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DISEÑO DE PRODUCTO Y DE PROCESO

CATEDRATICO: MARIA DE LOURDES SALAS WOOCAY

UNIDAD 2

EUSTOLIO IVAN BOLIVAR BARRAZA 10060269

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2.1 DEFINIR MANUFACTURA CONCURRENTE

El término ingeniería concurrente surge en 1986 en el reporte R-338 del Institute for Defense Analysis (IDA) y en este mismo reporte se da una de las definiciones de ingeniería concurrente más aceptada: Un esfuerzo sistemático para un diseño integrado, concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricación y servicio. Pretende que los encargados del desarrollo desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del Ciclo de Vida del Producto (CVP), desde el diseño conceptual hasta su disponibilidad, incluyendo calidad, costo y necesidad de los usuarios. Otra definición nos dice que: La IC (Ingeniería concurrente) consiste en la coordinación e integración de las distintas actividades de desarrollo que surgen en una empresa al subdividir los complejos problemas de los procesos de diseño y de fabricación de un nuevo producto. En la ingeniería concurrente cada nuevo proyecto se trabaja con técnicas disciplinadas y en conjunto con un grupo multidisciplinario de tiempo completo. Éste equipo de trabajo debe estar formado por ingenieros de diseño, ingenieros de fabricación, personal de mercadotecnia, de compras, finanzas y proveedores del equipo de fabricación y componentes a utilizar (ver Figura 1).

La importancia de estos grupos de trabajo reside en que, desde el inicio del proyecto, todos los miembros del grupo tienen la misma información sobre el producto. Por lo tanto los ingenieros de fabricación pueden comenzar a planear las instalaciones de fabricación con el misma concepto con que los ingenieros de diseño están planificando el objeto que se va a producir, y así sucesivamente con los demás miembros del grupo.

La ingeniería convencional utiliza un desarrollo de producto conocido como “Comunicación sobre la pared”. En este enfoque cada área de la empresa, después de ejecutar la parte que le corresponde, transfiere su resultado al sector siguiente. Quien recibe esta etapa indudablemente encontrará fallas según la perspectiva de su propia especialidad y la devolverá al sector de origen para los ajustes correspondientes. Este enfoque tradicional genera conflictos y trae como consecuencia muchos cambios y retroalimentaciones en las diferentes etapas, originados porque algunas características necesarias en las etapas posteriores no se consideraron desde el inicio de proceso, lo cual influye directamente en el incremento de los costos y en el tiempo de desarrollo del producto. Por el contrario la ingeniería concurrente se basa en el trabajo concurrente de las diferentes etapas y exige que se gaste más tiempo en la definición detallada del producto y en la planificación. Así las modificaciones se hacen en la fase del diseño mucho antes de que salga el prototipo o las muestras de producción, lo cual conlleva a una

reducción considerable de costo. Aunque bajo este enfoque en las primeras etapas el tiempo se incrementa, es claro también que el tiempo total de ciclo se reduce sustancialmente.

A continuación se muestran 3 diagramas que muestran la diferencia entre la ingeniería convencional, la ingeniería secuencial y la ingeniería concurrente.

2.1.1 ANALIZAR LA METODOLOGIA Y SU APLICACIÓN EN UN SISTEMA DE MANUFACTURA

2.2 INVESTIGAR LAS CARACTERISTICAS DE LA MANUFACTURA SIMULTANEA, Y SU APLICACIÓN A UN PROCESO

La ingeniería concurrente, también llamada ingeniería simultánea, es el proceso de diseñar un producto utilizando todas las entradas y evaluaciones al principio y simultáneamente durante el diseño para asegurar que se cumplan las necesidades de los clientes internos y externos. La finalidad es reducir el tiempo desde el concepto del producto hasta su llegada al mercado; prevenir los problemas de calidad y confiabilidad, y reducir los costos. Un ejemplo es el enfoque utilizado en el automóvil Taurus (véase la sección 4.11).Tradicionalmente, las actividades durante el desarrollo del producto se manejan secuencialmente, no de manera concurrente. Así, un departamento de mercadotecnia o de investigación identifica la idea de un producto; después, ingeniería del diseño crea y construye unas cuantas unidades del prototipo; entonces el departamento de compras pide cotizaciones a los proveedores, después de lo cual, el de manufactura produce las unidades, etc. En cada paso, el resultado de un departamento “pasa” al próximo, es decir, hay poca aportación durante el diseño de las funciones que son afectadas por él (figura 11.8).En la tabla 11.11 se muestra otro contraste de la ingeniería tradicional y concurrente. La ingeniería concurrente no es un conjunto de técnicas; es un concepto que permite que todos los que se ven afectados por un diseño: (l) tengan un acceso desde el principio a la información del diseño y (2) posean la capacidad de influir en el diseño final para identificar y prevenir futuros problemas.Todos los parámetros del diseño analizados en este capítulo (requerimientos funcionales básicos,La Ingeniería Concurrente es un nuevo enfoque que está en pleno proceso de desarrollo. Incorpora una gran variedad de nuevas concepciones y metodologías en relación con proyectos. Algunos de ellos son:

DFF: Diseño para la función

DFM: Diseño para la fabricación

DFA: Diseño para el montaje

DFQ: Diseño para la calidad

DFMT: Diseño para el mantenimiento

2.3 DETERMINAR EL CICLO DE VIDA DE UN DISEÑO

La respuesta del mercado a cada producto suele tender, genéricamente hablando, a seguir un patrón más o menos predecible, al cual se le denomina ciclo de vida del producto. Este ciclo pretende recoger el hecho de que la mayoría de los productos atraviesa, a lo largo del tiempo, una serie de etapas, que se diferencian entre sí por la forma de crecimiento de las ventas con relación al tiempo.El concepto de ciclo de vida alude al hecho de que el patrón de la curva de ventas con respecto al tiempo pasa por 5 fases: Introducción, Crecimiento, Madurez, Saturación y Declive. El nivel de ventas varía con respecto del tiempo y por tanto debe variar el nivel de producción, y con ella los procesos.En cualquier caso, la característica más importante de los ciclos de vida en los últimos tiempos es que estos son cada vez más cortos, lo que obliga a estar permanentemente variando la oferta para adecuarnos al mercado.

FIGURA. Muestra el ciclo de vida de un producto.

La importancia de este hecho tiene tres vertientes. Por un lado hay que sacar más productos más rápidamente, lo que generalmente conduce a la pervivencia de diferentes modelos de modo simultáneo (diferenciándolo por precios, por marcas o por grados). Además las repercusiones de un retraso en el lanzamiento son relevantes, puesto que el producto puede quedar obsoleto antes de salir. Por último, el tiempo disponible para obtener beneficios de un producto es menor (lo cual no implica necesariamente que los beneficios sea menores).

El ACV se utiliza como medio para proveernos de un marco sistemático que ayude a identificar, cuantificar, interpretar y evaluar los impactos medioambientales de un producto, una función o servicio de manera ordenada. Se trata de una herramienta diagnóstica que puede ser utilizada para comparar productos o servicios existentes con otros o con normativas, pudiendo indicar áreas de mejora de productos existentes o ayudar en el diseño de nuevos productos.Las fases principales del procedimiento para el ACV son cuatro:1. Definición del objeto y alcance del estudio.2. Preparación del modelo de ACV incluyendo las entradas y salidas. Esta etapa, en la que se recogen datos, se refiere habitualmente al Inventario de Ciclo de Vida (ICV).3. La etapa en la que se definen la relevancia de las entradas y salidas se suele conocer como Valoración de Impacto del Ciclo de Vida (VICV).4. Finalmente, interpretación de los resultados.

2.4 Investigar el concepto de QFD y comprender la metodología QFD e

investigar propuestas metodológicas

Despliegue de la función de calidad (QFD)Con frecuencia se han leído expresiones relacionadas con la Calidad y la forma de alcanzarla. Así, por ejemplo, desde hace algunas décadas es bien conocida la frase: “la Calidad no se controla, la Calidad hay que fabricarla”Los estudiosos de la Calidad descubrieron entonces que para fabricar Calidad era necesario disponer, entre otras cosas, de un diseño de Calidad. Por esa razón, surgió posteriormente otra expresión, igualmente conocida:“la Calidad hay que diseñarla”Esta segunda expresión establece la necesidad de obtener la Calidad en el diseño, como condición imprescindible para alcanzar la Calidad final. La Calidad ya tiene que nacer en el diseño del Producto o Servicio. Si el diseño no es de Calidad, los esfuerzos en la producción y en el Servicio al Cliente resultarán en vano.En general, hoy parece claro que, si se parte de un diseño de Calidad, en el que se hayan considerado tanto las características y requerimientos del Cliente, como los aspectos técnicos del Producto o Servicio y del proceso productivo que permitirá su obtención, será muy fácil obtener dicha Calidad y, en consecuencia, se pueda satisfacer al Cliente.El QFD (Quality Function Deployment, o Despliegue de la Funcion Calidad) pretende lograr un diseño de Productos o Servicios de Calidad escuchando la “Voz del Cliente” de forma

científica, y posteriormente garantizar que dicha información pasa a las Características del Producto o Servicio.La mayor parte de Técnicas de Calidad se ocupan de la Calidad de Conformidad, es decir, de la eficacia en el cumplimiento de unas especificaciones previamente establecidas. El QFD se dirige hacia el Diseño de la Calidad, ya que permite establecer desde la óptica del Cliente cuál es la Calidad que necesitan los Productos o Servicios.El QFD se desarrolló en Japón durante los años 60 por el Profesor Yoji Akao.Actualmente está en fase de expansión por todo el mundo, con aplicaciones en los distintos sectores de actividad industrial y de servicios.La metodología que contempla el QFD hace uso de “las siete herramientas de Gestión de la Calidad”, concretamente, de los diagramas matriciales. Emplea además un conjunto de conceptos y símbolos propios del QFD. ¿Dónde estamos?.Actualmente se pueden encontrar consumidores más preparados y más informados. En este contexto, las empresas se encuentran obligadas, más que nunca, a incorporar la verdadera Calidad que desea el Cliente en los productos y servicios que suministran. Sucede, sin embargo, que no necesariamente se utiliza en la tarea tan crucial de escuchar al Cliente alguna herramienta suficientemente fiable.Por otro lado, reducir el tiempo de introducción en el mercado de productos y servicios, mejorando a la vez su Calidad, es uno de los mayores retos para las empresas en este fin de siglo. La historia reciente está salpicada de numerosos ejemplos en los que un producto ha llegado al mercado demasiado tarde, o bien ha fracasado porque en su proceso de concepción y desarrollo se han ignorado las verdaderas necesidades de los Clientes.Hoy se habla mucho, dentro del contexto empresarial, de la “satisfacción del Cliente”: el cliente siempre tiene razón, el cliente es el rey, etc. Sin embargo, a la hora de colocar en el mercado un producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades y requisitos del cliente, raramente se utiliza algún método estructurado de planificación o diseño que asegure en todas las etapas la satisfacción del Cliente.Estamos entonces en una situación en que la Voz del Cliente es ignorada, o acallada por el bullicio de otras voces internas de la empresa: departamentos que “interpretan” sesgadamente lo que necesita el Cliente, personas que quieren imponer aquella tecnología que les gusta especialmente, grupos de opinión con más peso que inducen a la toma de una decisión equivocada, etc. Este apartado trata sobre la metodología conocida como QFD (Despliegue de la Función Calidad), que pone el énfasis en asegurar la Calidad de productos y servicios desde el inicio de su diseño, partiendo de la Voz del Cliente, y encadenando de modo sistemático cada etapa posterior.Centrémonos durante unos instantes en el concepto de Calidad. De un modo general, podemos pensar que la Calidad es el grado en que producto o servicio satisface las necesidades del Cliente y del mercado. Siendo así, resulta claro que la clave para el éxito en el desarrollo de nuevos productos es la comprensión precisa y completa de las necesidades de los Clientes y del mercado al que nos dirigimos.Este es precisamente el punto de partida del QFD.

Tradicionalmente, las metodologías asociadas a la mejora de la Calidad se han basado en la aplicación del método científico a los problemas de la fabricación de productos o entrega de servicios. Se trata de un enfoque analítico, a través del cual se estudian los factores que intervienen en un problema o defecto, con el fin de seleccionar las acciones correctivas más apropiadas para evitar su repetición.Sin embargo, cuando se trata de desarrollar un nuevo producto o servicio, no basta con prestar atención solamente a los defectos, o a la información contenida en las reclamaciones; es necesario empezar por averiguar cuáles son los requisitos de Calidad –explícitos e implícitos- de nuestro Clientes. Dichos requisitos deben incorporarse a la planificación del producto o servicio, y a su diseño, y desplegarse desde ahí aguas abajo hacia el punto de fabricación del producto o prestación del servicio. El QFD es, en este sentido, una metodología que utiliza un enfoque de diseño, opuesto al enfoque analítico citado anteriormente.Aunque los orígenes del QFD se remontan a 1968 en Japón, concretamente gracias a la aportación de Yoji Akao, las primeras aplicaciones de esta metodología en Occidente empiezan en los años ochenta. Hoy se está utilizando con entusiasmo en el diseño y desarrollo de productos y servicios, y cada sector está adaptando el

QFD a su medida: existen aplicaciones especiales para el software, la educación, la sanidad, la construcción, las industrias de proceso, etc.Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares: reducciones en el tiempo de desarrollo del más de un 50%, reducción a la mitad de los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes más satisfechos y mayores ventas. Definición del QFD.Siguiendo a Yoji Akao, el creador del Despliegue de la Función Calidad, es una metodología mediante la cual las necesidades o requisitos de los Clientes son convertidas en “características de Calidad”, y a partir de ellas, se establece un “diseño de Calidad” (valores para las citadas características) para el producto o servicio. Dicho diseño se va desarrollando mediante el despliegue sistemático de las relaciones entre necesidades y características, empezando con la Calidad de cada componente funcional, y extendiendo el despliegue a la Calidad de cada pieza y proceso. De este modo, la Calidad global resultante del producto o servicio adquiere forma a través de esta intrincada red de relaciones.El QFD se sirve continuamente de matrices, en las que se buscan y señalan interrelaciones. Si bien existen unas pocas matrices estándares, en la práctica cada aplicación puede requerir el diseño de matrices especiales (en Japón se ha contabilizado más de un centenar de matrices distintas). Sin embargo, la construcción de las matrices no es un fin en si mismo, sino un medio de planificar, comunicar y tomar decisiones en relación con el diseño de un producto o servicio.Las matrices citadas se construyen y se analizan mediante la participación activa de un equipo integrado por personal de Marketing, Ingeniería de Diseño,Aseguramiento de la Calidad, Fabricación, Finanzas, etc. Por tanto, el QFD es muy adecuado en el contexto de la Ingeniería Simultanea.

Pero, ¿qué es lo realmente novedoso de esta metodología? Tradicionalmente, las empresas han venido convirtiendo las necesidades de los Clientes en el lenguaje técnico propio a través de un proceso en el que un equipo de ventas o planificación, que recoge las necesidades del mercado, las resume, y las entrega a un equipo de ingeniería o desarrollo para su conversión en planes de diseño o especificaciones de diseño. Estamos ante un proceso secuencial, en el que estas conversiones son operaciones subjetivas que tienen lugar en las mentes de las personas implicadas.Por tanto, dado que la conversión de las necesidades del Cliente se asemeja a una caja negra, es frecuente que las decisiones tomadas en el desarrollo del producto o servicio estén mal orientadas. El QFD, con sus distintas matrices, viene a solucionar este problema introduciendo rigor, objetividad y sistemática a lo largo de todo el proceso. Las matrices del QFD.En el QFD se utiliza el término “matriz” para designar la confrontación de una tabla que contiene información sobre los requisitos o necesidades (QUEs) con otra tabla que contiene información sobre los medios para cubrir esos requisitos (COMOs).Las matrices se construyen con la finalidad de clarificar relaciones entre los QUEs y los COMOs críticos para conseguir la satisfacción del Cliente.En casi todas las matrices del QFD, se utiliza un conjunto de símbolos para señalar las interrelaciones entre los QUEs y los COMOs. La notación más extendida es la siguiente:

Relación fuerte (9 puntos) Relación media (3 puntos) Relación débil (1 punto)

A continuación describimos brevemente algunas de las matrices más comunes en eluso del QFD.Matriz de la Calidad o “Casa de la Calidad”La matriz fundamental en el QFD se conoce como Matriz de la Calidad (o también “Casa de la Calidad”, por la forma que suele adoptar). Esta matriz resulta de situar en la parte izquierda la Tabla de Necesidades del Cliente (QUEs), y en la parte superior la Tabla de Características de Calidad (COMOs). En la parte segunda del capítulo desarrollaremos un ejemplo detallado de la construcción de esta matriz.La Matriz de la Calidad es el instrumento del QFD más popular, aunque no es ni mucho menos la única matriz en el contexto de esta metodología. Se trata, sin embargo, de una poderosa herramienta para la planificación de nuevos productos o servicios, y fuera del Japón es, en muchos casos, la única matriz utilizada.Matriz Características de Calidad-FuncionesLas Características de Calidad se sitúan en la parte superior, y las Funciones (lo que el producto o servicio “hace”) en la parte izquierda. Su propósito es identificar funciones del producto o servicio para las que no existe ninguna Característica de Calidad, o Características de Calidad a las que no corresponde ninguna función. El resultado obtenido es una mejor definición de Funciones y Características de Calidad.Matriz Características de Calidad-Características de Calidad

Esta matriz confronta las Características de Calidad entre sí, para identificar posibles correlaciones positivas o negativas entre ellas. Es frecuente que se sitúe formando parte de la Matriz de Calidad, ocupando la posición de techo de la “Casa de la Calidad”.Matriz Características de Calidad-ComponentesLas Características de Calidad (únicamente las más críticas) se sitúan a la izquierda, y los componentes en la parte superior. El propósito de esta matriz es identificar cuáles son los componentes más relacionados con las Características de Calidad más críticas.Matriz Necesidades del Cliente-FuncionesEsta matriz está integrada por las Necesidades del Cliente en la parte izquierda, y las Funciones en la parte superior. Partiendo de las relaciones entre Necesidades y Funciones, señaladas como siempre mediante la notación habitual, se llega a identificar el valor relativo (%) de cada Función. Este porcentaje, multiplicado por el coste previsto para el producto o servicio, se convierte entonces en el coste previsto para cada función. Esta matriz se utiliza básicamente para identificar funciones susceptibles de reducción de costes.Matriz Mecanismos-FuncionesLos Mecanismos corresponden al primer nivel de detalle en el producto. Esta matriz muestra cómo se relacionan los Mecanismos con las Funciones. Los Mecanismos se sitúan en la parte superior, y las Funciones en la parte izquierda. A través de los símbolos de relación que se llegan a determinar en esta matriz, se obtiene el coste previsto para cada Mecanismo (se ha partido del coste previsto para cada Función).El objetivo de esta actividad es seleccionar Mecanismos en los que deba realizarse una reducción de coste.

Matriz Mecanismos-Características de CalidadLos Mecanismos se sitúan en la parte superior, y las Características de Calidad en la parte izquierda. El propósito de esta matriz es identificar las relaciones entre Mecanismos y Características de Calidad, y descubrir cuáles son los mecanismos más relacionados con las Características de Calidad más críticas.Matriz Mecanismos-ComponentesEn la parte superior de esta matriz se sitúan los Mecanismos, y en la parte izquierda los Componentes. El propósito de la matriz es establecer el coste de cada componente (partiendo del coste previsto de cada mecanismo), e identificar componentes candidatos a una reducción del coste.Matriz Modos de Fallo-Necesidades del ClienteEn la parte superior se colocan los Modos de Fallo posibles del producto o servicio (un Modo de Fallo es la incapacidad para llevar a cabo las tareas para las que ha sido concebido). En la parte izquierda se sitúan las Necesidades del Cliente.Mediante las relaciones identificadas en la matriz, se consigue establecer cuáles son los modos de Fallo prioritarios en los que hay que trabajar. Otras matrices muy similares a ésta se pueden realizar combinando los Modos de Fallo con las Funciones, con las Características de Calidad y con los Componentes.¿Cuándo utilizar una u otra matriz?

En general, no existe un flujo determinado a seguir en la utilización de las diversas matrices. Cada aplicación requerirá un estudio particularizado, que llevará a la decisión de completar una o varias de las matrices anteriores (téngase en cuenta que existen muchas otras matrices). Sin embargo, a continuación vamos a indicar qué matrices podrían utilizarse para diferentes propósitos en el marco del QFD:

Esquema de funcionamiento del qfd.Para comprender el funcionamiento del QFD en la empresa es útil establecer una serie de etapas o fases. Una etapa previa sería la correspondiente a la organización del proyecto.Organización para el QFD.Un primer elemento es la selección adecuada del proyecto. Esta selección debería realizarla la Dirección. Al principio, debe empezarse con proyectos que no sean excesivamente complejos, pero que tengan posibilidades de mejorar la comunicación horizontal entre los miembros del equipo. Un segundo elemento es la selección del equipo. Conviene que los miembros del equipo representen a diferentes áreas o disciplinas dentro de la empresa:

Marketing, I+D, Ingeniería, Fabricación, Calidad, etc. Conviene además que se trate de personas con capacidad de decisión dentro de la organización. Por último, es adecuado contar con la presencia de un líder suficientemente experimentado en las técnicas de QFD.Para cada proyecto, y sobretodo en los proyectos iniciales, debería delimitarse con precisión el campo de aplicación o alcance del estudio, y los resultados o beneficios que esperamos obtener.

Fases del QFD.Una vez se ha establecido adecuadamente la organización para el proyecto deQFD, las tres etapas de su aplicación serían las siguientes:1. Fase descriptiva, que corresponde al estudio y descripción del producto o servicio desde los distintos puntos de vista: Necesidades del Cliente (QUEs), Características de Calidad (COMOs), Funciones del producto o servicio, mecanismos, componentes, modos de fallo, etc.2. Fase de ruptura, en la que se identifican los posibles cuellos de botella o áreas críticas y se diseñan soluciones adecuadas, a través de un proceso creativo. Los objetivos a cubrir en esta fase son, por ejemplo, reducciones de coste, incrementos sustanciales de la fiabilidad, incorporación de nuevas tecnologías, cambios en los procesos actuales, etc.3. Fase de puesta en marcha, en la que el equipo del proyecto de QFD determina la forma de llevar a buen término la producción del nuevo producto o la prestación del servicio, identificando.

2.6 INVESTIGAR LOS SIGUIENTES CONCEPTOS

Diseño para el desempeño orientado en el tiempo (confiabilidad)Los ingenieros de diseño se dan cuenta de que un producto debe tener una larga vida de servicio con pocas fallas. A medida que los productos se hacen cada vez más complejos, las fallas aumentan con el tiempo de operación. Los esfuerzos tradicionales del diseño, aunque necesarios, a menudo no son suficientes para lograr unos requerimientos de desempeño funcional y un índice bajo de fallas en el tiempo. Para evitar tales fallas, los especialistas han creado una colección de herramientas llamadas ingeniería de confiabilidad. La confiabilidad es calidad en el tiempo.La confiabilidad es la capacidad de un producto para desempeñar una función requerida bajo condiciones determinadas durante un periodo establecido. (Más sencillamente, la confiabilidad es la posibilidad de que un producto funcione durante el tiempo requerido.) Si se analiza minuciosamente esta definición, se hacen aparentes cuatro implicaciones:1. La cuantificación de la confiabilidad en términos de una probabilidad.2. Un enunciado que define el desempeño exitoso del producto.3. Un enunciado que define el ambiente en el cual debe operar el equipo.

4. Un enunciado del tiempo requerido de operación entre fallas. (De otra manera, la probabilidad es un número sin sentido para los productos orientados a perdurar en el tiempo.)Para lograr una alta confiabilidad, es necesario definir las tareas específicas requeridas. Esta definición de tareas se llama programa de confiabilidad. El primer desarrollo de los programas de confiabilidad enfatizaba la fase de diseño del ciclo de vida del producto. Sin embargo, pronto se hizo claro que las fases de fabricación y de uso en campo no podían manejarse por separado. Como resultado surgieron programas de confiabilidad que abarcaban el ciclo total de vida del producto, es decir, “desde el principio hasta el final”.

Por lo general, un programa de confiabilidad incluye las siguientes actividades: establecimiento de los objetivos globales de confiabilidad; distribución de los objetivos de confiabilidad; análisis de estrés; identificación de partes críticas; modo de fallas y análisis de efectos; predicción de la confiabilidad; revisión del diseño; selección de proveedores (véase el capítulo 12); control de confiabilidad durante la fabricación (véase los capítulos 3 y 20); pruebas de confiabilidad, y sistemas de informes de fallas y de acciones correctivas. Excepto cuando se indica, estas actividades se analizan en este capítulo y en el 19.Algunos elementos de un programa de confiabilidad son antiguos (por ejemplo, el análisis de tensión, la selección de partes). El nuevo aspecto significativo es la cuantificación de la confiabilidad.El hecho de la cuantificación hace de la confiabilidad un parámetro de diseño, como el peso y la fuerza tensora. Por consiguiente, la confiabilidad puede someterse a especificación y verificación. La cuantificación también ayuda a refinar ciertas tareas tradicionales de diseño como el análisis de tensión y la selección de partes.Antes de embarcarse en una discusión de las tareas de confiabilidad, se hará un comentario sobre la aplicación de éstas.• Está claro que estas tareas no están garantizadas para los productos sencillos. Sin embargo, muchos productos que originalmente fueron sencillos ahora se están volviendo más complejos.En este caso, se deben examinar las diversas tareas de la confiabilidad para ver cuáles, si es que hay algunas, pudieran estar justificadas.• Las técnicas de confiabilidad fueron desarrolladas originalmente para productos electrónicos y espaciales, pero su adaptación a los productos mecánicos ha logrado ahora tener éxito.• Estas técnicas aplican a productos que comercializa una empresa y también al equipo primordial que ésta compra, por ejemplo, las máquinas controladas numéricamente. Una aplicación menos obvia es el equipo de procesamiento de sustancias químicas.Para una visión general de las actividades clave de confiabilidad, véase la figura 11.4.Establecimiento de los objetivos globales de confiabilidadEl desarrollo original de la cuantificación de la confiabilidad consistía en una probabilidad y en un tiempo de misión junto con una definición de desempeño y de las condiciones de uso. Esta definición demostró ser confusa para muchas personas, así que el índice fue abreviado (usando una relación matemática) a tiempo medio entre fallas (MTBF, por sus siglas en inglés). Muchas personas creen que el MTBF es el único índice de confiabilidad, pero ningún

índice sencillo aplica a la mayoría de los productos. En la tabla 11.5 se presenta un resumen de los índices comunes (a menudo llamados factores de control).A medida que se gana experiencia al momento de cuantificar la confiabilidad, muchas empresas están aprendiendo que es mejor crear un índice que cumpla únicamente con las necesidades de aquellos que lo usarán. Los usuarios del índice incluyen al personal técnico interno, al de mercadotecnia y a los usuarios del producto. He aquí dos ejemplos de índices y objetivos de confiabilidad:• Para un sistema telefónico. El máximo tiempo de indisponibilidad de cada centro de conmutación debe ser de 24 horas cada 40 años.• Para un fabricante de motores. El 60 por ciento de los motores producidos deben pasar por el periodo de garantía sin generar una queja. El número de fallas por motor defectuoso no debe exceder a una.Observe que ambos ejemplos cuantifican la confiabilidad.Fijar los objetivos globales de confiabilidad requiere una reunión de los juicios sobre: (1) la confiabilidad como un número, (2) las condiciones ambientales a las cuales aplican los números y (3) una definición de desempeño exitoso del producto. Esta tarea no se logra fácilmente. Sin embargo, el acto de requerir diseñadores para definir con precisión tanto las condiciones ambientales como el desempeño exitoso del producto obliga a aquéllos a entender a fondo el diseño.

DISPONIBILIDADUn parámetro importante de aptitud para el uso es la disponibilidad. La disponibilidad es la capacidad de un producto, cuando se usa bajo condiciones determinadas, para desempeñarse satisfactoriamente cuando se apela a él. El tiempo total en el estado operativo (también llamado tiempo deoperación) es la suma del tiempo consumido en el uso activo y en el estado de espera. El tiempo total en el estado no operativo (también llamado tiempo de indisponibilidad) es la suma del tiempo gastado bajo la reparación activa y la espera por las piezas de repuesto, el papeleo, etc.La cuantificación de la disponibilidad y de la falta de disponibilidad dramatiza la magnitud de los problemas y de las áreas para las mejoras potenciales. En la sección 19.9, “Disponibilidad”, se presentan fórmulas para cuantificarla.La proporción del tiempo que un producto está disponible para el uso depende de: (1) la ausencia de fallas, es decir, de la confiabilidad, y (2) la facilidad con la cual el servicio puede restaurarse después de una falla. El último factor lleva hacia el tema de la capacidad de mantenimiento.Diseñar para la capacidad de mantenimiento

Las herramientas para asegurar la capacidad de mantenimiento siguen el mismo modelo básico que aquéllas para asegurar la confiabilidad, es decir, hay herramientas para especificar, predecir, analizar y medir la capacidad de mantenimiento. Tales herramientas aplican al mantenimiento preventivo (para reducir el número de fallas) y al correctivo (para restituir un producto a la condición operable). A continuación se analizan algunas de esas herramientas básicas.La capacidad de mantenimiento a menudo se especifica de manera cuantitativa, como el tiempo promedio de reparación (MTTR, por sus siglas en inglés). El MTTR es el tiempo promedio necesario para realizar el trabajo de reparación suponiendo que hay disponibles piezas de recambio y un técnico; por ejemplo, un conjunto de pruebas puede tener un MTTR especificado de 2.5. Al igual que con la confiabilidad, no hay ningún índice de la capacidad de mantenimiento que aplique a la mayoría de los productos. Otros ejemplos de índices son el porcentaje del tiempo de indisponibilidad debido a las fallas del hardware, el que se debe a los errores del software y el tiempo promedio entre los mantenimientos preventivos.Siguiendo el enfoque utilizado en la confiabilidad, un objetivo de la capacidad de mantenimiento para un producto puede distribuirse en los diversos componentes de éste. La capacidad de mantenimiento se puede predecir basándose en un análisis del diseño. Para más detalle, véase Ireson et al. (1996), capítulo 19.Los enfoques para mejorar la capacidad de mantenimiento de un diseño son generales y específicos.Los enfoques generales incluyen:• Confiabilidad frente a capacidad de mantenimiento. Por ejemplo, dado un requisito de disponibilidad, ¿debería ser la respuesta una mejora en la confiabilidad o en la capacidad de mantenimiento?• Construcción modular frente a no modular. El diseño modular requiere agregar el esfuerzo del diseño, pero reduce el tiempo requerido para el diagnóstico y el remedio en el campo. Solamente necesita localizarse la falla en el nivel del módulo, después de lo cual el módulo defectuoso simplemente se desconecta y reemplaza. Este concepto también se aplica a los productos de consumo como los aparatos de televisión.• Reparaciones frente a desechables. Para algunos productos o módulos, el costo de la reparación de campo supera el de producir nuevas unidades en la fábrica. En casos así, el diseño desechable es una mejora económica en la capacidad de mantenimiento.• Equipo de prueba incluido vs. externo. Las características de la prueba incluida reducen el tiempo de diagnóstico, pero generalmente a cambio de una inversión extra.• Persona vs. máquina. Por ejemplo, ¿debe ser la función de operación/mantenimiento del todo dirigida con instrumentación especial e instalaciones para reparaciones, o debe dejarse a técnicos expertos con un equipo de uso general?Los enfoques específicos se basan en listas de control detalladas usadas como guías para el buen diseño de la capacidad de mantenimiento.La capacidad de mantenimiento también puede demostrarse al probarla. La demostración consiste en medir el tiempo necesario para localizar y reparar funcionamientos defectuosos o para realizar tareas de mantenimiento seleccionadas.

Diseñar para la seguridadLas herramientas del análisis de seguridad incluyen la cuantificación del riesgo; la designación de las características y los componentes orientados a la seguridad; el análisis del árbol de fallas; los conceptos a prueba de errores; las pruebas de campo e internas, y la publicación de las clasificaciones del producto.Cuantificación de la seguridadGeneralmente, la cuantificación de la seguridad se ha relacionado con el tiempo. La proporción de accidentes industriales se cuantifican sobre la base de los accidentes de pérdida de tiempo por millón de horas de trabajo de exposición. (Observe que este valor expresa la frecuencia del acontecimiento, pero no indica la gravedad de los accidentes.) La proporción de accidentes por vehículo a motor está sobre la base de accidentes por cada 100 millones de millas. La proporción de los accidentes escolares está sobre la base de accidentes por cada 100 000 días estudiantiles.Los diseñadores de los productos tienden a cuantificar la seguridad de dos maneras:l. Frecuencia del riesgo. Un riesgo es cualquier combinación de partes, componentes o condiciones, o el conjunto cambiante de circunstancias que presentan un potencial de accidente. La frecuencia del riesgo toma la forma de la frecuencia del acontecimiento de un evento inseguro o de los accidentes por unidad de tiempo, por ejemplo, por millón de horas de exposición. La norma estadounidense MIL-STD-882D ha establecido categorías de niveles de probabilidad para riesgos que oscilan de frecuente a improbable. A dichas probabilidades se les conoce a veces como “riesgo”.2. Severidad del accidente. La norma MIL-STD-882D reconoce cuatro niveles de severidad:• Categoría I, catastrófica: puede causar la muerte o la pérdida del sistema.• Categoría II, crítica: puede ocasionar accidentes severos, enfermedad laboral grave o daño importante al sistema.• Categoría III, marginal: puede causar accidentes menores, enfermedad laboral leve o daño sin importancia al sistema.• Categoría IV, insignificante: no dará lugar a ningún accidente, enfermedad laboral ni cambiode sistema.La norma MIL-STD-882C de Estados Unidos identifica 22 tareas para eliminar riesgos.Análisis de riesgosEl análisis de riegos es similar al FMECA, pero el acontecimiento de la falla es uno que causa un accidente. Se pueden preparar tres formas de análisis de riesgos: concepto de diseño, procedimientos de operación y fallas de hardware.Análisis del árbol de fallasEste enfoque a todos los niveles comienza con la suposición de que ocurre un accidente. Luego considera las posibles causas directas que pudieron llevar a éste. Después, busca los orígenes de esas causas. Finalmente, busca maneras de evitar ambos. La bifurcación de los orígenes y las causas es lo que da el nombre de análisis del “árbol de fallas” a la técnica. El enfoque es lo contrario del FMECA, que comienza con los orígenes y las causas y busca cualquier efecto negativo resultante. Hammer (1980) presenta un análisis del árbol de fallas para un circuito de seguridad de interbloqueo (figura 11.7).

De acuerdo con la experiencia de campo con productos específicos, a menudo se desarrollan listas de control detalladas para proporcionar al diseñador la información sobre los riesgos potenciales, los accidentes que pueden resultar y los tipos específicos de acciones de diseño que pueden tomarse para minimizar el riesgo.A medida que los productos se han vuelto más complejos, su interacción con los seres humanos que los operan tiene más importancia. A la evaluación del diseño de un producto para asegurar la compatibilidad con las capacidades de los usuarios se denomina “ergonomía” o “diseño centrado en las personas”. Para más detalle, véase Ireson et al. (1996).

Diseñar para la manufacturabilidadLas decisiones tomadas durante el diseño tienen la mayor influencia en los costos del producto, en la capacidad de cumplir con las especificaciones y en el tiempo requerido para llevar un nuevo producto al mercado. Además, una vez que se toman estas decisiones (en el hardware o en el software), el costo de los cambios en el diseño puede ser enorme, por ejemplo, un cambio de diseño durante la producción piloto de un producto electrónico grande puede costar más de un millón de dólares.Un grupo importante de decisiones es la selección de especificaciones para las características del producto que se controlarán durante la producción. Los límites de la especificación concretan los límites permitidos de variabilidad por encima y por debajo del valor nominal establecido por el diseñador.La selección de los límites tiene un efecto doble en la economía de la calidad. Los límites afectan:• La aptitud para el uso y, por lo tanto, la venta del producto.• Los costos de fabricación (instalaciones, herramientas, productividad) y de calidad (equipo, inspección, desechos, trabajo repetido o de reelaboración, revisión de material, etcétera).

2.7 IDENTIFICAR LOS DIFERENTES MODOS DE FALLA DE UN PROCESO

Modo de fallas, efecto y análisis críticoDos técnicas proporcionan una forma metódica de examinar un diseño para las posibles maneras en las que pueden ocurrir las fallas. En el modo de fallas, efecto y análisis crítico (FMECA, por sus siglas en inglés), un producto se examina en el sistema o en los niveles inferiores para todas las formas en las que pueda ocurrir una falla. Para cada falla potencial se hace una estimación de su efecto en el sistema total y de su gravedad. Además, se hace una revisión de la acción que se toma (o que se planea tomar) para minimizar la probabilidad de fallas o el efecto de la misma. La figura 11.5 muestra una parte de un FMECA para un aspersor de césped móvil. Cada elemento del hardware se enumera en una línea separada. Observe que el “modo” de falla es el síntoma de la falla, a diferencia de la causa de la falla,

que consiste en las razones demostradas de la existencia de los síntomas. El análisis se puede elaborar para incluir temas como:• Seguridad. El accidente es el más serio de todos los efectos de la falla. En consecuencia, la seguridad se maneja a través de programas especiales.• Efecto en el tiempo de indisponibilidad. ¿Debe detenerse el sistema hasta que se hagan las reparaciones, o se pueden hacer durante el tiempo en que está fuera de servicio?• Acceso. ¿Qué artículos del hardware deben quitarse para llegar al componente estropeado?• Planeación de la reparación. ¿Cuál es el tiempo previsto de reparación? ¿Qué herramientas especiales se necesitan?• Recomendaciones. ¿Qué cambios deben hacerse en los diseños o en las especificaciones? ¿Qué pruebas se deben agregar? ¿Qué instrucciones se deben incluir en los manuales de inspección, operación o mantenimiento?En la figura 11.5 se ha aplicado un procedimiento de clasificación con el fin de asignar las prioridades a los modos de fallas para un estudio más detallado. La clasificación es doble: (1) la probabilidad de acontecimiento del modo de fallas y (2) la gravedad del efecto. Para cada uno de éstos, se utilizará una escala del 1 al 5. Si se desea, se puede calcular un número de prioridad de riesgo como el producto de las clasificaciones. Entonces, se asigna la prioridad para investigar los modos de fallas con los números de prioridad de alto riesgo.En este ejemplo, el análisis reveló que casi el 30 por ciento de las fallas esperadas estaban en el área de los contenedores de tornillos sinfín y de los cojinetes, y que se podría justificar fácilmente un rediseño.Para la mayoría de los productos, no es económico llevar a cabo el análisis de modo de fallas y del efecto de fallas para cada componente. En cambio, el criterio de ingeniería se utiliza para seleccionar los asuntos que son esenciales para la operación del producto. A medida que el FMECA procede para estos artículos seleccionados, el diseñador descubrirá que se carece de respuestas preparadas para algunos de los modos de fallas y que es necesario un mayor análisis.Generalmente, la FMECA en un artículo es útil para los diseñadores de otros artículos en el sistema. Además, los análisis son de provecho en la planeación de la inspección, ensamble, capacidad del mantenimiento y seguridad

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El análisis del árbol de fallas (FTA, por sus siglas en inglés) es otro método para estudiar las fallas potenciales de un producto. Considerando que el FMECA normalmente estudia todos los modos potenciales de fallas, los estudios del FTA se aplican normalmente a las fallas consideradas lo suficientemente graves como para garantizar el análisis detallado. Para un ejemplo, véase la sección “Análisis del árbol de fallas”.El FMECA no debe ser desarrollado por un solo diseñador, sino por un equipo de éstos, por personal de operaciones, de calidad y demás que examinen el diseño propuesto desde las distintas perspectivas necesarias para la satisfacción de los clientes externos e internos. Perkins (1996) analiza este enfoque de equipo en una comunidad de diseño de recursos limitados. Hatty y Owens (1994) explican cómo la capacitación y un equipo multidisciplinario son los requisitos previos importantes para un análisis efectivo. El FMECA también se puede aplicar para analizar los procesos propuestos (en lugar de los productos). Véase la sección 13.6. Hoyland y Rausand (1994) enumeran varios programas de software diseñados para facilitar el FMECA. Ireson et al. (1996), capítulo 6, proporcionan detalles excelentes sobre el FMECA y las técnicas asociadas.Evaluación de diseños mediante pruebasAunque la predicción de la confiabilidad, la revisión del diseño, el FMECA y otras técnicas son valiosos como dispositivos de advertencia temprana, no pueden ser un sustituto para la última prueba, es decir, el uso del producto por parte del cliente. Sin embargo, la experiencia de campo llega demasiado tarde y debe ser precedida por algo que la supla: varias formas de probar los productos para simular el uso de campo.Mucho antes de que se desarrollara la tecnología de la confiabilidad, se hacían varios tipos de pruebas (desempeño, medioambiental, tensión, vida) para evaluar un diseño. La llegada de la confiabilidad, de la capacidad de mantenimiento y de otros parámetros dio como resultado tipos adicionales de pruebas.En la tabla 11.8 se da un resumen de los tipos de pruebas para evaluar un diseño. Los programas de pruebas a menudo utilizan un tipo de éstas para más de un propósito, por ejemplo, evaluar el desempeño y las capacidades ambientales.Todas las pruebas proporcionan algún grado de aseguramiento del diseño. También implican el riesgo de ir por mal camino. Las fuentes principales de riesgo son:Uso pretendido frente a uso real. Por lo general, el diseñador apunta a lograr la aptitud para el uso pretendido. Sin embargo, el uso real puede diferir del concepto del diseñador debido a las variaciones en el ambiente y a otras condiciones de uso. Además, algunos usuarios usarán o emplearán mal el producto.Construcción del modelo frente a producción subsiguiente. Generalmente, los especialistas experimentados construyen los modelos bajo la supervisión de los diseñadores. La producción subsiguiente se realiza por los trabajadores de la fábrica menos experimentados, bajo supervisores que deben cumplir los estándares de productividad, así como de calidad.Además, los procesos de las fábricas rara vez poseen la flexibilidad de adaptación de la que dispone la tienda modelo.Variabilidad debida a números pequeños. Normalmente el número de modelos construidoses pequeño. (A menudo solamente hay uno.)

2.8 EJEMPLO DE MATRIZ DE CALIDAD. Pasos para la construcción de la Matriz de la Calidad.La mejor forma de exponer la potencia de la metodología del QFD es trabajando sobre un ejemplo propio de cada empresa. Esto no sería posible a través de este capítulo, necesariamente limitado en su extensión. Por tanto, vamos a desarrollar paso a paso un ejemplo, y le invitamos a que posteriormente lo intente adaptar al caso particular de un producto o servicio de su propia empresa. Recuerde que el QFD es útil en las etapas de concepción, diseño y desarrollo.Los pasos que se exponen a continuación no deben seguirse a ciegas. EL QFD puede proporcionar resultados espectaculares, tal como está sucediendo en muchas aplicaciones. Sin embargo, mal aplicado, puede resultar en una gran cantidad de trabajo y esfuerzo sin ningún resultado beneficioso. Insistimos en que es fundamental adaptar el método a las particularidades de cada caso.El caso que vamos a desarrollar corresponde al desarrollo de un nuevo modelo de ordenador personal portátil.Paso 1º: Obtención de la voz del Cliente.En este primer paso se trata de averiguar las Necesidades de los Clientes (los QUEs), a través de uno o varios de los siguientes métodos:

Encuestas respondidas directamente por los Clientes Entrevistas Estudios de mercado Análisis de registros de reclamaciones/garantías Datos obtenidos por la red de ventas durante sus visitas a los Clientes Etc.

La lista de necesidades de los Clientes referida al producto objeto de estudio debe comprobarse y contrastarse, para asegurar que cada elemento de la lista cumple los siguientes requisitos:

Expresa una idea única Está redactado en sentido afirmativo No incluye números o valores No incluye palabras que se refieran a: Características de Calidad,

Está expresado de forma clara y comprensible para el equipo de trabajo de la compañíaLos puntos de control mencionados son de vital importancia, pues si en lugar de reunir necesidades de los Clientes (QUEs) se toman modos de satisfacer esas necesidades (características de Calidad, COMOs), todo el trabajo subsiguiente del QFD resultará sesgado.Una vez se dispone de la lista de Necesidades del Cliente, deben agruparse y priorizarse los elementos de dicha lista. Esta tarea suele realizarse por medio de la técnica conocida como Diagrama de Afinidad. El resultado obtenido será una agrupación de la información en forma de árbol, compuesta de dos, tres o cuatro niveles de detalle. En el cuadro siguiente se presenta un resumen de los pasos a seguir para procesar la Voz del Cliente:

A continuación se nuestra un ejemplo de construcción de la Matriz de Necesidades del Cliente, para el caso de un ordenador portátil. El ejemplo desarrollado es muy simplificado pero por ello es especialmente interesante en esta introducción.

Paso 2º: Asignar el grado de importancia.Cada elemento de la lista confeccionada en el paso anterior (último nivel de detalle) debe ser evaluado en función de su importancia para el Cliente, utilizando una escala del 1 al 5 (1 = poco importante, 5 = muy importante).Esta evaluación se puede obtener a partir de estudios o encuestas a Clientes, a través de información en poder del personal de marketing, etc. Debe tenerse presente la segmentación de mercados, las respuestas de distintos tipos de Clientes.

Paso 3º: Evaluación de la Compañía y de la Competencia.A través de una encuesta como la presentada en el ejemplo anterior, se trata de averiguar cómo evalúa el Cliente nuestro producto o servicio para cada una de las Necesidades explicitadas. Asimismo, se realiza la misma tarea para los dos o tres competidores principales. Este tipo de información se puede obtener a veces de las revistas o publicaciones especializadas.Esta actividad de evaluación y comparación se conoce también con el nombre de benchmarking competitivo.La evaluación se realiza también desde el valor 1 (comportamiento pobre) al valor 5 (comportamiento muy bueno) La información resultante puede presentarse en la matriz en forma numérica, o también en forma gráfica.Paso 4º: Meta de la Compañía y Ratio de Mejora.Para cada Necesidad del Cliente (nos estamos refiriendo todo el tiempo a las Necesidades de último nivel o más detalladas), se debe tomar en este paso una primera decisión en el proceso de planificación del producto o servicio. Se trata de determinar, a la vista de la importancia que el Cliente otorga a cada Necesidad, y teniendo en cuenta la posición respecto a los competidores, cuál va ser el valor meta (1-5) en el que se desea situar al producto o servicio.A partir del valor meta establecido, directamente puede calcularse el ratio de mejora dividiendo el valor meta por el valor actual de la compañía respecto a cada Necesidad del Cliente.

Paso 5º: Aspectos Vendedores.Los aspectos vendedores son ciertas Necesidades del Cliente que constituyen un importante estímulo para el Cliente a la hora de tomas la decisión de compra. Según su intensidad, se clasifican en fuertes (símbolo ¤, valor 1.5) o medios (símbolo ¡, valor 1.2). A las Necesidades del Cliente que no constituyen aspecto vendedor, no se les asigna ningún símbolo, pero se les otorga un valor de 1.0.Se suele limitar el número de aspectos vendedores fuertes a tres.Paso 6º: Peso Absoluto y Relativo.Para cada Necesidad del Cliente, el peso absoluto se calcula según la siguiente expresión:Peso absoluto = Importancia x Ratio Mejora x Aspecto Vendedor

Paso 7º: Generar las Características de Calidad.Para cada Necesidad del Cliente, se trata de identificar una o más “características sustitutivas”, llamadas Características de Calidad. Estas son aquellos parámetros a medir o controlar para satisfacer cada Necesidad concreta.

Una vez obtenidas, las Características de Calidad deben agruparse en niveles utilizando el Diagrama de Afinidad, tal como se hizo en el paso primero con las Necesidades del Cliente. A la matriz resultante se le da el nombre de Matriz de Características de Calidad.

Paso 8º: Integrar la matriz de Necesidades del Cliente y la Matriz deCaracterísticas de Calidad.Se disponen ambas matrices una frente a la otra; en la parte izquierda se sitúa la Matriz de Requisitos del Cliente, y en la parte superior la Matriz de Características de Calidad. A la Matriz resultante se la conoce como Matriz de la Calidad o Casa de la Calidad. Para rellenar las relaciones entre Necesidades del Cliente y Características de Calidad, se utilizan los tres símbolos mencionados anteriormente: Relación fuerte (9 puntos)Relación media (3 puntos)Relación débil (1 punto)Adicionalmente, s veces es interesante añadir en la parte superior de la Matriz de Características de Calidad una matriz adicional, en forma de triángulo, en la que se identifican

las correlaciones positivas y negativas entre las Características de Calidad. A esta disposición se la conoce como el techo de la Casa de la Calidad.En el ejemplo anterior, una posible correlación negativa se puede encontrar entre el peso del ordenador y el tiempo de autonomía. Es decir, para aumentar el tiempo de autonomía posiblemente sea necesario incorporar una batería más grande, y por tanto más pesada.Paso 9º: Importancia de cada Característica de Calidad y Valores Meta deDiseño.En este último paso, utilizamos las relaciones identificadas en la Matriz de la Calidad y las convertimos en un valor numérico, que se obtiene en cada casilla multiplicando la intensidad de la relación (1 = débil, 3 = media, 9 = fuerte) por el peso relativo asignado a la Necesidad del Cliente que está implicada en cada relación.De esta forma, sumando cada columna obtenemos un valor numérico para cada Característica de Calidad. Este valor, expresado en tanto por cien, es la importancia de cada Característica de Calidad.A partir de ahí se puede establecer un valor meta para cada Característica de Calidad. Para ello, se presta atención evidentemente a la importancia de cada Característica de Calidad (priorización). También puede ser necesario comparar los valores de los competidores. Con todo ello, determinamos un objetivo o valor meta para cada Característica de Calidad.

EJEMPLO DE CASA DE CALIDAD CONSTRUIDA DE ERNST Y YOUNG, 1990

2.13 ANALISIS DE SISTEMAS REPARABLESUn sistema reparable es un sistema que puede ser restaurado a una condición de trabajo después de un fallo.

Existen dos métodos disponibles para analizar sistemas reparables (Hongan):• Recogiendo y analizando datos al nivel de sistema y usando modelos estocásticos tales como NHPP (Proceso de Poisson no homogéneo).• Analizando los datos a nivel de componente (Lowest Replaceable Unit).• Cada uno de los métodos tiene ventajas e inconvenientes. Problemas existentes:• Cuando ocurre un fallo en un componente de un sistema reparable, después de la reparación en algunos casos se puede considerar que el sistema es “As good as new”.• En muchos casos, esto no es cierto. “As bad as old”.

2.14 DETERMINAR EL MTTR EN MANTENIBILIDAD