UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA SEDE SAN PABLO DE LA...

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA

SEDE SAN PABLO DE LA TRONCAL

UNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

EMPRESARIALES FACULTAD DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y

AUDITORÍA -CPA

EXAMEN ESPECIAL AL PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION DE

PERSONAL DE LA COMPAÑÍA

PODEC S.A.

Del 01 Enero al 31 de Diciembre del 2011.

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA – CPA

AUTOR:

María Elena Olmedo Chávez

DIRIGIDO POR:

Econ. Remigio Vásquez

LA TRONCAL - ECUADOR

2012

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA SEDE SAN PABLO DE LA TRONCAL

UNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESARIALES

FACULTAD DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA -CPA

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD

Yo, María Elena Olmedo

DECLARO QUE:

El proyecto de grado, Examen Especial al Proceso de Selección y Contratación de

Personal de la Compañía PODEC S.A.; correspondiente del 01 Enero al 31 de

Diciembre del 2011, ha sido desarrollado en base a una investigación exhaustiva,

respetando derechos intelectuales de terceros, conforme las citas que constan al pie

de las páginas correspondientes, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.

Consecuentemente este trabajo es de mi autoría.

En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y alcance

científico del proyecto de grado en mención.

La Troncal, Noviembre del 2012.

María Elena Olmedo

I



UNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESARIALES

FACULTAD DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA -CPA

ECO. REMIGIO VASQUEZ

CERTIFICA:

Que el Examen Especial al Proceso de Selección y Contratación de Personal de la

Compañía PODEC S.A, correspondiente del 01 Enero al 31 de Diciembre del 2011,

realizado por la Srta. María Elena Olmedo, ha sido guiada y revisado periódicamente y

cumple normas estatuarias establecidas por la Universidad Católica de Cuenca Sede

San Pablo de La Troncal.

Debido a que es una investigación particular y con el propósito de cumplir un

requisito previo al grado de Ingeniera, no recomendamos su difusión y publicación.

El mencionado trabajo consta de dos anillados, un empastado y un disco compacto el

cual contiene los archivos en formato portátil de Microsoft Word. Autorizo a la Srta.

María Elena Olmedo que entregue a la Abg. Karina Campoverde, en su calidad de

Secretaria de la Sede Universitaria.

La Troncal, Noviembre del 2012

________________________

Eco. Remigio Vásquez DIRECTOR

II



AUTORIZACIÓN

Yo, María Elena Olmedo

Autorizo a la Universidad Católica de Cuenca, Sede: San Pablo de La Troncal la

publicación, en la biblioteca virtual de la Institución del trabajo: EXAMEN ESPECIAL

AL PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL DE LA COMPAÑÍA

PODEC S.A, correspondiente del 01 Enero al 31 de Diciembre del 2011, cuyo

contenido, ideas y criterios son de mi exclusiva responsabilidad y autoría.

La Troncal, Noviembre del 2012

__________________________

María Elena Olmedo

III

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme

haber llegado hasta este momento tan importante de mi formación profesional.

A mis padres, y mi esposo por ser el pilar más importante y por demostrarme

siempre su cariño y apoyo incondicional.

A mi familia con quienes he compartido momentos muy significativos.

A mis queridos Catedráticos quienes han compartido su conocimiento para que con

esfuerzo llegue a este nivel de mi vida.

A mis amigos y compañeros con quienes compartí gratos e inolvidables momentos

dentro y fuera del aula de clases.

MARÍA ELENA OLMEDO

IV

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios quien me ha dado la vida y la ha llenado de

bendiciones en todo este tiempo, a él que con su infinito amor me ha dado la

sabiduría suficiente para culminar mi carrera universitaria.

Un sincero agradecimiento al Eco. Remigio Vásquez, Decano de la Universidad Católica

sede San Pablo de la Troncal por ser mi tutor y guía en el presente trabajo de

investigación gracias por toda su entereza.

Asimismo mi más sincero agradecimiento, y cariño a mis Padres, Esposo y mi Familia

por todo el esfuerzo que hicieron para permitir que logre una profesión y hacer de mi

una persona de bien, gracias especialmente a mi esposo por los sacrificios y la

paciencia que demostró en todos estos años; gracias a todos ustedes he llegado en

donde estoy.

Gracias a todas aquellas personas que de una u otra forma me ayudaron a crecer como

persona y como profesional.

MARÍA ELENA OLMEDO

V

1

ÍNDICE

INDICE............................................................................................................................. .......................................1

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………..4

CAPÍTULO I

1. Aspectos

Generales……………………………………………………………………………………………......................8

1.1 Reseña Histórica…………………………………………………………………………………………….8

1.2 Principales disposiciones legales………………………………………………………………...…..8

1.3 Objetivos de la Compañía………………………………………………………………………………..9

1.4 Objetivos del Departamento de Recursos Humanos…………………………………......….9

1.5 Estructura Orgánica Funcional…………………………………………………………….….….…10

1.6 Estructura por Departamentos………………………………………………………………….…..10

1.7 Estructura Orgánica del Personal…………………………………………………………………..11

1.8 Estructura Orgánica por Procesos………………………………………………………………….12

2

CAPÍTULO II

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO……………………………………………………………..…13

2.1 Visión……………………………………………………………………………………………..………..13

2.2 Misión………………………………………………………………………………………………..….…13

2.3 Principales políticas de la Compañía………………………………………………………….13

2.4 Principios y valores…………………………………………………………………………….….…14

2.5 Principales políticas para la Selección del Personal……………………………………15

2.6 Principales políticas para la Contratación del Personal………………………………15

CAPÍTULO III

3. CONCEPTO DE UNA AUDITORIA…………………………………………………………………..16

3.1 CONCEPTO DE UN EXAMEN ESPECIAL EN AUDITORIA…………………………….....16

3.2 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DEL CONTROL………………….…...............17

INTERNO ADMINISTRATIVO POR EL MÉTODO COSO

3.2.1 Metodología COSO…………………………………………………………………………………..17

3.2.2 Enfoque y filosofía de COSO………………..........................................................................18

3.2.3 Conceptos modernos de control interno……………………………...............................19

3.2.4 Componentes y factores básicos del control interno (COSO)………….….……...19

3.2.4.1 Ambiente Interno de Control………………………………………………………..………20

3

3.2.4.2 Evaluación de Riesgos……………………………………………………….………………..21

3.2.4.3 Actividades de Control…………………………………………..…………………………….22

3.2.4.4 Información y Comunicación……………………………………………………………...23

3.2.4.5 Supervisión y Monitoreo…………………………………………………………………….25

3.2.5 Responsabilidad por el diseño y aplicación del control interno COSO……..26

3.2.6 Herramientas de evaluación…………………………………………………………………26

3.2.6.1 Técnicas de evaluación……………………………………………………………………….26

CAPÍTULO IV

4. AUDITORIA: EXAMEN ESPECIAL AL PROCESO DE SELECCIÓN

Y CONTRATACION DE PERSONAL DE LA COMPAÑÍA PODEC S.A…………….…….33

CAPÍTULO V

5. INFORME FINAL DE RESULTADOS……………………………………………………….……68

5.1 Conclusiones……………………………………………………………………………………….....69

5.2 Recomendaciones………………………………………………………………………………..…69

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………..….77

ANEXOS………………………………………………………………………………………………..……….78

4

INTRODUCCIÓN

El proceso de selección no existe en abstracto, sino que es un producto de la relación

hombre-trabajo, y es necesario analizarlo en su dinámica. Son múltiples las disciplinas y

enfoques vinculados a este proceso; pero, su historia y desarrollo se encuentran

íntimamente ligados a la Administración y la Psicología como disciplinas científicas.

Es igualmente interesante valorar los conceptos desarrollados por los especialistas de

diferentes latitudes y distintas épocas, ya que pese al carácter limitado que tienen las

definiciones, estas poseen valor metodológico y carácter orientador, como reflejo de las

concepciones de sus autores y a la vez se puede valorar el tratamiento conceptual,

contextual y terminológico de esta problemática.

Estos períodos constituyen momentos cualitativos relevantes en el desarrollo de la

selección de personal.

El desarrollo del trabajo y el hombre llevó desde sus inicios a la necesidad de la división

de las diferentes funciones entre los miembros de la comunidad. En la comunidad

primitiva, la distribución del trabajo entre sus miembros se realizaba

fundamentalmente por el sexo, la edad y las características físicas. En este período se

ubica el primer momento de la actividad de selección de personas, el cual presenta un

carácter natural espontáneo.

Algunos estudiosos hablan de la existencia del empleo rudimentario de procedimientos

para seleccionar personas en función de diferentes actividades.

5

Los historiadores de la psicología reconocen los aportes y el tratamiento dado por los

filósofos de la antigua Grecia al pensamiento psicológico. Al respecto Heibreder, E.

(1971) plantea: “Platón reconoció, asimismo, diferencias individuales entre los

hombres. En el estado ideal, la República, los hombres debían escogerse para cumplir

las diversas tareas de acuerdo con su capacidad. Los dotados de razón superior debían

ser dirigentes; los dotados de coraje guerreros; el resto de los hombres debían ser

artesanos, labradores, mercaderes y esclavos, necesarios al Estado, pero inferiores en

jerarquía a los guerreros y estadistas, así como los apetitos y los sentidos lo son al

coraje y a la razón”. Constituyen intentos de explicar en la antigüedad la conducta

humana, las teorías de Hipócrates (460-370 a.n.e.) y posteriormente Galeno, sobre la

base de los humores corporales; este último propuso los conocidos tipos

temperamentales de colérico, flemático, melancólico y sanguíneo, aportes para

conocimiento psicológico.

Durante la Edad Media el trabajo se caracterizó por adquirir un carácter prácticamente

hereditario; la clase social condicionaba la elección y las posibilidades de desempeño de

una actividad determinada. Así los oficios pasaban de manos de los padres a sus hijos.

Una de las características de esta época es el desarrollo del trabajo artesanal. No

obstante, en este período no desapareció el interés de los pensadores de la época en el

estudio de las potencialidades del hombre en correspondencia con las actividades a

desarrollar, así el español Juan Huarte, en el siglo XVI, en su libro Examen de ingenios,

valoraba que las personas se diferenciaban en inteligencia y habilidades especiales, y

recomendaba que se debía trabajar por conocer las inclinaciones especiales de cada

6

persona con el fin de brindarle el adiestramiento necesario de acuerdo con sus

características.

A través de los largos períodos históricos de la humanidad desde la comunidad

primitiva hasta el feudalismo, aparecen diferencias notables en cada uno de ellos en

cuanto a la selección de personal, pero tienen en común que no se institucionaliza, ni se

sistematiza dicho proceso, sino que aparece con un marcado carácter espontáneo,

natural en sus inicios y luego social. Con la aparición de las diferencias sociales, en

castas y clases, la selección muestra un carácter social visto desde una óptica macro y

empírico espontáneo.

En este período histórico el proceso de trabajo se caracterizó por su poca complejidad

desde el punto de vista tecnológico, y por cierto grado de independencia y ejecución

desde el punto de vista social.

El desarrollo de la humanidad está estrechamente vinculado a los descubrimientos

científico-técnicos. La Revolución Industrial inglesa de 1780, a partir de la invención de

la máquina de vapor, dio un vuelco total a la industria y la agricultura, así como al

desarrollo del transporte. A ello se une después la introducción del acero; la sustitución

del vapor, como fuente de energía, por la electricidad; la aparición de la maquinaria

automática, la transformación de las comunicaciones, la creciente introducción de los

avances de la ciencia en la industria y el desarrollo de las nuevas formas de

organización.

7

Estos aspectos revolucionaron los procesos productivos y transformaron la

organización del trabajo, al producirse una mayor socialización de dichos procesos y ser

necesario agrupar gran cantidad de personas al crearse las organizaciones fabriles.

El aumento de la socialización y la consecuente complejidad social, económica y técnica

trajeron consigo la necesidad de la aparición de una nueva ciencia, la administración y

la psicología. Aparejado a este período, surge el proceso de selección con carácter

científico como un medio de conciliación en la relación hombre-trabajo.

Crespo, M. (1992): “La selección eficaz de personal: Una inversión rentable”,

Revista Horizonte Empresarial, España, No 2044. P 23 -25 ESTA ES LA

BIBLIOGRAFIA DE LA INTRODUCCION.

8

CAPÍTULO I

Examen Especial al Proceso de Selección y Contratación de Personal de la

Compañía PODEC S.A., del periodo comprendido entre el 1 de enero al 31 de diciembre

del 2011.

2. ASPECTOS GENERALES

1.1 Reseña Histórica

La compañía PODEC S.A, se constituyo mediante escritura Pública otorgada ante el

Notario Trigésimo Octavo de la ciudad de Guayaquil, con fecha 04 de Mayo del 2004;

Y fue inscrita en el registro Mercantil de la misma ciudad el 02 de Junio del año

2004, con domicilio en la Ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas; tiene sus

Instalaciones del área Administrativa en el Campamento Las Maravillas, ubicada en

el Cantón La Troncal en la Cdla. Luz de América.

1.2 Principales disposiciones Legales

El marco legal en que se desarrolla la compañía PODEC S.A. es el siguiente:

• Constitución de la República del Ecuador

• Código de Trabajo.

• Reglamento Interno.

9

1.3 Objetivos de la Compañía

Entre los principales objetivos a los que se dedica la Compañía PODEC S.A. están los

siguientes:

• Actividades Agrícolas.

• Comercialización de productos agrícolas.

• Contratación de mano de Obra Calificada.

El principal objetivo de la Compañía es la contratación de mano de obra para el

corte de la caña de azúcar para el Ingenio ECUDOS S.A.; de La Troncal.

1.4 Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

• Información al público sobre las vacantes existentes dentro de la entidad.

• Indicar los requisitos necesarios para ser contratados.

• Selección del personal idóneo a ser contratado.

• Coordinación con el departamento de asesoría jurídica al momento de realizar un

contrato.

• Exámenes Psicológicos y Médicos de los aspirantes.

• Control de asistencia de todo el personal que labora en el ente.

10

1.5 Estructura Orgánica Funcional

1.5 Estructura por Departamentos

La Compañía PODEC S.A. está conformado por los siguientes Departamentos:

• Departamento de Recursos Humanos,

• Departamento de Bienestar Social,

• Departamento Médico; y,

• Departamento Jurídico.

GERENTE GENERAL

DPTO. RECURSOS

HUMANOS

GERENTE

PSICOLOGO

TRAMITES DE

CONTRATOS

DPTO. BIENESTAR

SOCIAL

DPTO. MÉDICO DPTO. LEGAL

ENFERMERA JEFE RR.HH

MANEJO SIST. Y

CONT.

PERSONAL

ASISTENTE

RR.HH

AUXILIAR 1

NOMINA -

CORDINADOR

ASISTENTE

NOMINA

AUXILIAR

OFICINA

HISTORIA

LABORAL

11

1.6 Estructura Orgánica del Personal

GERENTE GENERAL

Dr. Roberto Foulkes

DPTO. RRR.HH

GERENTE

Ing. Carlos Estrella

PSICOLOGO Psic. Eduardo Tumbaco

TRAMITES DE

CONTRATOS Sr. Darwin Intriago

DPTO. BIENESTAR

SOCIAL Lcda. Elizabeth Cedillo

DPTO. MÉDICO

Dra. Melina Elías

DPTO. LEGAL

Ab. Lilian Rojas

ENFERMERA

Lcda. Lely García JEFE RR.HH

Sr. Carlos Aguirre

MANEJO SIST. Y

CONT. PERSONAL

Egdo. Jorge Robles

ASISTENTE RR.HH

Sra. Karina Ochoa

AUXILIAR 1

Sr. Oswaldo Cordero

NOMINA –

CORDINADOR

Sr. Julio Vergara

ASISTENTE

NOMINA Sra. Diana Cárdenas

AUXILIAR

OFICINA

Egda. María Olmedo

HISTORIA

LABORAL

Sra. Sully Guiracocha

12

1.7 Estructura Orgánica por Procesos

13

CAPÍTULO II

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

2.1 Visión

“Ser los principales proveedores de personal calificado para el Ingenio Azucarero de

la zona costanera del Cañar y el Guayas.”

2.2 Misión

“Contratar personal idóneo, capacitado para trabajar en el corte de caña para

laborar en el Ingenio Azucarero ECUDOS S.A.; y, en el área de Oficina dentro de la

Compañía”

2.3 Principales Políticas de la Compañía

La Compañía PODEC S.A. tiene las siguientes políticas:

• Reclutar personal idóneo para cada puesto de trabajo.

• Evaluar el desempeño del personal.

• Capacitar y desarrollar programas en función del mejoramiento del

conocimiento del personal.

• Informar sobre políticas y procedimientos nuevos o revisados, a todos los

empleados.

• Mantener la armonía entre empleados y además buscar solución a los problemas

que se puedan entre ellos.

14

• Llevar el control de la asistencia del personal.

• Mejora continua por medio de la evaluación de resultados.

2.4 Principios y Valores

• Responsabilidad

• Respeto

• Servicio

• Dedicación

• Tolerancia

• Equidad

• Solidaridad

• Responsabilidad ambiental

• Compromiso.

• Honestidad.

• Lealtad.

15

2.5 Principales políticas para la Selección del Personal

Entre las principales políticas para la selección del personal están:

• Tener claro o definido el puesto del trabajo.

• El tipo de personal para el cargo que se desea contratar.

• Una base de datos con los nombres, profesiones, nacionalidad y números de

teléfono de los aspirantes.

Documentación básica: cédula de identidad, certificado de votación, certificado de

Salud Pública, carnet del servicio militar, de ser extranjeros tener el respectivo

permiso para laborar en el Ecuador.

2.6 Principales políticas para la Contratación del Personal

Entre las principales políticas para la contratación del personal están:

• Previa Entrevista con el Jefe de RR.HH y Revisión de datos en el sistema.

• Exámenes físicos y psicológicos al personal aspirantes seleccionados.

• Exámenes médicos para conocer cuál es el estado de salud de los aspirantes

seleccionados.

16

CAPÍTULO III

4. CONCEPTO DE UNA AUDITORIA

Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por

una persona independiente y competente acerca de la información cuantitativa de

una entidad económica específica, con el propósito de determinar e informar sobre

el grado de correspondencia existente entre la información cuantificable y los

criterios establecidos.

Un concepto más comprensible sería el considerar a la auditoría como un examen

sistemático de los estados financieros, contables, administrativos, operativos y de

cualquier otra naturaleza, para determinar el cumplimiento

de principios económico-financieros, la adherencia a los principios

de contabilidad generalmente aceptados, el proceso administrativo y las políticas de

dirección, normas y otros requerimientos establecidos por

la organización.(proyectosfindecarrera.com)

3.1 UN EXAMEN ESPECIAL DE AUDITORIA

El examen especial, se considera como parte del control posterior en la empresa

privada y pública se encarga de verificar, estudiar y evaluar los aspectos limitados o

de una parte de las actividades relativas a la gestión financiera, administrativa,

operativa y medio ambiente, con posterioridad a su ejecución, se aplicaran las

técnicas y procedimientos de auditoria de acuerdo con la materia del examen y

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

17

formulara el correspondiente informe que deberá contener Comentarios,

Conclusiones y Recomendaciones.

En resumen, un examen especial es una evaluación a una determinada cuenta o

proceso. (ACFI)

3.2 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DEL CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO POR EL MÉTODO COSO

3.2.1 Metodología COSO

El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la

implantación, gestión y control de un sistema de Control Interno. Debido a la gran

aceptación de la que ha gozado, desde su publicación en 1992, el Informe COSO se

ha convertido en el estándar de referencia en todo lo que concierne al Control

Interno.

Existe en la actualidad 2 versiones del Informe COSO. La versión del 1992 y la

versión del 2004. Básicamente la versión del 2004 no es otra cosa que una

ampliación del Informe original, para dotar al Control Interno de un mayor enfoque

hacia el Enterprise RISC Management (ERM), o gestión del riesgo.

El Informe COSO define el Control Interno como un proceso que garantice, con una

seguridad razonable (y por lo tanto no absoluta), que se alcanzan los 3 objetivos

siguientes:

1. Eficacia y eficiencia de las operaciones.

2. Fiabilidad de la información financiera.

3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

18

3.2.2 Enfoque y filosofía de COSO

Esta nueva metodología proporciona la estructura conceptual y el camino para

lograrlo. La premisa principal de la gestión integral de riesgo es que cada entidad,

con o sin fines de lucro, existe para proveer valor a sus distintos “grupos de interés”.

Sin embargo, todas estas entidades enfrentan incertidumbres y el desafío para la

administración es determinar qué cantidad de incertidumbre esta la entidad

preparada para aceptar, como esfuerzo, en su búsqueda de incrementar el valor de

esos “grupos de interés”. Esa incertidumbre se manifiesta tanto como riesgo y

oportunidad, con el potencial de desgastar o generar valor. La gestión integral de

riesgo permite a la administración tratar efectivamente la incertidumbre, riesgo y

oportunidad, de tal modo de aumentar la capacidad de la entidad de construir valor.

Es por esto que el Informe COSO ERM describe un marco basado en principios que

provee lo siguiente:

• La definición de administración de riesgos corporativos.

• Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de

riesgos corporativos efectivo.

• Pautas para las organizaciones sobre cómo mejorar su administración de riesgos.

• Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo es

que se necesita para que lo sea.

19

3.2.3 Conceptos modernos de Control Interno

COSO define al control interno como un proceso, efectuado por el directorio, la

gerencia y el resto del personal, diseñado para proveer una seguridad razonable

respecto al logro de los objetivos de las organizaciones, a los que, en forma algo

artificial, subdivide en las siguientes tres categorías:

1. Objetivos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones.

2. Objetivos vinculados con la confiabilidad de la información contable para

publicar.

3. Objetivos relativos a con el cumplimiento con leyes y otras regulaciones

aplicables a la entidad.

El concepto moderno del control interno discurre por sus componentes y diversos

elementos, los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de

efectividad y eficiencia. Una estructura sólida del control interno es fundamental para

promover la efectividad y eficiencia en las operaciones de cada entidad.

3.2.4 Componentes y factores básicos del Control Interno COSO

El COSO está compuesto por cuatro categorías de objetivos, ocho componentes y de

alcance corporativo. Los componentes claves de COSO son los siguientes:

1. Ambiente Interno de Control.

2. Evaluación de Riesgos.

3. Actividades de Control.

4. Información y Comunicación.

20

5. Supervisión.

3.2.4.1 Ambiente Interno de Control

El ambiente interno de control (o entorno de control como lo denomina el

informe (COSO), se explica de la siguiente forma:

El entorno de control marca las pautas de comportamiento de una

organización y tiene una influencia directa en el nivel de compromiso del

personal respecto al control. Constituye la base de todos los demás

elementos del control interno, aportando disciplina y estructura. Entre los

factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez,

los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y

su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad

y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus

empleados, así como la atención y orientación que proporciona el consejo

de administración. (Cabello, 2004)

Los elementos que conforman el ambiente interno de control son los siguientes:

• Integridad y Valores éticos;

• Autoridad y Responsabilidad;

• Estructura Organizacional; y

• Políticas de personal.

21

3.2.4.2 Evaluación de Riesgos

La evaluación de los riesgos permite a una entidad considerar la forma en que los

eventos potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa

estos acontecimientos desde una doble perspectiva – probabilidad e impacto – y

normalmente usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los

impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse,

individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con

un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.

El Riesgos Inherente es aquél al que se enfrenta una entidad en ausencia de

acciones de la dirección para modificar su probabilidad o impacto; es decir,

siempre existirán haya o no controles, debido a la naturaleza de las operaciones.

El riesgo residual es el que permanece después de que la dirección desarrolle sus

respuestas a los riesgos. Este componente incluye los siguientes factores:

1. Estimación de Probabilidad e Impacto.

2. Evaluación de Riesgos.

3. Riesgos Originados por los Cambios.

´

22

3.2.4.3 Actividades de Control

Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos por la

dirección y otros miembros de la organización con autoridad para emitirlos,

como respuesta a los riesgos que podrían afectar el logro de los objetivos. Los

procedimientos son las acciones de las personas para implantar las políticas,

directamente o a través de la aplicación de tecnología, y ayudar a asegurar que se

llevan a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos.

Las actividades de control pueden ser clasificadas por la naturaleza de los

objetivos de la entidad con la que están relacionadas: estrategia, operaciones,

información y cumplimiento.

Debido a que cada entidad tiene su propio conjunto de objetivos y enfoques de

implantación, existirán diferencias en las respuestas al riesgo y las actividades de

control relacionadas.

Cada entidad está gestionada por personas diferentes que tienen criterios

individuales diferentes en la aplicación de controles. Es más, los controles

reflejan el entorno y sector en que opera una entidad, así como su dimensión y

complejidad de organización, la naturaleza y alcance de sus actividades y sus

antecedentes y cultura. Por esta razón las actividades de control no pueden

generalizarse y deberán ser la respuesta a la medida de la necesidad de los

objetivos y los riesgos de cada organización.

23

El componente actividades de control establece los siguientes factores:

1. Integración con las Decisiones sobre Riesgos,

2. Principales Actividades de Control,

3. Controles sobre los Sistemas de Información.

3.2.4.4 Información y Comunicación

Es necesario identificar, procesar y comunicar la información relevante en la

forma y en el plazo que permita a cada funcionario y empleado asumir sus

responsabilidades. Dichos informes contemplan, no solo, los datos generados en

forma interna, sino también la información sobre las incidencias,

actividades y condiciones externas, necesarias para la toma de decisiones y para

formular los informes financieros y de otro tipo.

Es importante el establecimiento de una comunicación eficaz en un sentido

amplio, que facilite una circulación de la información (formal e informal) en

varias direcciones, es decir ascendente, transversal, horizontal y descendente. La

dirección superior debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la

importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de compartir la

información con fines de gestión y control.

24

Los informes deben contener datos relevantes para posibilitar la gestión eficaz

de la gerencia y reunir los siguientes atributos:

• Cantidad suficiente para la toma de decisiones.

• Información disponible en tiempo oportuno.

• Datos actualizados y que corresponden a fechas recientes.

• Los datos incluidos son correctos.

• La información es obtenida fácilmente por las personas autorizadas.

Los principales factores que integran el componente información y

comunicación son:

1. Cultura de Información en todos los Niveles

2. Herramienta para la Supervisión

3. Sistemas Estratégicos e Integrados

4. Confiabilidad de la Información

5. Comunicación Interna

6. Comunicación Externa

25

3.2.4.5 Supervisión y Monitoreo

“Resulta necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno,

evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de

actividades de supervisión continua, de evaluaciones periódicas o una

combinación de las anteriores.

La supervisión continua se inscribe en el marco de las actividades corrientes y

comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como

determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.

El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarán

principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia de los

procedimientos de supervisión continua.

Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas

en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados

al primer nivel directivo y al consejo de administración.” Cita del Informe COSO.

El componente supervisión y monitoreo se integra de los siguientes factores:

1. Supervisión Permanente.

2. Supervisión Interna.

3. Evaluación Externa.

26

3.2.5 Responsabilidad por el diseño y aplicación del Control Interno COSO

El establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno en los organismos y

entidades públicas, será responsabilidad del representante legal o máximo directivo

correspondiente. No obstante, la aplicación de los métodos y procedimientos al igual

que la calidad, eficiencia y eficacia del control interno, también será de

responsabilidad de los jefes de cada una de las distintas dependencias de las

entidades y organismos.

3.2.6 Herramientas de evaluación

3.2.6.1 Técnicas de evaluación

Las técnicas de evaluación son las siguientes:

• Cuestionario de Control Interno

Básicamente consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se

pretende evaluar las debilidades y fortalezas del sistema de control interno.

Estos cuestionarios se aplican a cada una de las áreas en las cuales el auditor

dividió los rubros a examinar. Para elaborar las preguntas, el auditor debe

tener el conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias

para así formular la pregunta clave que permita la evaluación del sistema en

vigencia en la empresa.

27

• Método Narrativo

Consiste en la narración de los procedimientos relacionados con el control

interno, los cuales pueden dividirse por actividades que pueden ser por

departamentos, empleados y cargos o por registros contables. Una

descripción adecuada de un sistema de contabilidad y de los procesos de

control relacionados incluye por lo menos cuatro características

• Origen de cada documento y registro en el sistema.

• Cómo se efectúa el procesamiento.

• Disposición de cada documento y registro en el sistema.

• Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de

los riesgos de control.

• Lista de Verificación

Consiste en un cuestionario de preguntas abiertas, con la finalidad de

obtener la mayor cantidad de información de los auditados.

Este formulario empieza a utilizarse como herramienta del control Interno a

raíz de la necesidad de efectuar evaluaciones en los sistemas de gestión de

calidad. Están diseñados de tal manera que cada una de las preguntas

corresponda a un determinado ciclo del sistema de gestión de la calidad:

planear, hacer, verificar y actuar.

28

• Flujograma

Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso.

Además de la secuencia de actividades, el Flujograma muestra lo que se

realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del

proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas.

En la actualidad los Flujograma son considerados en la mayoría de las

empresas, como uno de los principales instrumentos para la explicación

gráfica, en la realización de métodos o sistemas que tenga como fin la

optimización o mejora de los procesos particulares que la misma desarrolla.

o Tipos de Flujograma:

Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de

arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso

con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de

izquierda a derecha.

Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola

carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que

leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no

familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal,

distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o

departamento que el formato vertical no registra.

29

Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o

persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de

los flujo gramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos

son fundamentalmente representativos.

o Símbolos del Flujograma:

Se emplean los siguientes símbolos:

SIMBOLO DENOMINACION

Operación.- Representa toda acción de elaboración,

modificación o incorporación de información.

Control.- Representa la acción de verificación.

Inicio.- En el círculo se indica el número que identifica cada

subprograma. En el interior del símbolo se indicará el nombre

del sistema o subsistema. Sé lo graficará solo al inicio de la

flujogramación de un sistema o subsistema.

Operación.- Se refiere a los procesos de un documento o

registro. La secuencia numérica indica el orden lógico de las

operaciones. Al lado derecho de cada operación se explicará

brevemente el contenido.

Registro.- Contiene entrada y salida de operaciones, son libros

auxiliares o principales.

30

Conector interno.- Relaciona dos partes del flujograma entre

subsistemas. Sirve para referenciar información que ingresa y

sale del flujograma.

Frecuencia de tiempo.- Representa una condición de tiempo

para la ejecución de las operaciones en días, meses, años. Se

grafica al lado izquierdo de la operación.

Línea de referencia.- Representa la circulación de la

información hacia otro nivel. Normalmente, se utiliza para

relacionar documentos con el registro. Se grafica en sentido

horizontal.

Conector externo.- Representa la relación de una información

de un proceso entre subsistemas o sistemas. En la parte superior

se indica el sistema. En el cuadro inferior izquierdo el subsistema

e inferior derecho el número de operación que corresponde. Se

utiliza cuando es necesaria la transferencia de información de un

flujograma.

Finalización.- Se utiliza para indicar la conclusión del

flujograma del sistema.

Wincha máquina de sumar.- Representa la cinta de máquina de

sumar para indicar comprobación. Se debe graficar al lado

31

derecho inferior del documento que ha sido sumado. El flujo debe

señalar el destino de la cinta o wincha.

Demora.- Representa una detención transitoria.

Archivo transitorio.- Representa el almacenamiento de

información bajo diversas situaciones: (T) Temporal, (P)

Permanente o (X) Destrucción. Las letras o números deben

escribirse dentro del símbolo.

Alternativa.- En el trámite puede originar distintos cursos de

acción o de decisión. Debe escribirse la numeración correlativa

como si fuese una operación más.

Documento.- Representa el elemento portador de la información,

originado o recibido en el sistema. Debe graficarse el número de

copias del documento e identificar su nombre.

Traslado o línea de flujo.- Representa el desplazamiento teórico

de la información, indica el sentido de la circulación.

Conector de página.- Enlaza una parte del proceso con otra, en

una página diferente.

32

• Matriz de riesgos

Es una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de manera

integral el riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un

diagnóstico objetivo de la situación global de riesgo de una entidad. Una

efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre

proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un

soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestión de

Riesgo. Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de

una adecuada gestión y administración de los riesgos financieros que

pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una

organización. Los beneficios de esta metodología de supervisión, entre otros,

son los siguientes:

• Identificación de instituciones que requieren mayor atención y áreas

críticas de riesgo.

• Permite la intervención inmediata y la acción oportuna.

• Evaluación metódica de los riesgos.

• Promueve una sólida gestión de riesgos en las instituciones financieras.

• Monitoreo continuo.

• Uso eficiente de recursos aplicados a la supervisión, basado en perfiles de

riesgos de las entidad

33

CAPÍTULO IV

3.7 AUDITORIA: EXAMEN ESPECIAL AL PROCESO DE SELECCIÓN Y

CONTRATACION DE PERSONAL DE LA COMPAÑÍA PODEC S.A., del periodo

comprendido entre el 1 de Enero al 31 de Diciembre del 2011.

4.1 Ejecución de la Auditoría

COMPAÑÍA PODEC S.A.

EXAMEN ESPECIAL AL PROCESO DE SELECCIÓN, Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Del 01 Enero al 31 de Diciembre del 2011

PROGRAMA DE TRABAJO PLANIFICACIÓN:

Objetivos:

❖ Obtener un conocimiento general de la entidad analizada. ❖ Determinar los recursos físicos, humanos y de tiempo que serán necesarios para la

ejecución del trabajo de campo. ❖ Realizar un diagnóstico de las actividades y procedimientos que se llevan a cabo en cada

uno de los procedimientos a ser revisados.

No. Descripción Ref.

P/T.

Elab.

Por

Observacione

s

1

2

3

4

Procedimientos: Planificación Preliminar

▪ Realizar una visita a las instalaciones de la

Compañía PODEC S.A., para obtener un

conocimiento previo del área de trabajo objeto

del examen.

▪ Revisar la base legal utilizada por la Compañía y

realizar un resumen de lo encontrado.

▪ Revisar la existencia de los organigramas de la

Compañía.

▪ Realizar una revisión del direccionamiento

estratégico que mantiene vigente la Compañía.

PP-1

PP-2

PP-3

PP-4

M.O.

M.O.

M.O.

M.O.

PT - 1

34


EXAMEN ESPECIAL AL PROCESO DE SELECCIÓN,

Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL


PROGRAMA DE TRABAJO

PLANIFICACIÓN:

No. Descripción Ref.

P/T.

Elab.

Por

Observaciones

5

Planificación Específica

▪ Motivos del examen

▪ Objetivos del examen

▪ Alcance del examen

▪ Base legal

▪ Técnicas y procedimientos a aplicarse en el

transcurso del examen

▪ Elaboración del trabajo y tiempos estimados

▪ Presupuesto de la auditoría

PE-1

PE-1

PE-2

PE-2

PE-3

PE-4

PE-4

M.O.

M.O.

M.O.

M.O.

M.O.

M.O.

M.O.

Elaborado por: M.O. Fecha: 03/10/2012

Super. Por: R.V. Fecha: 30/11/2012

PT – 1.1

35





1. NARRATIVA DE LA VISITA

La visita realizada a la Compañía PODEC S.A. se realizó el día Lunes 12 de Noviembre del 2012;

se constituyo mediante escritura Pública otorgada ante el Notario Trigésimo Octavo de

la ciudad de Guayaquil, con fecha 04 de Mayo del 2004; Y fue inscrita en el registro

Mercantil de la misma ciudad el 02 de Junio del año 2004, con domicilio en la Ciudad de

Guayaquil, provincia del Guayas; tiene sus Instalaciones del área Administrativa en el

Campamento Las Maravillas, ubicada en el Cantón La Troncal en la Cdla. Luz de América

y tiene como principales objetivos: actividades agrícolas, comercialización de productos

agrícolas y la contratación de mano de obra calificada; de la visita se pudo constatar que la

Compañía cuenta con el personal necesario para el mejor funcionamiento de la Compañía, la

misma no posee cámaras de seguridad.



PP - 1

36





2. NORMATIVA

La Compañía PODEC S.A. se constituyo mediante escritura Pública otorgada ante el

Notario Trigésimo Octavo de la ciudad de Guayaquil, con fecha 04 de Mayo del 2004; Y

fue inscrita en el registro Mercantil de la misma ciudad el 02 de Junio del año 2004, con

domicilio en la Ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas; tiene sus Instalaciones del

área Administrativa en el Campamento Las Maravillas, ubicada en el Cantón La Troncal

en la Cdla. Luz de América en la calle Azogues y José Peralta.


• Constitución de la República del Ecuador.





PP - 2

37





4 ORGANIGRAMAS

3.1 ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL



PP - 3

GERENTE GENERAL

DPTO. RECURSOS

HUMANOS

GERENTE

PSICOLOGO

TRAMITES DE

CONTRATOS

DPTO. BIENESTAR

SOCIAL

DPTO. MÉDICO DPTO. LEGAL

ENFERMERA JEFE RR.HH

MANEJO SIST. Y

CONT. PERSONAL

ASISTENTE RR.HH

AUXILIAR 1

NOMINA -

CORDINADOR

ASISTENTE

NOMINA

AUXILIAR

OFICINA

HISTORIA

LABORAL

38





3.2 ESTRUCTURA ORGANICA DE PERSONAL



PP – 3.1

GERENTE GENERAL

Dr. Roberto Foulkes

DPTO. RRR.HH

GERENTE

Ing. Carlos Estrella

PSICOLOGO

Psic. Eduardo Tumbaco

TRAMITES DE

CONTRATOS

Sr. Darwin Intriago

DPTO. BIENESTAR

SOCIAL Lcda. Elizabeth Cedillo

DPTO. MÉDICO

Dra. Melina Elías

DPTO. LEGAL

Ab. Lilian Rojas

ENFERMERA

Lcda. Lely García JEFE RR.HH

Sr. Carlos Aguirre

MANEJO SIST. Y

CONT. PERSONAL

Egdo. Jorge Robles

ASISTENTE RR.HH

Sra. Karina Ochoa

AUXILIAR 1

Sr. Oswaldo Cordero

NOMINA –

CORDINADOR

Sr. Julio Vergara

ASISTENTE

NOMINA

Sra. Diana Cárdenas

AUXILIAR

OFICINA

Egda. María Olmedo

HISTORIA

LABORAL Sra. Sully Guiracocha

39





3.3 ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTOS

La Compañía PODEC S.A. está conformado por los siguientes Departamentos:

• Departamento de Recursos Humanos,

• Departamento de Bienestar Social,

• Departamento Médico; y,

• Departamento Jurídico.

3.4 ESTRUCTURA ORGANICA POR PROCESO



PP – 3.2

40





DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

VISIÓN

“Ser los principales proveedores de personal calificado para el Corte de Caña de Azúcar

y Repañadores para el Ingenio Azucarero de la zona costanera del Cañar y el Guayas.”

MISIÓN

“Contratar personal idóneo, capacitado para trabajar en el corte de caña para laborar en

el Ingenio Azucarero ECUDOS S.A.; y, en el área de Oficina dentro de la Compañía”



PP - 4

41





DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PRINCIPALES POLÍTICAS DE LA COMPAÑÍA

La Compañía PODEC S.A. tiene las siguientes políticas:

• Reclutar personal idóneo para cada puesto de trabajo.

• Evaluar el desempeño del personal.

• Capacitar y desarrollar programas en función del aumento del conocimiento del

personal.

• Informar sobre políticas y procedimientos nuevos o revisados, a todos los

empleados.

• Mantener la armonía entre empleados y además buscar solución a los problemas que

se puedan entre ellos.

• Llevar el control de la asistencia del personal.

• Mejora continua por medio de la evaluación de resultados.



PP – 4.1

42





4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PRINCIPIOS Y VALORES

• Responsabilidad

• Respeto

• Servicio

• Dedicación

• Tolerancia

• Equidad

• Solidaridad

• Responsabilidad ambiental

• Compromiso.

• Honestidad.

• Lealtad.



PP – 4.2

43





1. MOTIVO DEL EXAMEN

La auditoria se efectúa por autorización expresa del Gerente General de Recursos

Humanos de la Compañía, y servirá como trabajo final de graduación para optar por el

título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA de la Universidad Católica de

Cuenca sede San Pablo de La Troncal.

2. OBJETIVOS DEL EXAMEN

• Evaluar el sistema de control interno referido al proceso de selección y

contratación del personal de la compañía, durante el año 2011.

• Verificar si se cumple con las disposiciones Legales y Reglamentarias que se

establecen para un funcionamiento eficiente del Departamento de Recursos

Humanos.

• Verificar si todo el personal reclutado o contratado por la compañía cumplió con

los requisitos solicitados por la misma.



PE - 1

44





3. ALCANCE DEL EXAMEN

El análisis abarcara el periodo del 1 de Enero al 31 de Diciembre del año 2011, y se

emitirán los siguientes informes:

• Informe de Control interno del proceso de selección y contratación del personal.

• Informe que contenga comentarios detectados, conclusiones y

recomendaciones sobre el proceso de contratación en el Departamento de

Recursos Humanos.

4. BASE LEGAL


• Constitución de la República del Ecuador.





PE – 2

45





5. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS A APLICARSE EN EL TRANSCURSO DEL EXAMEN

Se emplearán para este Examen Especial las siguientes técnicas de investigación:

VERIFICACIÓN OCULAR

Observación: Presencia física para apreciar y evaluar la forma en que se realizan

ciertas operaciones.

Indagación: Consiste en obtener información verbal de los empleados de la entidad a

través de averiguaciones y conversaciones.

Comparación: Es el estudio de los casos o hechos para igualar, descubrir, diferenciar,

examinar con fines de descubrir diferencias o semejanzas.

VERIFICACIÓN ESCRITA

Análisis: Clasificación y agrupación de los elementos que forman una cuenta del Estado

Financiero, al análisis de saldo y al análisis de movimiento.

Confirmación: Obtención de una comunicación escrita que puede ser positiva se envía

datos y contestan si están conformes o no.



PE - 3

46





5. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS A APLICARSE EN EL TRANSCURSO DEL EXAMEN

VERIFICACIÓN DOCUMENTAL

Interna: La información que se obtiene es de la misma empresa (empleados)

Externa: Se consigue está información a través de las personas que no están en la

empresa como los proveedores, clientes.

VERIFICACIÓN FÍSICA

Inspección: Examen físico de bienes materiales o documentos.



PE – 3.1

47




Del 01 enero al 31 de diciembre del 2011

6. ESTIMACIÓN TIEMPO DEL TRABAJO

Se estima un tiempo considerado para cumplir con la auditoria de 20 días calendario, se

iniciará el 11 de Noviembre y terminará el 30 de Noviembre del 2012, el tiempo

estimado se determina considerando la óptima colaboración de los empleados de la

Compañía PODEC S.A.; y, se lo distribuye de la siguiente manera:

FASES TIEMPO/DIAS

• Planificación

Preliminar

2

• Planificación Específica 3

• Ejecución del Trabajo 14

• Comunicación de

Resultados

1

TOTAL AUDITORIA: 20



PE - 4

48





6. PRESUPUESTO DEL TRABAJO

Para la elaboración de este Examen se ha tomado en consideración las diferentes fases

con sus respectivos costos programados, que se detalla a continuación:

FASES COSTO POR ACTIVIDAD

PROGRAMADO

• Planificación Preliminar $ 25,00

• Planificación Específica $ 50,00

• Ejecución del Trabajo $ 140,00

• Comunicación de Resultados $ 35,00

VALOR DEL PRESUPUESTO: $ 250,00



PE – 4.1

49





PROGRAMA DE TRABAJO

EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

Objetivos:

❖ Evaluar el sistema de control interno.

❖ Determinar la eficiencia, eficacia y economía del proceso de selección y contratación del

personal de la Compañía PODEC S.A.

❖ Identificar la correcta utilización de los recursos asignados en el proceso.

❖ Observar que el personal realice las actividades determinadas dentro de su puesto de

trabajo.

❖ Determinar si la empresa está encaminada correctamente a la consecución de sus

objetivos.

No. Descripción Ref. P/T Elab.

Por Observación

1

2

3

4

Procedimientos:

• Revisar las principales políticas:

proceso de selección y contratación del

personal.

• Realice la Narrativa del proceso

examinado.

• Desarrollar el Flujograma del proceso.

• Encontrar las debilidades detectadas.

PT –A.1

PT –A.2

PT –A.3

PT –A.4

M.O.

M.O.

M.O.

M.O.



PT-ET

A

50





PROGRAMA DE TRABAJO

EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

No. Descripción Ref. P/T Elab.

Por

Observación

6

7

8

9

• Diagrama de proceso propuesto.

• Verificación de debilidades mediante

el Cuestionario Interno.

• Elaboración de propuestas de

mejoramiento para la Compañía.

• Determinar el nivel de riesgo

utilizando la técnica de la

colorimetría.

PT –A.5

PT–A.6

PT–A.7

PT–A.8

M.O.

M.O.

M.O.

M.O.



PT-ET

A.1

51





PRINCIPALES POLÍTICAS:

1) DE SELECCIÓN:

Entre las principales políticas para la selección del personal están:

• Tener claro o definido el puesto del trabajo.

• El tipo de personal para el cargo que se desea contratar.

• Una base de datos con los nombres, profesiones, nacionalidad y números de cedula

y de teléfono de los aspirantes.

Documentación básica: cédula de identidad, certificado de votación, certificado de Salud

Pública, carnet del servicio militar, de ser extranjeros tener el respectivo permiso para

laborar en el Ecuador.



PT – A.1

52





2) DE CONTRATACIÓN:

Entre las principales políticas para la contratación del personal están:

• Previa Entrevista con el Jefe de RR.HH y Revisión de datos en el sistema.

• Exámenes físicos y psicológicos al personal aspirantes seleccionados.

Exámenes médicos para conocer cuál es el estado de salud de los aspirantes

seleccionados.



PT –

A.1.1

53





NARRATIVA DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Cuando la Compañía PODEC S.A. requiere contratar personal para el Ingenio ECUDOS S.A.;

solicita se presenten carpetas por medios de comunicación , las mismas que beben contener la

documentación básica como son: cédula de identidad, certificado de votación, certificado de

salud pública, record policial; una vez que al revisar las carpetas, llaman a las personas

seleccionadas y el Departamento Médico les realiza las respectivas pruebas y exámenes

médicos y físicos; se llenan las fichas del personal que una vez que ha aprobado, el

Departamento Jurídico realiza los respectivos contratos, y el Departamento de Recursos

Humanos ingresa al Trabajador al Sistema de Historia Laboral del Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social IESS, y se procede a firmar.



PT – A.2

54





DIAGRAMA ACTUAL DEL PROCESO



PT – A.3

55





DEBILIDADES DETECTADAS

• El personal contratado no ha recibido capacitación permanente.

• No tiene definido procedimientos para la selección y contratación del personal.

• No posee un Código de Ética.

• No tiene un manual de funciones.

• No está restringido el acceso del personal a cada área.

• No se realizan reuniones periódicas con el personal para revisar que se cumpla con el

plan de trabajo establecido.



PT – A.4

56





DIAGRAMA DEL PROCESO PROPUESTO



PT – A.5

57





VERIFICACION DE DEBILIDADES CON CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

Nombre del Entrevistado: Sr. Carlos Aguirre. Cargo del Entrevistado: Jefe Departamento de RR.HH

No PREGUNTAS SI NO NO

APLICA COMENTARIOS

1 ¿Existe un Código de Ética para la Compañía PODEC S.A. X

2 ¿Ha sido debidamente difundido el contenido del Código de Ética?

X

3 ¿Incentiva la Gerencia a su personal para el cumplimiento de las leyes y otras normativas?

X

4 ¿Brinda el Gerente atención a las novedades importantes? X

5 ¿La Compañía tiene una estructura orgánica funcional? X

6 ¿Cuenta con planes de trabajo para la Selección y Contratación de Personal?

X

7 ¿Existe políticas para la Contratación del Personal? X

8 ¿Se emplea algún documento-formulario para que llenen los aspirantes?

X

9 ¿La comunicación es la adecuada entre empleados y trabajadores?

X

10 ¿El personal de la Compañía recibe capacitación permanentemente?

X

11 ¿Está restringido el acceso a cada una de las áreas y Departamentos?

X

12 ¿Se ha realizado alguna vez auditoria a la Compañía? X

13 ¿Tiene la Compañía un plan estratégico? X

14 ¿Existe la correcta segregación de funciones en el proceso de Selección del Personal?

X

15 ¿Existe la correcta segregación de funciones en el proceso de Contratación del Personal?

X



PT – A.6

58






No PREGUNTAS SI NO NO

APLICA COMENTARIOS

16 ¿Todas las carpetas de los aspirantes tienen los documentos de identificación básica?

X

17 ¿Hay políticas referentes a la comunicación interna? X

18 ¿Existe un compromiso del Gerente para cumplir con las normas relativas a la provisión de información y comunicación interna y externa?

X

19 ¿Se realizan reuniones periódicas entre los Empleados y Trabajadores con el Gerente de la Compañía?

X

20 ¿El proceso de selección se los realiza por los menos con dos opciones para el cargo?

X

21 ¿Se firma un contrato desde el primer día de labores? X

22 ¿Se ingresa al Trabajador desde el primer día de labores?

X

23 ¿Se admite como aspirantes para el proceso de selección a personas con parentesco de los empleados de la empresa?

X

24 ¿Se realiza un plan de inducción adecuado al personal nuevo, en cuanto a la parte operativa como su relación con los otros departamentos?

X

25 ¿Existe un manual de funciones escrito para cada puesto?

X

26 ¿Se revisa la asistencia al puesto de trabajo previamente a la elaboración de la nómina y especialmente los finiquitos?

X

27 ¿Existe un reglamento interno en la entidad aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales?

X

28 ¿Se han realizado estudios estadísticos de sueldos y remuneraciones con relación a compañías de las mismas características generales?

X

29 ¿Todos los empleados cuentan con los beneficios sociales establecidos por ley?

X

30 ¿Se han generado multas por incumplimiento con los requerimientos de los entes de regulación en materia laboral?

X



PT –

A.6.1

59






Nombre del Entrevistado: Sr. Darwin Intriago Cargo del Entrevistado: Encargado Trámites de Contratos

No. PREGUNTAS SI NO

NO APLICA

COMENTARIOS


2 ¿Ha sido debidamente difundido el contenido del Código de Ética? X

3 ¿Incentiva la Gerencia a su personal para el cumplimiento de las leyes y otras normativas? X



6 ¿Cuenta con planes de trabajo para la Selección y Contratación de Personal? X


8 ¿Se emplea algún documento-formulario para que llenen los aspirantes? X

9 ¿La comunicación es la adecuada entre empleados y trabajadores? X

10 ¿El personal de la Compañía recibe capacitación permanentemente? X

11 ¿Está restringido el acceso a cada una de las áreas y Departamentos? X



14 ¿Existe la correcta segregación de funciones en el proceso de Selección del Personal? X

15 ¿Existe la correcta segregación de funciones en el proceso de Contratación del Personal? X



PT –

A.6.2

60






No. PREGUNTAS SI NO NO

APLICA COMENTARIOS

16 ¿Todas las carpetas de los aspirantes tienen los documentos de identificación básica? X


18

¿Existe un compromiso del Gerente para cumplir con las normas relativas a la provisión de información y comunicación interna y externa? X

19

¿Se realizan reuniones periódicas entre los Empleados y Trabajadores con el Gerente de la Compañía? X

20 ¿El proceso de selección se los realiza por los menos con dos opciones para el cargo? X


22 ¿Se ingresa al Trabajador desde el primer día de labores? X

23

¿Se admite como aspirantes para el proceso de selección a personas con parentesco de los empleados de la empresa? X

24

¿Se realiza un plan de inducción adecuado al personal nuevo, en cuanto a la parte operativa como su relación con los otros departamentos? X

25 ¿Existe un manual de funciones escrito para cada puesto? X

26

¿Se revisa la asistencia al puesto de trabajo previamente a la elaboración de la nómina y especialmente los finiquitos? X

27

¿Existe un reglamento interno en la entidad aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales? X

28

¿Se han realizado estudios estadísticos de sueldos y remuneraciones con relación a compañías de las mismas características generales? X

29 ¿Todos los empleados cuentan con los beneficios sociales establecidos por ley? X

30

¿Se han generado multas por incumplimiento con los requerimientos de los entes de regulación en materia laboral? X



PT –

A.6.3

61






Nombre del Entrevistado: Sra. Sully Guiracocha Cargo del Entrevistado: Encargado Historia Laboral


APLICA COMENTARIOS


















PT –

A.6.4

62







APLICA COMENTARIOS

16

¿Todas las carpetas de los aspirantes tienen los documentos de identificación básica? X


18


19 ¿Se realizan reuniones periódicas entre los Empleados y Trabajadores con el Gerente de la Compañía? X




23


24



26


27 ¿Existe un reglamento interno en la entidad aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales? X

28



30




PT –

A.6.5

63






Nombre del Entrevistado: Ab. Lilian Rojas Cargo del Entrevistado: Abogada - Dpto. Legal


APLICA COMENTARIOS


















PT –

A.6.6

64







APLICA COMENTARIOS

16 ¿Todas las carpetas de los aspirantes tienen los documentos de identificación básica? X


18


19

¿Se realizan reuniones periódicas entre los Empleados y Trabajadores con el Gerente de la Compañía?

X




23


24



26


27 ¿Existe un reglamento interno en la entidad aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales? X

28



30




PT –

A.6.7

65





PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO EXAMINADO

• Elaborar manual de procedimientos para la selección y contratación de las personas

aspirantes.

• Solicitar al Gerente del Departamento de Recursos Humanos se respete el cronograma

de capacitaciones que permitirán un mejor desenvolvimiento de sus Empleados y

Trabajadores en cada área de Trabajo.

• Elaborar un manual de funciones para cada puesto existente y los futuros.

• Restringir el acceso del personal a cada área de trabajo; para que solo exista en cada

Departamento el personal que por sus funciones debe estar.

• Realizar reuniones conjuntamente con los Empleados y Trabajadores para fomentar sus

relaciones humanas y mejorar la comunicación Interna.



PT – A.7

66





MEDICIÓN DE RIESGO DE AUDITORÍA

No. PREGUNTAS POND. CALIF. COMENTARIOS

1 ¿Existe un Código de Ética para la Compañía PODEC S.A. 10 3

2 ¿Ha sido debidamente difundido el contenido del Código de Ética? 10

0

3 ¿Incentiva la Gerencia a su personal para el cumplimiento de las leyes y otras normativas? 10

10

4 ¿Brinda el Gerente atención a las novedades importantes? 10 8

5 ¿La Compañía tiene una estructura orgánica funcional? 10 10

6 ¿Cuenta con planes de trabajo para la Selección y Contratación de Personal? 10

8

7 ¿Existe políticas para la Contratación del Personal? 10 5

8 ¿Se emplea algún documento-formulario para que llenen los aspirantes? 10

10

9 ¿La comunicación es la adecuada entre empleados y trabajadores? 10

8

10 ¿El personal de la Compañía recibe capacitación permanentemente? 10

5

11 ¿Está restringido el acceso a cada una de las áreas y Departamentos? 10

3

12 ¿Se ha realizado alguna vez auditoria a la Compañía? 10 0

13 ¿Tiene la Compañía un plan estratégico? 10 8

14 ¿Existe la correcta segregación de funciones en el proceso de Selección del Personal? 10

10

15 ¿Existe la correcta segregación de funciones en el proceso de Contratación del Personal? 10

10



PT – A.8

67





MEDICIÓN DE RIESGO DE AUDITORÍA

No. PREGUNTAS POND. CALIF. COMENTARIOS

16 ¿Todas las carpetas de los aspirantes tienen los documentos de identificación básica? 10

8

17 ¿Hay políticas referentes a la comunicación interna? 10 8

18

¿Existe un compromiso del Gerente para cumplir con las normas relativas a la provisión de información y comunicación interna y externa? 10

10

19 ¿Se realizan reuniones periódicas entre los Empleados y Trabajadores con el Gerente de la Compañía? 10

5

20 ¿El proceso de selección se los realiza por los menos con dos opciones para el cargo? 10

10

21 ¿Se firma un contrato desde el primer día de labores? 10 10

22 ¿Se ingresa al Trabajador desde el primer día de labores? 10 10

23

¿Se admite como aspirantes para el proceso de selección a personas con parentesco de los empleados de la empresa? 10

3

24

¿Se realiza un plan de inducción adecuado al personal nuevo, en cuanto a la parte operativa como su relación con los otros departamentos? 10

5

25 ¿Existe un manual de funciones escrito para cada puesto? 10 0

26

¿Se revisa la asistencia al puesto de trabajo previamente a la elaboración de la nómina y especialmente los finiquitos? 10

10

27 ¿Existe un reglamento interno en la entidad aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales? 10

10

28

¿Se han realizado estudios estadísticos de sueldos y remuneraciones con relación a compañías de las mismas características generales? 10

0

29 ¿Todos los empleados cuentan con los beneficios sociales establecidos por ley? 10

10

30

¿Se han generado multas por incumplimiento con los requerimientos de los entes de regulación en materia laboral? 10

8

TOTAL: 300 200



PT –

A.8.1

68

CAPITULO V





RESULTADOS DE LA EVUALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

CR = Calificación del Riesgo

CT = Calificación Total CR = CT X 100

PT = Ponderación Total PT

CR = 200x100

300

NC = 67%

RI*RC*RD = 35%*34%*31% = 3.69%

Nivel de Riesgo:

Riesgo Confianza

Rojo 15% - 50% Alto Bajo

Naranja 51% - 59% Mo. Alto Moderado Bajo

Amarillo 60% - 66%

Mo.

Moderado Mo. Moderado

Verde 67% - 75% Mo. Bajo Mo. Alta

Azul 76% - 95% Bajo Alta

Nivel de Riesgo Mo. Bajo

Nivel de Confianza Mo. Alta

Elaborado por: M.O Fecha: 29/11/2012


PT –

A.8.2

69





HOJA DE HALLAZGO No. 01

FALTA DE CAPACITACION

CONDICIÓN

Los Empleados y Trabajadores de la Compañía PODEC S.A., no reciben periódicamente

capacitación, se pudo evidenciar que durante el año materia del estudio no existió

ningún evento de capacitación.

CRITERIO

La Compañía PODEC S.A. establece en su plan de trabajo anual realizar dos

capacitaciones a su personal, proceso continuo de orientación y aprendizaje, mediante

el cual los empleados y trabajadores desarrollan sus habilidades y destrezas,

permitiéndoles un mejor desempeño en sus labores cotidianas en cada puesto de

trabajo.

CAUSA

La Gerencia Ejecutiva en conjunto con la Gerencia de Recursos Humanos no coordinó la

contratación de capacitadores particulares o a su vez utilizar profesionales con

experiencia que existen en la compañía, para realizar la capacitación a los

trabajadores.

HH - 01

70

EFECTO

Por desconocimiento los empleados y trabajadores al no tener capacitación necesaria,

pueden cometer errores en cada puesto de trabajo, Razón por la cual no cumplen con

las metas diarias de trabajo establecidas por la compañía.

CONCLUSIÓN

Se evidencio la falta de capacitación, lo que eventualmente podría causar errores

involuntarios de parte de los empleados o trabajadores por desconocimiento de sus

actividades; que pueden también generar pérdidas económicas a la Compañía.

RECOMENDACIONES

Al Señor Gerente General

Ordenar al Gerente del Departamento de Recursos Humanos se realice un cronograma

de capacitación para los asalariados de la Compañía, para que así cada empleado y

trabajador pueda desempeñarse con mayor eficiencia en cada área de trabajo.

71






FALTA DE MANUAL DE FUNCIONES

CONDICIÓN

La Compañía PODEC S.A., No ha elaborado hasta la presente fecha un Manual de

Funciones.

CRITERIO

Un manual de funciones permite definir la estructura de la empresa, cargos que la

conforman así como funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones jerárquicas,

ayuda a que cada empleado y trabajador conozca a cabalidad su labor dentro de la

empresa y así de una manera más coordinada se cumpla con los objetivos planteados.

CAUSA

El Señor Gerente General y Administrativos no han solicitado a los dueños de la

compañía, la autorización para la respectiva elaboración de un manual de Funciones.

HH - 02

72

EFECTO

Por desconocimiento de sus funciones con exactitud los empleados y trabajadores al no

tener bien definidas sus funciones, pueden cometer faltas en sus puestos de trabajo.

CONCLUSIÓN

La falta de un Manual de Funciones hace que los empleados y trabajadores no sepan

cuáles son realmente sus actividades dentro de la empresa, lo que puede ocasionar

conflictos laborales entre el trabajador y la empresa, y a su vez pérdidas económicas a

la Compañía.

RECOMENDACIONES


Dispondrá al Departamento Jurídico se elabore un Manual de Funciones en

coordinación con al Gerente del Departamento de Recursos Humanos, acorde a las

reales necesidades de la empresa. Una vez elaborado lo pondrá en consideración de los

dueños par su respectiva aprobación.

73






NO SE REALIZAN REUNIONES PERIODICAS

CONDICION

Se pudo comprobar que durante el periodo de análisis que se efectuó en la compañía

PODEC S.A no existieron reuniones periódicas de los empleados con la Gerencia de

Recursos Humanos.

CRITERIO

La Compañía PODEC S.A. establece en su plan de trabajo anual realizar reuniones

periódicas trimestrales con sus empleados, y en el caso de ser necesario

extraordinarias, para que así la gerencia este al día con todos los acontecimientos que

se susciten dentro de la empresa.

CAUSA

La gerencia de Recursos Humanos no convoco a reuniones Periódicas a sus empleados

y trabajadores.

EFECTO

Por la existencia de mucha desinformación puede suscitarse problemas que tal vez

resulten complejos e irremediables.

HH - 03

74

CONCLUSIÓN

La falta de reuniones periódicas, puede inducir a que se cometan errores que afecten en

el buen funcionamiento de la empresa, ya que sabemos que una buena comunicación

ayuda a una solución inmediata de problemas que puedan surgir.

RECOMENDACIONES


Exija al Gerente de Recursos humanos que se cumpla con el plan de trabajo establecido,

realizando reuniones periódicas, a las cuales él no pueda asistir Delegando a su

Asistente el cual se encargaría de informarle directamente los pormenores y las

falencias; para que de esta manera se mantengan al día con la información esto

inclusive les ayuda a que el equipo de trabajo funcione de una mejor manera.

75






NO POSEE CODIGO DE ETICA

CONDICION

Durante el periodo de análisis en la Compañía PODEC S.A se pudo evidenciar que no

posee un Código de Ética, el mismo que regule el comportamiento de sus colaboradores.

CRITERIO

Un código de ética, es un instrumento mediante el cual se establecen un conjunto de

normas principios y valores éticos como guía para los empleados y trabajadores, esto

ayuda a que cada uno posea un mejor comportamiento a efecto de lograr un óptimo

desempeño en sus funciones.

CAUSA

En la compañía PODEC S.A los altos funcionarios no se han preocupado por inculcar a

sus empleados y trabajadores un Código de Ética.

EFECTO

La no existencia de un Código de Ética dentro de la empresa puede causar problemas de

conducta severos, que resulten incomodos entre los compañeros de trabajo con lo cual

la perjudicada seria la empresa.

HH - 04

76

CONCLUSIÓN

Al no contar en la empresa con un código de ética, se pueden generar dificultades en el

comportamiento de los empleados y trabajadores, contrariedades que los Jefes

departamentales e inmediatos no sepan cómo solucionarlos y sancionarlos.

RECOMENDACIONES


Realice la relativa solicitud a los dueños de la compañía indicando las razones e

inmediatamente Ordene al Gerente del Departamento de Recursos Humanos y al

Departamento Jurídico se elabore un Manual del Código de Ética el mismo que debe ser

difundido entre los empleados y trabajadores mediante charlas y talleres de relaciones

humanas donde les infundan la ética moral y profesional y así se lograría el respeto

mutuo entre todos sus colaboradores y crear un mejor ambiente laboral.

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BIBLIOGRAFÍA

❖ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO I 1992, publicó

el ERM Enterprise Risk Management – Integrated Framework y sus aplicaciones técnicas

asociadas o gestión de riesgo COSO II 2004. Nelson Cabello Riquelme, Director

Consultora sur Skype ncabello-2011, recuperado de:

http://www.consultorasur.cl

❖ Módulo de Auditoria Operativa, V Seminario de Graduación para Ingenieros en

Contabilidad y Auditoría.

❖ http:// www.proyectosfindecarrera.com/que-es-una-auditoria.htm

❖ http:// www.auditoresycontadores.com/.../auditoria a un examen especial

http://www.consultorasur.cl/

http://www.auditoresycontadores.com/.../auditoria

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ANEXOS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA SEDE SAN PABLO DE LA...

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