Relaciones en el Entorno de Trabajo

Profesor: Antonio J. Guirao Silvente

Profesor: Antonio J. Guirao Silvente

UNIDAD 9: “Teorías de liderazgo”

Antonio J. Guirao SilventeUnidad 9:Teorías del liderazgo

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1. El liderazgo como rasgo de la personalidad

2 grandes criterios:

Liderazgo como rasgo de la personalidad

Liderazgo como comportamiento que puede aprenderse:

● Liderazgo como situación. Identificar el estilo de liderazgo más adecuado para cada situación.

● Liderazgo no situacional. Modelos válidos en cualquier situación

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Clasificación de las teorías de liderazgo:

CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN TEORÍAS

Liderazgo como rasgo de la personalidad

Teoría de los Rasgos o del Gran Hombre

Liderazgo como comportamiento (teorías de conducta)

Conductas orientadas hacia las tareas y hacia los empleadosLa parrilla de comportamiento de Blake y Mouton

Liderazgo como situación (Teorías situacionales)

Teoría x y la teoría Y de McGregorLa teoría de FidlerLa teoría de la ruta-metaLa teoría del ciclo de la vida

Liderazgo no situacional (Torías no situacionales)

Teoría del intercambioTeoría del condicionamiento operanteTeoría de las atribuciones

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Teoría de los Rasgos o del Gran Hombre• Cree que existen unas características propias de los líderes.

• Se podría identificar a las personas que pueden ser líderes.

• No se encontraron unos rasgos consistentes

• A pesar de ello podemos afirmar que existen unos rasgos importantes o deseables en los líderes:

– Impulso. Alto nivel de esfuerzo, ambición, incansables...

– Deseo de dirigir

– Honradez e integridad

– Autoconfianza

– Inteligencia

– Conocimientos relacionados con el puesto

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2. Teorías conductuales2.2. la parrilla del comportamiento

INTERÉS POR LAS

PERSONAS

INTERÉS POR LA TAREA

91.9.. “club de

campo”9.9. Liderazgo en

equipo8

7

65.5. Liderazgo en

punto medio54

31.1. liderazgo empobrecido

9.1. Liderazgo de tareas2

11 2 3 4 5 6 7 8 9

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ACTIVIDADES:

• Página 153: 4

• Página 162: 3 y 4

• Página 163:

– Act. E-A: 2 y 3

– Ap. Conoc.: 2

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3. Teorías situacionales3.1. Teoría X e Y de McGregorMcGregor describió 2 concepciones de la naturaleza humana que conducen a

estrategias diferentes, a las que denominó “teoría X” y “teoría Y”

LA TEORÍA X

• La concepción humana parte de los siguientes supuestos:

– A los empleados los incentiva sobre todo el dinero.

– La gente es por naturaleza perezosa y hay que motivarla con incentivos externos

– La empresa debe diseñarse para que los sentimientos de los individuos se puedan neutralizar y controlar, pues los empleados no son capaces de tener autodisciplina y autocontrol, ya que se mueven más por sentimientos que por razones.

– Hay un pequeño grupo de personas que no encajan en la característica anterior. Debiendo asumir la responsabilidad de la gestión y dirección

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Teoría X (continuación)

La empresa compra los servicios y obediencia del empleado. Asume la necesidad de mantener un sistema fuerte de autoridad y control. Se espera que el empleado obedezca las órdenes.

La responsabilidad de los jefes consiste en planificar, organizar, motivar y controlar de principio a fin las actividades laborales.

La consecuencia de estas creencias suele ser “la profecía que se autocumple”. Si un jefe cree que sus subordinados son holgazanes e irresponsables y que sólo los mueve el dinero, les ordenará qué, cómo y cuándo hacer las cosas y les supervisará constantemente. Ante esta conducta, los trabajadores pensarán que carecen de responsabilidades, y sólo trabajarán cuando sean vigilados.

McGregor indica que la teoría X no describe la situación del ser humano frente al trabajo, sino el estado en que se encuentra el trabajo a causa de la concepción sobre las personas que domina en las empresas

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La teoría Y

Se basa en las siguientes concepciones de la naturaleza humana:

• Las personas tratan de madurar y de tener cierta autonomía e independencia, desarrollar capacidades y habilidades en el trabajo.

• La gente, por lo general, es capaz de autocontrolarse y motivarse, los controles externos se pueden percibir como una amenaza.

• Los objetivos personales se pueden integrar con los de la empresa.

Una empresa con estas creencias tenderá a plantear un trabajo más interesante y significativo.

McGregor no considera estas teorías como extremadamente opuestas, sino, simplemente como diferentes. Sólo cuando la empresa adopte los supuestos de la teoría Y se podrán diseñar organizaciones que esperen del empleado conductas adultas y responsables.

La concepción sobre la naturaleza humana que tenga el mando, tendrá una influencia decisiva en el estilo de liderazgo que desarrolle.

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3.2. La teoría de Fidler

3 variables fundamentales en el estilo de liderazgo:

Relación Jeje-subordinados. Grado en que los subordinados confían en él, manteniendo buenas relaciones y aceptando sus directrices.

Estructuración de las tareas. Grado en que está definida una tarea.

Poder. Poder que está ligado al puesto que tiene el jefe, y sobre todo, posibilidad que tiene de recompensar o sancionar a sus subordinados.

Tanto los líderes autoritarios como los orientados hacia los colaboradores tienen éxito en determinadas condiciones. El estilo de dirección eficaz depende de que la situación sea más o menos favorable.

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Fiedler (continuación)

Los mejores resultados los obtendrá el jefe que:

En situaciones muy favorables o muy desfavorables, sea directivo y controlador.

En situaciones de dificultad media, permita participar a los subordinados en la planificación y coordinación Muy

favorableMuy

desfavorable

Buena Deficiente

Estruct. Estruct.No estruct.

Noestruct.

Fuerte

Fuerte

Fuerte

Fuerte

Débil

Débil

Débil

Débil

Dirección Tolerante, pasiva y

consideradaDirección

Controlada,Activa y de

estructuración

Relaciónjefe-subord.

EstructuraciónDe la tarea

Poder delPuesto del jefe

1 2 3 4 5 6 7 8

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3.3. La teoría ruta-meta

Primero se evalúa la situación (tarea, autoridad, naturaleza del grupo, cultura de la organización, capacidades y necesidades de los subalternos).

Después, el líder debe elegir entre los siguientes estilos:

• Estilo dirigente. Indica a sus subordinados lo que espera de ellos y los guía respecto a lo que deben hacer, enseñándoles a hacerlo

• Estilo de sustentador. Manifiesta interés por el bienestar de sus subordinados siendo amigable y asequible

• Estilo participativo. Consulta las opiniones, pide sugerencias, permitiendo en ocasiones que asuman la responsabilidad

• Estilo orientado hacia la realización. Ayuda a los subordinados a establecer las metas, premia su consecución y fomenta que asuman la responsabilidad para realizarlas

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ACTIVIDADES:

• Página 156: 8

• Página 162: 5, 6 y 7

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Paul Hersey y Ken Blanchard.

Grados de madurez que podemos encontrar:

3.4. La teoría del ciclo de la vida

Nivel de madurez

Competencia Motivación

M1Ni están dispuestas, ni son capaces de adoptar responsabilidades. Escasa madurez psicológica, pocos conocimientos y poca experiencia

No sabeny

No quieren

M2 Están dispuestas pero no son capaces de tomar responsabilidades. Elevada madurez psicológica, pero escasos conocimientos o experiencia

Quieren, pero

No saben

M3 Son capaces, pero no están dispuestos a tomar responsabilidades. Escasa madurez psicológica, pero elevada habilidad.

Saben, pero no quieren

M4 Están dispuestos y son capaces de tomar responsabilidades. Elevada madurez psicológica y conocimientos

Saben y quieren

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3.4. La teoría del ciclo de la vida

Comportamiento de tareas. Interés por el trabajo, dirigir, controlar

Comportamiento de relaciones. Escuchar, prestar apoyo, proporcionar información...

La combinación de estas situaciones dan lugar a 4 estilos diferentes:

S1. Mandar o dirigir. Alta tarea, baja relaciones. Dirigir, controlar...

S2. Convencer o persuadir. Baja tareas, alta relaciones. Explica las decisiones, las aclara, convence de que las acepten...

S3. Participar. Baja en tareas, alta en relaiones. Anima a participar en la toma de decisiones y facilita colaboración y compromiso

S4. Delegar. Baja tareas, baja relaciones. Deposita en los subordinados la responsabilidad de las decisiones y su aplicación. Sólo observa y vigila el desempeño

Com

porta

mie

nto

dere

laci

ón

Alta relación y baja tarea

alto

bajo Comportamiento de tarea alto

Alto Medio Medio Bajo

M4 M3 M2 M1mad

uro

inm

adur

o

Madurez de los subordinados

Baja relació

n y baja tarea

Alta relación y Alta tarea

Alta tarea y

baja relación

DELE

GAR

PART

ICIP

AR

PERSUADIR

DIRIGIR

o

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ACTIVIDADES:

• Página 158: 9

• Página 162: 8

• Página 163:

– Act. E-A: 5

• Página 164: caso

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IMÁGENES UTILIZADAS:

Manager and her teamVictor 1558Fuente: FlickrLicencia: Creative Commons

Haciendo actividadesFotografía de Antonio Javier GuiraoLicencia: Creative Commons

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