UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/17600/1/Trabajo...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAS PARA

REDUCIR DESPERDICIOS DE PRODUCCIÓN EN

INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA S.A

APLICANDO MANUFACTURA ESBELTA

AUTOR

SIAVICHAY ESPINOZA ANGEL FERNANDO

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. ARGUELLO CORTEZ LUIS EDUARDO

2015 GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me

corresponde exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”.

SIAVICHAY ESPINOZA ANGEL FERNANDO

C.C. 0930024013

iii

DEDICTORIA

Este Trabajo de Investigación lo dedico en primer lugar a Dios, ya

que él es padre de todos nosotros y siempre ha estado con migo

cuidándome, con su sabiduría me ha guiado por el camino del bien para

poder realizarme en lo que un día había soñado.

En segundo lugar a mi madre Maria Siavichay Espinoza que me dio

la vida y con sus buenos consejos me ha sabido guiar por el camino del

bien, ella siempre ha estado pendiente de mí aunque no estuviera

perpetuamente a mi lado, ella ha demostrado su amor hacia nosotros sus

hijos, sacrificándose por darnos lo que necesitábamos.

En tercer lugar agradezco a mis hermanas que me han apoyado

incondicionalmente siempre que yo necesitaba.

Por último dedico a la mujer que siempre estuvo a mi lado

apoyándome, aconsejándome siempre con palabras de motivación para

no desmayar, ya que ella cambio mi vida, supo ser una excelente persona

que no había imaginado y que sería lo primordial en la vida.

Gracias a todos por ser lo más valioso en mi vida por apoyarme

incondicionalmente y estar pendiente de mí siempre les llevare dentro de

mi corazón.

iv

AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradezco a Dios y la Virgen, por estar siempre

donde yo más he necesitado, ya que si no fueran por la bendición divina

que me supieron dar no hubiera sido capaz de haber cumplido mi meta

anhelada.

Gracias por la inmensa bendición que me supieron dar, en mis

momentos de fracaso mis alegrías siempre estaban presentes, gracias

por todo y que así de igual manera que he llevado acabo mi meta seguiré

conquistando mis triunfos gracias por sus bendiciones.

En segundo lugar agradezco a mi familia por su apoyo

incondicional, gracias por todo, gracias a mis padres por haberme dado la

vida para ser lo que hoy soy gracias a ellos soy lo que siempre quise ser.

Por ultimo agradezco al Ing. Ind. MSC. Luis Eduardo Arguello, por

sus conocimientos, experiencias que me supo transmitir, gracias por

guiarme en todo para que este trabajo de titilación se concluya.

v

INDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PROLOGO 1

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES


1.1 Introducción 2

1.1.1 Antecedentes 3

1.1.2 Justificativos 4

1.1.3 Justificación 4

1.1.4 Delimitación 5

1.1.5 Objetivos 5

1.1.6 Objetivo General 5

1.1.7 Objetivos específicos 5

1.1.8 Marco teórico 6

1.1.8.1 Fundamentación conceptual 6

1.1.8.2 Fundamento histórico 14

1.1.8.3 Fundamentación legal 23

1.1.9 Metodología 24

1.2 La empresa 25

1.2.1 Datos generales 25

1.2.1 Ubicación geográfica 26

1.2.2 Productos 28

1.2.3 Recursos Productivos 30

1.2.4 Proceso de producción (diagramas de flujo del proceso, 34

diagrama de recorrido). 34

vi

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO


2.1 Situación actual 39

2.1.1 Capacidad de producción 39

2.1.2 Registro de problemas (Recolección de datos). 43

2.1.3 Análisis de datos e Identificación de problemas 46

2.1.4 Impacto económico de problemas 68

2.1.5 Diagnóstico 74

CAPITULO III

RPOPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA


3.1 Propuesta 75

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 75

3.1.2 Costos de alternativas de solución 76

3.1.3 Plan de inversión y financiamiento. 84

3.2.2 Evaluación financiera (coeficiente beneficio/costo) 85

3.2 Programación para puesta en marcha 89

3.2.1 Conclusiones y recomendaciones 91

ANEXOS 93

BIBLIOGRAFÍA 111

vii

INDICE DE CUADROS


1 Cuadro De Los Clientes Del Grupo Noboa 25

2 Lista De Cliente Doméstico Y Banano Que No Pertenecen 26

3 Organigrama De Industria Cartonera Ecuatoriana 28

4 Principales Cajas Del Sector Bananero 29

5 Especificaciones Del Cartón Corrugado De I.C.E.S.A 30

6 Equipos Y Maquinarias 31

7 Personal De Industria Cartonera Ecuatoriana S.A 33

8 Diagrama De Análisis De Flujo Del Proceso 34



11 Diagrama De Analisis De Flujo Del Proceso ( Sección Imprenta) 37

12 Estadística De Producción De Cajas Para El Mercado 42

13 Reporte Acumulado De Paradas De Maquinas Del Año 2014 43

14 Reporte Del Desperdicio General Del Año 2014 44

15 Datos Promedio De La Eficiencia Y Velocidad (Corrugadoras) 45

16 Eficiencia De Las Maquinas Imprentas 46

17 Identificación De Los Problemas Que Causan Las Paradas 49

18 Principales Problemas Del Área De Corrugado 56

19 Principales Problemas Del Área De Imprenta 61

20 Tabla De Encuesta Pregunta # 1 65





25 Reporte De Desperdicio De Producción General 71

26 Desperdicio En El Área De Imprentas Año 2014 71

viii


27 Caracteristicas De Las Bobinas De Papel 73

28 Total De Personas Destinada A La Capacitacion 77

29 Costo Total De Las Horas Extras 78

30 Tabla Del Tiempo Total De Capacitación 78

31 Costo Total De La Implementación 80

32 Costo De La Construcción Del Departamento Del control 81

33 Costo De Muebles De Oficina 81

34 Costo De Equipos De Oficina 81

35 Costo De Equipos De Protección Personal 82

36 Costo De La Mano De Obra Anual 82

37 Costo Total De La Implementación 84

38 Amortización 85

39 Flujo De Caja 85

40 Cosoto Directos 87

41 Calculo De Valores De F Para La Implementación 87

42 Calculo Del TIR y El VAN 88

43 Programación Para Puesta En Marcha 90

ix

INDICE DE ANEXOS


1 Norma Técnica Ecuatoriana Nte Inen Para La Elaboración 94

2 Porcentaje De La Eficiencia De Las Maquinas Corrugadoras 96

3 Eficiencia Y Velocidad Promedio De Las Corrugadoras 97

4 Representacion Grafica Del Diagrama Ishikawa. 98

5 Diagrama De Pareto Del Area De Corrugado Del Año 2014 98

6 Diagrama De Pareto Del Area De Imprenta Del Año 2014 98

7 Matriz Foda De Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. 101

8 Datos De Los Defectos Observados En La Sección Corrugado 102

9 Datos De Los Defectos Observados En La Sección Imprenta 103

10 Cuestionario Para Las 5S 104

11 Fotos De La Planta De Producción De Industria 105

12 Preparación De Maquinas Corrugadoras 105

13 Costo Total Del Desperdicio 105

x

AUTOR: SIAVICHAY ESPINOZA ANGEL FERNANDO TITULO: PROPUESTA PARA REDUCIR DESPERDICIOS DE

PRODUCCIÓN EN INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA S.A. APLICANDO LAS DOS HERRAMIENTAS PRINCIPALES DE LA MANUFACTURA ESBELTA (5S Y KAIZEN).

DIRECTOR: ING. IND. ARGUELLO CORTEZ LUIS EDUARDO

RESUMEN

El presente trabajo de investigación se realizó en la empresa Industria Cartonera Ecuatoriana S.A., con el objetivo de reducir la cantidad del desperdicio de papel y los tiempos improductivos de maquinarias que se generan en el proceso de producción de cajas de cartón ondulado, mediante la implementación de un plan de mejoras, aplicando las herramientas principales de Manufactura Esbelta (5S y KAIZEN) y mediante un estudio cuantitativo dentro de la línea de producción se logra detectar y priorizar los puntos críticos donde se generan diversos tipo de desperdicios que ocasionan grandes cantidades de pérdidas económicas e insatisfacción del personal, para el análisis de los problemas se elaboró un diagrama Ishikawa, Pareto, análisis FODA, diagramas de flujo, encuestas. Se culminó con la aplicación de las herramientas antes mencionadas por medio de la capacitación del personal, estableciendo medidas adecuadas que permitirán trabajar de manera eficiente en los diferentes procesos de producción, se recomendó implementar un puesto para el supervisor del desperdicio y mantener vigente el mejoramiento continuo las cuales permitan reducir considerablemente las pérdidas. Además se muestra el costo de la inversión que representa la implementación y el beneficio económico que se obtiene al término de la ejecución. PALABRAS CLAVES: Objetivo, Manufactura Esbelta, Producción,

Estudio Cuantitativo, análisis, 5s, Kaizen, Metodología.

Siavichay Espinoza Angel Ing. Ind. Arguello Cortez Luis MSC C.C: 0930024013 Director de trabajo

xi

AUTHOR : SIAVICHAY ESPINOZA ANGEL FERNANDO SUBJECT: PROFFER TO REDUCE A WASTE OF PRODUCTION IN THE INDUSTRY CARTONERA ECUADORIAN CORP. BY APPLYING THE DOS MAIN TOOLS OF THE SLENDER FACTORY (5S AND KAIZEN). DIRECTOR: IND. ENG. ARGUELLO CORTEZ LUIS EDUARDO

ABSTRACT

The present investigation work was carried out in the company Industry Cartonera Ecuadorian S.A., with the objective of reducing the quantity of the paper waste and the unproductive times of the machines that are generated in the process of production of boxes of wavy cardboard, by means of the implementation of a plan of improvement, by applying the main tools of Slender Factory (5S and KAIZEN) and by means of a quantitative study inside the production line was possible to detect and, to prioritize the critical points where they are generated, diverse type of waste that cause big quantities of economic losses and dissatisfaction of the staff, for the analysis of the problems a diagram Ishikawa was elaborated and also, Pareto, analysis FODA, diagrams of flow, surveys. It is culminated before with the application of the tools mentioned by means of the staff training, appropriate measures that will allow to work in an efficient way in the different production processes, settling down was recommended to implement the supervisor’s position for the control of the waste and to maintain effective the continuous improvement which allows reducing the lost ones considerably. The cost of the investment is also shown that represents the implementation and the economic benefit that one obtains at he end of the execution. KEY WORDS: Objective, Manufactures slender, Production,

Quantitative, Study, Analysis, 5s, kaizen, Methodology.

Siavichay Espinoza Angel Eng. Ind. Arguello Cortez Luis. MSc. C.C: 0930024013 Director of Work

PROLOGO

El presente trabajo de titilación tiene el propósito de determinar

las causas por las cuales se incrementaron los desperdicios y

elaborar una propuesta para implementar mejoras en los procesos, de

Industria Cartonera Ecuatoriana. Para lo cual ha sido necesario utilizar

herramientas de Ingeniería Industrial para alcanzar la optimización de

los recursos durante el proceso de elaboración. Las fuentes principales

de estudio son los registros internos de la empresa y textos

especializados en Ingeniería Industrial, además de la observación de

los procesos que ha sido realizado por el autor de este texto. El trabajo

se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la identificación

de problemas, sus causas y efectos; y la segunda parte que es el

análisis de las soluciones, su cuantificación y evaluación económica-

financiera. El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y la

metodología de la investigación; el segundo capítulo se refiere al a

situación actual de la empresa y diagnóstico de sus principales

problemas ; el tercer capítulo se la propuesta y evaluación

económica, mediante una propuesta de mejora para reducir desperdicios

de Producción aplicando las 5S y el KAIZEN, la actualización del

instructivo de trabajo, capacitación continua, la creación del puesto de un

supervisor de desperdicio. Finalmente detalla las conclusiones y

recomendaciones para aplicación del mismo, a lo cual se adjunta la

elaboración de anexos, glosario y las referencias bibliográficas de la

presente investigación realizada en la empresa.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

1.1 Introducción

Industria Cartonera Ecuatoriana S.A., fue constituida en el año de 1961,

motivada por la necesidad de proveer embalaje de cartón corrugado al

sector doméstico y bananero en el Ecuador, inicialmente la fábrica era

subsidiaria de la compañía de vapores GRACE LINE, la cual se hallaba

laborando en nuestro país durante algunos años en las calles 5 de Junio y

García Goyena para después de 2 años trasladarse hasta el parque

Industrial Luis Noboa Naranjo en donde opera hasta la actualidad.

Según el análisis realizado en el capítulo 2 se ha podido verificar la

excesiva cantidad del desperdicio de producción en el proceso de

fabricación de cajas de cartón corrugado, se clasifican los problemas que

se genera con mayor frecuencia y se los clasifica los que tienen mayor

prioridad, que son los que ocasionan grandes pérdidas económicas para

toda la empresa, por lo tanto surge la necesidad de diseñar un plan de

mejoras que logre la reducción de dichos desperdicios.

Los problemas encontrados fueron la elevada cantidad del

desperdicio de papel y el tiempo improductivo por paradas de máquinas

esto se ha generado por muchas causas, aquí se explicó por medio de

herramientas de ingeniería industrial y recolección datos estadísticos

obtenidos del departamento de planificación.

La propuesta del plan de mejoras se basa en la de implementación

de técnicas de manufactura esbelta aplicando las herramientas principales

(5S)

Introducción y antecedentes 3

KAIZEN), implementación de un departamento de control del

desperdicio y la actualización de los procesos de producción. Se presenta las

acciones a seguir, los recursos necesarios, costos de la implementación,

beneficios esperados, cronograma del tiempo de ejecución del proyecto.

1.1.1 Antecedentes

En la actualidad es evidente ver que las empresas buscan ser

productivas, liderar el mercado competitivo que existe, para ello las

empresas deben satisfacer las necesidades que requieren los clientes

preocupándose por la atención, la calidad del producto y a un costo

agradable para el cliente, para que una empresa pueda cumplir con los

requerimientos del cliente tiene que tener implementadas normas de

calidad, preocuparse por sus trabajadores que son clientes internos de la

fábrica para ello debe de tener establecidas las normas de seguridad

para los trabajadores, normas ambientales y una buena organización

con un grato ambiente de trabajo.

Industria Cartonera Ecuatoriana que se encuentra en la sección

“D” Industrias Manufactureras cumple con las normas de Seguridad

Industrial, Calidad y Ambiental. I.C.E.S.A. Pero en la actualidad presenta

unas deficiencias en la parte organizacional esto repercute en el proceso

de fabricación de las cajas de cartón corrugado lo cual genera

desperdicios de producción, retrasos e inconformidad con los clientes. En

general todas las empresas para poder permanecer en el mercado tiene

que tener controlado la cantidad del desperdicio de producción que

genera en el proceso, ya que cada pequeño ahorro contribuye a mejorar

la economía de la organización por lo cual hay que hacer el mejor uso de

todos los recursos.

Las técnicas de manufactura esbelta se aplican a cualquier tipo de

empresa que desee mejorar su organización, el proceso productivo o de


servicio, las técnicas anteriormente mencionadas han sido definidas como

una filosofía de excelencia de manufactura, basada en la eliminación

planeada de todo tipo del desperdicio, el respeto por el trabajador, la

mejora consistente de productividad y calidad, con el método de las 5S y

el KAIZEN aplicado a una empresa ayudan a controlar el proceso

productivo y que la fábrica se mantenga bien organizada disminuyendo la

excesiva cantidad del desperdicio de producción, tiempo improductivos y

espacios, para logar cumplir la metodología de las 5S debe haber un

compromiso de todos las personas que trabajan en la empresa.

1.1.2 Justificativos

1.1.3 Justificación

Este Proyecto se justifica por las siguientes causas:

Es sumamente importante investigar en Industria Cartonera

Ecuatoriana S.A., las causas que genera la baja productividad las cuáles

originan el retraso del proceso de fabricación de las cajas de cartón

corrugado y grandes cantidades del desperdicio de producción. Por lo

tanto hay que buscar la forma de mejorar sus procedimientos de

fabricación con la finalidad de disminuir los tiempos improductivos y

desperdicios de producción, al corregir las falacias los beneficiados serán

todos los trabajadores de la empresa. Según datos recopilados del

departamento de planificación se ha generado en los últimos años un

12% del desperdicio total de materia prima consumida.

Mediante las técnicas de manufactura esbelta se obtiene como

resultado reducir considerablemente los desperdicios generados en todo

el proceso de producción, ya sea inventarios, tiempos, productos

defectuosos, transporte, almacenaje, maquinaria, esperas, correcciones,

sobreproceso. Llegando optimizar los métodos operativos, obtener

actividades que solo agreguen valor al producto.


1.1.4 Delimitación

El problema se lo analizara en la planta de producción de

Industria Cartonera Ecuatoriana que es donde se encuentran algunas

falencias, por medio de recolección de datos y utilizando herramientas

conocidas por los estudiantes de ingeniería industrial, como es el

diagrama ISHICAWA, análisis FODA, Pareto, diagramas de flujo,

encuestas. Esperando que las herramientas aplicadas en este trabajo

sea aprovechada por la nueva generación de ingenieros industriales.

1.1.5 Objetivos

1.1.6 Objetivo General

Analizar y reducir las causas que genera el excesivo desperdicio

de producción en Industria Cartonera Ecuatoriana S.A aplicando las

herramientas de manufactura esbelta (5S y el KAIZEN) para Aumentar la

productividad.

1.1.7 Objetivos específicos

Analizar la información recopilada del departamento de

planificación y de calidad, por medio de diagramas de ingeniería

industrial se van a priorizar los problemas que generan la excesiva

cantidad del desperdicio de producción.

Explicar y capacitar al personal de producción y administrativo de la

importancia de la implementación de las técnicas de manufactura

que son necesarias para llevar un proceso sin el excesivo

desperdicio.

Establecer las técnicas de Manufactura esbelta (5S, KAIZEN),

actualizar los manuales del proceso productivo.


Disminuir los retrasos en el proceso de producción ocasionado por

la mala planificación y organización.

Explicar y difundir el manual interno de I.C.E.S.A. del proceso de

producción y proceso seguro del trabajo.

1.1.8 Marco teórico

1.1.8.1 Fundamentación conceptual

A continuación se resalta diversos conceptos los cuales ayudaran

en el avance del proyecto, el conocimiento técnico de cuál será el método

a utilizar es la base de nuestro estudio por lo cual sabremos que la

manufactura esbelta es una filosofía utilizada en muchas partes del

mundo que nace en Japón del sistema de producción Toyota, y fue

concebida por William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eiji

Toyota entre otros.

La manufactura esbelta o Lean manufacturing (LM), es una

filosofía de producción, una manera de conceptualizar el proceso de

producción desde la materia prima hasta el producto terminado,

brinda una forma para especificar valor, alinea las acciones que

crean valor dentro de la mejor secuencia, conduce las actividades

sin interrupciones en cualquier momento que se les requiera y las

hace cada vez más eficientes. Lean manufacturing proporciona una

manera de hacer el trabajo más satisfactorio mediante la inmediata

retroalimentación de los esfuerzos por convertir el desperdicio en

valor. El concepto "Lean" surgió en la compañía Toyota, como una

nueva forma de producir más eficientemente, con la cual se buscaba

tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual

a la de las compañías automotrices americanas. Con el paso del

tiempo, el sistema "Lean" logró rebasar a Toyota, y hoy es un


modelo de producción aplicable a la manufactura en general. Lean

Manufacturing consiste en 5 pasos:

1. Definición de lo que agrega valor al cliente 2. Definición de

mapa del proceso 3. Creación del flujo continúo 4. Que el

consumidor "tome" lo que requiere 5. Excelencia En esta

obra es explicado claramente el proceso de producción Lean

Manufacturing desde sus inicios, acotando históricamente las

contribuciones de Henry Ford y el sistema de producción Ford al

proceso de manufactura esbelta. Contiene sus componentes y

metodologías, análisis sobre la cadena de valor, los niveles de

aplicación y una síntesis sobre la filosofía Toyota acerca del

pensamiento esbelto. Las ilustraciones son por demás útiles para

ejemplificar procesos y metodologías de acción. Lean manufacturing

al ser una filosofía de la producción utilizada por muchas empresas,

convierte a esta obra en una obra de consulta que gerentes de

producto, ingenieros industriales, gerentes de calidad puedan utilizar

para mejorar visiblemente su productividad. FUENTE: (Contreras,

2010)

Optimizar los planes de mantenimiento y

operaciones en el área de producción de la

empresa PROCARSA. En lo referente al proceso

de producción de cartones, específicamente para

los sectores bananero y florícola, se describe la

situación actual de la empresa, su localización, su

organigrama, manual de funciones, descripción del

proceso general de esta actividad a través de

pasos con su respectiva productividad

dependiendo a las diferentes capacidades de

producción de la empresa analizada. (Augusto,

2009)


La presente investigación tuvo la finalidad de determinar

cómo el involucramiento del personal, como medida de la

mejora continua, se relaciona con la productividad de las

empresas del cartón corrugado en la zona metropolitana de la

Ciudad de México, con el propósito de desarrollar un modelo

que establezca una estrategia de crecimiento en la

productividad. En este sentido, el supuesto plantea que en la

medida en que se genere el involucramiento del personal,

entonces los problemas se reducirán. (Chavez, 2010)

“La metodología de Manufactura Esbelta y Seis

Sigma, es una herramienta muy poderosa, que

permite la mejora de cualquier tipo de procesos,

generando beneficios económicos o mejorando el

ambiente de trabajo, considero que todo ingeniero

debería dominar la metodología que en conjunto con

su conocimiento técnico lo haría un profesional

altamente competitivo. (Narvaez, 2010, p. 68)

En los años sesenta y setenta los japoneses identificaron que

tal como sucedía en occidente, en la industria manufacturera se iba a

presentar altibajos que afatarían su curva de crecimiento económico

e industrial. Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y

la imposibilidad de responder rápidamente a cambios en las

tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los negocios a

buscar metodologías para mejorar la flexibilidad de los procesos

fabriles y encontrar la ventaja competitiva. Fue en esta búsqueda que

la firma Toyota con el Toyota Production System inicio el cambio en

la concepción de los procesos de manufactura y generó el

fundamento de lo que es Manufactura Esbelta.

¿Qué es? Son varias herramientas que ayudan a eliminar

todas las operaciones que no agregar valor al producto, servicio y a


los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y

eliminando lo q no se requiere. El objetivo es desarrollar una filosofía

de Mejora Continua que le permita a las compañías eliminar los

desperdicios en todas las áreas (desde el departamento de compras

de materia prima, hasta servicio al cliente, pasando por recursos

humanos, finanzas etc.), reducir sus costos, mejorar los procesos,

aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de

utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compañías

herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige alta

calidad, entrega rápida a menos precio y en la cantidad requerida.

¿(Navarrete & Olave Triana , 2004, p. 22)

El objetivo de la tesis es analizar las fuentes de desperdicios

de la empresa y proponer mecanismos que logren su reducción

mediante la aplicación de las técnicas de Manufactura Esbelta. Por

medio de las técnicas de producción esbelta como es las 5s se logra

dar crédito al cambio sustancial tanto del entorno laboral como

económico, estableciendo medidas adecuadas que permiten trabajar

de manera eficiente en los diferentes procesos de producción. Se

inicia con la realización del mapeo de la cadena del valor del estado

actual donde se establece los puntos críticos donde se genera algún

tipo de desperdicio, consecuentemente a través de metodologías

preestablecidas en este proyecto se identifican y clasifican los

desperdicios con más prioridad a ser eliminados dentro de la línea

de producción en estudio. Terminando con la aplicación de los

pilares de la filosofía de calidad como es las técnicas de las 5´s, que

permite eliminar o reducir la incidencia que genera los tipos de

desperdicios identificados, además se muestra el costo de la

inversión que representa la implementación del sistema de calidad y

el beneficio al cabo de su implementación, terminando con las

conclusiones y recomendaciones al finalizar este proyecto en

estudio. (Chango, 2009)


6ta referencia

“La Manufactura Esbelta es una serie de herramientas que le

permiten a las empresas aumentar el valor de sus actividades

mediante el mantenimiento de un ambiente de mejora continua que

permite a la empresa reducir y eliminar todas las operaciones que no

le agregan valor al producto, al servicio y a los procesos, tomando

en cuenta siempre al trabajador especialmente.”

Técnicas de Manufactura Esbelta

Las técnicas de Manufactura Esbelta que van a ser utilizadas,

se describen a continuación de acuerdo a lo indicado por Paredes

Francisco (2005).

5S.- Este método hace referencia a mantener un orden y

limpieza permanente en la planta de manufactura y oficinas para

reducir desperdicios en espacios y tiempos de búsqueda. Las 5S se

denominan así por considerar 5 aspectos cuyo significado en

japonés inicia con S (Hurano, Hiroyuki. 1996): Seiri.- Organización

Seiton.- Orden Seiso.- Limpieza Seiketsu.- Estandarización Shitsuke.-

Disciplina y entrenamiento.

La metodología de las 5 S inicia con la organización, es decir,

retirando todo lo que no se usa en las áreas de trabajo, identificando

con una tarjeta roja lo que está dudoso y colocándolo en un área

específica para revisión posterior; el orden implica tener un lugar

bien especificado para cada cosa, para lo cual pueden usarse

siluetas, cuadros, colores, etc. La limpieza significa tener pulcras las

áreas de trabajo, por lo que se deben proporcionar los accesorios

adecuados para ello. La estandarización implica desarrollar

procedimientos para asegurar el mantenimiento del orden y la

limpieza, mientras que la disciplina se refiere a crear su hábito, más

que por procedimiento por costumbre. (Osada, Takashi. 1991).


Se puede definir como un estado ideal en el que:

Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado, Todo se

encuentra ordenado e identificado, Se han eliminado las fuentes de

suciedad, Existe un control visual mediante el cual saltan a la vista

las desviaciones o fallos. Todo lo anterior se mantiene y se mejora

continuamente.

Mejoramiento Continuo y Trabajo en Equipo (Método Kaizen

Blitz).- Este método se usa para encontrar una solución rápida a

problemas que se presentan en plantas de manufactura, a través de

un equipo de acción rápida. El término Blitz se refiere a un ataque

rápido de problemas, normalmente se trata de problemas sencillos

de solucionar, pero que afectan de manera importante a la

producción. Como primer paso se integran los equipos de acción

rápida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores,

supervisor, mecánicos, etc., es decir, personal con entrenamiento

cruzado y multifuncionales. El objetivo es aprovechar la larga

experiencia de los operadores para que identifiquen el problema y

sus causas, aporten ideas y sugerencias y participen en la

implantación de las soluciones. (Grazier, Meter. 1992).

El ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos: persuadir

al personal; motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisión,

evaluación y guía; reconocimiento y recomendaciones. La solución

de problemas con equipos kaizen debe tomar entre uno y cinco días

como máximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final

de cada solución implantada. Para problemas crónicos que lleven un

largo periodo presentándose, es mejor que sean abordados por la

modalidad de equipos de trabajo permanentes denominados

Círculos de Control de Calidad que pueden tardar entre tres meses y

un año para la solución de problemas, donde la urgencia de solución

no es importante, más bien el objetivo es la mejora continua.


Mantenimiento Productivo Total (TPM).- Este método se usa

para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva

de manufactura, evitando las fallas inesperadas y defectos

generados; el mantenimiento se logra al conservar la máquina

actualizada y en condiciones óptimas de operación a través de la

participación de diversos departamentos en un esquema parecido al

de la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de manufactura.

(Nakajima, Seiichi. 1988).

Bajo este método, el mantenimiento productivo es realizado en

diferentes etapas: mantenimiento correctivo de fallas sólo en casos

muy raros; mantenimiento autónomo realizado por operadores,

haciendo actividades simples de mantenimiento en sus equipos;

mantenimiento preventivo para prevenir desgaste prematuro;

mantenimiento predictivo para anticipar fallas mayores en los

equipos y programar el reemplazo de partes críticas; y el

mantenimiento proactivo enfocado a actualizar y hacer mejoras en

los equipos. Distribución de Planta.- La distribución de planta es

colocar las áreas de manera que permita a los materiales avanzar

con mayor facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de

manipulación desde que se reciben las materias primas hasta que se

despachan los productos terminados. Una buena distribución en

planta debe cumplir con seis principios (Martínez, Juan. 2002):

Principio de la Integración de conjunto.- La mejor distribución es la

que integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor.

Principio de la mínima distancia.- Es mejor la distribución en la que

la distancia a recorrer por el material sea la más corta.

Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de

condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el

mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los

materiales. Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene


utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto

vertical como horizontal. Principio de la satisfacción y de la

seguridad. A igual de condiciones, será siempre más efectiva la

distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los

productores. Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones,

siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o

reordenada con menos costo o inconvenientes. Verificación del

Proceso (JIDOKA).- Este es un método que permite detectar y

corregir defectos de la producción, llegando al punto de detener una

máquina para impedir la elaboración de productos defectuosos. Esto

asegura que la calidad sea controlada en el proceso mismo, de tal

forma que se impide el paso de unidades defectuosas de un proceso

al siguiente.

La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de

calidad en el proceso de producción, compara los parámetros contra

los estándares establecidos, y si los parámetros del proceso no

corresponden a los estándares preestablecidos el proceso se

detiene alertando que existe una situación inestable de producción la

cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción

masiva de partes o productos defectuosos. Los procesos Jidoka son

sistemas comparativos de lo “ideal” o estándar contra los resultados

actuales de producción. (Mandujano, Karla. 2004).

SMED.- Este método se usa para reducir los tiempos de

cambios de modelo en las máquinas o líneas de producción. El

método fue desarrollado por Shigeo Shingo y lo denominó: “Cambio

de dados en menos de diez minutos”, cuyo objetivo es hacer

efectivamente los cambios de herramentales en menos de diez

minutos (Shingo, Shigeo. 1985). El tiempo de cambio es el tiempo

entre la última parte o pieza del lote anterior y la primera pieza o

parte buena del próximo lote. Se puede hacer una analogía con las


actividades que suceden en los pits de autos de carreras. Se

descubrió que las mejores plantillas de mecánicos preparan

previamente todo lo necesario antes de que llegue el coche

(preparación externa con el coche en la pista), de tal forma que

cuando entra el coche, los cambios de llantas y llenado del tanque

de combustible toma sólo 15 segundos (preparación interna con los

coches en los pits). (McGraw, Jim. 2001) Diagrama de Pareto: De

acuerdo a Stachú Sebashtian Walter (2004), el diagrama de Pareto es

una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta

comparación sirve para identificar y enfocar los pocos factores

vitales de los muchos factores triviales. Esta herramienta es valiosa

en la asignación de prioridades a los problemas de calidad, en el

diagnóstico de causas y en la solución de las mismas. El diagrama

de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera:

Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos

parciales hallando el total. Reordenar los elementos de mayor a

menor. Calcular los porcentajes de los efectos Determinar el %

acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. Trazar y

rotular el eje vertical izquierdo (unidades). Trazar y rotular el eje

horizontal (elementos). Trazar y rotular el eje vertical derecho

(porcentajes). (Indacochea, 2008)

1.1.8.2 Fundamento histórico

Para el proceso de la investigación y el desarrollo del proyecto

debemos tener encuentra el lugar donde se aplicara el método de mejora

por ello conocer la historia de Industria Cartonera Ecuatoriana S.A., es

importante y necesario, la compañía fue constituida en el año de 1961,

motivada por la necesidad de proveer embalaje apropiado al sector

doméstico y bananero del Ecuador. Inicialmente era subsidiaria de la

compañía de vapores GRACE LINE, la cual se hallaba laborando en


nuestro país durante algunos años en las calles 5 de Junio y García

Goyena para después de 2 años trasladarse hasta el parque Industrial

Luis Noboa Naranjo en donde opera hasta la actualidad.

En aquellos tiempos, los empaques de cartón en nuestro país se

lo fabricaban en materiales como la cartulina, dependiendo del tamaño y

uso del producto que se iba a empacar. Los empaques medianos se

realizaban con envolturas de papel amarrados con piola de cabuya o

algodón, mientras que los empaques mayores se hacían de madera en

forma de cajones.

Hasta cierto punto, se podría decir que en el país no se podía

fabricar cajas de cartón corrugado, es por eso que, anteriormente se

tenía que importar las láminas de cartón para ser convertidas en cajas, lo

cual significaba un costo adicional al productor Ecuatoriano. En la

actualidad I.C.E forma parte de la Corporación Noboa, la cual es presidida

por el Empresario Álvaro Noboa Pontón. Industria Cartonera Ecuatoriana

inició sus actividades en el año de 1963 con una capacidad instalada

aproximada de 100’000.000 de cajas por año, siendo su prioridad la

fabricación de cajas para la exportación de banano, así también otras

frutas como el mango y la piña, mejorando así la forma de traslado de

estos productos hacia los diversos mercados mundiales como son:

Europa, Japón, Australia.

Ante esta necesidad, como ya se mencionó anteriormente es que

nace Industria Cartonera Ecuatoriana, por lo que es considerada como la

pionera en la fabricación de cajas de cartón corrugado en el País. La

forma antigua de embalar el banano era en racimos que incluía los tallos.

La forma mejorada eliminó los tallos y hojas que amortiguaba la fricción

entre racimos y las paredes de las bodegas del barco que los

transportaba. Los productos que fabrica Industria Cartonera Ecuatoriana

están garantizados y certificados ya que se los fabrica bajo normas y

procedimientos de calidad internacional tales como NORMAS TAPPI.


Conocer La historia del método a utilizar que en este caso son las

técnicas de Manufactura Esbelta aplicando específicamente las

herramientas 5S y KAIZEN en la empresa Industria Cartonera Ecuatoriana

S.A. (I.C.E.S.A). De las técnicas antes mencionadas se tiene

conocimiento que sus inicio fue durante la primera mitad del siglo XX, la

producción en masa fue la pauta a seguir por las empresas

manufactureras. La producción en grandes volúmenes requería contar

con extensas bodegas para almacenar enormes existencias de materia

prima, componentes y producto terminado las cuales reducían el efecto de

las interrupciones en el sistema de producción. Dichas interrupciones eran

debido a fallas del sistema logístico, a las entregas atrasadas de los

proveedores, a los materiales y productos de baja calidad y a la

ineficiencia dentro del propio sistema de producción.

En el inicio del siglo XX, en donde se vio replicado en todos los

sectores la producción en masa, inventada y desarrollada en el sector del

automóvil, se considera el punto de inicio de la manufactura esbelta.

Se conocen los problemas suscitados en el modelo de producción

en masa, como los que poseían la compañía Ford, pero dejo de ser

viable, porque no solo significa la producción de objetos en grandes

cantidades, sino todo un sistema de tecnologías, de mercados,

economías de escala y reglas rígidas que colisionan con la idea de

flexibilidad que se impone en la actualidad.

Estos métodos se caracterizaban por la estandarización de las

operaciones, la rigurosa separación entre la oficina, métodos, tiempos y el

taller. Existen algunos autores que definen a la producción en masa como

la época del fordismo y el taylorismo. El objetivo en estos métodos es

más que la eficiencia al producir, es eliminar tiempos, movimientos,

interrupciones y distribuciones en los puestos de trabajo.


Con el taylorismo se obtienen ganancias de producción a través

de la socialización de información, organizada desde arriba, del proceso

de aprendizaje colectivo, adicional se ejerce un control riguroso sobre la

intensidad del trabajo, es decir, se limita el tiempo ocioso de los

trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que ordenan

a los operarios a trabajar de una sola manera.

El logro histórico del taylorismo fue acabar con el control que el

obrero ejercía sobre el cómo hacer el trabajo y definir sus tiempos de

producción. En su lugar se implementó un estándar patronal, mediante la

administración científica del trabajo.

En el taylorismo se visualiza la división de trabajo, cada planta,

departamento o área persigue su objetivo específico sin molestarse en

buscar prioritariamente la optimización del conjunto de la producción, que

es sin embargo, el único enfoque inteligible por parte del cliente o del

consumidor.

En 1929 Estados Unidos sufrió una crisis de sobreproducción,

manifestada en un sub-consumo de masa frente a la capacidad

productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la implementación de

ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que lograba

generar un mercado para la gran producción acumulada.

En el fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas

incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, el propio

movimiento de las máquinas, o sea, el propio movimiento de las maquinas

dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización.

El trabajo se simplifica al lograr la división del mismo, la

fabricación de productos estandarizados y en grandes series se convierte

en la norma y el resultado es una mayor producción y una aparente


combinación de incremento de la productividad y de los beneficios de

intensidad en el trabajo.

A fines de los años 60 del siglo pasado el modelo empezó a

erosionarse, la productividad disminuyo, lo que entraño una disminución

de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su límite y era

necesaria una adaptación.

Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la

organización del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la

falta de flexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa.

La idea de la manufactura esbelta es únicamente lo que Taiichi Ohno y

sus discípulos recopilaron y aplicaron en Tayota. Pero lo cierto es que

esta filosofía de trabajo nació justo en la mitad del siglo XX en la Toyota

Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo. En 1949,

un colapso de las ventas obligo a Toyota a despedir a una gran parte de

obreros. En la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji

Toyota, realizo un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge dde

Ford. En Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un

sistema de producción son los despilfarros.

Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en

aquellos tiempos, por las siguientes razones:

El mercado japonés era bastante pequeño y exigía una amplia

gama de distintos tipo de coches. La Toyota y el resto de las empresas

japonesas no disponían de capital para comprar tecnología occidental y

su volumen no permitía la reducción de costes alcanzada por las

compañías de EE UU. Después de la crisis del petróleo de 1973, se

impuso en muchos sectores el nuevo sistema de manufactura esbelta

ajustada, de manera que empezó a transformar la vida económica

mundial por la difusión del toyotismo como sustituto del fordismo y del

taylorismo.


El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los

elementos innecesarios en el área de producción para alcanzar reducción

de costos, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.

Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición

en el escenario económico mundial; ya que desprovistos de materias

primas energéticas, solo podían contar con ellos mismo para sobrevivir y

desarrollarse. Mientras en la industria automovilística norteamericana se

utilizaba un método de reducción de costes al producir automóviles en

cantidades constantes crecientes y en una variedad restringida de

modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen precio, de

pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los

japoneses fue lograr beneficios de producción sin aprovechar los recursos

de la economía de escala y la estandarización taylorista y fordismo.

La racionalización del proceso de trabajo implico el principio de

fábrica pequeñas, que propugna la reducción de existencias, materiales,

equipos, etc., y se complementa con el principio de “fabrica flexible”,

sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr

un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda. El modelo toyotista

sintéticamente se resume en los siguientes puntos:

Eliminación del despilfarro en tiempo, suministro y materiales bajo

el concepto de justo a tiempo.

La relación basada en la confianza y la transparencia, con los

proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la

colaboración a largo plazo.

Una importante participación de los empleados en decisiones

relacionadas con la producción, intervenir en tareas de

mantenimiento preventivo, adoptar sugerencias de mejora, etc.

El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles

defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo


la implementación de elemento para certificar la calidad en cada

momento. (Eduardo, 2013)

1.1.8.3 Fundamentación ambiental

INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA S.A., se dedica a la

elaboración de cartón corrugado y destina toda su producción

exclusivamente al mercado interno.

La empresa está cumpliendo con la normativa y Ordenanza

Municipal del Plan de Manejo Ambiental, La observancia de la normativa

se presenta cada año, en base a los Límites Máximos Permisibles

establecidos en el Texto Unificado de la Legislación Ambiental Secundaria

(TULAS); Libro VI de la Calidad Ambiental; Anexo 1: Normas de Calidad

Ambiental y de Descarga de Efluentes: Recurso Agua; Tabla 11: Límites

de Descarga al Sistema de Alcantarillado.

Cumplimiento del plan de manejo ambiental.

INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA S. A., está cumpliendo

con la implementación del Plan de Manejo Ambiental recomendado en la

Auditoría Ambiental Inicial, encontrándose entre las principales

actividades desarrolladas por la empresa, lo siguiente:

Plan de control y disposición de desechos

Todos los desperdicios de cartón que se generan en las imprentas

y corrugadoras, son transportados en camiones a la empresa Papelera

Nacional S. A., que se encargará del procesamiento para la elaboración

de papel médium. Se mantienen registros de las cantidades enviadas a

Papelera Nacional. Los recipientes vacíos que han contenido productos

químicos peligrosos, son devueltos al proveedor de los mismos para su


disposición final. Los envases plásticos vacíos de las pinturas de agua

utilizadas en el área de imprentas y los residuos metálicos, son donados a

la Fundación Luis Noboa Naranjo. Se mantienen registros de estas

donaciones.

Para la colección de los desechos sólidos la empresa dispone de

una serie de tanques plásticos de 55 galones, que se encuentran

ubicados estratégicamente en los interiores y exteriores del galpón de

Producción, cuyo contenido es recogido diariamente por el personal del

Departamento de Limpieza de la empresa y llevado hasta el contenedor

metálico de la empresa Puerto limpio, el cual se encuentra ubicado en un

área pavimentada, al noroeste de las instalaciones.

Los desechos sólidos provenientes de las oficinas administrativas,

de las baterías sanitarias y del comedor, son recolectados en tanques

plásticos de 55 galones y llevados al contenedor de Puerto limpio. La

empresa Puerto limpio se encarga de retirar los desechos sólidos, con

una frecuencia de tres veces a la semana. Durante las visitas realizadas

no se observaron desechos sólidos -procedentes de la empresa- en los

alrededores.

Desechos de hidrocarburos

No hay manchas de combustibles en las áreas de recepción de

combustibles. Como medida de prevención se cuentan con recipientes

portátiles para la recolección de eventuales derrames, que se producen

durante la conexión y desconexión de mangueras, en las operaciones de

abastecimiento de combustibles. La empresa ha realizado la medición de

los espesores de las paredes de los tanques de almacenamiento de

combustibles. Se mantienen registros de las mediciones realizadas.

Todos los aceites usados provenientes del parque automotor de la

empresa, de las bombas de succión o de presión y de los residuos de


grasa de las labores de mantenimiento de los talleres, son depositados en

tanques metálicos de 55 galones y ubicados temporalmente al noroeste

de las instalaciones, en un área a cielo abierto destinada para este uso.

Esta área no está pavimentada y los tanques metálicos se asientan sobre

pallets de madera. Actualmente la empresa realiza la disposición final de

los aceites usados, a través de gestores autorizados por el Muy Ilustre

Municipio de Guayaquil. Se mantienen registros de las entregas

realizadas.

El área de los talleres automotriz y de mantenimiento durante la

realización de la Auditoria de Cumplimiento presento manchas de

hidrocarburos. Existen registros de control de la limpieza de las trampas

de aceite y de grasa de la empresa, en el formato INVENTARIO DE

DESECHOS.

Desechos líquidos

Aguas residuales industriales

La empresa cuenta con una Planta de Tratamiento para tratar las

aguas residuales industriales provenientes de la sección de imprentas

(agua de tinta); de la descarga del área de elaboración de adhesivo, y del

rebose de la cámara de recuperación de agua de lavado de las maquinas

corrugadoras (agua de almidón).

La Planta de Tratamiento de Aguas Residuales Industriales -

PTARI- se encuentra operando desde el mes de mayo del 2004 y se

mantienen registros de los volúmenes de agua tratados. La PTARI no

trabaja en forma continua, trabaja por batch dependiendo de la

producción. Los lodos generados en la Planta de Tratamiento de Aguas

Residuales Industriales, luego de su tratamiento (lechos de secado) son

depositados en los terrenos (evacuación en la superficie) de propiedad de

la empresa.


Plan de monitoreo de agua residual industrial

La empresa ha venido realizando de manera regular los muestreos

de sus aguas residuales industriales, a partir de la puesta en

funcionamiento de la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales

Industriales.

La Planta de Tratamiento de Aguas Residuales Industriales se

compone principalmente de los siguientes elementos:

Tanque homogenizador

Tanque clarificador

Filtros de arena, grava y carbón activado

Piscina de aireación y desinfección

Lechos de secado

La empresa mantiene registros de los volúmenes del agua residual

industrial tratada y lodos generados.

La empresa está cumpliendo con la entrega de los resultados del

análisis de la calidad del efluente industrial, cada tres meses a la

Dirección de Medio Ambiente del Municipio de Guayaquil.

1.1.8.3 Fundamentación legal

De acuerdo a la norma CPE INEN 004 (1981 Spanish): código

de practica de cajas de cartón corrugado, nos indica que debido al

crecimiento del mercado cartonero en el Ecuador y el consumo tanto

interno como externo se elaboró este folleto para la correcta

elaboración del embalaje de cartón corrugado, aquí nos indica que

este documento es de carácter normativo y está dirigido a todos los

usuarios y fabricantes de cajas de cartón corrugado, pues demuestra


cómo pueden variar las propiedades del producto, alterando los

materiales empleados en la fabricación, o al utilizar diferentes tipos

de sellado, diferentes ensambles o por la ubicación de las solapas,

variación de los diseños o de accesorios interiores y demás

requisitos indispensables, para producir un embalaje de cartón que

proporcione óptimo rendimiento, fundamentando exclusivamente en

su calidad y a costo mínimo. (Herrera, 1981) VER ANEXO N°1

1.1.9 Metodología

En la actualidad se requiere tener un mejor control de los procesos

de producción de las cajas de cartón corrugado en Industria Cartonera

Ecuatoriana S.A. para reducir la excesiva cantidad del desperdicio de

producción por lo tanto en este trabajo de titulación se realizara la

modalidad de investigación descriptiva y explicativa.

Describiendo los pasos señalados a continuación:

Obtener información Cuantitativa estadística de la capacidad de

producción en las corrugadoras e imprentas, la velocidad de

producción de las corrugadoras en metros lineales, la velocidad

de producción de las imprentas, tiempos improductivos,

información proporcionada por el Dpto. de planificación.

Extraer información existente de las fuentes primarias de la forma

más extensa posible de los Dpto. de producción, calidad e

información de fuentes secundarias que nos dan las instituciones

como el Banco central del Ecuador, libros de manufactura esbelta,

trabajos de grado donde apliquen Lean Manufactury, asociación

de productores de cartón corrugado, revistas como la ACCCSA.

Realizar encuesta probabilística de tipo aleatoria con el personal

de la empresa Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. para que por

medio de su opinión podamos priorizar los problemas dentro de la

compañía.


1.2 La empresa

1.2.1 Datos generales

La fábrica Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. se dedica a la

elaboración de cajas de cartón corrugado, que se lo procesa de acuerdo a

las características y necesidades de los clientes, las cajas se fabrican bajo

un sistema de calidad de excelencia, sirven de empaque para la

exportación de productos del mercado nacional. Dichas cajas son

utilizadas para el almacenamiento y transportación de productos

perecibles.

El departamento de Comercialización a nivel nacional cubre las

siguientes provincias: Guayas, El Oro, Manabí, Esmeraldas, Azuay,

Pichincha, Imbabura, Tungurahua, Cotopaxi. La comercialización se la

hace en forma directa con el cliente, por medio del ejecutivo de ventas. A

continuación se mencionan los mercados cubiertos por la I.C.E.S.A. La

empresa en los últimos años se mantienen con un 71 % de la producción

total destinado al mercado bananero siendo TRUISFRUIT el cliente más

representativo. (Heriberto, 2006)

CUADRO N° 1

CUADRO DE LOS CLIENTES DEL GRUPO NOBOA

LISTADO DE CLIENTES DENTRO DEL GRUPO O CORPORACION NOBOA

1.- TRUISFRUIT

2.- CHOCOLATES NOBOA

3.- CONAPLAS

4.- EL CAFÉ

5.- INDUSTRIAL MOLINERA

6.- MODERNA ALIMENTOS

7.- MOLINOS POULTIER

Fuente: Departamento de Calidad Elaborado por : Siavichay Espinoza Angel Fernando


CUADRO N° 2

LISTA DE CLIENTE DOMÉSTICO Y BANANO QUE NO PERTENECEN

A LA CORPORACIÓN NOBOA.

Fuente: Departamento de Calidad Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

1.2.1 Ubicación geográfica

La planta industrial de elaboración de cartón corrugado

‘’INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA I.C.E.S. A’’., se encuentra

ubicada al sur de la ciudad de Guayaquil, dentro del Complejo Industrial

Luis Noboa Naranjo. La arteria principal de acceso a la planta, es la

1.- 36.-

2.- 37.-

3.- 38.-

4.- 39.-

5.- 40.-

6.- 41.-

7.- 42.-

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30.- 65.-

31.- 66.-

32.- 67.-

33.- 68.-

34.- 69.-

35.- 70.-

LISTADO DE CLIENTES FUERA DEL GRUPO O CORPORACION NOBOA

WORLDWIDE INVESTMENT AND

REPRESENTATION WINREPINALECSA

FABRICA DE CONOS CAMPEÓN

FABRICA DE MAICENA IRIS

FABRILACTEOS

FARMAGRO

GRAFINPREN

VALDIVIESO REYES

TEOJAMA COMERCIAL

TOPESA

INCOPES

INDUFELTA

INTRIAGO NAVIA

JORCORP

EXPALSA

EXPLOCEN

EPACEM

GRAFITEXT

GUSNOBE

IMPORTADORA SU HOGAR

AGRICOLA COAGRENE

AGRO INDUSTRIAL

VARGAS VELAZQUEZ

ALCOPESA

ARCASDENOE

FUNDACION PROMOCION HUMANA

GRANASA

EL UNIVERSO

ENVAMET

ENVAPRESS

EUROFISH

BRITICOMSA

CABASCANGO CUASCOTA

CORPICECREAM

ECUAQUIMICA

ASOCIACION DE LA INDUSTRIA

BANANERA DEL ECUADOR

BAKELSECUADOR

BIOGEMAR

BOTICAS UNIDAS DEL ECUADOR

ROMERO CEDEÑO

PROCARSA

SANDE DEL ECUADOR

SERVICARTON

SHINENOVA

PRODUCTOS PARAISO DEL ECUADOR

REPROAVI

REYBANPAC

ORTEGA TORRES

PESCANDES

EDITORIAL DON BOSCO

SION PHARM

SINTEKOCOMPANY

MEISTERTRADE

NUÑEZ CACERES

OLIMAR

OLYTRASA

ORIENTAL

PINTURAS UNIDAS

PROCESADORA VYMSA

PRODUCTOS LACTEOS GONZALEZ

LABORATORIOS NEGRETE

LATIENVASES

MALDONADO CASTILLO

MANSUERA

MOLINA MACIAS

MONTALVAN CAMPOVERDE

NARANJO HERNANDEZ


Avenida 25 de Julio y se ubica en el Km. 2.5 al este del Puerto

Marítimo, pasando el Planetario de la Armada Nacional y entrando por la

Avenida Cacique Tómala.

La planta limita al norte con el complejo deportivo de ICE, los

lotes vacíos de la Corporación Noboa y con la Cooperativa de

Vivienda Mariuxi Febres Cordero, al sur con el estero Cobina, al este

con las instalaciones industriales de CONAPLAS S. A. y al oeste con

TRANSMABO.

GRAFICO N° 1 CROQUIS DE LA UBICACIÓN DE LA FÁBRICA INDUSTRIA

CARTONERA ECUATORIANA S.A

Fuente: Dpto. De Seguridad Industrial Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

1.2.3 Organización

La estructura organizacional de esta empresa es de tipo lineal en

forma vertical y es aquella en que la autoridad y responsabilidad se

trasmite íntegramente por una sola línea o para cada grupo de personas,

permitiendo atender a todos los órganos de la empresa.


CUADRO N° 3

ORGANIGRAMA DE INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA

Fuente: Dpto. de Talento Humano Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

1.2.2 Productos

Los productos que ofrece la empresa Industria Cartonera

Ecuatoriana S.A son cajas elaboradas de cartón corrugado, troqueladas o

sin troquelar, con o sin impresiones, de acuerdo a la especificación de los

cliente, las cajas pueden ser en pared sencilla o de doble pared (tipo de

corrugados flautas C y BC), vende sus productos al mercado doméstico

(cajas para fideos, enlatados, flores, galletas), bananero y diversificado

(cajas para frutas, piña, mango, sandia, limón, papaya, melón), cabe

recalcar que los embalajes de doble pared soportan gran cantidad de

pesos que protegen del impacto al producto, además hacen exhibidores y

divisiones interiores de cajas (Pads).


IMAGEN N° 1

PRODUCTOS QUE FABRICA LA EMPRESA

Fuente: Dpto. de Talento Humano Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

CUADRO N° 4

PRINCIPALES CAJAS DEL SECTOR BANANERO QUE SE FABRICAN

EN I.C.E.S.A

Fuente: Dpto. Control de Calidad (Omar, 2006) Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando


En Industria Cartonera Ecuatoriana se fabrica cajas de cartón

ondulado con diferentes composiciones de papel y gramajes los

cuales se los denomina TEST., para facilitar el proceso del corrugado

se han elaborado tablas de las diferentes clases de TEST., que se

elaboran dentro de la empresa. Para la orden de Producción y la

venta de una caja la forma de comunicarse mediante los TEST. Por

ejemplo una caja en TEST 200 CW, esto quiere decir que se necesita

una caja del test 200, flauta “C” con el papel exterior blanco.

Por otra parte es posible fabricar otros tipos de TEST en doble

pared pero no ha sido necesario.

CUADRO N° 5

ESPECIFICACIONES DEL CARTÓN CORRUGADO DE I.C.E.S.A


1.2.3 Recursos Productivos

Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. posee grandes áreas de

trabajo, personal y máquinas corrugadoras e imprentas que a pesar que

tiene varios años produciendo tiene la capacidad de cumplir con las

TEST GRADO COMPONENTES COMPONENTES PESO PESO

lb / ft2 gr / mt2 FLAUTA C FLAUTA B

125 C 26 / 30 / 26 127 / 146 / 127 464 450

150 C 33 / 30 / 33 161 / 146 / 161 532 518

150 CW 26 / 30 / 42 127 / 146 / 205 542 506

200 C 42 / 30 / 42 205 / 146 / 205 620 606

200 CW 42 / 30 / 42 205 / 146 / 205 620 606

250 C 69 / 30 / 42 337 / 146 / 205 752 738

250 CW 69 / 30 / 42 337 / 146 / 205 752 738

275 C 69 / 30 / 69 337 / 146 / 337 884 870

200 BC 33 / 30 / 26 / 30 / 33 161 / 146 / 127 / 146 / 161 855

275 BC 42 / 30 / 26 / 30 / 42 205 / 146 / 127 / 146 / 205 943

300 BC 42 / 30 / 33 / 30 / 42 205 / 146 / 161 / 146 / 205 977

350 BC 42 / 30 / 42 /30 / 42 205 / 146 / 205 / 146 / 205 1021

394 BC 69 / 30 / 42 /30 / 42 337 / 146 / 205 / 146 / 205 1153


necesidades del cliente, gracias al estudio que se ha hecho por parte del

departamento de mantenimiento que han adaptado piezas para mejorar la

capacidad de Producción especialmente en el área de imprenta.

Equipos y maquinarias

La empresa cuenta con los siguientes equipos y máquinas para

desarrollar sus actividades, los cuales se mencionan a continuación en la

siguiente cuadro de datos de los equipos y máquinas de Industria

Cartonera Ecuatoriana S.A.

CUADRO N° 6

EQUIPOS Y MAQUINARIAS

Sección Máquina Especificaciones

Corrugadora

Corrugadora Langostón Componentes: Precalentador, Preacondicionador, Empalmadores, Enceradora, Single FACE C, Single FACE B, Double Backer, Triplex, Knife Machine, Apilador.

Procedencia: Inglesa Año: 1960 Capacidad de Producción: 95 M.P.M (Metros Lineales Por Minutos)

Corrugadora S & S Componentes: Precalentador, Preacondicionador, Empalmadores, Elevadores de bobinas, Enceradora, Knife, Single facer, Glue Machine, Double Backer, Triplex, Sándwich belt, Apilador

Procedencia: Holandés Año: 1987 Capacidad de Producción: 100 M.P.M (Metros Lineales Por Minutos)

Imprentas

Imprenta S & S

Año: 1976 Modelo: 701 serie 20236 Tamaño: 38*80” Capacidad de Producción: 30.000 cajas por turno

Imprenta Hooper Swift

Año: 1961 Modelo: GL-50-100 serie GL-1086 Tamaño: 50*110” Capacidad de Producción: 64.000 cajas por turno

Imprenta United 1

Año: 1979 Modelo: GL-50-100 serie N502F148FQR Tamaño: 50*110” Capacidad de Producción: 64.000 cajas por turno


Imprentas

Imprenta Ward

Año: 1976 Modelo: 16009 serie 2BSYGE Tamaño: 66*125” Capacidad de Producción: 30.000 cajas por turno

Imprenta United 2

Procedencia: USA Año: 1990 Modelo: CL-7400 serie N502F150FQR Tamaño: 50*110” Capacidad de Producción: 64.000 cajas por turno

Imprenta United 3

Procedencia: USA Año: 1976 Modelo: CL-540 serie CL2F541GL Tamaño: 66*125” Capacidad de Producción: 30.000 cajas por turno

Aditamento

Papelera o Cortadora de Pad

Marca: Clark Aiken Año 1975 Modelo: 105-179P4RS serie 3296 Tamaño: 1600*1000mm Capacidad de producción: 150.000Pads por turno

Cortadora Rayadora

Marca: Koper Año 1967 Modelo: Universal serie M2564 Numero de ejes: 6

Sierra de Cinta

Marca: Doall Año 1996 Modelo: 3613-1 serie 149-71674

Máquina de Particiones o Slotadoras

Marca: S & S Año 1962 Modelo: DDB serie 934 Tamaño: 23*48” Capacidad de producción: 40.000 por turno

Trituradora

Marca: Bloapco Schredder Año 1991 Modelo: 3CAXS-4058 serie 901122

Planta Montacargas (8) Marca: Komatsu, Catervilla, Hyster Combustible: Diesel, gas

Fuente: Dpto. de Mantenimiento (Heriberto, 2006) Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

Para calcular los metros cuadrados se lo obtiene de acuerdo a la

fórmula que se indica a continuación.

Capacidad máxima de las corrugadoras

C.M.C = Vel. m / min. x ancho máx. (m) x min. / Hora x días / año = m2 / año


C.M.C. significa capacidad en metros cuadrados de las corrugadoras.

Capacidad producida = Metros lineales

Capacidad esperada = Capacidad esperada m / min. X 60 x 8 x 5 x 32

Capacidad esperada = Metros lineales

La empresa en la actualidad tiene a su disposición 400

colaboradores, distribuidos como se indica a continuación en el cuadro

Nº6

CUADRO N° 7

PERSONAL DE INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA S.A

Departamento No. De personas Departamento No. De

personas

Gerencia de planta 1

Caja 2

Superintendente 1 Gerencia desarrollo 1

Depto. De mantenimiento 17 Depto. De diseño 3

Producción 260 Depto. De arte 3

Depto. De plantificación 5 Depto. De fotomecánica 3

Depto. De bobinas 5 Depto. De troqueles 5

Depto. De bodega de

materiales 7 Depto. De clise 3

Seguridad Industrial y

Salud Laboral, medio

ambiente

8 Nominas 3

Servicios generales 2 Gerencia de ventas 1

Contraloría 1 Coordinador 2

Depto. Contabilidad ice/

conaplas 4 Vendedores 1

Depto. De calidad 7 Recaudador 1

Gerencia Financiera 2 Depto. De despacho 12

Depto. De importaciones 1 Ventas Quito 2

Departamento de créditos

y cobranzas 3 Gerencia de R.R.H.H 1

Depto. De compras 4 Depto. De personal 2

Depto. De sistemas 3 Depto. De seguridad

física 8

Trabajo Social 3 Depto. medico 4

Fuente: Dpto. Control de Calidad Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando


Objeto del diagrama: Fabricación de láminas de cartón corrugado No. Paginas:

Fecha: Lunes 01/12/2015 Sección:

El diagrama empieza en: Bodega de materia prima. Diagrama del método:

El diagrama termina en: Sección de producto semielaborado. Elaborado por:

OPERACIONES 17

INSPECCIONES 4

OPERACION PARA CREAR UN REGISTRO 2

TRANSPORTE 1

ALMACENAMIENTO

RETRASOS

OPERACIÓN - INSPECCION

74.4

10.4

2.5

4.0

124.1

0.0

0.0

55.0

DIAGRAMA DE ANALISIS DE LAS OPERACIONES DEL PROCESO

2 de 3

CORRUGADORA

Actual

Angel Siavichay

E V E N T OTIEMPO

(MIN)DISTANCIA (M). OBSERVACIONES

SIMBOLO EVENTO

Agregar agua en el Tanque

Primario,mezclar7

Agregar agua recuperada al Tanque

Secundario6

Cargar el Tanque Secundario con

almidón y accionar el sistema agitador.7

Cargar con aditivo # 2, mezclar 3

Registrar datos en el reporte 1

Transferir mezcla del Primario al

Secundario22

Mezclar 5

Operador chequea el papel liner de la

"Double Facer"0.25

0.5

Lleva la bobina hasta la máquina

"Double Facer"

Transferir adhesivo hacia tanque de

almacenamiento15

Bombear adhesivo hacia la "Single

Facer" y "Double Facer"2

Se enhebra el papel en el empalmador 2 0.5

Se pasa el papel liner por el

precalentador1 0.5

1

2

RESUMEN DE LA PAG. 2

EVENTO NUMERO TIEMPO (Min) DISTANCIA (Mts)

Temperatura final esperada del adhesivo 40ºC +/- 2.

Viscosidad copa Stein Hall . De 35 a 40 seg. (+/- 10

Seg).

Se inspecciona la alineación de los

papeles y la adhesión0.15

Se acondiciona la cara simple en el

precalentador0.15

1433 Libras de almidón de maíz (Perla). 26 fundas de

25 Kilos (+/- 15 lbs)

1

2

6

80

Verificar viscosidad y temperatura del

adhesivo en el Tanque Secundario5

Se pega el liner con el medium

formando la cara simple, en la

corrugadora

0.15

Verificar viscosidad y temperatura del

adhesivo en las corrugadoras5

Registro de los valores en el reporte 1

Se introduce la cara simple en el

sistema de secado1.3

El chofer del Clamp toma la bobina liner

con el Clamp

1

30

0.25

0.31.4Se coloca la bobina en el portabobina

Registra el número de la bobina en su

reporte0.5

Se sanea la bobina 0.4

Se pasa la cara simple por la

engomadora

4 55

50 Libras adictivo, se ingresa solución a la mezcla

Abrir válvula de paso de Agua recuperada : 309

galones. 48 plg. Al vacio desde la escotilla

Abrir válvula de paso de agua hasta llegar a 118 GL, 8

pulgadas al vacio (+/- 1 Plg.)

Tiempo de pasada (primario a secundario) 20 a 25

min. Abrir valvula a 1 1/2 vuelta

Volumen del Batch: 812 Gls, Peso del Batch: 6835 Lbs.

1.2.4 Proceso de producción (diagramas de flujo del proceso,

diagrama de recorrido).

CUADRO N° 8

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE FLUJO DEL PROCESO SECCIÓN

CORRUGADORA



Objeto del diagrama: Fabricación de laminas de cartón corrugado Paginas:

Fecha: lunes 01/12/2015 Sección:


El diagrama termina en: Sección de producto semiterminado Elaborado por:

OPERACIONES 17

INSPECCIONES 3

OPERACION PARA CREAR UN REGISTRO 2

TRANSPORTE 3

ALMACENAMIENTO 0

RETRASOS 0

OPERACIÓN - INSPECCION 0

0.8

1.0

12.5

11.6

180.0

SIMBOLO EVENTO TIEMPO

(MIN)

DISTANCIA

(M).OBSERVACIONES

276 Libras de almidón perla 5 fundas de 25 Kg. (+/-

15 Lb) Agitar por 2 minutos

61.7

0.4


"Single Facer"4.5 60


1 de 3

Corrugadoras

Actual

Angel Siavichay

E V E N T O

Se sanea la bobina. 0.4

El chofer de Clamp toma la bobina

liner de la bodega1.5

Operador chequea el tipo de papel

liner de la "Single Facer".0.3

Registra el # de la bobina en su

reporte.0.5

Se coloca la bobina en el

portabobina.1.2 0.3

Se enhebra en el empalmador. 2 0.3

0.2


"Single Facer"2 20

Se pasa por el precalentador. 0.5 0.5

Se enhebra el papel liner en la

"Single Facer".2.5 0.5

Se sanea la bobina. 0.4

El chofer de Clamp toma la bobina

medium con el Clamp. 1

Chequeo del tipo de papel medium

de la "Single Facer".0.25

Registra el # de la bobina en su

reporte.0.5

Se coloca la bobina en el

portabobina.1.2 0.3

Se enhebra en el empalmador. 2 0.5

Se pasa por el preacondicionador. 0.5 0.5

Se enhebra el papel medium en la

"Single Facer".2.5 0.5

El chofer del montacargas toma los

insumos de la bodega2 4

Transporta los insumos hasta la

Cocina de adhesivo6 100

1.2

El operador verifica los insumos

solicitados0.25

Cargar con agua el Tanque Primario

y calentar con vapor hasta 54 °C.14

RESUMEN DE LA PAG. N 1


Cargar con aditivo # 1 en Tanque

Primario y mezclar10 1.2

3 llibras en 10 gl de agua, se ingresa solución a la

mezclan (Agitar durante 2 min)

Las bobinas Liner son transportadas desde la

bodega externa de papel Liner

Cargar con almidón de maíz el Tanque

primario y accionar el sistema agitador.

Cargar con aditivo # 2 en Tanque

Primario y mezclar17 1.2

35 libras en 7,5 gl de agua aprox., se ingresa

solución a la mezcla (Agitar por 10 min.)

Abrir válvulas alimentación de agua y vapor.

Agua: 164 Gl., Vapor: 54 °C.

3

CUADRO N° 9


CORRUGADORA



Objeto del diagrama: Fabricación de láminas de cartón corrugado No. Paginas:

Fecha: lunes 01/12/2015 Sección:


El diagrama termina en: Sección de producto semielaborado. Elaborado por:

OPERACIONES

INSPECCIONES

OPERACION PARA CREAR UN REGISTRO

TRANSPORTE

ALMACENAMIENTO

RETRASOS


OPERACIONES

INSPECCIONES

OPERACION PARA CREAR UN REGISTRO

TRANSPORTE

ALMACENAMIENTO

RETRASOS


Se almacena en bodega de producto

semiterminado

1

1.6 0

1 3 100

RESUMEN DE LA PAG. N 3


7 11.11 40


3 de 3

Corrugadoras

Actual

Angel Siavichay

E V E N T OSIMBOLO EVENTO TIEMPO

(MIN)

DISTANCIA

(M).OBSERVACIONES

Se introduce el papel liner en el sistema

de secado0.15

Verificar alineación y adhesión del papel 0.6

Secado del cartón por las "Planchas

calientes"0.16 30

Corte longitudinal en el "Triplex" 0.15 1

Corte transversal en la "Cuchilla Doble" 0.15 1

Verificación de las medidas y

características de la lámina1

Apilado manual en pallets 5 5

Apilado automático en pallets 5 3

El conductor del montacargas toma los

pallets0.5

Los pallets son llevados al almacén 3 100

Se almacena en la sección de producto

semielaborado

2

NUMERO TIEMPO TOTAL (Min)

RESUMEN TOTAL

EVENTO

1

DIST. TOTAL (Mts)

175.7

0

335

0

9

147.16

12.8

3.5

41

4

5 19.5

0 0

CUADRO N° 10


CORRUGADORAS



CUADRO N° 11

DIAGRAMA DE ANALISIS DE FLUJO DEL PROCESO SECCIÓN

IMPRENTAS


Objeto del diagrama: Fabricación de cajas de cartón corrugado No. Paginas: 1 de 1

Fecha: lunes 01/12/2015 Sección: Imprentas

El diagrama empieza en: Sección corrugadoras (producto semielaborado) Diagrama del método: Actual

El diagrama termina en: Sección de producto terminado Elaborado por: Angel Siavichay

En pallets

Por los transportadores (montacargas)

Por los abastecedores

Por troquel

Se procede al engomado

Doblado de cajas

Verificación de descuadre

Por bandas transportadoras

Con cabuya

En el transportador (rieles)

Tiempo de paletizado por un bulto t=0.1 min

OPERACIONES 15

INSPECCIONES 2 0

OPERACIÓN PARA CREAR UN REGISTRO 1 0

TRANSPORTE 5 77.8

ALMACENAMIENTO 1 0.00 0

RETRASOS 0 0.00 0

OPERACIÓN - INSPECCION 1 0.16 0

1.5

0.45

0.45

0.33333

0.83333

0.8

0.00333

0.5

4

0.41667

0.005

0.00333

0.00333

0.00667

0.00333

Las láminas son llevadas por el

montacargas

DIAGRAMA DE ANALISIS DE FLUJO DEL PROCESO

OBSERVACIONES TIEMPO

(MIN)

DISTANCIA

(M).E V E N T O

SIMBOLO EVENTO

0.46 7

El pallet es empujando hacia la

máquina impresora

Las láminas son empujadas el

rodillo alimentador

Las láminas son empujadas hacia el

cuerpo impresor

Se revisa la condición de láminas

Se acciona el elevador de pallets

Se apila láminas en alimentadora

EVENTO NUMERO TIEMPO (MIN) DISTANCIA

5La tinta es recirculada

Se forma la impresión

Se forma rayado y ranurado

6.8

Se almacenan los pallets

RESUMEN

1

Las láminas son transportadas hacia

la cortadora

Verificación de condición de cajas

Se embalan los bultos

Se forman bultos con las cajas

0.6

50

0.1

0.83333

0.1447

0.1555

0.3078

0.2193

Las láminas son cortadas

3El montacargas lleva el pallet hacia

la bodega de producto terminado

El pallet es empujado

Se palletizan los bultos

Se ubica pallets

0.0033

0.4198

Se corta los extremos (exceso)

Se realizan perforaciones

1

1

1

0.0515

1

10

7.8

24.7

4.42

0.11 5

1.22

0.42

7.60

4


BO

DE

GA

#2 D

E P

RO

DU

CT

O T

ER

MIN

AD

O

(BA

NA

NO

)

BO

DE

GA

#1 D

E P

RO

DU

CT

O T

ER

MIN

AD

O

(DO

ME

ST

ICO

)

AREA DE DESPACHO A LOS CAMIONES

IMPRENTA 1 (SyS)

IMPRENTA 2 (HOOPER)

IMPRENTA 3 (UNITED 1)

IMPRENTA 4 (WARD)



SE

CC

ION

IM

PR

EN

TA

S

COCINA DE ALMIDON

ED

IFIC

IO

AD

MIN

IST

RA

TIV

O D

E

PL

AN

TA

GABINETES ELECTRICOS

OF

ICIN

A D

ES

PA

CH

O

BO

DE

GA

DE

PA

PE

L L

INE

R Y

MID

IUM

BODEGA DE MATERIA PRIMA

PARA EL PROCESO

BO

DE

GA

DE

PR

OD

UC

TO

SE

MIE

LA

BO

RA

DO

SE

CC

ION

AD

ITA

ME

NT

O

CO

RR

UG

AD

OR

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AN

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MA

D

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BO

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TA

S Y

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RIA

LE

S

SE

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CO

RR

UG

AD

O

1

2-6

CIC

LO

N

TRITURADOR 1

TRITURADOR 2

BASCULA

CL

AR

K A

IKE

N

BO

DE

GA

DE

PR

OD

UC

TO

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EM

IEL

AB

OR

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BO

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AD

OE

STA

CIO

NA

RIA

4

ES

TA

CIO

NA

RIA

3

ES

TA

CIO

NA

RIA

1

ES

TA

CIO

NA

RIA

2

1

1

7

2

1

3

28

-12

3

14-1

819

3

20

21

22

23

24 2

51

BO

DE

GA

DE

AL

MID

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Y R

EC

INA

S

20

1

3

1-

2

12-

4

1

BO

DEG

A D

E

PR

OD

UC

TO

SEM

IEL

AB

OR

AD

O

2-7

1 8

9-

1 1 1 2

1

21

5

2

BO

DE

GA

DE

PA

PE

L

LIN

ER

1

2

IMAGEN N° 2

DIAGRAMA DE RECORRIDO


CAPÍTULO II

2 SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO

2.1 Situación actual

2.1.1 Capacidad de producción

Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. fabrica cajas de Cartón

ondulado, tiene una amplia planta de producción dividida en dos áreas

principales: la primera es el área de las corrugadoras aquí hay 2

máquinas corrugadoras con nombres: SyS y Langston las cuales

producen planchas de cartón corrugado en diferentes TEST. En el año

2014 se fabricó 29’976.076 cajas para el mercado bananero y 11’170.611

de cajas para el mercado doméstico dando un consumo total en papel de

31’678.120 Kilos, las maquinas tiene una capacidad de producción de

(55 - 73 metros lineales/ minuto respectivamente), la capacidad de

Producción en las maquinas corrugadoras están dadas a través de un

cálculo matemático, en la cual intervinieren los metros producidos por la

velocidad de la máquina y la unidad de medida se da en metros sobre

minutos, en estas áreas se laboran 2 turnos de 8 horas cada uno, el

proceso empieza en el departamento de planificación, aquí se emite una

orden de producción en la cual se indican las medidas de las láminas a

producir y el respectivo trimado.

En el área de confección de las cajas de cartón existe 6 máquinas

imprentas flexograficas rotativas las cuales están operativas con sus

respectivos cuerpos impresores, slotador y cuerpo troquelador aquí se

detallan las características de cada una de las máquinas y las personas

que se requieren para comenzar a producir (comenzar la corrida):

Situación actual y diagnóstico 40

Según la imprenta y el tipo de caja a producir es necesario tener

entre 9 a 16 personas para iniciar la corrida de máquina.

Imprenta: s&s

Capacidad de producción nominal: 30.000 cajas /turno

Capacidad de producción real: 38.201 cajas/ turno

Realiza todo tipo de Cajas de doméstico, tapa y fondo sencillo.

Donde se requieren 9 personas para su funcionamiento.

Imprenta: Hooper Swift

Capacidad de producción nominal: 64.000 cajas. / turno

Capacidad de producción real: 84.783 cajas. / turno

Se la aplica para hacer cajas de tapa y fondos de Banano y cajas

de domestico grande. En esta imprenta trabajan 12 personas para

poder realizar su producción diaria.

Imprenta: United # 1


Capacidad de producción real: 47.322 cajas. / turno

Se la Utiliza para realizar cajas de tapas de banano y en ciertas

ocasiones para domestico que requieran tres tipos de Impresiones,

aquí se requiere de 12 personas para poder realizar su producción.

Imprenta: Ward



Se la utiliza para realizar cajas especiales, como cajas para piñas,

bandejas y cajas troqueladas. Aquí se requiere de 10 personas

para poder realizar su producción.



Capacidad de producción nominal: 64.000 comp. / turno

Capacidad de producción real: 67.328 comp. / turno

Se la utiliza para realizar cajas de fondo de Banano, cajas de

domestico grande, aquí se requiere de 12 personas para poder

realizar su producción.


Capacidad de producción nominal: 30.000 cajas / turno


Utilizada para realizar todo tipo de Cajas de doméstico esta

imprenta no posee cuerpos troqueladores. Se requieren 8 personas

para su funcionamiento.

En esta sección al igual que en la de corrugadoras también se

laboran 2 turnos de 8 horas de cada uno, los operadores esperan la hoja

de producción que envían el departamento de planificación para

comenzar a calibrar y poner a punto las maquinas imprentas, en la

sección de imprenta la capacidad de Producción también se la obtiene a

través de un cálculo en el cual interviene la cantidad de golpes que da el

troquel y la velocidad que se le proporciona a la imprenta flexográfica

Rotativa.

Producción de cajas en el año 2014.

En el año 2014 la empresa Industria cartonera ecuatoriana S.A.

tuvo una producción de 29’976.076 cajas para el banano y para el

mercado doméstico 11’170.611, dando un total de 41’146.687 cajas anual

equivale a 27’195.416 kilos de planchas de cartón en buen estado, ver

cuadro No. 12 ESTADISTICA DE PRODUCCIÓN DE CAJAS.


Cabe mencionar que Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. ocupa el

cuarto lugar entre los competidores cartoneros de nuestro país.

CUADRO N° 12

ESTADÍSTICA DE PRODUCCIÓN DE CAJAS PARA EL MERCADO

BANANERO Y DOMESTICO


GRAFICO N° 2

ESTADÍSTICA DE PRODUCCIÓN DE CAJAS PARA EL MERCADO

BANANERO Y DOMESTICO


Año 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Suma total PROMEDIO

Cajas 26,278,627 32,194,991 31,331,190 29,423,929 27,177,509 26,281,283 32,359,899 27,020,247 24,463,084 42,394,031 38,466,464 39,687,388 29,976,076 364,660,687 31,311,901

Banano 5,739,942 7,032,176 3,389,969 4,956,147 7,302,767 6,910,591 7,580,320 5,369,018 5,264,134 9,385,648 6,699,952 9,096,932 8,967,058 78,309,006 6,745,743

Domestico 399,541 94,037 2,552 20,100 94,542 34,650 54,990 40,073 68,059 21,900 1,090 126,962 890,437 79,875

Banano 8,927,878 12,385,361 14,782,670 11,936,817 8,745,122 7,793,780 10,161,486 11,972,565 9,945,419 17,511,196 16,266,056 17,048,870 8,250,810 138,216,834 11,979,079

Domestico 895,388 885,050 547,950 351,735 634,427 872,760 2,981,795 631,306 587,164 742,340 579,529 256,678 183,691 9,407,473 780,755

Banano 9,492,197 11,610,722 12,541,619 11,794,654 9,489,436 9,998,262 10,328,593 8,351,635 8,257,850 14,327,772 14,671,010 13,160,488 12,304,328 132,000,794 11,256,044

Domestico 823,681 187,645 66,430 364,476 911,215 671,240 1,307,705 640,733 368,444 359,016 228,017 123,330 143,227 5,836,143 476,551

valor total 26,278,627 32,194,991 31,331,190 29,423,929 27,177,509 26,281,283 32,359,899 27,020,247 24,463,084 42,394,031 38,466,464 39,687,388 29,976,076 364,660,687 31,311,901

Año 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Suma total PROMEDIO

Cajas 16,104,573 8,616,386 11,539,880 11,957,981 11,914,689 17,395,937 19,338,009 17,530,721 15,286,718 9,449,013 8,453,798 9,083,974 11,170,611 158,393,277 12,910,945

UNITED # 3 Domestico 6,182,780 5,100,523 4,288,137 4,711,890 5,554,353 6,893,242 8,819,824 8,301,448 7,694,793 4,166,563 3,795,783 4,434,152 4,518,864 70,295,789 5,727,873 -

S&S Domestico 7,793,609 566,443 3,801,992 4,462,711 2,956,998 5,360,758 5,709,902 5,053,445 4,164,457 2,945,505 2,804,438 3,556,660 5,158,818 51,390,231 4,179,672 -

WARD Domestico 2,128,184 2,949,420 3,449,751 2,783,380 3,403,338 5,141,937 4,808,283 4,175,828 3,427,468 2,336,945 1,853,577 1,093,162 1,492,929 36,707,257 3,003,400

valor total 16,104,573 8,616,386 11,539,880 11,957,981 11,914,689 17,395,937 19,338,009 17,530,721 15,286,718 9,449,013 8,453,798 9,083,974 11,170,611 158,393,277 12,910,945

Produccion de Cajas annual de Maquinas Bananeras

Prodduccio

n de Cajas

Hooper

United 1

United 2

Producción de Cajas anual de Máquinas de Domestico

Prodduccio

n de Cajas

PRODUCCIÓN

31'311.901,4

12'910.945.4

44'222.846,8

DOMESTICO

Producción total

Produccion de Maquinas Bananera - Maquinas de Domestico

MÁQUINAS

BANANERAS

71%Banano

29%

Domestico

1

2


2.1.2 Registro de problemas (Recolección de datos).

En el cuadro Nº 13 de reporte acumulado de paradas de máquinas

del año 2014 obtenido por parte del departamento de planificación se

observan los tiempos de paradas de las maquinas corrugadoras y de las

maquinas imprentas, las horas disponibles como también se observan

horas corridas.

CUADRO N° 13

REPORTE ACUMULADO DE PARADAS DE MÁQUINAS DEL AÑO

2014


En el cuadro Nº 14 del reporte del desperdicio general del año 2014

nos detalla la cantidad del papel consumido y el excesivo desperdicio de

papel consumido dando un total del 11.95%, (el costo real por el

desperdicio de papel es de $ 984886.59).

ParadasHoras totales

Mto. Programado- correctivo 42.92 1.04% 208.25 5.03% 84.75 2.04% 83.75 2.04% 52.08 1.24% 130.75 3.14% 65.25 1.56% 89.5 2.16% 52 2.21% 251.17 3.04% 506.08 2.03%

Horas Disponibles 3835.75 92.83% 3574.67 86.34% 3924.75 94.44% 2340.67 57.09% 4043.42 96.59% 3871.58 93.07% 3988.17 95.59% 3903.83 94.11% 2283.92 97.05% 7410.42 89.58% 22072.42 88.57%

Horas Corridas 2584.17 67.37% 2163.58 60.53% 1658.03 42.25% 1148.42 49.06% 2111.75 52.23% 1571.21 40.58% 2020.92 50.67% 1123.83 28.79% 947.75 41.50% 4747.75 64.07% 9634.16 43.65%

Mto. Programado- correctivo 42.92 1.04% 208.25 5.03% 84.75 2.04% 83.75 2.04% 52.08 1.24% 130.75 3.14% 65.25 1.56% 89.5 2.16% 52 2.21% 251.17 3.04% 506.08 2.03%

Sin programa 0.25 0.01% 114.5 3.20% 124 3.16% 7.25 0.31% 25.92 0.64% 202.25 5.22% 41.83 1.05% 734.33 18.81% 67.75 2.97% 114.75 1.55% 1135.58 5.14%

Cambio de medidas 306.83 8.00% 77.17 2.16% 195.08 4.97% 200.17 8.55% 272.5 6.74% 467.5 12.08% 376.17 9.43% 199.92 5.12% 88.67 3.88% 384 5.18% 1711.34 7.75%

Falla Mecanica 173.92 4.53% 251.08 7.02% 121.58 3.10% 115.42 4.93% 53.08 1.31% 137.08 3.54% 104 2.61% 133.92 3.43% 15.08 0.66% 425 5.74% 665.08 3.01%

Falla electrica 78.5 2.05% 104 2.91% 24 0.61% 36.08 1.54% 32.75 0.81% 14 0.36% 13.08 0.33% 19.42 0.50% 2.42 0.11% 182.5 2.46% 139.33 0.63%

Falta de material 103.5 2.70% 262.5 7.34% 336.83 8.58% 237.92 10.16% 280.25 6.93% 197.04 5.09% 222.83 5.59% 526.5 13.49% 15.25 0.67% 366 4.94% 1801.37 8.16%

Falta de almidon 30.92 0.81% 33.17 0.93% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 64.09 0.86% 0 0.00%

Rotura-Atoramiento 96.5 2.52% 166.83 4.67% 47.83 1.22% 59.58 2.55% 151.08 3.74% 38.92 1.01% 24.17 0.61% 4.5 0.12% 0.00% 263.33 3.55% 326.08 1.48%

Falta de montacargas 11.75 0.31% 20.42 0.57% 8.25 0.21% 9.67 0.41% 14.92 0.37% 6.67 0.17% 18.33 0.46% 1.5 0.04% 0.00% 32.17 0.43% 59.34 0.27%

Limpieza 299.5 7.81% 266.75 7.46% 162.67 4.14% 135.33 5.78% 156.08 3.86% 189.42 4.89% 215.75 5.41% 126.75 3.25% 37.25 1.63% 566.25 7.64% 986 4.47%

Preparacion de maquinas 189.92 4.95% 178.42 4.99% 185.64 4.73% 134.42 5.74% 105.25 2.60% 290.58 7.51% 322.25 8.08% 162.67 4.17% 45.83 2.01% 368.34 4.97% 1200.81 5.44%

Falta de vapor 26.08 0.68% 20.75 0.58% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 46.83 0.63% 0 0.00%

Falta de pallets 102 2.66% 163.67 4.58% 9.33 0.24% 1.75 0.07% 35.33 0.87% 4.17 0.11% 2.58 0.06% 2.08 0.05% 6.25 0.27% 265.67 3.59% 55.24 0.25%

Falta-Fuera de servicio 25.92 0.68% 40.92 1.14% 250.75 6.39% 122 5.21% 254.58 6.30% 214.33 5.54% 235.92 5.92% 148.75 3.81% 183.92 8.05% 66.84 0.90% 1226.33 5.56%

Falta de espacio 0.92 0.02% 2 0.06% 0.92 0.02% 1524.08 65.11% 4.83 0.12% 6.58 0.17% 1.5 0.04% 1.33 0.03% 0.00% 2.92 0.04% 1539.24 6.97%

Falta de aire 5.5 0.14% 7.08 0.20% 0.75 0.02% 0.92 0.04% 0.75 0.02% 1.42 0.04% 1.33 0.03% 1.17 0.03% 0.08 0.00% 12.58 0.17% 6.34 0.03%

Falta de personal 14.67 0.38% 9.83 0.27% 502.42 12.80% 58.08 2.48% 311 7.69% 260.58 6.73% 237.75 5.96% 774.42 19.84% 754.92 33.05% 24.5 0.33% 2144.25 9.71%

Falla de troquel 0.00% 0.00% 20 0.51% 3.33 0.14% 12.92 0.32% 0.5 0.01% 8.58 0.22% 20.83 0.53% 4.83 0.21% 0 0.00% 66.16 0.30%

Falla de clise 0.00% 0.00% 22.5 0.57% 23.17 0.99% 1.83 0.05% 51.25 1.32% 16.25 0.41% 10.17 0.26% 0.00% 0 0.00% 125.17 0.57%

Talla/Tinta 0.00% 0.00% 17.92 0.46% 1.17 0.05% 5.5 0.14% 21 0.54% 29.25 0.73% 8 0.20% 0.00% 0 0.00% 82.84 0.38%

Defecto y saneo de laminas 0.33 0.01% 0.00% 64.17 1.64% 45.75 1.95% 69.83 1.73% 143.5 3.71% 81.75 2.05% 8.25 0.21% 0.00% 0.33 0.00% 413.25 1.87%

Varios 37.92 0.99% 49.08 1.37% 318.58 8.12% 151.75 6.48% 233.92 5.79% 211.25 5.46% 132.5 3.32% 50.17 1.29% 131.42 5.75% 87 1.17% 1098.17 4.98%

Reporte acumulado anual de paradas de maquinas del año 2014TotalIMPRENTAS

CorrugadorasWARDHooper swift united 1 united 2 united 3 Imprentas

Corrugadoras

S&S Langston8272.00 24922.174186.17 4160.00 4172.00 4148.00 2353.424132.00 4140.00 4156.00 4100.00

S & S Clark Aiken


CUADRO N° 14

REPORTE DEL DESPERDICIO GENERAL DEL AÑO 2014


Para la recolección de datos se ha utilizado la metodología

cuantitativa, deductivo que implica encuestas y recolección de datos por

medio de fuentes primarias.

Se analizaran las causas de los problemas que se están

generando en la planta de producción de Industria Cartonera Ecuatoriana

S.A. que es donde se encuentran algunas falencias en el proceso de

conversión de cajas de cartón corrugado generando desperdicio excesivo

de fabricación y grandes pérdidas económicas, según datos estadísticos

la producción ha disminuido en los últimos 5 años en parte esto se debe

a la implementación de nuevas tecnologías y máquinas que han realizado

la competencia. Por medio de una investigación cuantitativa y utilizando

herramientas conocidas por los estudiantes de ingeniería industrial, como

el diagrama Ishikawa, Pareto, análisis FODA, diagramas de flujo,

encuestas, con estos datos obtenidos podemos lograr identificar todos los

subproblemas y causas que generan el retraso en dicho proceso. Cabe

recalcar que el problema principal es el porcentaje elevado del

desperdicio de producción que se genera al año pero también hay que

reducir de alguna forma posible el tiempo de paradas de máquinas no

programadas. En la sección corrugadora se realizó un estudio para

conocer la eficiencia y la velocidad de las dos máquinas corrugadoras, en

la corrugadora SYS dio como resultado promedio de la eficiencia de

58,45% y una velocidad 48,80 metros lineales por minutos y en la

Consumo.

Papel General

Consumo. Papel

Corrugadora

Pelado de

Bobinas

Rotura en

Puente

Desperdicio

de imprentas

Corte del refile

en

corrugadora

(TRIM)

Tot. Kg.

Desperd.

Tot.%

Desp

TOTAL 2014 37'508.254 31'678.119 179.67 32.49 745.319,4 3'525.230,0 4'482.703,411.95%

Cosumo de Papel Kg. Kg. Desperdicio Total Kg Desperdicio

Pacas Embaladas

REPORTE DE DESPERDICIO GENERAL

Rev.: 00

Fecha: 30/06/2012

AÑO 2014

AÑO 2014


corrugadora Langston el estudio dio como resultado una eficiencia de

66,10% y una velocidad de 55,20 metros lineales por minuto el análisis

se realizó desde el 7 al 28 de diciembre del 2014 ver Anexo Nº 2 y 3. De

eficiencia y velocidad promedio de las corrugadoras, ver cuadro Nº 15.

CUADRO N° 15

DATOS PROMEDIO DE LA EFICIENCIA Y VELOCIDAD DE LAS

MÁQUINAS CORRUGADORAS


Eficiencia = Producción actual / Capacidad esperada

Eficiencia = metros lineales / metros lineales

Eficiencia = %

En la sección de imprenta se realizó un análisis con los datos

obtenidos por el departamento de planificación de Industria Cartonera

Ecuatoriana S.A. para conocer cuál es la eficiencia de cada una de las

maquinas impresoras flexográficas ver Cuadro Nº 16

Corrugadoras

Corrugadora SYS Corrugadora Langston

Eficiencia % Velocidad Eficiencia % Velocidad

67,13 56 53,86 45

55,05 46 83,58 70

55,63 46 64,51 54

43,31 36 77,95 65

61,03 51 78,83 66

70,48 59 66,38 55

46,38 39 22,47 19

45,35 38 65,21 54

57,47 48 70,41 59

82,65 69 77,84 65

Valores Promedios

Eficiencia % Velocidad Eficiencia % Velocidad

58,45 48,80 66,10 55,20


CUADRO N° 16

EFICIENCIA DE LAS MAQUINAS IMPRENTAS


2.1.3 Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas

Ishikawa, Pareto, FODA.)

Análisis del Diagrama Ishikawa aplicado en la empresa

Industria Cartonera Ecuatoriana S.A., para detectar las causas del

problema.

Para el análisis de los problemas de paras de máquinas o tiempos

improductivos que generan desperdicios de Producción elevados,

realizaremos en primer lugar un diagrama Ishikawa mediante un proceso

de lluvias de ideas obteniendo un resultado óptimo del estudio el cual

nos va a encaminar en la búsqueda de la posible solución al problema

principal que genera la baja productividad en el proceso de fabricación de

cajas de cartón corrugado en Industria Cartonera Ecuatoriana S.A., con

esta herramienta vamos a analizar las diferentes causas principales que

atribuyen negativamente al efecto resultante o al problema de los paros

de las líneas de producción y las grandes cantidades de desperdicios de

kilos de papel al año.

Año 2014 Promedio Año 2014 Promedio

Disponible 4,374.81 Disponible 5,210.51

Reales 1,643.19 Reales 2,003.33

Paradas 2,731.68 Paradas 2,926.09

% Paradas 58.04% % Paradas 54.57%

Unid. Edtimadas 16,008,477.23 Unid. Edtimadas 10,686,925.80

Unid. Reales 6,074,135.15 Unid. Reales 5,888,324.00

% Eficencia 39.90% % Eficencia 58.14%


Reales 2,840.08 Reales 2,813.96





% Eficencia 67.32% % Eficencia 53.72%


Reales 2,527.94 Reales 1,792.72





% Eficencia 50.63% % Eficencia 41.16%EFIC

IEN

UN

ITE

D #

2

UN

ITE

D #

3

Hora

sEF

ICIE

N

S&

S Hora

sEF

ICIE

N

WA

RD Ho

ras

EFIC

IEN

Hora

sEF

ICIE

NHo

ras

Hora

sHo

ras

HO

OP

ER

SW

IFT

UN

ITE

D #

1


A partir de los conocimientos obtenidos por el tiempo de trabajar

en Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. y con datos proporcionados por

parte de los operadores de las maquinas corrugadoras e imprentas se

levanta un análisis de los principales problemas y las causas. Ya

identificado los problemas y dificultades que se presentan, se ha

clarificando la frecuencia en porcentajes y la gravedad de la situación ver

cuadro Nº17. Identificación de los problemas que causan las paradas de

las máquinas.

Gráfico Nº 7 Porcentaje de paro de las máquinas, con estos datos

se ha reflejado la cantidad de tiempo desperdiciado por falta de algunos

recursos o por mala ejecución de un trabajo que se están generando en el

proceso de fabricación de cajas de cartón corrugado y que hay que tomar

medidas correctivas para bajar el excesivo tiempo consumido en algunas

tareas indispensable.

En el diagrama Ishikawa aplicado en este estudio nos dio como

resultado que el 55.19% de las causas que genera el desperdicio

productivo corresponde a la mano de obra de la empresa a esto se

atribuyen varias cusas como lo indica el Anexo Nº 3 del Diagrama

Ishikawa.

Aquí podemos observar que hay deficiencia en la coordinación, del

personal mal distribuido, falta de capacitación al personal estable como a

los eventuales, los trabajadores expresan que hace años que no se le

han dado capacitación del procedimiento seguros del trabajo, técnicas

aplicables en su área o puesto de trabajo y herramientas de trabajo.

El 19.17 % corresponde al subproblema por la falta de materiales e

insumos, esto se debe a que no hay una buen inventario de la cantidad de

bobinas y materiales y la mala coordinación al hacer el pedido,

deficiencia con los departamentos contiguos.


El 16.78 % le corresponde a los paros de producción por algún

problema en las máquinas, algunas causas son por ajustes, falta de

repuestos, mantenimiento correctivo, etc.

Según videos de las normas TAPPI (Technical Association of the

Pulp and Paper Industry). En la serie para el control del desperdicio en la

fabricación de los envases de cartón ondulado nos hace referencia que

hay que tener controlado el proceso, también nos dicen que hay que tener

un porcentaje mínimo del desperdicio (Rango del 3.8% al 4%) en el área

de corrugadora y 1.85% en el área de imprenta estos porcentajes seria

óptimos para generar ganancias de miles de dólares al año.

Nos indica que los desperdicios por manipulado (laminas que

llegan al inicio de las imprentas y no llegan a ser producto terminado por

muchos problemas) se dan por errores del personal, problemas de

calidad, puesta a punto de la manipulación, atascos y otros.

De manera general el desprecio por manipulado no debe superar el

0.5% de las toneladas total consumidas, mediante el correcto

entrenamiento y capacitación del personal se puede llegar a cambios

increíbles generando productividad y ganancias de grandes cantidades de

dinero.

El objetivo del trabajo de grado aplicado en Industria Cartonera

Ecuatoriana S.A. es de dar una propuesta para reducir el porcentaje

desperdicios de producción, para que el estudio sea lo más exacto posible

se van analizar por separado las dos áreas del proceso de fabricación de

cajas de cartón corrugado, obteniendo como resultado del análisis las

principales causas de los problemas y la cantidad de desperdicios que se

están generando en cada una de las secciones.


CUADRO N° 17

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS QUE CAUSAN LAS

PARADAS DE LAS MÁQUINAS.

Mano de obra 55.19%

Materiales e insumos 19.17%

Maquinaria 16.78%

Metodo 8.83%

Medio ambiente 0.02%

Total 100.0% Fuente: Datos obtenidos del departamento de planificación. Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

% Tiempo (Horas) % Tiempo (Horas)

5.18% 384 7.75% 1711.34 2095.34 12.94%

0.86% 64.09 0.00% 0 64.09 0.86%

3.55% 263.33 1.48% 326.08 589.41 5.03%

4.97% 368.34 5.44% 1200.81 1569.15 10.41%

0.00% 0.33 1.87% 413.25 413.58 1.88%

1.17% 87 4.98% 1098.17 1185.17 6.15%

7.64% 566.25 4.47% 986 1552.25 12.11%

0.33% 24.5 9.71% 2144.25 2168.75 10.05%

24% 1757.84 35.70% 7879.9 9637.74

4.94% 366 8.16% 1801.37 2167.37 13.10%

0% 0 0.57% 125.17 125.17 0.57%

0.00% 0 0.30% 66.16 66.16 0.30%

0.63% 46.83 0.00% 0 46.83 0.63%

0.17% 12.58 0.03% 6.34 18.92 0.20%

0.00% 192.5 0.00% 149.33 341.83 0.00%

0.67% 50 0.00% 0 50 0.67%

0.54% 40.17 0.30% 65.34 105.51 0.84%

3.79% 280.67 0.28% 62.24 342.91 4.07%

0% 0 1.87% 82.84 82.84 1.87%

11% 988.75 11.51% 2358.79 3347.54

3.04% 251.17 2.03% 506.08 757.25 5.07%

5.06% 375 2.74% 605.1 980.1 7.80%

0.90% 66.84 5.56% 1126.33 1193.17 6.46%

9.00% 693.01 10.33% 2237.51 2930.52

0.04% 2.92 6.97% 1539.24 1542.16 7.01%

1.55% 114.75 5.14% 1135.58 6.69%

0.04% 117.67 6.97% 2674.82 1542.16

Med

io a

mb

.

0.03% 2 0.01% 2 4 0.04% 0.02%

43.50% 64.51% TOTAL 17461.96 100.00%

Mto. Programado-correctivo

Total

Falta de energía-Falla eléctrica

Falta de soda caustica, resinas

Falta de montacargas

Total

Falta de materia prima (Bobinas-Laminas)

Falta de vapor

Falta de aire

Exceso de humo, ruido, partículas de polvo

Fuera-Fuera de servicio

Total

Falta de espacio

Sin programa

Total

Falla mecanica

Falla de tintas

Falta de pallet

Falla de clise

Falla de troquel

Rotura-Atoramiento

Tiempo

(Horas) %Causas de paras de maquinas % Total

Man

o d

e o

bra

Mate

riale

s e

in

su

mo

sM

aq

uin

ari

a

8.8%

16.78%

Preparación de maquinas

Defecto y saneo de laminas

Varios

limpieza dificiente

19.17%

55.19%

Cambio de medidas

Falta de almidón (operacional)

Falta de personal

Méto

do

Corrugadoras Imprentas


GRAFICO N° 3

PORCENTAJE DE PARADAS DE MÁQUINAS

Fuente: Datos obtenidos del departamento de planificación. Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

GRAFICO N° 4

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE PARAS DE MAQUINAS EN LA

SECCIÓN CORRUGADORA


0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

Mano de obra Materiales einsumos

Maquinaria Metodo Medio ambiente

55.19%

19.17% 16.78%

8.83%

0.02%

Porcentajes de paradas de maquinas del año 2014.

Paradas del proceso productivo

Ambiente de trabajo Falta de capacitación Falla mecánica

Ausentismo Falta de personal Falta de repuestos

Cubrir vacantes

Alto nivel de deserción Cansancio Mantenimiento correctivo

Falla electrica

Personal nuevo

Demora en la adquisición No se invierte

de repuesto en nueva tecnologia Demora en la aprobación

de los pedidos

Demora en las

cotizaciones

Paros imprevistos en corrugadoras

MANO DE OBRA MAQUINARIA

DIRECCIÓNCOMPRAS


GRAFICO N° 5

ISHIKAWA DE PARAS DE MAQUINAS EN LA SECCIÓN IMPRENTAS


Aplicación del diagrama Pareto en la sección corrugadora e imprenta

Para el análisis de los problemas en Industria Cartonera

Ecuatoriana S.A. se realizó un Diagrama de Pareto de forma individual

para cada una de las dos áreas del proceso de producción.

En la sección corrugadora donde se fabrican las láminas de cartón

corrugado y la sección imprenta donde se elaboran las cajas de cartón

corrugadas ver Anexo Nº 5 Diagrama de Pareto del área de corrugadora y

Anexo Nº6 Diagrama de Pareto del área de Imprenta. Aquí se puede

relacionar mediante la regla 80/20 cuales son las causas importantes y las

triviales del problema general que causa las grandes cantidades de

tiempos de paradas de máquinas y la baja productividad. Los datos

estadísticos de los tiempos improductivos de las maquinas (paradas de

máquinas) fueron obtenidos del Departamento de planificación

correspondiente al año 2014, Aquí Se observa algunos problemas que

ocasionaron la paralización de la producción o paro de máquinas en la

sección corrugadoras, la información recolectada se la clasifico y se

Falta de incentivos Descuido Maquinas antiguas

Poco interes Falta de personal Falta de repuestos

Cubrir vacantes

Alto nivel de deserción Cansancio Mantenimiento correctivo

Personal nuevo

Orden equivocada Fugas

Cambio de orden Bombas no funciona bien

Almidón

Actualizar procesos Descuido Descuido

de cotización Rebose en tanques

Falta de métodos Agua Humedad

Bombas Papel

Fugas

Daño en transito

Paras en la sección

imprenta

MANO DE OBRA MAQUINARIA

MATERIALESMETODOS


ordenó en una tabla, se identificaron las posibles causas, así como los

efectos o impacto de dichas dificultades en el cumplimiento de las

especificaciones del producto.

Principales problemas en la elaboración de las cajas de cartón

corrugado.

Una vez determinado los problemas que se detectaron en el

proceso de producción de Industria Cartonera Ecuatoriana S.A. y los

puntos críticos o de mayor importancia en el proceso, se procede a

establecer los criterios bajo los cuales serán evaluados dichos Problemas

que causan las paradas de máquinas.

Criterios para problemas que generan paras de máquinas.

El grafico de Pareto aplicado en la sección corrugadora nos dio

como resultado 8 problemas principales que hay que corregirlos, los datos

de tiempo de paralización de máquinas corresponde al año 2014 y que a

su vez generaron una pérdida económica muy considerable que más

adelante en el presente trabajo de titilación se va a cuantificar. Al aplicar

las técnicas de manufactura esbelta todos estos problemas se reducirán

considerablemente, según la investigación del marco teórico de la

manufactura esbelta al aplicar las 5S y KAIZEN Se puede reducir desde

un 30 – 80 % del desperdicio total de la planta de producción.

Problemas en la sección corrugadora.

En esta área vamos a definir los principales problemas de las

paradas de máquinas, se observa un tiempo total improductivo de

3.558,54 horas que corresponde al año 2014, estos datos fueron

obtenidos del departo de planificación.

Problema No.1: Consumo excesivo en el tiempo para ejecutar trabajos

de limpieza. (15.91%).


Origen: La dirección (Falta de capacitación al personal)

Causas: Falta de supervisión, orden y una buena ejecución de

limpieza.

Efecto: Bajo rendimiento en el puesto de trabajo, Accidentes,

inconformidad en los puestos de trabajos por parte de todo el personal.

Descripción del problema: En los puestos de trabajos se observa

desorden tanto en la sección de corrugadora, esto provoca reprocesos e

inconformidad por parte de los trabajadores ocasionando un bajo

rendimiento y aumentando los desperdicios productivos.

Problema No. 2 Incremento del tiempo muerto por Ajustes cambio

de medidas (10.79%).

Origen: Operacional (Falta de procedimientos).

Causa: Falta de estandarización del proceso de fabricación de

cajas de cartón corrugado.

Efecto: Ajustes excesivos en las máquinas (Reproceso).

Descripción del Problema: Consiste en las pérdidas de tiempos

que tiene que hacer el operador en los diferentes tipos de ajustes a las

máquinas corrugadoras. Los equipos o algunas partes de la maquinas no

funcionan correctamente y datan de los años 65 y 90.

Problema No. 3 Falla mecánica (10.54 %)

Origen: Dpto. de mantenimiento.


Causa: Falta de un mantenimiento preventivo, cronogramas,

demoras en la llegada de los repuestos.

Efecto: Paradas de corridas de producción que afecta a toda la

empresa ocasionando pérdidas considerable de dinero, retrasos en la

entrega del producto terminado.

Descripción del problema: ocasiona extensas paradas de horas

en especial cuando el problema se da por alguna falla mecánica de tipo

correctivo.

Problema Nº 4 Excesivo tiempo en la preparación de máquinas (10.35%)

Origen: Operacional - planificación. (Dpto. De planificación)

Causa: No hay un programa de producción definido.

Efecto: Alteran y cambian orden de producción en la secuencia

establecida.

Descripción del problema: Ocasiona una pérdida considerable de

tiempo improductivo, normalmente el operador espera la orden de

Producción que se va a correr en la maquina pero muchas veces ha

ocurrido que aun al no haber terminado la primera orden de Producción,

emite un cambio inesperado ocasionando un desperdicio de tiempo en la

preparación de la máquina.

Complicación al utilizar el programa “DRYEND 2500 MASTER”

(CARTEAM SL.), bajas de presión de aire y vapor.

El problemas No. 5-6: Falta de materia prima y materiales en la

sección corrugadora nos da un tiempo total de 366 horas improductivas

en el año 2014, por falta de bobinas de papel (10. 28 %) y por la falta de

pallet un (7.89 %)


Origen: La dirección.

Causa: Falta de inventario de materia prima (bobinas) e insumos.

Efecto: Paradas en máquinas corrugadoras.

Descripción del Problema: Consiste en las paras de máquinas

por falta de materia prima lo cual repercute en el tiempo de entrega del

producto hacia el cliente y grandes pérdidas económica a la empresa.

El problema No. 7: Rotura, atoramiento y desalineado. (7.40%)

Origen: Operacional

Causa: Paradas de máquina que se hacen durante el proceso o al

iniciar una nueva orden de producción.

Efecto: Este problema ocasiona un elevado índice de desperdicio

Descripción del Problema: Estos problemas se originan por malas

operaciones por parte de los operadores y en otras ocasiones por falta de

control del inspector de calidad.

La mayor cantidad de problemas que se observa en el Cuadro No.8

se puede resolver con capacitación del personal mediante la aplicación de

las técnicas de manufactura esbelta (5S, KAIZEN) ya que esta

metodología nos enseña a como tener una empresa organizada

eliminando la mala comunicación, mantener estandarizado el proceso y

siempre hay que tener un mejoramiento continuo. Las empresas

competitivas siempre están innovando su línea de producción.

La buena aplicación de estas herramientas de manufactura esbelta se

logra reducir hasta 80 % del desperdicio de Producción total.


Hay que eliminar la documentación innecesaria, mejorar la

planificación de las órdenes de producción emitidas por el departamento

responsable, para no generar cambios inesperados que no son

necesarios, mejorar el ambiente de trabajo mediante el orden y la

limpieza, Cambiar la cultura de las personas que trabajan en la empresa

(aplicación de las 5S y KAIZEN).

CUADRO N° 18

PRINCIPALES PROBLEMAS DEL ÁREA DE CORRUGADO QUE

OCASIONAN PARADAS DE MAQUINAS

No

Problemas

Tiempo en

Horas.

% de la importancia de los problemas

1 Limpieza deficiente 566.25 15.91%

2 Cambio de medidas 384.00 10.79%

3 Falla mecánica 375.00 10.54%

4 Preparación de Maquina 368.34 10.35%

5 Falta de materia prima (Bobina) 366.00 10.28%

6 Falta de pallet 280.67 7.89%

7 Rotura atoramiento, desalineado 263.33 7.40%

8 Mantenimiento programado-correctivo

251.17 7.06%


En el gráfico de Pareto aplicado en la sección Imprenta nos dio

como resultado 9 problemas importantes ver Cuadro Nº 19.

Se observa una gran cantidad de tiempo improductivo debido a la

mala organización que existe internamente. Todo estos problemas

generan gran cantidad de pérdida de tiempo en el proceso productivo y

dinero, estos datos corresponde al año 2014.


Problemas en la sección imprenta.

Problema Nº 1 Falta de personal en planta sección Imprentas esto

ha ocasionado una pérdida de tiempo de 2144.25 horas improductivas

(equivalente al 14.15%).

Origen: Falta de Coordinación por parte del Dpto. de planificación,

supervisión y recursos humanos.

Causa: Falta de coordinación y deficiencia en la selección del

personal.

Efecto: Esto repercute en la entrega a tiempo del producto

terminado al cliente y una pérdida de dinero considerable.

Descripción del problema: La falta del personal ocasiona gran

cantidad de tiempo muerto o improductivo en el proceso de fabricación de

cajas de cartón corrugado lo cual afecta en el proceso y la entrega a

tiempo de las cajas a sus respectivos clientes.

El problema No.2, Falta de láminas de cartón corrugado en la

sección de imprenta esto dejo como resultado un tiempo de para de 1801

horas en el año 2014 (11.89 %)

Causa: Falta de inventario y reportes de bobinas.

Efecto: Paradas en máquinas imprentas y corrugadoras.

Descripción del Problema: Consiste en las paras de máquinas

por falta de materia prima lo cual repercute en el tiempo de entrega del

producto hacia el cliente y grandes pérdidas económica a la empresa.

Problema No. 3 Ajustes por cambio de medidas (11.29%).


Origen: Operacional

Causa: Falta de estandarización de las operaciones

Efecto: Ajustes excesivos en las máquinas.

Descripción del Problema: Consiste en las pérdidas de tiempos

que tiene que hacer el operador en diferentes tipos de ajustes a las

máquinas imprentas.

Problema No. 4 Falta de espacio, el tiempo de paralización en el

año 2014 por este problema fue de 1.539,24 h. equivalente al 10.16%.

Origen: Distribución de planta (Almacenamiento de planchas de

cartón corrugado y de las cajas ya terminadas).

Causa: Mala distribución del producto semi-terminado y del

producto terminado.

Efecto: Pérdida de tiempo productivo.

Descripción del problema: Afecta al proceso productivo ya que al

no haber espacio físico en las bodegas de producto semi-terminado y

producto terminado paraliza el proceso de fabricación de cajas de cartón

corrugado.

Problema No. 5 Preparación de máquinas, nos dio como resultado

en el año 2014 un tiempo de 1.200,81 horas. Equivalente al (7.92%)

Origen: Operacional y supervisión.

Causa: El personal no está bien capacitado de cómo se hace una

preparación de máquina de la mejor forma posible para evitar paradas de

corridas y reproceso innecesarios.


Efecto: Pérdida de tiempo productivo por reprocesas, cambios.

Problema No. 6 Maquinas fuera de servicio (7.43%).

Origen: Mantenimiento

Causa: No tener un mantenimiento preventivo eficiente, la de

supervisión por parte del personal de mantenimiento.


Descripción del problema: El problema que genera dejar a una

maquina fuera de servicio es porque el personal de mantenimiento no

realizan un seguimiento o estudio de la vida útil del repuesto a utilizar

(falta de supervisión, mantenimiento, falta de repuestos), también los años

de operación que tienen las maquinas lleva a generarse paradas de

máquinas, Todo esto afecta al proceso productivo generando retrasos de

Producción, y pérdidas de dinero considerables.

Problema No. 7 Maquinas sin programas (el tiempo total en el año

2014 es de 1135.58 equivalente al 7.49%)

Origen: Planificación.

Causa: Al estar llena la bodega de producto terminado ocasiona

una parada de máquinas de tiempo indeterminado.


Descripción del problema: Este problema en los últimos meses

del año 2014 se ha estado dando frecuentemente por la cantidad de cajas

de cartón corrugado que hay en las bodegas de producto terminado y que


no salen porque no habido una buena planificación y se le ha dado

prioridad a clientes que no era necesario hacer en ese momento el pedido

Problema No. 8 Varios (el tiempo total en el año 2014 es de

1098.17 equivalente al 7.25%)

Origen: Mantenimiento (Cambio de cuchillas, bandas, rodillos

transportadores).

Causa: Cambio de cuchillas gastadas, cambio de bandas o rodillos

transportadores.


Descripción del problema: Este problema no es muy frecuente,

detalles, especificaciones esporádicas que casi nunca suceden.

Problema No. 9 Limpieza deficiente (el tiempo total en el año 2014

es de 986 horas equivalente al 6.51%)

Origen: Supervisión

Causa: falta de un supervisor que controle el tiempo requerido para

hacer una buena limpieza del área d trabajo.


Descripción del problema: las personas que realizan la limpieza

de su área de trabajo lo hacen de una forma lenta y de poca importancia

para ellos, cabe mencionar que la limpieza se la realiza al comenzar y al

terminar el turno de trabajo pero tardan aproximadamente 30 minutos.


CUADRO N° 19

PRINCIPALES PROBLEMAS DEL ÁREA DE IMPRENTA DATOS DE

PARALIZACIÓN DE MAQUINA DEL AÑO 2014.

No Problemas Tiempo en

Horas.

% de la importancia de

los problemas

1 Falta de personal 2144.25 14.15%

2 Falta de materia prima (Laminas) 1801.37 11.89%

3 Cambio de medidas 1711.34 11.29%

4 Falta de espacio 1539.24 10.16%

5 Preparación de maquinas 1200.81 7.92%

6 Fuera de servicio 1126.33 7.43%

7 Sin Programa 1135.58 7.49%

8 Varios 1098.17 7.25%

9 Limpieza Deficiente 986 6.51%


Análisis FODA de Industria Cartonera Ecuatoriana S.A.

El FODA consta de dos partes, una interna y otra externa. La

parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del

negocio o modo de fabricación, mientras que la parte externa analiza

las amenazas y oportunidades ver Anexo No 7 Diagrama del análisis

FODA de Industria Cartonera Ecuatoriana S.A.

Este análisis consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades

que están relacionadas con el ambiente interno ( recursos

humanos, técnicos, financieros, tecnológicos. etc.), las Oportunidades

y Amenazas que se refieren al entorno externo en este caso son los:

Proveedores, competidores, los canales de distribución, los

consumidores.

Fortaleza

Por pertenecer a la Corporación Noboa, la empresa Industria

Cartonera Ecuatoriana S.A permanece en el mercado ya que el 71 % de

la producción anual corresponde a cajas para el banano que son vendidas


a la Exportación Bananera Noboa, la fábrica el café que también compra

gran cantidad de cajas.

La materia prima que utiliza la empresa es de muy buena calidad.

Cabe recalcar que la resistencia y calidad de las cajas cumplen en su

totalidad según las normas CPE INEN 004 (1981).

El laboratorio de control de calidad está bien equipado. Esto ha

traído a nuestra empresa nuevos clientes como en el caso de la bananera

Dolé la cual está comprando una cantidad considerable de cajas para

banano denominadas (Tapa y Fondo SF-101).

Asesoría a los clientes del correcto palletizado de las cajas.

Cajas de cartón corrugado de muy buena calidad.

Debilidades

El 80% del personal operativo no posee conocimientos

técnicos y los que tiene los conocimientos no los aplican, esto a

provocando retrasos y paradas continuas en las máquinas,

interrumpiendo el proceso de producción de las cajas de cartón

corrugado.

Precios muy elevados del kilogramo de cartón corrugado.

Máquinas que han cumplido su vida útil.

Falta de orden y limpieza en los puestos de trabajo.

Rotación del personal lo cual causa fatiga laboral.

Falencia en la supervisión y comunicación

Los elevados índices de desperdicio de material (materia

prima y producto terminado), provocan un reproceso del

mismo, ocasionando pérdidas considerable dentro de la empresa.

No tener certificado I.S.O


Falta de materia prima, de pallet, bodega de repuesto limitado.

Oportunidades

El incremento de las ventas de cajas de cartón corrugado dentro

del mercado doméstico en los últimos años en el país es un indicativo

de que el mercado cartonero es amplio y se puede competir ya que la

mayoría de productos fabricados requieren un embalaje de cartón, para

proteger a producto que va dentro del embalaje.

El abrir nuevos mercados de productos a nivel nacional la hace

una empresa innovadora, con altos índices de crecimiento.

Las cajas producidas en Industria Cartonera Ecuatoriana S.A son

de buena calidad lo cual ha significado mucho para atraer a nuevos

clientes como por ejemplo DOLE que en la actualidad nos está

comprando gran cantidad de cajas para banano.

Amenazas.

El ingreso de un nuevos competidores al mercado (clientes que

debido a la gran demanda de cajas consumidas al año, instalaron su

propia cartonera como por ejemplo INALECSA),

La combinación de papeles que hacen la competencia para reducir

el costo del cartón ondulado.

Desacuerdo en el precio del precio de las cajas de cartón

corrugado entre la empresa y las bananeras.

Altas tasas de interés y poco crédito

Retraso en el pago de las cajas por parte de los clientes.

Tecnología de punta que tiene instalado la competencia.


Análisis de los resultados de la encuesta.

Encuesta probabilística, descriptiva

n= tamaño de la muestra.

N= tamaño de la población. (246 empleados)

p=posibilidad de que ocurra un evento, p=0,05

q= posibilidad de no ocurrencia de un evento, q=0.95

e= error, se considera el 5% (0.05)

Z= nivel de confianza, que para el 95%, Z=1,96 (dato tomado de tabla de

apoyo al cálculo del tamaño de una muestra por niveles de confianza)

𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑒2 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑞

𝑛 =246 ∗ 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95

0.052 ∗ (246 − 1) + 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95

𝑛 =44.89

0.7949

𝑛 = 56.5


Se elaboró una encuesta descriptiva, probabilística de tipo aleatorio

tomando una muestra de 56 personas de la planta de producción de

Industria Cartonera Ecuatoriana S.A., equivalente al 22.8% del total del

número de los trabajadores con el objetivo es buscar una solución a los

problemas de producción que se están generando dentro de la empresa.

1 ¿Cree usted que se debería capacitar al personal para un correcto

funcionamiento de operación de la máquina?

CUADRO N° 20

TABLA DE ENCUESTA PREGUNTA # 1

OPCIÓN PERSONAS PORCENTAJE

SI 56 100%

NO 0 0%

Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

2 ¿Qué factores usted cree que produce desperdicios en el proceso?

CUADRO N° 21


OPCIONES PERSONAS PORCENTAJE

Materia prima 6 10.7%

Maquina 10 17.9%

Falta de una buena organización 18 32.1%

Falta de estandarización y capacitación de proceso 19 33.9%

Todas las anteriores 3 5.4%

TOTAL 56 100% Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando


3 ¿Qué cree usted que le pasaría a la empresa si no se controla el

excesivo desperdicio de producción y paras de máquinas

improductivas?

CUADRO N° 22


OPCIONES PERSONAS PORCENTAJES

No afectaría en nada 0 0%

Afecta en la productividad 20 35.7%

La empresa quebraría 36 64.3%


4 ¿Para qué cree usted que se debería capacitar al personal de

operación?

CUADRO N° 23



Para la correcta función de las maquinas 12 21.4%

Para evitar accidentes 9 16%

Para ser más competitivos 10 17.9%




5 ¿Qué piensa usted sobre el personal eventual que se están

cambiando cada 6 meses?

CUADRO N° 24



Mal porque se lo entrenaría ,e igual se va 10 17.9%

Es un problema por parte de RR.HH. 10 17.9%

Malas políticas de la empresa 8 14.3%

La falta de personal ,hace parar a la producción 6 10.7%


TOTAL 56 100% Fuente: Investigación propia Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

Realizado el análisis de los resultados de la encuesta se obtuvieron los

siguientes resultados:

La mayoría de los trabajadores están de acuerdo con la

capacitación con la finalidad de eliminar los métodos antiguos

aplicado por el personal, especialmente por los supervisores.

El personal está motivado por conocer que son las técnicas 5S y

Kaizen con el objetivo de mejorar la productividad y el ambiente

de trabajo

Por no mantener un personal estable implica en la baja eficiencia

y esto afecta a la productividad.

los trabajadores están consiente de la gravedad que atraviesa la

empresa por la excesiva cantidad del desperdicio de producción y

el tiempo improductivo de paras de máquinas.

La mayoría del personal cree que el desperdicio de producción se

debe a la falta de una buena organización y la estandarización del

proceso


2.1.4 Impacto económico de los problemas

Los problemas analizados que presenta la empresa Industria

Cartonero Ecuatoriana S.A en el proceso de fabricación de cajas de

cartón corrugado han ocasionado excesiva cantidad de los desperdicios

productivos los cuales se analizaron e identificaron anteriormente con

algunos diagramas utilizados en este trabajo de titulación y con la

Información obtenida del Dpto. de planificación se pudo cuantificar el

impacto económico de los problemas.

En este capítulo se va a dimensionar el nivel generador del

desperdicio de producción que esta afecta económicamente a la empresa

y buscar posibles soluciones a los problemas principales de producción.

En el año 2014 el total de papel consumido en Industria Cartonera

Ecuatoriana fue de 31’678.119 kilogramos y la cantidad resultante del

desperdicio fue 4’482.703 kilogramos equivalente a un porcentaje de

11.93% lo cual nos indica que se está generando grandes pérdidas

económicas anualmente. Ver gráfico de barras No. 6 y 7 del desperdicio

general de producción en Industria Cartonera S.A del año 2014.

IMAGEN N° 3

PACAS DEL DESPERDICIO DE PAPEL

Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando


IMAGEN N° 4

PACAS DEL DESPERDICIO DE PAPEL

Fuente: Investigación directa..

Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando

Costos de los desperdicios detectados.

Para poder comprender y detallar el impacto económico que se

están generando anualmente por la excesiva cantidad del desperdicio de

producción y la gran cantidad de tiempo improductivo por paras de

máquinas innecesario dentro del proceso de fabricaron, se procede a

cuantificar las pérdidas de dinero en el año 2014, Con el propósito de

poder dar a conocer la cantidad de dinero que se está derrochado

anualmente y de lo que le puede pasar a la empresa en un futuro si no se

toma medidas correctivas que disminuya la mencionada cantidad de los

desperdicios.

EL costo de los desperdicios de producción detectados es el

dinero que se pierde por cada kilogramo de cartón corrugado que no ha

cumplido con las especificaciones de calidad más el costo del tiempo

improductivo de las máquinas.

A continuación se muestra un cálculo de la pérdida total en dólares

por la cantidad excesiva del desperdicio de producción y por las paras de

máquinas improductivas en Industria Cartonera Ecuatoriana S.A., debido


a las causas analizadas anteriormente en los diagramas de ingeniería, La

eliminación de los costos generados por los reprocesos y productos

defectuosos son una primera representación de los beneficios

económicos (ahorro) que se pueden generar para la empresa al reducir la

frecuencia con la cual se están presentando dichos defectos en la línea

de producción.

Análisis de los costos generados por los desperdicios de producción

Por medio de la información obtenida del departamento de ventas

sabemos que el costo total por un kilogramo de cartón corrugado ya

procesado es de $1.04 y que los costos generados por los desperdicios

en el proceso del corrugado varían según donde se hayan generado. A

continuación se presenta el costo de inversión en la venta de cartón

corrugado,

$1.04 x 27’195.415,6 Kg. = $ 28’283.232,22 (total de ventas

anuales del año 2014)

Costos de pérdida económica por la excesiva cantidad del

desperdicio del proceso productivo.

Pelado de Bobina $ 0.21 x 179.668 Kg. = $ 37.730,28

Rotura en puente $ 0.26 x 32.486 Kg. = $ 8.446,36

Pacas embaladas.

Corte de refile en corrugadora $ 0.30 x 3’525.230 Kg.= $ 1’057.569,0

Desperdicio en imprentas $ 0.67 x 745.319,4 Kg.= $ 499.363,9

4’482.703,4 Kg = $ 1’603.109,6

P.A.N.A.S.A., le canjea a Industria Cartonera Ecuatoriana el total

del desperdicio del papel con bobinas de papel médium por un descuento

del 23% costo total de las bobinas.

Desperdicio total de papel corrugado canjeado a PANASA.

Desperdicio total del año 2014 = ___________________ 4’482.703 Kg.


Consumo.

Papel General

Consumo. Papel

Corrugadora

Pelado de

Bobinas

Rotura en

Puente

Desperdicio

de imprentas

Corte del refile

en

corrugadora

(TRIM)

Tot. Kg.

Desperd.

Tot.%

Desp

Prom. 2014 3'125.687 2'639.843 14.972 2.707 62.110 293.769,2 373.558.6 11,95%

Ene 2'852.147 2'704.687 13.519 2.499 64.874,4 284.155,6 365.048,0 12,80%

Feb 2'900.132 2'582.807 17.278 2.557 16.831,0 293.532,2 330.198,2 11,39%

Mar 3'584.962 3'325.655 19.568 3.522 21.513,0 408.682,4 453.285,7 12,64%

Abr 3'265.826 2'738.006 14.638 3.453 58.325,0 322.996,0 399.412,0 12,23%

May 3'052.131 2'842.129 17.689 3.184 14.511,0 352.344,5 387.728,5 12,70%

Jun 2'932.644 2'727.358 13.196 2.217 58 .114,8 235.149,6 308.678,4 10,53%

Jul 3'645.654 3'481.599 14.582 2.734 89.989,8 342.361,2 449.667.9 12,33%

Ago 2'616.586 2'498.839 12.821 2.206 86.589,6 213.868,4 315.485,3 12,06%

Sep 2'816.586 2'703.922 15.491 2.591 102.991,2 178.667,4 299.741,1 10,64%

Oct 3'465.485 3'309.538 12.129 2.599 82.570,8 298.632,6 395.931,7 11,43%

Nov 2'821.516 2'694.547 13.825 2.257 82.959,0 249.979.9 349.021,5 12,37%

Dic 3'554.585 3'394.628 14.929 2.665 66.049,8 344.860,2 428.505,2 12,06%

TOTAL 2014 37'508.254 31'678.119 179.667 32.486 745.319,4 3'525.230,0 4'482.703,4 11.95%

REPORTE DE DESPERDICIO GENERAL

Rev.: 00

Fecha: 30/06/2012

AÑO 2014

AÑO 2014

Cosumo de Papel Kg. Kg. Desperdicio Total Kg Desperdicio

Pacas Embaladas

Peso promedio de una bobina = _____________________ 2.000Kg

Cantidad representada en bobinas = _____________________ 2.241,40

Costo promedio de una bobina de papel liner = ____________ $ 1.200,00

Costo total en las 2.241,4 bobinas = _________________ $ 2’689.621,80

Reducción del costo total de las bobinas al 23 % por intercambio (canje)

del desperdicio = $ 618.613,01

Costo real del desperdicio de papel.

$ 𝟏′𝟔𝟎𝟑. 𝟏𝟎𝟗, 𝟔𝟎 −$ 𝟔𝟏𝟖. 𝟔𝟏𝟑, 𝟎𝟏 $ 𝟗𝟖𝟒. 𝟖𝟖𝟔, 𝟓𝟗

El costo real total del desperdicio en el año 2014 fue de $ 984.886,59

Por lo tanto en el aspecto económico también se demuestra un

perjuicio del 11.95% descritos en el cuadro n° 25 reporte de desperdicio

de producción general en Industria Cartonera Ecuatoriana, siendo lo

recomendable el 5% a nivel industrial.

CUADRO N° 25

REPORTE DE DESPERDICIO DE PRODUCCIÓN GENERAL EN

INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA.



CUADRO N° 26

DESPERDICIO EN EL ÁREA DE IMPRENTAS AÑO 2014


GRAFICO N° 6

GRAFICO DE BARRA DEL DESPERDICIO GENERAL DE

PRODUCCIÓN .


MÁQUINASS&S HOOPER U#1 WARD U#2 U#3

TOTAL

KG.

ENERO 4.826 3.754 16.176 2.187 31.681 6.248 64.872

FEBRERO 1.340 1.942 2.105 4.122 6.735 586 16.831

MARZO 2.654 3.695 1.963 3.695 6.852 2.654 21.513

ABRIL 2.894 2.569 2.695 2.659 45.523 1.985 58.325

MAYO 1.269 2.104 1.099 1.238 7.993 809 14.511

JUNIO 5.286 8.565 9.720 1.315 26.752 6.477 58.115

JULIO 5.386 14.600 14.620 1.664 48.842 4.877 89.990

AGOSTO5.698 20.049 16.373 2.091 36.159 6.220 86.590

SEPTIEMBRE5.649 27.460 17.608 1.391 46.427 4.456 102.991

OCTUBRE2.217 15.785 18.123 2.120 37.205 7.120 82.570

NOVIEMBRE 4.359 11.886 14.810 1.762 44.189 5.953 82.959

DICIEMBRE4.743 13.448 11.920 1.192 29.987 4.757 66.047

Total desperdicio

Kg46.322 125.858 127.215 25.437 368.345 52.142

MESES

Desperdicio general del año 2014

11,95%

12,06%12,37%

11,43%

10,64%

12,06%

12,33%

10,53%

12,70%

12,23%12,64%

11,39%

12,80%

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

4.000.000

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom.

2014

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

% D

esp

erd

icio

Cosumo de Papel Kg.


GRAFICO N° 7

TOTAL DE CONSUMO DE PAPEL Y DESPERDICIO


En el cuadro N°27 se dan los valores del costo de bobinas actual

que compra la empresa Industria Cartonera Ecuatoriana S.A para el

proceso de cajas de cartón corrugado dependiendo el tipo de papel (Liner

o Medium), los proveedores son: RockTenn, PACKAGING

CORPORATION OF AMERICA (PCA) Y PANASA.

PANASA provee a la empresa de papel Medium

CUADRO N° 27 CARACTERISTICAS DE LAS BOBINAS DE PAPEL



2.1.5 Diagnóstico

En la actualidad la Empresa Industria Cartonera Ecuatoriana S.A

está pasando por graves problemas que afecta en la producción de las

cajas cartón corrugado y que a la vez genera grandes pérdidas

económicas por las excesivas cantidad del desperdicio, se pudo

diagnosticar que la excesiva cantidad de desperdicio se debe a que no

hay una buena organización bien estructurada, falta de programas de

capacitación hacia el personal de planta en el cual se le expliquen cual es

la mejor forma de efectuar su trabajo y ser más eficiente, hay que

eliminar los reprocesos y cuellos de botellas existentes, toma de

decisiones inmediatas correctivas para que el trabajo se efectué de la

mejor manera, en la planta de producción hay que controlar los

desperdicios del papel y cartón generado en el proceso productivo.

La cantidad del desperdicio total en el año 2014 fue de 4’482.703,4

Kg. equivalente al 11.93% del consumo total del papel, esto está

perjudicando con grandes cantidades económicas a la empresa el costo

del desperdicio es de $ 1’603.109,60 pero al canjear las pacas de papel a

P.A.N.A.S.A. se recupera $ 618.613,01 (corresponde al 23% del costo

total de las bobinas que salen del desperdicio de papel total) dando como

resultado como pérdida total de $ 984.886,59

En el análisis se encontraron 8 problemas principales en el área de

corrugadora mientras que en el área de imprenta se detectaron 9

problemas, que hay que mejorar para que la cantidad del desperdicio de

producción baje, todos estos problemas van a ser la base del estudio de

investigación a realizar.

El enfoque del presente trabajo de titulación se simplifica en reducir

el excesivo material desperdiciado en el proceso de producción con

propuestas que generen cambios al entorno del trabajo.

CAPITULO III

3 RPOPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.1 Propuesta

3.1.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas.

Luego de haber analizado las causas que afectan económicamente

a la empresa Industria Cartonera Ecuatoriana S.A debido la baja

productividad generada por el excesivo desperdicio en el proceso de

producción del cartón corrugado se evidenció la falta de conocimientos

del proceso por parte del personal, falta de comunicación entre los

supervisores y operadores, falta de orden y limpieza en los puestos de

trabajo, se establece una capacitación al personal de la empresa sobre la

aplicación de las herramientas de la manufactura esbelta destacando las

herramientas principales (5S y KAIZEN), actualización de los

procedimientos de trabajo.

Para disminuir la excesiva cantidad del desperdicio de producción

se plantea la siguiente propuesta:

1. Capacitar al personal de empresa con las técnicas de Manufactura

Esbelta (5S y Kaizen)

2. Actualizar los manuales del procedimiento de trabajo y difundirlo

continuamente.

3. Se dejara calculado el costo total para la construcción e

implementación de una oficina para el personal que vaya a

controlar los desperdicios del papel y del cartón corrugado

(Designar 2 personas al nuevo departamento del control del

desperdicio de Producción)

Propuesta y evaluación económica 76

El departamento de producción debe:

Reentrenar al personal y aplicar las Buenas Prácticas de

Manufactura.

Aplicar el principio de las 5S, mejorando el ambiente de trabajo y el

KAIZEN (mejora continua).

Estandarizar y actualizar los procesos como el enhebrado del papel

(los papeles importados permiten un mejor rendimiento en el Doble

Backer).

3.1.2 Costos de alternativas de solución

Para realizar el análisis de los costos del proyecto, se tomará en

consideración el tiempo de 7 meses en que se planificó su

implementación. Los beneficios esperados se analizarán en un periodo de

tiempo de 1 año de acuerdo a la decisión de la gerencia.

Costos: Entre los costos de operación que se van a tomar en

consideración se encuentran los siguientes:

Honorarios del experto en Manufactura Esbelta.- Para la ejecución

del proyecto es necesario contar con la asesoría y capacitación de un

experto que instruya al personal y guíe al cumplimiento de las metas

trazadas de acuerdo al cronograma de actividades planteado, se

planificarán 14 semanas de capacitación a todas las personas que

participarán en el proyecto.

Capacitación: la inversión contempla la capacitación de todas las

personas seleccionadas para el proyecto de mejora de la producción

aplicando Manufactura Esbelta (5S, KAIZEN), el costo de la capacitación

es mínimo, los cuales además pueden ser cuantificados fácilmente. Las

propuestas determinadas presentan alternativas de costos los cuales

serán estudiados con determinación para su elección factible.


Costo de la Implementación de Manufactura esbelta (5S y KAIZEN) y

actualización de los procesos de producción.

A continuación se van a detallar cada uno de los costos que van a

generar en la implementación de las 5S y KAIZEN. En la primera

ejecución se va considerar los costos de reentrenamiento del personal,

costo de las horas extras del personal e implementación de campañas

para los trabajadores.

CUADRO N° 28

TOTAL DE PERSONAS DESTINADA A LA CAPACITACIÓN

Personal destinado para la

capacitación (5S Y KAIZEN)

Número de

personas

Operarios 25

Ayudantes de operadores 17

Supervisores 10

Personal administrativo 10

Mecánicos 8

Coordinador de proyecto 1

Gerencia de Producción 1

Jefe planificación 1

Jefe de Mantenimiento 1

Total de Personas 74

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Siavichay Espinoza Ángel Fernando


CUADRO N° 29

COSTO TOTAL DE LAS HORAS EXTRAS QUE SE LES VA A PAGAR

AL PERSONAL POR CONCEPTO DE CAPACITACIÓN


En la tabla del tiempo de capacitación se especifica el tema que se

va a impartir al personal y las horas de capacitación

CUADRO N° 30

TABLA DEL TIEMPO TOTAL DE CAPACITACIÓN.

Herramienta Horas de

capacitación

Manufactura Esbelta 15

Equipos de Trabajo 9

Verificación del Proceso 10

SMED 9

Proceso de trabajo aplicando las herramientas

necesarias 10

Total de Horas 53


Se establece un costo de $ 190 por una hora de capacitación en

técnicas de manufactura esbelta, teniendo como resultado $ 10.070 en las

53 horas de capacitación.

Salario $

Horas

extras (Al

50 %)

$/hora

Total Horas

Extras (AL

50%)

Total Horas

Extras por el

numero de

personas

Aporte

Patronales

(11.15%)

COSTO

TOTAL DE

HORAS

EXTRAS

1 3,000.00$ 53 12.50$ 993.75$ 993.75$ 110.80$ $ 1,104.55

1 1,000.00$ 53 4.17$ 331.25$ 331.25$ 36.93$ $ 368.18

1 1,800.00$ 53 7.50$ 596.25$ 596.25$ 66.48$ $ 662.73

10 600.00$ 53 2.50$ 198.75$ 1,987.50$ 221.61$ $ 2,209.11

25 385.00$ 53 1.60$ 127.53$ 3,188.25$ 355.49$ $ 3,543.74

10 440.00$ 53 1.60$ 145.75$ 1,457.50$ 162.51$ $ 1,620.01

8 420.00$ 53 1.60$ 139.13$ 1,113.04$ 124.10$ $ 1,237.14

17 365.00$ 53 1.52$ 120.91$ 2,055.47$ 229.18$ $ 2,284.65

1 1,300.00$ 53 5.42$ 1,300.00$ 1,300.00$ 144.95$ $ 1,444.95

Total 74 Total $ 14,475.08

Número de

personasPersonal para la capacitación

Coordinador del proyecto

Supervisores

Operadores

Gerente de planta

Ayudante de operador

Personal administrativo

Jefe de planificacion

Jefe de mantenimiento

Mecanicos


Las capacitaciones se las dictará por parte de un personal externo

que este certificado para la implementación de las técnicas de

manufactura esbelta, también es necesario tener a una persona que esté

a cargo del avance del proyecto, esta persona debe conocer bien el

proceso de producción de cajas de cartón corrugado y tener estudios

superiores, se fija un sueldo mensual de $1.300 incluyendo los beneficios

de ley para el coordinador del proyecto, esta persona estará a cargo de

las actividades dando seguimiento y evaluando resultados, el Salario total

es $1.300 x 7 meses = $ 9.100

Para el seguimiento se reunirá el experto en manufactura esbelta y

el coordinador del proyecto para analizar el avance obtenido del proyecto

según el organigrama establecido, se destina un tiempo de 9 horas al mes

para el análisis del seguimiento con un costo de $ 120,00 por hora, lo cual

da como resultado $ 1.080 al mes teniendo como resultado un costo total

de $ 7.560 en los 7 meses de seguimiento.

Si calculamos el costo de capacitación por persona, obtenemos:

$ 10.070 / 74 personas = $ 136.08 Por persona

Y el costo por hora hombre capacitado

$ 190,00/ 53 H.H.= $ 3.59 hora hombre

Difusión del proyecto en la compañía.- Es necesario que el

personal de la compañía esté enterado de la ejecución del proyecto para

que aporten con sus ideas y experiencias. La difusión se llevará a cabo

mediante afiches, trípticos, folletos, publicación en carteleras, etc.

Se establece un presupuesto de $ 500 para la difusión del

proyecto.


Materiales didácticos para capacitación.- Implementos que se

utilizarán en la capacitación del personal como son: copias, cuadernos,

plumas, marcadores, folletos, etc.

El costo estimado para los materiales de la capacitación es de $ 300,00

El costo de financiamiento de la propuesta se determinara

obteniendo un préstamo bancario por parte de la compañía.

Actualización de los manuales del proceso de producción.

Actualizar y difundir los procesos de producción de la elaboración

de cajas de cartón corrugado, a todo el personal, tanto como en el área

de corrugadora e imprentas de Industria Cartonera Ecuatoriana S.A.

Costo de la actualización de los procesos de producción $ 8.457

CUADRO N° 31 COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN

COSTOS OPERATIVOS $ 27.531

COSTOS DE HORAS EXTRAS (53.Hrs) $ 14.475

COSTO POR ACTUALIZAR PROCESOS DE PRODUCCIÓN $ 8.452

TOTAL $ 50.458


Ha continuación se muestran los costos de la recomendación

de implementar un departamento para tener controlado y registrado

el excesivo desperdicio de producción.


Se presenta los costos de la construcción de un departamento

destinado para el control del desperdicio de producción para dicha

construcción se busca la contratación de personal externo.

CUADRO N° 32

COSTO DE LA CONSTRUCCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

CONTROL DEL DESPERDICIO DE PRODUCCIÓN


CUADRO N° 33

COSTO DE MUEBLES DE OFICINA.


CUADRO N° 34 COSTO DE EQUIPOS DE OFICINA


DESCRIPCIÓN CANTIDADES TOTAL m2

DIMENCIONES COSTO UNITARIO TOTAL

Departamento para el control

del desperdicio 12 (4*3) 600.00$

CONSTRUCCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DEL DESPERDICIO (SUPERVISOR DE PROCESO)

7,200.00$

DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO UNITARIO TOTAL

ESCRITORIO 2 350.00$ 700.00$

SILLA S 2 120.00$ 240.00$

SILLAS DE VISITAS 1 80.00$ 80.00$

ARCHIVADOR METALICOS 2 300.00$ 600.00$

1,620.00$ SUBTOTAL

MUEBLES DE OFICINA


COMPUTADORA 1 1,200.00$ 1,200.00$

COPIADORA 1 500.00$ 500.00$

PROYECTOR 1 500.00$ 500.00$

ACONDICIONADOR DE AIRE 1 600.00$ 600.00$

IMPRESORAS 1 120.00$ 120.00$

TELEFONO 1 800.00$ 800.00$

3,720.00$

EQUIPOS DE OFICINA

SUBTOTAL


CUADRO N° 35

COSTO DE EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL


CUADRO N° 36

COSTO DE LA MANO DE OBRA ANUAL


Beneficio

Para el cálculo de los beneficios generados con la implementación

de las técnicas de Manufactura Esbelta se va a tomar como referencia los

datos de los logros obtenidos por L&L- Productivity en plantas

colombianas.

Reducción de tiempos de cambio de productos en un 40%


CASCO DE SEGURIDAD 2 8.00$ 16.00$

GUANTES 4 3.50$ 14.00$

MASCARILLAS 8210 350 1.20$ 420.00$

TAPONES AUDITIVOS 20 2.50$ 50.00$

GAFAS CLARAS TRICOLOR 4 4.00$ 16.00$

UNIFORME DE TRABAJO 4 60.00$ 240.00$

CALZADO 2 30.00$ 60.00$

CHALECO REFRACTIVO 4 5.00$ 20.00$

836.00$

E.P.P. DESTINADOS AL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE SUPERVICION DEL DESPERDICIO

SUBTOTAL

GASTO EN EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL ANUAL

PERSONAL SUELDO MENSUAL VALOR ANNUAL

SUPERVISOR DEL PROCESO 800.00$ 9,600.00$

ASISTENTE DEL SUPERVISOR 450.00$ 5,400.00$

15,000.00$

COSTO DE MANO DE OBRA

SUBTOTAL


Reducción de desperdicios 50%

Para el análisis Costo – Beneficio.- se va a tomar la decisión de ser

conservadores y se establecerá como beneficios esperados:

Reducción de tiempos de cambio de productos en un 25%

Reducción del total del desperdicios de producción al 30%

Reducción del desperdicio de producción del 25% al aplicar las

herramientas 5S, KAIZEN y la actualización de los procesos de

elaboración del cartón corrugado.

El beneficio esperado por la aplicación de la manufactura esbelta

con las herramientas 5S, Kaizen y la actualización de los manuales del

proceso, resulta de calcular los ingresos adicionales que se obtendrán al

siguiente año.

Reducción del desperdicio.- Para determinar este valor se tomará

el 25% del total del desperdicio real en dólares del cartón corrugado

(desperdicio real total $ 984.886.59) generado en el año 2014 debido a

que este sería el ahorro generado a 12 meses.

El peso total del desperdicio de producción en el año 2014 fue de

4’482.703,4 Kg esto equivale al 11.93%. con la aplicación de las técnicas

de manufactura esbelta (5S y KAIZEN) y la actualización de los procesos

se logra reducir el 25% del desperdicio real total (ahorro esperado del

25% = $ 246.221,65), se va a poder reducir la cantidad total del

desperdicio de producción ya que se va a tener estandarizado y

controlado cada uno de los procesos, va a notar el compromiso de los

trabajadores, se va a lograr reducir tiempos excesivos, al aplicar el

mejoramiento continuo va hacer que la empresa tenga márgenes mínimos

del desperdicio.


3.1.3 Plan de inversión y financiamiento.

El costo de Financiamiento de la propuesta de implementar la 5S,

KAIZEN y actualizar los procesos de producción se determinara

obteniendo un préstamo bancario por parte de la compañía.

CUADRO N° 37

COSTOS TOTAL DE LA IMPLEMENTACIÓN


Costos de Operación Monto (Dólares)

Costo del Experto en Manufactura Esbelta $ 10.070,00

Costo por seguimiento del proyecto (7 meses) $ 7.560,00

Salario del Coordinador de proyecto manufactura esbelta. (7 meses) $ 9.100,00

Difusión del proyecto en la compañía $500.00

Materiales didácticos para capacitación $300.00

SUB TOTAL $ 27.530,00

Gerencia de planta (1 persona) $ 1.104,55

Jefe de planificación (1 persona) $ 368,18

Jefe de mantenimiento (1 persona) $ 662,73

Supervisores (10 personas) $ 2.209,11

Operarios (25 personas) $ 3.543,74

Personal administrativo (10 personas) $ 1.620,01

Mecanicos Industriales (8 personas) $ 1.237,14

Ayudante de operadores (17 personas) $ 2.284,65

Coordinados del proyecto (1 persona) $ 1.444,95

SUB TOTAL $ 14.475,06

Actualización de los manuales de producción $ 8.452,00

SUB TOTAL $ 8.452,00

Total $ 50.458,00

Costo total por la actualización de los proceso de producción

Costos total de las horas extras de los trabajadores que reciviran la

capacitación (53 horas.)

ANÁLISIS DE LOS COSTOS POR CONCEPTO DE LA IMPLEMENTACIÓN


CUADRO N° 38

AMORTIZACIÓN


3.2.2 Evaluación financiera (coeficiente beneficio/costo, TIR,VAN,

periodo de recuperación del capital.

CUADRO N° 39

FLUJO DE CAJA


I (1+i) (1+i) ^12 A

0.0104 1.0104 1.132 4494.470

I

1.042

Enero 1 50458.00 525.77 4494.47 46489.30

Febrero 2 46489.30 484.42 4494.47 42479.25

Marzo 3 42479.25 442.63 4494.47 38427.41

Abril 4 38427.41 400.41 4494.47 34333.36

Mayo 5 34333.36 357.75 4494.47 30196.64

Junio 6 30196.64 314.65 4494.47 26016.82

Julio 7 26016.82 271.10 4494.47 21793.45

Agosto 8 21793.45 227.09 4494.47 17526.06

Septiembre 9 17526.06 182.62 4494.47 13214.22

Octubre 10 13214.22 137.69 4494.47 8857.44

Noviembre 11 8857.44 92.29 4494.47 4455.26

Diciembre 12 4455.26 46.42 4494.47 7.22

3482.856 53933.64Total $

CapitalNºMes

P

50458

Pagos Deuda

Producción de cajas Costo promedio de una caja

0.69

Kilos de cartón corrugado Producción en dolares

28280512.68

23058877.76

716770.49

3167980.00

8750.00

303224.00

27255602.25

1024910.43

16%

860924.76

22800.00

838124.76

Depreciación de máquinas

Utilidad antes de impuesto

Impuesto

Utilidad después del impuesto

Costo de Venta

Costo administrativo

Flujo de caja (efectivo)

Pago de servicios Básicos

Total gasto

Depreciación

Flujo de caja anual

Ingresos

41146687

27195415.6

Egresos

Costo de producción


El balance económico de flujo de caja, es la relación entre los

ingresos y los costos de la propuesta, que sirva para determinar los

beneficios que generara dicha solución N ° 41 se observan los ingresos

de la propuesta.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La Tasa Interna de Retorno (TIR), expresa la Tasa exacta de

rendimiento que se ganó sobre la Inversión realizada y se la Calcula de la

siguiente forma:

F

P = ( 1 + i ) n

Dónde:

P = Costo de la Inversión Inicial

F = Flujo de Efectivo Anual

i = Tasa de interés

n = Periodos Anuales

Para hallar este valor hacemos uso de las fórmulas del TIR (Tasa Interna

de Retorno) y del VAN (Valor Actual Neto) en Excel, con una tasa activa

del producto corporativo del 9.33% (Fuente: Banco Central del Ecuador)

Valor Actual Neto (VAN)

Consiste en sumar los flujos de dinero del proyecto de Inversión

llevados al tiempo presente, con el fin de medir la riqueza que porta el

proyecto en términos monetarios. Para cumplir con este propósito, a los

flujos futuros se le aplica la tasa de interés con la que se ha venido

trabajando.


Periodo de Recuperación de la Inversión

El Periodo de Recuperación es el tiempo requerido para que el

proyecto recupere el capital invertido, con este procedimiento se mide la

rentabilidad en términos de tiempo y se la calcula aplicando el mismo

criterio del TIR.

CUADRO N° 40

COSOTOS DIRECTOS


CUADRO N° 41

CÁLCULO DE VALORES DE F PARA LA IMPLEMENTACION


10,070.00$ 10,503.01$ 10,954.64$ 11,425.69$ 11,916.99$ 12,429.42$

7,560.00$ 7,885.08$ 8,224.14$ 8,577.78$ 8,946.62$ 9,331.33$

9,100.00$ 9,491.30$ 9,899.43$ 10,325.10$ 10,769.08$ 11,232.15$

500.00$ 521.50$ 543.92$ 567.31$ 591.71$ 617.15$

300.00$ 312.90$ 326.35$ 340.39$ 355.02$ 370.29$

14,475.00$ 15,097.43$ 15,746.61$ 16,423.72$ 17,129.94$ 17,866.53$

8,452.00$ 8,815.44$ 9,194.50$ 9,589.86$ 10,002.23$ 10,432.32$

50,457.00$ 52,626.65$ 54,889.60$ 57,249.85$ 59,711.59$ 62,279.19$ TOTAL DE EGRESOS $

Egresos

Plan de Inversión

Costo del experto en Manufactura Esbelta

Costo por el seguimiento del proyecto (Experto)

Costo total anual del coordinador

Costo de la difusión del proyecto en la compañia

Costo de los materiales didacticos para la capacitación

Cosot total de las horas extras de los trabajadores por motivo de la capacitación

Costo total por la actualización de los procesos de producción

Inversión año 0

(2015)

Inversión año 1

(2016)

Inversión año 2

(2017)

Inversión año 3

(2018)

Inversión año 4

(2019)

Inversión año 5

(2020)

2015 984,886.59$ 50,457.00$

2016 15% 147,732.99$ 52,626.65$ 95,106.34$

2017 18% 177,279.59$ 54,889.60$ 122,389.99$

2018 22% 216,675.05$ 57,249.85$ 159,425.20$

2019 24% 236,372.78$ 59,711.59$ 176,661.19$

2020 25% 246,221.65$ 62,279.19$ 183,942.46$

Ahorro

esperado

Costo de

operaciónAhorro neto F% AhorroPerdida $Año


CUADRO N° 42

CALCULO DEL TIR / VAN


VAN (valor actual neto).

Donde el van ≥0 La inversión debería llevarse a cabo ya que la

contribución neta del proyecto en la riqueza del inversionista es positiva

Esto quiere decir que en 5 años el dinero de la inversión tendrá una

ganancia de $ 502.298,21

TIR (tasa interna de retorno).

En la cual realizamos el cálculo de la ecuación quedando como

resultado:

TIR= 2,13

En porcentaje es de 213%

Análisis del Costo/ Beneficio

El costo beneficio se lo realiza mediante la siguiente fórmula:

Tasa % Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

9.33 (50,482.00)$ 95,106.34$ 122,389.99$ 159,425.20$ 176,661.19$ 183,942.46$

TIR 213%

VAN 502,298.21$

Cálculo del TIR / VAN del proyecto


𝐵/𝐶 =

502.298,21(1 + 0,0933)5

183.942,46(1 + 0,0933)5

𝐵/𝐶 =321.562,12

117.513,11

𝐵 ⁄ 𝐶 = $ 2.73

El coeficiente (Beneficio / Costo) que se ha calculado, indica que por

cada dólar que se va a invertir, la empresa ahorrara $ 2.73 es decir $ 1.73

de beneficio.

3.2 Programación para puesta en marcha

Se plantea también un cronograma de actividades de las acciones

planteadas para su seguimiento tal como se aprecia en el cuadro N° 43

Programa para la puesta en marcha de la implementación de mejora. Aquí

se detallan cada una de las capacitaciones que van a recibir los

trabajadores involucrados, el horario del experto en manufactura esbelta y

las fases que tiene que cumplir el coordinador.


CUADRO N° 43

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

Dia

sV

SD

VS

DV

SD

VS

DV

SD

VS

DV

SD

VS

DV

SD

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DV

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3.2.1 Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

En este capítulo final, se detallan las principales conclusiones del

estudio y las recomendaciones para una implementación exitosa del plan

de mejora aplicando las técnicas de Manufactura Esbelta.

1. El desarrollo realizado a lo largo del presente trabajo permitió

establecer una guía o modelo metodológico en el que se estructuran de

forma lógica los pasos a seguir para lograr una implantación exitosa de

herramientas de manufactura esbelta (5S y KAIZEN) en Industria

Cartonera Ecuatoriana S.A. Esto viabiliza que el modelo propuesto sea

repetible en otras líneas de producto y que cada una de las herramientas

pueda llegar a ser aplicada en un mayor número de áreas de trabajo.

2. Se analizan los indicadores de volumen de producción,

capacidad, eficiencia y costo del desperdicio en los procesos para la

fabricación de cajas de cartón corrugado, llegando a la conclusión que

estos problemas generados afecta a todo el personal de la empresa.

3. Los defectos se identifican como dificultades puntuales en

determinados puestos de trabajo de la línea de producción; sin embargo,

resulta también necesario analizar y comprender el funcionamiento del

proceso productivo de forma integral, facilitando contemplar los defectos

como dificultades que van más allá de un puesto de trabajo. Esto significa

que los defectos deben entenderse como resultado de un conjunto de

situaciones que se presentan a lo largo de la línea de producción y no

simplemente como un factor aislado y particular de un puesto de trabajo.


Recomendaciones

1. Para lograr una exitosa implementación del proyecto es

indispensable el compromiso de la dirección y de la compañía dando

apoyo en las actividades de seguimiento y aportando con los recursos

necesarios, así como el compromiso de la gente participando con ideas al

proceso de mejoramiento continuo.

2. Resulta necesario que el experto encargado de la capacitación y

la asesoría haga una revisión del plan propuesto con el objetivo de validar

cada una de las actividades a seguir y el tiempo programado.

3. El coordinador del proyecto debe dar apoyo a todos los grupos

de trabajo, revisar el cumplimiento de las actividades planteadas y dar

retroalimentación al resto de trabajadores.

4. En la formación de los equipos de trabajo es indispensable

seleccionar al mejor personal operativo porque de los proyectos a ser

implementados depende el éxito del proceso de mejora.

5. Después de la capacitación inicial, se deben programar

capacitaciones internas con la finalidad de que se propicie el avance en el

proyecto.

6. Es importante revisar los objetivos planteados al terminar un

proyecto de mejora, con la finalidad de verificar si cumplieron los objetivos

y para replantearse objetivos cada vez más ambiciosos.

4 ANEXOS

Anexos 94

ANEXO N° 1

NORMA TÉCNICA ECUATORIANA NTE INEN PARA LA

ELABORACIÓN DEL CARTON CORRUGADO

NTE INEN 1411:86 Papeles y cartones. Determinación del aplastamiento

plano en cartón corrugado

NTE INEN 1412:86 Papeles y cartones. Determinación de la resistencia a

la ruptura por tracción en húmedo

NTE INEN 1413:86 Papeles y cartones. Determinación de la resistencia al

rasgado interno


aire


la compresión en los bordes del cartón corrugado (Ensayo de columna

corta)

NTE INEN 1417:86 Papeles y cartones. Determinación del aplastamiento

circular

NTE INEN 1418:86 Papeles y cartones. Determinación del pH de un

extracto acuoso

NTE INEN 1419:86 Papeles y cartones. Determinación de la adhesión por

espiga en cartón corrugado


la compresión en los bordes del cartón corrugado

Anexos 95

NTE INEN 1422:86 Papeles y cartones. Cajas de cartón corrugado.

Determinación de la resistencia a la compresión de embalajes de cartón

corrugado

NTE INEN 1425:86 Papeles extensibles. Determinación de la absorción

de energía a la tracción

NTE INEN 1396:86 Papeles y cartones. Acondicionamiento de muestras

para laboratorio

NTE INEN 1397:86 Papeles y cartones. Determinación de la humedad

NTE INEN 1398:86 Papeles y cartones. Determinación del gramaje

NTE INEN 1399:86 Papeles y cartones. Determinación del espesor

NTE INEN 1400:86 Papeles y cartones. Determinación de la absorción del

agua en papeles y cartones (no porosos) encolados (ensayo de Cobb)


desprendimiento de la superficie. (Método de las ceras)


estallido

(NTE INEN 1422 (1886): Papeles y Cartones. Cajas de Ccarton

Corrugado. Determinacion de la resistencia a la compresion de embalajes

de carton corrugado, 1986)

Anexos 96

Semana 49: del 01-diciembre al 07-diciembre del año 2014

Laminas Laminas Laminas Laminas

Cortes 15485 14281 29766 6906 14510 6906

Metros lineales 20582 23280 43862 54.83% 46 12465 26203 12465.698 69.80% 58

Cortes 14431 12379 26810 14017 11851 25868

Metros lineales 21389 22108 43497 54.37% 45 25343 20896 46239 65.26% 54

Cortes 17469 11876 29345 6779 11405 18184

Metros lineales 29856 20943 50799 63.50% 53 11877 20514 32391 46.84% 39

Cortes 9385 12141 21526 18060 5830 23890

Metros lineales 15048 23414 38462 58.81% 49 32560 10445 43005 53.76% 45

Cortes 13896 10661 24557 11967 10158 22125

Metros lineales 27927 19609 47536 59.42% 50 21349 18168 39517 60.80% 51

Semana 50: del 08-diciembre al 14 -diciembre del año 2014


Cortes 17014 7135 24149 13049 9470 22519

Metros lineales 28893 13014 41907 68.85% 58 23593 17121 40714 57.14% 48

Cortes 0 (Por falta de pallet )12885 12885 9312 16051 25363

Metros lineales 0 (Por falta de pallet )25173 25173 41.96% 35 17551 29448 46999 58.75% 49

Cortes 0 (Falta de pallet)8703 8703 8837 2143 10980

Metros lineales 0 (Falta de pallet)16652 16652 20.82% 17 12614 3864 16478 21.85% 18

Cortes 13548 11322 24870 12431 16784 29215

Metros lineales 24953 19713 44666 55.83% 47 20694 30543 51237 64.05% 53

Cortes 13373 13680 27053 18942 13067 32009

Metros lineales 18887 21940 40827 51.03% 43 34706 23625 58331 72.91% 61

CORRUGADORAS

S&S 5000Xh

LANGSTON 4500xh

CORRUGADORA LANGSTON

Velocidad

promedio

CORRUGADORA SYS

Velocidad

promedio

Velocidad

promedio

Velocidad

promedio

Lunes 01 de diciembre del 2014

CORRUGADORA SYS CORRUGADORA LANGSTON

Martes 02 de diciembre del 2014

Miercoles 03 de diciembre del 2014

Jueves 04 de diciembre del 2014

Viernes 05 de diciembre del 2014






REFERENCIA DE PRODUCCION

%

Eficiencia

%

Eficiencia

Total

unidades

diaro

%

Eficiencia

1er turno 2do turno

Total

unidades

diaro

%

Eficiencia

1er turno 2do turno

P R OD .

C OR R UGA D OR A

S

2do turno1er turnoTotal

unidades

diaro

P R OD .

C OR R UGA D OR A

S

1er turno 2do turnoTotal

unidades

diaro

ANEXO N° 2

PORCENTAJE DE LA EFICIENCIA DE LAS MAQUINAS

CORRUGADORAS

Anexos 97



Cortes 13667 15497 29164 8267 14572 22839

Metros lineales 25097 28604 53701 67.13% 56 14947 26334 41281 53.86% 45

Cortes 16288 13706 29994 13364 18977 32341

Metros lineales 23432 20607 44039 55.05% 46 24554 34661 59215 83.58% 70

Cortes 12925 12352 25277 11382 15380 26762

Metros lineales 24427 18213 42640 55.63% 46 20579 27807 48386 64.51% 54

Cortes 12966 10805 23771 15515 17357 32872

Metros lineales 16841 17804 34645 43.31% 36 28051 32052 60103 77.95% 65

Cortes 13137 12968 26105 19214 13856 33070

Metros lineales 25917 22146 48063 61.03% 51 35436 24991 60427 78.83% 66

Cortes 17546 9411 26957 16205 10055 26260

Metros lineales 32346 17269 49615 70.48% 59 29299 17995 47294 66.38% 55



Cortes 7139 13058 20197 5836 6339 12175

Metros lineales 13099 24001 37100 46.38% 39 8229 9743 17972 22.47% 19

Cortes 10535 11991 22526 12939 14770 27709

Metros lineales 14470 21810 36280 45.35% 38 23606 26673 50279 65.21% 54

Cortes 12438 12438 14936 14936

Metros lineales 22986 22986 57.47% 48 27004 27004 70.41% 59

Cortes 0 - - -

Metros lineales 0 % - - - %

Cortes 26854 26854 25831 25831

Metros lineales 49592 49592 82.65% 69 46702 46702 77.84% 65

CORRUGADORAS

S&S 5000Xh

LANGSTON 4500xh



Velocidad

promedio

Velocidad

promedio


Velocidad

promedio

Velocidad

promedio







Sabado 20 de diciembre del 2014

2do turnoTotal

unidades

diaro

%

Eficiencia

REFERENCIA DE PRODUCCION

Total

unidades

diaro

%

Eficiencia




P R OD .

C OR R UGA D OR A

S


unidades

diaro

%

Eficiencia

1er turno

P R OD .

C OR R UGA D OR A

S


unidades

diaro

%

Eficiencia

1er turno 2do turno

ANEXO N° 3

EFICIENCIA Y VELOCIDAD PROMEDIO DE LAS CORRUGADORAS

CUADRO DE FRECUENCIAS (SEMANAL)

Anexos 98

ANEXO N° 4

REPRESENTACIÓN GRAFICA DEL DIAGRAMA ISHIKAWA.

Anexos 99

ANEXO N° 5

DIAGRAMA DE PARETO DEL AREA DE CORRUGADO DEL AÑO 2014

DESCRIPCION DE PARADAS

DE MAQUINAS Horas Frecuencia Frecuencia acumulada

Limpieza deficiente 566.25 15.91% 15.91%

Cambio de medidas 384.00 10.79% 26.70%

Falla mecánica 375.00 10.54% 37.24%

Preparación de Maquina 368.34 10.35% 47.59%

Falta de materia prima (Bobina) 366.00 10.28% 57.87%

Falta de pallet 280.67 7.89% 65.76%

Rotura atoramiento 263.33 7.40% 73.16%

Mantenimiento programado-

correctivo 251.17 7.06% 80.21%

Falta de energía-falla eléctrica 192.50 5.41% 85.62%

Sin programa 114.75 3.22% 88.85%

Varios 87.00 2.44% 91.29%

Fuera de servicio 66.84 1.88% 93.17%

Falta de almidón (operacional) 64.09 1.80% 94.97%

Falta de soda caustica 50.00 1.40% 96.38%

Falta de vapor 46.83 1.32% 97.69%

Falta de montacargas 40.17 1.13% 98.82%

Falta de personal 24.50 0.69% 99.51%

Falta de aire 12.58 0.35% 99.86%

Falta de espacio 2.92 0.08% 99.94%

Exceso de polvo, humo 2.00 0.06% 100.00%

Total (N) 3558.94

Anexos 100

ANEXO N° 6

DIAGRAMA DE PARETO DEL AREA DE IMPRENTA DEL AÑO 2014

DESCRIPCION DE

PARADAS DE MAQUINAS Horas Frecuencia

Frecuencia

acumulada

Falta de personal 2144.25 14.15% 14.15%

Falta de materia prima (Laminas) 1801.37 11.89% 26.04%

Cambio de medidas 1711.34 11.29% 37.33%

Falta de espacio 1539.24 10.16% 47.49%

Fuera de servicio 1126.33 7.43% 54.92%

Preparación de maquinas 1200.81 7.92% 62.85%

Sin Programa 1135.58 7.49% 70.34%

Varios 1098.17 7.25% 77.59%

Limpieza deficiente 986 6.51% 84.10%

Falla mecánica 605.1 3.99% 88.09%

Mantenimiento programado-

correctivo 506.08 3.34% 91.43%

Defectos y saneo de laminas 413.25 2.73% 94.16%

Rotura atoramiento 326.08 2.15% 96.31%

Falta-falla de energía 149.33 0.99% 97.29%

Falla de clise 125.17 0.83% 98.12%

Falla/tinta 82.84 0.55% 98.67%

Falta de montacargas 65.34 0.43% 99.10%

Falla de troquel 66.16 0.44% 99.53%

Falta de pallet 62.24 0.41% 99.94%

Falta de aire 6.34 0.04% 99.99%

Exceso de polvo, Humo 2 0.01% 100.00%

Total (N) 15153.02

Anexos 101

ANEXO N° 7

MATRIZ FODA DE INDUSTRIA CARTONERA ECUATORIANA S.A.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FACTORES * Conocimiento de la necesidad del * La agresividad de la competencia

EXTERNOS mercado, el tamaño del mercado * La combinación de materia prima

cartonero nacional es amplio ya que (Papel) que hace la competencia para

casi todos los productos utilizan reducir costos

embalaje de cartón corrugado * Desacuerdo en el precios de cajas

* Posibilidad de expandirse hacia de banano entre los productores

otros mercados y las bananeras

* Crecimiento de la exportación del * Alta tasa de interés y poco crédito

FACTORES banano * Demora en el pago de las cajas por

INTERNOS * Innovación de productos para

parte de los clientes.

* La tecnología de punta que tiene la competencia.

nuevos mercados.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIA (FA)

* Pertenecer a la Corporación * Acortar los tiempos de producción * Incentivar al cliente dándole a conocer

Noboa utilizando herramientas de ing. la calidad del producto

* Utilizar materia prima de * Seguir produciendo cajas de calidad * Realizar estudios a las cajas de la

Calidad para los cliente competencia analizando el test diseño y

* Laboratorio de control de calidad

equipados * Abarcar mas mercado para mejorar calidad

*Asesorar a los clientes del correcto

palletizado la producción * Definir en la empresa metas a corto y

De las cajas. * Aprovechar las amplias áreas que largo plazo

* La calidad de las cajas de tiene la empresa

Cartón corrugado.

* Amplias instalaciones

DEBILIDADES ESTRATEGIA (DO) ESTRATEGIA (DA)

* Falta de comunicación y coordinación * Capacitación del personal en la área * Involucrar al personal en la creación

*Precios muy elevados del

kg. del cartón operativa y alcance de metas.

* Maquinas antiguas * Aplicar manufactura esbelta para * Invertir en una nueva corrugadora

* Falta de orden y limpieza eliminar los desperdicios del proceso ya que las que funciona en la

* Rotación del personal productivo actualidad son antiguas y no se pueden

* Falencia en la supervisión * Estudiar posibles incentivos para el colocar las nuevas bobinas que se

* Falta de motivación al personal están produciendo en el mercado

Personal * Certificar con las normas ISO la * Obtener personal necesario para

* Bajo nivel de remuneración, por lo tanto calidad de la caja de adiestrar el equipo de trabajo

Poco incentivo al trabajador. cartón corrugado * Promover el aprendizaje continuo

* No tener certificación ISO * mejorar la selección del personal

*Paralización del proceso

* Falta de materia prima, falta

de pallet, Bodega de repuestos

Limitada

Anexos 102

ANEXO N° 8

DATOS DE LOS DEFECTOS OBSERVADOS EN EL PROCESO DEL

CORRUGADO

DEFECTOS FRECUENCIA % RELATIVOFRECUENCIA

ACUMULADA

Cambios 34 34.3 % 34.3 %

Desalineados 23 23.2 % 57.6 %

Soplado o Arrugado 15 15.2 % 72.7 %

Filos despegados 9 9.1 % 81.8 %

Combado 6 6.1 % 87.9 %

Medidas y cortes 5 5.1 % 92.9 %

Galleteado 3 3.0 % 96.0 %

Rayados 2 2.0 % 98.0 %

Láminas manchadas 1 1.0 % 99.0 %

Macheteado 1 1.0 % 100.0 %

Ampollado 0 0.0 %

Adhesivo(aplicación) 0 0.0 %

99

I.C.E.S.A

CUADRO DE FRECUENCIA

Semana 51: del 15 al 21 de diciembre del 2014.

DEFECTOS EN LA SECCIÓN CORRUGADORA

Anexos 103

ANEXO N° 9

DATOS DE LOS DEFECTOS OBSERVADOS EN LA CONVERSIÓN DE CAJAS DE

CARTÓN CORRUGADO

DEFECTOS FRECUENCIA % RELATIVOFRECUENCIA

ACUMULADA

Cambios 25 30 % 30 %

Desalineados 17 20 % 50 %

Soplado o Arrugado 15 18 % 68 %

Combado 13 15 % 83 %

Filos despegados 4 5 % 88 %

Galleteado 3 4 % 92 %

Ampollado 2 2 % 94 %

Láminas manchadas 1 1 % 95 %

Medium fracturado 1 1 % 96 %

Líneas secas 1 1 % 98 %

Rayados 1 1 % 99 %

Medidas y cortes 1 1 % 100 %

Altas y bajas 0 0 %

Macheteado 0 0 %

Adhesivo(aplicación) 0 0 %

84

I.C.E.S.A

CUADRO DE FRECUENCIASemana #50 del 08 al 14 de diciembre del 2014.

DEFECTOS EN LA SECCIÓN CORRUGADORA

Anexos 104

Cuestionario para las 5S.

Elaborado por: Angel Siavichay Espinoza

5S # Preguntas 0 1 2 3 4

1 ¿Existen materiales o partes en exceso de inventario?

2 ¿Existen maquinaria o equipos innecesarios alrededor?

3 ¿Existen herramientas o utillajes innecesarios alrededor?

4 ¿Existencia o no de control visual?

5 ¿Tiene establecido los estandares para 5S?

6 ¿Existen areas de almacenaje claramente demarcadas?

7 ¿ Estan demarcados los articulos y sus lugares de almacenamiento?

8 ¿Estan identificados las cantidades maximos y minimos?

9 ¿Estan claramente identificadas las lineas de acceso y areas de almacenaje?

10 ¿Las herramientas y utillajes poseen un lugar claramente identificado?

11 ¿Estan los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.?

12 ¿Estan las maquinas libres de objetos y aceites?

13 ¿Realiza inspeccion de equipos junto con mantenimiento?

14 ¿Existen personal responsable de la limpieza?

15 ¿Existen operarios que limpien el piso y las maquinas regularmente?

16 ¿Genera notas de mejoramiento regularmente?

17 ¿Se han implementado ideas de mejora?

18 ¿Usa procedimientos escritos, claros y actuales?

19 ¿Tiene plan futuro de mejora para el area?

20 ¿Estan las primeras 3S matenidas?

21 ¿Son conocidos los procedimientos estandares?

22 ¿Son almacenadaas las herramientas y utillaje correctamente?

23 ¿Ha iniciado un control de stock?

24 ¿Los procedimientos estan al dia y son regularmente revisados

25 ¿los cargos estan debidamente descritos, estan al dia y son regularmente revisadas?

5. Diciplina

Calificacion

1. Clasificar

2. Ordenar

3. Limpiar

4. Estandarizar

ANEXO N° 10

CUESTIONARIO PARA LAS 5S

Anexos 105

ANEXO N° 11

FOTOS DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN DE INDUSTRIA

CARTONERA ECUATORIANA S.A.

Anexos 106

Anexos 107

Anexos 108

Anexos 109

ANEXO NO 12

PREPARACIÓN DE MÁQUINAS CORRUGADORAS

A continuación se detalla cómo se debería efectuar una correcta preparación de maquina corrugadora

Resumen de la preparación de máquinas corrugadoras.

El supervisor coordina con los operadores de maquina (Cuchilla, single facer, engomadora) y anotador

de bobinas para que se realice la respectiva preparación de máquina y materiales según se detalle en el formato

hoja de fabricación de cartón corrugado donde se describe gramaje de bobina, ancho, test a fabricar, número de

metros a producir

Preparación del SINGLE FACER.

Los operadores preparan la maquina acorde a las especificaciones del producto a elaborar detallados en

la hoja de fabricación de láminas de cartón corrugado.

Preparación de unidad de engomadora.

Se verifica la abertura entre rodillos engomador y dosificador, la misma que debe estar entre 0.020” y

0.025”

Se ingresa adhesivo a la bandeja y se realiza purga. Verificar la no presencia de objetos extraños en la

maquina

Verificar presión de vapor

Verificar presión de aire

Purgar maquina

Verificar temperatura de los rodillos alimentadores con vapor

Calibración de rodillos corrugadores con respeto al rodillo engomador (Para calibrar se utiliza una tira de 50

cm de largo x 5 cm de ancho de papel médium 146 gramos)

Calibración del rodillo engomador con el dosificador (Verificar con el gauge que exista una abertura entre

los rodillos de entre 0.020’’ y 0.025”

Colocar mangueras de Blower y adhesivo

Abrir válvulas del sistema de enfriamiento

Purgar agua de la bandeja de adhesivo y llenado de la misma.

Para una nueva orden de producción se continúa desde el empalme y ajusta de bandeja de adhesivo

para nuevo ancho de papel.

Preparación de cuchillas transversales y Sliter o triplex.

Realizar limpieza de cabezales, revisión de molas y felpas de lubricación, iniciar la computadora de la

corrugadora, ingresa información de la hoja de fabricación de cartón corrugado al programa “DRYEND 2500

MASTER” (CARTEAM SL.) y realizar prueba de funcionamiento de SLITER, cuchilla auxiliar, cuchillas

transversales, apilador automático y apilador manual.

Anexos 110

ANEXO NO 13

COSTO TOTAL DEL DESPERDICIO

Cost

o ap

rox.

de 1K

g.

Pelad

o de

Bob

ina

1796

680,2

137

.730,2

8

Rotu

ra en

Pue

nte

3248

60,2

68.4

46,36

Paca

s em

balad

as

Corte

de r

efile

en co

rruga

dora

(TRI

M)35

2523

00,3

01’0

57.56

9,00

Desp

erdi

cio en

impr

enta

s74

5319

,40,6

749

9.363

,90

Tota

l Kg.

4'482

.703,4

Tota

l$

1’60

3.109

,60

Desp

erdi

cio G

ener

alPe

so en

Kg.

Cost

o to

tal

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