UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

Situación actual 1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA:

APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE INGENIERÍA PARA LA REDUCCIÓN

DEL DESPERDICIO Y DE LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS EN

PROCARSA.

AUTOR

VILLEGAS SEGURA CAROLINA DIONICIA

DIRECTOR DE TESIS

ING. RUIZ SÁNCHEZ TOMÁS EFIQUIO

2004 – 2005

GUAYAQUIL – ECUADOR

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“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”.

...........................................................

Villegas Segura Carolina DioniciaC.I.: 092037067 – 3

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DEDICATORIA.

Este trabajo está dedicado a la memoria de madre, porque su recuerdo representa

para mí el esfuerzo y dedicación plasmado en este trabajo de investigación.

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AGRADECIMIENTO.

Agradezco a Dios Todopoderoso, por ser quien ha guiado mis pasos por el sendero

del bien.

A mi padre quien ha participado en mi educación, en todas las etapas de mi vida.

Agradezco a todas aquellas personas que de alguna u otra forma participaron con un

granito de arena para que yo pueda alcanzar mi meta de obtener el título profesional de

Ingeniera Industrial.

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PRÓLOGO.

La presente investigación tiene la finalidad de incrementar los indicadores de

productividad y de eficiencia en la sección de las corrugadoras de la empresa Procarsa,

para lo cual ha sido necesario utilizar las herramientas de Ingeniería Industrial referente

a la Gestión del Mantenimiento enfocado hacia la calidad y la organización, con vistas a

satisfacer las necesidades y exigencias del cliente.

Las fuentes principales del estudio fueron el Internet y los registros de la empresa,

tomando también información de las revistas informativas de la compañía.

El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la identificación

de problemas, sus causas y sus efectos; y, a segunda parte que es el análisis de las

soluciones y su cuantificación y evaluación económica y financiera.

El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y la metodología de la

investigación; el segundo capítulo se refiere al análisis del proceso de producción, en el

tercer capítulo se efectúa el diagnóstico de la situación actual de la empresa, el cuarto

capítulo describe la propuesta que se basa en la aplicación del TPM y el método de las 5

S, en el quinto capítulo se lleva a cabo la evaluación financiera de los indicadores

económicos para conocer el beneficio de la propuesta y el tiempo de la recuperación de

la inversión; finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones del estudio,

seguido de la elaboración de los anexos, glosario y las referencias bibliográficas.

Las herramientas de relevancia para la Ingeniería Industrial que contiene la

propuesta son: los diagramas de proceso detallados en el capítulo II, el Diagrama de

Ishikawa y de Pareto descritos en el capítulo III, la aplicación del Mantenimiento

Productivo Total TPM y el método de las 5S en referencia al método japonés para el

mantenimiento del orden, limpieza, organización, estandarización y disciplina en los

puestos de trabajo.

Situación actual 6

RESUMEN.

Tema: Aplicación de técnicas de Ingeniería para la reducción del desperdicio y de lostiempos improductivos en PROCARSA.

Autor: Villegas Segura Carolina Dionicia.

El objetivo del estudio es incrementar la eficiencia de los procesos en el área decorrugado, en especial en la corrugadora No. 1, a través de la implementación deherramientas de Ingeniería Industrial orientadas a la Gestión de Mantenimiento.

Se ha analizado la situación actual de la empresa, con base en la observación directade los procesos y de sus registros, utilizando los diagramas de procesos, gráficosestadísticos de pastel, barras, líneas y combinaciones de estas dos últimas, paradeterminar la eficiencia y la productividad actual de las actividades productivas,detectando el principal problema en el área de Gestión de Mantenimiento, cuyo efectoha sido generar de tiempos improductivos y desperdicio, que traen como consecuenciasreclamos del cliente y un índice de Aprovechamiento de los Equipos del 62,60%, quese traduce en un PTEE del 48,82% para este trabajo han sido de mucha utilidad losdiagramas de Ishikawa y de Pareto, calculándose una pérdida estimada por la cantidadde $117.245,76. La propuesta para mejorar la productividad actual, consiste en laaplicación del Mantenimiento Productivo Total TPM y del método de las 5S, para locual debe contar con todos los recursos que conforman la organización, especialmenteel recurso humano y físico; su implementación permite incrementar el indicador PTEE62,60%, es decir, un aumento del 13,78% con relación al actual, disminuyendo a su vezlos tiempos improductivos en el mismo nivel.

La inversión total para la propuesta asciende al monto de $155.369,97, de los cualesla inversión fija corresponde al 89,31% ($138.766,50) y los costos de operación el10,69% ($16.603,47); dicha inversión será recuperada en un periodo de 4 años,generando una Tasa Interna de Retorno del 36,75% y un Valor Actual Neto de$241.771,30 que al ser comparada con el 12% de la tasa de descuento y una vida útilestimada de diez años, indica su factibilidad y conveniencia para su puesta en marcha.

……………………………………….. .......…..........………….......……………Villegas Segura Carolina Dionicia Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomás Efiquio

C.I.: 092037067 – 3 Director de Tesis

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ÍNDICE GENERAL.

Resumen.

Prólogo.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN.

1.1. Antecedentes. 1

1.2. Justificativos. 2

1.3. Objetivos. 2

1.3.1. Objetivo General. 2

1.3.2. Objetivos específicos. 3

1.4. Metodología. 3

1.5. Marco teórico. 4

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL.

2.1. Presentación de la empresa. 5

2.2. Estructura orgánica. 6

2.3. Inventario de los recursos humanos. 7

2.4. Descripción del área a estudiar. 8

2.5. Equipos industriales. 9

2.6. Factores del mercado. 10

2.6.1. Participación en el mercado. 10

2.6.2. Cumplimiento de proveedores y entrega de productos. 12

2.7. Tipo de planificación, programación y control de la

Producción e Inventarios. 13

2.7.1. Control de la producción e inventarios. 14

2.7.2. Inspección y ensayo. 14

2.7.3. Descripción del proceso productivo en área de corrugado. 15

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2.8. Capacidad de producción. 17

2.9. Indicadores de productividad (residuos y reproceso). 18

2.10. Balance de líneas. 18

2.11. Capacitación y desarrollo. 19

CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO.

3.1. Identificación de los problemas. 20

3.1.1. Descripción del problema No. 1. 20



3.2. Análisis e importancia de los problemas. 26

3.3. Cuantificación económica de los problemas. 31

3.3.1. Cuantificación del problema No. 1. 31



3.3.4. Costo global de las pérdidas. 36

3.4. Evaluación y Diagnóstico. 37

CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS.

4.1. Objetivo de la propuesta. 39

4.2. Planteamiento y análisis de la propuesta. 39

4.3. Estructura de la propuesta. 42

4.3.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM). 42

4.3.2. Actividades para la aplicación de las 5S. 51

4.4. Análisis de alternativas. 60

4.4.1. Análisis de la alternativa de solución “A”. 61

4.4.2. Análisis de la alternativa de solución “B”. 65

4.5. Evaluación de alternativas. 66

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4.5.1. Evaluación de la alternativa “A”. 67

4.5.2. Evaluación de la alternativa “B”. 69

4.6. Selección de la alternativa más conveniente. 71

4.7. Factibilidad de la propuesta. 71

4.8. Aporte de la propuesta en el desarrollo de las actividades. 72

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.

5.1. Costos y calendario de la inversión para la

implementación de la alternativa propuesta. 73

5.1.1. Inversión fija. 73

5.1.2. Costos de operación. 74

5.2. Plan de inversión / financiamiento de las propuestas. 75

5.2.1. Amortización de la inversión / crédito financiado. 76

5.2.2. Balance económico y flujo de caja. 77

5.3. Análisis beneficio / costo de la propuesta. 79

5.4. Índices financieros que sustentan la inversión. 80

5.4.1. Tasa Interna de Retorno. 80

5.4.2. Tiempo de recuperación de la inversión. 81

5.4.3. Valor Actual Neto. 82

5.5. Factibilidad y sustentabilidad. 82

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.

6.1. Selección y programación de actividades para la

implementación de la propuesta. 84

6.2. Cronograma de implementación con la aplicación del

programa Microsoft Project.

85

Situación actual 10

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1. Conclusiones. 91

7.2. Recomendaciones. 92

Glosario. 93

Hoja de anexos. 95

Bibliografía. 125

ÍNDICE DE ANEXOS.

Anexo 1: Ubicación geográfica. 96


Anexo 2: Estructura orgánica de PROCARSA. 97

Anexo 3: Diagrama de análisis de operaciones del proceso. 99

Anexo 4: Diagrama de operaciones del proceso. 102

Anexo 5: Distribución de planta. 104

Anexo 6: Reporte de producción. 105

Anexo 7: Índices de productividad de planta. 107

Anexo 8: Eficiencias comparativas. 108

Anexo 9: Eficiencia corrugadora 1. 109

Anexo 10: Eficiencia corrugadora 2. 110

Anexo 11: Eficiencia operativa corrugadora PC1. 111

Anexo 12: Eficiencia mecánica corrugadora PC1. 112

Anexo 13: Eficiencia eléctrica corrugadora PC1. 113

Anexo 14: Eficiencia operativa corrugadora PC2. 114

Anexo 15: Eficiencia mecánica corrugadora PC2. 115

Anexo 16: Eficiencia eléctrica corrugadora PC2. 116

Anexo 17: Velocidad PC1. 117

Anexo 18: Velocidad PC2. 118

Anexo 19: Curso para la formación en TPM. 119

Anexo 20: Plan de Inversiones de PROCARSA. 124


ÍNDICE DE CUADROS.

Cuadro 1: Número de colaboradores de la organización. 7

Cuadro 2: Equipos industriales de mayor importancia. 9

Cuadro 3: Participación en el mercado. 10

Cuadro 4: Doméstico por actividad. 12

Cuadro 5: Proveedores de la organización. 13

Cuadro 6: Análisis de la frecuencia de los problemas. 26

Cuadro 7: Registro de reclamos del cliente. 27

Cuadro 8: Registro de reclamos. 28

Cuadro 9: Registro de no conformidades. 29

Cuadro 10: Tiempo de paradas improductivas en horas. 32

Cuadro 11: Costo por paradas improductivas. 32

Cuadro 12: Costo por tipo de láminas. 33

Cuadro 13: Defectos por tipo de láminas. 33

Cuadro 14: Desperdicio de láminas de cartón corrugado. 34

Cuadro 15: Costo del desperdicio. 35

Cuadro 16: Defecto por tipo de lámina. 35

Cuadro 17: Costo del desperdicio no controlable. 36

Cuadro 18: Cuantificación global de las pérdidas. 36

Cuadro 19: Método de las 5S. 41

Cuadro 20: Etapas para la implementación del TPM. 43

Cuadro 21: Factores de la capacitación. 46

Cuadro 22: Metas del TPM. 47

Cuadro 23: Metas a corto, mediano y largo plazo. 47

Cuadro 24: Clasificar (Seiri). 53

Cuadro 25: Ordenar (Seiton). 53

Cuadro 26: Limpiar (Seisou). 55

Cuadro 27: Mantener (Seiketsu). 56

Cuadro 28: Disciplina (Shitsuke). 56

Cuadro 29: Reporte de no conformidad. 58

Cuadro 30: Implementación de 5S. 59

Cuadro 31: Alternativas de solución. 60

Cuadro 32: Detalle de alternativas. 60


Cuadro 33: Ventaja de alternativas. 61

Cuadro 34: Costo estimado de mecanismos de la corrugadora. 61

Cuadro 35: Inducción para especialistas en TPM. 62

Cuadro 36: Equipos de oficina. 62

Cuadro 37: Documentación del TPM. 63

Cuadro 38: Sueldos del recurso humano por contratar. 63

Cuadro 39: Costo de registros. 64

Cuadro 40: Costo de capacitación en TPM. 64

Cuadro 41: Costo de inversión. 65

Cuadro 42: Costos de inversión. 66

Cuadro 43: Cálculo de valores de F para alternativa “A”. 67

Cuadro 44: Cálculo de valores de F para alternativa “B”. 69

Cuadro 45: Alternativas de solución. 71

Cuadro 46: Inversión fija. 74

Cuadro 47: Costos de operación. 75

Cuadro 48: Inversión total. 75

Cuadro 49: Datos del crédito financiado. 76

Cuadro 50: Amortización del crédito financiado. 77

Cuadro 51: Ahorro de las pérdidas. 77

Cuadro 52: Balance de flujo de caja. 78

Cuadro 53: Cálculo del valor del TIR. 81

Cuadro 54: Cálculo del tiempo de recuperación de la inversión. 82


ÍNDICE DE GRÁFICAS.

Gráfica 1: Participación en el mercado. 11

Gráfica 2: Diagrama causa – efecto de los problemas. 22

Gráfica 3: Diagrama causa – efecto. Problema: Ineficiencia de producción. 23

Gráfica 4: Diagrama causa – efecto. Problema: desperdicio controlable. 24

Gráfica 5: Diagrama causa – efecto. Problema: desperdicio no controlable. 25

Gráfica 6: Diagrama de Pareto. 26

Gráfica 7: Diagrama de Pareto de costos. 37

Gráfica 8: Estructura organizacional del Departamento Técnico. 45

Gráfica 9: Ordenar (Seiton). 54

Gráfica 10: Ordenar (Seiton). 54

Gráfica 11: Limpiar (Seisou). 55

Gráfica 12: Productividad de los equipos. 57


CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN.

1.1. Antecedentes.

La industrialización del papel liner y médium como materia prima del cartón

corrugado es una fuente generadora de divisas para el país y de desarrollo, a través de la

creación de puestos de trabajo y el movimiento económico. El cartón corrugado como

producto, es utilizado como material de embalaje para facilitar el transporte de otros

bienes de consumo, sean éstos industrializados o no, y dependiendo de sus

características y propiedades, debe servir además como protección del bien que

contiene.

El sector productivo, correspondiente a las empresas fabricantes de cartón

corrugado, actualmente es muy competitivo. De acuerdo a las investigaciones realizadas

por los principales directivos de PROCARSA, ésta se encontraría liderando el mercado

del producto.

Para que la organización alcance esta meta, ha sido necesaria la obtención de la

certificación de la norma ISO 9002 e ISO 9001:94, y actualmente se ha certificado para

las normas ISO 9001:2000, con el propósito de lograr una mejora continua de los

procesos. El método utilizado para este cometido, fue la implementación del Sistema de

Calidad Total, con el cual ha podido reducirse el volumen de no conformidades,

incrementando la eficiencia productiva de las corrugadoras.

Actualmente, las corrugadoras han experimentado fallas mecánicas, técnicas y

operativas, motivo por el cual la alta Dirección, a través de los Ejecutivos responsables

de la Producción y de la Calidad del producto y de los procesos, han fijado metas en ese

sentido, con el propósito de mejorar dicha problemática.


La Ingeniería Industrial brinda métodos para poder alcanzar estos fines, la filosofía

de dichas herramientas ingenieriles, manifiestan que es indispensable mantener un

estado de orden y limpieza total, en referencia al TPM.

1.2. Justificativos.

Actualmente PROCARSA se encuentra en una etapa de innovación, que ha sido

precedida por el acuerdo alcanzado con el extinto Sindicato de Trabajadores y

fundamentalmente por la incorporación de las normas ISO 9001:2000 en las actividades

organizacionales desde el año 2002.

Por estos motivos, existen prioridades dentro de la empresa. Una de estas

prioridades lo constituye la Corrugadora No. 1, que actualmente ha estado funcionando

en un turno de trabajo, pero con la nueva política de la Dirección, de no laborar los

sábados y los domingos, este equipo de la producción estará en movimiento por 2 turnos

y en el futuro se espera que pueda cumplir los tres turnos de trabajo.

Los Directivos de la empresa que han dado el visto bueno, aprobando la realización

de esta investigación en las instalaciones de la empresa, han manifestado la importancia

que tendrá este estudio enfocado hacia las corrugadoras, puesto que actualmente existe

la necesidad de proyectos en esta área. Esta investigación estará delimitada para el área

de corrugado, donde se pretende: el incremento de la eficiencia de la producción y el

mejoramiento de dichas maquinarias.

1.3. Objetivos.

1.3.1. Objetivo general.

Incrementar la eficiencia de los procesos en el área de corrugado, en especial en la

corrugadora No, 1, a través de la implementación de herramientas de Ingeniería

Industrial en las actividades productivas.


1.3.2. Objetivos específicos.

a) Analizar la situación actual de la empresa, enfocando la investigación en el área de

corrugado, especialmente, en lo concerniente a las actividades desarrolladas por la

corrugadora No. 1, mediante información proveniente de los Departamentos de la

empresa involucrados en dicha área.

b) Procesar la información obtenida, utilizando cuadros y gráficos estadísticos y

diagramas de procesos.

c) Diagnosticar la situación actual de la empresa, utilizando técnicas de ingeniería

industrial como el diagrama causa – efecto y la gráfica de Pareto.

d) Plantear soluciones tendientes a incrementar la eficiencia de las corrugadoras,

especialmente, de la corrugadora No. 1, a través del uso de métodos de Ingeniería,

en lo relacionado a la Gestión de la Producción.

1.4. Metodología.

Debido a la existencia de la información tabulada en la empresa, entre los que se

mencionan registros internos, no ha sido necesaria la utilización de métodos directos, a

excepción de ciertas observaciones del proceso y frecuencias. En lo inherente a los

métodos de Ingeniería, éstos son los siguientes:

a) Análisis y procesamiento de datos en cuadros y gráficas estadísticas, con base en los

comandos del programa Excel.

b) Diseño de los procesos, con base en diagramas de operaciones y flujogramas.

c) Herramientas de diagnóstico, como el Diagrama de Inshikawa (causa – efecto) y de

Pareto, para la identificación y análisis del impacto de los problemas.

d) Utilización de métodos de Ingeniería, relacionados a la Gestión de la Producción y

del Mantenimiento, para la presentación de soluciones.

1.5. Marco teórico.

El marco teórico en el cual se fundamenta esta investigación, utiliza la información

de los Departamentos de la empresa y textos de Ingeniería enmarcados en la Gestión de

la Producción, entre los que se citan los siguientes:


Revista informativa de PROCARSA, año 2004.

Manual del Ingeniero Industrial de Maynard, edición quinta, año 2000.

Biblioteca del Ingeniero Industrial, de Gabriel Salvendi, edición quinta.

Norma ISO 9001:2000.

Procarsa, en su revista informativa, señala con respecto a la Política de la Calidad

de la empresa, lo siguiente:

Los principios fundamentales de PROCARSA son Calidad Ante Todoy Satisfacción total del cliente. Nuestro éxito económico ysupervivencia, dependen de la dedicación constante a estos principios.La calidad incluye a todos y cada uno de los aspectos del negocio,desde la seguridad hasta el destino final del producto. Nuestra metacultural es lograr que cada colaborador realice correctamente susactividades desde la primera vez, por lo tanto: El objetivo primordial es satisfacer al 100% las expectativas que el

cliente tiene de nuestro producto. El cliente es el que define los requerimientos de calidad para su

uso específico. En conjunto acordamos especificaciones mediblespara que nuestros productos satisfagan sus necesidades.

Todas nuestras materias primas se miden bajo normas de calidadestablecidas y cada proveedor debe cumplir consistentemente conestos requerimientos.

Los procesos principales de manufactura tienen sistemas demedición confiables, para cumplir con las normas de calidad.

Las relaciones con nuestros clientes y proveedores se caracterizanpor la cooperación y comunicación abierta. Estamoscomprometidos a responder de manera entusiasta y profesional acualquier necesidad expresada por ellos.

Las Normas ISO 9001: 2000, con relación al significado de la ISO, manifiesta el

siguiente texto:

La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es unafederación mundial de organismos de estandarización nacionales. Eltrabajo de desarrollar los estándares internacionales es realizado através del Comité Técnico, en el cual son invitados a tomar partedentro del trabajo, los organismos internacionales de caráctergubernamental y no gubernamental. (Pág. 2).


CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL.

2.1. Presentación de la empresa.

Procarsa se legaliza a través de su acta constitutiva aprobada en el mes de marzo de

1965, y se constituye como sociedad anónima bajo la denominación de Productora

Cartonera Sociedad Anónima, cuya sigla es “Procarsa”, la misma que tuvo por objeto la

instalación de una planta destinada a la elaboración de cartón corrugado y fabricación

de cajas del mismo material. Dicha planta fue construida en la Avenida 25 de Julio al

sur de la Ciudad de Guayaquil, donde operó por más de 27 años. El 16 de mayo de

1965, se produce la primera lamina de cartón corrugado para la compañía UBESA

(Unión de Bananeros S.A.) perteneciente a un grupo de inversionistas alemanes; la

misma que exportaba banano con la denominación “Bagella”. El primer Gerente

General de la compañía fue el ciudadano alemán Sr. Buward Von Campe.

En el año de 1980 la compañía UBESA pasa a formar parte de la compañía

exportadora de bananos “Standard Fruit” perteneciente a la corporación “Dole”,

iniciando la producción de cajas de cartón corrugado para exportar banano con la

denominación “Dole”. En 1981 se integran a esta empresa un grupo de inversionistas

ecuatorianos, siendo el punto de partida para empezar una nueva etapa, cambiando las

características de Productora Cartonera S.A., con la fabricación de cajas para

exportación de bananos para otras compañías exportadoras bananeras (clientes varios) y

se abre la producción para el mercado doméstico, permitiendo a la empresa incrementar

considerablemente sus volúmenes de consumo de materia prima, en especial, del papel

liner y médium, así como su producción. Las estrategias implementadas por Procarsa la

llevaron a liderar el mercado del cartón corrugado, motivo por el cual tuvo que ampliar

su planta industrial con dos máquinas corrugadoras, las cuales son instaladas en el año

de 1992, en su nueva planta ubicada en el cantón Durán. En 1994 pasó a formar parte de

la corporación “Dole”, organización con fortaleza mundial en la exportación de frutas,

afianzada sólidamente como líder del empaque corrugado. En 1996 la empresa registró


su sistema de calidad bajo la Norma ISO 9002 y a fines del 2002 certifica con la Norma

ISO 9001:2000. PROCARSA se encuentra clasificada dentro de la Codificación

Internacional Industrial Uniforme (CIIU) con el número 3.12.

Productora Cartonera S.A., está ubicada en el cantón Eloy Alfaro Durán en el

Kilómetro 6 ½ de la vía Durán – Tambo, ocupando una superficie de 108.000 m2, como

se puede apreciar en el anexo No. 1. Las instalaciones de la empresa cuentan con un

área de 30.000 m2.

El Manual de la Calidad de Productora Cartonera Ecuatoriana acerca de la misión

de la empresa, expresa lo siguiente:

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes mediante la continuaactualización de los procesos, el desarrollo permanente del personal yla utilización de materia prima óptima que nos permita producir cajasde cartón de la más alta calidad, contribuyendo al desarrollo del país ygarantizando la rentabilidad de los accionistas. (Pág. 3).

El Manual de la Calidad de Productora Cartonera Ecuatoriana acerca de la visión de

la empresa, expresa lo siguiente:

Proveer a los clientes las soluciones de empaque de cartón corrugadoque cumplan con las especificaciones requeridas, asegurando nuestraposición de líder en el mercado. (Pág. 3).

2.2. Estructura orgánica.

Actualmente la empresa ha sufrido una reestructuración en la conformación de la

organización, como consecuencia del acuerdo que logró la Dirección con el extinto

Sindicato de Trabajadores.

En el anexo No. 2 se presenta la actual estructura orgánica de la empresa que está

liderada por el Gerente General.

2.3. Inventario de los recursos humanos.

En el siguiente cuadro se presenta el número de colaboradores con que cuenta la

organización.


CUADRO No. 1

NÚMERO DE COLABORADORES EN LA ORGANIZACIÓN.

Descripción CantidadObreros 329Empleados 53Ejecutivos 61

Total 443

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la empresa.

Elaborado por: Villegas Segura Carolina Dionicia.

Las funciones del personal que conforma la organización son las siguientes:

Los Gerentes de Planta y de Calidad, Superintendente, Jefes de Mantenimiento y de

Bodega, son los responsables por el mantenimiento de los niveles adecuados de

inventarios de materiales e insumos en sus respectivas áreas.

El Gerente de Ventas, Superintendente y el Planificador son responsables por las

actividades de planificación y revisión de los programas de producción, de acuerdo

con los requisitos esperados por el cliente.

El Jefe de Mantenimiento es responsable por el óptimo estado de los equipos de

producción, que deben encontrarse en condiciones operativas que aseguren la

calidad de los procesos.

El Superintendente es responsable por el logro del cumplimiento de los planes de

producción y el mantenimiento de las actualizaciones de las instrucciones de trabajo,

que posteriormente deben informarse a todos los colaboradores para que conozcan,

entiendan y puedan cumplir lo que se indica en dichos documentos. En conjunto con

los Gerentes de Planta y de Calidad, deben analizar propuestas de mejora y aplicar

los gráficos de control estadísticos.

El Gerente de Calidad, tiene la función de establecer los puntos críticos de control

para cumplir con las especificaciones estipuladas por la organización; además debe

llevar el control del mantenimiento y calibración de los equipos, para el

aseguramiento de la calidad.


El Jefe de Seguridad Industrial es responsable de mantener el ambiente seguro de

trabajo, mediante la identificación y corrección de acciones y condiciones inseguras.

Durante el proceso de fabricación es responsabilidad del Superintendente,

Supervisores, líderes, operadores y los inspectores de calidad que el producto

cumpla con las especificaciones de calidad establecida.

2.4. Descripción del área a estudiar.

El área productiva se encuentra dividida en dos secciones que son:

Área de corrugado de papel, que está compuesto de dos líneas de corrugado.

Área de imprentas que la componen seis líneas de impresión – pegado.

El proceso de elaboración del cartón corrugado inicia en la corrugadora, donde los

operadores ingresan bobinas de papel en la secciones de “Single Facer B”, “Single

Facer C” y “Double Backer” para realizar láminas de doble pared; si es de pared

sencillo no intervienen la sección “Single Facer B” o “Single Facer C”. Dependiendo

que tipo de lámina van a producir, en la sección Cuchilla colocan en la computadora las

medidas de rayado y corte de lámina de cartón; una vez culminado estas operaciones se

comunica a la sección de Singles para que proceda a ondular el papel por medio de

rodillos dentados a un calor de 300 °F, se une al papel liner de manera instantánea

formando de esta manera la flauta, en la sección Double Backer se juntan la flauta y el

papel liner formando de esta manera la lámina de cartón corrugado.

Una vez fabricada la lámina de cartón, es transportada desde los rieles de la

corrugadora hacia los rieles de las imprentas por medio de un carro de transferencia; el

operador de la imprenta después de calibrar la máquina comienza a transformarlas en

cajas.

2.5. Equipos industriales.

Los principales equipos para la producción en Procarsa son las corrugadoras y las

imprentas; no obstante, existen otras áreas importantes, como la cocina de adhesivo,

sección de troqueles, el departamento de diseño, el departamento técnico, etc.


La empresa cuenta con los siguientes equipos industriales para la producción de

cartón corrugado:

CUADRO No. 2

EQUIPOS INDUSTRIALES DE MAYOR IMPORTANCIA.

Equipos CaracterísticasCalderos 2 Cleaver Brooks, 600 BHP.Compresores 2 de 400 Pies3.Secador de aire 2 de 400 pies3.Eq. de Almidón Mezclador primario y secundario, tanque de

almacenamiento.Dosificadora detinta

Colorsat.

2 MáquinasCorrugadoras 87”de ancho y 98”de ancho

Cabezales Corrugadores United sin dedos.Empalmadores Marquip, Cuchilla Marquip yApilador Automático.Cabezales Corrugadores Langston SF380 sin dedos,Empalmadores Marquip, Cuchilla Marquip yApilador Automático.

6 MáquinasImprentas:

1 Simon de 24x66”: 2 cuerpos con rodillos aniloxde 180 celdas / pulg.2.1 S&S de 38X92”: 3 cuerpos con rodillos anilox de180 celdas / pulg.2

1 Ward de 66x120”: 4 cuerpos con rodillos aniloxde 180 celdas / pulg.2

1 Koopers de 38x92”: 1 cuerpos con rodillos aniloxde 180 celdas / pl.2

2 Koopers de 50x105”: 3 cuerpos con rodillosanilox de 180 celdas / p.2

Fuente: Departamento Técnico.


2.6. Factores del mercado.

Procarsa es una empresa competitiva en el sector productivo del cartón corrugado.

De acuerdo, a un estudio realizado por la empresa, ésta ocupa el primer lugar en la

preferencia de los clientes.


2.6.1. Participación en el mercado.

En el siguiente gráfico se presenta los resultados de la investigación realizada por

Procarsa, relacionada con la participación en el mercado:

CUADRO No. 3

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.

Empresas Porcentaje de participación

Procarsa 23%

Cartopel 23%

ICE / MAC 17%

Cartorama 16%

Andina 12%

Grupasa 6%

Cransa 3%

Total 100%

Fuente: Gerencia de Ventas.


A continuación se ha elaborado el gráfico que presenta la participación de Procarsa

y sus competidores en el mercado.

GRÁFICA No. 1: PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO (TOTAL TM: 440.000)

23%

23%

17%

16%

12%

6%4% PROCARSA

CARTOPEL

ICE/MAC

CARTORAMA

ANDINA

GRUPASA

CRANSAFuente: PROCARSA.Elaborado por: Villegas Carolina.


La gráfica indica que Procarsa ocupa el primer lugar de las preferencias del

mercado con el 23% de participación, en conjunto con Cartopel, que tiene similar

porción en el mercado. En tercer y cuarto lugar se encuentran ICE y Cartorama con 17%

y 16% respectivamente. Los principales clientes de PROCARSA, son:

Dole, quien consume las cajas de cartón corrugado para exportación de banano,

piñas y flores.

Otros Bananeros, representados en 15 clientes.

Doméstico, representado por 150 clientes.

Las cajas de cartón corrugado para uso de domésticos, han presentado la siguiente

demanda:

CUADRO No. 4

DOMÉSTICO POR ACTIVIDAD.

Actividad DemandaAceites 16.585Alimentos 17.949Floricultores 13.916Atún 9.643Jabones 7.680Bebidas – Helados 4.694Camaronero 3.875Licores 2.851Limpieza 2.670Convertidores 2.475Varios 22.593Total $ 104.931

Fuente: Departamento de Ventas.



2.6.2. Cumplimiento de proveedores y entrega de productos.

En lo relacionado a los Proveedores, se citan los siguientes:

CUADRO No. 5

PROVEEDORES DE LA ORGANIZACIÓN.

Material Proveedores

Papel Weywerhauser, Gaylord Container, International Paper,

Papelera Nacional PANASA.

Aditivos Harper Love

Tintas Willamette Industries

Equipos Ward Machinery, Langston, United Container Machinery,

Marquip, Signode

Fuente: Revista informativa de PROCARSA.


2.7. Tipo de planificación, programación y control de la producción e

inventarios.

El planificador elabora una hoja de orden de ruta para la corrugadora, sea ésta de

pared sencilla o doble. En la corrugadora el operador encargado procede a colocar las

bobinas de papel con que se va a producir la orden para la corrugación del papel.

El operador de cuchilla es el encargado de programar la orden de producción en la

computadora y procede a colocar las medidas para el rayado y corte en la lámina de

cartón. Al término de esta operación debe comunicar a los operadores de flauta (lugar

donde el papel médium es transformado en ondulaciones por medio de unos rodillos

dentados a una temperatura de 300 oF, se une al papel liner de manera instantánea

formando de esta manera la flauta) y doble backer (lugar donde se juntan la flauta y el

papel liner formando de esta forma la lámina de cartón corrugado) para que procedan a

realizar el cambio de papeles, una vez que este fue ejecutado el operador de cuchilla


realiza el cambio de orden de manera automática dando así la elaboración de una orden

para la corrugación del papel.

La lámina de cartón corrugada es transportada de los rieles de la corrugadora hacia

los rieles de las imprentas, por medio de un carro de transferencia donde se verifican las

órdenes de producción con la hoja de identificación que llevan las rumas de láminas y

son colocadas en la imprenta, que está planificada.

El operador de Imprenta con la hoja de ruta y especificaciones, procede a verificar

las medidas de las láminas para después calibrar la máquina y comenzar a

transformarlas en cajas.

El personal directivo del área, conformado por el Gerente, Supervisores, Líderes y

Operadores bajo cuyo control se llevan a cabo los procesos, son responsables de

identificar todo tipo de no conformidades, con el propósito de corregir y/o prevenir,

para de esta manera asegurar el óptimo control de los procesos, a través de registros y

con base en la documentación elaborado para el Aseguramiento de la Calidad en la

organización.

2.7.1. Control de la producción e inventarios.

El control de la Producción e Inventarios es responsabilidad, tanto de los Jefes como

de los demás colaboradores que realizan actividades productivas dentro de la empresa.

En el área de corrugadora, los operadores llevan el control del proceso mediante

gráficos de los límites de control, los cuales ayudan a interpretar si los resultados se

encuentran dentro de los estándares preestablecidos. De igual manera se manejan los

operadores de la sección de imprenta quienes verifican el control de sus operaciones

llenando hojas de control además deben realizar reportes de todo tipo de alteración que

interfiera con la normalidad de la producción. También se controla la producción a

través de los reportes elaborados por el personal encargado del análisis de los procesos.


2.7.2. Inspección y ensayo.

El Gerente de Calidad, es el responsable de verificar que el material que ingrese al

proceso sea conforme. Si detectase un material que no cumple con las especificaciones

establecidas, éste debe ser marcado para su verificación o rechazo, caso contrario se lo

segrega con su respectiva identificación.

La verificación de los materiales que ingresan al proceso, se establece bajo un plan

de inspección, para que tenga el visto bueno de Control de Calidad. Todo material que

haya sido aprobado será identificado claramente para su posterior uso. Si un elemento

no ha sido inspeccionado y por necesidad se requiere usarlo, se lo identifica plenamente

para ser retirado si los resultados no son los esperados.

Los materiales inspeccionados, pasan por los respectivos ensayos para su real

verificación. Una vez que son aprobados, Control de Calidad establece su conformidad.

El seguimiento del proceso se lo efectúa por medio de inspecciones sistemáticas,

realizadas por el operador o el inspector llenando los registros correspondientes para

cada propósito.

Las cajas de cartón corrugado son sometidas a ensayos finales, como la prueba del

yodo, prueba del punto gel, etc. para establecer su conformidad por medio de un

Certificado de Calidad. Está previsto en la organización, quien tiene la autoridad para la

aceptación de dichos productos.

2.7.3. Descripción del proceso productivo en el área de corrugado.

El planificador da inicio al proceso de fabricación en las corrugadoras, emitiendo

una orden hacia la planta, para la producción de la lámina de cartón corrugado, sea ésta

de pared simple o de doble pared, con una o dos flautas, según las características de los

requerimientos del cliente.

La máquina corrugadora está dividida por secciones: elevadores, empalmadores,

flautas single face, doble backer, triplex, cuchilla, stacker.


Para la formación de láminas de cartón corrugado, el papel debe pasar por cada una

de las secciones en que se divide la máquina. Los operadores de cada sección realizan

estas actividades, bajo el siguiente procedimiento:

Prende la máquina e introduce almidón al sistema.

Inspeccionar gramaje del papel según orden.

Colocar rollos en portarollos y hacer los respectivos pases. Los papeles liner van

colocados en los extremos del lado húmedo y el papel médium va en el centro.

Tomar la viscosidad del almidón.

Se introduce almidón a las bandejas.

Tomar lecturas de temperatura a los precalentadores. El cual debe estar a una

temperatura de 180°C, de donde el papel sale con una temperatura de 95°C.

Pesar el papel al corrugar por encima del rodillo encolador.

Chequear que el rodillo pisador no este aplastando la flauta.

Pasar el papel liner por debajo de preacondicionador que debe estar a una

temperatura de 180°C, donde el papel debe salir con una temperatura de 90°C.

Con las máquinas en marcha, introducir al planchaje de los papeles, uniendo

corrugado y papel liner, por medio de una película de adhesivo especial, cuya base

es el almidón de maíz, obteniendo una temperatura de 85°C.

Al salir del planchaje la lámina de cartón corrugado es rayada y cortada

longitudinalmente para definir el ancho de la lámina y obtener la cantidad de piezas

requeridas, de acuerdo a los requerimientos del cliente y la programación de la

producción. Posteriormente la lámina pasa por una cuchilla transversal que realiza el

corte para determinar da el largo de la lámina.

Las láminas de cartón corrugado, son conducidas hacia la sección de imprenta.

Controlar la tensión de los papeles con los frenos respectivos.

Inspeccionar el agarre.

Comunicarse con el operador de cuchilla.

Chequear el almidón.

Revisar visualmente láminas.

En el anexo No. 3 se presenta el diagrama del análisis de las operaciones del

proceso para la producción de láminas de cartón corrugado. En el anexo No. 4 se


grafica el diagrama de operaciones y en el anexo No. 5 se describe el diagrama de

distribución de planta de la empresa.

2.8. Capacidad de producción.

La capacidad de producción se la obtiene a través del cálculo de la cantidad de

metros producidos, por la velocidad de la máquina corrugadora que está dada en metros

por minuto.

Para calcular los m2 corrugados se lo obtiene mediante la fórmula siguiente:

capacidad máxima de corrugadora (C.M.C).

C.M.C. = Vel.m

x ancho máx. (m) xmin.

xHora

xdías

=m2

min hora días año Año

Las siglas C.M.C. significan capacidad en m2 de las corrugadoras.

El Reporte de Producción (ver anexo No. 6) manifiesta que en lo que va del periodo

comprendido por las 32 primeras semanas del año 2004, se han producido 7.867.300

metros lineales de láminas. Se ha calculado las siguientes operaciones para conocer la

eficiencia:

Capacidad producida = 7.867.300 metros lineales

Capacidad esperada = Producción esperada m/min. X 60 x 8 x 5 x 32

Capacidad esperada = 11.520.000 metros lineales

Eficiencia =Producción actual

Capacidad esperada

Eficiencia =7.867.300 metros lineales11.520.000 metros lineales

Eficiencia = 68,29%


De acuerdo al Reporte de Producción se tiene una eficiencia de 66,50% en la

corrugadora 1. Dicho registro describe además, lo que se realizó en el tiempo de parada.

En la corrugadora 2, que trabaja tres turnos, se tiene una eficiencia de 77,20%.

2.9. Indicadores de productividad (residuos y reproceso).

En el anexo No. 7 se presenta el resumen de los indicadores de la productividad,

durante las primeras 32 semanas del año 2004.

En este documento se presenta el índice de desperdicio, el tiempo improductivo, la

eficiencia, el número de reclamos en producción y en ventas y el número de no

conformidades.

Como puede apreciarse en el cuadro de indicadores de la productividad, las

máquinas imprentas han recibido mejor calificación durante la evaluación de las

primeras 32 semanas, por esta razón, han sido tomadas para el análisis de este estudio.

En los anexos No. 8, No. 9, No. 10, No. 11, No. 12, No. 13, No. 14, No. 15, No. 16,

No. 17 y No. 18, se presentan el cuadro y las gráficas de las eficiencias y velocidades

operativas, eléctricas, mecánicas, de las corrugadoras No. 1 y No. 2, durante el año 2003

y las 32 primeras semanas del año 2004.

Cabe anotar que PROCARSA se ha fijado metas de producción por cada periodo, en

algunos casos se ha cumplido y en otros casos no se ha podido cumplir. Cada uno de

estos periodos es de 4 semanas, por esta razón, se tienen 13 periodos al año.

2.10. Balance de líneas.

De acuerdo a la capacidad actual, se ha determinado que en las corrugadoras no se

puede producir un balance de línea, por cuanto esta trabaja de acuerdo a orden de

producción; todo lo que se fabrica se entrega al cliente.

Lo único que se puede tomar como ejemplo sería la producción de cajas bananeras.

En la corrugadora se produce 8.000 m2 / hora lo que significa que se produce 14.336

láminas y en la imprenta Koppers 6 se producen 13.027 cajas por hora.


2.11. Capacitación y desarrollo.

El nivel de capacitación de PROCARSA es elevado, en comparación con otras

empresas que cumplen similar actividad. Así por ejemplo, actualmente se está

capacitando al personal en temas inherentes a la ISO 9001:2000. De igual manera se

está instruyendo al personal de producción, sobre las técnicas para el chequeo de la

temperatura en el papel que se está procesando, entre otros aspectos de importancia.


CAPÍTULO III

DIAGNÓSTICO.

3.1. Identificación de los problemas.

Los principales problemas detectados en el estudio se han generado por tres factores

que se los menciona a continuación:

Tiempos improductivos (Ineficiencia en la producción).

Desperdicio controlable (canjeado a PANASA por la reducción de un 20% de costo

de la materia prima).

Reclamos del Cliente: Desperdicio no controlable.

A continuación se realiza una breve descripción de los problemas, sus causas y

efectos.

3.1.1. Descripción del problema No. 1: ineficiencia de la producción.

Se describirán las causas y los efectos del problema, realizando una breve

descripción del mismo.

Problema: Ineficiencia de la producción.

Descripción del problema: Este problema se debe a fallas operativas, eléctricas y/o

mecánicas. Por cualquiera de estas causales, es necesario paralizar la producción y

revisar los defectos para volver a continuar con el proceso.

Causas: Se tiene tres tipos de causas que son: Operativas, Mecánicas y Eléctricas.

a) Operativas: Fallas en los empalmadores, defectos en el planchador, fallas en los

elevadores, desorganización de los dispositivos para la limpieza.

b) Eléctricas: Defectos en los mecanismos de los elevadores, fallas en el panel de

control.

c) Mecánicas: Fallas en el dosificador, defectos en los empalmadores.


Efecto: Tiempos improductivos.

3.1.2. Descripción del problema No. 2: desperdicio controlable de láminas de

cartón corrugado.

Problema: Desperdicio de láminas de cartón corrugado.

Descripción del problema: Las láminas de cartón corrugado que presentan

disconformidades, no pueden reprocesarse, sino que son recuperados mediante un

intercambio con PANASA, proveedor de PROCARSA, quien brinda un descuento

del 20% sobre el costo de la materia prima adquirida, si recibe papel no conforme.

Causas: Se nombran las siguientes:

a) Daños en los mecanismos de las corrugadoras, daños en las cuchillas.

b) Fallas operativas, regulación incorrecta de la temperatura, defectos en la operación

del montacargas.

c) Material desprotegido, húmedo o con diferencias de gramaje.

Efecto: Desperdicio y pérdida de materia prima.

3.1.3. Descripción del problema No. 3: desperdicio no controlable (reclamos del

cliente).

Problema: Reclamos del cliente.

Descripción del problema: Los reclamos del cliente, representan el porcentaje de

desperdicio no controlable y los atrasos en la producción.

Causas: Se nombran las siguientes:

a) Producto no pasa las pruebas efectuadas por el cliente, filos defectuosos.

b) Diseño incorrecto de las cajas.

c) Láminas sopladas, láminas combadas, defectos en las cuchillas.

d) Atrasos en la entrega del pedido.

Efecto: Insatisfacción del cliente y desperdicio.


3.2. Análisis e importancia de los problemas.

Para poder medir el impacto de los problemas ha sido necesario valerse de los

registros de no conformidades y de reclamos, que han sido proporcionadas por el área

de la Calidad.

CUADRO No. 6

ANÁLISIS DE LA FRECUENCIA DE OCURRENCIA DE LOS PROBLEMAS.

Problemas Frecuencia Frecuenciaacumulada

Frecuenciarelativa

Frecuencia relativaacumulada

Tiempos improductivos 46 46 49,46% 49,46%Reclamos 28 74 30,11% 79,57%Desperdicio 19 93 20,43% 100,00%

Total 93 100,00%

Fuente: Registros de PROCARSA.


GRÁFICA No. 6DIAGRAMA DE PARETO

0102030405060708090

Tiemposimproductivos

Reclamos Desperdicio

PROBLEMA

FRE

CU

EN

CIA

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%

FRE

CU

EN

CIA

%A

CU

MU

LA

DA

Frecuencia

Frecuencia relativaacumulada

Fuente: Registros de PROCARSA.



3.3.1. Cuantificación de tiempos improductivos.

De acuerdo a los registros de eficiencia de las corrugadoras, se ha podido establecer

los tiempos improductivos.

Previo al cálculo de los costos de los tiempos improductivos se ha establecido los

costos de hora hombre y de hora máquina.

Costos de hora hombre =(Sueldo operador X 4) + (Sueldo ayudante X 4)

(30 días X 8 horas)

Costos de hora hombre =($340,00 X 4) + ($200,00 X 4)

(30 días X 8 horas)

Costos de hora hombre =($1.360,00 + $800,00)

240 horas

Costos de hora hombre =$2.160,00240 horas

Costos de hora hombre = $9,00

El costo de hora máquina está representado por el costo de la hora en la corrugadora

que es de $52,00.

Costo de hora improductiva = Costo hora hombre + Costo hora máquina

Costo de hora improductiva = $9,00 + $52,00

Costo de hora improductiva = $61,00

No se ha considerado el costo por reposiciones de piezas mecánicas y/o eléctricas

reparadas, debido a que son datos que la organización los considera de absoluta

confidencialidad. Por esta razón se procederá a realizar los cálculos considerando las

horas hombres y las horas máquinas como costo de la corrugadora.


CUADRO No. 10

TIEMPOS DE PARADAS IMPRODUCTIVAS EN HORAS.

Descripción C1 C2 Total HorasMecánico 51,60 189,07 240,67Eléctrico 57,02 175,37 232,38Operativo 97,52 320,55 418,07Otros 56,85 94,77 151,62

Total 262,98 779,75 1.042,73

Fuente: Reporte de Producción.


CUADRO No. 11

COSTOS POR PARADAS IMPRODUCTIVAS.

Descripción Horasimproductivas

Costo horaimproductiva

Costo de lapérdida

Mecánico 240,67 $61,00 $14.680,67Eléctrico 232,38 $61,00 $14.175,38Operativo 418,07 $61,00 $25.502,07Otros 151,62 $61,00 $9.248,62

Total 1.042,73 $63.606,73

Fuente: Reporte de Producción.


El costo por paradas improductivas, se lo obtiene sumando los costos de hora

hombre más los de la hora máquina, que totalizan $61,00 y multiplicando este costo por

el total de horas improductivas. El costo de las pérdidas por tiempos improductivos

asciende a la cantidad de $63.606,73.

3.3.2. Cuantificación del desperdicio controlable.


Los problemas detectados en esta investigación, son cuantificables, a través de los

costos de materia prima, costos de hora hombre y costos de hora máquina.

El costo de la lámina de cartón corrugado varía dependiendo del tipo de caja que se

va a producir. En el siguiente cuadro se presenta el resumen de estas variedades de

cajas.

CUADRO No. 12

COSTOS POR TIPOS DE LÁMINAS.

Tipo Costo de la láminaDoméstico $0,39Piña $0,62Banano $0,82Flores $0,48

Fuente: Departamento de Ventas de PROCARSA.


La cantidad de defectos obtenidos es la siguiente:

CUADRO No. 13

DEFECTOS POR TIPOS DE LÁMINAS.

Clases Desperdicio total % de defectos Desperdicio por tipoBanano 83.723 27% 22.605Flores 83.723 13% 10.884Piña 83.723 18% 15.070Doméstico 83.723 42% 35.164

Total 100% 83.723

Fuente: Registro de desperdicio de láminas de cartón corrugado.



Los costos de las pérdidas han sido obtenidos con base en los dos cuadros de costos

y defectos por tipo de láminas.


CUADRO No. 15

COSTOS DEL DESPERDICIO.

Clases Desperdicio portipo

CostoUnitario Costos totales

Banano 22.605 $0,39 $8.816,03Flores 10.884 $0,62 $6.748,07Piña 15.070 $0,82 $12.357,51Doméstico 35.164 $0,48 $16.878,56

Total 83.723 $44.800,18

Fuente: Cuadros de defectos y costos de tipos de láminas de cartón.


Luego, el costo del desperdicio controlable asciende a la suma de $44.800,18.

3.3.3. Cuantificación del desperdicio no controlable.

El desperdicio no controlable está dado por los reclamos, que pasan a engrosar el

desperdicio, pero que no es controlado, porque ya ha sido entregado al cliente.

CUADRO No. 16

DEFECTOS POR TIPOS DE LÁMINAS.

Clases Desperdicio total % de defectos Desperdicio por tipoBanano 16.630 25% 4.158Flores 16.630 14% 2.328Piña 16.630 16% 2.661Doméstico 16.630 45% 7.484

Total 100% 16.630

Fuente: Departamento de Ventas de PROCARSA.



Posteriormente se calculan los costos utilizando similar metodología con la cual se

calculó el desperdicio controlable.

CUADRO No. 17

COSTOS DEL DESPERDICIO NO CONTROLABLE.

Clases Desperdicio por tipo Costo Unitario Costos totalesBanano 4.158 $0,39 $1.621,43Flores 2.328 $0,62 $1.443,48Piña 2.661 $0,82 $2.181,86Doméstico 7.484 $0,48 $3.592,08

Total 16.630 $8.838,85

Fuente: Desperdicio por tipo y costo de láminas.


El desperdicio no controlable ha sido cuantificado en $8.838,85.

3.3.4. Costo global de las pérdidas.

Las pérdidas generadas por los problemas han generado los siguientes costos

anuales.

CUADRO No. 18

CUANTIFICACIÓN GLOBAL DE LAS PÉRDIDAS.

Problema Costos Costosacumulados

% Costos % Costosacumulados

Tiempos improductivos $63.606,73 $63.606,73 54,25% 54,25%Desperdicio $44.800,18 $108.406,91 38,21% 92,46%Reclamos $8.838,85 $117.245,76 7,54% 100,00%

Total $117.245,76 100,00%

Fuente: Cuantificación de los problemas.



GRÁFICA No. 7DIAGRAMA DE PARETO DE COSTOS

$0,00

$20.000,00

$40.000,00

$60.000,00

$80.000,00

$100.000,00

Tiemposimproductivos

Desperdicio Reclamos

PROBLEMA

CO

STO

S

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

POR

CE

NT

AJE

Costos% Costos acumulados

Fuente: Cuantificación de los problemas.


El gráfico indica que el costo de los tiempos improductivos impacta con el 54,25%

de las pérdidas totales que afectan a la empresa. El desperdicio controlable, es la

segunda problemática en importancia con el 38,21% del total. Entre ambas no

conformidades, suman el 92,46% del total de los problemas.

3.3. Evaluación y diagnóstico.

La planta de producción ha presentado problemas derivados por paralizaciones de la

producción que generan tiempos improductivos, y el desperdicio que se divide en dos

tipos: controlable (el que es detectado en la planta) y aquel no controlable, que son los

reclamos del cliente.


Los costos de las pérdidas han ascendido a $117.245,76; las causas principales para

que se hayan presentado las problemáticas detectadas en la investigación, son las fallas

mecánicas y eléctricas, ocasionadas a su vez por déficit en el mantenimiento de los

equipos, las fallas operativas ocasionadas por distracciones y maniobras inadecuadas,

así como ciertos defectos en el control de la materia prima.

Es necesario plantear estrategias que sirvan para corregir las no conformidades,

reduciendo los índices de desperdicio y de tiempos improductivos hasta los niveles

esperados por PROCARSA, para lo cual se deberá aplicar técnicas de Ingeniería,

referentes a la Gestión de la Producción y la Gestión de Mantenimiento Industrial.

De similar forma es necesario reforzar el conocimiento de los operadores de la

planta.


CAPÍTULO IV

PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS.

4.1. Objetivo de la propuesta.

Incrementar la productividad en la sección de corrugado de la planta de producción,

mejorando la capacidad de respuesta y la fiabilidad de los equipos, para aumentar el uso

de la capacidad instalada, a través de la utilización de técnicas de ingeniería como el

TPM y las 5 S, así como el fortalecimiento de los conocimientos del recurso humano,

organizados en equipos de trabajo.

4.2. Planteamiento y análisis de la propuesta.

El diagnóstico de la situación actual de la empresa manifestó que los principales

problemas de la empresa se deben a los altos índices de tiempos improductivos y de

desperdicio, ocasionados por fallas en los equipos de la producción y por distracciones

operativas, principalmente.

Los tiempos improductivos ocasionados por las fallas de los equipos de la

producción han obtenido el 54% de los costos de las pérdidas producto de la ocurrencia

de los problemas.

El desperdicio también es ocasionado por fallas en los equipos de la producción, así

como por distracciones operativas.

Las fallas que se han presentado en las corrugadores y en los mecanismos que la

conforman, se deben principalmente a deficiencias en el mantenimiento de dichos

activos, así como por la falta de limpieza y orden del área. La aparición de fallos y

averías en los componentes de una instalación industrial trae consigo la disminución de

los beneficios que pudieran derivarse del proceso productivo en cuestión. Aquellas

averías que dan lugar a la indisponibilidad del proceso provocan una merma de ingresos

y así mismo, originan un incremento de los costes de producción, ya que, como mínimo,

habrá que reparar o sustituir el equipo averiado.


La propuesta planteada para la empresa es la aplicación de técnicas de Ingeniería,

relacionadas con el TPM y las 5S.

TPM, son las siglas correspondientes a la técnica del Mantenimiento Productivo

Total, método con el cual se espera poder controlar las averías en los equipos de la

producción.

Mientras tanto, las 5S corresponden a las siglas de los siguientes métodos para el

orden y limpieza de las áreas de trabajo:

1) Seiri: Clasificación y Descarte.

2) Seiton: Organización.

3) Seiso: Limpieza.

4) Seiketsu: Higiene y visualización.

5) Shitsuke: Disciplina y compromiso.

En los siguientes párrafos, se indicarán varios conceptos acerca de las técnicas del

TPM y de las 5S. El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas en inglés son PTM

(Total Productive Maintenance), nace en los años 70, 20 años después del inicio del

Mantenimiento Preventivo. Las metas del Mantenimiento PTM son:

Maximizar la eficacia de los equipos.

Involucrar en el mismo a todas las personas y equipos que diseñan, usan

o mantienen los equipos.

Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del

equipo.

Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.

Promover el PTM mediante motivación de grupos activos en la

empresa.

Los medidores fundamentales de la Gestión de Mantenimiento se describen a

continuación:


Disponibilidad : la fracción de tiempo en que los equipos están en

condiciones de servicio.

Eficacia : la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para

la producción.

Objetivos del Mantenimiento Productivo Total:

Cero averías en los equipos.

Cero defectos en la producción.

Cero accidentes laborales.

Mejorar la producción.

Minimizar los costes.

CUADRO No. 19

MÉTODO DE LAS 5 S.

Japonés Castellano

Seiri Clasificación y descarte

Seiton Organización

Seiso Limpieza

Seiketsu Higiene y visualización

Shitsuke Disciplina y compromiso

Fuente: www.las5s.com.


La página web www.las5s.com con relación a los conceptos de la técnica de las 5S,

expresa lo siguiente:

Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de ladécada de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabrasjaponesas, que se presentan a continuación:


Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la empresa. Noestrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento delentorno de trabajo por parte de todos. Es lo que en inglés se ha dadoen llamar "housekeeping", lo cual, traducido al castellano, podría seralgo así como "ser amos de casa también en el trabajo".Dicho en otras palabras, si somos tan cuidadosos para mantenernuestra propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no hacemos lo mismoen nuestro lugar de trabajo? Está claro que a todos se nos olvida devez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más sencillaspara que siempre tengamos presente esto.

4.3. Estructura de la propuesta.

4.3.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM).

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones

de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas

productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y

conservación del “conocimiento” industrial.

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin

averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y

emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementando la moral en el

trabajador, creando un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo

esto, con el fin de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y

donde trabajar sea realmente grato.

Actividades para la aplicación del TPM. – Las actividades que deben ser

desarrolladas con la aplicación de la técnica del TPM se presentan en el siguiente

cuadro:


Declaración de la alta Dirección sobre la implementación del Sistema TPM. –

Después de una reunión entre la alta Dirección, mandos medios, personal técnico y

operativo, la Dirección debe declarar establecido la implementación del Sistema para la

aplicación del TPM en la empresa, cuya promoción en todos los niveles de la empresa


es realizada a partir de boletines informativos, conociendo que PROCARSA creó una

revista informativa como un requisito para certificar con las normas ISO 9001:2000.

Para el efecto debe declarar la política con respecto al TPM, la cual es la siguiente:

Política Empresarial: La aplicación del TPM en la planta de producción de cartón

corrugado de Procarsa, obedece a la nueva gestión de la empresa, en relación con los

procesos que desarrolla para asegurar al cliente el cumplimiento de sus requisitos y la

máxima satisfacción de sus necesidades.

La alta Dirección adquiere el compromiso de sostener esta metodología, con la

participación conjunta del recurso humano de la organización que se encuentra

altamente capacitado para la consecución de las metas empresariales, realizando un

trabajo conjunto con los proveedores, personal administrativo, mandos medios y

operativo, para alcanzar la reducción de los defectos y la Mejora Continua.

Elaboración de un modelo organizacional para estructurar el TPM. – Para la

aplicación del TPM, se debe elaborar una estructura organizacional que responda al

logro de los objetivos esperados de cero fallos.

Para el efecto, es necesario la asignación de funciones para el personal de planta,

mandos medios, bodega, mantenimiento, administración, control y aseguramiento de la

calidad, con la prioridad que representan el compromiso de la alta Dirección de

mantener este Sistema a largo plazo.

La estructura organizacional del Dpto. Técnico es la siguiente:


Educación de Introducción. – Declarada la política empresarial con relación al

TPM, los objetivos estratégicos, definida la organización y la asignación de funciones

para el personal que realizará las tareas de planificación, control y operaciones en lo

inherente a la Gestión del Mantenimiento, se debe establecer el plan de capacitación

para que el personal reciba los conocimientos y prácticas del TPM, para que pueda

lograr las metas que sean establecidas por la alta Dirección de la organización.

La inducción para 2 personas que serán quienes tendrán la responsabilidad de

capacitar al resto de los miembros de la organización, es el punto de partida del plan de

capacitación, que posteriormente será ampliado para todas las áreas que conforman la

organización, a través de estos 2 asistentes para el implantamiento del TPM.

Cuando el responsable del TPM haya declarado iniciada la aplicación del método,

debe dar inicio también, el programa de capacitación para el personal involucrado, el

cual incluye los siguientes ítem:

CUADRO No. 21

FACTORES DE LA CAPACITACIÓN.

Factor Descripción

Determinación del lugar Área de capacitación de PROCARSA

Cronograma de capacitación Lunes a Viernes – Mes – Año

Duración (horas) 40 horas

Recurso humano 329 obreros, 53 empleados, 61 ejecutivos

Contratación de facilitadores Proveedores y Empresa Asesora Externa

Fuente: Anexo No. 19.


Los temas de la capacitación se pueden apreciar en el anexo No. 19.


Establecimiento de metas. – Las metas que se aspira alcanzar con el TPM, se

refieren a la reducción del tiempo improductivo y el desperdicio, cuyos objetivos deben

ser a largo plazo, para el efecto se ha elaborado el siguiente cuadro:

CUADRO No. 22

METAS DEL TPM.

Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Meta 40% 50% 60% 70% 80% 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: www.monografías.com.


Meta: Reducción de las pérdidas (tiempo improductivo y desperdicio).

CUADRO No. 23

METAS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO.

Detalle Noconformidades

Corto plazo% Red. Prop.

Mediano plazo% Red. Prop.

Largo plazo% Red. Prop.

Desperdiciocontrolable

83.723 láminas 60% 33.489 80% 16.745 100% 0

Desperdicio nocontrolable

16.630 láminas 60% 6.652 80% 3.326 100% 0

Tiempoimproductivo

1.042 horas 60% 417 80% 208 100% 0

Fuente: www.monografías.com.


Nota: Corto plazo = 3 años; Mediano Plazo = 5 años; Largo plazo = 10 años.

Los objetivos estratégicos manifiestan los indicadores actuales para las actividades

de mantenimiento. Estos parámetros actuales se encuentran en los siguientes niveles:

PTEE = AE X EGE


Donde: PTEE es la Productividad Total Efectiva de los Equipos; AE es el

Aprovechamiento de los Equipos; y, EGE es la Efectividad Global de los Equipos.

AE =TF

X 100TC

Donde: TF es el tiempo de funcionamiento; TC es el tiempo calendario.

TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paradas

planificadas)

El tiempo total no programado corresponde al total de horas no trabajadas, cuyas

razones han sido por la falta de demanda o por que en bodega se encontró un elevado

número de artículos en proceso, que la Dirección estimó conveniente no utilizar el

suministro de energía eléctrica por considerarlo una pérdida de tiempo. Esto ha ocurrido

cuando la alta Dirección de la empresa ha establecido que los días domingos o un

feriado en particular no se trabaje.

El tiempo de paradas planificadas corresponde a las horas de mantenimiento

planificado.

TC = 365 días * 24 horas

TC = 8.760 horas

Tiempo total no programado = 2.028 horas (cifra obtenida de anexo No. 6)

Tiempo de paradas planificadas = 12 horas diarias * 2 días semanales * 52 semanas

anuales = 1.248 horas

TF = 8.760 horas – (2.028 horas + 1.248 horas)

TF = 8.760 horas – 3.276 horas

TF = 5.484 horas (ver anexo No. 6)

AE =5.484 horas

X 1008.760 horas


AE = 62,60%

EGE = Disponibilidad * Eficiencia de rendimiento * Índice de Calidad

Disponibilidad =(Tiempo corrugadora 1 + Tiempo corrugadora 2)

TF

Disponibilidad =(1.496,18 + 3.958,27)

5.484 horas

Disponibilidad = 99,46%

Eficiencia de Rendimiento =Horas aprovechadas

TF

Horas aprovechadas = Disponibilidad – Paros no programados

Horas aprovechadas = 5.454,45 horas - 1.042,73 horas

Horas aprovechadas = 4.411,72 horas

Eficiencia de Rendimiento =4.411,72 horas

5.484 horas

Eficiencia de Rendimiento = 80,45%

Índice de calidad = 100% - índice de desperdicio

Índice de calidad = 100% - 2,54%

Índice de calidad = 97,46%

EGE = 99,46% * 80,45% * 97,46%

EGE = 77,98%

Luego el índice de Productividad total efectiva de los equipos, PTEE actual es

igual a:

PTEE = 62,60% * 77,98%

PTEE = 48,82%


El índice PTEE indica que por cada 100 horas disponibles, la empresa está

utilizando tan solo 48,82 horas, del total de tiempo calendario.

La propuesta pretende alcanzar una meta de 100% (de acuerdo al cuadro de metas

del TPM) para el indicador EGE en el largo plazo, con la aplicación del TPM, lo que

elevaría el PTEE a 62,60%, es decir, un incremento de 13,78% de eficiencia de los

equipos de la producción y de la productividad de la planta, en comparación con el

PTEE actual del 48,82%.

Aplicación del TPM. – La aplicación del TPM debe dar inicio con una inspección

inicial de modo global de las instalaciones y equipos de la producción para detectar si

existen averías, efectuando el registro de los indicadores bases.

Los elementos que han sido verificados en mal estado, de acuerdo al análisis de los

problemas son los siguientes:

a) Alineador del puente.

b) Arropadores automáticos.

c) Precalentadores.

d) Preacondicionadores.

Estos elementos deben ser reemplazados, para que el incremento de los niveles de

eficiencia y productividad que se desea alcanzar con la aplicación del TPM se haga

efectivo.

Las actividades del Mantenimiento, con la aplicación del TPM deben incluir:

1. Ampliación de la vida de los componentes a través del reemplazo de elementos que

se encuentran en mal estado y mejoramiento de los que se encuentran funcionando

pero que requieren algún tipo de corrección.

2. Elaboración del presupuesto de costos para la adquisición de los accesorios para el

mejoramiento de los equipos e instalaciones.


3. Coordinación de las actividades de mantenimiento en un cronograma de trabajo,

para los equipos de la producción e instalaciones en general.

4. Preparación y/o actualización de los registros.

5. Estructuración del Sistema de Gestión de datos para el análisis continuo de fallos.

6. Inicio del plan de control e inspecciones diarias y periódicos.

7. Determinación de la Logística de Mantenimiento, en lo inherente a la obtención de

repuestos, partes y piezas.

8. Codificación y señalización de las bodegas de repuestos.

9. Determinación de paradas para la realización del mantenimiento planificado de los

equipos.

10. Capacitación y entrenamiento continuo del personal.

11. Evaluación continua de las actividades, a través de la comparación de los

indicadores y la verificación de las causas registradas en los formatos del TPM.

4.3.2. Actividades para la aplicación de las 5S.

Para la aplicación del método de las 5S, se llevarán a cabo las siguientes

actividades:

1. Selección del personal a quienes se asignará las labores de las 5S, que responda a

los lineamientos de la política de TPM y la organización definida para su aplicación.

2. Capacitación continua del personal involucrado en el método de las 5S.

3. Evaluación de la capacitación del personal involucrado.

4. Implantación del método de las 5S.

Selección del personal a quienes se asignarán las labores de las 5S. – La

selección del personal obedecerá a los criterios de experiencia, cultura y desempeño en

el trabajo.

El personal que va a inspeccionar las instalaciones está enrolado actualmente en la

planta de producción, desempeñando labores de Gestión de la Calidad y Gestión de la

Producción, cuya decisión de la Dirección ha sido tomada, con base en el conocimiento

que tienen estas personas de los procesos, recursos e instalaciones de la empresa.


Dos operadores ascenderán a este puesto, mientras que dos ayudantes ocuparán el

puesto de trabajo que hayan dejado los operadores, por este motivo la organización

tendrá que contratar dos ayudantes para la producción. La organización departamental

para la aplicación del método de las 5S, debe velar por la existencia de la fluidez de la

comunicación.

El Departamento Técnico y de Aseguramiento de la Calidad, son los responsables

por la implantación y dirección del método. Dos Inspectores servirán como auditores

del cumplimiento de la limpieza, orden, clasificación, estandarización, disciplina del

área y del personal involucrado en la producción.

Capacitación del personal involucrado en el método de las 5S. – La capacitación

del personal involucrado en la aplicación del método de las 5s, responde a los

lineamientos de la capacitación en asuntos inherentes al TPM que se manifiestan en el

anexo No. 19.

Posteriormente se debe realizar la evaluación de la capacitación del personal

involucrado, que será medible a través del entrenamiento y a través de los registros de

control, que deben incluir test de pruebas y retroalimentación en lo relacionado al

método a aplicar.

Implantación del método de las 5S. – El objetivo de las 5S no es solo mantener

limpio el lugar de trabajo, sino hacer un buen lugar de trabajo, es buscar los

inconvenientes, eliminarlos y mejorar su condición.

A continuación se presenta en cuadros la aplicación del método de las 5S en las

diversas áreas de trabajo.


CUADRO No. 24

CLASIFICAR (SEIRI).

Imagen total de las 5S Método de implantación

Clasificar lo necesario y lo

innecesario, desalojando lo

innecesario.

Tirar de manera decisiva.

Las situaciones para tirar alguna cosa son cuando:

5. Está descompuesto y no se puede usar (ver

Registro No. A).

6. Se tenga otra cosa mejor.

7. No exista la posibilidad de usarlo.

Fuente: www.las5S.com.


CUADRO No. 25

ORDENAR (SEITON)


Crear un lugar

organizado

funcionalmente, en

donde se pueda tomar

enseguida lo que se

necesite, al momento que

se requiera.

Para Seguridad.

1. Las cosas se encuentran en el lugar debido,

preferiblemente cerca del lugar donde se lo necesita

para el proceso. Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar.

2. Se sabe a simple vista donde se encuentran las cosas,

debido a que están ordenadas por código y en

secciones en la Bodega, en el sitio de trabajo,

señalizándolas con adhesivos de colores, de acuerdo

al código.

3. Se puede sacar las cosas al instante y usarlas.

4. Está claro donde se guardan las cosas.




GRÁFICA No. 9

ORDENAR (SEITON)

Fuente: Taller de Procarsa.


GRÁFICA No. 10

ORDENAR (SEITON)


UUnn lluuggaarrppaarraa ccaaddaaccoossaa yy ccaaddaaccoossaa eenn ssuulluuggaarr

CCaaddaa ppiieezzaa ccoonn ssuu rreessppeeccttiivvoo nnoommbbrree



CUADRO No. 26

LIMPIAR (SEISOU)

Imagen total de las 5S Método de implantaciónHacer limpiezacontinuamente, que se vea y sesienta. Verificar losinconvenientes.“Filosofía de Mejoramiento”

Con ingenio y ayuda de todos.1. Erradicar causas, por las que se ensucian,

se desordenan y se forzan las cosas,aplicando el análisis de causas.

2. No gastar el dinero, usar ingenio ymejora.

3. Realizarlo con sus propios recursos.



GRÁFICA No. 11

LIMPIAR (SEISOU)

LLuueeggoo ddee sseerrvviirrnnooss jjuuggoo ooaagguuaa ddeejjaammooss llooss vvaassoossbboottaaddooss ppoorr aahhíí ....................

CCoorrrruuggaaddoorraa 11

CCoorrrruuggaaddoorraa 22




CUADRO No. 27

MANTENER (SEIKETSU)


Mantener el ambiente

confortable para el trabajo,

logrando, clasificar, ordenar y

limpiar.

“Estandarizar”

1. Tener limpio el lugar, es

importante limpiar todas las

partes que sirven para el

mejoramiento, a través de la

lubricación, limpieza, cambio de

partes y piezas obsoletas, etc.

2. Cualquiera puede darse cuenta de

la limpieza del lugar

inmediatamente.



CUADRO No. 28

DISCIPLINA (SHITSUKE)


Acostumbrarse a obedecer lo decidido

(regla) y cumplir correctamente con el

trabajo por si mismo de manera

disciplinada.

“Formación de hábitos”

1. Observar lo que se decidió

hacer.

2. Continuar hasta que la disciplina

forme parte de la cultura y

costumbre de la empresa, con

base en la capacitación,

entrenamiento y aplicación

continua del método.




GRÁFICA No. 12

PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS.

Fuente: www.ceroaverias.com.


La información proveniente de la aplicación el método de las 5S en las instalaciones

de la empresa, debe ser registrada en los formatos de control, diseñados para evaluar la

situación de la empresa con respecto a la política y los objetivos estratégicos de la

organización.

Los formatos para el control del método de las 5S se presentan a continuación:


4.4. Análisis de alternativas.

Las opciones para la aplicación del TPM y las 5S son las siguientes:

CUADRO No. 31

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

Alternativa A Alternativa BImplementación del método de

mantenimiento planificado diario, através de la aplicación de las 5S.

Implementación del método demantenimiento planificado periódico,a través de inspecciones y ajustesperiódicos.

Fuente: www.mantenimientoindustrial.com.


Las alternativas de solución incluyen los siguientes rubros:

CUADRO No. 32

DETALLE DE ALTERNATIVAS.

Alternativa A Alternativa Ba) Adquisición de mecanismos y

accesorios para la corrugadora.b) Contratación de 2 Inspectores para el

Aseguramiento de la Calidad para laaplicación de 5S.

c) Formación de 2 especialistas paraTPM.

d) Capacitación de inducción para elmétodo de TPM y 5S.

e) Emisión de formatos.f) Adquisición de dispositivos para las

actividades de seguimiento ymedición.

g) Uso del software Api Pro

a) Adquisición de mecanismos yaccesorios para la corrugadora.

b) Formación de 2 especialistaspara actividades demantenimiento periódico.

c) Capacitación de inducción parael método a aplicar.

d) Emisión de formatos.e) Uso del software Api Pro.f) Inspecciones periódicas

realizadas por los Supervisoresde Mantenimiento.


Fuente: Alternativas de solución.


Las alternativas de solución incluyen las siguientes metas a alcanzar:

CUADRO No. 33

VENTAJAS DE LAS ALTERNATIVAS.

Alternativa A Alternativa BCon la implementación del TPM y

del método de las 5S se aspira a alcanzarun EGE del 100%, en el sexto periodoanual, actualmente se encuentra en77,98%. Mientras que el PTEE ascenderádesde 48,82% hasta 62,60%, es decir, unincremento de 13,78%.

Con la implementación delMantenimiento periódico seaspira a alcanzar un EGE del100%, en el séptimo periodoanual, actualmente se encuentraen 77,98%. Mientras que elPTEE ascenderá desde 48,82%hasta 62,60%, es decir, unincremento de 13,78%.

Fuente: Alternativas de solución.


4.4.1. Análisis de alternativa de solución “A”.

Las opciones que se presentan dentro de la aplicación del TPM y el método de las

5S son las siguientes:

CUADRO No. 34

COSTOS ESTIMADOS DE MECANISMOS DE LA CORRUGADORA.

Costos Estimados de Mecanismos de Corrugadora Total

Alineador del puente PrecalentadoresArropadores automáticos Preacondicionadores

$50.000,00 $84.000,00 $134.000,00


Fuente: Anexo No. 20.


El reemplazo de mecanismos de las máquinas corrugadoras suma un monto de

$134.000,00 para la alternativa propuesta. La formación de 2 especialistas para las

actividades de TPM también se cuenta dentro de la inversión de la alternativa propuesta.

CUADRO No. 35

INDUCCIÓN PARA ESPECIALISTAS EN TPM.

Inducción para el TPM No. decolaboradores

Costo porhora

Horas decapacitación

Costo deinducción

Especialistas en TPM 2 $12,00 140 $3.360,00Total $3.360,00

Fuente: Proveedores.


Además de estos rubros también se incluyen los siguientes:

CUADRO No. 36

EQUIPOS DE OFICINA.

Detalle Cantidad Precio Unitario Precio TotalMuebles de oficina 1 $288,00 $288,00Equipos de oficina 1 $318,00 $318,00Bitácoras 2 $68,00 $136,00

Total $742,00



La adquisición de equipos de oficina suma un monto de $742,00 para la alternativa

propuesta.


La documentación de las actividades de TPM también se cuenta dentro de la

inversión para la alternativa propuesta.

CUADRO No. 37

DOCUMENTACIÓN DEL TPM.

Detalle No. decolaboradores

CostoUnitario

CostoTotal

Manuales de Procedimientos eInstructivos 443 $1,50 $664,50

Total $664,50



La documentación del TPM suma un monto de $664,50 para la alternativa

propuesta. A estas inversiones se suman los siguientes costos operacionales:

CUADRO No. 38

SUELDOS DEL RECURSO HUMANO POR CONTRATAR.

Descripción Salario Décimo Décimo Vaca Fondo de IESS SECAP Total Total

Básico U Tercero Cuarto ciones Reserva IECE Mensual Anual

2 Ayudantes $200,00 * 2 $16,67*2 $0,67*2 $8,33 * 2 $16,67 * 2 $22,30 * 2 $2,00 * 2 $533,27 $6.399,20



El pago de sueldos de los inspectores para la aplicación del método de las 5S, suma

un monto de $6.399,20 anual para la alternativa propuesta.

Los costos de los recursos materiales para las actividades de TPM, se han estimado

en un 5% del costo del activo, catalogados como costos de mantenimiento, valor que se

obtiene con la siguiente operación:


Costo de mantenimiento = Costo de accesorios * 5%

Costo de mantenimiento = $134.000,00 * 5%

Costo de mantenimiento = $6.700,00

Los costos de los recursos materiales para mantenimiento suman un monto de

6.700,00 anual para la alternativa propuesta. Los costos de los registros para las

actividades de TPM se presentan a continuación.

CUADRO No. 39

COSTOS DE REGISTROS.

Detalle Cantidad Costo Unitario Costo TotalRegistros 15.000 $0,02 $300,00



Los costos de los recursos materiales, suman un monto de $300,00 anual para la

alternativa propuesta. Los costos de la capacitación en temas inherentes al TPM y las 5S

se presentan a continuación.

CUADRO No. 40

COSTOS DE CAPACITACIÓN EN TPM.

Detalle No. decolaborador

Sueldomensual

promedio

Horasmensuales

Costopor hora

Horas decapacitación

Costo deinducción

Instructores 2 $3,41 100 $681,82Ejecutivos 61 1.000 176 $5,68 100 $568,18Empleados 53 600 176 $3,41 100 $340,91Obreros 329 350 176 $1,99 100 $198,86Cofee Break 75 $10,00 $750,00Folletos 443 $1,50 $664,50

Total $3.204,27




Los costos de la capacitación en temas inherentes al TPM, suman un monto de

$3.204,27 anual para la alternativa propuesta. Finalmente los costos para la

implementación de alternativas propuestas ascienden a la siguiente suma:

CUADRO No. 41

COSTOS DE INVERSIÓN.

Inversión inicialRubro Costos

Accesorios de la corrugadora $134.000,00Inducción para el TPM $3.360,00Documentación del TPM $664,50Equipos de oficina $742,00

Inversión inicial total $138.766,50Costos de OperaciónRubro Costos

Recursos materiales $6.700,00Recursos Humanos $6.399,20Costos de Capacitación $3.204,27Registros $300,00

Costos de operación total $16.603,47



Los costos de inversión para el TPM, suman un monto de $138.766,50 anuales para

la alternativa propuesta. Los costos de operación para el TPM, suman un monto de

$16.603,47 anuales para la alternativa propuesta. Los costos del software Api Pro, no

se consideran porque existe actualmente en la empresa. La evaluación de esta

alternativa será realizada en el numeral 4.5. del presente capítulo.

4.4.2. Análisis de alternativa de solución “B”.


La alternativa de solución “B” inherente a la implementación del método de

mantenimiento periódico, en la sección de corrugado de la planta de PROCARSA,

genera similares costos, excepto la contratación de 2 especialista en TPM y la

contratación de 2 inspectores para la aplicación del método de las 5S. Los costos para la

implementación de alternativas propuestas ascienden a la siguiente suma:

CUADRO No. 42

COSTOS DE INVERSIÓN.

Inversión inicialRubro Costos

Accesorios de la corrugadora $134.000,00Documentación del TPM $664,50Equipos de oficina $742,00

Inversión inicial total $135.406,50Costos de OperaciónRubro Costos

Recursos materiales $6.700,00Costos de Capacitación $3.204,27Registros $300,00

Costos de operación total $10.204,27



Los costos de inversión para el TPM, suman un monto de $135.406,50 anuales para

la alternativa propuesta.

Los costos de operación para el TPM, suman un monto de $10.204,27 anuales para

la alternativa propuesta.

Los costos del software Api Pro, no se consideran porque existe actualmente en la

empresa.

La evaluación de esta alternativa será realizada en el numeral 4.5. del presente

capítulo.


4.5. Evaluación de alternativas.

Cada alternativa de solución será evaluada por separado.

4.5.1. Evaluación de alternativa “A”.

Para evaluar la alternativa de solución propuesta se ha considerado la ecuación para

el cálculo del valor presente:

P =F

(1+i) n

Donde P es el valor de la inversión inicial, F es el valor futuro que se obtiene

mediante la diferencia de la cantidad que se desea ahorrar menos los costos

operacionales anuales, i es la tasa de interés a calcular y n es el número de periodos

anuales considerados en el ejercicio económico.

Los valores de F de los diferentes años se obtienen de la siguiente manera:

CUADRO No. 43

CÁLCULO DE VALORES DE F PARA ALTERNATIVA “A”.

Año Pérdida % Ahorro Ahorroesperado

Costos deoperación

Ahorro netoF

2005 $117.245,762006 40% $46.898,30 $16.603,47 $30.294,832007 50% $58.622,88 $16.603,47 $42.019,412008 60% $70.347,45 $16.603,47 $53.743,982009 70% $82.072,03 $16.603,47 $65.468,562010 80% $93.796,60 $16.603,47 $77.193,132011 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282012 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282013 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282014 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282015 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,28

Fuente: Costos de inversión.



Donde, el ahorro esperado anual, es el producto de la multiplicación de la pérdida

anual obtenida en el capítulo III, que es igual a $117.245,76 por los porcentajes de

ahorros anuales esperados.

Mientras que el ahorro neto anual F es la diferencia entre los ahorros anuales

esperados en dólares menos los costos de operación anuales de la alternativa de solución

“A”, correspondiente a la aplicación del TPM.

La tasa referencial considerada como parámetro para la evaluación de la propuesta

corresponde al 12% que es la tasa de interés de la entidad bancaria donde PROCARSA

mantiene sus ahorros.

Los valores de n, están representados por cada periodo anual, denotando al año 2006

como el inicio de la propuesta con el número 1, el 2007 con el número 2 y así

sucesivamente hasta completar n 10 que corresponde al último año de vida útil de la

inversión que requiere esta alternativa de solución.

Si P es el valor de la inversión inicial correspondiente a $138.766,50, la ecuación se

convierte en la siguiente operación:

$138.766,50 =F

(1+12%)n

Los valores de F y de n en la ecuación son variables, por esta razón representan a

las variables independientes, mientras que P es el valor de la variable dependiente.

A continuación se presentan las operaciones mediante las cuales se evalúa la

alternativa de solución “A” que consiste en la aplicación del TPM y el método de las

5S.

P =F

+F

+F

+F

+ +F

(1+I)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)n

$138.766,50 = $30.294,83 + $42.019,41 + $53.743,98 + ...+ $77.193,13


(1+0,12)1 (1+0,12)2 (1+0,12)3 (1+0,12)5

$138.766,50 = $27.048,95 + $33.497,61 + $38.253,90 + $41.606,45 + $43.801,46

P acumulado = $27.048,95 + $60.546,57 + $98.800,47 + $140.406,92 +

$184.208,38

El valor de la ecuación que se aproxima a la inversión inicial P de $138.766,50 se

encuentra entre el cuarto año cuya cifra corresponde a $140.406,92.

Esto quiere decir, que la inversión inicial que requiere la alternativa de solución “A”

es recuperada en un periodo de tiempo menor a 4 años.

4.5.2. Evaluación de alternativa “B”.

Del mismo modo, se ha evaluado la alternativa de solución “B”, utilizando la

ecuación para el cálculo del valor presente:

P =F

(1+i) n

Los valores de F de los diferentes años se obtienen de la siguiente manera:

CUADRO No. 44

CÁLCULO DE VALORES DE F PARA ALTERNATIVA “B”.

Año Pérdida % Ahorro Ahorroesperado

Costos deoperación

Ahorro netoF

2005 $117.245,762006 30% $35.173,73 $10.204,27 $24.969,452007 40% $46.898,30 $10.204,27 $36.694,032008 50% $58.622,88 $10.204,27 $48.418,612009 60% $70.347,45 $10.204,27 $60.143,182010 70% $82.072,03 $10.204,27 $71.867,762011 80% $93.796,60 $10.204,27 $83.592,332012 90% $105.521,18 $10.204,27 $95.316,912013 100% $117.245,76 $10.204,27 $107.041,482014 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,282015 100% $117.245,76 $16.603,47 $100.642,28


Fuente: Costos de inversión.


Donde, el ahorro esperado anual para la alternativa de solución “B”, se lo obtiene de

la misma forma que se obtuvo con la alternativa de solución “A”; la tasa referencial

corresponde al 12% y los valores de n están representados por cada periodo anual.

Si P es el valor de la inversión inicial correspondiente a $135.406,50, la ecuación se

convierte en la siguiente operación:

$135.406,50 =F

(1+12%)n

Los valores de F y de n en la ecuación son variables, por esta razón representan a

las variables independientes, mientras que P es el valor de la variable dependiente.

A continuación se presentan las operaciones mediante las cuales se evalúa la

alternativa de solución “B” que consiste en la aplicación del TPM y el método de las 5S.

P =F

+F

+F

+F

+ +F

(1+I)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)n

$135.406,50 =$24.969,45

+$36.694,03

+$48.418,61

+ ..+$71.867,76

(1+0,12)1 (1+0,12)2 (1+0,12)3 (1+0,12)5

$135.406,50 = $22.294,16 + $29.252,26 + $34.463,41 + $38.222,08 + $40.779,69

P acumulado = $22.294,16 + $51.546,41 + $86.009,82 + $124.231,90 +

$165.011,59

Los valores de la ecuación que se aproximan a la inversión inicial P de $138.766,50

se encuentran entre el cuarto año cuya cifra corresponde a $124.231,90 y el quinto año

$165.011,59. Esto quiere decir, que la inversión inicial que requiere la alternativa de

solución “B” es recuperada en un periodo de tiempo entre 4 años y 5 años.

4.6. Selección de la alternativa más conveniente.


La evaluación de las alternativas con la ecuación del valor futuro ha dado los

siguientes resultados:

CUADRO No. 45

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

Detalle Tiempo de Recuperación

Alternativa “A” 4 años

Alternativa “B” 5 años

Fuente: Evaluación de alternativas.


La alternativa de solución “A” se recupera en un tiempo de 4 años, mientras que la

alternativa de solución “B” se recupera en un tiempo de 5 años, por esta razón se escoge

la alternativa de solución “A” que corresponde a la aplicación del TPM y del método de

las 5S, como propuesta para la empresa.

4.7. Factibilidad de la propuesta.

La propuesta es factible debido a que la vida útil de la alternativa de solución es de

10 años y su tiempo de recuperación de la inversión es de 4 años.

Además el TPM ofrece algunas ventajas como por ejemplo, la ampliación de la vida

útil de las maquinarias, el incremento de la eficiencia y de la productividad.

El TPM reforzará el conocimiento del personal e incrementará el nivel de

funcionamiento de las maquinarias, además fomenta la Seguridad e Higiene

Ocupacional, pues pretende la meta de cero accidentes y de cero defectos.


4.8. Aporte de la propuesta en el desarrollo de las actividades.

El TPM, aporta con acciones que deben conducir a la obtención de productos y

servicios de alta calidad, mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una

empresa excelente.

Busca la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los

departamentos de la empresa, la promoción de trabajos en grupos pequeños,

comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

Las 5S se refieren al mantenimiento integral de la empresa, n o estrictamente al

mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de

todos.


CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.

5.1. Costos y calendario de la inversión para la implementación de la alternativa

propuesta.

El análisis de costos para la implementación de la propuesta comprende la

adquisición de accesorios para las maquinarias, la inducción para los 2 Asistentes del

TPM, los costos de activos de oficina, suministros de oficina, los rubros de

capacitación para el personal operativo y administrativo, así como los costos por

mantenimiento derivados de la adquisición de accesorios.

En los siguientes sub ítem de este numeral se ha efectuado la clasificación de los

costos en activos fijos y costos de operación.

5.1.1. Inversión fija.

La inversión fija se refiere a aquellos activos cuya duración es mayor a un año

calendario, como por ejemplo el caso de los accesorios para la maquinaria corrugadora

1, en referencia al alineador del puente, arropadores automáticos, precalentadores y

preacondicionadores.

Otros de los rubros de la inversión fija se refieren a la inducción para el TPM, la

documentación del sistema a implementar y los activos de oficina por adquirir.

En el siguiente cuadro se presentan los rubros que conforman la inversión fija.


CUADRO No. 46

INVERSIÓN FIJA.

Rubro CostosAccesorios de la corrugadora $134.000,00Inducción para el TPM $3.360,00Documentación del TPM $664,50Equipos de oficina $742,00

Total $138.766,50

Fuente: Capítulo IV: Análisis de alternativas.


Luego, la inversión inicial para poner en marcha la solución asciende a

$138.766,50.

5.1.2. Costos de operación.

Los costos de operación, se refieren a aquellas inversiones que se realizan en varias

ocasiones durante el plazo de 1 año.

Entre estos rubros se mencionan los costos de capacitación al personal operativo y

administrativo, involucrados en actividades concernientes al TPM;

De la misma forma ocurre con el pago por la contratación del recurso humano por

contratar, en número de 2, para el cargo de ayudantes de planta, y los gastos de

mantenimiento, para los cuales ha sido asignado el 5% del costo de los accesorios por

adquirir.

En el siguiente cuadro se presentan los costos de operación:


CUADRO No. 47

COSTOS DE OPERACIÓN.

Rubro CostosGastos de mantenimiento (5% activos) $6.700,00Recursos Humanos $6.399,20Costos de Capacitación $3.204,27Registros $300,00

Total $16.603,47



Los costos de operación, ascienden a $16.603,47.

CUADRO No. 48

INVERSIÓN TOTAL.

Rubro Costos %Inversión Fija $138.766,50 89,31%Capital de Operación $16.603,47 10,69%

Total $155.369,97 100,00%



El cuadro indica que la inversión total de la propuesta asciende al monto de

$155.369,97, de los cuales la inversión fija corresponde al 89,31% ($138.766,50) y los

costos de operación el 10,69% ($16.603,47).


5.2. Plan de inversión / financiamiento de las propuestas.

La propuesta será financiada a través de un crédito por el 40% de la inversión

inicial, debido a que PROCARSA es una empresa solvente que cuenta con recursos

para financiar esta propuesta en un 60%.

La tasa de interés del préstamo será del 12% anual, pagadero a 3 años, con montos

trimestrales.

En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para la realización del crédito

financiado.

CUADRO No. 49

DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.

Detalle CostosInversión inicial $138.766,50Crédito Financiado (40% inv, inicial) Cr $55.506,60Interés anual: 12,00%Interés trimestral (i): 3,00%Número de pagos (m): 12

Fuente: Cuadro de inversión fija.


5.2.1. Amortización de la inversión / crédito financiado.

Para amortizar el crédito financiado requerido para la implementación de la

propuesta de aplicación del TPM, se operará de la siguiente manera:

Pago =Cr x I

1 – (1 + I)-n

Pago =$55.506,60 X 3,00%

1 – (1 + 3,00%)-12


Pago = $5.576,31

Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la propuesta

asciende a $5.576,31. En el siguiente cuadro se puede apreciar la amortización del

crédito financiado.

CUADRO No. 50

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO.

Trimestre m Crédito Cr i Pago Deuda

Dic-05 $55.506,60 3,00% Cr + i + PagoMar-06 1 $55.506,60 $1.665,20 -$5.576,31 $51.595,49Jun-06 2 $51.595,49 $1.547,86 -$5.576,31 $47.567,05Sep-06 3 $47.567,05 $1.427,01 -$5.576,31 $43.417,75Dic-06 4 $43.417,75 $1.302,53 -$5.576,31 $39.143,97Mar-07 5 $39.143,97 $1.174,32 -$5.576,31 $34.741,98Jun-07 6 $34.741,98 $1.042,26 -$5.576,31 $30.207,93Sep-07 7 $30.207,93 $906,24 -$5.576,31 $25.537,86Dic-07 8 $25.537,86 $766,14 -$5.576,31 $20.727,69Mar-08 9 $20.727,69 $621,83 -$5.576,31 $15.773,21Jun-08 10 $15.773,21 $473,20 -$5.576,31 $10.670,10Sep-08 11 $10.670,10 $320,10 -$5.576,31 $5.413,89Dic-08 12 $5.413,89 $162,42 -$5.576,31 $0,00

Total $11.409,11 -$66.915,71

Fuente: Inversión fija y datos del préstamo.


5.2.2. Balance económico y flujo de caja.

El balance económico de flujo de caja, es la relación entre los ingresos y los costos

de la propuesta, que sirva para determinar los beneficios que generará dicha solución.

En el siguiente cuadro se presenta los ingresos de la propuesta.


CUADRO No. 51

AHORROS DE LAS PÉRDIDAS.

Año 1 2 3 4 5 6

Meta 40% 50% 60% 70% 80% 100%

Ahorro $46.898,30 $58.622,88 $70.347,45 $82.072,03 $93.796,60 $117.245,76

Fuente: Metas del TPM.



De acuerdo al balance económico de la propuesta, en el primer año se obtendrá un

flujo de caja igual a $24.352,22, en el segundo año esta cifra ascenderá a la cantidad de

$38.130,45, mientras que en el tercer año sumará la cifra de $52.166,43.

5.3. Análisis beneficio / costo de la propuesta.

La ecuación para determinar la relación Beneficio / Costo es la siguiente:

Coeficiente Beneficio / Costo =Beneficio

Costo

El beneficio de la propuesta se refiere al ahorro de las pérdidas que se aspira a

obtener cuyo monto acumula la cantidad de $937.966,05 durante los 10 años de vida

útil de la propuesta, de acuerdo al balance de flujo de caja.

El costo de la propuesta está dado por la suma de los costos de operación mas el

valor de la inversión fija:

Costo de la propuesta = Inversión fija + costos de operación (durante los 10 años de

vida útil de la propuesta)

Costo de la propuesta = $138.766,50 + $177.443,83

Costo de la propuesta = $316.210,33


Coeficiente Beneficio / Costo =Beneficio anual

Costo anual

Coeficiente Beneficio / Costo =$937.966,05$316.210,33

Coeficiente Beneficio / Costo = 2,97

El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a invertir, la

empresa ahorrará $2,97 es decir, $1,97 de beneficios.

5.4. Índices financieros que sustentan la inversión.

Los indicadores financieros que sustentan la inversión se refieren a la Tasa Interna

de Retorno de la inversión TIR, el Valor Actual Neto VAN y el tiempo de recuperación

de la inversión.

En los siguientes sub ítem se hará referencia a estos indicadores financieros –

económicos.

5.4.1. Tasa Interna de Retorno.

Para calcular el TIR se debe utilizar la siguiente ecuación financiera.

P = F (1+i)-n

Donde:

P = inversión inicial

F = Flujos de caja futuros

i = Tasa interna de retorno a calcular.

n = Número de periodos anuales.


El valor de i, será reemplazado con el TIR que se obtuvo con la elaboración del

balance económico de flujo de caja de la propuesta, donde a través del programa Excel,

se ha calculado una tasa TIR de 36,75%.

Al reemplazar el valor del TIR i con 36,75%, en la ecuación financiera, el resultado

de P debe igualar al valor de la inversión inicial para demostrar que su valor es correcto.

En el siguiente cuadro se presenta los valores obtenidos con la utilización de la

ecuación financiera:

CUADRO No. 53

CALCULO DEL VALOR DEL TIR.

Año n P (inv. inicial) F i Ecuación P2005 0 $138.766,502006 1 $24.352,22 36,75% P = F (1+i)-n $17.808,342007 2 $38.130,45 36,75% P = F (1+i)-n $20.391,152008 3 $52.166,43 36,75% P = F (1+i)-n $20.400,732009 4 $65.468,56 36,75% P = F (1+i)-n $18.722,862010 5 $77.193,13 36,75% P = F (1+i)-n $16.143,692011 6 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $15.391,802012 7 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $11.255,752013 8 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $8.231,132014 9 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $6.019,272015 10 $100.642,28 36,75% P = F (1+i)-n $4.401,79

Total $138.766,50

Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta.


El resultado de la sumatoria de P obtenido en el cuadro es igual a $138.766,50 que

es el valor de la inversión inicial, por esta razón se expresa que la ecuación queda

satisfecha afirmándose que el TIR del ejercicio económico es igual a 36,75%.


5.4.2. Tiempo de recuperación de la inversión.

Para conocer el tiempo en que se recuperará la inversión se ha utilizado la misma

fórmula empleada en el cálculo del TIR, es decir:

P = F (1+i)-n

Con la diferencia de que i es la tasa de interés referencial en el mercado, en

referencial 12% con que se amortiza el crédito financiado a adquirir.

En el siguiente cuadro se presenta el cálculo del tiempo de recuperación de la

inversión.

CUADRO No. 54

CÁLCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.

Años n P F i Ecuación P P2005 0 $138.766,50 acumulados2006 1 $24.352,22 12,00% P = F (1+i)-n $21.743,06 $21.743,062007 2 $38.130,45 12,00% P = F (1+i)-n $30.397,36 $52.140,422008 3 $52.166,43 12,00% P = F (1+i)-n $37.131,04 $89.271,462009 4 $65.468,56 12,00% P = F (1+i)-n $41.606,45 $130.877,912010 5 $77.193,13 12,00% P = F (1+i)-n $43.801,46 $174.679,362011 6 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $50.988,51 $225.667,882012 7 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $45.525,46 $271.193,332013 8 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $40.647,73 $311.841,062014 9 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $36.292,62 $348.133,682015 10 $100.642,28 12,00% P = F (1+i)-n $32.404,12 $380.537,80

Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta.


El tiempo de recuperación de la inversión se produce en el cuarto año.

5.4.3. Valor Actual Neto.


Se ha calculado el Valor Actual Neto, a una tasa de descuento del 12% anual,

utilizando el cuadro del Tiempo de recuperación de la inversión para la obtención del

VAN. El Valor Actual Neto se obtiene con la siguiente operación:

VAN = P acumulado durante los 10 años – Inversión inicial

VAN = $380.537,80 – $138.766,50

VAN = $241.771,30

Luego el beneficio que genera la propuesta, después de recuperada la inversión

asciende a $241.771,30 que representa al Valor Actual Neto VAN.

5.5. Factibilidad y sustentabilidad.

Los resultados de la evaluación económica y financiera son los siguientes:

a) La inversión se recupera en el periodo de 4 años, por tanto, la inversión es factible

desde el punto de vista económico, puesto que la vida útil de la propuesta es de 10

años.

b) La Tasa de Retorno de la Inversión TIR es igual a 36,75% que es superior al 12% de

la tasa de descuento con que se compara la inversión, es decir, que la propuesta es

factible.

c) El Valor Actual Neto Van asciende al monto de $241.771,30 que es el beneficio que

generará la propuesta, demostrando su sustentabilidad.


CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.

6.1. Selección y programación de actividades para la implementación de la

propuesta.

Las actividades que contempla la propuesta son las siguientes:

Dirección superior declara la implementación del sistema TPM, declaración

efectuada a través de una reunión interna y/o boletín, informativo o memorandum

interno y la declaración de la política de TPM.

Adquisición del crédito financiado.

Educación de introducción y campaña del TPM, a través de la inducción para los 2

especialistas en TPM y del entrenamiento a través de seminarios a todos los niveles

de la organización.

Contratación de 2 personas para que ocupen los puestos dejados por los asistentes de

TPM.

Elaboración de un modelo organizacional para estructurar el TPM.

Establecimiento de metas para el TPM, mediante los indicadores PTEE, AE y EGE.

Estructuración de los Pilares de TPM, mediante la promoción de actividades de

equipo y de pequeños grupos de mejoramiento en el lugar de trabajo con enfoque en

las pérdidas.

Mejoramiento Específico.

Educación y Entrenamiento continuo, a través de planes de capacitación.

Control Inicial, por medio de una inspección inicial general de las instalaciones para

determinar las condiciones iniciales de los recursos de la empresa con base en el

análisis de causas de fallos y la evaluación de los equipos.

Mantenimiento de la Calidad, que debe incluir el reemplazo de los mecanismos de

las maquinarias que están en malas condiciones y necesitan ser cambiados,

instalación y montaje.

Apoyo de las áreas administrativas.

Aplicación del TPM.


Dichas actividades deben ser programadas convenientemente, con los recursos

adecuados para que el Sistema TPM tenga un desempeño óptimo, cuando inicie la

propuesta.

6.2. Cronograma de implementación con la aplicación del programa Microsoft

Project.

Para la elaboración del cronograma de implementación se ha utilizado el programa

Microsoft Project, que contiene herramientas prácticas que son de gran utilidad en la

estructuración de Diagramas de Gantt.

El Diagrama de Gantt a su vez es una herramienta útil en la planificación y

administración de proyectos, en este caso este diagrama ha sido utilizada en la

simulación de la propuesta para la implementación del TPM.

En la siguiente página se presenta el cronograma de implementación de la

propuesta.


La programación de la propuesta, será la siguiente:

a) La propuesta tardará un tiempo de 85 días hasta que se lleve a cabo el inicio de la

puesta en marcha, debido a que se deben construir y adquirir ciertos accesorios para

el mejoramiento de los equipos de la producción, además del programa de

capacitación tanto para los asistentes del TPM como para el personal administrativo

y de la producción, actividades que requieren de un tiempo prudencial para su

ejecución.

b) Los recursos para la implementación de la propuesta, incluyen los recursos humanos

de la organización, los equipos y maquinarias, recursos materiales, proveedores de

accesorios y equipos de oficina y gastos varios.

c) La propuesta requerirá de un presupuesto global de $166.779,08 que incluyen los

costos financieros que genera el préstamo que deberá ser cancelado en el plazo de 3

años.


CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1. Conclusiones.

El análisis de la situación actual de la empresa PROCARSA, indica una eficiencia

de 66,5% para la corrugadora 1 y de 77,2% para la corrugadora 2, calculadas a partir

del tiempo programado de trabajo que es del 62,60% del tiempo calendario, obteniendo

una productividad total efectiva PTEE de 48,82%.

Los problemas que han generado en esta situación, se refieren a los tiempos

improductivos, desperdicio controlable y desperdicio no controlable (reclamos del

cliente) ocasionados por fallas operativas, mecánicas y/o eléctricas que afectan tanto a

los recursos humanos como a los equipos y maquinarias de la empresa, trayendo como

consecuencia pérdidas por el monto de $117.245,76. La alternativa de solución escogida

como propuesta para la empresa consiste en la aplicación del TPM (Mantenimiento

Productivo Total), incluyendo el método de las 5S, que involucra principalmente a los

recursos humanos, instalaciones, equipos u maquinarias.

Con esta técnica se prevé mejorar el funcionamiento de los equipos de la

producción, así como el nivel de capacitación del recurso humano, para incrementar en

el largo plazo, la productividad total efectiva PTEE hasta el 62,60% que es el tiempo

actual programado de trabajo, considerado a partir del tiempo calendario, es decir, que

después de 10 años se plantea la meta de o defectos que es el objetivo del TPM.

La inversión total para la propuesta asciende al monto de $155.369,97, de los cuales

la inversión fija inicial corresponde al 89,31% ($138.766,50) y los costos de operación

el 10,69% ($16.603,47).

La inversión resultante tendrá una Tasa Interna de Retorno TIR del 36,75% que al

ser comparado con el 12% de la tasa referencial considerada en el análisis genera un


Valor Actual Neto VAN de $241.771,30 que indica factibilidad económica, situación

que es confirmada al determinar un tiempo de recuperación de la inversión de 4 años

frente a los 10 años de vida útil de la propuesta, por este motivo se considera

conveniente la puesta en marcha para la aplicación del TPM, cuya meta es reducir los

índices de desperdicio, tiempos improductivos e incrementar la productividad de la

empresa.

7.2. Recomendaciones.

PROCARSA es la empresa de mayor reconocimiento en el mercado del cartón

corrugado, de acuerdo al análisis efectuado, en los actuales momentos es el líder del

mercado. La Certificación de la Calidad, obtenida a través de la norma ISO 9001:2000,

determina una mayor responsabilidad para la alta Dirección de la organización, esta

situación obliga PROCARSA, a realizar innovaciones y a aplicar sistemas que le

permitan cumplir con su política, objetivos y metas, que están orientadas hacia el logro

de la máxima satisfacción del cliente.

Los recursos de mayor importancia con que cuenta PROCARSA, se refieren al

personal, equipos e instalaciones, que actualmente están ocasionando fallos en el

Sistema de Producción, por esta razón se sugiere a la Dirección de la empresa que

aplique la Técnica del TPM, porque engloba tanto al recurso humano como al recurso

físico de la organización, a través de la conservación de las maquinarias, organización y

control de los recursos e instalaciones, así como la capacitación constante del personal.

De esta manera se logrará incrementar los índices de productividad de la empresa,

garantizando una mayor satisfacción del cliente, que será palpable a través de la

reducción del número de reclamos que se producen actualmente, con frecuencia. Otra

sugerencia para la alta Dirección es que invierta en el mejoramiento de sus activos,

debido a que si se respeta la vida útil asignada a un equipo o accesorio, este rendirá con

mayor eficiencia, lográndose el cumplimiento de la planificación realizada.


GLOSARIO DE TÉRMINOS.

Desperdicio. – Diferencia entre como son las condiciones actuales y como deben ser.

Desperdicio controlable. – Es el desperdicio en que la administración y la parte

productiva de la fábrica pueden actuar para disminuirlo y aún eliminarlo. Dentro de esta

clasificación están las capas malas de los rollos, láminas húmedas, combadas, cajas mal

impresas, mal ranuradas.

Desperdicio no controlable. – Es generado por el mismo proceso productivo para

sacar el producto terminado solicitado por el cliente, y el cual no se puede evitar.

Liner. – Es el papel que va en las caras exteriores del cartón corrugado. Está

compuesto por: un 80% fibra Virgen (Pulpa de Madera) Y 20% de Reciclado.

Médium. – Es el papel que va en medio de las caras exteriores en forma de onda. Está

compuesto por 20% fibra virgen (pulpa de madera) y 80% de Reciclado.

Método de las 5 S. – las 5S corresponden a las siglas de los siguientes métodos

para el orden y limpieza de las áreas de trabajo: Seiri: Clasificación y Descarte; Seiton:

Organización; Seiso: Limpieza; Seiketsu: Higiene y visualización; Shitsuke: Disciplina

y compromiso. Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de la

década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras japonesas.

No conformidad. – Es el desperdicio que existe por hacer laminas defectuosas que

son detectadas en las imprentas muchas veces por medidas equivocadas, láminas

delaminadas, ampolladas, sopladas.

Proceso. – Un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforma

entradas en salidas.


Residuo. – Es el desperdicio que existe por pelado de las bobinas, las primeras

capas son cortadas para ser analizadas en el laboratorio de calidad, esto se lo realiza por

cada pedido de bobinas que ingresan a la planta.

TPM. – Son las siglas correspondientes a la técnica del Mantenimiento Productivo

Total, método con el cual se espera poder controlar las averías en los equipos de la

producción. El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los

sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes

operativos y conservación del “conocimiento” industrial. El TPM tiene como propósito

en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda

clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la

capacidad industrial instalada. El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo,

incrementando la moral en el trabajador, creando un espacio donde cada persona pueda

aportar lo mejor de sí, todo esto, con el fin de hacer del sitio de trabajo un entorno

creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

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