UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Contenido 1 Portada

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001-2015 “EN

LA DIRECCION DE OPERACIONES EN LA FTTG”

AUTORES:

DARIO DICADO PINTO

RONNY PIBAQUE QUIJIJE

TUTOR:

ING. FERNANDO VILLACIS, MBA, MSC

GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2017

II




Contenido 2 Portada



AUTORES:

DARIO DICADO PINTO

RONNY PIBAQUE QUIJIJE

TUTOR:

ING. FERNANDO VILLACIS, MBA, MSC

GUAYAQUIL, AGOSTO DEL 2017

III



CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD

Y EMPRENDIMIENTO

ACTA DE APROBACION

TRABAJO DE TITULACION

TEMA



Trabajo de investigación presentado por:

JOSE DARIO DICADO PINTO

RONNY LEONIDAS PIBAQUE QUIJIJE

------------------------------------------------- --------------------------------------------------

Q.F. KARLA MIRANDA RAMOS, M.SC ING. FERNANDO VILLACIS, MBA

PRESIDENTE DIRECTOR DEL PROYECTO

------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------

ING. ENRIQUE TANDAZO DELGADO, MSIG Q.F. MARIA FERNANDA GONZALEZ, M.SC

MIEMBRO DEL PRINCIPAL MIEMBRO DEL PRINCIPAL

IV

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO 9001-

2015” EN LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”

AUTOR/ES:

Ronny Leónidas Pibaque Quijije

Jose Dario Dicado Pinto

INSTITUCIÓN: Universidad De Guayaquil

TUTOR: Ing. Fernando Villacis.

REVISORES:

Q.F. Karla Miranda

Q.F. María Fernanda González

FACULTAD: Ingeniería Química

CARRERA: Ingeniería En Sistemas De Calidad Y Emprendimiento

FECHA DE PUBLICACIÓN: Septiembre,2017 N° DE PÁGS.: 109

ÁREA TEMÁTICA: Calidad

PALABRAS CLAVES: ISO, Norma, Liderazgo, Gestión, Calidad

RESUMEN: El presente trabajo de investigación, denominado Sistema de Gestión de Calidad basado

en ISO 9001-2015 en la Dirección de Operaciones en la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil,

evidenció falencias en cuanto a la Norma aplicable, permitió una retroalimentación basada en la

mejora continua de los procesos dentro del área de influencia de la Dirección de Operaciones. La

organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua el Sistema de

Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones en el compromiso para

el Sistema de Gestión de Calidad y para el Enfoque hacia el cliente se ha logrado un importante

avance. La versión de la Norma ISO 9001:2015 prevé que todos sus requisitos sean aplicables,

dejando abierta la posibilidad de determinar y justificar la no aplicabilidad de un requisito siempre y

cuando no impacte a su capacidad para proporcionar productos y servicios conformes y mejorar la satisfacción del cliente. Esto puede variar a lo largo del tiempo, en base a la naturaleza de los riesgos

y oportunidades que encuentre. No se podrá decidir la no aplicación de un requisito cuando éste, en

base del alcance de la organización, se puede aplicar perfectamente.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF SI X NO

CONTACTO CON AUTORES: Teléfono: E-mail:


Ronny Leónidas Pibaque Quijije

0997448893

0998184592

[email protected]

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre Secretaria de la Facultad

x

X

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

V



CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y

EMPRENDIMIENTO

CERTIFICADO DE SISTEMA ANTI PLAGIO

Habiendo sido nombrado Ing. Fernando Villacis Vargas, tutor del trabajo de titulación

certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por José Darío Dicado Pinto,

C.C.:0931569289 y Ronny Pibaque Quijije C.C.: 1315033835, con mi respectiva supervisión

como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniera en Sistemas de Calidad y

Emprendimiento.

Se informa que el proyecto: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD EN LA “ISO 9001:2015” EN LA FUNDACION TERMINAL TERRESTRE

DE GUAYQUIL, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa anti

plagio (URKOND) quedando el 6% de coincidencias.

Ing. Fernando Villacis Vargas

Tutor

VI




CERTIFICADO DE REVISIÓN, REDACCIÓN Y ESTRUCTURA GRAMATICAL

Yo, Cinthia Soto Ortiz, Magíster con domicilio en la ciudad de Guayaquil, por medio

del presente trabajo tengo a bien certificar, que he revisado la Tesis de Grado elaborado por:

los Sres. José Darío Dicado Pinto.C.C.:0931569289 y Ronny Pibaque Quijije C.C.:

1315033835, previo a la obtención del título de tercer nivel Ingeniero en Sistemas de Calidad

y Emprendimiento.

TRABAJO DE TITULACIÒN:

“DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA “ISO

9001:2015” EN LA FUNDACION TERMINAL TERRESTRE DE GUAYQUIL,.”

El presente trabajo revisado ha sido escrito de acuerdo a las normas gramaticales y de

sintaxis vigentes de la lengua española.

____________________________________

Lcda. Cinthia Soto Ortiz, Magíster

Gramatóloga

CI.:1309340915

Número de Registro SENESCYT: 1006-16-86073926

VII



CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD

Y EMPRENDIMIENTO

3 Renuncia de Derechos de Autor

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de DARIO DICADO PINTO, con C.C:

0930622543 Y RONNY PIBAQUE QUIJIJE, con C.C: 1315033835.

Cuyo título es DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO

9001-2015” EN LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”

Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga

uso como a bien tenga.

DARIO DICADO PINTO RONNY PIBAQUE QUIJIJE

C.C. 0930622543 C.C. 1315033835

VIII




EMPRENDIMIENTO

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Habiendo sido nombrado Ing. Fernando Villacis, tutor del trabajo de titulación certifico

que el presente proyecto ha sido elaborado por Jose Dario Dicado Pinto, C.C:0930622543 y

Ronny Pibaque Quijije, C.C: 1315033835 con mi respectiva supervisión como requerimiento

parcial para la obtención del título de Ingeniera en Sistemas de Calidad y Emprendimiento.

Tema: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO 9001-

2015” EN LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”

Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

sustentación.

Ing. Fernando Villacis

Tutor

IX

DEDICATORIA

Gracias a Dios que me ha permitido terminar esta etapa de mi vida, gracias a mi familia,

amigos y compañeros y en especial a mi madre Teresa ́ Pinto Choez y hermanos Ysrael Dicado,

Eduardo Dicado y hermana Escarlett Cedeño Pinto.

A mi novia María Jose Loza Ortega porque siempre estuvo conmigo en todo momento,

complementando mi vida de manera oportuna en todos los aspectos de mi vida y la meta

conseguida.

Gracias a todas las personas que se involucraron en mi logro Profesional.


X

AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios por esta Bendición en esta nueva etapa de mi vida.

Verdaderamente él está conmigo en todo momento de mi vida, a pesar de mis errores

siempre el estará conmigo y mi familia.

Gracias a mi Tutor de Tesis Ing. Fernando Villacis por la paciencia y confianza que

deposito en mí, en todo este tiempo de la realización de mi trabajo de titulación, simplemente

muy entusiasmado por tener a personas con ese comportamiento de generosidad, que Dios

ilumine su camino en todo momento estimado docente.


XI

DEDICATORIA

Gracias a Dios que me ha permitido terminar esta etapa de mi vida, gracias a mi familia,

amigos y compañeros y en especial a mi madre Naida Quijije y mi padre Pascual Pibaque.

Gracias a esta oportunidad en todos los aspectos de mi vida y la meta conseguida.

Gracias a todas las personas que hicieron este logro Profesional.

Ronny Pibaque Quijije

XII

AGRADECIMIENTO

Gracias a Dios por esta Bendición en este nuevo reto de mi vida..

Gracias a mi Tutor de Tesis Ing. Fernando Villacis por la paciencia y confianza que

deposito en mí, en todo este tiempo de la realización de mi trabajo de titulación, simplemente

muy entusiasmado por tener a personas con ese comportamiento de generosidad, que Dios

ilumine su camino en todo momento estimado docente.


XIII




EMPRENDIMIENTO

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD “ISO 9001-2015” EN

LA “FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL”

Autores: Dario Dicado Pinto


Tutor: Ing. Fernando Villacis

RESUMEN

El presente trabajo de investigación, denominado Sistema de Gestión de Calidad basado en

ISO 9001-2015 en la Dirección de Operaciones en la Fundación Terminal Terrestre de

Guayaquil, evidenció falencias en cuanto a la Norma aplicable, permitió una retroalimentación

basada en la mejora continua de los procesos dentro del área de influencia de la Dirección de

Operaciones. La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma

continua el Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus

interacciones en el compromiso para el Sistema de Gestión de Calidad y para el Enfoque hacia

el cliente se ha logrado un importante avance. La versión de la Norma ISO 9001:2015 prevé

que todos sus requisitos sean aplicables, dejando abierta la posibilidad de determinar y

justificar la no aplicabilidad de un requisito siempre y cuando no impacte a su capacidad para

proporcionar productos y servicios conformes y mejorar la satisfacción del cliente. Esto puede

variar a lo largo del tiempo, en base a la naturaleza de los riesgos y oportunidades que

encuentre. No se podrá decidir la no aplicación de un requisito cuando éste, en base del alcance

de la organización, se puede aplicar perfectamente.

Palabras claves: ISO, Norma, Liderazgo, Gestión, Calidad

XIV

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING

QUALITY SYSTEMS ENGINEERING AND

ENTREPRENEURSHIP

Author: Jose Dario Dicado Pinto


Tuthor: Ing.Fernando Villacis

ABSTRACT

The present research work, called Quality Management System based on ISO 9001-2015 in the

Directorate of Operations at the Guayaquil Terrestrial Terminal Foundation, evidenced

shortcomings regarding the applicable Standard, allowed a feedback based on the continuous

improvement of the Processes within the area of influence of the Operations. The organization

must establish, implement, maintain and continuously improve the Quality Management

System Quality, including necessary processes and their interactions in the commitment to the

Quality Management System and to the Customer Focus has made a significant advance. The

ISO 9001: 2015 version provides that all its requirements are applicable, leaving open the

possibility of determining and justifying the non-applicability of a requirement as long as it

does not impact on its ability to provide compliant products and services and improve the

satisfaction of the requirement. Client. This can vary over time, based on the nature of the risks

and opportunities you encounter. The non-application of a requirement cannot be decided when

the requirement, based on the scope of the organization, can be applied perfectly.

Keywords: ISO, Norma, Leadership, Management, Quality

XV

TABLA DE CONTENIDO

ACTA DE APROBACION ................................................................................ III

CERTIFICADO DE SISTEMA ANTI PLAGIO ............................................... V

CERTIFICADO DE REVISIÓN, REDACCIÓN Y ESTRUCTURA

GRAMATICAL……………………………………………………….VI

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ....................................................VII

DEDICATORIA .................................................................................................. IX

AGRADECIMIENTO .......................................................................................... X

DEDICATORIA .................................................................................................. XI

AGRADECIMIENTO .......................................................................................XII

RESUMEN ........................................................................................................ XIII

ABSTRACT ...................................................................................................... XIV

INTRODUCCIÓN .................................................................................................1

CAPITULO I ......................................................................................................................................... 2

1. Planteamiento del problema ............................................................................................................ 2

1.1.Diagnóstico…………………………………………………………...…………………………….3

1.2.Pronóstico…………………………………………………………………………………………………………..…………………….. 4

1.3.Control al pronóstico………………………………………………………………………………………………………………….6

1.4.Formulación del problema…………………………………………………………………………………………………………8

1.5.Sistematización del problema…………………………………………………………………………………………………….8

1.6.Objetivos de la investigación……………………………………………………………………………………………………..8

1.5.1.Objetivo general ........................................................................................................................... 8

1.5.2.Objetivos específicos .................................................................................................................... 9

1.7.Justificación……………………………………………………………………………………………...…………..…………………..9

1.7.1.Justificación teórica ..................................................................................................................... 9

1.7.2.Justificación metodológica .......................................................................................................... 9

1.7.3.Justificación práctica ................................................................................................................. 10

1.8.Delimitación………………………………………………………………………...…………….10

1.7.4.Espacio………………………………………………………………………………..…………………………………………………10

1.8.1.Tiempo……………………………………………………………………………………………………..……………………………10

1.9.Universo………………………………………………………………………………..………………………………………………….11

1.10.Premisa General………………………………………………………………………………...11

1.1.Premisas Específicas………………………………………………………………………………………………………………..11

XVI

1.2.Operacionalización de Variables………………………………………………………………..11

CAPITULO II ..................................................................................................................................... 12

2.1.Marco teórico……………………………………………………………………………………………………………………………12

2.1.1.Calidad……………………………………...…………………………………………………..12

2.1.2.Servicios ............................................................................................................... 13

2.1.3.Características de los Servicios e Implicaciones para el Marketing ...................................... 14

2.1.4.Proceso………………………………………………………………………………………………..…………………………………16

2.1.5.Gestión por procesos .................................................................................................................. 16

2.1.6.ISO……………………………………………………………………………………………………..………………………………….17

2.1.7.Enfoque a procesos .................................................................................................................... 19

2.1.8.Herramienta de la Gestión de la Calidad ................................................................................. 22

2.2.Marco Contextual…………………………………..…………………………………………………………………………….….23

2.2.1.Historia fundación terminal terrestre de Guayaquil .............................................................. 23

2.3.Marco conceptual………………………………… ………………………………………………………………………………..26

2.3.1.Acciones preventivas .................................................................................................................. 26

2.3.2.Calidad……………………………..……………………………………………………………………………………………………27

2.3.3.Globalización .............................................................................................................................. 27

2.3.4.Competitividad ........................................................................................................................... 27

2.3.5.Costos de calidad ........................................................................................................................ 27

2.3.6.Código de documento ................................................................................................................ 28

2.3.7.Documento obsoleto ................................................................................................................... 28

2.3.8.Eficiencia……………………………………………………………………………………………………………………………….28

2.3.9.Eficacia………………………………………………………………………………………………………………………………….28

2.3.10.Mala calidad ............................................................................................................................. 28

2.3.11.Normas ISO-9000 ..................................................................................................................... 28

2.3.12.Satisfacción del cliente ............................................................................................................. 29

2.3.13.Variables de entrada del proceso ............................................................................................ 29

2.3.14.Variables de salida ................................................................................................................... 29

2.3.15.Productividad ........................................................................................................................... 29

2.3.16.Acciones correctivas ................................................................................................................. 29

2.3.17.Demora…………………………………………………………………………………………..……………………………………29

2.3.18.Factor de absorción .................................................................................................................. 29

2.3.19.Documento …………………………………………………………………………………………………………………………..30

2.3.20.Manual de calidad .................................................................................................................... 30

2.3.21.Versión de documento ............................................................................................................. 30

XVII

CAPITULO III .................................................................................................................................... 31

MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................................... 31

3.1.Diseño de la investigación…………………………………………………………..…………………………………………..31

3.2.Tipo de la investigación……………………………………………………………………………………………………………31

3.3.Metodología………………………………………………………………………………………………………………………………31

3.4.Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………………………………………………..31

3.5.Población y muestra…………………………………………………………………………………………………………………32

3.6.Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados……………………………………..………………..33

3.6.1.Resultado de las encuestas realizadas ...................................................................................... 33

CAPITULO IV .................................................................................................................................... 53

4.1.Propuesta para el Diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad………………………………………..53

4.1.1. Identificar las funciones no definidos dentro de la Dirección de Operaciones de la FTTG

con el fin de optimizar la operación dentro de la Dirección (ISO 9001:2015 Principio 4:

Contexto de la organización). ............................................................................................................. 53

4.1.2 .Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías y

torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales. (Principio 6: Planificación) ................ 55

4.1.3.Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de Seguridad dentro de

la FTTG (Principio 6. Planificación APARTADO 6.1) ................................................................... 56

4.1.4.Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería con el fin de reducir el desorden en

los pasillos de la Terminal Terrestre ................................................................................................. 57

4.1.5.Diseñar una matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los procedimientos en

el Departamento de Operaciones. ...................................................................................................... 63

4.2.Conclusión………………………………………………………………………………………………………………………………..68

4.3.Recomendación………………………………………………………………………………………………………………………..69

XVIII

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Frecuencia de uso .....................................................................................34

Tabla 2. Servicio que brinda el personal de las boleterías .....................................35

Tabla 3. Trato que recibe por parte del personal de torniquetes. ...........................36

Tabla 4. Servicio de seguridad ...............................................................................37

Tabla 5. Servicio de limpieza .................................................................................38

Tabla 6. Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil ..........39

Tabla 7. Atención oportuna y de calidad que le ofrece el personal de FTTG. ......40

Tabla 8. Señalización en casos de emergencia, dentro de las instalaciones ..........41

Tabla 9. Cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte ...............42

Tabla 10. Grado de satisfacción de la encuesta realizada ......................................43

Tabla 11. Como se siente usted en su área de trabajo ............................................44

Tabla 12. El sueldo que percibe está acorde a sus funciones y horarios ................45

Tabla 13. Comprometidos a realizar un trabajo de calidad. ...................................46

Tabla 14. Desarrollo profesional ............................................................................47

Tabla 15. El responsable exige de buena forma el cumplimiento de labores. .......48

Tabla 16. Materiales y equipos. .............................................................................49

Tabla 17. Te sientes motivado para ofrecer un servicio de calidad .......................50

Tabla 18. Oportunidades de aprender. ...................................................................51

Tabla 19. Grado de satisfacción de la encuesta realizada ......................................52

Tabla 20. Cumplimiento de la Norma en Planificación y Funciones. ..................55

Tabla 21. Cumplimiento de la Norma en Planificación: Servicio de Seguridad ...57

XIX

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Calidad de servicio bancario ..................................................................................... 14

Figura 2. Ciclo PHVA.............................................................................................................. 21

Figura 3 Diagrama Ishikawa .................................................................................................... 23

Figura 4 Cálculo de la muestra ................................................................................................ 33

Figura 5 Frecuencia del usuario ............................................................................................... 34

Figura 6 Servicio en la boletería de la FTTG .......................................................................... 35

Figura 7 Trato del personal de torniquetes de la FTTG ........................................................... 36

Figura 8 Servicio de seguridad en la FTTG ............................................................................. 37

Figura 9 Servicio de limpieza en la FTTG............................................................................... 38

Figura 10 Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil ......................... 39

Figura 11 Atención oportuna y de calidad en la FTTG ........................................................... 40

Figura 12 Servicio de señalética en la FTTG........................................................................... 41

Figura 13 Cumplimiento de hora de salida en las Coop. de transporte en la FTTG ................ 42

Figura 14 Nivel de satisfacción de la encuesta ........................................................................ 43

Figura 15 Nivel de satisfacción del empleado en su área de trabajo ....................................... 44

Figura 16 Nivel de satisfacción Sueldo ................................................................................... 45

Figura 17 Nivel de satisfacción Compromiso .......................................................................... 46

Figura 18 Nivel de satisfacción de Desarrollo profesional ...................................................... 47

Figura 19 Nivel de satisfacción políticas y procedimientos .................................................... 48

Figura 20 Nivel de satisfacción materiales y equipos .............................................................. 49

Figura 21 Nivel de satisfacción Motivación ............................................................................ 50

Figura 22 Nivel de satisfacción Aprendizaje ........................................................................... 51

Figura 23 Nivel de satisfacción de la encuesta cliente interno ................................................ 52

Figura 24 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones. .................................. 75



Figura 27 Ejecución de encuestas en el área de embarque. ..................................................... 76





Figura 32 Ejecución de encuestas en el área de operaciones. .................................................. 79

XX

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Organigrama de la FTTG. ........................................................................................ 72

Anexo 2. Encuesta cliente interno ........................................................................................... 73

Anexo 3. Encuesta cliente externo ........................................................................................... 74

Anexo 4. Reseña fotográfica de la Investigación de campo .................................................... 75

Anexo 5. Diagrama de Ishikawa (Pronostico). ........................................................................ 80

Anexo 6. Diagrama de Ishikawa (Diagnostico). ...................................................................... 80

Anexo 7.Diagrama de Ishikawa (Control al pronóstico). ........................................................ 80

Anexo 8. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015. ............................................................. 80

Anexo 9. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015. ............................................................. 80

Anexo 10. Mapa de Procesos de la FTTG ............................................................................... 80

Anexo 11. Diseño del cumplimiento de los Objetivos. ........................................................... 80

Anexo 12 Funciones del personal de Operaciones .................................................................. 80

1

INTRODUCCIÓN

El sistema de transporte a nivel nacional está constituido por una gran cantidad de buses

y autos cooperados que dan el servicio de movilidad en el territorio nacional. Los espacios

de estacionamiento son de diversas magnitudes, dependiendo de las necesidades de la

ciudad donde se aposten. En los lugares en zonas rurales los estacionamientos son

pequeños establecimientos donde solo puede existir una persona que ordena los

vehículos, y a medida que se ve acrecentada la demanda, las infraestructuras de

acogimiento o estacionamiento van supliendo las necesidades de la demanda.

En otras ciudades con importancia comercial, como Quito y Guayaquil, las estaciones de

transportes son obras majestuosas que abordan a casi toda su población, por lo que su

logística es mayor con mayores incidencias en su gestión. Entre los principales servicios

que estas infraestructuras ofrecen están la de alimentación, boleterías, andenes de

embarque, locales comerciales, servicios de telecomunicaciones, etc., resguardados por

una importante operación que hace que toda esta estructura tenga una eficiencia operativa.

La presente investigación aborda la problemática de la Fundación Terminal Terrestre de

Guayaquil, que tiene a su cargo una edificación con una infraestructura que abarca dos

pisos, con un sector para alimentación en cada piso, áreas de embarque y desembarque,

boleterías y puntos de parqueo e información desplegadas por toda su infraestructura y

con una problemática que reside en la duplicidad de funciones, contaminación auditiva,

visual, parqueos en mal estado, trato del personal descortés y poco atentos, inseguridad

tanto en interior como en la parte exterior del edificio que desmejoran el servicio de

calidad que se debe tener en la Terminal Terrestre de Guayaquil.

2

CAPITULO I

1. Planteamiento del problema

La empresa terminal terrestre ubicada en la ave. Benjamín Rosales dedicada al

servicio de transportación cantonal, provincial e interprovincial, ha detectado que dentro

de los procedimientos ya existentes en el departamento de operaciones se puede

mencionar que se debe realizar una evaluación de los procedimientos y emitir un

diagnóstico para dar una mejora a las actividades mencionadas, para lograr el

cumplimiento de los objetivos y políticas mediante la normativa ISO 9001:2015.

La problemática surge en el proceso de operaciones entre ellas están los

subprocesos de seguridad, recaudaciones y la Dirección de Operaciones, este último

subproceso mencionado tiene a su cargo las siguientes tareas dentro del subproceso del

área de Operaciones, entre ellas: la Administración de frecuencias, el Control de

boleterías, torniquetes y parqueo de buses y junto a estas actividades están alineadas, el

Control de parqueo de taxis y particulares y el área de Seguridad donde se realizan otras

actividades más. La forma de la distribución del personal, sus cargos y funciones, tareas

y actividades a cumplir suelen cruzarse reduciendo la capacidad operativa efectiva que

pueda desplegarse en esta dirección alrededor de las actividades cotidianas que surgen de

los mismos procesos del Terminal Terrestre. Además que se ha evidenciado que los

procesos no cumplen con las normas de seguridad y control que rigen la ISO 9001:2015

para el servicio de calidad que el Terminal terrestre debe ofrecer a propios extraños. Esto,

tomando en consideración que es uno de los más importantes a nivel nacional, con

conexión internacional. Se podría evidenciar mejoras basadas en indicadores de

resultados, una vez mejorados los procedimientos como tal, dentro de su operatividad

para ver el alcance de lo logrado mediante este diseño de SGC.

3

1.1. Diagnóstico

El sistema de transporte terrestre se compone de varias cooperativas de transporte

que utilizar la infraestructura de la terminal terrestre de Guayaquil, donde embarcan y

desembarcan pasajeros que vienen con destino local, cantonal, intercantonal e

interprovincial.

Entre los problemas de la Dirección de Operaciones (Diagnóstico) se encuentran:

1. General

a. Las funciones dentro de la Dirección de Operaciones no están completamente

definidas

b. La delegación de funciones recae en una sola persona

c. No existe una toma de decisiones establecida desde una evidencia real y

certera.

2. Administración de frecuencias

a. Las cooperativas de transporte mantiene desactualizados sus certificados de

frecuencias

b. Los transportistas hacen caso omiso a los controles que se realizan al interior

de la Terminal Terrestre

c. Los dueños de transporte presentan retrasos en los pagos por frecuencias.

3. Control de parqueo de taxis y particulares

a. Los parqueos del área de particulares se ven descuidados

b. No presentan una guía para la respectiva salida

c. No presentan señalética adecuada que muestre parqueo, líneas de seguridad ni

áreas temporales de estacionamiento.

4. Control de boleterías y torniquetes

4

a. Muchos de los sensores que permiten la lectura del código de barras están

dañados

b. El personal que maneja los torniquetes presenta mala actitud al momento de

brindar servicio al usuario de la Terminal Terrestre

c. Los cajeros de las boterías ofrecen sus boletos en la mitad de los pasillos

5. Seguridad

a. Las actividades del personal de seguridad no están organizadas (cronogramas)

y no hay apoyo al proceso de recaudación.

b. Las cámaras de vigilancia dentro de la Terminal no están siendo monitoreadas

permanente.

c. Descuido en los puestos de trabajo del personal de seguridad.

1.2. Pronóstico

Los procesos que se manejan actualmente en la Terminal Terrestre de Guayaquil,

cumplen un estricto ordenamiento, pero con diversos entes donde la practicidad hace que

omitan reglas básicas de un sistema de calidad. Este es uno de los eventos con los cuales

hay que sortear la mejora continua de todos los procesos involucrados en la cadena de

valor de la Dirección de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil.

Siendo el Depto. De Operaciones el órgano fundamental de la operatividad de

toda la Terminal Terrestre, se evidencia una falta de capacidad administrativa para delegar

al personal idóneo para actividades inherentes a la toma de decisiones y de respuestas a

solucione, las decisiones importantes para el proceso están supeditadas a los criterios

personales que sobrepasan, en muchas ocasiones los técnicos, perjudicando gravemente

la operación. A continuación, un detalle de las consecuencias de la omisión de la

normativa de calidad:

1. General

5

a. Se deja cosas sin resolver, acumulación de trabajo y jornadas extendidas sin

mejorar la calidad.

b. Las decisiones son poco acertadas y a veces suelen no optimizar la operación

ni aportar a mejorarlas, se perjudica la operación y se retrasa.

c. Existe un doble esfuerzo o dejar de hacer tareas correspondientes a las

actividades inherentes a los procesos.


a. La operación de las cooperativas se vuelve ilícita y riesgosa

b. La transportación se vuelve insegura e incrementa la posibilidad de accidentes

de tránsito.

c. El servicio de transporte en las frecuencias programadas se retrasa por falta de

unidades de transporte.


a. Existe un mal aspecto visual en el parqueo, se vuelve inseguro y poco

confiable.

b. Se incrementa la posibilidad de quedar atrapado en el estacionamiento por los

muros mal colocados, malestar en el usuario.

c. Riesgo de ir en contravía, mal estacionamiento, ocupar espacios innecesarios,

no respetar el peatón, causar accidente a peatones.


a. La omisión del uso del código de barras, paso a toda persona, incremento de

inseguridad en el área de embarque.

b. Molestias en el usuario, decrecimiento de la calidad del servicio.

c. Hay contaminación visual y de ruido en los pasillos que dan frente a las

boleterías.

6

5. Seguridad

a. Se puede ocasionar descuidos que provoquen robos o auto robos con los

valores recaudados.

b. Se ocasiona un fallo en la cadena del proceso de seguridad.

c. Incremento de hurtos, robos a locales e inseguridad físico y peatonal.

1.3. Control al pronóstico

Para el control del pronóstico, dentro de este proceso, se han incluido varios efectos

que radican principalmente en la Norma ISO 9001:2015, entre los que se encuentran:

1. General

a. Incluir dentro del manual de funciones de la Dirección de Operaciones los

cargos, perfiles y puestos con sus respectivos descriptivos que permitan

mejorar el proceso de las áreas donde no están completamente definidas.

b. Mejorar la planificación de actividades acorde al personal y a la capacidad

operativa en concordancia con la operación misma del Terminal Terrestre.

c. Elaborar una matriz que permita verificar el cumplimiento de las tareas y

actividades dentro de la operatividad del departamento para mejorar los

controles y resultados.


a. Hacer cumplir los procedimientos y normativa para la operación de las

cooperativas a través de multas y la suspensión del servicio.

b. Reforzar los controles del transporte al interior de la Terminal Terrestre.

c. Diseñar un plan de Contingencia para aumentar la falta de unidades de

transporte.


7

a. Realizar un mantenimiento preventivo y correctivo del parqueo de taxis y

particulares que mejore la seguridad vial y el aspecto visual del parqueo.

b. Implementar viales que sean coherentes con el tráfico vehicular, señalizados y

con sentido a la salida para la eficiencia vehicular y peatonal.

c. Marcar los estacionamientos, los pasos peatonales y las franjas de seguridad

peatonal para incrementar la seguridad vial y peatonal en el parqueo.


a. Mejorar el proceso de control de torniquetes, a través de una planificación

semanal de actividades que deben cumplirse dentro del área de Torniquetes

mejorando los controles a los pasajeros en el sector de embarque y

desembarque

b. Impartir un curso de Servicio al Cliente, Calidad en el Servicio y Manejo de

Relaciones interpersonales a todo el personal de la Dirección de Operaciones

incluyendo a toda persona que participe dentro de la cadena del servicio.

c. Implementar buzón de sugerencias e Imponer multas al personal por su actitud

de servicio.

5. Seguridad

a. Establecer cronograma de actividades para el personal de seguridad del Depto.

De operaciones, incluyendo las actividades relacionadas al proceso de

Recaudación, asegurando la integridad del pasajero en toda la cadena del

proceso y en el caso de la Recaudación, los valores que se involucran.

b. Definir el personal encargado de las cámaras de vigilancia dentro de la

Terminal, realizar la programación de los mantenimientos incluyendo una

mejora con las respuestas inmediatas en primer y segundo nivel de

responsabilidad.

8

c. Reforzar las rondas de seguridad en los lugares críticos donde apuestan los

delincuentes con mayor frecuencia, instruir a los dueños de locales e islas

comerciales sobre técnicas para mejorar la seguridad de sus locales y como

responder ante situaciones adversas.

1.4. Formulación del problema

¿Cómo influyen las normas ISO 9001:2015 en la mejora de los procedimientos en la

Dirección de Operaciones de la FTTG?

1.5. Sistematización del problema

¿Cómo incide en la operación de las funciones no definidas dentro del proceso de

la Dirección de Operaciones de la FTTG?

¿Cuál sería la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías

y torniquetes?

¿Cuál sería el beneficio directo del diseño de una mejora en el proceso que lleva

el subproceso de Seguridad dentro de la FTTG?

¿Cuál es la incidencia de establecer un procedimiento al interior de la boletería

para la reducción del desorden que hay en los pasillos de la Terminal Terrestre?

¿Cómo incide una Matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los

procedimientos en el departamento de operaciones?

1.6. Objetivos de la investigación

1.5.1. Objetivo general

Establecer la influencia en las normas ISO 9001:2015 en la mejora de procedimientos, en

la Dirección de Operaciones de la FTTG, con el fin de optimizar los recursos.

9

1.5.2. Objetivos específicos

Identificar las funciones no definidos dentro de la Dirección de Operaciones de la

FTTG con el fin de optimizar la operación dentro de la Dirección.

Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías

y torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales.

Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de Seguridad

dentro de la FTTG

Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería con el fin de reducir el

desorden en los pasillos de la Terminal Terrestre.

Diseñar una Matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los

procedimientos en el departamento de operaciones

1.7. Justificación

La Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil en la actualidad es uno de los terminales

más grandes y reconocidos a nivel nacional e internacional por tanto se basa en

normativas de calidad para tener un mejoramiento continuo en sus servicios.

1.7.1. Justificación teórica

La importancia del diseño de un sistema de gestión de calidad, le permite a la FTTG llevar

la operatividad en las tareas y actividades de una forma ordenada y con mejores resultados

en los procedimientos ya están definidos en el departamento de operaciones, ya que la

norma ISO 9001-2015 que permite un mayor control en los procesos y por ende una

mejora permanente y continua.

1.7.2. Justificación metodológica

Las normas ISO 9001:2015 permite estandarizar procesos con mejores puntos de control

en cuanto al manejo de la cadena de valor que proporciona un Sistema de Gestión de

Calidad, que sea consistente con la influencia y capacidad que tiene actualmente el

10

sistema de transportación de la ciudad de Guayaquil, a través de la Fundación Terminal

Terrestre De Guayaquil

1.7.3. Justificación práctica

La elaboración de un diseño de sistema de gestión de calidad basado en las normas ISO

9001-2015 en el departamento de operaciones de la Fundación terminal terrestre de

Guayaquil es de suma importancia para mejorar los procedimientos establecidos.

De esta manera podemos controlar y mejorar las actividades de transportación de la

Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil basados en las normativas mencionadas,

optimizando recursos y mejorando nuestro servicio público como tal, a beneficio de la

ciudadanía.

1.8. Delimitación

1.7.4. Espacio

PAÍS: Ecuador

REGIÓN: Costa

PROVINCIA: Guayas

UBICACIÓN: Avenida Benjamín Rosales y Avenida de Las Américas

CANTÓN: Guayaquil

ORGANIZACIÓN: Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil

ÁREA: Transportación

1.8.1. Tiempo

La presente investigación tendrá una duración de 10 meses, desde el mes de Noviembre

del 2016 a Agosto del 2017.

11

1.9. Universo

El grupo de interés para la presente investigación se relaciona directamente con el

personal de la Dirección de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil, para el

beneficio directo de los usuarios diarios del servicio de transportación que acoge este

sitio.

1.10. Premisa General.

Si se establecen la influencia en las normas ISO 9001:2015 en la mejora de

procedimientos, en la Dirección de Operaciones de la FTTG, se optimizan los recursos.

1.1. Premisas Específicas

Si se identifica las funciones no definidos dentro de la Dirección de Operaciones de

la FTTG se optimiza la operación dentro de la dirección.

Si se diagnostica la situación actual del servicio que presta el personal en las

boleterías y torniquetes se mejorarían los resultados actuales.

Si se determina los beneficios obtenidos al implementar una mejora en el proceso

que lleva el subproceso de Seguridad dentro de la FTTG se optimizará el proceso.

Si se diseña un procedimiento para el servicio de boletería se reduciría el desorden

en los pasillos de la Terminal Terrestre.

Si se diseña una matriz de resultados se verificaría el cumplimiento de los

procedimientos en el departamento de operaciones.

1.2. Operacionalización de Variables.

Variable dependiente: Mejora de procesos

Indicador: Control de procesos

Variable independiente: Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001-2015

Indicador: Satisfacción del cliente.

12

CAPITULO II

2.1. Marco teórico

2.1.1. Calidad

Al momento de hablar de calidad, se hace varios enfoques dependiendo de lo que

se quiere medir en la calidad, es así que hay conceptos definidos de acuerdo a la

percepción del producto o servicio que requiere dicho concepto, es así que CastelMonte

(2012) menciona que calidad:

Es un conjunto de características o propiedades inherentes, que tiene un producto

o servicio las cuales satisfacen las necesidades del cliente, las mismas que se ven

reflejadas en una sensación de bienestar de complacencia. Es importante que estas

características estén estandarizadas y perduren siempre cuando se compra una y otra vez,

así también se debe de tener en cuenta que tenga un costo óptimo.

En este sentido, la definición de Calidad se ve supeditada a ser lograda si se da en

función de las necesidades y expectativas del cliente. Las necesidades tal vez sean

satisfechas, en un sentido estricto, con la prestación principal, pero el cliente posee unas

expectativas sobre el servicio que no se limitan a ésta. Gran parte de esas expectativas

están relacionadas con aspectos secundarios cuya presencia en cantidad y forma

adecuada, conseguirán generar un grado de satisfacción mayor. Por lo tanto, la prestación

principal debe enriquecerse con un buen servicio, esto es, con una serie de elementos

añadidos y con una forma de entrega de la prestación adecuada: con Calidad de Servicio

(Alteco, 2013)

Cuando existen situaciones de compra que apela las emociones, son

acontecimientos únicos y especiales, las expectativas son ideales por parte del cliente.

Pero cuando existe la comparación de precios, interviniendo la competencia las

expectativas son normativas. También existen las expectativas basadas en la experiencia,

13

en donde se involucra la situación que el cliente tiene con la marca, cuando se crea un

valor y se genera la lealtad a la marca como la frecuencia de compra. Y por último las

expectativas mínimas tolerables que son compras impulsadas por precio y baja

participación.

2.1.2. Servicios

Según González, Del Rio, & Domínguez (2013), el termino servicios o sector

servicios, se ha utilizado y se utiliza muy a menudo para referirse a un conjunto de

actividades económicas sumamente heterogéneas. Las actividades de los servicios que

pertenecen al sector terciario se suelen definir en un sentido muy general como las

actividades que no producen bienes. Entre ellas se encuentran la distribución, el transporte

y las comunicaciones, las instituciones financieras y los servicios a las empresas y los

servicios sociales y personales.

Se ha tomado en consideración que la empresa seleccionada para el estudio se

encuentra en el grupo de servicios financieros, de seguro y bienes raíces.

Por otro lado, toda organización o departamento, acompaña la entrega de sus

productos o servicios con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal,

ya que la calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las

necesidades, expectativas y deseos del cliente. Es así que se distingue entre calidad de

producto referida al producto/servicio nuclear, central o principal, y calidad de servicio

referida a las prestaciones accesorias y al modo como se recibe la prestación principal.

14

Figura 1 Calidad de servicio bancario

Fuente: Alteco.com

El cliente percibe como valioso, además de la prestación principal, una serie de

elementos adicionales: las prestaciones añadidas a la principal, el modo de entrega de la

prestación principal y la combinación de ambas. Por tanto, el concepto de servicio en este

caso está dado por el conjunto de prestaciones accesorias que acompaña a la prestación

de la principal (Alteco, 2013) .

Según Torres (2008), la calidad en la atención al cliente representa una herramienta

estratégica que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta que

realicen los competidores y lograr percepción de diferencias en la oferta global de la

empresa. Es importante reconocer que para una mayor calidad en el servicio prestado y

la atención percibida por los clientes tiende a incrementar su grado de satisfacción con

respecto a la oferta de la empresa y produce una experiencia de compra que favorece la

fidelización de productos y servicios.

2.1.3. Características de los Servicios e Implicaciones para el Marketing

Los servicios se caracterizan por ser: Intangibles, Heterogéneos, de producción y

consumo simultáneos y perecederos.

https://www.aiteco.com/que-es-la-calidad-de-servicio/#_ftn1

15

2.1.3.1. Ser intangibles

A diferencia de los productos, los servicios son intangibles, dado que los servicios

son ejecuciones o acciones en lugar de objetos. Los servicios no se tocan, no se sienten,

no se prueban de la misma forma que se perciben a los productos. En cuanto a los servicios

no se demuestran fácilmente a los clientes, y evaluar la calidad forma parte de un

problema.

2.1.3.2. Ser Heterogéneos

Entre servicios no existen similitudes, por lo que los clientes ven a los

empleados como parte de los servicios, generando demandas singulares o experimentan

el servicio de manera única. Por consiguiente, la heterogeneidad se relacionada con el

resultados de la interacción entre las personas, sean estos los empleados y clientes.

2.1.3.3. Es productivo y de consumo simultáneo

Un producto a diferencia de un servicio, se produce primero, luego se vende y se

consume. Mientras un servicio primero se vende luego se produce y se consumen al

mismo tiempo interactuando unos con otros durante el proceso del servicio y por tanto

influyan en las experiencias. En los servicios resulta difícil producirse masivamente, y

la calidad de servicio y satisfacción del cliente dependen de lo que sucede en tiempo

real, por lo que las operaciones que se hagan en el servicio, se deben descentralizar.

2.1.3.4. Son perecederos

En relación a los servicios, no pueden preservarse, almacenarse, revenderse o

regresarse. Por ello anticiparse a la demanda y planear creativamente constituyen áreas

de decisión y desafío. Es importante contar con estrategias que permitan recuperarse

cuando los clientes no logren una completa satisfacción en el servicio.

16

2.1.4. Proceso

Son las diferentes etapas en que se desarrolla el producto/servicio.

Es una secuencia o grupo de actividades que van añadiendo valor a un producto o

servicio a un cliente. Así tenemos por ejemplo.

En una Empresa: El área Comercial, Diseño, Producción, Despacho, etc.

En Sanidad: Admisión, Emergencia, consultas, diagnostico, hospitalización,

cirugía, etc.

En Educación: Diseño curricular, orientación de diferentes niveles de enseñanza,

etc.

En cada una de las etapas de los procesos siempre hay una relación de proveedor

y cliente interno. Por lo tanto la lógica organizativa es transversal con respecto al

modelo tradicional. Un proceso es una unidad organizativa donde se debe de destacar:

La misión y la razón de ser del proceso

Entradas – proveedor

Salidas – Productos

Desarrollo del proceso

Procedimientos y registros.

2.1.5. Gestión por procesos

Gestión de procesos es un modelo de gestión que debe de ayudar a la obtención

de la misión y de la visión de la Empresa. Debe estar caracterizada por los

siguientes componentes.

1. Definir el mapa de procesos. Identificando los diferentes tipos de proceso y

las interrelaciones entre ellos. Es importante hacerlo lo más sencillo no con

tanto detalle pues no se ve una vista panorámica de la Empresa. Este primer

17

paso debe ser liderado por la Dirección y apoyado por todo el equipo

directivo.

2. Seleccionar el proceso más relevante que sirva de piloto.

3. Desarrollo del proceso. Identificar su misión y objetivos, así como las

entradas o proveedores y salidas y clientes y procedimientos e

instrucciones.

4. Definir la metodología de la Gestión. A través de las reuniones,

indicadores, recursos, etc., evitando el exceso de documentación

5. Aplicar la gestión de proceso.

Establecimiento y seguimiento del objetivo

Relación de cliente proveedor

Análisis de no conformidades

Desarrollo de ideas de mejora continua

Si queremos que la gestión de procesos tenga éxito es fundamental evitar los

siguientes factores:

Falta de compromiso de la Dirección

No dedicarle el tiempo y los recursos económicos que le corresponde

Mantener un sistema de gestión paralelo y sin utilidad para el día.

Retrasar la puesta en marcha por querer detallar demasiado el desarrollo o

también querer implementar el nuevo modelo bruscamente.

No participar e informar a las personas involucradas por los cambios.

2.1.6. ISO

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo

de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los

18

comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la

cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en

dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en

coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente

con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las materias de

normalización electrotécnica. (ISO, 2015)

2.1.6.1. Generalidades de la ISO 9001:2015

La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una

organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base

sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.

Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión

de la calidad basado en esta Norma Internacional son:

a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan

los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;

b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;

c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;

d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de

la calidad especificados.

Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas.

No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:

uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad;

alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma

Internacional;

utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional dentro de la

organización.

19

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma

Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y servicios.

Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-

Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

2.1.6.2. Principios de la gestión de la calidad

Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en

la Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una

base racional de por qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos

de los beneficios asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar

el desempeño de la organización cuando se aplique el principio.

Los principios de la gestión de la calidad son:

enfoque al cliente;

liderazgo;

compromiso de las personas;

enfoque a procesos;

mejora;

toma de decisiones basada en la evidencia;

gestión de las relaciones.

2.1.7. Enfoque a procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,

implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar

la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye

a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este

20

enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre

los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la

organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus

interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de

la calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el

sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global

de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir

resultados no deseados.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;

c) el logro del desempeño eficaz del proceso;

d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

2.1.7.1. Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad

como un todo. La Figura ilustra cómo pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.

https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:9001:ed-5:v1:es:fig:2

21

Figura 2. Ciclo PHVA

Fuente: http://www.corgasa.pe/sistema-gestion-ohsas-18001-importancia-del-ciclo-

phva/

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

o Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos

necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del

cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las

oportunidades;

o Hacer: implementar lo planificado;

o Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los

procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los

objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los

resultados;

o Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

22

2.1.8. Herramienta de la Gestión de la Calidad

2.1.8.1. Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido también

como Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una representación

gráfica que permite visualizar las causas que explican un determinado problema, lo cual

la convierte en una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado

que orienta la toma de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño

deficiente.

La utilización del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con

el Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes en

aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que usualmente en

términos nominales son reducidas.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o

efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho

comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de

detalle en sus causas. Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas

dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento

no deseado (GEO Tutoriales, 2017).

En este contexto, una representación del Diagrama de Causa Efecto o Diagrama

de Espina de Pescado tiene la siguiente forma:

http://www.gestiondeoperaciones.net/category/gestion-de-calidad/

http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/como-hacer-un-diagrama-de-pareto-con-excel-2010/

23

Figura 3 Diagrama Ishikawa

Fuente: Gestión de Operaciones (2017)

2.2. Marco Contextual

2.2.1. Historia fundación terminal terrestre de Guayaquil

El Edificio del Terminal de Cargas & Encomiendas TC&E, se empezó a construir el

23 de Octubre del 2008 cuya obra concluyo en abril del 2009, en sus instalaciones

funcionan 32 Cooperativas y 2 Islas las mismas que detallo a continuación:

Coop. De Transp. Interprovincial Reina Del Camino

Cooperativa De Transportes Express Sucre

Compañía Ejecutivo San Luis De Transportes S.A.

Cooperativa De Transportes Turismo Oriental

Trans Esmeralda Internacional Teisa Sociedad Anónima

Compañía De Transporte Liberpesa S.A **

Cooperativa De Transporte Libertad Peninsular

Cooperativa Intercantonal De Transporte Asociados Cantonales Tac

Cooperativa De Transporte Ventanas C.T.V.

24

Cooperativa De Transporte Interprovincial De Pasajeros Aerotaxi

Cooperativa De Transportes Interprovincial De Pasajeros Sucre

Cooperativa De Transporte Ecuatoriano Pullman

Coop. De Transp. Interp. De Pasajeros Rutas Portovejenses

Transportes Interprovinciales Asociados Tía S.A.

Cooperativa De Transportes Occidentales

Coop. De Transp. Flota Babahoyo Interprovincial

Cooperativa De Transportes Trasandina Express

Cooperativa De Transportes Y Turismo Baños

Cooperativa De Transportes Zaracay

Coop. De Transp. Inter. Costa Azul C.I.C.A.

Cooperativa De Transportes Loja

Cooperativa De Transporte Micro Taxi San Cristóbal

Cooperativa De Transporte De Pasajeros Riobamba

Cooperativa De Transportes Patria

Cooperativa De Transporte De Pasajeros Santa

Coop. De Transportes Panamericana Internacional

Súper Semeria S.A

Cooperativa De Transporte Coactur

Coop. De Transportes Interprovincial Rutas Orenses

Cooperativa De Transporte Flota Bolívar

Cooperativa De Transporte Cita Express

Cabina

Soda Bar

25

Los horarios de atención son: De lunes a viernes: de 06H00 a 22H00; Sábados y domingos

de 06H00 a 22H00.

2.2.1.1. Misión

Brindar servicios de calidad a los usuarios y cliente de la Terminal Terrestre de Guayaquil

y su Centro Comercial de manera eficiente y autosustentable.

2.2.1.2. Visión

Consolidarnos a nivel nacional como una estación multifuncional con un modelo de

gestión basado en estándares internacionales donde convergen de forma eficiente los

servicios de transporte terrestre, cargas y encomiendas y el centro comercial.

2.2.1.3. Valores

Su satisfacción es lo primero

Actuamos responsablemente

Lideramos con el ejemplo

Trabajamos en equipo

Orgullosos de nuestro trabajo

Somos íntegros

La FUNDACIÓN TERMINAL TERRESTRE DE GUAYAQUIL, es una persona

jurídica, sin fines de lucro, de acción social y cívica, cuyo objeto consiste, principalmente,

en la administración, transformación y mejoramiento de la Terminal Terrestre de esta

ciudad, sus socios fundadores son:

Municipio de Guayaquil

La Junta Cívica

Comisión de Tránsito de la Provincia del Guayas.

26

2.2.1.4. Estructura organizativa

Para una mejor comprensión de la estructuración por procesos que se tiene dentro de la

Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, se muestra su estructura remitiéndose al

.

2.3. Marco conceptual

2.3.1. Acciones preventivas

Son aquellas que se implementan para eliminar la causa de una inconformidad u

otra situación potencial indeseable. (Gutiérrez Pulido, 2009)

27

2.3.2. Calidad

Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con el

cual un conjunto de características inherentes al producto cumple con sus requerimientos

(Gutiérrez Pulido, 2009).

2.3.3. Globalización

Como un proceso de interconexión financiera, económica, social, política y

cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporación de las

tecnologías de la información y de la comunicación (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010).

2.3.4. Competitividad

Es el grado o capacidad que tiene una empresa para generar valor para el cliente,

proveedores de mejor manera que sus competidores. (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.5. Costos de calidad

Son costos totales los cuales se encuentran ligados al sistema de gestión de la

calidad y podrían utilizarse como una medida del desempeño del sistema de gestión de la

calidad.

Estos costos se dividen en dos, costos cuyo origen son para asegurar que la

empresa brinde productos que tengan calidad y costos por omitir la calidad que resultan

de las deficiencias en productos y procesos siendo estos últimos conocidos como costos

de no calidad o de mala calidad.

El costo de calidad tiene la siguiente clasificación a) costos de: prevención,

evaluación, b) por fallas internas y c) por fallas externas. (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)

28

2.3.6. Código de documento

Serie de caracteres alfanuméricos secuenciales que dan identificación a un

documento.

2.3.7. Documento obsoleto

Documento que no está actualizado y que no se debe de usar para proporcionar

información.

2.3.8. Eficiencia

Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados. Se mejora

optimizando recursos y reduciendo tiempos desperdiciados por paros de equipo, falta de

material, retrasos, etcétera. (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.9. Eficacia

Grado con el cual las actividades planeadas son realizadas y los resultados

previstos son logrados. Se atiende maximizando resultados (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.10. Mala calidad

Es el uso o manejo deficiente de recursos tanto como financieros y humanos, con

lo que entre más deficiencias, carencia y fallas se tengan, los valores asociados a la mala

calidad por no tenerla serán más elevados. (GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)

2.3.11. Normas ISO-9000

Conjunto de reglas o pautas que nacen con el objetivo de unificar y estandarizar

los numerosos enfoques del SGC. Durante un largo el tiempo, estas normas se han

convertido en un referente primordial para miles de empresas de todo tamaño y

organizaciones que han certificado sus SGC basándose en las normas ISO-9000.

(GUTIÉRREZ PULIDO, 2010)

29

2.3.12. Satisfacción del cliente

Es la percepción de éste acerca del grado con el cual sus necesidades o

expectativas han sido cumplidas. (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.13. Variables de entrada del proceso

Son las que definen las condiciones de operación del proceso e incluyen las

variables de control y las que, aunque no son controladas, influyen en el desempeño del

mismo. (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.14. Variables de salida

Son las características de calidad en las que se reflejan los resultados obtenidos en

un proceso (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.15. Productividad

Es la capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos. Se incrementa

maximizando resultados y/u optimizando recursos. (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.16. Acciones correctivas

Se emplean para eliminar la causa de una no conformidad detectada. Es decir,

están orientadas a prevenir recurrencias. (Gutiérrez Pulido, 2009)

2.3.17. Demora

Es el tiempo durante el cual se detienen las reparaciones de las unidades por falta

de repuestos, falta de herramientas, etc. (Autologica, 2016)

2.3.18. Factor de absorción

El Factor de Absorción es el porcentaje que cubren (o “absorben”) los

departamentos de Repuestos y Servicio del total de los costos operativos de la

concesionaria. (Autologica, 2016)

30

2.3.19. Documento

Información y su medio de soporte. (ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la

Calidad. Fundamentos y Vocabulario, 2005)

2.3.20. Manual de calidad

Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.

(ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, 2005)

2.3.21. Versión de documento

Sucesión numérica que se le da a un documento después de ser actualizado y

aprobado.

31

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. Diseño de la investigación

La presente investigación tiene diseño no experimental, aplicado, está dado por las

entrevistas al personal y la observación de los procesos del departamento de Operaciones

de la Terminal Terrestre de Guayaquil en pos del funcionamiento de todos los procesos

que se involucran en esa área.

3.2. Tipo de la investigación

El tipo de investigación es bajo la modalidad descriptiva, cuantitativa, observacional

directa ya que se efectúa la identificación de las causas de los problemas que se presentan

en los procesos del departamento de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil.

3.3. Metodología

En cuanto al nivel descriptivo, se utilizará para el desarrollo de éste documento en la

identificación de los puntos críticos en los procesos y procedimientos del departamento

de Operaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil., así como también de los

resultados de encuestas y el cumplimiento de la norma ISO 9001-2008.

Además de realizar encuestas de opinión en relación al servicio que se está ofreciendo

dentro y fuera de la terminal por personal que labora directamente en la Dirección de

Operaciones.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Dentro de las herramientas utilizadas está el Diagrama de Ishikawa, que permitió

realizar el diagnostico, pronóstico de la problemática abordada.

32

Otra de las herramientas que se usó para la recolección de datos en esta

investigación es una encuesta de satisfacción para el personal que laboral y para los

clientes que utilizan las instalaciones de la Terminal Terrestre de Guayaquil.

Además de utilizar los formularios avalados por el Sistema de Calidad 9001:2015.

3.5. Población y muestra

La población para la presente investigación está determinada por el número de

personas que usan diariamente las instalaciones de embarque del Terminal Terrestre de

Guayaquil que son alrededor de 80 mil personas diariamente que usan el servicio de

transportación en la FTTG mediante el sistema de emisión de boleto y tasas (SIETAB),

incluyendo el personal que labora dentro de la Dirección de Operaciones.

La muestra para la encuesta de calidad del proceso será aplicado a un total de 382

personas que utilicen el servicio de la Terminal Terrestre de Guayaquil, según la formula

muestral siguiente aplicando un nivel de confianza del 95% con un margen de error del

5%:

Datos:

n = 382 Muestra total de personas a encuestar.

N = 80.000 Población.

P = Probabilidad de éxito con un valor del 50 %.

Q = Probabilidad de fracaso con un valor del 50 %.

E = Margen de error 5 %

Z = Nivel de confianza de 1.96 para un 95 %.

33

Figura 4 Cálculo de la muestra

Fuente: Tabla muestral, 2016

3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados

3.6.1. Resultado de las encuestas realizadas

Para los clientes externos, se realizaron 382/382 encuestas en el área de embarque de

salida de buses de los lugares denominados silo 1, 2 ,3 ,4. El martes 25 de abril se

realizaron el total de las encuestas mencionadas "382" en 12 horas aproximadamente

desde las 08h30 am - 20h30 pm.

Para los clientes internos se realizó 62 / 67 encuestas en el departamento de

operaciones. La encuestas se realizó el martes 25 de abril en las horas de 10h00 am -

11h00 am y de 13:30 pm - 14h20 pm dentro del departamento de operaciones. En esta

Jornada se realizó un total de 36 encuestas llenadas. El Jueves 27 de abril se realizaron

las 26 encuestas restantes en la jornada de 13h30 pm - 14h15pm y 21h00 pm - 22h00

pm.

34

3.6.1.1. Frecuencia del usuario externo

Tabla 1. Frecuencia de uso

Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia acumulada

1 Usuario Poco frecuente 175 45,78% 45,78%

2 Usuario Frecuente 207 54,22% 100,00%

Total 382 100,00%

Figura 5 Frecuencia del usuario

Fuente: Encuestas en la FTTG

Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017

Las encuestas realizadas en las instalaciones del Terminal Terrestre de Guayaquil,

fueron recopiladas a un total de 382 usuarios, entre los que se determinó que un 54.22 %

correspondían a usuarios frecuentes y un 45.78% correspondía a usuarios poco

frecuentes.

45.78%

54.22%

40.00%

42.00%

44.00%

46.00%

48.00%

50.00%

52.00%

54.00%

56.00%

Usuario Poco frecuente Usuario Frecuente

35

3.6.1.2. ¿Cómo califica usted el servicio que brinda el personal de las

boleterías de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?

Tabla 2. Servicio que brinda el personal de las boleterías


1 Regular 114 29,84% 29.84%

2 Bueno 133 34,82% 64.66%

3 Muy bueno 72 18.85% 83.51%

4 Excelente 63 16.49% 100,00%

Total 382 100,00%

Figura 6 Servicio en la boletería de la FTTG



En cuanto al servicio que brinda el personal de las boleterías, se justificó que un

35.34% se siente satisfecho con el servicio eficiente que le brinda la boletería, mientras

que un 64.66% de los usuarios mencionan estar inconforme con la atención es decir no

cumplen con las especificaciones del servicio ofrecido.

29.84%

34.82%

18.85%16.49%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

Regular Bueno Muy Bueno Excelente

1 2 3 4

36

3.6.1.3. ¿Cómo califica usted el trato que recibe por parte del personal

de torniquetes en el área de embarque de la Fundación Terminal

Terrestre de Guayaquil?

Tabla 3. Trato que recibe por parte del personal de torniquetes.


1 Regular 102 26.70% 26.70%

2 Bueno 141 36.71% 63.61%

3 Muy bueno 61 15.97% 79.58%

4 Excelente 78 20.42% 100,00%

Total 382 100,00%

Figura 7 Trato del personal de torniquetes de la FTTG



En cuanto al trato por parte del personal, se aseguró que un 36.39% se siente

conforme en cuanto a la atención que los usuarios reciben en el área de embarque,

mientras que un 63.61% indico que el personal de operaciones necesita mayor atención

por parte de la organización en lo que respecta a la atención al cliente.

26.70%

36.91%

15.97%

20.42%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%


37

3.6.1.4. ¿Cómo califica usted el servicio de seguridad que le ofrece la

Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?

Tabla 4. Servicio de seguridad

Datos Frecuencia Porcentaje

Frecuencia

acumulada

1 Regular 109 28.53% 28.53%

2 Bueno 106 27.75% 56.28%

3 Muy bueno 98 25.65% 81.94%

4 Excelente 69 18.06% 100,00%

Total 382 100,00%

Figura 8 Servicio de seguridad en la FTTG



En cuanto al servicio de seguridad que se ofrece, se aseguró que un 43.71% está

satisfecho con la atención que brinda el personal mediante las sugerencias que se

presentan a los usuarios, mientras que el 56.28% indico que en ciertas ocasiones hay

falencias en el talento humano para brindar una excelente labor.

28.53%27.75%

25.65%

18.06%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%


38

3.6.1.5. ¿Cómo Califica usted el servicio de limpieza en cada espacio

físico de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?

Tabla 5. Servicio de limpieza


1 Regular 41 10,84% 10,84%

2 Bueno 104 27,11% 37,95%

3 Muy bueno 136 35,54% 73,49%

4 Excelente 101 26,51% 100,00%

Total 382 100,00%

Figura 9 Servicio de limpieza en la FTTG



En cuanto a la limpieza en las instalaciones, se evidenció que un 62.05 % de las

personas se sienten conformes con las áreas limpias, mientras que un 37.95% indico no

estar satisfecho por motivos que se descuidan algunos lugares como los sanitarios.

10.84%

27.11%

35.54%

26.51%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

Regular Bueno Muy bueno Excelente

39

3.6.1.6. ¿Cómo califica usted la infraestructura de la Fundación

Terminal Terrestre de Guayaquil?

Tabla 6. Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil


1 Regular 19 4,82% 4,82%

2 Bueno 55 14,46% 19,28%

3 Muy bueno 175 45,78% 65,06%

4 Excelente 133 34,94% 100,00%

Total 382 100%

Figura 10 Infraestructura de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil



En cuanto a la parte de la infraestructura, se aseguró que un 80.72% mencionaron

estar conforme con la estructuración moderna de la Terminal Terrestre, mientras que un

19.28 % indicaron que deben de mejorar ciertas partes de las instalaciones ya que no

todas presentan un cambio arquitectónico.

4.82%

14.46%

45.78%

34.94%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%


40

3.6.1.7. ¿Está conforme usted con la atención oportuna y de calidad

que le ofrece el personal de Fundación Terminal Terrestre de

Guayaquil al momento de presentarse un problema con el servicio

de transporte que le brindan las cooperativas?

Tabla 7. Atención oportuna y de calidad que le ofrece el personal de FTTG.


1 Totalmente en desacuerdo 127 33,25% 33,25%

2 En desacuerdo 94 24,61% 57,85%

3 En acuerdo 80 20,94% 78,80%

4 Totalmente en acuerdo 81 21,20% 100,00%

Total 382 100.00%

Figura 11 Atención oportuna y de calidad en la FTTG



En cuanto a una atención de calidad, se justifico que un 42.14% está conforme

con el servicio oportuno y de calidad que se ofrece por parte del personal, mientras que

un 57.85 mencionan que no siempre se resuelven los problemas que se suscitan.

33.25%

24.61%

20.94% 21.20%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

Totalmente enDesacuerdo

En Desacuerdo En Acuerdo Totalmente deAcuerdo

41

3.6.1.8. ¿Está usted conforme con la señalización en casos de

emergencia, dentro de las instalaciones de la Fundación Terminal

Terrestre de Guayaquil?

Tabla 8. Señalización en casos de emergencia, dentro de las instalaciones


1 Totalmente en desacuerdo 21 5,42% 5,42%

2 En desacuerdo 39 10,24% 15,66%

3 En acuerdo 179 46,99% 62,65%

4 Totalmente en acuerdo 143 37,35% 100,00%

Total 382 100,00%

Figura 12 Servicio de señalética en la FTTG



En cuanto a las señalización, se afirmo que un 84.34% indico que las medidas de

prevención en cuanto respecta a la señalética generan seguridad en las personas, mientras

que un 15.66% menciono que aún falta señalización en ciertas partes de las instalaciones

para una evacuación oportuna en un momento de pánico.

5.42%

10.24%

46.99%

37.35%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%

Totalmente endesacuerdo

En desacuerdo En acuerdo Totalmente enacuerdo

42

3.6.1.9. ¿Está usted conforme con el cumplimiento de hora de salida de

las unidades de transporte de las distintas cooperativas que utiliza

dentro la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil?

Tabla 9. Cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte


1 Totalmente en desacuerdo 136 35.60% 35.60%

2 En desacuerdo 119 31.15% 66.75%

3 En acuerdo 66 17.28% 84.03%

4 Totalmente en acuerdo 61 15.97% 100,00%

Total 382 100%

Figura 13 Cumplimiento de hora de salida en las Coop. de transporte en la FTTG



En cuanto a la hora de salida, se evidencio que un 33.25 % indicaron estar

conforme con el cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte, mientras

que un 66.75 % mencionaron que no hay control en las coop. de transporte porque no

cumplen la hora establecida que registra el boleto de viaje.

35.60%

31.15%

17.28%15.97%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%



43

3.6.1.10. ¿Califique el grado de satisfacción de la encuesta realizada por

usted.?

Tabla 10. Grado de satisfacción de la encuesta realizada


1 Regular 9 2,41% 2,41%

2 Bueno 85 22,29% 24,70%

3 Muy bueno 166 43,37% 68,07%

4 Excelente 122 31,93% 100,00%

Total 382 100,00%

Figura 14 Nivel de satisfacción de la encuesta



En cuanto a la satisfacción de la encuesta, se aseguró que un 75.30 % menciono

que se sintieron conforme en cuanto a la información solicitada en el documento, mientras

que un 24.70 % indico que se deben programar con más frecuencia este tipo de trabajo

para mejorar el servicio en todos los aspectos.

2.41%

22.29%

43.37%

31.93%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

50.00%


44

3.6.1.11. ¿Como se siente usted en su área de trabajo?

Tabla 11. Como se siente usted en su área de trabajo

Datos Frecuencia Porcentaje

Frecuencia

Acumulada

1 Totalmente Insatisfecho 12 19% 19%

2 Algo Satisfecho 22 35% 55%

3 Satisfecho 16 26% 81%

4 Totalmente Satisfecho 12 19% 100%

Total 62 100,00%

Figura 15 Nivel de satisfacción del empleado en su área de trabajo



En cuanto al entorno laboral, se justificó que un 45 % indicaron estar conforme

en el área que laboran, mientras que un 55% mencionaron estar inconformes por

diferentes motivos y porque no se les presta la atención oportuna en cuanto a las

sugerencias presentadas por parte del encargado del departamento.

19%

35%

26%

19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

TotalmenteInsatisfecho

Algo Satisfecho Satisfecho TotalmenteSatisfecho

45

3.6.1.12. ¿El sueldo que percibe está acorde a sus funciones y horarios?

Tabla 12. El sueldo que percibe está acorde a sus funciones y horarios

Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia Acumulada

1 Totalmente en Desacuerdo 21 34% 34%

2 En Desacuerdo 21 34% 68%

3 En Acuerdo 14 23% 90%

4 Totalmente de Acuerdo 6 10% 100% Total 62 100,00%

Figura 16 Nivel de satisfacción Sueldo



En cuanto al sueldo que perciben, se justifico que un 32% están conforme con los

salarios que reciben por parte de la institución, mientras que un 68% indicaron no estar

satisfecho con el sueldo en cuanto a las actividades que realizan dentro de su jornada

laboral.

34% 34%

23%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%



46

3.6.1.13. ¿Sus compañeros de trabajo están comprometidos en hacer un

trabajo de calidad?

Tabla 13. Comprometidos a realizar un trabajo de calidad.

Datos Frecuencia Porcentaje Frecuencia

Acumulada



3 En Acuerdo 15 24% 84%


Figura 17 Nivel de satisfacción Compromiso



En cuanto al trabajo de calidad, se aseguró que un 40% de los trabajadores

menciono que sus compañeros realizan las actividades laborales de manera

comprometida, mientras que el 60% de los trabajadores indico que no se realiza un buen

trabajo por parte de los compañeros y falta mayor compromiso y responsabilidad.

32%

27%

24%

16%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%



47

3.6.1.14. ¿La organización o institución se preocupa por su desarrollo

profesional?

Tabla 14. Desarrollo profesional


Acumulada



3 En Acuerdo 9 15% 82%


Figura 18 Nivel de satisfacción de Desarrollo profesional



En relación al crecimiento profesional, se justificó que un 32 % menciono que la

organización está pendiente en la formación profesional, mientras que un 68% de los

empleados indico que la organización no les da oportunidad para crecer en lo profesional

en el departamento.

35%

32%

15%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%



48

3.6.1.15. ¿El responsable exige de buena forma que se cumplan con las

políticas y procedimientos establecidos para la realización de un

correcto trabajo?

Tabla 15. El responsable exige de buena forma el cumplimiento de labores.


Acumulada



3 En Acuerdo 12 19% 82%

4 Totalmente de Acuerdo 11 18% 100%

Total 62 100,00%

Figura 19 Nivel de satisfacción políticas y procedimientos



En relación al cumplimiento, se evidencio que un 37% de los empleados

mencionaron que el trabajo que realizan se basa en las políticas y procedimientos

definidos, mientras que un 63% menciono que los encargados no se ajustan a las políticas

y procedimientos, simplemente las omiten, lo cual se debe controlar para mejorar.

42%

21%19%

18%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%



49

3.6.1.16. ¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer el

trabajo de manera correcta?

Tabla 16. Materiales y equipos.


Acumulada



3 En Acuerdo 13 21% 89%


Total 62 100,00%

Figura 20 Nivel de satisfacción materiales y equipos



En relación al equipo y materiales de trabajo, se aseguró que un 32% de los

empleados cuentan con los implementos necesarios para realizar su actividad laboral de

forma normal, mientras que un 68 % indico que los equipos con los que cuentan, su

funcionamiento no es adecuado para realizar un buen trabajo.

32%

35%

21%

11%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%



50

3.6.1.17. ¿Te sientes motivado para ofrecer un servicio de calidad?

Tabla 17. Te sientes motivado para ofrecer un servicio de calidad


Acumulada



3 En Acuerdo 13 21% 85%


Total 62 100,00%

Figura 21 Nivel de satisfacción Motivación



En relación a un servicio de calidad, se evidencio que un 35% de los empleados

realizan y brindan un servicio de calidad, mientras que un 65% de los colaboradores del

área indico que necesitan mayor atención por parte de la organización para mejorar su

trabajo y desempeño mediente capacitaciones y que esto permita brindar un servicio de

calidad por parte de ellos.

35%

29%

21%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%



51

3.6.1.18. ¿Tiene oportunidades de aprender y crecer en su área de trabajo?

Tabla 18. Oportunidades de aprender.


Acumulada



3 En Acuerdo 11 18% 90%


Total 62 100,00%

Figura 22 Nivel de satisfacción Aprendizaje



En cuanto al aprendizaje en el área de operaciones, se justificó que un 27 % de los

empleados menciono que tienen oportunidad de crecer en su departamento mientras que

un 73 % indico que las oportunidades de crecer en el área son limitadas o nulas, por lo

que sugieren que se le preste mayor atención por parte de la organización.

35%37%

18%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%



52

3.6.1.19. ¿Califique el grado de satisfacción de la encuesta realizada por

usted?

Tabla 19. Grado de satisfacción de la encuesta realizada


Acumulada

1 Regular 5 8% 8%

2 Bueno 18 29% 37%

3 Muy Bueno 20 32% 69%

4 Excelente 19 31% 100%

Total 62 100,00%

Figura 23 Nivel de satisfacción de la encuesta cliente interno



En cuanto a la satisfacción de la información solicitada, se aseguró que un 63 %

de los empleados, menciono que se sintieron conforme en cuanto a la encuesta realizada,

mientras que un 37 % indico que se debe realizar una encuesta y entrevista con mayor

frecuencia para exponer las sugerencias y quejas que se presentan en el departamento.

8%

29%

32%31%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


53

CAPITULO IV

4.1. Propuesta para el Diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad

Gracias al diagnóstico que se realizó en el departamento de operaciones de la

Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, donde se evaluó el estado actual de manera

general de los clientes internos y externos y de los procedimientos de control que

actualmente se ejecutan, en donde se observó ciertas falencias en su operatividad, por

ende este trabajo de titulación se realizó con el fin de, determinar una mejorar dentro de

las tareas, actividades y procedimientos en el departamento para lograr mejores resultados

dentro de la organización en donde se desarrollaron los siguientes objetivos:

Identificar las funciones no definidos dentro del Departamento de Operaciones de la

FTTG.

Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en las boleterías y

torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales.

Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de Seguridad

dentro de la FTTG.

Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería.

Diseñar una Matriz de resultados para verificar el cumplimiento de los

procedimientos en el departamento de operaciones.

4.1.1. Identificar las funciones no definidos dentro de la Dirección de

Operaciones de la FTTG con el fin de optimizar la operación dentro de

la Dirección (ISO 9001:2015 Principio 4: Contexto de la organización).

En concordancia con la Norma ISO 9001:2015, en su principio 4. CONTEXTO DE

LA ORGANIZACIÓN, en su apartado 4.4 Sistema de Gestión de la Calidad: La

54

organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua

el Sistema de Gestión de la Calidad, y en consideración a que la Fundación Terminal

Terrestre de Guayaquil ya ha tenido una previa certificación de la ISO 9001: 2008, por lo

que resta actualizar los parámetros que incluye los procesos necesarios y sus

interacciones, en concordancia con los requisitos de esta Norma Internacional.

Se logró evidenciar, a través del levantamiento de información, que dentro de la

Dirección de Operaciones laboran 67 personas, distribuidas de la siguiente manera:

Director (1), Asistente (1), Supervisor (5), COT (4), Coordinador (4) y Agentes de

Tránsito (52). Véase la tabla de funciones del personal de operaciones en el anexo 12.

Es necesario mencionar que todos tienen sus tareas y funciones totalmente

definidas, las mismas que no se están cumpliendo a cabalidad según los reportes que

reposan en el área de Talento Humano. Sin embargo, es necesario mencionar que hay una

persona dentro del área de Dirección que está cumpliendo funciones de Asistente de

Secretaría con un enrolamiento que corresponde al área de Supervisor, lo que reduce las

posibilidades al grupo de Supervisores en cuanto a cobertura en sus acciones.

En respuesta a esta misma Norma, dentro de su principio 6. Planificación, 6.1

Acciones para abordar riesgos y oportunidades, la Dirección demandó que la persona, por

necesidad institucional, debe realizar las funciones acorde a lo establecido por la

Dirección, demostrando la capacidad suficiente para planificar con respecto al sistema de

gestión de la calidad:

55

Tabla 20. Cumplimiento de la Norma en Planificación y Funciones.

NORMA ISO 9001:2015 APARTADO 6.1.1 CUMPLE

a. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr el

resultado previsto.

b. Aumentar los defectos deseables.

c. Prevenir o reducir efectos no deseables

d. Lograr la mejora

Fuente: Norma iso 9001-2015


4.1.2. Diagnosticar la situación actual del servicio que presta el personal en

las boleterías y torniquetes con el fin de mejorar los resultados actuales.

(Principio 6: Planificación)

Para obtener el diagnóstico de la situación actual en el contexto del presente estudio

se utilizó como herramienta, el diagrama de Ishikawa, que se muestra en los anexos. El

resultado de las encuestas aplicadas a los usuarios tanto internos como externos,

permitieron evidenciar ciertas falencias que ocurren en el área de boleterías y torniquetes,

donde frecuentemente se debe brindar un trato personalizado al usuario. Siendo que la

FTTG es una entidad calificada y certificada con ISO, es necesario validar la calidad del

servicio desde cualquier espacio.

Las encuestas fueron aplicadas a 382 usuarios del servicio en general. Dentro de las

instalaciones de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, la calificación del

servicio que brinda el personal de las boleterías obtuvo un 34.82 % de personas que

dijeron que el servicio era Bueno, un 16.49 % mencionó que la atención era excelente, un

18.85 % de personas dijeron que la atención era Muy buena y un 29.84 % indicaron que

el servicio de las boleterías era Regular.

56

En otro aspecto, relacionado al trato que reciben por parte del personal de torniquetes

en el área de embarque de la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil, se evidenció

que un 36.91 % lo calificó como Bueno, un 15.97 % como Muy buena, un 26.70 % con

una calificación de Regular y un 20.42 % Excelente. En la gestión de calidad, frente al

servicio, se toma como referencia sobre un 40% lo que se acepta como válido para medir

la calidad.

4.1.3. Determinar los beneficios que obtendrían al mejorar el subproceso de

Seguridad dentro de la FTTG (Principio 6. Planificación APARTADO

6.1)

Basados en los resultados de las encuestas realizadas, el subproceso de Seguridad

se califica como Bueno en un 27.75 %, Muy bueno en un 25.65 %, Excelente con un

18.06 % y un 28.53% como regular; además de involucrar los sistemas de seguridad tanto

industrial como personal, donde un 46.99% indico estar en acuerdo en cuanto a si está

conforme con la señalización en casos de emergencia y un 10.24 % dijo estar en

Desacuerdo. Estos resultados indican que requiere una mejora para incrementar la

expectativa del cliente, lo que requiere atención urgente por parte de la Dirección de

operaciones.

En este caso, al momento de diseñarse una mejora en el subproceso de Seguridad,

la Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil tendrá los siguientes resultados:

Alcanzar los resultados esperados por la organización en base al SGC.

Disminuir los malos resultados con acciones preventivas.

Lograr resultados eficientes mediante la mejora continua

57

Basándonos en el apartado 6. Planificación, nos menciona sobres los resultados que

la organización debe alcanzar en base a lo establecidos dentro de los objetivos para

abordar riesgos y oportunidades como referencia tenemos:

Tabla 21. Cumplimiento de la Norma en Planificación: Servicio de Seguridad

NORMA ISO 9001:2015 APARTADO 6.1.1 CUMPLE

e. Asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr el

resultado previsto.

f. Aumentar los defectos deseables.

g. Prevenir o reducir efectos no deseables

h. Lograr la mejora

Fuente: Norma iso 9001-2015


4.1.4. Diseñar un procedimiento para el servicio de boletería con el fin de

reducir el desorden en los pasillos de la Terminal Terrestre

El servicio ofrecido dentro de la Terminal Terrestre, ha sido muchas veces aplaudida,

pero también cuestionada por diversos factores que han resaltado en este diagnóstico. Es

así que la atención en boleterías es uno de los procesos primordiales que están

relacionados directamente con la gestión de la Terminal Terrestre. La atención oportuna,

horarios de salida de las unidades de transporte, el cumplimiento de los parámetros de

seguridad son algunos de los factores preponderantes para brindar un servicio de calidad

como se requiere, sin embargo existe una limitante que se hace notoria en el proceso

rutinario de este sistema, y es que las frecuencias y horarios del transporte público es

58

regido por la Agencia de Nacional de Tránsito y son ellos quienes están responsables de

hacer el direccionamiento pertinente dentro de los predios de la infraestructura de la

FTTG.

La encuesta reveló que un 20.94 % está en acuerdo con la atención oportuna y de

calidad que le ofrece el personal de FTTG al momento de presentarse un problema con el

servicio de transporte, seguido de un 24.61 % que opino estar en Desacuerdo, nivel que

se traduce en un impacto negativo frente al servicio que se está ofreciendo. El

cumplimiento de hora de salida de las unidades de transporte fue evaluado con un 17.28%

que indico estar en acuerdo, un 31.15 % dijo estar en Desacuerdo, un 15.97 % está

totalmente en acuerdo y un 35.60% indicó que estaban totalmente en desacuerdo,

considerando que las frecuencias se manejan desde la Agencia Nacional de Tránsito

(ANT), se puede evidenciar en base a estos resultados que es un malestar que incide

negativamente en el servicio que ofrece la FTTG, esto a pesar de que los horarios de

salida de las cooperativas de transporte los regula el departamento de operaciones.

La repercusión en los niveles de calidad se da también por el impacto visual y la

contaminación por ruido que hay en la FTTG. Dentro de las encuestas se obtuvo que un

27.11 % calificar la limpieza como Buena, 35.54 % dijo que es Muy buena, 10.84 %

como Regular y un 26.51 % califica el servicio de limpieza como Excelente. Mientras

que la calificación de infraestructura obtuvo: 14.46 % Buena, 45.78 % Muy buena, 4.82

% Regular y 34.94 % Excelente.

Estos indicadores nos permiten sustentar la necesidad de mejorar también en el

aspecto del impacto visual y de la contaminación por ruido provocado por los voceros

que están en los pasillos de la boletería. Y consecuentes con la mejora de la gestión por

procesos, se propone un diseño de un procedimiento para normalizar el proceso de

boletería.

59

La versión de la Norma ISO 9001:2015 prevé que todos sus requisitos sean

aplicables, dejando abierta la posibilidad de determinar y justificar la no aplicabilidad de

un requisito siempre y cuando no impacte a su capacidad para proporcionar productos y

servicios conformes y mejorar la satisfacción del cliente. En concordancia con el

PRINCIPIO 6. Planificación de la Dirección, se plantean las sugerencias que se

determinaran más adelante. Esto puede variar a lo largo del tiempo, en base a la naturaleza

de los riesgos y oportunidades que encuentre. No se podrá decidir la no aplicación de un

requisito cuando éste, en base del alcance de la organización, se puede aplicar

perfectamente y siempre en busca de la mejora continua.

PROCEDIMIENTO PARA EL

SERVICIO DE LAS BOLETERIAS

Código:

Fecha:

Revisión:

Páginas: 1 de 4

ÍNDICE

1. Objetivo

2. Alcance / aplicación

3. Responsables

4. Descripción del procedimiento

5. Referencias

6. Definiciones

60

7. Anexos

Elaborado Revisado Aprobado

Analista de Operaciones Director de Operaciones Gerente General

Firma: Firma: Firma:

Fecha: Fecha: Fecha:



Código:

Fecha:

Revisión:

Páginas: 2 de 4

1. Objetivo

Establecer medidas de control en el área de boleterías con el fin de me

-Jorar la calidad del servicio.

2. Alcance / aplicación

61

Esta considerado desde que el usuario adquiere su boleto en las bolete

-rías hasta que aborda la unidad de transporte en los andenes de

Embarque.

3. Responsables

Departamento de Operaciones se encarga de verificar que las bolete

-rías cumplan con brindar el servicio apropiado al usuario dentro de lo

Establecido.

Analista de Operaciones recepta los reportes de los supervisores pa-

-ra corregir las infracciones cometidas por las boleterías.



Código:

Fecha:

Revisión:

Páginas: 3 de 4

4. Descripción del Procedimiento

Responsable Secuencia Actividad Registro

Boleterías de

transporte público.

01 Verifica que el funcionamiento del

sistema funcione con normalidad.

Sistema

sietab.

Boleterías de

transporte público.

02 Proceden a la venta de tasas y boletos

a los usuarios indicando la hora y

fecha de salida de la unidad.

Sistema

sietab.

62

Pasajero 03 El usuario compra su tasa y boleto y se

dirige al andén de salida de la unidad

para su abordo correspondiente.

Agentes de Transito 04 Presta un servicio adecuado al usuario

según lo que requiera.

Supervisor de

Operaciones

05 Si se presenta algún inconveniente que

no permita vender tasas y boletos, se

solicitara al depto. De recaudaciones

la venta de tasas de contingencia

E-mail

Depto.

Recaudaciones

06 Venta de tasa de contingencia según lo

solicitado

Sistema

sietab.

Supervisor de

operaciones

07 Si se presenta alguna inconformidad

con el servicio de la boletería al

usuario de cualquier índole, se

sancionara a la cooperativa o unidad

de transporte y se notificara a la

analista de operaciones por correo.

E-mail.

Analista de

operaciones

08 Se recepta el correo y se tomara

medidas correctivas hacia la

cooperativa

Sistema

sietab.



Código:

Fecha:

Revisión:

Páginas: 4 de 4

5. Referencias

Reglamento general interno de la FTTG.

63

6. Definiciones

FTTG: Fundación Terminal Terrestre de Guayaquil

ANT: Agencia Nacional de Transito

7. Anexos

Registros en sistemas Sietab.

4.1.5. Diseñar una matriz de resultados para verificar el cumplimiento de

los procedimientos en el Departamento de Operaciones.

El Departamento de Operaciones es uno de los ejes neurálgicos en el proceso de

la Terminal Terrestre de Guayaquil. En este departamento recae la responsabilidad de

llevar a cabo los procesos operacionales que implica la misión de la Terminal Terrestre y

sobre todo garantizar al ciudadano la seguridad en la movilidad que realiza a diario. Por

tanto, es de vital importancia que el equipo de trabajo que labora dentro sea uno de alto

rendimiento.

Las encuestas realizadas en el presente estudio, mostraron aspectos importantes

relacionados directamente con la calidad en el servicio brindado, entre ellos está la

motivación como base de una buena atención, donde el personal opinó en un 15 % estar

64

totalmente de Acuerdo, 21 % en acuerdo, 29 % en desacuerdo y un 35% se mantuvo

totalmente en desacuerdo. Además se vio reflejado que un 32% del equipo se siente

desmotivado para brindar un buen servicio.

El resultado de motivación es neurálgico en la gestión de calidad, analizando y

correlacionando con factores laborales como el área de trabajo, sueldo recibido, entorno

de trabajo, desarrollo profesional, se concluye que: 35 % se siente algo satisfecho en su

área laboral, 34 % está en Totalmente en desacuerdo sobre el sueldo que percibe según

sus funciones y horarios, 16 % están comprometidos en hacer un trabajo de calidad, 32%

están en desacuerdo en relación a su desarrollo profesional. Lo que hace denotar que se

requiere un plan urgente para analizar exhaustivamente la situación del personal y su

desempeño, ya que la calidad en los procesos se puede estar viendo afectada por el

entorno laboral que se tiene en la FTTG.

Para realizar una evaluación programada y casi permanente en cuanto al

cumplimiento de las operaciones en el Departamento de Operaciones, se debe tomar en

cuenta que la FTTG es una entidad que está certificada con ISO 9001: 2008 y que como

tal, se sujeta y compromete a seguir en el proceso de mejoramiento continuo en todos los

aspectos. Por lo que, se ha diseñado una Matriz de Resultados que pudiera ser utilizada

para las posteriores supervisiones dentro del Departamento de Operaciones.

PROCEDIMIENTO

CUMPLIMIENT

O

SI

NO

1. General

a. Incluir dentro del manual de funciones de la Dirección de Operaciones los

cargos, perfiles y puestos con sus respectivos descriptivos que permitan mejorar

el proceso de las áreas donde no están completamente definidas.

Tiene manual de Funciones

Tiene manual descriptivo de Puestos y cargos

Tiene procesos definidos por áreas de la Dirección de Operaciones

65

b. Mejorar la planificación de actividades acorde al personal y a la capacidad

operativa en concordancia con la operación misma del Terminal Terrestre.

Tiene una Plan Operativo Anual por áreas

Tiene una Programación para lograr sus objetivos

Es suficiente y capacitado el personal que requiere

c. Establecer compromisos justificados en evidencia real, manejar actas de

programación y hacerles seguimiento adecuado. Implementar hojas de ruta y

delegar una persona para la Mejora Continua de los procesos. Mejorar el manual

de perfiles y funciones.

Envía notificaciones para que asistan a la reuniones

Mantener reuniones para sociabilizar, planear (mejora continua) y controlar

la operación

Realiza actas por cada sesión realizada

Mantiene hojas de Rutas por cada proceso organizacional

Delega el seguimiento de la Hoja de Rutas


a. Hacer cumplir los procedimientos y normativa para la operación de las

cooperativas a través de multas y la suspensión del servicio.

Mantiene actualizado el Registro de notificaciones y de amonestaciones

Mantiene actualizado el Registro de Multas y estadísticas relacionadas

Mantiene actualizado el Expedientes por casos de suspensión del servicio de

transporte.

b. Reforzar los controles del transporte al interior de la Terminal Terrestre.

c. Diseñar un plan de Contingencia para aumentar la falta de unidades de

transporte.

Mantiene un plan de contingencia para superar crisis.

El Plan de contingencia esta sociabilizado

El Plan de contingencia está en proceso de implementación


a. Realizar un mantenimiento preventivo y correctivo del parqueo de taxis y

particulares que mejore la seguridad vial y el aspecto visual del parqueo.

Cuenta con el Plan Anual de Compras aprobado

Incluye los mantenimientos preventivos y correctivos

Cumple con el Plan Anual de Compras

Hace seguimiento al Plan Anual de Compras

b. Implementar viales que sean coherentes con el tráfico vehicular, señalizados

y con sentido a la salida para la eficiencia vehicular y peatonal.

Tengo señalética

Tengo campaña para la implementación y uso ciudadano del vial

Tengo eficiencia vehicular y peatonal.

c. Marcar los estacionamientos, los pasos peatonales y las franjas de seguridad

peatonal para incrementar la seguridad vial y peatonal en el parqueo.

El programa está incluido en el Plan Anual de Compras

Tenemos estacionamientos marcados

66

Hay campaña para incrementar la seguridad vial

El Programa de Seguridad Vial está en Proceso


a. Mejorar el proceso de control de torniquetes, a través de una planificación

semanal de actividades que deben cumplirse dentro del área de Torniquetes

mejorando los controles a los pasajeros en el sector de embarque y desembarque

El programa está incluido en el Plan Anual de Compras

El proceso tiene hoja de ruta

El Control de boleterías está asignado

El Control de boleterías está siendo cumplido

Tenemos una planificación semanal de actividad

Tenemos una planificación semanal está siendo cumplida

Llevamos a cabo una campaña de sociabilización para las boleterías y

pasajeros.

b. Impartir un curso de Servicio al Cliente, Calidad en el Servicio y Manejo de

Relaciones interpersonales a todo el personal de la Dirección de Operaciones

incluyendo a toda persona que participe dentro de la cadena del servicio.

Esta incluido dentro del Plan Anual de Compras

Tenemos hoja de ruta para este proceso

Sabemos las necesidades de cada persona que labora en el Dpto.

Operaciones

Ya hemos cumplido con la capacitación anual

El presupuesto está acorde a nuestras necesidades.

Hemos mejorado con la capacitación impartida.

c. Implementar buzón de sugerencias e Imponer multas al personal por su

actitud de servicio.

Tengo buzón de sugerencias

Tengo Reglamento Interno estipulado por el Ministerio de Trabajo

Se cumple a cabalidad el Reglamento Interno.

Notifico oportunamente las situaciones de conflicto con los colaboradores al

Dpto. TTHH

Tengo un protocolo para manejo de conflicto con los colaboradores

5. Seguridad

a. Establecer cronograma de actividades para el personal de seguridad del

Depto. De operaciones, incluyendo las actividades relacionadas al proceso de

Recaudación, asegurando la integridad del pasajero en toda la cadena del proceso

y en el caso de la Recaudación, los valores que se involucran.

Tengo hoja de ruta para el proceso

Cumple las actividades programadas en fecha programada

Notifico oportunamente las situaciones de conflicto ocurridas al interior de la

Terminal

b. Definir el personal encargado de las cámaras de vigilancia dentro de la

Terminal, realizar la programación de los mantenimientos incluyendo una

67

mejora con las respuestas inmediatas en primer y segundo nivel de

responsabilidad.

Tengo un sistema integrado de cámaras de vigilancia

Las tengo incluidas en el Plan Anual de Compras

Existe un protocolo para el manejo de las cámaras de vigilancia

Sabemos cómo responder utilizando las cámaras de vigilancia

Hay personas responsables dentro del área de Seguridad

Hay un procedimiento que definen los niveles de respuesta y

responsabilidad.

c. Reforzar las rondas de seguridad en los lugares críticos donde apuestan los

delincuentes con mayor frecuencia, instruir a los dueños de locales e islas

comerciales sobre técnicas para mejorar la seguridad de sus locales y como

responder ante situaciones adversas.

Tengo una hoja de ruta que cubre todos los horarios de atención

Tengo una hoja de ruta que cubre todos los lugares de la TTG.

Tengo una hoja de ruta que identifica si el procedimiento se ha cumplido o

no.

Tengo programada la sociabilización con los concesionarios

Los concesionarios se sienten respaldados por la FTTG

Los concesionarios conocen los protocolos de seguridad y lo siguen

Los concesionarios cumplen a cabalidad los protocolos de seguridad.

68

4.2. Conclusión

Como se puede observar el departamento de operaciones tiene sus procedimientos

definidos basados en un sistema de gestión , en donde se realizó levantamiento de

información con herramientas de calidad para determinar el estado actual, el

cumplimiento de .los procedimiento, y falencias del departamento por ende se desarrolló

un procedimiento de servicio al cliente en las boleterías para mejorar las actividades y

cumplir con un servicio de calidad al usuario por parte de todas las boleterías de venta de

boletos dentro de la terminal terrestre, también una matriz de resultados para mejorar los

procedimientos y verificar el cumplimiento de los mismo, en donde cuenta mucho el

trabajo de control de los encargados del departamento involucrando a todas las partes

interesadas, en donde también se determina que el departamento de seguridad se

involucra mucho en las tareas y actividades del departamento dentro de su operatividad,

ayudando al control de las boleterías y que a su vez manteniendo un pasillo de boletería

tranquilo y ordenado en el aspecto de la integridad y seguridad de los pasajeros, ya que

estos objetivos complementaran y ayudaran a los controles para obtener mejores

resultados basados en un seguimiento de los procedimientos que se llevan a cabo dentro

de la jornada de labores, así se reflejaran y se tendrá una precepción diferente por parte

de los usuarios en todas las actividades y procedimientos que se ejecutan dentro de la

terminal terrestre de Guayaquil ́ por parte del departamento de operaciones con resultados

eficientes y de calidad.

69

4.3. Recomendación

Las conclusiones permiten evidenciar diversas falencias que requieren ser mejoradas

en los procesos de la Dirección de Operaciones, por lo que se sugiere realizar un

levantamiento de información especifico en las áreas de Talento humano para percibir

ambiente laboral y estrés laboral, en el área de Seguridad una medición sobre la situación

de los espacios confinados para baños y zonas de embarque y desembarque.

La matriz de resultados requiere completar el proceso de seguimiento y cumplimiento

a todos los casos que se puedan presentar en cuanto a la afectación del servicio de calidad

en los interiores de la FTTG.

Se debe mejorar la seguridad en el área de los baños, boleterías y los exteriores de la

FTTG, lugares públicos y masivos que están siendo visitados frecuentemente por los

pasajeros y además, donde existen islas de venta de alimentos y bebidas que han pasado

desapercibidos y poco exigidos en cuanto al cumplimiento de la calidad.

Las encuestas de satisfacción al cliente interno y externo deben tener una frecuencia

de aplicación y una manera efectiva plasmada en un procedimiento, donde se pueda lograr

los objetivos de las mismas enfocadas en la mejora de los procesos.

Los aspectos de mejora visual, limpieza e infraestructura deben reforzarse o

incrementar su frecuencia de mantenimiento para lograr un incremento de la percepción

del cliente.

Debe reforzarse el proceso de Supervisión, Coordinación y Seguridad para trabajar

en equipos de alto rendimiento y se logre una verdadera sinergia corporativa que permita

no solo el logro de la calidad sino el progreso del proceso de operaciones y de la

organización como tal.

70

REFERENCIAS

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es-la-calidad-de-servicio/.

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Clasificacion y Problemas de Medición. Ekonomiaz, 10-19.

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Torres, V. (2008). Calidad total en la atención al cliente. España: IP Ideas Propias

Editorial Vigo.

72

ANEXOS

Fuente: FTTG

Anexo 1. Organigrama de la FTTG.

73

Anexo 2. Encuesta cliente interno

74

Anexo 3. Encuesta cliente externo

75

Anexo 4. Reseña fotográfica de la Investigación de campo

Figura 24 Ejecución de encuestas en el departamento de Operaciones.






76




Figura 27 Ejecución de encuestas en el área de embarque.



77







78







79

Figura 32 Ejecución de encuestas en el área de operaciones.


Elaborado por: Dicado y Pibaque, 2017.

80

Fuente: Investigación


Incremento de cosas pendientes

y jornadas extendidas

Perjuicio en la operación general

Doble esfuerzo

DIRECCIÓN

Operación ilícita y

riesgosa

Incrementa la

posibilidad de

accidentes de tránsito

Retraso en horario de

transporte.

TRANSPORTE PARQUEOS

Aspecto visual malo.

Inseguro y poco confiable.

Malestar en el usuario

Parqueos ocupados

innecesariamente

Incremento de

inseguridad

Decrece la calidad

del servicio

Contaminación

visual y de ruido

BOLETERÍAS SEGURIDAD

Posibilidad de

robos o auto robos

Fallo en el proceso

de seguridad

Inseguridad física y

peatonal

Anexo 5. Diagrama de Ishikawa

(Pronostico).

81



Funciones no están

completamente definidas

No hay delegación de

funciones

No existe una toma de

decisiones

Certificados de frecuencias

desactualizados

DIRECCIÓN

Controles deficientes de

transportistas

Pagos retrasados por

frecuencia

Líneas de seguridad

insuficientes

Señalética insuficiente

Área de parqueos

descuidados

TRANSPORTE

PARQUEOS

Sensores dañados

Personal con mala

actitud

Cajeros gritan en el

pasillo

BOLETERÍAS

SEGURIDAD

Actividades no están

organizadas

Falta de control por

cámaras de vigilancia

Descuido en puestos

de trabajo

Anexo 6. Diagrama de Ishikawa (Diagnostico).

82



Incluir dentro del manual de

funciones de la Dirección de

Operaciones los cargos, perfiles

y puestos

Mejorar la planificación de

actividades acorde al personal y

a la capacidad operativa

Mejora Continua de

los procesos

DIRECCIÓN

Hacer cumplir la

normativa

Reforzar los controles

del transporte

Diseñar un plan de

Contingencia

TRANSPORTE

PARQUEOS

Mantenimiento

preventivo y correctivo

del parqueo de taxis

Implementar señales

con eficiencia

vehicular y peatonal

Incrementar la

seguridad vial y

peatonal

Mejorar el proceso de

control de torniquetes

Impartir curso de

Servicio al Cliente,

Calidad y Manejo de

Relaciones

Implementar buzón de

sugerencias

BOLETERÍAS SEGURIDAD

Incluir las actividades

relacionadas al proceso

de Recaudación

Respuestas

inmediatas en primer

y segundo nivel de

responsabilidad

Reforzar las rondas de

seguridad en los

lugares críticos

Anexo 7.Diagrama de Ishikawa (Control al pronóstico).

83



Anexo 8. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015.

84



Anexo 9. Tabla de costo de inversión iso 9001-2015.

85



Anexo 10. Mapa de Procesos de la FTTG

86



Anexo 11. Diseño del cumplimiento de los Objetivos.

87

Fuente: Investigación en el área de operaciones


Anexo 12 Funciones del personal de Operaciones

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