Unidad 3: Solución de problemas de manufacturaSistemas de manufactura

Integrantes:

Grupo: 71V

Ing. Industrial

3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solución de Problemas).

Las ocho disciplinas para la resolución de problemas (en ingles Eight Disciplines Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema.

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones. se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en practica si quieren resolver exitosamente los problemas.

SISTEMAS DE MANUFACTURA

LAS 8 DISCIPLINAS SON:

Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos del ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y mas importante aun, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.

1.- Construir el equipo

Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y habilidad para resolver el problema e implementar las soluciones.

Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación de trabajar en pos de un objetivo común (con un líder de equipo eficaz). Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.

2.-Describir el problema.

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? cuánto más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible.

Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos especificos y cuantificables: quién, qué, cuándo, dónde, porqué, cuántos.

3.- implementar una solución provisora.

Arreglos temporales. Defina y ponga esos términos en ejecución para protejer a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos.

4.- Identifique y verifique la causa raíz.

Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar porqué ocurrió el problema.

Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz, observe que existen dos tipos paralelos de causa raíz: una causa raíz de acontecimiento (el sistema que permitió que ocurriera el acontecimiento), y una causa raíz escape/ punto de escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detectado).

5.-Verificar la acción correctiva.

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causaran indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

6.- Implemente una solución permanente.

Ahora sí, implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecución cuando sean necesarios,

7.- Evitar que el problema se repita.

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que esto suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimiento de control de errores, mejore los sistemas de administración, los sistemas operativos, las prácticas y procedimientos, la revisión del flujo de trabajo, etc.

8.-Felicite a su equipo.

Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organización.

¿Cuál es el problema?

Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el proyecto. �Define � es la primera etapa del método. Permite definir el perímetro del proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.

Define (Definir)

¿Cuál es la capabilidad del proceso considerado?

Colectar los datos representativos, medir la prestación, identificar las zonas de progreso. Evaluación de la prestación actual y de su variación (tendencia, ciclo).

Measure performance (Medir)

¿Cuándo, dónde y cómo se producen los defectos?

Utilización de las herramientas analíticas y estadísticas para identificar las causas de los problemas. En esta etapa del desarrollo del método, debemos entender los problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la separación entre la situación actual y los objetivos clientes.

Analyze (Analizar)

¿Cuáles son las soluciones de mejoría, cómo ponerlas en práctica para alcanzar los objetivos de performance fijados ?

Identificación y puesta en práctica de las soluciones para eludir los susodichos problemas. Esta fase especialmente importante puede desarrollarse en ciertos casos precisos en varias etapas. Esto con el fin de tomarse el tiempo de someter a prueba y de validar las soluciones las más adecuadas.

Improve performance (Mejorar)

¿Cómo guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja?

¿Cómo guiar las claves variables para sostener y mantener la ventaja? Seguimiento de las soluciones establecidas. Es importante eludir toda vuelta atrás. Por otra parte, los resultados no siempre son visibles inmediatamente. El esfuerzo debe ser constante incluso cambiado de orientación. Se trata de la fase la más delicada, propia de todos los procesos de progreso continuo. La vuelta atrás representa una amenaza constante. Sostener el esfuerzo pasa necesariamente por la implantación de una cultura generalizada de la medición.

Control performance (Controlar) Define (Definir)

Definir las necesidades del cliente y precisar los objetivos a conseguir, cuadrar el proyecto. �Define � es la primera etapa del método. Permite definir el perímetro del proyecto, los considerandos, los recursos, y los plazos necesarios.

Measure (Medir)

¿Cuál es la capabilidad del proceso considerado?

Colectar los datos representativos, medir la prestación, identificar las zonas de progreso. Evaluación de la prestación actual y de su variación (tendencia, ciclo).

Analyze (Analizar)

¿Cuándo, dónde y cómo se producen los defectos?

Utilización de las herramientas analíticas y estadísticas para identificar las causas de los problemas. En esta etapa del desarrollo del método, debemos entender los problemas para poder luego formular las soluciones susceptibles de llenar la separación entre la situación actual y los objetivos clientes.

Design (Diseñar)

La fase Design: Define en el detalle el proceso con el fin de estar en perfecta concordancia con las expectativas de los clientes.

Verify (Verificar).

La fase Verify: Verifica que la performance y la capacidad están conformes a los objetivos y a las expectativas de los clientes.

Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodología aplicada al lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que aseguren la calidad y su aceptación en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.

Como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cuál es el objetivo del proyecto, fijar las directrices para llegar al propósito. En esta fase se definen conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de cliente, benchmarking sobre productos similares, identificación de parámetros que sean críticos y puedan dar lugar al fracaso del proyecto.

Una vez focalizado el propósito el siguiente paso es saber que rasgos deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del cliente de forma personalizada y sobresaliente.

Hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en la misma dirección, de este modo se sigue con la definición más en detalle sobre el producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar alrededor del mismo.

Obviamente todo proyecto necesita asegurar el éxito, para ello en esta fase se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución, de este modo conseguimos crear un producto más uniforme y disminuyendo el índice de error o variabilidad.

3.2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)

Es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección.

Es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Los procesos DMAIC y DMADV

Para la integración de la metodología 6 Sigma se cuenta con dos tipos de métodos. Ambos son similares, incluso las iniciales son parecidas, pero cada uno de estos procesos es aplicable en ciertas situaciones.

Primero miremos las metodologías de DMAIC y de DMADV y hablemos de sus semejanzas. DMAIC y DMADV son ambos:

Metodologías de 6 sigma que conducen los defectos a menos de 3,4 por millón de oportunidades.

Soluciones basadas en datos. La intuición no tiene ningún lugar en 6 sigma, solamente hechos.

Puesto en ejecución por Cintas Verdes, cintas negras y cintas negras principales.

Maneras de ayudar alcanzar la línea de fondo en los negocios.

Puesto en ejecución con la ayuda de un propietario del proceso.

DFSS

Define: Se busca ver cuál es el objetivo del proyecto, fijar las directrices para llegar al propósito.

Mide: Saber que rasgos deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del cliente de forma personalizada y sobresaliente.

Analice: Se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar alrededor del mismo.

Optimice: se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución

Verifique: como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y transmitir a la organización el método de implementación del nuevo servicio

Muchos conocen la metodología DMAIC, pero su hermana DFSS mas enfocada a productos y servicios es la complementaria para las organizaciones y la base para comenzar el ciclo de un nuevo producto.

DMADV

Defina: Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente

Mida: Mida y determine las necesidades y las especificaciones de cliente

Analice: Analice las opciones de proceso para resolver las necesidades del cliente

Diseñe: Diseñe (detallado) el proceso para resolver las necesidades del cliente

Verifique: Verifique el funcionamiento y la capacidad del diseño de resolver las necesidades del cliente

La metodología de DMADV, debe ser utilizada cuando:

Un producto o un proceso no está en existencia en su compañía y una necesita ser desarrollado

El producto o el proceso existente existe y se ha optimizado (con o DMAIC o no) y todavía no resuelve el nivel de la especificación del cliente o del nivel 6 sigma.

DMAIC

Defina: Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente

Mida: Mida el proceso para determinar funcionamiento actual

Analice: Analice y determine la raíz de los defectos

Mejore: Mejore el proceso eliminando defectos

Controle: Controle el funcionamiento de proceso futuro

La metodología de DMAIC, debe ser utilizada cuando un producto o un proceso está en existencia en una compañía pero no está resolviendo la especificación del cliente ni se está realizando adecuadamente.

3.3 HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

¿Qué es Lean Manufacturing?

Es un sistema y filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y servicios, basado en la eliminación de desperdicios y actividades que no agregan valor al proceso. Permite alcanzar resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio.

El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS). Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los años 30, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de producción. El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos y el análisis de la cadena de valor, para conseguir un flujo de material estable y constante.

Heijunka

También conocido como carga de trabajo uniforme o Leveling. Es usado para normalizar las variaciones en los programas de producción.

Ventajas

Programas previsibles de fabricación. Reducción de estrés sobre la cadena de suministros. Reducción de horas de trabajo extraordinarias. Gestión más fácil de los recursos humanos.

5 S's

Es una metodología que mejora la organización y el orden en las áreas de trabajo.

El objetivo es mostrar, reducir, eliminar y prevenir los desperdicios y residuos para que no ocurran en el futuro.

Beneficios

Mayor productividad Menos productos defectuosos. Menos accidentes. Medios por los cuales cualquier persona puede conocer la situación del

área de trabajo. Se usa para mantener a la administración informada, impulsa las

actividades de mejora y educa a la comunidad de la planta.

Control Visual

Medios por los cuales cualquier persona puede conocer la situación del área de trabajo.

Se usa para mantener a la administración informada, impulsa las actividades de mejora y educa a la comunidad de la planta.

Tipos

Indicadores de localización y letreros. Hojas de verificación. Hojas de trabajo y gráficas.

Los sistemas Pull (jalar) Kan Ban

Establecer un sistema de comunicación efectiva para el surtimiento de materiales en el proceso de manufactura mediante controles de tipo visual (Tarjeta).

Como funciona

Sistema que inicia con un programa de producción nivelado para las líneas o celdas de ensamble final, a partir de ahí se genera la información por medio de tarjetas.

Flujo Continuo

Consiste en conectar operaciones manuales y de máquinas. El tiempo de espera es más corto con una productividad más consistente.

Beneficios

Mejora la calidad y reduce costos. Aumenta la satisfacción del cliente y optimiza la cadena de valor.

Trabajo estandarizado

Objetivos

Propiciar los medios por los cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre en una misma forma.

Crear procesos estándar consistentes y predecibles. Es un factor que propicia el control y posterior mejora de los procesos.

Kaizen

El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, es la búsqueda incesante de mejores niveles de desempeño en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad, flexibilidad entre otros.

Trabajo en equipo

Por medio de los equipos Kaizen, se da solución a problemas temporales o cumpliendo disciplinadamente los puntos esenciales del proceso, la participación e integración del personal en equipos propiciando el desarrollo de la cultura Lean dentro de la organización

Jidoka (Autonomatización)

Se refiere a la habilidad del equipo de producción, incluido una simple maquina para identificar el mal funcionamiento y evitar la generación de defectos.

Beneficios del Jidoka:

Incrementa la calidad de la producción. Reduce desperdicio Incrementa productividad. Asegura las entregas a tiempo.

Poka Yoke

Shigeo Shingo desarrolló la idea en una herramienta formidable para alcanzar el “Cero Defectos” y eventualmente, eliminar las inspecciones de Control de Calidad. Shingo determinó el POKA YOKE, traducido como “a prueba de errores” o “de fallas”.

Beneficios del Sistema Lean

El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS). Esto hace posible la fabricación:

Con costos bajos. Con una amplia variedad. Con alta calidad. Con tiempos de proceso (lead times) muy rápidos.

Las compañías que han realizado aplicaciones de Lean Manufacturing han obtenido beneficios como: Incremento del 50 % al 70 % en la productividad Es importante mencionar que los beneficios obtenidos usualmente se encuentran ligados al área de oportunidad detectada en los procesos.

Campos de Aplicación

Ingeniería de Sistema computacionales.

Los requerimientos se revisan con los responsables de marketing.

Ingeniería industrial

El proceso empieza generalmente con un equipo de revisión de materiales y procesos.

Ingeniería eléctrica

El proceso empieza con una revisión de equipo de los requerimientos del circuito.

Empresas con Metodología Lean:

Toyota Dell Colgate – palmolive Ford Motor Company Hewllet – Packard American Express

3.4. Herramientas creativas para la solución de problemas.

Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

1. Recolección de datos.2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).3. Diagrama de Paretto.4. Diagrama de Ishikawa.5. Diagrama de flujo.6. Matriz de relación.

7. Diagrama de comportamiento8. Diagrama de Gantt.9. Entrevistas.10.Listas checables.11.Presentación de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

RECOLECCIÓN DE DATOS

2.1 CONCEPTO

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

2.2 USO

Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cuantitativa o cualitativa. Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará. Cómo se utilizará la información recopilada. Cómo se analizará. Quién se encargará de recoger los datos. Con qué frecuencia se va a analizar. Dónde se va a efectuar.

2.3 OTROS NOMBRES

Hoja de recogida de datos Hoja de registro Verificación Chequeo o Cotejo

2.4 PROCEDIMIENTO

1. Identificar el elemento de seguimiento2. Definir el alcance de los datos a recoger.3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la

cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.

LLUVIA DE IDEAS

3.1 CONCEPTO

Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

3.2 USO

Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y

2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

3.3 OTROS NOMBRES

Brain Storming Tormenta de ideas

3.4 PROCEDIMIENTO

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada

turno de emisión de ideas.3. No se deben repetir las ideas.4. No se critican las ideas.5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona

conforma a los criterios que predefina el equipo.

DIAGRAMA DE PARETTO

4.1 CONCEPTO

Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

4.2 USO

Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

4.3 PROCEDIMIENTO

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).3. Elaborar una tabla de datos.

Tipo de Reclamo

Número Número Acumulado

% % Acumulado

B 8 8 28,57 28,57C 7 15 25.00 53.57D 6 21 21.43 75.00A 4 25 14.29 89.29E 3 28 10.71 100.00

Lista de ítems Totales individuales Totales acumulados Composición porcentual Porcentajes acumulados

4. Organizar los ítems de mayor a menor.5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

6. Construir un diagrama de barras.7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).8. Escribir cualquier información necesaria.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

5.1 CONCEPTO

Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

5.2 USO

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

5.3 OTROS NOMBRES

Diagrama de espina de pescado Diagrama Causa Efecto

5.4 PROCEDIMIENTO

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias

Desde o hasta el total general

Desde o% hasta 100%

Efectos

Causas

DEFECTO

5. Asignar la importancia de cada factor6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,

métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el

problema8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

Subcausa

Subcausa

Causa menor

Causa menorCausa menor

CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR

DEFECTO

MATRIZ DE RELACIÓN

6.1 CONCEPTO

Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

6.2 USO

Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas. Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

6.3 OTROS NOMBRES

Matriz de priorización Matriz de selección

6.4 PROCEDIMIENTO

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas2. Definir los criterios de evaluación3. Definir el peso de cada uno de los criterios4. Construir la matriz

131

2

1

3

2

2 1

3 3

3

30204010TOTAL

Envío de solicitud vía correo

Envío de solicitud vía Faz o E -mail

Envío de solicitud por mensajería

CRITERIOS

SOLUCIONES

5. Definir la escala de cada criterio6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida

anteriormente)7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso

de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla

Total9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

7.1 CONCEPTO

Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

7.2 USO

Para representar visualmente el comportamiento de una variable Evaluar el cambio de una proceso en un período

7.3 NOMBRES

Diagrama de Tendencias

7.4 PROCEDIMIENTO

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad

observada en un tiempo determinado5. Unir las líneas de puntos6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria

DIAGRAMA DE GANTT

8.1 CONCEPTO

Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

8.2 USO

Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

14

12

10

8

6

4

2

0

1 70605040302010

Permite determinar el avance en un momento dado.

8.3 OTROS NOMBRES

Cronograma de actividades

8.4 PROCEDIMIENTO

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto

2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones3. Definir los responsables de ejecutar cada acción4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el

diagrama

RESPACTIVIDAD DIAS LABORABLES

ENTREVISTAS

9.1 CONCEPTO

Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.

9.2 USO

Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

9.3 PROCEDIMIENTO

1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas

con el tema). Elaborar una prueba piloto.3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la

entrevista.5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se

realizará la entrevista.7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la

entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)