UNIDAD 15: GESTIÓN DE LA CALIDAD

CURSO DE PROJECT MANAGEMENT 2020 Profesora: Mg. Ing. Natalia Basil

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CURSO DE PROJECT MANAGEMENT

UNIDAD 15:

GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Índice

1. INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD ................................................................................................... 4

2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................... 6

3. ASEGURAMIENTO Y GESTIÓN DE LA CALIDAD .......................................................................... 7

4. MONITOREO Y CONTROL DE LA CALIDAD ................................................................................. 8

I - Herramientas básicas de diagnóstico ...................................................................................... 11

1. Análisis de Causa-Efecto ....................................................................................................... 11

2. Hojas de Verificación ............................................................................................................ 12

3. Gráficos de Control ............................................................................................................... 13

4. Diagramas de Flujo ............................................................................................................... 16

5. Histogramas .......................................................................................................................... 17

6. Análisis de Pareto ................................................................................................................. 18

7. Diagrama de correlación ...................................................................................................... 19

II. Herramientas gerenciales ........................................................................................................ 20

1. Diagrama de afinidad ....................................................................................................... 20

2. Diagrama de interrelación ................................................................................................ 22

3. Diagrama de árbol ............................................................................................................ 22

4. Diagrama matricial ........................................................................................................... 23

5. Análisis de información de matriz .................................................................................... 24

6. Gráfico del Programa del Proceso de Decisión ................................................................ 24

7. Diagrama de Flecha .......................................................................................................... 26

III. Herramientas y Técnicas de innovación, creatividad y mejora continua. ............................. 27

1. Tormenta de ideas ............................................................................................................ 27

2. Técnica Nominal de Grupo ............................................................................................... 28

3. Análisis de campos de fuerzas.......................................................................................... 28

4. Método Taguchi ................................................................................................................ 29

5. Diseño de Experimentos ................................................................................................... 30

6. Despliegue de la Función Calidad .................................................................................... 30

7. Benchmarking ................................................................................................................... 32




Índice de Imágenes

Imagen N°1: Generación de requerimientos y especificaciones del proyecto

Imagen N°2: Jerarquía de Sistemas y documentación del sistema ISO 9001

Imagen N°3: Herramientas de calidad gerenciales

Imagen N°4: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa genérico 1


Imagen N°6: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa para un Proyecto

Imagen N°7: Ejemplo 1 de Hoja de Verificación


Imagen N°9: Ejemplo de Grafica de Control Genérica

Imagen N°10: Ejemplo de Grafica de Control con eventos a analizar

Imagen N°11: Diagrama de Flujo Genérico

Imagen N°12: Diagrama de Flujo Interdepartamental en una organización

Imagen N°13: Histograma de Índice de Desempeño de Plazos del Proyecto (SPI)

Imagen N°14: Ejemplo 1 de Diagrama de Pareto


Imagen N°16: Interpretación de los Diagramas de Correlación

Imagen N°17: Ejemplo de Diagrama de Correlación

Imagen N°18: Ejemplo de Diagrama de Afinidad de un Proyecto

Imagen N°19: Ejemplo de un diagrama de interrelación

Imagen N°20: Diagrama Matricial, Matriz de Asignación de Responsabilidades o RAM

Imagen N°21: Análisis de Información de Matriz

Imagen N°22: Gráfico del Programa de Proceso de Decisión

Imagen N°23: Proceso de Decisión de Control de Cambios en un Proyecto

Imagen N°24: Diagrama de Flecha “Camino Crítico” de un Proyecto

Imagen N°25: Ejemplo de Análisis de Campo de Fuerzas

Imagen N°26: Función de Pérdida y Ganancia de Calidad del Método Taguchi

Imagen N°27: Despliegue de la Función de la Calidad

Imagen N°28: Cómo construir el Despliegue de la Función de la Calidad

Imagen N°29: Ejemplo de Despliegue de la Función de la Calidad




1. INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD

La calidad del proyecto significa que éste satisfaga todas las necesidades y expectativas

por las cuales fue iniciado.

Esto tiene un doble efecto, pues significa aplicar los principios, las técnicas y herramientas

de calidad no sólo al producto que debe desarrollar el proyecto, sino también a la gestión de éste.

En efecto, el producto (o servicio) que se ejecuta con el proyecto tiene normas, especificaciones y

estándares que cumplir, pero también el proyecto, visto desde la perspectiva de la gestión, debe

satisfacer aspectos relativos a la manera de llevarlo adelante.

La aplicación de los principios de calidad al ámbito de los proyectos refleja las tendencias modernas

de la calidad, la que ha pasado de preocuparse exclusivamente por el control final (como sucedía

hace 50 años) a incorporarse a los procesos de planificación y diseño del producto y su ejecución.

Según el diccionario, la calidad es un Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite

caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie.

Según M. Juran (1993) consultor experto en gestión de la calidad y creador de la trilogía de juran de

la calidad, y de la definición más aceptada de calidad hoy en día, la calidad es el conjunto de

características que satisfacen las necesidades de los clientes. Además, según Juran, la calidad

consiste en no tener deficiencias. La calidad es “la adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente”.

Según la norma ISO 9001 de calidad. la calidad es entendida como el grado en el que un conjunto

de características inherentes cumple con los requisitos.

Entonces podemos afirmar que:

1. La calidad está ligada al cumplimiento de ciertas características o condiciones definidas.

2. La calidad de algo serás buena o mala (lo que sería su grado de calidad) si una serie de

elementos o características diferenciadoras (rasgos) propios (inherentes) de un producto o

servicio cumple o no con ciertas condiciones preestablecidas (requisitos)

3. Una característica puede ser propia o asignada.

4. Una característica puede ser cualitativa o cuantitativa.

5. Existen varias clases de características, tales como:

✓ Físicas, (por ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas)

✓ Sensoriales, (por ejemplo, relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista y el

oído)

✓ De comportamiento, (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad)

✓ De tiempo, (por ejemplo, puntualidad, confiabilidad, disponibilidad)




✓ Ergonómicas, (por ejemplo, fisiológicas, o relacionadas con la seguridad humana)

✓ Funcionales, (por ejemplo, velocidad máxima de un avión).

No prestarle atención a la calidad y no gestionarla, significará más reprocesos o defectos en el

proyecto y en el producto o servicio resultante del mismo.

Y entre más reprocesos y defectos, mayores serán los costos, mayor será el dinero desperdiciado y

así también el tiempo que implicó resolver esas fallas de calidad.

Tener un adecuado plan de gestión de la calidad ayudará a prevenir problemas, o a conocerlos en

forma temprana, lo que nos ahorrará tiempo y dinero en el proyecto.

Esto tiene un doble efecto, pues significa aplicar los principios, las técnicas y herramientas

de calidad no sólo al producto que debe desarrollar el proyecto, sino también a la gestión de éste.

En efecto, el producto (o servicio) que se ejecuta con el proyecto tiene normas, especificaciones y

estándares que cumplir, pero también el proyecto, visto desde la perspectiva de la gestión, debe

satisfacer aspectos relativos a la manera de llevarlo adelante.

La aplicación de los principios de calidad al ámbito de los proyectos refleja las tendencias modernas

de la calidad, la que ha pasado de preocuparse exclusivamente por el control final (como sucedía

hace 50 años) a incorporarse a los procesos de planificación y diseño del producto y su ejecución.

Es decir, ahora la calidad se percibe no sólo como una herramienta de control, sino que es sobre

todo, un sistema de prevención, mediante el cual la calidad se incorpora al producto desde su

misma concepción.

Joseph Juran propuso que una correcta Gestión de la Calidad se logra a través de una trilogía de

procesos llamada “La trilogía de Juran”:

• Planificación de la Calidad. basada en desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un

producto o un servicio, y así satisfacerlo.

• Control de Calidad. Proporcionando las métricas que serán los estándares de calidad que

se utilizarán para la inspección y comparación.

• Mejora de la Calidad. que surge de la detección de errores. Hallar errores y conocer su

origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso.

De esta manera, la calidad en el contexto de los proyectos también se planifica, se aplica como un

sistema y finalmente se controla.

El PMI, toma los conceptos teóricos universales de la calidad, y desarrolla tres procesos a través de

los cuales se implementa la calidad en los proyectos:

• Planificación de la calidad




• Aseguramiento de la calidad

• Control de la calidad

Los procesos de Gestión de la Calidad son claves para el éxito o fracaso del proyecto. Si alguno de

los pasos del mismo queda sin definir, o con ambigüedades o poco claro, el resultado será pobre o

malo. Sólo en la medida en que todos los pasos del mismo estén debidamente definidos, sean claros

y expresamente acordados entre las partes, se puede asegurar el éxito del proyecto.

En definitiva, especificar el proyecto (producto y proceso) es el objetivo de la planificación de

calidad. Como vimos, las fuentes son las necesidades y expectativas del cliente y las normas y

estándares que deben observarse para lograr su satisfacción. Éste es el propósito final del Plan de

Calidad del Proyecto, en el que se detallan los controles a realizar durante y al final del proyecto, los

responsables de su realización, los criterios de aceptación y rechazo, etcétera. De este modo se

manifiesta la supremacía de la planificación sobre el control, pues es la primera la que establece qué

controlar, por quién, cómo, cuándo y dónde, quedando para el control cumplir con lo establecido

en el Plan de Calidad.

2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

-La calidad se obtiene fundamentalmente por una adecuada y eficaz planificación, la cual consiste

en establecer cuáles son los estándares, las normas y las especificaciones que se deben aplicar al

producto del proyecto, tanto durante su ejecución como al final del mismo.

-La calidad establece las pautas y criterios que debe satisfacer la gestión del proyecto, para que

éste satisfaga plenamente los objetivos estratégicos por los cuales se ha iniciado.

-Es crucial para la planificación de la calidad establecer los requisitos y especificaciones que

deberán regir el desarrollo del producto o servicio que debe entregar proyecto y la ejecución del

proyecto. Lo que tiene muchos puntos en común con la determinación del alcance del proyecto y

podemos considerarlo como complementario de aquel.

Todo parte del cliente, quien tiene una serie de necesidades y expectativas acerca del producto (o

servicio) que recibirá del proyecto. La medida de la satisfacción de estas necesidades y expectativas

es lo que dará el grado de éxito del proyecto. Un cliente satisfecho es aquel que ve solucionado su

problema o resuelta su necesidad a partir del entregable del proyecto y esto equivale a un proyecto

exitoso.




Imagen N°1: Generación de requerimientos y especificaciones del proyecto

El paso siguiente es convertir todas las necesidades y expectativas del usuario, tanto las explícitas

como las implícitas, en requerimientos del proyecto. Estos requerimientos se van a convertir en

especificaciones, tanto del producto que va a recibir el cliente (o usuario), como del proceso de

gestión con el cual se va a desarrollar.

-Esto define al Plan de Calidad, en el que se detallan los controles y verificaciones a realizar durante

y al final del proyecto, y debe ser elaborado de acuerdo a las pautas del sistema de gestión de la

calidad que tiene establecido la empresa (también conocido como Aseguramiento de Calidad).

3. ASEGURAMIENTO Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

Así como los procesos de Planificación de la Calidad (vista en la lección anterior) y Control de Calidad

(se verá en la lección que sigue) son procesos propios de cada proyecto, el proceso de

Aseguramiento de Calidad es gerencial y, por lo tanto, aplicable a toda la operación de la empresa,

en la que por supuesto se incluyen todos los proyectos que lleva a cabo. Es decir, Aseguramiento

de Calidad es un proceso marco, que brinda pautas y criterios para aplicar los principios de calidad

a los múltiples proyectos llevados a cabo.

El sistema más conocido de Aseguramiento de Calidad es el que está desarrollado de acuerdo a la

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001, que constituye un modelo de sistema de gestión de calidad.

Generación de requerimientos y especificaciones del proyecto

CLIENTE

• Necesidades • Requisitos • Expectativas

REQUERIMIENTOS

ESPECIFICACIONES

Producto ó Servicio

PROCESO




Imagen N°2: Jerarquía de Sistemas y documentación del sistema ISO 9001

En la cumbre de importancia está el documento base que es la NORMA ISO 9001, a partir de la cual

se establece el Sistema de Gestión de Calidad (o Aseguramiento de Calidad). Seguidamente en

orden de importancia, el primer documento que se genera en la empresa que adopta esta

metodología, es el Manual de Calidad. El mismo contiene el compromiso que asume la dirección de

la compañía en relación a la Calidad y a la NORMA ISO en particular. Los principios fundamentales

que guían a la dirección en su compromiso con la calidad se establecen en las Políticas de Calidad,

las que forman parte del Manual de Calidad.

Luego, para ello, se establecen procedimientos en los que se detalla cómo y en qué forma se llevará

a cabo dicho compromiso en las tareas habituales que realiza la compañía.

Y también los registros son documentos que brindan la evidencia objetiva sobre el cumplimiento y

aplicación sistemática de las pautas establecidas por los procedimientos.

-Las Auditorias de Calidad son herramientas fundamentales para el desarrollo y crecimiento del

sistema de Aseguramiento de Calidad, pues su función es determinar el grado de aplicación y

madurez de todo este sistema, con el propósito que éste cumpla su objetivo básico: mejorar la

calidad de los productos y procesos de la compañía.

-El Plan de Calidad de cada proyecto se inserta en este sistema, pues a partir de las directivas de

calidad establecidas en el Manual de Calidad y en las Políticas de Calidad de la compañía, desarrolla

el conjunto de procedimientos y registros específicos y necesarios a cada proyecto particular. En

definitiva, el Plan de Calidad es como un sistema de gestión de calidad desarrollado a la medida de

cada proyecto.

4. MONITOREO Y CONTROL DE LA CALIDAD




El Control de Calidad del proyecto consiste en llevar a cabo las pruebas, ensayos, tests y

verificaciones de producto y de servicio, que han sido establecidos en el Plan de Calidad. Para que

el Control de Calidad sea efectivo, el mismo debe poder generar una Acción Correctiva allí donde

exista un desvío no aceptable entre el resultado obtenido y el resultado teórico esperado, así como

debe propiciar en forma permanente la mejora de la calidad de los productos y de los procesos con

que son generados.

El ámbito de la calidad ha desarrollado una cantidad de herramientas que brindan posibilidades en

el análisis y resolución de problemas, con un alto grado de eficiencia y eficacia en el empleo de los

recursos disponibles. Dichas herramientas, aplicadas adecuadamente, brindan al equipo de

proyecto la posibilidad de lograr mejores resultados de su acción conjunta, dado que permiten

interpretar y lograr el máximo beneficio de la información que se genera en el proyecto, al

suministrar los medios para recopilar, presentar y analizar dicha información.

El PMBOK muestra 21 herramientas de Calidad que se pueden clasificar en tres grupos:

I. Herramientas básicas de diagnóstico

II. Herramientas gerenciales

III. Herramientas de innovación, creatividad y mejora continua

I - Herramientas básicas de diagnóstico

Las herramientas de diagnóstico son usadas para analizar todas las componentes de un

sistema, recolectar datos y hechos propios de la condición en estudio. Existen siete herramientas

para resolver problemas, generalmente llamadas las “Siete herramientas básicas de Control de

Calidad”, que se identifican, indicando para cada una su aplicación principal (ya sea para

“Identificación”, para “Análisis” o para ambas funciones).

1. Análisis de causa – efecto: sirve tanto para identificación como para análisis.

2. Gráfico de control: sirve sólo para análisis de calidad.

3. Diagrama de flujo: sirve tanto para identificación como para análisis.

4. Histogramas: sirve sólo para análisis de calidad.

5. Análisis de Pareto: sirve sólo para identificar problemas de calidad.

6. Diagrama de correlación: sirve sólo para análisis de calidad.

II. Herramientas de Calidad gerenciales

Estas son herramientas cuyo objeto primordial es la mejora de los procesos, pero que no

reemplazan las herramientas básicas vistas hasta aquí. Estas herramientas constituyen sistemas de

desarrollo y metodologías de trabajo que se utilizan en el diseño de soluciones, pues permiten




identificar entregables, objetivos y resultados esperados, tanto al finalizar el proyecto, como

aquellos resultantes de cada fase. Reciben el nombre de “gerenciales”, pues en términos generales

están orientadas a facilitar las actividades de planificación y control.

Las siete herramientas gerenciales son:

1. Diagrama de afinidad.

2. Diagrama de interrelación.

3. Diagrama de árbol.

4. Diagrama matricial o tabla de calidad.

5. Análisis de información de matriz.

6. Gráfico del programa del proceso de decisión (GPPD).

7. Diagrama de flecha.

Imagen N°3: Herramientas de calidad gerenciales

III. Herramientas y Técnicas de innovación, creatividad y mejora continua.

Este tipo de herramientas y técnicas es usado por aquellas organizaciones que trabajan en

procesos de mejora continua, pues sirven para generar y/o analizar información, la que luego es

utilizada para la mejora a desarrollar.

En este grupo se analizarán:

1) Tormenta de ideas (Brainstorming)




2) Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group Technique)

3) Análisis de campos de fuerzas

4) Método Taguchi

5) Diseño de experimentos

6) Despliegue de la función calidad (QFD).

7) Benchmarking

I - Herramientas básicas de diagnóstico

1. Análisis de Causa-Efecto

Se utiliza, usualmente, para poner en evidencia la gran cantidad de diversas causas que

pueden originar un problema o evento, o en forma más general, producir determinado efecto. Se

parte del problema o efecto a resolver y mediante la técnica del Brainstorming (Tormenta de ideas),

se determinan las posibles causas principales y sus sub-causas que podrían producir dicho problema

o efecto. Es una excelente herramienta para trabajo en equipo, pues a menudo las personas que

trabajan vinculadas con el tema en estudio, pueden tener diferentes apreciaciones acerca de las

causas del problema o efecto analizado. El desarrollo en equipo de esta herramienta permite, en

primer lugar, recoger todas estas diversas perspectivas y, luego, obtener una visión completa y

conjunta del tema. En el ámbito de proyecto, esta herramienta permite vincular y analizar

integradamente los procesos de gestión del proyecto y los procesos del producto en ejecución.






Imagen N°6: Diagrama de Espinas de Pescado o Diagrama de Ishikawa para un Proyecto

2. Hojas de Verificación

Se utilizan, usualmente, para recopilar información y constituyen el punto de partida para

la mayor parte de los esfuerzos de control de los procesos o la solución de los problemas. Son

particularmente útiles para registrar observaciones en forma directa y permiten recoger hechos en

lugar de opiniones.






Esta herramienta permite obtener datos en forma organizada y estandarizada, de modo de

minimizar las variaciones en el proceso de obtención de esta información y facilitar su uso para los

objetivos propuestos. Además, tiene como ventaja que reduce los tiempos de recolección tanto

como los posteriores de análisis, y reduce el error, dado que los datos se van obteniendo en el

mismo momento en que se hacen presentes, en el mismo momento en que ocurren los hechos.

3. Gráficos de Control

Existen tres principios básicos que conforman la base de aplicación de esta herramienta:




• Todos los trabajos se producen en un sistema interconectado de procesos

• En todo proceso existe variación

• La clave del éxito es identificar, comprender y reducir esta variación

Por lo tanto, el propósito de estos Gráficos de Control es evitar controles excesivos, o por el

contrario insuficientes, cuando se quiere actuar sobre estos procesos / sistemas. El Gráfico de

Control identifica los dos tipos de variación presentes en un sistema, las comunes y las asignables,

de modo que se puedan tomar las medidas de mejora y corrección correspondientes a cada una de

ellas. Es decir, permite determinar en forma continua si el proceso se encuentra “bajo control”, o

sea sujeto a las variaciones comunes, en cuyo caso no es necesario ajustar el mismo. Sólo cuando

se producen variaciones asignables, se debe intervenir en el proceso, pues en este caso éste dejó

de estar bajo control. Con esta herramienta se monitorea continuamente todo tipo de resultados

de un proceso. Si bien su uso mayoritario es para controlar tareas repetitivas, en proyectos puede

utilizarse para medir las variaciones de costo y plazo, las frecuencias y magnitudes de los cambios

de alcance, los errores en los documentos del proyecto y cualquier otro output necesario para saber

si el proceso de Gerenciamiento del Proyecto se encuentra controlado.

Imagen N°9: Ejemplo de Grafica de Control Genérica




Imagen N°10: Ejemplo de Grafica de Control con eventos a analizar




4. Diagramas de Flujo

Esta herramienta permite visualizar el flujo, camino o circuito que sigue el producto o

servicio que se está desarrollando en el proyecto, así como la información y documentación

necesarias para su ejecución, a medida que todos ellos atraviesan los diversos sectores que integran

el mismo. Esta verdadera “hoja de ruta” indica las actividades, los controles y los puntos de decisión

aplicables en el proceso.

El Diagrama de Flujo puede desarrollarse para cada uno de los procesos que integran el proyecto,

así como para un conjunto de procesos que integran un sistema. Es una poderosa herramienta de

comunicación. Dada su característica interfuncional, su elaboración constituye un poderoso

ejercicio de trabajo de equipo multidisciplinario, pues permite que todos los integrantes adquieran

una visión completa de todos los aspectos involucrados en el proceso, con la posibilidad adicional

de hacer un análisis previo a su ejecución, con el objeto de introducir las mejoras necesarias. Los

Diagramas de Flujo ponen también en evidencia actividades y controles del proceso que pueden

estar faltando, o bien que son redundantes o erróneos. En algunos casos es conveniente agregar

información adicional propia del proyecto para cada proceso o grupo de procesos, como por

ejemplo los tiempos estimados, los equipos y recursos necesarios, así como los responsables de los

mismos.

Imagen N°11: Diagrama de Flujo Genérico




Imagen N°12: Diagrama de Flujo Interdepartamental en una organización

5. Histogramas

Es una herramienta que muestra la frecuencia con la que ocurre cierto valor o grupo de

valores. Se utilizan para graficar información tanto de atributos como de variables, de modo que los

responsables de los procesos puedan visualizar en forma clara y efectiva los resultados. Permite

conocer el comportamiento de un proceso al detectar una serie de características del mismo tales

como el rango, el valor central y el tipo de distribución (muy útil cuando no se conoce la curva de

distribución probabilística aplicable). Es decir, a través de un histograma se puede inferir si el

proceso se encuentra dentro de especificación y de los límites de control.

Se puede emplear el histograma para determinar la situación actual del sistema o proceso y analizar

sus resultados. La forma del histograma y la información estadística asociada, permiten al equipo

establecer la mejora necesaria del sistema. Una vez implementada, se confecciona un nuevo

histograma para analizar los resultados y verificar la efectividad de dicha mejora.




Imagen N°13: Histograma de Índice de Desempeño de Plazos del Proyecto (SPI)

6. Análisis de Pareto

Esta herramienta clasifica diversos resultados en orden decreciente de ocurrencia.

Aplicando el principio de la distribución desigual de las causas en el universo, este diagrama permite

distinguir los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Los primeros son la causa del 80% de los

resultados, mientras que los últimos del 20% restante. Es decir, si se identifican y registran las causas

de una determinada cantidad de efectos o problemas, es posible establecer que la mayor parte de

estos efectos, normalmente el 80%, se derivan de unas pocas causas, por lo general el 20%. Esta

forma de analizar los datos, o sea del modo de identificar los problemas realmente importantes, se

conoce como el “Análisis de Pareto” (por el economista italiano del siglo XIX). Sin un análisis de este

tipo es común cometer el error de asignar recursos para atender determinados problemas, sólo

porque sus síntomas son fácilmente identificados. Dicho de otro modo, en el proyecto siempre

debemos ocuparnos de aquel pequeño número de problemas que produce la mayor parte de los

desvíos de costo, plazo o calidad del mismo, con lo cual nos aseguramos que se maximizan los

beneficios obtenidos de los esfuerzos aplicados.






7. Diagrama de correlación

En muchas oportunidades durante el desarrollo de un proyecto es útil establecer la

asociación, si realmente existe, entre dos parámetros o factores. Esto se logra graficando sus valores

en un diagrama X – Y, con lo cual el agrupamiento resultante sobre el mismo indica si entre estos

parámetros existe una correlación fuerte o débil, positiva o negativa. Para que exista correlación

debe poder predecirse qué valores tomará uno de los parámetros en cuestión, sobre la base de los

valores que adopte el otro parámetro analizado. Los equipos de trabajo utilizan esta herramienta

para el análisis de ciertas causas, sobre todo como un medio para confirmar sus “presentimientos”

sobre ciertos hechos. Estos diagramas son sencillos de elaborar y fáciles de interpretar, pues el

hecho que no se evidencie correlación puede ser tan importante como encontrar que realmente

existe una verdadera correlación. Es decir, esta herramienta no es para verificar la existencia de una

relación causa – efecto, sino simplemente para identificar la existencia de un vínculo en el

comportamiento de dos variables.




Imagen N°16: Interpretación de los Diagramas de Correlación

Imagen N°17: Ejemplo de Diagrama de Correlación

II. Herramientas gerenciales

1. Diagrama de afinidad

Se usa para recopilar un gran número de ideas, opiniones, etc. sobre diversos temas (siguiendo la

metodología de la tormenta de ideas o Brainstorming) y organizarlas sobre la base de la relación

natural existente entre las mismas.




No es recomendable su uso cuando el problema es sencillo o se requiere una solución rápida. Por el

contrario, su máximo aporte es para problemas o temas complejos y difíciles de comprender. Como

resultado de su aplicación debe lograrse agrupar el máximo número de ideas bajo una cantidad

limitada de encabezados relevantes.

A partir de este resultado, puede aplicarse, posteriormente a ésta, otra herramienta gerencial como

es el diagrama de interrelación.

El diagrama de afinidad se construye trabajando en equipo y la forma más simple es que cada idea

u opinión se escriba en un “post-it”, el que es colocado en una pizarra y luego reordenado sobre la

misma, debajo del encabezado correspondiente. De este modo, su mayor aporte es el debate que

se genera alrededor de las diversas opciones presentadas, y el diagrama así creado es el resultado

de una concepción de la situación analizada, compartida por el equipo de trabajo. Es decir, produce

el involucramiento y el compromiso de cada uno de los participantes en el equipo.

Imagen N°18: Ejemplo de Diagrama de Afinidad de un Proyecto

Desvíos en costos

Desvíos en plazos

Problemas de calidad

Estimaciones pobres

Estándares inadecuados

Controles deficientes

Plazos irreales

Deficiente planificación

No existe control de cambios

Requisitos no especificados

Personal sin habilidades necesarias




2. Diagrama de interrelación

Así como el “Diagrama de afinidad” permite visualizar y organizar varias ideas relacionadas con un

tema o problema, el Diagrama de interrelación muestra las relaciones lógicas de causa y efecto

entre tales ideas. Su desarrollo requiere un trabajo de equipo, muy creativo, pues grafica las

conexiones lógicas de causa y efecto entre los factores surgidos al utilizar el Diagrama de afinidad.

Por lo general, se toma cada uno de estos elementos y se formula la pregunta: “si se modificara

este componente, ¿cambiaría alguno de los otros componentes involucrados?”. En caso

afirmativo, se traza una flecha del primero al segundo, mostrando la relación causa-efecto.

El diagrama de interrelación se puede aplicar tanto a problemas técnicos, de gestión y

organizativos de los proyectos, sobre todo cuando existen dificultades para llegar a las causas de

raíz de un problema, puesto que sólo sus síntomas son evidentes.

Aquellos factores sobre los que converge un gran número de flechas, son llamados “factores

importantes”. Estos requerirán la mayor atención del equipo de proyecto.

En el siguiente ejemplo, se aprecian los variados factores que impactan en los resultados de un

equipo de mejora continua, así como se relacionan estos factores

Imagen N°19: Ejemplo de un diagrama de interrelación

3. Diagrama de árbol

Este diagrama es equivalente a la Estructura Detallada del Trabajo y se usa para trazar en forma

sistemática todo el rango de actividades que se deben ejecutar para alcanzar una meta establecida.

Del mismo modo se puede emplear para identificar todos los factores que intervienen en un tema

o problema.

Compromiso de la Dirección

Capacitación y entrenamiento

Mejor desempeño del

equipo

Resultados Reconocimientos y recompensas




Los “factores importantes” determinados mediante un diagrama de interrelación se pueden usar

como entradas en un diagrama de árbol. Al ser usado como metodología de resolución de

problemas, su punto fuerte es que obliga al usuario a examinar el vínculo lógico y cronológico entre

tareas, con lo cual se evita el error común de saltar del síntoma del problema a su solución, sin un

análisis de las causas que lo provocan.

4. Diagrama matricial

El diagrama matricial es el corazón de las siete herramientas gerenciales. Su propósito es bosquejar

las interrelaciones y correlaciones entre tareas, funciones o características y mostrar su importancia

relativa. Es decir, este diagrama responde dos cuestiones importantes cuando se comparan dos o

más grupos de datos: ¿existe relación entre los datos?, y en caso afirmativo, ¿cuál es el grado de la

misma?

Por lo anterior, vemos que el diagrama matricial permite analizar la relación entre las variables de

un diagrama de afinidad, como parte del proceso de desarrollo del diagrama de interrelación (de

este modo fomenta la aplicación del pensamiento sistémico).

En el ámbito de proyectos, una aplicación práctica del diagrama matricial se conoce como matriz

RAM (Responsibility Assignation Matrix). Sobre el eje horizontal de esta matriz se representan las

tareas necesarias para lograr un cierto entregable, mientras que sobre el eje vertical se indican los

sectores involucrados en esta parte del proyecto. Para cada una de las mencionadas tareas, el

diagrama matricial indica qué sector está a cargo de la misma, cuál tiene cierto grado de

participación, cuál debe ser informado, cuál debe aprobar, etc.

Imagen N°20: Diagrama Matricial, Matriz de Asignación de Responsabilidades o RAM




5. Análisis de información de matriz

Es un complemento del diagrama matricial, pues utiliza los datos expuestos en este último

y los grafica en forma tal que se puedan visualizar con mayor facilidad, mostrando los

puntos fuertes de la relación entre variables. Es muy usado al investigar un nuevo producto.

En la Figura 14.14 se ilustran las cuatro combinaciones posibles de resultados de la

implementación de un nuevo sistema de IT, en base a la evaluación de la Estrategia y la

Táctica empleadas en el proceso de implementación.

Imagen N°21: Análisis de Información de Matriz

6. Gráfico del Programa del Proceso de Decisión

Esta herramienta (GPPD) se utiliza para identificar gráficamente cada suceso no deseado (y su

correspondiente plan de contingencia), que puede producirse cuando se pasa de la formulación de

un problema a su solución. Es decir, permite estar preparado para lo inesperado y planificar para

ello. Incluye planes de contingencia a aplicar, en caso de producirse estos eventos imprevistos. Su

estructura es similar a la de un diagrama de árbol.




En proyectos se puede emplear para identificar riesgos, es decir, las posibles situaciones que pueden

aparecer durante la marcha del proyecto, que podrían comprometer el logro de los objetivos del

mismo. Una vez detectadas, el equipo de proyecto puede establecer medidas preventivas, o

desarrollar planes específicos, para atenuar o anular sus efectos.

La preparación de esta herramienta sólo es posible trabajando en equipo, el que debería estar

conformado en lo posible por integrantes con vasta experiencia en proyectos similares, de modo de

poder predecir la aparición de posibles problemas.

Ejemplo esquemático:

Imagen N°22: Gráfico del Programa de Proceso de Decisión




Otro ejemplo de uso del Diagrama de Proceso de Decisión es el Diagrama de Flujo que utiliza el

Project Manager para realizar el Análisis y Control de Cambios.

Imagen N°23: Proceso de Decisión de Control de Cambios en un Proyecto

7. Diagrama de Flecha

El diagrama de flechas se usa para la planificación de tareas, en base a la secuencia y duración de

las mismas. Es la base del método CPM y es ampliamente utilizado en la planificación de plazos en

proyectos.

Imagen N°24: Diagrama de Flecha “Camino Crítico” de un Proyecto




III. Herramientas y Técnicas de innovación, creatividad y mejora continua.

En este grupo se analizarán:

1) Tormenta de ideas (Brainstorming)

2) Técnica Nominal de Grupo (Nominal Group Technique)

3) Análisis de campos de fuerzas

4) Método Taguchi

5) Diseño de experimentos

6) Despliegue de la función calidad (QFD).

7) Benchmarking

Este tipo de herramientas y técnicas es usado por aquellas organizaciones que trabajan en procesos

de mejora continua, pues sirven para generar y/o analizar información, la que luego es utilizada para

la mejora a desarrollar.

1. Tormenta de ideas

La tormenta de ideas (Brainstorming) es una manera simple de generar múltiples ideas

dentro de un equipo de trabajo, con el objeto de identificar las soluciones (o alternativas) a un

determinado problema (o tema).

Una sesión de tormenta de ideas se hace siguiendo los siguientes pasos:

• Se acuerda el objeto de la reunión de tormenta de ideas y se pone a la vista de todos los

participantes;

• El líder o facilitador de la reunión pide que se expresen todas las ideas posibles relacionadas

con el tema;

• Cada idea es anotada sin ser analizada, discutida o criticada;

• Sigue el proceso hasta agotar las posibles ideas.

A continuación, se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensión por todo el

equipo, para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines (mediante el diagrama de afinidad)

y proceder luego a la selección final.

La misma herramienta puede lograrse con una metodología más estructurada. Es decir, se hace una

primera ronda de generación de ideas, exponiendo los participantes uno a uno por orden de

ubicación su idea. Una vez completada la vuelta, se reinicia el proceso y así sucesivamente hasta

completar las posibles ideas resultantes.




2. Técnica Nominal de Grupo

Es una forma particular de Tormenta de ideas, pero que se usa para evitar que

determinados individuos en particular dominen y así influencien la reunión del equipo. Esto se

logra haciendo que cada participante exprese su idea en forma secreta, luego el facilitador o líder

de la reunión resume todas las ideas y expone al grupo las conclusiones. De ser necesario, el proceso

se repite hasta obtener la convergencia necesaria de las ideas expuestas.

3. Análisis de campos de fuerzas

Es una técnica altamente creativa y para trabajar en equipo, que es usada para identificar

las fuerzas que se oponen, así como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere

realizar. El “Análisis de campos de fuerzas” ayuda a planificar el cambio, identificando como

superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo.

El proceso se inicia con el equipo de trabajo describiendo el cambio o mejora a lograr y definiendo

los resultados y soluciones deseadas. Una vez preparado el diagrama de campo de fuerzas básico,

se identifican las fuerzas favorables / positivas / impulsoras y las desfavorables / negativas /

retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se colocan estas fuerzas sobre el diagrama, las

positivas de un lado y las negativas del otro (en oposición) y, si es posible, se clasifican en relación

con la posibilidad de actuar sobre las mismas. Luego el equipo evalúa los resultados.

Finalmente se procede a preparar un plan de acción para superar las fuerzas negativas y propiciar

las positivas. En el ámbito de proyectos puede ser usado para resolver una situación compleja,

cuando ésta requiere un “trade-off” entre el alcance, el plazo, el costo y el desempeño

especificados.

Imagen N°25: Ejemplo de Análisis de Campo de Fuerzas




4. Método Taguchi

El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación en

ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la formulación

matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró

determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la

calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.

Estos conceptos son:

• La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él;

• Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado standard, es decir, al

reducir la variación natural del proceso de ejecución;

• El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del standard y las

pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es

atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores

involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos,

Taguchi desarrolló “robustos” sistemas de producción, que no fueran alterados por las

circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos. Este método

adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen múltiples

factores.

Imagen N°26: Función de Pérdida y Ganancia de Calidad del Método Taguchi




5. Diseño de Experimentos

Esta herramienta, que es una rama de la estadística aplicada, se basa en la planificación,

realización, análisis e interpretación de ensayos controlados. Su aplicación práctica es en la mejora

de procesos.

El Diseño de Experimentos provee una metodología para el estudio científico de los factores que

afectan la variación de los resultados de un proceso. Esto permite determinar cuál es la correcta

combinación de factores que producirá los mejores resultados, consistentes con las especificaciones

establecidas, así como reducir la variación de dicho proceso. Este mismo análisis brinda información

sobre qué factores afectan de manera positiva y cuáles de manera negativa los resultados, pudiendo

asimismo determinar qué otros factores no influyen en los resultados. El Diseño de Experimentos

supera las limitaciones del clásico método de “prueba y error”, pues en primer lugar sus resultados

no son imprevisibles como en este último método, pero también porqué establece cuál es la

combinación de factores que produce el resultado obtenido.

Su mayor utilización es en el producto del proyecto. Sin embargo, se puede aplicar también a las

variables que miden la gestión del proyecto (plazo, costo, desempeño) y su “trade-off”. Es decir,

planteando correctamente el “experimento” que mejor refleje la situación del proyecto bajo análisis

y las variables de plazo, costo y calidad asociadas, se puede determinar la mejor solución de “trade-

off” a adoptar, entre una cantidad limitada de alternativas.

6. Despliegue de la Función Calidad

Esta herramienta, cuya designación en inglés es más conocida como QFD (Quality Function

Deployment), es una metodología altamente estructurada que permite identificar, clasificar y

ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un

determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos

correspondientes con el diseño y la elaboración de dicho producto o servicio. Esas demandas, las

traduce a características técnicas y operativas.

Como se ve, es un sistema de planificación del producto a desarrollar, así como una herramienta

gráfica, pues utiliza la así llamada “Casa de la Calidad”. Para su implementación participan

conjuntamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales como ingeniería

de diseño, marketing, producción, etc.

En proyectos es útil para la determinación del alcance, o sea, para transformar los requisitos y

expectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. En su elaboración en el ámbito

de proyecto, es conveniente la participación del cliente, junto con los demás sectores de la

organización del proyecto.





Imagen N°28: Cómo construir el Despliegue de la Función de la Calidad





7. Benchmarking

Es una metodología que consiste en comparar continuamente un proceso propio con uno

similar, de desempeño superior. El objeto del Benchmarking es identificar las mejoras prácticas y

luego adaptarlas a los procesos propios. Así, por ejemplo, se puede comparar el proceso de

facturación con uno similar que dispone una empresa de “clase mundial”, para luego incorporar los

aspectos sobresalientes detectados. También el Benchmarking sirve para determinar la efectividad




de los procesos existentes e identificar aspectos de los mismos que pueden ser mejorados. El mismo

criterio se aplica cuando nos referimos a Benchmarking de producto.

El principio que subyace en esta práctica es que, para saber el grado de efectividad de un producto,

servicio o proceso, es necesario establecer un patrón de comparación. Por lo tanto, al determinar

cómo resuelven ciertos aspectos las organizaciones sobresalientes, se obtienen guías para

establecer criterios de mejora en los propios procesos, productos o servicios. Para ello no es

necesario que estas empresas sobresalientes sean del mismo rubro o sector industrial, sino

simplemente que en el punto a compararnos hayan demostrado un desempeño excepcional.

El modelo de madurez del Gerenciamiento de Proyectos, en empresas que implementan en forma

sistemática y continua una metodología de gestión de sus proyectos, tiene como quinto nivel de

madurez este proceso de Benchmarking.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• PMBOK® Guide - 6th Edition- Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMI

Project Management Institute, Inc.

• Rita Mulcahy PMP® Exam Prep - 9th Edition. RMC Learning Solutions, TM.

• Ballvé, A.; Basil, N.; Gadzé, J. (2018). Introducción a la Gestión de Proyectos. Curso Virtual

para el Ministerio de Modernización. Buenos Aires.

• Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling – seventh

edition, Harold Kerzner, John Wiley & Sons, Inc.

• Applied Project Management, Harold Kerzner, John Wiley & Sons, Inc.

• Strategic planning for Project Management. Using a Project Management Maturity Model,

Harold Kerzner, John Wiley & Sons, Inc.

• Juran’s Quality Control Handbook – fourth edition, Juran, McGraw Hill.

• Encyclopedia of Quality terms & concepts, James Cortada and Jophn Woods, McGraw Hill.

• The Certified Quality Manager Handbook – Second edition, Quality Manager Division of the

American Society for Quality, ASQ.

• Administración por Calidad Total – Tercera edición, John Oakland, CECSA

• Total Quality Tools – Total Quality Transformation, PQ Systems.


UNIDAD 15: GESTIÓN DE LA CALIDAD

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