UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR · 2017-03-17 · De acuerdo al boletín estadístico mensual ICQ...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ESTADISTICA Y FINANZAS CARRERA DE FINANZAS TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA EN FINANZAS TEMA “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA MECANICA AUTOMOTRIZ, UBICADA EN LA PARROQUIA LA MAGDALENA DE LA CIUDAD DE QUITO” AUTORA ROSA ELENA MUÑOZ PATIÑO DIRECTOR ECONOMISTA CESAR QUINTANA NARVAEZ 2016
Transcript of UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR · 2017-03-17 · De acuerdo al boletín estadístico mensual ICQ...
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ESTADISTICA Y FINANZAS
CARRERA DE FINANZAS
TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA EN
FINANZAS
TEMA
“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA
MECANICA AUTOMOTRIZ, UBICADA EN LA PARROQUIA LA MAGDALENA
DE LA CIUDAD DE QUITO”
AUTORA
ROSA ELENA MUÑOZ PATIÑO
DIRECTOR
ECONOMISTA CESAR QUINTANA NARVAEZ
2016
ii
DEDICATORIA
Dedico este éxito de manera especial a mi Madre por ser mi guía inicial y espiritual, por
su apoyo para haber escogido el camino al éxito, impulsándome al ingreso a la
Universidad Central.
A Dios por la fortaleza para seguir adelante.
A mis hijas empuje de mis decisiones de superación, motor y combustible que impulsan
mi vida.
Y a mi esposo compañero de la vida por su motivación y apoyo en el desgaste de cada
día.
Rosa Elena
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios por las oportunidades que me ha dado en la vida.
A todas la personas que participaron e hicieron posible este proyecto.
A la gloriosa Universidad Central alma mater de la academia universitaria fiel testigo de
hitos alcanzados y cuna de maestros que con su sabiduría guiaron las riendas del
desarrollo de nuestra Patria, a mis maestros y compañeros de la Facultad.
Rosa Elena
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Rosa Elena Muñoz Patiño en calidad de autora de la tesis realizada “ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA MECANICA
AUTOMOTRIZ, UBICADA EN LA PARROQUIA LA MAGDALENA DE LA
CIUDAD DE QUITO”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL
ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que
contiene esta obra, para fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor (a) me corresponden, con excepción de la presente
autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los
artículos 5, 6, 8, 19, y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su
Reglamento.
Quito, 7 de Octubre de 2015
Firma
Rosa Elena Muñoz Patiño
C.C.1706931498
v
INFORME DE APROBACIÓN DE TESIS
vi
CALIFICACIONES OBTENIDAS
NOTA 1
vii
viii
NOTA 2
ix
x
NOTA 3
xi
xii
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA ................................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... iii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................. iv
INFORME DE APROBACIÓN DE TESIS ....................................................................... v
CALIFICACIONES OBTENIDAS ................................................................................... vi
INDICE DE CONTENIDO .............................................................................................. xii
INDICE DE CUADROS ................................................................................................. xvi
INDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................ xvii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................ xix
ABSTRACT ..................................................................................................................... xx
CAPITULO I .......................................................................................................................... 1
1 PLAN DE TESIS ............................................................................................................. 1
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 1
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL TEMA ..................................................................................... 4
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 4
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................................ 6
1.5 DELIMITACIÓN TEMPORAL DEL TEMA PROPUESTO .......................................... 6
1.6 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 6
1.6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 6
1.6.2 OBJETIVO ESPECIFICO ......................................................................................... 7
1.7 HIPÓTESIS ...................................................................................................................... 7
1.7.1 HIPÓTESIS GENERAL ............................................................................................ 7
1.8 MARCO REFERENCIAL ................................................................................................ 8
xiii
1.8.1 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 8
1.8.1.1. Beneficios de la estrategia emprendedora .......................................................... 8
1.8.2. Impacto social ...................................................................................................... 10
1.8.3. Modelo financiero ............................................................................................... 10
1.8.4. Poder de Negociación de Proveedores ................................................................ 11
1.8.5. Amenaza de Productos Sustitutos ....................................................................... 12
1.8.6. Poder de Negociación de los clientes .................................................................. 13
1.8.7. Amenaza de Nuevos Competidores ..................................................................... 14
1.8.8. Rivalidad entre Competidores Existentes ............................................................ 17
1.8.9. Plan de Negocios ................................................................................................. 19
1.9. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 20
1.10. METODOLOGÍA ........................................................................................................ 22
1.10.1 TIPO DE ESTUDIO ...................................................................................................... 22
1.10.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 23
1.10.2.1 MÉTODO ANALÍTICO-SINTÉTICO .............................................................. 23
1.10.2.2 MÉTODO INDUCTIVO-DEDUCTIVO .......................................................... 23
1.10.2.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................. 24
1.10.2.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................... 25
1.10.3 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO Y MUESTRA ........................................ 26
1.10.4 TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS .......................................... 27
1.10.5 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS ............................................ 27
1.11 VARIABLES E INDICADORES ............................................................................ 27
1.11.1 VARIABLE INDEPENDIENTE ........................................................................... 27
1.11.2 CUADRO DE VARIABLES E INDICADORES ................................................. 28
1.12 PLAN ANALÍTICO ................................................................................................. 29
1.13 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................... 32
CAPITULO II ....................................................................................................................... 33
xiv
2 ESTUDIO DE MERCADO ........................................................................................... 33
2.1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 33
2.2 EL MERCADO .......................................................................................................... 34
2.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO ......................................................................... 34
2.2.2 EL MERCADO META ........................................................................................... 35
2.3 ESTUDIO DE LA DEMANDA ................................................................................. 35
2.3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO ....................................................................... 35
2.3.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .... 37
2.3.3 DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN ................................................ 39
2.3.4 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN .......................................................... 40
2.3.5 OBJETIVOS DEL ESTUDIO .................................................................................... 41
2.3.5.1 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ....................................................................... 41
2.3.6 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS ........................................................................ 44
2.4 ESTUDIO DE LA OFERTA ..................................................................................... 53
2.4.1 POLÍTICA DE COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN ................................... 57
2.4.2 ORGANIZACIÓN DE LOS PLANES DE VENTA Y LAS ESTRATEGIAS DE
COMERCIALIZACIÓN ...................................................................................................... 66
2.4.3 DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADO .................. 69
CAPITULO III ...................................................................................................................... 76
3 ESTUDIO TÉCNICO .................................................................................................... 76
3.1 OBJETIVO ................................................................................................................... 76
3.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................... 76
3.2.1 MACRO LOCALIZACIÓN ........................................................................................ 77
3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO ........................................................................................ 77
3.3.1 VARIABLES DETERMINANTES DEL TAMAÑO ................................................. 77
xv
3.4 ESTABLECER LA LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA ............................................... 77
3.4.1 Macro Localización ................................................................................................... 77
3.5 SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA. ....................................................... 79
3.6 FLUJOGRAMAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL NEGOCIO ......................... 85
3.7 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL ..................................................................... 87
3.8 DISTRIBUCIÓN LAYOUT ........................................................................................... 91
3.9 CONSTITUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ............................................................. 93
CAPITULO IV ............................................................................................................... 103
4 PROYECCIONES FINANCIERAS ............................................................................ 103
4.1 INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO ................................................................ 103
4.1.1 CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................... 109
4.1.2 FINANCIAMIENTO ............................................................................................. 111
4.1.2.1 POLÍTICA DE COBRO AL CLIENTE Y PAGO A PROVEEDORES ............ 112
4.1.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS ....................................................................... 114
4.1.4 PRESUPUESTO DE COSTOS ........................................................................... 116
4.1.5 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS ................................................ 125
4.1.6 FLUJO DE CAJA .................................................................................................. 127
4.1.7 BALANCE GENERAL PROYECTADO ............................................................ 129
4.2 EVALUACIÓN FINANCIERA, ECONÓMICA Y PLAN DE PRODUCCIÓN
130
4.2.1 VALOR ACTUAL NETO ..................................................................................... 132
4.2.2 TASA INTERNA DE RETORNO ........................................................................ 133
4.2.3 PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN. .................................... 134
4.2.4 Costo/Beneficio ..................................................................................................... 136
4.2.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .......................................................................... 137
xvi
4.3 PUNTO DE EQUILIBRIO ....................................................................................... 138
CAPITULO V ................................................................................................................. 142
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ..................................................... 142
5.1 CONCLUSIONES. ................................................................................................... 142
5.2 RECOMENDACIONES. ........................................................................................ 143
ANEXO No.1 PRUEBA PILOTO ................................................................................. 145
ANEXO No.2 ENCUESTA ............................................................................................ 148
ANEXO No. 3 NOMINA ............................................................................................... 150
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 151
INDICE DE CUADROS
CUADRO No. 1………………………………………………………….. 28
CUADRO No. 2 …………………………………………………………..42
CUADRO No. 3………………………………………………………….. 43
CUADRO No. 4 …………………………………………………………..55
CUADRO No. 5………………………………………………………….. 56
CUADRO No. 6 …………………………………………………………..57
CUADRO No. 7………………………………………………………….. 80
CUADRO No. 8………………………………………………………….. 86
CUADRO No. 9………………………………………………………….. 89
CUADRO No. 10………………………………………………………….. 90
CUADRO No. 11………………………………………………………….. 93
CUADRO No. 12 ……………….………………………………………..104
CUADRO No. 13……………….……………………………………….. 105
CUADRO No. 14 ……………….………………………………………..105
CUADRO No. 15 ……………….………………………………………..106
CUADRO No. 16 ……………….………………………………………..107
CUADRO No. 17……………….……………………………………….. 107
CUADRO No. 18 ……………….………………………………………..108
xvii
CUADRO No. 19 ……………….………………………………………..108
CUADRO No. 20 ……………….………………………………………..109
CUADRO No. 21 ……………….………………………………………..110
CUADRO No. 22 ……………….………………………………………..110
CUADRO No. 23 ……………….………………………………………..111
CUADRO No. 24 ……………….………………………………………..115
CUADRO No. 25 ……………….………………………………………..117
CUADRO No. 26 ……………….………………………………………..118
CUADRO No. 27 ……………….………………………………………..119
CUADRO No. 28 ……………….………………………………………..120
CUADRO No. 29……………….……………………………………….. 121
CUADRO No. 30……………….……………………………………….. 122
CUADRO No. 31 ……………….………………………………………..123
CUADRO No. 32……………….……………………………………….. 124
CUADRO No. 33……………….……………………………………….. 125
CUADRO No. 34 ……………….………………………………………..126
CUADRO No. 35 ……………….………………………………………..128
CUADRO No. 36 ……………….………………………………………..129
CUADRO No. 37 ……………….………………………………………..132
CUADRO No. 38 ……………….………………………………………..133
CUADRO No. 39 ……………….………………………………………..134
CUADRO No. 40……………….……………………………………….. 135
CUADRO No. 41 ……………….………………………………………..136
CUADRO No. 42 ……………….………………………………………..137
CUADRO No. 43 ……………….………………………………………..139
CUADRO No. 44 ……………….………………………………………..140
CUADRO No. 45 ……………….………………………………………..141
INDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO No. 1……………….……………………………………….. 2
GRAFICO No. 2……………….………………………………………..11
GRAFICO No. 3……………….……………………………………….. 44
xviii
GRAFICO No. 4 ……………….………………………………………..45
GRAFICO No. 5 ……………….………………………………………..47
GRAFICO No. 6 ……………….………………………………………..48
GRAFICO No. 7 ……………….………………………………………..49
GRAFICO No. 8 ……………….………………………………………..50
GRAFICO No. 9 ……………….………………………………………..51
GRAFICO No. 10 ……………….………………………………………..52
GRAFICO No. 11 ……………….………………………………………..53
GRAFICO No. 12 ……………….………………………………………..67
GRAFICO No. 13 ……………….………………………………………..68
GRAFICO No. 14 ……………….………………………………………..70
GRAFICO No. 15 ……………….………………………………………..79
GRAFICO No. 16 ……………….………………………………………..82
GRAFICO No. 17 ……………….………………………………………..83
GRAFICO No. 18 ……………….………………………………………..83
GRAFICO No. 19 ……………….………………………………………..84
GRAFICO No. 20 ……………….………………………………………..87
GRAFICO No. 21 ……………….………………………………………..91
GRAFICO No. 22 ……………….………………………………………..141
xix
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA
MECANICA AUTOMOTRIZ, UBICADA EN LA PARROQUIA LA MAGDALENA
DE LA CIUDAD DE QUITO
FEASIBILITY STUDY FOR THE CREATION OF A MECHANICAL AUTOMOTIVE
COMPANY, LOCATED IN THE PARISH LA MAGDALENA IN THE CITY OF QUITO
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio tiene por finalidad determinar la factibilidad para la creación de una
empresa, mecánica automotriz, ubicada en la Parroquia La Magdalena, de la ciudad de Quito,
como alternativa para otorgar valores agregados a un servicio que con el crecimiento del
parque automotriz, se ve indispuesto en dar atención oportuna a la demanda existente. La
intención de aprovechar de forma eficiente los recursos económicos, presentando el diseño y
propuesta de una microempresa de mantenimiento y venta, que aprovechará las materias
primas existentes, tecnología adecuada, equipos y máquinas de construcción nacional, que
permitan cubrir la demanda de este mercado. La asesoría técnica que proporcione la
microempresa, permitirá a clientes conocer de la existencia de productos en el país, aportando
a reducir importaciones innecesarias, garantizando el posicionamiento de empresas
nacionales en el mercado, aspecto crucial en la búsqueda de mejoras de orden social, mejora
de precios y de la economía local.
PALABRAS CLAVES: FACTIBILIDAD/CREACION/SERVICIO/MECANICA/
AUTOMOTRIZ/MICROEMPRESA
xx
ABSTRACT
The present study aims to determine the feasibility for the creation of a company, mechanical
automotive, located in the parish La Magdalena, of the city of Quito, as an alternative to give
added-value to a service that with the growth of the automotive park, is not capable of giving
prompt attention to existing demand. The intention is to take advantage of economic
resources efficiently, presenting the design and proposal of a micro-enterprise for
maintenance and sale, which will leverage the existing raw materials, adequate technology,
equipment and machines from nation-build to cover the gap in the demand of this market.
Technical advice provided by the microenterprise, will allow customers to know of the
existence of products in the country, contributing to reduce unnecessary imports, ensuring
the positioning of national enterprises in the market, crucial in the search for improvements
of social order, improving prices, and the local economy.
KEYWORDS: FEASIBILITY / CREATION / SERVICE / MECHANICAL /
AUTOMOTIVE / MICROENTERPRISE
1
CAPITULO I
1 PLAN DE TESIS
“Estudio de factibilidad para la creación de una empresa mecánica automotriz,
ubicada en la Parroquia La Magdalena, de la ciudad de Quito”.
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Todos los vehículos, independientemente su tiempo de uso, necesitan tareas de
mantenimiento que se planifican periódicamente, con el fin de establecer un seguimiento
de los principales problemas que podrían presentar sus partes. A estos efectos se llevan
documentalmente registros de todas las incidencias que pueda presentar el parque
automotriz de las empresas, así como cada conductor o propietario privado de
automóviles, realiza un chequeo periódico con el propósito de determinar el estado de su
vehículo.
El mantenimiento mecánico resulta de gran ayuda para prevenir inconvenientes que
pueda surgir de manera imprevista. No obstante, en algunos casos los clientes que puedan
presentarse en talleres de este tipo no requieren particularmente de mantenimiento en sus
vehículos, sino que el mal funcionamiento conlleva a una reparación que implica
sustitución de partes. En algunos casos, los negocios existentes no disponen de los
repuestos necesarios para prestar el servicio, por lo que se remite a un establecimiento de
ventas, incrementando el tiempo de espera del cliente, y de esta manera creando
insatisfacciones.
De acuerdo al boletín estadístico mensual ICQ Nº21 publicación informativa del
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, “Se estima que al 2013, el parque
automotor en el Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), estaría compuesto por cerca de
550.000 vehículos. El crecimiento del parque vehicular es de 9,2% anual, que
corresponde a un incremento anual cercano a los 50.000 vehículos; cuatro veces superior
al crecimiento poblacional. Esto significa que al 2011 la tasa de motorización en el DMQ
alcanzaba un promedio de 15 autos por cada 100 habitantes y 51 vehículos motorizados
por cada 100hogares”, tasa de crecimiento que se mantiene durante el 2014 de acuerdo a
datos por publicarse. Para el 2015 se prevé que el incremento del parque automotor estará
2
en alrededor de 96.000 unidades a nivel nacional efecto de la resolución 049 del COMEX
que aprobó un régimen de cupos para la importación de vehículos como para las partes
que se utilizan en el ensamblaje. En el siguiente gráfico se observa la distribución de las
ventas del parque automotor por provincia para el año 2012.
GRAFICO No. 1
Distribución del Parque Automotor por provincia.
FUENTE: AEADE, “Anuario”, 2014
Elaboración: Autora
Se concluye que para el año 2015 existe la expectativa de que el parque automotor en el
Distrito Metropolitano de Quito se incrementará en promedio el 40%, esto es 38.400
unidades, de 96.000 unidades nuevas a ser comercializadas en el país.
De los registros existentes en el Servicio de Rentas Internas, en el DMQ existen múltiples
talleres mecánicos de reparación y negocios relacionados de venta de partes automotrices,
que se verán afectados en su capacidad instalada para cubrir las necesidades de los
clientes. (Arreglo de desperfectos y fallas mecánicas), efecto del crecimiento previsto.
Una de las consecuencias de la resolución 049 del COMEX para las concesionarias y
distribuidoras de vehículos, es que para mantener sus márgenes de operación y
rentabilidad requieran incrementar sus precios, tanto en los vehículos, como en los
servicios de mantenimiento y venta de repuestos. Factor que seguramente incline a los
clientes a buscar alternativas más económicas con talleres de terceros que brinden similar
grado de confiabilidad en los trabajos realizados.
3
Específicamente en la Parroquia La Magdalena, ubicada en el sur de la ciudad de Quito,
confluyen importantes avenidas como Avenida Mariscal Sucre, Avenida Rodrigo de
Chávez, Aushyris y Avenida Los Libertadores, todas ellas muy transitadas durante el día
y algunas horas de la noche. La demanda de reparación, mantenimiento, adquisición de
partes y repuestos con precios accesibles, visiblemente registrados en declaraciones
presentadas al SRI, de los negocios comerciales dedicados a estas actividades
económicas, ha aumentado en esta Parroquia en los últimos cinco años. Muchas de estas
personas que requieren de estos servicios, buscan solución a sus problemas en zonas más
alejadas producto a la escasa oferta de los mismos dentro del área objeto de estudio, donde
existen pocos negocios dedicados a la vez a la reparación y la venta de partes
automotrices.
Un factor clave a tener en cuenta, es el impacto social que genera la prestación no
inmediata de servicios de reparación automotriz, provocando en algunos casos la
improvisación por parte de personas no calificadas, que lejos de solucionar los problemas,
provocan daños de carácter permanente ocasionando pérdidas mayores a los propietarios
de vehículos. Por otra parte, existen el sector mano de obra potencial, con la suficiente
capacitación y entrenamiento, para desarrollar estas tareas, que hoy en día se encuentran
desempleados o subempleados, y que se beneficiarían en gran medida con la creación de
una empresa de reparación y venta de partes automotrices.
Otro problema de orden económico social lo constituye el desconocimiento de muchos
propietarios de automóviles sobre la existencia de piezas y repuestos genéricos,
llevándolos en la mayoría de los casos, por falta de asesoría técnica profesional, a acudir
a importaciones innecesarias, provocando perjuicios a la economía nacional, que se
encuentra en la actualidad enfrascada en un cambio en su matriz productiva, orientado a
potenciar el mercado y la producción nacional, para de esta manera disminuir
importaciones y demanda de los mismos.
Por último, el inconveniente que significa movilizarse a otros sectores para resolver
problemas considerados “menores” en algunos automóviles, provoca que de forma
irresponsable se continúen usando el automotor, con el riesgo implícito de causar
accidentes con peligro para la vida del conductor o terceros. En casos de problemas de
4
escape y filtros, los vehículos no reparados a tiempo generan emisión contaminante de
gases a la atmósfera, hecho que se observa en el sector y en muchos casos generando
incluso prejuicios a la salud humana.
1.2 IDENTIFICACIÓN DEL TEMA
Expuestos ya los antecedentes, se puede plantear la necesidad de realizar un estudio de
factibilidad para la creación de una empresa de este tipo, como alternativa para otorgar
valores agregados al servicio, para aprovechar de forma eficiente los recursos
económicos, con el diseño y propuesta de una microempresa de mantenimiento y venta,
con las materias primas existentes, con una tecnología adecuada, equipos y máquinas de
construcción nacional, que cubra las demandas existentes. Este sector se beneficiaría en
la reducción de los tiempos de espera para los servicios al cliente, los precios serán
estables, obteniéndose ingresos económicos para el negocio, y generando fuentes de
trabajo. Otra razón es el fortalecimiento del sector micro empresarial, mediante la
creación de nuevas empresas en la provincia de Pichincha. La asesoría técnica en cuanto
a sustitución de partes, eliminaría las importaciones innecesarias, garantizando el
posicionamiento de las empresas nacionales en el mercado, aspecto crucial en la búsqueda
de conseguir mejoras de orden social. La comunidad también se beneficiará por la
generación de fuentes de empleo y producción de un producto de calidad, con un precio
adecuado, que a su vez contribuya a disminuir los riesgos de accidentes en el sector,
solucione los problemas mecánicos, y lo referente a escapes y emisión de gases
contaminantes a la atmósfera.
Por tanto, el tema de la siguiente investigación radica en la elaboración de un estudio de
factibilidad para la creación de una Empresa Mecánica Automotriz en la ciudad de Quito,
que se dedique entre otras funciones, a la venta, reparación y mantenimiento de toda clase
de vehículos automotores, para satisfacer las necesidades del amplio sector de la
población que demanda este servicio.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Según el censo oficial del INEC realizado en el año 2010, la Parroquia La Magdalena
tiene una población estimada de 30.889 habitantes con una superficie urbanizada de 289,6
hectáreas y ha presentado una tendencia de crecimiento que registra un indicador del 0,4%
5
anual hasta la fecha. El aumento de la calidad de vida ha propiciado que los índices de
compras de automóviles hayan crecido en un 10,4% en el último año (AEADE, 2014).
Los bordes de la parroquia (Avenida Mariscal Sucre, Avenida Rodrigo de Chávez,
Aushyris) presentan grandes niveles de tráfico, ya que constituyen vías de primer orden
que comunican puntos importantes de la ciudad. Esto sumado a la cantidad de vehículos
existentes dentro de La Magdalena, genera una demanda constante de mantenimiento y
reparación, que en ocasiones no se ve satisfecha producto a una oferta limitada de estos
servicios o la ralentización del proceso debido a la especialización de este tipo de
negocios, o sea, la mayoría de los talleres existentes en la parroquia, no cuentan con
servicios de ventas de partes y repuestos, por lo que el cliente se ve obligado a acudir a
diferentes puntos de la ciudad para resolver sus problemas, o incluso en la mayoría de las
ocasiones considera su problema de índole “menor” y decide esperar y continuar usando
su vehículo, desconociendo los riesgos de accidente. Según el diario “El Comercio” antes
del término del primer semestre del 2014 la cifra de muertes por accidentes de tránsito en
la ciudad de Quito ascendía a 1.083 personas (El Comercio, 2014). Los problemas de
contaminación ambiental y perjuicios para la salud, están ligadas a la falta de
mantenimiento vehicular, que en el caso de la parroquia de La Magdalena, presenta altos
indicadores producto de los inconvenientes que genera para muchos propietarios,
desplazar su vehículo con desperfectos hasta otros puntos de la ciudad con el propósito
de contratar una revisión, reparación o mantenimientos del mismo. Por todo lo
anteriormente expuesto, surge el siguiente problema científico:
¿Será factible económicamente la creación de una empresa mecánica automotriz,
ubicada en la Parroquia La Magdalena de la ciudad de Quito?
La creación de una nueva Empresa Mecánica Automotriz en la parroquia La Magdalena,
de la ciudad de Quito estará orientada a incursionar a nivel local en esta actividad tan
cotizada, combinando los servicios de mantenimiento y reparación con la venta de todo
tipo de piezas, brindando un asesoramiento especializado y personalizado, en el menor
tiempo posible con un servicio profesional y eficiente de expertos capacitados.
Otros de los objetivos sería facilitar a los usuarios la adquisición de repuestos y accesorios
que se ajusten a su capacidad económica, que responda a un máximo aprovechamiento
de las capacidades y existencias nacionales sin necesidad de acudir a artículos importados
6
con costos elevados y el consecuente desaprovechamiento de las potencialidades locales,
evitando además, la pérdida de tiempo al momento de buscarlos.
Además del fin creativo que implica un taller de este tipo, se tendrá como meta el estudio
y evaluación financiera para aplicarse en la práctica por La Autora como modelo de
sustento económico.
De igual manera, el estudio permitirá desarrollar una nueva entidad que aporte a la
creación de plazas de trabajo en la zona.
1.4 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
El proyecto está enfocado a satisfacer la necesidad de un servicio de asistencia mecánica
automotriz que brinde confianza, asegure una prestación de servicios inmediatos y de
calidad dentro de la zona de estudio.
Por lo tanto, el presente estudio permitirá conceptuar sobre la factibilidad de creación de
una empresa mecánica automotriz, ubicada en la Parroquia La Magdalena de la ciudad de
Quito, determinando los beneficios económicos y sociales que puede generar la puesta en
marcha del proyecto. Asimismo, el proyecto determinará las necesidades del sector,
buscando una mejora en la calidad de vida y una integración sectorial.
1.5 DELIMITACIÓN TEMPORAL DEL TEMA PROPUESTO
La presente investigación pretende desarrollar el tema en la Parroquia La Magdalena,
durante un período de nueve meses, en los cuales se prevé realizar estudios de mercado,
organizacionales, técnicos y financieros, para determinar la factibilidad de la empresa y
poder elaborar una acertada estrategia, que quede como una guía direccional para lograr
sus objetivos.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un estudio de factibilidad económica, técnica y financiera para la creación y
puesta en marcha de una empresa mecánica automotriz, ubicada en la Parroquia La
Magdalena de la ciudad de Quito, a fin de tomar la mejor decisión de inversión de los
recursos económicos necesarios para su operación.
7
1.6.2 OBJETIVO ESPECIFICO
Identificar la demanda y la oferta existentes mediantes la síntesis de la información
proveniente del estudio de mercado técnico y organizacional que faciliten la
aplicación de los criterios de evaluación financiera.
Realizar un estudio técnico que posibilite la identificación de la macro y micro
localización de la empresa de mecánica automotriz
Proponer el análisis financiero de la creación de la empresa para contribuir al
desarrollo de la parroquia la Magdalena, mejorando la oportunidad de obtener servicio
a usuarios requirentes, y generar nuevas oportunidades de trabajo.
1.7 HIPÓTESIS
1.7.1 HIPÓTESIS GENERAL
La creación de una empresa mecánica automotriz con un servicio mixto de reparación y
venta de partes, es factible económicamente y genera un impacto social favorable en la
Parroquia La Magdalena, ciudad de Quito.
1.7.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
Al establecer una demanda de mercado insatisfecha positiva, permitirá la factibilidad
de la presente investigación.
La ubicación de la empresa, favorecerá el desarrollo del estudio financiero.
El estudio financiero identificara los requerimientos para el manejo de la empresa,
que en sus operaciones de rentabilidad, inversión y el financiamiento necesario.
8
1.8 MARCO REFERENCIAL
Para poder apoyar el presente estudio se hará referencia al marco teórico y conceptual.
1.8.1 MARCO TEÓRICO
Para poder llevar a cabo una estrategia y evaluar un proyecto de inversión, se hace
necesario valorar desde todas sus perspectivas, el entorno. De esta forma se estudian
elementos de gran relevancia tales como algunas variables de índole social entre los que
se cuentan los beneficios del emprendimiento en las mejoras sociales, la incidencia del
mantenimiento automotriz en el medio ambiente y la seguridad vial, así como factores de
carácter financiero como la competencia, el sector objeto de estudio y su organización,
las relaciones que se puedan establecer en el marco social, entre otros.
Considerando que las pequeñas empresas desempeñan un papel importante en el proceso
del cambio tecnológico, se constituyen en fuente de considerable actividad innovadora,
que permiten cumplir con el mercado insatisfecho que requiere de servicios relacionados
a mecánica automotriz, mantenimiento, y provisión de repuestos a precios razonables.
De igual manera la creación de una empresa, sirve como agente de cambio en una
economía globalizada, es decir al generar el nacimiento de una de estas, crea una
dimensión de competencia adicional, que no pueden captar los tradicionales negocios
existentes, que han limitado su atención en el mercado. La creación de nuevos negocios
con diseños, ubicación y distribución bajo una estructura administrativa y filosofía
distinta, encaminados a satisfacer las demandas de mercado, permite tener un nivel de
posicionamiento del mismo por la competencia y promoción que genera. La inserción en
la zona de una nueva empresa, se convierte en parte preponderante de la generación de
empleos, permitiendo también de esta manera insertar al trabajo informal, a las
estadísticas de desarrollo de la misma.
1.8.1.1. Beneficios de la estrategia emprendedora
9
Según Méndez (2004), las políticas de desarrollo que se han venido desarrollando en
América Latina durante los últimos años han oscilado en torno a las ideas de incrementar
la generación de riqueza y distribuir esa riqueza para incrementar la calidad de vida de la
sociedad. En algunos casos con el precepto equivocado de otorgarle más poder a las
corporaciones, aumentando su capacidad operativa.
Los nuevos modelos sociales, han demostrado que el crecimiento económico depende del
estímulo al emprendimiento como medio de generación de riqueza y garantía de empleos,
teniendo en cuenta además, el incremento en la calidad de vida de la población que a su
vez asegura su propia sostenibilidad (Méndez, 2004). Es por esto que para alcanzar el
propósito de “lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, en
particular para las mujeres y los jóvenes” (Organización de las Naciones Unidas, 2000),
como refieren las Metas del Milenio de la ONU, es necesario implementar una estrategia
constituida primordialmente por los siguientes puntos:
Impulso de la cultura emprendedora y del proceso de creación de nuevas empresas
Capacitación de potenciales emprendedores, principal clave para incrementar las
potencialidades de crecimiento económico local
Apoyo a las iniciativas de los emprendedores como herramienta esencial para alcanzar
el crecimiento sostenido de las economías locales (Méndez, 2004).
A partir del año 2007 Ecuador experimentó una realza económica causada por diversos
factores entre los que destacó el aumento del precio del petróleo en el mercado
internacional, esto provocó el aumento del número de personas interesadas en emprender
su propio negocio, estrategia apoyada posteriormente por la Constitución del 2008 como
parte de la política implementada para el cambio en la matriz productiva. Hasta la fecha,
el emprendimiento en Ecuador se ha multiplicado generando múltiples beneficios
económicos, y en lo social ha disminuido el índice de desempleo a 3,9 %, el menor de
América Latina; el impacto ambiental es uno de los problemas fundamentales asociados
al automóvil, es la polución del aire. El estado técnico, la falta de mantenimiento provocan
que el aire sea afectado en gran medida por la combustión de los motores. Se estima que
en la actualidad son la fuente del 70% de la contaminación. La Organización Mundial de
10
la Salud calcula que 13,381 personas fallecen anualmente por problemas respiratorios,
los cuales presentan como una de sus principales causas, la emisión de gases
contaminantes de los autos (Organización Mundial de la Salud, 2013).
Las emisiones anuales de gases contaminantes producto a los bajos controles de los
estados técnicos de los automóviles en el periodo del 2000 al 2004 se estimaron en un
promedio de 401 mil toneladas de monóxido de carbono, la gran mayoría localizada en
países del tercer mundo producto al deficiente parque automotriz y a la falta de políticas
para su detección y solución (Fraile, 2009).
1.8.2. Impacto social
En este ámbito se busca identificar qué consecuencias sociales tendrán lugar gracias al
desarrollo del proyecto. Evaluando si el proyecto está en la capacidad de aumentar la
competencia y por lo tanto mejorar la calidad del servicio y generar beneficios tanto para
el cliente como para proveedores. De tal forma, medir el grado que tiene el proyecto de
satisfacer las necesidades del sector, mejorar la calidad de vida y lograr una integración
sectorial.
1.8.3. Modelo financiero
Desarrollar un plan de creación de una determinada empresa requiere de una metodología
en la cual se debe obtener información tanto teórica como datos del mercado al cual se
desea enfocar la investigación. De ahí que el presente modelo teórico esté basado en el
prestigioso profesor Michael Porter. Este importante autor plantea que el triunfo de una
idea devenida plan de negocio, requiere partir de una estrategia, la cual siempre debe
enfocarse en alcanzar una rentabilidad mayor.
Con estas herramientas las entidades pueden establecerse de mejor manera en un
determinado nicho de mercado y enrumbar sus objetivos. De ahí que sea tan importante
hacer uso de técnicas tales como el Diamante de Porter, el cual constituye un modelo
comparativo que establece el posicionamiento de una empresa en la competencia. Así se
pueden definir las estrategias a seguir a través de las llamadas cinco fuerzas de Porter:
11
poder de negociación de los proveedores, desarrollo potencial de productos sustitutos,
poder de negociación de los consumidores, entrada potencial de nuevos competidores y
rivalidad entre empresas competidoras (Porter, 2000). Visualmente el Diamante de Porter
se representa de la siguiente manera:
GRAFICO No. 2
Diamante de Porter
Fuente: MICHAEL PORTER, “Ventaja Competitiva de las Naciones”, Ed. Norma, Bogotá, 2012
Elaboración: Autor
1.8.4. Poder de Negociación de Proveedores
Este elemento consiste en la capacidad de los proveedores de imponer precios y
condiciones y es fundamental, pues influye directamente en los costos y la competitividad
de las pequeñas y medianas empresas, las cuales en su mayoría no compran enormes
magnitudes de insumos o materias primas. Esta fuerza se da mayormente cuando existe
un considerable número de proveedores y pequeña cantidad de materias primas
sustitutivas apropiadas, además de que el costo de trocar las materias primas sea
demasiado elevado.
Existen varios factores que influirán en el poder de negociación de los proveedores:
PODER DE NEGOCIACIÓN PROVEEDORES
COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PODER DE NEGOCIACIÓN CONSUMIDORES
RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES
12
Gran cantidad de compradores y escasos proveedores: En estos casos, el proveedor
tiene la prerrogativa de establecer precios de mercado, de hacer entregas fuera de
tiempo o de escasa calidad y bajo las condiciones que él entienda convenientes.
Existen otras opciones en el mercado, pero los precios y otros servicios prestados son
más elevados: En este caso el proveedor continúa con privilegios, pues el resto de los
productos o servicios ofertados se encarecen demasiado o no satisfacen
específicamente las necesidades de los clientes, de ahí que el vendedor se sienta con
los derechos de exigir las condiciones que él entienda.
Riesgo de fusión vertical: Este fenómeno ocurre cuando los proveedores o
distribuidores deciden dedicarse a vender directamente ellos sus productos o
servicios, convirtiéndose en competencia y hasta amenazando con no proveer más.
El segmento de mercado no resulta esencial o atractivo para los proveedores: Puede
que estos distribuyan sus productos o servicios a otros compradores o segmentos en
los que la demanda sea mayor y también la rentabilidad, de ahí que se corra el riesgo
de que ellos puedan recortar ventas o elevar precios para enfocarse en sus otros
compradores.
1.8.5. Amenaza de Productos Sustitutos
Los llamados productos sustitutos son los que llevan a cabo iguales tareas que el producto
objeto de estudio. Este elemento constituye un riesgo objetivo para el negocio, pues define
el “gancho” de este, en tanto puede perfectamente sustituir las necesidades a satisfacer y
así cubrir la demanda. También si ofrece un menor precio, mayor calidad y atiende las
mismas necesidades, entonces el negocio en cuestión, puede encontrarse en peligro. De
ahí la necesidad de una constante actualización por parte del negocio en lo referente al
tema de los productos sustitutivos y las posibles entidades que brinden este tipo de bienes.
Según el prestigioso autor Gerry Johnson, el beneficio o rentabilidad de un negocio puede
verse afectado ante los impactos que puedan tener los productos sustitutos, tales como:
13
La disponibilidad de sustitutos, que se refiere a la existencia de productos sustitutos y a
la facilidad de acceso; el precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido, que se
refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el analizado (un bien sustituto
con un precio competitivo establece un límite a los precios que se pueden ofrecer en un
sector); el rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto, pues
los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son
superiores al producto usado; costos de cambio para el cliente, que se refiere a que si los
costos de cambios son reducidos los compradores no tendrán problema en utilizar el bien
sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan. (Johnson, 2006)
Concluyendo, los productos que son considerados como sustitutos, de acuerdo a sus
costos, existencia, calidad y rentabilidad, constituyen una medida para establecer
precios en el negocio para no correr el riesgo de perder compradores.
1.8.6. Poder de Negociación de los clientes
Los clientes también constituyen un factor de importancia a la hora de establecer
estrategias en una empresa. Si se concentran en el sector, su volumen de compra es
elevado y el producto adquirido se diferencia poco de los demás, se puede decir que esta
fuerza de Porter es influyente.
Para el negocio, resulta importante analizar detenidamente su poder de negociación con
los consumidores y hasta qué punto pueden ceder en precios. Para poder realizar un
adecuado examen de esta situación, Johnson propone una serie de variables a tener en
cuenta ante el poder de negociación de los clientes:
La concentración de clientes: identificar el número de clientes que demanda la mayor
parte de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se
afecta la palanca de negociación puesto que pueden exigir más.
Volumen de compras: mientras más elevado sea el valor económico de las compras
que realiza el cliente, este podrá forzar mejores condiciones ante sus proveedores.
14
Diferenciación: mayor será el poder de negociación de los clientes mientras menos
diferenciados estén los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que
el cliente identifica por su diseño, marca, calidad superior a los demás.
Información acerca del proveedor: si el cliente dispone de información precisa sobre
los productos, calidad y precios que le permita compararlos con la competencia, podrá
tener mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el proveedor.
Identificación de la marca: es la asociación que hace el comprador con marcas
existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca.
Productos sustitutos: la existencia de productos sustitutos le permite al comprador
presionar más sobre los precios. (Johnson, 2006)
O sea, que resulta necesario tomar en consideración el poder de negociación de los
compradores y cómo lograr su neutralización a través de un adecuado equilibrio.
1.8.7. Amenaza de Nuevos Competidores
Como es conocido, los segmentos de negocio que presentan una rentabilidad
considerable, se convierten en atractivos para la entrada de nuevas empresas que
pretenden dedicarse al mismo fin, lo que hace que aumente la competencia en el sector y
por tanto los niveles de beneficio del negocio en cuestión, que inicialmente se encontraba
con menos entidades competitivas.
En estos casos, influyen varios factores al entrar un negocio nuevo a un segmento ya
establecido: poca experiencia, desconocimiento por parte de los consumidores del nuevo
producto, inversión inicial relativamente considerable, escasa existencia de
distribuidores, entre otros. No obstante a ello, la entrada a un nuevo segmento de
mercado, puede facilitarse si se cuenta con un producto con valores agregados, ya sea en
cuanto a calidad o precios.
Con respecto a la entrada de nuevos competidores, puede hablarse de sectores
“contestables”, que precisamente no son dependientes de que existan barreras de entradas
o salidas, solo necesitan del nivel de competencia y no de las cantidades de empresas.
15
Cuando se asiste a una barrera de entrada, entonces el negocio debe incurrir en costos
denominados “hundidos”, o sea, aquellos que no se recuperarán posteriormente. Dichas
barreras de entrada son las responsables de que el nuevo negocio no goce de los mismos
beneficios que el resto de las empresas del sector. Algunas de ellas se presentan a criterio
de Gerry Johnson:
Inversión necesaria o requisitos de capital: Necesidades de invertir capital en la
infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios, publicidad o en
la comercialización.
Economías de escala: Ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada
se reduce al aumentar el volumen de producción durante un período de tiempo
concreto y definido, por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la
empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee
formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de
producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una
gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea
infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costos que
ello conlleva.
Curva de experiencia: Abarca el know how acumulado por una empresa en el
desarrollo de una actividad durante un período de tiempo prolongado. Se refiere al
conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la
organización: gestión, tecnología de productos, procesos, entre otros.
Ventaja absoluta en costos: El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido
a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de
aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del sector, tenga ventajas en
costos, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren
formar parte de ese sector.
Diferenciación del producto: Grado en que los consumidores distinguen un producto
de otro; puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación, servicios al
cliente, entre otros. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector
competir contra otras que ya están asentadas en el mismo; y es que estas empresas
16
asentadas cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a
las empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo que
habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el
sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto
en publicidad es el de competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar
en los nichos de mercado que estas no consideran.
Acceso a canales de distribución: Es la aceptación de comercializar el producto del
nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la
capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta barrera es muy
importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto
si no lo ve en el punto de venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo
ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las
empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza
con el vendedor final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta.
Identificación de marca: Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad
y fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una forma de
actuar y de las características de su producto, que puede llevar al comprador a
identificar el producto con la marca.
Barreras gubernamentales: Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades
públicas, patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la
seguridad, entre otros.
Represalias: Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya
existentes en el sector según interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas
represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas
de precios hasta asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior
porque está empezando. (Johnson, 2006)
17
Como se ha podido apreciar, en esta fuerza de Porter inciden fundamentalmente las
barreras de entrada y la resistencia al nuevo negocio que le puedan hacer las entidades
que ya estén posicionadas en el mercado.
1.8.8. Rivalidad entre Competidores Existentes
Esta fuerza es una de las más importantes y no por gusto se encuentra en el eje central del
Diamante de Porter. Se caracteriza por ser el factor con que las empresas llevan a cabo
operaciones para otorgarle una mayor fuerza a su posicionamiento y de esta forma lograr
una adecuada competitividad frente a sus contrincantes y un nivel de beneficios
considerable.
Se puede competir en precios o en valores agregado del producto o servicio. Se plantea
que la primera no es recomendable para los segmentos de mercado, pues se obtienen
menos beneficios y resulta más difícil la entrada de nuevos negocios. Sin embargo, la
segunda forma puede adoptar diversos mecanismos tales como la publicidad, la calidad,
novedad, originalidad, entre otros. Mientras más empresas compitan en un mismo sector,
este será menos rentable y a la inversa, de ahí que esta fuerza de Porter sea la que defina
el nivel de rentabilidad que pueda tener el segmento de mercado. Esta rivalidad entre los
competidores se puede medir a través de diversos factores que expone Gerry Johnson en
su libro “Dirección estratégica”:
Concentración: Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado
o si por el contrario se da un fenómeno de atomización; así como el tamaño de las mismas.
Se plantea que hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus
productos. En mercados de dominio de una empresa, esta tiene libertad para la fijación
de precios. En el caso de oligopolios la competencia en precios queda limitada a acuerdos
de “precios paralelos” entre esta empresas. En mercados en los que dominan claramente
dos empresas, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en campañas
de publicidad y promoción.
Diversidad de competidores: Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y
estrategias de las empresas. Con la globalización y la apertura de fronteras, la
competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en las que se compite,
18
puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aún no se
han des localizado tienen orígenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo
mercado de actuación.
Condiciones de los costos: Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los
productos o servicios, las empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar una empresa
en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos. Como norma general, la
empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.
Diferenciación del producto: Son las características del producto que lo hacen diferente,
incluso hasta ser percibido como único en el mercado por su uso o aplicación. Puede ser
por características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, entre
otros. La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro será
mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a
reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar las ventas.
Costos de cambio: Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se
fomenta la lucha interna dentro del sector.
Grupos empresariales: La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales
compran pequeñas empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.
Efectos de demostración: Necesidad de triunfar en los mercados más importantes para
poder introducirse con mayor facilidad en los demás.
Barreras de salida: La rivalidad será alta si los costos para abandonar la empresa son
superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que
restringen la salida de las empresas de una industria, como por ejemplo recursos
duraderos y especializados, barreras emocionales, restricciones gubernamentales o
contractuales. (Johnson, 2006)
Luego del estudio de esta fuerza, se puede llegar a la conclusión de que la rivalidad entre
los competidores existentes irá en aumento según vaya acrecentándose el número de
19
estos, la capacidad y el tamaño vayan equiparándose, los precios disminuyan y también
la demanda del producto o servicio en sí.
1.8.9. Plan de Negocios
El Plan de Negocios constituye una poderosa herramienta de dirección que reúne toda la
normativa de la empresa, ya sea para una nueva entidad o para el mantenimiento de otra
ya creada. Este documento general contiene las estrategias necesarias (a corto, mediano
y largo plazo) para cumplir los objetivos empresariales, incluyendo las áreas económica,
financiera y tecnológica. También presenta una minuciosa reseña acerca de los productos
y servicios brindados por la compañía, un estudio del mercado objetivo y las acciones
para lograr un adecuado posicionamiento y competitividad, evitando los riesgos y
trazando un camino seguro para que la empresa marche al éxito.
Los planes de negocios tienen como meta obtener una idea general y amplia de la entidad
en cuestión. Esto sirve de gran ayuda para buscar financiamiento externo, ya que estos
documentos reflejan el objeto social de la empresa, de ahí que puedan convertir en la
imagen de la organización. Una posible estructura de un plan de negocios, según el
profesor Pedro Nueno, sería la siguiente:
1. Resumen ejecutivo.
2. Concepto del negocio.
a) Bien o servicio que se va a producir o vender.
b) Enfoque específico para producir o vender.
c) Factores fundamentales de diferenciación.
3. La nueva empresa en su sector.
4. El producto y su posible potenciación con productos o servicios
relacionados.
5. Tecnología.
a) Plan de Investigación y Desarrollo, aspectos tecnológicos que desarrolla y
aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.
b) Plan de Investigación y Desarrollo, motivación y retención.
c) Principales contingencias tecnológicas y sus coberturas.
20
6. El mercado y la competencia.
a) Plan comercial.
b) Plan de producción.
c) Comprar frente a fabricar. Proveedores.
d) Sus contratistas.
7. Personal. Plan de incorporación de personas. Perfiles, motivación y
retención.
8. Aspectos económicos. Previsión de cash-flow. Rentabilidad.
a) Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa.
b) Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.
c) Accionistas y sus derechos y obligaciones.
9. Gestión de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de
control.
10. Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias principales y
coberturas. (Nueno, 1992)
1.9. MARCO CONCEPTUAL
Para desarrollar un estudio de factibilidad para la creación de una determinada empresa,
en este caso, una especializada en mecánica automotriz, es importante conocer el valor
que tiene esta área económica, así como los elementos de la misma, para poder realizar
los cambios necesarios y así llegar al cumplimiento de los objetivos y resultados
esperados. Algunas de las principales definiciones a tener en cuenta son las siguientes:
Comercialización: Se caracteriza en disponer a la venta un producto o servicio, o brindar
al consumidor las condiciones y vías de distribución para su comercio. (Kotler &
Armstrong, 2013)
Competencia: Abarca tanto a la competencia directa, como a productos sustitutos
existentes. (Kotler & Armstrong, 2013)
Consumidor: Persona que adquiere o compra de forma voluntaria un producto o servicio
que necesita o desea para sí mismo. (Kotler & Armstrong, 2013)
21
Estrategia: Plan diseñado para dirigir un tema determinado y para elaborar las normas
que logren una acertada decisión en cada momento. (Johnson, 2006)
Eficacia: Calidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles. (Duffus,
2007)
Eficiencia: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir
un efecto determinado. (Duffus, 2007)
Estudio de mercado: Encargado de decidir a priori la realización o no de un proyecto,
convirtiéndose entonces en el precedente para la realización de los estudios técnicos,
ambientales y económicos- financieros. (Duffus, 2007)
Estudio de factibilidad técnica: Serie de decisiones a tomar respecto a: tecnología,
tamaño, y localización. Cada una de ellas responde a diferentes interrogantes: el tamaño
al cuánto, la tecnología al cómo y la localización al dónde. (Duffus, 2007)
Estudio de factibilidad económica- financiera: Valorar la inversión a partir de criterios
cuantitativos y cualitativos de evaluación de proyectos, empleando las pautas más
representativas usadas para tomar decisiones de inversión. (Duffus, 2007)
Investigación de mercado: Dar a conocer qué necesidades o deseos existen en un
determinado mercado y quiénes son o pueden ser los consumidores. (Kotler & Armstrong,
2013)
Marketing Mix: Son herramientas o variables de las que dispone el responsable de
marketing para cumplir con los objetivos de la compañía. (Kotler & Armstrong, 2013)
Plan de Negocios: Guía donde se describe una empresa, su situación con respecto al
mercado, acciones a acometer en un futuro y estrategias a desarrollar con respecto a la
promoción y producción del producto o servicio. (Nueno, 1992)
Plaza: Es el lugar donde comercializar el producto o servicio ofrecido desde que se crea
hasta que llega a las manos del consumidor. (Kotler & Armstrong, 2013)
22
Posicionamiento: Manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus
atributos importantes. (Kotler & Armstrong, 2013)
Precio: Información sobre el precio del producto al que la empresa ofrece en el mercado.
(Kotler & Armstrong, 2013)
Producto: Conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado
bien para satisfacer sus necesidades o deseos. (Kotler & Armstrong, 2013)
Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la
empresa y sus productos. (Kotler & Armstrong, 2013)
Publicidad: Se refiere a un anuncio destinado al público cuyo objetivo es incentivar y
promover la venta del producto. (Kotler & Armstrong, 2013)
Relaciones Públicas: Se trata del esfuerzo planificado y sostenido para establecer una
mejor vinculación entre grupos y personas. (Kotler & Armstrong, 2013)
Satisfacción: Condición donde la experiencia con el producto corresponde a las
expectativas o las supera. (Kotler & Armstrong, 2013)
Segmentación de mercado: Proceso de división de un mercado en grupos uniformes
más pequeños que tengan características y necesidades semejantes. (Kotler & Armstrong,
2013)
Target: Es el segmento de la demanda al que está dirigido un producto, ya sea un bien
o un servicio. Se define a partir de criterios demográficos como edad, género y variables
socioeconómicas. (Kotler & Armstrong, 2013)
1.10. METODOLOGÍA
1.10.1 TIPO DE ESTUDIO
Con respecto a los tipos de estudio, en la presente investigación, se llevará a cabo
primeramente un estudio exploratorio para determinar los referentes teóricos y
23
metodológicos que se necesitan para familiarizarse con el estudio de factibilidad para la
creación de una empresa mecánica automotriz. Posteriormente, se realizará un estudio
descriptivo para analizar detalladamente el objeto de estudio y los pasos a seguir para su
creación. Luego se necesitará elaborar un estudio correlacional para poder establecer
relaciones entre el estudio de mercado, el técnico, administrativo y el financiero que
necesita este proyecto. Por último, se llevará a cabo un estudio explicativo para
determinar las causas esenciales que provoquen la factibilidad económica o no del
proyecto.
1.10.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
1.10.2.1 MÉTODO ANALÍTICO-SINTÉTICO
Este método permite conocer la relación causa efecto entre los elementos que componen
el objetivo de la investigación, su característica es verificar las hipótesis. Consiste en
identificar el problema de investigación y separarlo con la finalidad de estudiarlo,
relacionarlo y luego sintetizar la esencia. (Villafuerte, 2006)
En este caso específico, el método analítico-sintético permitirá un análisis profundo de la
situación en donde se desarrollará el estudio de factibilidad, así como los elementos
necesarios a tener en cuenta para su desarrollo, para luego realizar una síntesis y poder
establecer las conclusiones.
1.10.2.2 MÉTODO INDUCTIVO-DEDUCTIVO
Método Deductivo: Este método transita de lo general a lo particular. Parte de los
elementos generales y válidos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias
suposiciones, es decir, parte de verdades ya establecidas como principios generales, para
luego aplicarlo a casos individuales y comprobar así su validez (Balcellsi, 2008). En este
caso particular, se partirá de conceptos y teorías del mercado ya comprobadas para
ponerlas en práctica en la propuesta de creación de una empresa mecánica automotriz.
24
Método Inductivo: Este método va de lo particular a lo general. Se emplea cuando de la
observación de los hechos particulares se obtienen proposiciones generales, es decir, es
aquel método que establece un principio general una vez realizado el estudio y análisis
de hechos y fenómenos en particular (Balcellsi, 2008). En esta investigación, luego de
diseñar el plan de creación del negocio e implementarlo en el sector, se espera generalizar
los resultados para otros casos similares.
1.10.2.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Las técnicas que se emplean para efectuar una investigación de campo son las siguientes:
El cuestionario: Este consiste en un documento en el que se recopila la información
a través de preguntas concretas, que pueden ser abiertas o cerradas, y que se aplican
a un universo o muestra establecidos, con la finalidad de conocer una opinión. Esta
técnica tiene la gran ventaja que de poder recopilar información en gran escala, puesto
que se aplica por medio de preguntas sencillas que no deben implicar dificultad para
emitir la respuesta; además su respuesta es impersonal y está libre de influencias como
en otros métodos. En el caso específico de esta investigación procede la aplicación
del cuestionario, en tanto se realizarán una serie de preguntas concretas en el área
señalada, para determinar la demanda del mercado, en aras de lograr una propuesta
efectiva para la posible solución del problema que se planteó al inicio de la
investigación.
La observación: Consiste en el examen atento de los diferentes aspectos de un
fenómeno, con la finalidad de estudiar sus características y comportamientos en el
medio donde se desenvuelve. La observación directa de un fenómeno permite realizar
el planteamiento adecuado de la problemática a estudiar. También permite hacer una
formulación global de la investigación, que incluye planes, programas, técnicas y
herramientas a utilizar. Para el caso del presente estudio, se hará uso de esta técnica
para observar el comportamiento de la demanda de reparaciones y repuestos de
automóviles en la parroquia.
25
Entrevista: Es una recopilación verbal respecto a algún tópico especifico que sea de
interés para el entrevistador. Su diferencia fundamental con el cuestionario radica en
que en este caso, se requiere de una capacitación amplia y de experiencia por parte
del entrevistador, además de un juicio sereno y libre de influencias, para lograr captar
las opiniones del entrevistado sin agregar ni quitar aspectos en la información
proporcionada. Para el presente estudio, se hará uso de la misma para conocer la
opinión de expertos ya consagrados en esta actividad sobre las preferencias de los
clientes en cuanto al mercado de reparaciones y reposición de partes de automóviles.
Encuesta: Es una recopilación de opiniones por medio de cuestionarios o entrevistas
en un universo o número de muestras específicos, con la finalidad de aclarar un asunto
de interés para el encuestador, o conocer de una temática determinada. Es
recomendable proporcionar siempre agilidad y sencillez en las preguntas, para que las
respuestas sean concretas y centradas sobre el asunto que se pretende conocer.
Resulta importante destacar además que los instrumentos más utilizados para recoger la
información que se obtiene a través de las técnicas para investigar son:
la ficha de observación
el registro de observación
el cuaderno de notas
el diario de campo
los mapas
la cámara fotográfica
la grabadora
la filmadora
1.10.2.4 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Existen dos tipos de información en investigación de mercados:
26
Información Primaria: Constituye el objetivo de la investigación y proporciona datos
de primera mano. Un ejemplo de estas son las técnicas de recolección de la información,
en este caso, las entrevistas, encuestas y observación directa, que servirán para realizar
un estudio de mercado con el fin de conocer el perfil del cliente objetivo, que permita
ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha o la posibilidad de brindar un mejor
servicio que el que ofrecen las empresas de servicio de talleres automotrices. Va a ser
aquella información veraz de los consumidores que residan en Parroquia La Magdalena,
obtenido directamente mediante: entrevistas, encuestas, etc.
Información Secundaria: Se utilizará como apoyo a la investigación. Esta proviene de
fuentes documentales y bibliográficas. Para esta investigación, se consultarán revistas
relacionadas y medios a través del internet como fuente de información general para
conocer a la competencia y el mercado. Además, se emplearán libros especializados en
el mercado que guíen el proceso de la investigación, para emplear de forma adecuada la
información recopilada a través de la consulta de diversos autores.
1.10.3 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO Y MUESTRA
La investigación realizada se llevará a cabo en la ciudad de Quito, esencialmente en la
Parroquia La Magdalena.
Universo: Es el conjunto de una determinada cantidad de elementos homogéneos,
implicados en una investigación. En este caso, los vehículos existentes en la Parroquia
de la Magdalena, considerando como componente individual del número poblacional
existente en la misma.
Muestra: Es un subconjunto o parte de las viviendas que se estudiará.
En la selección de la muestra se aplicará la fórmula siguiente:
27
𝑛 =𝑍2 × 𝑁 × 𝑝 × 𝑞
𝑒2 × (𝑁 − 1) + 𝑍2(𝑝 × 𝑞)
Donde:
n: Tamaño de la muestra
Z2: Nivel de confianza 95% (1.96)
N: Universo o viviendas,
p: Probabilidad de éxito (50%)
q: Probabilidad de fracaso (50%)
e: Margen de error (5%)
1.10.4 TABULACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Para el procesamiento de los datos estadísticos obtenidos mediante las encuestas será
necesario aplicar la tabulación, la misma que generará datos agrupados y ordenados, que
servirán como base para realizar el estudio de mercado. Los datos se presentarán en
gráficos y tablas con su respectivo análisis crítico a fin de determinar la factibilidad de la
propuesta.
1.10.5 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Finalmente se procesan los datos a través de medios estadísticos para así analizarlos e
interpretarlos. Para facilitar la interpretación de los resultados se utilizarán gráficos tales
como el histograma de frecuencias y diagramas de pastel, los mismos que servirán para
poder explicar con mayor facilidad los resultados obtenidos.
1.11 VARIABLES E INDICADORES
1.11.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Oportunidad de la Creación de una empresa mecánica automotriz con un servicio mixto
de reparación y venta de partes, ubicado en la Parroquia La Magdalena, ciudad de Quito.
28
1.11.2 CUADRO DE VARIABLES E INDICADORES
CUADRO No. 1
VARIABLES E INDICADORES
Dominio Variable Indicadores Forma de Calculo
Op
ort
un
idad
en
el
mer
cado
Demanda de servicio en la
parroquia la Magdalena
Demanda insatisfecha
Unidades (Negocios
implementados en la zona)
Demanda de servicios por
personas en la parroquia.
Demanda de servicio por
personas en DMQ
Precios del servicio
Valores monetarios
(reparación ,
mantenimiento, repuestos)
Precio por cantidad del
servicio (reparación ,
mantenimiento, repuesto)
Oferta de servicios en la
parroquia
Unidades (Negocios en
funcionamiento)
Oferta del servicio en la
parroquia
Oferta del servicio en DMQ
Rentabilidad de Servicios
Valores monetarios
(reparación, mantenimiento,
repuestos)
Rentabilidad de servicio en la
parroquia
Rentabilidad de servicio en
DMQ
Endeudamiento
Valores monetarios
(reparación ,
mantenimiento, repuestos)
Endeudamiento y
financiamiento
Rec
urs
os
de
la e
mp
resa
Recurso humano Unidades (número de
trabajadores)
Recurso humano en la
parroquia
Recurso humano en el DMQ
Recurso tecnológico Unidades (equipos,
herramientas, maquinarias)
Recurso tecnológico en la
parroquia
Recurso tecnológico en el
DMQ
Fuente: Investigación Directa.
Elaboración: Autora
29
INDICADORES.
Los indicadores a utilizarse serán: unidades, valores monetarios, etc. que servirán para
valorar el estudio y evaluación financiera del proyecto en la Parroquia La Magdalena del
Distrito Metropolitano de Quito.
1.12 PLAN ANALÍTICO
CAPITULO I: PLAN DE TESIS
1.1 Antecedentes de la Investigación
1.2 Identificación del tema
1.3 Planteamiento del problema
1.4 Justificación e importancia
1.5 Delimitación temporal
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivos General
1.6.2 Objetivos Específicos
1.7 Hipótesis
1.7.1 Hipótesis General
1.7.2 Hipótesis Específica
1.8 Marco Referencial
1.8.1 Marco Teórico
1.8.1.1 Beneficios de la estrategia emprendedora
1.8.2 Impacto social
1.8.3 Modelo financiero
1.8.4 Poder de negociación de proveedores
1.8.5 Amenaza de productos sustitutos
1.8.6 Poder de negociación de los clientes
1.8.7 Amenaza de nuevos competidores
1.8.8 Rivalidad entre competidores existentes
1.8.9 Plan de negocios
1.9 Marco conceptual
1.10 Metodología
1.10.1 Tipo de estudio
1.10.2 Métodos de Investigación
30
1.10.2.1 Método Analítico-Sintético
1.10.2.2 Método Inductivo-Deductivo
1.10.2.3 Técnicas de Recolección de Información
1.10.2.4 Fuentes de Recolección de Información
1.10.3 Determinación del Universo y Muestra
1.10.4 Tabulación y Procesamiento de Datos
1.10.5 Análisis de los resultados obtenidos
1.11 Variables e Indicadores
1.11.1 Variable Independiente
1.11.2 Cuadro de Variables e Indicadores
1.12 Plan Analítico
CAPITULO II: ESTUDIO DE MERCADO
2.1 Mercado
2.2 Tipos de mercado
2.3 Objetivos del estudio de mercado
2.4 Producto/Servicio
2.4.1 Identificación del servicio (mecánica-venta repuestos)
2.5 Servicios complementarios
2.6 Análisis de la demanda
2.7 Tipos de demanda
2.7.1 Metodología para la cuantificación de la demanda
2.7.2 Tamaño de la muestra
2.7.3 Cálculo del tamaño de la muestra
2.7.4 Diseño del cuestionario
2.7.5 Tabulación y análisis de la encuesta
2.7.6 Inferencia de resultados
2.7.7 Cálculo de la demanda actual
2.7.8 Demanda proyectada
2.8 Oferta
2.8.1 Cuantificación de la oferta
2.8.2 Oferta proyectada
2.9 Cálculo de la demanda insatisfecha
2.10 Comercialización
2.10.1 Canal de distribución
31
2.10.2 Estrategias de marketing (Mix Marketing)
CAPITULO III: ESTUDIO TÉCNICO Y ORGANIZACIONAL
3.1 Objetivos del estudio técnico
3.2 Tamaño del proyecto
3.3 Localización del proyecto
3.4 Descripción de la maquinaria y equipo
3.5 Distribución Layout
3.6 Impactos social, económico y ambiental.
3.7 Constitución de la organización.
3.8 Estructura organizacional.
3.9 Organigrama de la empresa
3.10 Diseño y Flujo gramas de los procesos.
3.11 Direccionamiento estratégico.
3.12 Plan estratégico operacional.
3.13 Marco legal
CAPITULO IV: ESTIMACIONES FINANCIERAS
4.1 Inversiones
4.1.1 Inversión en Activos fijos
4.1.2 Inversión en Activos diferidos
4.1.3 Capital de trabajo
4.2 Financiamiento
4.2.1 Fuentes de financiamiento
4.2.2 Estructura del financiamiento
4.3 Presupuesto de costos
4.4 Presupuestos de Ingresos
4.5 Evaluación financiera y económica
4.5.1 Estado de Pérdidas y Ganancias
4.5.2 Flujo de Fondos
4.5.3 Valor Actual neto (VAN)
4.5.4 Tasa interna de retorno (TIR)
4.5.5 Período de Recuperación de la Inversión
4.5.6 Costo / Beneficio
4.5.7 Punto de Equilibrio
4.5.8 Análisis de Sensibilidad
32
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
1.13 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
TIEMPO DICIEMBRE 2014 - MARZO 2015
ACTIVIDADES
DIC
IEM
BR
E
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
MA
YO
JU
NIO
JU
LIO
AG
OS
TO
ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN PLAN
INICIAR EL ESTUDIO DE MERCADO
REALIZAR LAS ENCUESTAS
ANALIZAR LOS DATOS
REALIZAR EL ESTUDIO TÉCNICO
REALIZAR EL ESTUDIO ADMINISTRATIVO
REALIZAR EL ESTUDIO FINANCIERO
RESOLVER EL PROBLEMA PLANTEADO
VERIFICAR LA VIALIDAD DEL PLAN
PRESENTAR LA TESIS
REALIZAR CAMBIOS Y AJUSTES
COMPROBAR QUE TODO ESTE CORRECTO
PRESENTAR LA TESIS FINAL
33
CAPITULO II
2 ESTUDIO DE MERCADO
2.1 INTRODUCCIÓN
El estudio de mercado tiene por objetivo determinar la cantidad de bienes y servicios,
provenientes de una nueva unidad de producción que en cierta área geográfica y sobre
determinadas condiciones de venta, la comunidad está dispuesta a adquirir.
En este estudio de mercado se contemplan dos aspectos que se encuentran vinculados
entre sí: por un lado, el aspecto cuantitativo y que se refiere al dimensionamiento de la
demanda actual y a sus proyecciones futuras y por otro lado el enfoque cualitativo, que
considera las diferentes variables que influencian o determinan la demanda, comprende
además, lo referente a comercialización del servicio del presente proyecto.
Además se entiende por mercado al área geográfica a la cual productores, intermediarios
y consumidores concurren con el fin de comprar y vender una mercancía, es decir, realizar
transacciones comerciales a un precio determinado.
La investigación de mercados se centra en acontecimientos del pasado y en sus
consecuencias para solucionar problemas del presente y proyectar ciertos
comportamientos hacia el futuro.
Es importante aclarar que a pesar de que se ha tratado de establecer una distinción entre
las diferentes etapas del estudio de mercado para el estudio de proyectos, esto en realidad
no ocurre claramente pues existe una interrelación entre ellas. Desde el punto de
vista del empresario privado el análisis de mercado y el proyecto persigue demostrarle si
es o no negocio invertir en determinado campo.
Desde el punto de vista del país tiene otro matiz, pues proyectos que no tienen ventaja
comercial, pueden tener ventaja de orden social.
Se puede afirmar que con la preparación del presente análisis se trata de que el riesgo de
la inversión sea un riesgo calculado. Se inicia del hecho evidente de que cualquier
inversión entraña un riesgo. Con todo el análisis no se pretende eliminar el riesgo
implícito. Un estudio de mercado no debe enfocarse sólo a la demanda y el precio del
34
producto a ofertarse sino también la competencia existente y potencial. De acuerdo al
diagrama a continuación esto implica proveedores, competidores, distribuidores,
consumidores.
En este sentido un proyecto puede modificar el equilibrio en el supuesto que podría
cambiar los precios tanto de insumos y de mano de obra que emplea como el producto o
servicio del mismo productor como el de los competidores.
2.2 EL MERCADO
2.2.1 ESTRUCTURA DEL MERCADO
El mantenimiento automotriz representa uno de esos negocios interesantes, que se pueden
iniciar con poco presupuesto, fácil de montar, con mano de obra económica y que
requieren un alto grado de experiencia para administrarlos. Y además, con un mercado
potencial que está dispuesto a pagar por tener su auto reluciente. (KOONTZ, 2010)
Fundamentalmente que se debe saber que las personas que utilizaran los servicios de
mantenimiento automotriz lo hacen porque prefieren pagar para que alguien lo haga, pero
esperan que el mismo sea realizado con calidad, esmero y gusto (como ellos mismos lo
harían). De allí que es sumamente importante ofrecer al cliente valores agregados
importantes que le garanticen el beneficio de ir a tu negocio:
Rapidez y esmero: Dependiendo del tipo de servicio que se escoja, ABC de frenos,
afinamiento de motor, alineación y balanceo y lavado de carrocería.
Gama de servicios: limpieza, aspirado, pulido, encerado, limpieza profunda de
tapicería, etc.
Comodidad: snacks, televisión o revistas mientras el cliente espera cómodamente
Honradez, seguridad y confianza
Atención personalizada
Productos de buena calidad en utilizados en la limpieza de su auto
35
Es especialmente importante que como propietario que se garantice la satisfacción del
cliente no solamente con los puntos arriba mencionados sino convirtiéndote en un amigo
ya que los clientes que utilicen este servicio lo harán con frecuencia (regularmente cada
semana).
2.2.2 EL MERCADO META
La presente investigación estará dirigida a personas que oscilan entre los 18 años hasta
65 años de edad, para dueños de vehículos o personas que puedan manejar los mismos.
2.3 ESTUDIO DE LA DEMANDA
En términos generales, la "demanda" es una de las dos fuerzas que está presente en el
mercado (la otra es la "oferta") y representa la cantidad de productos o servicios que el
público objetivo quiere y puede adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos. Ahora,
teniendo en cuenta que ésta definición es muy general y que los mercadologos necesitan
tener una idea más completa acerca de lo que es la demanda. La demanda se la define
como "el valor global que expresa la intención de compra de una colectividad. La curva
de demanda indica las cantidades de un cierto producto que los individuos o la sociedad
están dispuestos a comprar en función de su precio y sus rentas”. (KOTHLER, 2006)
La demanda en la presente investigación serán todos los propietarios que viven en el
sector de la Parroquia de “La Magdalena”, y los alrededores.
2.3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
La investigación de mercado es el diseño, obtención, análisis y comunicación
sistemáticos de los datos y resultados pertinentes para una situación específica de
marketing que afronta la compañía. (PORTER, 2010)
En este caso se orienta esta investigación hacia la empresa de mecánica automotriz, de la
Parroquia de la Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito.
36
Metodología para la Investigación del Mercado
La metodología que se seguirá será el estudio de campo que está basado en la
recopilación, organización y selección de datos acerca de la creación de una Pequeña y
Mediana Empresa para Mantenimiento Automotriz, fundamentos que serán extraídos de
las encuestas que se aplicarán directamente.
Determinación del Universo
El universo que se tiene se define para determinar la muestra de los posibles clientes de
la empresa, para la presente investigación se considerara el número de vehículos en el
Distrito Metropolitano de Quito que corresponde a 305.205 vehículos, de los cuales
16.500 están registrados en la Parroquia la Magdalena del DMQ, siendo este último valor
al universo de la presente investigación.
Determinación de la Muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó el método del universo finito. Mediante
la completa investigación que se realizó se constató que existen 16.500 vehículos, por
tratarse de una población finita se aplicará la siguiente fórmula:
Muestra:
FÓRMULA DE POBLACIÓN FINITA
Z2 * N*(0.5)2
n = ---------------------------
Ne2 + Z2* (0.5)
n = Tamaño de la muestra
N = Universo de la población 16.500 vehículos
e = Error del 5%.
Z = Se trabajará con un 95% de certeza = 1.96
37
n= (1.96)2 * 16.500 * (0.5)2
16.500 * (0.05)2 + (1.96) 2 * (0.5)
n = 375,419328
Para conocer el valor de P=50% y Q=50% favor, ver Anexo No.1
Una vez que se ha aplicado la fórmula, los resultados obtenidos fueron, que con un tamaño
del número de vehículos de 16.500 en el la Parroquia de la Magdalena del Distrito
Metropolitano de Quito un margen de error del 5%, la muestra es de 375 encuestas, como
se puede observar en el cuadro.
2.3.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
En Ecuador como en otros países, el deterioro y descuido de la condición del vehículo
de sus habitantes a decaído alarmantemente, dándose un incremento en el número de
automotores maltratados (internamente/externamente), provocados por vivir en un
mundo globalizado y competitivo en el cuál por cuestiones personales no hay tiempo para
dedicarle a su vehículo.
Se ha identificado que la despreocupación en la calidad del vehículo proviene desde los
mismos habitantes, la falta de tiempo, los factores climáticos, los padres y madres de
familia que en la gran mayoría prefieren acudir a lavadoras que se encuentran distantes
de su lugar de residencia, o si tienen posibilidades no lo consideran necesario.
Todos los actores sociales involucrados, tienen en un grado mayor o grado menor la
responsabilidad en la solución de estos problemas; y por lo tanto su acción, participación
e involucramiento son decisivos para mejorar este problema que rige en la actualidad.
38
Por eso, y gracias a las investigaciones realizadas hemos identificado que la mayor
debilidad que poseen los talleres automotrices es que no llegan a satisfacer las necesidades
tanto de personas adultas como de jóvenes.
Esto se debe a varios factores, tales como instalaciones físicas inadecuadas o como a nivel
de preparación del personal; estas instalaciones no poseen personal especializado, ni una
cultura de servicio.
En la actualidad, las necesidades de los seres humanos han alcanzado un nivel muy alto
de satisfacción; hoy en día es muy difícil encontrar personas que se conformen
simplemente con lo que el mercado les pueda ofrecerles.
Se piensa que un adecuado conocimiento y un correcto manejo de los procesos
administrativos en talleres automotrices sería de vital importancia para el desarrollo de la
industria en donde la creación de estrategias empresariales harán que estos puedan ser
competitivos mejorando cada día los criterios de eficiencia y eficacia con lo que puedan
mantenerse.
El poder competir de una manera exitosa, el buscar satisfacer a los clientes y el lograr un
buen desempeño del negocio son estándares administrativos que no tienen una gran parte
de estos negocios del sector; por esta razón se buscará plantear objetivos claros y realizar
un correcto plan de acción con el fin de no quedar fuera del mercado competitivo que nos
rodea.
Por lo tanto, la razón fundamental para la creación de una buena estrategia y una buena
ejecución sería que mientras mejor concebida esté la estrategia de una compañía y
mientras mejor se ejecute, se tendrá más probabilidades de éxito, obteniendo un
desempeño sólido y un éxito competitivo dentro del mercado.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal es dar a conocer la problemática existente en la actualidad en la
comercialización de este servicio, así como la situación actual de este mercado de
PYMES dedicadas al mantenimiento automotriz y las características del mismo, todo con
39
miras a generar la información pertinente que permita tomar las medidas necesarias a las
autoridades competentes para poder dar solución a dicha problemática y de esta forma
mejorar el servicio.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar si existen personas interesadas en adquirir esta empresa de mecánica
automotriz.
2. Identificar las preferencias que encuentran en el mercado local.
3. Establecer que tipos de usos se le da a este servicio.
4. Identificar a la organización y el funcionamiento que está brindará en la Parroquia
de la Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito.
5. Realizar una propuesta atractiva del servicio para mejorar calidad de los vehículos
de acuerdo a las necesidades de los vecinos.
6. Reducir el tiempo de servicio en comparación con mi principal competidor.
7. Brindar tres tipos de servicios, que tengan un precio adecuado y de acuerdo al
segmento que se está enfocando.
8. Determinar la demanda para conocer la situación real del mercado. Por medio de
la investigación de mercado.
9. Evaluar el proyecto, para determinar su factibilidad.
10. El servicio se ofrecerá a partir de la 8:00 a.m.
2.3.3 DESARROLLO DEL PLAN DE INVESTIGACIÓN
Para la presente investigación se procederá a establecer la demanda del mercado en
relación al mantenimiento preventivo automotriz, y demostrar si existe demanda
insatisfecha en función de la oferta de servicios automotrices de empresas del sector.
Originalmente el plan de investigación propuesto constará de 2 etapas:
1era. El estudio y recopilación de información sobre otras empresas de mantenimiento
automotriz del sector.
2da. Investigación de Campo, verificando los gustos y preferencias de los posibles
clientes.
40
2.3.4 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Es importante destacar que las técnicas de recolección de datos, se pueden definir como:
el medio a través del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener
la información necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigación.
Dentro de las técnicas e instrumentos para la recolección de datos están:
Observación:
Es el registro visual de lo que ocurre, es una situacional real, clasificando y consignando
los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el
problema que se estudia. Al igual con las otras técnicas, previamente a la ejecución de la
observación el investigador debe definir los objetivos que persigue, determinar su unidad
de observación, las condiciones en que asumirá la observación y las conductas que
deberán registrarse. En general, el método de observación es sumamente útil en todo tipo
de investigación: descriptiva, analítica y experimental.
Técnicas y procedimientos de análisis de la Información
Los datos numéricos se procesarán para tener la más clara y rápida comprensión de los
hechos estudiados, y, con ellos se construirán cuadros estadísticos, gráficos, etc. de tal
manera que sinteticen sus valores y se pueda, a partir de ellos, extraerse enunciados de
índole teórica, ya sea agrupando, relacionando y/o analizando los datos, para obtener
generalizaciones empíricas, su análisis precisa un conjunto de transformaciones:
1. Evaluar los datos: su calidad, cantidad y fuentes. Supone: no considerar datos no
comprobados o no significativos y añadir otros más importantes; suprimir respuestas
carentes de sentido o inoportunas.
2. Editar los datos: exige que sean: precisos y completos; consistentes, que sean
organizados, codificados en unidades de medida uniformes; ordenados, que facilite la
clasificación y tabulación.
Puede darse el caso que exista información que sea difícil de asignar a una categoría
predeterminada, y, sin embargo, sea importante el cómo fue recogida, esto da lugar a una
información difusa, este tipo de datos habrán de ser considerados como una subcategoría.
41
2.3.5 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
2.3.5.1 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
MÉTODOS DE PROYECCIÓN UTILIZADOS
Puede parecer que las posibilidades de aplicación del método de regresión lineal están
limitadas únicamente al caso en que los datos experimentales cumplen una ley lineal. Sin
embargo, con sólo hacer un cambio de variables apropiado el método puede extenderse
más allá del caso en que las variables se relacionan por una ley lineal. De hecho, el método
de las regresiones lineales es, con mucho, la herramienta más usada para el ajuste de
puntos experimentales.
Un ejemplo práctico es el siguiente: imaginemos que podemos aventurar que los datos
experimentales cumple una relación exponencial. Es decir se pretende ajustar los puntos
experimentales a una ley del tipo:
A continuación se presenta el análisis de los pasos a seguirse tomando en cuenta que la
serie se ajusta a una recta, con una ecuación de la siguiente forma: (KOTHLER, 2006)
bxaY
En donde se considera:
Y = valor estimado de la variable dependiente para un valor específico de la
variable dependiente (X).
a = es el punto de intersección de la línea de regresión con el eje (Y).
b = es la dependiente de la línea de regresión.
x = es el valor específico de la variable dependiente.
a= (SUM Y)/N
b= (SUM X*Y) / (SUM X*X)
42
Al analizar el criterio de los mínimos cuadrados el cual permite que la línea de regresión
de mejor ajuste reduzca al mínimo la suma de las desviaciones cuadradas entre los valores
reales y estimados de la variable independiente.
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE VEHÍCULOS.
Según datos del INEC, se describe la demanda del presente proyecto, representada por
el número de vehículos de la Parroquia de la Magdalena del Distrito Metropolitano de
Quito, así:
CUADRO No. 2
DEMANDA DE MANTENIMIENTOS AUTOMOTRICES DE LA PARROQUIA
DE LA MAGDALENADEL DMQ
X Y1 Y1 Y1 Y1
AÑOS Número de autos Número de autos
Número de
mantenimientos
Número de mantenimientos
TOTAL
particulares ciudad de
Quito
particulares Parroquia La
Magdalena
preventivo al año por
vehículo
vehículos particulares
Parroquia La Magdalena
2005 276.105 3.782 3 11.347
2006 278.894 3.821 3 11.462
2007 281.711 3.859 3 11.577
2008 284.556 3.898 3 11.694
2009 287.431 3.937 3 11.812
2010 290.334 3.977 3 11.932
2011 293.267 4.017 3 12.052
2012 296.229 4.058 3 12.174
2013 299.191 4.099 3 12.296
2014 302.183 4.140 3 12.419
2015 305.205 4.181 3 12.543
Fuente: Investigación Directa.
Elaboración: Autora
43
CUADRO No. 3
PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE MANTENIMIENTOS
AUTOMOTRICES DE LA PARROQUIA DE LA MAGDALENA DEL DMQ
x Años Total Mantenimientos Regresión Lineal
Y x ^2 xy
-4 2.007 11.577 16,00 -46.309,41
-3 2.008 11.694 9,00 -35.082,89
-2 2.009 11.812 4,00 -23.624,84
-1 2.010 11.932 1,00 -11.931,74
0 2.011 12.052 0,00 0,00
1 2.012 12.174 1,00 12.174,00
2 2.013 12.296 4,00 24.591,48
3 2.014 12.419 9,00 37.256,09
4 2.015 12.543 16,00 50.171,54
TOTALES 18099 108.499,39 60,00 7.244,23
MEDIA (X, Y)
a = 12.055,49
b = 120,74
Total Demanda
Años y estimado
2016 12.659
Fuente: Investigación Directa.
Elaboración: Autora
Luego, existe una demanda suficiente de 12.659 mantenimientos automotrices para el
año 2016. Favor ver detalle de las encuestas Anexo No. 2
44
2.3.6 ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS
Resultado Cualitativo y Cuantitativo de las Encuestas
1. ¿Usted vive, trabaja o estudia en la zona de de la Parroquia de la Magdalena del
Distrito Metropolitano de Quito? Si__ No __
TABLA DE FRECUENCIAS
SI 183 49%
NO 190 51%
NO RESPONDEN 2 1%
TOTAL 375 100%
GRAFICO No. 3
Usted vive, trabaja o estudia en la zona de la Parroquia de la Magdalena del
DMQ
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autora.
El 51 % de las personas encuestadas contestaron que no viven en la Parroquia de la
Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito, correspondiendo a una frecuencia de
190 personas, mientras que el 41 % si viven en la Parroquia de la Magdalena del Distrito
Metropolitano de Quito, correspondiendo a una frecuencia de 183 personas, y 2 personas
no quisieron contestar.
49%51%
0%
SI
NO
NO RESPONDEN
45
2. ¿Usted cuenta con vehículo (s) propio (s)? Si__ No __
TABLA DE FRECUENCIAS.
SI 250 67%
NO 125 33%
NO
RESPONDEN 0 0%
TOTAL 375 100%
GRAFICO No. 4
Usted cuenta con vehículo (s) propio
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autora.
El 67 % de los encuestados contestaron que si poseen vehículos propios, correspondiendo
a un número de 250 personas encuestadas.
Mientras que el 33 % no posee vehículo, siendo este un valor menor representado por
125 personas encuestadas.
67%33% 0%
SI
NO
NO RESPONDEN
46
3. ¿Qué marca y qué modelo son los vehículos de su casa?
TABLA DE FRECUENCIAS
HONDA 11 2,90%
CHEVROLET 125 33,33%
MITSUBISHI 20 5,31%
VOLSKWAGEN 34 8,94%
MAZDA 11 2,90%
PEUGEOT 5 1,21%
NISSAN 18 4,83%
FIAT 14 3,86%
TOYOTA 36 9,66%
REANULT 11 2,90%
DAEWO 2 0,48%
HYUNDAI 26 7,00%
KIA 11 2,90%
MERCEDES BENZ 6 1,69%
BMW 8 2,17%
CITROEN 1 0,24%
FORD 29 7,73%
LAND ROVER 2 0,48%
VOLVO 5 1,21%
SUZUKI 1 0,24%
TOTAL 375 100,00%
Los vehículos más utilizados por las personas encuestadas son de marca Chevrolet
tendiendo un valor porcentual del 33.33 % representada por 125 personas, luego en
47
importancia le siguen las personas que tienen vehículos marca Toyota con un valor
porcentual de 9.66% representada por 36 personas.
Las marcas de vehículos que tienen menor valor porcentual, según el número de personas
encuestas son Mercede Benz (1.69 %), Volvo (1.21%), y Land Robert (0.48%)
respectivamente.
GRAFICO No. 5
Qué marca y qué modelo son los vehículos de su casa
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autora
4. ¿Quién es el encargado de hacer el mantenimiento de los vehículos de su casa?
TABLA DE FRECUENCIAS
PADRE DE FAMILIA 161 43,00%
DUEÑO DEL VEHICULO 148 39,50%
NO RESPONDE 37 9,75%
OTROS 29 7,75%
375 100,00%
0
20
40
60
80
100
120
140
HO
ND
A
CH
EVR
OLE
T
MIT
SUB
ISH
I
VO
LSK
WA
GEN
MA
ZDA
PEU
GEO
T
NIS
SAN
FIA
T
TOYO
TA
REA
NU
LT
DA
EWO
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ND
AI
KIA
MER
CED
ES B
ENZ
BM
W
CIT
RO
EN
FOR
D
LAN
D R
OV
ER
VO
LVO
SUZU
KI
48
Por lo general el padre de familia es el encargado de hacer el mantenimiento del vehículo,
llegando a un valor porcentual del 43 % representado por 161 personas, luego le sigue
el dueño del vehículo que puede ser su esposa o hijo/a con un valor de 39.50% y otros
con el 7.75 % respectivamente.
GRAFICO No. 6
Quién es el encargado de hacer el mantenimiento de los vehículos de su casa
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autora.
5. ¿Con que frecuencia hace el mantenimiento rápido de los vehículos?
TABLA DE FRECUENCIAS
1 A 3 VECES AL AÑO 129 34,50%
4 A 6 VECES AL AÑO 114 30,50%
7 A 9 VECES AL AÑO 94 25,00%
MAS DE 10 VECES 22 5,75%
NO RESPONDE 16 4,25%
TOTAL 375 100,00%
El mantenimiento se lo realiza generalmente de 1 a 3 veces al año teniendo un valor
porcentual del 34.50 % correspondiendo a 129 personas. También existe personas que
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
PADRE DEFAMILIA
DUEÑO DELVEICULO
NORESPONDE
OTROS
161,25
148,125
36,562529,0625
49
lo realizan de 4 a 6 veces al año y aun de 7 a 9 veces al año, con valores porcentuales de
30.50 % y 25 % respectivamente, tal como lo indica el siguiente Grafico.
GRAFICO No. 7
Con que frecuencia hace el mantenimiento rápido de los vehículos
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autora
6. ¿En qué lugar hace el mantenimiento rápido del vehículo?
TABLA DE FRECUENCIAS
QUITO (CONSECIONARIOS) 188 50,00%
QUITO (TECNICENTROS) 59 15,75%
QUITO (TALLERES COMUNES) 77 20,50%
SECTOR DE LA PARROQUIA LA MAGDALENA 31 8,25%
NO RESPONDIO 20 5,25%
OTROS (CONCESIONARIO SECTOR) 1 0,25%
TOTAL 375 100,00%
El 50 % de los encuestados realiza el mantenimiento en los concesionarios de Quito,
luego el 15.75 % lo realiza en Centro Automotrices también de la ciudad de Quito. El
5.25 % no quiso responder y apenas el 8.25 % de los encuestados realiza el
mantenimiento en la Parroquia de la Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito. Lo
50
que indica la falta de lugares especializados para las distintas marcas de autos, tal como
lo indica el siguiente gráfico.
GRAFICO No. 8
En qué lugar hace el mantenimiento rápido del vehículo
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autor
7. ¿Le gustaría contar con un Centro Automotriz especializado en mecánica
rápida en la Parroquia de la Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito?
Si__ No __
TABLA DE FRECUENCIAS.
SI 252 67,25%
NO 95 25,25%
NO RESONDIO 28 7,50%
TOTAL 375 100,00%
0
50
100
150
200
51
GRAFICO No. 9
Le gustaría contar con un Centro Automotriz especializado en mecánica
rápida en la Parroquia de la Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autora
El 67.25 % de los encuestados prefiere tener un lugar a donde acudir para realizar todo
lo que respecta a su auto, representado por 252 personas. El 25.25 % no prefiere tener un
lugar en la Parroquia de la Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito, prefiere otro,
siendo representado por 95 personas. El 7.50 % prefiero no responder, estando
representado por 28 personas, tal como lo indica el siguiente gráfico.
8. ¿Cuáles son los servicios de mantenimiento automotriz, que a usted le gustaría
encontrar en un Centro Automotriz en la Parroquia de la Magdalena del DMQ?
TABLA DE FRECUENCIAS
Lavado de vehículo 170 45%
Alineación y balanceo 52 14%
Cambio de aceite 70 19%
Revisión de frenos 35 9%
Revisión de luces. 23 6%
Arreglo de golpes 14 4%
Pintura 8 2%
Otros 3 1%
TOTAL 375 100%
0
50
100
150
200
250
300
SI NO NO RESONDIO
252,1875
94,6875
28,125
52
GRAFICO No. 10
Cuáles son los servicios de mantenimiento automotriz, que a usted le gustaría
encontrar en un Centro Automotriz en la Parroquia de la Magdalena del DMQ?
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autora
Es interesante notar que al 45% de la población encuestada le interesa mantener su auto
limpio, mientras que al 19% que corresponde a realizar el cambio de aceite le interesa
este servicio. También a un 14% les interesa realizar servicio de alineación y balanceo.
Par realizar el cheque de frenos a un 9% le interesa y apenas a un 2% le interesan servicios
de enderezada y pintura.
9. Por qué medios usted prefiere recibir información acerca de servicios y promociones
TABLA DE FRECUENCIAS
Radio 31 8%
Televisión 38 10%
Periódicos. 71 19%
Correo domestico 35 9%
E-mail 87 23%
Información en tarjetas de crédito 9 2%
Vallas Publicitarias 95 25%
Otros 9 2%
TOTAL 375 100%
53
Las TIC´s en la actualidad poseen gran importancia, es así que al 23% de la población
encuestada le interesa recibir servicios y promociones mediante su e-mail. A un 19%
mediante anuncios de periódicos a un 10% mediante el uso de la Televisión. Es
interesante notar que la valla publicitaria tiene gran importancia en lo que se refiere a
publicidad y promoción de ofertas y servicios, valor reflejado con un 25% de
aceptabilidad de la población encuestada, tal como lo muestra el siguiente gráfico, así:
GRAFICO No. 11
Por qué medios usted prefiere recibir información acerca de servicios y promociones?
Fuente: Investigación.
Elaboración: Autor
2.4 ESTUDIO DE LA OFERTA
ANÁLISIS COMPETENCIA
La Competencia es la rivalidad entre un agente económico (productor, comerciante o
comprador) contra los demás, donde cada uno busca asegurar las condiciones más
ventajosas para sí. (SAPAG Chain, 2012)
0102030405060708090
100
54
Se conoce también como competencia al conjunto de empresas que ofrecen productos
iguales (o similares) a los de otra empresa o producen bienes "sustituyentes" (que
sustituyen el consumo de los otros productos).
Es usual que cuando se habla de competencia se venga a la mente empresas que son de
directa competencia: aquellas que producen o comercializan los mismos productos. Pero
la competencia no se limita al caso de las empresas que compiten directamente (con los
mismos productos). También se considera competencia a las empresas que ofrecen
productos que pueden sustituir a los primeros. (OCEANO, 2010)
DIRECTA
Actualmente se determina competencia directa en las empresas de mantenimiento
automotriz de autos, existiendo cinco en la Parroquia de la Magdalena del DMQ.
INDIRECTA
Teniendo en cuenta los niveles de sustitución que tendría el servicio de lavado de auto,
existen competidores de:
Marca: Posibles competidores han desarrollado una imagen de marca la cual es un reto
superar.
Forma: es la gama de competidores que brindan servicios similares a los del proyecto
planteado.
En ambos casos la competencia no está establecida directamente sino como un riesgo a
futuro, pues el sistema de mantenimiento automotriz al interior de un complejo
habitacional no ha sido promovido, y lo que puede pasar a futuro es que otras empresas
tradicionales adopten este sistema, generando una competencia directa.
55
ANÁLISIS DE LA OFERTA
A continuación se describe la oferta de servicios de empresas de laboran en la Parroquia
de la Magdalena del DMQ del Distrito Metropolitano de Quito, tal como lo muestra el
siguiente cuadro, así.
CUADRO No. 4
OFERTA DE SERVICIOS
X Y1 Y1
AÑOS Centros Automotrices Autos atendidos en mantenimiento / año
Parroquia La Magdalena Parroquia La Magdalena
2005 1 1.506
2006 1 1.674
2007 1 1.860
2008 1 2.066
2009 2 2.296
2010 2 2.551
2011 2 2.834
2012 2 3.149
2013 2 3.499
2014 3 3.888
2015 3 4.320
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora.
Vehículos día 5
Vehículos semana 30
Vehículos mes 120
Vehículos año 1440
56
Se puede apreciar que existe un crecimiento positivo, en relación a la atención brindada
por estas empresas, con un valor de 4.320 servicios automotrices al año.
A continuación, se proyecta la oferta de servicios de estos servicios.
CUADRO No. 5
PROYECCIÓN OFERTA DE SERVICIOS
PERIODO (2007- 2015)
x Años Total Mantenimientos Regresión Lineal
Y x ^2 xy
-4 2007 1.860 16,00 -7.438,47
-3 2008 2.066 9,00 -6.198,73
-2 2009 2.296 4,00 -4.591,65
-1 2010 2.551 1,00 -2.550,92
0 2011 2.834 0,00 0,00
1 2012 3.149 1,00 3.149,28
2 2013 3.499 4,00 6.998,40
3 2014 3.888 9,00 11.664,00
4 2015 4.320 16,00 17.280,00
TOTALES 18099 26.463,43 60,00 18.311,91
MEDIA (X, Y)
a = 2.940,38
b = 305,20
Años Total Mantenimientos
y estimado
2016 4.466
57
Luego, se puede apreciar una oferta de servicios de mantenimiento de 4.466 servicios año
en los Centros de Servicio Automotriz pertenecientes a la Parroquia de la Magdalena.
DEMANDA INSATISFECHA
Es la demanda en la cual el público ha logrado acceder al producto y/o servicio y además
está satisfecho con él. (BARRENO, 2010)
CUADRO No. 6
DEMANDA INSASTISFECHA
DEMANDA OFERTA
DEMANDA
INSATISFECHA
AÑOS
Numero de
mantenimientos
Numero de
mantenimientos
Numero de
mantenimientos
2016 12.659 4.466 8.193
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora
Existe una demanda insatisfecha de 8.193 para el año 2016, lo que indica que el
proyecto es factible.
2.4.1 POLÍTICA DE COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN
Segmentación.-
La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un
bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia
de la segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos
58
decisivos del éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su
mercado. (PORTER, 2010)
La segmentación será un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing dentro de la
empresa. Consiste en agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades
semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de
consumidores que se pueden identificar dentro del mercado de la empresa, que tienen
deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra
similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.
Beneficios de la Segmentación de mercados.
Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un
submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.
Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una
posición sólida en los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio
apropiado para el público objetivo.
La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja
competitiva considerable.
Proceso de Segmentación de mercados.
I. ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas
satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser
reconocidas. Se llevan a cabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de
grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los
consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da,
conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la
categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.
59
II. ANÁLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir
el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y
lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades
diferentes.
III. PREPARACIÓN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en términos de
actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con
base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente
porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que
los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina
partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado.
En cuanto a los clientes se puede mencionar que la empresa estará enfocada a un
mercado B2C, en cuanto a los primeros el poder de negociación se espera sea alto
ya que la empresa es la que ofrece directamente el servicio y al trabajar con el
cliente final pues el recibe el servicio como tal y no desconocerá de los detalles que
hay de por medio. El enfoque de este mercado es positivo ya que muchas veces los
clientes preferirían trabajarlo directamente con la empresa que con intermediaros,
y hacerle llegar al cliente final con el servicio, y hacerles sentir que son importantes
y que gracias a ellos se trabaja. Es cierto que se debe entender los requerimientos y
demandas de los clientes ya que hay varias propuestas por parte de los competidores
que están presentes y que muchas veces pueden ser perjudiciales para la empresa;
es por ello que con el conocimiento suficiente y técnicas adecuadas se podrá llegar
a tener si no es todo el poder en la negociación, se tendrá un alto poder que nos
permita establecer las políticas de ventas y estrategias aplicadas.
Qué?
Se lo define al servicio como un Empresa de mecánica automotriz de autos, que puede
enfocarse a la parte interna del vehículo, a la parte externa del vehículo o como un servicio
combinado de las 2 anteriores.
60
Quién?
Debido a que las personas que habitan en el sector y alrededores son familias, ejecutivos
o profesionales.
- Macro segmentación: identificación de los mercados de referencia
Qué?
VENTA DE SEVICIO DE MANTENIMIENTO DE AUTO
Interior Vehículo, Exterior Vehículo, ABC motor,
frenos Aspiradora Encerada Plus
Quién? Familias Ejecutivos TODOS
Vallas Publicitarias
Cómo? Afiches, Volantes
Boca & Boca
Cómo?
Se realizará con la asesoría de personas que conozcan acerca del diseño gráfico.
Se escoge está opción por los resultados positivos que logran las personas en esta
carrera.
- Micro segmentación: atributos beneficios buscados
- Identificación y selección de los mercados meta
61
MERCADOS DE REFERENCIA: PERFIL
B2C:
Geográfica: Personas que vivan en el sector (Quito, de la Parroquia de la Magdalena del
DMQ), así como las personas que residan aledañas al sector.
Demográficas: No existe discriminación en cuanto a raza, sexo ni religión, solamente en
las edades, ya que se alcanzar a los clientes de entre 18 y 65 años; debido a que desde está
edad obtienen licencias.
Socio Económicas: Nivel de ingresos bajos, medios bajos, medios altos y altos.
Socio Culturales: Que sepan la responsabilidad de tener un vehículo y que este en la
mayoría de veces da imagen a las personas y que sepan que un buen cuidado del auto en
futuro dará buenos resultados.
Psicográfica: Que no le den el respectivo interés ya que puede que les guste el
entretenimiento, hacer que las personas puedan invertir sus tiempos en las cosas que
hacen comúnmente o nuevas cosas por experimentar, personas que dentro de sus
pasatiempos les dé por conocer diferentes tipos de servicios. Que quieran dejar todo en
manos de los expertos para que ellos solamente puedan disfrutar de sus cosas.
En resumen, la segmentación de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades
en el mercado total a través del conocimiento real de los consumidores. Se lleva a cabo a
través de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Análisis y Preparación de perfiles.
El segmento de mercado debe de ser homogéneo a su interior, heterogéneo al exterior,
con un número suficiente de consumidores para que sea rentable; y operacional, es decir,
que incluya dimensiones demográficas para poder trabajar adecuadamente en la plaza y
promoción del producto. Los segmentos van cambiando por ello es importante realizar la
segmentación de forma periódica.
Posicionamiento.-
Es el lugar mental que ocupa la concepción del producto / servicio y su imagen cuando
se compara con el resto de los productos o marcas competidores, además indica lo que
62
los consumidores piensan sobre las marcas y productos que existen en el mercado.
(Armstrong y Kotler, 2012)
El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos
deseados por el consumidor. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que
opinan los clientes de lo que ofrece la empresa y también saber lo que se quiere que los
clientes piensen de nuestra mezcla de marketing y de la de los competidores.
Para llegar a esto se requiere de investigaciones formales de marketing, para después
graficar los datos que resultaron y obtener un panorama más visual de lo que piensan los
consumidores de los productos de la competencia. Por lo general la posición de los
productos depende de los atributos que son más importantes para el consumidor meta. El
posicionamiento se buscará mediante:
Ingresar en el mercado de lavado de automóviles Sedán y Todo Terreno.
Ofrecer promociones para futuros servicios.
Disminución de tiempo en la entrega del vehículo.
Se busca llegar a una sola conclusión pero lo que permitirá posicionarse en la mente de
los clientes es que se va a enfocar es en el tiempo de entrega y adicional en la calidad que
tendrá del auto para un futuro, ya que la limpieza & brillo de antes no cumplían con lo
que su cliente desea.
Estrategias de Posicionamiento.
Buscar un SLOGAN que llame la atención de las personas
No por precios bajos, ofrecer un servicio mediocre
Buscar llegar a las personas que tengan todo tipo de vehículos: Sedán, 4x2, 4x4,
VAN
Servicio bueno, cliente regresa. Vender un servicio que cumpla más de las
expectativas.
63
Construir con palabras, un puente indestructible.
Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles
de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento que se
escoja. Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:
Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor
Apoderarse de la posición desocupada
Desposicionar o Reposicionar a la competencia
Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado, a
menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente meta, en donde
la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por ello que las empresas
luchan por alcanzar esa posición. La marca que está en segundo lugar debe inventar una
nueva categoría y ser líder en ella.
Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un beneficio,
atributo o característica que ofrece el producto. También existe el posicionamiento de
beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los beneficios se corre el riesgo de caer
en la incredulidad y perder el posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4
errores:
Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado.
Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.
Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.
Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas
cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.
Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones
acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.”
(CHASE, 2013)
64
En resumen, el posicionamiento es el lugar que ocupa el producto en la mente del
consumidor, además es un indicador de la percepción del cliente sobre nuestro producto
y mezcla de marketing en comparación con los demás producto existentes en el mercado.
Los mapas preceptúales son un panorama más visual de nuestro lugar con respecto a los
competidores y de la percepción que tiene el cliente de nosotros. La escalera de productos
se refiere a la posición que ocupa la empresa que mejor se recuerda con respecto a las
otras.
A través de los mensajes más simplificados se logra comunicar de mejor manera la
estrategia de posicionamiento que se decidió.
Se puede asegurar entonces que, la segmentación y el posicionamiento son actividades
complementarias, que dependen una de otra para que el producto logre permanecer en la
mente del consumidor meta por un periodo largo e incluso de forma permanente.
Tipos de posicionamiento
Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un atributo como
el tamaño o el tiempo que lleva de existir.
Posicionamiento por beneficio: el producto se posiciona como el líder en lo que
corresponde a cierto beneficio que las demás no dan.
Posicionamiento por uso o aplicación: El producto se posiciona como el mejor
en determinados usos o aplicaciones.
Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún
sentido o varios en relación al competidor.
Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como el
líder en cierta categoría de productos.
Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que
ofrece el mejor valor, es decir la mayor cantidad de beneficios a un precio
razonable.
Diferenciación.-
El cliente quiere un servicio en el que la atención sea buena y que su auto esté listo en el
tiempo más corto posible.
65
Se buscará de a poco una diferenciación que se quede grabada en el sentimiento de los
clientes, ya que esto se considera importante. Lo mejor que se puede hacer es que se va
a brindar una atención desde las primeras horas de la mañana hasta altas horas de la noche,
teniendo en cuenta que se posee con las instalaciones necesarias para realizarlo. O con
una simple llamada concretar una cita y se reducirá el tiempo de espera en las
instalaciones de la empresa.
El aplicar la estrategia de diferenciación es una de las que más ayudarán para el desarrollo
de la empresa en el mercado, debido al mercado competitivo que se encuentra en la
actualidad y siempre se busca ser diferentes, es decir dar algo más al cliente y así poder
ser diferente de la competencia. (KOTHLER, 2006)
Se querrá diferenciar en el servicio, por eso lo que se buscará es ofrecer un servicio
personalizado, a lo contrario de la competencia. Se tiene por seguro que la empresa será
la única que ofrezca este tipo de servicios, y a través de esta estrategia se logrará que los
clientes conozcan y se identifiquen más con la empresa y así la tengan siempre como la
primera opción al momento de solicitar un servicio.
A diferencia de la competencia en el no ser una empresa que ofrecerá servicios netamente
para vacaciones, el ser una empresa que no esté enfocada 100% con el concepto de
vacaciones atraerá un gran beneficio, ya que la competencia no está definida como tal y
ellas no son identificadas en el mercado como que se enfocan específicamente a un tipo
de clientes.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Considerando que la capacitación es un punto estratégico dentro de la organización,
constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales
fuentes de bienestar para el personal.
El objetivo es lograr que la idea de progreso y éxito de la EMPRESA DE MECÁNICA
AUTOMOTRIZ, sea la misma que la de los empleados, generando un compromiso
completo de éstos hacia la organización.
66
Es importante, al momento del ingreso, capacitarlo en cuanto a los valores de la empresa,
el trabajo en equipo, la confianza, el respeto por el individuo, la calidad y la mejora
continua.
La capacitación tiene grandes beneficios para la empresa: incrementa la productividad y
calidad del trabajo, eleva la moral de los empleados, ayuda al personal a identificarse
con los objetivos de la organización, crea una mejor imagen, se agiliza la toma de
decisiones y la solución de problemas.
En cuanto a los trabajadores: aumenta la confianza y el desarrollo, mejora la
comunicación entre grupos y entre individuos, forja líderes y mejora las aptitudes
comunicativas, sube el nivel de satisfacción con el puesto, permite el logro de metas
individuales y grupales.
La clave principal será hacer un buen análisis de los puntos débiles de las personas para
identificar las necesidades de capacitación. La misión es propiciar que los individuos sean
buenos miembros de su equipo de trabajo, en donde la colaboración y la ayuda mutua son
los puntos más importantes, la idea es que los distintos grupos de trabajo sean los aliados
para la solución de problemas y la iniciativa para sustentar la mejora continua de nuestro
desarrollo institucional.
2.4.2 ORGANIZACIÓN DE LOS PLANES DE VENTA Y LAS ESTRATEGIAS DE
COMERCIALIZACIÓN
DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE PRECIOS
1) Lineamientos Estratégicos
La estrategia competitiva empresa de la mecánica automotriz se define en el reloj
estratégico como: “segmentación en diferenciación”.
Se ha definido esta estrategia en base a la existencia de una relación entre el valor
agregado esperado y un precio alto. A través del lineamiento estratégico hacia la
“Intimidad con el Cliente”.
67
2) Política de precios
Objetivos del precio del servicio:
Ser líder en Calidad de Servicio, maximizando los beneficios en el largo plazo con el
desarrollo de una participación de mercado enfocada al Nivel Socio Económico Medio –
Alto.
GRAFICO No. 12
LINEAMIENTO DE PRECIOS
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora
Agrupaciones de clientes a los que dirigirá su oferta
Dueños de vehículos entre 18 y 65 años, de los niveles socioeconómicos medio - alto,
que buscan dicho servicio, conociendo previamente sus necesidades, deseos y los
requerimientos que tendrán de la empresa a estructurarse.
Imagen que quiere transmitir el concepto:
Se busca proyectar profesionalismo, seguridad y confianza. Soporte de comunicación con
tecnología.
Diferenciación
Híbrida Segmentación
en Diferenciación
Alt
Precio Valor
Añadido Percibid
Baja Estrategias
Bajo al fracaso total
Bajo Precio Alto
68
Identificación de bandas mínimas y máximas de precios:
En el mercado local:
Banda Máxima: US$ 15 por lavado de auto.
Banda Mínima: US$ 4 por lavado de auto.
ABC frenos: US$ 10 por auto
Afinamiento motor: US$ 15 por auto
Alineación y balanceo: US$ 18 por auto
Estrategia de flexibilidad de precios pre establecidos.
Definición del nivel de flexibilidad que tendrá el counter de ventas, para armar
nuevos paquetes según los requerimientos de los usuarios del servicio.
GRAFICO No. 13
ESTRATEGIA DE PRECIOS
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora
69
Tácticas de Precio:
Enfoque externo:
Se establecerá el precio, a través del mercado y la percepción de los usuarios del servicio
acerca de las ventajas diferenciales. De esta manera se puede influir psicológicamente en
los usuarios del servicio.
Enfoque Interno:
En base a los costos del servicio.
Desarrollo de Paquetes según las necesidades de los usuarios del servicio.
2.4.3 DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADO
MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN (BCG)
La matriz de Crecimiento - Participación creada por de Boston Consulting Group (BCG),
consiste en el análisis de la situación de la empresa y sus productos en estudio versus la
competencia y el crecimiento del mercado en el sector de desarrollo de la misma. Consiste
de cuatro cuadrantes en los cuales se puede ubicar el producto en relación con el resto de
su competencia, los cuadrantes son:
a. Los productos situados en este cuadrante compiten en una industria de
gran crecimiento. Estas empresas necesitan mucho dinero y generan poco
efectivo. La organización tiene que decidir si refuerza mediante una
estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.
70
b. Los productos ubicados en este cuadrante representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo.
c. Los productos ubicados en este cuadrante generan más dinero del que
necesitan. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.
d. Los productos de la organización ubicadas en este cuadrante compiten en
una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido a su
posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
liquidados, descartados o recortados.
GRAFICO No. 14
MATRIZ DE CRECIMIENTO - PARTICIPACIÓN (BCG)
Fuente: Boston Consulting Group (BCG)
Elaboración: Autor
Por lo tanto la presente investigación se encuentra ubicada en el cuadrante más conocido
como ESTRELLA, ya que es un negocio que representa las mejores oportunidades para
el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Se tiene que considerar la
71
parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria, debe captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus puntos dominantes dentro del
mercado.
Precio
FIJACIÓN DE POLÍTICAS DE PRECIO
Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la decisión de
compra. Esto sigue siendo válido en países como el Ecuador. Aunque factores distintos
del precio se han vuelto más importantes para la conducta del comprador, el precio sigue
siendo uno de los elementos más importantes que determinará nuestra participación de
mercado y la rentabilidad. Las políticas de precios que se escogieron son:
Utilidades actuales máximas
Participación máxima de mercado
Se escogió estas políticas tomando en cuenta que:
Los costos de producción son bajos
Los consumidores perciben el precio como un factor que influye en la calidad del
servicio prestado.
El precio cubrirá los costos de producción, distribución y venta del servicio, y que
incluya una ganancia justa por nuestro esfuerzo y riesgo.
Plaza
DISTRIBUCIÓN Y PUNTOS DE VENTA
La importancia del canal de distribución en una empresa comercial de servicios tomando
en cuenta que el servicio se aplica al demandante en el momento de producirse, llevó a
definir que la cadena:
Productor - Consumidor es la más apta para EMPRESA DE MECÁNICA
AUTOMOTRIZ en la Parroquia de la Magdalena del DMQ.
Se escogió este canal porque se busca posicionar el nuevo servicio en la mente el grupo
objetivo, creando diferenciación con el de la competencia.
72
Este es el canal más apto para el consumidor final. La principal fuerza de ventas, que son
los empleados, quienes se encargarán de hacer contacto con los clientes, que se acerquen
a nuestro local o llamen para conseguir información.
Se escogió este canal de distribución tomando en cuenta:
Consistencia en el servicio brindado y el producto final. Ya que al momento de
mantener estándares de calidad en la realización del servicio, se obtendrá un
producto final, por ejemplo el automóvil con un lavado excelente, un alineado de
llantas, ABC frenos y motor con los mejores cuidados.
La cobertura del mercado. Consideramos que un cliente satisfecho es la mejor
publicidad que la empresa pueda tener ya que puede atraer a más clientes
potenciales con sus recomendaciones.
Control. Debido a que el servicio se presta en el mismo lugar a donde acude el
cliente, se puede realizar un mejor control del desarrollo de las actividades y
procesos necesarios para completar el producto final.
Costos. Debido a que no existe la intervención de intermediarios en la distribución
no se encarece el servicio, por lo que no se carga los costos adicionales al precio
del servicio.
Los criterios que se usa para definir el canal de distribución fueron:
Capacidad de abastecer el mercado al que queremos llegar.
Ubicación estratégica
Habilidad para hacer la publicidad del producto
Relación con el servicio
Servicios que brinda al consumidor
73
Como último punto, se empezara a negociar acuerdos con diferentes empresas con el fin
de buscar beneficios mutuos y encontrar una mejor opción para la distribución de
publicidad. Otorgando descuentos, publicidad en punto de venta, crédito, etc. De esta
forma se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas.
DISTRIBUCIÓN
Para poder realizar un buen trabajo en la distribución de la presente investigación se
empezará con un plan de comunicación alternativa para llegar exclusivamente al mercado
objetivo.
Y en desarrollo del servicio en sí, consiste en una planificación de procesos desde la
recepción de pedidos y de entrega de los mismos. El encargado de recibir los automóviles
para que ingresen a la empresa, tendrá un Formulario de Orden de Trabajo, en el cual
detallará los servicios que el cliente requiere.
Producto
Los principales servicios con que cuenta la presente investigación son: Lavado de
automóviles, lavado de tapicería, lavado de motor, ABC de motor, ABC de frenos,
cambio de aceite, pulimento de carrocería, alineación, balanceo y vulcanización.
Promoción
PROMOCIÓN DEL PRODUCTO
Objetivos:
Dar a conocer e intentar que la figura de la presente investigación, esté presente y
sea reconocida por todos los clientes y clientes potenciales.
74
Llevar a cabo la introducción de esta nueva empresa de mecánica automotriz con
tecnología de punta dándolos a conocer por la mayoría de consumidores.
Posicionar la imagen de marca.
PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
Los tres principales instrumentos de la promoción son la publicidad, la promoción de
ventas y las relaciones públicas.
Ya que es un servicio nuevo en la Parroquia de la Magdalena del DMQ y está en etapa de
introducción, la publicidad y las relaciones públicas servirán para crear una mayor
información, y la promoción de ventas ayudará a promover la compra de inmediato.
El principal objetivo principal es informar, convencer y recordar a los consumidores sobre
los beneficios y ventajas de la presente investigación. Buscando el efecto de publicidad
"Boca a Boca", es decir que los mismos consumidores lo recomienden a sus conocidos,
convirtiendo a los clientes en nuestra principal fuerza de venta, con la ventaja de que no
significa costos para la empresa.
Se escoge una estrategia donde se usará una promoción comercial para "empujar" la
venta del servicio. Tratando de realizar alianzas estratégicas con empresas de venta de
accesorios de autos, para que puedan exponerlas en el local o también dar promociones a
miembros de tarjetas de crédito que permitan realizar la publicidad por medio de ellos,
además de una intensa información al sector de la existencia de este nuevo local de
mecánica rápida y lavado de automóviles más cerca de su casa o lugar de mayor
permanencia diaria.
Se contempla las siguientes actividades:
Entrega de flyers, dípticos y afiches: Para que los consumidores se informen de
los servicios.
75
Descuentos: Por alianzas estratégicas y/o por ser cliente frecuente tendrá algún
beneficio adicional.
Promociones en el punto de venta (POP): Exhibiciones y
demostraciones en el punto de venta.
Finalmente, a través de alianzas estratégicas con empresas del ramo vehicular, se buscará
establecer buenas relaciones con proveedores y por lo tanto con los clientes, lo que
implica una publicidad favorable y la creación de una imagen positiva de la empresa.
76
CAPITULO III
3 ESTUDIO TÉCNICO
En el análisis de la viabilidad financiera de un proyecto, el estudio técnico tiene por objeto
proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de
operación pertinentes a esta área.
Técnicamente existirían diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquización
puede diferir de la que pudiera realizarse en función de su grado de perfección financiera.
Por lo general, se estima que deben aplicarse los procedimientos y tecnologías más
modernos, solución que puede ser óptima técnicamente, pero no serlo financieramente.
De aquí podrá obtenerse la información de las necesidades de capital, mano de obra y
recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operación del
proyecto. De la misma forma en que otros estudios afectan a las decisiones del estudio
técnico, éste condiciona a los otros estudios, principalmente al financiero y
organizacional. (SAPAG, 2012)
3.1 OBJETIVO
“Determinar la posibilidad técnica de fabricar un producto o prestar un servicio
determinado.
Fijar el tamaño óptimo desde el punto de vista físico y financiero, la localización
correcta, identificar el proceso productivo más adecuado, determinar el requerimiento
de maquinaria y equipos, las instalaciones físicas y la organización requeridos para el
funcionamiento operativo del proyecto” (BARRENO L. , 2010)
3.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
El lugar donde se va a ubicar la empresa productora de servicios de mecánica automotriz
es de gran importancia, ya que de este factor dependerá la rentabilidad que se genere sobre
el capital invertido. Sin embargo no se debe dejar de lado otros factores que también
influyen en el proyecto como son los factores técnicos, legales, sociales e institucionales.
Para el análisis de la ubicación de la empresa productora del servicio de una empresa de
mecánica automotriz se ha tomado en cuenta las siguientes etapas:
77
La macro localización
La micro localización
3.2.1 MACRO LOCALIZACIÓN
Su estudio consiste en definir la zona, región, provincia o área geográfica en la que se
deberá localizar la unidad de producción de servicios automotrices. Los sectores que se
han seleccionado para comercializar cuentan con servicios básicos (luz, agua, telefonía),
además las vías de acceso están en buen estado, por esta razón se puede indicar que estos
factores ayudan a que el personal pueda llegar sin ningún inconveniente a su lugar de
trabajo y al mismo tiempo brindar un servicio de calidad a los futuros clientes.
3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO
El tamaño del proyecto está íntimamente ligado con las variables de oferta y demanda del
producto y con todos los demás aspectos del proyecto. En términos óptimos, el tamaño
no debería ser mayor que la demanda actual y esperada del mercado, ni la cantidad
demandada menor que el tamaño mínimo económico del proyecto.
3.3.1 VARIABLES DETERMINANTES DEL TAMAÑO
“La determinación del tamaño responde de una gran cantidad de variables de un proyecto:
demanda, disponibilidad de insumos, localización y plan estratégico comercial de
desarrollo futuro de la empresa que se crearía con el proyecto, entre otras.” (URBINA,
2012)
3.4 ESTABLECER LA LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA
3.4.1 Macro Localización
Criterios de selección de alternativas
Dentro del análisis de la macrolocalización se ha tomado en cuenta factores o criterios de
localización entre los cuales se tiene:
78
Identificar los factores de tipo institucional que limitan o que alientan la localización,
y con base en ellos descartar las alternativas que no sean viables. Aquí se quiere
referir a todos aquellos elementos restrictivos que están reglamentados y que
condicionan el emplazamiento de diversos giros industriales, sobre todo de la
industria contaminante (factores ambientales).
Seleccionar una localización preliminar mediante métodos objetivos que consideren
el costo de transporte: centro de masas o programación lineal (método del transporte).
En este caso se pretende tener inicialmente una priorización de alternativas en función
de los costos logísticos de transporte que involucran, tanto al aprovisionamiento de
insumos, como a la distribución física de los productos.
Realizar evaluaciones de tipo subjetivo con factores cualitativos que no son
fácilmente cuantificables, pero que determinan la localización óptima del proyecto.
En este caso se adicionan criterios de selección de tipo subjetivo, tales como el
sindicalismo, acciones políticas, hacia como las reacciones comunitarias hacia la
firma que promueve el proyecto.
Análisis de las ventajas y desventajas de las alternativas. Mediante ambos tipos de
evaluación (objetiva y subjetiva), señalar la prioridad que tiene cada alternativa de
localización, destacando además, las ventajas y desventajas de tipo cuantitativo y
cualitativo que poseen cada una de ellas.
La selección de la localización óptima. En este caso, se trata simplemente de
establecer el sitio donde se hará el emplazamiento final de la planta industrial, con el
fin de que todos los análisis económico-financieros se refieran a dicha localización.
(CERVANTES, 2008)
79
GRAFICO No. 15
MACROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO DE LA EMPRESA DE
MECÁNICA AUTOMOTRIZ EN LA PARROQUIA DE LA
MAGDALENA
Fuente: Google Earth, 2015
Elaboración: Autora.
El presente proyecto se ubicara en la Parroquia de la Magdalena, en la Av. Mariscal Sucre
y calle Prado.
3.5 SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA.
Al analizar ciertos factores que afectan la macro localización, se requiere diseñar una
matriz de ponderación. Para esto se toma el Método Cualitativo por Puntos este permite
determinar la ubicación más óptima de la Empresa. Este método se basa en asignar un
puntaje a los factores más determinantes los mismos que influyen de forma directa en el
proyecto, debiendo asignar un peso o una calificación a cada uno de estos factores, esta
calificación va de 1 a 10 según la importancia que se le asigne por el sector en el cual va
a estar ubicada la planta de dicho proyecto.
Una vez realizada la calificación correspondiente se realiza la multiplicación del peso por
la calificación dada para así obtener el puntaje total de cada factor con el fin de sumar
80
dichas puntuaciones tendiendo que elegir el de mayor puntuación. En el siguiente cuadro
se indicara los factores y los pesos asignados para evaluar las alternativas planteadas sobre
la localización. La calificación se hará de la siguiente forma:
5 = Alto; 3 = Medio; 1 = Bajo.
CUADRO No. 7
MATRIZ MACRO LOCALIZACIÓN PARA LA PLANTA
FACTOR Peso
SECTOR BARRIO
LA MAGDALENA SECTOR MONJAS
SECTOR
VILLAFLORA
Calif. Ponde. Calif. Ponde.. Calif. Ponde.
Suministro de servicios básicos 0,1 3 0.3 3 0.3
3
0.3
Mercado al que se va a dirigir 0,1 1 0.1 1 0.1 1 0.1
Transporte, vías de acceso y
comunicaciones 0,3 5 1.5 3 0.9
5
1.5
Mano de obra 0,1 1 0.1 1 0.1
1
0.1
Materia prima 0,3 5 1.5 3 0.9
3
0.9
Totales 1 4.0 2.6 3.2
Fuente: Investigación propia.
Elaborado: Autora.
De acuerdo a la ponderación de los factores anteriormente realizada, la zona idónea para
la localización del proyecto será en la Parroquia La Magdalena, por poseer un calificación
óptima de 4.0, además en esa zona existe una actividad comercial y económica es muy
atractiva, de igual forma los recursos económicos se encuentran disponibles por la
mayoría de los personas que transitan en ese sector al mismo tiempo cuentan con servicios
básicos, y de transporte.
81
SUMINISTROS E INSUMOS
Para que un proyecto pueda operar correctamente debe haber fluidez en el abastecimiento
de materias primas. Cuyo suministro principal será el agua potable, energía eléctrica y
comunicación telefónica.
TECNOLOGÍA Y EQUIPOS.
El análisis en este aspecto se centrará en la presencia de las llamadas escalas mínimas de
producción, es decir que, por debajo de ciertos límites de producción, se produce una
elevación de costos unitarios de producción por la incidencia directa del componente fijo,
el cual no disminuye al bajar los niveles de producción sino más bien al dividir entre
menos unidades del producto final, el costo medio unitario tiende a elevarse. (BARRENO
L. , 2010)
Si bien las escalas tienden a limitar el tamaño mínimo del proyecto, sin embargo, hay que
analizarlas en función de las características de cada uno de los mercados o de los países,
ya que dependerá de la disponibilidad de los factores de producción de cada país y la
capacidad de absorción de dichos mercados. Concluyendo se puede afirmar que la
tecnología y los equipos limitan el tamaño del proyecto a un mínimo nivel de producción,
de esa forma los fabricantes de los equipos determinan con antelación cual es la mínima
capacidad para que los productores no obtengan pérdidas. Luego, el presente proyecto
constara con todo lo relacionado a equipos de oficinas básicas, comunicación a internet,
redes telefónicas, y una tecnología apropiada para manejar la empresa de mecánica
automotriz en el proceso de mantenimiento de vehículos.
Descripción de la maquinaria y equipo
Una vez que se ha definido como se realizará la actividad, como siguiente paso se
determina los insumos y herramientas con que se la realizará la actividad. En este punto
se describen, todas las herramientas que harán posible la prestación del servicio. Como
equipo básico se mencionan a continuación lo principal para dar inicio a la operación y
con el cual el personal, técnico y especialistas, realizaran su trabajo.
82
Escáner Automotriz Universal.- La revisión técnica especializada requiere de un
escáner que permite la detección de fallas en el vehículo, sean de tipo eléctrico y
electrónico como ABS, airbag, fallas en sensores, perdidas de potencia, funcionamiento
del computador, programación, etc. y que garantiza la satisfacción de los clientes.
GRAFICO No. 16
ESCÁNER AUTOMOTRIZ UNIVERSAL
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora
Analizador de Gases.- El servicio de revisión técnica especializada determina además
de otros puntos la condición de emisión de gases por parte del vehículo con el fin de
lograr un afinamiento que se ajuste a los estándares requeridos por los organismos de
control, el equipo es de fácil conexión y transportable y muestra el resultado de forma
visual e impresa lo que asegura la confianza del cliente. Con el auto encendido se coloca
la sonda en el tubo de escape y se espera el resultado de análisis verificando si cumple o
no con los parámetros.
83
GRAFICO No. 17
ANALIZADOR DE GASES
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora
Alineadora de Luces.- La orientación en la que los faros direccionan el haz de luz hacia
la carretera es de vital importancia para la seguridad del conductor por ello con este
equipo se puede revisar y corregir cualquier desviación de modo que el auto sea seguro,
el cliente se sienta tranquilo y se cumpla de paso con uno de los puntos de revisión en el
proceso de matriculación. Este equipo es de fácil uso y traslado adaptándose a cualquier
tipo de vehículo, solo debe colocarse frente a cada faro encendido y comprobar o regular
el haz de luz.
GRAFICO No. 18
ALINEADORA DE LUCES
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora
84
Elevadores.- Para la prestación del servicio tanto de cambio de aceite como revisión
técnica especializada, la unidad debe estar elevada por lo que este equipo es fundamental
en la operación. El elevador de puente funciona por energía hidráulica mediante una
bomba de aceite que eleva los brazos que soportan el auto en puntos específicos dejando
total libertad para revisar y operar bajo piso.
GRAFICO No. 19
ELEVADORES
Fuente: Investigación Propia
Elaborada por: Autora
Herramientas
Para la prestación del servicio de mantenimiento básico, cambio de aceite y lavado
automático se requieren varias herramientas que garantizan la tarea de cada operadora.
En la siguiente tabla se presenta el listado de las principales herramientas que serán
ocupadas por nuestras técnicas especializadas.
Herramienta Menor.
Calibradores
Multimetro
Tensiómetro
Juego de dados
85
Juegos de destornilladores
Alicates
Saca simbras
Herramienta "Santiago"
Martillo
Saca bujías
Tijeras
Juego de rachas
Tambores
Basureros Grandes
Combo
3.6 FLUJOGRAMAS DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL NEGOCIO
PROCESO TÉCNICO.
El proceso de producción se define como la forma en que una serie de insumos se
transforman en productos mediante la participación de una determinada tecnología
(combinación de mano de obra, maquinaria, métodos y procedimientos de operación,
etc.).
Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en función de su flujo
productivo o del tipo de producto, teniendo cada caso efectos distintos sobre el flujo de
caja del proyecto.
Según el flujo, el proceso puede ser en serie, por pedido o por proyecto. El proceso de
producción es en serie cuando ciertos productos, cuyo diseño básico es relativamente
estable en el tiempo y que están destinados a un gran mercado, permiten su producción
para existencias. En un proceso por pedido la producción sigue secuencias diferentes,
que hacen necesaria su flexibilización, a través de mano de obra y equipos
suficientemente dúctiles para adaptarse a las características del pedido; este proceso
afectará a los flujos económicos por la mayor especialidad del recurso humano y por las
mayores existencias que será preciso mantener. Un proceso de producción por proyecto
86
corresponde a un producto complejo de carácter único que, con tareas bien definidas en
términos de recursos y plazos, da origen normalmente a un estudio de factibilidad
completo.
Según el tipo de producto, el proceso se clasificará en función de los bienes o servicios
que se van a producir; por ejemplo, procesos extractivos, de transformación química, de
montaje, de salud, transporte, etc. (CERVANTES ,. J., 2011)
Muchas veces un mismo producto puede obtenerse utilizando más de un proceso
productivo. Si así fuera, deberá analizarse cada una de estas alternativas y determinarse
la intensidad con que se utilizan los factores productivos; esto definirá en gran medida el
grado de automatización del proceso y, por ende, su estructura de costos.
CUADRO No. 8
PROCESO: LAVADO Y ASPIRADO DE AUTO MEDIANO.
Actividad Definición Predecesores Duración
A Lavado de Carrocería - 4 min
B Lavado de Llantas y Rines - 2min
C Secado de Exterior A,B 5 min
D Aspirado de Interiores C 7 min
E Limpieza de Tapetes y Asientos C 5 min
F Detallado interiores D 5 min
G Armorall a Interiores y Llantas E 5 min
H Entrega F,G 1 min
Fuente: Investigación Propia
Elaborado por: Autora.
87
GRAFICO No. 20
TECNOLOGÍA DEL PROCESO
Fuente: Investigación Propia
Elaborado por: Autora.
3.7 ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL
El término “Evaluación de Impacto Ambiental” tiene hoy diferentes sentidos. Por este
término, se designan diferentes metodologías, procedimientos o herramientas, que se
emplean por agentes públicos y privados en el campo de la Planificación y la Gestión
Ambiental.
Se utiliza para describir los impactos ambientales resultantes de los proyectos de
ingeniería, de obras o actividades humanas de cualquier tipo, tanto incluyendo los
impactos causados por los procesos productivos, como los productos de esa actividad.
También se emplea, para describir los impactos que pueden provenir de una determinada
instalación a ser implantada, así como para designar el estudio de los impactos, que
ocurrieron o están ocurriendo como consecuencia de una determinada emprendimiento o
un conjunto de acciones humanas. (ESCUELA POLITECNICA NACIONAL, 2008)
Así, es común encontrar, bajo la denominación de evaluación de impacto ambiental,
actividades tan diferentes como:
Previsión de los impactos potenciales que un determinado proyecto de ingeniería podría
causar, en caso de ser implantado;
Estudio de las alteraciones ambientales ocurridas en una determinada región o
determinado lugar, como consecuencia de una actividad individual, o de una serie de
88
actividades humanas, pasadas o presentes; en esta acepción, la evaluación de impacto
ambiental, es también llamada evaluación del daño ambiental, o evaluación del pasivo
ambiental, ya que se preocupa de los impactos ambientales negativos;
Identificación e interpretación de los “aspectos e impactos ambientales”, resultantes de
las actividades de una organización, en los términos dispuestos en las normas técnicas de
la serie ISO 14 000;
Análisis de los impactos ambientales, resultantes del proceso de producción, de la
utilización y desperdicio de un determinado producto; esta forma particular de evaluación
de impacto ambiental, también se conoce como análisis del ciclo de vida.
Para cada una de las cuatro actividades, anteriormente descritas como evaluación de
impacto ambiental, se han desarrollado metodologías y herramientas específicas, lo que
es natural, pues sus objetivos son diferentes.
A pesar de todas estas acepciones ser válidas, y que sea defendible el uso el término de
evaluación de impacto ambiental para todas las actividades anteriormente descritas, el
término surgió y fue institucionalizado para designar el primer sentido, o sea, el de prever
las consecuencias futuras sobre la calidad ambiental de las decisiones que se toman hoy.
(AGUILAR FERNANDEZ, 2007, Pag. 23)
Es este sentido, que es la evaluación de impacto ambiental se abordará en este texto. Para
que se pueda dar una visión razonablemente completa de la Evaluación de Impacto
ambiental (EIA), en esta acepción, es preciso utilizar dos enfoques distintos, pero
complementarios.
MATRIZ DE LEOPOLD
La matriz fue diseñada para la evaluación de impactos asociados con casi cualquier tipo
de proyecto de construcción. Su utilidad principal es como lista de chequeo que incorpora
información cualitativa sobre relaciones causa y efecto, pero también es de gran utilidad
para la presentación ordenada de los resultados de la evaluación.
89
El método de Leopold está basado en una matriz de acciones que pueden causar impacto
al ambiente y representado por columnas y características y condiciones ambientales
representadas por filas.
CUADRO No. 9
MATRIZ DE LEOPOLD Factor Ambiental DV UMP RL
Flora -3 -1 -2 -6 -3
1 1 1 3
Fauna -3 -1 -2 -6 0
1 1 4 6
Ruido -3 -3 -2
1 1
Agua 7 7 14
7 7
Aire -1 -1 -2 0
1 1 2
Suelo 8 -5 3 3
3 3
Pobla. Empleo 1 5 6 11
1 4 5
Atención 9 4 4 17 22
4 1 5
Afecciones 4 1 1 6 6
1
Agregado 21 -26 -8 51 51
Fuente: Investigación Propia
Elaboración: Autora.
90
CUADRO No. 10
VALORES DE MAGNITUD E IMPORTANCIA DV Ruido
UMP Utilización Materia Prima
RL Residuos Líquidos
Magnitud
Calificación Intensidad Afectación
1 Baja Baja
2 Baja Media
3 Baja Alta
4 Media Baja
5 Media Media
6 Media Alta
7 Alta Baja
8 Alta Media
9 Alta Alta
10 Muy Alta Alta
Importancia
Calificación Duración Influencia
1 Temporal Puntual
2 Media Puntual
3 Permanente Puntual
4 Temporal Local
5 Media Local
6 Permanente Local
7 Temporal Regional
8 Media Regional
9 Permanente Regional
10 Permanente Nacional
Fuente: Investigación Propia
Elaboración: Autora
91
Al evaluar los impactos ambientales de la empresa de servicios automotrices se verifica
que existe un valoración de 51, luego es viable el presente proyecto.
3.8 DISTRIBUCIÓN LAYOUT
Es la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la
ubicación de las instalaciones para la atención y servicios para los clientes.
Se encuentra representado en el siguiente gráfico, el mismo que podrá ser modificado de
acuerdo a la disposición física del lugar y a las necesidades del servicio.
GRAFICO No. 21
Distribución de la Mecánica
Fuente: Investigación Propia
Elaboración: Autora
92
La distribución de la mecánica automotriz, consta de las siguientes áreas:
Área de Talleres
Dispone de tres espacios para mantenimiento de vehículos.
Techos cubierto
Elevadores
Espacio de Estacionamiento.
Espacio para instalación de maquinaria
Bodega de Repuestos y Materiales del Taller
Vestidores y Sanitarios
Área de Oficinas
Sala de Espera con vista a la mecánica.
Oficina Jefe de Taller con vista a la mecánica
Área de contabilidad y caja.
Oficina Administración con vista a la mecánica
93
3.9 CONSTITUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
Esta constitución se da por la necesidad de socios personalistas, cuyos aportes son
participaciones acumulables e indivisibles que no pueden ser incorporadas en títulos
valores, ni denominarse acciones, como en el caso de las sociedades anónimas. Para el
inicio de las actividades de la empresa se contarán con tres socios capitalistas, con el fin
de no recurrir al gasto financiero como compañía en procesos de constitución.
En el siguiente cuadro se describe la organización legal de la compañía:
CUADRO No. 11
ORGANIZACIÓN LEGAL Organización Legal Compañía Anónima
Norma o Ley regulatoria Ley de Compañías
Proceso de constitución Minuta suscrita por un abogado que contendrá el estatuto de la
compañía
Nombre de la Compañía L & M AUTOSERVICES
Capital social
El aporte de los socios para compañías limitadas no será inferior
a USD 400,00 del capital suscrito y como capital pagado el
equivalente al 50% de dicho valor.
Las aportaciones pueden consistir en numerario (dinero) o en
especies (bienes) muebles o inmuebles e intangibles, o incluso, en
dinero y especies a la vez.
Número de socios La ley exige mínimo 3 socios capitalistas
Responsabilidad
Los socios solamente responden por un máximo equivalente al
monto de su participación individual.
Plazo de duración Se establece un mínimo de 25 años
Administración El máximo organismo que regirá a la empresa será la Junta
General de Socios. Las responsabilidades de esta se señalarán en
el contrato social de las disposiciones de la junta; y será esta quien
designará a sus representantes.
Responsabilidad de la compañía Mantenimiento especializado a vehículos
Organismos sociales, de control y de vigilancia
Municipio de Quito, Ministerio de Trabajo y Empleo, Servicio de
Rentas Internas, Asociación de Empresas Automotrices del
Ecuador (AEADE).
Fuente: Investigación Propia
Elaboración: Autora
94
Se ha concebido con el objeto de brindar un servicio en el área automotriz, en este caso
es el mantenimiento a vehículos livianos (mecánica ligera).
REQUERIMIENTOS LEGALES
Tipo de Compañía
La empresa para constituirse debe reunir los siguientes requisitos para su funcionamiento
legal:
La compañía de responsabilidad limitada es una sociedad cuyo capital, Los socios
solamente responden por un máximo equivalente al monto de su participación individual.
La compañía deberá constituirse con dos o más accionistas según lo dispuesto en el
artículo 143 de la Ley de Compañías. (SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑIAS, Pág,
15, 2010)
La escritura de fundación contendrá:
El lugar y fecha en que se celebre el contrato;
El nombre, nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que
constituyan la compañía y su voluntad de fundarla;
El objeto social debidamente concretado;
Su denominación y duración;
El importe del capital social, con la expresión del número de acciones en que
estuviere dividido, el valor nominal de las mismas, su clase, así como el nombre y
nacionalidad de los suscriptores del capital;
La indicación de lo que cada socio suscribe y paga en dinero o en otros bienes; el
valor atribuido a éstos y la parte de capital no pagado;
El domicilio de la compañía;
La forma de la administración y las facultades administrativas;
La forma y las épocas de convocar a las juntas generales;
La forma de designación de los administradores y la clara enunciación de los
formularios que tengan la representación legal de la compañía;
Las normas de reparto de utilidades;
La determinación de los casos en que la compañía haya de disolverse
anticipadamente; y,
95
La forma de proceder a la designación de liquidadores.
RESPONSABILIDAD LIMITADA
1. CONCEPTO, CARACTERÍSTICAS, NOMBRE Y DOMICILIO
La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones negociables,
está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto
de sus acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las
reglas de las sociedades o compañías mercantiles anónimas.
Se administra por mandatarios amovibles, socios o no. La denominación de esta compañía
deberá contener la indicación de "compañía anónima" o "sociedad anónima", o las
correspondientes siglas. No podrá adoptar una denominación que pueda confundirse con
la de una compañía preexistente. Los términos comunes y aquellos con los cuales se
determine la clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola", "constructora",
etc., no serán de uso exclusive e irán acompañadas de una expresión peculiar.
Las personas naturales o jurídicas que no hubieren cumplido con las disposiciones de esta
Ley para la constitución de una compañía anónima, no podrán usar en anuncios,
membretes de carta, circulares, prospectos u otros documentos, un nombre, expresión o
siglas que indiquen o sugieran que se trata de una compañía anónima.
CAPACIDAD
Para intervenir en la formación de una compañía anónima en calidad de promotor o
fundador se requiere de capacidad civil para contratar. Sin embargo, no podrán hacerlo
entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados.
FUNDACIÓN DE LA COMPAÑÍA
La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previo mandato de la
Superintendencia de Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil. La compañía se
tendrá como existente y con personería jurídica desde el momento de dicha inscripción.
Todo pacto social que se mantenga reservado será nulo.
96
Ninguna compañía anónima podrá constituirse de manera definitiva sin que se halle
suscrito totalmente su capital, y pagado en una cuarta parte, por lo menos. Para que pueda
celebrarse la escritura pública de constitución definitiva será requisito haberse depositado
la parte pagada del capital social en una institución bancaria, en el caso de que las
aportaciones fuesen en dinero.
Las compañías anónimas en que participen instituciones de derecho público o de derecho
privado con finalidad social o pública podrán constituirse o subsistir con uno o más
accionistas.
La Superintendencia de Compañías, para aprobar la constitución de una compañía,
comprobará la suscripción de las acciones por parte de los socios que no hayan concurrido
al otorgamiento de la escritura pública.
El certificado bancario de depósito de la parte pagada del capital social se protocolizará
junto con la escritura de constitución.
La compañía puede constituirse en un solo acto (constitución simultánea) por convenio
entre los que otorguen la escritura; o en forma sucesiva, por suscripción pública de
acciones.
Serán fundadores, en el caso de constitución simultánea, las personas que suscriban
acciones y otorguen la escritura de constitución; serán promotores, en el caso de
constitución sucesiva, los iniciadores de la compañía que firmen la escritura de
promoción.
La escritura de fundación contendrá:
El lugar y fecha en que se celebre el contrato;
El nombre, nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que
constituyan la compañía y su voluntad de fundarla;
El objeto social, debidamente concretado;
Su denominación y duración;
97
El importe del capital social, con la expresión del número de acciones en que
estuviere dividido, el valor nominal de las mismas, su clase, así como el nombre y
nacionalidad de los suscriptores del capital;
La indicación de lo que cada socio suscribe y paga en dinero o en otros bienes; el
valor atribuido a éstos y la parte de capital no pagado;
El domicilio de la compañía;
La forma de administración y las facultades de los administradores;
La forma y las épocas de convocar a las juntas generales;
La forma de designación de los administradores y la clara enunciación de los
funcionarios que tengan la representación legal de la compañía;
Las normas de reparto de utilidades;
La determinación de los casos en que la compañía haya de disolverse
anticipadamente; y,
La forma de proceder a la designación de liquidadores.
Otorgada la escritura de constitución de la compañía, se presentará al Superintendente de
Compañías tres copias notariales solicitándole, con firma de abogado, la aprobación de la
constitución. La Superintendencia la aprobará, si se hubieren cumplido todos los
requisitos legales y dispondrá su inscripción en el Registro Mercantil y la publicación,
por una sola vez, de un extracto de la escritura y de la razón de su aprobación.
La resolución en que se niegue la aprobación para la constitución de una compañía
anónima debe ser motivada y de ella se podrá recurrir ante el respectivo Tribunal Distrital
de lo Contencioso Administrativo, al cual el Superintendente remitirá los antecedentes
para que resuelva en definitiva.
El extracto de la escritura será elaborado por la Superintendencia de Compañías y
contendrá los datos que se establezcan en el reglamento que formulará para el efecto.
Para la constitución de la compañía anónima por suscripción pública, sus promotores
elevarán a escritura pública el convenio de llevar adelante la promoción y el estatuto que
ha de regir la compañía a constituirse. La escritura contendrá, además:
El nombre, apellido, nacionalidad y domicilio de los promotores;
La denominación, objeto y capital social;
98
Los derechos y ventajas particulares reservados a los promotores;
El número de acciones en que el capital estuviere dividido, la clase y valor nominal
de cada acción, su categoría y series;
El plazo y condición de suscripción de las acciones;
El nombre de la institución bancaria o financiera depositaria de las cantidades a
pagarse en concepto de la suscripción;
El plazo dentro del cual se otorgará la escritura de fundación; y,
El domicilio de la compañía.
Los suscriptores no podrán modificar el estatuto ni las condiciones de promoción antes
de la autorización de la escritura definitiva.
La escritura pública que contenga el convenio de promoción y el estatuto que ha de regir
la compañía a constituirse, serán aprobados por la Superintendencia de Compañías,
inscritos y publicados en la forma determinada en los Arts. 151 y 152 de esta Ley.
Suscrito el capital social, un notario dará fe del hecho firmando en el duplicado de los
boletines de suscripción.
Los promotores convocarán por la prensa, con no menos de ocho ni más de quince días
de anticipación, a la junta general constitutiva, una vez transcurrido el plazo para el pago
de la parte de las acciones que debe ser cubierto para la constitución de la compañía.
Dicha junta general se ocupará de:
a) Comprobar el depósito bancario de las partes pagadas del capital suscrito;
b) Examinar y, en su caso, comprobar el avalúo de los bienes distintos del numerario que
uno o más socios se hubieren obligado a aportar. Los suscriptores no tendrán derecho a
votar con relación a sus respectivas aportaciones en especie;
c) Deliberar acerca de los derechos y ventajas reservados a los promotores;
d) Acordar el nombramiento de los administradores si conforme al contrato de promoción
deben ser designados en el acto constitutivo; y,
99
e) Designar las personas que deberán otorgar la escritura de constitución definitiva de la
compañía.
En las juntas generales para la constitución de la compañía cada suscriptor tendrá derecho
a tantos votos como acciones hayan de corresponderle con arreglo a su aportación. Los
acuerdos se tomarán por una mayoría integrada, por lo menos, por la cuarta parte de los
suscriptores concurrentes a la junta, que representen como mínimo la cuarta parte del
capital suscrito.
Dentro de los treinta días posteriores a la reunión de la junta general, las personas que
hayan sido designadas otorgarán la escritura pública de constitución.
Si dentro del término indicado no se celebrare la escritura de constitución, una nueva
junta general designará las personas que deban otorgarla, así mismo dentro del término
referido en el inciso anterior y, si dentro de este nuevo término no se celebrare dicha
escritura, las personas designadas para el efecto serán sancionadas por la
Superintendencia de Compañías, a solicitud de parte interesada, con una pena igual al
máximo del interés convencional señalado por la Ley, computado sobre el valor del
capital social y durante todo el tiempo en que hubiere permanecido omiso en el
cumplimiento de su obligación; al reintegro inmediato del dinero recibido y al pago de
daños y perjuicios.
Nombre de la Compañía
El nombre de la compañía será el mismo que deberá ser aprobado por la secretaria general
de la oficina matriz de la Superintendencia de Compañías de Quito.
Esta entidad será la encargada de aprobar el nombre de la compañía una vez que se
compruebe que esta consista en una razón social o una denominación objetiva la cual no
pueda confundir con una compañía ya existente, (Según Art. 92 de la Ley de compañías).
El nombre del presente proyecto será L & M AUTOSERVICES
Los requisitos legales y documentación para llevar el proyecto en orden son:
Solicitud para la aprobación de la Compañía.
100
Según art. 136 de la Ley de Compañía se tendrá que presentar a la Superintendencia de
Compañías los siguientes documentos:
Copias certificadas de la escritura de Constitución de la Compañía.
Solicitud suscrita por el abogado pidiendo la aprobación del contrato constitutivo.
Nombre aprobado por la Secretaria General de la Superintendencia de Compañías.
Presentar al Señor Superintendente de Compañías, minuta o tres copias certificadas
de la escritura pública de constitución solicitándoles, con firma del abogado la
respectiva aprobación.
Solicitar el extracto que permite realizar la publicación de prensa.
Por la naturaleza del objeto social, la compañía deberá afiliarse a una de las cámaras
de producción, en este caso en particular a la Cámara de la Pequeña Industria de
Pichincha.
Registro Único de Contribuyentes (R.U.C.)
Original y copia de la cedula de identidad.
Original y copia de la papeleta de votación.
Planilla de pago de luz y teléfono.
Dirección exacta del negocio.
Para personas jurídicas incluir la escritura de constitución de la empresa.
Presentar el nombramiento del representante legal.
Inscripción del representante legal en el registro mercantil.
Escritura de constitución de la compañía sentada las razones marginales Resolución
de la superintendencia de compañía en la que se aprueba la constitución de la
compañía.
Certificado de una de las cámaras de producción a las cuales este afiliada de Acuerdo
al objeto oficial constitutivo.
Para la inscripción de los nombramientos de los representantes legales se necesitaran
5 ejemplares para el cargo de gerente y 5 para el cargo del presidente y se anexara
las correspondientes cédulas de identidad como también el acta de la junta general de
socio donde se nombran a dichos administrados.
Publicación en la prensa del extracto que se permite realizar.
101
Permiso de Construcción.
1 Original y 7 copias del plano
El plano debe estar firmado por el ingeniero, y arquitecto responsable
Si la construcción pasa de 150 metros de construcción debe ir la firma del ingeniero
eléctrico.
Línea de fábrica (pedir solicitud en el Municipio) con un costo de $2
Patente Municipal.
Copia simple de la escritura de la constitución
Copia de los nombramientos de presidente y gerente debidamente inscritos en el
registro mercantil.-
Copia del R.U.C.
Copia de la Cédula del Representante Legal
Copia de los contratos de trabajo debidamente legalizados en el Ministerio de Trabajo.
Copia del último pago, de luz, agua o teléfono.
Copia de la resolución de la Superintendencia de Compañías.
Permiso Sanitario de Funcionamiento.
Todos aquellos establecimientos que brinden los servicios de alimentos, bebidas,
alojamiento y recreación, deberán someterse a exámenes médicos, para comprobar que
su estado de salud sea el apropiado este permiso se otorga únicamente después de haber
obtenido el carné de salud que es otorgado por el municipio de cada ciudad, en este
caso del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
Permiso de Funcionamiento emitido por el Cuerpo de Bomberos.
Formulario de inspección en tesorería.
Croquis de prevención adjunta
Al haber realizado la inspección:
Informe de inspección.
Patente municipal.
102
Número patronal emitido por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Toda la documentación de la compañía debidamente legalizada.
Hacer solicitud para asignación de número patronal.
Registro y Afiliación Anual de Funcionamiento.
Copia de la escritura o contrato de arriendo del establecimiento.
Copia del R.U.C.
Copia de la cédula.
Copia de la papeleta de votación.
Lista de precios que ofrecerá el establecimiento.
Certificado de la cámara de la Pequeña Industria.
Licencia Anual de Funcionamiento.
Copia del R.U.C.
Copia de la cédula.
Copia de papeleta de votación,
Certificado de registro del ministerio de Agricultura
Certificado de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha.
Copia de la patente municipal.
Certificado de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha.
Copia de la escritura o contrato de arriendo del establecimiento.
Copia de la cedula de identidad.
Copia de la papeleta de votación.
Copia del R.U.C.
Dos fotos tamaño carné.
Cuota de afiliación del seguro de registro oficial.
103
CAPITULO IV
4 PROYECCIONES FINANCIERAS
4.1 INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO
INVERSIONES
Es importante en el Análisis Financiero medir la factibilidad de la presente investigación.
Se describirá en primer lugar la inversión en Activos Fijo, Diferidos y Capital de Trabajo,
así:
ACTIVOS FIJOS: Conjunto de elementos patrimoniales adscritos a la sociedad de
forma imprescindible para la propia actividad de la misma, se denominan también activos
tangibles. (SAPAG Chain, PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS,,
2003, Pág. 23)
ACTIVOS DIFERIDOS: Está integrado por valores cuya rentabilidad está condicionada
generalmente, por el transcurso del tiempo, es el caso de inversiones realizadas por el
negocio y que un lapso se convertirán en gastos. Así, se pueden mencionar los gastos de
instalaciones, las primas de seguro, patentes de inversión, marcas de diseños comerciales
o industriales, asistencia técnica. (Urbina, 2003)
CAPITAL DE TRABAJO: Son aquellos que la empresa necesita para operar en un
período de explotación. Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo
cuando sus activos corrientes son mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a
que si una organización empresarial desea empezar alguna operación comercial o de
producción debe manejar un mínimo de capital de trabajo que dependerá de la actividad
a emprender.
El Capital de trabajo se sustenta en la medida en la que se pueda hacer un buen manejo
sobre el nivel de liquidez, ya que mientras más amplio sea el margen entre los activos
corrientes que posee la organización y que sus pasivos circulantes mayor será la capacidad
de cubrir las obligaciones a corto plazo; el capital de trabajo permitirá financiar la primera
producción antes de recibir ingresos. (WESTON, 2006)
104
INVERSIÓN TOTAL
La inversión está dada por los activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo, para el
inicio de la ejecución del proyecto es necesario invertir en Activos Fijos: USD
$14.178,00, Activos Diferidos USD $5.000,00 y, en Capital de Trabajo: USD $12.000,00,
por lo tanto la inversión total del proyecto es de USD $31.178,00, la misma que se
encuentra financiada por recursos propios y de terceros, para la puesta en marcha del
proyecto.
CUADRO No. 12
INVERSIÓN TOTAL EN DÓLARES
Activo Fijo 14.178,00
Activo diferido 5.000,00
Capital de Trabajo 12.000,00
INVERSION TOTAL 31.178,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
La inversión necesaria para el Proyecto de creación de la Empresa Mecánica Automotriz
ubicada en La Parroquia La Magdalena de la ciudad de Quito, se muestra en los siguientes
cuadros que se detallan a continuación.
INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS O TANGIBLES
La inversión en activos fijos es necesario para el funcionamiento de la empresa,
considerando que estos bienes constituyen la forma física, estos activos fijos son los
bienes adquiridos, para aprovecharlos y no revenderlos mientras se esté en el curso
normal de las operaciones de la empresa, estos tienen una vida útil superior a un año y
son sujetos a depreciaciones. Para el presente proyecto la inversión fija requerida es de
USD $ 14.178,00.
105
CUADRO No. 13
INVERSIÓN FIJA EN DÓLARES
COSTO TOTAL USD.
Adecuación 3.950,00
Maquinaria y Equipo 2.610,00
Herramienta Menor 928,00
Equipos de Computación 4.165,00
Equipos de Oficina 300,00
Muebles y Enseres 2.225,00
TOTAL ACTIVOS FIJOS 14.178,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Dentro de la inversión fija tenemos:
ADECUACION
Las adecuaciones con una inversión de USD $3.950,00, que corresponden a materiales
que se requerirán para adaptaciones necesarias de las instalaciones ò en su defecto para
mejorar las calidades y mantenerlas en condiciones que mejoren las instalaciones,
considerándose como beneficio futuro para incrementar la vida útil y la calidad de los
activos fijos.
CUADRO No. 14
ADECUACIONES EN DÓLARES
CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
Área de repuestos M2 20,00 20,00 400,00
Área Administrativa M2 80,00 10,00 800,00
Área Talleres M2 20,00 10,00 200,00
Puerta de seguridad M2 1,00 1.500,00 1.500,00
Instalaciones eléctricas
220 V
metro lineales 25,00 10,00 250,00
Rótulo Publicitario unidad 1,00 800,00 800,00
TOTAL 3.950,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
106
MAQUINARIA Y EQUIPO
Son los bienes que permite el desarrollo de la actividad, al igual que otros se constituyen
en activos indispensables, renovables que no son destinados para venderse, puesto que su
adquisición cumplen con el objetivo principal del desarrollo de los servicios a efectuarse,
y que serán conservados para su uso y explotación hasta el cumplimiento de su vida útil,
para el presente proyecto el valor de USD $ 2.610,00.
CUADRO No. 15
MAQUINARIA Y EQUIPO EN DÓLARES
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
Bancas Hidráulicas Unidad 3 200,00 600,00
Taladros de percusión hasta 1/2
HP
Unidad 1 150,00 150,00
Taladro inalámbrico Broca 3/8 Unidad 1 60,00 60,00
Compresor Unidad 1 300,00 300,00
Esmeriles Unidad 2 50,00 100,00
Soldadora Unidad 1 800,00 800,00
Prensa Unidad 1 600,00 600,00
TOTAL 2.610,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
HERRAMIENTAS MENORES
Las herramientas menores, al igual que las anteriores serán de uso y explotación en
beneficio de la empresa, a diferencia de la maquinaria y equipo estas herramientas son
susceptibles de mejoras ò reemplazo como sustitución del activo original, para dar una
mejora en la capacidad o eficiencia de un activo o que amplié su vida útil, los mismos
que son necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa mecánica
automotriz, este valor es de USD $ 928,00.
107
CUADRO No. 16
HERRAMIENTAS MENORES EN DÓLARES
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
Calibradores Unidad 2 20,00 40,00
Multímetro Unidad 2 50,00 100,00
Tensiómetro Unidad 2 60,00 120,00
Juego de dados juego 1 60,00 60,00
Juegos de destornilladores juego 1 50,00 50,00
Alicates Unidad 2 25,00 50,00
Saca cimbras Unidad 2 25,00 50,00
Herramienta "Santiago" Unidad 2 50,00 100,00
Martillo Unidad 2 20,00 40,00
Saca bujías Unidad 2 2,00 4,00
Tijeras Unidad 2 10,00 20,00
Juego de rachas Unidad 1 250,00 250,00
Tambores Unidad 2 2,00 4,00
Basureros Grandes Unidad 2 10,00 20,00
Combo Unidad 2 10,00 20,00
TOTAL 928,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN
Los equipos de computación es un bien indispensable para el desarrollo de actividades
dentro de la empresa mecánica automotriz que permitan llevar registros y archivos, e
información necesaria para el desarrollo de la actividad.
CUADRO No. 17
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN EN DÓLARES
CONCEPTO MEDID
A
CANTIDAD VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
Computadora Unidad 5 750,00 3.750,00
Impresora multifunción Unidad 1 415,00 415,00
TOTAL 4.165,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
108
EQUIPOS DE OFICINA
Para el desarrollo de las actividades administrativas, debe contarse con activos que
brinden comodidades en el transcurso de las operaciones de la empresa, siendo estos en
su conjunto facilitadores operativos a lo largo de su vida útil, dando el valor agregado a
las actividades de la empresa, este valor es de USD $ 300,00.
CUADRO No. 18
EQUIPOS DE OFICINA EN DÓLARES
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V. UNITARIO V. TOTAL
Teléfono Unidad 5 30,00 150,00
Calculadora Unidad 5 15,00 75,00
Papelera Unidad 5 8,00 40,00
Basurero Unidad 5 2,00 10,00
Grapadora Unidad 5 2,00 10,00
Perforadora Unidad 5 3,00 15,00
TOTAL 300,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
MUEBLES Y ENSERES
Al igual que las anteriores estos bienes, para el desarrollo de las actividades
administrativas, debe contarse con activos que brinden comodidades en el transcurso de
las operaciones de la empresa, siendo estos en su conjunto facilitadores operativos a lo
largo de su vida útil, dando el valor agregado a las actividades de la empresa, este valor
es de USD $ 2.225,00.
CUADRO No. 19
MUEBLES Y ENSERES EN DÓLARES
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD V. UNITARIO V. TOTAL
Escritorio Unidad 5 230,00 1.150,00
Silla giratoria Unidad 5 65,00 325,00
Sillas Unidad 15 18,00 270,00
Archivador Unidad 4 120,00 480,00
TOTAL 2.225,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
109
INVERSIÓN DE ACTIVOS DIFERIDOS
Los activos diferidos son los derechos o servicios necesarios con los que se lleva a cabo
y funciona el proyecto y que no está sujeto a desgaste físico, como son los activos fijos,
está caracterizado por su inmaterialidad, para la creación de una empresa mecánica
automotriz, se ha determinado los siguientes activos diferidos: software, que es el sistema
contable con un valor de USD $1.000,00, gastos de constitución, para que la empresa se
titulé como compañía con un valor de USD $1.500,00 y los permisos de funcionamiento,
que son las patentes municipales, permiso de cuerpos de bomberos, las licencias
ambientales, con un valor de USD $2.500,00, en total se requiere para la inversión de
activo diferido un valor de USD $5.000,00.
CUADRO No. 20
INVERSION DIFERIDA EN DÓLARES
CONCEPTO CANTIDAD PRECIO
UNITARIO
V. TOTAL
Software 1 1.000,00 1.000,00
Gastos de Constitución 1 1.500,00 1.500,00
Permisos de funcionamiento 1 2.500,00 2.500,00
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 5.000,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
4.1.1 CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo término tiene varios significados en los negocios y la economía
financiación del desarrollo. En el análisis de los estados contables y financieros, con el
capital de trabajo se define como los activos y corrientes de corto plazo o corriente de la
empresa pasivos. El capital circulante neto representa el exceso del activo circulante
sobre pasivos corrientes y es un indicador de la capacidad de la empresa para cumplir con
su corto plazo obligaciones financieras a largo plazo. (MENESES, 2002).
El capital de trabajo se encuentra formado por el siguiente rubro:
110
CUADRO No. 21
CAPITAL DE TRABAJO EN DÓLARES
CONCEPTO VALOR TOTAL
Efectivo 12.000,00
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 12.000,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
La inversión en el capital de trabajo, constituyen los gastos que tendrán que realizar la
empresa con los recursos necesarios para el normal funcionamiento de sus operaciones
durante un periodo determinado y garantice la continuidad de las mismas.
La empresa para poder operar requiere de recursos que cubran sus necesidades de
insumos, materias primas, mano de obra indirecta, gastos de venta, etc., que deben estar
disponibles a corto plazo para cubrir a tiempo la necesidad de la empresa, para el primer
año de operación debe considerarse un rubro de USD $151.862,00, y para el gasto
mensual un rubro de USD $12.655,00 estos valores constituyen el egreso operacional
conforme al siguiente cuadro.
CUADRO No. 22
GASTOS PARA EL PRIMER AÑO EN DÓLARES
CONCEPTO VALOR
MENSUAL USD
VALOR
ANUAL USD
EGRESOS OPERACIONALES
Pago a Proveedores 5.845,33 70.144,00
Mano de Obra Indirecta 1.103,16 13.238,00
Gastos de Ventas 1.802,16 21.626,00
Gastos de Administración 3.888,16 46.658,00
Gastos de Fabricación 16.,33 196,00
TOTAL 12.655,00 151.862,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
111
4.1.2 FINANCIAMIENTO
Se refiere al conjunto de acciones, trámites y demás actividades destinadas a la obtención
de los fondos necesarios para financiar la inversión; por lo general se refiere a la obtención
de préstamos. (Urbina, 2003). La estructura de las fuentes de financiamiento está dada
por recursos propios y de terceros, los mismos que permiten financiar las operaciones
para el funcionamiento de la empresa. (SAPAG Chain, PREPARACIÓN Y
EVALUACIÓN DE PROYECTOS,, 2003, Pág. 23)
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Para la presente investigación de provisión de servicios mecánicos se recomienda
financiarlo con préstamo de la banca. El proyecto será financiado el 31,83 %
correspondiente al total del crédito, con financiamiento antes referido, con un plazo de 5
años, con una tasa de interés del 9,33% anual para créditos.
ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO
El proyecto se encuentra financiado con el 68,17% con recursos propios y el 31,83%
restante por un préstamo a través de los fondos de la banca.
CUADRO No. 23
FINANCIAMIENTO EN DÓLARES
FINANCIAMIENTO % PARTICIPACION MONTOS
CREDITO A.F. 31,83% 9.924,60
ACCION. AF. 13,64% 4.253,40
ACCION. CAP.TRA 38,49 % 12.000,00
ACCION. DIFERIDO 16,04% 5.000,00
31.178,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
112
Considerando que la empresa mecánica automotriz debe contar con los mecanismos
administrativos, logísticos y financieros que le permita cumplir con eficiencia sus
actividades, debe involucrar a sus procesos políticas a cumplirse, con el fin de optimizar
sus recursos; establecer, coordinar y vigilar el cumplimiento de actividades que
garanticen una eficiente y oportuna gestión de cobro de los servicios; recuperación
oportuna de los recursos que se le adeudan para su marcha; por lo que es necesario contar
con una política de gestión de cobro a clientes y pago a sus proveedores, definiendo el
tipo de cliente y proveedor que contará la empresa y para quien se aplica.
4.1.2.1 POLÍTICA DE COBRO AL CLIENTE Y PAGO A PROVEEDORES
Objetivo.- Ofrecer crédito a clientes con un plazo máximo de pago de factura a 15 días,
y postergar el pago a proveedores con un plazo máximo de 30 días, para que la empresa
pueda ampliar su cartera tanto de clientes como proveedores, y fidelizar los que obtenga.
Alcance.- Aplica a las actividades de contabilidad, facturación y cobro a clientes, y pago
a proveedores de bienes y servicios.
Definiciones.- Para efectos de la aplicación de la presente política se adoptan las
siguientes definiciones:
Cliente Externo: Toda aquella persona natural y/o jurídica que no sea empleado al cual
se le vende un bien y/o servicio, por lo que se debe expedir una factura a su favor, y
rendición de garantía para efectuar su cobro.
Cliente Interno: Empleado de la Empresa al cual se le ha concedido un bien y/o servicio,
y que da como garantía autorización para los descuentos por nómina.
Proveedores: son las personas naturales o jurídicas que suministran bienes y servicios a
la empresa.
Listado de proveedores: es el conjunto clasificado de personas naturales y jurídicas
habilitadas para abastecer de insumos, productos y servicios a la empresa mecánica
automotriz.
113
Crédito: Operación financiera efectuada por la empresa que permite en determinado
plazo efectuar cobro al cliente sobre una cantidad determinada de dinero.
Plazo: Tiempo señalado en el que deberá cumplirse con el pago de una determinada
cantidad de dinero.
Garantías: compromiso que asume el cliente para cumplir con su obligación.
Referencia comercial: Comunicado que emite cualquier empresa con el fin de
recomendar.
Referencia Bancaria: Carta de un banco donde se mantiene una cuenta.
a. POLITICA DE CREDITO A CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS:
Solicitud de crédito de cada cliente. Ésta contendrá una referencia bancaria y tres
referencias comerciales.
Después de llamar a las referencias si un cliente ha demostrado la capacidad para pagar
las facturas de una manera rápida se le asignará un límite de crédito.
Límite de crédito máximo 80% del valor facturado.
Plazo máximo para el pago del crédito15 días.
Los límites serán periódicamente revisados, cada seis meses.
b. POLITICA DE COBRO A CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS
En clientes externos el pago se podrá efectuar mediante tarjeta de crédito, descuento a
cuenta bancaria debidamente autorizado, a la fecha final del plazo previa entrega de
garantía de pago.
114
En clientes internos, el descuento se efectuará a rol de pagos previa autorización escrita
del trabajador.
c. POLITICA DE PAGO A PROVEEDORES
Se cancelará los dineros adeudados a proveedores de bienes y servicios, en un plazo de
30 días contados a partir de la fecha de recibo de la factura y/o cuenta de cobro en las
instalaciones, siempre y cuando se tenga la disponibilidad de caja.
4.1.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS
Es la planificación de la empresa en proyección al comportamiento en cinco años del flujo
de efectivo, por concepto de las ventas, es decir que los ingresos son provenientes de la
producción de servicios mecánicos. El presupuesto de ingresos muestra los recursos
económicos que la empresa recibirá por los servicios que ofrezca en la mecánica
automotriz.
Para la realización de este presupuesto se ha tomado un estimado sobre los servicios de
mantenimiento lavados de autos, cambios de aceite, alineación y balanceo y enderezada
y pintura.
INGRESOS POR VENTAS
Los ingresos están dados por las operaciones que realiza la empresa, esto es cuantificable
en un período de tiempo, está relacionado directamente con el volumen de ventas y
volumen de ventas a cobrarse.
PRECIO DE VENTA
Para establecer el precio de venta de la producción de servicios mecánicos es necesario
analizar el costo de oportunidad de mercado ya que se establecerá en base al costo de
producción de servicios mecánicos, así:
115
CUADRO No. 24
PRESUPUESTOS DE INGRESOS PROYECTADOS AÑOS 2015 – 2019
31/12/2015 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
VOLUMEN UNIDAD TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
Servicios de
mantenimiento unidad 52 53 55 56 57
Lavada de autos unidad 2.304 2.419 2.540 2.667 2.801
Cambio de aceites unidad 2.304 2.419 2.540 2.667 2.801
Alineación y
balanceo unidad 104 109 115 120 126
Enderezada y pintura unidad 30 32 33 35 36
4.794 5.032 5.283 5.545 5.821
PRECIO UNIDAD TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
Servicios de
mantenimiento unidad 32 33,08 34,20 35,36 36,55
Lavada de autos unidad 5 5 5 6 6
Cambio de aceites unidad 60 62 64 66 69
Alineación y
balanceo unidad 15 16 16 17 17
Enderezada y pintura unidad 400 414 428 442 457
INGRESOS UNIDAD TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
Servicios de
mantenimiento unidad 1.664 1.763 1.868 1.980 2.098
Lavada de autos unidad 11.520 12.507 13.579 14.743 16.006
Cambio de aceites unidad 138.240 150.087 162.950 176.914 192.076
Alineación y
balanceo unidad 1.560 1.694 1.839 1.996 2.168
Enderezada y pintura unidad 12.000 13.028 14.145 15.357 16.673
TOTAL DE
INGRESOS POR
VENTAS 164.984 179.080 194.381 210.991 229.021
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Para el cálculo de las proyecciones del precio de servicios de mantenimiento, lavados
de autos, cambios de aceite, alineación y balanceo y enderezada y pintura, para los
siguientes cinco años, se ha tomado como referencia el porcentaje de inflación, que es del
3,38% para el año 2015 y para el cálculo de volumen en ventas se ha tomado un
incremento del 2,50%.
El valor de ingresos por ventas para el primer año es de USD $164.984,00.
116
4.1.4 PRESUPUESTO DE COSTOS
Una estimación de los costos es la aproximación del costo de un programa, proyecto u
operación. El cálculo del costo es el producto del proceso de estimación de costo.
La estimación de costos tiene un solo valor total y puede tener valores de los componentes
identificables. Un problema con un rebasamiento costo se puede evitar con una
estimación de costos fiables, precisos y creíbles.
Un estimador es el profesional que prepara las estimaciones de costos. Hay diferentes
tipos de estimadores, cuyo título puede ser precedida por un modificador, como estimador
de la construcción, o estimador eléctrica o jefe estimado. Por su naturaleza existen dos
tipos de costos: Fijos y Variables.
COSTOS VARIABLES
Un gasto corporativa que varía con la salida de la producción. Los costos variables son
aquellos costos que varían en función del volumen de producción de una empresa, sino
que aumentan a medida que aumenta la producción y la caída a medida que disminuye la
producción.
Los costos variables difieren de los costos fijos como el alquiler, la publicidad, los seguros
y equipos de oficina, que tienden a seguir siendo el mismo, independientemente de la
producción. Los costos fijos y los costos variables comprenden costo total. Dentro de la
naturaleza de los costos variables tenemos los siguientes:
COMPRAS
Son aquellos que intervienen en el proceso de producción de servicios mecánicos y
terminan formando parte de la venta final; constituye la base del proyecto, en el presente
caso de estudio estará constituido las compras necesarias para la implementación del
proyecto. La inversión de este rubro es de USD $76.488,00, anual.
117
CUADRO No. 25
COMPRAS DE MATERIA PRIMA EN DÓLARES
DESCRIPCIÓN Unidad Cantidad VALOR
Dólares
COSTO
POR
PRODUCTO
NUMERO
DE
SERVICIOS
CONSUMO
TOTAL
Elaboración
Aceite galones 1.25 24 30 2.311 69.322
Cera automotriz gramos 1 0.46 0.46 1.155 531,30
Limpiador de
vidrios
gramos 1 0.44 0.44 1.156 508,64
Limpiador
radiadores
gramos 1 5 5 52 260
Varios gramos 1 3 3 109 327
Pulidor de
pintura
gramos 1 150 150 30 4.500
TOTAL 76.488
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Mano de Obra Directa
Es el costo de los jornales para los trabajadores responsables de fabricar los productos
acabados a partir de materias primas; las actividades del presente proyecto es prestar
servicios de mantenimiento, lavados de autos, cambios de aceite, alineación y balanceo
y enderezada y pintura, por lo cual no existe mano de obra directa para los servicios, por
lo tanto no procede este tema.
COSTOS FIJOS
Son aquellos que no guardan con el volumen de ventas, su monto total permanece
constante a través del período, es decir venda o no la empresa se tendrá que incurrir en
esos costos.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Mano de Obra Indirecta
Está dada por aquellos trabajadores que apoyan a los procesos productivos en actividades
de supervisión, vigilancia limpieza y mantenimiento. El rubro de mano de obra indirecta
es de USD $13.238,00.
118
Reparación y Mantenimiento
Este valor está dado en función del Activo fijo que dispone la empresa de producción de
servicios mecánicos L & M AUTOSERVICES, en este caso tomaremos el 5% del activo
fijo (Maquinaria y Equipo), el rubro de reparación y mantenimiento es de USD $131,00.
Seguros
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de seguros para cada activo,
rubro del que se provee para el taller el 21%, el valor que representa es de USD $66,00.
Depreciación
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de depreciación para cada activo
y de ese valor se ha distribuido para cada gasto, en este caso se considera un 65%, el rubro
que representa es de USD $712,00.
CUADRO No. 26
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION EN DÓLARES
DETALLE VALOR ANUAL
Mano de obra indirecta 13.238,00
Reparación y mantenimiento 131,00
Seguros 66,00
Depreciaciones 712,00
TOTAL 14.147,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
GASTOS DE VENTAS
Son aquellos desembolsos relacionados con los gastos personales, sueldos, gastos
generales, la logística de las ventas, tanto la publicidad y propaganda, necesarias para la
venta y producción de servicios mecánicos.
119
CUADRO No. 27
GASTOS DE VENTAS EN DÓLARES
DETALLE VALOR ANUAL
Remuneraciones 9.968,00
Promociones 3% 4.950,00
Publicidad sobre ventas 4% 6.599,00
Seguros 109,00
Depreciaciones 133,00
TOTAL DE GASTOS DE VENTAS 21.760,00
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Remuneraciones
La remuneración al trabajador considerado para el gasto de ventas se ha calculado en un
rubro de USD $9.968,00.
Promoción
Para determinar el valor de este gasto, se ha tomado un 3% del valor de las ventas netas,
USD $ 164.984,00, este rubro es de USD $ 4.950,00, a efecto de ser usado en
promociones que impulsen las ventas para la empresa mecánica automotriz.
Publicidad
Para determinar el valor de este gasto, se ha tomado un 4% del valor de las ventas netas,
USD $ 164.984,00, este rubro es de USD $ 6.599,00, a efecto de ser usado en publicidad
que impulsen las ventas para la empresa mecánica automotriz.
Seguros
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de seguros para cada activo,
rubro del cual se provee para el gasto de ventas un 35%, el valor que representa es de
USD $109,20.
120
Depreciación
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de depreciación para cada activo
y de ese valor se ha distribuido para el gasto de ventas un 5%, el rubro que representa es
el USD $133,00.
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Se encuentran constituidos por aquellos rubros que se deben incurrir para el
funcionamiento de las actividades administrativas globales de una empresa, es decir la
operación general de la empresa.
CUADRO No. 28
GASTOS ADMINISTRATIVOS EN DÓLARES
DETALLE VALOR ANUAL
Remuneraciones 39.872,00
Gastos de oficina 98,00
Seguros 137,00
Energía, agua, teléfono 1.630,00
Gastos generales de administración 120,00
Arriendo 4.800,00
Depreciaciones 545,10
Amortizaciones Diferidos 1.000,00
TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS 48.203,00 FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Remuneraciones
La remuneración al trabajador considerado para el gasto administrativo, se ha calculado
en un rubro de USD $39.872,00.
Gastos de Oficina
Para el cálculo de los gastos de oficina se ha considerado un 2% de imprevistos, este
rubro es de USD $ 98,00.
121
Seguros
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de seguros para cada activo,
rubro del cual se provee para el gasto administrativo un 44%, el valor que representa es
de USD $137,30.
Servicios Básicos
En el proyecto son indispensables los Servicios Básicos para apoyar los procesos de
producción de servicios mecánicos, como: agua potable, energía eléctrica, teléfono, el
monto que implica este rubro es de USD $1,630.00, anuales.
CUADRO No. 29
SERVICIOS BÁSICOS EN DÓLARES
CONCEPTO MEDIDA CANTIDAD
MENSUAL
COSTO
MENSUAL
COSTO
ANUAL
Agua potable m3 30 15.83 190.00
Luz Eléctrica Kilowatts 30 20,00 240.00
Teléfono Minutos 2.1666,67 80,00 960.00
Internet Mega Bites 20,00 240.00
TOTAL 1,630.00
FUENTE: Investigación Propia.
ELABORACIÓN: Autora
Gastos Generales de Administración
Para los gastos generales de administración se ha considerado un rubro de USD $ 120,00,
gasto que incurre la empresa para el desenvolvimiento administrativo.
Arriendo
El arriendo considerado como un gasto administrativo, se ha tomado el valor de USD$
4.800,00, para el primer año de operaciones de la empresa mecánica automotriz.
122
Depreciación
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de depreciación para cada activo
y de ese valor se ha distribuido para el gasto administrativo un 5%, el rubro que representa
es el USD $545,10.
Amortizaciones Diferidas
La amortización diferida para este proyecto se ha tomado del valor total de los activos
diferidos USD$ 5.000 divido para los cinco años de proyección del proyecto, cuyo monto
anual se ha considerado en USD$ 1.000,00.
SEGUROS
El bienestar y la garantía de la inversión en activos fijos son medidas que se deben tomar
con la contratación de seguros para prevenir siniestros de una manera que se garantiza la
actividad de producción de servicios mecánicos de la empresa L & M AUTOSERVICES.
CUADRO No. 30
SEGUROS EN DÓLARES
ACTIVOS FIJOS SEGUROS TOTAL ADMINIST.
44%
VENTAS
35%
TALLER
21%
Adecuaciones 3.50% 138,30 60,80 48,40 29
Maquinaria y Equipo 1.70% 44,40 19,50 15,50 9,30
Muebles y Enseres 1.70% 37,80 16,60 13,20 7,90
Herramienta Menor 1.70% 15,80 6,90 5,50 3,30
Equipos de Oficina 1.70% 5,10 2,20 1,80 1,10
Equipos de
Computación 1.70% 70,80 31,20 24,80
14,90
TOTAL 312,10 137,30 109,20 65,50
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
123
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de seguros para cada activo y
de ese total se ha distribuido los siguientes porcentajes para cada gasto, así tenemos que
para el gasto administrativo se calcula el 44%, gasto de ventas 35% y taller el 21%.
DEPRECIACION
Estimación del desgaste o pérdida del valor que sufre un activo fijo por su utilización en
la actividad productiva, por el paso del tiempo o por la aparición de método de producción
más eficiente.
La depreciación no implica una salida de dinero efectivo de la empresa ya que es una
cuenta de reserva para dar de baja un activo fijo y poder ser subsistido por otro cuando
haya cumplido la vida útil.
CUADRO No. 31
DEPRECIACIÓN EN DÓLARES
ACTIVOS FIJOS INVERSION AÑOS
DEPREC.
VALOR
DEPREC.
ADM
30%
VTAS.
5%
TALLER
65%
Adecuaciones 3.950 35 112,90 33,90 5,60 73,40
Maquinaria y Equipo 2.610 15 174,00 69,60 17,40 87,00
Muebles y Enseres 2.225 15 148,30 59,30 14,80 74,20
Herramienta Menor 928 10 92,80 37,10 9,30 46,40
Equipos de Oficina 300 10 30,00 12,00 3,00 15,00
Equipos de
Computación 4.165 5 833,00
333,20 83,30
416,50
TOTAL 1.391,10 545,10 133,50 712,40
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Del valor total de los activos fijos se calcula el porcentaje de depreciación para cada activo
y de ese total se distribuye los siguientes porcentajes para cada gasto, así tenemos que
para el gasto administrativo se calcula el 30%, gasto de ventas 5% y taller el 65%.
COSTO DE VENTA
Para el Costo de Ventas tenemos: las materias primas consumidas, los costos indirectos
de fabricación y el inventario inicial del producto terminado, este rubro de USD
124
$89.501,00, es el costo en que se incurre para prestar los servicios de la mecánica
automotriz en el primer año de operaciones.
CUADRO No. 32
COSTO DE VENTAS EN DÓLARES
COSTO DE VENTAS 31/12/2015 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
Materias Primas consumidas 76.488 82.790 89.681 97.536 92.672
Mano de obra directa 0 0 0 0 0
Costos indirectos de fabricación 14.147 14.602 15.076 15.560 16.063
COSTO DE FABRICACION
(+) inv. Ini. productos en proceso 0 0 0 0 0
(-) inv. Fin. Productos en proceso 0 0 0 0 0
COSTO DE PRODUCCION 90.634 97.392 104.934 113.095 121.914
(+) inv. Inic.Productos terminados 0 0 0 0 0
(-) inv. Inic. Productos terminados 1.133 1.178 1.128 1.280 1.335
COSTO DE VENTAS 89.501 97.346 104.881 113.038 171.852
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
GASTOS FINANCIEROS
Son los gastos que se deben incurrir por el préstamo adquirido, es decir son los intereses
que se han generado por esta operación como resultado del financiamiento, a continuación
se detalla la tabla de amortización del préstamo.
Las condiciones del crédito son:
Monto del Préstamo : USD 9.924,60
Tasa de Interés : 9,33 %
Plazo (años) : 5
Gracia (años) : 1
Periodos por años : 2
Periodos por pagos : 8
125
CUADRO No. 33
TABLA DE AMORTIZACION EN DÓLARES
PRINCIPAL AL PAGO PAGO SALDO
INICIO DEL DE DE DE DIVIDENDO
No.
PERIODO PERIODO PRINCIPAL INTERESES PRINCIPAL SEMESTRAL
1 9.924,6 0,0 463,0 9.924,6 463,0
2 9.924,6 0,0 463,0 9.924,6 463,0
3 9.924,6 1.240,6 463,0 8.684,0 1.703,6
4 8.684,0 1.240,6 405,1 7.443,5 1.645,7
5 7.443,5 1.240,6 347,2 6.202,9 1.587,8
6 6.202,9 1.240,6 289,4 4.962,3 1.529,9
7 4.962,3 1.240,6 231,5 3.721,7 1.472,1
8 3.721,7 1.240,6 173,6 2.481,2 1.414,2
9 2.481,2 1.240,6 115,7 1.240,6 1.356,3
10 1.240,6 1.240,6 57,9 0,0 1.298,4
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
El valor del gasto financiero a desembolsarse en el primer año de operaciones para la
empresa mecánica automotriz, es de USD $926,00, que corresponden a los intereses,
tomando en cuenta que hay un periodo de gracia de un año y que a partir del siguiente
año se pagará USD $3.349,20 correspondiente al capital más el interés de los dos
dividendos semestrales.
4.1.5 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS
Es el documento contable que corresponde al análisis o al detalle de las cifras y datos
provenientes del ejercicio económico de la empresa durante un período determinado. Este
instrumento contable permite determinar la utilidad neta del ejercicio económico de la
empresa, así como también los sueldos y utilidades de los trabajadores, y los impuestos
establecidos por la ley tributaria que debe cumplir la organización. (BARRENO, 2010,
Pág. 56.)
El Estado de Resultados, muestra en forma detallada y ordena los resultados operativos
de una empresa en un periodo determinado, en este balance que detallamos a continuación
se presentan los costos y gastos que dieron origen a los ingresos.
126
En el cuadro que presentamos a continuación tenemos: las ventas netas con un valor USD
$164.984,00, menos los costos de ventas con un valor de USD $89.501,00, resulta una
utilidad bruta en ventas de USD $75.483,00 para el primer periodo de operaciones; luego
de la resta de los gastos de ventas con un valor de USD $21.760,00, y gastos
administrativos USD $48.203, obtenemos la utilidad operacional, si a esta sustraemos los
gasto financieros con un valor de USD $926,00, tendremos una utilidad antes de
participación, y si a este valor del cálculo resultante del 22% de impuesto a la renta,
restamos el valor de USD $859 y reserva legal 10% de un valor de USD $305,00, se
obtiene para el primer año de operaciones un monto de USD $2.741,00 que representa la
utilidad neta para la empresa mecánica automotriz.
Para realizar las proyecciones para los cinco años siguientes, se ha tomado en cuenta la
inflación que según datos del Banco Central es del 3,38% para el año 2015.
CUADRO No. 34
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO AÑOS: 2015 - 2019 EN DÓLARES
31/12/2015 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
Ventas netas 164.984 179.080 194.381 210.991 229.021
Costo de ventas 89.501 97.346 104.881 113.038 121.852
UTILIDAD BRUTA EN
VENTAS 75.483 81.733 89.500 97.953 107.169
Gastos de ventas 21.760 23.094 24.181 25.362 26.644
Gastos de administración 48.203 48.434 48.672 48.919 49.174
UTILIDAD (PERDIDA)
OPERACIONAL 5.520 10.206 16.647 23.672 31.351
Gastos financieros 926 868 637 405 174
UTILI. (PERD.)ANTES
PARTICIPACION 4.594 9.338 16.010 23.267 31.177
15% participación
utilidades 689 1.401 2.402 3.490 4.677
UTILI. (PERD.) ANTES
IMP.RENTA 3.905 7.937 13.609 19.777 26.501
Impuesto a la renta
22% 859 1.746 2.994 4.351 5.830
UTILIDAD ANTES DE
RESERVA LEGAL 3.046 6.191 10.615 15.426 20.671
Reserva legal 305 619 1.061 1.543 2.067
UTILIDAD NETA 2.741,3 5.571,9 9.553,3 13.883,6 18.603,6
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
127
4.1.6 FLUJO DE CAJA
El flujo de caja es la expresión de una magnitud económica realizada de una cantidad por
unidad de tiempo, es decir entrada o salida de fondos de caja. El análisis financiero de
este instrumento contable es importante por cuanto permite determinar el comportamiento
de ingresos y egresos de la empresa, es decir el movimiento de efectivo. (MENESES,
2002)
Del flujo de caja proyectado con precios corrientes, tenemos los ingresos operacionales
con un valor de USD $158.110,00, menos los egresos operacionales con un valor de USD
$151.832,00, que obtenemos el flujo operacional de USD $6.278, para el primer periodo
de operaciones; si tomamos el valor del egreso operacional USD $151.832,00 y dividimos
para los 12 meses, tenemos el capital de trabajo que necesitamos para el primer mes, que
implica la capacidad para cubrir la deuda de sus operaciones.
128
CUADRO No. 35
FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑOS 2015-2019 EN DÓLARES
Pre
inversión 31/12/2015 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
A. INGRESOS
OPERACIONALES
Recuperación por ventas 158.110 178.492 193.743 210.299 228.270
158.110 178.492 193.743 210.299 228.270
B. EGRESOS
OPERACIONALES
Pago a proveedores 70.114 82.265 89.272 96.896 105.158
Mano de obra directa 0 0 0 0 0
Mano de obra indirecta 13.238 13.687 14.151 14.631 15.127
Gastos de ventas 21.626 22.617 23.691 24.858 26.124
Gastos de administración 46.658 46.888 47.127 47.374 47.629
Gastos de fabricación 196 203 210 217 224
151.832 165.660 174.451 183.975 194.262
C. FLUJO OPERACIONAL
(A - B) 6.278 12.833 19.293 26.323 34.008
D. INGRESOS NO
OPERACIONALES
Créditos a contratarse a largo
plazo 9.925 0 0 0 0
Créditos de accionistas (KT) 12.000 0 0 0 0 0
Aportes de capital 9.253 0 0 0 0
SUBTOTAL 31.178 0 0 0 0 0
E. EGRESOS NO
OPERACIONALES
Pago de intereses 926 868 637 405 174
Pago de créditos de largo plazo 0 2.481 2.481 2.481 2.481
Pago participación de
utilidades 0 689 1.401 2.402 3.490
Pago de impuestos 0 859 1.746 2.994 4.351
Adquisición de activos fijos 14.178 0 0 0 0 0
Pago cuentas por pagar (KT) 12.000 0 0 0 0 0
Otros egresos - Diferidos 5.000 0 0 0 0 0
SUBTOTAL 31.178 926 4.897 6.265 8.282 10.496
F. FLUJO NO
OPERACIONAL (D-E) 0 -926 -4.897 -6.265 -8.282 -10.496
G. FLUJO NETO
GENERADO (C+F) 0 5.352 7.935 13.028 18.042 23.512
H. SALDO INICIAL DE
CAJA 0 0 5.352 13.287 26.315 44.357
I. SALDO FINAL DE CAJA
(G+H) 0 5.352 13.287 26.315 44.357 67.869
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
129
4.1.7 BALANCE GENERAL PROYECTADO
CUADRO No. 36
BALANCE GENERAL PROYECTADO AÑOS 2015-2019 EN DÓLARES
31/12/2015 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
ACTIVO CORRIENTE
Caja y bancos 5.352 13.287 26.315 44.357 67.869
Cuentas y documentos x cobrar:
- Comerciales (neto) 6.874 7.118 7.400 7.722 8.087
Inventarios 1.171 1.259 1.356 1.462 1.576
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 13.398 21.664 35.071 53.540 77.531
ACTIVO FIJO NETO 8.222 6.831 5.440 4.049 2.658
ACTIVO DIFERIDO NETO 4.000 3.000 2.000 1.000 0
TOTAL DE ACTIVOS 25.619 31.495 42.511 58.589 80.189
PASIVO CORRIENTE
Porción corriente deuda L.P. 2.481 2.481 2.481 2.481 0
Cuentas y documentos x pagar
- Proveedores 6.374 6.899 7.488 8.128 8.821
Gastos acumulados por pagar 1.548 3.147 5.395 7.841 10.507
TOTAL DE PASIVOS CORRIENTES 10.403 12.527 15.365 18.450 19.328
PASIVO DE LARGO PLAZO 7.443 4.962 2.481 0 0
TOTAL DE PASIVOS 17.847 17.490 17.846 18.450 19.328
PATRIMONIO
Futuras capitalizaciones 4.253 4.253 4.253 4.253 4.253
Reserva legal 305 924 1.985 3.528 5.595
Normas NIF 473 515 559 607 659
Utilidad (pérdida) ejercicios anteriores 0 2.741 8.313 17.867 31.750
Utilidad (pérdida) neta 2.741 5.572 9.553 13.884 18.604
TOTAL DE PATRIMONIO 7.773 14.005 24.664 40.139 60.861
TOTAL DE PASIVO Y PATRIMONIO 25.619 31.495 42.511 58.589 80.189
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
El balance general proyectado para el año 2015, está constituido en forma ordenada por
todas las cuentas contables de la empresa, es decir se encuentra conformada por cuentas
130
de activo, pasivo y patrimonio, de este modo permitirá establecer la situación financiera
de la empresa.
Los resultados presentados en el cuadro anterior del balance general proyectado para el
año 2015 se evidencia que el valor de los activos corresponde USD $25.619,00, pasivos
USD $17.847,00, donde consta el pasivo a largo plazo por el préstamo otorgado a través
de la Entidad Bancaria, mientras que los recursos propios correspondientes al patrimonio
es de USD $ 7.773,00.
4.2 EVALUACIÓN FINANCIERA, ECONÓMICA Y PLAN DE
PRODUCCIÓN
La evaluación de proyectos permite una medición del nivel de utilidad que obtiene dicho
empresario como justo rédito al riesgo de utilizar sus recursos económicos en la
alternativa de inversión elegida. (MENESES, 2002) “Preparación y Evaluación de
Proyectos”
Los beneficios de la evaluación de proyectos permitirán determinar si es factible o no, es
decir que por medios matemáticos, financieros facilitará analizar las proyecciones para la
toma de decisiones, ya que permitirá evitar posibles desviaciones y problemas a largo
plazo. De esta manera se mide una mayor rentabilidad de los recursos al poner en marcha
el proyecto con relación a los intereses que percibiría por parte de la banca. (SAPAG
Chain, PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS,, 2003, Pág. 23)
“Preparación y Evaluación de Proyectos”.
La evaluación financiera es una herramienta que nos permite analizar si el proyecto es
viable o no, aquí se analiza sistemáticamente los costos y beneficios financieros del
proyecto, para poder enfrentar los compromisos adquiridos de los dineros que financiaron
por parte de los aportes de los accionistas y los que facilitaron la financiación.
Las técnicas utilizadas cuando la inversión produce ingreso por sí misma, es decir que
permite medir por medio de los indicadores financieros tales como: Valor Actual Neto
(VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
131
Tasa de Descuento
La tasa de descuento conocida como la tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR),
es la tasa de retorno requerida para la inversión y refleja la oportunidad de pérdida de
gastar o invertir, en otras palabras la tasa mínima de rendimiento requerido por el
inversionista se sustenta en una mezcla de rendimientos y riesgos posibles, también se la
conoce como costo o tasa de oportunidad.
Para determinar el TMAR se ha tomado en cuenta la tasa pasiva del 2%, la inflación del
4% y prima de riesgo del 18%, los accionistas esperan un 24%.
Para el cálculo de la TMAR, se ha tomado un porcentaje del valor del crédito y del aporte
de los accionistas, de la siguiente forma: el crédito del proyecto es de USD $9.924,60, se
calcula un porcentaje del 0,5175%, el aporte de los accionistas con un valor de USD
$9.253,40, se calcula un porcentaje del 0,4825%.
A continuación se detalle el cálculo de la tasa de descuento:
CREDITO : 0,5175*0,1200 = 0,0621
ACCIONISTAS : 0,4825*0,2400 = 0,1158
i = 0.0621 + 0.1158 = 0.1779
T.M.A.R. : 0.1779
La tasa mínima aceptable para el presente proyecto es del 17,79%
FLUJO OPERACIONAL
La evaluación financiera nos permite analizar si el proyecto es viable o no, las técnicas
utilizadas son por medio de indicadores financieros tales como el valor actual neto VAN
y la Tasa Interna de Retorno TIR; los valores que se obtienen para calcular estos
indicadores son del total del ingreso operacional menos el total del egreso operacional,
del cual resulta el flujo operacional proyectados con precios deflactados.
132
CUADRO No. 37
FLUJO OPERACIONAL PROYECTADO EN DÓLARES
31/12/2015 31/12/2016 31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
A. INGRESOS
OPERACIONALES
Recuperación por ventas 158.110 172.850 181.450 190.478 199.957
158.110 172.850 181.450 190.478 199.957
B. EGRESOS
OPERACIONALES
Pago a proveedores 70.114 79.784 83.748 87.928 92.306
Mano de obra directa 0 0 0 0 0
Mano de obra indirecta 13.238 13.238 13.238 13.238 13.238
Gastos de ventas 21.626 22.201 22.804 23.437 24.102
Gastos de administración 46.658 46.658 46.658 46.658 46.658
Gastos de fabricación 196 196 196 196 196
151.832 162.076 166.644 171.458 176.500
C. FLUJO
OPERACIONAL (A - B) 6.278 10.773 14.806 19.021 23.457
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
4.2.1 VALOR ACTUAL NETO
El Valor Actual Neto significa traer a valores de hoy los flujos futuros y se calculan
sacando la diferencia entre todos los ingresos y los egresos o en su defecto el flujo neto
de caja expresado en moneda actual a través de una tasa de descuento específica.
Por medio de este instrumento se podrá medir si existe riesgo o no al invertir en este
proyecto, lo que permitirá al accionista la toma de decisiones al momento de analizar el
costo beneficio, es decir el Valor Actual Neto se obtiene descontando el flujo de ingresos
netos del proyecto, usando para ello la tasa de descuento que represente el costo de
oportunidad de los recursos económicos que requiere el proyecto. (CONSISTEC, 2010)
FORMULA:
))1(
(ni
MIoVAN
133
CUADRO No. 38
VALOR ACTUAL NETO EN DÓLARES tm
Flujos
Operacionales t (1+r) (1+r)^t 1/(1+r)^t BN*(1/1+r)^t
-19.178,0 0 1,18 1,00 1,00 -19.178,0
6.277,8 1 1,18 1,18 0,85 5.329,7
10.773,1 2 1,18 1,39 0,72 7.764,7
14.805,8 3 1,18 1,63 0,61 9.059,5
19.020,7 4 1,18 1,93 0,52 9.880,8
23.457,4 5 1,18 2,27 0,44 10.345,2
23.457,4 6 1,18 2,67 0,37 8.782,7
23.457,4 7 1,18 3,15 0,32 7.456,2
23.457,4 8 1,18 3,71 0,27 6.330,1
23.457,4 9 1,18 4,36 0,23 5.374,1
23.457,4 10 1,18 5,14 0,19 4.562,4
VAN 55.707,5
FUENTE: Investigación Propia ELABORACIÓN: Autora
El resultado del VAN para el presente proyecto es de USD 55.707,50, es decir se obtiene
un VAN positivo por lo que el proyecto debería ser aceptado, ya que el mismo es viable.
4.2.2 TASA INTERNA DE RETORNO
La tasa interna de retorno nos indica el porcentaje de rentabilidad que obtendrá el
inversionista por la decisión de invertir en una alternativa de inversión seleccionada. Por
medio de este instrumento se puede evaluar el proyecto ya que cuando la TIR es mayor
que la tasa de oportunidad, el rendimiento que obtendrá el inversionista realizando la
inversión es mayor que el que obtendrá en la mejor alternativa, por lo tanto conviene
realizar la inversión. (CONSISTEC, 2010)
134
CUADRO No. 39
VALOR ACTUAL NETO EN DÓLARES TM
BN t (1+r) (1+r)^t 1/(1+r)^t BN*(1/1+r)^t
-19.178,0 0 1,63 1,00 1,00 -19.178,0
6.277,8 1 1,63 1,63 0,61 3.851,4
10.773,1 2 1,63 2,66 0,38 4.054,8
14.805,8 3 1,63 4,33 0,23 3.418,8
19.020,7 4 1,63 7,06 0,14 2.694,5
23.457,4 5 4,27 11,51 0,09 2.038,6
23.457,4 6 4,68 18,76 0,05 1.250,7
23.457,4 7 5,04 30,57 0,03 767,3
23.457,4 8 5,34 49,83 0,02 470,7
23.457,4 9 5,61 81,22 0,01 288,8
23.457,4 10 1,63 132,40 0,01 177,2
VAN -165,2
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
FÓRMULA: TIR = tm + (TM – tm)*(VAN tm / VAN tm + VAN TM)
Tm: 0,18
TM: 0,63
VAN. Tm 55.707,50
VAN.TM -165,20
TIR = 63,19%
La tasa interna de retorno del proyecto es del 63,19% lo que significa que el proyecto
tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de descuento, por lo que el proyecto
debería ser aceptado.
4.2.3 PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Este período está determinado por el tiempo que debe transcurrir para recuperar la
inversión, es decir en donde el flujo acumulado se convierte en positivo a partir de ese
momento la empresa contaría con los recursos para cubrir los egresos necesarios durante
la vida útil del proyecto. (SAPAG, “Evaluación y Preparación de Proyectos”, 2002)
135
CUADRO No. 40
PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
AÑOS P R R I - 19.178,00
1 5.329,70
2 7.764,70 13.094,40
3 9.059,50 22.153,90
4 9.880,80 32.034,80
5 10.345,20 42.379,9
6 8.782,70 51.162,60
7 7.456,20 58.618,90
8 6.330,10 64.949,00
9 5.374,10 70.323,10
10 4.562,40 74.885,50
VALOR MESES RECUPERADO
755,00 1 755,00
755,00 2 1.509,90
755,00 3 2.264,90
755,00 4 3.019,80
755,00 5 3.774.80
755,00 6 4.529,80
755,00 7 5.284,70
755,00 8 6.039,70
VALOR DIAS RECUPERADO
755,00
25,20 1 25,20
25,20 2 50,30
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
El periodo de recuperación para el presente proyecto se recuperará de la siguiente manera:
en el primer año un valor de USD $5.329,70, en el segundo año USD $7.764,70, en total
tenemos el valor recuperado de USD $13.094,40 durante los dos primeros años, si
restamos la inversión inicial de USD $19.178,00, se obtiene USD $6.083,60, del cual
según la tabla anterior se recupera en el octavo mes, pero existe todavía una diferencia,
que se recupera en los siguientes dos días, es decir la inversión se recuperará en un tiempo
estimado de 2 años, 8 meses y 2 días.
136
4.2.4 Costo/Beneficio
El indicador Costo / Beneficio está representado por los ingresos y egresos, este análisis
debe realizarse con el fin de no generar pérdida, sino ganancias para la empresa, para
poder alcanzar los objetivos propuestos.
CUADRO No. 41
Beneficio/Costo en dólares
5.329,70
7.764,70
9.059,50
9.880,80
10.345,20
8.782,70
7.456,20
6.330,10
5.374,10
4.562,40
74.885,50
3,90
FUENTE: Investigación Propia ELABORACIÓN: Autora
El resultado de la relación costo / beneficio se interpreta de la siguiente manera:
B/C es mayor 1, indica que los ingresos son mayores que los egresos, el proyecto es
viable.
B/C es igual a 1, indica la igual entre los ingresos y los egresos, el proyecto se puede
considerar como diferente.
B/C es menor a 1, indica que los ingresos son menores a los egresos, el proyecto no es
viable.
El beneficio/costo generado de este proyecto es de 3,90 que una vez recuperado el valor
de la inversión nos deja un beneficio de 2,90.
137
La relación beneficio/costo de este proyecto es mayor a uno, por lo que de acuerdo a los
criterios de evaluación, el proyecto es viable.
4.2.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
CUADRO No. 42
Análisis de Sensibilidad
Análisis de
Sensibilidad
Proyecto Volumen
-10%
Precio de Venta
-10%
Costo MP
10%
Sueldos
15%
VAN 55.705,50 16.447,50 - 20.396,30 17.450,50 27.146,70
TIR 63,19 % 30,95% -0,59% 31,89% 38,75%
PRRI 2a , 8m y
2d
7 a, 7m y 1d + de 10 años 4 a, 5m y 3d 3 a, 6m
y19d
Relación
Costo/beneficio
3,90
1,86
-0,06
1,91
2,42
FUENTE: Investigación Propia ELABORACIÓN: Autora
En la presente investigación cabe señalar que en el análisis de sensibilidad para el
proyecto el VAN tiene un valor de USD $ 55.705,50, es decir se obtiene un VAN positivo,
el TIR 63,19% lo que significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que
la tasa de descuento, en el periodo de recuperación la inversión se recuperará en un tiempo
de 2 años, 8 meses y 2 días y en el resultado de la relación costo/beneficio es mayor a
uno, por lo que de acuerdo a los criterios de evaluación, el proyecto es viable.
En un escenario si tomamos en cuenta el volumen en venta con un decremento del 10%,
el VAN tiene un resultado de USD $ 16.447,50; si en el Costo de Materia Prima se
incrementa un 10% el VAN es de USD $ 17.450,50 y en Sueldos y Salarios
consideramos un incremento del 15% el VAN es de USD 27.146,70, luego al ser el VAN
mayor o igual que cero, en los resultados presentados, el VAN es factible.
En el Precio de venta con un decremento del 10% el VAN es de USD $ - 20.396,30, esto
indica que es menor a cero, por lo tanto para este caso el proyecto no es viable.
138
En la tasa interna de retorno si tomamos en cuenta el volumen en venta con un
decremento del 10%, la TIR tiene un valor de 30,95%; en el Costo de Materia Prima si
se incrementa un 10%, la TIR tiene un valor 31,89% y en Sueldos y Salarios si se
incrementa en un 15%, la TIR es de 38,75%, luego al ser la TIR mayor o igual que la
Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR ), tasa de corte o Tasa de Descuento,
tiene como resultado la factibilidad del presente proyecto.
En el Precio de venta con un decremento del 10%, la TIR es de -0,59%, en este caso la
TIR es menor a la TMAR, por lo tanto en este caso el proyecto no es viable.
En el periodo de recuperación de la inversión en el volumen de venta con un decremento
del 10% el proyecto se recuperará en 7 años, 7 meses y 1 día; en el Costo de Materia
Prima con un incremento del 10%, el proyecto se recuperará en 4 años, 5 meses y 3 días
y en Sueldos y Salarios con incremento del 15%, el proyecto se recuperará en 3 años, 6
meses y 19 días.
En el Precio de venta con un decremento del 10%, el proyecto se recuperará en más de
10 años, lo cual no es recomendable.
En la relación costo/beneficio, si tomamos en cuenta el volumen en venta con un
decremento del 10%, el valor es de 1,86; en el Costo de Materia Prima con un incremento
del 10%, el valor es de 1,91 y en Sueldos y Salarios con un incremento del 15% el valor
es de 2,42.
Cuando beneficio/costo es mayor 1, indica que los ingresos son mayores que los egresos,
el proyecto es viable.
En el Precio de venta con un decremento del 10%, el valor es de -0,06, es menor a 1,
indica que los ingresos son menores a los egresos, el proyecto no es viable.
4.3 PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio se produce cuando el ingreso total por volumen de ventas es igual
a los costos totales en que incurre la empresa. A partir de ese punto, el incremento de las
ventas origina un beneficio, mientras que por debajo de ese punto, el producto ocasiona
pérdidas. (WESTON, 2006)
139
El punto de equilibrio es un análisis eminentemente contable y para su cálculo se hace
uso de una fórmula, la misma que se requiere de los costos fijos y los costos variables,
así como el total de los ingresos.
CUADRO No. 43
CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
AÑO 31/12/2015
ANALISIS DE LOS COSTOS COSTO
TOTAL
COSTO
FIJO
COSTO
VARIABLE
Materia Prima Consumida 75.354,70 0 75.354,70
Materiales Indirectos 0 0 0
Costo Indirectos de Fabricación 196,00 196,00 0
Mano de obra directa e indirecta 13.283,30 13.283,30 0
Gasto de Venta 10.077,20 10.077,20 0
Comisión-Propag.-Public.(ventas) 11.548,90 0 11.548,90
Gasto de Administración 46.657.70 46.657.70 0
Gasto financieros 926,00 926,00 0
Depreciaciones 2.391,00 2.391,00 0
TOTALES 160.389,80 73.486,20 86.903,60
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
El cuadro anterior se muestra los rubros y los valores en los que se incurre como costos
fijos y variables en el primer año de operación, considerando que varios de los rubros de
costos directos e indirectos tienen un porcentaje fijo y otro variable. Lo mismo aplica para
los gastos de ventas, administración y financiero.
Matemáticamente para la determinación del punto de equilibrio tenemos la siguiente
fórmula:
PE = CF / (Pu – Cvu)
140
CUADRO No. 44
ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
DETALLE 31-12-2015
Producción neta Cantidad año 4.812,00
Ventas Netas Cantidad año 4.794,00
Ingresos por Ventas USD $ 164.984,00
TOTAL COSTOS FIJOS USD $ 73.486,00
Costo variable unitario USD $ 18,06
Precio promedio Venta unitario USD $ 34,41
Margen de contribución USD $ 16,36
Punto de equilibrio Cantidad año 4.493
Precio de equilibrio USD $ 33,33
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Para el análisis del punto de equilibrio se ha tomado la estimación de producción que es
de USD$4.812,00, ventas con un valor de USD$4.794,00 e ingresos de USD$164.984,00
y el total de los costos fijos que es de USD$73.486,00 para el primer año de operaciones.
El valor del costo variable unitario que es USD $18,06, resulta de dividir el costo variable
y la producción neta; el valor del precio promedio venta unitario es de USD$34,41, que
es el precio ponderado de los productos; el margen de contribución es de USD$ 16,36,
que resulta de restar del valor del costo variable unitario menos el precio promedio venta
unitario.
Reemplazando los datos antes enunciados en la fórmula del punto de equilibrio se obtiene
el siguiente resultado:
PE = CF / (Pu – Cvu) PE = 73.486,20/(34,40-18,06)
CF = 73.486,00 PE = 73.486,20/16,34
Pu = 34,40 PE = 4.493
Cvu = 18,06
El punto de equilibrio para el presente proyecto es de USD$ 4.493,00 unidades en venta
y el precio de equilibrio que resulta de dividir el costo total y la producción neta da un
resultado de USD$33,33.
141
CUADRO No. 45
ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN
DÓLARES
AÑO COSTOS PRECIO COSTO Equilibrio en Equilibrio en
FIJOS VENTA VARIABLE U. unidades dólares
1 73.486,23 34,41 18,06 4.493 154.627,81
2 74.118,23 34,41 18,94 4.789 164.823,73
3 74.600,02 34,41 19,58 5.030 173.093,96
4 75.106,02 34,41 20,25 5.302 182.453,55
5 75.637,04 34,41 20,94 5.612 193.139,71
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
Los costos fijos son de USD$ 73.486,23, el precio de venta unitario es de USD$ 34,41,
el costo variable unitario es de USD$ 18,06 y el punto de equilibrio en unidades ventas
es de USD$ 4.493,00, los ingresos obtenidos para el punto de equilibrio son de
USD$154.627,81, que resulta de multiplicar el precio de venta unitario por las unidades
vendidas.
GRAFICO No. 22
ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN
DÓLARES
FUENTE: Investigación Propia
ELABORACIÓN: Autora
142
CAPITULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
5.1 CONCLUSIONES.
El origen del sector automotor en el Ecuador se remonta a los inicios del siglo XX
con la aparición de los primeros importadores y distribuidores de vehículos
motorizados en las principales ciudades del país.
Para efectos de éste análisis se considera como sector automotor propiamente dicho
al ensamblaje de vehículos, fabricación de autopartes y comercialización de
vehículos, que en la última década han representado en promedio el 15% del PIB.
Finalmente se debe anotar que el desarrollo de todo el sector a su vez depende de las
políticas corporativas de las empresas automotrices transnacionales que conceden
licencia a las empresas ecuatorianas para ensamblar vehículos de sus respectivas
marcas internacionales.
El estudio de la presente tesis es una base de información de lo que podría ser un
nuevo negocio aplicando las técnicas y herramientas brindadas a lo largo de una
carrera universitaria.
Este tema fue una idea de acuerdo a las necesidades de conocer la prefactibilidad de
nuestra idea de inversión y todo lo que conlleva el iniciar esta empresa. Por lo que
este Estudio de Pre factibilidad para una empresa mecánica automotriz, en el sector
de la Parroquia La Magdalena de la ciudad de Quito, fue una propuesta de
investigación para determinar los beneficios que brinda este tipo de negocio y la
conveniencia para el inversionista.
143
Se realizó un estudio de mercado el cual permitió establecer e identificar las
necesidades, gustos y preferencias de los consumidores acerca del mantenimiento
automotriz, además ayudó a identificar las oportunidades que ofrece el mercado.
Se analizó cuáles son los posibles competidores en el sector, que productos están
ofreciendo como competencia o sustituto.
Luego, si se realiza una comparación entre Demanda vs. Oferta se puede ver que
existe una demanda favorable para el proyecto.
De acuerdo al estudio realizado se pudo ver que actualmente la competencia en el
sector es mínima, pero debido a los cambios en las políticas económicas de gobierno,
irá en aumento durante los próximos años.
La inversión está dada por los activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo, para
el inicio de la ejecución del proyecto es necesario invertir en Activos Fijos: USD
$19.178,00 y, en Capital de Trabajo USD $ 12.000,00, por lo tanto la inversión total
del proyecto es de USD$ 31.178,00, la misma que se encuentra financiada por
recursos propios y de terceros, para la puesta en marcha del proyecto.
5.2 RECOMENDACIONES.
La capacitación a nivel de ensambladoras es una condición indispensable impuesta
por las empresas automotrices internacionales, en virtud de los convenios de
licenciamiento firmados entre dichas firmas y las compañías nacionales, para que se
puedan lograr los niveles de calidad en cada una de las fases del ensamblaje
automotriz.
A mediano plazo crear un programa de asistencia y seguimiento técnico del
mantenimiento de los vehículos de los clientes habituales; este programa se logrará
mediante el análisis anual y como una herramienta para este seguimiento se utilizará
144
una matriz de mantenimientos preventivos y correctivos de acuerdo kilometrajes de
los vehículos.
Como valor agregado se enviará mensajes mediante correo electrónico o mensaje de
texto, solicitando su kilometraje actual del vehículo para alimentar la base de datos y
como resultado el cliente obtendrá una planilla con los posibles mantenimientos que
debería realizar al vehículo. De esta manera el cliente maximizará sus tiempos
muertos en el mantenimiento vehicular, así como tendrá una perfecta dimensión y
extrapolación de los trabajos a realizarse en su vehículo.
El éxito del proyecto estará vinculado estrechamente con el control constante de los
procesos productivos y fundamentalmente con la entrada de materia prima, se debe
escoger materiales y herramientas de calidad de acuerdo a los estándares requeridos
por los automóviles de los clientes.
Es recomendable mantener un constante análisis de competencia y de mercado de los
productos similares, sustitutos y complementarios, debido a que la variación de
precios puede ser desfavorable para el servicio.
Se deberá mantener la promoción del servicio a través de los medios de comunicación
más efectivos de acuerdo al análisis realizado en los estudios de mercado.
La empresa “L & M AUTOSERVICES” debería considerar el manejar un mercado
objetivo, en la investigación realizada se plantea el siguiente: Clientes con
automóviles del año 2016 en adelante de personas particulares, o de convenios con
aseguradoras o SERCOP, con un nivel económico medio alto que realicen un
mantenimiento periódico de sus vehículos.
145
ANEXO No.1 PRUEBA PILOTO
1. Tiene usted vehículo propio?
TABLA DE TABULACIÓN
SI 5 50%
NO 5 50%
TOTAL 10 100%
¿Tiene usted vehículo propio?
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Autora
Esto indica que el 50% de las personas encuestadas poseen vehículo propio, el resto
es decir el 50% no lo poseen.
2. ¿Quién realiza el mantenimiento del vehículo en su hogar?
TABLA DE TABULACIÓN
USTED 3 60%
FAMILIAR 1 20%
OTRO 1 20%
TOTAL 5 100%
5 5
SI NO
146
¿Quién realiza el mantenimiento del vehículo en su hogar?
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Autora
Esto indica que el 60% de las personas encuestadas son los dueños los que realizan
el mantenimiento del vehículo, seguidos del 20% que es un familiar, y el 20%
restante puede ser otra persona, migo o empleados respectivamente.
3. ¿Cuantos mantenimientos al año realiza?
TABLA DE TABULACIÓN
DE 1a 3 3 60%
DE 4 a 6 1 20%
Más de 7 1 20%
TOTAL 5 100%
0
1
2
3
4
5
6
USTED FAMILIAR OTRO TOTAL
147
¿Cuantos mantenimientos al año realiza?
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Autora
Esto indica que el 60% de las personas encuestadas realiza entre 1 a 3
mantenimientos al año, luego el 20% realiza de 4 a 6 mantenimientos al año y el
restante 20% realiza más de 7 mantenimientos respectivamente.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
DE 1a 3 DE 4 a 6
148
ANEXO No.2 ENCUESTA
Muy buenos días, somos un grupo de estudiantes que estamos haciendo un estudio de
mercado sobre la satisfacción de los servicios de mecánica rápida en sector de la parroquia
la Magdalena del DMQ. Quisiera hacerle unas preguntas, no tardará más de 2 minutos.
1. ¿Usted vive, trabaja o estudia en sector de la parroquia la Magdalena del DMQ?
Sí__ No __
2. ¿Usted cuenta con vehículo (s) propio (s)? Si__ No __
3. ¿Qué marca y que modelo son los vehículos de su casa?
Marca
Modelo
Año
4. ¿Quién es el encargado de hacer el mantenimiento de los vehículos de su casa?
• Padre de familia _____
• Dueño del vehículo ____
• Otro ____ ¿Quién?___________
5. ¿Con que frecuencia hace el mantenimiento rápido de los vehículos?
• 1 a 3 veces al año _______
• 4 a 6 veces al año ________
• 7 a 9 veces al año ______
• Mas de 10 veces ------------
6. ¿En qué lugar hace el mantenimiento rápido del vehículo?
• Quito (Concesionarios de la marca del vehículo) ___
• Quito (Tecnicentros) ___
• Quito (Talleres comunes) ___
• Sector de la parroquia la Magdalena del DMQ (Talleres comunes) ___
149
7. ¿Le gustaría contar con un Centro Automotriz especializado en mecánica rápida en la
parroquia la Magdalena del Distrito Metropolitano de Quito?
Si No
8. ¿Cuáles son los servicios de mantenimiento automotriz, que a usted le gustaría encontrar
en un tecnicentro en Sector de la parroquia la Magdalena del DMQ?
Lavado de vehículo ____
Alineación y balanceo ____
Cambio de aceite ____
Revisión de frenos ____
Revisión de luces. ____
Arreglo de golpes ____
Pintura ____
Otros ____
¿Cuáles? __________________________
9. ¿Por qué medios usted prefiere recibir información acerca de servicios y promociones?
Medio
Marque con
una X
¿Cuál?
Radio
Televisión
Periódicos.
Correo domestico
Información en tarjetas de crédito
Vallas Publicitarias
Otros
150
ANEXO No. 3 NOMINA
CA
RG
O
SU
EL
DO
BA
SIC
O
NO
. E
MP
LE
AD
O
SU
EL
DO
VA
CA
CIO
NE
S
13E
R. S
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LD
O
14T
O.
SU
EL
DO
FO
ND
O
RE
SE
RV
A
AP
OR
TE
PA
TR
ON
AL
TO
TA
L
ING
RE
SO
TO
TA
L A
NU
AL
GERENTE
GENERAL 500,00 1 500,00 20,38 41,67 18,17 41,67 60,75 683,08 8.196,90
SECRETARI
A-
CONTADOR
A
430,00 1 430,00 17,91 35,83 18,17 35,83 52,25 589,99 7.079,85
VENDEDOR 450,00 1 450,00 18,74 37,50 18,17 37,50 54,68 616,58 7.399,01
OPERARIO
S 450,00 2 900,00 37,49 75,00 18,17 75,00 109,35 1.215,00 14.580,02
SUPERVISO
R
OPERACIO
NES
650,00 1 650,00 27,07 54,17 18,17 54,17 78,98 882,55 10.590,57
TOTAL 2.930,00 122,03 244,17 90,38 244,17 356,00 3.987,20 47.846,35
FUENTE: Investigación Propia.
ELABORACIÓN: Autora
151
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