UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE

EN EL MARCO INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA

EMPRESA INALTECO

AUTORA:

ALEXANDRA TATIANA ALMEIDA ARIAS

tatyalexandra_15@hotmail.com

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.

DIRECTOR:

DR. HERNÁN OSWALDO GÓNGORA ESCOBAR

hhhgongorae@hotmail.com

D.M. DE QUITO, NOVIEMBRE 2016

ii

Almeida Arias, Alexandra Tatiana (2016). Propuesta de un sistema de control

interno con base en el marco integrado de control coso 2013 para la empresa

Inalteco. Trabajo de investigación para optar por el Título de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera de

Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 177 p.

iii

DEDICATORIA

Esta tesis la dedico principalmente a mi madre, por ser el pilar más importante de mi vida y por

demostrarme su cariño y apoyo incondicional día tras día, por estar siempre a mi lado brindándome

su mano amiga y dándome a cada instante una palabra de aliento para llegar a culminar mi

profesión.

A mi tío Carlos que con sus consejos, preocupación y amor hacia a mí ha demostrado que es un

ejemplo a seguir como ser humano.

A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo incondicional en momentos muy

difíciles y por estar siempre pendientes en cada etapa transcurrida.

A mis profesores que me han brindado sus conocimientos en el transcurso de mi vida estudiantil.

Alexandra Tatiana Almeida Arias

iv

AGRADECIMIENTO

A mi madre por haberme guiado en mi vida personal y estudiantil, ha sido quien me ha llenado de

fuerzas para luchar cada día y así cumplir con mis objetivos propuestos.

A mi familia por ser incondicionales en cada momento, en especial a Carlitos por estar siempre

brindándome su ayuda sin importar la situación.

A mis grandes amigos Wendy, Santiago, Rubén y Pablo que siempre tuvieron una palabra de

aliento y me han ayudado a superar los obstáculos que se han presentado.

A la Universidad Central Del Ecuador, y a su personal docente, con quienes tuve la oportunidad de

compartir y descubrir el mundo maravilloso del aprendizaje.

Al Ing. Hernán Góngora por dedicar su tiempo y esfuerzo para que esta trabajo de investigación

culmine con éxito.

Y, a todas las personas que de una u otra forma han llegado a mi vida, y me han dejado siempre

una enseñanza a nivel personal y profesional.

Alexandra Tatiana Almeida Arias

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................. iii

AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS .................................................................................vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................................... vii

CONTENIDO ............................................................................................................................... viii

LISTA DE TABLAS...................................................................................................................... xii

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... xiii

ANEXOS ....................................................................................................................................... xvi

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ xvii

ABSTRACT ................................................................................................................................ xviii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 2

1. ASPECTOS GENERALES .................................................................................................. 2

1.1. Historia de la empresa ........................................................................................................ 2

1.2. Constitución de INALTECO .............................................................................................. 2

1.2.1. Ventajas y desventajas de una persona natural ................................................................... 3

1.3. Actividad Económica de la Empresa .................................................................................. 3

1.4. Estructura Organizacional .................................................................................................. 4

1.4.1. Organigrama Estructural .................................................................................................... 4

1.4.2. Organigrama Funcional...................................................................................................... 4

1.5. Base Legal ......................................................................................................................... 5

1.5.1. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.......................................................................... 5

1.5.1.1. Obligaciones ...................................................................................................................... 6

1.5.2. Municipio de Quito ............................................................................................................ 8

1.5.2.1. Obligaciones ...................................................................................................................... 9

1.5.3. Servicio de Rentas Internas .............................................................................................. 10

1.5.3.1. Obligaciones con el S.R.I. ................................................................................................ 10

1.5.4. Ministerio de Trabajo ....................................................................................................... 11

1.5.4.1. Obligaciones .................................................................................................................... 12

1.6. Productos que comercializa INALTECO ......................................................................... 13

1.7. Clasificación de empresas comerciales relacionadas con INALTECO ............................ 15

1.7.1. Empresas Comerciales Mayoristas ................................................................................... 15

1.7.2. Empresas Comerciales Minoristas ................................................................................... 16

1.7.3. Empresas Comerciales Comisionistas .............................................................................. 16

ix

1.7.4. Empresas Comerciales Mayoristas, Minoristas y Comisionistas que tienen relación

con INALTECO ............................................................................................................... 16

CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 17

2. ANÁLISIS SITUACIONAL .............................................................................................. 17

2.1. Antecedentes .................................................................................................................... 17

2.2. Ubicación Geográfica ...................................................................................................... 17

2.3. Análisis externo e interno de la empresa .......................................................................... 18

2.3.1. Microentorno ................................................................................................................... 18

2.3.1.1. Competencia .................................................................................................................... 18

2.3.1.2. Proveedores...................................................................................................................... 19

2.3.1.3. Clientes ............................................................................................................................ 23

2.3.1.4. Intermediarios .................................................................................................................. 24

2.3.2. Macroentorno ................................................................................................................... 24

2.3.2.1. Factor Demográfico ......................................................................................................... 25

2.3.2.2. Factor Económico ............................................................................................................ 25

2.3.2.3. Factor Tecnológico .......................................................................................................... 26

2.3.2.4. Factor Natural – Ambiental .............................................................................................. 26

2.3.2.5. Factor Político – Legal ..................................................................................................... 26

2.3.2.6. Factor Cultural ................................................................................................................. 27

2.4. Direccionamiento estratégico de la empresa Inalteco ....................................................... 27

2.4.1. Misión .............................................................................................................................. 27

2.4.2. Visión .............................................................................................................................. 28

2.4.3. Valores Organizacionales ................................................................................................ 28

2.4.4. Principios Corporativos.................................................................................................... 29

2.4.5. Análisis FODA ................................................................................................................ 29

2.4.5.1. Entrevista Gerente General de INALTECO .................................................................... 30

2.4.5.2. Análisis de la Entrevista ................................................................................................... 33

2.4.5.3. Cuestionario a los departamentos de INALTECO (Formato) .......................................... 34

2.4.5.4. Análisis y Tabulación ...................................................................................................... 35

2.4.6. F.O.D.A INALTECO ....................................................................................................... 89

2.4.6.1. F.O.D.A COMPLETO DE LA EMPRESA INALTECO ................................................. 90

2.4.6.2. F.O.D.A RESUMIDO DE LA EMPRESA INALTECO .................................................. 93

2.4.6.3. Matriz EFE....................................................................................................................... 94

2.4.6.4. Matriz EFI ........................................................................................................................ 95

2.4.6.1 Matriz De Vulnerabilidad ................................................................................................ 96

2.4.6.5. Matriz de Aprovechabilidad ............................................................................................. 99

CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 101

x

3. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .............................................................................. 101

3.1. Contabilidad ................................................................................................................... 101

3.1.1. Definición ...................................................................................................................... 101

3.1.2. Funciones de la contabilidad .......................................................................................... 101

3.1.3. Importancia .................................................................................................................... 101

3.1.4. Objetivos ........................................................................................................................ 102

3.2. Sistema contable que utiliza la empresa Inalteco ........................................................... 102

3.2.1. Módulos del Software Financiero Gestión Contable. .................................................... 103

3.2.1.1. Contabilidad ................................................................................................................... 103

3.2.1.2. Inventarios ..................................................................................................................... 104

3.2.1.3. Facturación y Ventas ...................................................................................................... 105

3.2.1.4. Anexos e Impuestos ....................................................................................................... 105

3.2.1.5. Roles de Pago ................................................................................................................ 106

3.2.1.6. Activos Fijos .................................................................................................................. 106

3.2.2. Control Interno ............................................................................................................... 107

3.2.3. Definición ...................................................................................................................... 107

3.3.1 Importancia del control .................................................................................................. 108

3.2.4. Objetivos ........................................................................................................................ 108

3.2.5. Clasificación del Control Interno ................................................................................... 109

3.2.5.1. Control Interno Administrativo ...................................................................................... 109

3.2.5.2. Control Interno Contable ............................................................................................... 109

3.2.6. Métodos para la evaluación de Control Interno .............................................................. 109

3.2.6.1. Método Descriptivo ....................................................................................................... 110

3.2.6.2. Formato de Encuesta ...................................................................................................... 110

3.2.6.3. Método Gráfico .............................................................................................................. 110

3.2.6.4. Método de Cuestionarios ............................................................................................... 112

3.2.7. Riesgos de Control Interno............................................................................................. 112

3.2.7.1. Origen de los riesgos ...................................................................................................... 112

3.2.7.2. Tipos de riesgos ............................................................................................................. 112

3.2.7.2.1. Riesgo Inherente ............................................................................................................ 112

3.2.7.2.2. Riesgo de Control .......................................................................................................... 113

3.2.7.2.3. Riesgo de Detección ...................................................................................................... 113

3.3. COSO I .......................................................................................................................... 113

3.3.1. Definición ...................................................................................................................... 113

3.3.2. Componentes del COSO I .............................................................................................. 114

3.4.2.1 Ambiente de Control ...................................................................................................... 114

3.4.2.2 Evaluación de Riesgos ................................................................................................... 115

xi

3.3.2.1. Actividades de Control................................................................................................... 116

3.3.2.2. Información y comunicación .......................................................................................... 116

3.3.2.3. Monitoreo de Actividades .............................................................................................. 116

3.4. COSO II ......................................................................................................................... 117

3.4.1. Definición ...................................................................................................................... 117

3.4.2. Componentes ................................................................................................................. 117

3.4.2.1. Ambiente de Control ...................................................................................................... 118

3.4.2.2. Establecimiento de Objetivos ......................................................................................... 118

3.4.2.3. Identificación de Eventos ............................................................................................... 118

3.4.2.4. Evaluación de Riesgos ................................................................................................... 118

3.4.2.5. Respuesta al Riesgo ....................................................................................................... 119

3.4.2.6. Actividades de Control................................................................................................... 119

3.4.2.7. Información y Comunicación ......................................................................................... 119

3.4.2.8. Monitoreo de Actividades .............................................................................................. 120

3.5. COSO III ........................................................................................................................ 120

3.5.1. Antecedentes .................................................................................................................. 120

3.5.2. Objetivos ........................................................................................................................ 121

3.5.3. Factores que contribuyeron a la Actualización de COSO .............................................. 121

3.5.4. Componentes ................................................................................................................. 122

3.5.5. Principios y puntos de enfoque ...................................................................................... 125

CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 137

4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE EN EL

MARCO INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA EMPRESA

INALTECO ...................................................................................................................... 137

4.1. Introducción ................................................................................................................... 137

4.2. Procedimientos para la evaluación ................................................................................. 137

4.3. Propuesta del sistema de control interno ........................................................................ 140

4.3.1. Objetivo principal .......................................................................................................... 140

4.3.2. Objetivos secundarios .................................................................................................... 140

4.4. Estructura organizacional propuesta .............................................................................. 141

4.4.1. Organigrama estructural propuesto ................................................................................ 141

4.4.2. Organigrama funcional propuesto .................................................................................. 142

4.5. Políticas, Diagramas de flujo y narrativa de procedimientos propuestos....................... 143

CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 175

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 175

5.1. Conclusiones .................................................................................................................. 175

5.2. Recomendaciones .......................................................................................................... 176

xii

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 177

ANEXOS ...................................................................................................................................... 178

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Ventajas y Desventajas de una persona Natural ................................................................ 3

Tabla 2.1 Tabla de Ponderación ...................................................................................................... 35

Tabla 2.2 Fortalezas ........................................................................................................................ 90

Tabla 2.3 Oportunidades ................................................................................................................. 91

Tabla 2.4 Debilidades ...................................................................................................................... 91

Tabla 2.5 Amenazas ........................................................................................................................ 92

Tabla 2.6 FODA resumido .............................................................................................................. 93

Tabla 2.7 Matriz EFE ..................................................................................................................... 94

Tabla 2.8 Matriz EFI ....................................................................................................................... 95

Tabla 2.9 Parámetros de evaluación ................................................................................................ 97

Tabla 2.10 Matriz de vulnerabilidad................................................................................................ 98

Tabla 2.11 Parámetros de evaluación .............................................................................................. 99

Tabla 2.12 Matriz de Aprovechavilidad ........................................................................................ 100

Tabla 3.1 Simbología del diagrama de flujo .................................................................................. 111

Tabla 3.2 Cambios significativos .................................................................................................. 122

Tabla 3.3 Cambios respectivos COSOS 2013 ............................................................................... 123

Tabla 3.4 Componentes y Principios ............................................................................................. 124

Tabla 3.5 Fuentes de datos ............................................................................................................ 133

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Logotipo IESS .................................................................................................................. 5

Figura 1.2 Logotipo Municipio de Quito ........................................................................................... 9

Figura 1.3 Logotipo SRI.................................................................................................................. 10

Figura 1.4 Logotipo Ministerio de Trabajo ..................................................................................... 12

Figura 1.5 Logotipo Inalteco ........................................................................................................... 13

Figura 1.6 Actividades económicas de Inalteco .............................................................................. 14

Figura 1.7 Artículos de Inalteco ...................................................................................................... 15

Figura 2.1 Ubicación Geográfica de Inalteco .................................................................................. 17

Figura 2.2 Logotipo Importador Ferretero Trujillo .......................................................................... 19

Figura 2.3 Logotipo de Inelba ......................................................................................................... 19

Figura 2.4 Logotipo de Sodoya ....................................................................................................... 20

Figura 2.5 Logotipo de Codabe ....................................................................................................... 21

Figura 2.6 Logotipo Electro Pineida................................................................................................ 21

Figura 2.7 Logotipo Maviju ............................................................................................................ 22

Figura 2.8 Logotipo Electroleg........................................................................................................ 22

Figura 2.9 Fuerzas del Macroentorno .............................................................................................. 24

Figura 2.10 Crecimiento FMI .......................................................................................................... 25

Figura 2.11 Variables Internas ........................................................................................................ 30

Figura 2.12 Variables externas ........................................................................................................ 30

Figura 2.13 Organigramas estructural, funcional y personal ........................................................... 35

Figura 2.14 Recursos Financieros ................................................................................................... 36

Figura 2.15 Planificación estratégica ............................................................................................... 37

Figura 2.16 Sistema Informático ..................................................................................................... 38

Figura 2.17 Entrega de informes financieros ................................................................................... 39

Figura 2.18 Control de ingresos y egresos de dinero ....................................................................... 40

Figura 2.19 Información adecuada para la toma de decisiones ........................................................ 41

Figura 2.20 Capacidad de adquisición ............................................................................................. 42

Figura 2.21 Tecnología de punta ..................................................................................................... 43

Figura 2.22 Persona líder ................................................................................................................ 44

Figura 2.23 Distribución de espacio ................................................................................................ 45

Figura 2.24 Personal Comprometido ............................................................................................... 46

Figura 2.25 Clima Laboral .............................................................................................................. 47

Figura 2.26 Identificativos .............................................................................................................. 48

Figura 2.27 Personas líderes ............................................................................................................ 49

Figura 2.28 Incentivos ..................................................................................................................... 50

Figura 2.29 Comunicación entre departamentos ............................................................................. 51

xiv

Figura 2.30 Misión y Visión de la empresa ..................................................................................... 52

Figura 2.31 Manual de Funciones ................................................................................................... 53

Figura 2.32 Ubicación geográfica de Inalteco ................................................................................. 54

Figura 2.33 Actualizaciones tributarias ........................................................................................... 55

Figura 2.34 Depósitos intactos ........................................................................................................ 56

Figura 2.35 Control de Ingresos ...................................................................................................... 57

Figura 2.36 Comprobaciones .......................................................................................................... 58

Figura 2.37 Cheques Anulados........................................................................................................ 59

Figura 2.38 Cheques en blanco ....................................................................................................... 60

Figura 2.39 Ingresos de caja ............................................................................................................ 61

Figura 2.40 Pagos con justificantes ................................................................................................. 62

Figura 2.41 Conciliaciones Bancarias ............................................................................................. 63

Figura 2.42 Conciliaciones Mensuales ............................................................................................ 64

Figura 2.43 Políticas de crédito ....................................................................................................... 65

Figura 2.44 Estado de cuenta de clientes ......................................................................................... 66

Figura 2.45 Departamento de facturación ....................................................................................... 67

Figura 2.46 Verificación de facturas ............................................................................................... 68

Figura 2.47 Cuentas de control ........................................................................................................ 69

Figura 2.48 Propiedad, planta y equipo ........................................................................................... 70

Figura 2.49 Control de facturas ....................................................................................................... 71

Figura 2.50 Detalle de cuentas por pagar ........................................................................................ 72

Figura 2.51 Solicitud de adquisición ............................................................................................... 73

Figura 2.52 Fechas de vencimiento ................................................................................................. 74

Figura 2.53 Vacaciones ................................................................................................................... 75

Figura 2.54 Cumplimiento de disposiciones.................................................................................... 76

Figura 2.55 Relación con los proveedores ....................................................................................... 77

Figura 2.56 Formas de pago ............................................................................................................ 78

Figura 2.57 Cumplimiento de políticas ........................................................................................... 79

Figura 2.58 Control de Inventarios .................................................................................................. 80

Figura 2.59 Respaldos de Ingreso y egreso de mercadería .............................................................. 81

Figura 2.60 Personal capacitado ...................................................................................................... 82

Figura 2.61 Responsables de bodega ............................................................................................... 83

Figura 2.62 Revisión de material despachado ................................................................................. 84

Figura 2.63 Documento de recepción de mercadería ....................................................................... 85

Figura 2.64 Control de mercadería .................................................................................................. 86

Figura 2.65 Almacenamiento de inventarios ................................................................................... 87

Figura 2.66 Control de mercadería .................................................................................................. 88

xv

Figura 2.67 Conteos físicos ............................................................................................................. 89

Figura 3.1 Logotipo Sistema ......................................................................................................... 102

Figura 3.2 Módulos Software financiero ....................................................................................... 103

Figura 3.3 Contabilidad ................................................................................................................. 103

Figura 3.4 Inventarios ................................................................................................................... 104

Figura 3.5 Facturación y ventas..................................................................................................... 105

Figura 3.6 Anexos e impuestos ..................................................................................................... 105

Figura 3.7 Roles de pago ............................................................................................................... 106

Figura 3.8 Activos fijos ................................................................................................................. 107

Figura 3.9 Componentes COSO I .................................................................................................. 114

Figura 3.10 Componentes COSO II .............................................................................................. 117

Figura 3.11 Cuadro comparativo ................................................................................................... 121

Figura 3.12 Componentes COSO III ............................................................................................. 122

Figura 4.1 Organigrama estructural propuesto .............................................................................. 141

Figura 4.2 Organigrama funcional propuesto ................................................................................ 142

Figura 4.3 Diagrama de flujo – Presupuesto Anual ....................................................................... 145

Figura 4.4 Diagrama de flujo – Proceso compras y pago a proveedores ....................................... 148

Figura 4.5 Diagrama de Flujo – Proceso de Control de Inventarios .............................................. 151

Figura 4.6 Diagrama de flujo - Proceso de ventas a crédito y Cuentas por Cobrar ........................ 154

Figura 4.7 Diagrama de Flujo – Proceso Concesión de Crédito .................................................... 156

Figura 4.8 Diagrama de Flujo – Proceso de manejo de Efectivo ................................................... 159

Figura 4.9 Diagrama de Flujo - Proceso de manejo de caja chica ................................................. 162

Figura 4.10 Diagrama de Flujo – Proceso de Conciliación Bancaria ............................................. 165

Figura 4.11 Diagrama de Flujo – Proceso de Compra y registro de activos fijos .......................... 168

Figura 4.12 Diagrama de Flujo – Proceso de Depreciación de activos fijos .................................. 171

Figura 4.13 Diagrama de Flujo – Proceso de registro y pago a empleados ................................... 174

xvi

ANEXOS

Anexo A Cuestionario de evaluación Foda de la empresa Inalteco ............................................... 178

Anexo B Cuestionarios de evaluación de Control Interno ............................................................. 183

xvii

RESUMEN EJECUTIVO

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE EN EL MARCO

INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA EMPRESA INALTECO.

Este trabajo de investigación inicia con la inadecuada forma de llevar el registro de las operaciones

cotidianas en Inalteco, por este motivo la gerencia se ha visto en la necesidad de implementar un

sistema de control interno aplicable a la empresa y que sea de fácil entendimiento para las personas

que lo conforman y de esta manera cumplir con los procesos idóneos para el correcto

funcionamiento de la empresa como tal.

Se ha analizado los factores externos e internos relevantes, qué afectan e influyen en la compañía,

así como también las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa con el fin de identificar

los riesgos que posee.

Adicionalmente la presente tesis tiene como propósito presentar una propuesta de control interno

fundamentada, que permita a la empresa conocer su situación actual, identificar deficiencias,

optimizar procesos y desarrollar de una manera adecuada las actividades dentro de cada

departamento.

Finalmente es necesario dar énfasis que la propuesta se ha elaborado en base al Marco Integrado de

Control COSO 2013, y quedan las conclusiones respectivas y recomendaciones pertinentes.

PALABRAS CLAVES:

CONTROL INTERNO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

RIESGO DE CONTROL INTERNO

DIAGRAMAS DE FLUJO

TIPOS DE RIESGO

PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO

xviii

ABSTRACT

PROPOSAL FOR AN INTERNAL CONTROL SYSTEM BASED ON THE INTEGRATED

CONTROL FRAMEWORK COSO 2013 FOR THE COMPANY INALTECO.

This research work begins with the inadequate way of keeping track of day-to-day operations in

Inalteco. For this reason, management is forced to implement an internal control system applicable

to the company and that is easy to understand for persons that conform it and fulfill the processes

suitable for the proper functioning of the company.

The relevant external and internal factors were analyzed, that affect and influence the company, as

well as the strengths and weaknesses that the company has and identify the risks it has.

In addition, the present thesis objective is to present a proposal of internal control based on the

diagnosis of the company's current situation, identify deficiencies, optimize processes and

proceeded in an adequate manner with the activities within each department.

Finally it is necessary to emphasize that the proposal has been made on the basis of the Integrated

Control Framework of COSO 2013, and the relevant conclusions and recommendations necessary.

KEYWORDS:

INTERNAL CONTROL

STRATEGIC DIRECTION

INTERNAL CONTROL RISK

FLOW CHARTS

TYPES OF RISK

INTERNAL CONTROL PRINCIPLES

1

INTRODUCCIÓN

INALTECO es una empresa ecuatoriana de carácter privado, creada con capital nacional, dedicada

a la comercialización y distribución de artículos de iluminación led, materiales para la

construcción y artículos eléctricos, misma que realiza sus operaciones bajo la modalidad de persona

natural obligada a llevar contabilidad.

El presente trabajo de investigación, fue realizado con el objeto de elaborar y proporcionar una

herramienta que permita tomar decisiones de manera oportuna y así enfrentar las adversidades

internas y externas, así como para crear una cultura de control y monitoreo a todos los procesos

inmersos los cuales desempeñan todos los colaboradores.

Este trabajo está compuesto por cinco capítulos los cuales se detallan a continuación:

En el primer capítulo se refiere a los aspectos generales de empresa, su historia, estructura

organizacional, base legal, conceptualizaciones y otros, se encontrara información general de la

clasificación de las empresas.

En el segundo capítulo trata acerca del análisis situacional de la empresa INALTECO, en la cual

presenta sus antecedentes, análisis del micro y macro ambiente, direccionamiento estratégico en

base a lo cual se realiza el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), de

la cual se obtiene varias matrices que ayudan a la identificación de controles.

El tercer capítulo se refiere al Marco Teórico Conceptual, en el cual se da a conocer las

conceptualizaciones de contabilidad, y sobre todo se explica ampliamente sobre la importancia,

objetivos, clasificación, métodos de evaluación del control interno y sobre todo se enfoca en

explicar detenidamente los componentes del Marco integrado de Control Interno COSO 2013 en el

cual se ha basado la presente investigación.

En el cuarto capítulo se analiza la situación actual y se desarrolla la propuesta del sistema de

control interno para la empresa a través de la recopilación de información mediante la aplicación de

cuestionarios. La propuesta se basa en el Marco Integrado de Control Interno COSO 2013.

En el quinto capítulo se encuentran las conclusiones y recomendaciones respectivas.

2

CAPÍTULO I

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Historia de la empresa

Inalteco, es una empresa ecuatoriana de carácter privado, creada con capital nacional, dedicada a la

comercialización y distribución de artículos de iluminación led, materiales para la construcción y

artículos eléctricos.

En el año 2006, gracias a la iniciativa de uno de los hermanos Sandoval, Danny crea la

empresa ARTDECO cuya actividad principal es el servicio de pintura en edificaciones.

En el año 2012, Se asocian los tres hermanos Sandoval y familia, se crea la empresa

INCOLORSTYLE, para ofrecer servicios de acabados para la construcción.

En el año 2015, Se cambia el nombre comercial por INALTECO y empieza la transición de

servicios de construcción hacia la venta y comercialización de productos eléctricos,

iluminación y electrónicos enfatizando iluminación led.

Su trayectoria y experiencia en el sector de la construcción ha permitido conocer más de cerca las

necesidades que tienen los clientes y por este motivo la empresa está ubicada en un sector

estratégico de venta.

Domicilio: La empresa se encuentra ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de

Pichincha, siendo su domicilio en la calle Vargas N10-68 y Galápagos.

Administración: La administración de la empresa está a cargo del Gerente General el Sr. Gustavo

Javier Sandoval Rodríguez en calidad de representante legal.

1.2. Constitución de INALTECO

Una organización puede estar constituida legalmente como Persona Natural o Persona Jurídica, por

lo que una decisión que se debe tomar al momento de constituir legalmente nuestra empresa es la

de elegir si la constituiremos bajo la forma de Persona Natural o bajo la forma de Persona Jurídica.

En este caso INALTECO realiza sus operaciones bajo la modalidad de persona natural obligada a

llevar contabilidad, lo que implica que el Señor Gustavo Javier Sandoval Rodríguez asume la

responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que posea (Bienes que se hallen registrados a su

nombre), aquellas deudas que pueda contraer la empresa.

3

1.2.1. Ventajas y desventajas de una persona natural

Tabla 1.1 Ventajas y Desventajas de una persona Natural

VENTAJAS DESVENTAJAS

La constitución de la empresa es sencilla y

rápida, la documentación requerida es

mínima. La propiedad, el control y la

administración recaen en una sola persona.

Adicionalmente se puede ampliar o reducir el

patrimonio de la empresa sin ninguna

restricción.

Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el

dueño asume de forma ilimitada toda la

responsabilidad por las deudas u obligaciones

que pueda contraer la empresa, lo que

significa que deberá garantizar dichas deudas

u obligaciones con su patrimonio o bienes

personales.

La constitución de la empresa no requiere de

mucha inversión, no hay necesidad de hacer

mayores pagos legales.

Capital limitado solo a lo que pueda aportar

el dueño.

Si la empresa no obtiene los resultados

esperados, el giro del negocio puede ser

replanteado sin ningún inconveniente.

Presenta menos posibilidades de acceder a

créditos financieros (los bancos o entidades

financieras suelen mostrar poca disposición a

conceder préstamos a Personas Naturales).

Las empresas constituidas bajo la forma de

persona natural pueden ser liquidadas o

vendidas fácilmente.

Falta de continuidad en caso de incapacidad

del dueño.

1.3. Actividad Económica de la Empresa

Según el Registro Único de Contribuyentes (RUC), INALTECO se desempeña en el mercado con

la siguiente actividad económica principal:

“Venta al por mayor de artefactos de iluminación”

Teniendo a su vez seis actividades económicas secundarias:

Actividades para terminación o acabado de edificios u otra obra, encristalado, revoque,

pintura y ornamentación.

Venta al por mayor y menor de materiales, piezas y accesorios de construcción.

Venta al por mayor de artefactos de iluminación.

Venta al por menor de artefactos y equipos de iluminación.

Venta al por mayor de artículos de ferreterías y cerraduras: martillos, sierras,

destornilladores, y otras herramientas de mano, accesorios y dispositivos.

Venta al por menor de artículos de ferretería.

4

1.4. Estructura Organizacional

La estructura organizacional permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes

funciones y procesos a diferentes personas y departamentos, adicional a esto una estructura

organizacional permite el desenvolvimiento de la entidad siempre y cuando las funciones sean

divididas adecuadamente.

1.4.1. Organigrama Estructural

Es la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, es un modelo abstracto

y ordenado que permite dar una idea de cómo se compone la organización.

Su finalidad tanto dentro como fuera de la organización es ser informativo, el cual permite que

cada persona pueda conocer a la organización de una manera global cada una de las áreas,

departamentos que lo componen.

Es considerado como una herramienta de análisis que permite visualizar de manera rápida y

entendible los órganos que componen la estructura, las relaciones formales entre ellos y los niveles

jerárquicos.

1.4.2. Organigrama Funcional

En el organigrama funcional se incluyen las principales actividades que desarrolla en cada unidad

administrativa, departamento o sección; permite apreciar la división del trabajo en la institución.

Las utilidades del Organigrama Funcional son varias:

Representan un elemento valioso para el análisis organizacional.

La división de funciones.

Los niveles jerárquicos.

Las líneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de la comunicación.

El asesoramiento del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada

departamento o sección de la misma.

5

Entre las ventajas de contar con un Organigrama Funcional podemos destacar:

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la

compañía.

Muestra quién depende de quién.

Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se

propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo.

Sirve como historia de los cambios.

Para la Comunicación Interna de la Empresa.

1.5. Base Legal

1.5.1. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad ecuatoriana pública descentralizada,

creada por la Constitución Política de la República, dotada de autonomía normativa, técnica,

administrativa, financiera y presupuestaria, con personería jurídica y patrimonio propio, cuya

organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,

universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia.

Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema

nacional de Seguridad Social.

El IESS es el organismo ecuatoriano encargado de brindar la seguridad social a los afiliados al

mismo, tiene su sede principal en la ciudad de Quito.

Figura 1.1 Logotipo IESS En: IESS

6

1.5.1.1. Obligaciones

La empresa INALTECO tiene las siguientes obligaciones:

Avisos de entrada

El departamento de Recursos Humanos está obligado a inscribir al trabajador o servidor como

afiliado del Seguro General Obligatorio desde el primer día de labor y a remitir al IESS el aviso de

entrada dentro de los primeros quince (15) días de acuerdo al Art. 73 de la Ley de Seguridad

Social.

- Procedimiento para registrar el aviso de entrada:

- Ingresar a la página www.iess.gob.ec,

- Seleccionar la opción empleadores /servicios en línea

- Aviso de entrada y salida

- Ingresar al sistema con el número de cédula y clave del empleador

- Seleccionar la opción aviso de entrada

- Ingresar número de cédula del afiliado

- Validar y enviar

- Llenar los datos que solicita el sistema y pulsar la opción ACEPTAR.

Avisos de salida

El empleador dará aviso al IESS la separación del trabajador, u otra novedad relevante para la

historia laboral del asegurado, dentro del término de tres (3) días posteriores a la ocurrencia del

hecho de acuerdo al Art. 73 de la Ley de Seguridad Social. Para lo cual seguirá el siguiente

procedimiento:

Procedimiento para registrar el aviso de entrada:

- Ingresar a la página www.iess.gob.ec,

- Seleccionar la opción empleadores /servicios en línea

- Aviso de entrada y salida

- Ingresar al sistema con el número de cédula y clave del empleador

- Seleccionar la opción aviso de salida

- Ingresar número de cédula del afiliado

7

- Validar y enviar

- Llenar los datos que solicita el sistema y pulsar la opción ACEPTAR.

Registro de variaciones de sueldo

La empresa realiza aumentos o disminuciones de sueldos, paga bonos u horas extras a los

trabajadores, estos ingresos o cualquier extra se debe reportar al IESS.

El Departamento de Recursos Humanos se encarga de registrar estos ingresos, son conocidos como

variaciones del sueldo por extras y se las reporta al IESS, los datos que se registran son los

siguientes:

- Nombres completos del trabajador.

- Número de cédula de identidad o ciudadanía.

- Motivo de la variación del sueldo por extras: Variación de sueldo, Horas extras,

Comisiones.

- Valores de las variaciones.

- Periodo de Afectación

Registro de días Trabajados.

El Departamento de Recursos Humanos se encarga de controlar las asistencias de los trabajadores,

en caso de que el trabajador no haya asistido a sus labores con normalidad estos ingresos, son

conocidos como variaciones de días trabajados y se las reporta al IESS.

Los datos que se registran son los siguientes:

- Nombres completos del trabajador.

- Número de cédula de identidad o ciudadanía.

- Motivo de la variación de días trabajados

- Número de días no laborados de acuerdo al código de trabajo.

- Periodo de Afectación

8

Generar comprobantes por préstamos otorgados de los trabajadores.

El Departamento de Recursos Humanos se encarga de generar los comprobantes de las Planillas de

Préstamos que los trabajadores han solicitado al IESS. Adicional generar el comprobante de pago

el cual se debe cancelar hasta el 15 de cada mes a través de ventanilla.

El valor por los préstamos solicitados por el empleado es descontado del Rol de Pagos mes a mes.

Generar comprobantes por Fondos de Reserva que acumulen los trabajadores

El Departamento de Recursos Humanos se encarga de generar los comprobantes de las Planillas de

Fondos de Reserva de aquellos trabajadores que hubieran solicitado la acumulación mensual al

IESS.

El mismo departamento se encarga de generar el comprobante de pago de fondos de reserva, el cual

se debe pagar hasta el 5 de cada mes.

Generar Comprobantes de Planillas totales de todos los trabajadores

El departamento de Recursos es el encargado de generar las Planillas Normales de Aportes de

todos los trabajadores. En esta planilla se cancela el Aporte Personal y el Aporte Patronal, mismo

que debe ser cancelado hasta el 15 de cada mes a través de ventanilla.

1.5.2. Municipio de Quito

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno

del Distrito Metropolitano de Quito. Está encabezado por el Alcalde Metropolitano de Quito, quien

preside el Concejo Metropolitano, escoge a Administradores Zonales, Directores Metropolitanos,

Gerentes de Institutos, Agencias y Empresas Metropolitanas.

El municipio es al mismo tiempo una división territorial y una entidad administrativa de nivel local,

constituida por territorio, población y poderes públicos.

En este sentido, es un ente organizativo dentro del Estado que goza autonomía gubernamental y

administrativa, cuya función es gestionar los intereses de una comunidad y dar solución a sus

problemas.

9

Figura 1.2 Logotipo Municipio de Quito En: (Municipio de Quito, 2016)

1.5.2.1. Obligaciones

La empresa INALTECO, tiene las siguientes obligaciones con el Municipio de Quito

1. Permiso de la LUAE

INALTECO cuenta con la LUAE (LICENCIA UNICA DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS) pues

es el documento habilitante para el ejercicio de cualquier actividad económica dentro del Distrito

Metropolitano de Quito.

2. Patente y Pago de Patente

La empresa cumple de manera puntual con el pago de este impuesto a la patente porque ejerce

permanentemente actividades comerciales. El ejercicio impositivo del Impuesto de Patente es anual

y comprende el lapso que va del 1ro de enero al 31 de diciembre de cada año.

3. Permiso de Funcionamiento. (Cuerpo de Bomberos)

INALTECO cuenta con el Permiso de Funcionamiento, el mismo que es tramitado en el Municipio

del Distrito Metropolitano de Quito e inspeccionado y aprobado por el Cuerpo de Bomberos, para

la apertura de los establecimientos.

4. Pago de Impuesto del 1.5 por mil

La empresa está obligada a contribuir con el pago del Impuesto del 1.5 por mil sobre los Activos

Totales, porque es obligada a llevar contabilidad y ejerce habitualmente actividades comerciales.

10

1.5.3. Servicio de Rentas Internas

El Servicio de Rentas Internas (SRI) es un organismo autónomo del Estado de Ecuador, cuya

función principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de contribuyentes.

El Servicio de Rentas Internas es una organización sustentada en los principios de justicia, equidad

y absoluta neutralidad política, fundamentales para su relación con el contribuyente, pero también

con quienes aspiran, en ejercicio de su legítimo derecho, a ocupar una posición en la entidad.

Estos principios asignan imparcialidad a la Administración Tributaria e independencia para definir

sus políticas y estrategias de gestión y han permitido se maneje con equilibrio, transparencia y

firmeza en la toma de decisiones.

Figura 1.3 Logotipo SRI En: Servicio de Rentas Internas

1.5.3.1. Obligaciones con el S.R.I.

La empresa INALTECO, tiene las siguientes obligaciones con el Servicio de Rentas Internas.

1. La empresa cuenta con el Registro Único de Contribuyentes (RUC), de acuerdo al

noveno dígito, está obligada a presentar sus declaraciones y pagos hasta el 26 de cada

mes.

2. Es una Persona Natural Obligada a llevar Contabilidad.

A continuación el detalle de las Obligaciones con el S.R.I

a. Anexo relación de Dependencia

En su calidad de empleador y por tanto agente de retención para efectos de impuesto a la renta,

deberán presentar en medio magnético la información relativa a las retenciones en la fuente del

impuesto a la renta de ingresos del trabajo bajo relación de dependencia realizadas a sus

trabajadores, en el período comprendido entre el 1 de enero y 31 de diciembre de cada año. Esta

11

información deberá ser presentada a través de la página web institucional www.sri.gob.ec Servicios

en Línea inclusive en aquellos casos en que durante el período mencionado, no se haya generado

ninguna retención. De acuerdo al 9no dígito del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está

obligada a presentar dicho anexo hasta el 26 de Enero.

b. Declaración del Impuesto a la Renta Personas Naturales Obligadas a llevar

Contabilidad

La empresa emite la información de manera anual, del 1ro de enero con corte al 31 de diciembre

del respectivo ejercicio fiscal, La empresa debe pagar cuando supera la base imponible aplicable en

ese periodo, de acuerdo al 9no digito del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a

presentar dicho anexo hasta el 26 de Marzo.

c. Declaración de retenciones en la fuente

La empresa presenta la información mensual relativa a las compras o adquisiciones detalladas por

comprobante de venta y retención, y los valores retenidos en la Fuente de Impuesto a la Renta.

Dicha declaración se presenta en el formulario 103, de acuerdo al 9no digito del Registro Único de

Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar la declaración hasta el 26 del mes siguiente.

d. Declaración mensual de IVA.

La empresa declara de forma mensual si los bienes que se transfieren o los servicios que se presten

están gravados con tarifa 12%. Dicha declaración se presenta en el formulario 104, de acuerdo al

9no digito del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar la declaración

hasta el 26 del mes siguiente.

e. Anexo transaccional simplificado

La empresa presenta un reporte detallado mensualmente de las transacciones correspondientes a

compras, ventas, exportaciones, importaciones y retenciones de IVA y de Impuesto a la Renta.

Reporte que genera en el Sistema Contable (GESTION CONTABLE) utilizado en la empresa.

1.5.4. Ministerio de Trabajo

El Ministerio de Trabajo es una Institución rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del

talento humano del servicio público, que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones

12

laborales mediante la ejecución de procesos eficaces, eficientes, transparentes y democráticos

enmarcados en modelos de gestión integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad

y solidario para tender hacia la justicia social en igualdad de oportunidades.

Figura 1.4 Logotipo Ministerio de Trabajo En: Ministerio de Trabajo

1.5.4.1. Obligaciones

La empresa INALTECO, tiene las siguientes obligaciones con el Ministerio de Trabajo las cuales

deben ser cumplidas a cabalidad.

1. Registro de contratos de empleados

EL Departamento de Recursos Humanos registra en el Sistema de Administración Integral de

Trabajo y Empleo (SAITE) el contrato de trabajo, trámite mediante el cual el empleador cumple

con su obligación legal y evidencia las condiciones en las que se desarrollara el trabajo, como es:

remuneración, jornada de trabajo, plazo y lugar donde se desarrollará. Este registro se lo realiza

dentro de los 30 días de ingresado el trabajador, caso contrario se genera una multa, por cada mes

de atraso.

2. Actas de Finiquito

El departamento de Recursos Humanos realiza el borrador del cálculo de la liquidación de haberes

después analiza y aprueba, y se procede a realizar de manera legal mediante el cual se formaliza el

pago de valores correspondientes a la liquidación que se registra en el Ministerio de Trabajo. El

mismo que se produce entre el trabajador y el empleador cuando dan por terminada la relación

laboral.

3. Pago y Legalización de Décimo Tercero

La empresa cumple con la obligación de realizar el pago del Décimo Tercer Sueldo o Bono

Navideño, correspondiente al periodo del 1 de diciembre del anterior año al 30 de noviembre del

presente año, y es obligatorio cancelar hasta el 24 de diciembre del presente año; de acuerdo al

13

cronograma establecido por el Ministerio de Trabajo., la legalización es de acuerdo al 9no digito

del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar dicha Legalización del 1ro

al 29 de Febrero del siguiente año.

4. Pago y Legalización de Décimo Cuarto

La empresa cumple con la obligación de realizar el pago del Décimo Cuarto Sueldo ya que es un

beneficio que deben percibir todos los trabajadores bajo relación de dependencia, indistintamente

de su cargo o remuneración, se cancela de acuerdo a la región en donde esté funcionando, la

empresa paga el décimo con región Sierra y Oriente al periodo del 1ro de agosto del anterior año al

31 julio del presente año; y se cancelará hasta el 15 de agosto del presente año; de acuerdo al

cronograma establecido por el Ministerio de Trabajo., la legalización es de acuerdo al 9no digito

del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar dicha Legalización del 22

de septiembre al 24 de octubre del presente año.

5. Pago y Legalización de Utilidades

La empresa cumple con la obligación de realizar el pago de Participación de Utilidades

correspondiente al período entre el 1 de enero al 31 de diciembre del anterior año, y se cancela

hasta el 15 de abril del presente año, de acuerdo al cronograma establecido por el Ministerio de

Trabajo, la legalización es de acuerdo al 9no dígito del Registro Único de Contribuyentes (RUC).

1.6. Productos que comercializa INALTECO

Dentro de los principales productos se encuentran los artículos de iluminación led, ya sean focos,

paneles, mangueras, tubos, reflectores, dicroicos, cintas, entre otros. A la mayoría de productos se

los puede encontrar en distintos colores, tamaños, formas y voltajes. En el catálogo de artículos se

encuentra también material eléctrico y ferretero, cuyas ventas no son muy altas pero son

indispensables para el crecimiento de la organización.

Figura 1.5 Logotipo Inalteco Por: Gustavo Sandoval

14

A continuación se presenta un detalle de las actividades desarrolladas por INALTECO y el

porcentaje en el que influyen dentro de la organización:

ACTIVIDADES ECONÓMICAS DE INALTECO %

Venta al por mayor de artefactos de iluminación 68%

Actividades para terminación o acabado de edificios u otra obra. 10%

Venta al por mayor y menor de materiales, piezas y accesorios de construcción. 12%

Venta al por mayor de artículos de ferreterías y cerraduras. 2%

Venta al por menor de artículos de ferretería. 8%

TOTAL 100%

Figura 1.6 Actividades económicas de Inalteco

De acuerdo al detalle presentado anteriormente se puede verificar que la empresa está

desarrollando sus actividades de acuerdo a lo especificado en el Registro Único de Contribuyentes

RUC, siendo la actividad principal la venta al por mayor de artefactos de iluminación y a la cual

corresponde un 68% con relación a las actividades secundarias que la empresa posee.

Dentro de la actividad principal se encuentran los productos estrellas de la empresa, los cuales se

los ha reconocido por el margen de ventas en unidades que se ha tenido mes a mes y lo cual genera

ganancias dentro de la organización.

68%

10%

12%2%

8%

ACTIVIDADES ECONÓMICAS

15

A continuación se presenta un detalle de los productos más vendidos en INALTECO:

Figura 1.7 Artículos de Inalteco

De acuerdo al detalle presentado se puede deducir que el producto más vendido o producto estrella

es el foco led de 9w blanco ya que de las unidades que se han vendido hasta el 30 de Diciembre del

2015 éste se ha mantenido en primer lugar de los artículos más solicitados por los clientes, en

segundo lugar se encuentra el foco led de 7w blanco con un 20%, en el tercer puesto se encuentra

el foco led 9w luz cálida con el 13%, siendo estos los productos con los cuáles INALTECO ha

ganado mercado en la provincia de Pichincha.

1.7. Clasificación de empresas comerciales relacionadas con INALTECO

Las empresas comerciales son aquellas que realizan procesos de intercambio entre productores y

consumidores, son establecimientos que se dedican a comprar y vender bienes.

1.7.1. Empresas Comerciales Mayoristas

Se dedican a la compra o venta de productos a gran escala, comúnmente a distribuidores minoristas

CODIGO NOMBRE %

FL-9W-B Foco Led 9w luz blanca 24%

FL-7W-B Foco Led 7w luz Blanca 20%

FL-9W-C Foco Led 9w Luz Cálida 13%

SMD00101 Spot Led mr16 5w Blanco 7%

MMLBTIPOA Manguera Led Blanca tipo A 7%

SMD00102 Spot Led mr16 5w Cálido 6%

MLAZ Manguera Led Azul Tipo A 6%

PLSR-18W Panle Led Sobrepuesto 18w Blanco Redondo 5%

C5050 Cinta Led 5050 5%

PLSR-6W Panel Led Sobrepuesto 6w/bl/red/bl 4%

OT Otros Artículos Led 3%

TOTAL VENTAS 100%

ARTÍCULOS ESTRELLA INALTECO

16

1.7.2. Empresas Comerciales Minoristas

Venden productos en una escala mucho menor, ya sea directamente a consumidores, o a otras

empresas minoristas o comisionistas.

1.7.3. Empresas Comerciales Comisionistas

Se dedican a vender mercadería que los productores dan en consignación, percibiendo por esta

función una ganancia o comisión.

1.7.4. Empresas Comerciales Mayoristas, Minoristas y Comisionistas que tienen relación

con INALTECO

MAYORISTAS

Luyang S.A

Inelba S.A

Wesco

Importador Ferretero Trujillo

Megaprofer

Lneark

Evergreen

Comercial MY

Codabe

MINORISTA

Hidroluz

Electric Lamp

Oro Luz

Quito Led

COMISIONISTAS

Carlos Pauta

Nicole Palma

17

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1. Antecedentes

El 23 de junio del 2010 INALTECO inicia sus actividades comerciales como persona natural

obligada a llevar contabilidad según consta en el RUC (Registro Único de contribuyentes),

teniendo como Gerente y Representante Legal al Señor Sandoval Rodríguez Gustavo Javier.

Esta empresa fue creada inicialmente con el propósito de brindar servicios de terminados y

acabados de la construcción pero INALTECO decide incursionar en una nueva actividad de

comercialización de Iluminaria led ya que luego de haber realizado un exhaustivo análisis de

mercado se determinó que esta actividad generaría ganancias para la organización. Por este motivo

en septiembre del 2015 cambia su actividad principal por “venta al por mayor de artículos de

artefactos de iluminación”.

La iluminación led es de excelente acogida en el mercado de acabados para la construcción debido

a la calidad y a la imagen en que se los encuentra a los distintos productos.

2.2. Ubicación Geográfica

La empresa INALTECO se encuentra ubicada en Ecuador, Provincia de Pichincha, Ciudad de

Quito, Barrio San Blas Calle: Vargas N10-68 y Galápagos. En la misma que se encuentran todos

los departamentos de la empresa incluido el local de ventas.

Figura 2.1 Ubicación Geográfica de Inalteco En: (Google Maps, 2016)

18

2.3. Análisis externo e interno de la empresa

La empresa INALTECO, se concentra al estudio de las variables internas y externas que pueden

afectar a la misma.

La empresa tiene como una parte el Macroentorno y el Microentorno.

2.3.1. Microentorno

El Microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad

de satisfacer a los clientes. Son fuerzas que la empresa puede controlar y mediante la cual se espera

lograr un cambio.

Dentro del Microentorno tenemos a la competencia, proveedores nacionales, clientes e

intermediarios, mediante un análisis se pueden determinar las áreas donde los cambios de estrategia

producen mejores resultados, así como las áreas en las que las tendencias apuntan a tener la

máxima importancia, sean amenazas y oportunidades. De la misma forma se identifican los

elementos que se utiliza directamente durante la ejecución de cada una de sus actividades sean

aquellas fortalezas y debilidades que posee la empresa.

2.3.1.1. Competencia

La empresa INALTECO tiene una competencia moderada de acuerdo al giro del negocio en el que

se desarrolla y según el análisis de mercado realizado a inicios del año 2016 se determinó que la

competencia se encuentra localizada en diferentes sectores a nivel nacional. La empresa se ha

encargado de analizar a los competidores más sobresalientes que se encuentran más cercanos al

lugar donde opera INALTECO, tomando en cuenta que comercializan los mismos productos y se

dirigen al mismo público.

La competencia de la empresa INALTECO es la siguiente:

KYWI

ELECTRIC LAMP

HIDROLUZ

QUITO LED

ORO LUZ

19

2.3.1.2. Proveedores

La empresa para poder cumplir con todos los productos que ofrece, mantiene un variado grupo de

proveedores nacionales que suministran una gran variedad de productos y a la vez ofrecen ventajas

competitivas, entre los proveedores más importantes están:

IMPORTADOR FERRETERO TRUJILLO CÍA LTDA. Es una empresa que importa y

distribuye materiales de construcción y ferretería, brindando servicio de primera y productos de

calidad a más de 8000 clientes.

Cuenta con centros de distribución y venta estratégicamente ubicados en las principales ciudades

del país. Además de 30 camiones para una eficiente entrega, la cual se complementa con el gran

trabajo de una fuerza de más de 120 ejecutivos de ventas ubicados a nivel nacional.

Figura 2.2 Logotipo Importador Ferretero Trujillo

En: Importador Ferretero Trujillo

Importador Ferretero Trujillo Cía. Ltda. (I.F.T.) se encuentra ubicada en el parque industrial de

Quito, específicamente en el barrio Guamaní, sector sur de la ciudad, la misma que desde 1988 se

dedica a la importación y distribución de aproximadamente 8.000 artículos ferreteros y de la

construcción; entre los cuales se encuentran materiales de acabados, decoración de interiores,

cubiertas metálicas entre otros productos, los mismos que para comercializarse de manera eficaz

necesitan una exhibición más amplia, detallada y exclusiva

INELBA C.A., Fundada en 1981, es una empresa ecuatoriana que se dedica a la fabricación de

balastros y productos de iluminación.

Figura 2.3 Logotipo de Inelba En: Inelba

20

La red de distribución ha hecho posible que los productos estén en todo el Ecuador, y en los

últimos años se ha ampliado las operaciones en países vecinos.

La calidad de exportación ha contribuido a esta expansión desde que se introdujo las más altas

normas internacionales. La variedad de transformadores y balastros satisfacen las necesidades de

países con variados niveles de voltaje, que pueden ir desde 110v-120v- a 22v-277v.

Con dos años de garantía incondicional y más de 30 años de experiencia, ofrece precios

competitivos a los clientes en todas las líneas de productos.

SOYODA S.A Es una empresa dedicada a la importación directa, distribución y comercialización

de productos varios. Herederos de la empresa TOGEN que apostó en el Ecuador desde 1987.

El objetivo es desarrollar el Negocio Ideal convirtiéndose en el líder del mercado Latino

Americano en las líneas que manejan, y para ello trabajan con la filosofía: TOGEN C.A. “Toda

Operación Genera Energía Nueva Con Amor”. Con las divisiones de ferretería (artículos

automotriz, artículos de ferretería, cerrajería, construcción, grifería, herramientas eléctricas),

consumo (Artículos de oficinas y tinta, bazar, bebes, consumo masivo, electrodomésticos, hogar,

mascotas, tecnología), llantas y maquinaria pesada ofrece una amplia gama de productos,

mejorando continuamente.

Figura 2.4 Logotipo de Sodoya

En: Soyoda

El propósito es brindar facilidades y beneficios a las personas a través de una gran diversidad de

líneas y productos, ofreciendo siempre una alternativa diferente, mejor e innovadora para los

clientes.

El nombre Soyoda proviene de los caracteres chinos 寿友达 (Shou You Da) “Shou You – Larga

Amistad” “Da – Desarrollo”

21

CODABE S.A., La Comercializadora de Abastos Eléctricos –Codabe- es nuestra socia del día.

Esta empresa “renació de las cenizas” en 2006- 2007, gracias a la visión del ingeniero Paúl Mora,

que vio en ella una gran oportunidad de negocios. Cuando él adquirió Codabe, la empresa no había

desarrollado todo su potencial.

Figura 2.5 Logotipo de Codabe En: Codabe

Él la convirtió en una importadora, distribuidora y proveedora al por mayor de material y

generadores eléctricos. A esto sumó un “caballo de fuerza”: la marca estadounidense Leviton, que

es de las más completas del mercado americano y cuenta con 25.000 ítems.

ELECTRO PINEIDA S.A., Es una empresa ecuatoriana creada en el año 1984 dedicada a la

importación, comercialización y venta de material eléctrico, iluminación residencial, comercial e

industrial.

Además ofrece el servicio de entrega en toda la ciudad de Quito con gran rapidez y sin costo

adicional.

Tiene una infinidad de productos eléctricos tales como: Materiales eléctricos de baja y alta

tensión. Iluminación LED Sistemas de ahorro de energía Herramientas, Equipos y Accesorios para

el Electricista. Conductores eléctricos y datos.

Figura 2.6 Logotipo Electro Pineida En: Electro Pineida

MAVIJU S.A., Con más de 20 años de trayectoria en el mercado ecuatoriano, Maviju S.A. se ha

consolidado como líder en la importación y distribución de productos de iluminación (focos,

22

luminarias y lámparas decorativas), material eléctrico, cielo raso y aluminio de construcción en

todo el país.

Maviju se ha posicionado por la calidad de sus productos eléctricos, garantizando a sus clientes

proyectos modernos de iluminación, suministros de equipos y asesoría de expertos a precios

competitivos.

Figura 2.7 Logotipo Maviju En: Maviju

Maviju nace en la ciudad de Guayaquil en 1996, iniciando su actividad con la comercialización de

material de iluminación y material eléctrico para el sector de Guayaquil para luego, con el

transcurrir de los años, ir ampliando cada vez más su línea de productos y llegar a servir las

necesidades del sector inmobiliario en cada provincia del país.

ELECTROLEG S.A. surge en la ciudad de Guayaquil a partir de 1991 con el fin de satisfacer las

necesidades de suministros eléctricos de la industria y de la construcción en el mercado local,

rápidamente alcanza sus objetivos y al momento llega a tener cobertura nacional con clientes de

todas las regiones del Ecuador.

Figura 2.8 Logotipo Electroleg En: Electroleg

Son importadores de reconocidas marcas mundiales y distribuidores de marcas reconocidas en el

mercado nacional e internacional por su prestigio y calidad.

23

Tienen como socios Estratégicos a varios proveedores los cuales brindan asesorías en la

actualización de los conocimientos necesarios para dar de manera eficiente el mejor de los servicios

a nuestros clientes.

Dentro de la organización se encuentran reconocidos ingenieros politécnicos en el área industrial,

los mismos que cuentan con una amplia experiencia y que brindan el apoyo logístico al momento

de realizar un proyecto de automatismo o control.

2.3.1.3. Clientes

El cliente es la persona más importante dentro de cualquier organización o empresa, del buen trato

que se le dé a esta depende el éxito de los negocios financieros y en si la buena o mala imagen que

la empresa pueda tener frente al mercado.

La comunicación y el buen uso de ella es vital a la hora de tratar con el cliente, el negocio o la

consecución de recursos y de fuentes de financiación son importantes pero lo es más el hecho de

tener buenos clientes y mantenerlos.

La capacidad de entender al cliente, de escucharlo y de ofrecerle alternativas de solución, son

herramientas primordiales que hacen parte de un buen servicio al cliente.

El servicio es ser oportunos con la respuesta del usuario, tener soluciones concretas, ser excelentes,

responsables, tener iniciativa y visión frente a los problemas e inconvenientes que el cliente (quien

es nuestra razón de ser), pueda tener.

La empresa se encarga de determinar quiénes son, donde están, que necesitan y qué demandan, qué

mejoras desearían respecto de los productos que ahora ofrece la competencia y en qué basan sus

decisiones de compra.

Acontinuación se indican los principales clientes de INALTECO quienes realizan compras

permanentes:

Metrocar

EPMMOP

GAD Provincia de Pichincha

Banco Central del Ecuador

H&H

24

2.3.1.4. Intermediarios

La empresa INALTECO, cuenta con una sola empresa intermediaria y ha trabajado conjuntamente

durante estos últimos meses, esta empresa intermediaria ha generado confianza, y ha realizado

varios negocios que han sido de gran beneficio para la empresa.

La persona natural con la cual trabaja la empresa es:

- Paúl Sandoval

2.3.2. Macroentorno

Es fundamental analizar este elemento de una forma minuciosa ya que de estos se derivan

oportunidades y amenazas que la empresa tendrá que aprovechar o evitar para poder sobresalir. El

macro entorno de la empresa INALTECO, afecta considerablemente en el desarrollo de la

organización pues son fuerzas que no se pueden controlar e influyen directamente en el micro

entorno. Las fuerzas que afectan a INALTECO son las demográficas, las económicas, las naturales,

las tecnológicas, las políticas y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales

la misma no puede ejercer ningún control.

FUERZAS PRESENTES EN EL MACROENTORNO

Figura 2.9 Fuerzas del Macroentorno

EMPRESA

Fuerzas Demográfica

s

Fuerzas Económicas

Fuerzas Naturales

Fuerzas Tecnológicas

Fuerzas Políticas

Fuerzas Culturales

25

2.3.2.1. Factor Demográfico

Es el estudio estadístico de la población humana y su distribución. Involucra a todas las personas

que constituyen los mercados.

La empresa INALTECO, ofrece productos a nivel nacional para hombres y mujeres desde los 14

años de edad en adelante sin restricción de raza.

De la misma manera el producto que se ofrece en esta empresa lo pueden adquirir personas de

diferentes ocupaciones laborales y cualquier institución pública o privada que se encuentre en la

necesidad de remodelar sus viviendas con iluminaria LED.

2.3.2.2. Factor Económico

Son aquellas condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las

actividades de la organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y

los patrones de gasto de los consumidores.

La empresa INALTECO se encuentra afectada en la parte económica ya que según el Fondo

Monetario Internacional el Ecuador mantendrá su crecimiento negativo en año 2016 en un 4,5% y

4,3% el próximo, por ende la capacidad de adquisición ha disminuido y ha afectado a la empresa

pues dejo de tener una estabilidad económica adecuada.

Figura 2.10 Crecimiento FMI En: Fondo Monetario Internacional

26

2.3.2.3. Factor Tecnológico

Hoy en día las empresas deben contar con la tecnología adecuada que les permita obtener

información confiable y que les ayude a la toma de decisiones.

Para eso se debe contar con equipos y aplicaciones informáticas pues están teniendo un gran efecto

en el desarrollo de una organización sin importar el giro del negocio ya que la finalidad de estos es

recopilar, integrar, analizar y dispersar información interna y externa de manera eficaz y eficiente.

La empresa INALTECO cuenta con las siguientes herramientas tecnológicas:

Sistema – Gestión Contable

Windows 10

Internet Banda ancha de CNT

Teléfonos inalámbricos

Teléfonos celulares

Computadores Core i7

Son herramientas tecnológicas que utiliza INALTECO para la gestión y transformación de la

información, que permiten crear, modificar, almacenar y proteger la información de la empresa.

2.3.2.4. Factor Natural – Ambiental

La contaminación proveniente de los tubos de escape, principalmente de los vehículos que utilizan

diésel, es el primer factor de la contaminación en el aire de Quito y en especial en el sector de la

Basílica calle Vargas, esta es una vía por donde transitan la mayoría de los buses que se dirigen

desde el Sur al Norte de Quito.

INALTECO se encuentra gravemente afectada por la contaminación existente pues se encuentra

ubicado en la calle Vargas y Galápagos en donde se dispersa todo el esmog de los buses y

vehículos que transitan por esta vía. La empresa cuenta con mamparas de vidrio para protegerse

parcialmente del esmog pero no es suficiente.

2.3.2.5. Factor Político – Legal

INALTECO, cumple y se rige a leyes, normas, reglamentos, oficinas gubernamentales

y grupos de presión que influyen y limitan las actividades de diversas empresas.

27

Se encuentra regulada de acuerdo a la siguiente base legal:

- Ley de régimen tributario interno y código tributario

- Código de trabajo

- Régimen aduanero

2.3.2.6. Factor Cultural

La empresa INALTECO tiene bajo relación de dependencia a empleados de etnias variadas;

mestizos, blancos y mulatos, religiones; católicos y cristianos, y todos de idioma español. Dichos

factores no implican a que existan alguna diferencia de trato entre empleadores y empleados existe

respeto mutuo el cual ha permitido que la empresa siga adelante ya que sus empleados son el pilar

fundamental de la misma. Tomando en cuenta que los factores culturales no son dimensiones, ni

elementos, son condiciones determinantes en tanto reportan esencialidades de los comportamientos

de cada persona.

Los factores culturales tienen bastante influencia tanto en los consumidores como en la empresa, ya

que de estos depende la venta de los productos.

2.4. Direccionamiento estratégico de la empresa Inalteco

2.4.1. Misión

La misión se refiere al motivo y razón de ser de la organización, este motivo enfoca el presente y la

actividad a través de la cual presta un servicio, produce o comercializa un producto para satisfacer

las necesidades de los clientes y consumidores.

A continuación la misión de INALTECO:

“Satisfacer las necesidades de los clientes, entregando productos de iluminaria LED,

manejando un surtido completo y permanente que permita llegar a los clientes con un

servicio oportuno y de alta calidad a un precio razonable. Ofrecer la mejor atención a

través de un personal altamente capacitado, eficiente y responsable”.

28

2.4.2. Visión

Se refiere a la imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su

futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser

ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.

A continuación la visión de INALTECO:

2.4.3. Valores Organizacionales

Los valores organizacionales son un elemento clave por los que se rigen las personas que colaboran

y los empleados que trabajan para poder cumplir con la misión de la empresa. Son mecanismos

indispensables para la toma de decisiones y como marco referencial para juzgar las conductas de

los demás, por consiguiente los valores corporativos son la esencia de las personas y de la

organización misma.

Los principales valores organizacionales de INALTECO son:

Honestidad: Es la concordancia de nuestros pensamientos con nuestras acciones, actuar

con la verdad y tomando decisiones imparciales. Esta cualidad se observa en las personas

que actúan con justicia, con apego a la moral y según la ley.

Puntualidad: El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir

nuestras obligaciones, valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar

adecuado.

Respeto: El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad; permite la aceptación de

las limitaciones ajenas y el reconocimiento de las virtudes de los demás. Se acoge siempre

a la verdad, el respeto exige un trato amable y cortes, es la esencia de las relaciones

humanas, de la vida en comunidad, del trabajo en equipo de cualquier relación

interpersonal.

Amabilidad: Es una virtud que facilita de tal modo las relaciones interpersonales, que

cuando ella está presente todo se hace fácil, grato. La amabilidad es fruto de una buena

educación, que consigue con el tiempo moldear el carácter haciéndolo sin aristas, capaz de

conciliar lo que se le presenta como hostil.

“Dentro de tres años ser la empresa líder a nivel local en la provisión de productos y

servicios en el área de iluminaria LED, haciendo de sus productos la primera opción para el

mercado por su calidad, servicio y precio competitivo”

29

2.4.4. Principios Corporativos

Los principios corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden a su cultura

organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y expectativas

de sus grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados. Son también

el grupo de creencias y valores que guían e inspiran la vida dela organización, se manifiestan y se

hacen realidad a través de su cultura.

Los principios corporativos de INALTECO son:

Trabajo en Equipo: Trabajar en conjunto de manera organizada, adecuada y ordenada

para lograr cumplir un objetivo común. Cada uno de los integrantes del equipo aportan al

mismo una serie de características diferenciales (experiencia, opiniones, aptitudes) que van

a influir en los resultados esperados.

Calidad: Entregar al cliente un producto con altos estándares de calidad.

Compromiso mutuo: Trabajar con responsabilidad y aportar lo mejor de cada uno de los

integrantes de empresa para cumplir con los objetivos propuestos.

2.4.5. Análisis FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios

al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación

de acciones y medidas correctivas.

El término FODA son las siglas que conforman las primeras letras de las siguientes palabras:

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, estas son consideradas como variables de

análisis.

Éstas variables son tanto internas como externas.

Variables Internas: Son aquellas que interactúan dentro de la organización, mismas que son

sujetas a modificaciones de acuerdo a las necesidades de la empresa estas son:

30

Figura 2.11 Variables Internas

Variables externas: Son aquellas que tienen que ver con condiciones ajenas al dominio de

empresa, por lo tanto no son sujetas a modificación.

Figura 2.12 Variables externas

2.4.5.1. Entrevista Gerente General de INALTECO

ENTREVISTA

GERENTE GENERAL

1. ¿Cuál es el giro del negocio comercial?

Respuestas: El giro comercial de la empresa INALTECO, es la comercialización (compra-venta)

de iluminaria LED al por menor y mayor la cual recién está incursionando como comercializadora

a nivel local. Por lo tanto es una DEBILIDAD

2. ¿Cuáles son las funciones principales que usted desempeña?

Respuestas: Las funciones principales que desempeña el Gerente son:

Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes

departamentos.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ANÁLISIS OPERACIONAL

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

MACRO Y MICROAMBIENTE

31

Se encarga de supervisar a las diferentes áreas pero en especial a la de ventas pues es el

departamento más crítico en la organización.

Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, así como trabajar y velar por el logro de los

objetivos de la organización.

Revisar y Analizar los ingresos y gastos que el Departamento de Contabilidad presenta

mensualmente.

En caso que lo existiera atiende quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeñas que

sean, Está pendiente de las anomalías que suceda en negocio o empresa para poder solucionarla.

3. ¿Cuántos empleados trabajan actualmente en la empresa?

Respuestas: Actualmente trabajan 14 empleados entre ellos están; vendedores, contadora, asistente

contable, chofer y bodegueros.

4. ¿Considera que posee el apoyo y colaboración de las personas que trabajan con la

empresa?

Respuestas: Los empleados desempeñan sus labores de manera oportuna y con mucha

responsabilidad para el bienestar de la empresa y de sí mismos.

5. ¿Qué tanto cree usted que conoce de los productos que comercializa?

Respuestas: Manejo el negocio ya varios años por lo tanto conozco los productos muy bien

generando confianza en todos nuestros clientes.

6. ¿Qué productos de los que usted comercializa son los más demandados por sus

clientes?

Respuestas: Los productos más demandados en nuestra empresa son los focos Led de todo

Voltaje, así como también los paneles los cuales generan utilidades para la empresa.

32

7. ¿Cuál es la mejor ventaja que usted cree que posee su empresa?

Respuestas: La gran ventaja que posee la organización es el servicio al cliente ya que las personas

que trabajan en el departamento de ventas conocen acerca de los productos y características

principales lo que les permite desenvolverse normalmente en cualquier eventualidad.

8. ¿Cuáles son sus principales competidores?

Respuestas: Nuestros principales competidores son KYWI, Oro Luz y Electric Lamp, son

empresas grandes que ofrecen productos de la misma marca y calidad lo cual es una gran

desventaja.

9. ¿Qué valores tiene la empresa?

Honestidad: Es la concordancia de nuestros pensamientos con nuestras acciones, actuar

con la verdad y tomando decisiones imparciales. Puntualidad: El valor de la puntualidad

es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones, valor que se construye

por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado.

Respeto: El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad; permite la aceptación de

las limitaciones ajenas y el reconocimiento de las virtudes de los demás.

Amabilidad: Es una virtud que facilita de tal modo las relaciones interpersonales, que

cuando ella está presente todo se hace fácil, grato. La amabilidad es fruto de una buena

educación, que consigue con el tiempo moldear el carácter haciéndolo sin aristas, capaz de

conciliar lo que se le presenta como hostil.

10. ¿Existen capacitaciones para instruir al personal?

Respuestas: No existen capacitaciones.

33

2.4.5.2. Análisis de la Entrevista

1. Es una empresa que se dedica a la comercialización (compra-venta) de iluminaria LED al

por menor y mayor la cual recién está incursionando como comercializadora a nivel local.

Por lo tanto es una DEBILIDAD

2. El gerente está pendiente del correcto desenvolvimiento de la organización y siempre está

pendiente de entregar soluciones a la organización. Por lo tanto es una FORTALEZA

3. Cuenta con personal que están dispuestos a colaborar de la mejor manera en el desarrollo y

progreso de misma. Por lo tanto es una FORTALEZA.

4. En su nómina cuenta con empleados comprometidos, los mismos que en su mayoría son

familiares del dueño y que al momento de tomar decisiones esto influye mucho. Por lo

tanto es una DEBILIDAD

5. La empresa tiene ya varios años dentro del mercado de la construcción por ende conoce

las necesidades de los clientes en adquirir productos de remodelación e iluminación. Por lo

tanto es una FORTALEZA.

6. Cuenta con una diversa gama de artículos de iluminación lo que le ha permitido

mantenerse a lo largo de este tiempo. Lo cual es una FORTALEZA.

7. La organización cuenta con una gran ventaja la cual es el servicio al cliente ya que las

personas que trabajan en el departamento de ventas conocen acerca de los productos y

características principales de los mismos. Por lo tanto es una FORTALEZA.

8. Tiene a su alrededor una competencia súper elevada pues en este sector se ubican la

mayoría de locales comerciales pequeños que están iniciando en la venta de iluminaria y

los cuales ofrecen el mismo producto y de las mismas características. Por lo tanto es una

AMENAZA.

9. INALTECO posee valores que le permiten a la organización crecer y llegar a cumplir con

los ideales pues son realmente valiosos. Por lo tanto es una FORTALEZA.

10. La empresa no instruye a sus trabajadores con las capacitaciones que se debe tener en toda

organización y por ende esto es una DEBILIDAD.

34

2.4.5.3. Cuestionario a los departamentos de INALTECO (Formato)

Formato de cuestionario aplicado a la Gerencia

Formato de cuestionario aplicado al Departamento Contable

Formato de cuestionario aplicado al departamento de adquisiciones y ventas

1

2

3

Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.

PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES

Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN FODA DE LA EMPRESA INALTECO

APLICADO A: GERENCIA

OBJETIVOS:

Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez cúales son las que necesitan

mayor análisis.

1

2

3

Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.

PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES

Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN FODA DE LA EMPRESA INALTECO

APLICADO A: DEPARTAMENTO CONTABLE

OBJETIVOS:

Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez cúales son las que necesitan

mayor análisis.

1

2

3

Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.

PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES

Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN FODA DE LA EMPRESA INALTECO

APLICADO A: DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES Y VENTAS

OBJETIVOS:

Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez cúales son las que necesitan

mayor análisis.

35

Tipo de ponderación a los cuestionarios aplicados a los Departamentos de INALTECO

Tabla 2.1 Tabla de Ponderación

PONDERACIÓN VALOR

Excelente 5

Muy Bueno 4

Bueno 3

Regular 2

Malo 1

Revisar en ANEXOS los cuestionarios desarrollados.

2.4.5.4. Análisis y Tabulación

CUESTIONARIO APLICADO A GERENCIA

OBJETIVOS:

1. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

2. Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su

vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.

3. Determinar los posibles riesgos a los que INALTECO pueda enfrentarse en un futuro

1. ¿La compañía tiene organigramas estructural, funcional y de personal actualizado?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 2 67%

Malo - 1 1 33%

TOTAL 3 100%

Figura 2.13 Organigramas estructural, funcional y personal

0%0%0%

67%

33%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

36

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67% han

dicho que sí existen organigramas pero que no se encuentran actualizados y solo el 33% ha dicho

que desconoce la existencia de los mismos. Se considera como una DEBILIDAD, porque es muy

importante conocer los organigramas y a su vez que los mismos se encuentren actualizados.

2. ¿La empresa cuenta con recursos financieros para cubrir sus obligaciones?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 2 67%

Regular - 2 1 33%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.14 Recursos Financieros

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67% han

dicho que la empresa cuenta con una solvencia de recursos financieros buena para solventar las

obligaciones pendientes sin embargo el 33% ha dicho que la empresa tiene una liquidez regular,

pues no se han cancelado las obligaciones a tiempo. Se considera como una DEBILIDAD, porque

al no contar con una liquidez adecuada la empresa no puede cubrir las obligaciones tanto con el

personal como con los proveedores.

0%0%

67%

33%0%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

37

3. ¿Existe planificación estratégica como son visión, misión, objetivos, metas y

presupuestos?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 3 100%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.15 Planificación estratégica

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha

dicho que la empresa cuenta con misión, visión y objetivos, pero no elaboran un presupuesto. Se

considera como una DEBILIDAD, porque al no elaborar un plan de operaciones la empresa no

considera aspectos fundamentales que pueden afectar el crecimiento de la misma.

0%0%

100%

0%0%Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

38

4. ¿Es adecuado el sistema informático contable que utilizan?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 3 100%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.16 Sistema Informático

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha

dicho que la empresa cuenta con un sistema que no es el adecuado para la organización pues

existen reportes que se los debe hacer en Excel. Se considera como una DEBILIDAD, porque al no

contar con un sistema que procese adecuadamente la información retrasa a los operativos y afecta

en la toma de decisiones.

0%0%0%

100%

0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

39

5. ¿Se preparan y entregan a la Gerencia del negocio estados financieros mensuales

acompañados del análisis y comentarios apropiados?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 3 100%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.17 Entrega de informes financieros

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha

dicho que si reciben estados financieros pero no mensualmente sino trimestralmente. Se considera

como una FORTALEZA, porque es indispensable que la gerencia observe el estado de la empresa

y así pueda tomar decisiones.

0%0%

100%

0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

40

6. ¿Existe un control del ingreso y egreso de dinero?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 3 100%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.18 Control de ingresos y egresos de dinero

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha

dicho que es excelente el control del manejo del dinero. Se considera como una FORTALEZA,

porque la empresa lleva un adecuado control de los ingresos y egresos que hace la misma para

evitar el fraude o la malversación del dinero.

0%

100%

0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

41

7. ¿La información que presenta el sistema contable es adecuada para tomar decisiones?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 2 67%

Regular - 2 1 33%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.19 Información adecuada para la toma de decisiones

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67% ha

dicho que la información que presenta el sistema contable es buena, sin embargo el 33% ha

mencionado que la información es regular pues siempre se debe hacer correcciones manuales en el

sistema. Se considera como una DEBILIDAD, porque no se puede confiar en la información que

reporta el sistema.

0%0%

67%

33%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

42

8. ¿Existe suficiente capacidad de adquisiciones por parte de la empresa?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 3 100%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.20 Capacidad de adquisición

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha

respondido que la capacidad de adquisición es buena. Se considera como una FORTALEZA,

porque es indispensable tener el stock de inventarios abastecido para el correcto desenvolvimiento

de la empresa.

0%0%

100%

0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

43

9. ¿La empresa cuenta con tecnología de punta?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 3 100%

TOTAL 3 100%

Figura 2.21 Tecnología de punta

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%

respondió que la empresa no cuenta con tecnología de punta, pues el sistema contable el principal

problema ya que no satisface las necesidades de la organización. Se considera como una

DEBILIDAD, ya que el no contar con un sistema adecuado afecta la organización.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

44

10. ¿Considera al Gerente como una persona líder en la empresa?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 2 67%

Bueno - 3 1 33%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.22 Persona líder

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67%

consideran que el gerente es un líder muy bueno y tan solo el 33% lo consideran un buen gerente.

Se considera como una FORTALEZA, porque siempre es indispensable contar con una persona

que tome las mejores decisiones y que así pueda guiar a sus trabajadores.

0%

67%

33%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

45

11. ¿Es adecuada la distribución de espacio en la empresa?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 1 33%

Regular - 2 2 67%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.23 Distribución de espacio

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67%

consideran que la distribución de espacio es inadecuada. Y el 33% piensa que la distribución es

regular. Se considera como una DEBILIDAD, ya que es indispensable que cada departamento

tenga un lugar apropiado dentro de la organización.

0%0%33%

67%

0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

46

12. ¿La empresa cuenta con personal creativo e innovador y comprometido con la empresa?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 1 33%

Bueno - 3 1 33%

Regular - 2 1 33%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.24 Personal Comprometido

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 33,33%

opina que la organización cuenta con personal creativo e innovador, el otro 33,33% opina que el

personal es bueno en cuanto a creatividad se refiere. Se considera como una FORTALEZA, el

personal creativo es quien puede realizar cosas novedosas para poder sobresalir y generar

rentabilidad.

0%

34%

33%

33%

0%Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

47

13. ¿La empresa cuenta con buen clima laboral?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 3 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.25 Clima Laboral

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%

opina que la organización cuenta con un buen clima laboral. Se considera como una

FORTALEZA, porque si existe un buen clima laboral, el personal se siente cómodo en su estación

de trabajo.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

48

14. ¿El personal cuenta con identificativos de la empresa (uniformes, escarapela)?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 3 100%

TOTAL 3 100%

Figura 2.26 Identificativos

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%

afirman que no tienen uniformes que los identifique. Se considera como una DEBILIDAD, porque

es necesario que la empresa se identifique ante los consumidores.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

49

15. ¿Considera que en la empresa cuenta con personas lideres?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 2 67%

Regular - 2 1 33%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.27 Personas líderes

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67%

afirman que la empresa cuenta con personas líderes, sin embargo el 33% ha dicho que INALTECO

no cuenta con un personal líder. Se considera como una FORTALEZA, porque la mayoría piensa

que si existen buenos líderes y así la empresa pueda crecer en el mercado.

0%0%

67%

33%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

50

16. ¿La empresa otorga incentivos al personal?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 3 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.28 Incentivos

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%

afirman que la empresa siempre otorga incentivos al personal con el fin de que se sienta motivado

en la estación de trabajo. Se considera como una FORTALEZA, porque al realizar este tipo de

acciones el personal se fideliza con la organización y entrega el 100% en su trabajo.

100%

0%0%0%0%Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

51

17. ¿Existe comunicación entre los Departamentos?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 2 67%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 2 67%

Figura 2.29 Comunicación entre departamentos

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%

mencionan que la comunicación entre departamentos es buena. Se considera como una

FORTALEZA, ya que es muy importante que exista una muy buena comunicación entre

departamentos.

0%0%

100%

0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

52

18. ¿Los empleados conocen la Visión y Misión de la empresa?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 3 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.30 Misión y Visión de la empresa

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%

mencionan que conocen la visión y misión de la organización. Se considera como una

FORTALEZA, ya que es muy importante que todo el personal conozca a donde va encaminada la

empresa.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

53

19. ¿Existe un manual de funciones en la empresa?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 1 33%

Regular - 2 2 67%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.31 Manual de Funciones

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero, el 67%

mencionan que si existe un manual de funciones pero que no se aplica correctamente y el 33% ha

dicho que es un buen manual. Se considera como una DEBILIDAD, ya que se debe conocer todas

las funciones que corresponden a cada departamento.

0%0%

33%

67%

0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

54

20. ¿La ubicación geográfica de la empresa es Comercial?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 3 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 3 100%

Figura 2.32 Ubicación geográfica de Inalteco

Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero, el 100%

afirma que el sector en donde se encuentra ubicada la empresa es muy comercial. Se considera

como una FORTALEZA, porque la ubicación es indispensable en cualquier tipo de negocio.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

55

APLICADO AL DEPARTAMENTO CONTABLE

OBJETIVOS:

1. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

2. Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su

vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.

3. Determinar los posibles riesgos a los que INALTECO pueda enfrentarse en un futuro

1. ¿El Departamento Contable esta actualizado en el tema tributario?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 1

Figura 2.33 Actualizaciones tributarias

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% afirma que el

departamento contable si se encuentra actualizado con respecto a temas contables. Se considera

como una FORTALEZA, porque es indispensable que este departamento se encuentre actualizado

para no provocar problemas con los entes reguladores.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

56

2. ¿Se depositan intactos y sin demora los cobros de cada día?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 3 75%

Malo - 1 1 25%

TOTAL 4 100%

Figura 2.34 Depósitos intactos

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 75% menciona que no se

realizan los depósitos intactos obtenidos de las ventas. Y el 25% señala que los depósitos nunca se

depositan completos, porque se los toma para solventar otros gastos. Se considera como una

DEBILIDAD, porque es indispensable que todos los ingresos por ventas se depositen intactos para

un mejor control.

0%0%0%

75%

25%Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

57

3. ¿Mantiene el cajero control sobre los ingresos de caja hasta que estos son depositados en

el Banco?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 1 25%

Regular - 2 2 50%

Malo - 1 1 25%

TOTAL 4 100%

Figura 2.35 Control de Ingresos

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 50% menciona que el

control es regular, mientras que un 25% menciona que es bueno y sin embargo el restante ha dicho

que no existe control de los ingresos por ventas. Se considera como una DEBILIDAD, porque es

sumamente perjudicial que no existan los depósitos intactos de las ventas.

0%0%25%

50%

25%Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

58

4. ¿Se efectúan comprobaciones por sorpresa (de informes de cobros, boletas de ventas,

relaciones de cobros recibidos por correo y otras fuente originales), a fin de comprobar

que todo el efectivo recibido ha sido debidamente registrado y contabilizado?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 4 100%

TOTAL 4 100%

Figura 2.36 Comprobaciones

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que no se

realizan comprobaciones por sorpresa de los informes de cobro, boletas de venta, cobros recibidos,

a fin de comprobar que todo el efectivo recibido han sido debidamente registrados y contabilizados.

Se considera como una DEBILIDAD, ya que no se realiza ninguna comprobación por sorpresa,

misma que ayudaría a tomar acciones correctivas a tiempo.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

59

5. ¿Los cheques anulados son debidamente inutilizados y archivados para evitar que sean

usados nuevamente?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.37 Cheques Anulados

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que los

cheques anulados son debidamente inutilizados y archivados para evitar que se usen nuevamente.

Se considera como una FORTALEZA, porque es indispensable cuidar los cheques que están

anulados.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

60

6. ¿Los cheques en blanco están guardados en un lugar seguro y son accesibles solo a

personas autorizadas?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 3 75%

Bueno - 3 1 25%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.38 Cheques en blanco

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 75% menciona que el

control de los cheques en blanco es muy bueno, sin embargo el 25% ha respondido que el control

es bueno. Se considera como una FORTALEZA, porque es indispensable cuidar los cheques que

están blanco.

0%

75%

25%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

61

7. ¿Se mezclan los ingresos de caja con el fondo de caja chica?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 4 100%

TOTAL 4 100%

Figura 2.39 Ingresos de caja

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que los

ingresos de caja se mezclan con el fondo de caja chica y por este motivo tienen inconvenientes al

cuadrar caja. Se considera como una DEBILIDAD, porque no se puede mezclar el dinero de

ventas con los fondos de caja chica.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

62

8. ¿Se respaldan los pagos con justificantes debidamente aprobados?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.40 Pagos con justificantes

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% ha respondido que

todos los pagos están con justificantes o a su vez con las respectivas facturas. Se considera como

una FORTALEZA, porque todos los pagos están debidamente justificados.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

63

9. ¿Obtiene la persona que efectúa las conciliaciones, directamente del banco los estados de

cuenta?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.41 Conciliaciones Bancarias

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% ha respondido que se

hacen las conciliaciones bancarias mensualmente de todas las cuentas con estados proporcionados

por la entidad bancaria. Se considera como una FORTALEZA, porque se está llevando un control

adecuado de los ingresos y egresos de dinero.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

64

10. ¿Se realiza mensualmente las conciliaciones Bancarias de todas las cuentas?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.42 Conciliaciones Mensuales

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% ha respondido

que se hacen las conciliaciones bancarias mensualmente de todas las cuentas. Se considera

como una FORTALEZA, porque se está llevando un control adecuado de los ingresos y

egresos de dinero.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

65

11. ¿Las políticas de crédito están debidamente aprobadas por la gerencia?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 4 100%

TOTAL 4 100%

Figura 2.43 Políticas de crédito

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que las

políticas de crédito no están debidamente aprobadas por la gerencia. Se considera como una

DEBILIDAD, porque al no estar aprobadas las políticas cada vendedor deberá ver cuál es la mejor

opción.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

66

12. ¿Se envían periódicamente estados de cuenta a todos los clientes?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.44 Estado de cuenta de clientes

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que si se

envían estados de cuenta a los clientes. Se considera como una FORTALEZA, porque al enviar

periódicamente se evita que se convierta en cuentas incobrables.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

67

13. ¿Se encuentra el departamento de facturación completamente separado de los

departamentos de cuentas por cobrar y caja chica?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 4 100%

TOTAL 4 100%

Figura 2.45 Departamento de facturación

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% respondió que no, hay

veces que facturación maneja hasta caja chica. Se considera como una DEBILIDAD, porque

facturación debe estar completamente separado de caja chica.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

68

14. ¿El departamento de facturación verifica que las facturas no estén vencidas?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.46 Verificación de facturas

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que

facturación se encarga de ver que las facturas estén al día. Se considera como una FORTALEZA,

pues al tener este punto en orden no se tendrá inconvenientes con el SRI.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

69

15. ¿Se mantiene cuentas de control adecuadas de Propiedad Planta y Equipo?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 4 100%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.47 Cuentas de control

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que existe

un manejo adecuado de Propiedad Planta y Equipo. Se considera como una FORTALEZA, pues al

tener un buen manejo se evita pérdidas.

0%

100%

0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

70

16. ¿Se efectúan comprobaciones periódicas de la existencia física de la Propiedad Planta y

Equipo?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.48 Propiedad, planta y equipo

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que se

realiza un inventario semestral de la Propiedad Planta y Equipo que posee la organización. Se

considera como una FORTALEZA, pues al tener un buen manejo se evita pérdidas.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

71

17. ¿Se controlan las facturas de proveedores inmediatamente que son recibidas?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 4 100%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.49 Control de facturas

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el

control de facturas de los proveedores es buena. Se considera como una FORTALEZA, porque

contabilidad siempre está pendiente de realizar pagos y que todas las facturas hayan sido

debidamente archivadas.

0%0%

100%

0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

72

18. ¿El detalle de cuentas por pagar se lo obtiene directamente desde el sistema contable?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 4 100%

TOTAL 4 100%

Figura 2.50 Detalle de cuentas por pagar

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el

sistema no es el adecuado y que por ende no se puede obtener el detalle de cuentas por pagar

directamente del sistema porque no es confiable. Se considera como una DEBILIDAD, porque no

se puede obtener datos directamente del sistema.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

73

19. ¿Se efectúan las compras únicamente a base de solicitudes o peticiones firmadas por

personas autorizadas, tales como jefes de departamento?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 4 100%

TOTAL 4 100%

Figura 2.51 Solicitud de adquisición

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% respondió que el

inventario lo adquieren sin solitudes firmadas por personas autorizadas. Se considera como una

DEBILIDAD, porque al no existir éstas peticiones debidamente firmadas se puede adquirir un

inventario no adecuado.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

74

20. Se mantiene por algún funcionario o empleado responsable de un calendario o

recordatorio con respecto a la fecha de vencimiento de liquidaciones o declaraciones de

formes especiales, las fechas impuestos y de vencimiento de los períodos para efectuar

reclamaciones de reembolso de impuestos, etc?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.52 Fechas de vencimiento

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el

asistente contable se encarga de estar pendiente de todos aquellos pagos pendientes con entes

reguladores. Se considera como una FORTALEZA, porque existe una persona que se encuentra

responsable de esta actividad.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

75

21. ¿Se exige a todos los empleados tomar vacaciones anuales y se asignan a otros empleados

las funciones correspondientes en el caso de ausencia por vacaciones u otro motivo?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 4 100%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.53 Vacaciones

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el

trabajador puede tomar las vacaciones cuando las desee. Se considera como una FORTALEZA,

porque se respeta los derechos del trabajador.

0%

100%

0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

76

22. ¿La empresa cumple con las disposiciones con los entes reguladores?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.54 Cumplimiento de disposiciones

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que la

organización siempre cumple con las disposiciones de los entes reguladores. Se considera como

una FORTALEZA, porque con el cumplimiento de leyes de los entes reguladores la organización

no tendrá ningún inconveniente.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

77

23. ¿La empresa tiene una excelente relación con proveedores?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.55 Relación con los proveedores

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que la

organización tiene una excelente relación con los proveedores pues es así como se logra obtener

crédito y los plazos más convenientes para la organización. Se considera como una FORTALEZA,

porque es indispensable en el desarrollo de una organización la buena relación entre proveedores.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

78

24. ¿Los proveedores facilitan formas de pago?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.56 Formas de pago

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que los

proveedores si facilitan formas de pago, es decir otorgan plazos de crédito convenientes para la

empresa. Se considera como una FORTALEZA, porque es los proveedores juegan un papel muy

importante en el desarrollo de la empresa.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

79

25. ¿La persona de RRHH cumple con políticas y procedimientos establecidos?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 4 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 4 100%

Figura 2.57 Cumplimiento de políticas

Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% respondió que sí se

cumple con las políticas y procedimientos establecidos. Se considera como una FORTALEZA,

porque se están cumpliendo las normas de la organización.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

80

APLICADO AL DEPARTAMENTO DE ADQUISICION Y VENTAS

OBJETIVOS:

1. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

2. Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su

vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.

3. Determinar los posibles riesgos a los que INALTECO pueda enfrentarse en un futuro

1. ¿Existe control en el área de inventarios?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 2 29%

Regular - 2 5 71%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 7 100%

Figura 2.58 Control de Inventarios

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 71% respondió que el

control de inventarios en la empresa es regular y el 29% mencionó que es bueno. Se considera

como una DEBILIDAD, porque no existe el control adecuado en el manejo de los inventarios.

0%0%29%

71%

0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

81

2. ¿Existe un documento que respalde la entrada y salida de la mercadería?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 2 29%

Regular - 2 5 71%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 7 100%

Figura 2.59 Respaldos de Ingreso y egreso de mercadería

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 71% respondió que el

control de inventarios en la empresa es regular y el 29% mencionó que es bueno. Se considera

como una DEBILIDAD, porque no existe el control adecuado en el manejo de los inventarios.

0%0%29%

71%

0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

82

3. ¿Existe personal capacitado en el Área de Bodega?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 7 100%

TOTAL 7 100%

Figura 2.60 Personal capacitado

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no

existe personal capacitado para manejar la bodega. Se considera como una DEBILIDAD, porque

no existe el control adecuado en el manejo de los inventarios.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

83

4. ¿Existe una persona responsable en el área de bodega?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 7 100%

TOTAL 7 100%

Figura 2.61 Responsables de bodega

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no

hay ninguna persona encargada de bodega. Se considera como una DEBILIDAD, porque no haber

alguna persona que se responsabilice por los inventarios puede existir faltantes o sobrantes al

momento de realizar conteos.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

84

5. ¿El personal de logística revisa el material despachado por el bodeguero?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 7 100%

TOTAL 7 100%

Figura 2.62 Revisión de material despachado

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no

se realiza ninguna revisión al momento de entregar la mercadería al consumidor final. Se considera

como una DEBILIDAD, porque es indispensable que se verifique la cantidad de mercadería

entregada con lo facturado.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

85

6. ¿Existe un documento de recepción debidamente firmados por todas las mercancías

recibidas?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 7 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 7 100%

Figura 2.63 Documento de recepción de mercadería

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que si

se cuenta con un documento de recepción de la mercadería. Se considera como una

FORTALEZA, porque es importante que exista un documento de ingreso de mercadería para un

mejor control.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

86

7. ¿Están las mercancías en existencia que no son propiedad de la compañía físicamente

separadas y bajo control contable?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 3 43%

Malo - 1 4 57%

TOTAL 7 100%

Figura 2.64 Control de mercadería

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 57% respondió que la

mercadería ajena no se encuentra separada de la mercadería de la empresa. Y un 43% respondió

que la mercadería se encuentra separada pero no de la manera adecuada. Se considera como una

DEBILIDAD, porque la mercadería siempre debe estar clasificada y separada adecuadamente para

evitar confusiones al momento del conteo de inventarios.

0%0%0%

43%57%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

87

8. ¿Están los inventarios almacenados en forma ordenada y sistemática de modo que se

facilite poder contar los artículos, así como la manipulación y localización de los mismos?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 7 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 7 100%

Figura 2.65 Almacenamiento de inventarios

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que la

mercadería si se encuentra ordenada de una forma ordenada. Se considera como una

FORTALEZA, porque facilita en el momento de constar los inventarios.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

88

9. ¿Qué medidas existen para evitar la salida de mercadería sin la debida autorización o

anotación?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 0 0%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 7 100%

TOTAL 7 100%

Figura 2.66 Control de mercadería

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no

existe ninguna medida para evitar que salga la mercadería sin la debida autorización o el registro

adecuado en el sistema contable. Se considera como una DEBILIDAD, porque al no existir una

medida para evitar la salida de mercadería existe mucho riesgo de que se pierda la mercadería.

0%0%0%0%

100%

Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

89

10. ¿Se realizan conteos físicos completos por lo menos una vez al año?

FRECUENCIA VARIABLES %

Excelente - 5 7 100%

Muy Bueno - 4 0 0%

Bueno - 3 0 0%

Regular - 2 0 0%

Malo - 1 0 0%

TOTAL 7 100%

Figura 2.67 Conteos físicos

Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que si

se realizan conteos físicos durante el año. Se considera como una FORTALEZA, ya que es

indispensable verificar que no haya faltantes ni sobrantes de inventario.

2.4.6. F.O.D.A INALTECO

Para determinar el FODA., se realizó una entrevista al gerente General, se aplicó cuestionarios a las

diferentes personas que integran los departamentos de la organización y así obtener e identificar las

variables más importantes, mismas que fueron separadas para determinar a qué factor corresponden

Fortaleza, Oportunidad, Debilidad o Amenaza.

Para la elaboración del FODA en el presente trabajo se realizaran una serie de matrices en un inicio

citando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización puntuando la

importancia de las mismas.

100%

0%0%0%0% Excelente - 5

Muy Bueno - 4

Bueno - 3

Regular - 2

Malo - 1

90

Posteriormente se realizarán matrices de:

• Matriz EFE

• Matriz EFI

• Matriz de Vulnerabilidad

• Matriz de Aprovechabilidad

2.4.6.1. F.O.D.A COMPLETO DE LA EMPRESA INALTECO

Tabla 2.2 Fortalezas

Nº FORTALEZAS

1 Excelente manejo del dinero de ingresos y egresos

2 Suficiente capacidad de adquisición

3 Ubicación Geográfica adecuada

4 El personal se encuentran actualizado en temas tributarios

5 Todos los egresos se justifican con documentos debidamente aprobados

6 Cumplimiento con disposiciones de los entes reguladores

7 Excelente relación con los proveedores

8 Los proveedores facilitan formas de pago

9 Se presentan estados financieros trimestrales

10 Personal creativo e innovador

11 Buen clima laboral

12 Contar con personas líderes

13 Otorgar incentivos al personal

14 Comunicación entre departamentos

15 Conocimiento de la misión y visión

16 Los cheques anulados son tratados de la forma adecuada

17 Control de la chequera adecuado

18 Se realizan conciliaciones bancarias mensualmente

19 Se envían periódicamente estados de cuenta a todos los clientes

20 El departamento de facturación siempre verifica que todo esté en orden con la

facturación

21 Se mantiene cuentas de control adecuadas de propiedad planta y Equipo

22 Se efectúan comprobaciones periódicas de la existencia física de propiedad planta y

Equipo

23 Existe un responsable encargado de estar pendiente de las fechas de vencimiento de

pagos

24 Recursos humanos cumple con políticas y procedimientos establecidos

25 Existencia de documentos de recepción de mercadería

26 Se realizan conteos físicos de inventario

91

Tabla 2.3 Oportunidades

Nº OPORTUNIDADES

1 Invertir en Tecnología

2 Trabajar con proyectos del sector Público y Privado

3 Excelente relación con los proveedores Nacionales

4 Expansión a nivel Nacional

5 Precios accesibles

6 Cumplimiento con las disposiciones de los entes reguladores

7 Excelente ubicación del local de venta

8 Innovación en los productos

9 Mejorar la ejecución de las estrategias en todas las áreas del negocio.

10 Nuevos canales de marketing

Tabla 2.4 Debilidades

Nº DEBILIDADES

1 Información desactualizada

2 Falta de liquidez

3 Falta de planificación

4 Sistema contable poco eficiente

5 Información del sistema contable incorrecta

6 No contar con tecnología de punta

7 Distribución inadecuada del espacio

8 Falta de identificativos (Uniformes)

9 Aplicación inadecuada del manual de funciones

10 Falta de control con depósitos de ventas

11 Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente

12 El personal encargado de bodega no está capacitado

13 Falta de una persona responsable de bodega

14 Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin la debida autorización

15 Falta de control en el área de inventarios

16 Falta de documentación que respalde la salida de mercadería

17 El departamento de facturación no se encuentra separado de los departamentos de

cuentas por cobrar y caja chica

18 Las compras no se efectúan en base de solicitudes o peticiones firmadas por personas

autorizadas

19 Falta de control del material despachado por el bodeguero

20 Falta de control frecuente en el área de ventas

92

Tabla 2.5 Amenazas

Nº AMENAZAS

1 Cambios en sistemas Políticos

2 Altas competencias

3 Poder de negociación de las empresas y clientes

4 Poder adquisitivo

5 Disminución del precio del petróleo

6 Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores

7 Nuevos impuestos SRI

8 Nuevas normas (IESS - MT)

9 Tecnología cambiante

10 Piratería de los productos

Análisis: La empresa INALTECO, tiene un FODA estratégicamente favorable ya que dispone de

26 Fortalezas, 10 Oportunidades 20 Debilidades, y 10 Amenazas, de las cuales se tomaran en

cuenta las más importantes para realizar el FODA RESUMIDO el mismo que permitirá continuar

con la realización de las siguientes Matrices.

93

2.4.6.2. F.O.D.A RESUMIDO DE LA EMPRESA INALTECO

Tabla 2.6 FODA resumido

Análisis: La empresa INALTECO, tiene un FODA muy razonable pero a la vez muy delicado ya que tiene que trabajar con estrategias bien definidas para

lograr las metas planteadas.

Nº FORTALEZAS Nº DEBILIDADES

1 Excelente manejo del dinero de ingresos y egresos 1 Falta de planificación

2 Suficiente capacidad de adquisición 2 Sistema contable poco eficiente

3 Ubicación Geográfica adecuada 3 Información del sistema contable incorrecta

4 El personal se encuentran actualizado en temas tributarios 4 No contar con tecnología de punta

5 Cumplimiento con disposiciones de los entes reguladores 5 Distribución inadecuada del espacio

6 Excelente relación con los proveedores 6 Falta de identificativos (Uniformes)

7 Los proveedores facilitan formas de pago 7 Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente

8 Se presentan estados financieros trimestrales 8 El personal encargado de bodega no está capacitado

9 Buen clima laboral 9 Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin autorización

10 Comunicación entre departamentos 10 Falta de control en el área de inventarios

11 Recursos humanos cumple con políticas y procedimientos establecidos 11 Falta de control frecuente en el área de ventas

Nº OPORTUNIDADES Nº AMENAZAS

1 Invertir en Tecnología 1 Altas competencias

2 Excelente relación con los proveedores Nacionales 2 Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores

3 Cumplimiento con las disposiciones de los entes reguladores 3 Nuevos impuestos SRI

4 Innovación en los productos 4 Nuevas normas (IESS - MT)

5 Mejorar la ejecución de las estrategias en todas las áreas del negocio. 5 Tecnología cambiante

94

2.4.6.3. Matriz EFE

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS, EMPRESA INALTECO

Tabla 2.7 Matriz EFE

Ponderación:

Para calcular el peso relativo a cada factor se considera de la siguiente manera, de 0.0

(no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que

tiene ese factor para alcanzar el éxito de la empresa. Las oportunidades tienen pesos

más altos que las amenazas. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

Para calcular la calificación es de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están

respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las

calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

Multiplique el peso relativo de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

Ejemplo del cálculo de Peso Ponderado: 0,15*2= 0,30

Análisis: La clave de la Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso

ponderado total de las oportunidades sea mayor a peso ponderado total de las amenazas.

PESO CALIFICACIÓNCALIFICACIÓN

PONDERADA

OPORTUNIDADES

1 Invertir en Tecnología 0,15 2 0,30

2 Excelente relación con los proveedores Nacionales 0,10 3 0,30

3 Cumplimiento con las disposiciones de los entes reguladores 0,10 3 0,30

4 Innovación en los productos 0,12 2 0,24

5 Mejorar la ejecución de las estrategias en todas las áreas del negocio. 0,14 3 0,42

AMENAZAS

1 Altas competencias 0,09 3 0,27

2 Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores 0,09 2 0,18

3 Nuevos impuestos SRI 0,06 3 0,18

4 Nuevas normas (IESS - MT) 0,08 3 0,24

5 Tecnología cambiante 0,07 3 0,21

TOTAL 1,00 2,64

FACTORES EXTERNOS

95

El total ponderado de 2.64 se encuentra arriba de la media que es 2.50, lo que indica que esta

empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las

oportunidades y eviten las amenazas.

Por lo tanto se puede analizar y visualizar que el peso ponderado total de las oportunidades es 1.56

y de las amenazas es de 1.08, lo cual establece que los factores externos son favorables para la

empresa.

2.4.6.4. Matriz EFI

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS, EMPRESA INALTECO

Tabla 2.8 Matriz EFI

Ponderación:

Para calcular el peso relativo a cada factor se considera de la siguiente manera, entre

0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a un factor

dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El

total de todos los pesos debe de sumar1.0.

PESO CALIFICACIÓNCALIFICACIÓN

PONDERADA

FORTALEZAS

1 Excelente manejo del dinero de ingresos y egresos 0,04 3 0,12

2 Suficiente capacidad de adquisición 0,04 2 0,08

3 Ubicación Geográfica adecuada 0,07 4 0,28

4 El personal se encuentra actualizado en temas tributarios 0,03 4 0,12

5 Cumplimiento con disposiciones de los entes reguladores 0,06 4 0,24

6 Excelente relación con los proveedores 0,05 4 0,20

7 Los proveedores facilitan formas de pago 0,06 3 0,18

8 Se presentan estados financieros trimestrales 0,03 3 0,09

9 Buen clima laboral 0,03 3 0,09

10 Comunicación entre departamentos 0,05 3 0,15

11 Recursos humanos cumple con políticas y procedimientos establecidos 0,06 4 0,24

DEBILIDADES

1 Falta de planificación 0,05 2 0,10

2 Sistema contable poco eficiente 0,05 2 0,10

3 Información del sistema contable incorrecta 0,04 2 0,08

4 No contar con tecnología de punta 0,04 3 0,12

5 Distribución inadecuada del espacio 0,03 2 0,06

6 Falta de identificativos (Uniformes) 0,03 3 0,09

7 Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente 0,06 2 0,12

8 El personal encargado de bodega no está capacitado 0,05 3 0,15

9 Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin autorización 0,05 2 0,10

10 Falta de control en el área de inventarios 0,04 2 0,08

11 Falta de control frecuente en el área de ventas 0,04 2 0,08

TOTAL 1,00 2,25

FACTORES INTERNOS

96

Para calcular la calificación es entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar

si el factor representa: una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor

(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación

= 4). Se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

Multiplique el peso relativo de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

Ejemplo del cálculo de Peso Ponderado: 0,04*3= 0,12

Análisis: La clave de la Evaluación de los Factores Internos, consiste en que el valor del peso

ponderado total de las Fortalezas sea mayor a peso ponderado total de las Debilidades.

El total ponderado de 2.25 se encuentra abajo de la media que es 2.50, lo que indica que esta

empresa está por debajo de la media en su esfuerzo por lograr cumplir con las estrategias lo cual

muestra a INALTECO debilidad en la parte interna.

La parte importante en esta matriz es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el

de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o

desfavorables, por lo tanto podemos visualizar y analizar que tenemos como un peso ponderado

total de Fortalezas 1,79 y un peso ponderado total de Debilidades de 1.08 lo cual representa que el

total ponderado de 2.25 indica que la posición estratégica interna general de la empresa está bajo la

media es decir tiene debilidades en la parte interna, para cual debe aplicar inmediatamente medidas

correctivas.

2.4.6.1 Matriz De Vulnerabilidad

Ponderación:

Para calificar a cada una de las Amenazas y Debilidades se tomara en cuenta que

5=ALTO, 3=MEDIO Y 1=BAJO, así es como se determinara los valores para calcular

el Índice de Vulnerabilidad.

97

Tabla 2.9 Parámetros de evaluación

PARÁMETROS DE EVALUACIÓN EQUIVALENCIA

ALTO = 5 Amplia incidencia en la variable de gestión

MEDIO = 3 Relativa incidencia en la variable de gestión

BAJO = 1 Poca incidencia en la variable de gestión

Ejemplo del cálculo del total Vertical: 5+3+3+5+5 = 21

Ejemplo del cálculo del total Horizontal: 5+5+5+5+3+3+5+5+5+5+3 = 49

El cálculo para sacar del Valor de la Matriz es:

21+21+23+23+17+15+19+25+19+23+21 = 227

Fórmula para calcular el índice de Vulnerabilidad.

Indice de Vulnerabilidad =Valor de la Matriz

Afectación Total ∗ Nº Filas ∗ Nº Columnas

Indice de Vulnerabilidad =227

5 ∗ 5 ∗ 11∗ 100

Indice de Vulnerabilidad = 82.55%

98

MATRIZ DE VULNERABILIDAD, EMPRESA INALTECO

Tabla 2.10 Matriz de vulnerabilidad

Análisis: Esto nos indica que la empresa tiene un 82.55% de afectación entre debilidades y amenazas es por eso que debemos eliminar o reducir debilidades

como las ya mencionadas falta de planificación, sistema poco eficiente para la toma de decisiones, información que no permite tomar decisiones a la brevedad,

la falta de tecnología de punta, falta de personal capacitado, falta de control en el área de inventarios.

DEBILIDADES

Altas

competencias

Cambios en gustos de los

consumidores

Nuevos

impuestos SRI

Nuevas normas

(IESS - MT)

Tecnología

cambiante

TO

TA

L

Falta de planificación 5 3 3 5 5 21

Sistema contable poco eficiente 5 5 3 3 5 21

Información del sistema contable incorrecta 5 3 5 5 5 23

No contar con tecnología de punta 5 3 5 5 5 23

Distribución inadecuada del espacio 3 3 3 3 5 17

Falta de identificativos (Uniformes) 3 3 3 3 3 15

Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente 5 5 3 3 3 19

El personal encargado de bodega no está capacitado 5 5 5 5 5 25

Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin autorización 5 3 3 3 5 19

Falta de control en el área de inventarios 5 5 5 3 5 23

Falta de control frecuente en el área de ventas 3 5 5 3 5 21

TOTAL 49 43 43 41 51 227

AMENAZAS

99

2.4.6.5. Matriz de Aprovechabilidad

Ponderación:

Para calificar a cada una de las Fortalezas y Oportunidades se tomara en cuenta que

5=ALTO, 3=MEDIO Y 1=BAJO, así es como se determinara los valores para calcular

el Índice de Aprovechabilidad.

Tabla 2.11 Parámetros de evaluación

PARÁMETROS DE MEDICIÓN EQUIVALENCIA

ALTO = 5 Amplia incidencia en la variable de gestión

MEDIO = 3 Relativa incidencia en la variable de gestión

BAJO = 1 Poca incidencia en la variable de gestión

Ejemplo del cálculo del total Vertical: 3+3+5+5+5+5+5+3+5+3+5= 47

Ejemplo del cálculo del total Horizontal: 3+5+3+1+5 = 17

El cálculo para sacar del Valor de la Matriz es:

17+17+23+25+25+24+25+15+15+25+19+25 = 240

Fórmula para calcular el índice de Aprovechabilidad

Indice de Aprovechabilidad =Valor de la Matriz

Afectación Total ∗ Nº Filas ∗ Nº Columnas

Indice de Aprovechabilidad =240

5 ∗ 5 ∗ 11∗ 100

Indice de Aprovechabilidad = 87.27%

100

• MATRIZ DE APROVECHABILIDAD, EMPRESA INALTECO

Tabla 2.12 Matriz de Aprovechavilidad

Análisis: El 87.27% de aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades de ahí es donde debemos utilizar las fortalezas como son la suficiente capacidad de

adquisición, la ubicación Geográfica adecuada, la buena relación con los proveedores, personal actualizado en temas tributarios adicional de contar con un

excelente clima laboral.

FORTALEZAS

Excelente manejo del dinero de ingresos y

egresos

3 5 3 1 5 17

Suficiente capacidad de adquisición 3 3 3 5 3 17

Ubicación Geográfica adecuada 5 5 5 5 3 23

El personal se encuentran actualizado en temas

tributarios

5 5 5 5 5 25

Cumplimiento con disposiciones de los entes

reguladores

5 5 5 5 5 25

Excelente relación con los proveedores 5 5 5 4 5 24

Los proveedores facilitan formas de pago 5 5 5 5 5 25

Se presentan estados financieros trimestrales 3 3 3 3 3 15

Buen clima laboral 5 5 5 5 5 25

Comunicación entre departamentos 3 5 5 3 3 19

Recursos humanos cumple con políticas y

procedimientos establecidos

5 5 5 5 5 25

TOTAL 47 51 49 46 47 240

OPORTUNIDADES

Mejorar la ejecución de

las estrategias en todas

las áreas del negocio. TO

TA

L

Innovación en los

productosInvertir en Tecnología

Excelente relación con

los proveedores

Nacionales

Cumplimiento con las

disposiciones de los

entes reguladores

101

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

3.1. Contabilidad

3.1.1. Definición

Es la ciencia, el arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro, control e

interpretación delas transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de conocer su

situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o periodo contable.

La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información

convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones.

Contabilidad es el arte de recoger, resumir, analizar e interpretar datos financieros, para obtener así

las informaciones necesarias relacionadas con las operaciones de una empresa. (Bravo Valdivieso,

2009, pág. 1)

3.1.2. Funciones de la contabilidad

Función Histórica. Se manifiesta por el registro cronológico de los hechos que van

apareciendo en la vida de la empresa; por ejemplo la anotación de todos los cobros y pagos

que se van realizando, por orden de fechas.

Función estadística. Es el reflejo de los hechos económicos, en cantidades que dan una

visión real de la forma como queda afectada por ellos la situación del negocio; por ejemplo:

el cobro de $1.000 en efectivo, da lugar a un aumento de dinero en la empresa, que esta

deberá contabilizar.

Función económica. Estudia el proceso que se sigue para la obtención del producto; por

ejemplo: el análisis de a qué precios se deben hacer las compras y las ventas para conseguir

una ganancia.

Función Financiera. Analiza la obtención de los recursos monetarios para hacer frente a los

compromisos de la empresa; por ejemplo: ver con qué dinero cuenta la empresa; conocer

los plazos de cobro de los clientes y los compromisos de pago con sus acreedores para

poder en todo momento disponer del dinero que cubra las deudas u obligaciones. (Bravo

Valdivieso, 2009, pág. 2)

3.1.3. Importancia

En el campo de los negocios, dado el grande y complejo número de relaciones que tiene y de

transacciones que se realizan diariamente, se hace imprescindible el uso de los registros de todas las

operaciones mercantiles, ya que de otro modo resulta imposible precisar los valores que se adeudan

o que se deben cobrar, así como saber cuánto valen las cosas que se tienen; por lo tanto los registros

en el campo de los negocios se han vuelto vitales, como un valioso instrumento de información y

control administrativo. (Molina Calvache, 2011)

102

3.1.4. Objetivos

Objetivo general:

Proporcionar información de hechos económicos, financieros y sociales suscitados en una

empresa de forma continua, ordenada y sistemática, sobre la marcha y/o desenvolvimiento

de la misma

Objetivos específicos:

Obtener en cualquier momento información ordenada y sistemática sobre el movimiento

económico y financiero de la empresa.

Registrar en forma clara y precisa, todas las operaciones de ingresos y egresos.

Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara de la situación financiera del

negocio.

Determinar las utilidades o pérdidas obtenidas al finalizar el ciclo económico.

Aportar con información que permita a la dirección tomar decisiones oportunas y

adecuadas basándose en la información presentada.

3.2. Sistema contable que utiliza la empresa Inalteco

El Software Financiero Contable que maneja INALTECO es Gestión Contable, el mismo que

contempla las siguientes características: es Multiempresa se puede llevar en línea hasta 999

empresas, es Multiusuario se lo puede instalar en una red Local.

Figura 3.1 Logotipo Sistema En: Gestión contable

103

Los objetivos del Software Gestión Contable son:

Facilitar el ingreso y procesamiento de información financiero contable, con una

permanente actualización tanto en aspectos legales como estructurales, siempre en busca

de mejores rendimientos

Brindar una herramienta de fácil manejo, ilimitada capacidad de procesamiento de

información y servicio de mantenimiento inmediato

3.2.1. Módulos del Software Financiero Gestión Contable.

Tiene los siguientes módulos totalmente integrados:

Figura 3.2 Módulos Software financiero En: Gestión contable

• Contabilidad

• Inventarios

• Facturación & Ventas

• Impuestos

• Activos Fijos

• Roles de Pago

• Administración

3.2.1.1. Contabilidad

Los procesos de los que consta este Módulo son:

Figura 3.3 Contabilidad

En: Gestión contable

104

Los mismos que le permitirán llevar toda su contabilidad, ingresando Compras, Pago a

Proveedores, Cobro a Clientes, Registro de Retenciones, Impresión de comprobantes de

Contabilidad , Impresión de cheques, Registro y Control de cheques post fechados, Gastos no

Deducibles, y a la vez que queda registrada su contabilidad se genera la información necesaria para

el Módulo de Anexos e Impuestos.

Consta además de los procesos necesarios para la obtención de reportes como: Balances de

Situación, Comprobación, Resultados, además de los libros contables como Diario y Mayor

General y otros reportes complementarios, de manera rápida y sencilla

3.2.1.2. Inventarios

La preparación de los estados financieros exige una cuidadosa realización del inventario en

términos monetarios. Por lo general, esta cantidad se presenta en el balance general como un activo

corriente y en el estado de ganancias y pérdidas como un determinante directo del costo de los

bienes vendidos, por lo que ejerce un gran impacto en el importe de la utilidad neta.

El sistema de inventario permanente en Gestión Contable funciona a través de un minucioso

control contable del movimiento que se produce en la bodega o almacén, el mismo que se registra

en tarjetas de control abiertas por cada grupo de ítems o artículos (Kardex). El movimiento de cada

ítem es valorado al costo, el mismo que puede determinarse por identificación específica o por la

asociación del flujo de factores: primeras entradas, primeras salidas, estableciéndose un promedio

de costos.

El Menú de Inventarios, contiene los siguientes procesos:

Figura 3.4 Inventarios En: Gestión contable

105

3.2.1.3. Facturación y Ventas

Este módulo está compuesto por las siguientes opciones:

Figura 3.5 Facturación y ventas En: Gestión contable

Este módulo nos permite elaborar las facturas de ventas tanto de artículos como de servicios,

realizar proformas, consultar el stock de inventarios, y todo lo que se refiere a cuentas por cobrar

clientes.

3.2.1.4. Anexos e Impuestos

Este módulo nos permite obtener los reportes o Anexos que se emplearán para la declaración de

impuestos, Declaración mensual IVA, Retenciones en la Fuente Impuesto a la Renta y la

generación del Anexo Transaccional Simplificado.

Las opciones dentro de este módulo se muestran en la siguiente pantalla:

Figura 3.6 Anexos e impuestos

En: Gestión contable

106

3.2.1.5. Roles de Pago

Este módulo le permite realizar su nómina o rol de pagos. La pantalla para el ingreso de la

información es la siguiente:

Figura 3.7 Roles de pago En: Gestión contable

3.2.1.6. Activos Fijos

El control de Activos Fijos es de suma importancia para la empresa por cuanto:

Proporciona información detallada sobre los bienes que ha adquirido la empresa

Permite conocer el costo de un activo y el valor residual del mismo al fin de su vida útil

Proporciona políticas de mantenimiento en cuanto a la estimación de la vida de servicio de

los bienes de la empresa

Permite conocer la ubicación física, así como conocer la persona responsable del

mobiliario y equipo de la empresa. Para el control efectivo de estos bienes de la Empresa,

Gestión Contable dispone de un módulo especial que le permitirá dentro de un solo

proceso, registrar códigos, ubicaciones, secciones, custodios, así como definir su estado, y

si es objeto de depreciación.

107

Figura 3.8 Activos fijos En: Gestión contable

3.2.2. Control Interno

3.2.3. Definición

Para definir el control interno podemos tomar en cuenta diferentes definiciones de varios autores

como por ejemplo: Alvin A. Arens, Rodrigo Estupiñán Gaitán.

Políticas y procedimientos diseñados para proporcionar una seguridad razonable a la administración

de que la compañía va a cumplir con sus objetivos y metas. A estas políticas y procedimientos a

menudo se les denomina controles, y en conjunto, éstos comprenden el control interno de la entidad.

(Arens A., 2007)

Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas para proporcionar

razonable confianza en que los objetivos de los negocios serán alcanzados y que los eventos

indeseados serán prevenidos o detectados y corregidos”. (Estupiñan Gaitan, 2006)

Que es el Control Interno

El control interno es definido en forma amplia como un proceso, efectuado por el Consejo de

Administración, la Dirección y el resto del personal de una Entidad, diseñado para proporcionar una

razonable seguridad con miras a la realización de objetivos en las siguientes categorías:

• Efectividad y eficiencia de las operaciones

• Confiabilidad de la información financiera

• Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables

La primera categoría apunta a los objetivos básicos de la empresa, incluyendo metas de desempeño

rentabilidad y salvaguarda de recursos.

108

La segunda está relacionada con la preparación y publicación de estados financieros dignos de

confianza, incluyendo estados financieros intermedios y resumidos e información financiera

derivada de dichos estados tales como ganancias por distribuir, reportadas públicamente.

La tercera se ocupa del cumplimiento de las leyes y regulaciones a que la empresa está sujeta.

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y medidas coordinadas

adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la exactitud y veracidad

de los datos contables, promover la eficiencia operante y estimular la adhesión a los métodos

prescritos por la gerencia.

“Control Interno en sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el Consejo de

Administración, la Dirección y el resto del personal de una Entidad, diseñado para proporcionar una

razonable seguridad respecto al logro de objetivos, dentro de las siguientes categorías: eficacia y

eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la Información financiera y cumplimiento con las

leyes y normas aplicables”.(Estupiñan Gaitan, 2006)

3.3.1 Importancia del control

A partir de la publicación del informe COSO (Control Interno- Estructura Integrada) en septiembre

de 1992 y en cuyo desarrollo participaron representantes de organizaciones profesionales de

contadores, de ejecutivos de finanzas y de Auditores Internos, ha resurgido en forma impresionante

la atención hacia el mejoramiento del control interno y un mejor gobierno corporativo, lo, cual fue

derivado de la presión pública para un mejor manejo de los recursos públicos o privados en

cualquier tipo de organización, esto ante los numerosos escándalos, crisis financieras o fraudes,

durante los últimos decenios. Al respecto, es importante resaltar el concepto de la “responsabilidad”

(accountability), como uno de los factores claves para el gobierno o dirección corporativa de las

organizaciones: en este sentido, conviene recordar que un eficiente sistema de control puede

proporcionar un importante factor de tranquilidad, en relación con la responsabilidad de los

directivos, los propietarios, los accionistas y los terceros interesados.(Estupiñan Gaitan, 2006, pág.

2)

El Control Interno dentro de la organización es indispensable pues contribuye a tener la seguridad

de que la información ingresada en el sistema contable es la verídica, fijando y evaluando los

procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan y facilitan a que la empresa

realizar sus registros.

3.2.4. Objetivos

Objetivo General:

El objetivo fundamental del Control Interno es proporcionar una seguridad razonable sobre

la consecución de los objetivos de la organización a través de la generación de una cultura

institucional del Autocontrol, generando de manera oportuna, acciones y mecanismos de

prevención y de control en tiempo real de las operaciones; de corrección, evaluación y de

mejora continua de la institución de forma permanente y brindando la autoprotección

necesaria para garantizar una función administrativa integra, eficaz.

109

Objetivos Específicos:

Establecer las acciones necesarias, que permitan garantizar el cumplimiento de la función

administrativa de la empresas.

Diseñar los instrumentos de verificación y evaluación que garanticen a la empresa la

observación adecuada de todas las áreas, verificar el alcance del propósito empresarial y

los objetivos previstos en cada periodo.

Definir los lineamientos y parámetros de planeación adecuados al diseño y desarrollo

empresarial, conforme a su naturaleza, características y propósito.

3.2.5. Clasificación del Control Interno

3.2.5.1. Control Interno Administrativo

Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y

procedimientos que están relacionadas principalmente con la eficiencia de las operaciones, la

adhesión a las políticas gerenciales y que, por lo común, solo tienen que ver indirectamente con los

registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como los análisis estadísticos, estudios

de tiempo y movimientos, informes de actuación, programa de adiestramiento del personal y

controles de cálida.(Merit Desings, 2013)

3.2.5.2. Control Interno Contable

Comprenden el plan de la organización y todos los métodos y procedimientos que tienen que ver

principalmente y están relacionados directamente con la protección de los activos y la confiabilidad

de los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como los sistemas de

autorización y aprobación, segregación de tareas relativas a la anotación de registros e informes

contables de aquellas concernientes a las operaciones a las operaciones o custodias de los activos,

los controles físicos sobre los activos y la auditoría interna.

Comprende aquella parte del control interno que influye directa o indirectamente en la confiabilidad

de los registros contables y la veracidad de los estados financieros, cuentas anuales o estados

contables de síntesis. Las finalidades asignadas tradicionalmente al control interno contable son:

La custodia de los activos o elementos patrimoniales;

Salvaguardar los datos y registros contables, para que las cuentas anuales o estados contables de

síntesis que se elaboren a partir de los mismos sean efectivamente representativos constituyan

una imagen fiel de la realidad económica financiera de la empresa.

Obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna. (Merit Desings, 2013)

3.2.6. Métodos para la evaluación de Control Interno

Existen tres métodos para la evaluación del control interno

110

3.2.6.1. Método Descriptivo

Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las

diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los sistemas o

registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos.

La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las

unidades administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma aislada o con subjetividad.

Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor, mencionando

los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados que los manejan, quienes

son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos, etc.

VENTAJAS

El estudio es detallado de cada operación con lo que se obtiene un mejor conocimiento de

la empresa.

Se obliga a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al análisis y escrutinio de las

situaciones establecidas.

DESVENTAJAS

Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.

No se tiene un índice de eficiencia.

3.2.6.2. Formato de Encuesta

EMPRESA "INALTECO”

ENCUESTA

Nombre del encuestado: Ocupación:

Lugar de nacimiento: Toda la instrucción primaria:

Edad: Nombre del Entrevistador:

Fecha de la entrevista:

Preguntas:

Respuesta:

Análisis:

3.2.6.3. Método Gráfico

Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los puestos o lugares donde

se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las operaciones.

Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se encuentran debilidades

de control, aun cuando hay que reconocer que se requiere de mayor inversión de tiempo por parte del

auditor en la elaboración de los flujogramas y habilidad para hacerlos.

VENTAJAS

Proporciona una rápida visualización de la estructura del negocio.

111

DESVENTAJAS

Pérdida de tiempo cuando no se está familiarizado a este sistema o no cubre las necesidades del

Contador Público.

Dificultad para realizar pequeños cambios o modificaciones ya que se debe elaborar de nuevo.

Símbolos para la elaboración del diagrama de flujo.

Tabla 3.1 Simbología del diagrama de flujo

Expresa Inicio o Fin de un Proceso

Expresa la realización de una actividad

Expresa condiciones y asociaciones alternativas de

una decisión lógica

Entrada / Salida: Representa cualquier tipo de Fuente

de entrada y salida

Entrada: Lectura de datos por tarjeta perforadas.

Conector dentro de página

Representa resultado mediante un reporte impreso

(documento)

Análisis de situación y toma de decisiones.

Indicación del flujo del proceso

Comprende al sistema de contabilidad, como libros,

registros contables, documentos comprobatorios

Archivar la documentación

SIMBOLOGÍA

112

3.2.6.4. Método de Cuestionarios

Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados, los cuales incluyen preguntas

respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a su cargo las funciones.

Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la existencia

de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan una falla o

debilidad en el sistema establecido.

VENTAJAS

Representa un ahorro de tiempo.

Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algún

procedimiento se alteró o descontinuó.

DESVENTAJAS

El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensión.

Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no existe una

idea completa del porqué de estas respuestas. (María, 2012)

3.2.7. Riesgos de Control Interno

Se genera riesgo cuando hay la probabilidad de que algo suceda o no, la ventaja de la empresa es

que conozca claramente los riesgos oportunamente y tenga la capacidad de afrontarlos. Es

importante en toda organización contar con una herramienta, que garantice la correcta evaluación de

los riesgos a los cuales están sometidos los procesos y actividades de una entidad y por medio de

procedimientos de control se pueda evaluar el desempeño de la misma. (Hernández Meléndrez,

2006)

3.2.7.1. Origen de los riesgos

La posibilidad de existencia de errores puede presentarse en distintos niveles derivados de las

amenazas y las debilidades, por lo tanto se debe analizar de la forma más apropiada para observar la

implicación. Son distintas las situaciones o hechos que conllevan a trabajar de diferentes formas y

que permiten determinar el nivel de riesgo por cada situación en particular.

3.2.7.2. Tipos de riesgos

Se han determinado tres tipos de riesgos los cuales son:

Riesgo inherente

Riesgo de control

Riesgo de detección

3.2.7.2.1. Riesgo Inherente

Este tipo de riesgo tiene ver exclusivamente con la actividad económica o negocio de la empresa,

independientemente de los sistemas de control interno que allí se estén aplicando es decir es algo

innato de la actividad realizada por la empresa.

113

Entre los factores que llevan a la existencia de este tipo de riesgos esta la naturaleza de las

actividades económicas, como también la naturaleza de volumen tanto de transacciones como de

productos y/o servicios, además tiene relevancia la parte gerencial y la calidad de recurso humano

con que cuenta la entidad.

3.2.7.2.2. Riesgo de Control

En este riesgo influye de manera muy importante los sistemas de control interno que estén

implementados en la empresa y que en circunstancias lleguen a ser insuficientes o inadecuados

para la aplicación y detección oportuna de irregularidades.

Es por esto la necesidad y relevancia que una administración tenga en constante revisión,

verificación y ajustes los procesos de control interno.

Entre los factores relevantes que determina este tipo de riesgo son los sistemas de información,

contabilidad y control.

3.2.7.2.3. Riesgo de Detección

Este tipo de riesgo está directamente relacionado con los procedimientos de auditoría por lo que se

trata de la no detección de la existencia de errores en el proceso realizado.

La Responsabilidad de llevar a cabo una auditoria con procedimientos adecuados es total

responsabilidad del grupo auditor, es tan importante este riesgo que bien trabajado contribuye a

debilitar el riesgo de control y el riesgo inherente de la compañía. (Gerencie.com, 2012)

3.3. COSO I

3.3.1. Definición

El informe COSO I fue creado con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y mejorar sus

sistemas de control interno, facilitando un modelo en base al cual pudieran valorar sus sistemas de

control interno y generando una definición común de “control interno”.

Según COSO el Control Interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del personal

de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a

la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Confiabilidad de la información financiera

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission de los Estados Unidos

de Norteamérica, a través del documento denominado “Control Interno-Marco Integrado” mejor

conocido como el Modelo de Control COSO, amplía el concepto de la siguiente manera:

“...un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro

personal diseñado para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al

logro de los objetivos...”

En este sentido se entiende que el control interno se encuentra sobre las personas y, en consecuencia,

en cualquier parte de los sistemas, procesos, funciones o actividades y no en forma separada como

teóricamente se pudiera interpretar de los enunciados del proceso administrativo, que declara que la

administración organiza, planea, dirige y controla. (Estupiñan Gaitan, 2006, pág. 3)

114

3.3.2. Componentes del COSO I

El Informe COSO I está compuesto por cinco componentes interrelacionados, se derivan de la

manera como la administración dirige una entidad y está integrados en el proceso de administración.

Estos componentes constituyen las bases para estructurar una pirámide con cuatro lados similares

que demuestran la solidez del control interno de la entidad como fundamento participativo,

organizado, sistematizado, disciplinado y empoderado del recurso humano para el logro de los

objetivos institucionales. (Cepeda, 2009)

Figura 3.9 Componentes COSO I

3.4.2.1 Ambiente de Control

Es el elemento que proporciona disciplina y estructura. El ambiente de control se determina en

función de la integridad y competencia del personal de una organización; los valores éticos son un

elemento esencial que afecta a otros componentes del control.

Entre sus factores se incluye la filosofía de la administración, la atención y guía proporcionados por

el consejo de administración, el estilo operativo, así como la manera en que la gerencia confiere

autoridad y asigna responsabilidades, organiza y desarrolla a su personal.

Establece el tono de una organización, influenciando en la gente la conciencia o conocimiento

sentido del control. Esta es la fundamentación para todos los otros componentes del control interno,

suministrando disciplina y estructura.

El ambiente de control incluye factores de integridad, valores éticos y competencia del personal de

la entidad.

Factores del ambiente de control

1. Integridad y valores éticos

Existencia e implementación de códigos de conducta y otras políticas mirando las prácticas de

negocios aceptables, los conflicto de interés, o los estándares esperados de comportamiento ético y

moral. Relaciones con los empleados, proveedores, clientes, inversionistas, acreedores,

aseguradores, competidores y auditores, etc. (por ejemplo, si los administradores orientan el negocio

sobre un plano de alta ética, e insisten que otros lo hagan, o presten poca atención a los asuntos

éticos).

115

Presión por cumplir objetivos de desempeño irreales particularmente por resultados de corto plazo y

extensión en la cual la comprensión está basada en la consecución de tales objetivos de desempeño.

2. Compromiso por la competencia

Descripciones formales e informales de trabajo u otras maneras de definir tareas que comprometan

trabajos particulares. Análisis del conocimiento y de las habilidades necesarias para desempeñar

adecuadamente los trabajos.

3. Consejo de directores o comité de auditoría

Independencia frente a la administración, qué tanta es necesaria, lo mismo que si suscitan dudas,

difíciles y probadas. Frecuencia y oportunidad de las reuniones y que sean apoyadas por el director

financiero y/o los ejecutivos de contabilidad, los auditores internos y los auditores externos.

4. Filosofía y estilo de operación de la administración

Naturaleza de los riesgos de negocio aceptados, por ejemplo, cuando la administración a menudo

entra en convenios particulares de alto riesgo, o es extremadamente conservadora en la aceptación

de riesgos. Frecuencia de interacción entre la administración principal y administración operativa,

particularmente cuando operan desde localizaciones geográficamente apartadas.

5. Estructura organizacional

Conveniencia de la estructura organizacional de la entidad, y su habilidad para proporcionar el flujo

de información necesario para administrar sus actividades. Claridad en la definición de las

responsabilidades clave de los administradores, y su entendimiento de esas responsabilidades.

Claridad en el conocimiento y experiencia de los administradores clave, a la luz de sus

responsabilidades.

6. Valoración de autoridad y responsabilidad

Asignación de responsabilidad y delegación de autoridad para cumplir con las metas y con los

objetivos organizacionales, las funciones de operación y los requerimientos reguladores, incluyendo

responsabilidad por los sistemas de información y autorizaciones para cambios. Conveniencia de

estándares y procedimientos relacionados con el control, incluyendo descripciones de trabajo de los

empleados.

7. Políticas y prácticas de recursos humanos

Forma de aplicación de las políticas y los procedimientos para vinculación, entrenamiento,

promoción y compensación de empleados. Conveniencia de las acciones remediales desarrolladas en

respuesta a desviaciones de las políticas y los procedimientos aprobados. Si el chequeo de la

experiencia de los candidatos a empleo es adecuado, particularmente en relación con las acciones o

actividades principales consideradas como inaceptables por la entidad.

3.4.2.2 Evaluación de Riesgos

Es la identificación y análisis de los riesgos que se relacionan con el logro de los objetivos; la

administración debe cuantificar su magnitud, proyectar su probabilidad y sus posibles

consecuencias.

En la dinámica actual de los negocios, se debe prestar especial atención a:

• Los avances tecnológicos

• Los cambios en los ambientes operativos

• Las nuevas líneas de negocios

• La reestructuración corporativa

• La expansión o adquisiciones extranjeras

• El personal nuevo

• El rápido crecimiento

116

Cada entidad afronta una variedad de riesgos de origen interno y externo que deben ser valorados.

3.3.2.1. Actividades de Control

Son las políticas y procedimientos que ayudan a garantizar que se lleve a cabo la administración.

Ello contribuye a garantizar que las acciones necesarias sean tomadas para direccionar el riesgo y

ejecución de los objetivos de la entidad.

Las actividades de control ocurren por toda la organización, a todos los niveles y en todas las

funciones. Ello incluye un rango de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones,

verificaciones, reconciliaciones, revisiones de desempeño de operaciones, seguridad de activos y

segregación de funciones. Las actividades de control ocurren a lo largo de la organización en todos

los niveles y todas las funciones, incluyendo los procesos de aprobación, autorización,

conciliaciones, etc.

Las actividades de control se clasifican en:

Controles preventivos

Controles detectivos

Controles correctivos

Controles manuales o de usuario

Controles de cómputo o de tecnología de información

Controles administrativos

Las actividades de control deben ser apropiadas para minimizar los riesgos; el personal realiza cada

día una gran variedad de actividades específicas para asegurarse de que la organización se adhiera a

los planes de acción y al seguimiento de la consecución de objetivos

3.3.2.2. Información y comunicación

La información pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada en forma y estructuras de

tiempo que faciliten a la gente cumplir sus responsabilidades. Los sistemas de información producen

información operacional financiera y suplementaria que hacen posible controlar y manejar los

negocios.

Todo el personal debe recibir un claro, mensaje de la alta dirección en el sentido de que las

responsabilidades del control deben ser tomadas muy seriamente. Ellos deben entender claramente

el significativo comunicativo de la inmediatez de la información.

También es necesario tener una comunicación útil con el exterior como clientes, proveedores,

entidades gubernamentales y accionistas. Se debe generar información relevante y comunicarla

oportunamente, de tal manera que permita a las personas entender y cumplir con sus

responsabilidades.

3.3.2.3. Monitoreo de Actividades

Los controles internos deben ser “monitoreados” constantemente para asegurarse de que el proceso

se encuentra operando como se planeó y comprobar que son efectivos ante los cambios de las

situaciones que les dieron origen.

El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretenden cubrir. Las

actividades de monitoreo constante pueden ser implantadas en los propios procesos del negocio o a

través de evaluaciones separadas de la operación, es decir, mediante auditoría interna o externa. Los

controles internos se deben implementar en los procesos del negocio, sin inhibir el desarrollo del

proceso operativo. (Estupiñan Gaitan, 2006, págs. 4-9)

117

3.4. COSO II

3.4.1. Definición

Es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante

personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la organización y diseñado para identificar

eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo

aceptado y proporcionar una seguridad razonable para el logro de los objetivos.

Esta definición recoge los siguientes conceptos de la gestión de los riesgos corporativos:

Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad

Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización.

Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir, afectarían a la

entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado.

Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la dirección

de una entidad.

Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías diferenciadas, aunque

susceptibles de solaparse.

(Abella Rubio, 2006)

3.4.2. Componentes

Los componentes del COSO II están interrelacionados entre sí. Estos procesos debe ser efectuados

por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su

organización, los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos. Donde se consideran las

actividades en todos los niveles de la organización. (Estupiñan Gaitan, 2006)

Figura 3.10 Componentes COSO II

118

3.4.2.1. Ambiente de Control

El ambiente interno de la compañía es la base sobre la que se sitúan el resto de elementos, e influye

de manera significativa en el establecimiento de los objetivos y de la estrategia. En el entorno de ese

ambiente interno, la dirección establece la filosofía que pretende establecer en materia de gestión de

riesgos, en función de su cultura y su apetito de riesgo. (Abella Rubio, 2006)

Sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM, dándole disciplina y

estructura. Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de los riesgos que

se pueden presentar en la empresa. (La web del Auditor, 2009)

3.4.2.2. Establecimiento de Objetivos

Los objetivos deben establecerse con anterioridad a que la dirección identifique los posibles

acontecimientos que impidan su consecución. Deben estar alineados con la estrategia de la

compañía, dentro del contexto de la visión y misión establecidas. (Abella Rubio, 2006)

Es importante para que la empresa prevenga los riesgos, tenga una identificación de los eventos, una

evaluación del riesgo y una clara respuesta a los riesgos en la empresa. La empresa debe tener una

meta clara que se alineen y sustenten con su visión y misión, pero siempre teniendo en cuenta que

cada decisión con lleva un riesgo que debe ser previsto por la empresa (La web del Auditor, 2009)

3.4.2.3. Identificación de Eventos

La incertidumbre existe y, por lo tanto, se deben considerar aspectos externos (económicos,

políticos, sociales) e internos (infraestructuras, personal, procesos, tecnología) que afectan a la

consecución de los objetivos del negocio. Resulta pues imprescindible dentro del modelo la

identificación de dichos acontecimientos, que podrán ser negativos (que implican riesgos) o

positivos (que implican oportunidades e incluso mitigación de riesgos). (Abella Rubio, 2006)

Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque estos sean

positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma

posible. La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o

riesgos. Para que pueda enfrentar a los riesgos y aprovechar las oportunidades. (La web del Auditor,

2009)

3.4.2.4. Evaluación de Riesgos

Para poder establecer el efecto de determinados acontecimientos puede tener en la consecución de

los objetivos impuestos por la dirección, es necesario evaluarnos desde la doble perspectiva de su

impacto económico y de la probabilidad de ocurrencia de los mismos. Para ello es necesaria una

adecuada combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. La evaluación de riesgo se centrara

principalmente en el riesgo inherente y posteriormente en el riesgo residual. (Abella Rubio, 2006)

119

3.4.2.5. Respuesta al Riesgo

La dirección selecciona las posibles respuestas: evitar, aceptar, reducir o compartir. Los riesgos

desarrollan una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo

de la entidad. Una vez establecida la respuesta al riesgo más adecuada para cada situación, se

deberá efectuar una reevaluación del riesgo residual.

Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en relación a

las necesidades de la empresa. Las respuestas al riesgo pueden ser:

Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.

Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas

Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una

porción del riesgo.

Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo. (La

web del Auditor, 2009)

3.4.2.6. Actividades de Control

Se trata de las politicas y procedimientos que son necesarios para asegurar que la respuesta a los

riesgos se lleven a cabo eficazmente. Las atividades de control deben estar establecidas en toda la

organización, a todos los niveles y en todas sus funciones. (Abella Rubio, 2006)

Son las políticas y procedimientos para asegurar que las respuesta al riesgo se lleve de manera

adecuada y oportuna.

Tipo de actividades de control:

Preventiva

Detectivas

Manuales

Computarizadas

Controles gerenciales

(La web del Auditor, 2009)

3.4.2.7. Información y Comunicación

La adecuada información es necesaria a todos los niveles de la organización, de cara a una adecuada

identificación, evaluación y respuesta al riesgo que permita a la compañía la consecución de sus

objetivos. Además para conseguir que ERM funcione de manera efectiva es necesario un adecuado

tratamiento de los datos actuales e históricos, lo que implica la necesidad de unos sistemas de

120

información adecuados. Por su parte la información es la base de la comunicación que implica una

adecuada filosofía de gestión integral de riesgos. (Abella Rubio, 2006)

La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a los riesgos

identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos.

La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en todos los

sentidos. Y debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y

accionistas. (La web del Auditor, 2009)

3.4.2.8. Monitoreo de Actividades

La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa, realizando modificaciones oportunas

cuando se necesiten. Esta supervisión se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la

dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez.

Monitoreo se refiera a Roles y Responsabilidades Todo el personal en una entidad tiene algún tipo

de responsabilidad en la Administración de Riesgos: - Directores. - Gerentes. - Oficiales de Riesgos.

- Auditor Interno. - Otros miembros de la Organización.

El monitoreo es el proceso de administración de los riesgos efectivo a lo largo del tiempo y que

todos los componentes funcionen adecuadamente. El monitoreo se puede medir a través de:

Actividades de monitoreo continuo.

Evaluaciones puntuales.

(La web del Auditor, 2009)

3.5. COSO III

Para realizar la Propuesta de Control Interno en la empresa, se aplicara el Modelo COSO III.

3.5.1. Antecedentes

El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en

inglés) presentó en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, que ha sido

aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco líder en diseño, implementación y

conducción de control interno y evaluación de su efectividad.

El Comité tenía como principal objetivo definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las

diversas definiciones y conceptos utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta los

grandes cambios que han tenido la industria y los avances tecnológicos, el Comité lanzó en mayo de

2013 una versión actualizada que permitirá que las empresas desarrollen y mantengan efectiva y

eficientemente sistemas de control interno que ayuden en el proceso de adaptación a los cambios,

cumplimiento de los objetivos de la empresa, mitigación de los riesgos a un nivel aceptable, y apoyo

a la toma de decisiones y al gobierno.

Este modelo presentado por COSO ha enfocado la atención hacia el mejoramiento del control

interno y del gobierno corporativo, y responde a la presión pública para un mejor manejo de los

recursos públicos o privados en cualquier tipo de organización, como consecuencia de los

numerosos escándalos, la crisis financiera y los fraudes presentados.

121

3.5.2. Objetivos

En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de Control Interno,

cuyos objetivos son:

Aclarar los requerimientos del control interno.

Actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las

empresas y ambientes operativos.

Ampliar su aplicación al expandir los objetivos operativos y de emisión de informes.

Este nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan

actualmente las organizaciones.

Figura 3.11 Cuadro comparativo

3.5.3. Factores que contribuyeron a la Actualización de COSO

Algunos de los factores más relevantes que contribuyeron a la actualización del Marco Integrado de

Control Interno son:

• Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización.

• Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos cambiantes.

• Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo empresarial a

nivel internacional.

• Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las

organizaciones.

• Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores) en la

prevención y detección del fraude.

• Aumento del uso de las nuevas tecnologías, y su desarrollo constante.

• Exigencias en la fiabilidad de la información reportada. (Auditool, 2013)

Los siguientes cuadros presentan los cambios más significativos presentes en el Marco Integrado

de Control Interno 2013, a nivel general y en cada componente:

122

Tabla 3.2 Cambios significativos

(Auditool, 2013)

3.5.4. Componentes

El sistema de control interno está divido en cinco componentes integrados que se relacionan con los

objetivos de la empresa: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control,

sistemas de información y comunicación, y actividades de monitoreo y supervisión. Un adecuado

entorno de control, una metodología de evaluación de riesgos, un sistema de elaboración y difusión

de información oportuna y fiable por de la organización y un proceso de monitoreo eficiente,

apoyados en actividades de control efectivas, se constituyen en poderosas herramientas gerenciales.

A partir de los cinco componentes se puede abordar y analizar la realidad de la organización

obteniendo un diagnóstico organizacional en cuanto a estructura, procesos, sistemas, procedimientos

y recursos humanos. Existe una relación directa entre los objetivos de la entidad, los componentes y

la estructura organizacional que es representada en forma de cubo de la siguiente manera:

Figura 3.12 Componentes COSO III

123

CAMBIOS RESPECTIVOS COSO 2013

Tabla 3.3 Cambios respectivos COSOS 2013

COMPONENTES CAMBIOS RESPECTIVOS

Entorno de Control

Se recogen en cinco principios la relevancia de la integridad y

los valores éticos, la importancia de la filosofía de la

administración y su manera de operar, la necesidad de una

estructura organizativa, la adecuada asignación de

responsabilidades y la importancia de las políticas de recursos

humanos

Se explican las relaciones entre los componentes del Control

Interno para destacar la importancia del Entorno de Control

Se amplía la información sobre el Gobierno Corporativo de la

organización, reconociendo diferencias en las estructuras,

requisitos, y retos a lo largo de diferentes jurisdicciones,

sectores y tipos de entidades

Se enfatiza la supervisión del riesgo y la relación entre el riesgo

y la respuesta a la misma

Evaluación de Riesgos

Se amplía la categoría de objetivos de Reporte, considerando

todas las tipologías de reporte internos y externos

Se aclara que la evaluación de riesgos incluye la identificación,

análisis y respuesta a los riesgos

Se incluyen los conceptos de velocidad y persistencia de los

riesgos como criterios para evaluar la criticidad de los mismos

Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluación de los

niveles aceptables de riesgo Se considera el riesgo asociado a las

fusiones, adquisiciones y externalizaciones

Se amplía la consideración del riesgo al fraude.

Actividades de Control

Se indica que las actividades de control son acciones

establecidas por políticas y procedimientos

Se considera el rápido cambio y evolución de la tecnología

Se enfatiza la diferenciación entre controles automáticos y

Controles Generales de Tecnología

Información y

Comunicación

Se enfatiza la relevancia de la calidad de información dentro del

Sistema de Control Interno

124

Se profundiza en la necesidad de información y comunicación

entre la entidad y terceras partes

Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios sobre la

seguridad y protección de la información

Se refleja el impacto que tiene la tecnología y otros mecanismos

de comunicación en la rapidez y calidad del flujo de

información.

Actividades de

Monitoreo –

Supervisión

Se clarifica la terminología definiendo dos categorías de

actividades de monitoreo: evaluaciones continuas y evaluaciones

independientes

Se profundiza en la relevancia del uso de la tecnología y los

proveedores de servicios externos

COMPONENTES Y PRINCIPIOS

Tabla 3.4 Componentes y Principios

COMPONENTES PRINCIPIOS

Entorno de Control

Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los

valores éticos

Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión

Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad

Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia

Principio 5: Hace cumplir con las responsabilidades

Evaluación de Riesgos

Principio 6: Especifica objetivos relevantes

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes

Actividades de Control

Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control

Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre

tecnología.

Principio 12: Se implementa a través de políticas y

procedimientos

Información y

Comunicación

Principio 13: Usa información relevante

Principio 14: Comunica internamente

Principio 15: Comunica externamente

Actividades de Monitoreo –

Supervisión

Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o

independientes

Principio 17: Evalúa y comunica deficiencia

125

3.5.5. Principios y puntos de enfoque

Los cinco componentes deben funcionar de manera integrada para reducir a un nivel aceptable el

riesgo de no alcanzar un objetivo. Los componentes son interdependientes, existe una gran cantidad

de interrelaciones y vínculos entre ellos. Así mismo, dentro de cada componente el marco establece

17 principios que representan los conceptos fundamentales y son aplicables a los objetivos

operativos, de información y de cumplimiento. Los principios permiten evaluar la efectividad del

sistema de control interno.

Los puntos de enfoque representan las características importantes de cada principio, lo que permite

que sean más fáciles de entender y que la entidad pueda evaluar si el principio está presente y

funcionando en su sistema de control interno.

Entorno de control

Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la gestión de la

administración. El entorno de control es influenciado por factores tanto internos como externos tales

como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y el ambiente competitivo y regulatorio.

Comprende las normas, procesos y estructuras que constituyen la base para desarrollar el control

interno de la organización. Este componente crea la disciplina que apoya la evaluación del riesgo

para el cumplimiento de los objetivos de la entidad, el rendimiento de las actividades de control, uso

de la información y sistemas de comunicación, y conducción de actividades de supervisión. Para

lograr un entorno de control apropiado deben tenerse en cuenta aspectos como la estructura

organizacional, la división del trabajo y asignación de responsabilidades, el estilo de gerencia y el

compromiso.

Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos

El control debe basarse en la integridad y el compromiso ético de las directivas y accionistas,

quienes determinan la importancia del control interno y los estándares de conducta esperados dentro

de la organización. La Junta Directiva y la Administración en todos los niveles de la entidad deben

demostrar a través de sus instrucciones, acciones, y comportamientos la importancia de la integridad

y los valores éticos para apoyar el funcionamiento del Sistema de Control Interno.

Integridad y valores éticos: Un clima ético vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles es

esencial para el bienestar de la organización, de todos los componentes y del público en general.

Esto contribuye en forma significativa a la eficacia de las políticas y los sistemas de control de las

empresas, y permite influir sobre los comportamientos que no están sujetos ni a los sistemas de

control más elaborados.

Estándares de conducta: los estándares de conducta guían a la organización en comportamientos,

actividades y decisiones para la consecución de los objetivos. La organización demuestra su

compromiso con la integridad y los valores éticos aplicando estándares de conducta, y

cuestionándose continuamente, sobre todo cuando enfrenta situaciones complicadas. La integridad y

los valores éticos deben ser el centro de los mensajes en todas las comunicaciones y capacitaciones

de la entidad.

Puntos de enfoque:

- Establece el tono de la gerencia, la Junta Directiva. La Alta Gerencia y el personal

supervisor están comprometidos con los valores y principios éticos y los refuerzan en sus

actuaciones

- Establece estándares de conducta. Las expectativas de la Junta Directiva y la Alta

Dirección con respecto a la integridad y los valores éticos son definidos en los estándares

de conducta de la entidad y entendidos en todos los niveles de la organización y por los

proveedores de servicio externos y socios de negocios

126

- Evalúa la adherencia a estándares de conducta. Los procesos están en su lugar para evaluar

el desempeño de los individuos y equipos en relación con los estándares de conducta

esperados de la entidad

- Aborda y decide sobre desviaciones en forma oportuna. Las desviaciones de los estándares

de conducta esperados en la entidad son identificadas y corregidas oportuna y

adecuadamente

Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión

La Junta Directiva demuestra independencia de la administración y ejerce la supervisión del

desarrollo y desempeño del Control Interno. Además, entiende el negocio y expectativas de los

accionistas, clientes, empleados, inversionistas y demás partes, así como los requerimientos legales

y de regulación, y los riesgos relacionados.

Para llevar a cabo sus funciones adecuadamente, la Junta Directiva debe cumplir con dos requisitos

indispensables, independencia y competencia profesional.

Independencia y competencia profesional: es importante contar con personal competente, que

tenga una formación adecuada, de acuerdo con el cargo que ocupa y las responsabilidades que tenga.

El Área de Recursos Humanos debe especificar el nivel de competencia requerido para las dist intas

tareas, así como la aptitud (conocimientos y habilidades de cada persona), la cual interfiere en el

criterio profesional al momento de diseñar, implementar y desarrollar el control interno y evaluar su

efectividad.

Puntos de enfoque:

- Establece las responsabilidades de supervisión de la dirección. La Junta Directiva identifica

y acepta su responsabilidad de supervisión con respecto a establecer requerimientos y

expectativas

- Aplica experiencia relevante. La Junta directiva define, mantiene y periódicamente evalúa

las habilidades y experiencia necesaria entre sus miembros para que puedan hacer

preguntas de sondeo de la Alta Dirección y tomar medidas proporcionales

- Conserva o delega responsabilidades de supervisión

- Opera de manera independiente. La Junta Directiva tiene suficientes miembros, quienes son

independientes de la Administración y objetivos en evaluaciones y toma de decisiones

- Brinda supervisión sobre el Sistema de Control Interno. La Junta Directiva conserva la

responsabilidad de supervisión del diseño, implementación y conducción del Control

Interno de la Administración:

o Entorno de Control: establece integridad y valores éticos, estructuras de

supervisión, autoridad y responsabilidad, expectativas de competencia, y rendición

de cuentas a la Junta.

o Evaluación de Riesgos: monitorea las evaluaciones de riesgos de la

administración para el cumplimiento de los objetivos, incluyendo el impacto

potencial de los cambios significativos, fraude, y la evasión del control interno por

parte de la administración.

o Actividades de Control: provee supervisión a la Alta Dirección en el desarrollo

y cumplimiento de las actividades de control.

o Información y Comunicación: analiza y discute la información relacionada con

el cumplimiento de los objetivos de la entidad.

o Actividades de Supervisión: evalúa y supervisa la naturaleza y alcance de las

actividades de monitoreo y la evaluación y mejoramiento de la administración de

las deficiencias.

Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad

La Administración establece, con la supervisión de la Dirección, estructuras, líneas de reporte, y

niveles apropiados de autoridad y responsabilidad para la consecución de los objetivos.

Las estructuras de la organización evolucionan así como la naturaleza del negocio. Por esta razón, la

Administración debe revisar y evaluar continuamente la relevancia, efectividad y eficacia de las

estructuras como apoyo al sistema de control interno.

127

Para cada estructura la Administración debe diseñar y evaluar las líneas de reporte para que las

responsabilidades sean llevadas a cabo y la información fluya como es necesario. Además, es

necesario verificar que no existan conflictos de intereses inherentes a la ejecución de las

responsabilidades, a través de la organización y los proveedores de servicios externos.

Puntos de enfoque:

- Considera todas las estructuras de la entidad. La Administración y la Junta Directiva

consideran las estructuras múltiples utilizadas (incluyendo unidades operativas, entidades

legales, distribución geográfica, y proveedores de servicios externos) para apoyar la

consecución de los objetivos

- Establece líneas de reporte. La Administración diseña y evalúa las líneas de reporte para

cada estructura de la entidad para permitir la ejecución de autoridades y responsabilidades y

el flujo de información para gestionar las actividades de la entidad.

- Define, asigna y delimita autoridades y responsabilidades. La Administración y la Junta

Directiva delegan autoridad, definen responsabilidades, y utilizan procesos y tecnologías

adecuadas para asignar responsabilidad, segregar funciones según sea necesario en varios

niveles de la organización:

o Junta directiva: conservar autoridad sobre las decisiones significativas y revisar las

evaluaciones de la administración y las limitaciones de autoridades y

responsabilidades.

o Alta Dirección: establece instrucciones, guías, y control habilitando a la

administración y otro personal para entender y llevar a cabo sus responsabilidades

de control interno.

o Administración: guía y facilita la ejecución de las instrucciones de la Alta

Dirección dentro de la entidad y sus sub-unidades.

o Personal: entiende los estándares de conducta de la entidad, los riesgos evaluados

para los objetivos, y las actividades de control relacionadas con sus respectivos

niveles de la entidad, la información esperada y los flujos de comunicación, y las

actividades de monitoreo relevantes para el cumplimiento de los objetivos.

o Proveedores de servicios externos: cumple con la definición de la administración

del alcance de la autoridad y la responsabilidad para todos los que no sean

empleados comprometidos

Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia

La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a profesionales

competentes en alineación con los objetivos. Las políticas y prácticas de la entidad representan una

guía de comportamiento que refleja las expectativas y requerimientos de los inversionistas,

reguladores, y demás accionistas. Estas permiten definir la competencia necesaria en la

organización, y proporcionan las bases para ejecutar y evaluar el desempeño así como la

determinación de acciones correctivas, cuando sea necesario.

Puntos de enfoque:

- Establece políticas y prácticas. Las políticas y prácticas reflejan las expectativas de

competencia necesarias para apoyar el cumplimiento de los objetivos

- Evalúa la competencia y direcciona las deficiencias. La Junta Directiva y la Administración

evalúan la competencia a través de la organización y en los proveedores de servicios

externos de acuerdo con las políticas y prácticas establecidas, y actúa cuando es necesario

direccionando las deficiencias

- Atrae, desarrolla y retiene profesionales. La organización provee la orientación y la

capacitación necesaria para atraer, desarrollar y retener personal suficiente y competente y

proveedores de servicios externos para apoyar el cumplimiento de los objetivos

- Planea y se prepara para sucesiones. La Alta Dirección y la Junta Directiva desarrollan

planes de contingencia para la asignación de la responsabilidad importante para el control

interno

128

Principio 5: Hace cumplir con las responsabilidades

La organización mantiene individuos relevantes en las responsabilidades de su control interno para

la consecución de los objetivos. El Director Ejecutivo y la Alta Dirección son responsables del

diseño, implementación, aplicación y evaluación continua de las estructuras, autoridades y

responsabilidades necesarias para establecer la responsabilidad de las acciones para control interno

en todos los niveles de la organización.

Dicha responsabilidad hace referencia a la propiedad delegada del desempeño de control interno en

la consecución de los objetivos considerando los riesgos que enfrenta la entidad, y es demostrada en

cada forma de estructura organizacional usada por la entidad.

Puntos de enfoque:

- Hace cumplir la responsabilidad a través de estructuras, autoridades y responsabilidades. La

Administración y la Junta Directiva establecen los mecanismos para comunicar y mantener

profesionales responsables para el desempeño de las responsabilidades de control interno a

través de la organización, e implementan acciones correctivas cuando es necesario

- Establece medidas de desempeño, incentivos y premios. La Administración y la Junta

Directiva establecen medidas de desempeño, incentivos, y otros premios apropiados para

las responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando dimensiones de

desempeño apropiadas y estándares de conducta esperados, y considerando el

cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.

- Evalúa medidas de desempeño, incentivos y premios para la relevancia en curso. La

Administración y la Junta Directiva alinean incentivos y premios con el cumplimiento de

las responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos.

- Considera presiones excesivas. La administración y la Junta Directiva evalúan y ajustan las

presiones asociadas con el cumplimiento de los objetivos así como asignan

responsabilidades, desarrollan medidas de desempeño y evalúan el desempeño.

- Evalúa desempeño y premios o disciplina los individuos. La Administración y la Junta

Directiva evalúan el desempeño de las responsabilidades de control interno, incluyendo la

adherencia a los estándares de conducta y los niveles de competencia esperados, y

proporciona premios o ejerce acciones disciplinarias cuando es apropiado

Evaluación de riesgos

Este componente identifica los posibles riesgos asociados con el logro de los objetivos de la

organización. Toda organización debe hacer frente a una serie de riesgos de origen tanto interno

como externo, que deben ser evaluados. Estos riesgos afectan a las entidades en diferentes sentidos,

como en su habilidad para competir con éxito, mantener una posición financiera fuerte y una imagen

pública positiva.

Por ende, se entiende por riesgo cualquier causa probable de que no se cumplan los objetivos de la

organización. De esta manera, la organización debe prever, conocer y abordar los riesgos con los

que se enfrenta, para establecer mecanismos que los identifiquen, analicen y disminuyan. Este es un

proceso dinámico e iterativo que constituye la base para determinar cómo se gestionaran los riesgos.

Principio 6: Especifica objetivos relevantes

La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y

evaluación de los riesgos relacionados con los objetivos. Antes de llevar a cabo la evaluación de

riesgos, se deben establecer los objetivos asociados con los diferentes niveles de la entidad, los

objetivos operativos, de información/Reporting y de cumplimiento, los cuales deben ser consistentes

con la misión de la entidad.

Puntos de enfoque:

- Objetivos Operativos:

o Refleja las elecciones de la administración.

o Considera la tolerancia al riesgo.

o Incluye las metas de desempeño operativo y financiero.

o Constituye una base para administrar los recursos.

129

- Objetivos de Reporte Financiero Externo:

o Cumple con los estándares contables aplicables.

o Considera la materialidad.

o Refleja las actividades de la entidad.

- Objetivos de Reporte no Financiero Externo:

o Cumple con los estándares y marcos externos establecidos.

o Considera los niveles de precisión requeridos.

o Refleja las actividades de la entidad.

- Objetivos de Reporte interno:

o Refleja las elecciones de la administración.

o Considera el nivel requerido de precisión

o Refleja las actividades de la entidad.

- Objetivos de Cumplimiento:

o Refleja las leyes y regulaciones externas.

o Considera la tolerancia al riesgo

Principio 7: Identifica y analiza los riesgos

La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos a través de la entidad y

analiza los riesgos como base para determinar cómo se deben gestionar. La administración debe

considerar los riesgos en todos los niveles de la organización y tomar las acciones necesarias para

responder a estos.

En este proceso se consideran los factores que influyen como la severidad, velocidad y persistencia

del riesgo, la probabilidad de perdida de activos y el impacto relacionado sobre las actividades de

operativas, de reporte y cumplimiento. Así mismo la entidad necesita entender su tolerancia al riesgo

y su habilidad para funcionar y operar dentro de estos niveles de riesgo.

Puntos de enfoque:

- Incluye la entidad, sucursales, divisiones, unidad operativa y niveles funcionales. La

organización identifica y evalúa los riesgos a nivel de la entidad, sucursales, divisiones,

unidad operativa y niveles funcionales relevantes para la consecución de los objetivos

- Evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación de los riesgos

que puedan afectar a los objetivos

- Envuelve niveles apropiados de administración. La dirección evalúa si existen mecanismos

adecuados para la identificación y análisis de riesgos

- Analiza la relevancia potencial de los riesgos identificados y entiende la tolerancia al riesgo

de la organización

- Determina la respuesta a los riesgos. La evaluación de riesgos incluye la consideración de

cómo el riesgo debería ser gestionado y si aceptar, evitar, reducir o compartir el riesgo

Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude

La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la consecución de los

objetivos. La administración debe considerar los posibles actos de corrupción, ya sean del personal

de la entidad o de los proveedores de servicios externos, que afectan directamente el cumplimiento

de los objetivos.

Puntos de enfoque:

- Considera varios tipos de fraude: La evaluación del fraude considera el Reporting

fraudulento, posible pérdida de activos y corrupción

o Reporte fraudulento: Presenta cuando los estados financieros son preparados

inadecuadamente con omisiones y declaraciones erróneas y falsas.

o Reporting fraudulento: Se refiere a la protección de la entidad contra la

adquisición, disposición y uso sin autorización de activos para el beneficio de

individuos que estén relacionados con mercados ilegales, lavado de dinero.

130

o Corrupción: Es la posibilidad de ocurrencia de una conducta o comportamiento

que puede derivar en una actuación corrupta. Este riesgo afecta al logro de los

objetivos, se debe estipular los niveles esperados de desempeño y estándares de

conducta a través contratos y desarrollo de actividades de control.

- La evaluación del riesgo de fraude evalúa incentivos y presiones

- La evaluación del riesgo de fraude tiene en consideración el riesgo de fraude por

adquisiciones no autorizadas, uso o enajenación de activos, alteración de los registros de

información, u otros actos inapropiados.

- La evaluación del riesgo de fraude considera cómo la dirección u otros empleados

participan en, o justifican

Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes

La organización identifica y evalúa cambios que podrían impactar significativamente el Sistema de

Control Interno. Este proceso se desarrolla paralelamente a la evaluación de riesgos y requiere que

se establezcan controles para identificar y comunicar los cambios que puedan afectar los objetivos

de la entidad.

• Cambios en el ambiente externo.

• Cambios físicos del ambiente.

• Cambios en el modelo del negocio.

• Adquisiciones y ventas de activos significativas.

• Operaciones extranjeras.

• Crecimiento rápido.

• Nuevas tecnologías.

• Cambios significativos de personal.

Puntos de enfoque:

- Evalúa cambios en el ambiente externo. El proceso de identificación de riesgos considera

cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad opera.

- Evalúa cambios en el modelo de negocios. La organización considera impactos potenciales

de las nuevas líneas del negocio, composiciones alteradas dramáticamente de las líneas

existentes de negocios, operaciones de negocios adquiridas o de liquidación en el sistema

de control interno, rápido crecimiento, el cambio de dependencia en geografías extranjeras

y nuevas tecnologías.

- Evalúa cambios en liderazgo. La organización considera cambios en administración y

respectivas actitudes y filosofías en el sistema de control interno.

Actividades de control

En el diseño organizacional deben establecerse las políticas y procedimientos que ayuden a que las

normas de la organización se ejecuten con una seguridad razonable para enfrentar de forma eficaz

los riesgos. Las actividades de control se definen como las acciones establecidas a través de las

políticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la

dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos.

Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control

La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de

riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los objetivos. Las actividades de control

apoyan todos los componentes del Sistema de Control Interno, particularmente el componente de

Evaluación de Riesgos. Durante la evaluación de los riesgos la administración identifica e

implementa acciones necesarias para llevar a cabo las respuestas a los riesgos, y asegurar que dichas

respuestas son apropiadas y oportunas.

Los factores específicos de cada entidad influyen en las actividades de control necesarias para

apoyar el Sistema de Control Interno. Algunos son:

El ambiente y la complejidad de la entidad, y la naturaleza y alcance de sus operaciones.

131

El alcance y la naturaleza de las respuestas a los riesgos y las actividades de control de

entidades multinacionales.

Sistemas de información más sofisticados.

Estructuras de las entidades.

Puntos de enfoque:

- Se integra con la evaluación de riesgos. Las actividades de control ayudan a asegurar que

las respuestas a los riesgos que direccionan y mitigan los riesgos son llevadas a cabo

- Considera factores específicos de la entidad. La administración considera cómo el

ambiente, complejidad, naturaleza y alcance de sus operaciones, así como las

características específicas de la organización, afectan la selección y desarrollo de las

actividades de control

- Determina la importancia de los procesos del negocio. La administración determina la

importancia de los procesos del negocio en las actividades de control

- Evalúa una mezcla de tipos de actividades de control. Las actividades de control incluyen

un rango y una variedad de controles que pueden incluir un equilibrio de enfoques para

mitigar los riesgos teniendo en cuenta controles manuales y automatizados, y controles

preventivos y de detección

- Considera en qué nivel las actividades son aplicadas. La administración considera las

actividades de control en varios niveles de la entidad

- Direcciona la segregación de funciones. La administración segrega funciones

incompatibles, y donde dicha segregación no es práctica, la administración selecciona y

desarrolla actividades de control alternativas

Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología.

La organización selecciona y desarrolla actividades de control general sobre la tecnología para

apoyar el cumplimiento de los objetivos. Las actividades de control y la tecnología se relacionan de

dos formas:

- La tecnología apoya los procesos del negocio: cuando la tecnología está integrada en los

procesos del negocio, se necesitan actividades de control para mitigar el riesgo de un

funcionamiento inadecuado.

- La tecnología se utiliza para automatizar las actividades de control: muchas

actividades de control de una organización están parcial o completamente automatizadas.

Puntos de enfoque:

- Determina la relación entre el uso de la tecnología en los procesos del negocio y los

controles generales de tecnología: La dirección entiende y determina la dependencia y la

vinculación entre los procesos de negocios, las actividades de control automatizadas y los

Controles Generales de tecnología

- Establece actividades de control para la infraestructura tecnológica relevante: la Dirección

selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e implementadas para ayudar a

asegurar la completitud, precisión y disponibilidad de la tecnología.

- Establece las actividades de control para la administración de procesos relevantes de

seguridad: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e

implementadas para restringir los derechos de acceso, con el fin de proteger los activos de

la organización de amenazas externas.

- Establece actividades de control relevantes para los procesos de adquisición, desarrollo y

mantenimiento de la tecnología: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control

sobre la adquisición, desarrollo y mantenimiento de la tecnología y su infraestructura.

Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos

La organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen lo que se

espera y los procedimientos que ponen las políticas en acción. Las políticas reflejan las afirmaciones

de la administración sobre lo que debe hacerse para llevar a cabo los controles.

Las políticas y procedimientos deben cumplir con:

132

• Oportunidad: los procedimientos deben incluir el tiempo en el que se llevará a cabo una

actividad de control, o acciones correctivas o de supervisión.

• Acciones correctivas: se deben tomar acciones correctivas cuando sea apropiado.

• Competencia: las actividades de control deben ser implementadas por personal competente

con la suficiente autoridad para desarrollarla. Esta competencia dependerá de la actividad

de control y su complejidad.

• Evaluación periódica: las políticas y procedimientos deben ser evaluados constantemente

para determinar su relevancia y efectividad, debido a los cambios en las personas, procesos

y tecnología que pueden reducir la efectividad o hacer algunas actividades redundantes.

Puntos de enfoque:

- Establece políticas y procedimientos para apoyar el despliegue de las directivas de la

administración: la administración establece actividades de control que están construidas

dentro de los procesos del negocio y las actividades del día a día de los empleados a través

de políticas estableciendo lo que se espera y los procedimientos relevantes especificando

acciones.

- Establece responsabilidad y rendición de cuentas para ejecutar las políticas y

procedimientos: la administración establece la responsabilidad y rendición de cuentas para

las actividades de control con la administración (u otro personal asignado) de la unidad de

negocios o función en el cual los riesgos relevantes residen

- Funciona oportunamente: el personal responsable desarrolla las actividades de control

oportunamente, como es definido en las políticas y procedimientos.

- Toma acciones correctivas: el personal responsable investiga y actúa sobre temas

identificados como resultado de la ejecución de actividades de control.

- Trabaja con personal competente: personal competente con la suficiente autoridad

desarrolla actividades de control con diligencia y continúa atención

- Reevalúa políticas y procedimientos: la administración revisa periódicamente las

actividades de control para determinar su continua relevancia, y las actualiza cuando es

necesario

Información y comunicación

El personal debe no solo captar una información sino también intercambiarla para desarrollar,

gestionar y controlar sus operaciones. Por lo tanto, este componente hace referencia a la forma en

que las áreas operativas, administrativas y financieras de la organización identifican, capturan e

intercambian información.

La información es necesaria para que la entidad lleve a cabo las responsabilidades de control interno

que apoyan el cumplimiento de los objetivos. La gestión de la empresa y el progreso hacia los

objetivos establecidos implican que la información es necesaria en todos los niveles de la empresa.

En este sentido, la información financiera no se utiliza solo para los estados financieros, sino

también en la toma de decisiones. Por ejemplo, toda la información presentada a la Dirección con

relación a medidas monetarias facilita el seguimiento de la rentabilidad de los productos, la

evolución de deudores, las cuotas en el mercado, las tendencias en reclamaciones, etc.

Principio 13: Usa información relevante

La organización obtiene, o genera y usa, información relevante y de calidad para apoyar el

funcionamiento del control interno. La información con respecto a los objetivos de la entidad es

recolectada a partir de las actividades de la Junta Directiva y la Alta Dirección, y sintetizada de tal

manera que la Administración y demás personal puedan entender los objetivos y cuál es su rol para

la consecución de los mismos.

La administración debe desarrollar e implementar controles para la identificación de la información

relevante que soporte el correcto funcionamiento de los componentes. La información proviene de

diferentes fuentes y en diferentes formas. El siguiente cuadro presenta algunos ejemplos de datos

internos y externos y fuentes de las cuales la administración puede obtener información útil y

relevante para el control interno.

133

Tabla 3.5 Fuentes de datos

Puntos de enfoque:

- Identifica los requerimientos de información: un proceso está en ejecución para identificar

la información requerida y esperada para apoyar el funcionamiento de los otros

componentes del control interno y el cumplimiento de los objetivos de la entidad

- Captura fuentes internas y externas de información: los sistemas de información capturan

fuentes internas y externas de información.

- Procesa datos relevantes dentro de la información: los sistemas de información procesan

datos relevantes y los transforman en información

- Mantiene la calidad a través de procesamiento: los sistemas de información producen

información que es oportuna, actual, precisa, completa, accesible, protegida, verificable y

retenida. La información es revisada para evaluar su relevancia en el soporte de los

componentes de control interno

- Considera costos y beneficios: la naturaleza, cantidad y precisión de la información

comunicada están acorde con, y apoyan, el cumplimiento de los objetivos

Principio 14: Comunica internamente

La organización comunica internamente la información, incluyendo objetivos y responsabilidades

para control interno, necesarias para apoyar el funcionamiento del Sistema de Control Interno. De

esta manera, la Administración debe establecer e implementar políticas y procedimientos que

faciliten una comunicación interna efectiva.

134

La Alta Dirección comunica claramente los objetivos de la entidad a través de la organización para

que la administración, personal, y contratistas, entiendan sus roles y responsabilidades en la

organización. Estas comunicaciones incluyen:

• Políticas y procedimientos que apoyan al personal en el desarrollo de sus responsabilidades

de control interno.

• Objetivos específicos.

• Importancia, relevancia y beneficios de un control interno efectivo.

• Roles y responsabilidades de la administración y demás personal en el desarrollo de

controles. • Expectativas de la organización a través de toda la organización.

Puntos de enfoque:

- Comunica la información de control interno: un proceso está en ejecución para comunicar

la información requerida para permitir que todo el personal entienda y lleve a cabo sus

responsabilidades de control interno

- Se comunica con la Junta directiva: existe comunicación entre la administración y la Junta

Directiva; por lo tanto, ambas partes tienen la información necesaria para cumplir con sus

roles con respecto a los objetivos de la entidad

- Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como

líneas directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba

de fallos para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales

normales son inoperantes o ineficientes

- Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran

tiempo, público y la naturaleza de la información

Principio 15: Comunica externamente

La organización se comunica con los grupos de interés externos en relación con los aspectos que

afectan el funcionamiento del control interno. La organización debe desarrollar e implementar

controles que faciliten la comunicación externa. Este proceso debe incluir las políticas y

procedimientos para obtener y recibir información de partes externas, y compartir dicha información

internamente.

La comunicación con terceras partes permite que estas entiendan eventos, actividades y

circunstancias que puedan afectar su interacción con la entidad. Al mismo tiempo, la información

que la entidad pueda recibir de terceras partes puede proporcionar información importante sobre el

sistema de control interno.

Algunos ejemplos pueden ser:

• Evaluación independiente de los controles internos en los proveedores de servicios

externos.

• Evaluaciones independientes de auditores de control interno sobre el reporte financiero y

no financiero de la entidad.

• Comentarios de los clientes relacionados con la calidad de los productos, los cambios

inapropiados o la pérdida de recibos.

• Nuevas o cambiantes leyes, reglas, regulaciones, o estándares.

Puntos de enfoque:

- Se comunica con grupos de interés externos: los procesos están en funcionamiento para

comunicar información relevante y oportuna a grupos de interés externos, incluyendo

accionistas, socios, propietarios, reguladores, clientes, analistas financieros y demás partes

externas

- Permite comunicaciones de entrada: canales de comunicación abiertos permiten los aportes

de clientes, consumidores, proveedores, auditores externos, reguladores, analistas

financieros, entre otros, y proporcionan a la administración y Junta Directiva información

relevante.

135

- Se comunica con la Junta Directiva: la información relevante resultante de evaluaciones

conducidas por partes externas es comunicada a la Junta Directiva.

- Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como

líneas directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba

de fallos para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales

normales son inoperantes o ineficientes

- Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran

el tiempo, público, y la naturaleza de la comunicación y los requerimientos y expectativas

legales, regulatorias y fiduciarias.

Supervisión del sistema de control – Monitoreo

Todo el proceso ha de ser monitoreado con el fin de incorporar el concepto de mejoramiento

continuo; así mismo, el Sistema de Control Interno debe ser flexible para reaccionar ágilmente y

adaptarse a las circunstancias. Las actividades de monitoreo y supervisión deben evaluar si los

componentes y principios están presentes y funcionando en la entidad.

Es importante determinar, supervisar y medir la calidad del desempeño de la estructura de control

interno, teniendo en cuenta:

• Las actividades de monitoreo durante el curso ordinario de las operaciones de la entidad.

• Evaluaciones separadas.

• Condiciones reportables.

• Papel asumido por cada miembro de la organización en los niveles de control.

Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes

La organización selecciona, desarrolla y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o independientes para

determinar si los componentes del sistema de control interno están presentes y funcionando.

Las actividades de monitoreo y supervisión son llevadas a cabo a través de evaluaciones continuas e

independientes.

Las evaluaciones continuas están integradas en los procesos de negocio en los diferentes niveles de

la entidad y suministran información oportuna, debido a que permiten una supervisión en tiempo

real y gran rapidez de adaptación.

Puntos de enfoque:

- Considera una combinación de evaluaciones continuas e independientes: la administración

incluye un balance de evaluaciones continuas e independientes

- Considera tasa de cambio: la administración considera la tasa de cambio en el negocio y los

procesos del negocio cuando selecciona y desarrolla evaluaciones continuas e

independientes

- Establece un punto de referencia para el entendimiento: el diseño y estado actual del

sistema de control interno son usados para establecer un punto de referencia para las

evaluaciones continuas e independientes

- Uso de personal capacitado: los evaluadores que desarrollan evaluaciones continuas e

independientes tienen suficiente conocimiento para entender lo que está siendo evaluado

- Se integra con los procesos del negocio: las evaluaciones continuas son construidas dentro

de los procesos del negocio y se ajustan a las condiciones cambiantes

- Ajusta el alcance y la frecuencia: la administración cambia el alcance y la frecuencia de las

evaluaciones independientes dependiendo el riesgo

- Evalúa objetivamente: las evaluaciones independientes son desarrolladas periódicamente

para proporcionar una retroalimentación objetiva.

Principio 17: Evalúa y comunica deficiencia

La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma oportuna a las partes

responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta Dirección y el Consejo, según

136

corresponda. Las deficiencias en lo componentes y principios de control interno pueden surgir de

diferentes maneras:

- Actividades de monitoreo.

- Otros componentes del sistema de control interno.

- Partes externas.

Las deficiencias o debilidades encontradas en el Sistema de Control Interno deben ser comunicadas

a las partes indicadas en la organización y oportunamente para que se adopten las medidas

necesarias. Este proceso se denomina Informe de deficiencias, y le permite a la Dirección estar

enterada de lo que no está funcionando en forma adecuada. Una deficiencia es definida como un

defecto en uno o más componentes y principios relevantes que reduce la probabilidad de que la

entidad logre sus objetivos.

Puntos de enfoque:

- Evalúa resultados: la Administración o la Junta Directiva, según corresponda, evalúa los

resultados de las evaluaciones continuas e independientes

- Comunica deficiencias: las deficiencias son comunicadas a las partes responsables para

tomar las acciones correctivas y a la Alta Dirección y la Junta Directiva, según corresponda

- Supervisa acciones correctivas: la administración monitorea si las deficiencias son

corregidas oportunamente. (Auditool, 2013)

137

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE EN EL

MARCO INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA EMPRESA INALTECO

4.1. Introducción

La empresa no ha tenido hasta la fecha un sistema de control interno, se evaluará al departamento

administrativo, contable, compras y ventas, lo que permitirá identificar la situación actual de la

organización.

Con los resultados se podrá realizar la evaluación de los riesgos identificados con la finalidad de

que la organización pueda tomar las acciones correctivas y mejorar el desempeño de la

organización.

Los posibles riesgos e inconvenientes presentados en la organización se pueden dar debido a la

falta de control en las operaciones que se realiza diariamente, para evitar problemas e

inconvenientes en un futuro será necesario proponer un sistema de control interno para la empresa,

el cuál debe ser claro y conciso para los miembros de la organización.

4.2. Procedimientos para la evaluación

Los siguientes procedimientos nos permitirán realizar la evaluación al departamento

administrativo, contable, compras y ventas.

a) Relevamiento de la información

Los departamentos serán evaluados y analizados mediante el entendimiento de los procesos

de cada área, las funciones, personal a cargo y actividades que son necesarias para el

funcionamiento de cada área.

b) Consulta al personal

Es de gran importancia realizar encuestas al personal para comprender de mejor manera los

procesos de cada área.

c) Revisión de los procesos

Es necesario revisar los manuales, procedimientos, políticas que se llevan a cabo, así como

también las cuentas y documentos que intervienen en el proceso.

d) Revisión de documentos y archivos

138

Por medio de la observación se pueden analizar de qué manera y cuan eficientes son los

procesos

Será necesario aplicar los siguientes métodos de evaluación de control interno:

a) NARRATIVO

Consiste en la descripción de los procedimientos relacionados con el control interno, los cuales

pueden dividirse por actividades que pueden ser por departamentos, empleados y cargos o por

registros contables. Una descripción adecuada de un sistema de contabilidad y de los procesos de

control relacionados incluye por lo menos cuatro características:

Origen de cada documento y registro en el sistema.

Cómo se efectúa el procesamiento.

Disposición de cada documento y registro en el sistema.

Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de los riesgos de

control.

b) CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO

Consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las debilidades y

fortalezas del sistema de control interno. Estos cuestionarios se aplican a cada una de las áreas a

examinar. Generalmente el cuestionario se diseña para que las respuestas negativas indiquen una

deficiencia de control interno. Algunas de las preguntas pueden ser de tipo general y aplicable a

cualquier empresa, pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y se

deben relacionar con la actividad que realiza.

c) DIAGRAMA DE FLUJO

Un diagrama de flujo de control interno consiste en una representación simbólica y por medio de

flujo secuencial de los documentos de la entidad. El diagrama de flujo debe representar todas las

operaciones, movimientos, demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.

Este método debe incluir las mismas cuatro características del método gráfico enunciadas

anteriormente.

Medición del riesgo de control

La medición del riesgo es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución

de los objetivos, formando una base para la determinación de cómo deben administrarse los

riesgos. Dado que las condiciones internas y externas se encuentran en un entorno cambiante, se

139

requieren de mecanismos para identificar y tratar los riesgos con la finalidad de prever situaciones

adversas que afecten al funcionamiento de la organización.

Es de gran importancia conocer y analizar los departamentos y procesos de la empresa, para lo cual

la estructura de la misma será de gran importancia para identificar los riesgos tanto internos como

externos. Para la propuesta que se desarrollará se tomará en consideración la tabla donde se

identifican los tipos de riesgos, los mismos que son alto, moderado y bajo con sus respectivos

porcentajes de evaluación.

Es indispensable emplear procedimientos y tácticas como la indagación, inspección y observación

para determinar si los controles actuales son en realidad útiles y eficientes para la compañía. Los

criterios para la evaluación del riesgo son:

Bajo: El control interno es efectivo

Moderado: El control interno es moderadamente efectivo, se deben hacer esfuerzos para

reducir el riesgo y determinar controles preventivos y correctivos.

Alto: Control interno no efectivo, no detecta, no previene ni corrige errores relevantes.

Calificación del riesgo

Tabla 4. 1 Calificación de riesgo

NIVEL DE CONFIANZA

Bajo Moderado Alto

15% -50% 51% - 75% 76% - 95%

Alto Moderado Bajo

NIVEL DE RIESGO

Como se puede observar en la siguiente tabla, ésta se inicia en 15% debido a que las organizaciones

no pueden funcionar sin control en su totalidad, y el límite es de 95% ya que las empresas no

logran tener un control interno efectivo y eficiente, por lo que las empresas tienden siempre a

mejorar y a velar que los objetivos se cumplan en un tiempo mínimo.

Fórmula de evaluación del riesgo

𝐹Ó𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴 =𝐶𝐴𝐿𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 ∗ 100

𝑃𝑂𝑁𝐷𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼Ó𝑁

140

Resultados de la evaluación del sistema de control interno

Los resultados se obtendrán a partir del análisis de los cuestionarios a emplearse a cada uno de los

departamentos y así determinar la situación actual de Inalteco para así determinar los puntos

débiles y tomar medidas correctivas con la finalidad de que se puedan alcanzar en un menor tiempo

los objetivos planteados a través de la aplicación de métodos, políticas y procedimientos

establecidos por la dirección para salvaguardar sus activos y para hacer eficientes las operaciones.

4.3. Propuesta del sistema de control interno

La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de la organización, la

administración es la encargada de que se desarrolle con efectividad procurando detectar falencias y

proporcionar alternativas que se ajusten a los intereses de Inalteco.

Para este caso, se tomará como objetivo de estudio a los departamentos de la organización, se

evaluará cada uno de éstos y posteriormente se procederá a la revisión de la información de la

compañía. Se utilizarán el método narrativo, cuestionario y diagramas de flujo para constancia de la

investigación realizada.

Consecutivamente se aplicará la fórmula descrita anteriormente para evaluar el riesgo de control en

el cual se identificará en que rango se encuentran y por ende se conocerá el nivel de confianza que

tiene cada departamento.

Por último se indicará los procedimientos que se está proponiendo para mantener cada una de las

áreas evaluadas en condiciones aptas y a la vez que sean eficientes.

4.3.1. Objetivo principal

Determinar la mejor manera de realizar una actividad o llevar a cabo un proceso considerando los

factores tiempo, esfuerzo y dinero para disminuir las deficiencias dentro de la organización.

4.3.2. Objetivos secundarios

- Aumentar el rendimiento de las actividades y procesos presentes en la organización

- Aportar con una buena coordinación y orden en las actividades de Inalteco

- Permitir adaptar las mejores soluciones a los problemas

141

4.4. Estructura organizacional propuesta

Luego de realizar el análisis respectivo de la organización se propone las siguientes estructuras

organizacionales.

4.4.1. Organigrama estructural propuesto

Figura 4.1 Organigrama estructural propuesto

GERENCIA

DPTO. ADQUISICIONE

S

Jefe de Bodega

Asistente de bodega 1

Asistente de bodega 2

Jefe de compras

Asistente de compras

DPTO. DE VENTAS

Jefe de ventas

Asistente de ventas

Vendedor 1

Vendedor 2

DPTO. DE CONTABILIDAD

Contador

Asistente contable 1

Asistente contable 2

Cajero 1

Cajero 2

Asistente de Gerencia

142

4.4.2. Organigrama funcional propuesto

Figura 4.2 Organigrama funcional propuesto

GERENCIA

- Representar legalmente a la empresa

- Elaborar los planes de trabajo de cada uno de los departamentos

DPTO. ADQUISICIONES

- Realizar la compra de materiales

- Tener disponibilidad de mercadería

Jefe de Bodega

- Realizar los reportes respectivos

- Control y maneo de inventarios

Asistente de bodega 1

Asistente de bodega 2

Jefe de compras

- Planificar y dirigir las actividades

dentro de la empresa en el

proceso de compras

Asistente de compras

DPTO. DE VENTAS

-Elaborar presupuestos de venta

- Establecer precios

- Realizar publicidad

Jefe de ventas

-Planificación de actividades

-Asignar objetivos y metas de venta al

equipo

Asistente de ventas

Vendedor 1

Vendedor 2

DPTO. DE CONTABILIDAD

- Presentar balances

- Presentar información para la toma de decisiones

Contador

- Llevar el control del movimiento contable que dan

lugar a los reportes financieros

Asistente contable 1

Asistente contable 2

Cajero 1

Cajero 2

Asistente de Gerencia- Llevar el control de la

agenda de gerencia

143

4.5. Políticas, Diagramas de flujo y narrativa de procedimientos propuestos

GERENCIA

POLÍTICAS

Toda operación tales como contratos con clientes o proveedores debe contar con la

documentación respectiva.

Controlar de una manera adecuada el capital de Inalteco

En el momento de contratar personal se entregará todos los documentos respectivos en

cuanto a procedimientos, código de ética, políticas, misión visión, objetivos a fin de que se

encuentre bien informado sobre el giro del negocio.

Controlar el flujo de dinero

Se realizará anualmente la planificación de las actividades y presupuesto, utilizando datos

históricos con el fin de realizar comparaciones y poder realizar un análisis de la situación

de la empresa.

Realizar capacitaciones por lo menos una vez en el año para todos los empleados

Los procedimientos para cada departamento deben estar claramente definidos.

Los presupuestos se los realizaran anualmente

Para la aprobación de los presupuestos se debe contar con la presencia de todos los jefes

del departamento

Para que el presupuesto esté legalmente aprobado se debe contar con las firmas del jefe de

departamento y del Gerente General

Los jefes del departamento están en la obligación de guardar una copia aprobada del

presupuesto.

La gerencia está en la obligación de archivar los presupuestos originales.

144

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE PRESUPUESTO ANUAL

GERENCIA

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Solicitar a los jefes de cada departamento la

realización del presupuesto anual. Gerente

2 Elaboración de los presupuestos anuales por cada

departamento Jefes de Departamento

3 Análisis de los presupuestos presentados Gerente

4 Reunión con cada jefe de departamento Gerente

5 Corrección de errores en los presupuestos

presentados Jefes de Departamento

6 Reunión con todos los jefes de departamento Gerente

7 Aprobación del presupuesto para cada

departamento Gerente

8 Presentación a empleados de cada uno de los

presupuestos para un conocimiento general Gerente

9 Archivar en lugar apropiado Asistente de Gerencia

10 Fin

145

DIAGRAMA DE FLUJO – PRESUPUESTO ANUAL

Gerente Jefes de Departamento Asistente de Gerencia

INICIO

Solicitar a los

jefes de cada

departamento la

realización del

presupuesto

anual.

Elaboración de

los presupuestos

anuales

Análisis de los

presupuestos

presentados

Reunión con cada

jefe de

departamento

Corrección de

errores

Reunión con

todos los jefes de

departamento

Archivar el

presupuesto

FIN

¿Presupuesto

correcto?

SI

NO

Aprobación del

presupuesto para

cada

departamento

Presentación del

presupuesto a

empleados

Figura 4.3 Diagrama de flujo – Presupuesto Anual

146

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES

POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE COMPRAS Y PAGO A PROVEEDORES

Conservar y buscar los proveedores adecuados.

Para la compra de cualquier artículo se solicitará al menos tres cotizaciones.

Se seleccionará lo artículos con las mejores características y de los precios más

convenientes.

Toda adquisición de mercaderías es responsabilidad del jefe de compras

Se recibirá solamente facturas que estén de acuerdo a los precios y condiciones pactadas en

el pedido y en el caso de existir irregularidades quien decide la recepción o no de las

mercaderías es el Jefe de Compras.

Para realizar el pago de proveedores se verificara que las facturas tengan la aprobación del

Jefe de Bodega.

La forma de pago a proveedores es únicamente a través de cheques o transferencia

bancaria.

147

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO COMPRAS Y PAGO A PROVEEDORES

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Solicitud de compra de mercadería con base en el

stock de mercadería Jefe de Bodega

2 Análisis de la solicitud de compras Jefe de Compras

3 Solicitar cotizaciones a varios proveedores de

acuerdo a las necesidades de la empresa Asistente de compras

4 Seleccionar la mejor opción Jefe de compras

5 Se elabora la orden de compra Asistente de compras

6 Verificar si existe disponibilidad de recursos Departamento contable

7 Autorización de la compra Departamento contable

8 Contacto con el proveedor seleccionado Asistente de compras

9 Enviar orden de compra al proveedor Asistente de compras

10 Recepción de mercadería Asistente de Bodega

11 Recepción de la factura Jefe de compras

12 Firmar y sellar la factura Jefe de compras

13 Registra en el sistema contable el ingreso de los

productos Asistente de compras

14 Elaboración del comprobante de retención Asistente de compras

15 Emisión del comprobante de egreso Asistente de compras

16 Emisión del cheque por la compra realizada Departamento contable

17 Firmar el cheque para realizar el respectivo pago Gerente General

18 Entrega de cheque al proveedor Departamento contable

19 Archivar factura, retención y comprobante de

egreso Departamento contable

20 Fin

148

Figura 4.4 Diagrama de flujo – Proceso compras y pago a proveedores

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS Y PAGO A PROVEEDORES

Asistente de BodegaJefe de Bodega Asistente de ComprasDepartamento

ContableJefe de Compras Gerente General

INICIO

Solicitud de

compra de

mercadería

Análisis de la

solicitud de

compras

Solicitar

cotizaciones a

proveedores

Seleccionar la

mejor opción

Elaborar la

orden de

compra

Verificar si

existe

disponibilidad

de recursos

Archivar

comprobante

y respaldos

Autorización

de la compra

Contacto con el

proveedor

Enviar orden de

compra

Recepción de

mercadería

Firmar y sellar

la factura Registro en el

sistema

contable

Elaboración del

comprobante de

retención

FIN

Emisión del

comprobante de

egreso

Emisión del

chequeFirmar el

cheque

Entrega de

cheque al

proveedor

149

POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

Sera responsabilidad del Jefe de Bodega establecer mínimos y máximos de inventarios.

Se solicitará al menos tres cotizaciones antes de realizar la compra de la mercadería

Se recibirá las mercaderías después de que estas hayan sido debidamente contadas e

inspeccionadas en cuanto a su calidad, cantidad, precio.

No se recibirá productos, golpeados y/o estropeados.

Se permitirá el acceso a la bodega solo a personal autorizado.

Desde el momento en que se recibe la mercadería, el encargado de bodega es responsable

de la cantidad de productos existentes en bodega.

El Jefe de Bodega será responsable por el cumplimiento de las normas básicas de seguridad

y calidad.

Se registrara todas las salidas de mercaderías por daños o roturas en el sistema informático.

Se comunicara al departamento de ventas sobre las mercaderías de lento movimiento para

su pronta salida.

150

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Enviar la orden de compra al jefe de compras Jefe de Bodega

2 Aprobación de compra Jefe de Compras

3 Realiza la compra Jefe de Compras

4 Recepción de mercadería Asistente de Bodega

5 Verifica el estado y cantidad de los productos

recibidos con la factura y orden de compra emitida Jefe de Bodega

6 Firmar y sellar la factura Asistente de Compras

7 Registra en el sistema contable el ingreso de los

productos Asistente de Compras

8 Imprimir el ingreso de mercadería Jefe de Bodega

9 Imprimir los códigos para los productos Jefe de Bodega

10 Colocar el código en cada artículo Asistente de Bodega

11 Colocar la mercadería en la percha Asistente de Bodega

12 Fin

151

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS

Asistente de BodegaJefe de bodega Jefe de compras Asistente de Compras

INICIO

Enviar la

orden de

compra

Aprobación de

compra

Realiza la

compra

Recepción de

mercadería

Verifica el

estado y

cantidad de los

productos

recibidos Firmar y sellar

la factura

Registra en el

sistema

contable el

ingreso de los

productos

Imprimir el

ingreso de

mercadería

Imprimir los

códigos para

los productos

Colocar el

código en cada

artículo

FIN

Colocar la

mercadería en

la percha

Figura 4.5 Diagrama de Flujo – Proceso de Control de Inventarios

152

DEPARTAMENTO DE VENTAS

POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO Y CUENTAS POR

COBRAR

El Jefe de ventas realizará la apertura de caja todas las mañanas máximas a las 8:00AM

con un monto de 50.00 dólares.

Todas las ventas se realizarán en efectivo.

Se realizará un descuento hasta del 12% en compras en efectivo que superen los 2.000.00

dólares.

No se aceptarán devoluciones de mercaderías pasado los 10 días de la compra.

El jefe de bodega tendrá la obligación de informar sobre los productos que están próximos

a acabarse en la bodega del local.

El Jefe de Ventas será el responsable de tomar acciones necesarias para vender los

productos de lento movimiento.

Todo faltante de dinero recaudado por las ventas será descontado al vendedor en el rol de

pagos del mes correspondiente.

El dinero recaudado por ventas diarias será depositado al día siguiente a primera hora.

El horario de atención a clientes es de lunes a viernes a partir de las 8:00 a 18:00 horas y

los días sábados a partir de las 8:00 a 14:00 horas.

Los vendedores no están autorizados a realizar ofertas que no se encuentren debidamente

autorizadas por el jefe de ventas

Los créditos solo se otorgarán mediante solicitud del cliente después de realizar el

respectivo análisis de solvencia.

No se podrá otorgar créditos a clientes que no hayan presentado la respectiva

documentación.

Los créditos se otorgaran con un mes de gracia y a partir de ese tiempo en adelante se

cobrará el crédito con el interés correspondiente en caso de no cancelar a tiempo.

153

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO

Y CUENTAS POR COBRAR

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO Y CUENTAS POR COBRAR

DEPARTAMENTO DE VENTAS

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Realiza el pedido de la mercadería vía correo

electrónico Cliente

2 Verificar las existencias en el sistema Vendedor

3 Verificar que el cliente mantenga crédito con la

empresa Vendedor

4 Generación de la factura Vendedor

5 Entrega de productos al cliente Asistente de bodega

6 Emisión de informe de vencimiento de las cuentas

por cobrar Asistente de ventas

7 Revisión del informe Jefe de ventas

8 Notificación a los clientes de las deudas que

mantienen con la empresa Jefe de ventas

9 Coordinación de ruta para retiro del efectivo Asistente de ventas

10 Retiro de cheques o dinero en efectivo de los

distintos clientes Mensajero

11 Elaboración de papeletas de depósito Asistente de ventas

12 Sacar copias de los cheques y papeletas de depósito Asistente de ventas

13 Depósito en la cuenta bancaria autorizada de los

cobros correspondientes Mensajero

14 Registrar en el sistema contable los cobros realizados Jefe de ventas

15 Imprimir el comprobante de diario que sustenta la

transacción Jefe de ventas

16 Archivar documentación Asistente de ventas

17 Fin

154

DIAGRAMA DE FLUJO – PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO Y CUENTAS POR COBRAR

Cliente Vendedor Jefe de ventas Asistente de ventas Asistente de bodega Mensajero

INICIO

Sacar copias de

los cheques

recibidos

Depositar en la

cuenta bancaria

autorizada

Realizar el

registro en el

sistema contable

Archivar

diario y

respaldos

Imprimir el

comprobante de

diario

FIN

Realiza el

pedido de la

mercadería vía

correo

electrónico

Verificar las

existencias en el

sistema

Verificar que el

cliente

mantenga

crédito con la

empresa

Generación de

la factura

Entrega de

productos al

cliente

Emisión de

informe de

vencimiento de

las cuentas por

cobrarRevisión del

informe

Notificación a

los clientes de

las deudas que

mantienen con

la empresa

Coordinación de

ruta para retiro

del efectivo

Retiro de

cheques o

dinero en

efectivo

Realizar las

papeletas de

depósito

Figura 4.6 Diagrama de flujo - Proceso de ventas a crédito y Cuentas por Cobrar

155

POLÍTICAS PARA EL PROCESO CONCESIÓN DE CRÉDITOS

Se considera como cuenta pendiente de cobro toda recaudación realizada con crédito

directo otorgado por la empresa.

Los requisitos para conceder un crédito son los siguientes:

o Tener relaciones comerciales con la empresa de por lo menos seis meses, tiempo

durante el cual haya demostrado ser un cliente que cumple con sus obligaciones a

tiempo.

o Realizar compras con un valor mínimo de $500,00.

o Presentar la solicitud de crédito firmada.

La concesión de créditos serán autorizados únicamente por el jefe de ventas, él es el

encargado de analizar la posibilidad de permitir al cliente que la cuenta generada por una

factura sea cancelada dentro de un plazo prudencial de acuerdo a las relaciones comerciales

que haya mantenido con la empresa.

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO CONCESIÓN DE CRÉDITOS

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE CONCESIÓN DE CRÉDITO

DEPARTAMENTO DE VENTAS

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 El cliente se acerca a la empresa a realizar la

compra. Cliente

2 El cliente solicita al vendedor la concesión de un

crédito para el pago de la mercadería. Cliente

3 Enviar la solicitud de crédito para la aprobación del

crédito Vendedor

4 Autorización de la solicitud por parte del jefe de

Ventas Jefe de Ventas

5 El vendedor emite la factura y le hace firmar al

cliente Vendedor

6 Entrega de mercadería Asistente de bodega

7 El vendedor al final del día realiza un reporte de

solicitudes de crédito aprobadas Vendedor

8 Archivar las facturas copias amarillas en el

secuencial y copias celestes en archivo de clientes. Asistente de Ventas

9 Fin

156

DIAGRAMA DE FLUJO – CONCESIÓN DE CRÉDITO

VendedorCliente Jefe de ventas Asistente de bodega Asistente de ventas

INICIO

El cliente se

acerca a la

empresa a

realizar la

compra.

El cliente

solicita la

concesión de

un crédito para

el pago de la

mercadería.

Recibe y envía

la solicitud

para la

autorización

Recepción de

la solicitud

Archivar

facturas

¿La solicitud

está autorizada?

Emisión de la

factura

Entrega la

mercaderíaReporte de

solicitudes de

crédito

aprobadas

FIN

NOSI

Figura 4.7 Diagrama de Flujo – Proceso Concesión de Crédito

157

DEPARTAMENTO DE CONTABLE

POLÍTICAS PARA EL PROCESO MANEJO DEL EFECTIVO

El dinero recaudado por ventas de mercadería deberá ser depositado diariamente de manera

íntegra a la cuenta autorizada por la empresa.

Deberá responsabilizarse a una persona para el manejo de las cuentas de caja.

De forma periódica se realizarán arqueos de los fondos de caja para constatar el manejo

adecuado de la misma.

Verificar mensualmente que la suma de los saldos en registros auxiliares sea igual al saldo

de la cuenta mayor.

Se realizarán arqueos sorpresivos de caja por lo menos una vez al mes por control.

Si durante los arqueos de fondos existieran faltantes, estos deberán ser reintegrados en

forma inmediata, y se levantará un acta de dicha situación, enviando copia al expediente de

personal del responsable del manejo de fondos.

Archivar en lugar seguro y apropiado todos los comprobantes que soportan tanto los

ingresos como los egresos.

Cualquier uso indebido será considerado una falta grave y podría considerarse como causal

de despido.

158

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO MANEJO DEL EFECTIVO

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO

MANEJO DEL EFECTIVO

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Recepción del dinero por ventas de inventario Cajero

2 Ubicar el sello de CANCELADO en las copias de las

facturas Cajero

3 Realizar el cuadre de caja al finalizar la jornada Cajero

4 Llenar la papeleta de depósito con el valor de los

cobros por ventas Cajero

5 Depositar el dinero en la cuenta bancaria autorizada Mensajero

6 Entrega de comprobante al cajero Mensajero

7

Entregar el comprobante de depósito al asistente

contable con el detalle de ventas y las respectivas

copias de las facturas

Cajero

8 Verificar en el sistema contable la concordancia de

las facturas emitidas con el valor depositado Asistente contable

9 Realizar el registro del asiento por depósito Asistente contable

10 Imprimir el respectivo comprobante de diario Asistente contable

11 Firma de responsabilidad Asistente contable Asistente contable

12 Firma de responsabilidad por el Contador Contador

13 Archivar el diario con el comprobante de depósito Asistente contable

14 Fin

159

DIAGRAMA DE FLUJO – MANEJO DEL EFECTIVO

MensajeroCajero Asistente Contable Contador

INICIO

Recaudar el

dinero por

ventas

Ubicar el sello

de cancelado

en las copias

de las facturas

Realizar el

cuadre de caja

al finalizar la

jornada

Llenar la

papeleta de

depósito

Depositar el

dinero en la

cuenta

bancaria

autorizada

Comprobante

de depósito

Entrega el

comprobante

de depósito

Entregar el

comprobante

de depósito

junto con el

detalle de

ventas y las

facturas

emitidas en el

día.

Verificar en el

sistema la

concordancia

de las facturas

emitidas con el

valor

depositado

Realizar el

registro del

asiento por

depósito

Comprobante

de diaro

Firmar el

diario –

Elaborado por

Firmar el

diario –

Revisado por

Archivar

el diario y

respaldos

FIN

Figura 4.8 Diagrama de Flujo – Proceso de manejo de Efectivo

160

POLÍTICAS PARA EL PROCESO MANEJO DE CAJA CHICA

Todos los gastos de caja chica deberán ser reembolsados durante el mes.

La persona responsable del manejo del fondo fijo deberá mantener el fondo de caja chica

en efectivo.

Los fondos de caja chica no se utilizarán para realizar pagos a proveedores

La reposición del Fondo deberá ser solicitada en el momento que se haya gastado un

máximo del 50% del monto asignado, adjuntando la liquidación y comprobantes

respectivos

Las facturas que no sean presentadas al departamento de Contabilidad dentro del mes de su

emisión no serán reembolsadas.

161

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO MANEJO DE CAJA

CHICA

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO

MANEJO DE CAJA CHICA

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Solicitud para la apertura del fondo de caja chica Asistente Contable

2 Autorización del monto fijo Contador

3 Entrega de cheque para compras no eventuales Gerente

4 Elaborar la solicitud de dinero y entregar al

asistente contable Solicitante

5 Entregar el dinero al solicitante Asistente Contable

6 Entregar documentos de respaldo de las compras

realizadas Solicitante

7 Realizar el reporte de reposición de caja chica Asistente Contable

8 Revisar y aprobar el reporte Contador

9 Emitir cheque de reposición Gerente

10 Registrar en el sistema el reporte realizado

anteriormente Asistente Contable

11 Imprimir el comprobante de Egreso Asistente Contable

12 Archivar comprobantes con los respectivos

respaldos Asistente Contable

13 Fin

162

DIAGRAMA DE FLUJO – MANEJO DE CAJA CHICA

ContadorAsistente Contable Solicitante Gerente

INICIO

Elaborar la

solicitud de

fondo de caja

chica

Autorización

del monto fijo

Entrega el

cheque para

compras no

eventualesElaborar la

solicitud de

dinero

Entregar la

solicitud

Entregar el

dinero

Archivar

comprobante

y respaldos

Realizar las

compras

Entregar

documentos de

respaldo

Realizar el

reporte de

reposición Revisar y

aprobar el

reporte

Emitir cheque

de reposición

Registrar en el

sistema

contable el

reporte

Imprimir

comprobante

de egreso

FIN

Figura 4.9 Diagrama de Flujo - Proceso de manejo de caja chica

163

POLÍTICAS PARA EL PROCESO CONTROL DE BANCOS

Los cheques no emitidos deben guardarse adecuadamente para evitar mal uso, así como los

anulados se perforarán para que no puedan usarse y archivarse en la secuencia regular de

cheques pagados.

Se debe realizar un depósito bancario al día con todo el dinero existente.

Los cheques, transferencias y demás documentos relacionados con el manejo de Bancos

deberán estar suficientemente custodiados y protegidos en el archivo de contabilidad, para

así evitar su uso inadecuado.

Las transacciones bancarias deberán registrarse en la fecha que correspondan.

Las conciliaciones bancarias deben ser realizadas mensualmente al finalizar el mes.

Toda conciliación realizada debe contar con las firmas de responsabilidad respectivas.

Los ajustes que resultan de las conciliaciones deberán ser registradas por el contador.

164

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DE BANCOS

DEPARTAMENTO CONTABLE

BANCOS - CONCILIACIÓN

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Ingresar a la página de la institución financiera a la

que corresponden las cuentas bancarias Asistente contable

2 Descargar el estado de cuenta Asistente contable

3 Imprimir estado de cuenta Asistente contable

4 Ingresar al sistema contable Asistente contable

5 Imprimir el libro mayor de Bancos Asistente contable

6 Conciliar los valores del mayor con el estado de

cuenta Asistente contable

7 Imprimir conciliación Asistente contable

8 Entregar el documento de conciliación al contador Asistente contable

9 Verificar que la información sea la correcta Contador

10 Firma de responsabilidad - Contador Contador

11 Firma de responsabilidad - Gerente Gerente

12 Firma de responsabilidad - Asistente contable Asistente contable

13 Archivar la conciliación y estado de cuenta en el mes

correspondiente Asistente contable

14 Fin Asistente contable

165

DIAGRAMA DE FLUJO – BANCOS - CONCILIACIÓN

Asistente contable Contador Gerente

INICIO

Ingresar a la

página de la

institución

financiera

Descargar el

estado de cuenta

Imprimir estado

de cuenta

Ingresar al

sistema contable

Imprimir el

libro mayor de

Bancos

Conciliar los

valores del

mayor con el

estado de cuenta

Imprimir

conciliación

Entregar la

conciliación al

contador

Verificar la

información

Firma de

responsabilidad

- Contador

Firma de

responsabilidad

- Gerente

Firma de

responsabilidad

Archivar la

conciliación

FIN

Figura 4.10 Diagrama de Flujo – Proceso de Conciliación Bancaria

166

POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO DE ACTIVOS FIJOS

Solicitar por lo menos tres cotizaciones para realizar la compra

Adquirir el activo fijo de acuerdo a las condiciones técnicas apropiadas para la entidad.

Cada activo fijo deberá contar con la identificación respectiva

Realizar el registro contable de todos los activos fijos máximo al día siguiente de la

compra.

Todos los empleados son responsables del buen uso y manejo de activos fijos a su cargo.

Utilizar de manera responsable, para los usos y propósitos de trabajo.

Recibir los activos fijos, firmar la tarjeta de responsabilidad y conservar una copia de la

misma, la cual debe ser presentada cuando así se requiera.

Avisar en cualquier caso de modificación o traslado en los activos.

Informar al Departamento Contable sobre el deterioro de un activo para determinar si

procede cambio o reparación.

Al momento de baja o traslado de puesto de trabajo debe de entregar los activos fijos en

buen estado, según tarjeta de responsabilidad.

Asignar código y etiquetar los activos fijos de la Institución.

Emitir y entregar copia de la tarjeta de responsabilidad al usuario.

Custodiar la tarjeta de responsabilidad original debidamente firmada.

Actualizar periódicamente los registros de las tarjetas de responsabilidad de acuerdo a los

cambios requeridos.

Realizar la toma de inventario físico de Activos Fijos.

167

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO

DE ACTIVOS FIJOS

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO

DEPARTAMENTO CONTABLE

PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO DE ACTIVOS FIJOS

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Realizar la solicitud de activos fijos Solicitante

2 Aprobación para la adquisición Gerente

3 Solicitar proformas mínimo tres proveedores Asistente de Gerencia

4 Entrega de proformas solicitadas Proveedores

5 Análisis de proformas Gerente

6 Redacción del contrato Gerente

7 Revisar el contrato de adquisición de Activos fijos Gerente

8 Firma del contrato - Gerente Gerente

9 Firma del contrato - Proveedor Proveedores

10 Recepción del activo fijo Gerente

11 Registro del bien adquirido en el sistema contable Contador

12 Emisión del comprobante de egreso Contador

13 Emisión del cheque para el respectivo pago Gerente

14 Archivar factura con el comprobante de egreso en

la respectiva carpeta Asistente Contable

15 Fin

168

DIAGRAMA DE FLUJO – PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO DE ACTIVOS FIJOS

Solicitante Gerente Asistente de Gerencia Proveedores Contador Asistente Contable

INICIO

Firma del

contrato -

Proveedor

Recepción del

activo fijo

Archivar el

egreso y

respaldos

FIN

Realizar la

solicitud de

activos fijos

Aprobación

para la

adquisición

Solicitar

proformas

mínimo tres

proveedores

Entrega de

proformas

solicitadas

Análisis de

proformas

Redacción del

contrato

Revisar el

contrato de

adquisición de

Activos fijos

Firma del

contrato -

Gerente

Emisión del

comprobante de

egreso

Registro del

bien adquirido

en el sistema

contable

Emisión del

cheque para el

respectivo pago

Figura 4.11 Diagrama de Flujo – Proceso de Compra y registro de activos fijos

169

POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS

Los activos fijos que posee la empresa deben estar registrados a precios de adquisición

La depreciación se la realizará en forma mensual

El bien deberá estar adecuadamente valorizado para realizar el cálculo de vida útil.

Todos los activos fijos deben estar correctamente identificados

La Gerencia Financiera a través de su departamento de contabilidad hará depreciaciones de

los activos en forma coherente al uso o deterioro del activo pero de manera uniforme y

teniendo en cuenta la vida útil de cada línea de activos tal como lo establece la Ley de

Régimen Tributario Interno.

La depreciación debe calcularse sobre bases y métodos consistentes a partir de la fecha en

que empiecen a utilizarse los activos fijos, y cargarse a gastos.

Cuando los activos fijos son dados de baja, la depreciación debe ser registrada en esa

fecha. El costo se retira de la cuenta del activo y la depreciación total registrada se elimina

de la cuenta de depreciación acumulada.

170

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE DEPRECIACIÓN DE

ACTIVOS FIJOS

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO

DEPARTAMENTO CONTABLE

PROCESO DE DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Realizar un inventario de activos fijos Asistente Contable

2 Elaboración de un reporte de los bienes que posee la

empresa Asistente Contable

3 Aprobación por parte del Gerente Gerente

4 Verificar los porcentajes de depreciación vigentes Contador

5 Cálculo del tiempo y el valor de la depreciación del

activo fijo Contador

6 Registro de los asientos de diario en el sistema

contable Contador

7 Impresión de documentos de respaldo Asistente Contable

8 Impresión de diario en los que consta la depreciación Asistente Contable

9 Firma de responsabilidad por parte del contador Contador

10 Firma de responsabilidad por parte del gerente Gerente

11 Archivar comprobantes de diarios y respaldos Asistente Contable

12 Fin

171

DIAGRAMA DE FLUJO – PROCESO DE DEPRECIACÓN DE ACTIVOS FIJOS

Asistente Contable Contador Gerente

INICIO

Realizar un

inventario de

activos fijos

Elaboración de un

reporte de los

bienes que posee

la empresa

Aprobación del

reporte

Verificar los

porcentajes de

depreciación

vigentes

Archivar

documentos

FIN

¿Correcto?

SI

NO

Cálculo del

tiempo y el valor

de la depreciación

del activo fijo

Registro de los

asientos de diario

en el sistema

contableImpresión de

diario en los que

consta la

depreciación

Impresión de

documentos de

respaldo

Firma de

responsabilidad

por parte del

contador

Firma de

responsabilidad

Figura 4.12 Diagrama de Flujo – Proceso de Depreciación de activos fijos

172

POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE REGISTRO Y PAGO A EMPLEADOS

Se pagará la remuneración correspondiente a cada empleado el 31 de cada mes

Los pagos serán realizados mediante transferencia bancaria

El empleado tiene derecho a solicitar hasta 3 anticipos en el mes

Todos los empleados que laboren deben estar registrados en el IESS

El valor del sueldo que consta en el IESS debe ser el mismo que consta en el sistema

contable

La hora de ingreso a la empresa es 08:00 am y la hora de salida es 05:00 pm con derecho a

una hora de almuerzo.

Empleado que llegare después de la hora establecida estará sujeto a multas

Se registrará el contrato de manera obligatoria en el Ministerio de Trabajo

Los roles de pago deben tener la respectiva firma de cada trabajador

173

NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE NÓMINA

DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO

DEPARTAMENTO CONTABLE

PROCESO DE REGISTRO Y PAGO A EMPLEADOS

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

1 Registrar en el IESS el aviso de entrada nuevo

trabajador Contador

2 Registrar el contrato en el Ministerio de trabajo Contador

3 Registrar en el sistema contable el ingreso del nuevo

trabajador Contador

4 Verificar que esté constando en las planillas del IESS Contador

5 Realizar los roles de pago por cada empleado Contador

6 Transferencia del sueldo a las cuentas autorizadas de

cada empleado Gerente

7 Registro de los sueldos y beneficios a pagar en el

sistema contable Contador

8 Realizar la provisión de beneficios Contador

9 Firmas en los roles de pago Trabajador

10 Generar los comprobantes de diario y egreso Contador

11 Archivar roles de pago y demás documentación Asistente Contable

12 Fin

174

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE NÓMINA

GerenteContador Trabajador Asistente Contable

INICIO

Registro en el

IESS

Registrar el

contrato en el

Ministerio de

trabajo

Registrar en el

sistema el

ingreso del

nuevo

trabajador

Verificar que

esté constando

en las planillas

del IESS

Realizar los

roles de pago

por cada

empleado

Transferencia

del sueldo a

las cuentas

autorizadas de

cada empleado

Registro de los

sueldos y

beneficios a

pagar en el

sistema

contable

Realizar la

provisión de

beneficios

FIN

Firmas en los

roles de pago

Generar los

comprobantes

de diario y

egreso

Archivar

documentos

Figura 4.13 Diagrama de Flujo – Proceso de registro y pago a empleados

175

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

1. La elaboración de una propuesta de control interno en la empresa Inalteco es sumamente

necesaria después de conocer sus debilidades, como la falta control en los procesos de cada

departamento, falta de lineamientos a seguir, tecnología inadecuada, distribución inapropiada

de espacio.

2. El diagnóstico obtenido a través de la evaluación servirá para desarrollar los procedimientos

adecuados para cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa siguiendo pasos

fundamentales para la normal ejecución de las funciones que se encuentran bajo

responsabilidad de cada uno de los miembros del departamento, como manipulación de

documentos y tiempos ociosos.

3. La falta de un control interno adecuado en la empresa ha ocasionado que se desperdicie gran

cantidad de tiempo y dinero, lo cual afecta el correcto desenvolvimiento de los procesos,

también dificulta la entrega de información o reportes financieros a tiempo.

4. Los miembros de la empresa necesitan tener un conocimiento amplio sobre la guía de

procedimientos en cada uno de los procesos para facilitar la obtención de información

contable pertinente y a tiempo.

5. El personal de la empresa realiza sus actividades de manera empírica, ya que no existe un

manual de procedimientos a seguir, por lo cual los integrantes no cuentan con una

orientación que les permita realizar las actividades.

6. El ingreso de los productos a bodega no se realiza de manera oportuna, por lo cual el stock

de inventario no se mantiene actualizado y causa muchos inconvenientes a la hora de

facturar.

176

5.2. Recomendaciones

1. Implementar la propuesta presentada en el menor tiempo posible ya que de esta manera el

gerente controlará el correcto seguimiento de los procedimientos del sistema de control

interno en las funciones a cargo del personal del departamento contable mediante una

correcta transparencia y aplicación de leyes y normativas.

2. La alta dirección de la empresa deberá elaborar un manual de funciones y procedimientos

para evitar que cada actividad sea realizada de forma empírica y cada uno de los

integrantes tenga el conocimiento adecuado de cuáles son sus funciones.

3. Los jefes de departamento deberán evaluar los procedimientos a seguir, para lograr un

mejoramiento en cada uno de los procesos, evitando la pérdida de tiempo al entregar el

resultado esperado con sustentos legales que respalden la información contable final.

4. La empresa deberá implementar un plan de capacitación que permita a los funcionarios

mantenerse actualizados en sus conocimientos tanto prácticos como legales así como

también se encuentren al día en el manejo del sistema y demás tecnología que se maneja

dentro de Inalteco.

5. La Gerencia deberá evaluar la situación económica en la que se encuentra la empresa, así

como determinar el grado de rentabilidad que producen las inversiones realizadas, esto lo

puede realizar con la información oportuna que brindará el departamento contable.

6. El departamento de adquisiciones deberá establecer lineamientos para controlar el stock

mínimo y máximo de los productos con la finalidad de evitar escasez o acumulación

innecesaria e incurrir en gastos innecesarios para empresa.

177

BIBLIOGRAFÍA

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Bravo Valdivieso, M. (2009). Contabilidad General (9a ed.). Quito: Nuevodía.

Cepeda, G. (2009). Auditoría y Control interno. México: McGraw Hill.

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www.tuguiacontable.org: http://www.tuguiacontable.org/app/article.aspx?id=458

Molina Calvache, A. (2011). Contabilidad General Básica (5a ed.). Quito: Grafitext.

178

ANEXOS

Anexo A Cuestionario de evaluación Foda de la empresa Inalteco

APLICADO A: GERENCIA

OBJETIVOS:

1 Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

2 Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su

vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.

3 Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro

Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el

máximo.

PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES

1

¿La compañía tiene organigramas

estructural, funcional y de personal

actualizado?

2 ¿La empresa cuenta con recursos

financieros para cubrir sus obligaciones?

3

¿Existe planificación estratégica como

son visión, misión, objetivos, metas y

presupuestos?

4 ¿Es adecuado el sistema informático

contable que utilizan?

5

¿Se preparan y entregan a la Gerencia del

negocio estados financieros mensuales

acompañados del análisis y comentarios

apropiados?

6 ¿Existe un control del ingreso y egreso

de dinero?

7

¿La información que presenta el sistema

contable es adecuada para tomar

decisiones?

8 ¿Existe suficiente capacidad de

adquisiciones por parte de la empresa?

9 ¿La empresa cuenta con tecnología de

punta?

10 ¿Considera al Gerente como una persona

líder en la empresa?

11 ¿Es adecuada la distribución de espacio

en la empresa?

12

¿La empresa cuenta con personal

creativo e innovador y comprometido

con la empresa?

179

13 ¿La empresa cuenta con buen clima

laboral?

14 ¿El personal cuenta con identificativos de

la empresa (uniformes, escarapela)

15 ¿Considera que en la empresa cuenta con

personas lideres?

16 ¿La empresa otorga incentivos al

personal?

17 ¿Existe comunicación entre los

Departamentos?

18 ¿Los empleados conocen la Visión y

Misión de la empresa?

19 ¿Existe un manual de funciones en la

empresa?

20 ¿La ubicación geográfica de la empresa

es Comercial?

180

APLICADO A: DEPARTAMENTO CONTABLE

OBJETIVOS:

1 Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

2 Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su

vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.

3 Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro

Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el

máximo.

PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES

1 ¿El Departamento Contable esta

actualizado en el tema tributario?

2 ¿Se depositan intactos y sin demora los

cobros de cada día?

3

¿Mantiene el cajero control sobre los

ingresos de caja hasta que estos son

depositados en el Banco?

4

¿Se efectúan comprobaciones por

sorpresa (de informes de cobros, boletas

de ventas, relaciones de cobros recibidos

por correo y otras fuente originales), a

fin de comprobar que todo el efectivo

recibido ha sido debidamente registrado

y contabilizado?

5

¿Los cheques anulados son debidamente

inutilizados y archivados para evitar que

sean usados nuevamente?

6

¿Los cheques en blanco están guardados

en un lugar seguro y son accesibles solo

a personas autorizadas?

7 ¿Se mezclan los ingresos de caja con el

fondo de caja chica?

8 ¿Se respaldan los pagos con justificantes

debidamente aprobados?

9

¿Obtiene la persona que efectúa las

conciliaciones, directamente del banco

los estados de cuenta?

10

¿Se realiza mensualmente las

conciliaciones Bancarias de todas las

cuentas?

11 ¿Las políticas de crédito están

debidamente aprobadas por la gerencia?

181

12 ¿Se envían periódicamente estados de

cuenta a todos los clientes?

13

¿Se encuentra el departamento de

facturación completamente separado de

los departamentos de cuentas por cobrar

y caja chica?

14 ¿El departamento de facturación verifica

que las facturas no estén vencidas?

15

¿Se mantiene cuentas de control

adecuadas de Propiedad Planta y

Equipo?

16

¿Se efectúan comprobaciones periódicas

de la existencia física de la Propiedad

Planta y Equipo?

17 ¿Se controlan las facturas de proveedores

inmediatamente que son recibidas?

18

¿El detalle de cuentas por pagar se lo

obtiene directamente desde el sistema

contable?

19

¿Se efectúan las compras únicamente a

base de solicitudes o peticiones firmadas

por personas autorizadas, tales como

jefes de departamento?

20

Se mantiene por algún funcionario o

empleado responsable un calendario o

recordatorio con respecto a la fecha de

vencimiento de liquidaciones o

declaraciones de formes especiales, las

fechas impuestos y de vencimiento de

los períodos para efectuar reclamaciones

de reembolso de impuestos, etc?

21

¿Se exige a todos los empleados tomar

vacaciones anuales y se asignan a otros

empleados las funciones

correspondientes en el caso de ausencia

por vacaciones u otro motivo?

22 ¿La empresa cumple con las

disposiciones con los entes reguladores?

23 ¿La empresa tiene una excelente relación

con proveedores?

24 ¿Los proveedores facilitan formas de

pago?

25 ¿La persona de RRHH cumple con

políticas y procedimientos establecidos?

182

APLICADO A: DEPARTAMENTOS DE ADQUISICIÓN Y VENTAS

OBJETIVOS:

1 Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO

2 Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez

cúales son las que necesitan mayor análisis.

3 Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro

Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.

PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES

1 ¿Existe control en el área de

inventarios?

2 ¿Existe un documento que respalde la

entrada y salida de la mercadería?

3 ¿Existe personal capacitado en el Área

de Bodega?

4 ¿Existe una persona responsable en el

área de bodega?

5 ¿El personal de logística revisa el

material despachado por el bodeguero?

6

¿Existe un documento de recepción

debidamente firmados por todas las

mercancías recibidas?

7

¿Están las mercancías en existencia

que no son propiedad de la compañía

fisicamente separadas y bajo control

contable?

8

¿Están los inventarios almacenados en

forma ordenada y sistemática de modo

que se facilite poder contar los

artículos, así como la manipulación y

localización de los mismos?

9

¿Qué medidas existen para evitar la

salida de mercadería sin la debida

autorización o anotación?

10 ¿Se realizan conteos físicos completos

por lo menos una vez al año?

183

Anexo B Cuestionarios de evaluación de Control Interno

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

MODELO COSO III

INALTECO

PERIODO 2016

GERENCIA

ENTREVISTADO: Javier Sandoval Gerente

ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana

FECHA: 05/07/2016

Nº Preguntas SI NO POND. CALIF. Observaciones

Entorno de Control - 5 Principios

1 ¿Existe una estructura organizativa

definida? x 1 0

No se encuentra definido las

estructuras

2 ¿La empresa cuenta con un código

de ética? x 1 0

La empresa no cuenta con el

mismo

3

¿Se establece un compromiso de

comportamiento ético por parte de

la gerencia a la empresa? x 1 1

4

¿Se otorga incentivos que pueda

fomentar el interés de cumplir

objetivos y metas?

x 1 0

En muchas ocasiones los

empleados se sienten

incómodos pues no se les

brinda incentivos

5

¿Se ha establecido un mecanismo

para comunicar a la gerencia y

empleados sobre la importancia del

control interno?

x 1 0

Evaluación del Riesgo - 4

Principios

6

¿Está el personal capacitado para

tener rendimiento adecuado en su

tarea asignada?

x 1 0 No hay capacitaciones al

personal

7

¿Posee la gerencia la experiencia

necesaria en cada una de las áreas

funcionales de la organización? x 1 0

No lo domina pero lo puede

manejar

8

¿Es apropiada la estructura interna

de la empresa, está bien distribuida

y posee todo el personal la

experiencia necesaria?

x 1 0 No tienen la experiencia

necesaria

9 ¿Se ha establecido objetivos

globales en la empresa? x 1 1

10

¿La misión, visión, y los objetivos

globales de la entidad, se

comunican a todos los empleados

de la empresa?

x 1 0 Los empleados desconocen

las mismas

184

11 ¿Se han establecido objetivos para

cada departamento? x 1 0

12 ¿Cuenta la empresa con una

planificación a corto y largo plazo? x 1 0

13

¿Se han determinado los riesgos

externos que pueden afectar al

cumplimiento de objetivos? x 1 1

14

¿Se realizan actividades para que la

organización se pueda adaptar a

cambios que se presenten? x 1 0

Actividades de Control - 3

Principios

15

¿Se realizan estudios por parte de la

gerencia para evitar los riesgos que

se presenten en la organización?

x 1 0

16

¿Existe una persona determinada

que se encarga del control de las

diferentes actividades de la

empresa?

x 1 0 No, no existe una persona

que se encargue de ese rol

17

¿La empresa revisa sus políticas y

procedimientos periódicamente con

el fin de detectar falencias?

x 1 0 Todo se lo realiza de

manera informal

18

¿El archivo de los diferentes

papeles de la empresa tiene una

adecuada distribución? x 1 1

19

¿Existen indicadores de

rendimiento para evaluar la

empresa? x 1 0

Información y Comunicación - 3

Principios

20

¿Inalteco suministra a sus

empleados información general de

la empresa como lo son: Objetivos,

misión, visión reglamentos,

políticas, manuales, etc.?

x 1 0

21

¿Existe la adecuada coordinación

de información entre los diferentes

departamentos? x 1 0

En muchas ocasiones no se

presenta información a

tiempo debido a la falta de

colaboración de los

departamentos.

22

¿Se generan reportes cada cierto

tiempo para evaluar las actividades

realizadas?

x 1 0

23 ¿La empresa investiga el origen de

las quejas presentadas? x 1 0

185

24

¿Los flujos de comunicación con

los que cuenta la empresa son los

adecuados para el tamaño de la

empresa?

x 1 0

Actividades de Monitoreo -

Supervisión - 2 Principios

25

¿La gerencia corrige oportunamente

las deficiencias identificadas en el

control interno?

x 1 0 Nada se documenta.

26 ¿Se realiza una evaluación

periódica de control interno? x 1 0

27

¿Existen acciones de control y

seguimiento establecidos en cada

departamento?

x 1 0

28

¿Se emite recomendaciones para

mejorar el control interno, mediante

las evaluaciones que se realizan al

sistema de control?

x 1 0

No se realizan evaluaciones,

adicional en los procesos

existe mucho tiempo ocioso.

TOTAL 28 4

Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana

Medición del riesgo de control para la Gerencia

NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100

PONDERACIÓN TOTAL

NIVEL DE CONFIANZA =4 ∗ 100

28

NIVEL DE CONFIANZA =400

28

NIVEL DE CONFIANZA = 14%

NIVEL DE RIESGO = 86%

NIVEL DE CONFIANZA

Bajo Moderado Alto

15% -50% 51% - 75% 76% - 95%

Alto Moderado Bajo

NIVEL DE RIESGO

186

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO 2013 APLICADO AL

DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES

PROCESO DE COMPRA Y PAGO A PROVEEDORES

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

MODELO COSO III

INALTECO

PERIODO 2016

PROCESO DE COMPRA Y PAGO A PROVEEDORES

ENTREVISTADO: Alexander Sandoval Jefe de compras

ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana

FECHA: 05/07/2016

Nº Preguntas SI NO POND. CALIF. Observaciones

Entorno de Control - 5 Principios

1 ¿El departamento cuenta con

personal capacitado en compras? x 1 0

2 ¿Existe un manual de funciones

para el departamento de compras? x 1 0

La empresa no cuenta con

manuales de funciones

3 ¿Existe un proceso de compras

definido? x 1 0

No existen procesos

establecidos

4 ¿Existen políticas para el manejo de

proveedores? x 1 0

No existen políticas a seguir

en la organización

5

¿La persona que toma la decisión

de realizar la compra verifica la

calidad del producto?

x 1 0

En muchas ocasiones llegan

los productos en malas

condiciones

6

¿Se archivan de manera adecuada

los papeles de verificación de la

compra como facturas, contratos,

liquidaciones, etc.?

x 1 1

Evaluación del Riesgo - 4

Principios

7

¿Los objetivos del departamento de

compras contribuyen al

cumplimiento de la Misión de la

empresa?

x 1 1

8 ¿Existen procedimientos para la

selección del proveedor? x 1 0

No hay procedimientos a

seguir en la selección del

proveedor

9

¿Es el departamento de compras el

único que tiene acceso al módulo de

compras?

x 1 0

Tienen acceso todos los

empleados, pues no se ha

insertado claves en el

sistema contable

10

¿Se usan técnicas que permitan

determinar que las adquisiciones

presentan la mejor relación entre el

costo y utilidad?

x 1 0

187

11

¿Maneja controles para poder

mitigar los posibles riesgos que se

pueden presentar en la compra?

x 1 0

Actividades de Control - 3

Principios

12 ¿Se realiza un análisis sobre la

rotación de inventario? x 1 0 Se lo realiza informalmente

13

¿En la compra se toma en cuenta

todos los gastos adicionales

posibles que puedan incurrir en la

misma?

x 1 1 Se asumen intuitivamente

mas no planifican los gastos

14

¿Se efectúan las compras

únicamente a base de las solicitudes

o peticiones firmadas por personas

autorizadas, tales como: jefes de

departamento?

x 1 0 No se realizan solicitudes de

compra

15

¿Se obtienen cotizaciones para las

compras de materiales, suministros

y servicios?

x 1 1

16

¿Se analizan las proformas o

cotizaciones de los distintos

proveedores al momento de decidir

la compra de la mercadería?

x 1 1

17

¿Las facturas son registradas

inmediatamente después de ser

recibidas?

x 1 0

Se demoran en ingresar al

sistema la factura de compra

pues en muchos casos no

entregan a factura a

contabilidad

18

¿Se verifica las guías de remisión,

al momento de recibir la mercadería

y se realiza una constatación

correcta de la mercadería?

x 1 1

Información y Comunicación - 3

Principios

19

¿El sistema contable permite la

obtención de información para

tomar la decisión de compra?

x 1 0 La información que presenta

el sistema no es confiable

20

¿Existen canales de comunicación

adecuados para reportar quejas,

sugerencias y demás información

dentro del departamento?

x 1 0

21

¿Se emite informes de las compras

realizadas durante un periodo

específico para su posterior

análisis?

x 1 0

22 ¿Se mantiene información

actualizada de precios? x 1 0

Los precios lo establecen de

una manera desordenada

188

23

¿Existe documentación adecuada

que contenga: Antecedentes de

proveedores, Pedidos realizados,

órdenes de compra realizados,

informes de recepción,

Cotizaciones recibidas, etc?

x 1 0

24

¿El jefe de compras notifica

cualquier inconveniente que ha

tenido en la compra a sus

superiores?

x 1 1

25

¿La información proporcionada por

el departamento de compras es

confiable?

x 1 0 En muchas ocasiones faltan

facturas por registrar

Actividades de Monitoreo -

Supervisión - 2 Principios

26

¿Son los precios de las compras

revisados por un funcionario ajeno

al departamento de compras con el

fin de determinar si las mismas

fueron efectuadas a los precios y

condiciones más favorables para la

empresa?

x 1 0 No determinan los costos

que realmente se generan

27

¿Se supervisa las actividades

asignadas al personal del

departamento?

x 1 1

28

¿Se realiza un monitoreo continuo

de actividades por la gerencia al

jefe del departamento?

x 1 0

29

¿Se investiga y corrige las

deficiencias encontradas dentro del

departamento de compras?

x 1 1

30 ¿Existe control al momento de

realizar el pago a los proveedores? x 1 1

Contabilidad se encarga de

realizar el control

31

¿Se realiza una supervisión

constante del funcionamiento del

procedimiento de compras para

corregir las posibles desviaciones?

x 1 1

TOTAL 31 11

Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana

189

Medición del riesgo de control para el Proceso de Compras y pago a Proveedores

NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100

PONDERACIÓN TOTAL

NIVEL DE CONFIANZA =11 ∗ 100

31

NIVEL DE CONFIANZA =1100

31

NIVEL DE CONFIANZA = 35.48%

NIVEL DE RIESGO = 64.52%

NIVEL DE CONFIANZA

Bajo Moderado Alto

15% -50% 51% - 75% 76% - 95%

Alto Moderado Bajo

NIVEL DE RIESGO

PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

MODELO COSO III

INALTECO

PERIODO 2016

PROCESO- CONTROL DE INVENTARIOS

ENTREVISTADO: Pablo Melo Jefe de Bodega

ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana

FECHA: 05/07/2016

Nº Preguntas SI NO N/A POND. CALIF. Observaciones

Entorno de Control - 5 Principios

1 ¿Existe un documento escrito sobre

las funciones que realizan? x 1 0

2

¿El personal que labora en

Inventarios tiene habilidades y

conocimientos necesarios para el

desempeño de sus actividades?

x 1 0 El personal no está

capacitado

3

¿El departamento tiene el número

de personas adecuado y con

experiencia, para llevar a cabo su

función?

x 1 0

4 ¿Existe una persona capacitada y

responsable en la Bodega? x 1 0

Nadie se hace responsable

de bodega

5 ¿Se evalúa el desempeño del

personal en el departamento? x 1 0

190

Evaluación del Riesgo - 4

Principios

6

¿Existe las debidas autorizaciones

para que los empleados del

departamento tengan acceso a

manipular el sistema informático de

Control de Inventarios?

x 1 0 Las claves son de fácil

acceso

7

¿Los empleados del departamento

de bodega pueden revisar las

entradas y salidas de los materiales

en el sistema informático?

x 1 1

8

¿Controlan los ingresos de compras

provisionales en el sistema

informático? x 1 1

Actividades de Control - 3

Principios

9

¿Existe un control adecuado para el

área de inventarios? ¿La bodega es

ordenada?

x 1 0

Los materiales no se

encuentran debidamente

perchados

10

¿Existe un control adecuado que se

base en políticas de máximos y

mínimos para el control de

inventarios?

x 1 0

No establecen un máximo

o un mínimo de

inventarios

11

¿Existe una persona encargada de

controlar las entradas y salidas de la

mercadería?

x 1 0 No hay ninguna persona

encargada de ese control

12

¿Se realiza tomas físicas de forma

periódica para verificar las

existencias? x 1 1

Lo realizan de manera

semestral

13

¿Existe control adecuado para

mercaderías obsoletas, dañadas y de

lento movimiento?

x 1 0 No hay control acerca de

las mercaderías dañadas

14

¿Existe el espacio físico adecuado

para el almacenamiento de los

productos? x 1 1

15 ¿Existe restricciones a todo el

personal para el acceso a bodega? x 1 0

Cualquier empleado

puede ingresar

16

¿Existen documentos que respalden

los pedidos de compra de

mercadería para el departamento? x 1 0

Se lo realiza de manera

informal

17

¿Realizan informes de existencias

para que el departamento de

compras adquiera la mercadería?

x 1 0 Lo realizan de manera

informal

18 ¿Se verifica la mercadería al

momento de la recepción? x 1 1

191

19 ¿El bodeguero realiza el ingreso de

los productos de manera oportuna? x 1 0

En muchas ocasiones no

se registra oportunamente

las facturas y por ende

influye al momento de

facturar

20 ¿El acceso a bodega está restringido

al personal no autorizado? x 1 0

Información y Comunicación - 3

Principios

21

¿Existe un sistema adecuado que

facilite la obtención de información

interna para el Control de

Inventarios?

x 1 0 El sistema brinda

información con errores

22

¿Se comunica al personal del

departamento de control de

Inventarios todas las actividades y

responsabilidades que se deben

realizar para el correcto

funcionamiento dentro del

departamento?

x 1 0

Actividades de Monitoreo -

Supervisión - 2 Principios

23

¿Se controla y supervisa las

actividades asignadas al personal

por el encargado del departamento? x 1 1 Muy rara vez

24

¿Se realiza un monitoreo continuo

de actividades por la gerencia al

encargado del departamento?

x 1 0

25

¿Se investiga y corrige la

deficiencia encontradas dentro del

departamento de Control de

Inventarios?

x 1 0

Se invierte mucho tiempo

en la corrección de las

deficiencias

TOTAL 25 6

Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana

Medición del riesgo de control para el Proceso de Control de Inventarios

NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100

PONDERACIÓN TOTAL

NIVEL DE CONFIANZA =6 ∗ 100

25

NIVEL DE CONFIANZA =600

25

NIVEL DE CONFIANZA = 24%

NIVEL DE RIESGO = 76%

192

NIVEL DE CONFIANZA

Bajo Moderado Alto

15% -50% 51% - 75% 76% - 95%

Alto Moderado Bajo

NIVEL DE RIESGO

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO 2013 APLICADO AL

DEPARTAMENTO DE VENTAS

PROCESO DE VENTAS

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

MODELO COSO III

INALTECO

PERIODO 2016

PROCESO - VENTAS

ENTREVISTADO: Danny Sandoval Jefe de Ventas

ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana

FECHA: 05/07/2016

Nº Preguntas SI NO N/A POND. CALIF. Observaciones

Entorno de Control - 5 Principios

1 ¿El departamento cuenta con personal

capacitado en ventas? x 1 0

2 ¿Existe autorización para precios de

venta, descuentos, condiciones de

crédito, devoluciones? x 1 0

No existen políticas todo

lo realizan intuitivamente

3 ¿El departamento tiene el número de

personal adecuado y con experiencia,

para llevar a cabo su función? x 1 0

El personal no está

capacitado

4 ¿Existe un manual de funciones para el

departamento de ventas? x 1 0

5 ¿Se evalúa el desempeño del personal

en el departamento? x 1 0

6 ¿Se realizan cierres de caja diarios? x 1 0 En varias ocasiones no se

lo realiza

Evaluación del Riesgo - 4

Principios

7 ¿Los precios asignados para cada

cliente son respetados con rigurosidad? x 1 0

No se respetan los precios

de los clientes

8 ¿Se maneja controles para el egreso de

mercadería? x 1 0

Los dueños toman la

mercadería y no informan

al personal

9 ¿Se analiza al cliente antes de

establecer las condiciones de crédito? x 1 0

No se solicita

documentación

10 ¿Existe los respaldos suficientes para

garantizar las ventas a crédito? x 1 0

193

11 ¿Se respeta los límites de crédito de

cada cliente? x 1 0

12 ¿Las notas de crédito son aplicadas

oportunamente? x 1 1

13 ¿Se elabora un presupuesto de ventas? x 1 0

14 ¿Es el departamento de ventas es el

único que tiene acceso al módulo de

ventas? x 1 0

No se ha establecido

claves de acceso al

sistema

15 ¿Se pide autorización a Gerencia para

emitir ventas a crédito a largo plazo? x 1 0

16 ¿Se emite las facturas de manera

secuencial? x 1 1

Actividades de Control - 3

Principios

17 ¿Se verifica la calidad de la mercadería

antes de realizar la venta? x 1 1

18 ¿Existe una política que limite la

cantidad de dinero que se puede tener

en caja? x 1 0

19 ¿Se realizan controles de apertura y

cierre de caja al personal encargado? x 1 0

Todo está a cargo de la

persona que cobra

20 ¿Se realizan los depósitos diarios del

dinero recaudado por ventas? x 1 0

21 ¿Se toman las medidas de seguridad

adecuadas para realizar los depósitos en

el banco? x 1 1

Información y Comunicación - 3

Principios

22 ¿Existe un sistema informático

adecuado que facilite el proceso de

ventas? x 1 1

No funciona

adecuadamente

23

¿Se comunica al personal del

departamento de ventas todas las

actividades y responsabilidades para el

correcto funcionamiento dentro del

departamento?

x 1 0

24 ¿Se emiten informes de las ventas

realizadas durante un periodo

específico? x 1 1

25 ¿Se cuenta con información actualizada

de los productos a ofrecer y los mismos

son notificados al cliente? x 1 0

En muchas ocasiones no

se encuentran

actualizados los precios

26

¿Existe canales de comunicación

adecuados para reportar quejas,

sugerencias y demás información

dentro del departamento?

x 1 0

Actividades de Monitoreo -

Supervisión - 2 Principios

27 ¿Existe una persona nombrada

responsable de manejar el

departamento de ventas? x 1 0

194

28 ¿Se efectúan comparaciones históricas

de las ventas de años pasados con las

ventas del año en curso? x 1 1

29

¿Se realiza una supervisión constante

del funcionamiento de los

procedimientos de ventas para corregir

posibles desviaciones?

x 1 0

TOTAL 29 7

Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana

Medición del riesgo de control para el Proceso de ventas

NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100

PONDERACIÓN TOTAL

NIVEL DE CONFIANZA =7 ∗ 100

29

NIVEL DE CONFIANZA =700

29

NIVEL DE CONFIANZA = 24%

NIVEL DE RIESGO = 76%

NIVEL DE CONFIANZA

Bajo Moderado Alto

15% -50% 51% - 75% 76% - 95%

Alto Moderado Bajo

NIVEL DE RIESGO

195

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO 2013 APLICADO AL

DEPARTAMENTO CONTABLE

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

MODELO COSO III

INALTECO

PERIODO 2016

DEPARTAMENTO CONTABLE

ENTREVISTADO: Carmen Flores Contadora

ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana

FECHA: 05/07/2016

Nº Preguntas SI NO N/A POND. CALIF. Observaciones

Entorno de Control - 5 Principios

1 ¿Existe asignación de funciones

dentro del departamento? x 1 0

2 ¿Hay delimitación adecuada de las

funciones? x 1 0

3

¿Los documentos de respaldo de las

actividades realizadas dentro del

departamento se archivan en un

lugar apropiado?

x 1 1

4

¿Las transacciones realizadas por la

empresa son registradas bajo la

normativa vigente en el Ecuador? x 1 1

5

¿Se encuentran establecidos los

procedimientos para las diferentes

actividades que realiza el

departamento?

x 1 0

No existen

procedimientos ni

políticas

6 ¿El manejo del efectivo lo maneja

una sola persona? x 0

7

¿Existe documentación de respaldo

de todas las transacciones

realizadas? x 0

En varias ocasiones no se

archivan las copias de

respaldo

Evaluación del Riesgo - 4

Principios

8

¿Los objetivos planteados en el

departamento ayudan al

cumplimiento de la misión de la

empresa?

x 1 1

9 ¿Se realizan backups de la

información del sistema? x 1 0

Si se realizan pero no

diariamente

10

¿Se verifica que las transacciones

realizadas cuenten con la respectiva

documentación? x 1 0

En algunas no se

encuentran los

documentos de respaldo

196

11 ¿Se evita firmar cheques en blanco? x 1 0 Existe riesgo de que los

cheques se extravíen

12 ¿Se manejan políticas para el egreso

de dinero de la organización? x 1 0 No hay políticas

13

¿Manejan controles para poder

reducir o mitigar los posibles

riesgos que se puedan presentar? x 0

Actividades de Control - 3

Principios

11 ¿Existe una persona encargada para

revisar todo el aspecto contable? x 1 0

12

¿Se aplican indicadores para

determinar en qué situación se

encuentra la organización? x 1 0

13

¿Existen claves de acceso para

manejar los diferentes módulos del

sistema contable?

x 1 0

Todos saben las claves de

todos ya que son de fácil

acceso

14

¿La presentación de las diferentes

obligaciones con las entidades

reguladoras tiene un cronograma de

cumplimiento?

x 1 1

15

¿Se realiza una constatación física

de lo presentado en Balances por el

departamento contable?

x 1 0

Información y Comunicación - 3

Principios

16 ¿La información que provee el

sistema contable es confiable? x 1 0 No es muy confiable

17

¿Cuándo se identifica un error o un

problema se realiza un seguimiento

que permita identificar el origen del

inconveniente?

x 1 0

18

¿Se comunica de manera oportuna

sobre los diferentes cambios que se

puedan producir en la empresa? x 1 0

Se lo realiza

informalmente

19

¿La información que presenta este

departamento se rige a la normativa

vigente en el Ecuador?

x 1 1

20

¿Se emiten informes financieros

periódicos que permita a la

dirección tomar decisiones? x 1 0 Se lo realiza anualmente

Actividades de Monitoreo -

Supervisión - 2 Principios

197

21

¿Existe un monitoreo continuo de

las actividades que se desarrollan en

el departamento? x 1 0

No hay monitoreos ni

supervisión

22

¿Se ha dado una evaluación

financiera al departamento por un

profesional externo?

x 1 0

23

¿Se realiza una supervisión

constante del funcionamiento del

procedimiento contable para

corregir sus posibles desviaciones?

x 1 0

24

¿Se efectúan comparaciones

históricas de la información

contables de años anteriores con el

fin de revisar las variaciones

existentes?

x 1 1

TOTAL 24 6

Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana

Medición del riesgo de control para el departamento contable

NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100

PONDERACIÓN TOTAL

NIVEL DE CONFIANZA =6 ∗ 100

24

NIVEL DE CONFIANZA =600

24

NIVEL DE CONFIANZA = 25%

NIVEL DE RIESGO = 75%

NIVEL DE CONFIANZA

Bajo Moderado Alto

15% -50% 51% - 75% 76% - 95%

Alto Moderado Bajo

NIVEL DE RIESGO