UNIVERSIDAD ACCION PRO EDUCACION Y CULTURA

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UNIVERSIDAD ACCION PRO EDUCACION Y

CULTURA

Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela de Administración

Tema:

Análisis del programa de capacitación de empleados del departamento de ventas. Republica Dominicana. Caso:

IKEA, Periodo Febrero - Abril, Año 2011

Sustentantes:

Raúl Bueno 2001-3499

Asesores:

LIC. LISSETT GUZMAN

LIC. JUANA MORALES

Monografía para optar por el título de Licenciado en

Administración de Empresas.

Distrito Nacional, República Dominicana

2011

Sayddy Portes 2003-2141

Rolls Estime 2002-1543

2

Índice

Dedicatorias Pág.

Agradecimientos

Resumen 6

Introducción 7

Capitulo 1. Capacitación y desarrollo

1.1. Antecedentes históricos de capacitación. 10 1.2. Definiciones. 11 1.3. Objetivos de la capacitación. 14 1.4. Tipos o métodos de capacitación. 17 1.5. Costo y beneficios de una capacitación correctamente estructurada. 20 1.6. Determinación de las necesidades de la capacitación. 24

Capitulo 2. Antecedentes históricos de IKEA

2.1. Inicios de IKEA. 28 2.2. Filosofía, misión y visión de IKEA Santo Domingo. 35 2.3. Estructura organizacional de la empresa. 37 2.4. Programas de capacitación de IKEA Santo Domingo. 38

Capitulo 3. Análisis de capacitación general y específica

3.1. Sistema de capacitación para empleados de nuevo ingreso. 41 3.2. Capacitación para áreas especificas.44 3.3. Personal responsable de la capacitación y entrenamiento de IKEA. 45 3.4. Sistemas y herramientas utilizadas para el proceso de capacitación. 49

Capitulo 4. Oportunidades de mejoras a los sistemas de capacitación de IKEA Santo Domingo

4.1. Técnicas y metodologías utilizadas para la capacitación de áreas de ventas. 54 4.2. ¿Cómo determinar que la capacitación es la adecuada? 58 4.3. Propuesta genérales de cambios al modelo de Capacitación de IKEA, S.D. 61

Conclusión y recomendaciones 64

Bibliografías. 68

Anexos y apéndices. 70

3

Dedicatorias Raúl…

Gracias a Diosito;

Por darme siempre la fuerza para seguir adelante y darme tanto en estos años de carrera. Nunca me sentí desesperado.

Mami;

Eres mi roca, gracias por todo tu apoyo, tus enseñanzas, tu amor. Este triunfo lo comparto contigo porque gracias a ti puedo decir quién soy el día de hoy. Nunca me soltaste y siempre sé que puedo contar contigo.

My Baby;

Mi media mitad, we did it baby! Y todo fue con tu ayuda. Gracias por levantarme cuando no quería ir a clases. Ayudarme a estar a tiempo, no dejarme pasar trabajo volviendo a casa. Y un millón de cosas más. Gracias a tu amor soy un profesional.

Mi familia,

Aunque no siempre los tengo cerca sé que me quieren y que este logro les trae tanta alegría como a mí.

Mis amigos,

En estos años de carrera he conocido tanta gente linda que de una forma u otra me ayudaron o me dieron una palmada en la espalda. Ustedes saben quiénes son, gracias

por su apoyo.

4

Dedicatorias Sayddy…

Gracias a Dios;

Por darme las fuerzas necesarias para concluir mis estudios, aunque pasé por malos momentos, nunca me dejaste sola y me supiste dirigir e iluminar siempre.

Mami y papi;

Gracias por estar ahí siempre, dándome el apoyo más que suficiente para yo poder culminar mis estudios.

Haciendo hasta lo imposible por resolverme cuan todo problema que se me presentase de estudios y de casa.

Mami, descuidabas mayormente hasta tu trabajo por poderme cuidar a mi beba, eso es algo que siempre te lo voy agradecer mientras vida tenga.

Papi, mayormente el tener que cuidar Alexandra te impedía hacer muchas de tus

diligencias, gracias por brindarme el apoyo de siempre buscarla al cole, preocuparte y querer darle todo lo que ella necesitaba.

Mi princesa Alexandra;

Gracias pues siempre fuiste la fuerza que necesite, tú siempre le has dado luz a mi vida. Eres por lo que me levanto cada día y le doy tantas gracias a dios, de haberte tenido.

Mis hermanos y hermanas,

Gracias por brindarme su apoyo cuando lo necesite.

Luisana,

Bueno mi querida amiga, gracias por su apoyo incondicional en todo momento, estabas 100% cuando te necesitaba sin importar las circunstancias.

5

Agradecimientos generales.

A Lissette Guzman:

Gracias por haber asumido con empatía el timón de este proyecto y estar disponible cuando la necesitamos.

A Juana Morales:

Por ayudar tanto como pudo en la realización de este trabajo. Gracias por su comprensión y guía.

Al grupo de profesores de monográfico:

Por dar lo mejor de sí y hacer tanto con nosotros en este curso monográfico. Gracias Víctor, Lissette, Miguel y Prof. Rosales. Esta experiencia no las llevamos siempre.

Al staff de profesores de Unapec:

Ustedes nos moldearon y el final de este camino indica el comienzo de una vida profesional plena. La cual todos ustedes forman parte. Especial cariño para aquellos profesores que hicieron de la enseñanza algo significativo.

A la escuela de administración:

Como ente regidor de nuestra carrera han sido siempre atentos a ayudar y guiarnos

a lo largo de nuestra carrera. Por eso gracias.

A la universidad APEC:

Por facilitarnos los medios para adquirir los conocimientos necesarios para lograr

esta meta.

6

Resumen

El objetivo de esta investigación se concretizó al evaluar el programa de capacitación de

IKEA Santo Domingo, tanto para nuevo ingreso como los programas especializados

existentes. Determinamos si son adecuados para las necesidades de la empresa y como

se comprometen con los objetivos de la misma. Medimos y cuantificamos el programa

en relación a los objetivos que persigue la capacitación y propusimos soluciones

generales a la necesidad de adiestramiento.

La metodología de investigación empleada es el análisis descriptivo y en ella se estudia

la capacitación como herramienta para preparar a los empleados y llevarlos a ser

exitosos, tanto para si mismo como para su organización. Al mismo tiempo se analizo el

programa de capacitación desde cuatro perspectivas: El programa ofrecido en sí mismo,

el personal que imparte la capacitación y los materiales o recursos utilizados para

ejecución.Este análisis nos permitió identificar en que condición esta el programa de

capacitación de IKEA y como este se alinea con los objetivos organizacionales, además

pudimos ver cuales metodologías son utilizadas y sus efectos en el desempeño de los

colaboradores.

Se recomienda que se formalice el área de capacitación dentro del departamento de

recursos humanos, enfocado a la capacitación del equipo de ventas, para asi

potencializar los resultados.

7

Introducción

El énfasis en la importancia de la fuerza laboral para el éxito de las empresas no es de

reciente reconocimiento, podríamos decir que data aproximadamente las últimas 2 o 3

décadas. No son las maquinarias o el uso de sistemas modernos utilizados para cumplir

un objetivo, lo que garantiza el rumbo adecuado de una organización es el esfuerzo

humano. Este concepto ha sido expuesto desde hace algunos años y es uno de los

secretos más publicitados de empresas como Toyota, General Electric y otras. Partiendo

de esta aseveración decimos que las empresas deben hacer un esfuerzo de traer a

bordo a las personas adecuadas. Apoyados en este punto es que nace la necesidad de

capacitación. Trataremos los sistemas de capacitación y analizaremos el sistema actual

de capacitación de IKEA, un mega distribuidor de muebles suecos con presencia en 44

países y que en 2009 estableció su primera sucursal en Latino América.

En el desarrollo de nuestra investigación observamos que no existían muchos trabajos

de análisis de la capacitación que cuestionasen las metodologías y planes de enseñanza

de las empresas.

El interés en el tema comienza con el deseo de estudiar a fondo los sistemas de

capacitación para definirlos y analizarlos. La idea de hacerlo de IKEA se concretiza por el

acceso que tenemos a la información, además de su experiencia en el área de

capacitación en industrias de servicio al cliente.

8

Dentro del contenido del trabajo abordaremos la capacitación, presentaremos una

breve historia de sus inicios, definiremos los conceptos claves y los beneficios de una

capacitación adecuada. Analizaremos la empresa IKEA, expondremos su historia, su

filosofía empresarial y lo que representa el modelo IKEA. Además estudiaremos su

sistema de capacitación y manera en que esta apoya los objetivos de producción. Todo

esto con el fin de determinar y evaluar las necesidades de capacitación y los recursos

que se pueden aplicar para mejorarla.

La monografía tiene la siguiente estructura. En el primer capítulo hablamos de la

historia de la capacitación, creamos una definición de la misma. Se tocan los objetivos y

tipos de capacitación más utilizados y se exponen los beneficios y los conceptos a tener

en cuenta al momento de planear y costear la capacitación. El segundo capítulo analiza

la empresa IKEA, su historia, filosofía y la situación actual, el organigrama del

departamento de ventas y los programas de capacitación que se están aplicando. El

tercer capítulo analiza los programas de capacitación existentes en cuatro aspectos: Los

programas de nuevo ingreso, los programas especializados, el personal que capacita y

los recursos de los que se disponen para aplicarlos. Por último y no por ser menos

importante, el cuarto capítulo examina las metodologías adicionales utilizadas y valora

como se realiza el estudio de la capacitación para luego presentar las mejoras

puntuales.

9

Capacitación y desarrollo

Capitulo

1

10


1.1 Antecedentes históricos de capacitación.

La capacitación, aunque actualmente es un elemento importante en los recursos

humanos, hace acto de presencia desde los tiempos de antiguas civilizaciones como

la egipcia y la babilónica en donde se efectuaba la capacitación para mantener un

balance adecuado de artesanos, los cuales en su mayoría eran esclavos, como en el

caso de Roma. El código de Hammurabi hacía referencia de que los Artesanos debían

enseñar su arte y oficio a los jóvenes, para que no se perdiesen los conocimientos.

Con el pasar de los años tanto en Europa como en los Estados Unidos, por los siglos

XVII y XVIII, se produjeron grandes cambios debido a la revolución industrial las

empresas comenzaron a demandar empleados más especializados (producto de las

nuevas formas de producir y la líneas de producción) que poseyesen habilidades y

que maximicen el tiempo y el dinero.

En nuestro país existe una gran historia artesanal en la que se verificó la capacitación

por parte de maestros a pupilos. Estos datos para referencias de este trabajo no

pudieron ser confirmados. Podemos resaltar que a partir de la década de los años 80

se evidenció la necesidad de preparar y capacitar a empleados de empresas

públicas y privadas y con esta realidad nació el 16 de enero 1980, por decreto de la

ley 116 y por el reglamento 1894, el instituto nacional de formación técnico

11

profesional (INFOTEP). Esta institución del estado es responsable de organizar y regir

el sistema nacional de formación técnica, el cual con un esfuerzo conjunto por parte

del estado, los empleadores y los trabajadores acuerdan la realización de cursos

especializados, talleres, seminarios y otros para la preparación o mejora de los

trabajadores que realizan una tarea u oficio.

En la actualidad la capacitación y desarrollo es ampliamente aplicada por las

empresas privadas la cuales invierten grandes sumas de dinero para preparar a sus

empleados, tanto localmente como internacionalmente. Otras empresas aplican

modelos compartidos de capacitación los cuales ajustan a la región/país/población a

la que se dirigen.

1.2 Definiciones

La capacitación es la antesala del proceso de reclutamiento, por esto es parte

integral en la vida de un empleado y está presente en las organizaciones como pilar

del desarrollo laboral y humano de todos los miembros de la organización. No todas

las empresas siguen una misma línea al momento de capacitar a sus empleados pero

todas son participes de los beneficios o consecuencias que resultan del buen o mal

desempeño de tan importante área.

12

Visto de forma general la capacitación incluye los procesos de orientación a

empleados o inducciones, entrenamientos, charlas, y cualquier interacción con el

empleado que transmita conocimiento o impacte cualquier área de desarrollo del

mismo. Es por esto que es importante saber definir qué nivel de capacitación es

requerida y que resultados se esperan de la misma. Dentro del tema se menciona

que podemos utilizar la capacitación al momento de iniciar la vida del empleado en

la empresa para que este pueda cumplir con sus funciones de manera adecuada. Por

igual podemos adiestrar a un empleado y capacitarlo para ocupar una posición

superior o distinta a la que desempeña. Es por eso que la palabra capacitación esta

usualmente acompañada por la palabra desarrollo. Con frecuencia las técnicas

utilizadas para hacerlo realidad son las mismas y por eso puede resultar un tanto

arbitrario al momento de ejecutar la capacitación.

Para poder llegar a un entendimiento más profundo de lo que significa capacitar

debemos buscar varias fuentes que nos ayuden a delimitar y enfocar el concepto

para el estudio que pretendemos realizar. El diccionario de la real academia de la

lengua nos define capacitar como “Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”1.

1 RAE.ES, 2011, de DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición:

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=capacitar

13

Por igual define desarrollo como “Acrecentar, dar incremento a algo de orden físico,

intelectual o moral”2 con estas definiciones vemos una relación entre ambas y

deducimos que capacitar es dar o convertir a alguien en algo diferente, una persona

mejor apta para realizar una tarea.

Algunos autores como Leslie Rue y Lloyd Bryas definen la capacitación como “Un

proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los

individuos y de los grupos dentro de la organización”3 . Aquí vemos la percepcion de

mejoramiento y crecimiento . Para Reymundo Amaro es “ El proceso mediante el

cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos,

destrezas y habilidad para aumentar la eficiencia en la ejecución de sus tareas”4.

Por igual podemos notar el uso de la palabra aumentar para describir la

capacitación. Por ultimo buscamos referencia de el famoso autor Brazileño y

autoridad en el tema de recursos humanos Idalverto Chiavenato “proceso educativo

a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las

2 RAE.ES , 2011, de DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición:

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=desarrollo

3 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.


14

personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos

definidos”5.

Con estas definiciones podemos definir capacitación y desarrollo como el proceso de

transmitir habilidades y capacidades a personas para mejorar e incrementar sus

conociento.

1.3 Objetivos de la capacitación

Para endender los objetivos que persigue la capacitación debemos entender que los

esfuerzos de capacitación varian dependiendo la industria en la que se encuentra y

la empresa que las imparte. Sabemos que desde la decada de los 90’s tanto

empresas privadas como publicas entienden que el efuerzo continuo de educación,

de renovación y de actualización es necesario y que estos pueden ser alcanzados con

un buen plan de capacitación. El objetivo general en la mayoria de los casos es

“conseguir adaptar al personal para el ejercicio de dedeterminada función o

ejecusión de una tarea especifica o en una empresa determinada”6. En nuestra

investigación determinamos que buscar la integración de los participantes con la

capacitación es lo mas importante. Por igual la capacitación persigue varios

5 Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.


15

objetivos específicos. En el libro de Gary Dessler de “Administracion de personal” se

mencionan los siguientes objetivos:

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

Proporcionar al trabajador una preparación para desempeñar puestos de

mayor responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo mas satisfactorias mediante los

intercambios personales que surgen durante la capacitación.

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos .

Contribuir a reducir las quejas del personal y elevar la moral de trabajo.

Facilitar la supervisión del personal.

Promover ascensos con base en el merito personal.

Contribuir a la reducción del movimiento de personal.

Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.

Contribuir a la reducción de los costos de operación .

Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización y de

la comunidad interna. 7

7 Tomado del l ibro de Administración de personal (Dessler, 2001)

16

Una vez definidos los objetivos de un programa de capacitación las empresas deben

señalar los niveles en la organización en los que se desea aplicarlas. Es pertinente

señalar que antes de la implementación de un sistema de este tipo las empresas

deben tener una clara visión de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo para

adecuar y ajustar los programas de capacitación a sus necesidades.

Existen varios niveles a lo interno de la empresa que juegan roles importantes en el

proceso de implementación. El nivel administrativo de las empresas juega un papel

decisivo ya que son estas las que impulsan las ideas y participan en la planeación y

ejecución de los programas de capacitación. En el nivel operacional los jefes de

departamento, los gerentes y subgerentes requiren ser capacitados e interactúan

en la capacitación de sus subalternos. Por ultimo el nivel directivo debe conocer los

programas a fondo y reaccionar a posibles cambios, los cuales son reactivos al

ambiente de la empresa.

Un programa de capacitación bien planeado ayuda al personal nuevo y al existente a

identificarse con la organización y sus procedimientos, le da una idea del significado

del trabajo que va a realizar y con ello le permite sobre ponerse a los temores y

ansiedades que siempre surgen en un nuevo trabajo.

17

1.4 Tipos de capacitación

Al momento de dividir los diferentes tipos de capacitacion existentes es importante

saber que en la materia varios autores por su dominio en el tema y experiencia

dividen la capacitacion en dos o tres renglones. De acuerdo con Calderon Cordoba la

capacitacion se divide en capacitacion para el trabajo, capacitacion en el trabajo y

desarrollo.

Tipos implementaciones

Capacitación de pre ingreso

Inducción

Capacitación promocional

Adiestramiento

Capacitación especifica y humana

Educación formal para adultos

Integración de la personalidad

Actividades recreativas y culturales

Capacitación en

el trabajo

Desarrollos

Capacitación

para el trabajo

8

Este modelo de división se enfoca en la capacitacion en el trabajo dode se notan los

aspectos de pre empleo, inicio al trabajo y desarrollo en la organización.

Por igual los autores Strauss y Sayles califican los tipos de capacitación como

“capacitación en clase, la cual consiste en impartir la capacitación en clase como se hace

en la educación tradicional. Capacitación en servicio, como la que imparte un supervisor

a un principiante haciéndole alguna crítica o recomendación de vez en cuando. También

8 Cordoba, C. (2000). Manual para la administracion del proceso de capacitacion de personal.

Mexico: Limusa.

18

puede ser impartida por un empleado con experiencia. Por último la combinación, la

cual en ocasiones la dirección trata de combinar el realismo de la capacitación en

servicio con la reducción de presiones para obtener de inmediato los beneficios de los

cursos externos”9. Aquí vemos como la división se enfoca en lo práctico del trabajo, el

hacer de las funciones y tareas.

Dentro de nuestra investigación la división más objetiva que encontramos enfoca los

tipos de capacitación por su formalidad, su naturaleza y el nivel ocupacional. En el libro

de Administración de recursos humanos se explica:

Que por su formalidad, la “Capacitación Informal: está relacionada con el conjunto de

orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo

un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos

contables o enseña cómo llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las

funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación

constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más

efectiva que la capacitación formal.”10

Así mismo “Capacitación Formal: Es la que se han programado de acuerdo a las

necesidades de capacitación específicas que pueden durar desde un día hasta varios


10 CHIAVENATO, A. (2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: Mc Graw Hil.

19

meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.” 11. Vemos que dentro de la

capacitación informal yacen algunos de los procesos de capacitación de nuestro estudio.

Cuando dividimos la capacitación por su naturaleza observamos una similitud a la

analizada por Calderon Cordoba enfocando la evolución en el trabajo, pero Saliceo

cubre mas campo.

El menciona:

Capacitación de Orientación: Para familiarizar a nuevos colaboradores de la

organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.

Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

Capacitación en el Trabajo: Práctica en el trabajo.

Entrenamiento de Aprendices: Período formal de aprendizaje de un oficio.

Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.

Capacitación de Supervisores: Aquí se prepara al personal de supervisión para

el desempeño de funciones gerenciales.

Otros Tipos: Cualquier situación poco usual no incluida anteriormente. 12

Todos los tipos de capacitación en relación al nivel ocupacional abordan la mayoría de

los niveles de la empresa, “Capacitación de operarios, capacitación de obreros

11

CHIAVENATO, A. (2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: Mc Graw Hil.


20

calificados, capacitación de supervisores, capacitación de jefes de línea, capacitación

de gerentes”13. Se entiende que la capacitación es necesaria a todos los niveles de la

empresa.

1.5 Costos y beneficios de una capacitación correctamente estructurada.

No es posible decidir cuánto gastar en la capacitación sin antes tomar en cuenta una

serie de interrogantes respecto al personal y las políticas de contratación y

remuneración. La primera pregunta a contestar es ¿Cuánto puede gastar una

organización para capacitar un personal que se puede retirar en cualquier momento? La

razón por la cual se preguntan esto nace del hecho de que la inversión de capacitación

puede verse en riesgo al momento de una rotación de empleados obligándolos a re

contratar y capacitar nuevamente.

Gary Dessler nos explica en el libro de administración de personal que “Algunas

empresas necesitan contratar personal capacitado, pero como la oferta de este tipo de

personal es muy pequeña tienen que desarrollar programas de capacitación para

prepararlo, y una vez que lo han capacitado tienen que ofrecerle niveles de sueldos y

salarios atractivos, buena calidad de supervisión y suficientes oportunidades de acenso

para poder conservarlo. Esto se debe a que no es de esperar que la gratitud de los

empleados por la capacitación que recibieron les impida ver la brecha entre sus nuevas

13

Siliceo Aguilar, A. (1996). Capacitación y Desarrollo del Personal. Mexico: Editorial Limusa.

21

expectativas y la realidad. De hecho el personal con más aspiraciones y más dispuesto a

aprovechar las oportunidades educativas es el que más fácilmente escuchara otras

ofertas de empleo” 14.

Por igual menciona que “La organización debe especificar y advertir de antemano a

todos los empleados cuanto reconocimiento otorgara a los que terminen programas de

capacitación y si dará preferencia para los asensos en comparación a los que no lo

hagan”15. Se trata de incentivar a los colaboradores a dar lo mejor de sí para escalar

mejores posiciones en la empresa.

Otro factor que influye en el costo de la capacitación es el hecho de que por los cambios

internos y externos de la empresa o cambio en sus procesos, hacen que sus programas

de capacitación se vuelven obsoletos y es necesario adecuarlos.

Alfonso Saliceo menciona, “Las empresas responsables invierten en la capacitación

aunque a corto plazo les cueste menos contratar personal nuevo, pues consideran que a

la larga la lealtad de los empleados que reconocen que invirtieron en su beneficio

compensará con creces el aumento de los costos”16. Se menciona empresas

responsables por que existen muchas que prefieren hacer la contratación requerida,

pero por no tener planes de capacitación competentes desmotivan a los demás

colaboradores, razón por la cual no toman a la empresa como suya, lo cual dentro de

14 y 15 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill.


22

algunos estudios realizados prueba que los empleados que se integran con la empresa y

crecen con ella obtienen una satisfacción mas allá de la paga o beneficios.

Ya con los costos en mente las empresas consientes que invierten en capacitación son

remuneradas con beneficios que llevan a un mejor nivel de entendimiento de la

organización y un sentido de pertenencia por parte de los colaboradores.

Los beneficios a la organización pueden ser medidos desde tres espectros: Como estos

benefician a la organización, como benefician a los colaboradores y por último el

beneficio a las políticas, procedimientos y el ambiente interno y externo de la

organización.

Sabino Villegas expone algunos de estos beneficios:

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crea una mejor imagen.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

23

Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos. 16

Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.17

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.

Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

16 Villegas, S. A. (2007). La Administración de Recursos Humanos .

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos/15947-49

17 (Villegas, 2007)

24

Hace viables las políticas de la organización.

Alienta la cohesión de grupos.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.18

1.6 Determinación de las necesidades de la capacitación

La capacitación eficaz se relaciona con el logro de objetivos predeterminados. Se

necesita cierto tipo de desempeño para ayudar a que la organización logre sus objetivos,

y la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las

herramientas necesarias para lograrlo. Para determinar la necesidad de capacitación las

empresas deben hacer 3 tipos de análisis.

“El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de los

objetivos organizacionales, así como en los recursos con los que cuenta la empresa, la

fuente de estos y sus relaciones con los objetivos. El análisis de objetivos

organizacionales establece el marco dentro del cual se pueden definir con mayor

claridad las necesidades de capacitación”19

18 Villegas, S. A. (2007). La Administración de Recursos Humanos . Visitado Marzo 25, 2011, de

Wikilearning:


19 Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill .

25

“El análisis de funciones se enfoca en la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta como se

desempeña el empleado al realizarlo. Este análisis incluye la determinación de lo que

debe hacer el trabajador, es decir señala como se debe comportar el trabajador para

realizar sus tareas en forma eficaz. En otras palabras, el análisis se centra en la tarea y

no en el individuo que la desempeña.”

La determinación de las necesidades de capacitación con base en el análisis de

funciones revela las capacidades que debe tener cada trabajador de la organización en

cuanto al liderazgo, motivación, comunicación, dinámica de grupo, resolución de

conflictos, implantación de cambios, habilidad técnica y toma de decisiones. Otra

forma para determinar estas necesidades, además del análisis de las actividades que

abarca cada tarea, es proyectar creativamente los requerimientos del desempeño

optimo.

“El análisis de personal examina el conocimiento, las aptitudes y habilidades del

individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos, aptitudes o

habilidades debe adquirir y que tipos de modificaciones debe hacerse a su

comportamiento” 20.

Con este análisis se plantean las preguntas de ¿Hacia dónde va la organización en

términos de objetivos?, ¿Cómo debe comportarse o desempeñarse el trabajador para

20

Dessler, G. (2001). Administracion de Personal. Mexico: Pearson Prentice Hill .

26

contribuir eficazmente al logro de los objetivos organizacionales? Y si cada trabajador

tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar su trabajo de manera

eficaz.

Una forma de observar esto de manera grafica puede ser relacionando la capacidad

actual (dándole un valor numérico) y los objetivos. Para así ver la necesidad de

capacitación. Una vez encontrada la necesidad de capacitación es prudente pensar

como implementar un programa que satisfaga estas necesidades y junte la brecha

existente entre la capacidad real y la capacidad necesaria para alcanzar tanto los

objetivos individuales y organizacionales.

Adaptado por M, Hauson, Journal of Astd

27

Antecedentes históricos de IKEA

Capitulo

2

28


2.1 Inicios de IKEA

La historia cuenta cómo después de seis décadas IKEA ha pasado de los bosques del sur

de Suecia a constituir una gran realidad comercial en 40 países/territorios del mundo.

Todo comienza en 1943 en la zona de Agunnaryd en Suecia, Cuando Ingvar Kamprad

tenía 17 años, su padre le da dinero como recompensa por los buenos resultados que el

obtenía en sus estudios. Ingvar utilizaba ese dinero para iniciar su propio negocio.

“El nombre de IKEA está formado por sus iniciales (I.K.), más las primeras letras de

“Elmtaryd” (E) y Agunnaryd (A), la granja y el pueblo donde creció. En sus inicios, IKEA

vendía bolígrafos, carteras, marcos para cuadros, tapetes para mesas, relojes, joyas y

medias de nylon, entre otras cosas. El negocio de Ingvar en el 1945 mejoraba en su

capacidad de captación de clientes, por lo que empiezan a anunciarse en los diferentes

periódicos locales y a utilizar un improvisado servicio de venta por correo. Utilizaban la

camioneta de reparto de leche para entregar los productos en la cercana estación de

trenes. El mobiliario en el 1948 lo realizaban fabricantes locales de los bosques cercanos

a la casa de Ingvar, la respuesta fue muy positiva y la línea se amplío mucho más”21.

21 Anonimo. WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea

29

En el 1951 ven la oportunidad de vender muebles a mayor escala mediante el uso de un

pequeño catálogo. Desde entonces nace el catálogo IKEA tal como lo conocemos

actualmente.

“Luego en 1953 fue unos de los momentos más importantes en el desarrollo del

concepto IKEA, ya que por primera vez los clientes pueden ver y tocar los productos de

decoración para el hogar antes de realizar su compra. Las exposiciones nacen como

consecuencia de la guerra de precios entre IKEA y su principal competidor, al bajar los

precios ambas empresas ven como la calidad de sus productos pierden credibilidad.

Después con la apertura de la exposición, IKEA puede demostrar claramente la

funcionalidad y calidad de sus económicos productos”22.

Esta innovación tiene un gran éxito; la gente elige de manera inteligente los diferentes

productos con mejor relación de calidad-precio.

“La decisión de diseñar sus propios muebles parte, irónicamente, de la presión que

ejercen sus competidores sobre los proveedores para que boicoteen a IKEA. El estudio

de los paquetes planos comienza en 1956 cuando uno de los primeros colaboradores

quitó las patas a la mesa LÖVET para que cupiera en un vehículo y no se dañara durante

22 B.V., D. -I. (2010, Marzo). http://www.ikea.com/.

http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html

30

el transporte. Tras este descubrimiento, los paquetes planos y el auto montaje pasan a

formar parte del concepto IKEA”23.

“En el 1958 dan apertura a la primera tienda IKEA de Älmhult (Suecia), esta cuenta con

en una superficie de 6.700 m2 repletos de productos para la decoración del hogar. En

aquel momento es la mayor exposición de muebles de Escandinavia. Un año después

IKEA hace la contratación de su colaborador numero 100. Luego en el 1960 se abrió el

primer restaurante IKEA en la tienda de Älmhult (Suecia).

Después en el mismo año IKEA empieza a realizar pruebas de calidad a sus productos

utilizando los estándares suecos ya establecidos. En el 1963 IKEA llega a Noruega, La

primera tienda fuera de Suecia”24.

“En el 1965 se abre la tienda más grande en Estocolmo (Suecia) cientos 25de personas

hicieron cola el día de la apertura de la tienda, esta cuenta con unos 31.000 m2. Esta

tienda tiene diseño circular que se inspira en el Museo Guggenheim de Nueva York. El

éxito de la tienda llevo a inaugurar un almacén de autoservicio: nace así otra parte muy

importante del concepto IKEA. Además, se abre la zona de Complementos del hogar,

donde los clientes pueden comprar artículos de cocina de gran calidad a precios bajos ”.

23 Anonimo. WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea

24 (Anonimo, 2011)

25 Desconocido. (2010). Manuel del induccion. IKEA Inc. 2010 . IKEA INC.

31

El señor Ingvar Kamprad escribió el “Testamento de un comerciante de mue bles”,

publicado en 1976, en el que se documenta la visión e idea de negocio de IKEA y que lo

cual tendrá una enorme influencia en el desarrollo y la vitalidad de la cultura IKEA.

En el 1979 IKEA llega a los países bajos, la primera tienda abre en Rotterdam.

“En el 1982 surge la creación del Grupo IKEA, que pasa a ser propiedad de la Fundación

Stichting INGKA, con sede en los Países Bajos. En el 1984 Se presento el nuevo club para

los clientes, IKEA FAMILY. Hoy en día, IKEA FAMILY está presente en 16 países (más de

167 tiendas) y tiene más de 15 millones de socios. En el 1985 IKEA llega a EE.UU, La

primera tienda se abre en Filadelfia”26.

“Luego en el 1986 Ingvar Kamprad se retiro del grupo de dirección y paso a ser asesor

de la empresa matriz, INGKA Holding B.V. El señor Anders Moberg se convirtió en

Presidente y Director Ejecutivo del Grupo IKEA. Años después, en el 1997 IKEA decide

desarrollar una gama especial para los niños, pues para ellos los niños son las personas

más importantes del mundo. Trabajaron con muchos expertos para diseñar productos

que beneficiaran el desarrollo de la capacidad creativa, social y de coordinación de los

niños”27.

Los productos que lanzaron y que continúan a la venta hoy en día, han sido elegidos por

los expertos más importantes: los propios niños. Además, las tiendas IKEA tienen en


27 Anonimo. (2011, 03 04). WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea

32

cuenta las necesidades de los niños, por eso cuentan con zonas de juego, ambientes

para niños, zonas para bebés, y menús especiales en el restaurante.

“En el 1999 el señor Anders Dahlvig sustituye a Anders Moberg como Presidente y

Director Ejecutivo del Grupo IKEA. En ese mismo periodo el grupo IKEA dona fondos a

UNICEF y Save the Children para contribuir a la reconstrucción de escuelas, a la

provisión de material educativo para los niños, y a la formación especial de los

profesores en un Kosovo devastado por la guerra”28.

“Algunas cosas más que incidieron en los años 2000 en adelante. Fue la Presentación de

un código de conducta “La manera IKEA de comprar productos para la decoración del

hogar” (IWAY). Dicho código establece lo que los proveedores pueden esperar de IKEA y

especifica lo que IKEA espera de sus proveedores en cuanto a temas legales, condiciones

laborales, prevención activa del trabajo infantil y gestión forestal y medioambiental.

Además, IKEA también introduce “La manera IKEA de prevenir el trabajo infantil” para

asegurarse de que sus proveedores y subcontratistas no utilizan mano de obra

infantil”29.

“También el grupo IKEA, en colaboración con UNICEF, comenzó un programa en las

comunidades del norte de la India para combatir las causas que llevan al trabajo infantil.

28 B.V., D. -I. (2010, Marzo).



33

El proyecto se lleva a cabo en 500 pueblos y beneficio a más de 1 millón de personas.

Facilita el acceso a la educación a más de 80.000 niños"30.

Actualmente, el proyecto incluye diversas iniciativas, como la creación de centros de

formación alternativos, la mejora de las condiciones sanitarias, nutricionales y

educativas, y la formación y creación de grupos de autoayuda para las mujeres. Luego,

Se introducen las compras online en Suecia y Dinamarca. Desde entonces, muchos otros

mercados han comenzado a ofrecer compras online en IKEA.

“En el 2001 el Grupo IKEA intento llevar a cabo sus propias operaciones ferroviarias a

través de IKEA Rail AB. El ferrocarril realizaba cinco trayectos de ida y vuelta a la

semana, de Älmhult (Suecia) a Duisburg (Alemania). En 2004 las operaciones ferroviarias

se delegan a una empresa externa, aunque IKEA continúa utilizando esa ruta. El uso del

ferrocarril sigue siendo una parte importante de la estrategia de IKEA para promover el

transporte sostenible del material y los productos IKEA”31.

En el 2005 IKEA quiso facilitar la vida en la cocina. Al fin y al cabo, es uno de los espacios

de la casa que más se utilizan. Por eso IKEA busca maneras para conseguir que el tiempo

que pasamos en la cocina sea más entretenido. El resultado fue una amplia gama de

muebles de cocina y de comedor coordinados para hacer más fácil la vida en la cocina.

30

Anonimo. (2011, 03 04). WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea

31 Anonimo. (2011, 03 04). WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea

34

En ese mismo año los clientes que compran peluches en IKEA ayudan recoger fondos

destinados a proyectos de UNICEF y Save the Children que se centran en los niños y en

su bienestar. Hasta el momento, la campaña anual ha conseguido unos 5 millones de

euros.

“En el 2006 IKEA lanzo su propia marca de alimentos, que supone un 30% de los 150

productos que conforman su surtido de alimentos. El surtido está compuesto por

productos alimenticios de gran calidad basados en recetas suecas tradicionales, y a

precios bajos. Los productos tienen la etiqueta IKEA, se venden en las Tiendas Suecas de

las tiendas IKEA, y se sirven en los restaurantes IKEA”32.

Luego ya en el 2007 en Haparanda se inauguro la tienda IKEA más internacional hasta el

momento. Su emplazamiento es único, al estar situada en la frontera entre Suecia y

Finlandia, y tener un área de influencia que incluye también a Rusia y Noruega.

En el 2009 IKEA llega a santo Domingo, con una inversión estimada en el local de US$85

millones. El área de construcción que tiene el establecimiento es de alrededor de 80,000

metros cuadrados, distribuidos entre tiendas, estacionamientos y almacenes, mientras

que el área donde esta levantada la edificación es de 32,000 metros cuadrados.

“Esta situación puso al comercio local a prepararse para la competencia. No fue una

casualidad que Americana Departamentos anunció una inversión de US$70 millones

para la construcción de una gran plaza comercial que se denominará Galería 360”33.

32

Desconocido. (2010). Manuel del induccion. IKEA Inc. 2010 . IKEA INC.

33 Peralta, W. (2010, 02 15). IKEA abre esta semana; generará guerra precios mercado muebles

35

2.2 Filosofía, misión y concepto de trabajo de IKEA Santo Domingo

El objetivo es crear un mejor día a día para la mayoría de las personas. La idea de

negocio apoya esta visión ofreciendo una amplia gama de productos para la decoración

del hogar bien diseñados, funcionales y a precios tan bajos, que la mayoría de la gente

pueda comprarlos. Los precios bajos son pre-requisitos para ser realidad a lo que es la

visión de IKEA.

Desde sus inicios, IKEA ha tomado un rumbo distinto. Han decidido ponerse del lado de

la mayoría. Es decir, ofrecer productos para la decoración del hogar a todo tipo de

personas en todo el mundo: a personas con distintas necesidades, gustos, sueños,

aspiraciones y posibilidades económicas, y a personas que quieren mejorar sus hogares

y su día a día.

No es difícil fabricar buenos productos para la decoración del hogar, tan sólo hay que

invertir dinero y esperar a que el cliente lo pague. Pero fabricar productos para la

decoración de los hogares bonitos, duraderos y con precios bajos no es tan sencillo. Se

requiere un enfoque diferente. Se trata de encontrar soluciones sencillas y ahorrar en

cada método, proceso o planteamiento utilizado, pero no en ideas. No pueden hacerlo

solos, su idea de negocio se basa en la colaboración con el cliente.

En primer lugar, IKEA hace su parte, que consiste en el trabajo conjunto de los

diferentes diseñadores con los fabricantes para encontrar formas inteligentes de crear

productos para la decoración del hogar utilizando los procesos de fabricación existentes.

36

Después, los compradores recorren el mundo en busca de proveedores que tengan la

materia prima más adecuada, compran al por mayor y a escala global, para conseguir los

mejores acuerdos y poder ofrecer a todos los precios más bajos.

Después, el cliente hace su parte, utilizando el catálogo IKEA y visitando la tienda, este

elige los productos y los recoge en el almacén de autoservicio. Como la mayoría de

artículos van en paquetes planos, se pueden transportar a los hogares fácilmente, y

ensamblarlo sin ningún inconveniente. Eso significa que no se te cobra por cosas que

puedes hacer tú mismo sin problemas. Por tanto, todos juntos ahorran dinero para

tener un mejor día a día.

37

2.3 Estructura organizacional de la empresa.

El organigrama de IKEA esta compuesto por aproximadamente diez divisiones que van

desde tienda hasta mantenimiento. Como objeto de este estudio solo nos enfocaremos

en la línea que lleva a un colaborador del área de ventas de la tienda.

38

2.4 Programas de capacitación de IKEA Santo Domingo

Los programas de capacitación de IKEA al igual que otras empresas de la industria se

enfocan en el conocimiento de sus productos, la filosofía de la empresa, discernimiento

de la marca, servicio al cliente y técnica de ventas. Es de vital importancia para los

colaboradores entrar en lo que se conoce como “The IKEA mentality” o mentalidad de

IKEA. La cual lleva a los colaboradores a entender lo que es ser parte de la empresa y

como la marca, con sus diseños novedosos y prácticos pensados para satisfacer las

necesidades reales de sus usuarios es la mejor opción al momento de pensar en el

hogar.

El programa de capacitación se divide capacitación para empleados de nuevo ingreso,

programas de entrenamiento para áreas especializadas, tales como muebles, área de

niños, cocina, etc. Y entrenamientos recurrentes los cuales actualizan a los

colaboradores en cambios de mercancía, nuevos procesos y cualquier otra necesidad de

capacitación. En todos estos el enfoque imperante son las ventas, el servicio al cliente y

los aspectos especiales de los productos.

La duración inicial de los programas de capacitación es de dos semanas o 82 horas de

entrenamiento para nuevo ingreso. Los programas especializados varias de algunas

horas a uno o dos días dependiendo el departamento y el catalogo de productos a

manejar. Los demás tipos de entrenamientos tienen una duración dependiendo la

necesidad. Además de estos programas existe también un tiempo de adaptación donde

39

el supervisor inmediato tiene la responsabilidad de cubrir una agenda de temas cada día

por un mes para asegurar que el colaborador aprenda ya estando en el puesto.

Todos los programas son impartidos por personal de la empresa la cual puede ser

empleados experimentados de otras tiendas o empleados locales los cuales reciben el

entrenamiento previo las sesiones.

Los objetivos de las capacitaciones se correlacionan con los objetivos de la empresa y

por igual como base se utiliza la descripción de puesto donde se detallan a modo

general las responsabilidades y capacidades necesarias para ocupar el puesto. En

nuestro estudio hemos anexado un ejemplo de la descripción de puesto de un

colaborador del área de ventas para usar de referencia.

34

34

(B.V., 2010), http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html

Foto de un catalogo de IKEA demostrando

como se enfocan en el cliente con el

mensaje “Sort your like out “o organiza tu

vida. 34

40

Análisis de la capacitación

general y específica

Capitulo

3

41

Capitulo 3. Análisis de la capacitación general y específica

3.1. Sistema de capacitación para empleados de nuevo ingreso

Lo primero que se hace en esta etapa es adentrar el colaborador a la empresa. Esta es la

primera impresión que tiene el colaborador de la organización y el detalle con que esta

parte de la capacitación fluye, es vital para crear un sentido te emoción y expectativa.

Esta primera etapa de la capacitación se conoce como inducción. Para describir a modo

general decimos que esta es el proceso inicial por medio del cual se proporcionará al

individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de

trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión, visión

y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago, prestaciones,

historia de la empresa, servicios al personal, entre otras informaciones relevantes para

el primer día de labor como políticas y procesamientos básicos a seguir.35

Además de estos temas, no está de más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al

servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos, aunque en la mayoría de

empresas estos módulos tienen un espacio propio donde se tratan más detenidamente,

esto es aun mas cierto en las empresas de servicios y las que tratan con un gran

volumen de clientes como IKEA.

35

Arzola, M. (2011, 01 15). http://www.ideasparapymes.com/contenidos/capacitacion-personal-

entrenamiento-recursos-humanos.html

42

El proceso de inducción de IKEA dura aproximadamente 8 horas. En este tiempo se

habla acerca de la historia de IKEA, un compendio de los últimos 30 años de la empresa

y como ha crecido a hacer lo que es el día de hoy. Luego se procede hablar de la marca y

su posicionamiento global. Esta parte es de vital importancia ya que la empresa se

distingue en de los mercados en los que compite debido a su marca y filosofía de hacer

las cosas. Esto en los manuales de inducción se llama “Our Way” o nuestra manera, en

esta parte se hace un recuento al modelo de negocios de IKEA y como desde sus inicios

tuvieron una idea firme. Vender algo que te puedas comprar, que te guste y que te

sobre dinero para otras cosas. Explicando cómo la empresa diseña, fabrica y vende sus

muebles de manera que encaje con la vida de sus clientes, cualquiera que esta sea.

Esta parte de la inducción toma aproximadamente 3 horas y es impartida por el

departamento de recursos humanos y el gerente de ventas. El resto del tiempo le

pertenece a recursos humanos, el cual aborda todos los temas concernientes a

relaciones laborales y políticas claves de la empresa.

El segundo eslabón en el proceso de capacitación para nuevos empleados es el

entrenamiento general que los capacita como aptos para formar parte del

departamento de ventas o showroom como también se llama.

43

Este está compuesto por materiales específicos al mundo de las ventas en IKEA, desde

los procesos de almacén y stock, política de precios, hasta los pormenores del área de

exhibición de la tienda y el catalogo de ventas. La duración de este programa es de 82

horas divididas en 12 días de entrenamiento de aproximadamente 5 a 6 horas cada día.

Y es impartida por supervisores de las distintas áreas que juegan un papel el desarrollo

de un colaborador. Usualmente son 4 o 5 de ellos.

Se anexa la agenda a nuestra investigación para poder entender y visualizar como está

dividido el contenido y que tiene más relevancia en la capacitación general36. Cabe

aclarar que la empresa por el tipo de industria a la que pertenece tiene una fuerte

relación ventas/servicio al cliente y eso es algo que se espera ver en su agenda de

capacitación.

Como el programa de capacitación de nuevo ingreso es la base del conocimiento de los

colaboradores de IKEA este es el más robusto y donde la mayoría de teoría/practica es

impartida.

El resto es adquirido a través de la práctica en la tienda, trabajo en equipo con

empleados más experimentados y largas sesiones con los supervisores (ShopKeepers),

los cuales tiene la responsabilidad de instruir en el día a día los empleados.

36

Mapa de capacitación de Nuevo ingreso, adjunto en el anexo no. 2.

44

El proceso de capacitación no termina con esta etapa y a partir de este momento se

inicia un ciclo, el cual usualmente es seguido por entrenamiento en áreas específicas,

talleres y cursos en programas y procesos nuevos y módulos computarizados enfocados

en productos que mantienen el conocimiento de las mercancías nuevas y existentes.

3.2. Capacitación para áreas especificas

Dentro del departamento de ventas existen muchas áreas, como ha sido planteado

anteriormente y después que los colaboradores adquieren cierta experiencia en el área

general son transferidos a departamentos especializados de la tienda. En estos casos los

programas de capacitación tienen un enfoque específico que cubre mayormente ventas

de un grupo de artículos X, puntos importantes de estos productos y reglas de negocios

que sigue la empresa en relación de los mismos.

Como objeto de estudio tomamos el programa de capacitación del área de niños de

IKEA y analizamos su estructura, correlación con los indicadores de desempeño del

departamento de niños y de la tienda. Además de cualquier observación adicional.

El programa tiene una duración de 9 horas las cuales son impartidas en un día de

trabajo. El contenido de esta capacitación tiene además un enfoque a la parte de

seguridad la cual toma 3 horas del contenido. La razón de esto es que IKEA entiende que

en productos de niños la seguridad es primordial. El resto del material muestra el

45

catalogo de productos del área y sus aspectos específicos (Diseños divertidos, hechos

con materiales de primera línea, con bajo riesgo, etc.) Una vez cumplido el programa el

empleado es puesto en el showroom bajo la supervisión de un shopkeeper el cual lo

instruye y provee retroalimentación en las tareas diarias del departamento. El tiempo

de adaptación en el área es usualmente de 2 a 3 semanas y ya para la cuarta semana el

enfoque de supervisión cambia a la retroalimentación periódica y la medición de

métricas de desempeño.

3.3. Personal responsable de la capacitación y entrenamiento de IKEA

Para asegurar el éxito de los programas de capacitación es necesario contar con

personas que tengan la paciencia, el conocimiento y cierta noción didáctica para

completar el programa de capacitación a cabalidad y atarlo a los objetivos del programa

y de la empresa.

Muchas empresas tienen dentro de sus filas las posiciones de entrenador o capacitador

el cual vela por el desarrollo y cumplimiento de los programas de capacitación.

Grappin en su libro “La Formación Continua de los Trabajadores” dijo: “Los Formadores

son hombres y mujeres que han de tener algo en el Cráneo, en el Estomago y en el

Corazón”. Entendemos esto como cierto y él hace referencia al cráneo con respecto al

fondo y a la forma. Dominan su materia, saben situarla en el espacio y en el tiempo.

Saben organizar y programar, esclarecer y expresar.

46

Con el estomago refiere tener estomago para aguantar un auditorio, no irritarse aun

cuando hay motivos, saber ser directivo sin ser dictador. Permitir a los individuos

expresarse sin perjudicar los intereses del grupo, con respecto a los objetivos y

programas saber ser riguroso y tolerante sin llegar a los extremos. Y por ultimo en el

corazón para “amar” además de su oficio, a los hombres y mujeres que uno ha aceptado

formar, informar, descubrir, comprender y admitir sus dificultades. Darles seguridad,

evaluar de manera permanente sus logros. Corregir sin confundir lo que les interesa con

lo que es de su interés. En dos palabras: ser generoso y disponible.37

Con estas características no pretendemos decir que es lo único que se necesita.

Estas personas deben tener una serie de aptitudes que van desde facilitar y ayudar

pedagógicamente a sus alumnos ser capaces de ser congruente, auténtico y sincero

respecto de su interacción con los alumnos, ser empático entre muchas otras. Algunas

de las características claves expuestas por Grappin son:

Características para una formación eficaz

Las Relaciones Humanas en la formación.

Comunicación en todos sus niveles La Motivación de los alumnos.

Despertar el interés y la curiosidad

El Humor en la Formación

Disminuye la tensión

37

Vazquez, R. (2007, 09 24)

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/formacion_de_los_formadores/24381-1

Crea complicidad entre formador y alumno

Las expectativas en la formación Las expectativas dan eficacia al acto

formativo. Facilita la consolidación del Grupo

Suaviza conflicto.37

47

Los Formadores “enseñan” mejor cuando:

Actúan como guías, consejeros y amigos.

Evitan la relación maestro-alumno de tipo escolar.

Comprenden los objetivos y dificultades de los educandos.

Tienen las finalidades o propósitos fundamentales muy claros:

Se dan cuenta que el propósito es formar personas, y no solo repartir conocimiento.

Recuerdan que la finalidad a largo plazo es una acción social provechosa. Acciones concretas que deben hacer:

Entablar relaciones con los participantes del grupo para conocer sus nombres, experiencias, intereses y objetivos.

Explicar claramente sus propios intereses y objetivos. Interesarse por los alumnos tanto como por la materia que enseña.

Preparar un proyecto de curso, donde además del tema, esbocen las finalidades pe se persiguen.38

Nuevamente recalcamos que esto es lo usual en empresas que tienen personal

dedicado a estas tareas.

Existen otros tipos de empresas que utilizan sus recursos experimentados ya sean

empleados con muchos años de experiencia, supervisores o gerentes del área donde

trabajaran los colaboradores.


48

H. Wilson menciona que al nivel operativo (supervisores de línea) existen cinco métodos

que se pueden utilizar:

1. El supervisor lo hace todo. En algunas empresas el supervisor es el único

responsable de la capacitación.

2. El supervisor delega la autoridad en un asistente. El asistente ejecuta

completamente la capacitación por su cuenta o con ayuda de un supervisor.

3. El supervisor orienta. Algunas empresas asignan al supervisor la responsabilidad de

impartir la capacitación, pero lo instruyen adecuadamente para que oriente al

trabajador respecto a la realización efectiva de su tarea.

4. El supervisor asesora. Otras empresas facultan al supervisor para que aplique la

capacitación pero le ofrecen asesoría con especialistas de capacitación externa.

5. El supervisor no participa. Le quitan al supervisor la responsabilidad de impartir la

capacitación y lo delegan a un entrenador o administrador de la capacitación39.

En IKEA el modelo utilizado es el del supervisor orienta. Estos son seleccionados y

capacitados por la gerencia, en muchos casos por la gerencia de otras tiendas. Su tarea

es impartir la capacitación utilizando la metodología y los materiales provistos. Dentro

de la capacitación que reciben se encuentra tomar el curso completo de capacitación

general, luego facilitar una sesión con un supervisor que ya haya impartido la

capacitación y por ultimo dar una clase siendo el líder. Otra cosa a tomar en cuenta es


49

que en el entrenamiento nunca es solo una persona las que imparten los módulos,

usualmente son de 4 a 5 personas que por igual son supervisores de las áreas claves que

se cubren en el entrenamiento. Haciendo la tarea más fácil y no poniendo la expectativa

de éxito en una sola persona. En el caso de cursos especializados se utiliza un supervisor

de esa área para impartir el entrenamiento y para estas capacitaciones solo se utiliza

una persona.

Como la capacitación es un sub-sistema de los recursos humanos usualmente la

planificación, control y responsabilidad recae en el mismo. En IKEA el gerente de

recursos humanos tiene que coordinar sus esfuerzos para seleccionar y preparar a las

personas que imparten y ayudan con la capacitación. A nivel global la decisión de que

entrenar, el cómo y cuando la toma por igual recursos humanos pero en estos casos si

se tienen personas dedicadas al desarrollo y creación de módulos. En la industria se

conocen como diseñadores de contenido.

3.4. Sistemas y herramientas utilizadas para el proceso de capacitación

Después que entendemos que el instructor es uno de los pilares de la capacitación

podemos decir que el segundo protagonista de la capacitación son los medios y el

material utilizados. La selección del material a utilizar y los medios didácticos es muy

importante, ya que son las herramientas para distribuir las capacidades. Lo primero que

50

tenemos que tener claro son los objetivos generales y específicos del programa, luego el

orden que deben tener las sesiones. Además debemos hacernos las siguientes

incógnitas:

“¿Quiénes deben asistir al programa? Lo ideal es formar un grupo constituido por

individuos que tengan las mismas necesidades y educación, experiencia y antecedentes

similares, o bien personas relacionadas e interesadas en el tema a tratar”.

“¿Cuáles son las instalaciones que voy a necesitar? Se debe seleccionar un local de

tamaño adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena

iluminación, pantalla para proyección, instalaciones eléctricas adecuadas para el uso de

computadoras y otros aparatos electrónicos, una buena disposición de mesas y asientos,

un sistema de sonido entre otros”.

“¿Cuales materiales voy a necesitar? Antes de cada sesión se deben preparar las

graficas, material para distribución, material de demostración, material para anotar

datos y registros, películas, proyector, dispositivos audiovisuales y si se desea que los

integrantes del grupo tomen apuntes, blocks de papel y lápices”. 40


51

Una vez sabemos las respuestas a estas preguntas podemos decir que hemos tomado

en cuenta los puntos importantes para determinar que materiales utilizar. La regla de

oro es saber que los materiales didácticos son solo herramientas para mejorar la

experiencia de capacitación y que por sí solas no presentan ningún valor. Es con la

combinación de un formador capacitado que los recursos maximizan la experiencia.

Además de las herramientas habituales las empresas modernas optan por la

capacitación en línea. La cual integra audio, video y simulaciones en un solo paquete. En

IKEA existe una plataforma similar llamada “moodle”. Lo cual es un “sistema de gestión

de cursos, de distribución libre, que ayuda a los educadores a crear comunidades de

aprendizaje en línea. Este tipo de plataformas tecnológicas también se conoce como

LMS (Learning Management System)”. Esto prueba ser una herramienta de gran utilidad

ya que no requiere licencias para su distribución y ayuda a crear cursos prácticos de

corta duración los cuales son programados en formato HTML, similar al lenguaje usado

para crear páginas electrónicas. IKEA posee una licencia de uso básica donde actualiza

los cursos disponibles para que cualquier miembro de la empresa lo tome.

http://es.wikipedia.org/wiki/Software_libre

http://es.wikipedia.org/wiki/LMS_%28Learning_Management_System%29

52

Tomando todos estos elementos en cuenta observamos que IKEA posee 5 amplios

salones de conferencias los cuales pueden ser usados como sala de entrenamiento de

ser necesario, y 2 salones de capacitación. Estos poseen una adecuada iluminación,

pizarras de acetato, y proyectores en los techos con paneles de proyección. Además

cuentan con un sistema de sonido y un computador por participante, para un total de

20 estaciones por salón.

41

41 B.V., D. -I. (2010, Marzo).


Salones de capacitación y conferencias, similares a los de

IKEA. 39

53

Oportunidades de mejoras a los

sistemas de capacitación de

IKEA Santo Domingo

Capitulo

4

54

Capitulo 4. Oportunidades de mejoras a los sistemas de capacitación de

IKEA Santo Domingo

4.1 Técnicas y metodologías utilizadas para la capacitación de áreas de ventas y las usadas en IKEA.

Las metodologías y técnicas de capacitación permiten a los capacitadores saber cual

herramienta es mejor para transmitir una idea, dar una lección o en ese mismo orden

saber cual método es más factible para conectarse con el público y dar cabida al

conocimiento.

“Existen un gran número de métodos y técnicas de capacitación, pero estos cambian

constantemente en respuesta a las necesidades y los objetivos que se busca cumplir al

capacitar al personal. Algunos métodos se utilizan porque son experimentales y están en

etapa de desarrollo, pero otros se adoptan porque están de moda entre los consultores.

Dentro de una organización, la gama de métodos y programas es amplia y va de cursos y

programas, hasta complicados seminarios y planes de autodesarrollo” 42.


55

De acuerdo con Heneman, las técnicas y metodologías de capacitación pueden dividirse

en dos: Programas fuera del puesto y programas dentro del puesto. En el caso de IKEA

ambas técnicas y metodologías son utilizadas. El cuadro a continuación muestra las

principales técnicas y metodologías utilizadas en la capacitación según Heneman.

Tabla de métodos y tipos de capacitación, Heneman, Óp. Cit.p.327 43


56

Dentro de IKEA la instrucción fuera del puesto representa un 40% de la capacitación

impartida a los empleados de nuevo ingreso. Haciendo mucho uso de las técnicas de

presentación. Dentro de la agenda de capacitación la mayoría de los módulos son

impartidos usando proyecciones, videos, presentaciones y otras donde el facilitador

tiene la responsabilidad de presentar todos los temas.

El 27% del programa de capacitación que está compuesto de prácticas y actividades

cuenta con aproximadamente un 15% de simulación, esto es una actividad al final del

programa (de aproximadamente 4 horas) que pone en práctica las habilidades del

colaborador. Es claro que en los programas de IKEA se utilizan algunas de las técnicas y

metodologías más utilizadas. De igual manera se nota la ausencia de las técnicas de

procesamiento de la información tales como sesiones de discusión de grupo,

preparación y exposición de casos entro otras.

En general IKEA pone mucho esfuerzo en capacitar a sus empleados en sesiones fuera

del área de trabajo, siendo esta la metodología usada en capacitaciones de nuevo

ingreso y de departamentos especializados. Además, estos métodos son utilizados para

la distribución de información y la inclusión de nuevas políticas y procedimientos.

57

El otro aspecto a medir es el uso de las técnicas y metodologías usadas en los programas

fuera del puesto. La otra parte de la tabla de Heneman explica que las metodologías se

dividen en métodos y técnicas, las asignaciones y la rotación de puesto.

Tabla de métodos y tipos de capacitación, Heneman, Óp. Cit.p.327 44


58

Dentro de este contexto IKEA realiza varias capacitaciones dentro del puesto. Un

ejemplo de esta es el programa de integración y adaptación al puesto. Este consiste en

asignar actividades diarias donde se pongan en práctica conocimientos adquirido en el

salón de clases y aterrizándolos con actividades propias del trabajo. Esta modalidad es

muy importante y representa el 60% de la capacitación impartida a los colaboradores,

ya que esta dura un mes.

Esto también es cierto en los demás tipos de entrenamientos. La razón de esto es que

los supervisores deben enseñar a sus subordinados los aspectos básicos de su trabajo y

luego enfocarse en mejorar las habilidades. La expectativa es que después del mes el

colaborador puede cumplir casi en un 80% las responsabilidades descritas en la

descripción de puesto.

4.2 ¿Cómo determinar que la capacitación es la adecuada?

Para determinar la eficiencia de los programas de capacitación habrá que someterlos a

evaluación. Algunas preguntas que se deben hacer incluyen ¿Cuántos cambios

ocurrieron en los conocimientos, actitudes, habilidades, comportamiento en el puesto o

en los objetivos organizacionales que intento efectuar el programa? ¿Es razonable

atribuir estos cambios al programa de capacitación?

59

“Para evaluar cuantos cambios ocurrieron, hay que obtener datos comparables sobre

los objetivos de instrucción pertinentes (es decir, criterios) tanto antes como después

del programa. Algunos datos pudieron haber sido obtenidos como parte de la

determinación de necesidades de capacitación del personal. Sin embargo, otros datos

habrán de obtenerse específicamente para propósitos de evaluación mediante

cuestionarios y/o medidas de desempeño”45. La forma más adecuada es hacer una

evaluación del programa y su instructor al final del entrenamiento, ya sea encuestando

a los participantes o pidiendo al facilitador llenar un perfil estructurado del curso

impartido.

Cabe decir que un cambio en un indicador de desempeño no es necesariamente

producto de la capacitación y es por eso que la empresa debe pensar en todos los

factores que pueden contribuir un cambio y descartar posibilidades. Además es

recomendable evaluar al grupo que tomo la capacitación contra un grupo que no la

haya tomado. “Los trabajadores de ambos grupos pueden o no cambiar su

comportamiento en cuanto a desempeño, y los cambios pueden o no ser en el rumbo

deseado. Solo cuando los colaboradores capacitados muestran cambios en el rumbo

deseado, y los miembros del grupo de control no lo hacen, puede considerarse que el

programa de capacitación tuvo éxito”46.


46 Dessler, G. (2001).

60

En IKEA la capacitación pasa por algunas evaluaciones. En primer lugar, se evalúa el

programa de capacitación. El procedimiento consiste en encuestar a cada participante

con una planilla de valoración47. En esta se evalúa las expectativas que tenía el

colaborador antes de entrar al programa y cuál es la opinión que tiene del programa. El

formulario tiene 12 preguntas para ser evaluadas del 1 al 5, 1 siendo mínimo acuerdo y

5 máximo acuerdo. En cuanto al contenido de las preguntas, se evalúan el material

utilizado, el instructor o instructores, el tiempo para impartir el material, las áreas de

capacitación entre otras.

Esta información es tabulada por recurso humano y distribuido el departamento de

desarrollo de IKEA en el área corporativa.

Además de la valoración la empresa aplica lo que es una evaluación de desempeño48

cada 6 meses para determinar le brecha de conocimiento de un colaborador. En esta se

menciona la formación del y como el colaborador se relaciona con la capacitacion.

Aunque no se pudo validar la información actual de la empresa en cuenta como están

las cifras actuales de ambas herramientas, si obtuvimos confirmación que se utilizan y

que la información que recoge es de vital importancia para la empresa.

47

Ejemplo de una valoración de capacitación ubicada en el Apéndice 3 de este trabajo

48 Ejemplo de una evaluación de desempeño ubicada en el Apéndice 5 de este trabajo

61

Por último el análisis de los KPI (indicadores de desempeño) pueden arrojar información

de una necesidad de capacitación, aunque esta información por si solas no tiene mucho

peso ya que muchas otros factores intervienen en el desempeño de los KPI, si deben ser

considerados al momento de evaluar un programa de capacitación.

4.3 Propuesta genérales de cambios al modelo de Capacitación de IKEA Santo

Domingo

Después del análisis a la empresa y sus programas de capacitación podemos ver

claramente las oportunidades de mejoras que posee el modelo de capacitación de IKEA.

Las recomendaciones de mejora están categorizadas en tres elementos claves. Las

recomendaciones al plan de capacitación, las recomendaciones al área de capacitación y

las recomendaciones al proceso de evaluación de la capacitación.

Recomendaciones al plan de capacitación:

Consideramos que el plan de capacitación fuera del puesto de trabajo es adecuado.

Siempre y cuando IKEA conserve la modalidad actual de 12 días (82 horas) de

capacitación para empleados de nuevo ingreso, 5 días (8.5) para programas

especializados y 30 días laborales al plan de capacitación dentro del puesto.

62

Por igual sugerimos que cualquier cambio realizado a los temas sea analizado dentro del

contexto actual y se pondere si agregan valor al programa y si van de la mano con los

objetivos organizacionales.

Recomendaciones al área de capacitación:

Es en esta área donde encontramos mayor oportunidad de mejora. Se sugiere realizar

un estudio a los costos asociados a crear una posición de capacitador permanente o

entrenador dentro de la estructura de recursos humanos. Este estará capacitado en

todas las áreas a capacitar del departamento de ventas y será responsable del

cumplimiento de los programas de capacitación de la empresa.

Su perfil debe ser dentro de lo expuesto en capítulos anteriores y además esta persona

tendrá como responsabilidad evaluar los programas de capacitación, con las

herramientas provistas por la empresa y recolectar data de la evaluación de desempeño

y otras fuentes.

Para iniciar esta iniciativa se recomienda comenzar con dos personas preferiblemente

tomadas a lo interno de la empresa. Se sugiere uno por cada 50 empleados y en la

actualidad el departamento de ventas posee 90 empleados.

63

Recomendaciones al proceso de evaluación de la capacitación:

Para ahorrar tiempo y dinero en los procesos de evaluación se recomienda aplicar el

uso de un LMS o herramienta de administración de cursos en línea para impartir la

valoración al final del programa. Para evitar un impacto en los costos del departamento

de recursos humanos se recomienda utilizar la plataforma de Moodle y aprovechar la

función de reporte que posee la herramienta.

Esto garantizaría un mejor uso del recurso en línea y ayudaría a la tabulación y creación

de reportes en relación a la validación de la capacitación.

64

Conclusión

El desarrollo y conclusión de la investigación realizada, al programa de capacitación que

implementa IKEA, en su departamento de ventas, nos permite concluir de la siguiente

manera:

La capacitación es el recurso que utilizan las empresas para entrenar a sus empleados y

así lograr el buen desempeño de una función o trabajo.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de

calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente

problemas potenciales dentro de la organización

Para el departamento de Recursos Humanos los empleados representan el recurso más

valioso de todo programa de capacitación y es por esta razón que justifican el invertir en

ellos y así mejorar sus habilidades.

La capacitación en la actualidad representa uno de los medios más efectivos para

asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones

laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan e incluye aquellas

actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de

ampliar sus conocimientos y responsabilidades dentro de la organización.

65

Desarrolla las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados ,

haciéndolo más competente y hábil y como resultado para la empresa se vuelve más

fuerte, productiva y rentable.

Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es

preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante

la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el

mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y

adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

El éxito de una empresa descansa en la correcta administración de sus recursos y su

capacidad para potencializarlos. El grupo IKEA sabe esto, y lo práctica constantemente

haciendo énfasis en su filosofía de negocios, que es la venta/ servicio, el conocimiento

de sus productos y capacitación permanente a sus colaboradores.

Después de investiga, analizar y evaluar la metodología utilizada por esta Corporación,

con presencia en tantos países, de diversas culturas, pero al fin ya cabo consumidores

que esperan salir satisfechos al realizar una visita a la tienda y adquirir un articulo. Nos

atrevemos a decir que es la apropiada, pues el dominio que reflejan los colaboradores

persuade positivamente al cliente al momento de realizar una compra.

66

Somos de parecer que en el caso nuestro, un país en donde el mayor blanco de público

lo representa un alto porcentaje de la población de escasos recursos, se debería

reforzar la discusión y presentación casos ya que los colaboradores son los que están en

contacto directo con los clientes y captan las impresiones de los mismos. Esta

información serviría de retroalimentación para adecuar el programa a las necesidades

específicas del entorno o mercado.

67

Recomendaciones

Las recomendaciones hechas a raíz de este estudio se pueden resumir en la aplicación

de las pautas hechas en el capitulo cuatro donde se proponen mejoras al sistema de

valoración de la capacitación y una integración de un departamento de capacitación

dentro de IKEA Santo Domingo, reportándose a la gerencia de recursos humanos .

Proponiendo una fase de investigación y desarrollo de aproximadamente 4 meses. La

propuesta es la siguiente:

Analizar los costos asociados al incluir personal para capacitar exclusivamente. Además

hacer un estudio más a fondo de los reportes de ventas y las tablas de satisfacción al

cliente para descubrir una oportunidad adicional de capacitación, como ya fue expuesto

en el trabajo.

Estamos seguros que con un enfoque más profundo a las necesidades de capacitación

IKEA puede crear de ser necesario un programa de capacitación más robusto que

permita cerrar la brecha de capacitación que se presentan al momento de incluir gente

nueva. Aunque al momento es adecuado.

Además consideramos de vital importancia que se realice una auditoría de los métodos

y técnicas empleadas en el entrenamiento para medir el grado de envolvimiento que

tienen los colaboradores.

68

Bibliografía

Referencias de libros, revistas, artículos y demás.

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Sherman, A. W., & Bohlander, G. W. (1992). Administración de los Recursos Humanos. España:

Grupo Editorial Iberoamérica.


69

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http://en.wikipedia.org/wiki/Ikea

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productividad de tus nuevos recursos humanos. Visitado 04 04, 2011, de Ideas para pymes:

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B.V., D. -I. (2010, Marzo). http://www.ikea.com/. Visitado Marzo 23, 2011, de


Martins, R. (2011, 01 11). Las personas son el recurso más importante que tiene la empresa.

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RAE.ES. (2011, Segunda Edicion). Visitado Marzo 29, 2011, de DICCIONARIO DE LA LENGUA

ESPAÑOLA - Vigésima segunda edición:

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=capacitar

Rojo, O. (2006, 12 13). Capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos. Visitado 03 27, 2011,

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de la Formación. Visitado 04 04, 2011, de Wikilearning:

http://www.wikilearning.com/curso_gratis/formacion_de_los_formadores/24381-1

Villegas, S. A. (2007). La Administración de Recursos Humanos . Visitado Marzo 25, 2011, de

Wikilearning:


Material de trabajo, (2010). Agenda de capacitación.xls, Tabla de DS.xls, PF muebles.xls,

Introduccion1 ES.ppt, IKEA MANDATORIES. ES.doc. Documentos internos utilizados.

70

Anexos y apéndices

Apéndice

A

Anexos no. 1 – Anteproyecto.

UNIVERSIDAD ACCION PRO EDUCACION Y CULTURA

Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales

Escuela de Administración

Tema:

Análisis del programa de capacitación de empleados del departamento de ventas. Republica Dominicana. Caso:

IKEA, Periodo Febrero - Abril, Año 2011

Sustentantes:

Raúl Bueno 2001-3499

Sayddy Portes 2003-2141

Asesores:

LIC. LISSETT GUZMAN

LIC. JUANA MORALES

Anteproyecto de la monografía para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas.

Miércoles, 09 de Febrero del 2011, Santo Domingo, D. N.

3

INDICE DE CONTENIDO

Tema Pág.

1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4

1.1 Definición conceptual del Problema. 5

1.2 Descomposición de los elementos conceptuales que definen el problema. 5

1.3 Delimitación en el tiempo y el espacio con explicación de razones que lo justifican.12

1.4.0 Cuestionamientos planteados ante el problema a desarrollar. 6

1.4.1 Grandes preguntas relativas al concepto que determinaran los objetivos generales. 6

1.4.2 Sub-preguntas operativas relacionadas con los elementos del concepto que

determinaran los objetivos específicos, secundarios, u operativos. 7

2.0 JUSTIFICACION DEL TRABAJO DE GRADO

2.1 Importancia del tema dentro del entorno real en el cual se realizara el estudio. 8

3.0 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO

3.1 Generales. 9

3.2 Específicos, secundarios u operativos. 9

4.0 METODOLOGIA OPERATIVA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO. 10

5.0 TECNICAS A UTILIZAR EN EL DESARROLLO METODOLOGICO DEL TRABAJO. 10

6.0 ESQUEMA DEL CONTENIDO CON EL POSIBLE INDICE TEMATICO DEL TRABAJO. 11

4

7.0 FUENTE DE DOCUMENTACION

7.1 Para el presente proyecto. 12

7.2 Primarias (Cátedras, Tutorías y observaciones con personas, instituciones y/u objetos,

datos, testimonios verbales, evidencias y pruebas cognitivas).

7.3 Secundarias (Reglamento de trabajo de grado, Guía Oficial, textos de técnicas de

investigación, libros especializados, tesis, trabajos de grados, monografías, folletos, revistas

y periódicos.

8.0 INFORMACION ADICIONAL

8.1.0 Tabla de Gantt. 13

8.1.1 Presupuesto 14

8.1.2 Encuestas. 15

8.1.4 Entrevista al gerente de RR.HH. 16

5

Título del tema

Análisis del programa de capacitación de empleados del departamento de ventas. Republica Dominicana. Caso: IKEA, Periodo Febrero - Abril, Año 2011

1.0 Planteamiento del problema

1.1 Definición conceptual del problema:

Dentro de las exigencias que trae consigo, está la que obliga a las organizaciones a capacitar

su personal para de esta forma poder ser competitivos y tener mayor participación en el

mercado.

La búsqueda de la competitividad y excelencia de parte de las organizaciones en la

actualidad, lleva a reforzar la posición estratégica del recurso humano tanto en lo que se

refiere a su desarrollo como en la identificación de los mecanismos y de los procesos

más idóneos para la administración del mismo, un punto importante que toda empresa

debe tomar en cuenta es la capacitación de su personal, es de suma importancia que los

empleados conozcan y se identifiquen con la compañía en la cual laboran, también es

necesario que conozcan los productos de la compañía, las características de los clientes

y de los competidores.

En nuestro país existen actualmente un gran número de empresas que se dedican a la venta

de muebles, decoración y artículos para el hogar, todas con un concepto de ventas tradicional,

hace aproximadamente 4 meses que IKEA abrió sus puertas en nuestro país, IKEA es una

tienda de venta de muebles, decoración y artículos para el hogar que por su país de origen

trae consigo un concepto diferente de ventas.

6

Este nuevo con concepto nos lleva a cuestionar si realmente los empleados de la tienda y

específicamente del área de ventas están capacitados para el buen desempeño de sus

funciones. ¿Cómo son los programas de capacitación de la empresa?

1.2 Marco Teórico

Una organización que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus

miembros, que construye un capital que no sólo se refleja en las cuentas de resultados

de las empresas sino también en el potencial de sus miembros.

¿Por qué capacitar a nuestros empleados?

Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal, pero

una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto nos referimos a que

vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el

comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste,

adaptación, transformación y desarrollo y por eso es que debemos estar siempre

actualizados.

Las personas son esenciales para las organizaciones y ahora más que nunca, su

importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a

través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del

conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores.

Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo

organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las

personas.

7

Diferentes definiciones de autores:

La capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizac iones tienen

de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de

su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias

internas y externas. Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en términos

generales se ha llamado, educación no formal. (Blake, O., 1997)

La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto

sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la

cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades

(Gore, E., 1998)

"La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de

una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,

habilidades y actitudes del colaborador. . . La capacitación es la función educativa de

una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén

necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores."

(Siliceo; 1996)

1.3 Descomposición de los elementos conceptuales que definen el problema

Capacitación:

Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o

conductas de su personal.

8

Formadores:

Los encargados de impartir la capacitación.

Ventas:

La venta es un proceso de negociación, cuyo objetivo principal es el cierre de la venta.

Clientes:

Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u

otro medio de pago.

Colaborador:

Nombre que recién los vendedores y empleados de línea de IKEA.

Satisfacción:

Es el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento

percibido de un producto o servicio con sus expectativas.

1.4 Delimitación en el tiempo y el espacio con explicación de razones que los justifiquen

El trabajo se enfocara en la provincia de Santo Domingo, Distrito Nacional.

Específicamente el área metropolitana de la ciudad en el edificio de IKEA, Ave. John F.

Kennedy, Esq. Abraham Lincoln. El estudio se realizara en el periodo Febrero – Abril del

Año 2011.

1.5 Cuestionamientos que se plantean para desarrollar el tema:

¿Cómo se puede medir efectivamente la capacitación que reciben los empleados del

área de ventas de IKEA santo domingo?

9

1.5.1 Grandes preguntas relativas al concepto:

1. ¿Qué capacitación reciben los empleados al momento de ser enviados a

un área específica?

2. ¿Cómo es el trato que se le da a los clientes?

3. ¿Tienen los empleados del área una buena supervisión?

4. ¿Están adaptados los empleados al concepto de IKEA?

5. ¿Los empleados tienen un buen manejo del sistema?

6. ¿Cuales factores influyen en la deficiencia de las ventas?

JUSTIFICASION DEL TRABAJO DE GRADO

2.1 Importancia del tema dentro del entorno real en el cual se realizara el estudio.

El factor humano es uno de los más importantes dentro de cualquier organización, pues

de ello depende el correcto desempeño de sus actividades y el cumplimiento de los

objetivos establecidos; este representa el activo más importante con que cuenta una

organización por lo que, su efectiva gerencia es la clave del éxito.

¿POR QUÉ EVALUAR?

Por el Empleado: porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado

en un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus

limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral.

Por la Institución: porque los responsables de la organización necesitan saber si se han

cumplido las metas establecidas en el área.

10

¿PARA QUÉ EVALUAR?

Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al

logro completo de la misión y del concepto de ventas de IKEA.

3.0 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE GRADO

3.1 Objetivo general

Analizar si el programa de capacitación de los empleados del área de ventas es la

adecuada y establecer recomendaciones puntuales para el mejoramiento del

desempeño del programa.

3.2 Objetivos Específicos

1. Medir el grado envolvimiento del programa de capacitación con los requeridos

en la descripción de puesto de los colaboradores.

2. Cuantificar el grado de satisfacción de los colaboradores.

3. Identificar cuáles son las deficiencias por las cuales las ventas no son óptimas .

4. Disertar el programa de capacitación de nuevo ingreso y cursos especializados

para entender su funcionamiento

5. Medir a los empleados de otras áreas con relación al surtido.

11

4.0 METODOLOGIA OPERATIVA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO

4.1 Tipo de Investigación

Se realizará la investigación a través de un estudio descriptivo, el cual descubre y comprueba la

asociación entre variables de investigación y que consiste en la caracterización de un hecho,

fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los

resultados de este tipo de investigación se ubican con un nivel intermedio en cuanto a la

profundidad de los conocimientos se refiere. Se realizara un estudio de la hipótesis donde

nuestra misión será contestar las interrogantes acerca de la capacitación y como esta es

realizada. En el caso que nos ocupa, hacer las encuestas y entrevistas adecuadas al personal

ejecutivo y medio de IKEA Dominicana.

5.0 TECNICAS A UTILIZAR EN EL DESARROLLO METODOLOGICO DEL

TRABAJO.

5.1 Hipótesis

Implementar un mejor sistema de capacitación y supervisión a los empleados y en el

mismo contar con un programa que ayude a los empleados a capacitarse en todas las

áreas de la empresa.

5.2 Tipo de Estudio

Utilizaremos el tipo de estudio descriptivo; ya que detallaremos, tomaremos registros,

analizaremos e interpretaremos los datos para así asociar las variables de nuestra

investigación. Esta descripción tomara en cuenta a los empleados de las áreas de

acuerdo al sexo, nivel educacional, cual es el rango de edad que selecciona la empresa

para realizar este trabajo de ventas en un área específica, se realizaran cuestionarios y

entrevistas a los empleados del área y supervisora del área respectivamente.

12

6.0 ESQUEMA DEL CONTENIDO CON POSIBLE INDICE TEMATICO DEL

TRABAJO

6.1 índice temático

Agradecimientos

Dedicatorias

Resumen

Introducción


1.1 Definiciones 1.2 Objetivos de la capacitación 1.3 Tipos o métodos de capacitación 1.4 Beneficios de una capacitación correctamente estructurada.


2.1. Inicios de IKEA 2.2. Filosofía, misión y visión de IKEA Santo Domingo 2.3. Estructura organizacional de la empresa 2.4. Programas de capacitación de IKEA Santo Domingo

Capitulo 3. Análisis de capacitación general y específica

3.1. Sistema de capacitación para empleados de nuevo ingreso 3.2. Capacitación para áreas especificas 3.3. Personal responsable de la capacitación y entrenamiento de IKEA 3.4. Sistemas y herramientas utilizadas para el proceso de capacitación

Capitulo 4. Oportunidades de mejoras a los sistemas de capacitación de IKEA Santo Domingo

4.1. Técnicas y metodologías utilizadas para la capacitación de áreas de ventas 4.2. ¿Cómo determinar que la capacitación es la adecuada? 4.3. Cambios al modelo de Capacitación de IKEA Santo Domingo

Conclusión y recomendaciones

Bibliografías

Anexos

13

7.0 FUENTE DE DOCUMENTACION

Fuentes y Técnicas de Investigación para este proyecto

7.1 Fuentes Primarias: Se realizara encuestas a empleados de diversas áreas tanto en las

posiciones de supervisión como de colaboradores. El foco mínimo de nuestra investigación será

de 50 empleados. Todos colaboradores. Además realizaremos una entrevista a la gerente de

recursos humanos para obtener una visión clara del programa de capacitación de la empresa y

una sesión de preguntas y respuestas libre a un supervisor de la tienda. La información será

sacada del resultado de las encuestas, la entrevista y los estándares de capacitación de IKEA

expuesto es sus manuales.

Como asesoría los profesores Lissette Guzman y Juana Morales nos orientaran y guiaran en el

diseño y estructura del trabajo. Además ayuda de otros profesores del área de monografía.

7.2 Fuentes Secundarias:

Libros, Pagina web IKEA, enciclopedias, otros trabajos de grado, folletos especializados e

Internet sobre capacitación y desarrollo.

14

BIBLIOGRAFIA

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http://www.ikea.com/ms/en_US/about_ikea/the_ikea_way/history/index.html:


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Sherman, A. W., & Bohlander, G. W. (1992). Administración de los Recursos Humanos. España:

Grupo Editorial Iberoamérica.


15

8.0 INFORMACION ADICIONAL

8.1.0 Cronograma del proyecto

Mes Ene Feb Mar Abr

Semana del: 10 17 24 31 7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25

Planificación

Diseño

Recolección de los Datos

Observación

Marco Teórico cuestionarios y entrevistas

codificación y tabulación

Análisis

Redacción Final

Presentación

8.1.2 Presupuesto del proyecto

Servicios Personales Cantidad Precio por día Total

Detalles

RD$ 15,000.00 Honorarios Profesionales

Encuestadores o Auxiliares. (1) (3 días) $1,000.00 RD$ 3,000.00

Tabulador (1) (2 días) $1,000.00 RD$ 2,000.00

Sub - Total RD$ 20,000.00

Gastos Generales Cantidad Precio Total

Combustible 20 GL $170.00 RD$ 3,400.00

Libretas 2 $20.00 RD$ 40.00

Lapicero 2 cajas $25.00 RD$ 50.00

Hojas de papel bond 8 1/2 x 11 1 Resma $185.00 RD$ 185.00

Grapadora 1 $85.00 RD$ 85.00

Fólder 1 caja $150.00 RD$ 150.00

Impresión 1 Resma $185.00 RD$ 185.00

Sub Total RD$ 4,095.00

Imprevistos Cantidad Precio Total

10% 24,095 RD$ 2,409.50

TOTAL GENERAL RD$ 26,504.50

16

8.1.3 Encuesta para ser realizada a los colaboradores 1. ¿Desde cuándo es usted colaborador? Menos de 1 año______ 1-2 años_____

2. ¿A qué Departamento pertenece? Muebles________ Complementos del Hogar_______

3. ¿Siente usted que el trato al colaborador en IKEA es adecuado?

Sí_____ No_____ 4. ¿Con que frecuencia recibe usted capacitación en la empresa?

Nunca_____ Cuando surge un problema_______ 1 o 2 veces al año______ Más de 3 veces al año______

5.¿Cómo calificaría las capacitaciones recibidas hasta el momento?

Excelentes______ Muy Buena_____ Buena _______ Regulares ________No

adecuadas________

6. ¿Cómo siente que la capacit ación se relaciona con el cumplimiento de sus objetivos?

Excelentes______ Muy Buena_____ Buena _______ Regulares ________No adecuadas________

7. ¿Sabe Usted cuáles son los estándares para un buen desempeño en su posición? Sí______ No_____- Si Usted respondió “No,” por favor explique.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. ¿Cómo ve usted la capacidad de las personas que imparten adiestramiento?

Excelentes______ Muy Buena_____ Buena _______ Regulares ________No

adecuadas________

9. ¿Le gustaría recibir más capacitación durante el curso del año? Si ________ No ________

17

10. ¿En cuales áreas le gust aría capacitarse?

Área especializada de ventas (Niños, muebles, Hogar) ________ Logística__________ Mantenimiento_____ Servicio al Cliente __________ Administración __________ IT ____________ Mercadeo_________ Recursos Humanos __________

11. ¿Cree Usted que el proceso de evaluación de desempeño es eficaz? ¿Qué beneficio o ventajas ha recibido Usted al haber participado en el proceso de evaluación?

___________________________________________________________________ ________

___________________________________________________________________________ 12. ¿Cree usted que el proceso de capacitación es dinámico y didáctico?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ 13. ¿Tiene Usted otros comentarios/sugerencias?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8.1.4 Entrevista al gerente de RR.HH. Listado de posibles preguntas

1- ¿En qué consiste el plan de formación de IKEA?

2- ¿Existe un departamento de capacitación y desarrollo? De no ser así ¿cómo cubren esa necesidad?

3- ¿Cuales serian las metodologías utilizadas para impartir la capacitación? (Entrenamientos formales, sesiones de práctica observando a otro, otra metodología)

4- ¿Está estipulado en la en las operaciones el costo de capacitación y aproximadamente que porcentaje representa del gasto?

5- ¿Cuales serian los objetivos básicos que persiguen los programas de capacitación de la empresa?

6- ¿Cómo determinan el procedimiento para las evaluaciones?

18

7- ¿Ve el departamento de RRHH una mejora en los colaboradores después de la capacitación y como determina si los objetivos inmediatos fueron logrados?

8- ¿En cuales departamentos existen una mayor necesidad de capacitación?

9- ¿Cómo se mide el éxito de las capacitaciones impartidas?

10- ¿Existe capacitación en otras áreas aparte del área de ventas?

11- ¿Los programas de capacitación son importados de otras sucursales y es necesario hacerle ajuste por le zona/región de la tienda?

12- ¿Existe alguna evaluación a las personas que imparten la capacitación? Para medir su efectividad

13- ¿Ve la empresa algunos cambios futuros al modelo de capacitación actual?

19

Apéndice no. 1 – Descripción de puesto de un colaborador.

22

Apéndice no. 2 – Ejemplos de una agenda de capacitación.

25

Apéndice no. 3 – Ejemplos de una valoración de capacitación.

26

Apéndice no. 4 – Análisis de la encuesta.

De los 50 colaboradores que entrevistamos, el

52% de ellos tienen menos de 1 año en la

empresa y el otro 48% tienen de 1 a 2 años.

De los 50 colaboradores decidimos entrevistar un

50% ellos son del departamento de muebles y el

otro 50% son del departamento de

complementos.

Podemos notar que de los 50 colaboradores

entrevistados, tenemos un 84% de ellos que se

sienten totalmente satisfecho con el trato

brindado, el otro 16% están desconformen con el

trato que les dan.

27

De los 50% de los colaboradores, tenemos que

un 0% lo que nos dice que no existe nadie que

no tome capacitación, tenemos el otro 18%

que toma capacitación cuando surge un

problema. El 38% de ellos toman capacitación

de 1 a 2 veces por año, y el resto con un 44%

toma muy seguido capacitación, con más de 3

veces al año.

De los 50 colaboradores entrevistados,

tenemos un 12% de ellos que mencionan

que la capacitación recibida es regular, el

otro 22% dice que la capacitación recibida

es buena.

El siguiente 26% califican la capacitación

recibida como excelente y el resto con un

40% la califica como muy buena.

De los 50 colaboradores entrevistados

tenemos un 50% de ellos califica las

capacitaciones como muy buena, el otro 22%

nos dicen que la capacitación recibida es

excelente. El 18% dicen que la capacitación

des buena, el otro 10% faltante dice que la

capacitación recibida es regular.

28

De los 50 colaboradores entrevistados, el

96% comprende cuales son los estándares

que deben de tener para su buen

desempeño en su posición. El otro 4% de

ellos no sabe estos estándares.

De los 50 colaboradores entrevistados,

tenemos un 62% que como muy buena la

capacidad que tienen las personas que

imparten adiestramiento, un 22% de ellos

califican a estas personas como excelentes.

Y el otro 16% los califica como buenos.

De los 50 colaboradores entrevistados el

100% nos dicen que si les gustaría seguir

recibiendo mucha mas capacitación durante

el año.

29

z

De los 50 colaboradores entrevistados, el 28%

nos dice que desean capacitarse en el área de

mercadeo, un 26% en el área de administración,

el otro 20% en el área de servicio al cliente, un

10% quieren capacitarse en el área de logística.

Con un 6%en áreas especializadas de muebles,

otro 6% en el área de mantenimiento. Y el otro

4% desea capacitarse en el área de RRHH.

De los 50 colaboradores entrevistados, tenemos

un 70% de ellos que nos dicen que el proceso de

evaluación de desempeño es eficaz, el otro 30%

dice que este proceso no es eficiente.

De los 50 colaboradores entrevistados, el 90% de

ellos dicen que el proceso de capacitación es

dinámico y didáctico, el otro 10% dicen que el

proceso no es dinámico y didáctico.

De los 50 colaboradores entrevistados, el 96% no

tienen ninguna sugerencia, mientras que el 4% dan

algunas que otras sugerencias, como aumento

salarial, mejor manejo hacia ellos, entre otras

cosas.

30

Apéndice no. 5 – Ejemplos de una evaluación de desempeño.

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