UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS … · 2017-03-14 · operaciones. Con el...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESALIDEX EDUCA AUTORA: DAYSI PAOLA CARVAJAL MORENO [email protected] INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA, CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA DIRECTOR: DRA. MÓNICA NOBOA REINOSO [email protected] QUITO, DM. JULIO 2015
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESALIDEX
EDUCA
AUTORA: DAYSI PAOLA CARVAJAL MORENO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA, CONTADORA
PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR: DRA. MÓNICA NOBOA REINOSO
QUITO, DM. JULIO 2015
ii
Carvajal Moreno, Daysi Paola (2014). Propuesta de diseño e
implementación de un sistema administrativo contable para la
Empresa Lidex Educa. Trabajo de investigación para optar por
la obtención del Título de Ingeniera en Contabilidad y
Auditoría, Contadora Pública Autorizada Facultad de Ciencias
Administrativas. Quito UCE. 277 p.
iii
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada a mis padres que con su apoyo y comprensión incondicional me supieron
guiar, estuvieron a mi lado en los momento difíciles y alegres de mi vida, que me dieron una voz de
aliento para seguir y culminar esta meta tan anhelada, ellos fueron los que me impulsaron a
terminar esta carrera porque confiaron en mí y en lo que podía lograr, gracias queridos padres.
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradezco a Dios por darme la fortaleza de seguir adelante a pesar de las
dificultades que se han presentado en mi camino, porque que su presencia ha estado junto a mi cada
día de mi vida.
A mis padres que fueron y son el mayor apoyo en mi vida, y gracias a ellos estoy culminando una
meta muy importante en mi vida.
Agradezco a toda mi familia, a mis hermanos que me ayudaron me dieron ánimos para continuar,
que entre risas y llantos permanecimos unidos
Además agradezco a la Doctora Mónica Noboa que me brindó su apoyo y conocimientos para
culminar mi tesis dedicándome su tiempo y experiencias, y la Universidad Central del Ecuador por
abrirme sus puertas para formarme profesionalmente
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Daysi PaolaCarvajal Moreno en calidad de autora de la tesis realizada sobre
“PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESA LIDEX EDUCA”, por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos
los contenidos que me pertenecer o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, y
19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento
Quito, 08 de julio del 2015
Daysi Paola Carvajal Moreno
C.C. 172545614-7
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
Quito, 08 de Julio del 2015
Señor
Ingeniero Francisco Garzón MSc.
DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Presente:
Señor Decano:
En cumplimiento a lo dispuesto por su Despacho mediante decreto emitido el 18 de
Septiembre del 2013, con el cual se me designo profesora Directora de Tesis; me permito
informarle que laseñoritaDAYSI PAOLA CARVAJAL MORENO ha concluido la
elaboración de su Tesis de Grado sobre el tema: “PROPUESTA DE DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO Y CONTABLE,
APLICADO A LA EMPRESA LIDEX EDUCA”, para optar por el título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada.
La investigación en referencia ha sido desarrollada bajo mi dirección, con ocasión de que
el autor ha participado en el Programa de Titulación No. 29 de Elaboración de Tesis
Dirigida, que una vez concluida pongo a su consideración el presente informe, para que se
digne disponer la continuación del trámite que corresponda, previa la obtención del título
en mención.
Atentamente,
DOCTORA MÓNICA NOBOA R., MSc.
TUTOR
vii
LIDEX EDUCA
“LIDERAZGO Y EXCELENCIA EN LA EDUCACIÓN”
Quito, Noviembre 10 del 2014
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, María de Lourdes López Alzamora, en calidad de Gerente de la empresa “LIDEX
EDUCA” autorizo a la Srta. DAYSI PAOLA CARVAJAL MORENO portadora de la
C.I. 1725456147, a que realice su trabajo de investigación para la elaboración de su tesis
titulada “PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESA LIDEX EDUCA”.
Por lo tanto se le hará conocer exclusivamente la información que la empresa pueda
proporcionarle con el fin que pueda culminar su proyecto con éxito.
Atentamente
Gerente
Lidex Educa
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN ....................................................................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii
ANEXOS......................................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv
ABSTRACT ...................................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES ............................................................................................................... 2
1.1. ANTECEDENTES ................................................................................................................. 2
1.2. ESTUDIO DEL SECTOR ...................................................................................................... 3
1.3. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO COMERCIAL ..................................................... 5
1.4. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD O PROBLEMÁTICA ................................................ 6
1.5. ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE .................................................................................. 7
1.5.1. ANÁLISISINTERNO DE LA EMPRESA ............................................................................ 9
1.6. ANÁLISIS DEL MACRO AMBIENTE .............................................................................. 10
1.6.1. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ........................................................................ 14
1.7. CLIENTES ........................................................................................................................... 15
1.8. PROVEEDORES ................................................................................................................. 17
1.9. COMPETENCIA.................................................................................................................. 18
1.10. ORGANISMOS DE CONTROL ......................................................................................... 19
1.11. SITUACIÓN CONTABLE ACTUAL ................................................................................. 21
1.12. LA CONTABILIDAD EN LA EMPRESA ......................................................................... 23
1.12.1. LIBROS CONTABLES OBLIGATORIOS ......................................................................... 23
1.12.2. LIBROS CONTABLE AUXILIARES................................................................................. 23
1.13. BANCOS .............................................................................................................................. 24
1.14. FACTURACIÓN.................................................................................................................. 24
CAPITULO II ................................................................................................................................... 26
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 26
2.1. MISIÓN ................................................................................................................................ 26
2.2. VISIÓN ................................................................................................................................ 26
ix
2.3. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ................................................................. 26
2.4. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 28
2.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................... 28
2.6. ESTRATEGIAS ................................................................................................................... 28
2.6.1. Analizar tipos de clientes ..................................................................................................... 29
2.6.2. Desempeño del servicio ........................................................................................................ 29
2.6.3. Recomendación de Clientes ................................................................................................. 29
2.6.4. Ofrecer productos de características únicas.......................................................................... 29
2.7. INDICADORES ................................................................................................................... 29
2.8. ANÁLISISFODA ................................................................................................................. 31
2.9. MATRIZ FODA ................................................................................................................... 32
CAPITULO III .................................................................................................................................. 34
3. CONTROL INTERNO ......................................................................................................... 34
3.1. CONCEPTO ......................................................................................................................... 34
3.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO ................................................................... 34
3.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.......................................................................... 34
3.4. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO ....................................................................... 35
3.5. CLASES DE CONTROL INTERNO .................................................................................. 35
3.6. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO............................................. 36
3.7. TÉCNICAS DE CONTROL INTERNO .............................................................................. 39
3.8. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO .............................................................................. 39
3.9. ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO ....................................................................... 50
3.10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CONTROL INTERNO............................................. 51
CAPITULO IV .................................................................................................................................. 53
4. PROCEDIMIENTOSADMINISTRATIVOS QUE LA EMPRESA TIENE
ESTABLECIDOS PARA SUS ACTIVIDADES ................................................................. 53
4.1. PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................................................ 53
4.2. DEFINICIÓN ....................................................................................................................... 56
4.3. IMPORTANCIA .................................................................................................................. 56
4.4. OBJETIVOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ......................................................... 56
4.5. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .......................................... 56
4.6. POLÍTICAS ......................................................................................................................... 57
4.6.1. TIPOS DE POLÍTICAS ....................................................................................................... 57
4.7. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS .................................................................................. 58
4.8. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................ 60
4.9. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ....................................... 60
4.10. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 60
x
4.11. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 62
CAPITULO V ................................................................................................................................... 63
5. PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS ................................................................................ 63
5.1. MISIÓN ................................................................................................................................ 63
5.2. VISIÓN ................................................................................................................................ 63
5.3. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 63
5.4. POLÍTICAS ......................................................................................................................... 64
5.5. PROCEDIMIENTOS CONTABLES ................................................................................... 64
5.6. MANEJO DE INVENTARIOS ............................................................................................ 66
5.7. SISTEMAS CONTABLES .................................................................................................. 67
5.8. PLAN DE CUENTAS .......................................................................................................... 68
5.9. DOCUMENTACIÓN ........................................................................................................... 69
5.10. ESTRUCTURA DEL CICLO CONTABLE ........................................................................ 70
5.11. ESTADOS FINANCIEROS ................................................................................................. 71
5.12. NIIF`S PARA PYMES ......................................................................................................... 73
CAPITULO VI .................................................................................................................................. 75
6. PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESA LIDEX EDUCA .................... 75
CAPITULO VII .............................................................................................................................. 187
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 187
7.1. CONCLUSIONES.............................................................................................................. 187
7.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 189
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 192
ANEXOS......................................................................................................................................... 196
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1. Un Análisis a la Economía ................................................................................................. 3
Tabla 1.2.Población por género ......................................................................................................... 11
Tabla 1.3. Desempleo y Subempleo ................................................................................................. 12
Tabla 1.4. Pobreza ............................................................................................................................ 12
Tabla 6.1. Procedimientos de compras propuestos para Lidex Educa ............................................ 140
Tabla. 6.2. Procedimientos de venta propuestos para Lidex Educa ............................................... 143
Tabla 6.3. Procedimientos de recursos humanos (pago de nómina) .............................................. 146
Tabla 6.4. Procedimiento de depósitos ............................................................................................ 159
Tabla 6.5. Procedimientos de desembolsos .................................................................................... 161
Tabla 6.6. Procedimientos de caja chicha ....................................................................................... 164
Tabla 6.7. Procedimiento de bancos ................................................................................................ 168
Tabla 6.8. Procedimientos de cuentas por cobrar ............................................................................ 170
Tabla 6.9. Procedimientos para manejo de inventarios ................................................................... 173
Tabla 6.10. Procedimientos para activos fijos ................................................................................. 176
Tabla 6.11. Procedimientos de cuentas por pagar ........................................................................... 178
Tabla 6.12. Procedimientos de ingresos .......................................................................................... 180
Tabla 6.13. Procedimientos de gastos ............................................................................................. 182
Tabla 6.14. Procedimientos de presupuesto .................................................................................... 185
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ubicación Geografica ........................................................................................................ 3
Figura 1.2. Barreras de Entrada .......................................................................................................... 7
Figura 1.3. Amenazas de sustitutos .................................................................................................... 8
Figura 1.4. Compradores ..................................................................................................................... 8
Figura 1.5. Poder de negociación con los proveedores ...................................................................... 8
Figura 1.6. Microambiente ............................................................................................................... 10
Figura 1.7. Potenciales Competidores: ............................................................................................. 19
Figura 2.1. Liderazgo y excelencia en la educación” ........................................................................ 26
Figura 2.2. Matriz FODA .................................................................................................................. 32
Figura 3.1. Flujograma ...................................................................................................................... 37
Figura 3.2. El COSO I ....................................................................................................................... 40
Figura 3.3. El COSO II ..................................................................................................................... 42
Figura 5.1. Flujograma del procesos contable ................................................................................... 65
Figura 6.1. Organigrama estructural ............................................................................................... 137
Figura 6.2.Organigrama funcional .................................................................................................. 138
Figura 6.3. Flojograma de procedimientos de compras ................................................................. 141
Figura 6.4. Flujograma de ventas ................................................................................................... 144
Figura 6.5. Flujograma de recursos humanos.................................................................................. 147
Figura 6.6. Diagrama de flujo para selección del personal ............................................................. 150
Figura 6.7. Flujograma de procedimientos de capacitación ........................................................... 153
Figura 6.8. Procedimientos de evaluación...................................................................................... 154
Figura 6.9. Diagrama de flujo de depósitos..................................................................................... 160
Figura 6.10 Diagrama de flujo de desembolsos ............................................................................. 162
Figura 6.11 Diagrama de procedimientos de caja chica .................................................................. 165
Figura 6.12. Flujograma de control de bancos ................................................................................ 169
Figura 6.13 Flujograma de cuentas por cobrar ................................................................................ 171
Figura 6.14 Flujograma de control de inventarios .......................................................................... 174
Figura 6.15 Flujograma de activos fijos .......................................................................................... 176
Figura 6.16. Flujograma de cuentas por pagar ................................................................................ 179
Figura 6.17 Flujograma de ingresos ............................................................................................. 181
Figura 6.18. Flujograma de procedimiento de gastos ..................................................................... 183
xiii
ANEXOS
ANEXO A CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA GERENCIA GENERAL ....... 198
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL RECURSOS HUMANOS .................................... 207
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS ........................................ 218
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD ............................. 229
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA .......................................... 240
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS ............................................ 251
xiv
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESA
La empresa Lidex Educa que con el transcurso del tiempo ha ido creciendo y haciéndose conocer
por su variedad de productos.
La empresa ha sido creada con el fin de brindar apoyo a toda persona que le llama la atención el
uso de juegos didácticos, con esto contribuye a la educación y al desarrollo del país, además de
brindar fuentes de trabajo a personas que son luchadoras y sobre todo emprendedoras.
En lidex Educa sus actividades administrativas como contables, no poseen procesos correctamente
definidos para sus operaciones, por ello ha causado varios problemas en la administración y en la
contabilización, por falta información oportuna, clara y veraz que no ha permitido tomar decisiones
correctivas a tiempo. Por ello se realizó el presente trabajo en las áreas antes mencionada, para
analizar y proponer solución de mejora de sus procesos que ayudaran a la mejor toma de daciones
PALABRAS CLAVE:
1Procedimientos
2Eficaces
3Confiables
4Oportunos
5Mejora
6Resultados
xv
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se realizará en la empresa LIDEX EDUCA en las áreas Administrativa,
Contable, con el fin de conocer cada actividad que la empresa realiza y como ha ido creciendo con
el transcurso del tiempo
Como se dijo anteriormente la empresa crece, pero sin embargo no posee todos los procedimientos
correctos para mejorar su administración y tener mejores ganancias, esto se da por la falta de
capacitación que la empresa recibe, y además por la falta de información de los dueños de la
empresa.
La empres surgió de un negocio pequeño que día a día fue creciendo, pero no observaron que con
esto también aumentaron sus necesidades, responsabilidades, procedimientos de cada una de las
operaciones.
Con el presente trabajo se propondrá políticas, procedimientos en los principales departamentos
que posee la empresa para una mejor ejecución de sus actividades como la rapidez en generar
resultados para una correcta toma de decisiones, porque con procedimientos bien definidos y
conocidos la empresa generará más rentabilidad.
Así mismo se hará un análisis de las áreas críticas y se observaran las causas por las cuales se
ocasionaron para dar una recomendación adecuada y acertada que ayude a todos los integrantes de
la organización
Con los procedimientos propuestos ayudará a emitir información financiera de calidad, y sobre
todo a tiempo que beneficiarán en forma global a la organización
2
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1. ANTECEDENTES
La empresa Lidex Educa se constituyó hace ya 15 años, la cual fue fundada por la Sra. María de
Lourdes que desde sus inicios fue emprendedora, trabajadora y muy responsable ella era una de las
mejores vendedoras, esto la impulso a formar su negocio propio que para ello su hijo fue su
motivaciónque necesitaba tener una educación de calidad debía recurrir a la ayuda de materiales,
juegos didácticos para lograr un mejor desenvolvimiento académico.
Él fue su inspiración para salir adelante e investigar qué tipo de materiales, juegos le podían ayudar
a mejorar su educación y que lo ayudaran a desarrollar mejor sus capacidades de estudio.
Con este primer paso observo que en el mercado no existía tanta demanda de este tipo de material
que puede ayudar a grandes y a pequeños a desarrollar más rápido sus capacidades intelectuales, a
la vez que pudo ver que esto era muy interesante, importante para la sociedad en general.
Poco a poco fue buscando, abriéndose paso y dándose a conocer en el mercado, en el cual se
producían productos novedosos de material didáctico para así adquirirlos y venderlos.
Gracias a su lucha diaria y empeño en salir adelante logro fundar su propia empresa que
comercializa productos educativos para el público en general.
Hoy en día lidex educa es conocido por instituciones educativas que acuden a su punto de
distribución para adquirir los diferentes artículos.
Así mismo la empresa desea posesionarse en todo el mercado nacional y convertirse en una de las
mejores empresas del país.
3
Figura 1.1 Ubicación Geografica
En: “Ubicación Geográfica”, Lidex Educa, 2014,
http://www.paginasamarillas.info.ec/empresa/lidex+educa-quito-15069843
La empresa “Lidex Educa” se encuentra ubicada en: Isla Genovesa Nª43-87 y Tomas de Berlanga
1.2. ESTUDIO DEL SECTOR
Para el estudio primeramente se observara como está la economía del país en el sector comercial:
“La Balanza Comercial durante el período enero-septiembre de 2014 registró un superávit de USD
502.3 millones, este resultado muestra que el comercio internacional ecuatoriano tuvo una
recuperación de 150.8%, si se compara con el saldo comercial del mismo período en el año anterior,
que fue de USD -987.9 millones. La mayor parte del comercio se realiza por vía marítima, por ello
anualmente son más de 2,500 buques los que salen de puertos ecuatorianos. Sin embargo, una
importante fracción del comercio exterior se realiza por vía aérea”(Regulacion, 2014, pág. 4).
“El sector importador nacional se vería beneficiado con una disminución de los aranceles para
los productos”(Cadena, 2014), lo que a su vez significa un aumento en sus márgenes de utilidad.
Tabla 1.1. Un Análisis ala Economía
Año 2014 Año 2015
Crecimiento en la economía El PIB incremento en un 4.2% Incrementará en un 3.5
La Inflación
Para el 2014 en tres décimas
hasta un 3,1%
Prevee una subida de los
precios ligeramente inferior en
un 3%
El Desempleo Tiene un 5% Se mantiene en un 5%
NOTA:(Villacis & Crrillo, 2015)
4
ARANCELES
“El Gobierno, públicamente, ha indicado que se necesita reducir las importaciones por un orden de
$800 millones y esto ha llevado a que existan restricciones y problemas serios para los importadores,
todo se inicia por la emisión de regulaciones técnicas ecuatorianas urgentes y de emergencia por
medio del Instituto Ecuatoriano de Normalización (Inen) para normas de calidad” (Meza Ortiz,
2014).
“La meta del Gobierno es en 2014 reducir importaciones por casi $ 800 millones y completar hasta
2017 $ 6 350 millones, a través de la sustitución de importaciones, la aplicación de las normas de
calidad y revisiones arancelarias, según anunció Correa en su espacio sabatino. En este año se prevé
sustituir el 5% de las importaciones; en 2015, el 11%; en 2016, el 19%, y en 2017, el 28%”(El
Telegrafo, 2014)
IMPORTACIONES
Una Importación a consumo es la nacionalización de mercancías extranjeras ingresadas al país para
su libre disposición; uso o consumo definitivo, una vez realizado el pago respectivo de los tributos
al comercio exterior. Pueden importar todas las personas Naturales o jurídicas, ecuatorianas o
extranjeras radicadas en el país.(Ministerio de Comercio Exterior, 2014)
La empresa deberá estar en una constante investigación y un análisis completo del sector ya que los
cambios en ciertas políticas reglamentos se pueden ver afectados para su actividad económica.
La empresa a su vez importa cierta clase de productos, la cual debe estar en constante información
sobre el tema de importaciones en el país ya que también se puede ver afectado por estas y puede
ocasionar pérdidas económicas en la empresa y para esto se debe tener una buena administración
para la mejor toma de decisiones.
Observar cómo se encuentra la inflación en el país ya que también es un factor determinante para
las actividades diarias de la empresa.
Se deberá tener un estudio continuo del análisis de la economía y del sector ya que si el país se
encuentra en un déficit económico es también perjudicial para la empresa porque se podrá más
énfasis en cubrir otras necesidades, y con el análisis realizado podrá tomar decisiones anticipadas y
buscar mejores estrategias de comercialización.
5
Además lidex educa debe analizar si al sector al que se dirige es el más apropiado, si los productos
que vende llaman la atención del cliente y se ven interesados en su compra. Porque si no se tiene
bien establecido al sector al que se dirige ocasionará pérdida de tiempo y recursos.
Para tener una buena acogida analizar las necesidades que las diferentes instituciones y del público
en general;
Cuáles son sus deseos de adquirir productos didácticos para sus niños y cuanto están dispuestos a
pagar por ellos.
Ya que con este análisis la organización sabrá cómo llegar a cada uno de ellos y con sus
colaboradores deberán conocer a profundidad los beneficios de cada material didáctico para ser un
aparte positivo a la organización.
1.3. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO COMERCIAL
“Desde el año 2001 la actividad económica del Ecuador registra tasas de crecimiento reales
positivas, aunque muy fluctuantes, Con respecto al 2013, el PIB tuvo un crecimiento anual
de 3.5% en el primer trimestre de 2013, de acuerdo a las cifras oficiales del BCE. El mayor
impulso al crecimiento del PIB lo dio el comportamiento del sector no petrolero, que
registró un crecimiento anual de 4,2%.”(Cabanilla Guerra, 2013)
PLANES EDUCATIVOS A NIVEL NACIONAL: Es necesario conocer ahora en qué forma planea
el estado invertir en la educación elemental, media y superior; los planes de estudios que se
pondrán en vigencia. A fin de estimar las habilidades que tendrán en el futuro los egresados de esos
sectores educativos.
Para posesionarse en el mercado comercial la empresa deberá regirse a los organismos de control, y
así ejercer actividades de manera normal sin ningún inconveniente futuro.
Se debe observar el constante movimiento económico del país ya que muchas veces las leyes
emitidas pueden afectar a actividades de la empresa, así mismo existen leyes que son beneficiosas
para el sector comercial y esto se lo hace pensando en el bienestar y desarrollo económico del país
La empresa esta posesionándose de manera exitosa en el mercado debido a su innovación de
productos y variedad de artículos que vende.
6
Pero la empresa no debe perder de vista que siempre la economía del país está en constante cambio,
por ello debe planear estrategias para mantenerse en el mercado.
1.4. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD O PROBLEMÁTICA
La empresa Lidex Educa durante su constitución se ha dado a conocer por escuelas, instituciones,
personas que desean adquirir sus productos, la cual ha tenido una gran acogida por su excelente
servicios en atención a sus clientes por la gran variedad de productos que posee y sobre todo por
tener productos que son únicos en el mercado nacional.
PRODUCTOS NACIONALES
Dominós (ejercicio para agilidad mental)
Base diez (introducción al sistema de numeración, representación de unidad, decena,
centena)
Ábacos (representación visual de unidad, decena, centena)
Regletas Cuisenaire (identificación de tamaños, colores e introducción a números
quebrados)
Rompe cabezas (aprendizaje y desarrollo en identificación de imágenes, ubicación de
siluetas y conocimiento sobre el tema requerido)
Tan gran(se desarrolla la creatividad, imaginación)
PRODUCTOS IMPORTADOS
Mini arco para el razonamiento lógico
Paleta de aprendizaje (laboratorio de matemática)
Cubos Puzzle (Rompecabezas para la concentración)
Laberintos (para motricidad fina)
Mosaicos (Juego didáctico para la atención)
Sin embargo existen ciertos inconvenientes en el proceso administrativo y contable, ya que en este
ámbito la gerencia no ha prestado mucha atención por lo cual se ha venido presentando
información incompleta, errónea que no permite seguir desarrollando correctamente las
actividades.
7
Con el pasar del tiempo la empresa ha ido creciendo con respecto a sus productos, clientes
nacionales, proveedores nacionales e internacionales; con ello se necesita actualizar las estrategias
del negocio, poner más énfasis desarrollar una mejor administración del negocio.
En la parte administrativa tenemos ciertos inconvenientes como no se tiene definidas bien las
políticas empresariales, una falta de capacitación al personal de la empresa.
En la parte contable existe información errónea, falta de un control de inventarios que producen
grandes pérdidas al momento que realizar ventas.
La empresa tiene definidas sus lugares de venta y compra, como llegar a sus clientes pero sin
embargo necesita definir con claridad sus procesos, porque siendo una empresa que día a día crece
en el mercado también sus falencias y estas se las debe corregir a tiempo para evitar problemas
futuros.
A lidex educa aún le falta reforzar su sistema administrativo contable para que los objetivos
propuestos y metas se realicen de manera efectiva
1.5. ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE
Figura 1.2. Barreras de Entrada
NOTA:(Fiallos, 2014)
BARRERAS DE ENTRADA
Que lidex educa no tenga bien diseñado sus procesos para ofertar sus productos, que sus
productos no sean novedosos para el mercado o no se tenga una adecuada publicidad.
Aquí también influye el macro ambiente con respecto al aspecto político, económico,
social, tecnológico ya que estos cambian constantemente y si la empresa no posee las
suficientes estrategias para afrontarlos podrían ser perjudiciales.
Es importante observar aspectos tecnológicos analizando bien al mercado que se quiere
entrar y el tipo de productos que desea llevar al mismo.
8
Figura 1.3. Amenazas de sustitutos
NOTA: (Fiallos, 2014)
Figura 1.4. Compradores
NOTA:(Fiallos, 2014)
Figura 1.5. Poder de negociación con los proveedores
NOTA:(Fiallos, 2014)
PODER DE NEGOCIACIÓNCON LOS
PROVEEDORES
Aportar con alternativas para que la empresa como el
proveedor salgan beneficiados económicamente.
Saber estudiar y analizar las estrategias de los diferentes proveedores
COMPRADORES
Tener capacitado al personal sobre cómo debe tratar al
cliente, el cómo debe ofrecer sus productos.
Tener estrategias de venta, como son ofreciendo descuentos y
beneficios si acceden a comprar el producto
AMENAZAS DE SUSTITUTOS
Con el cambio tecnológico que se ha venido dando en los últimos tiempos, puede
ocasionar que un producto se vuelva obsoleto de la noche a la mañana, pero así
mismo se está creando un producto nuevo y más novedoso.
Innovación en los mismos productos que la empresa ofrece o aparición de nuevos
productos
9
1.5.1. ANÁLISISINTERNO DE LA EMPRESA
OBJETIVO
En la organización el principal objetivo será el de comercializar productos de calidad que ayuden a
la educación de los diferentes clientes, brindándoles una atención de excelencia por parte de los
colaboradores; los cuales brindan asesoramiento en el uso de los materiales o de los juegos
didácticos. Esto ha sido un punto a favor para la empresa porque le ha dado más prestigio ante su
clientela.
La empresa buscara la comercialización de material didáctico que servirá de apoyo en la educación
de los distintos niveles que serán una herramienta eficaz para mantener la motivación, atención y
mejor aprendizaje en los niños, esto promoverá una mejor educación en el país.
En la empresa está formada por profesionales competitivos que trabajan por el bienestar de esta.
Realizar investigaciones de la situación económica del país y como se encuentra el sector comercial
para así tomar decisiones con respecto a sus ventas, proveedores y clientes.
Dentro de la organización se busca un ambiente laboral:
Disciplina y buenas prácticas en las actividades diarias
Buena relaciones con todo el grupo de trabajo
Estimular a cada uno de los integrantes
Realizar el trabajo con total transparencia
Responsabilidad y garantía de los productos que ofrecen
Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la organización en el plazo fijado para la
planeación. Los objetivo, metas, que indicaran los requerimientos futuros de recursos humanos.
ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA ORGANIZACIÓN
Saber cómo hacer conocer sus productos a los clientes, realizar un pronóstico de sus ventas que
pueden ser diarias, semanales o mensuales. Para así observar si las metas se están cumpliendo con
respecto a lo planificado.(Fiallos, 2014)
Realizar presupuesto de ingresos y tener definidos sus egresos, que contribuyen con el giro del
negocio, si no se está gastando recursos en actividades incensarías.(Fiallos, 2014)
10
ASPECTOS TECNOLÓGICOS
Realizar investigaciones sobre tecnología que aporten beneficiosamente a la organización, que
aporten a la parte operativa como administrativa como buscar una mejor alternativa de
procesamientos de datos.(Fiallos, 2014)
Con el uso de herramientas tecnológicas para lidex educa será mucho másfácil hacer conocer sus
productos a los clientes y así posicionarse en todo el mercado.(Fiallos, 2014)
1.6. ANÁLISIS DEL MACRO AMBIENTE
Lidex Educa es una empresa legalmente constituida, cuya administración, desarrollo y
participación en el mercado comercial nacional depende del entorno del cual forma parte, ya que
gracias a sus actividades diarias subsistirán.(Fiallos, 2014)
De acuerdo a sus planes, objetivos y metas está definida la situación presente de la empresa
El estudio del macro ambiente permitirá evaluar si la empresa está bien posicionada en el mercado,
si los aspectos que se encuentran fuera de la empresa son beneficiosos.
En el microambiente encontramos algunos factores que la empresa debe tomar en cuenta para
analizarlos ya que influyen en el funcionamiento de la empresa.
Figura 1.6. Microambiente
MICROAMBIEN
TE
FACTOR
DEMOGRAFICO
FACTOR ECONÓMICO
FACTOR SOCIAL Y
CULTURAL
FACTOR POLÍTICO
FACTOR
TECNOLÓGICO
FACTOR
ECOLÓGICO
11
- FACTOR DEMOGRÁFICO
Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) el ecuador posee un población de
14.483.499 habitantes.
Tabla 1.2.Población por género
POBLACIÓN POR GENERO
HOMBRES 49.6%
MUJERES 50.4%
NOTA: (Villacís, 2011)
El promedio de edad del país subió a 28 años en el último censo, mientras que en el 2001 era de 27
años. En el 2001 había 4.2 personas por hogar, ahora hay 3.8 personas. Las cifras señalan que los
hogares se están reduciendo en tamaño.(Villacís, 2011)
Datos indican que hace 9 años el promedio de la escolaridad estaba en 6.6 años ahora subió al
9.4.(Villacís, 2011)
PARA LIDEX EDUCA
La empresa lidex educa con sus productos de material didáctico se dirige a toda la población que
tenga poder adquisitivo, puesto que este producto es beneficioso para cualquier edad. Y se debe
tomar en cuenta quien tiene másposibilidadeseconómicas.Entonces los posibles compradores serán
la población joven y adulta de 15 años en adelante.
Sin embargo para lidex educa es beneficioso que el nivel de escolaridad haya aumentado ya que
por lo general los mayores adquirientes son padres de familia, escuela y niveles de iniciación que
desean adquirir productos para los niños.
- FACTOR ECONÓMICO
“En sectores que se consideran estratégicos para el gobierno nacional, contemplan
importantesinversiones para el próximo año, porque según estudios realizados la economía en los
últimos años ha ido incrementando.”(Cabanilla Guerra, 2013)
Esto indica que la economía en el país está estable, observar cómo se encuentra el ecuador a los
temas de inflación, desempleo
12
PARA LIDEX EDUCA
A la empresa le afecta si en el país existiera una alta tasa de inflación o desempleo ya que incidirá
en el poder adquisitivo de las personas porque este bajaría, ocasionando disminución en ventas.
Para ello la empresa debe estar en constante estudio al sector para tomar buenas decisiones con
respecto a buscar precios equilibrados en sus productos y que constituya una oportunidad a
mediano plazo.
- FACTOR SOCIAL Y CULTURAL
El aspecto social y cultural es un eje muy importante, aquí juegan papeles muy importantes la
pobreza y desempleo ya que sin estos el país no puede crecer socialmente
Tabla 1.3. Desempleo y Subempleo
DESEMPLEO Y SUBEMPLEO
AÑOS 2013 2014
DESEMPLEO EN EL ÁREA
URBANA
4.57% 4.67%
SUBEMPLEO EN EL ÁREA
URBANA
42.69% 40.87%
NOTA:(INEC, 2014)
Tabla 1.4. Pobreza
POBREZA
AÑOS 2013 2014
POBREZA EN EL ÁREA
URBANA
15.74% 15.82%
POBREZA EXTREMA
URBANA
4.08% 4.15%
NOTA:(INEC, 2014)
13
PARA LIDEX EDUCA
La empresa debe observar cómo se encuentra la sociedad en el ecuador, observar si cada individuo
desea crecer y desarrollarse como persona está interesada en adquirir productos que ayuden al
mejor desarrollo educativo.
Por ello debe fijarse en el índice de pobreza y desempleo que tiene el país, porque con respecto los
clientes darán prioridad a sus productos.
- FACTOR POLÍTICO
“El factor político en el ecuador está compuesto por las diferentes leyes, reglamentos, regulaciones
que rigen al país y que pueden provocar cambios en las empresas. Los gobiernos a través de su
política promueven o limita los negocios.”(Paez, 2005)
PARA LIDEX EDUCA
La empresa debe tomar encuenta la políticas que el gobiernos dispones porque estas pueden ser
beneficiosas o perjudiciales para el giro de la empresa.
- FACTOR TECTOLÓGICO
“El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de producción, a través del progreso
tecnológico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada día más
rápido, mejor y más eficientemente en la búsqueda de sus objetivos.”(Jáuregui, 2002)
PARA LIDEX EDUCA
La empresa debe tomar muy en cuenta que a diario la tecnología avanza y así mismo tratar de
capacitar a su personal en el uso de herramientastecnológicas que pueden ser beneficiosas para
hacer conocer los productos.
- FACTOR ECOLÓGICO
En el ecuador se están tomando medidas con respecto a cuidar y mantener el medio ambiente en
cuanto a controlar la tasa de deforestación, certificación ambiental, punto verde.
14
En el ecuador las empresas enfrentan el desarrollo sustentable, dependerá de las
condicionesecológicas. Realizar sus actividades cuidando el medio ambiente.
Con la globalización en el mundo el aspecto ecológico ha ido tomando importancia ya que por la
gran producción mundial ha ido afectando y dañando al planeta.
PARA LIDEX EDUCA
En la empresa debe existir la concientización de cuidar el ambiente, consumir menos productos que
afecten al ambiente
1.6.1. ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
“Las empresas estudian el entorno externo con la finalidad de identificar las oportunidades y
amenazas que aparecen en el mercado, evitar las sorpresas y responder de forma apropiada a los
movimientos de los competidores.”(Loz, 2013)
Componentes del análisis externo
“Exploración: al análisis de los factores del entorno general que pueden ser relevantes para el
futuro de la empresa se conoce con el nombre de exploración, el objetivo principal es identificar
las señales iníciales de tendencias emergentes y cambios en el entorno que pueden dar lugar a una
oportunidad o una amenaza para la empresa.”(Loz, 2013)
“Vigilancia: la observación permanente de los cambios del entorno para determinar si está
surgiendo una determinada tendencia se conoce con el nombre de vigilancia.”(Loz, 2013)
“Previsión: mediante la previsión, la empresa intenta conocer lo que es probable que suceda en
el futuro, la intensidad del acontecimiento anticipado, su importancia para la empresa y el ritmo u
horizonte temporal en el cual puede ocurrir.”(Loz, 2013)
“Valoración:supone la evaluación de los datos recogidos del entorno para establecer de forma
correcta las implicaciones para la empresa. Sin una adecuadaevaluación de las consecuencias, la
empresa puede cometer importantes errores.”(Loz, 2013)
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1.7. CLIENTES
La empresa Lidex Educa posee dos tipos de clientes que son:
Internos (Asesoras y Personal Administrativo)
Externos que soninstituciones educativas, desde nivel inicial hasta colegio, y personas que
desean adquirir los productos para sus hijos, es decir para todo el público en general.
Entre ellos podemos mencionar:
Ministerio de Educación
Sector salud tanto pública como privada
Psicología, terapistas
Municipios
Colegios privados
Los anteriormente mencionados se convirtieron en los principales clientes de la empresa a más de
ser muy importantes para el bienestar de la organización.
Esta plantea un gran reto a Lidex educa porque no solo está en juego la satisfacción del cliente y la
lealtad de este, sinotambién la adecuada administración y estrategias que se tenga para seguir
manteniendo a la empresa entre uno de los principales comercializadores de material didáctico
Para la empresa un cliente es de vital importancia ya que ellos son los que proporcionan los medios
económicos para el desarrollo normal de sus actividades ya que el cliente debe estar bien atendido,
informado sobre cada producto que se está ofreciendo para que este siga siendo leal a la empresa
Además la empresa debe conocer a profundidad con qué clase de cliente está negociando y tratando
porque muchas veces por mantener a un cliente no se observa si este provocara
pérdidaseconómicas. Conociendo bien esto la empresa tendrá confianza de otorgar a sus clientes
descuentos especiales, y promociones.
La administración debe además conocer los deseos de compra de un cliente y cada cuando volvería
a comprar los productos, si le parecieroninteresantes y novedosos los artículos.
Así definir a los clientes que con frecuencia acuden a la empresa, estos serán los más importantes
para definir calidad y servicio que les va a entregar
La empresaLIDEX EDUCAdeberá observar que tipo de clientes tiene
16
CLASIFICACIÓN GENERAL
“Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen
compras a la empresa de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente, este tipo
de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los
ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una
determinada participación en el mercado.”(Thompson, 2006)
“Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le
realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles
clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la
autoridad para comprar.”(Thompson, 2006)
CLASIFICACIÓN ESPECÍFICA
“Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad
están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo, en
cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante
tiempo atrás.”(Thompson, 2006)
“Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo
o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra.”(Thompson, 2006)
“Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio.”(Thompson,
2006)
“Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o
por única vez.
“Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos
clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el resto de clientes, a tal punto, que
su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%.”(Thompson,
2006)
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“Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el
producto y el servicio como coincidente con sus expectativas.”(Thompson, 2006)
“Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el
producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa
experiencia desagradable y optan por otro proveedor.”(Thompson, 2006)
1.8. PROVEEDORES
La empresa LIDEX EDUCA se maneja con varios proveedores, dependiendo las necesidades del
cliente como:
Proveedores de mobiliario
Proveedores de material Didáctico
Proveedores de textos
Proveedor de test psicológicos
Proveedores de kits de expresión corporal
Los diferentesproveedores son personas y organizaciones comprometidas con Lidex Educa, ya que
de ellos también depende la satisfacción de los clientes.(Fiallos, 2014)
La empresa ha seleccionado a sus proveedores fijándose en su eficacia, rapidez, y servicio
prestado, así mismo conociendo con qué tipo de empresas y personas se está trabajando para
garantizar la calidad del servicio por parte de ellos(Fiallos, 2014)
Los proveedores están comprometidos a que sus productos sean de alta calidad, además de ser
responsables y cumplidos al momento de entregar los pedidos por la empresa.
Ya que si algunos de ellos falla, la empresa también quedara mal con sus clientes. Los diferentes
colaboradores de la empresa se esfuerzan por cumplir los requerimientos de los diferentes clientes
así mismo deben realizarlo los proveedores de Lidex Educa.
El objetivo de los diferentes proveedores el brindar a la empresa productos de calidad con
orientación innovadora para los productos.
En este sentido Lidex Educa tiene bien definido con cada proveedor que trabaja para evitar
inconvenientes futuros ya que de las buenas decisiones de la administración con respecto a los
18
proveedores dependerá el buen funcionamientos de las actividades y a si mismo satisfacción a los
clientes.
Además para adquirir nuevos proveedores se debe analizar las características de la empresa, la
calidad de sus productos que beneficios ofrecerá a la empresa, la forma de trabajo, verificar si son
cumplidos y honestos al momento de su trabajo ya que esto es muy indispensable para la gerencias
para la toma de decisiones(Fiallos, 2014)
Además se debe analizar:
Cuales con sus proveedores, que beneficios ofrecerán, si son responsables al momento de cumplir
su trabajo.
TIPOS DE PROVEEDORES
FABRICANTE: son las personas o empresas que adquieren materias primas para transformar un
producto.(Gil, 2012)
MAYORISTA: es un intermediario entre el productor y el detallista, este no tiene contacto con el
consumidor final.(Gil, 2012)
MINORISTA: es la persona que se relación directamente con el consumidor final.(Gil, 2012)
IMPORTADOR: aquellas personas o empresas que compran sus productos en el exterior para
distribuirlos y comercializarlos en el país.(Gil, 2012)
1.9. COMPETENCIA
La competencia se determina mediante un análisis del conjunto de empresas que ofreces los
mismos productos o similares, y estos pueden contribuir a mejorar su desempeño y crear más valor
para la empresa, y entre estas actividades tenemos: las innovaciones tecnológicas, una cultura de
calidad, un pensamiento de mejora continua, una buena implementación, la eliminación de errores
y la existencia de un liderazgo a plenitud.
Lidex Educa debe analizarqué tipo de competencia tiene, si se están estableciendo de
manera rápida en el mercado
Si sus productos estánsiendo acogidos por el público en general
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Cuáles son las estrategias de venta de la competencia
Cuáles son las características de los productos que la competencia estáofreciendo
Podemos mencionar que LidexEduca no posee una gran competencia, ya que gracias a su
investigación en nuevos mercados nacionales e internacionales la empresa posee productos que son
únicos en el país y esto hace la competencia disminuya para la empresa.
Sin embargo se debe seguir en un continuo análisis ya que cada día en el mercado se van
incorporando nuevos productos, empresas y de esto surge la competencia.
Figura 1.7. Potenciales Competidores:
1.10. ORGANISMOS DE CONTROL
Lidex Educa se ha convertido en una empresa de alto prestigio por lo tanto está regulada por:
EL CÓDIGO DE COMERCIO
“Rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones mercantiles, y los actos y contratos
de comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes.
Aquí muestra bajo que leyes debe operar la organización, sus obligaciones y derechos como
comerciantes.”(Código de Comercio, 2013, pág. 1)
Garabatos
Árbol de maple
Didácticos Manitas
Creativas
Mapradic Cia. Ltda.
Cheeky Monkey
Madicsol
Ecuadic
Corporación Pedagógica
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LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO
“El Servicio de Rentas Internas, mejor conocido como SRI de Ecuador, es la entidad que se
encarga de recaudar los datos y pago de impuestos a nivel nacional.”(SRI, 2014)
“El Servicio de Rentas Internas busca ser una organización sustentada en los principios de justicia,
equidad y absoluta neutralidad política, fundamentales para su relación con el contribuyente, pero
también con quienes aspiran, en ejercicio de su legítimo derecho, a ocupar una posición en la
entidad. Estos principios asignan imparcialidad a la Administración Tributaria e independencia para
definir sus políticas y estrategias de gestión y han permitido se maneje con equilibrio, transparencia
y firmeza en la toma de decisiones.”(SRI, 2014)
“Guiarse bajo estos principios, le garantiza la aplicación confiable y transparente de las políticas
y legislación tributaria.”(SRI, 2014)
CÓDIGO DE TRABAJO
“Las disposiciones de este Código regulan las relaciones entre trabajadores y empleadores, en
las diversas formas de organización de la producción en la economía, sean empresas públicas o
privadas, asociativas, comunitarias o cooperativas, domésticas, autónomas o mixtas y, en general
toda actividad humana, sea material o intelectual, permanente o transitoria, y se aplican a las
diversas modalidades de relación laboral o de trabajo en relación de dependencia.”(Codigo de
Trabajo, 2005, pág. 3)
LEY DE SEGURIDAD SOCIAL
“El Seguro General Obligatorio forma parte del sistema nacional de seguridad social y, como
tal, su organización y funcionamiento se fundamentan en los principios de solidaridad,
obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. “(Ley de Seguridad
Social, 2001, pág. 2)
21
Para efectos de la aplicación de esta Ley:
“Solidaridad es la ayuda entre todas las personas aseguradas, sin distinción de nacionalidad,
etnia, lugar de residencia, edad, sexo, estado de salud, educación, ocupación o ingresos, con el fin
de financiar conjuntamente las prestaciones básicas del Seguro General Obligatorio.”(Ley de
Seguridad Social, 2001, pág. 2)
“Obligatoriedad es la prohibición de acordar cualquier afectación, disminución, alteración o
supresión del deber de solicitar y el derecho de recibir la protección del Seguro General
Obligatorio.”(Ley de Seguridad Social, 2001)
“Universalidad es la garantía de iguales oportunidades a toda la población asegurable para
acceder a las prestaciones del Seguro General Obligatorio, sin distinción de nacionalidad, etnia,
lugar de residencia, sexo, educación, ocupación o ingresos.”(Ley de Seguridad Social, 2001, pág.
2)
CÓDIGO DE ADUANAS
“La presente ley regula las relaciones jurídicas entre el Estado y las personas que operan en el
tráfico internacional de mercancías dentro del territorio aduanero. Mercancías son los bienes
corporales muebles de cualquier clase.”(Ley de Aduana, 2007, pág. 01)
“La Aduana es un servicio público que tiene a su cargo principalmente la vigilancia y control de
la entrada y salida de personas, mercancías y medios de transporte por las fronteras y zonas
aduaneras de la República; la determinación y la recaudación de las obligaciones tributarias
causadas por tales hechos; la resolución de los reclamos, recursos, peticiones y consultas de los
interesados; y, la prevención, persecución y sanción de las infracciones aduaneras.”(Ley de
Aduana, 2007, pág. 3)
1.11. SITUACIÓN CONTABLE ACTUAL
La contabilidad en Lidex Educa ha tenido varios inconveniente en el transcurso de los
últimostiempos ya que ha existido cambios continuos del personal del área de contabilidad y esto
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ha generado un desequilibrio en la parte contable ya que hasta que el nuevo personal conozcacómo
se manera el sistema se acople a las actividades se han ido pasando varios errores que se ha
producido anteriormente por el mismo hecho que cambio continuo de personal.(Fiallos, 2014)
Podemos mencionar que ha existido inconvenientes con clientes al momento del cobro en el
sistema aparece como que aún no ha cancelado mientras que en el físico ya existe su cancelación,
esto se puede dar por el mal manejo o falta de entrenamiento de la parte contable.(Fiallos, 2014)
Además existen inconvenientes en los inventarios mencionando que el sistema arroja una
información que es errónea e inexacta; como por ejemplo en el sistema dice que si hay existencia
un producto y al momento de ir a verificar en bodega se encuentra sin stock, también ocurre que el
sistema dice que no hay sin embargo en bodega aún hay el producto.(Fiallos, 2014)
También se ocasiona por mal manejo de la parte de inventarios, y esto perjudica a la empresa
Pérdida de tiempo,
Pérdida de clientes
Crea conflictos en la empresa
Ocasiona un cliente insatisfecho
Sin embargo la empresa ha tomado medidas correctivas sobre este tema, ha tratado de mejorar esto
inconvenientes que se han venido presentando. Pero algo está fallando en las decisiones de la
empresa porque no se ha mejorado.
La empresa necesita analizar bien porque se está generando estas falencias para así tomar
decisiones correctas y estas sean eficaces
Cada persona que trabaja en las diferentes áreas es muy cuidadosa en las actividades realizadas,
pero a pesar de eso se siguen dando este tipo de inconvenientes.Puede que sea ocasionado por la
falta de capacitación al personal, falta mejor toma de decisiones en la empresa.
Ya que la empresa diariamente esta diariamente en constante puede existir una mala coordinación
de actividades o falta de organización en actividades que realiza el personal.Se debe poner un
mayor énfasis en esta área ya que de ella depende la salida de información para la toma de
decisiones, porque si esta no es clara o confiable la empresa seguirá teniendo falencias que los
directivos pueden verlas como mínimas sin darse cuenta que en un futuro si afectara.
23
1.12. LA CONTABILIDAD EN LA EMPRESA
Llevar al día la contabilidad de la empresa es un aspecto básico de la gestión empresarial, a la vez
que imprescindible. Tanto por la necesidad de tener bajo control todo lo que vendemos,
compramos, debemos o nos pertenece, como para revisarlos en el caso de que algún organismo
público los necesite, ya sea por mera revisión o por la posibilidad de que algo no esté funcionando
como debe.
Una empresa para llevar correctamente su contabilidad se debe tener en cuenta:
1.12.1. LIBROS CONTABLES OBLIGATORIOS
Libro diario.- dondese de jornaliza todas las operaciones realizadas diariamente en la
empresa.(Fiallos, 2014)
Libro de Inventarios.- tener un registro de inventarios que valores unidades físicas como
monetarias de los bienes que posee la empresa.(Fiallos, 2014)
Cuentas anuales.-está formado por varios elementos que se encuentran conectados en los cuales
tenemos el estado de situacióneconómica, estado de situación financiera, estado de flujo de
efectivo, estado de cambios en el patrimonio.(Fiallos, 2014)
1.12.2. LIBROS CONTABLE AUXILIARES
Estos la empresa llevara como un apoyo para verificar la veracidad y la exactitud de las
operaciones así mismo facilitara en la entrega final de reportes económicos.
Documento de caja.- controla diariamente la entrada y salida de efectivo del negocio.(Fiallos,
2014)
Documento de entrada y salida de almacén.- registrara movimientos que se efectúan en el
almacén, como son despacho de mercadería compra de mercadería.(Fiallos, 2014)
Libro bancos.- ayudara a verificar el movimiento de la cuenta bancos.(Fiallos, 2014)
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Para llevar una buena contabilidad en la empresa se debe saber llevar bien y correctamente cada
uno de los libros para así obtener información confiable y coherente.
1.13. BANCOS
En la empresa es muy importante tener bancos al día mediante una conciliación bancaria, saber el
movimiento de sus cuentas, si se está realizando de manera correcta las transacciones bancaria, si la
persona encargada de llevar la chequera realiza de manera correcta y transparente.
La persona encargada debe tener total conocimiento del manejo de esta cuenta ya que diariamente
la esta cuenta tiene movimiento porque si existe un error puede provocar grandes pérdidas de
dinero para la empresa.
Las conciliaciones se deben realizar de manera periódica para saber que los saldos son correctos.
Esta cuenta representa el dinero que la empresa posee por sus actividades diarias, ingresos por sus
venta, desembolso de efectivo por sus comprar, así mismo saber con qué tipo de institución
bancaria se está trabajando para tener la seguridad que el dinero está bien respaldado.
La empresa tiene políticas para emitir sus cheques
Para un pago se debe tener la debida autorización
Verificar la liquidez de las cuentas corrientes
Si los cheque son emitidos por grandes cantidades deberá tener una autorización por la
gerencia
La firma debe ser de la persona encargada en este cado por el gerente
Cheque que la empresa reciba por alguna venta realizada depositar máximo hasta el día
siguiente.
Sabiendo que la cuenta bancos es una de las más importantes de la empresa ya que aquí también se
puede observar la liquidez de la empresa para realizar sus diferentes operaciones.
El gerente debe tener una buena administración sobre esta cuenta no realizar gastos innecesarios.
1.14. FACTURACIÓN
En lidex Educa también hay personal encargado para la facturación que se realiza en el
departamento de ventas, porque diariamente clientes acuden a comparar productos.
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Así mismo la persona encargada de esto debe conocer muy bien las actividades de la empresa, cada
uno de los productos, estar en constante comunicación con la persona encarga de bodega.
Debe conocer como es el manejo de facturación los porcentajes de retención, que productos gravan
IVA y que productos tienen tarifa 0%
Esta persona está en continuo trato con los clientes por ello debe dar una buena imagen de la
empresa, dar un buen servicio, ser amable, saber ayudar a los clientes con paciencia. Además en la
parte de facturación se debe tener mucha responsabilidad sobre esto
Conjuntamente debe trabajar con contabilidad para tener al día todos los movimientos económicos
de la empresa.
Lidex educa está regulada por entes externos en el caso de facturación el ente que regula sus
actividades será el Servicio de Rentas internas,
La empresa debe tener la debida autorización del SRI para emitir factura, verificar la fecha de
vencimiento de estas, realizar las respectivas declaraciones por facturas emitidas.
26
CAPITULO II
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1. MISIÓN
LIDEX es una empresa dedicada a descubrir métodos por medio del juego para la estimulación
desde temprana edad hasta la tercera edad, fomentar la unión familiar, mejorando la educación, que
es la base del crecimiento personal de todo individuo, fortaleciendo así su futuro personal, en una
manera divertida y efectiva.
2.2. VISIÓN
LIDEX es la pionera en la comercialización de material didáctico en nuestro país, llegar a ser la
empresa mayor reconocida dentro del campo, por eso lleva en su nombre: “LIDERAZGO Y
EXCELENCIA EN LA EDUCACIÓN”
Figura 2.1. Liderazgo y excelencia en la educación”
2.3. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS
VALORES
En la empresa “Lidex Educa” los valores son los pilares más importantes porque con esto se define
la ética de cada integrante de la misma.
Orientación
al cliente
Espíritu
innovador
Trabajo en
equipo
Aprendizaje
y mejora
Profesionalismo
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Los valores están definidos para producir cambios positivos para un mejor progreso y con esto
exista prudencia, justicia y fortaleza en cada acto a realizarse.(Fiallos, 2014)
A continuación los valores que se tiene definido:
CREATIVIDAD.- buscar formas o maneras de llegar a los clientes o nuevas estrategias de venta
por parte del personal que sea beneficioso para toda la organización y la sociedad,
EQUIDAD.- brindar a cada uno en la empresa lo que le corresponde en manera igual para todos,
para que exista un buen ambiente laboral,
SOLIDARIDAD.- generar compañerismo en la empresa, prestando el apoyo, colaboración para el
que lo necesite para que las tareas se cumplan adecuadamente y así cumplir con objetivos de la
organización,
PUNTUALIDAD.- cumplir con las obligaciones de tiempos en la empresa, ya que esto dará una
buena carta de presentación a la empresa y de cada uno de las personas que lo integran,
HONESTIDAD.- Actuar con total transparencias frente a las actividades de la empresa, y total
claridad frente a la información que se genere y que se presenta,
RESPONSABILIDAD.- ser consciente de cada cosa que se hace dentro de la organización, sin
perjudicar a terceros por los actos realizados.
CONFIDENCIALIDAD.- Actuar con total discreción acerca de la información generada tanto
fuera de la empresa como con terceras personas que no tengan ninguna relación con la empresa,
(Fiallos, 2014)
PRINCIPIOS
Son los diferentes propósitos que la empresa ha desarrollado para alcanzar sus objetivos y metas.
Esto contribuirá a resultados positivos en actividades.
RESULTADOS.- garantizar que cada actividad que se realice genere resultados de utilidad para la
empresa,
INNOVACIÓN.- Proveer a la organización de nuevos métodos de desarrollo de actividades,
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CALIDAD.- mejorar los procesos para tener eficiencia y eficacia en actividades de
comercialización,
CUIDADO CON EL MEDIO AMBIENTE.- generar métodos y alternativas que ayuden a
proteger y preservar el medio ambiente,
RESPONSABILIDAD SOCIAL.- brindar a la sociedad productos de calidad, además de un
excelente trato ya que gracias a ellos la empresa sigue creciendo diariamente, promoviendo
relaciones de confianza, (Fiallos, 2014)
2.4. OBJETIVO GENERAL
La empresa “Lidex Educa” Proveer a la sociedad con artículos de alta calidad que servirán para
desarrollo educativo y procesos de aprendizaje para la sociedad en general, y así también
contribuyendo con el desarrollo en el país.
Ser una empresa responsable con la sociedad, y personal de apoyo a través de honestidad y claridad
en sus labores diarias,
2.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
La empresa “Lidex Educa” ha establecido diferentes objetivos para alcanzar su propósito
Hacer conocer que artículos distribuyeLidex educa y cuáles son sus beneficios
Satisfacer a los clientes con artículos de calidad y excelentes beneficios personales.
Brindar asesoramiento al público sobre los productos que lidex educa ofrece
Buscar estrategias de dar a conocer el nombre de la empresa y lo que ofrece a las personas
que no conocen sobre su existencia
2.6. ESTRATEGIAS
Lidex educa busca estrategia con respecto a sus clientes ya que estos son los que le proporcionan
utilidades y el mantenerse en el mercado.(Fiallos, 2014)
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2.6.1. Analizar tipos de clientes
La empresa debe poseer una base de datos de los distintos tipos de clientes. Este es muy importante
ya que aquí se puede observar que clientes acuden con frecuencia y cuáles no, los que visitan la
empresa regularmente o los que solo acuden por única vez.
2.6.2. Desempeño del servicio
Esta estrategia debe ser clave en la empresa ya que se debe asegurar que los clientes reciban un
servicio de calidad para tenerlo satisfecho y asegurar su regreso a la empresa, porque un cliente
satisfecho y bien atendido volverá y dará buenas referencia a otros, con esto se ganara nuevos
clientes.
Analizar el desempeño de sus colaboradores con esto se observara falencias y se las corregirá
2.6.3. Recomendación de Clientes
La empresa debe escuchar las sugerencias de los clientes, porque ello aportara para mejorar sus
servicios y aumentar su venta.
2.6.4. Ofrecer productos de características únicas
Con un servicio de alta calidad la empresa tendrá ventajas, es decir ya que el cliente preferirá a la
empresa.
Si la empresa ofrece productos únicos e innovadores que sus competidores no, los clientes
regresaran.
2.7. INDICADORES
Un indicador será muy importante en la organización, además del continuo monitoreo permitirá
establecer correctivos a actividades que se están desarrollando de manera anormal.
Los principales indicadores que la empresa debe analizar serán la efectividad, eficiencia, eficacia,
productividad, calidad de las operaciones.
30
Los objetivos y tareas que la empresa desea alcanzar se los debe expresar en términos medibles, ya
que así será más fácil evaluar el grado de cumplimientos de estos
PARA LIDEX EDUCA
Como en toda organización los indicadores son los primordiales para que la empresa cumpla con
sus actividades. Sin embargo la empresa no tiene definido indicadores en sus distintas actividades
para lo cual Lidex Educa deberá establecer:
INDICADOR EFICIENCIA
1. Medir el nivel de ejecución de los distintos procesos, como se hicieron las cosas, además
de medir rendimientos de recursos utilizados.
2. Tiempo de llegada de los productos a la empresa por parte de los proveedores
1. Tiempo de entrega y cumplimiento de los productos a los diferentes clientes
2. Rotación de los inventarios en bodega
EFICACIA
Este mide el logro de los resultados propuesto, indica si las cosas se hicieron correctamente.
Verificar si el stock de artículos quedo en cero como se planifico
Que los clientes estén satisfechos con el producto y servicio recibido
Que la información arrojada por contabilidad este dando buenos resultado
CUMPLIMIENTO
Si se está cumpliendo correctamente y exactamente las actividades, es muy importante para poner
en alto a la empresa.
Verificar el cumplimiento de pagos de nómina
Cumplimento con cronograma de pago a proveedores
Cumplimiento con los diferentes pedidos
EVALUACIÓN
Aquí se puede observar el rendimiento de cada tarea, o proceso. Además que a través de este
ayudan a identificar la fortaleza, debilidades, oportunidades para mejorarlas.
31
Evaluar qué proceso está fallando y porque
Evaluación de desempeño del personal
Evaluación de cumplimiento con proveedores y clientes
2.8. ANÁLISISFODA
CONCEPTO
“Permite identificar la situación actual, es decir reconocer principios internos (fortalezas y
debilidades) y externos oportunidades y amenazas) que afectan de manera positiva como negativa
en la organización.”(Glagovsky, 2012)
IMPORTANCIA
El FODA en la empresa LIDEX EDUCA ayudara a saber la realidad de factores positivos y
negativos tanto internos como externos que la empresa posee para toma de decisiones y corrección
o mejoramientos de sus objetivos y metas.
COMPONENTES DEL ANÁLISISFODA
En la organización las fortalezas y debilidades serán los productos que comercializa, en cambio las
oportunidades y amenazas son cambios que se dan en el entorno externo y la empresa no tiene
control sobre ellos.
La empresa debe detectar primero las amenazas y debilidades y desarrollar estrategias
convenientes para contrarrestarlas e ir disminuyéndolas, teniendo esto claro sabrá aprovechar de
mejor manera las fortalezas y oportunidades.
ANÁLISISFODA PARA LA TOMA DE DECISIONES
Las decisiones en una organización se las realiza diariamente, las cuales deben ser las más
adecuadas para que tengan efectos positivos en la empresa. Para una buena toma de decisiones es
necesario que se conozca a profundidad sobre que se quiere tomar una solución para así
comprenderlo y analizar las alternativas que se tiene y así finalmente llegar a la decisión.
“Entonces par una toma de decisiones es necesario realizar una matiz FODA ya que aquí se
conoce la situación real por la cual está atravesando la empresa. Aquí se encontraran todas las
32
variables que intervienes en el negocio con el fin de tener más y mejor información. Y se
establecerán estrategias defensivas de supervivencia para cumplir objetivos empresariales.”(Ponce
Talcón, 2007, pág. 2)
2.9. MATRIZ FODA
EJEMPLO
Figura 2.2. Matriz FODA
NOTA:Monografías
OPORTUNIDADES PARA LIDEX EDUCA
Serán los factores positivos que se generan en el entorno externo y que una vez identificados
“LIDEX EDUCA” los puede aprovechar.
La empresa deberá observar lo siguiente
Observar de nuevos canales de venta,
Los avances tecnológicos,
Sus productos son exclusivos en el mercado
Sus productos se están posicionando en todos el país
Aumento de centros educativos que necesitan material didáctico
AMENAZAS PARA LIDEX EDUCA
Para la empresa serán situaciones o acontecimientos negativos que se dan en el entorno externo y
afectara actividades de la empresa. Leyes y resoluciones que se generan pueden alterar el curso
normal.
33
La empresa deberá observar lo siguiente
Entrada de nuevos competidores
Nuevas leyes que afectan al mercado importador
Cambio de gustos y necesidades de los consumidores
Aumento desmedido de inflación
Entrada al mercado de productos sustitutivos
FORTALEZAS PARA LIDEX EDUCA
En la empresa serán los elementos internos positivos que la empresa tiene para mantenerse en el
mercado.
La empresa deberá observar lo siguiente
Habilidad para la innovación de productos
Buena imagen hacia consumidores de los productos
Productos bien diferenciados y valorados en el mercado
Buena Relación con sus proveedores
Amplio conocimiento de los productos de comercializa
Buena calidad del producto
DEBILIDADES PARA LIDEX EDUCA
Estos son elementos internos negativos que afectan a la empresa y retrasan en un menor o mayor
grado sus operaciones.
La empresa deberá observar lo siguiente
Falta de organización en las actividades
Falta de capacitación al personal
Procesos administrativos no tan claros
Falta de motivación de recursos humanos
Falta de control de inventarios
34
CAPITULO III
3. CONTROL INTERNO
3.1. CONCEPTO
“Es el conjunto de políticas, acciones, actividades, procedimientos adoptados por los directivos de
la empresa para evaluar y monitorear las operaciones con el objetivo de prevenir posible riesgos
que afecten el desarrollo normal de la organización.”(Guerra, 2004)
“El control interno comprende un plan de organización y cada método y procedimiento que en
forma coordinada se adoptan en la entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad
y confiabilidad de la información financiera administrativa y operacional.”(Guerra, 2004)
3.2. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO
El control interno de un factor muy importante e indispensable en la organización ya que
contribuye con los buenos funcionamientos y control de actividades.
Contribuye a la seguridad del sistema contable que utiliza la empresa fijando y evaluando los
procedimientos administrativos y contables que ayudan a que la empresa cumpla con sus objetivos
y metas.
Con un buen sistema de control interno además del buen manejo la empresa podrá detectar
irregularidades y errores que pueden dar en la organización.(Carvajal Sandoval & Escobar Ávila,
2013)
3.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
“Promover la efectividad, eficiencia de las operaciones de la organización para brindar,
tanto productos como servicios de calidad.”(Guerra, 2004)
“Tener el propósito de proteger y conservar los recursos e información contra cualquier
pérdida, uso indebido, irregularidades o actos ilegales que afecten a la empresa.”
“Estar informados y cumplir con leyes, reglamentos que se emite en el entorno externo de
la empresa.”(Guerra, 2004)
35
“Controlar que toda clase de información sea válida y confiable para obtener reportes
reales.”(Guerra, 2004)
“Controlar que el ambiente laboral sea bueno entre todos los colaboradores de la
organización, ya que con esto existirá un mejor desempeño laboral.”(Guerra, 2004)
3.4. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
Conjunto de normas que permitirán evaluar los resultados obtenidos en el desempeño de las
funciones de cada uno de los integrantes y de las áreas de la organización.”(Guerra, 2004)
Tener un plan de organización que proporcione una apropiada distribución en las
funciones de autoridad y responsabilidad,
Un plan de autorizaciones, procedimientos, registros contables adecuados para
proporcionar un buen control contable y administrativo,
Capacitar e instruir a todo el personal con respecto al trabajo que realiza, que conozca cada
una de las actividades de la empresa, que conozcan sus derechos obligaciones y
responsabilidades (Guerra, 2004)
3.5. CLASES DE CONTROL INTERNO
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
“Está relacionado con los procesos de decisiones de la organización, la eficiencia de actividades,
que cada política, de objetivos, ya que si estos están debidamente planteados y entendidos el
control y monitoreo de las operaciones serán más fáciles y entendibles, control administrativo,
donde se debe observar y aplicar en todas las fases o etapas del proceso administrativo.”(Guerra,
2004)
CONTROL INTERNO CONTABLE
“Este comprende el plan de la organización y el salvaguardar los activos y la confiabilidad de los
registros contables.”(Guerra, 2004)
- Las decisiones de algún cambio contable la tiene la gerencia
- El control de cada cambio debe ser informado y aprobado por la gerencia
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- Las operaciones contables deben ser claras y exactas al momento de presentar Estados
Financieros
- Tener un control regular de las operaciones contable que se realizan por parte de la
autoridad de la empresa.
3.6. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
Entre los métodos de evaluación tenemos:
Cuestionarios
Flujo gramas
Narrativas o descriptivos
Muestreo Estadístico
-CUESTIONARIOS
Estos en la organización se diseñan una base de preguntas que serán contestadas por los que
integran la empresa,
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CI
PCM
PERIODO: 02/05/2014
PREGUNTA SI NO N/A OBSERVACIONES EVAL.
37
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y
confiable,
Cuestionarios previamente formulados que incluyen preguntas acerca de la forma en que se
manejan las transacciones u operaciones de las personas que intervienen en su manejo; la forma en
que fluyen las operaciones a través de los puestos o lugares donde se definen o se determinan los
procedimientos de control para la conducción de las operaciones,
“Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la
existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan una
falla o debilidad en el sistema establecido.”(Beltrán Pardo, 2013)
-FLUJO GRAMAS
“Este método describe objetivamente la estructura orgánica y procedimientos de las áreas
relacionadas. En el diagrama de flujo se representa todas las operaciones, movimientos que se
dan.”(Beltrán Pardo, 2013)
La elaboración de flujo gramas sirve para:
Identifica la ausencia de controles financieros y operativos,
Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad,
Identifica desviaciones de procedimientos,
Identifica procedimientos que sobran o que faltan,
Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos
contables o financieros.(Beltrán Pardo, 2013)
Figura 3.1. Flujograma
38
-NARRATIVAS O DESCRIPTIVOS
“Consiste en la narración de procedimientos de actividades que pueden ser por departamentos, por
empleados o registros contables.”(Unicauca, 2003)
“Las descripciones consisten en presentar en forma de relato, las actividades de la organización,
indican las secuencias de cada operación, las personas que participan y los informes que resultan de
cada procedimiento.”(Unicauca, 2003)
1. Origen de cada documento
2. Como se efectúa su procedimiento
3. Disposición de cada documento y registro en el sistema
4. Evaluación de riesgos de control
(Unicauca, 2003)
En:(es.scribd)
-MUESTREO ESTADÍSTICO
“El muestreo, desde el punto de vista de la auditoría, es la técnica que permite al auditor inferir
conclusiones de un conjunto de elementos (universo o población) a través del estudio de una parte
(muestra).” (Yuberto Hermosa, 2015)
39
“En este muestreo la determinación del tamaño de la muestra, la selección de las partidas que la
integran y la evaluación de los resultados, se hace por métodos matemáticos, basados en el cálculo
de probabilidades.” (Yuberto Hermosa, 2015)
3.7. TÉCNICAS DE CONTROL INTERNO
En la organización podemos encontrar las siguientes técnicas para un control interno adecuado y
eficaz.
1. Técnicas de verificación ocular
Comparación,
Observación,
Revisión selectiva,
Rastreo,
2. Técnicas de verificación verbal
Indagación,
3. Técnicas de verificación escrita
Análisis,
Conciliación,
Confirmación,
4. Técnicas de verificación documental
Comprobación,
Computación,
5. Técnicas de verificación física
Inspección,
(Beltrán Pardo, 2013)
3.8. SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
COSO (Comitte of SponsoringOrganizations of theTreadway) es una comisión voluntaria
constituida por representantes de cinco organizaciones del sector privado en EEUU para
proporcionar liderazgo intelectual frente a tres temas interrelacionados: la gestión del riesgo
empresarial
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Entre los sistemas de control interno tenemos
COSO I
Tiene el objetivo de ayudar a las entidades a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno,
facilitando un modelo en base a la cual pudieran valorar sus sistemas de control interno, y
generando una definición común de “control interno”
Según el COSO el control interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecución de sus objetivos(Romero, 2012)
Eficiencia y eficacia en las operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables
Figura 3.2. El COSO I
COMPONENTES
AMBIENTE DE CONTROL
“Marca el comportamiento de una organización. El ambiente de control refleja el espíritu ético de
una empresa, respecto al comportamiento de los gerentes y los individuos de la organización, la
responsabilidad de sus actividades y la importancia que le asignen al control interno.”(Romero,
2012)
“Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que proveen las bases para llevar a cabo el
Control Interno a través de la organización. El directorio y la alta gerencia establecen el ejemplo en
41
relación con la importancia del Control Interno y las normas de conducta esperada.”(Romero,
2012)
EVALUACIÓN DE RIESGOS
“Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar objetivos de trabajo, así con los
riesgos asociados con el cambio, el control interno es especialmente para limitar los riesgos que
afectan a las actividades de la organización, con la evaluación de riesgos La gerencia considera
posibles cambios en el contexto y en el propio modelo de negocio que impidan su posibilidad de
alcanzar sus objetivos.”(Romero, 2012)
ACTIVIDADES DE CONTROL
“Son las acciones, normas, procedimientos que se establecen para asegurar que se cumplan las
directrices y políticas de la dirección y así afrontar los riesgos identificados.”(Romero, 2012)
“Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las
etapas de la gestión. Considera una combinación de distintos tipos de actividades de control
(preventivo o directivo).”(Romero, 2012)
“Las actividades de control incluyen un rango y variedad de controles y pueden incluir un conjunto
de enfoques para mitigar los riesgos, considerando tanto controles manuales como automatizados,
preventivos como defectivos.”(Romero, 2012)
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Sistemas que permiten que el personal de la entidad conozca esté al tanto de la información
arrojada por las distintas actividades que se realizan en la organización.
Los gerentes deben estar bien informados de movimientos en la empresa, cuales son las funciones y
responsabilidades del personal.
42
Es imprescindible que en una organización se cuente con información periódica y oportuna.
“La información debe ser captada, procesada y transmitida de tal manera que llegue
oportunamente a todos los sectores de la organización que necesitan de ella para asumir
responsabilidades.”(Romero, 2012)
SUPERVISIÓN
“Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. De qué manera se lo está llevando en la
organización y si está operando de manera adecuada y ver si es necesario realizar
modificaciones.”(Romero, 2012)
La encargada de realizar un control interno idóneo y eficiente es de la gerencia, así como la
revisión y actualización periódica para mantenerlo en un nivel adecuado, sSu objetivo es asegurar
que el control interno este funcionando adecuadamente a través de la supervisión continua de
actividades y evaluaciones necesarias y pertinentes.(Romero, 2012)
COSO II
Marco Integrado de Gestión de Riesgos que amplía el concepto de control interno a la gestión de
riesgos, involucrando a todo el personal, como también los directivos y administradores.
Figura 3.3. El COSO II
43
COMPONENTES
Ambiente de control
“El ambiente de control en la empresa es importante porque sirve para que los empleados creen
conciencia de los riesgos que se pueden presentar en esta, y del trabajo que realizan.
Abarca el talento de una organización y establece la base de cómo el personal de la entidad
persigue y trata los riesgos, incluyendo la filosofía para su gestión, el riesgo aceptado, la integridad
y valores éticos y el entorno en que se actúa.”(hlc500, 2003)
Establecimientos de objetivos.
“Es importante para que la empresa prevea los riesgos, tenga una identificación de eventos, así
como evaluación de riesgos y una clara respuesta a estos dentro de la empresa.”(hlc500, 2003)
“Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que
afecten a su consecución. La gestión de riesgos corporativos asegura que la dirección ha
establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la
entidad y están en línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado.” (hlc500,
2003)
Identificación de eventos
“La empresa deberá identificar los eventos o acontecimientos que se presentan y afectan a los
objetivos de la organización, para que la empresa pueda enfrentarlos y proveer soluciones a
tiempo.”(hlc500, 2003)
Para identificar riesgos se puede realizar:
Identificación de eventos
Analizar la información histórica de la empresa
Realizar entrevista grupales con los integrantes de la empresa
Analizar los flujos de sus procesos
“En las empresas los eventos pueden ser negativos, positivos, o la combinación de los dos, cada
uno debe ser analizado y evaluado para conocer su riesgo.(hlc500, 2003)
44
Evaluación de Riesgos
“Después de identificar cada riesgo, se analizara y evaluara la causa por la cual se produjeron
estos eventos, los riesgos se analizar determinando el impacto, para así saber cuáles deber ser las
medidas correctivas.”(hlc500, 2003)
“Se analiza la posibilidad de que los eventos ocurran y el efecto que puedan ocasionar por su
ocurrencia. Para evaluar un riesgo se puede observar en una base de datos de sucesos pasados y con
qué frecuencia han ocurrido o siguen ocurriendo, y con ello considerar el impacto que tendrá en la
organización.”(hlc500, 2003)
Actividades de control
“Son las políticas y procedimientos para asegurar que las respuesta al riesgo se lleve de manera
adecuada y oportuna.”(hlc500, 2003)
Tipo de actividades de control:
Preventiva, manuales, o controles gerenciales
Respuesta al riesgo
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en relación al
las necesidades de la empresa.
45
La respuesta al riesgo puede ser:
“EVITARLO: Se interrumpen aquellas actividades que están generando el riesgo
REDUCIRLO: Se busca alternativas para reducir un riesgo o eliminar alguna actividad
COMPARTIRLO: Se reduce el impacto de ocurrencia de un evento transfiriéndolo a una
actividad que no genere riesgos
ACEPTARLO: No se toma ninguna acción para prevenir el impacto de ocurrencia del
riegos.”(hlc500, 2003)
Información y comunicación
“La información es necesaria para todos los niveles de la organización, para que cada individuo
esté al tanto de los riesgos y apoyar en posibles soluciones, así como también estar al tanto de
oportunidades.”(hlc500, 2003)
“Así mismo la comunicación debe realizarse a todos los niveles. Que cada individuo esté al tanto
de cada decisión, proyecto o plan que se tenga en beneficio de la empresa. Como de los posibles
riegos que se puedan presentar.”(hlc500, 2003)
Monitoreo.
“Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo largo del
tiempo y que todos los componentes funcionen adecuadamente.El monitoreo se puede medir a
través de:Actividades de monitoreo continuo.”(hlc500, 2003)
“El monitoreo se debe llevar a cabo mediante actividades permanentes de la dirección para realizar
las modificaciones necearías que reducirán o eliminaran riesgos. Los cuales se realizaran a todas
las áreas de la organización.”(hlc500, 2003)
COSO III
En mayo de 2013 se ha publicado la tercera versión COSO III. Las novedades que introducirá este
Marco Integrado de Gestión de Riesgos son:
Mejora de la agilidad de los sistemas de gestión de riesgos para adaptarse a los entornos
Mayor confianza en la eliminación de riesgos y consecución de objetivos
Mayor claridad en cuanto a la información y comunicación(Díez, 2013)
46
COMPONENTES
Entorno de Control
“En el entorno de control debe existir una buena integridad empresarial, valores éticos bien
sementados, tener una ideología responsable y comprometida al momento de operar, una adecuada
asignación de responsabilidades, poseer una buena estructura organizativa y mantener la
importancia en las políticas de la empresa.”(Díez, 2013)
Evaluación de Riesgos
“Para evaluar un riesgo se considerará todos los aspectos internos y externos que la empresa posea
Se analizan la velocidad y persistencia de aparición de riesgos para evaluar que tan críticos y
perjudiciales estos pueden ser dentro de las actividades, y si estos son tolerables para realizar la
evaluación.”(Díez, 2013)
Actividades de Control
“Estas serán establecidas por políticas y procedimientos que se efectúen por los directivos de la
organización, para verificar que las cada tarea se está realizando correctamente en el tiempo y
como se lo ha establecido.”(Díez, 2013)
Información y Comunicación
“Dentro de la organización se debe poner mucho énfasis en la claridad de información y
comunicación ya que de ella también depende que las operaciones se ejecutencorrectamente y
como se a planificado.”(Díez, 2013)
“La información tendrá impacto en requisitos regulatorios sobre seguridad y protección de la
información para cada integrante de la organización.”(Díez, 2013)
Actividades de Monitoreo – Supervisión
“Se las realizará mediante evaluaciones continuas y evaluaciones necesarias, utilizando
mecanismos adecuados para conocer a profundidad que cada operación este realizando de manera
transparente y precisa.”(Díez, 2013)
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CUADRO COMPARATIVO
COSO I COSO II COSO III
En 1992 se publicó el primer informe coso con el
objetivo de ayudar a las entidades a evaluar y
mejorar sus sistemas de control interno
Fue conformado por cinco componentes
observando las necesidades de la empresa
Según el COSO I el control interno es un proceso
llevado a cabo por la dirección y el resto del
personal
Facilita un modelo en base a la cual cualquier
empresa puede evaluar sus sistemas de control
interno
En 2004 se publicó, involucrando a todo el
personal, directivos y administradores
COSO II(ERM) Amplia el estudio del COSO I a
ocho componentes que son ambiente de control,
establecimiento de objetivos, identificación de
eventos, evaluación de riesgos, respuesta al riesgo,
actividades de control, información y
comunicación, supervisión
No substituye el marco de control interno, sino que
lo incorpora como parte de él.
Sirve como la base fundamental para los otros
componentes del ERMdándole disciplina y
estructura
En mayo del 2013 se ha publicado la tercera
versión del COSO III
Aquí nos habla de la mejora de la agilidad de los
sistemas de gestión de riesgos para adaptarse a los
entornos
Tener mayor confianza en la eliminación de riesgos
y consecución de objetivos
Mayor claridad en cuanto a la información y
comunicación
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MICIL (MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO PARA LATINOAMÉRICA)
“El marco integrado de control interno fue desarrollado por requerimientos de auditores externos,
como base para determinar el grado d confiabilidad en las operaciones realizadas.
Las organizaciones han llegado a formar direcciones ejecutivas de auditoría interna, cuya principal
actividad está dirigida a la evaluación del control interno para evaluar riesgos, así mismo como es
el uso eficiente de recursos.”(Lobos Flores, 2010)
“El control interno diseñado debe orientarse a facilitar al logro de objetivos, que las actividades
sean eficientes, confiabilidad en la información financiera y operativa, salvaguarda de activos, y
cumplimiento de leyes.”(Lobos Flores, 2010)
“Aplicacióndel marco integrado de control interno latinoamericano (MICIL) en las medianas y
pequeñas organizaciones.”(Lobos Flores, 2010)
En el marco integrado de control interno tenemos los siguientes componentes
AMBIENTE DE CONTROL
Que se refiere al trato diario con cada uno de los integrantes, compañerismo, apoyo en todo sentido
para sacar adelante a la empresa.
“El entorno de trabajo y control es el fundamento para el eficiente funcionamiento de una
organización e influye directamente en la sensibilización a sus funcionarios y empleados respecto
al funcionamiento del control interno.”(Lobos Flores, 2010)
EVALUACIÓN DE RIESGOS
“La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos importantes
relacionados directamente con la consecución de los objetivos de la organización, y es la base para
determinar cómo han de ser administrados o gestionados los riesgos.”(Lobos Flores, 2010)
ACTIVIDADES DE CONTROL
Formular estrategias para corregir, eliminar o modificar actividades que estén afectando a la
empresa y a sus actividades
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“Las actividades de control están constituida por las políticas y los procedimientos definidos que
contribuyen al aseguramiento de los objetivos de la organización para evitar riesgos, tanto internos
como externos me manera oportuna. “(Lobos Flores, 2010)
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
“En la organización el mantener informado y comunicado a cada individuo es de suma
importancia, ya que la información y comunicación deben ser claras y entendibles para todos los
niveles. Además de observar a qué nivel se le debe proporcionar información más
detallada.”(Lobos Flores, 2010)
SUPERVISIÓN
“Supervisar que cada componente se esté cumpliendo correctamente bajo los lineamientos de
objetivos empresariales, tanto como de su misión y visión.
En la supervisión del marco integrado de control interno se cumplirá con requerimientos que son:
Autoevaluación ejecutada por el personal de la organización.”(Lobos Flores, 2010)
CORRE (CONTROL DE RECURSOS Y RIESGOS EN EL ECUADOR)
El método de CORRE fue creado por el proyecto anticorrupción “Si se puede” , tiene como
referencia conceptual al COSO I, COSO II Y MICIL.
El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, por la dirección y el
personal de la entidad, que se diseñó con el objetivo de proporcionar seguridad y razonabilidad a la
información
COMPONENTES DEL CORRE
Para el desarrollo del CORRE, se tomó en cuenta la estructura del informe COSO II y sus
componentes:
Ambiente de Control
Establecimiento de objetivos
Identificación de Riesgos
50
Evaluación de Riesgos
Respuesta al Riesgo
Actividades de Control
Información y Comunicación
Supervisión y Monitoreo
3.9. ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO
La estructura del control interno son el conjunto de planes, procedimientos, métodos, así como la
actitud de los que integran la empresa para ofrecer seguridad, razonabilidad a lo que se está
haciendo al interior de la compañía.
PLAN DE ORGANIZACIÓN
“El plan que debe tener la organización debe ser simple, flexible y establecer con claridad las
responsabilidades, entendibles para toda la organización. El trabajo de los departamentos debe
integrarse y coordinarse para obtener un buen trabajo.”(Unicauca, 2003)
La delegación de autoridades y responsabilidades de cada persona debe estar bien difundida y
entendida.
SISTEMA DE AUTORIZACIONES Y PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO
“Debe existir un sistema que controlen operaciones eficazmente. Que tengan las características que
la empresa está buscando para procesar su información y obtener datos reales.”(Unicauca, 2003)
“Los medios para que los registros originales controlen las operaciones y transacciones se crean a
través de registros, formularios apropiados.”(Unicauca, 2003)
PRACTICAS SANAS
“Para que el control interno tenga un resultado eficiente y como se espera dentro de la organización
debe existir buenas prácticas en el cumplimiento de deberes y funciones.”(Unicauca, 2003)
Las prácticas sanas proveen los medios para asegurar la veracidad de la información.
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3.10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CONTROL INTERNO
VENTAJAS
Ayuda que la empresa logre llegar a sus objetivos y metas y tener un mejor desempeño en
sus actividades
Un buen control previene la pérdida de recursos
Tener una mayor confiabilidad en información al momento de presentar informes
financieros
Garantiza que la organización cumpla con leyes y regulaciones
Ayuda a detectar posibles fraudes, errores que se pueden dar a lo largo del tiempo.
La implementación del COSO II ayudo a las organizaciones a fijarse con más claridad sus
debilidades y oportunidades.
El control interno ha tenidoy ha sido de gran utilidad porque ayudado a resolver varios
problemas de la organización
Ayuda a promover la eficiencia y eficacia de actividades dentro de la organización.
Ayuda a cumplir de manera ordenada y cronológica las actividades en las diferentes áreas.
Logro más eficaz de objetivosy obtener una mayor utilidad y beneficios para todos los que
integran la empresa.
El uso de un buen sistema de control interno mejora procesos, políticas dentro de toda la
organización
Define con claridad los niveles de estructura organizacional que la empresa posee o corrige
errores en la misma.
El control interno dentro de las organizaciones es la base donde descansa cada una de las
actividades para tener un buen manejo de ellas.
DESVENTAJAS
Muchos integrantes de la organización no conocen de qué se trata el control interno en la
organización,
Mal manejo del sistema de control interno de la organización
Los métodos que control interno muchas veces no son bien entendidos, ni bien realizados
por falta de capacitación.
Muchas organizaciones no se encuentran bien informadas de cómo es el manejo de un
sistema de control interno lo cual ocasiona decisiones erróneas
Un sistema de control interno que no cumpla a totalidad con los requerimientos y
necesidades que la empresa requiera.
52
Falta de aceptación o temor al cambio por integrantes de la organización
Falta de coordinación con el personal y autoridades de la organización para el manejo de
control interno
Falta información sobre el manejo de un sistema de control interno.
La adopción de un sistema de control interno pero a su vez no tomarlo con la importancia
que se debería.
Los sistemas de control interno que cubren demasiada áreas o funciones de una empresa
puede que no produzca el máximo de beneficios
53
CAPITULO IV
4. PROCEDIMIENTOSADMINISTRATIVOS QUE LA EMPRESA TIENE
ESTABLECIDOS PARA SUS ACTIVIDADES
4.1. PROCESO ADMINISTRATIVO
Los componentes esenciales en una organización son
Planeación
Organización
Dirección
Control
PLANEACIÓN
“Esta nos ayudara a tomar acciones anticipadas y lógicas en el presente para que estas influyan
positivamente en el futuro.”(Cruz Chimal, 2013)
“En la planeación el gerente y colaboradores determinan objetivos y metas generales y particulares
para cada una de las áreas de la organización. Planearan métodos, estrategias, políticas y
procedimientos que contribuyan efectivamente a la empresa y así alcanzar metas y objetivos a
mediano y corto plazo.”(Cruz Chimal, 2013)
TIPOS DE PLANEACIÓN
CORTO PLAZO: Son los planes que se establecen para que se ejecuten en un tiempo corto, por lo
general menor a un año.
MEDIANO PLAZO: Planes a ser realizados entre uno y tres años
LARGO PLAZO: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.
PLANES ESTRATÉGICOS: Diseñados para cumplir con los objetivos generales de la
organización.
PLANES OPERACIONALES: Proporcionan los detalles de cómo se realizan los planes
estratégicos, como es la asignación de tareas específicas.(Cruz Chimal, 2013)
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ORGANIZACIÓN
“Contribuye a que el recurso humano trabaje unido en forma efectiva hacia el logro de metas y
objetivos.”(Cruz Chimal, 2013)
Aquí se alinean en orden las actividades que se desean desarrollar, desde la más importante,
además de asignar actividades necesarias para que no exista pérdida de tiempo y recursos.
1. Asignación de Recursos (humanos, financieros, materiales)
2. Actividades, cuales son los responsables, tiempos
3. Determinación de división de trabajo
4. Establecimientos de jerarquías
5. Asignación de funciones
6. Diseño de la estructura organizacional
7. Elaboración de manuales de la organización
8. Políticas y procedimientos(Cruz Chimal, 2013)
DIRECCIÓN
“Aquí se vigilara las actividades, acciones de cada individuo de la organización, con el fin que
dichas actividades en conjunto se lleven a cabo con forme a lo planeado.”(Cruz Chimal, 2013)
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
MOTIVACIÓN
Consiste en que los directivos deben persuadir o inducir a que cada personal cumpla con su trabajo
con entusiasmo, para beneficio de todos.
LIDERAZGO
Asociado con la capacidad de mando, tener la capacidad para que otros lo sigan y cumplan con
ciertas disposiciones impuestas para lograr un objetivo y llegar a una meta
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COMUNICACIÓN
La persona que dirige una organización debe estar en permanente comunicación con todo el
personal, tener un buen trato hacia ello, comunicar de la manera más adecuada las decisiones
tomadas.
TOMA DE DECISIONES
“Para tomar una buena decisión es fundamental analizar previamente los acontecimientos de la
organización sobre una problemática determinada antes de la toma de cualquier decisión, y será
más efectivo realizar un análisis en conjunto que de manera individual.”(Cruz Chimal, 2013)
CONTROL
En la empresa el control es muy importante en el proceso administrativo ya que este contribuye a
que se alcance lo planeado en los plazos establecidos y con los recursos planeados.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
“Una de las razones por las que dentro de una organización debe existir un permanente control en
todas las actividades es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar y este se crea para:
crear mejor calidad en actividades, enfrentar al cambio, producir ciclos más rápidos, facilitar
delegación y el trabajo en equipo.”(Cruz Chimal, 2013)
Por esta situación desde la planeación se debe analizar bien lo que se desea alcanzar contra la
realidad de la organización. Para que no estén tan distantes al momento de ejecutarlos
1. Señalara niveles de cumplimiento
2. Verificación de desempeño del personal
3. Determinar si existe retrasos en actividades, analizarlas porque mejorarlas, corregirlas o
eliminarlas si es necesario(Cruz Chimal, 2013)
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4.2. DEFINICIÓN
Es el conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se debe llevar a cabo para
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales con los que la empresa cuenta. Permitiendo
al gerente manejar eficazmente la empresa.
4.3. IMPORTANCIA
Es importante porque las tareas administrativas son la basede funcionamiento de la empresa
La que la empresa funcione eficazmente sus procesos deben estar bien definidos y alineados con la
realidad de la empresa y con lo que desea alcanzar
Ayuda a que las actividades se realicen con un orden cronológico y obtener mejores resultados
4.4. OBJETIVOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El logro de mejores resultados dentro de la organización con lo referente al ambiente de trabajo,
logro de resultados en menor tiempo y con resultados beneficiosos.
El proceso administrativo tiene el objetivo de ayudar a la organización al manejo ordenado y
cronológico de las actividades
Con el establecimiento de un proceso administrativo ayudara a que la organización evalúe el
desempeño de cada uno de sus integrantes, determinar falencias o errores, corregir las desviaciones,
que exista un mejor manejo de la comunicación dentro de la entidad, que las decisiones tomadas
sean las más adecuadas.
4.5. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Para alcanzar el éxito en el manejo de las actividades organizacionales y el manejo de individuos
organizados en un grupo será necesario tener las siguientes características:
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1. “UNIVERSALIDAD: Esta se refiere que en donde haya un grupo de individuos en busca
de un objetivo, la administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.” (Rivera, 2011)
2. “UNIDAD TEMPORAL: la administración siempre se dará en función de la planeación,
organización, dirección y control”(Rivera, 2011)
3. ESPECIFICAS: son diseñadas para lograr los objetivos trazados dentro de la
organización.(Rivera, 2011)
4. “UNIDAD JERÁRQUICA: La organización está dividida por niveles de trabajo en al cual
el que se encuentra en un mayor grado tendrá la responsabilidad de dirigir a los demás así
como de hacer cumplir lo dispuesto por las autoridades.”(Rivera, 2011)
5. FLEXIBILIDAD: Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa i grupo social.(STONER J, 1990)
4.6. POLÍTICAS
“Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros
de la organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la
organización.”(Medina, 2012)
4.6.1. TIPOS DE POLÍTICAS
“GENERALES: Son aquellas que se aplican a todos los niveles de la organización, son de alto
impacto, como son la políticas de presupuesto, políticas de compensación.”(Medina, 2012)
“ESPECIFICAS: Son las que se aplican a determinados procesos, están delimitadas por su
alcance como pueden ser políticas de ventas, políticas de compras, políticas de inventario, políticas
de seguridad informática.”(Medina, 2012)
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE POLÍTICAS
Orientan a los directivos para mejor toma de decisiones
Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas
Vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta
Se puede delegar responsables cada área
Asegura un trato equitativo para todos los empleados.
Generan seguridad de comunicación interna en todos los niveles.
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4.7. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Los principios administrativos se aplican considerando las condiciones sociales, políticas,
económicas, ambientales y materiales que prevalecen en determinada situación.
1. UNIDAD DE MANDO
“Los empleados deben recibir órdenes de un solo superior para evitar conflictos entre
directivos.”(Altonivel, 2014)
2. AUTORIDAD
“La persona que ejerza el papel de autoridad debe poseer capacidad de liderazgo, por ello, es
necesario tener capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva
responsabilidad por las decisiones tomadas.”(Altonivel, 2014)
3. UNIDAD DE DIRECCIÓN
“Se debe generar un programa para cada actividad, y cada actividad debe tener secuencia para
lograr los objetivos.”(Altonivel, 2014)
4. CENTRALIZACIÓN:
Toda actividad debe ser manejada por una sola persona, aunque gerentes conservan la
responsabilidad final, es necesario delegar a subalternos para supervisar cada actividad
5. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL
“Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre los intereses individuales, siempre buscar
el beneficio sobre la mayoría.”(Altonivel, 2014)
6. DISCIPLINA:
“Cada miembro de la organización debe respetar reglas, como también los acuerdos para
permanecer en ella. Un buen liderazgo es necesario para lograr acuerdos justos en problemas que se
produzcan.”(Altonivel, 2014)
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7. ORDEN
“Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Así como cada cosa documento en
perfecto orden y donde corresponde.”(Altonivel, 2014)
8. JERARQUÍA
“El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos.”(Altonivel,
2014)
JUSTA REMUNERACIÓN
“Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al
trabajo realizado, además que los beneficios deben ser percibidos por todos los
empleados.”(Altonivel, 2014)
9. EQUIDAD
“Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado, así
como un buen trato los sus colaboradores.”(Altonivel, 2014)
10. ESTABILIDAD
La rotación del personal no es conveniente para el buen funcionamiento de la empresa, debe existir
una razonable permanencia de una persona en un puesto para si garantizarle seguridad.”(Altonivel,
2014)
11. INICIATIVA
“Permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a cada persona para que
determinen como realizar ciertos procedimientos, si estos son convenientes y
necesarios.”(Altonivel, 2014)
12. TRABAJO EN EQUIPO
“El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que
también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.”(Altonivel, 2014)
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4.8. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo implica la interrelación de una serie de etapas que se dan en
forma continua y dinámica. Existen diferentes perspectivas de las etapas del proceso administrativo
según diferentes autores, sin embargo todas coinciden en ciertos aspectos fundamentales para el
cumplimiento de los objetivos planteados en una organización:
¿Qué se va hacer?
¿Cómo se va hacer?
¿Con que se va hacer?
¿Cómo se ha realizado?
(STONER J, 1990)
4.9. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
“OPERACIONALES: Captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo,
con pasos lógicos.”(Acosta R, 2013)
“DIRECTIVOS: La información no sigue un procedimiento establecido de procesamiento
o selección.”(Acosta R, 2013)
“DE CONTROL: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo a los
objetivos deseados.”(Acosta R, 2013)
“INFORMATIVOS: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión
de acuerdo con los objetivos establecidos.”(Acosta R, 2013)
4.10. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
“La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de
acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura
formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura
informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio
externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.”(Administración de
Empresas, 2015)
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Estructura Formal
“Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan,
incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,
objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos,
y todo aquello que está previamente definido de alguna manera.”(Administración de Empresas,
2015)
Estructura Informal
“Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios
procesos de trabajos dentro de la organización.(Administración de Empresas, 2015)
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Por su ámbito: Este clasificación se subdivide en dos:
“Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel
jerárquico.”(Vasques Rojas, 2012)
“Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle.”(Vasques Rojas, 2012)
Por su contenido: Esta clasificación se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de
puestos, plazas y unidades.
“Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero relacionan la
jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia que existe entre ellos.”(Vasques
Rojas, 2012)
“Funcionales: Esta estructura grafica resalta las principales funciones que tienen a cargo los
diferentes departamentos.”(Vasques Rojas, 2012)
“De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que
aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el número de personas que ahí, es
útil porque es fácil determinar en qué nivel se encuentran las personas y a donde pueden ascender o
ser movidas de puesto da una visión más general de los niveles y dependencias entre el
personal.”(Vasques Rojas, 2012)
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“Verticales: Son los organigramas más usados y común dentro de las organizaciones son fácil de
construir son de arriba hacia abajo donde en la parte de arriba lo encabeza la persona de mayor
jerarquía en la empresa.”(Vasques Rojas, 2012)
“Horizontales: Se forman de izquierda a derecha donde la persona de mayor jerarquiza se
encuentra en la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.”(Vasques Rojas, 2012)
“Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es mayormente
utilizado para empresas que tiene un gran número de divisiones en la base
organizacional.” (Vasques Rojas, 2012)
4.11. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Definición:
“Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.”(Garcia Sendero, 2011)
“El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de
conducta personal y social que cubra sus necesidades.”(Garcia Sendero, 2011)
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS?
Lo esparatodoslosgerentes,paratodaslasáreas.Esimportante conocer
lasherramientas derecursoshumanos porque NO ES BUENO:
Tomar a la persona equivocada;
Tener alta rotación de personal o personal insatisfecho;
Que la gente no esté comprometida;
Que los empleados piensen que su salario es injusto;
Que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación, pierda
luego su nivel.(Garcia Sendero, 2011)
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las áreas deben tener buenas herramientas y
preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores.(Garcia Sendero, 2011)
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CAPITULO V
5. PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS
5.1. MISIÓN
Mantener una gestión financiera eficiente, y efectiva sobre el manejo de recursos, manejo de
información, y transparencia en procesos financieros contables; con el aporte y apoyo de capital
humano.
5.2. VISIÓN
En Lidex Educa el departamento financiero será el núcleo principal para la toma de decisiones con
un sistema administrativo contable que será confiable y oportuno que permitan una administración
financiera excelente y satisfacción de sus usuarios.
5.3. OBJETIVOS
Los objetivos en la empresa Lidex Educa son expectativas futuras en mediano y largo plazo, es
decir el fin propuesto por los directivos en las diferentes actividades que realiza para bienestar de
toda la organización. Con cada uno de los objetivos propuestos serán lo que impulsa a la toma de
decisiones
Lidex Educa cuenta con los siguientes objetivos
En el departamento financiero uno de los principales objetivos es tener información real y
oportuna para toma de decisiones en aspectos económicos de la empresa.
Operaciones financieras que permitan maximizar beneficios y maximizar utilidades en
plazos determinados.
Procesos contables eficientes para evitar errores o desviaciones de información importante.
Presentación de Estados Financieros a la fecha,
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Realizar el seguimiento y control de ingresos y egresos de efectivo y toda clase de
movimientos económicos
Estar al día con cada una de las entidades de control
5.4. POLÍTICAS
Llevar un control diario de caja
Realizar diariamente conciliaciones bancarias de las instituciones financieras con las que
trabaja la empresa.
Activación de documentosde acuerdo al movimiento que se generó 1.ingresos; 2.egresos;
3.Diarios; 4.Notas de Debito; 5.Notas de Crédito
El departamento financiero debe mantenerse actualizado sobre normativas que la regulan
con son SRI, Superintendencia de Compañías.
Controlar actividades del recurso humano que trabaja en el área financiera
Tener una fecha fijada para la presentación de declaraciones
Cada movimiento debe tener su respectivo justificativo, tanto impreso como en el sistema,
y con la firma y sello del responsable
Coordinar con la Gerencia General la salida de fondos para productos de importación
Mantener informada permanentemente a la Gerencia General de cada movimiento
económico
Los Estados Financieros deben estar con sus respectivas notas aclaratorias para
entendimientos de los usuarios de dichos estados.
5.5. PROCEDIMIENTOS CONTABLES
“Procedimientos contables procesos e instructivos que se utilizan para el registro de las
transacciones u operaciones en los libros contables.”(Evilla & Rodriguez, 2011)
“Dentro del ciclo de operaciones de una empresa, se definen los procedimientos contables, como
todos aquellos procesos, secuencia de pasos e instructivos que se utilizan para el registro de las
transacciones u operaciones que realiza la empresa en los libros de contabilidad.”(Evilla &
Rodriguez, 2011)
“Desde el punto de vista del análisis, se pueden establecer procedimientos contables, para el
manejo de cada uno de los grupos generales de cuentas de los estados financieros.”(Evilla &
Rodriguez, 2011)
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Figura 5.1. Flujograma del proceso contable
DOCUMENTACIÓN
RESPALDO
ESTADO DE
SITUACIÓN INICIAL
LIBRO DIARIO
LIBRO MAYOR
BALANCE DE
COMPROBACIÓN
AJUSTES
CIERRE DE LIBROS
ESTADOS
FINANCIEROS
ESTADO DE
RESULTADOS
LIBROS AUXILIARES
ESTADO DE SITUACIÓN
FINANCIERA
ESTADO DE CAMBIOS EN
EL PATRIMONIO
ESTADO DE FLUJO
DE EFECTIVO
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5.6. MANEJO DE INVENTARIOS
POLÍTICAS GENERALES DE INVENTARIOS:
1. El control de inventario se llevara en forma permanente con cortes mensuales con lineamientos,
principios y estrategias establecidas dentro de la organización.
2. El almacén y bodega deberán llevar un registro sistemático de movimiento de los artículos
mediante kardex.
3. Cada fin de mes bodega debe emitir un informe de inventarios para saber con cuanto cuentan en
mercadería.
4. deben realizarse tomas físicas periódicamente contra la existencia del kardex, para así verificar si
se tiene lo mismo tanto en el sistema como en físico.
5. los responsables de bodega deberán establecer mecanismos de revisión de artículos, para
controlar si cada artículo se encuentra en buen estado.
CARACTERÍSTICAS PARA INVENTARIAR LOS ARTÍCULOS:
1. Los empaques de los artículos deben etiquetarse con: números claves, nombre genérico,
presentación, cantidad, número de lote
2. Losartículos que posean componentes químicos deben tener una fecha de caducidad, y los que se
encuentren en mal estado o caduco darlos de baja. Así mismo llevar un control de estos artículos
3. Cadaartículo debe colocarse en estanterías adecuadas y espacio apropiado para evitar el desgaste
o deterioro.
4. La bodega debe contar con condiciones necesarias para mantener los artículos en buen estado, a
la mano y a la vista del personal.
PROCEDIMIENTOS PARA EL LEVANTAMIENTOS FÍSICO DE INVENTARIOS
1. Elresponsable será el personal encargado de bodega y de almacén de ventas
2. programar la fecha para los levantamientos físicos de inventarios
3. instruir al personal que realizaran la toma de inventarios, así como proporcionarles información
actualizada de los inventarios
4. Dar aviso a la gerencia general de la fecha de inicio y fecha de terminación de la toma física de
inventarios, así como las novedades encontradas en el proceso.
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PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE MERCADERÍA
1. Bodegaseráresponsable de movimientos de entrada y salida de mercaderías, así como verificar su
stock cada fin de mes, para adquisición de artículos
2. El departamento enviara mensualmente un reporte de cierre de salida y bases de datos de
existencias al departamento de contabilidad
3. Los reportes de existencias enviadas a contabilidad deberán ser firmadas por la persona
encargada del control de mercadería
4. los reportes de mercaderías deberán estar soportados con:
ENTRADAS: Facturas de bodega y reportes de entrada
SALIDA: Requisiciones Internas y reportes de salida
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
1. Realizar el registro contable de movimientos de inventarios para realizar los estados financieros
de la empresa.
2. definir y establecer la técnica de evaluación de inventarios
3. verificar si existe la misma información en bodega como en el departamento de contabilidad.
5.7. SISTEMAS CONTABLES
“Muchas PYMES en Ecuador aún tienen problemas al escoger e implementar exitosamente
un sistema contable de acuerdo a sus necesidades.”(Enroke, 2015)
“A pesar de que la mayoría de empresas cuenta con algún tipo de sistema computarizado que ayude
en las tareas contables, uno de los comunes denominadores en el ámbito empresarial de las PYMES
es la falta de estandarización de sistemas contables o software contable que permitan contar con
información instantánea y al día.”(Enroke, 2015)
Con el transcurso del tiempo la tecnología avanza a pasos agigantados y en una organización
mucho más, debido a esto si no se cuenta con un buen sistema administrativo contable puede
perder ventajas competitivas. (Enroke, 2015)
IMPORTANCIA
Es de gran importancia contar con un sistema contable confiable, ya que atreves que la
información que este genere se tomara decisiones para toda la organización.”(Enroke, 2015)
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“Los sistemas desempeñan un papel muy importante al ser un elemento de control y organización
de cada una de las actividades.”(Enroke, 2015)
El gerente debe saber que sistema contable generara beneficios para esto debe realizar una
planificación, observar las necesidades de la empresa, que clase de información maneja, cuales son
las fortalezas y debilidades de cada actividad, analizar el tipo de operaciones que se generan.
Además para el buen manejo y uso del sistema contable, el gerente debe capacitar y seleccionar al
personal para operar dicho sistema.
“El sistema que se maneje dentro de la organización será una herramienta que ayudara a la empresa
a mantener y controlar que todas sus operaciones se cumplan de acuerdo con lo dispuesto y si se la
maneja en una manera óptima tendrá mejores resultados.”(Enroke, 2015)
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA CONTABLE
El registro de la información financiera en un sistema contable se debe llevar un registro
sistemático de las actividades diarias de la empresa
Clasificación de la información, cada actividad que se registra es diferente las cuales
pueden tener un gran volumen de información para esto se debe clasificar por grupos o
categorías.
La información debe ser concreta y resumida para las personas que van a tomar decisiones,
un buen sistema contable ayudara a generar rapidez y eficiencia.
5.8. PLAN DE CUENTAS
CONCEPTO
“Plan de cuentas es un listado que presenta las cuentas necesarias para registrar los hechos
contables. Se trata de una ordenación sistemática de todas las cuentas que forman parte de
un sistema contable.” (Definición, 2008)
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El plan de cuentas, en definitiva, brinda una estructura básica para la organización del sistema
contable, por lo que aparece como un medio para obtener información de manera sencilla. Un plan
de cuentas debe cumplir con varios requisitos, como la homogeneidad, la integridad (tiene que
presentar todas las cuentas necesarias), la sistematicidad (debe seguir un cierto orden) y la
flexibilidad (tiene que permitir el agregado de nuevas cuentas).(Definición, 2008)
Importancia de un plan de cuentas:
“Permite registrar las cuentas contables de la empresa en forma de listado en un sistema
automatizado y llevar un orden y control eficiente,
Permite llevar un control al día de los movimientos contables de la empresa,
Facilita el reconocimiento de cada una de las cuentas ya que cada una de ellas se encuentra
codificada según sea el tipo,
Facilita su utilización a través de un manual de cuentas que presenta las instrucciones para cada
una de ellas,
Brinda una estructura básica para la organización del sistema contable,
Permite obtener información contable de la empresa de una manera sencilla,
Por su condición de integridad presenta todas las cuentas que la empresa necesita para su
funcionamiento,
Por llevarse a través de un sistema permite a los usuarios seguir siempre un cierto orden,
Por su condición de flexibilidad le permite a la empresa agregar o quitar nuevas cuentas según
sea necesario para la gestión organizacional.(Jorge, Irene, & Eliana, 2011)
5.9. DOCUMENTACIÓN
“Son documentos que proveen la fuente de información para conocer el tipo de transacción que se
realizó entre dos partes en una fecha determinada.”(theapocalipsis_kof, 2013)
“Dentro de la Contabilidad existen variados documentos que también sirven de fuente de
información como son: contratos de prestación de servicios, contratos de arrendamiento de bienes
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inmuebles, contratos de compra-venta de vehículos, roles de pago, planillas de servicios básicos,
estados de cuenta, notas de débito, notas de crédito, documentos únicos de importación,
formularios para la declaración de impuestos, planillas del seguro social, vales de caja
chica.”(Inocencia Meléndez, 2013)
IMPORTANCIA
“Son documentos que sirven para probar un acto comercial a través de comprar, vender, cobrar,
pagar, realizar inversiones, otros. Proporcionan un mayor grado de confiabilidad y validez a los
registros contables; son utilizados como referencia y como comprobantes en caso de desacuerdo
legal.”(Inocencia Meléndez, 2013)
TIPO DE DOCUMENTACIÓN
“Interna: Es aquella que se crea en el mismo código, ya puede ser en forma de comentarios
o de archivos de información dentro de la aplicación.”(Inocencia Meléndez, 2013)
“Externa: Es aquella que se escribe en cuadernos o libros, totalmente ajena a la aplicación
en si. Dentro de esta categoría también se encuentra la ayuda electrónica.”(Inocencia
Meléndez, 2013)
5.10. ESTRUCTURA DEL CICLO CONTABLE
“DEFINICIÓN.- Es el conjunto de pasos o fases de la contabilidad que se repiten en cada período
contable, durante la vida de un negocio, además este se refiere al proceso de registros que va desde
el registro inicial, con lo que empieza la empresa su ejercicio económico y con el registro de las
transacciones a las que incurre la empresa hasta los estados financieros finales.”(Maritza, 2010)
ESTADO DE SITUACIÓN
Muestra la naturaleza y cantidad de todos los activos poseídos, naturaleza y cantidad del pasivo,
tipo y cantidad de inversión residual de los propietarios de un negocio
Activos.-Son los recursos que tiene la entidad y que los controla, producto de acontecimientos
pasados, y de los que se espera obtener beneficios económicos en un futuro,
Pasivos-Son las obligaciones que tiene la entidad, que surgieron producto de acontecimientos
pasados, que en cuyo vencimiento y para cancelarlas, se espera desprenderse de recursos que
representan beneficios económicos,
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Patrimonio-Lo que verdaderamente se posee, esto es la diferencia entre activos y pasivos,
Ingresos-Representa los aumentos en los beneficios económicos generados durante el ciclo
contable, que producen un incremento en el valor de los activos o decrementos de los pasivos,
Gastos-Al contrario de los ingresos, representan las disminuciones en los beneficios
económicos generados durante el ciclo contable, que producen un incremento de los pasivos o
decrementos de los activos.(IASB, 2009)
5.11. ESTADOS FINANCIEROS
“Los estados financieros, también denominados estados contables, informes financieros o cuentas
anuales, son informes que utilizan las instituciones para dar a conocer la situación económica y
financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado.”(Perez &
Veiga, 2013)
El objetivo de los estados financieros, es proveer información sobre el patrimonio del emisor a una
fecha y su evolución económica y financiera en el período que abarcan, para facilitar la toma de
decisiones económicas. Se considera que la información a ser brindada en los estados financieros
debe referirse a los siguientes aspectos del ente emisor:
Su situación patrimonial a la fecha de los estados
Un resumen de las causas del resultado asignable a ese lapso;
La evolución de su patrimonio durante el período;
La evolución de su situación financiera por el mismo período,
Otros hechos que ayuden a evaluar los montos, momentos e incertidumbres de los futuros
flujos de fondos de los inversores(Perez & Veiga, 2013)
CLASIFICACIÓN DE LOS BALANCES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
“Se establece la información a presentar en un estado de situación financiera. (a veces denominado
el balance),presenta los activos, pasivos y patrimonio de una entidad en una fecha específica al
final del periodo sobre el que se informa.”(IASB, 2009)
Cuando sea relevante para comprender la situación financiera de la entidad, esta presentará en el
estado de situación financiera partidas adiciónale, encabezamientos y subtotales. Presentará sus
72
activos corrientes y no corrientes, pasivos corrientes y no corrientes, como categorías
separadas.(IASB, 2009)
El balance general se debe elaborar por lo menos una vez al año y con fecha a 31 de diciembre,
firmado por los responsables: Contador Gerente
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL Y ESTADO DE RESULTADOS
Una entidad presentará su resultado integral total para un periodo:
1.”En un único estado de resultados integral, en cuyo caso el estado del resultado integral
presentará todas las partidas de ingreso y gasto reconocidas en el periodo.”(IASB, 2009)
2.”En dos estados un estado de resultados y un estado de resultados integral, en cuyo caso el estado
de resultados presentará todas las partidas de ingreso y gasto reconocidas en el periodo excepto las
que estén reconocidas en el resultado integral total fuera del resultado.”(IASB, 2009)
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
“El estado de cambios en el patrimonio presenta el resultado del periodo sobre el que se informa
de una entidad, las partidas de ingresos y gastos reconocidas en el otro resultado integral para el
periodo, los efectos de los cambios en importes de las inversiones hechas, y los dividendos y otras
distribuciones recibidas durante el periodo por los inversores en patrimonio.”(IASB, 2009)
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
“Proporciona información sobre los cambios en el efectivo y equivalentes al efectivo de una
entidad durante el periodo sobre el que se informa, mostrando por separado los cambios según
procedan de actividades de operación, actividades de inversión, y actividades de
financiamiento.”(IASB, 2009)
“Una entidad presentará un estado de flujos de efectivo que muestre los flujos de efectivos habidos
durante el periodo sobre el que se informa.”(IASB, 2009)
“MÉTODO INDIRECTO.- El flujo de efectivo neto por actividades de operación se determina
ajustando el resultado, en términos netos.”(IASB, 2009)
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“MÉTODO DIRECTO.- El flujo de efectivo neto de las actividades de operación se presenta
revelando información sobre las principales categorías de cobros y pagos en términos
brutos.”(IASB, 2009)
NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS
“Las notas contienen información adicional a la presentada en el estado de situación financiera,
estado del resultado integral, estado de resultados (si se presenta)estado de cambios en el
patrimonio y estado de flujo de efectivo. Las notas proporcionan descripciones narrativas o
desagregaciones de partidas presentadas en esos estados e información sobre partidas que no
cumplen las condiciones para ser reconocidas en ellos.”(IASB, 2009)
5.12. NIIF`S PARA PYMES
“La NIIF para las PYMES caracteriza a las pequeñas y medianas entidades como aquellas que: no
tienen obligación pública de rendir cuentas; y publican estados financieros con propósito de
información general para usuarios externos.”(IASB, 2009)
SECCIÓN 1. Pequeñas y Medianas Entidades
SECCIÓN 2. Conceptos y Principios Generales
SECCIÓN 3. Presentación de Estados Financieros
SECCIÓN 4.Estado de Situación Financiera
SECCIÓN 5. Estado de Resultados Integral y Estado de Resultados
SECCIÓN 6. Estado de Cambios en el Patrimonio y Estado de Resultados y Ganancias
Acumulada.
SECCIÓN 7. Estado de Flujo de Efectivo
SECCIÓN 8. Notas a los Estados Financieros
SECCIÓN 9. Estados Financieros Consolidados y Separados
SECCIÓN 10. Políticas Contables, Estimaciones y Errores
SECCIÓN 11. Instrumentos Financieros Básicos
SECCIÓN 12. Otros Temas relacionados con los Instrumentos Financieros
SECCIÓN 13.Inventarios
SECCIÓN 14.Inversiones en Asociadas
SECCIÓN 15. Inversiones en Negocios Conjuntos
SECCIÓN 16. Propiedades de Inversión
SECCIÓN 17. Propiedades, Planta y Equipo
SECCIÓN 18. Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía
74
SECCIÓN 19. Combinaciones de Negocios y Plusvalía
SECCIÓN 20. Arrendamientos
SECCIÓN 21. Provisiones y Contingencias
SECCIÓN 22. Pasivos y Patrimonios
SECCIÓN 23. Ingresos de Actividades Ordinarias
SECCIÓN 24. Subvenciones del Gobierno
SECCIÓN 25. Costos por Préstamos
SECCIÓN 26. Pagos Basados en Acciones
SECCIÓN 27. Deterioro del Valor de los Activos
SECCIÓN 28. Beneficios a los Empleados
SECCIÓN 29. Impuesto a las Ganancias
SECCIÓN 30. Conversión de la Moneda Extranjera
SECCIÓN 31. Hiperinflación
SECCIÓN 32. Hechos Ocurridos después del Periodo sobre el que se Informa
SECCIÓN 33. Información a Revelar sobre partes Relacionadas
SECCIÓN 34. Actividades Especiales
SECCIÓN 35. Transición a la NIIF para las PYMES.(IASB, 2009)
75
CAPITULO VI
6. PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO CONTABLE PARA LA EMPRESA LIDEX EDUCA
En la presnte investigacion he propuesto un sistema administrativo contrable aplicando los
componentes de planificación, organización, dirección y control para un mejor desarrollo de
actividades dentro de la empresa.
Los principales factores hacia los cuales “LIDEX EDUCA” debe enfocarse para optimizar su
gestion administrativa y contable son los siguintes:
El nivel directivo y sus colaboradores debe conocer en forma total todas las actividades
como son: que tipo de productos distribuye, el tipo de clientela que posee (escuelas,niveles
iniciales,padres de familia),para lograr alcanzar objetivos.
Dividir el trabajo, es decir cada departamente es responsable de realizar funciones
especificas. Para que se desempeñe en forma lógica ya sea individual o grupal
Cordinar los esfuerzos de todo el personal para lograr los objetivos de la compañía
Ejercer inspecciones por parte de la Gerencia y controles constantes de todas las
actividades a realizarse
Para mejorar el sistema administrativo contable la Gerencia y sus colaboradores deben conocer las
fortalezas y debilidades que posee la empresa en cada departamento, para lo cual se realizará
cuestionarios de control interno en los principales departamentos.
Atraves de estos se conocerá con claridad las causas por las cuales se produjeron errores y los
efectos que estos provocan dentro de la organización, y proponer las soluciones correctivas.
A continuacion se detallara el procedimiento a seguir en LIDEX EDUCA
DISEÑO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO PPROPUESTO
PLANIFICACIÓN PARA LIDEX EDUCA GERENCIA
La Gerencia General es la encargada de controlar cada actividad dentro de la organización.
76
La Gerencia debe realizar una planificación, es decir que actividad se ejecuta en cada
departamento, y recibir informes de los responsables de cada departamento. Así mismo deberán
realizar sus previsiones en presupuesto, en el área financiera, y área comercial.
PRESUPUESTO
Realizar un presupuesto de ventas y compras en forma anual, teniendo como base las estadísticas
pasadas que ha tenido la empresa, con ello sabrán la cantidad de stock que deben poseer y cada
cuando abastecerse,
Tener bien definido a quien se dirigen sus productos (escuelas, niveles iníciales, padres de familia)
LIDEX EDUCA establecerá su cartera de clientes. El responsable será el departamento contable, el
cual emitirá un informe a Gerencia especificando quienes son clientes frecuentes y ocasionales, con
ello definido al Gerenciapodrá realizar estrategias de ventas para mantener a sus clientes fieles y
llamar la atención de clientes ocasionales.
El Gerente Comercial realizará un estudio del costo del producto, es decircuánto costo adquirirlo y
cuál debe ser el costo de venta real, para asegurar una utilidad en cada producto, además que debe
estar acorde con precios de la competencia.
FINANCIERAS
Por cada actividad comercial que se realice, el departamento contable debe registrar
inmediatamente la transacción para evitar acumulación de trabajo.
El departamento de contabilidad debe tener un control continuo del inventario, en este caso
mensual para corregir o prevenir a tiempo errores en kardex.
Contabilidad debe definir una fecha de presentación de balances a la Gerencia General, esto se
definirá de acuerdo a las necesidades de la empresa y a sus actividades diarias.
COMERCIALIZACIÓN
El departamento de ventas será el único encargado de despachar la mercadería, además de
registrarlo en el sistema para tener un mejor control de cada artículo que sale.
77
El personal a cargo de ventas deberá conocer cada uno de los productos, es decir el nombre de cada
producto, la manera de utilizarlo para así poder atender a los clientes.
El departamento de ventas debe enviar todo la información y documentación en forma completa al
departamento contable.
ORGANIZACIÓN PARA LIDEX EDUCA
El Gerente teniendo en claro lo que se planifico, definir medios y recursos para cada actividad.
La gerencia será la encargada de designar a la persona másidónea para capacitar al personal en
cuanto al manejo del material didáctico
La empresa posee varias asesoras comerciales a las cuales la Gerente asignará lugares estratégicos
para que realicen visitas y puedan ofrecer sus productos, y así evitar un mal ambiente laboral
dentro de la empresa.
El gerente del área Financieracoordinará sus actividades con el contador para emitir informes a
Gerencia General
El Gerente del área Comercial coordinará sus actividades, es decir quién es la persona encargada de
las ventas y registro de mercadería para emitir informes a Gerencia General
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
GERENCIA
Es el encargado de hacer cumplir sus decisiones dentro de la compañía y de cada
departamento
Orientar el desarrollo de las actividades y operaciones de la compañía
Aprobar y modificar el presupuesto anual elaborado por el área encargada
Velar por el cumplimiento de las políticas de la compañía
Autorizar el contrato de personal especializado para la compañía
Mantenerse informado del desarrollo de las operaciones de la compañía
RECURSOS HUMANOS
Interpretar y poner en práctica la política de la empresa en cada una de las áreas que posee
la empresa.
Conducir al proceso de selección de personal, inducirlo y capacitarlo y velar por su
bienestar económico y social ya sea este funcionario, ejecutivo o empleado.
78
Planificar y programar con su equipo la capacitación del personal a través de cursos,
seminarios u otros eventos.
Custodiar los registros y control del personal, incluyendo su documentación e historial
laboral, además de estar en constante supervisión de las actividades que los empleados
mantienen con instituciones externas.
Dar a conocer las políticas institucionales y asegurarse que estas se cumplan en su totalidad
Establecer el perfil y diseño de puesto
Controlar que se cumpla los diversos aspectos legales y resquicitos establecidos por la
leyes
Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y
dificultades dentro de la organización.
Incentivar la integración y las buenas relaciones humanas entre el personas
CONTABILIDAD
Asistir y dar apoyo administrativo financiero , para que el gerente se mantenga al día de
todo lo que sucede alrededor de la empresa, en cuanto a fechas para el pago de impuestos,
fechas de presentación de balances, cambios en normativas legales
Asistir a la gerencia en el control y gestión de actividades administrativas y financieras en
la toma de decisiones.
Elaborar informes y demás documentación para presentar a Gerencia General
Recibir, registrar y contabilizar información, además de revisar la documentación que
ingresa y egresa de cada uno de los departamentos
DIRECCIÓN PARA LIDEX EDUCA
Con todo lo planificado y organizado es primordial que esto tenga un control, esto lo realizara la
gerencia general para saber si cada actividad se está realizando como se planifico y si todo el
personal está cumpliendo con sus actividades laborales.
La Gerencia deberá direccionar a cada uno de sus colaboradores a la mejora individual, así como
también la mejora de la empresa.
Gerencia será la que tome las decisiones dentro de la empresa, en base a cada informe presento por
el departamento de Contabilidad.La Gerencia será la responsable de aplicar sanciones por malas
prácticas por parte de sus colaboradores
79
CONTROL PARA LIDEX EDUCA
El responsable del control total de la empresa será la Gerencia General, y esta establecerá
responsables en cada departamento para que emitan informes de actividades
Para un control adecuado el Gerente deberá implementar un sistema en donde cada empleado
detalle las actividades diarias y el tiempo utilizada en estas. Que lo denominara jornada diaria de
trabajo
Monitoreo continuo del manejo de la información, sobre todo con información económica como
financiera.
A la Gerenciaconocerá todo tipo de información de cada departamento, además de conocer y
aprobar informes presentados a organismos de control.
EL GERENTE FINANCIERO es el encargado de controlar las actividades del departamento
Financiero, Contable, revisar y aprobar informes antes de emitirlos a Gerencia General
EL GERENTE COMERCIAL de igual manera será el encargado de controlar al departamento de
ventas, sus actividades, la responsabilidad que tienen con cada cliente, y el buen trato que ellos
deben brindar.
ÍNDICE
REFERENCIA DESCRIPCIÓN
A CUADRO DE CAUSAS Y EFECTOS DEL GERENCIA GENERAL
B
CUADRO DE CAUSAS T EFECTOS DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
C CUADRO DE CAUSAS Y EFECTOS DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS
D
CUADRO DE CAUSAS Y EFECTOS DEL DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
E CUADRO DE CAUSAS Y EFECTOS DE BODEGA
F
CUADRO DE CAUSAS Y EFECTOS DEL DEPARTAMENTO DE
VENTAS
80
CUADRO DE CAUSAS Y EFECTOS DE CADA DEPARTAMENTO DE
LIDEX EDUCA
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ANEXO A
GERENCIA GENERAL
A
1/14
AMBIENTE DE CONTROL
PREGUNTA Nº 1:La Gerencia General conoce bien como esta cada proceso
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Los procesos en las diferentes actividades no tienen un orden adecuado
CAUSA: Esto se da por la falta de información sobre elaboración de procesos
EFECTO: Procesos erróneos o falta de concomimiento para controlar cada actividad
RECOMENDACIÓN: Elabora claramente los procesos de cada actividad y que los responsables lo
conozcan.
PREGUNTA Nº 2: tiene claridad en delegación de actividades y tareas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Personal que no es encargado del departamento realizando tareas del mismo
CAUSA: Se ocasiona por falta de delegación de autoridades en los departamentos
EFECTO: No se concluyen las actividades cómo se las esperaba
RECOMENDACIÓN: Cada persona debe conocer y realizar su trabajo especifico
PREGUNTA Nº3: conoce con exactitud los riesgos que posee
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No establece riesgos contra siniestros, transporte de mercadería, manejo del sistema
CAUSA: No realiza un análisis minucioso de las falencias que posee la empresa
EFECTO: Aumenta el riesgo de pérdida o siniestros dentro de la organización
RECOMENDACIÓN: Disminuir el riego estableciendo medidas de control, sobre siniestros, supervisión y
análisis de cada actividad
PREGUNTA Nº4:Falta de motivación al Personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se incentiva al personal con actividades de integración, capacitaciones continuas
CAUSA: Falta de personal con conocimientos y experiencias mejoramientos de actividades y tareas
EFECTO: Personal con poco interés de hacer su trabajo satisfactoriamente y a tiempo
RECOMENDACIÓN: por lo menos dos veces al año realizar charlas de mejoramiento
81
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
2/14
PREGUNTA Nº 5: La gerencia general posee actividades específicas a cada departamento
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se encuentra diseñado un organigrama funcional
CAUSA: Esto se da porque no se da a conocer con claridad los objetivos metas, y principios organizacionales
que se posee ya que estos no están definidos por escrito.
EFECTO: Las actividades se realizan en forma desorganizadas, no se conoce con claridad los problemas
internos
RECOMENDACIÓN: Se debe dar a conocer a donde va direccionada la empresa de manera clara y concisa
para todo el personal tenga una buena comprensión, división de trabajo de acuerdo a sus perfiles.
PREGUNTA Nº6: Emiten informes a Gerencia General
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No tiene definido formatos, ni fechas para emisión de informes
CAUSA: La Gerencia no exige informes a los responsables de departamentos
EFECTO: falla en los procesos dentro de la organización
RECOMENDACIÓN: Reconocer las necesidades de cada departamento para preparar informes
PREGUNTA Nº 7: La Gerencia posee personal responsable en cada departamento
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Cada empleadorealizan múltiples actividades en la empresa
CAUSA: Gerencia no conoce con exactitud las necesidades de cada uno de los departamentos
EFECTO: Pérdida de tiempo en actividades de cada colaborador
RECOMENDACIÓN: Seleccionar a responsable que emita informes de actividades
PREGUNTA N8: Tiene elaborado un presupuesto
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Errores en valores de precios de productos, no hay ganancias al determinados artículos
CAUSA: Falta de tiempo de la Gerencia
EFECTO: Uso indebido de fondos por no conocer las necesidades futuras
RECOMENDACIÓN: Contratar un analista de presupuesto para destinar fondos de manera correcta
82
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
3/14
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PREGUNTA Nº1: Guía adecuadamente a su personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de comunicación al momento de emitir información requerida
CAUSA: Falta de procesos en cada departamento
EFECTO: Desorganización en actividades de cada persona dentro de la organización
RECOMENDACIÓN: Establecer líneas de actividades en departamentos como en sus colaboradores
PREGUNTA Nº2: Posee manuales definidos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No tiene diseñado ni implementado manuales de procedimientos
CAUSA: El Gerente no posee conocimientos de manuales de procedimientos
EFECTO: Falla en los procesos de cada departamento
RECOMENDACIÓN: Contratar a personal que posea conocimientos sobre procesos
PREGUNTA Nº33: Tiene definido fechas de presentación de información a organismos de control
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee cronograma de fechas de presentación de información
CAUSA: Falta de organización por parte de la administración de la empresa
EFECTO: Multas por parte de entidades de control por atrasos
RECOMENDACIÓN: Establecer fechas con antelación para revisar información por parte de la Gerencia
PREGUNTA Nº4: Emite memos a los departamentos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se da a conocer los cambios efectuados a todos los colaboradores de la organización
CAUSA: No conoce con exactitud las actividades que realizan su personal
EFECTO: falla en los procesos dentro de la organización
RECOMENDACIÓN: Controlar actividades para conocer falencias
83
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
4/14
PREGUNTA Nº5: Posee Auditores dentro de la organización
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee revisión de actividades por organismos externos
CAUSA: La Gerente no considera necesarias contratar personal de auditoria
EFECTO: Auditorias sorpresivas por la Superintendencia que podría ocasionar problemas
RECOMENDACIÓN: Contratar Auditoria para corregir todos los procesos de la compañía
PREGUNTA N6: Tiene elaborado Organigramas definidos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El personal no conoce líneas de dirección y puestos de trabajo
CAUSA: No posee Manuales que los contengan
EFECTO: No se conoce líneas de función de cada persona dentro de la empresa
RECOMENDACIÓN: Elaboración de Manuales de Procedimientos
PREGUNTA Nº7: Cada empleado tiene una función especifica
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Empleados que realizan trabajos que no corresponde a su puesto
CAUSA: Ya que si hace falta personal para alguna actividad todos tienes que colaborar
EFECTO: Paran sus actividades cotidianas que luego genera retrasos
RECOMENDACIÓN: Definir actividades sin retrasos
PREGUNTA Nº8: Se encuentra regido bajo todos los reglamentos legales
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Realiza actividades bajo criterio del Gerente
CAUSA: Falta de inspecciones por organismos de control
EFECTO: Todos sus colaboradores no gozan con los beneficios de ley
RECOMENDACIÓN: Estar informado sobre cambios en reglamentos legales
84
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
5/14
IDENTIFICACIÓN DE EVENTO
PREGUNTA Nº 1: : Analiza el costo y precio de sus productos al momentos de comercializarlos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Establece precios de acuerdo a criterios de los directivos
CAUSA: Porque no posee el personal adecuado, a más de la falta de capacitación de autoridades
EFECTO: Produce pérdidas al momento de venderlo ya que no se conoce con exactitud precios reales
RECOMENDACIÓN: Contar con asesoramiento para establecer precios
PREGUNTA Nº 2 : Posee seguro para comercializar sus artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No mantiene seguros contra siniestros dentro de la organización
CAUSA: Falta de planificación por parte de la Gerencia General
EFECTO: Desconocimiento del personal al momento de la manipulación de los artículos
RECOMENDACIÓN: Realizar programas con la cruz roja, bomberos para saber riesgos dentro de la empresa
PREGUNTA Nº3: Conoce con anticipación los errores de cada área
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Acumulación de trabajo por errores no encontrados oportunamente
CAUSA: No se emite informe a Gerencia Generala de manera frecuentes
EFECTO: Problemas futuros en toma de decisiones
RECOMENDACIÓN: Controlar las actividades diarias de cada persona
PREGUNTA Nº4: Analiza acontecimientos pasados
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Comenten los mismos errores por falta de análisis de cuentas
CAUSA: Falta de organización y documentación
EFECTO: Que continúen existiendo los errores pasados en la compañía
RECOMENDACIÓN: Analiza acontecimientos para evitar errores futuros
85
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
6/14
PREGUNTA Nº5: Posee calendarios definidos para presentación de Estados Financieros
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se presenta información oportuna para detectar errores presentados
CAUSA: No existe definido un calendario de actividades
EFECTO: No se presenta a tiempo información a entes de control
RECOMENDACIÓN: Elaborar un cronograma de actividades para entregar información
PREGUNTA Nº6: Conoce con claridad el sistema con el que trabaja la empresa
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El sistema no emite información oportunamente y en ocasiones errónea
CAUSA: Ya que no conoce el manejo del sistema
EFECTO: No conoce si el sistema está dando buenos resultados al emitir información
RECOMENDACIÓN: Conocer totalmente el funcionamiento del sistema
PREGUNTA Nº 7: Planifica las actividades de cada área con el responsable
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Confusión y desorden en actividades dentro de cada departamento
CAUSA: No posee responsables en cada área
EFECTO: Las actividades no son realizadas en su totalidad
RECOMENDACIÓN: Planificar que se debe hacer en cada uno de los departamentos
PREGUNTA 8º: Posee calendario para presentar información al SRI
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Gerencia no está informada de todo los movimientos dentro de la empresa
CAUSA: Falta de organización dentro del departamento
EFECTO: Atrasos en presentación de declaraciones
RECOMENDACIÓN: Establecer un cronograma de actividades
86
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
7/14
EVALUACIÓN DE RIESGOS
PREGUNTA Nº1: Revisa con periodicidad las instalaciones de la empresa
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Gerencia no revisa frecuentemente las instalaciones
CAUSA: Posee actividades que no le permiten contar con ese tiempo
EFECTO: Instalaciones defectuosas o peligros tanto para su personal como para los clientes
RECOMENDACIÓN: Definir a personal que se encargue de revisión de instalaciones
PREGUNTA Nº3: Solicita informes de cada departamento
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Emisión de información incompleta entre departamentos
CAUSA: Falta de organización por parte de la gerencia hacia sus departamentos
EFECTO: No conoce toda la información en los departamentos
RECOMENDACIÓN: Establecer fechas de presentación de informes
PREGUNTA Nº4:Estan regidas sus actividades bajo normas de control
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Cálculos incorrectos de beneficios, roles, comisiones
CAUSA: Falta de asesoramiento a la Gerencia General
EFECTO: Falla en los procesos de control del personal
RECOMENDACIÓN: Conocer cuáles son las normas de control de actividades
PREGUNTA Nº5: Evalúa el desempeño del personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Cuenta con personal no adecuado para el puesto
CAUSA: No cuenta con los mecanismos adecuados para realizar esta actividad
EFECTO: No conocer si sus colaboradores tienen los conocimientos necesarios para su puesto
RECOMENDACIÓN: Poseer personal que posea conocimientos de evaluación
87
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
8/14
PREGUNTA Nº 6: Realiza estudios de mercado para mejorar sus ventas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de conocimiento acerca del mercado económico
CAUSA: No posee la asesoría necesaria para realizarlo
EFECTO: Disminución en sus ventas por no realizar estudios
RECOMENDACIÓN: Contar con la asesoría adecuada para este tema
PREGUNTA Nº7: Evalúa riesgos de transportar mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Mercadería en constante peligro de pérdidas o siniestros
CAUSA: Gerencia no está totalmente informado de riesgos
EFECTO: perdida de mercadería sin recuperación de dinero
RECOMENDACIÓN: Adquisición de seguros de acuerdo a necesidades de la organización
PREGUNTA 8º: Posee personal para evaluar el sistema operativo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de personal con conocimientos dentro de la organización
CAUSA: Falta de mantenimiento del sistema por personal con conocimiento
EFECTO: Atrasos en emisión de información por parte del sistema
RECOMENDACIÓN: Contratar al personal que conozca sobre manejo de sistemas
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº1: Controla cada uno de los despachos de bodega
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Desorden en actividades dentro de la empresa
CAUSA: No posee personal adecuado para realizar esta actividad
EFECTO: No conoce quien tiene autorización para ingresar a bodega
RECOMENDACIÓN: Establecer a una persona encargada par esta actividad
88
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
9/14
PREGUNTA Nº3: Solicita informes de manejo de bancos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Se encontraron gastos innecesarios dentro de la compañía
CAUSA: La Gerencia no tiene establecida políticas para manejo de la cuenta Bancos
EFECTO: Desembolsos innecesarios, sin un respectivo análisis
RECOMENDACIÓN: Realizar políticas para manejar la cuenta Bancos
PREGUNTA Nº4: Controla la información enviada al SRI
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Se encontraron atrasos en presentación de información
CAUSA: No recibe informes del departamento contable
EFECTO: No conoce las con claridad la información presentada al SRI
RECOMENDACIÓN: Toda información enviada debe tener la autorización de Gerencia
PREGUNTA Nº5: Solicita a RR.HH control de asistencia
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Dentro de la empresa no se tiene establecido un horario de entrada ni salida
CAUSA: El personal no se encuentra bien definido
EFECTO: No conoce la real asistencia de sus colaboradores
RECOMENDACIÓN: Exigir reportes de asistencia diaria
PREGUNTA Nº7: Verifica que se cumpla con el trabajo asignado
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El procesos de ciertas actividades no se las realiza en un orden correcto
CAUSA: Gerencia General no establece planificación en sus actividades
EFECTO: Atrasos en presentación de reportes dentro de cada departamento
RECOMENDACIÓN: Establecer responsables dentro de los departamentos
89
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
10/14
PREGUNTA Nº 8: Realiza auditoria a sus operaciones
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee control de Auditoría externa para controlar actividades
CAUSA: No cuenta con personal de auditoría dentro de la organización
EFECTO: Desconocimiento de errores dentro de la empresa
RECOMENDACIÓN: Contar con personal especializado
RESPUESTA AL RIESGO
PREGUNTA Nº1: Busca alternativas para evitar errores en los departamentos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Errores al emitir información al departamento contable
CAUSA: No conoce con claridad los errores de cada uno de los departamentos
EFECTO: Se siguen produ0063iendo los mismos errores dentro de los departamentos
RECOMENDACIÓN: Conocer las actividades de cada área
PREGUNTA Nº2: Verifica el tipo de sistema de inventario que tiene la empresa
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Inventario sin registro correcto en el sistema
CAUSA: No hay un control en los sistemas que se maneja
EFECTO: Genera información errónea e inexacta por parte del sistema
RECOMENDACIÓN: Verificar si el sistema utilizado es el más adecuado
PREGUNTA Nº5: Conoce los pasos para realizar una planificación
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Planificación no detallada correctamente en cada departamento
CAUSA: No posee el personal para asesoramiento en este tema
EFECTO: Errores o atrasos en realizar actividades diarias
RECOMENDACIÓN: Contratar el personal adecuado para este tema
90
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
11/14
PREGUNTA 6: Cuenta con personal apropiado para realizar presupuesto
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No realiza presupuestos dentro de la organización
CAUSA: Falta de personal encargado y capacitado para realizar presupuestos
EFECTO: No conoce previsiones a futuro de sus actividades económicas
RECOMENDACIÓN: Contratar a personal capacitado para el tema
PREGUNTA Nº 7: Se analiza el precio del producto en relación a la competencia
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Precios de los productos a muy bajo precio o un precio excesivo
CAUSA: Falta de análisis por parte del departamento
EFECTO: No genera utilidad en el producto o no se vende el mismo
RECOMENDACIÓN: Analizar los precios en relación al mercado
PREGUNTA Nº 8: Conoce las necesidades de los colaboradores
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de realización de programas de integración con el personal
CAUSA: No se mantienen establecidas cronograma de actividades
EFECTO: Falta de motivación por parte del personal al momento de realizar su trabajo
RECOMENDACIÓN: Establecer personal encargado que se encargue del bienestar de la empresa
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PREGUNTA Nº 2: Existe buena comunicación entre departamentos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de trabajo en equipo dentro de la empresa
CAUSA: Falta de capacitación acerca de la importancia de trabajo en equipo
EFECTO: Atrasos en entrega de información entre departamentos
RECOMENDACIÓN: Establecer responsables para incentivar una buena comunicación
91
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
12/14
PREGUNTA 3: Se informa los procesos en las áreas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No tiene establecidos responsables en los departamento
CAUSA: Falta de planificación por parte de Gerencia General
EFECTO: No se controla con claridad las actividades del personal
RECOMENDACIÓN: Establecer responsables y emitir informes a Gerencia de cada proceso
PREGUNTA Nº4: La información se emite para todos los niveles
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se encuentra bien establecidos los niveles que posee la organización
CAUSA: Gerencia no tienes establecido un organigrama estructural ni funcional
EFECTO: El personal no se encuentra enterados de cambios, políticas de la empresa
RECOMENDACIÓN: Generar información necesaria y entendible para el que la necesite
PREGUNTA Nº 55: La información no es concreta
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No existe formatos establecidos para generar información clara
CAUSA: Falta de organización en los procesos
EFECTO: Información errónea para toma de decisiones
RECOMENDACIÓN: Organizar cada uno de sus procesos dentro de los departamentos
PREGUNTA Nº 5: La información se la presenta concreta y entendible
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de comunicación con los clientes
CAUSA: Cambios repentinos por parte de la Gerencia
EFECTO: Mal estar en la clientela por la poca información
RECOMENDACIÓN: Estar totalmente capacitado para poder llegar a la clientela
92
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
13/14
MONITOREO
PREGUNTA Nº1: Controla las actividades de cada colaborador
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de planes organizacionales dentro de la empresa
CAUSA: No siempre se respeta las actividades establecidas dentro de la empresa
EFECTO: Atraso en realización de cada actividad realizada
RECOMENDACIÓN: Establecer responsables para controlar actividades
PREGUNTA Nº2: Monitorea el trabajo realizado
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Desorden en actividades dentro de los departamentos
CAUSA: No existe responsables para la actividad
EFECTO: Trabajos atrasados en los distintos departamentos
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas de control de actividades
PREGUNTA Nº3: Existe control continuo dentro de la organización
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: La Gerencia no posee periodos establecidos para controles
CAUSA: Los controles son ocasionales
EFECTO: No se cumple totalmente los objetivos y las metas de la empresa
RECOMENDACIÓN: Realizar un control con más frecuencia de acuerdo a necesidades
PREGUNTA 4: Controla si los procesos se encuentran en orden
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Procesos que no es encuentran establecidos correctamente
CAUSA: Los procesos no están bien definidos dentro de la empresa
EFECTO: Desorden en las actividades a realizarse
RECOMENDACIÓN: Establecer los procesos en las actividades
93
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO A
GERENCIA GENERAL
A
14/14
PREGUNTA Nº5: Controla que cada actividad beneficie a todos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realizan actividades en beneficio de toda la organización
CAUSA: No analiza las necesidades y requerimientos de su personal
EFECTO: No son todos los beneficiados dentro de la organización
RECOMENDACIÓN: Establecer beneficios en conjunto para que la organización salga adelante
PREGUNTA Nº6 : Está establecido permanentemente el monitoreo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No existe personal capacitado para realizar monitoreo de las actividades
CAUSA: Falta de personal para monitorear
EFECTO: Actividades que necesitan atención
RECOMENDACIÓN: Seleccionar a responsables para realizar esta actividad
PREGUNTA Nº7: El monitoreo realizado por la Gerencia es correcto
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: La Gerencia no conoce cuál es el proceso correcto para realizar monitoreo
CAUSA: No posee suficientes conocimientos
EFECTO: Decisiones erróneas al momento de monitorear
RECOMENDACIÓN: Analizar cada actividad antes de tomar decisiones
PREGUNTA 8: Se controla la información que entra y sale totalmente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: La organización no posee mecanismos correctos de control
CAUSA: La Gerencia no cuenta con asesoramiento
EFECTO: Información errónea entre departamentos
RECOMENDACIÓN: Adquirir asesoramiento para realizar un monitoreo correcto a toda la
organización
94
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
1/10
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº 1:Es evaluado el desempeño de cada empleado periódicamente con el fin de corregir algún error
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee los conocimientos ni material necesario para realizar este tipo de situaciones
CAUSA: El Gerente no toma medidas correctivas para su control
EFECTO: El personal no trabaja al 100%, no se sabe cuáles fueron sus actividades realizadas durante el día y
si están colaborando con el desarrollo de la empresa
RECOMENDACIÓN: Definir a una persona con el conocimiento necesario en el área de Recursos Humanos
PREGUNTA Nº2: El departamento cuenta con el personal idóneo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El personal no cuenta con el perfil establecido por la empresa
CAUSA: No se define bien al personal que se encargara de esta área
EFECTO: No se realiza una buena selección de personal
RECOMENDACIÓN: Contratar personal apto para el puesto
PREGUNTA Nº3: Es totalmente capacitado para selección del personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee recursos necesarios para realizar una selección correcta
CAUSA: No posee conocimientos correctos de reclutamiento
EFECTO: Se contrata personal que no aporta a la empresa
RECOMENDACIÓN: Definir los proceso claramente para el departamento
PREGUNTA Nº 4: Conoce las políticas establecidas por Gerencia General
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se encuentran las política establecidas por escrito
CAUSA: No se ejecutan políticas para mejoramiento de actividades
EFECTO: Falta de conocimientos para selección de personal
RECOMENDACIÓN: Tener reuniones con Gerencia para conocer con exactitud todo
95
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
2/10
PREGUNTA Nº 8: El personal contratado cuenta con los conocimientos necesarios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No cuenta con conocimientos necesarios de contratación
CAUSA: Falta de conocimiento del departamento
EFECTO: Personal no apto para el puesto
RECOMENDACIÓN: Tener conocimientos de selección de personal
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PREGUNTA Nº 1:El departamento informa y tiene por escrito las políticas existentes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee por escrito políticas de procedimientos de cada una de las actividades de la empresa
CAUSA: El departamento tampoco conoce con exactitud las políticas
EFECTO: Desorganización en actividades, no posee un orden lógico al momento de realizar tareas
RECOMENDACIÓN: Tener reuniones con los directivos de la organización para definir y elaborar por
escrito los procedimientos de la organización
PREGUNTA Nº 3: Establece fechas para capacitación de personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee cronogramas de trabajo para realizar seguimiento de estas actividades
CAUSA: No posee autorización de la gerencia
EFECTO: Falta de conocimiento sobre el manejo de ciertos materiales
RECOMENDACIÓN: Realizar capacitaciones de acuerdo a necesidades
PREGUNTA Nº5: Se encuentra en constante actualización
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de materiales de apoyo para realizar su trabajo
CAUSA: Realización de actividades que no le competen a su puesto
EFECTO: Falta de tiempo para informarse sobre cambios legales
RECOMENDACIÓN: Establecer actividades de trabajo dentro del departamento
96
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
3/10
PREGUNTA N6: Posee expedientes de cada colaborador
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No cuenta con un archivo bien ordenado de cada trabajador
CAUSA: No se encuentra bien definido el puesto de trabajo
EFECTO: En caso de visitar por entidades de control no cuenta con documentación suficiente
RECOMENDACIÓN: Tener un archivo de cada documento que se le entrega al trabajador
PREGUNTA Nº 7: Trabaja conjuntamente con Gerencia
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No mantiene informado a Gerencia de los requerimientos y necesidades de la empresa
CAUSA: No se define al personal responsable del departamento
EFECTO: Falta de información de las actividades de la empresa
RECOMENDACIÓN: Mantener reuniones continuas para hablar sobre cambios, problemas, soluciones
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
PREGUNTA Nº1: Está definida el área de recursos humanos en la empresa
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No cuenta con un espacio necesario ni personal idóneo
CAUSA: Los directivos no lo toman como un área importante dentro de la organización
EFECTO: Desorden y falta de control en departamentos, en actividades,
RECOMENDACIÓN: Debe considerarse como un área importante para mejorar desempeño de empleados
PREGUNTA Nº 3: Cada empleado posee un contrato de trabajo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee materiales necesarios ni políticas que regulen este
CAUSA: No se hace la selección de la forma correcta de acuerdo a leyes
EFECTO: No cuentan con todos los beneficios de ley los trabajadores
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas de contratación de personal
97
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
4/10
PREGUNTA Nº 4: Evalúa las habilidades y aptitudes de los trabajadores
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No cuentas con actividades para medir el desempeño de cada trabajador
CAUSA: No cuenta con lo necesario para realizar esta evaluación
EFECTO: No puede realizar capacitaciones si no conoces las necesidades de la empresa
RECOMENDACIÓN: Contar con los materiales necesarios para evaluación al personal
PREGUNTA Nº6: Conoce los procedimientos de cada departamento
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Desorganización en actividades de control para cada departamento
CAUSA: Falta de manuales de procedimientos
EFECTO: Actividades en continuo desorden por falta de conocimientos
RECOMENDACIÓN: Establecer manuales de procedimientos
PREGUNTA Nº7: Realiza entrevistas a varios aspirantes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de conocimiento en contratación
CAUSA: No cuenta con tiempo necesario para selección, por requerimiento inmediato del puesto
EFECTO: Perfiles de puestos no acordes con las necesidades de la empresa
RECOMENDACIÓN: Conocer todo el proceso de selección de personal
PREGUNTA Nº 8: Posee técnicas de reclutamiento de personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de actividades regulatorias dentro del departamento
CAUSA: Falta de experiencia por el personal
EFECTO: No se encuentra rápidamente al personal idóneo para el puesto
RECOMENDACIÓN: Buscar las mejores alternativas para seleccionar personal
98
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
5/10
EVALUACIÓN DE RIESGOS
PREGUNTA Nº1: Existe capacitaciones continuas al personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de control al departamento por parte de la Gerencia
CAUSA: No se tiene destinado un presupuesto para capacitaciones
EFECTO: Falta de conocimientos sobre temas de la empresa
RECOMENDACIÓN: Realizar capacitaciones cuando se lo requiera
PREGUNTA Nº 4: Emite reportes a Gerencia para aprobación de hojas de vida
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El departamento no trabaja bajo las condiciones de Gerencia General
CAUSA: No se realiza una buena selección de personal
EFECTO: Gerencia General no conoce el perfil de los aspirantes
RECOMENDACIÓN: Toda hoja de vida debe ser aprobado por Gerencia General
PREGUNTA Nº 6: Conoce las políticas para contratar a una persona
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No conoce los requerimientos de la empresa al momento de contratar personal
CAUSA: No se tiene por escrito las políticas de contratación
EFECTO: No posee lo requerido por la Gerencia General
RECOMENDACIÓN: Mantener cada una de las políticas por escrito
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº1: Tiene definido un control de entrada y salida del personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee actividades ni tecnicas de control para el personal
CAUSA: Ya que con esto se debe calcular horas suplementarias y no hay procedimientos definidos EFECTO:
El personal no trabaja con el 100% de motivación, ya que no recibe ningún beneficio del trabajo extra realizado
RECOMENDACIÓN: Hacer planes de procesos para esta actividad que beneficien a cada integrante de la
empresa
99
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
6/10
PREGUNTA Nº2: Tiene definido una nómina de todo el personal para otorgar los beneficios correspondientes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No cuenta con una nómina de cada trabajador dentro de la empresa
CAUSA: Falta de planes por parte de los directivos, así como de conocimientos de cómo realizarlos
EFECTO: No existe equilibrio en beneficios dentro de la organización
RECOMENDACIÓN: Definir que trabajadores entran en nómina y así otorgar beneficio de manera equitativa
para evitar problemas con organismos externos
PREGUNTA Nº 3: Controla las obligaciones de sus asesoras
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No conoce si sus asesoras cumplen con sus obligaciones tributarias
CAUSA: No tiene definido actividades de control
EFECTO: Pueden perjudicar la imagen de la empresa si se encuentran con deudas externas
RECOMENDACIÓN: Tener un control de las deudas que posean con organismos de control
PREGUNTA Nº4: Posee programas para mejor desempeño
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de conocimientos de necesidades por parte del departamento
CAUSA: No cuenta con la autorización de Gerencia General
EFECTO: Los trabajadores no tienen motivación en sus actividades diarias
RECOMENDACIÓN: Proponer a Gerencia para el mejor desempeño de actividades
PREGUNTA Nº 5: Otorga beneficios que corresponden
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se regula en la empresa todo lo estipulado en la ley
CAUSA: Falta de planificación con el departamento contable
EFECTO: No existe equidad en beneficios dentro de la empresa
RECOMENDACIÓN: Conocer que beneficios son de ley dentro de la empresa
100
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
7/10
PREGUNTA Nº6: Trabaja conjuntamente con contabilidad para pago de sueldos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No da a conocer todas las actividades sobre permisos, salidas de los trabajadores
CAUSA: No conoce con claridad los procesos
EFECTO: Hay diferencias en información en los departamentos
RECOMENDACIÓN: Informar a Contabilidad cada actividad realizada
PREGUNTA Nº7: Emite informes a Gerencia
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No proporciona detalles de actividades para corregir errores
CAUSA: Gerencia no exige informes de actividades
EFECTO: Realización de actividades que no corresponde a los empleados
RECOMENDACIÓN: Gerencia debe estar al tanto de cada actividad en la empresa
RESPUESTA AL RIESGO
PREGUNTA Nº 1: Posee Manuales de procedimientos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee políticas ni procedimientos bien establecidos dentro de los departamentos
CAUSA: No se tiene el personal capacitado para realizar estos manuales
EFECTO: No se conocen con claridad las actividades
RECOMENDACIÓN: Elaborar manuales de actividades para mejorar los procesos
PREGUNTA Nº2: Emite informes a Gerencia para capacitaciones
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se da a conocer a Gerencia de las necesidades de capacitación al personal
CAUSA: No analiza a profundidad las necesidades de la empresa
EFECTO: Gerencia asume que tomo marcha correctamente en la empresa
RECOMENDACIÓN: Discutir con gerencia las necesidades de la organización
101
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
8/10
PREGUNTA Nº3: El departamento está bien definido dentro de la empresa
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de un lugar apropiado para realizar todas las actividades del área
CAUSA: No conocen la importancia del departamento dentro de la organización
EFECTO: Actividades sin realizarse por falta de personal
RECOMENDACIÓN: Establecer correctamente el departamento como parte de la empresa
PREGUNTA Nº 5: Están bien seleccionadas las actividades dentro del departamento
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se conoce todas actividades que debe realizar el departamento para mejorar desempeño
CAUSA: Falta de definir a los responsables
EFECTO: Falta de actividades de integración en la empresa
RECOMENDACIÓN: Establecer las actividades que se realizarán
PREGUNTA Nº6: Sabe cómo evaluar las capacitaciones
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee los materiales necesarios para realizar la actividad
CAUSA: No Posee los conocimientos necesarios
EFECTO: No conoce si las capacitaciones fueron beneficiosas
RECOMENDACIÓN: Tener conocimientos necesarios antes de realizar una actividad
PREGUNTA Nº7: Tiene conocimientos de elaboración de manuales
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee personal idóneo, ni un buen asesoramiento
CAUSA: La Gerencia no analiza estos requerimientos
EFECTO: Políticas y procedimientos existentes pero sin definirlos a profundidad
RECOMENDACIÓN: Adopción de estos para mejorar procesos
102
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
9/10
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PREGUNTA Nº 1: Posee una estructura organizacional
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se encuentra establecidos manuales de procedimientos
CAUSA: No posee con la asesoría necesaria
EFECTO: Falta de conocimientos de metas, objetivos dentro de la empresa
RECOMENDACIÓN: Hacer conocer para que se creó la empresa
PREGUNTA Nº2: Informa cambios que se ha realizado en el código de trabajo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se encuentran actualizados con la normativa vigente
CAUSA: Ya que la empresa no aplica ciertas disposiciones legales
EFECTO: No se sigue todo el reglamento vigente dentro de la empresa
RECOMENDACIÓN: Mantenerse informados y realizar los cambios en beneficio de todos
PREGUNTA Nº3: Realiza reuniones para informar cambios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de comunicación por parte del personal
CAUSA: No es autorizado por Gerencia
EFECTO: No se conoce las disposiciones de Gerencia
RECOMENDACIÓN: Cada cambio debe ser informado inmediatamente
PREGUNTA Nº 7: Se rige en normas legales para hacer cambios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Irregularidades en beneficios para cada empleado
CAUSA: Los cambios que se realizan son en beneficio de la empresa
EFECTO: Los empleados no son siempre beneficiados con estos cambios
RECOMENDACIÓN: Todo cambio que se realice debe ser en beneficios de todo y de todos
103
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºB
RECURSOS HUMANOS
B
10/10
MONITOREO
PREGUNTA Nº1: Se controlan permisos de cada colaborador
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No existe control en entradas y salidas del personal
CAUSA: No existe una nómina definida de empleados
EFECTO: No tiene muchos beneficios en cuanto a permisos
RECOMENDACIÓN: Tener un control para elaboración de roles
PREGUNTA Nº4: Controla la vestimenta
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No existe control en la presentación del personal
CAUSA: No existe una política para esto
EFECTO: Los trabajadores tienen un gasto adicional que no cubre al empresa
RECOMENDACIÓN: Adopción de uniformes para los empleados para generales ahorro en vestimenta
104
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºC
COMPRAS
C
1/7
AMBIENTE DE CONTROL
PREGUNTA Nº1: Se mantiene establecido un periodo de adquisición de artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No existe cronogramas de cada qué tiempo se deben realizar adquisiciones
CAUSA: No posee una base de datos correcta para saber la cantidad real de stock y cada cuanto gira el
inventario
EFECTO: Mercadería en exceso, o así mismo faltantes de mercaderías al momento de emitir un despacho
RECOMENDACIÓN: Emitir una solicitud por parte del bodeguero cuando determinador artículos estén
por agotarse
PREGUNTA Nº5: Se realizan compras de acuerdo a las necesidades de la empresa
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Compras de productos para la venta que no se encuentran dentro del giro del negocio
CAUSA: Ya que por satisfacer a los clientes se adquiere mercadería que la empresa no vende
EFECTO: No se beneficia con las ventas de este tipo de mercaderías
RECOMENDACIÓN: Ofrecer únicamente los artículos que la empresa posee para evitar perdidas
PREGUNTA Nº 7: Se controla cada artículo que ingresa a la empresa
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se controla si todos los artículos son correctos y en la cantidad exacta
CAUSA: Por satisfacer a los clientes ingresa mercadería
EFECTO: Existe diferencias entre ingresos por mercaderías
RECOMENDACIÓN: Establecer cantidades de pedidos necesarios para la empresa
PREGUNTA Nº 8: Todas las adquisiciones son beneficiosas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No mantiene un control de todas las adquisiciones que se realizan
CAUSA: Por no hay un análisis previo para obtener una ganancia del producto
EFECTO: No se recupera el valor real de la compra del artículo adquirido
RECOMENDACIÓN: No adquirir productos si no se ha realizado su respectivo análisis de ganancia
105
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºC
COMPRAS
C
2/7
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PREGUNTA Nº1: Existe políticas de seguros para mercadería en transito
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No tiene un adecuado control de la mercadería que esta por llegar
CAUSA: No prevén este tipo de acontecimientos
EFECTO: Que ocurra algún cambio en leyes y la mercadería se pierda
RECOMENDACIÓN: Negociación con sus proveedores sobre estas medidas
PREGUNTA Nº2:Ttiene establecido políticas de compras
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Las adquisiciones no se realizan de acuerdo a un orden establecido
CAUSA: No hay manuales de procedimientos
EFECTO: No se realiza adquisiciones de acuerdo a las necesidades de la empresa
RECOMENDACIÓN: Elaborar políticas de comprar para tener procesos definidos
PREGUNTA Nº4: Se posee presupuesto para la adquisición de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realiza un análisis del monto que se necesitara en cada adquisición
CAUSA: Falta de planificación de la gerencia
EFECTO: Adquisición de mercadería innecesaria.
RECOMENDACIÓN: Establecer un presupuesto para adquisición de mercaderías
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
PREGUNTA Nº11: Mantiene un registro de cotizaciones recibidas por los proveedores
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee registros adecuados para un mejor control de proveedores
CAUSA: La base de datos de los distintos proveedores no es actualizada, además de no tener registrados a
todos ellos
EFECTO: Muchas veces provoca la confusión en los pedidos, no se entregan en el tiempo establecido toda
la mercadería
RECOMENDACIÓN: Solicitar con anticipación cotizaciones a los distintos proveedores para tomar una
decisión de cuál será el más conveniente
106
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºC
COMPRAS
C
3/7
PREGUNTA Nº 3: Prevé la pérdida o daño de los productos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No realizar previsiones a tiempo para implementar actividades de control
CAUSA: No posee seguros contra siniestros
EFECTO: Puede ocasionar perdida de la mercadería y de dinero
RECOMENDACIÓN: Contratar un seguro para toda la mercadería
PREGUNTA Nº4: Se realiza un control previo antes de adquirir productos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de elaboración de cronogramas para adquirir productos
CAUSA: Falta de conocimiento en análisis de precio de productos
EFECTO: Adquisición de productos de los cuales no se generara utilidad
RECOMENDACIÓN: Realizar un análisis previo a la obtención de productos
PREGUNTA Nº6: El bodeguero conoce el stock real
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realizar un adecuado control antes de adquirir nueva mercadería
CAUSA: El sistema que posee para controlar inventario no es correcto
EFECTO: No se sabe si el productos esta en existencia o no
RECOMENDACIÓN: Informar a Gerencia que el sistema de control de inventario no da buenos resultados
PREGUNTA Nº7: Se realizan requisiciones en todas las compras
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Compras de artículos que no se encuentran en el inventario de la empresa
CAUSA: Ya que adquiere productos que están fuera del inventario de la empresa
EFECTO: Falta de control de desembolso de dinero y mercaderías
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas de adquisición de mercaderías
107
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºC
COMPRAS
C
4/7
EVALUACIÓN DE RIESGOS
PREGUNTA Nº1: Cuenta con información para determinar momentos oportunos de compra
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No cuenta con una adecuada comunicación con bodega para adquirir productos
CAUSA: Falta de análisis del mercado de compra y precios
EFECTO: Adquisición de mercaderías con precios elevados que perjudican a la empresa
RECOMENDACIÓN: Realizar un análisis de cómo se encuentra el mercado diariamente
PREGUNTA Nº 2: Posee alternativas si los proveedores fallan
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No realiza previsiones al momento de negociar con ciertos proveedores
CAUSA: Ya que ciertos productos adquiridos no se tiene en el mercado nacional
EFECTO: Perdida de imagen ante sus clientes además de pérdidas económicas
RECOMENDACIÓN: Negociaciones de entrega de productos con sus clientes
PREGUNTA Nº3: Analiza los precios en el mercado antes de adquirirlos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No realiza un correctos estudio de mercado de precios
CAUSA: No todos los productos se encuentran a la venta en el mercado nacional
EFECTO: Que un producto similar lo reemplace si tiene un mejor costo
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas de precios
PREGUNTA Nº4: Analiza cómo se encuentra el mercado
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de asesoramiento para posicionarse en el mercado
CAUSA: Realiza sus propios análisis para las compras de mercaderías
EFECTO: Cambios en el mercado comercial que puede afectar el precio de sus productos
RECOMENDACIÓN: Mantenerse siempre informado de cómo esta la economía en el país
108
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºC
COMPRAS
C
5/7
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº 1: Posee con la seguridad adecuada al momento de transporte de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se toman decisiones adecuadas para evitar riegosen caso de siniestros
CAUSA: No posea seguro de transporte de mercaderías
EFECTO: Pérdida de mercadería que no se podrá recuperar, por falta de administración
RECOMENDACIÓN: Conocer cuáles son los peligros que se corre al transportar mercadería
PREGUNTA Nº2: Se prepara órdenes de compra para todas las adquisiciones
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No da a conocer las necesidades de compra antes de la adquisición
CAUSA: Porque si la Gerencia quiere adquirir mercadería lo hace
EFECTO: Adquisiciones que no son beneficiosas para la empresa porque no son analizadas
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas que solo con una orden compra se realizara la compra
PREGUNTA Nº5: Se emite informes a tiempo de faltantes de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se emite informes a Gerencia sobre faltantes de mercaderías
CAUSA: El sistema no arroja información real
EFECTO: Venta de productos que ya no se encuentran en stock
RECOMENDACIÓN: Emitir informes de todas las falencias encontradas en el departamento
PREGUNTA Nº 7: Conoce políticas de compras
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Estas políticas no están bien diseñadas
CAUSA: La Gerencia no establece mecanismos de aplicación de estas políticas
EFECTO: Falencias en los procesos de compra de mercadería
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas de compras de los artículos
109
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºC
COMPRAS
C
6/7
PREGUNTA Nº8: El Gerente controla la manipulación de sus artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El personal no se encuentra bien capacitado sobre manejo de cada artículo
CAUSA: No posee políticas del manejo y uso de mercadería
EFECTO: Maltrato que puede ocasionar daños a la mercadería
RECOMENDACIÓN: Controla y orientar como debe ser el manejo de mercadería
RESPUESTA AL RIESGO
PREGUNTA Nº1: Tiene previsiones al momento de comprar en un periodo de inflación
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No cuenta con asesoramiento necesario para prevenir perdidas
CAUSA: No investiga a profundidad la economía del país
EFECTO: Que los productos comprados se queden en stock
RECOMENDACIÓN: Mantenerse siempre informado de cómo está la economía en el país
PREGUNTA Nº 5: Realiza capacitaciones sobre manejo de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de cronogramas de actividades
CAUSA: Falta de control del personal que manipula mercadería
EFECTO: Mal manejo de mercadería por parte de los responsables
RECOMENDACIÓN: Realizar capacitaciones sobre manejo y manipulación de mercadería
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PREGUNTA Nº1: Emite informes a Gerencia del estado de la mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de conocimiento de cada artículo
CAUSA: Porque si la Gerencia quiere adquirir mercadería lo hace
EFECTO: Adquisiciones que no son beneficiosas para la empresa porque no son analizadas
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas que solo con una orden compra se realizara la compra
110
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO NºC
COMPRAS
C
7/7
PREGUNTA Nº7: Informa cronograma de compra de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Se realizan compras innecesarias dentro de la empresa
CAUSA: Falta de organización en actividades
EFECTO: Faltante de mercadería al momento de despacho
RECOMENDACIÓN: Realizar cronograma de compras para evitar faltantes
MONITOREO
PREGUNTA Nº 1: Se verifica en forma frecuente el stock de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de controles para verificar si hay faltantes o exceso de mercadería
CAUSA: No hay una persona designada para esta actividad
EFECTO: El número de artículos del sistema no es el mismo que lo físico
RECOMENDACIÓN: Designar personal para revisión y cada cuanto tiempo
PREGUNTA Nº5: Se controla la rotación de los artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se controla rotación antes de realizar nuevas adquisiciones
CAUSA: Falta de personal encargado para control
EFECTO: No se conocer con exactitud que producto sale y que producto está almacenado
RECOMENDACIÓN: Designar personal para verificar periódicamente la rotación de inventarios
PREGUNTA Nº7: Verifica todos los registros de compra
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Se realizan compras sin el debido registro
CAUSA: Falta de control de actividades por el Gerente
EFECTO: Existe descuadres con registros
RECOMENDACIÓN: Cada registro debe ser realizado inmediatamente y revisado por el personal
encargado
111
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO C
CONTABILIDAD
D
1/7
AMBIENTE DE CONTROL
PREGUNTA Nº 1: Existe controles de las personas que tienen autorización de ingresar al sistema contable
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee un control del personal que ingresa al sistema
CAUSA: Por la rotación continua de personal en el área de contabilidad
EFECTO: Mal manejo del sistema que puede provocar duplicidad en transacciones, perdidas de información
RECOMENDACIÓN: Los directivos de la empresa deben conocer a profundidad el manejo del sistema
contable, para que en el momento que exista nuevo personal exista una persona responsable de capacitar
PREGUNTA Nº 3: Realiza Conciliaciones Semanalmente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se posee un control continuo de las cuentas corrientes de la empresa
CAUSA: Falta de organización en actividades
EFECTO: Acumulación de trabajo dentro del departamento
RECOMENDACIÓN: Realizar conciliaciones en base a movimientos diarios de cuentas
PREGUNTA Nº8: Conoce a totalidad el sistema que maneja
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de entrenamiento al personal sobre el manejo del sistema
CAUSA: Seda por los cambios continuos de personal que se da en el departamento
EFECTO: Atrasos en presentación de información
RECOMENDACIÓN: Capacitar al personal que va usar el sistema
PREGUNTA Nº9: Posee apoyo operativo necesario
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee personal suficiente para realizar todas las actividades
CAUSA: La Gerencia no conoce las necesidades del departamento
EFECTO: falta de tiempo para realizar todas las actividades del departamento
RECOMENDACIÓN: Contar con personal de apoyo para efectividad en las actividades
112
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO D
CONTABILIDAD
D
2/7
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PREGUNTA Nº 1: Realiza Presupuestos para caja ejercicio económico
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se conoce con exactitud los gastos que se realizaran
CAUSA: Falta de procesos detallados pro Gerencia
EFECTO: No tiene previsiones futuras de actividades
RECOMENDACIÓN: Analizar procesos pasados y desarrollar actividades de control
PREGUNTA Nº2: Presenta informes a Gerencia en la fecha indicada
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se tiene establecido cronograma de presentación de informes
CAUSA: Exceso de trabajo para el contador
EFECTO: Falta de tiempo para realizar todas las actividades
RECOMENDACIÓN: Contratar personal operativo de apoyo con los debidos conocimientos
PREGUNTA Nº 3: La información es totalmente confiable al emitir informes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Por falta de información oportuna por parte de los departamentos
CAUSA: Por el mal manejo del sistema dentro del departamento
EFECTO: Retraso en toma de decisiones para desarrollar nuevas actividades
RECOMENDACIÓN: Controlar a diario las actividades del departamento
PREGUNTA Nº 8: Provee cifras para adquisiciones
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El departamento de compras no emite informes a tiempo
CAUSA: Información contable no oportuna
EFECTO: Desembolsos innecesarios de dinero
RECOMENDACIÓN: Proveer cada actividad económica que se realice dentro de la empresa
113
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO D
CONTABILIDAD
D
3/7
PREGUNTA Nº9: Se realizan arqueos de caja diariamente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se encuentran políticas definidas para control de movimientos económicos
CAUSA: Las actividades no están bien definidas dentro del departamento
EFECTO: Descuadres de efectivo al final de mes
RECOMENDACIÓN: Realizar arqueos diariamente
PREGUNTA Nº10: Se paga en fechas prevista los sueldos y beneficios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No tiene establecido cronograma para presentar informes de pago de sueldos
CAUSA: Retraso en calculo de beneficios
EFECTO: Desorganización dentro del departamento
RECOMENDACIÓN: Establecer cronogramas de trabajo que deben ser cumplidos
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
PREGUNTA Nº 3: Es seguro el sistema contable para almacenar información
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se controla el sistema por personal capacitado e idóneo
CAUSA: Mal manejo del sistema por falta de conocimientos
EFECTO: Emisión errónea de información por mala manipulación
RECOMENDACIÓN: Manejar el sistema solo quien tenga conocimiento de su uso
PREGUNTA Nº5: Son claras sus notas a los Estados Financieros
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se emite información a tiempo para tomar medidas correctivas
CAUSA: Personal con falta de conocimientos sobre las actividades
EFECTO: No se conoce la veracidad de la información
RECOMENDACIÓN: Conocer con claridad cada actividad antes de emitir informes
114
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO D
CONTABILIDAD
D
4/7
EVALUACIÓN DE RIESGOS
PREGUNTA Nº 1: lleva al día cada transacción
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se emiten a tiempo los reportes de cada departamento
CAUSA: Atraso en recibir información por parte de los departamentos
EFECTO: Atraso en presentación de reportes a Gerencia General
RECOMENDACIÓN: Elaborar un cronograma de fechas de presentación de información
PREGUNTA Nº 2: Evalúa en qué momento se debe conceder créditos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Se conceden créditos sin las previsiones correctas
CAUSA: No existe políticas de créditos
EFECTO: Se concede créditos sin su respectivo análisis
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas de créditos
PREGUNTA Nº3: Se realizan análisis para recuperación de cartera
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de capacitaciones dentro del departamento
CAUSA: Falta de tiempo para todas las actividades del departamento
EFECTO: No se conoce con total claridad valores de cartera
RECOMENDACIÓN: Establecer cronograma de actividades para desarrollar cada actividad
PREGUNTA Nº4: Evalúa la eficiencia del sistema contable
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee personal calificado para control
CAUSA: No conoce a profundad el manejo del sistema
EFECTO: Errores en el proceso de información
RECOMENDACIÓN: Debe existir capacitación sobre el buen manejo del sistema
115
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO D
CONTABILIDAD
D
5/7
PREGUNTA Nº 9: emiten información oportuna los departamentos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de control de actividades entre departamentos
CAUSA: Atraso y acumulación de trabajo y al presentar información
EFECTO: No presenta a tiempo información a entes de control
RECOMENDACIÓN: Exigir un plazo para que cada departamento emita su reporte
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº1: Evalúa los gastos de cada departamento
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de personal dentro del departamento
CAUSA: Ya que no emiten informes de gastos
EFECTO: No se conoce el saldo real en gastos de caja chica
RECOMENDACIÓN: Cada gasto efectuado debe tener su debida documentación
PREGUNTA Nº 6: No se emite informes a Gerencia de ingresos y gastos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de cronograma de actividades dentro del departamento
CAUSA: Atraso en emitir reportes cada departamento
EFECTO: No se emite informes a tiempo a gerencia
RECOMENDACIÓN: Controlar los procesos en cada departamento
RESPUESTA AL RIESGO
PREGUNTA Nº 2: El sistema ayuda a la toma de decisiones
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Atrasos en información para corrección de errores
CAUSA: Ingreso erróneo de información
EFECTO: Retraso en toma de decisiones, por realizar las medidas correctivas
RECOMENDACIÓN: Establecer personal capacitado que revise el funcionamiento del sistema
116
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO D
CONTABILIDAD
D
6/7
PREGUNTA Nº3: Se encuentra al día la información contable
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de personal de apoyo en el departamento
CAUSA: Falta de personal operativo que colabore en el departamento
EFECTO: Atraso en presentación de información
RECOMENDACIÓN: Realizar un análisis para contratar a personas idóneas para el puesto
PREGUNTA Nº6: Se capacita en manejo del sistema contable
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de conocimiento sobre el manejo del sistema contable
CAUSA: No se tiene definido presupuesto para esta actividades
EFECTO: Errores al manejar el sistema
RECOMENDACIÓN: Debe existir capacitación sobre el buen manejo del sistema
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PREGUNTA Nº1: Mantiene informado de cambios que realizan entes de control
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de reuniones entre responsables de cada departamento para discutir cambios
CAUSA: No posee tiempo para estar informado de cambios
EFECTO: Se aplica de manera oportuna los cambios
RECOMENDACIÓN: Establecer un cronograma de actividades dentro de la empresa
PREGUNTA Nº3: Realiza informes a Gerencia General
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Gerencia no conoce a tiempo las actividades para toma de decisiones
CAUSA: No posee información al día
EFECTO: No conoce las deficiencia de la empresa para tomar medidas correctivas a tiempo
RECOMENDACIÓN: Mantener reuniones constante con Gerencia General
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO D
CONTABILIDAD
D
7/7
PREGUNTA Nº 4: Informa cambios sobre políticas contables
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No todo el personal conoce los cabios efectuados
CAUSA: No mantiene reuniones con Gerencia General
EFECTO: La Gerencia no está al tanto de cambios
RECOMENDACIÓN: Cada cambio realizado informar inmediatamente a Gerencia
PREGUNTA Nº 6: La información es clara para todos los niveles
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: La información no es comprendida para los que requieran
CAUSA: Realiza un informe general sin saber las necesidades de información de otros
EFECTO: Poco interés por los colaboradores
RECOMENDACIÓN: Emitir informes claros y sencillos que sean entendibles
MONITOREO
PREGUNTA Nº1: Se revisa en forma periódica la contabilidad
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de control de las transacciones diarias
CAUSA: No se tiene establecida fechas de presentación de balances
EFECTO: Consume más tiempo en emitir informes
RECOMENDACIÓN: Es necesario presentar información mensual para evitar acumulación de trabajo
PREGUNTA Nº9: Se controla tiempo de entrega de informes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se genera a tiempo informes para emitir a Gerencia General
CAUSA: Falta de organización en los procesos
EFECTO: Toma de decisiones con un poco de retraso
RECOMENDACIÓN: Establece controles de presentación de informes
PREGUNTA Nº10: Se controla un registro ordenado del sistema
CAUSA: No conoce a profundidad el manejo del sistema
EFECTO: Desorden en los procesos que arrojan información errónea
RECOMENDACIÓN: Contratar a personal que corrija las deficiencias del sistema
118
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
1/10
AMBIENTE DE CONTROL
PREGUNTA Nº5: Conoce todas las políticas de ventas que la empresa posee
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realizan despacho de artículos de acuerdo a lo estipulado
CAUSA: No tiene establecida políticas en manuales de procesos
EFECTO: No conoce el proceso que realiza en el departamento comercial al momento de cada venta
RECOMENDACIÓN: La Gerencia debe hacer conocer a todos los niveles sus políticas
PREGUNTA Nº7: Conoce los objetivos del departamento
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No realizan actividades ordenadamente
CAUSA: No se realizan capacitaciones sobre funcionamiento del área
EFECTO: No se trabaja bajo todos los requerimientos que la gerencia exige
RECOMENDACIÓN: Mantener charlas motivacionales del trabajo que están realizando
PREGUNTA Nº10: No existe puntualidad al momento de despachar pedidos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Acumulación de despacho de artículos
CAUSA: No se establecen correctamente los procesos de despacho de artículos
EFECTO: No se despacha la mercadería total en ciertas ocasiones,
RECOMENDACIÓN: definir correctamente los pasos al momento del despacho de mercaderías
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PREGUNTA Nº1: El método de control de inventarios tiene concordancia con la toma física
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Diferencias en contabilidad y en sistema de inventarios
CAUSA: El personal no controla esto diariamente por falta de tiempo
EFECTO: Al momento de realizar un inventario físico hay descuadres en el sistema
RECOMENDACIÓN: Establecer fechar para realizar una revisión rápida de los inventarios
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
2/10
PREGUNTA Nº2: Se realiza periódicamente inventarios en bodega
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Acumulación de artículos en bodega
CAUSA: La Gerencia no tiene establecido fechas para toma de inventarios
EFECTO: Al memento de emitir reportes existen diferencias en cantidades de inventarios
RECOMENDACIÓN: Realizar controles continuos del movimiento de la mercadería
PREGUNTA Nº3: Posee ordenes de despacho de todos los artículos que se venden
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Descuadre de artículos al momento de emitir reportes a contabilidad
CAUSA: No se encuentran políticas definidas para despacho de mercadería
EFECTO: Diferencias en el kardex sobre salida de mercadería
RECOMENDACIÓN: Solo se podrá despachar mercadería con la debida orden de despacho
PREGUNTA Nº4: Se revisa ni cuadra a diario el kardex
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Faltantes que toman tiempo extra para encontrar errores
CAUSA: Nose encuentra establecido esta actividad dentro del departamento
EFECTO: Al final del mes se encuentran diferencias difíciles de encontrar
RECOMENDACIÓN: Tener un control establecido de revisión y cuadre de kardex
PREGUNTA Nº9: Conoce cuando existen faltantes o sobrantes de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Emisión de información errónea a contabilidad
CAUSA: El sistema no reporta correctamente la mercadería en stock o la faltante
EFECTO: Mucha mercadería se queda en bodega ya que no hay la revisión correcta
RECOMENDACIÓN: Al momento de cada venta registrar inmediatamente en el sistema
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
3/10
PREGUNTA Nº10: Conoce con exactitud la existencia de cada artículo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de control del personal hacia la bodega de artículos
CAUSA: Ya que se registra la mercadería que aún no llega al almacén
EFECTO: La mercadería aparece como existente al realizar ventas, y al momento del despacho no
RECOMENDACIÓN: Tener un registro solo de la mercadería que está en bodega
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
PREGUNTA Nº2: Se designa al personal adecuado para el despacho de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de control de actividades por parte de un responsable en bodega
CAUSA: Se da porque si el bodeguero no se encuentra cualquier persona puede despachar mercadería
EFECTO: No se registra en forma correcta en el sistema esa venta
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas que solo la persona encargada puede despachar artículos
PREGUNTA Nº3: El método de valoración es el más correcto
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realiza un análisis correcto al manejo de inventarios
CAUSA: El método utilizado no es analizado de acuerdo a las necesidades de la empresa
EFECTO: Problemas al momento de cuadrar el kardex de los artículos
RECOMENDACIÓN: Seleccionar un método realizando un análisis de acuerdo a necesidades
PREGUNTA Nº4: Se realiza un adecuado mantenimiento en bodega
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Artículos existentes que no constan en el sistema
CAUSA: No posee el personal suficiente para realizar esta actividad
EFECTO: Ocasiona el daño y obsolescencia de ciertos artículos
RECOMENDACIÓN: Establecer fechas y personal adecuado para mantenimiento de bodega
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
4/10
PREGUNTA Nº5: Se mantiene un registro adecuado de artículos en mal estado
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: En ocasiones se venden artículos en mal estado
CAUSA: No se realizan revisiones de artículos en mal estado
EFECTO: En ocasiones se realizan ventas de productos en mal estado
RECOMENDACIÓN: Controlar el estado de cada artículo antes de despacharlo
PREGUNTA Nº7: Posee medidas de seguridad contra siniestros en bodega
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realiza un análisis correctos para contratación de seguros
CAUSA: Falta de cursos de capacitación
EFECTO: Pérdida de toda la mercadería por algún mal uso de productos dentro de bodega
RECOMENDACIÓN: Tomar las debidas precauciones sobre siniestros
PREGUNTA Nº11: El sistema reporta cuando hay faltantes de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Mal manejo del sistema por parte del personal
CAUSA: Porque en ocasiones no se registran los artículos que salen de bodega
EFECTO: Se realiza ventas sin tener mercadería en stock
RECOMENDACIÓN: No despachar mercadería sin la debida autorización o previo aviso
EVALUACIÓN DE RIESGOS
PREGUNTA Nº1: El personal que realiza inventarios conoce cada artículo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Inventario erróneo de artículos en bodega
CAUSA: Mala decisión de contratación por parte de Gerencia
EFECTO: Reportes emitidos erróneamente ya no que no se conoce el uso ni el nombre del producto
RECOMENDACIÓN: Tener un responsable que conozca a profundidad cada artículo
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
5/10
PREGUNTA Nº2: Existe personal definido para despacho, manejo y control de bodega
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de actividades de control por parte de la Gerencia
CAUSA: No se encuentran establecidas correctamente las responsabilidades en la empresa
EFECTO: Registro erróneo o mal despacho de artículos
RECOMENDACIÓN: Establecer y hacer respetar las responsabilidades dentro de la organización
PREGUNTA Nº3: Se evalúa a las personas que realizaran inventarios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No realizan adecuadamente la toma de inventarios
CAUSA: Gerencia no toma medidas de seguridad en cuanto al personal contratado
EFECTO: No conoce los artículos y se realiza un inventario erróneo
RECOMENDACIÓN: Conocer exactamente el personal que realizara el inventario
PREGUNTA Nº4: Existe una persona encargada para la toma de inventarios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de control adecuado al momento de realizar inventarios
CAUSA: La Gerencia no prevé errores que pueden ocurrir si no se encuentra personal capacitado
EFECTO: El personal contratado no conoce a profundidad toda la mercadería
RECOMENDACIÓN: Al momento de inventariar en el grupo debe esta personal de la empresa
PREGUNTA Nº5: Evalúa que el personal este debidamente capacitado
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Se contrata personal que no posee el suficiente conocimiento sobre el material que se
maneja
CAUSA: Mala toma de decisiones por parte de gerencia al momento de contratar
EFECTO: No se hace un inventario correcto de la mercadería
RECOMENDACIÓN: Tener varias opciones de contratación de personal y evaluar su conocimiento
123
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
6/10
PREGUNTA Nº6: Evalúa periódicamente el estado de los artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de mantenimiento de la bodega de la empresa
CAUSA: No cronograma de actividades dentro del departamento para realizar estas actividades
EFECTO: No conoce si existen productos que pueden dañarse y tomar medidas correctivas a tiempo
RECOMENDACIÓN: Realizar cronograma y personal encargado de la actividad
PREGUNTA Nº7: Controla el stock de cada artículo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se conoce la existencia real de cada uno de los artículos
CAUSA: Confianza en el sistema de inventario que utilizan
EFECTO: No se emite reportes en forma correcta al departamento de contabilidad
RECOMENDACIÓN: Establecer a una persona responsable dentro del departamento
PREGUNTA Nº8: Controla quien ingresa a bodega
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El personal puede ingresar sin una debida autorización
CAUSA: No se encuentra políticas de control de ingreso a bodega
EFECTO: El responsable de bodega no sabe si hubo despacho de bodega con su registro adecuado
RECOMENDACIÓN: No ingresar a bodega personal que no tiene la debida autorización
PREGUNTA Nº9: Controla el movimiento de kardex diariamente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Descuadre de cifras al momento de emitir información a Contabilidad
CAUSA: No existe un control adecuado de actividades dentro del departamento
EFECTO: Descuadre en kardex al momento de presentar reportes a contabilidad
RECOMENDACIÓN: Cuadrar kardex a diario para conocer observaciones presentadas
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
7/10
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº1: Existe un control adecuado del despacho de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No tiene políticas que controles despacho de mercadería
CAUSA: No existe solo una persona encargada de despacho de mercadería
EFECTO: No se informa con anticipación la mercadería que salió para su correcto registro
RECOMENDACIÓN: Establecer responsables dentro del departamento
PREGUNTA Nº2: Emite informes a Gerencia de movimientos de inventarios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Por descuadre de valores no se emite a tiempo información
CAUSA: El departamento no posee cronograma de presentación de informes
EFECTO: Gerencia no conoce con anticipación problemas existentes para tomar medidas correctivas
RECOMENDACIÓN: Establecer fechas de presentación de informes a Gerencia
PREGUNTA Nº3: lleva un control físico de cada artículo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se conoce el estado de cada uno de los artículos
CAUSA: Falta de personal para realizar la actividad
EFECTO: No coincide la mercadería física con lo que aparece en el sistema
RECOMENDACIÓN: Establecer cada qué tiempo se debe realizar un control físico de mercadería
PREGUNTA Nº6: Posee personal especializado para control del sistema
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Mal manejo al momento de ingresar información
CAUSA: La Gerencia no considera que sea una necesidad primordial
EFECTO: Falta de mantenimiento adecuado del sistema, que puede provocar pérdidas
RECOMENDACIÓN: Contratar personal con experiencia para revisar el sistema que maneja
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
8/10
PREGUNTA Nº7: Emite informes diarios a contabilidad de salida de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee cronogramas de actividades para tener un mejor control
CAUSA: No posee un cronograma de actividades
EFECTO: Atrasos al momento de generar información por parte del departamento contable
RECOMENDACIÓN: Emitir en fechas establecidas informes para su debida contabilización
PREGUNTA Nº9: Existe política para despachar mercaderías
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Mal despacho de mercaderías por parte del personal
CAUSA: Gerencia no tiene políticas bien establecidas dentro de la empresa
EFECTO: Dentro de la empresa despachan mercaderías personal que no es encargado
RECOMENDACIÓN: Definir las políticas sobre personal encargado de despacho
PREGUNTA Nº10: Solo el personal encargado tiene acceso a la mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Manipulación de mercadería por parte del personal que no es de bodega
CAUSA: El gerente no establece políticas
EFECTO: No se informa que mercaderías salió de bodega
RECOMENDACIÓN: Tener la debida autorización de Gerencia para tener acceso a la mercadería
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
PREGUNTA Nº2: Se registra en el sistema al momento que se despacha los artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Errores al momento de generación de informes
CAUSA: Se da ya que cualquier persona de la empresa tiene acceso a la mercadería
EFECTO: No se registra en el sistema, que luego ocasiona descuadres en valores
RECOMENDACIÓN: Establecer responsables de manejo de articulo y su despacho
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
9/10
PREGUNTA Nº3: Emite informes a Gerencia de rotación de inventarios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Gerencia no conoce a tiempo la información para tomar medidas correctivas
CAUSA: No conoce con exactitud cuál es la rotación de cada artículo
EFECTO: No conoce las actividades dentro del departamento
RECOMENDACIÓN: Emitir informes con la debida anticipación para tomar medidas correctivas
PREGUNTA Nº4: Se emite reportes a Gerencia cuando existe faltantes o sobrante
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Gerencia no conoce a tiempo la información para tomar medidas correctivas
CAUSA: No se registran en forma correcta toda la mercadería despachada
EFECTO: No se emiten informes por los problemas producidos
RECOMENDACIÓN: Informar a Gerencia casa observación para tomar medidas correctivas
PREGUNTA Nº9: Existe personal extra para control y manejo de inventarios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realiza en el tiempo establecido la toma de inventarios
CAUSA: No se tiene establecido presupuesto para esta actividad
EFECTO: Atrasos al momento de realizar inventarios, y emitir informes
RECOMENDACIÓN: Realizar previsiones y presupuestos para actividades que no se planearon
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PREGUNTA Nº1: Discute costos para llevar o mantener inventarios
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se mantiene de manera correcta la bodega de artículos
CAUSA: No se realizan reuniones con el personal encargado de bodega
EFECTO: Gastos que no son previstos y ocasionan perdidas a la empresa
RECOMENDACIÓN: Establecer reuniones para conocer todas las necesidades de bodega
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO E
BODEGA
E
10/10
PREGUNTA Nº6: Comunica faltantes de mercadería a tiempo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Errores al momento de generar información a Contabilidad
CAUSA: Se realiza un control físico continuo
EFECTO: Atraso en entrega de ciertos artículo a clientes
RECOMENDACIÓN: Realizar análisis de cada cuanto tiempo se debe adquirir mercadería
MONITOREO
PREGUNTA Nº3: Se monitorea el sistema de inventario
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Acumulación de información en el sistema
CAUSA: No cuenta con personal especializado para la actividad
EFECTO: Falencias en el sistema por falta de mantenimiento
RECOMENDACIÓN: Establecer fechar para revisión del sistema para evitar errores
PREGUNTA Nº6: Se emite reportes a Gerencia cuando existe faltantes o sobrante
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se toma los correctivos a tiempo por falta de información exacta
CAUSA: No se registran en forma correcta toda la mercadería despachada
EFECTO: No se emiten informes por los problemas producidos
RECOMENDACIÓN: Informar a Gerencia casa observación para tomar medidas correctivas
PREGUNTA Nº9: Monitorea el desenvolvimiento del personal
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de capacitación hacia el personal
CAUSA: No existe responsables de control de actividades dentro de bodega
EFECTO: Falta de conocimiento o mal manejo de los artículos
RECOMENDACIÓN: Delegar un responsable que controle actividades y emita informes
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EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
1/9
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº 4: El personal conoce las políticas de ventas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realizan de acuerdo a lo estipulado por la Gerencia
CAUSA: La Gerencia no tiene bien establecidas las políticas dentro del departamento
EFECTO: No se realiza un proceso ordenado al momento de realizar una venta
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas y hacer conocer a todos dentro de la empresa
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
PREGUNTA Nº 1: Existe un flujo grama que indique los procedimientos de venta
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realizan en orden las actividades en el departamento
CAUSA: La empresa no tiene definido manuales de procedimientos de ventas
EFECTO: No se realizan los procedimientos en orden al momento de realizar una venta que puede ocasionar
perdidas de dinero o mercadería
RECOMENDACIÓN: Definir un flujo grama a seguir para el área de ventas
PREGUNTA Nº 2: Los descuentos en ventas son aplicadas correctamente para todos los clientes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realizan descuentos con un previo análisis
CAUSA: La Gerencia no establece medidas regulatorias sobre descuentos
EFECTO: Existen preferencias a cierto tipo de cliente que ingresan a la empresa
RECOMENDACIÓN: Que todo el personal administrativo, de ventas, y comercialización conozcan las
políticas y sea obligatorio aplicarlas.
PREGUNTA Nº3: El personal está totalmente capacitado para manejo de productos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se informa bien a los clientes sobre el manejo de ciertos productos
CAUSA: Falta de conocimientos de necesidades por parte de Gerencia General
EFECTO: Falta de conocimiento en el uso de ciertos materiales por parte de asesoras y colaboradores
RECOMENDACIÓN: Realizar capacitaciones cuando se traiga mercadería que no se conoce
129
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
2/9
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
PREGUNTA Nº 1: Cada venta que se realiza es registrada y controlada correctamente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se registran todas las ventas que se realizan
CAUSA: Las políticas para ventas no están establecidas por escrito, es decir en manuales
EFECTO: Mal cálculo en valores de descuentos y precios
RECOMENDACIÓN: Que exista un control por ventas y por contabilidad para verificar que todo se haya
realizado en orden
PREGUNTA Nº 2: Se encuentra determinado un horario de atención al cliente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Los clientes son atendidos en horas libres del personal
CAUSA: No se encuentran establecida medidas regulatoria por parte de las Autoridades
EFECTO: Se atiende en horarios fuera de trabajo y por personal que no es encargado
RECOMENDACIÓN: Establecer que horario se atención a clientes y solo la persona encarga podrá hacerlo,
para evitar irregularidades de registros
PREGUNTA Nº 3: Se encuentra bien definido el personal para atención a clientes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Los clientes son atendidos por el personal administrativo
CAUSA: Por satisfacer a sus clientes los directivos atienden directamente
EFECTO: No se concede correctamente descuentos o créditos a los clientes
RECOMENDACIÓN: Solo el personal encargado debe realizar la intención al cliente
PREGUNTA Nº 4: Existen políticas al momento de entregar productos al cliente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Los productos pueden encontrarse en mal estado
CAUSA: La Gerencia no establece medidas regulatorias sobre entrega de mercaderías
EFECTO: Problemas si existe algún reclamo por parte de los clientes
RECOMENDACIÓN: Establecer políticas de ventas.
130
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
3/9
PREGUNTA Nº5: Existe políticas para devolución de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: En ciertas ventas la empresa sale perdiendo ya que no recupera el valor de la venta
CAUSA: No se encuentra establecido por la Gerencia General
EFECTO: Devolución de mercadería sin un registro adecuado
RECOMENDACIÓN: Tener establecido políticas de devolución
PREGUNTA Nº 7: Se venden productos que se encuentran en existencia
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: En el sistema está registrado la existencia, cuando en realidad aun no llegan al almacén
CAUSA: Ya que realizan un registro de productos que son adquiridos pero aun no llegan
EFECTO: No se puede entregar la mercadería completa a los clientes
RECOMENDACIÓN: realizar un registro de existencias y otro de mercadería que aún no llega
PREGUNTA Nº8: Arroja con exactitud la existencia de productos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Productos almacenados en bodega sin tener un registro pertinente
CAUSA: No se hace un registro adecuado de la salida y cuantos productos se tiene en existencia
EFECTO: Al momento de emitir informes la información no es totalmente real
RECOMENDACIÓN: Realizar revisiones físicas vs. el sistema para emitir informes
EVALUACIÓN DE RIESGOS
PREGUNTA Nº 1: Se tiene un registro diario de todas las ventas realizadas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Descuadres al momento de emitir informes a contabilidad por falta de registro de ventas
CAUSA: No se tiene definida una política que defina un registro diario
EFECTO: Errores al momento de emitir reportes al departamento de contabilidad
RECOMENDACIÓN: Elaborar control diario de ventas que facilite la obtención de resultados
131
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
4/9
PREGUNTA Nº 3: Posee medidas de seguridad dentro del almacén
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Ocasiona perdida de artículos o deterioro por manipulación del cliente
CAUSA: No se tiene un presupuesto establecido para controlar el almacén
EFECTO: Perdida de productos por falta de controles
RECOMENDACIÓN: Establecer cámaras dentro del almacén o más personal para su atención
PREGUNTA Nº 5: Evalúa que productos tienen más demanda
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Adquisición de productos que tienen exceso de stock por falta de revisiones en bodega
CAUSA: No se establece personal para realizar esta actividad
EFECTO: Productos que se mantiene en inventarios sin tener una rotación adecuada
RECOMENDACIÓN: Realizar cronograma de actividades en la cual se designe personal calificado
PREGUNTA Nº6: Evalúa al cliente para ofrecer descuentos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Se concede descuentos que provocan perdida en la venta del producto
CAUSA: La Gerencia no tiene establecido esta medida dentro de la empresa
EFECTO: Se realizan descuentos sin previo análisis, ya a las personas que el Gerente considere
RECOMENDACIÓN: Tener descuentos establecidos de acuerdo a un análisis
PREGUNTA Nº 7: Controla el destino de cada artículo que está vendiendo
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Venta de productos sin un análisis a sus clientes
CAUSA: La Gerencia no tiene establecida un control sobre destino de su mercadería
EFECTO: No conoce el uso de la venta a clientes que no son frecuentes dentro del almacén
RECOMENDACIÓN: Tomar medidas de seguridad para evitar problemas futuros
132
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
5/9
PREGUNTA Nº8: Controla las ventas que sus asesoras realizan
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee un adecuado control de ventas de sus asesoras
CAUSA: No se tiene bien establecidos procedimientos
EFECTO: No se da el porcentaje correspondiente en ventas realizadas por sus asesoras
RECOMENDACIÓN: Controlar cada venta para otorgar beneficios correspondientes
PREGUNTA Nº 9: Solo los responsables del departamento son autorizados en ventas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de registros en el sistema por no realizarlo el personal encargado
CAUSA: La Gerencia no tiene bien establecido actividades de cada colaborador
EFECTO: Mal manejo de los productos o venta con valores que no corresponden
RECOMENDACIÓN: Definir obligaciones dentro de la empresa y hacerlas respetar
ACTIVIDADES DE CONTROL
PREGUNTA Nº 1: Son a tiempo y en cantidad establecida por los clientes
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: El sistema emite información de artículos en existencia cuando ya no encuentra en stock
CAUSA: Venta de productos que no se encuentran en stock
EFECTO: Se hace esperar a los clientes para entregar la mercadería completa
RECOMENDACIÓN: Realizar negociaciones si se vende mercaderías que no se tiene en stock
PREGUNTA Nº 2: Cuenta con materiales suficiente para atención al cliente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se proporciona materiales para explicar su uso a los clientes
CAUSA: No se destina cierta cantidad de materiales para uso dentro del almacén
EFECTO: No se puede utilizar todos los productos del almacén ya que causarías deterioro del artículo
RECOMENDACIÓN: Destinar materiales necesarios para mejorar la atención al cliente
133
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
6/9
PREGUNTA Nº3: Es capacitado sobre redes tecnológicas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de conocimiento por sus asesoras para atender de mejor manera al cliente
CAUSA: No cuenta con cronogramas establecidos para esta actividad
EFECTO: Falta de conocimiento de redes por parte de asesoras para ofertar mejor sus productos
RECOMENDACIÓN: Realizar capacitaciones necesarias dentro de la empresa
PREGUNTA Nº 4: Controla a cada vendedora
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No posee registro de control de las vendedoras para conocer el total de sus ventas
CAUSA: Ya que no sé hacer un adecuado control de cada colaborador de la empresa
EFECTO: No todos reciben los beneficios correspondientes
RECOMENDACIÓN: Conocer a cada uno de sus colaboradores y regirse a normas establecidas
PREGUNTA Nº9: Cuenta con personal suficiente para atención al cliente
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Aglomeración de clientes en el almacén a los cuales no se los puede atender correctamente
CAUSA: Falta de establecimiento de estrategias dentro del departamento
EFECTO: Aglomeración de clientes dentro del almacén
RECOMENDACIÓN: Establecer que personal debe atender a clientes en temporadas determinadas
RESPUESTA AL RIESGO
PREGUNTA Nº 1: Las asesoras tienen un porcentaje definido sobre sus ventas
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se realiza cálculos correctos de comisiones
CAUSA: La Gerencia no otorga todos los beneficios correspondientes
EFECTO: Mala distribución de comisiones a las asesoras de la empresa
RECOMENDACIÓN: Realizar sus actividades rigiéndose a toda la normativa legal vigente
134
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
7/9
PREGUNTA Nº 5: Posee políticas de cobro por cada venta realizada
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de atención por parte de la Gerencia General
CAUSA: No se tiene establecido por escrito las políticas a seguir
EFECTO: No conocen las políticas con claridad para realizar mejor su trabajo
RECOMENDACIÓN: Tener establecida políticas para mejorar venta de cada producto
PREGUNTA Nº 6: Todas las ventas son realizadas a precios establecidos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Perdida en venta de productos que no se realiza un respectivo análisis
CAUSA: Gerencia no establece actividades de control
EFECTO: Que se venda a precio no establecido, sin generar ganancia por la venta del producto
RECOMENDACIÓN: Destinar materiales necesarios para mejorar la atención al cliente
PREGUNTA Nº8: Poseen seguro los artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Pérdida de mercaderías por no contar con medidas correctivas
CAUSA: La Gerencia no toma las medidas correctas de seguridad
EFECTO: Pérdida o adquisición de productos en mal estado
RECOMENDACIÓN: Realizar un estudio para tener estabilidad en venta y compra se productos
PREGUNTA Nº 10: Verifica si sus cliente tienen deudas pendientes antes de cada venta
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Atrasos en pagos de clientes al momento de otorgar créditos
CAUSA: No se ha establecido esta medida de seguridad dentro de la empresa
EFECTO: Que ciertos clientes queden mal con los pagos
RECOMENDACIÓN: Al momento de otorgar créditos conocer totalmente a sus clientes
135
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
8/9
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
PREGUNTA Nº1: Se establece puntos de venta para cada asesora
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No se encuentra establecido un cronograma de lugares de venta para cada asesora
CAUSA: No tiene definido ordenadamente lugares de venta
EFECTO: Conflicto entre asesoras por realizar ventas en el mismo lugar
RECOMENDACIÓN: Tener un cronograma establecido para evitar conflictos
PREGUNTA Nº 2: Se comunica a las asesoras sobre cambios sobre políticas contables
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Falta de información de la empresa hacia sus colaboradores
CAUSA: No está autorizado por la Gerencia
EFECTO: Conflictos en pago de comisiones por falta de información oportunamente
RECOMENDACIÓN: Cada cambio se debe realizar en beneficio de la empresa y sus colaboradores
PREGUNTA Nº 3: Se informa a Gerencia cada punto de venta de las asesoras
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: La Gerencia no conoce las falencias del departamento para tomar medidas correctivas
CAUSA: No se encuentra definido un cronograma de ventas de las asesoras
EFECTO: Gerencia no conoce los conflictos ocasionados para toma de decisiones
RECOMENDACIÓN: Gerencia debe exigir el desarrollo de esta actividad
PREGUNTA Nº 4: Informa a bodega si haya faltantes de artículos
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Descuadres en los departamentos por falta de comunicación
CAUSA: Ya que el sistema arroja información irreal
EFECTO: Mal manejo por parte del personal encargado
RECOMENDACIÓN: Mantenerse totalmente informado de cada cambio entre colaboradores
136
EN BASE AL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO F
VENTAS
F
9/9
PREGUNTA Nº6: Informa a contabilidad faltantes de mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Atrasos en generación de información al momento de emitir reportes
CAUSA: Ya que el sistema arroja información irreal
EFECTO: Atraso en generación de información por parte del departamento contable
RECOMENDACIÓN: Informar con anticipación irregularidades para tomar medidas correctivas a tiempo
MONITOREO
PREGUNTA Nº 2: Se monitorea el stock de la mercadería
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Venta de mercadería agotada
CAUSA: No se encuentra establecido un cronograma de actividades
EFECTO: Faltas o sobrantes de mercadería si un registro adecuado
RECOMENDACIÓN: Establecer personal encargado para monitorear la mercadería
PREGUNTA Nº 6: Controla el buen funcionamiento del sistema
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: Demora de generación de reportes por falta de mantenimiento
CAUSA: No posee los conocimientos adecuados
EFECTO: Errores al momento de manejo del sistema
RECOMENDACIÓN: Contratar a personal especializado para mejorar generación de información
PREGUNTA Nº 7: Controla descuentos aprobados por Gerencia General
CRITERIO: Se considera un Riesgo Alto
CONDICIÓN: No tiene conocimientos los descuentos que gerencia autoriza a sus clientes
CAUSA: Gerencia no informa porque razones se concedió descuentos a determinados clientes
EFECTO: Diferencias al momento de presentar reportes a contabilidad
RECOMENDACIÓN: Respetar políticas de descuentos para todos los clientes
137
PROPUESTA DE DISEÑO DE ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PARA LIDEX EDUCA
“EMPRES LIDEX” (LIDERAZGO Y EXCELENCIA EN LA EDUCACIÓN
Figura 6.1. Organigrama estructural
GERENCIA
GENERAL
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO
FINANCIERO
RECURSOS
HUMANOS
COMPRAS
CONTABILIDAD
BODEGA
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
VENTAS
138
“EMPRES LIDEX” (LIDERAZGO Y EXCELENCIA EN LA EDUCACIÓN
Figura 6.2.Organigrama funcional
GERENCIA GENERAL
Representación legal de la empresa.
Manejo de operaciones y desempeño
Organizacional.
Soporte conceptual y funcional de la
Organización.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
- Investigación de mercados.
- Presupuesto de mercadeo.
- Distribución y venta de los
productos.
- Determinación del precio de los
artículos.
- Publicidad y promoción.
DEPARTAMENTO
FINANCIERO-CONTABLE
- Control en el manejo de recursos económicos
- Financiamiento de Crédito y Cobranza.
- Impuestos.
- Manejo de cuentas contables
- Presentación de Estados Financieros.
- Manejo de activos y pasivos.
- Registro de costos y gastos.
- En bodega se determina el empaque, envase,
etiqueta y marca
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
- Compra de mercadería.
- Compra y control de suministros de
oficina.
- Asistencia a la Gerencia
General.
- Selección y control del Recurso
Humano.
- Coordinación de Inventarios de la
empresa.
139
A continuación se presentaran los procedimientos propuestos:
DISEÑO DE SISTEMA DE PROCESO PARA LIDEX EDUCA
COMPRAS
Las compras son uno de los puntos primordiales dentro de la empresa ya que también de las
políticas y procedimientos que se tenga, dependerá utilidades y beneficios futuros.
Pensando en mejora de procesos se presentó políticas que ayudaran a mejorar actividades
empresariales.
POLÍTICAS DE COMPRAS
1. Las compras se realizaran con un control previo del producto como puede ser nombre del
producto, calidad del producto, beneficios de los productos.
2. La compra se realizara con la debida autorización en este caso por parte de la Gerente general.
3. El responsable de adquirir el producto debe realizar una proforma de precios, que proveedores
posee, que cumpla con estándares legales y de calidad.
4. Realizar una evaluación a los proveedores, es decir que cumplan al 100% las expectativas de la
empresa, en cuanto a precios, tiempo de entrega.
5. Adquirir el stock necesario para observar si tiene acogida por el público; esto en caso de la
compra de nuevos producto
140
Tabla 6.1. Procedimientos de compras propuestos para Lidex Educa
LIDEX EDUCA
PROCEDIMIENTOS DE COMPRA
PROCESO DEPARTAMENTO PROCESO DOCUMENTO
1 BODEGA
1. Ver en la base de datos y físicamente
que artículos tiene en existencia
2.Informar al responsable de comprar los
artículos faltantes con sus debidas
características y cantidad
Requisición de Compras
GERENCIA
Aprobación del requerimiento,
analizando las necesidades de
adquisición del artículo
Requisición de Compras
2
COMPRAS
LOCALES,
COMPRAS AL
EXTERIOR
1. Solicitar cotización a proveedores
2.Análizar y comparar cotizaciones
3.Aprobar y elegir al proveedor
4.Recibir los artículos solicitados
5.Verificación de condiciones
especificadas
Proforma, Orden de
Compra, Factura,
comprobante de
retención
3 CONTABILIDAD
1. Recibir la documentación requerida
en el proceso la cual debe estar completa
y tener las especificaciones técnicas
necesarias.
2.Registro contable
Documentación anterior
Nota: Estos procedimientos se realzaron en base a las necesidades que Lidex educa tiene al
momento de adquirir artículos.
141
COMPRAS
BODEGA
CONTABILIDAD
Figura 6.3. Flujograma de procedimientos de compras
INICIO
Requisición de
artículos Recepción y control
de mercadería
Selección del
Proveedor
Registro
contable
Factura,
comprantes
Compra de Artículos
Registro
Auxiliares
Archivo
142
VENTAS
POLÍTICAS DE VENTAS
1. Todo artículo a ser vendido debe estar en stock
2. En productos de importación, y que no se encuentren en stock, se realizara un convenio con el
cliente para entregarlo en un tiempo determinado.
3. El producto adquirido tendrá la debida garantía en cuanto a defectos, y si existe algún caso
especial se reemplaza el artículo
4. No se aceptara devolución de mercadería, salvo razones justificadas la cual recibirá hasta 2 días
posteriores a la adquisición y con la debida autorización de la Gerencia General
5. El cliente después de la compra tiene todo la responsabilidad en cuanto a daños o pérdidas.
6. Si en el mercado se establece alguna disposición legal a cerca del precio del producto, la
empresa los acogerá de acuerdo a normativas vigentes
7.Lidex educa concederá créditos de acuerdo al tipo de clientes que tenga
8. Los descuentos se realizaran de acuerdo a un análisis previo
143
Tabla. 6.2. Procedimientos de venta propuestos para Lidex Educa
LIDEX EDUCA
PROCEDIMIENTOS DE VENTAS
PROCESO DEPARTAMENTO PROCESO DOCUMENTO
1 INVENTARIO
1.Cada artículo debe estar con sus
debidas especificaciones y
cantidad
2.Al momento de despachar un
pedido debe ser registrado
3.Revisar el producto antes de
entregar al cliente
Solicitud de
Inventario
2 VENTAS
1.Verificar que en la base de datos
que el producto se encuentre en
stock
2.Recepción de los artículos
solicitados por el cliente
3.Registrar la forma de pago
Orden de
Despacho, Factura
3 CONTABILIDAD
1. Recibir la documentación
requerida en el proceso la cual debe
estar completa y tener las
especificaciones técnicas
necesarias.
2.Registro contable
Documentación
anterior
Nota: Lidex educa debe tener bien definida sus procesos para realizar una venta, para así evitar
descuadres en el inventario por artículos despachados.
144
VENTAS
BODEGA
CONTABILIDAD
SI
NO
Figura 6.4. Flujograma de ventas
CLIENTE
VENDEDOR
VERFICA EL
STOCK
DECIDE LA
COMPRA FACTURA
DESPACHO
DE
MERCADERI
A
FIN
RECIBO DE
CAJA
DOCUMENTACIÓN
CORRESPONDIENTE
PARA REGISTRO
Archivo
145
RECURSOS HUMANOS
POLÍTICAS
1. La selección del nuevo personal debe ser de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la
empresa
2. El departamento de Recurso Humanos implementara programas de formación de manera
continua, para un buen desempeño.
3. Tener capacitaciones cada 6 meses a cerca de los cambios en la economía y el manejo de nuevos
artículos que entran al mercado.
4. Tener la nómina actualizada de todos los colaboradores de la empresa, como son la parte
administrativa, y sus asesoras comerciales.
5. Cada uno de los empleados debe gozar con beneficios de ley de igual manera y proporción.
6. Los salarios y horas extras deben estar estipulados y cumplidos según las normas legales
vigentes.
146
Tabla 6.3. Procedimientos de recursos humanos (pago de nómina)
LIDEX EDUCA
PROCEDIMIENTOS DE PAGO DE NOMINA
PROCESO DEPARTAMENTO PROCESO DOCUMENTO
1 GERENCIA
1. La gerencia establece políticas de
selección.
2.Aprobara y conocerá al personal
postulado
2 RECURSOS HUMANOS
1.Tendran un expediente por cada
trabajador, en el cual debe constar
todo lo necesario
2.Todos las deducciones y
beneficios serán controladas y
aprobadas por la gerencia
3.Para el pago de nómina se
realizara mediante cheques en los
cuales los datos deben ser iguales a
los de nomina
3 CONTABILIDAD
1.Receptara toda la información
necesaria por parte de recursos
humanos
2. Procederá a registrar beneficios
sociales de acuerdo a la ley.
Roles
4 CONTABILIDAD
Revisión de roles de pago y
provisiones.
Elaboración de cheques o
transferencias
Cheques
147
RRHH GERENCIA CONTABILIDAD
Figura 6.5. Flujograma de recursos humanos
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En la empresa Lidex Educa es fundamental importancia el área de Recursos Humanos ya que este
proporciona apoyo para actividades de la empresa como son el desarrollo de habilidades, aptitudes
para un mejor desenvolvimiento de la empresa
INICIO
APROBACIÓN
DE NUEVO
PERSONAL
SELECCIÓN
DEL
PERSONAL
IDONEO
CONTRATACIÓN
E INDUCCIÓN
CONTROL DE
NOMINA Y
ASISTENCIA
PAGO SUELDOS
CONTABILIZACIÓN
DE LA NOMINA
148
Lidex Educa necesita aplicar técnicas de selección, capacitación, inducción y evaluación del
personal, ya que con esto mejorara los procedimientos de las actividades y cada individuo tendrá
claro su puesto de trabajo y que está desarrollando.
Con un buen funcionamiento del área de Recursos Humanos la empresa mejorara su rentabilidad,
tendrá una mejor imagen organizativa.
SELECCIÓN, CONTRATACIÓN DE PERSONAL
Una vez que el área está perfectamente definida y tiene los responsables, de lo que en primer lugar
se encargara: será de la contratación de personal, de un grupo de aspirantes elegirá al personal
idóneo de acuerdo a necesidades y requerimientos de la empresa a través del reclutamiento, se
inicia el proceso de selección, el cual requiere un poco de tiempo para una decisión acertada.
Esto se da cuando existe una necesitad en la empresa, es decir un puesto vacante, para lo cual se
debe seguir una serie de pasos para llegar a la decisión final que la toma la gerencia general
POLÍTICA DE SELECCIÓN
Se seleccionara de acuerdo a hojas de vida presentadas en el correo de la empresa, se analizara cada
hoja de vida y se tendrá una entrevista con los aspirantes que de acuerdo a la empresa posean las
aptitudes, capacidades, conocimientos, experiencia para ocupar el puesto.
PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
a. Se elaborara un extracto en el comercio o páginas en internet que se encargan en
recopilar hojas de vida.
b. Se elabora una solicitud de empleo y se pide el currículum vitae de la persona
c. Se recopila currículum vitae recibido en la mail de la empresa, la persona de
recursos humanos revisa, y si cumple con los requerimientos de empresa, se
procede a entrevistas.
d. En la entrevista se harán una serie de preguntas sobre sus experiencias laborales,
cuál es su aspiración del puesto de trabajo, cuál es su forma de trabajo
149
e. Se le dará un breve resumen de las actividades, las responsabilidades que el puesto
requiere ya que si es la persona escogida sepa a lo que se dedica la empresa y si
está dispuesto asumirlo
f. Se le elaborará pruebas de conocimientos y pruebas psicológicas, para observar sus
capacidades y aptitudes que misiono en su entrevista y se realizará la calificación
respectiva
g. Mediante las pruebas realizadas se escogerán a dos personas que cumplan con los
perfiles del puesto y esto se pasará a gerencia general para finalmente tener una
entrevista con el gerente de la empresa y este tome la decisión final
150
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
SI
NO
Figura 6.6. Diagrama de flujo para selección del personal
INICIO
CURRICULUM
VITAE
RECIBE
SOLICITUDES
RR.HH
SE REVISA EL
CURRICULUM
VITAE
CUMPLE SE ELABORAN
PRUEBAS
REQUERIDAS DEL
PUESTO
ENTREVISTA CON LA
PERSONA DE
RECURSOS
HUMANOS
SE ANALIZA Y
CALIFICA
PRUEBAS
REQUERIDAS FIN DEL PROCESO
ENTREVISTA CON EL
GERENTE PARA LA
DECISION FINAL
151
INDUCCIÓN
Después de terminar el proceso de selección y contratación de personal se procederá a la inducción.
Esta será de suma importancia antes de comenzar actividades, ya que aquí se dará a conocer
políticas, se hablara a profundidad de cada una de las operaciones de la empresa. Se da a conocer
correctamente cuáles serán sus funciones, responsabilidades, obligaciones y beneficios dentro de la
empresa.
Se hará una breve presentación hacia todo el personal, para que exista buenas relaciones y
conozcan quien forma parte del equipo de trabajo
PROCEDIMIENTOS DE INDUCCIÓN DEL PERSONAL CONTRATADO
1. Darle una bien venida a la empresa por parte de todo el personal
2. Conocerá su puesto de trabajo y las actividades que estarán bajo su responsabilidad
3. Conocerá las instalaciones de la empresa y dar a conocer el reglamento interno a
la que está regida la empresa.
4. Firma del contrato de trabajo según lo establecido en la ley y requerimientos de la
empresa.
CAPACITACIÓN
En Lidex Educa la capacitación al personal debe ser continua y por personal que conozcan a
profundidad con el tipo de material didáctico que se trabaja dentro de la empresa.
De esto está encargada el área de recursos humanos ya que de ello dependerá también que la
empresa siga desarrollando sus actividades, teniendo un mejor prestigio con sus clientes y mejores
rentabilidades, ya que con un personal bien capacitado sabrán llegar al cliente.
Con una capacitación periódica logrará que la empresa posea líderes y visión de emprendimiento,
que tengan motivación y cariño al realizar su trabajo
152
Capacitar al personal sobre el manejo de cada material didáctico, es decir enseñándole
como se usa y cuáles son los beneficios que se obtendrá de él
Orientar al personal como debe ser el trato con cada cliente, y como llegar a el cliente para
obtener una compra
Que sea emprendedor y participativo al momento de realizar ventas
PROCEDIMIENTOS DE LA CAPACITACIÓN
1. Hacer capacitaciones en el momento de adquisición de nueva mercadería, o de acuerdo a
las necesidades que posea la empresa, que será por lo menos dos veces al año
2. Se asignará un presupuesto para capacitaciones
3. El personal de Recursos Humanos será el encargado de seleccionar la persona apta para
capacitar al personal.
4. Se seleccionaran fechas y grupos para la capacitación, ya que todo el personal debe tener
conocimientos de cuál es el uso de cada material
5. Evaluar la capacitación dictada
6. Determinar los logros y beneficios que se obtuvo con la capacitación
153
NO
SI
SI
NO
Figura 6.7. Flujograma de procedimientos de capacitación
INICIO
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES
QUE POSEE LA EMPRESA PARA
REALIZAR LA CAPACITACIÓN
CLASIFICAR Y PRIORIZAR
LAS NECESIDADES
VERIFICAR SUS
FALENCIAS
ELABORAR PROGRAMAS
DE CAPACITACIÓN
CUMPLE
REQUERIMIENTOS
SELECCIÓN DE LA PERONA
PARA CAPACITAR
COORDINAR Y EJECUTAR EL
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
EVALUAR LA CAPACITACIÓN
DICTADA
CUMPLE
OBJETIVOS
REALIZAR ACCIONES
CORRECTIVAS Y DE
MEJORA
MEJORA DE
UTILIDES
FIN
154
EVALUACIÓN
Con la evaluación se verificará que la capacitación realizada tuvo éxito, se analizará del cómo está
el desempeño de cada empleado según lo planificado.
SI
NO
Figura 6.8. Procedimientos de evaluación
INICIO
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPENO
OBSERVAR EN QUE
MEJORO EL TRABAJO
CUMPLE
LOESPERADO
BRINDAR INCENTIVOS
PARA QUE SIGA CON
UNA ACTITUD POSITIVA
Y DE TRABAJO
ANALIZAR LAS
RAZONES POR LA CUAL
TIENE ACTITUD
NEGATIVA
FIN
155
PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS CONTABLES
CONTABILIDAD
OBJETIVO
Emitir información clara, real y entendible en los Estados Financieros para la toma correcta de
decisiones por parte de la gerencia.
Los procesos que se realizan en el departamento de contabilidad serán de vital importancia ya que
la información contable que se emita será el punto de partida para la ejecución de las distintas
actividades de la empresa. Por lo tanto estos procesos deben estar bien definidos, entendidos y
ejecutados por todo el departamento contable
POLÍTICAS
1. Emitir Estados Financieros y notas aclaratorias en la fecha que la gerencia general lo
requiera
2. La contabilidad de Lidex Educa debe estar bajo todas las disposiciones legales
3. Emitir reportes a la gerencia general de las obligaciones tributarias que posee la empresa
4. Declara y pagar las obligaciones tributarias por lo menos cinco días antes de su fecha de
vencimiento
5. El contador deberá hacer conocer a todo el departamento los cambios que produces en las
entidades de control que ocasionaran cambios en la contabilidad de la empresa.
6. La información contable no podrá ser divulga a terceros sin la debida autorización de la
gerencia general, o por pedido de organismos de control, los cuales deberán tener
autorización para proceder a la entrega de información
156
TESORERÍA
OBJETIVO DE TESORERÍA
Realizar reportes de ingresos y gastos al finalizar el mes, para observar el movimiento de recursos,
para tomar decisiones en cuanto a cuentas pendientes con proveedores, cuentas por cobrar de
clientes, y pago de nomina
Estar en constante información principalmente con el área de contabilidad para que el manejo de
recursos se con total transparencia y eficiencia en sus operaciones
RESPONSABILIDADES DEL ÁREA DE TESORERÍA
1. Revisar flujos monetarios y que estos tengan concordancia con lo que se presenta
en contabilidad así como de lo que se realizar en el departamento comercial
2. Estar informado de todo el dinero que entra y sale, revisar si tiene la debida
autorización
3. Control y planificación de la liquidez de la empresa
4. Control y gestión de operaciones con entidades financieras
5. Manejar fondos de caja chica
6. Verificar vencimientos de cobros a clientes y pagos a proveedores
7. Realizar cobros y pagos al personal de la empresa
8. Documentar todas las operaciones con las facturas y justificativos correspondientes
para elaborar
9. Será responsable de los movimientos de caja
10. Elaborar informes de cada uno de los movimientos que están bajo su cargo para
posteriormente emitirlo al área contable
157
ARQUEO DE CAJA.- se realizará de manera periódica para saber cómo se está manejando el
efectivo dentro de la empresa.
EMPRESA LIDEX EDUCA
ARQUEO DE CAJA
FECHA: 25/DICIEMBRE/2014
CUSTODIO: PAOLA CARVAJAL
HORA: 7:30
SALDO SEGÚN LIBROS 623.50
BILLETES
CANTIDAD DENOMINACIÓN VALOR
10
5
3
10
BILLETES DE $20
BILLETES DE $10
BILLETES DE $100
BILLETES DE $1
40.00
50.00
300.00
10.00
MONEDAS
CANTIDAD CONCEPTO VALOR
10
30
30
MONEDAS DE 0.50
MONEDAS DE 0.10
MONEDAS DE 0.25
5.00
1.00
7.50
CHEQUES
FECHA CONCEPTO VALOR
10/12/2014
BANCO PICHINCHA 210.00
TOTAL BILLETES
TOTAL MONEDAS
TOTAL CHEQUES
FALTANTE
SOBRANTE
400.00
13.50
210.00
0.00
0.00
158
DEPÓSITOS DE VALORES RECIBIDOS
Los depósitos en Lidex Educa se realizan de manera diaria por el gran movimiento de mercadería
que tiene diariamente, por ello es necesario llevar un control de cada valor que ingresa y sale de la
empresa
Con un buen control podrá saber si existen desviaciones de fondos o falta de ingresos por algún
pago no realizado.
POLÍTICAS
1. Recibidos los valores por concepto de ventas, controlar que los valores estén
correctos y enviar al depósito dentro de las 24 horas.
2. Emitir las facturas con los datos correctos del cliente al momento de despachar
pedidos
3. Conciliar las cuentas por concepto de ventas junto con el cierre de caja al final del
día
4. Los documentos como son notas de crédito, facturación deberán ser debidamente
revisadas por la persona encargada para realizar el despacho de mercadería y cobro
respectivo
5. Cada pedido deberá tener la firma autorizada del gerente de aprobación, de
créditos, descuentos y despacho.
6. Cada saldo que se envíe a contabilidad debe estar sustentada con su debido
comprobante de pago
7. Llevar un orden cronológico de cada factura emitida verificando la firma
desautorización así como la firma del cliente.
8. No despachar ninguna clase de mercadería si no se cuenta con la respectiva orden
de pedido y con la autorización correspondiente
9. Cada asesora deberá presentar una proforma de pedido con la debida autorización
159
Tabla 6.4. Procedimiento de depósitos
PROCEDIMIENTO ÁREA QUE EJECUTA
VENDEDOR TESORERÍA CONTABILIDAD
Emitir la factura con todos los datos del cliente al
momento del pago
Realizar diariamente un cuadre de caja con valores
totales de ventas versus la facturas emitidas
Entregar a la persona encargada de tesorería para
verificación de valores
Entregar a contabilidad todos los documentos y
depósitos para su respectiva contabilización
Verificar que cuadre con las ventas realizadas con los
documentos y efectivo entregados
Depositar todos los ingresos del día en la cuenta de la
empresa
Luego que todos los valores y documentos estén en
perfecto orden y correctos se procederá a la
contabilización
160
VENTAS TESORERÍA CONTABILIDAD
Figura 6.9. Diagrama de flujo de depósitos
INICIO
VERIFICACIÓN DE
VALORES PARA
ENVIAR AL
DEPÓSITO
RECIBE
DOCUMENTO DE
DEPÓSITO
QUE LOS VALORES
ESTEN DE
CONFORMIDAD LO
VENDIDO
ENVIAR A
CONTABILIDAD
INFORMACIÓN DE
LOS RECURSOS
RECIBIDOS
FACTURA
S RETENCION
ES COMPROBANT
ES DE
DEPÓSITO
REALIZA LA
CONTABILIZACIÓN DE
DEPÓSITOS Y CRUZAR
CON VENTAS
REALIZADAS
REVISION DE
DATOS QUE
ESTEN
CORRECTOS
ARCHIV
O
161
DESEMBOLSOS
Lidex Educa para determinar sus egresos deberá realizar un presupuesto para saber con exactitud
las actividades que puede realizar
OBJETIVO
Disminuir egresos para maximizar utilidades a través de la optimización y el buen uso de recursos
de la empresa.
POLÍTICAS
1. Todo egresos de debe tener la debida autorización de Gerencia y especificaciones del
porque el egreso de dinero.
2. Los proveedores recibirán sus pagos los días viernes en un horario de 15:00 a 17:00
3. Los cheques deberán pasar por gerencia general para su firma, sin esto no se puede emitir
un cheque
4. Se asignara a una persona responsable de entregar cheques
5. El beneficiario del cheque deberá firmar sus datos de recibido en la parte inferior del
egreso, y se archivara en forma correcta con la firma del responsable de entregar el
cheque.
Tabla 6.5. Procedimientos de desembolsos
PROCEDIMIENTO ÁREA QUE EJECUTA
TESORERÍA CONTABILIDAD
Recibe solicitudes de pago para su registro
Verifica datos correctos y envía a contabilidad para que emita
comprobantes
Recibe solicitudes aprobadas y revisadas para realizar el registro contable
Realiza el registro de bancos para desembolsar el dinero
Realiza la impresión de egresos, cheques y retenciones correspondientes
Envía a gerencia general para su revisión y firma autorizada
Archiva copias de documentos en orden cronológico para uso del
departamento
162
TESORERÍA CONTABILIDAD
Figura 6.10 Diagrama de flujo de desembolsos
INICIO
RECIBE
SOLICITUDES DE
PAGO PARA SU
RESGISTRO
VERIFICA DATOS
CORRECTOS Y ENVÍA A
CONTABILIDAD PARA
EMITIR COMPROBANTES
REALIZA IMPRESIÓN DE
EGRESOS Y CHEQUES
CORRESPONDIENTES
ENVÍA A GERENCIA
PARA FIRMA
AUTORIZADA
ENTREGA DE
CHEQUES
RECIBE DOCUMENTACIÓN
PARA REALIZAR REGISTRO
CONTABLE
REALIZA EL REGISTRO
EN BANCOS
ARCHIVO DE
DOCUMENTOS
FIN
163
MANEJO DEL EFECTIVO
CAJA GENERAL
OBJETIVO
Controlar de manera diaria el efectivo de ingresa a la empresa por ventas efectuadas, tener un
control diario de efectivo recibido de clientes mediante de un registro de ventas realizadas en
efectivo.
POLÍTICAS
1. Verificar la existencia de documentos que soporten los arqueos de caja de efectivo.
2. Al final del día el área de ventas entregara al departamento de contabilidad el efectivo y
documentos emitidos para su revisión y constatación de saldos.
3. Entregar el efectivo e informes a gerencia general para el manejo de estos fondos
CAJA CHICA
OBJETIVO
Manejo de dinero para gastos menores que a diario se producen en Lidex Educa, en base a las
necesidades de la empresa
POLÍTICAS
1. Destinarse una cantidad específica de efectivo a la persona encargada
2. La persona encargada deberá emitir un informe de reposición de caja chica especificando a
quien se destinó el dinero y la razón para la cual se pidió el efectivo
3. Pedir comprobantes al personal que se entrega el dinero para sustentar la cantidad de
efectivo utilizado.
4. Se realizara reposición de caja chica cuando los gastos hayan superado un 85% del monto
asignado.
164
Tabla 6.6. Procedimientos de caja chicha
PROCEDIMIENTOS ÁREA RESPONSABLE
CUSTODIO CONTABILIDAD GERENCIA
Autorización de la cantidad destinada a caja
chica
Emite la cantidad asignada para gastos caja
chica
Por cada cantidad que entregue deberá
realizar un vale de caja
Presentará informe de justificación de fondos
cuando haya utilizado el 85% de fondos
Emite el informe con la documentación
entregada que justifiquen los gastos
Se envía al departamento contable para su
revisión y contabilización
Verifica los gastos, contabiliza y se realiza la
respectiva reposición
Se archivan todos los documentos entregados
165
CUSTODIO DE CAJA CHICHA DEPARTAMENTO CONTABLE
Figura 6.11 Diagrama de procedimientos de caja chica
INICIO
RECIBE EL
CHEQUE
ELABORACIÓN DE
UN VALE DE CAJA
POR LA ENTREGA DE
DE DINERO
ELABORACIÓN DE
UN VALE DE CAJA
POR LA ENTREGA DE
DE DINERO
VALE DE
CAJA
ELABORACIÓN DE
INFORMES QUE
JUSTIFIQUEN LOS
GASTOS
ENVIA AL
DEPARTAMENTOS
CONTALBE PAR SU
REVISION Y REGISTRO
VALE DE
CAJA
INFORME
REALIZA UN
CONTROL PARA EL
DESEMBOLSO DEL
CHEQUE
REVISA QUE LA
INFORMACIÓN ESTE
CORRECTA
REALIZA LA
CONTABILIZACIÓN
ARCHIVO
166
BANCOS
OBJETIVO
Llevar un control eficiente de las cuentas corrientes de la empresa, además de llevar un control
permanente de todo lo que ingresa y sale de la cuenta bancos.
La empresa tiene políticas para emitir sus cheques
1. Para un pago se debe tener la debida autorización
2. Verificar la liquidez de las cuentas corrientes
3. Si los cheque son emitidos por grandes cantidades deberá tener una autorización por la
gerencia
4. La firma debe ser de la persona encargada en este caso por el gerente
5. Cheque que la empresa reciba por alguna venta realizada depositar máximo hasta el día
siguiente.
CONTROL DE BANCOS
Se deberá llevar un control diario de las actividades de bancos de la empresa así como de las
entidades de crédito con la que Lidex Educa trabaja, la persona responsable deberá saber los
movimientos continuos de cada cuenta corriente que la empresa posee
RECOMENDACIÓN
Para tener un control más exacto de las cuentas y de acuerdo a las actividades diarias que son de
gran magnitud, en cuanto a ingresos y egresos de dinero será recomendable realizar conciliaciones
bancarias pasando un día, con esto al final del mes tener un saldo correcto en libro bancos y estado
de cuenta.
167
MODELO DE CONCILIACIÓN BANCARIA PARA LIDEX EDUCA
EMPRESA LIDEX EDUCA
CONCILIACIÓN BANCARIA
21-FEBRERO-2015
BANCO PICHINCHA /INTERNACIONAL
SALDO SEGÚN ESTADO DE CUENTA
MENOS NOTAS DE CRÉDITO NO REGISTRADAS EN
LIBROS
MENOS DEPÓSITOS NO REGISTRADOS EN LIBROS
MAS NOTAS DE DEBITO NO REGISTRADAS EN LIBROS
MENOS NOTAS DE DEBITO NO REGISTRADAS EN ESTADO DE CUENTA
SALDO SEGÚN LIBROS
MENOS NOTAS DE CRÉDITO NO REGISTRADAS EN
LIBROS
FECHA DETALLE VALOR
TOTAL
MAS NOTAS DE DEBITO NO REGISTRADAS EN LIBROS
FECHA DETALLE VALOR
TOTAL
MENOS DEPOSITOS REGISTRADAS EN LIBROS
FECHA DETALLE VALOR
TOTAL
168
Tabla 6.7. Procedimiento de bancos
PROCEDIMIENTOS PERSONA RESPONSABLE
CONTADOR GERENCIA
Solicita pagos con justificativos
Revisa y aprueba
Elaboración del comprobante de egreso y cheques
Realiza conciliaciones bancarias pasando un día
Revisión y aprobación de la conciliación bancaria
Archivo de documentación
169
GERENTE CONTADOR AUXILIAR CONTABLE
NO
SI
Figura 6.12. Flujograma de control de bancos
INICIO
APROBACIÓN DE
SOLICITUD DEL
PAGO JUSTIFICADO
REVISIÓN Y
APROBACIÓN
ELABORACIÓN
DEL
COMPROBANTE
DE EGRESO
EMISIÓN DE
CHEQUES
CONCILIACIÓN
BANCARIA
ARCHIVO DE
DOCUMENTOS
170
CUENTAS POR COBRAR
OBJETIVO
Tener un registro detallado de todos los créditos concedidos a los clientes por ventas realizadas,
con el fin de conocer los valores exactos que en un corto plazo o largo ingresarán a la empresa, los
cuales servirán para actividades fututas y toma de decisiones.
POLÍTICAS
1. Tener una base de datos de pagos realizados por clientes para realizar la aprobación y el
tiempo de crédito, así mismo actualizarla cada vez que se realice el pago
2. Si el cliente sobrepaso el tiempo de plazo para cancelar sus cuentas, el departamento
procederá a realizar llamada telefónicas para saber la causa de su retraso
3. Que cada crédito concedido tenga su respaldo respectivo
4. No conceder créditos a clientes que en ocasiones pasadas no han cancelado a tiempo sus
cuentas con la empresa
5. Realizar una provisión de cuentas incobrables de acuerdo al porcentaje establecido en la
ley
Tabla 6.8. Procedimientos de cuentas por cobrar
PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO RESPONSABLE
GERENCIA VENTAS CONTABILIDAD
Autoriza a que clientes se le concederá créditos
Realiza la venta y emite los comprobantes respectivos
Solicita el pedido a bodega para su despacho
Entrega a contabilidad toda la documentación emitida
Revisa la información que este correctamente
Contabilización de los créditos concedidos
Control del pago de cuentas pendientes de cobro
171
GERENCIA VENTAS CONTABILIDAD
SI
NO
Figura 6.13 Flujograma de cuentas por cobrar
INICIO
AUTORIZACIÓN
DEL CRÉDITO
ELABORA EL PEDIDO
A BODEGA
ELABORA LA
DOCUMENTACIÓNCO
RRESPONDIENTE,
PARA ENVIAR A
CONTABILIDAD
APROBACIÓN
NO SE CONCEDE EL
CRÉDITO
FACTURAS
NOTAS DE
CRÉDITO
REVISIÓN DE LA
INFORMACIÓN
CONTABILIZACIÓN
DE CRÉDITOS
CONTROL DE
CUENTAS POR
COBRAR
FIN
172
INVENTARIOS
OBJETIVO
Tener un control permanente de todos los movimientos de material didáctico que ingresa y se
despacha de la bodega, con la finalidad de tener cantidades reales de artículos que se encuentran en
stock.
Para Lidex Educa el Inventario es la base para tener ingresos de dinero, debido a esto, para
Gerencia General es de vital importancia poseer un personal con buenos conocimientos de manejo
de inventarios, y sobre todo que conozca cada uno de los artículos que posee la bodega
POLÍTICAS
1. La persona encargada de manejo de inventarios debe tener un conocimiento total de cada
artículo que hay en existencia así como de su uso.
2. Inventariar los artículos por su tamaño, forma, uso y fragilidad.
3. La persona encargada de bodega deberá informar sobre los artículos que tienen poca
rotación o que posean existencias excesivas
4. La salida de cada artículo debe estar respaldad con una orden de despacho autorizada
5. Realizar una toma de inventario físico cada seis meses para observar si el manejo es
correcto y si existen diferencias en el sistema versus lo físico
6. La bodega deberá poseer el stock necesario, ordenado, agrupado e identificado
7. El método de valoración de inventarios deberá estar aprobado y autorizado por la gerencia
general
8. El manejo del sistema de inventario deberá realizar la persona responsable y capacitada
9. Poseer medidas de seguridad contra robos, incendios o siniestros que puedan perjudicar a
los artículos.
173
Tabla6.9. Procedimientos para manejo de inventarios
PROCEDIMIENTOS DEPARTAMENTO ENCARGADO
GERENCIA BODEGA CONTABILIDAD
Selecciona al personal para realizar toma
física de inventarios
Entrega la hojas de recuento con las
firmas respectivas
Realiza el registro permanente de
existencia del inventario realizado
Realiza los ajustes respectivos en caso de
encontrar diferencia
Informa a la gerencia las diferencias
encontradas
Aprobación de ajustes por diferencias
Toma de decisiones para evitar errores
futuros
Tener un control de la mercadería que se
despacha y que ingresa
Tener la documentación al día de los
despachos realizados
Revisión y contabilización de inventarios
de la empresa
174
BODEGA GERENCIA CONTABILIDAD
Figura 6.14 Flujograma de control de inventarios
INICIO
REGISTRÓ DE EXISTENCIAS
DE INVENTARIOS
CONTEO FÍSICO
RECONTEO
ANÁLISIS Y APROBACIÓN
DEL INVENTARIO
REALIZADO
CONTROL, SUPERVISIÓN
DE LA TOMA DE
INVENTARIOS
ENTREGA DE HOJAS CON
CÓDIGOS Y NOMBRE DE
CADA ARTÍCULO
CONTABILIZACIÓN Y
REGISTRO DE DIFERENCIAS
PARA EMITIR EL REPORTE
TOMA DE
DECISIÓN
FIN
175
ACTIVOS FIJOS
OBJETIVO
Mantener el buen uso de los activos muebles e inmuebles que posee la empresa, para mostrar una
buena imagen de la empresa. Salvaguardando y custodiando cada activo que posee.
POLÍTICAS
1. Las depreciaciones para activos fijos se realizarán en conformidad con lo dispuesto en la
ley.
2. Las depreciaciones deberán realizarse con criterios objetivos y con conocimientos sobre el
tema
3. Tener la documentación al día que cada bien que posee la empresa
4. Asegurar cada activo fijo con sistemas de seguridad alarmas, seguros contra incendios o
siniestros que pongan en peligro los activos de la empresa
5. Realizar una vez al año inventarios de los activos y comprar con los registros contables
para observar su deterioro o darlo de baja al bien.
6. La persona que realice indebidamente el uso del activo y que por este motivo sufra
deterioro anticipado o daño, será la responsable de su reposición o se le descontara de
nomina
7. Llevar un registro en cuentas de orden del activo totalmente depreciado que aun se
encuentra en uso pero en libros ya este dado de baja
176
Tabla 6.10. Procedimientos para activos fijos
PROCEDIMIENTOS PERSONA ENCARGADO
CONTADOR GERENTE
Realizar un detalle individual de cada activo fijo
Autorización para dar de baja y depreciar activos fijos
Utilizar el método de depreciación más adecuado
Contabilización del activo fijo depreciado o dado de baja
GERENCIA CONTABILIDAD ADMINISTRACIÓN
SI
NO
Figura 6.15 Flujograma de activos fijos
INICIO
DETALLE DE
ACTIVOS FIJOS QUE
POSEE LA EMPRESA
DA DE BAJA,
TRANSFIERE
ACTIVOS FIJOS
UTILIZACIÓN DE
MÉTODOS DE
DEPRECIACIÓN
REPARACIÓN,
MANTENIMIENTO DE
ACTIVOS FIJOS
AUTORIZACIÓN
FIN
177
CUENTAS POR PAGAR
OBJETIVO
Detalla de manera correcta y oportuna todas las cuentas que Lidex Educa tiene pendientes con
entidades, personas externas a la organización.
Para Lidex Educa es de suma importancia saber con exactitud cuáles son sus obligaciones por
pagar para cancelarlas en el tiempo establecido, no quedar mal con personas que confiaron en la
empresa así como mostrar una buena imagen atreves de su honestidad con el pago oportuno de sus
obligaciones
POLÍTICAS
1. Tener una base de datos con cada cuenta por pagar, el nombre del establecimiento o
persona con cual se contrajo la deuda, valor de la deuda y plazo para su cancelación
2. Antes de contraer una deuda, analizar que esta se pueda cancelar en el tiempo establecido.
3. Tener una fecha establecida para pagos a proveedores para tener saldos reales en las
cuentas
4. Si la empresa contrajo una deuda por obtención de un bien verificar que este se haya
recibió y cuente con las especificaciones correcta para posteriormente realizar su pago.
5. Para contraer una obligación por pagar se deberá tener la debida autorización y aprobación
de la gerencia general
6. Conocer y tener referencias de las personas u empresas con la cual se está generando la
obligación.
7. En la adquisición de mercaderías se deberá pagar el 50% de la deuda si no se entrega el
pedido completo y la diferencia al momento de su entrega final
8. Los endeudamientos que se realicen serán para beneficio de la empresa que a futuro estas
generen rentabilidad, mas no por interéses personales de los directivos de la empresa.
178
9. Las cuentas por pagar vencidas por falta de liquidez si fuera el caso se debe informar
inmediatamente a gerencia general.
Tabla 6.11. Procedimientos de cuentas por pagar
PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
GERENCIA COMPRAS CONTABILID
AD
Verificar cuales son las necesidades de la
empresa
Buscar y seleccionar cotizaciones para
aprobación
Autorizar la compra o la razón por la cual
se endeudara la empresa
Realizar los pedidos de compra
Recibe el pedido con los documentos
justificativos
Verificar que el pedido cumpla con los
requerimientos emitidos
Entrega de la documentación al
departamento contable
Verificación de valores correctos, realizar
la contabilización
Generar la deuda por pagar y plazo
establecido para el pago
Verificar que la deuda disminuya en los
términos especificados y en la cantidad
correcta.
Controlar que la duda se finalizó en el
plazo establecido
179
COMPRAS GERENCIA GENERAL CONTABILIDAD
SI
NO
Figura 6.16. Flujograma de cuentas por pagar
INICIO
NECESIDAD DE LA
COMPRA
AUTORIZACION
DE LA COMPRA
EMITE LA ORDEN DE
COMPRA
RECEPCIÓN DEL
PEDIDO
FACTURA RECEPCIÓN DE
DOCUMENTACIÓN
CONTABILIZACIÓN
GENERACIÓN DE LA
CUENTA POR PAGAR
SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR
FIN
FIN
180
INGRESOS
OBJETIVO
Brindar a la empresa estabilidad económica a través de ingresos efectuados por ventas o por otras
actividades que generen ganancias, mediante el manejo correcto de estos la empresa no poseerá
problemas futuros.
TIPOS DE INGRESOS QUE POSEE LIDEX EDUCA
En Lidex Educa las ventas son la principal fuente de ingresos, por lo tanto la buena
administración y análisis de ventas generaran grandes utilidades dentro de la organización
Así mismo posee ingresos por comisiones, intereses, dividendos que la empresa ha
generado para tener utilidad
Al momento de presentar el Estado de Resultados se observa los ingresos provenientes de
actividades ordinarias e ingresos por otros conceptos, y al final el total de ganancias obtenidas en el
periodo económico.
Este análisis servirá para la toma de decisiones futuras, y comprobar si las estrategias planeadas
fueron de ayuda para obtener mejores utilidades, o también para observar cuales fueron las
falencias de la disminución de utilidades para tomar medidas correctivas.
Tabla 6.12. Procedimientos de ingresos
PROCEDIMIENTOS ÁREA RESPONSABLE
VENTAS CONTABILIDAD
Registra ventas de la empresa o por parte de las asesoras
Se emite la factura
Realiza el cobro o la forma de pago del clientes
Envía a contabilidad la documentación correspondiente
por la venta realizada
Revisa que la venta este efectuada correctamente al igual
que sus valores sean los correctos
Realiza la contabilización del ingreso por ventas
Autoriza el depósito en la cuenta de de la empresa
181
VENTAS CONTABILIDAD
Figura 6.17 Flujograma de ingresos
INICIO
REALIZA
LAVENTA
EMITE LA
FACTURA
REALIZA EL
COBRO
ENVÍA A
CONTABILIDAD LA
DOCUMENTACIÓN
FACTURA
DOCUMENTOS
CONTABILIZACIÓN
DEL INGRESO
AUTORIZA EL
DEPÓSITO EN LA
CUENTA
FIN
182
GASTOS
OBJETIVO
Realizar gastos de acuerdo con las necesidades que la empresa posea para el normal desarrollo de
actividades de la empresa.
En Lidex Educa se efectuarán gastos por actividades necesarias y primordiales que tengan que ver
con el giro del negocio, para mejorar procesos
Los gastos surgirán de las actividades ordinarias del negocio y son inevitables, pero será necesaria
buscar estrategias para reducir gastos y optimizar recursos.
Los gastos que en la empresa surgen por salarios, uso de efectivo para mantener la bodega
en buen estado, pago de servicios básicos
Así mismo en el estado de resultados se podrán observar todos los gastos efectuados en la
empresa y si estos fueron mayores que los ingresos, analizar el por qué sucedió esto para
tomar medidas correctivas
Tabla6.13. Procedimientos de gastos
PROCEDIMIENTOS
PERSONA RESPONSABLE
JEFA DE
ÁREA GERENCIA CONTABILIDAD
Analiza las necesidades de la empresa
para solicitar el gasto
Autorización del gasto para la compra
de un bien o prestación de servicios
Solicita a contabilidad la emisión de
egreso
Realiza la contabilización respectiva por
el gasto
183
JEFA DE ÁREA GERENCIA CONTABILIDAD
NO
SI
Figura 6.18. Flujograma de procedimiento de gastos
INICIO
NECESIDAD DE
COMPRA DE UN BIEN O
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
EMITE
SOLICITUD
DE GASTO
APROBACIÓN
REALIZA EL
COMPROBANTE DE
EGRESO
REALIZA LA
CONTABILIZACIÓN
DEL GASTO
FIN
184
PRESUPUESTO
OBJETIVO
Proyectar a la empresa los ingresos y gastos que se producirán, para al final del ejercicio
comprobar en qué grado se cumplió lo planificado, así tener una visión para la toma de decisiones.
POLÍTICAS
1. El presupuesto se realizará en la a ejercicios económicos pasados
2. Presentar el presupuesto anual a la gerencia general para su correspondiente análisis y
aprobación
3. Llevar un control y monitoreo continuo por parte de la gerencia al momento de la
ejecución del presupuesto
4. Contratar a personal calificado y capacitado para la ejecución del presupuesto anual de la
empresa
5. Al final del periodo realizar una evaluación final de lo logrado con la ejecución del
presupuesto para tomar decisiones para el siguiente periodo
Para realizar el presupuesto debe seguir lo siguiente:
FORMULACIÓN:
Se toma como base resultados anteriores para realizar una evaluación de cómo ha ido
evolucionando la situación económica de la empresa, y con respecto a esto realzar proyecciones
económicas para la buena toma de decisiones.
MONITOREO:
Ayudará a medir la ejecución de cada una de las actividades que se proyectaron, comprobar en qué
porcentaje se está cumpliendo lo formulado, y con esto llegar a pronósticos reales, en el transcurso
de la ejecución del presupuesto el monitoreo será de gran ayuda para realizar medidas correctivas a
185
tiempo si se observa que en la mitad de los procesos se están desviando o tienen un mal
funcionamiento las actividades.
EVALUACIÓN:
Al culminar el ejercicio económico se realizara una evaluación de los resultados obtenidos con la
ejecución del presupuesto, en el cual se presentaran el comportamiento de cada una de las
operaciones empresariales, aquí se determinar las fallas en los procesos así como de reconocer los
éxitos logrados con la finalidad de tomar decisiones
Tabla 6.14. Procedimientos de presupuesto
PROCEDIMIENTOS
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
JEFE
FINANCIERO CONTABILIDAD GERENCIA
Se solicita a contabilidad detalle de
ingresos y gastos de años pasados
Detalle de ingresos y gastos de años
pasados
Solicita a cada departamento una
proyección de gastos e ingresos
Analiza las proyecciones de cada área y
determina que necesidades en realidad
la empresa puede cubrir
Elabora el presupuesto anual de la
empresa en base a las necesidades
presentadas por cada departamento
Presenta a Gerencia para su discusión y
aprobación
Analiza y toma medidas de corrección
para posteriormente aprobar el
presupuesto
Realiza la ejecución de presupuesto en
el periodo establecido
Realiza un seguimiento para observar el
cumplimiento y si está cumpliendo los
resultados esperados
186
CONTABILIDAD JEFE FINANCIERO GERENCIA
NO
SI
Figura 6.19 Flujograma de presupuesto
INICIO
ELABORACION DE
DETALLE DE INGREOS
Y GASTOS DE AÑOS
ANTERIORES
SOLICITA A
CONTABILIDAD UN
DETALLE DE
INGRESOS Y GASTOS
DE AÑOS ANTERIORES
ELABORA EL
PRESUPUESTO
PRESENTA A LA
GERENCIA
APROBACION
PRESUPUESTO
EJECUTA Y DA
SEGUIMIENTO AL
PRESUPUESTO
FIN
187
CAPITULO VII
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
1. Se concluye diciendo que la administración dentro de la organización es un pilar
primordial para el buen funcionamiento de la organización, ya que si no se cuenta con un
departamento bien definido con el personal idóneo y conozcan cuáles son sus funciones la
organización se verá afectada por desorden de actividades.
2. La empresa no tiene bien definido su organigrama ya que aquí se observa gráficamente
como está dividida la empresa y cuáles son las funciones y responsabilidades de cada
departamento.
3. Falta de identificación de riesgos que posee la empresa en cuanto a mantenimiento de
mercaderías, seguros para la organización
4. La empresa no tiene bien diseñados sus procesos para cada actividad que son de suma
importancia para mejorar el control de cada área de la empres
5. Se observó que falta designar actividades permanente a cada colaborador en cada área
6. Falta de responsables en cada área de controlen actividades cotidianas de trabajo
7. La falta de capacitaciones en las diferentes áreas para mejorar procesos y generar
motivación al personal
8. Falta de establecimiento de fechas para entregar a Gerencia informes de desempeño, e
informes de cifras económicas
9. La Gerencia no guía en forma ordenada a cada colaborador para que realice su trabajo
10. Falta de análisis y de precios, descuentos y créditos de productos
11. Falta de realizar análisis de acontecimientos pasados para realizar presupuestos para la
mejora de sus ventas y utilidades
188
12. No se realiza calendarios de actividades en el área de contabilidad para presentar informes
a Instituciones de Control
13. Falta de control en mercadería que la empresa adquiere
14. Falta de conocimiento del stock real de cada artículo por parte de los departamentos
15. Falta de personal operativo en el departamento de Contabilidad
16. La falta de entrega de información oportuna por parte de los departamentos al área de
contabilidad
17. No se realizan de manera continua arqueos de caja, y conciliaciones bancarias para
establecer saldos reales
18. Falta de control sobre quien tiene acceso a la mercadería, y quien tiene autorizaciónpar su
manejo
19. La misión, visión, objetivos políticas, y procedimientos institucionales no son totalmente
conocidos y entendidos por cada uno de los colaboradores de la empresa
20. La falta de procedimientos en cada uno de las actividades y operaciones causa malestares
y procedimientos erróneos
21. Se debe tener bien definido y analizado las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades por parte de la gerencia para la buena toma de decisiones
22. La falta de un buen sistema contable provoca pérdida de tiempo, mal manejo de la
información
23. El sistema de inventarios es uno de los puntos más débiles de la organización ya que desde
mucho tiempo atrás este viene generando inconvenientes
24. El no tener bien definida el área de recursos humanos ha provocado personal poco
capacitado, actividades de control que no están bien definidas, un ambiente laboral poco
colaborativo
189
25. A pesar que la empresa tiene definidas ciertas políticas, no las tiene por escrito y no son
conocidas por todo el personal
26. Falta de organización sobre remuneraciones y beneficios sociales a cada empleados
7.2. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda aplicar las políticas y procedimientos establecidos para cada departamento
y área ya que con esto mejoraran las actividades organizativas.
2. Analizar los diferentes riesgos que la empresa posee para tomar medidas correctivas sobre
adquisición de seguros
3. Contar con el debido asesoramiento para realizar procesos efectivos y mejore actividades
en cada departamento
4. El Gerente debe designar responsable en cada departamento de acuerdo a sus aptitudes,
responsabilidad, experiencia, honestidad en su trabajo
5. Monitorear en forma periódica las necesidades que posee la empresa para realizar
capacitaciones oportuna y necesarias
6. Establecer fechar de presentación de información para evitar retrasos o multas por
incumplimiento
7. La Gerencia debe ser el pilar para tomar decisiones, buscando estrategias para corregir
errores
8. Contar con asesoramiento para establecer precios o diferentes descuentos otorgados para
obtener utilidad en la venta de cada producto
9. La realización de estudios de acontecimientos pasado mejorara los procesos y corrección
de errores que se han venido presentado
10. Definir cada que tiempo los departamento debe presentar informes a Gerencia para
monitorear sus actividades y tomara medidas correctivas, en el caso de encontrar errores
190
11. Gerencia debe tener en cuenta sus necesidades al momento de adquirir sus artículos, para
generar una mejor utilidad
12. Registrar de manera oportuna cada artículo que ingresa o salde de bodega para evitar
errores, además de establecer personal encargado para realizarlo
13. En el departamento contable que es una de las áreas principales de la empresa, se debe
tomar en cuenta necesidades de adquirir personal para agilitar actividades
14. Tomar medidas de sanción si no se entrega de manera oportuna información al área de
contabilidad por parte de cada departamento
15. Realizar un análisis para realizar arqueos de caja y conciliaciones dentro del departamento
de contabilidad.
16. La Gerencia debe establecer de manera inmediata personal responsable de manejo de la
mercadería, para evitar pérdidas, daños uso indebido de estas.
17. Tener por escrito y difundir la misión, visión, objetivos institucionales, ya que es de suma
importancia para que conozca bajo que parámetros trabaja y no existan confusiones por
falta de información.
18. Así mismo cada procedimiento debe ser conocido y ejecutado correctamente por el
responsable de cada área o departamento para corregir los inconvenientes se han venido
generando.
19. Se debe analizar a profundidad con personas especializadas junto con la gerencia general
porque el sistema de control de inventarios tiene siempre deficiencias, en que proceso se
está fallando para tomar las medidas correctivas.
20. En al área de inventario siendo la más sensible a errores se debe tener el personal
constantemente capacitado que solo la persona encargada de manejo de bodega tenga
acceso ella,
21. Seguir de manera estricta los procesos de manejo de inventario para seguir evitando errores
191
22. La persona encargada de la administración de la empresa debe tener conocimiento de la
matriz FODA de la organización ya que en base a esta se toma las decisiones correctivas o
mejoramiento que estrategias.
23. Se debe estar en constante actualización sobre disposiciones externas que afecten o
beneficien las operaciones regulares de la empresa.
24. Realizar cada actividad bajo los reglamentos legales de ley, en lo que se refiere pago
sueldos, beneficios sociales, pago de horas extras para evitar problemas con organismos de
control
25. La gerencia general para mejorar sus procesos debe tener en claro cuáles son y
conocimiento de cada uno de ellos.
192
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196
ANEXOS
197
ÍNDICE DE CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EMPRESA LIDEX EDUCA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
DEPARTAMENTO CUESTIONARIO P/T
GERENCIA GENERAL
ANEXO A A
RECURSOS HUMANOS ANEXO B B
COMPRAS ANEXO C C
CONTABILIDAD ANEXO D D
BODEGA ANEXO E E
VENTAS ANEXO F F
198
ANEXO A CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
AMBIENTE DE CONTROL
FILOSOFÍAGESTIÓN DE RIESGO
1.la gerencia general conoce como están diseñados los
procesos de cada actividad X 3 3 REF-CUADRO A
2.Conoce las actividades de cada departamento X 3 3 REF-CUADRO A
APETITO AL RIEGO
3.tiene bien definido los riesgos que posee la empresa X 3 3 REF-CUADRO A
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN
4.Mantiene charlas motivacionales con el personal X 3 3 REF-CUADRO A
COMPROMISO COMPETENCIA PROFESIONAL
5.Establece actividades específicas a cada departamento X 3 3 REF-CUADRO A
6.Cada Departamento emite informes a Gerencia General X 3 3 REF-CUADRO A
ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
7.La Gerencia tiene personal responsable en cada
departamento X 3 3 REF-CUADRO A
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
8.Tiene elaborado un presupuesto dentro de la
organización X 3 3 REF-CUADRO A
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
9.Realiza su trabajo con total Honestidad X 7 1
POLÍTICAS Y PRACTICAS RR.HH
10.Genera responsabilidad y puntualidad a sus
trabajadores X 7 1
EVALUACIÓN 38 26
199
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100/ Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Toral / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en Gerencia General, mediante el componente Ambiente de
Control es del 38%, lo que indica que su control no es confiable, con un riesgo alto del 2.6.
ANEXO A CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.La Gerencia General guía adecuadamente al
personal
X 2 3 REF-CUADRO A
2.Contiene manuales definidos X 3 3 REF-CUADRO A
OBJETIVOS OPERACIONALES
3.Tiene definido fechas para presentación de
información a organismos de control
X 3 3 REF-CUADRO A
OBJETIVOS DE INFORMACIÓN
4. Realizan memos para informar al personal de
algún cambio o disposición.
X 3 3 REF-CUADRO A
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
5.Posee Auditor interno o Externo para revisión de
Información
X 3 3 REF-CUADRO A
6.Tiene Elaborado un organigrama estructural y
funcional
X 2 3 REF-CUADRO A
EVALUACION RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
200
RIESGO ACEPTADO
7.Cada empleado tiene una función específica en la
empresa
X 2 3 REF-CUADRO A
TOLERANCIA AL RIESGO
8.Se encuentra regido bajo reglamentos de ley X 2 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN 20 24
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PONDERACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno deGerencia General, mediante establecimiento de objetivos es
del 25%, lo que indica que el control no es confiable, con un riesgo alto
ANEXO ACUESTIONARIO DE CONTROL
INTERNO PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
EVENTOS
1.Analiza el costo y precio de sus productos al
momentos de comercializarlos
X 3 3 REF-CUADRO A
2.posee un seguro para la comercialización de
artículos en caso de siniestros
X 3 3 REF-CUADRO A
FACTORES DE INFORMACIÓN ESTRATEGIA
Y OBJETIVOS
3.Conoce con anticipación los errores ocurridos en X 2 3 REF-CUADRO A
201
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=:
CONCLUSIÓN: El control interno en Gerencia General, mediante Identificación de eventos tiene
un 26%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 3
cada área
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
4.Analiza acontecimientos pasados erróneos para que
no se repitan
X 2 3 REF-CUADRO A
EVENTOS INTERDEPENDIENTES
5.Tiene calendario definido para revisión de estados
financieros
X 2 3 REF-CUADRO A
CATEGORÍAS DE EVENTOS
6.Conoce totalmente el sistema con el cual trabaja la
empresa
X 3 3 REF-CUADRO A
7.Planifica las actividades de cada área con el
responsable
X 3 3 REF-CUADRO A
RIESGO Y OPORTUNIDAD
8.Posee un calendario para presentación de
información al SRI
X 3 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN 21 24
PONDERACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
202
ANEXO A CUESTIONARIO DE CONTROL
INTERNO PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL
1.Revisa con periodicidad la instalaciones de la
empresa X 3 3 REF-CUADRO A
2.Solicita informes sobre el manejo de kardex
en los inventarios X 5 2
PROBABILIDAD DE IMPACTO
3.Solicita informes de las actividades de cada
departamento X 3 3 REF-CUADRO A
4.Esta regida sus actividades bajo las normas de
control X 2 3 REF-CUADRO A
METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE
EVALUACIÓN
5.Evalua el desempeño de su personal X 2 3 REF-CUADRO A
6.Realiza estudios de mercado para mejorar sus
ventas
X 3 3 REF-CUADRO A
CORRELACIÓN ENTRE EVENTOS
7.Evalua los riesgos de transportar mercadería X 3 3 REF-CUADRO A
8.Posee personal encargado para revisar el
sistema operativo X 3 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN 24 23
PONDERACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
203
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en Gerencia General, mediante evaluación de riesgos tiene un
30%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.8
ANEXO A CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACION RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
INTEGRIDAD Y RESPUESTA AL
RIESGO
1.Controla cada uno de los despachos de
bodega X 3 3 REF-CUADRO A
2.Conoce la cantidad de ventas de cada
asesora de la empresa X 7 2
TIPOS DE ACTIVIDADES DE
CONTROL
3.Solicita Informes del manejo de Bancos X 3 3 REF-CUADRO A
CONTROLES GENERALES
4.Controla la Información enviada al SRI X 3 3 REF-CUADRO A
5 Solicita al departamento de Recursos
Humanos informes de asistencia X 2 3 REF-CUADRO A
CONTROLES DE APLICACIÓN
6.Solicita al departamento contable
informe de arqueos de caja X 8 1
7.Verifica que cumplan con el trabajo
asignado X 3 3 REF-CUADRO A
CONTROLES ESPECÍFICOS
8.Realiza auditoria a sus operaciones X 3 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN 30 21
204
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en Gerencia General, mediante actividades de control tiene un
37%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.6
ANEXO ACUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
RESPUESTA AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RESPUESTAS
1.Busca alternativas para evitar los riesgos en cada
departamento X 3 3 REF-CUADRO A
2.Verifica el tipo de sistema de inventario que
posee la empresa X 3 3 REF-CUADRO A
EVALUAR POSIBLES RESPUESTAS
3.Realiza reuniones con el personal para conocer
errores X 8 1
4.Mantiene una buena relación con cada
colaborador X 8 1
SELECCIÓN DE RESPUESTAS
5.Conoce los pasos para realizar una planificación X 2 3 REF-CUADRO A
6.Cuenta con personal adecuado para realizar
presupuesto X 2 3 REF-CUADRO A
VISIÓN DE RIESGO
7.El precio del producto se lo analiza en relación a
la competencia X 2 3 REF-CUADRO A
8.La Gerencia conoce las necesidades de sus
colaboradores X 3 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN 31 20
205
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=:
CONCLUSIÓN: El control interno en Gerencia General, en el componente respuesta al riesgo
tiene un 38%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.5
ANEXO ACUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERACION
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
1.Comunica al personal cambio efectuados en la
empresa X 7 2
2.Existe buena comunicación entre departamentos X 3 3 REF-CUADRO A
3.El responsable de cada área informa de cada proceso X 3 3 REF-CUADRO A
4.la información se da a todos los niveles de la
organización X 3 3 REF-CUADRO A
COMUNICACIÓN
5.La información se la presenta concreta y entendible X 2 3 REF-CUADRO A
6.La información presentada es oportuna y a tiempo X 2 3 REF-CUADRO A
7.Se realizar reuniones para comunicar cambios o
resoluciones X 7
8.Se informa con anticipación cambios de precios a
clientes X 2 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN 29 20
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=:
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
206
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en Gerencia General, mediante información y comunicación
tiene 36%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.5
ANEXO ACUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
PARA GERENCIA GENERAL
CI/A
PCM
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
MONITOREO
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
PERMANENTE
1.La Gerencia General controla las actividades de
cada colaborador X 3 3 REF-CUADRO A
2.Monitorea el trabajo realizado X 2 3 REF-CUADRO A
3.Existe control continuo dentro de la organización X 2 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
4.Controla si los procesos se encuentran en orden X 2 3 REF-CUADRO A
5.controla que cada actividad beneficie a todos X 2 3 REF-CUADRO A
6.El monitoreo se estableció permanentemente X 2 3 REF-CUADRO A
INFORMES DE DEFICIENCIA
7.El monitoreo realizado por la Gerencia es correcto X 2 3 REF-CUADRO A
8.Se controla la información que entra y sale
totalmente X 2 3 REF-CUADRO A
EVALUACIÓN 17 24
207
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en Gerencia General, mediante monitoreo tiene 21%, lo cual
nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 3
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
AMBIENTE DE CONTROL
FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE RIESGO
1.Es evaluado el desempeño de cada empleado
periódicamente con el fin de corregir algún error X 3 3 REF-CUADRO B
APETITO AL RIESGO
2.Se realizan periódicamente actividades de
integración del personal X 5 2
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3.El departamento cuenta con el personal idóneo
para cada actividad X 3 3 REF-CUADRO B
POLÍTICAS Y PRACTICAS RR.HH
4.Esta totalmente capacitado la persona de
recursos humanos para selección de personal X 3 3 REF-CUADRO B
208
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y
DIRECCIÓN
5.Conoce las políticas establecidas por la
Gerencia General X 3 3 REF-CUADRO B
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
6.hace cumplir y respetar los valores éticos que
posee la empresa X 6 2
COMPROMISO COMPETENCIA
PROFESIONAL
7.Proporcina información de buenas relaciones
laborales a cada área X 6 2
ASIGNACIÓN DE AUTORIDADES Y
RESPONSABILIDADES
8.El personal que contrata cuenta con los
conocimientos necesarios de acuerdo a las
necesidades de la empresa
X 2 3 REF-CUADRO B
EVALUACIÓN 31 21 TOTAL
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
209
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Recursos humanos, mediante Ambiente de
Control tiene 38%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.6
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.El departamento informa y tiene por escrito
las políticas existentes X 3 3 REF-CUADRO B
OBJETIVOS OPERACIONALES
2.Fomenta el trabajo en equipo dentro de la
empresa X 7 1
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
3.Establece fechas para capacitación a todo
el personal X 3 3 REF-CUADRO B
4.Realiza inducción al nuevo personal
contratado X 5 2
OBJETIVOS DE INFORMACIÓN
5.El departamento está en constante
actualización sobre código de trabajo X 3 3 REF-CUADRO B
6.Posee expedientes y de cada individuo
dentro de la compañía X 3 3 REF-CUADRO B
RIESGO ACEPTADO
7.Trabaja conjuntamente con la Gerencia X 3 3 REF-CUADRO B
TOLERANCIA AL RIESGO
8. Conoce las necesidades de cada
departamento de la empresa. X 5 3
EVALUACIÓN 32 21 TOTAL
210
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN:El control interno en el área de Recursos humanos, mediante Establecimiento de
Objetivos tiene 40%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.6
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
EVENTOS
1.Está definido el área de recursos humanos en la
empresa X 3 3 REF-CUADRO B
2.El área de Recursos Humanos es la encargada de
selección del personal X 6 2
FACTORES DE INFORMACIÓNESTRATEGIA Y
OBJETIVOS
3.Cada empleado posee un contrato de trabajo con la
empresa X 3 3 REF-CUADRO B
METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
4.Evalua las habilidades y aptitudes de cada trabajador X 3 3 REF-CUADRO B
EVENTOS INTERDEPENDIENTES
211
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PONDERACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Recursos humanos, mediante Identificación de
Eventos tiene un 36%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.2
5.El departamento cuenta con técnicas de selección,
capacitación e inducción de personal X 5 2
CATEGORÍAS DE EVENTOS
6.Conoce los procedimientos de cada uno de los
departamentos X 3 3 REF-CUADRO B
RIESGO Y OPORTUNIDADES
7.Realiza entrevistas a varios aspirantes para su
selección X 3 3 REF-CUADRO B
8.Posee técnicas para el reclutamiento de personal como
son publicación en páginas web, o periódico X 3 3 REF-CUADRO B
EVALUACIÓN 29 22
212
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACION RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL
1.Existe capacitaciones continuas al personal X 0 3 REF-CUADRO B
2.En las entrevistas se hacen las indagaciones
necesarias a cada persona X 7 1
PROBABILIDAD DE IMPACTO
3.La persona de RR.HH. tiene el conocimiento
necesario para contratación y selección de personal X 7 1
4.Emite reportes a la Gerencia para aprobación de
hojas de vida X 0 3 REF-CUADRO B
METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE
EVALUACIÓN
5.El Jefe de RR.HH. conoce que información se le
debe proporcionar acerca de la empresa, al
seleccionado para el puesto bacante
X 4 2
6.El encargado conoce las políticas para contratar a
una persona X 0 3 REF-CUADRO B
CORRELACIÓN ENTRE EVENTOS
7.Conoce los procesos de Inducción establecidos
en la empresa X 7 1
8.Tiene la certeza que la persona contratada
aportara beneficiosamente X 7 1
EVALUACIÓN 32 15
213
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Recursos humanos, mediante Evaluación de
Riesgos tiene un 40%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 1.8
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
INTEGRIDAD Y RESPUESTA AL RIESGO
1.Tiene definido un control de entrada y salida del
personal X 3 3 REF-CUADRO B
2.Tiene definido una nómina de todo el personal para
otorgar los beneficios correspondientes X 3 3 REF-CUADRO B
TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
3.Controla que sus asesores estén al día con deudas
con organismos de control X 3 3 REF-CUADRO B
CONTROLES GENERALES
4.Posee programas para mejorar el desempeño del
personal X 3 3 REF-CUADRO B
CONTROLES DE APLICACIÓN
5 Otorga los beneficios que le corresponde a cada
persona X 3 3 REF-CUADRO B
6.Trabaja conjuntamente con contabilidad para pago
de sueldos X 3 3 REF-CUADRO B
CONTROLES ESPECÍFICOS
7.Emite informes a Gerencia de sus actividades X 3 REF-CUADRO B
214
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Recursos humanos, mediante Actividades de
Control tiene un 28%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.8
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
8.Verifica que se esté cumpliendo con políticas
establecidas X 5 2
EVALUACIÓN 23 23
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
RESPUESTA AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RESPUESTAS
1.El departamento tiene definido manuales de
procedimientos de las distintas actividades X 3 3 REF-CUADRO B
2.Emite informes a Gerencia para solicitar
capacitaciones X 3 3 REF-CUADRO B
EVALÚA POSIBLES RESPUESTAS
3.El departamento está bien definido dentro de la X 3 3 REF-CUADRO B
215
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=:
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Recursos humanos, en Respuesta al Riesgo tiene
un 38%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.6
empresa
4.Hace cumplir políticas institucionales X 8 1
SELECCIÓN DE RESPUESTAS
5.Estan bien seleccionadas las actividades dentro del
departamento X 3 3 REF-CUADRO B
6.Sabe cómo evaluara las capacitaciones dictadas X 3 3 REF-CUADRO B
7.Tiene conocimiento de elaboración de manuales de
procesos X 3 3 REF-CUADRO B
VISIÓN DE RIESGO
8. Analiza la veracidad de la información en el
momento de contratar X 5 2
EVALUACIÓN 31 21
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
216
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-5 41-60 ACEPTABLE
6-7 61-70 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
1.Posee una estructura organizacional bien definida la
cual conoce toda la empresa X 2 3 REF-CUADRO B
2.Informa sobre cambios efectuados en el código de
trabajo X 2 3 REF-CUADRO B
3.Realiza reuniones para informar cambios emitidos
por Gerencia X 2 3 REF-CUADRO B
COMUNICACIÓN
4.Hace conocer a Gerencia aspectos negativos dentro
de la empresa X 2 3 REF-CUADRO B
5.Informa si se está cumplimento con los objetivos X 5 2
6.Da a conocer las metas que la empresa posee X 5 2
7.Se rige en la ley para establecer cambios dentro de la
empresa X 3 3 REF-CUADRO B
EVALUACIÓN 26 19
217
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Recursos humanos, mediante en Información y
Comunicación tiene un 37%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto
de 2.7
ANEXO B CUESTIONARIO DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
CI/B
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-2 0-20 NO CONFIABLE
3-4 21-30 ACEPTABLE
5-6 31-60 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
MONITOREO
ACTIVIDADES SUPERVISIÓN PERMANENTE
1.Se controlan permisos de cada colaborador X 1 3 REF-CUADRO B
2. Controla el comportamiento de cada colaborador X 6 1
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
3.Controla el buen trato a los clientes de la empresa X 6 1
4.Controla la vestimenta de cada colaborador, gracias a
la cual también posee prestigio X 1 3 REF-CUADRO B
INFORMES DE EFICIENCIA
5.Analiza las razones por las cuales se tiene actitudes
negativas X 6 1
6.Conoce las discordias entre colaboradores dentro de la
empresa X 6 1
EVALUACIÓN 26 10
218
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Recursos humanos, mediante Monitoreo tiene un
43%, lo cual nos indica que el control confiable, y su riesgo bajo de 1.6
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
AMBIENTE DE CONTROL
FILOSOFÍA DE GESTIÓN AL RIESGO
1.Se mantiene establecido un periodo de adquisición
de artículos X 2 3 REF-CUADRO C
APETITO AL RIESGO
2.Se selecciona un responsable de compras X 5 2
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y
DIRECCIÓN
3.El responsable emite informes a gerencia de las
compras X 5 2
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
4.Posee buenas relaciones con cada proveedor X 5 2
COMPROMISO COMPETENCIA
PROFESIONAL
5.Se realizan compras de acuerdo a necesidades de la
empresa X 2 3 REF-CUADRO C
POLÍTICAS Y PRACTICAS DE RR.HH
6.Tine buena relación laboral con cada departamento X 5 2
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
219
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACION RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-6 41-60 ACEPTABLE
7-8 61-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Compras, mediante Ambiente de Control tiene
un 35%, lo cual nos indica que el control no es confiable, y su riesgo es alto de 2.5
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
7.Se controla cada artículo que ingresa a la empresa X 2 3 REF-CUADRO C
ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
8.Todas las compras que la empresa realiza son
beneficiosas X 2 3 REF-CUADRO C
EVALUACIÓN 28 20
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.Existe una política de seguro para mercadería en
tránsito X 2 3 REF-CUADRO C
2.Tiene establecido políticas de compras X 2 3 REF-CUADRO C
220
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
OBJETIVOS OPERACIONALES
3.Tiene establecido a sus proveedores X 6 1 REF-CUADRO C
OBJETIVOS DE INFORMACIÓN
4.Se tiene establecido un presupuesto para compras de
mercadería X 2 3 REF-CUADRO C
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
5.Toda compra es aprobada por Gerencia General X 6 1 REF-CUADRO C
RIESGO ACEPTADO
6.En cada compra se posee documentos Respaldo X 6 1 REF-CUADRO C
7.Se reciben proformas de varios proveedores para
escoger al mejor X 6 1 REF-CUADRO C
TOLERANCIA AL RIESGO
8.Conoce la responsabilidad del proveedor al
momento de las compras X 6 1
EVALUACIÓN 36 14 TOTAL
221
CONCLUSIÓN: El control interno en el departamento de compras medianteEstablecimiento de
objetivos tiene un 45%, lo que nos indica que el control es aceptable, con un riesgo medio de 1.75
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
EVENTOS
1.Mantiene un registro de cotizaciones recibidas por los
proveedores X 2 3 REF-CUADRO C
2.Se realizan compras en base a solicitudes y peticiones
firmadas por funcionarios autorizados X 5 2
FACTORES DE INFORMACIÓN ESTRATEGIA Y
OBJETIVOS
3.Prevee la pérdida o daño de los productos X 2 3 REF-CUADRO C
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
4.Se realiza un control previo antes de adquirir un
producto X 2 3 REF-CUADRO C
EVENTOS INTERDEPENDIENTES
5.Todos los productos cumplen con estándares de
calidad X 8 1
CATEGORÍA DE EVENTOS
6.El bodeguero sabe el stok real antes de realizar una
compra X 2 3 REF-CUADRO C
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
7.En todas adquisición se realiza requisiciones de
compras X 2 3 REF-CUADRO C
8.Se verifica que toda la mercadería adquirida este
completa X 8 1
EVALUACIÓN 31 19
222
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de compras, mediante identificación de eventos tiene
un 35% , lo que nos indica que no es aceptable, con un riesgo alto del 2.3
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
PONDERACIÓN RANGO EVALUACIÓN
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL
1.Cuenta con información adecuada y actualizada de
precios para detectar momentos oportunos de compra X 2 3 REF-CUADRO C
2.Posee alternativas si uno de sus proveedores falla en la
entrega X 2 3 REF-CUADRO C
PROBABILIDAD DE IMPACTO
3.Analiza los precios en el mercado antes de
adquisiciones X 2 3 REF-CUADRO C
4.Analiza cómo está el mercado comercial X 2 3 REF-CUADRO C
METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE
EVALUACIÓN
223
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de compras mediante Evaluación de riesgos es de
35% que es aceptable, con un riesgo medio del 2.5
5.Analiza las necesidades de la empresa para cada
adquisición X 5 2
6.Hace un estudio de nuevos productos antes de
adquisiciones X 5 2
CORRELACIÓN ENTRE EVENTOS
7.Evalua el tiempo de entrega de los proveedores X 5 2 REF-CUADRO C
8.Analiza si un nuevo producto se vende en el almacén
para adquirirlo nuevamente X 5 2 REF-CUADRO C
EVALUACIÓN 28 20
EVALUACIÓN RANGO EVALUACIÓN
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
224
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO EVALUACIÓN
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
INTEGRIDAD DE RESPUESTA AL RIESGO
1.Al momento de transportar los artículos cuenta con
la seguridad adecuada X 2 3 REF-CUADRO C
TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
2.Se prepara órdenes de compra para todas las
adquisiciones X 2 3 REF-CUADRO C
3.Se controla la llegada de la mercadería X 8 1
4.Existe una persona responsable de recibir la
mercadería X 8 1
CONTROLES GENERALES
5.Se emiten informes a tiempo de faltantes para
nuevas adquisiciones X 2 3 REF-CUADRO C
CONTROLES DE APLICACIÓN
6.Existe un responsable para verificar el buen estado
de la mercadería X 8 1
7.El responsable conoce políticas de compra X 2 3 REF-CUADRO C
CONTROLES ESPECÍFICOS
8.El gerente controla la manipulación de mercadería
por parte del personal encargado de recibir la
mercadería
X 2 3 REF-CUADRO C
EVALUACIÓN 34 18
225
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: En el área de compras, medianteActividades de control tenemos un 42% que es
aceptable, con un riesgo medio del 2.2
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
RESPUESTA AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RESPUESTAS
1.Existe previsiones al momento de comprar en un
periodo inflacionario X 2 3 REF-CUADRO C
2.La Gerencia conoce cada artículo q entra a la empresa X 8 1
EVALUA POSIBLES RESPUESTAS
3.Gerencia prevé cada compra que se realza X 6 1
4.Los responsables de recibir la mercadería conocen el
tipo de material que están manejando X 6 1
SELECCIÓN DE RESPUESTAS
5.Se realiza capacitación sobre la manipulación de cada
materia X 2 3 REF-CUADRO C
6.El encargado emite informes a Gerencia de los daños
si existen X 5 2
VISIÓN DE RIESGO
7.La Gerencia da el visto bueno antes de adquirir
productos X 5 2
8.posee acuerdos con cada proveedor en caso de
productos defectuosos X 5 2
EVALUACIÓN 39 15
226
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PONDERACIÓN RANGO EVALUACIÓN
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de compras medianteRespuesta al riesgo tenemos un
48% tiene un riesgo medio el cual es aceptable, con un riesgo medio de 1.8
ANEXO C CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
1.El personal está informado de cada artículo que la
empresa posee X 6 1
2.Se informa al departamento contable la cantidad de
mercadería adquirida X 6 1
3.El bodeguero informa al Gerencia si el pedido llego en
el tiempo especificado por el proveedor X 6 1
4.El bodeguero emite un informe del buen estado y
numero completo de unidades X 2 3 REF-CUADRO C
COMUNICACIÓN
5.El bodeguero informa a la Gerencia la cantidades X 4 2
227
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de compras medianteinformación y comunicación
tenemos un 50 % , que indica que el control es aceptable con un riesgo medio
nombre del producto
6.Se informa a la Gerencia todo tiempo de adquisiciones
de productos X 7
7.el responsable informa el cronograma de compra de
mercadería X 2 3 REF-CUADRO C
8.Se emite informe a contabilidad con la respectiva
documentación de la mercadería adquirida para su
contabilización
X 7 1
EVALUACIÓN 40 13
228
ANEXO CCUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPRAS
CI/C
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
MONITOREO
ACTIVIDADES SUPERVISION PERMANENTE
1.Se verifica en forma frecuente el stock de cada
artículo X 2 3 REF-CUADRO C
2.Se supervisa el buen estado de la mercadería X 6 1
3.Se verifica que toda la documentación este correcta
al momento de realizar compras X 4 2
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
4.Verifica que cada producto cubra las necesidades de
los clientes X 7 1
5.Verifica la rotación de cada artículo X 2 3 REF-CUADRO C
6.La Gerencia monitorea que se le de buen trato a la
mercadería adquirida X 7 1
INFORMES DE EFICIENCIA
7.se verifica la cantidad física este igual que la
cantidad solicitada X 1 3 REF-CUADRO C
8.Verifica todos los registros de compra X 7 1
EVALUACIÓN 36 14
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
229
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de compras medianteMonitoreo tenemos un 45%
que es aceptable, con un riesgo medio
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
AMBIENTE DE CONTROL
FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE RIESGO
1.Posee un registro de las personas que tienen
autorización de ingresar al sistema contable X 3 3 REF-CUADRO D
2.Tiene buenas relaciones laborales con los departamento X 8 1
APETITO AL RIESGO
3.Realiza conciliaciones bancaria semanalmente X 3 3 REF-CUADRO D
4.Esta en permanente comunicación con Gerencia para
control da actividades X 8 1
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN
5.Psee todos los valores éticos para realizar su trabajo X 8 1
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
6.Es integro al momento de presentar informes a la
Gerencia General X 8 1
COMPROMISO COMPETENCIA PROFESIONAL
7.Cuenta con experiencia y habilidades necesarias para
estar en el puesto X 8 1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
8.Conoce totalmente el sistema q maneja la empresa X 2 3 REF-CUADRO D
ASIGNACIÓN DE AUTORIDADES Y
RESPONSABILIDADES
9.El contador posee apoyo operativo necesario X 1 3
POLÍTICAS Y PRACTICAS DE RR.HH
10.El contador posee criterio propio al momento de
realizar su trabajo X 8 1 REF-CUADRO D
EVALUACIÓN 57 18
230
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PONDERACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 87-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Contabilidad, medianteActividades de control
tenemos 57% que es aceptable, con un riesgo medio
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.Realizan presupuestos para cada ejercicio económico X 3 3 REF-CUADRO D
2.Presenta en la fecha indicada informes al Gerente
Administrativo X 2 3 REF-CUADRO D
OBJETIVOS OPERACIONALES
3.la información es totalmente confiable al momento de
emitir informes X 2 3 REF-CUADRO D
4.Todos los cheques tienen la debida autorización de
Gerencia X 8 1
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
231
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACION RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 87-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de contabilidad, mediante establecimiento de
objetivos es de 45% , el cual quiere decir que el control no es aceptable, con un riesgo alto de 2.2
5.Tiene una fecha de verificación de liquidez de cuentas
corrientes X 8 1
6.los cheques que ingresan son depositados máximo en
24 horas X 8 1
OBJETIVOS DE INFORMACIÓN
7.Toda información de movimiento de fondos en los
departamentos es autorizada por contabilidad X 8 1
8.Prevee cifras para realizar adquisición de mercaderías X 2 3 REF-CUADRO D
RIESGO ACEPTADO
9.Se realizan diariamente arqueos de caja en el
departamento X 2 3 REF-CUADRO D
TOLERANCIA AL RIEGO
10.Los pagos de sueldos y beneficios son efectuados en
fechas previstas X 2 3 REF-CUADRO D
EVALUACIÓN 45 22
232
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
EVENTOS
1. Su archivo esta en total orden, en caso de presentar
visitas del SRI X 8 1
2. Posee respaldos físicos documentales de cada actividad o
transacción X 8 1
FACTORES DE INFORMACIÓN ESTRATEGIA Y
OBJETIVOS
3.el sistema contable es seguro para almacenar información X 2 3 REF-CUADRO D
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
4.Tiene bien definido quiénes son sus proveedores y
clientes X 8 1
EVENTOS INTERDEPENDIENTES
5.Las notas aclaratorias en los EE.FF son claras y correctas X 2 3 REF-CUADRO D
6. la información solo se emite con la autorización del
Gerente Administrativo X 8 1
CATEGORIA DE EVENTOS
7.El pago de beneficios son calculado de acuerdo a la ley X 8 1
8.Se revisa que cada documento este correcto antes de
archivarlo X 8 1
9.Mantiene un registro detallado de créditos concedidos a
clientes X 8 1
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
10.Esta al día con cuentas por cobrar que posee la empresa X 8 1
EVALUACIÓN 66 14
233
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de Contabilidad medianteIdentificación de eventos
es de 66% con una evaluación aceptable, con un riesgo medio
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL
1.Lleva al día cada transacción realizada en la empresa X 2 3 REF-CUADRO D
2.Evalua en qué momento se deben conceder créditos a
clientes X 2 3 REF-CUADRO D
3.Realiza un análisis para recuperación de cartera X 2 3 REF-CUADRO D
PROBABILIDAD DE IMPACTO
4.Evalua la eficiencia del sistema contable al emitir
información X 3 3 REF-CUADRO D
5.Se revisa profundamente declaraciones antes de enviar
al SRI X 8 1
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
6.Se evalúa el comportamiento ético de cada colaborador X 8 1
7.Se revisa la información de cada documento antes de X 8 1
234
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de contabilidad mediante evaluación de riesgo es de
47% , la cual quiere decir que no es confiable , con un riesgo alto de 2.1
contabilizarlo
CORRELACIÓN ENTRE EVENTOS
8.Se revisa la autenticidad de documentos que ingresan a
contabilidad X 8 1
9.Los departamentos emiten información oportuna al
contador X 2 3 REF-CUADRO D
10.Evalua gastos que posee cada departamento X X 4 2
EVALUACIÓN 47 21
EVALUACIÓN RANGO EVALUACIÓN
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
235
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
INTEGRIDAD DE RESPUESTA AL RIESGO
1.El departamento posee suficiente personal para el manejo
de actividades X 3 3 REF-CUADRO D
2. Se encuentra actualizado sobre normativas vigentes X 8 1
TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
3.Tiene control con respecto a emisión de cheques X 8 1
4. Exige documentación e informes de gastos de caja chica X 8 1
CONTROLES GENERALES
5.Controla periódicamente los créditos X 8 1
6.Se emite a Gerencia un informe diario de ingresos y
egresos X 3 3 REF-CUADRO D
CONTROLES DE APLICACIÓN
7.Se controla el trabajo dentro del departamento X 8 1
8.Se archiva en orden cronológico cada documento de
contabilidad X 8 1
CONTROLES ESPECÍFICOS
9.Existe un lugar adecuado para el archivo contable X 8 1
10.Reuniones con el Gerente Financiero para toma de
decisiones X 8 1
EVALUACIÓN 70 14
236
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de contabilidad mediante actividades de control
tenemos un 70% el cual es aceptable, con un riesgo medio
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
RESPUESTA AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RESPUESTAS
1.El departamento informa y pide autorización a la gerencia
en desembolsos económicos X 8 1
2.El sistema utilizado para contabilizar ayuda a la toma de
decisiones X 3 3 REF-CUADRO D
3.La información contable está al día X 3 3 REF-CUADRO D
EVALUACIÓN DE POSIBLES RESPUESTAS
4.Mantiene un calendario de trabajo para cada actividad X 4 2 REF-CUADRO D
5.Mantiene registro semanal de cheques pagados X 8 1
SELECCIÓN DE RESPUESTA
6.Se capacita al personal sobre el manejo del sistema
contable X 2 3 REF-CUADRO D
7. La información de cada departamento es emitida a
totalidad al contador. X 8 1
8.Estable periodos de cobros y pagos realizados con
clientes y proveedores X 8 1
VISIÓN DE RIESGO
9.Lleva un registro ordenado del movimientos de los X 8 1
237
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO EVALUACIÓN
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-86 ACEPTABLE
8-10 87-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de contabilidad mediante respuesta al tenemos un
60%, que quiere decir que es aceptable, con un riesgo medio
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
inventarios
10.Se lleva correctamente la chequera X 8 1
EVALUACIÓN 60 17
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
1.El departamento se mantiene informado
periódicamente de cambios que realizan las entidades de
control
X 3 3 REF-CUADRO D
2.Esa informado sobre políticas y leyes externas X 8 1
3.Realiza informes diarios al Gerente Administrativo X 2 3 REF-CUADRO D
4.Se informa sobre cambios y políticas contables X 2 3 REF-CUADRO D
5.Emite informes diarios de movimiento de cartera al X 8 1
238
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=:
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de contabilidad medianteInformación y
comunicación tiene un 57% el cual es aceptable, con un riesgo medio
Gerente Administrativo
COMUNICACIÓN
6. La información que emite es clara para todos los
niveles X 2 3 REF-CUADRO D
7.Hay comunicación sobre cambios económicos entre
departamentos X 8 1
8.Posee fechas de presentación de Informes a Gerencia
General X 8 1
9.Informa a Gerencia cómo se maneja el archivo
contable X 8 1
10.Se emite un informe a Gerencia de todo el archivo
contable que posee X 8 1
EVALUACIÓN 57 18
239
ANEXO D CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO CONTABILIDAD
CI/D
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
MONITOREO
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN
PERMANENTE
1.Se revisa en forma periódica la contabilización de la
empresa X 2 3 REF-CUADRO D
2.Se revisa frecuentemente que el archivo este
completo y en orden X 10 1
3.Se monitorea diariamente movimientos de caja y
bancos para conocer la liquidez X 10 1
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
4.se revisa que exista respaldos en caso de pérdida de
información en el sistema X 10 1
5.se controla el trabajo dentro del departamento X 10 1
6.Se lleva un control de las actividades diarias del
contador X 10 1
INFORMES DE EFICIENICA
7.Se controla que la información no se divulgue fuera
de la empresa X 10 1
8.Todo documento que entra y sale es controlado por
el Gerente Administrativo X 10 1
9.Se controla tiempo de entrega de informes X 2 3 REF-CUADRO D
10.se controla registro ordenado en el sistema X 2 3 REF-CUADRO D
EVALUACIÓN 76 16
240
EVALUACION RANGO EVALUACIÓN
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de contabilidad mediantemonitoreo tenemos un 76%
el cual es confiable, con un riesgo bajo
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA
CI/E
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
AMBIENTE DE CONTROL
FILOSOFÍA DE GESTIÓN DE RIESGO
1.Cada artículo está debidamente ordenado y etiquetado
en cada estantería X 8 1
2.Existe una buena comunicación con los demás
departamentos X 8 1
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
3.Posee valores éticos de responsabilidad en el manejar
de productos X 8 1
4.Mantiene buenas relaciones con el Gerente Comercial X 8 1
POLÍTICAS Y PRÁCTICA DE RR.HH
5.Conoce todas las políticas de ventas que la empresa
posee X 2 3 REF-CUADRO E
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN
6.Es gentil al momento de emitir algunas duda con X 8 1
241
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de bodega mediante actividades de control tenemos
un 60% el cual es aceptable, con un riesgo medio
respecto a cada material
APETITO AL RIESGO
7.Conoce los objetivos del departamento X 2 3 REF-CUADRO E
8.Se manejan con honestidad al momento de revisar
existencias X 8 1
COMPROMISO COMPETENCIA PROFESIONAL
9.El lugar de trabajo es apropiado y cómodo para el
personal X 8 1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
10.Existe puntualidad en el momento de despachar
pedidos X 2 3
EVALUACIÓN 60 16
242
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA
CI/E
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
1.El método de control de inventarios tiene
concordancia con la toma física X 2 3 REF-CUADRO E
2.Se realiza periódicamente inventarios en la bodega X 2 3 REF-CUADRO E
3.Cada artículo despachado está respaldada con una
orden de despacho X 2 3 REF-CUADRO E
OBJETIVOS OPERACIONALES
4.El kardex es revisado y cuadrado a diario por el
responsable X 2 3
5.Los artículos se encuentran ordenados adecuadamente
en estanterías X 8 1
OBJETIVOS DE INFORMACIÓN
6.El lugar de almacenamiento es suficiente para todos
los artículos X 4 2
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
7.Se realiza un inventario con personal que conoce cada
artículo X 4 2
8.El bodeguero conoce totalmente todos los artículos
que están a su cargo X 8 1
RIESGO ACEPTADO
9. Conoce cuando hay faltantes o exceso de artículos en
bodega X 2 3 REF-CUADRO E
TOLERANCIA AL RIESGO
10. Conoce con exactitud la existencia de cada artículo X 2 3 REF-CUADRO E
EVALUACIÓN 36 24
243
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de bodega mediante establecimiento de objetivos
tenemos un 36% , el cual nos indica que no es confiable, con un riesgo alto
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA
CI/E
PCM
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
EVENTOS
1.El espacio físico en la bodega es apropiado para cada
artículo X 8 1
2. Se designa al personal adecuado para el despacho de
mercadería X 2 3 REF-CUADRO E
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
3. El método de valoración es el más apropiado X 2 3 REF-CUADRO E
FACTORES DE INFORMACIÓN ESTRATEGIA Y
OBJETIVOS
4.Se realiza un adecuado mantenimiento en la bodega X 2 3 REF-CUADRO E
5Existe un registro adecuado de los artículos en mal
estado X 2 3 REF-CUADRO E
6.En bodega se conoce cada artículo que se adquiere X 8 1
244
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACION RANGO CONTROL INTERNO
0-4 0-55 NO CONFIABLE
5-8 56-80 ACEPTABLE
9-11 81-110 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN:El control interno en el área de bodega medianteIdentificación de eventos tiene
un 47% , lo que indica que no es confiable y con un riesgo alto
EVENTOS INTERDEPENDIENTES
7.posee medidas de seguridad contra siniestros
producidos en bodega X 2 3 REF-CUADRO E
8.Existe una persona responsable de transportar
mercadería X 8 1
CATEGORÍA DE EVENTOS
9.Conoce el manejo de toda la mercadería X 8 1
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
10.Conoce la codificación de cada artículo X 8 1
11.El sistema reporta cuando hay faltantes de
mercadería X 2 3 REF-CUADRO E
EVALUACIÓN 52 23
245
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA
CI/E
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=:
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL
1.El personal que realiza inventarios conoce
correctamente cada uno de los artículos X 3 3 REF-CUADRO E
2.Existe personal definido para control, manejo, y
despacho de artículos de bodega X 3 3 REF-CUADRO E
PROBABILIDAD DE IMPACTO
3.Evlua a las personas que van a realizar inventarios X 3 3 REF-CUADRO E
4.Existe una persona encargada para controlar la toma
de inventarios X 3 3 REF-CUADRO E
METODOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE
EVALUACIÓN
5.Evalua que el personal esté debidamente calificados X 3 3 REF-CUADRO E
6.Evalua periódicamente como está el estado físico de
cada articulo X 3 3 REF-CUADRO E
7.Contola el stock de cada uno de los artículos X 3 3 REF-CUADRO E
CORRELACIÓN ENTRE EVENTOS
8.Contola quien ingresa a bodega X 3 3 REF-CUADRO E
9.Controla el movimiento de kardex diariamente X 3 3 REF-CUADRO E
10.Existe un responsable de manejo de bodega X 10 1
EVALUACIÓN 37 28
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-7 41-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
246
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de bodega mediante evaluación de riesgos tiene un
37% , el cual nos indica que no es confiable y con un riesgo alto
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA
CI/E
PCM
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
INTEGRIDAD DE RESPUESTA AL RIESGO
1.Existe un control de cada artículo que se despacha en
bodega X 2 3 REF-CUADRO E
2.Emite informes a Gerencia del movimiento de
inventarios X 2 3 REF-CUADRO E
TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
3.Lleva un control físico de cada artículo X 2 3 REF-CUADRO E
4.Meneja el sistema correctamente X 8 1
CONTROLES GENERALES
5.Existe capacitación cuando hay cambios en los
procesos del sistema X 8 1
6.Posee personal especializado para controlar el
funcionamientos de sistema X 2 3 REF-CUADRO E
CONTROLES DE APLICACIÓN
7.Emite informes diarios a contabilidad de salida de
mercadería X 2 3 REF-CUADRO E
8.Cada artículo que sale tiene su debida
documentación respaldo X 8 1
CONTROLESESPECÍFICOS
247
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de bodega medianteactividades de control tenemos
un 38% , lo que nos indica que el control no es confiable y con un riesgo alto
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA
CI/E
PCM
9.Existen políticas para despachar mercadería X 2 3 REF-CUADRO E
10.Solo el personal encargado tiene acceso a la
mercadería X 2 3 REF-CUADRO E
EVALUACIÓN 38 24
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-7 41-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
RESPUESTA AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RESPUESTAS
1.Todas las operaciones del inventario es registrada
electrónicamente X 8 1
2.Se registra en el sistema en el momento que se
despacha artículos X 2 3 REF-CUADRO E
248
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DE POSIBLES RESPUESTAS
3.Emite informes a gerencia de Rotación de Inventarios X 2 3 REF-CUADRO E
4.Emite reportes a gerencia cuando hay faltantes o
sobrantes X 1 3 REF-CUADRO E
5.Emite requisiciones de compras para solicitar más
mercadería X 8 1
SELECCIÓN DE RESPUESTAS
6.Trabaja conjuntamente con ventas para informase de
existencia de artículos X 8 1
7. Trabaja conjuntamente con contabilidad para saber si
el valor de kardex son los mismos que el valor
reportado.
X 8 1
8.Controla todos los pedidos que entran a bodega para
su despacho X 8 1
VISIÓN DE RIESGO
9. Existe personal extra para control y manejo de
inventarios X 1 3 REF-CUADRO E
10.Tienen conocimientos de inventarios las personas
que realizan el conteo X 8 1
EVALUACIÓN 54 18
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-85 ACEPTABLE
8-10 86-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
249
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de bodega mediante respuesta al riesgo tiene un 54%
lo que nos indica que es aceptable, y con un riesgo medio.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO ANEXO Nº 5
BODEGA
CI/E
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
1.Se analiza y se discute costos para llevar o mantener
el inventario X 2 3 REF-CUADRO E
2.Se informa a Gerencia de los descuadres presentados X 4 2
3.Se informa a Gerencia si el manejo del sistema es el
correcto X 4 2
4.Informa a Gerencia las necesidades del bodega X 4 2
COMUNICACIÓN
5.Comunica a contabilidad toda clase de errores
presentado en kardex X 4 2
6.Cominica los faltantes de mercadería a tiempo X 4 3 REF-CUADRO E
7.Existe comunicación en bodega sobre la manipulación
de cada artículo X 4 2
8.Informa a ventas si existe faltantes de mercadería X 4 2
EVALUACIÓN 30 18
250
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de bodega mediante información y comunicación
tiene un 37% , el cual nos indica que su control no es confiable y su riesgo alto
ANEXO E CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BODEGA
CI/E
PCM
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
MONITOREO
ACTIVIDADES SUPERVISIÓN PERMANENTE
1.Se controla los pedidos de los clientes X 5 2
2.Al momento de realizar inventarios se controla que
se lo lleve en orden X 5 2
3.Se monitorea el sistema de inventarios X 3 3 REF-CUADRO E
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
4.Se monitorea el trabajo diario en bodega X 6 2
5.El bodeguero controla como está el estado de la
mercadería X 4 2
6.Controla que la cantidad despachada de mercadería
se la correcta X 5 2 REF-CUADRO E
INFORMES DE EFICIENCIA
7.Monitorea a las personas que realizaran inventarios X 5 3 REF-CUADRO E
8.Controla valores de kardex con valores emitidos a
contabilidad X 5 2
9.Monitorea el desenvolvimiento del personal X 3 3 REF-CUADRO E
10.Recontea los artículos antes de despachar de
bodega X 8 1
EVALUACIÓN 49 22
251
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de bodega mediante monitoreo tiene un 49%, lo que
indica que su control no es confiable y su riesgo alto
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-50 NO CONFIABLE
4-7 51-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
AMBIENTE DE CONTROL
FILOSOFÍA Y GESTIÓN DE RIESGOS
1.Controlan que tipo de clientes ingresan al almacén X 8 1
2.El personal se encuentra dispuesto en ayudar a sus
clientes X 8 1
APETITO AL RIESGO
3.El trato con del personal a sus clientes es
considerado y amable X 8 1
POLÍTICAS Y PRACTICAS DE RR.HH
4.El departamento conoce las políticas de ventas X 2 3 REF-CUADRO G
252
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 15-40 NO CONFIABLE
4-7 41-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
5.Escucha todas la necesidades del cliente X 8 1
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
6.Existe honestidad al momento de ofrecer los
productos a sus clientes X 8 1
COMPROMISO COMPETENCIA
PROFESIONAL
7.Habla con total transparencia al momento de
dirigirse a sus clientes X 8 1
CONSEJO ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO
8.Respeta el criterio de compra de cliente X 8 1
9.Saben escuchar sugerencia de cada cliente que
ingresa al almacén X 8 1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
10.Sabe tratar con los diferentes tipos de clientes que
tiene la empresa X 8 1
EVALUACIÓN 74 12
253
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas mediante ambiente de control tiene un
74% el cual es confiable, con un riesgo bajo
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.Existe un flujo grama que indique los
procedimientos de venta X 2 3 REF-CUADRO G
2.Los descuentos son aplicadas correctamente para
todos los clientes X 2 3 REF-CUADRO G
OBJETIVOS OPERACIONALES
3. El personal está totalmente capacitado para
explicara a los clientes sobre el manejo de los artículos X 2 3 REF-CUADRO G
4.Se garantiza calidad de cada productos a los
diferentes clientes X 8 1
OBJETIVOS DE INFORMACIÓN
5.Conoce todas las necesidades de sus clientes X 8 1
6.Brinda información necesaria a los diferentes
departamentos X 8 1
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
7.Tiene conocimientos del uso de cada producto X 8 1
8.El personal es confiable para la atención al clientes X 8 1
RIESGO ACEPTADO
9.Esta dispuesto a escuchar todos los requerimientos
del cliente X 8 1
TOLERANCIA AL RIESGO
10.Se encuentra 100% comprometido con su trabajo X 8 1
EVALUACIÓN 62 16
254
PONDERACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-7 41-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas mediante establecimiento de objetivos
tiene un 62% el cual indica que el control es aceptable con un riesgo medio
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
EVENTOS
1.Cada venta que se realiza es registrada y controlada
correctamente X 2 3 REF-CUADRO G
2.Se encuentra determinado un horario de atención a
clientes X 2 3 REF-CUADRO G
FACTORES DE INFORMACIÓN ESTRATEGIA
Y OBJETIVOS
3.Se encuentra bien definido el personal que brindara
atención a clientes X 2 3 REF-CUADRO G
4.Existe alguna política al momento de entregar el
producto al cliente X 2 3 REF-CUADRO G
METODOLOGÍA Y TÉCNICAS DE
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
5.Existe políticas para devolución de mercaderías X 2 3 REF-CUADRO G
6.Se garantiza el buen funcionamientos y estado del X 5 2
255
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-7 41-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
RIESGO PONDERACION
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas mediante identificación de eventos tiene
un 24% el cual indica que su control no es confiable y su riesgo alto
producto antes de venderlo
EVENTOS INTERDEPENDIENTES
7.Se venden productos que solo se encuentran en
existencia X 2 3 REF-CUADRO G
8.La base de datos arroja con exactitud la existencia de
cada producto X 2 3 REF-CUADRO G
CATEGORÍA DE EVENTOS
9.Se atiende reclamos de clientes X 5 2
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
10.Toda la documentación recibida es revisada en
forma correcta X 5 2
EVALUACIÓN 24 27
256
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-7 41-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN DE RIESGOS
RIESGO INHERENTE Y RESIDUAL
1.Se tiene un registro diario de todas las ventas
realizadas X 2 3 REF-CUADRO G
2.Negocia con los clientes para asegurar cada ventar
realizada X 5 2
PROBABILIDAD DE IMPACTO
3. Tiene medidas de seguridad en el almacén X 2 3 REF-CUADRO G
4.Evalua al personal que está a cargo de ventas X 5 2
5.Evalua que productos tienen más demanda X 2 3 REF-CUADRO G
METODOLOGIAS Y TÉCNICAS DE
EVALUACIÓN
6.Evalua el cliente para ofrecer descuentos X 2 3 REF-CUADRO G
7.Contola cuál será el destino de cada artículo que
está vendiendo X 2 3 REF-CUADRO G
8.Controla las ventas que sus asesoras realizan X 2 3 REF-CUADRO G
CORRELACIÓN ENTRE EVENTOS
9.Solo los responsables del departamento son
autorizados en venta de productos X 2 3
10.Controlan que la información que el cliente
proporcione sea la correcta X 5 2
EVALUACIÓN 29 27
257
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas mediante evaluación de riesgos tiene un
29%, el cual indica que el control no es confiable y su riesgo alto
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
INTEGRIDAD DE RESPUESTA AL RIESGO
1.La ventas son a tiempo y en la cantidad requerida
por el cliente X 2 3 REF-CUADRO G
2.El personal cuenta con los recursos materiales
suficientes para atención a los clientes X 2 3 REF-CUADRO G
TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
3.El personal es capacitado en tecnología adecuada
para realizar su trabajo X 2 3 REF-CUADRO G
4.Se controla a cada uno de las vendedoras X 2 3 REF-CUADRO G
CONTROLES GENERALES
5.Se controla todas las actividades del día X 5 2
6.Controla los artículos vendidos X 5 2
CONTROLES DE APLICACIÓN
7.Se controla que cada pedido despachado sea el
mismo que el requerido X 5 2
8.Emite a contabilidad todas las ventas realizadas en el
departamento X 5 2
258
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACION RANGO CONTROL INTERNO
0-3 15-40 NO CONFIABLE
4-7 41-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=:
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas medianteactividades de control él tiene un
35%, el cual indica que su control no es confiable y su riesgo alto
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
CONTROLES ESPECÍFICOS
9.Cuenta con personal suficiente para atención al
cliente X 2 3 REF-CUADRO G
10.Se controla el trabajo realizado en el departamento
de ventas X 5 2
EVALUACIÓN 35 25
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
RESPUESTA AL RIESGO
IDENTIFICACIÓN DE RESPUESTAS
1.Las asesoras tienen el porcentaje correspondientes
sobre sus ventas X 2 3 REF-CUADRO G
2.Se realiza revisiones para evitar que la mercadería X 6 2
259
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-3 0-40 NO CONFIABLE
4-7 41-70 ACEPTABLE
8-10 71-100 CONFIABLE
salga defectuosa
3.Se emite reportes diarios a Contabilidad del tipo de
pago de los clientes X 6 2
EVALUACIÓN DE POSIBLES RESPUESTAS
4.Posee una base de datos de cada uno de los clientes X 6 2
5.Poseen políticas de cobros por cada venta X 2 3 REF-CUADRO G
6.Todas las ventas son realizadas a los precios
establecidos X 2 3 REF-CUADRO G
SELECCIÓN DE RESPUESTAS
7.Gerencia conoce todas las actividades del
departamento X 5 2
8.Cada artículo posee un seguro X 2 3 REF-CUADRO G
VISIÓN DE RIESGO
9.Los pagos de clientes son verificados antes de entregar
el producto X 5 2
10.Verifica si el cliente no se encuentra con deudas
pendientes antes de realizar la venta X 2 3 REF-CUADRO G
EVALUACIÓN 38 25
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
260
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas mediante respuesta al riesgo tiene un 38%,
el cual indica que su control no es confiable y su riesgo alto
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
INFORMACIÓN
1.Se comunica los puntos de venta para cada asesora
comercial X 1 3 REF-CUADRO G
2.Se informa a las asesoras cambios en políticas
contables sobre comisiones X 1 3 REF-CUADRO G
3.Informa a Gerencia cada punto de ventas de las
asesoras X 1 3 REF-CUADRO G
4.Infoma a bodega si hay faltantes de artículos X 1 3 REF-CUADRO G
COMUNICACIÓN
5.Emite informes a Gerencia de cómo fue la atención
al clientes X 7 1
6.Informa a Contabilidad de los faltantes de
mercadería X 4 3 REF-CUADRO G
7.Informa a Gerencia las sugerencias efectuadas por
cada cliente X 7 1
EVALUACIÓN 22 17
261
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-2 0-25 NO CONFIABLE
3-4 26-30 ACEPTABLE
4-7 31-70 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=:
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas mediante información y comunicación
tiene un 31% , que indica que su control no es confiable y su riesgo alto
ANEXO F CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO VENTAS
CI/F
PCM
PREGUNTA SI NO EVAL RIESGO OBSERVACIÓN
MONITOREO
ACTIVIDADES SUPERVISIÓN
PERMANENTE
1.Se verifican cada artículo que se despacha X 6 1
2.Monitorea el stock de la mercadería X 2 3 REF-CUADRO G
3.Monitorea que artículos salieron del almacén X 5 2
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE
4.Controla que tipo de clientela ingresa al
almacén X 6 1 REF-CUADRO G
5.Contola el buen estado de los productos X 6 1
INFORMES DE EFICIENCIA
6.Contola el buen funcionamientos del sistema X 2 3 REF-CUADRO G
7.Controla los descuentos aprobados por Gerencia X 2 3 REF-CUADRO G
262
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Obtenido*100 / Riesgo Total
NIVEL DE CONFIANZA=
EVALUACIÓN RANGO CONTROL INTERNO
0-2 0-30 NO CONFIABLE
3-5 31-50 ACEPTABLE
6-8 51-80 CONFIABLE
RIESGO PONDERACIÓN
ALTO 3
MEDIO 2
BAJO 1
EVALUACIÓN DEL RIESGO
NIVEL DE CONFIANZA= Riesgo Total / Nº Preguntas
NIVEL DE CONFIANZA=
CONCLUSIÓN: El control interno en el área de ventas mediante monitoreo tiene un 45%, lo que
indica que su control no es aceptable y su riesgo es medio
General
8.Se verifican cada artículo que se despacha X 6 1
EVALUACIÓN 36 15
