Universidad del Azuay Facultad de filosofía, letras y...

Universidad del Azuay

Facultad de filosofía, letras y ciencias de la

educación

Carrera Psicología Organizacional

Propuesta de Modelo de Evaluación del Desempeño

por Competencias para el Cuerpo de Bomberos del

Cantón Gualaceo

Autor: Juana Iñiguez

Director: Mst. Paulina Cueva

CUENCA-ECUADOR

2019

i

DEDICATORIA

Este proyecto de tesis lo dedico a mi abuela Isabel (+) que desde el cielo debe sentirse

orgullosa al verme lograr lo que ella siempre anheló que es culminar mi carrera universitaria,

sueño en el cual me acompañó en vida los 4 años de mi carrera, siempre orgullosa de lo que

estaba logrando. A mi hijo Juan Sebastián que a pesar de los obstáculos y complicaciones lo

logramos juntos, a mis padres Jacinto y Lupe que con su esfuerzo y dedicación me inspiraron

a cumplir mis metas. El termino de mi etapa universitaria es el inicio de nuevos proyectos y

metas a cumplir ya que los grandes éxitos en la vida se logran con esfuerzo y dedicación.

Gracias por el apoyo incondicional que me han brindado en mis años de estudio y por

enseñarme que puedo cumplir lo que me propongo y en este caso fue culminar mi carrera

universitaria, gracias a mi hermano Sebastián por el apoyo en lo que necesitaba.

ii

AGRADECIMIENTO

La realización de mi proyecto de tesis quiero agradecer a mis abuelas Chochita e Isabel (+)

por el amor y el apoyo brindado, a mis padres ya que sin su apoyo y esfuerzo en todo ámbito

no hubiera podido culminar mi proyecto de graduación y mi carrera universitaria que me ha

costado sacrificio, perseverancia y dedicación.

A mi hermano gracias por sus consejos y la ayuda brindada, a los profesores que ayudaron

en mi formación, y a todas las personas que aportaron en mi desarrollo a lo largo de esta

etapa.

iii

RESUMEN

Este trabajo aborda el tema de la Evaluación del desempeño por competencias teniendo como

finalidad la realización de una propuesta para medir el desempeño al personal que labora en el

cuerpo de bomberos del cantón Gualaceo, misma que se realizó mediante entrevistas a los

expertos de cada cargo y se elaboró el diccionario de competencias basándonos en las

actividades de cada puesto, finalmente se diseñó el modelo de Evaluación del Desempeño

para el Cuerpo de Bomberos del cantón Gualaceo. La propuesta fue diseñada con un enfoque

de 90 grados, es decir, la persona que le evalúa será su jefe inmediato.

Palabras clave: Evaluación del desempeño, competencia, desempeño, propuesta, cargo.

iv

ÍNDICE

DEDICATORIA..................................................................................................................... i

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... ii

RESUMEN .......................................................................................................................... iii

ÍNDICE ................................................................................................................................ iv

INTROUCCIÓN ....................................................................................................................1

CAPITULO I ..........................................................................................................................3

1.1. Marco conceptual .....................................................................................................3

1.1.1. Gestión del Talento Humano .................................................................................3

1.1.2. Gestión del Talento Humano por competencias. ....................................................3

1.1.3. Competencia .........................................................................................................4

1.1.4. Clasificación de las competencias según Spencer y Spencer: .................................4

1.1.5. Subsistemas de la Gestión del Talento Humano ....................................................5

1.1.5.1 Análisis de puestos ..............................................................................................5

1.1.5.1.1 Métodos para la descripción y análisis de puestos: ............................................6

1.1.5.2 Reclutamiento .....................................................................................................7

1.1.5.3 Selección .............................................................................................................7

1.1.5.4 Desarrollo y Capacitación ...................................................................................8

1.1.5.5 Evaluación del Desempeño..................................................................................8

1.1.5.5.4 Pasos de la Evaluación del Desempeño .................................................................. 10

1.1.5.5.5 Momentos de una evaluación del desempeño ......................................................... 11

1.1.5.5.7 Criterios de Desempeño ..................................................................................... 11

1.1.5.5.8 Responsabilidad del Desempeño ........................................................................ 12

1.1.5.5.9 Periodo de Evaluación ........................................................................................ 12

1.1.6 Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP y Evaluación del Desempeño. ................. 12

1.2. Marco Contextual .......................................................................................................... 14

1.3. Marco Referencial. ........................................................................................................ 19

CAPITULO II ...................................................................................................................... 21

2.1 Reseña histórica del cuerpo de bomberos voluntarios de Gualaceo. ............................. 21

2.2. Cronología de los comandantes en jefe....................................................................... 21

2.3. Historia del cuartel del cuerpo de bomberos ............................................................... 22

2.4. Base Legal ................................................................................................................. 23

v

2.5 Estructura Organizacional ........................................................................................... 25

2.5.1 Políticas ............................................................................................................... 25

2.5.2 Misión .................................................................................................................. 26

2.5.3 Visión .................................................................................................................. 26

2.5.4 Organigrama Jerárquico Operativo ....................................................................... 26

CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 28

3.1 Metodología: Modelo de Perfil por Competencias ....................................................... 28

3.2 Perfil por competencias ........................................................................................... 29

3.2.1 Análisis de Puestos ............................................................................................... 29

3.2.2 Pasos para elaborar un perfil por competencias..................................................... 30

3.3 Levantamiento de perfil por competencias .................................................................. 37

3.3. Propuesta de Modelo de Evaluación del Desempeño por competencias ...................... 40

IV CONCLUSIONES........................................................................................................... 44

V. Referencias ...................................................................................................................... 46

ANEXOS ............................................................................................................................. 48

1

INTROUCCIÓN

El presente trabajo final de la carrera de Psicología Organizacional tiene como finalidad

presentar una propuesta de Modelo de Evaluación del Desempeño del Talento Humano del

Cuerpo de Bomberos del Cantón Gualaceo. La Gestión del Talento Humano es una línea

estratégica muy importante para la Gestión de una Empresa, organización o institución ya que

las nuevas tendencias gerenciales no solamente deben enfocarse en productividad y la

consecución de objetivos y metas, sino intentar mejorar la calidad de vida de sus integrantes;

al mejorar su calidad de vida de por sí se podrá mejorar los niveles de productividad.

En muchas instituciones o empresas la Evaluación del Desempeño, históricamente se ha

utilizado por la gerencia como una herramienta de castigo o persecución a los empleados y

trabajadores, lo que ha hecho que aún muchas personas en las organizaciones no le vean con

buenos ojos a dichas evaluaciones, por lo que antes de aplicar la misma es recomendable tener

procesos de sensibilización e información sobre la Evaluación del Desempeño, para prevenir

la resistencia de los empleados y trabajadores a este insumo muy importante para la

Administración de la Organizaciones. La Evaluación del Desempeño es uno de los diversos

componentes de la Gestión del Talento Humano para el control, seguimiento y mejoramiento

continuo de los miembros de la organización, así como para generar incentivos y mejorar las

remuneraciones.

Para ello en el Capítulo I se realizará una descripción del marco conceptual de la Gestión

del Talento Humano y específicamente sobre la Evaluación del Desempeño con el enfoque

por Competencias, considerando que este es aplicado actualmente tanto en organizaciones o

instituciones públicas como privadas. Así como también en el marco contextual se menciona

dos casos de investigaciones tanto en La Habana (Cuba) y en Cuenca (Ecuador). Por otro

lado, en el marco referencial se presentan los resultados obtenidos en un estudio realizado en

el Cuerpo de Bomberos del cantón Buena Fe (Los Ríos, Ecuador) sobre descripción de

puestos y evaluación del desempeño.

2

En el Capítulo II, se menciona la Historia del Cuerpo de Bomberos de Gualaceo, su base

legal, su estructura organizacional y la realidad de su actual sistema de Gestión del Talento

Humano.

En el Capítulo III, se detalla la metodología de estudio que se aplicó para el levantamiento

de información de los perfiles de cargo, así como del diseño de puestos, así como también se

exponen los resultados obtenidos, es decir, el diseño de las fichas de la descripción de los

cargos del Cuerpo de Bombero de Gualaceo y del diseño de los cuestionarios de evaluación

del desempeño de los mismos.

3

CAPITULO I

1.1. Marco conceptual

1.1.1. Gestión del Talento Humano

De acuerdo a Martín (2011), la Gestión del Talento Humano es una suma de colaboradores

a una entidad organizacional con el fin de alcanzar resultados valiosos que estén encauzados a

el progreso y mejora continua de la organización como de sus colaboradores mediante

capacitaciones; aprovechando al máximo el talento y la capacidad del personal.

Para Chiavenato (2010), la gestión del talento humano es contingente y situacional, es

decir, depende de los diferentes momentos que se vivan en la organización de forma

circunstancial, ya que la organización está encaminada con factores tales como: la cultura

organizacional, estructura y características ambientales de la misma así como las actividades a

las que se dedica la organización, la tecnología que hace parte de parte de la organización para

la realización de sus actividades productivas, y procesos internos y externos de esta.

1.1.2. Gestión del Talento Humano por competencias.

Para González (2010), la Gestión de Talento Humano por competencias es una nueva

orientación de las organizaciones en la rama del talento humano que facilita a las entidades

organizacionales descubrir las competencias que van de la mano con el modelo

organizacional y que son útiles para la misma, para así potenciarlas, forjando una ventaja

competitiva con otras organizaciones que persigan un objetivo similar.

De acuerdo a Guerrero, Valverde, y Gorjup (2011), la gestión del talento humano por

competencias es una técnica direccionada a ampliar el rendimiento de una entidad

4

organizacional y de sus colaboradores, teniendo así en cuenta a los colaboradores para que en

ellos también surja un crecimiento a nivel profesional.

Así mismo Morán (2016), argumenta que la formación por competencia es una estrategia

encaminada en la dirección de formar profesionales de acuerdo a las necesidades de cada

institución, con una responsabilidad hacia la entidad y un aprendizaje vivencial de los

miembros de la misma.

1.1.3. Competencia

De acuerdo a Dalziel, Cubeiro, y Fernández (2011), una competencia es un conjunto de

destrezas, habilidades, características, conocimientos y otros caracteres que juntos ante un

problema o situación laboral revelan un alto desempeño del profesional que esta frente a tal

situación.

Así mismo, de acuerdo a Spencer y Spencer la competencia es algo intrínseco del

individuo que corresponde a un patrón de efectividad o a una performance superior en un

trabajo o situación determinada (Alles, 2005).

1.1.4. Clasificación de las competencias según Spencer y Spencer:

Motivación: Son aquellas cosas que gobiernan el comportamiento de las personas de

acuerdo a los fines que persiguen (Alles, 2005).

Características: Se refiere a las características físicas respuestas del individuo frente a una

determinada situación (Alles, 2005).

5

Concepto propio: El retrato que tienen los seres humanos de sí mismos (Alles, 2005).

Conocimiento: La información que posee la persona acerca de distintos temas, para

Spencer y Spencer el conocimiento es una competencia compleja debido a que no puede

predecir el desempeño laboral de los colaboradores, ya que los conocimientos y destrezas no

se evalúan de la misma manera en la que se utilizan en el puesto de trabajo (Alles, 2005).

Habilidad: Es una capacidad que posee la persona para desempeñar una actividad física o

mental (Alles, 2005).

1.1.5. Subsistemas de la Gestión del Talento Humano

De acuerdo a Chiavenato, Villamizar y Aparicio (1983) los subsistemas de la Gestión del

Talento Humano son:

1.1.5.1 Análisis de puestos

En el análisis de puestos se describen los talantes específicos del puesto que son:

1. Requisitos intelectuales: educación necesaria, experiencia necesaria, iniciativa

necesaria, aptitudes necesarias.

2. Requisitos físicos: esfuerzo físico necesario, concentración visual necesaria,

complexión física necesaria.

3. Responsabilidades adquiridas: por supervisión del personal, por materias y equipo, por

métodos y procesos, por dinero, títulos y documentos; por información confidencial, por

seguro a terceros.

4. Condiciones de trabajo: ambiente de trabajo, riesgos de trabajo.

6

En el análisis de los puestos se valoran y se clasifican para su comparación (Chiavenato,

Villamizar, & Aparicio, 1983).

1.1.5.1.1 Métodos para la descripción y análisis de puestos:

Método de observación directa: En el análisis de puesto es indispensable la observación

directa y dinámica del colaborador cuando está desempeñando sus funciones, el analista

registra en una ‘’hoja de análisis de puestos’’ la información relevante de la observación, este

procedimiento es de mucha importancia para puestos que realizan funciones de carácter

sencillo y monótono, este método debe ser afinado con una entrevista al ocupante del cargo o

al jefe inmediato (Chiavenato, Villamizar, & Aparicio, 1983).

Método del cuestionario: En este método los ocupantes del cargo se disponen a contestar

un cuestionario en el que deben responder conjeturas relacionadas al puesto de trabajo, como

su contenido y características. El cuestionario se debe aplicar primeramente a uno de los

ocupantes del puesto y al jefe inmediato y pertinencia de las preguntas (Chiavenato,


Método de la entrevista: Es considerada uno de los métodos con mayor relevancia ya que

una entrevista correctamente estructurada se puede llegar a obtener una gran cantidad de

información importante del puesto y de las tareas del mismo, como la secuencia de la tarea, el

por qué la realiza y cuándo la realiza. Este método se lleva a cabo a través de un contacto

directo y verbal con el ocupante del puesto o jefe inmediato (Chiavenato, Villamizar, &

Aparicio, 1983).

7

Métodos Mixtos:

Cuestionario y entrevista con el ocupante.

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior.

Cuestionario y entrevista con el superior.

Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

Cuestionario y observación directa con el ocupante.

Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante (Chiavenato,


1.1.5.2 Reclutamiento

En esta etapa se realizan una serie de procedimientos para la incorporación a la

organización de personal altamente calificado para los distintos cargos; existen una serie de

métodos para el reclutamiento como anuncios en el periódico o el reclutamiento interno que

es lo que actualmente está en auge en las empresas. Los requerimientos para el reclutamiento

son el currículo vitae del candidato (Maristany, 2007; Alles M. , 2005).

1.1.5.3 Selección

En este punto se emplean filtros para la selección y se refutan los currículos que no

cumplen con el perfil del puesto, estas personas no son convocadas a la entrevista. Otro

requerimiento en esta etapa es el examen preocupacional que es un estudio psicofísico para

saber cómo se encuentra el candidato al cargo (Alles M. , 2005; Maristany, 2007).

8

1.1.5.4 Desarrollo y Capacitación

En esta etapa se encuentran los planes de carrera que la organización brinda a sus

colaboradores de acuerdo a su experiencia y recorrido en la empresa, formando al colaborador

en áreas concernientes a las funciones laborales que desempeña en la empresa (Alles M. ,

2005; Maristany, 2007).

1.1.5.5 Evaluación del Desempeño

1.1.5.5.1 Concepto

Para Morán (2016), al mencionar evaluación del desempeño estamos haciendo referencia a

formar información sobre las cualidades de los colaboradores mediante juicios

estandarizados, y de esta manera tomar decisiones, con evidencias del desempeño de los

colaboradores identificando las competencias que han sido mejoradas y las que deben ser

fortalecidas.

De acuerdo a Alvarez, Orduñez, y Espinosa (2006), la evaluación de desempeño es uno de

los componentes de recursos humanos que va de la mano con los otros subsistemas de

recursos humanos, debido a que se sustenta de la información que le ofrecen los otros

subsistemas, sirviéndole de retroalimentación.

Por último, para Alles (2002), la evaluación del desempeño es un arma importante para

administrar y controlar a los colaboradores de una organización, ya que basados en esta

información que brinda la evaluación del desempeño se pueden tomar decisiones acerca de

promociones y remuneración, así los colaboradores fortalecerán ciertas competencias

necesarias en sus puestos de trabajo mediante la retroalimentación. La evaluación del

9

desempeño debe ser ejecutada basándose en el perfil del puesto y el perfil de la persona

evaluada.

1.1.5.5.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño

De acuerdo con (Alles, 2002) la evaluación del desempeño tiene un nivel considerable de

importancia en las organizaciones debido a que podemos dar un seguimiento al desarrollo

personal y profesional de los colaboradores y también los resultados y el aprovechamiento de

los recursos de la organización. La evaluación del desempeño esta inclinada a la relación

jefe- empleado, y empleado-empresa, por lo que es necesaria para la toma de decisiones

acerca de promociones y remuneraciones, para tener una fuente de información sobre el

comportamiento del empleado en relación al trabajo, en base a la evaluación del desempeño

los colaboradores conocen como están realizando la tarea y pueden saber si deben modificar

su comportamiento, la evaluación del desempeño nos ayuda a detectar necesidades de

capacitación, descubrir personas clave, descubrir inquietudes del evaluado, encontrar una

persona para un puesto, involucrar al personal en los objetivos de la organización (Alles,

2002).

Al crear una relación entre el perfil del puesto y el de la persona evaluada se establece la

adecuación persona-puesto, a partir de esto es posible evaluar el desempeño y establecer

estrategias de capacitación (Alles, 2002).

1.1.5.5.3 Métodos de Evaluación del Desempeño

De acuerdo a (Alles, 2002) los métodos de evaluación del desempeño miden características,

conductas o resultados.

10

Métodos basados en características: Mide las características que posee el empleado,

como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, y que la organización considera

importantes, el listado de características deberá estar relacionado con el puesto por el

contrario el resultado estará alejado de la realidad.

Métodos basados en el comportamiento: Describen de manera específica las

acciones que el empleado debería realizar en el puesto.

Método de incidente crítico: Este método está relacionado a la conducta del

evaluado, el incidente crítico hace referencia a un suceso que demuestra mejor o peor

desempeño del colaborador.

Métodos basados en resultados: Estos métodos evalúan los logros del empleado es

decir los resultados que obtienen en su trabajo.

1.1.5.5.4 Pasos de la Evaluación del Desempeño

Definir el puesto: el jefe inmediato y el subordinado deben estar de acuerdo con las

responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto ya que la evaluación debe realizarse

en relación al puesto.

Evaluar el desempeño en función del puesto: esto es en relación a la calificación con una

escala definida anteriormente.

Retroalimentación: desempeño y progresos del subordinado.

11

1.1.5.5.5 Momentos de una evaluación del desempeño

1. Etapa inicial de fijación de objetivos en la que se establecen los requerimientos del

puesto, como las competencias y comportamientos.

2. Etapas de evaluación del progreso, es importante establecer cada cierto tiempo una

reunión de progreso para evidenciar el avance en la consecución de objetivos.

3. Al final del periodo se lleva a cabo una reunión de evaluación de los resultados (Alles,

2002).

1.1.5.5.6 Modelos de Evaluación del Desempeño

Modelo de 360 grados: en este modelo la persona es evaluada por su jefe, compañero

o par, subordinado y cliente.

Modelo de 180 grados: la persona es evaluada por su jefe, pares y clientes.

Modelo de 90 grados: la persona es evaluada por su jefe inmediato (Pereira,

Gutiérrez, Sardi, y Villamil, 2008).

1.1.5.5.7 Criterios de Desempeño

Rasgos: actitud, apariencia, iniciativa.

Comportamientos: trabajo en equipo, iniciativa, orientación al cliente.

Competencias: competencias generales y competencias específicas.

Logro de metas: hace referencia a diferentes aspectos de la organización tales como;

finanzas, utilidades, mercadeo, calidad del producto, cliente y entregas.

12

Plan de mejoramiento: es el desarrollo del empleado en la organización y su proceso

en el logro de metas, evaluando su potencial. Permite la planeación de carrera (Alles,

2002).

1.1.5.5.8 Responsabilidad del Desempeño

El departamento de Talento Humano es el responsable de coordinar e implementar la

Evaluación del Desempeño de los colaboradores, dependiendo del enfoque de la Evaluación

que puede ser de 90, 180 o 360 grados serán diferentes las personas que califiquen al

empleado.

Supervisor inmediato

Subordinados

Colegas

Autoevaluación

Evaluación por clientes (Alles, 2002).

1.1.5.5.9 Periodo de Evaluación

El periodo de evaluación puede ser anual o semestralmente, es recomendable hacer la primera

evaluación del desempeño al finalizar el periodo de prueba es decir de 30 a 90 días después de

la fecha de ingreso.

1.1.5.6 Sueldos y salarios

La nómina de los colaboradores debe ser estudiada cuidadosamente para que sus salarios

sean una fuente de motivación (Alles M. , 2005; Maristany, 2007).

1.1.6 Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP y Evaluación del Desempeño.

De acuerdo a la LOSEP (2018), el subsistema de evaluación del desempeño representa los

cánones, técnicas, metodologías, formalidades y operaciones ecuánimes que establecerán la

13

evaluación con indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión, originando la consecución

de objetivos corporativos, y el impulso a una mejora continua de los servidores públicos y la

calidad del servicio.

El Ministerio del Trabajo y las Unidades Administrativas de Talento Humano de las

organizaciones son los encargados de planificar y dirigir el proceso de evaluación del

desempeño a los colaboradores de la institución, la evaluación del desempeño en el sector

público es aplicada de acuerdo a variables como: perspectiva institucional, perspectiva del

usuario externo, perspectiva de los procesos internos y perspectiva del talento humano.

Las entidades públicas que exceptúan la evaluación del desempeño son: Fuerzas Armadas,

Policía Nacional, Cuerpos de Bomberos, Comisión de Tránsito, Comisión de Transito del

Ecuador; las y los docentes de las universidades y escuelas politécnicas publicas amparados

por de Ley Orgánica de Educación Superior; las y los docentes bajo el régimen de la Ley

Orgánica de Educación Intercultural; el personal que de conformidad con los artículos 42 y 43

del Código Orgánico de la Función Judicial pertenecen a la carrera jurisdiccional, carrera

fiscal o carrera de la defensoría, el personal sujeto a la carrera diplomática del servicio

exterior, el personal de empresas públicas y aquellos servidores que ocupen puestos con un

sistema especial de evaluación del desempeño de conformidad con la Ley.

El Cuerpo de Bomberos es una de las entidades públicas que exceptúa la Evaluación del

Desempeño, sin embargo, en este caso el jefe del Cuerpo de Bomberos del cantón Gualaceo

consideró necesaria una Propuesta de Modelo de Evaluación del Desempeño para dicha

entidad debido a la necesidad que tiene de profesionales y personal calificado para el

desempeño de las diferentes funciones.

14

El artículo 5 de la Ley Orgánica de Servicio Publico estipula que le corresponde al

Ministerio del Trabajo:

a) Administrar el subsistema de Evaluación del Desempeño y emitir los lineamientos

para su implementación.

b) Asesorar, monitorear y controlar la implementación del Subsistema de Evaluación del

Desempeño en las instituciones públicas sujetas al ámbito de aplicación de la Ley Orgánica de

Servicio Público.

c) Registrar los informes consolidados de evaluación del desempeño remitidos

anualmente por las instituciones.

d) Absolver consultas, atender denuncias y quejas de los servidores públicos dentro del

ámbito de sus competencias.

e) Efectuar la gestión y el control de los resultados del Subsistema de Evaluación del

Desempeño.

1.2. Marco Contextual

En la Habana, Cuba se realizó un estudio que consistió en una Propuesta de estrategia para

la evaluación del desempeño de los médicos en Cuba, debido a que en Cuba no existía ningún

procedimiento determinado para evaluar el desempeño de los médicos. Los estudios sobre

esta problemática han tomado 20 años y se han dado en tres periodos. En el primer periodo se

dio un estudio, análisis y creación de un consenso de las bases teóricas y metodológicas que

servirán de apoyo para el diseño de un modelo de desempeño profesional en el Sistema

Nacional de salud. En el segundo periodo se estructuró la propuesta metodológica y su

15

operacionalización, contando con la autorización del Ministerio de Salud Pública para su

práctica. En el tercer periodo se facilitó la aplicación del instrumento que permite

interrelacionar la evaluación del desempeño laboral del médico, la superación profesional

permanente, los créditos académicos, posgraduales y la certificación profesional a nivel de

estándares internacionales.

En la evaluación del desempeño de los profesionales de la salud intervienen factores como

conocimientos, habilidades, actitudes y valores, su nivel de organización y retención, también

su empleo en un determinado escenario laboral, para evaluar su capacidad y modo de

actuación frente a determinados problemas profesionales.

Para el análisis del estado de salud se tomaron en cuenta en la propuesta los siguientes

factores: ambiente humano, procesos biológicos, estilo de vida y los servicios de salud. En el

análisis del servicio de salud se tomaron en cuenta la motivación, organización, capacitación y

los recursos materiales.

Una vez consumado el proceso se evaluará su impacto en relación a: efectos producidos en

el contexto de salud y calidad de dicho servicio, grado de satisfacción del personal, grado de

satisfacción de la población.

En este estudio como primer punto se buscó una interrelación educacional- laboral ya que

partió de los escenarios académicos.

La implantación de esta estrategia sirve para la evaluación del desempeño laboral de los

médicos en Cuba, para su certificación, estimulación laboral e implantación de estrategias en

medio laboral y profesional.

16

La metodología aplicada en la propuesta tiene un alcance en diferentes áreas tales como:

estomatología, enfermería, tecnología de la salud y psicología de la salud (Salas, 2010).

Por otro lado, también tenemos otro estudio en la ciudad de la Habana, Cuba acerca de

Evaluación del desempeño del personal de enfermería del Servicio de Neonatología. Esta

investigación es un proyecto de desarrollo tecnológico concerniente a la evaluación del

desempeño del personal de enfermería que labora en los servicios de neonatología, este

estudio se realizó desde enero del 2002 hasta diciembre del 2003, el universo estuvo

constituido por todos los licenciados de enfermería que laboran en los servicios de

neonatología en la cuidad de la Habana.

Desarrollo:

Se realizaron talleres de trabajo para el análisis de documentos relacionados con el tema, y

se obtuvo información para la elaboración de los diferentes instrumentos.

Se elaboró un instrumento para observar el desempeño en la realización de las diferentes

funciones que tienen los licenciados en enfermería como: lavado de manos, alimentación y

baño del recién nacido, cura del cordón umbilical y cura del granuloma.

Para la aplicación de los instrumentos que miden el desempeño se seleccionaron 7

profesionales de 3 Hospitales Maternoinfantil con Servicio de Neonatología, que cumplían

con los requisitos necesarios para la actividad, los criterios para la selección fueron: estructura

física del servicio, equipamiento técnico adecuado, disponibilidad de ropa estéril y

disposición del personal profesional.

17

También se diseñó un instrumento que sirvió para controlar las diferentes actividades de

los licenciados en enfermería, este instrumento constó de preguntas abiertas y cerradas que

permitieron estudiar talantes relacionados con la organización de la atención de enfermería,

aplicación del proceso de atención de enfermería y resultados de la atención de enfermería,

este instrumento también permitió establecer el nivel de satisfacción tanto de beneficiarios

como de prestatarios.

Resultados:

En la observación de los 21 profesionales de enfermería de las 3 instituciones

seleccionadas, 15 fueron calificados con B, en la técnica del lavado de manos; con relación a

la alimentación del recién nacido 16 obtuvieron R; en el baño del recién nacido 14 fueron

calificados entre R y mal (M); y en la cura del cordón umbilical y el granuloma 11 obtuvieron

calificaciones entre R y M. De acuerdo a esto se puede deducir que los licenciados en

enfermería que trabajan en servicios de neonatología no tienen un apropiado manejo de las

habilidades requeridas para un buen desempeño en dicho servicio, por lo que se ve la

necesidad de implementar estrategias de capacitación.

Conclusiones:

Los mejores resultados se derivan de la técnica de lavado de manos y los peores resultados

están en la alimentación y baño del recién nacido.

De acuerdo a la auditoría de enfermería se observó la deficiente utilización de la historia

clínica del neonato.

18

No se utiliza un método científico para la realización de las diferentes actividades,

repercutiendo en la valoración, seguimiento y evaluación del neonato.

Los resultados de la evaluación del desempeño muestran un bajo dominio y preparación en

cuento a los procedimientos observados (Urbina, Cárdena, Silvio, & Otero, 2006).

Asimismo, en un proyecto realizado en Cuenca, Ecuador en la empresa Pasamanería S.A.

se ha visto la necesidad de una actualización y levantamiento de perfiles de cargo en el área

de producción con el método MPC. Se levantaron todos los cargos existentes en el área,

mediante una recopilación bibliográfica de la empresa se obtuvo info9rmación de cómo

estaban organizados los cargos.

Se dio explicación a los diferentes colaboradores sobre la forma de calificar y de esta

manera se obtuvieron las actividades, luego se buscó las competencias para las diferentes

actividades, así como también la formación académica para propia para el perfil de cargo, de

esta manera se completó el manual de funciones que fue revisado por los jefes de secciones y

de producción y así se dio la validación de cargos.

El manual de funciones realizado contiene la siguiente información respecto a cada cargo:

la formación que se necesita, niveles de preparación y capacitación, actividades que se debe

realizar en el puesto de trabajo, conocimientos y destrezas que se necesitan para esas

actividades, nivel de responsabilidad sobre el capital físico y humano, tiempo de experiencia

que requiere el cargo. Esta información fue adjudicada a la empresa con el consentimiento de

los jefes inmediatos de cada sección y Gerentes de producción que dieron su validez, cabe

19

recalcar que la información también fue validada por el departamento de RRHH de dicha

entidad (Idrovo & Rodas, 2013).

1.3. Marco Referencial.

En un estudio realizado en la ciudad de Quevedo, Ecuador que consiste en una Estrategia

de Gestión Organizacional para el cuerpo de Bomberos del cantón Buena Fe, mediante un

estudio que abarque aspectos teóricos y empíricos, los temas de este estudio nacieron de las

siguientes variables: estructura orgánica funcional determinada por los niveles

administrativos, división de trabajos, asignación de obligaciones, descripción de puestos y sus

componentes como: alta dirección, nivel intermedio, operativo, especialización,

departamentalización, autoridad, responsabilidad, perfil profesional y funciones. Además, la

Gestión Administrativa que comprende evaluación y retroalimentación del desempeño.

Mediante una investigación de campo se interpretaron los resultados adquiridos mediante

observación directa, aplicación de encuestas y entrevistas. Esta investigación tiene una

modalidad cuanti-cualitativa, con un carácter propositivo en su alcance ya que es una

investigación aplicada.

Se describieron las actividades con las respectivas responsabilidades de cada uno de los

cargos de la organización.

Se realizó una investigación descriptiva para conocer las causas y efectos de la

problemática a la que se enfrentaban, así como también una revisión de la documentación;

también se realizó una investigación documental con el fin de emplear estrategias de gestión

20

organizacional en la institución para ello se dio una revisión de varias fuentes bibliográficas,

artículos, Carta Magna vigente en el Ecuador, Ley de defensa contra incendios y demás leyes

que rigen al Cuerpo de Bomberos del cantón Buena Fe. Se realizó una investigación de campo

con el fin de tener acercamiento al talento humano del Cuerpo de Bomberos mediante la

aplicación de encuestas y la observación, esto sirvió directamente para realizar el manual de

funciones de la institución.

La población participe del proyecto consta de un total de 34 personas de las cuales son 5

del área administrativa, 26 del área operativa rentada, y 3 del área operativa voluntarios.

Resultados:

Se evidenció que la mayoría de la población coincide en que no existe una adecuada

planificación estratégica, establecimiento de metas y objetivos que permita una apropiada

planificación institucional, que permita una conveniente gestión administrativa institucional.

21

CAPITULO II

2.1 Reseña histórica del cuerpo de bomberos voluntarios de Gualaceo.

En el año 1979 se ocasionó un incendio que acabó con la primera bomba de gasolina del

cantón Gualaceo, cuyas secuelas fueron 4 víctimas mortales y la incertidumbre de toda la

población, tres meses posteriores a este suceso se decide establecer el Cuerpo de Bomberos de

Gualaceo mediante una reunión de las autoridades que ejercían función en aquella época.

El 7 de Mayo de 1980 se establece el acuerdo Ministerial No. 000781 que reconoce al

Cuerpo de Bomberos de Gualaceo como entidad pública. Posteriormente se conforma el

Consejo de Administración y Disciplina del Cuerpo de Bomberos de Gualaceo:

Comandante Sr. Marcos Molina Orellana

Jefe de Tropa Sr. Román Moisés Avecillas Coronel

Comandante Ad-Honorem Dr. Leonardo Teodoro Arias Minchala (Cuerpo de

Bomberos de Gualaceo, 2018).

2.2. Cronología de los comandantes en jefe

El 31 de Octubre de 1980, es designado como comandante en Jefe del Cuerpo de

Bomberos voluntario de Gualaceo el Sr. Marcos Molina Orellana, labor que cumple hasta

1984, fecha en la que encarga la Comandancia al Sr. Román Moisés Avecillas Coronel, por

cuanto debía asistir al Municipio como Presidente del Consejo.

22

El 8 de Febrero de 1988 se designa oficialmente al Dr. Leonardo Arias, como Comandante

en Jefe de Cuerpo de Bomberos Voluntarios de Cantón Gualaceo, función que lo desempeña

hasta el 10 de Febrero del año 2012, fecha en la cual presentó su renuncia.

A partir de esa fecha se encarga la Primera Jefatura al Mayor Enrique Lituma. Quien

desempeño esta función hasta el 3 de mayo de 2012, fecha en la cual el Subsecretario de

Respuesta de la Secretaria Nacional de Gestión de Riesgos, suscribe la RESOLUCION

No.SNGR-SRES-015-2012, en donde asciende el grado superior y Designa al Capitán

Santiago Lituma como Primer Jefe de Cuerpo de Bomberos de Gualaceo (Cuerpo de


2.3. Historia del cuartel del cuerpo de bomberos

Durante la Comandancia del Sr. Román Avecillas se inicia la construcción del futuro

edificio, el 23 de enero de 1983, pasaron varios años sin contar con el presupuesto necesario

para la construcción de la obra, llegando a su culminación en el año 1999, la inauguración

oficial de la obra se realizó el 8 de Octubre de 1999, en este año se recibe la donación de una

Motobomba marca FORD 350 modelo 1981 por parte del Cuerpo de Bomberos de Cuenca. El

20 de Diciembre de 1982 se adquiera un vehículo motobomba marca ISUZU en la ciudad de

Guayaquil en la capacidad de 600 galones de agua con fondos propios de la Entidad el mismo

que sirve hasta el día de hoy.

En los últimos años la institución cuenta con los medios necesarios como son: Sistema de

Comunicación, prendas de protección, equipos de defensa contra incendios, etc; para realizar

sus funciones en los diferentes casos que requieren de la presencia del Cuerpo de Bomberos

(Cuerpo de Bomberos de Gualaceo, 2018).

23

2.4. Base Legal

Los artículos 61, 85 y 95 de Constitución de la República del Ecuador estimulan y ampara

la participación social y ciudadana en todos los niveles de gestión pública.

El numeral 13 del articulo 264 de la Constitución de la República del República del Ecuador

y en concordancia el literal m) del artículo 55 del COOTAD prevén entre las competencias

exclusivas de los Gobiernos Autónomos Descentralizados del nivel municipal, la de gestionar

los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de incendios.

El articulo 140 del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y

Descentralización prevé que la gestión de riesgos incluye las acciones de prevención,

reacción, mitigación, reconstrucción y transferencia para enfrentar todas las amenazas de

origen natural o antrópico que afecten al cantón; y, que los cuerpos de bomberos serán

entidades adscrita, que funcionarán con autonomía administrativa y financiera, presupuestaria

y operativa, con sujeción a la ley.

La Ley de Defensa contra Incendios prevé los recursos económicos para la organización y

funcionamiento de los cuerpos de bomberos, cuyas actividades son parte de la gestión integral

de riesgos.

La Constitución de la República del Ecuador y el Código Orgánico de Organización

Territorial, Autonomía y Descentralización reconocen facultad legislativa municipal que se

expresa mediante la expedición de normas generales, en el ámbito de las competencias y

dentro de la respectiva jurisdicción.

24

El Consejo Nacional de Competencias mediante resolución No. 0010-CNC-2014 publicada

en el Registro Oficial No. 413 del 10 de enero de 2015, regula el ejercicio de la competencia

para gestionar los servicios de prevención, protección, socorro y extinción de incendios a

favor de los Gobiernos Autónomos Descentralizados Metropolitanos y Municipales.

La Procuraduría General del Estado en uso de sus atribuciones prevista en el artículo 237

numeral 3 de la Constitución de la República, ha absuelto varias consultas relativas al

funcionamiento de los cuerpos de bomberos, cobro de tasas, de la auditoría interna, de la

planificación del talento humano y de las remuneraciones.

El artículo 425 inciso final de la Constitución de la República prescribe que, la jerarquía

normativa considerará, en lo que corresponda, el principio de competencia, en especial la

titularidad de las competencias exclusivas de los Gobiernos Autónomos Descentralizados

El artículo 240 de la Constitución de la República, artículo 7 y literal a) del artículo 57 del

Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización, expide la

ordenanza que regula la gestión de los servicios de prevención, protección, socorro y

extinción de incendios en el cantón.

El Art. 77 del Reglamento del Régimen Interno y Disciplina de la Ley de Defensa contra

Incendios, donde faculta al Consejo de Administración y Disciplina del poder resolver y

aprobar sobre temas no considerados en la Ley o sus Reglamentos.

25

El último examen de auditoria realizado por la Contraloría General del Estado, recomienda

crear un reglamento que determine al accionar y control del recurso humano en la institución.

2.5 Estructura Organizacional

La estructura organizacional del Cuerpo de Bomberos de Gualaceo responde al contenido

de su misión de circunscribirse a otorgar servicios públicos y sociales de demanda colectiva

para garantizar la vida de sus ciudadanos (Cuerpo de Bomberos de Gualaceo, 2018).

2.5.1 Políticas

a) Cumplir y hacer cumplir el marco legal vigente establecido en el desarrollo y

cumplimiento de cada una de sus actividades.

b) Brindar información oportuna y adecuada a la ciudadanía, en materia preventiva,

reactiva y prospectiva para generar un marco de confianza y empoderamiento en el accionar

bomberil.

c) Respeto irrestricto a las garantías individuales y derechos de la ciudadanía,

enmarcando nuestra actuación en precautelar la vida y propiciar los menores daños a los

bienes, todo dentro de su competencia territorial.

d) Mantener una capacitación constante y de calidad para el personal bomberil, acorde a

los avances tecnológicos y nuevos requerimientos de la población.

26

e) Garantizar la coordinación permanente con las demás instituciones de socorro y

autoridades, buscando coordinar acciones oportunas en beneficio del colectivo y de la

institución.

f) Utilización adecuada de los recursos humanos y materiales conforme a las necesidades

generadas por los fenómenos naturales y otros generadas por del hombre (Cuerpo de


2.5.2 Misión

Proteger a los habitantes y propiedades del cantón Gualaceo y otros lugares si fuere

necesario, responder a las necesidades de los ciudadanos mediante un eficaz, eficiente,

profesional y humanitario servicio, cumpliendo con el compromiso a través de la prevención,

combate y extinción de incendios (Cuerpo de Bomberos de Gualaceo, 2018).

2.5.3 Visión

Disponer de una institución capacitada profesionalmente, con funcionarios que tengan una

preparación acorde con las exigencias del mundo moderno, al fin de alcanzar los niveles

óptimos de calidad y excelencia, para la tranquilidad y satisfacción de la comunidad (Cuerpo

de Bomberos de Gualaceo, 2018).

2.5.4 Organigrama Jerárquico Operativo

Este organigrama describe la dirección de control de gestión de los subordinados, para de

esta manera identificar quien informa a quien.

27

Fuente: (Cuerpo de Bomberos de Gualaceo, 2018).

PREVENCIÓN

INSPECTORES

SUB ALTERNOS, CLASE Y TROPA

CONTABILIDAD LOGISTICA Y

MANTENIMIENTO

GUARDA ALMACEN JEFE

DE BODEGA

EMISIÓN Y RECAUDACIÓN

DE PERMISOS

JEFE DE ESCUELA

MAYOR 1JEFE DE BRIGADA MAYOR 2

ADMINISTRACIÓN

FINANCIERO

TALENTO HUMANO JEFE

DE PERSONAL

INSTRUCTORES

PERSONAL DE LOS

MISMOS BOMBEROS

CAPITANES DE ESTACIONES

O CAMPAÑAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DISCIPLINA

PRIMER JEFE

ASESOR JURÍDICO

SECRETARIA DE JEFATURA

RELACIONADOR PÚBLICO

SEGUNDO JEFE

28

CAPÍTULO III

3.1 Metodología: Modelo de Perfil por Competencias

Esta investigación tiene un alcance descriptivo con un enfoque mixto: cualitativo. Para el

componente de descripción de cargos se utilizará el método cualitativo a través de una

revisión documental (LOSEP, Normativas, Reglamentos y Formatos para la Gestión del

Talento Humano determinados por el Ministerio de Trabajo, Ordenanza Cantonal que Regula

el Funcionamiento del Cuerpo de Bomberos, Estatuto Institucional, Reglamentos Internos,

Plan Estratégico, Planes Operativos Anuales, etc.) de lo existente en la institución y por

medio de entrevistas semi-estructuradas a los responsables de cada cargo.

Para levantar el manual del perfil por competencias utilizaremos el modelo MPC que de

acuerdo a Delgado & Domingo (Delgado & Domingo, 2000), consiste en la manera en la

que la organización capta, selecciona, organiza, distingue y presenta el conocimiento que

poseen sus colaboradores, dándoles la oportunidad de aprender desde sus propias

experiencias; ganando, almacenando y haciendo uso del conocimiento para resolver los

problemas que se presenten en la organización, protegiendo sus activos intelectuales,

aumentando la inteligencia y adaptabilidad de la organización.

Se realizó una entrevista con los responsables de cada cargo, como primer punto se

valoraron las competencias que requiere la institución y de esta manera se realizó el

diccionario de competencias basándonos en el diccionario de competencias de Martha Alles,

posterior a la realización del diccionario de competencia se procedió a realizar la descripción

29

de cargos y el levantamiento de perfiles de cargo en conjunto con los responsables de cada

cargo, y finalmente la valoración de los cargos con el jefe inmediato.

En la descripción del cargo se identifican las actividades esenciales del puesto, se realiza el

levantamiento del perfil por competencias que engloba los conocimientos, destrezas y

competencias necesarias para el puesto, se determinan las competencias que cuentan como

requisitos de selección y las competencias que serán desarrolladas en capacitación. Este

método nos permite realizar un conveniente proceso de selección, conocer las áreas en las que

se puede capacitar a los cargos.

Para el levantamiento de perfiles de cargo los expertos de cada cargo deben conocer

totalmente el puesto de trabajo, es importante que las personas que brindan la información

tengan conocimientos de lectura y escritura (Rodas & Idrovo, 2012).

3.2 Perfil por competencias

Pasos para definir los perfiles por competencias en el Cuerpo de Bomberos de Gualaceo:

3.2.1 Análisis de Puestos

En este punto realizamos la recolección, evaluación y organización de la información de

los puestos de trabajo mediante entrevistas que nos permitieron conocer las actividades de

cada puesto de trabajo y los requerimientos que debe tener cada puesto para un adecuado

desempeño.

30

3.2.2 Pasos para elaborar un perfil por competencias

Para elaborar un perfil por competencias se deben seguir los siguientes pasos:

1. Datos de identificación:

En los datos de identificación se registra el nombre del cargo, la dirección, departamento y

unidad a la que pertenece, a quien reporta, es decir jefe inmediato y a quien supervisa el

cargo. En este numeral se colocan los datos necesarios para identificar y localizar el puesto

dentro de la estructura de la empresa, para ello es recomendable utilizar el siguiente formato:

DENOMINACIÓN DEL

CARGO:

DIRECCIÓN:

DEPARTAMENTO:

UNIDAD:

REPORTA A:

SUPERVISA A:

2. Misión del cargo

La misión hace referencia a lo que se quiere lograr de acuerdo a los objetivos propuestos

en la organización por lo que deben ser claros y precisos.

3. Actividades del cargo

En este punto una vez realizada la entrevista a los expertos de cada cargo se procede a

clasificar la información de cada puesto de trabajo. Para determinar las actividades esenciales

de cada cargo se deben enlistar todas las actividades del puesto de trabajo y posteriormente

identificar las actividades más importantes a través del análisis de cada una de estas,

31

calificándolas con un valor numérico en la columna de actividades, para describir las

actividades se debe utilizar verbos en infinitivo.

Para evaluar las actividades de cada cargo se va a utilizar la siguiente tabla:

Grado Frecuencia Complejidad de

error

Complejidad de la

tarea

5 Todos los días Máxima

importancia

Muy difícil

4 Una vez por

semana

Importante Difícil

3 Una vez cada

quince días

Mediana Moderada

2 Una vez al mes Poca Fácil

1 Bimensual,

trimestral,

semestral, etc.

Nada Muy fácil en

comparación con

las demás

El número máximo de actividades esenciales es 5, las actividades con la puntuación más

alta serán las actividades esenciales del puesto.

Frecuencia: periodicidad con la que se lleva a cabo la actividad.

Complejidad de error u omisión: importancia de la actividad en relación a las demás

actividades del puesto.

Complejidad de la tarea: la dificultad de la ejecución de la tarea en comparación con las

demás actividades del puesto (Presidencia del Consejo de Ministros, 2013).

Para establecer las actividades esenciales del cargo se aplicará la siguiente formula

32

FR+ (CO*CM) = TOTAL; luego se seleccionarán las actividades esenciales que son las que

tienen mayor puntaje, ya que son las que generan valor y demandan las competencias que

debe tener el ocupante. Es importante resaltar que se deben seleccionar 4 o 5 actividades

esenciales.

Para la lista de actividades del cargo y su calificación se utilizará el siguiente formato

3. Actividades del Cargo:

Describir las actividades

del cargo

Actividades del cargo FR CO CM Total

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO

CO= Ejecución errada u omisión de la actividad

Total = FR + (CO

* CM)

CM= Complejidad de la actividad

33

4. Competencias del Cargo:

Para este proceso deberán ser consideradas las actividades esenciales del cargo, cada

una de las actividades del cargo serán relacionadas con dos conocimientos de

formación, es decir, conocimientos aprendidos en la educación formal; por ejemplo:

contabilidad, informática, recursos humanos, etc. Así mismo a cada actividad esencial

se le relacionará con dos destrezas/habilidades necesarias para el cumplimiento de la

misma; por ejemplo: pensamiento estratégico, orientación a resultados, dinamismo-

energía, etc. Las destrezas/habilidades serán evaluadas de acuerdo al grado de la

destreza que requiera el cargo, para lo que hemos tomado como referencia el

diccionario de competencias de Martha Alles.

Para este punto utilizaremos el siguiente formato:

En la primera columna se detallarán las actividades esenciales.

En la segunda columna se enlistarán dos conocimientos de formación por

cada actividad esencial, estos conocimientos de formación deben estar

relacionados con la misma.

En la tercera columna se detallarán dos competencias por cada actividad

esencial de la misma las competencias deberán estar relacionadas con la

actividad del cargo.

En la cuarta columna se especificará el grado requerido de cada competencia.

Actividades

esenciales

Conocimientos/Formación Destrezas/habilidades Grado

34

5. Destrezas Específicas

En este punto se detallan las destrezas necesarias que requiere un cargo para

desempeñar sus actividades como son: manejo de programas informáticos internos,

manejo de programas informáticos externos, y otras competencias.

Se utilizará el siguiente formato:

En la primera columna se encuentran destrezas específicas como: manejo de

programas informáticos externos, manejo de programas informáticos

internos y otras competencias.

En la segunda columna se deberá señalar con una (x) las destrezas que

aplican para el cargo.

En la tercera columna se debe enlistar las destrezas específicas que requiera

el cargo; programas informáticos externos hace referencia a los diferentes

tipos de software que tienen las empresas como SIG-AME; programas

informáticos internos hace referencia a programas como Excel, Word, etc y

35

otras destrezas específicas como, por ejemplo: manejo de idiomas,

elaboración de reportes, etc.

Destrezas Específicas ¿Aplica? (x) Especifique

Programas informáticos

externos

Programas informáticos

internos

Otras destrezas especificas

6. Educación formal requerida

En este punto se designa el nivel académico necesario para ocupar el puesto. Es necesario

anotar el titulo que requiere el puesto de trabajo, de acuerdo al nivel de educación formal

seleccionado utilizando el siguiente formato.

Nivel de Educación Formal ( x ) Título Profesional

Educación Básica (Décimo nivel)

36

Primer Nivel: Secundaria Completa

(Bachiller)

Segundo Nivel: Carreras Intermedias,

Técnicas, Tecnologías



Cuarto Nivel: Postgrados: Maestría,

Especialidad, Doctorado

7. Experiencia laboral requerida

Describir la experiencia necesaria que debería tener el ocupante del cargo en instituciones

similares, o puestos similares de trabajo, también se debe mencionar el tiempo de experiencia

que se requiere para ocupar el puesto de trabajo para ellos es recomendable utilizar el

siguiente formato.

ROL DEL PUESTO AÑOS DE EXPERIENCIA (x)

Choferes de Grupo/Auxiliares Técnicos o

Administrativos/Obreros

No requerida

Asistentes Técnicos o Administrativos 6 meses

Supervisores/Analistas 2 años

Técnicos/Coordinadores 3 años

Jefes Departamentales 4 años

Directores 5 años

37

3.3 Levantamiento de perfil por competencias

Ejemplo:

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN

DEL CARGO: Primer Jefe

DIRECCIÓN:

DEPARTAMENTO: Administrativo

UNIDAD: Cuerpo de Bomberos del cantón Gualaceo

REPORTA A: Consejo de Administración y Disciplina y a la ciudadanía

SUPERVISA A: Toda la estructura orgánica del Cuerpo de Bomberos de

Gualaccero

2. Misión del Cargo:

Participar y organizar al Cuerpo de Bomberos para la participación en incidentes que

requieran de la presencia de la entidad; controla presupuestos y realiza gestiones sobre

las necesidades de la institución, con el propósito de brindar un servicio ágil y de calidad

a los usuarios internos y externos.



Exponer las necesidades del Cuerpo de Bomberos al

Consejo Municipal. 2 3 2 8

Establecer condiciones para el funcionamiento y

atención al usuario. 1 3 3 10

Organizar la asistencia a cursos de teoría y técnicas

bomberiles. 1 3 4 13

Realizar la proforma presupuestaria. 1 5 4 21

Planear las sesiones de consejo de administración y

disciplina. 2 2 3 8

Proponer reformas a la Ordenanza. Reglamentos y

Otros. 1 2 4 9

38

Participar en incidentes que requieren la presencia

del Cuerpo de Bomberos. 4 5 5 29

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO

* CM)



Actividades

esenciales Conocimientos/Form

ación Destrezas/Habilidades Grado

Realizar la proforma

presupuestaria. Contabilidad Pensamiento estratégico A Informática Orientación a resultado A

Organizar la asistencia

a cursos de teoría y

técnicas bomberiles.

Ley de Defensa

Contra Incendios y el

Reglamento Orgánico

Operativo y de

Régimen Interno y

Disciplina de los

Cuerpos de Bomberos

del País.

Desarrollo y Autodesarrollo del

Talento A

Técnica de Gestión de

Riesgos. Dinamismo- energía A

Establecer

condiciones para el

funcionamiento y

atención al usuario.

Recursos Humanos. Liderazgo A Oficina. Orientación al cliente interno y

externo A

Participar en

incidentes que

requieren la presencia

del Cuerpo de

Bomberos.

Ley de Defensa

Contra Incendios y el

Reglamento Orgánico

Operativo y de

Régimen Interno y

Disciplina de los

Cuerpos de Bomberos

del País.

Trabajo en equipo B


Riesgos. Iniciativa A

5. Destrezas Específicas:

Destrezas Específicas ¿Aplica?

( X ) Especifique

Programas Informáticos

Externos X

SIG AME

Programas Informáticos Internos X Excel

Word

39

Otras destrezas específicas X

Manejo de software de SIG AME de la

institución.

Elaboración de reportes

6. Educación Formal Requerida:




(Bachiller)



Tercer Nivel: Instrucción Universitaria

Completa X

Ingeniero, Licenciado, Doctor,

Abogado.



7. Experiencia laboral requerida:

ROL DEL PUESTO AÑOS DE EXPERIENCIA ( x )

Choferes de Grupo/Auxiliares Técnicos

o Administrativos/Obreros No requerida





Directores 5 años X

40

3.3. Propuesta de Modelo de Evaluación del Desempeño por competencias

El criterio con el que se realizó la propuesta de modelo de Evaluación del Desempeño esta

basado en competencias, las competencias que se utilizaron están descritas en el Anexo 2.

Diccionario de competencias. El método que se utilizó es el basado en comportamientos ya

que la Evaluación del Desempeño es por competencias, se tomaron los comportamientos de

cada una de las competencias que se establecieron en los levantamientos de perfiles de cargo,

los comportamientos fueron elegidos del diccionario de comportamientos de Martha Alles, el

comportamiento fue elegido en base al grado que se le dio a la competencia en el

levantamiento de perfiles de cargo. Los comportamientos fueron transformados a preguntas,

mismas que se describen en el modelo de evaluación del desempeño con una escala de

calificación del 1 al 5, siendo 1 ‘’poco’’ y 5 ‘’mucho’’. La responsabilidad de la evaluación

del desempeño es con un enfoque de 90 grados, es decir la persona será evaluada por su jefe

inmediato. Para esta propuesta de modelo de Evaluación del Desempeño por competencias se

ha considerado un periodo anual.

Modelo de Evaluación del Desempeño por competencias

Perfil Ideal: Primer Jefe

EVALUACIÓN: PERFIL DE CARGOS POR COMPETENCIAS

CUESTIONARIO

APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

PRIMER JEFE

41

A cada pregunta responda con una X del 1 al 5 siendo “1 poco” y “5 mucho”.

N° PREGUNTA 5 4 3 2 1 F P

1 ¿Transmite sus ideales o sueños sobre el

futuro institucional en el largo plazo?

PE

2 ¿Promueve un sistema de planificación

estratégica institucional cada tres o cuatro

años para que se cumpla?

OR

3 ¿Organiza espacios de formación y

capacitación para el talento humano de la

institución?

DE

4 ¿Es un ser humano que ha desarrollado

mucho la escucha activa a otras personas

(superiores, subordinados, talento

humano, usuarios, beneficiarios, redes de

contacto, etc.)?

LI

5 ¿Es un ser humano que emprende cambios

o iniciativas en los procesos de trabajo?

IN

6 ¿Piensa en la visión de futuro establecido

en el plan estratégico institucional a

mediano y largo plazo?

PE

7 ¿La misión del plan estratégico

institucional es tomada muy en cuenta por

esta persona?

OR

8 ¿Organiza espacios sociales, festivos,

culturales y/o deportivos con el talento

humano de la institución?

DE

9 ¿Su estilo de liderazgo es democrático y

participativo?

LI

10 ¿Tiene la predisposición de actuar para

generar cambios en la institución?

IN

11 ¿Es una persona que tiene una gran visión

de futuro sobre la institución?

PE

12 ¿Promueve en los demás el cumplimiento

de los resultados planteados a corto,

mediano y largo plazo establecidos en los

OR

42

planes estratégicos institucionales y en los

planes operativos anuales?

13 ¿Establece compensaciones o incentivos

de tipo monetario o no monetario a las

personas más destacadas en el trabajo de

forma mensual, semestral o anualmente?

DE

14 ¿Es una persona que sabe cómo influir en

otras personas al interior o fuera de la

institución?

LI

25 ¿Emprende nuevas acciones para mejorar

las formas o estrategias de ejecutar los

objetivos, metas y actividades de la

institución?

IN

______________________________

FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje Final

Pensamiento

estratégico

PE

Orientación a

resultados

OR

Desarrollo del

equipo

DE

Liderazgo

LI

Iniciativa

IN

Total

Con este cuestionario se podrá tener información cercana y directa de lo que realizan los

colaboradores en su jornada laboral diaria. De esta manera, se puede comprender

adecuadamente el tipo de destrezas desarrolladas y necesarias por cargo, debido a que las

preguntas y categorías del instrumento están asociadas con el tipo de relación que la persona

establece con la organización, su iniciativa, capacidad de liderazgo, trabajo en equipo.

43

El cuestionario está comprendido por factores de los que tendrá una sumatoria de la

frecuencia con la que se presenta, y de ahí se podrá determinar las habilidades específicas

para cada cargo.

44

IV CONCLUSIONES

En el presente trabajo se tuvo como objetivo realizar una propuesta de evaluación de

desempeño de todos los cargos que se encuentran en la institución de cuerpo de Bomberos del

Cantón Gualaceo. En este sentido se desarrolló un análisis y descripción de las funciones de

cada colaborador, tratando de especificar los conocimientos académicos requeridos, y de la

misma manera las destrezas, habilidades, y aspectos de la relación con la institución, como la

iniciativa y el trabajo en equipo.

Posterior a la revisión teórica necesaria, se elaboraron los instrumentos, con la finalidad de

recoger la información pertinente. Posteriormente se elaboró una propuesta de evaluación de

desempeño, siendo un instrumento, integrado por dimensiones, que evalúa el tipo de

actividades desarrolladas, y aspectos asociados con la relación con la organización. Se

considera que el producto de esta investigación representa un resultado práctico y valioso para

la empresa, con el que se podrá tener un acercamiento directo a cada uno de los

colaboradores, con la finalidad de acompañar y supervisar adecuadamente el cumplimiento de

las funciones.

Se contó con la colaboración activa y directa de cada uno de los funcionarios, para el

desarrollo del presente proyecto, lo que representa un aspecto positivo y relevante, debido a

que el proceso de evaluación realizado, cuenta con información cercana, directa, y veraz

acerca del funcionamiento de la organización, y cada uno de sus componentes. La propuesta

de evaluación será una herramienta útil y de fácil acceso para mantener el adecuado

funcionamiento de la organización.

45

Se puede expresar que el Cuerpo de Bomberos del cantón Gualaceo es una organización

que cuenta con trabajadores de calidad tanto personal, como profesional, los cuales

impresionan estar altamente capacitados para el buen ejercicio de sus funciones. Así mismo,

tiene un alto nivel de compromiso con la organización, con sentido de pertenencia, trabajo en

equipo y proactividad, siendo factores importantes para un adecuado clima organizacional, y

por ende complimiento de las metas y objetivo propuestos.

La realización del presente proyecto es de gran relevancia debido a que podrá integrarse a

los manuales de procedimientos de la empresa, para la verificación del rendimiento de los

colaboradores, actuales y futuros, y para la evaluación de futuros aspirantes a trabajar en la

empresa. Se considera entonces fundamental el desarrollo de este tipo de estudios en las

empresas, y así apoyar el buen funcionamiento de los departamentos de talento humano.

46

V. Referencias

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47

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Profesional de Enfermería del Servicio de Neonatología. Educación Médica Superior,

20(1).

48

ANEXOS

Anexo 1. Levantamiento de perfiles de cargo

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: Primer Jefe

DIRECCIÓN:



REPORTA A: Consejo de Administración y Disciplina y a la

ciudadanía

SUPERVISA A: Toda la estructura orgánica del Cuerpo de Bomberos

de Gualacceo


Participar y organizar al Cuerpo de Bomberos para la participación en incidentes que

requieran de la presencia de la entidad; controla presupuestos y realiza gestiones sobre

las necesidades de la institución, con el propósito de brindar un servicio ágil y de calidad

a los usuarios internos y externos.



Exponer las necesidades del Cuerpo de

Bomberos al Consejo Municipal. 2 3 2 8

Establecer condiciones para el

funcionamiento y atención al usuario. 1 3 3 10

Organizar la asistencia a cursos de teoría y

técnicas bomberiles. 1 3 4 13

Realizar la proforma presupuestaria. 1 5 4 21

Planear las sesiones de consejo de

administración y disciplina. 2 2 3 8

Proponer reformas a la Ordenanza.

Reglamentos y Otros. 1 2 4 9

49

Participar en incidentes que requieren la

presencia del Cuerpo de Bomberos. 4 5 5 29

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO *

CM)



Actividades esenciales Conocimientos/Formación Destrezas/Habilidades

Realizar la proforma

presupuestaria.

Contabilidad Pensamiento estratégico

Informática Orientación a resultado

Organizar la asistencia a

cursos de teoría y técnicas

bomberiles.

Ley de Defensa Contra

Incendios y el Reglamento

Orgánico Operativo y de

Régimen Interno y

Disciplina de los Cuerpos de

Bomberos del País.

Desarrollo y

Autodesarrollo del Talento


Riesgos. Dinamismo- energía

Establecer condiciones para

el funcionamiento y atención

al usuario.

Recursos Humanos. Liderazgo

Oficina. Orientación al cliente

interno y externo

Participar en incidentes que

requieren la presencia del

Cuerpo de Bomberos.




Régimen Interno y


Bomberos del País.

Trabajo en equipo


Riesgos. Iniciativa



( X ) Especifique

Programas Informáticos Externos X SIG AME

50

Programas Informáticos Internos X

Excel

Word

Otras destrezas específicas X

Manejo de software de SIG AME de la

institución.

Elaboración de reportes





(Bachiller)




Completa X

Ingeniero, Licenciado, Doctor,

Abogado.






Administrativos/Obreros No requerida





Directores 5 años X

51

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: Secretaria de Jefatura

DIRECCIÓN:



REPORTA A: Primer Jefe

SUPERVISA A: Ninguna


Organizar reuniones, entrevistas y documentos; manejar la caja chica de la institución y

verificar los recursos materiales con el propósito de mantener el orden en la institución.



Redactar actas. 5 3 3 14

Reorganizar documentos y comunicaciones. 5 2 1 7

Planear entrevista y reuniones. 4 4 2 12

Manejar la caja chica de su área. 5 4 1 9

Verificar los recursos y materiales para las

instrucciones. 2 3 1 5

Organizar la logística y reproducción de

materiales para los diferentes cursos. 2 4 2 10

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO *

CM)

52




Redactar actas.

Ortografía. Compromiso con la calidad

de trabajo

Gramática. Integridad

Planear entrevista y

reuniones.

Informática. Desarrollo y Autodesarrollo

del Talento

Administración. Conciencia organizacional

Organizar la logística y

reproducción de

materiales para los

diferentes cursos.

Contabilidad. Pensamiento analítico

Oficina. Conocimiento de la industria

y del mercado

Manejar la caja chica de

su área.

Contabilidad Integridad

Matemática. Colaboración



( X ) Especifique


Externos


WORD

EXCEL

Otras destrezas específicas X Elaboración de informes

Manejo de software

53





(Bachiller)




Completa X

Ingeniero/a comercial, economista,

contador/a.





Choferes de Grupo/Auxiliares

Técnicos o Administrativos/Obreros No requerida

Asistentes Técnicos o

Administrativos 6 meses x




Directores 5 años

54

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: Mayor 1 / Director de la Escuela de Bomberos

DIRECCIÓN:




SUPERVISA A: Instructores de la escuela


Diseñar e ilustrar a cerca de cursos de capacitación y actualización con el fin de brindar

a la ciudadanía colaboradores expertos en materia bomberil y brindar conocimiento sobre

cómo reaccionar ante una catástrofe mediante los simulacros.



Ilustrar de manera teórica y práctica sobre

conocimientos profesionales a todos los

integrantes del cuerpo de bomberos.

3 4 3 15

Diseñar y programar cursos de capacitación. 2 4 3 14

Diseñar y programar cursos de actualización. 1 4 3 13

Diseñar y programar simulacros. 1 3 2 7



FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO *

CM)


55



Ilustrar de manera teórica y

práctica sobre conocimientos

profesionales a todos los

integrantes del cuerpo de

bomberos.




Régimen Interno y Disciplina

de los Cuerpos de Bomberos

del País.

Dinamismo- energía

Técnicas de Gestión de

Riesgos Liderazgo

Diseñar y programar cursos

de capacitación.

Recursos Humanos

Capacidad de

planificación y de

organización

Matemática Iniciativa

Diseñar y programar cursos

de actualización.

Recursos Humanos

Capacidad de

planificación y de

organización

Matemática Pensamiento analítico



Cuerpo de Bomberos.




Régimen Interno y Disciplina

de los Cuerpos de Bomberos

del País.

Temple


Riesgos Autocontrol



( X ) Especifique

Programas Informáticos Externos


Word

Excel

56

Otras destrezas específicas X Elaboración de reportes

Manejo de software





(Bachiller)

Segundo Nivel: Carreras

Intermedias, Técnicas, Tecnologías X Técnico en Gestión de Riesgos

Tercer Nivel: Instrucción

Universitaria Completa








Supervisores/Analistas 2 años X



Directores 5 años

57

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: Mayor 2 / Jefe de brigada.

DIRECCIÓN:



REPORTA A: Primer Jefe.

SUPERVISA A: Capitanes de Estaciones o Compañías, Sub Alternos,

Clase y personal de tropa.


Organizar a subalternos en cuanto a turnos dentro de las guardias y trabajos de combate

de incendios con el fin de mantener el orden entre los colaboradores.



Organizar a sus subalternos en cuanto a

trabajos de combate de incendios. 4 4 3 16

Organizar turnos dentro de las guardias. 2 4 2 10

Revisar la asistencia del personal voluntario

contratado de planta y ocasional. 5 3 1 8

Construir cuadros de asistencia de los

voluntarios y rentados en base a los

informes de: guardias, emergencia y otros

eventos.

2 4 2 10



FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO *

CM)



58




Cuerpo de Bomberos.


Riesgos. Dinamismo- energía




Régimen Interno y


Bomberos del País.

Temple

Organizar a sus subalternos

en cuanto a trabajos de

combate de incendios.

Cultura Física Iniciativa




Régimen Interno y


Bomberos del País.

Liderazgo

Organizar turnos dentro de las

guardias.

Matemática Integridad

Informática responsabilidad

Construir cuadros de

asistencia de los voluntarios y

rentados en base a los

informes de: guardias,

emergencia y otros eventos.

Informática

Capacidad de

planificación y

organización

Gramática Perseverancia



( X ) Especifique



WORD

EXCEL

Otras destrezas específicas X ELABORACION DE INFORMES


59




(Bachiller)


Técnicas, Tecnologías X

TECNICO EN GESTIÓN DE

RIESGOS


Completa X











Directores 5 años

60

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: Contadora

DIRECCIÓN:




SUPERVISA A: Ninguno


Garantizar el adecuado registro de las operaciones económicas y financieras de la

organización, para que se den la respectiva toma de decisiones por parte de los directivos

con el fin de tener una buena rentabilidad en la empresa.



Manejar la Nómina (E-SIPREM) 2 4 3 14

Argumentar las necesidades de recursos económicos. 1 3 3 10

Elaborar balances presupuestarios. 1 4 3 13

Realizar transferencias para pagos. 2 3 3 11

Elaborar informes económicos y financieros. 1 4 3 13

Registrar informes de inventarios, activos fijos, y

recaudaciones. 2 3 3 11

Registrar informes sobre roles de pago del personal. 2 4 3 14

Evaluar documentos contables. 3 2 2 7

Elaborar declaraciones de impuestos, anexos y

reportes al S.R.I. 1 3 3 10

61

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR +

(CO * CM)




Manejar la Nómina (E-SIPREM)

Política Salarial Calidad del trabajo

Matemática Conciencia

organizacional

Registrar informes sobre roles de

pago del personal.

Contabilidad Pensamiento

estratégico

Finanzas Integridad

Elaborar balances

presupuestarios.

Auditoria Productividad

Contraloria

Capacidad de

planificación y de

organización

Elaborar informes económicos y

financieros.

Finanzas Pensamiento analítico

Contabilidad Conciencia

organizacional



( X ) Especifique


Externos


EXCEL

WORD

Otras destrezas específicas X ELABORACION DE INFORMES

62





(Bachiller)




Completa X

CONTADOR, INGENIERO

COMERCIAL, ECONOMISTA.







Asistentes Técnicos o Administrativos 6 meses X




Directores 5 años

63

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: Inspector

DIRECCIÓN:

DEPARTAMENTO: Departamento de Prevención

UNIDAD: Cuerpo de Bomberos del Cantón Gualaceo

REPORTA A: Jefe de Prevención



Inspeccionar locales comerciales con el fin de garantizar que cumplan con todos los

permisos requeridos y las normas establecidas.



Realizar inspecciones. 3 3 3 12

Realizar informe para el Jefe del Departamento sobre las

inspecciones. 3 4 3 15

Notificar a los propietarios o responsables de la seguridad de

un local, cuando no cumplen con las normas establecidas. 3 3 2 9

Dirigir charlas, mesas redondas, cursos de capacitación. 2 2 4 10

Apoyar la clausura de locales a cargo de la Comisaría

Nacional. 2 3 2 8

Receptar documentos para permisos de funcionamiento,

espectáculos públicos y construcción en espacios públicos o

privados.

4 2 2 8

Participar en incidentes que requieren la presencia del

Cuerpo de Bomberos. 4 5 5 29

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO

* CM)

64




Participar en incidentes

que requieren la presencia

del Cuerpo de Bomberos.




Régimen Interno y


Bomberos del País.

Temple


Riesgos Adaptabilidad al cambio

Realizar informe para el

jefe del Departamento

sobre las inspecciones.




Régimen Interno y


Bomberos del País.

Conciencia organizacional


Riesgos Integridad

Dirigir charlas, mesas

redondas, cursos de

capacitación.




Régimen Interno y


Bomberos del País.

Liderazgo

Técnicas de Gestión

Riesgos Iniciativa

Realizar inspecciones.




Régimen Interno y


Bomberos del País.

Capacidad de planificación

y organización


Riesgos Ética



( X ) Especifique


65


EXCEL

WORD

Otras destrezas específicas X ELABORACION DE REPORTES





(Bachiller)


Técnicas, Tecnologías X

TECNICO EN GESTION DE

RIESGOS


Completa X











66

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: Director de Talento Humano

DIRECCIÓN:

DEPARTAMENTO: Departamento de Talento Humano.



SUPERVISA A : Todo el manejo del Personal del Cuerpo de Bomberos

de Gualaceo.


Supervisar la correcta aplicación del proceso de contratación y movimientos en

general en base a normas y procedimientos con el fin de proporcionar las condiciones

adecuadas para el desarrollo del personal.



Verificar la entrada y salida en los sistemas de

control de asistencia. 5 3 2 11

Elaborar cuadro de vacaciones. 1 3 3 10

Registrar movimientos como reincorporaciones,

ascensos, comisiones, permisos, recompensas,

sanciones y licencias de salud y otros relacionados

con el personal.

4 4 2 12

Diseñar programas de Desarrollo Organizacional. 1 2 4 9

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO *

CM)


67



Verificar la entrada y salida

en los sistemas de control de

asistencia.

Informática Ética

Gestión del Talento Humano Compromiso

Elaborar cuadro de

vacaciones

Gestión del Talento Humano Calidad del trabajo

Legislación laboral Iniciativa

Registrar movimientos como

reincorporaciones, ascensos,

comisiones, permisos,

recompensas, sanciones y

licencias de salud y otros

relacionados con el personal.

Política salarial Conciencia

organizacional

Gestión del Talento Humano Flexibilidad

Diseñar programas de

Desarrollo Organizacional.

Comportamiento

Organizacional Iniciativa

Desarrollo Personal Pensamiento estratégico



( X ) Especifique



EXCEL

WORD

Otras destrezas específicas X ELABORAR INFORMES

68





(Bachiller)




Completa X PSICOLOGO ORGANIZACIONAL







Asistentes Técnicos o

Administrativos 6 meses



Jefes Departamentales 4 años X

Directores 5 años

69

PERFIL DEL CARGO

Código: IDTH-019

Página

1 de 4


DENOMINACIÓN DEL

CARGO: CHOFER

DIRECCIÓN:

DEPARTAMENTO: Departamento de Logística y Mantenimiento.


REPORTA A: Jefe de Logística y Mantenimiento



Asistir al Personal del Cuerpo de Bomberos mediante la prestación correcta y oportuna

prestación del servicio de transporte, en ejecución del direccionamiento estratégico de la

entidad Bomberil.



Conducir personalmente el vehículo asignado. 5 2 2 9

Realizar un reporte en el que detalla el recorrido, horas de

salida y de retorno, numero de orden del combustible y el

valor, el nombre del servidor del cuerpo de bomberos que

utilizo el vehículo y su firma.

5 3 2 11

Realizar el proceso de matrícula del vehículo en la

respectiva entidad que se dedica a los procesos de

matriculación.

1 4 2 9

Revisar el estado de los vehículos y equipos asignados a

los mismos. 5 3 2 11

Constatar la plantilla de entrega-recepción del vehículo al

iniciar o finalizar su turno de trabajo. 5 3 1 8

FR= Frecuencia

FORMULA DE

CALCULO


Total = FR + (CO *

CM)


70



Conducir personalmente el

vehículo asignado.

Leyes de Transito Compromiso

Normas de Transito Ética

Realizar un reporte en el que

detalla el recorrido, horas de

salida y de retorno, numero de

orden del combustible y el

valor, el nombre del servidor

del cuerpo de bomberos que

utilizo el vehículo y su firma.

Redacción Conciencia

organizacional

Matemática Integridad

Realizar el proceso de

matrícula del vehículo en la

respectiva entidad que se

dedica a los procesos de

matriculación.

Ley Orgánica de Transporte

terrestre y Seguridad Vial

Conciencia

organizacional

Normas de la ANT Colaboración

Revisar el estado de los

vehículos y equipos asignados

a los mismos.

Mantenimiento Vehicular Compromiso

Conocimiento de Primeros

Auxilias Conciencia organizacional



( X ) Especifique



Excel

Word

Otras destrezas específicas X Elaboración de reportes

71





(Bachiller)


Técnicas, Tecnologías X Chofer Profesional


Completa






Técnicos o Administrativos/Obreros No requerida X





Directores 5 años

72

Anexo 2. Diccionario de Competencias

Pensamiento Estratégico

Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto a corto,

mediano y largo plazo en la organización, optimizar las fortalezas internas, actuar sobre las

debilidades y aprovechar las oportunidades del contexto.

Comportamientos:

Se anticipa a los cambios del entorno y establece su impacto a corto, mediano y largo

plazo.

Diseña políticas y procedimientos que permiten optimizar el uso de las fortalezas

internas de la organización y actuar sobre sus debilidades.

Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno logrando beneficios para la

organización

Es considerado en el mercado como una autoridad en materia de pensamiento

estratégico.

Orientación a Resultado con Calidad

Capacidad para orientar los comportamientos propios y/o de otros hacia el logro o

superación de los resultados esperados, bajo estándares de calidad establecidos, fijar metas

desafiantes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias de

la organización.

Comportamientos

Promueve y desarrolla, para sí mismo y en la organización en su conjunto, la

orientación al logro o la superación de los resultados esperados, y fija para ello

73

estándares retadores de calidad.

Diseña mecanismos organizacionales que permiten revisar periódicamente el progreso

alcanzado con respecto al cumplimiento de las metas de la organización, y corroborar

que estas sigan siendo relevantes y válidas.

Fija nuevos desafíos y metas retadoras para la organización en su conjunto.

Mantiene y mejora altos niveles de rendimiento que agregan valor al negocio por

conducir a mejoras permanentes de la calidad, tanto en la ejecución de las tareas como

en los servicios/productos que brinda la organización.

Desarrollo y Autodesarrollo del talento

Capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento del talento (conocimientos y

competencias) propio y de los demás, y utilizar para ello diversas tecnologías, herramientas y

medios, según sea lo más adecuado. Implica la búsqueda del aprendizaje continuo,

mantenerse actualizado y poder incorporar nuevos conocimientos a su área de trabajo para

obtener mejores resultados en el negocio.

Comportamientos

Instala y difunde el concepto de autodesarrollo como una responsabilidad individual.

Maximiza la utilidad de las tecnologías, herramientas y medios disponibles para el

desarrollo del talento.

Mantiene una actitud proactiva hacia el aprendizaje continuo, la actualización

permanente y la incorporación de nuevos conocimientos a la organización, tendientes

a mejorar las actividades, la gestión y los resultados.

Es considerado un referente organizacional tanto por el desarrollo del talento de sus

colaboradores como por si propio desarrollo.

74

Dinamismo- energía

Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, con

interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su

nivel de actividad o su juicio profesional. Implica seguir adelante en circunstancias adversas,

con serenidad y dominio de sí mismo.

Comportamientos:

Promueve en toda la organización, y a través del ejemplo, la disposición a trabajar

activamente en situaciones cambiantes y retadoras

Sigue adelante y alienta a otros, en medio de circunstancias adversas, demostrando

serenidad y dominio de si mismo.

Diseña e implementa métodos de trabajo dirigidos a incentivar, tanto en su área como

el resto de la organización, el desarrollo de las tareas con dinamismo y energía.

Es un referente organizacional en lo que respecta al dinamismo y la energía en el

trabajo.

Liderazgo

Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a

enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada

conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y mantener un clima organizacional

armónico y desafiante.

Comportamientos:

Diseña estrategias, procesos, cursos de acción y métodos de trabajo con el propósito

de asegurar una exitosa conducción de personas y desarrollar su talento.

Genera y mantiene de un modo activo un clima organizacional armónico y desafiante.

75

Es un referente dentro de la organización por su liderazgo y su capacidad para lograr

el desarrollo de todos los integrantes.

Evidencia visión y proyección de largo plazo en la conducción y desarrollo de

personas.

Orientación al cliente interno y externo

Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades que un cliente y/o conjunto de

clientes, actuales o potenciales, externos o internos, que se puedan presentar en la actualidad o

en el futuro. Implica una vocación permanente de servicio al cliente interno y externo,

comprender adecuadamente sus demandas y generar soluciones efectivas a sus necesidades.

Comportamientos:

Diseña políticas y procedimientos que brinden soluciones de excelencia para todos los

clientes, y logra de ese modo reconocimiento en el mercado.

Diseña e implementa mecanismos organizacionales que permiten evaluar en forma

constante el índice de satisfacción de los clientes.

Logra que los clientes reconozcan a la organización, aprecien el valor agregado que

les brinda y la recomienden a otros.

Es un referente en materia de soluciones que satisfacen tanto a los clientes internos

como externos.

Trabajo en equipo

Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras

áreas de la organización con el propósito de alcanzar, en conjunto, la estrategia

organizacional, subordinar los intereses personales a los objetivos grupales. Implica tener

76

expectativas positivas respecto de los demás, comprender a los otros, y generar y mantener un

buen clima del trabajo.

Comportamientos:

Fomenta el espíritu de colaboración en toda la organización.

Promueve el intercambio entre áreas y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la

consecución de la estrategia organizacional.

Expresa satisfacción por los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de

trabajo, y alienta a todos a obrar del mismo modo.

Es un ejemplo de colaboración en toda la organización, y se destaca por comprender a

los otros y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Iniciativa – Autonomía

Capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a nuevas

problemáticas y/o retos, con decisión e independencia de criterio. Implica capacidad para

responder con rapidez, eficacia y eficacia y eficiencia ante nuevos requerimientos. Capacidad

para promover y utilizar las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea

pertinente y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

Comportamientos:

Fija políticas organizacionales destinadas a que los colaboradores actúen

proactivamente.

Diseña métodos de trabajo que permiten idear e implementar soluciones a nuevas

problemáticas y/o retos, con decisión e independencia de criterio.

77

Promueve en todo el ámbito de la organización la utilización de las aplicaciones

tecnológicas, herramientas y recursos pertinentes.

Es un referente en la organización por su iniciativa.

Compromiso con la Calidad de trabajo

Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar decisiones para

alcanzar los objetivos organizacionales, o del área, o bien los propios del puesto de trabajo y

obtener y además altos niveles de desempeño.

Comportamientos:

Actúa con velocidad y sentido de urgencia y toma de decisiones de alto impacto para

alcanzar los objetivos organizacionales.

Promueve en toda la organización cursos de acción para obtener en conjuntos altos

niveles de desempeño.

Define y diseña procesos y políticas organizacionales para facilitar la consecución de

los resultados esperados.

Es un referente en la organización y en la comunidad en donde actúa por su

compromiso con la calidad del trabajo.

Integridad

Capacidad para comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y

prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer.

Capacidad para construir relaciones duraderas basadas en un comportamiento honesto y

veraz.

78

Comportamientos:

Fomenta e inculca en todos los integrantes de la organización el respeto por los

valores y la justicia en el trato con los demás.

Construye relaciones duraderas basadas en la honestidad de sus actos.

Es justo y seguro en la creación y aplicación de procesos y procedimientos dentro de

la organización.

Es considerado un referente de la organización y en el mercado por su congruencia

constante entre el decir y hacer.

Conciencia organizacional

Capacidad para reconocer los elementos constitutivos de la propia organización, asi como

sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de ella, al igual que en

otras organizaciones – clientes, proveedores, etc.

Comportamientos:

Conoce con profundidad los elementos constitutivos de la propia organización y

percibe los cambios incluso antes de que estos se produzcan, con una visión global y

de largo plazo.

Comprende e interpreta adecuadamente las relaciones de poder dentro de su propia

organización, tanto en su conjunto como en las distintas áreas que la componen,

diferenciando sus particularidades.

Interpreta y analiza el entorno- el mercado, otras organizaciones de la misa actividad,

proveedores, etc. A fin de prever la forma en que los acontecimientos afectarán a las

personas y grupos que integran la organización, e influye sobre el conjunto a través de

acciones proactivas.

79

Pensamiento analítico

Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y organizarlas

sistemáticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar.

Comportamientos:

Comprende situaciones o problemas complejos y los desagrega en sus diversos

componentes.

Detecta problemas no evidentes que afectan los resultados de su área y de otros

sectores de la organización, y determina su impacto.

Desarrolla cursos de acción alternativos en línea con las posibles derivaciones de una

situación determinada.

Conocimiento de la industria y del mercado

Capacidad para comprender las necesidades de los clientes y consumidores, tanto

nacionales como internacionales.

Comportamientos:

Detecta y comprende las necesidades actuales y futuras de los clientes, tanto

nacionales como internacionales, sobre la base de un profundo conocimiento del

mercado.

Instrumenta métodos de trabajo para identificar las tendencias, oportunidades y

amenazas que el mercado presenta, en función del análisis de los puntos fuertes y

débiles de la organización.

Exhibe un conocimiento detallado y completo del marco regulatorio pertinente y un

profundo conocimiento de los productos.

80

Es un referente en el mercado, tanto nacional como regional, por sus conocimientos en

la materia.

Colaboración

Capacidad para brindar apoyo a los otros, responder a sus necesidades y requerimientos, y

solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas

expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear

relaciones basadas en la confianza.

Comportamientos:

Brinda apoyo y ayuda otros, y responde así a las necesidades y requerimientos que

presentan.

Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciativas anticipadoras y

espontáneas.

Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relacionamiento basadas

en la confianza.

Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y logra constituirse en

un facilitador para el logro de los objetivos.

Capacidad de planificación y de organización

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y

especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de objetivos.

81

Comportamientos

Diseña métodos de trabajo organizacionales que permiten determinar eficazmente

metas y prioridades para todos los colaboradores.

Especifica las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los

objetivos fijados para la organización, en general, así como para cada etapa en

particular.

Es un referente en materia de planificación y organización, tanto a nivel personal

como organizacional.

Temple

Capacidad para obrar con serenidad y dominio tanto de sí mismo como en relación con las

actividades a su cargo. Capacidad para afrontar de manera enérgica y al mismo tiempo serena

las dificultades y los riesgos y explicar a otros problemas, fracasos o acontecimientos

negativos.

Comportamientos:

Define la visión organizacional aun en tiempos difíciles, y obra con serenidad dominio

tanto de sí mismo como en relación con los planes estratégicos de la organización.

Afronta de manera enérgica y al mismo tiempo serena las dificultades y los riesgos;

dirige la organización bajo esas circunstancias y explica a otros problemas, fracasos o

acontecimientos negativos.

Lleva adelante a la organización en circunstancias adversas, con la determinación de

resistir a las tempestades y llegar a un buen puerto.

Es un referente en la organización y el mercado por su templanza.

82

Autocontrol – tolerancia a la presión de trabajo

Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia al fin de alcanzar

objetivos difíciles o para concretar acciones y decisiones que requieren un compromiso y

esfuerzo mayores a los habituales.

Comportamientos:

Trabaja con determinación, firmeza y perseverancia para alcanzar con eficacia

objetivos difíciles

Diseña políticas y procedimientos que permiten llevar a cabo los planes

organizacionales en contextos complejos.

Toma decisiones que requieren compromiso y esfuerzo mayores a los habituales.

Trabaja con energía y mantiene un alto nivel de desempeño aun situaciones exigentes

y cambiantes, con interlocutores diversos en cortos espacios de tiempo, durante

jornadas intensas y prolongadas.

Responsabilidad

Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se realiza y en la

obtención de buenos resultados. Capacidad para demostrar preocupación por llevar a cabo las

tareas con precisión y calidad, con el propósito de contribuir a través de su accionar a la

consecución de la estrategia organizacional.

Comportamientos:

Encuentra satisfacción personal en el trabajo que realiza y en la obtención de buenos

resultados, tanto personales como de la organización en su conjunto.

83

Fomenta en toda la organización la satisfacción por la tarea realizada y por la

obtención de buenos resultados a través de las acciones individuales y grupales

Diseña normas y policías organizacionales para fomentar la responsabilidad personal y

las buenas costumbres.

Es un referente por su responsabilidad profesional y personal tanto en el ámbito de la

organización como en la comunidad donde actúa.

Perseverancia

Capacidad para obrar con firmeza y constancia en la ejecución de proyectos y en la

consecución de objetivos.

Comportamientos:

Define políticas y diseña procedimientos organizacionales pendientes a lograr un

comportamiento constante y firme en todos los integrantes de la organización, para

alcanzar la visión y estrategia organizacionales.

Fija objetivos cuya consecución requiere perseverancia.

Dirige la organización sobre la base de pautas firmes, constantes y concretas,

constituyéndose en un ejemplo de ellos, y alienta a los otros directivos a obrar del

mismo modo.

Promueve la perseverancia como un valor organizacional y personal, propone

programas para toda la organización, ofrece su entrenamiento experto y brinda retro

alimentación a sus colaboradores directos.

Es un referente en la organización y en el mercado por su perseverancia en la

consecución de objetivos.

84

Productividad

Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y alcanzarles exitosamente, en el

tiempo y con la calidad requerida, agregar valor y contribuir a que la organización mantenga e

incremente su liderazgo en el mercado.

Comportamientos:

Plantea para sí mismo y para los otros superiores a lo esperado por la organización, y

logra alcánzalas exitosamente.

Fomenta entre los colaboradores de la organización la capacidad para establecer metas

desafiantes para sí mismo y para los demás.

Desarrolla procesos y sistemas que permiten alcanzar los objetivos con e grado de

calidad deseado y requerido.

Es considerado un referente a nivel organizacional en materia de productividad.

Adaptabilidad al cambio

Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de la

organización, tanto interno como externo; transformar las debilidades en fortalezas, y

potenciar estas últimas a través de planes de acción tendientes a asegurar en el largo plazo la

presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de las metas deseadas.

Comportamientos:

Diseña planes de acción que permiten transformar las áreas de mejora de la

organización en fortalezas.

Potencia las fortalezas para asegurar en el largo plazo la presencia y el

posicionamiento de la organización y la consecución de las metas establecidas.

85

Detecta y aprovecha las oportunidades del entorno logrando beneficios para la

organización.

En épocas retadoras, conduce la organización de manera efectiva, aprovechando una

interpretación anticipada de las tendencias en juego, y da aliento a los colaboradores.

Ética

Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las

buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales.

Comportamientos:

Estructura la visión, misión, valores y estrategias de la organización sobre la base de

valores morales y las buenas costumbres y prácticas organizaciones.

Establece un marco de trabajo para sí mismo y para toda la organización basado en el

respeto tanto de las políticas de la organización como de los valores y principios

morales.

Prioriza valores y buenas costumbres, aun por sobre interese propios y de la

organización, y establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus

principios y del respeto mutuo.

Es un modelo en la comunidad donde acusa y en la organización por su

comportamiento ético, tanto en lo laboral como en los demás ámbitos de su vida.

Compromiso

Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización y cumplir con las

obligaciones personales, profesionales y organizacionales.

86

Comportamientos:

Define la visión, misión, valores y estrategias de la organización y genera en todo su

integrante la capacidad de sentirlos como propios.

Demuestra respeto por los valores, la cultura organizacional y las personas, y estimula

con sus acciones y métodos de trabajo a todos los integrantes de la organización a

obrar del mismo modo.

Conduce la organización a través de mensajes claros que motivan a todos a trabajar en

la consecución de los objetivos comunes.

Es un referente en la organización y en la comunidad en la que se desenvuelve por su

disciplina personal y alta productividad.

Flexibilidad

Capacidad para trabajar con eficacia en situaciones variadas o inusuales, con personas o

grupos diversos. Implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos

de vista encontrados, modificar su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo

requiera, y promover dichos cambios en su ámbito de actuación.

Comportamientos:

Idea y diseña platicas organizacionales para enfrentar proactivamente y con eficacia

problemas y situaciones diversas.

Posee tal conocimiento de mercado local, regional y global que le permite anticipar los

cambios del contexto, así como sus prioridades y relaciones, y actuar en consecuencia.

Analiza e incorpora en las políticas organizacionales las características de personas o

grupos diversos, multiculturales, eventualmente conflictivos y asume su conducción.

87

Es un referente en el ámbito de la organización y en el mercado por su capacidad de

adaptación a nuevas circunstancias y contextos.

Colaboración

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a

sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no

hayan sido manifestadas expresamente.

Comportamientos:

Brinda apoyo y ayuda a otros, y responde así a las necesidades y requerimientos que

presentan.

Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciativas anticipadoras y

espontaneas.

Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relacionamiento basadas

en la confianza.

Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y logra constituirse en

un facilitador para el logro de los objetivos

88

Anexo 3. Propuesta de Evaluación del Desempeño

Perfil Ideal: Primer Jefe

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

CUESTIONARIO


APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

PRIMER JEFE


FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje Final

Pensamiento e PE


1 ¿Transmite sus ideales o sueños sobre

el futuro institucional en el largo plazo?

PE


estratégica institucional cada tres o

cuatro años para que se cumpla?

O

R

3 ¿Organiza espacios de formación y

capacitación para el talento humano de

la institución?

DE


mucho la escucha activa a otras

personas (superiores, subordinados,

talento humano, usuarios,

beneficiarios, redes de contacto, etc.)?

LI

89

5 ¿Es un ser humano que emprende

cambios o iniciativas en los procesos de

trabajo?

IN

6 ¿Piensa en la visión de futuro

establecido en el plan estratégico

institucional a mediano y largo plazo?

PE

7 ¿La misión del plan estratégico

institucional es tomada muy en cuenta

por esta persona?

O

R

8 ¿Organiza espacios sociales, festivos,

culturales y/o deportivos con el talento

humano de la institución?

DE

9 ¿Su estilo de liderazgo es democrático

y participativo?

LI



IN

11 ¿Es una persona que tiene una gran

visión de futuro sobre la institución?

PE

12 ¿Promueve en los demás el

cumplimiento de los resultados

planteados a corto, mediano y largo

plazo establecidos en los planes

estratégicos institucionales y en los

planes operativos anuales?

O

R

13 ¿Establece compensaciones o

incentivos de tipo monetario o no

monetario a las personas más

destacadas en el trabajo de forma

mensual, semestral o anualmente?

DE

90

Estratégico

Orientación a

Resultados

OR

Dinamismo-

Energía

DE

Iniciativa

IN

Liderazgo LI

Total

14 ¿Es una persona que sabe cómo influir

en otras personas al interior o fuera de

la institución?

LI

15 ¿Emprende nuevas acciones para

mejorar las formas o estrategias de

ejecutar los objetivos, metas y

actividades de la institución?

IN

91

Perfil Ideal: Secretaria del Primer Jefe


CUESTIONARIO


APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

SECRETARIA DEL PRIMER JEFE



1 ¿Tiene amplios conocimientos del área

de trabajo del cual es responsable?

CT

2 ¿Es una persona a la cual los clientes o

usuarios la valoran?

INT

3 ¿Promueve relaciones cordiales,

recíprocas y cálidas o redes de contactos

con distintas personas?

DR

4 ¿Comprende las relaciones de poder en

la propia institución, usuarios,

proveedores, etc.?

CO

5 ¿La honradez, la honestidad y la

confiabilidad son valores importantes

para usted?

FR

6 ¿Comprende la esencia de los aspectos

complejos para transformarlos en

soluciones prácticas y operables?

CT

7 ¿Tiene la capacidad de actuar en

consonancia con lo que se dice o se

considera importante?

INT

92

______________________________

FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje Final

Calidad de

trabajo

CT

Desarrollo de

relaciones

DR

Integridad

INT

Conciencia

organizacional

CO

Franqueza FR

Total

8 ¿Establece relaciones respetuosas,

recíprocas y afectivas o redes de

contactos con distintas personas?

DR

9 ¿Analiza las relaciones de poder entre los

miembros o integrantes de la

organización?

CO




FR

11 ¿Posee buena capacidad de juicio y

análisis?

CT



para usted?

INT

13 ¿Mantiene lazos cordiales, recíprocos y

cálidos o vínculos de contactos con

distintas personas?

DR

14 ¿Es capaz de identificar las personas que

tienen el poder de decidir en su

organización o institución?

CO



para usted?

FR

94

Perfil Ideal: Director de la Escuela de Bomberos


CUESTIONARIO


APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

Director de la Escuela de Bomberos



1 ¿Es una persona dinámica en la gestión

de recursos propios para su

departamento o unidad de acción?

DI






LI


operativa institucional cada tres o


CP

O



trabajo?

IN

5 ¿Consulta diferentes fuentes para

obtener información en la resolución de

problemas?

PA

6 ¿Es una persona que mantiene

relaciones dinámicas con personas de

un nivel jerárquico alto de otros

DI

95

departamentos o unidades de la

institución?


y participativo?

LI

8 ¿Cumple el plan operativo

institucional?

CP

O


generar cambios en su departamento o

en la institución?

IN

10 ¿Tiene la capacidad de entender una

situación, dividiéndola en pequeñas

partes?

PA

11 ¿Es una persona dinámica que propone

nuevas formas de trabajo al interior de

la institución?

DI



su departamento o unidad de trabajo?

LI



planteados en el plan operativo anual?

CP

O




actividades de su departamento o de la

institución?

IN


situación identificando paso a paso sus

implicaciones?

PA

______________________________

FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje Final

Dinamismo

(energía)

DI

96

Liderazgo LI

Capacidad de

planificación y

de

organización

CPO

Iniciativa IN

Pensamiento

analítico

PA

Total

97

Perfil Ideal: Contadora


CUESTIONARIO


APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

Contadora



1 ¿Tiene un amplio conocimiento del

área de la cual es responsable?

CT



proveedores, etc.?

C

O

3 ¿Transmite sus ideales o sueños sobre

el futuro institucional en el largo plazo?

PE



trabajo?

IN

5 ¿Tiene la capacidad de fijar para sí

mismo objetivos de desempeño por

encima de lo normal, y alcanzarlos?

PR

O




CP

O

7 ¿Consulta diferentes fuentes para

obtener información en la resolución de

problemas?

PA

98

8 ¿Comprende la esencia de los aspectos

complejos para transformarlos en

soluciones prácticas y operables para la

institución?

CT

9 ¿Analiza las relaciones de poder entre

los miembros o integrantes de la

organización?

C

O

10 ¿Piensa en la visión de futuro

establecido en el plan estratégico

institucional a mediano y largo plazo?

PE



IN

12 ¿No espera que los superiores le fijen

una meta; cuando el momento llega,

tenerla establecida, ¿incluso superando

lo que se espera de ella?

PR

O


institucional?

CP

O


situación, dividiéndola en pequeñas

partes?

PA

15 ¿Comparte su conocimiento

profesional y su experiencia en el

mismo a sus compañeros?

CT

16 ¿Es capaz de identificar las personas

que tienen el poder de decidir en su


C

O

17 ¿Es una persona que tiene una gran

visión de futuro sobre la institución?

PE





IN

19 ¿Casi siempre intenta superar las

expectativas de trabajo que tienen los

jefes o superiores?

PR

O

99




CP

O


situación identificando paso a paso sus

implicaciones?

PA

______________________________

FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje

Final

Calidad del

Trabajo CT

Conciencia

Organizacional

CO

Iniciativa

IN

Pensamiento

Estratégico

PE

Proactividad PRO

Pensamiento

Analítico PA

Capacidad de

planificación y

organización

CPO

Total

100

Perfil Ideal: INSPECTOR


CUESTIONARIO


APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

Inspector



1 ¿Tiene la capacidad para justificar los

obstáculos surgidos?

TE

2 ¿Se acomoda a los cambios? AC



proveedores, etc.?

CO

4 ¿Es una persona a la cual los clientes o

usuarios la valoran?

INT






LI



trabajo?

INI




CP

O

8 ¿Conoce los principios, ideología,

valores o ética de la institución?

ET

101

9 ¿Posee la capacidad para justificar los

inconvenientes surgidos en su puesto o

área de trabajo?

TE

10 ¿Tiene la capacidad de amoldarse a los

cambios?

AC

11 ¿Analiza las relaciones de poder entre

los miembros o integrantes de la

organización?

CO



para usted?

INT


y participativo?

LI



INI


institucional?

CP

O

16 ¿En su vida cotidiana laboral considera

aplica que aplica la ética de la

institución?

ET

17 ¿Tiene la capacidad para explicar los

errores cometidos en su puesto de

trabajo?

TE

18 ¿Tiene la capacidad de modificar su

conducta para alcanzar determinados

objetivos?

AC

19 ¿Es capaz de identificar las personas

que tienen el poder de decidir en su


CO




INT



su departamento o unidad de trabajo?

LI



INI

102






CP

O

24 ¿Promueve los principios y la ética de

la institución con otras personas?

ET

____________________________

FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje

Final

Temple TE

Adaptabilidad al

cambio

AC

Conciencia

organizacional

CO

Integridad

INT

Liderazgo

LI

Iniciativa

INI

Capacidad de

planificación y

organización

CPO

Ética ET

TOTAL

103

Perfil Ideal: DIRECTOR DE TALENTO HUMANO

EVALUACIÓN COMPETENCIAS

CUESTIONARIO

EVALUACIÓN PSICOMÉTRICA: PERFIL DE CARGOS POR COMPETENCIAS

APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

DIRECTOR DE TALENTO HUMANO



1 ¿Es una persona que estructura la

visión, misión, valores y estrategias de

la organización sobre la base de valores

morales y las buenas costumbres y

prácticas organizaciones?

ET

2 ¿Es un ser humano que establece un

marco de trabajo para sí mismo y para

toda la organización basado en el

respeto tanto de las políticas de la

organización como de los valores y

principios morales?

ET

3 ¿Es una persona que prioriza valores y

buenas costumbres, aun por sobre

interese propios y de la organización, y

establece relaciones laborales o

comerciales sobre la base de sus

principios y del respeto mutuo?

ET

4 ¿Es un ser humano que define la visión,

misión, valores y estrategias de la

C

104

organización y genera en todo su

integrante la capacidad de sentirlos

como propios?

5 ¿Es una persona que demuestra respeto

por los valores, la cultura

organizacional y las personas, y

estimula con sus acciones y métodos de

trabajo a todos los integrantes de la

organización a obrar del mismo modo?

C

6 ¿Es un ser humano que Conduce la

organización a través de mensajes

claros que motivan a todos a trabajar en

la consecución de los objetivos

comunes?

C

7 ¿Es una persona que actúa con

velocidad y sentido de urgencia y toma

de decisiones de alto impacto para

alcanzar los objetivos

organizacionales?

CT

8 ¿Es un ser humano que promueve en

toda la organización cursos de acción

para obtener en conjuntos altos niveles

de desempeño?

CT

9 ¿Define y diseña procesos y políticas

organizacionales para facilitar la

consecución de los resultados

esperados?

CT

105

10 ¿Fija políticas organizacionales

destinadas a que los colaboradores

actúen proactivamente?

IN

I

11 ¿Diseña métodos de trabajo que

permiten idear e implementar

soluciones a nuevas problemáticas y/o

retos, con decisión e independencia de

criterio?

IN

I

12 ¿Es una persona que promueve en todo

el ámbito de la organización la

utilización de las aplicaciones

tecnológicas, herramientas y recursos

pertinentes?

IN

I

13 ¿Es un ser humano que conoce con

profundidad los elementos

constitutivos de la propia organización

y percibe los cambios incluso antes de

que estos se produzcan, con una visión

global y de largo plazo?

C

O

14 ¿Es una persona que comprende e

interpreta adecuadamente las

relaciones de poder dentro de su propia

organización, tanto en su conjunto

como en las distintas áreas que la

componen, diferenciando sus

particularidades?

C

O

15 ¿Es un ser humano que identifica

adecuadamente a las personas u

organizaciones que toman las

decisiones más relevantes para el

negocio?

C

O

16 ¿Idea y diseña platicas

organizacionales para enfrentar

F

106

proactivamente y con eficacia

problemas y situaciones diversas?

17 ¿Es una persona que posee tal

conocimiento de mercado local,

regional y global que le permite

anticipar los cambios del contexto, así

como sus prioridades y relaciones, y

actuar en consecuencia?

F

18 ¿Analiza e incorpora en las políticas

organizacionales las características de

personas o grupos diversos,

multiculturales, eventualmente

conflictivos y asume su conducción?

F

19 ¿Fija políticas organizacionales

destinadas a que los colaboradores

actúen proactivamente?

IN

I

20 ¿Es una persona que diseña métodos de

trabajo que permiten idear e

implementar soluciones a nuevas

problemáticas y/o retos, con decisión e

independencia de criterio?

IN

I

21 ¿Promueve en todo el ámbito de la

organización la utilización de las

aplicaciones tecnológicas,

herramientas y recursos pertinentes?

IN

I

107

22

¿Es una persona que se anticipa a los

cambios del entorno y establece su

impacto a corto, mediano y largo

plazo?

PE

23 ¿Diseña políticas y procedimientos que

permiten optimizar el uso de las

fortalezas internas de la organización y

actuar sobre sus debilidades?

PE

24 ¿Es un ser humano que detecta y

aprovecha las oportunidades del

entorno logrando beneficios para la

organización?

PE

______________________________

FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Punta

je

Final

ETICA ET

COMPROMISO C

CALIDAD DEL

TRABAJO

CT

INICIATIVA INI

COMPROMISO

ORGANIZACIONAL

CO

FLEXIBILIDAD F

PENSAMIENTO

ESTRATEGICO

PE

Total

108

Perfil Ideal: CHOFER


CUESTIONARIO


APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

CHOFER



1 ¿Es una persona que estructura la

visión, misión, valores y estrategias de

la organización sobre la base de valores

morales y las buenas costumbres y

prácticas organizaciones?

ET

2 ¿Es un ser humano que establece un

marco de trabajo para sí mismo y para

toda la organización basado en el

respeto tanto de las políticas de la

organización como de los valores y

principios morales?

ET

3 ¿Es una persona que prioriza valores y

buenas costumbres, aun por sobre

interese propios y de la organización, y

establece relaciones laborales o

comerciales sobre la base de sus

principios y del respeto mutuo?

ET

109

4 ¿Es un ser humano que define la visión,

misión, valores y estrategias de la

organización y genera en todo su

integrante la capacidad de sentirlos

como propios?

C

5i ¿Es una persona que demuestra respeto

por los valores, la cultura

organizacional y las personas, y

estimula con sus acciones y métodos de

trabajo a todos los integrantes de la

organización a obrar del mismo modo?

C

6 ¿Es un ser humano que Conduce la

organización a través de mensajes

claros que motivan a todos a trabajar en

la consecución de los objetivos

comunes?

C

7 ¿Es una persona que fomenta e inculca

en todos los integrantes de la

organización el respeto por los valores

y la justicia en el trato con los demás?

IN

T

8 ¿Es un ser humano que construye

relaciones duraderas basadas en la

honestidad de sus actos?

IN

T

9 ¿Es justo y seguro en la creación y

aplicación de procesos y

procedimientos dentro de la

organización?

IN

T

110

10 ¿Brinda apoyo y ayuda otros, y

responde así a las necesidades y

requerimientos que presentan?

C

OL

11 ¿Facilita la resolución de problemas o

dudas, mediante iniciativas

anticipadoras y espontáneas?

C

OL

12 ¿Es una persona que apoya

decididamente a otras personas y

difunde formas de relacionamiento

basadas en la confianza?

C

OL

13 ¿Es un ser humano que conoce con

profundidad los elementos

constitutivos de la propia organización

y percibe los cambios incluso antes de

que estos se produzcan, con una visión

global y de largo plazo?

C

O

14 ¿Es una persona que comprende e

interpreta adecuadamente las

relaciones de poder dentro de su propia

organización, tanto en su conjunto

como en las distintas áreas que la

componen, diferenciando sus

particularidades?

C

O

111

15 ¿Es un ser humano que identifica

adecuadamente a las personas u

organizaciones que toman las

decisiones más relevantes para el

negocio?

C

O

______________________________

FIRMA DEL EVALUADOR

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje

Final

ETICA ET

INTEGRIDAD INT

COLABORACION COL

COMPROMISO

ORGANIZACIOL

CO

Total

112

Perfil Ideal: MAYOR 2 / JEFE DE BRIGADA


CUESTIONARIO


APELLIDOS:

_______________________

______________________________

NOMBRES:

_______________________

______________________________

FECHA DE

NACIMIENTO:

Año____________ Mes _______________ Día______________

NÚMERO DE

CÉDULA:

______________________________________________

CARGO:

MAYOR 2 / JEFE DE BRIGADA



1 ¿Es una persona que promueve en toda la

organización, y a través del ejemplo, la

disposición a trabajar activamente en

situaciones cambiantes y retadoras?

D-E

2 ¿Es un ser humano que sigue adelante y

alienta a otros, en medio de

circunstancias adversas, demostrando

serenidad y dominio de sí mismo?

D-E

3 ¿Es una persona que diseña e

implementa métodos de trabajo dirigidos

a incentivar, tanto en su área como el

resto de la organización, el desarrollo de

las tareas con dinamismo y energía?

D-E

4 ¿Es un ser humano que define la visión

organizacional aun en tiempos difíciles,

y obra con serenidad dominio tanto de sí

mismo como en relación con los planes

estratégicos de la organización?

T

113

5i ¿Es una persona que afronta de manera

enérgica y al mismo tiempo serena las

dificultades y los riesgos; dirige la

organización bajo esas circunstancias y

explica a otros problemas, fracasos o

acontecimientos negativos?

T

6 ¿Es un ser humano que es un referente en

la organización y el mercado por su

templanza?

T

7 ¿Es una persona que fija políticas

organizacionales destinadas a que los

colaboradores actúen proactivamente?

INI

8 ¿Es un ser humano que diseña métodos

de trabajo que permiten idear e

implementar soluciones a nuevas

problemáticas y/o retos, con decisión e

independencia de criterio?

INI

9 ¿Es un referente en la organización por

su iniciativa?

INI

114

10 ¿Brinda apoyo y ayuda otros, y responde

así a las necesidades y requerimientos

que presentan?

L

11 ¿Genera y mantiene de un modo activo

un clima organizacional armónico y

desafiante?

L

12 ¿Es una persona que es un referente

dentro de la organización por su

liderazgo y su capacidad para lograr el

desarrollo de todos los integrantes?

L

13 ¿Es un ser humano que construye

relaciones duraderas basadas en la

honestidad de sus actos?

INT

14 ¿Es una persona que es justo y seguro en

la creación y aplicación de procesos y

procedimientos dentro de la

organización?

INT

15 ¿Es un ser humano que es considerado

un referente de la organización y en el

mercado por su congruencia constante

entre el decir y hacer?

INT

16 ¿Fomenta en toda la organización la

satisfacción por la tarea realizada y por

la obtención de buenos resultados a

través de las acciones individuales y

grupales?

R

115

17 ¿Diseña normas y policías

organizacionales para fomentar la

responsabilidad personal y las buenas

costumbres?

R

18 ¿Es un referente por su responsabilidad

profesional y personal tanto en el ámbito

de la organización como en la

comunidad donde actúa?

R

19 ¿Diseña métodos de trabajo

organizacionales que permiten

determinar eficazmente metas y

prioridades para todos los

colaboradores?

CP

O

20 ¿Especifica las etapas, acciones, plazos y

recursos requeridos para el logro de los

objetivos fijados para la organización, en

general, así como para cada etapa en

particular?

CP

O

21

¿Es un referente en materia de

planificación y organización, tanto a

nivel personal como organizacional?

CP

O

22 ¿Dirige la organización sobre la base de

pautas firmes, constantes y concretas,

constituyéndose en un ejemplo de ellos,

y alienta a los otros directivos a obrar del

mismo modo?

P

22 ¿Promueve la perseverancia como un

valor organizacional y personal, propone

programas para toda la organización,

ofrece su entrenamiento experto y brinda

retro alimentación a sus colaboradores

directos?

P

23 ¿Es un referente en la organización y en

el mercado por su perseverancia en la

consecución de objetivos?

P

116

______________________________

FIRMA DEL EVALUADO

FACTOR ABREVIATURA

(Código)

Puntaje

Final

ETICA D-E

INTEGRIDAD T

COLABORACION INI

COMPROMISO

ORGANIZACIOL

L

INTEGRIDAD INT

RESPONSABILIDAD R

CAPACIDAD DE

PLANIFICACIÓN Y

ORGANIZACIÓN

CPO

PERSEVERANCIA P

Total

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