Unidad II

Unidad IIEl Liderazgo desde el enfoque de los Rasgos:

Este enfoque supone identificar las cualidades personales inherentes que los individuos posean para poder ser considerados como lderes exitosos.Rasgos negativos (defectos fatales) que impiden ejercer un liderazgo eficaz:

ser fro, distante, arrogante, rspidos, intimidatorios, gestionar con estilo tiranizador, poco confiable, demasiado ambicioso, incapaz de delegar o formar un equipo, incapaz de formar personal con eficacia, incapaz de pensar estratgicamente o incapaz de adaptarse para dirigir con un estilo diferente segn la situacin.El proceso de liderazgo es un proceso dinmico que precisa de distintas actitudes ante cada situacin y que los cambios en dicho proceso involucran tanto al lder como a los seguidores.

Si bien aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en una situacin dada, no hay un conjunto universal de caractersticas que garanticen el xito del liderazgo.El Liderazgo desde el enfoque de las Actitudes:

A travs de la identificacin del lder eficaz o exitoso a partir de las actitudes manifiestas en el lder.

Universidad Estatal de Ohio

Rensis Likert

Rejilla de Liderazgo

Estas aproximaciones fueron desarrolladas utilizando herramientas en comn, tales como cuestionarios o evaluaciones que tenan por objetivo medir las actitudes y predisposiciones en el comportamiento de los lderes que participaban de las experiencias.

El Liderazgo desde los Sistemas de Administracin de Rensis LikertRealizaron extensas investigaciones tratando de hallar elementos comunes con los que armar un patrn. Dicho patrn deba relacionar la mayor productividad en los empleados con los estilos de liderazgo utilizados por la gerencia.4 perfiles organizacionales: Autoritario coercitivo

Autoritario benevolente

Consultivo

Participativo4 variables:

Proceso decisorio: participativo y consultivo; delegacin Sistema de comunicaciones: verticales y horizontales, entre pares; orientativas

Relaciones interpersonales: confianza en las personas

Sistema de recompensas y castigos: recompensas materiales y simblicas

La Rejilla de LiderazgoLa Rejilla del Liderazgo ubica el inters en la produccin (como enfoque en las tareas) en el eje de horizontal y el inters en la gente (como enfoque en las relaciones personales) en el eje vertical.

1.1: Hecharle la culpa a otro siempre.9.1: cumplir con los objetivos o se corta cabeza.1.9: se buscan evitar los conflictos con la gente. A veces se cede mucho.

5.5: siempre queda bien parado.

El Liderazgo a la luz del enfoque SituacionalEl liderazgo no es algo dado al individuo (como elemento privativo), sino que puede ser desarrollado, transmitido y aprehendido por el individuo. Cada individuo desarrollar su propia capacidad para analizar las variables situacionales y elegir el estilo de liderazgo que mejor crea se adapte a dicha situacin.

All radicarn las diferencias entre un liderazgo adecuado y eficaz de un liderazgo que no alcance el nivel pleno de eficacia.El Modelo de Contingencia de FiedlerEl modelo de contingencia de Fiedler se caracteriza por haber propuesto la existencia de tres variables situacionales de cuya combinacin resultaran escenarios favorables o desfavorables para el ejercicio del liderazgo.Las variables son:

1) Relaciones lder-miembro: Seala el nivel de relacin personal entre el lder y sus seguidores como buenas o malas.

2) Estructura de la tarea: Indica el grado de estructuracin de la tarea que el grupo tiene asignada como alta o baja.

3) Poder por posicin: Identifica el poder y la autoridad que le brinda la posicin al lder como fuerte o dbil.

Fiedler concluy tras su estudio:

1 )Los lderes orientados a las tareas tienden a desempearse mejor en las situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables.

2) Los lderes orientados a las relaciones personales tienden a desempearse mejor en las situaciones medianamente favorables. Sugiere que el estilo del liderazgo ms apropiado depende de s la situacin general es favorable, desfavorable o est en una etapa intermedia para el lder.

Recompensan econmicamente de acuerdo con la

participacin y la integracin del grupo en la fijacin de

objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido

Los directivos tienen una confianza completa

en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y

opiniones y las utilizan de una manera constructiva

Participan en la comunicacin ascendente y

descendente con sus compaeros

Ttoma de decisiones en toda la

organizacin y, en otros mbitos, actan como

un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Participativo y democrtico

Suelen utilizar constructivamente las ideas y

las opiniones de los subordinados

Los directivos tienen una cierta confianza

en los subordinados, pero no completa

Los flujos de informacin son ascendente y descendente

Decisiones generales y de poltica amplia en el

nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas

en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados

Consultivo

Comunicacin ascendente, solicitan

algunas ideas y opiniones a los subordinados

Motivan con recompensas y, en parte,

con el temor y el castigo

Son condescendientes

con los subordinados

Cierta delegacin en la toma de

decisiones, pero los controlan con polticas

Autoritario paternal

Las decisiones se toman en los niveles

superiores

Participan en la comunicacin descendente

Son muy autoritarios ,

confan poco en los subordinados

motivan mediante el temor y el castigo

Autoritario explotador

Ofrecen recompensas ocasionales

Relaciones interpersonales

Sistema de comunicacin

Proceso decisorio

4 Variables

Sistema de recompensas y castigos