Unidad 1 Proceso Administrativo
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7/23/2019 Unidad 1 Proceso Administrativo
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UNIDAD I
PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 Definicin y objetivos de la administracin
El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificacin,
organizacin, Direccin y Control (todos coordinados)
DIVERSIDAD DE OBJETIVOS
A primera vista, pdiera parecer !e las or"ani#aciones tienen n o$%etivo &nico,
para las empresas de ne"ocios o$tener tilidades' para las or"ani#aciones no
lcrativas, proporcionar n servicio eficiente( No o$stante, n an)lisis m)s de cerca
revela !e todas las or"ani#aciones tienen o$%etivos m<iples( *as empresas de
ne"ocios tam$i+n tratan de incrementar s parte del mercado proporcionan el
$ienestar de ss empleados(
Una i"lesia $rinda n -camino al cielo por condcto de la a$solci.n/, pero tam$i+n
a0ilia a los menos favorecidos de s comnidad, act&a como sitio de reni.n para
!e ss miem$ros se con"re"en con fines sociales( No 1a na medida !e por s2
sola peda evalar efectivamente si na or"ani#aci.n de desempe3a con +0ito( El
+nfasis en na sola meta, como las tilidades, desestima otras metas !e tam$i+n
de$en lo"rarse si es !e de alcan#arse las tilidades de lar"o pla#o(
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4a 1a$iendo determinado el 1ec1o fe1aciente de !e los o$%etivos son los pilares de
toda planificaci.n( No profndi#are mas en el tema, a !e esto corresponde a la
Administraci.n por O$%etivos 5A6O7, desvi)ndome 1acia otra )rea de la administraci.n(
1.2 Etaas del roceso administrativo
!a Planificacin o laneacin es n proceso racional de toma decisiones por
anticipado, !e incle la selecci.n de los crsos de acci.n !e de$e se"ir na
empresa cada nidad de la misma para conse"ir determinados o$%etivos del modo
m)s eficiente(
!a "rganizacincomprende el esta$lecimiento de na estrctra "lo$al, formali#ada,
permanentemente roles para las personas !e inte"ran la empresa(
!a Direccines la fnci.n administrativa !e trata de inflir en las personas de la
or"ani#aci.n, para !e, de forma volntaria con inter+s, contri$an al lo"ro de s
nidad fncional los o$%etivos de la empresa(
El Controles la actividad de se"imiento encaminada a corre"ir las desviaciones !e
pedan darse al respecto de los o$%etivos( El control se e%erce con referencia a los
planes, mediante la comparaci.n re"lar sistem)tica de las previsiones 1a$idas
respecto de los o$%etivos(
PLANEACION
Definici.n
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8omo di%e anteriormente, la planeaci.n a$arca la definici.n de los o$%etivos o metas de
la or"ani#aci.n, el esta$lecimiento de na estrate"ia "lo$al para alcan#ar esas metas,
el desarrollo de na amplia %erar!2a de planes para inte"rar coordinar con los
medios 5como se de$e 1acer7(
*a planeaci.n se pede definir, adicionalmente, en t+rminos de !e sea informal
o formal( Todos los administradores se ocpan de la planeaci.n, pero podr2a ser !e se
ocparan s.lo de la variedad informal( En la planeaci.n informalno se escri$e nada, se comparten poco o nada de los o$%etivos con otras personas de la or"ani#aci.n( Esto
descri$e la planeaci.n en mc1as empresas pe!e3as' el de3o 9 administrador tiene
na visi.n de a donde !iere ir, como lle"ar 1asta all)( *a planeaci.n es "eneral
carece de continidad( Desde le"o, e0iste planeaci.n informal en al"nas
or"ani#aciones "randes, al"nas or"ani#aciones pe!e3as tienen planes formales
m avan#ados(
8ando so el termino planeaci.n en este tra$a%o descriptivo, esto implicando la
planeaci.n formal, se formlan o$%etivos espec2ficos !e a$arcan determinado nmero
de a3os( Se formlan estos o$%etivos en forma escrita se ponen a disposici.n de los
inte"rantes de la or"ani#aci.n(
6or ltimo, e0isten pro"ramas de acci.n especifica para alcan#ar estos o$%etivos' esto
es, la administraci.n define con claridad la rta !e desea tomar desde donde se
encentra 1asta donde !iere lle"ar(
1.# $mortancia del roceso administrativo en la actividad de la constr%ccin
*a planeaci.n esta$lece n esfer#o coordinado( Da direcci.n tanto a los
administradores como a los !e no lo son( 8ando todos los interesados sa$en a
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donde va la or"ani#aci.n con !+ de$en contri$ir para lo"rar el o$%etivo, peden
empe#ar a coordinar ss actividades, a cooperar nos con otros, a tra$a%ar en e!ipo(
*a falta de planeaci.n pede dar l"ar a n -#i"#a"eo/ as2 evitar !e na
or"ani#aci.n se meva con eficiencia 1acia ss o$%etivos(
Al o$li"ar a los administradores a ver 1acia delante, a anticipar cam$ios, a tomar en
centa el impacto de tales cam$ios, a desarrollar respestas apropiadas, la
planeaci.n redce la incertidm$re( Tam$i+n aclara las consecencias de las acciones
!e podr2an tomar los administradores en respesta al cam$io(
*a planeaci.n tam$i+n redce la sperposici.n desperdicio de actividades( *acoordinaci.n antes del 1ec1o pro$a$lemente desc$ra desperdicio redndancia(
Adem)s, cando los medios los fine est)n claros, las ineficiencias son o$vias(
6or ltimo, la planeaci.n esta$lece o$%etivos o est)ndares !e facilitan el control( Sino
estamos se"ros de lo !e tratamos de alcan#ar, c.mo podremos determinar si lo
1emos alcan#ado;( En la planeaci.n desarrollamos los o$%etivos( En la fnci.n de
control comparamos el desempe3o actal contra los o$%etivos, identificamos
cales!ier desviaci.n si"nificativa, tomamos la acci.n correctiva necesaria( Sin
planeaci.n no pede e0istir control(
6*ANEA8ION 4 DESE
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conclsiones( En primer l"ar, 1a$lando en forma "eneral, la planeaci.n formal esta
asociada con maores tilidades, maor rendimiento de los activos, otros resltados
financieros positivos( En se"ndo l"ar, la calidad del proceso de planeaci.n la
implantaci.n apropiada de los planes, tal ve# contri$en a n alta desempe3o !e la
e0tensi.n de la planeaci.n( 6or ltimo, en a!ellos estdios en !e la planeaci.n
formal, no 1a llevado a n maor desempe3o el am$iente es por lo com&n el clpa$le(
8ando las lees "$ernamentales, sindicatos poderosos fer#as am$ientales
similares restrin"en las opciones de la administraci.n, la planeaci.n tendr) n impacto
menos so$re el desempe3o de na or"ani#aci.n( 6or !+; 6or!e la administraci.ntendr) menos opciones para !e la planeaci.n peda proponer alternativas via$les(
6or e%emplo, la planeaci.n podr2a s"erir !e na empresa de fa$ricaci.n prod%era
cierto nmero de ss pie#as claves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia
contra los $a%os costos de competidores e0tran%eros(
6ero, si el contrato de la empresa con s sindicato pro1i$e espec2ficamente la
transferencia de tra$a%os a ltra mar, se redce de manera considera$le el valor del
esfer#o de planeaci.n de la empresa( 81o!es dram)ticos del am$iente tam$i+n
peden socavar los me%ores planes( El desplome del mercado de Asi)tico de valores en
oct$re de >??@, socav. la maor parte de los planes formales desarrollados con
anterioridad por las empresas de correta%e( En tales condiciones de incertidm$re
am$iental, no 1a ra#.n para esperar !e los planeadores necesariamente de
desempe3en me%or !e los !e no los son(
6*ANEA8IN 4 OBJETIVOS
*a planificaci.n depende de los o$%etivos( *os o$%etivos son metas( Empleo am$os
t+rminos de manera intercam$ia$le( + es lo !e si"nifican; Ellos se refieren a los
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resltados deseados para individos, "rpos or"ani#aciones totales( Estos
proporcionan direcci.n para todas las decisiones de la administraci.n, forman el
criterio contra el !e peden medirse los lo"ros reales( Es por todas estas ra#ones !e
constiten los fndamentos de la planeaci.n(
TI6OS DE 6*ANES
Planes estratgicos en comparacin con los planes operacionales
*os planes !e se aplican a toda la empresa, !e se refieren al esta$lecimiento "lo$al
de los o$%etivos de la or"ani#aci.n, !e $scan sitar en na posici.n a la
or"ani#aci.n en t+rminos de s am$iente, se llaman planes estrat+"icos( *os planes
!e especifican los detalles de c.mo se de$en lo"rar los o$%etivos "lo$ales, se llaman
planes operacionales( *os planes estrat+"icos operacionales difieren en s marco de
tiempo, s alcance, se de$en inclir o no na serie conocida de o$%etivos
or"ani#acionales(
*os planes operacionales tienden a c$rir periodos m)s cortos, por e%emplo: los planes
mensales, semanales, d2a tras d2a, de na or"ani#aci.n, son casi todo los planes
or"ani#aciones( *os planes estrat+"icos tienden a inclir n per2odo e0tenso, por lo
"eneral C a3os o m)s( Tam$i+n c$ren n )rea m)s amplia tratan menos con cosas
especificas( 6or <imo, los planes estrat+"icos inclen la formlaci.n de o$%etivos,
mientras !e los planes operacionales la e0istencia de o$%etivos( *os planes
operacionales ofrecen formas de alcan#ar estos o$%etivos(
Planes a corto plao en comparacin con planes a largo plao
*os analistas financieros por tradici.n descri$en el rendimiento de las inversiones como
a corto, a mediano y a largo plazo( El termino corto pla#o considera menos de n a3o(
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8al!ier marco de tiempo mas all) de los C a3os se clasifica como de lar"o pla#o( El
termino mediano a$arca el periodo entre los otros dos(
*os administradores 1an adoptado la misma terminolo"2a para descri$ir los planes( A
fin de tener claridad, enfati#aremos lanes a corto lazoen contraste con lanes a
largo lazoen la presentaci.n posterior del material(
Planes espec!ficos en contraste con los planes "ireccionales
6arece intitivamente correcto !e siempre sean preferi$les los planes espec2ficos a
los planes direccionales o reali#ados "rosso modo( *os lanes esec&ficos tienen
o$%etivos definidos con claridad( No 1a am$i"edad, no 1a pro$lemas por malos
entendidos(
6or e%emplo, n administrador !e $sca incrementar las ventas de s empresa en
FG en n periodo determinado de > meses, podr2a esta$lecer procedimientos
espec2ficos, asi"nar prespestos pro"ramar las actividades para alcan#ar tal
o$%etivo( Todo esto representa planes espec2ficos(
*os Planes direccionales identifican las directrices "enerales( 6roporcionan el
enfo!e, pero no encierran a la administraci.n en o$%etivos espec2ficos o crsos
determinados de acci.n( En l"ar de !e n administrador si"a con n plan especifico
para redcir los costos en HG amentar los in"resos en n G drante los si"ientes
meses, n plan direcciones podr2a enfocarse a me%orar las tilidades corporativas de
CG a >FG drante los si"ientes meses( Es o$via la fle0i$ilidad in1erte en los planes
direccionales( Se de$e valorar esta venta%a contra la perdida de claridad proporcionada
por los planes espec2ficos(
O#ser$acin Am#iental %
Es 1acer pasar mc1a informaci.n por n filtro para detectar tendencias
emer"entes crear escenarios(
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(escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)
Inteligencia "el competi"or %
Actividad de o$servaci.n am$iental !e trata de identificar !ienes son los
competidores, lo !e 1acen, c.mo afectar)n ss acciones a la or"ani#aci.n !e los
enfoca(
Pro&eccin %
6revisi.n de resltados ftros(
De in"resos: 6revisiones de in"resos ftros(
Tecnol."ica: *a previsi.n de cam$ios en la tecnolo"2a cando es pro$a$le
!e la nevas tecnolo"2as sean econ.micamente facti$les(
8antitativa: esta previsi.n aplica n con%nto de re"las matem)ticas a na
serie de datos anteriores para preveer resltados ftros(
8alitativo: Este pronostico emplea el %icio opiniones de e0pertos para
prever resltados ftros(
Comparacin contra normas %
Esta es la $&s!eda de la me%or practica entre competidores no competidores,
!e condcen a n desempe3o sperior(
Pres'p'estos %
Un prespesto es n plan nm+rico para asi"nar recrsos a actividades
especificas(
De in"resos: 6respesto !e proecta las ventas ftras(
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De "astos: 6respesto !e enlista las principales actividades !e emprende
na nidad, a las !e se asi"nan na cantidad en dinero(
De tilidades: 6respesto !e san las nidades separadas de na
or"ani#aci.n, !e com$ina los prespestos de in"resos "astos para
determinar la contri$ci.n de la nidad a las tilidades(
De efectivo: prespesto !e proecta c)nto efectivo tendr) a mano na
or"ani#aci.n, c)nto necesitar) para satisfacer los "astos(
De inversiones de capital: 6respesto !e proecta las inversiones en
propiedades, edificios, e!ipo maor(
6respesto fi%o: 6respesto !e spone n nivel fi%o de ventas o
prodcci.n(
6respesto varia$le: 6respesto !e toma en centa a!ellos costos !e
var2an con el volmen(
1.' dministracin de royectos de constr%ccin
Definici.n
*a estrctra de la or"ani#aci.n descri$e el marco de la or"ani#aci.n( As2 como los
seres 1manos tienen es!eletos !e definen s forma, las or"ani#aciones tienen
estrctras !e definen la sa( *a estrctra de na or"ani#aci.n pede anali#arse en
tres dimensiones: comple%idad, formali#aci.n, centrali#aci.n(
*a comlejidadconsidera el "rado de diferenciaci.n en na or"ani#aci.n(
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El "rado en !e na or"ani#aci.n se $asa en re"las procedimientos para diri"ir la
condcta de los empleados es la formalizacin.Al"nas or"ani#aciones operan con
n de tales lineamientos estandari#ados, en tanto !e otras, al"nas de ellos $astantes
pe!e3as, tienen toda clase de re"lamentos para instrir a los empleados so$re lo !e
peden o no 1acer(
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+nidad de mando
*os escritores cl)sicos !e p"na$an por el principio de nidad de mando,
ar"menta$an !e n s$ordinado s.lo de$er2a tener n sperior ante el cal fese en
forma directa responsa$le(
Nin"na persona de$er2a reportar a dos %efes o mas( De otra manera, n s$ordinado
tendr2a !e enfrentarse a demandas o prioridades de varios speriores !e entrar2anen conflicto( El concepto de nidad de mando era l."ico cando las or"ani#aciones
eran, en comparaci.n, sencillas( En la maor de las circnstancias actales todav2a es
n conse%o sano, la maor parte de las or"ani#aciones 1o en d2a se ad1ieren en
"rado considera$le a este principio(
%toridad y resonsabilidad
*a atoridad se refiere a los derec1os in1erentes a n pesto administrativo de dar
.rdenes esperar !e se o$ede#can( El principio de atoridad era n do"ma $)sico de
los escritores cl)sicos( Se le ve2a como ad1esivo !e n2a a la or"ani#aci.n( De$2a
dele"arse 1acia a$a%o, a los "erentes s$ordinados, d)ndoles ciertos derec1os
mientras se les fi%a$an ciertos limites dentro de los !e de$er2an operar(
8ada pesto administrativo tiene ciertos derec1os espec2ficos de !ienes los ocpan
ad!ieren por la %erar!2a o titlo del pesto( 6or tanto, la atoridad se relaciona con la
posici.n de n dentro de la or"ani#aci.n, pasa por alto las caracter2sticas personales
del administrador individal( De 1ec1o, nada tiene !e ver con el individo en forma
directa( *a e0presi.n - el re a merto' viva el reK/ ilstra este concepto( ien!iera
!e sea el re, ad!iere los derec1os in1erentes a dic1o car"o( 8ando !eda vacante
n pesto de atoridad, la persona !e de%o el pesto a no tiene nin"na atoridad(
*a atoridad permanece con el pesto s nevo ocpante(
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8ando dele"amos atoridad, dele"amos na responsa$ilidad paralela( Esto es,
cando a no se le dan -derec1os/, tam$i+n se ad!iere la -o$li"aci.n/
correspondiente para desempe3arlos( *a asi"naci.n de atoridad sin responsa$ilidad
crea oportnidades para el a$so, a nadie de$er2a ten+rsele por responsa$le de al"o
lo !e no tiene nin"na atoridad(
Deartamentacin
*a divisi.n de tra$a%o crea especialistas !e necesitan coordinaci.n( Esta coordinaci.n
se facilita al renir a los especialistas en departamentos $a%o la direcci.n de n
administrador( *a creaci.n de estos departamentos por lo re"lar se $asa en las
fnciones !e se desarrollan, el prodcto o servicio !e se ofrece, el cliente al !e
enfoca, el territorio o )rea "eo"r)fica !e se c$re, o el proceso !e se efect&a para
convertir los insmos en el prodcto o servicio(
Una de las formas m)s poplares para a"rpar las actividades es por las fnciones !e
se desarrollan, o departamentaci.n fncional( Un administrador responsa$le de na
planta de fa$ricaci.n podr2a or"ani#ar s planta al separar a los especialistas de
in"enier2a, conta$ilidad, fa$ricaci.n personal, compras, en departamentos comnes(
Se pede tili#ar la departamentaci.n fncional en todo tipo de or"ani#aciones( Un
1ospital podr2a tener departamentos dedicados a la investi"aci.n, cidado de
pacientes, conta$ilidad dem)s(
Deartamentacin f%ncional
Departamentacin por productos: a"rpamientos de actividades por l2nea de
prodctos(
Departamentacin por clientela: a"rpamiento de actividades con $ase en
caracter2sticas comnes de los clientes(
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Departamentacin geogrfica: a"rpamiento de actividades con $ase en el territorio(
Departamentacin por procesos: a"rpamiento de actividades so$re la $ase de fl%o
de prodctos o clientes(
+n enfo%e de contingencia ara el diseo de organizaciones
Si com$inamos los principios cl)sicos, lle"aremos a lo !e la maor2a de los primeros
escritor cre2an !e era el dise3o ideal de estrctra: la or"ani#aci.n mec)nica o
$rocr)tica( En la actalidad, reconocemos !e no 1a n dise3o &nico -ideal/ de
or"ani#aci.n para toda las or"ani#aciones( De la misma manera !e lo desc$rimos
con la planeaci.n tantos otros conceptos administrativos, el dise3o ideal de
or"ani#aci.n depende de factores de contin"encia(
Relaciones (er)r*'icas r!gi"as Cola#oracin
Acti$i"a"es fi(as Acti$i"a"es a"apta#lesAlta formali"a" +a(a formaliacinCanales formales "e com'nicacin Com'nicacin informal
A'tori"a" centralia"a para toma "e
"ecisiones
A'tori"a" "escentralia"a para toma "e
"ecisiones
MECANICA ORGANICA
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"rganizaciones mec-nicas y org-nicas
!a organizacin mec-nica fe el resltado de com$inar los principios cl)sicos( *a
ad1esi.n al principio de nidad de mando ase"ro la e0istencia de na
%erar!2a formal de atoridad por n sperior, donde a cada persona se le
spervisa( El mantener corto el tramo de control a niveles cada ve# mas altos
dentro de la or"ani#aci.n, creo estrctras cada ve# mas altas e impersonales(
A medida !e amenta$a la distancia entre la cima el fondo de laor"ani#aci.n, la administraci.n sperior impon2a cada ve# mas re"las
re"lamentos(
6or el 1ec1o !e los administradores speriores no pod2an controlar las actividades a
nivel inferior por medio de la o$servaci.n directa ase"rar el so de practicas
est)ndar, dic1o control spervisi.n se e%ercieron mediante re"las
re"lamentos( *a creencia de los escritores cl)sicos en n alto "rado de divisi.n
de la$ores, creo pestos !e eran sencillos, rtinarios, estandari#ados( Una
especiali#aci.n adicional por medio del so de la departamentaci.n acrecent.
la impersonalidad la necesidad de m<iples niveles de administradores para
coordinar los departamentos especiali#ados(
En t+rminos de mi definici.n, de estrctra or"ani#acional, encontr+ !e los clasista
prop"na$an por!e todas las or"ani#aciones feran m comple%as,
formali#adas centrali#adas( *as estrctras serian ma!inas eficientes, $ien
aceitadas por re"las, re"lamentos, la rtina( El impacto de las personalidades
%icios 1manos, !e imponen ineficiencias as2 como inconsistencias, se les
redcir2a al m2nimo( *a estandari#aci.n llevar2a a la esta$ilidad previsi$ilidad(
Se eliminar2an la confsi.n am$i"edad(
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!a organizacin org-nica 5tam$i+n llamada adocracia7 es n contraste con la forma
mec)nica es de $a%a comple%idad, formali#aci.n $astante descentrali#ada(
*a or"ani#aci.n or")nica es na forma m adapta$le, !e es tan selta fle0i$le
como la mec)nica, r2"ida esta$le( En l"ar de tener pestos estandari#ados
re"lamentos, la estrctra selta de la ad1ocracia le permite cam$iar con
rapide# se"&n lo re!ieran las necesidades( *a ad1ocracia tiene divisi.n deltra$a%o, pero los pestos !e la "ente ocpa no est)n estandari#ados( *os
empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser t+cnicos 1)$iles
estar capacitados para mane%ar diversos pro$lemas( Necesitan de m pocas
re"las formales, tienen poca spervisi.n directa a !e s capacitaci.n les 1a
inclcado normas de condcta profesional(
6or e%emplo, se le encar"a n tra$a%o a n in"eniero en comptaci.n( No necesita !e
se le den instrcciones so$re como reali#arlo( Ll pede resolver la maor parte
de los pro$lemas por si mismo o desp+s de dialo"ar con ss cole"as( *as
normas profesionales "2an s comportamiento( *a or"ani#aci.n or")nica es
$a%a en centrali#aci.n, a fin de !e el profesional peda responder con rapide#
a los pro$lemas, toda ve# !e no se pede esperar !e la administraci.n
sperior ten"a e0periencia sficiente para tomar las decisiones !e se
necesitan(
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