1. Antecedentes de la Organización

La comuna de Puente Alto ocupa una superficie total de aproximadamente 86,74

Km2, de los cuales 31,38 Km2 (36,18%) corresponden al territorio ocupado por los

actuales emplazamientos urbanos, quedando alrededor de 14,96 Km2, un 17,25%

respectivamente, de superficie potencialmente urbanizable. Esta cifra representa el

47,67% de la superficie actualmente urbanizada.

Según el censo 2002, Puente Alto tiene una población estimada de 492.915

habitantes, pero de acuerdo a los datos locales, la cifra real corresponde a 650.00

habitantes, lo que la posiciona como la comuna más poblada del país. En relación al

peso poblacional que representa al interior del Servicio de Salud Metropolitano Sur

Oriente, SSMSO, este alcanza a 37% de la población estimada para este servicio.

La Corporación Municipal de Educación, Salud y Atención de Menores de Puente

Alto tiene a su cargo, como lo indica su nombre, los Colegios Municipalizados,

Consultorios de Atención Primaria, Jardines Infantiles y Centro Bibliotecario de la

Comuna de Puente Alto. Está dirigida por un Directorio compuesto por

representantes de instituciones ciudadanas, tales como el Director Comunal de

Planificación, un concejal de la Municipalidad de Puente Alto, la presidenta de la

Cruz Roja Puente Alto y un representante de la Sociedad Protectora de la Infancia.

Su presidente es el Alcalde y su Secretario General es quien gerencia sus

actividades. De él dependen:

Nivel Central

Jefe del Área de Salud

Jefe del Área de Educación

Jefe de Atención de Menores.

Centro Bibliotecario

De la Jefatura del Área de Salud dependen los Directores de los ocho Centros de

Salud Familiar, encargados de dirigir la gestión de salud basados en los lineamientos

del Área y del MINSAL.

Visión del Área de Salud:

“Líderes nacionales en la provisión de servicios de calidad en la Atención

Primaria de Salud”

Misión del Área de Salud:

“Contribuir a mejorar la calidad de vida de los habitantes de Puente Alto a

través de la provisión de servicios de salud integral basados en principios de

calidad, equidad, participación y optimización de los recursos disponibles”.

La organización estructural del Área de Salud en términos de jerarquía de

responsabilidades administrativas es la siguiente:

Secretario GeneralCMPA

Dirección Área De Salud

UGI: Unidad de Subdirección TécnicaGestión de la Información Subdirección Financiera

Registro Información Coordinadores Corporativos de SaludY Estadística

Laboratorio Centros de Centro de Centro Infanto Centro deComunal Salud/Sapu Imágenes Juvenil Rehabilitación Trat. De Adicciones Física

Prestaciones

En Puente Alto, los centros corporativos de salud cuentan con 352.000 usuarios

inscritos y validados por FONASA, esto es 86,7% del total de la población FONASA

de toda la comuna.

El desafío de brindar servicios de salud a la mayor población beneficiaria del país, es

un constante motor para el trabajo de los equipos de salud de todos los dispositivos

de atención de salud corporativos. El cumplimiento de los objetivos propuestos hasta

ahora no ha sido una tarea fácil y ha implicado una constante revisión de los

procesos internos, la búsqueda de nuevas alternativas y estrategias, intentando

siempre mantener la sustentabilidad del sistema total.

Cada nuevo servicio, programa o conjunto de prestaciones involucra un proceso de

análisis técnico, organizacional, financiero y de gestión global.

El cuidado de la consistencia del Modelo de Salud Familiar, los procedimientos

involucrados, las formas de registro, los compromisos contraídos, entre otros son

tareas prioritarias. Para ello, la estructura organizacional del Área de Salud de la

CMPA y las personas que la componen, son flexibles, proactivas, altamente

calificadas y comprometidas con los objetivos corporativos para lograr adaptarse a un

entorno de creciente complejidad.

1. Prestaciones asociadas al Sistema de Protección de la Infancia Chile Crece

Contigo para embarazadas, sus familias y niños hasta 4 años.

2. Acciones ligadas al Desarrollo Psicomotor: evaluación de todos los casos y

recuperación de niños detectados con rezago.

3. Cobertura y cumplimiento de las patologías con Garantías Explícitas de Salud

durante todo el transcurso del ciclo vital.

4. Atenciones odontológicas de los diferentes grupos priorizados.

5. Atención integral de pacientes postrados.

6. Adecuada cobertura de prestaciones preventivas y de pesquisa relevantes:

examen de PAP, TBC, Mamografía a los 50 años, examen de medicina preventiva

en diferentes grupos etáreos.

7. Acciones preventivas en grupos de riesgo, obesidad infantil y en mujeres.

8. Atenciones de salud mental durante todo el ciclo vital.

9. Estrategias integrales en el abordaje de las patologías crónicas.

10. Estrategias de enlace con redes de servicios locales tanto específicos de salud

como de servicios sociales, culturales, deportivos y otros.

PRESTACIONES DE SALUD

Predominantemente Preventivas Predominantemente Curativas

Control de Salud niño, adolescente, adulto y AM Consulta MorbilidadControl Malnutrición Consulta Nutricional

Control Lactancia MaternaPrestaciones recuperativas en salud bucal

Educación Grupal Control de TBCVacunación Consulta KinésiológicaEducación Grupal en Salud Bucal Consulta de Morbilidad Obstétrica

Examen de Salud OralConsulta de Morbilidad Ginecológica

Prestaciones preventivas en salud oral

Control de Regulación de Fecundidad Control Ginecológico Preventivo Integradas o transversalesConsulta Social Visita IntegralControl Crónicos Consejerías individuales y familiares

Consulta de Salud MentalControl Prenatal - Control de Puerperio

Intervenciones psicosociales individual y grupal

Consulta Déficit Desarrollo Psicomotor

PNAC - PACAM

Estado Actual

La capacitación, docencia y evaluación se consideran elementos centrales de la

Política de RRHH de la Corporación por cuanto:

• Contribuyen al desarrollo integral de sus funcionarios.

• Impactan en la calidad de las prestaciones y servicios en Salud, mejorándolos en

forma permanente: círculo de calidad.

• Aseguran una actualización continua de los conocimientos y destrezas necesarias

en los equipos y generando, a su vez, un nivel de sana exigencia en todos los

estamentos de salud.

• Permiten un mejor y más óptimo desarrollo del Sistema de Salud corporativo y de

sus equipos, al servicio de las necesidades reales de la población beneficiaria y, a su

vez, facilitan el desarrollo profesional de alto nivel de los equipos de salud en el

medio a través de publicaciones científicas, participación en congresos y otros.

• Contribuyen a optimizar el uso de los recursos comunales.

Anualmente, el Área de salud debe establecer un Programa de Capacitación

orientado a los equipos y basado en la malla quinquenal 2006- 2010, que establece

como temáticas de capacitación lo siguiente

Las estrategias hasta ahora desarrolladas son:

• Intensificación de la difusión de los mecanismos de acceso a capacitación:

utilización de flujos e información de procedimientos de capacitación, existencia de

espacio en blog corporativo de salud, entre otros.

• La utilización de la capacitación interna como un valioso recurso interno que

permite capacitar de forma pertinente y acorde a las necesidades de los equipos de

salud, además de validar y reconocer a profesionales de alta calificación dispuestos

a compartir sus experticias. Estos procesos cuentan con todas las formalidades

requeridas para la certificación.

• La evaluación cuantitativa y cualitativa permanente de las capacitaciones

realizadas.

• El control permanente en el uso de los recursos asignados.

• Espacios de autogestión en cada centro, contando con un presupuesto asignado a

cada centro.

• La incorporación de temas técnicos en la capacitación anual, relevados a través de

los coordinadores de salud: salud familiar, riesgo cardiovascular, apego, manejo de

autoclave, entre otros.

• La incorporación de temáticas relevantes que surgen desde los equipos a través de

un Diagnostico de Necesidades de Capacitación realizado que arrojó como

relevantes los temas de manejo del estrés laboral y autocuidado.

• La planificación y desarrollo de la malla de capacitación en donde se ha dado

énfasis a temas que se relacionan directamente con el desarrollo de competencias y

habilidades de los funcionarios y que aportan al desarrollo Organizacional,

habilidades comunicacionales con los usuarios y calidad técnica: Salud familiar,

atención al usuario, Medicina basada en la evidencia, entre otros.

• Adecuado cumplimiento de malla de capacitación 2008 a la fecha.

• Excelente cobertura de capacitación a los funcionarios, especialmente en las

categorías D y E, en temas relevantes para la organización.

De acuerdo a la Ley NC 19.518, que fija el nuevo Estatuto de Capacitación y Empleo

las empresas deben conformar un Comité Bipartito de Capacitación. Siendo

obligatorio en aquellas cuya dotación de personal sea igual o superior a 15

trabajadores. No existe esta instancia en la Corporación.

No hay información disponible acerca de la compra de servicios de capacitación

externos.

No existe una selección normada. La capacitación está dirigida por una instancia

comunal que opera a nivel de Área de Salud. La Coordinadora Comunal de

Capacitación y Docencia es un médico y entre sus labores está la de confeccionar la

malla anual enfocada en aspectos relevantes para la gestión, tales como salud

familiar, atención al usuario, medicina basada en la evidencia, talleres de

neurolingüística y desarrollo personal. El acceso a la capacitación cerrada es a

través de una solicitud al director del centro, quien evalúa la pertinencia de ésta,

basado en el desempeño del funcionario, presupuesto asignado a capacitación del

centro y cantidad de horas utilizadas por el funcionario (máximo 80 horas anuales).

La evaluación de la capacitación se focaliza en la que hacen cada uno de los cursos

ofrecidos. No existe una instancia de evaluación corporativa.

ANTECEDENTES DE LAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS. QUE SON?

Una universidad corporativa es una universidad empresarial. El concepto lo crearon

los norteamericanos cuando algunas de las principales multinacionales tuvieron la

necesidad de formar y mantener actualizados a sus propios profesionales.

Las universidades empresariales y corporativas se han convertido en un modelo de

creciente implementación a nivel mundial en grandes corporaciones, siendo

aplicadas en Mc Donald`s con la Universidad de la Hamburguesa, Daimler Chrysler,

Motorola, General Electric, Disney, Ericsson, y Heineken, entre otras compañías.

Estudios señalan que en 1988 existían 400 instituciones en el mundo con esta

denominación. En 1998 subían a 1600, incluyendo un 40% de compañías

clasificadas entre las 500 más importantes del mundo de revista Fortune. En el

mundo actualmente existen más de dos mil universidades corporativas y algunos

autores proyectan que en el 2010 su número será equivalente al de instituciones de

educación superior tradicional en Estados Unidos.

Hay que separar el concepto de U. corporativa de la U. tradicional. La capacidad de

tener equipos de alto rendimiento es fundamental de cara al futuro.

por lo tanto, no hay mejor herramienta para ayudar al capital humano de la empresa,

que la capacitación.

Las universidades corporativas son organizaciones relativamente nuevas en el

mercado de la educación.

Ellas responden a la necesidad de las empresas por entregar programas de

educación no formal a sus colaboradores, en el contexto de la Educación Continua.

De esta manera dan respuesta integral a sus requerimientos de capacitación

específicos, los cuales no están siendo satisfechos por las instituciones formativas

tradicionales.

Las universidades corporativas, luego, tienen un carácter cerrado y utilizan las TIC

como una herramienta eficaz para transferir los conocimientos y competencias

requeridas por la organización.

Nuevas realidades

Ya casi nada es igual: todo ha de ser más flexible para adaptarse mejor a los

cambios. Algunas de las novedades de la actividad económica que más se

relacionan con la formación y el conocimiento dentro de la empresa:

• Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) resultan omnipresentes,

y dan soporte a la denominada Sociedad de la Información y el Conocimiento.

• El ordenador personal está presente en muchos puestos de trabajo, e incluye a

menudo conexión a Internet en las empresas del saber.

• La información pasa de haber sido, en el pasado, un instrumento de control, a

constituir una herramienta cotidiana, cuando no una materia prima esencial.

• Hemos de pasar de la tan predicada destreza informática a la excelencia

informacional (traducción de la información a conocimiento) individual y colectiva.

• Las empresas se han de organizar en sintonía con el flujo del conocimiento, con la

intención de acertar en las decisiones y soluciones.

• El valor de la empresa se basa, más que en tangibles, en intangibles como

el know how o las relaciones que cultiva en el mercado.

• El tamaño, fundamental en la economía de escala, pasa a constituir en ocasiones

un obstáculo serio: ahora, el pez más rápido se come al lento.

• El conocimiento intuitivo también cuenta si es genuino, se concilia con el tácito y

explícito, y contribuye a la innovación.

• La relación con los clientes se caracteriza por la interactividad y aun la

complejidad, porque se venden soluciones.

• Los directivos, más que gobernar y supervisar la actuación de los trabajadores,

han de suponer un apoyo a la misma.

• La tradicional autoridad jerárquica parece ceder paso, progresivamente, a la

jerarquía del saber.

• Se atiende el corto plazo sin perder de vista el largo, ni las incertidumbres del

mercado.

• La mejora y la innovación constituyen una exigencia permanente, y han de estar

presentes en la actividad cotidiana y la cultura organizacional.

• Las personas pasan de haber supuesto un pasivo en el pasado, a componer el

activo fundamental: el perfil del nuevo trabajador del conocimiento resulta clave.

• Se incrementa la autonomía y proactividad de todos, tanto en el desempeño

profesional como en el inexcusable aprendizaje permanente.

• Cuando la organización funciona por proyectos, se genera una especie de

mercado interno de trabajo que impulsa la competitividad individual.

• La formación en la empresa, además de orientarse a nuevas tareas y

procedimientos, se ha de dedicar a nutrir el activo de modo efectivo.

• El aprendizaje permanente incluye iniciativas independientes o autodirigidas de los

individuos, al margen de la orquestación formal de cursos.

Factores que generan a las Universidades Corporativas.

Esta aparición masiva de las Universidades Corporativas se debe en gran medida a

los siguientes factores:

- La bien conocida burocracia y poca flexibilidad que existe en la mayoría de las

universidades tradicionales, poco proclive a los cambios.

- Las necesidades cada vez más imperiosas, por parte de las empresas, de cubrir

puestos de trabajo de alta y continua especialización.

- Los requerimientos de un nuevo tipo de estudiantes que solicitan carreras más

cortas y prácticas, con una rápida inserción laboral.

UNIVERSIDAD CORPORATIVA DEL AREA DE SALUD

Misión

Desarrollar mediante las tecnologías de las comunicaciones y de la información, el

espíritu de investigación y aprendizaje contínuo de los funcionarios del área de salud

de la Corporación Municipal de Puente Alto.

1.- Estructura organizativa

Director de la Universidad, será el responsable de mantener una oferta de cursos y

de supervisar la ejecución de los mismos. Encargado además de la coordinación con

empresas externas oferentes de cursos y la Universidad. Formaría parte del Consejo

de Directores

El Director del Programa de la Universidad será el punto de referencia para los

estudiantes durante sus estudios online y cursos presenciales. Será también la

persona de contacto para los estudiantes a lo largo de su experiencia académica.

Los formadores de la Universidad serán responsables de impartir los cursos y de

la preparación del material de enseñanza. Desarrollaran un rol fundamental guiando

a los estudiantes a lo largo del curso al mismo tiempo que representaran un punto

de referencia en aquellas dudas que los estudiantes puedan plantear. Tendrán las

aptitudes y conocimientos para ayudar a los participantes en sus estudios y

conducirlos a completar estos exigentes cursos académicos

2. Formación combinada

La Universidad buscará proporcionar una experiencia educativa completa. El método

de educación combinada representará la filosofía educativa de la Universidad. Con

una combinación de técnicas de enseñanza, donde se incluyan prácticas reales

sobre el terreno, la formación on line, clases presenciales, chats, grupos de

discusión y foros, pretenderemos asegurar a los alumnos, el acceso a las lecciones,

documentación y tutores, en cualquier momento y en cualquier lugar.

3. Soporte online excelente

La Universidad se esforzará en dotar al alumno de un espacio excelente y eficaz en

Internet. Todo el material de curso estará disponible on line, las 24 horas, los 7 días

de la semana. Podrán hacer uso de un foro para la formación on line y tutorial y un

chat donde compartir información y debatir con el formador. Los formadores de la

Universidad y el Director de Programa de la Universidad estarán siempre

disponibles para facilitar al estudiante cualquier ayuda que demande.

4.- Oferta

La Universidad presentará una extensa y exclusiva oferta de cursos, básicamente

actualizaciones. Todos los cursos estarán adaptados a las necesidades de los

funcionarios de salud. Cada área de trabajo consistirá en una serie de módulos que

serán diseñados por un Comité Técnico para ofrecer de forma interna al personal de

salud un programa de formación coherente y efectivo.

Los módulos estarán basados en los temas más relevantes para los funcionarios en

función de sus áreas de trabajo, dotándolos con el conocimiento y habilidades para

realizar sus funciones dentro de la organización.

El material de clase incorporará información técnica, casos de estudio, e

importantes y numerosos recursos que son entregados a los estudiantes. El primer

paso de la Academia será la definición de las mejores prácticas presentes en el

grupo y en el mapa del conocimiento y competencias del área de salud, permitiendo

una creación y desarrollo eficiente de los cursos educativos.

Un primer curso educativo se impartirá para los encargados de comunicar y

compartir los objetivos y contenidos, la filosofía de la Academia y los contenidos de

enseñanza.

5.- Malla Curricular

La malla curricular deberá ofrecer aquellos temas que son atingentes a la salud. No

se puede pretender dictar carreras tales como Medicina, Odontología y, en general,

todas aquellas que tienen que ver con el manejo de un ser humano, ya que solo a

través de la experiencia presencial se aprende el manejo de diferentes situaciones

con los pacientes. Esta universidad corporativa, solo podría en una primera etapa,

ofrecer conocimientos que son de postgrado y que en general sean conocimientos

de modernización y puesta al día, una especie de “aggiornamiento” de los

conocimientos adquiridos en el pregrado.

Entre los temas a considerar se encuentran aquellos que son actualizaciones de la

medicina en general :

ACTUALIZACION EN MATERIALES DENTALES

ACTUALIZACIONES EN FISIOLOGIA BASICA

ACTUALIZACIONES EN MICROBIOLOGIA BASICA

ANALISIS DE INFORMACION EN SALUD

ANALISIS DEL MOVIMIENTO HUMANO

APEGO

ATENCION AL USUARIO

AVANCES EN FARMACOLOGIA APLICADA

AVANCES EN OPERATORIA DENTAL

BIOESTADISTICA

BIOETICA

DESARROLLO PERSONAL

EPIDEMIOLOGÍA

ERGONOMIA

ESTILOS DE VIDA SALUDABLE

EVALUACION DE PROYECTOS DE SALUD

GESTION EN SALUD MEDICINA LEGAL

HABILIDADES INFORMACIONALES Y COMUNICACION

INGLES PARA LA SALUD

INVESTIGACION EN SALUD

LEGISLACION LABORAL EN SALUD

MANEJO DE AUTOCLAVES.

MANEJO DEL STRESS

MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA

MEDICINA FAMILIAR Y COMUNITARIA

MEDIO AMBIENTE Y SALUD

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION EN SALUD

PREVENCION DE ACCIDENTES LABORALES

PROCESO DE SALUD

PROMOCION SOCIAL DE LA CALIDAD DE VIDA

RESPONSABILIDAD JURIDICA EN EL AMBITO MEDICO

RIESGO CARDIOVASCULAR

SALUD OCUPACIONAL

SALUD PÚBLICA

SALUD Y ALIMENTACION.

SALUD Y FAMILIA

TECNICAS DE ESTERILIZACIÓN

6.- Desafíos

1.- Etapa de difusión de la idea de esta Universidad Corporativa.

La inercia de las organizaciones de salud en Chile son legendarias. Cualquier cambio

que se quiera hacer es tomado como una amenaza a la estabilidad laboral y como ya

es común, al clima organizacional, que se ha convertido en una especie de caballito

de batalla de las organizaciones gremiales.

2.- Etapa de convencimiento.

En esta etapa se incluye la dura tarea de convencer a los directivos de que esta

opción tiene buena perspectiva de éxito y que representa un ahorro de dinero, a la

vez que pone en utilización el capital tecnológico que muchas veces esta

subutilizado.

3.- Credibilidad

Cuando una institución tiene credibilidad, las oportunidades que el entorno le ofrece

para llevar a cabo su gestión son muy variadas. En el caso específico de la futura

universidad corporativa, es claro que deben conquistar esta credibilidad, dado que, en

general, el medio en el cual se desempeñará le abrirá las posibilidades para

incursionar en actividades que han sido poco exploradas.

En el caso de las universidades, la credibilidad puede perderse por muchas razones,

entre ellas: incumplimiento, desorden, mala planificación y descuido; no obstante, el

factor más sensible, que puede hacer que las personas físicas y jurídicas dejen de

creer en estas instituciones, es lo que se denomina la brecha de la insatisfacción,

concepto que se define como la diferencia que hay entre las expectativas del usuario,

basadas en lo que ofrece la institución y lo que realmente recibe cuando adquiere el

servicio. La pérdida de la credibilidad tiene efectos sumamente dañinos para una

universidad, dado que es un portillo que se abre para poner en duda lo que se hace y

de lo que se ofrece, para cortar el financiamiento de programas y proyectos, para

disminuir el ingreso de nuevos usuarios y, sobre todo, para perder a los usuarios que

ya se tienen.

Un usuario insatisfecho es un medio idóneo para que la información se transmita de

boca en boca hacia otras personas, o de entidad a entidad hacia otras

organizaciones, creando así una atmósfera negativa que, poco a poco, empieza a

envolver a toda la institución.

Es en la satisfacción del usuario donde se encuentra uno de los pilares que

sustentarán la futura universidad.

4.- Franquicia tributaria

Es un incentivo tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para

promover el desarrollo de programas de capacitación al interior de las empresas.

Básicamente, esta franquicia permite a las empresas que se encuentren clasificadas

por el SII, como contribuyentes en primera categoría de la ley de Impuesto a la

Renta, sea que tributen por Renta Efectiva o Renta Presunta, o se encuentren

exentas de pago por perdida del ejercicio, hacer uso de un descuento o rebaja

tributaria, u obtener la recuperación de la Inversión en Capacitación, al momento de

presentar su declaración anual de impuestos a la renta en el SII.

Las empresas pueden ejecutar acciones de capacitación en forma interna (cursos de

empresa y cursos inter empresa) o bien en forma externa, contratando los servicios

de Organismos Técnicos Capacitadores, OTEC, autorizados y evaluados por

SENCE, o a través de Organismos Técnicos Intermedios para Capacitación OTIC.

Es importante como un medio de financiamiento futuro, por lo que acceder a este

beneficio, es una prioridad.

7.- Conclusiones

Determinar la forma en que el talento impacta la visión estratégica es uno de los

argumentos que mas peso tienen en la defensa y propuesta de una universidad

corporativa. Esto permitirá gestionar el cambio tan necesario para la competitividad y

el buen uso de los recursos humanos dentro de cualquier empresa.

Bibliografía y referencias

1.-http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/unicorpo.htm

2.- Universidades Corporativas, Nuevos Modelos de Aprendizaje en la Sociedad

Global de Peter Jarvis.

3.- Documentos oficiales del Área de Salud de la Corporación Municipal de Puente

Alto.

4.- http://www.tecmilenio.edu.mx/cel/portales/walmart/

5.- http://www.tecmilenio.edu.mx/cel/portales/femsa/

6.- http://www.clarin.com/suplementos/economico/2005/01/16/n-01303.htm

7.- http://www.learningreview.com/formacion-y-desarrollo/articulos-y-entrevistas/486-

universidades-corporativas-para-empresas-grandes-y-chicas

8.- http://www.elearningamericalatina.com/edicion/mayo1/na_2.php

9.- http://www.sistemascbt.com/Universidad/index.html

10.- http://capacitacionencostos.blogia.com/2007/051502-universidades-corporativas.php