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Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

GRAB & GO

PLAN DE NEGOCIOS

ANA ELISA ALEMÁN MONTENEGRO

Guatemala, 5 de octubre de 2015

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

GRAB & GO

PLAN DE NEGOCIOS

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en Mercadeo

por

ANA ELISA ALEMÁN MONTENEGRO

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales en el mes de febrero de 2015

Asesorada por: Licenciado Giovanni Solís

Guatemala, 5 de octubre de 2015

“Siempre saludable y listo”

Preparado por: Elisa Alemán Montenegro

Contacto:

Correo electrónico: [email protected]

Teléfono: 53877512

NOTA DE CONFIDENCIALIDAD

Este plan de negocios se ha desarrollado con el fin de informar a interesados acerca

de la Empresa. La información presentada es confidencial y no debe de ser

reproducida sin el consentimiento previo de la misma.

ÍNDICE GENERAL

Resumen ejecutivo 1

I. Descripción de la empresa 3

I.1 Mercado y descripción del producto y/o servicio 4

I.2 Estrategia de entrada y crecimiento 6

I.3 Propiedad intelectual 7

II. Análisis de industria, mercado y competencia 8

II.1 Análisis de la industria 8

II.2 Análisis del mercado 11

II.3 Análisis de la competencia 14

III. Plan de Mercadeo 17

III.1 Estrategia de mercado objetivo 17

III.2 Estrategia de producto y servicio 21

III.3 Estrategia de precio 26

III.4 Estrategia de distribución 28

III.5 Estrategia de publicidad y promoción 28

III.6 Estrategia de ventas 30

III.7 Presupuesto y proyecciones de gastos de ventas y mercadeo 30

IV. Plan de Operaciones 31

Página

2

IV.1 Estrategia de operaciones 31

IV.2 Operaciones actuales y estrategia de operaciones 35

V. Plan de Desarrollo 37

V.1 Estrategia de desarrollo 37

V.2 Cronograma de desarrollo 42

V.3 Costos de desarrollo 45

VI. Equipo administrativo 46

VII. Riesgos críticos 50

VIII. Oferta 51

VIII.1 Requerimientos de inversión 51

VIII.2 Oferta 54

IX. Plan Financiero 56

IX.1 Supuestos financieros 56

IX.2 Proyecciones financieras 59

IX.3 Costos iniciales de inversión/requerimientos de capital 60

IX.4 Riesgos financieros 60

IX.5 Salida estratégica 61

IX.6 Estados financieros 61

Glosario 65

Página

3

Referencias 66

Anexos 70

Página

4

ÍNDICE DE CUADROS, GRÁFICAS, IMÁGENES Y TABLAS

Cuadro 1: Análisis de la competencia 15

Cuadro 2: Cronograma de desarrollo Año 1 42




Cuadro 6: Inversión para trámites legales y mobiliario 52

Cuadro 7: Inversión para construcción y decoración 53

Cuadro 8: Inversión para actividades de mercadeo 53

Cuadro 9: Gastos de operación 58

Gráfica 1: Edad de los encuestados 5

Gráfica 2: Variación del PIB Guatemala 2011 – 2012 9

Gráfica 3: Crecimiento económico histórico de Guatemala 10

Gráfica 4: Frecuencia de compra de almuerzos de los encuestados 18

Gráfica 5: Encuestados interesados en un restaurante como GRAB & GO 19

Gráfica 6: Aspectos más importantes para escoger un restaurante o cafetería 20

Gráfica 7: Encuestados que prefieren comprar sus almuerzos para llevar 21

Gráfica 8: Estrategia del océano azul 26

Gráfica 9: Precios que usualmente pagan los encuestados por un almuerzo 27

Imagen 1: Fórmula para la estimación de muestra en universos finitos 12

Imagen 2: Barra buffet con estaciones fría y caliente 23

Imagen 3: Barra buffet 23

Imagen 4: Prototipo de banner vertical 28

Imagen 5: Ejemplo de fachada publicitaria 29

Imagen 6: Distribución física de GRAB & GO 35

Imagen 7: Organigrama GRAB & GO 46

Página

5

Tabla 1: Resultados de observación 13

Tabla 2: Proyección de Estado de Resultados Año 1 61

Tabla 3: Proyección anual de Estado de Resultados 62

Tabla 4: Proyección de flujo de efectivo año 1 63

Tabla 5: Proyección de flujos de efectivo 64

Página

1

RESUMEN EJECUTIVO

Guatemala es un país cuya economía está basada principalmente en los sectores de

industrias manufactureras y servicios privados, en 2012, estos sectores representaron un

17.9% y un 16% del PIB respectivamente. En el sector de servicios privados se

contempla la industria de Alimentos y Bebidas que representa aproximadamente al 2.2%

del Producto Interno Bruto del país.

La industria de restaurantes actualmente está fragmentada, pues existe una extensa

cantidad de estos negocios, los que ofrecen una amplia variedad de tipos de comida. A

pesar que la industria está fragmentada, se mantiene en constante crecimiento y tiene

optimistas expectativas para los próximos años. Esto se debe al fuerte crecimiento

económico que se ha manifestado durante los últimos períodos en el país y que se estima

continúe con una tendencia incremental para los próximos años.

Se ha identificado que las tendencias de mercado en el ámbito de la alimentación, se

enfocan a alimentos sanos y listos para comer, es decir, comida rápida pero saludable.

Existe un mercado potencial sustancial para atender a personas que se interesan en

ingerir alimentos preparados sanos y actualmente ya existen cadenas de restaurantes que

venden este tipo de productos.

Sin embargo, GRAB & GO se diferenciará de estos negocios al ofrecer un

autoservicio, en el cual los clientes tendrán tres diferentes opciones de menús diarios,

que pueden combinar y servir a su gusto y en las cantidades que deseen. El precio de la

comida se establecerá por libra, que por lo tanto variará de acuerdo a la cantidad servida;

mientras que las bebidas y postres tendrán un precio estándar y se cobrarán por

separado.

El mercado objetivo para este restaurante se compone de personas cuya edad oscila

entre 20-35 años y tienen un nivel socioeconómico C+ o B, que les permite comprar

2

almuerzos en un restaurante como GRAB & GO con una frecuencia no menor de dos

veces por semana.

Inicialmente, la ubicación de este negocio será el complejo empresarial Zona Pradera,

localizado en Boulevard Los Próceres 24-69, Zona 10, cuidad de Guatemala. Se estima

que el mercado potencial en este lugar alcanza las 570 personas, que realizan una

compra diaria de almuerzos en este complejo o bien en el centro comercial La Pradera.

Como parte de los planes de expansión del negocio, se planea abrir otros restaurantes

GRAB & GO en puntos donde exista concentración del mercado objetivo, para contribuir

a su crecimiento y explotar la oportunidad de mercado que se ha identificado.

Para poner en marcha esta idea de negocio, se requiere una inversión inicial de

Q.469,367.57. En este monto se incluyen los recursos necesarios para realizar los

trámites legales correspondientes, el diseño y construcción de la infraestructura del

lugar, adquisición de mobiliario y equipo, una reserva para imprevistos y Q.70,000.00

adicionales para aportar liquidez al negocio durante su fase inicial.

Durante el primer año de operación, se espera captar un 15% del mercado total, para

obtener ventas anuales de Q.1,336,424.14, que crecerán un 20% durante el segundo y

tercer año, hasta alcanzar un 25% de crecimiento anual para el cuarto y quinto año.

Para financiar el proyecto, se pretende obtener un 100% de los recursos necesarios

con capital propio en lugar de optar por deuda. Para ello, se ofrecerá un 11.9% como

retorno mínimo para los accionistas que deseen invertir en este plan de negocios.

De acuerdo a esto y a los supuestos utilizados para las proyecciones financieras, el

Valor Actual Neto del proyecto es de Q.382,621.98 y la Tasa Interna de Retorno es de

un 30%, lo cual indica que el proyecto es viable, pues ambos indicadores demuestran un

atractivo retorno para invertir. Adicionalmente, el periodo de recuperación de la

inversión inicial, según los flujos proyectados es de 3.54 años.

3

I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

GRAB & GO S.A. es una empresa guatemalteca en proceso de formación. Las oficinas

estarán localizadas en el Edifico Etizia Zona 9, cuidad de Guatemala. Será un restaurante

tipo buffet que ofrecerá tres opciones de menú por día, que el cliente tendrá la opción de

combinar según su preferencia.

El restaurante se ubicará en el complejo de oficinas Zona Pradera, localizado en

Boulevard Los Próceres 24-69, Zona 10, cuidad de Guatemala. En la actualidad, existen

cuatro opciones de restaurantes/cafetería en este complejo de oficinas, pero ninguno

ofrece a los consumidores un autoservicio para que estos elijan a su gusto, qué y cuánto

comer.

El proyecto está en la etapa de desarrollo, por lo que este trabajo consiste en una

investigación y planteamiento de los diferentes aspectos que deben contemplarse para

poner la Empresa en marcha. A partir de la información recopilada, se pretende

establecer la rentabilidad y viabilidad del proyecto para proseguir con la fundación de

esta y dar inicio a las operaciones.

El principal factor a considerarse es el mercado, ya que se debe tener la certeza que la

plaza seleccionada, realmente tiene la demanda necesaria para que el proyecto funcione.

Por este motivo, se realizará una investigación de mercado, a través de encuestas y

observación, que permita determinar el mercado potencial y la demanda esperada de

acuerdo a las opiniones y comportamientos reales de las personas, consideradas como

grupo objetivo.

La misión es importante porque describe y resume la operación de la misma, al dar

una idea clara de lo que el negocio es y cómo funciona.

Misión: somos un restaurante autoservicio de comida saludable, que ofrece a sus

clientes la opción de servirse al gusto y hacer las combinaciones que desee.

4

I.1 Mercado y descripción del producto y/o servicio

GRAB & GO es un restaurante de comida saludable con autoservicio y ofrecerá la

oportunidad, a cada cliente, de servirse lo que le apetezca, a diferencia de los otros

restaurantes del complejo de Zona Pradera, en donde el cliente paga un precio estándar

por un menú establecido, que no puede combinar al gusto o en las cantidades que desee

el comensal.

Diariamente se ofrecerán tres opciones de menús diferentes que incluirán ensaladas,

bebidas, postres, distintas carnes y pastas u otra opción de carbohidratos. La comida se

proporcionará en bandejas estilo buffet, para que el cliente tome su plato y se sirva a su

criterio, de manera que tenga la libertad de hacer las combinaciones que desee entre las

opciones de menús disponibles para el día. El Anexo 2 ejemplifica la variedad de menús

a ofrecer durante una semana.

La comida puede servirse para comer en las mesas del lugar, o bien para llevar. Se

establecerá un precio estándar por libra para cada tipo de guarnición ya sea carne,

ensalada o carbohidratos y cada plato se cobrará en Caja de acuerdo su peso. Las

bebidas y postres tendrán un precio estándar.

Innova Market Insights (2015) establece que las personas entre 20 a 35 años

representan alrededor de un tercio de la población mundial, por eso la industria de la

alimentación se ha focalizado especialmente en este sector poblacional. Algunas de las

características que más resaltan en este grupo de personas son que quieren estar bien

informados y probar experiencias diferentes.

Para conocer información relevante sobre los consumidores potenciales de GRAB &

GO, se realizó un estudio de mercado en el cual se utilizaron herramientas como

encuestas y observación. De acuerdo al estudio de mercado realizado, aproximadamente

un 63% de los oficinistas encuestados en el complejo Zona Pradera, se encuentran en un

rango de edad entre 20 y 35 años.

5

Gráfica 1

EDAD DE LOS ENCUESTADOS

Fuente Propia (2015).

Los Millennials son jóvenes entre 15 y 29 años aproximadamente y son una

generación que se caracteriza por haber nacido en la época de prosperidad económica,

por lo que la mayoría posee un título universitario, sabe utilizar la tecnología y tienen un

menor sentido del ahorro comparado con otras generaciones, esto quiere decir que son

más propensos a gastar (Hernández, 2012).

Hernández (2012) afirma que “hay un poco más de 1.700 millones (de Milllennials)

en todo el mundo” y en sus proyecciones sobre el comportamiento de esta generación,

el autor afirma que “para el 2020 esta generación será el 40% de fuerza de trabajo y el

75% para el 2025”, solamente dentro del territorio estadounidense.

Los Millennials son un grupo de consumo cada vez más interesado en la alimentación

saludable y se caracterizan por estar dispuestos a probar nuevos productos sin importar

la marca que tengan. Esto los convierte en consumidores con mayor apertura y

disposición para probar nuevas experiencias (Darwin, 2015).

32%

37%

16%

12%

3%

20-27

28-35

36-44

45-53

Otro

6

Según afirma Expok (2010) “los horarios, el estrés, la cantidad de trabajo y las largas

distancias entre el hogar y el empleo son algunos de los factores que transforman los

hábitos alimenticios de los miles de oficinistas de la ciudad.” Como resultado, muchos

oficinistas tienden a manifestar malos hábitos alimenticios.

Las enfermedades producidas por la mala alimentación han provocado que los gustos

de los consumidores se modifiquen lentamente, al orientarse hacia una dieta óptima.

Álvarez (2009) afirma “existe un interés creciente por la nutrición y los hábitos

alimentarios saludables, y a la hora de hacer la compra la salud es uno de los principales

motivos que se tienen en cuenta para la elección de los alimentos. Aumenta el consumo

de alimentos que se consideran sanos y saludables.”

Esto indica, que los oficinistas de la actualidad, manifiestan una mayor preocupación

por ingerir alimentos saludables en lugar de comida chatarra, sin embargo, la comida

saludable tiende a ser más cara y a tomar más tiempo su preparación. Restaurantes como

Subway y algunas cafeterías, ofrecen alimentos sanos y de entrega rápida, pero las

opciones en sus menús son limitadas, mientras que los restaurantes que tienen más

opciones requieren mayor presupuesto y disponibilidad de tiempo por parte del cliente.

Dichos restaurantes y cafetería brindan a los clientes opciones variadas de menús a

precios que van desde Q.15.00 a Q.70.00. A pesar que los clientes pueden encontrar

diferentes alimentos en estos restaurantes, ninguno ofrece al cliente la opción de hacer

su propio menú al servirse a su gusto. GRAB & GO se diferencia de todas las opciones

de restaurantes por este aspecto, ya que será un restaurante tipo buffet en donde cada

cliente puede tomar lo que quiere y en las cantidades que desee.

I.2 Estrategia de entrada y crecimiento

El financiamiento para el proyecto estará conformado por capital de inversionistas y

en la fase inicial solo se venderán almuerzos. En una segunda fase, es factible que se

7

implemente la venta de desayunos, snacks y otros productos, ello dependerá de los

resultados que se alcancen en el primer año de operaciones.

Se espera lograr un crecimiento rápido a través de la captación de clientes, que en la

actualidad son atendidos por la competencia. En cuanto a los planes para el futuro, se

espera que en el plazo de cuatro años, se aperturen otras sucursales en centros de

oficinas o lugares aledaños en donde exista un alto flujo de las personas que integran el

grupo objetivo.

I.3 Propiedad intelectual

Se patentará el nombre comercial del restaurante GRAB &GO, la marca GRAB & GO

y también su logotipo.

8

II. ANÁLISIS DE INDUSTRIA, MERCADO Y COMPETENCIA

Para comprender mejor el giro de negocio y las operaciones de la Empresa es

importante conocer el entorno en el cual se desarrollará la misma, por lo cual se presenta

un análisis de la industria, mercado y competencia.

II.1 Análisis de la industria

En la elaboración de un plan de negocios es fundamental realizar un análisis de la

industria, que permita tener una idea de la situación actual del entorno en el que se

pretende desarrollar un negocio. Esto permite visualizar aspectos importantes a

considerar durante el proceso de planeación y ejecución de la Empresa.

A continuación, se presenta un análisis sobre la información relevante del sector de

alimentos y la industria de servicios en Guatemala.

Según afirma De la Torre (2013) en Guatemala el sector industrial, también conocido

como industrias manufactureras, representó un 17.9% del PIB en el año 2012, y por lo

tanto es considerado el más importante para la economía del país. El segundo sector de

mayor representatividad es el de servicios privados, en el cual están contemplados los

restaurantes, que representó un 16% del PIB en el mismo año.

La agricultura es el tercer sector con mayor participación en el PIB nacional y a

excepción de la Explotación de minas y canteras, todos los sectores manifestaron una

variación positiva del año 2011 al año 2012. Esto quiere decir, en términos generales,

que la economía del país ha manifestado un crecimiento en la mayoría de sus sectores.

9

Gráfica 2

VARIACIÓN DEL PIB GUATEMALA 2011-2012

Fuente: De la Torre (2013, p. 8).

En Guatemala, la elaboración de Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco

constituye la principal actividad económica del sector industrial, por lo que es una de

las más importantes del país.

La Superintendencia de Bancos de Guatemala (2012) afirma “la industria de

alimentos y bebidas se refiere a los alimentos que son procesados o de alguna forma

pasan por un proceso industrial.” Este sector económico abarca una amplia gama de

actividades productivas como la industria láctea, pesquera, harinera, de bebidas y otras.

Procolombia (2012) afirma que la industria de alimentos generó 75 000 empleos

formales, por lo cual es considerado uno de los principales generadores de empleo en el

país. Se estimó que en dicha fecha, existían 15 500 establecimientos de venta de comida

en Guatemala.

10

En ese mismo año, la industria de Alimentos y Bebidas generó Q.80,500 millones al

lograr un crecimiento del 6% con respecto al año anterior; las expectativas de

crecimiento para el año 2013 fueron del 10%, que estaría impulsado por la comida

rápida, el servicio de catering de los hoteles, restaurantes de alta cocina y las ferias, de

acuerdo a los representantes de ese sector. Prensa Libre (2013) afirma “la industria de

alimentos y bebidas en Guatemala representa al 2.2% del Producto Interno Bruto.”

Por lo tanto, se establece que esta industria está fragmentada, pues existe una extensa

cantidad de restaurantes en el país y estos ofrecen una amplia variedad de tipos de

comida que van desde comida típica de diferentes etnias y comida gourmet proveniente

de otros países, hasta comida rápida.

A pesar que la industria está fragmentada, se mantiene en constante crecimiento y

tiene optimistas expectativas para los próximos años. Esto se debe al fuerte crecimiento

económico que se ha manifestado durante los últimos períodos en el país y que se estima

continúe con una tendencia incremental para los próximos años.

Gráfica 3

CRECIMIENTO ECONÓMICO HISTÓRICO DE GUATEMALA

Fuente: www.banguat.com.gt (2014).

http://www.banguat.com.gt/

11

Según afirma Ortiz (2013) “40.1% del consumo total anual de los guatemaltecos se

destinó para la categoría de Alimentos y Bebidas no alcohólicas, indicó Monge”. Este

dato corrobora que esta industria es la más importante en el país, debido al alto gasto que

los guatemaltecos destinan al consumo de este rubro.

En el sector de restaurantes, los principales competidores son las cadenas de comida

rápida que tienen una mayor penetración de mercado, pues poseen muchas sucursales

alrededor del país y esto les permite captar a una mayor población.

Tal es el caso de Mc Donald´s, que cuenta con 40 restaurantes concentrados en el

municipio de la ciudad de Guatemala, Burger King que posee 34 restaurantes y Subway

que cuenta con 21 restaurantes en este mismo perímetro.

En la actualidad, las cadenas más importantes de comida rápida, en Guatemala, son

McDonald´s, Domino´s, Pollo Campero, Wendy´s, Taco Bell, Burger King, Subway,

entre otros. El principal problema de la industria, es la extensa competencia que genera

dificultad para diferenciarse y sobrevivir en el mercado. Las barreras de entrada para el

sector de restaurantes en el país son sumamente bajas, prueba de esto, es el hecho que la

industria está saturada y exista tanta competencia.

Según afirma Álvarez (2009) las tendencias alimenticias, en la actualidad, señalan

que los consumidores se preocupan cada vez más por ingerir alimentos saludables,

tienen mayor disposición a probar experiencias nuevas y buscan una alimentación

conveniente y fácil.

II.2 Análisis del mercado

El complejo de oficinas Zona Pradera, en el cual se pretende aperturar el restaurante

GRAB & GO, cuenta con cuatro torres de 18 niveles cada una y una quinta torre de ocho

pisos. Cada piso tiene capacidad de 10 oficinas, de las cuales algunas empresas utilizan

12

solo una; mientras que otras ocupan las 10 de un nivel completo. Además, la capacidad

del complejo es de 2650 vehículos.

Como parte de la investigación de mercado, se encuestó a una muestra de personas

que se estimó al considerar un universo de 2650 personas como mínimo de oficinistas

que trabajan en el complejo. Los supuestos considerados para calcular la muestra

estadística fueron: un nivel de confianza del 95% y un error muestral del 5%, por lo que

al utilizar la fórmula para cálculo de muestras estadísticas en universos finitos, el valor

obtenido fue de 335 personas.

Imagen 1

FÓRMULA PARA ESTIMACIÓN DE MUESTRA EN UNIVERSOS FINITOS

Fuente: https://investigacionpediahr.files.wordpress.com (2011).

Al mismo tiempo, se realizaron observaciones en los restaurantes ubicados dentro del

complejo, como también se llevó a cabo un conteo de las personas que salen de este a

través de la pasarela durante las horas de almuerzo, con el fin de estimar la demanda

potencial.

La observación se realizó en los horarios de 12:00 p.m. – a 2:00 p.m.; ya que estas

son las horas de almuerzo para los oficinistas. Como parte de la metodología utilizada,

se evaluó cada punto por el periodo de una hora, al contabilizar la cantidad de personas

que realizaban una transacción en cada uno de los restaurantes y se estableció, si el

pedido era para llevar o para comer en el lugar.

https://investigacionpediahr.files.wordpress.com/

13

Se visitó cada restaurante tres veces, en diferente día de la semana, se consideró

fechas cercanas a mediados y finales de mes. Luego, se realizó un promedio de los

resultados obtenidos en cada día de observación, para estimar la cantidad de clientes que

atiende cada lugar diariamente. Los resultados de la observación se detallan en la

siguiente tabla.

Tabla 1

RESULTADOS DE OBSERVACIÓN

Restaurante Promedio de personas

observadas diariamente

Participación de

mercado

Cafetería 17 3%

El Cafecito Plus 70 12%

Subway 93 16%

Café Barista 76 13%

Peatones que egresan por la pasarela 314 55%

Total de personas observadas 570

Fuente: Propia (2015).

En relación con la competencia, dentro del complejo de Zona Pradera operan cuatro

competidores directos:

Cafetería

Subway

Café Barista

El Cafecito Plus

En el centro comercial La Pradera y sus cercanías se encuentran los restaurantes, que

se detallan continuación.

Romano´s Pizzería

Obi – K Steak and Grill

14

Kibo Japanesse Bistro

Rick´s Burger

Pollo Campero

Go Green

Taco Bell

San Martín

China Wok

Burger King

Taco Inn

Domino’s

Cafetería Paiz

Mc Donald´s

Adicionalmente, existen cafeterías como Almuerzos Doña Cristy, que hacen entregas

a domicilio a las oficinas del complejo. Estos almuerzos consisten en comida casera,

como la que se venderá en la cafetería, incluyen una opción de carnes, vegetales y

carbohidratos por plato. También están los restaurantes ubicados dentro del centro

comercial Arkadia Shopping Mall, en donde se encuentra Sushi Itto, Applebees, La

Estancia y un food court de comida rápida.

II.3 Análisis de la competencia

Con antelación se mencionó a los principales competidores para este negocio, a

continuación, se detalla información estudiada sobre los precios y menús que ofrecen los

restaurantes dentro del complejo de Zona Pradera.

15

Cuadro 1

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Aspecto/Lugar Cafetería Zona

Pradera Café Barista Subway Cafecito Plus

Precios Q.25.00 -

Q.28.00

Q.30.00 -

Q.40.00

Q.15.00 -

Q.40.00

Q.40.00 -

Q.50.00

Menús

Comida casera. Ensaladas, sopas,

sandwiches,

postres, cafés,

smoothies, té,

crepas y

desayunos.

Ensaladas,

panes snacks,

bebidas

enlatadas o

embotelladas y

desayunos

Ensaladas,

pastas, sopas,

panes, postres,

bebidas

naturales y café.


El competidor más fuerte es Subway. Vende sándwiches saludables que toman

aproximadamente cinco minutos o menos para elaborar. Posee los precios más bajos

dentro del complejo. El más barato es el de pollo que cuesta Q.15.00 y el pan del día

ofrece variedad como pavo, pollo, jamones y tiene un precio de Q.20.00.

Café Barista y Cafecito Plus tienen participación de mercado similar, ya que esta

difiere, aproximadamente, un punto porcentual entre una y otra. Los menús que ofrecen

también son parecidos. Los precios de Café Barista son un poco más bajos en relación

con Cafecito Plus y su ubicación es más lejana a la entrada principal del Complejo.

El Cafecito Plus se encuentra ubicado en el lobby de ingreso a la Torre 1, que es el

acceso principal a los edificios. Café Barista se ubica en la Torre 4, que es la más alejada

a la entrada principal, por lo que el tráfico de personas es más reducido en esta área.

La cafetería es el competidor con menos clientela, ello se debe a que la calidad de la

comida ha desmejorado en los últimos meses, según opiniones de algunos clientes

16

entrevistados en la cafetería. Los almuerzos que ofrece esta cafetería pueden ser: el

menú tradicional o el light, ambos incluyen una ración de carne, vegetales y

carbohidratos como sopa y bebida natural, además de snacks y bebidas embotelladas

que el cliente puede adquirir, por un precio adicional. Es el único competidor que no

ofrece una opción de postres.

Como se mencionó con antelación, GRAB & GO ofrecerá al mercado un

diferenciador, este consiste en que las personas pueden servirse a su gusto y adquirir

comida saludable, caliente y lista a un precio accesible. Este es un atributo que no ofrece

ninguno de los competidores en la actualidad.

17

III. PLAN DE MERCADEO

Para ejecutar este plan de negocios correctamente es necesario crear un Plan de

Mercadeo en donde se describen a grandes rasgos las estrategias de comercialización

que tiene la Empresa.

III.1 Estrategia de mercado objetivo

Este restaurante es un negocio dirigido al consumidor final, ya que pretende atender a

personas que trabajan en el complejo de oficinas Zona Pradera, cuya edad oscila entre

20-35 años y tienen un nivel socioeconómico C+ o B, que les permite comprar

almuerzos en un restaurante como GRAB & GO con una frecuencia no menor de dos

veces por semana.

De acuerdo a las observaciones realizadas, como parte de la investigación de

mercado, se estima que aproximadamente, un 22% del universo contemplado

usualmente compran sus almuerzos en los restaurantes y cafeterías dentro del complejo

o en los restaurantes del Centro Comercial La Pradera. Según esta información, el

tamaño de mercado es de aproximadamente 570 personas que realizan una compra diaria

de almuerzos.

En cuanto a la frecuencia de compra, como se puede observar en la gráfica que se

muestra a continuación, un 46% de los encuestados compran almuerzos con una

frecuencia de 2 a 3 veces a la semana y un 38% compran almuerzos diariamente, lo cual

indica que, en el grupo objetivo existe una alta frecuencia de compra.

18

Gráfica 4

FRECUENCIA DE COMPRA DE ALMUERZOS DE LOS ENCUESTADOS


Durante el primer año, se pretende captar un 15% del mercado total, principalmente

al enfocarse en la proporción del 55% de personas que egresan del Complejo a través de

la pasarela y se dirigen a restaurantes en La Pradera o sitios aledaños. Se considera que

estas son cifras realistas, porque de acuerdo a la información proporcionada por los

encuestados, un 88% total de la muestra estaría interesado en comprar almuerzos en un

restaurante de autoservicio que ofrezca diferentes menús diarios, como lo hará GRAB &

GO.

38%

46%

11%

5%

Diariamente

2 - 3 veces a la semana

Una vez a la semana

Otro

19

Gráfica 5

ENCUESTADOS INTERESADOS EN UN RESTAURANTE COMO GRAB & GO


Estos resultados demuestran que las personas del grupo objetivo tienen interés en

probar experiencias nuevas y la oferta que hace este restaurante les parece atractiva.

Como se mencionó con antelación, estas personas disponen de poco tiempo para

almorzar, y al momento de tomar una decisión de compra con respecto a restaurantes o

cafeterías, aspectos como el precio, tiempo de espera y comida saludable, son los

factores más importantes para el mercado de interés.

88%

12%

Sí

No

20

Gráfica 6

ASPECTOS MÁS IMPORTANTES PARA ESCOGER UN RESTAURANTE O

CAFETERÍA


Un factor importante a destacar, es que las personas de este mercado cuentan con

poco tiempo para comer. De acuerdo a las observaciones realizadas, aproximadamente

un 78% de las personas que consumen en los restaurantes y cafetería ubicados en el

complejo de oficinas Zona Pradera, compra comida para llevar. Por este motivo, se

infiere que se inclinan por la comida rápida, debido a que disponen de poco tiempo para

almorzar.

Este dato se ha corroborado con las encuestas, que indican que un 71% de la muestra

usualmente compra su comida para llevar.

22%

11%

24%

8%

5%

13%

15%

2%

Precio

Cercanía a oficina

Tiempo de espera

Variedad de menú

Limpieza

Autoservicio

Comida saludable

Otro

21

Gráfica 7

ENCUESTADOS QUE PREFIEREN COMPRAR SUS ALMUERZOS PARA

LLEVAR


GRAB & GO atiende la necesidad de un oficinista que cuenta con poco tiempo para

almorzar, pero que se preocupa por ingerir alimentos saludables y está dispuesto a pagar

un precio promedio en relación con las opciones que ofrece la competencia. Esto se

logra al ofrecer variedad de menús saludables, listos para servir al gusto del cliente y

llevar, a un precio accesible.

III.2 Estrategia de producto y servicio

GRAB & GO ofrecerá tres opciones de menús diariamente y cada opción se compone

de una ración de proteína, una de carbohidratos y una de vegetales. La porción de

proteína puede ser carne roja o blanca, la de carbohidratos puede incluir pastas, arroz,

papas o algún otro platillo derivado de estas. Por último, la ración de vegetales incluirá

opciones de vegetales tanto cocidos como crudos en combinaciones de diferentes

ensaladas acompañadas de aderezo.

71%

29%

Para llevar

Para comer en el

restaurante

22

Cada una de estas tres raciones tendrá un precio por libra, que por lo tanto variará de

acuerdo a la cantidad servida de cada platillo; mientras que las bebidas y postres tendrán

un precio estándar y se cobrarán por separado.

Uno de los principales diferenciadores que posee este negocio, es el ofrecer comida

sana, lista para llevar; por lo que las diferentes combinaciones de menús, pueden incluir

platillos de comidas típicas o internacionales como: sushi, chao mein y demás platos

orientales, con la finalidad de enriquecer la variedad en las opciones de menús, siempre

que se trate de comida saludable.

De la misma manera, los postres que se ofrezcan serán ideas poco tradicionales que

promuevan el consumo de alimentos saludables como por ejemplo mousse hecho a base

de aguacate, parfait de frutas, variedad de frutas en almíbar, entre otros.

El segundo aspecto diferenciador de GRAB & GO es el autoservicio, ya que el

restaurante está diseñado para que las personas se sirvan a su gusto los productos y

cantidades que deseen.

El restaurante tendrá un diseño ergonómico que facilite el acceso y tránsito de

personas dentro del establecimiento, para que los clientes puedan pagar tan pronto como

se hayan servido y así evitar demoras y no perder el concepto de comida lista para llevar.

El espacio físico contemplado para este restaurante es de aproximadamente 35 metros

cuadrados, en los que se distribuirá ergonómicamente la cocina, el buffet, caja y mesas.

Las personas ingresan al restaurante y se dirigen a un mostrador en donde

encontrarán platos desechables especiales para tapar herméticamente, después que se

hayan servido la comida.

En medio del local, se localizará una barra buffet que tendrá una estación fría de un

lado y una estación caliente por el otro, como se muestra en las imágenes 2 y 3.

23

Imagen 2

BARRA BUFFET CON ESTACIONES FRÍA Y CALIENTE

Fuente: http://www.bodyenlightenment.me (2010).

Imagen 3

BARRA BUFFET

Fuente: https://naturallydeliciousblog.wordpress.com (2013).

http://www.bodyenlightenment.me/

https://naturallydeliciousblog.wordpress.com/

24

Los alimentos se distribuirán en ambas estaciones, según lo requiera la naturaleza de

cada platillo, ya sea para mantener la temperatura o la cadena de frío de los alimentos.

En cada una de las estaciones, habrá tres divisiones de manera que la comida en la barra

quede organizada por carbohidratos, proteínas y vegetales.

Como puede observarse en las imágenes anteriores, la comida estará servida en

contenedores de aluminio para mantener higiene, temperatura y buena visibilidad que

requieren los alimentos. En cada bandeja de alimentos, se mantendrá una respectiva

cuchara, tenaza o tenedor de tamaño apropiado, para que las personas puedan servirse

los alimentos sin complicación.

Un aspecto fundamental del servicio, es que se tendrá a una persona encargada de

supervisar que la comida esté en óptimas condiciones, en todo momento. Esto contempla

que no falten alimentos en ninguno de los menús, y se mantenga el orden y limpieza en

las barras. También asistirá a los clientes, en caso sea necesario, para resolver cualquier

inconveniente que pueda darse y agilizar así el proceso de servido. De esta manera se

evitará obstruir el paso a los clientes ya sea que estén por llegar o en espera de servirse.

La sección de sopa estará colocada en un mostrador aparte, para que las personas que

no quieran sopa, no se vean retrasadas por aquellas que sí desean servirse. Los cubiertos

y servilletas estarán acomodados en la Caja, para que los clientes los tomen al momento

de pagar y se retiren.

El restaurante contará con algunas mesas para aquellos clientes que gusten sentarse a

ingerir sus alimentos en el lugar, pero a todos los compradores se les entregará su

comida para llevar después de pagar en la Caja, por los alimentos que hayan elegido.

Dichos alimentos se pesarán en Caja y automáticamente se cobrará el monto equivalente

a la cantidad de libras que la persona lleve.

Como parte de la decoración del lugar, se tapizarán las paredes con diseños de

colores llamativos que incluyan mensajes interesantes referentes a salud y cultura

25

general. De esta forma, el restaurante tendrá un toque original y amigable para los

clientes que lo visiten. En las mesas, se utilizará el mismo concepto de decoración que

en los individuales.

Gómez (2013) afirma que el color rojo estimula el apetito mientras que el naranja

impulsa al consumidor a realizar una acción de compra, al mismo tiempo que transmite

la idea de una marca amigable y confiable. Por otro lado, el color verde se asocia con

salud y naturaleza, lo cual es apropiado para el concepto que el restaurante GRAB & GO

tratará de transmitir a sus consumidores.

Por lo tanto, para la decoración del restaurante se hará una combinación entre los

colores rojo, naranja y verde, ya que se pretende crear, en el consumidor, las sensaciones

que según la psicología del color, estos tonos ocasionan en las personas.

GRAB & GO será un restaurante que ofrecerá a sus clientes un valor agregado a un

precio accesible, ya que se diferenciará de su competencia por ofrecer comida saludable

y lista con un modelo de autoservicio.

Para identificar de mejor manera los aspectos diferenciadores de este restaurante, se

utilizará la gráfica del océano azul, en donde se visualizan los aspectos fundamentales

valorados en esta industria. De acuerdo a los resultados obtenidos en las encuestas, se

hace una comparación de los principales competidores al evaluar su desempeño en cada

uno de estos aspectos.

Se utilizó una escala de 1 a 5 para graficar cada aspecto, 5 es la calificación más alta

y 0 la más baja y como puede observarse, el principal diferenciador es el autoservicio, en

donde todos los competidores tienen una calificación de 0 y GRAB & GO una de 5 y el

segundo diferenciador está en el tiempo de espera, ya que por ser autoservicio, las

personas adquirirán sus alimentos de manera más rápida en comparación con los

tiempos de espera de los otros competidores.

26

Gráfica 8

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL


III.3 Estrategia de precio

Como se mencionó con antelación, se establecerá un precio estándar por libra de

alimentos y se cobrará de acuerdo a la cantidad de comida que la persona se haya

servido al utilizar como base de cobro ese precio estándar.

Según las encuestas realizadas, un 31% de la muestra paga generalmente entre

Q.31.00 - Q.40.00 por almuerzo, mientras que un 38% paga por este tiempo de comida

entre Q.21.00 - Q.30.00. Estos son aproximadamente los rangos de precios que maneja

la competencia directa.

0

1

2

3

4

5

6

GRAB & GO

Subway

Cafetería

Cafecito Plus

27

Gráfica 9

PRECIOS QUE USUALMENTE PAGAN LOS ENCUESTADOS POR UN

ALMUERZO


El restaurante utilizará una estrategia de status quo, ya que el precio se fijará de

manera que un almuerzo de tamaño similar al que ofrecen los competidores, tenga un

precio entre el rango de Q.31.00 - Q.40.00, cuando se considera que la mayoría de

personas encuestadas suele pagar ese precio por sus almuerzos.

No se utilizará un precio superior al de la competencia, porque a pesar que el

restaurante ofrece mejores beneficios para los clientes, en el estudio de mercado se ha

establecido que el precio es uno de los factores relevantes para el grupo objetivo y por lo

tanto, un precio alto, significaría una pérdida de la clientela potencial. Si se pretende

captar mercado, que actualmente ya está atendido por los competidores, se deberá

ofrecer precios similares o incluso mejores para atraer a este tipo de consumidor.

El precio exacto a cobrar por libra de producto se detalla más adelante, al contemplar

los costos que deberán cubrirse y el margen deseado para este negocio.

8%

38%

31%

17%

6%

Menos de Q.20.00

Q.21.00 - Q.30.00

Q.31.00 - Q.40.00

Q.41.00 - Q.50.00

Más de Q.50.00

28

III.4 Estrategia de distribución

Para la distribución de los productos comercializados en el negocio, se utilizará venta

directa, ya que se venderá al consumidor final desde la plaza, que son las instalaciones

del restaurante como tal.

III.5 Estrategia de publicidad y promoción

La publicidad que se utilizará para anunciar este restaurante, será a través de las redes

sociales como Facebook y Twitter, además de volantes que se repartirán dentro del

complejo de oficinas. También se colocará material publicitario, como banners

verticales, en los lobbies del complejo, pues el público objetivo posee un alto contacto

con la publicidad en estos puntos.

Imagen 4

PROTOTIPO DE BANNER VERTICAL

Fuente: http://www.copiweb.com/ (2015).

http://www.copiweb.com/

29

Como parte de la promoción de ventas, se otorgarán 200 cupones para obtener una

bebida gratis con la compra de un almuerzo. Dichos cupones serán canjeables en el

restaurante para la próxima compra que realice el cliente y se otorgarán aleatoriamente

durante el primer mes.

La promoción se comunicará dentro del punto de venta a través de materiales

impresos como afiches y orejeras colocados en la Caja y los mostradores. Esta, también

será mencionada en las redes sociales para acelerar su difusión.

Adicionalmente, se utilizará una campaña de expectación. Consistirá en comunicar

mensajes llamativos, que vayan relacionados con el concepto del restaurante y

despierten la atención de los consumidores potenciales. Para esto, se hace uso de una

fachada publicitaria colocada alrededor del local, mientras este se encuentre en etapa de

preparación, previo a la apertura del restaurante.

Imagen 5

EJEMPLO DE FACHADA PUBLICITARIA

Fuente: https://miraloqueveo.wordpress.com (2007).

https://miraloqueveo.wordpress.com/

30

III.6 Estrategia de ventas

Los productos se comercializarán a través de la venta directa y durante el primer mes,

uno de los cocineros realizará el papel de anfitrión, encargado de invitar a los

consumidores a acercarse al restaurante y atenderles durante su visita, también les

resolverá las dudas que puedan surgir.

Esto es fundamental, al considerar que este tipo de establecimiento es un concepto

nuevo, existe la posibilidad que muchos clientes potenciales no estén familiarizados con

este modelo de negocio; y que por lo tanto, prefieran no acercarse o al momento de

estar en el restaurante, no comprendan cómo funciona, por lo que decidan retirarse. Este

riesgo se contrarrestaría al momento de tener una persona encargada específicamente de

guiar a las personas a través de sus visitas al restaurante.

Todo el personal debe estar capacitado para explicar y atender correctamente a los

clientes. Y tener en cuenta, que por ser un concepto nuevo, pueden surgir dudas; por lo

que todo el personal deberá tener la capacidad de responder apropiadamente.

Para lograrlo, se impartirán capacitaciones en las que se explique al personal, la

forma en que funcionará el negocio y se den lineamientos de servicio al cliente, con la

finalidad de garantizar una máxima calidad en el mismo.

Los clientes pueden pagar su comida con el uso de efectivo, tarjeta de crédito o

débito, ya que en la actualidad, los negocios que no ofrecen facilidad de pago a sus

clientes, ocasionan molestias a los mismos, en lugar de facilitar el proceso de compra.

Para evitar esto, GRAB & GO, desde el primer día de operaciones, deberá ofrecer estas

facilidades de pago a sus clientes.

III.7 Presupuesto y proyecciones de gastos de ventas y mercadeo

El presupuesto de mercadeo se detalla en la sección del Plan Financiero.

31

IV. PLAN DE OPERACIONES

El Plan de Operaciones es una de las herramientas más importantes en la elaboración

de un plan de negocios, porque en el nivel operativo es donde se crea el valor percibido

por los clientes y por eso los procesos deben estar bien elaborados y llevarse a cabo

correctamente.

IV.1 Estrategia de operaciones

En esta parte del plan de negocios se detallan todas las operaciones necesarias para

entregar el producto final al cliente, para lo cual debe considerarse la creación del valor

agregado que pretende brindarse.

Como se mencionó con antelación, la oficina estará ubicada en Zona 9 y el

restaurante en Zona 10. Se ha decidido de esta manera, porque ambos puntos están lo

suficientemente cerca para facilitar la movilidad de los empleados según sea necesario.

Además, Zona 9 es un área céntrica y cercana a la ubicación de los principales

proveedores, lo que implica una optimización de los costos de transporte.

Toda la materia prima para la elaboración de los alimentos, se obtendrá a través de

proveedores calificados, ya que por tratarse de comida, se requiere establecer un nivel de

exigencia elevado en relación con calidad de los productos. Los proveedores de frutas y

verduras pueden ser productores directos de estos insumos, que venden los productos en

locales propios o mercados grandes del país, como lo son: La Terminal y el mercado

central.

En cuanto a las carnes, carbohidratos, premezclas, postres, esencias y demás materias

primas para la elaboración de los menús, se contará con proveedores especializados

como Alimentos Ody y Servirestaurantes, que son empresas certificadas y con años de

experiencia en la industria de alimentos para clientes corporativos. De esta forma, se

32

puede asegurar la calidad de los alimentos, como también garantizar la puntualidad y

compromiso al momento de realizar las entregas.

Para todas las materias primas se establecerán estándares de acuerdo a la naturaleza

de los productos. Los empleados deberán llenar hojas de control de inventarios, en las

cuales además de contabilizar los insumos se deberá asegurar que estos cumplan con los

estándares para garantizar la calidad de los alimentos.

La bodega para almacenaje de materias primas se adaptará dentro del local comercial,

en donde se contará con refrigeradores y anaqueles para colocar los diferentes alimentos

según lo requiera su naturaleza.

La materia prima deberá ser correctamente contabilizada, revisada y almacenada, al

momento de llegar a la bodega, para garantizar que se entregue en la cantidad y

condiciones correctas. Es necesario tener un inventario de materias primas altamente

controlado para evitar desperdicios, considerando que el espacio para almacenaje de

producto será limitado.

Cada semana se elaborará el listado de recetas que integrarán los diferentes menús,

de esta forma se asegurará tener listos los alimentos necesarios para ser cocinados y

servidos.

Dado que la principal ventaja competitiva se centra en el autoservicio y el tiempo de

espera, es fundamental que se ejecuten correctamente las operaciones y el restaurante

sea un lugar ergonómico, en donde se aproveche al máximo el espacio físico y se

procure movilizar el tráfico de personas para evitar cuellos de botella y retrasos,

especialmente en las horas pico.

En todo restaurante es fundamental el área de cocina, porque es aquí donde se elabora

el producto que se comercializará. En la cocina, se tendrán a dos chefs que desde la

mañana estarán encargados de recibir la materia prima, verificar que esté en las

condiciones necesarias y preparar los menús correspondientes a cada día.

33

Estos chefs servirán la comida en las bandejas y la colocarán en las respectivas barras

buffet de modo que las personas puedan servirse al gusto. Uno de los chefs se quedará en

la cocina para encargarse de calentar y rellenar las bandejas cuando se requiera y el otro

se mantendrá en la parte de afuera del restaurante, encargado de agilizar el tráfico de

personas.

Para lograrlo, el chef debe asistir a aquella persona que se demore más de lo normal,

con el fin de agilizar su decisión o resolver sus dudas si existieran. También deberá velar

para que la comida se mantenga agradable a la vista de los clientes, las barras estén

ordenadas y no les falte nada.

Este colaborador juega un papel fundamental, porque el aspecto de autoservicio es el

principal generador de valor y es el diferenciador de este negocio, por lo que debe

ejecutarse correctamente para superar las expectativas del cliente. Nunca debe faltar

comida en las barras y las bandejas siempre deben tener una buena presentación.

Asimismo, se contará con una persona encargada de vigilar la limpieza del lugar con

frecuencia, para procurar un ambiente agradable a los clientes.

Se contará con dos barras de buffet y cada una estará dividida en tres estaciones que

son: carnes, ensaladas y carbohidratos. Toda la comida estará debidamente etiquetada

por bandeja, con letreros grandes ubicados a una altura visible, de modo que los clientes

sepan lo que hay en cada bandeja con solo leer el cartel y no hasta el momento de tener

la bandeja enfrente.

Esto permitirá a los comensales que solo requieren servirse una ensalada, puedan

pasar directamente al área de ensaladas, por ejemplo, para agilizar el tráfico dentro del

lugar. Deberá haber suficiente espacio entre las barras, de tal manera que los clientes

puedan moverse sin dificultad, e incluso sean capaces de rebasar a la persona que tienen

adelante sin causar molestias a nadie.

34

Los platos se ubicarán al principio de cada barra, mientras que las bebidas y postres

estarán colocados en otra mesa, para impedir que los comensales se detengan por sus

bebidas y postres, y ocasionen un cuello de botella para aquellos que aún sirven sus

alimentos.

Después de servirse la comida, el cliente procederá a cualquiera de las dos Cajas que

estarán habilitadas, en donde pagará sus alimentos y luego desplazarse al área mesas o

bien retirarse del restaurante.

Las bebidas naturales y postre se pagan en Caja, ya que tendrán un precio estándar y

se recogen, posteriormente, en la mesa que estará colocada fuera del área de las barras

de comida, en donde los clientes encontrarán servilletas, cubiertos, vasos y bolsas para

empacar sus alimentos, si los desean para llevar. En el caso de bebidas embotelladas,

que estarán ubicadas en refrigeradores detrás de las cajas, el cliente simplemente solicita

la bebida que desea y la paga en ese momento.

La distribución física del lugar se presenta en la siguiente imagen.

35

Imagen 6

DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE GRAB & GO


IV.2 Operaciones actuales y estrategia de operaciones

En la actualidad, la Empresa está en periodo de formación, por lo que todavía no se

tienen operaciones, debido a que todos los aspectos del plan de negocios para

determinar las mejores prácticas y estrategias, están en proceso de evaluación y se

pondrán en marcha al concluir dicha evaluación.

El personal administrativo a contratar se detalla más adelante en la sección de equipo

administrativo. Tanto los dos chefs como los dos cajeros se contratarán directamente,

mientras que el servicio de limpieza se adquirirá como un outsourcing para enfocarse

36

directamente en la operación del negocio sin tener la limpieza como un distractor, ya que

este es un factor importante que agrega valor, pero no necesita de una persona interna en

la organización para ejecutarse.

Se planea establecer relaciones de largo plazo con los proveedores, con el fin de

obtener mejores condiciones de pago o descuentos que beneficien a la Empresa en el

tema de costos. El beneficio para los proveedores, sería básicamente la lealtad y compra

recurrente.

En cuanto a las proyecciones a futuro, se planea obtener buenos resultados y

estabilizar las ganancias durante el segundo y tercer año de operación para iniciar con un

plan de expansión, el que contemplará la apertura de alta concentración de personas

consideradas como mercado objetivo.

Las operaciones deberán estar focalizadas en la creación y entrega del valor agregado

que se pretende ofrecer a los clientes, para asegurar una ventaja competitiva distintiva y

duradera, que permita al negocio obtener los resultados deseados en un futuro cercano.

37

V. PLAN DE DESARROLLO

Esta sección es importante, ya que es el punto de partida en donde se detallan los

procedimientos necesarios para la creación de la Empresa y desarrollo del negocio.

Asimismo, se contemplan los planes de expansión y crecimiento que se llevarán a cabo

para dar continuidad a esta en un futuro.

V.1 Estrategia de desarrollo

Para poner en funcionamiento las operaciones de este negocio, el primer paso es

inscribirlo como empresa y asegurarse de cumplir con todos los requisitos legales

vigentes en el país. Es relevante considerar, que por tratarse de un negocio de alimentos,

es necesaria una licencia sanitaria y otros requisitos que se detallan a continuación.

La Empresa se fundará como una sociedad anónima, por lo que debe inscribirse como

tal en el Registro Mercantil. Se contratará a un asesor legal, que se encargue de realizar

todos los trámites correspondientes a la inscripción.

El motivo por el cual se contratará a este profesional, es para facilitar y agilizar la

realización de los trámites, ya que un asesor legal es experto en esta materia y hay

menos probabilidad de rechazos y oposiciones que demoren los trámites.

Tanto los honorarios de esta persona, así como los gastos en los que se incurrirá en

este proceso, serán contemplados más adelante en la parte financiera. Como parte de la

inscripción de la sociedad, debe aportarse el monto correspondiente al capital pagado.

Adicionalmente, es indispensable conseguir un financiamiento para el proyecto, ya

que al inscribir la sociedad anónima deben proporcionarse los datos de los accionistas y

otorgarles los títulos de acciones. Asimismo, es necesario designar al representante legal

que será encargado de resolver cualquier conflicto de tipo legal que pudiese presentarse

en un futuro, lo cual es un riesgo latente para cualquier empresa.

38

Además de inscribir el restaurante en el Registro Mercantil, es necesario solicitar la

debida autorización en la Superintendencia de Administración Tributaria, ya que todo

negocio que está inscrito legalmente como una sociedad anónima en Guatemala, debe

cumplir con las obligaciones tributarias impuestas.

Una vez se haya inscrito, debe tramitarse la Patente de Comercio de Empresa

Individual. Este trámite también se hace a través del Registro Mercantil y para obtenerlo,

es necesario ingresar los formularios establecidos, con toda la información requerida,

que incluye timbres fiscales.

Según el Código de Trabajo (Ministerio de Trabajo y Previsión Social de Guatemala,

1995) “Todo patrono permanentemente a diez o más trabajadores, debe llevar un libro

de salarios autorizado y sellado por la Dirección General de Trabajo y Previsión Social.”

Por lo tanto, es necesario elaborar un libro de salarios y realizar los trámites pertinentes

para su autorización en el Ministerio de Trabajo y Previsión Social.

Dado que la Empresa contará con más de 10 trabajadores, será necesario inscribir a

los trabajadores en la Planilla de Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, según

establece el Artículo 102 del Código de Trabajo.

Asimismo, se debe gestionar la Licencia Sanitaria requerida según la normativa

establecida por el Ministerio de Salud. Este es un trámite indispensable, por tratarse de

un negocio en donde existirá manipulación de alimentos, razón por la cual también debe

elaborarse un Manual de Higiene y Seguridad, que es requisito obligatorio para todo

restaurante en Guatemala.

Cuando se haya cumplido con los requisitos legales, se procederá a definir los aspectos

de instalaciones, transporte, personal y demás factores claves para el funcionamiento del

negocio.

39

Es necesario negociar el local comercial dentro del Complejo Zona Pradera, ya que

para proceder a la construcción de las instalaciones, es necesaria tener una previa

negociación de alquiler.

Al momento de tener el contrato, que tratará de buscar los mejores intereses de los

accionistas en relación con las condiciones impuestas por los propietarios del complejo,

se procederá a elaborar el diseño de la construcción del restaurante.

Para el diseño de la infraestructura física del lugar, se contratará a un Arquitecto y

para la construcción, se buscará mano de obra a un precio accesible. Para esta última, es

indispensable contemplar las condiciones y regulaciones impuestas por los propietarios

del complejo y la construcción se realizará con los materiales y medidas acordadas por

los mismos.

Dado que el espacio físico del que se dispondrá, posiblemente será reducido, por ello

es importante maximizar el espacio con el diseño del lugar. Para esto, debe tomarse en

cuenta que la distribución física de los muebles y el aprovechamiento del espacio será

parte fundamental de la ventaja competitiva del negocio, aspecto que debe contemplarse

desde el diseño inicial.

Mientras se realice la construcción del restaurante, es crucial cumplir con las

normativas del complejo respecto a ruido, horarios de construcción, colocación de

mantas o fachadas publicitarias para delimitar el área de construcción y demás

requerimientos, con la finalidad de evitar conflictos.

El diseño de la construcción debe acoplarse a los planos que se mostraron con

antelación en el Plan de Operaciones, de manera que sea posible colocar los muebles

como se han distribuido en ese boceto. Esta persona colocará todos los elementos

decorativos en el restaurante.

40

Cuando la construcción esté lista, se contratarán los servicios de una decoradora de

interiores, quién se acoplará al concepto del restaurante para decorar paredes, pisos y

seleccionar la combinación de muebles a instalar. También es necesario contemplar la

compra de todos los aparatos, implementos necesarios para el almacenaje y

manipulación de los alimentos.

Más adelante, debe negociarse el alquiler del local en donde se ubicarán las oficinas

administrativas, como también deberá adquirirse el equipo de oficina correspondiente,

según las necesidades del personal.

El mobiliario y equipo de oficina necesario comprende básicamente escritorios,

mesas, sillas, impresora, computadoras, extensiones eléctricas, basureros; además de los

suministros como papel y útiles. Adicionalmente, se necesitará adquirir muebles e

insumos básicos para la cafetería y sanitario, de manera que los colaboradores tengan

espacios dignos para satisfacer sus necesidades básicas.

El local comercial que se alquilará dentro del complejo, incluye los servicios de

seguridad y tratamiento de desechos, por lo que solo se necesita contratar el servicio de

limpieza para garantizar condiciones higiénicas y agradables dentro del restaurante.

En cuanto al mobiliario y equipo es necesario instalar una cocina industrial, en donde

se elaborarán los alimentos. También deben adquirirse los respectivos mostradores, cajas

registradoras, POS, computadoras, barras, mesas y sillas para atender a los clientes.

Se crearán sistemas de control y manuales para la ejecución de procesos específicos,

de manera que se minimicen errores y se prevengan robos o pérdidas.

La cocina debe contar con refrigeradores, anaqueles para colocación y almacenaje de

materias primas que no necesitan refrigeración, estufas, gabinetes, horno multifuncional,

y mesas para preparación de los alimentos. Además, deberán comprarse todos los

41

implementos que los chefs requerirán en la elaboración, así como para servir los

alimentos.

La siguiente etapa en el Plan de Desarrollo es el reclutamiento del personal, que parte

de las necesidades de la Empresa, establecidas a partir del organigrama. En la sección de

Equipo Administrativo, se detalla la información referente al factor humano.

En cuanto a los planes de expansión del negocio, se ha contemplado que en el

mediano plazo se introduzcan nuevos productos a su portafolio, según los gustos y

necesidades de los clientes, que serán identificadas durante los primeros meses de

operaciones.

De acuerdo a los resultados de la operación en los primeros tres años, se planea

expandir operaciones, al implementar el mismo modelo de negocio que será replicado

para aperturar otros restaurantes en mercados similares.

Para los planes de crecimiento, se realizará una previa investigación de mercado que

permita conocer con certidumbre, la situación del mercado y asegurar que el restaurante

ofrece productos y servicios que se acoplan las necesidades de los consumidores.

42

V.2 Cronograma de desarrollo

Cuadro 2

CRONOGRAMA DE DESARROLLO AÑO 0

Actividad Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.

Inscripción de sociedad

Trámite de Licencia Sanitaria

Creación y autorización de libro de Salarios

Adquisición de local comercial

Diseño, construcción y decoración del local

Compra y colocación de mobiliario y equipo

Negociación con proveedores y arrendadores

Selección y contratación de personal y servicios

Inducción y capacitación de colaboradores

Actividades de mercadeo


43

Cuadro 3




Creación de manuales para ejecución de

procesos, y sistemas de control

Inicio de operaciones


44

Cuadro 4




Pruebas de nuevos productos

Introducción de nuevos productos


Cuadro 5




Estudio de mercado para expansión

Proceso de expansión


45

V.3 Costos de desarrollo

Los costos de desarrollo son todos aquellos en los que se incurrirá para llevar a cabo las

actividades mencionadas en esta sección y se detallan más adelante en la sección del Plan

Financiero.

46

VI. EQUIPO ADMINISTRATIVO

El equipo administrativo comprende todo el factor humano que hará posible la

funcionalidad del negocio. La Empresa contará con un organigrama funcional que se

compone de la siguiente manera:

Imagen 7

ORGANIGRAMA GRAB & GO


La Junta Directiva está compuesta por los accionistas, que por dar su aporte económico,

tienen participación en la toma de decisiones para la operación del negocio.

El Gerente General será el encargado de vincular a la Junta Directiva con el

funcionamiento de la Empresa, por lo que deberá darles constantes actualizaciones sobre

los resultados de la operación. Este es el encargado de evaluar el desarrollo del negocio y

Junta Directiva

Gerente General

Cocinero 1 Cocinero 2 Cajero 1 Cajero 2 Finanzas

47

proponer estrategias para el mismo, velará por el cumplimiento de los objetivos

previamente establecidos.

También estará a cargo de evaluar directamente los resultados de cada colaborador y

realizar los trámites que surgen en la operación diaria. Esta persona llevará un control

detallado de toda la información del negocio y dirigirá a las personas para llevarlas a lograr

los objetivos individuales.

Constantemente deberá buscar áreas de mejora y encargarse de solucionar los diferentes

conflictos tanto internos como externos, que puedan surgir. Se mantendrá en constante

comunicación con sus subalternos y deberá conocer, a grandes rasgos, sobre cada área

para orientar a los colaboradores en caso sea necesario.

Tendrá relación directa con el asesor legal, que funcionará como un servicio

subcontratado. Será responsable de administrar los recursos financieros de la Empresa y

autorizará los diferentes gastos que surjan, correspondientes a pago de gastos generales,

salarios, servicios y otros gastos. Deberá realizar reportes mensuales de los resultados, para

presentárselos a la Junta Directiva.

Esta persona a su vez, será el encargado directo del restaurante, por lo que deberá

supervisar a los cocineros y meseros, además de asegurarse que todos los procesos y

actividades en el restaurante se realicen apropiadamente. También llevará el control de

inventarios en la cocina y es el responsable de los ingresos diarios que se generen a través

de la facturación de productos vendidos.

Tendrá a su cargo la función de Compras, por lo que llevará una relación cercana con

los proveedores y deberá ocuparse de respetar los plazos y condiciones de pago para evitar

inconvenientes. Asimismo, deberá tratar con el proveedor, en temas relacionados con el

incumplimiento de entregas de producto y garantías de calidad y tiempos.

48

Deberá garantizar que la materia prima solicitada llegue en los tiempos deseados y se

mantenga un abastecimiento de materias primas en todo momento, por lo que parte de sus

responsabilidades será llevar el control y planificación de inventarios.

Los cocineros deberán tener alta experiencia en la manipulación de alimentos. Serán los

encargados de preparar y servir los alimentos, así como también de mantener las bandejas

llenas y agilizar el tráfico de personas en horas pico. La idea de tener dos cocineros es que

durante las horas de alto tráfico, uno se quedará dentro de la cocina a cargo de la

preparación de los alimentos, mientras el otro se mantendrá en el área de restaurante al

cuidado de la presentación y condiciones de los alimentos.

La importancia de la labor de este cocinero, se relaciona con la ventaja competitiva del

negocio, que se basa en ofrecer un autoservicio fácil y rápido, por lo que la asesoría de este

colaborador agilizará el tráfico de personas en el lugar, para garantizar que se cumple la

promesa de valor de la Empresa.

Los cajeros estarán encargados del cobro y empaque de los alimentos, como también de

impulsar las promociones y publicidad vigente para el restaurante. También deberán

mantener limpio y ordenado el área de trabajo, además de manejar cualquier objeción de

los clientes y trasladarla a su supervisor, en caso sea necesario.

La limpieza, mensajería y mercadeo serán servicios subcontratados. En el caso de la

limpieza, la persona asignada será responsable de mantener en condiciones agradables e

higiénicas el área del restaurante y cocina. Su labor es indispensable por ser un negocio en

donde se manipula y sirven alimentos para venta directa al consumidor.

Para realizar la labor de mercadeo, se contratarán los servicios de una persona que

realizará todas las actividades de publicidad, promoción, relaciones públicas y venta, con

el fin de apoyar la comercialización de los productos en el restaurante. También se

encargará de la investigación de mercados, tanto para nuevos productos como para los

planes de expansión.

49

El Encargado de Finanzas deberá mantener al día los estados financieros y contables

para garantizar la liquidez y salud financiera de la Empresa. Estará a cargo de elaborar las

proyecciones de acuerdo a los proyectos y necesidades futuras del negocio y también será

responsable de asignar los presupuestos de acuerdo a los recursos. Dichos presupuestos

deberán ser evaluados y aprobados por el Gerente General.

50

VII. RIESGOS CRÍTICOS

Es importante considerar los riesgos críticos de un proyecto con el objetivo de plantear

posibles soluciones o planes de contingencia que deberá ejecutarse al momento que el

negocio se vea amenazado. En esta sección se presenta un análisis de los riesgos críticos

identificados para este negocio.

El primer riesgo crítico es que el mercado no acepte el concepto o productos del

restaurante como se ha pronosticado, y por lo tanto, las ventas reales sean inferiores a las

proyectadas. Para mitigar este riesgo, la Empresa deberá asegurarse de transmitir bien el

mensaje del concepto que tiene el restaurante y llevar controles internos para hacerlo

funcionar, ya que de acuerdo a la investigación de mercado realizada, sí existe un mercado

interesado en comprar los productos ofrecidos por este negocio.

Asimismo, las actividades de mercadeo estarán orientadas a captar la mayor cantidad de

clientes posible, a través de promociones que incrementen la demanda y tráfico de

personas al restaurante.

En cuanto a los riesgos externos, está el incremento de precios en las materias primas,

como resultado de la inflación. Este riesgo se compensa al trasladar parte de ese aumento

al precio final de los productos a ofrecer. Esto se ha contemplado en el Plan Financiero que

se detalla más adelante.

El incumplimiento de contratos por parte de los proveedores y arrendadores es un

riesgo crítico, porque si uno de estos incumple con su parte del contrato, la Empresa se

vería involucrada en problemas legales. Para mitigar este, se tendrá un asesor legal, que

velará por el cumplimiento de todos los contratos de la organización, con sus diferentes

socios comerciales.

51

VIII. OFERTA

Esta sección constituye una parte fundamental del plan de negocios, porque en ella se

detallan las necesidades de inversión para poner en marcha el proyecto. A partir de estas

necesidades, debe definirse el método de financiamiento que se utilizará, ya sea deuda

bancaria o aportación de accionistas.

VIII. Requerimientos de inversión

En el caso de GRAB & GO, la inversión se ha estructurado en cinco bloques distintos.

El primero corresponde a los gastos adquiridos para realizar los trámites legales de

inscripción de la Sociedad, Patente de Comercio, Licencia Sanitaria, Registro de Propiedad

Intelectual y demás requerimientos legales mencionados con antelación. En esta parte se ha

contemplado también los honorarios del asesor legal, cuyos servicios serán contratados

para agilizar los trámites correspondientes.

Como segundo punto, se ha contemplado la inversión necesaria para la adquisición de

mobiliario y equipo tanto de las oficinas administrativas, como del restaurante. Uno de los

gastos más representativos en esta sección es el de la cocina industrial, que consta de

diferentes aparatos y utensilios necesarios para la preparación de los alimentos. Esta cocina

requiere una alta inversión y será el motor para la operación del negocio.

Para estimar los montos, se realizaron cotizaciones con empresas distribuidoras de este

tipo de insumos y se optó por la mejor opción de proveedores, en cuanto a precios y

características de los productos, que en este caso fue Food Machines.

En el siguiente cuadro, se muestra el detalle de inversión requerida para trámites legales

y mobiliario y equipo.

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Cuadro 6

INVERSIÓN PARA TRÁMITES LEGALES Y MOBILIARIO

Descripción Monto

Trámites legales y honorarios Q.30,000.00

Mobiliario y equipo Q.235,635.50

Oficina

Sillas y escritorios Q.4,668.00

Mesa de reuniones Q.1,600.00

Impresora Q.550.00

Muebles y repisas Q.3,000.00

Mobiliario para comedor Q.800.00

Computadoras Q.18,570.00

Vehículos Q.77,000.00

Refrigerador Q.9,200.00

Restaurante

Sillas y mesas Q.20,090.00

Mostrador Q.13,780.00

Caja registradora Q.3,010.50

Sanitarios Q.5,760.00

Cocina industrial

Refrigerador Q.9,555.00

Horno de gas Q.5,500.00

Lavatrastos Q.3,780.00

Anaqueles y gabinetes Q.11,546.00

Mesas de cocina Q.6,700.00

Estufa de 6 hornillas Q.7,250.00

Mesas Q.6,300.00

Utensilios de cocina Q.4,178.00

Extinguidor de fuegos Q.400.00

Utensilios de limpieza Q.800.00

Barra buffet Q.19,098.00

Shaffings Q.2,500.00

Total Q.265,635.50


53

Adicionalmente, se costeó la inversión necesaria para la construcción y decoración del

restaurante. Para esto, se utilizaron como base los planos mostrados con antelación y la

información proporcionada por la arquitecta Cecilia Fernández y la decoradora de

interiores Ericka Ulbán, quienes prestarán sus servicios para el diseño de planos de

construcción y decoración del restaurante.

Cuadro 7

INVERSIÓN PARA CONSTRUCCIÓN Y DECORACIÓN

Descripción Monto

Construcción y decoración Q.88, 000.00

Arquitecto servicios Q.7, 500.00

Decoradora servicios Q.5, 000.00

Total Q.100, 500.00


En cuanto a las actividades de mercadeo, se contemplaron los siguientes gastos para la

fase de apertura del negocio.

Cuadro 8

INVERSIÓN PARA ACTIVIDADES DE MERCADEO

Descripción Monto

Fachada publicitaria Q.15,000.00

Volantes y volanteo Q.2,700.00

Banners verticales Q.2,400.00

Material promocional Q.1,500.00

Total Q.21,600.00


54

Adicionalmente, se incluyó una reserva para imprevistos correspondiente al 3% del

total de inversión, con el fin de cubrir alguna necesidad que no haya sido contemplada

inicialmente y surgiera en cualquiera de las fases que requerirá la apertura del negocio.

Por último, se contempló un monto de Q.70,000.00 necesarios para aportar liquidez

durante los primeros meses de operación, en donde los ingresos no son suficientes para

cubrir el total de costos y gastos correspondientes. De esta manera se evitará la falta de

liquidez en la fase inicial del negocio, cuando las ventas son insuficientes para cubrir las

obligaciones de corto plazo.

Asimismo, en la inversión inicial se ha incluido una reserva para imprevistos,

correspondiente al 3% sobre el total de inversión fija. De acuerdo a esta información, la

inversión inicial total requerida es de Q.469,367.57.

VIII.2 Oferta

Cuando se funda un negocio desde sus inicios como se hará con GRAB & GO, la

inversión inicial tiende a ser alta y el periodo de recuperación largo. La deuda bancaria a

pesar de ser más barata que la aportación de socios en cuanto a tasas de interés, posee un

periodo de exigibilidad de pago más corto que el del capital aportado por accionistas. A

pesar de exigir una mayor tasa de retorno, los accionistas ofrecen mejores términos y

plazos para el pago del rendimiento de su inversión, por lo cual se ha decidido financiar el

proyecto con un 100% de aporte de accionistas.

Para esto, se cederá a los accionistas hasta un 49% de la compañía a través de la venta

de acciones, con el fin de mantener una porción mayoritaria de la misma, que permita

influir en las decisiones que tome la Junta Directiva con respecto al rumbo del negocio.

En el Plan Financiero, se detallan los flujos y proyecciones que permitirán determinar el

retorno ofrecido y el periodo para efectuar el pago del mismo a los accionistas.

55

Se ha contemplado que para los planes de desarrollo y expansión del negocio, serán

necesarios más fondos que permitan inyectar recursos a la operación de la Empresa. Al

momento de determinar las cantidades requeridas en cada fase del crecimiento del negocio,

se optará por la adquisición de una deuda bancaria, con el objetivo de reducir el costo de

financiamiento.

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IX. PLAN FINANCIERO

Esta última parte del plan de negocios es crucial, porque permite visualizar el impacto

real que tendrá cada una de las partes desarrolladas con antelación y con base en esto,

determinar la viabilidad del proyecto.

IX.1 Supuestos financieros

Para realizar el costeo de la comida a ofrecer en este restaurante, se ha utilizado como

medida la libra, ya que el precio será estándar utilizando como referencia esta medida.

Diariamente, se ofrecerán tres menús distintos que cuentan con tres guarniciones de

diferente peso cada una. A partir de esta información, se estimó el peso aproximado de una

bandeja cuya capacidad es de aproximadamente 30 porciones, y al realizar la combinación

de las tres guarniciones en un solo platillo, se utilizó el peso promedio de cada guarnición

para determinar el peso aproximado de un plato común, que es de 0.91 libras.

Se realizó un costeo por bandeja basado en el peso promedio de la misma y la cantidad

de porciones que se estima que caben en cada bandeja. El precio de la comida se estableció

después de tomar en consideración los costos de los platos desechables y servilletas y se

fijó en Q.34.50, por una porción de aproximadamente 0.91 libras, lo cual cumple con lo

establecido en el Plan de Mercado, ya que el precio deberá oscilar entre los Q.31.00 –

Q.40.00.

El costeo de las bebidas y postres se realizó separado de la comida, ya que este no es

por libra sino por unidad. Para las proyecciones de ventas se estimó que un 80% de los

clientes comprarán postres y un 100% comprarán bebidas. El margen de ganancia es un

62%, por lo que el costo de venta representa un 38%.

Para la estimación de ventas, se tomó en cuenta la meta establecida en el Plan de

Mercado, que consiste en captar un 15% del mercado total estimado, lo que equivale a 86

clientes diarios.

57

Se planea que las actividades de mercadeo permitan lograr una alta penetración de

mercado, al contemplar más allá de las 570 personas que diariamente almuerzan en el

complejo o zonas aledañas según la investigación de mercado realizada. Se sabe que

algunas personas que trabajan en el complejo piden comida a cafeterías o comedores que la

llevan hasta la puerta de sus oficinas, por lo que el potencial de mercado real es mayor al

que se estimó con la observación realizada en el Plan de Mercadeo.

Con base en esta información, se estima que durante el primer año se puede llegar a

captar hasta 130 clientes diarios, para alcanzar unas ventas totales anuales de

Q.1,336,424.14, que crecerán un 20% durante el segundo y tercer año, hasta alcanzar un

25% de crecimiento anual para el cuarto y quinto año de operación. Según estos datos, en

el quinto año se captará una clientela aproximada de 310 personas, que representan

aproximadamente un 54% del total de personas observadas durante la investigación de

mercado.

En cuanto a los gastos, se han contemplado los salarios y sus correspondientes

prestaciones de ley, como también los gastos generales y de mercadeo; que se estima

crezcan un 2% anual a partir del segundo año de operación. Asimismo, se ha contemplado

la depreciación lineal del mobiliario y equipo con un 5% sobre el valor de los activos

según establece la ley.

Los gastos operativos para el primer año suman un total de Q.63,847.40 y se detallan

en el siguiente cuadro.

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Cuadro 9

GASTOS DE OPERACIÓN

Descripción Monto

Electricidad Q.7,600.00

Telefonía e Internet Q.1,050.00

Materiales de oficina Q.700.00

Transporte Q.2,800.00

Otros Q.2,500.00

Alquiler local comercial Q.20,240.00

Alquiler oficina Q.1,800.00

Salarios Q.27,157.40

Total Q.63,847.40


Se estimó un 25% sobre la utilidad operativa como el monto correspondiente para el

pago del Impuesto Sobre la Renta, según lo establece la ley, sin embargo, durante el primer

año no se realizará dicho pago, pues la utilidad operativa es negativa, por lo que el negocio

estará exento de dicho pago.

En el caso de los flujos de efectivo, para el primer año de operación, se contemplan los

ingresos y egresos reales de cada mes. Para esto, se tomó en cuenta el incremento de

gastos administrativos en los meses de julio y diciembre, debido al pago de las

prestaciones establecidas por ley. Durante el primer año, el flujo total de efectivo se

establece en Q.8,066.57; como puede observarse en la Tabla 4, que se muestra más

adelante.

Como se menciona en la sección de Oferta, el proyecto se planea financiar con un 100%

de aporte de capital social para adquirir el total de la inversión inicial requerida. Por este

59

motivo, la estimación del Costo Medio Ponderado de Capital (CMPC) es igual al Costo del

Capital (Ke), puesto que no existe deuda bancaria.

Para calcular el Costo del Capital, se utilizó un 2.18% como tasa libre de riesgo, que es

la tasa de los bonos a 10 años de los Estados Unidos para el mes de agosto de 2015. La

prima de mercado es de 7% y el riesgo país de 4.5%, ya que estos son datos estándares

aplicados para realizar evaluaciones de proyectos en Guatemala.

En cuanto a la beta, se utilizó como referencia un 0.72 que corresponde a la beta

desapalancada para la industria de restaurantes establecida por Damodaran. Dado que no

existe deuda para este proyecto, la beta se utiliza desapalancada y se obtiene un CMPC de

11.9% que corresponde al retorno mínimo ofrecido a los accionistas.

Con base en los supuestos estimados, se hizo el cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y

la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto, los cuales son Q.382,621.98 y 30%

respectivamente, lo cual indica que el proyecto es viable, pues ambos indicadores

demuestran un atractivo retorno para invertir.

En cuanto al periodo de recuperación de la inversión inicial, este se ha calculado de

acuerdo a los flujos anuales que se muestran más adelante y es de 3.54 años.

IX.2 Proyecciones financieras

El punto de equilibrio se ha estimado, al considerar los costos fijos del primer año,

correspondientes a los gastos operativos y administrativos. Asimismo, el margen de

ganancia es de 62%, como se mencionó con antelación, lo cual permite obtener un punto

de equilibrio de Q.1,404,919.53; que se alcanza hasta el segundo año de operación, donde

la utilidad neta es positiva a diferencia del primer año.

Las proyecciones financieras se realizaron según los supuestos previamente expuestos

y se detallan en su totalidad en la sección de Estados Financieros.

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IX.3 Costos iniciales de inversión/requerimientos de capital

Como se mencionó con antelación, la inversión inicial requerida es de Q.469,367.57,

que se financiará como un aporte de capital social, a cambio de la venta de acciones.

IX.4 Riesgos financieros

Los principales riesgos financieros para la evaluación de un proyecto, están

relacionados a una estimación incorrecta de las ventas o costos/gastos. En el caso de este

proyecto, dichas estimaciones se realización con base en investigación de mercado y

cotizaciones que dan credibilidad y disminuyen este riesgo.

Sin embargo, factores externos como el ingreso de nuevos competidores que reduzca la

demanda estimada o el incremento de los precios en las materias primas, que aumente los

costos; pueden afectar las proyecciones.

En este caso, es necesario llevar un control detallado de las ventas reales y su

comparación con las proyecciones, para actuar de manera inmediata si existiesen

variaciones significativas entre ambos montos. Asimismo, debe tenerse proveedores de

contingencia, que puedan abastecer la demanda en todo momento, incluso si existiesen

alzas en los precios debido a escasez u otro fenómeno externo.

Para esto se ha destinado un presupuesto de mercadeo y un monto para imprevistos, que

permita impulsar las ventas a través de diversas actividades, como también cubrir costos

adicionales que no se hayan contemplado inicialmente, de manera que puedan sustentarse

los incrementos en costos y gastos para buscar la forma de absorberlos o trasladarlos al

precio final, sin que las ventas se vean afectadas.

61

IX.5 Salida estratégica

Si las operaciones de la Empresa resultaran tan rentables como lo indican las

proyecciones realizadas, la estrategia de salida a utilizar es la compra de acciones a los

socios que aporten el financiamiento inicial del proyecto.

Esto permitiría tener la potestad total o mayoritaria sobre las decisiones a tomar para el

futuro del negocio, pues si todo marcha como indican los flujos proyectados, es

prometedor, ya que tendrá un crecimiento acelerado a partir del segundo año de operación.

IX.6 Estados financieros

A continuación, se presentan las proyecciones correspondientes al Estado de Resultados

del primer año, detallado en cuatrimestres y el consolidado anual. Asimismo, la siguiente

tabla se muestra el Estado de Resultados anual para los primeros cinco años de operación

del negocio.

Tabla 2

PROYECCIÓN DE ESTADO DE RESULTADOS AÑO 1


Rubros Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Ventas totales Q249,798.90 Q324,738.58 Q362,208.41 Q399,678.25

Costo de Venta Q94,923.58 Q123,400.66 Q137,639.20 Q151,877.73

Utilidad Bruta Q154,875.32 Q201,337.92 Q224,569.22 Q247,800.51

Gastos Administrativos Q87,644.40 Q87,644.40 Q114,801.80 Q114,801.80

Gastos Operativos

Gastos generales Q110,070.00 Q110,070.00 Q110,070.00 Q110,070.00

Gastos de mercadeo Q5,000.00 Q5,000.00 Q4,000.00 Q4,000.00

Depreciación Q2,488.72 Q2,488.72 Q2,488.72 Q2,488.72

Utilidad Operativa -Q50,327.80 -Q3,865.20 -Q6,791.30 Q16,439.99

Impuestos Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00

Utilidad Neta -Q50,327.80 -Q3,865.20 -Q6,791.30 Q16,439.99

62

Tabla 3

PROYECCIÓN ANUAL DE ESTADO DE RESULTADOS


Adicionalmente, se muestran las proyecciones para los flujos de efectivo que se han

estimado: mensuales durante el primer año, anuales para el resto de los primeros cinco

años de operación. En los ingresos del primer mes de operación, se ha incluido el monto

correspondiente a los Q.70,000.00 que fueron incluidos en la inversión inicial, para dar

liquidez a la operación del negocio en su fase inicial.

Estos flujos permiten visualizar la cantidad de efectivo con la que se contará al final de

cada periodo, al considerar las salidas y entradas reales de efectivo.

Rubros Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas totales Q1,336,424.14 Q1,603,708.97 Q1,924,450.76 Q2,405,563.45 Q3,006,954.31

Costo de Venta Q507,841.17 Q609,409.41 Q731,291.29 Q914,114.11 Q1,142,642.64

Utilidad Bruta Q828,582.97 Q994,299.56 Q1,193,159.47 Q1,491,449.34 Q1,864,311.67

Gastos Administrativos Q404,892.40 Q412,990.25 Q421,250.05 Q429,675.05 Q438,268.56

Gastos Operativos

Gastos generales Q440,280.00 Q449,085.60 Q460,312.74 Q471,820.56 Q483,616.07

Gastos de mercadeo Q18,000.00 Q18,000.00 Q19,000.00 Q20,000.00 Q20,000.00

Depreciación Q9,954.88 Q9,457.13 Q8,984.27 Q8,535.06 Q8,108.31

Utilidad Operativa -Q44,544.31 Q104,766.58 Q283,612.40 Q561,418.67 Q914,318.74

Impuestos Q0.00 Q36,668.30 Q134,711.55 Q168,389.44 Q210,486.80

Utilidad Neta -Q44,544.31 Q68,098.28 Q148,900.85 Q393,029.22 Q703,831.94

63

Tabla 4

PROYECCIÓN DE FLUJO DE EFECTIVO AÑO 1


Según indica la tabla anterior, el flujo de efectivo del primer año es de Q.8,066.57. Para el resto de años no se realizó un

desglose de flujos mensuales, sino se estimó el flujo neto de efectivo a partir de la utilidad neta mostrada en los estados de

resultados, a los cuales se les hizo los ajustes correspondientes que se muestran a continuación.

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

INGRESOS

Ventas Q156,229.62 Q62,449.73 Q99,919.56 Q108,246.19 Q108,246.19 Q108,246.19 Q120,736.14 Q120,736.14 Q120,736.14 Q133,226.08 Q133,226.08 Q133,226.08

EGRESOS Q126,938.72 Q91,302.36 Q105,540.90 Q108,705.02 Q108,705.02 Q108,705.02 Q140,275.27 Q113,117.87 Q113,117.87 Q117,864.04 Q117,864.04 Q145,021.44

Costo de ventas Q59,367.25 Q23,730.90 Q37,969.43 Q41,133.55 Q41,133.55 Q41,133.55 Q45,879.73 Q45,879.73 Q45,879.73 Q50,625.91 Q50,625.91 Q50,625.91

Salarios Q29,214.80 Q29,214.80 Q29,214.80 Q29,214.80 Q29,214.80 Q29,214.80 Q56,372.20 Q29,214.80 Q29,214.80 Q29,214.80 Q29,214.80 Q56,372.20

Gastos generales Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00 Q36,690.00

Gastos de mercadeo Q1,666.67 Q1,666.67 Q1,666.67 Q1,666.67 Q1,666.67 Q1,666.67 Q1,333.33 Q1,333.33 Q1,333.33 Q1,333.33 Q1,333.33 Q1,333.33

Impuestos Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00

Flujo Neto de Efectivo Q29,290.90 -Q28,852.64 -Q5,621.34 -Q458.83 -Q458.83 -Q458.83 -Q19,539.13 Q7,618.27 Q7,618.27 Q15,362.04 Q15,362.04 -Q11,795.36

FlujoAcumulado Q29,290.90 Q438.26 -Q5,183.08 -Q5,641.91 -Q6,100.73 -Q6,559.56 -Q26,098.69 -Q18,480.42 -Q10,862.15 Q4,499.89 Q19,861.93 Q8,066.57

64

Tabla 5

PROYECCIÓN DE FLUJOS DE EFECTIVO


A partir de dichos flujos, se estima que el periodo de recuperación de la inversión sea de aproximadamente 3.54 años, pues como

puede observarse en la Tabla 5, es hasta el cuarto año en donde se recupera por completo la inversión inicial.

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo/Utilidad neta Q8,066.57 Q68,098.28 Q148,900.85 Q393,029.22 Q703,831.94

Depreciacion Q9,954.88 Q9,457.13 Q8,984.27 Q8,535.06 Q8,108.31

Fujo Neto de Efectivo -Q469,367.57 Q18,021.44 Q77,555.41 Q157,885.13 Q401,564.28 Q711,940.24

Retorno de inversión -Q469,367.57 -Q451,346.12 -Q373,790.72 -Q215,905.59 Q185,658.69 Q897,598.94

Periodo de recuperación 3.54 Q215,905.59

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GLOSARIO

Sushi: platillo japonés elaborado a base de arroz y alga.

Chao mein: plato de cocina china elaborado a base de fideos, carne y vegetales.

Mousse: postre elaborado a base de claras batidas, lo que le da una consistencia espumosa.

Parfait de frutas: postre originario de Francia, elaborado con crema y frutas.

Redes sociales: una red social es una estructura social formada por personas o entidades

conectadas y unidas entre sí por algún tipo de relación o interés común.

Facebook: red social diseñada para facilitar el intercambio de información a través de

internet.

Twitter: red social que permite escribir y leer mensajes en internet que no superen los 140

caracteres.

Status quo: estrategia de precios que implica igualar los precios a los de la competencia y

se utiliza en mercados con gran oferta y poca diferenciación de productos.

Outsourcing: se refiere a la subcontratación de un servicio.

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REFERECIAS

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70

ANEXOS

Anexo 1

1. Género

Masculino Femenino

2. Edad

20 – 27 28 - 35 36 - 44 45 - 53 Otro

3. Usualmente, ¿Cómo obtiene sus almuerzos entre semana?

Trae comida de casa

Compra en restaurantes dentro de Zona Pradera

Compra en restaurantes fuera de Zona Pradera .

4. ¿Con qué frecuencia compra comida en estos lugares?

Diariamente

2-3 veces a la semana

Una vez a la semana

Otro

5. ¿En cuál de los siguientes restaurantes o comerciales compra su comida

usualmente?

Subway Cafetería Zona Pradera

Café Barista Centro Comercial Pradera

Cafecito Plus Otro__________________

Buen día, mi nombre es Elisa Alemán y deseo efectuar un estudio de mercado,

por lo que quisiera me permita unos minutos de su tiempo. La información

obtenida será completamente confidencial.

Agradezco su colaboración, que tenga feliz día.

Pasar a pregunta 4

Pasar a pregunta 4

71

6. ¿Cómo prefiere comprar su comida?

Para llevar Para comer en el restaurante

7. ¿Qué aspectos considera más importantes para escoger un restaurante o cafetería?

Precio Limpieza

Cercanía a su oficina Comida saludable

Tiempo de espera Autoservicio

Variedad de menú Otro________

8. ¿El precio que paga por sus almuerzos oscila entre?

Menos de Q.20.00

Q.21.00 - Q.30.00

Q.31.00 - Q.40.00

Q.41.00 - Q.50.00

Más de Q. 50.00

9. ¿Le interesaría comprar su almuerzo en un restaurante de autoservicio que ofrezca

de 3 a 4 menús diferentes cada día?

Sí No

¿Por qué?_______________________________________________________

10. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una libra de comida tipo buffet, servida a su

gusto?

Menos de Q.20.00

Q.21.00 - Q.30.00

Q.31.00 – Q.40.00

Q.41.00 – Q.50.00

Muchas gracias por su tiempo y colaboración en la elaboración de este estudio, la

información proporcionada es de gran valor.

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