UNIVERSIDAD ACCION PRO-EDUCACION Y CULTURA -UNAPEC- … · 2020. 8. 15. · I N T R OD U C C I O N...
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UNIVERSIDAD ACCION PRO-EDUCACION Y CULTURA -UNAPEC- ESCUELA DE GRADUADOS Monografía para optar por el Título de Especialidad en Alta Gestión Empresarial ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA IMPLEMENTACION DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE PRODUCTOS AL CLIENTE EN CEA GLOBAL DOMINICANA, SAN PEDRO DE MACORIS, 2007. Rafael Antonio Gómez Balbuena 1999-0475 Ana Esther Peña Pineda 2006-2511 Asesora Ivelisse Comprés, MA. MsC. Santo Domingo, D.N. 2007 Los conceptos emitidos en el presente trabajo son de la exclusiva responsabilidad de los sustentantes
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UNIVERSIDAD ACCION PRO-EDUCACION Y CULTURA
-UNAPEC-
ESCUELA DE GRADUADOS
Monografía para optar por el Título de Especialidad en Alta
Gestión Empresarial
ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA IMPLEMENTACION DE LA
MANUFACTURA ESBELTA EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE
PRODUCTOS AL CLIENTE EN CEA GLOBAL DOMINICANA,
SAN PEDRO DE MACORIS, 2007.
Rafael Antonio Gómez Balbuena
1999-0475
Ana Esther Peña Pineda
2006-2511
Asesora Ivelisse Comprés, MA. MsC.
Santo Domingo, D.N.
2007
Los conceptos emitidos en el presente
trabajo son de la exclusiva responsabilidad
de los sustentantes
2
DEDICATORIA
RAFAEL
A Dios
A mi Santo Padre, Jehová, mi Dios Todopoderoso, misericordioso y amoroso,
Gracias mi Dios por la oportunidad que me permites para alcanzar este logro
para tu gloria, te lo dedico y te lo presento a Tí. Espero que este logro sea de
bendición para mí y para muchas personas, gracias por Jesús y por tu Santo
Espíritu que estuvieron conmigo durante todo este camino.
A mami
Como tu ninguna, mami gracias por todo, aunque has estado lejos este nuevo
logro es resultado del apoyo incondicional que me diste cuando estuve en grado.
GRACIAS, GRACIAS, TE QUIERO MUCHO!!!!
A Papi
Gracias a Dios que permitió que seas mi papa, pues según sus propósitos Dios
lo dispuso así, gracias por tu educación, esto es también fruto del apoyo que me
diste en grado. GRACIAS.
A Ana.
Le doy gracias al Padre que su misericordia, como a mi, llego hasta ti. Gracias
por tenerme pendiente y por tu apoyo.
A Stefano
Gracias, hermana mía, de sangre y en Cristo, por todo el apoyo que nos has
brindado y que aunque estés lejos estas presente en mi corazón.
3
A Gabi
Cuando hice el monográfico para grado eras de 11 años para 12, y ahora tienes
17, como pasa el tiempo, TE QUIERO MUCHO.
A mi hermano Celso
Cuanto me hubiera gustado haber compartido este logro contigo, mi hermano,
mi amigo, mi confidente, papalote gracias por tu apoyo y estar pendiente de mí.
TE QUIERO BROTHER…
A mi tía Carmen y Rafelito
Gracias por tenerme presente y brindarme su ayuda y su hombro en esta etapa
de mi vida.
A mis Familiares
Gracias por tenerme presente y de apoyarme…
A mis Hermanos en Cristo
Milly, Greysy, Júnior, Selene, Gipsy le doy gracias a Dios Padre por
presentármelos en mi vida para guiarme en el Camino.
A los Maestros
Por su paciencia en compartir sus conocimientos y aportar su grano de arena
para alcanzar esta meta.
4
ANA
Quiero dedicar este nuevo triunfo, primero a Dios Todopoderoso por ser nuestro
padre y creador. A mi madre Hilda Pineda por ser mi guía espiritual, por tenerme
presente siempre en sus oraciones y llevarme por el buen camino, gracias
madre querida.
A mis hijos Alexander, Keily y Kimberly, mi luz y esperanza para un futuro
mejor.
A mi esposo Kelvin Diclo quien a pesar de todas las vicisitudes que hemos
compartido juntos, siempre ha apoyado todos mis proyectos, gracias mi amor.
A mi Tío Lelen que me forjo el camino con todo el apoyo económico que
necesite.
Siempre estuviste presente.
A mis compañeros de post grado Carmen, Orioly, Rafaela, Niulaka, Gabriel, sin
ustedes no hubiese sido posible este logro.
Y muy especialmente a Rafael mi compañero de monográfico, gracias por
aportas tus conocimientos y darme tu respaldo.
Así mismo quiero dar gracias a todos y cada una de las personas que
intervinieron para el logro de esta nueva puerta que se abre hoy, hermanos,
amigos, compañeros de trabajo y profesores.
Gracias a todos.
Ana Esther Peña Pineda
5
Índice
Dedicatoria 2
Adendum 8
Introducción 9
Capítulo I
Manufactura Esbelta 12
1.1 Sistemas de Producción. 12
1.2 Enfoque tradicional de la Manufactura. 13
1.2.1 Características de la organización con tecnología
de la producción en masa. 14
1.3 ¿Qué es Manufactura Esbelta? 17
1.3.1 Historia y Evolución 18
1.4 Herramientas Manufactura Esbelta 20
1.4.1 5’s 21
1.4.1.1. Objetivo de las 5'S 22
1.4.1.2. Beneficios de las 5'S 22
1.4.1.3. Definición de las 5’S 23
1.4.2 Administración Visual 33
1.4.3 Muda 36
1.4.4 Eventos Kaizen 38
1.4.4.1. Cuando Hacer Kaizen 39
1.4.4.2. Kaizen sigue la estructura DMAIC 40
1.4.5 Jidoka 41
1.4.6 Mapas de flujo de Valor 43
1.4.6.1. ¿Por qué hacer el Mapa de Flujo de Valor? 44
1.4.6.2. Selección de una Familia de Producto 45
1.4.6.3. Símbolos usados en el Mapa de Flujo de Valor 45
1.4.6.4. Elaboración de un Mapa de Flujo de valor
del estado actual 52
1.4.6.5. Elaboración de Mapa Flujo de Valor Estado Futuro 53
1.4.7 Mejoramiento de Flujo de Proceso 54
6
1.4.7.1. Definiciones 54
1.4.7.2. Distribución tradicional vs. Células 55
1.4.7.3. Beneficio de mejorar el Flujo del proceso 56
1.4.8 Balanceo de las operaciones 57
1.4.9 Kanban (Sistema Jalar) 59
1.4.9.1. Kanban durante el proceso de entrada 61
1.4.9.2. Kanban de retirada 61
1.4.9.3. Kanban de producción 62
1.4.9.4. Kanban de suministro 62
1.4.10 Preparación Rápida de las Maquinas (SMED) 63
1.4.11 Mantenimiento Total Productivo (TPM) 65
Capítulo II
CEA Global Dominicana 68
2.1 Generalidades y Antecedentes Históricos 68
2.1.1 Misión, Visión, Valores 69
2.2 Metas y Objetivos 71
2.3 Estructura organizacional 72
2.4 Evaluación de los factores internos de la empresa. 73
2.4.1. Fortalezas 73
2.4.2. Debilidades 73
2.5 Evaluación de los factores externos 74
2.5.1. Oportunidades 74
2.5.2 Amenazas
Capitulo III
Descripción y Mapeo de las Operaciones de
Manufactura de CEA Global Dominicana (Condición Actual) 76
3.1 Descripción de las operaciones 76
3.2 Proceso de Elaboración del producto 79
3.3 Métricos de medición del producto 81
3.4 Mapa del flujo de Valor actual 84
7
Capitulo IV
Aplicación de las herramientas de la Manufactura Esbelta
en línea piloto 88
4.1 5’s en línea de producción. 88
4.1.1 Clasificar (seiri) 89
4.1.2 Ordenar (seiton) 89
4.1.3 Limpiar (seiso) 90
4.1.4 Estandarizar (seiketsu) 90
4.1.5 Disciplinar (shitsuke) 91
4.2 Muda 92
4.3 Balanceo de las Operaciones y Mejoramiento de Flujo 93
4.4 Administración Visual. 98
4.5 Mapa de flujo de Valor futuro. 98
Capitulo V
Análisis del Impacto del uso de las herramientas de
Manufactura Esbelta en la Corrida Piloto 101
5.1 Impacto en el tiempo de flujo Total 101
5.2 Efecto en los tiempos de Entrega 103
5.3 Impacto financiero estimado 104
Conclusiones 106
Bibliografía 107
Anexos 108
8
ADENDUM
En el presente trabajo se analizó el impacto de la implementación de las
herramientas de Manufactura Esbelta en la eliminación de procesos que no
agregan valor mejorando la entrega. A raíz de los resultados se analizó la
factibilidad de la implementación del sistema de Manufactura Esbelta en CEA
Global Dominicana.
Se realizó un estudio descriptivo identificando las características del
universo de investigación. Se recolectaron los datos a través de la observación
del proceso de manufactura de una línea de ensamble de la empresa
estudiada.
Se corrió una prueba piloto de la implementación de Manufactura Esbelta
en el sistema de producción tomando como objeto de estudio el proceso de
manufacturación de un producto determinado.
Una vez obtenidos los resultados se hizo un estudio comparativo para
verificar los resultados de las aplicaciones del sistema de Manufactura Esbelta
en el proceso de producción.
Entre los resultados mas destacados están la reducción el tiempo de ciclo
de la línea de 225.30 seg. a 150 seg. por pieza, la reducción de los movimientos
innecesarios y se disminuyó el material en proceso a casi cero (flujo de una
pieza). A raíz de estas mejoras la línea de ensamble esta en capacidad de
cumplir la demanda actual del cliente con una distribución flexible a los cambios
futuros de la misma.
En la parte de la implementación piloto de las herramientas se tomaron
datos de métricos de producción y financieros desde Enero de 2006 a febrero
del 2007, en CEA Global Dominicana, Zona Franca San Pedro de Macorís.
9
I N T R OD U C C I O N
En el mundo moderno y competitivo en que nos desarrollamos, las
organizaciones buscan cada día nuevas alternativas para satisfacer las
necesidades de sus clientes. Muchas organizaciones buscan persistentemente
la manera de reducir costos y ser más eficientes, pero hasta que no haya un
cambio de enfoque y paradigmas estas metas serán muy difíciles de alcanzar.
Manufactura Esbelta viene como respuesta a satisfacer esas
necesidades y es esa línea hemos decidido realizar el siguiente estudio:
El IMPACTO DE LA IMPLEMENTACION DE LA MANUFACTURA ESBELTA
EN LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE PRODUCTOS AL CLIENTE EN CEA
GLOBAL DOMINICANA, SAN PEDRO DE MACORIS, 2007.
En República Dominicana ya varias empresas manufactureras de capital
internacional han integrado la filosofía de Manufactura Esbelta en sus
operaciones tales como: Eaton Cutler Hammer, y Corning Cable systems
ambas ubicadas en le parte industrial de Itabo.
El objetivo de nuestro estudio es analizar el impacto de la implementación
de algunas de las herramientas de Manufactura Esbelta en CEA GLOBAL
Dominicana, su factibilidad y ventajas. Se tomara una linea de ensamblaje piloto
para implementar algunas las herramientas iniciales de esta filosofia y se
evaluara sus resultados.
Manufactura Esbelta ofrece herramientas y métodos con miras al
mejoramiento continuo, su meta es la perfección: reducir costos, cero defectos,
cero inventarios. Se trata de la eliminación del desperdicio en todo el sistema de
producción, desde el recibo de las órdenes de compra hasta el envío y
recepción de productos terminados en las instalaciones de los clientes.
10
El informe que se presenta a continuación estará compuesto de cinco
capítulos, desarrollados de la siguiente manera:
El capítulo I.- Estará conformado por los conceptos más importantes
relacionados con la manufactura esbelta su historia y evolución
El capítulo II.- Enfocará los antecedentes de la empresa CEA GLOBAL
DOMINICANA; estructura organizacional, fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas.
El capítulo III.- Se describirá de las principales operaciones de manufactura de
CEA Global Dominicana y la situación actual de la línea de ensamble que se
tomo de piloto.
El capítulo IV.- Se describe los aspectos relevantes del proceso de
implementación de las diferentes herramientas de Manufactura Esbelta en el
proceso de una línea de producción.
Por ultimo el capítulo V.- Evaluaremos el impacto del uso de las herramientas en
la empresa estudiada, así como los resultados obtenidos. Trataremos de brindar
ideas concretas y precisas apoyadas en una base lógica de fácil acceso al
lector.
11
Capítulo I
Manufactura Esbelta
12
Capítulo I
Manufactura Esbelta
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios
drásticos en la manera de trabajar y ver las cosas. Muchas organizaciones
buscan persistentemente la manera de reducir costos y ser más eficientes, pero
hasta que no haya un cambio de enfoque y paradigmas estas metas serán muy
difíciles de alcanzar. En este capitulo se abordará el concepto y las herramientas
de Manufactura Esbelta pero antes se expondrá que es un sistema de
producción y el enfoque tradicional del mismo.
1.5 Sistemas de Producción1
En el sentido más amplio, un sistema de producción es cualquier actividad
que produzca algo. Sin embargo, se definirá de manera más formal como
aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con valor
inherente. Un buen ejemplo de un sistema de producción es una empresa que
fabrica lápices, El insumo es la materia prima como la madera, grafito y pintura.
La transformación consiste en cortar la madera en hojas, lijarla, hacer unas
ranuras, agregar una puntilla, unir las hojas, cortar en forma de lápiz y por último
pintar el lápiz terminado. Los lápices son la salida. Al pensar en sistemas de
producción vienen a la mente grandes operaciones de manufactura, pero otros
sistemas son muy diferentes. Por ejemplo, la universidad es un sistema de
producción. Los alumnos de primer ingreso son el insumo, la adquisición de
conocimientos es la transformación y el producto es una persona con educación.
1 Planeación y control de la producción, Daniel Sipper, Primera edición, pag. 7
13
Los sistemas de producción se pueden dividir en dos clases: de
manufactura y de servicios. En la manufactura, por lo general, los insumos y
productos son tangibles, y con frecuencia la transformación es física. Por otra
parte, los sistemas de producción orientados a servicios pueden tener
insumos/productos intangibles, como la información. Las transformaciones
pueden no ser físicas, como la educación. Otra diferencia es que los bienes
pueden fabricarse anticipando las necesidades del cliente, lo que con frecuencia
no es posible en los servicios. La educación es un buen ejemplo; no se puede
enseñar a los estudiantes antes de que se inscriban. Este estudio se enfocará a
los sistemas de producción de bienes con fines de lucro.
En los sistemas de producción, casi siempre se piensa en la porción que se
puede ver, que es el proceso de transformación. Sin embargo, la mayor parte de
los sistemas de producción son como los icebergs2, la parte visible es solo un
pequeño fragmento del sistema. Para estudiar los sistemas de producción es
necesario considerar muchas de sus componentes que incluyen productos,
clientes materia prima, proceso de transformación, trabajadores directos e
indirectos y los sistemas formales e informales que organizan controlan todo el
proceso. Estas componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse
en cuenta para que un sistema de producción opere adecuadamente.
1.6 Enfoque tradicional de la Manufactura (empujar)
Tradicionalmente las organizaciones están diseñadas alrededor de
funciones bien definidas como son: manufactura, finanzas, recursos humanos,
ingeniería y compras. Del otro lado están las organizaciones Esbeltas las cuales
se enfocan en dos áreas el liderazgo estratégico del negocio y las operaciones3.
2 Iceberg: Témpano de hielo flotante. 3 Henderson, Bruce A.; Larco, Jorge L.; pp. 260-263
14
La gran diferencia radica en invertir la mitad o del 50% del esfuerzo
humano en la manufactura, en espacio físico, en inversión y en herramientas, en
horas de ingeniería y en el desarrollo de nuevos productos4.
Por otra parte, podemos decir que existen ciertas diferencias en la cultura
de los negocios. Tradicionalmente: las decisiones son tomadas de manera
mensual desde el nivel más alto de la organización, haciendo que el personal se
sienta frustrado por el poco nivel de participación “ellos no nos escuchan”, falta
de comunicación de las metas de la organización y el desempeño, el personal se
siente estancado profesionalmente5.
Por otra parte Manufactura Esbelta promueve los siguientes valores: las
decisiones se toman a todos los niveles, el personal se compromete participa y
se siente orgulloso de estar ahí, mejoramiento continuo, comunicación efectiva
sobre las metas y el desempeño de la organización, provee satisfacción
personal y profesional, no existen barreras entre funciones.
1.2.1 Características de la organización con tecnología de la producción en
masa.
Las organizaciones de producción en masa se manejan actuando de
manera proactiva o reactiva a la demanda de su ambiente y como éste se
mantiene estable realmente hay poca necesidad de cambio. Así pues, crecen en
ambientes con incertidumbre baja o moderada adoptando estructuras
burocráticas y mecánicas. Y si acaso el ambiente cambiaba, su esfuerzo se
enfocaba en controlarlo más que responder a él.
4 Womack, James; The Machine that changed the World; First edition; United State; 1991; pp.1 5 Henderson, Bruce A.; Larco, Jorge L.; pp. 72
15
Al considerar un ambiente estable cuando tenemos en la parte de insumos
que los proveedores de materiales y los vendedores de equipo se seleccionan
sobre la base de concursos y la incertidumbre en el desempeño del proveedor
se controla por los niveles de inventario de seguridad o siguiendo una estrategia
de integración vertical. En la tabla se detalla las diferencias importantes entre el
enfoque de manufactura Tradicional y la Manufactura Esbelta.
Tabla 1
Manufactura Tradicional Vs. Manufactura Esbelta6
Producción Tradicional
Producción Esbelta
1. Si no realizamos piezas, no realizamos
beneficios.
1. Si no hay rendimiento y piezas de
calidad, no conseguimos beneficios.
2. Programar según previsiones y emplear
un sistema empujar “push” de producción por
la fábrica.
2. Reaccionar a la demanda actual y
Sistema Jalar “pull” de producción por la
fábrica.
3. Los tiempos de Preparación de máquinas
requieren mucho tiempo y espacio.
3. El pequeño tamaño de lotes requiere
Preparaciones rápidas.
4. El inventario es natural, mantiene la
producción en movimiento.
4. El inventario no sirve, esconde
problemas de capacidad, producción y calidad
5. Se necesita WIP (trabajo en proceso)
para asegurar un alto rendimiento de las
máquinas.
5. Velocidad, flujo por pieza, siempre en
funcionamiento.
7. Los productos acabados son un activo
que requiere cierta demanda.
7. El inventario es un pasivo. Cuanto más
tengas, más cuesta
6 Escuela de calidad EATON, Introducción al Sistema Lean, Material de entrenamiento.
16
8. La capacidad de una máquina parada se
pierde para siempre, pero el inventario puede
salvarlo.
8. Mejor pagar a un trabajador para que se
siente sin hacer nada, a que produzca
inventario
9. Los errores son una parte natural del
proceso de producción y se deberían revisar
antes de realizar el envío.
9. Los errores son oportunidades para
comprender y perfeccionar el proceso de
producción
10. La demanda actual sobre el tiempo de
producción es intrínsecamente incierta. Los
pedidos y expediciones con prisas son una
parte natural de un buen servicio al cliente.
10. Se consigue una mejor respuesta a la
demanda actual con un equipo y procesos
flexibles y una capacidad amplia.
11. La fuerza física es una variable que se
puede reducir.
11. El poder de inteligencia de los
trabajadores es un activo a largo plazo que hay
que alimentar.
12. Múltiples vendedores aseguran una
oferta fiable y precios bajos.
12. Las asociaciones de vendedores
aseguran fiabilidad en el servicio y un mejor
valor.
13. Los clientes son fuente de beneficios.
Tenemos que hacer todo lo posible para
servirles.
13. Debemos servir a nuestros clientes
según sus necesidades. Lo “mejor” que lo
hacemos puede no ser suficientemente bueno
17
1.7 ¿Qué es Manufactura Esbelta?
Es un sistema de trabajo enfocado en la eliminación del desperdicio en toda
la Cadena de Valor, desde el recibo de las órdenes de compra hasta el envío y
recepción de productos terminados en las instalaciones del cliente, incluyendo
todas las áreas de producción, red de proveedores, y administración de la
fábrica.
El sistema de manufactura esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia manufacturera, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio.
El respeto por el trabajador: Kaizen
Mejora consistente de la calidad y la Productividad
Los principales objetivos de la Manufactura esbelta es implantar una
filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir los costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción
de los clientes y mantener el margen de utilidad. Específicamente Manufactura
Esbelta:
• Reduce los desperdicios en la cadena de valor drásticamente.
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.
• Crea sistemas de producción más robustos.
• Inyecta velocidad al flujo de materiales en el proceso.
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
• Mejora las distribuciones de los equipos dentro de la planta para
aumentar la flexibilidad.
18
Las empresas que han implementado este sistema exitosamente han
mostrado los siguientes beneficios7:
✓ Facultamiento de la fuerza de trabajo
✓ Reducción del inventario en proceso de un 50%.
✓ Reducción de pasos innecesarios del procesos en un 40%.
✓ Reducción del espacio productivo de un 30 % - 40%.
✓ Reducción del retrabajo en un 60% - 70%.
✓ Mejora en el flujo de información en un 60%.
✓ Reducción de inventarios en un 80%.
✓ Reducción del tiempo líder de días a horas.
✓ Incrementos en la productividad de un 20% - 30 %.
✓ Tiempo de respuesta a los cambios en las demandas del cliente
más rápido.
1.3.1 Historia y Evolución
El concepto de Manufactura Esbelta se desprende del Sistema de
Producción Toyota, como una adaptación de la filosofía a occidente. Los más
importantes precursores del SPT son: William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros8.
El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus
orígenes en la industria textil y en particular en la invención de un telar automático
(cerca 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en
7 Manufactura esbelta, Ing Jesús Carrasco. Material de entrenamiento. 8 http://www.wikilearning.com/que_es_la_manufactura_esbelta-wkccp-12502-1.htm
19
innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil
(Okawa Menpu) en Nagoya que luego devino Toyota Motor Company. Es en esta
época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores
como "Autonomización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos
posteriores como just in time y muda devienen a mediados de siglo lo que ha dado
en llamarse Sistema de Producción Toyota9.
El concepto Justo a Tiempo empezó poco después de la Segunda Guerra
Mundial como el Sistema de Producción Toyota y estuvo restringido solo a la
Toyota y su familia de proveedores claves.
Pero a raíz de la crisis del petróleo en 1976, los japoneses empezaron a buscar
maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa del descenso
que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial que venía
en ascenso desde hacia más de 25 años.
Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad
descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se
empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. La
figura uno muestra de manera cronología la evolución del Manufactura Esbelta
(Lean Manufacturing).
9 http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_producci%C3%B3n_Toyota
20
Figura 1.1 Fuente: Escuela Calidad EATON
1.4 Herramientas Manufactura Esbelta
Manufactura Esbelta usa varias herramientas que ayudan a eliminar todas
las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador.
21
Herramientas utilizadas frecuentemente:
• 5’s
• Administración Visual
• Trabajo Estandarizado
• Muda
• Eventos Kaizen
• Jidoka
• Kanban
• Mapas de flujo de Valor
• Balanceo de las Operaciones
• Mantenimiento Total Productivo (TPM)
• Preparación Rápida de las Maquinas (SMED)
1.4.1 5’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo
más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de vida" al trabajo. Este el primer paso hacia la mejora continua y
la aplicación de las herramientas de la Manufactura Esbelta. Las 5'S son:
Seiri: Clasificar
Seiton: Ordenar
Seiso: Limpiar
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Disciplina
Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza se pierde la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
22
1.4.1.1 Objetivo de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo.
1.4.1.2 Beneficios de las 5'S
La puesta en marcha de un estrategia de 5’S refleja resultados positivos en
diferentes áreas tales como: seguridad, eficacia, calidad, eliminar desperdicios,
control en el lugar de trabajo.
En cuanto a la seguridad la aplicación de las 5’S saca a la luz problemas
que normalmente se ocultan con el desorden. Además se detectan condiciones
y prácticas inseguras10.
Las 5’S se centran en las unidades más pequeñas eliminando así
problemas mayores impactando de esta manera positivamente la eficacia. Como
resultado a esto vemos: Una fábrica mejor distribuida, no se pierde tiempo
buscando herramienta y piezas y mejora del flujo de la producción11.
Proporciona mejor calidad puesto que permite que la gente se concentre en
el trabajo, sin tener que estar hablando, moviéndose o buscando cosas
innecesariamente. Además una colocación ordenada de los materiales y de las
herramientas reduce la variabilidad en el proceso y mejora la repetibilidad
(trabajo estandarizado)12.
Cuando el equipo esta limpio, podemos ver rápidamente donde están los
desechos: esto es una mejora del control visual. Tratar la eliminación es un
10 Instituto de calidad EATON, 5-S Introducción, Material de entrenamiento. 11 Ibid. 12 Ibid.
23
esfuerzo en equipo13.
Las 5’S proporcionan un sentimiento de logro a los empleados, que les
permite:
• Identificar sus necesidades de área.
• Determinar donde deberían situarse los elementos.
• Mantener los elementos en los lugares acordados.
1.4.1.3 Definición de las 5’S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar los
elementos que no son necesarios es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una
tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no
necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área
de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios,
estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los
inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso, desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos
de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si
Acaso".
13 Ibid.
24
Clasificar consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averías.
• Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores
de interpretación o de actuación.
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más
seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo
es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
Clasificar permite:
25
• Liberar espacio útil en planta y oficinas.
• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos.
• Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuestos y
elementos de producción, carpetas con información, planos entre otros.
• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado
para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases
plásticos, cajas de cartón y otros
• Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno.
• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos
de las máquinas e instalaciones industriales.
26
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de
pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un
bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, y otros, es decir, "Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, entre otros.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de producción.
27
Beneficios de ordenar
a) Beneficios para el trabajador
• Facilita el acceso rápido a
elementos que se requieren
para el trabajo.
• Se mejora la información en
el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo
potencial.
• El aseo y limpieza se pueden
realizar con mayor facilidad y seguridad.
• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
• Se libera espacio.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios
de la planta y a la utilización de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.
b) Beneficios organizativos
• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso.
28
• Eliminación de pérdidas por errores.
• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
• Mejora de la productividad global de la planta.
Limpieza (seiso) ¡Que brille!
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de fuga (defecto). Limpieza incluye, además de la actividad
de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo.
Antes Después
14
14 Instituto de calidad EATON, 5S Paso 3: Shine, Material de Entrenamiento
29
Para aplicar la limpieza se debe15:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
• Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de
limpieza y técnico de mantenimiento
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificación
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con
el objeto de eliminar sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza.
15 Ibid.
30
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo (OEE).
• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la
eliminación de fugas y escapes.
• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad
y contaminación del producto y empaque.
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o
fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones
óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que
ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas
normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo. La estandarización pretende:
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
31
• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).
Beneficios de estandarizar
• Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo.
• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.
• Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo.
• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta
32
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si
se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es
el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los
demás y mejor calidad de vida laboral, además:
• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboración
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
Beneficios de Disciplinar
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
33
• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor
sensibilización y respeto entre personas.
• La moral en el trabajo se incrementa.
• El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
1.4.2 Administración Visual
En los sistemas de las organizaciones la información debe fluir de manera
clara y oportuna. En los sistemas de producción los colaboradores, los
supervisores y los gerentes deben estar informados sobre los métricos y
objetivos de la compañía, deben recibir retroalimentación oportuna para verificar
que sus esfuerzos y acciones estén encaminados a cumplir con dichos métricos
y objetivos. Se necesita información a mano también para tener presente los
estándares y procedimientos de los procesos que desenvuelven en el piso de
producción. Manufactura esbelta usa la herramienta de administración visual
para satisfacer estas necesidades.
La administración visual provee información “Justo a Tiempo” y
retroalimentación referente al estatus de la planta. Se puede decir que es el
“Sistema nervioso” de la planta que permite a todos los empleados ver como su
trabajo afecta / beneficia el desempeño general de la planta. La administración
visual responde a preguntas tales como:
• ¿Cuáles son nuestras metas?
• ¿Cuáles son nuestros métricos principales?
• ¿Cómo se esta desempeñando la fabrica con respecto a los objetivos?
34
• ¿Cuáles son las limitaciones para cumplir con nuestras metas?
• ¿Cómo, el esfuerzo individual contribuye al éxito?
Entre los beneficios de la Administración visual podemos citar:
• Provee un entendimiento claro de las métricos y objetivos de la planta.
• Le permite a la gente alinear sus acciones y decisiones en conjunto con
la estrategia de la compañía.
• Es una ventana abierta al desempeño de la planta y provee información
“sin desviaciones” a toda la gente. (operadores, gerentes, proveedores,
visitas, etc)
Ejemplo de Administración visual16
16 Herramientas Visuales para Control de Procesos, George Consulting Group, Material de Entrenamiento.
35
Antes
• Trabajo planificado por el planificador.
• Operadores no podían ver el siguiente trabajo.
• Los operadores no tenían conocimiento de los niveles de inventario.
• Sobre tiempo y segundo turno planificado por el líder de grupo.
• El operador no sabía si estaba haciendo un buen trabajo.
Después
• Operadores son los planificadores.
• El próximo trabajo es visible mediante tarjetas Kanban.
• Niveles de inventario visibles mediante contenedores y tarjetas
Kanban.
• Operadores planifican el sobre tiempo, segundo turno y vacaciones.
• Tableros Takt permiten al operador conocer si tuvieron un buen o mal
día.
• Operador planifica pedidos no-repetitivos.
36
1.4.3 MUDA
El objetivo final de Manufactura Esbelta es eliminar el desperdicio que hay
dentro de toda la cadena de valor. Se define como desperdicio como todo aquel
material, actividad o esfuerzo que no agrega valor al producto17. Las
organizaciones para ser competitivas deben, como principal objetivo, suplir todos
los requerimientos y expectativas del cliente, o sea por lo que el cliente desea
pagar. Toda actividad tendiente a cumplir con los requerimientos del cliente, y
por la cual esta dispuesto a pagar, agrega valor; todo lo demás no agrega valor,
es desperdicio18.
Agrega valor actividades tales como: ensamblar, soldar, coser, pintar, toda
actividad que transforma al producto. Actividades tales como: manejo,
transportar, caminar, retrabajar, moverse, no agregan valor y el cliente no esta
dispuesto a pagar por las mismas.
Manufactura Esbelta agrupa los desperdicios en la cadena de valor y en el
proceso de manufactura en siete tipos:
1. Sobreproducción: Producir más de lo que el Cliente requiere,
producción innecesaria de materiales / productos. Componentes que no
se van a usar o vender inmediatamente19.
2. Transportación: Manejo múltiple o innecesario de material, retrasos
por el manejo de material. Esto comúnmente es causado por un pobre
layout20.
17 Manufactura Esbelta, Ing Jesús Carrasco. Material de entrenamiento. 18 Ibid. 19 Ibid. 20 Ibid.
37
3. Demoras: Paros y retrasos entre operaciones o durante la operación
debido a falta de material, desbalanceo de la línea, errores de
programación entre otros21.
4. Procesamiento: Pasos innecesarios en el proceso, elementos o
procedimientos que no agregan valor. Este es el tipo de desperdicio más
difícil de identificar y eliminar. El reducir este desperdicio regularmente
involucra la eliminación de algunos elementos innecesarios de trabajo
(incluyendo inspecciones)22.
5. Inventarios: Comprar materia prima innecesaria, y/o almacenar material
en proceso o producto terminado23.
6. Movimientos: Cualquier movimiento que no es necesario para
completar una operación correctamente. Algunas formas de desperdicio
de movimientos son los movimientos continuos de un lado a otro para
buscar materiales y herramientas. Una manera mas sutil de desperdicio
de movimientos se relaciona con la posición gravitacional de la persona,
por lo tanto, cada vez que el operador se agacha, dobla, gira o tuerce es
un desperdicio24.
7. Defectos: Este desperdicio proviene de producir partes defectuosas o
por mal manejo. Este incluye la perdida inherente de retrabajar partes
que no fueron hechas bien a la primera vez. También incluye perdidas
en la productividad asociadas con los paros e interrupciones en el
proceso debido a reparaciones en línea25.
21 Manufactura Esbelta, Ing. Jesús Carrasco, Material de entrenamiento. 22 Ibid. 23 Ibid. 24 Ibid. 25 Ibid.
38
1.4.4 Eventos Kaizen
Kaizen es el uso organizado de sentido común para mejorar la seguridad,
calidad, entrega y respuesta a las necesidades del cliente, a un bajo costo.
Kaizen usa equipos de trabajo multi-funcionales dirigidos a mejorar un proceso o
problema identificado dentro de un área específica. Kaizen es el vehículo de
mejora continua utilizado por el sistema de producción Toyota26.
Los eventos Kaizen pueden ser tan simples como la creación de controles
visuales o tan difíciles como re-arreglar una línea de operación dividiéndola en
células con operaciones múltiples. Entre más difícil sea el evento Kaizen más es
el tiempo requerido.
Un evento Kaizen dedicado se define como un compromiso total de
recursos al área de trabajo. Entre más involucramiento y consumo de recursos
se requieran mejor tiene que ser la planeación y la revisión del progreso con el
equipo27.
Conforme la implementación ocurra se irá obteniendo retroalimentación real
de los operadores debido a que ahora ellos están viviendo los cambios, así es
que, conforme se cambia el flujo de información y material y la manera en que la
gente trabaja es bueno recordar que el propósito real es dar soporte a la gente
quienes crean el valor para los clientes.
Es necesario ser abierto a recibir las ideas y sugerencias de los operadores
para la mejora de la cadena de valor ya que ellos son los que conocen los
detalles de la mejor cadena de valor.
26 Fundamento para las mejoras Rápidas: Kaizen!, George Consulting Group, material de entrenamiento. 27 Manufactura Esbelta, Ing. Jesús Carrasco, Material de entrenamiento.
39
1.4.4.1 Cuando Hacer Kaizen28
• Cuando se han identificado fuentes de desperdicio.
• Cuando el alcance y los límites del problema están claramente definidos
y entendidos.
• Cuando el esfuerzo de implementación es mínimo.
• Cuando los resultados se necesitan inmediatamente – por ejemplo,
restricciones de capacidad, reducción de configuración, problemas de
calidad agudos, problemas de seguridad/ergonomía.
• En las primeras etapas de un proyecto para ganar credibilidad.
• Como un agente de cambio cuando existe resistencia para el cambio.
• Como una herramienta de Mejoramiento Continuo.
La figura 1.2 muestra el tiempo máximo de un evento Kaizen eficaz y
eficiente.
Figura 1.2
Fuente: Fundamento para las mejoras Rápidas: Kaizen!, George Consulting Group, material de entrenamiento.
28 Fundamento para las mejoras Rápidas: Kaizen!, George Consulting Group, material de entrenamiento.
PPrreepp pprree--eevveennttoo ((33--55 ddííaass,, ~~1100%%))
KKaaiizzeenn!! EEvveennttoo ((33--55 ddííaass,, 110000%%))
SSeegguuiimmiieennttoo ddeell EEvveennttoo ((1155--2200 ddííaass ~~ 1100--2255%%))
Línea de tiempo Kaizen Máximo 30 días del inicio de preparación del evento, el evento y el seguimiento final
40
1.4.4.2 Kaizen sigue la estructura DMAIC29
DMAIC es una herramienta de la metodología Seis Sigma (Six Sigma),
enfocada en la mejora incremental de procesos existentes. DMAIC es un
acrónimo (por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. La
herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como
base de una mejora. Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los
mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error30.
Definir
• Definir claramente el objetivo Kaizen.
• Preparación Pre-Evento.
• Seleccionar miembros del equipo, realizar logística, recolección de datos
y preparar capacitación.
Medir
• Validar el mapa de flujo de valor del proceso.
• Completar un esquema de flujo de recursos para todas las operaciones
o tareas si fuera necesario (gente, papel, material, máquinas,
información).
• Observar cuidadosamente y luego recolectar métricas necesarias para
tareas o pasos en el proceso seleccionado.
• Determinar que actividades agregan o no valor al proceso.
29 Fundamento para las mejoras Rápidas: Kaizen!, George Consulting Group, material de entrenamiento. 30 http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC
41
Analizar
• Validar rápidamente las causas e identificar/revisar fuentes de
desperdicio.
• Revisar las técnicas de eliminación de desperdicio y hacer una sesión
de lluvia de ideas para eliminar las tareas que no agregan valor, y
reducir la variabilidad.
Mejorar
• Crear lista de temas de acción para lograr mejoras
• Implementar mejoras de proceso, capacitar empleados y luego probar,
ajustar y asegurar que el proceso es capaz
Controlar
• Crear procedimientos estándar de operación para documentar y
sostener mejoras.
• Presentar resultados al equipo de gestión, terminar seguimiento,
desarrollar plan para monitorear resultados en el tiempo.
1.4.5 JIDOKA
La palabra “jidoka” significa verificación en el proceso, es decir Jidoka se
refiere a la verificación de calidad integrada al proceso de producción.31
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el
proceso de producción, el sistema jidoka compara los parámetros del proceso de
producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los
parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el
31 http://monograficos.com/trabajos.14/manufactura esbelta
42
proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso
de producción y que debe ser corregida.
Jidoka es el segundo pilar de Manufactura esbelta, esta basado en el uso
practico de mecanismos automáticos a “prueba de Errores” y lleva a los
trabajadores a realizar múltiples tareas dentro de las células de trabajo. En otras
palabras Jidoka utiliza la automatización en tal manera que promueva el flujo.32
El objetivo de Jidoka es Cero Defectos -Nunca pasar un producto
defectuoso a la siguiente operación- y eliminar el riesgo de que un defecto “no
detectado” vaya a parar en las manos del cliente. Sin embargo Cero Defectos no
es suficiente cuando se hable de Jidoka. El objetivo es lograrlo en tal manera
que promueva el JIT (justo a tiempo) y el flujo continuo.
Implementado Jidoka se reduce el tiempo de ciclo, y previene desperdicios
tales como esperas, transportes, inspecciones y lógicamente defectos, puede
ser aplicado a cualquier proceso.
Jidoka cumple tres funciones33:
• Separar el trabajo humano del trabajo de la máquina
• Desarrollar mecanismos de prevención de defectos
• Aplicar Jidoka a las operaciones de ensamble.
32 Manufactura Esbelta , Ingeniero Jesus Carrasco, Material de entrenamiento 33 Ibid.
43
1.4.6 Mapas de Flujo de Valor
Los Mapas de Flujo de Valor (Value Stream mapping) es un método de
visualización y mapeo del flujo del material y de la información desde las
materias primas hasta el producto acabado. Esta metodología ayuda en la
identificación de las malas prácticas, de los cuellos de botella y retrasos
mediante un mapeo de la situación actual y permite que las organizaciones
desarrollen planes para un estado Esbelto futuro34. La figura 1.3 muestra un
ejemplo de un mapa de flujo de valor de un proceso de manera general.
Figura 1.3
Fuente: Value Stream Mapping, Escuela de Calidad EATON
34 Value Stream Mapping, Escuela de Calidad EATON, material de entrenamiento.
44
1.4.6.1 ¿Por qué hacer el Mapa de Flujo de Valor?35
• Para ver el flujo de valor (gran foto)
• Para mostrar los problemas del proceso visualmente.
– Análisis del flujo de material o de productos.
– Análisis del flujo de información.
– Ayudar a priorizar la línea de tiempos Esbelto.
– Revisar los tamaños de los buffer WIP (Trabajo en proceso)
– Identificar los cambios alargados.
• Para relacionar y unir conceptos y herramientas de producción Esbelta
para un enfoque sinérgico.
Antes de visualizar un Mapa de Flujo de Valor se debe identificar el área a
visualizar. Generalmente se llama a esta área línea de producto, familia de
producto o agrupación de producto. Esto puede ser simple si tan sólo se tiene un
par de líneas de producto. Esto puede ser complicado cuando se tienen en
cuenta cantidades grandes o muchas piezas y un alto número de pasos en el
proceso o distintas entradas de distintas piezas de proveedores36.
Con esta herramienta se visualiza el estado actual de la planta o de un
segmento de la planta y se vislumbra el estado futuro del mismo mediante las
herramientas de Manufactura Esbelta para la eliminación de desperdicios.
35 Value Stream Mapping, Escuela de Calidad EATON, material de entrenamiento. 36 Ibid.
45
1.4.6.2 Selección de una Familia de Producto
Una familia de producto se forma o agrupa siguiendo las siguientes
consideraciones37:
• Pasos del proceso y equipo comunes.
• Configuración de productos comunes.
• Funciones similares.
• Similitud en apariencia, tamaño, peso.
• Materias primas comunes, componentes.
• Cantidad similar o necesidades de servicio del cliente similares.
• Contenido de Ingeniería.
• Volumen.
• Mercados a los que se sirve.
• Clientes a los que se sirve.
1.4.6.3 Símbolos usados en el Mapa de Flujo de Valor
La simbología utilizada en el mapeo de flujo de valor no son estándares y
hay muchas variaciones. Se crean de acuerdo a las necesidades de cada
mapeo o empresa. En la empresa su utilización sí debe ser estándar para
quienes las utilicen tengan el mismo patrón y las vean desde un mismo punto de
vista. Para el objeto del presente trabajo se usaran las que se describen más
adelante.
Como se muestra en la figura 1.3 el en Mapa de Flujo de Valor se definen
cuatro círculos38:
-Círculo del flujo de la Información.
-Círculo de Cliente-Pedido-Flete.
-Círculo Circulación/Flujo de Proceso.
-Círculo de Suministro de Pedidos.
37 Ibid. 38 Value Stream Mapping, Escuela Calidad EATON, material de entrenamiento.
46
Cliente / proveedor/planta de procesado39
Este icono representa el proveedor y se coloca dentro del recuadro del
mapeo, en la parte superior del lado izquierdo (Circulo Suministro de Pedidos).
El cliente está representado también por este icono, pero este se coloca
en la parte superior en el lado derecho; representando o indicando el flujo de
información (Circulo Cliente-Pedido-Flete).
Cajas de procesos40.
Estos iconos son un proceso, operación, máquina o departamento, a
través del cual fluye el material. Indican también si la operación, máquina o
departamento representa una restricción o cuello de botella del sistema.
Caja de datos41.
Este icono se coloca abajo de la operación a realizar y contiene
información importante y/o datos requeridos para el análisis y la aplicación del
39 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005 40 Ibid. 41 Ibid.
__ RESTRICCIÓN
_#_
__ CUELLO DE BOTELLA
_#_
47
método. La información básica que se coloca en una caja de datos, corresponde
a la fabricación menor de las frecuencias de embarque durante algunos
cambios, la información del material, se maneja, transfiere cosas y clasifica
según el tamaño, demanda cantidad por período, etc.
Celda de trabajo42.
Este icono indica que múltiples procesos están adentro una celda de
trabajo. Tales celdas usualmente procesan productos limitados de familias o en
caso un solo producto.
Inventario43.
Estos iconos demuestran inventario en medio dos procesos. En el mapeo
de los estados actuales, la cantidad de inventario pueden ser aproximado o
definido de contar, y esto se anota abajo del triángulo. También puede ser
expresado en días de inventario.
Este icono también representa almacenamiento para materias primas y
productos terminados.
42 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005 43 Ibid.
48
Supermercado44
Esto es un inventario "supermercado" (kanban stockpoint). Es un
inventario pequeño y está disponible para cuando el cliente solicita algunos
productos, se puede tomar de allí y automáticamente se genera una tarjeta de
fabricación para reposición del material tomado del Supermercado. Un
supermercado reduce sobreproducción y abate el inventario innecesario.
Jalar material45.
Los supermercados se conectan con estos iconos y significa que el
proceso siguiente “jala” al precedente que trabaje para la reposición de la
cantidad jalada por el proceso posterior.
Linea de PEPS46
Primeras Entradas, Primeras Salidas de inventario (FIFO por sus siglas
en inglés). Usa este icono cuando los procesos se conectan con un PEPS
método que limita la introducción de información. El producto que primero se
fabrica o elabora es el que primero se va a enviar a su siguiente operación o
embarque.
44 Ibid. 45 Ibid. 46 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005
FIFO
49
Cargamento externo Flete Piezas/Entrega47
Se refiere al transporte, ya sea de servicio al cliente o bien del transporte
del surtido de la materia prima a la empresa o fabrica proveniente del proveedor.
Control de Producción48
Este icono señala que existe un departamento de control de producción,
de donde va a partir la información electrónica o manual requerida para inicar la
fabricación de un producto.
Flujo de Información49
Papel/Digital
Electrónico
Estos iconos indican la dirección y la manera en que fluyen las
informaciones.
47 Ibid. 48 Ibíd. 49 Value Stream Mapping, Escuela Calidad EATON, material de entrenamiento.
50
Producción Kanban50.
Este icono envía la señal para producción de un determinado número de
partes.
Retirada Kanban51.
Este icono ilustra que un material se va a retirar hacia un supermercado,
el cual envía una señal para que la operación anterior proceda a fabricar la
cantidad de piezas retiradas.
Tarjetas Kanban52
Es un icono en el cual se señala la cantidad a recoger. Con frecuencia se
utilizan dos tarjetas, para el intercambio de retiro y ordenar producción.
Flujo Kanban53
Indica como se fluyen las tarjetas del Kanban dentro del sistema de
producción.
50 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005 51 Ibid. 52 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005 53 Value Stream Mapping, Escuela de Calidad EATON, material de entrenamiento.
#
# # # x #
# #
51
MRP/ERP54
Este icono determina la utilización de los diferentes métodos para ordenar
la programación de la producción requerida por el cliente u otros métodos
centralizados.
Mejora Kaizen55
Este icono se emplea generalmente en el mapeo de cadena de valor
futuro, ya que es en el cual se aplican las mejoras en el proceso.
Operario56
Con este símbolo se representa al personal operario en cada estación.
Cuando en el proceso o estación se van a emplear a más de un operario, este
se representa con un número adicional a la figura.
54 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005 55 Ibid. 56 Ibid.
52
Valor agregado y no valor agregado57
NVA NVA VA VA VA
Después del mapeo, en la parte inferior del mismo, se plasma los tiempos
de cada operación, así como los de inventario. Los tiempos anotados en la parte
superior de la cresta del icono se refieren al plazo de entrega total que es igual
al tiempo del ciclo más los días de inventario. Los tiempos que se anotan en la
parte inferior, corresponde a los que generan valor agregado al producto.
1.4.6.4 Elaboración de un Mapa de Flujo de valor del estado actual58
Para la elaboración del Mapa de Flujo de la Situación Actual se siguen los
siguientes pasos:
1. Dibuje el icono del proveedor, cliente y control de producción.
2. Coloque los requerimientos por día y por mes.
3. Colocar la producción diaria y sus requerimientos.
4. Dibuje el icono del envío que sale al cliente y dentro la frecuencia de
entregas
5. Dibuje el icono de la entrega al proveedor y dentro la frecuencia de
entrega
6. Agregar los iconos del proceso en orden de izquierda a derecha
7. Agregar los iconos de información de bajo de cada proceso.
8. Agregar los iconos de comunicación e información y frecuencia en que se
ejecuta
9. Obtener la información del proceso y agregarla en la caja de texto
correspondiente
57 Value Stream Mapping, Escuela Calidad EATON, Material de entrenamiento. 58 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005
53
10. Agregar iconos y cantidad de operadores.
11. Agregar iconos de inventarios y días.
12. Agregar iconos de empuje y PEPS.
13. Agregar alguna otra información que sea útil al proceso.
14. Agregar las horas del proceso.
15. Revisar los ciclos del proceso esbelto.
16. Calcule el tiempo de ciclo total y los días requeridos.
1.4.6.5 Elaboración de Mapa Flujo de Valor Estado Futuro59
1. Primero se obtiene el Takt time para determinar el tiempo necesario para
la fabricación de una pieza.
2. Se identifican los cuellos de botella de las máquinas para poder
eficientizar las mismas.
3. Se anotan la mejora en donde se redujo la cantidad de operaciones y por
consiguiente el nivel de inventario en proceso, determinando el tamaño de
el lote requerido
4. Identifique las estaciones de trabajo potenciales, caso necesario, se
determina el uso de celdas de trabajo para eficientizar el mismo.
Generalmente se utiliza cuando se realizan operaciones similares.
5. Determine las situaciones del KANBAN .Se utiliza un Supermercado al
inicio de el proceso en la recepción de la material prima con la finalidad
de disminuir los días de inventario.
6. Establezca los métodos de planificación. Se anotan los nuevos datos
arrojados en la aplicación de la mejora, en la caja de datos para realizar
59 Manual de Mapeo de Cadena de Valor, Auleriano Moreno G., Universidad Autónoma del Noroeste, México 2005
54
la operación en menor tiempo posible, mejor balanceo de operación y
disminuir el personal operario.
7. Se obtiene el nuevo tiempo de producción y tiempo de valor no agregado.
En la parte inferior de la hoja se anotan los nuevos tiempos de valor
agregado y valor no agregado, lo cual se visualiza la mejora de acuerdo a
la situación anterior.
1.4.7 Mejoramiento de Flujo de Proceso
El flujo de proceso en manufactura es la ruta física que atraviesa un
producto a través de una fábrica a medida que se transforma de materia prima
en bien terminado60.
La simplificación del flujo de proceso de un producto se logra acortando las
distancias de viaje y/o reduciendo el tiempo que toma viajar esa distancia.
1.4.7.1 Definiciones
Takt Time: es el tiempo de se requiere que salga una pieza lista de la línea de
producción para cumplir la demanda del cliente. Este se determina dividiendo el
tiempo operativo total (diario o por turno) entre la demanda del cliente (diaria o
por turno). Este es el tiempo de que debe regir la salida de productos de cada
máquina o estación de trabajo61.
Tiempo de ciclo del operario: es el tiempo que tarda un operario en completar
todos los elementos en una operación antes de comenzar a repetirlas. Esto
incluye todas las operaciones de manuales, desplazamientos y carga/descarga
60 Mejoramiento de Flujo de Proceso, George Consulting Group, Material de entrenamiento. 61 Standardize Work, Escuela Calidad EATON, Material de entrenamiento.
55
de máquinas. El Tiempo de Ciclo del operario no incluye el tiempo de espera
para que finalice los ciclos automáticos de una máquina62.
Tiempo de Ciclo automático de una máquina: es el tiempo total que tarda una
máquina en acabar un ciclo completo de funcionamiento63.
Secuencia de Trabajo: Orden que sigue un operario al realizar los pasos
manuales que exige un proceso. Éste puede diferir del encaminamiento de
piezas64.
Célula de Tecnología de Grupo65: Una célula de tecnología de grupo produce
productos o partes de similar tamaño/forma/complejidad. Las partes o productos
tienen similares operaciones o procesos. Las formas mas comunes de células
son:
• Célula Forma U.
• Línea T.
• Línea Z.
1.4.7.2 Distribución tradicional vs. Células
La distribución tradicional de los equipos, operadores y máquinas tienen
las siguientes características66:
• Las máquinas acomodadas en distintos departamentos funcionales.
• Empleados dedicados a departamento y estación de trabajo.
• Equipo grande, costoso, de uso general.
62 Ibíd. 63 Standardize Work, Escuela Calidad EATON, Material de entrenamiento. 64 Ibid. 65 Mejoramiento de Flujo de Proceso, George Consulting Group, Material de entrenamiento. 66 Ibid.
56
• Departamentos acomodados por “espacio requerido” en el tiempo no
por flujo particular.
• Entorno de producción en lote.
• Partes se mueven por elevadores de carga, mano de obra con
herramientas de mecánicas.
• Producción por empuje, a paso de horas estándar.
• Operaciones no estándares por clase de parte.
Las características de equipos, operadores y máquinas distribuidas en
células de trabajo son67:
• Esquema mecánico sigue secuencia de proceso.
• Empleado multi proceso creando una fuerza laboral flexible.
• Equipo pequeño y poco costoso.
• Esquema célula U, conteo en sentido de las agujas del reloj.
• Producción de flujo de una pieza.
• Movimiento fácil/operación.
• Producción al ritmo del Takt (tasa a la cual los clientes compran el
producto).
• Operaciones estándar definidas.
1.4.7.3 Beneficio de mejorar el Flujo del proceso
Los beneficios de mejorar el flujo del proceso se refleja en:
• Menor tiempo de ciclo de proceso.
o Menor tiempo de transporte.
o Menor tiempo en cola.
o Pasos balanceados y sincronizados.
o Ocupación del producto vs. ocupación de la gente.
67 Mejoramiento de Flujo de Proceso, George Consulting Group, Material de entrenamiento.
57
• Menor costo
o Riesgo de obsolescencia y transporte.
o Inversión de inventario.
o Recursos generales (espacio, mano de obra indirecta. etc.).
o Operaciones innecesarias.
• Mayor calidad
o Problemas de proceso/problemas visible.
o Mayor capacidad del operario.
o Más ciclos de aprendizaje.
• Mayor comunicación
o Retroalimentación más rápida.
o Conocimiento del proceso vs. conocimiento funcional.
o Mejora de la moral/auto dirección.
1.4.8 Balanceo de las operaciones
El balanceo de proceso es una extensión de la mejora de flujo del proceso
donde un conjunto de pasos de proceso son “igualados” en términos del tiempo
requerido para lograrlos (nota el “esfuerzo” puede no ser el mismo!)68.
Las herramientas de balanceo de proceso se usan en áreas donde el
proceso está contenido en un área definida. Ejemplos incluyen:
• Departamento de ingreso de pedidos
• Célula de trabajo de manufactura
• Línea de ensamblaje
Las herramientas clave usadas en el balanceo de proceso son el cuadro de
estudio de tiempo y tiempo takt, pero otras herramientas como la matriz de
68 Balanceo del Proceso, George Consulting Group, Material de entrenamiento.
58
habilidades, de datos, etc., jugarán un rol significativo en el análisis.
Las técnicas de balanceo de proceso no son exclusivas del flujo “de una
sola pieza” – son necesarios pequeños lotes entre ciertos pasos – pero el uso de
las herramientas de balanceo de proceso está dirigido a manejar el Flujo de
proceso de una pieza.
Figura 1.4 Operaciones desbalanceadas
Fuente: George Consulting Group
En la figura 1.4 se muestra una línea de producción en las que las tareas no
están distribuidas equitativamente. Esto provoca que haya estaciones de trabajo
muy cargadas y otras muy ociosas. Las estaciones cargadas están por encima
del tiempo Takt. Esto causa, entre otras cosas, que el producto no este listo en
el tiempo que requiere el cliente.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tarea #
Tiempo tarea (segundos)
Tiempo takt = 55 seg
59
Figura 1.5 Operaciones Balanceadas
Ideal
01020304050607080
1, 2, 3 3, 4, 5 6, 7, 8 8, 9, 10
Tie
mp
o (
seg
un
do
s)
VAC VNAE SVA
Tiempo Takt = 55 sec
Fuente: George Consulting Group
En la figura 1.5 muestra una condición ideal en el que, se combinaron
perfectamente las tareas de forma tal que queden por debajo o igual de la
demanda del cliente.
1.4.9 Kanban (Sistema Jalar)
Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que
necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario,
tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno69.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen
del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo
dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o
agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación
69 http://www.wikilearning.com/sistema_de_jalar-wkccp-12502-5.htm
60
una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no
es un artículo innecesariamente producido70.
Kanban es el corazón del Sistema de Jalar (Pull system Control de
material.) Se puede pensar que el Kanban es el “sistema nervioso automático
de la planta”
Kanban son tarjetas pegadas / agregadas a los contenedores que
almacenan tamaños de lote estándar. Cuando el inventario representado por la
tarjeta es utilizado, la tarjeta actúa como señal para indicar que se requiere más
inventario. De esta manera el inventario se provee solo cuando se necesita en la
cantidad estándar requerida71.
Un sistema Kanban también es utilizado para administrar el flujo de las
entradas y salidas en un sistema de supermercados, líneas y células. Este
también puede ser utilizado como un método para regular ordenes de la planta a
los proveedores.
Existen cuatro tipos de Kanban:
• Kanban durante el proceso de entrada,
• Kanban de retirada
• Kanban de producción
• Kanban de suministro
70 Ibid. 71 Manufactura Esbelta, Ing Jesús Carrasco, Material de Entrenamiento.
61
1.4.9.1 Kanban durante el proceso de entrada72.
Se emplea como signo visual para marcar el movimiento de las piezas
durante un proceso continuo de flujo. Los operadores emplean un kanban
durante la producción “cuadrado” para notificar al proceso precedente que han
acabado las existencias de un artículo necesario y que se debe fabricar más.
Se permite a los operadores que tengan un máximo de una pieza en cada
uno de sus kanbans “durante el proceso de entrada” más una pieza en su
terminal de trabajo.
1.4.9.2 Kanban de retirada73.
Se emplea para llevar una cantidad de un determinado material desde un
punto de suministro (supermercado) hasta el punto de uso en la cadena de flujo.
Cuando una cesta está vacía, la tarjeta Kanban que se encuentra pegada a
la cesta, se retira y se envía al supermercado para que se llene. En el
supermercado, la tarjeta del Kanban de retirada se cambia por la tarjeta de
producción Kanban que se encuentra pegada al contenedor de las piezas. En el
momento en el que se realiza el intercambio, las tarjetas Kanban de producción
se devuelven a las unidades de fabricación para producir más de estas piezas.
Mediante el control del número de tarjetas de retirada dentro del sistema, se
controlan las existencias.
72 Pull System, Escuela calidad EATON, Material de entrenamiento. 73 Ibid.
62
1.4.9.3 Kanban de producción74.
Se utiliza para proporcionar instrucciones sobre la producción dirigido a las
unidades de fabricación con largos períodos de puesta en marcha y que pueden
producir tales artículos más rápidamente que el tiempo que se tarda en
consumirlos. Estas largas puestas en marcha también impiden que las máquinas
produzcan cantidades inferiores (retirada).
Un Kanban de producción incluye la siguiente información:
– El nombre de la pieza y del proceso.
– La dirección de la zona de almacenamiento de las piezas.
– La cantidad procesada para un cambio de proceso de puesta
en marcha, es decir, el tamaño del lote, y el punto del pedido.
1.4.9.4 Kanban de suministro75
Comunica todo lo referente a los pedidos y a la reposición de centros
externos de proveedores. Cuando se necesitan existencias, se crea un kanban
y se envía a un centro de recepción de kanbans.
Los proveedores reciben los pedidos mediante estos kanbans (a veces EDI
directo) que se coordinan en los centros designados para la recepción de
kanbans de cada instalación que es diferente del Control de Producción que
controla el centro de recepción de kanbans.
Los proveedores fijarán kanbans de identificación en los artículos que vayan a
entregar.
.
74 Pull System, Escuela calidad EATON, Material de entrenamiento. 75 Ibid.
63
Figura 1.6
Fuente: Escuela Calidad EATON
1.4.10 Preparación Rápida de las máquinas(SMED)
SMED significa “cambio de modelo en minutos de un solo digito”, son
teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos
de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción
justo a tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la
preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes mas pequeños de tamaño.76
76 http://monograficos.com/trabajos.14/manufactura esbelta
64
La necesidad de SMED usualmente se presenta cuando77:
• Cambios lentos (excesivo tiempo muerto) es un obstáculo para cumplir la
demanda del Cliente.
• Se implementa el trabajo estandarizado y se requieren cambios rápidos
para reducir el tiempo de ciclo y ayude a balancear las operaciones.
SMED se aplica siguiendo 3 pasos secuénciales:78
1. Distinguir entre las actividades internas que pueden ser realizadas
solamente cuando la máquina esta parada y actividades externas que
pueden ser realizadas mientras que la máquina este produciendo.
2. Convertir las actividades internas a externas cuando sea posible, mejorar
el almacenamiento y administración de partes y herramientas para reducir
los tiempos externos.
3. Mejorar todas las actividades del cambio implementando operaciones
paralelas, utilizando mecanismos de ajuste rápido en lugar de tornillos,
eliminando ajustes y calibraciones internas.
En las primeras aplicaciones de SMED regularmente se mejoran cosas
obvias, como preparación y transporte de equipo y herramental mientras que la
máquina este produciendo, podemos esperar reducir el tiempo en un 50%
aproximadamente.
77 Manufactura Esbelta , Ingeniero Jesus Carrasco, Material de entrenamiento
Ibid.
65
1.4.11 Mantenimiento Total Productivo (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene
las perdidas en todas las operaciones de la empresa.79
Mantenimiento Productivo Total es un método pro-activo para el
mantenimiento de equipos que envuelve el equipo de mantenimiento y los
operadores enfocándose en:80
• Mantener equipos fiables y seguros
• Eliminar daños en los equipos
• Eliminar defectos relacionados con fallas de equipos
Los 7 pasos del mantenimiento productivo total81
1. Realizar limpieza e inspección inicial de máquinas.
2. Identificar y etiquetar defectos de máquina y goteras.
3. Desarrollar el PM de operador y mantenimiento.
4. Instruir a los operadores en las técnicas PM adecuadas
5. Instruir al personal de mantenimiento en técnicas PM adecuadas
6. Implementar organización de 5S
7. Monitorear EGE y fomentar cooperación
79 http://monograficos.com/trabajos.14/manufactura esbelta 80 Manufactura Esbelta , Ingeniero Jesús Carrasco, Material de entrenamiento 81 Manufactura Esbelta , Ingeniero Jesús Carrasco, Material de entrenamiento
66
Un programa TPM resulta en:
• Mejorar el tiempo de respuesta al cliente.
• Reducir las paradas en las máquinas.
• Mejorar la calidad.
• Mejorar la seguridad.
• Reducir costos y amentar ganancias.
• Proveer un ambiente placentero para trabajar.
• Mejorar niveles de cooperación.
• Reducir contaminación industrial.
• Reducir niveles de inventario.
67
Capítulo II
CEA Global Dominicana
68
Capítulo II
CEA Global Dominicana
2.1 Generalidades y Antecedentes Históricos.
CEA Global Dominicana, S.A. ubicada en el parque Industrial I Zona
Franca San Pedro de Macorís, RD es una compañía de fabricación global y
especialista en el outsourcing (subcontratación) de dispositivos médicos. La
misma es el resultado de la sociedad entre dos compañías fabricantes de
Productos Médicos de gran reputación:
CEA Technologies Inc., ubicada en Colorado, U.S., con más de 14 años
dedicada 100% a la industria médica.
Medsorb Dominicana, S.A. establecida en República Dominicana, desde
1995 y con cede en Conneticut, U.S., registrada bajo ISO y por la FDA.
Sus dueños el Sr. Joel Wildstein, Presidente y el Sr. Marcus Boggs,
Vicepresidente, vieron la oportunidad de crear una compañía única al unir la
experiencia del primero en fabricación y manejo de productos médicos, con la
experiencia en alta tecnología y diseño del segundo. Dando como resultado una
compañía capaz de competir en tecnología médica, con bajos costos de
manufactura.
En el mes de junio del año 2005, CEA Global Dominicana inicia sus
operaciones en un pequeño cuarto en las instalaciones de Medsorb Dominicana,
S.A., en donde se entrenó el personal seleccionado, como forma de prueba, a
ver si era posible soldar piezas tan pequeñas como las de sus productos.
69
Al mismo tiempo se empieza la construcción de las instalaciones o
infraestructura para CEA Global Dominicana, S.A. en el parque industrial de San
Pedro de Macorís, En un terreno de 25,118.69 Pies cuadrados.
El 13 de Febrero del año 2006 se inaugura formalmente CEA Global
Dominicana, S.A., en sus nuevas instalaciones.
Su Foco de Competencia:
La Fabricación y Empaque de Productos Médicos, pues se especializa en
la manufactura y empaque de productos electrónicos y plástico desechable.
A finales del año 2006 CEA Global Dominicana es registrada bajo ISO
13485:2003 por TUV Rheinland quienes registrados y autorizados por FDA.
Su logo representado por tres pinos verdes, significa: los tres hijos del
vicepresidente de la compañía.
2.1.1 Misión, Visión, Valores82
Misión
Manufacturar dispositivos médicos de alta calidad, a un costo efectivo,
proveyendo fuente de distribución mundial y un servicio excepcional.
Visión
Ser la mayor empresa manufacturera de productos médicos electrónicos en
República Dominicana, como subcontratista de servicio internacional,
proveyendo excelente calidad y servicio a nuestros clientes través del control de
todas sus funciones, apegado estrictamente a las buenas Prácticas de
82 Políticas y Valores, Cea Global Dominicana, S.A.
70
Manufactura vigentes, proveyendo un sistema de servicio lleno de respeto,
eficacia, costo efectivo y calidad.
Valores
• Ética:
Mantenemos bajo estricta confidencialidad los detalles del proceso de
manufactura que empleamos, nuestros clientes y la vida de nuestros
colaboradores.
• Compromiso y Calidad:
Nos esforzamos cada día por el bienestar y el desarrollo de nuestros
colaboradores y estamos comprometidos ampliamente con nuestros clientes.
• Respeto:
Tenemos amplia consideración mutuamente, independientemente de cual
sea la raza, color, sexo, edad, religión, nacionalidad, discapacidad,
preferencia sexual e ideología.
• Responsabilidad:
Somos un equipo humano con un alto sentido de la responsabilidad, con
el compromiso profundo de marcar la diferencia.
• Trabajo en equipo:
Convertimos las iniciativas individuales en una fuerza de equipo esencial
para el crecimiento la compañía, pues sabemos porque y hacia donde nos
dirigimos. Encausamos nuestros esfuerzos en lograr objetivos y estrategias
ganadoras.
71
2.2 Metas y Objetivos83
Anualmente, serán establecidos metas y objetivos para cada
departamento que funcione dentro de la organización. Periódicamente, será
reportado el progreso del logro de estas metas a la alta gerencia, en las
Reuniones para Revisión Gerencial.
Para medir el progreso del logro de las metas, CEA Global Dominicana,
S.A. continuamente utilizará los siguientes indicadores:
OBJETIVOS METAS
Satisfacción al cliente ▪ 98% entregas a tiempo
▪ 0.5 % productos defectuosos entregados y embarcados.
Mejora continua de la
calidad. ▪ Reducción de 10% de defectos por mes.
▪ Cero fallas en las respuestas de las acciones correctivas
Conformidad
regulatoria. ▪ Sesiones de entrenamiento serán llevadas a cabo
regularmente para reforzar y actualizar en el personal todas
las actividades que afecten la calidad y para asegurar la
conformidad con la Regulación del Sistema de Calidad.
▪ El manual de CEA Global Dominicana, S.A. será
mantenido actualizado en Buenas Prácticas de
Manufacturas Actuales; y la Regulación del Sistema de
Calidad.
Control de Costo
(Rentabilidad). ▪ Precios competitivos de productos.
▪ Incremento de la productividad.
▪ Reducción de los costos de materiales.
Generar Divisas ▪ El crecimiento económico de S.P.M.
Generar fuentes de
Empleo. ▪ Mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Atraer Capitales
extranjeros para la
Inversión.
▪ Convirtiéndonos a través de un producto de calidad, en un
real atractivo de inversión.
83 Compromisos, Cea Global Dominicana, S.A.
72
2.3 Estructura organizacional
CEA Global Dominicana esta estructurada de manera jerárquica y divida
por departamentos funcionales tales como Producción, Finanzas,
Mantenimiento, Aseguramiento de la Calidad, y Recursos Humanos. Se puede
visualizar de manera más clara en el organigrama de la empresa presentado a
continuación. El organigrama esta adecuado a las regulaciones de calidad tales
como ISO13485 y FDA, estos establecen que la gerencia de aseguramiento de
calidad deben reportarse a las instancias más altas de la empresa, como se
muestra en el organigrama el Gerente de Calidad se reporta directamente al
presidente de la compañía.
Fuente: Manual Calidad Nivel I, CEA Global Dominicana.
Presidencia
Gerencia General
Calidad
Mantenimiento
Finanzas
Producción
Materiales
R H
73
2.4 Evaluación de los factores internos de la empresa.
2.4.1 Fortalezas
▪ Más de 18 años de experiencia en la Industria Médica.
▪ Experiencia en diseño y desarrollo de complejos equipos médicos.
▪ Con manejo de los más avanzados software y equipos para el diseño y
desarrollo de nuevos productos.
▪ Experiencia en manejo de proyectos y transferencia de tecnología.
▪ Ingeniería con extensa experiencia y destrezas en áreas tales como
mecánica, eléctrica, tecnología de plásticos, industrial, calidad y
microbiología.
▪ Avanzada tecnología en extrusión, moldeo y moldeo por inyección de
plásticos.
▪ Certificados en ISO 13485:2003 y FDA.
2.4.2. Debilidades
▪ Pocas compañías dedicadas al área de diseño y desarrollo
exclusivamente de equipos médicos.
▪ Pocas compañías dedicadas al área de diseño y desarrollo de equipos
médicos subcontratados que ofrezcan administración de la esterilización.
▪ Los canales de distribuciones son susceptibles a ser ampliados.
74
2.5 Evaluación de los factores externos
2.5.1 Oportunidades
▪ Los costos de diseño y desarrollo tienden ser elevados.
▪ No fabricamos productos propios.
▪ Producción intermitente
▪ Altos costos con producción de bajo volumen.
2.5.2 Amenazas
▪ Entradas al área de otros competidores.
▪ Latente alza de los Impuestos.
75
Capítulo III
Descripción y Mapeo de las Operaciones de
Manufactura de CEA Global Dominicana.
(Condición Actual)
76
Capitulo III
Descripción y Mapeo de las Operaciones de Manufactura de
CEA Global Dominicana. (Condición Actual)
En el presente capitulo se describirá parte de las operaciones que se
desarrollan en la cadena de valor de Cea Global Dominicana, S.A. Se describirá
en detalle el proceso de elaboración del producto que se tomó de modelo para
correr la prueba piloto en la implementación de las herramientas de Manufactura
Esbelta.
3.5 Descripción de las operaciones.
CEA Global Dominicana, como se dijo en el capítulo anterior, es una
compañía especializada en ofrecer capacidad en diseño y manufactura de
dispositivos médicos por medio de contratos (outsourcing) con grandes
compañías de la industria medica. La estructura de la estrategia de operaciones
oscila entre flujos de línea y flexible. En el caso de los flujos de línea lo
conforman aquellos productos con grandes volúmenes y contratos de larga
duración. Los flujos flexibles están conformados por productos exclusivos que se
corren con muy bajos volúmenes de producción y los contratos son de corta
duración. De una manera general, en el diagrama de flujo de la figura 3.1 se
presenta las tareas que se realizan para completar una orden de compra para un
producto con flujo de línea, con gran volumen de producción.
77
Figura 3.1
Diagrama de las tareas para satisfacer una orden de compra.
Arranque Elaboración del producto.
Entrega de materiales a
Producción.
Orden de Compra Del
Cliente
Embarque
Corrida MRP
Entrada al Sistema
Recepción de Materiales
Orden de Compra al Suplidor
Entrada al Sistema
Preparación Lista de Embarque
Reporte Orden Terminada
Orden de Trabajo
Orden de Compra
Generación Orden de Venta
Faltantes de Material?
SI
NO
78
Como se muestra en la figura, el proceso comienza con la entrega de la
orden de compra por parte del cliente, especificando el producto, las cantidades
y las fechas de entrega deseadas. Esto una vez recibido y digitado, el
planificador genera una orden de venta en el sistema. El sistema mediante la
corrida del MRP84 tomando la información de la orden de venta determina la
disponibilidad de los materiales para la orden pendiente y las ordenes venideras.
Si hace falta material se genera una orden de compra al proveedor
correspondiente, se recibe el material en la fecha acordada se da entrada al
sistema y luego de genera la orden de trabajo para producción. Si no hace falta
material se procede a generar la orden de trabajo para producción.
Almacén de materia prima entrega a producción los formularios de la
orden de trabajo junto con los materiales requeridos para su elaboración. En
producción se alistan las máquinas, las estaciones de trabajo de acuerdo con los
procedimientos establecidos. Luego se procede a la elaboración del producto.
Cuando se completa la orden esta se reporta al sistema y se lleva al almacén de
productos terminados.
En el almacén de productos terminados se procede al embarque. Se
puede enviar por aire o por barco, dependiendo de la urgencia del cliente. Para
embarcar el producto se generan los documentos necesarios de acuerdo con las
regulaciones aduaneras vigentes en República Dominicana que aplican a las
Zonas Francas.
Este proceso se repite una y otra vez, cada vez que el cliente deposita
una orden de compra. En las secciones siguientes se detallará el proceso de
elaboración del producto que se ha escogido para correr la prueba piloto.
84 Material Requirement Planning, programa usado para determinar los requerimientos de materiales en un
momento dado.
79
3.6 Proceso de Elaboración del producto.
La línea que se tomará para correr la prueba piloto con el uso de algunas
herramientas de Manufactura Esbelta, será en la que se elabora un
subensamble de un lápiz de ablación quirúrgica usado durante la operación de
corazón abierto para controlar la taquicardia durante la cirugía. En la descripción
del proceso y en los demás capítulos se referirá a la línea y al producto como
Atek, por razones de confidencialidad se omite las referencias del producto y de
los componentes.
Muchos de los componentes se ensamblan manualmente y otros se
suelda con estaño. En la figura 3.2 se muestra el la distribución de equipos
actual de la línea Atek.
Figura 3.2
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Op. 10
Op. 30
Op. 20, 40Op. 50, 60
Op. 70
Op. 70
Op. 80,
90, 100,
110, 115
Op. 120, 130
Lay Out Actual ATEK Medical
Material
Bin
Leyenda
Lampara Flourescente
Colaborador
Extractor humo
Bin de materiales en proceso
Fixture soporte
Computadora
Mesa
80
Como se aprecia en la figura la línea esta compuesta por un total de ocho
personas distribuidas en estaciones de trabajo interdependientes, colocadas en
secuencia siguiendo un patrón lineal. El detalle de las operaciones, la secuencia
y los materiales que usa para su elaboración se muestra en la Tabla 3.1
Tabla 3.1
DESCRIPCION LAS OPERACIONES ATEK
Código Descripción Materiales entrantes Predecesor
10 Enrollar y amarrar cable Cable -
Cinta Coadhesiva
Plastinudos
Bolsa plástico 6"x9"
20 Cortar el material encogido a Calor Atum -
30 Preparación del Cable Extremo A - 10
40 Preparación del Cable Extremo B Atum Cortado 20, 30
Aro de Silicón
50 Soldadura Enchufe Mil-Max Enchufe MM 40
60 Cortar Puente Eléctrico Alambre estaño 1/26 -
70 Soldadura en extremo B el Redel Redel 50, 60
EPROM
Fusible
Alambre Estaño Cortado
80 Adherir pegamento de separación Pegamento Fundible a calor 70
90 Ensamblar Redel Partes del Redel 80
100 Prueba Resistencia y Hipot - 90
115 Programación de Dispositivo - 110
120 Inspección Visual Bolsa 12 x 18 115
130 Empacado y envío Caja de Cartón 120
Bubble Wrap
Etiqueta
81
3.7 Métricos de medición del producto.
La línea corre con un total de nueve operadores alcanzando
aproximadamente 133 unidades por día con la distribución actual de equipos y
tareas.
Mediante estudios de tiempos y movimientos se determinó los tiempos
estándar de cada operación y la distribución actual de las mismas que se
muestran en la siguiente tabla:
Tabla 3.2 Resultados análisis estudio de Tiempos
Distribucion Operaciones Actual
Estacion Personas Operario Operaciones Tiempo STD
(seg) Tiempo
Total Salida (seg)
I 1 1
10 86.30 86.30 86.30
II 1 1
30 64.82 64.82 64.82
III 1 1
20 5.86
40 113.11 118.97 118.97
IV 1 1
50 60.60 64.30 64.30
60 3.70
V 2
1 70 225.30
450.60 225.30
1 70 225.30
VI 1 1
80 39.72
90 36.24
100 36.96 202.25 202.25
110 28.73
115 60.60
VII 1 1
120 133.94 133.94 133.94
VIII 1 1
130 99.89 99.89 99.89
82
La demanda de este producto es de 4,000 unidades mensuales. En la
actualidad solo se labora en el turno de la mañana. Se necesita nivelar la salida
de cada estación a esta demanda. Para esto se determina el tiempo Takt
dividiendo las 4,000 unidades entre 20 días laborables promedio durante el mes
y resulta que debemos fijar la cuota diaria en 200 unidades para satisfacer la
demanda del cliente. El tiempo Takt o el ritmo a que debe salir una pieza
terminada de la última estación se determina dividiendo el tiempo en segundos
disponibles durante el turno entre la cantidad necesaria.
Tiempo Takt= 30,000 seg/200unid = 150seg/unid
En la siguiente grafica se muestra la distribución de las tareas en función
del tiempo de las operaciones versus el tiempo de ciclo requerido para cumplir
con la demanda.
Figura 3.2 Comparación tiempo salida estaciones de trabajo versus tiempo Takt
Distribucion Actual ATEK vs TAKT
86.30
64.82
118.97
64.30
225.30
202.25
133.94
99.89
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
Estaciones
Tie
mp
o S
TD
Ciclo 86.30 64.82 118.97 64.30 225.30 202.25 133.94 99.89
TAKT 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2
Op 10 Op 30 Op 20, 40 Ops 50, 60 Op 70Ops 80, 90, 100,
110, 115Ops 120 Ops 130
83
En la grafica se puede apreciar el “desbalanceo” en la distribución de
tareas en las diferentes estaciones de trabajo. Además podemos notar que
tenemos estaciones muy cargadas y muy ociosas. Las estaciones que están
muy cargadas sobrepasan el tiempo de ciclo (TAKT) requerido para satisfacer la
demanda lo cual imposibilita cumplirla eficientemente. En el siguiente gráfico se
muestra el movimiento del producto a través de la línea y el de los operadores.
Figura 3.3 Diagrama espagueti de movimientos de material y operadores
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Material
Bin
Op. 10
Op. 30
Op. 20, 40Op. 50, 60
Op. 70
Op. 70
Op. 80,
90, 100,
110, 115
Op. 120, 130
Lay Out Actual ATEK Medical
Material
Bin
Flujo Material
Movimiento Operarios
84
Desventajas del Lay Out Actual:
▪ Estaciones de Trabajo muy cargadas.
▪ Estaciones de Trabajo muy ociosas.
▪ Dificultad de acceso y evacuación.
▪ Inventario alto de Material en proceso.
▪ Producción unidades diaria 136 máx.
3.8 Mapa del flujo de Valor de la situación actual.
Como se explicó en el capítulo uno, el Mapa de Flujo de Valor (Value
Stream mapping) es un informe de una sola página, dinámico, que hace un
diagrama del flujo de material e información desde el pedido del cliente hasta los
productos acabados. Esta metodología ayuda en la identificación de las malas
prácticas, de los cuellos de botella y retrasos mediante un mapeo de la situación
actual y permite que las organizaciones desarrollen planes para un estado
Esbelto futuro85.
Esta herramienta de Manufactura Esbelta se usará para tener una
visualización general de las informaciones acerca de la situación actual de CEA
Global Dominicana que se han recopilado en el presente capitulo. En la figura
3.4 se muestra el mapeo de flujo de valor de la situación actual del proceso de
elaboración de Atek. El mismo presenta el flujo de material y de información
desde la colocación de la orden de compra por el cliente hasta la entrega del
producto terminado
85 Value Stream Mapping, Escuela de Calidad EATON, material de entrenamiento.
85
Figura 3.4 Mapa de Flujo de Valor Estado Actual Atek
FAX
Tiempo Takt = 150s Tiempo de ciclo = 995.77seg Plazo de entrega = 46.8 días a 92.8 días
Inventario
Inventario Control Producción
Suplidor
Cliente
30
Días
2
Días
I
10
II
30
IV
50, 60 VIII
130
V
70
VI
80-
115
VII
120
III
20, 40
0.1 0.2 0.0 0.5 0.0 0.0 0.0
Reporte Producción por turno a Sistema
FAX, orden de compra al suplidor
FAX, orden de compra del cliente
Orden de trabajo a Producción
1 Mes 7 Días 1 Mes 7 Días
TC = 86.30s Op = 1 Turnos = 1 S = 347/T
TC = 64.30s Op = 1 Turnos = 1 S = 466/T
TC = 225.30s Op = 2 Turnos = 1 S = 133/T
TC = 202.25s Op = 1 Turnos = 1 S = 148/T
TC = 133.94s Op = 1 Turnos = 1 S = 223/T
TC = 99.89s Op = 1 Turnos = 1 S = 300/T
TC = 64.82s Op = 1 Turnos = 1 S = 462/T
TC = 118.97s Op = 1 Turnos = 1 S = 252/T
86
El mapa de flujo de valor presenta los procesos de varias áreas de la
cadena de valor de la compañía. Como muestra el mapa el plazo de entrega
total oscila entre 47 a 93 días, dependiendo de la vía por medio del cual se
suplan los materiales o se envíe el producto terminado al cliente (por aire o por
mar). De acuerdo con el mapa el tiempo de ciclo total es de 995.77seg. Para el
propósito del estudio se centrará la atención en la aplicación de herramientas de
manufactura esbelta en el proceso de elaboración de Atek. Se evaluará el
impacto en el tiempo de ciclo lo cual se traduce en un impacto en las fechas de
entrega.
Según muestra el mapa de flujo de valor la estación cinco representa el
cuello de botella de la línea permitiendo una salida de productos terminados de
solo 133 piezas. Teniendo en cuenta que el cuello de botella es el eslabón más
débil que tiene una organización y solo la mejora de este eslabón producirá
mejoras administrativas en el sistema de producción86. El mapa de flujo de valor
también revela, por medio de los destellos Kaizen, que la línea tiene estaciones
muy cargadas y estaciones muy ociosas.
Se mencionó que el cliente requiere 4,000 piezas de Atek mensualmente.
Para satisfacer esta necesidad la línea de producir a una tasa de una pieza cada
150seg (Tiempo Takt), para obtener al final del turno 200 unidades terminadas.
La línea en la situación actual no puede satisfacer la demanda en los turnos
normales. Para lograrlo debería trabajar horas extras, lo cual aumenta el costo
del producto y los gastos operacionales de la compañía. En la situación actual
la línea de Atek fabrica las 4,000 unidades en aproximadamente en 30 días
laborables sin horas extras. Esto representa 10 días de retraso en la entrega de
los productos al cliente.
En el capitulo siguiente se evaluará la aplicación de las herramientas de
manufactura esbelta para el mejoramiento de la línea de Atek tendientes a
disminuir el ciclo de tiempo para satisfacer la demanda del cliente.
86 http://es.wikipedia.org/wiki/cuello_de _botella
87
Capítulo IV
Aplicación de las herramientas de la
Manufactura Esbelta en línea piloto.
88
Capitulo IV
Aplicación de las herramientas de la Manufactura Esbelta en
línea piloto.
El presente capítulo recopila informaciones acerca de la aplicación y la
evaluación de algunas de las herramientas de manufactura esbelta en la línea
de ensamble que se escogió para la prueba piloto. Se describirá los puntos
relevantes de la implementación y puesta en marcha de las 5’S, identificación de
los MUDA en la línea de ensamble, balanceo de las operaciones, ayuda visual y
se presentará el mapa de flujo de valor del estado futuro de la línea de ensamble
Atek con la implementación de estas herramientas.
4.6 5’s en línea de producción.
Las 5’S son el motor de inicio del mejoramiento continuo en las
organizaciones. Es una herramienta que facilita el involucramiento de los
empleados de todos los niveles, principalmente operadores. Además del apoyo
gerencial para la implementación de cualquier proyecto de mejora, el
involucramiento y colaboración de la parte afectada determinará su éxito.
Cuando la parte que será afectada con el cambio participa en dicho cambio se
compromete al éxito del mismo.
La implementación inicio con la sensibilización de los operadores por medio
de entrenamientos y aplicación de los conocimientos en la línea de producción.
Se tomó el personal de la línea de ensamble durante un turno completo para
entrenamientos y aplicación. Se detallará más adelante los puntos relevantes
en la implementación de cada “S”.
89
4.6.1 Clasificar (Seiri)
Los entrenamientos se dieron lugar en el salón de conferencias de la
compañía. Luego de cada fase del entrenamiento se dirigió al personal a la línea
Atek para aplicar los conocimientos adquiridos. En esta fase se procedió a:
- Colocar etiquetas rojas a lo que se consideró innecesario y amarillo a
lo que no se estaba seguro de eliminar.
- Se separó los equipos y herramientas que se usan con frecuencia de
los que no se usan con frecuencia.
- Se retiraron los equipos defectuosos o inservibles.
- Se evaluó la cantidad de materia prima que debe estar presente en la
línea.
- Se habilitó en almacén un área donde se coloco todo lo que se retiro
del área para su disposición final.
4.1.2 Ordenar (Seiton)
Esta “S” consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. En este paso se
concertó lo siguiente:
- Con el consenso de los operadores se dispuso un lugar para cada
equipo y herramienta de acuerdo con su frecuencia de uso con el
asesoramiento del ingeniero de procesos.
- Se identificó con marcas en las mesas y en el suelo las posiciones
fijadas de acuerdo con los empleados.
- Se reubicaron los lugares de la materia prima y material defectuoso de
acuerdo a la facilidad del operador para alcanzarlo.
- Se comprometió al colaborador a respetar los lugares fijados para
cada herramienta y equipo. En caso de cambio debe ser comunicado
al ingeniero de procesos para su evaluación.
90
4.1.3 Limpiar (seiso)
Como se mencionó en el capítulo uno, limpiar significa eliminar el polvo y
suciedad de todos los elementos de una fabrica87. En esta fase se identifican las
fuentes de suciedad (escapes, averías, derrames) y se corrigen. Se hizo énfasis
al empleado acerca de la importancia de mantener su área de trabajo limpio y lo
que esto representa en la industria medica. En esta fase se desarrollaron las
siguientes actividades:
- Se distribuyó material y equipos de limpieza, autorizados para ser
usados dentro del área de producción, entre los operadores.
- Se procedió a limpiar los equipos que quedaron en la línea de
producción, luego de la implementación de las primeras dos “S”.
- Se identificaron las fuentes de contaminación y se eliminaron. Con las
que no se pudieron eliminar en seguida, se solicito al departamento de
mantenimiento un plan para eliminarlas tan pronto como sea posible.
4.1.4 Estandarizar (seiketsu)
En este paso se pretende plasmar en procedimientos los resultados de las
tres primeras “S”. Estandarizar solo se obtiene cuando se trabajan
continuamente las tres primeras “S”. En esta etapa son los trabajadores quienes
adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a así
mismos. Las actividades que se desarrollaron fueron:
- Se incluyó como parte de la línea de despejo88 la inspección de lugar
de cada equipo y herramienta.
- Se incluyó como parte de la línea de despejo la limpieza del área al
comienzo y al finalizar el turno.
- Se colocaron murales cerca de la línea con un dibujo de la distribución
de los equipos después de la implementación de las tres primeras “S”.
87 Instituto de calidad EATON, 5S Paso 3: Shine, Material de Entrenamiento 88 Reporte usado en Cea Global Dominicana, S.A. para documentar la limpieza de la linea al inicio del lote.
91
4.1.5 Disciplinar (shitsuke)
En esta fase se toman medidas de control para que no se rompan los
procedimientos establecidos. La disciplina es el canal entre las 5’S y el
mejoramiento continuo. Esta fase es continua y de aplicación a largo plazo:
- Se asegurará de que las actividades de 5’S se conviertan en un habito
diario para todo el mundo, asegurando así el cumplimento de las
mimas.
- Se unirá las actividades de 5’S con otras actividades de Manufactura
Esbelta.
- Se dará seguimiento visual por medio del mural de la figura 4.1.
Figura 4.1
Fuente: Instituto de Calidad Eaton
92
4.7 Identificación de los MUDA
Después de la aplicación de las 5’S en la línea de ensamble es mas fácil
identificar los MUDA en el proceso de elaboración de Atek. El objetivo final de
Manufactura Esbelta es eliminar el desperdicio en toda la cadena de valor.
Como se indicó anteriormente nuestro objeto de estudio solo se limita a la parte
de la cadena de valor que comprende la línea de ensamble de Atek.
Se procedió observar y evaluar de la línea de ensamble en un turno normal
para identificar los desperdicios que se generaban durante el mismo. Con el
auxilio del Mapa de Flujo de Valor y el Lay out se identificaron los siguientes
desperdicios:
- Sobreproducción: Las estaciones I, II y IV están muy livianas en
comparación con la V y la VI, lo cual provoca que en las mismas se
produzcan más piezas que las necesarias para cumplir con la
demanda generando elevado material en proceso.
- Transportación: La distribución actual de los equipos y herramientas
de la línea de ensamble dificulta el rápido movimiento del material a
través de las estaciones. Esto se puede apreciar en el diagrama de
espagueti de la figura 3.3.
- Demoras: Debido al desbalanceo de la línea de ensamble de Atek se
presentan demoras en las estaciones menos cargadas principalmente
en frente de la estación V, el cuello de botella.
- Inventario: Se presentan en el exceso de material en proceso que se
presentan detrás de las estaciones muy cargadas.
93
- Movimientos: Como se muestra en el diagrama de espagueti de la
figura 3.3, se aprecia movimientos de material y de operadores que
pueden ser eliminados y acortados.
- Defectos: En la situación actual es difícil la detección oportuna de los
defectos de calidad cuando comienzan. Los altos niveles de
materiales en proceso son escondites para problemas de calidad
recurrentes que salen a la luz al final de la línea o en manos del
cliente.
4.8 Balanceo de las Operaciones y Mejoramiento de Flujo
La situación actual de la línea Atek presenta seis de los siete desperdicios
que se pueden identificar en la cadena de valor. Esto sugiere una revisión de su
flujo y de la distribución de las tareas y equipos. Se explicó que la simplificación
del flujo de proceso se logra acortando las distancias de viaje y/o reduciendo el
tiempo que toma viajar a esa distancia89. También para mejorar la distribución de
las tareas de debe realizar un balanceo en la distribución de los elementos de
trabajo, que no es más que una extensión de la mejora del flujo donde un
conjunto de pasos de proceso son “igualados” en términos del tiempo requerido
para lograrlos90.
Para balancear la línea se debe identificar los elementos del trabajo, las
precedencias de los elementos de trabajo, el tiempo total requerido para el
ensamble de cada unidad y la tasa de producción deseada91. Los elementos del
trabajo y las precedencias se mostraron en el capitulo tres (véase tabla 3.1 Pág.
70). El tiempo requerido para cada unidad se muestra en la tabla 3.2 Pág. 71
(1,221.072seg).
89 Mejoramiento de Flujo de Proceso, George Consulting Group, Material de entrenamiento. 90 Balanceo del Proceso, George Consulting Group, Material de entrenamiento 91 Administración de Operaciones, Lee J. Krajewski, 5ta edición, Pág.425
94
Para la tasa de producción deseada se tomó el tiempo Takt (150
seg/unidad véase Pág. 72).
Para determinar cuantos operadores de trabajo son necesarios se usó la
siguiente fórmula:
TM = Σt/c92
Σ t = Tiempo total requerido para el ensamble de cada unidad (la suma de todos
tiempos estándar de los elementos de trabajo.
c = tiempo Takt
Sustituyendo,
TM = 1221.072seg/150seg = 8.14, (9 operadores)
Se redondeo al siguiente número puesto que no se puede tener fracción de
operador. El resultado revela que la cantidad de operadores que tiene la línea
actualmente es adecuada para cumplir la demanda. Con el auxilio de las
precedencias y del tiempo Takt se determinó la distribución de tareas que se
muestra en la Tabla 4.1.
Como se muestra en la tabla se redistribuyeron las tareas en las estaciones
I, II, III, IV, V, descargando las estaciones cuello botella y nivelando las que
estaban ociosas. Tal fue el caso de la estación de la OP. 70 que representa el
cuello de botella y la primera estación que tiene mucho tiempo ocioso. De una
forma más clara se compara los tiempos de salida de cada estación versus
tiempo Takt en la figura 4.2.
92 Administración de Operaciones, Lee J. Krajewski, 5ta edición, Pág.428
95
Tabla 4.1 Balanceo Propuesto línea Atek
Distribución Operaciones Propuesta
Estacion Personas Operario Operaciones Tiempo STD
(seg) Tiempo
Total Salida (seg)
I
10 86.304
1 1 30 64.82 151.13 151.13
II
20 5.86
1 1 40 113.11 118.97 118.97
III
50 60.60
1 1 60 3.70 124.90 124.90
115 60.60
IV
1 70 150.20
3 1 70 150.20 450.60 150.20
1 70 150.20
V
80 39.72
90 36.24
1 1 100 36.96 141.65 141.65
110 28.73
VI
1 1 120 133.94 133.94 133.94
VII
1 1 130 99.89 99.89 99.89
96
Figura 4.2 Tiempo de ciclo vs. Tiempo Takt Distribución propuesta
Distribucion Propuesta ATEK vs TAKT
151.13
118.97
124.90
150.20
141.65
133.94
99.89
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
140.00
160.00
Estaciones
Tie
mp
o S
TD
Ciclo 151.13 118.97 124.90 150.20 141.65 133.94 99.89
TAKT 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2 150.2
Op 10, 30 Op 20, 40 Op 50, 60, 115 Op 70Op 80, 90, 100,
110Op 120 Op 130
En la figura se aprecia una distribución con un balanceo mejorado de los
elementos del trabajo. Se le agregó un operador a la operación 70, y las
operaciones anteriores restantes se redistribuyeron respetando las precedencias
expuestas en la tabla 3.1 de la página 70.
El siguiente paso consistió en buscar la distribución física de equipos y
operadores que optimice el flujo. Los elementos y las operaciones del trabajo
tienen una secuencia lineal por lo que las células formas de U y línea recta
serian convenientes. Se eligió la células formas de U puesto que estas
presentan mayor flexibilidad para reajustar la capacidad de la línea para
alinearla con la demanda. La distribución de equipos y operadores propuesta y
la que se puso en marcha se muestra en la figura 4.3.
97
Figura 4.3 Distribución de Equipos y operadores Propuesto
Lay Out Propuesto ATEK Medical
Op. 1
20, 1
30
Material
BinOp. 70
Mate
rial
Bin
Mate
rial
Bin
Op. 10, 30
Material
Bin
Material
BinOp. 70
Mate
rial
Bin
Material
Bin
Op. 80, 90,
100, 115.
Op. 70
Op. 50, 60
Mate
rial
Bin
Mate
rial
Bin
Op. 20, 40
Esta nueva distribución ofrece las siguientes ventajas:
• Balanceada Distribución de los elementos de trabajo
• No hay estaciones ociosas.
• Nivelación de la tasa de producción con la demanda (200 unidades por
turno).
• Decrecimiento del trabajo en proceso.
• Mayor flexibilidad de re-balancear rápidamente la línea de ensamblaje
conforme a los cambios de la demanda.
• Fácil acceso y evacuación (seguridad).
98
4.9 Administración Visual.
Como se detalló en el capítulo uno la administración visual nos ofrece
información oportuna de lo que esta sucediendo en la línea de producción y en
la empresa. Una buena administración visual debe proveer información acerca
de los objetivos y metas, estándares y procedimientos de operación y
retroalimentación para saber como se están orientando los esfuerzos al
cumplimiento de los objetivos.
En la línea de ensamble Atek, luego de que se implementaron los cambios
propuestos, se colocaron en tableros visibles desde la línea con las acciones
tomadas en la implementación de las 5’S, un dibujo de la nueva distribución de
equipos y personas, y un tablero para medir resultados diarios.
4.10 Mapa de flujo de valor futuro.
La figura 4.4 muestra el mapa de flujo de valor futuro de la línea de
ensamble Atek con la implementación de las herramientas de Manufactura
esbelta descritas anteriormente.
En la figura se puede apreciar:
• La redistribución de las tareas, lo cual trajo como consecuencia la
disminución de las estaciones de trabajo de ocho a siete.
• La cantidad de operadores en la línea de producción se mantuvo igual.
• Se reasignó un operador en la operación 70 para descargarla y nivelarla
al tiempo Takt.
• Se redujo a cero el inventario de material en proceso entre células,
eliminando las demoras de los materiales y la sobreproducción de las
estaciones.
99
Figura 4.4 Mapa de Flujo de Valor Futuro Atek
Tiempo Takt = 150s Tiempo de ciclo = 920.67seg Plazo de entrega = 46 días a 92 días
Cliente
30 Días
2
Días
I
10,30
III
50,
60, 115
VII
130
IV
70
V
80-
110
VI
120
II
20, 40
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Reporte Producción por turno a Sistema
FAX, orden de compra al suplidor
FAX, orden de compra del cliente
Orden de trabajo a Producción
1 Mes 7 Días 1 Mes 7 Días
TC = 151.13s Op = 1 Turnos = 1 S = 200/T
TC = 124.90s Op = 1 Turnos = 1 S = 240/T
TC = 150s Op = 3 Turnos = 1 S = 200/T
TC = 141.65s Op = 1 Turnos = 1 S = 211/T
TC = 133.94s Op = 1 Turnos = 1 S = 223/T
TC = 99.89s Op = 1 Turnos = 1 S = 300/T
TC = 118.97s Op = 1 Turnos = 1 S = 252/T
Inventario
Inventario Control Producción
Cliente
100
Capitulo V
Análisis del Impacto del uso de las
herramientas de Manufactura Esbelta en la
Corrida Piloto.
101
Capitulo V
Análisis del Impacto del uso de las herramientas de Manufactura
Esbelta en la Corrida Piloto.
Manufactura Esbelta no se detiene en una mejora, es un sistema que
sondea continuamente la cadena de valor en la búsqueda de nuevos
desperdicios. Debe ser una cultura orientada a la mejora continua de manera
sistemática enfocada a las áreas neurálgicas del negocio. En el presente
capítulo se presentará el análisis de los efectos que tuvo a implementación de
las herramientas de Manufactura Esbelta en la línea de ensamble Atek.
5.4 Impacto en el tiempo de flujo Total.
En el punto 4.2 del capítulo cuatro de describieron los desperdicios
encontrados en la línea de ensamble de Atek. El análisis del impacto en el
tiempo de flujo total se basará en el efecto que tuvo la implementación de las
herramientas en cada uno de estos desperdicios.
- Sobreproducción: La redistribución y balanceo de los elementos de
trabajo alivió el cuello de botella que se formaba en la estación V Op.
70, fusionó la estación I y II y niveló las cargas de acuerdo con el
tiempo takt. Por tales razones se redujo alrededor de cero el material
en proceso que se acumulaba entre las estaciones.
- Transportación: La nueva distribución de las herramientas y equipos
facilita el movimiento del material a través de la línea de ensamble y
disminuye el movimiento de los operadores a través de ella. Esto se
puede apreciar en la figura 5.1.
102
Figura 5.1 Diagrama espagueti flujo material
Lay Out Propuesto ATEK Medical
Op. 1
20, 1
30
Material
BinOp. 70
Mate
rial
Bin
Mate
rial
Bin
Op. 10, 30
Material
Bin
Material
BinOp. 70
Mate
rial
Bin
Material
Bin
Op. 80, 90,
100, 115.
Op. 70
Op. 50, 60
Mate
rial
Bin
Mate
rial
Bin
Op. 20, 40
- Demoras: Al descargarse el cuello y mejorarse el flujo de los
materiales a través de la línea de ensamble las demoras se han
eliminado. Ya el producto no se queda estancado delante de las
estaciones que estaban cargadas de trabajo.
- Inventario: Al elimininarse casi a cero el material en proceso entre
estaciones de trabajo, no aparecen inventarios de materiales con
procesos incompletos.
- Movimientos: Con la nueva distribución de equipos y herramientas
los movimientos innecesarios fueron eliminados y muchas distancias
acortadas.
103
- Defectos: La detección oportuna de los defectos en el momento que
ocurren se facilita con la nueva distribución de equipos. La mejora del
flujo de los materiales a través de la línea de ensamble permite que el
inspector y los colaboradores detecten cualquier defecto en el
momento que se produzcan.
Como se describió en el capítulo tres y se muestra en la figura 3.4, con la
situación pasada el tiempo de flujo total era de 995.77seg. con la
implementación de las herramientas de Manufactura Esbelta se redujo a 920.67
seg. Esto representa una reducción de un siete por ciento.
5.5 Efecto en los tiempos de Entrega.
El objetivo de los proyectos de mejora de Manufactura Esbelta es reducir la
variabilidad y mejorar la rapidez de un proceso. Se le agrega rapidez al proceso
eliminando todo lo que no le agregue valor al producto.
Como se describió en el capitulo tres, el sistema en la situación anterior
solo podría cumplir la demanda del cliente en 30 días, lo cual representaba un
retraso en la entrega de diez días. La velocidad de la línea de ensamble era de
una pieza lista cada 225.30 segundos (véase figura 3.4), que era el tiempo de
ciclo del cuello de botella. Con la aplicación de algunas de las herramientas de
Manufactura Esbelta se ajustó la velocidad a la demanda del cliente que es de
una pieza cada 150 segundos.
En la tabla 5.1 se muestra la comparación entre la situación anterior de la
línea de ensamble y la propuesta en base a velocidad de la línea, tiempo ciclo y
capacidad por turno.
104
Tabla 5.1
Anterior Actual
Velocidad Línea 16 piezas/hora 24 piezas/hora
Tiempo Ciclo 225.30 seg. 150 seg.
Capacidad 133 unid/turno 200 unid/turno
Con la implementación de las herramientas de Manufactura Esbelta se
incrementó la velocidad de la línea de ensamble en alrededor de un 50%, lo cual
repercute en la misma proporción en la reducción del tiempo de ciclo y en el
aumentó de la capacidad. Esto redujo el tiempo de entrega de una orden de
2,000 piezas de 30 días a 20 días que es el tiempo en que el cliente lo requiere.
5.6 Impacto financiero estimado.
Los proyectos de mejora deben traducirse en beneficios financieros,
principalmente en el aumento de las utilidades en las empresas. Para evaluar el
beneficio financiero del proyecto solo se va a tomar en cuenta el costo horas
hombre sobre el producto, por el incremento de la eficiencia.
El salario mínimo según la resolución No. 2 del 2005 de la Secretaria de
Trabajo que el salario mínimo para los trabajadores de zonas francas
industriales es de RD$ 4,450.00 pesos. A una tasa para el dólar presupuestada
al 33 por 1, las horas hombre le cuestan a la compañía US $0.25.
El costo horas hombre de elaborar una unidad de producto listo para
enviar al cliente final con la situación anterior es de US$ 0.01565, con la
situación propuesta es de solo US$ 0.01042. En la siguiente tabla se aprecia
105
mejor la repercusión anual de la mejora, basado en un estimado de 47,000 al
año aproximadamente.
Tabla 5.2
Anterior US$ Actual US$
Costo horas - hombre 735.55 489.74
Según la tabla 5.2 el costo total anual horas – hombres, disminuyó
aproximadamente en 33%.
106
CONCLUSIONES
El objetivo final de este trabajo era de analizar el impacto del uso de las
herramientas de la filosofía de Manufactura Esbelta en la cadena de valor, lo
cual mejora el tiempo de respuesta al cliente. Se tomó un producto modelo para
mejorar sus tiempos de entrega al cliente. Los estudios de la implementación se
llevaron a cabo en la empresa Cea Global Dominicana, S.A. ubicada en la Zona
Franca de San Pedro de Macorís, Republica Dominicana.
El producto seleccionado fue Atek, y se tomó una línea modelo para el
estudio. Entre los puntos relevantes de la situación anterior que se observó era
que la línea tenía la capacidad de entregar los requerimientos del cliente con
horas extras o con diez días de retraso, un alto material en proceso en la línea y
muchos movimientos innecesarios.
Se implementaron en la línea de ensamble las siguientes herramientas de
Manufactura Esbelta: 5’S, MUDA, Balanceo de las Operaciones, Mejoramiento
del Flujo, Administración Visual y Mapa de Flujo de Valor. Con la aplicación de
las mismas se redujo el tiempo de ciclo de la línea de 225.30 seg. a 150 seg. por
pieza, se redujeron los movimientos innecesarios y se disminuyó el material en
proceso a casi cero (flujo de una pieza).
Un punto importante que se resalta en el material es la necesidad del
involucramiento de todo el personal fundamentalmente el colaborador.
Manufactura Esbelta es una filosofía abierta que se fundamenta en el
mejoramiento continuo con la participación y compromiso del personal
involucrado. En estas mejoras no se identifica un héroe sino que todos aportan
alternativas de manera que se sientan parte de la cultura del cambio.
107
BIBLIOGRAFIA
• Manufactura Esbelta, Ing. Jesús Carrasco, Material de Entrenamiento.
• Leader Kaizen, George Consulting Group, Material de Entrenamiento.
• Sistema de Producción EATON, Instituto de Calidad EATON, Material de
Entrenamiento.
• Lee J. Krajeweski, Administración de Operaciones, Prentice Hall, 5ta.
Edición; 2000.
• Daniel Sipper, Planeación y control de la producción, McGraw Hill,
Primera edición; 1999.
• Womack, James; The Machine that changed the World; First edition;
United State; 1991.
• Henderson, Bruce A.; Larco, Jorge L.
• http://www.wikilearning.com/que_es_la_manufactura_esbelta-wkccp-
12502-1.htm
• http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_producci%C3%B3n_Toyota
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ANEXOS
TC = 64.82s Op = 1 Turnos = 1 S = 462/T
0.1
