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Unidad 4: Etapas del manejo de crisis 1

Unidad 4: Etapas del manejo de crisis

0. Introducción y objetivos 1. Etapas de manejo de crisis

2. Etapa 1: Prevenir 3. Etapa 2: Sobrevivir

a. Respuesta a la crisis b. Control de daños

c. Post - crisis 4. Etapa 3: Resolver

0. Introducción y objetivos La reputación de una organización es un recurso de valor incalculable que puede tardar, incluso décadas en ser construido. Por otro lado, las crisis son eventos repentinos que pueden interrumpir la operación de la organización y que amenaza con dañar la reputación. La manera en que una organización responde ante estos eventos, es de vital importancia para desparecer o para resurgir, incluso con más fuerza y con mejores condiciones que las existentes, antes del evento.

Al terminar esta unidad usted:

Conocerá las tres fases de manejo de crisis Conocerá los parámetros a seguir para responder adecuadamente a

una situación de crisis Conocerá las mejores prácticas de reparación reputacional Conocerá el contenido del plan de Manejo de crisis


El manejo de crisis está compuesto por tres etapas específicas que son:

La etapa de prevenir, en la cual se desarrollan actividades de planificación de las acciones mínimas indispensables que se deberán ejecutar en el momento de la crisis.

La etapa de sobrevivir es la que se desarrolla durante una crisis, en donde se enfocan los esfuerzos para contenerla, y a darle fluidez a la respuesta de la organización.

La etapa de resolver es donde se ejecuta lo planeado con anterioridad, a fin de evitar, en la medida de lo posible, los impactos importantes derivados de la crisis, y capitalizar la experiencia para implementar las mejoras que sean necesarias en pro de la organización.

Etapa 1: Prevenir Uno de los objetivos principales del manejo de crisis se centra en evitar situaciones de crisis, y si es posible prevenirlas lo más pronto posible.

Conocer el ambiente Una actividad importante en la fase de prevención, es conocer a lo que la organización se encuentra expuesta. Un análisis de riesgos está enfocado en evaluar aquellos eventos que pueden dañar la actividad de la organización y como limitar o eliminarlos. Cabe mencionar que los riesgos no son necesariamente de origen físico, tal como el daño de una oficina por incendio o accidentes de personal, más bien, implica identificar los eventos que pueden dañar la marca, reputación e imagen de la organización.

Con esto, se busca detectar aquellas situaciones que tienen el potencial de convertirse en crisis; de identificar aquellas crisis que han sucedido y que han afectado a la organización, o a cualquier otra perteneciente a la misma industria, y que podría volver a ocurrir; y detectar las actividades o proyectos que podrían causar ruido entre los grupos de interés. En conclusión, se busca generar un catálogo de riesgos que amplíen el panorama ¿Qué es lo que puede ocurrir? y ¿Qué potencial tienen de dañar a la organización?

1. Etapas de Manejo de

crisis


Una vez que los riesgos han sido identificados, podemos recurrir a la metodología de las 4T’s para decidir qué hacer con ellos:

Transferir: es decir, tercerizar el riesgo, al momento de asumir que un tercero se hará cargo del riesgo detectado, también se acepta el riesgo de que este tercero falle al momento de controlar el mismo.

Terminar: es decir, poner fin a la función que genera el riesgo, o quizás implica un cambio de instalaciones o restructuración de la función.

Tolerar: Se toma esta decisión cuando las medidas de tratamiento son más costosas que el riesgo, mismo por lo que si el riesgo se materializa, se asumirán las consecuencias. Esta medida no es válida, cuando hay vidas humana de por medio.

Tratar: consiste en implementar medidas de control para que el riesgo no se materialice.

En todos los casos, se debe monitorear las acciones tomadas para constatar que son acordes a las necesidades de la organización, y que no están siendo contraproducentes.

Convertirse en una organización que escuche Cualquier situación, evento o problema mínimo, tiene la probabilidad de convertirse en una crisis de gran escala, todo ello dependerá si se resuelve desde sus inicios, o si se deja pasar el tiempo, el asunto quedará zanjado u olvidado rápidamente.

La entidad de inteligencia, debe tener las herramientas suficientes para convertirse en una especie de radar que detecte cada detalle y pueda solucionar o canalizar la información al área correspondiente, dando una solución inmediata y efectiva.

De este modo, la organización tendrá vigilado el ambiente que la rodea, proporcionándole la capacidad de evitar una crisis, a medida de lo posible, no hay que olvidar que las crisis pueden presentarse de forma inesperada, repentina y provenientes de donde menos se espera; por lo que es importante poner atención a todas las señales que se puedan gestar al interior y exterior de la organización.

Esta entidad, debe establecer lazos con grupos que puedan proporcionarle información de primera mano, en caso de presentarse un evento, tales como: bomberos, policía, cruz roja, entre otros.

Así mismo, la organización debe establecer, implementar, auditar y mantener un set de políticas que le provean de un marco de acción para prevenir la ocurrencia de las crisis. Éstas deben ser alineadas a los valores organizacionales, así como a sus actividades del día a día, sin dejar de lado las regulaciones que pesan sobre la entidad.


Crear un Comité de Crisis La creación de un equipo o comité de manejo de crisis, es capaz de tomar decisiones durante éstas. El equipo debe ser pequeño, ágil, siempre debe estar en alerta y, lo más importante, debe estar disponible.

Normalmente, es liderado por el CEO, o una persona que tenga su voto de confianza, y se integra por miembros de la cúpula empresarial y/o por miembros cuya credibilidad y reputación sean reconocidas dentro de la organización.

Es importante que el comité sea integrado por personas que tengan poder y decisión absoluta dentro de la organización, pues en momentos de crisis no se puede dar el lujo de consultar las acciones a seguir, además al formar parte de la Alta Dirección, también se asegura que conozcan a fondo los valores y directrices de la organización, así como también tienen el conocimiento de saber lo más conveniente para ella, y así realizar un control de daños, acorde a la situación y en cualquier sentido.

Construir un plan de comunicaciones Construir un plan de comunicaciones y entrenar a personas con aptitudes, es vital para hablar en público. Los voceros son piezas clave al momento de comunicar los mensajes, ellos no deciden lo que será comunicado; sin embargo deben tener dominio de la información, deben ser personas con facilidad de palabra, con dominio de sí mismas, y emocionalmente preparados, pues existe una gran probabilidad de que se debe enfrentar el asedio de la prensa. Se recomienda tener al menos dos voceros, el número máximo de ellos se determina en base al tamaño de la organización y las ubicaciones geográficas donde opera. Si hablamos de una manufacturera ubicada en una sola localidad, y que produce un producto solo será necesario dos voceros, por el contrario, si hablamos de una corporación que opera en diferentes localidades, ubicadas en diferentes continentes, por las diferencias de cultura y la barrera del lenguaje, es probable que necesitara más de dos voceros.

Documentar, probar, mantener y comunicar el plan Todas las crisis son diferentes, por lo que no existe un “paso a paso” que sea considerado ley, sin embargo es posible preparar una guía que contenga los principios básicos a seguir, los cuales les permitan responder de forma rápida y efectiva, de modo que la organización demuestre tener el control de la situación y así, crear confianza entres los diversos grupos de interés. Recuerde que la forma de responder ante una crisis, tiene mayor peso en la percepción pública, incluso más que la crisis en sí misma, por lo que una respuesta adecuada es una oportunidad invaluable de sobrevivir e incluso ganar presencia en nuevos mercados y con más fuerza que la que se tenía previa a la crisis.


El plan debe contener una serie de estrategias y tácticas genéricas para lidiar con diversos escenarios de crisis, y siempre pensando en que se debe afrontar en el peor de los casos, con esto se asegura que se debe considerar todas las posibles ramificaciones, por muy dolorosas que resulten para que la organización asegure tener el control de la situación. Control es la palabra clave cuando se desata una crisis, y el que los grupos de interés lo perciban es, uno de los objetivos clave del plan.

El plan debe identificar quien se verá afectado, así como tener scripts de los posibles mensajes que se transmitirán, quien los comunicará, los canales de comunicación que se utilizarán, a que grupos se harán llegar y en que tiempos se transmitirán.

Un punto de suma importancia, es comunicar al interior de la organización, así como comunicar las pautas básicas de acción en caso de afrontar una crisis, por ejemplo, en caso de tal circunstancia, los colaboradores no deben dar información a la prensa, el encargado de proporcionarla, será el vocero, el cual dará un mensaje tan pronto como sea posible.

Otro aspecto importante es probar. Se deben realizar simulacros donde se planteen escenarios, lo más cercanos a la realidad que permitan probar desde los árboles, pasando por la reacción del comité de crisis, hasta enfrentar a un vocero con la prensa. Estas pruebas deben ser realizadas en niveles graduales de complejidad, de tal forma que permitan la familiarización con las estrategias.

Por último, debe incluir calendarios de actualización o un sistema que permita que sufra cambios de acuerdo a las lecciones aprendidas de una crisis o de una prueba.

Recuerde que la imagen, reputación y el nombre de la organización estará en entredicho, por lo que contar con un plan sólido, dominado por los equipos participantes, y que éste sea comunicado al interior de la organización, es de vital importancia, pues responder tarde o pobremente puede costar la pérdida de confianza de mercado e incluso llevar a la quiebra.

Etapa 2: Sobrevivir La segunda etapa del manejo de crisis es sobrevivir, ésta se distingue por tener tres fases, cada una con un objetivo muy particular:

Al presentarse una crisis lo primero que se debe hacer es tomar las medidas necesarias para afrontarla, entre más rápido se dé una respuesta o se establezca una posición, mayor credibilidad tendrá la organización

Seguidamente, hay que realizar acciones para resarcir el daño a la reputación y operación de la organización. Esto incluye establecer medidas para la solución a corto, mediano y largo plazo


Finalmente, se debe evaluar las consecuencias de la crisis e

implementar las lecciones aprendidas, recuerde que una crisis es un punto de quiebre de donde se puede sacar gran cantidad de mejoras

Fase 1: Respuesta a la crisis Inmediatamente que la crisis está declarada, es importante que la empresa fije una postura lo más rápido que sea posible, preferentemente dentro de la primera hora después de que sucede la crisis, con esto se ganará la credibilidad, se proyecta el control de la situación y la organización se posesionará como fuente primaria de información. Rápido Una vez que se materializa el incidente, la atención se vuelca hacia la organización implicada, y se verá bombardeada por preguntas que quizás no tienen respuesta de forma inmediata, debido a la complejidad de la situación, sin embargo, la prensa y los grupos de interés no serán detenidos y buscarán llenar el vacío informativo con especulaciones y comentarios que la mayoría de las veces son contraproducentes y que derivan en incertidumbre. La organización debe responder con un primer mensaje, el cual establezca neutralidad, donde se indiquen las acciones inmediatas a tomar para afrontar de esta manera la crisis, y donde se asuma la parte de la responsabilidad que pesa sobre la organización.


La gente es primero Si debido a la crisis, hay víctimas o pérdida de vidas humanas, éstas y sus familiares deben ser lo prioritario. Adicionalmente, el primer mensaje debe mostrar empatía y consideración hacia ellos. En conclusión, el objetivo del primer mensaje es establecer la postura de que se conoce el evento, que se están tomando las medidas necesarias para controlarlo, que se está buscando deslindar responsabilidades y, sobretodo, se están tomando las medidas para reducir el daño, o compensar, a las víctimas y sus familiares. En tiempos de crisis, lo primordial es tener una comunicación efectiva y eficientemente, pues al mismo tiempo que se enfrenta la crisis, se está bajo el escrutinio de la opinión pública, la cual juzgará agresivamente el nombre y reputación de la organización.

a. Elementos principales del mensaje inicial

Audiencia: Siempre que existe una crisis, hay grupos afectados por lo que el plan debe identificar todas las audiencias posibles, desde accionistas hasta público en general. Esto ayudará a mantenerlos en el panorama cuando la crisis se encuentre en su punto más álgido, permitiendo hacerles llegar los comunicados correctos. Cabe destacar, que algunos grupos poseen canales específicos de comunicación, por lo que es indispensable identificarlos para hacerles llegar la información en tiempo y forma.

Algunos de los grupos identificados pueden ser:

Empleados Clientes Prospectos de cliente Proveedores Inversionistas Miembros de la comunidad

Estos grupos pueden variar dependiendo del tamaño de la empresa, el giro y las regiones geográficas en que opera.

Herramientas: Una vez identificadas las diversas audiencias, toca el turno de identificar y priorizar los canales que se usarán para establecer comunicaciones bidireccionales con cada uno de ellos. Cabe la posibilidad de tener varios canales para un mismo grupo, o un solo canal para diversos grupos, todo depende del mensaje que se vaya a emitir.


La priorización de los medios, se fundamentan en el tipo de información que se quiere entregar, el alcance que debe tener el mensaje, la velocidad en que debe ser transmitido (no es lo mismo esperar a que una nota se publique en los periódicos al día siguiente, que la velocidad de diseminación que proporciona una página web), la importancia dentro de la comunidad, y si existen o no relaciones con la prensa. (Si conocemos a un editor, lo mejor es mantener su simpatía manteniéndolo informado). Además, para cada medio es necesario tener preparadas una lista del tipo de información que éste requiere como son imágenes, videos, grabaciones, mensajes escritos, entre otros. Lo importantes, es evitar el vacío de información al momento de enviar un comunicado.

Mensaje: Para desarrollar los posibles mensajes que se entregaran a los grupos de interés, primero se debe plantear escenarios en base a la pregunta: ¿Qué sucedería si…? y para cada una de ellos debe plantearse los posibles cuestionamientos de los grupos de interés y las respuestas que se darán, Una ventaja de invertir tiempo en imaginar los posibles escenarios, es que usted podrá identificar las crisis potenciales y tomar las medidas precautorias necesarias.

El mensaje debe basarse en las siguientes directrices:

a. Debe transmitir preocupación y consideración por lo que ha acontecido. Aquí la organización debe aceptar que efectivamente se está enfrentando una crisis y que se están tomando las acciones necesarias para contrarrestar la situación, para saber qué y cómo sucedió, y de esta manera proporcionar a los afectados, explicaciones puntuales.

b. Mostrar que la situación está controlada, gracias a las salvaguardas implementadas; es decir, que la organización previa a la ocurrencia del evento tomó medidas que han contrarrestado el daño ocasionado.

c. Transmitir que se ha tomado conciencia de la situación, y mostrar el compromiso de que se tomaran acciones para evitar que el evento vuelva a suceder. La empresa está aprendiendo de sus errores.

El mensaje debe considerar los siguientes puntos, en el siguiente orden: gente, medio ambiente, propiedad, y por último dinero.

Los mensajes previamente preparados no son exactamente los que se van a utilizar, pero si pueden ser ajustados de acuerdo a las condiciones a las que se enfrenta la organización.

También, conviene tener preparadas declaraciones pequeñas que puedan ser usados de forma inmediata. Estos ayudan a llenar el vacío de información y dan el tiempo suficiente para preparar un mensaje más detallado.

Ejemplo:


El mensa

E

El mensaje debe ser redactado en palabras sencillas, si se van a usar estadísticas, éstas deben ser lo más claras posibles y deben tener un objetivo para estar incluidas en el mensaje, use información contextual, respalde el mensaje con opiniones de la cúpula empresarial, evite ambigüedades y cuente todas las versiones de la historia.

Un punto importante: ¡No busque culpables!, Asuma el grado de responsabilidad en la medida que sea posible.

Tiempo ¡Rápido! Entre más rápido actué estará evitando el vació de la información y las especulaciones, y posicionará su versión de la historia, además de que se convertirá en a fuente primaria de información.

b. El vocero Una organización puede tener controlada la crisis, sin embargo esto puede ser eclipsado por un vocero hostil con la prensa, distante o que no domine la información.

El vocero es una pieza clave, así como el mensaje y el tiempo que se tarda en responder a la crisis. La elección y entrenamiento del vocero es un tema que no puede tomarse a la ligera.

Si se trata de una compañía de gran envergadura o de presencia en más de un país, se recomienda tener más de dos voceros, entre ellos debe estar el CEO, gerentes de cada sede, gente de relaciones públicas y de marketing, entre otros. Ellos siempre deben estar disponibles y deben tener las facilidades para trasladarse a los sitios donde se produzca el evento, si es necesario.

“Un incendio en la planta I de la Compañía X ocurrió el día de hoy, a las 13 horas. El incidente se encuentra bajo investigación por lo que les proporcionaremos mas información conforme esta se vaya generando. Para más detalles sobre el incidente, conforme estos se hagan disponibles, contactar a [email protected] Para más información sobre la Compañía X, favor de visitar www.companyX.com”


Un vocero debe:

1. Evitar a toda costa la frase “sin comentarios”, ya que puede dar lugar a malas interpretaciones como el que la organización es culpable o esconde algo.

2. Presentar la información de forma clara y evitando tecnicismos. La falta de claridad lleva a pensar que la organización adrede quiere confundir porque oculta información.

3. Ser una persona calmada, capaz de manejar sus emociones al encontrarse en situaciones de estrés. El vocero es el rostro de la organización ante los medios en tiempo de crisis, y la persona con la que el público se identificará. Al presentarse ante el público debe ser capaz de mantener el contacto visual, no tener muletillas al hablar y evitar gestos nerviosos, como tamborilear los dedos. Al presentar alguno de estos elementos, el público puede percibirlo como una persona engañosa, o en la que no se puede confiar, lo que se traducirá en la percepción hacia la organización.

Todos los voceros deben contar con la misma información, si bien ellos no deciden el contenido del mensaje, su responsabilidad es transmitir el mensaje de la forma más clara, precisa, creíble y confiable que sea posible, así como tener la capacidad de transmitir la empatía y compromiso de la organización, hacia la solución de la crisis.

c. Elementos indispensables en la respuesta a la crisis

Ser rápido: Al presentarse la crisis es vital actuar tan rápido como sea posible, de lo contrario, la prensa puede comenzar a especular y crear una historia completamente falsa, lo que provocaría la pérdida de control de la información que se publica, lo que a su vez implica la pérdida de credibilidad y el daño permanente a la marca.

Al estallar la crisis, la organización debe contar, en un lapso no mayor a una hora, la primera versión de la historia, con esto logrará posicionarse como la fuente principal de la información y evitará dar la impresión que oculta información referente al evento.

Ser preciso: La información que se emite debe ser lo más puntual, especifica y objetiva posible. Sin dejar de lado la rapidez, es importante revisar los hechos antes de dar una versión oficial. Para ganar un poco de tiempo, es posible utilizar una declaración, como la mostrada en la sección: “Elementos principales del mensaje inicial”. Con esto, se evita realizar correcciones que hagan parecer que la organización es incompetente para manejar la situación.


La información es un recurso muy valioso e igualmente delicado, la falta de precisión de ésta puede generar nerviosismo entre los accionistas, caída del valor en el mercado, histeria en masa, especulaciones por parte de los medios de comunicación, entre otros.

Ser consistente: Una adecuada práctica, es emitir la misma información a todos los voceros, con esto se asegura si una crisis es larga, la continuidad no se perderá debido al cambio de vocero. Todos los mensajes deben hacer énfasis sobre al tipo de audiencia a los que van dirigidos. Adicional, los mensajes deben seguir las directrices señaladas en “Elementos principales del mensaje inicial”. Recuerde que la prioridad No 1, es la vida e integridad de las personas.

Reglas de oro: Durante las respuestas, es importante no emitir juicios, pues estos podrían prestarse a malos entendidos.

Debe mostrar total preocupación y empatía por las necesidades emocionales y psicológicas de sus colaboradores. Debe estar preparado para otorgar ayuda contra estrés y traumas a las víctimas y sus familiares.

Es importante que enfatice las acciones que están haciendo.

Utilice todos los canales de comunicación existentes y establezca direccionalidad de la comunicación. Asegúrese que el mensaje fue recibido y bien entendido.

d. La comunicación: el problema más grande Una parte importante de la fase de prevención, es identificar y priorizar todos los canales de comunicación, pues si una crisis se desata la fase de respuesta usará estos medios para transmitir el mensaje.

La comunicación es la base para manejar una crisis, sin este elemento las probabilidades de sobrevivir a la crisis son nulas.

Antes de que ésta ocurra, se debe asegurar que todos conozcan el plan de comunicación.

Durante la crisis, la continuidad de la comunicación mantiene a las personas claves y a todos los miembros informados. La organización debe tener la capacidad de enviar y recabar información de forma rápida, confiable y segura.

Después de la crisis, la comunicación ayuda a convocar y a rastrear las condiciones de salud, y bienestar en que se encuentran sus activos más críticos como colaboradores, clientes, entre otros.

Durante una crisis, usted solo cuenta con dos garantías:


1. No tendrá a todas las personas disponibles, usted planea, pero no puede controlar las circunstancias externas, bajo las que se desarrolla la crisis.

2. Dependiendo del escenario de crisis al que se está enfrentando, considere que no todos los canales de comunicación estarán disponibles, por lo que debe tenerlos priorizados.

e. Sistemas de notificación masiva Entonces ¿Cómo se puede establecer comunicación rápida y efectiva, sin importar el escenario que se presenta?

Se define a los sistemas de notificación masiva como un sistema que provee información sobre un evento e instrucciones orientadas a la salvaguarda de la vida e integridad de las personas en un edificio, área geográfica u otro espacio utilizando comunicación por voz inteligible, señales visibles, texto, gráficos, sistemas táctiles u otros métodos de comunicación. También se usa para informar cuando el evento ha finalizado, y cuando es seguro retornar a las actividades cotidianas.

Estos sistemas buscan facilitar la notificación de un evento con solo un mensaje, sea de voz o escrito, de 10 a 10,000 individuos en solo minutos, sin importar su ubicación geográfica.

El uso de estos sistemas se utiliza en continuidad de negocio, en la recuperación de desastres, para enviar avisos de huracanes, para dar instrucciones de evacuación, para movilizar y coordinar equipos de emergencias, llamadas al personal e interrupción de servicios.


Actividad 1: Verdadero o falso Instrucciones: Determine si las siguientes sentencias son verdaderas o falsas.

(V) (F) La respuesta a la crisis se debe dar dentro de la primera hora para evitar vacíos de información.

(V) (F) Todos los mensajes a transmitir son los mismos para todas las audiencias interesadas.

(V) (F) Se deben tener identificados y priorizados todos los canales utilizados por las diferentes audiencias, con el fin de hacerles llegar el mensaje correcto en el tiempo adecuado.

(V) (F) El mensaje debe transmitir preocupación y empatía por la gente involucrada en el evento, y debe mencionar las acciones que se están tomando para apalear la crisis. Debe transmitir que la crisis se encuentra controlada y que se están considerando las medidas para evitar que suceda nuevamente.

(V) (F) El vocero es el encargado de transmitir el sentir de la organización.

(V) (F) Los sistemas de notificación masiva, únicamente se orientan a transmitir información para salvaguardar la vida e integridad de las personas.

Fase 2: Control de daños La segunda fase de la etapa de sobrevivi, se refiere al control de daños. En esta fase, es donde se comienza a actuar frontalmente contra la crisis, haciendo uso de los recursos necesarios para resolverla según el escenario. Tiene dos puntos principales:

Ejecución de planes de acción específicos (REALIDAD) Reparación reputacional (PERCEPCIÓN)

a. Percepción vs realidad Durante una crisis, hay dos aspectos con los que una empresa debe lidiar: la percepción y la realidad.

La percepción de las personas que tienen de la organización, se basa en las elecciones, comportamientos y actividades de cada miembro de la organización, desde la Alta Dirección hasta el nivel más bajo en el organigrama. Durante una crisis, la organización no solo debe enfocarse en las cuestiones técnicas de la situación, sino también deben cuidar la percepción que tiene los grupos de interés de lo dicho y las acciones que se están poniendo en marcha.

Un punto importante, es que la percepción que la gente tiene de la organización se construye con el tiempo, la cual está basada en los valores


organizacionales y en las prácticas que ésta lleva a cabo en el día a día, es decir, la reputación de la marca.

La etapa de control de daños se enfoca en ambos aspectos.

b. Ejecución de planes La ejecución de planes específicos se enfoca en la reparación del daño en la realidad. Es hacer lo que sea necesario para revertir la situación.

Algunas acciones son:

En el caso de productos defectuosos o contaminados se procede al retiro del mercado y su posterior destrucción, tal fue el caso de Tylenol en Septiembre de 1982, cuando debió retirar del mercado de USA millones de botellas debido al envenenamiento con cianuro de 7 personas en Chicago

En el caso de desastres naturales, por ejemplo el Tsunami de Sumatra el 26 de diciembre de 2004, la industria turística de Reino Unido, rápidamente reacciono localizando e identificando a los connacionales ingleses, fueran o no clientes, y proporcionándoles vías para regresar a su país

En el caso de accidentes, como el incendio en una de las sucursales de Superquinn, cadena de supermercados de Irlanda, la demolición total de las instalaciones y su posterior reconstrucción, así como medidas para conservar tantos empleos como fuera posible mientras se terminaban las nuevas instalaciones.

En el caso de Union Carbide, la movilización de equipos de médicos y técnicos expertos en envenenamiento en respuesta a la fuga de gas isocianato de metilo de la fábrica de pesticidas, ubicada en Bophal, India, causando la muerte de más de 2, 000 personas por envenenamiento.

c. Estrategias de reparación reputacional La restauración de la imagen entre la opinión pública es un tema espinoso del cual se han realizado numerosas teorías, las que se ven consensadas en el trabajo realizado por W.L Benoit en 1995. Las estrategias de reparación reputacional proporcionan una guía de la mejor forma de responder ante los medios por una crisis, dependiendo del grado de responsabilidad que tiene la empresa sobre el evento.

De acuerdo con Benoit, todo evento que deriva en una crisis, está integrado por dos componentes:

La organización es responsable del evento El evento es percibido como perjudicial


A esto, hay que agregar el factor de la percepción que tengan los grupos de interés principales sobre la responsabilidad de la organización; es decir, si piensan que ella es la responsable, independientemente de la realidad.

Por responsabilidad, debemos entender si el negocio puede ser culpado por actos que ha realizado, ordenado, alentado, facilitado, permitido o que ha cometido omisión.

Las estrategias de reparación reputacional, se basan en dos suposiciones relativas a la comunicación:

La comunicación es una actividad orientada a objetivos La comunicación es crítica para mantener una reputación positiva

Las estrategias se dividen en cinco bloques:

1. Negación 2. Evasión de la responsabilidad 3. Reducción de la importancia del daño causado por el evento 4. Acciones correctivas 5. Disculpa

A continuación veremos cada bloque a detalle:

1. Negación:

El bloque de negación se compone de dos estrategias:

La negación simple, es cuando el vocero afirma que la crisis no existe o que la acción que se cuestiona no fue realizada. Esta estrategia debe ser acompañada de evidencia sólida que respalde la declaración.

El chivo expiatorio, se refiere cuando el vocero declara que un tercero, persona u organización, es culpable de la ocurrencia de la crisis. Esta estrategia es más efectiva que la negación simple, pues responde a la pregunta de ¿a quién se le atribuye la crisis?

2. Evasión de la responsabilidad:

El segundo bloque de estrategias tiene cuatro variantes:

La provocación, es cuando el vocero declara que la acción que derivó en crisis fue llevada a cabo en respuesta a otra acción realizada por un tercero, esto hace parecer que el comportamiento de la organización es justificado pues actuó en defensa de sus intereses y los de sus grupos.

La excusa es cuando el vocero minimiza la responsabilidad de la organización, negando cualquier intensión de causar daño o alegando que ella está en imposibilidad de controlar los factores involucrados en la situación.


La estrategia de accidente, implica declarar que el origen de la crisis se debió a causas completamente fuera del control de la organización.

La cuarta variante es la de buenas intenciones, en ella el vocero no niega la existencia del evento, pero declara que la organización no tenía intenciones causar daño con dicha acción.

3. Reducción de la importancia del daño causado por el evento

La tercera categoría tiene seis variantes:

El recordatorio, consiste en reducir la percepción negativa del evento, mediante la mención de las cualidades y capacidades de la organización o de las acciones pasadas que realizó y fueron exitosas en el pasado.

La justificación se utiliza solo cuando se está en posibilidad de convencer a las diferentes audiencias que la situación no es tan mala como parece; es decir no se ha producido ningún perjuicio o daño de consideración. Esta estrategia debe ser respaldada con evidencia sólida que ayude a reducir el nivel negativo de percepción que se tiene.

La diferenciación consiste en comparar las acciones de la empresa contra otras similares de otra empresa en orden de señalar que la situación no es tan nociva como aparenta.

La trascendencia consiste en poner la situación en un contexto diferente o más amplio en orden de incrementar la reputación.

Atacar al acusador el vocero confronta a la persona u organización que señala la existencia de la crisis con objetivo de desacreditarla poniendo en duda su lógica o los hechos que denuncia.

La compensación busca emprender acciones para apaciguar a las audiencias que se vieron afectadas. Se ofrecen vales a los consumidores que se han quejado, o la organización hace una donación a una causa de beneficencia.

4. Llevar a cabo acciones correctivas es la cuarta categoría, en ésta, la organización tiene la voluntad de corregir la situación, e incluso tomar medidas preventivas para evitar el evento o la acción en un futuro.

5. La categoría final es la de disculpa, aquí la organización asume toda la responsabilidad y pide perdón. Se suele incluir alguna compensación o ayuda monetaria. Se recomienda usar esta estrategia junto con otras de la lista anterior.


d. Recapitulando La reputación es un activo intangible de valor incalculable para las organizaciones, pues la evaluación que realizan los grupos de interés sobre el cumplimiento de expectativas, y en como ésta se apega a sus valores, son de vital importancia para éstos. La reputación es un instrumento para atraer clientes, proveedores, colaboradores de alto nivel, inversionistas, así como para incrementar el desempeño financiero y crear ventaja competitiva.

Recordemos también que la reputación se construye en base a la información que los grupos de interés reciben, ya sea mediante la interacción directa con la organización, por los medios de comunicación o de segunda mano; es decir los comentarios y rumores, o propaganda de “boca a boca”.

Ahora bien, una crisis es evento súbito que amenaza con interrumpir las operaciones de una organización, afectando a ésta tanto en el aspecto financiero como en el reputacional. Las crisis pueden causar a los grupos de interés un daño físico, económico o emocional. Básicamente, una crisis daña la reputación porque da elementos para que las audiencias piensen mal de la ella.

Una vez que se materializa una crisis, la prioridad del manejo de crisis es proteger a los grupos de interés proporcionándoles información sobre la manera de salvaguardar la vida e integridad, así como informarlos de las acciones que se están realizando o se realizarán para prevenir situaciones futuras similares. En otras palabras: la prioridad es reducir el estrés psicológico cubriendo la necesidad de información existente.

Una vez cubierta la parte física y psicológica de las víctimas, es tiempo de ocuparse de la reputación.

Actividad 1: Estrategias de reparación. Instrucciones: Complemente las sentencias colocando los términos que mejor la complementen en los espacios en blanco.

1. La fase de control de daños se enfoca lidiar con la _________________ y la _______________.

2. La estrategia denominada ________________ consiste en declarar que un tercero es responsable de la crisis. Esta pertenece al bloque de: __________.

3. La estrategia de _____________, implica declarar que el origen de la crisis se debió a causas completamente fuera del control de la organización.

4. La estrategia de _______________ se utiliza solo cuando se está en posibilidad de convencer a las diferentes audiencias que la situación no es tan mala como parece.


5. En la estrategia de ___________, la organización asume toda la responsabilidad y pide perdón. Su usa junto con la estrategia de _________________.

e. Teoría de la atribución La naturaleza del hombre es siempre encontrar un ¿por qué? a todo lo que sucede, especialmente si se trata de un evento negativo que los dañe físicamente, moralmente, económicamente o al medio ambiente.

La teoría de la atribución fue desarrollada por Bernard Weiner y es de corte psicosocial, ella busca explicar cómo la gente percibe los eventos, sean benignos o dañinos y que reacción emocional tendrán hacia el mismo.

Cuando un evento sucede, la gente hará atribuciones de responsabilidad basados en la evidencia existente. La atribución general es que la responsabilidad recae en la persona involucrada en el evento (atribución interna) o en factores ambientales (atribución externa).

Por ejemplo: si un carro derrapa en la carretera y se estrella contra un árbol, la causa pudo ser porque: a) el conductor cometió un error al maniobrar el vehículo (interna), b) había hielo sobre el pavimento (externa).

Las atribuciones internas o externas son los elementos que moldean las respuestas afectivas, y conductuales del público hacia las personas o entidades involucradas en el evento.

Hablando en términos de manejos de crisis: al ocurrir un evento los grupos de interés de forma natural harán atribuciones sobre la responsabilidad de la crisis, lo que busca la teoría es ayudar a la organización a comprender como los diversos factores existentes en una situación de crisis, dan forma a las atribuciones que dichos grupos puedan hacer respecto a la crisis.

Cuando las personas atribuyen la responsabilidad a la organización, suceden tres cosas:

Se incrementa el daño a la reputación de la organización Se reducen las intenciones de compra Se incrementa la posibilidad de la mercadotecnia negativa de “boca

en boca”

Una vez que se conoce el tipo de emociones que provoca un evento, ahora ¿cómo se puede saber el nivel de amenaza que guarda el evento hacia la reputación? y ¿cuáles son las estrategias que se deben implementar para protegerla de forma adecuada?

Para contestar a estas preguntas, Coombs desarrollo en 1995 “Situation Crisis Communication Theory” o SCCT, la cual se estudiará a continuación.


f. Teoría de la SCCT “Situation Crisis Communication Theory” o SCCT, se basa en que una crisis, al ser un evento negativo, los grupos de interés harán atribuciones y éstas afectarán la manera en que se interrelacionan con la organización; es decir, afectaran la percepción que tienen y sus intenciones como la compra y su confianza en ella, por mencionar algunos. La SCCT busca anticipar la reacción de los grupos de interés ante una crisis, y la amenaza que ella representa para la reputación organizacional. También busca proyectar la manera en que la gente reaccionará ante las estrategias llevadas a cabo por la organización para controlar la crisis. En pocas palabras, la SCCT busca proyectar las emociones y el comportamiento que la audiencia tendrá hacia la organización, después de la crisis y prescribir las estrategias de respuesta orientadas a proteger los activos reputacionales.

La idea base de la SCCT, es el grado de responsabilidad de la organización en la crisis. Se considera que al atribuir responsabilidades a una organización se está afectando la reputación por lo que se perturba la relación con los grupos de interés después de la crisis. Es decir, la responsabilidad es un factor clave para determinar la amenaza que la crisis representa para la organización. El primer objetivo de la SCCT es determinar los factores que conforman la responsabilidad y el nivel de amenaza que cada uno representa. Entre más se intensifique la amenaza reputacional, los administradores de crisis deben utilizar distintas estrategias o la combinación de ellas.

La amenaza de SCCT, es el nivel de daño que la crisis puede causar a la reputación de la organización, si no se toman acciones.

La amenaza a la reputación se ve afectada por tres factores:

1. La responsabilidad inicial, la cual está en función en que tanto los grupos de interés consideran que las acciones de la organización propiciaron la crisis. La amenaza reputacional se incrementa de acuerdo al nivel de responsabilidad que los grupos de interés atribuyan.

2. Los antecedentes, son factores de intensificación de responsabilidad sobre la crisis e indican si la organización ha enfrentado crisis similares en el pasado. De acuerdo a la teoría de la atribución, el que una organización posea un historial de crisis muestra que tiene problemas recurrentes, y que no ha tomado acciones para corregirlos.

3. Los antecedentes de reputación hacen referencia a que tan bien, ha hecho o percibido a la organización el manejo de situaciones en contextos diferentes. Este elemento, que es el segundo factor de intensificación, sugiere que la organización muestra poca consideración hacia sus grupos de interés en diversos contextos, no solamente en aquellos de crisis.


Estos tres factores son usados para evaluar la amenaza que pesa sobre la organización en un proceso de dos pasos.

g. Proceso de la SCCT La SCCT propone dos pasos para evaluar la amenaza reputacional de una crisis:

1. Determinar el tipo de crisis: La SCCT establece que cada tipo de crisis genera niveles específicos y predecibles de atribución de responsabilidad por parte de los grupos de interés hacia la organización al inicio de la crisis, lo cual permite dar la respuesta adecuada a la misma.

2. El segundo paso es determinar si existen factores de intensificación. Estos factores alteran la atribución de la responsabilidad e intensifican la amenaza a la reputación. Estos factores de intensificación son dos:

a. Si la organización ha enfrentados crisis similares en el pasado. b. El antecedente reputacional que pesa sobre ella.

h. Escenarios propuestos por la SCCT La SCCT propone tres tipos de crisis:

a. Víctima: En este tipo de crisis la organización también es víctima del evento. La organización tienen un nivel bajo de responsabilidad, por lo que la amenaza a su reputación es muy baja. Algunos ejemplos son:

i. Desastres naturales, o actos de Dios. ii. Rumores: cuando circula información falsa sobre la organización. iii. Violencia en el lugar de trabajo: cuando empleados o ex

empleados atacan a los trabajadores activos en el sitio de trabajo. iv. Producto saboteado o actos maliciosos: cuando agentes externos

causan daño a la organización de forma deliberada.

b. Accidente: En este tipo de crisis, las acciones de la organización que llevaron a la crisis fueron realizadas sin intención de dañar. La organización tiene un nivel de responsabilidad mínima, y la amenaza a la reputación es moderada. Algunos ejemplos son:

i. Retos: los grupos de interés reclaman a la organización su manera inapropiada de operar.

ii. Accidentes por errores técnicos: el equipo o la tecnología falla causando un accidente industrial.

iii. Daño por error técnico en producto: la tecnología o el equipo falla, lo que causa que el producto sea dañino o defectuoso.

c. Intencional: En este tipo de crisis la organización sabía de antemano del riesgo y aún así actúa o viola las leyes y regulaciones. La organización


tiene un nivel de responsabilidad alto y la amenaza a la reputación es severa.

Algunos ejemplos son:

i. Accidentes por errores humanos o negligencia: un error humano, causa un accidente industrial.

ii. Daño por error humano en productos: un error humano, una negligencia o daño intencional causa que el producto sea dañino o defectuoso.

iii. Fechoría organizacional: acciones de la Alta Dirección que ponen a los accionistas en riesgos, sin daño físico.

iv. Violación de leyes y regulaciones por parte de la Alta Dirección. v. Fechoría organizacional con daño físico que pone a los grupos de

interés en peligro físico.

i. SCCT: Poniendo las piezas juntas. Al ocurrir una crisis, inmediatamente los grupos de interés atribuirán responsabilidades de la misma.

Entre más responsabilidades se atribuyan a la organización sobre el incidente, más dañada se verá la percepción de la reputación organizacional.

Ahora bien, si la organización ha pasado por crisis similares, la atribución de la responsabilidad será mayor, y por tanto aumentará de forma directa o indirecta el daño a la reputación; a diferencia de una organización con un historial limpio.

Si la organización tiene antecedentes de malos tratos hacia los grupos de interés, igualmente la atribución de la responsabilidad aumentará e impactará directamente a la reputación.

Estos dos factores de intensificación amplían la amenaza de la crisis y pueden incluso alterar la naturaleza de la misma. Es decir, si se habla de una crisis de tipo accidente, al existir antecedentes históricos estaríamos hablando en automático de una crisis de tipo intencional.

La responsabilidad de la crisis tiende a detonar emociones, sean de enojo o ira, lo que a su vez provoca que arremetan contra la organización, ya sea dejando de adquirir sus productos o por medio de propaganda negativa de boca en boca.

Ahora toca establecer la relación entre los efectos de la crisis y el comportamiento hacia la organización.

Entre más dañada se vea la reputación, los grupos de interés tenderán a reducir los comportamientos de apoyo; la interacción con la organización será negativa.


Las emociones también afectan de forma directa al comportamiento hacia la organización, entre mas fuertes sean los sentimientos negativos, mayor es la propensión de sufrir afectaciones en las intenciones de apoyo.

Finalmente, la SCCT establece que la comunicación afecta la percepción de la gente. Las palabras y acciones utilizadas por la organización afectan la forma en que la gente percibe a la crisis que enfrenta. Estas percepciones son las que van a influir en la evaluación de la reputación y las emociones que gobernaran el comportamiento posterior.

Las estrategias de respuesta tienen tres objetivos:

1. Afectar la atribución de la responsabilidad de la organización hacia la crisis, de modo que se disminuyan en la medida de lo posible,

2. Cambiar la percepción de la organización en crisis, de modo que la reputación no sea vea dañada, si no por el contrario, que incremente al mostrar que la organización asume sus responsabilidades y toma las acciones necesarias.

3. Reducir los sentimientos negativos generados por la crisis, de modo que se afecte de forma positiva el comportamiento de los grupos de interés, tal como acciones de soporte y disminución de la publicidad negativa.

j. Estrategias sugeridas.


Actividad 1: Aplicación de la SCCT Instrucciones: Los siguientes son ejemplos de crisis que han enfrentado diversas empresas, determine el grado de responsabilidad, si existen factores de intensificación y el tipo de estrategia usada para responder

Caso 1: Contaminación de chocolates Cadbury con Salmonelosis.

En Julio del 2007 Cadbury fue multada con un millón de libras esterlinas por los daños ocasionados a 42 personas, debido a la contaminación con salmonella de sus productos alimenticios. La contaminación fue entre enero y marzo de 2006. Dicho suceso, se originó por una fuga en una tubería en la planta de Herefordshine. La compañía debió retirar de los supermercados más de un millón de productos contaminados.

Cadbury admitió la culpa de los cargos de daños imputados y hacia diciembre de 2006 informó que el costo de la crisis ascendía a los 30 millones de libras. La compañía reconoció que la higiene no estaba garantizada debidamente, en cuanto a la desinfección y la reparación de locales en la fábrica. La sentencia del Jurado fue que Cadbury incurrió en casos de negligencia.

El vocero transmitió el siguiente mensaje:

“La calidad siempre ha formado parte del core de nuestro negocio, pero el proceso seguido en Reino Unido ha demostrado ser inaceptable en este tenor. Nos hemos disculpado en su momento y lo reiteramos ahora. Particularmente, expresamos nuestro más sincero arrepentimiento y disculpas a las personas que han resultados enfermas como resultado de nuestra falla. Hemos invertido más de 20 millones de libras para cambiar nuestros procedimientos para prevenir estas situaciones en un futuro.”

1. ¿A qué tipo de crisis se refiere? 2. ¿Cuál es el grado de responsabilidad de la organización? 3. ¿Tiene factores de intensificación? ¿Cuáles? 4. ¿Qué estrategias de atribución se utilizaron?

Caso 2: El rumor de Tommy Hilfiger

Un rumor afirma que el diseñador Tommy Hilfiger ha realizado comentarios racistas sobre sus consumidores latinos, afroameriacanos y asiáticos. Oprah Winfrey lo habría invitado a su show, donde el diseñador afirmó sus dichos y la conductora por este motivo lo hizo abandonar el plato.

El rumor tuvo tal impacto, que los mismos protagonistas hayan tenido que desmentirlo, siendo invitado por primera vez Tommy Hilfiger a Oprah Show. En el programa Oprah lee las supuestas citas del diseñador que andan dando vuelta por el mundo hace una década, a través de listas de mails. Hilfiger las desmiente firmemente.

A continuación presentamos el texto que fue enviado por correo electrónico:


"El domingo 25 de Enero, Se publico una información sobre TOMMY HILFIGER. A pesar de la globalización y de la rapidez en las comunicaciones, seguimos estando atrasados, si no, lean la siguiente anécdota: Oprah Winfrey en uno de sus programas más recientes, entrevisto a Tommy Hilfiger, el diseñador de la ropa que lleva su nombre. En el show, Oprah le pregunta si de verdad él había hecho el siguiente comentario: 'Si yo hubiera sabido que los negros americanos, judíos, latinos, colombianos, venezolanos, cubanos, mexicanos y los asiáticos comprarían mi ropa, no la hubiese diseñado tan buena. Desearía que ese tipo gente no comprara mi ropa, pues está hecha para gente caucásica, de clase alta... y desearía dársela mejor a los cerdos…' Ante la pregunta de Winfrey, respecto si había hecho tan cruda afirmación, Hilfiger respondió con un simple y escueto SI. También admitió su odio por los judíos y su admiración por Hitler. Inmediatamente después, Oprah le exigió que abandonara su show. Nuestra sugerencia: Vamos a darle lo que él ha pedido. No compremos su ropa, de tal manera que siga lucrándose de nosotros y que su fábrica se vaya a pique y que no le permita a él mismo pagar los ridículos precios que le pone a sus trapos. Por favor, envía este mensaje a todas las personas que pudieran estar haciéndole la fortuna a una persona que fomenta el odio, la discriminación, el racismo entre otros. Simplemente no compremos sus creaciones, hagamos de este correo una cadena, que no se quede un latino sin leer y reenviar este email, demostrémosle a este individuo de lo que somos capaces los latinos.... los judíos... los africanos... y todo ser humano con dos dedos de frente. Un saludo a todos"

El rumor era falso, sin embargo los correos electrónicos y los mensajes en los grupos llamando a boicots eran reales. La marca se vio amenazada por la pérdida de clientes debido al daño reputacional causado. La compañía utilizó internet para responder a los rumores dejando respuestas en los mismos foros que hablaban sobre el tema e incluso una sección de su sitio web se dedico a dar una respuesta.

“Estoy muy molesto dado los rumores maliciosos y completamente falsos que circulan de forma continua haciendo referencia a mi persona. Yo creo que mi ropa es para todas las persona, independientemente de su raza, religión o cultura. Quiero que las personas conozcan los hechos y no sean víctimas de un mito urbano, el cual genere desconfianza, y que además no tiene bases en la realidad. Por favor siga leyendo para conocer la verdad”

Seguidamente aparecen las declaraciones de Oprah Winfrey:

“.. El rumor dice que el diseñador Tommy Hilfiger asistió a mi show e hizo declaraciones racistas y posteriormente, le hice abandonar el mismo. Solo quiero decir que eso nunca sucedió.” – Script de The Oprah Winfrey Show, 11 de enero de 1999.



Caso 3: Incendio en refinería BP, Texas 2005 El 23 de marzo de 2005, una explosión arrasó con las instalaciones de BP en la ciudad de Texas. La explosión se dio durante la puesta en marcha de la unidad de isomerización. Meses posteriores a la explosión BP y autoridades gubernamentales concordaron que el accidente no debió de haber sucedido. La administración de BP no tenía instalado sistemas de seguridad que pudieran evitar la explosión. Peor aún no se seguían procedimientos de seguridad durante la puesta en marcha. La administración de BP no se aseguraba que dichos procedimientos estuvieran implementados y fueran seguidos; también los trailers utilizados como oficinas temporales estaban ubicados en un área riesgosa, y jamás se indico su evacuación aun cuando había señales del desastre. Las investigaciones arrojaron que la tragedia pudo ser prevenida. La negligencia de BP puso en peligro a sus grupos de interés. BP aceptó su responsabilidad, a continuación se presente un extracto de su declaración:

“Los errores cometidos durante el proceso de arranque de la unidad fueron sorpresivos y profundamente dañinos. El resultado fue una tragedia no prevista. Estamos profundamente arrepentidos por el sufrimiento causado por la tragedia, nos disculpamos por el daño causado a los heridos y a la comunidad de Texas en general. No podemos cambiar el pasado o reparar el daño que el incendio ha dejado pero podemos asegurarnos que todos aquellos que resultaron heridos y las familias de los que perdieron la vida reciban el apoyo financiero y las compensaciones debidas. Nuestra meta es proporcionar apoyo, sin necesidad de llegar a los tribunales.”



3.3 Post – crisis La fase de post crisis, es cuando la organización comienza su regreso a la normalidad, aquí, la crisis ya no es el centro de atención pero aún requiere seguimiento, durante esta fase aún continúan las acciones de restauración reputacional, iniciadas anteriormente.

En esta fase la organización debe enfocarse a darle continuidad al flujo de información con la intención de no perder la confianza de la audiencia. Se debe ir liberando información relativa al proceso de recuperación, a las acciones correctivas que se están o estarán implementando, ya la información resultante de las investigaciones. La cantidad de información que se transmite en esta fase depende de las promesas realizadas por la organización, y el tiempo en que se libera, va acorde a los procesos de investigación, recuperación o implementación.

Los sistemas de notificación masiva, también juegan un papel importante en esta fase, pues son usados para hacer llegar la última información a las audiencias interesadas.

Finalmente, las crisis deben ser una experiencia de aprendizaje para la organización, por lo que los esfuerzos realizados deben ser evaluados en orden de identificar áreas de mejora que ayuden a madurar los planes de manejo de crisis de la organización. También, estos análisis proporciona la oportunidad de implementar medidas que reduzcan la probabilidad de ocurrencia de la crisis, que las mitiguen, o que definitivamente las prevengan.

Así mismo, es una oportunidad valiosa para que la organización detecte lo que ha estado haciendo mal, incluyendo los factores que la llevaron a la situación de crisis, e implemente mejoras que la posicionen con altos niveles de reputación. No es un proceso para atribuir culpas, si no para detectar áreas de mejora.

Etapa 4: Resolver Una vez pasada la crisis, la idea es dejarla en el olvido como sea posible, y volver a la normalidad, lo más pronto posible; sin embargo superar una crisis es una oportunidad para que la organización se auto examine y mejore.

La última etapa de manejo de crisis, se enfoca en responder si:

¿La reputación empresarial ha sido reparada?

¿Ha sido restablecida la capacidad organizacional de la empresa?

¿Las pérdidas han sido minimizadas?


¿Las lecciones aprendidas han sido incorporadas al sistema de BCM o al manejo de crisis?

Y lo más importante:

¿Se recuperó la confianza con los clientes? ¿De los proveedores? ¿De los accionistas? ¿De los grupos de interés en general?

El punto óptimo de manejo de crisis, es cuando se logra la integración total con el sistema de BCM, pues con ello, se garantiza que el negocio seguirá su operación bajo cualquier circunstancia.

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