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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ

Materia: Procesos de Dirección

Profesora: Estefana Estrada Avilés

Alumna: Alejandra Davis Gutiérrez

Grupo: 7 M

Ensayo de la Unidad 4 y 5

Lunes 23 de Noviembre del 2015

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ENSAYO

UNIDAD 4. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

UNIDAD 5. DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE

INCERTIDUMBRE

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ÍNDICE

Introducción ........................................................................................................... 4

Unidad 4. Evaluación de Estrategias ................................................................... 5

4.1 Evaluación de la Estrategia de Dirección ...................................................... 6

4.1.1 El proceso de la evaluación de las estrategias ........................................... 8

4.1.2 Esquema para evaluación de la estrategia ................................................. 9

4.1.3 Revisión de las bases de la estrategia...................................................... 10

4.1.4 Medición del rendimiento de la empresa .................................................. 12

4.2 Definiciones y Propósitos del Control Estratégico .................................... 13

4.2.1 Definiciones del Control Estratégico ......................................................... 13

4.2.2 Propósitos del Control Estratégico ............................................................ 15

4.3 Herramientas de control y su aplicación ..................................................... 16

4.3.1 Herramientas de Control ........................................................................... 17

4.3.1.1 Desempeño global de la empresa ...................................................... 17

4.3.1.2 Informes Contables ............................................................................ 18

4.3.1.3 Control de Ganancias y Pérdidas ....................................................... 18

4.3.1.4 Análisis del Retorno sobre la Inversión .............................................. 18

4.3.1.5 Balanced Scorecard ........................................................................... 19

4.4 Características de un sistema eficaz, planeación de contingencias y

acciones correctivas ........................................................................................... 22

4.4.1 Características de un sistema eficaz ........................................................ 22

4.4.2 Planeación de la Contingencia ................................................................. 23

4.4.3 Acciones Correctivas ................................................................................ 26

Unidad 5. Diseño de estrategias en Momentos de Incertidumbre .................. 27

5.1 Impacto del objetivo y/o problema .............................................................. 28

5.2 Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre.... 29

5.2.1 Análisis interno ......................................................................................... 29

5.2.3.1 Recursos y capacidades .................................................................... 30

3

Recursos .................................................................................................... 30

Capacidades ............................................................................................... 31

Modelo para el análisis estratégico basado en los recursos y capacidades31

5.2.3.2 Cadena de valor añadido ................................................................... 32

5.2.3.3 Análisis funcional ................................................................................ 32

5.2.3.4 La Cartera de productos (Matriz BCG) ............................................... 33

5.2.3.5 El perfil estratégico ............................................................................. 34

5.2.3.6 Matriz FODA....................................................................................... 35

5.3 Modelo de ajuste del entorno externo ......................................................... 36

5.3.1 Entorno genérico o general ....................................................................... 37

5.3.1.1 Análisis PEST..................................................................................... 38

5.3.2 Entorno específico .................................................................................... 39

5.3.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas .......................................... 40

5.3.2.2 Modelo de las diez fuerzas competitivas ............................................ 41

5.4 Modelo de Estrategias de Dirección en momentos de incertidumbre ...... 41

5.5 Reformar y crear el ambiente de ajuste a la Estrategia para el Éxito

Competitivo .......................................................................................................... 42

Mapa Mental Unidad 4 ......................................................................................... 44

Mapa Mental Unidad 5 ......................................................................................... 45

Conclusión ........................................................................................................... 46

Fuentes Consultadas .......................................................................................... 47

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Introducción

. Basados en la conversión interna de las empresas, el continuo cambio del

entorno y la competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor

formuladas y hasta ejecutadas, se vuelven obsoletas. De allí que la Alta Gerencia,

de manera sistemática debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución

de estrategias, analizando y dando la ponderación que requieren todas y cada una

de las actividades de la gerencia, y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando

para los ajustes oportunos y necesarios de la Organización.

Toda decisión originada en la Gerencia Estratégica, tiene repercusión

significativa y duradera; por lo cual un acuerdo equívoco, puede conducir a

problemas difíciles y hasta imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de

cada ente, público o privado poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros,

sobre cualquier acción convertible en situación desesperada; preparando entre

otros sistemas de evaluación, monitoreo y control de tareas debidamente

relacionadas con las metas, así como la proyección de planes contingentes, ante

cualquier eventualidad que se presente.

Por esto, se desarrollará distintos aspectos claves del proceso de la

evaluación de estrategias así como también, el diseño de las mismas en momentos

de incertidumbre.

5

Unidad 4. Evaluación de Estrategias

Unidad 4. Evaluación de

Estrategias

6

4.1 Evaluación de la Estrategia de Dirección

El proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen

consecuencias significativas de larga duración. Las decisiones estratégicas

erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si no imposibles, de revertir; por

lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la evaluación de la estrategia

es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a

la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una

situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades

básicas: 1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa;

2) la comparación de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la

toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los

planes. La figura 1 ilustra la etapa de evaluación de la estrategia del proceso de

dirección estratégica.

La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación

eficaz de la estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la información

sobre la que opera, y la presión de parte de los gerentes de alto nivel logra que los

gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras según consideren que serán

satisfactorias.

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FIGURA 1. MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Identificar misión actual,

objetivos y estrategias

RETROALIMENTACIÓN

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA

RETROALIMENTACIÓN

Realizar auditoría externa

Realizar auditoría interna

Fijar misión de la compañía

Identificar debilidades

Identificar oportunidades

Identificar amenazas

Identificar fortalezas

Fijar objetivos

Fijar estrategias

Fijar metas

1.Gerencia

2.Mercadeo

3.Finanzas 4.Producción

5.Investigación y desarrollo

Fijar políticas

6. Gerencia

7. Mercadeo

8. Finanzas

9. Producción

10. Investigación y desarrollo

Asignar recursos

Medir y evaluar

resultados

8

La evaluación de la estrategia se vuelve cada vez más difícil con el tiempo

por muchas razones. Las economías domésticas y mundiales eran más estables en

años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran más largos, los ciclos de

desarrollo de productos eran más prolongados, el avance tecnológico era más lento,

los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores, las

empresas eran débiles y había más industrias reguladas. Entre otros motivos por

los que la evaluación de la estrategia es más difícil en la actualidad están las

siguientes tendencias:

1. Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.

2. La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.

3. El número mayor de variables.

4. El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes.

5. El aumento del número de acontecimientos domésticos y mundiales que

afectan a las empresas.

6. El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto grado de

certeza.

4.1.1 El proceso de la evaluación de las estrategias

La evaluación de la estrategia es necesaria para las empresas de todos tamaños y

tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia

sobre expectativas y suposiciones, comenzar una revisión de objetivos y valores y

estimular la creatividad en la generación de alternativas y la formulación de criterios

de evaluación. Sin importar el tamaño de la empresa, cierta cantidad de dirección

caminando alrededor en todos los niveles es básica para la evaluación eficaz de la

estrategia. Las actividades de evaluación de la estrategia se deben realizar en forma

continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que

los problemas ocurran.

La evaluación de las estrategias de manera continua más que periódica permite

establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso. Algunas

estrategias requieren años para su implantación; como consecuencia, los

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resultados podrían no ser aparentes durante años. Los estrategas exitosos

combinan la paciencia con un deseo de tomar medidas correctivas de manera

oportuna cuando sea necesario. Siempre llega el momento en que una empresa

necesita tomar medidas correctivas.

Los gerentes y empleados de la empresa deben estar siempre conscientes del

progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. Conforme

cambian los factores críticos de éxito, los integrantes de la empresa deben participar

en la determinación de las medidas correctivas apropiadas. Si los supuestos y las

expectativas se desvían en forma significativa de los pronósticos, entonces la

empresa debe renovar las actividades de formulación de la estrategia, quizá antes

de lo planeado. En la evaluación de la estrategia, al igual que en la formulación y la

implantación de la estrategia, las personas hacen la diferencia. A través de la

participación en el proceso de evaluación de las estrategias, los gerentes y los

empleados se comprometen a mantener la empresa en dirección constante hacia el

logro de los objetivos.

4.1.2 Esquema para evaluación de la estrategia

La tabla 2 resume las actividades de evaluación de la estrategia en términos de las

preguntas clave que deben plantearse, las respuestas alternativas a dichas

preguntas y las medidas adecuadas que debe tomar una empresa. Observe que las

medidas correctivas son casi siempre necesarias excepto cuando 1) los factores

externos e internos no han cambiado en forma significativa; y 2) la empresa

progresa de manera satisfactoria hacia el logro de los objetivos establecidos. La

figura 2 ilustra las relaciones entre las actividades de evaluación de la estrategia.

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TABLA 2. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

4.1.3 Revisión de las bases de la estrategia

Como muestra la figura 2, la revisión de las bases subyacentes de la estrategia de

una empresa se podría llevar a cabo por medio de la elaboración de una matriz EFE

y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada debe centrarse en los cambios

ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa en las áreas de la gerencia,

mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, IyD y sistemas

de información de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar qué tan

eficaces han sido las estrategias de una empresa en respuesta a oportunidades y

amenazas clave.

Numerosos factores externos e internos evitan que las empresas logren sus

objetivos anuales y a largo plazo. Entre los factores externos, las acciones de los

competidores, los cambios de la demanda, los cambios de la tecnología, los

cambios económicos, los cambios demográficos y las acciones gubernamentales

impiden el cumplimiento de los objetivos. Entre los factores internos están la

selección de estrategias ineficaces o la deficiencia de las actividades de

implantación. Las empresas necesitan conocer con urgencia y tan pronto como sea

posible el momento en que las estrategias son ineficaces. En ocasiones, los

gerentes y empleados en contacto con los clientes descubren esto mucho antes que

los estrategas.

11

FIGURA 2. DIAGRAMA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

FIGURA 2. DIAGRAMA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

12

4.1.4 Medición del rendimiento de la empresa

Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del

rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados

esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los

planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el

cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto

plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de

las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad. Los criterios que

pronostican resultados son más importantes que los que revelan lo que ya sucedió;

por ejemplo, en lugar de sólo recibir la información de que las ventas en el último

trimestre estuvieron 20% por debajo de lo esperado, los estrategas necesitan saber

que las ventas en el próximo trimestre estarán 20% por debajo de la norma a menos

que se tomen algunas medidas para contrarrestar la tendencia. En realidad, un con-

trol eficaz requiere de un pronóstico exacto.

La imposibilidad de progresar en forma satisfactoria hacia el logro de objetivos

anuales o a largo plazo indica la necesidad de tomar medidas correctivas. Muchos

factores, como las políticas poco razonables, los cambios inesperados en la

economía, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias

ineficaces, dan lugar a un progreso insatisfactorio hacia el logro de los objetivos.

Los problemas surgen por la ineficacia (no hacer las cosas correctas) o la

ineficiencia (hacer las cosas correctas en forma deficiente).

Los criterios cuantitativos que se utilizan de manera común para evaluar las

estrategias son las razones financieras que los estrategas emplean para hacer tres

comparaciones importantes: 1) la comparación del rendimiento de la empresa en

distinto periodos; 2) la comparación del rendimiento de la empresa con el

rendimiento de los competidores; y 3) la comparación del rendimiento de la empresa

con los promedios industriales. Algunas razones financieras clave que son

particularmente útiles como criterios para la evaluación de la estrategia son los

siguientes:

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1. Rendimiento sobre la inversión (RSI)

2. Rendimiento sobre el capital contable (RSC)

3. Margen de utilidades

4. Participación en el mercado

5. Deuda y valor neto del capital

6. Utilidades por acción

7. Crecimiento de ventas

8. Crecimiento de activos

No obstante, existen algunos problemas potenciales relacionados con el uso de

criterios cuantitativos para la evaluación de las estrategias. En primer lugar, la

mayoría de los criterios cuantitativos están vinculados a los objetivos anuales más

que a los objetivos a largo plazo. En segundo lugar, diferentes métodos de

contabilidad proporcionan resultados diversos sobre muchos criterios cuantitativos.

En tercer lugar, los juicios intuitivos participan casi siempre en la obtención de cri-

terios cuantitativos; por éstos y otros motivos, los criterios cualitativos son también

importantes en la evaluación de las estrategias.

4.2 Definiciones y Propósitos del Control Estratégico

4.2.1 Definiciones del Control Estratégico

El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los

requerimientos de la Dirección Estratégica. Para Schendel y Hofer, el control

estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia se está implementando como

se planificó, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados. Los

criterios básicos para responder a estas cuestiones se derivan entonces de la

estrategia y los planes de acción desarrollados para implementar la estrategia, y del

performance que de la estrategia se espera lograr. Si existen desviaciones,

entonces se produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del proceso de

management.

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Existen varias definiciones sobre control estratégico entre las que cabe

señalar la dada por Goold definiéndolo como que:

“Establece los criterios que definen una buena actuación estratégica, motiva a los

directivos a alcanzar resultados conforme a los mismos, permite una rápida

identificación de las estrategias que se desvían de la trayectoria prevista y, cuando

es necesario desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la

determinación de mejores medios para su implementación”.

Otra definición más escueta es la que señalan Roush y Ball considerándolo como:

“Sistema que permite asegurar la implementación efectiva de la estrategia y

alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la base de su concepción”.

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y

dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad

en el logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de

las crisis.

El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que

tiene por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración

estratégica para asegurar se adecuado funcionamiento. el control estratégico está

orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de

administración estratégica se hagan realidad.

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la

alta gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como

en el privado.

1. ¿Qué tenemos?

2. ¿Qué vamos a hacer?

3. ¿Cómo y con quiénes lo haremos?

En el control estratégico la verificación de lo pasado tiene como propósito

fundamental la identificación de los problemas relacionados con el logro de los

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objetivos del plan estratégico, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las

acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro. Enfrenta por

lo tanto, problemas diferentes de acuerdo con el área en donde se ejerce el control

y es necesario diseñar estrategias específicas para su aplicación.

4.2.2 Propósitos del Control Estratégico

La finalidad principal del control estratégico es ayudar a los altos ejecutivos

a lograr los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluación del

proceso estratégico de la administración. Como es sabido, el proceso de

administración estratégica abarca la valoración de los ambientes organizativos

(análisis ambiental); el establecimiento de la visión, misión y objetivos (fijación de

una dirección para la organización); el desarrollo de las maneras de competir con

los rivales para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir la misión establecida

para la organización (formulación de la estrategia), y elaboración de un plan para

poner en práctica la estrategia de la organización (ejecución de la estrategia). El

control estratégico suministra la retroalimentación imprescindible para determinar si

todas las etapas del proceso de administración estratégica son apropiadas y

compatibles y si funcionan adecuadamente.

La Planeación Estratégica no puede existir sin el Control Estratégico, siendo

el segundo un sistema que se basa en el primero y que está integrado por un

conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo

objetivo es influir en los resultados del Plan.

Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la

congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de

los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la

información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que

establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan

Estratégico (largo plazo).

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4.3 Herramientas de control y su aplicación

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se

hace difícil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de

control: financiero, contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro

de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el

seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas

con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si

se desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio

ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los

diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al

medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relación

viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos

tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los

subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene más entradas que salidas, es decir,

el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones por falta

de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no

utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos

o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera,

el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y

cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas

dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas.

El control estratégico se denomina también control organizacional: es el

sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de

la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de

retroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel

intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los

planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las

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condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una

retroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como

un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se

buscan.

4.3.1 Herramientas de Control

Existen varias herramientas para el control estratégico; estos son:

4.3.1.1 Desempeño global de la empresa

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño

global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de

control para medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o

divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se

aplican los recursos de una empresa. Lo ideal sería incluir todas las entradas y

salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.

Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el

desempeño global de la empresa:

a) La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido

de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y

medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin

de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.

b) En la medida en que se da la descentralización de la autoridad,

especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por

localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautónomas en sus

decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los

resultados.

c) Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como

un todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

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Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter

financiero, lo cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios

sea justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez más

un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa, cuando

se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A pesar que

en todas las formas de empresas el control del desempeño global es

predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se

miden por índices financieros.

4.3.1.2 Informes Contables

El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma

de informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales

hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos,

costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc.

Dentro de una interrelación que varía de una empresa a otra. Así, la

administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo,

está siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.

4.3.1.3 Control de Ganancias y Pérdidas

El balance de ganancias y pérdidas ofrece una visión resumida de la situación

de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los

balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar

las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

4.3.1.4 Análisis del Retorno sobre la Inversión

Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o

relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias

con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la empresa evalúa

sus diferentes líneas de productos y verifica donde está siendo empleado el capital

con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación equilibrada del

capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los

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productos rentables, así como mejorar los otros que están aportando

negativamente.

4.3.1.5 Balanced Scorecard

Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que

apunta a construir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de

la empresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren sus

ejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores claves de

desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y Tiempo y

permiten monitorear continua y sinérgicamente el cumplimiento de los objetivos

estratégicos y de roles definidos inicialmente.

El mapa estratégico del Balanced Scorecard (ver figura 4) proporciona un

marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los

procesos de creación de valor. La perspectiva financiera describe los resultados

tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los indicadores

como la rentabilidad de la inversión (ROI, por su nombre en inglés), el valor para los

accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos v el costo por unidad son los

indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o

fracasa. La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes

objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos

intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega

puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que producen y

entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la

organización.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos

que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una

organización puede aumentar sus inversiones internas en Investigación y Desarrollo

y reestructurar sus procesos de desarrollo de productos de manera que pueda

obtener productos innovadores y de alto desempeño para sus clientes. Otra

organización, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar

20

nuevos productos a través de alianzas estratégicas (joint ventures) con otros

fabricantes.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos

intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta

perspectiva identifican qué tareas (el capital humano), qué sistemas (el capital de

información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para

apoyar los procesos internos de creación de valor, Estos activos deben estar

agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por

relaciones de causa y efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la hipótesis

de que los resultados financieros sólo pueden conseguirse si los clientes objetivo

están satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe cómo generar

ventas v fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean \ aportan la

propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que

respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia.

Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clase de la creación de valor

v. por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente.

21

FIGURA 4. MARCO DEL BSC

22

4.4 Características de un sistema eficaz, planeación de contingencias y acciones correctivas

4.4.1 Características de un sistema eficaz

La evaluación de la estrategia debe cumplir varios requisitos básicos para ser

eficaz. En primer lugar, las actividades de evaluación de la estrategia deben ser

económicas, pues demasiada información es tan mala como poca información y

demasiados controles pueden perjudicar más que beneficiar. Las actividades de

evaluación de la estrategia también deben tener significado y relacionarse en forma

específica con los objetivos de una empresa. Deben proporcionar a los gerentes

información útil relacionada con las tareas sobre las que ejercen control e influencia.

Las actividades de evaluación de la estrategia deben proporcionar información

oportuna; en ocasiones, en algunas áreas los gerentes necesitan información diaria.

Por ejemplo, cuando una empresa se ha diversificado debido a la adquisición de

otra empresa, podría necesitar con frecuencia información de evaluación; sin

embargo, en un departamento de IyD, la información de evaluación diaria o incluso

semanal podría ser poco práctica. Una información aproximada que sea oportuna

es más deseable como una base para la evaluación de la estrategia que la

información exacta que no describe el presente. La medición frecuente y los

informes rápidos dificultan el control en vez de facilitarlo. El periodo del control debe

coincidir con el margen de tiempo del acontecimiento que se mide.

La evaluación de la estrategia se debe diseñar para ofrecer un panorama

verdadero de lo que sucede; por ejemplo, cuando existen dificultades económicas

severas, los índices de productividad y rentabilidad podrían descender en forma

alarmante, aunque los empleados y los gerentes trabajan en realidad con mayor

empeño. Las evaluaciones de la estrategia deben mostrar este tipo de situación con

objetividad. La información obtenida del proceso de evaluación de la estrategia debe

facilitar la acción y dirigirse al personal de la empresa que necesitan actuar con base

en ella. Los gerentes ignoran con frecuencia los informes de evaluación que se

23

proporcionan sólo con el propósito de informar; no todos los gerentes necesitan

recibir todos los informes. Los controles se deben orientar hacia las acciones en vez

de orientarlos hacia la información.

El proceso de evaluación de la estrategia no debe dominar las decisiones,

sino fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común. Ningún

departamento debe dejar de cooperar con otro en la evaluación de las estrategias.

Las evaluaciones de la estrategia deben ser sencillas, no demasiado pesadas ni

muy restrictivas. Los sistemas complejos de evaluación de la estrategia confunden

a las personas y logran poco. La prueba de un sistema de evaluación eficaz es su

utilidad, no su complejidad.

No existe un sistema ideal de evaluación de la estrategia. Las características

exclusivas de una empresa, incluyendo su tamaño, estilo de dirección, propósito,

problemas y fortalezas, determinan el diseño final del sistema de control y

evaluación de la estrategia.

4.4.2 Planeación de la Contingencia

Una premisa básica de la buena dirección estratégica es que las empresas

deben planear formas de enfrentar los acontecimientos favorables y desfavorables

antes de que éstos ocurran. Muchas empresas preparan planes de contingencia

sólo para los sucesos desfavorables y esto es un error, ya que tanto la reducción al

mínimo de las amenazas como el aprovechamiento de las oportunidades mejoran

la posición competitiva de una empresa.

A pesar del cuidado con que se hayan formulado, implantado y evaluado las

estrategias, los acontecimientos imprevistos como las huelgas, los boicots, los

desastres naturales, la llegada de competidores extranjeros y las acciones

gubernamentales pueden volver obsoleta una estrategia. Para reducir al mínimo el

impacto de las amenazas potenciales, las empresas deben diseñar planes de

contingencia como parte de su proceso de evaluación de la estrategia. Los planes

de contingencia se definen como planes alternativos que se ponen en marcha si

ciertos acontecimientos no ocurren según lo esperado. Sólo las áreas de gran

24

prioridad requieren el seguro de planes de contingencia. Los estrategas no deben

tratar de cubrir todas las bases planificando para todas las contingencias po-

tenciales; pero, en cualquier caso, los planes de contingencia deben ser tan

sencillos como sea posible.

Algunos planes de contingencia que las empresas establecen en forma

común incluyen lo siguiente:

1. Si un competidor importante sale de ciertos mercados según indican los

informes de inteligencia, ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?

2. Si no se logran nuestros objetivos de ventas, ¿qué acciones debe realizar

nuestra empresa para evitar la pérdida de utilidades?

3. Si la demanda de nuestro nuevo producto supera lo planeado, ¿qué medidas

debe tomar nuestra empresa para satisfacer el aumento de la demanda?

4. Si ocurren ciertos desastres, como una pérdida de herramientas de cómputo,

un intento de toma de control hostil, la pérdida de protección de patentes o la

destrucción de instalaciones de manufactura debido a terremotos, tornados

o huracanes, ¿qué acciones debe llevar a cabo nuestra empresa?

5. Si un nuevo avance tecnológico hace que nuestro producto se vuelva

obsoleto antes de lo esperado, ¿qué medidas debe tomar nuestra empresa?

Cuando las actividades de evaluación de la estrategia revelan la necesidad

de realizar un cambio importante con rapidez, se puede ejecutar un plan de

contingencia adecuado de manera oportuna. Los planes de contingencia fomentan

la habilidad de un estratega para responder en forma rápida a los cambios clave

que ocurren en los fundamentos interno y externo de la estrategia actual de una

empresa; por ejemplo, si las suposiciones sobre la economía son equivocadas y

existen planes de contingencia preparados, entonces los gerentes tienen la

oportunidad de efectuar los cambios pertinentes con prontitud.

En algunos casos, las condiciones externa o interna presentan oportunidades

inesperadas. Cuando estas oportunidades ocurren, los planes de contingencia

25

permiten a una empresa aprovecharlas con rapidez. Existe un proceso de siete

pasos para la planeación eficaz:

1. Identificar los acontecimientos tanto benéficos como desfavorables que

pudieran afectar la estrategia o estrategias.

2. Especificar las situaciones que desencadenan las contingencias. Calcular el

momento en que las contingencias podrían ocurrir.

3. Evaluar el impacto de cada contingencia. Estimar el beneficio o el daño

potencial de cada contingencia.

4. Diseñar planes de contingencia. Asegurarse que los planes sean compatibles

con la estrategia actual y viable económicamente.

5. Analizar el impacto contrario de cada plan de contingencia; es decir, calcular

en qué grado cada plan de contingencia aprovechará o anulará la

contingencia relacionada. Hacer esto cuantificará el valor potencial de cada

plan de contingencia.

6. Determinar las señales tempranas de advertencia para las contingencias

clave. Vigilar las señales de advertencia anticipadas.

7. En el caso de contingencias con señales de advertencia anticipadas y

confiables, elaborar planes de acción por adelantado para aprovechar el

tiempo límite disponible.

26

4.4.3 Acciones Correctivas

La actividad final de la evaluación de estrategias, aplicar medidas correctivas, exige

hacer cambios a fin de reposicionar competitivamente a una empresa para el futuro.

Algunos ejemplos de cambios necesarios son: modificar la estructura de una

organización, reemplazar a una o más personas clave, vender una división o revisar

la misión de una empresa. Otros cambios posibles son establecer o revisar

objetivos, idear nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital,

aumentar el número de vendedores, asignar recursos de manera diferente o

desarrollar nuevos incentivos de desempeño. Aplicar medidas correctivas no

significa necesariamente abandonar las estrategias existentes, ni siquiera significa

que deban formularse nuevas estrategias.

Ninguna organización puede sobrevivir aislada; ninguna organización puede

escapar a los cambios. Aplicar medidas correctivas es necesario para mantener una

organización en el cambio de la realización de los objetivos establecidos. Los

ambientes de negocios se están volviendo tan dinámicos y complejos que

amenazan a las organizaciones con el impacto futuro, el cual ocurre cuando la

naturaleza, los tipos y la rapidez de los cambios reducen la habilidad y capacidad

de adaptación. La evaluación de estrategias aumenta la capacidad de una

organización para adaptarse con éxito a las circunstancias cambiantes.

Aplicar medidas correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La

investigación sugiere que la participación en las actividades de evaluación de

estrategias es una de las mejores formas para vencer la resistencia al cambio.

Las medidas correctivas deben colocar a una organización en una mejor posición

para capitalizar las fortalezas internas; para aprovechar las oportunidades externas

clave; para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y mejorar las debilidades

internas. Las medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo apropiado y

una adecuada cantidad de riesgo. Deben de ser congruentes a nivel interno y

socialmente responsables.

27

Unidad 5. Diseño de estrategias en Momentos de Incertidumbre

Unidad 5. Diseño de Estrategias

en Momentos de Incertidumbre

28

5.1 Impacto del objetivo y/o problema

En determinadas situaciones en las que una organización debe determinar

sus estrategias a mediano y largo plazo, y estas están condicionadas por contextos

inciertos, tales como proyecciones agoreras en cuanto a la situación del mercado

donde esta se desenvuelve, los responsables de la alta gerencia se consiguen con

una situación incómoda, puesto que las técnicas y los análisis en condiciones de

certidumbre que generan las decisiones estratégicas necesarias a este punto se

vuelven ineficaces. Ante esta situación surgen corrientes que retan la lógica en

cuanto a las jerarquías y las cadenas de mando, estas corrientes son denominadas

marcos o escenarios estratégicos alternativos; promovidos por los diferentes

individuos que hacen parte de la organización y moldeados por la percepción que

estos tienen del contexto que la rodea, la dimensión con que un individuo o conjunto

de ellos percibe este contexto está íntimamente ligado a aspectos tales como su

experiencia previa en situaciones similares, sus aptitudes y conocimientos

académicos y su grado de desarrollo profesional.

Los motivos que llevan a estos individuos a proponer estrategias a seguir

bajo condiciones de incertidumbre pueden ser varios, pero lo importante es que esa

fricción trae como resultado un aumento en el grado de participación del empleado

de niveles medios y bajos en las decisiones importantes de la organización, algo

que los altos mandos deben tener muy presente a la hora de determinar cuál será

el curso de acción a seguir en el mediano y largo plazo. El empleado de los mandos

medios y bajos está en diario contacto con proveedores, consumidores, clientes,

por lo tanto puede observar más de cerca una realidad que en muchos casos la alta

dirección solo observa a través de cúmulos de datos estadísticos que proveen los

indicadores de gestión. Sería un grave error no incorporar los aportes que estos

pueden generar en cuanto a la determinación de la estrategia que será

implementada para adaptarse a las situaciones que el mercado presenta, en

especial si estas no se presentan favorables en lo inmediato. En conclusión no debe

verse los debates y propuestas de estrategias por parte de los empleados de toda

29

la organización como un intento de socavar las estructuras de poder, sino de

fortalecerlas a través de la toma de decisiones con criterios democráticos.

También es importante una vez tomada la decisión en cuanto a la estrategia

a seguir, es tomar las acciones correctas orientadas a la transmisión y puesta en

marcha exitosa de la misma por parte de la organización.

La implementación exitosa dependerá en gran parte de la alta gerencia, quien

deberá delinear claramente los objetivos generales, específicos, políticas

necesarias para el logro del objetivo estratégico, si esto se da correctamente los

encargados de las unidades medias y operativas podrán estructurar sus planes de

acción a corto plazo en los que la organización se apoyara para llegar al objetivo

fundamental.

5.2 Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre

5.2.1 Análisis interno

Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el

trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una

respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere como el establecimiento de

fortalezas y debilidades.

La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de los

recursos, las habilidades que se han logrado desarrollar o la posición que ocupa la

empresa, lo que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben

enfocar los aspectos clave.

Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades

críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:

30

EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD EN EL CASO DE UNA AMENAZA

Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad

¿Qué favorece su

aprovechamiento?

¿Qué lo impedirá o

lo limitará?

¿Qué permite

evitarla o

neutralizarla?

¿Qué hace

vulnerable a la

empresa?

De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que son

requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando

como base los puntos fuertes y tratando de construir una posición firme en aquellas

áreas débiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organización.

El análisis interno, además de identificar las fortalezas y debilidades, trata de

dar una visión de conjunto sobre los recursos, medios principales y habilidades para

hacer frente al momento de incertidumbre y los cambios del entorno.

No se trata de detectar que es lo que se hace bien o mal, sino que es lo que se hace

mejor o peor que los competidores.

5.2.3.1 Recursos y capacidades

Recursos

Es el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar

a cabo la estrategia competitiva.

31

Capacidades

Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar

adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales

disponibles.

Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano, son activos

intangibles imprescindibles para la actividad empresarial.

- Capacidades funcionales. Destinadas a resolver problemas técnicos o de

gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, etc.)

- Capacidades culturales. Actitudes y valores de las personas (capacidad de

gestionar cambios, de innovar, trabajar en equipo, etc.)

Modelo para el análisis estratégico basado en los recursos y

capacidades

Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y

capacidades que posee la empresa.

Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente

y están siendo plenamente explotados.

Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios

Construir la base futura de recursos y capacidades

- Cubriendo las características actuales

- Mejorando el valor de los existentes

- Invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la

competitividad y permitan plantear nuevas estrategias

32

5.2.3.2 Cadena de valor añadido

Este modelo desagrega las operaciones de la empresa en las distintas

actividades del negocio simplificando la realidad:

Actividades primarias: desarrollar, elaborar y comercializar bienes y servicios

Actividades de apoyo: infraestructura y administración

La empresa añade valor a los inputs transformándolos en productos

terminados, siendo vendidos a un precio superior al de compra. Esto permite

identificar las actividades que son fuente de ventaja competitiva.

5.2.3.3 Análisis funcional

Variables clave del análisis funcional, según las áreas funcionales:

ÁREA COMERCIAL

Cuota de mercado, características del producto,

imagen de marca, fuerza de ventas, red de

distribución, publicidad y promoción.

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Estructura de costes, control de calidad,

características del proceso de producción,

productividad, situación de los bienes y equipo.

ÁREA FINANCIERA Estructura financiera, coste de capital, rentabilidad

de las inversiones, solvencia, costes financieros.

ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponible, esfuerzo en investigación y

desarrollo, asimilación de la tecnología disponible.

33

ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

Sistema de incentivos, clima social (conflictos o

absentismo), formación, nivel de participación.

ÁREA DE DIRECCIÓN Y

ORGANIZACIÓN

Estilo de dirección, estructura organizativa,

sistemas de planificación y control, sistemas de

información y decisión, cultura empresarial.

5.2.3.4 La Cartera de productos (Matriz BCG)

Este modelo orienta la decisión estratégica mediante el análisis y la

evaluación de los productos de la empresa.

La Matriz de Boston Consulting Group tienes cuatro cuadrantes 2×2, cada

uno de los cuales propone una estrategia diferente para las unidades de negocio.

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la

cuota de mercado. Las distintas unidades de negocio se sitúan en uno de los cuatro

cuadrantes en función de su valor estratégico. Los cuadrantes son los siguientes:

Estrella. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda

potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva

maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

Interrogante. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que

revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir

en una estrella o en un perro.

Vaca. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área

de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas

estrellas.

Perro. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de

negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse

de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su

última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de

la empresa, también se dice que hace parte del marketing.

34

5.2.3.5 El perfil estratégico

Este modelo es un estudio analítico-descriptivo de elementos del entorno

organizacional, a partir de la

capacitación, el procesamiento y

análisis, de información

actualizada y debidamente

validada, de utilidad para la toma

de decisiones.

Los estudios estratégicos

son de vital importancia en las

organizaciones para:

- Formar una alianza

estratégica con otra

organización.

- Establecer un negocio en

otro país.

35

- Monitorear el comportamiento del sector al que pertenecen.

- Adquirir o fusionarse con una empresa involucrada en el mismo u otro sector.

- Evaluar la conveniencia de contratar un nuevo suministrador.

- Identificar oportunidades Analizar a las empresas competidoras.

Para este modelo se debe seleccionar un conjunto de variables críticas y

compara la posición de la empresa con la media o con el líder del sector (se utiliza

en comparaciones cualitativas).

5.2.3.6 Matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un

diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con

los objetivos y políticas formulados.

La denominación de la matriz hace referencia al objeto de estudio:

Fortalezas internas de la empresa

Oportunidades del entorno

Debilidades de la empresa

Amenazas del entorno

Constituye una valiosa metodología para formular la estrategia a nivel de negocio,

siendo especialmente útil en el análisis estratégico.

- Para integrar el análisis y la definición del problema estratégico:

36

- Para el análisis y formulación de estrategias:

5.3 Modelo de ajuste del entorno externo

Se refiere al entorno en el cual la empresa se rodea. Todo aquello que está

fuera de los límites de la empresa, el cual cada vez es más dinámico y cambiante,

generando incertidumbre creciente que obliga a la adaptación de la empresa para

sobrevivir en el mercado.

Por ello, las empresas deben de tener la capacidad para adaptarse a su

entorno, e introducir en el modificaciones que le favorezcan a la misma. Esto

determina su supervivencia así como las posibilidades de su desarrollo en el futuro.

La interacción se produce en una doble dirección:

El entorno limita las posibilidades de la actividad empresarial a la vez que también

es una fuente de oportunidades para la empresa.

El entorno se divide en dos:

FACTORES

EXTRERNOS

FACTORES

INTERNOS

37

5.3.1 Entorno genérico o general

El entorno genérico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos

aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus

resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en

todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar

su estrategia empresarial.

La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la

empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos

de variables:

Variables Político - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras normativas

que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislación fiscal

afecta a todas las empresas.

Variables Económicas: indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC,

PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las expectativas y la confianza de

los agentes económicos.

Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad

que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la

38

empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporación de la

mujer al trabajo.

Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que rodea a la

empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que

ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de

internet.

5.3.1.1 Análisis PEST

El modelo PEST, abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales

y Tecnológicos, pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el

entorno en el cual se desenvuelven las organizaciones. Es decir, aquello que no

depende directamente de éstas sino que está determinado por el contexto.

De ahí que su aplicación sea diferente en cada caso. Su puesta en marcha

puede variar en función de las características del espectro comercial y la naturaleza

del producto o servicio. Entre sus principales ventajas podemos mencionar:

Optimiza la laboral directiva. La toma de decisiones es mucho más eficaz

cuando se conocen las características del entorno comercial. Se planifica

mucho mejor y, en ese mismo sentido, se aminora el impacto de los

elementos adversos.

Ayuda a la evaluación de riesgos. La herramienta es de gran utilidad en

aquellos casos en que las empresas se disponen a entrar en nuevos

mercados.

Mayor adaptabilidad. Al analizar los factores que influyen en los niveles de

oferta y demanda, las organizaciones pueden adoptar estrategias que les

permitan adaptarse a los cambios y las tendencias de cada sector.

Es flexible y dinámico. No se trata de un listado rígido de categorías. En

cambio, el análisis puede aplicarse a las necesidades de cada caso.

39

5.3.2 Entorno específico

El entorno específico, o microentorno, está formado por el conjunto de

variables que afectan solamente a las empresas de un sector. Todas las empresas

que integran un sector, pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los

compradores, por tanto, estas variables no afectan a todas las empresas de un país

pero sí a las que tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder

alcanzar sus objetivos. Por ello, algunas variables del entorno específico que

pueden convertirse en una oportunidad o una amenaza para una empresa son:

1. La competencia: por un lado estarían los cambios en la competencia actual.

Las empresas que operan en el mismo sector compitiendo por una cuota de

mercado pueden llevar a cabo acciones que afecten a sus competidores, (por

ejemplo, una campaña de marketing exitosa). Pero, por otro lado, también hay que

tener en cuenta la amenaza de entrada de nuevos competidores, lo que se

denomina la competencia potencial. Por ejemplo, cuando abre un nuevo restaurante

en una zona en la que ya había otros.

2. Los productos sustitutivos: la salida al mercado de algunos otros

productos que cubren las mismas necesidades dependen fundamentalmente de las

innovaciones tecnológicas, pudiendo ser un cambio del entorno que suponga una

fuerte amenaza para las empresas.

3. Los proveedores: La acciones de los proveedores provocan cambios en el

microentorno de las empresas, por ejemplo, cuando aparece un suministrador que

tiene el poder de ampliar el margen sobre costes para aumentar sus beneficios, o

cuando se encarece la materia prima utilizada por el sector.

4. Los clientes: el comportamiento de la demanda en relación al producto que

ofrece un determinado sector supone una variable importante de su entorno. Por

ejemplo: los cambios en los gustos o las preferencias de los consumidores, en

relación a un producto determinado, influyen en el sector en gran medida.

El conocimiento del entorno específico es fundamental para valorar las

oportunidades y amenazas, condicionará la selección de estrategias y su posterior

aplicación.

40

Los elementos estructurales del entorno específico son:

- Las dimensiones o fuerzas competitivas

- El grado de concentración del sector

- El tamaño e importancia relativa del sector en la economía nacional

- El grado de madurez del sector.

5.3.2.1 Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Este modelo para la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael

E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad

a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por tanto, la corporación

debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la

competencia industrial.

41

5.3.2.2 Modelo de las diez fuerzas competitivas

5.4 Modelo de Estrategias de Dirección en momentos de incertidumbre

Actualmente vivimos una época de grandes riesgos con niveles altos de

imprevisibilidad que deberíamos sortear. Dirigir esta coyuntura requiere directivos

“sueltos”, con autonomía. Directivos que puedan ser ágiles, versátiles, y actuar con

iniciativa, intuición y capacidad innovadora. Ahora bien, una organización funcional

tradicional ancla a la empresa y convierte los cambios en meros “recambios” que

frenan las verdaderas innovaciones.

En la evolución de la dirección estratégica al pensamiento estratégico hasta llegar

a estrategia institucional, nos hemos ido concentrando en los objetivos. Para ello,

se buscaron lo que llamamos “percheros” donde colgarlos. Los “percheros” del

primer nivel (empresa global) los definimos como “áreas clave de resultados”.

Englobaban a los objetivos propios de cada empresa, por otro lado, bastante

comunes (rentabilidad, productividad, utilización de medios productivos/recursos...).

42

En un segundo nivel se encontraban los objetivos de cada directivo: las “áreas de

resultados” que debían apoyar a las áreas clave. Cada empresa debe identificar su

“fuerza motriz”, es decir, aquella área de resultado diferencial, principal causante

del éxito de la compañía.

5.5 Reformar y crear el ambiente de ajuste a la Estrategia para el Éxito Competitivo

La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la

estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado,

delimitar la responsabilidad y los límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento

como un contrato, el rendimiento estratégico incluido en este contrato deberá

construir la base real para diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y

entregar las recompensas. Los gerentes de todos los niveles deben de ser

responsables de cumplir su parte del plan estratégico y tienen que saber que sus

recompensas se basan en sus logros estratégicos.

Para que una compañía tenga éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente

donde opera, o debe tener capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja,

mediante la selección de estrategias.

43

En la actualidad, las organizaciones modernas se operan en un ambiente de

turbulencia en el que abundan los desafíos de todo tipo. Con frecuencia la

organización y sus departamentos ejercen mínimo control sobre su entorno. Estos,

modelan la forma en que la organización opera y por esa razón influyen sobre los

demás departamentos.

Los cambios en el ambiente externo a la empresa, determinan el tipo de

personas que aquella necesita, el grado de preparación que espera de ellos y el

desempeño necesario. Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles

y a diferente velocidad. Es por ello que para enfrentarlos se deben seguir algunos

pasos:

Permanente estudio del entorno: la empresa debe mantenerse informada de

las posibles fuentes de cambio mediante su afiliación a asociaciones

profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias, y la lectura

frecuente de materiales especializadas en aspectos de importancia en su

área específica de interés.

Evaluación del efecto del cambio: se debe evaluar la relevancia a futuro de

los fenómenos que hoy se empiezan a experimentar.

Adopción de medidas proactivas: tras evaluar los cambios se desarrollan

estrategias específicas que contribuyan a que la organización alcance sus

metas.

Obtención de retroalimentación y análisis de los datos: los resultados de las

actividades proactivas de la administración se evalúan para determinar si los

resultados deseados están lográndose de manera efectiva.

44

Mapa Mental Unidad 4

45

Mapa Mental Unidad 5

46

Conclusión

En cuanto a la Unidad 4, puedo decir que la evaluación de las estrategias es un

aspecto clave para lograr el éxito de la empresa. Sin embargo, es una de las partes

más difíciles de realizar, ya que como sabemos hoy en día la inestabilidad y

complejidad del entorno aumenta cada vez más por lo que la evaluación de

estrategias se lleva a cabo con mayor frecuencia.

Esto genera que la dirección tenga un ambiente dinámico y mantenerse en

constante revisión tomando en cuenta distintas herramientas de control para lograr

la adecuación a los cambios, bien sea estructurales, tecnológicos, gerenciales,

administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones

que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente

competitividad ante un mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo

debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la

política y misión de la empresa. Tomar nuevos enfoques y revaluación de

estrategias, siendo agente multiplicador y partícipe en el efecto cascada, de todas

aquellas acciones de la empresa.

Por otro lado, la unidad 5 nos menciona que toda empresa y sus líderes se

enfrentan al ambiente cambiante, por lo que es importante hacer frente a las

exigencias del entorno, planeando estrategias para momentos de incertidumbre y

lograr los objetivos establecidos. También, las organizaciones deben de tener claro

cuál es su visión, para poder elegir la mejor estrategia que se adapte al momento y

poder garantizar el rumbo de la misma. Por lo que se debe de analizar cómo

repercuten los cambios del entorno de manera interna y externa de la empresa,

aplicando el modelo ideal para la problemática.

Todo esto, me será útil ya que en un futuro, seré capaz de aplicar estos

conocimientos, herramientas, estrategias y controles. Como administradora podré

establecer a través de estrategias, las herramientas para estimular al personal y

demás recursos para alcanzar los objetivos establecidos en un entorno cambiante.

47

Fuentes Consultadas

http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/P_proceso/Planeac

ion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20V

I/64.htm

http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/7/Control%20estrat%C3

%A9gico%20%28Parte%20quinta%29.pdf

http://www.gestiopolis.com/diseno-estrategias-momento-incertidumbre/

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mgc/perez_c_jc/capitulo5.

pdf

Conceptos de Administración Estratégica. Fred R. David. 14 Edición.

Pearson. 2013

Administración Estratégica. Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland. 18

Edicion. Mc-Graw Hill. 2012

Mapas Estratégicos. Robert S. Kaplan y David P. Norton. Harvard Business

School Publishing Corporation. 2004.