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Relaciones pblicas Unidad 3. Manejo de crisis

1 Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Mercadotecnia Internacional

Licenciatura en:

Mercadotecnia Internacional 9no. cuatrimestre

Programa de la asignatura:

Relaciones pblicas

Unidad 3. Manejo de crisis

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico



3. Manejo de crisis

Presentacin de la Unidad

Las consecuencias del mundo globalizado, la eliminacin de fronteras econmicas y de

mercados se admiran todos los das en los anaqueles de los supermercados, en la

publicidad diaria, en la oferta de productos y servicios, los cambios en el mercado resultan

evidentes donde la empresa, debe establecer otras estrategias de comercializacin que

se traduzcan en clientes fieles a la marca. La frase de Henry Ford Todos pueden tener un

modelo Ford T siempre y cuando sea negro ha quedado rebasada y son tcticas no

aplicables en un mercado de alta oferta donde las exigencias de los pblicos se vuelven

ms particulares y se hacen evidentes en la personalizacin de productos.

El proceso de branding debe centrarse en la proyeccin de una idea, un valor, donde lo

importante es la narrativa que rodea los productos y los servicios, ya no los productos y

servicios por si solos, es necesaria la aplicacin de la creatividad tanto en los procesos

productivos como en la emisin de mensajes que conlleven a un posicionamiento

favorable de la marca, empresa, o persona.

Si bien el auge de las Relaciones Pblicas se relaciona directamente con este tipo de

mercado, donde lo esencial es generar una comunidad leal a la empresa, por medio de

una proyeccin de imagen y reputacin favorable, que considere tanto los intereses de la

empresa como el de sus pblicos. En este nuevo mercado los valores intangibles (como

elementos diferenciadores) se consolidan hasta crear una economa basada en los

intangibles, tales como la creatividad, la innovacin, la confianza, la imagen y la

credibilidad, donde el valor de la empresa se basa en el conocimiento, la informacin y la

innovacin.

Las empresas se miden a partir de sus actuaciones, de la informacin que generan, del

conocimiento que desarrollan y de su capacidad de innovar orientada a mejorar la calidad

de vida de todos los individuos que habitan la orbe, por lo cual la necesidad de compartir,

publicar y generar informacin se ha convertido en una practica y en un quehacer de cada

da y de cada organizacin, donde los mayores jueces son sus pblicos y principalmente

la opinin pblica.

Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin que promueven per se un libre

acceso a la informacin y a la comunicacin han empoderado la voz de la opinin pblica

y de todos los pblicos de la organizacin, encargados de mediar y regular los mercados

comerciales y laborales, promoviendo y reforzando (mediante su aprobacin) prcticas

ms ticas y encaminadas a la responsabilidad social por parte de las empresa, las



marcas y las personas. En este mundo vigilante (al estilo big brother1), y comunicativo,

las situaciones de crisis a las cuales se puede enfrentar una organizacin, marca o

persona, allende las fronteras, son magnificadas por los medios de comunicacin, la

opinin pblica, y ponen en riesgo los valores intangibles ms valiosos de la empresa

marca o persona: su imagen, su credibilidad, y su confianza y finalmente tiene

consecuencias econmicas significativas.

Actuar frente a la crisis ya no es suficiente, sino que es necesario contar con un plan de

prevencin y de control, capaz de aminorar tanto la crisis como sus consecuencias. Es

necesario derribar mitos como los identificados por Mitroff y Pauchan (Fita 1999, p.122):

Las empresas bien dirigidas no sufren crisis;

Las empresas grandes son protegidas de las crisis;

Las crisis son hechos aislados;

La gestin de crisis y las medidas de prevencin son un lujo

Entre otros mitos que slo consolidan la actitud arrogante ante lo inevitable: la crisis.

Todos los organismos en algn momento de su vida sufren por lo menos una crisis, por lo

cual no estar preparado o mantener la creencia de que eso jams pasar, puede agravar

la crisis, y en el caso de las empresas, slo reflejara una imagen desfavorable,

incrementando la incertidumbre y la desconfianza hacia ella.

Reluce la necesidad de comprender la crisis, su tipologa, sus alcances y consecuencias,

as como estructurar planes de prevencin y de actuacin frente a cualquier tipo de crisis

que la empresa, marca o persona, pueda enfrentar con el objeto de apoyar la labor de

Relaciones Pblicas y salvaguardar la imagen, reputacin y confianza de la empresa

frente a sus pblicos. Temas que sern abordados en el desarrollo de esta unidad.

Manejo de crisis.

1 Vigilancia constante por parte de las estructuras hegemnicas hacia el individuo.



Propsitos de la unidad

Mediante el estudio de esta unidad se busca lograr los siguientes propsitos:

Reconocer la importancia de contar con un plan de actuacin y prevencin de crisis.

Identificar los diversos riesgos que puede enfrentar una empresa, marca o persona contenidos en su ambiente endgeno y exgeno.

Detectar la importancia de contar con un manual de comunicacin de crisis as como su estructura.

Analizar los riesgos generadores de crisis contenidos en las nuevas tecnologas de la informacin.

Conceptualizar la crisis, as como identificar la metodologa adecuada para solventarla.

Competencia especfica

Integrar las posibles estrategias de actuacin ante la

incidencia de una crisis para preservar la imagen de la

empresa, producto o persona por medio de una

conceptualizacin de este trmino, la identificacin de los

elementos de un manual de Comunicacin de crisis y

las caractersticas de este proceso en el mbito online.



Temario de la unidad

3. Manejo de crisis

Presentacin de la Unidad

Propsitos de la unidad

Competencia especfica

Temario de la unidad

3.1. Definicin de crisis

3.1.1. Concepto de crisis

3.1.2. Tipologa de crisis

3.1.3. Proceso de gestacin de una crisis

3.2. Manual de comunicacin de crisis

3.2.1. Estructura del manual

Actividad 1. Deteccin de riesgos y crisis potenciales

3.2.2. Formacin del comit de crisis

3.2.3. Media training y simulaciones

3.2.4. Actuacin frente a la crisis

Actividad 2. Investigacin de una crisis y su estrategia

3.3. La crisis online

3.3.1. La crisis en lnea

3.3.2. Metodologa para responder una crisis en lnea

Autoevaluacin

Evidencia de aprendizaje. Crisis en entornos online y offline

Autorreflexin

Cierre de la Unidad

Fuentes de consulta



3.1. Definicin de crisis

A lo largo de la historia de las sociedades se observa una constante evolucin o cambios

en los diversos entornos sociales, polticos y econmicos, las estructuras de poder se

modifican al tiempo que la percepcin del individuo y su desarrollo dentro de la sociedad.

Tal y como lo establece Auguste Comte (padre de la sociologa, 1798-1857) es necesario

comprender el funcionamiento de las sociedades para comprender los cambios, en este

sentido es posible identificar que los grandes cambios sociales estn ligados a

movimientos tales como revoluciones, guerras, entre otros, los cuales representan

momentos de crisis del sistema y dependiendo de su desarrollo ser el cambio social que

se geste.

Como se ha mencionado las empresas son parte de este entramado social, y as como

existen cambios en el mbito social, tambin se encontrarn dentro de la empresa, dicho

momento ser vital para la evolucin de la organizacin o bien para su involucin. Cabe

sealar que las crisis no son exclusivas de las empresas o de las sociedades en general,

sino que tambin pueden identificarse en el plano personal. Por lo tanto, es posible

concluir que la crisis es inevitable, e inclusive necesaria para regular los sistemas

(sociales, empresariales o personales) y mantener su estabilidad: autopoiesis2.

Ahora bien, si las crisis se presentan en diversos mbitos, entonces, cada crisis ser

distinta, as como los elementos que la conforman, la gestan y los resultados que se

obtendrn despus del momento de crisis. En este primer acercamiento se deduce que la

crisis es un fenmeno complejo, de acuerdo a la visin de Ibn Jaldn (socilogo, 1332-

1406), las fases de auge o declinacin de las sociedades, empresas o personas, no

responden a un factor nico, sino que se gestan a partir de la interaccin de diversos

factores morales, polticos, econmicos y sociales, aunque slo uno sea el que acte

como detonador, precisamente por ello, ser necesario identificar el concepto de crisis, su

tipologa, as como el proceso de gestacin, temas que sern abordados a continuacin y

que resultan necesarios para reconocer el factor detonador, los elementos concurrentes,

as como la direccin hacia la cual se encamina tanto la empresa, marca o persona: el

auge o la cada.

2 Capacidad de los sistemas para mantenerse vivos y autorregularse.



Para saber ms

La revisin de los siguientes recursos es opcional pero recomendable para complementar y enriquecer tu aprendizaje.

Ibn Jaldn y la dinmica del cambio social:

Si quieres saber ms sobre la dinmica del cambio social de acuerdo a Ibn Jaldn, consulta el siguiente recurso:

Espeja, G. (2006) Dinmica del cambio social de Ibn Jaldun, Centro de Estudios

Avanzados. Universidad Nacional de Cordoba.

Disponible en:

http://www.astrolabio.unc.edu.ar/articulos/mediooriente/articulos/espeja.php

3.1.1. Concepto de crisis

Se ha establecido que la crisis permea todos los sistemas sociales, as como sus

subsistemas, y que adems son imperantes en el desarrollo y regulacin de cada uno de

los sistemas (empresa, marca o persona), por lo tanto se puede decir que es un elemento

inherente a la dinmica social, pero tiene afectaciones en la esttica social3, precisamente

por ello es labor del relacionista pblico identificar y comprender el concepto de crisis, con

la finalidad de mantener la esttica social de su grupo social constituido por los miembros

organizacionales (pblicos internos) as como por los miembros que interactan con la

empresa, marca o persona (pblicos externos) y consolidado gracias a un programa

activo de Relaciones Pblicas que proyecta una imagen positiva de la empresa, marca o

persona, al tiempo que crea y mantiene una reputacin con sus diversos pblicos, que

contribuye a la consecucin de objetivos.

De la misma forma en la cual existen diversos tipos de crisis, considerando el elemento

que la presenta, de la misma forma existen variadas definiciones, las cules han

demostrado una evolucin a lo largo del tiempo, de tal forma que en los siglos XVII y

XVIII, la concepcin de crisis se encontraba asociada al estudio de las sociedades y se le

consideraba como una patologa de los organismos sociales, esto es, representaba una

enfermedad la cual deba ser atendida y comprendida como tal. Ya en el siglo XIX el

concepto se ampli un poco pero se mantena ligado a los cambios sociales, donde el

trmino fue empleado para analizar las diversas y principales mutaciones culturales,

dictadas o materializadas a travs de crisis de valores, de civilizaciones e incluso

espirituales (entre otras), cuyo elemento denominador estaba dictado por una etapa de

incertidumbre.

3 Elementos que mantienen a las sociedades unidas.



La razn fundamental por la cual el concepto de crisis se asociaba, durante estos siglos, a

aspectos sociales, estn determinados por el entorno en el cual se construye el concepto

partiendo desde la revolucin industrial que conllev una infinidad de cambios en las

estructuras sociales, insertando elementos como sistema salarial, propiedad privada y

fuerzas productivas, hasta la visin filosfica de Humes y Benjamin Franklin que

consideraban la solidaridad humana as como la uniformidad del mundo por medio de una

sola cultura.

Ahora bien, al considerar trminos como patologa o incertidumbre, es factible entender la

crisis como situaciones con un potencial catastrfico (existe la posibilidad de la cada o

desaparicin del organismo, as como su auge) y generan incertidumbre al ser fenmenos

inesperados, en este sentido, ser necesario enfocar todos los recursos (de la empresa,

marca o persona) a generar, atender y ejecutar una solucin que permita disolver el

riesgo; por lo tanto, la crisis tambin desestabiliza el funcionamiento normal o cotidiano

de la empresa, marca o persona.

Una vez que se ha entendido algunos de los elementos contenidos en una crisis, los

cuales pueden presentarse dentro de las organizaciones, entonces se abordarn algunas

definiciones expuestas por varios autores, que permitan complementar el concepto:

De acuerdo a Piuel (citado por Fita 1999, p.123) se considera crisis a: Cambio repentino

entre dos situaciones que ponen en peligro la imagen y el equilibrio natural de una

organizacin, porque entre las dos situaciones (la anterior y posterior a la crisis) se

produce un acontecimiento sbito frente al cual una organizacin tiene que reaccionar

comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo ante sus pblicos.

Por medio de la definicin expuesta por Piuel, nuevamente se observa que la crisis es un

momento extraordinario o sbito que pone en riesgo la estabilidad de la organizacin, as

como involucra la imagen y la relacin de la empresa ante sus diversos pblicos, por lo

cual al momento de actuar tendr que considerar dichos elementos tan preciados por la

empresa, marca o persona.

Otra definicin expuesta por Albrecht (citado por Fita 1999, p.123) establece la crisis

como: Eventos especficos que pueden romper el equilibrio de una organizacin,

dependiendo del tamao de la compaa, del nmero de empleados que sta tenga, del

producto y servicio.

Lo relevante de la concepcin de Albrecht, es que observa la crisis no como un evento

singular, sino que reconoce que cada crisis conlleva una serie de acontecimientos los

cuales en su conjunto y por medio de su interaccin han gestado una crisis dentro de la

organizacin, precisamente por ello, es que considera tambin el tamao, el nmero de

miembros organizacionales as como los productos o servicios de la empresa, ya que



dependiendo de cada uno de estos elementos y en conjunto ser el tipo de crisis que

podr enfrentar la empresa.

Para Saura (citada por Losada 2010, p.24) una crisis es una situacin grave que afecta a

la empresa en alguna de sus funciones y con potencial de escalar en intensidad y/o

perjudicar a sus pblicos claves o grupos de inters y/o generar un impacto negativo en

los medios y/o crear una imagen negativa ante la opinin pblica y/o afectar los resultados

o la viabilidad de la entidad.

Es posible destacar que la crisis aunque involucre a toda la empresa, se centrar en un

aspecto de la misma pero cuenta con un potencial viral lo que har que escale en

intensidad afectando el ambiente exgeno de la empresa, constituido por los medios de

comunicacin, la opinin pblica y los grupos de inters, los cuales cuestionarn la

imagen de la empresa, as como la confianza que pueden tener en ella, y en

consecuencia la crisis podr traducirse en nmeros, esto es, prdidas econmicas

ocasionadas ya sea por la falta de adquisicin de sus productos o servicios, o por los

recursos econmicos que tendr que invertir en el momento de crisis. Al hablar de

nmeros y prdidas, se pone en relevancia atender de forma oportuna y eficaz la crisis

que se presenta con la finalidad aminorar los efectos de la crisis.

Por ltimo se citara a Del Pulgar (citado por Losada 2010, p.24), quien define la crisis

como: toda situacin decisiva para la supervivencia de una compaa producida por

sorpresa- que puede afectar al pblico (interno y externo), al producto, al proceso, a la

distribucin, a la seguridad o a los mercados financieros, y en la que acusa una notoria

escasez de informacin que tratan de paliar los medios convirtiendo a la organizacin en

centro de atencin y comprometiendo as su imagen, su credibilidad y su capacidad

productiva.

De acuerdo a Del Pulgar el papel de los relacionistas pblicos frente a la crisis parece

fundamental ya que considera el impacto provocado por los medios de comunicacin los

cuales ponen en riesgo la imagen y credibilidad de la organizacin. Aunque la crisis

parezca un momento catastrfico o de alto riesgo como lo han sealado los autores, es

factible reconocer la crisis tambin como un momento de oportunidad, de hecho para los

chinos la palabra crisis se compone de dos caracteres:

que significa peligro o riesgo y

el segundo que significa oportunidad.

Debido a que la crisis es un fenmeno inesperado donde el factor tiempo parece ser el

ms importante, ya que exige una reaccin prcticamente inmediata, comnmente se

reacciona a nivel pasional, y no racional, dejando aflorar lo que en realidad es la

organizacin, esto es, no slo se pone a prueba la imagen, sino la identidad, la filosofa, la

cultura y los valores que sustentan la imagen y la reputacin de la empresa, entre ms

comprometido este una empresa con estos principios podr no solo salir bien librado de la



crisis, sino encontrar una oportunidad para proyectarla antes sus pblicos y reforzarla,

sobre todo si se considera que la cobertura meditica con la que se cuenta en momentos

de crisis es mucho mayor que en momentos de no crisis.

As mismo, y pese a que el concepto de crisis se encuentre asociado con trminos como

escasez, carencias, conflicto, tensin, urgencia y desestabilizacin; la crisis permite,

momentos de crecimiento para la empresa, marca o persona que la presenta, como

expone Einstein Sin crisis no hay mritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada

uno, porque sin crisis todo viento es caricia (Losada 2010, p.21).

3.1.2. Tipologa de crisis

Todo organismo (vivo o institucional) es propenso a una crisis, sin embargo cada

organismo afrontar y presentar crisis (o mltiples crisis) dependiendo de sus

caractersticas, as como del momento en el cual se presenta y el rea en el que se

presenta. En este sentido, las crisis son ocasionadas por diversos factores y se

presentan en forma heterognea.

Reconocer la tipologa de crisis ser el primer paso para poder formular un estrategia que

encamine a su solucin, considerando sus caractersticas y la manera en la cual se

manifiestan, para ello se requiere un conocimiento exhaustivo del fenmeno social que

simboliza la crisis. Se debe reconocer que dicho fenmeno es complejo y coyuntural por

lo que realizar una tipologa exacta resulta igual de compleja, sin embargo se abordaran

algunas cuyo acercamiento permite delimitar o clasificar el tipo de crisis al cual se expone

una empresa, marca o persona.

De acuerdo a Piuel y Westphalen (citados en Fita 1999, p.129) es posible realizar una

tipologa de crisis considerando los elementos que la suscitan, por lo tanto, de acuerdo a

su origen las crisis pueden ser:

1. Objetivas/ subjetivas: Los acontecimientos que detonan la crisis pueden ser de

carcter objetivo o subjetivo. Entendiendo por objetivo los hechos claros, concisos

y definidos, donde la interpretacin del sujeto es reducida, como puede ser un

cambio poltico, un accidente, una huelga, despidos, entre otros; y por subjetivo

hechos donde las precogniciones del pblico afectan la interpretacin de la

comunicacin, como rumores, declaraciones polmicas, confusiones, entre otros.

2. Tcnica/ Polticas: Los elementos que activan la crisis pueden ser de ndole

tcnica donde se inmiscuyen los procesos productivos o el funcionamiento de la

empresa, como lo son accidentes qumicos, fugas de gas, entre otros; y factores

polticos que gestan un estado de opinin desfavorable para la empresa, marca o



persona, como lo son los conflictos sociales, las decisiones polticas, las reformas

educativas, laborales, financieras, entre otras.

3. Exgena/ Endgena: Se suscita por factores externos a la organizacin

(exgenos) como pueden ser cambios econmicos, sociales, polticos e incluso

ambientales (cambio climatolgico); o bien, la crisis puede ser gatillada por

factores internos (endgeno) como rotacin del personal, robo hormiga, entre

otros.

Considerar los factores que detonan la crisis, dar una gua para establecer las

estrategias pertinentes y los planes de accin, sin embargo se debe reconocer que en

el desarrollo de la crisis existir una interrelacin entre dos o ms factores, por

ejemplo en el caso que el fenmeno se active en el interior de la empresa y sea de

carcter tcnico podr afectar tambin el ambiente exgeno (como fue el caso de la

explosin de la torre ejecutiva de Pemex el 31 de enero de 2013). Precisamente por

ello, identificar la causa puede ser un factor determinante, pero se recomienda evitar

la visin de tnel,4 y realizar un anlisis mucho ms amplio para detectar las

afectaciones o las ramificaciones que podr tener la crisis en otros mbitos.

Adems de las causas que provocan la crisis, se puede clasificar o realizar una

tipologa de crisis considerando los efectos o duracin de la misma, como la expuesta

por Linke (citada en Losada 2010, p.23) que identifica las siguientes:

1. Crisis explosivas: Se refiere a crisis que se detonan en un momento preciso y

relativamente breve como una explosin, un incendio, suelen ser de gravedad

intensa pero su duracin es muy corta, ya que requieren de acciones inmediatas,

mucho ms cercanas a una solucin tcnica u operativa.

2. Crisis inmediatas: Son aquellas que toman por sorpresa a la organizacin, como

los son los desastres medioambientales, epidemias, entre otras, en este caso su

duracin es ms prolongada que en el caso de las explosivas, requiere de una

respuesta de la organizacin involucrando ms departamentos y recursos.

3. Crisis en construccin: Incluye las ocasionadas generalmente por una mala

negociacin o por una accin no oportuna a un problema que termina

convirtindose en una crisis, por ejemplo una negociacin con el sindicato mal

llevada provocar una huelga. Este tipo de crisis permite identificar de antemano

los posibles escenarios a enfrentar en una situacin en particular.

4. Crisis crnicas: Tambin pueden denominarse continuas, y son aquellas en las

que parece no existir una solucin concreta y la empresa padece continuamente,

su funcionamiento y sus niveles de rendimiento o productividad no llegan al

mximo, pero tampoco provocarn el deceso absoluto de la empresa, marca o

persona, como lo puede ser una alta rotacin de personal, donde la organizacin

4 Visin de tnel: Hace referencia a una visin reducida y focalizada sin considerar todo el panorama o el

entorno que tambin puede tener una injerencia en los hechos.



no ha logrado elaborar un plan que provoque la fidelizacin de los colaboradores

con la empresa, por lo cual se enfrenta a una constante rotacin y capacitacin.

Cabe sealar que tanto el ambiente endgeno y exgeno de la empresa, se encuentra en

constante cambio, por lo cual es necesario observar constantemente los hechos, los

cambios y las conductas que puedan generar una crisis, considerando invariablemente la

empresa, el sector en el que se encuentra, as como su cultura organizacional. Bajo esta

misma lnea se puede abordar la tipologa expuesta por Pearson y Mitroff (citados en Fita

1999, p.132), los cuales identifican que hablar de elementos es reducir el panorama de la

crisis, por lo cual consideran ms prudente realizar una tipologa que identifica familias

de crisis, esto es, grupos de tipos manejables que comprenden:

1. Tcnico/ econmico: ataques econmicos externos (como una extorsin o un

soborno), ataques informativos externos (como prdida de informacin o

violacin a los derechos de autor), averas (como productos defectuosos,

negligencias o averas informticas) y megadaos (accidentes o desastres

ecolgicos que impliquen prdidas econmicas o tcnicas).

2. Humano/ social: psicopatologas (como el acoso sexual o laboral), factores

ocupacionales (relativos a la salud del personal o de la comunidad como fue el

caso de la epidemia del virus N1H1), imagen corporativa (daos a la reputacin

de la empresa o rumores) y recursos humanos (como puede ser la motivacin

del personal).

La familia tcnico/econmico agrupar todos los factores relacionados con aspectos

tcnicos como operativas, y econmicos, ya sean originados en el exterior o el interior de

la empresa, de la misma forma la familia humano/social agrupar todos los aspectos que

sean ocasionados por factores humanos o sociales, ya sean externos o internos a la

empresa, marca o persona.

Las aportaciones de Person y Mitrof son relevantes ya que son aplicables a cualquier

organizacin sin importar su sector o su tamao, pero exhortan a los encargados de

prevenir o actuar en los momentos de crisis, a identificar en cada familia el tipo de riesgo

o crisis que pueden presentar con la finalidad de establecer planes de accin preventivos.



3.1.3. Proceso de gestacin de una crisis

Se ha establecido que la crisis representa un momento extraordinario y sorpresivo,

empero es posible identificar (en algunos tipos de crisis) un proceso de gestacin, al

respecto Rojas (2003) considera que puede emplearse un esquema tipo semforo:

1. Semforo verde: Las variables de riesgo son localizadas, no existe demasiada

notoriedad, y puede reconocerse un final cierto.

2. Semforo amarillo: Se detectan las variables de riesgo de amplio espectro, el

acontecimiento alcanza una notoriedad pblica, pero se mantiene un final

cierto.

3. Semforo rojo: La vigilancia pblica se incrementa, las variables de riesgo

adquieren un carcter de gravedad y el final se convierte en incierto.

Es posible identificar tres etapas o fases por las cuales la crisis se va gestando, lo cual

evidencia una caracterstica de la crisis: puede escalar en intensidad. El semforo de

Rojas permite identificar los momentos y las caractersticas que presenta la crisis, sin

embargo Losada (2013) considera que para contar con una comprensin mucho ms

amplia de la gestacin de la crisis es necesario incluir etapas que consideren tanto la

situacin anterior al momento de la crisis como la posterior, por lo cual seala que las

fases de gestacin son:

1. No crisis: Momento en el cual no existe crisis o alguna situacin catalogada

como tal, pero ser en este momento donde se dan los primeros indicios o

sntomas. La no crisis se puede considerar como un estadio de relativa paz,

donde la planeacin puede darse con mayor efectividad, esto es, un periodo

que permite prepararse para la crisis.

2. Pre- crisis: Los sntomas de la crisis se hacen evidentes, los problemas son

latentes y producen un estado de alarma o alerta. Se considera el momento

adecuado para activar las primeras medidas que permitan enfrentar la crisis,

como lo es iniciar un proceso de investigacin y recoleccin de informacin que

permita una comprensin ms amplio de los hechos que enfrenta la empresa,

marca o persona.

3. Crisis: Se refiere al momento en el cual la crisis se presenta como tal: estalla,

la atraccin de los medios de comunicacin y la vigilancia por parte de la

opinin pblica, es evidente. Es el periodo justo para enfrentarla empleando los

recursos necesarios y considerados las estrategias (previamente) diseadas.

Las acciones deben encaminarse a establecer un equilibrio entre los intereses

de la empresa y los de las personas involucradas, con miras a proteger la

reputacin, imagen, credibilidad y confianza de la empresa, marca o persona.

4. Post-crisis: La crisis como tal ha pasado, por lo tanto es cuando se debe

realizar un balance que considere y analice los efectos provocados por la crisis.



Es el momento de reajuste, donde pueden existir modificaciones en las

funciones de la empresa, con el objeto de prevenir situaciones similares en el

futuro, as como alcanzar nuevamente el funcionamiento normal o cotidiano

de la empresa, marca o persona.

La visin de Losada, hace factible el hecho de prevenir una crisis, aunque se debe

destacar que la crisis es endmica a todo sistema, pero contar con la capacidad crtica de

identificar y actuar cuando los sntomas an son manejables con relativa facilidad y sin

poner en riesgo la imagen y reputacin de la empresa, impedir que la crisis escale en

intensidad y los riesgos sean mayores. En este sentido la accin del relacionista pblico

en la elaboracin de planes y programas encaminados a mantener relaciones saludables

con sus pblicos cobra mayor importancia, si bien existirn crisis detonadas por factores

externos a la empresa, la relacin que se mantenga con los medios ser la que determine

el nivel de riesgo as como la capacidad de respuesta pblica y de comunicacin por parte

de la empresa. Se debe recordar que en momentos de paz es cuando se establecen las

relaciones saludables (amistades) y no en momentos de guerra, como puede ser una

crisis.

Se ha observado la complejidad inherente a la crisis, la cual parte desde su definicin

hasta su tipologa, ya que como lo ha establecido Ibn Jaldn, son muchos los factores que

interfieren en la detonacin o surgimiento de una crisis, y en ocasiones son tan variados

que parece no existir una interrelacin entre ellos, lo que dificulta detectar el origen del

fenmeno y en consecuencia establecer una lnea de accin que permita atacar el

problema de raz, sin embargo al contar con parmetros que brinden un acercamiento

tanto en la conceptualizacin, en la clasificacin as como la gestacin de la crisis, (que

son los temas abordados en este apartado) es factible reconocer los riesgos a los cuales

se enfrenta una empresa, marca o persona; a sabiendas que la crisis es endmica y que

todos los organismos la presentan en alguna etapa de su vida resulta entonces, ms que

necesario prepararse para ellas, de tal forma que la actuacin frente a la crisis cuente con

la capacidad (y este direccionada) de proteger los recursos ms valiosos para la empresa

como lo es su reputacin, su imagen y su credibilidad, la manera ms adecuada para ello

es realizar un manual de crisis, que establezca un protocolo de accin y reaccin ante los

fenmenos econmicos, sociales, polticos y ambientales que pueda presentar la marca,

persona o empresa. El manual permitir mantener la cabeza fra, en momentos de

incertidumbre, actuar con serenidad y conocimiento y no de forma impulsiva que puede

provocar que la crisis incremente tanto en intensidad como en ramificacin.



3.2. Manual de comunicacin de crisis

Las sociedades, las empresas e incluso los individuos, son conscientes de la existencia

de crisis, y han establecido formas de comportamiento, de accin y pensamiento ante

ciertas situaciones de alto riesgo, con base en su experiencia; por ejemplo despus del

sismo sufrido en la ciudad de Mxico en 1985, se establecieron reglamentos de

construccin, de salidas de emergencia, y simulacros de evacuacin que permitieran

proteger la integridad de los individuos ante un fenmeno similar.

Es un hecho que a nivel mundial se han vivido crisis o fenmenos catastrficos que

determinan el rumbo del mundo as como transforman la percepcin del individuo ante

dichos hechos, como la tragedia de Chernbil, la cada de las torres gemelas, los

tsunamis, entre otros. A partir de esos sucesos el comportamiento de las naciones se

altera, (basta observar las polticas de vuelo establecidas por Estados Unidos despus del

once de septiembre de 2001), empero defenderse de una crisis, no significa nicamente

afrontarla una vez que se haya producido, o considerar la posibilidad de repeticin del

riesgo, sino por el contrario, es labor (principalmente de los encargados de Relaciones

Pblicas o del departamento de Comunicacin) prever los riesgos posibles que se

pudieran enfrentar y ante los cuales la empresa, marca o persona,(e incluso gobiernos)

tendr que responder.

Responder ante la crisis, involucra una serie de acciones coordinadas con miras a

proteger la integridad de la empresa, ya sea en su aspecto econmico, social u operativo,

donde la comunicacin es una parte importante, pero en ningn momento puede

considerarse una respuesta totalitaria, por el contrario su labor ser direccionar, integrar y

coordinar tanto las acciones requeridas para salvaguardar a la empresa, como alcanzar

una comprensin y cooperacin por parte de sus pblicos con la finalidad de mantener, la

reputacin, credibilidad y confianza proyectada por la empresa, y en el mejor de los casos

beneficiarla.

Es un hecho, que la lucha contra una crisis, principalmente se centra en el factor tiempo,

por lo cual establecer protocolos o planes de accin previamente diseados para

responder de forma adecuada y certera ante las posibles situaciones que se presentan,

contribuye a salvaguardar los activos ms importantes de la empresa. Si bien el tiempo de

reaccin es corto, no por ello se justifica cualquier mtodo para establecer una defensa,

como culpar a otro por la situacin, o establecer una lucha con los medios argumentando

que la informacin que difunden es inverosmil o sin fundamentos, o demeritar la situacin

considerando que sola se solucionara; todos ellos constituyen mitos sobre la forma de

reaccionar ante una crisis, dnde lo nico que reluce es la arrogancia de la empresa, sus

directivos e inclusive de los relacionistas pblicos, ocasionando que la crisis se ramifique

poniendo en riesgo grave la imagen de la empresa.



Para contar con una forma adecuada para responder ante una crisis, y establecer

mtodos prudentes de respuesta considerando todos los intereses involucrados as como

los posibles escenarios y afectaciones que se pueden dar, es necesario contar con un

manual de comunicacin de crisis, un comit de crisis, as como realizar ensayos que

mecanicen en cierta forma la reaccin, esto es, la respuesta se interioriza tanto en la

empresa como en sus miembros organizacionales, no es necesario emplear un

razonamiento profundo, porque el conocimiento ha sido aprehendido por medio de la

prctica y la comunicacin. Precisamente por ello en esta seccin se abordarn los

siguientes temas:

Estructura del manual

Formacin del comit de crisis

Media training y simulaciones

Actuacin frente a la crisis

3.2.1. Estructura del manual

La consolidacin de un manual de crisis responde a la rama proactiva de las Relaciones

Pblicas, si bien muchas empresas consideran la crisis como un fenmeno ajeno a su

estructura y consolidan el mito: nunca nos va a pasar, sin embargo se ha demostrado

que la cultura de la prevencin5 (en cualquier rubro) puede contribuir a una mejor

respuesta ante acontecimientos inesperados y extraordinarios con la finalidad de

salvaguardar la reputacin, imagen y confianza proyectada (y consolidada a lo largo del

tiempo) as como el funcionamiento o el nivel operativo de la empresa, marca o persona.

Nadie puede pronosticar cuando una tragedia climatolgica (como el huracn Catrina) va

a suceder, pero si se puede establecer un protocolo que permita responder ante dichas

situaciones, (incluso en Mxico, el gobierno le solicita a las aseguradoras contar con un

banco de reserva, por si en algn momento todos sus asegurados se ven afectados o

mueren), por lo cual se consolidan manuales de crisis, el cual debe atender desde

elementos funcionales u operativos hasta los aspectos comunicacionales, que permitan

afrontar la crisis y resguardar la confianza de la empresa ante sus pblicos.

Los elementos bsicos que debe contener una manual de crisis segn Fita (1999, p. 168)

son:

1. Filosofa corporativa

2. Justificacin del plan de crisis

3. Objetivos del plan de crisis

4. Anlisis de crisis potenciales

5. Gua de accin en caso de emergencia

6. Relaciones con los medios de comunicacin

5 Surge de la premisa que todo sistema es falible.



7. Centro de operaciones

8. Recursos externos

9. Evaluacin del plan de crisis

1. Filosofa corporativa: Constituida de la siguiente forma:

Imagen 01. Representacin grfica de la filosofa corporativa

La filosofa corporativa es una funcin integral y representa los principios de la

organizacin, determinando los parmetros de accin o comportamiento, por lo que todo

manual debe considerarla, entenderla y respetarla. La filosofa se encuentra ntimamente

ligada a los valores, y una caracterstica de los valores es que no se imponen, sino que se

viven, son puestos a prueba en momentos de crisis, esto es, uno puede hacer una lista de

los valores que considera relevantes considerar en su vida, pero slo cuando la situacin

lo amerite se observara si ese valor es real o slo es letra muerta; ejemplo: se puede

considerar el valor de la honestidad, pero en un momento de crisis, la primera reaccin es

falsear la informacin para ganarle tiempo a los medios de comunicacin o a los

investigadores.

De esta forma la filosofa acompaada de valores sern la gua que permita orgullecerse

de alcanzar las metas y los objetivos, as como de la forma en la cual se cumplen, los

valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actuaciones (Blanchard &

Bowles 2003 p.29). En este sentido la crisis representa tambin una oportunidad para

identificar el comportamiento tico que vive la empresa, marca o persona.

2. Justificacin del plan de crisis:

La razn por la cual se estructura un manual de crisis dentro de una organizacin debe

ser compartida y entendida por todos los miembros, con el objeto de garantizar su

cumplimiento.

Cada manual as como su justificacin responde a acontecimientos propios de la

empresa, marca o persona, por lo cual, es pertinente considerar realizar una investigacin

sobre las situaciones de crisis pasadas, considerando los efectos producidos en todos los

MISIN

VISIN

METAS U OBJETIVOS

VALORES

FILOSOFA COPORATIVA



mbitos de la organizacin. As mismo se recomienda realizar una investigacin sobre las

situaciones de crisis que han enfrentado otras empresas que pertenecen al mismo sector.

Todo ello brindar un panorama mucho ms amplio de porqu es importante contar con

un manual de crisis.

Por ultimo, es posible mencionar y reflexionar sobre la necesidad de contar con un Comit

de crisis6 cuya funcin estar encaminada a controlar, generar y gestionar la

comunicacin con los diversos pblicos de la empresa.

3. Objetivos del plan de crisis:

El manual integra los objetivos que persigue, los cuales se identifican en: objetivo general

(axioma general que determina la lnea de accin) y objetivos particulares (postulados

ms precisos que permiten el cumplimiento del axioma general).

En la determinacin de los objetivos, se antecede un trabajo de jerarquizacin

identificando la importancia y el orden en el cual se suceden en cumplimiento. Los

objetivos sern la gua para determinar el comportamiento, funciones y responsabilidades

de los miembros organizacionales.

4. Anlisis de crisis potenciales:

La forma ms efectva para reaccionar ante una crisis, es estar preparado para ella, por lo

cual es necesario realizar un anlisis del mbiente endgeno y exgeno de la empresa

que permita identificar los riesgos y determinar los recursos necesarios para enfrentarlos.

Se ha observado en el apartado 3.1.2 Tipologas de crisis que es factible reconocer las

crisis en grandes grupos a los cuales se les denomina familias de acuerdo a Pearson y

Mitrof (Fita 1999, p.132), que van desde lo Tcnico, econmico, hasta lo humano social,

dicha clasificacin puede servir de referencia para realizar una revisin de los riesgos

posibles que puede enfrentar la empresa, marca o persona. As mismo se pueden

identificar familias de acciones preventivas (expuestas por los mismo autores) que

incluyen elementos Tcnico/ econmicos y Humano/social/organizacional, considerando

su origen por lo cual pueden ser gestados en el mbito exgeno de la organizacin o

endgeno.

Los relacionistas pblicos tendrn que contar con un conocimiento profundo sobre el

entorno en el cual se desenvuelve la empresa, marca o persona, as como la actividad

que realiza para tener un panorama amplio de los posibles riesgos a los cuales puede ser

sujeto, sin olvidar realizar una revisin peridica sobre los cambios en el contexto que le

permitan identificar nuevos retos o crisis a afrontar, como lo pueden ser los constantes

avances en la tecnologas de comunicacin e informacin, o los cambios polticos,

econmicos o sociales.

6 Tema que se profundizar en el apartado 3.2.2. Formacin de Comit de Crisis.



5. Gua de accin en caso de emergencia:

Los principales elementos a considerar en el establecimiento de una gua de accin son:

a) Miembros del comit de crisis: Se determinan los integrantes del Comit de crisis

as como sus funciones.

b) Alerta del responsable del Comit de crisis: Se establecen los canales de

comunicacin adecuados para que el responsable del comit de crisis obtenga la

informacin en el momento oportuno de la crisis. Determinar la ruta crtica.

c) Responsabilidades de los miembros del Comit: Se establecen las funciones y

responsabilidades de cada uno de los integrantes del Comit de crisis.

d) Mtodos de recogida de datos: Se indican los mtodos que se utilizarn para la

obtencin de informacin relativa al hecho. Pueden variar dependiendo de la crisis

que se enfrenta.

e) rbol decisorio: Se contemplan los diversos escenarios posibles a enfrentar y con

base en ello se encamina la accin correspondiente, es un tipo de diagrama de

flujo, el cual puede representarse de la siguiente forma:

Imagen 02. rbol decisorio.

Nota: retomada de Equipo 1

(http://equipo1contextoorganizacional.wikispaces.com/Tablas+y+Arboles+de+decisi%C3%B3n)

f) Procedimientos a seguir en la aprobacin de acciones y documentos: Antes de

ejecutar una accin o publicar algn documento es necesaria su aprobacin por el

director del Comit de crisis, la cual se encuentra ntimamente ligada con el

momento de crisis, as como con las polticas de comunicacin realizadas; es

pertinente verificar el mensaje intencional y los mensajes intencionales que puede

conllevar con la finalidad de evitar agrandar la crisis por malas interpretaciones.

g) Pblicos clave: Reconocer los pblicos ms cercanos a la crisis ya que ellos

requieren de acciones inmediatas, que contemplen sus intereses.



6. Relaciones con los medios de comunicacin:

En la actualidad y gracias al surgimiento y auge de las nuevas tecnologas de la

comunicacin e informacin, es ms fcil que la situacin de crisis enfrentada por la

empresa, marca o persona, salga a la luz y goce de una gran cobertura meditica, as

como de la vigilancia por parte de la opinin pblica.

Por lo tanto, el manual tiene que incluir la informacin contenida en el fichero de medios

(abordado en la unidad 1 apartado 1.3.3 El contacto con los medios de comunicacin y el

fichero de medios) a fin de establecer una comunicacin oportuna con los diversos

medios. Como se ha mencionado la crisis tambin representa un momento de

oportunidad, por lo cual la comunicacin con los medios debe orientarse a brindar

informacin que beneficie la imagen y reputacin de la empresa, considerando que en el

momento de crisis los pblicos no desean saber qu hace la empresa, sino quin es.

Este tipo de comunicados se puede realizar previamente considerando un formato en

cuanto al estilo y diseo de los medios, as como los canales de comunicacin que se

emplearn, que permita una respuesta casi inmediata y no cuando la crisis ya est en

pleno auge, ya que el pblico podr entender esta informacin como una forma de

defensa perdiendo credibilidad. Un ejemplo de una crisis aprovechada como oportunidad

es la vivida por la marca Coca-Cola, la cual ha sido directamente atacada emitiendose

comunicados que resaltan las caractersticas dainas del refresco (altos contenidos de

azcar); el ataque no es directo pero en las imgenes se asocia perfectamente el envase

y la etiqueta de Coca-Cola:

Imagen 03. Mensaje emitidos por Alianza por la salud alimentaria

Nota: Retomada de Alianza por la salud alimentaria

(http://alianzasalud.org.mx/2013/05/presentamos-nuestra-campana-te-comerias-12-cucharadas-de-

azucar/)



El producto y marca afectada en lugar de enfrentar una guerra meditica con el gobierno

ha decidido intensificar una comunicacin social donde resalta los programas realizados

por al empresa en pro de la salud y el deporte.

Imagen 04. Copa Coca- Cola

Nota: Retomada de Coca Cola Mxico (http://www.sustentabilidadcoca-cola.com.mx/estilo-de-vida-

activo-y-saludable.html)

Estrategia que le ha servido para exaltar las caractersticas beneficas de su marca, al tiempo que conserva la confianza y credibilidad por parte de sus pblicos. En este sentido la informacin que se debe considerar para preparar de antemano los comunicados de prensa puede comprender:

a) Breve historia de la empresa. b) Biografas de los altos directivos y fundadores. c) Informacin sobre el posicionamiento. d) Acciones de responsabilidad social. e) Estimar las posibles preguntas que los medios podrn realizar y determinar la

mejor respuesta para cada caso. Una vez que se han establecido los materiales pertinentes, tambin se seala la forma en la cual se monitoreara tanto la cobertura meditica como el impacto de los comunicados, mantener una vigilancia sobre la opinin pblica es vital en tiempos de crisis. Se debe recordar que en los momentos de crisis es mejor contar con el apoyo de los medios, que tenerlos como enemigos, para ello, es necesario contar con una relacin saludable y previa con los medios de comunicacin y considerar los preceptos bsicos en la relacin con los medios de comunicacin expuestos en la Unidad 1.



7. Centro de operaciones: El centro de operaciones o sala de reuniones, es un espacio fsico destinado el cual ha de contar con los medios tecnicos necesarios para desempear las acciones o comunicados requeridos, desde computadoras, tlefonos, fotocopiadoras, hasta lpices, papel y goma. Adems de los aspectos tcnicos, el centro de operaciones contiene el material de desarrollado para afrontar una crisis, como lo son bases de datos, registros de las crisis anteriores, balances de crisis, entre otros. La oficina puede destinarse de forma fija, y no cambiar de ubicacin o puede destinarse segn la crisis que afronta la empresa, de tal forma que se encuentre ms prxima al lugar donde se desarrolla la crisis con la finalidad de aportar solidaridad a los pblicos involucrados, o ms alejada para contar con una perspectiva ms amplia.

8. Recursos externos: Dependiendo del tipo de crisis que se enfrenta es propio reconocer los recursos externos que podran requerirse, por ejemplo si la crisis es una negociacin con el sindicato o despidos masivos, lo ms conveniente ser contar con el apoyo de un consultor jurdico laboral que contemple las lineas de accin pertinentes as como los resulatdos posibles. Los recursos externos, contribuyen en los momentos de negociacin con los pblicos afectados, as como benefician la actuacin de la empresa, marca o persona ante la crisis, algunos recursos a considerar son:

a) Organismos oficiales b) Consultoras externas (de comunicacin, laborales, jurdicos, entre otros) c) Asociaciones u organismos no gubernamentales d) Expertos

Se reconoce que el relacionista pblico no es docto en todos los temas, por lo que es ms valioso consultar o contratar las asesorias de expertos cuya persepcin es ms calificada.

9. Evaluacin funcionamiento plan de crisis: Una vez que se han establecido las estrategias que permitan afrontar cada tipo de crisis que se pueda presentar dependiendo de la empresa, marca o persona, se deben evaluar para determinar si son efectivas o requieren de ciertas mejoras, las cuales se realizan antes de enfrentarse a la crisis y no posterior a ella. Los resultados de las evaluaciones y los simulacros han de ser registrados en el manual, para que sirvan de referencia en el momento de realizar la actualizacin del manual de comunicacin de crisis. En trminos generales las recomendaciones que se pueden hacer al enfrentar una crisis, son: mantener la serenidad, definir el problema, ampliar la comunicacin y reforzarla, centralizar la informacin relativa a la situacin, comunicar los hechos reales, procurar no ocultar informacin, establecer comunicacin con los medios de comunicacin para direccionar su impacto y responder siempre de forma racional, no pasional. Consideraciones que deben estar contenidas tanto en el manual de comunicacin de crisis, como compartidas con los miembros de la organizacin.



Para saber ms


Cultura de la prevencin:

Si quieres saber ms sobre la cultura de la prevencin y sus implicaciones en las organizaciones, consulta el siguiente recurso:

La cultura de prevensin. Disponible en: http://www.coparmex.org.mx/upload/comisionesDocs/Cultura_CARODRIGUEZ.pdf

La cultura y filosofa coporativa en momentos de crisis:

Si quieres saber ms sobre como la cultura y al filosofa corporativa pueden salvar a una empresa de la quiebra enminente, consulta el siguiente recurso:

Blanchard, K. & Bowles, S. (2003) A la carga! (Gung Ho!). Mxico: Grupo Editrial

Norma.

Disponible en: http://datospymes.com/nuevo/uploads/beae43a5-9629-54c6.pdf

Responsabilidad social de Coca-Cola:

Si quieres saber ms sobre la responsabilidad socia de Coca-Cola, incluida en su informe de sustentabilidad 2012, consulta el siguiente recurso:

Coca- Cola Mxico. Informe de sustentabilidad 2012,

Disponible en: http://www.sustentabilidadcoca-cola.com.mx/estilo-de-vida-activo-

y-saludable.html

Responsabilidad social empresarial una estrategia a contemplar en momentos de

crisis:

Si quieres saber ms sobre la Naturaleza Estratgica de la Responsabilidad Social Empresarial, consulta el siguiente recurso:

Fernndez- Gago, R. & Matnez-Campillo, A. (2008) Naturaleza Estratgica de la

Responsabilidad Social Empresarial, Revista GCG.

Disponible en:

http://gcg.universia.net/pdfs_revistas/articulo_97_1216827417431.pdf



Actividad 1. Deteccin de riesgos y crisis potenciales

La primera actividad de est unidad consiste en realizar un anlisis sobre los posibles riesgos que puede enfrentar una empresa, con base en su ambiente endgeno y exgeno as como basado en sus experiencias pasadas. El objetivo es identificar la tipologa de crisis, as como los elementos a considerar en el manual de comunicacin en crisis. Se relacionan y se emplean los conocimientos adquiridos en el apartado 3.1.2 Tipologa de crisis y 3.2.1 Estructura del manual de crisis. Sigue los pasos descritos a continuacin:

1. Determina y selecciona una empresa que te interese y de la cual se te facilite obtener informacin para desarrollar los siguientes puntos.

2. Elabora una breve introduccin de la empresa (sector productivo, productos y servicios que ofrece as como mercados que atiende).

3. Identifica las crisis pasadas de la empresa y su tipologa (narra de forma breve

las crisis que ha enfrentado).

4. De acuerdo a su entorno actual y futuro identifica los posibles factores de riesgo agrupndolos en las familias de crisis expuestas por Person y Mitroff.

5. Selecciona un riesgo y ejecuta un rbol decisorio considerando los posibles

escenarios detonables por la crisis.

6. Enva tu archivo a la seccin Actividad 1. Deteccin de riesgos y crisis

potenciales, con la siguiente nomenclatura: IREP_U3_A1_XXYZ. Sustituye las

XX por las dos primeras letras de tu primer nombre, la Y por la inicial de tu

apellido paterno, y la Z por la inicial de tu apellido materno.

7. Espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a). De ser necesario, ajusta tu

documento con base en los comentarios de tu Facilitador(a) y vulvelo a enviar

a la seccin correspondiente.

No olvides revisar el documento Criterios de evaluacin de actividades U3 para considerar los criterios descritos en tu trabajo.



3.2.2. Formacin del comit de crisis

La planificacin de una programa de accin para una crisis, como lo es un manual de

comunicacin en crisis, requiere el nombramiento de un equipo encargado de gestionar

lo contenido en el manual de crisis, el cual ser el responsable de ejecturar los protocolos

de accin y la comunicacin destinada para cada siatuacin.

Ninguna crisis puede ser tomada a la ligera, por lo cual la consolidacin del equipo o

comit de crisis tampoco, ya que una de sus labores principales es fungir como

intermediario entre la crisis y los pblicos afectados, por lo cual ser requiere de

habilidades empticas, de comunicacin y de escucha activa, as como de conocimientos

teorcos y prcticos sobre las actuaciones prudentes ante una crisis. Se debe recordar

que el comit de crisis tedr que actuar de forma rpida y gil ante la crisis, por lo cual se

recomienda que el nmero de personas que lo constituye sea reducido, y que las

funciones se encuentren perfectamente delimitadas, as como identificadas las

responsabilidades de cada miembro; la confusin de lneas de autoridad o comunicacin

no tiene cabida en tiempos de crisis ni en la formacin del comit.

Establecido esto, la estructura del Comit de crisis responde a las caractersticas de la

empresa, pero ha de procurarse que est constituido por profesionales como: el

presidente de la empresa, el encargado de las Relaciones Pblicas, un profesional

jurdico, un profesional de la comunicacin (director del rea de comunicacin), el director

de recursos humanos, y profesional del rea afectada y una secretaria. Empero es

necesario realizar una revisin de las cualidades con las que cuentan como serenidad,

capacidad de estructurar ideas, trabajar en equipo y la ms importante capacidad para

comunicar efectivamente.

La estructura del Comit de crisis se encunetra integrada por:

1. Director del Comit: Sus funciones son definir el nivel de crisis, convocar al comit

y asignar funciones y cordinarlas e informar a la direccin sobre los

acontecimientos y decisiones tomadas.

2. Portavoz interno: Comunmente este cargo lo ocupa el director de recursos

humanos, debido a que su funcin es comunicar a los colaboradores y a sus

familas la situacin que enfrenta la empresa.

3. Portavoz externo: El relacionista pblico es la persona ideal para ocupar este

puesto, debido a que su funcin es encargarse de toda la comunicacin externa,

as como la relacin con los medios de comunicacin, y presentaciones pblicas o

entrevistas.

4. Portavoz telefnico: Se encarga de atender las llamadas telefnicas y

direccionarlas, as como controlarlas. Algunos reporteros trataran de conseguir

informacin por medio del telfono de forma insistente y quiz poco tica. Como

fue el caso de la broma realizada por una radio australiana (fingi ser parte de la



familia real) a la enfermera que atenda a Kate Middleton, y que pretenda obtener

informacin sobre las molestias del embarazo de Kate.

5. Asesores en todos los mbitos: Integrar especialistas en temas jurdicos, de

seguridad, de produccin, de economa, entre otros, cuya funcin es asesorar al

comit en aspectos tcnicos.

6. Secretaria: Lleva el registro de los hechos y las decisiones tomadas durante la

crisis.

El comit de crisis debe contemplar y conformarse de miembros que se ocupen de

coordinar los distintos departamentos o reas de la empresa, as como de especialistas y

expertos que contribuyan a la resolucin funcional de la crisis por lo que se debe analizar

las competencias especificas de cada uno de sus miembros para poder fructiferarlas al

mximo.

Una vez identificados los miembros que componen el Comit de crisis se realiza un

listado a forma de agenda que facilite la identificacin de los mismos, de acuerdo a su

jerarqua en el Comit:

1. Nombre.

2. Cargo real y cargo que ocupa en el Comit de crisis.

3. Telfono de oficina

4. Telfono celular

5. Telfono de casa

6. Direccin de correo electrnico

7. Especificar las funciones que realizar

En trminos generales el comit de crisis, tendr como objetivo estar al tanto de los

sintmas o seales que pueden desencadenar una crisis, al tiempo que elaboran

estrategias de respuesta (delimitadas por las polticas establecidas en el manual de

comunicacin de crisis) y definen los objetivos, cosiderando la gravedad de la crisis, sus

implicaciones, sus consecuencias, sus alcances (posibles ramificaciones), la duracin

probable de la crisis y establecer una comunicacin activa con todos los pblicos de la

empresa.



3.2.3. Media training y simulaciones

Hasta el momento se han establecido los lineamientos o protocolos necesarios para

enfrentar una crisis, los cuales permitirn una repuestas adecuada, pero es necesario

recordar que en las situaciones de crisis el factor humano es esencial, por lo tanto se

debe capacitar a todas las personas cuya actuacin es fundamental, esto es,

principalmente a los miembros del Comit de Crisis, la preparacin y capacitacin se

realiza a travs del media training y las simulaciones.

Media Training:

Consiste en un entrenamiento orientado a manejar y responder ante los medios de

comunicacin, por lo cual se centra en los portavoces de la empresa, aunque es posible

extenderlo a los cuerpos directivos cuya aparicin en los medios de comunicacin puede

ser requerida en cualquier momento.

El entrenamiento permite enfrentar los medios con serenidad contribuyendo a la

construccin y comunicacin clara del mensaje, la relajacin7 del individuo permite que

gobierne de forma adecuada y libre su organismo. Para alcanzar una actuacin prudente

se requiere contar con una tcnica, que permita preparar al organismo tanto fsicamente

como mentalmente para la tarea que va a realizar, es conveniente realizar ejercicios de:

1. Relajacin psicolgica: Partiendo de la respiracin profunda donde se emplea toda

la capacidad pulmonar. La respiracin cuenta con un impacto psicolgico entre

mayor oxigenacin (no nmeros de inspiracin) absorba mayor ser la relajacin.

(la hiperventilacin adems de ser un sntoma de un ataque de pnico, tambin es

la causa).

2. Relajacin fsica: Trabajar con las tensiones acumuladas en el cuerpo,

identificndolas y realizar ejercicios de tensin y distensin. En cuanto al rostro se

recomienda realizar ejercicios de gimnasia facial (realizar todo tipo de muecas

libremente) con la finalidad de relajar y preparar los msculos del rostro que

garanticen una mejor actuacin.

3. Preparar el aparato fonador: Es comn que al enfrentarse ante el pblico se

tartamudee o se pierda la voz, o existan desmayos en la voz, se secan las

mucosas, entre otros sntomas que afectan el desempeo, todo esto es sntoma

de nerviosismo o falta de entrenamiento. El calentamiento del aparato fonador se

comienza pronunciando trabalenguas en volumen bajo y exagerando

pronunciacin, una vez pronunciado el trabalenguas se repite el trabalenguas en

volumen medio y exagerando la pronunciacin y despus en volumen alto

7 Relajacin activa, esto es, conducirnos sin ningn tipo de tensin tanto emocional como fsica para

gobernar libremente nuestro organismo, sin ninguna limitacin. La relajacin pasiva, es el estado de relajacin que conduce al estado pasivo e inmvil del individuo, por lo cual no es conveniente en este momento.



respetando la diccin. Todo ello contribuye a tener mayor soltura al hablar as,

como proteger el aparato fonador.

Estos son algunos ejercicios con los cuales se puede comenzar a realizar un

entrenamiento para hablar en pblico, se recomienda realizarlos con frecuencia as como

antes de salir al pblico. Ahora bien en cuanto a la preparacin de la informacin y

comunicacin, el portavoz requiere desarrollar la capacidad para la construccin lgica y

bien articulada de ideas, por lo cual se debe considerar entrenar al portavoz en los

siguientes aspectos:

1. Conocimiento profundo sobre la situacin o tema del que va hablar.

2. Identificar las posibles preguntas que surgirn as como las mejores respuestas a

dar ante los medios de comunicacin.

3. Capacidad para adecuar el mensaje a los requerimientos de los medios de

comunicacin.

4. Anticiparse a las demandas de informacin que podran hacer los medios de

comunicacin, considerando sus intereses y los de la empresa, marca o persona.

5. Ofrecer un rostro sereno y profesional de la empresa, marca o persona, sin perder

de vista la proyeccin de un lado humano que genera empata ante la situacin de

crisis. En conjunto, tanto los ejercicios corporales como el entrenamiento en la realizacin y

transmisin de contenido constituyen elementos de la tcnica para hablar en pblico, cuyo

objetivo es aportar fe y seguridad al portavoz o al individuo de su derecho de afrontar con

gran capacidad a los medios.

Toda tcnica ha de ser probada para alcanzar la perfeccin, por lo que es conveniente

enfrentar a los portavoces y a los altos directivos en situaciones de comunicacin

simuladas y controladas, donde se ponga a prueba su capacidad para hablar en pblico y

transmitir un mensaje adecuado: La capacidad de organizar nuestras ideas y hablar sin

pensar es an ms importante que la de hablar tras una larga preparacin (Prat, 2013).

Se pone a prueba entonces a los portavoces, frente a las cmaras, al micrfono, la

iluminacin y se realizan ejercicios de:

1. Entrevista

2. Lectura de un comunicado de prensa

3. Debates

4. Discursos y conferencias

5. Conduccin de una rueda de prensa

Todos los ejercicios son grabados para posteriormente analizarlos, identificar los puntos a

favor y los puntos en contra, tanto del discurso como de la expresin corporal, para

trabajar los puntos dbiles y fijar los puntos fuertes. La repeticin de los ejercicios no tiene



un nmero definido ya que depender de las habilidades y capacidades del portavoz, por

lo cual se realizan hasta estar completamente satisfechos con el mensaje y la actuacin.

El objetivo del media training es construir expertos en la transmisin de informacin,

capaces de atender las necesidades de los medios de comunicacin (la frase: sin

comentarios ya no es vlida) y considerando las necesidades de la opinin pblica, de

contar con una respuesta rpida, contundente, pero humana por parte de la empresa,

marca o persona.

Simulacros de crisis:

Los simulacros permiten medir el nivel de respuesta de los individuos respetando las

indicaciones correspondientes para atender la situacin presente, tal y como se realiza en

los simulacros de sismo, se establecen tiempos de comunicacin, de evacuacin, y

modelos de conducta (no corro, no grito, no empujo), de la misma forma funciona para la

empresa, por lo cual es importante integrar a todos los miembros organizacionales, con la

finalidad de identificar y generar una participacin activa para la resolucin de una crisis,

examinar los canales internos de comunicacin as como del desempeo del Comit de

crisis.

Los simulacros, como su nombre lo indican simulan una situacin, pero es necesario un

acuerdo donde se atienda el simulacro como una situacin real, esto es, vivir la crisis y

resolverla respetando lo estructurado en el manual de crisis. Una vez que el simulacro

termine entonces se deben analizar los comportamientos para reforzar actitudes positivas,

as como realizar los cambios pertinentes que permitan alcanzar una respuesta efectiva

en el momento en que la crisis se presente.

Es importante comunicar los resultados, festejar los logros, y animar a mejorar en los

puntos que resulten deficientes, con ello, se fomenta un trabajo en equipo donde cada

actor considera importante su respuesta para salvaguardarse a si mismo, a la empresa, y

a sus compaeros. Fomentar el trabajo en equipo facilita la respuesta ante una crisis.

Tanto los simulacros como el media training deben realizarse peridicamente para que

sus efectos tcnicos, de entrenamiento y de comunicacin no se pierdan, al tiempo que se

alcance una respuesta natural ante la crisis y no mecanizada, que sea capaz de

convencer tanto a los medios de comunicacin, a los pblicos y a la opinin pblica de

que se trata de una respuesta honesta, sincera, y natural.



Para saber ms


Improvisar en pblico

Si quieres saber ms sobre las recomendaciones de Prat para improvisar en pblico, consulta el siguiente recurso:

Prat, R. (2013) 4 tcnicas para improvisar en pblico. Disponible en:

http://www.presentable.es/consejos-practicos/4-tecnicas-para-improvisar-en-

publico/

Simulacros de crisis

Si quieres saber ms sobre las claves para realizar un simulacro de crisis, consulta el

siguiente recurso:

Comunica & RRPP. (2012) Claves para realizar un simulacro de crisis. Disponible

en: http://www.topcomunicacion.com/noticia/2326/comunicacion-de-crisis-

simulacro-de-crisis-manual-de-crisis

3.2.4. Actuacin frente a la crisis

Como se ha dicho antes (en el apartado 3.1.1. Concepto de crisis), la crisis aflora lo mejor

o lo peor de cada individuo, empresa o marca, tal y como lo dice el dicho popular: Slo

en la cama y en la crcel se conoce realmente a los amigos, por lo cual, se debe

considerar que quiz el pblico o la opinin pblica comprenda que la crisis es un factor

impredecible y que un error cualquiera lo puede cometer, pero lo que se pone en tela de

juicio realmente es la actuacin que el individuo, la empresa o la marca, adoptan frente a

la crisis, dicha actuacin puede poner en mayor riesgo la imagen, la reputacin y la

credibilidad de la empresa, que la crisis misma.

Algunas de las reacciones comunicativas ante una crisis son: Silencio, negacin y

confesin.

1. Silencio:

En ocasiones ante un momento de crisis, las empresas deciden guardar silencio, lo cual

no significa que no se estn realizando acciones para solventar la crisis, sino que

consideran que no es necesario entrar en una guerra meditica, la cual probablemente

afectar en mayor medida la imagen, la reputacin y la confianza de la empresa.

Es una estrategia delicada, ya que la opinin pblica, puede interpretar este tipo de

respuesta como falta de inters y compromiso por parte de la empresa ante la situacin



que presenta. Puede funcionar cuando se detecta la presencia de rumores infundados, los

cuales pasarn rpidamente si no se responde a ellos, pero si se responde quiz puedan

intensificar su intensidad. Cabe sealar que el silencio es una estrategia a corto plazo por

lo cual si se ha previsto en que la duracin de la crisis ser prolongada, lo mejor ser

recurrir a otro tipo de estrategias.

2. Negacin:

La negacin puede darse de dos formas: 1. Negando la existencia de la crisis y 2.

Negando la responsabilidad de la crisis. En ambos casos es una estrategia riesgosa, y

poco tica, cuyo principal objetivo es ganar tiempo; se debe considerar que el pblico es

racional por lo que buscar la verdad y actuara en consecuencia a ella.

Antes de implementar este tipo de estrategia se ha de revisar previamente los alcances y

sus consecuencias, ya que si en algn momento se descubre tanto la crisis como la

responsabilidad por parte de la empresa, los argumentos que se pueden dar sern de

poca credibilidad y confianza. Es una estrategia podra socavar de forma definitiva la

imagen, la reputacin y al credibilidad de la empresa, marca o persona ante sus pblicos.

Por supuesto podrn existir casos en los cuales en realidad no exista crisis y slo se haya

gestado un rumor, o que la empresa, marca o persona no sea responsable de la crisis, en

estas situaciones es viable adoptar este tipo de estrategias pero buscar argumentos

concretos y oportunos que permitan esclarecer la situacin sin comprometer la imagen, la

reputacin y la confianza de la empresa, marca o persona.

Otra forma en la cual se puede dar la negacin es mediante la transferencia de

responsabilidades, donde la empresa se deslinda de la responsabilidad de la crisis y sus

consecuencias, pero seala al responsable ya sea otra empresa, marca o persona, o

incluso a un miembro de su propia empresa. Al emplear este tipo de estrategia es

recomendable analizar el impacto que tendr en la opinin pblica y en los pblicos

afectados. Es probable que la empresa no sea responsable pero deslindarse

completamente puede afectar su relacin con los pblicos, y quedar como una empresa

acusadora que no brinda apoyo a sus diversos pblicos (como pueden ser empresas

proveedoras de materia prima o servicio). Para aprovechar esta situacin como una

oportunidad para fortalecer los vnculos de la empresa con sus distintos pblicos es

factible adoptar acciones que vigilen y acompaen a los pblicos afectados en el proceso

de resolucin, mostrar una actitud cooperativa y respaldadora, tanto si se trata de

empresa, o de los mismos miembros organizacionales, e inclusive con las autoridades

gubernamentales que pudiera involucrar la situacin de crisis.

Una respuesta que puede ser citada en este caso es la realizada por la empresa Mattel,

quien en 2007 enfrent una crisis, ya que su filial en China utiliz pintura con altos

contenidos en plomo, la empresa seal la causa y al fabricante, pero tambin



implement medidas pertinentes para salvaguardar su imagen y su relacin con los

diversos pblicos.

3. Confesin:

Sin lugar a dudas, esta se puede considerar la mejor actitud ante una crisis, ya que

demuestra la sinceridad y el compromiso de la empresa ante sus pblicos, precisamente

por ello, ha sido una de las estrategias ms observadas en momentos de crisis y

adoptadas tanto por empresas, marca y personas.

Se trata de asumir la existencia de la crisis, como la responsabilidad de la crisis, incluso

antes de realizar un balance sobre los alcances de la misma. Mostrar una actitud abierta

facilitar la relacin con los medios de comunicacin y beneficiar la credibilidad de los

mensajes que emita la empresa ante sus diversos pblicos.

A travs de la confesin se reduce la incertidumbre, as como las barreras de sospecha

que pudieran construir los pblicos, si se adopta una estrategia de silencio o de negacin.

La empresa muestra una actitud de cooperacin y transparencia, y ser retribuida por ella.

Ahora bien, se ha visto que cada empresa reacciona de distinta forma ante una crisis, por

lo cual Coombs (citado por Wilcox 2007 p. 329) expone una lista ms amplia de las

estrategias de comunicacin que pueden adoptar las empresas, marcas o personas ante

las situaciones de crisis:

1. Ataque al acusador: La estrategia implica poner en duda o cuestionar tanto la

autoridad, como los fundamentos de la parte que realiza la acusacin, esta puede

ser una empresa competidora, medios de comunicacin e incluso miembros

organizacionales. Se cuestionan los hechos que son denunciados por terceros, y

la empresa, marca o persona, puede incluso anunciar el inicio de acciones legales

contra la parte acusadora. Es factible emplearla en momentos cuando se detecta

la intencin por parte de la parte acusadora de daar la imagen, reputacin y

confianza de la empresa ante sus pblicos, sin ningn fundamento real.

2. Negacin: La empresa, marca o persona emite un anuncio donde afirma que no

existe ninguna crisis. Dicha estrategia se puede emplear cuando en efecto no

ocurre ninguna crisis, y nicamente se ha detonado un mal entendido.

3. Excusas: La empresa, marca o persona que vive la crisis, emite comunicados

centrados en negar alguna intensin de generar daos, al tiempo que afirma que

los hechos o acontecimientos que han dado lugar a la crisis no estn en su

control. El objetivo de la estrategia es minimizar la responsabilidad de la empresa,

marca o persona sobre la crisis y sus consecuencias. Este tipo de estrategia suele

emplearse cuando en efecto los acontecimientos y hechos que generaron la crisis

estn fuera del control de la empresa, marca o persona, como un desastre natural

(temblor, inundacin, huracn, entre otros) o devaluaciones econmicas, incluso

cambio en las polticas gubernamentales.



4. Justificacin: La empresa, marca o persona, emite comunicados afirmando que

no se ha producido ningn dao, incluso tambin puede sealar a la vctimas

como los responsables del hecho. Parece una estrategia poco funcional, sin

embargo puede emplearse cuando el cliente ha empleado de forma inadecuada el

producto sin considerar ni seguir las instrucciones sugeridas por la empresa

fabricante, como pueden ser los dao ocasionados por mezclar bebidas

energetizantes (como Red Bull) con alcohol, o incluso no seguir tratamientos

mdicos como lo ha indicado el mdico, entre otros. Las empresas suelen haber

establecido medidas para protegerse de estas situaciones estableciendo

informacin completa sobre el uso y los riesgos del producto en sus etiquetas (las

empresas tabacaleras colocan en sus cajetillas en Mxico leyendas como: este

producto puede matar), as como indicar una hot- line8 para atender las dudas de

los clientes sobre el producto, sus componentes y su uso.

5. Paliacin: La empresa, marca o persona, se comunica directamente con los

afectados y emprende acciones de negociacin con ellos para evitar grandes

escndalos pblicos, las negociaciones deben considerar las afectaciones

emocionales y psicolgicas de los afectados, para que la oferta se haga en

relacin a ellas. Las acciones pueden ir desde vales de consumo hasta

indemnizaciones dependiendo del tipo de la crisis.

6. Accin correctiva: La empresa, marca o persona destina los recursos necesarios

para solucionar la crisis, y establece medidas para evitar que vuelva ocurrir o

aminorar los daos en caso de que sea inevitable (como los acontecimientos

climatolgicos) para resguardar la integridad de sus pblicos y la imagen,

reputacin y confianza de la empresa. Sin duda, representa una de las mejores

actuaciones, ya que muestra el compromiso de la empresa, con los sucesos que la

afectan as como con sus pblicos.

7. Disculpas absolutas: La empresa, marca o persona, asume toda la

responsabilidad, y adems ofrece una disculpa sincera sobre los hechos ocurridos,

al tiempo que busca realizar acciones de negociacin con los pblicos afectados,

as como acciones de colaboracin ante los hechos que han surgido.

Los tipos de estrategias de actuacin frente a una crisis expuesta por Coombs,

establecen tanto estrategias defensivas como: ataque al acusador, negacin, excusas

y justificacin, pero tambin establece lo que l denomina estrategias acomodaticias

como: Paliacin, accin correctiva y disculpas. Segn Coombs (Wilcox 2007, p.329)

las estrategias acomodaticias se centran en la reputacin de la imagen, que es lo que

hay que hacer a medida que va empeorando la imagen de la empresa. Las

defensivas, como la negacin o minimizacin, son lgicamente menos eficaces si se

considera que la organizacin es responsable de la crisis.

8 Lnea directa de atencin a cliente.



La capacidad de la empresa, marca o persona para actuar empleando estrategias

acomodaticias, se encuentra directamente relacionada con el tipo de vnculos que

mantenga con sus pblicos, ya que si de inicio la relacin no es saludable o

simplemente no existe una comunicacin bidireccional, es probable que los pblicos

afectados muestren una postura rgida donde la negociacin, la disculpa y la

comunicacin no tienen cabida, en este sentido, contar con un plan proactivo de

relaciones pblicas, resulta imperante, donde la labor del relacionista pblico adems

de velar por la imagen y reputacin de la empresa, se centre en establecer canales de

comunicacin bidireccional, con beneficios en el presente y en el futuro escenario

donde surgir la crisis.

Como se ha mencionado contar con una actuacin proactiva ante la crisis ofrece

mayores beneficios que una actitud pasiva o de negacin por lo que en general se

pueden considerar los siguientes preceptos:

1. Establecer desde un principio canales de comunicacin que permitan el dilogo

con los pblicos afectados. La comunicacin debe ser sincera y abierta para

generar confianza en sus pblicos.

2. Investigar e identificar las preocupaciones principales de los pblicos ante la crisis.

3. Detectar a los lderes de opinin, organismos o asociaciones que puedan ejercer

una influencia real sobre los pblicos afectados y establecer una comunicacin

con ellos.

4. Reconocer las reas involucradas o afectadas que permitan trabajar por un

objetivo en comn.

5. Atender las necesidades de los medios de comunicacin y brindarles informacin

oportuna y precisa.

6. Ante todo honestidad y franqueza por parte de la empresa. Evitar a toda costa

tratar de ocultar informacin o tergiversarla con la finalidad de ganar tiempo.

Una parte importante de la actuacin de la empresa, marca o persona ante una situacin

de crisis se encuentra en la comunicacin (muchas acciones podrn realizarse en el plano

interno donde no todos los pblicos lo perciben, pero la comunicacin potencializa las

acciones al compartir la informacin con los dems pblicos), Wilcox (2007, p.322)

comparte diversas variables a considerar en la comunicacin, tomando en cuenta la

percepcin del pblico, estas son:

1. Los riesgos asumidos de forma voluntaria tienden a ser mejor aceptados que

aquellos sobre los cuales no se tiene ningn control. Por ejemplo uno reconoce

mejor el riesgo que ocasiona fumar a la salud, pero como se hace de forma

voluntaria por el individuo es ms fcil aceptar las consecuencias que en el caso

de un desastre natural sobre el cual el individuo no tiene ningn control.

2. Cunto ms compleja sea la situacin mayor ser la sensacin de riesgo. Adems

del nivel de riego se debe considerar las ramificaciones del riesgo, entre ms

reas se involucren o ms aspectos del individuo se vean en riesgo ser mayor la



sensacin de riesgo ya que no se tiene una percepcin clara sobre el control de la

crisis y su impacto.

3. La familiaridad aumenta la confianza. En el momento de la crisis es importante que

los afectados conozcan quin es la empresa, la marca o la persona, ya que esto

incrementa la confianza en las acciones realizadas as como en los comunicados

emitidos en relacin a la crisis.

4. La sensacin de riesgo se incrementa cuando los mensajes de los expertos son

contradictorios o confusos. Es factible que en un momento de crisis los medios

acudan a expertos as como la empresa, cuando los argumentos de los dos

expertos solicitados se incrementa la sensacin de riesgo ocasionada por una

disonancia cognoscitiva.

5. La g

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