UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...
Transcript of UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
TEMA
PROPUESTA DE MEJORA DE CALIDAD APLICANDO LA
METODOLOGÍA DE LAS 5S EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASODULMEN
AUTOR
CHONILLO AMAIQUEMA DARWIN JOHN
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL, MSc.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
ii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
Certificado porcentaje de similitud.
Habiendo sido nombrado ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL, MSc.,
tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por CHONILLO AMAIQUEMA DARWIN JOHN, con C.C.: 120546069-2,
con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: PROPUESTA DE MEJORA DE CALIDAD
APLICANDO LA METODOLOGÍA DE LAS 5S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA ASODULMEN, ha sido orientado durante todo el periodo de
ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 8% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/archive/download/54788139-552614-800665
iii
Declaratoria de auditoria
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me corresponde
exclusivamente; y el Patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil”.
______________________________
Chonillo Amaiquema Darwin John
C.C.: 120546069-2
iv
Dedicatoria
El presente trabajo de investigación se lo dedico principalmente a Dios por ser el
inspirador, mi guía y brindarme salud para conseguir unos de mis anhelos más deseados.
A mis padres Marcos Chonillo y Flor Amaiquema quienes con su amor, trabajo y
sacrificio en todos estos años, gracias a ustedes hemos logrado llegar hasta aqu y
convertirme en lo que soy. Ha sido el orgullo y el privilegio de ser su hijo, son los mejores
padres.
A mi hermana Doris Chonillo, por ser un pilar fundamental en mi formación educativa
permitiendo lograr una meta más en mi vida.
Finalmente quiero dedicar este proyecto a mi novia Andrea Reyes, por ser la
motivación de mis días, por la paciencia, apoyo y amor sin condición que me brinda.
v
Agradecimiento
Agradezco a Dios por bendecir mi vida, por guiarme a lo largo de mi existencia, ser el
apoyo y fortaleza en aquellos momentos de dificultad y de debilidad.
Gracias a mis padres: Marcos y Flor, por ser los principales promotores de mi sueño,
por los consejos, valores, por confiar y creer en mis expectativas que hoy se convierten en
realidad.
Gracias a mi hermana Doris, quién a lo largo de mi vida ha estado pendiente de mi
educación.
Gracias a mi novia Andrea, por ser el apoyo incondicional en mi vida, que con su amor
y confían me ayudo a alcanzar mis objetivos.
vi
Índice general
No. Descripción pág.
Introducción 1
Capítulo I
Diseño de la investigación
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes de la investigación 2
1.2 Problema de investigación 2
1.2.1 Planteamiento del problema. 2
1.2.2 Formulación del problema. 3
1.2.3 Sistematización del problema de investigación. 3
1.3 Justificación del problema 3
1.4 Objetivos de la Investigación 4
1.4.1 Objetivo general. 4
1.4.2 Objetivos específicos. 4
1.5 Marco de referencia de la investigación 4
1.5.1 Marco Teórico. 4
1.5.1.1 Historia de la metodología 5s. 4
1.5.1.2 5’S. 5
1.5.1.3 Descripción de las 5s. 6
1.5.1.4 Empresas que aplicaron la metodología 5s 12
1.5.2 Marco Conceptual 12
1.6 Aspectos metodológicos de la investigación 15
1.6.1 Tipo de estudio. 15
1.6.2 Método de investigación 15
1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información. 15
1.6.4 Tratamiento de la información. 16
1.6.5 Resultados e impactos esperados. 17
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnostico
No. Descripción Pág.
2.1 Análisis de la situación actual 18
2.1.1 Generalidades de la empresa Asodulmen. 18
vii
2.1.2 Antecedentes históricos de la empresa. 18
2.1.3 Localización geográfica. 19
2.1.4 Misión y Visión de la empresa. 20
2.1.4.1 Misión. 20
2.1.4.2 Visión. 20
2.1.5 Organización de la empresa. 20
2.1.5.1 Gerencia 20
2.1.5.2 Administración. 20
2.1.5.3 Producción. 20
2.1.5.4 Comercial. 20
2.1.5.5 Contabilidad 21
2.1.5.6 RRHH 21
2.1.5.7 Operaciones. 21
2.1.5.8 Ventas. 21
2.1.6 Organigrama de la empresa. 22
2.1.7 Distribución del área de producción. 22
2.1.8 Mapa de procesos. 23
2.1.9 Proceso productivo. 23
2.1.9.1 Diagrama de flujo de proceso. 24
2.1.9.2 Cursograma analítico del proceso. 26
2.1.9.3 Diagrama de recorrido. 27
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 29
2.2.1 Herramientas de Evaluación. 29
2.2.2 Matriz DOFA. 30
2.2.3 Encuestas. 32
2.2.3.1 Cuestionario de aptitud personal frente a la metodolog a 5’S. 33
2.2.3.2 Cuestionarios de Evaluación del área. 33
2.3 Presentación de Resultados y Diagnósticos 35
2.3.1 Resultados de las listas de inspección 5’S. 35
2.3.1.1 Resultados del Cuestionario de Aptitud Personal frente a la metodolog a 5’S. 35
2.3.1.2 Resultados de los Cuestionarios de Evaluación del Área. 39
2.3.2 Presentación del Diagnóstico Realizado. 43
viii
Capítulo III
Propuestas Conclusiones y recomendaciones
No. Descripción Pág.
3.1 Diseño de la Propuesta 48
3.1.1 Titulo de la Propuesta. 48
3.1.2 Objetivo General de la Propuesta. 48
3.1.3 Objetivos Específicos de la Propuesta. 48
3.1.4 Desarrollo de la Propuesta. 48
3.1.4.1 Implementación de la Metodología 5S. 48
3.1.4.2 Cronograma de Implementación de la Metodología 5S. 51
3.1.5 Análisis de Costos – Beneficios de la propuesta. 51
3.1.5.1 Análisis de Costos. 51
3.1.5.2 Análisis de los Beneficios Esperados. 55
3.1.5.3 Análisis Costo – Beneficio 57
3.2 Conclusiones 57
3.3 Recomendaciones 58
Anexos 59
Bibliografía 62
ix
Índice de tablas
No. Descripción Pág.
1. Cuestionario 5'S. 33
2. Lista de inspección 1S. 34
3. Lista de inspección 2S. 34
4. Lista de inspección 3S. 34
5. Lista de inspección 4S. 35
6. Lista de inspección 5S. 35
7. Análisis de resultados cuestionario pregunta 1. 35
8. Análisis de resultados cuestionario pregunta 2. 36
9. Análisis de resultados cuestionario pregunta 3. 37
10. Análisis de resultados cuestionario pregunta 4. 37
11. Análisis de resultados cuestionario pregunta 5. 38
12. Resultados de Evaluación lista de inspección 1S. 39
13. Resultados Evaluación 2S. 40
14. Resultados Evaluación 3S.. 41
15. Resultados Evaluación 4S. Estandarizar. 42
16. Resultados Evaluación 5S. Disciplina. 42
17. Causas de los Desperdicios en la Empresa Asodulmen. 46
18. Plazos Establecidos para la Implementación de Metodología 5S. 51
19. Inversión para capacitación de las 5S. 52
20. Costo Estimado de Capacitación teórica sobre Metodología 5S. 52
21. Costo Estimado de Implementación de la Metodología 5S. 53
22. Costo de Capacitación. 53
23. Detalle de costo de material didáctico. 53
24. Costos de los Materiales a usarse en la Implementación de 5S. 54
25. Costos Totales de Implementación de Metodología 5S 55
26. Pago de Horas Extra Promedio en el área de producción. 55
27. Pérdidas de Ventas Mensuales durante el Año 2018. 56
28. Beneficio Anual promedio estimado 56
x
Índice de Figuras
No. Descripción Pág.
1. Localización geográfica. 19
2. Organigrama de la empresa. 22
3. Mapa de procesos. 23
4. Diagrama de flujo de proceso. 24
5. Cursograma analítico del proceso. 26
6. Diagrama de recorrido. 27
7. Descripción del diagrama de recorrido. 28
8. Herramientas de Evaluación. 29
9. Matriz DOFA. 31
10. Análisis general de cuestionario. 36
11. Análisis general de cuestionario-Organizar.. 36
12. Análisis general de cuestionario-Limpiar. 37
13. Análisis general de cuestionario-Estandarizar. 38
14. Análisis general de cuestionario-Disciplina. 38
15. Cumplimiento de evaluación 1S. 39
16. Cumplimiento de evaluación 2S. 40
17. Cumplimiento de evaluación 3S. 41
18. Cumplimiento de evaluación 4S. 42
19. Cumplimiento de evaluación 5S. 43
20. Diagrama Causa – Efecto. 44
21. Diagrama de Pareto de Causas de los Desperdicios en la Empresa Asodulmen. 46
22. Modelo de Tarjeta Roja AKAFUDA. 49
xi
Índice de Anexos
No. Descripción Pág.
1. Distribución del área de producción. 60
2. Maquinaria utilizada en el proceso de producción 61
xii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
PROPUESTA DE MEJORA DE CALIDAD APLICANDO LA METODOLOGÍA
DE LAS 5S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASODULMEN
Autor: Chonillo Amaiquema Darwin John
Tutor: Ing. Ind. Santos Méndez Marcos Manuel, MSc.
Resumen
El presente trabajo de titulación es la PROPUESTA DE MEJORA DE CALIDAD
APLICANDO LA METODOLOGÍA DE LAS 5S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA ASODULMEN, debido a la desorganización completa en el área, esta
investigación contribuye a este sector económico en la gestión pertinente a la
insatisfacción del cliente desde la recepción de la materia prima hasta la entrega del
producto al cliente; se utilizó metodología como matriz DOFA, diagrama Ishikawa,
diagrama de Pareto. Todas las causas encontradas están asociadas a desorden, falta de
capacitación, falta de mantenimientos y falta de limpieza para la realización de los
procesos y actividades de la empresa. Se obtuvo como resultado la reducción de
desperdicios, suciedad, tiempos muertos y el aumento de la productividad.
Palabras Claves: mejora, propuesta, productividad, calidad.
xiii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
PROPOSAL FOR THE QUALITY IMPROVEMENT APPLYING THE
METHODOLOGY OF THE 5S IN THE PRODUCTION OF THE COMPANY
ASODULMEN
Author: Chonillo Amaiquema Darwin John
Advisor: Eng. Ind. Santos Méndez Marcos Manuel, MSc.
Abstract
The present work of qualification is the PROPOSAL FOR THE QUALITY
IMPROVEMENT APPLYING THE METHODOLOGY OF THE 5S IN THE
PRODUCTION OF THE COMPANY ASODULMEN, due to the complete
disorganization in the area, this research contributes to this economic sector in the relevant
management to customer dissatisfaction from the reception of raw material to the delivery
of the product to the customer; the DOFA matrix, Ishikawa diagram and Pareto diagram
were used as tools to search for the sources of the problem. All the causes found are
associated with disorder, lack of training, lack of maintenance and lack of cleanliness to
carry out the processes and activities of the company. The result was the reduction of
waste, dirt, downtime and increased productivity.
Keywords: improvement, proposal, productivity, quality.
Introducción
La empresa en estudio para el desarrollo de este proyecto es Asodulmen la cual se
dedica a la producción de una variedad de calzados para damas. Este trabajo se enfocará en
el área de producción, la cual es el lugar en donde se encargan de realizar todo el proceso
de transformación de la materia prima a producto terminado.
En el área en estudio es evidente la acumulación de material innecesario, una mala
distribución de los equipos que se utilizan para la realización de los respectivos procesos
productivos, desorden en el almacenamiento de la materia prima, y la suciedad que se
genera por la naturaleza de la fabricación que se realizan, además la falta de cultura en los
colaboradores incrementa los niveles de suciedad ya que no se realiza una limpieza
continua del área y de las máquinas. La problemática encontrada en el área en estudio
genera un gasto innecesario de tiempo y de energía por parte del personal
El objetivo principal de este trabajo es elevar el rendimiento del proceso atreves de la
aplicación de la metodología 5s en el área de producción de la empresa Asodulmen,
mediante el mejoramiento del ambiente de trabajo y reducción de desperdicio de tiempo y
de energía.
En el desarrollo de este trabajo se justifica la selección de la metodología 5s como un
instrumento de mejora, luego se explica el marco teórico sobre el cual se sustenta esta
metodología. Posteriormente se realiza un diagnóstico a la empresa, para analizar su
situación actual, conocer cómo se lleva a cabo los procesos en el área e identificar las
fuentes que generan desperdicio. A continuación, se detalla la planificación y la aplicación
de las 5s, señalando todas las actividades que se van a realizar, así como en los recursos
humanos y materiales necesarios para su ejecución.
Al finalizar este trabajo, se obtendrá un plan de acción que detalla cómo desarrollar
cada paso de las 5s, el tiempo y los recursos tanto materiales como humanos necesarios
para la ejecución de dicho plan.
Capítulo I
Diseño de la investigación
1.1 Antecedentes de la investigación
Asodulmen es una pequeña empresa que se dedica a la fabricación y comercialización
de calzados para damas, que busca satisfacer las necesidades de los sectores tanto urbanos
como rurales ofreciendo productos de excelente calidad y a bajo costo. Inicio sus
actividades en el año 2015, en un taller cuyo nombre era “Mujeres Emprendedoras”
ubicado al noroeste de la ciudad de Guayaquil. En el 2018 Misión Alianza Noruega en
Ecuador solicitó a la Fundación Huancavilca tomar contacto con este grupo conformado
por 22 mujeres, para que a través del proyecto Desarrollo Económico se atienda a la
asociación con la temática de sandalias.
En marzo del 2018, después de las previas coordinaciones se dio comienzo a un proceso
de formación que duro 6 meses en los que se trabajaron varios temas desde
emprendimiento, educación financiera, uso de redes sociales, técnicas de calzado y
asesoramiento legal. Con este último tema trabajaron para constitución formal de la
empresa cambiando de nombre de “Mujeres Emprendedoras” a “Asodulmen” generando
empleo y aportando al mejoramiento de la calidad de vida de las mujeres de los sectores
vulnerables.
Actualmente en el área de producción de la empresa se presentan diversos problemas de
los cuales se puedo evidencias la falta de organizaciones de las herramientas y de la
materia prima, las cuales no se encuentran organizadas ni ordenadas lo que retrasa el
proceso de fabricación de las sandalias.
Es por eso que se establece la propuesta de mejora de calidad con la implementación de
la metodolog a de las 5S’s en el área de producción de la empresa de alimentos
Asodulmen.
1.2 Problema de investigación
1.2.1 Planteamiento del problema.
En el área de producción de la empresa Asodulmen se evidencio retraso en la entrega
del producto terminado, debido a que existe paro en la producción ocasionando tiempos
improductivos tanto en los colaboradores como en las maquinarias.
Otro de los problemas más frecuentes que se encuentran en esta empresa es el paro de
las maquinas, debido a la falta de mantenimientos preventivos ocasionado estas pérdidas
económicas para la empresa.
Diseño de la investigación 3
Se observó que existe desorden en el área de producción, debido a la falta de directrices
organizacionales ocasionando accidentes laborales lo mismo que conlleva a que los
colabores no asistan a trabajar por permiso médicos.
Ante los problemas encontrados y mediante un análisis se determinó que con la
aplicación de la metodología de las 5s se podrá solucionar la mayor parte de las situaciones
problemáticas, ya que en cada fase de la implementación de las 5s se podría mejorar el
orden, la clasificación de las herramientas y mediante capacitaciones se fortalecerá la
cultura de los trabajadores, obteniendo un ambiente confortable y limpio y aumentando la
productividad.
1.2.2 Formulación del problema.
¿Dé que manera la metodología 5s mejorará la calidad en el área de producción de la
empresa Asodulmen?
1.2.3 Sistematización del problema de investigación.
¿Un diagnóstico de cómo se encuentra en la actualidad la empresa nos ayudará en la
propuesta de implementación de la metodología?
¿Tener un área de trabajo organizada y bien distribuida ayudara a que los colaboradores
puedan realizar su trabajo de una forma más eficiente y eficaz?
¿La metodología 5s ayudará, mejorará y optimizará los recursos en el área de
producción en la empresa Asodulmen?
1.3 Justificación del problema
Asodulmen es una empresa de fabricación de calzados para damas que busca la
satisfacción total de sus clientes, es por esto que para garantizar el cumplimiento de las
normas sanitarias nacionales e internacionales, realiza evaluaciones constantes de sus
productos para garantizar la calidad de los mismos. De cada producción diaria se toma una
muestra con el fin de analizar si se está cumpliendo con los estándares de calidad.
En el área de producción de la empresa Asodulmen se identifica como problemas
principales, la falta de organización de la materia prima como de productos terminados ya
que son almacenados previamente en la misma área hasta el final de la producción para
luego ser transportados a la bodega donde son colocados hasta ser distribuidos a sus
distintos clientes.
La falta de cultura de los colaboradores también representa un problema a considerar ya
que no realizan la limpieza de las maquinas lo que genera que los desechos se acumulen y
realizar la limpieza se torne más difícil y conlleve a la utilización de mayor tiempo.
Diseño de la investigación 4
Mediante la investigación y los conocimientos administrativos, tecnológicos y de
sistemas de gestión de la calidad adquiridos en las aulas de clase se propone una mejora de
la calidad aplicando la metodología de las 5s en el área de producción de la empresa
Asodulmen.
La metodología de mejora 5s es una técnica que le permite a las empresas lograr un
mejoramiento continuo a mediano y largo plazo, lo que genera un aumento de la ventaja
competitiva frente a las empresas rivales. Esta metodología logra mejoras en la eficiencia y
ahorra costos, la toma de decisiones es perfeccionada basada en pruebas, hechos y causas
más no en impulsos, presiones o presentimientos.
Con la implementación de esta metodología se espera organizar de manera correcta y
ordenada la materia prima que se utiliza para el proceso de fabricación de calzado para
damas, además señalizar e identificar las herramientas para evitar la demora en el proceso
productivo.
1.4 Objetivos de la Investigación
1.4.1 Objetivo general.
Elevar el rendimiento del proceso atreves de la aplicación de la metodología 5s en el
área de producción de la empresa Asodulmen.
1.4.2 Objetivos específicos.
Investigar todo lo referente a la metodología 5s aplicada a este tipo de empresa.
Realizar un diagnóstico en el área de producción en la empresa Asodulmen.
Proponer la aplicación de la metodología 5S para elevar el rendimiento del
proceso en el área de producción.
Evaluar mediante indicadores los beneficios que se pueden obtener al aplicar la
metodología 5S.
1.5 Marco de referencia de la investigación
1.5.1. Marco Teórico.
1.5.1.1 Historia de la metodología 5s.
La historia de esta metodología se origina en Japón, ya que su nombre
viene designado por la primera letra del nombre de sus cinco etapas, y se
inicia con Toyota en los años 60 para conseguir lugares de trabajo más
limpios, ordenados y organizados de tal manera que tengamos ambientes
de trabajo confortables. Surgió tras la segunda guerra mundial por la
Diseño de la investigación 5
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros con el objetivo de mejorar la
calidad y eliminar obstáculos a la producción eficiente. En un principio se
aplicó al montaje de automóviles, pero en la actualidad tiene aplicación a
muchos más sectores, empresas y puestos de trabajo. (San Pedro, 2017)
Para lo cual en ese tiempo, se desarrollaron programas que actuarían en
los diferentes tipos de problemas existentes, con las siguientes
características: (1) el programa tenía que ser de simple entendimiento por
cualquier persona, independiente de su nivel académico, jerárquico o
social; (2) tenía que ser practicado por toda la empresa; (3) que fuese
capaz de mejorar las condiciones de trabajo día a día, sin demasiadas
inversiones; (4) y que fuese autosustentable, o sea, había que ser
practicado como un hábito. Eso se pasó en el final de la década de los 50s,
inicialmente para combatir al desperdicio, el desorden y la suciedad.
Posteriormente para combatir la falta de higiene y la indisciplina. (PDCA
– Consultoria em Qualidade S/S Ltda. )
En el entorno laboral, la organización y el orden son el fundamento para
conseguir cero defectos, reducción de costos, mejoras de la seguridad y
cero accidentes. El concepto de las 5S es sencillo y lógico, además, sus
efectos son valorables e inmediatos. No obstante, no debemos caer en el
error de quitarle importancia a su aplicación y sobre todo a su
implantación, ya que puede ser un proceso difícil y puede necesitar un
tiempo de adaptación generalmente largo. (López J. A., 2016)
El concepto de las 5S no debería resultar nada nuevo para ninguna
empresa, pero desafortunadamente sí lo es. La metodología de las 5S es
una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó
en el Japón. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de
áreas de trabajo más limpias, más organizadas y seguras, es decir, se trata
de imprimirle mayor “calidad de vida” al trabajo. (López C. )
1.5.1.2 5’S.
Las 5S’ es una de las metodolog as que trata sobre el orden, la limpieza, la
clasificación, la disciplina y la estandarización para que pueda ser implementada en
empresa, de tal manera que pueda aumentar la productividad y organización. Esta
metodología es fácil de entender y aplicar ya que no requiere de una gran inversión para
lograr su ejecución y puede generar enormes beneficios tanto organizacionales como
Diseño de la investigación 6
económicos. El nombre de las 5S’ proviene de 5 palabras en japonés que empiezan con la
letra “S” la cual las detallamos a continuación:
Seiri (Clasificación y Descarte)
Seiton (Organización)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Higiene y Visualización)
Shitsuke (Disciplina y Compromiso)
1.5.1.3 Descripción de las 5s.
Seiri (Clasificar).
Significa aislar del lugar de trabajo todos los elementos que son innecesarios que se
encuentren dentro del área de trabajo y no contribuyan con el cumplimiento de las labores
de la empresa.
Casi todo el tiempo las personas se rodean de objetos
innecesarios (Herramienta, maquinas, equipos, partes, documentos etc.)
que creen que serán útiles algún día, de esta manera los objetos tienden a
acumularse y estorbar en las actividades que se realizan, esto multiplicado
por cada estación de trabajo genera una masiva acumulación de
desperdicios (muda) que agregan costos al proceso. (Leansolutions)
Es por eso que Seiri recomienda algunos métodos las cuales consisten en:
“Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.”
(Zenempresaria, 2009)
“Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.”
(Zenempresaria, 2009)
“Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.” (Zenempresaria, 2009)
“Separar los elementos empleados de acuerdo con su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.”
(Zenempresaria, 2009)
“Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.” (Zenempresaria, 2009)
“Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averías.” (Zenempresaria, 2009)
“Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.” (Zenempresaria, 2009)
Diseño de la investigación 7
Beneficios de la primera S’ Seiri.
La aplicación de las acciones de la primera S’ Seiri preparan los espacios
de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y
más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad, ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo la cual,
impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificultando observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia
quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más
insegura. (Pro Optim, 2016)
Esta práctica de Seiri además de los beneficios en seguridad permite:
“Liberar espacio útil en planta y oficinas.” (Pro Optim, 2016)
“Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos de trabajo.” (Pro Optim, 2016)
“Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,
carpetas con información, planos, etc.” (Pro Optim, 2016)
“Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer
un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo,
material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.” (Pro
Optim, 2016)
“Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.” (Pro Optim, 2016)
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. (Pro Optim,
2016)
Propósito
Es de descartar de las aéreas de trabajo todos aquellos elementos
innecesarios y mantener los elementos necesarios cerca de su aplicación.
Al implementar el Seiri, se observa un mejor entorno de trabajo en el cual
se logra evitar desperdicio de tiempos, problemas de espacio y pérdidas de
energías. (Universidad Autonoma de Nayarit, 2010)
Además de los beneficios antes nombrados se logra obtener otros beneficios tales como
los detallados a continuación:
Diseño de la investigación 8
“Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y
producto final.” (Universidad Autonoma de Nayarit, 2010)
“El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.” (Universidad
Autonoma de Nayarit, 2010)
“La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir
los defectos.” (Universidad Autonoma de Nayarit, 2010)
“Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de
accidente laboral.” (Universidad Autonoma de Nayarit, 2010)
“El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.”
(Universidad Autonoma de Nayarit, 2010)
Seiton (Organizar)
La organización es el proceso de arreglar u ordenar, Consiste en establecer un modo en
que deben ubicarse e identificar los materiales necesarios, de manera que esta sea más fácil
para identificar en el área de trabajo, para facilitar el orden se pueden usar métodos de
gestión visual, identificando los elementos y lugares del área. El principio fundamental de
esta fase de aplicación de las 5 S’ es “Asignar un lugar para cada cosa y mantener cada
cosa en su lugar” con el cumplimiento de este principio se puede obtener muchas mejoras.
Beneficios de la segunda S’ Seiton
El Orden implica colocar los elementos necesarios de modo que se facilite su uso, e
identificarlos para que cualquiera pueda encontrarlos y utilizarlos si los necesita.
Esta práctica de Seiton además de los beneficios en seguridad permite:
Eliminar muchas pérdidas de tiempo en la búsqueda de elementos o datos.
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Las limpiezas se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
Se mejora la calidad de la información que se maneja en el sitio de trabajo para
evitar errores y acciones de riesgo potencial
Se libera espacio
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
Todo el miembro de la organización puede encontrar fácilmente lo que está
buscando sin necesidad de estar totalmente familiarizado con el entorno
Propósito
El propósito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada,
identificada y en sitios de fácil acceso para su uso.
Diseño de la investigación 9
Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar donde debemos encontrarse antes y
después de su uso y debe volver al mismo sitio donde se encontraba al inicio. Todo debe
estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Todas las cosas deben tener un nombre y todos deben conocerlo.
Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación
indicado con exactitud.
Clasificar los objetos por orden de utilización
Que se mejore la imagen del área ante el cliente o visitas
Mejora el control visual de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de
acceso a la información.
Seiso (Limpieza)
Significa remover y eliminar toda suciedad y polvo en los elementos de una fábrica, En
esta fase se procede a limpiar todo el puesto de trabajo, máquinas, utensilios, así como el
suelo, las paredes y todo el entorno de trabajo, llevando a cabo diversas actividades que
van a permitir tener un mayor control visual de las instalaciones.
Para aplicar Seiso se debe:
Asociar la limpieza como parte del trabajo.
Incluir la limpieza como una actividad de mantenimiento personal.
El trabajo de limpieza como supervisión genera conocimientos sobre el equipo.
Se debe elaborar la actividad de limpieza en la búsqueda de fuentes de
contaminación.
Beneficios de la tercera S’ Seiso
“Consiste en crear un ambiente de trabajo saludable ya que la limpieza alivia el estrés y
la fatiga mejorando los resultados operacionales en forma consistente. Beneficios tales
como:” (Universidad Autonoma de Nayarit, 2010)
“Reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.” (Universidad
Autonoma de Nayarit, 2010)
“Mejora el bienestar físico, mental e integral del trabajador.” (Universidad
Autonoma de Nayarit, 2010)
“Se incrementa en un porcentaje elevado la vida útil de las maquinarias al evitar
que se dañen por causas como la suciedad y contaminación.” (Universidad
Autonoma de Nayarit, 2010)
“La limpieza nos guía hacia el aumento de la efectividad global del trabajo.”
Diseño de la investigación 10
“Se reducen los despilfarros de materiales.” (Universidad Autonoma de Nayarit,
2010)
Propósito
Limpiar, inspeccionar y detectar anomalías.
Facilitar la limpieza y la inspección.
Eliminar las anomalías desde en origen.
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones de uso las instalaciones y los
equipos.
Seiketsu (Estandarización)
Es la metodología que nos permite consolidar las metas que han sido alcanzadas en las
tres “S” anteriores porque sistematizar lo conseguido es básico para asegurar efectos
perdurables. Es por eso que se debe elaborar un proceso para poder conservarlos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una
de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones
óptimas, para que pueda ser visto por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debería permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su área de trabajo (Universidad Autonoma
de Nayarit, 2010).
Para aplicar Seiketsu se debe determinar y asignar de manera precisa las
responsabilidades de lo que tienen que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Además de
integrar en los trabajos, como rutina, las acciones de clasificación, orden y limpieza.
Beneficios de la cuarta S’ (Seiketsu)
Mantener el conocimiento producido durante algunos años.
Los operarios aprender a conocer en profundidad al quipo.
Se crea un hábito de conservar impecablemente el sitio de trabajo, mejorando el
bienestar del personal.
Evitar errores en la limpieza.
Se prepara al personal para cumplir mejores.
Propósito
Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Diseño de la investigación 11
Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Shitsuke (Disciplina)
Shitsuke o disciplina tiene como significado, el evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos. Solo si se difunde y culturaliza la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los
beneficios que ellos brindan. El Shitsuke es el canal entre las 5S y el mejoramiento
continuo. Shitsuke implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por sí mismo y por los demás y la mejor calidad de vida laboral.
El Shitsuke es el último paso de la metodolog a 5S’, para la mejora continua e implica:
El respeto de las normas y estándares para conservar el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Beneficios de la quinta S’ Shitsuke
“Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.” (Pro Optim, 2016)
“La disciplina es una forma de cambiar hábitos.” (Pro Optim, 2016)
“Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto
entre personas.” (Pro Optim, 2016)
“La motivación en el trabajo se incrementa.” (Pro Optim, 2016)
“El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores
debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas
establecidas.” (Pro Optim, 2016)
“El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día,
seremos más productivos.” (Pro Optim, 2016)
“Haremos participar a TODOS del proyecto común.” (Pro Optim, 2016)
Propósito
El propósito principal del Shitsuke es lograr que se respete y se emplee de una forma
correcta los procedimientos desarrollados previamente.
Diseño de la investigación 12
Una empresa y sus directivos estimulan su práctica de las 5S’pero los que mantienen
viva esta metodolog a de 5S’s son los trabajadores, es por esto que la disciplina dentro de
la empresa en primordial, ya que esta es el vínculo principal que permite a que las 4
primeras S’ no se deterioren rápidamente.
1.5.1.4. Empresas que aplicaron la metodología 5s
En el Ecuador una de las empresas que ha procedido a la implementación
de la herramienta de las 5’S, es POLIGRUP S.A., en esta empresa en el
área de Terfor, se presentaban problemas en la clasificación de los objetos
que se usan en su proceso, muchos de estos objetos no se encontraban
ordenados, y se los dejaba en cualquier sitio, la basura se acumulaba
debajo de las máquinas y el polvo se acumulaba sobre estas; las
herramientas a usarse no se encontraban señalizadas; no se encontraban
elaborados los manuales de procedimiento; y el personal no se encontraba
debidamente capacitado para las labores que realizaban. (Astudillo, 2018)
Toda esta problemática se ajustaba a la metodología de las 5’S, es por esto
que al aplicarla se consiguió mejorar las condiciones en las que se realiza
el proceso en el área, puesto que al deshacerse de elementos innecesarios,
se liberó mucho espacio para organizar de una mejor manera las
estaciones de trabajo y con esta nueva organización se logró que la
productividad de los empleados mejore sustancialmente ya que podían
realizar sus actividades con mayor fluidez, ante estos resultados la
empresa tomo la decisión de aplicar esta herramienta en cada una de sus
áreas. (Astudillo, 2018)
Similar experiencia se produjo en la Industria Metalmecánica San Judas
Ltda., que al aplicar la metodología de las 5’S consiguió elevar los niveles
de productividad de los empleados, además de mejorar la calidad de cada
uno de los puestos de trabajo y la forma como los empleados perciben al
lugar donde realizan sus actividades diarias, convirtiéndose con estos
resultados en una de las empresas más competitivas en su campo de
negocio. (BENAVIDES COLÓN & CASTRO PÁJARO, 2010)
1.5.2 Marco Conceptual
5s: Las 5s’ es una metodología compuesta de 5 fases que tiene por objetivo
aumentar el control visual de los recursos y estandarizar los estados
Diseño de la investigación 13
óptimos de trabajo, para con esto minimizar los despilfarros y elementos
innecesarios. Las fases de esta metodología son: Seiri (Clasificación),
Seiton (Ordenar), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke
(Autodisciplina). (Aldavert, Vidal, Lorente, & Aldavert, 2016)
SEIRI (Clasificación): es la primera fase de las 5s, “consiste en separar lo que sirve de
lo que no sirve, los materiales que son necesarios se clasificaran de acuerdo con su
frecuencia de uso y aquello que no sirve debe ser desechado” (Rey Sancristán, 2005).
SEITON (Ordenar): implica la asignación de un lugar específico para
cada cosa que en la fase anterior ha sido identificada como necesaria para
la ejecución de las tareas, la ubicación de cada objeto dependerá de la
frecuencia de uso del mismo para que de esta manera se tenga un acceso
rápido a dichos objetos durante el proceso productivo. (González ,
Domingo, & Sebastián , 2013)
SEISO (Limpieza): Consiste en mantener limpias las estaciones de
trabajo, esto incluye maquinas, equipos, herramientas e incluye pisos y
paredes, además se debe buscar maneras de prevenir que la suciedad se
acumule todo esto con el fin de producir bienes o servicios de calidad.
(Suarez Barraza, 2007)
SEIKETSU (Estandarizar): Establece la implementación de un método
para realizar una tarea, este se puede lograr por medio de un documento,
un papel o incluso fotografías o dibujos. A través de la estandarización se
fija los lugares donde deben ubicarse todos los implementos necesarios
para los procesos productivos, así como los lugares específicos donde se
realizan las actividades, y las normativas para limpieza y mantenimiento.
(Rajadell & Sánchez , 2010)
SHITSUKE (Autodisciplina): Este aspecto es muy importante, ya que
para que el sistema tenga éxito deben participar todos sus miembros y a
todos los niveles organizativos. Debe ser interpretada como el compromiso
o motivación que tienen cada miembro de la organización por mantener
los parámetros de trabajo definidos en las fases anteriores. (Sánchez
López, 2016)
Calidad: “representa un proceso de mejora continua, en el cual todas las áreas de la
empresa buscan satisfacer las necesidades del cliente o anticiparse a ellas, participando
Diseño de la investigación 14
activamente en el desarrollo de productos o en la prestación de servicios” (Alvarez
Gallego, 2006).
Capacitación: “consiste en actividades planeadas y fundamentadas en las necesidades
reales de una empresa u organización y se encamina a realizar cambios en los
conocimientos, habilidades y en las actitudes de los colaboradores” (Siliceo, 2004).
Estandarización: “es el proceso de ajustar o adaptar caracter sticas en un producto,
servicio o procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejen a un tipo, modelo o
norma en común” (Secretaria de Economia México, 2017).
Tiempo Muerto: “es una variación en los procesos ocurrida por una
perturbación que puede o no pasar desapercibida y que afecta el
desarrollo normal de las actividades, demorándolas, es decir, produce que
la actividad se lleve a cabo en un mayor tiempo que el normal” (Acedo,
2006).
Productividad, “es la relación existente entre las cantidades reales de productos
obtenidos en un proceso, con la cantidad de recursos empleados para producirlos” (Alfaro
B. & Alfaro E., 1999).
Análisis Causa Efecto: Es una técnica grafica que se usa para efectuar un
diagnóstico de las posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales
pueden ser controlables y corregibles al ser plenamente identificados y
aplicando medidas correctivas pertinentes. También denominado
“Diagrama de espina de pescado” o “Diagrama de Ishikawa”. (Instituto
Uruguayo de Normas Técnicas, 2009)
Análisis FODA: El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), consiste en realizar una evaluación de los
factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las
oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la
situación estratégica de una organización determinada. (Ponce Talancón,
2006)
Análisis de Pareto, permite analizar un problema complejo detectado en
nuestra empresa, identificando las causas más relevantes que lo ocasionan
y que realmente debemos solucionar para mitigar un problema. El análisis
de Pareto se fundamenta en el principio que dice que el 80% de los
Diseño de la investigación 15
problemas es ocasionado por el 20% de las causas y al actuar sobre dichas
causas los problemas se irían solucionando de manera secuencial.
(GOMEZ, 2017)
1.6 Aspectos metodológicos de la investigación
1.6.1 Tipo de estudio.
El tipo de investigación que se desea aplicar es descriptivo porque nos permite describir
de manera minuciosa los hechos, situaciones y comportamiento que se observará mediante
los procesos que se realizan en el área de producción de la empresa Asodulmen, es así
como se puedan responder los ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Cómo? Y ¿Para qué? De las situaciones
reales.
El estudio descriptivo nos permitirá:
Definir las diferentes variables del estudio
Identificar los indicadores
Definir los fenómenos en estudio
Y exploratoria debido a que será el inicio de esta investigación, permite entrar en
contacto con el problema actual, para posteriormente obtener los datos e informaciones
más relevantes.
1.6.2 Método de investigación
El método que utilizaremos en la presente investigación es:
Método Cualitativo: Este método, permite recolectar información mediante la
observación de los comportamientos, para luego realizar las interpretaciones del estudio,
en el área de producción.
1.6.3 Fuentes y técnicas para la recolección de información.
La presente investigación realizada en la empresa Asodulmen, las fuentes obtenidas
para el levantamiento de la información es:
Fuentes Primarias: Toda aquella información obtenida por los colaboradores de dicha
área.
Aquellas técnicas que se efectúan para el levantamiento de datos, en la empresa
Asodulmen, fueron las siguientes:
Observación: Permitirá visualizar todo el aspecto del área de producción de dicha
empresa, estudiando así, cada situación de forma directa.
Diseño de la investigación 16
Entrevista: Lograremos a través de la comunicación con cada una de las
trabajadoras del área establecida.
o Jefe del Departamento de producción
o Obreras
o Inspectores de Calidad
Fuentes Secundarias: Son todas aquellas informaciones que se han obtendrán
mediante estudios similares como lo son:
o Tesis
o Revistas
o Documentos, Enlaces Bibliográficos, etc.
1.6.4 Tratamiento de la información.
Para el tratamiento de la información obtenida se empleará las siguientes herramientas:
Análisis Causa Efecto: Esta herramienta nos permitirá determinar o encontrar el
escenario causal donde se generan los fallos detectados y las causas más relevantes que
ocasionan los problemas identificados en el área de producción.
Análisis FODA: Esta herramienta nos permitirá la identificación de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que se encuentran presente en el área a evaluar.
Tanto así que al encontrar los factores fuertes y débiles podemos evaluarlos y de esta
manera actuar efectivamente sobre ellos procurando obtener excelentes resultados.
Para esta investigación es necesario poner en claro conceptos e indagar en proyectos
que se hayan ejecutado con anterioridad con la finalidad de toda la información recabada
sea evidente. La información será usada de guía en el diseño propuesto en el objetivo
general del proyecto.
Análisis PARETO: Con la información extraída del análisis de causa – efecto,
procederemos a ponderar la incidencia que tiene cada una de las causas encontradas en el
problema analizado y de esta manera poder determinar cuál de ellas es la que debe ser
solucionada de manera prioritaria.
Diagrama de Flujo de proceso: Es una herramienta utilizada para representar la
secuencia e interacción de las actividades del proceso a través de símbolos gráficos. Los
símbolos proporcionan una mejor visualización del funcionamiento del proceso, ayudando
en su entendimiento y haciendo la descripción del proceso más visual e intuitivo, además
nos ayudara a comparar el tiempo en cada operación y diferenciar del diagrama actual con
el diagrama propuesto (calidad, 2018).
Diseño de la investigación 17
Análisis Beneficio costo: Es un método que se usará para determinar si la propuesta de
implementación de la metodolog a 5’S es factible o no de acuerdo a los beneficios que se
espera lograr. En este trabajo se determinará la factibilidad del trabajo con la razon B/C >=
1.0 donde indica que el proyecto evaluado es ventajoso económicamente para la empresa.
(EDUARDO, 2003)
1.6.5 Resultados e impactos esperados.
Los resultados que esperamos obtener mediante la implementación de la metodología
5s en el área de producción de la empresa Asodulmen es la reducción de:
Desperdicios sólidos
Suciedad
Obstáculos en el piso
Tiempos improductivos
Con la disminución de estos factores esperamos lograr una mayor productividad,
mejorar las condiciones laborales, reducir riesgos laborales y mejorar la calidad de los
análisis.
Capítulo II
2 Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
2.1 Análisis de la situación actual
2.1.1 Generalidades de la empresa Asodulmen.
La empresa Asodulmen, se dedica a la producción y comercialización de calzados, estos
se encuentran dirigidos a todas las personas de todas las edades, ya que buena parte de la
población disfruta de la comodidad en sus pies en las diferentes situaciones de la vida
cotidiana.
Es por esta característica de consumo que la empresa se ve comprometida a innovar en
la amplia gama de productos de la que dispone, con la finalidad de cumplir el compromiso
que se tiene con sus consumidores quienes día a día son más exigentes en temas de calidad
y comodidad.
El afán por satisfacer a sus consumidores ha llevado a la empresa a la búsqueda de
nuevos mecanismos y metodologías que aseguren la calidad de los productos y que
permitan la optimización de todos los recursos que se ven inmersos en el proceso
productivo, sean estos económicos, materias primas, insumos e incluso el talento humano.
2.1.2 Antecedentes históricos de la empresa.
Asodulmen es una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de
calzados, inicio sus actividades en el año 2015, en un taller cuyo nombre era “Mujeres
Emprendedoras” ubicado al noroeste de la ciudad de Guayaquil. En el 2018 Misión
Alianza Noruega en Ecuador solicitó a la Fundación Huancavilca tomar contacto con este
grupo conformado por mujeres, para que a través del proyecto Desarrollo Económico se
atienda a la asociación con la temática de sandalias.
En marzo del 2018, después de las previas coordinaciones se dio comienzo a un proceso
de formación que duro 6 meses en los que se trabajaron varios temas desde
emprendimiento, educación financiera, uso de redes sociales, técnicas de calzado y
asesoramiento legal. Con este último tema trabajaron para constitución formal de la
empresa cambiando de nombre de “Mujeres Emprendedoras” a “Asodulmen” generando
empleo y aportando al mejoramiento de la calidad de vida de las mujeres de los sectores
vulnerables.
En la actualidad Asodulmen cuenta con 22 mujeres distribuidas en todas las áreas que
integran la empresa, trabajando arduamente para brindar un producto de calidad a los
habitantes del Noroeste de la cuidad y de sectores aledaños.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 19
2.1.3 Localización geográfica.
La empresa Asodulmen se encuentra ubicada en el Ecuador, en la provincia del Guayas,
al Noroeste de la ciudad de Guayaquil, en el barrio Balerio Estacio quinta etapa, solar 5,
manzana 1990.
Figura 1. Localización geográfica. Información tomada de GoogleMaps. Elaborado por el autor.
Asodulmen es una empresa que cuenta con los servicios básicos con es la energía
eléctrica y el agua potable. Para poder llegar a la empresa se debe ir por la entrada de la 8,
pasar por puerto limpio, se llega a las cañas y a 4 cuadras se gira a la derecha pasando por
transito Amaguaña, se llega a 4 esquinas y se sube a la segunda cuadra y a mano derecha
se llega a una cancha y en frente queda la empresa.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 20
2.1.4 Misión y Visión de la empresa.
2.1.4.1 Misión.
Satisfacer plenamente a clientes, mostrando sandalias de alta calidad y gran variedad de
modelos, con los mejores costos del mercado, además de contar con el personal capacitado
para una venta oportuna y pronta.
2.1.4.2 Visión.
Consolidarnos como la comercializadora de sandalias más importante de Guayaquil,
sorprendiendo en todo el territorio nacional e internacional con nuestros excelentes
productos.
2.1.5 Organización de la empresa.
La empresa se encuentra organizada a través de un organigrama de tipo funcional ya
que cada uno de los departamentos establecidos cumple actividades estrictamente
relacionadas a su función.
De esta manera las funciones que se realizan en cada departamento relacionado al
proceso productivo se describen a continuación:
2.1.5.1 Gerencia
Responsable de administrar y dirigir a la empresa en su totalidad, así como de tomar las
decisiones estratégicas relacionadas con el crecimiento de la misma, coordina y controla
las actividades administrativas mediante la planeación dirección organización y control.
2.1.5.2 Administración.
“Administrar y gestionar el uso de los bienes de la empresa, velando por su correcta
utilización, así como también, gestionar y tramitar la documentación que ingresa y egresa
de la organización” (Administrativo).
2.1.5.3 Producción.
“Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su
diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la
información para el logro de esos objetivos” (contables, 2015).
2.1.5.4 Comercial.
“Su función se centra en la minimización de valor para el consumidor, la satisfacción
plena de éste con el fin de elevar la rentabilidad de la propia empresa por el incremento de
su participación en el mercado” (Peláez).
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 21
2.1.5.5 Contabilidad
Se encarga de instrumentar y operar las políticas, normas, y
procedimientos necesarios para garantizar la exactitud y seguridad en la
captación y registro de las operaciones financieras, presupuestales y de
consecución de metas de la entidad, a efecto de suministrar información
que coadyuve a la toma de decisiones, a promover la eficiencia y eficacia
del control de gestión, a la evaluación de las actividades y facilite la
fiscalización de sus operaciones, cuidando que dicha contabilización se
realice con documentos comprobatorios y justificativos, vigilando la
debida observancia de las leyes y reglamentos aplicables. (Cinvestav)
2.1.5.6 RRHH
Quizá la función más conocida de Recursos Humanos sea la función de
empleo. Aquí se incluyen la planificación, selección y formación de los
empleados internos de la organización, y entre las tareas de esta función
podemos encontrar la planificación de la plantilla y descripción de los
perfiles profesionales necesarios para ello, la selección y formación del
personal que mejor se adapte a esos perfiles, la inserción del nuevo
personal en la plantilla o la tramitación de los despidos. (pyme.net).
2.1.5.7 Operaciones.
“Esta área se encarga de transformar una entrada de materia prima en un producto
elaborado, con un valor agregado que en el inicio del proceso no tenía y que es algo
apreciado por el cliente.” (school, 2017).
2.1.5.8 Ventas.
La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los
planes de venta ocurren muchas sorpresas. La función de ventas está
encabezada por un vicepresidente del departamento, el cual tiene como
responsabilidad primaria dirigir la fuerza de ventas y en algunas casos
también realizar algunas ventas de la empresa. A medida que la compañía
se expande, es mayor la necesidad de investigación de mercados,
publicidad, y servicio al cliente en un régimen más continuo y experto.
(culture, 2018).
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 22
2.1.6 Organigrama de la empresa.
La empresa ha establecido su organización a través de un organigrama de tipo funcional
que se presenta a continuación.
Figura 2. Organigrama de la empresa. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el autor.
2.1.7 Distribución del área de producción.
En el área de producción de la empresa Asodulmen se encuentra distribuida de la
siguiente manera: (Ver anexo # 1)
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 23
2.1.8 Mapa de procesos.
Figura 3. Mapa de procesos. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el autor.
2.1.9 Proceso productivo.
La empresa de fabricación de calzados para damas cuenta con una línea de producción
la cual se describe a continuación:
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 24
2.1.9.1 Diagrama de flujo de proceso.
La empresa Asodulmen solo se dedica a la fabricación de sandalias para mujer.
Figura 4. Diagrama de flujo de proceso. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el autor.
En el diagrama de flujo de procesos se pudo observar que se demora 170.4 minutos la
fabricación de un lote de sandalias.
Actividad Nùmero Tiempo
12 155 min
1 15 min
3 0.40 min
1
TOTAL 16 170.4 min
RESUMEN
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 25
1. Recepción de materiales e insumos: Se reciben los materiales de acuerdo a las
características y volúmenes establecidos, vigilando que no se encuentren dañados o la
calidad sea menor a la solicitada.
2. Transporte a la sección de corte: Los materiales, piel y forro se transportan
manualmente a la sección de corte.
3. Sección de corte: Se procede al control de los materiales que serán utilizados en el
proceso, como la piel y el forro, se traza y se cortan de acuerdo al producto final.
4. Transporte a la sección de pespunte: Los materiales del cuero y forro se
transportan manualmente a la sección de pespunte.
5. Sección de pespunte: Se integran los cortes de piel y se cosen, se unen y biselan los
forros, se ponen las aplicaciones (hebillas o adornos), se anexan etiquetas en la planta.
6. Transporte al área de suajado: Transporta manualmente a la sección de suajado.
7. Suajado: Se recortan las suelas de cuero, las plantas, cascos y contrafuertes o
contreorte, se suajan los talones y tapas. Conformar y biselar las plantas.
8. Transporte a la sección de montaje: El material trabajado se transporta
manualmente a la sección de montaje.
9. Montaje de puntas, lados y talón: El material trabajado se acomoda en la horma, en
la cual se centra y clavan las suelas, desprendiendo el excedente de plantilla.
10. Transporte al área de pegado y terminado de suelas: El zapato se transporta
manualmente a la sección de pegado de suelas.
11. Pegado y terminado de suelas: El zapato se raspa, carda o se le hacen surcos en las
suelas y el corte del zapato para que al embarrarle el pegamento sobre ambas superficies
12. Transporte ha fijado de tacón: Se transporta a la sección de fijado de tacón.
13. Preparado y forrado de tacón: El tacón seleccionado en altura, ancho, forma y
estilo, se forra con la misma piel de la zapatilla en elaboración, pegándole adecuadamente.
14. Transporte a la sección de fijado de tacón: El tacón ya preparado se transporta
manualmente a la sección de fijado de tacón.
15. Fijado de tacón: Se integra y complementa el zapato, ya que el tacón se pega.
16. Transporte a la sección de acabado: El zapato se transporta hasta esta sección.
17. Sección de acabado: Se saca la horma del zapato, se le aplica grasa y se le saca
brillo. Se corta el excedente de la suela y del forro, finalmente se lava, pinta, lustra y pule.
18. Transporte a empaque y almacén: El calzado se transporta al empaque final.
19. Empaque y almacén: El calzado se empaca en cajas y se almacena para su
distribución.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 26
2.1.9.2 Cursograma analítico del proceso.
Figura 5. Cursograma analítico del proceso. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el
autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 27
2.1.9.3 Diagrama de recorrido.
Recorrido por el cual circula la materia prima para convertirse en producto terminado
(sandalia).
Figura 6. Diagrama de recorrido. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 28
2.1.9.3.1 Descripción del diagrama de recorrido.
Figura 7. Descripción del diagrama de recorrido. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el
autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 29
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas
2.2.1 Herramientas de Evaluación.
Antes de iniciar la implementación de la metodología 5S es de suma importancia
analizar la situación actual del área de producción de la empresa Asodulmen y para esto se
realizó un análisis FODA, teniendo los siguientes resultados.
Figura 8. Herramientas de Evaluación. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 30
Dentro de los factores internos de la empresa Asodulmen tenemos las siguientes
fortalezas:
El producto cuenta con un valor agregado que no ha sido implementado por
ninguna de las empresas de la competencia.
Contamos con un portal electrónico, para aumentar el nivel de participación de
nuestros clientes.
Así también encontramos otro factor interno como las debilidades entre las que se
destacan:
La falta de organización de la materia prima y de los productos terminados.
La falta de capacitación sobre la metodología 5s.
El no tener capacidad económica de implementar tecnología de punta para la
fabricación de nuestro producto.
Dentro de los factores externos tenemos las oportunidades que se le presentan a la
empresa tales como:
Organizar el área de producción para obtener mayor productividad realizando la
fabricación de manera más eficaz.
Optimizar los tiempos en cada operación realizada a la materia prima, productos en
proceso y terminados.
Existen diversos canales de comunicación que permiten la promoción del producto.
Aprovechamiento de los métodos caseros de zapatería mientras se obtiene la
tecnología apropiada.
Otro factor externo las cuales se consideran amenazas son:
Incremento de precio de la materia prima.
Falta de compromiso de los empleadores hacia el mejoramiento del área.
Las marcas ya posicionadas en el mercado pueden opacar nuestro producto.
Por ser empresa y marca nueva se genera desconfianza por partes de los clientes.
2.2.2 Matriz DOFA.
Para complementar el análisis realizado por medio del FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), se realizó una matriz DOFA que nos permitirá
determinar las estrategias (crecimientos, defensas, refuerzos y retiro) necesarias para
solucionar las problemáticas presentadas en el área de producción de la empresa
Asodulmen.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 31
Figura 9. Matriz DOFA. Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 32
2.2.3 Encuestas.
Se realizaron encuestas a los colaboradores del área de producción para así analizar cuál
es el nivel de 5S en dicha área se elaboró un cuestionario y su calificación será de acuerdo
a la escala Likert.
Escala de Likert.- Es una herramienta de medición que, a diferencia de
preguntas dicotómicas con respuesta sí/no, nos permite medir actitudes y
conocer el grado de conformidad del encuestado con cualquier afirmación
que le propongamos. Resulta especialmente útil emplearla en situaciones
en las que queremos que la persona matice su opinión. En este sentido, las
categorías de respuesta nos servirán para capturar la intensidad de los
sentimientos del encuestado hacia dicha afirmación. (Netquest, 2014).
El cuestionario consiste en cinco preguntas cada una lleva la siguiente
ponderación según la escala Likert.
1.- Totalmente en desacuerdo/Malo
2.- En desacuerdo/Regular
3.- Neutral (ni de acuerdo, ni en desacuerdo)/Bueno.
4.- De acuerdo/Muy Bueno.
5.- Totalmente de acuerdo/Excelente.
Las personas que participaron en el desarrollo del cuestionario tienen los cargos:
Jefe de producción.
Inspector de Calidad.
Obreros.
Bodeguero de materia prima.
Bodeguero de productos terminados.
A continuación se procede a presentar las preguntas que se elaboró con la finalidad de
evaluar tanto la aptitud que tiene el personal del área de producción, ante la metodología
que se propone implementar en la empresa de fabricación y comercialización de calzados
para damas, además de un cuestionario de evaluación de los espacios físicos, instrumentos
y equipos de los que se dispone en el área de producción para la transformación de la
materia prima hasta el producto terminado.
El cuestionario que la empresa Asodulmen utilizara es para conocer la aptitud del
personal frente a la propuesta de implementación de la metodología 5s en una área ya
establecida dentro de la compañía.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 33
2.2.3.1 Cuestionario de aptitud personal frente a la metodología 5’S.
Tabla 1. Cuestionario 5'S.
Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborado por el autor.
2.2.3.2 Cuestionarios de Evaluación del área.
Para el ambiente de trabajo se realizó una inspección 5S en el área de producción,
donde se hace una validación de cada una de las preguntas evidenciando el cumplimiento a
las mismas de manera objetiva, para cada una de las 5 S se realizó una inspección. El
cuestionario de evaluación de área contiene 5 preguntas por cada una de las S que integran
la metodología.
Evaluación 1 S Seiri 5 preguntas Si la respuesta es negativa se califica 0; si la
respuesta es positiva se califica 1.
Evaluación 2 S Seiton 5 preguntas Si la respuesta es negativa se califica 0; si la
respuesta es positiva se califica 1.
Evaluación 3 S Seiso 5 preguntas Si la respuesta es negativa se califica 0; si la
respuesta es positiva se califica 1.
Evaluación 4 S Seiketsu 5 preguntas Si la respuesta es negativa se califica 0; si la
respuesta es positiva se califica 1.
Evaluación 5 S Shitshuke 5 preguntas Si la respuesta es negativa se califica 0; si
la respuesta es positiva se califica 1.
CUESTIONARIO
Leer las preguntas y seleccionar una sola
opciòn.
COMENTARIOS
¿Considera adecuada la clasificaciòn de
materiales y herramientas dentro del àrea de
producciòn?
1
Totalmente en
desacuerdo
Malo
2
En desacuerdo
Regular
3
Neutral
Bueno
4
De acuerdo
Muy Bueno
5
Totalmente de
acuerdo
Excelente
¿Cómo considera usted el orden en general
en su lugar de trabajo?
1
Totalmente en
desacuerdo
Malo
2
En desacuerdo
Regular
3
Neutral
Bueno
4
De acuerdo
Muy Bueno
5
Totalmente de
acuerdo
Excelente
¿Considera adecuado el desalojo de los
desperdicios en el área de trabajo?
1
Totalmente en
desacuerdo
Malo
2
En desacuerdo
Regular
3
Neutral
Bueno
4
De acuerdo
Muy Bueno
5
Totalmente de
acuerdo
Excelente
¿Considera adecuado el tiempo en la
búsqueda de la materia prima al momento de
realizar la fabricación?
1
Totalmente en
desacuerdo
Malo
2
En desacuerdo
Regular
3
Neutral
Bueno
4
De acuerdo
Muy Bueno
5
Totalmente de
acuerdo
Excelente
¿Conoce y aplica los procesos operativos de
manejo del área de producción?
1
Totalmente en
desacuerdo
Malo
2
En desacuerdo
Regular
3
Neutral
Bueno
4
De acuerdo
Muy Bueno
5
Totalmente de
acuerdo
Excelente
CALIFICACIÒN
Seleccione una opciòn
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 34
Nos dirigimos al área de producción realizamos la observación y en cada evaluación se
asigna una valoración de cumplimiento a la metodología 5S.
Tabla 2. Lista de inspección 1S.
Separar lo necesario de lo innecesario
Id S1=Seiri=Clasificar Si/ No
1 ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenado, en su
ubicación y correctamente identificados en el entorno laboral?
2 ¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y
correctamente identificados en el entorno laboral?
3 ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes,
productos en su ubicación y correctamente identificados?
4 ¿Está todo el mobiliario: mesas, sillas, armarios ubicados e
identificados correctamente en el entorno de trabajo?
5 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal?
Puntuación
Objetivo 5 Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborada por el autor.
Tabla 3. Lista de inspección 2S.
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio"
Id S2=Seiton=Ordenar Si/ No
1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de
almacenamiento, lugares de trabajo?
2 ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente
identificables?
3 ¿Están diferenciados e identificados los materiales
semielaborados del producto final?
4 ¿Están todos los materiales de vidrio almacenados de forma
adecuada?
5 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente
los pasillos y áreas de almacenamiento?
Puntuación
Objetivo 5 Información adaptada de “Asodulmen Elaborada por el autor.
Tabla 4. Lista de inspección 3S.
"Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden"
Id S3=Seiso=Limpiar Si/ No
1 ¿Las luminarias están en buen estado? (total o parcialmente)?
2 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techos limpios, libres de
residuos?
3 ¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen libres de
grasa, virutas…?
4 ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza juntamente con el
mantenimiento del área de producción?
5 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser
dicho?
Puntuación
Objetivo 5
Información adaptada de “Asodulmen. Elaborada por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 35
Tabla 5. Lista de inspección 4S.
Id S4=Seiketsu=Estandarizar Si/ No
1 ¿El área de producción tiene la luz suficiente y ventilación para la
actividad que se desarrolla?
2 ¿Se han identificado los riesgos del área?
3 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora?
4 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente?
5 ¿Se mantienen las 3 primeras S (¿eliminar innecesario, espacios
definidos, limitación de pasillos, limpieza?)
Puntuación
Objetivo 5 Información adaptada de “Asodulmen”. Elaborada por el autor
Tabla 6. Lista de inspección 5S.
“Hacer el hábito de la obediencia a las reglas”
Id S5=Shitsuke=Disciplinar Si/ No
1 ¿Se realiza el control diario de limpieza?
2 ¿Se utiliza el uniforme reglamentario, así como el material de
protección diaria para las actividades que se llevan a cabo?
3 ¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos
espec ficos (guantes, gafas…)?
4 ¿Los materiales y las EPP se almacenan correctamente?
5 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se
realizan los seguimientos definidos?
Puntuación
Objetivo 5 Información adaptada de “Asodulmen. Elaborada por el autor
2.3 Presentación de Resultados y Diagnósticos
2.3.1 Resultados de las listas de inspección 5’S.
De acuerdo a la valoración establecida, se procede a la recopilación de los datos
obtenidos de cada uno de los participantes en el desarrollo de los cuestionarios elaborados.
2.3.1.1 Resultados del Cuestionario de Aptitud Personal frente a la metodología 5’S.
Pregunta 1: ¿Considera adecuada la clasificación de materiales y herramientas
dentro del laboratorio de calidad?
Tabla 7. Análisis de resultados cuestionario pregunta 1.
Información adaptada de “Asodulmen. Elaborada por el autor
FRECUENCIA %
Malo 3 60%
Regular 2 40%
Bueno 0 0%
Muy Bueno 0 0%
Excelente 0 0%
TOTAL 5 100%
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 36
Figura 10. Análisis general de cuestionario. Información adaptada de investigación de campo. Elaborado
por el autor.
Observamos la gráfica que en el área de producción de 5 personas encuestadas 3
consideran que la clasificación de los elementos es mala y 2 personas consideran regular es
decir el 60 % considera mala y un 40 % es regular se evidencia. Dentro de las evidencias
podemos ver que no existe una buena clasificación.
Pregunta 2: ¿Cómo considera usted el orden en general en su lugar de trabajo?
Tabla 8. Análisis de resultados cuestionario pregunta 2.
FRECUENCIA %
Malo 4 80%
Regular 1 20%
Bueno 0 0%
Muy
Bueno 0 0%
Excelente 0 0%
TOTAL 5 100% Información adaptada de “Asodulmen. Elaborada por el autor.
Figura 11. Análisis general de cuestionario-Organizar. Información adaptada de investigación de campo.
Elaborado por el autor.
Se observa en la gráfica de 5 personas encuestadas 4 consideran que el orden en general
es malo y 1 persona consideran regular es decir el 80 % considera mala y un 20 % es
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 37
regular se evidencia. Dentro de las evidencias podemos ver que no existe una buena
organización.
Pregunta 3: ¿Considera adecuado el desalojo de los desperdicios en el área de
trabajo?
Tabla 9. Análisis de resultados cuestionario pregunta 3.
FRECUENCIA %
Malo 3 60%
Regular 2 40%
Bueno 0 0%
Muy Bueno 0 0%
Excelente 0 0%
TOTAL 5 100% Información adaptada de “Asodulmen. Elaborado por el autor.
Figura 12. Análisis general de cuestionario-Limpiar. Información adaptada de investigación de campo.
Elaborado por el autor.
Observamos la gráfica en el área de producción de 5 personas encuestadas 3 consideran
que la limpieza es mala no existe plan de limpieza, cronograma de inspección, 2 personas
consideran regular por lo tanto el 60 % consideran una mala limpieza y un 40 % es regular.
Pregunta 4: ¿Considera adecuado el tiempo en la búsqueda de la materia prima al
momento de realizar la fabricación?
Tabla 10. Análisis de resultados cuestionario pregunta 4.
FRECUENCIA %
Malo 4 80%
Regular 1 20%
Bueno 0 0%
Muy Bueno 0 0%
Excelente 0 0%
TOTAL 5 100% Información adaptada de “Asodulmen. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 38
Figura 13. Análisis general de cuestionario-Estandarizar. Información adaptada de investigación de campo.
Elaborado por el autor.
Observamos la gráfica que en el área de producción de 5 personas encuestadas 4
consideran que no hay estandarización 1 consideran regular, esto quiere decir que el 80 %
considera mala y un 20 % es regular se evidencia. Dentro de las evidencias podemos ver
que no existe una buena estandarización no existe mapas 5 S.
Pregunta 5: ¿Conoce y aplica los procesos operativos de manejo del área de
almacenamiento del laboratorio de calidad y los materiales?
Tabla 11. Análisis de resultados cuestionario pregunta 5.
FRECUENCIA %
Malo 4 80% Regular 1 20% Bueno 0 0% Muy Bueno 0 0% Excelente 0 0% TOTAL 5 100%
Información adaptada de “Asodulmen. Elaborado por el autor.
Figura 14. Análisis general de cuestionario-Disciplina. Información adaptada de investigación de campo.
Elaborado por el autor.
Observamos que en el laboratorio de calidad de 5 personas encuestadas 4 consideran
que la disciplina es mala y 1 consideran regular es decir el 80 % considera una disciplina
mala y un 20 % es regular se evidencia que no existe una buena disciplina.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 39
2.3.1.2 Resultados de los Cuestionarios de Evaluación del Área.
Cuestionario de Evaluación Seiri: Separar lo necesario de lo innecesario.
Tabla 12. Resultados de Evaluación lista de inspección 1S.
Separar lo necesario de lo innecesario
Id S1=Seiri=Clasificar Si/ No
1
¿Están todos los objetos de usos frecuentes ordenados, en
su ubicación y correctamente identificados en el entorno
laboral?
0
2 ¿Están todos los objetos de medición en su ubicación y
correctamente identificados en el entorno laboral? 0
3
¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas,
guantes, productos en su ubicación y correctamente
identificados?
0
4 ¿Está todo el mobiliario: mesas, sillas, armarios ubicados e
identificados correctamente en el entorno de trabajo? 0
5 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal? 0
Puntuación 0
Información adapta de formulario de auditoria rutinaria. Elaborado por el autor.
Figura 15. Cumplimiento de evaluación 1S. Información adaptada de investigación de campo. Elaborado
por el autor.
Se realizó la visita de 5S en el área de producción como observamos en la inspección de
SEIRI – clasificar y que tiene como concepto separar lo necesario de lo innecesario de 5
preguntas no cumple ninguno, el entorno de trabajo no califica la primera S.
Cuestionario de Evaluación Seiton: Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 40
Tabla 13. Resultados Evaluación 2S.
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio"
Id S2=Seiton=Ordenar Si/ No
1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de
almacenamiento, lugares de trabajo? 0
2 ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y
fácilmente identificables? 0
3 ¿Están diferenciados e identificados los materiales
semielaborados del producto final? 0
4 ¿Están todos los materiales de vidrio almacenados de
forma adecuada? 0
5 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar
claramente los pasillos y áreas de almacenamiento? 0
Puntuación 0
Información adapta de formulario de auditoria rutinaria. Elaborado por el autor.
Figura 16. Cumplimiento de evaluación 2S. Información adaptada de investigación de campo. Elaborado
por el autor.
Las tendencias en el área de producción como observamos para la inspección de
SEITON – ordenar un sitio para cada cosa y una cosa en su sitio, de 5 preguntas no cumple
ninguno el objetivo de trabajo para calificar la segunda S.
Cuestionario de Evaluación Seiso: Limpiar el puesto de trabajo y los equipos para
prevenir la suciedad y el desorden.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 41
Tabla 14. Resultados Evaluación 3S..
"Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el
desorden"
Id S3=Seiso=Limpiar Si/ No
1 ¿Las luminarias están en buen estado? (total o
parcialmente)? 0
2 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techos limpios,
libres de residuos? 0
3 ¿Se limpian las máquinas con frecuencia y se mantienen
libres de grasa, virutas…? 0
4
¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza
juntamente con el mantenimiento del área de
producción?
0
5 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente
sin ser dicho? 0
Puntuación 0
Información adapta de formulario de auditoria rutinaria. Elaborado por el autor.
Figura 17. Cumplimiento de evaluación 3S. Información adaptada de investigación de campo. Elaborado
por el autor.
La limpieza en el área de producción no es constante se realizó la inspección de la
tercera S SEISO limpieza rutinaria, periódica, constante como se ve en la gráfica no se
cumple el objetivo de la limpieza es casi nula en el área de producción como observamos
de 5 preguntas no cumple ninguna el objetivo de limpieza para calificar la tercera S.
Cuestionario de Evaluación Seiketsu: Estandarizar.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 42
Tabla 15. Resultados Evaluación 4S. Estandarizar.
Id S4=Seiketsu=Estandarizar Si/ No
1 ¿El área de producción tiene la luz suficiente y ventilación
para la actividad que se desarrolla? 0
2 ¿Se han identificado los riesgos del área? 0
3 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora? 0
4 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan
activamente? 0
5 ¿Se mantienen las 3 primeras S (¿eliminar innecesario,
espacios definidos, limitación de pasillos, limpieza?) 0
Puntuación 0
Información adapta de formulario de auditoria rutinaria. Elaborado por el autor.
Figura 18. Cumplimiento de evaluación 4S. Información adaptada de investigación de campo. Elaborado
por el autor.
Las tendencias en el área de producción como observamos para la inspección de
SEIKETSU eliminar anomalías con los controles visuales, de 5 preguntas no cumplen
ninguno el objetivo de estandarizar para calificar la cuarta S.
Cuestionario de Evaluación Shitsuke: Hacer hábito de la obediencia a las reglas.
Tabla 16. Resultados Evaluación 5S. Disciplina.
“Hacer el hábito de la obediencia a las reglas”
Id S5=Shitsuke=Disciplinar Si/ No
1 ¿Se realiza el control diario de limpieza? 0
2
¿Se utiliza el uniforme reglamentario, así como el material
de protección diaria para las actividades que se llevan a
cabo?
0
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 43
3 ¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos
espec ficos (guantes, gafas…)? 0
4 ¿Los materiales y las EPP se almacenan correctamente? 0
5 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo
y se realizan los seguimientos definidos? 0
Puntuación 0
Información adapta de formulario de auditoria rutinaria. Elaborado por el autor
Figura 19. Cumplimiento de evaluación 5S. Información adaptada de investigación de campo. Elaborado
por el autor.
Las tendencias en el laboratorio de calidad como observamos para la inspección de
SHITSUKE hacer hábito de la obediencia a las reglas, de 5 preguntas no cumple el
objetivo de trabajo para calificar la quinta S.
2.3.2 Presentación del Diagnóstico Realizado.
Para conocer las causas de la problemática planteada y con base a la información
recopilada en los cuestionarios realizados al personal, y la observación directa de las
actividades realizadas y de las condiciones físicas la infraestructura del área de producción,
se ha procedido a la implementación de 2 herramientas muy útiles y estas son:
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto.
Los resultados obtenidos con el diagrama de Ishikawa serán valorados con el diagrama de
Pareto para encontrar las causas más relevantes que ocasionan el problema en el área de
producción de la empresa Asodulmen.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 44
Para la elaboración de un diagrama de Causa – Efecto, se identificó todos los diferentes
escenarios causales que podrían estar incidiendo en el desarrollo de la problemática, estos
escenarios causales son la mano de obra, los materiales, las maquinarias y equipos, el
método y el medio ambiente, dentro de estos escenarios causales se ubicaran cada una de
las posibles causas que originarían el problema en estudio.
Posteriormente se recopilara estos datos en un diagrama de Pareto para conseguir
determinar cuál es la causa más relevante que ocasiona la problemática encontrada en la
empresa.
Figura 20. Diagrama Causa – Efecto. Información adaptada de “Asodulmen, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 45
A continuación se detallan las posibles causas que producen los desperdicios en el
departamento de calidad, mediante los cuales analizaremos donde se encuentran los
problemas que causan estos desperdicios.
Falta de materiales de limpieza
Desorden en el área
Incumplimiento de Reglamentos por parte del personal
Espacio reducido
Falta de capacitación
Manuales obsoletos
Obstáculos en el piso
Personal no capacitado
Equipos no calibrados
Equipos deteriorados
Evaluación al personal
Escases de materia prima
Falta de mantenimiento preventivo
Falta de cultura
Desorganización de la materia prima
Las causas presentadas anteriormente son aquellas que generan los desperdicios en el
área de producción, estas causas serán ponderadas a continuación mediante un diagrama de
Pareto, para así poder notar cuales son las principales causas que ocasionan las
problemáticas en la empresa.
a) Desorganización de la materia prima.
b) Falta de mantenimiento preventivo.
c) Obstáculos en el piso.
d) Falta de cultura.
e) Personal no capacitado.
f) Desorden en el área
Lo cual tenemos como análisis que la causa principal y en donde se encuentra el
problema es en la desorganización de la materia prima, esto se evidencia de una mejor
manera en el diagrama de Pareto que se adjunta a continuación en él se encuentran
identificadas las causas encontradas en el diagrama de Ishikawa y su porcentaje de
participación en el problema principal en estudio en este trabajo investigativo realizado en
la empresa de sandalias.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 46
Tabla 17. Causas de los Desperdicios en la Empresa Asodulmen.
Causas Frecuencia % P. Acumulado %
Desorganización de la materia prima. 22 14.0% 14.0%
Falta de mantenimiento preventivo. 22 14.0% 28.0%
Obstáculos en el piso. 21 13.4% 41.4%
Falta de cultura. 21 13.4% 54.8%
Personal no capacitado. 20 12.7% 67.5%
Desorden en el área 20 12.7% 80.3%
Escases de materia prima 7 4.5% 84.7%
Evaluación al personal 6 3.8% 88.5%
Equipos no calibrados 5 3.2% 91.7%
Equipos deteriorados 4 2.5% 94.3%
Manuales obsoletos 3 1.9% 96.2%
Falta de capacitación 2 1.3% 97.5%
Espacio reducido 2 1.3% 98.7%
Incumplimiento de reglamentos por
parte del personal 1 0.6% 99.4%
Falta de materiales de limpieza 1 0.6% 100%
157 100%
Información adaptada Asodulmen, Elaborado por el autor.
Figura 21. Diagrama de Pareto de Causas de los Desperdicios en la Empresa Asodulmen. Información
Tomada de “Asodulmen, Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 47
Todos las causas encontradas están asociadas a desorden, falta de capacitación, falta de
mantenimientos y falta de limpieza para la realización de los procesos y actividades de la
empresa, es por esto que se ha propuesto la implementación de la metodología 5s, ya que
esta proporcionaría una gran mejora en la organización, limpieza y en la forma en la que se
realizan las actividades propias en el área de producción de la empresa Asodulmen.
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3.1 Diseño de la Propuesta
3.1.1 Titulo de la Propuesta.
Implementación de la Metodología 5’S en el área de producción de la empresa de
“Asodulmen”.
3.1.2 Objetivo General de la Propuesta.
Desarrollar la cultura organizacional en el área de producción de la empresa
Asodulmen, de manera que se genere un cambio en el comportamiento del personal que se
refleje en la efectividad del área en la realización de sus actividades.
3.1.3 Objetivos Específicos de la Propuesta.
Elaborar un cronograma de implementación de la metodología 5S en el área de
producción.
Capacitar al personal del área de sobre la metodología 5S.
Implementar de manera secuencial y ordenada cada una de las fases de la
metodología 5S en el área de producción.
3.1.4 Desarrollo de la Propuesta.
3.1.4.1 Implementación de la Metodología 5S.
Implementar las 5S implica un compromiso desde el mando más alto como es la
gerencia, ellos son los responsables de transmitir la metodología a todo el personal de la
organización. Entre sus funciones se encuentra la de generar un compromiso continuo
mediante la participación de todos, así mismo se encarga de supervisar y dar seguimiento
en cada etapa.
El equipo de trabajo debe estar conformado tanto por miembros de la alta gerencia
como con algunos participantes directos del proceso.
Clasificar (SEIRI).
Lo que busca esta primera S es crear un ambiente de trabajo en el cual los objetos que
se vayan a manejar se encuentren clasificados de forma que solo se tenga a la mano los
materiales necesarios que se usan en el área de producción y los innecesarios se puedan
guarden en su respectivo sitio, lo que queremos es mantener el espacio de trabajo
despejado de objetos innecesarios que generen desorden en el área. La clasificación se hará
de acuerdo a la prioridad de entrega:
Pegamento
Tijera
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 49
Piola
Cuero
Suela
Lona
Punzones
Tacones
Para la implementacion de esta fase se propone el uso de tarjetas rojas conocidas como
AKAFUDA, que sirven para identificar las cosas o elementos innecesarios en el area de
producciòn, deben ser colocadas por personas ajenas al àrea, pero que tengan
conocimiento del proceso que se realiza en esta dependencia.
Figura 22. Modelo de Tarjeta Roja AKAFUDA. Información adaptada de “Asodulmen”, Elaborado por el
autor.
Ordenar (SEITON).
Ordenando los objetos de uso se busca reducir los tiempos de búsqueda y crear un fácil
acceso, que permita localizarlos de forma rápida y oportuna.
Para lograrlo se deben ubicar espacios o zonas donde pueda ordenar en forma
clasificada los elementos, luego de separar los elementos necesarios que se utilizan en el
área se empiezan a realizar la respectiva fabricación de las sandalias muestras, luego que
se termine la producción diaria los materiales volverán al sitio que estaban antes de su uso
y con su respectiva etiqueta para identificarlos que fueron usados.
Limpieza (SEISO).
La tercer S se trata de realizar la limpieza general del lugar, si bien no hay que difundir
mucho esta actividad debido a que la mayoría la toma como una simple limpieza del polvo
sobre los equipos y este paso va mucho más allá que eso. Esta S se la tiene que asociar a la
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 50
inspección, ya que se trata de revisar todo como se encuentra, para poder evitar daños de
los equipos manteniéndolos en excelente estado, para evitar problemas en las maquinarias,
pudiendo tener un mantenimiento preventivo en vez de un mantenimiento correctivo.
Para llevar a cabo la tercera S, se tomaron en cuenta las siguientes herramientas:
Una minga general de limpieza como primer paso.
Elaboración de mapa 5s, y elaboración de una lista de chequeo.
En lo concerniente a la minga de limpieza se la realizara durante la jornada de trabajo
para lo cual estarán involucrados todos los trabajadores para así abarcar en el menor
tiempo posible todo el sitio de trabajo, ya que no era factible interrumpir por mucho
tiempo la fabricación.
Para medir el rendimiento de la efectividad de este paso (la limpieza) se utilizará un
indicador de tiempos de limpieza. Se espera que luego de la aplicación de la herramienta
estos indicadores bajen.
Estandarización (SEIKETSU).
Lo que busca este paso en la estandarización es mantener el orden y limpieza alcanzado
con las 3’S mencionadas anteriormente, para ello hay un personal en el área que se
asegurará de cumplir con las 3´S implementadas, en este caso el jefe de producción según
la programación.
El será el encargado del orden y para ellos necesitara también las fotografías del sitio de
trabajo que la gente vea que están el área en óptimas condiciones antes y después de
realizar los respectivos análisis.
Disciplina (SHITSUKE).
Este pilar será el más difícil en la implementación de la metodología, La disciplina está
relacionada directamente con el cambio cultural de las personas, es por eso que solo la
conducta demuestra su presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen
la práctica de la disciplina. Ganar en hábitos y disciplina es cuestión de tiempo, sin
embargo, para mantener la motivación y el entusiasmo de la implementación se
promoverán talleres de refuerzo de conocimientos donde los mismos trabajadores
explicaran a sus compañeros cada uno de los pilares de las 5S, enseñarle que si el personal
es más productivo no necesita extender su horario y que hacer la limpieza con cierta
frecuencia disminuye su tiempo de limpieza al final del día, es por ello la necesidad de
considerar reuniones periódicas.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 51
3.1.4.2 Cronograma de Implementación de la Metodología 5S.
Tabla 18. Plazos Establecidos para la Implementación de Metodología 5S.
Nombre de la tarea Fecha de inicio Duración en días Fecha final
Capacitación 02-09-19 4 05-09-19
Teórico Primer curso 06-09-19 2 07-09-19
Practico Primer curso 08-09-19 2 09-09-19
Teórico Segundo curso 10-09-19 2 11-09-19
Practico Segundo curso 12-09-19 2 13-09-19
Implementación de 5S 14-09-19 2 15-09-19
Clasificación 16-09-19 10 25-09-19
Orden 26-09-19 10 05-10-19
Limpieza 06-10-19 10 15-10-19
Estandarización 16-10-19 10 25-10-19
Disciplina 26-10-19 5 30-10-19
Evaluación de la primera s 04-11-19 1 04-11-19
Evaluación de la segunda s 05-11-19 1 05-11-19
Evaluación de la tercera s 06-11-19 1 06-11-19
Evaluación de la cuarta s 07-11-19 1 07-11-19
Evaluación de la quinta s 08-11-19 1 08-11-19
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
3.1.5 Análisis de Costos – Beneficios de la propuesta.
Luego del análisis de la implementación de las 5S se procederá a realizar el análisis
económico para determinar la viabilidad de la propuesta presentada. Para ello se
presentarán los costos incurridos, el ahorro generado, para finalizar con el análisis
económico y ver la rentabilidad de la propuesta.
3.1.5.1 Análisis de Costos.
Para implementar 5S es necesario realizar capacitaciones al personal, para esto se
conversó con gerencia para realiza reuniones entre todos los participantes del equipo desde
los gerentes hasta los operarios. En la primera capacitación busca mostrar el objetivo, así
como las características de la aplicación de las 5S.
De esta forma, se busca mostrar a los operarios que la implementación de las 5S no es
difícil, sino que se puede conseguir en base al trabajo en equipo, en esta reunión se
aprovechará para explicar los indicadores de avance.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 52
Para realizar la capacitación de las 5S se considera dos opciones, una es a través del
instituto Ediciones Legales y otra de CTI Solari y Asociados, cuyas inversiones y tipo de
capacitación se resumen a continuación:
Tabla 19. Inversión para capacitación de las 5S.
Empresa Tipo de Capacitación Valor
Ediciones Legales Curso de capacitación ( 15 a 25
personas) $ 150 por persona
CTI Solari y Asociados Curso de capacitación ( 15 a 20
personas) $ 165 por persona
Información adaptada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Se opta por especializar al personal más idóneo que en este caso es el supervisor de
control de calidad del área de producción quien tiene a su cargo a aproximadamente a 15
trabajadores en la línea será el responsable de transmitir las capacitaciones antes
nombradas luego de culminar su capacitación en Ediciones Legales.
En la tabla 1 detallaremos a los participantes de las capacitaciones en cada etapa,
iniciaremos capacitando al personal como gerentes y jefes, luego se capacitará solo al
personal involucrado directamente en las operaciones diarias en forma teórica y práctica.
En la tabla 20 se detalla los costos de los materiales necesarios para llevar a cabo la
implementación de las 5S en el área de producción.
Tabla 20. Costo Estimado de Capacitación teórica sobre Metodología 5S.
Costo Capacitación de la metodología 5s
(Teórico y Práctico)
Integrantes Cantidad
horas
Costo
Unitario Costo Total
Jefe de Producción 2 $15,00 $30,00
Inspector de
Calidad 2 $15,00 $30,00
Obrero 2 $15,00 $30,00
Bodeguero de
Materia Prima 2 $15,00 $30,00
Bodeguero de
Productos
Terminados
2 $15,00 $30,00
Total $150,00
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 53
Tabla 21. Costo Estimado de Implementación de la Metodología 5S.
Implementación de la metodología 5s (Practico)
Integrantes Cantidad Costo Unitario Costo Total
Jefe de Producción 1 $150,00 $150,00
Inspector de
Calidad 1 $150,00 $150,00
Obreros 14 $62,00 $868,00
Total $1168,00
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Tabla 22. Costo de Capacitación.
Implementación de 5s (Teórico)
Numero de
capacitaciones
Hora por
capacitación
Horas
requeridas
Costo por
capacitación
Costo
Total
15 5 5 $140,00 $2100,00
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Tabla 23. Detalle de costo de material didáctico.
Motivo Costo Total
Materiales $20,00
Sellos $4,00
Pinturas $15,00
Folletos $25,00
Total $64,00
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Para la implementación de 5S se tendrá gastos de capacitación, del supervisor y
personal, que ascienden a $627,00 y gastos en materiales en $64,00. Por lo tanto, los
costos totales por ascienden a $691,00 semestral por implementación de las 5s.
Inversión para la implementación de las 5S
Luego que se realice las capacitaciones al personal se recurrirá a la implementación de
la metodología 5s. Los costos para la implementación de la metodología están expresados
en la siguiente tabla.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 54
Tabla 24. Costos de los Materiales a usarse en la Implementación de 5S.
Materiales de gastos mensuales
Cuentas Cantidad Valor mensual Al año
Materiales
Escoba
1 $ 2,00 $ 2,00 $ 4,00
Trapeador 2 $ 3,00 $ 6,00 $ 12,00
Tachos de reciclaje 3 $ 50,00 $ 150,00 $ 300,00
Pintura 3 $ 15,00 $ 45,00 $ 90,00
Recogedor de basura 1 $ 3,00 $ 3,00 $ 6,00
paquetes de bolsas de basura 8 $ 0,53 $ 4,24 $ 8,48
Paquetes de guantes plásticos 1 $ 23,00 $ 23,00 $ 46,00
Mascarillas 8 $ 5,00 $ 40,00 $ 80,00
Detergente 4 $ 1,10 $ 4,40 $ 8,80
Jaboncillo 4 $ 1,00 $ 4,00 $ 8,00
Liquido limpia vidrio 4 $ 1,50 $ 6,00 $ 12,00
Botella de líquidos desinfectantes 4 $ 1,50 $ 6,00 $ 12,00
Subtotal $ 293,64 $ 587,28
Cuentas Cantidad Valor mensual Al año
Equipos de Oficina
Extintor
1 $ 80,00 $ 80,00
Señalética prohibido fumar 2 $ 10,00 $ 20,00
Señalética salida de emergencia 1 $ 10,00 $ 10,00
Señalética oficina 1 $ 10,00 $ 10,00
Señalética extintor 2 $ 10,00 $ 20,00
Señalética riesgo eléctrico 1 $ 10,00 $ 10,00
Señalética entrada prohibida 1 $ 10,00 $ 10,00
Señalética WC 2 $ 10,00 $ 20,00
Señalética material inflamable 1 $ 10,00 $ 10,00
Subtotal $ 190,00 $190,00
TOTAL AL MES $ 483,64
TOTAL AL AÑO $777,28
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Para la implementación de la metodología 5s necesitan un monto de $ 777,28 de
inversión los mismos que se desglosaran en la tabla anterior, más el costo de capacitación
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 55
del personal que son $ 3425,00 valor que incluye los costos del curso de capacitación y las
horas hombre del personal involucrado en la implementación de la Metodología 5S
llegamos al costo total que asciende a $ 4259.28
Tabla 25. Costos Totales de Implementación de Metodología 5S
Descripción Costo
Costo Horas Hombre Capacitación Teórica $150,00
Costo Horas Hombre Implementación 5S $1168,00
Costo de la Capacitación $2100,00
Material Didáctico $64,00
Materiales de Implementación $777,28
Costo Total de la Mejora $4259.28
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
3.1.5.2 Análisis de los Beneficios Esperados.
Los beneficios esperados asociados a la implementación de la metodología 5S se
componen de 2 rubros principales los cuales son:
Ahorro en el pago de horas extra al personal del área de producción.
Disminución de las pérdidas de ventas asociadas a los retrasos por búsqueda de la
materia prima para comenzar a fabricar las sandalias.
Con respecto al pago de horas extra se ha estimado un promedio de 40 horas extra
mensuales por cada uno de los involucrados en el área de producción, cabe mencionar que
buena parte de dichas horas extra se asocia a las demoras incurridas en la búsqueda de la
materia prima por la falta de orden, limpieza además de la falta notoria de un
procedimiento adecuado en la realización de las actividades.
Conociendo los valores del costo de las horas hombre en cada puesto de trabajo se
puede determinar el monto total promedio del pago que realiza la empresa a los
colaboradores. En el cuadro siguiente se detalla dichos rubros.
Tabla 26. Pago de Horas Extra Promedio en el área de producción.
Horas Extra Promedio Pagadas al Personal del
Área de Producción
Integrantes Cantidad
horas extra
Costo
Unitario
Costo
Total
Jefe de
Producción 40 $4,50 $180,00
Inspector de
Calidad 40 $4,50 $180,00
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 56
Obreros 40 $3,75 $150,00
Bodeguero de
Materia Prima 40 $3,75 $150,00
Bodeguero de
Productos
Terminados
40 $5,25 $210,00
Personal de
Apoyo 400 $2,625 $1050.00
Total $1920,00
Incremento del 11.15% aporte patronal al
IESS $ 2134.08
Información Tomada de la Empresa tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Con la implementación de la metodología 5S se estima que dicho monto puede
reducirse al menos en un 40%, generando un ahorro promedio aproximado en el pago de
horas extras de $ 853.63 mensuales.
Las pérdidas ocasionadas por ventas que no pudieron ser efectivas por demoras en los
ensayos de control de calidad durante el año 2018 se detallan de manera mensual en la
siguiente tabla.
Tabla 27. Pérdidas de Ventas Mensuales durante el Año 2018.
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Con estos datos se puede obtener un valor promedio de las pérdidas de ventas
mensuales durante el periodo 2018, el monto de este promedio mensual es de $ 512.08,
siendo este un valor que podría ser evitado con la implementación de la Metodología 5S.
Los datos mensuales promedio nos permiten estimar el beneficio esperado por la
implementación de la Metodología 5S en el producción de la empresa Asodulmen., en la
tabla presentada a continuación.
Tabla 28. Beneficio Anual promedio estimado
Beneficio anual promedio
Ahorro en el pago de horas extra mensual $ 853.63
Perdidas de ventas mensuales evitadas $ 512.08
Total mensual de ahorro $ 1,365.71
Beneficio anual $ 16,388.52
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
$650 $ - $1100 $750 $ - $ - $810 $ - $550 $985 $ - $1300
PÈRDIDAS DE VENTAS MENSUALES AÑO 2018
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 57
3.1.5.3 Análisis Costo – Beneficio
El análisis de comparación Costo – Beneficio se realiza para conocer si la
implementación de la propuesta realizada en este trabajo investigativo es factible o
rentable para la empresa de Asodulmen.
Se procede a realizar una relación entre el beneficio anual esperado y el costo total de la
implementación para obtener el cociente respectivo que de ser mayor a 1 nos indicara que
la mejora es rentable para la empresa y caso contrario la mejora no es viable. Así tenemos:
Este valor obtenido nos indica que por cada dólar invertido en la implementación de la
Metodología 5S se puede obtener $ 3.84 de beneficio, por lo tanto se determina que la
propuesta es rentable y beneficiosa para la Empresa Asodulmen.
3.2 Conclusiones
Se pudo identificar los factores que influyen en la realización de los procesos del
área de producción de la empresa Asodulmen, logrando con esto la selección de la
Metodología 5S como posible solución a la problemática planteada en este trabajo
de investigación.
Con la propuesta de implementación de la Metodología de 5S, se optimizará las
condiciones del área de producción, en cuanto a orden y limpieza, lo que ha lograra
que dicha área sea más eficiente en la realización de las tareas propias de la
dependencia.
Al estandarizar las actividades de orden, limpieza así como los procedimientos se
logrará elevar la productividad en el área disminuyendo la incidencia de las
pérdidas de tiempo por la tardanza en la búsqueda de la materia prima.
Se lograra el compromiso con la implementación de la mejora en el área de
producción, de parte de la dirección de la empresa y del personal del área, estando
estas partes dispuestas a mantener los cambios realizados para preservar los
beneficios obtenidos para la empresa.
Propuesta, conclusiones y recomendaciones 58
Se ha podido determinar la rentabilidad de la propuesta con la realización del
estudio comparativo del Costo – Beneficio, consiguiendo con esto la autorización
para la implementación de la Metodología 5S.
3.3 Recomendaciones
Se recomienda a la empresa Asodulmen la elaboración de un manual de aplicación
de la Metodología 5S, para facilitar la capacitación del personal nuevo que pudiera
ingresar al área de producción.
Se sugiere la designación de personas dentro del área de producción que se
encargaran de evaluar el cumplimiento de la Metodología 5S, con el fin de
preservar a lo largo del tiempo los cambios y beneficios obtenidos.
Se aconseja a la dirección de la empresa implementar un programa de incentivos
por el cumplimiento sostenido de todas las fases de la Metodología 5S, en el área
de producción de la empresa.
Se recomienda la expansión de la implementación de la Metodología 5S de manera
progresiva a todas las áreas de la empresa para con esto incrementar la
productividad de todos los colaboradores y maximizar los beneficios obtenidos al
lograr disminuir los desperdicios dentro de su proceso productivo.
Anexos 59
ANEXOS
Anexos 60
Anexo 1.
Distribución del área de producción.
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor.
Anexos 61
Anexo 2.
Maquinaria utilizada en el proceso de producción.
Maquina Troqueladora. Maquina engomadora.
Máquina Dobladora. Máquina Ribeteadora.
Información tomada de “Asodulmen”, Elaborado por el autor
Bibliografía
Acedo, J. (2006). Instrumentacion y control avanzado de procesos. Madrid: Diaz de
Santos.
Administrativo, S. d. (s.f.). Departamento de Administración. Santiago:
http://www.subdere.gov.cl/organizaci%C3%B3n/divisi%C3%B3n-de-
administraci%C3%B3n-y-finanzas/departamento-de-administraci%C3%B3n.
Aldavert, J., Vidal, E., Lorente, J., & Aldavert, X. (2016). 5S para la mejora continua.
CIMS.
Alfaro B., F., & Alfaro E., M. (1999). Diagnosticos de productividada por multimomentos.
Barcelona: Marcombo.
Alvarez Gallego, I. (2006). Introduccion a la calidad. Vigo: IdeasPropias Editorial.
Astudillo, R. (Marzo de 2018). Implementación de la metodología 5´s en el área de terfor
en poligrup s.a. Obtenido de:
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/34972/1/TESIS%20ISCE%20-
%20192%20%20Implementac%20metodol%205s%20area%20de%20Terfor.pdf#
age=16&zoom=100,0,656
Benavides Colón, K., & Castro Pájaro, P. (2010).
Calidad, B. d. (2018). Diagrama de Flujo (Flujograma) de Proceso. Obtenido de:
https://blogdelacalidad.com/diagrama-de-flujo-flujograma-de-proceso/.
Cinvestav. (s.f.). Departamento de Contabilidad.
https://administracion.cinvestav.mx/Secretar%C3%ADaAdministrativa/Subdirecci
%C3%B3ndeRecursosFinancieros/DepartamentodeContabilidad.aspx.
Contables, P. (2015). Función del departamento de producción. Obtenido de:
http://prcticascontables.blogspot.com/2015/05/funcion-del-departamento-de-
produccion.html.
Culture, W. (2018). ¿Cuál es la función del departamento de ventas? Obtenido de:
http://wolfculture.org/cual-es-la-funcion-del-departamento-de-ventas/.
De Jaime E., J., & de Jaime M., I. (2009). Las claves para la nueva contabilidad para las
pymes. Madrid: ESIC.
Eduardo, V. M. (2003). repositorio.ug.edu.ec. Obtenido de repositorio.ug.edu.ec:
http://repositorio.ug.edu.ec
Gomez, A. (2017). Asesor de calidad. Obtenido de http://asesordecalidad.blogspot.com
González , C., Domingo, R., & Sebastián , M. (2013). Tecnicas de mejora de la calidad.
Madrid: Universidad Nacional de Educación a Distancia.
Bibliografías 63
Herrera Ordeñana, G. G. (2017). Repositorio Institucional Universidad de Guayaquil.
Obtenido de
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/24137/1/TESIS%20%20Germania%20
Gabriela%20Herrera%20Orde%C3%B1ana.pdf
Instituto Uruguayo de Normas Técnicas. (2009). Herramientas para la mejora de la
calidad. Montevideo - Uruguay, URUGUAY.
Leansolutions. (s.f.). Leansolutions. Obtenido de http://www.leansolutions.com
López, C. (s.f.). gestiopolis.com. Obtenido de gestiopolis.com:
https://www.gestiopolis.com
López, J. A. (Marzo de 2016). Obtenido de http://www.tecnicaindustrial.es
Meana, P. (2017). Gestion de inventarios. Madrid: Paraninfo S.A.
Netquest. (2014). ¿Qué es la escala de Likert? https://www.netquest.com/blog/es/la-
escala-de-likert-que-es-y-como-utilizarla.
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. (1991).
MANUAL DE CONTROL DE LA CALIDAD DE LOS ALIMENTOS . Roma.
PDCA – Consultoria em Qualidade S/S Ltda. . (s.f.). Obtenido de http://www.pdca.com.br
Peláez, F. L. (s.f.). El departamento Comercial o de Ventas. http://www.eumed.net/tesis-
doctorales/2006/flsp/4x.htm.
Ponce Talancón, H. (Septiembre de 2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar
diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones
productivas y sociales. "Contribuciones a la Economía", p.2-4.
Pro Optim. (2016). Las 5S. Beneficios de la primera: SEIRI / Organización. Obtenido de
https://blog.pro-optim.com
Pyme.net, E. (s.f.). Funciones del Departamento de Recursos Humanos.
https://www.emprendepyme.net/funciones-del-departamento-de-recursos-
humanos.html.
Rajadell, M., & Sánchez , J. (2010). Lean manufacturing: la evidencia de una necesidad.
Madrid: Dias de Santos.
Rey Sancristán, F. (2005). Las 5s: orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: FC
EDITORIAL.
San Pedro, N. (2017). SCRIBD. Obtenido de HISTORIA DEL METODO DE LAS 5S:
https://es.scribd.com/document/363412854/Historia-Del-Metodo-de-Las-5S
Sánchez López, J. (2016). Tecnica industrial, las 5S: orden frente al caos. Obtenido de:
http://www.tecnicaindustrial.es/TIFrontal/a-6708-Las-5S--orden-frente-caos.aspx
Bibliografías 64
school, E. B. (2017). ¿Cuál es la función de la dirección de operaciones en la
organización? Barcelona: https://retos-operaciones-logistica.eae.es/cual-es-la-
funcion-de-la-direccion-de-operaciones-en-la-organizacion/.
Secretaria de Economia México. (2017). gob.mx. Obtenido de Secretaría de Economía :
https://www.gob.mx/se/articulos/que-es-la-estandarizacion
Siliceo, A. (2004). Capacitación y Desarrollo del Personal. México D.F.: Editorial
LIMUSA.
Suarez Barraza, M. (2007). EL KAIZEN. México: Panorama Editorial.
Universidad Autonoma de Nayarit. (8 de Noviembre de 2010). Calidad UAN. Obtenido de
http://calidad.uan.edu.mx/WEB2/Proc_gob/Auditoria_int/MANUAL-DE-5S.pdf
Vasquez Hidalgo Isabel. (18 de Diciembre de 2005). Tipos de estudio y métodos de
investigación. Obtenido de: https://www.gestiopolis.com
Zenempresaria. (2009). Las 5 S´s – la primera: SEIRI o Clasificación. Obtenido de
https://zenempresarial.wordpress.com