UNIVERSIDAD CENTRAL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS ...
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · realidad. Mayra Catalina Tashiguano...
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS APLICADO A LA DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM A Y A CIA. LTDA., UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA AUTORIZADA AUTORA: MAYRA CATALINA TASHIGUANO IBAÑEZ TUTOR: MSc. NELSON GUSTAVO CÁCERES GARCÍA QUITO, D.M., JUNIO DE 2017
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS
APLICADO A LA DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM A Y A CIA.
LTDA., UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
TRABAJO DE TITULACIÓN, MODALIDAD PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PUBLICA AUTORIZADA
AUTORA: MAYRA CATALINA TASHIGUANO IBAÑEZ
TUTOR: MSc. NELSON GUSTAVO CÁCERES GARCÍA
QUITO, D.M., JUNIO DE 2017
REFERENCIA DEL AUTOR: Mayra Catalina Tashiguano Ibañez,
[email protected] [email protected]
REFERENCIAS DEL TUTOR: MSc. Nelson Gustavo Cáceres García,
[email protected] [email protected]
REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Normas Internacionales de Contabilidad,
Normas Internacionales de Información Financiera, Contabilidad, Control Interno,
Auditoría, organización y Sistemas
Tashiguano Ibañez, Mayra Catalina (2017). Propuesta de un modelo
de control de inventarios aplicado a la distribuidora
Distrillantascom A y A Cía. Ltda., ubicada en el Distrito
Metropolitano de Quito. Trabajo de Titulación, modalidad proyecto
de investigación para la obtención del Título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría. Contadora Pública Autorizada. Carrera de
Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 125 p.
iii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Mayra Catalina Tashiguano Ibañez, en calidad de autora y titular de los derechos
morales y patrimoniales del trabajo de PROPUESTA DE UN MODELO DE
CONTROL DE INVENTARIOS APLICADO A LA DISTRIBUIDORA
DISTRILLANTASCOM A Y A CIA. LTDA., UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO., modalidad presencial de conformidad con el Art.
114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la
Universidad Central del Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva
para el uso no comercial de la obra, con fines estrictamente académicos. Conservo a mi
favor todos los derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Asimismo autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma de
expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad
por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la
Universidad de toda responsabilidad.
En la ciudad de Quito, a los 06 días del mes de Junio de 2017
Mayra Catalina Tashiguano Ibañez
C.C. 171824301-5
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo MSc. Nelson Gustavo Cáceres García, en calidad de tutor del trabajo de titulación,
PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS APLICADO A
LA DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM A Y A CIA. LTDA., UBICADA EN
EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO., elaborado por la estudiante Mayra
Catalina Tashiguano Ibañez, de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, en
consideración que el trabajo de titulación reúne los requisitos y méritos necesarios en el
campo metodológico y epistemológico, para ser sometido al jurado examinador que se
designe en virtud de continuar con el proceso de titulación determinado por la
Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 06 días del mes de Junio de 2017
MSc. Nelson Gustavo Cáceres García
C.C. 180180072-1
v
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN
Yo, MSc. Nelson Gustavo Cáceres García en calidad de tutor del trabajo de titulación
PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS APLICADO A
LA DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM A Y A CIA. LTDA., UBICADA EN
EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, elaborado por la estudiante Mayra
Catalina Tashiguano Ibañez, de la Carrera de Contabilidad y Auditoría, Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, el nivel
de similitud en correspondencias con los parámetros establecidos considerando el
resultado del programa especializado para tal efecto, el análisis y revisión personal.
Se anexa la hoja resumen del programa especializado en imagen PDF
En la ciudad de Quito, a los 13 días del mes de Octubre de 2017
MSc. Nelson Gustavo Cáceres García
C.C. 180180072-1
vi
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
DEDICATORIA
A Dios quién me ha brindado las fuerzas y
la sabiduría para alcanzar mis sueños,
guiándome por el camino correcto y por
siempre mantener la esperanza y la alegría
en mi vida.
A mi familia, ejemplo de lucha, tenacidad y
amor, a quién debo este logro alcanzado y
mucho más, siempre siendo la inspiración
para no decaer ante un obstáculo sino
levantarme y seguir con más fuerza cada
día.
A mi mejor amigo del alma y compañero de
aulas Jesús Goyes sin ti este sueño no sería
realidad.
Mayra Catalina Tashiguano Ibañez
ix
AGRADECIMIENTO
A mi querida Universidad Central, a mi Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela
de Contabilidad y Auditoría, por ser el templo de enseñanza que me dio la oportunidad
de formarme profesionalmente y como persona al compartir año tras año los
conocimientos adquiridos con profesores y compañeros, de los cuales me llevo los
recuerdos más maravillosos de mi etapa de estudiante.
De manera especial agradecer a mi tutor de tesis MSc Cáceres García Nelson Gustavo
quien con su apoyo y asesoramiento pude llegar a consolidar mi trabajo de
investigación.
A todas las personas que de una u otra manera colaboraron desinteresadamente en el
desarrollo de este trabajo.
Mayra Catalina Tashiguano Ibañez
x
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR ............................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ............................ iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO
DE TITULACIÓN ................................................................................................ v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................... vii
DEDICATORIA ............................................................................................................ viii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... ix
CONTENIDO ................................................................................................................... x
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................... xiv
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................... xv
GLOSARIO .................................................................................................................. xvii
RESUMEN .................................................................................................................. xviii
ABSTRACT .................................................................................................................. xix
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
1. ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................... 2
1.1. Reseña Histórica ................................................................................................... 2
1.1.1. Estatuto de la compañía ........................................................................................ 2
1.1.2. Objeto Social ........................................................................................................ 3
1.1.3. Domicilio .............................................................................................................. 3
1.2. Planteamiento del problema ................................................................................. 4
1.3. Formulación del problema .................................................................................... 4
1.4. Sistematización ..................................................................................................... 5
1.5. Objetivos ............................................................................................................... 5
1.5.1. Objetivo General ................................................................................................... 5
1.5.2. Objetivos Específicos ........................................................................................... 5
1.6. Justificación .......................................................................................................... 6
1.7. Operacionalidad del problema .............................................................................. 6
1.8. Organismos De Control ........................................................................................ 7
1.8.1. Superintendencia De Compañías .......................................................................... 7
1.8.2. Servicio De Rentas Internas (SRI) ........................................................................ 7
xi
1.8.3. International Accounting Standards Board (IASB) .............................................. 7
1.9. Cultura Organizacional ......................................................................................... 8
1.9.1. Misión ................................................................................................................... 8
1.9.2. Visión .................................................................................................................... 8
1.10. Estructura Organizacional .................................................................................... 8
1.10.1. Organigrama Estructural ....................................................................................... 8
1.10.2. Organigrama estructural del área a evaluar .......................................................... 9
1.10.3. Organigrama Funcional ........................................................................................ 9
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 10
2.1. Antecedentes De Las Normas Internacionales De Contabilidad (NIC). ............ 10
2.2. Control De Inventarios ....................................................................................... 11
2.3. El Control Operativo ........................................................................................... 11
2.4. Herramientas Estrategicas .................................................................................. 11
2.5. Indicadores .......................................................................................................... 13
2.6. Inventarios .......................................................................................................... 14
2.7. Métodos de valoración de inventarios ................................................................ 16
2.8. Normas Internacionales De Contabilidad (NIC). ............................................... 16
2.9. Sistemas De Control Interno ............................................................................... 19
2.10. Tipos de control interno ...................................................................................... 24
2.11. Marco Conceptual ............................................................................................... 24
2.12. Marco Legal ........................................................................................................ 26
2.13. Metodología De Estudio ..................................................................................... 26
2.13.1. Fuentes de información ....................................................................................... 26
2.13.2. Métodos .............................................................................................................. 27
2.13.3. Técnicas de recolección de la información ......................................................... 28
2.13.4. Tipo de investigación .......................................................................................... 28
2.13.5. Tipos de estudio .................................................................................................. 28
3. ANÁLISIS SITUACIONAL .............................................................................. 29
3.1. Ambiente Externo ............................................................................................... 29
3.1.1. Análisis macro entorno ....................................................................................... 29
3.1.2. Análisis micro entorno ........................................................................................ 35
3.2. Ambiente Interno ................................................................................................ 38
xii
3.2.1. Cuestionario para evaluar el control de inventarios ........................................... 39
3.2.2. Administración Financiera .................................................................................. 41
3.2.3. Bodega ................................................................................................................ 42
3.2.4. Ventas ................................................................................................................. 44
3.2.5. Toma física de inventarios .................................................................................. 44
3.2.6. Contabilización ................................................................................................... 44
3.3. Matriz resumen FODA ....................................................................................... 45
3.3.1. Matriz resumen FODA de “Distrillantascom Aya Cía. Ltda.” ........................... 46
3.3.2. Matriz de estrategia FODA ................................................................................. 47
3.4. Análisis del producto y su demanda ................................................................... 48
4. PROPUESTA ..................................................................................................... 51
4.1. Modelo de control de inventarios ....................................................................... 51
4.2. Introducción ........................................................................................................ 51
4.3. Áreas que intervienen para la aplicación del modelo de control de
inventarios ........................................................................................................... 51
4.4. Modelo de control de inventarios ....................................................................... 52
4.4.1. Direccionamiento Estratégico ............................................................................. 53
4.4.2. Proceso de diseño de la infraestructura de bodega ............................................. 56
4.4.3. Proceso de requisición de mercaderías ............................................................... 59
4.4.4. Proceso de compra de mercaderías ..................................................................... 62
4.4.5. Proceso para la recepción de mercaderías .......................................................... 65
4.4.6. Proceso de control de calidad ............................................................................. 68
4.4.7. Proceso de almacenamiento de mercaderías ....................................................... 71
4.4.8. Procesos de registro ............................................................................................ 75
4.4.9. Proceso de custodio ............................................................................................ 78
4.4.10. Procesos de mantenimiento ................................................................................ 81
4.4.11. Proceso de diseño de la infraestructura área ventas ............................................ 84
4.4.12. Proceso de venta de mercaderías ........................................................................ 87
4.4.13. Proceso de toma física de inventarios ................................................................. 92
4.4.14. Proceso de contabilización en base a NIC 2 ....................................................... 97
4.5. Análisis del costo beneficio de implementación .............................................. 105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 120
xiii
Conclusiones ................................................................................................................. 120
Recomendaciones ......................................................................................................... 121
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 124
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Suscripción y Pago del Capital Social. ................................................................ 2
Tabla 2 Operacionalidad del problema ............................................................................. 6
Tabla 3 Tabla Comparativa del PIB Sectorial ................................................................ 30
Tabla 4 Tasa Activa y Pasiva Trimestral ........................................................................ 31
Tabla 5 Tasa de Inflación Trimestral .............................................................................. 32
Tabla 6 Evolución del Riesgo País diciembre 2016 ....................................................... 33
Tabla 7 Análisis de la competencia ................................................................................ 37
Tabla 8 Análisis de la demanda de Llantas .................................................................... 48
Tabla 9 Análisis de la demanda de Llantas .................................................................... 49
Tabla 10 Análisis de la demanda de Llantas .................................................................. 49
Tabla 11 Costo presupuestado de implementación del modelo de control .................. 105
Tabla 12 Resumen de la demanda del primer semestre del año 2017 .......................... 108
Tabla 13 Variación de las ventas semestrales .............................................................. 108
Tabla 14 Proyección de ingresos costos y gastos para el segundo semestre de 2017 .. 109
Tabla 15 Variación neta del ingreso ............................................................................. 109
Tabla 16 Costos implícitos en la operación de la compañía......................................... 112
Tabla 17 Proyección de ingresos costos y gastos 2018 ................................................ 114
Tabla 18 Análisis de beneficio de implementación del MCI ....................................... 116
Tabla 19 Resumen de beneficio obtenido por la implementación MCI ....................... 119
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ubicación de la compañía .................................................................................. 4
Figura 2 Organismos de control ....................................................................................... 7
Figura 3 Organigrama Estructural .................................................................................... 8
Figura 4 Organigrama del área a evaluar.......................................................................... 9
Figura 5 Organigrama funcional....................................................................................... 9
Figura 6 Balance Scorecard ............................................................................................ 12
Figura 7 COSO I ............................................................................................................. 20
Figura 8 COSO II ........................................................................................................... 21
Figura 9 COSO III .......................................................................................................... 22
Figura 10 PIB sectorial ................................................................................................... 30
Figura 11 Tasa activa y pasiva ....................................................................................... 31
Figura 12 Inflación ......................................................................................................... 32
Figura 13 Riesgo país ..................................................................................................... 33
Figura 14 Proveedor Cosmollanta .................................................................................. 36
Figura 15 Proveedor Llanticentro ................................................................................... 36
Figura 16 Procesos de control de inventario .................................................................. 38
Figura 17 Venta de llantas primer semestre de 2017...................................................... 50
Figura 18 Venta de aros primer semestre de 2017 ......................................................... 50
Figura 19 Área a evaluar ................................................................................................ 52
Figura 20 Flujograma de Direccionamiento estratégico................................................. 54
Figura 21 Cadena de Valor ............................................................................................. 55
Figura 22 Flujograma del diseño de la infraestructura de bodega .................................. 57
Figura 23 Diseño de la infraestructura de bodega .......................................................... 57
Figura 24 Flujograma de requerimiento de mercadería ................................................. 60
Figura 25 Flujograma de compra de mercadería ............................................................ 63
Figura 26 Flujograma de recepción de mercadería ........................................................ 66
Figura 27 Flujograma de control de calidad ................................................................... 69
Figura 28 Almacenamiento de mercadería ..................................................................... 72
Figura 29 Distribución del área de bodega ..................................................................... 73
Figura 30 Flujograma de registro ................................................................................... 76
xvi
Figura 31 Flujograma de custodio .................................................................................. 79
Figura 32 Flujograma de mantenimiento ....................................................................... 82
Figura 33 Flujograma del diseño de la infraestructura del área de ventas ..................... 85
Figura 34 Distribución de la infraestructura del área de ventas ..................................... 85
Figura 35 Flujograma de ventas ..................................................................................... 89
Figura 36 Flujograma de toma física .............................................................................. 94
Figura 37 Flujograma de contabilidad ............................................................................ 98
xvii
GLOSARIO
ALMACENAMIENTO: Las materias primas disponibles para ser procesadas, armadas
(ensamblada) o comercializadas, así como los productos terminados.
CONTROL: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, guía o patrón como base.
CALIDAD: es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma
especie.
INVENTARIOS: es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para
comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de
venderlos, en un periodo económico determinados).
PROCESOS: de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
RECEPCIÓN: La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido
debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una
copia aprobada de la orden de compra.
VENTAS: es la entrega de productos o servicios a cambio de dinero.
xviii
PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS
APLICADO A LA DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM A Y A CIA.
LTDA., UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.
RESUMEN
Este proyecto de tesis se desarrolla en la empresa “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA.
LTDA.”, dicha empresa comercializa llantas y aros de diversas características y calidad.
El problema principal de la empresa radica en sus inventarios al no contar con un
sistema de control adecuado para los mismos, en que al ser una empresa de
comercialización la materialidad recae en sus inventarios por lo cual se ocasiona errores
al momento de realizar el proceso de bodegaje: compra, recepción, almacenamiento,
control de calidad, registro, custodio y la toma física por tal motivo no nos permite
conocer la situación actual de los inventarios.
Para controlar los inventarios se realiza la creación de manuales de procedimientos para
cada proceso y en la parte contable se registrará de acuerdo a las NIC 2 por lo cual
también se crea un manual para este proceso en el cual se puede identificar los asientos
de la compañía versus los asientos de acuerdo a la norma antes mencionada, con la
finalidad de que exista un adecuado manejo y control tanto de los inventarios con del
personal a cargo.
PALABRAS CLAVE: RECEPCIÓN DE MERCADERÍA / CONTROL DE
INVENTARIO / CUSTODIA DE MERCADERÍA / CALIDAD DEL INVENTARIO /
REQUISICIÓN DE MERCADERÍA / MODELO DE CONTROL DEL INVENTARIO
xix
PROPOSAL FOR A MODEL OF INVENTORY CONTROL APPLIED TO THE
DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM AYA CIA. LTDA., LOCATED IN
THE METROPOLITAN DISTRICT OF QUITO.
ABSTRACT
This thesis project is developed in the company “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA.
LTDA.”, the company sells tires and rims of various characteristics and quality.
The main problem of the company lies in its inventories it does not have an adequate
control system for them, being a commercialization company, materiality lies in its
inventories, which causes errors in the process of warehousing: purchase, reception,
storage, quality control, registration, custody and the physical taking of inventories, this
reason does not allow us to know the current situation of inventories.
In order to control inventories, the manuals of procedures are created for each process
and accounting it will be registered according to IAS 2, which also creates a manual for
this process in which the company's transactions can be identified versus the
transactions according the aforementioned standard, in order to have an adequate
management and control of both the inventories and the personnel in charge.
KEYWORDS: RECEPTION OF MERCHANDISE / INVENTORY CONTROL /
CUSTODY OF MERCHANDISE / INVENTORY QUALITY / MERCHANDISE
REQUIREMENT / INVENTORY CONTROL MODEL
1
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo de titulación es mejorar el control del inventario de la
compañía “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”. Dicho objetivo, nace ante la
enorme importancia que presenta para la compañía su inventario. Ya que la base de toda
la operación de compra, venta, almacenamiento y contabilización de los productos
comercializados por la compañía.
De la premisa antes mencionada se puede extraer que, es de vital mantener un control
del inventario efectivo. Tanto administrativo, operativo como contable. Tomando en
cuenta que los productos que conforman el inventario (aros y llantas) de la compañía,
representan activo más importarte. Debido a que, en torno a este, se puede desarrollar
todas las operaciones dentro y fuera de la compañía.
Es trascendental que exista un modelo de control de inventarios en la compañía. Que
ayude a la regularización y manejo de la mercadería existente, permitiendo así un
ordenamiento adecuado de cada uno de los aros y llantas disponibles para la venta.
Además de un correcto abastecimiento a la hora de adquirirlo. De la administración
correcta del inventario se desprenderán resultados beneficiosos que resalten a
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.” De la competencia.
El presente modelo proporcionara la información necesaria acerca de la metodología
para llevar un control efectivo de un inventario. También se propondrán políticas,
procedimientos, actividades, formatos, entre otros. Para cada procedimiento en el que
intervenga la mercadería, así como criterios técnicos de los lineamientos que establecen
la normativa financiera y contable (NIIF y NIC) vigentes en el país.
Proporcionando así, una manera fácil y accesible para cada uno de los miembros de la
compañía “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, a los lineamientos que
guiaran el control del inventario, optimizando los recursos y generando mayores
beneficios al mediano y largo plazo.
2
1. ANTECEDENTES GENERALES
Introducción
En este capítulo se presenta aspectos relevantes para el conocimiento de la empresa,
como: su reseña histórica, su estructura organizacional, el problema a solucionar, entre
otros. Por lo cual es importante que su desarrollo se enfoque a la atención de los puntos
importantes y de esta manera evitar desviaciones con lo establecido en el plan de tesis.
1.1. Reseña Histórica
En la ciudad de Quito, Distrito Metropolitano, provincia de Pichincha, con fecha diez de
agosto del dos mil dieciséis (10 de agosto de 2016) se celebró la escritura de
constitución, de la cual se emite este extracto con los aspectos más relevantes.
Ante la doctora María del Pilar Flores, Notaria Décima Segunda del cantón Quito,
comparecen a constituir la compañía distribuidora “DISTRILLANTASCOM A Y A
CÍA. LTDA.”, el señor Ayala Alarcón Isaac Dennis, de nacionalidad ecuatoriana, estado
civil soltero, con domicilio en la ciudad de Quito, por sus propios y personales
derechos; el señor Ayala Alarcón Mateo Michael, de nacionalidad ecuatoriana, estado
civil soltero, con domicilio en la ciudad de Quito, por sus propios y personales
derechos. Los comparecientes son mayores de edad, hábiles según derecho para
contratar y obligarse,
1.1.1. Estatuto de la compañía
Tabla 1 Suscripción y Pago del Capital Social.
Nombre de los socios
suscriptores
Número de
Participaciones
Capital
suscrito
Capital
pagado
Capital
por pagar
Ayala Alarcón Isaac Dennis 400,00 400,00 400,00 0,00
Ayala Alarcón Mateo Michael 400,00 400,00 400,00 0,00
Total 800,00 800,00 800,00 0,00
En: Escritura de Constitución DISTRILLANTASCOM AYA Cía. Ltda.
3
Se designa como Presidente de la compañía al señor Ayala Alarcón Isaac Dennis, y
como Gerente General de la misma al señor Ayala Alarcón Mateo Michael,
respectivamente.
El ámbito donde se desarrolla las operaciones de la distribuidora
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, es la comercialización y reparación
automotriz, dando nuevos enfoques mercado en la actualidad. Debido a la baja en el
precio del petróleo, muchos artículos que se importa al Ecuador han subido de precio, lo
que origina que en el mercado local los precios incrementen y hagan más difícil su
comercialización.
La compañía tiene sus orígenes como una empresa familiar, hace siete años
aproximadamente bajo el nombre de “DISTRILLANTAS”, en vista de sus rendimientos
el 10 de agosto de 2016 la compañía decidió constituirse mediante escritura pública No.
20161701012P02584, como una sociedad de responsabilidad limitada con un capital
suscrito de USD 800, su representación legal está a cargo del señor Mateo Ayala.
1.1.2. Objeto Social
La compañía tiene por objeto realizar operaciones comprendidas dentro del comercio y
reparación de vehículos automotores y motocicletas; también podrá comprender las
etapas o fases de comercialización, almacenamiento, distribución de la actividad antes
mencionada, conforme a las leyes ecuatorianas y que tengan relación con el mismo. En
cumplimiento de su objetivo, la compañía podrá celebrar todos los actos y contratos
permitidos por la ley.
1.1.3. Domicilio
La compañía ha considerado como punto estratégico la Avenida Naciones Unidas OE4
y Gregorio Bobadilla Altamirano, siendo ésta su ubicación actual.
4
Figura 1 Ubicación de la compañía
La ubicación de la compañía se mantiene con fines estratégicos, de acuerdo a la
administración, su cercanía a avenidas de transito masivo les proporciona una ventaja
competitiva. Debido a que los vehículos pueden encontrar a “DISTRILLANTASCOM
CÍA. LTDA.”, a pocos kilómetros de la av. América, La Mañosca, La Brasil y las
Naciones unidas.
Los principales productos que la compañía ofrece al mercado son llantas de tipo:
FIRESTON, GOOD YEAR, ASTRAL y aros como: GTS, STARMEDIA, entre otros.
Actualmente la administración está evaluando la posibilidad de incrementar nuevas
líneas de productos o nuevas líneas de prestación de servicios.
1.2. Planteamiento del problema
La carencia de políticas y procedimiento de control para el inventario de
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA., ocasiona que el inventario no garantice la
razonabilidad de los registros contables en base a los requerimientos de la NIIF (NIC 2
Inventarios / Sección 13 para PYMES inventario); adicionalmente, influye de forma
negativa a la optimización de los recursos, generando un aumento en el gasto operativo
al efectuar reprocesos sin control alguno y generando tiempo ocioso.
1.3. Formulación del problema
El implementar un modelo de control de inventarios ¿permitirá contar con los controles
y procesos técnicos necesarios para el manejo de los inventarios al momento de la
adquisición, almacenamiento y venta?
5
1.4. Sistematización
¿Conoce los antecedentes de la DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM A
Y A Cía. Ltda., como una empresa familiar con la ausencia de controles en los
inventarios en base a la Norma de Internacional de Contabilidad?
¿Cuál es la base teórica y metodológica aplicable a la investigación?
¿Cuál es la situación actual de la empresa?
¿Existe un control de inventario dentro de la compañía?
¿Qué resultados obtuvo al finalizar la investigación?
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Proponer un modelo de control de inventarios aplicable a la distribuidora
DISTRILLANTASCOM A Y A Cía. Ltda., ubicada en el Distrito Metropolitano de
Quito.
1.5.2. Objetivos Específicos
Conocer los aspectos generales de la empresa distribuidora
“DISTRILLANTASCOM A Y A Cía. Ltda.”
Realizar un diagnóstico situacional de la empresa distribuidora
“DISTRILLANTASCOM A Y A CIA. LTDA.”, interna y externa.
Determinar el Marco Teórico que sirva de base para sustentar el proceso de
investigación.
Proponer un modelo de control de inventarios aplicable a la compañía.
Aplicar mediante un ejemplo práctico el modelo de control que permita ser una
guía para todo el personal de la empresa, y de esta forma mantener un control
adecuado de los inventarios.
Determinar las conclusiones y recomendaciones.
6
1.6. Justificación
Desde el punto práctico, la investigación ayudará a la gerencia a mejorar el sistema
actual de control, ofreciendo lineamientos y resultados efectivos en el manejo de
recursos, mejora de procesos de la empresa reflejados en el incremento de ventas y por
ende de ingresos económicos.
1.7. Operacionalidad del problema
Para operativizar el problema, se tomará como variables dependientes a cada uno de los
procesos donde el control del inventario presenta problemas; de modo que las variables
independientes se generaran de las actividades y recursos destinados a cubrir los
procesos determinados como variables dependientes; de acuerdo a la siguiente tabla.
Tabla 2 Operacionalidad del problema
En: Variables que afectan las operaciones de la compañía.
Vatiables Independientes Falta de control (Problema) Variables Dependientes
> Área disponible para la bodega -> Diseño de la infraestructura de bodega
> Espacio disponible para nueva mercadería -> Compra de mercadería
> Distribución adecuada del espacio -> Almacenamiento de mercadería
> Estanterias, perchas, PCs, esctritorio, etc -> Diseño de la infraestructura de bodega
> Estanterias, perchas, PCs, software, etc. -> Almacenamiento de mercadería
> Estanterias, perchas, PCs, esctritorio, etc -> Diseño de la infraestructura de ventas
> Estanterias, perchas, PCs, software, etc. -> Contabilización
> -> Requisición de mercadería
> -> Recepción de mercadería
> Mantener un listado de proveedores -> Requisición de mercadería
> Seleccionar la mejor opción -> Compra de mercadería
> Formato de requisición de mercadería -> Requisición de mercadería
> Factura de compra -> Compra de mercadería
> Formato recepción de mercadería -> Recepción de mercadería
> Formato control de calidad -> Control de calidad
> Factura de venta -> Venta de mercadería
> Formato de requisición de mercadería -> Toma física del inventario
> Formato de kárdex -> Contabilización
> -> Almacenamiento de mercadería
> -> Toma física del inventario
> -> Diseño de la infraestructura de ventas
> -> Venta de mercadería
> Politicas y procedimintos de control -> Diseño de la infraestructura de bodega
> Politicas y procedimintos de control -> Requisición de mercadería
> Politicas y procedimintos de control -> Compra de mercadería
> Politicas y procedimintos de control -> Recepción de mercadería
> Politicas y procedimintos de control -> Control de calidad
> Politicas y procedimintos de control -> Almacenamiento de mercadería
> Politicas y procedimintos de control -> Diseño de la infraestructura de ventas
> Politicas y procedimintos de control -> Venta de mercadería
> Politicas y procedimintos de control -> Toma física del inventario
> Politicas y procedimintos de control -> Contabilización
> -> Toma física del inventario
> -> Contabilización
> Registro de la compra de mercadería -> Compra de mercadería
> Registro de la venta de mercadería -> Venta de mercadería
> Revisión, registros y ajustes al inventario -> Contabilización
Espacio físico de ventas
Políticas y Procedimientos
Cruces de existencias
Registros contables
Tiempo en que se demora la mercaderia en
llegar a bodega.
Codificación del inventario de acuerdo al
tipo, marca y tamaño
Área disponible para vendedores,
muebles y equipos
Cotejar la mercadería fisica disponible
para la venta con el inventario contable
Espacio físico de la bodega
Muebles y equipos
Tiempo máximo de
reabastecimiento
Proveedores
Formatos de control
Clasificación del inventario
7
1.8. Organismos De Control
Figura 2 Organismos de control
1.8.1. Superintendencia De Compañías
Es el organismo que regula a la compañía en temas de constitución, organización,
actividades, funcionamiento, disolución y liquidación. En las circunstancias y
condiciones establecidas por la Ley de Compañías.
1.8.2. Servicio De Rentas Internas (SRI)
Este Órgano de control se encarga de recaudar y administrar los impuestos que genere la
compañía por las transacciones comerciales de compra o venta de mercadería, aplicando
los impuestos pertinentes como el IVA, impuesto a la renta, entre otros.
1.8.3. International Accounting Standards Board (IASB)
La Junta de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting
Standards Board) es un organismo independiente del sector privado que desarrolla y
aprueba las Normas Internacionales de Información Financiera. El IASB funciona bajo
la supervisión de la Fundación del Comité de Normas Internacionales de Contabilidad
(IASCF). A partir del año 2012 todas las compañías en el Ecuador incluida
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, se encuentran obligadas a cumplir con
los requerimientos de las Normas Internacionales Información Financiera (NIIF),
emitidas por el IASB.
Superintendencia de Compañías
Servicio de Rentas Internas (SRI)
International Accounting Standards Board (IASB)
8
1.9. Cultura Organizacional
1.9.1. Misión
“Somos una empresa dedicada a atender las necesidades de repuestos originales de alta
calidad en el mercado automotriz, con personal capacitado y dispuesto a satisfacer las
necesidades de los clientes”.
1.9.2. Visión
“Ser la mejor empresa comercializadora de repuestos para el mercado automotriz del
país, brindando productos originales de calidad y un excelente servicio de venta,
generando fuentes de empleo y cumpliendo la expectativa de los clientes”.
1.10. Estructura Organizacional
1.10.1. Organigrama Estructural
Figura 3 Organigrama Estructural
ADMINISTRACIÓ N
FINANCIERACO NTABILIDAD INVENTARIO S
CO MPRAS BO DEGA
ASISTENCIA
FINANCIERA
VENTAS
DIRECTO RIO
SECRETARIA
GERENCIA GENERAL
ASISTENCIA
CO NTABLE
9
1.10.2. Organigrama estructural del área a evaluar
Como se observó en el organigrama estructural, la estructura de “DISTRILLANTAS
CÍA. LTDA.”, y su conformación por áreas, aquí se puede apreciar un enfoque más
amplio del área a evaluar en el presente trabajo de investigación.
En este organigrama se puede apreciar la bodega y el área de ventas, que son
fundamentales para la compra, almacenamiento y venta del inventario, que se compone
principalmente de llantas y aros.
Figura 4 Organigrama del área a evaluar
1.10.3. Organigrama Funcional
Figura 5 Organigrama funcional
GERENTE GENERAL
CO MPRAS BO DEGA VENTAS
ADMINISTRACIÓ N
FINANCIERACO NTABILIDAD INVENTARIO S
SO CIO S
ISSAC AYALA
MATEO AYALA
ISSAC AYALA
ANDREA VACA
GRECIA ALARCÓ N VIVIANA ESPINO ZA
MARÍA PAUCAR ISMAEL VASQ UEZ
CO MPRAS BO DEGA VENTAS
LUIS CHUQ UISIL CRISTINA CABRERA
MIGUEL LÓ PEZ LISBETH MENA
GERENTE GENERAL
ADMINISTRACIÓ N
FINANCIERACO NTABILIDAD
SECRETARIA
INVENTARIO S
ASISTENTE
CO NTABLE
ASISTENTE
FINANCIERA
GRECIA ALARCÓ N
10
2. MARCO TEÓRICO
Introducción
Para una mejor apreciación de la tesis, se ha determinado que el Marco Teórico se
ubique en el capítulo dos. Y guardar concordancia con el tema de tesis. Como se puede
apreciar en el desarrollo de este capítulo se redactarán los criterios, conceptos, entre
otros. Referentes al caso de estudio, por medio del Marco Referencial, el Marco
Conceptual y el Marco Legal.
El contenido de este capítulo es base teórica de la tesis, que se enfocara al control de
inventarios y las Normas Internacionales de Información Financiera, presentando
conceptos de varios autores que servirán de guía en el desarrollo de los capítulos tres y
cuatro de este trabajo.
2.1. Antecedentes De Las Normas Internacionales De Contabilidad (NIC).
Las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) se originaron en los EE.UU. cuando
nace el APB Accounting Principles Board (Consejo de Principios de Contabilidad). Este
organismo emitió los primeros enunciados que guiaron la forma de presentar la
información financiera. Sin embargo, al poco tiempo este consejo fue desplazado,
porque defendía intereses particulares, ya que, en él, trabajaban profesionales de bancos,
industrias, compañías públicas y privadas, por lo que su participación en la elaboración
de las normas era una forma de beneficiar a las entidades donde laboraban.
Posteriormente se creó el Fasb - Financial Accounting Standard Board (Consejo de
Normas de Contabilidad Financiera), comité que logró gran incidencia en la profesión
contable. Durante algún tiempo emitió un sinnúmero de normas que transformaron la
forma de ver y presentar los estados financieros. A sus integrantes se les prohibía
trabajar en organizaciones con fines de lucro y si así lo decidían tenían que abandonar el
comité FASB.
11
Conjuntamente con los cambios que introdujo el FASB, se crearon varios organismos,
comités y publicaciones de difusión de la profesión contable:
AAA: American Accounting Association (Asociación Americana de
Contabilidad)
ARB: Accounting Research Bulletin (Boletín de Estudios Contables)
ASB: Auditing Standard Board (Consejo de Normas de Auditoria)
AICPA: American Institute of Certified Public Accountants (Instituto
Americano de Contadores Públicos). (International Accounting Standards
Board, 2015)
En los primeros años, el IASC enfocó sus esfuerzos en desarrollar un juego básico de
normas contables. Estas normas usualmente fueron muy extensas y contenían una serie
de tratamientos alternativos para acomodar la existencia de diferentes prácticas de
contabilidad alrededor del mundo. Posteriormente estas normas se volvieron más
críticas, volviéndose más extensas y proponiendo más alternativas. Los principales
objetivos de la IASC fueron los siguientes:
Formular y publicar, dentro del interés público, normas de contabilidad para ser
consideradas en la presentación de Estados Financieros y promover su
aceptación y observación globales.
Trabajar generalmente para el mejoramiento y la armonización de regulaciones,
normas contables, y procedimientos relacionados con la presentación de
Estados Financieros. (International Accounting Standards Board, 2015)
“Conceptos Básicos de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).
Las NIIF proponen criterios más amplios” (International Accounting Standards Board,
2013):
2.2. Control De Inventarios
Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos
departamentos y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a
medida que los mismos se mueven a través de los distintos procesos de inventarios.
(Munguía, 2015).
2.3. El Control Operativo
“Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas específicas
sean realizadas con efectividad” (Toro, 2012).
2.4. Herramientas Estrategicas
COSTO EN EL TIEMPO
Como parte de la planeación de un sistema de inventarios nos encontramos con la difícil
tarea de estimar tiempos y costos: ¿cuánto tiempo necesitamos para desarrollar el
12
proyecto y cuánto nos va a costar? Elementos clave de un sistema de inventarios:
cronograma y presupuesto. Y sin esta valiosa información es muy difícil tomar
decisiones de negocio. Sin embargo, para poder estimar de la forma más precisa posible
se requiere de información: ¿Qué? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Quién? y esta información se va
detallando conforme avanza. ¿Cómo puedo cotizar algo que no sé cómo es? ¿Cómo
calculo el tiempo que toma hacer algo que no sé todavía qué es? Por esto un sistema de
inventarios es un elemento que va cambiando, evolucionando y retroalimentándose; y
de una mala estimación de tiempos y costos se pueden derivar situaciones de riesgo
(Fontalvo, 2012).
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI
El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue
presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de
administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una
empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta
solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados) como fuente
principal de ventaja competitiva (Barroso, 2013).
Figura 6 Balance Scorecard
MÁXIMO Y MÍNIMO
Esta técnica consiste en establecer niveles Máximos y Mínimos de inventario, además
de su respectivo periodo fijo de revisión. La cantidad a ordenar corresponde a la
diferencia entre la Existencia Máxima calculada y las Existencias Actuales de
inventario. Los pedidos que se efectúen fuera de las fechas establecidas de revisión
corresponderán a aquellos que busquen reaccionar a una fluctuación anormal de la
demanda de unidades que haga que los niveles de inventario lleguen al límite mínimo
antes de la revisión. Numerosos sistemas automatizados emplean la técnica de máximos
y mínimos calculando puntos de revisión y solicitando automáticamente órdenes de
compra con sus respectivas cantidades a solicitar (Barroso, 2013).
13
LOTE ÓPTIMO DE COMPRA
Existe un modelo de inventarios bastante conocido que determina la cantidad óptima de
compra. Este modelo es probablemente el más usado aun en negocios grandes y se
conoce como EOQ (ecionomic order quantity) que aquí lo denominamos LOC lote
óptimo de compra (Harold, 2013).
Los costos totales del nivel de inventarios se ven afectados por los costos fijos
relacionados con los pedidos de compras y los costos variables del mantenimiento del
inventario. Lote óptimo de compra es igual a la raíz cuadrada de dos veces la demanda
anual por el costo de pedido entre costo de mantenimiento.
2.5. Indicadores
Los indicadores permiten a la gerencia de la empresa, evaluar su capacidad para operar
y gestionar. Los indicadores financieros se caracterizan en cuatro grupos:
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas
para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o
dificultad que presenta una compañía para pagar sus pasivos corrientes al convertir a
efectivo sus activos corrientes. Se trata de determinar qué pasaría si a la empresa se le
exigiera el pago inmediato de todas sus obligaciones en el lapso menor a un año. De
esta forma, los índices de liquidez aplicados en un momento determinado evalúan a la
empresa desde el punto de vista del pago inmediato de sus acreencias corrientes en caso
excepcional (Barroso, 2013).
INDICADORES DE RENTABILIDAD
“Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad o lucrativa,
sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los
costos y gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades” (Barroso, 2013).
INDICADORES DE SOLVENCIA
Los indicadores de endeudamiento o solvencia tienen por objeto medir en qué grado y
de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Se trata
de establecer también el riesgo que corren tales acreedores y los dueños de la compañía
y la conveniencia o inconveniencia del endeudamiento (Barroso, 2013).
14
2.6. Inventarios
El inventario consiste en los productos a producir o comercializar que deben ser
registrados de forma detallada, ordenada y valorada. Los inventarios se realizaban por
medio físico (se escribían en un papel).
IMPORTANCIA DEL INVENTARIO
La importancia del inventario radica en tener un control de cualquier cantidad de bienes
u objetos puestos a disposición en cualquier entidad, compañía o institución.
Permitiendo una Mejor Organización, sobre todo cuando es necesario realizar una
compra, venta o almacenamiento de las mercaderías, evitando así perder material y
tener un conocimiento de que bienes se encuentran disponibles para la venta,
producción y almacenamiento (Munguía, 2015).
FUNCIONES DE CONTROL DE INVENTARIOS
Compra u Obtención: En la función de compra u obtención se distinguen
normalmente dos responsabilidades separadas: Control de producción, que consiste en
determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren.
Recepción: Debe ser responsable de lo siguiente:
La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido
debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con
una copia aprobada de la orden de compra.
La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción y
aceptación.
La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u otros
lugares determinados. Como precaución contra la apropiación indebida de
activos.
Almacenaje: Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas
(ensambladas), así como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la
custodia de un departamento de almacenes.
15
La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente:
Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar que son
correcta.
Facilitar almacenaje adecuado, como medida de protección contra los elementos
y las extracciones no autorizadas.
Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de salida para
producción o embarque.
Contabilidad: Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los
costos de los inventarios, a medida que los materiales se mueven a través de los
procesos de adquisición, producción y venta. Los inventarios son esenciales para las
ventas, y las ventas son esenciales para las utilidades (Ramíres, 2015).
OBJETIVO DE LOS INVENTARIOS
Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa.
Colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos
perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de
la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto, la
gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada (Munguía, 2015).
SISTEMA DE CONTROL DE MERCADERÍAS
Inventario Físico
Es la verificación periódica de las existencias de materiales, equipo, muebles e
inmuebles con que cuenta una empresa, a efecto de comprobar el grado de eficacia en
los sistemas de control administrativo, el manejo de los materiales, el método de
almacenaje y el aprovechamiento de espacio en la bodega u almacén.
Inventario Permanente
También llamado inventario perpetuo, permite un control constante de los inventaros, al
llevar el registro de cada unidad que ingresa y sale del inventario. Este control se lleva
mediante tarjetas llamada Kárdex, en donde se lleva el registro de cada unidad, su valor
de compra, la fecha de adquisición, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que
se retira del inventario. (Ferretti, 2013).
16
2.7. Métodos de valoración de inventarios
“Las valoraciones de los inventarios permiten calcular el costo, determinar el nivel de
utilidad y fijar la producción con su respectivo nivel de ventas. Entre los métodos para
valorar el inventario tenemos los siguientes” (Zapata, 2014):
MÉTODO PEPS O FIFO
Aplicándolo a las mercancías significa que las existencias que primero entran al
inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se
compran, son las primeras que se venden.
MÉTODO DEL PROMEDIO PONDERADO
Este método consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artículos que hay
en el inventario final cuando las unidades son idénticas en apariencia, pero no en el
precio de adquisición, por cuanto se han comprado en distintas épocas y a diferentes
precios. Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor de
la mercancía del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, después se
divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las compradas en el
periodo. “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, utiliza este método para valorar
el inventario.
2.8. Normas Internacionales De Contabilidad (NIC).
Las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) son un conjunto de normativas y
leyes, que establecen la forma en que la información contable debe presentarse a través
de los estados financieros de cada empresa. Son normas de alta calidad, orientadas al
inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia económica de las operaciones del negocio,
y presentar una imagen fiel de la situación financiera de una empresa (International
Accounting Standards Board, 2015).
NIIF 13 VALOR RAZONABLE
Emitida el 1 de enero de 2012. Incluye las NIIF con fecha de vigencia posterior al 1 de
enero de 2012 pero no las NIIF que serán sustituidas.
17
“Este extracto ha sido preparado por el equipo técnico de la Fundación IFRS y no ha
sido aprobado por el IASB. Para conocer los requisitos completos se debe hacer
referencia a las Normas Internacionales de Información Financiera” (Comité de Normas
Internacionales de Contabilidad, 2013).
La NIIF 13:
Define valor razonable;
Establece en una sola NIIF un marco para la medición del valor razonable; y
Requiere información a revelar sobre las mediciones del valor razonable.
Esta NIIF se aplicará cuando otra NIIF requiera o permita mediciones a valor razonable
o información a revelar sobre mediciones a valor razonable (y mediciones, tales como
valor razonable menos costos de venta, basados en el valor razonable o información a
revelar sobre esas mediciones), excepto en circunstancias específicas (Comité de
Normas Internacionales de Contabilidad, 2013).
Los requerimientos sobre medición e información a revelar de esta NIIF no se aplicarán
a los elementos siguientes:
• Transacciones con pagos basados en acciones que queden dentro del alcance de
la NIIF 2 Pagos basados en Acciones;
• Transacciones de arrendamiento que queden dentro del alcance de la NIC 17
Arrendamientos; y
• Mediciones que tengan alguna similitud con el valor razonable pero que no sean
valor razonable, tales como el valor neto realizable de la NIC 2 Inventarios o
valor en uso de la NIC 36 Deterioro del valor de los Activos. (Comité de
Normas Internacionales de Contabilidad, 2013)
La NIIF 13 define valor razonable como el precio que sería recibido por vender un
activo o pagado por transferir un pasivo en una transacción ordenada entre participantes
del mercado en la fecha de la medición (es decir, un precio de salida). Esa definición de
valor razonable enfatiza que el valor razonable es una medición basada en el mercado,
no una medición específica de una entidad. Al medir el valor razonable, una entidad
utiliza los supuestos que los participantes del mercado utilizarían al fijar el precio del
activo o pasivo en condiciones de mercado presentes, incluyendo supuestos sobre el
riesgo (International Accounting Standards Board, 2015).
NIC 2 INVENTARIOS
“Esta norma suministra una guía para la determinación del costo de inventarios, así
como para el subsiguiente reconocimiento como un gasto del periodo, incluyendo
también cualquier deterioro que rebaje el importe en libros al valor neto realizable”
(Comité de Normas Internacionales de Contabilidad, 2013).
18
Esta norma aclara que el inventario se medirá:
Primera entrada primera salida (FIFO) o
El coste medio ponderado.
“La entidad utilizará la misma fórmula de costo para todos los inventarios que tengan
una naturaleza y uso similares. Para los inventarios con una naturaleza o uso diferente,
puede estar justificada la utilización de fórmulas de costo también diferentes” (Comité
de Normas Internacionales de Contabilidad, 2013).
Cuando los inventarios sean vendidos, el importe en libros de los mismos se reconocerá
como gasto del periodo en el que se reconozcan los correspondientes ingresos de
operación.
El importe de cualquier disminución de valor, hasta alcanzar el valor neto realizable, así
como todas las demás pérdidas en los inventarios, será reconocido como gasto en el
periodo en que ocurra la disminución o la pérdida.
El precio estimado de venta de un activo en el curso normal de la operación.
Costos estimados para terminar su producción y los necesarios para llevar a cabo la
venta.
El costo de los inventarios comprenderá todos los costos derivados de su adquisición y
transformación (Comité de Normas Internacionales de Contabilidad, 2013).
El inventario se puede clasificar en tres grandes grupos de acuerdo a las NIC 2, como lo
son:
Inventario para empresas de producción o industriales. – estas empresas manejan
cuatro tipos de inventarios, que son: el inventario de materias primas, inventario
de productos en procesos, inventario de productos terminados y un inventario de
suministros y materiales.
Inventario para las empresas comercializadoras. – Estas empresas manejan dos
tipos de inventarios, los cuales son: Inventario de mercaderías y el inventario de
suministros de oficina.
Inventario para las empresas de servicios. – Estas empresas manejan también un
tipo de inventario que se compone principalmente de suministros y materiales.
19
En todo caso los inventarios deben ser medidos a valor razonable, que se mide al costo
de adquisición o al valor neto de realización (VNR), la norma define que se deberá
medir entre estos dos valores el que sea menor. Cabe mencionar que el valor neto de
realización (VNR), se obtiene de restar al precio de venta del producto los costos y
gastos de terminación, empacado, transporte y comercialización.
NIC 36.- DETERIORO DEL VALOR DE LOS ACTIVOS
“El objetivo de esta norma, consiste en establecer los procedimientos que una entidad
aplicará para asegurarse de que sus activos están contabilizados por un importe que no
sea superior a su importe recuperable “ (Comité de Normas Internacionales de
Contabilidad, 2013).
Si este fuera el caso, el activo se presentaría como deteriorado, y la Norma exige que la
entidad reconozca una pérdida por deterioro del valor de ese activo. En la norma
también se especifica cuándo la entidad revertirá la pérdida por deterioro del valor, así
como la información a revelar (Comité de Normas Internacionales de Contabilidad,
2013).
SECCIÓN 13 DE LA NIIF PARA PYMES INVENTARIOS
Los inventarios se deberán medir por el menor entre el costo o el valor neto realizable
(VNR). Se requiere el empleo de un sistema de costeo completo. El costo de los
inventarios incluirá: costos de compra; los costos de transformación; otros costos
(International Accounting Standards Board, 2013).
Se admite el uso de técnicas de costeos diferentes (v.g. costos estándar; método del
minorista). Para valuar el costo, se deberá emplear: descarga de inventarios a través de
(identificación específica); o hipótesis de flujos de inventarios (cuando no es posible lo
anterior), sólo admitiéndose los métodos primero entrado-primero salido (FIFO) o de
costo promedio ponderado (CPP). Se requiere la realización de una prueba del
deterioro, aunque el procedimiento no se incluye en esta sección (International
Accounting Standards Board, 2013)
2.9. Sistemas De Control Interno
La importancia de los sistemas de control de inventarios radica en que todas sus
operaciones se fundamentan en la compra, almacenamiento y venta de su inventario.
Por lo cual, se ha determinado una base conceptual que permita establecer controles
adecuados. La aplicación del sistema de control de inventarios se basará en el estudio de
los siguientes sistemas:
20
COSO I
COSO II
COSO III
COSO I (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS)
“COSO I Y II son marcos conceptuales compatibles, sin embargo, el COSO I se enfoca
a la gestión de los riesgos mediante técnicas como la administración de un portafolio de
riesgos” (Albán, 2012).
Figura 7 COSO I
El control interno es un proceso realizado por el consejo de administración, la dirección
y todo el personal de la organización, tiene relación con las actividades operativas, las
políticas, principios, con el fin de proporcionar un grado de seguridad mediante a los
controles en cuanto a los objetivos planteados con las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia en las operaciones de la empresa
Fiabilidad de la información financiera y operativa
Salvaguardias de recursos que cuenta la empresa
Cumplimiento de leyes y normas aplicables
También busca prevenir errores a través de la implementación de 5 componentes que
son:
1. Ambiente de control. - tiene influencia directa en el nivel de concientización del
personal respecto al control.
2. Evaluación de riesgos. - Son mecanismos para identificar y evaluar riesgos para
alcanzar los objetivos de trabajo.
21
3. Actividades de control. - para afrontar los riesgos identificados debemos
asegurar que se cumplan las normas, procedimientos que cumplan con
directrices y políticas.
4. Información y comunicación. - es un sistema que ayuda que el personal de la
organización capte e intercambie información requerida para el desarrollo y
gestión de sus operaciones.
5. Supervisión. - evalúa la calidad del control interno en el tiempo para esto es
importante determinar si se está operando en la forma esperada. (Albán, 2012)
COSO II (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS II)
Los ocho componentes del COSO II están relacionados entre sí, este proceso debe ser
efectuado por: el director, gerencia y todo personal de la empresa.
Figura 8 COSO II
“Los componentes están alineados con los objetivos de la empresa, por lo cual, es
importante para que la organización prevenga los riesgos y tenga una identificación de
los eventos, una evaluación de riesgos y una clara respuesta a los mismos” (Ferretti,
2013).
1. Ambiente interno. - abarca el tono de una organización y establece la base de
cómo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía
de administración de riesgo y el riesgo aceptado, la integridad, valores éticos y
el ambiente en el cual ellos operan.
2. Establecimiento de Objetivos. - Que la empresa debe tener una meta clara que se
alineen y sustenten con su visión y misión, pero siempre teniendo en cuenta que
cada decisión con lleva un riesgo que debe ser previsto por la empresa.
3. Identificación de eventos. - se debe identificar, diagnosticar los eventos que
afectan los objetivos de la empresa para así poder enfrentar y proveer de la
mejor forma.
22
4. Evaluación de riesgo. - Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e
impacto como base para determinar cómo deben ser administrados. Los riesgos
son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de
probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a
su ocurrencia)
5. Respuesta al riesgo. -cuando ya se identifica el riesgo y avalúa posible respuesta
al riesgo en relación de las necesidades de la empresa.
6. Actividades de control. - son las políticas y procedimientos que asegura que las
respuestas a los riesgos se lleven de manera oportuna y adecuada.
7. Información y comunicación. - la información es necesaria para hacer frente a
los riesgos identificados para así dar respuestas, la comunicación es sentido
amplio en todos los sentidos.
8. Monitoreo. - monitorea que los procesos de los riesgos sean efectivos a lo largo
del tiempo en todos los componentes.
COSO III (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS III)
“El modelo de control interno COSO 2013 actualizado está compuesto por los cinco
componentes, establecidos en el Marco anterior y 17 principios que la administración de
toda organización debería implementar” (Ferretti, 2013).
Figura 9 COSO III
23
Entorno de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad.
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
Principio 13: Usa información Relevante
Información y comunicación
Principio 14: Comunica internamente
Principio 15: Comunica externamente
Supervisión
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias
24
2.10. Tipos de control interno
“Al hablar de control interno, hacemos referencia a sistemas complejos que guían las
operaciones realizadas en una empresa, a través de: políticas, procedimientos, manuales,
actividades, entre otros. Que garanticen la optimización de recursos y mejorar los
réditos esperados” (Ferretti, 2013).
Para efectos de aplicación del control interno, podemos calificar al control interno en
dos tipos:
Control interno financiero
Control interno Administrativo
Control interno financiero. - Comprende el plan de la organización, los
procedimientos y registros que conciernen a la custodia de los recursos, así como la
verificación de la exactitud y confiabilidad de los registros e informes financieros.
Control interno administrativo. - Comprende el plan de la organización y los
procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisión que llevan a la
autorización de las transacciones y actividades por parte de la gerencia.
“En el presente trabajo se hará uso de un control interno hibrido, entre el control interno
financiero y el control interno administrativo. Esto se debe a la naturaleza de los
inventarios repercutirá en la información revelada en los Estados Financieros” (Ferretti,
2013).
2.11. Marco Conceptual
A continuación, se presenta conceptos a tomar en cuenta para el desarrollo del tema:
Activo. - Son recursos controlados por la empresa, que provienen de hechos del pasado
y generan beneficios futuros.
“Consumo interno: Los inventarios en ocasiones se pueden utilizar para el consumo
interno, es decir que son utilizados por la persona o empresa que vende el inventario en
25
sus actividades normales de negocio. También se lo considera como autoconsumo”
(Ramíres, 2015).
“Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los costos variables por unidad
resultantes de mantener un artículo de inventario durante un periodo específico”
(Ramíres, 2015).
“Costos de Pedidos. Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un
pedido, esto es, el costo de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites
resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura” (Bravo, 2013).
Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario, el
costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo
minimice.
Gastos. – Es la disminución de los beneficios o el incremento de las obligaciones
diferente al aporte de los socios.
Ingresos. - Es el incremento de los beneficios o la disminución de las obligaciones
diferente al aporte de los socios.
Inventarios iniciales: se registran todos los bienes de la empresa; solo se documentan
los bienes existentes en el o en los días de elaboración. Por lo general se elabora al
inicio del periodo contable, que suele ser el 1 de enero (Bravo, 2013).
“Inventarios finales: se realizan cada vez que se cierra el periodo fiscal, habitualmente
el 31 de diciembre” (Bravo, 2013).
Mercadería: son los productos a comercializar, estos pueden ser productos terminados,
materias primas, o productos semielaborados, los cuales son adquiridos por una empresa
para posteriormente comercializarlos. Distribuidora “DISTRILLANTASCOM AYA
CÍA. LTDA.”, compra y vende mercadería que se considera como un producto
terminado ya que consiste en llantas y aros para vehículos y motocicletas (Bravo, 2013).
Pasivo. – Son obligaciones actuales que provienen de hechos pasados y generan la
disminución de los beneficios futuros.
Patrimonio. – Es la diferencia entre el activo y el pasivo.
26
“Productos Terminados: Los productos terminados, son aquellos que pasan por un
proceso integrador, donde se unen las materias primas, mano de obra y otros costos; que
posterior mente se transforman en un artículo o producto a comercializar” (Bravo,
2013).
2.12. Marco Legal
Se aplicará la NIC 2 como la fuente de control para el inventario, debido a que la norma
contable internación presenta los lineamientos de registro, valoración y medición de los
inventarios. Que, acompañado con las distintas leyes y reglamentos aplicables e en
Ecuador, forman un marco legal amplio y consistente para determinar una adecuada
estructura del modelo de control de inventarios a desarrollar en el presente trabajo de
titulación.
2.13. Metodología De Estudio
Clasificación
Tipos de estudio en los capítulos I, II, III y IV.
Métodos capítulos I, II, III y IV.
Técnicas de recolección de información capítulos III y IV
Fuentes de Información capitulo II
La metodología se aplicará de la siguiente manera: los tipos de estudio y los métodos se
utilizarán en todos los capítulos I, II, III y IV. Para el caso de las técnicas de recolección
de información serán aplicadas con mayor intensidad en el capítulo IV.
2.13.1. Fuentes de información
Clasificación
Fuentes Primarias. - Entrevista dirigida al Gerente de la distribuidora
“DISTRILLANTASCOM A Y A Cía. Ltda., Profesionales, Contadores del
Sector, al igual que haremos observación en los lugares seleccionados según la
muestra que se tome.
27
Fuentes Secundarias. - Lectura Científica, de todo el material bibliográfico
recolectado.
Se realizará la recolección de información en medios mecánicos, memoria flash; y de la
valiosa ayuda del Internet. El análisis de los datos se hará en forma cualitativa y
cuantitativa; es decir, se sintetizarán los datos obtenidos de las técnicas anteriormente
mencionadas.
2.13.2. Métodos
Clasificación
Inducción. - Permite determinar de un aspecto particular, la obtención de una
conclusión en general, es decir desde un inconveniente pequeño descubierto
dentro de la evaluación de control al inventario.
Deducción. - Permitirá partir de lo general a casos particulares.
Análisis. - Ayuda a separar un conocimiento o un objeto de las partes que la
estructuran, es decir hallar los principios y las relaciones, las dependencias que
existen de un todo.
Síntesis. - El análisis y la síntesis constantemente actúan juntos. El análisis y la
síntesis ayudan a entender verdaderamente un conocimiento. Sintetizar es
rehacer, recomponer, decir o representar mucho en poco de manera justa y clara.
Sin el análisis el conocimiento se hace confuso y superficial, sin la síntesis es
incompleto.
Lógico. - Importante su aplicación en un tema de investigación, ya que mediante
éste método se podrá tener conocimiento de los sucesos cuyos antecedes
justifican lo sucedido.
Para la propuesta del trabajo de titulación, se ha tomado en cuenta los métodos de la
clasificación mencionada en los capítulos I, II, III y IV. Debido a su gran importancia en
cuanto al análisis del caso práctico, la deducción y síntesis del problema. Lo que
permitirá inducir una respuesta o varias respuestas lógicas y aplicables para mejorar el
control de los inventarios en la compañía.
28
2.13.3. Técnicas de recolección de la información
Clasificación
Observación. - se capta de forma sistemática y a través de la vista el fenómeno.
Recopilación documental. - recuperación, análisis, crítica e interpretación de
datos secundarios.
Entrevista. - diálogo entre entrevistador-entrevistado sobre un tema previamente
determinado.
Encuesta. - información que se extrae de una muestra acerca de un tema en
particular.
La presente investigación se aplicará en el capítulo II y IV; ya que, se va a utilizar la
técnica de observación de modo frecuente para identificar casos que llamen la atención;
además, se enfoca en la recopilación de documentación necesaria para el desarrollo del
tema incluso realizando entrevistas a los directivos y personal de la compañía, con el fin
de obtener tablas y datos estadísticos concretos.
2.13.4. Tipo de investigación
Se aplicará una investigación exploratoria en los capítulos I, II, III y IV, pues será
necesario partir de investigaciones anteriores que guarden relación con el tema
propuesto, con el fin de mejorar el sistema de control del inventario de la distribuidos
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”
2.13.5. Tipos de estudio
Clasificación:
Estudios por Observación
Estudios descriptivos
Estudio Explicativo
29
3. ANÁLISIS SITUACIONAL
Introducción
Se puede definir como el proceso que estudia el mercado y su entorno. Analizando las
variables que afectan el ambiente externo, por medio de las oportunidades y amenazas;
y el ambiente interno por medio de las fortalezas y debilidades.
Se debe tomar en cuenta que el estudio del ambiente externo, consiste en la evaluación
de situaciones no contraladas por la empresa; y a su vez, el estudio del ambiente externo
consiste en la evaluación de situaciones que puede controlar la empresa.
3.1. Ambiente Externo
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, pertenece a un mercado competitivo.
Donde el precio de las mercaderías (llantas y aros) y la calidad en la atención al cliente
son la principal estrategia de venta. Es indispensable qué la empresa empiece a
desarrollar técnicas más avanzadas y efectivas, como son: el elevar los estándares de
calidad en el control interno de inventarios e innovación en sus procesos. Que permita la
reducción de los costos generando una ventaja competitiva en su mercado.
3.1.1. Análisis macro entorno
En este análisis se evaluará los factores: económicos, políticos, sociales y tecnológico.
Y su influencia en la empresa.
FACTOR ECONÓMICO
El factor económico influye en los procesos de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA.
LTDA.”, a la hora de establecer estrategias de mercado que permitan obtener más
ingresos y disminuir sus gastos. De aquí la importancia de evaluar sus variables y efecto
30
en el mercado de la empresa. En este caso se evaluará las siguientes variables del factor
económico:
PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)
Es la tasa con la cual se mide la producción de bienes y prestación de servicios totales
en un país, en procura de establecer una relación del mercado de
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, y otros sectores productivos del
ecuador, se tomó en consideración lo siguiente:
Tabla 3 Tabla Comparativa del PIB Sectorial
PERÍODO 2013 2014 2015 2016
SECTOR
Comercio 4,7 6,8 3,3 -0,8
Construcción 12,2 7,4 7,2 -1,7
Agricultura -0,5 6,4 4,3 3,1
Transporte 6,1 10,2 5,0 -2,1
En: Banco Central del Ecuador
Figura 10 PIB sectorial
Como se puede apreciar la tendencia del PIB es ir disminuyendo cada año.
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, que se encuentra en el sector comercial
no se vería afectado, debido a que la mercadería que compra y vende no es de
producción nacional.
31
TASA ACTIVA
TASA ACTIVA. - Es la tasa de interés con la cual el Banco otorga préstamos, para
“DISTRILLANTAS COM AYA CÍA. LTDA.”, el financiamiento principal viene se sus
socios, pero no hay que descartar un préstamo bancario con el fin de comprar nuevas
mercaderías o construir nueva infraestructura.
Tabla 4 Tasa Activa y Pasiva Trimestral
AÑO MES TASA ACTIVA
2015 Diciembre 7,31
2016 Marzo 8,70
2016 Junio 8,06
2016 Septiembre 9,12
2016 Diciembre 8,86
2017 Marzo 8,66
2017 Junio 8,78
Figura 11 Tasa activa y pasiva
En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
La mayor parte de las ventas de la compañía son al contado y su financiamiento se basa
principalmente en préstamos de los socios. Por lo cual, el incremento o disminución de
las tasas no influye de manera negativa a la hora de desarrollar sus operaciones.
0,00
5,00
10,00
TASA ACTIVA
TASA ACTIVA
32
TASA DE INFLACIÓN
La tasa de inflación mide el poder adquisitivo de la moneda en curso legal del país, en el
Ecuador el dólar es la moneda en curso legal y de la variación en su poder adquisitivo
dependerá el precio de la mercadería.
Tabla 5 Tasa de Inflación Trimestral
AÑO FECHA %
2015 Marzo 3,76%
2015 Junio 4,87%
2016 Marzo 3,78%
2016 Junio 2,32%
2017 Marzo 1,59%
2017 Junio 1,30%
Figura 12 Inflación
En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
La inflación es un indicador que no afecta de forma contraproducente a la compañía, ya
que en el Ecuador se maneja el dólar como moneda de curso legal.
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
PORCENTAJE
33
RIESGO PAÍS
El riesgo país es un indicador que permite apreciar la capacidad de un país para cubrir
con el pago de su deuda externa, ya sea por capital o intereses, de modo que es un
indicador importante a la hora de establecer si un inversionista puede o no realizar
inversiones en un país determinado.
Tabla 6 Evolución del Riesgo País diciembre 2016
AÑO FECHA VALOR
2017 jun-02 8,45
2017 jun-05 8,12
2017 jun-10 8,06
2017 jun-13 7,94
2017 jun-16 7,83
2017 jun-20 7,46
2017 jun-24 7,29
2017 jun-28 7,21
2017 jun-30 7,43
Figura 13 Riesgo país
En: (Banco Central del Ecuador, 2017)
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.” No se propensa a la adquisición de
créditos externos ni nacionales. Por lo cual, este indicador tiene poca relevancia a la
hora de evaluar las amenazas externas.
6,5 7 7,5 8 8,5 9
VALOR
34
FACTOR POLÍTICO
En este factor se estudia las medidas tomadas por los gobiernos a través de leyes,
reglamentos, reformas, entre otros. Y el efecto que estos generan en el
desenvolvimiento de las empresas, en el Ecuador y durante el gobierno actual gobierno
se ha dado cambios en cuanto a reformas tributarias, cambios en la matriz productiva,
construcción de infraestructura, se ha aplicado un control más efectivo sobre las
compañías. Esto ha producido que la inversión extranjera y nacional valla
disminuyendo, tal como se pudo apreciar en el estudio del factor económico.
La empresa determina que el factor político presenta amenazas fuertes para el desarrollo
de su actividad económica por los cambios tributarios que impiden que las empresas
medianas y pequeñas sobresalgan y generan competencia e comparación a las grandes
empresas. La creación e incremento de los impuestos generan un mal estar en los socios
de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, puesto que, sus socios no tienen una
seguridad razonable a la hora de invertir en mercadería o de endeudarse con bancos o
cooperativas y obtener financiamiento.
FACTOR SOCIAL
La sociedad ecuatoriana presenta una diversidad étnica y cultural debido a su ubicación.
Ya que cuenta con tres regiones (costa, sierra, oriente) y las islas Galápagos. Lo que
muestra una amplia diversidad de recursos productivos y de la riqueza, que debido a los
obstáculos estructurales dificultan el desarrollo social del país, en los últimos años la
baja generación de empleo, sumada el escaso apoyo del gobierno al sector privado para
generar nuevas inversiones, producen que el desarrollo social se vea afectado.
Hay que mencionar que el factor social también influye en de desarrollo y
comportamiento del personal de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, en
cómo se adaptan a los valores, principios, procedimientos, misión y visión
organizacional. La empresa especula con la contratación de nuevo personal, debido a la
creciente ola de desempleo que vive el Ecuador, puede que, se tenga que incurrir a
recortes de personal con la finalidad de sostener sus operaciones.
35
FACTOR TECNOLÓGICO
En la actualidad se maneja tecnología para todos los procesos productivos
empresariales, y el crecimiento de la misma es acelerado. Un punto fundamental de la
tecnología es la transformación de ideas en bienes o servicios, Muchas empresas
dependen fundamentalmente de la implementación de nuevas tecnologías como:
sistemas informáticos, maquinas, Equipos, Edificios, entre otros.
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”. No debe descuidar el tema tecnológico
en lo que respecta a nuevas mercaderías, equipos de cómputo he infraestructura que
agilicen el trabajo de su personal, dando a su vez un control más eficiente a sus
administradores.
FACTOR AMBIENTAL
Uno de los productos que comercializa “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”,
es de un nivel alto en cuanto a contaminación. Este producto básicamente son los
neumáticos o llantas, que dejan de estar en funcionamiento por encontrarse en mal
estado, ya sea por uso o por fallas en el producto. Esta contaminación se trata de
combatir prestando el servicio de rencauche, ya con esto se evita un cierto porcentaje de
neumáticos desechos, lo que evita la quema del mismo. Esta es una aportación que, para
la escala de la empresa, busca no reducir la contaminación ambiental.
3.1.2. Análisis micro entorno
Para el estudio del micro ambiente de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”,
hay que tomar en cuenta la capacidad de servicio a los clientes, al hablar de clientes, no
hay que referirse únicamente a quienes compran la mercadería, si no, a la misma
empresa como tal, a los intermediarios, a los competidores y al mercado en general. El
objetivo del análisis del micro entorno de la empresa es identificar los factores positivos
y negativos del mercado de clientes y consumidores.
Así como, la acogida del producto, la capacidad de control del inventario, el nivel de
identificación del personal con los objetivos organizacionales, el grado de dirección por
parte de la administración y en definitiva los procedimientos y estrategias para mejorar
36
el control del inventario. El análisis se lo aplicara al personal, administración y clientes
de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, por medio de cuestionarios
previamente establecidos. De cuyos resultados se establecerán las fortalezas y amenazas
del control interno.
CLIENTES
Para “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, los principales clientes son los
ciudadanos de Quito que tienen vehículos Privados y de transporte público, como:
Buses, taxis, furgonetas. De acuerdo a la Agencia Metropolitana de Transito en la
ciudad de Quito circularon 445.000 vehículos en el año 2016 y se piensa que esta cifra
incrementara al finalizar el año 2017. Esto implica que la demanda potencial para la
empresa se ubica en estos vehículos y de su necesidad por adquirir los productos
ofertados.
PROVEEDORES
Actualmente los proveedores que abastecen de mercadería a la compañía son:
Figura 14 Proveedor Cosmollanta
Figura 15 Proveedor Llanticentro
37
COSMOLLANTAS CÍA. LTDA., abastece el 99% de aros y LLANTICENTRO S.A.,
abastece del 99% de llantas a “DISTRILLANTASCOM AYA a CÍA. LTDA.”; por
acuerdo estratégico entre las partes tanto los proveedores como el cliente en mención,
no pueden hacer negociaciones con los clientes de las empresas en mención, a menos de
que exista la respectiva autorización.
Esto presenta una oportunidad, debido a que no se ha explorado nuevos proveedores lo
que permitiría disminuir los costos.
COMPETENCIA
Para “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, la competencia presenta una gran
amenaza. Debido a la existencia de empresas que dominan el mercado en la
comercialización de llantas aros y accesorios al por mayor y menor. Entre estas
empresas tenemos:
Tabla 7 Análisis de la competencia
Empresa Logotipo Descripción
AUTOFENIX
Su actividad comercial se enfoca en la venta de
vehículos, llantas, aros, repuestos, servicio técnico
en talleres ubicados en Pichincha.
MOYABACA
Provee servicios de mantenimiento vehicular
preventivo, llantas, lubricación y más servicios
relacionados con el cuidado del automóvil.
ZETA
Se dedica a la importación de llantas y cuenta con
tecnicentos a nivel nacional para la atención al
cliente.
GRUPO MAVESA
Posee una amplia gama de neumáticos para
vehículos, camionetas, SUV, camiones, buses,
maquinarias.
LLANTAS 24 7
Comercialización de llantas online, con variedad
de productos, marcas y proveedores en el Ecuador
y el exterior.
FRENOSEGURO
Se dedica a la venta e instalación de llantas,
repuestos y servicios automotrices para vehículos
livianos y pesados.
En: Datos tomados de la competencia
38
MARKETING
La compañía realiza anuncios en radios y periódicos de la ciudad de Quito, pero su
mayor fuente publicitaria son sus clientes; quienes dan buena referencia de la compañía.
Adicionalmente se encuentran implementando un sitio web para una mayor acogida y
estar a la par con las TIC.
3.2. Ambiente Interno
Al estudiar el ambiente interno de la empresa se debe tomar en cuenta los recursos y
competencias del personal a la hora de poner en marcha el proceso que involucran al
inventario. Así como, las fortalezas y debilidades derivadas del control interno que
ejerce la administración.
Figura 16 Procesos de control de inventario
Se aplicó un cuestionario para medir el control que ejerce la administración de la
compañía sobre el inventario, este cuestionario se enfoca a evaluar las áreas y
procedimientos que intervienen de modo directo en el inventario.
Al tratarse de la evaluación del inventario se consideró el total de 4 individuos para la
muestra. Ya que solo se aplicará a los jefes de cada área, no se vio la necesidad de
establecer una muestra estadística si no selectiva.
Bodega
Contabilidad
Ventas
ÁreaFinanciera
InfraestructuraRequisición
Compras Recepción
Control de calidad
AlmacenamientoRegistroCustodio
Mantenimiento
39
o Muestra evaluada: 4 personas
o Fecha de aplicación de cuestionarios: 19 de noviembre de 2016
o Lugar: Instalaciones de “DISTRILLATASCOM AYA CÍA. LTDA.”
o Desarrollo: Se presentará un análisis por cada proceso del inventario,
determinando así las debilidades en el control aplicado.
3.2.1. Cuestionario para evaluar el control de inventarios
*
*
*
Direccionamiento Estratégico
1.-
2.-
3.-
Diseño de la infraestructura de bodega
4.-
5.-
6.-
Requisición de mercadería
7.-
8.-
9.-
BODEGA
No.
¿La misión visión y valores corporativos, son adecuados para la
compañía?
¿La administración ejerce liderazgo y supervisión adecuada al
momento de segregar funciones?
¿La administración identifica los procesos releevantes
mediante una cadena de valor ?
ADMINISTARCIÓN FINANCIERA
Por favor, dedique unos minutos de su tiempo para rellenar el siguiente cuestionario, le
solicitamos de favor, responder con la mayor sinceridad posible.
RespuestasPreguntas
Indicaciones:
Se debe seleccionar una respuesta por cara pregunta
Marque con una X su respuesta
En caso de tener dudas sobre el significado de algún termino o pregunta, solicítele una
explicación al encuestador
Lugar y Fecha: Quito, sábado 19 de noviembre de 2016
Saludos estimados,
DISTRILLANTASCOM AYA
CÍA. LTDA.
Cuestionario para evaluar el
control de Inventarios
No. PreguntasRespuestas
¿La capacidad de la bodega es apta para el almacenamiento de
la mercadería?
¿La mercadería se encuentra distribuida de modo adecuado en
la bodega?
¿Se maneja un croquis, plano o mapa, de cómo se encuentra
distribuida la mercadería en bodega?
¿Se revisa la existencia en bodegas antes de realizar una
requisición de mercadería?
¿La gerencia financiera tiene conocimiento de las
requisiciones efectuadas en bodega?
¿Se maneja un documento para la requisición de mercadería?
SI NO N/A
X
X
X
SI NO N/A
X
X
X
X
X
X
X
40
Compra de mercadería
10.-
11.-
12.-
Recepción de mercadería
13.-
14.-
15.-
Control de calidad del inventario
16.-
17.-
18.-
Almacenamiento de mercadería
19.-
20.-
21.-
Registro
22.-
Custodio
23.-
Mantenimiento
24.-
Diseño de la infraestructura de ventas
25.-
Venta de mercadería
26.-
27.-
28.-
¿Se Maneja políticas y procedimientos de control para la
compra de mercadería?
No. Preguntas
¿Se maneja un control físico o electrónico de los despachos de
mercadería?
¿Se maneja un croquis, plano o mapa, de cómo se encuentra
distribuida el área de ventas?
¿La compañía no maneja un monto mínimo o máximo de
mercadería disponible para la venta?
¿Los bodegueros firman actas de responsabilidad en caso de
faltantes en bodega?
¿Los bodegueros realizan el registro de la mercadería en
Kárdex?
¿Se ha establecido un custodio de bodega y sus funciones?
¿La administración de bodega ha establecido políticas,
procedimientos y responsables del mantenimiento de bodega.
¿Los vendedores conocen las políticas y procedimientos de
ventas?
¿Se ha establecido un control de calidad de mercadería antes
del ingreso a bodega?
Respuestas
¿Los bodegueros dejan constancia física del control de calidad
efectuado?
¿Los bodegueros cuentan con guías escritas de los
procedimientos y políticas para el control de calidad?
¿Se ha establecido políticas y procedimientos escritos del
almacenamiento de mercadería?
¿La mercadería en bodega se encuentra correctamente
codificada y ubicada?
¿La gerencia financiera controla cuanto y como comprar la
mercadería?
¿Se maneja ordenes de compra de mercaderías físicas?
¿Los bodegueros tienen claras sus funciones en la recepción
de mercadería?
¿Los bodegueros dejan constancia física de la mercadería
recibida de los proveedores?
¿Los bodegueros cuentan con guías escritas de los
procedimientos y políticas de recepción de mercadería?
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
XX
XX
X X
X
X
X
X
SI NO N/A
41
Del cuestionario aplicado se pudo determinar la siguiente información:
3.2.2. Administración Financiera
Direccionamiento estratégico
Misión. - “Somos una empresa dedicada a atender las necesidades de repuestos
originales de alta calidad en el mercado automotriz, con personal capacitado y dispuesto
a satisfacer las necesidades de los clientes”.
Visión. - “Ser la mejor empresa comercializadora de repuestos para el mercado
automotriz del país, brindando productos originales de calidad y un excelente servicio
de venta, generando fuentes de empleo y cumpliendo la expectativa de los clientes”.
La misión y visión de la empresa no describen de modo adecuado la filosofía de la
compañía, además, se pudo evidenciar que no se han estipulado valores corporativos.
Toma física del inventario
29.-
30.-
31.-
Contabilidad
32.-
33.-
34.-
GRACIAS POR SU TIEMPO
¿El contador y su asistente se encuentran capacitados en
temas NIIF
¿Se ha establecido políticas y procedimientos para el registro
contable de mercaderías?
¿El área de contabilidad cruza su información con bodega?
¿El área de contabilidad y bodega conocen el procedimiento de
toma física de inventario?
¿Se maneja un formato para controlar la toma física del
inventario?
No. PreguntasRespuestas
¿Se realizan actas y se deja constancia de los responsables a
cargo de la toma física?
X
X
X
X
X
X
SI NO N/A
42
3.2.3. Bodega
Diseño de la infraestructura de la bodega
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, no maneja una adecuada distribución en
la bodega. No se ha establecido un lugar específico para los distintos tipos de aros y
llantas, con lo cual, se pueda localizar de modo rápido el producto para la venta o
almacenamiento.
Se puede distinguir que en la bodega algunas llantas se encuentran clasificadas en
desorden, por lo cual es necesario que cuenten con un espacio físico específico como
perchas o repisas de almacenamiento.
Requisición de mercadería
Los bodegueros no realizan una requisición de mercadería a través de un documento
físico. Solo apuntes en cuadernos de los cuales no se podido determinar fechas ni
valores requeridos.
Compra de mercaderías
La compañía no maneja órdenes de compra para realizar las adquisiciones de
mercadería, por lo cual no pueda una constancia física de que se está adquiriendo,
además se evidencio la ausencia de políticas y procedimientos escritos para este
proceso.
La ausencia de políticas y procedimientos, así como de objetivo y actividades a la hora
de realizar la compra de mercadería, se puede determinar que las adquisiciones se
realizaran con un criterio deficiente o poco técnico.
Recepción de mercaderías
La compañía no elabora documentos de recepción de mercadería, lo que permita dejar
una constancia física de quien recibe y la cantidad y precio de lo que está recibiendo en
43
la bodega. Además, se determinó que no se ha establecido políticas y procedimientos
escritos para este proceso.
Control de calidad del inventario
La compañía no mantiene un listado o un control de la mercadería deteriorada en base a
reportes documentados físicamente. Estos repostes deben cumplir ciertos
requerimientos que le permitan al Gerente Financiero información apropiada del estado
de la mercadería y poder tomar decisiones inmediatas. El proceso no cuenta con
políticas y procedimientos escritos, que faciliten la realización de las actividades.
Almacenamiento de mercaderías
Los custodios del inventario (bodegueros) no firman actas de responsabilidad que
garanticen la recuperación del inventario faltante. Además. Se puede observar que en la
bodega no se controla el tiempo de permanecía de la mercadería, habiendo así,
productos de años anteriores que no se han podido vender. Esto debido a que no se ha
establecido políticas y procedimientos por escrito para el proceso de almacenamiento.
Registro
Los bodegueros no efectúan el registro de la mercadería que entra o sale de bodega de
acuerdo a los requerimientos contables y en las fechas indicadas, por lo cual, se debe
abastecer de la tecnología apropiada al personal. Que se cubriría con la compra de una
computadora para el área.
Custodio
No se ha establecido las funciones, procedimientos, actividades y políticas a seguir del
bodeguero que custodia la mercadería.
Mantenimiento
No se ha establecido políticas y procedimientos que indiquen la forma y responsables
del mantenimiento de bodega.
44
3.2.4. Ventas
Diseño de la infraestructura de ventas
La compañía no cuenta con un mapa, croquis o plano del área de bodega, que permita
identificar la distribución de los vendedores y la manera en que se despacha la
mercadería de bodega.
Venta de mercadería
No se ha establecido valores mínimos de venta y máximos que necesiten aprobación de
la gerencia. Así como, la falta de políticas y procedimientos escritos que faciliten la
realización de las actividades en este proceso. La compañía no mantiene un documento
que sustente el despacho o pedido de la mercadería para su salida de bodega además de
la factura.
3.2.5. Toma física de inventarios
De acuerdo al cuestionario de control de inventarios aplicado se pudo determinar que
mantienen un control adecuado al momento de la toma física, a lo cual, se puede
observar que no se mantiene documentación física o electrónica de las revisiones
realizadas por medio de actas o formatos pre establecidos para el procedimiento. Así
como la ausencia de políticas y procedimientos escritos para el proceso.
3.2.6. Contabilización
De la aplicación del cuestionario para el control contable del inventario se determinó
que: Los aros y llantas no se encuentran correctamente codificados; las mercaderías
(aros y llantas) usadas recibidas como parte de pago y perdidas de inventarios no se
registran contablemente; No se ha establecido políticas y procedimientos para el control
contable del inventario en base a la NIC 2. Por tal razón, la prueba del VNR, perdidas
por deterioro o transferencias del inventario a otras cuentas del activo (cuando proceda)
no se llevan a cabo.
45
El software utilizado por la compañía se encuentra obsoleto; y no permite cubrir con el
requerimiento de las NIIF en cuanto a presentación de estados financieros y la
razonabilidad de sus cuentas.
3.3. Matriz resumen FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, entre otros; que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo. El objetivo del FODA es obtener
conclusiones acerca de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Fortalezas son: factores positivos internos que tiene la organización
Oportunidades son: aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando las
fortalezas
Debilidades son: factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir
Amenazas: aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de los
objetivos.
46
3.3.1. Matriz resumen FODA de “Distrillantascom Aya Cía. Ltda.”
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Servicio de calidad en la atención al
cliente
F2. Calidad del producto
F3. Predisposición del personal a los
cambios
F4. Dirección consiente de la falta de
controles
F5. Indicios de cambios en la filosofía
institucional con relación al cambio.
O1. Lealtad de los clientes
O2. Producto competitivo en el mercado
O3. Posibles nuevas líneas de productos o
servicios.
O4. Explotación de nuevos proveedores
nacionales y extranjeros.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Misión, visión y valores no adecuados
para la compañía.
D2. Inadecuada distribución de la
mercadería en bodega.
D3. No de maneja un control de
requisiciones adecuado.
D4. No se maneja órdenes de compra de
mercadería.
D5. La compañía no ha establecido
políticas y procedimientos para la compra
de mercadería,
D6. Buena segregación de funciones
D7. La dirección mantiene liderazgo en
nivel normal
D8. Supervisión de actividades
A1. Reformas tributarias más rigurosas
A2. Disminución de la tasa de empleo y
sub-empleo
A3. Menor precio de producto en la
competencia
47
3.3.2. Matriz de estrategia FODA
Factores Internos
Factores Externos
Fortalezas
F1. Servicio de calidad en la atención al cliente
F2. Calidad del producto
F3. Predisposición del personal a los cambios
F4. Dirección consiente de la falta de controles
F5. Indicios de cambios en la filosofía
institucional con relación al cambio.
Debilidades
D1. Misión, visión y valores no adecuados para la
compañía.
D2. Inadecuada distribución de la mercadería en
bodega.
D3. No de maneja un control de requisiciones
adecuado.
D4. No se maneja órdenes de compra de
mercadería.
D5. La compañía no ha establecido políticas y
procedimientos para la compra de mercadería,
D6. Buena segregación de funciones
D7. La dirección mantiene liderazgo en nivel
normal
D8. Supervisión de actividades
Oportunidades
O1. Lealtad de los clientes
O2. Producto competitivo en el mercado
O3. Posibles nuevas líneas de productos o
servicios
O4. Explotación de nuevos proveedores
nacionales y extranjeros
FO (maxi-maxi)
1* Implementar una nueva línea de producto
aprovechando la lealtad del cliente y la calidad en
el servicio de atención al cliente.
2* Explorar nuevos proveedores nacionales o
extranjeros, manteniendo la supervisión adecuada
para no disminuir la calidad del producto
DO (mini-maxi)
1* Hacer un banco de sugerencia de los
empleados para determinar posibles nuevas líneas
de productos o servicios.
2* Establecer políticas y procedimientos de
control para adquirir mercadería de nuevos
proveedores y cubrir los riesgos que puedan
presentarse.
Amenazas
A1. Reformas tributarias más rigurosas
A2. Disminución de la tasa de empleo y sub-
empleo
A3. Menor precio de producto en la competencia
FA (maxi-mini)
1* Ejercer un liderazgo que permita una
estabilidad laboral a los empleados.
2* Supervisar la correcta aplicación de las
reformas tributarias y cambios en las leyes
nacionales.
DA (mini.mini)
1* Establecer misión. Visión, objetivos,
principios y valores corporativos por escrito, de
modo que los trabajadores estén direccionados
con la filosofía institucional y evitar el despido de
los empleados.
48
3.4. Análisis del producto y su demanda
El inventario de la compañía se compone de aros y llantas de gran variedad en marcas y tamaños; para el análisis del caso, se va a seleccionar las
marcas con mayor venta en el primer semestre (enero – junio) del año 2017, que representa el 95% de las ventas totales del semestre.
Tabla 8 Análisis de la demanda de Llantas
En: Datos tomados de los detalles de ventas de la compañía
Corea 31,12 72 2.240,32 3.446,64 1.206,32
Japon 51,35 56 2.875,60 4.424,00 1.548,40
Alemania 45,59 40 1.823,64 2.805,60 981,96
Japon 59,80 34 2.033,20 3.128,00 1.094,80
Japon 70,20 26 1.825,20 2.808,00 982,80
Japon 74,75 22 1.644,50 2.530,00 885,50
12.442,46 19.142,24 6.699,78
Alemania 71,50 48 3.432,00 5.280,00 1.848,00
Francia 83,53 38 3.173,95 4.883,00 1.709,05
Japon 91,00 28 2.548,00 3.920,00 1.372,00
9.153,95 14.083,00 4.929,05
CHINO 292,50 20 5.850,00 9.000,00 3.150,00
Japon 390,00 14 5.460,00 8.400,00 2.940,00
Japon 552,50 11 6.077,50 9.350,00 3.272,50
17.387,50 26.750,00 9.362,50
Total 38.983,91 59.975,24 20.991,33
UTILIDADCOSTO
TOTAL
PRECIO
UNITARIO $
Camionetas
Automoviles
PAIS
600,00
CONTINENTAL 1200R20 850,00
Trailers
Buses
VENTAS
SEMESTRALES
AF 36
47,87
Nissan Centra
Gran Vitara
Gran Vitara Sz
YOKOHAMA GO 55
FIRESTONE 235/75R15 DESTINATION AT 108,00Chevrolet Dimax 4x2
Toyota Hilux 4x2
TIPO DE VEHÍCULO
Carros Livianos:
Hyundai Axe
Aveo MouthShut
GOODYEAR 175/70R13
Taxis
175/70R14
12R22.5
FIRESTONE 185/65R14 FIREHAWK 900
CONTIPROCONTACT
Carros Pesados:
Renault Clio
Mazda M3
Mazda
VANTA
TOTAL
HANKOOK AVENTURO AT3
Chevrolet
195R14
195R115
225R70,15
110,00
128,50
140,00YOKOHAMA AE 50
Chevrolet Zafiro
BRIDGESTONE POTENZA G III
MICHELIN
KiaCarros Semipesados:
Furgonetas
Camiones
DUNLOP 215/60R16 LM 704
SN 880
Toyota corolla
Toyota GT RADIAL 11R22.5
450,00
92,00
MARCA DISEÑOMEDIDA
70,14
79,00
115,00
ASSURANCE
YOKOHAMA 225/70R16 GO 15 AT
COSTO
UNITARIO $
a)
49
Tabla 9 Análisis de la demanda de Llantas
En: Datos tomados de los detalles de ventas de la compañía
El costo y el ingreso generado en el primer semestre del año 2017 se resumen a continuación:
Tabla 10 Análisis de la demanda de Llantas
DETALLE COSTO VENTA UTILIDAD
Marcas más vendidas (a + b) 57.209,58 88.014,74 30.805,16
Ventas otras marcas 3.011,03 4.632,35 1.621,32
Total 60.220,61 92.647,09 32.426,48
En: Datos tomados de los detalles de ventas de la compañía
51,35 60 3.081,00 4.740,00 1.659,00
48,75 54 2.632,50 4.050,00 1.417,50
61,75 30 1.852,50 2.850,00 997,50
7.566,00 11.640,00 4.074,00
55,25 52 2.873,00 4.420,00 1.547,00
63,70 32 2.038,40 3.136,00 1.097,60
68,25 16 1.092,00 1.680,00 588,00
6.003,40 9.236,00 3.232,60
140,08 17 2.381,28 3.663,50 1.282,23
162,50 14 2.275,00 3.500,00 1.225,00
4.656,28 7.163,50 2.507,23
Total 18.225,68 28.039,50 9.813,83
COSTO
UNITARIO $
PRECIO
UNITARIO $
COSTO
TOTALUTILIDADPAIS
Chino
Chino
Carros Livianos:
Automoviles
Camionetas
VENTAS
SEMESTRALES
VANTA
TOTAL
AMERICANO
CHINO
Taxis
ROSSWHEEL
Chino
# HUECOSTIPO DE VEHÍCULO
ROSSWHEEL 15 4
215,50
250,00
Chino
Chino
Trailers
Carros Pesados:
Buses
AMERICAN AGLE 22.5 10
20 10
ROSSWHEEL 15 8
98,00Furgonetas POWER 15 6
105,00
Camiones
ROSSWHEEL 15 8 85,00
Carros Semipesados:
79,00
75,00
MARCA RIN
ROSSWHEEL 14 4 95,00
TAIWAN ANKA 14 4
b)
50
Figura 17 Venta de llantas primer semestre de 2017
Las llantas de la marca Continental lideran las ventas en la compañía, cabe mencionar
que no se debe a que son llantas para buses y tráilers que por su tamaño y resistencia se
vende a un mayor precio; a su vez, se puede apreciar que la marca Goodyear no
presenta un ingreso muy alto por ventas, pero en relación a unidades es la que más se
vende.
Figura 18 Venta de aros primer semestre de 2017
Los aros de la marca Rosswheel generan un mayor ingreso y a su vez son las que más se
comercializan en la compañía debido a su resistencia y modelos; los cuales se pueden
encontrar aptos desde automóviles pequeños hasta buses y trailers.
De acuerdo a la gerencia financiera de la compañía se espera que con la disminución de
los dos puntos porcentuales del IVA y la eliminación de algunas tarifas arancelarias; las
ventas del segundo semestre (julio – diciembre) del año 2017 incrementar en un 30%.
- 1.000,00 2.000,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00 6.000,00 7.000,00 8.000,00 9.000,00
10.000,00
COSTO TOTAL VENTA TOTAL
-
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
COSTO TOTAL VENTA TOTAL
51
4. PROPUESTA
4.1. Modelo de control de inventarios
“PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE INVENTARIOS APLICADO A
LA DISTRIBUIDORA DISTRILLANTASCOM A Y A CIA. LTDA., UBICADA EN
EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”.
4.2. Introducción
El capítulo IV se enfoca a demostrar con un caso práctico, la aplicación del modelo de
control de inventarios para la empresa “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”,
utilizando las técnicas y procedimientos detallados en los anteriores capítulos, así como
la experiencia profesional.
En este capítulo se presenta soluciones a través de controles aplicados al inventario,
estableciendo procedimientos un modelo de control para compra, recepción, control de
calidad, almacenamiento, venta, constatación física del inventario. Desarrollando
políticas y procedimientos acordes a la compañía para el control del inventario,
En relación a la contabilización del inventario, el modelo está enfocado a cumplir con
los requerimientos de la Norma Internacional de Contabilidad número dos inventarios
(NIC 2), de modo que los registros contables garanticen que los estados financieros son
razonables y libres de errores materiales, así como, el control del inventario es adecuado
para la empresa.
4.3. Áreas que intervienen para la aplicación del modelo de control de inventarios
Se debe identificar las áreas y procedimientos que intervienen en el ciclo operativo de
las mercaderías e identificar la relación que mantiene con su manejo. Cabe mencionar
que todas las áreas se involucran de modo directo al inventario, ya que, las operaciones
de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA.LTDA.”, se fundamenta en la compra venta de
52
mercadería (llantas y aros). A continuación, se presenta una Figura de las áreas
involucradas y una resumida descripción de su relación con el inventario.
Figura 19 Área a evaluar
4.4. Modelo de control de inventarios
El desarrollo de la propuesta se enfoca en la correcta alineación del alcance, objetivos,
procedimientos, políticas, formatos e índices financieros que influyen de forma directa
con las mercaderías (aros y llantas) de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”.
Por esta razón se describen a continuación los procesos que debe seguir la empresa para
mejorar su control, reducir costos, optimizar recursos y facilitar la toma de decisiones
para el manejo del inventario.
Área: Administración Financiera
Responsables: Gerente financiero y asistente
53
4.4.1. Direccionamiento Estratégico
ALCANCE:
La filosofía institucional de la compañía se direcciona a través de la misión, visión, y
objetivos, de modo que este proceso se direcciona en el establecimiento de los mismos,
así como de la forma de comunicarlos al personal.
OBJETIVO:
Establecer la misión, visión, objetivos, políticas y procedimientos que representen la
filosofía institucional de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTD.”
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer la misión y visión de la compañía.
2. Establecer los valores institucionales.
3. Determinar actividades de cómo se va a informar y comunicar al personal de la
filosofía institucional.
4. Elaborar el flujograma de la filosofía institucional y su comunicación
5. Establecer políticas para controlar que el personal se identifique con la filosofía
institucional.
ACTIVIDADES:
1. El gerente financiero determinara las debilidades de la filosofía institucional.
2. El gerente financiero establecerá la misión, visión y objetivos de la compañía.
3. El directorio aprobara la misión, visión y objetivos institucionales.
4. Una vez que el directorio haya aprobado la misión, visión y objetivos
institucionales, el gerente financiero se encargará comunicar e informar al
personal de la compañía.
5. El gerente financiero elaborará trípticos, plotters, o cualquier tipo de herramienta
que permita difundir la filosofía institucional.
6. El gerente financiero junto con su asistente, repartirá a las demás áreas los
trípticos o herramienta de difusión con la filosofía institucional y colocará en
plotters a la vista para el conocimiento general.
7. Una vez entregada la información, la gerencia financiera preparará
capacitaciones, dando a conocer la importancia de que el personal se identifique
con la empresa.
8. Evaluar el impacto de la misión, visión y objetivos institucionales en el personal.
Área: Administración Financiera
Responsables: Gerente financiero y asistente
54
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura 20 Flujograma de Direccionamiento estratégico
FORMATO:
Área: Administración Financiera
Proceso: Direccionamiento Estratégico
Gerencia Financiera Contabilidad Bodega Ventas
No
Si
Inicio
Misión, Visión y objetivos
institucionales
Establecimiento de la filosofía institucional
Informar ycomunicar a las
áreas
La misión, visión y objetivos ¿son
apropiadas?
Infundir la filosofía
institucional
Evaluar la filosofía
institucional
Infundir la filosofía
institucional
Infundir la filosofía
institucional
Fin
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”
Misión. - Satisfacer a nuestros clientes, brindándoles, al mejor precio posible, productos de calidad, adecuados a sus
necesidades; y exceder sus expectativas, prestando una atención con esmero, originalidad, y personal capacitado.
Visión. – Seguir siendo una exitosa empresa durante los próximos cinco años, en la comercialización de aros y llantas.
Reconocida por su capacidad de generar bienestar para nuestros clientes, colaboradores, accionistas, y nuestra comunidad
en general.
Objetivos institucionales:
a) Optimizar la rentabilidad de los recursos disponibles de la compañía.
b) Mejorar el margen de utilidad del ejercicio de la compañía.
c) Ampliar la oferta de aros y llantas con su valor agregado.
d) Mantener el mercado actual.
e) Optimizar los cobros a clientes.
f) Adoptar estándares internacionales (NIIF).
g) Aplicar mejores prácticas de gestión empresarial.
Gestionar de modo adecuado la información para la toma de decisiones.
Área: Administración Financiera
Responsables: Gerente financiero y asistente
55
INDICADOR:
La gerencia financiera debe evaluar el cumplimiento y aprendizaje de la filosofía
institucional por medio del siguiente indicador:
Cumplimiento de la
filosofía institucional =
Cumplimiento de la misión, visión y objetivos año actual
Cumplimiento de la misión, visión y objetivos año anterior
POLÍTICAS:
1. Se entregará a los empleados una copia de la misión, visión y objetivos
institucionales.
2. Los empleados de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, así como los
administradores. Deberán conocer su la filosofía institucional.
3. A los empleados entrantes (nuevos) se les dará una instrucción de la misión,
visión y objetivos institucionales.
4. Cada año se dará una charla o capacitaciones acerca de la importancia de la
filosofía institucional.
5. La misión tendrá que ser evaluada y cambiada cada tres años,
6. La visión se analizará después de cinco años, en caso de haber cabios se
aplicará.
7. Los objetivos serán evaluados y analizados cada año para efectuar los cambios
de acuerdo al mercado o cambios internos.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
Para e direccionamiento estratégico se ha utilizado una metodología de medición
concurrente, donde se va aplicando mejoras en los objetivos institucionales cada año y
para el caso de la misión y la visión de aplicará cambios a tres y cinco años. De ser el
caso y conforme a los cambios se puede reestructurar la filosofía institucional.
CADENA DE VALOR:
Figura 21 Cadena de Valor
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
56
4.4.2. Proceso de diseño de la infraestructura de bodega
ALCANCE:
En este proceso se describirá la distribución del área de bodega, determinando el
espacio físico y la ubicación para la recepción y almacenamiento de la mercadería.
OBJETIVO:
Establecer políticas, procedimientos, formatos y actividades que permitan el
mejoramiento del control del inventario, al momento de ubicar y clasificar la mercadería
(aros y llantas) en la bodega.
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer el alcance y objetivo del proceso de diseño de la infraestructura de
bodega.
2. Establecer las actividades que deben realizar los bodegueros al momento de
distribuir la mercadería en el espacio físico.
3. Elaborar un flujograma con las actividades relevantes del proceso de diseño de
la infraestructura de bodega.
4. Determinar las políticas del proceso.
ACTIVIDADES:
1. Elaborar un mapa o plano, donde se pueda apreciar el área de bodega.
2. Identificar las rutas de acceso a la bodega hacia otras áreas, como compras y
ventas de mercadería.
3. Asignar el espacio físico del área de bodega de acuerdo a las marcas y tamaños
de aros y llantas, para mejorar su organización.
4. Codificar las áreas y mercaderías de acuerdo a su volumen y rotación diaria.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
57
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
DE BODEGA
Figura 22 Flujograma del diseño de la infraestructura de bodega
FORMATO:
Figura 23 Diseño de la infraestructura de bodega
Área: Bodega
Proceso: Diseño de la infraestructura de bodega
Bodega Compras Ventas
No No
Si Si
Inicio
Plano del área de bodega
¿Se identifico la ruta de acceso?
Identificación de rutas de acceso
¿Se identifico la ruta de acceso?
Asignación de espacio físico
para mercadería
Codificar la mercadería y
áreas
Fin
10 m 10 m
GM/M BM BLACK SM/LP
KUMHO SONAR SMATE BP
FEDERAL
MAXXIS GUN METAL
15 m
LLANTAS AROS
BODEGA
BODEGUERO
RECEPCIÓN
7,5 m 7,5 m
7,5 m 7,5 m
MAT BLACK
AEOLUS
GENERAL
MIGM
BFGOODRICH
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
58
INDICADOR:
Para el diseño de la infraestructura de bodega de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA.
LTDA.”, se evaluará la capacidad instalada versus la capacidad ocupada, de modo que
se pueda conocer la capacidad de almacenamiento para requisición:
Almacenamiento para
requisición = Capacidad instada – Capacidad utilizada
POLÍTICAS:
1. Se debe actualizar el plano de bodega de acuerdo a las demandas del mercado
para evitar el abastecimiento innecesario de mercadería no apta área la venta.
2. Codificar el área donde se va a ubicar la mercadería de acuerdo a la marca y
tamaño.
3. Se debe asignar de acuerdo a la rotación de la mercadería los espacios
disponibles.
4. Ubicar la mercadería de mayor peso en lugares cercanos a las puertas o rutas de
acceso.
5. Poner a disposición del personal de bodega, el plano o mapa de ubicación de
cómo se conforman las áreas de bodega.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
Se tomó en cuenta el área de bodega como una infraestructura apta para el
almacenamiento de mercadería en su totalidad. Por lo cual se usó un análisis de la
capacidad instalada y ya capacidad ocupada para determinar los espacios óptimos en los
cuales se almacenará la mercadería.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
59
4.4.3. Proceso de requisición de mercaderías
ALCANCE:
El proceso de enfoca a cubrir con las políticas, procedimientos, actividades. Que deben
desarrollar los bodegueros al momento de la requisición de la mercadería.
OBJETIVO:
Establecer políticas, procedimientos, actividades. Que permitan mejorar el control de la
requisición de la mercadería en bodega.
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer el alcance y objetivo del proceso de recepción de mercadería.
2. Determinar los procedimientos que debe cumplir el proceso para mejorar el
control de la requisición de mercadería.
3. Establecer actividades de acuerdo a la necesidad de la compañía.
Identificado los puntos relevantes para mejorar el control.
4. Identificar mediante un flujograma, las actividades relevantes del proceso.
5. Establecer políticas de control para la requisición de mercadería.
ACTIVIDADES:
1. Revisar la disponibilidad de espacio físico en bodega.
2. Llenar el formato de requisición de mercadería.
3. Presentar al gerente financiero la requisición para su aprobación.
4. Una vez aprobado el requerimiento, se procede a entregar la requisición al
asistente financiero para que se encargue del proceso de compra.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
60
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REQUISICIÓN DE MERCADERÍA
Figura 24 Flujograma de requerimiento de mercadería
FORMATO:
Requisición de mercadería
Área: Bodega
Proceso: Requisición de mercadería
BodegaAdministración
Financiera
Asistencia de la
Administración
Financiera
No
Si
Si
No
Inicio
Disponibilidad del espacio físico
¿Se aprueba la requisición de mercadería?
¿Se cuenta con espacio en
bodega?
Elaborar la requisición de
mercadería
Revisión de la requisición de
mercadería
se procede a la compra y su
proceso
Pedido:
fecha de requisición:
Descripción
Total
Recifí conforme Entrege conforme
V.Unitario V.TotalCantidad
REQUISICIÓN DE LA MERCADERÍA N°.
Código Articulo
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
61
INDICADOR:
La requisición de mercadería se medirá en base al almacenamiento para requisición y el
periodo medio de reposición de mercadería:
Almacenamiento para
requisición = Capacidad instada – Capacidad utilizada
Periodo medio de reposición del
inventario =
30 días
Recepciones de mercaderías mensuales
POLÍTICAS:
1. El bodeguero debe mantener actualizado el Kárdex de mercadería, de modo
que se pueda acceder de forma rápida a la cantidad de aros y llantas
disponibles, así como del espacio físico disponible para la requisición.
2. Revisar que exista espacio en la bodega antes de hacer un requerimiento de
mercadería.
3. Llenar el formato de requisición antes de proceder a la solicitud de
mercadería.
4. El gerente financiero o su asistente, deberán revisar que las requisiciones de
mercadería se encuentran firmadas por el responsable de bodega y que se
hallan llenado correctamente.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
En este proceso se utilizará el análisis del área disponible para almacenamiento y la
rotación de la mercadería, de modo que se pueda identificar rutas críticas de
abastecimiento para disminuir el riesgo de no contar con mercadería para despachar o
espacio físico para almacenar.
Área: Bodega
Responsables: Gerente financiero y Bodegueros
62
4.4.4. Proceso de compra de mercaderías
ALCANCE:
El área de Gerencia financiera se encargará de la compra de mercadería y los
lineamientos descritos en este proceso se referirán únicamente a la compra y logística
para la adquisición de la mercadería, así como la reposición oportuna de la misma.
OBJETIVO:
Describir los procedimientos, actividades, flujogramas, formatos, índices financieros y
políticas para fortalecer el control del inventario al momento de comprar y determinar la
reposición adecuada de llantas y aros.
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer el alcance del proceso de compra.
2. Establecer el objetivo del proceso de compra.
3. Describir las actividades relevantes del proceso de compra.
4. Establecer formatos para mejorar el control de las compras.
5. Describir a través de un flujograma las actividades y el proceso a seguir en la
compra de mercadería,
6. Establecer políticas que delimiten el proceso de compra de mercadería.
7. Implementar un indicador para evaluar el proceso de compras.
ACTIVIDADES:
1. El gerente financiero evaluara las proformas de mínimo tres proveedores
diferentes para tomar la decisión de comprar.
2. Una vez seleccionado el proveedor, el Gerente Financiero aprobara a compra y
su pago de acuerdo a la forma de pago acordada con el proveedor (contado /
crédito).
3. El asistente financiero envía la orden de compra a los proveedores respectivos de
las mercaderías (aros y llantas).
4. Los proveedores confirmaran los plazos de entrega de cada producto y sus
respectivos precios.
5. El asistente financiero imprimirá la confirmación por parte de los proveedores
con los plazos y precios establecidos.
6. Impreso la confirmación se adjuntará a la orden de compra y distribuirá a las
áreas de contabilidad (original) y bodega (copia).
7. El gerente financiero revisara la frecuencia en que se repone el inventario de
acuerdo a los parámetros establecidos en el proceso de almacenamiento.
8. El Gerente financiero determinara en base a la frecuencia o movimiento de
inventario que merecería se debe reponer.
Área: Bodega
Responsables: Gerente financiero y Bodegueros
63
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ADQUISICIÓN DE MERCADERÍA
Figura 25 Flujograma de compra de mercadería
FORMATO:
Orden de compra
Área: Compras
Proceso: Adquisición Mercaderias
Preveedores Gerencia Financiera Contabilidad Bodega
Inicio
Envio orden de compra al
proveedor
Verifica la documentación
(original)
Adjunta a la orden de compra
Confirma la entrega del
producto
Resepta la aprobación del
proveedor
Verifica la docuemnatación
(copia)
Archivo Archivo
Forma de pago:
Cheque
Efectivo
Otros
Área: Bodega
Responsables: Gerente financiero y Bodegueros
64
INDICADOR:
El gerente financiero deberá evaluar cuantos días se demora en cubrir con sus
obligaciones, para lo cual debe aplicar el indicador de periodo medio de pago.
Periodo medio de pago = Cuentas y documentos por Pagar *365
Inventario
Índice de compras = Número de pedidos realizados
Total de requisiciones
POLÍTICAS:
1. Solicitar proformas de mínimo 3 proveedores para seleccionar la mejor opción.
2. Para montos superiores a US $ 50.000 en adquisiciones, se deberá solicitar la
aprobación de la Gerencia General.
3. Los pagos y recepción de facturas de proveedores se recibirán hasta el último
viernes de cada mes.
4. Se emitirá los comprobantes de retención en un tiempo máximo de 5 días como
establece la ley tributaria.
5. Generar la orden de compra para la adquisición de mercaderías.
6. Evaluar la reposición del inventario mensualmente.
7. Identificar los productos cuya reposición es más frecuente.
8. Analizar nuevos proveedores cada 3 meses.
9. Realizar visitas periódicas a la competencia.
10. Verificar que los pagos sean aprobados por el Gerente Financiero.
11. Verificar que se cumplan las órdenes de compra emitidas.
12. Aplicar estrategias que sean de utilidad en la gestión de lo que compra la
empresa.
HERRAMIENTA UTILIZADA
Lote óptimo de compra. – Este método fue seleccionado para determinar los
lineamientos del proceso de compra de mercadería para que la gerencia determine cuál
es su compra efectiva para no tener excesos ni faltantes.
Área: Bodega
Responsables: Gerente financiero y Bodegueros
65
4.4.5. Proceso para la recepción de mercaderías
ALCANCE:
El área de Bodega se encargará de la recepción de la mercadería (llantas y aros), así
como de la revisión de la documentación soporte como: factura, guía de remisión, orden
de compra.
OBJETIVO:
Describir los procedimientos, actividades, flujogramas, formatos, índices financieros y
políticas para fortalecer el control del inventario al momento de recibir las llantas y
aros.
PROCEDIMIENTO:
1. Prepara el área de bodega que se utilizara para la recepción.
2. Verificar que el área a utilizar presente espacio suficiente para la recepción
3. Designar al personal a cargo de la recepción.
4. Revisar la documentación de la mercadería entrante.
5. Llenar los formatos establecidos para la recepción.
ACTIVIDADES:
1. Confirmados los despachos por parte de los proveedores a través de la orden de
compra el personal de bodega en el área de recepción (bodega), recepta la
mercadería (aros y llantas) por parte del proveedor.
2. El personal de bodega de recepción recepta la orden de compra junto con la guía
de remisión y la factura.
3. El personal de bodega de recepción revisara la mercadería recibida por parte del
proveedor comparándola con la orden de compra verificando la cantidad, estado
y precios de la misma y en cuyo caso, no coincidiera se devuelve la mercadería
al proveedor.
4. Una vez terminada la verificación se procede a comprobar que la factura y guía
de remisión coincida con la orden de compra.
5. El bodeguero llena el formato de requisición de mercadería indicando las
novedades en el caso de existir.
6. Revisada la documentación se envía a contabilidad junto con una copia de la
requisición llenada por el bodeguero para el registro pertinente.
7. La mercadería se queda en bodega para la revisión de su estado.
Área: Bodega
Responsables: Gerente financiero y Bodegueros
66
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
Figura 26 Flujograma de recepción de mercadería
FORMATO:
Acta de recepción de mercadería
Área: Compras
Proceso: Recepción de Mercaderías
Bodega Zona de
Recepción
Bodega Zona de
DespachoContabilidad Proveedor
NO
SI
Inicio
Recepta mercadería
Realizar control de calidad, cantidad y
precios de mercadería
Revisiónmercadería VS
orden de compra
Guía de remisión
Se devuelve la mercadería
Coincide ordende compra con documento del
proveedor
Realiza respectiva
modificación del pedido
Se acepta pedido junto con la
factura y guía de remisión
Revisa que factura y guía de remisión
coincidan con la orden de compra
Enviar documentos a contabilidad
(factura y guía de remisión)
Ordena, modifica y clasifica
mercadería e ingresa al sistema
Almacena materia prima por modelo
y marca
Adjunta factura y guía de remisión a
la orden de compra
Realiza verificación,
pedido ydocumentos
Archivo
ACTA DE RECEPCIÓN DE MERCADERÍA
Fecha:
Responsable:
Proveedor:
En mi calidad de bodeguero, doy fe, de haber recibido la mercadería
descrita en la orden de compra No. ….
______________ ________________
Firma Recibido Firma Entregado
Forma de pago:
Cheque
Efectivo
Otros
Área: Bodega
Responsables: Gerente financiero y Bodegueros
67
INDICADOR:
El Gerente Financiero y el bodeguero deberán identificar el tiempo en que se repone el
inventario, para la cual se establece el siguiente indicador que ayude a controlar la
reposición del inventario:
Periodo medio de reposición del
inventario =
30 días
Recepciones de mercaderías mensuales
Índice de devoluciones = Número de devoluciones
Total de compras
POLÍTICAS:
1. Recibir e inspeccionar los artículos y verificar las cantidades con la orden de
compra y el envío.
2. Preparar la recepción de mercaderías para el control en contabilidad.
3. Recibir de una manera ordenada la mercadería.
4. Planificar la Recepción con arreglo a la economía (Tiempo y Movimiento).
5. Delegar de responsabilidades en personas específicamente capacitadas.
6. Utilizar el equipo suficiente y necesario.
7. Determinar soluciones para inconvenientes por retrasos en la entrega de la
mercadería por parte del proveedor.
8. Establecer sistemas de seguridad y protección procedentes.
9. No recibir nunca, sin revisar la mercadería.
HERRAMIENTA UTILIZADA
Costo del Tiempo. – para el proceso de reposición se ha utilizado esta herramienta,
debido a que el tiempo en el cual la mercadería es sustituida genera un costo. Entre más
tiempo mayor costo. Por lo cual los lineamientos establecidos se enfocan a la reducción
de este costo y el control adecuado del inventario.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
68
4.4.6. Proceso de control de calidad
ALCANCE:
El área de Bodega se encargará de controlar la calidad de la mercadería (llantas y aros),
y se la desarrollará al momento de la recepción.
OBJETIVO:
Describir los procedimientos, actividades, flujogramas, formatos y políticas para
fortalecer el control del inventario al momento de realizar el control de calidad de las
llantas y aros.
PROCEDIMIENTO:
1. El control de calidad de la mercadería (llantas y aros) será una tarea de los
bodegueros.
2. Se encargarán de revisar que los bienes adquiridos no presenten
desperfectos.
3. Mantener un control y cuidado mientras se encuentre en la bodega para ser
despachadas mediante la venta.
ACTIVIDADES:
1. El área de bodega verifica que la mercadería no se encuentre dañada al momento
de recibirla.
2. Llenara el formato de control de calidad preestablecido
3. Verificado el estado de la mercadería se procede a informar de los
inconvenientes encontrados en caso de haberlos.
4. Se procede a la devolución de la mercadería en caso de haber alguna muestra de
daños. Caso contrario se almacena en bodega.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
69
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA
Figura 27 Flujograma de control de calidad
FORMATO:
Hoja de control de calidad
Área: Bodega
Proceso: Control de Calidad
Preveedores Bodega Gerencia Financiera Contabilidad
SI
NO
Inicio
Envío de la mercadería
Verifica la documentación
(original)
¿Seencuentra en buen estado?
Recepción de mercadría
Revisión del estado de la mercadería
Verifica la docuemnatación
(copia)
Archivo ArchivoDevolución de la
mercadería defectuosa
CONTROL DE CALIDDA N°.
N°.
Fecha:
Código del proveedor:
Local Devoucón Importación
Inventario Traslado Otros
FUNCIÓNEstructura
deformación
Esqueleto
estrucctural
Esqueleto
estruccturalVulcanización
Mejora
oxidaciónCatalizador Juventud
LLANTAS:
GENERAL
MAXXIS
FEDERAL
BFGOODRICH
AEOLUS
KUMHO
SONAR
AROS:
GUN METAL
BP
GM/M
BM
MAT BLACK
SMATE BLACK
SM/LP
MIGM
ARTÍCULO RECHAZAR
DECISIÓN FINAL
Tipo de entrada
Entregado por: Recibido por: Contabilizado por:
Orden de
compra:
RECIBIRAZUFRE OTROSÓXIDO DE
ZINC
NEGRO
HUNO
TAMAÑO
DEL BIENACERO
TIPO DE
CAUCHO
Nombre del
proveedor:
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
70
POLÍTICAS:
1. El encargado de bodega debe llenar la hoja de control de calidad al momento de
la recepción de la mercadería.
2. El personal de bodega debe ser capacito en el manejo de la hoja de control de
calidad.
3. Se debe avisar al proveedor de los fallos en la mercadería máximo hasta el
siguiente día.
4. Se debe informar a través de las hojas de control de calidad al gerente financiero
para que realice el reclamo correspondiente.
5. Es necesario informar a contabilidad todos los movimientos del almacén
(entradas), la programación y control sobre las existencias.
HERRAMIENTA UTILIZADA
Para el proceso de control de calidad se aplicará la experiencia del personal que labora
en la compañía, tanto en bodega como de la administración financiera. De modo que se
haga una revisión práctica de al momento de adquirir las mercaderías.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
71
4.4.7. Proceso de almacenamiento de mercaderías
ALCANCE:
El área de Bodega se encargará del almacenamiento de la mercadería (llantas y aros),
así como de la revisión de la disponibilidad del espacio físico para el almacenamiento,
determinando así los niveles adecuados de reposición de mercaderías.
OBJETIVO:
Describir los procedimientos, actividades, flujogramas, formatos, índices financieros y
políticas para fortalecer el control del inventario al momento de almacenar y reponer el
inventario (llantas y aros).
PROCEDIMIENTO:
1. El almacenamiento de la mercadería (llantas y aros) será una tarea de los
bodegueros.
2. Se encargarán de revisar la disponibilidad del espacio físico,
3. El registro contable en Kárdex y la reposición del inventario en niveles
óptimos.
4. Diseñar estrategias para un mayor aprovechamiento del espacio físico.
ACTIVIDADES:
5. El área de bodega verifica el espacio físico de la bodega, determinando si hay
lugar para el almacenamiento.
6. El Gerente financiero junto con los bodegueros determinaran los niveles de
inventario disponible, determinando los bienes de mayor venta para establecer
un parámetro de reposición de mercadeas cada tres meses.
7. Verificado el espacio físico para el almacenamiento y parametrizada la
reposición, se procede a la recepción de la mercadería (aros y llantas).
8. Codificar la mercadería (aros y llantas), para almacenarlas de acuerdo al tamaño
y modelo de aro o llanta.
9. Una vez almacenada en bodega se procede al registro en el sistema por parte del
bodeguero (kárdex).
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
72
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE MERCADERÍA
Figura 28 Almacenamiento de mercadería
FORMATO:
Distribución de las llantas y aros del área de bodega:
Las llantas se encuentran distribuidas en el área LL de la siguiente manera:
LLG.00 Llantas General
LLM.00 Llantas Maxxis
LLR.00 Llantans BF Goodrich
LLF.00 Llantas Fideval
LLA.00 Llantas Aelus
LKS.00 Llantas Kumo y Sonar
Área: Bodega
Proceso: Almacenamiento de Mercadería
Gerencia Financiera Bodega Proveedor
Si
No
Inicio
Devuelve la mercadería
Verifica modelos y cantidades
Despacha a bodega el pedido
Elabora la entrega, registra
en el sistema
Recibe el producto terminado
Acepta la recepción
Envía la mercadería
Elabora y registra el ingreso a
bodega
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
73
Los aros se encuentran distribuidos en el área A. de la siguiente manera:
AG.00 Aros Gun Metal
AM.00 Aros Mat Black
AGM.00 Aros GMM BM
ABS.00 Aros Black SM/LP
AMI.00 Aros Migm
ASB.00 Aros Smate BP
Figura 29 Distribución del área de bodega
LLG.00 LLM.00 AG.00 AM.00
GM/M BM BLACK SM/LP
LLR.00 LLF.00 AGM.00 ABS.00
KUMHO SONAR SMATE BP
LLA.00 LKS.00 AMI.00 ASB.00
FEDERAL
AEOLUS MIGM
BODEGUERO
GENERAL MAXXIS GUN METAL
BFGOODRICH
BODEGA RECEPCIÓN
LLANTAS AROS
MAT BLACK
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
74
INDICADOR:
El Gerente Financiero y el bodeguero deberán identificar la rotación del inventario en
bodega, de modo que puedan establecer estrategias que abaraten el costo por mantener
mercadería que no se vende. Por lo cual se establecerá los siguientes indicadores:
Periodo medio de
requisición =
30 días
Requisiciones de mercadería mensuales
Rotación del
inventario = Periodo medio de requisición – periodo medio de requisición
POLÍTICAS:
6. La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse
siempre bajo la responsabilidad de una solo persona la bodega.
7. El personal de bodega debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de
inventarios.
8. Debe existir una sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
9. Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas por medio del
kárdex.
10. Es necesario informar a contabilidad todos los movimientos del almacén
(entradas y salidas), la programación y control sobre las existencias.
11. Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras.
12. La identificación debe estar codificada.
13. Cada producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en
pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su ubicación. Esta misma
localización debe marcarse en las tarjetas correspondientes de registro y control.
14. Los inventarios físicos deben hacerse únicamente por un personal ajeno al
almacén.
15. Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
16. La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté asignada a
él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o departamento de
control de inventarios.
17. Analizar la frecuencia de reposición de la mercadería de acuerdo a los
parámetros establecidos trimestralmente.
18. La mercadería almacenada deberá ser fáciles de ubicar.
19. La disposición del almacén deberá facilitar el control de la mercadería.
HERRAMIENTA UTILIZADA
Mínimos y Máximos. – Esta herramienta consiste en establecer niveles Máximos y
Mínimos del inventario, además de su respectivo periodo fijo de revisión. La cantidad a
ordenar corresponde a la diferencia entre la Existencia Máxima calculada y las
Existencias Actuales de inventario. Por lo cual, los lineamientos de este proceso se
enfocan a optimizar la capacidad de la bodega.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
75
4.4.8. Procesos de registro
ALCANCE:
En este proceso se describen los aspectos relevantes a la hora de establecer políticas,
procedimiento para el registro de los movimientos de la mercadería en el Kárdex.
Identificando entradas, salidas, existencias, fechas y descripción de los aros y llantas.
OBJETIVO:
Establecer políticas y procedimientos para controlar el registro de la mercadería en el
Kárdex, estableciendo un formato que guíen la correcta aplicación de las medidas de
control propuestas.
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer el alcance y objetivo del proceso de registro en el Kárdex de
mercadería.
2. Establecer las actividades a realizar para un correcto registro contable.
3. Describir mediante un flujograma las actividades más relevantes.
ACTIVIDADES:
1. Establecer un formato de kárdex para el uso en bodega.
2. Registral las entradas de bodega en la fecha que se hiso la compra.
3. Registrar las salidas de bodega en la fecha que se hiso la venta.
4. Registrar las devoluciones en ventas como una entrada en el Kárdex.
5. Registrar las devoluciones en compras como una salida.
6. Revisar las existencias en el Kárdex antes de realizar compras y ventas.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
76
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REGISTRO
Figura 30 Flujograma de registro
FORMATO:
Kárdex
Área: Bodega
Proceso: Registro en Kárdex
Entrada Existencia Salida
No
Si
No
Si
No
Si
Inicio
Compra de mercadería
¿Existe mercadería disponible?
Mercaderíadisponible para
la venta
Venta de mercadería
Devolución en ventas
Devolución en compras
¿La mercadería se encuentra en
buen estado?
¿La mercadería esta en buen
estado?
Fin
Cant. C.U C.T Cant. C.U C.T Cant. C.U C.T
Bodeguero Supervisior
Entradas Salidas Existencias
Código:
Artículo: Método:
Ubicación:
Fecha Descripción
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
77
INDICADOR:
Para el proceso de registro se utilizará el indicador de disponibilidad del inventario, para
conocer cuanta mercadería existe en bodega:
Disponibilidad del inventario = Entradas + Existencia - Salidas
POLÍTICAS:
1. Se aplicar el sistema de inventario permanente para el registro contable de la
mercadería.
2. Se aplicará el método promedio para la valoración del inventario.
3. Se capacitará a los empleados de bodega sobre el uso y la aplicación de los
dos puntos anteriores para evitar confusiones en el registro en el Kárdex.
4. El contador revisará una vez a la semana una muestra aleatoria del kárdex y
cruzará esta información con las existencias físicas.
5. El bodeguero es responsable del registro en el Kárdex, y sus diferencias con
la mercadería física.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
En este proceso se utilizará el Kárdex, así como la norma contable aplicable NIC 2
Inventarios. Que determina al método promedio como una de fuente de valoración
aplicable para la mercadería.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
78
4.4.9. Proceso de custodio
ALCANCE:
El Proceso se enfoca en la determinación de políticas y procedimientos para el custodio
de la mercadería dentro de bodega.
OBJETIVO:
Establecer Políticas, procedimientos y actividades para el custodio de la mercadería en
bodega.
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer el alcance y objetivos del proceso de custodio de mercadería.
2. Establecer procedimientos y actividades para controlar el custodio.
3. Representar mediante un Flujograma las actividades relevantes del proceso.
4. Establecer Políticas de control para el custodio de mercadería.
ACTIVIDADES:
1. El custodio deberá revisar la hora de entrada a bodega de todos los bodegueros.
2. Revisará los ingresos de mercadería a la bodega y se encargará del control de
calidad.
3. Receptará y emitirá requisiciones de mercadería y despachos de mercadería
respectivamente.
4. Conciliara las órdenes de requisición con las órdenes de compra y facturas.
5. Supervisará el desempeño del personal a su cargo.
6. Realizara propuestas de mejora para las actividades de bodega, así como para
otras áreas relacionadas.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
79
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CUSTODIO
Figura 31 Flujograma de custodio
FORMATO:
Control de actividades del custodio
No. Compras Bodega Ventas Observación
Área: Bodega
Proceso: Custodio
Compras Bodega Ventas
Inicio
Supervisión del personal a cargo
Fin
Revisión requisiciones
ordenes de compra
Revisión de despachos y
facturas
Control de horarios
Desarrollarpropuestas de
mejora
Forma de pago:
Cheque
Efectivo
Otros
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
80
INDICADOR:
Se aplicará un indicador de gestión que mida el desempeño del custodio en resultados,
mediante la disminución del costo de bodega:
Costo de bodega = Costo de ventas – Sueldos de bodegueros
POLÍTICAS:
1. El custodio de bodega deberá llenar el formato de hoja de control cada semana.
2. El custodio de bodega mantendrá una relación discreta con el personal a su
cargo.
3. El custodio de bodega deberá asistir una vez al mes a reuniones con el gerente
financiero.
4. El custodio de bodega debe manejar y conocer la filosofía institucional de
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA LTDA.”
HERRAMIENTA UTILIZADA:
En el proceso de custodio se aplicó el análisis del personal, debido a su rendimiento y
adaptabilidad reflejara un rendimiento en la compañía.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
81
4.4.10. Procesos de mantenimiento
ALCANCE:
El proceso se enfoca al establecimiento de políticas y procedimientos para mejorar el
control a la hora de hacer el mantenimiento de bode y mercadería.
OBJETIVO:
Establecer políticas, procedimientos, actividades; para el proceso de mantenimiento de
bodega.
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer el alcance y objetivo para el proceso de mantenimiento de bodega.
2. Establecer los procedimientos para el proceso de mantenimiento de bodega.
3. Establecer actividades que faciliten el mantenimiento de bodega.
4. Elaborar un flujograma con las actividades relevantes del proceso de
mantenimiento de bodega,
5. Establecer políticas que delimiten las responsabilidades en el mantenimiento de
bodega.
ACTIVIDADES:
1. El custodio de bodega asignara a un responsable del personal a su cargo para que
se encargue del mantenimiento de bodega.
2. El bodeguero asignado se encargará de hacer revisiones del estado de la
infraestructura de la bodega.
3. El encargado del mantenimiento llenará la hoja de control de mantenimiento.
4. El custodio de bodega se encargará de revisar y archivar la hoja de control de
mantenimiento.
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
82
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO:
Figura 32 Flujograma de mantenimiento
FORMATO:
Informe de mantenimiento
Área: Bodega
Proceso: Mantenimiento
Área de llantas Área de aros
Bodega
Inicio
Fin
Revisión del estado de la infraestructura
Revisión del estado de la infraestructura
Hoja de control de mantenimiento
Evaluación del estado de la
infraestructura
Hoja de control de mantenimiento
c
HOJA DE CONTROL DE MANTENIMIENTO
Fecha:
Área:
Observaciones
Encargado del mantenimiento:
Firma
Forma de pago:
Cheque
Efectivo
Otros
Área: Bodega
Responsables: Bodegueros
83
INDICADOR:
Se aplicará un indicador que mide el estado de la infraestructura en cuanto a su estado:
óptimo o deteriorado.
Estado de la infraestructura = Número de observaciones - 10
POLÍTICAS:
1. El custodio se encarga de asignar a un empleado a su cargo cada mes para el
mantenimiento.
2. El encargado del mantenimiento debe llenar y firmar la hoja de control de
mantenimiento.
3. El custodio debe informar a la gerencia financiera de los resultados
obtenidos en el mantenimiento.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
Se utilizará la evaluación mediante la hoja de control de mantenimiento, para que
permita obtener información del estado físico de la infraestructura de bodega.
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
84
4.4.11. Proceso de diseño de la infraestructura área ventas
ALCANCE:
En este proceso de determinar políticas y procedimientos de control para el diseño de la
infraestructura del área de ventas.
OBJETIVO:
Determinar las políticas, procedimientos y actividades para mejorar el control del
proceso de diseño de la infraestructura del área de ventas.
PROCEDIMIENTOS:
1. Establecer el alcance y objetivo para el proceso
2. Establecer procedimientos para la determinación de los pasos a seguir en el
proceso de diseño de la infraestructura del área de ventas.
3. Determinar las actividades que deberán seguir los empleados de ventas para
conocer y adaptarse al proceso.
4. Establecer el flujograma de con las actividades del proceso.
ACTIVIDADES:
1. Establecer un mapa, croquis o plano del área de ventas.
2. Identificar la ubicación de los vendedores y la salida para el despacho de ventas.
3. Distribuir a los vendedores el croquis, mapa o plano del área de ventas con la
ubicación de sus partes.
4. Evaluar el funcionamiento del personal con la nueva herramienta de
identificación del área de ventas.
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
85
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
ÁREA DE VENTAS:
Figura 33 Flujograma del diseño de la infraestructura del área de ventas
FORMATO:
Figura 34 Distribución de la infraestructura del área de ventas
Área: Ventas
Proceso: Diseño de la infraestructura área ventas
Ventas Bodega
No
Si
Inicio
Plano del área de ventas
¿Se identifico la ruta de acceso?
Identificación de rutas de acceso
Asignación de espacio físico para la venta
Despacho de la mercadería
Fin
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
86
INDICADOR:
Se aplicará un indicador de gestión, donde se evaluará la efectividad de del uso de la
infraestructura utilizada en bodega:
Satisfacción al cliente = Calidad del servicio + Calidad de la adecuación del área
POLÍTICAS:
1. Será función del jefe de ventas, distribuir a los vendedores el croquis del
área.
2. Los vendedores deben tomar en cuenta la distribución de su área para
aplicar actividades o funciones.
3. Sera función del jefe de ventas, evaluar la efectividad del mapa con el
diseño de la infraestructura del área de ventas.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
Se aplicará el mapa con el diseño de la infraestructura del área de ventas como
herramienta para el proceso.
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
87
4.4.12. Proceso de venta de mercaderías
ALCANCE:
Las áreas de Ventas y Bodega se encargarán del despacho de la mercadería (llantas y
aros), así como del registro de en el sistema de la salida de por venta de mercadería.
OBJETIVO:
Describir los procedimientos, actividades, flujogramas, formatos, índices financieros y
políticas para fortalecer el control del inventario al momento de despachar llantas y aros
a los clientes.
PROCEDIMIENTO:
1. La venta de la mercadería (llantas y aros) será una tarea de los vendedores.
2. Se encargarán de revisar la disponibilidad de la mercadería para
posteriormente despachar al cliente con la venta y los documentos de
respaldo.
3. Revisar la rotación de las ventas al año.
4. Establecer actividades para mejorar el proceso de ventas.
5. Establecer un flujograma del proceso de venta, en el cual se aprecie las
actividades más importantes.
6. Definir políticas he indicadores acordes al proceso.
ACTIVIDADES:
1. Los asistentes de ventas dividirán en dos partes el proceso de comercialización
para captar los clientes, estas serán:
Mediante la atención directa al cliente y,
Mediante la contestación de la llamada telefónica y correos electrónicos
realizadas por parte del cliente.
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
88
2. Una vez efectuado el acercamiento con el cliente se procederá a la atención
directa con los vendedores, en el caso que se halla contactado por medio de
llamada telefónica o correo electrónico, se propondrá una fecha y hora en la cual
se darán a conocer la mercadería (aros y llantas) que ofrece la empresa.
3. Para el caso de las llamadas telefónicas o correos electrónicos, el cliente
confirmará la fecha y hora de visita y en caso que no estuviere de acuerdo este
establecerá nueva fecha y hora, la cual estará coordina con la asistente de ventas
para la misma, llevando un cronograma para evitar se crucen las visitas.
4. Una vez reunida el asistente de ventas con el cliente, este dará a conocer todos
los modelos con los que cuenta la compañía y elaborará una proforma en la cual
constaran todos los requerimientos del cliente.
5. Terminada la proforma esta deberá pasar por una serie de pasos para su
aprobación:
Departamento de Contabilidad: quien verificara los precios de los aros y
llantas.
Bodega: quien verificara la existencia física de los aros y llantas.
6. Culminada la aprobación, el asistente de ventas emite la proforma de las llantas
y aros.
7. Una vez aceptada la proforma se procederá a elaborar la factura y la requisición
de mercadería a bodega.
8. La persona encargada de la bodega recepta la requisición de aros y llantas, a du
vez elaborará la orden de despacho la misma que será registrada en el sistema.
9. El asistente de ventas que hizo la venta revisara la orden de despacho y
autorizara con su firma para dar paso al proceso en el sistema, para que este pase
al departamento de contabilidad.
10. Confirmada la orden de despacho por la persona de ventas, contabilidad elaborar
el registro correspondiente.
11. La persona encargada de la bodega del despacho de prendas terminadas
receptara la factura y sacara una copia de las mismas para sus archivos
12. Confirmadas las cantidades en los documentos se procede a realizar el despacho
de las prendas hacia el cliente conjuntamente con la factura correspondiente.
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
89
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS
Figura 35 Flujograma de ventas
FORMATO:
Salida de bodega
Área: Ventas
Proceso: Venta de Mercadería
Ventas Cliente Contabilidad Gerencia Financiera Bodega
No
No No
Si
Si Si
Inicio
Atención directa con el cliente
Recibe la proforma y la acepta
Muestra de catalogo de
mercaderías
Elabora la proforma
Emite la factura
Observa y toma decisiones
Decidecomprar
Acepta la
proforma
Acepta la
proforma
Recepta la factura y coteja con la
proforma
Despacha la mercadería
Recibe la factura y realiza el registro
contable
Recibe la mercadería
Recibe el pago o la letra de cambio
Ingresa al sistema la salida del inventario
Ingresa al sistema la venta
SALIDA DE BODEGA N°.
Vendedor:
Código del vendedor:
Fecha:
Local Devoución
Inventario Compra
Venta Otros
Entregado por: Recibido por: Contabilizado por:
Tipo de salida
Nombre
bodeguero
Orden de
compra:
Código Cant. Descripción V.Unitario V.Total
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
90
INDICADORES:
1. El gerente financiero deberá aplicar el indicador de rotación de la cartera, el cual
le permitirá medir el número de veces que rotan las cuentas por cobrar.
Rotación de la Cartera = Ventas
Cuentas por Cobrar
2. El gerente general deberá aplicar el indicador de rotación de ventas para medir la
eficiencia de los activos.
Rotación de Ventas = Ventas
Total Activo
3. El gerente financiero deberá medir la liquidez de en días de las cuentas y
documentos por cobrar, por lo cual se aplicar el indicador de periodo medio de
cobro.
Periodo medio de cobro = Cuentas y documentos por cobrar *365
Ventas
POLÍTICAS:
A. POLÍTICAS GENERALES DE VENTA
1. “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.” se reserva el derecho de vender
aquellos clientes que hayan tenido problemas legales, de pago y de cualquier
otra índole que pudiera perjudicar a la empresa.
2. El monto mínimo para facturar una venta es de $ 20.00 dólares americanos o su
equivalente, sin tomar en cuenta el IVA.
3. Los descuentos otorgados al distribuidor son calculados automáticamente por el
sistema, de acuerdo al volumen de compra generado por el cliente.
4. El horario de atención a clientes es de 9:00 a 18:00 Horas., de lunes a sábado.
Áreas: Ventas
Responsables: Vendedores y Bodegueros
91
5. El personal de ventas no está autorizado a realizar actos que comprometan a la
empresa, salvo que sus ofertas estén confirmadas por escrito por personas
autorizadas. “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”; se reserva el
derecho a cancelar los pedidos efectuados sin su confirmación expresa.
6. Las ventas a crédito se podrán diferir a 30, 60 y 90 días.
B. PRECIOS
1. Las ofertas y listas de precios, publicadas manual o electrónicamente, tienen
carácter indicativo, reservándose el derecho de modificar la información
publicada sin previo aviso. Los pedidos se aceptarán con reserva de un posible
aumento en el precio.
2. El precio ofrecido solo se mantendrá cuando estuviera amparado por una
cotización de con una antigüedad no mayor a 8 días Naturales.
10. El precio del producto no incluye gastos de transporte, tasas suplementarias,
Impuesto al valor agregado (IVA), ni cualquier ajuste por cambios en el pedido
no estimados. Estos cargos correrán a cargo del Cliente. No obstante, lo anterior,
en la factura emitida, se tomarán como base las tarifas en vigor en el momento
de la facturación.
HERRAMIENTA UTILIZADA
Para el proceso de ventas, se enfocó indicadores financieros definidos y no una
herramienta especifica. Estos indicadores se componen principalmente de la rotación de
cartera, rotación de ventas y periodo medio de cobro. Los lineamientos determinados en
este proceso hacen referencia al análisis elaborado de las fuentes bibliográficas tomadas
en el capítulo II.
Áreas: Bodega
Responsables: Contador, asistente contable y Bodegueros
92
4.4.13. Proceso de toma física de inventarios
ALCANCE:
La Gerencia Financiera, Contabilidad y Bodega se encargarán de la planificación y
puesta en marcha de la constatación física del inventario.
OBJETIVO:
Describir los procedimientos, actividades, flujogramas, formatos, índices financieros y
políticas para fortalecer el control del inventario al momento de realizar la constatación
física del inventario.
PROCEDIMIENTO:
1. Programación del inventario físico por parte del área contable.
2. Establecer el lugar y la hora, así como las demás instrucciones para la toma
física del inventario.
3. Revisar el material e instrucciones el día del inventario.
4. Cotejar el inventario físico con los listados impresos por contabilidad.
5. Cruzar los saldos del inventario físico con los saldos contables.
6. Dejar constancia de los encargados y responsables de la toma de inventarios.
ACTIVIDADES:
1. El contador general establecerá un cronograma de actividades de la empresa,
fechas para la realización de la toma física del inventario, las mismas que podrán
ser mayores a dos, pero no menores.
2. El gerente general aprueba o realiza las modificaciones a las fechas establecidas
para la toma física de los inventarios.
3. El jefe de bodega determinará al personal de la empresa que van a participar en
la toma física del inventario.
4. El jefe de bodega comunicará al personal las personas seleccionadas la
participación en este proceso.
5. El jefe de bodega establece los grupos y responsables de los conteos de
inventario que se realicen durante el año.
6. El contador general informara las directrices para la toma física del inventario de
forma clara y sencilla para que sea de fácil entendimiento para el personal.
También comunicaran oficialmente a los proveedores, las fechas que se realizan
los inventarios para programar la entrega de los productos antes del mismo o
después.
Áreas: Bodega
Responsables: Contador, asistente contable y Bodegueros
93
7. El contador general entregara el material necesario para desarrollar el trabajo a
cada jefe de grupo.
8. El contador general entregara a cada jefe de grupo el reporte para el conteo del
inventario generado por el sistema.
9. El contador general elabora el acta de inventario donde se indica los parámetros
generales para realizar la toma física del inventario, fecha, hora de inicio,
responsables del conteo del inventario y el listado de los bienes a contar.
10. Los integrantes del grupo de inventario iniciaran el conteo en la bodega y
estantería establecidas según las actas entregadas por el contador general.
11. El líder de grupo realiza la anotación del conteo que le confirme su compañero
de grupo en el reporte del conteo del inventario.
12. El compañero de grupo coloca las cantidades con marcador en la esquina
derecha de las telas y etiquetas en cada uno de los insumos una vez que el líder
de grupo haya anotado el conteo de la respectiva materia prima o insumo, e
inmediatamente marca las áreas que ya han sido inventariadas para de esta
manera evitar duplicaciones en el conteo y se asegura el inventario de toda las
materias primas e insumos.
11. Si un código o descripción de la materia prima o insumo que se está
inventariando no coincide el líder de grupo, realizará la respectiva anotación de
la descripción del producto en el reporte en observaciones.
12. El jefe de bodega reunirá todos los listados y se los entrega al contador general
para su proceso y registro en el sistema.
13. Los jefes de bodegas son los encargados de analizar los resultados arrojados en
los reportes del inventario.
14. Los jefes de bodegas concilian el resultado final del inventario físico con la
información arrojada en el sistema.
15. Los jefes de bodegas investigaran las diferencias presentadas entre el reporte de
inventarios y el sistema.
16. Los jefes de bodegas elaboran un informe sobre las diferencias encontradas, el
mismo que es firmado por los responsables de la toma física del inventario y
entregado al contador general.
17. El contador general revisa y analiza las diferencias
18. El contador general realiza un detalle de los ajustes correspondientes.
19. El gerente general aprueba y autoriza la realización de los ajustes.
20. El contador general autorizado por el gerente general realiza los ajustes
correspondientes caso contrario los descuentos a las personas responsables de
los materiales.
21. El contador general emite el informe final de la toma física del inventario, el
mismo que sirve para análisis y toma de decisiones para el gerente general.
Áreas: Bodega
Responsables: Contador, asistente contable y Bodegueros
94
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE TOMA FÍSICA DE INVENTARIOS
Figura 36 Flujograma de toma física
FORMATOS:
Acta inicial de toma física
Área: Bodega
Proceso: Toma física del inventario
ContabilidadPersonal a cargo de la
toma físicaBodegueros
Si
No
No
Si
Inicio
Elabora las actas para el contéo
Cantidades coinciden
Conteo en la bodega y
estanterias
Registro de ajustes
Se revisa las actas
Anotan cantidades contadas
Existe diferencias
Determinar lasdiferencias
Archivar los documentos de la
toma físisca
Fín
Fecha:
Responsable:
Hora:
ACTA DE TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO
Acta N° de inventario físico.
En la ciudad de Quito, siendo las ... horas del día ... de .....del 20.., en las instalaciones
“bodegademercadería”de la distribuidora “DISTRILLANTASCOMAYA CÍA. LTDA.”.
Se hace constar mediante esta Acta de inventario físico que:
El inventariado de los diferentes productos contenidos en la bodega se ha llevado a cabo
conforme a los estatutos y márgenes marcados en las horas de ...
Tomando inconsideración el cumplimiento de los siguientes puntos:
Áreas: Bodega
Responsables: Contador, asistente contable y Bodegueros
95
Tabla toma física del inventario
Acta de toma física del inventario
Fecha:
Responsable:
Hora:
Total
Bodeguero Supervisior
Valor TotalDescripción
TOMA FÍSICA DE INVENTARIOS.
Código Articulo Cantidad Valor Uni.Q V Q V T Q V TT
Contable DiferenciaFísico
Fecha:
Responsable:
Hora:
ACTA DE TOMA FÍSICA DEL INVENTARIO
Acta N° de inventario físico.
En la ciudad de Quito, siendo las ... horas del día ... de .....del 20.., en las instalaciones
“bodegademercadería”de la distribuidora “DISTRILLANTASCOMAYA CÍA. LTDA.”.
Se hace constar mediante esta Acta de inventario físico que:
El inventariado de los diferentes productos contenidos en la bodega se ha llevado a cabo
conforme a los estatutos y márgenes marcados en las horas de ...
Responsables:
Contabilidad
Bodega
Descripción
Descripción
Faltantes Sobrantes
Áreas: Bodega
Responsables: Contador, asistente contable y Bodegueros
96
INDICADOR:
La gerencia financiera en conjunto con contabilidad y bodega, deben conocer el estado
el inventario físico. Y determinar si existe un inventario aceptable o no aceptable en
cuanto a deterioros o faltantes. Por lo cual se debe aplicar el siguiente indicador:
Inventario disponible =
Inv. Disponible para la venta – Inv. obsoleto en
bodega
Inventario total
POLÍTICAS:
1. La base de datos del inventario debe ser actualizada cada mes por el contador y
el bodeguero.
2. Imprimir las listas del inventario necesarias para la toma física del inventario.
3. Realizar la toma física en un día no laborable,
4. No realizar ventas o adquisiciones el día del conteo Físico.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
Para este proceso se tomó en cuenta la experiencia de anteriores tomas físicas y los
conocimientos adquiridos de las fuentes consultadas para el presente trabajo. Con los
cuales se establecieron los lineamientos presentados en la propuesta.
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
97
4.4.14. Proceso de contabilización en base a NIC 2
ALCANCE:
El área de contabilidad se encargará de los registros contables y la emisión de los
estados financieros con los valores razonables del inventario.
OBJETIVO:
Describir los procedimientos, actividades, flujogramas, formatos, índices financieros y
políticas para fortalecer el control del inventario al momento de registrar las
transacciones del inventario.
PROCEDIMIENTO:
1. El contador y su asistente registraran las transacciones de compra, venta.
Almacenamiento, toma física y otros. En lo que corresponde al inventario, en
base a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), y la Norma
Internacional de Contabilidad Numero Dos Inventarios (NIC 2 Sección 13
PYMES).
2. Establecer las actividades más relevantes para optimizar el proceso.
3. Elaborar el flujograma del proceso de contabilidad con las actividades más
importantes.
4. Establecer formatos y políticas que delimiten las funciones del proceso.
5. Elaborar modelos de asientos contables en base a la NIC 2 inventarios (Sección
13 PYMES).
ACTIVIDADES:
a. El contador recibe y revisa las facturas de compras y ventas antes del registro.
b. El contador recibe y revisa las órdenes las copias de órdenes de compra,
requisiciones, control de calidad, pedidos.
c. Una vez revisada la documentación procede al registro contable.
d. El contador debe mantener un control físico recurrente del inventario
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
98
FLUJOGRAMA:
Figura 37 Flujograma de contabilidad
Área: Contabilidad
Proceso: Contador General y Asistentes
Proveedores Bodega Contabilidad Ventas Gerencia Financiera
Inicio
Recepción de documentación
Emisión: factura y requisición
Emisión de factura
Registro contable
Recepción: requisición
mercadería
Despacho mercadería
Inicio
Despacho de mercadería
Despacho de la mercadería y
factura
Factura de ventaRecepción de
factura de venta
Registro contable
Emisión de EEFF Recepción y análisis de EEFF
Orden de compra
Requisición de mercadería
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
99
POLÍTICAS:
1. El contador deberá apegarse al criterio de las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), y para el tratamiento contable del inventario,
exclusivamente de la Norma Internacional de Contabilidad número Dos
Inventarios (NIC 2 Sección 13 PYMES).
2. El contador general o su asistente registrara las transacciones de compra,
almacenamiento, y venta de los inventarios, de acuerdo al sistema permanente,
que incluye las siguientes cuentas:
Inventarios
Ventas
Costo de ventas
3. El contador general o su asistente debe valuar el inventario de acuerdo al método
promedio ponderado, cumpliendo así con el requerimiento de la Norma
Internacional número Dos Inventario (NIC 2 Sección 13 PYMES). Este método
consiste en la suma de los precios de la última compra con la compra actual
dividido para el numero de compras, como se puede apreciar a continuación:
Formula del método promedio
Compra de aros o llantas anterior + Compra de aros o
llantas actual = Costo promedio
del Inventario
2
4. Las compras, ventas, deterioros, ajustes y conceptos técnicos establecidos en la
NIC 2. Se desarrollarán de acuerdo a lo establecido en los modelos de asientos
contables.
HERRAMIENTA UTILIZADA:
NIC 2. – Se utiliza esta Norma para establecer los lineamientos técnicos que deben
cumplir los registros contables, determinando asientos modelo para casos específicos y
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
100
en los cuales la compañía presenta dificultades, como; VNR, deterioro, mercadería
como parte de pago, entre otros.
REGISTROS CONTABLES:
El contador general o su asistente, deberán tomar en cuenta los siguientes puntos que
establece la NIC 2 (Sección 13 PYMES) para el registro contable de los inventarios.
En el caso que la mercadería se valore al precio de venta menos los costos de
transformación o terminación o venta VNR (Valor Neto de Realización). El
contador general o su asistente deberá aplicar la siguiente prueba:
o El contador general o su asistente deberá identificar el valor del precio de venta
y los costos o gastos de venta, transformación y terminación.
o El precio de venta se debe evaluar por cada tipo de aro y llanta, el cual se
obtendrá del catálogo de precios de la “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA.
LTDA.”
o Los costos o gastos de venta están dados por los sueldos, beneficios sociales y
comisiones de los vendedores y el gerente de operaciones. Esta información será
obtenida del rol de pagos de la empresa.
o También se debe añadir a estos costos el valor del transporte de la mercadería y
el arriendo de la bodega.
o Al determinar el precio de venta y los costos o gastos de venta, transformación y
terminación del inventario se deberá aplicar la siguiente formula:
VNR = Precio de venta – Costos o gastos de venta, fabricación y trasformación
o El contador general o su asistente debe considerar que esta prueba se debe
aplicar por cada aro y cada llanta por lo cual se debe seguir la siguiente tabla:
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
101
Fórmula del VNR
Cálculo del Valor Neto Realizable del Inventario
de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA.
LTDA.”
+ Precio de venta
- Sueldo y beneficios sociales de los
vendedores
- Comisiones
- Transporte de mercadería
- Arriendo de bodega
= Valor Neto de Realización (VNR)
La compañía debe registrar la mercadería como parte de pago recibido por los
clientes, por esta razón debe incorporar un inventario usado o nuevo y a su vez
un ingreso.
Para este caso se debe tomar en cuenta que no existe una entrada de dinero en sí,
ni una cuenta que se pueda cobrar en el futuro. Lo que ingresa a la compañía es
un inventario, por lo cual, el contador debe registrar asientos que regulen las
cuentas.
o El primer asiento se registra la venta del inventario y como contra partida a una
cuenta por cobrar. Por la diferencia se debe registrar la entrada en efectivo,
adicionalmente se debe registrar el siento de costo.
o El segundo asiento consiste en registrar el ingreso del inventario entregado por
el cliente, como una compra normal al costo y su contrapartida debe ser una
cuenta por pagar.
o El tercer registro regula las cuentas por cobrar y pagar haciendo un cruce de
saldos.
Venta de mercadería que sufrió deterioro por aplicación de la prueba del Valor
Neto de Realización (VNR). Si el inventario que se dispone a vender sufrió un
deterioro en su valor, se debe registrar este efecto en contablemente.
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
102
Registros Contables
a) Aplicación del VNR. – Para el ejemplo se considerará el precio de ventas promedio de aros por US $ 50 y de llantas US $ 30; como costos y
gastos de ventas unitarios de US $ 7,50 y otros gastos atribuibles a la venta del inventario por US $ 3,50. El costo de los aros y las llantas es
de US $ 40 y US $ 20 respectivamente.
Aplicando la fórmula del VNR tenemos lo siguiente:
VNR = Precio de venta – Costos o gastos de venta, otros gastos atribuibles a la venta del inventario
VNR Aros = 50 – 7,50 – 3,50; VNR Aros = 39
VNR Llantas = 30 – 7,50 -3,50: VNR Llantas 19
Deterioro del inventario = VNR - costo de la mercadería; Deterioro del inventario = 39 – 40; Deterioro del inventario = -1 (Aros).
Deterioro del inventario = VNR - costo de la mercadería; Deterioro del inventario = 19 – 20; Deterioro del inventario = -1 (Llantas)
El deterioro del inventario es de 1 dólar tanto en aros como en llantas.
Registro de acuerdo a la Compañía Ajuste
Registro de acuerdo a la NIC 2 (Sección 13 PYMES)
Detalle Parcial Debe Haber Detalle Parcial Debe Haber
Perdida por deterioro del
inventario 58
56 Perdida por deterioro del Inventario 2
Aros 39 38 Aros 1
Llantas 19 18 Llantas 1
a) Provisión por deterioro
del inventario 58
56 a) Provisión por deterioro del
inventario 2
P/r el deterioro del inventario P/r la provisión por deterioro del
inventario
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
103
b) Venta con mercadería como parte de cobro. - Es habitual que la compañía reciba mercadería (aros y llantas) como parte de pago. Que puede
reutilizar o vender, por lo cual debe se plantea el siguiente caso explicativo:
La compañía vende 1000 aros a US $ 50 cada uno (sin deterioro), por lo cual recibe a cambio unas 100 llantas usadas valoradas en US $ 5 cada
una. El registro se realiza de la siguiente manera:
Registro de acuerdo a la Compañía Ajuste
Registro de acuerdo a la NIC 2 (Sección 13 PYMES)
Detalle Parcial Debe Haber Detalle Parcial Debe Haber
-1- -1-
Bancos 29.100 48.700 Bancos 53.200
Cuentas por cobrar 24.600
Inventario
(500)
Inventario 500
Ret. Impuesto a la renta 1% 500 Ret. Impuesto a la renta 1% 500
Ret. IVA 30% 1.800 Ret. IVA 30% 1.800
a) Ventas 50.000 b) Ventas 50.000
IVA en ventas 12% 6.000 IVA en ventas 12% 6.000
P/r la venta con mercadería como parte de cobro P/r la venta con mercadería como parte de cobro
c) Registro de la venta de mercadería con deterioro. – Siguiendo el caso del literal a) la compañía presenta deterioro en el costo de su inventario,
después de haber aplicado la prueba del VNR; en la cual se puede apreciar que:
El deterioro de los aros es de US $ 1 cada aro (Ver literal a).
El deterioro de las llantas es de US $ 1 cada llanta (Ver literal a).
De acuerdo a esta información la compañía debe proceder a registrar una venta de 100 llantas y 50 aros por US $ 30 y US $ 50
respectivamente.
Áreas: Contabilidad
Responsables: Contador General, Asistente Contable
104
Registro de acuerdo a la Compañía Ajuste
Registro de acuerdo a la NIC 2 (Sección 13 PYMES)
Detalle Parcial Debe Haber Detalle Parcial Debe Haber
-1- -1-
Bancos 5.907 Bancos 5.907
Ret. Impuesto a la renta 1% 55 Ret. Impuesto a la renta 1% 55
Ret. IVA 30% 198 Ret. IVA 30% 198
a) Ventas 5.500 b) Ventas 5.500
IVA en ventas 12% 660 IVA en ventas 12% 660
P/r la venta con mercadería P/r la venta con mercadería como parte de cobro
-2- -2-
Costo de ventas 150 3.850 Costo de ventas 3.850
Provisión por deterioro de
inventario 3.850 150
Provisión por deterioro de inventario 150
a) Inventario 4.000 b) Inventario 4.000
Llantas 2.000 Llantas 2.000
Aros 2.000 Aros 2.000
P/r El costo de ventas P/r la venta con mercadería como parte de cobro
En: Datos tomados de proceso de contabilización
105
4.5. Análisis del costo beneficio de implementación
La compañía implementará el modelo de control de inventarios (MCI) en el segundo
semestre del año 2017 y su costo estimado se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 11 Costo presupuestado de implementación del modelo de control
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Desccripción Inversión a realizar Jul. a Nov. 2017 Dic. 2017
Computadora para el área de Bodega 600,00 600
Escritorio para el computador del área de Bodega 300,00 300
Perchas para el área de Bodega 1.000,00 1.000
Software AX de contabilidad a imlementar 2.500,00 2.500
Capacitaciones para el correcto manejo del software AX 600,00 500 100
Implementación del modelo de control para la infraestructura
de bodega propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para la infraestructura
propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para la requisición de
mercaderia propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para la requisición de
mercaderia propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para la compra de
mercaderia propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para la compra de mercaderia
propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para la recepción de
mercaderia propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para la recepción de
mercaderia propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para el control de
calidad propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para el control de calidad
propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para al almacenamiento
de mercaderia propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para el almacenamiento de
mercaderia propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para el rregistro,
custodio y mantenimiento propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para el registro, custodio y
allmacenamiento propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para la infraestructura
de ventas propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para la infraestructura de
ventas propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para la venta de
mercaderia propuesto200,00
200
Aplicación del modelo de control para la infraestructura
propuesto300,00
300
Implementación del modelo de control para la toma fisica del
inventario propuesto200,00
200,00
Aplicación del modelo de control para la toma fisica del
inventario propuesto300,00
300,00
Implementación del modelo de control para la contabilización
propuesto200,00
200,00
Aplicación del modelo de control para la conabilización del
inventario propuesto300,00
300,00
Costo total proyectado a implemantar 10.500,00 9.400,00 1.100,00
106
La implementación total del modelo de control de inventarios costara aproximadamente
US $ 10.500.
Para determinar el impacto de la implementación del modelo de control de inventarios
(MCI) en la compañía, se estudiará dos posibles escenarios. En los cuales se podrá
apreciar cómo influiría el implementar o no el modelo de control de inventarios.
Para el estudio se tomará información histórica del estado de resultados del año 2016 y
del primer semestre del año 2017 que será proporcionado por la compañía. A su vez,
con la información del primer semestre del año 2017 se proyectará el estado de
resultados del segundo semestre del año 2017 y posteriormente el año 2018.
Evidenciando así, el efecto en resultados de implementar o no el modelo de control de
inventarios.
Información histórica tomada del estado de resultados del año 2016:
107
Estado de Resultados Integral del año 2016
DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
Al 31 de diciembre de 2016
Ingresos
(+) Venta de mercadería
283.163,42
Costos
(-) Costo de ventas
- 175.486,56
Utilidad Bruta en ventas
107.676,86
Gastos Operacionales
Gato administrativo
- 94.630,79
(-) Sueldos y beneficios a empleados - 23.828,38
(-) Arriendo
- 4.765,68
(-) Depreciación
- 28.594,05
(-) Mantenimiento - 14.297,03
(-) Otros
- 23.145,66
Gasto de Ventas
- 3.249,69
(-) Comisiones
- 3.249,69
Utilidad Operacional
9.796,38
Gasto Financiero
- 4.562,20
(-) Interés Préstamo Bancario - 4.562,20
Utilidad del Ejercicio
5.234,18
(-) Participación trabajadores
- 682,72
Utilidad antes del Impuesto a la renta
4.551,46
(-) Impuesto a la renta
- 1.235,10
Utilidad Neta
3.316,36
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Información histórica tomada de los resultados obtenidos en el primer semestre del año
2017:
108
Tabla 12 Resumen de la demanda del primer semestre del año 2017
Detalle Costo Venta
Marcas más vendidas 57.209,58 88.014,74
Ventas otras marcas 3.011,03 4.632,35
Total 60.220,61 92.647,09
En: Datos tomados de proceso de contabilización
En esta tabla se puede apreciar la demanda y ventas efectuadas durante el primer
semestre del año 2017.
Para determinar los estados de resultados proyectados de los años 2017 y 2018, la
gerencia de “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, determino una tasa de
crecimiento en base al siguiente estudio:
La compañía al igual que el mercado en que opera, se ha visto influenciada en el
segundo semestre del año 2016 y el primer semestre del año 2017, por el cambio en el
porcentaje del IVA que pasó del 12% al 14%, provocando una disminución en las
ventas como se puede apreciar a continuación:
Tabla 13 Variación de las ventas semestrales
Año Detalle 1er Semestre 2do Semestre Total
2016 Ingresos 153.195,10 129.968,32 283.163,42
2017 Ingresos 92.647,09 - 92.647,09
Variación 60.548,01 N/A N/A
%Variación 40% N/A N/A
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Las ventas del primer semestre del año 2016 fueron de US $ 153.195,10. Que
comparadas con las ventas efectuadas durante el primer semestre del año 2017 US $
92.647,09, presentan una disminución del 40% que corresponde a US $ 60.548,01. Esta
disminución responde al efecto del IVA al 14% que entro en vigencia desde el mes de
junio del año 2016 y durará hasta el mes de mayo de 2017.
109
La gerencia no ha podido estimar la variación del segundo semestre del año 2016 con el
segundo semestre del año 2017. Por esta razón se efectuará una proyección del segundo
semestre del año 2017. Para esta proyección la gerencia toma en consideración que la
tarifa del IVA retorna al 12% y con un criterio conservador estableció que las ventas
incrementaran en un 30% en relación con el primer semestre del año 2017.
Este porcentaje (30%) es la meta a alcanzar y el rendimiento mínimo que espera la
gerencia para poder afrontar la caída del 40% en sus ventas. Debido a que es el 30% es
el rendimiento mínimo esperado se procede a estimar los ingresos de y los costos y
gastos para el segundo semestre del año 2017 de la siguiente manera:
Tabla 14 Proyección de ingresos costos y gastos para el segundo semestre de 2017
Detalle 1er Semestre 2do Semestre
Proyectado 30%
Total Anual
Ingresos 92.647,09 120.441,22 213.088,31
Costos -60.220,61 -78.286,79 -138.507,40
Gastos -27.001,23 -35.101,60 -62.102,83
Gasto Financiero -2.654,20 -3.450,46 -6.104,66
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Una vez proyectado el segundo semestre en base a la tasa establecida por el gerente de
la compañía, se prepara el análisis de la variación neta anual:
Tabla 15 Variación neta del ingreso
Año Detalle 1er Semestre 2do Semestre Total
2016 Ingresos 153.195,10 129.968,32 283.163,42
2017 Ingresos 92.647,09 120.441,22 213.088,31
Variación 60.548,01 9.527,10 70.075,11
%Variación 40% 7% 25%
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Al determinar un rendimiento mínimo del 30% la gerencia pretende disminuir la
variación del 40% obtenido en el primer semestre del año 2017, a un 7% en el segundo
110
semestre del año 2017. Logrando así una variación neta del 25% al final del año en
mención. Permitiendo así, cubrir con los costos y gastos operacionales.
Una vez determinados el ingreso, costo y gasto estimados para el año 2017, se
presentará dos posibles escenarios: el primero sin la implementación del modelo de
control de inventarios y segundo con la implementación del modelo de control de
inventarios.
Escenario sin la implementación del modelo de control de inventarios:
En este escenario se determinara como se daría el resultado del periodo 2017 sin la
implementación del modelo de control de inventarios. Describiendo así, la utilidad
estimada que la gerencia alcanzaría si solo se toma en cuenta el 30% de rendimiento
esperado a través del estado de resultados proyectado.
111
Estado de resultados 2017 sin implementación del MCI
DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
Al 31 de diciembre de 2017 Proyectado
Ingresos
(+) Venta de mercadería
213.088,31
Costos
(-) Costo de ventas
-
138.507,40
Utilidad Bruta en ventas
74.580,90
Gastos Operacionales
Gato administrativo
-
59.640,17
(-)
Sueldos y beneficios a
empleados - 13.647,62
(-) Arriendo
- 5.985,53
(-) Depreciación
- 23.891,49
(-) Mantenimiento - 4.826,13
(-) Otros
- 11.289,40
Gasto de Ventas
-
2.462,66
(-) Comisiones
- 2.462,66
Utilidad Operacional
12.478,08
Gasto
Financiero
-
6.104,66
(-) Interés Préstamo Bancario - 6.104,66
Utilidad del Ejecicio
6.373,42
(-) Participación trabajadores
-
956,01
Utilidad antes del Impuesto a la renta
5.417,40
(-) Impuesto a la renta
-
1.191,83
Utilidad Neta
4.225,57
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Como se puede apreciar, si la compañía no implementa el modelo de control de
inventarios y de cumplirse el efecto estimado por la gerencia se generará una utilidad de
US $ 4.225,57. Que se encuentra dentro de la expectativa de la gerencia.
112
Escenario con la implementación del modelo de control de inventarios:
La implementación del modelo de control de inventarios generará beneficios a futuro,
los cuales se estima en un incremento en las ventas del 15% y una disminución del
gasto administrativo en un 10%, estos datos se han obtenido en función del siguiente
análisis:
Tabla 16 Costos implícitos en la operación de la compañía
Detalle Valor
Costo por reprocesos en el área de ventas 42.474
Desperdicio de útiles de oficina 942
Tiempo ocioso 8.913
Total 52.329
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Las operaciones que realiza la compañía se encuentran acompañadas de los costos
implícitos mostrados en la tabla anterior, estos costos se producen por la falta de control
y una inadecuada utilización de los recursos, los cuales se van a corregir con la
implementación del MCI.
Como se puede apreciar en la tabla de costos implícitos los reprocesos en el área de
ventas producen que no se venda aproximadamente US $ 42.474 que representan el
15% de los ingresos obtenidos en el año 2016; por otra parte el desperdicio de útiles de
oficina y el tiempo ocioso provocan un gasto administrativo adicional de US $ 942 Y
US $ 8.913 respectivamente que representan el 10% del gasto administrativo del
periodo 2016.
Por lo cual, con la implementación del modelo de control de inventarios se pretende
corregir estos aspectos y generar como mínimo la eliminación de estos costos
implícitos, generando un el incremento de los ingresos en un 15% y una disminución en
el gasto administrativo del 10%. Cabe mencionar que para la implementación del
modelo de control de inventarios se necesita de una inversión inicial de US $ 10.500 y
los beneficios descritos anteriormente se los espera recibir a partir del año 2018. A
113
continuación se presenta el estado de resultados proyectado del año 2017 con la
implementación del modelo de control de inventarios:
Estado de resultados 2017 con la implementación del MCI
DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
Al 31 de diciembre de 2017 Proyectado
Ingresos
(+) Venta de mercadería
213.088,31
Costos
(-) Costo de ventas
-
138.507,40
Utilidad Bruta en ventas
74.580,90
Gastos Operacionales
Gato administrativo
-
70.140,17
(-)
Sueldos y beneficios a
empleados - 13.647,62
(-) Arriendo
- 5.985,53
(-) Depreciación
- 23.891,49
(-) Mantenimiento - 4.826,13
(-)
Costo de implementación del
MCI - 10.500,00
(-) Otros
- 11.289,40
Gasto de Ventas
-
2.462,66
(-) Comisiones
- 2.462,66
Utilidad Operacional
1.978,08
Gasto
Financiero
-
6.104,66
(-) Interés Préstamo Bancario - 6.104,66
Utilidad del Ejercicio
- 4.126,58
(-) Participación trabajadores
-
Utilidad antes del Impuesto a la renta
- 4.126,58
(-) Impuesto a la renta
-
Pérdida neta
- 4.126,58
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Al implementar el MCI se tiene como resultado una perdida en el ejercicio de US $
4.126,58, esto se debe al costo de implementación que es de US $ 10.500. Que se
producirá en el segundo semestre del año 2017.
114
Para este periodo no se espera recibir beneficios por efecto del MCI, al contrario, los
beneficios se irán dando en el año 2018 con forme se valla asimilando los políticas y
procedimientos planteados en el MCI.
Al igual que en el año 2017 para el año 2018 se realiza una proyección del estado de
resultados, para determinar el efecto de implementar o no el MCI.
Para esta estimación se tomó como tasa mínima de crecimiento el mismo porcentaje
aplicado en el segundo semestre del año 2017 que es del 30%, con la diferencia que este
porcentaje se utilizará para proyectar el año 2018 completo en base a los resultados
estimados en el año 2017.
Tabla 17 Proyección de ingresos costos y gastos 2018
Detalle Año 2017
Proyectado
Proyección 30% 2018 Año 2018
Proyectado
Ingresos 213.088,31 63.926,49 277.014,80
Costos 138.507,40 - 41.552,22 - 180.059,62
Implementació
n MCI
- 0.500,00 -
-
Gastos - 2.102,83 - 18.630,85 - 80.733,68
Gasto
Financiero
6.104,66 - 1.831,40 -
7.936,06
Utilidad - 4.126,58 1.912,02 8.285,44
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Con los valores proyectados para el año 2018 se puede establecer los dos escenarios que
se vienen manejando:
Escenario sin la implementación del modelo de control de inventarios.
A continuación se presenta la situación económica de la empresa sin considerar la
implementación del modelo de control de inventarios, a través del estado de resultados
proyectado del año 2018 con el rendimiento mínimo esperado del 30% sobre los
ingresos proyectados en el año 2017:
115
Estado de resultados sin implementación del MCI
DISTRILLANTASCOM AYA
CÍA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS
INTEGRAL
Al 31 de diciembre de 2018
Proyectado
Ingresos
(+) Venta de mercadería
277.014,80
Costos
(-) Costo de ventas
-
180.059,62
Utilidad Bruta en ventas
96.955,18
Gastos Operacionales
Gato administrativo
-
77.532,22
(-) Sueldos y beneficios a empleados
-
17.741,91
(-) Arriendo
-
7.781,19
(-) Depreciación
-
31.058,93
(-) Mantenimiento
-
6.273,97
(-) Otros
-
14.676,22
Gasto de Ventas
-
3.201,46
(-) Comisiones
-
3.201,46
Utilidad Operacional
16.221,50
Gasto Financiero
-
7.936,06
(-) Interés Préstamo Bancario
-
7.936,06
Utilidad del Ejercicio
8.285,44
(-) Participación trabajadores
-
1.242,82
Utilidad antes del Impuesto a la renta
7.042,62
(-) Impuesto a la renta
-
1.549,38
Utilidad
Neta
5.493,25
En: Datos tomados de proceso de contabilización
116
Como se puede apreciar, manteniendo el rendimiento del 30% la compañía también
genera una utilidad de US $ 5.493,25.
Escenario con la implementación del modelo de control de inventarios.
En este periodo se espera los beneficios de la implementación del modelo de control de
inventarios que incrementan el ingreso del año 2018 en un 15% y disminuye el gasto
administrativo en un 10% como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 18 Análisis de beneficio de implementación del MCI
Detalle %
beneficio
Valor 2018
proyectado
Beneficio
esperado
Ingresos 15%
277.014,80
41.552,22
Costo de ventas 15% -
180.059,62
-
27.008,94
Gasto administrativo 10% -
77.532,22
7.753,22
Beneficio de la implementación
del MCI
40%
19.422,96
22.296,50
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Se aplica el siguiente indicador para representar el incremento generado por la
implementación del modelo de control de inventarios:
Incremento en las ventas:
Como se puede apreciar el incremento neto de las ventas en del 15% de acuerdo con lo
proyectado como beneficio del modelo de control de inventario (MCI).
Incremento en ventas
Ventas sin implementación
41.552,22
277.014,80
Incremento en las ventas
MCI=
Incremento en las ventas
MCI=
Incremento en las ventas
MCI= 15%
117
Una vez establecidos los beneficios esperados por la implementación del modelo de
control de inventarios, se presenta el estado de resultados proyectado del año 2018:
Estado de resultados proyectado año 2018 con la implementación del MCI
DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL
Al 31 de diciembre de 2018 Proyectado
Ingresos
(+) Venta de mercadería
277.014,80
(+) Beneficio por incremento del ingreso 15%
41.552,22
Costos
(-) Costo de ventas
-
180.059,62
(-) Costo atribuido al incremento en ventas 15%
-
27.008,94
Utilidad Bruta en ventas
111.498,45
Gastos Operacionales
Gato administrativo
-
69.779,00
(-) Sueldos y beneficios a empleados
-
17.741,91
(-) Arriendo
-
7.781,19
(-) Depreciación
-
31.058,93
(-) Mantenimiento
-
6.273,97
(+)
Beneficio por disminución del gasto
administrativo 10%
7.753,22
(-) Otros
-
14.676,22
Gasto de Ventas
-
3.201,46
(-) Comisiones
-
3.201,46
Utilidad Operacional
38.518,00
Gasto Financiero
-
7.936,06
(-) Interés Préstamo Bancario
-
7.936,06
Utilidad del Ejercicio
30.581,94
(-) Participación trabajadores
-
4.587,29
Utilidad antes del Impuesto a la renta
25.994,65
(-) Impuesto a la renta
-
5.718,82
Utilidad
Neta
20.275,82
En: Datos tomados de proceso de contabilización
118
Como se puede apreciar la implementación del modelo de control de inventarios genera
en la compañía una utilidad del ejercicio en el año 2018 de US $ 20.275,82. Que en
comparación a los resultados obtenidos sin la implementación es más representativo
para la empresa como se muestra en la siguiente tabla de análisis:
Análisis de resultados con y sin implementación del MCI
Saldos Comparativos
2017
Saldos Comparativos
2018
Detalle
Con
MCI Sin MCI Con MCI Sin MCI
(+) Ingresos
213.088,3
1
213.088,31
277.014,80
277.014,80
(+)
Beneficio por incremento
del ingreso 15%
-
-
41.552,22
-
(-) Costo de ventas
-
138.507,4
0
-
138.507,40
-
180.059,62
-
180.059,62
(-)
Costo atribuido al
incremento en ventas 15%
-
-
-
27.008,94
-
(=) Utilidad bruta en ventas
74.580,90
74.580,90
111.498,45
96.955,18
(-) Gasto administrativo
-
59.640,17
-
59.640,17
-
77.532,22
-
77.532,22
(-)
Costo de implementación
del MCI
-
10.500,00
-
-
-
(+)
Beneficio por disminución
del gasto administrativo
10%
-
-
7.753,22
-
(-) Gasto de ventas
-
2.462,66
-
2.462,66
-
3.201,46
-
3.201,46
(=) Utilidad operacional
1.978,08
12.478,08
38.518,00
16.221,50
(-) Gasto financiero
-
6.104,66
-
6.104,66
-
7.936,06
-
7.936,06
(=) Utilidad del Ejercicio
-
4.126,58
6.373,42
30.581,94
8.285,44
(-) Participación Trabajadores
-
-
956,01
-
4.587,29
-
1.242,82
(-) Impuesto a la renta
-
-
1.191,83
-
5.718,82
-
1.549,38
(=) Resultado del ejercicio
-
4.126,58
4.225,57
20.275,82
5.493,25
En: Datos tomados de proceso de contabilización
119
Para un mejor entendimiento del efecto que conlleva la implementación del modelo de
control de inventarios (MCI), se determinó el siguiente indicador:
Incremento neto en la utilidad:
La implementación del modelo de control de inventario (MCI) aportará con US $
6.430,42 adicionales a la utilidad del ejercicio. Para los años posteriores se espera que el
beneficio esperado incremente ya que se controlara mejor los procesos y recursos
empleados en las operaciones de la empresa “DISTRILLANTASCOM AYA Cía.
Ltda.”.
Tabla 19 Resumen de beneficio obtenido por la implementación MCI
Detalle 2017 2018 Total
Resultados con la
implementación
-
4.126,58
20.275,82
16.149,24
Resultados sin la
implementación
4.225,57
5.493,25
9.718,82
Beneficio por
implementación MCI
6.430,42
En: Datos tomados de proceso de contabilización
Incremento neto en la
utilidad= (Resultado 2017 con MCI + Resultado 2018 con MCI) - (Resultado 2017 sin MCI + Resultado 2018 sin MCI)
Incremento neto en la
utilidad= (-4.126,58+20.275,82)-(4.225,57+5.493,25)
Incremento neto en la
utilidad=
Incremento neto en la
utilidad= 6.430,42
(-4.126,58+20.275,82)-(4.225,57+5.493,25)
120
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. “DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.” carece de una adecuada filosofía
institucional, ocasionando que el personal no se encuentre identificado con la
compañía al desconocer su misión, visión, objetivos.
2. El área de bodega no cuenta con políticas y procedimientos para el diseño de la
infraestructura de bodega, lo que crea, desorden al momento de desarrollar las
actividades de compra, almacenamiento y venta de mercadería.
3. El área de bodega no cuenta con políticas, procedimiento y actividades de
control para el proceso de requisición de mercadería, provocando que los
bodegueros no se organicen de modo adecuado y se tome más tiempo del
requerido para este proceso.
4. El área de bodega carece de políticas, procedimientos y actividades de control
para el proceso de compra de mercaderías, ocasionando que se aumente el costo
de compra ya que no se encuentran establecidos los parámetros mínimos de
adquisición.
5. No se ha establecido un formato de control para la recepción de la mercadería,
así como políticas, procedimiento y actividades; permitiendo así, que la
mercadería entrante a bodega no se regularice, además de no contar con los
responsables a cargo de la recepción de aros y llantas.
6. El área de bodega no ha establecido políticas, procedimientos y actividades para
el control de calidad, de modo que, la mercadería que entra a bodega no cuenta
con una certificación de los bodegueros o el custodio de encontrarse en buen
estado para la comercialización.
7. El proceso de almacenamiento de mercadería carece de políticas y
procedimientos de control, ocasionando una mala distribución, que acompañado
con la inexistencia de un croquis de bodega; produce retrasos y pérdida de
tiempo al momento de despachar o recibir la mercadería.
121
8. No se ha establecido políticas, procedimientos y actividades de control para el
proceso de registro en el kárdex, de modo que, el bodeguero a cargo; no deja
constancia de todos los movimientos que se realiza en la bodega.
9. El área de bodega no cuenta con políticas y procedimientos para el custodio de
bodega, provocado que el personal a su cargo, no se encuentra bien direccionado
al momento de efectuar sus actividades.
10. El área de bodega no ha establecido políticas, procedimientos y actividades para
el control del mantenimiento de bodega, por lo cual; el estatus de la bodega en
cuanto s su infraestructura es desconocido y no se puede asegurar que cumpla
con los requerimientos mínimos de salubridad y organización requerido.
11. El área de ventas no cuenta con formatos, políticas y procedimientos para el
diseño de la infraestructura de ventas, ocasionando que los vendedores se dirijan
a bodega para realizar ventas o demostraciones de la mercadería a los clientes;
perturbando así el trabajo de los bodegueros.
12. No se ha establecido políticas y procedimientos de control para el proceso de
ventas. Lo que ocasiona que los vendedores efectúen ventas a su criterio y sin
restricción alguna.
13. El área de bodega no cuenta con políticas y procedimientos de control para la
toma física del inventarío, de modo que el contador y los bodegueros no se
organizan de una forma adecuado a la hora de efectuar el conteo físico, por falta
de herramientas o mala instrucción al personal.
14. El área de contabilidad no ha establecido políticas, procedimientos, formatos y
modelo de registros NIIF y otras leyes conexas; por lo cual no se puede realizar
los respectivos registros y criterios normativos.
Recomendaciones
1. Establecer la misión, visión y valores institucionales para la compañía
“DISTRILLANTASCOM AYA CÍA. LTDA.”, para que el personal se
encuentre identificado con la compañía.
2. Establecer políticas y procedimientos para el diseño de la infraestructura de
bodega, mostrando la distribución del área, tanto de los productos como de los
bodegueros.
122
3. Determinar políticas, procedimiento y actividades de control para el proceso de
requisición de mercadería, produciendo así, una herramienta que facilite el
desarrollo de las funciones de los bodegueros y en el menor tiempo posible.
4. Proponer políticas, procedimientos y actividades de control para el proceso de
compra de mercaderías, determinando lotes óptimos de compra, así como las
mejores opciones en el mercado, para disminuir costos de adquisición.
5. Establecer un formato de control para la recepción de la mercadería, así como
políticas, procedimiento y actividades; indicando que mercadería se está
adquiriendo y el responsable de la recepción.
6. Determinar políticas, procedimientos, actividades y formatos para el control de
calidad, aplicando el conocimiento práctico de los bodegueros y estableciendo
estándares de calidad.
7. Establecer políticas y procedimientos de control para el almacenamiento de
bodega, aplicado el diseño de la infraestructura de bodega, cotejando áreas con
las mercaderías correctamente codificadas e identificando rutas de acceso, así
como la ubicación del personal de bodega.
8. Proponer políticas, procedimientos y actividades de control para el proceso de
registro en el kárdex, que sirvan de modelo para los bodegueros y efectúen el
registro correcto.
9. Establecer políticas y procedimientos para el custodio de bodega, de modo que,
pueda presentar lineamientos y guías al personal a su cargo.
10. Determinar políticas, procedimientos y actividades para el control del
mantenimiento de bodega, estableciendo así, requerimientos mininos que deba
cumplir la infraestructura del área.
11. Establecer políticas y procedimientos para el diseño de la infraestructura de
ventas, que ayude a los vendedores a desarrollar sus actividades dentro del área
asignada y no interfieran con las actividades del personal de bodega u otras
áreas.
12. Establecer políticas y procedimientos de control para el proceso de ventas,
señalando montos mínimos y máximos, motos de aprobación, precios y
promociones para dar a conocer a los clientes y evitar posibles desvíos de los
ingresos.
13. Determinar políticas y procedimientos de control para la toma física del
inventarío, ayudando así, a la organización del contador y los bodegueros al
123
momento del conteo; proporcionando las herramientas y guías prácticas para la
una aplicación adecuada.
14. Proponer políticas, procedimientos, formatos y modelo de registros NIIF y otras
leyes conexas, que sirvan de ayuda para el contador y su asistente, en los casos
que se requiera un entendimiento a profundidad de la normativa vigente.
124
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