UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR Facultad de Ciencias ... · TEMA: “Propuesta de un plan...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Facultad de Ciencias Económicas

Carrera de Economía

Tesis previa a la obtención del

Título de Economista

TEMA: “Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio

Chaves, domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, período 2015 –

2019”.

Autora: Tania Lizeth Tulcán Obando.

Tutor: Econ. Ricardo Cornejo

2016

ii

DEDICATORIA

A mis abuelos Bertha+ y Gerardo+; Berenice y Raúl, que son el recuerdo más hermoso de

un pasado lleno de un amor puro, con ese toque sublime de ternura que transporta a ese

mundo mágico de mi infancia que solo ellos me podían contar y que recuerdo lo feliz que

fui junto a ellos que hoy son dos estrellas que me iluminan desde el cielo y lo feliz que soy

con quienes aún comparto.

A mis padres, a esos padres que son el roble del que siento que estoy revestida, ya que

comprendí que los grandes objetivos suelen durar muchos años para conquistarlos, pero

también comprendí que sin ese amor incondicional que recibí de ellos jamás lo hubiese

conseguido.

A Samy, mi hermana del alma, a quien miro y sé que es mi inspiración para no flaquear en

esos momentos difíciles que la vida nos pone a prueba, teniendo en ella la fortaleza para

levantarme y seguir adelante ante cualquier adversidad que se presente.

iii

AGRADECIMIENTO

La vida es como un viaje al infinito en el cual vamos encontrando muchos seres que van

forjando nuestro destino y haciendo realidad nuestros sueños, y en mí, uno de mis sueños

ha sido, culminar con éxito la tesis de mi grado que sin la bendición de mi Dios, hubiese

sido imposible lograrlo.

Él también me puso en este viaje académico, muchas personas, a las cuales quiero

agradecer: a mis abnegados padres; por su apoyo incondicional y constante.

A mi hermana que ha sido la inspiración para no rendirme jamás; a mis tías y a mis

abuelos; por estar pendientes de mí día tras día.

A mi Director de tesis Econ. Ricardo Cornejo por su paciencia y los conocimientos

impartidos.

Un eterno agradecimiento a la Dra. Martha Chaves por su noble corazón que me acogió y

me brindó la oportunidad de realizar mi tesis en la emblemática institución Educativa que

ella preside.

A todas las autoridades, docentes, personal administrativo y personal de apoyo del APCH

por ese enorme esfuerzo dedicado a mí y así poder culminar con éxito mi tesis.

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, TANIA LIZETH TULCÁN OBANDO, en calidad de autor de la tesis realizada sobre

una “Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez

domiciliada en Alangasí distrito metropolitano de Quito período 2015 – 2019”. Por la

presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos

los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden con excepción de la siguiente autorización

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8 y 19

y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.

Quito, a 23 de diciembre del 2015

___________________________

TANIA LIZETH TULCÁN OBANDO

C.I: 0401617345

Correo: [email protected]

mailto:[email protected]

v

INFORME DE FINALIZACIÓN DE TESIS

vi

CALIFICACIÓN 1

viii

CALIFICACIÓN 2

x

CALIFICACIÓN 3

xii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ............................................................................................................................. ii

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... iii

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................................. iv

INFORME DE FINALIZACIÓN DE TESIS ................................................................................ v

CALIFICACIÓN 1 ........................................................................................................................ vi

CALIFICACIÓN 2 ...................................................................................................................... viii

CALIFICACIÓN 3 ......................................................................................................................... x

ÍNDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................................ xii

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................... xvii

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................... xviii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................................. xix

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. xx

ABSTRACT ................................................................................................................................. xxi

CAPÍTULO I .................................................................................................................................. 1

1. PLAN DE TESIS ........................................................................................................................ 1

1.1 TEMA .................................................................................................................................... 1

1.2 ANTECEDENTES ............................................................................................................... 1

1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 2

1.4 IMPORTANCIA DEL TEMA ............................................................................................ 3

1.5 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................ 4

1.6 DELIMITACIÓN TEMPORAL ......................................................................................... 4

1.7 DELIMITACIÓN ESPACIAL ............................................................................................ 4

1.8 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS .............................................................................. 4

1.8.1 GENERAL ............................................................................................................. 4

1.8.2 ESPECÍFICOS ....................................................................................................... 5

1.9 DETERMINACIÓN DE LA HIPÓTESIS ......................................................................... 5

1.9.1 GENERAL ............................................................................................................. 5

1.9.2 ESPECÍFICAS ....................................................................................................... 5

1.10 MARCO REFERENCIAL ................................................................................................ 6

xiii

1.10.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ................................................................. 6

1.10.2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 8

1.11 METODOLOGÍA ............................................................................................................. 12

1.12 TIPO DE ESTUDIO......................................................................................................... 14

1.13 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................................... 16

1.14 PLAN ANALÍTICO ......................................................................................................... 17

CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 22

2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR BILINGÜE

ANGEL POLIBIO CHAVES ....................................................................................................... 22

2.1 MARCO LEGAL................................................................................................................ 22

2.1.1 NUEVO MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA ............................................. 22

2.1.1.1 LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL ......................... 24

2.1.1.2 COSTOS DE LA EDUCACIÓN ................................................................... 26

2.1.1.3 REGLAMENTO DE LA LOEI ..................................................................... 28

2.1.1.4 PLAN EDUCATIVO INSTITUCIONAL (PEI) ........................................... 28

2.1.1.5 CÓDIGO DE CONVIVENCIA ..................................................................... 30

2.1.1.6 CÓDIGO DE CONVIVENCIA DE LA UNIDAD EDUCATIVA

PARTICULAR BILINGÜE “ANGEL POLIBIO CHAVES”................................... 31

2.1.2 BREVE RESEÑA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR BILINGÜE

ÁNGEL POLIBIO CHAVES ....................................................................................... 32

2.1.3 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................... 40

2.1.4 RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 43

2.1.5 ASPECTOS FINANCIERO – CONTABLES .................................................... 44

2.1.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA .................. 44

2.1.6.1 INTRODUCTORIO DE LA ENCUESTA .................................................... 45

2.1.6.2 PROPÓSITO DE LA ENCUESTA ............................................................... 45

2.1.6.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 45

2.1.6.4 INSTRUMENTO ........................................................................................... 45

2.1.6.5 PROPÓSITO .................................................................................................. 45

2.1.6.6 TÉCNICA ...................................................................................................... 45

2.1.6.7 POBLACIÓN ................................................................................................. 46

xiv

2.1.6.8 ASPECTOS QUE CONFORMAN LA INVESTIGACIÓN ......................... 46

2.2. ANÁLISIS FODA ............................................................................................................. 64

2.2.1 ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................... 65

2.2.1.1 FORTALEZAS .............................................................................................. 65

2.2.1.2 DEBILIDADES ............................................................................................. 65

2.2.2 ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................ 65

2.2.2.1 OPORTUNIDADES ...................................................................................... 65

2.2.2.2 AMENAZAS ................................................................................................. 66

2.3 ANÁLISIS FINANCIEROS ............................................................................................. 66

2.3.1. ÍNDICES FINANCIEROS ................................................................................. 68

CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 72

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD ........................................... 72

EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES ..................................................... 72

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 72

3.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................................. 73

3.2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................. 73

3.2.2 ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 75

3.2.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA ......................................................................... 76

3.2.4 CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................. 76

3.2.4.1 CONTROL ADMINISTRATIVO ................................................................. 78

3.2.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................ 78

3.2.5 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ............................................... 79

3.2.6 EL PLAN FINANCIERO .................................................................................... 80

3.2.7 ANÁLISIS COMPETITIVO ............................................................................... 81

3.2.7.1 CADENA DE VALOR .................................................................................. 85

3.2.8 MAPA ESTRATÉGICO Y BALANCE SCORECARD ..................................... 86

3.2.8.1 PAPEL DE LOS INTANGIBLES EN EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL ............................................................................................................... 89

3.2.8.2 ESTRATEGIAS OFENSIVAS: (FO) ............................................................ 94

3.3.8.3 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: (FA) ........................................................ 95

3.3.8.4 ESTRATEGIAS ADAPTIVAS: (DO) .......................................................... 95

xv

3.3.8.5 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA: (DA)..................................... 95

3.2.9 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................... 96

3.2.10 TIPOS DE CMI ................................................................................................. 97

3.2.11 BENEFICIOS .................................................................................................... 98

3.2.12 OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC ............................................................... 98

CAPITULO IV ............................................................................................................................. 99

4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI) .................................................................. 99

4.1 PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI), DE LA

UNIDAD EDUCATIVA ANGEL POLIBIO CHAVES ...................................................... 99

4.1.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENERAL FO, FA, DO Y DA....................... 100

4.1.2. ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO) ................................................................ 103

4.1.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA) ............................................................. 103

4.1.4. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO) ......................................................... 103

4.1.5. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAS (DA) ............................................. 104

4.1.6 MISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA ....................................................... 104

4.1.7 VISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA ........................................................ 105

4.1.8 PRINCIPIOS ...................................................................................................... 105

4.1.9 VALORES ......................................................................................................... 105

4.2 POLÍTICAS DE LA UNIDAD EDUCATIVA ............................................................ 106

4.3 ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE ......................................................................... 107

4.4 ANÁLISIS DE INDICADORES CLAVE.................................................................... 110

4.5 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ............................................ 121

4.6 MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA A.P.C.H. ....................... 122

4.6.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO .............................................................. 124

4.6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD ........................................................ 125

4.6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................... 125

4.7 PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL .................................................................... 127

4.7.1 OBJETIVO NO. 1: REFORZAR EL RECONOCIMIENTO DE SUS

CLIENTES COMO LÍDERES NACIONALES DE LA EDUCACIÓN BILINGÜE

PARA MANTENER SU COMPETITIVIDAD. ........................................................ 127

4.7.1.1 META INSTITUCIONAL 1.1 .................................................................... 128


xvi


4.7.2 OBJETIVO NO. 2: FORTALECER LA EFICIENCIA EN EL MODELO DE

GESTIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA CON EL USO ÓPTIMO DE SUS

RECURSOS. ............................................................................................................... 131




4.7.3 OBJETIVO NO. 3: ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

CON EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL MODELO DE

EXCELENCIA EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM PARA LOGRAR MAYOR

COMPETITIVIDAD Y FINANCIAMIENTO ........................................................... 136


4.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................ 138

4.9 FLUJO DE CAJA ............................................................................................................. 140

4.9.1 VALOR ACTUALIZADO NETO (VAN) ........................................................ 141

4.9.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) .......................................................... 142

4.10 PLAN OPERATIVO ANUAL .......................................................................... 143

CAPITULO V ............................................................................................................................. 149

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 149

5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 149

5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................. 151

VI BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 152

VII ANEXOS .............................................................................................................................. 155

xvii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Encuesta…..………………………………………………….……………….. 155

Anexo 2 Tabla 30 Cantidad de Unidades Educativa del Distrito 8 ….…………….. 158

xviii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Portal de la Unidad Educativa ........................................................................................ 34

Tabla 2 Ranking de los Colegios de la Región Sierra .................................................................. 39

Tabla 3 Recursos humanos de la Unidad Educativa, 2015 .......................................................... 43

Tabla 4 Pregunta 1 ......................................................................................................................... 47

Tabla 5 Pregunta 2 ......................................................................................................................... 48

Tabla 6 Pregunta 3 ......................................................................................................................... 49

Tabla 7 Pregunta 4 ......................................................................................................................... 50

Tabla 8 Pregunta 5 ......................................................................................................................... 51

Tabla 9 Pregunta 6 ......................................................................................................................... 52

Tabla 10 Pregunta 7 ....................................................................................................................... 53

Tabla 11 Pregunta 8 ....................................................................................................................... 54

Tabla 12 Pregunta 9 ....................................................................................................................... 55

Tabla 13 Pregunta 10 ..................................................................................................................... 56

Tabla 14 Pregunta 11 ..................................................................................................................... 57

Tabla 15 Pregunta 12 ..................................................................................................................... 58

Tabla 16 Pregunta 13 ..................................................................................................................... 59

Tabla 17 Pregunta 14 ..................................................................................................................... 60

Tabla 18 Pregunta 15 ..................................................................................................................... 61

Tabla 19 Pregunta 16 ..................................................................................................................... 62

Tabla 20 Pregunta 17 ..................................................................................................................... 63

Tabla 21 Tabla Matriz FODA Unidad Educativa A.P.CH ......................................................... 64

Tabla 22 Balance General de la Unidad Educativa A.P.CH, ...................................................... 66

Tabla 23 Balance de Pérdidas y Ganancias de la Unidad Educativa A.P.CH, .......................... 67

Tabla 24 Estructura de la matriz FODA ................................................................................... 100

Tabla 25 Indicadores Claves ....................................................................................................... 110

Tabla 26 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019 ....................................... 140

Tabla 27 Plan Objetivo 1 ............................................................................................................. 144



Tabla 30 Anexos 2 Cantidad de Unidades Educativa del Distrito 8 ........................................ 158

xix

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Nuevo Modelo de Gestión Educativa ........................................................................... 23

Gráfico 2 El logotipo de la Unidad Educativa es el siguiente: .................................................... 34

Gráfico 3 Ubicación geográfica de la Unidad Educativa ............................................................. 35

Gráfico 4 Entrada de la Unidad Educativa .................................................................................. 36

Gráfico 5 Área formativa de la Unidad Educativa ...................................................................... 36

Gráfico 6 Autoridades de la Unidad Educativa APCH ............................................................... 37

Gráfico 7 Organigrama de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves .................................... 42

Gráfico 8 Pregunta 1 ..................................................................................................................... 47

Gráfico 9 Pregunta 2 ...................................................................................................................... 48

Gráfico 10 Pregunta 3 .................................................................................................................... 49







Gráfico 17 Pregunta 10 .................................................................................................................. 56








Gráfico 25 Funciones de la administración .................................................................................. 73

Gráfico 26 Esquema general del proceso de cambio estratégico ................................................ 79

Gráfico 27 Modelo de las 5 fuerzas competitivas. ........................................................................ 82

Gráfico 28 Elementos que integran el Mapa Estratégico ............................................................ 87

Gráfico 29 Cuatro Perspectivas .................................................................................................... 89

Gráfico 30 Organigrama Institucional de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez .......... 121

Gráfico 31 Mapa estratégico de la Unidad Educativa ............................................................... 123

Gráfico 32 Cuadro de Mando Integral ....................................................................................... 138

Gráfico 33 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019 .................................... 141

xx

“Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves

domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, período 2015 – 2019”.

“Domestic strategic plan for Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves of the Alangasí,

Metropolitan District of Quito, term 2015 – 2019

RESUMEN EJECUTIVO

La presente tesis “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD

EDUCATIVA ÁNGEL POLIBIO CHAVES DOMICILIADA EN ALANGASÍ,

DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, PERÍODO 2015 – 2019” surge por la

necesidad de diseñar un modelo de gestión que le permita fortalecer los procesos de mejora

continua para cumplir con los indicadores de calidad en la Ley de Educación Intercultural,

este trabajo contiene la metodología y marco teórico que sirve de soporte para determinar

la situación actual de la Unidad Educativa de forma que nos permita conocer las

particularidades de este tipo de centro para poder realizar el planteamiento estratégico, así

mismo se formula la estrategia institucional para una adecuada utilización de los recursos

disponibles para cumplir con los programas que sustentan las metas establecidas en el plan

estratégico, finalmente se evalúa el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas en el

plan mediante el cálculo de indicadores financieros, utilizando la metodología del flujo

neto de fondos y las correspondientes conclusiones y recomendaciones recopiladas a lo

largo del desarrollo de esta investigación.

PALABRAS CLAVES: PLAN ESTRATÉGICO / MODELO / MEJORA CONTINUA /

PROCESO / DOCENTE / CALIDAD

xxi

ABSTRACT

The following thesis: STRATEGIC PLAN PROPOSAL FOR “UNIDAD EDUCATIVA

ANGEL POLIBIO CHAVES,” addressed in Alangasí, Metropolitan District, 2015 – 2019

appears from the necessity of designing a management model which allows sustained

improvement processes to achieve “Ley de Educación Intercultural” quality indicators.

This work has as its parts methodology and theoretical framework which are the basis to

determine present school situation, and allows to recognize special characteristics for this

kind of institutions in order to set strategic planning. Additionally, this work designs the

institutional strategy for financial management which aim is to use available income to

fulfill supporting strategic goal programs. Finally, Their objectives and goals achievement

are assessed applying financial indicators, and net inflow technique, including conclusions

and recommendations gathered while researching.

KEY WORDS: STRATEGIC PLAN / MODEL / SUSTAINED IMPROVEMENT /

PROCESS / TEACHING / QUALITY.

1

CAPÍTULO I

1. PLAN DE TESIS

1.1 TEMA

“Propuesta de un plan estratégico para la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves

domiciliada en Alangasí distrito metropolitano de Quito período 2015 – 2019”.

1.2 ANTECEDENTES

La Unidad Educativa Particular “Ángel Polibio Chaves” es una institución particular

laica bilingüe experimental y autónoma, constituida sobre la base de instrumentos oficiales:

Acuerdo No. 074 de julio de 1979, emitido por la Dirección Provincial de Educación de

Pichincha, por el cual se autoriza el funcionamiento de las secciones de Jardín de Infantes y

Escuela Primaria completa.

A partir del año lectivo 1979-1980, ampliada el funcionamiento sucesivo de los ciclos

básico, por acuerdo ministerial No. 1230 de julio de 1979 mediante acuerdo provincial

número 9482 de 1 de septiembre de 1980 y No. 4536 de julio de 1981.

Por acuerdos ministeriales números 2159 de 4 de agosto de 1982; 1334 de 22 de julio de

1983; 1145 de 3 de marzo de 1984; 1788 de 1 de octubre de 1985; y, 375 de 20 de agosto

de 1986.

Mediante acuerdo ministerial No.2766 de 19 de junio de 1993, la Unidad Educativa

Particular “Ángel Polibio Chaves”, que funciona en la jurisdicción de la parroquia

Alangasí, cantón metropolitano de Quito, fue reconocido como PLANTEL

EXPERIMENTAL.

2

A través del acuerdo ministerial No. 3282 del 21 de junio de 1992, se le otorga

AUTONOMÍA PEDAGÓGICA Y ADMINISTRATIVA: A partir del año lectivo 1992-

1993.

La Dirección Provincial de Educación de Pichincha, por acuerdo No. 79, de 22 de julio

de 1999, aprueba el proyecto de “REORDENAMIENTO CURRICULAR DEL

BACHILLERATO EN CIENCIAS” con tres especialidades.

Con el acuerdo 1036 del 9 de Febrero de 2005 se aprueba el funcionamiento de los

bachilleratos dentro de la reforma del bachillerato bajo los lineamientos del decreto 1786.

Mediante resolución No. 30 del 18 de agosto de 2005 se aprueba el PEI “Mejorando a

los procesos”.

Actualmente la Unidad educativa cuenta con Educación Inicial, Básica Elemental,

Básica Superior, y la nueva implementación decretada por el Ministerio de Educación el

Bachillerato General Unificado.

Es así como, la Unidad Educativa evidencia su afán de innovar los instrumentos básicos

del currículo para mejorar los procesos pedagógicos, metodológicos y didácticos tendientes

a lograr excelencia educativa.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Toda institución debe tener definidos sus metas, objetivos, planes y actividades sean

estos a corto, mediano o largo plazo. Para lograr los mismos es necesario diseñar un plan

estratégico como herramienta de gestión.

La elaboración del plan estratégico nos permite prepararnos para los cambios que

ocurren en el entorno sobre la base del monitoreo constante de las variables que se mueven

en él y que pudieran afectar a la institución.

3

Esta anticipación se sustentará en la aplicación de métodos y procedimientos adecuados

que verdaderamente ayuden a la institución a desarrollar una actitud proactiva ante los

cambios externos e internos.

La Unidad Educativa Particular “Ángel Polibio Chaves” se ha ido ganando un espacio

dentro del mercado educativo fundamentalmente en la localidad donde se encuentra

ubicado, de ahí que con la realización de este plan estratégico estará en mejores

condiciones técnico organizativas y podrá hacer una mejor utilización de todos los recursos

que posee.

Por lo antes mencionado la presente tesis será de gran utilidad para Unidad Educativa,

ya que se cuenta con la participación activa de los directivos quiénes plantearán estrategias

tendientes a la solución de los problemas que se detecten mediante el diagnóstico de la

situación actual de la institución, en tal sentido se utilizarán métodos y técnicas relevantes y

de actualidad como: encuestas, entrevistas, diseño de cuestionarios, que apunten a generar

un plan estratégico innovador para asumir los nuevos retos.

1.4 IMPORTANCIA DEL TEMA

Las organizaciones requieren para anticiparse a los cambios del medio en que se

desenvuelven de la utilización adecuada de instrumentos de gestión que les permita fijar

prioridades para poder aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno con la

maximización de sus fuerzas internas.

Cuando las instituciones hacen uso de estas herramientas estratégicas marcan una

diferencia con el resto de sus competidores, ya que están en condiciones de tomar mejores

decisiones y desarrollan un potencial de crecimiento constante a través de la renovación

sistemática de sus metas y objetivos que le dé mejor orientación a sus actividades porque

son mucho más sensibles a los cambios del medio en que se desenvuelven.

4

1.5 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves presenta los siguientes problemas relacionado

con los aspectos económicos financieros:

1. No se evalúa periódicamente la ejecución del presupuesto.

2. No se utilizan los estados financieros como herramientas, para mejorar, el proceso

de toma de decisiones.

3. La no observancia de las normas de control interno.

4. Deficiente control y monitoreo del presupuesto.

5. No se analizan los indicadores financieros.

6. No se aplican correctamente las normas de control interno

1.6 DELIMITACIÓN TEMPORAL

Para la determinación temporal de la investigación se toma en cuenta el período 2013-

2014.

1.7 DELIMITACIÓN ESPACIAL

El presente trabajo de investigación se ejecuta en la unidad educativa Ángel Polibio

Chaves domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito.

1.8 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

1.8.1 GENERAL

Diseñar una propuesta de plan estratégico de desarrollo institucional, para el período 2015

– 2019 que le permita a la Unidad Educativa Particular Bilingüe Ángel Polibio Chaves,

domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, fortalecer los procesos de mejora

continua para cumplir con los indicadores de calidad en la Ley de Educación Intercultural.

5

1.8.2 ESPECÍFICOS

Determinar la situación actual de la Unidad Educativa Particular Bilingüe que nos

permita conocer las particularidades de este tipo de centro para poder realizar el

planteamiento estratégico.

Formular estrategias institucionales para una adecuada utilización de los recursos

disponibles para cumplir con los programas que sustentan las metas establecidas en

el plan estratégico.

Proyectar los objetivos y metas propuestas en el plan mediante el cálculo de

indicadores de gestión, utilizando la metodología del flujo neto de fondos.

1.9 DETERMINACIÓN DE LA HIPÓTESIS

1.9.1 GENERAL

Una vez diseñado el plan estratégico de desarrollo institucional, para el período 2015 –

2019 le permitirá a la Unidad Educativa Particular Bilingüe Ángel Polibio Chaves,

domiciliada en Alangasí, Distrito Metropolitano de Quito, fortalecer los procesos de mejora

continua para cumplir con los indicadores de calidad en la Ley de Educación Intercultural.

1.9.2 ESPECÍFICAS

Con el diagnóstico situacional de la Unidad Educativa Particular Bilingüe Ángel

Polibio Chaves, como una guía de valoración se logrará conocer el nivel de

eficiencia y eficacia con la que se está operando.

Formuladas las estrategias económicas y financieras con una adecuada asignación

de recursos le permitirá cumplir con los programas que sustentan las metas

establecidas en el plan estratégico.

Realizada la evaluación económico financiera proyectada de la Unidad Educativa

permitirá el cumplimiento de los objetivos planteados a largo plazo y las metas

operativas anuales.

6

1.10 MARCO REFERENCIAL

1.10.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Para lograr entender mejor lo que es la planificación estratégica se debe partir de qué es

una estrategia.

Una estrategia es la decisión de realizar acciones que se han planificado durante un

tiempo determinado para alcanzar un objetivo o una misión. La estrategia es el arte

de identificar las opciones más favorables que tiene una organización social para

llegar a una meta planteada.

La planificación estratégica es un proceso de análisis, definiciones y llamado a la

acción, realizado al interior de la organización de manera consensuada con la

participación de la dirección y todo su equipo de coordinación, en el que se

construye lo que se conoce como plan estratégico y que se refiere a un documento

en el que se plasman las metas y objetivos de la organización junto con las

directrices del camino a seguir para alcanzarlas.

Un plan estratégico debe definirse para un período de entre tres y cinco años, pues

se trata más de una visión a futuro y no algo puntual a corto plazo. Entre las

ventajas que la planificación estratégica brinda a una organización están:

Descubrir lo mejor de la organización, en cuanto a capacidades, fortalezas y

acciones;

Identificar los cambios que se deben realizar o que quieren alcanzarse;

Mejorar la coordinación y la comunicación en la organización, al trabajar de

manera colaborativa en su diseño;

Anticiparse a lo que vendrá, planteando temas y acciones de manera proactiva;

Reducir los conflictos, al alinear a toda la organización en torno a metas y

objetivos comunes. (Planificación Estratégica, 2013)

Philip Kotler lo define de la siguiente manera:

“Proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear

las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo”.

(Kotler, Dirección de Marketing, 2006)

Para George Steiner el plan estratégico es:

7

“Proceso de determinar los objetivos principales de una organización así como las

políticas y estrategias que van a gobernar la adquisición, uso y disposición para alcanzar

dichos objetivos”

Para Martínez Pedrós y Milla Gutiérre (2005) un plan estratégico es un documento que

sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual

y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de

nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en

función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.

Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización,

nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones

estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres

próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización

más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de

intereses (stakeholders).

El tema de investigación fue seleccionado por la falta de una estrategia financiera, donde

se evalúe periódicamente el comportamiento de los indicadores económicos y todo el

sistema de control interno, que permita a la unidad educativa bilingüe Ángel Polibio

Chaves mantenerse en la preferencia de padres y estudiantes además de la competencia

existente en la zona donde está ubicada la institución educativa, para el logro de este

proyecto se aplicará el Balance Scorecard, basado en la idea fundamental Robert Kaplan y

David Norton

El Balanced Scorecard en español literalmente, sería "Hoja de resultados

equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre

los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos

prefieren mantener el nombre en inglés.

Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño

financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía

su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la

posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo financiero. El Balance

Scorecard mide cuatro perspectivas: financiera, del cliente, interna y de

innovación y mejora (Campos Castilla, 2012).

8

1.10.2 MARCO CONCEPTUAL

Es importante para poder realizar la investigación tener la claridad de este elemento

conceptual, el cual se conoce como las cinco fuerzas competitivas: como clave para el éxito

de un negocio, definidas de la siguiente forma:

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio

del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que

sea el giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente

elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que

hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de

supervivencia sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de

una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste. (Porter,

www.5fuerzasdeporter.com)

En esta investigación se utilizará la siguiente terminología:

ANÁLISIS FINANCIERO: Técnica de evaluación del comportamiento operativo

de una empresa, diagnóstico de la situación actual y predicción de eventos futuros

y que, en consecuencia, se orienta hacia la obtención de objetivos previamente

definidos (Pinto López, 2006).

COMPETITIVIDAD: Se define como la capacidad de generar mayor

satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea, con producción al menor

costo posible (Kotler & Armstrong, Fundamentos de Marketing, 2013).

CULTURA ORGANIZACIONAL: Incluye los valores, creencias y

comportamientos que se consolidan durante la vida empresarial (Duffus, 2007).

DESEMPEÑO O RENDIMIENTO: La mayor parte de las organizaciones

consideran su desempeño en términos de “eficacia” en el cumplimiento de sus

objetivos (Duffus, 2007).

9

DIAGNÓSTICO: Identificación y explicación de las variables directas e

indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos

que se producen en su medio ambiente (Duffus, 2007).

EFICACIA: La eficacia está relacionada con el logro de los objetivos/resultados

propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las

metas establecidas. La eficacia es la medida en que se alcanza el objetivo o

resultado (Duffus, 2007).

EFICIENCIA: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para

conseguir un efecto determinado (Duffus, 2007).

ESTRATEGIAS: Plan diseñado para dirigir un tema determinado y para elaborar

las normas que logren una acertada decisión en cada momento (Johnson, 2006).

ESTUDIO FINANCIERO.- Señala las necesidades totales de capital para las

inversiones, las mismas que deben estar desglosadas en Inversiones Fijas y de

Capital de Trabajo (Pinto López, 2006).

FODA: Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y

personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa:

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Johnson, 2006).

INDICADORES FINANCIEROS: Aquellos que permitirán evaluar la empresa

en términos monetarios, bajo el cumplimiento de normas fiscales, sirviendo como

instrumentos para la toma de decisiones y cumplimientos de metas a corto plazo

(un año). Las bases para determinar estos indicadores son el balance general y el

Estado de Resultados, sumándose a estos los presupuestos respectivos y el análisis

de costos con una visión estrictamente financiera. Algunos de estos indicadores

10

son la razón de liquidez, el índice de solvencia, de endeudamiento, de autonomía,

capital de trabajo, entre otros (La gran Enciclopedia de Economía, 2011).

MEJORAMIENTO CONTINUO: El Proceso de mejora continua es un concepto

que pretende el desarrollo de los productos, servicios y procesos de una empresa

determinada, a través del uso de herramientas de gestión de la calidad, acciones de

carácter correctivo, entre otros (Johnson, 2006).

POSICIONAMIENTO: Manera en la que las organizaciones definen un producto

o servicio a partir de sus atributos importantes. La necesidad actual de

posicionamiento de las organizaciones en el Ecuador y Latinoamérica es una

carrera contra muchos y variados factores, a continuación se señalan tres factores

que hacen competitivas a un negocio, que son: conceptos, competencia y

conexiones.

Conceptos: Ideas e innovaciones, formas creativas de abordar a los

clientes, nuevas maneras de proporcionar valor. Poder creativo e

imaginación.

Competencia: Destrezas y habilidades usadas para proporcionar el más

elevado valor a clientes cada vez más exigentes, que con el tiempo,

serán progresivamente menos dependientes de un proveedor

determinado. Los clientes tendrán cada vez más oportunidades de

escoger lo mejor.

Conexiones: Vínculos y asociaciones cercanas con clientes y

proveedores, que van desde el sector público, las redes de socios

comerciales nacionales o internacionales, que permitan extender el

alcance de una compañía (Porter, Ventaja Competitiva de la Naciones,

2007).

11

PROCESOS: Conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la

producción de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un

cambio o transformación de materiales, objetos o sistemas (Johnson, 2006).

PRODUCTIVIDAD: Relación entre la producción obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Relación entre

los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea este último,

más productivo es el sistema. Indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de

producto utilizado con la cantidad de producción obtenida (Johnson, 2006).

PROYECCIÓN: Responde a un análisis histórico, que predice lo que ocurrirá en

el futuro, de mantenerse la situación actual (Pinto López, 2006).

RENTABILIDAD: Relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria

para lograrla. Mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por

las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones,

su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades (Pinto López, 2006).

RENTABILIDAD ECONÓMICA: Mide la tasa de devolución producida por un

beneficio económico (anterior a los intereses y los impuestos) respecto al capital

total, incluyendo todas las cantidades prestadas y el patrimonio neto (que sumados

forma el activo total). Es además totalmente independiente de la estructura

financiera de la empresa (Pinto López, 2006).

RENTABILIDAD FINANCIERA: En economía, la rentabilidad financiera

relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese

lucro. A nivel empresarial, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que

son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos (Pinto López,

2006).

12

VENTAJA COMPETITIVA: Consiste en una o más características distintivas de

la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Puede derivarse tanto

de una buena imagen, de un servicio adicional de un producto, de una ubicación

privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales (Porter,

Ventaja Competitiva de la Naciones, 2007).

1.11 METODOLOGÍA

En la realización de este Plan Estratégico, vamos a hacer uso del método de

investigación analítico descriptivo, ya que este nos permitirá ver a la Unidad educativa

como un todo y luego profundizar en sus diferentes partes hasta describir sus procesos

fundamentales e identificar todas aquellas cuestiones positivas y negativas que existen en

el plantel, para sobre esa base y atendiendo a los factores del entorno poder proyectar los

mejores caminos donde la institución puede hacer un uso óptimo de sus recursos en

general.

Para la concreción de la presente investigación también se ha previsto utilizar la

investigación campo, a fin de utilizar la información que existe en la fuente y

complementarla con encuestas, en casos relacionados con el costo y la rentabilidad.

Adicionalmente se utilizará también los métodos:

ANALÍTICO DESCRIPTIVO

Analítico:

Con el método analítico se partirá de un todo y luego se descompondrá en sus partes o

elementos que lo integran de forma que permita indagar en las causas, naturaleza y efectos

que lo provocan. Se hace necesario conocer la naturaleza educativa para llegar hasta la

esencia de la prestación de los servicios docentes en la Unidad Educativa Particular “Ángel

Polibio Chaves”, es decir el método nos permitirá conocer el objeto de estudio y permitirá

explicar mejor su comportamiento y tendencias.

13

Descriptivo:

Se conoce también como método narrativo ya que consiste en hacer una descripción de

las características de las actividades, operaciones, procesos y relaciones que realizan las

personas, departamentos y diferentes estructuras de una organización en la consecución de

sus metas y objetivos.

Técnicas de recolección de datos

Ley de educación intercultural, modelos curriculares del ministerio.

Fuentes primarias

Son las encuestas y los estudios que permitirán conocer con claridad cómo funciona el

proceso administrativo en la actualidad de la institución educativa.

Fuentes secundarias

Fuentes de Información Secundaria: Son aquellos contenidos en libros, revistas,

publicaciones, blogs y tesis relacionados con el tema.

Procesamiento de datos

Se emplearán herramientas y funciones estadísticas disponibles en el aplicativo Excel,

así como también se utilizarán gráficas, tablas, y cuadros resúmenes con la finalidad de

transmitir las conclusiones a las cuales se arribe de acuerdo a los datos procesados.

Para la metodología implícita en el desarrollo de la presente investigación, se tuvieron

en cuenta los referentes principalmente del Dr. Roberto Hernández Sampieri, recogidos en

sus cinco ediciones de Metodología de la Investigación. A partir de su estudio, se define

que el alcance del trabajo comprende la elaboración de una propuesta que ha de partir del

previo análisis de datos obtenidos mediante una serie de pasos descritos en su metodología.

En las investigaciones existen dos paradigmas fundamentales: el cualitativo y el

cuantitativo. El primero se encarga de hacer estudios más conceptuales y teóricos del

objeto, mientras que el segundo se ocupa de describirlo desde visiones más experimentales

y prácticas. En el caso específico de esta investigación, se utilizó entonces, del modelo

14

Cuanti-cualitativo, pues la propuesta fue elaborada, primero, desde el punto de vista

teórico-conceptual, pero también se emplearon elementos de la modalidad cuantitativa, ya

que a la hora de implementar dicha metodología, se realizaron encuestas, observaciones,

que necesitaron de sus elementos más prácticos a la hora de interpretar los resultados.

1.12 TIPO DE ESTUDIO

En sentido general los tipos de investigación se agrupan en relación con el parámetro

que se analice, existiendo diferentes clasificaciones, entre las que se pueden citar aquellas

que responden a los propósitos del presente estudio:

Investigación de Campo: Es la investigación aplicada a la realidad para

interpretar y solucionar una situación determinada, un problema o una necesidad

en un momento determinado. Este tipo de investigaciones son trabajadas en un

ambiente natural en el que están presentes las personas, grupos y organizaciones

científicas, que pueden servir de fuente de datos para ser analizados.

Investigación documental o bibliográfica: La investigación bibliográfica es una

etapa de la investigación científica donde se intenta estudiar qué se ha escrito en la

comunidad científica acerca de una situación o tema específico. Esta búsqueda

permite apoyar la investigación y evitar emprender estudios ya realizados, además

es posible analizar el conocimiento de experimentos ya practicados para repetirlos

si resulta necesario, y obviamente continuar investigaciones interrumpidas o

incompletas, además de buscar información sugerente, seleccionar un marco

teórico, entre otros. Es preciso consultar diferentes niveles de bibliografía, para

que la investigación implique los ámbitos macro, medio y micro en la sociedad

(Hernández Sampieri, 1991).

En el caso de la presente investigación específicamente, en la fase de la investigación

bibliográfica se pretendió acceder y estudiar la bibliografía existente, en los formatos

impresos o digital, con respecto a los planes estratégicos y modelos de gestión. Pero el

mayor peso de la investigación se le otorgó al estudio de campo, pretendiendo contrastar

los conocimientos obtenidos en un ámbito práctico, analizando la información de la Unidad

Educativa, sus estados de resultados, balances, entre otros documentos y planteamientos del

personal administrativo.

15

En esta investigación, luego de proponer un plan estratégico e implementarlo en la

Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves, se espera generalizar los resultados para otros

casos similares.

16

1.13 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Nº Actividad

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Semanas Semanas Semanas Semanas

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Revisión del perfil del proyecto

2 Revisión Bibliográfica

3 Recolección de la Información

4 Comprobación de resultados

5 Revisión por parte del Tutor

6 Redacción del Informe final

7 Transcripción del Informe final

8 Revisión del Informe final

9 Presentación del informe final

10 Defensa del Informe final

17

1.14 PLAN ANALÍTICO

CAPÍTULO I

1. Plan de tesis

1.1. Tema

1.2. Antecedentes

1.3. Justificación

1.4. Importancia del tema

1.5. Identificación del problema

1.6. Delimitación temporal

1.7. Delimitación espacial

1.8. Determinación de objetivos

1.8.1. General

1.8.2. Específicos

1.9. Determinación de la hipótesis

1.9.1. General

1.9.2. Específicas

1.10. Marco referencial

1.10.1. Marco teórico

1.10.2. Marco conceptual

1.11. Metodología

1.12. Tipo de estudio

1.13. Cronograma de actividades

1.14. Plan analítico

CAPÍTULO II

2. Situación actual de la unidad educativa

2.1. marco legal

2.1.1. Nuevo modelo de gestión educativa

2.1.1.1. Ley orgánica de educación intercultural

18

2.1.1.2. Costos de la educación

2.1.1.3. Reglamento de la loei

2.1.1.4. Plan educativo institucional (pei)

2.1.1.5. Código de convivencia

2.1.1.6. Código de convivencia de la unidad educativa particular bilingüe

“angel polibio chaves”

2.1.2. Breve reseña de la unidad educativa particular bilingüe ángel polibio chaves

2.1.3. Aspectos administrativos

2.1.4. Recursos humanos

2.1.5. Aspectos financiero – contables

2.1.6. Análisis de resultados de la encuesta aplicada

2.1.6.1. Introductorio de la encuesta

2.1.6.2. Propósito de la encuesta

2.1.6.3. Tipo de investigación

2.1.6.4. Instrumento

2.1.6.5. Propósito

2.1.6.6. Técnica

2.1.6.7. Población

2.1.6.8. Aspectos que conforman la investigación

2.2. Análisis foda

2.2.1. Análisis interno

2.2.1.1. Fortalezas

2.2.1.2. Debilidades

2.2.2. Análisis externo

2.2.2.1. Oportunidades

2.2.2.2. Amenazas

2.3. Análisis financieros

2.3.1. Índices financieros

CAPÍTULO III

3. Direccionamiento estratégico para la unidad educativa particular ángel polibio chaves

19

3.1. Direccionamiento estratégico

3.2. Funciones de la administración

3.2.1. Planificación estratégica

3.2.2. Organización estratégica

3.2.3. Gestión administrativa

3.2.4. Control de gestión

3.2.4.1. Control administrativo

3.2.4.2. Planificación estratégica

3.2.5. Los sistemas de control de gestión

3.2.6. El plan financiero

3.2.7. Análisis competitivo

3.2.7.1. Cadena de valor

3.2.8. Mapa estratégico y balance scocerard

3.2.8.1. Papel de los intangibles en el cuadro de mando integral

3.2.8.2. Estrategias ofensivas: (fo)

3.2.8.3. Estrategias defensivas: (fa)

3.2.8.4. Estrategias adaptivas: (do)

3.2.8.5. Estrategias de supervivencia: (da)

3.2.9. implementación del cuadro de mando integral

3.2.10. Tipos de cmi

3.2.11. Beneficios

3.2.12. Objetivos típicos de un bsc

CAPITULO IV

4. Plan estratégico institucional (pei)

4.1. Propuesta de plan estratégico, pei, de la unidad educativa

4.1.1. Matriz de estrategias general fo, fa, do y da

4.1.2. Estrategias ofensivas (fo)

4.1.3. Estrategias defensivas (fa)

4.1.4. estrategias adaptativas (do)

4.1.5. estrategias de supervivencias (da)

20

4.1.6. misión de la unidad educativa

4.1.7. Visión de la unidad educativa

4.1.8. principios

4.1.9. Valores

4.2. Políticas de la unidad educativa

4.3. Áreas de resultados clave

4.4. Análisis de indicadores clave

4.5. Propuesta de estructura organizativa

4.6. Mapa estratégico de la unidad educativa a.p.c.h.

4.6.1. Estrategias de crecimiento

4.6.2. Estrategias de productividad

4.6.3. Objetivos estratégicos

4.7. Plan de mejora institucional

4.7.1. Objetivo no. 1: reforzar el reconocimiento de sus clientes como líderes

nacionales de la educación bilingüe para mantener su competitividad.

4.7.1.1. Meta institucional 1.1



4.7.2. Objetivo no. 2: Alcanzar la eficiencia en el modelo de gestión de la unidad

educativa con el uso óptimo de sus recursos.




4.7.3. Objetivo no. 3: Alinear el plan estratégico institucional con el sistema de

evaluación del mee y el modelo de excelencia europeo que se llama efqm para

lograr mayor competitividad y financiamiento


4.8. Cuadro de mando integral

4.9. Flujo de caja

4.9.1. Valor actualizado neto (van)

4.9.2. Tasa interna de retorno (tir)

21

4.10. Plan operativo anual

CAPITULO V

5. Conclusiones y recomendaciones

5.1. Conclusiones

5.2. Recomendaciones

6. BIBLIOGRAFÍA

7. ANEXOS

22

CAPÍTULO II

2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR

BILINGÜE ANGEL POLIBIO CHAVES

2.1 MARCO LEGAL

Art. 1.- Ámbito.- La presente Ley garantiza el derecho a la educación, determina los

principios y fines generales que orientan la educación ecuatoriana en el marco del Buen

Vivir, la interculturalidad y la plurinacionalidad; así como las relaciones entre sus

actores. Desarrolla y profundiza los derechos, obligaciones y garantías constitucionales

en el ámbito educativo y establece las regulaciones básicas para la estructura, los niveles

y modalidades, modelo de gestión, el financiamiento y la participación de los actores del

Sistema Nacional de Educación. (Asamblea Nacional, 2011)

El Ministerio de Educación con sus respectivas estructuras estimula el desarrollo

progresivo del Nuevo Modelo de Gestión en todo el territorio ecuatoriano, que incluye las 9

Zonas Educativas (Subsecretarías de Quito y Guayaquil), los 140 distritos educativos y

1.117 circuitos educativos. Quedando de la siguiente forma:

2.1.1 NUEVO MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA

23

Gráfico 1 Nuevo Modelo de Gestión Educativa

Fuente: (educacion.gog.ec, 2015)

Este Nuevo Modelo de Gestión Educativa (NMGE) es un proyecto que inicio su gestión

en enero de 2010, y proyecta la reestructuración del Ministerio de Educación para avalar y

certificar el cumplimiento del derecho a la educación. Busca ser capaz de asegurar de

manera directa el acceso universal y con equidad a una educación de calidad y calidez, lo

que involucra ejecutar procesos de desconcentración desde la Planta Central hacia las

zonas, distritos y circuitos, para fortificar los servicios educativos y aproximarlos hacia la

ciudadanía, atendiendo las realidades culturales y locales.

En ese marco se persigue la desconcentración de la Autoridad Educativa Nacional, a su

vez lograr una nueva y mejor práctica de realización del servicio público, es decir mejor

distribución de personal capacitado e idóneo; así como la racionalidad de los recursos,

distribución de competencias y de responsabilidades. (educacion.gog.ec, 2015)

24

Tiene como objetivo general el siguiente:

Implementar un Nuevo Modelo de Gestión Educativa que garantice la rectoría del

sistema mediante el fortalecimiento institucional de la autoridad educativa nacional

y potencie la articulación entre niveles e instituciones desconcentrados del sistema.

Objetivos específicos:

Implementar el nuevo orgánico funcional del Ministerio de Educación.

Implementar el Modelamiento Territorial a nivel nacional, para la definición de

distritos y circuitos educativos.

Conformar las Coordinaciones Regionales, Direcciones Distritales y

Administraciones Circuitales de Educación incluyendo adecuaciones de

infraestructura y dotación de equipamientos.

Implementar los sistemas de información que consideren los componentes de

capacitación, gestión, régimen escolar, acompañamiento pedagógico, regulación.

Conformar los Gobiernos Escolares Ciudadanos en los Circuitos Educativos.

La Autoridad Nacional Educativa se articula hacia las zonas, como lo muestra el

mapa a continuación, hasta llegar a los distritos y circuitos educativos

2.1.1.1 Ley Orgánica de Educación Intercultural

La Unidad Educativa se rige por lo regulado en la Ley Orgánica de Educación Intercultural,

la cual señala que tiene siguientes los tipos de establecimientos educativos:

Art. 53.-Tipos de instituciones.- Las instituciones educativas pueden ser públicas,

municipales, fiscomisionales y particulares, sean éstas nacionales o binacionales, cuya

finalidad es impartir educación escolarizada a las niñas, niños, adolescentes, jóvenes y

adultos según sea el caso.

La Autoridad Educativa Nacional es la responsable de autorizar la constitución y

funcionamiento de todas las instituciones educativas y ejercer, de conformidad con la

Constitución de la República y la Ley, la supervisión y control de las mismas, que

tendrán un carácter inclusivo y cumplirán con las normas de accesibilidad para las

personas con discapacidad, ofreciendo adecuadas condiciones arquitectónicas,

tecnológicas y comunicacionales para tal efecto. (Asamblea Nacional, 2011)

25

Por su parte en el régimen escolar de las instituciones educativas es definido en el

reglamento a la presente Ley de la siguiente manera:

Las instituciones educativas cumplen una función social, son espacios articulados a sus

respectivas comunidades y, tanto las públicas como las privadas y fiscomisionales, se

articulan entre sí como parte del Sistema Nacional de Educación, debiendo cumplir los

fines, principios y disposiciones de la presente Ley. Los centros educativos, incluidos los

privados si así lo deciden, son espacios públicos. (Asamblea Nacional, 2011)

De igual forma en la ley se recoge:

Art. 56.- Instituciones educativas particulares.- Las instituciones educativas

particulares están constituidas y administradas por personas naturales o jurídicas de

derecho privado podrán impartir educación en todas las modalidades, previa

autorización de la Autoridad Educativa Nacional y bajo su control y supervisión. La

educación en estas instituciones puede ser confesional o laica. La autorización será

específica para cada plan de estudios. Para impartir nuevos estudios se requerirá, según

el caso, la autorización o el reconocimiento respectivos. Las instituciones educativas

particulares están autorizadas a cobrar pensiones y matrículas, de conformidad con la

Ley y los reglamentos que, para el efecto, dicte la Autoridad Educativa Nacional. Todo

cobro de rubros no autorizados por la Autoridad Educativa Nacional deberá ser

reembolsado a quien lo hubiere efectuado, sin perjuicio de las sanciones que por tal

motivo pueda establecer la Autoridad Educativa Nacional. (Asamblea Nacional, 2011)

El objetivo de las instituciones educativas privadas no será con fines de lucro, sino de

mejorar la calidad educativa.

En la citada ley se reconocen los siguientes principios:

Art. 57.- Derechos de las instituciones educativas particulares.- Son derechos de las

instituciones educativas particulares, los siguientes:

a. Cobrar las pensiones y matrículas de conformidad con el reglamento que emita la

Autoridad Educativa Nacional;

b. Organizarse de acuerdo con sus estatutos y reglamentos, legalmente aprobados por la

Autoridad Educativa Nacional;

c. Ser atendidos y escuchados en sus requerimientos por la Autoridad Educativa

Nacional o local;

d. Ser evaluados de manera integral, de conformidad con la Ley, los reglamentos y

disposiciones emanadas de la autoridad educativa correspondiente;

e. Garantizar el debido proceso en todo procedimiento que la autoridad correspondiente

iniciare en su contra;

f. Asociarse para potenciar y apoyar sus funciones pedagógicas y/o administrativas;

26

g. Elegir a sus directivos y autoridades, de conformidad con sus estatutos y reglamentos

internos legalmente aprobados por la autoridad competente;

h. Articularse con otros centros educativos públicos o privados entre sí como parte del

Sistema Nacional de Educación; e,

i. Acceder a convenios de cooperación interinstitucional con el sector público o

privado para proyectos específicos que sean relevantes para el desarrollo educativo.

(Asamblea Nacional, 2011)

2.1.1.2 Costos de la educación

Los establecimientos educativos tienen autonomía para la determinación de sus costos,

siempre y cuando se rija por los parámetros generales que establece el reglamento para el

cobro de las matrículas, es decir la suma de los siguientes costos: de la gestión educativa,

costos administrativos, costos de consejería estudiantil, costos financieros, provisión para

reservas y excedente.

Por su parte los costos de la gestión educativa son aquellos que se incurren en el desarrollo

de la gestión de autoridades, de la docencia, en el fortalecimiento del talento docente, así

como en aquellos aspecto que permitan crear un ambiente de aprendizaje adecuado,

relacionados con las tecnologías de la informatización y las comunicaciones, bibliografías,

entre otros que responden a la calidad del proceso docente.

Los costos administrativos son aquellos que abarcan los procesos de apoyo a la actividad

fundamental.

En el caso de los costos de conserjería estudiantil lo conforman los servicios que reciben

los estudiantes por medio de los departamentos de consejería estudiantil.

Por su parte los costos financieros tienen que ver con los pagos que se generan por

intereses, comisiones y gastos vinculados con el financiamiento de los recursos, además los

componentes a los impuestos prediales y a las tasas municipales que corresponden a

inmuebles destinados para el funcionamiento docente.

27

Los costos para la provisión y reservas son aquellas provisiones financieras cuyo porcentaje

se halla determinado de beneplácito con la legislación tributaria y que la institución

educativa realiza con el fin de contar con recursos para responder la oferta del servicio

educativo con la calidad y la estabilidad en el futuro, además para el rendimiento de la

inversión ejecutada.

En el caso de las instituciones educativas particulares y fiscomisionales, establecen el costo

de la educación, mediante la suma de los componentes detallados anteriormente, que son

presupuestados desde el primer día del año lectivo hasta el día anterior inmediato al inicio

del año lectivo sucesivo.

De igual manera las instituciones educativas aplicarán los porcentajes mínimos y máximos,

como sigue:

Costo de la gestión educativa corresponderá al menos al 50% del total de costos.

En el caso de las instituciones educativas con modalidad semipresencial o a

distancia, en la sumatoria correspondiente al menos al 35% de la gestión educativa

del costo de actividad docente.

Para los costos administrativos el 35% en relación al costo de la educación.

Los costos de provisión para reservas no excederán del 5% del costo de la

educación.

En relación al excedente, en caso de que exista, no será mayor al 10% del costo de

la educación.

En la determinación del costo por estudiante se obtendrá del cálculo del costo total de la

educación que corresponda a un período lectivo fraccionado por el número promedio de

estudiantes que resultaron matriculados, en los últimos tres períodos escolares.

De igual forma la institución podrá instituir una función de costo por nivel y diferenciar el

cobro entre educación inicial, educación general básica y bachillerato. Esta diferencia de

costo de la educación en sus diferentes niveles no podrá ser mayor al 10%.

28

Además para realizar el cobro de pensiones y matrículas, las instituciones deben cumplir

con estándares de calidad educativa establecidos por parte de la Autoridad Educativa

Nacional en la categoría de gestión escolar, en las siguientes dimensiones: Planificación

Estratégica, Gestión Administrativa, Pedagógica Curricular, Convivencia Escolar e

Infraestructura Escolar; y, en la categoría de desempeño profesional, mediante el

Desarrollo Profesional y de Aprendizaje.

2.1.1.3 Reglamento de la LOEI

Según el reglamento de la LOEI clasifica a los establecimientos, de acuerdo a su tamaño,

correspondiendo la calidad de UNIDAD EDUCATIVA, a la que es objeto de estudio, con

las siguientes características:

Fuente: Reglamento LOEI

Elaborado por: Ministerio de Educación 2014

2.1.1.4 Plan Educativo Institucional (PEI)

El reglamento exige la elaboración de un Proyecto Educativo Institucional (PEI),

instrumento a través del cual la Institución debe cumplir con las dimensiones e indicadores

de calidad, con lo que se pretende lograr una transformación educativa fundamental que

29

beneficiará a todos quienes hacemos la Unidad Educativa un lugar valioso para la

formación de las futuras generaciones del Ecuador.

El mismo abarca aspectos fundamentales como: la Identidad de la Institución, sus

Informes de la Autoevaluación, los Planes de Mejora, Monitoreo y Evaluación, los

Programa de Participación Estudiantil, su Malla Curricular, el Código para la Convivencia

y el Plan de Gestión de Riesgos.

También es importante tener en cuenta el Plan Operativo Anual (POA), la Constitución

Política de la República establece que el Sistema Nacional de Planificación (SNP) precise

las metas nacionales permanentes en materia económica y social, determine -en forma

descentralizada- las metas de desarrollo a corto, mediano y largo plazo, y oriente la

inversión con carácter obligatorio para el sector público y referencial para el sector privado.

Dando de esta forma la posibilidad de que las instituciones puedan desarrollarse a través de

inversiones en sus organizaciones.

En el capítulo V, del proyecto educativo institucional art. 88 del reglamento se dispone

de la siguiente normativa para la elaboración del PEI:

Art. 88.- Proyecto Educativo Institucional. El Proyecto Educativo Institucional de un

establecimiento educativo es el documento público de planificación estratégica

institucional en el que constan acciones estratégicas a mediano y largo plazo, dirigidas a

asegurar la calidad de los aprendizajes estudiantiles y una vinculación propositiva con el

entorno escolar. El proyecto educativo institucional debe explicitar las características

diferenciadoras de la oferta educativa que marquen la identidad institucional de cada

establecimiento. Se elabora de acuerdo a la normativa que expida el Nivel central de la

Autoridad Educativa Nacional, y no debe ser sometido a aprobación de instancias

externas a cada institución; sin embargo estas lo deben remitir al Nivel Distrital para su

registro. En las instituciones públicas, el Proyecto Educativo Institucional se debe

construir con la participación del Gobierno escolar: en las instituciones particulares y

fiscomisionales, se debe construir con la participación de los promotores y las

autoridades de los establecimientos. Las propuestas de innovación curricular que fueren

incluidas en el Proyecto Educativo Institucional deben ser aprobadas por el Nivel Zonal.

La Autoridad Educativa Nacional, a través de las autirodades educativos, deben hacer la

evaluación y cumplimiento del Proyecto Educativo Institucional. (Reglamento LOEI,

2012)

El modelo educativo exige realizar un Plan Educativo Institucional, (PEI) de la Unidad

Educativa, plantea lo siguiente:

30

Desarrollar planes de mejora, con la participación de las autoridades y el comité de

autoevaluación, a partir de los resultados de la evaluación institucional.

Desarrollar manuales de procedimientos de: a) Funciones: orgánico-estructural,

Funcional y posicional; b) Procedimientos operativos: seguridad, emergencia,

movilización de estudiantes, uso de espacios y recursos físicos, ausentismo

docente, ingreso y salida de estudiantes.

Gestionar los recursos financieros y realizar la rendición de cuentas.

Supervisar el uso óptimo de espacios físicos, de acuerdo a la planificación

institucional.

Mantener de forma permanente un sistema efectivo de información y

comunicación con la comunidad educativa (Unidad Educativa Particular “Angel

Polibio Chávez”, 2013).

Es decir, que dentro de los procedimientos de la institución, está contemplada la

necesidad de realizar posibles mejoras, gestionar de forma adecuada el área financiera y

comunicar los cambios deseados, la finalidad de lograr una mayor efectividad en el

funcionamiento general de la Unidad Educativa.

2.1.1.5 Código de convivencia

Otro instrumento fundamental para la buena organización y administración de la Unidad

Educativa es el Código de Convivencia, que se encuentra normado en el Capitulo VI del

codigo de convivencia en el art. 89 del Reglamento:

Art. 89.- Codigo de Convivencia. El Codigo de Convivencia es el documento publico

construido por los actores que conforman la comunidad educativa. En este de deben

detallar los principios, objetivos y politicas institucionales que regulen las relaciones

entre los miembros de la comunidad educativa; para ello se deben definir metodos y

procedimientos dirigidos a producir en el marco de un proceso democratico, las acciones

indispensable para lograr los fines propios de cada institucion.

Participan en la constitucion del Codigo de Convivencia los siguientes miembros de la

comunidad educativa:

1. El Rector, Director o líder del establecimiento; 2. Las demás autoridades de la institución educativa, si las hubiere;

3. Tres (3) docentes delegados por la Junta General de Directivos y Docentes;

4. Dos (2) delegados de los Padres y Madres de Familia; y,

31

5. El presidente del consejo estudiantil.

2.1.1.6 Código de convivencia de la Unidad Educativa Particular Bilingüe

“Angel Polibio Chaves”

La unidad educativa reconoce que:

El Código de Convivencia Armónica Institucional de la Unidad Educativa Particular

Bilingüe “Angel Polibio Chaves”, de acuerdo al Reglamento General a la Ley Orgánica

de Educación Intercultural artículo 89, “es el documento público construido por los

actores que conforman la comunidad educativa” que persigue como objetivo, regular las

relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.

(…)

En la Unidad Educativa Particular Bilingüe “Ángel Polibio Chaves” se consideran como

principios rectores de convivencia escolar a los siguientes:

(…)

Trabajar con un propósito común de motivación, inspiración y coordinación para superar

los retos de la educación actual.

(…)

Dentro del ámbito y dimensiones de la Guía Metodológica del Ministerio de Educación,

la Unidad Educativa Particular Bilingüe “Ángel Polibio Chaves” invita a promover el

respeto y cuidado responsable de los recursos materiales y bienes de la institución

educativa a través de prácticas permanentes sobre el cuidado y uso de los recursos

materiales propios y de la institución; formas de utilización de los equipos e

implementos de la institución y acciones que apoyan al cuidado y uso de las

instalaciones físicas de la institución (Unidad Educativa Particular Bilingüe “Angel

Polibio Chávez”, 2013).

Desde el propio manual de convivencia de la Unidad Educativa, en algunos de sus

puntos, el trabajo conjunto para lograr el éxito, así como el cuidado y preservación de los

recursos, contribuyen al mejoramiento de la institución con el afán de brindar un mejor

servicio e imagen hacia los padres y miembros de la comunidad. En ello influye la

capacidad de gestión administrativa y financiera que logre emprender la Unidad Educativa

“Ángel Polibio Chaves”.

Esto quiere decir, que existe una permanente preocupación por parte de la Unidad

Educativa, en el mejoramiento continuo de sus operaciones, no solamente aquellas

relacionadas directamente con la enseñanza, sino también con el funcionamiento general de

la entidad, incluyendo el área financiera y administrativa. De ahí la importancia que recae

32

en el presente estudio, donde se pretende diagnosticar la situación actual de la institución

para proponer medidas de un plan estratégico que conlleve a su éxito y eficiencia.

2.1.2 BREVE RESEÑA DE LA UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR

BILINGÜE ÁNGEL POLIBIO CHAVES

La Unidad Educativa Particular “Ángel Polibio Chaves” es una institución particular

laica bilingüe experimental y autónoma, ubicada en Alangasí, Distrito Metropolitano de

Quito.

Su IDEARIO se fundamenta en:

* La Unidad Educativa A.P.CH., se fundamenta en los principios y valores de la cultura

ecuatoriana y está abierta a toda innovación educativa para ofrecer excelencia académica

general y del óptimo manejo del idioma inglés en la formación de la niñez y

adolescencia en todos sus niveles educativos.

* Fortalece el respeto a los derechos humanos y a la naturaleza, en un ambiente de

interculturalidad; con esta finalidad, promueve acciones en la familia y en la comunidad.

* Las niñas, niños y adolescentes constituyen el centro de la gestión escolar, sus

acciones buscan la calidad y la calidez educativa.

* Formamos personas equitativas, democráticas y socialmente participativas.

* Fomentamos el trabajo en equipo no solo como técnica de clase participativa, sino para

integrar a la comunidad educativa.

* Nuestro modelo pedagógico curricular busca optimizar destrezas que fortalezcan en

nuestros estudiantes: el saber ser, el saber conocer, el saber hacer y el saber emprender.

(Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015)

Asume su nombre por el Doctor y Coronel Ángel Polibio Chaves del Pozo, que se

considera como:

El Patrono de nuestra Unidad Educativa nació en la ciudad de Guaranda el 22 de febrero

de 1855. Sus padres fueron: el Doctor Benedicto Chaves y la señora Soledad del Pozo.

Obtuvo su bachillerato en el Colegio San Luis, de la ciudad de Quito, en donde conoció

a Federico González Suárez. Su preparación universitaria se interrumpió al ser

desterrado al Perú. Como poeta, escritor y periodista nos ha legado una abundante y

modeladora producción, con obras entre las que se destacan:

33

» El Pichincha (1876)

» El Ecuador en Colombia (1877)

» La voz del Sur (1882)

» El Telegrama (1889)

» La Voz de Guaranda (1905)

En 1883, como Diputado, alcanzó la creación de la Provincia de Bolívar, mediante

decreto del 17 de abril de 1884, sancionado el 23 del mismo mes por el Presidente José

María Plácido Caamaño.

Por ser su fundador fue el primer Gobernador de su provincia, con la responsabilidad de

organizarla e integrarla con los cantones Guaranda, San Miguel y Chimbo.

En la Convención de 1893, propuso por primera vez el voto para la mujer, siendo por

tanto el pionero en el país en reconocer los derechos ciudadanos de la mujer. (Unidad

Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015)

El fundador doctor Ángel Polibio Chávez Ortiz

(…) nace en la ciudad de Riobamba, el 1 de junio de 1921. Sus primeros estudios los

realiza en la Escuela Municipal Simón Bolívar de su ciudad natal. Luego continuará su

formación en el Instituto Nacional Mejía de la ciudad de Quito, para posteriormente

ingresar a la Universidad Central del Ecuador en donde obtendrá los títulos de:

» Profesor de Educación Secundaria

» Licenciado en Ciencias Políticas y Sociales

» Abogado de los Tribunales de la República

» Doctor en Jurisprudencia. (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015)

La presentación de su portal es la siguiente:

34

Tabla 1 Portal de la Unidad Educativa

Unidad Educativa Particular Mixta Bilingüe "Ángel Polibio Chaves"

Alumnos promedio por aula 25

Idiomas Inglés

Trayectoria 33 años

Extracurriculares Ajedrez, arte, baile, basket, bastoneras, fútbol,

música, Club de Naciones Unidas (ONU),

Taller de recuperación pedagógica.

Rango total alumnos 801 a 1000

Hora de Ingreso 7H35

Hora de Salida 13H45

Corriente, Metodologia y/o Propuesta Educativa

Somos una institución educativa al servicio de la niñez y juventud, que prepara

personas reflexivas, críticas, creativas, competentes, para un excelente desempeño

en su proyecto de vida, dispuestas a adquirir y compartir nuevos aprendizajes que

respondan a las exigencias del medio en el que se desenvuelven.

Reconocimientos / Acreditaciones

Ganadores de múltiples certámenes de arte, danza, inglés, música, teatro a nivel

interescolar.

Ubicación ver en mapa

Sitio web http://www.ueapch.edu.ec

Fuente: (www.portaldelcolegio.comp)

Gráfico 2 El logotipo de la Unidad Educativa es el siguiente:

Fuente: (www.portaldelcolegio.comp)

http://www.portaldelcolegio.com/ads/maps/mapaapch.php

http://www.ueapch.edu.ec/

35

Su ubicación geográfica es:

Gráfico 3 Ubicación geográfica de la Unidad Educativa

Fuente: (http://www.nexdu.com/ec/es/Unidad-Educativa-Particular-Angel-Polibio-

Chaves-Quito, 2014)

36

Gráfico 4 Entrada de la Unidad Educativa

Fuente: (APCH)

Gráfico 5 Área formativa de la Unidad Educativa

Fuente: (APCH)

37

Gráfico 6 Autoridades de la Unidad Educativa APCH

Fuente: (APCH)

La Unidad Educativa tiene actualmente como misión la siguiente:

En la Unidad Educativa A.P.CH., educamos a la niñez y a la adolescencia con una

sólida formación integral, un excelente nivel académico, un óptimo nivel del

idioma inglés y un eficaz manejo de las tecnologías de la información y de la

comunicación; participando con la familia y la comunidad en el disfrute

compartido del proceso de enseñanza - aprendizaje. Su Gestión Escolar y

Desempeño Profesional se evidencian en los estándares de calidad educativa

(Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015).

Por su parte, posee la siguiente visión:

En el año 2017, la Unidad Educativa A.P.CH., se mantiene como una institución

reconocida en el Distrito Metropolitano de Quito, por ofrecer y brindar una sólida

formación en valores, un excelente nivel académico, un óptimo nivel de inglés,

manejo eficaz de las tecnologías de la información y la comunicación con

38

proyección al bachillerato internacional (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez,

2015).

En la presente investigación, cuando se realice un estudio del direccionamiento

estratégico, se analizarán estos aspectos de la institución con el objetivo proponer algunos

cambios en cuanto a lo teórico y metodológico.

Otra información que resulta valiosa para el presente estudio, son los objetivos y

estrategias institucionales que confirman nuevamente la preocupación de la Unidad

Educativa en el mejoramiento continuo de su gestión docente, administrativa y financiera:

OBJETIVO INSTITUCIONAL GENERAL: Contribuir al mejoramiento de la

calidad de la educación, acorde a la realidad socioeconómica y cultural del país, a

los avances de la técnica, ciencia y cultura, con destrezas en el manejo del Inglés

como segunda lengua, mediante un proceso de transformación educativa, para

entregar personas debidamente preparadas en beneficio de la sociedad;

propendiendo al trabajo participativo dentro de las relaciones interpersonales y

sociales mediante una integración de la comunidad educativa.

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES: La Unidad Educativa Particular Mixta

Bilingüe “Ángel Polibio Chaves” cree oportuno considerar, para su desarrollo y

logro del cumplimiento de la misión, visón y objetivos planteados, las estrategias

de: planificación, desarrollo, evaluación y ajuste.

ESTRATEGIA DE PLANIFICACIÓN

1) Promover la elaboración y desarrollo de proyectos orientados hacia el

mejoramiento de la educación en la Unidad Educativa, con el fin de alcanzar

la visión establecida.

2) Propiciar la aplicación de un MODELO EDUCATIVO de mejora continua

del Sistema de Gestión de Calidad.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO

Propiciar la participación y colaboración de la comunidad educativa en el

logro de objetivos planteados. Estimular el compromiso con el trabajo bien realizado y de mejora continua.

Efectuar seminarios y talleres, de actualización y capacitación en diferentes

temas de educación.

39

ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN Y AJUSTE

1) Implementar procesos integrales de permanente monitoreo y evaluación del

desarrollo de la aplicación del proyecto establecido.

2) Realizar reuniones constantes de evaluación, coevaluación y auto evaluación

al proceso educativo.

Estos elementos deben ser revisados para realizar la elaboración de políticas concretas

en las diferentes áreas que respondan a las estrategias y objetivos y analizar la posibilidad

de ampliar los mismos con el fin de mejorar el direccionamiento general de la Unidad

Educativa.

En el Valle de los Chillos existe un total de 49 colegios e instituciones educativas

correspondiente al Distrito 8, que se encargan de la Educación General Básica, Básica

Superior y Bachillerato, que conforman la competencia. La Unidad Educativa Ángel

Polibio Chaves se sitúa en una de las mejores instituciones del sector: Ver Anexo No. 1

La Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves ha sido una institución en la cual se ha

impartido una educación de calidad, es por esto que es una de las mejores unidades a nivel

de la región sierra, situándose en el puesto Nro. 6.

Tabla 2 Ranking de los Colegios de la Región Sierra

RANKING 10 COLEGIOS REGION SIERRA

RANKING INSTITUCIÓN PROVINCIA PROMEDIO

1 LEV VYGOTSKY PICHINCHA 923,2

2 SEBASTIAN DE BENALCAZAR PICHINCHA 895,2

3 SAN GABRIEL PICHINCHA 889,8

4 JEZREEL PICHINCHA 884,4

5 SAN FRANCISCO IMBABURA 883,2

6 UNIDAD EDUCATIVA ANGEL POLIBIO

CHAVES PICHINCHA 882,2

7 MARTIM CERERE PICHINCHA 875,4

8 LICEO INTERNACIONAL PICHINCHA 874,5

40

9 HONTANAR PICHINCHA 871,3

10 PIO X TUNGURAHUA 871

Fuente: (SNNA, 2014)

Elaboración: La autora

2.1.3 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Con respecto a la organización administrativa, la estructura orgánica de la Unidad

Educativa está considerada en los siguientes niveles: DIRECTIVO; TÉCNICO-

OPERATIVO; y AUXILIAR O DE APOYO.

NIVEL DIRECTIVO.- está integrado por los siguientes organismos y autoridades:

1. Consejo Directivo Académico;

2. Rectora General;

3. Vicerrectora;

4. Tutor General

5. Directora;

6. Directora Administrativa;

7. Consejo Técnico;

8. Coordinadores de nivel, modalidades y especializaciones.

NIVEL TÉCNICO OPERATIVO.- está integrado por:

1. Tutores.

2. Guías de Curso

3. DOBE

4. Personal docente;

5. Equipos de apoyo, seguimiento y control.

NIVEL AUXILIAR.- o nivel de apoyo está integrado por:

1. Secretaría General;

2. Secretaría sección primaria;

3. Biblioteca;

4. Videoteca;

41

5. Sistemas;

6. Centro de recursos para el aprendizaje;

7. Colecturía y Contabilidad;

8. Multimedios educativos; y,

9. Servicios Generales.

En cuanto al aspecto organizativo, la Unidad Educativa presenta el siguiente

organigrama:

42

Gráfico 7 Organigrama de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves

Fuente: (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015).

Estudiantes

Conserjes Transporte Seguridad Bar Recepción

Servicios generales Talleres Tareas dirigidas

Secretaría

General

Dirección

Administrativa Vicerrectorado

RECTORADO

GENERAL

Consejo Directivo Contabilidad

Departamentos de

apoyo

Áreas académicas Primaria y pre escolar

Centro de recursos para el

aprendizaje

Dirección Primaria

Inspección General- Tutoría General

Áreas académicas

Secundaria

Colecturía

Biblioteca

Videoteca

Juntas de curso

Médico

Profesoras

auxiliares

Docentes Orientación

estudiantil

Comité Central de Padres

de Familia

Consejo

Estudiantil

Docentes Comisiones Comisiones

Gobierno

Estudiantil

Tutores de curso

43

Es necesario destacar que la relación determinada entre las diferentes áreas, no es la más

idónea, pues en varias de ellas, existen departamentos supeditados a otros, mientras que

estos podrían mantener cierta dependencia directa, pudiendo generar fluidez en las

actividades, para lo cual es necesario proponer una re-estructuración del mismo.

2.1.4 RECURSOS HUMANOS

La administración de los recursos humanos “es el proceso continuo por el cual un

individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas” (Waine,

Mondy, & Noe, 1997). Los Recursos Humanos son las personas que hacen que una

organización tenga éxito o fracase, por lo tanto, el objetivo principal de la administración

básica de personal es potencializar la concepción del recurso humano como función

directiva, facilitando a los interesados herramientas que permitan identificar dimensiones

de gestión en esta área. A continuación, se muestran los recursos humanos que posee la

Unidad Educativa.

Tabla 3 Recursos humanos de la Unidad Educativa, 2015

CARGO CANTIDAD

Estudiantes 918

Docentes 68

Personal Administrativo 17

Personal de Apoyo 12

TOTAL RECURSOS

HUMANOS 97

TOTAL PERSONAS 1015

Fuente: (Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez, 2015).

Elaborado por: La autora.

44

Es decir, que la Unidad Educativa cuenta con 97 trabajadores de los cuales 68 son

docentes, 17 son personal administrativo y 12 personal de apoyo.

2.1.5 ASPECTOS FINANCIERO – CONTABLES

De forma general, es en esta área donde los principales problemas han conllevado a

considerar una posible reestructuración y propuesta de un nuevo direccionamiento

estratégico de la institución. Entre las mayores dificultades se encuentran las siguientes:

Existe un deficiente control y monitoreo del presupuesto, de ahí que no se evalúe de

forma periódica.

No se analizan los indicadores de gestión y financieros, por lo que no se le otorga la

importancia que requieren los estados financieros en la toma de decisiones.

Al no existir un control periódico para las normas internas, se incurre

frecuentemente, en la no observancia de las mismas.

Debido a esta situación, se puede concluir que en la Unidad Educativa existe una

deficiente gestión financiera, por lo que se hace indispensable la propuesta de un plan

estratégico que contribuya a la mejora continua de la institución, velando siempre por su

objeto social y las áreas de apoyo que facilitan el progreso de todas las actividades.

2.1.6 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA APLICADA

Para la presente investigación, se llevó a cabo una encuesta al personal administrativo de

la entidad, que en definitiva constituye la población que va a tener impacto en este estudio,

ya que esta va dirigida a diagnosticar los posibles problemas que acaecen en la planeación

estratégica de la Unidad Educativa. Como son un total de 17 trabajadores en esta área, la

población es perfectamente finita y no es necesario realizar cálculos de muestra, pues la

encuesta se realiza de forma proyectada e intencional a la totalidad de trabajadores del área

en cuestión. A continuación se muestra el modelo de encuesta aplicada, la tabulación de

45

resultados y sus respectivos análisis. Todas las interrogantes fueron diseñadas para un

grupo de personas, es decir, es una encuesta grupal.

2.1.6.1 Introductorio de la encuesta

Se procederá hacer una encuesta de tipo cuantitativa y cualitativa (entrevista) para saber

el nivel de conocimiento que tienen los empleados sobre el estado actual de la Unidad

Educativa Ángel Polibio Chaves. Los resultados de las siguientes encuestas nos ayudaran a

realizar un plan de mejoras para la institución. El contexto geográfico escogido ha sido el

personal administrativo de la unidad.

2.1.6.2 Propósito de la encuesta

Propósito general

Recopilar información sobre el conocimiento que tienen los empleados de la Unidad

Educativa obtenidos en el año lectivo 2015-2016

2.1.6.3 Tipo de investigación

La investigación será de tipo cuantitativa

Investigación Cuantitativa

2.1.6.4 Instrumento

Encuestas dirigidas al personal administrativo de la Unidad Educativa APCH

2.1.6.5 Propósito

Conseguir información del estado actual de la Unidad Educativa APCH.

2.1.6.6 Técnica

Encuesta, ya que es una forma certera para obtener la información requerida.

46

2.1.6.7 Población

Hombres y mujeres empleados del área administrativa de la Unidad Educativa APCH

Total: 17

2.1.6.8 Aspectos que conforman la investigación

Cuestionario (ENCUESTA)

Tabulación

Interpretación de resultados

47

Luego de aplicada la encuesta, se tabularon los resultados, con la ayuda de las

herramientas de Excel. Estos quedaron de la manera en que se muestra a continuación.

Tabla 4 Pregunta 1

Pregunta 1 Si No

¿Existe interés por la calidad en su

institución? 17 0

Gráfico 8 Pregunta 1

Interpretación:

En la interpretación de la tabla y el gráfico se puede entender que el 100 % de los

encuestados está de acuerdo de que la institución tiene interés por la calidad, es decir que

existe la preocupación de que los procesos que tiene lugar en la institución se realicen con

los niveles de calidad requeridos.

100%

0% 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

¿Existe interés por la calidad en su institución?

Existe interés por la calidaden su institución

48

Tabla 5 Pregunta 2

Pregunta 2 Si No

Existe un Sistema de Gestión de la calidad

en su institución 12 5


Interpretación:

La interpretación del gráfico nos permite comprender que el 70.59% de los encuestados

afirman que existe un sistema de gestión de calidad en la institución. Sin reconocer la

existencia del mismo en la organización se manifestó el restante 29,41%. Los sistemas de

gestión de la calidad proporcionan valor añadido a la organización, esencialmente

permitiendo hacer las cosas mejor, de forma más barata o más rápida, a medida que el

sistema se desarrolla, es decir se pone énfasis en la mejora continua.

70.59%

29,41%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Existe un Sistema de Gestión de la calidad en su institución

Existe un Sistema deGestión de la calidad en suinstitución

49

Tabla 6 Pregunta 3

Pregunta 3 Si No

La alta dirección investiga cuáles son las

necesidades de los estudiantes y

trabajadores 7 10


Interpretación:

En el gráfico el 41,18 % de los encuestados manifiesta que la alta dirección investiga

cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores. Negando que la alta dirección

investigue cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores se ubicó el restante

58.82%. Es negativo este resultado ya que se pueden alejar los objetivos de la alta dirección

de los de los estudiantes. Partiendo de que la base de las motivaciones de las personas son

sus necesidades.

41.18%

58,82%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

La alta dirección investiga cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores

La alta dirección investigacuáles son las necesidadesde los estudiantes ytrabajadores

50

Tabla 7 Pregunta 4

Pregunta 4 Verbalmente Por escrito

Las 2

(Verbalment

e y por

escrito)

De qué forma se comunican las

instrucciones de trabajo 0 4 13


Interpretación:

El gráfico refleja que 13 personas que representa el 76,46% de los encuestados manifiestan

que la forma en que se comunican las instrucciones de trabajo es de las dos formas, es decir

por escrito y verbal, esto se considera positivo ya que no sólo facilita la comprensión de las

instrucciones sino que además deja evidencias de lo planteado.

0%

23.53%

76,46%

02468

1012141618

Verbalmente Por escrito Las 2(Verbalmente y

por escrito)

De qué forma se comunican las instrucciones de trabajo

De qué forma secomunican lasinstrucciones de trabajo

51

Tabla 8 Pregunta 5

Pregunta 5

Confusión en

la

interpretació

n de la

información

Retraso en la

información

requerida

Ningún

inconvenient

e

Se le ha presentado alguno de los

siguientes casos al comunicar una

instrucción 5 11 1


Interpretación:

El gráfico representa que el 64,71% considera que se ha presentado retraso en la

información al comunicar una instrucción, el 29,41% señala que ha habido confusión en la

interpretación de la información, y sólo el 5,88% considera que no ha habido

inconvenientes. La comunicación es un proceso clave para lograr el entendimiento en las

personas, las organizaciones deben tomar medidas para eliminar las barreras que puedan

obstaculizar dicho proceso.

29,41%

64,71%

5,88%

02468

1012141618

Confusión en lainterpretaciòn

de lainformación

Retraso en lainformación

requerida

Ninguninconveniente

Se le ha presentado alguno de los siguientes casos al comunicar una instrucción

Se le ha presentado algunode los siguientes casos alcomunicar una instrucción

52

Tabla 9 Pregunta 6

Pregunta 6 Si No

Están los perfiles del personal claramente

definidos y acordes al trabajo a desarrollar 4 13


Interpretación:

El gráfico refleja que la mayoría de los encuestados (13) que representa el 76,47%

considera que no existen los perfiles del personal claramente definidos, las restantes 5

personas plantean que si existen los perfiles claramente definidos y acordes al trabajo a

desarrollar desacuerdo. Los perfiles del personal se han convertido en una poderosa

herramienta útil en la administración y en la labor exitosa de los recursos humanos de una

Instituciones en cualquier nivel.

23,53%

76,47%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Están los perfiles del personal claramente definidos y acordes al trabajo a desarrollar

Están los perfiles delpersonal claramentedefinidos y acordes altrabajo a desarrollar

53

Tabla 10 Pregunta 7

Pregunta 7 Si No

Se brinda la capacitación necesaria, para el

desarrollo de las actividades al personal

administrativo de la institución 4 13


Interpretación:

Como se refleja en el cuadro, 13 de los encuestados, que representa el 76,47% manifiestan

que no se brinda la capacitación necesaria para el desarrollo de las actividades al personal

administrativo de la institución, mientras el 23,53%, es decir 4 personas consideran que se

brinda la capacitación necesaria, para el desarrollo de las actividades al personal

administrativo de la institución. Esto es muy preocupante por el importante papel que juega

la capacitación en la adquisición de habilidades, destrezas y en la formación de valores

humanos.

23,53%

76,47%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Se brinda la capacitación necesaria, para el desarrollo de las actividades al personal administrativo de la institución

Se brinda la capacitaciónnecesaria, para eldesarrollo de lasactividades al personaladministrativo de lainstitución

54

Tabla 11 Pregunta 8

Pregunta 8 Si No

Se han definido claramente los requisitos

de los estudiantes con relación a la

enseñanza y los objetivos de la institución 13 4


Interpretación:

En este gráfico se muestra que la mayoría de los encuestados (13) expresan estar muy de

que se han definido claramente los requisitos de los estudiantes con relación a la enseñanza

y los objetivos de la institución, con lo cual se evidencia que existe conjugación entre los

intereses individuales y los institucionales.

76,47%

23,53%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Se han definido claramente los requisitos de los estudiantes con relación a la enseñanza y los objetivos de

la institución

Se han definido claramentelos requisitos de losestudiantes con relación ala enseñanza y los objetivosde la institución

55

Tabla 12 Pregunta 9

Pregunta 9 Si No

Se da seguimiento a las quejas y denuncias

presentadas por los estudiantes y/o padres

de familia 12 5


Interpretación:

12 de los encuestados, que representan el 70,59%, ante esta interrogante como se puede

observar en el gráfico muestran que se da seguimiento a las quejas y denuncias presentadas

por los estudiantes y/o padres de familia. Es importante atender estos temas porque dentro

de los grupos humanos existe la posibilidad de que alguno de los trabajadores cometa algún

acto deshonesto, ilegalidad de cualquier índole, desde tratar de defraudar a la institución o

incluso tratar de hostigar a los estudiantes.

70,59%

29,41%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Se da seguimiento a las quejas y denuncias presentadas por los estudiantes y/o padres de familia

Se da seguimiento a lasquejas y denunciaspresentadas por losestudiantes y/o padres defamilia

56

Tabla 13 Pregunta 10

Pregunta 10 Si No

Existe algún medio para medir la

satisfacción del estudiante respecto a los

servicios de la Unidad Educativa 2 15


Interpretación:

La observación del gráfico nos permite comprender que 15 de los encuestados están de

acuerdo de que existe algún medio para evaluar la satisfacción del estudiante respecto a los

servicios de la Unidad Educativa, mientras que 2 muestran estar en desacuerdo, con esas

afirmaciones. Es importante que existan indicadores que puedan medir el nivel de

satisfacción de los estudiantes.

11,76%

88,24%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Existe algún medio para medir la satisfacción del estudiante respecto a los servicios de la Unidad Educativa

Existe algún medio paramedir la satisfacción delestudiante respecto a losservicios de la UnidadEducativa

57


Pregunta 11 Si No

Ha oído hablar de la gestión financiera 3 14


Interpretación:

El gráfico refleja que la mayoría de los encuestados (14) que representa el 82,35%

considera que no ha oído hablar de la gestión financiera, sólo tres personas que representa

el 17,65% ha oído hablar del tema. Esta situación es muy preocupante porque la gestión

financiera asegura la utilización efectiva y eficiente de todos los recursos con que cuenta la

institución.

17,65

82,35%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Ha oído hablar de la gestión financiera

Ha oído hablar de lagestión financiera

58


Pregunta 12 Si No

Ha oído hablar de la planificación

estratégica 7 10


Interpretación:

El gráfico representa que la mayoría de los encuestados (10) que representa el 58,82%

considera que no ha oído hablar de la planificación estratégica, sólo 7 personas que

representa el 41,18% ha oído hablar del tema. Esta situación es muy preocupante porque la

planificación estratégica nos muestra el mejor camino a seguir, es decir donde se optimizan

todos los recursos con que cuenta la institución.

41,18%

58,82%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Ha oído hablar de la planificación estratégica

Ha oído hablar de laplanificación estratégica

59


Pregunta 13 Si No

Los directivos de la empresa poseen un

sistema de indicadores para medir la

calidad del servicio prestado 2 15


Interpretación:


considera que los directivos de la empresa no poseen un sistema de indicadores para medir

la calidad del servicio prestado. Esta situación es muy preocupante porque los directivos

son los encargados de implementar los sistemas y si no tienen indicadores cómo pueden

medir la calidad.

11,76%

88,24%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Los directivos de la empresa poseen un sistema de indicadores para medir la calidad del servicio

prestado

Los directivos de laempresa poseen unsistema de indicadorespara medir la calidad delservicio prestado

60


Pregunta 14 Si No

¿Conoce usted a que se refiere el control

interno? 3 14


Interpretación:


considera que no conocen a qué se refiere el control interno, sólo 3 personas saben del

tema. Esta situación es muy preocupante porque el sistema de control interno nos permite

garantizar que las actividades se realicen de conformidad a las normas legales, también

asegura la protección de los recursos, la exactitud y veracidad en la información financiera

y administrativa y en general la eficiencia en las operaciones de la institución.

17,65%

82,35%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

Conoce usted a que se refiere el control interno?

Conoce usted a que serefiere el control interno?

61


Pregunta 15 Directivos Administrativos Docentes Apoyo Todas las

Áreas

¿A qué área cree usted que le sea de

mayor utilidad el sistema de control

interno? 2 3

12


Interpretación:

La observación del gráfico nos permite comprender que 12 de los encuestados, que

representa el 70,59% señala que la mayor utilidad el sistema de control interno le

corresponde a todas las áreas, lo cual es muy positivo porque la institución es un sistema

concatenado, y todas sus partes afectan al resto.

11,76% 17,65%

70,59%

02468

1012141618

¿A qué área cree usted que le sea de mayor utilidad el sistema de control interno?

¿A qué área cree usted que lesea de mayor utilidad el sistemade control interno?

62


Pregunta 16 Si No

¿Cree usted que sería de utilidad la

implementación de un sistema de gestión

financiero que facilite el control interno en

la Unidad Educativa? 17 0


Interpretación:

En la interpretación de la tabla y el gráfico se puede entender que el 100 % de los

encuestados está de acuerdo de que sería de utilidad la implementación de un sistema de

gestión financiero que facilite el control interno en la Unidad Educativa. Esto es muy bueno

porque crearía las pautas para su correcta implementación.

100%

0% 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

¿Cree usted que sería de utilidad la implementación de un sistema de gestión financiero que facilite el control

interno en la Unidad Educativa?

¿Cree usted que sería deutilidad laimplementación de unsistema de gestiónfinanciero que facilite elcontrol interno en laUnidad Educativa?

63


Pregunta 17 Si No

¿Piensa que con el implemento de un Plan

estratégico financiero mejoraría y ayudaría

a que la Unidad Educativa a cumplir sus

objetivos? 16 1


Interpretación:

En la interpretación del gráfico se puede comprender que el 94,12% de los encuestados

está de acuerdo de que con el implemento de un Plan estratégico financiero mejoraría y

ayudaría a que la Unidad Educativa a cumplir sus objetivos, lo cual es muy positivo.

94,12%

5,88%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Si No

¿Piensa que con el implemento de un Plan estratégico financiero mejoraría y ayudaría a que la Unidad

Educativa a cumplir sus objetivos?

¿Piensa que con elimplemento de un Planestratégico financieromejoraría y ayudaría aque la Unidad Educativa acumplir sus objetivos?

64

2.2. ANÁLISIS FODA

Dentro de esta matriz FODA se identifican las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que se relacionan con la Unidad Educativa. Este análisis sintetiza y ayuda al

equipo directivo a comprender importante elementos a tener en cuenta en la formulación de

su estrategia.

Tabla 21 Tabla Matriz FODA Unidad Educativa A.P.CH

INTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Personal docente debidamente calificado y comprometido.

Unidad educativa recocida en el Distrito metropolitano de Quito,

por ofrecer y brindar una sólida

formación en valores, un

excelente nivel académico y un

óptimo nivel de inglés.

Disponibilidad de una tecnología

adecuada que facilita la

automatización de la

programación educativa, el

seguimiento y control de las

mallas curriculares.

Experiencia acumulada en el personal directivo, docente,

administrativo y de servicios.

Constar con una infraestructura adecuada y funcional.

Implementación de Sistema de evaluación del MEE, cuyos

resultados permiten consolidar a la

institución a través del

mejoramiento de la competitividad.

Acceso a plataformas informáticas que optimizan las comunicaciones,

tecnologías, entre otros, de la

comunidad educativa.

Implementación del modelo de

gestión EFQM para instituciones

educativas, que permiten su

acreditación internacional.

Demanda creciente de los servicios bilingüe por ser comunicador

internacional por excelencia en una

sociedad globalizada.

Nivel educacional y cultural de las familias residentes en la zona donde

está ubicada la unidad educativa.

EXTERNO

DEBILIDADES AMENAZAS

Deficiente sistema de control y

monitoreo del presupuesto.

No existe oportunidad en la

presentación y análisis de los

estados financieros, por tanto

estos instrumentos no se utilizan

para la toma de decisiones.

No existen instrumentos que permitan una adecuada

proyección presupuestaria.

Riesgos de sanciones tributarias

debido a la inadecuada gestión financiera.

Niveles de pensiones inadecuados

que permitan satisfacer las

exigencias salariales de los docentes

con niveles altos de titulación.

Riesgos de pérdida de apoyo para la implementación de un modelo de

excelencia Europeo EFQM por la

65

Insuficiente uso de medios informáticos en las clases.

Deterioro del mobiliario escolar y

docente.

inadecuada gestión financiera.

Riesgos de pérdidas de clientes por afectación en los servicios que

brinda la Unidad Educativa A.P.CH

por mal manejo de los recursos de

que dispone.

Reformas educativas que ponen en

riesgo la autonomía institucional y

que presentan poca claridad.

Fuente: La investigación

Elaborado por: La autora

2.2.1 ANÁLISIS INTERNO

2.2.1.1 Fortalezas

Se evidencia que el recurso humano de la Unidad Educativa, en especial su personal

docente, se encuentra altamente calificado y comprometido, con experiencia acumulada,

cuestión muy positiva ya que capitaliza a la organización y crea una imagen y fidelidad de

sus clientes por la calidad del servicio docente que brindan.

2.2.1.2 Debilidades

La Unidad Educativa carece de un sistema de control y monitoreo del presupuesto generado

por la no utilización de los balances financieros para la toma de decisiones, de instrumentos

que le permitan una adecuada proyección presupuestaria, cuestiones que se agudizan con el

insuficiente uso de los medios informáticos y el deterioro del mobiliario escolar y docente.

La realización de la estrategia le permitirá contrarrestar todas esas debilidades.

2.2.2 ANÁLISIS EXTERNO

2.2.2.1 Oportunidades

La Unidad Educativa puede aprovechar la implementación de Sistema de evaluación del

Ministerio de Educación, cuyos resultados permiten consolidar a la institución a través del

66

mejoramiento de la competitividad que le permita satisfacer la demanda de sus clientes

siempre y cuando haga uso de la tecnología existente para que optimice los procesos y

pueda acreditarse a nivel internacional por el empleo del modelo de gestión EFQM para

instituciones educativas.

2.2.2.2 Amenazas

La unidad educativa tiene riesgos externos de recibir sanción tributaria por el mal manejo

de sus finanzas, de afectar los niveles de pensiones que permitan satisfacer las exigencias

salariales de los docentes con niveles altos de titulación, de perder apoyo para la

implementación del modelo de excelencia Europeo EFQM y perder su autonomía

institucional, todo lo anterior puede traer consigo la pérdida de clientes por afectación en

los servicios que brinda la Unidad Educativa A.P.CH.

2.3 ANÁLISIS FINANCIEROS

A continuación se muestra el Balance General resumido de la Unidad Educativa en los años

2012-2014.

Tabla 22 Balance General de la Unidad Educativa A.P.CH,

2012-2014

UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES

Balance General 2012-2014

ACTIVOS 2012 2013 2014

ACTIVOS CORRIENTES 361084,93 376609 313158,6

ACTIVOS FIJO 395083,59 361242 476421,4

TOTAL DE ACTIVOS 756168,52 737851 789580

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES 175314,4 166322 171470,8

PASIVOS A LARGO PLAZO 382490,3 368248 397015,6

67

TOTAL DE PASIVOS 557804,7 534570 568486,4

PATRIMONIO

CUENTAS PATRIMONIALES 83706,25 157248,7 188356

UTILIDADES DEL PERÍODO 114657,59 46031,78 32737,7

TOTAL DE PATRIMONIO 198363,84 203280,5 221093,7

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 756168,54 737850,5 789580,1

Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves.


Seguidamente se plantea el Estado de Resultado de la Unidad Educativa, correspondiente al

período 2012-2014.

Tabla 23 Balance de Pérdidas y Ganancias de la Unidad Educativa A.P.CH,

2012-2014

UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES

ESTADO DE RESULTADO, 2012-2014

INGRESOS 2012 2013 2014

INGRESOS OPERACIONALES 1827845 1938431 2079180

INGRESOS NO OPERACIONALES 67167,34 45454,6 33431,81

TOTAL DE INGRESOS 1895012,34 1983885,6 2112611,81

COSTOS Y GASTOS

COSTOS OPERATIVOS 946279,9 1065785 1286943,6

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 834073,12 872069 792930,38

TOTAL DE COSTOS Y GASTOS 1780353,02 1937854 2079873,98

RESULTADO 114659,32 46031,6 32737,83

Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves.


68

2.3.1. ÍNDICES FINANCIEROS

Los índices financieros son aquellos que nos permiten evaluar a la institución en

términos monetarios, bajo el cumplimiento de normas fiscales, sirviendo como

instrumentos para la toma de decisiones y cumplimientos de metas a corto plazo. Las bases

para determinar estos indicadores son el Balance General y el Estado de Resultados,

sumándose a estos los presupuestos respectivos y el análisis de costos con una visión

estrictamente financiera. De acuerdo a la información obtenida de los balances de la

UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES, se han podido

obtener los principales indicadores, con sus respectivas cifras.

Razón de Liquidez:

La razón de liquidez consiste en determinar la posibilidad que se tiene de responder a las

deudas a corto plazo, sin depender de las ventas de sus inventarios o existencias. Como se

puede apreciar existe liquidez en el período ejecutado de 2012-2014, aunque se observa una

disminución en el último año presentado, lo que significa que se dispondrán de $1,82 para

hacerle frente a las deudas con los proveedores, cuestión que es totalmente positiva.

Índice de Solvencia

69

La Solvencia consiste en determinar en qué grado los acreedores forman parte del

financiamiento de la empresa, permitiendo saber el riesgo al que se enfrentan los acreedores

y accionistas de la entidad, y la factibilidad o no de un financiamiento. En el

endeudamiento en todo el período oscila entre 0,74 y 0,72 de participación de los

acreedores en el financiamiento de todos los recursos existentes. Esto no considera como

posibilidad de nuevos financiamientos por el grado de dependencia mayor frente a sus

acreedores. Esta situación también pudiera afectar la imagen a la UNIDAD EDUCATIVA

PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES, ya que mantiene niveles de deudas muy

altos.

Índice de Endeudamiento

El endeudamiento mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores

del negocio, aclaramos que no se trata de intentar que dé respuesta a las deudas con

patrimonio, ya que ambos representan una obligación para la Institución, el primero con los

acreedores y el segundo con los accionistas. Sirve también para identificar quiénes

financian mayormente las operaciones del negocio, identificando de esta manera el origen

de los fondos.

70

Por lo anterior se deduce que en el período analizado por cada dólar invertido por los

accionistas los acreedores aportan o financian entre 2,81 y 2,57 centavos de dólares, se

muestra una insuficiencia de capital y una mayor dependencia de la Institución para con

terceros.

Índice de Autonomía

Este coeficiente determina la cantidad de unidades monetarias que se tiene por cada

dólar invertido en activos fijos, teniendo que si el coeficiente resultante es mayor a 1,

significa que la adquisición del activo pudo ser adquirido con el patrimonio de la empresa,

sin necesidad de financiamiento de terceros.

En los años ejecutados la autonomía se colocó entre 0,56 y 0,46, se observa en todos los

casos la suficiencia de la escuela para adquirir los activos sin la necesidad de

financiamiento.

Capital de Trabajo

Este permite determinar los recursos que necesita la empresa para desarrollar sus

operaciones económicas, permitiéndole protegerse de posibles problemas de iliquidez.

71

Luego de los cálculos realizados se muestra una suficiencia de capital de trabajo hasta el

2014, la institución no tiene ni proyecta problemas de liquidez. Lo que asegura su

estabilidad económica, en lo que respecta a la liquidez de la misma. Existen deudas a largo

plazo, por lo que la institución debe monitorear para que no comprometan su gestión y

afecte su imagen ante los acreedores.

Rendimiento sobre la inversión total

Esta razón permite determinar la capacidad que tiene la organización para generar

utilidades por cada $ de Activo Total que dispone.

La Unidad Educativa ha ido perdiendo su capacidad de generar utilidades por cada $ dolar

de activo que dispone, de 0,15 que logró alcanzar en el 2012, sólo logra 0,04 en el 2014,

elemento que demuestra la necesidad inmediata de realizar una proyección estratégica que

le ayude a solucionar este problema.

72

CAPÍTULO III

3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA UNIDAD

EDUCATIVA PARTICULAR ÁNGEL POLIBIO CHAVES

3.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Se entiende por direccionamiento estratégico lo siguiente:

El Direccionamiento Estratégico es una disciplina que, a través de un proceso

denominado “Planeación Estratégica”, compila la “Estrategia de Mercadeo”, que

define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia

Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y

amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para

determinar la “Estrategia Operativa”, con el futuro objetivo de satisfacer, oportuna

y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas (Johnson, 2006).

Generalmente para direccionar un proceso estratégico se realiza mediante el empleo de

modelos de gestión, sobre este concepto se señala:

Cassini (Cassini, 2008) plantea que un modelo de gestión constituye un esquema o un

marco de referencia para la administración de una empresa. Estos pueden ser aplicados en

el sector privado o público, de producción de bienes o servicios.

Específicamente los modelos de gestión financiera han sido conceptualizados por Pablo

de Llano Monelos (De Llano Monelos, 2007) quien plantea que son considerados como

parámetros de esta área a la hora de manejar los estados de una empresa, los que

mayormente se han presentado de forma empírica, de ahí que no siempre exista una

constancia física en las entidades de estos modelos. No obstante, constituyen una

herramienta gerencial que contribuye al buen manejo del negocio y a la toma de decisiones.

A pesar de que los modelos de gestión poseen una metodología común, han ido

evolucionando de acuerdo con las necesidades y contexto de cada empresa.

A la hora de establecer pautas teóricas alrededor de los modelos de gestión, resulta

imprescindible tener en cuenta la gestión administrativa, sus propósitos, el control de

73

gestión, sus objetivos, factores y limitaciones, la planificación estratégica y sus

definiciones, los planes financieros, entre otros. A continuación se irán detallando cada uno

de estos elementos.

3.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Se reconocen como funciones generales de la administración las siguientes:

Gráfico 25 Funciones de la administración

Planificación ¿Qué hacer?

Organización ¿Cómo hacerlo?

La administración Dirección o Mando ¿Lograr que se haga?

Control ¿Verificar lo que hizo?

Fuente: (Chiavenato, 2007)


Dentro de la política administrativa el control ocupa un papel muy importante y muchas

veces olvidado, es la fase que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva

cuando se necesita, es un proceso esencialmente regulador muy útil. Relacionado con esta

función el Sistema Educativo Nacional de Ecuador ha definido lo siguiente:

3.2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es una herramienta fundamental para la construcción e

implementación de la política pública moderna, a pesar de ser un recurso nacido en el

mundo privado, ha alcanzado un desarrollo tanto en ambos ámbitos existentes en la

actualidad.

No obstante, la planificación estratégica es un medio para alcanzar los objetivos de la

organización, es decir que no constituye un fin en sí misma, considera la visión de largo

74

plazo como una observación anticipada del contexto en el que se desarrolla la organización

en este caso una institución educativa.

La Planeación estratégica es para cualquier organizaciones de vital importancia, ya que

en sus propósitos, objetivos, metas, se define el rumbo, el camino que la organización debe

alcanzar, teniendo como meta final, el seguir los objetivos fijados, mismas que se traducen

en crecimiento humano, tecnológico o económico.

Para fijar los propósitos y objetivos se identifican las deficiencias que existen en

cualquier proceso y cómo se pueden solucionar. Es necesario identificar las falencias que se

pueden enfrentar con el plan estratégico y discernir los objetivos que se alcanzarán con

dichos planes. No es lo mismo un problema que un propósito. Un propósito puede ser

resolver el problema, pero otro puede ser agravar más el problema, depende de los intereses

del que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier sector: militar, negocios, política,

académico, social, entre otros, puede considerarse como el conjunto sistemático de acciones

orientadas a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es la carencia entre

lo que es y lo que debe ser, siempre un problema es generado o resuelto por uno o varios

actores.

Generalmente las personas, tienen varios propósitos a la vez, esto hace necesario de

su jerarquía, que se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen metas a

corto, mediano y largo plazo. Las metas en el corto plazo son bastante sencillas de

alcanzar, se sitúan justo por encima de nuestras posibilidades. No obstante, los propósitos a

largo plazo son más difíciles, en muchos casos muy arduos de lograr. A pesar de lo anterior

es importante señalar lo útil que resulta realizar los ejercicios estratégicos porque fomenta

una cultura proactiva ante los posibles cambios del entorno de la institución.

La correcta estrategia debe:

Alcanzar el objetivo deseado.

https://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa

75

Conectar el entorno con los recursos de la organización, de su competencia y ser

factible y adecuada.

Proporcionar ventaja competitiva, única y sostenible en el tiempo, a la organización.

Ser dinámica, flexible, capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes exógenas.

Ser medible en términos de su efectividad

De este modo, el diagnóstico inicial que implica el proceso, que considera tanto factores

internos (de la organización) como externos (ambiente en el que se desenvuelve la

institución); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que cada uno

involucra, permite generar un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo

con el esquema que el diagnóstico plantea. Sin embargo, y como ya se ha señalado, a pesar

que el diagnóstico involucra variados factores.

3.2.2 ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA

Cuando se define cualquier tipo de objetivo se requiere de un despliegue de los distintos

recursos. De igual manera la estrategia de una unidad educativa también se podría definir

como el patrón de acciones que se realizan para poder responder a la competencia. Los

directivos no sólo tienen que planear, sino también actuar. Así es, que ya desde los tiempos

de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación

como de organización, de toma de decisiones o acciones conjuntamente, todos estos

conceptos constituyen el origen para el desarrollo de una estrategia.

También se definen como organizaciones estratégicas a aquellas que facilitan, mediante

financiamiento y/o de apoyo político, el impulso con proyectos específicos de mejora

sistémica o específica, para que se desarrollen, amplifiquen y diseminen a través de toda la

Región. Su beneficio radica en que mejoran la relación costo-beneficio y costo-efectividad

de los proyectos que normalmente apoyan en la Región, de sus inversiones o de sus

acciones. Entre estas organizaciones estratégicas podemos señalar:

Organización no Gubernamentales

Banco Interamericano de Desarrollo

Ministerios de Educación de países latinoamericanos

https://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva

76

Fundaciones

Hasta este momento, existe la intención de aplicar en la Unidad educativa el modelo de

excelencia Europeo que se llama EFQM para lograr mayor competitividad y

financiamiento, auspiciado por una organización no gubernamental, el modelo EFQM

consiste en la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del

sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

3.2.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA

De acuerdo con (Muñiz González, 2003) la gestión administrativa “consiste en brindar

un soporte administrativo a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales

de una entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva

revelada en los estados financieros”. Es decir, que toda empresa debe manejar estos

procesos con el objetivo de establecer una mayor eficiencia en su desempeño y obtener así

mejores resultados. Según este autor, el propósito de la gestión administrativa se resume en:

Dar soporte en la planificación y control de las actividades empresariales,

gestionar el sistema de información contable (contabilidad financiera y analítica),

detectar y anticipar las necesidades de financiación de la empresa y a su vez

seleccionar la combinación de fuentes de financiación que permitan satisfacer las

mismas de la forma más eficiente, analizar desde el punto de vista administrativo

las decisiones de la empresa en cuanto a: inversiones, políticas comerciales,

precios de los productos, presupuestos, entre otros. (Muñiz González, 2003)

O sea, según estos propósitos, la gestión administrativa se convierte para el empresario

en un eficaz instrumento a la hora de analizar la situación general de la entidad, conocer si

se encuentra cumpliendo sus objetivos y poder tomar decisiones acertadas para el desarrollo

de la organización.

3.2.4 CONTROL DE GESTIÓN

Los autores (Anthony & Govindarajan, 2003) definen al control de gestión como un:

77

Proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la

organización, es decir, el control debe servir de modelo para alcanzar eficazmente

los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,

humanos, financieros). Por ello se define como un proceso de retroalimentación de

información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa a fin de

lograr los objetivos planteados. (Anthony & Govindarajan, 2003)

Por tanto, cuando se controla la gestión, se obtienen los mejores resultados para la

entidad y se logra el éxito de la misma. Para lograr establecer un adecuado control de

gestión, se deben seguir los siguientes objetivos:

Atribuir responsabilidades a los diferentes empleados mediante el establecimiento

de objetivos y su posterior cumplimiento, Controlar la evolución de la empresa

desde un punto de vista de valores económicos e indicadores de gestión,

Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo,

Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la

organización, Desarrollar el sistema de control mediante una evaluación del

control de gestión que permita medir los aspectos clave del negocio, Medir la

eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa.

(Anthony & Govindarajan, 2003)

Resulta importante destacar además que existen algunos factores internos y externos que

influyen directamente en el proceso de control de gestión. Los primeros tienen que ver con

el sistema jerárquico organizativo de la empresa (organigrama estructural), la manera de

dirigir la entidad y el sistema de información que se maneje en la misma. Por su parte, los

factores externos se relacionan con la competencia, la legislación vigente y el empleo de

nuevas tecnologías para poder promocionar los productos.

También se deben tener en cuenta factores como el entorno (estable, dinámico, variable

cíclicamente, atípico) al cual debe ajustarse la entidad; los objetivos empresariales, los

cuales condicionan al control de gestión de acuerdo a su naturaleza: rentabilidad,

crecimiento, medioambientales, sociales; el tamaño del negocio, que se relaciona

directamente con la centralización y la cultura empresarial, que influye en las relaciones

entre los trabajadores, su motivación y sistemas de comunicación.

78

Si bien el control de gestión resulta imprescindible para un exitoso manejo de los

negocios, también se necesita conocer algunas limitaciones que presenta este proceso. Al

respecto, el autor Luis Muñiz plantea los siguientes elementos:

La forma o el tipo de objetivos plasmados en la planificación estratégica, lo cual

condiciona el control de gestión; la estructura de la empresa, sus áreas,

responsables, funciones; el tipo de empresa según su tamaño y volumen, lo que

implica que el control de gestión sea más riguroso según exista mayor necesidad

de control; la formación y capacitación del factor humano que hace que el control

de gestión sea altamente desarrollado. (Muñiz González, 2003)

3.2.4.1 Control administrativo

A nivel institucional, el control administrativo lo realiza el director o rector de la escuela

o colegio, respectivamente y los supervisores de zona. En los colegios, este control

también es ejercido por el inspector general y los inspectores de curso. A nivel del

sistema, el control administrativo es ejercido por las instancias ministeriales. A nivel de

provincia, dicho control es ejercido por la respectiva dirección provincial de educación.

Control económico

Este control es ejercido por la Auditoría Interna del Ministerio de Educación y Cultura,

en primera instancia, y por la Contraloría General del Estado, en última instancia. A

nivel de los colegios, ese control es ejercido por el colector y el rector respectivo, puesto

que todos tienen un presupuesto general de operaciones y algunos, inclusive, poseen

fondos patrimoniales.

Control pedagógico

Este control es ejercido por los departamentos de supervisión nacional de las respectivas

direcciones nacionales del nivel central; y, a nivel provincial, por el Departamento de

supervisión de cada dirección provincial de educación. A nivel institucional, en pre-

primaria y primaria, ese control es ejercido por el respectivo director. En los

establecimientos del nivel medio el control es ejercido por el vicerrector. (OEI, 2015)

3.2.4.2 Planificación Estratégica

Como se expresó anteriormente, uno de los principales objetivos del control de gestión

es establecer un sistema de planificación estratégica, pues esta abarca un conjunto de

elementos (medidas, normas, procesos y sistemas de trabajo) que son los que permiten la

obtención de los objetivos y metas propuestas por la empresa: “La planificación estratégica

permite marcar directrices y formas de actuación dentro de un período largo de tiempo.”


79

Para llevar a cabo una exitosa planificación estratégica en una organización, resulta

importante tener en cuenta sus componentes. Al respecto, los autores Anthony y

Govindarajan proponen una serie de elementos que no deben ser omitidos durante un

proceso de este indole: “Misión de la Empresa, fijación de Objetivos a largo plazo,

describir las estrategias para conseguir los objetivos, realización del Plan Financiero”.


Un proyecto estratégico siempre debe considerar elementos claves que ayudan a

establecer las guías generales de su diseño, a continuación mostramos un esquema donde se

visualizan los mismos:

Gráfico 26 Esquema general del proceso de cambio estratégico

Fuente: (Anthony & Govindarajan, 2003)

3.2.5 LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN

Conocida ya la definición del control de gestión y sus características y elementos

fundamentales, se pueden conceptualizar los sistemas de control de gestión, los cuales:

80

Cuentan con el diagnóstico o análisis para entender las causas o raíces que

condicionan el comportamiento de los sistemas, permiten también establecer los

vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el

resultado económico de la empresa, y son el punto de partida para la mejora de los

estándares. Mediante la planificación orientan las acciones en correspondencia con

las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y finalmente cuentan con el

control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados. (Anthony &

Govindarajan, 2003)

Estos sistemas de control persiguen los siguientes fines:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la

toma de decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.

Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de gran importancia para la

consecución de los objetivos. (Anthony & Govindarajan, 2003)

El sistema de control de gestión de una unidad educativa debe contar con dos

herramientas básicas: la planificación y el presupuesto. La primera se basa en adelantarse al

futuro, descartando el nivel de riesgo e incertidumbre y se relaciona con el largo plazo y la

obtención de información externa. Esta planificación se materializa en programas. Por su

parte, el presupuesto se encuentra más relacionado al corto plazo. Fundamentalmente se

apoya en determinar los objetivos de una forma más exacta, a la vez que concreta

responsables y cuantías. Cuando el presupuesto se aplica para el futuro más inmediato, es

conocido como planificación operativa, la cual se realiza para un corto plazo de días o

semanas, haciendo uso de variables cuantitativas e implicando a la mayoría del personal.

3.2.6 EL PLAN FINANCIERO

Un elemento que resulta indispensable a la hora de establecer un modelo de gestión para

una organización es el desarrollo de un plan financiero, el cual contribuye al éxito operativo

de la entidad. Este plan define específicamente cómo será el funcionamiento del negocio y

los detalles acerca de la capitalización, dirección y publicidad de la entidad. Según el autor

81

Luis Muñoz, existen unos pasos básicos para implementar un plan financiero en

determinada empresa:

Descripción del negocio: Describir los productos, servicios y mercado. La descripción del negocio debe identificar en forma clara las metas y objetivos,

definiendo los beneficios de sus productos y servicios desde la perspectiva del

cliente. Los empresarios que tienen éxito entienden las necesidades y

expectativas de los clientes, tomando en consideración que entender al cliente es

lo más importante para ganarse la aceptación de los mismos y para obtener

ganancias.

Ventas y mercadeo: Una de las claves para obtener altos niveles de venta es

conocer a sus clientes, sus necesidades y expectativas. Una vez identificados

estos factores se puede desarrollar una estrategia de ventas que permitirá

entender y satisfacer sus necesidades, estableciendo una política, ya sea con

precios más caros o más baratos que su competencia, para después poder

controlar los precios y costos y hacer los ajustes necesarios para garantizar una

ganancia.

Requisitos de Pre-operación: Explica la forma en cómo se maneja la empresa día

a día, establece políticas de contratación y de personal, acuerdos de

arrendamiento, requisitos legales y operativos que se deben cumplir para hacer

funcionar la empresa.

Administración Financiera: Una de las mejores formas para que el negocio se mantenga solvente y lucrativo es con una administración financiera sólida. Para

administrar las finanzas en forma efectiva, se debe desarrollar un presupuesto

sólido y realista, determinando la cantidad de dinero real que va a necesitar el

negocio (costos iniciales) y la cantidad necesaria para mantenerlo abierto (costos

de operación). Adicionalmente se debe preparar una proyección de ventas, de

flujo de efectivo, declaración de ingresos, análisis de punto de equilibrio y una

hoja de balance y control que permita medir los avances obtenidos, de manera

que se compare y analice posibles desviaciones entre los datos reales y los datos

presupuestados (Muñiz González, 2003).

3.2.7 ANÁLISIS COMPETITIVO

Para realizar el análisis competitivo del sector educativo lo haremos a través de la

utilización del Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter que reconoce

las siguientes:

82

Gráfico 27 Modelo de las 5 fuerzas competitivas.

Fuente: (Porter, www.5fuerzasdeporter.com)

Este modelo es uno de los más famosos que ha elaborado Porter, que dio a conocer en

1979 y en el año 2008 publicó este artículo en Harvard Business Review. Se basa en

utilizar como modelo una completa gestión, es decir es un completo análisis de la

organización por medio de un estudio de la situación en ese momento, con el objetivo de

saber dónde está colocada una organización con base en otra en ese momento.

La amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas

más famosas además se usa para detectar las organizaciones con las mismas

características económicas o con productos/servicios similares en el mercado.

Las amenazas pueden depender de las múltiples barreras de entrada: la economía de

escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o

las ventajas de los costos independientes.

83

El poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los

proveedores de la organización, las herramientas requeridas para poder alcanzar una

meta.

El poder de negociación de los compradores. Aquí se tienen problemas

cuando los clientes tienen con un producto que cuenta con varios sustitutos en el

mercado o que puede llegar a tener un costo más elevado que otros similares en el

mercado. Cuando los compradores están correctamente organizados, esto hace que

sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan una disminución notable de

precios.

La amenaza en los ingresos por productos sustitutos. Una organización

comienza a tener graves problemas cuando los sustitutos de los productos/servicios

comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la organización

inicial. Esto hace que tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de

ingresos en la organización

.

Michael Porter, en su libro dijo, que las seis barreras de entrada antes nombradas serían

muy útiles si se aprenden a usar – la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro-

(Porter, Estrategia competitiva, 2000):

1. La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que

los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en

el mercado.

2. La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto

claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los

ojos de los compradores, buscando al producto al verlo de mejor calidad y buscar

una mejor calidad en sus productos.

3. Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede

mejorar su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede

hacer que sobreviva ante empresas más pequeñas similares.

84

4. Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras

empresas no pueden desafiar el precio de nuestros productos por que cuentan con

costos más elevados.

5. Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con

varios canales de distribución es complicado que puedan aparecer competidores y

sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las

empresas tener que compartir costos de promoción de distribución y reducción de

precios en general.

6. Política gubernamental. Este punto puede jugar a favor, ya que en muchos

puntos, las políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos

competidores en todos los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

7. Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir

directamente con otras empresas de la industria que dan el mismo producto.

El resultado de esta rivalidad ofrece que:

1. Existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén

equilibrados.

2. El crecimiento del negocio sea mucho más lento.

3. Los costos y el almacenamiento sean más elevados.

4. El producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su

utilidad.

5. Se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.

6. El mercado se sature

7. Existan competidores muy diversos.

Esta rivalidad caracteriza por que los competidores se estén enfrentando y que ambos

utilicen grandes estrategias de negocios. También, caracteriza la intensidad para llevar a

cabo sus proyectos y la manera en la que emplea su imaginación, su creatividad, para poder

superar lo que hacen las demás organizaciones a su alrededor, con sus productos/servicios

que se ubiquen por encima de las demás.

85

Cada una de estas fuerzas competitivas puede ejercer una influencia en el negocio, por lo

que resulta muy conveniente su identificación y saber en cada situación como se puede

actuar para atenuar su efecto negativo. En esta matriz debemos tener claridad que las

estrategias competitivas deben ser de atraer clientes y proveedores todo lo más cercano que

se pueda y disminuir los efectos de nuevos entrantes y sustitutos que pueden quitar la

clientela.

Proponer e implementar un plan estratégico en una unidad educativa, requiere de una

metodología en la cual se debe obtener información tanto teórica como datos de la

institución a la cual se desea enfocar el estudio. De ahí que, en primera instancia se

presenten algunos antecedentes teóricos sobre estos temas y luego se lleve a cabo un

análisis interno y externo del objeto de estudio para profundizar en sus amenazas,

oportunidades, debilidades y fortalezas.

3.2.7.1 Cadena de valor

En la identificación de los procesos fundamentales que ocurren en la Unidad Educativa,

se procederá a mencionar solo las actividades generadoras de valor, los procesos primarios;

cada una de estas categorías son determinantes e interdependientes para obtener una ventaja

competitiva dentro del sector educativo..

Así que, las actividades de valor pueden ser asignadas a aquellas categorías que mejor

representen su contribución a la ventaja competitiva de la Unidad Educativa. Cada uno de

estos procesos, irán ordenados en eslabones que permitirán dos principales motivos para la

realización de la Cadena de Valor, que es la: optimización y coordinación de sus procesos.

Primeramente a la realización de la misma, en necesario entender el análisis en relación,

presentado por Michael Porter, al respecto señaló:

“La adecuación estratégica entre muchas actividades es fundamental no solo para la

ventaja competitiva sino también para la sostenibilidad de esa ventaja. Para un rival es

86

más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que simplemente imitar

un enfoque determinado (…). (Kaplan, 1992)

En el Gráfico No.28, se presentan todos los principales procesos generadores de valor,

los mismos que en este caso, se encuentran alineadas en eslabones horizontales. Cada una

de estos, son indispensables, ya que la realización de todas las etapas de las actividades

permitirá la culminación el proceso. Dichos procesos se han enmarcado en diversas

especialidades que se desarrollan en la empresa, las cuales, han sido objeto de una previa

ordenación. Con la adecuada aplicación de esta Cadena de Valor, se puede enfocar a

competir en un mercado más atractivo con gran demanda por parte de los clientes, pocos

competidores, sin sustitutos importantes y con proveedores adecuados a las necesidades de

la empresa, como lo menciona Michael Porter en su Teoría de las 5 fuerzas competitivas.

En el caso de la Innovación, se la considera primordial y de gran relevancia a la

participación y opinión de todos los elementos que integran la empresa, pues se debe

aprovechar el conocimiento y experiencias del mayor número de trabajadores, para así,

lograr tomar una mejor decisión, utilizando como herramientas a todos los canales

necesarios para una inserción adecuada en el mercado y la determinación acertada de las

operaciones a realizarse. Es importante en este punto, identificar y cultivar los nuevos

mercados/clientes para luego, poder diseñar los nuevos productos, como se muestra en el

siguiente gráfico.

3.2.8 MAPA ESTRATÉGICO Y BALANCE SCORECARD

El Mapa Estratégico o balance Scorecard (BSC) según Robert Kaplan y David Norton

consiste en:

(…) es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a

través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de

desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados

por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balance Scorecard debe “contar la

historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. (Kaplan,

1992)

Dicho de otro modo el Mapa estratégico o BSC debe integrar los siguientes elementos:

87

Gráfico 28 Elementos que integran el Mapa Estratégico

Fuente: Robert Kaplan y David Norton

Este BSC no es una lista de indicadores cualquiera, sino que se establece con una

interrelación entre los mismos atendiendo a lo siguiente:

Componentes básicos de un BSC para (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de

la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de

desempeño.

Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a

través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje

y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que

conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores

que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de

indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el

objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el

88

logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia

la estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados

comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los

resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente

fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos

esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a

la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los objetivos

estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente

con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado

a través de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el

resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la

estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es

importante para el logro de dicha estrategia. (Kaplan, 1992)

Según (Kaplan, 1992), en otros términos, el mapa estratégico proporciona “una arquitectura

para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la

organización”. Es así que, los mapas estratégicos se consideran como una manera de

proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, que proporciona una

manera uniforme y coherente de representar la estrategia, siendo tan característico tanto

para los directivos como para la elaboración del Cuadro de Mando Integral.

Estos mapas estratégicos se forman a partir de temas estratégicos, los mismos que, se los

definen como “combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de

los procesos, donde se ejecuta la estrategia” según, (Kaplan, 1992). De esta manera, el tema

estratégico fundado en el proceso interno, podrá vincularse hacia arriba con el cliente y con

los aspectos financieros y hacia abajo, con las metas de la perspectiva del aprendizaje y del

crecimiento.

89

Gráfico 29 Cuatro Perspectivas

Fuente: (kaplan, 2015)

3.2.8.1 Papel de los intangibles en el Cuadro de Mando Integral

En el Cuadro de Mando Integral se insiste en la importancia de invertir hacia el futuro, es

decir no sólo en las áreas acostumbradas de inversión, como son los nuevos equipos, las

investigaciones y el desarrollo de los productos nuevos. También la organización debe ser

capaz de invertir en la mejora de sus procesos en el largo plazo, esto se logra invirtiendo en

su capital humano, sistemas y procedimientos, para de esta manera lograr alcanzar los

objetivos a largo plazo no financieros.

Atendiendo a las experiencias de Kaplan y Norton con la aplicación de Cuadro de Mando

Integrales en las organizaciones, se toman tres categorías a estas variables que operan en

la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, como son:

Capacidades de los empleados.

Capacidad de los sistemas de información.

90

Motivación, delegación de autoridad y coherencia en los objetivos.

Capacidad de los empleados

Como consecuencia de la globalización se están provocando cambios que están afectando

el mundo de los negocios, por lo que se demanda que las organizaciones tengan un proceso

de adaptación y reacción muy rápida ante estos cambios. Lo que se logra teniendo personal

calificado y preparado para cumplir con esta nueva forma de desarrollar a los negocios.

Estas ideas de mejoramiento de los procesos y de la actuación de cara a los clientes deben

proceder cada vez más, de los propios empleados que están cerca de estos procesos

exclusivos y de los clientes del negocio de que se trate.

Todo ello exige de una gran recalificación de los empleados, para que sus pensamientos y

sus capacidades creativas puedan ser movidos en favor de la consecución de las metas de

la organización propiamente dicha.

Indicadores claves sobre los empleados

En la mayoría de las organizaciones se utilizan los objetivos de empleados procedidos de

un eje común de tres criterios de medidas. Las tres dimensiones primordiales de los

empleados de una organización son los siguientes, según (Kaplan, 1992):

La satisfacción del empleado: La medición de satisfacción del empleado reconoce

que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo

son de máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados

satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la

rapidez de reacción, calidad y servicio al cliente. Es típico que las empresas midan

la satisfacción de los empleados por medio de la aplicación de una encuesta anual.

La medición de la retención de los empleados: Representa un objetivo de retener

a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. La

teoría que subyace en esta medida es que, la organización está haciendo inversiones

a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa

una pérdida en el capital intelectual del negocio. La retención de los empleados se

acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación del personal clave.

91

Medición de la productividad de los empleados: La productividad de los

empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado

las capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los

procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el

resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para

producir ese resultado. Existen varias formas de medirlo, ya sea con el uso de los

ingresos totales entre el número de empleados o toneladas mensuales, etc. Es

importante que este indicador sea apoyado con indicadores internos que permitan

tener un conocimiento más profundo del resultado del indicador y permita que se

tomen las decisiones eficaces.

Capacidad de los sistemas de información

Para que los empleados puedan ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitan de

información excelente sobre sus clientes, procesos internos y consecuencias financieras de

la toma de sus decisiones. Los empleados que están en contacto directo con el cliente,

requieren disponer de información oportuna y fiable sobre la correspondencia completa de

cada cliente con su organización. El personal del área de operaciones de la organización

requiere de un feedback (realimentación) vertiginoso, pertinente e íntegro sobre el

producto/servicio que acaban de producir o de prestar.

Ante una organización que logra tener un excelente sistema de información, se produce una

alta productividad y un mejor enfoque en el logro de las metas, sin entretener a los

empleados de los objetivos estratégicos del negocio.

Motivación, delegación de autoridad y coherencia de objetivos

Resulta importante que el personal esté motivado y se sienta partícipe de las decisiones que

se toman en los diferentes ámbitos de la organización, para salvaguardar un nivel apropiado

e insuperable de la productividad y de la satisfacción al trabajo.

Indicadores de sugerencias que se han hecho y se han puesto en práctica en las distintas

organizaciones, como vía de mantener información sobre los niveles motivacionales de los

empleados.

92

Se usa con el propósito de hacer que los empleados participen en la mejora de los procesos

de la organización. Se puede medir como: número sugerencias emitidas, número de

sugerencias implementadas, entre otros.

Resulta muy importante divulgar las sugerencias de los empleados, destacando las mejores

del período evaluado, así como la entrega de los reconocimientos a los más significativos.

Con esta iniciativa se aumenta la motivación y la productividad del personal, así como

también se logran reservas importantes dentro de la organización que pueden ser empleadas

en su propio beneficio.

Estas sugerencias no sólo pueden agruparse en buscar ahorros, sino también se pueden

evaluar en cláusulas de calidad, productividad, reducción de accidentes, mejoras de

ergonomía, entre otras.

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización.

También resulta importante demostrar si los departamentos y los individuos tienen sus

metas cotejadas con los objetivos de la organización y articulados en su Cuadro de Mando

Integral.

De acuerdo a lo expuesto por Kaplan y Norton, la organización debe medir:

De qué forma se alinean con el cuadro de mano integral las principales actividades

de las unidades de negocios.

Desarrollo de medidas para que estas actividades puedan indicar el éxito.

La alineación de los objetivos de la actuación individual con el cuadro de mando

(Kaplan, 1992).

93

Las organizaciones pueden calcular no solamente los resultados de su adecuación en el

cuadro de mando, sino además en indicadores intermedios a corto plazo en sus intentos

para notificar y ordenar los objetivos de la organización con los individuales.

Indicadores de actuación de equipo.

En los tiempos actuales se ha llegado a la convicción de que el trabajo en equipo es la

forma más eficaz para lograr las metas organizacionales. Debido a eso es muy significativo

que se precisen indicadores que consientan medir el desempeño del equipo, así como

también sus niveles de motivación, grado de integración entre sus miembros, entre otros.

En esta perspectiva de crecimiento y formación, se desarrollaron algunos indicadores de

formación y desempeño de los equipos de trabajo, entre los cuales se encuentran los

siguientes:

Las encuestas internas sobre el tema de los equipos: Para determinar si las unidades

de negocios están apoyando y creado oportunidades las unas para las otras.

El número de compromisos integrados. Cantidad de proyectos en que participaron

más de una unidad de negocio de la organización.

El porcentaje de planes de negocios desplegados por equipos, etc.

Mediante estos indicadores se puede comunicar de forma clara el propósito de la

organización y de los individuales para que trabajen de forma eficaz en equipos, además

para que los equipos de las distintas porciones de la organización se suministren asistencia

y mutuo apoyo.

En resumen el CMI, se puede señalar que:

Para la elaboración de un CMI coherente es importante desplegar la estrategia

mostrando las cadenas causales que nos ayudarán a lograr los objetivos que nos

hemos propuesto. De esta manera la concepción del CMI parte del análisis de la

estrategia de las organizaciones y de las relaciones causa/efecto de cada paso para

obtener los resultados estratégicos deseados.

94

El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que la organización

pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda acción tiene una

causa y resultado- El CMI fomenta una visión integral, proactiva, articulada e

interconectada en los empleados de entidades de la organización, lo que ayuda a

adoptar estas actitudes en forma general en todos los ámbitos organizacionales.

Quizás el aspecto más relevante del concepto propuesto por Kaplan y Norton, en

cuanto a la proposición de valor y que complementa el trabajo de Porter, es por el

carácter holístico que en el que analizan la cadena de valor, donde cada actividad

realizada es analizada desde cada una de las perspectivas del CMI con el objetivo de

lograr la secuencia de actividades creadoras de valor que estratégicamente sean

mejores para la empresa.

El trabajo con el Cuadro de Mando Integral ofrece a las organizaciones actuales

muchas posibilidades, aunque su implementación no sea tan sencilla como aparenta.

Las ventajas que se derivan del trabajo con esta herramienta quizás es lo que

determina que se haya convertido en uno de los instrumentos más populares de los

últimos años para gerentes y consultores. (Diplomado de Finanzas de Valencia,

2013)

3.2.8.2 Estrategias ofensivas: (FO)

Se basa en el uso de fortalezas internas de la estructura con el propósito de aprovechar las

oportunidades externas. Este tipo de estrategia es muy recomendada, porque la

organización se apoyará en sus fortalezas y mediante de la utilización de sus capacidades

positivas para aprovechar la demanda del mercado existentes con el ofrecimiento de sus

servicios docentes bilingüe.

La Unidad Educativa debe acoger una estrategia de crecimiento. En la medida que sus

fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para

sobresaltar las ventajas propias buscando siempre en forma permanente nuevos servicios

para el segmento adecuado de clientes y así, proyectarse a un nivel mayor, tratando de

cubrir aquellas líneas de mercado no trabajadas aún por la competencia. Esto se dará

siempre y cuando, se fortifiquen aquellos efectos sinérgicos con otras actividades y se

aproveche de toda la innovación tecnológica que el medio le proporciona.

95

3.3.8.3 Estrategias defensivas: (FA)

Estas estrategias se tratan de reducir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,

apoyándose en las fortalezas. Lo que no implica que siempre se deba oponer las amenazas

del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar para la institución

mucho más problemático.

La Unidad Educativa se prepara para enfrentar las amenazas, se fortalece su imagen, a

través, de la propagación del valor agregado que generan sus actividades docentes. Trata de

fortalecer la fidelidad de sus clientes de forma que le que le resulten más rentables y

protegerlos, busca optimizar los recursos humanos y materiales que posee, es decir, para

darle el uso apropiado a los mismos sin pérdidas por conceptos de tiempo y material

necesario para lograr el desarrollo adecuado de la institución.

3.3.8.4 Estrategias adaptivas: (DO)

Mediante estas estrategias, se corrigen las debilidades internas, aprovechando las

oportunidades externas, en muchas ocasiones no las puede aprovechar por sus debilidades,

es decir que hay que invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder

aprovechar las bondades del medio.

Siempre existen oportunidades que se pueden aprovechar, por lo que será necesario

cambiar de políticas en la utilización de los recursos, en su control, así como en el rescate

de toda su infraestructura, de la proyección de sus presupuestos una adecuada proyección a

largo plazo y el sistema económicos financieros adecuados para la toma de decisiones

oportunas. Dentro de la parte estructural, se ha planteado la necesidad de potenciamiento

del desarrollo tecnológico, material y financiero del centro docente, entre otros aspectos

que serán profundizados en el capítulo siguiente.

3.3.8.5 Estrategias de supervivencia: (DA)

96

Este tipo de estrategias, se plantea con el propósito de que se disminuyan las debilidades y

se neutralicen las amenazas, mediante acciones un poco más drásticas. La Unidad

Educativa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar

contra su competencia, es así que la organización podrá despojar fuerzas por medio del

desarrollo de la investigación de su personal docente para buscar soluciones a las

problemáticas existentes en los diversos procesos que intervienen en sus actividades.

3.2.9 IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los pasos que cómo una organización debe seguir para la implementación de un CMI son,

según (Kaplan, 1992):

Diseño de una estrategia empresarial consistente y transparente: debemos tener

presentes de dónde partimos y hacia dónde queremos ir. Lo primero es conocernos a

nosotros mismos, realizando un análisis FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas

y Oportunidades)

Establecer una clara diferenciación entre los objetivos estructurales respecto de los

organizacionales.

Comunicación de la estrategia: una vez concluida la hoja de ruta tras el análisis

preliminar, debe ser comunicada a la organización, con el objetivo de que todo el

barco pueda remar en la misma dirección. La forma de comunicar es similar a la de

cualquier otra decisión corporativa, de arriba hacia abajo, es decir, desde el comité

de dirección hasta el personal técnico y administrativo.

Coordinación de objetivos: relacionado con el punto anterior, los objetivos

departamentales deben alinearse, para así evitar los indeseados conflictos de

intereses que resten fortaleza a los esfuerzos de la organización.

Trasladar los objetivos a presupuestos, esto significa trasladar la importancia

cualitativa de los planes a importancia cuantitativa dentro de los presupuestos de la

compañía.

97

Establecer métricas e indicadores con el objetivo de detectar desviaciones respecto a

la planificación, y poder realizar a tiempo los distintos planes correctivos para

cumplir en tiempo y forma con los objetivos propuestos

3.2.10 TIPOS DE CMI

El Cuadro de Mando se puede elaborar en base a múltiples criterios, en función de la

organización, del sector económico en el que lleva a cabo su actividad, de la duración del

ejercicio fiscal, entre otras. Los más usuales son:

En función del horizonte de tiempo.

Los niveles de responsabilidad y/o delegación de la autoridad.

Departamentos o de su estructura técnico organizativa.

Ciclo económico o de servicio.

Sector de actividad que desarrolla

Sistemas de información y comunicación.

Actualmente los Cuadros de Mandos que se desarrollan no se encuentra una traspuesta

completa del CMI de Kaplan y Norton, pero sí se consideran alguno de los rasgos que

recalcaron por su carácter descriptivo e innovador.

El CMI se considera como una poderosa herramienta de gestión, donde cada organización

ha conseguido adaptarlo a sus necesidades concretas, consiguiendo aglutinar en un solo

documento la información necesaria para la gestión, lo que le permite evaluar

sintéticamente su evolución, e ilustrar en la toma de decisiones. Es por ello, es capital

considerar dos características adicionales: la suficiencia y la relevancia, para salvar que una

estructura demasiado grande pueda dilapidar las bondades que se destacan con el mismo.

98

3.2.11 BENEFICIOS

El Balanced Scorecard estimula una serie de resultados que favorecen la administración de

la organización, pero para lograrlo es inevitable implementar la metodología y la aplicación

para monitorear y considerar los indicadores obtenidos del análisis. Se puede considerar

las siguientes ventajas:

La alineación de los trabajadores hacia la visión de la organización.

La comunicación hacia todo el personal de los objetivos y la evaluación de

su cumplimiento.

La redefinición de la estrategia en base a sus resultados.

La traducción de la visión y estrategias en acción concretas.

Se favorece en el presente la creación del valor futuro.

Integración de información de diversas áreas de resultados claves.

La capacidad de análisis de los procesos y actividades.

La mejoría en los indicadores económicos y financieros.

El desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

3.2.12 OBJETIVOS TÍPICOS DE UN BSC

El BSC persigue los siguientes objetivos, según se plantea en (www.infoviews.com.mx,

2015):

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

Alcanzar enfoque.

Desarrollar liderazgo.

Intervención estratégica.

Educar a la organización.

Fijar metas estratégicas.

Alinear programas e inversiones.

Para enlazarlo al sistema de incentivos.

Mejorar el sistema de indicadores actuales.

Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

99

CAPITULO IV

4. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)

4.1 PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI), DE LA UNIDAD

EDUCATIVA ANGEL POLIBIO CHAVES

A partir del análisis de los aspectos fuertes y débiles que inciden en la Unidad Educativa,

tanto desde el punto de vista interno como externo, se procede a elaborar la Matriz de

impactos FODA, donde se evalúa la intensidad de la interrelación de los elementos internos

y externos, de forma que nos permita realizar el planteamiento estratégico que le genere un

adecuado ajuste entre su capacidad interna y la posición competitiva que logra esta

institución.

100

4.1.1 MATRIZ DE ESTRATEGIAS GENERAL FO, FA, DO Y DA

Tabla 24 Estructura de la matriz FODA

INTERNO

EXTERNO

FORTALEZAS

F1. Personal docente debidamente calificado y

comprometido.

F2. La unidad educativa recocida en el Distrito

metropolitano de Quito, por ofrecer y brindar una

sólida formación en valores, un excelente nivel

académico y un óptimo nivel de inglés.

F3. Disponibilidad de una tecnología

adecuada que facilita la automatización de la

programación educativa, el seguimiento y control

de las mallas curriculares.

F4. Experiencia acumulada en el personal

directivo, docente, administrativo y de

servicios.

F5. Constar con una infraestructura adecuada y

funcional.

DEBILIDADES

D1. Deficiente sistema de control y

monitoreo del presupuesto.

D2. No existe oportunidad en la presentación

y análisis de los estados financieros, por tanto

estos instrumentos no se utilizan para la toma

de decisiones.

D3. No existen instrumentos que permitan

una adecuada proyección presupuestaria.

D4. Insuficiente uso de medios informáticos

en las clases.

D5. Deterioro del mobiliario escolar y

docente.

OPORTUNIDADES

O1. Implementación de

Sistema de evaluación del

MEE, cuyos resultados

permiten consolidar a la

institución a través del

mejoramiento de la

FO

Aplicación de sistema de capacitación

continua del personal docente, para

alcanzar ventaja competitiva. (F1,F4, O2,

O5)

DO

Potenciamiento del desarrollo

tecnológico, material y financiero del

centro docente.

(D1,D2,D3,D4,D5,O1,O2;O3, O4)

101

competitividad.

O2. Acceso a plataformas

informáticas que optimizan

las comunicaciones,

tecnologías, entre otros, de

la comunidad educativa.

O3. Implementación del

modelo de gestión EFQM

para instituciones

educativas, que permiten su

acreditación internacional.

O4. Demanda creciente de

los servicios bilingüe por

ser comunicador

internacional por excelencia

en una sociedad

globalizada.

O5. Nivel educacional y

cultural de las familias

residentes en la zona donde

está ubicada la unidad

educativa.

Incremento la matrícula en los diferentes

niveles de enseñanza.(F1, F2,F3,F4,F5,

O1, O4)

Implementación modelo de gestión que

eleve la competitividad y pueda alcanzar

acreditación nacional e

internacional.(F1,F3,F4,F5,O1,O3,O4,O5)

Utilización los Estados Financieros

en la toma de decisiones de la Unidad

Educativa.(D2,D3,O1,O2,O3,O4

Realización de proyección

presupuestaria anual de forma que

permita tener una posición proactiva

ante los cambios

externos.(D1,D3,O1,O2,O3,O4,O5)

AMENAZAS

A1. Riesgos de sanciones

tributarias debido a la

inadecuada gestión

financiera.

A2. Niveles de pensiones

inadecuados que permitan

FA

Utilización las herramientas de gestión

financiera para asegurar eficiencia e

imagen en general(F2,F3,F4,

A1,A2,A3,A4)

DA

Inclusión dentro de la proyección

presupuestaria el cumplimiento con

las obligaciones tributarias y niveles

de pensiones para evitar sanciones y

102

satisfacer las exigencias

salariales de los docentes

con niveles altos de

titulación.

A3. Riesgos de pérdida de

apoyo para la

implementación de un

modelo de excelencia

Europeo EFQM por la

inadecuada gestión

financiera.

A4. Riesgos de pérdidas de

clientes por afectación en

los servicios que brinda la

Unidad Educativa A.P.CH

por mal manejo de los

recursos que dispone.

A5. Reformas educativas

que ponen en riesgo la

autonomía institucional y

que presentan poca

claridad.

Implementación el control interno de la

Unidad Educativa para lograr una

seguridad razonable de sus

procesos.(F1,F2,F4, A1, A2,A3,A4, A5)

Promocionar acciones con la familia y en la

comunidad para fortalecer el respeto a los

derechos humanos y a la naturaleza, en un

ambiente de

interculturalidad.(F1,F2,F3,F4,F5,A4,A5)

éxodo de

docentes(D1,D2,D3,A1,A2,A3,A4)

Mejoramiento de las condiciones

materiales de la Unidad Educativa

para dar mayor confort y satisfacción

a los clientes. (D1,D2,D3,D4,D5,

A4,A5)



103

4.1.2. ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FO)

La Unidad Educativa ha planteado la posibilidad de utilizar sus fuerzas internas para

aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno. Este tipo de estrategias es muy

recomendable ya que se apoya en sus potencialidades internas por el potencial humano que

posee y demás condiciones materiales para aprovechar los nuevos sistemas de gestión y

elevar el nivel de satisfacción de sus clientes.

Bajo estas condiciones la Unidad Educativa debe adoptar una estrategia de crecimiento en

busca de ponerse a la ofensiva para atraer un mayor número de clientes apoyado en la

calificación y experiencia del personal docente que posee como su principal ventaja

competitiva. Lo anterior le permitirá elevar sus ingresos para el mejoramiento a su vez, de

sus condiciones materiales.

4.1.3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FA)

Este tipo de estrategias permite atenuar el impacto que tienen las amenazas a través del

empleo de las fortalezas de la Unidad Educativa. No se trata de tratar de eliminar las

amenazas porque ellas ocurren quiera o no la institución, de lo que se trata es de evitar o

contrarrestar su efecto.

La Unidad Educativa se encuentra en condiciones de enfrentar el impacto de las amenazas

con la calificación, compromiso, experiencia de su personal, con la imagen y

reconocimiento que genera nueva valor agregado que asegure protección a los clientes para

ganar su fidelidad y mediante el cumplimiento de sus obligaciones ante la sociedad y el uso

adecuado de sus recursos.

4.1.4. ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS (DO)

Mediante estas estrategias permite que se resuelvan las debilidades internas que posee la

Unidad Educativa para que pueda aprovechar las oportunidades que le brinda el entorno, en

104

muchas ocasiones los problemas internos impiden que podamos obtener beneficios del

entorno, como pudiera ser la obtención de financiamiento para el desarrollo.

Ante la Unidad Educativa aparece la oportunidad de obtener acreditación internacional, un

importante financiamiento para el desarrollo, por lo que está obligado a resolver su

deficiente control de los recursos, el insuficiente uso de la tecnología y de los recursos

materiales, así como la no elaboración de su presupuesto que hace que su actitud sea de

reacción ante los cambios. Es por ello que se plantea la necesidad de que potencie su

desarrollo tecnológico, material y financiero, de que realice las proyecciones

presupuestarias cada año y que utilice sus estados financieros para la toma de decisiones.

4.1.5. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIAS (DA)

Estas estrategias se utilizaran disminuir el impacto de las debilidades que posee la Unidad

Educativa y atenuar el efecto que producen las amenazas. Los emprendimientos deben estar

relacionados a la previsión en el presupuesto de las obligaciones al estado, y a través del

mejoramiento de las condiciones de vida y docente que facilite más confort satisfacción a

los clientes para garantizar la satisfacción de sus necesidades y su fidelidad a la institución.

4.1.6 MISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA

Igualmente, se proponen algunos cambios en cuanto a lo teórico y metodológico de la

misión de la entidad, la cual se plantea que quede de la siguiente manera:

Somos una institución que brinda un servicio integral a través de la enseñanza y el

aprendizaje bilingüe y bajo este precepto trabajamos en equipo, cumplimos con las

leyes que rigen a la unidad y nos esforzamos por que los procesos internos se realicen

con calidad y sean mejorados continuamente para satisfacción de nuestros estudiantes

y padres de familia.

105

4.1.7 VISIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA

Teniendo en cuenta la filosofía que se desprende de la visión, se plantea la reforma de la

misma para el 2019, como sigue a continuación:

En el año 2019 convertirse en líderes nacionales de la educación bilingüe, a través

de un crecimiento sostenido en la oferta, el logro del modelo de excelencia en los

servicios y por tanto, el establecimiento de una filosofía en el estudiante y padres de

familia, acerca de los altos estándares de calidad de la institución dentro del más

moderno complejo educativo de Latinoamérica.

4.1.8 PRINCIPIOS

Garantizar la excelencia académica de la unidad educativa.

Garantizar que los procesos docentes, administrativos y financieros se lleven a cabo

con ética y transparencia.

Mantenerse actualizados de la información que generan los procesos docentes,

administrativos y financieros.

Buscar fuentes de financiamiento confiables.

Asegurar la redistribución de los excedentes en nuevas inversiones que promuevan

el desarrollo institucional.

Cumplir con la responsabilidad social en la formación de excelencia académica

general y del óptimo manejo del idioma inglés en la formación de la niñez y

adolescencia en todos sus niveles educativos.

4.1.9 VALORES

Actitud innovadora: para desarrollarlas potencialidades de los/as estudiantes,

creando espacios de convivencia acordes con el cambio e innovación, lo cual

supone aprender cosas nuevas por métodos nuevos.

Buen vivir: Para el fortalecimiento de las relaciones sociales, ambientales,

emocionales y desarrollo integral entre todos los sujetos que conforman la

106

comunidad escolar para el logro de objetivos comunes y el disfrute, la felicidad y el

gozo de cada uno de ellos.

Confianza: para realizar un trabajo dentro de un ambiente de compañerismo.

Creatividad: para encontrar soluciones a los nuevos problemas sociales y para la

generación de ideas innovadoras para aportar al desarrollo sustentable de la

sociedad ecuatoriana.

Compromiso: Para desplegar un trabajo acorde a la misión, visión, metas, políticas

y objetivos institucionales bajo un compromiso decisivo con la Institución y

sociedad en general

Hermandad: para un desempeño dentro de un ambiente de camaradería.

Honestidad: para realizar las actividades y tareas con probidad, integridad y

transparencia.

Responsabilidad: Para conducirse con diligencia y certeza en todas las actividades, a

fin de aprovechar el tiempo al máximo; y, para actuar, ejecutar a tiempo y con

pertinencia, los trabajos encomendados, con el nivel más alto de compromiso,

profesionalidad y ética.

Respeto: A la diversidad para considerarse a sí mismo y a construir con los y las

otras aceptando sus diferencias, aportando a objetivos comunes para mejorar las

relaciones interpersonales con un fin integrador que permita un eficiente

desenvolvimiento en las labores institucionales.

Solidaridad: para una convivencia cordial mediante la participación activa,

respetuosa y desempeño positivo en el trabajo eficaz de grupo y equipo en la

sociedad.

4.2 POLÍTICAS DE LA UNIDAD EDUCATIVA

POLÍTICAS DE EXCELENCIA ACADÉMICA.- Compromiso de alcanzar

niveles de excelencia para obtener logros cada vez importantes en los procesos

académicos de calidad y de pertinencia social.

POLÍTICAS DEL PERSONAL.- Garantizar estabilidad y seguridad

ocupacional del personal en cada una de las actividades que desarrolle en la

107

institución, a través del cumplimiento oportuno y puntual del salario y los demás

beneficios sociales por ley, con el propósito de ofrecerle tranquilidad y un

ambiente adecuado de trabajo.

POLÍTICAS DE LA CALIDAD.- Brindar servicios con estándares de calidad

con sus respectivos certificados internacionales, lo que asegura satisfacción total

y confianza de clientes.

POLÍTICAS AMBIENTALES.- Asegurar un desarrollo sostenible en las

diferentes etapas de nuestro proceso educativo, con la debida responsabilidad y

el compromiso social, con el objetivo de tener una actitud responsable ante el

medioambiente.

POLÍTICAS PARA LA SEGURIDAD.- Será primordial la integridad física de

nuestros empleados, trabajadores, estudiantes y clientes por lo que se

implementarán procedimientos de seguridad y salud ocupacional, además de

garantizar todos los implementos necesarios para evitar posibles accidentes

laborales.

POLÍTICA ECONÓMICO-FINANCIERA.- Garantizar el uso adecuado de

todos los recursos con que cuenta el plan para lograr un balance financieros

adecuados con índices que así lo demuestren.

4.3 ÁREAS DE RESULTADOS CLAVE

El funcionamiento de la Unidad establecerá áreas de resultado claves donde la

intervención permita fomentar una cultura en donde se prioricen las situaciones para la

toma de decisiones, para manejar conflictos, para liderar y orientar a la comunidad

educativa, para trabajar en equipo, para reflexionar desde la práctica propia incorporando la

opinión de los demás, que permita alcanzar acuerdos y establecer acciones y planes de

mejora.

108

ÁREA DE PRESUPUESTO FINANCIERO: La institución realizará una

proyección de los recursos financieros para evaluar de forma constante su ejecución

y que además le sirva de guía para buscar un balance económico adecuado de los

recursos que se disponen en la instalación y que pueda prever el consumo de los

materiales de escritorio, de aseo y demás requerimientos materiales e infraestructura

necesarios.

ÁREA DE APRENDIZAJE: Robustecer en los estudiantes destrezas con

criterio de desempeño para cumplir con los dominios de conocimiento en cada una

de las áreas curriculares de los cinco niveles establecidos en el Currículo Nacional,

para que cumplan con los estándares de aprendizaje.

El Currículo Nacional contiene las herramientas necesarias para que en un proceso de

construcción permita a los estudiantes, en el transcurso de cada año lectivo, aproximarse a

los estándares de aprendizaje a partir de la comprensión y aplicación de los conocimientos

esenciales.

ÁREA DE DESEMPEÑO PROFESIONAL: Impulsar la mejora continua

de la labor profesional de docentes, directivos y personal de apoyo, que permita

alcanzar la necesaria correlación institucional para la formación integral de los

estudiantes.

La planificación de la mejora continua permitirá a la comunidad educativa desarrollar

competencias que les convierta en verdaderos guías, con capacidades para la reflexión, para

su autoevaluación, para la participación efectiva en los diferentes escenarios educativos que

le corresponda actuar y para la evaluación transparente de su población objetivo.

ÁREA DE LA INFRAESTRUCTURA: Garantizar que las condiciones de

infraestructura y la distribución de espacios escolares, de áreas de servicios, de áreas

administrativas, de espacios deportivos y recreativos contribuyan al mejoramiento

de la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje, en armonía con la

naturaleza y su comunidad.

109

El cumplimiento de los criterios normativos para la construcción y para la distribución

de los espacios institucionales sirve para calificar en los procesos de evaluación y

validación de la infraestructura, para estructural los ambientes escolares y para planificar la

implementación de nuevos proyectos contemplados en el Plan de Mejora.

ÁREA DE GESTIÓN ESCOLAR: Fortalecer el modelo de gestión

institucional para garantizar la calidad de los aprendizajes de los estudiantes, para

contribuir en el desarrollo profesional de los agentes educativos, mediante procesos

de comunicación y participación efectiva con la comunidad educativa.

El funcionamiento de la Unidad establecerá una cultura en donde se analicen las

situaciones para la toma de decisiones, para manejar conflictos, para liderar y orientar a la

comunidad educativa, para trabajar en equipo, para reflexionar desde la práctica propia

incorporando la opinión de los demás, que permita alcanzar acuerdos y establecer acciones

y planes de mejora.

Seguidamente de muestra el análisis de los indicadores claves de la Unidad Educativa

realizada durante la investigación, el mismo servirá de base para la construcción de la

Matriz Estratégica General que resume los factores internos y externos conjuntamente con

sus diferentes dimensiones.

110

4.4 ANÁLISIS DE INDICADORES CLAVE

Se encontró necesario realizar el análisis del comportamiento de cada indicador clave de la Unidad Educativa; contemplado en

el año lectivo 2014-2015, tomando en cuenta las estrategias de mejorar que se pueden implementar para ir mejorando en calidad

y calidez y sobretodo cumpliendo la meta de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves.

Con la matriz presentada se quiere demostrar la situación real que atraviesa la institución con indicadores cuantitativos, también

nos ha servido para comparar con años anteriores y ver la proyección para el futuro.

Las encuestas de las familias se las realizara al finalizar el año lectivo para conocer cuál fue su nivel de satisfacción de la Unidad

Educativa

Tabla 25 Indicadores Claves

Nº Nivel Ámbito Indicadores Valor Análisis de situación del

Indicador

Estrategias de mejora

1 N1

Académico

Porcentaje de estudiantes que

dominan los aprendizajes

requeridos (DAR)

27%

Existe un porcentaje aceptable

de estudiantes que dominan

los aprendizajes requeridos.

Incentivar a la excelencia

académica por medio de

reconocimientos públicos

quimestrales.

2 N1


obtienen Nivel B2 en la

segunda lengua impartida.

62%

Un alto porcentaje de los

estudiantes que toman el

examen obtienen un nivel B2

en la certificación FCE.

Preparar más a los

estudiantes que van a tomar

el examen para que todos

puedan obtener el nivel B2.

3 N1

Puntaje alcanzado por los

estudiantes en las pruebas

SER Estudiante

796

El porcentaje de los exámenes

SER Estudiante es

relativamente alto, más aún se

puede mejorar.

Hacer un seguimiento y

refuerzo en la asignatura de

Ciencias Naturales.

111

4 N1

Puntaje alcanzado por los

estudiantes en las pruebas

SER Bachiller

929

El porcentaje de los exámenes

ser Bachiller es alto, pero se

puede mejorar para que sea

excelente.

Incentivar a la excelencia

académica por medio de

reconocimientos.

5 N1


se presentaron a la

certificación MOST (

MICROSOFT OFICCE

SPECIALIST)

100%

El porcentaje de estudiantes

que se presentan a rendir este

examen es muy bajo.

Taller para que padres,

madres y estudiantes

conozcan la importancia de

aplicar a esta certificación.

6 N2


al finalizar el periodo lectivo

rinden exámenes de gracia

0.67%

Este es un indicador

demuestra el trabajo

permanente de docentes y

estudiantes que lleva al

camino de la excelencia.

Trabajar los planes de

mejoramiento con los pocos

estudiantes que presentan

dificultades.

7 N2 Porcentaje de estudiantes que

no aprueban el año lectivo 0,11%

Existe un caso excepcional de

no aprobación, también es un

indicador de la excelencia

educativa de la institución.

Realizar seguimiento

bloque a bloque con los

planes de mejoramiento de

los pocos estudiantes que

presentan dificultades.

8 N2


alcanzan los aprendizajes

requeridos (AAR)

73,47%

Existe un alto número de

estudiantes que alcanzan los

aprendizajes requeridos.

Implementar estrategias que

permitan que los estudiantes

se mantengan o superen los

aprendizajes requeridos.

9 N2


superan los aprendizajes

requeridos (SAR)

65%


que superan los aprendizajes

requeridos es alto, lo que

evidencia un buen nivel de

desempeño tanto de maestros

y estudiantes

Crear un programa de

reconocimientos para

estudiantes por sus logros y

altos desempeños.

Publicación en la página

web.

112

10 N2


obtienen Nivel A1 en la

segunda lengua impartida

85%

La Meta de la institución es

alcanzar la excelencia en la

enseñanza de inglés como

segunda lengua.

Implementar materiales,

técnicas, y herramientas que

apoyen al proceso de

Certificación Young

Learners.

11 N2


obtienen Nivel A2 en la


55%




segunda lengua.




Certificación Young

Learners o PET.

12 N2


obtienen Nivel B1 en la


56,70%




segunda lengua.




Certificación PET o FCE.

13 N1

Estudiantes

Porcentaje de satisfacción de

estudiantes con el Nivel

académico de ingles

76%

El nivel de satisfacción de

básica elemental y media es

mayor que en la básica

superior y el bachillerato.

Crear un sistema de

inducción que permita a los

docentes mantenerse y crear

vínculos con los

estudiantes.

14 N1


estudiantes con el Nivel

académico de español

79.5%

Existe un nivel alto de

satisfacción por parte de todos

los estudiantes ya que se

denota compromiso por parte

de los docentes y vínculos.

Crear vínculos de

cooperación entre docentes

de español e inglés para

solventar con ideas y

trabajo colaborativo

experiencias para crear

empatías y pertenencia.

113

15 N1


estudiantes con la Unidad

Educativa Particular Bilingüe

Ángel Polibio Chaves en

forma global (infraestructura,

servicios generales, utilidad

de las instalaciones)

84.25%

El porcentaje de satisfacción

es superior a la media y está

relacionado con las mejoras

realizadas a nivel de

infraestructura y servicios.

Poner en marcha planes de

mejora planificados como la

reposición de juegos

infantiles, pupitres, etc.

16 N1


estudiantes con los servicio

del bar.

23%

El nivel de insatisfacción que

se evidencia en los estudiantes

es comprobable sobre todo en

básica superior y bachillerato.

El Departamento Médico

debe realizar visitas

periódicas para verificar

que se cumpla con la

relación calidad precio y

buscar otro proveedor.

Crear un espacio funcional

para el bar del campus 2.

17 N1


participan en campañas

solidarias

89%

Los estudiantes logran

conjugar la práctica solidaria

con actividades formales e

informales en la institución.

Extender, formalizar y

socializar los proyectos

desarrollados con éxito de

la institución.

18 N1


participan en actividades

encaminadas a la protección

del medio ambiente.

22%


que participan en actividades

de protección del medio

ambiente es bajo debido a:

Falta de cultura ambiental por

parte de la comunidad

educativa.

Falta de iniciativa

Falta de conciencia.

Crear un taller denominado

“Reforestemos nuestro

colegio”

Para luego involucrarnos

con la comunidad.

Ayudar a las organizaciones

sin fines de lucro sobre el

cuidado del medio ambiente

Fomentar campañas de las

tres R. en la comunidad

educativa.

114

19 N1 Apariciones en prensa y

medios de comunicación 13

El porcentaje es bajo. Se debe

a que no contamos con

personal encargado de difundir

los logros y actividades

desarrolladas en la institución.

Designar a un grupo de

trabajadores de la

institución para que se haga

cargo de la difusión de las

actividades en la que

participa la comunidad

educativa.

20 N2


estudiantes de actividades

extracurriculares.

0%

No contamos con datos

actuales

21 N2


estudiantes con respecto al

papel que cumplen los tutores

de curso/grado.

66,5%

En básica elemental, media se

evidencia un alto nivel de

vinculación afectiva de

estudiantes con tutores.

Intercambio de docentes de

básica elemental y media

con básica superior y

bachillerato para fomentar

vínculos con los

estudiantes.

22 N2


estudiantes con el estado de

conservación, limpieza y

orden de las aulas de la

institución.

38,5%

El porcentaje de

insatisfacción es

relativamente elevado y está

relacionado con el

mejoramiento general de las

instalaciones y su

modernización.

Destinar el presupuesto

necesario, no solo para el

mantenimiento de las

instalaciones de la

Institución, sino para su

modernización.

23 N2


estudiantes con la atención

recibida en el Departamento

Médico

67,5%

Un alto porcentaje de

estudiantes está satisfecho con

la atención del Departamento

Médico; su inconformidad se

refleja en la falta de

Dotar al Departamento

Médico, de medicinas e

insumos necesarios para su

óptimo funcionamiento.

Encuestar el nivel de

115

medicamentos más

específicos.

satisfacción de las personas

atendidas.

24 N1

Familias


las familias con el Nivel

Académico alcanzado por sus

hijos, tanto en asignaturas en

español, como en inglés, en

la Unidad Educativa

Particular Bilingüe Ángel

Polibio Chaves

0

25 N1


las familias con la atención

recibida en la Unidad


Ángel Polibio Chaves

0

26 N1

Porcentaje de representantes

de los estudiantes que asisten

a reuniones, entrevistas o

programas académicos y/o

sociales establecidos por la

Unidad Educativa Particular

Bilingüe Ángel Polibio

Chaves

0

116

27 N1


las familias con la formación

humana y en valores que se

imparte en la Unidad


Ángel Polibio Chaves.

0

28 N2

Promedio general de

entrevistas formales de

padres y madres de familia

con los docentes de sus

hijos/as

80%

El porcentaje de atención es

muy alto, pues la

comunicación con Padres de

Familia es uno de los

parámetros más importantes

dentro de las políticas

institucionales, la misma que

debe ser lo más oportuna

posible, con el fin de

mantenerlos informados del

desarrollo integral de sus

hijos.

Implementación de la

plataforma APCH Mentor,

la misma que permite el

flujo efectivo de

información académica con

los Padres de Familia, así

como la concreción de citas

bidireccionales.

29 N2

Porcentaje de participación

global de las familias en las

encuestas (satisfacción)

0

30 N2

Porcentaje de satisfacción

global de las familias con la



Chávez

0

31 N1 Personal


todo el personal con relación

a la comunicación en la



49%

En este apartado se aprecia un

bajo nivel de satisfacción, esto

se debe principalmente a que

la coordinación con otras áreas

de trabajo no es óptima.

Crear a través del personal

encargado de inspección y

de secretaria canales

efectivos de comunicación

organizacional.

117

Chaves. Existe una sobrecarga de

comunicados escritos, que

hacen que se pierda u olvide

su relevancia.

32 N1


todo el personal con las

instalaciones y recursos

disponibles para el trabajo.

56%

Este indicador evidencia el

requerimiento de una mejora

en la infraestructura e

instalaciones en general de la

Unidad Educativa, así como a

los recursos disponibles para

el desempeño laboral.

Destinar el presupuesto

necesario, no solo para el

mantenimiento de las

instalaciones de la

Institución, sino para su

modernización y

adecuación de

infraestructura.

33 N1

Porcentaje de satisfacción del

personal con su trabajo en la



Chaves.

89%

El nivel de satisfacción del

personal con su trabajo es

bastante alto. No existe

personal insatisfecho, sino

más bien se puede apreciar

deseos de mejora en los ítems

antes señalados, como

comunicación, infraestructura,

reconocimientos, etc.

Dar apertura a los

requerimientos por medio

de mesas de trabajo.

34 N1 Porcentaje de Bajas

voluntarias de personal 18%

Motivos personales,

jubilación, negocios, etc.

Crear un plan de incentivos

por cumplimiento:

-Día del cumpleaños libre.

- Antigüedad del

colaborador.

- Motivación constante.

Diplomas o palabras de

aliento.

118

35 N1 Porcentaje de Estabilidad de

personal 79%

Existe un porcentaje alto de

rotación de docentes sobre

todo en el área de inglés.

Establecer y aplicar un

programa de inducción.

36 N1

Porcentaje de Personal que

cumple con la debida entrega

de documentos curriculares y

pedagógicos establecidos por

la institución

95%

El porcentaje de profesores

que cumplen con la entrega de

documentos curriculares es

alto, más aún se puede

mejorar.

Incentivos escritos de

reconocimiento.

1. publicar la nómina de

docentes que no entregan

los documentos a tiempo.

37 N1

Porcentaje de Personal que

cumple con el horario de

trabajo establecido por la

institución

95%

El porcentaje es alto de

profesores que cumplen con el

horario diario de clases.

Incentivos no económicos,

entradas al cine, cena, etc.

38 N2


personal con las

capacitaciones

55,75%

La mitad de los profesores no

están satisfechos con las

capacitaciones a ellos

impartidas.

-Encuesta con temas que les

interese a los docentes.

-Capacitaciones específicas

por área

39 N2


personal con los

reconocimientos y valoración

de su labor en la Institución

36,25%

El porcentaje es bajo, los

colaboradores se muestran

renuentes a estar

comprometidos y solo hacen

las tareas por obligación.

Crear un proyecto que

genere cultura de

compromiso entre

colaboradores, para que este

indicador alcance el 100%,

que sea constante y que

dure todo el tiempo que se

trabaje en la Unidad

Educativa Ángel Polibio

Chaves.

119

40 N2


personal con la atención de

las autoridades a sus

requerimientos.

54,25%

El tiempo de espera para ser

atendidas las inquietudes es

muy largo, lo cual

despersonaliza el lazo de

compromiso entre autoridades

y colaboradores. No se

evidencia los logros

alcanzados.

Responsabilizar a una

persona exclusiva para

atención de requerimientos,

que se disminuya al

máximo el tiempo de

espera, reconocimientos

escritos y/o económicos. Se

necesita Crear el

Departamento de Recursos

Humanos.

41 N1

Económico

Costo operativo de la

educación por estudiante de

la básica

2213

El costo operativo por

estudiante de la básica

equivale a USD 2.213,00

Aumentar el costo por cada

estudiante en un 10% para

optimizar el servicio

educativo

42 N1

Costo operativo de la

educación por estudiante de

bachillerato

2340

El costo operativo por

estudiante de la bachillerato

equivale a USD 2.340,00

Aumentar el costo por cada

estudiante en un 10% para

optimizar el servicio

educativo

43 N1

Porcentaje de Bajas

voluntarias que se producen

en la Unidad Educativa

Particular Bilingüe Ángel

Polibio Chaves

1%

El porcentaje de bajas

voluntarias de los estudiantes

que se produce en la UEAPCH

es bajo.

Dar seguimiento para

conocer los motivos de la

deserción.

44 N1 Porcentaje de impagos sobre

volumen total de facturación 13%

El porcentaje de impagos

sobre el volumen de

facturación es del 13%

Darles facilidad de pago

como: transferencias

bancarias, débito

automático en algunos

bancos, Y proporcionar

incentivos para los padres y

madres que pagan a tiempo.

120

45 N1 Liquidez Corriente 1,83

Este Indicador demuestra que

la unidad educativa A.P.CH.

Cuenta con recursos

suficientes para desarrollar sus

actividades con normalidad, a

pesar de los gastos

excepcionales que tuvo que

incurrir por situaciones

legales.

Una vez terminada la

situación legal la unidad

puede obtener un

incremento en su liquidez

corriente es decir, puede

hacer frente a las deudas

con los proveedores sin

problemas, cuestión que es

totalmente positiva.

46 N1 Tasa de ocupación 25

Por cada aula que hay en la

UEAPCH existe un promedio

de 25 estudiantes

Unificar a las aulas con el

mismo número de

estudiante por nivel

47 N2 Ratio Demanda 50%

Del total de las solicitudes de

inscripción recibidas se ha

otorgado el 50% para

conceder matriculas.

Priorizar las solicitudes de

estudiantes con

Un buen rendimiento

académico y solvencia de

pago.

48 N2

Endeudamiento del Activo 0,72

Por cada dólar que la unidad

tiene en el activo debe 0,72

centavos , es decir que ésta es

la participación de los

acreedores sobre los activos de

la UEAPCH

Incrementar el valor

monetario en la

participación de los

acreedores sobre los activos

de la UEAPCH

49 N2

Porcentaje del presupuesto

destinado a la gestión

educativa

66% Se ha destinado el 66% del

presupuesto general a la

gestión educativa

Incrementar la inversión en

gestión financiera.

Fuente: (Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves, 2015)

Elaborado: La Autora

121

4.5 PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Gráfico 30 Organigrama Institucional de la Unidad Educativa Ángel Polibio Chávez

Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves 2015

Elaboración: La Autora

122

4.6 MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA A.P.C.H.

La elaboración del Mapa Estratégico de la Unidad Educativa le brinda una poderosa

herramienta que le permite ordenar a todos los miembros de la institución hacia la

consecución de los objetivos relatados en su Plan Estratégico, a notificarlos y a puntualizar

que es lo que tiene que hacer cada una de las personas para alcanzarlos las metas

establecidas.

A la Unidad Educativa este Mapa Estratégico le sirve para concentrar en un sólo pliego,

en forma de itinerario, lo que se debe hacer la unidad para alcanzar los objetivos planteados

en el Plan Estratégico, para facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y por

tanto, el impulso de sus estrategias en forma precisa, clara y medible en virtud de sus

objetivos.

En este diseño del Mapa Estratégico se filtra la cadena lógica de los objetivos de la

unidad, construida en sus cuatro niveles:

1. Perspectiva Financiera: cuya esencia es diseñar los objetivos financieros que

sean cuantificados y medibles en un período determinado.

2. Perspectiva del Cliente: cuya finalidad es identificar lo que tenemos que hacer

para conseguir los objetivos financieros a partir de la satisfacción de nuestros

clientes.

3. Perspectiva Interna: cuyo fin es precisar qué tenemos en lo interno de la

institución para logar satisfacer la perspectiva que tienen clientes y de esa forma

poder alcanzar la perspectiva financiera.

4. Perspectiva de Aprendizaje: con el propósito de definir cuál es el

conocimiento y/o capacidades a desarrollar para poder cumplir con la

Perspectiva Interna que tiene la Unidad Educativa.

Se refleja de la siguiente forma:

123

Gráfico 31 Mapa estratégico de la Unidad Educativa

Estudiantes

dominan los

planes de estudio

Estudiantes

competentes en

instituciones de

educación superior

El clima escolar es

seguro y

enriquecedor

Los padres

participan y están

satisfechos

La comunidad

participa y tiene

percepción

positiva

El aprendizaje es

efectivo

El transporte es

seguro y eficiente

Las instalaciones

son seguras y

están bien

mantenidas

Los espacios y

recursos

didácticos están

bien equipados

Los alumnos

disponen de

Habitat confortable

Los docentes son

competentes

El personal está

satisfecho

Buena gestión

presupuestaria

Participación y

satisfacción de

la comunidad educativa

Procesos de

instrucción y

administración

eficientes y eficaces

Aprendizaje y

crecimiento

Desempeño

económico

Estándares de

calidad educativa

Estándares de

Gestión Educativa

Estándares de

Desempeño

Profesional

Estándares de

AprendizajeEstándares de

Infraestructura

MAPA ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EDUCATIVA A.P.CH.

Impacto social

Logros de los estudiantes

Fuente: Unidad Educativa Ángel Polibio Chaves, 2015

Elaborado por: La Autora

El gráfico ilustra los ejes estratégicos claves que comprometen el actuar de la Unidad

Educativa, que se obtienen de la relación causa efecto de cada una de sus dimensiones, es

así que si se logran estándares de gestión educativa, de desempeño profesional, de

aprendizaje y en la estructura provocará estándares de la calidad educativa en general.

124

En la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se señala la competencia de los docentes

y su satisfacción al constar con instalaciones seguras y bien mantenidas, con los equipos

didácticos, con transporte seguro y eficiente, con aprendizaje efectivo, entre otros aspectos,

todo lo cual conlleva a un clima escolar, seguro y enriquecedor que satisface a sus padres y

a la comunidad que reciben un personal preparado y competente, listo para aportar a la

sociedad.

Teniendo en cuenta la anterior perspectiva, se señala como fundamental la “Estrategia de

Crecimiento” que se centra en lograr estándares de calidad educativa en general que hagan

más competente el centro de estudio para que pueda acceder a fuentes de financiamiento

interno y externo, mediante el incremento de la matrícula escolar y a través de créditos

internacionales. Además con la “Estrategia de Productividad” que consiste en tener una

mejor eficiencia en los diferentes procesos de la Unidad Educativa mediante su adecuada

gestión financiera.

4.6.1 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

La Unidad Educativa se encuentra en condiciones de utilizar estrategias de crecimiento

para alcanzar estándares superiores en los servicios educativos que brinda basado

fundamentalmente en la calificación, compromiso y experiencia del personal que permite

mayor nivel de satisfacción de las necesidades educativas y de servicios de los clientes

existentes y poder atraer nuevos clientes para incrementar los niveles de ingresos y para

realizar emprendimientos de mejora de sus procesos internos de gestión financiera y

administrativa.

Es importante dar seguimiento al nivel de satisfacción de los clientes para que permita

fortalecer los lazos de los estudiantes con la Unidad Educativa, comprobar las clases que se

imparten, el uso de los medios audiovisuales, las tareas extracurriculares y el nexo con la

familia y la comunidad donde está ubicada la unidad. También que se garantice una

estancia agradable con un clima seguro y enriquecedor. Es importante mantener una

relación adecuada con los estudiantes y que cada vez se acerque más a sus necesidades para

mejorar su rendimiento académico y niveles de motivación hacia la institución.

125

4.6.2 ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD

Esta estrategia está enfocada al mejoramiento de los procesos internos de la Unidad

Educativa, de forma tal que se aprovechen de una mejor manera todos los recursos que

cuenta: humanos, materiales, financieros, tecnológicos, haciendo así más productiva y

eficiente su gestión.

4.6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos son considerados como los cambios más importantes que la

Unidad Educativa debe hacer en el mediano y largo plazo, como apoyos de la misión y la

visión, es por esta razón que debe contestar la siguiente interrogante ¿Qué es necesario

cambiar del escenario interno y externo de la Unidad Educativa actual? La formulación de

estos objetivos se realiza para un período de tres a cinco años de manera general y

constituyen las guías para la formulación de los indicadores y planes de acciones

operativos.

Los objetivos se consideran como categorías rectoras porque indican la dirección,

prioridad y ayudan a la coordinación del resto de las categorías y actividades.

En su formulación deben cumplir, entre otras, las siguientes características:

Retadores.

Medibles

Alcanzables

Precisos

Consistentes

El establecimiento de los objetivos estratégicos en la Unidad Educativa sirve de guía de

acción y de fuente de motivación para los trabajadores, directivos, estudiantes, familiares y

demás entes vinculados a la unidad. Fueron identificados los siguientes:

126

Objetivo No.1: Reforzar el reconocimiento de sus clientes como líderes

nacionales de la educación bilingüe para mantener su competitividad.

Objetivo No. 2: Fortalecer la eficiencia en el modelo de gestión Unidad

Educativa con el uso óptimo de sus recursos.

Objetivo No. 3: Alinear el plan estratégico institucional con el Sistema de

evaluación del MEE y el modelo de excelencia Europeo que se llama EFQM para

lograr mayor competitividad y financiamiento.

Estos objetivos son el resultado de los análisis obtenidos de la Matriz FODA y de la

información brindada por el Mapa Estratégico, como resultado de la aplicación de

cuestionarios y por la revisión de la información aportada por la Unidad Educativa, que

permitió adentrarnos en sus procesos internos.

Para el Objetivo No.1 de reforzar el reconocimiento de sus clientes como líderes

nacionales de la educación bilingüe para mantener su competitividad se centra en el ya

reconocimiento social que existe de la institución por la calificación, compromiso y

experiencia del personal, así como por la posibilidad real de implementar un modelo de

gestión que eleve la competitividad y pueda alcanzar acreditación nacional e internacional,

reconocido en las siguientes estrategias (F1,F3,F4,F5,O1,O3,O4,O5)

En el caso del Objetivo No. 2 de fortalecer la eficiencia en el modelo de gestión

educativa para el uso óptimo de sus recursos, se define por de la necesidad que tiene la

Unidad Educativa de implementar un nuevo modelo de gestión educativa que le permita

hacer un adecuado uso de los recursos financieros, materiales y humanos sobre la base de

una adecuada proyección de los mismos de manera que pueda anticiparse a los cambios del

entorno y obtener de él los recursos que necesite para alcanzar sus metas futuras. Obtenido

en lo fundamental como resultado de la combinación de las siguientes estrategias

(D1,D2,D3,D4,D5,O1,O2;O3,O4)

El Objetivo No. 3 de alinear el plan estratégico institucional con el Sistema de

evaluación del MEE y el modelo de excelencia Europeo EFQM para lograr mayor

competitividad y financiamiento se centra en la necesidad de que la Unidad Educativa

127

articule como un sistema integrado donde todos sus elementos converjan en una misma

orientación para que pueda logara la sinergia necesaria en el afán de escalar a planos

superiores de gestión y competitividad. Se obtuvo a partir la combinación, en lo esencial,

de las siguientes estrategias (F1,F3,F4,F5,O1,O3,O4,O5)

4.7 PLAN DE MEJORA INSTITUCIONAL

El plan de mejora de la Unidad Educativa se formula con el afán de buscar la forma de

fortalecer los objetivos estratégicos que fueron definidos por la institución.

4.7.1 OBJETIVO NO. 1: REFORZAR EL RECONOCIMIENTO DE SUS

CLIENTES COMO LÍDERES NACIONALES DE LA EDUCACIÓN BILINGÜE

PARA MANTENER SU COMPETITIVIDAD.

Justificación:

En la actualidad la mayoría de las organizaciones desean alcanzar el liderazgo, unas en

costos, otras en calidad, otras en innovación, etc. Claro que no todas pueden lograr esas

metas, y mucho menos todo en tiempo, sólo aquellas que sostienen esas aspiraciones sobre

la base de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Una de las ventajas que tiene

mayor duración es la que se logra con el capital humano, como es el caso de la Unidad

Educativa, donde su personal además de experiencia posee calificación y tiene compromiso

con la institución.

Para lograr este objetivo la Unidad Educativa tendrá que mejorar sus relaciones con los

clientes, elevar el nivel académico de sus clases, incentivar la creación de una cultura del

aprendizaje, para que se mantenga de forma continua y sistemática.

Este objetivo determina también llegar hasta un nivel de gestión que asegure la mejora

continua de la Unidad Educativa, que le permita perfeccionar todos sus procesos internos

para que genere un resultado cualitativo y cuantitativo superior mantenido en el tiempo. El

término de liderazgo significa ser el mejor por tanto requiere de una innovación permanente

para lograr mantenerse en esa posición.

128

Este objetivo es una herramienta de apoyo a la gerencia y al mejor desenvolvimiento de

los restantes entes generadores del proceso educativo (actividad fundamental), mediante la

generación periódica de informes para conocer lo que está pasando en las distintas áreas de

la Unidad Educativa. Es necesario disponer de los mecanismos necesarios para lograr la

coordinación e integración de sus procesos y actividades internos y poder adaptarse a los

cambios externos.

El planteamiento de este objetivo se fundamentará en lo siguiente:

Implementar la investigación y desarrollo de la Unidad Educativa.

Cumplir las expectativas con los clientes actuales y potenciales.

Potenciar el estudio del idioma inglés como producto/servicio distintivo de la

Unidad Educativa.

4.7.1.1 Meta Institucional 1.1

Implementar la investigación y desarrollo de la Unidad Educativa.

INDICADORES LINEA BASE FUENTE META

2015-2019

No. trabajos a

investigar

2014 Junta académica Crecimiento del

10% anual

No. trabajos de

tutorías


10%anual

DESCRIPCIÓN CONTENIDO

Contenido Vincular la investigación al ámbito de la

Unidad Educativa, mediante el desarrollo de

trabajos que investiguen las necesidades de

los clientes y sus posibles variantes de

satisfacción.

Estrategias Satisfacción de las necesidades de los

129

estudiantes

Población Objetivo Estudiantes

Línea Base Soporte informático: equipos de cómputo,

impresoras, discos duro, etc.

Productos Sistemas Operativos, Anti plagio

Actividades Desarrollo de temas de investigación

Asignación de temas a los investigadores y

conformación de equipos de trabajo.

Unidades Responsables Junta académica

Unidades Vinculadas Biblioteca, Información Comunicación

Unidades articuladas Dirección administrativa

Vigencia 5 años

Presupuesto $ 87.042


Cumplir las expectativas de ingresos con los clientes actuales y potenciales.


2015-2019

Ingresos

provenientes de los

nuevos estudiantes

2014 Colecturía Crecimiento del 5%

anual

Ingresos

provenientes de los

estudiantes actuales

2014 Colecturía Crecimiento del

5%anual


Contenido Divulgar el valor agregado de nuestro

producto/servicio para mantener los clientes

y atraer nuevos

Estrategias Satisfacción de las necesidades de los

130

estudiantes




Productos Sistemas Operativos y demás medios de

soporte.

Actividades Difundir los logros de la Unidad Educativa

Realizar entrevistas a los padres de familia

para provocar mayor acercamiento y se

conviertan en los principales divulgadores.




Vigencia 5 años

Presupuesto $ 28.056,35


Potenciar el estudio del idioma inglés como producto/servicio distintivo de la Unidad

Educativa


2015-2019

No. de horas clases

de idioma inglés

2014 Dirección

administrativa

Crecimiento del

15% anual


Contenido Incrementar las horas clases de idioma

inglés

Estrategias Incentivo del estudio del idioma inglés en

los estudiantes


131



Productos Sistemas Operativos y demás medios de

soporte.

Actividades Difundir las bondades del estudio del

idioma inglés.




Vigencia 5 años


4.7.2 OBJETIVO NO. 2: FORTALECER LA EFICIENCIA EN EL MODELO DE

GESTIÓN DE LA UNIDAD EDUCATIVA CON EL USO ÓPTIMO DE SUS

RECURSOS.

Justificación

Es innegable la necesidad que tienen todas las organizaciones de fortalecer los niveles de

eficiencia en el uso de sus recursos, para lo cual es muy frecuente la aplicación de modelos

de gestión que le ayuden a mitigar los problemas y a encontrar las soluciones pertinentes.

Es indispensable en esta era de globalización de todos procesos mantener procesos de

retroalimentación sistemáticos con los clientes, para conocer sus niveles de satisfacción,

también sus problemáticas y realizar los cambios necesarios para ir acercando el

producto/servicio que brinda la institución educativa a las necesidades de los estudiantes.

También resulta preciso establecer mecanismos que impulsen a las personas a mejorar

su desempeño individual y a aportar lo mejor de sí en su desenvolvimiento, mediante

sistemas de evaluación.

132

El planteamiento de este objetivo se fundamentará en lo siguiente:

Generar la retroalimentación sistemática con los estudiantes

Crear las bases para la aplicación de un sistema de gestión que asegure la

eficiencia en la Unidad Educativa mediante el uso óptimo de sus

recursos.

Perfeccionar el sistema de evaluación del personal de la Unidad

Educativa.


Generar la retroalimentación sistemática con los estudiantes.


Contenido Incrementar el número de actividades de

retroalimentación.

Estrategias Intercambio de opiniones, ideas,

necesidades de los estudiantes.


Línea Base -

Productos Medios y vías de comunicaciones existentes


2015-2019

No. de Actividades

de retroalimentación

con los estudiantes


25% anual

No. de sugerencias

de los estudiantes


15% anual

% de sugerencias

que son adoptadas

en el modelo de

gestión docente


10% anual

133

Actividades Planificación de espacios para el

intercambio con los estudiantes.


Unidades Vinculadas Información Comunicación


Vigencia 5 años



Crear las bases para la aplicación de un sistema de gestión económico-financiero que

garantice eficiencia en la Unidad Educativa mediante el uso óptimo de sus recursos.


2015-2019

Implantación de

nuevo software

2014 Dirección de

Sistemas

100% año 2015

Utilización análisis

financieros en la

toma de decisiones

2014 Dirección Financiera Crecimiento del

15% anual

Incremento de los

ingresos anuales

2014 Colecturía Crecimiento del 5%

anual

Disminución de los

gastos de

Administración

2014 Dirección

Administrativa

Disminución 5%

anual

Determinación de

stock mínimo de

consumo material

para garantizar

reaprovisionamiento

2014 Dirección

Administrativa

10% del consumo

histórico material.

134

Adquisición de medios

informáticos

2014 Dirección

Administrativa

Crecimiento 15%

anual

Mantener índices en

parámetros adecuados:

Liquidez

Solvencia

Capital de trabajo

Utilidad

Autonomía

2014 Dirección

Administrativa

$1,50

$0,75

Inc. 5%

anual

5% anual

$0,50

Alcanzar los estándares de

calidad internacional

2014 Rectorado Crecimiento de

25% anual


Contenido Aplicación del sistema de gestión

económico financiera

Estrategias Implementación del sistema de gestión

económico-financiera.

Población Objetivo Área contable


impresoras, discos duro, software, etc.

Productos Sistema de gestión diseñado, manuales y

procedimientos, capacitación

Actividades Planificación de actividades de capacitación

para conocer el sistema, estudios de

manuales, procedimientos.

Instalación del software y su puesta en

práctica.

Ajuste a las características de la Unidad

135


Perfeccionar el sistema de evaluación del personal de la Unidad Educativa.


2015-2019

Realización de la

Evaluación

profesoral anual

2014 Junta Académica 100% de los

trabajadores

Modelo Perfil del

docente deseado

2014 Junta Académica Una vez cada año


Contenido Perfeccionamiento del sistema de

evaluación docente

Estrategias Adecuación de la evaluación del personal

docente atendiendo a los cambios del

modelo de gestión.

Población Objetivo Docentes

Línea Base -

Productos Evaluación Profesoral

Actividades Determinación de los parámetros

evaluativos al personal docente y su

Educativa.

Unidades Responsables Dirección de Administración, Colecturía y

Contabilidad

Unidades Vinculadas Información Comunicación

Unidades articuladas Junta académica

Vigencia 2 años

Presupuesto $153.546.4

136

socialización.

Planificación y desarrollo del proceso de

evaluación docente


Unidades Vinculadas Rectorado, Información Comunicación


Vigencia 5 años

Presupuesto $37.408,55

4.7.3 OBJETIVO NO. 3: ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL CON EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL

MODELO DE EXCELENCIA EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM PARA

LOGRAR MAYOR COMPETITIVIDAD Y FINANCIAMIENTO

Justificación

La articulación del plan estratégico con el sistema de evaluación del MEE y el Modelo

de Excelencia Europeo denominado EFQM es una necesidad para la Unidad Educativa, de

lo contrario tendría que llevar tres planes uno para cada uno de los entes implicados, en la

práctica algunos de ellos se dejaría de ejecutar y supervisar. Por el contrario ocurría si en un

solo plan de vuelcan todos las exigencias de los demás, esto como es lógico optimiza los

esfuerzos y hace que todos los involucrados concentren sus metas y objetivos.

Para la Unidad Educativa resultaría de mucha utilidad acercarse al modelo europeo ya

que ganaría un aval internacional muy importante y le permitiría obtener un financiamiento

para la adquisición de los medios necesarios para elevar su nivel tecnológico y mejorar las

condiciones de trabajo y de vida.

De la misma manera que el estar integrado al sistema de evaluación del MEE le va a ir

creando las condiciones para acercarse a los estándares internacionales.

137

Por su parte el plan estratégico le permitirá concentrar sus esfuerzos en aquellas

cuestiones que le podrán dar el salto positivo de la Unidad Educativa en su relación con el

medio y le permitirá tomar de este los recursos que necesita para materializar su desarrollo.

Esta alineación se realizará mediante la utilización se software y demás soportes

tecnológicos para optimizar el procesamiento de la información obtenido de las diversas

fuentes que generan los procesos que tienen lugar en la Unidad Educativa, de esta manera

no sólo se logra eficiencia sino además la transparencia necesaria. Por lo que la preparación

y capacitación del personal juega un roll fundamental para poder articular todos los

sistemas.


Preparación y capacitación del personal

INDICADORES LÍNEA BASE FUENTE META

2015-2019

Plan de capacitación

al personal

2014 Rectorado Cumplir al 100%

cada año


Contenido Plan de capacitación al personal de la

Unidad Educativa

Estrategias Elaboración de una estrategia de

preparación al personal

Población Objetivo Todos los trabajadores

Línea Base -

Productos Plan de Capacitación

Actividades Determinación de las necesidades de

aprendizaje

Planificación y desarrollo del proceso de

capacitación

138

Unidades Responsables Rectorado

Unidades Vinculadas Junta Académica, Información

Comunicación, Biblioteca, Auditoría


Vigencia 5 años

Presupuesto $16.883,83

4.8 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A continuación se presenta el Cuadro de Mando Integral de la Unidad Educativa

Particular Ángel Polibio Chaves, teniendo en cuenta las perspectivas financiera, de cliente,

interna y de aprendizaje y crecimiento.

Gráfico 32 Cuadro de Mando Integral

139


Elaboración: La autora.

Perspectiva Financiera

Meta Indicador Porcentaje

Incrementar

matrículas

Ingresos

provenientes

nuevas matriculas

5% anual

Reducir

costos admon

Costos en

actividades de

apoyo

5%

Alcanzar

índices

Liquidez ; Solv;

Capital de trab,

Autonomía

$1.50; $0,75;

Inc.5%,

$0,50 Perspectiva Interna


Aplicar

sistema de

calidad

Cumplir

Estándares de

calidad

25% cada año

Fortalecer el

estudio de

Idioma

Inglés

No. de horas

clases

15%

Sistema de

evaluación

Evaluación del

personal

100%

Perspectiva del Cliente


Retroalimentación

con los estudiantes

No de actividades

de

retroalimentación.

25%

No de

sugerencias

recibidas

15%

% de sugerencias

incorporadas

10% Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento


Plan de

capacitación

al personal

Cumplir Plan de

capacitación

100%

Incrementar

investigación

y desarrollo

No de trabajos de

investigación

No. tutorías

10%

140

4.9 FLUJO DE CAJA

El objetivo de este estado de flujo de caja con recursos propios es brindar información

estimada sobre los ingresos y egresos de efectivo de la escuela durante el período de 2015-

2019. Donde se observa las variaciones de entradas y salidas de caja o efectivo en ese

período, como se aprecia se estiman que los ingresos sean mayores que los egresos que

demuestra el capital de trabajo con que cuenta la institución. Según se ilustra a través de la

siguiente tabla y gráfico.

Tabla 26 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019

UNIDAD EDUCATIVA PRIVADA BILINGÜE ANGEL POLIBIO CHAVES

FLUJO DE CAJA

ESTIMADO 2015-2019

DETALLES 2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS

Ingresos Operacionales 2045909,6 2148205,08 2255615,33 2368396,1 2486815,91

Ingresos No Operacionales 51118,81 53674,75 56358,49 59176,42 62135,24

Total de Ingresos 2097028,41 2201879,83 2311973,82 2427572,52 2548951,14

COSTOS Y GASTOS

Costos Operacionales 1154652,98 1212385,62 1273004,9 1336655,15 1403487,91

Gastos Administrativos 874675,375 918409,144 964329,601 1012546,08 1063173,39

Total de Costos y Gastos 2029328,35 2130794,77 2237334,51 2349201,23 2466661,29

Flujo Neto 67700,06 71085,07 74639,32 78371,28 82289,85

Fuente: Investigación


141

Gráfico 33 Flujo de caja con recursos propios proyectado, 2015-2019

Fuente: Investigación


4.9.1 VALOR ACTUALIZADO NETO (VAN)

El VAN representa el máximo valor que la escuela puede pagar por la opción a invertir

con sus recursos propios, sin acudir a créditos bancarios. Es el valor actualizado de todos

los flujos de caja esperados, la duración de la estimación(n) y la inversión inicial (Io) que

corresponde al capital de trabajo del 2014, es decir el año con el que inicia la proyección.

El VAN será calculado entonces por la siguiente fórmula:

∑ ( )

Representa el VAN la rentabilidad en términos absolutos de un proyecto de inversión.

Según este criterio la decisión de inversión se apoya en el siguiente razonamiento:

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

2015 2016 2017 2018 2019

Total deIngresos

Total deCostos yGastos

Flujo Neto

142

Si VAN >0, la inversión con recursos propios debe llevarse a cabo ya que es

rentable para la escuela.

Si VAN<0, la inversión no debe realizarse porque no es rentable para la

escuela.

Si VAN=0, es igual que la inversión se realice o no ya que no modifica el

patrimonio de la escuela.

Con la ayuda de las fórmulas financieras de Excel, este cálculo queda como sigue:

Se asumió que los ingresos aumentarían un 5% anualmente, al igual que los costos

operacionales y no operacionales, es decir los gastos de administración y venta de la

escuela.

De ahí que el resultado del VAN sea $ 139.307,45. Como es mayor que cero, se

concluye que la inversión debe llevarse a cabo ya que es rentable para la escuela.

4.9.2 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

La tasa de retorno de la inversión o TIR es el tipo de descuento que hace al igualar a

cero el VAN de dicho proyecto, es decir:

∑ ( )

Inversión inicial $374.085,58

En activos fijos 476.421,36

En capital de trabajo 141.687,84

143

Donde r sería la TIR del proyecto. Es la rentabilidad obtenida sobre el capital mientras

esté invertido. La decisión sobre el proyecto teniendo en cuenta el criterio de la TIR se

plantea así:

Si TIR > r, la inversión puede realizarse porque la rentabilidad que ofrece el

proyecto es mayor que la que ofrece el mercado.

Si TIR < r, no interesa llevar a cabo la inversión porque la rentabilidad que

ofrece el proyecto es menor que la que ofrece el mercado.

Si TIR = r, la situación es de indiferencia, por lo que con decidores con

aversión al riesgo tampoco se realizaría.

El presente proyecto se aceptará si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de

descuento, que en este caso se tomó como 25% de acuerdo con los datos proporcionados

por el Banco Central del Ecuador.

Según las herramientas financieras de Excel, la TIR del proyecto dio 42% lo que

significa que la tasa de interés puede aumentar hasta el 42% que el proyecto sigue siendo

aceptable.

4.10 PLAN OPERATIVO ANUAL

Con la formulación del plan operativo anual la Unidad Educativa puede articular y

coordinar de forma adecuada las diferentes tareas de cada una de sus áreas de para que

pueda alcanzar sus diferentes propósitos, proyectos y programas asociados, así como le

permite hacer una distribución de los recursos financieros existentes.

144

Tabla 27 Plan Objetivo 1

ÁREASOBJETIVO

ESTRATÉGICOOBJETIVOS OPERATIVOS ACTIVIDADES METAS INDICADORES

TIEMPO

SEMANA

COSTO

ANUAL

T I T II T III T IV

Brindar capacitación al personal sobre

temas de investigación.

Curso de entrenamiento

sobre metodología de la

investigación

En el mes de diciembre realizar la

medición del No. Acciones de

capacitación realizadas

No. De acciones de

capacitación realizadas44 7.000 X X

Incrementar los ingresos de la Unidad

Educativa

Reorganización de locales

por estudiantes

En el mes de enero realizar

reorganización de aulas y estudiantes

hasta el completamiento de los

grupos a 25 estudiantes

No de aulas por estudiantes. 5 3.000 X

Adecuación de espacios físicos como

aulasReorganizaciones de locales

Acondicionamiento de locales como

aulas

No. De locales convertidos en

aulas26 25.056 X X

Incrementar los trabajos investigativos Desarrollo de investigaciones Realizar una investigación por docente No.Investigaciones por docente 44 80.042 X X X X

Incrementar horas clases de idioma

inglés Horas clases de idioma inglés Incrementar un 15% las horas clases Horas clases 44 20.000 X X X X

Elevar el nivel de las evaluaciones

académica

Perfeccionameinto de

evalución

Desarrollo de habilidades

comunicativas Evaluación práctica 44 17.408 X X X X

DOCENCIA-

ADMINISTRATIVA

REFORZAR EL

RECONOCIMIENTO DE

SUS CLIENTES COMO

LÍDERES NACIONALES

DE LA EDUCACIÓN

BILINGÜE PARA

MANTENER SU

COMPETITIVIDAD

CRONOGRAMA

145


ÁREAS OBJETIVO ESTRATÉGICOOBJETIVOS

OPERATIVOSACTIVIDADES METAS

INDICAD

ORES

TIEMPO

SEMANA

COSTO

ANUAL

T I T II T III T IV

Generar la retroalimentación

sistemática con los

estudiantes.

Monitoreo del nivel de satisfacción

de los estudiantes

Al concluir cada semestre

realizar encuesta para medir

nivel de satisfacción de los

estudiantes

No. De

sugerencias

emitidas

2 3.740 X X

Incrementar el No. De

intercambio de opiniones

con los estudiantes

Planificación y organización de

intercambios con los estudiantes.

En cada mes realizar

planificación de

retroalimentación con los

estudiantes

No

Actividades

de

retroalimenta

ción.

44 2.000 X X X X

Evaluar la efectividad de la

retroalimentación

Revisión del número de sugerencias

incorporadas

Incrementar un 10% la cantidad

de sugerencias incorporadas

No. De

sugerenciasin

corporadas

2 8.000 X X

Implementar estandares de

calidad

Establecimiento de indicadores de

calidad

Incorporar durante todo el año

los indicadores de calidad

No.Investiga

ciones por

docente 44 25.000 X X X X

Lograr los índices financieros

adecuados

Fijación de parámetros para cada

índice financiero

Liquedéz $1,50; Solvencia $0,75;

Capital de trabajo Inc. 5%;

Utilidad 5% y Autonomía $0,50

Indicadores

eficiencia 44 1.000 X X X X

Adquisición de los medios,

equipos y software

necesarios

Cotización y Compra de los medios,

equipos y sotfware Crecer un 15% cada año

Evaluación

práctica 44 100.000 X X X X

Determinar un stock mínimo

para el reaprovisionamiento

Cálculo del stock sobre la base del

consumo hiostórico y de las metas

Incrementar un 10% en la

compra de del consumo material Stock mínimo 44 7.000 X X X X

Disminuir los gastos

Administrativos Análisis de los gastos administrativos Disminuir en un 5% anual

Gastos

Administrativ

os 44 20.546 X X X X

Perfeccionar la evaluación

del docente

Establecimiento de indicadores de

evaluación docentes

Evaluar a todos los docentes al

concuir cada semestre

Evaluación

docente 2 31.908 X X

Rstablecer un perfil del

profesor deseado

Elaboración del Modelo del profesor

deseado

Alcanzar el modelo del profesor

deseado

Perfil

deseado 44 5.500 X X X X

ALCANZAR LA EFICIENCIA EN

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA

UNIDAD EDUCATIVA CON EL

USO ÓPTIMO DE SUS

RECURSOS.

DOCENTE-

ADMINISTRATIVA

CRONOGRAMA

146




INDICAD

ORES

TIEMPO

SEMANA

COSTO

ANUAL

T I T II T III T IVCAPACITAR A LOS

DOCENTES EN

METODOLOGÍAS DE LA

ENSEÑANZA PARA EL

DESARROLLO DE LA LÓGICA

MATEMÁTICA EN LOS

ESTUDIANTES REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA

JUNTA DE DOCENTES QUE

ESTABLEZCAN MEJORAS EN LA

ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE DE LA

ASIGNATURA DE MATEMÁTICAS Y

EVALUACIÓN A DOCENTES

PROYECTO DE

CAPACITACIÓN:

Capacitación en el área de

Matemática

ACCIONES: Análisis de los

resultados de la autoevaluación

institucional. Priorización de

temas para talleres.

Organización de pacitaciones.

Monitoreo y seguimiento a los

docentes en el aula.

RECURSOS

ADICIONALES: capacitación

de treinta horas en dos módulos

Plan de

capacitación

Docente

1 1.180 X

CAPACITAR A LOS

DOCENTES EN

METODOLOGÍAS DE LA

ENSEÑANZA PARA EL

DESARROLLO SEMIÓTICO E

INSTRUMENTAL DE LOS

ESTUDIANTES DE LENGUA Y

LITERATURA

REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE LA




ASIGNATURA DE LENGUA Y

MATEMÁTICA Y EVALUACIÓN A

DOCENTES

PROYECTO: Capacitación en

el área de Lengua Literatura.

ACCIONES: Análisis de los

resultados de la autoevaluación

institucional. Priorización de


Organización de

capacitaciones. Monitoreo y

seguimiento a los docentes en el

aula.

RECURSOS

ADICIONALES: capacitación

de treinta horas en dos módulos

Plan de

capacitación

Docente

1 1.180 X

CAPACITAR A LOS

DOCENTES EN LA

ELABORACIÓN DE

MONOGRAFIAS



ESTABLEZCAN MEJORAS EN EL

ACOMPAÑAMIENTO Y

ASEORAMIENTO EN EL DESARROLLO

DE MONOGRAFÍAS


el desarrollo de monografías

ACCIONES: Priorización de


Organización de pacitaciones.

Monitoreo y seguimiento a los

docentes en el aula.

RECURSOS

ADICIONALES: contrato de

capacitadores

LOS

ESTUDIANTE

S CUMPLEN

CON LOS

ESTÁNDARE

S DE

CALIDAD EN

EL

DESARROLL

O DE SUS

MONOGRAFÍ

AS

2 Convenio X

CRONOGRAMA

DOCENTE-

ADMINISTRATIVA

ALINEAR EL PLAN ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL CON EL SISTEMA

DE EVALUACIÓN DEL MEE Y EL

MODELO DE EXCELENCIA

EUROPEO QUE SE LLAMA EFQM

PARA LOGRAR MAYOR

COMPETITIVIDAD Y

FINANCIAMIENTO

147



INDICAD

ORES

TIEMPO

SEMANA

COSTO

ANUAL

T I T II T III T IV

Capacitar a los docentes en

técnicas para el manejo del

estrés





ASIGNATURA DE MATEMÁTICAS Y

EVALUACIÓN A DOCENTES


estrategias para el manejo del

estrés



Organización de


seguimiento a los docentes

RECURSOS


capacitadores

Plan de

capacitación

del personal

1 2.180 X


la normativa sobre Salud

Ocupacional





ASIGNATURA DE LENGUA Y

MATEMÁTICA Y EVALUACIÓN A

DOCENTES

PROYECTO: Capacitación

acerca de la normativa de salud

ocupacional



Organización de



RECURSOS


capacitadores

Plan de

capacitación

del personal

1 2.180 X


habilidades blandas de

motivación y comunicación



ESTABLEZCAN MEJORAS EN EL

ACOMPAÑAMIENTO Y

ASEORAMIENTO EN EL DESARROLLO

DE MONOGRAFÍAS

PROYECTO: Capacitación al

personal en habilidades blandas



Organización de



RECURSOS


capacitadores

Plan de

capacitación

del personal

2 4.360 X

CRONOGRAMA

DOCENTE-

ADMINISTRATIVA






PARA LOGRAR MAYOR

COMPETITIVIDAD Y

FINANCIAMIENTO

148



INDICAD

ORES

TIEMPO

SEMANA

COSTO

ANUAL

T I T II T III T IV

Motivar a docentes, personal

administarttivo y de apoyo en

cumplimiento de sus

responsabilidades a través de

un programa de incentivos no

económicos que fomente un

ambiente laboral de calidad y

calidez que cumpla con el

100% de los estándares de

calidad

Informes de desempeño profesional

emtidos por el departamento de

Talento Humano. Reuniones con

Rectorado.

PROYECTO DE DESEMPEÑO:

Incentivos no económicos

ACCIONES: Elaboración de un

programa de incentivos. Obtención

de presupuesto. Seguimiento del

desempeño del personal.

Asginación de reconocimientos.

RECURSOS: Contratos con

empresas de servicios como

restaurantes, cines, spas entre

otras.

Plan de

capacitación

Personal

1 1.180 X

Contar con una plataforma

administrativa que favorezca

el desarrollo de procesos

administrativos de manera

eficaz y eficiente

Reunión de seguimiento del personal

para evidenciar la utilización adecuada

de la plataforma administrativa

PROYECTO: Plataforma

administrativa

ACCIONES: Reuniones con

provedores de plataformas

administrativs. Análisis de

opciones existentes en el mecado.

Adquisición de plataforma

administrativa.

RECURSOS ADICIONALES:

contrato de servicios

Plan de

capacitación

Personal

3 4.623 X

CRONOGRAMA

DOCENTE-

ADMINISTRATIVA






PARA LOGRAR MAYOR

COMPETITIVIDAD Y

FINANCIAMIENTO

149

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

La investigación demuestra la necesidad que tiene la Unidad Educativa de diseñar una

estrategia que le permita encontrar el camino más adecuado donde optimice sus procesos y

recursos, de forma que le permita alcanzar la visión formulada y compartida por los

estudiantes y trabajadores de la Unidad Educativa.

El análisis causa efecto, identifica las siguientes causas fundamentales que provocan la

deficiente gestión financiera de la Unidad Educativa: no se evalúa la ejecución del

presupuesto, no se utilizan los estados financieros como herramientas para mejorar el

proceso de toma de decisiones, no se observan las normas de control interno, deficiente

control y monitoreo del presupuesto, no se analizan los indicadores y no se aplican

correctamente las normas de control interno.

En la formulación de la estrategia se aplicaron instrumentos que brindaron el diagnóstico

situacional de la institución docente, aportando fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas mediante la identificación del comportamiento de los diferentes factores internos

y externos que influyen en la Unidad Educativa. Se destaca como fortalezas la calificación,

compromiso y experiencia del personal, la infraestructura existente y el prestigio

reconocido de la institución; como debilidades la deficiente gestión financiera, no

utilización de los estados financieros para la toma de decisiones, no proyección

presupuestaria y el deterioro en el mobiliario escolar. También se reconocen oportunidades

como la implantación del sistema de evaluación MEE que permite elevar la competitividad,

el modelo de gestión europeo EFQM que permite acreditación internacional, la demanda de

los servicios docente bilingüe y el nivel educacional y cultural de las familias. Por su parte

150

entre las amenazas se identificaron los riesgos de sanción tributaria, de pérdidas de

pensiones a docentes y perdidas de clientes, entre otras.

El mapa estratégico le permite visualizar de manera sintetizada la estrategia institucional

sustentada en su perspectiva financiera, de clientes, interna y de aprendizaje que orientan

las metas a seguir y la sinergia que se desea que cada una de ellas provoque en la otra.

El análisis del flujo de caja proyectado y el cálculo del VAN y el TIR demuestran la

factibilidad de la compra de equipos, software, mobiliario y demás activos, medios, con

sus recursos propios, lo que permitiría a la Unidad Educativa mejorar sus servicios

docentes, ya que optimizaría los procesos docentes y de apoyo a la actividad docente, lo

cual se revertirá en mayor satisfacción de los estudiantes y esto a su vez en mayores

ingresos para la institución.

151

5.2 RECOMENDACIONES

1. Implementar el plan estratégico diseñado para la Unidad Educativa que le permita

mejorar los procesos financieros, docentes, logísticos, informativo, de control y de

vinculación con la comunidad estudiantil y de sus familias.

2. Involucrar a todos los entes relacionados con la Unidad Educativa en la consecución

de la estrategia diseñada: directivos, docentes, administrativos, de apoyo,

estudiantes, familiares y factores comunitarios.

3. Realizar el monitoreo de la evolución y comportamiento de los diferentes factores

que inciden en la Unidad Educativa de forma que permita hacer los ajustes

necesarios en su implementación.

4. Controlar de forma sistemática la evolución y consecución de la aplicación del plan

estratégico formulado, mediante informes, rendiciones de cuentas de los implicados

en la ejecución.

5. Mantener capacitación sistemática en todo el proceso de implementación para que

no sólo cree las condiciones cognitivas necesarias, sino para contribuya al fomento

de una cultura de aprendizaje que sirva a su vez como ventaja competitiva.

152

VI BIBLIOGRAFÍA

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155

VII ANEXOS

Anexo 1 ENCUESTA

Estimado trabajador:

La presente encuesta se está realizando con el objetivo de recopilar información para el

diseño e implementación de una planeación estratégica para la Unidad Educativa. De

antemano muchas gracias por el tiempo dedicado.

INDICACIONES: marque con una X la respuesta correcta y complete los espacios en

blanco cuando se le solicite.

1. ¿Existe interés por la calidad en su institución?

Sí __ No __

2. ¿Existe un Sistema de Gestión de la Calidad en su institución?

Sí__ No __

3. ¿La alta dirección investiga cuáles son las necesidades de los estudiantes y trabajadores?

Sí __ No __

4. ¿De qué forma se comunican las instrucciones de trabajo?

Verbalmente __ Por escrito__

5. ¿Se le ha presentado alguno de los siguientes casos al comunicar una instrucción?

Confusión en la interpretación de la información __

Retraso en la información requerida __

Ningún inconveniente __

156

6. ¿Están los perfiles del personal claramente definidos y acordes al trabajo a desarrollar?

No __ Sí __

7. ¿Se brinda la capacitación necesaria, para el desarrollo de las actividades, al personal

administrativo de la institución?

Sí __ No __

8. ¿Se han definido claramente los requisitos de los estudiantes con relación a la enseñanza

y los objetivos de la institución?

No __ Sí __

9. ¿Se da seguimiento a las quejas y denuncias presentadas por los estudiantes y/o padres

de familia?

Sí __ No _

10. ¿Existe algún medio para medir la satisfacción del estudiante respecto a los servicios

de la Unidad Educativa?

No __ Sí _ especifique______________

11. ¿Ha oído hablar de la gestión financiera?

No __ Sí __

12. ¿Ha oído hablar de la planificación estratégica?

No __ Sí __

13. ¿Los directivos de la empresa poseen un manual de políticas y normas dentro de la

unidad educativa para medir la eficiencia y calidad del servicio prestado?

Sí ___ No___

157

14. Conoce usted a que se refiere el control interno?

Sí___ No ___

15. ¿A qué área cree usted que le sea de mayor utilidad el sistema de control interno?

Administrativa___

Docente___

Directiva___

Apoyo____

Todas las áreas___

16. ¿Cree usted que sería de utilidad la implementación de un sistema de gestión financiero

que facilite el control interno en la Unidad Educativa?

Sí ___ No ___

17. ¿Piensa que con el implemento de un Plan estratégico financiero mejoraría y ayudaría a

que la Unidad Educativa a cumplir sus objetivos?

Sí ___ No___

158

Tabla 30 Anexos 2 Cantidad de Unidades Educativa del Distrito 8

159

CÓDIGO

AMIE INSTITUCIÓN

INICIAL

GENERAL

BÁSICA (1ero a

7mo)

BÁSICA

SUPERIOR

(8avo a 10mo)

BACHILLERAT

O

PENS

IÓN

MATRÍ

CULA

PENS

IÓN

MATRÍ

CULA

PENS

IÓN

MATRÍ

CULA

PENS

IÓN

MATRÍ

CULA

17H01684 UNIDAD EDUCATIVA SAN LUIS GONZAGA - - 187 116,88 187 116,88 187 116,88

17H01686 JJ MARTI DEL VALLE 63,3 39,56 - - - - - -

17H01696 MERCEDES DE JESUS MOLINA N02 53,36 33,35 53,36 33,35 53,36 33,35 - -

17H01697 UNIDAD EDUCATIVA BORJA MONTSERRAT 94,06 58,79 94,06 58,79 94,06 58,79 98,46 61,54

17H01706

ESCUELA DE EDUCACION BASICA SANTA

TERESITA DEL VALLE DE FE Y ALEGRIA - - 17,6 11 17,6 11 - -

17H01707 PLANTEL EDUCATIVO GIORDANO BRUNO 2 85 53,12 85 53,12 - - - -

17H01708 LICEO CRISTIANO HENRY DAVIS - - 78 48,75 78 48,75 80,4 50,25

17H01711

UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR SAN VICENTE

DE PAUL - - 101,87 63,67 - - 106,24 66,4

17H01716 UNIDAD EDUCATIVA SAINT DOMINIC SCHOOL 235,01 146,88 235,01 146,88 235,01 146,88 238 148,75

17H01721 COLEGIO THOMAS JEFFERSON 150 93,75 177,6 111 177,6 111 183,6 114,75

17H01722

CENTRO EDUCATIVO GONZALO RUALES

BENALCAZAR - - 86,94 54,34 86,94 54,34 90,72 56,7

17H01723 FRANZ SCHUBERT - - 147,42 92,14 147,42 92,14 149,94 93,71

17H01725 ESCUELA PADRE JOSE LEON TORRES 61,6 38,5 61,6 38,5 - - -

-

17H01730 UNIDAD EDUCATIVA PARTICULAR LA SALLE 127,78 79,86 160,08 100,05 160,08 100,05 172,28 107,68

17H01733 COLEGIO PARTICULAR ROSARIO DEL ALCAZAR 62,5 39,06 62,5 39,06 62,5 39,06 - -

17H01734 LEONIDAS PROAÑO 137,21 85,76 137,21 85,76 - - - -

17H01735 ACADEMIA MILITAR DEL VALLE - - 139,86 87,41 153,9 96,19 153,9 96,19

17H02443 UNIDAD EDUCATIVA ADVENTISTA GEDEON - - 89,82 56,13 89,82 56,13 92,81 58

17H02447 GUTENBERG SCHULE - - 172,14 107,59 172,14 107,59 172,14 107,59

17H02718 COLEGIO PARTICULAR ANDREW - - - - - - 90 56,25

160

17H02761 MOISES ALBANY 132 82,5 132 82,5 - - - -

17H02837 CENTRO EDUCATIVO DINAMICO PICHINCHA 44,35 27,72 - - - - - -

17H02943 COLEGIO PARTICULAR JOHN OSTEEN 170,1 106,31 170,1 106,31 170,1 106,31 183,71 114,82

17H02947 AMERICAN BASIC - - 60 37,5 60 37,5 - -

17H02964 FREDERICH SKINNER 72,6 45,38 90,2 56,38 90,2 56,38 - -

17H03275 COLEGIO PARTICULAR PICHINCHA DE CONOCOTO - - - - 40,01 25,01 40,01 25,01

17H01719 UNIDAD EDUCATIVA LAS AMERICAS DEL VALLE - - 121,97 76,23 121,97 76,23 129,59 80,99

17H01926 COLEGIO TECNICO FRATERNIDAD Y SERVICIO - - - - 7,7 4,81 - -

17H01957 ESCUELA GLEND SIDE - - 9,9 6,19 - - - -

17H02925 ANNA ELEANOR ROOSEVELT 145,2 90,75 114,34 71,47 - - - -

17H01487 SANTA MARIA DEL ROSARIO 62,32 38,95 38,11 23,82 - - - -

17H01490

ESCUELA PARTICULAR JACINTO JIJON Y

CAAMAÑO - - 72,07 45,04 72,07 45,04 - -

17H01493 EDUARDO MANRIQUE 46,44 29,02 54 33,75 - - - -

17H02724 NINA PACHA - - 74,08 46,3 - - - -

17H01443 UNIDAD EDUCATIVA MARIA EDGEWORTH 88 55 84,55 52,84 84,55 52,84 - -

17H01446

COLEGIO PARTICULAR LOS ILINIZAS SOCIEDAD

CIVIL Y COMERCIAL - - 173,42 108,38 173,42 108,38 176,36 110,23

17H01451 CRECER ALANGASI 59,29 37,06 59,29 37,06 - - - -

17H01456 UNIDAD EDUCATIVA ANGEL POLIBIO CHAVES - - 226,03 141,27 229,02 143,14 229,02 143,14

17H01459 ESCUELA PARTICULAR AZRIEL 48,51 30,32 48,51 30,32 - - - -

17H01460 UNIDAD EDUCATIVA ANTARES 334,8 209,25 334,8 209,25 - - 334,8 209,25

17H01471 SAN ESTEBAN DEL VALLE 113,4 70,88 113,4 70,88 - - 118,8 74,25

17H01818 ESCUELA PARTICULAR ANGELICO DE FIESOLE17 - - 66,55 41,59 - - - -

17H01821 ESCUELA AFRASER FE Y ALEGRIA - - 7,71 4,82 - - - -

17H02801 UNIDAD EDUCATIVA EMILE JAQUES DALCROZE 216,92 135,58 231,46 144,66 - - 254,1 158,81

17H02850 ESCUELAMERCEDES DE JESUS MOLINA - - 14,52 9,08 - - - -

161

17H02956 LEON N COOPER 106,72 66,7 106,72 66,7 106,72 66,7 117,39 73,37

17H03511 CENTRO EDUCATIVO EL PUENTE DE STEINER - - 104,78 65,49 - - - -

17H03603 INTIYACHAY 44 27,5 47,3 29,56 - - - -

17H03085 RUEDA ALBU MARIA KARINA 432,15 270,09 543,78 339,86 543,78 339,86 558,47 349,04

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR Facultad de Ciencias ... · TEMA: “Propuesta de un plan...

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