UNIVERSIDAD DE SEVILLA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE...

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE

INGENIERÍA

PROYECTO FIN DE CARRERA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACIÓN DE LA INTRODUCCIÓN DE RFID EN UNA CADENA DE

SUMINISTRO

Autor: Antonio Peña Trillo

Tutor: Jesús Muñuzuri Sanz

Evaluación de la introducción de RFID en una cadena de suministro

Antonio Peña Trillo 2



ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO ........................................................... 10

1.1. Introducción ............................................................................................................. 10

1.2. Alcance y marco de referencia. .......................................................................... 10

2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO ........................ 11

2.1. Introducción ............................................................................................................. 11

2.2. Sistemas de medición del desempeño de la cadena de suministro ...... 15

2.3. El modelo SCOR (The Supply Chain Operation Reference) ...................... 31

2.4. BalancedScorecard (Cuadro de Mando Integral) ........................................ 34

2.5. Combinación SCOR y BalancedScorecard ....................................................... 48

2.6. Esquema para un PMS de la cadena de suministro ..................................... 50

2.6.1. Modelo de la cadena de suministro .......................................................................50

2.6.2. Aplicación de la lógica difusa al modelo SCOR ..................................................55

3. DESCRIPCIÓN Y APLICACIONES DEL RFIDEN LA CADENA DE SUMINISTRO............ 60

4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE APLICACIONES RFID ........................................ 70

4.1. Modelo SCOR ............................................................................................................ 70

4.2. Modelo basado en el BalancedScorecard ....................................................... 75

4.3. Modelo de la cadena de suministro .................................................................. 81

5. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO PILOTO .................................................................... 92

Resumen ............................................................................................................................. 92

5.1. Introducción ............................................................................................................. 92

5.1.1. Picking en la entrada de productos y colocación de los mismos ...............95

5.1.2. Picking en la salida de productos y preparación de pedidos ......................96

5.1.3. Expedición de pedidos................................................................................................96

5.2. Descripción general del piloto ........................................................................... 97

5.3. Incidentes registrados durante la experiencia piloto ............................ 101

5.3.1. Incidencias en la detección de palés .................................................................. 101

5.3.2. Incidencias relacionadas con la posición de la etiqueta ............................. 101

5.3.3. Duplicación de bases de datos .............................................................................. 102

5.3.4. Lectura discreta de información .......................................................................... 102

5.3.5. Modificaciones en tiempo real ............................................................................. 103

5.3.6. Uso de la PDA .............................................................................................................. 104

5.3.7. Herramienta de comprobación de órdenes de carga .................................. 104

5.3.8. Generación de albarán ............................................................................................. 104

6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................... 106

6.1. Indicadores RFID del piloto .............................................................................. 106

6.1.1. Carga de palés ............................................................................................................. 107

6.1.2.Comprobación de los palés cargados .................................................................. 108

6.1.3.Cierre del pedido y comprobación y firma del albarán ............................... 108

6.1.4.Otros indicadores ....................................................................................................... 109

7. EVALUACIÓN DE COSTES Y BENEFICIOS EN LA IMPLANTACIÓN DE RFID EN EL PROYECTO PILOTO. ................................................................................................... 111

7.1. Implementación de RFID: Valoración de costes y ahorros. .................. 111

7.2. Estudio de factibilidad y discusión. ............................................................... 114

7.3. Conclusiones económicas del proyecto piloto ........................................... 115



8.RESULTADO Y RECOMENDACIONES DEL PILOTO. FUTURAS APLICACIONES EN EL PROYECTO PILOTO .............................................................................................. 116

8.1. Resultados .............................................................................................................. 116

8.2. Futuras aplicaciones ........................................................................................... 117

9. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 119

10. REFERENCIAS .............................................................................................................. 120



ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2. 1. Procesos de la cadena de suministro. .................................................................11

Figura 2.2. Redes Artificiales .........................................................................................................19

Figura 2.3. Etapas sistema CBR ....................................................................................................21

Figura 2.4. Diagrama tipo de ecuaciones estructurales ......................................................22

Figura 2.5. Tabla de elección. ........................................................................................................24

Figura 2.6. Esquema del nivel 2 de modelos SCOR ...............................................................32

Figura 2.7. Medidas consideradas en el nivel 1 del modelo SCOR ..................................34

Figura 2.8. BalancedScorecard aplicado a la SC. Brewer y Speh, 2000 .........................38

Figura 2.9. Esquema de BSC modificado. Lohman et al (2004) .......................................45

Figura 2.10. Esquema inicial del BSC con 3 SCs. (Varma et al, 2008) ............................46

Figura 2.11. Esquema de integración SCOR + BSC. (Bullinger et al. 2002) .................48

Figura 2.12. Estructura de las medidas de la SC. (Chan y Qi. ,2003) ..............................55

Figura 2.14. Esquema de metodología a seguir en el PMS. ................................................56

Figura 2.13. Número borroso triangular. (Chan y Qi.,2003) .............................................56

Figura 2.15. Esquema de medidas para la medición del desempeño. Nivel1 .............57

Figura 3.1. Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector público. 62

Figura 3.2. Esquema de RFID en la cadena de suministro. ................................................64

Figura 4.1. Bandas de frecuencias, denominación y rango ................................................74

Figura 4.2. Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector público. 76

Figura 4.3. Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector privado. ..........................................................................................................................................................77

Figura 4.4. Jerarquía analítica de tres niveles. ........................................................................79

Figura 4.5. Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector público. ..80

Figura 4.6. Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector privado. .80

Figura 4.7. Clasificación de medidas de desempeño por área ..........................................84

Figura 5.1. Etapas del distribuidor ..............................................................................................95

Figura 5.2. Picking en la entrada de productos y colocación de los mismos ..............95

Figura 5.3. Picking en la salida de productos y preparación de pedidos. ....................96

Figura 5.4. Expedición de pedidos...............................................................................................96

Figura 5.5. Estructura de las aplicaciones establecidas en el proyecto piloto RFID. ..........................................................................................................................................................99

Figura 5.6. Configuración del pórtico RFID. ......................................................................... 100

Figura 6.1. Indicadores de caso piloto .................................................................................... 106

Figura 7.1. El “Iceberg de RFID”. ............................................................................................... 111



ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Medidas básicas en la cadena de suministro (Beamon, 1998) ....................13

Tabla 2.2. Medidas de la flexibilidad de la cadena de suministro (Beamon, 99) .....14

Tabla 2.3. Asignaciones numéricas según importancia. .....................................................27

Tabla 2.4. Aproximaciones de Saaty de los R.I.s.....................................................................28

Tabla 2.5. Medidas para las Perspectivas del BSC aplicados a la SC. .............................42

Tabla 2.6. Importancia relativa entre perspectivas. (Varma et al, 2008) ....................46

Tabla 2.7. Importancia relativa entre medidas de cada perspectiva. (Varma et al, 2008) ..............................................................................................................................................47

Tabla 2.8. Medidas de cada criterio de cada perspectiva. ..................................................47

Tabla 2.9. Fases de integración SCOR + BSC. (Bullinger et al. 2002) .............................49

Tabla 2.10. Medidas SCOR+BSC (Bullinger et al. 2002) ......................................................50

Tabla 2.11. Importancia en Planificación. Gunasekaran et al. (2004) estratégica. ..51

Tabla 2.12. Importancia en Planificación de pedidos. Gunasekaran et al. (2004) ...52

Tabla 2.13. Importancia en proveedores Gunasekaran et al. (2004) ............................52

Tabla 2.14. Importancia en Producción. Gunasekaran et al. (2004) ..............................53

Tabla 2.15. Importancia en Entrega. Gunasekaran et al. (2004) .....................................53

Tabla 2.16. Esquema general para la medición del desempeño. Gunasekaran et al. (2004) ............................................................................................................................................54

Tabla 2.17. Comparativa entre las medidas principales; evaluador 1. .........................57

Tabla 2.18. Agregación y normalización para cada evaluador. ........................................58

Tabla 2.19. Evaluación de las medidas del criterio flexibilidad de los tres evaluadores. ................................................................................................................................58

Tabla 2.20. Agregación y normalización para cada evaluación de cada medida por los evaluadores. (Theeranuphattana y Tang, 2008) ....................................................58

Tabla 2.21. Valor del desempeño (Perf. Score) y el grado de desempeño (Perf. Grade). (Theeranuphattana y Tang, 2008) .....................................................................59

Tabla 2.22. Agregación por atributo para el caso de activos. (Theeranuphattana y Tang, 2008) .................................................................................................................................59

Tabla 2.23. Agregación y normalización para cada evaluador. ........................................59

Tabla 3.1. Bandas de frecuencias, denominación y rango .................................................66

Tabla 4.1. Fases realizadas en el estudio del campo. ...........................................................73

Tabla 4.2. Indicadores del desempeño de RFID usados para el modelo de evaluación del sector público. ..............................................................................................78

Tabla 4.3. Indicadores del desempeño de RFID usados para el modelo de evaluación del sector privado. .............................................................................................79

Tabla 4.4. Principios para definir indicadores claves de desempeño. ..........................82

Tabla 4.5. Clasificación de indicadores clave de desempeño. ...........................................83

Tabla 4.6. Clasificación de medidas de desempeño por área. ...........................................84

Tabla 4.7. Desarrollo de productos. ............................................................................................85

Tabla 4.8. Planificación de la cadena de suministro. ............................................................86

Tabla 4.9. Aprovisionamiento. ......................................................................................................86

Tabla 4.10. Fabricación. ...................................................................................................................87

Tabla 4.11. Transporte. ....................................................................................................................88

Tabla 4.12. Distribución. .................................................................................................................89



Tabla 4.13. Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro. ...........90

Tabla 4.14. Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministros. .........91

Tabla 5.1. Indicadores de evaluación del desempeño de aplicaciones RFID. .............97

Tabla 7.1. Ahorro/coste de RFID para la automatización interna- envío. ................ 112

Tabla 7.2. Ahorro/costes de RFID para “automatización de procesos en la cadena de suministros” – recepción en centro de distribución. .......................................... 113

Tabla 7.3. Ahorros/costes de RFID para “automatización de procesos en la cadena de suministros” – envío desde el centro de distribución. ...................................... 113

Tabla 7.4. Ahorro/costes de RFID en “automatización de otros procesos” – facturación. ............................................................................................................................... 114

Tabla 7.5. Estudio de factibilidad y discusión. ..................................................................... 114

Tabla 7.6. Estudio de factibilidad y discusión de la planta como fabricante. .......... 114



LISTA DE SÍMBOLOS: AHP AnalyticHierarchyProcess (Proceso de Jerarquía Analítica) Auto ID Auto IDentification (Identificación Automática) B2B Business to Business (de negocio a negocio) BSC Balance ScoreCard CBR Case-basedreasoning (Razonamiento basado en el caso) CVR CustomerValue Ratio (Ratio de valor del cliente) DCA DiscreteChoiceAnalysis (Análisis de elección discreta) DEA Data EnvelopmentAnalysis (Análisis por envoltura de datos) DMU Decision Making Unit (UnidadDecisora) EPC ElectronicProductCode (Código Electrónico de Producto) ERP Entrepriseresourceplanning (Sistemas de Planificación de Recursos

empresariales) FIFO First In FirstOut (Modelo de colas “el primero que entra, el primero

que sale”) GSCF Global Supply Chain Forum HUD Heads-Up Display IFF IdentificationFriendorFoe (Identificación amigo o enemigo) ISO International Standard Organization (Organización de Estándares

Internacionales) KPI Key Performance Indicator (Indicador clave de desempeño) NN Neural Networks (Redes Neuronales Artificiales) OBU OnBoardUnit (Unidad de abordo) PDA Personal Digital Assistant (Asistente digital personal) PMS Performance MeasurementSystem (Sistema de medida del

desempeño) PVC cadena de valor del producto R.I. Random Indexes (índices aleatorios) RFID Radio FrequencyIDentification (Identificación por Radio Frecuencia) ROA Return Of Actives (Retornosobre actives) ROI Return of Investments (Retorno de la inversión) SC SupplyChain (Cadena de Suministro) SCM SupplyChain Management (Gestión de la cadena de suministro) SCOR SupplyChainOperation Reference SGA Sistema de Gestión de Almacenes SIL Salón Internacional de la Logística TIC Tecnologías de la Información y la Comunicación UHF Ultra High Frequency (Frecuencia ultra alta)



1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1. Introducción En los últimos años, destaca la importancia del impacto en los negocios de la gestión de las cadenas de suministro. Gracias a las nuevas tecnologías, la globalización en los mercados, y las especializaciones de las actividades de las empresas, la cadena de suministro ha pasado a un primer plano de atención, siendo objeto de estudio en sus diferentes aspectos característicos.

La medición del desempeño ya no sólo se limita a indicadores económico-financieros. Aparecen nuevas medidas, nuevos indicadores que, según el enfoque, sirven para conocer el estado de la organización.

Se desarrollan, en esta línea, recomendaciones, métodos, sistemas, que permitan saber fielmente cuál es el desempeño global de las empresas en la cadena de suministro. Estos sistemas a los que nos referimos son principalmente los sistemas de evaluación o medición del desempeño (Performance MeasurementSystems-PMS), los cuales son los más estudiados desde la última década del siglo pasado.

Por otra parte, de las tecnologías y aplicaciones RFID se espera cambiar totalmente las operaciones logísticas, una vez superadas las limitaciones de costes, generando enormes beneficios en aspectos como control de inventario, trazabilidad o integración de la cadena de suministros. En cualquier caso, los primeros pasos de implementación del RFID pueden dar lugar a una serie de problemas y deficiencias operacionales en el centro de distribución, no sólo relacionados a costes o gestión de la información, sino además al diseño y la fiabilidad de los propios sistemas.

A pesar de que su expansión no ha sido tan revolucionaria como inicialmente se esperaba, la introducción de la identificación por radio frecuencia (RFID) en operaciones logísticas es de actual tendencia. Añadiendo el componente tiempo real para la identificación del código de barras del producto, el RFID es en estos momentos, a pesar del alto coste de su implementación, una de las principales herramientas tecnológicas disponibles para acelerar la cadena de suministros y reducir la aparición de errores. Como resultado, las tecnologías RFID y sus aplicaciones en la gestión de la cadena de suministro han representado uno de los principales objetivos de investigación en el campo en la última década.

1.2. Alcance y marco de referencia. El objeto de este proyecto será evaluar, combinando los dos puntos comentados en el apartado anterior, la introducción de la tecnología RFID en la cadena de suministro. Además estudiaremos un caso práctico en el que se introdujo la tecnología RFID a una fábrica de productos lácteos en Andalucía.


Antonio Peña Trillo

2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

2.1. Introducción Son varias las definiciones del concepto de Cadena den la literatura, cada vez más extensas debido a los rápidos cambios que se están produciendo en el mundo empresarial.

Se podría definir como “un proceso integrado donde un número de entidades distintas (proveedores, productorconjuntamente para: adquirir materias primas, transformar estas materias primas en productos finales y entregar estos productos finales a los vendedores”. (Beamon, 1998).

Siguiendo con la misma fuente puede esquematizarse el proceso en 5 estados:

Figura 2. 1. Procesos de la cadena de suministro.

Por otra parte, y acudiendo al Global SupplyChainForum (GSCF), se puede decir que es “la integración de procesos de negocproveedores iniciales que proporcionan productos, servicios e información que añaden valor al cliente y otros interesados”.

Sin embargo, puede ser más completa, por genérica, la definición (2001):

Un conjunto de tres o más entidades (organización o individuos) involucrados directa

o indirectamente aguas arriba o aguas abajo en el flujo de productos, servicios,

finanzas y /o información desde una fuente hasta el cliente.

Complementario es el concepto relacionado de gestión de la cadena de suministro (SupplyChain Management


MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Son varias las definiciones del concepto de Cadena de suministro (SupplyChain

en la literatura, cada vez más extensas debido a los rápidos cambios que se están produciendo en el mundo empresarial.

Se podría definir como “un proceso integrado donde un número de entidades distintas (proveedores, productores, distribuidores, vendedores) trabajan conjuntamente para: adquirir materias primas, transformar estas materias primas en productos finales y entregar estos productos finales a los vendedores”.

fuente puede esquematizarse el proceso en 5 estados:

Procesos de la cadena de suministro.

Por otra parte, y acudiendo al Global SupplyChainForum (GSCF), se puede decir que es “la integración de procesos de negocio claves desde el usuario final hasta los proveedores iniciales que proporcionan productos, servicios e información que añaden valor al cliente y otros interesados”.

Sin embargo, puede ser más completa, por genérica, la definición de



finanzas y /o información desde una fuente hasta el cliente.

plementario es el concepto relacionado de gestión de la cadena de suministro (SupplyChain Management- SCM), que según los mismos autores:

11

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

SupplyChain-SC) en la literatura, cada vez más extensas debido a los rápidos cambios que se están

Se podría definir como “un proceso integrado donde un número de entidades es, distribuidores, vendedores) trabajan

conjuntamente para: adquirir materias primas, transformar estas materias primas en productos finales y entregar estos productos finales a los vendedores”.

fuente puede esquematizarse el proceso en 5 estados:

Por otra parte, y acudiendo al Global SupplyChainForum (GSCF), se puede decir io claves desde el usuario final hasta los

proveedores iniciales que proporcionan productos, servicios e información que

de Mentzer, et al.



plementario es el concepto relacionado de gestión de la cadena de suministro



Coordinación sistemática y estratégica de las funciones empresariales tradicionales y

la táctica establecida entre dichas funciones dentro de una compañía y alo largo de

los negocios dentro de la cadena de suministro, con el objetivo de mejorar el

desempeño a largo plazo de las empresas involucradas y de la cadena de suministro

considerada como entidad.

El aumento en el desarrollo de sistemas para gestionar las cadenas de suministro viene condicionado por el aumento de alianzas estratégicas para poder reducir costes y aumentar el desempeño de la producción y financiero, y motivos externos: incremento de la globalización, el relajamiento de las barreras que existían para el comercio internacional, mejoras en las comunicaciones y la disponibilidad de la información, y aspectos relacionados con el medio ambiente.

Las medidas tradicionales empleadas en la gestión de la cadena de suministro han estado categorizadas en tres grupos:

1. Servicio: tiempo de ciclo de pedido, errores en recepción de pedidos, errores en realización pedidos, ratio de defectuosos…

2. Costes: costes por pedido, coste logístico por unidad, coste de almacenamiento…

3. Retorno sobre activos (ROA): medida financiera de la inversión. Si nos

referimos a ella en términos de la literatura inglesa se define como (ROI)

Return of Investments.

Fundamentalmente debido a la alta competitividad y a la extensión de las empresas y/o los suministros se ha demostrado que estas medidas se han quedado cortas a la hora de poder tener una representación fiel del comportamiento de la cadena de suministro. De esta manera surgen cuestiones no explicadas mediante estos indicadores. Por ejemplo: la eficacia de la interacción entre las empresas que actúan en la cadena de suministro, la flexibilidad de la cadena frente a cambios en requisitos (de pedido, de producto, etc.), tiempo sin valor añadido del producto dentro de la cadena, etc. Todo esto está relacionado directamente con los objetivos que la estrategia de la empresa se haya planteado.

Concretando en qué debe consistir una buena gestión de la cadena de suministro de puede citar a Brewer y Speh (2000):

Coordinar los procesos, centrados en el valor para el cliente, eliminar costes

innecesarios en las áreas funcionales clave, y crear un sistema de medición del

desempeño que proporcione los datos adecuados para conocer si se cumplen los

objetivos planificados.

Desde hace un tiempo distintos autores coinciden en comentar que la competitividad entre las compañías está pasando de ser un problema local o particular a un problema conjunto de todas las empresas que participan en la cadena de valor de un producto o servicio.



CONCEPTO MEDIDA

COSTESMinimizar los costesMinimizar el nivel medio de inventarioMaximizar el beneficioMinimizar el nivel de inventario obsoleto

CLIENTESConseguir el nivel de servicio determinado

RESPUESTAMinimizar la probabilidad de rotura de stock

Minimizar la desviación con la demanda de productoMaximizar el beneficio comprador-proveedor

COSTE Y TIEMPO DE ACTIVIDAD Minimizar el coste total y los días de actividad

FLEXIBILIDADMaximizar la capacidad disponible

COSTE Y SENSIBILIDAD ANTE CLIENTES

En general las aportaciones en investigación versan directa o indirectamente sobre las siguientes cuestiones: medición del desempeño, definición de indicadores clave y gestión a través de indicadores.

Son abundantes los estudios sobre indicadores o medidas individuales más o menos relevantes, así como también alguna clasificación de diferentes indicadores que abarcan distintos aspectos de la gestión de la cadena de suministro. En menor medida se ha intentado crear algún tipo de sistema o estructura para poder definir indicadores que ayuden a medir el desempeño de la cadena.

Beamon (1998) identifica 4 maneras de modelar el proceso de la cadena de suministro:

1. Modelo analítico determinista: donde las variables se conocen y se especifican

2. Modelo analítico estocástico: donde al menos una variable se desconoce, asumiéndose que sigue una determinada función de distribución probabilística.

3. Modelo económico

4. Modelo de simulación

Definiendo un completo cuadro donde se relacionan los modelos estudiados hasta la fecha según la clasificación anterior, junto con la inclusión o no de determinadas variables de decisión y medidas de desempeño.

Estas medidas se han considerado básicas en los estudios posteriores sobre la medida del desempeño de las cadenas de suministro (ver Tabla 2.1.).

Tabla 2.1. Medidas básicas en la cadena de suministro (Beamon, 1998)



Las variables de decisión mencionadas se resumen a continuación:

• Planificación de la producción / distribución • Niveles de inventario (cantidad, localización de materias primas, productos

en curso, productos finales) • Número de niveles de la cadena de suministro • Asignación cliente-centro de distribución • Asignación planta-producto • Relación comprador-proveedor • Etapa de especificación diferencial del producto • Número de tipos de producto en inventario

Beamon, 99 define varias medidas a considerar para el análisis del desempeño de la cadena de suministro, haciendo hincapié en el concepto de flexibilidad de la cadena, determinado cuatro categorías (Tabla 2.2.):

Los PMS desarrollados para la SC a finales de los noventa partían ya de los aplicados al desempeño global de las empresas. En el campo de las cadenas de suministro son varias las que están involucradas, teniéndose que considerar fundamentalmente dos características propias. Por una parte se hace necesaria una visión holística del desempeño. Bien es cierto que en la medición del desempeño de las compañías se ha de tener una visión similar, pero en el caso de la SC se hace especialmente relevante toda vez que se juega con el desempeño de varias empresas, las que conforman la cadena.

Por otra parte, la adopción de un sistema de medición del desempeño que abarque toda cadena de suministro, permitiendo compartir todas las posibles oportunidades de aprovechas las sinergias entre las empresas.

Estas particularidades se traducen en tres puntos necesarios para el análisis de la SC:

1. Definición del desempeño de las unidades 2. Medición del desempeño global de la SC, con capacidad de desarrollar ésta

en los distintos niveles dentro de la cadena. Recordad la inclusión de medidas no sólo económicas si no también relacionadas con la calidad del servicio, flexibilidad, o valor añadido.

CLASE DE FLEXIBILIDAD CARACTERÍSTICAS DE LA SC

VOLUMEN Demanda variable

ENTREGAVariaciones habituales en las fechas de entrega (Costes asociados)

VARIEDADDemanda estable para varios tipos de productos

NUEVOS PRODUCTOS Productos con corto ciclo de vida

Tabla 2.2. Medidas de la flexibilidad de la cadena de suministro (Beamon, 99)



3. Interpretación de los resultados del desempeño, es decir conocer el estado presente e identificar áreas de mejora para la toma de acciones.

2.2. Sistemas de medición del desempeño de la cadena de suministro

Son varias las etapas por las que ha pasado la medición del desempeño de las organizaciones. Recomendaciones, estructuras y sistemas se han utilizado, y se utilizan, para evaluar la eficacia y eficiencia empresarial, local o globalmente.

Debido al desarrollo de los sistemas de medición del desempeño (PMS) se han ido adaptando dichos sistemas para realizar las evaluaciones de las cadenas de suministro.

Las empresas ante la elección de una metodología fiable para medir el desempeño de su cadena de suministro podrían optar por adoptar la misma que tenga para sus propios procesos, llevando a cabo las correcciones y adaptaciones necesarias. Así, podrían elegir entre los diferentes esquemas (frameworks) que se han venido implantando hasta ahora para realizar la medición.

También podría considerar algún procedimiento alternativo, bien porque sea otro esquema diferente al ya utilizado por la compañía, bien porque opte por la aplicación de algunas de las técnicas de evaluación. Estas pueden ser: DEA, Redes neuronales, CBR... DEA (Data EnvelopmentAnalysis)

La productividad de una determinada unidad productiva se define como la relación existente entre los resultados que obtiene y los recursos involucrados en su producción. Es una forma de medir cómo se están aprovechando dichos recursos. La expresión matemática introducida por Farrell (1957) reduce la definición anterior alsiguiente cociente:

Productividad =��ó �� =

�� Ec. 2.1

Donde salida y entrada hacen referencia respectivamente al resultado obtenido y al recurso utilizado. La evaluación de la productividad es útil cuando la unidad productiva a la que nos referimos tiene la capacidad de decidir modificar bien la cantidad de cada uno de los recursos que están siendo utilizados, bien la cantidad de los resultados producidos. Por esta razón a la unidad productiva se le añade el calificativo de decisoria y aparece en la literatura anglosajona con el nombre de DecisionMakingUnit (DMU). Si se consideraran unidades productivas con un solo resultado y un solo recurso causante de este resultado, la fórmula de Farrell sería suficiente para el análisis de la productividad. Sin embargo se pueden encontrar multitud de casos en donde son varios los resultados a obtener y también varios los recursos que posibilitan la



obtención de dichos resultados. Es aquí donde aparecen algunas dificultades a la hora de evaluar la productividad. El primer paso consiste en determinar de forma exhaustiva cada uno de los factores querealmente son relevantes en la consecución de los objetivos de la unidad productiva. Piénsese en el caso de un centro escolar. El fin es claramente el aprendizaje del alumnado, pero ¿cuáles son verdaderamente los recursos que permiten alcanzar el resultado deseado? Es una decisión del analista el decidir la transcendencia de cada recurso. Superada esta primera etapa, el siguiente paso consistiría en medir cada recurso elegido, para poder determinar qué grado de utilización se ha hecho en la creación del resultado de la unidad productiva. Aquí aparece de nuevo otra dificultad cuando existen recursos que no son fácilmente mensurables. Si volvemos al caso del centro escolar referido anteriormente, es claro que algunos recursos, como la capacidad docente del profesorado, pueden resultar complicados de evaluar. Por lo tanto se requiere un estudio previo y razonado que determine las causas por las cuales se han elegido ciertos factores y no otros, así como el criterio de medición de éstos antes de comenzar propiamente con la evaluación de la productividad. Concluida esta primera parte del análisis, comenzaría la determinación de la productividad. Aunque los resultados sean varios, la productividad de la DMU es un escalar, y por tanto se hace necesaria una expresión donde aparezcan todas las entradas y todas las salidas de la unidad relacionadas con la productividad. En este caso, el analista se encuentra con la dificultad de tener que agrupar recursos y resultados que pueden tener muy distinta naturaleza, y por consiguiente unidades de medida diferentes en una misma expresión. Para solucionar este problema aparecen los conceptos de entrada y salida virtual, es decir, la agregación de las salidas y entradas escaladas mediante un peso para que el resultado sea adimensional y por tanto independiente de la escala utilizada. �� = �� Ec. 2.2

Por lo tanto si denotamos como �! a la cantidad de entrada o recurso ‘i’ utilizado por la unidad ‘j’, y como "#! a la cantidad de salida o resultado ‘k’ que produce la misma unidad, se obtiene la expresión: $%��&! = ∑ ��!��() �! Ec. 2.3

*�&��&! = ∑ �#!��() "#! Ec. 2.4

Donde los términos ��! y �#! son respectivamente los pesos correspondientes a cada entrada y salida, m el número total de entradas consideradas y s el número de salidas de la unidad. Con estos nuevos conceptos, se puede definir la productividad como:

��! = ∑ +,- .,/0 1,-∑ �2- 32/0 42- Ec. 2.5



De esta forma se permite el cálculo de la productividad de una determinada unidad productiva y engloba el caso más general de múltiples entradas y salidas. Sin embargo este dato por separado no nos da ninguna referencia de cómo se están aprovechando los recursos de que se disponen en producir los resultados que se obtienen con respecto a otras unidades similares. Es decir, cuando una DMU se compara con otras unidades semejantes el estudio de la productividad puede ser más útil. Es aquí donde aparece la definición de eficiencia como:

$5��6%��! = ∑ +,- .,/0 1,-∑ �2- 32/0 42- Ec. 2.6

Redes neuronales (Neural Networks)

Redes Neuronales biológicas

Las redes neuronales artificiales se basan en el funcionamiento del sistema neuronal del cuerpo humano. En el cuerpo humano encontramos tres elementos fundamentales: los órganos receptores que recogen información del exterior; el sistema nervioso que transmite la información, la analiza y en parte almacena, y envía la información elaborada y, los órganos efectores que reciben la información de parte del sistema nervioso y la convierte en una cierta acción.

La unidad fundamental del sistema nervioso es la neurona. Las neuronas se unen unas con otras formando redes. Se componen de un cuerpo, conocido también como soma, dentro del cual hay un núcleo, del axón, que es una ramificación de salida de la neurona, y de un gran número de ramificaciones de entrada llamadas dendritas, las cuales poseen estructura de árbol. Su funcionamiento es el siguiente. Las señales de entrada llegan a la neurona a través de la sinapsis, que es la zona de contacto entre neuronas (u otro tipo de células, como las receptoras). La sinapsis recoge información electro-química procedente de las células adyacentes que están conectadas a la neurona en cuestión. Esta información llega al núcleo de la neurona, a través de las dendritas, que la procesa hasta generar una respuesta, la cual es posteriormente propagada por el axón.

La sinapsis está compuesta de un espacio líquido donde existe una cierta concentración de iones. Este espacio tiene unas determinadas características eléctricas que permiten inhibir o potenciar la señal eléctrica a conveniencia.

Se estima que el cerebro humano contiene más de cien mil millones (10^11) de neuronas y 10^14 sinapsis en el sistema nervioso. Los estudios realizados sobre la anatomía del cerebro humano concluyen que hay, en general, más de mil sinapsis por término medio a la entrada y a la salida de cada neurona.

Aunque el tiempo de conmutación de las neuronas biológicas (unos pocos milisegundos) es casi un millón de veces mayor que en las actuales componentes



de las computadoras, las neuronas naturales tienen una conectividad miles de veces superiores a la de las artificiales.

En la neurona, hay dos comportamientos que son importantísimos para nosotros:

El impulso que llega a una sinapsis y el que sale de ella no son iguales en general. El tipo de pulso que saldrá depende muy sensiblemente de la cantidad de neurotransmisor. Esta cantidad cambia durante el proceso de aprendizaje, es aquí donde se almacena la información. Una sinapsis modifica el pulso, ya sea reforzándolo o debilitándolo.

En el soma se suman las entradas de todas las dendritas. Si estas entradas sobrepasan un cierto umbral, entonces se transmitirá un pulso a lo largo del axón, en caso contrario no transmitirá. Después de transmitir un impulso, la neurona no puede transmitir durante un tiempo de 0,5 ms a 2 ms. A este tiempo se le llama tiempo refractario.

En base a estas dos características construiremos el modelo de red neuronal.

El objetivo principal de las redes neuronales de tipo biológico es desarrollar operaciones de síntesis y procesamiento de información, relacionadas con los sistemas biológicos. Las neuronas y las conexiones entre ellas (sinapsis) constituyen la clave para el procesado de la información.

Por ello, se puede ver que el sistema neuronal es un conjunto de neuronas conectadas entre sí, que reciben, elaboran y transmiten información a otras neuronas, y que dicha información se ve potenciada o inhibida en la siguiente neurona a conveniencia, gracias a las propiedades del espacio intersináptico.

Redes Neuronales Artificiales (NN)

Las NN aplicadas están, en general, inspiradas en las redes neuronales biológicas, aunque poseen otras funcionalidades y estructuras de conexión distintas a las vistas desde la perspectiva biológica. Las características principales de las NN son las siguientes:

1. Auto-Organización y Adaptabilidad: utilizan algoritmos de aprendizaje adaptativo y auto-organización, por lo que ofrecen mejores posibilidades de procesado robusto y adaptativo.

2. Procesado no Lineal: aumenta la capacidad de la red para aproximar funciones, clasificar patrones y aumenta su inmunidad frente al ruido.

3. Procesado Paralelo: normalmente se usa un gran número de nodos de procesado, con alto nivel de interconectividad.

El elemento básico de computación (modelo de neurona) se le llama habitualmentenodo o unidad. Recibe un input desde otras unidades o de una fuente externa de datos.

Cada input tiene un peso asociado w, que se va modificando en el llamado proceso de aprendizaje. Cada unidad aplica una función dada f de la suma de los inputs ponderadasmediante los pesos:



"� = ∑ 7�!! "! Ec. 2.7.

El resultado puede servir como output de otras unidades

Figura 2.2. Redes Artificiales

Las características de las NN juegan un importante papel, por ejemplo, en el procesado de señales e imágenes. Se usan arquitecturas que comprenden elementos de procesado adaptativo paralelo, combinados con estructuras de interconexiones jerárquicas.

Hay dos fases en la modelización con redes neuronales:

• Fase de entrenamiento: se usa un conjunto de datos o patrones de entrenamiento para determinar los pesos (parámetros) que definen el modelo de red neuronal. Se calculan de manera iterativa, de acuerdo con los valores de los valores de entrenamiento, con el objeto de minimizar el error cometido entre la salida obtenida por la red neuronal y la salida deseada.

• Fase de Prueba: en la fase anterior, el modelo puede que se ajuste demasiado a las particularidades presentes en los patrones de entrenamiento, perdiendo su habilidad de generalizar su aprendizaje a casos nuevos (sobreajuste).

Para evitar el problema del sobreajuste, es aconsejable utilizar un segundo grupo de datos diferentes a los de entrenamiento, el grupo de validación, que permita controlar el proceso de aprendizaje.

Normalmente, los pesos óptimos se obtienen optimizando (minimizando) alguna función de energía. Por ejemplo, un criterio muy utilizado en el llamado entrenamiento supervisado, es minimizar el error cuadrático medio entre el valor de salida y el valor real esperado.



CBR (Case-basedreasoning)

Podemos encontrar en la literatura varias definiciones para CBR:

• Kolodner (1983a, 1983b). Paradigma para la resolución de problemas en IA

• Joh (1997). “Los humanos utilizan lo aprendido en experiencias previas para resolver problemas presentes”

• Un CBR resuelve problemas por medio de la adaptación de soluciones dadas con anterioridad a problemas similares (Riesbeck et al., 1989)

La base de casos (memoria) del sistema CBR almacena un cierto número de problemas junto con sus correspondientes soluciones: 89*: = �;:<=$>9 + *:=@8AÓC + ;$*@=D9E:

Cuando surge un nuevo problema, la solución se obtiene recuperando casos similares de la base de casos y estudiando la similitud entre ellos.

Existen cuatro etapas secuenciales invocadas cuando es necesario resolver un nuevo problema (Kolodner, 1993; Aamodt y Plaza, 1994; Watson, 1997).

1. Recuperación. Seleccionar los casos más similares al nuevo problema a solucionar

2. Reutilización. Adaptación de los casos recuperados al nuevo problema. 3. Revisión. Aplicar la solución propuesta a un problema real y determinar su

validez. 4. Retención o aprendizaje. Integración de nuevo conocimiento en la memoria

del CBR.



Figura 2.3. Etapas sistema CBR

Características de los sistemas CBR:

• Sistemas dinámicos y adaptativos: el número de casos de la memoria cambia, permitiendo la adaptación del sistema a nuevas situaciones.

• Permiten la utilización de conocimiento general en la resolución de un problema particular.

• Facilitan la organización (indexación) de la información disponible. • Se pueden utilizar casos incompletos (dificultad en la descripción de un

problema) • Los sistemas CBR son conscientes de sus limitaciones (pueden no generar

una solución). • Facilitan el uso de estructuras de datos representativas y flexibles. • La adaptación de casos ayuda a descubrir interrelaciones y estructuras

ocultas en los datos • Los sistemas CBR pueden ser automatizados a diferentes niveles.

Modelado de ecuaciones estructurales (StructuralEquationsModeling):

Técnica para analizar y estimar relaciones causa-efecto (mediante ecuaciones lineales) siendo mayoritariamente aplicada para comprobaciones.

Para el modelado mediante este tipo de ecuaciones se utilizan variables que inicialmente se han de distinguir entre endógenas y exógenas, donde las primeras están condicionadas por las segundas.



A través de este tipo de ecuaciones se estudia la relación, lineal, entre variables indirectamente, haciéndolo mediante la varianza y la covarianza de dichas variables.

En las ecuaciones estructurales las variables utilizadas pueden ser manifiestas (observable o medible directamente) o latentes (no medibles directamente pero pueden suponerse subyacentes a las observadas).

Para la definición de las ecuaciones se suelen representar previamente mediante diagramas las relaciones entre las variables. Típicamente se puede ver en la Figura 2.4:

En la aplicación de esta metodología se siguen los siguientes pasos:

1. Especificación

2. Establecer el modelo teórico (mediante diagrama o ecuaciones).

3. Identificación El modelo puede estimarse con datos procedentes de las observaciones. Existen 5 reglas generales a cumplir para la identificación.

4. Estimación Se estiman estadísticamente los parámetros del modelo a partir de los datos. Para esta estimación se utiliza generalmente métodos desarrollados específicos, siendo el más extendido el incluido en el software AMOS.

5. Ajuste del modelo Los parámetros estimados se utilizan para predecir las covarianzas o correlaciones entre las variables, y estas predicciones se comparan con las covarianzas o correlaciones observadas.

Variable observable

Variable observable

Variable latenteindependiente

Error

Error

Figura 2.4. Diagrama tipo de ecuaciones estructurales



Genéricamente la forma de este tipo de ecuaciones es: = F4G + H Ec. 2.8.a. " = F1I + J Ec. 2.8.b.

Con variables latentes I = <I + KG + L Ec. 2.9.

siendo:

x = vector de variables manifiestas exógenas.

ξ = vector de constructos latentes exógenos.

Λx= matriz de configuración factorial (x)

δ = vector de los errores de medición.

y = vector de variables manifiestas endógenas.

η = vector de variables latentes endógenas.

Λy= matriz de configuración factorial (y)

ε = vector de los errores de medición.

B = Matriz de coeficientes de efectos de ηsobreη.

Γ = Matriz de coeficientes de efectos de ξsobreη.

ζ = Vector de errores.



Análisis de elección discreta (DiscreteChoiceAnalysis)

DCA es una técnica estadística nacida del análisis de los comportamientos (respuesta) de los usuarios de servicios de transporte ante cambios en éste.

A partir de entonces se ha utilizado habitualmente como técnica de marketing, estudiándose a los clientes frente a varias alternativas de compra.

Está basada en una serie de experimentos, procedimientos de recopilación de información y métodos, tales como probit o logit, con el objetivo de predecir la probabilidad de elección de cada una de las alternativas posibles.

En el caso de probit la distribución utilizada es la Normal (0,1) y en el logit la logística.

A modo de ilustración se puede plantear la elección de un individuo genérico m

Definición de una alternativa: Ec. 2.10.

Función de Utilidad (a maximizar): Ec. 2.11.

Suponiendo caso lineal: Ec 2.12.

Se añade un término de error: Ec. 2.13.

Función de verosimilitud: Ec. 2.14.

*1 2 L = ( , , . . . , )β β β β

k k k i ki ki

U V xε β ε= + = +∑

j i jii

U xβ=∑

( )j jU f x=

1 2[ , ,... ,... ]j j j ji jLx x x x x=

INDIVIDUO m X1 X2 X3 Xi XL

Alternativa 1 x11 x12 x13 x1L

Alternativa 2 x21 x22 x23 x2L

Alternativa j xji Alternativa n xn1 xn2 xn3 xnL

Invariantes ββββ 1 ββββ 2 ββββ 3 ββββ i ββββ L

Figura 2.5. Tabla de elección.



Si la distribución fuera logit (errores independientes, y se distribuyen según una Gumbel):

Ec. 2.15.

Las alternativas pueden ser genéricas (sin nombre) o específicas (con nombre). En caso de alternativas genéricas no se incluye la estimación del término independiente de la función de utilidad.

Comparativamente el diseño de experimentos es más complejo que en el caso del análisis de regresión ya que:

- El diseño completo es mucho mayor (incluye todas las posibles combinaciones de alternativas en conjuntos de decisión)

- Equilibrio de niveles de los atributos en el diseño

- Variación de niveles de los atributos dentro de cada conjunto de decisión

- Equilibrio de utilidades dentro de cada conjunto de decisión

Esta técnica, en relación a las aplicaciones de medición del desempeño, se muestra útil puesto que identifica las pautas del comportamiento de las entidades estudiadas.

Así, por ejemplo, Verma y Pullman (1998), estudiaron el proceso de elección de proveedores basándose en información de varias empresas del sector del metal en Estados Unidos. Para ello se cumplimentó una encuesta en base a los criterios de importancia a la hora de escoger un proveedor: costes, calidad, flexibilidad, tiempo de entrega y cumplimiento de plazo. Utilizando un modelo DCA encuentran que si bien en las encuestas se prefería el criterio de calidad, la realidad demuestra que es el criterio de coste el que predomina. Ver capítulo 4.3.1 para mayor explicación.

En el sector sanitario se han dado también aplicaciones de interés, como es el caso de San Miguel et al. (2008), quienes utilizan DCA para poder determinar prioridades de atención de pacientes en la lista de espera quirúrgica. Consideran tanto criterios clínicos como sociales (mediante consulta a expertos se eligieron 5 atributos de 12 iniciales), concluyendo, por los pesos relativos obtenidos, que los criterios principales son, por este orden, los problemas de salud del paciente, el coste de la intervención y el tiempo de espera.

k

j

U

k r U

j

e [ Alternativa k ] = P Pe

µ

µ≡

∑



Método de las jerarquías analíticas (AnalyticHierarchyProcess)

Es una metodología que Thomas Saaty desarrolla en los años setenta para abordar problemas de decisión.

En reglas generales se puede describir diciendo que su fundamento se encuentra en tres principios:

1. Principio de descomposición: descomponer el problema de decisión en elementos relevantes jerárquicamente, de manera que los superiores en la jerarquía son objetivos más generales, mientras que son criterios más específicos cuanto más se desciende en dicho orden.

2. Principio de comparación de juicios: requiere que se puedan llevar a cabo comparaciones a pares (sobre una escala de importancia relativa) de los elementos, proceso que se recoge en una matriz de comparación, donde cada entrada en la matriz pertenece a la escala de importancia relativa usada en las comparaciones.

3. Principio de síntesis de prioridades toma cada una de las prioridades locales de escala de cocientes en los diferentes niveles de la jerarquía y construye un conjunto (global) compuesto de prioridades para los elementos del nivel más inferior de la jerarquía.

La construcción de la matriz de comparación se puede ilustrar de la siguiente manera:

Se define el conjunto de objetivos a comparar C={C1, C2, ... , Cn}.

Sea A = (aij) (i, j = 1, 2, ... , n) la matriz (n x n) cuyos elementos representan la comparación cuantificada entre pares Ci, Cj,

Ec. 2.16.

12 1

212

1 2

1 ...

1 1 ...

... ... ... ...

1 1 ... 1

n

n

n n

a a

aaA

a a

=



Los valores aij se definen de acuerdo a las siguientes reglas:

- Si aij = k, entonces aji = 1/k (k ≠ 0)

- Si Ci es igual o aproximadamente igual de importante que Cj, entonces aij = 1 (luego por aji = 1). En concreto, aii = 1 para todo i.

Calculados los aij se ha de resolver el problema de asignación a los objetivos Ci (i = 1 ... n) un conjunto de pesos numéricos w1, w2, ... wn, que reflejen correctamente su importancia relativa.

En el caso ideal de mediciones exactas, la relación entre pesos wi y juicios aij es trivial:

Ec. 2.17.

En un caso real, se obtendría un conjunto de valores estadísticos dispersos, por lo que se toma wi como la media de esos valores:

Ec. 2.18.

Llamando λmáx a este nuevo valor de n (coincide con el autovalor dominante), la asignación de pesos quedará como:

det(A-λI) = 0 Ec. 2.19.

1máx

1 n

i ij jj

w a wλ =

= ∑

1

1 n

i ij jj

w a wn =

= ∑

i ij jw a w= iij

j

wa

w=

Importancia (probabilidad/preferencia) TasasNuméricas

Igualmente importante (preferido, probable) 1

Moderadamente másimportante 3

Notablementemásimportante 5

Demostrablementemásimportante 7

Absolutamentemásimportante 92, 4, 6, 8 son valoresintermedios

Tabla 2.3. Asignaciones numéricas según importancia.



Uno de los principales problemas de este método es la posible aparición de inconsistencias en los juicios del experto (que podría reflejar en sus respuestas que el objetivo C1 es mejor que C2, que C2 es mejor que C3, y que C3 es mejor que C1). El método AHP mide la inconsistencia a través del uso del cociente de consistencia, C.R., que es función de la dimensión de la matriz de comparación (n), de un índice aleatorio (R.I.) y del autovalor dominante (λmáx)

Ec. 2.20.

Los índices aleatorios (R.I.) para diferentes tamaños matriciales (n) han sido aproximados por Saaty, basándose en experimentos simulados:

Generalmente, un cociente de consistencia menor que 0.1 es considerado aceptable. Cuando se excede este límite, se recomienda revisar los juicios.

Entre las aplicaciones de AHP se pueden destacar:

Vaidya y Kumar (2006), exponen una completa recopilación de aplicaciones, en muchos campos, de las técnicas de AHP.

Badri (2001), aplica AHP para determinar cuáles son los indicadores más adecuados para las empresas a la hora de medir su desempeño.

Babic y Plazibat (1998), clasifican empresas en base a indicadores financieros, según el método PROMETHEE de eficiencia, utilizando AHP para ponderar los criterios (entrada en PROMETHEE.)

Rangone (1996), aplica AHP para la comparación del desempeño de distintas fábricas de una misma empresa, con el cálculo de indicadores en base a calidad, flexibilidad e impacto medio ambiental.

Varma et al. (2008), para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro, utilizan BalancedScorecard aplicando AHP para ponderar las distintas consideraciones a realizar en las perspectivas del BSC. Ver capítulo 4.2.2.

máx. .( 1) . .

nC R

n R I

λ −=−

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ...R.I. 0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 ...

Tabla 2.4. Aproximaciones de Saaty de los R.I.s



El modelo TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)

Este modelo desarrollado en 1981 KwangsunYoon y HwangChing-Lai se basa en el concepto de que la decisión (alternativa elegida) ha de encontrarse a la menor distancia posible de la Mejor Solución Ideal y a la mayor posible de la Peor Solución Ideal.

La Mejor Solución Ideal es el conjunto de los valores (valoraciones) ideales en todos aspectos o criterios considerados.

Se crea la matriz inicial D según las alternativas, y los criterios. Así, teniendo m alternativas posibles (Aj) y n criterios a considerar, la matriz D está formada por los valores Xij en cada alternativa j del criterio i:

Ec. 2.22.

A continuación se construye la matriz formada por los elementos normalizados según la expresión:

Ec 2.23.

Se forma la matriz de decisión V compuesta por los elementos normalizados por Wi asignado a cada criterio i, es decir:

Ec. 2.24.

Ec. 2.25.

11 12 1j 1n

i1 i2 ij in

m1 m2 mj mn

. . . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

V =

. . . .

. . . .

. . . .

. . . . . .

v v v v

v v v v

v v v v

ij i ijv = w * r

∑

ij

ij m2

iji=1

=x

rx

1 2 3 n

11 12 13 1n1

21 22 23 2n2

31 32 33 3n3

m1 m2 m3 mnm

. . .

. . .

. . .

. . .

. . . ..D =

. . . ..

. . . ..

. . .

x x x xx x x xAx x x xAx x x xA

x x x xA



Se determinan los mejores y peores valores para cada criterio, construyéndose los conjuntos:

Ec. 2.26.

Se calculan las distancias a las soluciones ideales (la mejor y la peor):

Ec. 2.27.

Ec. 2.28.

Y el índice de semejanza, que mide la cercanía relativa de la solución, proximidad a la mejor, lejanía de la peor.

Ec. 2.29.

Finalmente se ordenan las alternativas en orden decreciente de valor de índice de semejanza para su análisis.

si

si

-

* +i+ -i i

i i

* +

ii

* -

ii

= , 0 < <1, i =1,2,...,m( + )

=1 =

= 0 =

sc cs s

c A A

c A A

( )∑2n

+

ij=1

+= i =1,2,...,mij j-s v v

( )∑2n

-

ij=1

-= i =1,2,...,mij j-s v v

+ + + + +

1 2 j n

- - - - -

1 2 j n

= { , ,..., ,..., }

= { , ,..., ,..., }

A v v v v

A v v v v



Dentro de los PMS posibles a implantar se van a relacionar cinco: el modelo SCOR, la adaptación del más popular, BalancedScorecard, a la cadena de suministro, la combinación de ambos, y, finalmente, los esquemas desarrollados por Gunasekaran et al. (2001, 2004, 2005) y Chan y Qi (2003).

2.3. El modelo SCOR (The Supply Chain Operation Reference)

El SupplyChain Council desarrolló el modelo SCOR como modelo de gestión de la cadena de suministro.

Es un modelo orientado a procesos, que pretende modelar todos aquellos procesos, y sus relaciones, que están incluidos en la cadena de suministro, definir unas medidas estándar de eficacia de dichos procesos y establecer unas “buenas prácticas” para l gestión de la cadena. Así, se puede conseguir homogeneizar los conceptos relacionados dentro de la cadena de suministro, permitiendo fácilmente el benchmarking.

Actualmente se encuentra en la versión 9.0. (consultar www.supply-chain.org)

Según el grado de abstracción el modelo SCOR considera 3 niveles. El más general, nivel 1, distingue 5 procesos principales:

1. Planificación (Plan), en base a la demanda se planifica el reparto 2. Origen (Source), se consiguen los materiales/servicios necesarios

para satisfacer a la demanda 3. Realización (Make), donde se transforma lo adquirido en

producto final 4. Entrega (Deliver), que contempla tanto pedidos, como el

transporte y la entrega final 5. Retorno (Deliverreturn), que engloba el regreso de los productos

entregados



En el nivel 2 se desglosan los subprocesos dentro de cada uno de los mencionados en el nivel 1 (ver figura 2.6.)

En el nivel 3 se incluyen los elementos de cada subproceso (del nivel 2), contemplando los aspectos más operativos dentro de la gestión, definiéndose las capacidades de cada uno y medir a continuación su eficacia.

El modelo SCOR tiene definidas 200 medidas aproximadamente. En el nivel 1:

1. Fiabilidad de entrega: ha de medirse los siguientes aspectos relacionados con la entrega: corrección en cuanto a producto (referencia, cantidad, condiciones, embalaje y documentación), cliente, lugar y hora.

• Desempeño en la entrega • % pedidos entregados • Tiempo de entrega de pedidos • Pedidos entregados correctamente

Figura 2.6. Esquema del nivel 2 de modelos SCOR



2. Flexibilidad y sensibilidad: capacidad de adaptación a los cambios en pedidos o en el mercado.

• Sensibilidad de la Cadena de suministro • Flexibilidad de la producción

3. Costes: costes asociados a la SC

• Coste total de la gestión logística de la SC • Productividad de valor añadido • Costes de garantía (retornos)

4. Activos: gestión eficaz de los activos

• Tiempo de ciclo cash-to-cash • Días de inventario para repartir • Rotación de activos (ingresos/activos)

El modelo SCOR no proporciona una medición global del desempeño de la cadena de suministro. No obstante, sirve de base para poder diseñar sistemas de medición, toda vez que sirve de marco de referencia para el análisis de la SC.

Como ejemplo puede verse su combinación con BalancedScorecard de Kaplan y Norton más adelante, en el tercer PMS que trataremos.

Por otra parte, configuradas las medidas por niveles pueden ser utilizadas éstas para la medición global mediante AHP(AnalytichierarchyProcess).

Si se consideran las 12 medidas del nivel 1 (Figura 2.7) podría aplicarse AHP para poder elegir entre diferentes alternativas.



2.4. BalancedScorecard (Cuadro de Mando Integral)

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio.

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Se parte de la definición de la estrategia que la compañía establezca. Una vez clara la estrategia se ha de extender la misma en diferentes aspectos dentro de la organización, identificando posibles medidas en cada uno de ellos para asegurar la consecución de los objetivos estratégicos planteados.

Figura 2.7. Medidas consideradas en el nivel 1 del modelo SCOR



El BalancedScorecard identifica cuatro perspectivas que clasifiquen la medición del desempeño: un sistema que gracias a un proceso de producción eficaz (perspectiva

interna del negocio) conduzca a la satisfacción de los clientes (perspectiva de los

clientes), proporcionando beneficios económicos (perspectiva financiera) y ayude a mantener y/o ampliar el negocio (perspectiva de innovación y aprendizaje).

A esto hay que añadir que uno de los aspectos más importantes dentro de la gestión de la SC es la integración y coordinación de las empresas, tanto entre ellas como a nivel interno (ventas, compras, logística, producción, marketing, etc.) Las empresas aplicando esta metodología deben establecer objetivos, alineados con la estrategia corporativa, dentro de cada una de las perspectivas, determinando para cada uno de ellos una o más medidas para poder realizar su seguimiento y comprobar su consecución.

A continuación se ilustra cómo conectar las consideraciones que tienen en cuenta las empresas con el BalancedScorecard:

1. Desempeño operativo-Perspectiva interna del negocio:

Responde a preguntas tipo ¿Qué ha de hacer la empresa internamente

para cumplir con las necesidades /requisitos de los clientes? Por tanto se ha de tener en cuenta:

� Reducción de pérdidas: esta reducción se realiza dadas tres actuaciones:

• Minimizar duplicidades:

- Gestión de inventario centralizada, con control llevado a cabo por pocas empresas en procesos críticos.

- Asignación de la planificación de la demanda a la empresa que mejor conozca los requisitos de los clientes y sus formatos de pedidos.

• Homogeneización:

- De las operaciones: por ejemplo: considerar un solo procedimiento de paletizado.

- De los sistemas: por ejemplo: tener una única base de datos y una aplicación informática para la planificación de la producción y logística.

• Mantener / mejorar la calidad:

- Evitar productos fuera de especificaciones para no incurrir en costes de retorno.



� Disminución del tiempo: reducción del tiempo de ciclo pedido-entrega, es decir, productos e información fluyen con facilidad por la cadena, lo que se traduce en:

• Aumento de la eficiencia de todas entidades • Reducción de inventario • Respuesta más rápida • Reduce el tiempo del ciclo cash-cash, por lo que aumenta el

rendimiento financiero

� Respuesta flexible: flexibilidad de actuación ante los cambios que se pueden producir en el entorno, principalmente debido a los cambios de los requisitos de los clientes:

• Manejo de pedidos • Variedad de productos • Configuración de los pedidos • Tamaño del pedido

� Reducir el coste unitario: esto debe tenerse en cuenta sin que la

calidad del producto/servicio se vea afectado, eliminándose acciones que añadan costes innecesarios, como:

• Inventarios duplicados • Porte dobles, triples... de un producto • Promociones o acuerdos de precio no coordinados

2. Desempeño del servicio al cliente- Perspectiva del cliente:

Responde a preguntas tipo ¿Cómo ven los clientes la empresa?

La consecución de los objetivos planteados en la perspectiva antes descrita conlleva a la satisfacción de los clientes. Dentro de esta perspectiva es importante destacar la implicación de todas las entidades en este aspecto, es decir, la concienciación de la contribución que todos tienen en la satisfacción o no del cliente.

Las medidas a adoptar pueden ser generales, como por ejemplo el ratio de retención de clientes o el valor de los clientes, o más específicos, como calidad de servicio, tiempo de respuesta, flexibilidad o coste.

3. Desempeño financiero-económico- Perspectiva financiera:

Responde a preguntas tipo ¿Cómo ve la empresa a los interesados

(stakeholders)?

Inicialmente si se cumplen los objetivos planteados en las perspectivas interna y de clientes los integrantes de la cadena de suministro debieran alcanzar los suyos. Si no fuera así habría que buscar la causa en la mala definición de las medidas adoptadas para la medición del desempeño.



Así, si los costes se han reducido (transporte, tramitación de pedidos, almacenamiento, inventario, etc.) se aumenta el margen de beneficio, el cash-flow (fundamentalmente gracias la disminución del tiempo de ciclo), los ingresos, y el ROA (retorno sobre activos).

4. Desempeño para el futuro- Perspectiva de innovación y aprendizaje:

Responde a preguntas tipo ¿Cómo puede la empresa continuar

mejorando y creando valor?

Esta perspectiva contribuye a que el sistema no se estanque, a que sea un sistema dinámico, que permita mantener los avances realizados y mejorar en otros aspectos. Dentro de esta dimensión se destaca que las empresas han de mejorar de manera continua su capacidad para acometer con garantías la producción, es decir, los aspectos considerados en la perspectiva interna de negocio: reducir las pérdidas, reducir los tiempos, responder flexiblemente y reducir los costes unitarios. Para ello:

• Capacidad para el rediseño de los productos y procesos que comprende la SC de manera que aumente el valor dado a los clientes.

• Utilizar el conocimiento y la experiencia de los recursos humanos dentro de la SC para mejorar el valor dado a los clientes.

• Mejora la gestión de la información disponible y necesaria dentro de la SC para poder actuar con mayor rapidez y adecuadamente.

• Identificar las nuevas condiciones del mercado.

Pudiéndose traducir los anteriores en: tiempo de desarrollo de nuevo producto, % de ventas de nuevo producto, ratios de mejoras por proceso, gestión de recursos humanos, etc.

Esquemáticamente el BalancedScorecard quedaría como sigue en la Figura 2.8, donde se han incluido algunas de las medidas posibles a adoptar para la medición del desempeño propuestas por Brewer y Speh, (2000).



Figura 2.8. BalancedScorecard aplicado a la SC. Brewer y Speh, 2000


BalancedScorecard aplicado a la SC. Brewer y Speh, 2000

38

Evaluación del desempeño empresarial. Aplicación a la cadena de suministro.


Perspectiva del cliente:

1. Es una medida de la calidad del servicio, y se refiere a la cantidad de personas con las que tiene que interactuar el cliente para que el servicio se lleve a cabo. Lo ideal es que sea sólo uno, puesto que un mayor número supone más probabilidad para malentendidos en las comunicaciones, y por consiguiente, más retrasos.

2. Compara el tiempo de respuesta a un pedido en una SC con el que llevaría un pedido similar en una SC de la competencia.

3. Valora la percepción del cliente del tiempo de respuesta a un pedido a medida. Consiste en determinar si los clientes sienten que pueden realizar pedidos según sus requisitos particulares (empaquetado, paletizado, configuración del producto, etc.), y si la respuesta a estos requerimientos se realizan adecuadamente, en forma y tiempo.

4. Recoge la percepción de los clientes en términos de calidad, tiempo y flexibilidad relativos al coste incurrido por los mismos. Se destaca el indicador CVR (Customer Value Ratio) como valor de la encuesta/coste por pedido.

Perspectiva interna del negocio:

1. Costes en la SC asociados a las compras (portes, control de calidad, etc.), inventarios (almacenamiento, obsolescencia, etc.), pobre calidad (defectuosos, reelaboración, garantías, etc.), y fallos en entrega (expedición, rotura de stock, etc.). Para permitir un mejor análisis se intenta no utilizar costes agregados, distinguiendo por ejemplo, coste total de almacenamiento o coste total de expedición.

2. Este valor es un ratio definido como Tiempo total de valor añadido/ Tiempo total en la SC. Ha de tenerse en cuenta el tiempo de entrega entre entidades que conforman la SC como posible área a mejorar.

3. Mide la capacidad de la SC en ofrecer alternativas al estándar definido, sin ampliar el tiempo de entrega. En términos de ratio: nº alternativas/tiempo de ciclo. Lógicamente se ha de tender a obtener un valor cada vez más alto.

4. Puede utilizarse para asegurar que las mejoras en calidad, tiempo y flexibilidad se han trasladado a las reducciones de coste planificadas. Para estas medidas se requiere la cooperación de los socios de la SC y compartir la información relacionada. Las medidas asociadas a costes dentro de esta categoría se distinguen de las incluidas en la perspectiva financiera fundamentalmente en que están referidas por producto y procesos individuales.



Perspectiva de innovación y aprendizaje:

1. Mide dónde se están completando los productos finales, lo cual conviene que ocurra lo más cerca del reparto al cliente. Se ha de reducir el tiempo que transcurre entre el la finalización del producto y su entrega.

2. Puede analizarse desde dos puntos de vista. Uno, mide el alcance que existe de las sociedades dentro de la SC. Dos, mide el riesgo potencial de cada socio dentro de las relaciones de la SC. Se pretende así evitar que algunos de los socios se beneficien más que otros.

3. Este ratio puede utilizarse para proporcionar un sistema homogéneo

de comunicaciones dentro de la SC, utilizando un lenguaje común que evite el aumento de los indicadores relacionados con la ineficiencia de la cadena. Los socios de la SC deben compartir los conjuntos de datos (previsiones de la demanda, datos de puntos de venta, estado del reparto, planificación de la producción, promociones, etc.) para poder integrar la gestión y minimizar los errores.

4. Ayuda a evaluar los cambios tecnológicos que pueden convertirse en una amenaza competitiva. Para ello se ha de implantar un mecanismo de estudio del entorno de negocio de la empresa para detectar los cambios en la competencia y en la tecnología aplicable. Posteriormente se ha de valorar el valor añadido del cambio tecnológico.

Perspectiva financiera:

1. Mide el beneficio obtenido por cada socio dentro de la SC.

2. Es una de las medidas fundamentales dentro de la gestión de la SC, puesto que mide el tiempo medio transcurrido entre el dinero invertido para las materias primas y el dinero obtenido por la venta del producto final.

3. Recoge las ventas y la rentabilidad generada por los clientes importantes. El análisis en este caso se centra en tres aspectos:

• Las ventas por cada cliente debiera crecer cada ejercicio • Los beneficios respecto a un cliente debe como mínimo

mantenerse constante, aumentando si aumenta la relación con él. • Debe aumentar el número de clientes, siendo los nuevos

rentables, no conviniendo aquéllos que aumenten las ventas si no hay beneficio.

4. Sirve para evaluar la eficiencia del uso de los activos aplicados a la SC.



Las medidas descritas anteriormente pueden ser consideradas de la misma manera o no, en función de las necesidades de las empresas y las características del negocio.

Bhagwat y Sharma (2007) demuestran que el BalancedScorecard no llega a conformar un sistema propiamente dicho de medición del desempeño al cien por cien, y proponen otra serie de medidas, diferentes en algunos casos a las anteriores, para la gestión de la SC.

Estos autores basándose en su experiencia en la implantación del BalancedScorecard en tres pymes de la India, y en los estudios anteriores de Gunasekaran et al. (2004,2005) , proponen las siguientes medidas para cada una de las perspectivas (Tabla 2.5.):



Tabla 2.5. Medidas para las Perspectivas del BSC aplicados a la SC.

Respecto a la implantación del BalancedScorecard como metodología para la medición del desempeño de la organización se pueden seguir las recomendaciones de Bhagwat y Sharma (2007):

1. Concienciación inicial dentro de todos los niveles de la organización del concepto a implantar



2. Recogida y análisis de datos sobre los siguientes aspectos:

• Estrategia corporativa, estrategia de negocio y estrategia de la SC. • Objetivos y metas específicos relacionados con las estrategias

corporativas, de negocio y de SC. • Medidas actuales para la medida del desempeño de la SC. • Medidas potenciales referentes a cada una de las cuatro

perspectivas del BalancedScorecard.

3. Definir claramente los objetivos y metas específicos de la gestión de la SC para cada una de las perspectivas.

4. Desarrollar un BSC previo basado en los en los objetivos y metas de la compañía.

5. Recibir retroalimentación sobre el BSC de la gestión, revisándolo en consecuencia.

6. Obtener consenso sobre el uso del BSC en la organización.

7. Comunicar el BSC y su lógica a todos los interesados.

A parte de estas recomendaciones han de considerar los tres principios que Kaplan y Norton, 1996, consideran básicos para el éxito de la implantación:

1. Elaboración de las relaciones causa-efecto: Identificando las relaciones causa-efecto adecuadamente se puede trasladar la estrategia corporativa a los distintos niveles operativos de la compañía, incluyendo así una o varias de las cuatro perspectivas. Ej.: Flexibilidad ante cambios de requisitos de cliente (perspectiva interna de negocio) satisfará en mayor medida las expectativas de los clientes (perspectiva de cliente). Mayor nivel de expectativas obligará a las empresas a distribuir productos más innovadores (perspectiva de innovación y aprendizaje), con lo que se puede aumentar la cuota de mercado y por tanto la rentabilidad (perspectiva financiera).

2. Inclusión de un número suficiente de indicadores de control (drivers): Los indicadores de control son igual de necesarios que los de resultados (outcomes o laggingindicators), ya que son los primeros los que controlan el desempeño a corto plazo y los segundos a largo. Concentrarse sólo en los de control conllevaría a tener una visión restringida del negocio, no pudiéndose asegurar la continuidad del mismo.

3. Establecer la conexión adecuada con las medidas financieras

Dentro de los resultados obtenidos por la implantación del BSC por parte de Bhagwat y Sharma (2007)se destacan bastantes deficiencias:

• Deficiente implicación de los objetivos definidos a largo plazo. • Deficiente identificación de las relaciones causa-efecto. • Falta de claridad en la definición de posible mejoras en los procesos

por parte de los responsables. • Pobre comunicación de los contenidos y la lógica del BSC dentro de

la SC, sobre todo a nivel interno.



Además, lo más significativo de este case study, dentro de sus conclusiones, es la necesaria implicación por parte del personal de las organizaciones integrantes en la SC para poder llevar a cabo con éxito la implantación del BSC. No ya en tanto a las comunicaciones, como se citaba anteriormente, sino en cuanto a la definición de indicadores y objetivos y sus relaciones. Un riesgo que existe es la posibilidad de incurrir en contradicciones entre las medidas adoptadas entre diferentes perspectivas.

Una de las críticas más extendidas al BalancedScorecard es la poca atención al desempeño de los recursos humanos, y en menor medida la no inclusión explícita de conceptos que ayuden a determinar la viabilidad futura del negocio. En esta línea Lohman et al (2004) presentan una variante respecto a la aplicación del BSC a la cadena de suministro.

Esta variante surge del estudio de aplicación en el departamento europeo de NIKE, donde el análisis deparó varias conclusiones a tener en cuenta en escenarios similares. Las dificultades de incorporación de indicadores de desempeño local para la evaluación global (cuáles y cómo) y, sobre todo, la problemática “diseño vs.

coordinación”.

Destacan la necesidad de las empresas de realizar una medición global del desempeño de la cadena de suministro y, a partir de ella, ir desglosando dicha medición a diferentes niveles, a fin de identificar áreas de mejora. Esto presenta las siguientes dificultades identificadas:

• Archivo de información descentralizado: los informes o documentos que recogen la información de un centro /planta se centran exclusivamente en aspectos locales, no permitiendo su uso posterior por parte de los directores que tengan que realizar algún tipo de análisis, según las medidas definidas.

• Incorrecta conexión entre los indicadores • Incertidumbre ante qué medir • Mala comunicación • Infraestructura TIC dispersa: puede originar inconsistencia de datos

debido a la existencia de varias fuentes, no proporcionan la información necesaria de la cadena de suministro, etc.

Los autores ilustran sus consideraciones con un caso real: el centro de operaciones europeo de la compañía NIKE (incluyendo almacenamiento, transporte y servicio al cliente).

Adaptan el esquema del BalancedScorecard de Kaplan y Norton, añadiendo dos extensiones: Sostenibilidad y Personas. El esquema quedaría como se puede ver en la Figura 2.9.



La importancia de cada una de las perspectivas dentro del desempeño global es en teoría la misma. Y dentro de cada una de ellas las medidas tomadas pesan lo mismo en la evaluación. La realidad demuestra que habrá factores que se consideren prioritarios a otros, por lo que se imponen unos ciertos órdenes dentro de cada categoría.

Para abordar esta cuestión se pueden aplicar las técnicas multicriterio. Dentro de la cadena de suministro en la práctica se ha impuesto AHP, no sólo para este caso sino también para la evaluación de proveedores.

El desarrollo de las técnicas de AHP inicialmente asigna los pesos de importancia dentro de cada nivel de estudio (perspectivas, medidas) para posteriormente realizar la evaluación.

Para ilustrar esta aplicación se puede acudir al desarrollo de Varma et al, (2008), para una empresa de la India del sector petrolífero, quienes parten de inicio del BalancedScorecard (ver Figura 2.10):

SOSTENIBILIDAD

MEJORA DEL PROCESO

FINANCIERA

MEJORA DEL PROCESO

CLIENTES

PERSONAS

MISIÓN Y ESTRATEGIA

Figura 2.9. Esquema de BSC modificado. Lohman et al (2004)



Figura 2.10. Esquema inicial del BSC con 3 SCs. (Varma et al, 2008)

A continuación se procede a la aplicación de AHP, para lo cual se determinan los pesos de importancia relativa, por un lado entre las perspectivas, y por otro entre las medidas dentro de una misma perspectiva (ver Tablas 2.6. y 2.7.).

Tabla 2.6. Importancia relativa entre perspectivas. (Varma et al, 2008)



Tabla 2.7. Importancia relativa entre medidas de cada perspectiva. (Varma et al, 2008)

Las medidas que integran los criterios y que serán las que conformen la evaluación final junto con los pesos calculados se adjuntan en la Tabla 2.8, incluyéndose las fuentes de información posibles para cada una de ellas.

Tabla 2.8. Medidas de cada criterio de cada perspectiva.



2.5. Combinación SCOR y BalancedScorecard

El modelo SCOR se centra fundamentalmente en los flujos dentro de la cadena de suministro. Define un conjunto de medidas dentro de cada nivel considerado dentro de la cadena de suministro.

Un enfoque más global del desempeño lo aporta el BalancedScorecard. Considera mediante las 4 perspectivas de su metodología las medidas a tener en cuenta para conocer el nivel de desempeño de la gestión de la organización considerada.

Se podría optar por una integración o combinación de ambas metodologías para evaluar el desempeño de la cadena de suministro.

En esta línea Bullinger et al. (2002) proponen el siguiente esquema de actuación (Figura 2.11.):

En la fase inicial se lleva cabo el análisis del desempeño de la cadena de suministro, en base a tres aspectos:

1. Identificación de los objetivos de negocio, los procesos y las relaciones de sociedad dentro de la cadena de suministro (siendo este último punto fundamental para la coordinación dentro de la SC).

2. Medición del desempeño 3. Definición de las oportunidades de mejora y optimización de las

medidas

Estas fases pueden resumirse en la Tabla 2.9.:

ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS DE

NEGOCIO DE LA RED

ANÁLISIS DEL FLUJO LOGÍSTICO

SCORECARDS DE LA RED

MEDIDAS SCOR

INTEGRACIÓN DE LA

MEDICIÓN

SISTEMA DE MEDICIÓN

INTEGRADO

Figura 2.11. Esquema de integración SCOR + BSC. (Bullinger et al. 2002)



La integración de ambas metodologías consigue por un lado el control de los materiales y los flujos de productos (a través de las medidas SCOR) y por otro gestionar adecuadamente la cadena (mediante las medidas BSC, donde se hace el seguimiento de los objetivos de negocio de la red. Así quedarían recogida la parte logística (SCOR) con la parte de gestión (BSC).

Tanto el enfoque SCOR como el BSC ya han sido tratados. No obstante la aplicación del BSC en la integración puede llevarse a cabo de diferentes maneras. Por ejemplo, siguiendo a Bullinger et al. (2002) se considerarían las 4 perspectivas del BSC aplicadas según otras tres perspectivas fundamentales, que se definen a continuación:

1. Funcional: Indicadores relativos a los departamentos (compras, logística, producción,…).

2. De Proceso: indicadores relativos a los procesos de funciones cruzadas.

3. De Cadena de suministro (SC): indicadores relativos a los procesos entre empresas.

Estas tres se corresponden a los tres tipos de consideraciones que se contemplan dentro de la cadena de suministro.

De esta manera se pueden ordenar las medidas a tener en cuenta de la siguiente manera (Tabla 2.10.):

Identificación Medición Conclusión (Mejoras)

Recopilación de informaciónrelevantesobre los objetivos de negocio y la situación del negocio

Transparenciasobre los instrumentos de medición del desempeñoexistente

Identificación y valoracióndeoportunidadesdemejora

Transparencia sobre la situación real de la SC Desarrollo de una medición equilibrada óptimaDesarrollo de medidas para optimizar la gestión de la logística

Descripción del desempeño actual e la gestión logística

Fijar los objetivos y estrategias de negocioIdentificar los indicadores de operaciones, de negocio y los instrumentos existentes de medición

Identificar y clasificar los obstáculos según el impactosobre los indicadores clave

Fijar acuerdos de productos y clientesDefinir una medición equilibrada según la estrategia y derivada de los objetivos

Identificar las causas iniciales de los obstáculos

Dejar clara el área de la SCMedir y documentar los niveles actuales de desempeño

Identificar los métodos de superar los obstáculos y/o atajar la raíz de los mismos

Modelar los procesos de negocio, el ajusten la organización (funciones, unidades e interfaces entreellas) y las TICs

Benchmarking para conocer los límites dentro y fuera de la organización

Cuantificar, valorar y clasificarlasoportunidadessurgidas de los métodosposibles

Documentar la política financiera de la SC Evaluar la sensibilidad a los cambios en los indicadores de operaciones y de negocio

Derivar las medidas de los métodos valoradospara la implementación

Documentar los procesos de decisión y las políticas que influyan en la SC

Metas

Actividades

Tabla 2.9. Fases de integración SCOR + BSC. (Bullinger et al. 2002)



Finalmente, en la integración pueden darse las siguientes situaciones, actuando de manera diferente en cada caso:

1. Que las medidas sean iguales. Estas medidas son las más importantes, pues afectan tanto a la SC como a las empresas participantes.

2. Que las medidas no sean iguales pero estén relacionadas. Medidas sobre lo mismo pero con diferentes controles. Se ha de acordar la relevancia de las mismas, enfocando así su perspectiva.

3. Que las medidas no guarden relación. Se ha de llegar a consenso para la inclusión o no de estas medidas.

2.6. Esquema para un PMS de la cadena de suministro

2.6.1. Modelo de la cadena de suministro

Parte de los sistemas desarrollados hasta la fecha no solventaban una serie de problemas básicos que auto-limitan la utilidad de los mismos, como son:

• No están conectados con la estrategia. • No están basados en una aproximación integrada que integre medidas

financieras y no financieras. • No están pensados como un sistema, por el cual la cadena de suministro

debe verse como un todo (entidad completa e íntegra) y medida como tal. Si esto no es así, se promueve la optimización local.

PerspectivaFinanciera Perspectiva de Cliente Perspectiva de Organización Perspectiva de Innovación

Costestotales de la SC Disponibilidad de los puntos de consumo Calidad de las relaciones en la SC Cuotas de mercado

Inventario total de la SC Calidad de los puntos de consumo Pérdida de la productividadTiempo de producto nuevo en el mercado

Ingresostotales de la SC Índice de pedidos perfectosTiempo de producción de productonuevo

ROI Satisfacción de los clientes Cumplimiento de previsiones % de ventas de productosnuevos Retorno del capital Fidelidad de los clientes Ciclo del proceso de planificación

% de empleados en equipos de funcionescruzadas

Ciclo cash-to-cash Reclamaciones de los clientes Cambios en la planificaciónIngresos

Coste de adquisición de materiales Cumplimiento de plazo Calidad del material adquirido Nº de sugerencias de los empleados

Costes de inventario Ratio de pedidos Correctacontabilidad de inventario Productos en curso Tiempo de ciclo de pedidos Roturas de stock

Costesunitarios de producción Facturascorrectas Line Item Fill Rate (Expendidos/Pedidos) Costes de carga Nº Pedidosdevueltos Rotaciones de inventario Costes de recogida % Problemasresueltos a la

primeraTransaccioenselectrónicas

Costes de transporteDesempeño del seguimiento de los pedidos

Cash flow

Perspectiva de SC

Perspectiva de

proceso

Perspectiva

funcional

Tabla 2.10. Medidas SCOR+BSC (Bullinger et al. 2002)



Dentro de las organizaciones se clasifican jerárquicamente tres niveles de actuación: estratégico, táctico y operativo, por lo que las medidas deberán en línea a estos niveles; así:

• Nivel estratégico: Nivel más alto con decisiones de gestión, con medidas basadas en políticas, planes financieros corporativos, competitividad o nivel de adhesión a los objetivos de la compañía.

• Nivel táctico: relacionado con la localización de los recursos, y el cumplimiento de los objetivos definidos en la estrategia.

• Nivel operativo: medidas que deben ser datos precisos y sirven para evaluar los resultados de las decisiones de los directores de este nivel. Se definen objetivos para poder alcanzar los tácticos.

Esencialmente, detecta dos debilidades muy importantes:

• La carencia de un enfoque equilibrado. Medidas de rendimiento financieras versus medidas operacionales. Otra área en la que persiste el desequilibrio es la decisión del número de medidas a utilizar.

• Distinción poco clara entre las medidas a un nivel estratégico, táctico y operacional. Utilizando una clasificación basada en estos tres niveles, cada medida puede ser asignada al nivel más apropiado.

Intentando paliar estas debilidades o problemas Gunasekaran et al. (2001) han desarrollado un marco para medir el rendimiento de la cadena de suministro a nivel estratégico, táctico y operativo, presentando además, una lista de medidas de desempeño claves.

Estas medidas se pueden categorizar en cuatro grupos: Planificación, Proveedores, Producción/Montaje y Entrega/Clientes.

Las medidas que se establezcan tendrán dentro de la organización una importancia cada una en el desempeño total. Para determinar los pesos de cada una de ellas se puede acudir a los resultados obtenidos por Gunasekaran et al. (2004), quienes recopilaron información al respecto mediante 21 cuestionarios completados de los 150 enviados a empresas del Reino Unido.

Los resultados referentes a la planificación estratégica se adjuntan en la Tabla 2.11.:

Valor Medida % Importancia

Muyimportante Nivel de percepción del cliente del valor delproducto

16,42

Variacionesrespecto al presupuesto14,23

Tiempo de pedido 13,5 Coste de procesado de información 12,68BeneficionetovsProductividad 12,46Tiempo total de ciclo 11,8 Tiempo total de cash-flow 10,27

Menosimportante Nivel de uso de energía 8,64

Importante

Tabla 2.11. Importancia en Planificación. Gunasekaran et al. (2004) estratégica.



Los relacionados con la planificación de los pedidos, en la Tabla 2.12.:


Muy importante Tiempo de espera del cliente 19,11

Importante Tiempo de desarrollo de producto Precisión de las previsiones

17,37 16,59

Menos importante Tiempo de proceso de planificación Métodos de entrega de pedidos Productividad de los RRHH.

15,9 15,51 15,51

Respecto a los proveedores, la Tabla 2.13.:


Muy importante

Desempeño en la entrega del proveedor 23,2

Importante Tiempo de entrega del proveedor dentro de norma Precio del proveedor según mercado Eficiencia del tiempo de ciclo de la orden de compra

19,69 18,3

15,42

Menos importante

Eficiencia en el método de cash-flow Compromiso de los proveedores con los procedimientos

12,38 11,01

Tabla 2.12. Importancia en Planificación de pedidos. Gunasekaran et al. (2004)

Tabla 2.13. Importancia en proveedores Gunasekaran et al. (2004)



La importancia de cada medida de producción se relaciona en la Tabla 2.14.:

En cuanto al desempeño de la entrega, Tabla 2.15.:

En base a estos resultados las empresas que quieran, para la implantación de su sistema de medición del desempeño de su cadena de suministro, pueden tener en cuenta estas consideraciones que sirven de marco de referencia. Otra alternativa puede ser la adopción del esquema o estructura (framework) que Gunasekaran et al (2004) elaboraron como conclusión a su estudio. Dicho esquema se incluye en la Tabla 2.16.


Porcentaje de defectos 24,27

Costeporhora de operación 22,51

Uso de capacidad 21,61

Importante Rango de productos y servicios 18,01

MenosimportanteUso de Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

13,6

Muyimportante


Calidad de los productosentregados 12,34Cumplimiento de plazo de entrega 12,2 Flexibilidad ante cambios de requisitos decliente

11,43

Eficacia de la planificación de la distribución

10,31

Eficacia de los métodos de emisión de facturas

10,23

Nº de facturas emitidas sin fallos 10,05Porcentaje de entregasurgentes 9,32 Riqueza de información asociada a la entrega 8,76

Porcentaje de productos finales en tránsito 7,76

Desempeño de la fiabilidad en la entrega 7,7

Muyimportante

Importante

Menosimportante

Tabla 2.14. Importancia en Producción. Gunasekaran et al. (2004)

Tabla 2.15. Importancia en Entrega. Gunasekaran et al. (2004)



Proceso /actividad

en la SCEstratégica Táctica Operacional

Planificación Nivel de valor de producto percibido por el cliente Tiempo en espera de cliente Métodos de entrada de pedidosVariaciones en el presupuesto Tiempo total de ciclo de desarrollo de porducto Productividad de los RRHH.Tiempo de pedido Precisión de las técnicas de previsionesCoste de procesado de información Tiempo de ciclo del proceso de planificaciónBeneficionetovsProductividad Métodos de entrada de pedidosTiempo total de ciclo Productividad de los RRHH.Tiempo total de cash flowTiempo total de ciclo de desarrollo de producto

Recursos Desempeño de la fiabilidad en la entrega Precio del proveedorsegúnmercado

Tiempo de entrega del proveedor dentro de normaEficiencia del tiempo de ciclo de la orden de compra

Precio del proveedorsegúnmercado

Eficiencia del tiempo de ciclo de la orden de compra Eficiencia en el método de cash-flow

Compromiso de los proveedores con los procedimientos

Rango de productos y servicios Porcentaje de defectos Porcentaje de defectos Costeporhora de operación Costeporhora de operaciónUso de capacidad Productividad de los RRHH.Uso de Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

Entrega Flexibilidad ante cambios de requisitos de cliente Flexibilidad ante cambios de requisitos de cliente Calidad de los productosentregadosEficacia de la planificación de la distribución Eficacia de la planificación de la distribución Cumplimiento de plazo de entrega

Eficacia de los métodos de emisión de facturasEficacia de los métodos de emisión de facturas

Porcentaje de productos finales en tránsito Nº de facturas emitidas sin fallosDesempeño de la fiabilidad en la entrega Porcentaje de entregasurgentes

Riqueza de información asociada a la entrega

Desempeño de la fiabilidad en la entrega

Producción / Montaje

Tabla 2.16. Esquema general para la medición del desempeño. Gunasekaran et al. (2004)



2.6.2. Aplicación de la lógica difusa al modelo SCOR

Otra de las opciones es el diseño de un sistema de medición del desempeño a partir de la estructuración de las medidas, agregando y/o desagregando cuando fuera necesario las mismas según los niveles de la estructura, obteniendo finalmente un valor final como desempeño global de la cadena de suministro.

Por ejemplo, en la figura 2.12. se puede observar la estructura de la cadena de suministro, junto con las medidas que se pueden considerar en cada nivel:

Figura 2.12. Estructura de las medidas de la SC. (Chan y Qi. ,2003)

Partiendo del nivel más bajo hacia arriba se pueden ir agregando las medidas, evaluándose cada nivel en particular, llegándose a un valor global una vez alcanzado el escalón superior.

Esta metodología podría seguir aplicando técnicas multicriterio, como AHP para ello. Sin embargo, algunos autores consideran estas técnicas que se quedan cortas, por lo que se han de buscar otras que modelen con mayor fiabilidad el entorno empresarial actual, por ejemplo la lógica difusa.

La elección de la lógica difusa responde a la adecuación, lo más fiel posible, de las decisiones que se han de tomar en función de los valores que se tengan para conocer el desempeño de la cadena de suministro. Es decir, la gran variabilidad que experimentan las estrategias, los objetivos y las estructuras dentro de la SC, en función del tiempo y/o el espacio (localizaciones) hacen que las técnicas multicriterio cuantitativas no comprendan todos los aspectos a tener en cuenta.

Un ejemplo de esto es el desarrollo de Chan y Qi.,(2003), quienes proponen la aplicación de la lógica difusa porque es más completa que AHP (consideran que las escalas de valoración relativa están poco equilibradas para el problema-1/9- , y sobre



todo, que no modela la incertidumbre que existe en las decisiones de los expertos considerados).

Definidos los criterios de desempeño por parte de los evaluadores, y a partir de la definición de un número borroso triangular para la medición (Figura 2.13), se calcula el grado de cumplimiento de dichos criterios mediante la expresión siguiente:

Ec. 2.30.

A partir de aquí se agregan los resultados, comparándose para obtener el resultado del desempeño por cada nivel.

Figura 2.14. Esquema de metodología a seguir en el PMS.

( )( ) X

Gx G

pP

X

µµ⊂

= ∑

Figura 2.13. Número borroso triangular. (Chan y Qi.,2003)



Chan y Qi.,(2003) desarrollan su método para todas medidas del modelo SCOR, lo cual genera un gran número de cálculos a realizar.

Puede simplificarse y utilizar únicamente las medidas del nivel 1, que se consideran ya integradas (Theeranuphattana y Tang, 2008)

En función de la estrategia de la empresa se asignan los pesos de importancia relativa, dando prioridad a uno de los aspectos del desempeño.

A partir del esquema del nivel 1, figura 2.15.:

Figura 2.15. Esquema de medidas para la medición del desempeño. Nivel1

Y de la definición de un número fuzzy triangular t (l,m,u) para los pesos, se construye la tabla de comparativa de los 5 aspectos por cada evaluador; por ejemplo, para un evaluador se tendría la tabla 2.17:

Tabla 2.17. Comparativa entre las medidas principales; evaluador 1.



Hecho esto para cada evaluador se pasa a la agregación (Tabla 2.18.):

Tabla 2.18. Agregación y normalización para cada evaluador.

Se procede de igual forma con las medidas pertenecientes a un mismo aspecto. En la Tabla 2.19. se expone la realizada para el atributo flexibilidad:

Tabla 2.19. Evaluación de las medidas del criterio flexibilidad de los tres evaluadores.

Y en la tabla 2.20. la agregación:

Tabla 2.20. Agregación y normalización para cada evaluación de cada medida por los evaluadores. (Theeranuphattana y Tang, 2008)

Se calcula, en función de la escala de valoración de cada evaluador y los resultados obtenidos, el valor de desempeño y el grado (Tabla 2.21.):



Tabla 2.21. Valor del desempeño (Perf. Score) y el grado de desempeño (Perf. Grade). (Theeranuphattana y Tang, 2008)

Finalmente se agregan por atributos (caso de activos en la Tabla 2.22.) y luego para el cálculo del desempeño global de la SC (Tabla 2.23.):

Tabla 2.22. Agregación por atributo para el caso de activos. (Theeranuphattana y Tang, 2008)

Tabla 2.23. Agregación y normalización para cada evaluador.



3. DESCRIPCIÓN Y APLICACIONES DEL RFIDEN LA CADENA DE SUMINISTRO

• Descripción: La tecnología RFID (Radio FrecuencyIDentification o Identificación por Radio Frecuencia) consiste en una pequeña etiqueta electrónica o “tag” que contiene un minúsculo microprocesador y una pequeña antena de radio, colocados en un elemento (un palé, un embalaje y/o un artículo), con un identificador único (de 64 ó 96 bits) llamado Código Electrónico de Producto (EPC por sus siglas en inglés). Se define como un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remoto que usa dispositivos (como tags y tarjetas) con el fin de transmitir la identidad de un objeto mediante ondas de radio. Para ello, un lector de radiofrecuencia se coloca en puntos estratégicos a lo largo del camino donde se trasladan los elementos en su recorrido desde el punto de origen del proceso de manufactura hasta el punto de exhibición. La colocación de estos lectores puede abarcar el suelo, las puertas, los montacargas del almacén, el muelle de expedición, el centro de distribución, el muelle de entrada, el almacén de la tienda, y así sucesivamente, incluyendo las estanterías de la tienda. A esta tecnología se la agrupa dentro de las denominadas Auto ID (Automatic

Identification o identificación automática).

• Historia: La tecnología RFID no es nueva, se conoce desde 1940, pero desde hace unos años hasta la actualidad es cuando se han alcanzado los avances tecnológicos suficientes para ponerlo en práctica en la cadena de suministros.

Se sugiere que una tecnología similar, el transpondedor de IFF, fue inventada por los británicos en 1939, y fue utilizada por los aliados en la Segunda Guerra Mundial para identificar los aviones como amigos o enemigos.

• Modo de funcionamiento: El modo de funcionamiento de los sistemas RFID es simple. La etiqueta RFID, que contiene los datos de identificación del objeto al que se encuentra adherido, genera una señal de radiofrecuencia con dichos datos. Esta señal puede ser captada por un lector RFID, el cual se encarga de leer la información y pasarla en formato digital a la aplicación específica que utiliza RFID.



• Ventajas sobre el código de barras (barcode):

1. No requiere “línea de vista”: la lectura de códigos de barra requiere que exista visión directa entre el scanner y un código de barras. Las etiquetas RFID pueden ser leídas a través de materiales sin tener línea de vista.

2. Lectura más automática: las etiquetas RFID se leen automáticamente cuando los

productos etiquetados pasan cerca del lector, reduciendo el trabajo requerido para escanear el producto.

3. Mejores ratios de lectura: las etiquetas RFID ofrecen ratios de lectura mayores

que los códigos de barra, especialmente en las operaciones de alta velocidad, como la clasificación de paquetes.

4. Mayor capacidad de datos: las etiquetas RFID pueden contener múltiples detalles

del artículo, como información del lote, peso, estilo, talla, etc. 5. Capacidades de escritura: las etiquetas RFID pueden ser actualizadas con nuevos

datos conforme se concluye cada etapa de la cadena de suministro.

• Componentes:

Un sistema RFID consta de los siguientes tres componentes:

1. Etiqueta RFID o transpondedor (tag): compuesta por una antena, un transductor de

radio y un material encapsulado o chip. El propósito de la antena es permitirle al

chip, el cual contiene la información, transmitir la información de identificación de la

etiqueta. Existen varios tipos de etiquetas, los cuáles veremos más adelante. El chip

posee una memoria interna con una capacidad que depende del modelo. Existen

varios tipos de memoria:

• Solo lectura: el código de identificación que contiene es único y es

personalizado durante la fabricación de la etiqueta.

• De lectura y escritura: la información de identificación puede ser

modificada por el lector.

• Anticolisión: se trata de etiquetas especiales que permiten que un lector

identifique varias al mismo tiempo (habitualmente las etiquetas deben

entrar una a una en la zona de cobertura del lector).

2. Lector de RFID o transceptor (Reader): compuesto por una antena, un transceptor y

un decodificador. El lector envía periódicamente señales para ver si hay alguna

etiqueta en sus inmediaciones.



Cuando capta una señal de una etiqueta (la cual contiene la información de

identificación de esta), extrae la información y se la pasa al subsistema de

procesamiento de datos.

3. Subsistema de procesamiento de datos o Middleware RFID: proporciona los medios

de proceso y almacenamiento de datos. Conecta el sistema de lectores con el ERP

(Entreprise resource planning o sistemas de planificación de recursos empresariales)

del negocio. En la figura 3.1. podemos ver el esquema de funcionamiento de un sistema RFID.

Figura 3.1. Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector público.

• Tipos de etiquetas: Las etiquetas RFID pueden ser activas, semipasivas (también conocidos como semiactivos o asistidos por batería) o pasivas. 1. Pasivas: no requieren ninguna fuente de alimentación interna y son dispositivos

puramente pasivos (sólo se activan cuando un lector se encuentra cerca para suministrarles la energía necesaria). La señal que les llega de los lectores induce una corriente eléctrica pequeña y suficiente para operar el circuito integrado de forma que puede generar y transmitir una respuesta. La mayoría de etiquetas pasivas utiliza "backscatter" sobre la portadora recibida, es decir, la antena ha de estar diseñada para obtener la energía necesaria para funcionar a la vez que para transmitir la respuesta por backscatter.



Las distancias de lectura varían entre unos 10 milímetros y unos 6 metros. El dispositivo más pequeño comprende 0,05x0,05 milímetros y es más fino que una hoja de papel.

2. Activas: poseen su propia fuente autónoma de energía(típicamente

una pila pequeña), que utilizan para dar corriente a sus circuitos integrados y propagar su señal al lector. Son mucho más fiables debido a su capacidad de establecer sesiones con el lector. Capaces de transmitir señales más potentes, lo que les lleva a ser más eficientes en entornos dificultosos para la radiofrecuencia como el agua (incluyendo humanos y ganado, formados en su mayoría por agua) o metal (contenedores, vehículos). Efectivos a distancias mayores pudiendo generar respuestas claras a partir de recepciones débiles (al contrario que las etiquetas pasivas). Por el contrario, suelen ser mayores y más caros, y su vida útil es en general mucho más corta. Algunos de ellos integran sensores de humedad, vibración, luz, radiación, temperatura y componentes atmosféricos (como el etileno).

Además de mucho más rango, tienen capacidades de almacenamiento mayores y la

capacidad de guardar información adicional enviada por el transceptor.

Actualmente, las etiquetas activas más pequeñas tienen un tamaño aproximado de

una moneda. Muchas etiquetas activas tienen rangos prácticos de diez metros

(aunque llegan hasta 500) y una vida media de sus baterías de varios años (hasta

unos 10).

3. Semipasivas: son una mezcla entre las activas y las pasivas. Poseen fuente de energía

propia para activar el chip, pero la energía que necesitan para comunicarse con el

lector la reciben del propio lector en sus ondas de radio que al ser captadas por la

antena de la etiqueta aportan suficiente energía para la emisión de la información.

• RFID en la Cadena de Suministro:

El RFID está vinculado a la introducción del estándar de codificación EPC3 (código electrónico de producto), que permite rastrear y trazar el recorrido de los productos a medida que estos viajen entre todos los socios de una cadena de distribución, sin necesidad de intervención humana, que generalmente es requerida con sistemas basados en códigos de barras. De esta manera, esta tecnología previene la falta de inventario en los puntos de venta, el hurto y los errores administrativos. A continuación, en la figura 2.15., se muestra un esquema de RFID en la cadena de suministro:



Figura 3.2. Esquema de RFID en la cadena de suministro.

1) FABRICACIÓN En esta etapa se aplican físicamente las etiquetas RFID a los productos (o embalajes) y les son grabados un ID único (EPC), que son asociados con los detalles de la orden o del pedido para facilitar el rastreo y la gestión de excepciones. Durante el proceso de construcción del palé, los productos son identificados automáticamente para asistir con la configuración de las órdenes de los clientes. Finalmente, los palés son identificados y rastreados mientras son movilizados a la zona de despacho. 2) FABRICANTE --> RECOJOMientras el transportista llega a la plataforma de carga del fabricante, un lector RF ubicado en la plataforma de carga se comunica con su etiqueta RFID, para confirmar si el vehículo está autorizado para recoger los productos. Después de la aprobación, las etiquetas de los palés se comunican con el lector RFID de la plataforma de carga, con la finalidad de alertar a los sistemas B2B y a los sistemas ERP, dando inicio a las transacciones electrónicas, confirmaciones de recogida e iniciar la facturación de envíos. 3) DESPACHO --> CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Al llegar la mercancía al centro de distribución, el lector RFID identifica el ID único de la etiqueta RFID y junto al middleware inician un evento, registrando la llegada del mismo, actualizando el inventario e iniciando la ruta automática de los productos al siguiente vehículo (consolidación de carga). Todo esto sin necesidad de abrir los paquetes. 4) CENTRO DE DISTRIBUCIÓN --> DESPACHO Mientras los palés son cargados al vehículo, las etiquetas RFID transmiten su ID único al lector RFID ubicado en la plataforma de carga, y vía middleware, se transfiere la información a los sistemas del negocio (ERP) indicando que el mismo ha sido cargado. 5) DESPACHO --> TIENDA Conforme los productos llegan a la plataforma de descarga de la tienda, éstos son detectados por lectores RFID, sus sistemas ERP son actualizados para controlar sus niveles de inventario y se da inicio al envío de mensajes B2B con el proveedor para dar inicio al proceso de facturación.



6) TIENDA --> CONSUMIDOR El lector RFID ubicado en los estantes puede detectar extracción de los productos y a través del middleware iniciar un nuevo pedido para abastecerse de productos que se están consumiendo. Con sistemas de este tipo, se reduce la necesidad de mantener costosos volúmenes de inventario, y en lugar de ello, el cliente inicia la generación directa de demanda en el proceso de gestión de la cadena de suministro. 7) CONSUMIDOR En lugar de hacer colas esperando la atención de un cajero, el consumidor pasa a través de un lector RFID ubicado cerca de la puerta, el cual identifica a todos los productos por su ID único, haciendo necesario solamente que el consumidor haga el pago debido a su compra. • Estándares ISO: Los estándares para RFID son un tema con una complicación añadida, ya que muchas de las aplicaciones están relacionadas con pago electrónico o documentación personal. Los estándares RFID tratan los siguientes temas:

1. Protocolo de interfaz aire: la forma en la que las etiquetas y los lectores se pueden comunicar.

2. Contenido de los datos: organización de los datos que se intercambian. 3. Conformidad: pruebas que los productos deben cumplir para reunir los

requisitos del estándar. 4. Aplicaciones: cómo se pueden utilizar las aplicaciones con RFID.

Las normas ISO relativas a la RFID son:

- ISO/IEC 11784-11785, ISO 10536, ISO 18000: sobre privacidad y seguridad a los datos.

- ISO 14223/1: identificación por radiofrecuencia de animales, transponedores avanzados e interfaz radio.

- ISO 14443: orientadas a los sistemas de pago electrónico y documentación personal. Es muy popular el estándar HF, que es el que se está utilizando como base para el desarrollo de pasaportes que incorporan RFID.

- ISO 15693: estándar HF, también muy extendido, se utiliza en tarjetas sin contacto de crédito y débito.

- ISO 18000-7: estándar industrial para UHF (para todos los productos basados en RFID activa) es promovido por el Departamento de Defensa de EEUU, la OTAN y otros usuarios comerciales de RFID activa.

- ISO 18185: estándar industrial para el seguimiento de contenedores, a frecuencias de 433 MHz y 2,4 GHz.

- ISO/IEC 15961: se encarga del protocolo de datos e interfaz de aplicación. - ISO/IEC 15962: sobre el protocolo de codificación de datos y funcionalidades de la

memoria de la etiqueta RFID. - ISO/IEC 15963: sobre el sistema de trazado y monitorización que afecta a la

etiqueta RFID.



- ISO 19762-3: establece los términos y definiciones únicas de identificación por radiofrecuencia (RFID) en el campo de la identificación automática y captura de datos técnicos.

- ISO 23389: estándar para los contenedores (normas de lectura/escritura). - ISO 24710: técnicas AIDC para gestión de objetos con interfaz ISO 18000.

• Frecuencias de trabajo:

Dependiendo de la frecuencia de operación las etiquetas se pueden clasificar en baja, alta, ultra alta frecuencia y microondas. La frecuencia de operación determina aspectos de la etiqueta como capacidad de transmisión de datos, velocidad y tiempo de lectura de datos, radio de cobertura o el coste de la etiqueta.

En la tabla 3.1. podemos ver una relación de las bandas utilizadas:

Frecuencia Denominación Rango

125 - 134 kHz LF (Baja Frecuencia) Hasta 45 cm

13,553 - 13,567 MHz HF (Alta Frecuencia) De 1 a 3 metros

400 - 100 MHz UHF(Ultra alta Frecuencia) De 3 a 10 metros

2,45 - 5,4 GHz Microondas Más de 10 metros

Tabla 3.1. Bandas de frecuencias, denominación y rango

Las etiquetas pasivas utilizan habitualmente baja frecuencia. Tanto las etiquetas de alta como las de baja frecuencia funcionan mediante acoplamiento inductivo, es decir, utilizan el campo magnético generado por la antena del lector como principio de propagación. Las bandas de UHF y microondas se utilizan tanto en etiquetas activas como pasivas.



• Beneficios de la implementación de RFID: Podemos mencionar una larga lista de ventajas que nos puede proporcionar el hecho de tener bien implementada la tecnología RFID en nuestra empresa, si bien es cierto, el proceso de implementación no es corto ni tampoco fácil. Algunos de los beneficios que encontraremos, como se mencionan en Bertolini 2010, son:

1. Automatización interna (de tareas). Mejora la productividad, ya que, hace que los operarios puedan especializarse en tareas a las que se les dedicaba menos atención.

2. Automatización de la gestión de la cadena de suministro. Tendremos una integración absoluta con los socios directos (como los proveedores).

3. Gestión del inventario. Reduciremos las consecuencias producidas por efecto látigo, tendremos menos roturas de stock...ello nos llevará a reducir los costes de almacenaje.

4. Reducción de costes. Se produce una reducción de costes de personal asociado a los procesos de escaneado, por robos, mermas, etc.

5. Capacidad de identificar un producto como único, lo que permite un seguimiento desde la cadena de producción hasta el usuario final.

• Inconvenientes de la implementación de RFID:

Como hemos dicho antes, el proceso de implementación de la tecnología es duro. Esto típicamente se traduce en costos, que pueden ser monetarios y también en términos de tiempo, control, disponibilidad, etc. Algunos de los contratiempos son:

1. Coste monetario de la inversión. Precios de cada componente del equipo necesario.

2. Pérdida de tiempo. Debido a los fallos que van ocurriendo (por ejemplo al detectar un elemento) hasta que la tecnología termina de implantarse correctamente.

3. Pérdida de la disponibilidad del andén en el que se esté instalando durante el tiempo de instalación

4. Coste en el que se incurre ante la necesidad de la formación del operario. 5. No existe un único estándar de RFID, lo cual hace que si, por ejemplo, dos

empresas de una misma cadena de suministros utilizan un estándar diferente, la cadena de información se rompa, ya que los lectores de cada empresa no podrán leer la información proveniente de la cadena de suministros. Existe una presión por parte de los usuarios para promover la creación de un estándar único de RFID.

6. Debe mejorarse la transmisión a través de algunos tipos de productos, tales como líquidos y contenedores metálicos.

7. Si un artículo etiquetado es pagado mediante tarjeta de crédito o conjuntamente con el uso de una tarjeta de fidelidad, entonces sería posible enlazar la ID única de ese artículo con la identidad del comprador.

8. La etiqueta puede ser leída a cierta distancia sin conocimiento por parte del individuo.



El sistema de etiquetas EPC Global crea, o pretende crear, números de serie globales únicos para todos los productos, aunque esto cree problemas de privacidad y sea totalmente innecesario en la mayoría de las aplicaciones.

• Aplicaciones RFID:

En el mercado existen multitud de soluciones RFID. A continuación citamos algunas de ellas:

1. Control de personal y vehículos. Permite controlar la entrada/salida del personal dentro de una instalación, así como su movimiento. En vehículos puede incluir información sobre la carga de los vehículos, siendo muy útil para seguimiento de envíos o en casos de robo.

2. Control de inventario. Como ya se ha citado en los diferentes puntos, permite un amplio control del inventario, su situación y su nivel, previniendo problemas como la rotura de stock.

3. Trazabilidad en productos de agricultura y ganadería. Muy interesante en cadena de frío y productos perecederos. En lo relacionado a la trazabilidad, las etiquetas podrían tener gran aplicación ya que las mismas pueden grabarse, con lo que se podría conocer el tiempo que el producto estuvo almacenado, en qué sitios, etc. De esta manera se pueden lograr importantes optimizaciones en el manejo de los productos en las cadenas de abastecimiento teniendo como base el mismo producto, e independizándose prácticamente del sistema de información.

4. Control de activo fijo. Ayuda a llevar un seguimiento a los equipos, sistemas, etc. a efectos fiscales, como pueden ser las depreciaciones, amortizaciones, etc.

5. Operaciones simultáneas de cobro y desactivación alarma en negocios. 6. Sector textil-sanitario. Introducción del sistema RFID tanto en prendas textiles

como en productos sanitarios. En estos últimos previene la falsificación de los mismos.

7. Implantes en seres vivos. La industria ganadera puede utilizar la tecnología RFID para identificar a las reses y permitir un control de identificación de la vida del animal hasta que llega al usuario final. En seres humanos, existen diferentes campos donde puede ser utilizado. Applied Digital Solutions propone su chip "uniqueunder-the-skinformat" (formato único subcutáneo) como solución a la usurpación de la identidad, al acceso seguro a un edificio, al acceso a un ordenador, al almacenamiento de expedientes médicos, a iniciativas de anti-secuestro y a una variedad de aplicaciones. Combinado con los sensores para supervisar diversas funciones del cuerpo, el dispositivo Digital Angel podría proporcionar supervisión de los pacientes. El Baja Beach Club en Barcelona (España) utiliza un Verichip implantable para identificar a sus clientes VIP, que lo utilizan para pagar las bebidas. El departamento de policía de Ciudad de México ha implantado el Verichip a unos 170 de sus oficiales de policía, para permitir el acceso a las bases de datos de la policía y para poder seguirlos en caso de ser secuestrados.



• Aplicaciones potenciales:

En la actualidad existen diversos usos que se están implementados en diferentes sectores. Algunos de ellos son:

1. IDENTIFICACIÓN DE PACIENTES En julio de 2004, la Food and Drug Administration (Administración de Alimentos y Medicamentos) hizo pública la decisión de comenzar un proceso de estudio que determinará si los hospitales pueden utilizar sistemas RFID para identificar a pacientes Hospital La Fe o para permitir el acceso por parte del personal relevante del hospital a los expedientes médicos.

2. TRÁFICO Y POSICIONAMIENTO Otra aplicación propuesta es el uso de RFID para señales de tráfico inteligentes en la carretera. Se basa en el uso de transpondedores RFID enterrados bajo el pavimento (radiobalizas) que son leídos por una unidad que lleva el vehículo (OBU, de onboardunit) que filtra las diversas señales de tráfico y las traduce a mensajes de voz o da una proyección virtual usando un HUD (Heads-Up Display). Su principal ventaja comparada con los sistemas basados en satélite es que las radiobalizas no necesitan de mapeado digital ya que proporcionan el símbolo de la señal de tráfico y la información de su posición por sí mismas. Las radiobalizas RFID también son útiles para complementar sistemas de posicionamiento de satélite en lugares como los túneles o interiores, o en el guiado de personas ciegas.

3. PASAPORTES Varios países han propuesto la implantación de dispositivos RFID en los nuevos pasaportes, para aumentar la eficiencia en las máquinas de lectura de datos biométricos. La autoridad de los pasaportes de Pakistán ha comenzado a expedir pasaportes con etiquetas RFID.

4. CARNET DE CONDUCIR El estado estadounidense de Virginia ha pensado en poner etiquetas RFID en el carnet de conducir con el objetivo de que los policías y otros oficiales realicen comprobaciones de una forma más rápida. La Asamblea General de Virginia también espera que, al incluir las etiquetas, cueste mucho más obtener documentos de identidad falsos.



4. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE APLICACIONES RFID

Ya vimos en el apartado 2 que hay muchos modelos que permiten calcular el nivel de desempeño de la cadena de suministro. La misma situación nos encontramos con el cálculo del desempeño de aplicaciones RFID en la cadena de suministro. Son bastantes los autores que han expuesto diversas fórmulas, postuladas como modelos, y apoyadas por algunos de aquellos que ya vimos en el segundo capítulo, con el fin de dejar clarificado el nivel de desempeño alcanzado por una aplicación.

Existe un término clave en este apartado, y en el que los autores se apoyan para evaluar el nivel de desempeño de la aplicación en cuestión: los indicadores o ratios.

Mencionado por Gunasekaran and Tirtiroglu 2001, pp.22 "los ratios e indicadores son necesarios para comprobar y revelar la viabilidad de las estrategias, sin los cuales sería muy difícil seguir una dirección clara para la mejora y la consecución de objetivos".

Era típico hasta hace relativamente poco (unos años), usar en trabajos sobre el impacto del RFID en el contexto de la cadena de suministro, algunos indicadores como "nivel de inventario (reducción)", "nivel de servicio (mejora)", "rotura de stock", "espacio de almacenamiento (mínimo)", "costes de mantenimiento", "mejora de procesos (como automatizaciones, cancelaciones...)", etc. Estos estudios dan información de los impactos del RFID en la SC, pero no ofrecen una estructura general para evaluar los impactos al nivel de la SC.

En lo que sigue analizamos varios de estos modelos:

4.1. Modelo SCOR

En 2009 Bendavid et al. desarrollan un modelo basado en el modelo SCOR, ya definido en capítulos anteriores, que persigue 3 objetivos: en primer lugar, tratan de identificar y validar los indicadores claves de desempeño, KPI (Key Performance Indicators), útiles para el seguimiento de los impactos de la tecnología RFID en cada organización individual y en la cadena de suministro entera. En segundo lugar, intentan evaluar estos impactos, y en tercer lugar, analizan cómo las estrategias de implementación del RFID evolucionan hacia una estrategia más integrada entre negocios en comercio electrónico o B-to-B e-commerce (Business to Business electronic commerce) haciendo que se incremente gradualmente un consenso mutuo entre todos los miembros de la cadena de suministro.

Esto es así dado que la premisa principal de estos autores era que la tecnología RFID actúa como una solución perjudicial en el aspecto colaborador entre los miembros de la cadena de suministro y que requiere de una integrabilidad muy elevada.

Para lograr desarrollar este modelo, los autores se apoyan en trabajos ya realizados anteriormente, sobre los cuales se señalan los principales impactos en términos de:

• Reingeniería de negocios y de procesos operacionales. • Tecnología de la información en conceptos de requerimientos de infraestructura. • Sincronización y compartimiento de la información entre los miembros de la

cadena de suministro. • Utilización de recursos humanos y físicos. • Redefinición de estrategias.



Para la evaluación según indicadores ofrecen varias clasificaciones de los mismos:

1. Estratégicos, tácticos u operacionales. 2. Financieros o no financieros

Además se seleccionan ratios para cinco eslabones básicos de la cadena: planificación, recursos, fabricación, envíos y devolución o satisfacción del cliente. En estos ratios se miden costes, tiempo, calidad, flexibilidad y capacidad de innovación, tanto de carácter cuantitativo como cualitativo.

1. PLANIFICACIÓN Mide principalmente el coste y el tiempo. Estas mediciones son principalmente cuantitativas. Las medidas en los costes están basadas en costes, beneficios, tasa de retorno de la inversión, coste de ventas y el valor agregado de la productividad. Medidas basadas en el tiempo, por ejemplo, el tiempo total de respuesta de la SC, plazos de entrega, cumplimiento de plazos de entrega en pedidos, ciclos de desarrollo de productos y porcentaje de decrecimiento en el tiempo en producir un producto En la categoría de planificación hay también medidas de calidad como la precisión de las técnicas de predicción, tasa de relleno, eficacia percibida de las relaciones entre departamentos, flexibilidad de pedidos y también flexibilidad y medidas de innovación.

2. RECURSOS Este eslabón se compone principalmente de las medidas basadas en la calidad, tales como nivel de colaboración entre comprador-proveedor, nivel de entregas sin defectos del proveedor, tasa de rechazo del proveedor y alcance de la cooperación mutua de planificación que conduce a la mejora de la calidad. Estas medidas son principalmente cualitativas. También hay algunas medidas basadas en los costes y tiempo.

3. FABRICACIÓN Representa principalmente medidas basadas en costes tales como el coste de los recursos, coste de fabricación, inversión en inventarios y trabajo en proceso. Estas medidas son de tipo cuantitativo, aunque también hay medidas basadas en el tiempo como el ciclo de proceso de fabricación previstas, plazos de entrega, tiempo necesario para producir un artículo en particular de un conjunto de elementos y medidas de flexibilidad como flexibilidad en la producción, capacidad de flexibilidad y volumen de flexibilidad.

4. ENVÍOS Enfoca principalmente medidas de coste y tiempo basadas en la calidad. Son medidas principalmente cuantitativas. Medidas de coste basadas en el coste total de la logística, coste de distribución, coste de entrega y coste de transporte por unidad de volumen. Las medidas de tiempo son, por ejemplo, el plazo de entrega, retraso medio de los pedidos y porcentaje de entregas a tiempo. Las medidas cualitativas son el rendimiento de entrega, fiabilidad de la entrega, calidad de los bienes entregados, y medidas de flexibilidad como flexibilidad en la entrega y flexibilidad en el transporte.

5. DEVOLUCIÓN Incluye principalmente medidas de calidad como la satisfacción del cliente, nivel del valor de los bienes percibidos por el cliente, quejas de los clientes y la calidad del producto.



Dado que el objetivo de este estudio es mejorar la compresión del impacto de la RFID en el contexto específico de las actividades de SC, el diseño de la investigación corresponde a una iniciativa de investigación exploratoria. Se realizó un estudio de campo longitudinal de cinco fases distintas, el cual está reflejado en la tabla 4.1. La investigación de estas cinco diferentes fases se produjo durante un periodo de dos años y medio, mostradas y especificadas en la misma.

La fase inicial (visión y orientación) corresponde al desarrollo de las alianzas estratégicas con los socios tecnológicos industriales para las aplicaciones de RFID seleccionadas en una cadena de suministros.

En la fase 1 han sido exploradas las oportunidades examinando la motivación primaria, evaluando el valor de producto en la cadena y trazando el actual proceso de negocio, mientras que el potencial de la tecnología RFID es evaluada en la fase 2.

En la fase 3, los escenarios de la cadena de suministro en la integración de la tecnología RFID, elegidas en la fase 2, son simuladas para obtener una última elección para la prueba de concepto (paso 11).

Finalmente, los indicadores son identificados y validados con los miembros y las mejoras del desempeño en la cadena de suministro, resultantes de la implementación de la tecnología RFID (fase 4).

Asimismo se muestra la figura 4.1. en la cual podemos apreciar los principales indicadores validados en cinco capas dentro de la cadena de suministro.

Podemos distinguir dos tipos de indicadores:

• Horizontales: evalúan cuestiones que afectan a toda la cadena de suministro. Están considerados por los miembros de la cadena como “indicadores de alto nivel”, ya que proporcionan una evaluación generalizada sobre las cuatro principales dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, flexibilidad y eficiencia en la gestión de activos. Por ejemplo, la fiabilidad puede ser medida por la “calidad de los envíos” en todos niveles de la cadena. La lógica dice que, un miembro no fiable afectaría al desempeño de toda la cadena de suministro, o que es necesario identificar “el eslabón débil en la cadena”.

• Verticales: evalúan cuestiones que afectan a una de las capas de la cadena de suministro en particular. Pueden ser “el uso de la capacidad” para un proveedor, “mínimo tiempo de inactividad” para el nivel de operador, o “número de elementos reutilizados” para el nivel de reciclaje. En ocasiones los indicadores verticales son útiles para varios miembros en diferentes capas de la cadena: por ejemplo “días de inventario” o “costes de inventario”, aunque cada miembro intenta optimizar su propio nivel de desempeño.



Tabla 4.1. Fases realizadas en el estudio del campo.

Fase de preparación: visión y orientación (con una conferencia de RFID en el centro de investigación)

Paso 1 Selección del banco de pruebas basado en la accesibilidad a los socios, la apertura, disposición y

potencial de las aplicaciones RFID.

Paso 2 Declaración de visión por o con socios potenciales, industriales y tecnológicos (enfoque grupos).

Paso 3 Identificación de las aplicaciones de negocio genéricas y el compromiso de los socios estratégicos de negocios para el proyecto de investigación

Fase 1: búsqueda de oportunidades dentro de la empresa y entre empresas (en una cadena de suministro específica).

Paso 4 Determinación de la principal motivación hacia el uso de RFID (¿por qué?)

Paso 5 Análisis de la cadena de valor del producto (PVC) actividades específicas para un producto determinado (¿Qué?)

Paso 6 Identificación de las actividades críticas en el PVC, (¿qué actividades elegir y por qué?)

Paso 7 Mapeo de la red de firmas de apoyo a la PVC para comprender las relaciones entre las firmas de apoyo al producto (¿quién y con quién?)

Paso 8 Mapeo de (''Tal y como es'') los procesos dentro y fuera de la empresa para actividades críticas (¿cómo dentro y entre organizaciones?).

Tiempo y la captura de datos en movimiento y análisis.

Fase 2: construcción de escenarios dentro y fuera de la empresa integrando la tecnología RFID

Paso 9 Evaluación de las oportunidades RFID con respecto al producto (nivel de granularidad), para las empresas involucradas en la SC y para las actividades específicas de PVC

Paso 10 Evaluación de las aplicaciones potenciales RFID incluyendo la construcción de escenarios y la optimización de procesos (¿Cómo podría ser?) (¿Cómo dentro y entre organizaciones?)

Paso 11 Mapeo de procesos interorganizacionales e intraorganizacionales integrando la tecnología RFID

Paso 12 Validación de los procesos de negocio y soluciones tecnológicas integrando tecnología RFID con demandas claves. Análisis de viabilidad y evaluación de los desafíos, incluyendo integración de ERP y middleware, la automatización de procesos y alineación de la cadena de suministro.

Paso 13 Simulación de bastantes escenarios para la elección final de la prueba de concepto

Fase 3: validación de escenarios y demostración

Paso 14 Simulación de la prueba de concepto en el laboratorio con entornos físicos y tecnológicos, y, las interfaces entre los actores de la SC. Demostración de la viabilidad de la tecnología RFID y valoración de la evaluación (integración de ERP y middleware y automatización de proceso para todos los miembros de la SC)

Paso 15 Minería de datos (búsqueda y procesamiento de información) y gestión estratégica de la empresa. Definición de reglas de negocio en el middleware

Fase 4: medidas de desempeño y evaluación de impacto RFID (llevado a cabo en paralelo a las fases 2 y 3)

Paso 16 Identificación y validación de indicadores clave de rendimiento a nivel empresarial y a nivel de la SC

Paso 17

Paso 18

Valoración de los impactos de la tecnología RFID con indicadores clave de rendimiento

Valoración de las mejoras de rendimiento en diferentes escenarios de RFID SC



Figura 4.1. Bandas de frecuencias, denominación y rango


Bandas de frecuencias, denominación y rango

74



4.2. Modelo basado en el BalancedScorecard

En este estudio (Park 2009) se propone un modelo de evaluación para valorar los efectos del RFID en procesos organizacionales, basado en el BalancedScorecard (BSC), un marco de medida y plan de desempeño desarrollado por Kaplan y Norton.

El BSC, como ya vimos en el segundo capítulo, analiza a una organización desde cuatro perspectivas: financiera, del cliente, interna de negocio, y crecimiento y aprendizaje.

Mientras tanto, en una investigación completada en 2004, Kaplan y Norton propusieron un nuevo sistema de medida del desempeño para organizaciones sin ánimo de lucro, basado en la readaptación del modelo BSC original.

Aprovechando ambos, en este estudio se construyen dos modelos, uno para el sector público y otro para el sector privado, para la evaluación de los efectos del RFID sobre el desempeño organizacional. Los indicadores se extraen de estudios ya existentes y se determina su importancia relativa a través de un análisis por proceso de jerarquía analítica (AHP: Analytic Hierarchy Process).

Se proponen dos objetivos en el estudio:

1. Extraer resultados objetivos y razonables de la evaluación desarrollando y proponiendo modelos de evaluación del desempeño del RFID adecuados para el sector privado y el sector público,

2. Usar el modelo para atraer y acelerar la demanda de RFID a través de evidencias concretas y medibles de los beneficios de una nueva tecnología.

Para la medición del desempeño del RFID en el sector público, el modelo en el que se basa el estudio es el original que desarrollaron Kaplan y Norton para organizaciones sin ánimo de lucro, como se muestra en la figura 4.2. El modelo de evaluación examinará el desempeño de una organización desde las cuatro perspectivas anteriormente descritas.

Los indicadores fueron modificados para ajustar la evaluación. Las cuatro perspectivas están conectadas entre sí por relaciones causales. Estas redes de trabajo de relaciones causales determina si una organización puede mejorar su misión y en qué cuantía.



Figura 4.2. Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector público.

Los modelos BSC existentes para evaluar el desempeño del RFID en el sector privado, o simplemente aplican el clásico BSC propuesto por Kaplan y Norton, o lo readaptan. Esta vez, aunque se excorporaciones desde las cuatro perspectivas del original BSC, se modifican esas perspectivas detalladamente de manera que Además, la modificación apropiada se hace indispenscausales que existen entre ellas.

Sobre este tema, Bryant etde aprendizaje y crecimiento tenía efecto sobre la perspectiva del proceso interno, y que la perspectiva del proceso interno, a su vez, tenía efecto sobre la perspectiva del cliente. Además, las perspectivas del cliente y de proceso interno influían sobre la perspectiva financiera, o lo que es lo mismo, sobre el desempeño de las rentas de la compañía.

Para medir los efectos del RFID sobre el desempeño de la corporación, se recomienda seguir el siguiente modeloperspectivas enunciadas anteriormente.

A diferencia del modelo de evaluación para el sector público,evaluar el modelo del sector privado derivan de la visión y estrategia de cada compañía. Mientras que la meta principal de los negocios es perseguir el beneficio, en este modelo, la perspectiva financiera, al estar influenciada por lalugar de debajo de la red de relaciones causales.


elo de evaluación del desempeño del RFID para el sector público.

Los modelos BSC existentes para evaluar el desempeño del RFID en el sector privado, o simplemente aplican el clásico BSC propuesto por Kaplan y Norton, o lo readaptan. Esta vez, aunque se examina la influencia del RFID sobre el desempeño de corporaciones desde las cuatro perspectivas del original BSC, se modifican esas perspectivas detalladamente de manera que se hagan más adecuadas al RFID. Además, la modificación apropiada se hace indispensable a causa de las relaciones causales que existen entre ellas.

Bryant et al 2004, encontró evidencias empíricasde aprendizaje y crecimiento tenía efecto sobre la perspectiva del proceso interno, y

el proceso interno, a su vez, tenía efecto sobre la perspectiva del cliente. Además, las perspectivas del cliente y de proceso interno influían sobre la perspectiva financiera, o lo que es lo mismo, sobre el desempeño de las rentas de la

ir los efectos del RFID sobre el desempeño de la corporación, se recomienda seguir el siguiente modelo, como se muestra en la figura 4.3. usando las cuatro perspectivas enunciadas anteriormente.

A diferencia del modelo de evaluación para el sector público, los indicadores para evaluar el modelo del sector privado derivan de la visión y estrategia de cada

Mientras que la meta principal de los negocios es perseguir el beneficio, en este modelo, la perspectiva financiera, al estar influenciada por lalugar de debajo de la red de relaciones causales.

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elo de evaluación del desempeño del RFID para el sector público.

Los modelos BSC existentes para evaluar el desempeño del RFID en el sector privado, o simplemente aplican el clásico BSC propuesto por Kaplan y Norton, o lo readaptan.

amina la influencia del RFID sobre el desempeño de corporaciones desde las cuatro perspectivas del original BSC, se modifican esas

se hagan más adecuadas al RFID. able a causa de las relaciones

encontró evidencias empíricas que la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tenía efecto sobre la perspectiva del proceso interno, y

el proceso interno, a su vez, tenía efecto sobre la perspectiva del cliente. Además, las perspectivas del cliente y de proceso interno influían sobre la perspectiva financiera, o lo que es lo mismo, sobre el desempeño de las rentas de la

ir los efectos del RFID sobre el desempeño de la corporación, se recomienda . usando las cuatro

los indicadores para evaluar el modelo del sector privado derivan de la visión y estrategia de cada

Mientras que la meta principal de los negocios es perseguir el beneficio, en este modelo, la perspectiva financiera, al estar influenciada por las otra tres toma el



Figura 4.3. Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector privado

Los indicadores tomados por las investigaciones previas y fueron modificados apropiadamente para capturar los cambios que son atribuibles específicamente al RFID en el desempeño del sector público y del privado.

Se muestran a continuación los indicadores usados por ambos sectoressiguientes tablas.


Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector privado

Los indicadores tomados por las investigaciones previas y relacionadasfueron modificados apropiadamente para capturar los cambios que son atribuibles específicamente al RFID en el desempeño del sector público y del privado.

a continuación los indicadores usados por ambos sectores

77

Modelo de evaluación del desempeño del RFID para el sector privado.

relacionadas con el BSC fueron modificados apropiadamente para capturar los cambios que son atribuibles específicamente al RFID en el desempeño del sector público y del privado.

a continuación los indicadores usados por ambos sectores listados en las



Perspectiva Indicadores (KPI) Perspectiva

de crecimiento

y aprendizaje

X1 Stock organizacional de conocimiento sobre RFID

X2 Mejoras en la satisfacción en el trabajo del empleado atribuibles

al RFID X3 Educación y entrenamiento sobre RFID X4 Habilidades y competencias del empleado con sistemas RFID

Perspectiva del proceso

interno

X5 Mejoras en el proceso atribuibles al RFID X6 Reducción en el tiempo de trabajo gracias al RFID

X7 Amplitud de procesamiento instantáneo de los pedidos del

cliente

X8 Mejoras en la flexibilidad de la toma de decisiones atribuibles a

la introducción de RFID

Perspectiva del cliente

X9 Mejoras en la satisfacción del cliente posteriores a la

introducción de la RFID

X10 Reducción de las quejas del cliente posteriores a la introducción

de la RFID

X11 Mejoras en la imagen organizacional atribuibles a la


X12 Incremento de visitas de clientes y uso de servicio gracias a la


Perspectiva financiera

X13 Reducción de los costes realizados a través de la introducción de

la RFID X14 Beneficios económicos del RFID con respecto al coste

Tabla 4.2. Indicadores del desempeño de RFID usados para el modelo de evaluación del sector público.

Perspectiva Indicadores (KPI) Perspectiva

de crecimiento

y aprendizaje

Y1 Stock organizacional de conocimiento sobre RFID

Y2 Mejoras en la satisfacción en el trabajo del empleado atribuibles

al RFID Y3 Educación y entrenamiento sobre RFID Y4 Habilidades y competencias del empleado con sistemas RFID

Perspectiva del proceso

interno

Y5 Incremento en el ratio de envíos/servicios a tiempo atribuibles al

uso de la RFID

Y6 Mejora en tiempos de expedición/envío como resultado del uso

de la RFID Y7 Mejoras en la gestión del inventario atribuibles al RFID Y8 Reducción del tiempo y mejoras del proceso a causa de la RFID

Perspectiva del cliente

Y9 Mejoras en la satisfacción del cliente posteriores a la


Y10 Reducción de las quejas del cliente posteriores a la introducción

de la RFID

Y11 Mejoras en la imagen de la compañía atribuibles a la introducción

de la RFID

Y12 Incremento del ratio de fidelización del cliente atribuibles a la




Perspectiva

Perspectiva financiera

Y13 Reducción de los costes realizados a través de la introducción de

Y14

Y15 Incremento en el retorno de inversiones como resultado de la

Y16 Incremento en el retorno sobre ventas como resultado de la

Tabla 4.3. Indicadores del desempeño de RFID usados para el modelo de evaluación del sector privado.

Figura 4.

Matriz de comparación por pares:

9 = MNOP)NO#)

Pij: El límite inferior por relemento

qij: El límite superior por relación de preferencia entre el ielemento

Fórmula para estimar el índice de consistencia8A � NQ R %S N% R 1⁄CI: Índice de consistenciaλ: Autovalor máximon: Número de indicadores


Indicadores (KPI) Reducción de los costes realizados a través de la introducción de

la RFID Incremento de ventas atribuibles al uso de RFID

Incremento en el retorno de inversiones como resultado de la introducción de la RFID

Incremento en el retorno sobre ventas como resultado de la introducción de la RFID

Indicadores del desempeño de RFID usados para el modelo de evaluación

Figura 4.4. Jerarquía analítica de tres niveles.

Matriz de comparación por pares:

1 NO)P, W)PS ⋯ NO)#, W)#SP), WP)S 1 … NOP#, WP#S⋮ ⋮ ⋱ ⋮), W#)S NO#P, W#PS ⋯ 1 \ Ec. 4.1

: El límite inferior por relación de preferencia entre el i-ésimo y el j

: El límite superior por relación de preferencia entre el i-ésimo y el j

para estimar el índice de consistencia: 1S Ec. 4.2.

e consistencia utovalor máximo úmero de indicadores

79

Reducción de los costes realizados a través de la introducción de

Incremento de ventas atribuibles al uso de RFID Incremento en el retorno de inversiones como resultado de la

Incremento en el retorno sobre ventas como resultado de la

Indicadores del desempeño de RFID usados para el modelo de evaluación

Ec. 4.1.

ésimo y el j-ésimo

ésimo y el j-ésimo



Para determinar la importancia relativa del desempeño de los indicadores para sectores, se modelaron estructuras jerárquicas, como se muestra en las siguientes figuras:

Figura 4.5. Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector público.

Figura 4.6. Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector privado.


Para determinar la importancia relativa del desempeño de los indicadores para sectores, se modelaron estructuras jerárquicas, como se muestra en las siguientes

Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector público.

Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector privado.

80

Para determinar la importancia relativa del desempeño de los indicadores para ambos sectores, se modelaron estructuras jerárquicas, como se muestra en las siguientes

Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector público.

Jerarquía analítica de indicadores del desempeño del sector privado.



El primer nivel corresponde a los objetivos finales que las organizaciones intentan mejorar, el segundo nivel las cuatro perspectivas, o lo que es lo mismo, las cuatro categorías de la medición del desempeño, y el tercer nivel comprende los 14 (en el caso del sector público) ó 16 (en el caso del sector privado) indicadores del desempeño pertenecientes a las cuatro perspectivas anteriores.

4.3. Modelo de la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la evolución de su desempeño. Como lo apunta Gunasekaran, et al., (2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente.

En principio, se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En términos generales, la información necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realización de las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.

Desde el punto de vista de la filosofía de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluación del desempeño para lograr una mayor integración de las empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definición de indicadores que permitan valorar el desempeño individual y colectivo de la cadena de suministro.

Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos:

• Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de suministro como un todo.

• Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples mediciones internas.

• Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de suministro y su desempeño.

• Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. • Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir

información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.

• Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.

• Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro.



• La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva.

• Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro.

Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofía de la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integración de los procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implícito la búsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser más competitivas.

Reconocimiento de Indicadores “claves”

En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos.

La identificación de indicadores claves, puede ayudar a una organización en los siguientes aspectos:

• Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor. • Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento. • Obtener información de los resultados esperados. • Identificación de los factores críticos de éxito. • Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando, los

objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos. • Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor

cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos del sistema.

Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en la tabla 4.4.

1 Lo que se mide es lo que se consigue

2 Deben estar relacionados con la misión y visión de la empresa

3 Deben ser significativos y dirigidos a la acción

4 Deben ser coherentes y comparables

5 Deben ser simples y enfocados

Tabla 4.4. Principios para definir indicadores claves de desempeño.



Clasificación de las medidas de desempeño

1. Indicadores financieros y no financieros.

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas, típicamente se clasifican en dos grupos: financieros y no financieros. El primero comprende los indicadores definidos a partir de relaciones económico-financieras, mientras que el segundo, considera los indicadores que se refiere más a aspectos de carácter operativo.

Tabla 4.5. Clasificación de indicadores clave de desempeño.

Ambas clasificaciones son complementarias, ya que ambas son las dos caras de la misma moneda, es decir, mientras la medición del desempeño financiero es más importante para las decisiones estratégicas, para el control diario de las operaciones de fabricación y distribución son mejor comprendidas por medio de mediciones no financieras (operativas). Por ello, la combinación y uso adecuado de indicadores financieros y no financieros, puede ofrecer un panorama más razonable del desempeño de las actividades y de la toma de decisiones de corto (operativas) y largo plazo (estratégicas).

2. Indicadores de aprovisionamiento, producción, distribución

Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas las áreas débiles de la cadena, para luego, a través del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visión en el establecimiento de políticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño empresarial. En la figura 4.7., estos indicadores están organizados de acuerdo a las fases básicas involucradas en la cadena de suministro: aprovisionamiento, producción, distribución, e incluye la

Nivel Indicador de desempeño Financiero No FinancieroEstratégico Tiempo total del flujo del dinero ♦

Tasa de retorno de la inversión ♦

Flexibilidad de atención a necesidades particulares de

clientes♦

Tiempo del ciclo de entrega ♦

Tiempo total del ciclo ♦

Nivel de relación estratégica cliente-proveedor ♦ ♦

Tiempo de respuesta al cliente ♦

Táctico Grado de la cooperación para mejorar la calidad ♦

Costo total de transporte ♦

Confiabilidad del pronóstico de demanda ♦

Tiempo del ciclo de desarrollo del producto ♦

Operativo Costo de manufactura ♦

Utilización de capacidad ♦

Costo por información ♦

Costo por inventario ♦



parte inicial de la planeación de las actividades y en la parte final de la evaluación, el nivel de servicio, el cual, destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el análisis de los indicadores.

Dicha clasificación permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompañada de una guía sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.

Figura 4.7. Clasificación de medidas de desempeño por área

Otros autores, para clasificar los indicadores, han elaborado extensas taxonomías como herramienta para el análisis. Así, White (1996) clasifica las medidas de desempeño según el área de análisis, la fuente de datos, la medida de referencia, y la orientación del proceso (véase tabla 4.5.).

Criterio de clasificación Medidas

Área de análisis Costo, calidad, flexibilidad y entrega-rapidez-tiempo Fuente de datos Interna y externa Tipo de datos Objetivos y subjetivos Medida de referencia Compañía y Benchmarking Orientación del proceso Inputs y outputs Tabla 4.6. Clasificación de medidas de desempeño por área.



Desde luego, los indicadores antes señalados son clasificados según los criterios y el enfoque a seguir. Por su criterio, se puede hablar de indicadores primarios, que son aquellos que se reportan a la compañía, y los indicadores secundarios, que son los que se utilizan únicamente a nivel interno en un departamento. Pero también pueden ser clasificados por su alcance (enfoque), por ejemplo, de corto o largo plazo.

3. Indicadores de gestión, control y de detalle

Otros indicadores, suelen clasificarse de gestión, control y de detalle, los primeros son usados por los directivos de una compañía; los segundos, están dirigidos a los responsables de cada área operativa; y los terceros, contienen la información diaria de cada actividad que se desea medir.

4. Indicadores de desarrollo de productos

En la tabla 4.7., de “Indicadores de desarrollo de productos”, incluye medidas financieras y no financieras. Por las primeras, destaca la participación de los nuevos productos en los ingresos y en su inversión; por las segundas, los indicadores enfatizan la participación de los productos en el nivel del inventario, principalmente.

Indicador Método de Cálculo

Relación de productos añadidos Número de productos añadidos x 100 / Número de productos existentes al inicio del periodo

Relación de productos suprimidos

Número de productos suprimidos x 100 /Número de productos existentes al inicio del período

Porcentaje de Inversión en I+D sobre los ingresos

Gasto en I+D / Ingresos

Porcentaje de productos estandarizados

Número de productos estándares x 100 / Número total de productos

Tiempo en el mercado Número de días pasados desde la concepción al lanzamiento del producto

Porcentaje de los ingresos de nuevos productos

Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales

Tabla 4.7. Desarrollo de productos.

5. Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro

Por lo que respecta a los “Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro”, la tabla 4.8., muestra tres de éstos. En general, dichos indicadores están orientados a la gestión de la demanda, y prácticamente, buscan describir el desempeño del nivel de las existencias con relación a la demanda.




Errores de previsión de demanda

Valor absoluto de la diferencia entre la previsión de demanda y la demanda real / Demanda real

Rotación del inventario de producto terminado

Costo de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / Existencias (Stock) media de producto terminado

Roturas de existencias (stock) de materias primas no planificadas

Tiempo de paradas de producción no planificadas debido a roturas de existencias (stock) de materias primas

Tabla 4.8. Planificación de la cadena de suministro.

6. Indicadores del aprovisionamiento

En la tabla 4.9., muestra los “Indicadores del aprovisionamiento”. Por la función que desempeña está área funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo económico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas. Por su parte, los indicadores no financieros, es normal que estén referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.

Indicador Método de cálculo Costo medio de orden de compra

Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes de compra Número de errores en facturas

Rotación de inventario de materias primas

Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes de compra Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /stock medio de materias primas

Plazo medio de aprovisionamiento (lead time)

Costo de productos vendidos (material, mano de obra y gastos generales) / stock medio de materias primas

Costo medio de materias primas sobre el total de ventas

Media de la diferencia existente entre la fecha de recepción del pedido y la fecha de emisión del pedido al proveedor

Cumplimiento de plazos Gasto en materias primas x 100 / Ventas

Plazo medio de pago Número de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Número de pedidos totales

Pedido perfecto Suma del número de días pasados desde que se emite la factura hasta el pago / Número total de facturas

Indicador Número de pedidos servidos correctamente x 100 / Número total de pedido

Tabla 4.9. Aprovisionamiento.



7. Indicadores de fabricación

En la tabla 4.10., se relacionan los “Indicadores de fabricación”, los cuales pertenecen a una de las áreas con mayor desarrollo en los sistemas de medición, y por lo tanto, con el mayor número de indicadores de desempeño. En general, los indicadores económico-financieros de esta área, se refieren al desempeño en términos del costo de producción, mientras los indicadores no financieros, están más orientados al cumplimiento de los programas de producción.


Costo unitario de fabricación Costo de fabricación / Número de unidades fabricadas

Cumplimiento de la planificación Número de órdenes de producción completadas según el plan / Número total de órdenes de producción

Plazo medio de fabricación Media de la diferencia entre la hora de finalización y de inicio de cada orden de producción

Rotación de inventario del trabajo en proceso (WIP: work in process)

Costo de los productos vendidos / Costo de las existencia promedio de los productos en proceso

Utilización de la capacidad de fabricación

Tiempo de utilización por máquina / Tiempo disponible por máquina

Existencias promedio de producto en proceso por semana

Costo de las existencia en proceso / Número de semanas consideradas

Devoluciones defectuosas Número de devoluciones defectuosas / Número total de devoluciones

Eficiencia de la línea de producción

Número de unidades producidas por línea de producción / (Horas disponibles de línea de producción x índice de producción por línea)

Costo medio de mano de obra por hora

Costo total de mano de obra / Horas totales

Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x Índice de desempeño x Calidad

Relación del tiempo de parada no planificada sobre el tiempo de producción planificado

Tiempo de parada no planificado / Tiempo de producción planificado

Tamaño de lote Número total de unidades producidas por orden de producción

Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de producción

Tabla 4.10. Fabricación.



8. Indicadores del desempeño del transporte

La tabla 4.11. por su parte, contiene los indicadores que miden el desempeño del transporte. Contrario al área de fabricación, los indicadores de desempeño para esta actividad, están formados principalmente por indicadores no financieros. No obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisión de extender la empresa. Los indicadores no financieros, básicamente se refieren a determinar los parámetros de operación del transporte por lo regular de manera objetiva de acuerdo al sistema de distribución pactado.

Indicador Método de Cálculo Costo de transporte medio unitario

Costo total de transporte / Número de unidades producidas

Costo de transporte sobre ventas

Costo total de transporte x 100 / Ventas

Volumen por modo (Mix de carga)

Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido

Factor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo teórico transportado.

Costo por km El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje como al peso.

Costo de transporte por kg movido y por modo

Costo total de transporte / km totales recorridos.

Utilización del transporte Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales movidos por modo

Costo medio por km y modo Km totales recorridos con carga / km recorridos totales. Este valor sólo se utiliza en caso de disponer de flota propia

Porcentaje de costo de transferencias internas sobre el total

Costo total de transporte por modo / km por modo (Costo de transferencias entre plantas + Costo de transferencias entre centros de distribución) x 100 / Costo total de transporte

Entregas en tiempo Número de entregas en tiempo x 100 / Número total de entregas

Envíos urgentes Número de envíos urgentes x 100 / Número total de envíos

Porcentaje de envíos directos desde planta

Número de envíos directos a clientes desde planta x 100 / Número total de envíos

Número de envíos por pedido Número total de envíos / Número total de pedidos

Tabla 4.11. Transporte.



9. Indicadores de distribución

En la tabla 4.12., se relacionan los indicadores de distribución, los cuales generalmente están orientados hacia conceptos de operación y en mínima parte a los aspectos financieros, sin querer decir, desde luego, que ésta parte sea menos importante.

Como se puede observar en dicha tabla, regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribución, las cuales se vean reflejadas, en la productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestión.

Indicador Método de Cálculo Costo de distribución medio unitario

Costo total de la función de distribución / Número total de envíos

Plazo de envío en Centro de Distribución

Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepción de pedido en el Centro y la fecha de envío del pedido

Costo de almacén sobre ventas Costo del almacén x 100 / Ventas Productividad en volumen movido

Volumen movido / Número de horas trabajadas

Nivel de servicio por pedido y centro

Número de pedidos enviados correctamente x 100 / Número total de envíos por centro

Productividad referente a entradas en almacén

Número de unidades recibidas por almacén / Costo de mano de obra del almacén

Productividad referente a salidas de almacén

Número de unidades expedidas por almacén / Costo de mano de obra del almacén

Productividad referente a cajas completas seleccionadas (picking)

Número total de cajas seleccionadas (picking) completas recogidas /Número de horas trabajadas

Productividad referente a cajas formadas a través de unidades sueltas seleccionadas (picking)

Número total de cajas seleccionadas (picking) formadas a través de unidades sueltas / Número de horas trabajadas

Productividad de las devoluciones

Número total de unidades retornadas / Número total de horas trabajadas

Utilización de espacio en Centro de Distribución

Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribución

Unidades procesadas por metro cuadrado

Número de unidades totales procesadas / Espacio total disponible

Tabla 4.12. Distribución.



10. Indicadores de nivel de servicio al cliente.

Un indicador que hasta hace poco no había sido evaluado, se refiere al nivel de servicio al cliente. En efecto, por su alto grado de subjetividad, el nivel deservicio que ofrecían las empresas no se consideraba cuantificable y confiable. Sin embargo, debido a las fuertes presiones derivadas de la competitividad empresarial (de la cual ya se ha hablado mucho), exigieron el diseño detallado de indicadores de medición sobre el nivel de servicio. Al respecto, este parámetro se ha convertido en la actualidad, en uno de las mediciones más significativas para las empresas, pues les permite conocer si están en el camino correcto. No obstante esta situación, los indicadores de este tipo se encuentran poco desarrollos, tal como se puede ver en la tabla 4.13. En general, se puede observar que los tres indicadores de nivel de servicio que se presentan, buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transacción.

Tabla 4.13. Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro.

Finalmente, en la tabla 4.14. se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeño de la cadena de suministro. En dicho cuadro, se observa la combinación de indicadores financieros y no financieros, aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos, derivados del menor costo de los productos entregados.



Tabla 4.14. Indicadores globales de desempeño de la cadena de suministros.



5. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO PILOTO

¿Qué esperar? Inconvenientes y causas de fallo en pilotos RFID.

Resumen

De las tecnologías y aplicaciones RFID se espera cambiar totalmente las operaciones logísticas, una vez superadas las limitaciones de costes, generando enormes beneficios en aspectos como control de inventario, trazabilidad o integración de la cadena de suministros. En cualquier caso, los primeros pasos de implementación del RFID pueden dar lugar a una serie de problemas y deficiencias operacionales en la distribución centralizada, no sólo relacionados a costes o gestión de la información, sino además al diseño y la fiabilidad de los propios sistemas. Analizaremos en este artículo los problemas a los que nos tuvimos que enfrentar al implantar un proyecto piloto de RFID en una fábrica de productos lácteos española, y medirlos usando los ratios apropiados.

5.1. Introducción La introducción de la identificación por radio frecuencia (RFID) es una actual tendencia en las operaciones logísticas, aunque su implantación no ha cambiado tanto dichas operaciones como se esperaba. La introducción de las etiquetas RFID para la identificación en tiempo real del producto, aunque como veremos tiene un coste de implantación elevado, es una de las mejores herramientas para disminuir la cantidad de errores y permite además acelerar la cadena de suministros, al disponer de la información de stock en tiempo real. Es por ello que la tecnología RFID y sus aplicaciones en la gestión de la cadena de suministro han sido uno de los principales objetivos de investigación en el campo en la última década, tal y como algunas recientes revisiones muestran (Chao et al, 2007; Ngai et al, 2008; Meyer et al, 2009).

Esta investigación, basada en pruebas, casos prácticos de estudio e implementaciones piloto, permitieron identificar y discutir los beneficios del RFID en la gestión de la cadena de suministros. Algunos de estos beneficios son, por ejemplo, según Hingley et al (2007) son:

• Mayor información sobre toma de decisiones. • Ahorro de costes a largo plazo. • Mayor disponibilidad de stock. • Mejoras en el servicio al cliente y orientación al cliente. • Tiempo y eficiencia de inventario. • Mejoras de la trazabilidad. • Reducción de la contracción.

Kelepouris et al (2007) identifica la importancia de la trazabilidad en algunas cadenas delicadas de suministros, como es el caso de la comida, e identifica áreas de la gestión de la cadena de suministros que pueden ser mejoradas gracias a la introducción de RFID:

• Sistemas de gestión de almacenes (gestión de inventario, gestión de navegación).



• Sistemas de distribución al minorista (gestión de cargamento). • Sistemas de gestión del suelo de la tienda (gestión de plataforma, gestión del

inventario de la trastienda, gestión del hurto). • Sistemas de servicio al cliente (gestión de promociones, gestión de compras).

Turcu et al (2007) predice un entorno libre de errores (aunque posteriormente veremos que es difícil alcanzar este objetivo). Tzeng et al (2008) incluye:

• Niveles de beneficios más altos. • Mejoras en la comunicación entre personal. • Uso de activos. • Optimización de procesos. • Visibilidad de datos. • Desarrollo de nuevos servicios e identificación de nuevas oportunidades de

negocio.

Lefebvre et al (2006) establecen sus puntos de vista sobre la central de distribución, introduciendo conceptos que vamos a utilizar a lo largo de este desarrollo:

• Beneficios potenciales en recepción (soportar los productos que llegan al almacén).

• "Put-away" (emplazar cada producto hacia su lugar específico). • "Picking" (seleccionar y agrupar los pedidos de los clientes). • "Shipping" (revisar, empaquetar y cargar en las unidades de transporte).

Además hace hincapié en la capacidad del RFID para automatizar actividades donde se encuentran numerosos errores humanos como son las actividades de verificación.

Una vez establecidos los beneficios que podemos obtener con la tecnología RFID, tenemos que analizar los problemas de la implantación de esta tecnología. Actualmente es complicado hacer que se cumpla y obtener rentabilidad razonable sobre la inversión. De hecho, algunos autores, tales como Michael and McCathie, 2005 han criticado la introducción y costes del RFID forzado por minoristas sobre fabricantes y los escenarios generados por la adopción coaccionada del RFID, y Matta y Moberg, 2006 por la adopción por voluntad propia.

Existen otras cuestiones adicionales a tener en cuenta en la implantación de RFID en la cadena de suministros, tales como integración tecnológica con otras aplicaciones, costes y riesgos asociados para llegar a ser dependientes al RFID o dificultades de aprovecharse de grandes recopilaciones de datos y usarlas en tiempo real para la toma de decisiones (Curtin et al (2007).

Spekman y Sweeney (2006) lo consideran crítico para conseguir, primero la infraestructura correcta y estar seguro al 100% de preverlo exitosamente, y recomiendan a las empresas proporcionar respuestas claras a estas preguntas antes de dar el paso con RFID:

• ¿Serán los costes de integración inviables con sistemas actuales? • ¿Serán excesivos los problemas de gestión de datos y los requisitos de

codificación? • ¿Interrumpirán seriamente la implementación al procedimiento actual del

negocio?



• ¿El esfuerzo requerido para implementar estos sistemas irá en detrimento del negocio principal de la empresa?

• ¿Tendrá el sistema la misma fiabilidad en adelante que la infraestructura actual?

Michael y McCathie (2005) describen algunas inquietudes tales como la necesidad de precisión, fiabilidad, seguridad, la necesidad de soportar un entorno duro, los costes de tecnología incluyendo software y la actualización de equipos, la introducción forzada de minoristas sobre fabricantes, la falta de estándares e interoperabilidad, interferencia y consideración de las interpretaciones y la privacidad.

Otros autores critican directamente las desventajas de los sistemas RFID en la cadena de suministro, que incluye tanto barreras operacionales (estándares, interoperabilidad, costes, compatibilidad en el futuro, falta de familiaridad y falta de estándares) como técnicas (interferencia, seguridad y precisión) (Asif y Mandviwalla, 2005). Incluso cuando se elige el tipo correcto de tecnología RFID, las compañías pueden esperar sufrir una variedad de problemas técnicos, incluyendo interpretaciones erróneas y fallos por no interpretar nada, y requieren todo tipo de infraestructuras rediseñadas de Tecnología de la Información e integración (Angeles, 2005). Excepto el coste inherente a la instalación de sistemas RFID, aspectos como cuestiones de privacidad, la necesidad de gestión y almacenamiento de datos, la integración de RFID dentro de bases de datos existentes y aplicaciones y dentro de procesos de negocio y relaciones con proveedores y distribuidores, la falta de habilidad por parte de las empresas para hacer efectivo el uso de la captura de datos a través de RFID o el suministro de entrenamiento para todo el personal involucrado pueden suponer barreras y costes adicionales incorporados al sistema (Lazar y Moss, 2005; Hingley et al, 2007).

En conclusión, podemos extraer que el RFID es una posibilidad y que su implantación parece adecuada cuando las empresas extienden su uso a otras áreas de sus operaciones (Spekman y Sweeney, 2006). Este es el principal motivo del estudio y evaluación de los procesos logísticos a través del uso de los ratios apropiados para estimar el retorno de la inversión de RFID y decidir su implantación. A parte de los sistemas de ratios genérico aplicables para la evaluación del rendimiento de la cadena de suministros (Chan and Qi ,2003; Gunasekaran et al, 2004; Bhagwat and Sharma, 2007; Muñuzuri et al, 2009), autores como Hou and Huang (2006) orBendavid et al (2009) han desarrollado sistemas de indicadores directamente aplicables a la evaluación del rendimiento de RFID, incluyendo aspectos como IQC, planta de la tienda, valor añadido a la fabricación, eficiencia de picking, eficiencia de control de stock, nivel de inventario en tiempo real, eficiencia en el transporte, precisión en la distribución, rastreo de bienes, reciclaje de cajas, rastreo de ventas, logística inversa, identificación de bienes o previsión de ventas. Especialmente interesante es el trabajo de Becker et al (2009), que formuló un proceso para calcular el valor incorporado a través del RFID. Estos autores afirman que los beneficios en reducción de tiempos de procesamiento deberían tomarse en cuenta en ahorros logrados solamente por evitar recursos humanos para ingreso de datos y procesamiento de datos; los beneficios en reducción de errores deberían incluirse en errores que sólo pueden ser eludidos o reducidos a través del uso de tecnología RFID; los beneficios en reducción de consumo de recursos deberían incluir la reducción efectiva de materiales y fondos monetarios; y los beneficios en la información del proceso sólo deberían tenerse en cuenta aquellos cambios que como resultado den más efectividad y/o procesos eficientes.



Observando el desempeño de la cadena de suministro podemos ver:

Gracias a la tecnología RFID podemos ahorrar mucho tiempo, pero siempre en términos de distribución. la cadena de suministro, a partir de productos terminados. Por eso atacaremos el problema desde el punto de vista del distribuidor, contando sólo con las etapas del mismo. Si se divide todo el proceso que sigue claramente diferenciados, tenemos lo siguiente:

Figura 5.1. Etapas del distribuidor

En el proceso de entrada existen dos posibilidades: la primera es que la empresa en cuestión sea productora, por lo tanto no tenemos en cuenta los pasos de llegada de productos, lo cual si tendríamos en cuenta en el caso de que la empresa sea distribuidora.

Para indicar en que puntos la tecnología RFID puede afectar al rendimiento del desempeño de nuestro neg

5.1.1. Picking en la entrada de produ

Figura 5.2. Picking en la entrada de productos y colocación de los mismos

En el caso de empresas productores, para este cuarto punto (Guardar y colocar), después de que la producción mande el producto terminado.

picking de entrada y

colocación

llegada de mercancía y

acceso

Verificación



Gracias a la tecnología RFID podemos ahorrar mucho tiempo, pero siempre en términos de distribución. . Si contamos con una compañía productora partiremos, en la cadena de suministro, a partir de productos terminados. Por eso atacaremos el problema desde el punto de vista del distribuidor, contando sólo con las etapas del mismo. Si se divide todo el proceso que sigue el producto en tres grandes bloques claramente diferenciados, tenemos lo siguiente:

Etapas del distribuidor

En el proceso de entrada existen dos posibilidades: la primera es que la empresa en a, por lo tanto no tenemos en cuenta los pasos de llegada de

productos, lo cual si tendríamos en cuenta en el caso de que la empresa sea

Para indicar en que puntos la tecnología RFID puede afectar al rendimiento del desempeño de nuestro negocio los marcaremos en color rojo.

1. Picking en la entrada de productos y colocación de los mismos

Picking en la entrada de productos y colocación de los mismos

En el caso de empresas productores, para este primer paso, la cadena comenzará en el (Guardar y colocar), después de que la producción mande el producto

picking de salida expedición

Descarga

Guardar y colocar

Gestión de la información

95


Gracias a la tecnología RFID podemos ahorrar mucho tiempo, pero siempre en s con una compañía productora partiremos, en

la cadena de suministro, a partir de productos terminados. Por eso atacaremos el problema desde el punto de vista del distribuidor, contando sólo con las etapas del

el producto en tres grandes bloques

En el proceso de entrada existen dos posibilidades: la primera es que la empresa en a, por lo tanto no tenemos en cuenta los pasos de llegada de

productos, lo cual si tendríamos en cuenta en el caso de que la empresa sea

Para indicar en que puntos la tecnología RFID puede afectar al rendimiento del

ctos y colocación de los mismos

Picking en la entrada de productos y colocación de los mismos

primer paso, la cadena comenzará en el (Guardar y colocar), después de que la producción mande el producto

expedición

Gestión de la información



5.1.2. Picking en la salida de pro

Figura 5.3. Picking en la sa

5.1.3. Expedición de pedidos

Figura 5.4. Expedición de pedidos

En la tabla 5.1. mostramos aplicaciones RFID, de los cuálesnuestra cadena de suministro) a los procesos (puntos) en los que podemos hacerlo.

Impresión orden pedido

leerla y reunir pedido sobre montacargas

Cargar en medio transporte


2. Picking en la salida de productos y preparación de pedidos

Picking en la salida de productos y preparación de pedidos

. Expedición de pedidos

Expedición de pedidos.

mostramos una lista de indicadores de evaluación del desempeño de aplicaciones RFID, de los cuáles asociaremos los más adecuados (para mejorar nuestra cadena de suministro) a los procesos (puntos) en los que podemos hacerlo.

leerla y reunir pedido sobre montacargas

picking + producto

temporalmente en playa salida

regresar a la oficina y

confirmar orden en ERP


Registrar datos salida

96

ductos y preparación de pedidos

lida de productos y preparación de pedidos.

una lista de indicadores de evaluación del desempeño de asociaremos los más adecuados (para mejorar

nuestra cadena de suministro) a los procesos (puntos) en los que podemos hacerlo.

regresar a la oficina y

confirmar orden en ERP




SECCIÓN INDICADOR

Entrada Picking and put away lead time Red. Tiempo de verificación de pedidos Red. tiempo de registro de provisiones

Picking y procesado de pedidos

Picking lead time Aumento de procesamiento instantáneo de pedidos de clientes Red. tiempo en impresión orden pedido Red. tiempo en confirmación orden pedido

Salida

Shipping lead time Reducción de errores en entregas Aumento productos a tiempo sobre ratio de servicio entrega Red. tiempo en registro de datos

Generales

Reducción del tiempo de proceso Reducción de consumo de recursos Precisión de la información Reducción de inventario Reducción desviación de inventario

Logística inversa Reducción de quejas o reclamaciones Reducción devoluciones

Tabla 5.1. Indicadores de evaluación del desempeño de aplicaciones RFID.

A partir de este conocimiento, presentamos a continuación la descripción y evaluación de un proyecto piloto para la implantación de RFID en el área de expediciones de una productora española de lácteos. Y no nos concentraremos en el beneficio potencial de una escala completa de sistema RFID, sino más bien en los efectos negativos que RFID puede traer, al menos durante las primeras etapas tras su implementación, debido a las dificultades del diseño de la arquitectura y al aún no resuelto defecto de fiabilidad. En la siguiente sección describimos el proyecto piloto, los incidentes identificados, los fallos en la arquitectura del sistema y la evaluación de los indicadores que proponemos para evaluar el rendimiento del sistema.

5.2. Descripción general del piloto Este proyecto piloto presentado aquí como un caso de estudio, fue implementado realmente en una planta productora de lácteos en Córdoba, en el sur de España. El objetivo fue controlar envíos desde la planta para aumentar el rendimiento y reducir la aparición de errores, pero también para posicionar a la compañía en la cadena de suministro como un principal precursor en la introducción de la tecnología.

En primer lugar, se tomó la decisión de aplicar el etiquetado RFID a aquellos envíos de leche correspondientes a un tipo particular, y etiquetar palés en lugar de elementos individuales debido a razones de costes. En total, durante la prueba piloto, alrededor de 85 pedidos, que cada uno de ellos contenían sobre 20 palés, fueron procesados y etiquetados. Usamos etiquetas pasivas en bandas UHF, con un rango de frecuencia que



en España fue asignado a comunicaciones militares, y fue asignado a las aplicaciones RFID sólo después del fin de 2007. Los palés etiquetados se enviaban siempre desde un muelle de carga específico para envíos, donde el pórtico con sensores RFID fue instalado. El sistema RFID estaba controlado por una aplicación interfaz, especialmente desarrollada para este proyecto piloto. Esta aplicación recibía información desde la aplicación del sistema de gestión de almacenes (SGA), que estuvo al cargo de controlar el almacén automático y los envíos desde la planta. Este sistema asignaba palés para usar una política FIFO, y controlaba los movimientos de los transelevadores en el almacén automático y envíos automáticos de los palés asignados al área de envío.

A través de la aplicación interfaz, los gestores de envío asignaban diferentes pedidos al muelle de envío, y la aplicación interfaz filtraba los pedidos que habían sido asignados al muelle RFID y los clasificaba como pedidos RFID. Para cada pedido RFID, cargaba los códigos de todos los palés incluidos en el pedido, códigos que posteriormente tenían que ser detectados por el pórtico RFID durante la carga de los camiones. Los palés ya cargados eran marcados en la lista de la orden de carga, y una vez que todos los códigos de palés de la orden de carga habían sido marcados, ésta quedaba eliminada de la lista de órdenes pendientes de ejecutar.

El diseño del módulo de entrada de detección de palés de entrada se basa en dos sensores fotoeléctricos en paralelo, usados para identificar no sólo el paso de un palé cargado, sino también la dirección que se seguía. Además de los sensores RFID, en el pórtico se instalaron unos avisadores luminosos, que se encendían con luz verde cuando un palé era detectado como correcto y rojo cuando era detectado como incorrecto, además de un avisador acústico utilizado para indicar que se había producido una detección de palé. Una detección de palé correcto significaba que se detectaba un palé cuyo código estaba incluido en el pedido que se estaba cargando, mientras que una detección de palé incorrecto correspondía a la detección de un palé cuyo código no estaba en el pedido.

Para el caso de carga de palés sin etiquetado RFID por el muelle 1 no producía interacción con el sistema, como debía de ser.

Dicho etiquetado de los palés se llevó a cabo mediante una etiquetadora automática RFID, instalada en el acceso de los palés a las playas de la zona de expediciones. Esta etiquetadora, también gobernada por la aplicación interfaz, recibía la indicación de etiquetar un palé cuando el sistema detectaba que había sido asignado al muelle RFID. Finalmente, el mismo módulo RFID consistía en el lector RFID y en los sensores conectados a él. Se leía la información contenida en las etiquetas RFID y la transmitía al middleware para procesarlo. Las figuras 1 y 2 muestran una descripción de la arquitectura del sistema y el pórtico RFID con los sensores, antenas y señales luminosas.



Figura 5.5. Estructura de las aplicaciones establecidas en el proyecto piloto RFID.



Figura 5.6. Configuración del pórtico RFID.

Una vez que los pedidos salen de la planta son cargados en los camiones de distribución por los mismos transportistas. En esos casos, el personal de la compañía está obligado, una vez concluida la carga del pedido, a comprobar que los palés cargados en el camión corresponden efectivamente a los previstos en el pedido. Para ayudar en este control de la carga al personal de expediciones, se habilitó una PDA con una aplicación conectada con la aplicación de interfaz. De esta manera, en la PDA se mostraba el listado de códigos de palés que correspondían al pedido que se estaba cargando en ese momento, y a medida que el pórtico iba detectando el paso de palés, éstos se iban descontando también de ese listado.



5.3. Incidentes registrados durante la experiencia piloto

Valorando la experiencia piloto en general, puede valorarse como positiva, dado que la mayor parte de las pruebas realizadas obtuvieron como resultado que los palés se etiquetaban correctamente, que fueran detectados al ser cargados en los camiones, y que el pórtico mostrara las señales apropiadas. Por su parte, el sistema interfaz interactuaba según lo esperado con la base de datos cargando pedidos RFID y códigos de palés, y controlaba de forma adecuada que los pedidos se completaran.

Por otro lado, durante el periodo del experimento piloto, se identificaron diversas incidencias en el funcionamiento normal del sistema. En algunos casos se trata de problemas cuya causa está localizada, y que precisarían únicamente de leves ajustes para ser solucionados. En otros casos, por el contrario, la causa de estas incidencias no está clara, por lo que se requeriría un análisis más en profundidad. Es importante recalcar que estas incidencias en muchos casos afectaron un número reducido de palés, esto es, a una fracción pequeña del total de palés incluidos en cada pedido RFID, si bien es cierto que, por causas diferentes en cada caso, no se consiguió completar ningún pedido totalmente libre de incidencias durante el pilotaje.

A continuación se detallan las incidencias más relevantes detectadas durante el pilotaje, y que afectaron al normal funcionamiento del sistema:

5.3.1. Incidencias en la detección de palés

Por lo general, este sistema detecta los palés correctamente. Sin embargo, pueden ocurrir irregularidades ocasionalmente en la lectura, que son provocadas por el hecho de que el sistema sólo detecta si está pasando un palé etiquetado con RFID bajo el pórtico, y no si ese palé está entrando o saliendo del camión.

De igual modo, en un mismo pedido, hubo dos ocasiones en las que los sensores no detectaron que un palé estaba entrando en el camión, y por tanto los avisadores no emitieron señal alguna. Ante ello, se volvió a sacar el palé del camión para probar a pasar una segunda vez, momento en el que fue detectado por el sistema, mostrándose la correspondiente luz verde. Posteriormente, al volver a pasar bajo el pórtico para cargarlo otra vez en el camión, los sensores lo volvieron a detectar, aunque en esta ocasión, al haber sido detectado ya anteriormente, había sido borrado por el sistema interfaz de la lista de palés pendientes para el pedido en curso, por lo que fue detectado como un palé equivocado, y el avisador emitió la correspondiente luz roja.

5.3.2. Incidencias relacionadas con la posición de la etiqueta

Los palés utilizados en la planta de lácteos son europalésde madera, de 0.8x1.2 m. A la hora de cargar esta clase de palés en un camión de medidas estándar, con una caja de 2.50 metros de ancho, se puede hacer enfrentando su cara más larga, con lo que caben de dos en dos, o la más corta, de tres en tres. Esto quiere decir que la transpaleta



utilizada para cargar los palés puede cogerlos por la cara más larga o por la más corta. Y, dado que la etiqueta RFID se pega en uno de los laterales de la carga del palé, por su lado más largo, puede ocurrir que esta etiqueta, al pasar el palé bajo el pórtico, vaya mirando hacia un lateral, que es lo deseable para ser detectada, en caso de que el palé haya sido cogido por una de sus caras cortas, o que vaya mirando hacia delante o hacia atrás, en caso de que haya sido cogido por una de sus caras largas.

La carga de un palé con la etiqueta mirando hacia delante no acarrea ningún problema a la hora de su detección por los sensores del pórtico, como ha quedado sobradamente comprobado durante el pilotaje. Sin embargo, en caso de que vaya hacia atrás, la etiqueta va apoyada contra la transpaleta, lo cual puede dificultar su detección. En principio, el sistema está diseñado para detectar las etiquetas incluso en este caso, y la mayoría de veces que se han cargado palés con la etiqueta hacia atrás ha sido así. En uno de los pedidos cargados durante el pilotaje, sin embargo, el sistema detectó todos los palés salvo los dos en los que la etiqueta iba colocada hacia atrás.

Una posible solución a este problema es la utilización de un tipo de etiquetadora automática que etiqueta simultáneamente el palé en varias de sus caras (en realidad sólo sería necesario etiquetarlas de dos de sus caras). Así, si una etiqueta quedara orientada hacia la cara problemática, siempre habrá otra etiqueta orientada de forma diferente, la cual no tendrá problemas de identificación con total seguridad. (SIL 2010).

5.3.3. Duplicación de bases de datos

La información de los pedidos RFID es cargada desde la base de datos del sistema de gestión del almacén por la aplicación interfaz. La aplicación importa listados de códigos de palés que deben cargarse en cada pedido. Posteriormente, una vez que los sensores detectan el paso de cada palé, lo marca como cargado, pero no elimina el registro de la base de datos. Así, la base de datos de la aplicación interfaz va creciendo indefinidamente a medida que se realizan cargas de nuevos pedidos.

Con el objetivo de no tener esta información duplicada (dado que se almacena en la base de datos del sistema de gestión del almacén), el ideal sería que el sistema RFID leyera directamente los códigos de los palés de la base de datos del sistema de gestión del almacén. Para ello, sería necesario modificar la base de datos del sistema de gestión del almacén, lo cual es siempre difícil de proponer a la hora de implementar un piloto.

5.3.4. Lectura discreta de información

El sistema interfaz realiza una lectura de información del SGA cada 5 minutos, capturando los códigos de palés que en el instante de cada lectura se encuentren asignados al muelle RFID. Esto presenta el inconveniente de que a veces se parten pedidos por la mitad, cuando el pedido contiene palés de productos diferentes y la



lectura se produce justo cuando ya se han asignado al muelle RFID el número correspondiente de palés de algunos productos, quedando todavía pendiente el resto.

Dado este caso, la aplicación interfaz identifica el pedido como compuesto únicamente por los palés que ya estaban asignados, sin añadirle los demás en la siguiente lectura. La consecuencia es que al cargar el pedido completo, el pórtico identifica correctamente los palés que habían sido asignados antes de la lectura y da un aviso de error cuando se cargan los otros.

Por otro lado, existe un desfase o retraso en la asignación de palés a pedidos en el sistema SGA y su registro en el sistema interfaz, debido a las lecturas cada 5 minutos. Podemos comprobar que cuando se termina de asignar un pedido en SGA e inmediatamente se consulta al sistema interfaz para comprobar que el pedido ha quedado correctamente registrado, la orden de carga no aparece todavía como pendiente, porque el sistema interfaz no tiene constancia de ello hasta que no realice la siguiente lectura programada.

5.3.5. Modificaciones en tiempo real

Dada la configuración actual de la aplicación interfaz, es posible visualizar en tiempo real el progreso de la carga de los pedidos, pero no es posible deshacer o cambiar el pedido en tiempo real. Esto resta flexibilidad a las operaciones de expediciones, que muchas veces se ven obligadas a modificar los pedidos sobre la marcha.

Por ejemplo, si una orden de carga incluye 27 palés pero al llegar el camión se comprueba que sólo tiene capacidad para 24, por limitaciones en peso o en volumen. En ese caso, se cargarían 24 palés, y los 3 restantes se dejarían para una orden de carga futura, bien sola o bien agrupada a otros palés del próximo pedido del mismo cliente. La entrega de pedidos incompletos es habitual, o al menos admisible, pero en la configuración actual del sistema interfaz ese pedido quedaría permanentemente registrado como incompleto.

Es posible encontrar una situación similar en el caso de que un palé que sale por la bahía de la zona de expedición se compruebe que es defectuoso, y por lo tanto no apto para el envío. Dado este caso, se sustituye el palé por otro de similares características, y el anterior se desecha y la parte de la mercancía aprovechable se recupera para componer un nuevo palé. Sin embargo, el sistema interfaz ya ha registrado el código del palé antiguo como perteneciente a ese pedido, y ya no es posible introducir una modificación para sustituirlo por el código nuevo. De esta manera, al cargar el nuevo palé el pórtico marcaría un error, y el pedido quedaría registrado como incompleto porque el código del palé sustituido nunca llegó a cargarse.

En conclusión, la posibilidad de interactuar con la aplicación interfaz para modificar órdenes de carga en tiempo real es imprescindible para mantener la flexibilidad de las expediciones en caso de una implantación definitiva. De cualquier manera, este problema desaparecería si, como se ha comentado antes, el sistema interfaz no duplicara la información del SGA, sino que simplemente leyera de la misma base de datos, que sí es modificable en tiempo real.



5.3.6. Uso de la PDA

Acelerar la respuesta de la PDA ante las variaciones en la orden de carga en cuanto a registrar de manera inmediata los palés que se vayan cargando, es una necesidad en la planta que debe implementarse correctamente. Además, también se ha detectado la conveniencia de que la aplicación PDA sea bidireccional. Con esto se conseguiría poder actuar sobre la orden de carga directamente desde la zona de expediciones, en concreto disponiendo de funcionalidades como las que siguen, que responden a procesos que actualmente se llevan a cabo con relativa frecuencia en las expediciones de la compañía:

� Sustituir unos códigos de palés por otros en tiempo real � Eliminar palés de la orden de carga en caso de que no se puedan cargar por

superar la carga del vehículo � Cerrar el pedido aun estando todavía incompleto � Dar la orden de carga como completada para proceder a la generación del

albarán

5.3.7. Herramienta de comprobación de órdenes de carga

Como se ha comentado a lo largo de esta sección, el sistema interfaz funciona funciona marcando como cargados, para cada pedido, los palés que vayan siendo detectados por el pórtico. En el momento en que todos los palés del pedido hayan sido cargados, el pedido aparece como completo y desaparece del listado de órdenes de carga pendientes.

Mientras la carga no tenga ninguna anomalía, este sistema funciona adecuadamente. Sin embargo, si esa anomalía se produce (alguno de los palés cargados no ha sido detectado por el pórtico, el código del palé era diferente al que se esperaba, se ha cargado algún palé de más o de menos,…) no existe una herramienta para comprobar qué ha fallado.

Actualmente, para poder acceder a esa información, es necesario exportarla directamente del registro de sucesos o de la base de datos, con una lentitud y dificultad considerables en cada caso. Parece por tanto necesario disponer de un sistema más sencillo, que para cada pedido permita visualizar el listado de palés previstos y el de palés efectivamente detectados, con el objeto de poder constatar de manera inmediata cuál ha sido el error o anomalía que se haya producido.

5.3.8. Generación de albarán

La finalización de la operación de carga de un pedido se realiza cuando se genera el albarán, que tiene que ser firmado por el transportista que retira la mercancía y por un miembro de expediciones de la compañía. Una de las aportaciones principales del



sistema RFID, como se verá posteriormente, en cuanto a agilizar los procesos de expediciones, sería la generación automática del albarán de una orden de carga, en el momento en que el sistema detectara que la carga del pedido se había completado. En la actualidad, aunque en la PDA fuera posible visualizar la finalización de la carga del pedido, seguiría siendo necesario que el operario acudiera a la sala de control de expediciones para solicitar que se diera la orden de carga por concluida, en un trámite que sería posible eliminar haciendo uso de la nueva tecnología.



6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

6.1. Indicadores RFID del piloto

Ahora vamos a estudiar los indicadores de nuestro caso en el proyecto piloto. Para ello vamos a situarnos dentro de la cadena de suministro y especificar cuáles son los puntos sobre los que la tecnología RFID implantada puede proporcionarnos ahorro de tiempo en las distintas actividades dentro de la compañía.

Si vemos la situación de nuestra productora, el prosalida está todo automatizado, por lo que el único ámbito en el que nos puede ayudar RFID es en la parte de expedición de pedidos.

Figura 6.1. Indicadores de caso piloto

Para un mayor detalle procedemos a explosionar los puntos para poder apreciar las actividades donde aplicar las reducciones de tiempo de trabajo.

Cargar en medio de transporte:

� Recogida de palé con � Carga de palé en camión

Como ya dijimos anteriormente, en este apa

proceso con RFID, por lo que permanecerán prácticamente iguales.


� Comprobación visual� Cierre del pedido � Impresión del albarán� Firma del albarán



6. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Indicadores RFID del piloto

Ahora vamos a estudiar los indicadores de nuestro caso en el proyecto piloto. Para dentro de la cadena de suministro y especificar cuáles son los

puntos sobre los que la tecnología RFID implantada puede proporcionarnos ahorro de tiempo en las distintas actividades dentro de la compañía.

Si vemos la situación de nuestra productora, el proceso de producción y picking de salida está todo automatizado, por lo que el único ámbito en el que nos puede ayudar RFID es en la parte de expedición de pedidos.

Indicadores de caso piloto

procedemos a explosionar los puntos para poder apreciar las actividades donde aplicar las reducciones de tiempo de trabajo.

Cargar en medio de transporte:

con transpaleta en camión

Como ya dijimos anteriormente, en este apartado no se puede mejorar el tiempo de

proceso con RFID, por lo que permanecerán prácticamente iguales.

Comprobación visual

Impresión del albarán Firma del albarán



106

Ahora vamos a estudiar los indicadores de nuestro caso en el proyecto piloto. Para dentro de la cadena de suministro y especificar cuáles son los

puntos sobre los que la tecnología RFID implantada puede proporcionarnos ahorro de

ceso de producción y picking de salida está todo automatizado, por lo que el único ámbito en el que nos puede ayudar

procedemos a explosionar los puntos para poder apreciar las

rtado no se puede mejorar el tiempo de




Todo esto lo vemos ahora con mayor detenimiento en lo que sigue.

La experiencia fue evaluada usando una serie de indicadores que tuvieron que ser específicamente diseñados, dado que la compañía antes no estaba midiéndolos ni registrándolos. Esos indicadores estaban principalmente referidos al tiempo requerido para las operaciones de envío, ya que la duración de las pruebas en el piloto no permitió obtener variaciones significantes en inventario, o indicadores de servicio a clientes. En cualquier caso, es importante anotar que la introducción de RFID en empresas tiene llevarse a cabo sin parar la normalidad en las operaciones logísticas, que en este caso se pretendía que la fiabilidad de defectos en el sistema tuvieran que estar representados por controlar visualmente todos los envíos, que resultaron estar en niveles de rendimiento similares a la etapa pre RFID.

Describiremos ahora los 3 indicadores principales que usamos para evaluar el piloto, mostrando sus variaciones debidas a la introducción de RFID. El hecho de que ninguno de los 3 indicadores mostraran mejoras evidentemente no se esperaba para el periodo en el que se implantara completamente y solventados los problemas antes mencionados, sino más bien es un ejemplo de lo que las compañías pueden esperar durante el periodo de implementación, para todo el periodo transitorio hasta que el sistema RFID esté funcionando establemente y pueda ser totalmente fiable.

6.1.1. Carga de palés

Este proceso consume en torno a 1 minuto por palé, dependiendo del tamaño del camión y del número de palés de la orden de carga (los últimos palés tardan menos en cargarse que los primeros, al tener que recorrer menos distancia dentro de la caja del camión). En caso de implantarse la tecnología RFID en todas las expediciones de la compañía, este indicador no se vería reducido, sino en todo caso aumentado.

Esta ha sido la situación que se ha dado durante el pilotaje, ya que en ocasiones, al no mostrarse la señal de detección correcta al paso de un palé bajo el pórtico, era necesario volver a sacar y meter el palé en el camión, con el consiguiente retraso en el proceso. Esta posibilidad de retraso, en caso de hacerse extensiva a los 20.000 palés/mes que constituyen en la actualidad las expediciones de lácteos de la compañía, podría dar lugar a un incremento agregado considerable.

Por tanto, una implantación definitiva requeriría, con vistas a no empeorar el indicador de tiempo de carga por palé, garantizar la detección correcta de los palés en los muelles, independientemente de la posición de la etiqueta y de la velocidad de movimiento de la transpaleta.



6.1.2.Comprobación de los palés cargados

Este proceso, que se lleva a cabo tras completarse la carga del pedido y que consiste en la comprobación visual de que los palés cargados corresponden a la orden de carga, consume entre 1 y 2 minutos, dependiendo del número de palés del pedido. Este indicador sí podría verse significativamente reducido en caso de una implantación definitiva y libre de errores del RFID, ya que sería el propio sistema el que indicaría en tiempo real si se ha completado la orden de carga, y si se ha cargado algún palé incorrecto.

A razón de unos 20 palés por pedido, se realizan en la planta de lácteos de la compañía del orden de 1.000 órdenes de carga mensuales. Por tanto, en caso de eliminar los tiempos de comprobación, se podría llegar a liberar un promedio de 25 horas mensuales, durante las cuales se podría dedicar al personal de expediciones, que ahora emplea parte de su tiempo en la tarea de comprobación, a otras tareas.

En cualquier caso, durante los primeros meses posteriores a la implantación definitiva de RFID en toda la planta, sería necesario continuar llevando a cabo el proceso de comprobación de la carga, ante la posibilidad de que se produjeran errores en el etiquetado de los palés o en la propia detección RFID. Sólo se podría eliminar completamente el proceso cuando el sistema hubiera demostrado la completa ausencia de errores.

En cualquier caso, antes de eliminar el proceso sería necesario valorar de antemano que el beneficio que se obtendría por la eliminación del proceso de comprobación superaría a los perjuicios causados por los posibles errores que pudieran producirse. Esto se realizaría a través de un seguimiento, durante los primeros meses tras la implantación, de los errores detectados durante las comprobaciones, con el objeto de cuantificar con qué frecuencia cabría esperar que éstos se produjeran en caso de que se dejara de comprobar las cargas.

6.1.3.Cierre del pedido y comprobación y firma del albarán

Este proceso consume actualmente en torno a 2 minutos, y posiblemente no se vería demasiado afectado por la implantación definitiva de RFID en la planta. El transportista seguiría probablemente comprobando el albarán, y el empleado de expediciones de la compañía debería cotejarlo visualmente con la orden de carga del pedido.

La única reducción de tiempo que cabría esperar aquí sería la correspondiente al cierre del pedido y generación del albarán, en caso de que se llegara a su generación automática por parte del sistema una vez que se hubiera completado la orden de carga. Para unos 1.000 pedidos mensuales, como se ha comentado antes, esta reducción equivaldría a entre 8 y 10 horas al mes.



6.1.4.Otros indicadores

Además de mejorar la logística interna en cuanto a reducir los indicadores temporales de expediciones, la tecnología RFID tendría un impacto significativo en otros eslabones de la cadena de suministros de la compañía. Existen ejemplos de implantaciones de esta tecnología en los que se ha conseguido reducir el inventario total (Phillips), la previsión de la demanda (TrenStar) o el extravío de materiales en el proceso productivo y el almacén (International Paper). En el caso de la compañía, y dada la configuración automática de su proceso productivo y almacenamiento, los impactos más inmediatos serían sobre el servicio a clientes en cuanto a la reducción de errores en las entregas y la reducción de errores de inventario en almacén.

a) Reducción de errores en las entregas: Estos errores, comunes en cualquier cadena de suministros, se producen por la entrega de referencias erróneas dentro de un pedido, o por la entrega de pedidos incompletos o en exceso. Los indicadores empleados para realizar el seguimiento de estas incidencias son:

- Porcentaje de pedidos entregados erróneos

- Tipos de errores en pedidos

En el caso de la compañía, la empresa no realiza un seguimiento de estos indicadores y no tiene registros en sus bases de datos para contabilizar este tipo de incidencias. En el caso de este proyecto piloto, además, la reducida cantidad de pedidos involucrados y la inspección exhaustiva que se realizaba en esos pedidos para detectar posibles fallos en el sistema RFID han hecho que no se considerara relevante la cuantificación de la contribución de la tecnología a la mejora de los indicadores de errores en la entrega.

Aunque la implantación del RFID debe contribuir a la reducción de los errores en las entregas, dado que permitiría la automatización del proceso de expediciones, para cuantificar este impacto sería necesario por parte de la compañía realizar un seguimiento exhaustivo de los indicadores asociados, además de disponer de datos históricos previos a la implantación. Este seguimiento, en cualquier caso, está recomendado por los manuales de procedimientos de gestión logística basados en procesos, desde una perspectiva de la mejora continua del servicio al cliente.

b) Reducción de errores de inventario

Este error se refiere a la existencia de descuadres entre las cantidades de cada referencia que existen en el almacén en la realidad y las que existen según el sistema de información. El indicador logístico en este caso es el siguiente:



Porcentaje de errores en inventario = (Nº de unidades de más o de menos contabilizadas por el sistema) / (Nº de unidades totales en inventario)

La compañía tampoco realiza un seguimiento de este indicador dentro de su gestión logística, por lo que no es posible evaluar el efecto de la implantación del RFID. En cualquier caso, el etiquetado RFID de todos los palés previamente a su introducción en el almacén y la instalación de sensores RFID en los transelevadores del mismo posibilitarían un control prácticamente en tiempo real del inventario total del almacén, que se podría además contrastar con el previsto por el SGA, identificando rápidamente cualquier descuadre que pudiera producirse.

Ahora bien, si tomamos valores típicos en cuanto a reducción de fallos de entregas y de desviación de inventario de empresas que implantan RFID, y además estimamos los costes unitarios que estos suponen, estamos en posición de calcular un valor aproximado del ahorro al que se accede a través de la implantación de la tecnología RFID.



7. EVALUACIÓN DE COSTES Y BENEFICIOS EN LA IMPLANTACIÓN DE RFID EN EL PROYECTO PILOTO.

El autor Bertolini (Bertolini et al 2010) realizó un estudio sobre los beneficios de un amplio despliegue de la tecnología RFID en la cadena de suministro. Estos beneficios pueden ser representados como un iceberg (figura 7.1.).

Figura 7.1. El “Iceberg de RFID”.

Vamos a analizar el proyecto desde el punto de vista de distribuidor, ya que, como se ha comentado antes, no se estudia el efecto del proyecto en la fabricación de la empresa, aunque al final de la sección daremos datos del ahorro que supondría instaurar esta tecnología en esa parte de la planta de lácteos.

7.1. Implementación de RFID: Valoración de costes y ahorros.

En los siguientes puntos vamos a valorar cualitativamente las mejoras que supone la aplicación de RFID en la planta de lácteos del proyecto piloto, basándonos en cada escalón del “Iceberg de RFID”. Así mismo, se van a proporcionar datos cuantitativos sobre los costes y ahorros de cada parte.

Automatización interna

El uso de etiquetas RFID permite la automatización de la identificación de los casos durante el picking, por la eliminación de la lectura del código de barras. El ahorro corresponde a aproximadamente 54.860 €/año. El despliegue de las etiquetas RFID



también permite reducir los errores de mezcla/cantidad durante la preparación de pedidos, que se estima que representan alrededor del 9.452 €/año, lo que corresponde a alrededor de 1 error/día que se puede quitar. Por el contrario, la eliminación de las lecturas durante la preparación de pedidos podría dar lugar a errores en los productos preparados; dichos errores fueron monitorizados durante el proyecto y los gastos correspondientes se cuantificaron. Los costes correspondientes, en términos de costes de los empleados de comprobación para los pedidos que se suponen enviados, pero que no han sido realmente enviados, se consideraron como costes derivados durante la evaluación.

Por último, la aplicación de la tecnología RFID implica claramente aumento de los costes para los palés y el etiquetado. Para cuantificar dicho coste, suponemos hipotéticamente un coste unitario de cada etiqueta de 0.10€/etiqueta. Los costes derivados de los palés y etiquetado de los mismos es aproximadamente 30.850€/año. La Tabla 7.1. resume la relación coste /ahorro resultante.

Ahorro (€/año)

Costes derivados (€/año)

Retirada de las lecturas de códigos de barras durante el picking

54.860 -

Comprobación manual de los palés preparados 80.000 -

Ausencia de errores de mezcla 9.452 -

Control de palés enviados - 36.000

Incremento del tiempo requerido en picking - 24.787

Etiquetado de palés - 30.850

Balance total de ahorros/costes 144.312 91.637

Tabla 7.1. Ahorro/coste de RFID para la automatización interna- envío.

Automatización del proceso de la cadena de suministro

Las ventajas de la tecnología RFID se amplían e involucran a toda la cadena de suministro cuando la información sobre los palés se comparte entre todas las empresas implicadas.

Estudiaremos solo el efecto sobre la planta de lácteos como distribuidor en la cadena de suministro. Los beneficios alcanzables durante la recepción/envío se refieren a la posibilidad de reducir los controles manuales que se deben realizar sobre los palés recibidos/enviados. Dadas las similitudes entre los procedimientos de cálculo seguidos para estimar los costes y beneficios de los procesos mencionados anteriormente, se describen los costes y ahorros para el proceso de evaluación, es decir, la recepción desde la fábrica a la sección de distribución de la empresa.

Los datos de entrada requeridos son el número de palés enviados desde el almacén a la zona de distribución. Se calcula que al año se procesan alrededor de 240.000 palés,



y se estima que con esta tecnología son leídos correctamente un 86% de los palés recibidos. La Tabla 7.2. resume la relación coste / ahorro resultante para el proceso de recepción, y la Tabla 7.3. para el proceso de envío.

Ahorro (€/año) Costes derivados (€/año)

Tiempo requerido para el control durante el recibimiento

36.184 -

Cargar documentos de transporte 9.162 -

Comprobación de RFID no leídos - 17.542

Balance total 41.429 17.542

Tabla 7.2. Ahorro/costes de RFID para “automatización de procesos en la cadena de suministros” – recepción en centro de distribución.


Envío desde el centro de distribución balance total gastos/ahorro

112.796 14.805

Tabla 7.3. Ahorros/costes de RFID para “automatización de procesos en la cadena de suministros” – envío desde el centro de distribución.

Gestión de inventario

Como se ha comentado en el apartado 6, no vamos a tener en cuenta la gestión de inventario.

Automatización de otros procesos

Durante el estudio piloto, la facturación resulto ser un proceso adicional que puede ser automatizado gracias a la aplicación RFID. En particular, las facturas pueden ser generadas automáticamente en función de RFID leyendo los productos enviados, evitando errores y desajustes. Como resultado, el coste de la facturación y de la rectificación de errores se puede reducir drásticamente.

El cambio de facturación manual a facturación automatizada tiene un impacto importante en la mano de obra necesaria para manejar los flujos administrativos y de gestión de los desajustes. La relación coste/ahorro se presenta en la tabla 7.4. Para calcular los ahorros relacionados con desajustes, se ha tenido en cuenta que, en la cadena de suministro piloto, errores en la mezcla, la cantidad, o documento afecta aproximadamente el 12% de las facturas emitidas.




Balance total 75.546 16.202

Tabla 7.4. Ahorro/costes de RFID en “automatización de otros procesos” – facturación.

7.2. Estudio de factibilidad y discusión.

Sobre la base de los costos y ahorros calculados en el apartado anterior, se realizó un estudio de viabilidad detallado. En este sentido, las inversiones que se requieren en cada uno de los procesos anteriores, también se calcularon teniendo en cuenta las inversiones realizadas en hardware RFID, servidores de redes, software y servicios de integración. Los plazos de amortización y las tasas específicas se plantearon hipotéticamente para las categorías de inversión consideradas.

Como resultado final, el valor actual neto (VAN), el período de recuperación de la inversión (PBP, paybakperiod), tasa interna de retorno (TIR), y el retorno de la inversión (ROI) de la aplicación RFID se cuantificaron en un período de 5 años, y considerando a 5 % de interés. Los resultados correspondientes se proponen en la tabla 7.8. para todos los escalones considerados.

A partir de los resultados de la tabla 7.5., observamos como el balance de coste/ahorro es bastante alto, lo que lleva a un nivel muy alto de VAN en la inversión RFID (aproximadamente 850.000€), siendo la automatización interna el proceso que más se beneficia de la aplicación de la RFID.

Balance

Ahorro/gasto (€/año)

Inversiones (€)

VAN (€) PBP

(años) TIR(%) ROI(%)

Centro de distribución

237.814 120.450 865.866 0,5 196,6 197,4

Tabla 7.5. Estudio de factibilidad y discusión.

Si hubiéramos realizado el mismo estudio considerando también la planta como fabricante, hubiésemos llegado a las siguientes cifras:

Balance Ahorro/gasto

(€/año)

Inversiones (€)

VAN (€) PBP

(años) TIR(%) ROI(%)

Fabricante 81.613 126.850 226.491 1,9 57.75 64,3

Tabla 7.6. Estudio de factibilidad y discusión de la planta como fabricante.



Para este balance total si hemos tenido en cuenta la gestión del inventario, dado que como fabricante, es una parte importante del ahorro con la tecnología RFID, ya que nos permite controlar exhaustivamente los niveles de stock de seguridad y los que requiere la planta de distribución en cada momento, gracias a la llegada inmediata de información y el control de la cantidad de palés gracias a las etiquetas RFID.

7.3. Conclusiones económicas del proyecto piloto

Se reconoce en la literatura que la aplicación de la tecnología RFID en la cadena de suministro de bienes de consumo conduce a ventajas económicas significativas, que van desde la reducción de los costos de mano de obra, hasta la reducción de existencias en la tienda al por menor y los niveles de existencias de seguridad, de acuerdo con el concepto de "Iceberg RFID." Este trabajo ha proporcionado una investigación detallada de estos aspectos, un enfoque particular en los beneficios "invisibles" (es decir, la base del iceberg), que resultan de la disponibilidad de datos de los productos en tiempo real en toda la cadena de suministro, como consecuencia de un amplio despliegue de la tecnología RFID.

Se desprende de los resultados de nuestro estudio que los ahorros "invisibles" de la tecnología RFID permiten a todos las partes de la cadena de suministro se beneficien de los ingresos positivos de la inversión en RFID. Por el contrario, sin estos beneficios, la inversión en RFID del fabricante genera un balance coste/ahorro negativo, y no tiene potencial para ser rentable.

Así mismo, si estudiásemos la planta completa, es decir, tanto la fabricación como la distribución, hubiésemos obtenido datos diferentes.



8.RESULTADO Y RECOMENDACIONES DEL PILOTO. FUTURAS APLICACIONES EN EL PROYECTO PILOTO

8.1. Resultados

Los beneficios del RFID a largo plazo están bien documentados en la literatura, cubriendo más áreas de la gestión de la cadena de suministro, donde la fiabilidad de la información en tiempo real y la eliminación de errores humanos son activos a valorar. Por otro lado, en el caso de la productora láctea en España, el uso de esta tecnología innovadora posicionaría a la compañía como puntera a nivel nacional. Además de las posibles mejoras que el RFID pudiera acarrear para la logística interna de la empresa, la mejora de su percepción tecnológica y el hecho de que sus competidores se verían implícitamente obligados a, antes o después, seguir el mismo camino, son factores a tener en cuenta. Por otro lado, la ventaja competitiva de la que dispondría la compañía al ser pionera en la introducción del RFID la colocaría en una posición de privilegio ante sus clientes. El hecho de disponer de esta tecnología podría inducir a algunos de ellos a adoptarla, ante la automatización de procesos logísticos y de la trazabilidad asociada que proporciona. La evidencia, prácticamente sin discusión hoy en día, de que todas las cadenas de suministro terminarán por introducir el RFID a mayor o menor plazo es un incentivo para el posicionamiento de la compañía al respecto.

Indudablemente, existen costes asociados que la empresa debe valorar antes de proceder a implantar el RFID de manera masiva. Estos costes se refieren por un lado al precio de adquisición de las etiquetas RFID y por otro al pago de la licencia anual por el uso del código RFID correspondiente. Mientras el segundo es un coste que no parece proclive a variar significativamente con el paso del tiempo, al primero sí cabe suponerle una tendencia clara de reducción a medida que la tecnología se vaya extendiendo y con ello vayan aumentando los volúmenes de producción de etiquetas. Aunque la compañía como pionera en el uso de la tecnología entraría en una situación de costes relativamente altos, es cierto que con vistas al futuro cabe esperar progresivas reducciones en los mismos.

Como sea, lo que hemos intentado registrar aquí es la serie de problemas e inconvenientes a parte del económico que pueden acompañar a la introducción de RFID en los procesos logísticos de una empresa. El hecho de que esta tecnología no pueda probar todavía ser 100% fiable puede causar que, bajo ciertas circunstancias, los errores humanos puedan simplemente ser reemplazados por errores causados por RFID. Durante la primera etapa de implementación, las compañías tendrían que seguir haciendo lo mismo, o incluso a veces algo más de trabajo manual y visual que antes, que incurrirán en costes adicionales e ineficiencias que también tienen que tenerse en cuenta. Los tiempos de procesamiento, la gestión de datos, las operaciones en tiempo real, la estructura del sistema y los defectos de información tienen que ser monitorizados de cerca para asegurar que todas las configuraciones son correctas y que la nueva tecnología no interfiere o restringe de ninguna forma el funcionamiento normal de la cadena de suministro.

Entonces, los beneficios de RFID podrán imperar a largo plazo, pero lo que podríamos verificar con seguridad con esta prueba piloto es que los inconvenientes de la implementación de RFID también contada por la literatura, están siempre presentes. La tendencia a la introducción de RFID sin duda continuará en el futuro, pero las



empresas tienen que ser conscientes de que, como en los casos de los ERP o la gestión de almacén, los costes generales (en el propio sistema y en la consecuente ineficiencia sufrida) pueden superar los beneficios potenciales y de que la automatización no tiene por qué ser siempre la respuesta.

8.2. Futuras aplicaciones

Después de implementar la tecnología RFID en la división de lácteos, la empresa comenzó la implantar dicha tecnología en el seguimiento de las piernas de jamón de primera calidad conocida como jamón ibérico.

La compañía quería expandir su aplicación RFID a esta sección por una variedad de razones: para reducir los tiempos de manipulación, permitir el control de los productos en base a su categoría y realizar la trazabilidad de la producción de cada pata de jamón para cumplir con las regulaciones alimenticias. Adicionalmente, vio el potencial de identificación de radio frecuencia para ayudarle a perfeccionar sus procesos, que implican un gran número de patas de jamón (unos 300.000 cada año) y una amplia variedad de procesos de producción involucrados.

Al obtener mayor visibilidad a nivel de producto en cada fase de la producción, y al mantener los datos correspondientes a cada producción durante tres años, puede ser capaz de diseñar procesos más eficientes y lograr una mejor comprensión de cómo los cambios leves en las condiciones de producción puede afectar el sabor de un jamón y su calidad.

Como parte del proceso de seguimiento del jamón, ya se ha instalado la primera versión de la etiqueta a aproximadamente 5.500 piernas de jamón. Los planes contemplan el aumento del número de jamones y etiquetas hasta alcanzar el total de piezas que se produce.

A pesar de esta implementación, se continuará utilizando los códigos de barras como un sistema de seguridad en forma indefinida. Ambos sistemas son compatibles, y el código de barras no genera ningún “costo adicional real”.

Un número único de identificación es el único dato almacenado en las etiquetas. Para mayor información sobre el jamón, incluida la información médica sobre el cerdo de origen, se mantiene una base de dato relacionada con el número de identificación. La cooperativa emplea una gran variedad de lectores de Intermec para leer las etiquetas en cinco puntos diferentes del proceso de producción.

La lectura inicial de las etiquetas se lleva a cabo en el matadero, inmediatamente después del marcado. La información se utiliza para fines de inventario, así como para iniciar el proceso de seguimiento. El producto se desplaza por una cinta transportadora a través de un túnel, en la que la sangre es exprimida. Antes de que las piernas entren en el túnel, un lector RFID lee la etiqueta. A continuación, los jamones son salados y sus etiquetas se leen una vez más antes de que el proceso comience.

Otro punto de lectura se produce durante lo que se llama la transición, en la que el maestro de la producción de jamón decide dónde se mueven los jamones de mayor curación, basado en varios parámetros.



Además, si es necesario, puede enviar jamones a través de un sistema de clasificación, que determina la clasificación de la carne en función de su peso y los niveles de PH.

Esta sección de la empresa opera con numerosas bodegas para la curación del jamón, por ello decidió utilizar un lector que podría pasar de bodega en bodega en lugar de instalar un equipo en cada entrada del depósito. Es por eso que dos de los lectores están montados sobre ruedas y equipados con ocho antenas cada uno. El lector y las antenas están montados en pie de doce metros de altura (la altura de un rack de jamones), y se puede mover a lo largo de los bastidores de secado, que posee 60 jamones de cada uno. Los índices de lectura promedio se encuentran entre el 93 y casi el 100 por ciento.

Durante la fase de pruebas, los fallos de lectura provenían del lector sobre ruedas utilizadas en el punto de transición de lote. La solución que se adoptó para aumentar las tasas de lectura fue realizar la rotación de la rejilla en la que los jamones son colgados, de modo de asegurarse que cada etiqueta pase frente a una antena individual.

Los beneficios de la utilización de RFID derivan en una trazabilidad de producto mejorada, lo que ayuda a ahorrar tiempo en la búsqueda de artículos y evita la necesidad de desperdiciar productos que no han sido correctamente rastreados. Además, la compañía ha eliminado algunos de los procesos de exploración manual, ahorrando así tiempo y dinero.

Durante el proceso, se prestó especial dedicación al proceso de capacitación de sus empleados, explicando los objetivos del sistema y clarificando que la nueva tecnología no fue diseñada para reemplazarlos, sino para optimizar la eficiencia general de los procesos involucrados.



9. CONCLUSIONES

La RFID podría ser implementado internamente (en bucle) conllevando beneficios por optimizar los itinerarios de información interna que recae sobre un número alto de personal.

Implementando la tecnología RFID en bucle sólo se aprovecha una parte de su potencial. Cuando ésta se integra en todas las capas de la cadena de suministro, las mejoras del desempeño las obtienen todos los miembros de la cadena. Por ejemplo, teniendo una mejor visibilidad de inventario en tiempo real en la cadena y en las tiendas (donde RFID y ERP se combinan) el proveedor podría anticiparse a la demanda y ganar eficiencia en su producción optimizando su capacidad. Esto permitiría que no se tuviera stock de algunos productos, sino que directamente entraría y saldrían de nuestro negocio. Esto conlleva bajar los costes de inventario, reducir dinero inmovilizado, y reducir el tiempo de rotación del inventario.

Sin olvidar que un aumento de la frecuencia de los envío implica costes adicionales por actividades en almacén de los proveedores y los distribuidores, por transporte, etc.

La tecnología RFID parece una apuesta de futuro para todas las cadenas de suministro, mientras que en la actualidad quizás su uso queda restringido sólo para determinados mercados y cadenas particulares, una vez que su coste de implantación se vea disminuido con el avance de la tecnología, siempre y cuando su uso se extienda a todos los eslabones de la cadena.

El estudio de los modelos aportados por los diferentes autores nos aporta datos sobre los indicadores a analizar en la instauración de RFID. La medición del desempeño se ha determinado como una herramienta básica para analizar estrategias de funcionamiento para cada uno de los eslabones de la cadena de suministros.

En la experiencia en la planta de lácteos hemos podido concluir que la implantación de esta tecnología se impondrá en el futuro, pero que existen inconvenientes a valorar y factores en los que los beneficios de RFID no superan los gastos, y las empresas tienen que ser conscientes de ello y realizar un análisis sobre la implantación.

Se ha comprobado en la práctica como en la implantación de RFID en la planta, como distribuidor, produce beneficios notables en la misma, una gran parte de ellos los llamados “invisibles” del iceberg. Sin contar esos beneficios, el balance coste/ahorro podría ser negativo. De la misma manera, podría extenderse la aplicación a la sección de fabricación e incluso a los minoristas que reciben el producto, lo que beneficiaría a la cadena completa ya que se podría saber con exactitud el stock disponible en todos los puntos de venta y prever posibles picos de stock, además de analizar posibles caídas o aumentos de ventas y estudiar sus causas.



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