UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD … · UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO...
109
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL La Estructura Organizacional en las PYMES de muebles de la comunidad de Nahuatzen Michoacán y algunos de sus efectos. Por: Lic. Ramiro Irepan Núñez TITULAR: Dr. Francisco García Fernández Dr. Jesús Lavín Verastegui Dra. Maritza Álvarez Herrera Septiembre 2009.
Transcript of UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD … · UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO...
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
VICTORIA MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
La Estructura Organizacional en las PYMES de muebles de la comunidad de
Nahuatzen Michoacán y algunos de sus efectos.
Por:
Lic. Ramiro Irepan Núñez
TITULAR:
Dr. Francisco García Fernández Dr. Jesús Lavín Verastegui
Dra. Maritza Álvarez Herrera
Septiembre 2009.
2
INDICE Pág.
I. Introducción 4
I.1. Antecedentes 6
I.2. Importancia y justificación de la investigación 8
I.3. Planteamiento del problema 9
II. Estado del arte 9
II.1. Misión. 9
II.2. Visión. 10
II.3. Las organizaciones exitosas. 12
II.4. El análisis organizacional. 13
II.4.1. Cultura y valores organizacionales 14
II.5. Los modelos organizacionales y su importancia en la planeación y
la eficiencia.
15
II.5.1. Modelo tradicional y sus valores organizacionales. 15
II.5.2. El Organigrama. 16
II.5.2.1. Cadena de mando. 18
II.5.2.2. Amplitud de control. 18
II.5.2.3. Formalización. 18
II.6. Decisiones sobre el diseño organizacional. 19
II.6.1. Factores de contingencia. 20
II.7. Relación procesos, estructuras, planificación y efectividad en las organizaciones.
21
II.7.1. Eficiencia y efectividad en las organizaciones. 21
II.8. Planeación estratégica. 23
II.8.1. Sobre la Planeacion Estratégica. 24
II.8.2. Tipos de fines y ventajas de la planeación estratégica. 25
II.9. Reseña de la Estructura Organizacional. 26
II.10. Diseño de la estructura organizacional y criterios a aplicar para
el diseño organizacional.
26
II.10.1. Principios y características inherentes de la estructura
organizacional.
28
II.10.2. El alcance del control y la segmentación de la estructura
organizacional.
30
II.10.3. Vinculación de los procesos de planteamiento con la estructura
organizacional.
31
II.10.4. La estructura organizacional y la organización informal. 31
II.10.5. Importancia de la estructura organizacional. 31
II.11. La estructura organizacional como herramienta de desarrollo. 33
3
II.11.1. La estructura organizacional variables, de diseño estructural. 33
III. Metodología 36
III.1. Objetivo general. 36
III.2. Objetivo específico. 36
III.3. Pregunta de investigación. 36
III.4. Marco conceptual. 37
III.5. Unidad de Análisis contexto de la Comunidad de Nahuatzen
Michoacán y las PYMES de muebles.
38
III.5.1. Ubicación y antecedentes históricos. 38
III.5.2. Actividades Económicas. 39
III.5.3. Áreas de Interés. 40
III.5.4. Relación con otras Comunidades. 40
III.5.5. Organizaciones Formales e informales. 41
III.5.6. Panorama general de la Industria Mueblera y la Importancia del
Mueble.
42
III.5.7. Estructura Productiva, Social y de Comercialización de las
empresas muebleras de la Comunidad de Nahuatzen.
44
III.5.7.1. Vocación Productiva. 44
III.5.7.2. Relaciones Familiares y tradición en los Muebleros de la
Comunidad de Nahuatzen.
45
III.5.7.3. Importancia de las Relaciones Familiares en la
actividad mueblera.
46
III.5.7.4. Tradición como fuente de transmisión de conocimiento
y experiencias, en la Comunidad de Nahuatzen.
47
III.5.8. Los Aspectos del Capital Social en los productores Muebleros de
Nahuatzen.
49
III.5.9. Comercialización. 50
III.6. Instrumento y Recolección de información. 51
III.7. Procesamiento de información. 52
IV. Resultados. 53
V. Conclusiones 72
V.1. Recomendaciones. 72
VI. Referencias bibliográficas. VII. Referencias electrónicas.
76 78
VI.1. Entrevistas. 79
VI.2. Anexos. 81
4
I. INTRODUCCION
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizara cuales
tareas y quien será responsable de que resultados, para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de
actividades. Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos
no humanos y administrar dichos elementos ha sido desde siempre una necesidad
natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. Cada una tiene sus
objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos
y externos, su mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos,
su ideología, su política y un sin número de otros factores que la diferencian de las
demás (Koontz & Weihrich, 2004)
Las organizaciones cuentan con una estructura organizacional de puestos de trabajo.
De hecho, dicha estructura es lo que distingue a las organizaciones. A pesar de que la
prueba más palpable de dicha estructura es el organigrama, la anterior cuestión a
debate podría hacer pensar que no siempre es preciso disponer de un organigrama
que describa la estructura de la organización. Lo cierto es que las organizaciones
pequeñas se pueden desenvolver perfectamente sin él, siempre que todas y cada una
de las personas que trabajen en ellas entiendan lo qué deben hacer y con quién deben
hacerlo.
Chandler (1962) legendario profesor de historia de los negocios en Harvard, decía que
la estructura sigue a la estrategia. Primero, se debe determinar lo que se quiere hacer
y después se ve cómo nos organizamos para hacerlo. Sin embargo, es común la
tendencia a construir la casa por el techo, es decir, a diseñar la estrategia a partir de la
estructura organizativa. De hecho, muchos negocios han nacido y crecido al hilo de
una oportunidad en un mercado, sin más estrategia que aprovecharla lo mejor posible,
apoyados en una estructura que soportaba el "qué hacemos" y "cómo lo hacemos",
aunque faltaba el "por qué lo hacemos". En el día a día de la empresa, deben llevar a
cabo una serie de funciones, es decir, hacer cosas. Algunas son rutinarias, otras no;
5
algunas pueden automatizarse, otras deben desarrollarse internamente por personal
con ciertas habilidades o conocimientos. Y, desde luego, estas funciones o actividades
deben tener un responsable, una persona que se asegure de que el trabajo se realice
en tiempo y forma. Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qué se debe hacer
y quién debe hacerlo. Así, la estructura es una de las bases de la organización (o de la
desorganización) de las actividades de una empresa. Ahora bien, a lo largo de la
historia, diversas compañías se han organizado de diferentes formas.
Chandler (1962) encontró que las organizaciones cambian de estructura cuando su
ineficiencia les obliga a ello. Al parecer, las empresas prefieren que la estructura y las
relaciones de trabajo que conocen permanezcan tal como están, hasta que el
desempeño de la empresa disminuye a tal grado que el cambio es enteramente
necesario. Al afirmar que la estructura organizacional hace que a esta le resulte más
fácil alcanzar los objetivos que se hubiera marcado, no solo se asume que sus
gestores saben cómo hacer coincidir la estructura organizacional con los objetivos,
sino que además desean hacerlo.
En el presente trabajo se pretende conocer el efecto de la implantación ó ausencia de
la Estructura Organizacional de las PYMES de muebles de la comunidad de
Nahuatzen Michoacán para ello se va a analizar las bases teóricas, se establecerá una
metodología donde se propondrá un objetivo general, Determinar el efecto de la
implementación ó ausencia de la estructura organizacional en las PYMES de muebles
de la comunidad de Nahuatzen Michoacán. Analizando su comportamiento, crecen,
disminuyen o se estancan, tomando como base el espacio físico y recursos humanos,
capacidad instalada, mercado, utilidades y como objetivos específicos, analizar el
entorno y características físicas, productivas de las PYMES de muebles de la
comunidad de Nahuatzen Michoacán.
Recopilar lo referente a la Estructura Organizacional de las PYMES de muebles de la
comunidad de Nahuatzen Michoacán.
Conocer los efectos en el crecimiento de las PYMES de la aplicación de estructura
organizacional.
La pregunta de investigación será que las PYMES de muebles de la comunidad de
Nahuatzen Michoacán están preparadas para la implantación de una estructura
organizacional formal y generar una planeacion estratégica, para lo cual aplicaremos
un cuestionario a los dueños de los talleres, para recopilar la información, donde se
tabulara y se presentara de manera grafica para realizar un comparativo del efecto de
que haya o no estructura organizacional.
6
I.1 ANTECEDENTES
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración como actividad integrante de la vida humana, tiene raíces tan
antiguas como la historia misma de la humanidad. En el momento de surgimiento del
primer grupo humano organizado y cuando de algún u otro modo se eligió a un guía, a
un jefe o a un líder que asumió la responsabilidad de dirigir a las personas para
conseguir un determinado objetivo, en ese mismo instante se dio origen a la
administración (Stoner & Freeman, 2005).
A pesar de lo anterior y los cientos de años de historia del hombre en la tierra, la
administración no fue objeto de estudios formales sino hasta principios del siglo XX, en
el que, ya con ese nombre pasó a formar parte de las llamadas Ciencias Sociales, y
posiblemente, sea uno de los campos del conocimiento humano, en donde se han
realizado mayor número de estudios en el último tiempo, debido a que la parte
gerencial en instituciones públicas y privadas alrededor del mundo se han convencido
de que la aplicación de los conocimientos de la administración es fundamental para
lograr los objetivos que se han trazado.
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIÓN
Para Stoner y Freeman (2005), las personas llevan muchos siglos formando y
reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella
de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los
ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias
orientales, la compañía de la bahía de Hudson. Las personas también han escrito
sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho
antes de que términos como administración fueran de uso común. Dos ejemplos
ilustrativos son los escritos que heredaron Nicolás Maquiavelo y Sun Tzu.
Aunque el calificativo maquiavélico se suele usar para describir a oportunistas astutos
y manipuladores, Maquiavelo creía firmemente en las virtudes de la república. Esto
salta a la vista en los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando vivía en
la antigua república italiana de Florencia. Los principios que planteó se pueden
adaptar y aplicar a la administración de las organizaciones contemporáneas.
Una organización es más estable si sus miembros tienen el derecho de
manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
7
Si bien una persona puede iniciar una organización, esta será duradera cuando
se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su
autoridad.
Un gerente que pretende cambiar una organización establecida, debe
conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA EDAD MEDIA
Según Mooney (1954), el sistema feudal es lo más característico de este tiempo, la
propiedad, concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida
mediante guerras que sostenían los señores feudales para perpetuar y ampliar sus
dominios.
El poder político estaba totalmente descentralizado, de hecho no había naciones en el
sentido moderno de la palabra. Los feudos -porciones relativamente pequeñas de
territorio- eran gobernados con base a ciertas prácticas de costumbre y, generalmente,
prevalecían las personales y caprichosas decisiones del señor amo.
El trabajador tenía que luchar incansablemente para sólo obtener algunos medios con
que alimentar su sufrida existencia. Las clases de relaciones entre patronos y
trabajadores eran de amo a esclavo, a base de decisiones autocráticas. El señor
feudal era amo absoluto, su poder de decisión era ilimitado, a tal grado que llegaba a
“decidir” hasta en la noche de bodas de sus vasallos,1(derecho de pernada o prima
nocti)
(De esta forma cabe destacar que otra de las características de este periodo, fueron
las formas descentralizadas de gobierno y como reacción a lo sucedido en el Imperio
Romano y en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados.
Es así como aparece el feudalismo, sistema bajo el cual los antiguos ciudadanos y
habitantes del Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes en busca de su
protección.
8
ADMINISTRACIÓN EDAD MODERNA
Kast Fremont, E. y James Rosenzweig, (1990), puso énfasis en el desarrollo de
algunos principios administrativos, como fue la selección y adiestramiento de personal,
especialización de funciones y el establecimiento de controles administrativos.
En 1776 Adam Smith, publica su obra “La riquezas de las naciones”, en donde
aparece la doctrina (dejar hacer, dejar pasar), que sirvió de base filosófica a la
revolución industrial y en el cual se anuncia el principio de la división del trabajo,
considerándolo necesario para la especialización y el aumento de la producción.
ADMINISTRACIÓN EDAD CONTEMPORÁNEA
La segunda revolución industrial de 1860 a 1914, sustituyó el hierro por acero como
material básico para la industria en el campo de la energía. La administración científica
de Taylor surgida en esta época cumplió a cabalidad con esa función, suministrándole
las herramientas y técnicas necesarias para su expansión y desarrollo (Fremont &
Rosenzweig, 1990).
I.2. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
En Las PYMES de muebles sin estructura organizacional no tienen bien definidos sus
objetivos, metas, delimitaciones de autoridad y responsabilidad por lo tanto no tienen
claro su rumbo y no tienen planeación estratégica. Por lo tanto, no generan un
crecimiento sostenido.
Según Koontz (2004) el propósito de una estructura organizacional es contribuir a la
creación de un entorno favorable para el desempeño humano, comprende varios
factores que coadyuvan a que la organización se centre en el logro de sus objetivos y
que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener mayor productividad.
Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden
a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la más conveniente, para ello surge
en primera instancia la planeación, como recurso principal e inicial para la ejecución de
alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cómo ha evolucionado hasta
nuestros días, la incidencia que tienen en ella varios factores y además su relación con
otras áreas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchos siglos
la planeación se ha llevado a cabo así sea implícitamente, todo desde que el hombre
ha tenido algo de racional.
9
I.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ante al estancamiento económico y social de algunas comunidades de Michoacán, las
carentes condiciones para el desarrollo la poca vinculación con el gobierno nacional,
estatal y municipal, nuestras comunidades están lejos de entrar al camino del
desarrollo. Siendo más notorio en las comunidades indígenas que se caracterizan por
su bajo nivel de desarrollo como el caso de la comunidad de Nahuatzen, aunque
cuenta con recursos forestales que pueden ser la base del desarrollo.
A pesar que en la comunidad de Nahuatzen se cuenta con una actividad empresarial
en sectores como la agricultura, textil. La industria mueblera, adolece del trabajo en
equipo y participación en objetivos comunes para poder así hacer una correcta
explotación de los recursos.
Después de un análisis de las ramas productivas se debe estudiar la industria
mueblera de la comunidad, por ser un signo característico de la comunidad y
considerar que cuenta con mayor identidad local.
II. ESTADO DEL ARTE
II.1. MISIÓN
Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica comienza con la
fijación clara, exacta y precisa de la misión de la empresa u organización resulta
imprescindible que los planificadores (entre los que se encuentran, empresarios,
ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la
finalidad de que tengan el fundamento básico para iniciar la elaboración de una misión
que sea capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que será la razón de
ser de la empresa u organización (Kotler, 2004).
DEFINICIÓN DE MISIÓN:
Jack Fleitman, (2000) autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la
siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va
hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la
empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes
potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general".
10
Simón Andrade (2000) autor del libro "Diccionario de Economía", define el término
misión como la "finalidad pretendida por una empresa. Que desea cumplir en su
entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone
su razón de ser. Equivale a la palabra fin".
El Diccionario de Marketing de Cultural S.A. (1999) define la misión como "el origen, la
razón de ser de la corporación; el cual, se ve influenciada en momentos concretos por
varios elementos, como ser: La historia de la empresa, las preferencias de la dirección
y de los propietarios del negocio, los factores externos o del entorno en que se
enmarca, los recursos de que dispone y los puntos fuertes en cada momento".
La misión según Thompson, A. & Strickland A. J. (2003), es el motivo, propósito, fin
o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:
Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
Lo que pretende hacer.
Y el para quién lo va a hacer.
La misión es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los
factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas.
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson, A. &
Strickland A. J. (2003), que dice: “Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad
por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición
de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir”
11
II.2. VISIÓN
En el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad (Fleitman, 2000),
Según Thompson, A. & Strickland A. J. (2003), el simple hecho de establecer con
claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni
incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la
compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo
deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio
actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una
visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va facilita considerablemente el camino, y
desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual definirlo como el modo
en que los empresarios, líderes ejecutivos deciden hacer realidad su visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias
entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la
existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a
largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la
visión, en el futuro a largo plazo de éste.
12
FUSIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN
Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una
exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una
sola declaración de misión.
Acerca de ésta afirmación, Thompson, A. & Strickland A. J. (2003), mencionan que la
exposición de la misión de una compañía no solo debe establecer una diferenciación
clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y
en qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión
de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen en otras
palabras, una visión estratégica y la misión del negocio orientadas hacia el futuro
equivalen esencialmente a lo mismo.
HACIA UN CONCEPTO DE MISION
Para Stanton, Etzel y Walker (2004) la misión de una organización, “enuncia a que
clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte,
una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades
de la organización”. Complementando ésta definición, los autores comentan que en la
actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión
con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y
los beneficios que proveen.
Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función,
debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas,
empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o
propósito general de la empresa u organización. Para ello, debe:
1. Definir los principales campos de competencia de la compañía.
2. Proporcionar motivación.
3. Enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar.
4. Proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años.
13
II.3. LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS
A diferencia de las comunidades, las sociedades y/o las familias. Las organizaciones
se desafían deliberadamente, y siempre son especializadas....Una organización se
define por su tarea.
Drucker (1989), uno de los más importantes gurús de la administración moderna, las
empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores.
Las organizaciones de éxito buscan congruencia o el equilibrio en tres dimensiones:
1. Entre el interno y el externo.
2. Entre tareas, personas, organización y cultura.
3. Las relaciones armoniosas y sostenibles de la entidad con los clientes o
beneficiarios.
El primer enfoque presupone la existencia de objetivos claros, medibles y
consensúales. El segundo enfoque implica una clara conexión entre recursos
económicos y resultados. El último, una clara conexión entre procesos internos y
resultados.
II.4. EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Hugo Chumbita (1996) menciona que el Análisis Organizacional es una disciplina que
ofrece ciertos modelos para el abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas
organizativos, de acuerdo con las características de la misión, de la cultura, de las
personas, del trabajo y del contexto externo de cada organización.
Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que
determinan directa o indirectamente- el desempeño organizacional.
Han transcurrido alrededor de 40 años desde que comenzaron a realizarse en el
mundo las primeras experiencias en esta disciplina. Sus primeros antecedentes se
encuentran en la crítica y en la superación de concepciones tradicionales basadas en
visiones demasiado simplificadas del fenómeno organizacional propias de las
corrientes mecanicistas emergentes de la denominada “revolución industrial”. Dichas
corrientes consideraban al hombre prácticamente como una herramienta más, que se
sumaba a los demás mecanismos del sistema. Su coordinación o ajuste se hacía
depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la
14
intrincada complejidad de sus necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza
psicosocial. El concepto de investigación-acción” de K. Lewin (1946) enfatiza en el
componente de cambio, juntamente con el de generación de conocimientos. Señala
que la mejor manera de estudiar cómo funciona un sistema social es a través del
intento de modificarlo. La orientación se caracteriza por la inmediatez y el compromiso
del investigador en el proceso de cambio. Se parte de una situación que requiere ser
modificada, de un problema a ser resuelto.
El investigador, considerado un “agente de cambio” externo, busca descubrir hechos
para ayudar a transformar ciertas condiciones experimentadas como insatisfactorias
por el grupo u organización, con base en los siguientes principios:
1. Integración interdisciplinaria (administración, antropología, sociología,
Psicología y Economía).
2. Análisis de problemas dinámicos de cambio organizacional.
3. Desarrollo de nuevos instrumentos y técnicas de investigación social.
II.4.1. CULTURA Y VALORES ORGANIZACIONALES.
Tal como lo señalan French y Wendell (1995) “la cultura de la organización influye
poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los
valores, hipótesis (supuestos) y creencias que tienen en común los miembros de la
organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan”. Si se quiere
un cambio en la organización esto supone un proceso de cambio en la cultura de la
organización.
French y Wendell (1995) señalan: “Las normas, los valores y los supuestos acerca de
como funciona el mundo en la cultura de la organización determinan de una manera
significativa la conducta y la efectividad en las organizaciones. Por eso, diagnosticar la
cultura organizacional tiene una importancia de primer orden para gestar los cambios
en las organizaciones”.
En esa perspectiva Manuel Viloria (1997) nos indica que “estudiar y reconocer la
cultura de las organizaciones públicas es un requisito previo a cualquier intento de
cambió o modernización...“
15
En la mayoría de las definiciones existentes sobre organización normalmente se
identifican varios elementos comunes que están asociados a los valores
organizaciones. En estas definiciones se destaca que en toda organización:
1. Se expresa una colectividad objetivamente identificable;
2. Existe un orden normativo (explícito o implícito);
3. Cuenta con rangos de autoridad o jerarquía;
4. Existen sistemas de comunicación;
5. Tiene una existencia continua;
6. Hay unos objetivos (explícitos o implícitos) relacionados con tareas o
actividades.
Para algunos autores, en cierta forma, los objetivos traducen parte de los valores
abstractos de una organización. Para Richard Hall (1994) “el objetivo de cualquier
organización es una abstracción destilada de los deseos de los miembros y de las
presiones ejercidas por el medio ambiente y por el sistema interno”.
Ahora bien, la cultura organizacional especialmente está referida a las asunciones y
creencias básicas de la organización. Para Manuel Viloria (1997) la cultura en las
organizaciones toca varios niveles y el primero de ellos está relacionado con la
tecnología, las conductas visibles, la constitución física, el lenguaje o códigos de
comunicación. En este nivel se pueden identificar empíricamente un conjunto de
valores que definen primariamente el perfil de una organización. Un segundo nivel se
expresa en las convicciones que sobre la realidad o el mundo que le rodea tiene el
grupo o la organización. Estos valores se conocen a través del pensamiento del líder o
en las aspiraciones futuristas de la organización manifestadas en su filosofía o misión,
Un tercer nivel está referido a las asunciones, las cuales trascienden los valores para
entender la cultura de una organización es necesario tomar en cuenta algunos
elementos básicos:
1. Flujo de la comunicación.
2. Conductas observadas con regularidad en el grupo (los estándares).
3. Aspectos normativos.
4. Artefactos y organización física del espacio.
5. Mitos y tradiciones.
6. Los elementos ceremoniales.
7. Filosofía que guía a la organización.
8. Clima organizacional.
16
II.5. LOS MODELOS ORGANIZACÍONALES Y SU IMPORTANCIA EN LA
PLANIFICACIÓN Y LA EFICIENCIA.
II.5.1 MODELO TRADICIONAL Y SUS VALORES ORGANIZACIONALES.
Según March (1981), la matriz teórica de este modelo se encuentran en las teorías de
Taylor y Máx Weber sobre la organización, pero principalmente la definición de
organización tiene necesariamente que remitirse a los conceptos de autoridad y
burocracia. Este modelo nace en un momento de ruptura con el criterio y principio de
autoridad medieval, el cual estaba centrado en la autoridad y carisma individual del
monarca. Los valores de la organización lo encarnaba el monarca a través de sus
carismas. Estos valores se expresan, además, en la despersonalización de la
administración y la estructuración y jerarquización del poder, en la efectividad de los
procedimientos y las normas, más que en los individuos. Esto implica que en el
modelo weberiano la organización trasciende a los individuos.
II.5.2 EL ORGANIGRAMA
Gibson, Ivanovich y Donnely, (1994) señalan que una de las herramientas que por
excelencia sirven al diseño de una organización es el organigrama, el cual permite
plasmar en forma pictórica la estructura organizacional.
Entre las ventajas de usar un organigrama están:
1. Permitir a las personas entender en qué consiste su trabajo y con quien han
de trabajar.
2. La dirección de la organización puede complementarlo con normas escritas
sobre los requisitos esenciales de cada nivel de gestión, cada departamento,
cada comité y cada puesto de trabajo o grupo de puestos de trabajo con
características parecidas.
3. El propio proceso de elaborar un organigrama es buena prueba de la
corrección de la organización.
4. La similitud que se logra entre la gestión y la ingeniería, destacando que el
diseño es lo primero en cualquier proceso de ingeniería.
5. Cualquier organización que trata de trabajar sin un plan y un organigrama se
politizará y presentará casos de favoritismo en temas de ascensos y carrera
profesional.
17
El argumento que sostiene que el organigrama sólo es necesario cuando la
organización se hace demasiado grande para que una persona sea capaz de dirigirla
es totalmente insostenible.
Es preciso contar desde el primer momento con un organigrama y la documentación
que lo apoye no sólo cuando la organización empieza a resultar demasiado grande
para que la dirija una sola persona.
A pesar de estas bondades, el organigrama tiene sus inconvenientes.
1. No muestra las importantes relaciones que existen entre las personas.
2. Muestra una jerarquía de cargos en la que se supone que los cargos
superiores son los más importantes.
3. Fomenta que las personas tengan una idea muy limitada de su trabajo.
No obstante estas limitaciones, el organigrama es una herramienta que
complementada con la documentación adecuada, las relaciones entre los puestos de
trabajo y la jerarquía, nos permite contar con un plano bastante aproximado a la
realidad de la organización.
La propuesta de organigrama Harold Koontz y Heinz Weihrich (2004) las líneas
principales indica la forma en que se enlazan los departamentos, a lo largo de las
líneas de autoridad y de reflejar hasta donde sea posible a la organización con sus
verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos. Cuando
las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido horizontal
señalan que existe especialización y correlación. Cuando las líneas verticales caen
directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" Cuando la
línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la Cual está
colocada al lado de la unidad principal). Las líneas no continuas formadas por puntos
(...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las
diversas unidades administrativas de la organización.
Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades
semejantes que no están expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada
o con zigzagueos.
18
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma
gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
Las comunicaciones y sus vías.
Las vías de supervisión.
Los niveles y los estratos jerárquicos.
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para
relaciones.
Muestra una jerarquía de cargos en la que se supone que los cargos
superiores que son los más importantes.
Fomenta que las personas tengan una idea muy limitada de su trabajo.
II.5.2.1. CADENA DE MANDO
Para Robbins & Coulter (2005) la Cadena de mando es la línea continua de autoridad
que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y se define
como quien informa a quien. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los
gerentes de una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga
cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. Conforme los gerentes
coordinan e integran el trabajo de los empleados, estos asumen la obligación de llevar
acabo cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se
conoce como responsabilidad. Por ultimo el principio de Unidad de mando ayuda a
mantener el concepto de una línea continua de autoridad. Este principio afirma que
una persona debe informar solo a un gerente.
II.5.2.2. AMPLITUD DE CONTROL
Para Robbins & Coulter (2005) la amplitud de control determina el número de niveles y
gerentes que tiene una organización, siempre que todo permanezca sin cambios,
cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente será la organización.
El punto de vista contemporáneo de la amplitud de control reconoce que diversos,
factores influyen en el número adecuado de empleados, que un gerente puede dirigir
19
de manera eficiente y eficaz. Entre estos factores están las destrezas y capacidades
del gerente y los empleados, y las características del trabajo que se realiza.
Otras variables de contingencia que determinan la amplitud adecuada son la similitud
de las tareas de los empleados, la complejidad de dichas tareas, la cercanía física de
los subordinados, el grado en el que se usan los procedimientos estandarizados, la
complejidad del sistema de información de la organización, la fuerza de la cultura de la
organización y el estilo preferido del gerente.
II.5.2.3. FORMALIZACION
Robbins & Coulter (2005) mencionan que formalización se refiere al grado en que los
trabajos de una organización están estandarizados y en que las normas y
procedimientos guían el comportamiento de los empleados si un trabajo esta muy
formalizado entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto
a lo que se realizara, cuando se ara y como se ara. Se espera que los empleados
manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo que genera una
producción consistente y uniforme.
II.6. DECISIONES SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
T. Burns & GM Stalker, (1961) en su libro "La Gestión de la Innovación", informó a las
organizaciones se enfrentan a dificultades para adaptarse a nuevas condiciones
ambientales y donde las organizaciones no tienen las mismas estructuras. Una
empresa con 30 empleados es distinta de una con 30,000 mil. Pero incluso las
organizaciones de tamaño comparable no tienen necesariamente estructuras
organizacionales similares. Lo que funciona para una organización puede no funcionar
para otra.
Esa decisión depende de ciertos factores de contingencia, la organización mecanicista
es una estructura rígida y muy controlada, se caracteriza por un alto grado de
especialización, una departamentalizacion rígida, amplitudes de control reducidas, alto
grado de formalización, una red de información limitada (principalmente comunicación
hacia abajo) y poca participación en la toma de decisiones de los empleados de
niveles inferiores.
Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a hacer maquinas eficientes y
dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas
estandarizadas y controles similares. Este diseño organizacional trata de minimizar el
impacto de personalidades y juicios diferentes, así como de la ambigüedad, debido a
20
que estas características humanas son consideradas como ineficientes e
incongruentes.
En contraste directo con la forma mecanicista de organización se halla la
organización orgánica, que es una estructura muy adaptable y flexible, así
como la organización mecanicista es rígida y estable. En vez de tener trabajos
y reglamentaciones estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que
le permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Las
organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados, los empleados están muy capacitados
y se les ha conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de
trabajo; estas organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo. Los
empleados de las organizaciones de tipo orgánico requieren reglas formales
mínimas y poca supervisión directa. Sus niveles altos de destrezas y
capacitación, y el apoyo que proporcionan otros miembros del equipo hacen
necesario la formalización y los controles gerenciales rígidos.
II.6.1. Factores de Contingencias
Para (Robbins & Coulter 2005), los gerentes de alto nivel, de la mayor parte de las
organizaciones dedican mucho esfuerzo al diseño de una estructura adecuada. Saber
cual es la estructura adecuada según estos autores depende de cuatro variables de
contingencia: La estrategia, el Tamaño, la Tecnología y el Grado de Incertidumbre
Ambiental de la Organización.
1. Estrategia y Estructura: La estructura de una organización debe facilitar el
logro de los objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura
de la organización, es lógico que la estrategia y la estructura deben estar
estrechamente vinculadas.
2. Tamaño y Estructura: Hay muchas pruebas de que el tamaño de una
organización afecta de manera significativa a su estructura, Las organizaciones
grandes, las que tienen 2,000 mil empleados o más, suelen tener mayor
especialización, departamentalizacion, centralización y reglamentos que las
organizaciones pequeñas.
3. Tecnología y Estructura: Toda organización tienen por lo menos una forma
de tecnología para convertir sus insumos en resultados. El interés inicial en la
21
tecnología como factor determinante de la estructura se remonta al trabajo de
la erudita británica Woodward, J. (1965), la cual no pudo encontrar un patrón
constante hasta que dividió las empresas en tres categorías basadas en el
tamaño de sus series de producción: Producción de Unidades, describía la
producción en unidades o lotes pequeños, la Producción Masiva, describía la
producción de grandes lotes. Por ultimo el tercer grupo, el más complejo
técnicamente, la Producción de Procesos, incluía la producción de Procesos
Continuos. Estos estudios demuestran en general que las organizaciones
adaptan sus estructuras a su tecnología.
4. Incertidumbre Ambiental y Estructura: Robbins & Coulter, (2005), las
evidencias sobre la relación entre ambiente y estructura ayudan a explicar
porque tantos gerentes están estructurando en la actualidad sus
organizaciones para que sean delgadas, rápidas y flexibles. Las
organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al cambio
ambiental rápido y a la incertidumbre ambiental. En consecuencia vemos
organización diseñadas para que sean orgánicas.
II.7. RELACIÓN PROCESOS, ESTRUCTURAS, PLANIFICACIÓN Y EFECTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Para Osborne y Plastrik, (1998) las PYMES necesitan entrar en una reinvención que
implique la innovación como parte de su quehacer cotidiano. La mejora de las PYMES
debe darse por iniciativa propia, no como una respuesta reactiva frente al entorno.
La clave de esta reinvención estriba precisamente en trabajar sobre las estrategias, los
procesos, la gestión de recursos humanos, las relaciones de poder y la cultura de la
organización, a lo cual Osborne y Plastrik (1998), le llaman el código genético o el
ADN de las organizaciones. Para estos autores, la transformación de las
organizaciones implica conformar un nuevo código genético.
Lo más importante para que las PYMES desarrollen un proceso de renovación está en
aclarar los propósitos y las metas. Para Osborne y Plastrik (1998) “los organismos con
propósito definido, como los organismos militares o las autoridades fiscales: son a
menudo los que abren el camino de la reforma”
22
II.7.1. EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES.
La efectividad organizacional en principio puede ser un concepto contradictorio. Lo que
sí es innegable es que entre efectividad organizacional y objetivos hay una relación
inseparable. Para Michael y James (1993), la efectividad, de manera elemental, se
puede definir como nivel de cumplimiento que una organización tiene de sus objetivos.
En otras palabras, una organización se considera que es efectiva conforme al grado
en el cual logre sus objetivos. Esto supone que medir la efectividad implica que las
organizaciones se orienten por objetivos y metas medibles y alcanzables. Sin
embargo, el análisis de la efectividad organizacional implica entender que una
organización puede moverse con una lógica contradictoria en la definición de sus
objetivos. Esta contradicción y pluralidad de objetivos lo que nos sugiere es que una
organización puede ser efectiva en el alcance de algunos de sus objetivos, pero no
serlo en otros. Esto se puede dar en una organización que opera con diferentes
programas, en los cuales uno puede ser más efectivo que el otro.
Centrar la atención para analizar la efectividad de una organización sólo en los
objetivos puede ser un modelo de análisis limitado. Es necesario centrar atención en
los procesos que implementa una organización para lograr sus objetivos. Es posible
que algunos de estos procesos no sean necesarios y se puedan alcanzar los objetivos
de igual manera (Hammer, M & Champy. J, 1995),
Los conceptos de eficiencia y eficacia tienen poca utilidad al concebirse de forma
global. Estos conceptos adquieren utilidad cuando se operacionalizan de manera
concreta y se utilizan acompañados de indicadores objetivamente verificables. Estos
indicadores podrían estar orientados hacia los resultados exclusivamente: por ejemplo,
un organismo recaudador El incremento en el monto de las recaudaciones, en forma
sostenida, sería el mejor indicador para evaluar su eficiencia.
En consecuencia, es importante que las organizaciones o empresas públicas
desarrollen sistemas de medición de la satisfacción del cliente, creando modelos de
respuestas inmediatas para el mejoramiento del servicio.
Al respecto Hammer, M & Champy. J, (1995), argumentan: “...Tan importantes como
los cambios en la parte no visible de la organización (métodos y procesos de trabajo,
técnicas de gestión, valores...) en el interior de la misma, son las acciones y
23
encaminadas a hacer percibir a los ciudadanos las mejoras y esto también requiere
una inversión en tiempo y recursos”.
En la evolución de las relaciones con los clientes los modelos de gestión han
experimentado los siguientes elementos (Michael & James, 1993):
1. Creación de departamentos de servicio al cliente y gestión de reclamaciones...
2. Creación de sistemas de medición de la satisfacción del cliente, con estudios
periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente...
3. Creación del concepto de lealtad y gestión de la fidelidad al cliente, llegando a
conocer a profundidad los factores que provocan la lealtad y deslealtad
mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los
clientes.
Finalmente, el desconocimiento de los objetivos de la organización por parte de sus
miembros afecta la consistencia de su quehacer cotidiano, su motivación e identidad
con la institución, lo cual se traduce en una baja efectividad individual, que impacta
negativamente en la efectividad organizacional. En efecto, las organizaciones más
efectivas son aquellas en las cuales los miembros están de acuerdo con los objetivos
de las mismas y, entonces, trabajan más consistentemente para alcanzarlos. En el
caso de las organizaciones públicas, los individuos usualmente tienen diferentes
motivaciones y formas de vincularse a las organizaciones. No siempre hay una
congruencia entre individuos y objetivos de la organización. Esto afecta negativamente
la efectividad y eficiencia individual y colectiva.
II.8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En Steiner (1979) la planeación hace referencia a todo el proceso en su conjunto y
constituye una base que determina el resto del proceso que permite proyectarse hacia
el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en
saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por venir. Como si de
esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o bien, cuando se
trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por adelantado. Planear es
sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se
vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en
el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos. No
obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través
24
se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad
presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca
finalmente el mayor provecho.
El objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear sino realizar en forma
ordenada un amplio número de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos
humanos y materiales.
Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se
actualiza no tiene la misma vigencia, en su efecto, tan efímero, sólo nos permitiría
conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.
La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las
siguientes definiciones:
Según George Morrisey. (1993) el término estrategia suele utilizarse para describir
cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya
que es contrario a su percepción de una estrategia como aquello donde se dirige una
empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí.
Para Koontz (1991) las estrategias son programas generales de acción que llevan
consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.
Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con
el propósito de darle a la organización una dirección unificada.
Según Menguzzatto & Renau (1995), la estrategia empresarial "explícita los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el
medio socio económico".
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios
aspectos en común, tales como:
Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeación a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.
25
II.8.1. SOBRE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de
la Teoría General del Sistemas (Chiavenato, 2000). Esta Teoría consiste en un
conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que
tienden hacia un mismo fin. Supone la existencia de una serie de procesos
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos
separadamente. Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica
evoca un viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su
parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad.
Según Bazaga, I. (1997), podemos definir como plan estratégico de una organización
al curso de acción emprendido para convertirla en el tipo de organización que desea
ser, de acuerdo con las oportunidades y retos del entorno y sus fuerzas y debilidades
internas. No existe un único modelo de plan estratégico, para el caso de las
organizaciones públicas, la planeación estratégica puede revestir tres formas básicas:
1. Anticipativa: se crea un futuro para la organización y de él se parte en las
acciones y decisiones a emprender en el presente.
2. Adaptativa: Los cambios los marca el entorno, pero la organización intenta
crear vínculos con él para ir evolucionando al unísono.
3. Reactiva: la organización produce respuestas en función de los cambios
ambientales
II.8.2. TIPOS DE FINES Y VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Los seres humanos suelen perseguir diferentes fines, pero no se quedan solo allí,
pues también, el ser humano se caracteriza por perseguir ideales. No obstante, son
escasas las veces en que se toman en cuenta las características de los seres
humanos en el proceso de planeación.
Existen diferentes tipos de fines:
“Las metas: las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del
periodo cubierto por la planeación.
Los objetivos: los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del
período planeado, pero sí en una fecha posterior. Hacia estos fines es posible
hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.
26
Los ideales: los ideales son los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los
cuales pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el
cual se planea” (Ackoff, 2000).
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la
organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos
con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever
los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a
los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en
la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el
sistema. La cuestión derivada está en el mapa, en la selección adecuada de las
opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y
acerque al destino, no que aleje o desvíe.
II.9. RESEÑA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los enfoques tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo
cuestionados y revaluados conforme los gerentes buscan diseños estructurales que
den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organización, es decir
aquellos que logren eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad necesaria para
lograr el éxito. El desafió para los gerentes es diseñar una estructura organizacional
que permita a los empleados realizar su trabajo con eficiencia. Por tanto la estructura
organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de una organización
(Robbins & Coulter, 2005).
II.10. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y CRITERIOS A
APLICAR PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Robbins & Coulter, 2005),dicen que el diseño organizacional es un proceso en el cual
los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para
la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización
ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior
de su organización.
27
Los conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al funcionamiento interno
de una organización. Poco a poco, la parte del “mundo exterior” de la ecuación del
diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes
(Robbins & Coulter, 2005).
Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un
proceso de prueba y error.
El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el
objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la
organización. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el
trabajo en la organización, pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la
fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre
unidades. Las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus
metas, perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interacción, y grado de
formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de producción puede
ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad, tener una
perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más
que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura
altamente burocrática.
En contraste, un departamento de investigación puede presentar exactamente las
características opuestas en las cuatro dimensiones. A veces estas diferenciaciones
son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos, hay
veces que el personal de producción y de investigación simplemente no puede
entenderse entre ellos,(Robbins & Coulter, 2005).
El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la
coordinación entre grupos. La escuela de administración que adopta una estructura
departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más
estrechamente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing
y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. Por supuesto,
esto puede trabajar a favor de la organización, permitiendo que cada unidad preste
particular atención a sus problemas especiales
28
II.10.1. PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS INHERENTES DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Castaño D, A. Seminario de Teoría Administrativa (en línea), maneja que la
Estructura Organizacional presenta ciertas características que son inherentes, en las
organizaciones por su naturaleza y las más importantes son:
• Carácter específico
• Carácter dinámico
• Carácter humano
• El ascenso en la organización
• Orientación hacia los objetivos organizacionales
• Asignación de responsabilidades
• Unidad de mando
• El alcance del control y la segmentación de la estructura organizacional
• Coordinación
• Complejidad de la organización
• La estructura organizacional y la organización informal
CARÁCTER ESPECÍFICO:
Toda estructura debe ser concebida y diseñada a la medida de la organización de la
que se trate, en función de sus características especificas. Por tal razón, no deben
nunca ampliarse aquellos criterios, teorías o principios que, por valiosos que sean, no
resulten apropiados a una determinada organización o sean incompatibles con la
idiosincrasia de sus integrantes, Castaño D, A. Seminario de Teoría Administrativa (en
línea).
CARÁCTER DINÁMICO:
Toda buena organización es un cuerpo vivo que desarrolla sus órganos
permanentemente para poder así enfrentar las nuevas circunstancia que la marcha de
su gestión le impone. Por tal motivo, en el diseño de la estructura organizacional debe
preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino
preparar el todo para que admita un crecimiento armónico y sólido Castaño D, A.
Seminario de Teoría Administrativa (en línea).
29
CARÁCTER HUMANO:
Durante el proceso de diseño de la estructura, debe existir una constante interacción
entre la conceptualización inherente a la organización ejecutiva y la personalidad y
aptitudes de cada uno de los integrantes de la organización. No es aconsejable
esquematizar primero el organigrama y después recién comenzar a pensar en quien
habrá de ocupar cada posición del mismo. El carácter humano se vincula
estrechamente con el carácter dinámico, Castaño D, A. Seminario de Teoría
Administrativa (en línea).
EL ASCENSO EN LA ORGANIZACIÓN:
Los caracteres dinámicos y humanos llevan a un típico problema organizacional: el del
ascenso de las personas de un nivel jerárquico a otro. Un hombre puede estar
reparado para desempeñar su cargo actual más no el inmediato superior. Y esto no
ocurre necesariamente por incapacidad. Lo que sucede es que, al pasar de un nivel a
otro, cambian significativamente los requerimientos.
Las pautas que caracterizan la cultura del mundo actual hacen que el hombre
generalmente quiera ascender, sin advertir que, en cierto momento, puede acceder
por esta vía a un terreno que no domina, que quizás ni siquiera conoce, ni siente, ni le
es afín; que excede sus capacidades y es ajeno a su vocación. Allí fracasará. Y, en lo
sucesivo, no ascenderá más, Castaño D, A. Seminario de Teoría Administrativa (en
línea).
ORIENTACIÓN HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
La organización tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la forma habrá de tener
de igual manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una totalidad debe
tener objetivos concurrentes o congruentes con los objetivos últimos de esa totalidad
que es la organización.
Como parte del todo, debe adecuarse a él y no constituirse en lago aislado. Para que
el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben
prevalecer sobre los departamentales, Castaño D, A. Seminario de Teoría
Administrativa (en línea).
30
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES:
La responsabilidad requerida para una función es coextensiva con la autoridad
necesaria para desempeñarla; para que haya responsabilidad debe existir la
correspondiente autoridad. Este es el criterio bajo el cual su superior debe asignar
responsabilidad a un subordinado. Así es que las responsabilidades no se delegan si
no que se asigna como inherente al cargo, Castaño D, A. Seminario de Teoría
Administrativa (en línea).
II.10.2. EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACIÓN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Castaño D, A. Seminario de Teoría Administrativa (en línea), comenta que cada
persona tiene una capacidad limitada para realizar sus tareas, un directivo necesita
tiempo suficiente para poder atender a sus subalternos adecuadamente y además
desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la práctica se admite
normalmente que puedan depender de él entre cuatro y seis personas. Si el número
es mayor, la supervisión tendrá eficiencia. Este principio suele enunciarse, en
consecuencia, de la siguiente manera: Las unidades o los individuos que dependen de
un supervisor, no deben exceder del número que éste puede coordinar y dirigir
efectivamente.
Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas
manuales, repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen
de un jefe o capataz puede ser mayor, sin que se resienta la eficiencia.
A veces, un capataz a cargo de una línea de producción supervisa sin problemas a
veinte o treinta operarios. Pero el alcance del control no debe enunciarse solo como un
máximo, sino también como un mínimo. En efecto, el caso extremo de un único
subalterno (denominado estructura de uno sobre uno) implica también un esquema
ineficiente, pues de elevado casto, se desaprovecha el potencial humano, tiende a
diluir o bifurcar inadecuadamente las responsabilidades, etc.
Además cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce un excesivo
fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso alargamiento de
las líneas de comunicación.
Como es sabido, cuanto menos eslabones tengan la cadena a través de la cual haya
que transmitir un mensaje, tanto en sentido descendente como ascendente, mayor
será la probabilidad de que el mismo llegue a destino sin distorsiones y menor será el
costo de la comunicación.
31
Las líneas de comunicación deben mantenerse tan cortas como sea posible,
reduciendo el número de niveles de autoridad en la estructura de la organización; pero
cuando la alternativa de no crear un nivel adicional de organización aumenta el
número de subordinados hasta sobrepasar el alcance efectivo del control, se deben
utilizar niveles adicionales de autoridad, Castaño D, A. Seminario de Teoría
Administrativa (en línea).
II.10.3. VINCULACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Al ocuparnos del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello
impone una vinculación de estos procesos con la estructura organizacional. Si bien,
por lo general. Tanto uno como otro se diseñan (definiendo centros o responsables) en
función de la estructura. En ciertos casos es ésta la que puede estar condicionada o
ser ajustada en virtud de ellos, Castaño D, A. Seminario de Teoría Administrativa (en
línea).
II.10.4. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIÓN INFORMAL.
Castaño D, A. Seminario de Teoría Administrativa (en línea), ha definido a la
organización como un sistema social y señalado que la organización formal no existe
salvo en los papeles. Es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de
cómo deben ser las cosas
Esto hay que tomarlo en cuenta al definir la estructura organizacional, considerando
entonces a la organización informal, con sus grupos, líderes, conflictos, etc.
Obviamente, el problema no es sencillo. Surge, por ende, el interrogante: ¿cómo
compatibilizar la estructura organizacional (que es básicamente formal) con la
organización informal?, debe haber un constante ajuste entre ambas, es este un
proceso permanente, en el que el buen criterio de los directivos juega un papel
fundamental, en efecto, allí donde sea posible, es conveniente adecuar la estructura
formal en función de la formal o, al menos, rediseñarla de tal modo que no resulte
conflictiva con ésta, Castaño D, A. Seminario de Teoría Administrativa (en línea).
32
II.10.5. IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Stephen P. Robbins & Coulter Mary (2005), plantea a la estructura organizacional
como, la distribución formal de los empleos dentro de una organización, como un
proceso que involucra decisiones sobre especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y
formalización.
La importancia de la estructura como fuente de influencia es tan amplia que puede
abarcar áreas tanto del comportamiento de individuos como de los distintos grupos
que conforman las organizaciones. Para su estudio no sólo se requiere determinar sus
bases conceptuales sino también definir el impacto de las variables que intervienen en
su diseño.
Stephen P. Robbins & Coulter Mary (2005), comentan que a los nuevos empleados en
su primera asignación se les dice: donde van a trabajar y en que departamento, una
de las cosas que más se le dificulta aprender al nuevo empleado es el nombre y
función de los diversos departamentos, las relaciones superior-subordinado y en forma
simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones
entre los componentes o partes de la organización.
En las organizaciones, la estructura se establece de manera inicial por medio del
diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del
establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas. Stephen P. Robbins
& Coulter Mary (2005)
Es a esta diferenciación interna y al patrón de relaciones con cierto grado de
permanencia a la que se hace referencia como estructura. La estructura formal se
define a menudo como sigue:
1. El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la
organización más de la descripción o guía de puestos.
2. La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes
departamentos y/o personas en la organización (diferenciación).
3. La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas
(Integración).
4. Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización
(sistema de autoridad).
33
5. Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades
y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).
Stephen P. Robbins & Coulter Mary (2005), marcan que el estudio de la estructura
organizacional y sus variables forma parte de la teoría administrativa, la cual a su vez
comenzó con el estudio de la administración científica. Recordemos que el enfoque de
la administración científica pone especial énfasis en la ejecución de las tareas y busca
ante todo racionalizar el trabajo en el ámbito operacional. Debido a la complejidad y
los requerimientos de las sociedades modernas, se ha impulsado un vigoroso
desarrollo de la administración científica para atender las necesidades técnicas de las
organizaciones. El proceso de organizar - disponer las partes de un todo de forma tal
que funcionen cohesionadamente para lograr un propósito - destaca dentro de la
teoría administrativa y es precisamente de donde surge el término organización.
II.11. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMO HERRAMIENTA DE
DESARROLLO
Stephen P. Robbins & Coulter Mary (2005), plantean la estructura organizacional
como: La distribución formal de los empleos dentro de una organización, proceso que
involucra decisiones sobre especialización del trabajo, departamentalización, cadena
de mando, amplitud de control, centralización y formalización, donde la globalización
se genera a partir de un proceso espontáneo del mercado cuya base es la creciente
integración de las economías mundiales y en el que se observan constantes y fuertes
cambios en las necesidades del cliente.
Las organizaciones que se desenvuelven en el ámbito de los mercados globalizados
están inmersas dentro del paradigma de la complejidad, fenómeno que ha traído como
consecuencia una imperante necesidad de transformación en todos los niveles de la
gerencia. Las transformaciones afectan directamente las estructuras de la
organización y éstas deben estar abiertas a los cambios si es que se pretenden
satisfacer las necesidades planteadas (Stephen P. Robbins & Coulter Mary 2005).
En los últimos años el enfoque de la organización tradicional y la estructura
organizacional, está siendo cuestionado y reevaluado conforme los gerentes buscan
diseños estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de sus empleados,
buscando aumentar la eficiencia dentro de la organización pero que al mismo tiempo
tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinámico.
34
Stephen P. Robbins & Coulter Mary (2005), para ellos en este sentido, se percibe un
conflicto en el seno de las organizaciones latinoamericanas, acostumbradas por
muchos años a una economía cerrada y a un estilo de organización individualista, ya
que incluso la mayoría de las grandes organizaciones (ni hablar de las pequeñas y
medianas empresas) parten de una concepción familiar que prevalece sobre los
principios primordiales de la gerencia y el diseño organizacional. Se puede observar
que poseen una tendencia hacia los diseños estructurales rígidos, mecánicos e
inflexibles, que ha traído como consecuencia una brecha en el crecimiento y desarrollo
industrial de esta región con la de otras partes del mundo, donde se ha aprovechado
mejor la misma dinámica de la globalización como fuente de oportunidades para la
innovación y la agregación de valor.
II.11.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, VARIABLES DE DISEÑO
ESTRUCTURALES.
Las variables que forman parte del diseño organizacional pueden ser clasificadas en
dos grandes grupos; las estructurales que responden a aspectos internos de la
organización; y las contextuales, que corresponden a elementos del entorno (Stephen
P. Robbins & Coulter Mary 2005).
VARIABLES ESTRUCTURALES.
Las variables estructurales tienen alto impacto al momento de generar
estructuras organizacionales, por ello las analizaremos detenidamente a
continuación.
Formalización - Se refiere a la estandarización de los procesos que se llevan
a cabo y la cantidad de documentación escrita en la organización que refleja
estos estándares como manuales de organización, descripción de cargos,
normas y procedimientos, reglamentos, políticas, etc. Mientras más grande es
una organización más formalizada debe estar.
Especialización - Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en
áreas específicas que existan dentro de la organización realizando trabajos
profesionales y técnicos. A medida que la organización crece debe contar con
más personal especializado.
Jerarquía - Son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la
organización. A medida que se asciende en escala jerárquica, aumenta la
autoridad de quien desempeña el cargo.
35
Estandarización - se refiere a la uniformidad y consistencia de los
procedimientos que los empleados deben seguir en el desempeño de sus
labores diarias, los manuales de procedimientos, las descripciones de
funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para estandarizar los
aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones más grandes y más
formalizadas, se debe tener una alta estandarización.
Complejidad - Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una
organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores
son los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar
entonces que la organización es más compleja, término que se refleja en
organizaciones grandes.
Centralización - Guarda relación con el grado en que la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la organización. Se suele decir que si la alta
dirección toma las decisiones clave de la organización con pocas o ninguna
aportación del personal de niveles bajos, entonces la organización es
centralizada. Por otra parte, cuantas más aportaciones realice el personal
pertenecientes a los niveles bajos, o de hecho se les otorgue libertad para
tomar decisiones, tanto mas descentralizada estará. Las grandes
organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso de trabajo
en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto que para
ello se requiere de altos niveles de formalización, estandarización y mucha
capacitación al personal responsable de la toma de decisiones.
Profesionalismo - Es el nivel de educación formal y capacitación de los
empleados. Se considera alto cuando los empleados requieren largos
períodos de capacitación para ocupar puestos en la organización. Cuando una
organización es más grande, requiere de mayores niveles de profesionalismo.
Proporciones de personal - Se refiere a la dedicación de gente a varias
funciones y departamentos. La proporción de personal se mide dividiendo el
número de empleados de una clasificación entre el total de empleados de la
organización.
36
III. METODOLOGIA
III.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar los efectos de la implementación ó ausencia de la estructura
organizacional en las PYMES de muebles de la comunidad de Nahuatzen Michoacán.
III.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Analizar el entorno y características físicas, productivas de las PYMES de
muebles de la comunidad de Nahuatzen Michoacán
2. Recopilar lo referente a la Estructura Organizacional de las PYMES de
muebles de la comunidad de Nahuatzen Michoacán
3. Conocer los efectos en el crecimiento de las PYMES de la implementación o
no de estructura organizacional.
III.3. PREGUNTA DE INVESTIGACION
¿Cuáles son algunos de los efectos de la implementación de la estructura
organizacional formal en un grupo de PYMES de muebles de la comunidad de
Nahuatzen Michoacán?
37
III.4. MARCO CONCEPTUAL
Para analizar el efecto de la falta o implementación de la estructura organizacional es
de gran importancia contar con un marco que delimite los términos más utilizados en el
desarrollo de la investigación como lo muestra la figura 1.
Figura 1.
38
III.5. UNIDAD DE ANALISIS CONTEXTO DE LA COMUNIDAD DE NAHUATZEN Y
LAS EMPRESAS MUEBLERAS
III.5.1. UBICACIÓN Y ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
Nahuatzen se localiza al noroeste del estado de Michoacán, en las coordenadas
19 39’ de latitud norte y 101 55’ de longitud oeste, a una altura de 2,420 metros sobre
el nivel del mar. Limita al norte con Zacapu, al noroeste con Cherán, al este con
Erongarícuaro, al sur con Tingambato y Uruapan. Su distancia de la capital del estado
es de 105 Km. Cuenta con una extensión de 304.48 Km. representando 0.52% del
total del estado, (http://www.michoacan.gob.mx/municipios/59medio_fisico.htm) la
cabecera municipal, tiene una población de 9385 habitantes, cuenta con once
localidades y concentra el 37.45% de la población (INEGI, 2005). Nahuatzen tiene una
población ocupada de 2462 representado el 31% de la población, distribuidos en los
siguientes sectores, primario 312, secundario 1,483, terciario 606, no especificada 61
(INEGI 2005; SNIM versión 7.0).
Existen diferentes versiones del origen del pueblo de Nahuatzen alguna de ellas es la
siguiente trascripción notificada de un documento copiado en el año de 1932, de otro
que no está fechado en el que se describe la formación del pueblo de Nahuatzen. De
acuerdo con esta versión, las tierras ocupadas por este pueblo les fueron otorgadas
por una señora que los indios llamaron 'Nana Guari-Huapa' (hija de la luna), quien
había comprado a los indígenas de Cherán y Sevina un terreno de una caballería de
tierra por cada pueblo, partiendo de la línea divisoria única que existía entre ambos. La
señora tomó posesión de su propiedad y conoció a los indios de “Xharacatan”, hacia el
año de 1525; al pensar separarse definitivamente del lugar, sólo se despidió de los
indios de “Xharacatan”, dejándoles sus propiedades. Éstos fueron a habitarlas y
establecieron como mojonera (se refieren a puntos de referencia montones de piedra)
una cruz de cantera. Los pueblos de Sevina y Cherán al no ver a la “Nana Guari
Huapa”, reclamaron sus propiedades a los de Xharacatan, quienes acudieron con el
rey Tzintzincha Calsonsi, soberano del reino tarasco, a exponerle dicha situación, y
éste decidió que tocaran por ocho días el teponaxtle a todo vuelo y sin descansar, y si
nadie los interrumpía durante ese tiempo, el territorio sería de ellos y así fue. Para
evitar conflictos con los pueblos de Cherán y Sevina, el rey mandó se deslindaran las
tierras, incluyendo en el título a los indios del Rincón y se formó así el pueblo de
Nahuatzen; Archivo del Registro Agrario Nacional de Morelia, Restitución de tierras,
exp. 21 (Nahuatzen, Nahuatzen, Michoacán), en el documento se encuentra el original
y el origen, linderos originales, y fundación de Nahuatzen), entonces pensaron
39
buscar el nombre que debía llevar el nuevo pueblo y como es lugar donde hiela
optaron por nombrarle "Yahuatzen" (lugar de heladas), de aquí se deriva el nombre
actual de Nahuatzen (Licenciado en Historia Pablo Sebastián Felipe (Originario de
Comachuen Municipio de Nahuatzen Michoacán).
La fundación de Nahuatzen fue en un momento de transición histórica, esto debido a
que cuando se estaba formando la comunidad de Nahuatzen, se estaba llevando
acabo la conquista de América. El año de 1521 llegó a Michoacán la noticia de la total
destrucción de México Tenochtitlan y los señores purhépecha comenzaron los
preparativos para la defensa del reino
(http://www.monarcaonline.com.mx/patambanpre.html), aproximadamente para el año
de 1525 a Nahuatzen se le da él titulo de propiedad por parte del rey Tzimtzicha
Calsonsi. A cambio los indios de Nahuatzen juraron sumisión y obediencia al rey en
cuanto les mandara.
III.5.2. ACTIVIDADES ECONÓMICAS
Se menciona la diversificación productiva, para tener un referente del ambiente en cual
se desarrolla la actividad mueblera.
Coexiste con otras actividades y empresas de textil, (producen principalmente
uniformes de uso industrial), (Entrevistas con dos dueños de empresas de textil. En
conjunción con los entrevistados, se calculo que en este sector se encuentran
trabajando aproximadamente de 350 a 500 trabajadores). En lo que referente a la
actividad agropecuaria existen 7 ranchos ganaderos de engorda y toros de reparo.
Una fabrica productora de láminas de cartón y una fabrica de producción de block y
adoquín (80 trabajadores directos diversificados en actividades, como extracción y
producción de los block y adoquín…), así como una variedad de talleres de reparación
de maquinaria y equipo. En lo referente a la agricultura se produce: maíz, trigo, papa,
haba y avena.
Se cuenta con (cuatro cajas de ahorro y préstamo) el sistema de ahorro y crédito,
operando tanto en la comunidad como a nivel regional (Entrevista con el Lic. Gerardo
Aguilar, responsable de la caja de ahorro y préstamo “SIGUE”).
40
III.5.3. ÁREAS DE INTERÉS
La Parroquia de san Luís Rey, que conserva todavía la fecha 1550, en que al parecer
fue construida por los franciscanos y dedicada a San Luís Rey de Francia.
Casa de la cultura: desde el momento que se acerca a la casa de la cultura, podrá
apreciar la construcción civil de la comunidad, perteneció a la maestra clarita,
fungiendo como escuela en tiempos anteriores. El centro de la comunidad: que se
caracteriza por su aspecto tradicional.
La unidad deportiva: se puede realizar actividades recreativas deportivas, además de
poder disfrutar de los excelentes cenadores y apreciar el paisaje del bosque. Las
canchas de beis, Fútbol y básquet bool. Que se encuentran distribuidas
estratégicamente en la comunidad.
Plazas de Toros: los pobladores tienen gran afinidad por las fiestas y costumbres,
entre una de ellas, es el jaripeo que se ha llegado a denominar la capital mundial del
jaripeo ranchero profesional. Para ello y por cuestiones políticas se han construido dos
Plazas de toros “el cortijo” en honor a la virgen y la plaza “San Luís Rey de Francia”
en honor al santo patrón.
El auditorio municipal: existe dos, el de reciente creación muestra la afición, que
existe. Siendo en el 2005 sede de la liga estatal purhépecha de baloncesto, primera
fuerza. Otros sitios de interés, son la entrada principal con su arco de bienvenida, los
ojos de agua, su paisaje de bosque.
III.5.4. RELACIÓN CON OTRAS COMUNIDADES
La posición Geográfica de la comunidad y el desarrollo de actividades productivas, la
ubican en una situación estratégica en relación con otras comunidades. La economía
de Nahuatzen está integrada tanto a la economía regional como la economía nacional
mediante el intercambio y distribución de mercancías y servicios, (Lucia García López,
(1984). CONACYT Su distancia a la capital del Estado es de 105 Km.
La relación con las principales localidades es la siguiente de la enciclopedia de los
Municipios de Michoacán, (2000). Sevina su distancia a la cabecera municipal es de 3
Km. Fue una de las principales proveedoras de madera aserrada y se abastece de
mercancías y servicios que la cabecera brinda.
Arantepacua su distancia a la cabecera municipal es de 8 Km. Se relaciona como
proveedor de insumos forestales y muebles semi-terminados. Se abastece de
mercancías y servicios que la cabecera brinda.
41
San Isidro su distancia a la cabecera municipal es de 11 Km. Vende productos
agropecuarios, como leche. Se abastece de mercancías y servicios que la cabecera
brinda.
Comachuen su distancia a la cabecera municipal es de 11 Km. Provee madera
aserrada y productos forestales semi-terminados.
Mojonera su distancia a la cabecera municipal es de 18 Km. Es proveedora de
madera aserrada, se abastece de mercancías y servicios que la cabecera brinda.
Cherán cabe mencionar que es la cabecera del municipio vecino: se distancia a la
comunidad es de 6 Km. Su relación es más estrecha que las otras comunidades, tiene
instalada en la comunidad de Nahuatzen, tiendas de tela, productos relacionados con
madera, ferreterías.
III.5.5. ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES DE LA COMUNIDAD
La que se cita a continuación son las principales formas de interacción de los
pobladores, así como sus formas de organización formal e informal, se trato de darle
un orden, dependiendo la antigüedad.
1.- El sentido de cargos y la formación de la comisiones para las fiestas patronales (25
agosto).
2.- Acompañamiento en las fiestas sociales (bodas, bautizos…).
3.- Participación en los grupos parroquiales. (Niños. Jóvenes y adultos).
4.- Torneo de básquet bool.
5.-Torneo de fútbol (1990).
6.- Kermés efectuada el domingo de ramos, de cada año (1984).
7.- Peregrinaciones
8.- Unión de comuneros “Emiliano zapata” de Nahuatzen.
9.- Unión de transportistas de Nahuatzen Michoacán (2000).
10.- Semana cultural, llevada a cabo del 17 al 23 de agosto (2002)
11.- Unión de profesionistas de Nahuatzen Michoacán.
12.- Cadena productiva mueblera de Nahuatzen SA de CV” (2004).
13.- Participación y apoyo económico, para la construcción de las escalones y áreas
deportivas, en el cerro del huachan.
14.- Otorgamiento de la presea yahuatzani.
15.- Unión de locatarios del mercado local (2006).
16.- Unión de productores y agricultores de Nahuatzen
17.- Sala de lectura sala de lectura “viajera”.
42
II.5.6. PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA MUEBLERA Y LA
IMPORTANCIA DEL MUEBLE
El sector del mueble a nivel mundial es por naturaleza una industria que ocupa un alto
porcentaje de trabajo manual. Los países más industrializados han conseguido
sustituir el trabajo humano por máquinas sumamente sofisticadas obligadas por el alto
costo del mismo. En México, por el contrario, debido a que el nivel de los salarios es
aún bajo, era en principio más rentable para las empresas no equiparse con tecnología
y dar empleo a más gente. Lamentablemente el mercado actual exige volúmenes de
producción y estándares de calidad en este tipo de productos que la mano del hombre
no puede conseguir sola.
Según Landgrave Zamora presidenta del sector mueblero de la cámara nacional de la
industria de la transformación. En la actualidad la industria mueblera del país se
encuentra estancada, ante el insuficiente abastecimiento de materias primas, la
legislación forestal y la limitada variedad en laminados son algunos de los factores que
han frenado el desarrollo de la industria mueblera mexicana. Así como la entrada de
productos de bajo precio y calidad pero con diseños diferentes principalmente de
China. Entre unos de los planes específicos para superar el estancamiento es la
promoción de esquemas de asociación. Asimismo la planta industrial del sector
mueble en México se compone en un 86% por empresas pequeñas y micros (de las
cuales cerca del 90% son micros), aproximadamente 11.5% son de tamaño mediano y
el resto son grandes. La capacidad instalada es aprovechada en promedio en un 60%.
La producción es básicamente artesanal, aún en aquellos muebles que podrían ser
elaborados prácticamente sólo por maquinas.
El 50% de la producción se orienta a muebles de madera para el hogar 20% entre
muebles para cocina y oficina, el resto reúne otros artículos considerados muebles. La
fabricación de muebles en México se ubica principalmente en 10 estados, siendo los
más importantes: Distrito Federal, Estado de México, Jalisco, Baja California Norte,
Chihuahua, Nuevo León y San Luís Potosí los restantes son: Aguascalientes, Sonora y
Durango. Actualmente el mercado mexicano importa muebles de madera como:
recámaras, comedores, centros de entretenimiento, muebles para oficina y cocina; y
de metal: gabinetes, exhibidores y mostradores (Asociación de fabricantes de Muebles
de Jalisco, A.C. Afamjal).
Lozano (2007), por otra parte y con lo que respecta a México, la localización de la
industria mueblera en el país, se puede decir que aunque prácticamente se encuentra
diseminada por todo el territorio nacional, en virtud de la facilidad con la que se
43
emprende la actividad, resaltan por su importancia cuatro centros productores, según
los datos del censo económico 2004.
1. Michoacán, con el 10.62% de los establecimientos.
2. Veracruz, que reporta el 9.14%.
3. El Estado de México, con el 8.54% y
4. Jalisco con un 8.51% de las unidades económicas.
HARNER, J. (2003). Pero esto no significa que Michoacán presente mayor dinamismo,
donde la diferencia en la localización es causa de diferentes dinámicas productivas,
comentan que existe una diferencia en tanto que los centros productores del Estado
de Chihuahua y otras ciudades norteñas incluye a fabricantes pequeños que
aprovechan su acceso directo a los Estados Unidos, a partir de redes directas con
tiendas en Colorado, Texas, Nuevo México, Arizona, California y Nevada. Los
fabricantes del Norte también tienen la ventaja de comprar la madera de la Sierra
Madre de Chihuahua, la cual es más dura y su secado es más fácilmente que la
madera de Michoacán, y otras áreas del Sur. Donde pueblos del oeste del Estado,
como Madera y Temósachic, son industrias madereras. Remarca que los empresarios
del Norte, muestran mucho sentido común, facilitando la cooperación, por lo que
muchos se conectan con ferias internacionales de muebles, como las de High Point en
Carolina del Norte, E:U.A.
Siguiendo a Lozano (2007), éste encuentra diferencias observables en términos de la
productividad de las empresas. Resalta que en Michoacán alberga al mayor número
de establecimientos productores, pero no es así respecto al empleo generado y al
valor agregado bruto censal, donde mantiene porcentajes de 4.55% y 2.42%
respectivamente; en contraste con el estado de Baja California Norte, el cual tiene
apenas el 1.29% de unidades económicas, pero genera el 9.36% de empleo y genera
un 14.48% del valor agregado bruto censal a escala nacional.
Cita un ejemplo con respecto de Michoacán y resalta que “existen pueblos como
Cuanajo y Pichátaro (vecino de la comunidad de Nahuatzen), en la región del Lago de
Pátzcuaro, donde casi toda la gente de esos pueblos trabaja en la industria, sea a
partir de sus fabricas, cada una con su propio nicho de diseños, como cortando
madera en los bosques comunales. El tipo de fábricas son de pequeña escala, de
propiedad familiar y con pocos trabajadores, además con poca venta al por menor. Las
fábricas usan pino local, incluso madera “clandestina”, de corte ilegal. Por otra parte, la
44
industria está organizada como gremio, donde los fabricantes locales se apoyan unos
a otros y los lazos familiares unen a las fábricas”.
Ante este panorama se visualiza el papel que juega las relaciones sociales, la cultura
organizacional y la cooperación para mejorar la productividad del sector mueblero y la
importancia económica para desarrollo local, como es el caso de la industria mueblera
en Jalisco que se ha caracterizado por tener una presencia constante dentro de la
historia económica de la entidad (Lozano, 2007).
III.5.7. ESTRUCTURA PRODUCTIVA, SOCIAL Y DE COMERCIALIZACION DE
LAS EMPRESAS MUEBLERAS DE LA COMUNIDAD DE NAHUATZEN.
En total existen 124 empresas que producen muebles en la comunidad de Nahuatzen
III.5.7.1. VOCACIÓN PRODUCTIVA
La experiencia y los años que tienen los talleres en la industria mueblera, ha permitido
acumular un sólido conocimiento del sector. La comunidad esta relacionada y
familiarizada con la industria, lo que ha sido un proceso que le ha permitido ir
acumulando habilidades y experiencias. La Asociación de Fabricantes de Muebles de
Nuevo León, WWW.afamnl.com.mx, (AFAMNL). A.C., Asociación de Fabricantes de
Muebles de Jalisco, A.C. Afamjal, nos da las herramientas para decir que mientras no
se trabaje como grupo de productores de muebles, no se tendrá documentación de la
situación de la industria mueblera de la comunidad de Nahuatzen. Primero se debe de
conocer la situación y las condiciones en las encuentra la industria para poder hacer
comparativos.
El origen de la materia prima. Se distribuyo de la siguiente manera; el 43.4% de los
carpinteros señalo que la materia es local. 23.7% de las empresa adquiere la materia
prima regionalmente. El aporte estatal a la industria mueblera de la comunidad es de
10.5%. El aporte Nacional representa el 2.6%. Las siguientes combinaciones del
origen de la materia prima se distribuyo de la siguiente forma: 14.5% de las empresas
adquiere la materia prima local y regionalmente. El 3.9% es regional y estatal. El 1.3%
su materia prima es local, regional y estatal. Esto permite establecer posibilidades de
encadenamientos productivos hacia atrás y hacia delante.
45
III.5.7.2. RELACIONES FAMILIARES Y TRADICION EN LOS MUEBLEROS DE
LA COMUNIDAD DE NAHUATZEN
Se analizan los talleres donde se hace una reflexión sobre la técnica que se emplea
en la producción de muebles y no se entra en discusión si es artesanal o no, la
cuestión es que para entrar al mercado se necesita ser competitivo y una de las
formas para que las empresas muebleras sean competitivas es trabajar bajo
esquemas de asociación y cooperación.
Como menciona Landgrave Zamora, el signo característico del sector mueblero es
contar con una estructura artesanal, en efecto se podría considerar la actividad
mueblera de la comunidad de Nahuatzen como artesanal. Rodríguez (1964) define
artesanía como "toda técnica manual creativa, para producir individualmente, bienes y
servicios“, que debe contener arte y estética.
Considero que la industria mueblera de la comunidad de Nahuatzen no cumple con los
requisitos de artesanía en tanto que, para el proceso de producción incorpora un alto
porcentaje de maquinaria y equipo, cuando la hace no es porque así lo quiera, si no
por hecho de carecer de la maquinaria necesaria. Hay aspectos del proceso
productivo mueblero, unas más otras menos emplean técnicas artesanales, como
procesos industriales diferentes ofertando al mercado sus productos en igualdad de
condiciones.
Independientemente de la técnica de producción que se emplee compite en el
mercado en igual de condiciones y su valoración e apreciación no es como artesanal,
por que los muebles son productos domésticos y de uso cotidiano que puede ser
sustituido por la competencia, que se encuentra diseminada por todo el territorio
nacional e internacional. Hay empresas que cuentan con un solo trabajador y su
proceso de producción no se basa en toda técnica manual.
46
III.5.7.3. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES FAMILIARES EN LA ACTIVIDAD
MUEBLERA.
Para comprender y entender el funcionamiento de los talleres se parte de las
relaciones familiares, por ser un factor de, dado que la familia se vale de toda una
malla contenedora de su parentela, siendo difícil separar las relaciones familiares de
los negocios, debido al entramado de vínculos familiares y de su articulación con la
actividad mueblera. Analizar las relaciones familiares nos permite entender la
organización de la actividad mueblera, debido a que los vínculos familiares además de
ser consanguíneos (Familiares de primer grado, padres, hermano e hijo, de segundo
grado sobrinos, primos), están los creados por compadrazgo que generalmente
conlleva un reforzamiento de los lazos familiares consanguíneos. Tanto los parientes
consanguíneos como los creados por la parentela, conlleva un compromiso moral,
compartido por la comunidad, el compromiso da seguridad y lealtad en el actuar de tus
parientes y compadres.
Los trabajadores tienen acceso a la empresa que generalmente es el domicilio de los
dueños, conocen el cuidado y sus debilidades de seguridad, dando pie a practicar
acciones oportunistas, como el robo y abuso de confianza. A causa de lo anterior
existe mayor preferencia en emplear a gente con algún vínculo familiar porque da
mayor confianza, en la consideración que hay menos probabilidades que un familiar
traicione, por los rasgos culturales y valores que se comparten en la comunidad. Las
relaciones familiares que se dan en la actividad mueblera, son muy fuertes por que
consideran a la lealtad como factor importante en la conducción de las empresas.
Los talleres no tienen problemas de inventario, esto significa que todo lo que producen
lo venden. Cabe aclarar que las empresas generalmente trabajan sobre pedido y
cuando no hay pedido se detiene la producción. Para no incurrir en los costos de mano
obra se descansa a los trabajadores, es posible que se empleen en otra empresa del
mismo giro. La demanda de productos varia en el transcurso del año, hay temporadas
donde la demanda de un producto puede variar (vitrinas, comedores, recamaras,
sillas, bases) y los trabajadores de las empresas especializadas en ciertos productos
cambian a empresas donde la demanda del producto es mayor. A pesar de ello hay
temporadas bajas y altas en general para el sector. Los trabajadores de más confianza
no se despiden y se les emplea en la producción de la demanda existente. Se contrata
trabajadores cuando la demanda no es cubierta con los trabajadores actuales, lo que
varia es la capacidad ociosa de las empresas.
47
III.5.7.4. TRADICIÓN COMO FUENTE DE TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS Y
EXPERIENCIAS, EN LA COMUNIDAD DE NAHUATZEN.
Los rasgos propios de la industria mueblera en la comunidad de Nahuatzen son los
siguientes:
Existencia de grupos familiares fuertes cuya interacción permite y facilita que se de
una derrama de conocimientos, a través de la experiencia y la practica.
Rotación de trabajadores relativamente fácil, permitiendo la movilidad laboral,
compartir experiencias y conocimientos de una manera informal.
Existe una proximidad geográfica de las empresas muebleras así como una
vinculación hacia atrás y adelante, siendo la cercanía un factor importante para
analizar la actividad mueblera.
La tradición, factor característico del sector mueblero, se analizó como la forma de
transmitir los conocimientos a los nuevos trabajadores sobre el manejo, uso,
mantenimiento de la maquinaria y equipo, diseño del producto o mueble, selección de
materias primas, realización del producto o proceso productivo.
Aprender el oficio sin mayor dificultad, signo característico de la importancia de la
tradición manifestada en la experiencia y la práctica. Los trabajadores aprenden el
oficio en los talleres de algún familiar generalmente como hijo o empleado a una
temprana edad. La forma de aprender es en el proceso de producción e interactuando
con sus compañeros, esto ocurre en la mayoría de los talleres de la comunidad. No
existen cursos de capacitación y entrenamiento para los nuevos trabajadores, la forma
de transmisión es por medio del compañerismo, de maestro aprendiz, la práctica y la
observación del proceso de producción.
En la empresa esta presente la experiencia, intelecto y la habilidad de cada trabajador.
Estas son cualidades que los trabajadores tienen o las deben de aprender en el
proceso productivo. Los dueños emplean a los trabajadores sabiendo hacer las cosas,
para lo que son requeridos y los trabajadores más antiguos en su caso capacitan a los
nuevos, si el trabajador no tiene ningún conocimiento o comienza en una edad
temprana. Esta forma de transmisión de conocimientos hace que las empresas
trabajen con una calidad no estandarizada y obtengan productos con diferentes tipos
de calidades, lo que es difícil saber y cuantificar los conocimientos del sector.
48
Martínez. A., (1998). La capacitación es de manera informal a través de la tradición, no
a través de cursos de capacitación formal. Las principales formas de innovación en el
diseño de los muebles son;
Las necesidades especificas del cliente
Revistas especializadas del sector mueblero
Asistencia a ferias
Innovación propia, basados en el conocimiento del oficio.
Otra forma de transmisión del conocimiento, es participando en la fiestas religiosas de
la comunidad. La más sobresaliente es la fiesta de San José, festividad organizada
exclusivamente por muebleros, así mismo como las bodas y bautizos, como espacios
y momentos donde se conversa y se transmite el conocimiento acerca de la actividad
(mercado y proceso de producción).
En el pasado la explotación del bosque era mínima, la madera que utilizaban la
obtenían de los cerros boscosos, los usos y fines eran para producir, leña, tejamanil,
vigas, tablones, tablas, etc. en general era para los usos ordinarios, su antecedente
más inmediato es la producción del palillo torneado, era toda clase de barrotes que se
utilizan para armar, sillas, alacenas de madera, camas, salas y otros muebles.
La primera persona en producir palillo torneado fue una persona de apellido Avilés,
que por muchos años trabajó en un taller de carpintería en la ciudad de México, un día
se puso a pensar que en su pueblo había mucha madera que se podía utilizar para la
producción del palillo torneado.
Así es como nace la incipiente industria de la madera, para los 90s la producción del
palillo torneado tuvo su mayor auge, entregando torno en los estados de México,
Guadalajara, Nuevo león, D.F. Aguascalientes, Zacatecas entre los más significativos.
En el año de 1995 pierde importancia la actividad del torno debido a la incorporación
del torno de plástico el cual es mas barato que el tradicional de madera, ante este
hecho se consolida el proceso de transición de la industria mueblera, cambiando el
uso de la madera y el oficio de los torneros, para 1995-1998 aparecen los talleres
muebleros, esto no significa que no existían antes de esta fecha, hay talleres de más
de 40 años, solo se hace notable el crecimiento de empresas de este tipo, asimismo
los talleres que se dedican a producir torno eventualmente producían muebles por lo
que el cambio de actividad no conllevo inversiones fuertes de capital y contaban con
los conocimientos para el uso y manejo de la madera aunque no de manera
especializada.
49
III.5.8. LOS ASPECTOS DEL CAPITAL SOCIAL EN LOS PRODUCTORES
MUEBLEROS DE NAHUATZEN.
Se debe tomar en cuenta las relaciones familiares, dado que son muy fuertes, por que
consideran a la lealtad como factor importante en la conducción de las empresas y no
son un obstáculo para el fortalecimiento del capital social.
En la actividad mueblera de la comunidad de Nahuatzen se caracteriza por ser talleres
familiares, esto no quiere decir que en la industria mueblera de la comunidad de
Nahuatzen, se limitan a las relaciones familiares, cuando el grupo tiende a crecer y los
objetivos que buscan están mas allá de los intereses de los parientes, se integran con
no familiares o sin ningún familiar, pasando a un tercer nivel de relaciones sociales
donde el vinculo familiar se disuelve y surgen las relaciones con aquellas personas
dentro del grupo que se tiene mejor empatía y comparten rasgos e ideas similares,
tanto personal como características del taller.
Las relaciones familiares, no se ha transformado en agrupamientos empresariales,
como un capital social desarrollador de la industria mueblera.
A medida que aumenta el tamaño de la plantilla, aumenta los años que dura un
trabajador sin vínculo familiar y disminuye el porcentaje de trabajadores familiares.
En relación a la tradición el conocimiento se transmite, por medio del compañerismo,
de maestro aprendiz, la práctica y la observación del proceso de producción.
En la empresa esta presente la experiencia, intelecto y la habilidad de cada trabajador,
consideran que son cualidades que los trabajadores tienen o las deben de aprender en
el proceso productivo
La capacitación es de manera informal a través de la tradición, no a través de cursos
de capacitación, es una actividad que no esta peligro de desaparecer, las formas de
aprender el oficio es por medio de la tradición, aprenden con el patrón, familia y los
compañeros de trabajo.
La movilidad de los trabajadores ayuda a los talleres y en especial a los dueños a
compartir y utilizar el conocimiento de los trabajadores e información que estos
proporcionan de manera consiente o inconsciente., en las fiestas es el espacio común
y en especial de los muebleros, donde conviven e interactúan.
50
III.5.9. COMERCIALIZACIÓN.
El destino de los muebles de la comunidad, se distribuye de la siguiente manera; El
destino de los muebles que se producen, es para el mercado interno y la región, en
orden de importancia Cherán, Uruapan, Capacuaro principalmente. Otros se
distribuyen en el interior del estado, sobresaliendo en orden de importancia Zamora,
Sahuayo, Morelia, Lazado Cárdenas y Jiquilpan.
El principal destino de los muebles de la industria mueblera de la comunidad de
Nahuatzen, es en el interior de la republica, representando, en primer lugar lo
representa el estado de Jalisco, los destinatarios en este estado son Guadalajara,
Ocotlan, la Barca y los altos de Jalisco, principalmente. El segundo estado es
Guanajuato, los destinatarios son: Valle de Santiago, Celaya, León, Salamanca. Como
también el Estado de México, Distrito Federal, Tamaulipas, Querétaro, Nuevo León y
estado de Campeche, entre los más representativos.
El mercado que se atiende es amplio, la variedad de muebles que se produce y vende
son de tipo Rustico, Clásico y modernos. Cuatro empresarios manifestaron no saber el
destino de sus muebles, porque lo entregan en la puerta de la fábrica.
Donde la teoría Louis W. Stern, (1999). Nos dice que cuando surgen los
intermediarios, su función consiste en reducir la complejidad de los intercambios y
facilitar las transacciones.
III.6. INSTRUMENTO Y RECOLECCION DE INFORMACION
Tipo de estudio
Roberto Hernández Sampieri (1998) Menciona que es un estudio descriptivo por que
se identifican y relacionan las características y elementos necesarios para analizar el
efecto de la ausencia o de la implantación de la estructura organizacional, por medio
de técnicas específicas de recolección de la información como lo es cuestionario.
Población y muestra
Según Roberto Hernández Sampieri (1998) La población en estudio se considera
finita; porque se tiene un número específico de Talleres de muebles que suman un
total de 124.
51
Para dicho proceso de extracción de muestra se utilizó la fórmula para población finita
la cual es la siguiente:
n PQZEN
PQNZ
2
2
1)(
n ).)((.).().)((
))(.)(.().(
50059610501124
1245050961
2
2
n ).)((.).().)((
))(.)(.)(.(
5005961050123
124505084163
2
n ).)(.().(
))(.(
25084163156
6292081
n ).().(
).(
96040156
0896119
n ).(
).(
11047
0896119
n 16.7486 Redondeado
n 17 Entrevistas
En donde: n=Tamaño de muestra
Z= Nivel de confianza de 95% equivalente al valor de 1.96
P= Probabilidad de éxito 0.5
Q= Probabilidad de fracaso 0.5
N= Tamaño de la población
E= Error permisible 0.05
Fuentes de información
Fuentes Primarias. Como fuentes primarias se utilizara el cuestionario y las
entrevistas no estructuradas.
Fuentes Secundarias. Los conceptos y teorías correspondientes a la estructura
organizacional, otras fuentes bibliográficas y documentales que contribuyen al
desarrollo de la investigación.
52
Cuestionario. Se seleccionó este método puesto que es un instrumento o formulario
impreso, destinado a obtener respuestas sobre el caso en estudio y que el consultado
llena por sí mismo y el cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando
presente el investigador o el responsable de recoger la información, o puede enviarse
por correo a los destinatarios seleccionados en la muestra.
III.7. PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para la presentación de la información obtenida se va a realizar una codificación y
tabulación representada por medio de tablas y gráficos en forma de pastel o de barras.
Respecto a las tablas, a través de ellas se presentara tanto información ordenada por
rubros o categorías El procesamiento básico de la información se expresa en
frecuencias o porcentajes. Los gráficos como ventaja se puede destacar que
presentan la información procesada en tablas de forma más ágil y comprensible. En
este sentido, facilitan la lectura de información para un impacto de la audiencia.
53
IV. RESULTADO DE CUESTIONARIOS APLICADOS A PYMES de muebles de la
comunidad de Nahuatzen Michoacán
Se determinó anteriormente que la muestra de los talleres de muebles de la
comunidad de Nahuatzen Michoacán a estudiar es de 20. A continuación se analiza
la información obtenida de la aplicación del cuestionario.
En cuanto al cuestionamiento hecho acerca de la existencia o no de estructura
organización en el taller, el 10% contestó que si contaba con ella; estos consideran
que es importante para el funcionamiento de la organización. El 90% no contaba con
ella porque en general no creen que sea muy importante, porque dentro del taller
todos saben qué y cómo se deben hacer las cosas. (Limitándose esta respuesta
únicamente a lo producción de muebles).
La mayoría absoluta no comprende la necesidad de diseñar una estructura
organizacional explícitamente plasmada (Gráfico 7).
Gráfico 1: Presencia (o no) de Estructura Organizacional en las empresas
de Muebles estudiadas (Porcentaje de empresas).
Fuente: Elaboración propia.
54
Se cuestionó acerca de la presencia explícita de estructura organizacional. Al respecto
los dueños contestaron, en un 10% que la tiene por escrito y a la vista de los
trabajadores, el 75% no la tiene por escrito El 15% no la tiene por escrito pero todos
los integrantes de la organización la conocen (Gráfico 2).
Grafico 2: Presencia explicita (o no) de la Estructura Organizacional (Porcentaje
de Empresas)
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
55
Se les pregunto por los factores de que cuenten o no con Estructura Organizacional,
el 10% fue por una orden de los dueños, el 90% de los dueños no sabe exactamente
porque no la tiene, puesto que no reconoce la necesidad de tener una estructura
organizacional explícitamente diseñada. Plantean que ellos están más enfocados, en
producir y vender como siempre lo han hecho, que tener una visión de conjunto y largo
plazo de su taller de muebles (Gráfico 3).
Gráfico 3: Factores que explican la presencia (o no) de la Estructura
Organizacional (Porcentaje de empresas).
Fuente: Elaboración propia.
56
Se les cuestiono de la procedencia de la inversión de sus talleres, el 80% de los
dueños aportó su propia inversión, (pero no saben exactamente el origen de su
inversión; algunos tenían otro oficio y fueron comprando herramienta y materia prima
para después dedicarse a elaborar muebles), el 10% de los dueños obtuvieron su
inversión de préstamos y otro 10% lo obtuvieron de parte de sus familias que también
se dedicaban a elaborar muebles y con el tiempo se retiraron y les dejaron maquinaria
y materia prima (Gráfico 7).
Gráfico 4: Origen de la inversión (porcentaje de empresas).
Fuente: Elaboración propia.
57
De acuerdo a los talleres que entregan sus muebles con factura, el 40% si está dado
de alta en la Secretaria de Hacienda Y Crédito Publico para expedir factura y lo hizo
porque algunos clientes se las piden, el 60 % no lo está y no expide factura porque lo
consideran como un gasto debido a que tienen que llevar una administración aunque
básica y para ellos las declaraciones las tiene que hacer un Contador (Gráfico 5).
Gráfico 5: Porcentaje de Talleres que expiden factura de la Secretaria de
Hacienda y Crédito Publico
Fuente: Elaboración propia.
58
De los tipos de contratos con la Comisión Federal de Electricidad (CFE), el 65% de los
talleres tiene luz monofásica debido a que no tiene maquinaria grande que rebase el
consumo de luz de 120 volts, el 35% cuenta con luz trifásica puesto que cuenta con
maquinaria que requiere 240 volts para su funcionamiento (Gráfico 6).
Gráfico 6: Porcentaje de empresas con contrato con la Comisión Federal de
Electricidad CFE.
Fuente: Elaboración propia.
59
De la antigüedad de los talleres de muebles, el 20% de los talleres estudiados tienen
de 0 a 5 años de existencia, el 25% de 6 a 10 años y el 55% más de 10 años, el
promedio de cada taller es del 12.5 años. En la mayoría de los talleres los padres
fueron los que iniciaron haciendo muebles y los hijos aprendieron por estar dentro de
un taller y ya después ellos son los que producen los muebles o pusieron otro taller
aparte (Gráfico 7).
Gráfico 7: Antigüedad de los talleres (porcentaje).
Fuente: Elaboración propia.
60
Se les cuestiono a los dueños por la capacidad de su taller, el 15 % de los talleres es
micro, el 45% es pequeña, el 35% mediana y el 5% grande (Gráfico 8).
Gráfico 8: Tamaño de los talleres (porcentaje)
Fuente: Elaboración propia.
61
De acuerdo a los tipos de muebles que se elaboran en los talleres de muebles, el 80%
de los talleres elaboran muebles para el hogar, el 15% para el hogar y oficina y el 5%
de todo tipo de muebles y artesanías (juguetes para niños), grafico 9.
Gráfico 9: Tipo de muebles que elaboran los talleres (porcentaje).
Fuente: Elaboración propia.
62
De la maquinaria que se utiliza en los talleres de muebles, el 50% de los talleres
utilizan maquinaria y equipo de uso manual, el 10% utiliza maquinaria y equipo
semiautomático. El 5% utiliza maquinaria y equipo de alta tecnología, el 10% de baja y
mediana tecnología y el 5% utilizan maquinaria y equipo semiautomático y automática.
Por último, el 20% respondió que utiliza maquinaria y equipo manual y automática
(Gráfico 10).
Gráfico 10: Tipo de maquinarias y equipos disponibles en los talleres:
Fuente: Elaboración propia.
63
Se les cuestiona si en su taller utiliza la mejora continua, el 20% de los talleres si
utiliza la mejora continua porque cree que es necesario para el crecimiento del taller.
La mayoría, el 80% no utiliza la mejora continua porque cree que está bien así debido
a que están elaborando y vendiendo sus muebles (Gráfico 11).
Gráfica 11: Porcentaje de talleres que utilizan la Mejora Continua en los
procesos.
Fuente: Elaboración propia.
64
Se les cuestiono lo que ocurrió dentro de su taller de muebles desde que iniciaron, el
40% de los dueños respondió que su taller creció, (donde el 37.5% lo hizo en espacio
físico y trabajadores, el 25%lo hizo en capacidad instalada, 12.5 lo hizo en mercado y
el 25% lo hizo en utilidades, Grafico 12 y 13), el 35% de los dueños marcó que su
taller se estancó (de donde el 29% lo hizo en espacio físico y trabajadores, el 29%lo
hizo en capacidad instalada y el 43% lo hizo en utilidades, grafico12 y 14), el 25 % de
los dueños marcó que su taller se contrajo productivamente, (de donde el 29% lo hizo
en espacio físico y trabajadores, el 29%lo hizo en capacidad instalada, y el 43% lo hizo
en utilidades, Grafico 12 y 15).
Gráfico 12. Expansión, estancamiento o Decrecimiento de los talleres estudiados
(porcentaje)
Fuente: Elaboración propia.
65
Gráfico 13: Crecimiento de los talleres estudiados (porcentaje)
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 14: Estancamiento de los talleres estudiados (porcentaje)
Fuente: Elaboración propia.
66
Gráfico 15: Disminución de los talleres estudiados (porcentaje)
Fuente: Elaboración propia.
67
En relación de los talleres de muebles que llevan a cabo la planeación para el
crecimiento del mismo, el 15% de los dueños contestaron que ellos si han llevado a
cabo un proceso de planeación y el 85% solo va tratando de resolver los problemas
que se le presentan (Gráfico 26).
Gráfico 16: Causas explicativas del cambio (por ciento)
Fuente: Elaboración propia.
68
En cuanto a los factores que dificultan la comercialización, el 20% cree que el
transporte es una ellas. El 25% considera que la falta de conocimiento del mercado,
otro 25% la calidad de los productos, el 5% la falta de apoyo gubernamental y el 15%
la falta de demanda. Sólo el 10% consideró que los altos costos de producción afectan
su proceso de comercialización (Gráfico 17).
Gráfico 17: Factores que dificultan la comercialización (porcentaje)
Fuente: Elaboración propia.
69
Sobre los mecanismos de comercialización, el 20% lo comercializa en Mueblerías, el
10% directamente llega al consumidor final y el 70% a Intermediarios puesto que para
ellos es más sencillo entregar su producción y deslindarse de la venta de sus muebles
(Gráfico 18).
Gráfico 18: Mecanismos de comercialización (porcentaje)
Fuente: Elaboración propia.
70
Relativo a los clientes, el 100% los dueños entrevistados respondieron que no
producen para las instituciones públicas, privadas y/o otras instituciones (gráfico 19).
Gráfico 19: Porcentaje de talleres que venden a Instituciones públicas, privadas
u otras (porcentaje de talleres)
Fuente: Elaboración propia.
71
Con relación a la capacidad instalada, el 5% de los dueños contestó que utiliza la
capacidad instalada de su taller entre 0 a 20 %. Un 25% de los dueños contestó que
utiliza la capacidad instalada de su taller entre 20 a 40 %, el 25% de los dueños
contestó que utiliza la capacidad instalada de su taller entre 40 a 60 %, otro 10% de
los dueños entre 60 a 80 % y el 5% de los dueños dice que utiliza entre un 80 y 100%.
(Gráfico 20).
Gráfico 20: Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
72
V. CONCLUSIONES.
La Estructura Organizacional es una herramienta teórica que nos permite la
oportunidad de explicar los fenómenos que ocurren dentro de los talleres de muebles
de la comunidad de Nahuatzen Michoacán.
Esto de acuerdo a la información recabada los talleres que mas han crecido
analizando su comportamiento, tomando como base el espacio físico y recursos
humanos, capacidad instalada, mercado y utilidades son los que tienen una
Estructura Organizacional definida, desde que fueron concebidos como talleres de
muebles, debido a que tienen una línea bien marcada con su registro de hacienda y
crédito publico, llevar una administración aunque sea muy rudimentaria, para estar
elaborando las declaraciones por lo menos cada dos veces al año para.
También cuentan con luz trifásica en lo cual refleja que estos talleres, tienen maquinas
grandes, especializadas donde utilizan su capacidad instalada en un rango de (60% a
80%), por lo tanto trabajadores capacitados por lo cual deben utilizar la mejora
continua y puesto que no son muy grandes es más sencilla su aplicación para lo cual
utilizan la planeación.
Venden sus productos primeramente al público en general por medio de sus
mueblerías en segundo a mueblerías y finalmente a los intermediarios.
Por otro lado los talleres que no cuentan con Estructura Organizacional definida
porque los dueños no la han implantado, debido a que están mas enfocados en
producir y vender muebles, presentan un estancamiento general, no están dados de
alta en la secretaria de hacienda y crédito publico, en general tienen una
administración deficiente cuentan con contrato de de luz monobásica con algunas
excepciones y no aplican la mejora continua y generalmente venden toda su
producción a los intermediarios.
Los talleres que decrecieron no tienen estructura organizacional, porque están
enfocados a producir en pequeñas cantidades de muebles, puesto que son los
dueños y un trabajador más, entregan su producción a otros talleres y al publico en
general.
Hay puntos donde los tres tipos de talleres convergen y que son grandes obstáculos
para su crecimiento como son el poco conocimiento del mercado, la calidad de los
productos, los altos costos de producción, el transporte y la falta de apoyo
gubernamental.
Los talleres estudiados en su totalidad están perdiendo un segmento del mercado
amplio, porque no realizan ventas de muebles a instituciones públicas o privadas con
73
lo cual están dejando de vender sus muebles y que el 55% de los talleres solo utiliza
del 40 al 60% de su capacidad instalada lo cual nos da una idea de que los dueños no
hacen un estudio minucioso de la capacidad que requieren para su taller.
Los lazos y relaciones familiares, no se ha transformado en agrupamientos
empresariales, como un capital social desarrollador de la industria mueblera, se han
caracterizado por un capital social individual que no se ha transformado en una
economía sólida.
Lo que respecta a la actividad mueblera, en el periodo 2005-2008 se ha dado una
transformación de la industria, que se pueden enmarcar en los siguientes puntos:
Algunos talleres han desaparecido, se han empleado como
trabajadores en algún otro taller, los talleres integrados por 3 y cuatro
trabajadores, disminuyo a tres y dos trabajadores
Varios talleres solo buscan sobrevivir.
Algunos productores han diversificado su forma de generar ingresos por
un lado buscan empleo en algún otro taller o sector como trabajador,
trabajando en su taller al termino de la jornada salarial y los fines de
semana.
Se han incorporado nuevos trabajadores a la planta productiva, el
regreso de paisanos del interior y exterior de la república, dando como
resultado el incremento de empleos generados por 250 (en 2005 se
encontraban 300, en 2008 se encontraban 550).
Pero la Estructura Organizacional no es la solución a todos los problemas que tengan
los talleres de muebles puesto que cada uno tienes su propia idiosincrasia por lo tanto
a algunos les ayude unos mas a otros menos, depende de su implantación por lo que
se le debe ver como facilitador, potencializador de todas las funciones y actividades
que se realicen dentro y fuera de los talleres de muebles.
Por último concluyó que los talleres de muebles que tienen una Estructura
Organizacional definida, por escrito y que los dueños y trabajadores conocen tienen
una administración mas sana, planeación, objetivos más claros y por lo tanto un mayor
crecimiento que las que no la tienen con sus excepciones puesto que la Estructura
Organizacional no es una herramienta que resuelva todos los problemas de los talleres
con el simple hecho de plasmarla en un escrito si no que hay que ponerla en practica.
Y de acuerdo con la información recabada no únicamente solo sobresalen los talleres
que tienen Estructura Organizacional bien definida y por escrito puesto que algunos
dueños son administradores natos.
74
V.1. RECOMENDACIONES.
Un buen comienzo es formar una asociación comunitaria indígena para el desarrollo
de Nahuatzen (En la actualidad enero 2009, hay un grupo participando activamente
en su consolidación a raíz del primer coloquio Sociedad Civil y Desarrollo Local en
Michoacán Noviembre 2008. Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo.
Facultad de Economía), que tome en cuenta la realidad de la comunidad, las
relaciones familiares consanguíneas, políticas, de amistad, las costumbres y
tradiciones, tomando en cuenta la estructura organizativa de la comunidad las 4
comisiones que se forman para las fiestas patronales bien pueden participar y ser voz
del pueblo.
Una de las aspectos de la comunidad es que no está especializada en una actividad
económica y el ambiente económico y laboral puede ayudar a que la actividad
mueblera sea de las más importantes y pivote del desarrollo de la comunidad,
tomando en cuenta la existencia de los recursos necesarios en potencia
infraestructura, materia prima, capital social latente o potencial, hace falta el factor
detonador que bien puede ser emprendedores o asociaciones que detonen los
recursos, en la actualidad como destaca GARCÍA A. (S/A), los empresarios interpretan
la abundancia de productores como un factor de mayor atracción regional, pero no
como una oportunidad para cooperar, organizarse gremialmente o realizar
innovaciones tendientes a la exportación.
Se conoció y esperando tenga eco en las secretarias de gobierno responsables de
apoyar a la PYME y empresas del sector de la transformación, debe tener presente
que el problema para un gran numero de talleres de muebles en Nahuatzen no son los
créditos y apoyos monetarios, su gran problema es la comercialización, calidad de sus
productos, altos costos de producción, poco conocimiento del mercado, estar dado de
alta en hacienda y calidad de las materias primas, antes de tomar una decisión debe
brindar no solo apoyos monetarios, debe tener alternativas como estudios de mercado,
un análisis FODA del taller y determinar sus carencias, para un apoyo mas adecuado.
Menciona Kliksberg (2003), las personas, las familias, los grupos, son capital social y
cultura por esencia, son portadores de actitudes de cooperación, valores, tradiciones,
visiones de la realidad, que son su identidad misma, si ello es ignorado, salteado,
deteriorado, se inutilizarán importantes capacidades aplicables al desarrollo, y se
desatarán poderosas resistencias, por lo las acciones conjuntas entre los muebleros
deben de reconocer, explorar, valorar y potenciar los círculos virtuosos. Debe haber un
balance adecuado entre las instituciones formales e informales, en la presente
75
investigación lo informal tiene mayor importancia, que lo informal pero no se ha
manifestado en la consolidación del sector, se debe incorporar los aspectos y
acuerdos formales.
Asimismo se conoció que en la actividad mueblera de la comunidad de Nahuatzen se
caracteriza por ser talleres familiares, pero no quiere decir que en la industria
mueblera de la comunidad de Nahuatzen, se limitan a las relaciones familiares,
cuando el grupo tiende a crecer y los objetivos que buscan están mas allá de los
intereses de los parientes, se integran con no familiares o sin ningún familiar, pasando
a un tercer nivel de relaciones sociales donde el vinculo familiar se disuelve y surgen
las mejores relaciones con aquellas personas dentro del grupo que se tiene mejor
empatía y comparten rasgos e ideas similares, tanto personal como características del
taller.
76
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Ackoff, R. L. (2000). Planificación de la empresa del futuro. México: Editorial
Limusa.
Burns, T., & G. M. Stalker (1961), "La Gestión de la innovación”, Londres:
Tavistock.
Bazaga, I. (1997), “El Planteamiento Estratégico en el Ámbito publico”.Instituto
Universitario Ortega y Gaseet. Madrid
Chandler A.D (1962): Estrategia y Estructura: capítulos de la historia de la
empresa industrial. Cambridge, MA: MIT Press.
Chiavenato, Adalberto, (2000). “Introducción a la teoría general de la
administración”. 5ª. edición, Mc-Graw Hill/Interamericana de Mexico S.A de
C.V.
Chumbita, H, Clot M. & Rodríguez Al. (1996), “Nuevas tecnologías de gestión
en la administración pública”, INAP Argentina Buenos Aires.
Diccionario de Marketing, edición 1999, de Cultural S.A.
Drucker, Peter (1989). “La innovación y el empresario innovador: la práctica y
los principios”, México: Editorial Hermes.
Espinosa S. A, (2000). “Diccionario de economía”, Tercera Edición, de editorial
Andrade. México
Fleitman, J. (2000) Negocios exitosos: cómo empezar, administrar y operar
eficientemente un negocio: McGraw-Hill Interamericana, México
Fremont, E. K, & Rosenzweig J, 1990 “Administración en las organizaciones
enfoque de sistemas y de contingencias”, México: McGraw-Hill.
Gibson, & Donnelly, (1994). Dirección y administración de empresas, 8ª.
edición, USA: editorial addison-wesley iberoamericana s.a.
Hammer, M & Champy. J, (1995), La reingeniería en la corporación, 7° edición,
Ed. Norma. Colombia
James G. M, Herbert A. S, (1981). “Teoría de la organización”. Editorial Ariel,
Barcelona
Koontz H. & Weihrich, H. (2004), “Administración una perspectiva global”, 12ª.
edición, México: Mc Graw Hill, interamericana editores, S.A. de C. V.
Koontz, H, (1991) Elementos de Administración. Quinta Edición, Editorial Mac
Graw – Hill, México.
Mintzberg H. [1989], “Diseño de organizaciones eficientes”. / ed. El ateneo,
Madrid-Argentina.
77
Mooney J, D. (1954) “Principios de organización”, México: editorial Cultura.
Morrisey, G. (1993). El pensamiento estratégico. Construya los cimientos de su
planeación. / Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España.
0sborne D. & Plastrik P. (1998). “La reducción de la burocracia. Cinco
estrategias para reinventar el gobierno” /D Osborne y P. Plastrik.-Paidós:
Barcelona.
Stanton, W., Etzel, M.J., & Walker, B.J (2004). “Fundamento de marketing “,
13ª edición, McGraw Hill. México
Steiner G.A, (1979). “Planificación de la alta dirección”. Eds. Universidad de
Navarra, S.A. Pamplona-Barcelona.
Stephen P. Robbins & Coulter Mary (2005). “Administracion”, 8ª edición.
Pearson educación, México.
Thompson, A. & Strickland A. J. (2003), Administración estratégica, Ed. Mc
Graw-Hil, 13ra. Edición, México 2003
Viloria M, M. & Eloísa del P, M, (1997). “Manual de gestión de recursos
humanos en las administraciones públicas”. Tecnos, S. A. Madrid.
WendelI L. French & Cecil H. Bell, Jr (1995), “Desarrollo organizacional,
aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la
organización”. Prentice-Hall Hispanoamericana. S. A.: México, 5ta. Edición.
78
V.3. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenid
os/Capitulo6/Pages/6.4/64Caracteristicas.htm CASTAÑO D, A.
Seminario de Teoría Administrativa
WWW.afamnl.com.mx,
http://www.michoacan.gob.mx/municipios/59medio_fisico.htm
http://www.monarcaonline.com.mx/patambanpre.html
www.afamnl.com.mx. Asociación de Fabricantes de Muebles de Jalisco, A.C.
Afamjal. Archivo del Registro Agrario Nacional de Morelia, Restitución de
tierras, exp. 21 (Nahuatzen, Nahuatzen, Michoacán).
Enciclopedia de los Municipios de Michoacán. 2000. Centro Estatal de
Desarrollo Municipal, Gobierno del Estado de Michoacán.
INEGI Anuario Estadístico Edición 2005. Michoacán. Aguascalientes.
INEGI, Censo de Población y Vivienda 2005. Michoacán. Aguascalientes
Ramo de hijuelas del Distrito de Uruapan. Repartición de tierras en la
comunidad de Nahuatzen. Tomo tres de la pág. 168 a la 205, Tomo 4 pág. 1-
19, Tomo 12 pág. 191-356, Tomo 21 pag. 40-44. Archivo Histórico del Poder
Ejecutivo del Estado de Michoacán.
Sistema nacional de información municipal SNIM versión 7.0
Revista HARNER, J. (2003). “Elaboración de muebles rústicos en México y su
popularidad en los Estados Unidos”. Tiempos de América, núm. 10. pp. 43-55.
79
VI.1. ENTREVISTAS
Entrevistas con dos dueños de empresas de textil. En conjunción con los
entrevistados, se calculo que en este sector se encuentran trabajando
aproximadamente de 350 a 500 trabajadores.
Vo Bo Licenciado en Historia Pablo Sebastián Felipe (Originario de
Comachuen Municipio de Nahuatzen Michoacán).
Abelardo J Lucas Villa. Presidente de la liga municipal de Nahuatzen. Domingo
13 de Mayo del 2007.
Gerardo Aguilar. Responsable de la caja de ahorro y préstamo “SIGUE”.
Sábado 26 de mayo 2007.
Joaquín (Párroco). Sábado 22 de Diciembre 2007.
Jesús Magaña 12 de Mayo del 2007.
Juan Torres. Jueves 17 de mayo 2007.
Julia Irepan. Jueves 10 de mayo del 2007.
Leopoldo Ortega. Organizador de los juegos de Basquetbol. Lunes 11 de Junio
del 2007.
Libier Aguilar Rodríguez. Iniciadora y responsable de la sala de lectura
“Viajera”. Entrevista en su domicilio. Domingo 3 de junio 2007.
Marín Torres Acuchi. Iniciador y participante en las peregrinaciones. Domicilio
12 de Mayo del 2007.
Salvador Torres. Encargado de la casa de la cultura. La entrevista se llevo en
la casa de la cultura. El 11 de junio del 2007.
Rafael Irepan Hernández. Domingo 10 de Junio del 2007.
Yanitzia Juárez. Representante los locatarios del mercado local. Sábado 22 de
septiembre del 2007
Jesús Diego. Integrante Cadena Productiva Mueblera de Nahuatzén SA de CV.
80
ANEXOS.
81
FORMAS DE INTERACCION Y ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL EN LA
COMUNIDAD DE NAHUATZEN.
EL SENTIDO DE LOS CARGOS Y LA FORMACIÓN DE LA COMISION PARA LAS
FIESTAS PATRONALES (Elaboración de Lic. Víctor Irepan, Lic. Ramiro Irepan, con
ayuda de compañeros del diplomado en comunicación indígena (sep 2008 –Febrero
2009), impartido por la universidad intercultural) (AGOSTO).
La responsabilidad de los cargueros es de orden civil y religioso en cualquier
celebración, sus labores se orientan hacia la organización de la fiesta, el pago de de la
comida, flores etc. así como la limpieza y resguardo del templo, hacerse cargo y
atender como se debe a los invitados, entre otras funciones es responsabilidad del
carguero. Se dirige al pueblo para agradecer su cooperación y su asistencia, da a
entender que él tomará esos detalles en consideración cuando a alguno de ellos les
corresponda asumir algún cargo. Las comisiones se forman para juntar los recursos
económicos para pagar la música, cuetes, castillo y son los responsables de cuidar
que las fiestas se lleven en orden.
Los cargueros son elegidos por un periodo de un año de acuerdo con su edad, género,
estado civil y desenvolvimiento social; recibir un cargo es un honor y debe ser llevado
con responsabilidad y con un enorme sentido de servicio a la gente. Más que una
carga es una aspiración y gusto. A éste le pueden ayudar sus familiares, amigos, o
cualquier persona, ya sea con dinero o en especie.
Las comisiones, se renuevan cada año, las responsables de elegir a las personas que
van hacer la próxima comisión son la comisión saliente, son los comisionados de fijar
la cuota de cooperación de la gente. Depende en gran medida el cargo que
corresponda del año en curso (Castillo, Moros, Huirachas y soldaditos). Son los
responsables de contratar y realizar los gastos más grandes. Cuando los gastos son
más que los ingresos, los comisionados son los que pagan el restante, ocurre en muy
pocas ocasiones. Cuando los gastos son menores se destinan para actividades de
bien común o se le dan en donativo al cura del pueblo para que le un uso en bien de la
comunidad.
Donde las fiestas dando sentido de identidad y pertenencia al pueblo, son un vínculo
de solidaridad en los buenos y en los malos, momentos de ahí que se continúen
fomentando como una de las más fuertes costumbres.
82
ACOMPAÑAMIENTO EN LAS FIESTAS SOCIALES (BODAS, BAUTIZOS…). Persona que se entrevisto a Rafael Irepan Hernández. La entrevista se llevo en su
domicilio el día 10 de Junio del 2007.
En palabras del entrevistado “En lo que respecta al acompañamiento a fiestas, los más
comprometidos son los familiares, compadres y amigos. Por ejemplo cuando uno va
acompañar a una boda implica un gasto, por un lado la esposa lleva el medio (dinero
en efectivo para ayudar en los gastos de la fiesta) y el hombre una botella de vino. Se
le entrega al papá del novio o la novia, dependiendo a quien se acompañe. Además de
darle un regalo, conocido como las donas. Los familiares y padrinos, dan un regalo de
más valor económico. El gasto de la música lo realiza el padrino de velación, así como
de arreglo, vino, pastel, recuerdos, anillos, arras, lazo etc. los parientes de la novia
compran el traje al novio y viceversa, este toda una serie de apoyos en la organización
de la fiesta.
El medio, la botella, apadrinar, ayudar en el trabajo de la fiesta es signo de estar
dispuesto a iniciar o mantener una amistad con la persona de la fiesta. Porque la gente
esta al tanto para ver quien si acompaña y quien no, para así devolver el favor. Si te
llevan muchos regalos y la gente te apoya en tu fiesta, significa que eres una persona
que si acompaña. Por un lado esta bien por otro no, hay ocasiones que el mismo día
tienes una o dos fiestas a donde ir y el gasto es fuerte. Para lo que se gana en la
semana $800 pesos no alcanza, para todas las fiestas y los gastos de la casa, hay
quienes piden prestado para ir, o definitivamente no ir aceptando que no lo van
acompañar cuando tenga su fiesta, por eso una va con las personas que son mas
importantes para uno. En otro aspecto señala que hay fiestas que se va no porque te
hallan acompañado, es por porque existen aspectos culturales y morales que se esta
obligado a ir, con los compadres e ahijados.
Esto tiene una lógica, los responsables de la fiesta están obligados cultural y social a
retribuir y ayudar a quienes lo apoyaron en su fiesta. Recalca “el entrevistado es una
manera de que la gente se lleve bien, es forma de reafirmar la hermandad e identidad
como pueblo y las costumbres. Aunque sea distorsionada, en ocasiones nos llevan a
la perdición, como, tomar mucho alcohol en cualquier fiesta, pero si se sabe
aprovechar bien es un momento de disfrutar la vida con los que queremos.
En esta reciprocidad, que Mauss llama difusa, la compensación por un favor, un
préstamo o un regalo no es inmediata ni con una equivalencia precisa, lo que sin duda
la distingue de las transacciones mercantiles. Cumpliéndose los principios de
reciprocidad, en la comunidad de Nahuatzén en su fiestas bodas, bautizos, fiestas del
pueblo.
83
PARTICIPACIÓN EN LOS GRUPOS PARROQUIALES. (NIÑOS. JÓVENES Y ADULTOS). Persona que se entrevisto a Rafael Irepan Hernández. La entrevista se llevo en su
domicilio el día 10 de Junio del 2007.
Recalca el entrevistado que la participación de los grupos parroquiales, en las
actividades religiosas es muy importante, son las que le dan forma y son los
responsables de llevar a cabo las actividades religiosas, como dar las platicas para los
que se van a casar, recibir y dar cursos bíblicos, son los que visitan y ayudan a los
enfermos, viejitos y los mas necesitados, además son los encargados de rezar en los
cargos. Se encargan de la organización en el kermés, entre esta y otras actividades
que sugiera El cura del pueblo, como salir a pedir cooperación para la construcción de
su capilla, escalones del huachan.
TORNEO DE BÁSQUETBALL. Persona que se entrevisto Leopoldo Ortega. Responsable del torneo. La entrevista se
llevo en su domicilio el día 11 de Junio del 2007.
Comenta que “En el año de 1950 se crea una liga formal, pasando a ser parte de la
Federación Mexicana de Baloncesto. El entrevistado, fue un participante activo en el
registro a la Federación Mexicana de Baloncesto. A partir de los 50 se ha participado
en los juegos que organiza la Federación, se dejo de participar por 11 años, mismos el
entrevistado permaneció ausente, se puede apreciar, que es un persona clave en la
participación en la Federación.
El primer campeonato formal que participo Nahuatzén se llevo a cabo en Chilchota
Michoacán. En 1961 fue campeón a nivel estatal, eliminando a la Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. Año en el cual Nahuatzen represento a
Michoacán, en las eliminatorias Nacionales, llevadas a cabo en San Luís Potosí. El
siguiente año 1962 nuevamente, obtuvieron el primer lugar estatal, eliminando a
Sahuayo. Representando a Michoacán en Guadalajara Jalisco. La participación del
pueblo y la afición fue notable.
El apoyo por parte del ayuntamiento fue mínimo, donde los jugadores sufragaron sus
gastos. En la actualidad permanece en los primeros lugares, a nivel estatal, siendo en
2005 sede de las finales estatales, de la liga purépecha de baloncesto.
En palabras del entrevistado en Nahuatzen existen talentos, que no se apoya y en
ocasiones no se dejan apoyar por lo que solos es difícil que logren sobresalir solos.
Resalta que en Nahuatzén además de participar en la Federación Nacional de
Baloncesto, tiene su liga propia. Actualmente la liga esta en la primera ronda,
84
participando 10 equipos de la rama Varonil y 6 de la rama femenil. Se hizo costumbre
organizar torneos en semana santa, torneo relámpago de 4 días participando
aproximadamente 16 equipos. La premiación es con apoyo del ayuntamiento y del
cobro de las entradas.
En lo que respecta, a la participación en actividades comunitarias, no es relevante, por
no existir comunicación entre la liga y los responsables de las actividades
comunitarias.
TORNEO DE FUTBALL (1990). Persona que se entrevisto Abelardo J. Lucas Villa. Presidente de la liga municipal de
Nahuatzen. La entrevista se llevo en su domicilio el día 13 de Mayo del 2007.
Comenta, “antes no había, terreno para los campos los jugadores se posesionaron del
actual, hubo enfrentamientos con los dueños, hoy existe una unidad deportiva. En la
cual intervino las autoridades municipales, para llegar a un mutuo acuerdo, así lo da a
conocer el acta que se encuentra en la presidencia municipal que da fe de lo ocurrido,
hechos que registraron en el año de 1960.
En la actualidad los capitanes de equipo se reúnen cada ocho días para ver los roles
y aspectos generales. Actualmente se cuenta con 5 campos, tres en la unidad
deportiva, 1 en ex CBTa, y 1 en la colonia de la “LOMA”, junto a los campos de BEIS
BOOL.
En la Actualidad (2007), existe liga de segunda y primera fuerza Varonil, integrado por
36 equipos. Los equipos mayoritariamente son de Nahuatzen, 1 equipo de
Arantapacua, 1 de Sevina, 3 de Comachuen, y 2 del Rancho del Pino. El tiempo de
Duración de Torneo es de 9 meses. Su funcionamiento es a una o dos vueltas
dependiendo lo que se acuerde en las reuniones La forma de juego es “todos contra
todos”, cada ocho días se dan a conocer las estadísticas de cada equipo, y quienes
son los que ocupan los primeros lugares. Actualmente existe participación en las
eliminatorias estatales y se participo en la Copa Telmex.
La premiación es de 15 uniformes y un trofeo para el primer lugar, trofeo y balones
para el segundo, balones para el tercero, cambia cada torneo, dependiendo en gran
medida del apoyo del ayuntamiento.
La problemática es la falta de espacios, los 5 campos que existen no son suficientes,
antes solo se jugaba los domingos actualmente se juega viernes, sábado y domingo,
presentando un problema, los viernes los jugadores trabajan, presentándose
problemas de asistencia.
85
Los espacios existentes, no se encuentra en buenas condiciones, por lo que hace falta
que se mejore, así como la falta de construcción de gradas para la afición, las actuales
no son suficientes.
Falta de apoyo para las ligas infantil, femenil y veteranos. La experiencia del
presidente de la liga con los niños y femenil, en el torneo del 2004, la motivación y
participación se hizo notar. A la convocatoria infantil se registraron 14 equipos, cada
equipo con 12 jugadores, no continuo en años siguientes ante la falta de campos,
pasando algo similar en la liga femenil y veteranos. Par dar preferencia a la liga
Varonil, aunado a ello la carencias económicas de los niños.
La liga de Fut-bool, se encuentra en desventaja, con otras ligas del estado. Porque no
se apoya a todas las ramas y difícilmente se detectan talentos, siendo una de las
causas de la baja participación en la liga estatal.
Como liga, ha participado en actividades de la comunidad, de las más recientes, en
las gradas y kermés, convocado por párroco Francisco Martínez Gracián.
KERMÉS EFECTUADA EL DOMINGO DE RAMOS, DE CADA AÑO (1984). La primera kermés, se llevo a cavo por primera vez en 1984, a cargo del párroco
Solórzano. La finalidad del evento fue ayudar con los gastos de la iglesia, los fondos
recaudados fueron para poner el piso al atrio de la iglesia y trastejar el templo. Se
vendía gran variedad de antojitos, su forma de organización no ha variado
sustancialmente, en palabras del encuestado, “la gente cooperaba menos, por que la
gente era mas pobre”. La actividad comienza desde que sale la misa, la gente
desayuna o compra comida para llevar a su casa, así es todo el día termina en la
noche con las rifas y los remates de artículos que la gente regala y no se vendieron.
La Participación es de manera directa o indirecta:
La organización directa esta a cargo de los grupos parroquiales y los cargueros (son la
familias que tienen una imagen religiosa, y tiene la responsabilidad del cuidado y
organización de su fiesta, con ayuda de la comunidad).
Se encargan, de la distribución de los puestos, y quien va estar a cargo de los mismos
y manejo del dinero.
La forma de participación es variada, fundamentado en la cooperación;
La gente que venden carnitas todo el año, se compromete a preparar las
carnitas, y venderlas directamente o terceras personas. Generalmente los
criadores de puercos son quienes lo regalan.
Los carpinteros donan un comedor, una sala, recamara...
Las tiendas de electrodomésticos donan una licuadora, una estufa etc.
86
Se ha presentado casos de familias, que han llegado a regalar un carro o en su
caso si es vendido es a menor precio que el mercado.
Los grupos musicales tocan durante la kermés o prestan su aparatos de sonido.
Los agricultores regalan el maíz, las hojas para los tamales, el pozole etc.
Para la birria de res, el trabajo es en equipo, entre matadores, cocineros y
vendedores.
La madera ocupa en los puestos, templete, es proporcionado por las
madererias.
Las personas que no aportan en especie lo hacen en monetario, su uso es para
los gastos, iniciales.
El trabajo se relaciona en la mayoría de los casos por su oficio. Como se puede
apreciar, la forma de participación es variada, donde los principios de cooperación y
solidaridad se hacen notar. El día de la kermés en coordinación con la presidencia, no
se permite la venta comida, bebida y las tiendas del centro permanecen cerradas.
Cuando lo deciden hacerlo, como las paleterías, aportan cierta cantidad de sus ventas
al beneficio de la kermés.
Otra de las formas de participación es comprando boletos para la diversidad de rifas
que se llevan a cabo. El año pasado se rifo un carro del año, en el presente se rifo un
Benz tipo Suburban.
Los fondos recaudados del presente año fue la cantidad de 216,000.El recurso se
destino para la construcción de la capilla de la loma, casa del anciano, y el centro
recreativo del cerro del huachan. El domingo el 6 de mayo se formalizo la primera
etapa, 927 escalones, una cancha de básquet bool y la cruz de 22 metros de altura.
PEREGRINACIONES (Caracuaro). Persona que se entrevisto Marín Torres Acuchi (La entrevista se llevo en su domicilio
el día 12 de Mayo del 2007). Participante en las peregrinaciones, desde los 70s,
peregrinación de más antigüedad.
Aspectos en común:
Hacer oración con fervor, con fe y de corazón.
Cumplir con promesas o manda (en agradecimiento de los favores recibidos), a
los santos.
87
PEREGRINACIÓN A CARACUARO MICH.
Fecha de salida; el sábado anterior al miércoles de ceniza.
Hora; 9 de la noche.
Duración del recorrido; 66 horas.
Persona que inicio; Don Jesús Magaña, Don Marín y dos personas más.
Cuentan con Estandarte; Si
Se reza el novenario; Si.
Aspectos Generales:
El primer año de la peregrinación se realizo en año de 1981. En la que participaron
cuatro personas. Actualmente los peregrinos se estiman en 160 personas. Se cuenta
con un carguero, esta persona no es cualquier persona, para poder ser carguero, se
toma en cuenta la antigüedad que lleva participando en la peregrinación.
La peregrinación, en palabras del entrevistado, tuvo una influencia de la peregrinación
que se realizaba a San Juan Nuevo.
Los primeros años el recorrido fue mas complicado que en la actualidad. No se
conocía el camino, por lo que constantemente se perdían en el trayecto. Dormían
donde se les hacia de noche y cada quien llevaba lo necesario para comer. En años
recientes, peregrinos de la comunidad de Arantepacua, se acompaña en el viaje.
Breve descripción de la peregrinación;
Se estima la distancia en 300 Km. El día de salida el padre oficia una misa para
despedirlos y darles la bendición, asiste el carguero y los familiares de los peregrinos.
A las 11 de la noche realizan su primer descanso, en la comunidad de Pichataro,
tenencia del municipio de Tingambato. El descanso dura aproximadamente 15 a 20
minutos, varia un poco. Se espera a las personas que se han retrasado un poco, se
ofrece agua y café. El segundo descanso se realiza a las 1:00 del domingo, en San
Juan Tumbio. El tercer descanso se realiza en el puente de ajuno, tenencia del
municipio de Zirahuen. El cuarto descanso se realiza en Zirahuen, a las 3:00 a.m. Por
quinta ocasión se descansa en Santa Clara del Cobre a las 6:00 a.m. El sexto
descanso es a las 9:00 adelante de Santa Clara del Cobre y es cuando desayuna. El
próximo descanso es a la 1:00 p.m. En la una comunidad del “Paso del Muerto”. El
octavo descanso es a las 3 de la tarde en la comunidad de Serrano, con jurisdicción
en Tacambaro.
El último descanso del día domingo es a las 6 de la tarde en Tacambaro, donde se
pasa la noche. Algunos duermen en el seminario y otros en hoteles. En la plaza, se
encuentra un carro con las mochilas de los peregrinos, que salio el día domingo de la
comunidad de Nahuatzén, que los familiares han enviado. Es aquí donde se juntan los
88
peregrinos que salieron, más temprano y con las personas que, en Tacambaro se
integran más peregrinos.
El día lunes, a las 9 AM prosigue la peregrinación. El primer descanso se realiza en la
Parota a las 2 PM y es la comida. A las cuatro de la tarde se realiza la salida, para San
Antonio, Tenencia del municipio de Nocupetaro, la llegada es a las 10 de la noche.
El día martes a las 5 de la mañana se prosigue con la peregrinación, llegando a
Nocupetaro a las 11 AM, en la entrada a Caracúaro, son recibidos con aplausos por
sus familiares, quienes los acompañan a la iglesia, culminando así con la
peregrinación el día martes a la 4 PM. Descansan en escuela primaria del lugar donde
se convive, hasta el día miércoles para ir a tomar ceniza y realizar el retorno a
Nahuatzen.
PEREGRINACIÓN A SAN JUAN NUEVO.
Fecha de salida; 14 de septiembre
Hora; 10 de la noche.
Duración del recorrido; 12 horas.
Persona que inicio; Marín Torres Acuchi.
Cuentan con Estandarte; Si.
Se reza el novenario; Si.
Aspectos Generales:
En palabras del entrevistado, a el lo llevaron a cumplir una manda en el año de 1970.
A la edad de 15 años. Los primeros años, fue con su familia, después 15 personas se
integraron, en la actualidad, asciende a 100 peregrinos. Participan tanto hombres
como mujeres. Se cuenta con un carguero (persona encargada, de cuidar la imagen y
el estandarte por un año). Esta persona presta su casa para, los rezos, principalmente
en el novenario.
89
PEREGRINACIÓN A NARANJA DE TAPIA MUNICIPIO DE ZACAPU MICH.
Fecha de salida; el 28 de febrero
Hora; a las seis de la mañana.
Duración del recorrido; 4 horas y media.
Persona que inicio; Juan Torres
Se reza el novenario; Si.
Aspectos Generales:
El entrevistado fue quien inicio la peregrinación. El carguero presta su casa para, los
rezos, principalmente en el novenario. En la peregrinación participan niños, mujeres y
hombres. Hacen un descanso en la Mojonera, tenencia del Municipio de Nahuatzén.
UNIÓN DE COMUNEROS “EMILIANO ZAPATA” DE NAHUATZEN. Persona que se entrevisto; Julia Irepan
Fecha de la entrevista; 19 de mayo
Representante; Agustín Paleo
Reuniones; Cada ocho días.
Lugar; Col. Comunal.
Fecha de la fundación; aproximadamente en el año de1985. Destaca la entrevistada
que el motivo de la fundación fue para adquirir terrenos, para la gente mas pobre,
entrando en confrontación con la gente del pueblo en el momento que se posicionaron
de los terrenos donde actualmente es la colonia comunal. Empezaron muy pocos,
unos a otros se invitaron a participar. Los problemas se suscitaron de inmediato con la
gente del mismo pueblo, entre pleitos y discusiones, en una ocasión accidentalmente
murió una muchacha por una bala perdida.
Fueron momentos de tensión, el líder Rosendo fue encarcelado por 3 años y medio.
Su lugar fue ocupado por hermano Agustín paleo (hasta la fecha).
El movimiento fue apoyado por el L. Efrén Capiz, originario y vecino del mismo lugar.
Teniendo voz y voto en las asambleas e intervino en la liberación de Rosendo.
En la actualidad se reúnen cada viernes en la galera a las 5 de la tarde. Se tratan los
problemas que se han venido presentando, apoyos que se están otorgando por parte
del estado. Actualmente se está analizando los créditos a la vivienda, que ofrece la
CONAPO y apoyo que se ha de solicitar al gobernador del estado. Comenta que las
personas que han estado en las buenas y en las malas es un grupo reducido. Cuando
se presentan proyectos y apoyos nuevos, la asistencia de gente es notorio., dejan de
asistir cuando no hay apoyos y proyectos nuevos.
90
UNIÓN DE TRANSPORTISTAS DE NAHUATZÉN MICHOACÁN (2000). Existen dos uniones de transportistas que dan el servicio de Nahuatzén a Cherán
(para las demás comunidades, el servicio es proporcionado por personas de las
misma comunidad). Existen problemas entre los transportistas, las combis y los
taxistas.
El problema se origino en 1996 cuando las tarifas de los taxistas se elevaron y para
contrarrestar el cobro se puso en servicio las combis, a partir de la fecha ha
permanecido rivalidad.
SEMANA CULTURAL, LLEVADA A CABO DEL 17 AL 23 DE AGOSTO (2002). Persona que se entrevisto a Salvador Torres. La entrevista se llevo en la casa de la
cultura. El 11 de junio del 2007.
Comenta el entrevistado la semana cultural se comenzó llevar en el 2002, con la
finalidad de dar a las fiestas patronales, otra imagen e intención y rescatar la cultura
del pueblo. Apoyado por el patronato de la casa de la cultura y el ayuntamiento, se
presentan danzas tradicionales y grupos musicales de la región, como del estado. Se
pretende que el pueblo conozca a personajes sobresalientes de la comunidad e
invitarlos a que expresen su experiencia personal, como ejemplo para la gente del
pueblo, en especial para la juventud, asimismo se les da la oportunidad que presenten
música, poesía canto o algunas reflexiones.
Se busca conocer las principales actividades económicas del pueblo, en el pasado y
actual, para que exista armonía entre la gente.
UNIÓN DE PROFESIONISTAS DE NAHUATZÉN MICHOACÁN. Dejo de funcionar en el 2008 por el desinterés de los mismos, se publicaba un boletín
informativo cada mes (2002).
CADENA PRODUCTIVA MUEBLERA DE NAHUATZÉN SA DE CV (2004). Persona que se entrevisto Jesús Diego, integrante de la Cadena Productiva Mueblera
de Nahuatzén SA de CV, Actualmente la forman 14 integrantes activos y generar 150
empleos y están en proceso para exportar.
91
PARTICIPACIÓN Y APOYO ECONÓMICO, EN LA CONSTRUCCIÓN DE LAS ESCALONES Y ÁREAS DEPORTIVAS, EN EL CERRO DEL HUACHAN. Se construyeron 927 escalones, una cruz gigante, una cancha de Básquet bool. Bajo
la supervisión del padre Francisco Martínez Gracian. Participa el pueblo en general
con aportaciones económicas y faenas. Hay personas que aportaron la cantidad de $
10, 000 Díez mil pesos. El padre ha gestionado la donación de los terrenos y ha
involucrado al gobierno municipal y estatal. Se tiene programado poner dos canchas
de Fut Bool y electrificación, acondicionamiento, reforestación y soltar venados cola
blanca en un futuro. Se esta haciendo lo necesario para que se declare “área natural
protegida”.
OTORGAMIENTO DE LA PRESEA YAHUATZANI. El evento se comenzó a realizar en el 2005, la primer presea se Tata Juan Victoriano
reconocido compositor P`urhépecha, originario de la comunidad purépecha de San
Lorenzo, municipio de Uruapan. La finalidad es reconocer a las personas destacas del
pueblo y la región en diferentes ámbitos. En el 2006 año, se otorgue al pianista
Librado Avilés, originario del Nahuatzén, además de dominar 6 idiomas. En la
presentación, se hace una cena participando gente reconocida del pueblo, autoridades
municipales, con la finalidad, que la gente viva en armonía.
UNIÓN DE LOCATARIOS DEL MERCADO LOCAL (2006). La finalidad de la unión es que los precios por los servicios sean justos y no sea un
abuso de autoridad y que los servicios proporcionados sean de calidad.
UNIÓN DE PRODUCTORES Y AGRICULTORES DE NAHUATZEN.
La unión está formada por 3,000 campesinos y agricultores, del municipio de
Nahuatzén, en unión con campesinos de Paracho y Uruapan, con un total 5,000
integrantes. El objetivo es gestionar apoyos de materia prima, económico y técnico. En
palabras de representante Ing. Rigoberto.
92
SALA DE LECTURA SALA DE LECTURA “VIAJERA”. La sala de lectura surgió por interés de la Profesora Libier Aguilar Rodríguez, con la
convicción de fomentar la lectura, en las personas de Nahuatzén. La iniciadora, logro
vincularse con el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, la cual otorgo acervo
bibliográfico, además de contar con libros donados por particulares. El programa a
nivel nacional de salas de lectura funciona de la siguiente forma;
¿Cómo funciona una sala de lectura? En las salas de lectura se realizan sesiones
semanales (con una duración mínima de dos horas continuas) en las que se llevan a
cabo diversas actividades para facilitar que los participantes incorporen la lectura a su
vida diaria, como una actividad gratificante y placentera. En ellas también se prestan
los libros a domicilio, lo que permite continuar y extender los beneficios de la sala a las
familias de los participantes.
93
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN VICTORIA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION
La información aquí recabada será utilizada para describir: El Efecto de la
implantación ó ausencia de la estructura Organizacional en las PYMES de
muebles de la comunidad de Nahuatzen Michoacán, los datos serán tratados
estadísticamente y de manera confidencial.
INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA
Fecha de aplicación
Día_____Mes_________________2009
Posición en la empresa.
____ Dueño. ____Socio. ____Empleado.
Nota.- Este cuestionario se aplicara únicamente a Dueños
Cual es su grado máximo de estudios.
___Sin estudio formal ___Primaria ___Secundaria ___Preparatoria ___Carrera
Técnica
___Licenciatura ___Posgrado
Datos de la empresa.
Nombre de la empresa.__________________________________________________
Actividad principal.______________________________________________________
Dirección._____________________________________________________________
Poblacion_____________________________________________________________
Estado.____________________________Pais_______________________________
94
INSTRUCCIONES: Marque con una (X) la respuesta que crea usted sea la correcta y contestar brevemente donde se le pide especificar. INFORMACION GENERAL. 1.- ¿En su Organización cuenta con Estructura Organizacional (misión, visión,
organigrama, objetivos organizacionales, planeacion etc.)?
___Si
___No
2.- ¿Si se cuenta con ella como esta?
___Plasmada por escrito
___No esta por escrito y solo los dueños la conocen
___No esta por escrito pero todos los integrantes de la organización la conocen
___Otra opción especifique_________________________________________
____________________________________________________________
3.- ¿A que se debe que la empresa cuente o no con estos puntos?
___Una orden de los dueños
___La necesidad de Administrar eficientemente la organización
___La estrategia de la dirección para gestionar la planeación estratégica
___Contribuir al crecimiento sostenido de la Organización
___Otras causas Especifique.__________________________________________
_______________________________________________________________
4.- ¿Procedencia de la inversión?
___ Propia
___ Préstamo
___ Otra especifique _________________________________________________
________________________________________________________________
5.- ¿Esta dado de alta en la Secretaria de Hacienda Y Crédito Publico?
___Si
___ No
Porque ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
95
6.- ¿Que tipo de contrato tiene celebrado con la comisión federal de electricidad CFE?
___Luz monofásica
___Luz Trifásica.
7.- ¿Cuántos años tiene de estar formado el Taller?
___ De 0 a 5 años
___ De 6 a 10 años
___mas de 10 años
8.-.- ¿Tamaño del taller?
___Micro
___Pequeña
___Mediana
___Grande
9. - ¿Que línea de productos fabrica?
___para el hogar
___b).-para la oficina
___Otro tipo Especifique._______________________________________________
________________________________________________________________
10. - ¿Que tipo de maquinaria y equipo utiliza?
___Uso manual
___Semiautomáticas
___ Alta tecnología
___De baja y mediana tecnología
___Semiautomática y automática
___Manuales y automáticas.
11.- ¿Utiliza la mejora continua en su taller o en algunos procesos?
___Si
___No
Porque _________________________________________________________
_________________________________________________________
96
12.- ¿El crecimiento, estancamiento o decrecimiento de la organización se refleja en?:
Nota de esta pregunta. Marcar una de las 3 opciones de acuerdo al
comportamiento del taller.
___Crecimiento ___Estancamiento ___Decrecimiento
Después seleccionar las opciones donde se presento el comportamiento.
___Expansión de la organización en Espacio físico y trabajadores
___Incremento de Maquinaria
___Incremento de mercado
___Incremento de utilidades
___Otras, causas Especifique.___________________________________________
________________________________________________________________
13.- ¿El cambio ha sido el resultado de un proceso de planeación o solo se fue
dando?
___Planeado
___Sin planear
14. - ¿Que dificultades tiene para comercializar sus productos?
___El transporte.
___La falta de conocimiento Del mercado.
___La calidad de los productos
___Falta de apoyo gubernamental
___La falta de demanda
___Los altos costos de producción
15.-¿Como comercializa sus muebles
___Mueblerías.
___Consumidor final
___ Intermediarios
___Otra forma especifique _____________________________________________
________________________________________________________________
97
16. - ¿Produce muebles para las instituciones públicas, privadas y/o otras
instituciones?
___Si
___ No
Porque ____________________________________________________________
___________________________________________________________________
17.- ¿En que porcentaje utiliza la capacidad instalada de su taller?
___De 0 a 20 %
___De 20a 40 %
___De 40 a 60 %
___De 60 a 80 %
___De 80 a 100 %
GRACIAS POR SU TIEMPO Y COOPERACION.
98
Resultado de cuestionarios aplicados a PYMES de muebles de la comunidad de Nahuatzen Michoacán
1. ¿En su Organización cuenta con Estructura Organizacional (misión, visión, organigrama, objetivos organizacionales, planeacion etc.)?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Si 2 10
No 18 90
Total 20 100
2. ¿Si se cuenta con ella como esta?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Por escrito 2 10
No esta por escrito 15 75
No esta por escrito pero todos la conocen
3 15
Otra opción especifique 0 0
Total 20 100
3. ¿A que se debe que el taller cuente o no con Estructura Organizacional?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Una orden de los dueños 2 10
La necesidad de Administrar eficientemente la organización 0 0
La estrategia de la dirección para gestionar la planeación estratégica
0 0
Contribuir al crecimiento sostenido de la Organización 0 0
No lo sabe 18 90
Total 20 100
4. ¿Procedencia de la inversión?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Propia 16 80
Préstamo 2 10
99
Otra especifique 2 10
Total 20 100
5. ¿El taller esta dado de alta en la Secretaria de Hacienda Y Crédito Publico?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Si 8 40
No 12 60
Total 20 100
6.
¿Que tipo de contrato tiene celebrado con la comisión federal de electricidad CFE?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Luz monofásica 13 65
Luz Trifásica 7 35
Total 20 100
7. ¿Cuántos años tiene de estar formado su taller?
Alternativas Empresas Proporción (%)
De 0 a 5 años 4 20
De 6 a 10 años 5 25
mas de 10 años 11 55
Total 20 100
8. ¿Tamaño del taller?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Micro 3 15
Pequeña 9 45
Mediana 7 35
Grande 1 5
Total 20 100
9. ¿Que línea de productos fábrica?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Para el hogar 16 80
Para la oficina 3 15
100
Otro tipo Especifique 1 5
Total 20 100
10 ¿Que tipo de maquinaria y equipo utiliza?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Uso manual 10 50
Semiautomáticas 2 10
Alta tecnología 1 5
De baja y mediana tecnología 2 10
Semiautomática y automática 1 5
Manuales y automáticas. 4 20
Total 20 100
11 ¿Utiliza la mejora continua en su taller o en algunos procesos?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Si 4 20
No 16 80
Porque 0 0
Total 20 100
12 ¿El crecimiento de su taller se refleja en?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Expansión de la organización en Espacio físico y trabajadores
5 25
Capacidad instalada 12 60
Incremento de mercado 1 5
Incremento de utilidades 1 5
Otras causas Especifique 1 5
Total 20 100
13
¿El cambio ha sido el resultado de un proceso de planeación o solo se fue dando?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Si 3 15
No 17 85
Total 20 100
101
14 ¿Que dificultades tiene para comercializar sus productos?
Alternativas Empresas Proporción (%)
El transporte 4 20
La falta de conocimiento Del mercado 5 25
La calidad de los productos 5 25
Falta de apoyo gubernamental 1 5
La falta de demanda 3 15
Los altos costos de producción
2 10
Total 20 100
15 ¿Como comercializa sus muebles?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Mueblerías 4 20
Consumidor final 2 10
Intermediarios 14 70
Otra forma especifique 0 0
Total 20 100
16
¿Produce muebles para las instituciones públicas, privadas y/o otras instituciones?
Alternativas Empresas Proporción (%)
Si 0 0
No 20 100
Porque 0 0
Total 20 100
17 ¿En que porcentaje utiliza la capacidad instalada de su taller?
Alternativas Empresas Proporción (%)
De 0 a 20 % 1 5
De 20 a 40 % 2 10
De 40 a 60 % 11 55
De 60 a 80 % 5 25
De 80 a 100 % 1 5
Total 20 100
102
12 ¿En que porcentaje utiliza la capacidad instalada de su taller?
Alternativas Empresas Proporción (%)
disminuyo 5 25%
se estanco 7 35%
creció 8 40%
Total 15 100
TABULACION de resultado de cuestionarios aplicados a PYMES de muebles de la comunidad de Nahuatzen Michoacán
1. ¿En su Organización cuenta con Estructura Organizacional (misión, visión, organigrama, objetivos organizacionales, planeacion etc.)?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Si 1 1 2
No 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
2. ¿Si se cuenta con ella como esta?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Por escrito 1 1 2
No esta por escrito 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
No esta por escrito pero todos la conocen 1 1 1 3
Otra opción especifique 0
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
3. ¿A que se debe que la empresa cuente o no con
2
Estructura organizacional?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Una orden de los dueños 1 1 2
La necesidad de Administrar eficientemente la organización
0
La estrategia de la dirección para gestionar la planeación estratégica
0
Contribuir al crecimiento sostenido de la Organización
0
Otras causas Especifique 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
4. ¿Procedencia de la inversión?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Propia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
Préstamo 1 1 2
Otra especifique 1 1 2
Total 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
5. ¿Esta dado de alta en la Secretaria de Hacienda Y Crédito Publico?
3
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Si 1 1 1 1 1 1 1 1 8
No 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
6. ¿Que tipo de contrato tiene celebrado con la comisión federal de electricidad CFE?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Luz monofásica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
Luz Trifásica 1 1 1 1 1 1 1 7
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
7. ¿Cuántos años tiene de estar formado el Taller?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
De 0 a 5 años 1 1 1 1 4
De 6 a 10 años 1 1 1 1 1 5
mas de 10 años 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
8. ¿Tamaño del taller?
4
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Micro 1 1 1 3
Pequeña 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Mediana 1 1 1 1 1 1 1 7
Grande 1 1
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
9. ¿Que línea de productos fábrica?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Para el hogar 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
Para la oficina 1 1 1 3
Otro tipo Especifique 1 1
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
10
¿Que tipo de maquinaria y equipo utiliza?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Uso manual 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Semiautomáticas 1 1 2
Alta tecnología 1 1
De baja y mediana tecnología 1 1 2
Semiautomática y automática 1 1
Manuales y automáticas. 1 1 1 1 4
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
5
11
¿Utiliza la mejora continua en su taller o en algunos procesos?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Si 1 1 1 1 4
No 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
Porque 0
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
12
¿El crecimiento, estancamiento o decrecimiento de la organización se refleja en?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Expansión de la organización en Espacio físico y trabajadores
1 1 1 1 1 5
Capacidad instalada 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
Incremento de mercado 1 1
Incremento de utilidades 1 1
Otras causas Especifique 1 1
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
13
¿El cambio ha sido el resultado de un proceso de planeación o solo se fue dando?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Si 1 1 1 3
6
No 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
14
¿Que dificultades tiene para comercializar sus productos?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
El transporte 1 1 1 1 4
La falta de conocimiento Del mercado 1 1 1 1 1 5
La calidad de los productos 1 1 1 1 1 5
Falta de apoyo gubernamental 1 1
La falta de demanda 1 1 1 3
Los altos costos de producción 1 1 2
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
15
¿Como comercializa sus muebles?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Mueblerías 1 1 1 1 4
Consumidor final 1 1 2
Intermediarios 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14
Otra forma especifique 0
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
7
16
¿Produce muebles para las instituciones públicas, privadas y/o otras instituciones?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
Si 0
No 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
Porque 0
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
17
¿En que porcentaje utiliza la capacidad instalada de su taller?
Alternativas A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T TOTAL
De 0 a 20 % 1 1
De 20 a 40 % 1 1 2
De 40 a 60 % 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
De 60 a 80 % 1 1 1 1 1 5
De 80 a 100 % 1 1
Total 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20
