asignan.

2. Mientras, como consecuencia de la masi-ficación, ésta debería permitir un accesomás equitativo, asistimos, en muchoscasos, a una intensificación de los meca-nismos de exclusión.

3. La necesidad existente, por un lado, deelevar el nivel de educación para aumen-tar el nivel de desarrollo y, por otro, elprogresivo aumento de los índices dedesempleo de los titulados de la educa-ción superior.

4. Demasiado Estado y demasiado pocoEstado.

5. Necesidad de internacionalización, poruna parte, pero también necesidad decontextualización por otra

6. La evidencia de que la mayor parte delas NTIC tienen su origen y desarrollo enla investigación científica fundamentalrealizada en las universidades (o con lacolaboración de empresas), pero en lapráctica, siguen siendo muy poco utiliza-das en la educación, que conserva tradi-ciones arcaicas de educacióntransmisora, magistral y frontal con inde-pendencia de los tipos de objetivos quepersigue la enseñanza.

7. La mayoría de los profesores ostentantambién la condición de investigadores,pero existen muchas menos investigacio-nes efectivas y todavía menos investiga-ciones ‘contextualizadas’ allí donde sonmás necesarias.

Sociedad y Educación Superior: Paradojas6

6 Resumido de UNESCO: La educación Superior en el Siglo XXL Visión y acción. (Documento de trabajo).

Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. París, 5-9 de Octubre 1998.

aprobación y el apoyo del sistema general establecido y, muy espe-cialmente, con los legisladores que son –en última instancia– quie-nes posibilitan los mecanismos para facilitar los recursos de todotipo, necesarios no sólo para el impulso de proyectos hacia elprogreso de la sociedad, sino también para la creación del climasocial imprescindible para que la sociedad, en su conjunto, crea enla universidad como instrumento de cambio.

Es en este segundo frente o dimensión donde la institución univer-sitaria posee mayores posibilidades para establecer estrategias que lleve a rompero, en su caso, a mantener si así lo considera oportuno, esas paradojas o dicoto-mías que lleven a un mayor ajuste entre las demandas de la sociedad y la institu-ción universitaria y, de este modo, equilibrar el ajuste entre la calidad y losobjetivos señalados, objetivos que deben responder a un cuadro de prioridadesque, desde la eficiencia, satisfagan las necesidades humanas. Quizá para ello seaimportante impulsar aún más, al menos en determinados países, la propia capa-cidad que la universidad tiene para transformar sus propias estructuras; o lo quees igual el reforzamiento de su autonomía. Entre estas necesidades destacan, poruna parte, la justa redistribución del conocimiento, ya que, como afirmaBrovetto, J. (1998: 5) “… una de las mayores desigualdades de la sociedadcontemporánea deriva de la distribución fuertemente asimétrica del conoci-miento. Será por tanto necesario generar, en los sistemas de educación superior,las condiciones para una redistribución equitativa del conocimiento, para quetodos los sectores sociales, sin discriminación de carácter alguno, accedan a él ypuedan utilizarlo para la solución de sus problemas. Más aún, la educación supe-rior deberá introducir como objetivo prioritario, la formación de técnicos, profe-sionales, académicos y científicos capacitados para dotar al conocimiento de suauténtico sentido ético como herramienta para el bienestar colectivo y la trans-formación social”. Y, por otra parte, parece igualmente que una de las preocupa-ciones, también señaladas como de carácter prioritario en la ya mencionadaConferencia Mundial sobre la Educación Superior, se orienta hacia el papel quelas instituciones de educación superior deben asumir frente al desarrollo humanosostenible, objeto de un debate que cobra cada día mayor importancia. En esesentido se expresa Ginkel, H. (1998: 9) cuando escribe:

“En realidad, cada vez más, las universidades están llamadas a desempeñar unafunción de liderazgo en el desarrollo de formas de educación interdisciplinarias ytransdisciplinarias y éticamente orientadas, a fin de idear soluciones para los proble-mas vinculados al desarrollo sostenible (…) Entre todas las instituciones de educaciónsuperior existe un intenso sentido de responsabilidad con respecto al papel que lesincumbe en la preparación de las nuevas generaciones para un futuro sostenible”.

En efecto, actualmente más de 250 universidades de 42 países estánasociadas en convenios y compromisos institucionales, con un elevado apoyo


estatal, en relación con funciones, programas e investigaciones relacionadas conel desarrollo humano sostenible. Pero, no nos engañemos, también es cierto quehay fuertes intereses pragmáticos que animaron a estas acciones y compromisosconjuntos, ya que “en ningún momento de la historia ha habido mayor necesi-dad de contar con una fuerza de trabajo, una comunidad y ciudadanos bieneducados, capacitados y motivados. Y ello obedece a dos razones: 1) la índolealtamente competitiva de la economía mundial actual, y, lo que es más impor-tante, 2) la comprobación creciente de que el progreso económico, tanto en lospaíses desarrollados como en los países en desarrollo, ha de basarse en los princi-pios del desarrollo sostenible (Ginkel, H.: 1998: 9)”.

Sea como fuere, y en los dominios en que se consideren prioritarios,según las necesidades de los entornos naturales de cada institución superior, elhecho evidente es que la institución universitaria debe, cada vez más, elaborarplanes de acciones que atiendan a las demandas que requiere la sociedad, si no sequiere hacer de la calidad un concepto más formal y encerrado exclusivamente ensu propia satisfacción metodológica y de formación del personal (sin lugar a dudasnecesario) para un uso exclusivo institucional. Pienso que debemos abrir elconcepto hacia la construcción de espacios de acción. Será de esta manera comocalidad y pertinencia se constituyan en un binomio inseparable para la consecu-ción de un «seguro de calidad». Al fin y al cabo lo que está en juego es la compe-tencia en el trabajo universitario, definidas por De Terssac, G. (1996: 234) como“todo lo que está comprometido en la acción organizada y todo lo que permite darcuenta de la organización de la acción (…) para subrayar que lo que está en primerlugar en el análisis, es la acción y no la respuesta a la tarea, la construcción delespacio de acción y no la gestión del espacio de acción recetado de antemano”.

Como estrategias básicas para conseguir la calidad y pertinencia, meatrevo a señalar para llegar a la construcción de espacios de acción eficientes yeficaces:

• de una parte, el consenso (elemento deseable, pertinente y posibleen un entorno democrático como el que goza la institución univer-sitaria) más amplio posible entre los sujetos directamente implica-dos en la educación superior

• y de otra, una vez logrado dicho consenso, y como consecuencia delmismo, los responsables últimos en la toma de decisiones educati-vas en la enseñanza superior se deben formular una pregunta queno por simple, resulta intrascendente: ¿por dónde empezar? y ¿cuáles la secuencia más deseable y adecuada para el cambio hacia unaenseñanza superior de calidad? ¿qué gestiones se deben emprenderpara conducir a la universidad hacia acciones pertinentes?

Resulta obvio que no es posible hacer todo al mismo tiempo ni conla misma intensidad. Pero, con toda seguridad, todos estamos de acuerdo en quese debe empezar a construir una universidad que cumpla con las exigencias de

193Conferencia

profesionalización, construcción del conocimiento y tecnologías, que sin perderde vista los objetivos de dicha, bienestar y progreso humano satisfaga las justasexigencias de las futuras generaciones; exigencias, por otra parte, que ya recla-man. Y este compromiso pienso que sobrepasa las voluntades y posibilidadesindividuales, más propias de una estructura tradicional universitaria, y sería muyconveniente que se firmara a partir de una decidida voluntad colectiva.

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Clausura

Rafael Iturriaga Nieva

Presidente del Tribunal Vasco de Cuentas Públicas

Les felicito por estar preocupados por algo que constituye la mate-ria de nuestro trabajo: la evaluación de políticas públicas, el establecimiento deestrategias.

Entiendo que administrar fondos públicos es un arte, un arte noexento de reglas, que consiste en saber recorrer el camino que va desde la políticahasta la contabilidad. La parte en la que nosotros encontramos el fruto de lasAdministraciones es el final, pero todo tiene un sentido desde la política. Las reglascon las que caminar, las más importantes, las más claras, conformarían el mundodel Derecho: el Derecho administrativo, el Derecho político, etc., pero existen,además, porque se han ido decantando a lo largo de los años, una serie de buenasprácticas que, también, asume la Administración como normas de conducta.

Todas estas condiciones, todo este conjunto de reglas constituye unacondición necesaria pero no suficiente para hablar del arte de administrar, hacefalta, además, tener una visión: La Misión, la estrategia. Sólo las reglas nos enfren-tarían a la situación del busto cuya bella cabeza era criticada por la zorra de lafábula: Hermosa pero sin seso. Y si nos enfrentamos sólo a la visión y a una polí-tica que se impone al margen de las reglas, en el mejor de los casos tendremos quereconocer que hemos quitado la llave al cerrojo de la jaula de Leviatán, queLeviatán está suelto y que entramos en el mundo de la arbitrariedad.

A mi juicio, el problema es que hoy en día los dos errores se come-ten simultáneamente: la despolitización y la huida del Derecho administrativo.Entramos, si me permiten el tropo, en el mundo de la política apolítica que, paramí, es la burocracia en estado puro. Esta situación representa una crisis, unretorno a una nueva Edad Media, el poder se disgrega y aparecen una multitudde poderes que compiten en una situación caótica. El caos por su parte, puedeser una esperanza, puede ser sumamente creativo, pero la falta de dirección polí-tica y la falta de respeto a unas reglas pueden estarse produciendo al mismotiempo y en tal caso, alguna solución debemos ofrecer.

Hablando de la política, observamos un fenómeno, que es cultural entodo el occidente europeo, de descrédito profundo de la política y de la adminis-tración. La tarea de convertir la visión o la misión en una estrategia es, cuandomenos, una tarea mal vista y las personas encargadas de ello, no digamos. Mal vistasporque si se intenta de un modo profesional se les trata como a una “clase más polí-

tica” y si se hace de un modo más diletante se comienza a hablar de advenedizos.

En España, además de un fenómeno cultural, creo que sufrimos unproceso de incorrecta formación de la opinión pública. España ha construido suestado de bienestar, o su modernidad, en un régimen autoritario. La percepciónde los españoles respecto de los servicios públicos (buenos o malos) no ha tenidoun democrático correlato de responsabilidad ni siquiera fiscal. Piensen que lareforma fiscal es muy muy reciente, muy tardía (sería de los últimos años 70,primeros 80, con Fernández Ordóñez). Vemos películas en las que los ciudada-nos americanos dicen con frecuencia esa frase de “Yo pago mis impuestos”.Nunca un ciudadano anglosajón podría entender, o no lo haría con facilidad, ono lo diría, ese refrán español que significa justo la percepción contraria sobre alos servicios públicos: “Pisa fuerte morena que paga el Ayuntamiento”.

La visión que tiene el ciudadano es la de que los servicios públicosno se corresponden con una responsabilidad propia sino que, peores o mejores,vienen dados y ya se sabe que todo lo dado, o todo lo que se recibe comogratuito, es percibido como algo sin valor. Se produce una paradoja: el ciudadanopide mucho y da poco o está dispuesto a dar poco y mientras se mantenga esatensión la opinión que se va a generar en torno al establecimiento de estrategiaspúblicas y de servicios públicos va a seguir siendo negativa. En una hipotéticaencuesta si se preguntara a los ciudadanos ¿Creen ustedes que la Administracióndebería estar dirigida por una visión menos (o nada) política? La respuesta,lamentablemente, sería que sí. No sé, sin embargo, qué es lo que podría sustituiresa dirección estratégica que representa la política.

Otro problema, también muy de moda, es la desmembración de laAdministración y la huida del Derecho administrativo. Hoy, se viene a decir, lamultitud de reglas lo único que hace es complicar las cosas, complicar las buro-cracias y por lo tanto, huyamos no sólo de la normativa redundante o excesivasino de toda normativa.

Se propone constantemente el paradigma de la mejor gestión en elescenario privado. La cuestión que dejo sobre la mesa es: si las burocracias no sonuna patología exclusiva de la Administración ¿no habrá que demostrar que socie-dades, empresas y otro tipo de contratistas, son mejores o son más eficaces? A estasituación de crisis se propone una solución desesperada que es la solución neoli-beral: Si el Estado, si la Administración, es un monstruo, un monstruo sin cabezay un monstruo sin reglas, vamos a procurar que sea, por lo menos, un monstruolo más pequeño posible. Desmontemos la Administración, desmontemos estamáquina ineficiente de prestación de servicios públicos. Se trata, que duda cabe,de una opinión muy coherente, siempre y cuando se mantenga con sinceridad.Lo que no se puede hacer es ofrecer una solución neoliberal para desmantelar laSeguridad Social y luego plantearse, como hemos visto, el reflotamiento de ladespampanante y corrupta banca japonesa a través de la entrega de inmensascantidades de dinero público, por poner un ejemplo.

198 Clausura

Juan Mª Atutxa Mendiola

Presidente del Parlamento Vasco

Eskerrik asko saio honetara gonbidatzeagatik eta baita eskerrik askobere hiru egunotan burutu dozuen lanagatik. Eta bereziki emon gura deutsuedazeskerrak benetan erantzunkizun handiko zeregina daukazuelako esku artean.Gure bezelako herri txiki batean, lehian egiteko aukerak eta bizi dogun munduhonetan aurrera egiteko bideak pertsonen gaitasunean aurkitu behar ditugu. Izanbere, gure ahalmenok zer ikusi gehiago dabe herritarron prestakuntzaz, besteedozein aberastasun edo baliapidez baino. Unibertsitateak, goi mailako hezkun-tzaren erakunde danezkero, bere esku dauka goi mailako profesionalak hezitzekozeregina. Honegaitik be, gure herri honetan oinarri oinarrizko aberastasunasortzeko erantzunkizuna dauka.

Oraindik ez dirala urte asko, erronka hau beste zentzun batez uler-tzen zan. Gaurregun, ostera, munduaren beste edozein lekutan lanean diharduenantolamenduek, txikiak nahiz handiak, baina beti bere ondo prestatutak, gureartean ditugu. Ezagupenaren produkziñoa zein telekomunikabide-arloa sekulakoiraultza bizitzen ari dira eta gero eta gehiago dira nora bide horretarantza abia-tzen diran ikastaro eta titulaziñoak.

Era honetan, unibertsitate-alorrean gestiño-teknika barriak erabil-tzeko eta eragiteko dogun erantzunkizunaz, behar-beharrezko da estrategiazkoplangintza-sistemak jakineko helburuak eta erabateko kalitate-kudeaketa ezar-tzoa eta indarrea jartzea. Ezin dogu erronka honetan atzean geratu. Arriskuandagoena ez da gure izen ona bakarrik. Jokoan dagoena gure etorkizuna da etabaita hemen bizi garon guztiontzako ongi izatea bere.

Muchas gracias por su invitación y gracias también, por anticipado,por la atención que van a prestarme.

Muchas gracias por haberme invitado a esta sesión, y gracias tambiénpor el trabajo realizado a lo largo de estas tres jornadas. Especialmente, quisiera expre-sarles mi agradecimiento por ocuparse de una labor que exige grandes dosis de respon-sabilidad. En un pueblo pequeño como el nuestro, las oportunidades de sercompetitivos y de progresar en el mundo en que vivimos debemos encontrarlas en lacapacidad de las personas. En efecto, nuestras capacidades tienen que ver más con laformación que con cualquier otro bien o recurso. La Universidad, en cuanto institu-

ción educativa superior, tiene a su cargo la responsabilidad de formar profesionales dealto nivel. Y es por ello que, en ese mismo sentido, ha de ocuparse de producir lariqueza básica de nuestro pueblo.

Todavía no hace mucho tiempo, este desafío tenía otro sentido. Hoy, encambio, funcionan entre nosotros organizaciones que actúan asimismo en cualquierotra parte del mundo, pequeñas o grandes, pero siempre dotadas de sobrada prepara-ción. La producción de conocimiento o el sector de las telecomunicaciones están expe-rimentando una formidable revolución, y son cada vez más numerosos los cursos ytitulaciones que se ocupan de estos temas.

De esta manera, asumiendo nuestro compromiso de utilizar y hacersurgir nuevas técnicas de gestión en el sector universitario, nos es absolutamente nece-saria la aplicación y puesta en vigor de sistemas de planificación estratégica, objetivosespecíficos y gestión de la calidad total. No podemos quedarnos atrás en este desafío.Porque lo que está en cuestión no es solamente nuestro prestigio. Lo que está en juegoes nuestro futuro y el bienestar de todas las personas que convivimos en este país.

Señalaba en euskera que en apenas quince años la tecnología, lastelecomunicaciones, han propiciado una verdadera revolución en los mecanismostradicionales de producción y transmisión del conocimiento. Las sociedades másprósperas han descubierto que su principal activo está en las personas, en su capa-cidad, en su competencia, en su nivel de confianza en las propias posibilidades.Y un mundo como ese es particularmente motivador para una institución, comola universidad, que trabaja precisamente en el mundo del conocimiento. Quetiene atribuida, diría yo, una importante responsabilidad en la producción delvalor añadido más importante que tienen las sociedades modernas, la prepara-ción de sus componentes.

Este panorama general acentúa la necesidad de tomar a todos losniveles decisiones de futuro, estratégicas y obliga a que estas se adopten con elauxilio de las técnicas de planificación y organización modemas que han puestode moda el término “eficiencia”. Las organizaciones no buscan ya solo la eficacia,hacer bien lo que hacen. Por encima de ese concepto diseñan mecanismos paraser eficientes, para tener herramientas que les permitan detectar lo que debehacerse, hacerlo bien y operar con flexibilidad. La velocidad a la que se vivencambios y evoluciones en todos los órdenes y la apertura a un sistema de verda-dera “aldea global” penalizan el anquilosamiento y el inmovilismo. Por eso la cali-dad se ha convertido en una cultura en la empresa y en las administracionespúblicas. Es supervivencia y son posibilidades de futuro.

Si en algún ámbito es obligatorio plantearse ese esfuerzo es en launiversidad y particularmente en la pública. Probablemente acomodar algunosrequisitos que tiene la gestión pública para garantizar la transparencia y la igual-dad de oportunidades, con sistemas de gestión ágiles y versátiles no será fácil.

200 Clausura

Probablemente habrá algunos parámetros de actuación de las instituciones priva-das que se dedican a la enseñanza superior que nunca podrá adoptar una univer-sidad pública. Pero un país pequeño, como el nuestro, sin especiales riquezasnaturales tiene como columna vertebral de su futuro su capital humano. Y nues-tra obligación como ciudadanos de este País es construir un sistema de enseñanzasuperior lo más igualitario posible y capaz de aportar con garantías en estacompleja situación.

Por eso la reflexión que ustedes han protagonizado aquí en estosdías es, en esta coyuntura, obligatoria. Probablemente va a abrir un debate sobreel modelo de universidad pública que queremos. Les va a señalar contradiccionesque deben explorarse para garantizar la supervivencia de la acción pública en unsector tan importante para las oportunidades de cada uno de nuestros ciudada-nos como el de la formación universitaria. Les va a indicar qué podemos aportar,desde aquí, desde Euskadi, a un mercado, el de la enseñanza superior, en el queya es posible acceder a ciclos específicos de formación ofrecidos desde cualquierlugar del mundo desde un modesto “pc”. Les va a obligar a revisar modelos orga-nizativos y administrativos, oferta de titulaciones, diseño curricular de las carre-ras, y supone un sano ejercicio de evaluación al que se añade la virtud de laposición desde la que se realiza. Estas jornadas las ha organizado el ConsejoSocial de la universidad, el órgano que tiene atribuida por ley la misión de arti-cular la representación de la sociedad en la gestión de la enseñanza superior.

No puedo menos, en consecuencia que sentirme verdaderamenteagradecido por este esfuerzo. Como ciudadano y cómo Presidente del Parlamento,y en definitiva cabeza visible de la institución que tiene la responsabilidad deconvertir en leyes las aspiraciones de los que convivimos en nuestra comunidad yque proyecta su actividad, por ejemplo, a través de este Consejo Social. Me alegrode que sea precisamente este uno de los primeros actos oficiales que realizo en estacondición. Porque estas jornadas constituyen una de esas contribuciones impres-cindibles, de grado superior, diría yo, a las posibilidades de futuro de todos y cadauno de nuestros ciudadanos. Por eso deseo que tengan el mayor de los éxitos.Estoy convencido de que, como en muchos otros ámbitos de actividad, en estetema también aparecerá la capacidad que ha demostrado nuestra sociedad parasuperar problemas. El vigor que nos ha hecho colocar productos en mercados quehasta hace pocos años solo sonaban a lugar lejano y exótico. El que nos ha permi-tido convertir algunas iniciativas, como la que dio origen al edificio en que hoynos encontramos, en referencia planetaria. Responder a retos de esta envergaduraes el mejor favor que podemos hacer a nuestra identidad colectiva.

Muchas gracias.

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