Universidad del Istmo Facultad de Ciencias Económicas y...

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

HISTORÍA, FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA INDUSTRIA PROCESADORA DE GUATEMALA

(NIASA)

JOSÉ JOAQUÍN DE JESUS NOVALES AGUIRRE

Guatemala, enero de 2,009




(NIASA)

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales

Por:


Asesorado por: Licenciado Jorge Krause

Guatemala, enero de 2,009



A continuación presento el trabajo


(NIASA)

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en el mes de mayo de 2008


ÍNDICE

Páginas

Carta de autorización de impresión de trabajo de graduación

Carta del Asesor

Resumen

I. Historia de Industria Procesadora de Guatemala, S.A. (NIASA) 4

I.1 Visión 4

I.2 Misión 4

1.3 Valores 5

I.4 Objetivos 5

1.4.1 Objetivos relacionados con el cliente 5

1.4.2 Objetivos relacionados con el producto 6

I.5. Políticas de Calidad 6

I.6 Organigrama de la Empresa 6

I.6.1 Producción 7

I.6.2 Logística 7

I.6.3 Aseguramiento de Calidad 7

I.6.4 Mantenimiento 8

I.6.5 Administración y Finanzas 8

I.6.6 Recursos Humanos 8

I.6.7 Informática 9

I.6.8 Mercadeo y Ventas 9

1.7 Áreas Estratégicas de Industria Procesadora de Guatemala (NIASA) 12

I.8 Productos y sus Presentaciones 12

1.9 Exportaciones y Mercados 14

I.10 Descripción general del Proceso clásico 15

II. Problemas que ocurren en NIASA (Industria Procesadora de Guatemala S.A.) 17

II.1 Principales estrategias desarrolladas por NIASA 17

II.1.1 Pago de Regalías por una marca existente 17

II.1.2 Introducción de Nueva Marca 18

II.1.3 Estrategia de diversificación de Productos 23

II.1.4 Inversión en Tecnología 27

II.1.5 Adquisición de Maquinaría 28

II.1.6 Nuevas Instalaciones 29

II.1.7 Sistema de Costos 30

II.1.8 Reorganización 32

II.1.9 Planeación Estratégica 33

II.1.10 Sistema Integrado de Información y Procesos 33

II.1.11 Renovación de Tecnología 35

II.1.11.1 Antiguo proceso de empaque en la empresa 36

II.1.11.2 Adquisición de la nueva línea de embolsado 40

II.1.12 Alianzas estratégicas con proveedores 45

II.1.13 Decreto 29-89, Fomento de la actividad Exportadora y de maquila 46

II.1.14 Restructuración del Sistema Integrado de Información 48

II.1.15 Políticas de alta calidad 49

II.1.15.1 Procedimiento para control de rechazos 49

II.1.16 Certificación ISO 9001-2000 52

II.1.17 Convertirse en una empresa maquiladora y exportadora 55

III. Que estrategias deberá implementar NIASA en un futuro 56

IV. Síntesis Final 57

V. Referencias 59

RESUMEN

Industria Procesadora de Guatemala, S.A., NIASA, fue constituida en el año de

1,987 con la idea fundamental por parte de sus fundadores, de ofrecer al mercado

guatemalteco golosinas de la más alta calidad, con la mira puesta en los mercados de

exportación a través de un proceso productivo eficiente. Se iniciaron operaciones en

octubre de 1987 fabricando el Chicle Bazooka bajo licencia de Topps Company y su

exitoso resultado motivó a la diversificación en otros tipos de chicles, caramelos duros,

paletas y galletas.

La empresa en la actualidad ha sido una de las pocas que ha logrado salir

adelante en la industria de la confitería, afrontó barreras y problemas dentro y fuera del

círculo de influencia de la misma; redujo la incertidumbre de la empresa y la industria,

ayudando a convertirla en una empresa altamente competitiva y completamente

proactiva.

En el trabajo se puede observar los giros que la empresa tuvo y cómo se ajustó a

las dificultades que los mercados, tanto nacional como internacional, presentaron. Así

dio oportunidad que NIASA pasara de ser una empresa completamente dependiente del

mercado local a una empresa innovadora y competitiva que busca nuevos mercados para

seguir con un crecimiento continuo.

Con estas dificultades que aparecieron, la empresa se vio obligada a tomar

acciones estratégicas, las cuales fueron evaluadas en su debido momento para

determinar si era factible o no tomarlas. Todas estas estrategias o decisiones se ven

reflejadas en el éxito que la empresa logró alcanzar con el transcurso de los años.

La realización de este trabajo, tiene como fin resaltar y ejemplificar cómo

NIASA tuvo éxito con el transcurso de los años y como se vio obligada a tomar acciones

para poder contrarrestar problemas y subsistir en un mercado altamente competitivo.

4

I. Historia de Industria Procesadora de Guatemala, S.A. (NIASA)

NIASA, fue constituida en el año de 1,987 con la idea fundamental por parte

de sus fundadores de ofrecer al mercado guatemalteco golosinas de la más alta

calidad, con la mira puesta en los mercados de exportación a través de un proceso

productivo eficiente. Se iniciaron operaciones en octubre de 1987 fabricando el

Chicle Bazooka bajo licencia de Topps Company y su exitoso resultado motivó a la

diversificación en otros tipos de chicles, caramelos duros, paletas y galletas.

En la actualidad NIASA es una empresa dedicada a la manufactura de

productos alimenticios en el área de confitería (gomas de mascar, galletas, dulces

duros, paletas y bombones). Posee una fuerza laboral de 215 personas, una moderna

planta con superficie techada de 5,500 metros cuadrados y una capacidad instalada

de aproximadamente 30,000 toneladas anuales. Actualmente NIASA atiende el

mercado local y exporta a: Centroamérica, Caribe, México, Venezuela, y

eventualmente a USA, España, Holanda y Senegal (Industria Procesadora de

Guatemala S.A. Manual de Inducción, Primera Edición. Guatemala, p.27).

I.1 Visión

“Sabemos que podemos llegar a ser una empresa de las mejores en la rama de

confitería y lo podemos lograr ofreciendo a nuestros clientes productos de alta

calidad a precios altamente competitivos” (Industria Procesadora de Guatemala S.A.

Manual de Inducción, Primera Edición. Guatemala, p.27).

I.2 Misión

“Estamos elaborando productos de confitería, con alta calidad y los estamos

enviando a cada rincón de Guatemala como también a Centroamérica, El Caribe y

otros países del mundo. Para lograrlo contamos con un personal calificado y

motivado, así como la renovación tecnológica en nuestro proceso de manufactura.

Con precio y calidad competitiva para satisfacer las necesidades de nuestros clientes

y con el compromiso del mejoramiento continuo, buscamos una rentabilidad

adecuada para nuestros accionistas y el bienestar de nuestros empleados” (Industria

5

Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción, Primera Edición. Guatemala,

p.27.).

1.3 Valores

Los valores de de la empresa son los siguientes:

“Responsabilidad, en el cumplimiento de las obligaciones adquiridas con

nuestros clientes, tanto internos, como externos”.

“Puntualidad, en los compromisos adquiridos, así como en la entrega establecida

del producto, para el desarrollo de la empresa”.

“Honestidad, en el manejo de los recursos de la empresa y del cliente”.

“Respeto, tanto al individuo como ser humano, en su dignidad y valor propio,

como al cliente, en el compromiso adquirido”.

“Disciplina, en el cumplimiento exacto en el tiempo exacto, siendo constantes en

lo que se realiza”.

“Optimismo, en la espera de una mejora continua de los resultados”.

“Superación, esforzándose por apoyar toda iniciativa que brinde a la empresa un

incremento dentro del mercado”.

(Industria Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción, Primera Edición.

Guatemala, p.27).

I.4 Objetivos

1.4.1 Objetivos relacionados con el cliente

“Mejorar la satisfacción del cliente”.

“Alcanzar el cumplimiento en los tiempos de entrega a los clientes”.

6

1.4.2 Objetivos relacionados con el producto

“Disminuir el porcentaje de rechazo de producto no conforme”.

“Disminuir el porcentaje de producto para reciclado”.

“Disminuir el porcentaje de mermas”.

“Disminuir tiempos improductivos”.

(Industria Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción, Primera

Edición. Guatemala, p.27.).

I.5. Políticas de Calidad

“Producir y vender productos alimenticios de confitería con la calidad

requerida por nuestros clientes a fin de mejorar su satisfacción”

Para el efecto todos los empleados de la empresa estarán orientados en el

cumplimiento de los procesos en los que participan, apoyándose en el sistema de

gestión de la calidad de acuerdo a los requerimientos de la norma ISO 9001,

buscando permanentemente la mejora de su eficacia. (Industria Procesadora de


I.6 Organigrama de la Empresa

Actualmente la organización interna es una Sociedad anónima, con una junta

directiva.

La organización de Industria Procesadora de Guatemala, S.A. está constituida

por siete departamentos: producción, logística, aseguramiento de calidad,

mantenimiento, administración, recursos humanos, informática, mercadeo y ventas;

los cuáles tienen a su cargo diferentes procesos que interactúan entre sí para lograr el

normal funcionamiento de la empresa. Cada Gerente, de los mencionados

departamentos, le reporta al Gerente General (Industria Procesadora de Guatemala

S.A. Manual de Inducción, Primera Edición. Guatemala, p.27).

7

I.6.1 Producción

Este departamento tiene definidas cuatro diferentes áreas o procesos de

producción, los cuáles son:

Fabricación de galleta

Fabricación de chicle confitado

Fabricación de chicle tableta, y

Fabricación de dulce

Cada una de las mencionadas áreas, está formada por un número de operarios

que varía entre nueve y once por área, y tienen a su cargo un supervisor en cada área,

quienes le reportan al Gerente de Producción (Industria Procesadora de Guatemala

S.A. Manual de Inducción, Primera Edición. Guatemala, p.27).

I.6.2 Logística

El departamento de logística tiene a su cargo los procesos de:

Administración de almacén de materia prima y material de empaque

Compras, y

Administración de bodega de producto terminado.

El Gerente de Logística es el responsable del control de los procesos

anteriormente mencionados, quien se apoya en un encargado de despachos de

materia prima y material de empaque, un encargado de compras, un encargado de

bodega de producto terminado y cuatro bodegueros (Industria Procesadora de


I.6.3 Aseguramiento de Calidad

El departamento de aseguramiento de calidad tiene la responsabilidad y

autoridad de revisar el producto para ser aceptado o rechazado en diferentes puntos

del proceso productivo:

Materia prima y material de empaque

Líneas de producción

Cuarentena

Para el efecto cuentan con manuales de estándares en cada proceso

productivo. El departamento de aseguramiento de calidad está conformado por un

Gerente y dos inspectores de calidad, quienes aparte de revisar la calidad del

8

producto, también realizan pruebas químicas en los procesos anteriormente

mencionados (Industria Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción,

Primera Edición. Guatemala, p.27).

I.6.4 Mantenimiento

El departamento de mantenimiento se encarga de velar porque las máquinas

trabajen de manera normal, evitando paros de producción o defectos en la calidad del

producto. Dicho departamento también se encarga de la implementación de

proyectos nuevos (para mejora de las líneas de producción) y del mantenimiento a

edificios y servicios.

Para lograr dichas funciones el Gerente de Mantenimiento se apoya en un

programador del mantenimiento preventivo, dos supervisores, cinco mecánicos y tres

electricistas (Industria Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción,


I.6.5 Administración y Finanzas

Este departamento se encarga de la contabilidad en general, de la facturación,

pago de planillas y demás controles financieros necesarios para el normal

funcionamiento de la empresa. Para el efecto se apoya en un Gerente Administrativo-

Financiero, quien tiene a su cargo a tres personas encargadas de la contabilidad y un

recepcionista (Industria Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción,


I.6.6 Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos está a cargo de un Gerente, quien se

encarga del control de los procesos de:

Contratación

Capacitación

Y otras funciones como el control de horas de entrada y salida del personal,

vacaciones y actividades internas de la empresa. Además, tiene a su cargo a tres

personas encargadas de la limpieza de la empresa (Industria Procesadora de


9

I.6.7 Informática

Este departamento cuenta solamente del Gerente de Informática, quien se

encarga de los procesos de:

Mantenimiento del sistema

Desarrollo de software

Lo cual incluye el mantenimiento a los softwares AS400, MP2, entre otros; y

a todo el hardware de computación de la empresa (Industria Procesadora de


I.6.8 Mercadeo y Ventas

Está a cargo de un Gerente encargado de las exportaciones, y un Gerente

encargado de las ventas locales y mercadeo. Quienes tienen la relación directa con

los clientes para la venta de los productos, realizan visitas a los mismos y mercadean

los productos de la empresa ó proponen el desarrollo de productos nuevos. Para la

realización de dichas actividades, se apoyan en un asistente de ventas (Industria

Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción, Primera Edición. Guatemala,

p.27).

10

ORGANIGRAMA No. 1

GERENCIA DE NIASA

Fuente:


Guatemala, p.27).

11

ORGANIGRAMA No. 2

GERENCIA DE NIASA Y SUS DIVISIONES

Fuente:


Guatemala, p.27).

12

1.7 Áreas Estratégicas de Industria Procesadora de Guatemala (NIASA)

Todas las áreas en la empresa tiene su importancia, sin embargo existen algunas que

son claves dentro de la empresa y su funcionamiento:

Ventas: coordina las actividades de venta y es responsable del alcance de las

metas de venta. Apoya la gestión de todos los distribuidores sugiriendo

precios y actividades de mercadeo

Producción: Administra la planta de producción, tanto a los trabajadores

como el material que se utiliza. Maneja un equilibrio entre alta producción y

alto nivel de calidad.

Logística: Planifica, coordina y realiza las compra de materias primas y

materiales de empaque, de manera de tener un adecuado nivel de inventario.

Realiza el programa de producción de acuerdo a los recursos con los que

cuenta la empresa (CEREZO J. Gerente General, entrevista realizada en el

mes de junio 2008).

I.8 Productos y sus Presentaciones

Chicle (Goma de mascar)

Confitado

Ola Bola

Canicas

Chibolon

Bugy Minirocas

Tableta

Osito

Bugy Cubin

Mach

C-Man

Mundi chicle

Pastilla Mach

Chicles con relleno

Asiditas

13

Centro líquido Mach Splash

Caramelos

Dulce Duro

Cristal

Can Can

Cristalitos

Twist La Estrella

Twist Prezzi

Marvel

Triple Menta Ecla

Mach Menta

Paletas Planas

Lechita

Burbujita

Frupy

Dupis

Paleta Redonda (Bombón)

Frupy

Bondy

Caramelos con Relleno

Chiclick

Chocomenta

Galletas

Tipo Waffle

Tutis

Tukis

Krikas

Con cobertura

Bandido

(CEREZO J. Gerente General, entrevista realizada en el mes de junio 2008).

14

1.9 Exportaciones y Mercados

Todos los productos que se fabrican en la empresa han tenido, tienen y

seguirán teniendo competencia y debido a la globalización esta no es sólo nacional o

local en los países a los cuales se realizan exportaciones, sino que se deben

considerar como competencia todos los productos y fabricantes de todo el mundo.

Además de los productos que son competencia directa de los fabricados en Niasa se

tiene productos sustitutos como gomitas, chocolates, helados, en general todo aquel

producto catalogado como boquita (snack) es considerado una competencia

potencial.

Actualmente NIASA ofrece y exporta sus productos en todos los países de

Centro América, Norte y Sur América, El Caribe y con el apoyo del Internet son

conocidos por todas aquellas empresas que tengan acceso a esta herramienta

comercial.

Cada país al que envía producto cuenta con normas distintas y documentación

como lo son las normas sanitarias, fitosanitarias, empaques, etc que se debe cumplir

para poder realizar la internación de los productos por lo que la empresa cuenta con

una persona dedicada a la elaboración de dichos documentos. Esto fue requerido

debido a que los volumen de exportación ha ido en un constante crecimiento y la

participación respecto al volumen total de ventas ha cambiado totalmente de 70% -

30% en relación a lo que se tenia en los años iníciales 30% - 70%.

Los productos exportados son todos los que pueden ser producidos por la

planta: chicles, dulces, paletas planas y redondas y galletas.

Todos los productos exportados son manejados a través de distribuidores,

éstos ya cuentan con toda la estructura requerida para posicionar los productos

fabricados en NIASA en cada uno de los mercados. Ventas apoya a los distribuidores

con estrategias de mercadeo como promociones, publicidad, etc.

Los directivos de NIASA siempre están buscando el crecimiento de la

empresa, considerando puntos importantes como lo son: el aumento en las utilidades,

15

la permanencia en el mercado y la responsabilidad social. En el último año se ha

tenido un crecimiento cercano al 30% y esperamos tener un 120% de crecimiento en

los próximos 5 años, se estará duplicando la capacidad productiva de la empresa


I.10 Descripción general del Proceso clásico

Los caramelos son soluciones de azúcares transformados por una viscosidad

muy fuerte, en una estructura vítrea. Son productos de una masa de azúcar

cristalizada de alta concentración, compuesta principalmente de azúcar (sacarosa),

glucosa, sabores y colores.

La capacidad del azúcar en disolverse depende de la temperatura de la

marmita donde se mezclará con el resto de ingredientes, de la granulometría del

azúcar, de la velocidad de agitación y de los minerales que contenga. Se ha

comprobado que a mayor aumento de temperatura, el azúcar se disolverá con mayor

facilidad hasta llegar al punto de saturación. La presencia de glucosa en la mezcla

(agua-azúcar) disminuye la solubilidad. Los jarabes o mieles de baja DE (Dextrosa

Equivalente) permiten obtener y mantener esta estructura a aumentado e impidiendo

la cristalización de la sacarosa (inhibidor de la cristalización). Aumentan igualmente

el tiempo de conservación de los productos limitando que se humedezcan gracias a

su débil higrospicidad.

Para mantener el estado vítreo del dulce es necesario elaborar el jarabe a

temperaturas inferiores a 110º C, pero de igual forma, para evitar la caramelizacion

del jarabe, que comienza a 140º C – 145º C, se utiliza la ebullición al vacío. La

temperatura de ebullición de la miel depende de la presión que ejerce el aire, esto

quiere decir, que a mayor altura de elaboración, menor será la temperatura requerida.

El proceso de elaboración del caramelo duro comienza con el arranque de la

caldera, la cual debe alcanzar de 75 a 100 psi de vapor, utilizado para la preparación

del jarabe en una marmita a velocidad promedio de 60 rpm y 110º C. Este jarabe, o

miel, cuenta con una formulación especifica entre la relación azúcar-agua-glucosa.

Poco a poco la miel se irá concentrando y cocinando hasta que el jarabe se encuentre

en el estándar de ºBrix (normalmente entre 69º a 72º) y que no se encuentren grumos

16

de azúcar dentro de la miel. Este jarabe se coloca dentro de la cocedora hasta que

llegue al rango de 136º - 140º C, en donde automáticamente comienza el efecto de

Vacío (aproximadamente de 18 a 22 in. Hg. controlado en el vacuo metro) con el fin

de evaporar toda el agua posible sin que la mezcla pierda las características de color

y sabor. La mezcla concentrada empieza a descender por un cono, manejado por una

llave de paso entre la cámara de vacío y la cocinadora, que lentamente va dejando

caer la miel concentrada por las paredes de la cocedora. En el momento en que ya no

hay mas mezcla que descienda, ni agua que pueda evaporarse, se pierde el vacío, por

lo que se vierte la mezcla en el carrito transportador, para luego ser trasladada hacia

la mesa de amasado con el fin de enfriarla gradualmente y de agregarle el resto de

ingredientes propios de cada mezcla (ácido, sabor, color, suavizantes, preservantes,

etc.). Cuando la mezcla haya sido lo suficientemente manipulada y homogénea,

manteniendo una consistencia vítrea, maleable pero dura, puede ser trasladada hacia

las bastoneras, las cuales deben estar a una temperatura de 80º a 90º C, para ser

troquelada y empacada en la presentación correspondiente.

Es preciso, controlar, durante todo el proceso, los parámetros de temperatura,

presión y humedad, para obtener una mezcla ideal, y mantener estas variables lo mas

constantes posibles, de manera que todos los lotes salgan lo mas semejantes posibles.

Al finalizar la producción, es necesario medir la humedad del producto y hacer un

análisis de procesos, verificando la eficiencia de la producción (GIANOLA C. La

industria del chocolate, bombones, caramelos y confitería, primera edición. Madrid:

Paraninfo, p.277).

17

II. Problemas que ocurren en NIASA (Industria Procesadora de Guatemala

S.A.)

Industria Procesadora de Guatemala S.A. a través de los años se ha visto

obligada a efectuar cambios tanto administrativos como operativos para lograr

mantenerse en el mercado.

Actualmente uno de los mayores retos que tienen todas las empresas es

mejorar los márgenes de utilidad y productividad frente a todos los cambios que han

ocurrido en los macro ambientes como el gobierno, leyes, economía, etc.

En la industria de confitería elevar precios no es una opción por lo que se

tiene que trabajar en la reducción de costos.

¿Que estrategias ha desarrollado Industria Procesadora de Alimentos para

poder subsistir y desarrollarse en la Industria de confitería en Guatemala?

II.1 Principales estrategias desarrolladas por NIASA

II.1.1 Pago de Regalías por una marca existente

En el año de 1986 se alcanzaron logros significativos con una desaceleración

rápida de la inflación y la contención del deterioro del producto interno bruto. A

causa de un crecimiento de la economía mundial, favoreciendo a las exportaciones

con el fin de obtener un flujo aceptable de divisas. Por lo mismo, se propiciaron

cooperaciones de fuentes de financiamiento para poder continuar con este

crecimiento, este esfuerzo fue realizado con el fin de obtener un crecimiento

económico sostenido.

Por lo tanto en el año de 1987 los resultados obtenidos con el efecto del

producto interno bruto fue de un aumento de 3.1% han teniendo dificultades

orientadas al mercado externo.

El volumen del comercio mundial continuó expandiéndose a una tasa del 5%,

por lo mismo fue año donde más sobresalió el entorno internacional el repunte del

comercio intracentroamericana lo que aumentó la exportación a los países de esa

región, hecho que venía ocurriendo desde hace mucho años atrás. En el año de 1987

concluyó la balanza de pagos con un superávit de US$119 millones y un tipo de

18

cambio de Q2.5 por US$ 1.00 menor de el promedio que de Q 2.76 por US$1.00 lo

que aumentó el ingreso de flujo de divisas por respecto al años pasados.

En 1987 inicia la empresa con la marca Bazooka, una marca registrada en

Estados Unidos, NIASA se dedicaba únicamente a maquilar la marca.

Cuando la empresa identificó que existía un mercado potencial en Guatemala

y otros países de Centroamérica se realizó un contrato de pago de regalías según las

ventas que se realizaban en la región descubierta.

Las regalías son los pagos de un porcentaje por el uso o goce temporal de

patentes, certificados de invención o mejora, marcas de fábrica, nombres

comerciales, derechos de autor sobre obras literarias, artísticas o científicas, incluidas

las películas cinematográficas, grabaciones para radio o televisión, dibujos, modelos,

planos, fórmulas, procedimientos, equipos industriales, comerciales o científicos, así

como las cantidades pagadas por transferencia de tecnología o informaciones

relativas a experiencias industriales, comerciales o científicas u otro derecho o

propiedad similar.

Conforme el tiempo el costo de esta regalía se fue incrementando lo cual para

el mercado ya no era rentable (CEREZO J. Gerente General, entrevista realizada en

el mes de junio 2008).

II.1.2 Introducción de Nueva Marca

Por tercer año consecutivo, durante 1988 la actividad económica del país

continuó fortaleciéndose; el producto interno bruto se incrementó en 3.7%, tasa que

excede a la registrada al año anterior de 3.5%. Este crecimiento se dio debido a un

esfuerzo realizado para estabilizar la economía y promover el crecimiento,

inyectando el estímulo a la inversión privada la cual había venido manifestando un

grado de deterioro en los años de 1982-1985. Por otro lado, la tasa inflacionaria

continua desacelerándose al situarse en 10.8% la tasa más baja registrada en los

últimos cuatro años factor que se constituyó al proceso de estabilización económica.

19

Este crecimiento es de gran importancia ya que si toma en cuenta el

porcentaje de crecimiento versus la tasa de crecimiento de la población indicaría una

recuperación del ingreso per-cápita de haber seguido esta tendencia que hubiera

tenido un incremento y los salarios nominales de la población tanto en el sector

público y privado y esto contribuiría a lograr una recuperación en el poder de

compra de la población toda esta tendencia ayudaría a la evolución económica

generando más empleos con una mejor remuneración económica.

El crecimiento del volumen de comercio mundial también se aceleró al

situarse en un 6.2% en el año de 1988 en comparación con la ya alta tasa de

crecimiento el año anterior.

Con respecto a las importaciones y exportaciones el déficit de la cuenta

comercial disminuyó, como resultado a un aumento del 9.8% en las exportaciones ya

que el incremento de las importaciones fue del 7.6 claramente mostrando una

desaceleración. Con lo que respecta al tipo de cambio se ajustó de Q2.5 por US$1.00

a Q2.70 por US$1.00 en términos generales el comportamiento del tipo de cambio

del Quetzal fue estable.

Las exportaciones a Centroamérica continuaron con su tendencia de

crecimiento. El principal comprador fue El Salvador, seguido por Costa Rica.

Honduras, Nicaragua (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1988,


En el año de 1988 NIASA logro obtener una gran aceptación en los mercados

centroamericanos con el producto chicle Bazooka, aquí se incremento la producción

y empezaron a incrementar sus ventas, cuando empresa americana a la que le estaban

pagando regalías por la marca Bazooka observó los altos niveles de ventas que se

estaban teniendo en Centroamérica decidieron incrementar el valor de las regalías


20

El ritmo de crecimiento sostenido que se había venido manifestando desde

1986 se continuó observando en 1989, como lo revela el producto interno bruto que

experimentó un aumento de 4% tasa ligeramente superior al 3.9% de 1988 resultado

satisfactorio pues se dio en un marco de condiciones cambiantes siempre se siguió

manifestando el modelo de crecimiento que se había venido siguiendo desde los años

60 que consistía en sustituir exportaciones por producción nacional otorgando

beneficios a estos mismos. El producto interno bruto estuvo influenciado desde las

exportaciones las que manifestaron un crecimiento real de 13.7%.

La demanda interna fue afectada por una desaceleración afectando el

crecimiento salarial lo que llevó a tener que cambiar las políticas de pago

incrementando en porcentaje de las vacaciones y otras bonificaciones.

Lo que constituye a la economía mundial el crecimiento económico se

moderó pasando de un 4.4% a un 3.5% registrado en 1989 también el volumen del

comercio mundial se redujo de un 9% a un 6.9% registrado en 1989.

Los resultados registrados en la balanza de pagos evidencian que el país

atravesó serias dificultades financieras, la liquidez externa mantuvo una evolución

desfavorable lo que hizo necesario contratar financiamiento de corto plazo para

atender la fuerte demanda de divisas con lo que respecta al tipo de cambio se efectuó

un nuevo ajuste al subir de Q2.70 por US$1.00 a Q2.78 por US$1.00.

En este año la liquidez externa se vio en una posición desfavorable con una

aceleración de la demanda de divisas para la importación se vio un incremento claro

en el déficit de la balanza comercial (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía

Nacional 1989, Primera Edición. Guatemala, p.187).

En los años de 1989, al identificar que la marca Bazooka ya no era rentable

para la empresa, se optó por introducir una nueva marca. Se identificó que las

empresas que eran la competencia de NIASA tanto a la empresa ALECSA y

NABISCO lanzaron gomas de mascar de menta.

21

La empresa identificó la necesidad de realizar un plan de mercadeo para

introducir un nuevo producto el cual se llamó Mach Menta, tuvo una gran aceptación

en el mercado fue con esta marca con la cual la empresa nuevamente tuvo un repunte

en sus ventas locales y centroamericanas.

Los resultados de la actividad económica en el año de 1990 en términos reales

fueron positivos aunque no se alcanzó el resultado esperado de 3.5% lográndose

alcanzar un crecimiento de 3.1% de producto interno bruto. Algunos de los factores

que influyeron para alcanzar este crecimiento fueron que el mercado gozó de mayor

libertad y rebaja de aranceles contribuyendo al buen desempeño de las exportaciones

de bienes y servicios.

Por otra parte, se observó durante el año una tendencia pronunciada hacia el

alza en los precios la cual estuvo influenciada por los excedentes de liquidez que se

generaron y por las expectativas negativas derivadas de la incertidumbre sobre el

desenvolvimiento de la actividad económica en general, también se estimaba el

incremento en los precios de petróleo para ese año.

En su mayoría los sectores productivos evolucionaron con tasa positivas de

crecimiento con excepción del sector de la construcción y minería que contrajeron a

producción (PANIAGUA L. Gerente de Calidad, entrevista realizada en el mes de

julio 2008).

En este año entró en vigor la ley de fomento y desarrollo de la actividad

exportadora y de maquila al igual que la ley de zonas francas. En este año se autorizó

operar un parque industrial ubicado en el municipio de Amatitlán para operar como

zona franca.

Durante 1990 las exportaciones presentaron un comportamiento favorable,

principalmente las de productos no tradicionales, en ese año hubo un gran

crecimiento de las exportaciones, sin embargo el país siguió afectado por los fuertes

egresos de divisas que se manifestaron a lo largo del año esto se debió a política

22

microeconómicas integrada que permitió atacar el desequilibrio generado por

incertidumbre del proceso electoral.

La situación financiera del gobierno condujo a que el país incurriera en

atrasos con el pago de sus compromisos con el exterior lo que generó que los

organismos financieros internaciones suspendieran los desembolsos y en

consecuencia que los ingresos de capital oficial y bancario se redujeran.

En cuanto al flujo neto de divisas se registró un déficit derivado al fuerte

egreso de divisas por las importaciones y los menores ingresos por capital oficial.

En cuanto a la política cambiaria a finales de 1989 era de Q3.99 por US$1.00

y en 1990 debido a los desequilibrios macroeconómicos el quetzal se despreció

rápidamente pasó de Q4.15 por US$1.00 en agosto a Q6.16 por US$1.00 y en

septiembre de ese mismo año se intervino nuevamente en el mercado y se fijó un tipo

de cambio para la compra Q.5.50 por US$1.00.

En este año las exportaciones se incrementaron y el déficit en la balanza

comercial se redujo (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1990,


En el año 1990, la competencia de NIASA fue creciendo, creando nuevas

marcas, nuevos sabores y presentaciones; utilizando modernas estrategias de

posicionamiento y nuevas tecnologías para la producción; como consecuencia de

ello, marca MACH, sufrió en ese año un estancamiento y un desplazamiento del

mercado (PANIAGUA L. Gerente de Calidad, entrevista realizada en el mes de julio

2008).

En 1991 la actividad económica del país, medida por el producto interno

bruto a precios constantes, declaró un crecimiento de 3.3%, levemente superior al de

3.1% observado el año anterior y superior al crecimiento demográfico de 2.8%.

El producto interno bruto por el lado del gasto, se vio impulsado por el crecimiento

de 5.0% en la demanda interna superior 2.1% observado el año anterior.

23

Por otra parte la demanda externa decayó 4.8% en 1991 dado principalmente

a la recesión que se dio en los países industriales, lo cual se reflejó en la disminución

de los volúmenes exportados.

En 1991 el sector externo mostró una notable recuperación por el superávit

que registró la cuenta capital de la balanza de pagos, la cual ayudó a compensar el

déficit en la cuenta corriente además de generar un alza en las reservas monetarias

internacionales absolutas del orden de US$558.9 millones, este resultado superó

significativamente la meta de US$15.0 millones establecida a principios de año

(Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1991, Primera Edición. Guatemala,

p.192).

Los esfuerzos realizados por NIASA para sobreponerse a la competencia

fueron múltiples, desde la creación de nuevas presentaciones, empaques más

llamativos y ampliación de sabores, pero todo esto no fue suficiente para recuperar la

brillantez de la marca y por lo mismo se optó por una estrategia de diversificación de

productos (PANIAGUA L. Gerente de Calidad, entrevista realizada en el mes de

julio 2008).

II.1.3 Estrategia de diversificación de Productos

A finales de 1990 y a principios de 1991 la empresa introduce al mercado el

chicle bolita debido a la necesidad de recuperar parte del mercado que ya se había

perdido, este nuevo producto tiene una buena aceptación del mercado tanto por su

calidad y el costo de la misma (PANIAGUA L. Gerente de Calidad, entrevista

realizada en el mes de julio 2008).

Por sexto año consecutivo, la economía del país manifestó tasas de

crecimiento más altas que la expansión demográfica en el producto interno bruto

alcanzó 4.8%, la tasa más dinámica obtenida en los últimos 12 años. El crecimiento

del producto interno bruto fue superior al previsto en las metas políticas económicas

cuyo objetivo era acelerar el crecimiento económico del país como efecto se logró en

el nivel de los precios la recuperación en los salarios reales y a mantener expectativas

24

positivas en los agentes económicos favoreciendo la inversión productiva a esto

último contribuyó también la reducción a la tasa de interés.

Durante 1992 las exportaciones crecieron a causa del aumento de las ventas al

área centroamericana y las de producto no tradicional al resto mundo. Las

importaciones de bienes registraron un acelerado crecimiento por lo que el déficit de

la balanza comercial alcanzó un nivel significativo.

En respecto a la política cambiaria el tipo de cambio se mantuvo estable

registrando al final del año un depreciación de 4.4% al situarse en Q5.244 por

US$1.00.

En 1992 la cuenta corriente en la balanza de pagos registró un déficit de

US$712.5 millones, mayor en US$498.3 al de 1991 resultado en el que influyeron el

aumento en el déficit de la balanza comercial y el de la cuenta de servicio (Banco de

Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1992, Primera Edición. Guatemala,

p.203).

En el año de 1992 la empresa nota le necesidad de nuevamente diversificar

productos y adquiere maquinaria para la elaboración de paletas. Así es como

introducen al mercado su marca líder Lechita la cual hasta hoy sigue teniendo un alto

grado de aceptación por el consumidor tanto centroamericano como en el Caribe

(PANIAGUA L. Gerente de Calidad, entrevista realizada en el mes de julio 2008).

En el año 1993 el producto interno bruto experimentó de 3.9% al resultado

que se considera aceptable ya que fue superior a la tasa de crecimiento de la

población registrándose un crecimiento en el ingreso por habitante.

La inestabilidad política de dicho periodo afectó a todos los sectores de la

economía al generar incertidumbre en lo agentes económicos. Uno de los principales

efectos negativos fue en las finanzas públicas al ocasionar un desequilibrio fiscal que

impactó en los niveles de inversión pública y en la liquidez de la economía

propiciando un alza en la tasa de interés lo cual provocó desestímulos en el proceso

productivo, como consecuencia de un incremento de costo.

25

En 1993 se registro un déficit en la cuenta corriente en la balanza de pagos

siendo mayores las importaciones que las exportaciones y convirtiendo esta brecha

en un mayor margen de diferencia.

A finales de 1993 el tipo de cambio en la venta pública de divisas se situó en

Q5.811758 por US$1.00 (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional

1993, Primera Edición. Guatemala, p.195).

En el año de 1993 la empresa adquiere maquinaria para la elaboración de

galleta tipo waffle y cubierta de chocolate introduciendo la marca líder Bandido, el

cual tuvo una gran aceptación en el mercado internacional que fue de gran beneficio

ya que la economía no se encontraba estable (LINARES S. Gerente de Producción,

entrevista realizada en el mes de septiembre 2008).

Durante el año 1994 el producto interno bruto, mostró una tasa de crecimiento

de 4.0%, superior a la del crecimiento demográfico (poblacional), que fue de 2.9%,

esto significó que el ingreso per cápita en términos reales aumentara, al pasar Q325.5

en 1993 a Q330.9 en 1994.

La actividad económica progreso en un ambiente favorable establecido por

expectativas positivas como resultado de la estabilidad de precios, producto de los

esfuerzos de política realizados por la autoridad monetaria.

Durante 1994 la balanza de pagos registró un saldo favorable, en efecto el

aumento en las reservas netas fue de US$59.8 millones con lo que al finalizar el año

su nivel se situó en US$796.8 millones de 1993, este fue compensado por el

superávit de la cuenta de capital. En materia de política cambiaria, a partir del 17 de

marzo de 1994, con el propósito de mejorar el control de la oferta monetaria, así

como de contar con un mercado cambiario más competitivo, la autoridad monetaria

aprobó la flexibilidad del sistema cambiario, estableciendo el mercado bancario de

divisas y eliminando el sistema de venta pública de divisas, con este nuevo esquema,

el tipo de cambio mostró una relativa estabilidad que mostró al finalizar el año con

una valoración nominal de 2.4%, al situarse en Q5.63 por US$1.00 a finales de 1993

26

(Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1994, Primera Edición.

Guatemala, p.188).

En el año de 1994 surge un cliente en República Dominicana el cual ya

exporta desde Guatemala dulce duro, pero los costos que le ofrecía la empresa con la

cual trabajaba ya no eran atractivos para la empresa de República Dominicana.

Por estas razones es como contactan a NIASA, la empresa se interesa mucho

en el proyecto viendo los volúmenes de venta que ofrece la empresa de República

Dominicana. Ambos invierten en maquinaria para que los costos de los productos

puedan ser competitivos y es en este momento donde la empresa empieza a

incrementar sus exportaciones.

En la década de los 90 consistió básicamente en integrar una nueva gama de

productos a la línea de producción ya sean estos productos de la misma clase o de

otro tipo pero que estén dentro de la línea del negocio. La diversificación se puede

dar ya sea al integrar nuevos sabores, marcas o otros productos similares.

Esta diversificación da inicio implementado nuevos productos de Chicle

como lo fue el chicle relleno de ácido, chicle con centro líquido, chicle de bola y

chicle en tableta.

La empresa también optó por desarrollar unos nuevos productos, estos

productos se creados con base en la exigencia del mercado. Por lo mismo, la junta

directiva decidió invertir en la adquisición de nuevas máquinas que pudieran realizar

dichos productos (LINARES S. Gerente de Producción, entrevista realizada en el

mes de septiembre).

Se introduce a NIASA los siguientes productos:

Galleta:

Galleta recubierta de chocolate,

Galleta tipo waffle

Galleta tipo snack

Dulces:

27

Dulce sólidos

Dulce relleno

Bombones:

Bombones sólidos

Bombones rellenos de chicle.

Todos los dulces tanto como los bombones se les desarrolló una gran gama de

sabores para poder brindar al cliente final la opción de poder escoger.

Esto llevó a NIASA a tener que realizar una gran inversión en nueva

maquinaria y tecnología para poder ser más competitivos (LINARES S. Gerente de

Producción, entrevista realizada en el mes de septiembre 2008).

II.1.4 Inversión en Tecnología

En 1995 la actividad económica, medida por el producto interno bruto a

precios constantes mostró un incremento de 4.9%, tasa muy cercana a la prevista

para el año y superior a 4.0% de 1994. El comportamiento de la actividad económica

en 1995 se explica por la influencia durante el año de diversos factores que

incidieron positivamente en la producción, entre estos destaca la aceleración del

comercio exterior.

En consumo privado, que en término reales representó aproximadamente el

78.0% del producto interno bruto, evolucionó a una tasa de crecimiento de 5.2%,

superior al 4.8% con el año anterior, aumento que se deriva de una mayor demanda

de bienes y servicios de parte de la población, como resultado dio un incremento del

ingreso real, asociado a la estabilidad del nivel general de precios.

Las importaciones de bienes y servicios incrementaron a una tasa de 7.6% en

términos reales, superior al 5.0% registrado en 1994, lo cual estuvo asociado al

dinamismo que se observó en la absorción interna, en término de US dólares lo

rubros de importaciones que mostraron mayores crecimientos fueron los

combustibles y lubricantes, las materias primas y productos intermedios, maquinaria,

equipo y herramienta.

28

Dentro del marco del sistema cambiario vigente, el tipo de cambio nominal se

deprecio en el año 6.9%, al pasar de Q5.65 por US$1.00 en 1994 a Q6.04 por

US$1.00 en 1995 (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1995,


En el año de 1995 NIASA se ve en la necesidad de adquirir nueva

tecnología, fue una decisión estratégica muy importante ya que el mercado era cada

vez más dividido y la competencia se estaba incrementando.

La inversión que se debía hacer era de una suma muy elevada donde estaba

sacrificando mucho si esto llegaba fracasar. Esta misma redondeaba dentro de los

Q3.5 millones de dólares, pero de no ser realizada la empresa se quedaría estancada y

perdiendo mercado lo que la llevaría al final a la quiebra.

En este momento la decisión más importante redundaba en como adquirir la

nueva tecnología, tenían varias opciones, comprar maquinaría nueva, comprar

maquinaría usada, etc. (LINARES S. Gerente de Producción, entrevista realizada en

el mes de septiembre 2008).

II.1.5 Adquisición de Maquinaría

En 1996 la economía medida por el producto interno bruto, presentó una

disminución en su ritmo de crecimiento al situarse este en 3% en comparación con

4.9% registrado en el año anterior este comportamiento se debió a la asociación de

factores económicos y extraeconómicos que influyeron tanto en la oferta como en la

demanda agregada entre estos factores se puede mencionar la baja de los precios de

algunos productos exportables el mantenimiento del nivel relativo alto de la tasa de

intereses y el menor crecimiento de la demanda externa de los países

centroamericanos.

La demanda se vio afectada por la contracción en la inversión privada y la

desaceleración en el consumo privado lo que afectó los precios estos evolucionando

a una tasa anual de 10.85% en 1996 superior a la de 1995 que fue de 8.61%.

29

El ingreso personal disponible se vio reducido por el aumento de impuestos

(IVA e ISET), por lo mismo afectó en el desempeño asociado a la desaceleración

económica.

Durante este año los esfuerzos de política monetaria se orientaron a mantener

la liquidez de la economía dentro de los límites necesarios para no exceder la

inflación (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1996, Primera Edición.

Guatemala, p.197).

En el año 1996 la alta dirección de NIASA invirtió en la compra de

maquinaria de fábricas que estaban por cerrar, por la falta de crecimiento y la

competencia de las ventas informales (Nabisco Guatemala, Kraft Panamá, Sinusa

Guatemala y Prezzi México) con la adquisición de estas máquinas y la obtención de

las algunas marcas, la empresa invirtió al final 2 millones de dólares teniendo un

ahorro de 1.5 millones de dólares.

NIASA fue incursionando al mercado los productos y marcas adquiridas,

estos teniendo ya un prestigio y posicionamiento en el mercado. Creándole una

nueva problemática a la empresa.

La empresa tenía espacios limitados, entonces tenían que buscar nuevas

opciones para ubicar toda la maquinaría (LINARES S. Gerente de Producción,


II.1.6 Nuevas Instalaciones

El crecimiento económico en 1997, medido por el producto interno bruto en

términos reales fue de 4.3%, cercano a las expectativas planteadas a inicios de año.

La inversión pública, también tuvo un incremento significativo en 1997 (20.7%),

superando en Q26.1 millones el nivel alcanzado en 1997 en términos reales.

Al finalizar 1997, la balanza de pagos registró un aumento de reservas

monetarias internacionales netas de US$287.0 millones. El resultado anterior estuvo

determinado por un superávit de US $919.1 millones en la cuenta de capital, el cual

no sólo financió el déficit de la cuenta corriente (US $632.1 millones), sino que logró

30

superar la meta de reservas prevista a inicios de año por la autoridad monetaria

(US$250 millones). En el resultado de la cuenta de capital destaca el ingreso de

divisas del sector público no financiero, asociado a las colocaciones de valores.

En relación al tipo de cambio que quetzal frente al dólar de los Estados Unidos de

América, este registro una depreciación nominal de 2.9%, al pasar de Q6.00 por

US$1.00 el 31 de diciembre de 1996, a Q6.18 por US$1.00 a finales de 1997 (Banco

de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1997, Primera Edición. Guatemala, p.204).

La empresa NIASA estaba en la búsqueda de nuevas opciones y se

encontraron con la decisión de si trasladar la planta de ubicación adquiriendo un

terreno nuevo, arrendando un terreno nuevo, adquirir terreno vecindarios o rentar

terrenos vecindarios.

Se optó por la última opción, fue necesaria la renta de terrenos vecindarios,

con el fin de no tener que trasladar las operaciones a otro lugar.

Esta decisión fue tomada con base en la gran ubicación que NIASA cuenta en

la actualidad y la evaluación entre la comparación de los costos de rentar en otra

áreas un terreno más amplio, versus alquilar un terreno de menor dimensión en el

vecindario.

En el momento de evaluar si se rentaba o adquiría un nuevo lugar para

ampliar las instalaciones, se trató de realizar una reducción de costos, esto hizo que

la administración se diera cuenta que su formulación del precio de venta estaba mal

estructurado (LOPEZ H. Gerente Administrativo y Financiero, entrevista realizada

en el mes de septiembre 2008).

II.1.7 Sistema de Costos

En 1998 la actividad económica medida por el producto interno bruto a precio

constante creció en 5.1% superando la tasa de crecimiento de los últimos dos años,

este crecimiento se refleja en el incremento de la demanda agregada asociada a la

expansión del crédito bancario al sector privado. También se refleja en los efectos

derivados de la apertura comercial, la implementación de los compromisos de los

acuerdos de paz y el bajo nivel de inflación.

31

El producto interno bruto también se ve afectado por la crisis financiera

internacional y fenómenos naturales que azotaron el país como la corriente el niño,

erupciones volcánicas, incendios forestales y la tormenta tropical Mitch.

La política monetaria se centro en propiciar la máxima moderación posible en

los niveles de inflación a fin de preservar la estabilidad en el nivel de precios, la

autoridad monetaria fijó una meta de inflación para el año de 1998 entre el 6% y 8%,

la misma se logró al finalizar el año puesto que tuvo un ritmo de 7.48% a pesar del

impacto negativo que resultó de la tormenta Mitch que afectó al país a finales de ese

año.

En el año 1998 el tipo de cambio tuvo una tendencia alcista por las tensiones

en las se vio sometidas el sistema financiero nacional a causa de la quiebra de dos

importantes empresas agro exportadoras lo que originó que el tipo de cambio se

cotizara en Q6.85 por US$1.00.

La balanza comercial en el año de 1998 se siguió sobre marcando el déficit

que existía entre las importaciones y exportaciones (Banco de Guatemala. Estudio de la

Economía Nacional 1998, Primera Edición. Guatemala, p.189).

NIASA estaba estructurando los costos sobre los productos únicamente

incrementado el 40% sobre la matería prima y existían varios productos que llevaban

una mayor elaboración y tenían un mayor contacto con maquinarias y mano de obra.

Por lo que se evaluó una reestructuración de costos, dando el peso exacto a

estos mismos, en este momento ellos identificaron que los productos que ellos creían

que eran más rentable tenía un margen de utilidad muy bajo, por lo que se tuvo que

desechar a varios de estos.

Cuando reorganizaron y reestructuraron la política de costos, y desecharon los

productos que tenían márgenes de utilidad muy bajos y el esfuerzo en fabricarlos era

muy alto empezaron a tener un crecimiento en utilidades desenfrenado.

32

Con este crecimiento tan alto la empresa estaba teniendo un descontrol, donde

se encontró una nueva debilidad, la desorganización y centralización de poder que

existía en la empresa y de querer seguir con un crecimiento sostenible tener que

evaluar una reorganización (LOPEZ H. Gerente Administrativo y Financiero,

entrevista realizada en el mes de septiembre).

II.1.8 Reorganización

En 1999 la actividad económica medida por el producto interno bruto creció a

3.6% experimentando una desaceleración con respecto al año anterior que alcanzó un

crecimiento del 5%. Esta disminución se vio influenciada por los daños causados por

la tormenta tropical Mitch principalmente en el sector agropecuario y la crisis

financiera internacional. Lo que causó un efecto en la actividad económica como la

caída de la demanda interna, contra acción al crédito doméstico. Alza en las tasas de

interés presiones sobre el mercado cambiario, lo que influyó negativamente en la

inversión privada.

.

Otros factores que influyeron fueron las expectativas negativas generadas por

el anuncio de un aumento en el gasto público que seguía financiado por los ingresos

extraordinarios por privatización de activos del estado.

La balanza de pagos al cierre de 1999 mostró un déficit deslumbrante, dicho

déficit se financió con las reservas monetarias internacionales lo que aumentó la

deuda pública externa (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1999,


La reorganización de NIASA, consistió en crear un organigrama con su

respectiva descripción de puesto.

Esto ayudó a que en la empresa tuviera un orden jerárquico más claro, en las

tareas y actividades que cada colaborador en el negocio debía realizar. NIASA

también reestructuró la misión y visión de la empresa y esta reestructuración ayudó

a integrar a toda la empresa y su personal hacia estas mismas.

33

Nuevamente NIASA se encontró con otra problemática, donde se dieron

cuenta que no contaba con una planeación estratégica y con tan solo tener una misión

y visión la empresa no estaba teniendo los medios adecuados para lograr tener el

crecimiento sostenible que ellos necesitaban. Por lo mismo se inicio la integración de

una planeación estratégica (LOPEZ H. Gerente Administrativo y Financiero,


II.1.9 Planeación Estratégica

La planeación estratégica es el proceso de establecer objetivos y escoger los

medios más apropiados para el logro de los mismos antes de emprender la acción.

Fue en esta etapa donde se reestructuró la Misión, Visión, valores y

estrategias, logrando desarrollar un mejor clima laboral, maximizando el desempeño

de todos los colaboradores dentro de la empresa.

Esto conllevó a la empresa a tener que enfrentar un nuevo reto, se dieron

cuenta que la integración de todos los procesos y el poder contar con la información

más oportuna era de suma importancia y estos procesos o flujos tomaban demasiado

tiempo en ser recolectados, por lo que se opto por desarrollar un sistema integrado de

procesos que brindara la información oportuna (LOPEZ H. Gerente Administrativo y

Financiero, entrevista realizada en el mes de septiembre).

II.1.10 Sistema Integrado de Información y Procesos

En este año la actividad económica registró un incremento con respecto al

año anterior, aunque siguió mostrando signos de desaceleración, en términos reales el

producto interno bruto registró una tasa de 3.3%, menor en 0.5 puntos porcentuales

observada en el año precedente. Esta disminución puede atribuirse a los bajos precios

de los principales, al alza del precio del petróleo a la transición de un nuevo que

incidieron en un retraso en los planes de inversión gubernamental, así como en las

decisiones de consumo en inversión de los agentes económicos privados.

34

Entre los factores internos que influyeron en el desenvolvimiento de la

economía nacional destaca el escaso dinamismo de la actividad crediticia del sistema

bancario y el inicio de una reducción de la demanda de crédito.

Al finalizar el 2000 la balanza de pagos registró un aumento de reservas

monetarias internacionales se obtuvo una disminución en el déficit con respecto al

año anterior.

En relación al tipo de cambio este registro una apreciación nominal al pasar

de Q7.8204 por US$1.00 en 1999 a Q7.73121 por US$1.00 en el 2000 (Banco de

Guatemala. (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 2000, Primera

Edición. Guatemala, p.210).

Cuando se evaluó en integrar un sistema integrado de información y procesos

se tomaron en cuenta varias alternativas como lo era un sistema ya existente como el

SAP 1 o el crear uno completamente nuevo que se ajustara a las necesidades de la

empresa. Se optó por contratar a Ingenieros en sistemas que fueran encargados en

crear dicho programa.

En el año 2000 se creó un sistema llamado AS400 el cual integraría todas las

áreas involucradas en las operaciones diarias de la empresa que involucraba a los

departamentos de:

Recursos Humanos

Contabilidad

Producción

Inventarios

Facturación

Clientes

Cuenta corriente

Caja

(LOPEZ H. Gerente Administrativo y Financiero, entrevista realizada en el

mes de septiembre 2008).

35

II.1.11 Renovación de Tecnología

En el 2001 la actividad económica registró un crecimiento respecto al año

anterior, aunque continúo mostrando signos de desaceleracion. En términos reales la

tasa que registró la tasa de producto interno bruto fue de 2.1%, menor en 1.5 puntos

porcentuales a la observada en el año procedente (3.6%). Que se vio influenciada

por factores que incidieron en el menor dinamismo de la actividad económica como

lo fue la baja en el precio de algunos de los principales productos de exportación que

son de mucha importancia ya que generan empleo en muchas divisas para el país.

Otro factor que afectó la actividad económica fue la desaceleracion de los principales

socios comerciales, ejemplo claro de esto, acontecimientos terroristas en los Estados

Unidos de América en septiembre del 2001, lo cual se tradujo en un menor

dinamismo de la demanda externa de los productos externos del país.

Otros factores relevantes naturales que influenciaron el desenvolvimiento

económico nacional cabe citar la sequía de junio y julio de ese año.

En este año la junta monetaria se determinó la política monetaria, cambiara y

crediticia para el 2001, propiciando la estabilidad en el nivel general de precios así

fomentando un crecimiento sostenible de la producción y el ende el desarrollo

ordenando en la economía mundial.

El tipo de cambio en el 2001 registró una depreciación al pasar de Q7.73 por

US$1.00 en el 2001 a Q8.00 por US$1.00 en el 2001 (Banco de Guatemala. Estudio

de la Economía Nacional 2001, Primera Edición. Guatemala, p.198).

NIASA constantemente ha ido cambiando con el tiempo a máquinas a unas

más productivas con esto poder conseguir mayor velocidad, eficiencia y calidad, para

poder mantenerse competentes en el mercado, lo que ha redundado en reducción de

costos y satisfacción del cliente.

Para seguir reduciendo costos y ser más competitivos NIASA realizó un

análisis frente a la competencia directa y detectó ciertos puntos en los que tenían

debilidades frente a la competencia uno de estos y la mejor opción a realizar cambios

36

fue el modo de empaque, el cual será explicado muy minuciosamente ya que ha sido

una de las inversiones de menor costo pero con mayor resultado (LOPEZ H. Gerente

Administrativo y Financiero, entrevista realizada en el mes de septiembre 2008).

II.1.11.1 Antiguo proceso de empaque en la empresa

El producto a granel es introducido en una tolva que almacena el producto;

luego se dosifica por gravedad hacia un plato giratorio que posee tres estaciones de

100 agujeros cada una en donde se introduce el producto para ser contado. Ya

contado el producto se recibe en bolsas individuales manualmente; luego las bolsas

eran colocadas manualmente en una banda transportadora la cual llevaba las bolsas a

una selladora horizontal. La ineficiencia principal de éste proceso estaba en la

recepción y movimiento manual de las bolsas con producto hacia la máquina

selladora, ya que se necesitaba de dos personas para la recepción del producto debido

a la velocidad de la máquina. Este proceso es el mismo para todos los productos

(LINARES S. Gerente de producción, entrevista realizada en el mes de septiembre).

Antes la capacidad del embolsado era de 20 a 50 bolsas/minuto.

Manteniéndose un promedio de 30 bolsas/minuto (LINARES S. Gerente de

producción, entrevista realizada en el mes de septiembre 2008).

II.1.11.1.1 Mano de Obra en el proceso de empaque

El personal que trabajaba directamente en la línea se dividía en tres

Categorías (1,2 y 3). A mayor categoría mayor ingreso para el trabajador.

La mano de obra estaba divida por producto. Se pretendería que con la

inversión realizada todos los productos se empaquen en una misma línea de

empaque. (CEREZO, M A. Proyecto de implementación de una línea empacadora

en la industria de confitería, para la reducción de costos, Guatemala: NIASA, 2001.

p.203)

37

Línea de dulce duro

2 recibidores Categoría 1 (1 recibidor de dulce empacado en cada tec-maq, lo

recibe en bolsas).

1 pesador Categoría 1 (pesaba cada bolsa proveniente de la empacadora,

ajustando los dulces según el peso neto especificado de la presentación por

bolsa).

1 enfardador Categoría 2 (se encargaba de sellar y enfardar las bolsas ya

pesadas).

Líneas de chicle confitado (multiempaque)

8 recibidores Categoría 1 (2 recibidores/máquina, la máquina tec-maq cuenta

con un contador neumático, el cuál es programable según el número de

unidades por bolsa).

1 enfardador Categoría 2 (se encargaba de sellar y enfardar las bolsas).

Línea de bombón

2 recibidores Categoría 1 (la máquina carugil cuenta con un contador de

unidades, el cuál es programable según el número de unidades por bolsa).

1 enfardador Categoría 2 (se encargaba de sellar y enfardar las bolsas).

Línea de Tableta

4 recibidores Categoría 1 (2 recibidores/máquina).

2 enfardadores Categoría 2 (1 enfardador/máquina). Este se encargaba de

sellar y enfardar las bolsas.

(CEREZO, M A. Proyecto de implementación de una línea empacadora en la

industria de confitería, para la reducción de costos, Guatemala: NIASA, 2001.

p.203)

38

II.1.11.1.2 Costo total del proceso de embolsado pasado

Mano de Obra

Los salarios incluían un 42% de prestaciones laborales.

Línea Dulce Duro

2 recibidores X Q 2,600.00 = Q 5,200.00

1 pesador X Q 2,600.00 = Q 2,600.00

1 Enfardador X Q 3,000.00 = Q 3,000.00

Total mensual = Q 10,800.00

Línea de Chicle Confitado

8 recibidores X Q 2,600.00 = Q 20,800.00

1 enfardador X Q 3,000.00 = Q 3,000.00


Línea de Bombón

2 recibidores X Q 2,600.00 = Q 5,200.00

1 enfardador X Q 3,000.00 = Q 3,000.00

39


Línea de Tableta

4 recibidores X Q 2,600.00 = Q 10,400.00

2 enfardadores X Q 3,000.00 = Q 6,000.00


II.1.11.1.3 Total Líneas

Q 10,800.00+Q 23,800.00+Q 8,200.00 +Q 16,400.00=Q 59, 200.00

Q 59,200.00/22 días = Q 2,690.91/día

Q 2,690.91/8 horas = Q 336.36/hora

Q 336.36/60 cajas = Q 5.60/caja

Q 5.60/caja considerando solamente la mano de obra de empaque. A una

velocidad de 30 bolsas/minuto o bien 60 cajas/hora.



p.203).

Costo pasado del proceso de embolsado

El cuadro a continuación es una síntesis que define el costo antiguo que se

tenía cuando se realizaba el empaque manualmente.

40

TABLA N. 1

DEFINE EL COSTO ANTIGUO

Costo Quetzales

Mano de Obra Directa 5.60

Materia Prima 90.00

Gastos de Fábrica

Variables 11.00

Gastos de Fábrica Fijos 12.00

Total 118.60

Costo total = Q 118.60/caja



p.203).

II.1.11.2 Adquisición de la nueva línea de embolsado

Con la adquisición de la línea nueva de embolsado se necesitó el siguiente personal:

1 operador Categoría 3 (operador de pesadora y embolsadora).

1 enfardador Categoría 2 (enfarda las bolsas provenientes de la embolsadora

y alimenta el producto en la tolva de alimentación).

3 recibidores de granel Categoría 1 (Para Dulce duro, tableta y chicle

confitado).

1 alimentador de pesadora Categoría 1.

Este personal recibió capacitación antes de que la línea iniciara operaciones,

también se tuvieron capacitaciones periódicas con el fin de sacar el máximo

provecho al nuevo equipo.

1 Operador X Q 3,575.00 = Q 3,575.00

1 Enfardador X Q 3,000.00 = Q 3,000.00

3 Recibidores X Q 2,600.00 = Q 7,800.00

41

1 Alimentador de Pesadora X Q 2,600.00 = Q 2,600.00

Total Mensual = Q 16,975

Q 16,975/22 días = Q 771.59/día

Q 771.59/8 horas = Q 96.45/hora

Q 96.45/60 cajas = Q 1.61/caja

Q 1.61/caja considerando solamente la mano de obra de empaque. A una

velocidad de 30 bolsas/minuto o bien 60 cajas/hora.

Como se puede observar en la siguiente tabla el mayor ahorro se encontró en

mano de obra directa. Esto debido a la reducción de 14 personas en el proceso.

Adicionalmente se obtuvo una mejora en la calidad del producto, menor posibilidad

de sufrir accidentes en la planta, entre otros. (CEREZO, M A. Proyecto de

implementación de una línea empacadora en la industria de confitería, para la

reducción de costos, Guatemala: NIASA, 2001. p.203)

42

TABLA N. 2

DEFINE LOS COSTOS, CON LA MAQUINARIA IMPLEMENTADA, POR

CAJA

Costo Actual Nueva Línea Diferencia

Mano de Obra Directa Q 5.60

Q

1.61 Q 3.99

Materia Prima Q 90.00

Q

90.25 Q (0.25)

Gastos de Fábrica

Variables Q 11.00

Q

10.50 Q 0.50

Gastos de Fábrica Fijos Q 12.00

Q

12.00 Q -

Total

Q

118.60

Q

114.36 Q 4.24

Como se puede observar la diferencia de costos es de Q 4.24/caja, realizando

un estudio de comparación entre el empaque anterior y el proceso implementado.

Con un ahorro tan significativo en mano de obra queda claro que el proyecto

fue sumamente rentable. Este ahorro es directamente proporcional a la cantidad de

cajas producidas obteniendo mejores resultados conforme se vaya aumentando la

producción. (CEREZO, M A. Proyecto de implementación de una línea empacadora

en la industria de confitería, para la reducción de costos, Guatemala: NIASA, 2001.

p.203)

II.1.11.2.1 Factibilidad del proyecto

Para calcular la factibilidad del proyecto, utilizaron el valor presente neto dado

que esta es una medida de evaluación que les permite conocer si el proyecto es viable

para generar utilidad y cumplir con la tasa interés a la cual fue otorgado el préstamo.



p.203)

43

II.1.11.2.2 Datos del proyecto

Egresos: El valor de la maquinaria que se adquirió fue de Q 1,875,000.00 el

cual incluye instalación, capacitación y puesta en marcha de la línea empacadora.

El financiamiento del dinero con el que se realizó el proyecto se obtuvo a

través de un préstamo bancario a una tasa de interés del 9% anual a 5 años plazo.

Los ingresos que esperábamos con la implementación del proyecto eran los

siguientes:

Se tuvo un ahorro de Q 4.24/Caja con producción mínima de 480 cajas/día lo que no

dio. (CEREZO, M A. Proyecto de implementación de una línea empacadora en la


203p.)

Ingresos

Q 4.24/caja X 480 cajas/día = Q 2,035.20/día

Q 2,035.20/día X 24 días X 12 meses X 5 años = Ingreso total en 5 años = Q 2,

930,688.00



p.203)

44

GRÁFICA No. 1

VALOR PRESENTE NETO

La gráfica presenta la recuperación de la inversión en un tiempo estimado de 5 años.

2 930,688

482,048.34 482,048.34 482,048.34 482,048.34 482,048.34

1 54320

Ahora se procederá a realizar el cálculo del valor presente neto para el proyecto:

A / P = 1 875,000

109.01

09.0109.05

5

= 1 875,000 * (0.257092445) = 482,048.34

VPN = 2 930,688

509.01

1 - 482,048.34

109.01

1 - 482,048.34

209.01

1 - 482,048.34

309.01

1 - 482,048.34

409.01

1 - 482,048.34

509.01

1

VPN = 1 904,746.115 – 442,246.18 – 405,730.16 – 372,229.5022 – 341,494.96 –

313,298.12

VPN = 29,747.1928, Se acepta el proyecto ya que el VPN dio mayor que cero, en

otras palabras, se obtiene ganancia y se cubren los intereses generados por el

préstamo bancario.

45

Lo datos fueron calculados produciendo a un turno. Con la creciente demanda

de productos con la que cuenta la empresa se incrementara al corto plazo a dos

turnos lo que mejoro en buena medida la factibilidad del proyecto.

Este proyecto de inversión y reducción de sotos creó un nuevo re

direccionamiento en la empresa, que se basaba en la alta calidad. Se evaluaron varias

formas para incrementar la calidad y entre estas se realizo una alianza estratégica con

proveedores de alta calidad. (CEREZO, M A. Proyecto de implementación de una

línea empacadora en la industria de confitería, para la reducción de costos,

Guatemala: NIASA, 2001. p.203)

II.1.12 Alianzas estratégicas con proveedores

La desaceleración que ha venido manifestando desde 1999 el ritmo de

crecimiento de la actividad económica nacional continuó en 2003. En efecto, el

crecimiento económico, medido por el Producto Interno Bruto -PIB- en términos

reales, registró un crecimiento de 2.1%, tasa inferior en 0.1 puntos porcentuales a la

registrada en 2002 (2.2%).

Entre los factores de origen externo que incidieron en el comportamiento de

la actividad económica nacional se puede mencionar, el mejor desenvolvimiento de

la economía de los Estados Unidos de América; sin embargo, dicha actividad

también estuvo influenciada negativamente por la persistencia de bajos precios en el

mercado internacional de algunos de los principales productos de exportación.

Por otra parte, factores relevantes de carácter interno influyeron

favorablemente en la actividad económica nacional, tal el caso de la estabilidad

macroeconómica y la extensión del Acuerdo Stand-By suscrito con el Fondo

Monetario Internacional. Entre los factores que influyeron adversamente, cabe citar

la incertidumbre relacionada con el proceso electoral, que se tradujo en cautela por

parte de los agentes económicos privados en sus decisiones de inversión, además de

otros factores extraeconómicos.

46

Al finalizar 2003 la balanza de pagos registró un aumento de reservas

monetarias internacionales netas de US$549.6 millones, resultado que estuvo

determinado por un superávit de US$1,600.2 millones en la cuenta de capital, que

permitió financiar el déficit en la cuenta corriente de US$1,050.6 millones (Banco de

Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 2003, Primera Edición. Guatemala,

p.208 )

Durante el año 2003 la empresa empieza a desarrollar la estrategia de compra

de muchos sabores, colorantes, materias primas y material de empaque a proveedores

del exterior los cuales harían más competitivos en los precios de nuestro productos y

en los estándares de calidad establecidos.

Esto trajo consigo el juego con la estrategia de economía a escala, lo que esta

implicaba era que a mayor volumen menor precio de compra. Lo que consiguió que

los proveedores hicieran una alianza estratégica con NIASA donde tanto proveedor

como comprador estaban siendo beneficiados.

También se opto a trabajar con leyes de fomento y desarrollo que brinda el

gobierno a las empresas manufactureras que importan materias primas y exportan

producto terminado como lo era el caso de NIASA con el decreto 29-89 (PAREDES

A. Gerente de logística, entrevista realizada en el mes de septiembre 2008).

II.1.13 Decreto 29-89, Fomento de la actividad exportadora y de maquila




permitió financiar el déficit en la cuenta corriente de US$1,188.3 millones. El saldo

de la cuenta corriente se explica por el déficit de la balanza comercial por

US$4,872.9 millones y por los superávit, tanto de la balanza de servicios por

US$678.9 millones, como de las transferencias corrientes netas por US$3,005.7

millones.

47

Con relación al tipo de cambio del quetzal frente al dólar de los Estados

Unidos de América, aquél registró una apreciación nominal de 3.64%, al pasar de

Q8.04 por US$1.00 el 31 de diciembre de 2003 a Q7.75 por US$1.00 el 31 de

diciembre de 2004. Dicha apreciación fue generada por la influencia simultánea de

varios factores, entre los que destacan el continuo aumento de los ingresos de divisas

por remesas familiares, el incremento de flujos de capital privado para inversiones,

los pagos en el mercado doméstico de bonos del tesoro expresados en moneda

extranjera por parte del Gobierno Central y las expectativas por parte de los agentes

económicos, que exacerbaron la referida apreciación (Banco de Guatemala. Estudio

de la Economía Nacional 2004, Primera Edición. Guatemala, p.185).

Esta ley tiene por objeto promover, incentivar y desarrollar en el territorio

aduanero nacional, la producción de mercancías con destino a países fuera del área

centroamericana, así como regular el funcionamiento de la actividad exportadora o

de maquila de las empresas dentro del marco de los regímenes de Perfeccionamiento

Activo o de Exportación de Componente Agregado Nacional Total, otorgando

beneficios como la suspensión de derechos arancelarios, impuestos a la importación

e Impuesto al Valor Agregado - IVA--

El empezar a trabajar con esta ley de fomento y desarrollo NIASA vuelve a re

direccionar su estrategia de Negocio. En un inicio las ventas de la empresa estaban

conformadas por un 80% venta local y un 20% venta en el exterior.

El decreto 29-89 ayudó a no tan solo depender del mercado nacional que cada

día se encontraba más invadido por los productos importados de otros países, sino a

buscar nuevos mercados para incrementar la producción y sustituir el porcentaje de

mercado local que se fue perdiendo.

Se empezó a ver una variación donde la exportación estaba incrementando y

la venta local estaba disminuyendo, hasta que se toparon con el siguiente problema,

los estándares de alta calidad para exportar a mercados más competitivos, por esto se

formo una política estricta de calidad (PAREDES A. Gerente de logística, entrevista

realizada en el mes de septiembre 2008).

48

II.1.14 Reestructuración del Sistema Integrado de Información




permitió financiar el déficit en la cuenta corriente de US$1,387.3 millones. El saldo

de la cuenta corriente se explica por el déficit de la balanza comercial por

US$5,433.8 millones y por los superávit tanto de la balanza de servicios por

US$489.0 millones como de las transferencias corrientes netas por US$3,557.5

millones.

Con relación al tipo de cambio del quetzal respecto al dólar de los Estados

Unidos de América, éste registró una apreciación nominal de 1.8%, al pasar de Q7.75

por US$1.00 el 30 de diciembre de 2004 a Q7.61 por US$1.00 el 29 de diciembre de

2005. Dicha apreciación fue generada, entre otras causas, por el fenómeno

internacional de depreciación del dólar de los Estados Unidos de América.

La cuenta corriente de la balanza de pagos, como se indicó, registró un déficit

de US$1,387.3 millones, monto superior en US$176.6 millones al registrado en 2004

(US$1,210.7 millones), lo que implicó que la relación cuenta corriente/PIB se

mantuviera en 4.4%, al igual que en 2004. Este resultado se explica por el déficit de

US$5,433.8 millones en la balanza comercial, el cual fue compensado, en parte, por

los superávit registrados en las cuentas de servicios y de transferencias corrientes

netas, que ascendieron a US$489.0 millones y a US$3,557.5 millones,

respectivamente; el primero, menor en US$138.9 millones y el segundo, superior en

US$512.9 millones a los registrados en 2004 (Banco de Guatemala. Estudio de la

Economía Nacional 2005, Primera Edición. Guatemala, p.178).

Debido al crecimiento que había logrado la NIASA en el transcurso de los

últimos años, la empresa se vio obligada a reestructurar el sistema integrado de

información y procesos. Habían estado creciendo desorganizadamente lo que los

obligo a tener que anticiparse a las futuras decisiones y por lo mismo desarrolló los

siguientes módulos:

49

Planeación: Ayudó a tener un crecimiento controlado donde pasaron a ser no

una empresa reactiva, sino una empresa proactiva.

Compras: Esta les ayudó a convertirse en una empresa más competitiva donde

ya no compraban únicamente por los bajos costos sino, por la calidad y los

mejores costos que les brindaban los proveedores, así creando una relación

personal con estos mismos.

(PAREDES A. Gerente de logística, entrevista realizada en el mes de septiembre

2008).

II.1.15 Políticas de alta calidad

Se realiza un enfoque muy enérgico hacia la calidad de los productos

logrando con ello penetrar en mercados extranjeros más competitivos (PAREDES A.

Gerente de logística, entrevista realizada en el mes de septiembre).

Se desarrolla un departamento de Calidad en cual su misión es velar por que

el producto que se elabora sea la calidad requerida por los clientes. Para esto ellos se

apoyan en las siguientes funciones:

II.1.15.1 Procedimiento para control de rechazos

El siguiente procedimiento tiene como objetivo implementar un sistema de

control, sobre el involucramiento de las diferentes áreas de la planta en los rechazos

de producción, reportados del área de cuarentena, de acuerdo al grado de

responsabilidad. La razón de este procedimiento es lograr mayor involucramiento de

todas las áreas en la calidad del producto que fabricamos, buscando lograr a través de

minimizar el rechazo, entregar a nuestros clientes productos que contengan un

optima calidad (PAREDES A. Gerente de logística, entrevista realizada en el mes de

septiembre 2008).

II.1.15.1.1 Alcance

Este procedimiento tiene alcance para las siguientes áreas:

Logística (compras y BMP)

50

Mantenimiento

Producción.

(PAREDES A. Gerente de logística, entrevista realizada en el mes de septiembre).

II.1.15.1.2 Forma de cálculo

El % de penalización sobre el bono KGP por área, será a partir del 1.5 % de

tarimas rechazadas en cuarentena, durante el mes correspondiente, y según sea la

causa se hará de la siguiente manera:

Logística 10%

Mantenimiento 15%

Producción 20%

El cálculo será realizado por calidad y se verá obligado de informar a la

Gerencia General en el cierre del mes.

También se creó un procedimiento de reclamos por parte del cliente para

mantener un alto margen de satisfacción con los mismos y mostrar un mayor

compromiso de la empresa con ellos así sobrepasar sus expectativa (PAREDES A.


Procedimiento de reclamo

El objetico primordial determinar el camino a seguir en caso de que se

presente un reclamo, por un cliente, de uno de nuestros productos (PAREDES A.


Procedimiento para garantizar la calidad

1. El cliente reclama por escrito a su contacto (ventas, mercadeo) en

NIASA, la inconformidad encontrada en nuestro producto, por una o más

vías.

51

2. El representante de NIASA a quien fue presentado el reclamo, se

contacta con el cliente, y luego de verificar la inconformidad, recoge

muestras del producto reclamado, tomando nota de las condiciones de

almacenamiento, y estado del empaque, en el punto de reclamo.

3. El representante de ventas o mercadeo, notifica a la Gerencia General ,

todos los aspectos del reclamo, adjuntando el formulario lleno, y las muestras

tomadas, haciendo los comentarios necesarios.

4. La Gerencia General, notifica al departamento de Aseguramiento de

Calidad sobre el reclamo, para que proceda a evaluar el producto, ya sea en el

laboratorio de pruebas de NIASA, o realizando una visita al cliente, a donde

se hará acompañar de quien recibió el reclamo.

5. Aseguramiento de Calidad, después de efectuar un análisis del

problema, presenta a la Gerencia General un informe del resultado de las

pruebas, incluyendo si fuera necesario las posibles causas que ocasionaron el

reclamo.

6. Si en el informe se reporta que el reclamo procede, por responsabilidad

directa de una falla en el proceso en NIASA, la Gerencia General , notifica al

representante de ventas, para que negocie lo procedente, con el cliente.

7. Si en el informe se reporta que el reclamo no procede, la Gerencia

General, notifica al representante de ventas, para que éste, informe al cliente

el resultado.

8. Toda la documentación de cada reclamo, debe guardarse en un archivo,

con su número correlativo correspondiente.

Después de haber implementado todas estas políticas de calidad y lograr

mantener una mayor satisfacción al cliente NIASA se dio cuenta que sus

exportaciones habían pasado a ser de 50% de las ventas en exportación y el restante

en el mercado local (PAREDES A. Gerente de logística, entrevista realizada en el

mes de septiembre 2008).

52

Pero después de una evaluación se dieron cuenta que los clientes más

importantes estaban empezando a necesitar una certificación de calidad. Por esto

NIASA inicio la certificación de ISO 9001-2000 (PAREDES A. Gerente de logística,

entrevista realizada en el mes de septiembre).

II.1.16 Certificación ISO 9001-2000

En 2006, el crecimiento económico, medido por el Producto Interno Bruto

-PIB- en términos reales, registró una tasa de 5.0%, superior en 1.5 puntos

porcentuales a la registrada en 2005 (3.5%). Cabe indicar que esta tasa de

crecimiento económico es la más alta observada en los últimos 10 años y que por

tercer año consecutivo, es superior a la tasa de crecimiento de la población (2.5%).

Al dinamismo de la actividad económica contribuyó, en el orden externo, el

crecimiento de la economía de los Estados Unidos de América, la cual creció 3.3%

en 2006 (3.2% en 2005); el comportamiento positivo de la economía del resto de los

principales países socios comerciales de Guatemala; y, la entrada en vigencia del

Tratado de Libre Comercio entre los Estados Unidos de América. Centroamérica y

República Dominicana -TLC- (DR-CAFTA, por sus siglas en inglés).

En el orden interno, el crecimiento de la actividad económica nacional se

sustentó, fundamentalmente, en el mantenimiento de la estabilidad macroeconómica,

asociada a la aplicación de una política monetaria prudente, apoyada por una política

fiscal disciplinada, lo que permitió la creación de un ambiente de confianza para los

agentes económicos (Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 2006,


La certificación les duró aproximadamente 1 año, en este tiempo ellos

tuvieron que realizar varios cambios en la empresa y reestructurar o adaptar a la

empresa a varias cosas que exigía la certificación ISO 9001-2000 como:

Trazabilidad del producto

La identificación y trazabilidad de los productos inicia en el producto recibido

por el cliente antes de abrir la caja de cartón y concluye en la elaboración del

53

producto en los diferentes procesos, sin que la trazabilidad sea un requisito

establecido por el cliente (PAREDES A. Gerente de logística, entrevista realizada en

el mes de septiembre 2008).

Con respecto a la materia prima, dado los volúmenes que ingresan, no se

considera apropiada la trazabilidad hasta este punto, sin embargo se busca la

optimización de la rotación de inventarios. Y la conformidad de estos materiales, se

determina mediante la aprobación de aseguramiento de calidad. Sin que sea posible,

hasta el momento, relacionar los ingresos con los lotes de producción (PAREDES A.


Para la trazabilidad del producto se siguen los siguientes pasos:

1. El interesado ubica en el fardo a analizar el número de Identificación de 6

dígitos, correspondiente a la fecha de elaboración del producto dentro de la

caja. Este número de identificación indica el día, mes y año en que se está

produciendo y se encuentra en forma de clave: El primer y cuarto número

corresponden al día, el segundo y quinto número corresponden al mes, y el

tercer y sexto número corresponden al año. Es necesario también identificar

el producto y la presentación del mismo.

2. Teniendo previamente el número que identifica la fecha de producción del

fardo y la presentación del producto, se debe solicitar al Departamento de

Producción, por medio del Gerente de Producción, la determinación del # de

orden del producto a identificar siguiendo los pasos necesarios indicados en

el Manual para la Trazabilidad del Producto utilizando el sistema AS400.

3. El Gerente de Producción informa al Gerente de Aseguramiento de Calidad,

el número de orden de producción del Producto a investigar, para que

coordine el seguimiento de la trazabilidad del producto. Además, el Gerente

de Producción también le informará sobre los registros del proceso de esa

orden de Producción.

54

4. Aseguramiento de Calidad, informa de las características del producto

elaborado en esta fecha, utilizando el Reporte Diario de Calidad. El Gerente

de Aseguramiento de Calidad puede delegar este seguimiento, de las

características del producto a investigar, en el Inspector de Calidad.

5. Aseguramiento de Calidad informa al Gerente de Logística el número de

orden de producción del Producto a investigar.

6. Si el Gerente de Logística determina que la orden de producción no está en

proceso de elaboración (tiene más de 1 mes de haberse desarrollado), debe

apoyarse en el Gerente de Administración, quien le proporcionará el detalle

de la materia prima y material de empaque correspondiente a la orden de

producción. El Gerente de Logística trasladará está información al Gerente de

Aseguramiento de Calidad. Si la orden de producción esta en proceso de

elaboración, el Gerente de Logística comunica al Gerente de Calidad, de la

cantidad de materia prima y material de empaque que se ha trasladado a esta

orden de producción.

7. El Gerente de Aseguramiento de Calidad presenta, vía electrónica, a Gerencia

General el informe final que reúne todas las conclusiones e información

recopilada de todas las Gerencias consultadas sobre el producto a investigar,

para que con todos los elementos necesarios se tomen las conclusiones

adecuadas.

Esto permite que al final de cuentas se le asegure a un 100% la calidad del

producto al cliente final, lo que convierte a la empresa más competitiva frente las

demás (PAREDES A. Gerente de logística, entrevista realizada en el mes de

septiembre).

Esta certificación ha llevado a NIASA a ser una empresa casi netamente

exportadora, en la actualidad exporta casi el 85% de las ventas y se queda en el

mercado local un 15% (PAREDES A. Gerente de logística, entrevista realizada en el

mes de septiembre).

55

II.1.17 Convertirse en una empresa maquiladora y exportadora

La nueva estrategia que ha implementado NIASA para poder ser altamente

competitivos y poder reducir costos en los últimos dos años, se ha convertido en

empresa maquiladoras de confite para empresas multinacionales, de esta forma ellos

han logrado reducir costos únicamente limitándose a producir con un comprador

predeterminado y con una obligación de entrega de hasta la puerta de su empresa.

Este comprador está obligado a pagar transporte, distribución, y comercialización del

producto.

Esta nueva estrategia que NIASA ha implementado les ayudado a

contrarrestar la nueva tendencia de importar casi todos los productos, por tener un

precio más bajo o una mejor calidad, por esta razón es que en la balanza comercial el

déficit o diferencia entre exportación e importación es cada año más amplia.

Esto ha ayudado a NIASA a poder seguir siendo una de las empresas de la

industria de confitería más competitivas de Guatemala y solida ya que ha realizado

contratos de producción por plazos muy largos y se ha asegurado producción por

varios años.

56

III. Que estrategias deberá implementar NIASA en un futuro

NIASA en el transcurso de los años únicamente han tratado de subsistir, por

lo mismo es que han tenido que cambiar de estrategias tantas veces en los últimos

años.

Las estrategias que han implementado en su determinado momento se podría

decir que han sido las correctas ya que han logrado salir de problemas que los

pudieron haber llevado hasta la quiebra. No por esto quiere decir que han sido las

mejores estrategias, de haber sido las mejores no hubieran tenido que estar

reestructurando o buscando soluciones de emergencia.

En un futuro NIASA debe de buscar la forma de organizar su crecimiento

creando un plan administrativo a un plazo más amplio y un poco más exigente para

trazar una línea a seguir mucho más amplia. De esta forma ellos lograrán mantener

un crecimiento organizado donde estarán preparados para cualquier tipo de cambio

en el mercado tanto nacional como internacional. También dejaran de ser una

empresa reactiva y pasar a ser una empresa completamente proactiva que deberán ir

cumpliendo con sus objetivos trazados tanto a largo plazo como a corto plazo para

lograr alcanzar su visión o la meta para el futuro y así luego volverse a trazar una

nueva meta o visión.

Si la empresa desea llegar alcanzar en algún momento sus objetivos y llegar a

lo que la visión les traza, también deberán de cambiar o mejorar el clima laboral, de

esta forma toda la organización estará trabajando unida para lograr alcanzar las metas

u objetivos. La forma para poder mejorar el clima laboral es involucrando más al

personal y que se sientan parte de los logros que NIASA ha alcanzado en el trascurso

de los años.

57

IV. SÍNTESIS FINAL

Industria Procesadora de Guatemala, S.A., NIASA, es un ejemplo claro de

toda empresa que ha logrado salir adelante dentro de un mercado altamente

competitivo donde participaron otras empresas que no gozaron de la misma suerte, y

por medio del transcurso de los años han ganando experiencia para seguir

desarrollándose dentro de la industria.

Este éxito se debe a varias prácticas administrativas que fueron tomando en el

transcurso de los años, implementando decisiones estratégicas completamente

acertadas y otras no tan correctas, logrando ganar experiencia y poder contrarrestar la

incertidumbre de variables tanto internas como externas puedan traer consigo.

Todas estas decisiones han llevado a la empresa a un éxito parcial el cual la

ha logrado mantener frente al resto de la industria. En la actualidad la empresa no

puede únicamente enfocar sus esfuerzos en acciones reactivas, debe tratar de iniciar

un plan administrativo a largo plazo donde permita trazar una línea de dirección a la

empresa para que esta pueda observar su trayectoria, retroalimentar constantemente y

convertirse en empresa proactiva.

Mientras los años sigan avanzando, la industria se verá beneficiada por la

competencia, siempre y cuando las empresas se encuentren preparadas para poder

competir frente a una presión mundial, ya que todas las barreras de mercado se están

eliminando y esta pasando a enfoscarse a un punto de vista global ya no solo

nacional.

Esta tendencia global traerá benéficos tanto para el consumidor como para los

fabricantes. El fabricante se verá obligado a innovar y competir frente a la

competencia para ser la primera opción frente al consumidor. El consumidor tendrá

productos de mejor calidad a mejores precios.

A NIASA le convendría desarrollar un departamento de I+D+I

(Investigación, desarrollo e innovación). Este departamento ayudaría a contrarrestar

la incertidumbre y transformaría a NIASA en una empresa innovadora que el resto de

la industria de confitería tendría que imitar. También ayudaría a NIASA lograr

58

alcanzar un liderazgo tanto en tecnología como en productos que mantendría siempre

en un constante cambio y desarrollo a la empresa.

NIASA debe de realizar un plan de implementación donde busque convertir

la empresa en I+D+I (Investigación, desarrollo e innovación), con un orden

adecuado, tratando de transformar no sólo a la empresa, sino a todos sus recursos.

Dando inicio con efectuar un plan de mejora continua donde se mantenga a un grupo

de trabajares investigando para transformar y desarrollar los productos ya existentes.

Media vez NIASA tengan los productos óptimos, con los procesos óptimos, se puede

empezar a innovar, de igual forma, manteniendo un grupo de trabajadores que se

enfoquen en satisfacer las necesidades de los consumidores de confites y creando

nuevas para estos mismos, así transformar tanto la empresa como la industria de la

confitería.

Esto colaborará a que NIASA descubra, elabore e implemente maquinaria,

productos y procesos creados por ellos mismos, lo que los convertirá en pioneros de

la industria de confitería tanto nacional como internacional, así pasarán de ser una

empresa reactiva a una empresa completamente proactiva.

Este es un reto que conlleva a costos altos y varios sacrificios, pero es

recomendable que las empresas dejen de estar imitando y empiecen a crear e innovar,

esto trae consigo un beneficio para la industria, empresa y para los consumidores.

59

V. REFERENCIAS

Libros

Banco de Guatemala. Estudio de la Economía Nacional 1988, Primera Edición.

Guatemala, p.182.


Guatemala, p.187.


Guatemala, p.176.


Guatemala, p.192.


Guatemala, p.203.


Guatemala, p.195.


Guatemala, p.188.


Guatemala, p.207.


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Guatemala, p.189.


Guatemala, p.206.

60


Guatemala, p.210.


Guatemala, p.198.


Guatemala, p.208.


Guatemala, p.185.


Guatemala, p.178.


Guatemala, p.183.

CEREZO, M A. Proyecto de implementación de una línea empacadora en la


p.203.

Documentos

Industria Procesadora de Guatemala S.A. Manual de Inducción, Primera Edición.

Guatemala, 27 pg.

Entrevistas

CEREZO J. Gerente General, entrevista realizada en el mes de junio 2008.

GIANOLA C. La industria del chocolate, bombones, caramelos y confitería, primera

edición. Madrid: Paraninfo, 277 pg.

LOPEZ H. Gerente Administrativo y Financiero, entrevista realizada en el mes de

septiembre 2008.

61

PANIAGUA L. Gerente de Calidad, entrevista realizada en el mes de julio 2008.

Universidad del Istmo Facultad de Ciencias Económicas y...

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