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UNIVERSIDAD NACIONAL SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO MAESTRÍA EN GESTIÓN SOCIAL DEL TRABAJO HACIA LA MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INSTITUCIONALES: PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UNA NORMA DE COMPETENCIA LABORAL EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA EDITH FONSECA SANDOVAL HEREDIA, 20 DE JULIO DE 2012 Tesis sometida a consideración del Tribunal Examinador del Posgrado en Gestión Social del Trabajo para optar al grado de Magíster Scientiae en Gestión Social del Trabajo
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UNIVERSIDAD NACIONAL
SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN SOCIAL DEL TRABAJO
HACIA LA MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INSTITUCIONALES:
PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UNA NORMA DE COMPETENCIA LABORAL
EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA
EDITH FONSECA SANDOVAL
HEREDIA, 20 DE JULIO DE 2012
Tesis sometida a consideración del Tribunal Examinador del
Posgrado en Gestión Social del Trabajo para optar al grado de Magíster Scientiae en
Gestión Social del Trabajo
HACIA LA MEJORA EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS INSTITUCIONALES:
PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UNA NORMA DE COMPETENCIA LABORAL
PARA EL ÁREA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE LA
DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA
EDITH FONSECA SANDOVAL
Tesis presentada para optar al grado de Magíster Scientiae en Gestión Social del Trabajo.
Cumple con los requisitos establecidos por el Sistema de Estudios de Posgrado de la
Universidad Nacional. Heredia. Costa Rica.
Miembros del Tribunal Examinador
___________________________________
MBA. JOSÉ RODRÍGUEZ ZELAYA
Presidente Consejo Central de Posgrados
___________________________________ _______________________________
MGCI. GABAEL ARMAS VALLEJOS MSc. SUYEN ALONSO UBIETA
Director Programa de Posgrado Tutora
_______________________________
MSc. ENRIQUE BRÚ BAUTISTA
Asesor
__________________________________ _______________________________ MBA. CÉSAR ALVARADO ALVARADO MBA. ENRIQUE VIQUEZ FONSECA
Lector Lector
____________________________
EDITH FONSECA SANDOVAL
Sustentante
RESUMEN
Se planteó como objetivo general de la investigación el establecimiento de una propuesta
para el diseño de una Norma de Competencia Laboral para la Dirección General de
Servicio Civil, con la finalidad de contribuir con el Sistema de Gestión de la Calidad, y por
ende, en la mejora en los servicios que se brindan a la ciudadanía a través de las
instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil.
A partir de ese objetivo se consideran los beneficios que genera la aplicación de las
competencias laborales en la Gestión de Recursos Humanos, al proporcionar información
sobre las personas que brindan un servicio o producto ( los conocimientos, aptitudes,
actitudes y destrezas) y las evidencias de desempeño que permitan considerar las
desviaciones en el desempeño que afectan el servicio que se brinda e implementar las
medidas que contribuyan a la mejora en el desempeño, a partir de la Norma de
Competencia laboral (NCL) diseñadas para la organización.
Adicionalmente, a los beneficios citados se tiene que la NCL contribuye con el
reclutamiento y selección, la valoración del desempeño, el diseño de instrumentos de
evaluación, la detección de necesidades de capacitación, el desarrollo o análisis de
procedimientos, certificación de competencias, el apoyo al Sistema de Gestión de la
Calidad, la satisfacción del cliente, la mejora continua, la definición de la estructura
organizacional y el aumento en la eficiencia en la prestación de servicios. Los aspectos
señalados cooperan con una gestión efectiva a partir de la estrategia sustentada en las
metas y objetivos institucionales. En lo concerniente a la NCL planteada, se tiene que ésta
se formula para el reclutamiento y selección de oferentes para instituciones cubiertas por el
Régimen de Servicio Civil (RSC), que responde a las funciones del Área de Reclutamiento
y Selección de Personal.
En cuanto al desarrollo de la NCL, ésta comprendió la recolección de datos sobre las
actividades asociadas a las funciones que permiten identificar el propósito principal del
servicio (desde la misión, visión, objetivos estratégicos, política de calidad, principios,
valores institucionales, y la labor sustantiva del Área), los procesos o unidades por área, la
delimitación del grupo de expertos, el establecimiento del mapa funcional para la
descripción de las funciones, la determinación del nivel de competencia de la función a
partir del respectivo cuadro, la identificación de las competencias laborales, la definición de
las unidades de competencia y sus elementos, los códigos de la norma, la justificación del
nivel de competencia, el periodo de vigencia, la cobertura y tipo de norma y, las evidencias
de desempeño (directas, asociadas al producto, de conocimientos y de actitudes requeridas).
Se concluye del desarrollo de la investigación que la NCL se convierte en un instrumento
que conjuntamente con el Sistema de Gestión de la Calidad pueden favorecer la mejora en
los servicios. En particular el prototipo de la NCL propuesto se constituye en una guía
práctica para el diseño de NCL, en distintas organizaciones de la Administración Pública,
así como la evolución desde lo específico a lo general (NCL de organización, asociación,
nacionales o regionales) que podría adaptarse a los Regímenes de Servicio Civil. Por otra
parte , se tiene que la NCL–DGSC agrega valor en la mejora de los servicios, al posibilitar
la detección del inadecuado desempeño, considerar la revisión periódica de los procesos y
procedimientos, para determinar la eficacia, eficiencia y efectividad del servicio prestado, y
la adopción de las acciones preventivas que posibiliten la administración de riesgos, los
controles, la valoración de la satisfacción de las necesidades del cliente final y el
cumplimientos de los objetivos institucionales, así como en el establecimiento de
estándares de desempeño, recomendaciones para la mejora (tomando en consideración la
capacitación que debe recibir el funcionario), y la certificación de competencias, que se
convierte en un indicador que permita a la institución contemplar con certeza que la
persona será capaz de evidenciar las competencias en la ejecución de las funciones,
consideradas en la NCL estructurada para un servicio brindado por el Área de
Reclutamiento y Selección de Personal de la DGSC.
SUMMARY
It was proposed as general objective of establishing a research proposal for the design of a
Standard of Competency Standards for the Directorate General of Civil Service, in order to
contribute to the System of Quality Management, and therefore the improvement in
services provided to citizens through the institutions covered by the Civil Service System.
From that goal considering the benefits generated by the application of labor skills in
Human Resource Management by providing information about the people who provide a
service or product (knowledge, capability, attitudes and skills) and evidence of performance
consider allowing deviations in performance that affect the service provided and implement
measures that contribute to the improvement in performance from the labor competency
standards (LCS) designed for the organization. Additionally, the benefits cited is that the
NCL contributes to the recruitment and selection, performance appraisal, design assessment
instruments, the detection of training needs, development or analysis procedures, skills
certification, support Management System Quality, customer satisfaction, continuous
improvement, defining the organizational structure and increased efficiency in service
delivery. The points raised cooperate with effective management from the strategy based on
goals and objectives. With regard to the NCL raised, it must be made for recruitment and
selection of suppliers to institutions covered by the Civil Service Rules (CSR), which
responds to the functions of the Department of Recruitment and Selection.
Regarding the development of NCL, it involved the collection of data on the activities
associated with the functions that identify the main purpose of the service (from the
mission, vision, strategic objectives, quality policy, principles, institutional values, and the
substantive work of the Area), processes or units per area, the delineation of the expert
group, the establishment of functional map to the job description, determining the level of
competence from the respective function table, the identification of labor skills, the
definition of competency units and elements of the standard codes, the justification of the
level of competition, the duration, coverage and type of standard and evidence of
performance (direct, associated to the product, knowledge and attitudes required).
We conclude the development of the NCL research becomes a tool in conjunction with the
System of Quality Management can promote improvement in services. In particular, the
prototype of the proposed NCL is a practical guide for the design of NCL in different
organizations of public administration and the evolution from specific to general (NCL
organization, association, national or regional) schemes could be adapted to the Civil
Service. Moreover, we have that the NCL-DGSC add value in improving services by
allowing the detection of inadequate performance, consider the periodic review of
processes and procedures to determine the effectiveness, efficiency and effectiveness of the
service, and the adoption of preventive measures that allow risk management, control,
evaluation of customer satisfaction and the fulfillment of corporate goals and in setting
performance standards, recommendations for improvement (taking into account training the
official should receive), and certification of competencies, which becomes an indicator to
see the institution with certainty that the person will be able to demonstrate competence in
performing the functions considered in the NCL structured for a service provided by the
Department of Recruitment and Selection of the DGSC.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios que con su infinito poder me ha permitido finalizar esta etapa. A Óscar Gerardo,
Óscar Emilio y Francisco José por su comprensión, y a todas aquellas personas que me
dieron su apoyo en los momentos que lo necesité.
vi
DEDICATORIA
A mis padres, Joaquín y Josefa, que me acompañaron en los momentos más importantes de
mi vida y me enseñaron que es necesario esforzarse para alcanzar lo que uno se propone,
pese a la adversidad. Aunque ya no puedan estar físicamente a mi lado, sé que su espíritu y
amor me acompañarán siempre.
vii
ÍNDICE
Agradecimiento ...................................................................................................................... v
Dedicatoria ............................................................................................................................ vi Capítulo I ............................................................................................................................... 1 Antecedentes y marco general de la investigación ................................................................ 1 1. Surgimiento de las normas ISO. ..................................................................................... 1 2. Justificación .................................................................................................................... 6
3. Estado del arte ................................................................................................................ 8 4. Delimitación del problema ........................................................................................... 11
5. Objetivos de la investigación ........................................................................................ 12
5.1. Objetivo General ........................................................................................................... 12
5.2. Objetivos específicos .................................................................................................... 12
Capítulo II ........................................................................................................................... 13
Marco conceptual–metodológico ......................................................................................... 13 Competencias laborales en la gestión de recursos humanos y la calidad de los servicios en
la administración pública ..................................................................................................... 13 1. La conceptualización de competencias laborales ......................................................... 13 1.1. El surgimiento del enfoque de competencia laboral ..................................................... 13
2. La gestión de recursos humanos en el abordaje de las competencias laborales:
desarrollo de modelos .......................................................................................................... 16
2.1. Once modelos de GRH: aproximación incipiente de las competencias laborales ........ 16
3. La norma de competencia laboral (NCL): su impacto en la gestión organizacional .... 19
3.1. Definición y propósito .................................................................................................. 19 3.3. Descripción, clasificación y utilidad de la NCL ........................................................... 22
4. Calidad en los productos y servicios ............................................................................ 23
5. Sistema de Gestión de la Calidad: el control de la calidad, la gestión de la calidad y
mejora continua .................................................................................................................... 27
6. Abordaje Metodológico ................................................................................................ 29 6.1. Tipo de Estudio ............................................................................................................. 29
6.2. Fuentes de datos y técnicas de investigación ................................................................ 30
6.3. Terminología utilizada como marco de referencia para el análisis de datos ................ 32
6.4. Alcance de la investigación .......................................................................................... 32
Capítulo III ........................................................................................................................... 34
Análisis de datos a partir de la estructura del marco institucional de la DGSC Y FODA .. 34 Introducción ......................................................................................................................... 34 1. Análisis de la estructura orgánico–funcional actual ..................................................... 34 1.1. Estructura funcional ...................................................................................................... 35
1.2. Procesos constitutivos de la DGSC .............................................................................. 36
2. Análisis de las áreas en estudio a partir del funcionamiento de la DGSC.................... 38
2.1. CECADES: Estructura, funcionamiento y normativa aplicada .................................... 38
viii
2.3. Reclutamiento y Selección: estructura, funcionamiento y normativa aplicada ............ 46
2.3.1. Normativa y procesos asociados a las instrucciones de trabajo ............................. 49
2.4. División funcional en las áreas en estudio: Puntos centrales ....................................... 50
3. Mejora en los procesos: Integración de resultados del FODA ampliado ..................... 52 4. Conclusiones ................................................................................................................. 63 Capítulo IV .......................................................................................................................... 67 Prototipo de norma de competencias laborales para la Dirección General de Servicio Civil ... 67 Introducción ......................................................................................................................... 67
1. Competencias laborales y calidad en la gestión de recursos humanos: un supuesto para
la mejora de los servicios y la satisfacción del cliente ........................................................ 67
2. Importancia del prototipo ............................................................................................. 68 3. Metodología .................................................................................................................. 69 3.1. Aspectos generales ........................................................................................................ 70
4. Etapas del proceso ........................................................................................................ 72 4.1. Etapa I ........................................................................................................................... 72
4.2. Etapa II .......................................................................................................................... 73
4.3. Etapa III. ....................................................................................................................... 74
4.4. Etapa IV. ....................................................................................................................... 77
5. Consideraciones finales sobre la NCL en el contexto de la DGSC .............................. 94 Capítulo V ............................................................................................................................ 96
Opciones de mejora de política de empleo público: con base en la NCL–DGSC propuesta .... 96 1. Consideraciones para la definición de una política de empleo en el RSC ................... 96
1.1. Ámbito de Clasificación de puestos ............................................................................. 96
1.1.1. Ámbito de Valoración de puestos e incentivos .......................................................... 97
1.1.2. Ámbito de Reclutamiento y Selección ...................................................................... 97
1.1.3. Ámbito de Formación y desarrollo del recurso humano ............................................ 97
1.1.4. Ámbito de Plan de carrera .......................................................................................... 98
1.1.5. Desarrollo del enfoque de GRH por competencias laborales basado en el sistema de
gestión de la calidad ............................................................................................................. 98
2. Consideraciones finales ................................................................................................ 99
Capitulo VI ........................................................................................................................ 101 Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................... 101 Introducción ....................................................................................................................... 101 1. Conclusiones ............................................................................................................... 101 1.1. Sobre la Gestión de la Calidad y la NCL .................................................................... 102
1.2. Sobre el análisis FODA ampliado .............................................................................. 102
1.3. Estructura orgánico–funcional de la DGSC y los fundamentos institucionales de la
DGSC con la propuesta de la NCL .................................................................................... 103
1.4. Diseño de la propuesta de NCL con base en los elementos identificados para Enfoque
de Gestión de Recursos Humanos por competencias para la DGSC ................................ 103
ix
1.5. Adaptación el diseño de la NCL a partir del establecimiento de los lineamientos
técnicos y normativos de un área de la DGSC ................................................................... 104
1.6. Política de empleo público basado en CL ................................................................... 105
2. Recomendaciones metodológicas ............................................................................... 106
Bibliografía ........................................................................................................................ 109 Glosario .............................................................................................................................. 113 Índice de ilustraciones .......................................................................................................... xi Apéndices ........................................................................................................................... xiiii Lista de abreviaturas ........................................................................................................... xiii
Descriptores ........................................................................................................................ xvi
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No.1 Objetivos, variables, indicadores, fuentes e instrumentos 32
Cuadro No.2 Distribución de funcionarios del CECADES por clase de puesto,
especialidad y formación académica
39
Cuadro No.3 Distribución de funcionarios del área de gestión de recursos
humanos por clase de puesto, especialidad y formación
académica
43
Cuadro No.4 Distribución de funcionarios del área de reclutamiento y
selección por clase de puesto, especialidad y formación
académica
47
Cuadro No.5 Tipo y división funcional del trabajo: funcionarios por área en
estudio
51
Cuadro No.6 Subsistemas de la gestión de recursos humanos: resultados del
análisis de los subsistemas (metodología FODA)
55
Cuadro No.7 Resultados del análisis de los subsistemas: transversabilidad de
oportunidades y amenazas
60
Cuadro No.8 Dirección general de servicio civil: productos base para la
formulación de la estrategia organizacional
62
Cuadro No.9 Niveles de competencia 75
Cuadro No.10 Registro a partir de la división funcional del trabajo: facultad
rectora, operativa y nivel de competencias
76
xi
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración No. 1 Tipos de competencias………………………………………......... 16
Ilustración No. 2 Abordaje y descripción de normas de competencia laboral…......... 22
Ilustración No. 3 Clasificación y utilidad de la NCL………………………………... 23
Ilustración No. 4 Principios del sistema de gestión de la calidad…………………… 28
Ilustración No. 5 Estructura funcional y procesos de la DGSC……………………... 37
Ilustración No. 6 Área del CECADES: funciones sustantivas………………………. 38
Ilustración No. 7 Área de Gestión de Recursos Humanos: funciones sustantivas…... 42
Ilustración No. 8 Funciones sustantivas Área de reclutamiento y selección de
personal……………………………………………………………
46
Ilustración No. 9 Descripción de la Norma Técnica de Competencias laborales
(NTCL)……………………………………………………………
70
Ilustración No. 10 Enfoque de Gestión de Recursos Humanos en la DGSC: insumos
generales…………………………………………………………...
71
Ilustración No. 11 Lista de registro de funciones y actividades desarrolladas por área
funcional de la DGSC……………………………………………..
72
xii
APÉNDICES
Apéndice No. 1 Experiencias regionales en competencias laborales y Sistema de
Gestión de la Calidad………………………………………………
119
Apéndice No. 2 Normativa del CECADES…………………………………………. 120
Apéndice No. 3 Normativa de Gestión de Recursos Humanos……………………... 125
Apéndice No. 4 Normativa de Reclutamiento y Selección…………………………. 131
Apéndice No. 5 ISO 9000 su estructura: Versión 94-95 Costa Rica……………….. 133
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS
AFCL Análisis de funciones para establecimiento de competencias laborales
ARH Administración de Recursos Humanos
ARSP Área de Reclutamiento y Selección de Personal
CECADES Centro de Capacitación y Desarrollo
CGRCR
CICGP
CIFP
Contraloría General de la República
Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública
Carta Iberoamericana de la Función Pública
CL Competencias Laborales
CINTERFOR Centro Interamericano para el Desarrollo del conocimiento en la
formación profesional
CLAD Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
CFCEA Consejo Federal de Cultura y Educación Argentina
CONACOM Consejo Nacional de Competitividad
CONOCER Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias
Laborales
DGSC Dirección General de Servicio Civil
EE.UU Estados Unidos
ESC Estatuto de Servicio Civil
GCL Gestión de competencias laborales
GRH Gestión de Recursos Humanos
xiv
ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública
ICONTEC Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación
ICL Inventario de competencias laborales
INA Instituto Nacional de Aprendizaje
INTECAP Instituto Técnico de Capacitación y Productividad
INTECO Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica
ISO Organización Internacional para la Normalización
MIDEPLAN Ministerio de Planificación y Política Económica
NCL Normas de competencias laborales
NTCL Normas Técnicas de competencias laborales
OGEREH Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos
OIT Organización Internacional del Trabajo
ORH Oficinas de Recursos Humanos
OTAN Organización del Tratado del Atlántico Norte
P10 Pedimento de personal
PNCL–DGSC Prototipo de Norma de Competencia Laboral para Dirección General de
Servicio Civil
POLFORM/OIT Portafolios de formación de la Organización Internacional del Trabajo
R y S Reclutamiento y Selección de Personal
RSC Régimen de Servicio Civil
SAGETH Sistema Automatizado de Gestión del Talento y el Empleo Público
xv
SGC Sistema de Gestión de la Calidad
SGC–NCL Sistema de Gestión de la Calidad basados en Normas de Competencias
Laborales
SIGEREH Sistema de Gestión de Recursos Humanos
SUCADES Subsistema de Capacitación y Desarrollo
xvi
DESCRIPTORES
<Competencias laborales><Norma><Calidad><Servicios><Sistema><Dirección General
de Servicio Civil>
1
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES Y MARCO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Introducción
El objetivo de exponer el marco general del estudio permite contextualizar el tema
planteado brindando un panorama relativo al surgimiento de las Normas ISO, en las cuales
se sustentan las normas de competencias laborales desarrolladas para las organizaciones,
conjuntamente con los esfuerzos desarrollados por la Dirección General de Servicio Civil
(DGSC) para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Este se plantea en
procura de la mejora de los servicios brindados a nivel institucional y que contribuyen a la
eficacia y eficiencia en la gestión que desarrolla esta institución estatal.
En este sentido el presente capítulo se encuentra conformado por seis apartados, a saber:
surgimiento de la norma ISO y evolución en materia de gestión de la calidad. En la sección
dos se explica la justificación, donde se destaca la necesidad de la mejora en la calidad de
los servicios a raíz de los estudios consultados. En el tercer y cuarto acápite se presenta la
delimitación del problema de investigación así como el estado del arte de la investigación.
El quinto apartado aborda los objetivos de investigación y el sexto la estructura del
documento final de investigación.
1. Surgimiento de las normas ISO
El proceso de desarrollo de las normas de calidad, se remonta a la década de los
sesentas, a partir de la necesidad de nivelar la normalización1 y los sistemas de calidad, que
se asociaron con el surgimiento de cuatro normas de control, asociadas al ámbito militar,
1 «… la normalización es, el proceso de elaboración y aplicación de normas; son herramientas de
organización y dirección. La normalización es el proceso mediante el cual se regulan las actividades
desempeñadas por los sectores tanto privado como público, en materia de salud, medio ambiente en general,
seguridad al usuario, información comercial, prácticas de comercio, industrial y laboral, a través del cual se
establecen la terminología, la clasificación, las directrices, las especificaciones, los atributos, las
características, los métodos de prueba o las prescripciones aplicables a un producto, proceso o servicio».
Es.scribd.com/25542628/1-1-1-Definicion-y-concepto-de-normalizacion.
2
conocidas como: a) «MIL–Q–9058 A», referida a los requisitos para un programa de
calidad; b)«MILSTD 45662 A», correspondiente al sistema de calibración; c) «MIL–I–
45208 A» sobre los requisitos para la inspección; y d) la norma de calidad AQAPI de la
Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), que aparecen en el año 1960
(Rojas, 2000).
Subsecuentemente, aparece la serie BS 5750 que abordaba los elementos básicos de la
calidad, desarrollada por el Instituto Británico de Estandarización (British Standards
Institution), que sirvió como base para el desarrollo de las normas ISO 9000, a cargo de la
Organización Internacional de Normalización (ISO), en el año 1987 (Ibíd., 2000).
La ISO está conformada por un conglomerado de 132 países (Rojas, 2000), cuya actividad
de estandarización es canalizada a través de comités técnicos, cuya responsabilidad se ha
orientado a la valoración de temáticas diversas que puedan ser normalizadas a nivel
mundial.
Para los años noventas se evidencian algunos escollos en las normas ISO, dado que las
mismas se fundamentaban en prácticas, ideas y conceptos vinculados en cómo realizar el
trabajo, mas no aseguraba la conformidad del cliente ante el uso del producto o servicio
(Ibíd., 2000).
Es sobre este aspecto que se da un salto cualitativo en estas normas, al considerar la
conformidad del cliente y el involucramiento del recurso humano, como elemento
insoslayable para la satisfacción de necesidades del cliente final en el Sistema de la
Calidad. Así las cosas, en la sección siguiente se referencia la evolución de la ISO en este
tema.
1.1. Evolución de la ISO en la gestión de la calidad: el recurso humano como
pieza clave
La serie de normas ISO 9000 estableció los estándares de dirección de calidad, a
partir del impulso de actividades relacionas que contribuyeran al intercambio internacional,
tanto de bienes como servicios, mediante la cooperación que se materializa desde los
3
ámbitos intelectual, científico, tecnológico y comercial, en acciones concretas (Rojas,
2000).
Desde esta noción, para la mejora en el desempeño organizacional, las diversas versiones
de la ISO 9000 han aportado nuevos elementos al desarrollo de la gestión de la calidad,
transformando la visión estática hacia una conceptualización integral y dinámica de mejora
continua, dirigida a la satisfacción del cliente (Baeza y Mertens, 2000).
Por consiguiente, el aporte que adicionó la ISO 9001:2000, se dirige a que la organización
proporcione productos o servicios conformes con los requerimientos de los clientes y las
reglamentaciones pertinentes, alcanzando la satisfacción de éstos, así como la prevención
de disconformidades a partir de un proceso de mejora continua (Ibíd., 2000).
Adicionalmente, y en lo particular al tema de la recursos humanos, el Instituto Técnico de
Capacitación y Productividad (INTECAP, 2001), señaló «la versión 2000 incluye aspectos
fundamentales de la gestión del recurso humano a tener en cuenta, como son el
involucramiento del personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de
trabajo, ubicando así, la competencia laboral integrada a los diferentes subsistemas que
conforman la gestión efectiva del recurso humano en la organización».
En lo referente a la última actualización, se tiene que la ISO 9001:2008 presentó
modificaciones en los apartados alusivos a los requisitos y documentación generales,
control de los documentos, competencia, formación y toma de conciencia, infraestructura,
planificación de la realización del producto, determinación de los requisitos relacionados
con el producto, resultados del diseño y desarrollo, identificación y trazabilidad, propiedad
del cliente, auditoría interna y control de producto no conforme (INTECO, 2008).
Otro de los aportes que brinda la versión 2008 de la norma ISO a la Gestión de Recursos
Humanos, corresponde a los requisitos del personal de la organización y, en ese sentido,
señala la necesidad de que ésta cuente con personal competente, esto es, que posea las
competencias laborales correspondientes para la adecuada ejecución de sus funciones en un
puesto de trabajo.
4
Este hecho resalta que la organización debe establecer los perfiles de competencia
necesarios para el personal, así como evaluar la efectividad de la formación brindada para
aquellas funciones que inciden directamente en la calidad; por consiguiente la inclusión de
la competencia laboral en la norma ISO 9001:2000, permite crear una visión integral del
concepto de calidad, y direccionándola al desarrollo del talento humano. Este proceso
implica una nueva complejidad que se introduce en la gestión de las normas de calidad ISO,
reconceptualizando el abordaje, al evaluar a las personas. Para ello, se debe considerar un
modelo flexible que aborde al potencial humano, no como un simple conglomerado, es a
partir de las necesidades particulares de desarrollo de las personas, que debe considerarse,
para hacerlas coincidir con los objetivos de la organización (Baeza y Mertens, 2000).
Anterior a la adopción del sistema de gestión de la calidad, en Estados Unidos (EE.UU), se
había desarrollado un modelo con una filosofía similar, pero conocido como modelo de
excelencia entendido como una guía para la mejora continua, porque proporcionaba una
forma de evaluar el grado de desarrollo de cada uno de los procesos de una organización.
Este, a su vez, fue la base para la entrega del Premio Nacional a la Calidad «Malcolm
Baldrige» en 1987. A partir de allí se han desarrollado modelos nacionales en más de 70
países, como también modelos de referencia en espacios geográficos más amplios como el
europeo y el iberoamericano (Ibíd., 2000).
Estos últimos esfuerzos han sido fomentados desde las administraciones públicas, como por
ejemplo el desarrollado en República Dominicana, y con particular interés el promovido en
Costa Rica, desde el 2010, que desencadenó en el Premio Nacional de la Calidad a las
Prácticas Promisorias, del cual la DGSC actuó como protagonista en su gestación. Todo
ello como parte de su incursión en el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad, a nivel
de iniciativas en el sector público, y el privado (Ibíd., 2000).
Previo al desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad en la DGSC se hace necesario
presentar un bosquejo del progreso que en materia de normas de calidad se ha dado en
nuestro país.
5
1.2. Costa Rica, experiencia y desarrollo de normas de calidad: aproximación a
las competencias laborales
El Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO) es el representante en el
país de la Organización Internacional de Normalización (ISO). Desde la década de los
noventa a éste le ha correspondido acercar las normas ISO 9000 a la realidad nacional,
proporcionando un sistema direccionado a la evaluación de los procedimientos referidos al
aseguramiento y administración de la calidad al interior de la empresa y de ella para con sus
clientes. Estas normas tienen la virtud de aportar un abordaje genérico, es decir de
aplicación general, para la articulación del sistema de gestión y aseguramiento de la calidad
en cualquier organización (Artavia, 2008).
Trascendiendo a los planteamientos de los años noventa, para el cuatrienio 2006–2010,
durante la administración Arias Sánchez, se creó la Norma «Costa Rica Califica». Ésta fue
impulsada directamente por el Viceministro de Economía, Industria y Comercio Jorge
Woodbridge, encargado del programa de mejoramiento competitivo de la industria
nacional, del Ministerio de Agricultura y Ganadería.
De acuerdo al Consejo Nacional de Competitividad (CONACOM, 2010), «Costa Rica
Califica» tiene como finalidad«[…] reconocer y diferenciar a las organizaciones
productoras de bienes y servicios que están comprometidas con el cumplimiento de los
requisitos básicos relacionados con temas de calidad, medio ambiente, prevención de
riesgos laborales y responsabilidad social corporativa establecidos en este
protocolo»[…]«es totalmente de carácter voluntario y se otorga por medio de procesos de
verificación o certificación de una entidad de tercera parte a organizaciones que trabajan
en procesos de manufactura o prestación de servicios para la producción nacional o la
exportación. Toda organización interesada debe de demostrar conformidad de los
requisitos establecidos en este protocolo. Estos requisitos son extraídos de las Normas
Técnicas de Costa Rica».
La creación de la Norma «Costa Rica Califica», fue delegada a INTECO, ente nacional
encargado de la normalización en el país. Para la formulación de dicha norma, dicho
6
instituto integró un comité compuesto por representantes del comité nacional para la
calidad, integrantes del comité nacional para el medioambiente y representantes del
comercio, la industria, los consumidores y la administración pública de Costa Rica.
El objetivo de esa norma se orientó en la creación de «elementos críticos para el
mejoramiento de la competitividad empresarial[…]A través de ésta[…] los líderes de las
PYMES adquieren las herramientas necesarias para asegurar la calidad tanto desde el
punto de vista de producto o servicio (calidad de cara al cliente) como de eficiencia, al
desarrollar controles en sus procesos productivos, controlar el efecto que sus actividades
puedan tener sobre el medio ambiente, además de establecer las condiciones que procuren
una gestión empresarial responsable y sostenible con sus trabajadores y la comunidad.»
(Artavia, 2008:1).
Ésta norma se convirtió, por tanto, en el primer paso para allanar y acercar cada vez más el
quehacer nacional al campo de la gestión de la calidad, indefectible para competir en el
mundo globalizado en el que se inscribe la economía actual, pero desde una perspectiva
específicamente de empresa privada.
2. JUSTIFICACIÓN
El fenómeno de la globalización en la economía no ha sido ajeno a las
Administraciones Públicas Iberoamericanas. Ello ha generado la redefinición de las
necesidades orientadas hacia el cliente (ciudadano), brindando cada vez mayor atención al
trinomio servicio–productos– calidad que, conjugados, afectan la competitividad. En esta
perspectiva, cada Administración distingue determinadas formas para el diseño del trabajo,
incidiendo directamente en los puestos respectivos, y por ende, en las personas que los
desempeñan. Partiendo de ello, surgen iniciativas en Iberoamérica que han pretendido
integrar, en un enfoque común, el tema de la calidad y la excelencia (CIFP, 2003).
Relacionado con este aspecto, la Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública,
señala: «…se adoptan un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a
las diferentes Administraciones Públicas Iberoamericanas en la formulación de sus
políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de
7
su gestión pública. La implementación de los principios y orientaciones deberá adaptarse a
la diversidad de las condiciones de las naciones iberoamericanas, al igual que la adopción
de las correspondientes acciones e instrumentos sugeridos para la mejora continua de la
calidad en la gestión pública» (CLAD, 2008:5).
Este documento hace una exhortación a las Administraciones Públicas Iberoamericanas
para que el tema de «La Calidad» sea prioritario, dado que ésta incide en la eficacia y la
eficiencia de la función pública. Siendo coincidente con ello, la DGSC, en su papel de ente
rector del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SIGEREH), será la encargada de
emitir políticas, lineamientos y directrices que permitan a las instituciones cubiertas por el
Régimen de Servicio Civil (RSC) garantizar su funcionalidad interna y externa dentro del
sistema, bajo los principios que la Carta Iberoamericana de la Calidad promulga y de los
cuales es portavoz ésta institución (Decreto 35865, 2010).
Al respecto, hay que considerar que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC)
implementados en diversos países de Iberoamérica y que permean el quehacer de la gestión
de los recursos humanos, se han enfocado y tomado como punto de partida las Normas ISO
9001. De ahí que las experiencias desarrolladas por diversos países iberoamericanos y
europeos, se han dirigido hacia el desarrollo de normas, sistemas de normalización y
certificación, programas y desarrollo de perfiles por competencias laborales, para diferentes
actividades (CICGP, 2008).
La presente investigación está orientada en proponer el diseño de una Norma de
Competencia2 Laboral
2para la DGSC —a partir de la consideración de un sistema vigente,
basado en los fundamentos institucionales que sustentan el RSC—que contribuya con el
sistema de gestión de la calidad en proceso de perfeccionamiento. Ello, en la medida que
dicha norma permita la normalización de las funciones principales del Área de
Reclutamiento y Selección de Personal para la cual se propone el diseño, y a futuro de las
distintas áreas funcionales de la institución. Lo anterior se realizó a partir de la
identificación de aquellas que se consideren críticas dentro de los procesos que se ejecutan
2 Ver glosario.
8
en ellas y que, a su vez, permiten efectuar una gestión más efectiva y, por consiguiente,
maximizar los recursos, reconocer el aporte de los trabajadores y obtener por derivación
otros aspectos que mejorarán la gestión, como lo son: optimizar el desempeño, establecer
instrumentos de evaluación, detectar necesidades de capacitación, documentar acciones
preventivas e impactar directamente en todo el sistema de mejora continua.
Los últimos estudios sobre la percepción de la calidad de los servicios públicos (Madrigal,
2010), los informes sobre «la función de rectoría en materia de empleo público y la gestión
de competencias de la Dirección General de Servicio Civil» y «efectividad con que los
servicios prestados por la Dirección General de Servicio Civil facilitan a los usuarios el
logro de su función fundamental» (CGRCR 2009 y 2010), ponen en evidencia las falencias
en la gestión de esta institución y las manifiestas mejoran que en su desempeño deben ser
realizadas.
Al respecto y siendo que la prestación de servicios es un asunto propio del quehacer de los
funcionarios, se hace necesario contemplar la identificación precisa de las competencias
laborales requeridas para el desempeño de los puestos, que permitan simultáneamente el
desarrollo de los procedimientos, acciones preventivas, mejora en las condiciones
operativas, con la finalidad de contribuir a la eficacia de la organización y primordialmente
a la satisfacción de necesidades de los clientes finales que requieren de los servicios de la
institución. Esta tesis por consiguiente, permitirá contar con un prototipo de una norma de
competencias laborales para la DGSC, que además de contribuir con el sistema de gestión
de la calidad, redundaría en la satisfacción de necesidades de los clientes finales y que ella
se convierta en la base para el desarrollo de distintos procesos (reclutamiento, selección,
evaluación, capacitación y desarrollo de los funcionarios).
3. ESTADO DEL ARTE EN COSTA RICA
Se efectuó una revisión de investigaciones asociadas con temáticas que versan sobre
aspectos relacionados a las competencias laborales en la administración pública, impacto de
las competencias laborales en los modelos de gestión, perfil de competencias generales del
funcionario público, sistemas de gestión de la calidad en recursos humanos, metodologías
9
para el diseño de normas, y manuales para el diseño de sistemas y normas de competencia
laboral.
La investigación de Bejarano y Rivera (2003) aborda una propuesta de un sistema para la
calidad en la GRH, donde se establece un ente contralor (Consejo Regular), encargado de la
acreditación de los entes evaluadores de las competencias laborales (CL), y el papel
protagónico de las ORH (actualmente OGEREH) como unidades certificadoras de CL en
los funcionarios de los ministerios e instituciones adscritas al RSC costarricense. El
planteamiento elaborado por estos autores no llegó a implementarse.
Por su parte, Chávez Salcedo (2002) planteó que los sistemas de calidad (SGC) basados en
competencias laborales deben tomar como punto de partida las normas ISO– 9001:2000 y
10015, y recomienda que las organizaciones que establecen SGC para el desempeño de su
personal, se apoyen en las normas nacionales, y luego diseñar las específicas de los
procesos técnicos y particulares a sus productos o servicios.
A su vez, Chávez Salcedo y García Torres (2003), proponen el diseño de un sistema de
calidad basado en competencias a partir de la norma ISO 9001. El método aborda diversas
etapas que contemplan aspectos de comunicación, implantación y seguimiento
identificables en las funciones de calidad.
Importante destacar que Rodríguez y Miguel (2002) efectúan una revisión bibliográfica
sobre las competencias laborales y presentan una propuesta de Diccionario de
Competencias de la Administración Pública, que podría ser considerado y adaptado para el
cumplimiento de la misión institucional.
La Red de Institutos de Formación Profesional (2009) refiere que una norma técnica de
competencias laborales (NTCL) surge como un instrumento que comprende la descripción
del conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados al
desempeño de una función productiva o de servicio, según sea el caso, y al ser verificadas
en situaciones reales o simuladas de trabajo, permiten determinar si la persona ha logrado el
tipo, nivel y calidad de desempeño requerido o esperado en el sector laboral que se
desempeña o pretende desempeñarse. Cuando es aceptado como estándar admite su
10
comparación con un determinado desempeño observable y se convierte en la base para la
evaluación de competencias y la elaboración de programas de formación.
De los últimos estudios consultados, se tiene que Aguilar y Fonseca (2010), en su
investigación plantean un perfil de competencias generales del funcionario público del RSC
costarricense para la evaluación de la idoneidad general para el ingreso a la Función
Pública, considerando la normativa que regula la selección de personal y los principios
éticos fundamentales de la convivencia, interacción humanas y los intrínsecos a la propia
naturaleza del trabajo en el servicio público.
El perfil se fundamenta en el enfoque por competencias, el cual a su vez presenta la ventaja
que integra los aspectos estructurales de la personalidad (constructos psicológicos) con los
funcionales (su aplicación en el contexto laboral). Para ello, establecen diecisiete
competencias generales, las cuales se ubican al interior de cinco grandes dimensiones
(organizativa–institucional, interrelacional y de servicio, motivacional y ética,
autorregulación y cognitiva), y para mayor claridad y precisión de los conceptos, cada una
de las competencias son definidas y se establece una escala según el nivel de importancia.
De los anteriores estudios se concluye que el tema de las competencias laborales ha sido y
es de interés, en el contexto latinoamericano. En esta dirección se tienen dos ápices, el
primero se orientan hacia la compilación de autores y construcción teórica. El segundo está
referido al abordaje de metodologías y diseño de normas de competencias, de aplicación
tanto a nivel de organizaciones privado, como aquellas de carácter gubernamental.
En general, y partiendo de la complementariedad de ambos ápices, se tiene que su
contribución fundamental se encuentra en la articulación de iniciativas que se pueden
materializar en proceso de formación y eficiencia en el trabajo, como aspectos que permean
la empleabilidad, en la medida que permite determinar el nivel de competitividad de un
trabajador al interior de la organización y respecto al mercado laboral, y a su vez el impacto
generado en la calidad de los productos y servicios.
11
Por otra parte, en el apéndice No.1 se condensan las experiencias regionales sobre la
implementación de las competencias laborales y los sistemas de gestión de la calidad.
Seguidamente se presentan los estudios referidos.
De las investigaciones señaladas se concluye que existe un vacío en cuanto al diseño de
normas de competencia laborales para la administración de servicios en el ámbito de la
gestión pública, como el brindado por el Área de Reclutamiento y Selección de Personal de
la DGSC, donde se focaliza la propuesta del presente documento de investigación.
4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
La DGSC atraviesa por un proceso de optimización de su gestión, por medio de la
cual pretende brindar servicios de mejor calidad a la ciudadanía y a las instituciones del
Régimen de Servicio Civil. Ello debido a los cuestionamientos que se vienen realizando en
su gestión desde hace más de 5 años y que se han plasmado en los estudios realizados
respecto a su gestión, por parte de la Universidad de Costa Rica y la Contraloría General de
la República, informes anteriormente citados.
Para poder cumplir con este objetivo, la DGSC ha implementado un sistema de gestión de
la calidad, el cual tiene como finalidad contribuir a la mejora continua de los servicios y
productos que proporciona a sus clientes.
Teniendo en consideración los aspectos previamente argumentados, la presente
investigación busca determinar: ¿En qué medida una Norma de Competencia Laboral
contribuye al mejoramiento del accionar interno de la Dirección General de Servicio Civil,
y por consiguiente a la mejora y calidad de los servicios brindados a los clientes?.
Otros cuestionamientos que se desprenden del problema central a responderse en el
presente trabajo de investigación son:
¿Favorecería el desarrollo de procedimientos de trabajo, o bien al replanteamiento
de los existentes?
12
¿Contribuiría a mejorar el desempeño del trabajo y de los funcionarios?; ¿Podría
ayudar a mejorar la evaluación del desempeño?
¿Se obtendrían beneficios a partir de la certificación de las competencias de los
colaboradores por medio de la identificación, evaluación y normalización de éstas?
5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. Objetivo General
Proponer el diseño de una Norma de Competencia Laboral para la Dirección General de
Servicio Civil con la finalidad de contribuir con el Sistema de Gestión de la calidad, y por
ende, en la mejora en los servicios que se brindan a la ciudadanía a través de las
instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil.
5.2. Objetivos específicos
1. Analizar la actual estructura orgánico–funcional de la Dirección General de Servicio
Civil de Costa Rica.
2. Elaborar una propuesta de Norma de Competencia Laboral fundamentada en los
elementos identificados en el Enfoque de Gestión de Recursos Humanos por
Competencias para la Dirección General de Servicio Civil.
3. Contrastar la actual estructura orgánico–funcional y los fundamentos institucionales de
la Dirección General de Servicio Civil, con la propuesta de la Norma de Competencia
Laboral.
4. Adaptar el diseño de la Norma de Competencia Laboral para estructurarla a partir del
establecimiento de los lineamientos técnicos y normativos de un área de la Dirección
General de Servicio Civil.
5. Realizar recomendaciones de política en materia de empleo público, a partir de la
propuesta del diseño de la Norma de Competencia Laboral para la Dirección General de
Servicio Civil de Costa Rica, coherente con la función de rectoría técnica que ejerce en
esa materia.
13
CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL–METODOLÓGICO
COMPETENCIAS LABORALES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Introducción
En este capítulo se exponen las principales vertientes teóricas que explican el
problema de investigación así como el abordaje metodológico propuesto, que permitirá
contrastar el planteamiento de éste con el cumplimiento de los objetivos formulados. Este
capítulo se encuentra conformado por ocho acápites: El primero aborda la
conceptualización de competencias laborales y el surgimiento del enfoque de CL; el
segundo se orienta hacia la Gestión de Recursos Humanos en el abordaje de las
competencias laborales asociado al desarrollo de los modelos teóricos; el tercero
conformado por la NCL y el impacto de esta en la gestión organizacional; el cuarto se
centra en la calidad de los productos y servicios. El quinto apartado se encuentra
constituido por el tópico de la Gestión de la Calidad en la Administración Pública Central:
el caso de la DGSC; el sexto analiza el Sistema de Gestión de la Calidad para desembocar
en el control, gestión y mejora continua. El sétimo acápite elabora el tema de las
competencias laborales y la calidad en la GRH donde se presenta como supuesto para la
mejora de los servicios y satisfacción de necesidades del cliente final; y por último se
tienen los aspectos metodológicos relativos al tipo de estudio, las fuentes de datos y
técnicas de investigación, terminología utilizada para el análisis de datos y se finaliza con el
alcance de la investigación.
1. La conceptualización de competencias laborales
1.1. El surgimiento del enfoque de competencia laboral
Las competencias laborales, de acuerdo a lo reseñado por Mertens (2000), son un
punto de encuentro entre los sectores educativo y productivo, al poner de evidencia la
estrecha relación entre formación y los desempeños que los trabajadores deben lograr en el
14
espacio laboral. El concepto fue utilizado inicialmente en los países industrializados, ante
la necesidad de instruir a las personas, debido a los cambios que a nivel tecnológico y
organizacional se demandaban, en el nuevo mercado laboral. Alternamente, en los países
en desarrollo, su aplicabilidad se asoció al mejoramiento de los sistemas de formación,
orientados a la obtención de un mayor equilibrio entre las necesidades de las personas, las
empresas y la sociedad.
A nivel mundial, se ubican tres sistemas que se articularon en torno a las competencias
laborales. El primero, refiere a iniciativas asumidas desde el sistema educativo enfocadas
desde el currículo a utilizar en la formación3, que se dio en Alemania, Francia y España.
Posteriormente, se encuentran los esfuerzos realizados por países como Colombia, México,
Chile y Argentina, donde se ha impulsado la gestión de las competencias desde los
Ministerios de Educación, Empleo y Seguridad Social (Ibid, 2000). A diferencia de los
estudios citados, en Canadá y EE.UU, surgen como modelos híbridos, desde el sistema
educativo, pero donde se involucran diversos actores sociales, empleadores y trabajadores
que integran su labor en varias políticas que permean el mercado de trabajo, como el
relativo a la reubicación y recalificación en algunos sectores o bien integrándolo en un
enfoque de desarrollo comunal (Ibid, 2000).
Los países de distintas regiones, ante las necesidades por mejorar la productividad en las
organizaciones, han centrado la atención en los trabajadores, en procura de obtener el
perfeccionamiento de éstos en las distintas actividades productivas, y con ello lograr la
competitividad de las organizaciones.
En concordancia con lo anterior, la pretensión apunta hacia la competitividad, además de
conservar la empleabilidad de los trabajadores4, y a su vez conlleva una mejora
3« El currículo responde al diseño y planificación de la actividad formativa, mediante éste se prevén las
acciones que posibilitaran la formación de los educandos, mediante el conjunto de objetivos, contenidos,
criterios metodológicos y de evaluación por alcanzar. De modo general, el currículo responde a las preguntas
¿qué enseñar?, ¿cómo enseñar? y ¿cuándo enseñar?». http://www.monografias.com/trabajos25/fundamentos-
competencias/fundamentos-competencias2.shtml. 4 Esta última entendida como la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, que permite
contribuir al desarrollo de la organización y mantener al trabajador actualizado.
15
remunerativa, como consecuencia del nivel de experticia que puede ir adquiriendo el
trabajador.
Desde esa perspectiva la competitividad es vista como «el proceso mediante el cual la
empresa –organización– genera valor agregado a través de aumentos en la productividad,
y ese crecimiento en el valor agregado es sostenido, es decir se mantiene en el mediano y
largo plazo.» (Rojas, 2001: 1).
Según, Aguilar y Fonseca (2010), el concepto de competencias laborales ha sido tratado
ampliamente, por diversos autores y organizaciones, señalando al respecto el aporte en el
proceso de conceptualización de las mismas, pero cuya base común se orienta hacia las
conductas observables en el desempeño y probabilidad de éxito en el ámbito laboral. En
este sentido mencionan alrededor de diez planteamientos entre los que destacan los de
Boyatzis, José Guadalupe Vargas, Levy Leboyer, Lyle y Signe Spencer, Pissinati, la OIT–
CINTERFOR, INEM de España, Provincia de Quebec y Australia.
Complementando lo señalado por Aguilar y Fonseca, se tiene otra definición contenida en
la norma INTE–01–01–03–05 sobre los recursos humanos en un sistema de gestión de la
calidad, gestión por competencias, donde se sintetiza el término de competencias como:
«Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes» (INTECO 2005:3).
Para los efectos de la presente investigación el concepto de competencias laborales que se
acuña es el de elaboración propia, y retoma el «conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes, aplicables y demostrables en escenarios laborales, que mediante el uso de
diferentes recursos y estando en condiciones particulares, contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales y aseguran la calidad de los resultados». En este sentido, es
conveniente tener en cuenta la identificación y tipo de competencias, que deben ser
consideradas, desde el planteamiento de Aguilar y Fonseca (2010), las cuales responden a dos
tipos: a) las competencias genéricas y b) las específicas. Seguidamente, se presentan estas y su
respectiva definición.
16
Ilustración No 1 TIPOS DE COMPETENCIAS
En la definición planteada, se retoma un aspecto medular de la gestión de recursos humanos
en la administración pública, que es el relativo a la calidad en los servicios y productos que
se brindan a la ciudadanía. Este aspecto se desarrollará con detenimiento en el apartado
relativo a la calidad en los productos y servicios.
Y, ¿cómo hilar estos elementos al modelo de gestión de competencias laborales? Pues bien,
es necesaria introducir una serie de aspectos que permiten visualizar el aporte de ese
modelo a la gestión de los recursos humanos.
2. La gestión de recursos humanos en el abordaje de las competencias laborales:
desarrollo de modelos
2.1. Once modelos de GRH: aproximación incipiente de las competencias
laborales
Existen alrededor de once modelos de Gestión de los Recursos Humanos (GRH), los
cuales de manera incipiente y en otros casos directos, incluyen en sus planteamientos el
tópico de las competencias laborales. Los modelos se diferencian entre sí primordialmente
por indicar la necesidad de establecer adecuadas políticas de recursos humanos (Beer
(1990) y Chiavenato (2003); por el carácter estratégico con que planea el sistema de
recursos humanos (Besseyre (1989) y Hax (1985), o la importancia de la auditoría como
17
medio de control de GRH (Werther y Davis, 2000; Harper y Lynch, 1992 y Chiavenato,
2003) y el interés que se otorga al entorno para constituir el sistema de RH (Werther y
Davis, 2000 y Beer, 1990).
El desarrollo de los modelos descritos anteriormente, se ha producido desde 1989 hasta el
2002, y como objetivo común pretenden alcanzar la competitividad de las organizaciones
en una economía cada vez más demandante. Debido a ello, las organizaciones que
interactúan en la economía, direccionan sus esfuerzos a la satisfacción de necesidades de
los clientes finales, al brindarles productos y servicios de calidad acordes a sus
necesidades.
Por otra parte se tiene el sistema integrado de GRH, a partir de siete subsistemas que se
despliegan en diferentes componentes (Longo, 2005), y exploran las prácticas y políticas
organizativas asociadas a la motivación y articulados bajo la gestión de competencias
laborales (GCL). Por último, la GCL plantea la competitividad estrechamente asociada a la
empleabilidad de los trabajadores, donde la potenciación de nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas (competencias laborales adquiridas y desarrollables) contribuyen
al desarrollo de la organización y mantienen al trabajador actualizado.
Dado que el Sistema de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC adopta para su
funcionamiento el modelo de Longo (2005), a continuación se describe dicho modelo, con
mayor detalle.
El Modelo de GRH, conocido como un sistema integrado de gestión del empleo y los
recursos humanos, destaca que la GRH debe examinar las condiciones y prácticas
organizativas que hacen posible la motivación.
Esta se presenta como un sistema integrado perfilado hacia la adecuación de las personas a
la estrategia de una organización, en procura de alcanzar los resultados congruentes con la
misión, y la visión institucional que se plasman a partir de los objetivos estratégicos de las
distintas, áreas o unidades funcionales.
18
Los subsistemas referidos por Longo son:
1. Planificación de Recursos Humanos: coherencia estratégica de las políticas y prácticas
de la GRH, información de base—los sistemas de información— y Administración, para la
consecución del personal necesario para el desarrollo de las funciones pertinentes a la
estructura organizacional—áreas, unidades, procesos, otros—. Ello a su vez debe
considerar las cargas de trabajo.
2. Organización del Trabajo: Calidad técnica y flexibilidad del diseño del puesto, calidad
de la definición de los perfiles y revisión periódica para adaptarlos a nuevas exigencias.
3. Gestión del Empleo: preparación, igualdad y mérito en el acceso, calidad del
reclutamiento, calidad de la selección, calidad de la recepción, movilidad, absentismo,
disciplina y desvinculación
4. Gestión del Rendimiento: planificación, seguimiento activo, evaluación y
retroalimentación al empleado.
5. Gestión de la Compensación: diseño de estructuras salariales, beneficios extrasalariales y
diseño de mecanismos de valoración.
6. Gestión del Desarrollo: Las políticas asociadas a la promoción, carrera y la formación.
7. Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales: Gestión del clima organizativo, Gestión
de las relaciones laborales y Gestión de las políticas sociales.
Al deslindar la importancia de este modelo en virtud de la articulación entre las conductas
referidas por las personas en el trabajo, las políticas y prácticas de recursos humanos, se
tiene desde esta perspectiva, que la GRH mediante un enfoque de competencias laborales,
proporciona los elementos determinantes para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, al asociar esas características subyacentes en la persona y su causalidad
manifiesta a partir de la actuación exitosa en un puesto de trabajo (Ibíd., 2005).
19
Este modelo ha sido planteado para la utilización de distintas organizaciones, pero su
propuesta ha sido planteada para los Regímenes de Servicio Civil Latinoamericanos, como
en el caso del RSC costarricense, aspecto anteriormente referido.
3. La norma de competencia laboral (NCL): su impacto en la gestión
organizacional
En este apartado se reseñan los alcances y utilidad que aporta la NCL al quehacer de
la organización. Inicialmente se señala la definición, propósito, aspectos formales (del
servicio o producto y las unidades de competencia que lo conforman), abordaje,
descripción, para desencadenar la clasificación y utilidad.
3.1. Definición y propósito
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral, en el
documento «Reglas generales y específicas de los sistemas normalizados y de certificación
de competencia laboral» (1996) define una Norma de Competencia Laboral como:
«un documento en el que se registran las especificaciones con base en
las cuales se espera que sea desempeñada una función productiva —o
de servicio— y está constituida por unidades de competencia y
elementos de competencia, criterios de desempeño, campos de
aplicación y evidencias por desempeño y de conocimiento».
De dicha definición se indica que la norma responde a un vinculado de estándares
aceptados y válidos de calidad, aplicables a diferentes contextos—productivos o de
servicio— basado en el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que son
aplicados al desempeño de una actividad en particular (Chávez, 2002).
3.2. Aspectos formales de la NCL
Las NCL como otros documentos presentan una serie de características formales
que las identifican requeridas para la consideración. Esas características contribuyen con
los SGC en cuanto al registro documental, así como el conjunto de conocimientos,
20
habilidades y actitudes que son aplicados en el desempeño del servicio, que en el caso del
estudio que se desarrollo.
3.2.1. Los aspectos de identificación del servicio
Las características o elementos mínimos de identificación que debe poseer la NCL
en cuanto al servicio (Chaves, 2002) se detallan seguidamente:
1. Código alfanumérico: conformada por letras y números correspondientes con:
a. La letra «C» para identificar al servicio o producto del que se trata la norma,
esta aparece solo una vez al inicio de la norma. Posteriormente, y dependiendo
de la cantidad de unidades de competencia delimitadas se utiliza la letra «U»
para el registro de cada una.
b. Las iniciales de la organización.
c. El nivel de competencia.
d. El consecutivo de la unidad de competencia.
e. La versión de la norma.
2. Título: Nombre del servicio o producto referido en la norma.
3. Propósito: Objetivo que pretende cumplir la norma.
4. Nivel de competencia: referenciado en palabras.
5. Justificación del nivel propuesto: en este se determina a partir de qué elemento se
establece el nivel de competencia asignado.
6. Periodo de revisión y justificación de éste: el tiempo específico en el cuál se
procederá con el estudio de la norma para identificar posibles ajustes en cuanto a
diseño de instrumental, capacitación, incorporación al SCG, u otros.
7. Área de competencia: Ámbito de aplicación, puede referirse a una determinada área
de acción como servicios (Recursos Humanos—caso del presente estudio—, Banca,
Salud, Comercio, otros) o productos.
8. Sub–área de competencia: especificidad de un área que atiende a un servicio
particularizado.
21
9. Tipo de norma: básicamente se agrupan en las de organización o empresa, de
asociación y nacionales. En la Ilustración No.3 Clasificación y utilidad de la NCL se
describen.
10. Cobertura: se relaciona con las instancias hacia las cuáles va dirigida. Para la DGSC,
debido a que es el ente rector en materia de GRH, la cobertura puede aplicar para las
instituciones cubiertas por el RSC, dado que la normativa que las rige es la misma,
así como la posibilidad de acceso a los sistemas automatizados.
11. Unidades de competencia:
a. Codificación: alfanumérica conformada por la letra «U» (Unidad de
competencia), iniciales de la organización, consecutivo del servicio o producto,
consecutivo de la unidad de competencia de acuerdo a la cantidad
correspondiente para el servicio o producto de la norma y la versión de la
norma.
3.2.2. Los aspectos de identificación de las unidades de competencia
Básicamente los elementos asociados con las evidencias que conforman la NCL
(Chaves, 2002) son:
1. Directa: se refiere a los desempeños requeridos por los criterios de desempeño y
delimitados para un campo de aplicación, que permiten evaluar la competencia de
una persona. Requiere que la persona presente los productos resultado de su trabajo
( por ejemplo mediante evidencias , de producto, de conocimiento y actitud)
2. De producto: tiene relación con los resultados de los desempeños, es la
consecuencia de su trabajo. Se encuentra asociado con los criterios de desempeño y
el campo de aplicación.5
3. De conocimiento: Esta corresponde a los conocimientos que requiere la persona,
partiendo de aspectos cognitivos, pero que se sustentan en aspectos específicos del
5 Véase la terminología utilizada como marco de referencia para el análisis de datos.
22
quehacer de la organización (manejo de sistemas automatizados, conocimiento de
normativa, procedimientos o instrucciones, estructuras de trabajo, procesos, otros).
4. De actitud: Corresponden a características conocidas como competencias del ser,
que permiten a la persona desempeñarse adecuadamente en un entorno de trabajo.
Son requerimiento indispensable en la ejecución de las funciones que deben
desarrollarse y para interactuar en los equipos de trabajo.
3.3. Descripción, clasificación y utilidad de la NCL
En la NCL se contempla los aspectos genéricos y condiciones requeridas por el
trabajador para desempeñarse eficientemente en el ambiente laboral. Estos aspectos se
encuentras esbozados seguidamente.
La clasificación de la NCL destaca tres tipos y las utilidades que impactan distintos factores
de la organización. La ilustración que se presenta muestra ambos aspectos.
23
Ç
Los aspectos destacados en los esquemas se asocian estrechamente a la calidad, la gestión
y el control de ella, así como a la mejora continua, todos como elementos medulares para la
gestión organizacional, por consiguiente estas temáticas son desarrolladas en los párrafos
posteriores a esta sección.
4. Calidad en los productos y servicios
El concepto de «calidad» apunta hacia el «conjunto de propiedades que posee un
producto y/ servicio y que son inherentes a él,…garantizan que está bien hecho y que
cumple con los requerimientos y los estándares exigidos, alcanzando un grado de
satisfacción tanto para el fabricante como para el cliente». (Uribe, 2009: 61).
Si bien la calidad depende de la percepción del individuo, los requerimientos y expectativas
de conformidad o no de parte del cliente son los que califican el nivel de calidad del
servicio o producto recibido.
Existen diversos autores, citados por Uribe (2009), que han conceptualizado el término,
entre ellos:
24
E. Deming: «Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costos
satisfactorios del mercado.»
K. Ishikawa: «Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea
el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor.»
Taguchi: «Artículo de calidad es aquel que actúa conforme a las funciones
pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna pérdida y efecto
colaterales incluyendo el costo de utilidad».
Otra definición de calidad que engloba mayores elementos refiere:
«La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfacción integral de las
necesidades del cliente final mediante la producción de artículos y/o servicios que
cumplen con un conjunto de atributos y requerimientos…Características del
producto o servicio que satisfacen las necesidades del cliente final. Conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.» (Munch,
1998:51–299).
En la presente investigación se toma la definición plasmada por Munch, dada su
integralidad, claridad y por contemplar los aspectos de satisfacción del cliente, las
propiedades que deben cumplir los servicios y productos, siendo estos atributos los que
responden a la eficacia y eficiencia, como aspectos relevantes, que son inherentes a un SGC
en la Administración Pública Central, particularmente el caso de la DGSC.
En ese sentido, la aproximación hacia un Sistema para la calidad en la Gestión de Recursos
Humanos —en particular para el quehacer de la Administración Pública—, tiene como
base la presentación de «una propuesta para el diseño de un sistema de certificación de
competencias laborales dirigido a dotar a los usuarios del Sistema de Recursos Humanos
del Régimen, de conceptos e instrumentos para la gestión de personas y que ayuden a
formular planes de desarrollo y formación de destrezas, capacidades cognoscitivas y
actitudinales en los funcionarios, con el fin de mejorar la calidad y eficiencia de la
Administración Pública» (Bejarano y Rivera, 2003: 2).
25
En esa propuesta se señala la importancia de contemplar los componentes internos y los
provenientes del ambiente en que se desenvuelve un sistema para la calidad en la gestión de
recursos humanos, en donde los componentes esenciales fueron delimitados como las
personas, la tecnología y la estructura, los cuales deberán vislumbrarse como ejes
transversales en la conceptualización y operación de todo el sistema.
Basado en ello, se consideró como parte del ambiente a la ciudadanía que recibe las
consecuencias de la gestión de recursos humanos en el Estado. Esta visión tiende a ser
coherente con el principio de transparencia en la función pública, dado que la gestión
estatal está obligada a rendir cuentas, lo cual se facilita con la participación activa de los
ciudadanos, y que a su vez permite la definición de requerimientos para el establecimiento
de normas y periódica evaluación. Esta propuesta se quedó en un documento que no ha sido
desarrollado por la organización.
Posteriormente, y dando continuidad a la temática de la calidad y la mejora en los servicios,
se diseñó un Sistema Automatizado de Gestión de Recursos Humanos y el Empleo Público
(SAGETH) (Aguilar et al, 2007) que pretendió integrar el quehacer de las áreas funcionales
en un sistema automatizado, por medio de subsistemas, tales como: reclutamiento y
selección, clasificación y análisis ocupacional, salarios e incentivos, y capacitación y
desarrollo del talento humano.
Los esfuerzos más recientes se encaminan a la implementación de un Sistema de Gestión de
la Calidad que, a partir del año 2006, se viene desarrollando con base en: 1. Las normas
estandarizadas de calidad, como la INTE–ISO: 9001:2000; 2. La Ley 8220 de Protección
al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos; 3. La Carta de
Compromiso al Ciudadano; 4. El Plan Nacional de Desarrollo 2006–2010 y 5. La visión,
misión y valores institucionales de la Dirección General de Servicio Civil (DGSC).
Coincidente con ello, en la Carta Iberoamericana de la Calidad se ha planteado que «… en
consideración que el objetivo de toda política pública es el bienestar de las personas, se
requiere fortalecer las capacidades institucionales públicas para dar satisfacción a los
requerimientos ciudadanos de integración y pertenencia. A tal efecto, es necesario
impulsar criterios de universalización que atiendan la diversidad y complejidad de dichos
26
requerimientos, así como fortalecer la calidad de la gestión pública para que sea un real
instrumento al servicio de la cohesión social.» (CLAD, 2008:4).
El compromiso emanado de la Carta Iberoamericana de la Calidad no es ajeno al quehacer
de la DGSC, razón por la cual, a partir del año 2006, se llevaron a cabo diversas acciones,
tendentes a la implementación de un sistema que respondiese a las normas internacionales
particularmente, las ISO 9001, en procura de implementar un sistema de gestión de la
calidad basado en una política y objetivos, que se materialicen en la generación de
productos y servicio que cumplan con las expectativas de los clientes. De las actividades
desarrolladas se obtuvo (Comisión Institucional de Gestión de la calidad, 2009) la
capacitación de 40 funcionarios — de la DGSC y de las Oficinas de Gestión Institucional
de Recursos Humanos (OGEREH)— en materia de Gestión de la Calidad; la conformación
de la Comisión de Gestión de la Calidad, y el diseño del Proyecto para la «Implementación
de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector Público para la Modernización y
Fortalecimiento de la Dirección General de Servicio Civil y las instituciones públicas».
Aunado a lo anterior y como parte de su labor en materia de gestión de recursos humanos y
de gestión de la calidad, la DGSC en coordinación con el Ministerio de Planificación y
Política Económica (MIDEPLAN), ha venido trabajando en el desarrollo del proyecto
«Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública y Reconocimiento a las Prácticas
Promisorias en la Gestión Pública». El proyecto se inició en el año 2009 y fue presentado
por José Joaquín Arguedas Herrera, Director General de la DGSC de Costa Rica y Roberto
Gallardo Núñez, Ministro de Planificación Nacional y Política Económica de la
administración Arias Sánchez, con motivo del XV Foro de la Función Pública de
Centroamérica, Panamá y República Dominicana, celebrado en San José, Costa Rica del 14
al 16 de abril de 2010 y, cuyo eje temático central aludía al compromiso con la innovación
y la calidad en la gestión pública.
Adicionado a ello, y en cumplimiento de su labor rectora, la DGSC conjuntamente con la
Presidencia de la República, participó en el diseño de la Directriz Presidencial No. 042–P,
en la cual se indica «…Las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos de los
Ministerios, Instituciones u Órganos Adscritos cubiertos por el Estatuto de Servicio Civil,
27
deberán incorporar en su funcionamiento un Sistema de Gestión de la Calidad en sus
servicios basado en las respectivas normas internacionales». El objetivo de la directriz, que
empezó a regir a partir del 5 de mayo de 2010, es lograr una mejor calidad en la prestación
de servicios públicos a la ciudadanía.
En este sentido, asumiendo el protagonismo correspondiente y, ante el dinamismo
inherente a las organizaciones, a partir del mes de setiembre de 2010, se replanteó la visión
y misión institucional de la DGSC, adicionándose a ello una serie de principios rectores y
valores que llevarán a la revisión del Manual de Calidad y, por consiguiente, a la
reformulación de la política de calidad y los restantes elementos que lo componen.
El camino por recorrer es arduo e implica una constante revisión de las decisiones tomadas,
así como de nuevos retos por asumir en la emisión de políticas y el establecimiento de
nuevos instrumentos, que contribuyan con el servicio que brindan las instituciones cubiertas
por el Régimen de Servicio Civil a la ciudadanía, en cumplimiento de los principios de
eficacia y eficiencia en la función pública. Lo anterior, es parte de las tareas que deben ser
revisadas constantemente por la DGSC.
5. Sistema de Gestión de la Calidad: el control de la calidad, la gestión de la
calidad y mejora continua
De acuerdo a Cazorla (2004) un sistema de gestión de la calidad, basado en la ISO
9001, «es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas las
actividades que están asociadas a la calidad». En esta medida, dicho sistema se encuentra
conformado por cinco componentes. El primero tiene relación con la estructura
organizativa, departamento, unidad o comité; el segundo responde al cómo se planifica la
calidad institucional; el tercero tiene relación con los procesos organizacionales; el cuarto
alude a los recursos que la organización aplica a la calidad y el último se refiere a la
documentación que ésta utiliza.
Éste sistema se sustenta en ocho principios, detalle que se plasma seguidamente:
28
Partiendo de estos principios, la dirección y control de una organización en relación a la
calidad, se da por medio de una serie de elementos que estrechamente interactúan para el
establecimiento de una política de calidad, de objetivos y el cumplimiento de esto, siendo
posible a través del trinomio control– gestión y mejora continua.
Al respecto, lo que no se controla no se puede medir y lo que no se mide no se puede
evaluar, lo cual refleja la necesidad de contar con mecanismos que permitan definir con
cierta claridad el proceso que se desarrollará por parte de una organización, para asegurar
que sus productos y servicios cumplan con los requisitos de calidad preestablecidos por
ella, y acordes con el sistema de calidad planteado. Lo anterior implica la utilización de
técnicas y actividades operativas que garanticen el cumplimiento de los requisitos de la
organización, en donde es ineludible la participación de las distintas áreas y funcionarios,
abarcando los procesos productivos, sean productos, bienes o servicios finales. Este proceso
es conocido como Control de la Calidad. (Romero y Sandor, 2007).
Conjuntamente, de acuerdo a lo señalado por Uribe (2009) la gestión de la calidad, atiende
a las «actividades coordinadas que se despliegan de la función general de la dirección,
enfocadas a determinar e implementar la política de calidad, los objetivos y las
29
responsabilidades; que se establecen por medio de la planificación de la calidad, el control
de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro de un
sistema de gestión, incluyendo la planeación estratégica, la asignación de recursos, el
desarrollo de actividades operacionales y la evaluación relativa a la calidad».
Desde esta visión, los valores y actitudes de los funcionarios juegan un papel
preponderante, en pro de una cultura de excelencia, que responde al conjunto de prácticas
organizacionales y el logro de resultados, donde es inevitable el compromiso de los
funcionarios en la mejora continua e innovación, que generen a la organización
competitividad en su ámbito de acción.
6. Abordaje Metodológico
6.1. Tipo de Estudio
La investigación desarrollada es del tipo aplicado, ya que a partir de la existencia de
una serie de teorías asociadas a las competencias laborales, de la estructura para el
desarrollo de modelos por competencias, y de las experiencias previas para el diseño de
éstas, se podría construir una la NCL para la DGSC. En este sentido ofrece la ventaja de
que los aspectos planteados pueden ser amoldados a las necesidades de los Sistemas de
Gestión de la Calidad que son desarrollados e implementados al interior de una
organización.
Por otra parte, el objetivo central de este tipo de estudio es el proveer tecnologías o
esquemas de acción, derivados de los conocimientos teóricos construidos dentro una la
secuencia investigativa. En este sentido el objetivo global de la investigación se orienta
hacia el desarrollo de un instrumento que sea de utilidad –— en una situación que a su vez
genere expectativas de cambio — pues dentro del contexto temporal en el que se desarrolla
la administración pública costarricense, pero en particular en el quehacer de la DGSC, la
institución carece de un Sistema normalizado que guíe el quehacer en la Gestión del
Talento Humano, en torno a un desempeño éxito en los puestos de trabajo.
30
En este orden de ideas, las operaciones estandarizadas de este tipo de investigación
responderían a los siguientes elementos:
1. Descripción de la situación deficitaria.
2. Exposición del modelo teórico que resulta aplicable a esa situación.
3. Construcción del prototipo de control situacional —definición de la propuesta—.
4. Prueba del prototipo, determinación de las opciones de producción e
implementación del prototipo, en tanto exista anuencia por parte de la organización
para su implementación a corto plazo.
En cuanto al enfoque de la investigación, es de corte cualitativo, a partir del cual se
pretende analizar a la luz de los datos obtenidos en el trabajo de campo, las competencias
laborales para el diseño de la norma.
6.2. Fuentes de datos y técnicas de investigación
Los instrumentos de recolección de datos son pieza clave, en el proceso de
obtención de la información pertinente, para efectuar el análisis de ésta y dar respuesta al
planteamiento de los tres primeros objetivos de la propuesta investigativa.
Subsecuentemente, son la base del proceso para la estructuración de la norma de
competencia laboral y el establecimiento de recomendaciones de política en materia de
empleo público.
En este sentido se identifican dos fuentes. La fuente primaria es la relacionada con la
recolección de datos por medio de las técnicas seleccionadas (FODA ampliado, criterio de
expertos, registro de funciones y actividades del área, análisis de funciones para el
establecimiento de competencias laborales). Siendo esta la dinámica, seguidamente se
presenta la descripción de los instrumentos utilizados:
a) FODA ampliado6 este instrumento contempló la participación activa de las áreas de la
DGSC en la reformulación de la visión, misión, valores y política de calidad, estos como
6 Este se constituye en una metodología participativa, que toma en consideración el criterio planteado por
diversos actores que tienen relación con la DGSC (Directores de Área, miembros del Consejo Amplia de
31
los principios rectores que lideran la gestión, con la finalidad de direccionar la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos, en
acatamiento de su labor de rectoría técnica de la GRH. Conjuntamente participaron
representantes del Consejo consultivo, directores de área, miembros del Consejo
ampliado de Jefes de la DGSC, con quienes se validó el FODA.
b) Lista de registro de funciones y actividades: en esta se consignó la información
pertinente a cada una de las áreas, la misma recaba información respecto al proceso o
unidad; así como tipo de puesto, clase y especialidad por proceso, cantidad de
personas, funciones y actividades.
c) Análisis de funciones para establecimiento de competencias laborales (AFCL):
determinación de funciones críticas (claves o genéricas), que se desagregan en funciones
específicas, que permiten conocer las competencias laborales (CL) que se requieren para
la realización efectiva de un servicio o actividad productiva. Para el desarrollo del AFCL
se conformó un grupo de expertos que colaboran en la determinación de las CL de
acuerdo al servicio o actividad productiva.
Para la escogencia del grupo de expertos se seleccionaron cinco personas, quienes son
funcionarios de tres de las seis áreas sustantivas7 de la DGSC (CECADES, GRH y R y S).
La validación de la norma de competencia, no se efectuó debido al escaso tiempo del que
disponían los expertos. Este aspecto puede ser considerado en una futura investigación.
Por otra parte se tienen las fuentes secundarias, que están constituidas por la literatura
nacional e internacional en los temas sobre Modelos de GRH, surgimiento del enfoque
competencias laborales, requerimientos para el desarrollo de la gestión por competencias
laborales, conceptos sobre competencias laborales, sistemas de gestión de la calidad, perfil
de competencias generales del funcionario público de RSC, entre otros.
Jefes de la DGSC, Consejo Consultivo y Jefes de las OGEREH), en la determinación de factores que pueden
afectar tanto positiva o negativamente la labor rectoría ejercida por la DGSC.
7 Las seis áreas sustantivas se encuentran conformadas por el Asistencia al Sector Descentralizado, Carrera
Docente, CECADES, Gestión de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección y Salarios e Incentivos.
32
Con el interés de mostrar la articulación entre las fuentes de información referida y las
técnicas de investigación utilizadas, se presenta el siguiente detalle:
6.3. Terminología utilizada como marco de referencia para el análisis de datos
El proceso investigativo aborda una serie de conceptos centrales, para hacer
inteligible los planteamientos que posibilitan la comprensión de la realidad en estudio,
debido se incluyó en la sección de apéndices un glosario de términos, y bosqueja la
operacionalización de conceptos claves y el referente teórico de estos como componentes
orientadores para el análisis de datos y la comprensión del prototipo planteado.
6.4. Alcance de la investigación
El alcance de la investigación en torno a la propuesta de la norma se focaliza en el
Área de Reclutamiento y Selección de Personal, para la cual se formula la norma de
33
competencias. Sin embargo, se analizan dos procesos sustantivos adicionales de la DGSC
(Gestión de Recursos Humanos y CECADES), para un total de tres. Esta decisión se adopta
a partir de los recursos con los que se cuenta para efectuar el trabajo de campo, el diseño
de la propuesta, la disponibilidad de los expertos y la necesidad en la mejora, que
prioritariamente se requiere en el Área de Reclutamiento y Selección de Personal, y que
responde a los argumentos en los que ha centrado la atención los informes provenientes de
la Contraloría General de la República (CGRCR).
En este sentido, la NCL se presenta como un prototipo, ya que es una propuesta restringida
a la formulación, pero no así a su implementación como parte del abordaje del estudio,
siendo este aspecto la limitante a la cual estaría inscrita la presente investigación.
34
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE DATOS A PARTIR DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO
INSTITUCIONAL DE LA DGSC Y FODA
Introducción
En este acápite se desarrolla el análisis de la estructura orgánico–funcional, a partir de
la contrastación de los fundamentos institucionales y los resultados que se desprenden de la
implementación del FODA ampliado8, los cuales permiten la identificación de diversos
aspectos que son la base para el diseño de la propuesta de Norma de Competencia Laboral
para la DGSC.
Inicialmente se presenta el análisis de la estructura orgánico–funcional asociada a los
procesos constitutivos de la DGSC, la conformación de las áreas, y otros aspectos
asociados con las funciones, trámites, normativa, y mejora en los procesos que se
desarrollan en las Áreas de CECADES, GRH y R y S. Por último, se desarrolla el análisis
FODA ampliado, el cual permite conocer una serie de productos necesarios que debe
definir una organización, previo al establecimiento de normas de competencias laborales
(misión, visión, política de calidad, objetivos estratégicos, principios rectores y valores
institucionales), así como los aspectos asociados a las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que impactan el quehacer de la DGSC y afectan los servicios
brindados por las áreas en estudio. A continuación se presentan los aspectos referidos.
1. Análisis de la estructura orgánico–funcional actual
El Régimen de Servicio Civil costarricense se constituye en un sistema jurídico–
administrativo que implica la recepción, mantenimiento y desarrollo del recurso humano,
basados en los principios que lo sustentan, con particular atención en el mérito. Esa
8El FODA ampliado correspondió una técnica utilizada en el Taller de Planificación Institucional efectuado
en octubre de 2010 y reseñado en la sección correspondiente a las fuentes de datos y técnicas de
investigación. Éste fue validado por los participantes de dicho taller.
35
condición de «mérito» se constituye en aspecto relevante, debido a la importancia que
reviste en el desenvolvimiento del servicio público para el desempeño de diversos cargos.
En este orden, su conformación está dada a partir del conjunto de servidores públicos,
instituciones, normas, principios filosóficos, doctrinarios y técnicos, que se articulan con la
finalidad de cumplir y garantizar la eficiencia de la Administración, uniformidad y
publicidad (Aguilar et al, 2007), que complementan el mérito.
Partiendo de lo señalado, la DGSC se constituye como la instancia encargada del
cumplimiento de los aspectos destacados en los párrafos predecesores y es el ente rector del
Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SIGEREH). Debido a ello, el cumplimiento de
su labor es posible en función de una estructura funcional, conformada por procesos: el
político (dirección superior), de «staff»9, y de áreas funcionales o procesos sustantivos.
En la sección que se presenta a continuación se detalla la vinculación entre los diversos
procesos de la estructura funcional.
1.1. Estructura funcional
La DGSC se encuentra conformada por diversas áreas (Administración de Servicios
Institucionales, Asistencia al Sector Descentralizado, Auditoría de Recursos Humanos,
Carrera Docente, CECADES,GRH, R y S, Salarios e Incentivos) como se les conoce
internamente, que responde a procesos dispuestos para el cumplimento de la asesoría, la
contraloría, la capacitación y la provisión de ayuda técnica, como elementos constitutivos
de la rectoría técnica en materia de empleo público, que al incidir en el quehacer de las
distintas instituciones cubiertas por el RSC, simultáneamente impactan a la ciudadanía.
9El staff (anglicismo adoptado desde la administración de las organizaciones) tiene por competencia la
asesoría especializada e innovadora al nivel superior de la organización (gerencia).
36
1.2. Procesos constitutivos de la DGSC
El proceso político10
se encuentra constituido por la Dirección y Subdirección
General, que tienen bajo su cargo la conducción estratégica–operativa. Contribuyen al
cumplimiento de su labor el proceso de apoyo brindado por las secciones de Prensa y
Comunicación Institucional, Cooperación Técnica Nacional e Internacional y la Contraloría
de Servicios.
El proceso de «staff» se encuentra conformado por el Área de Desarrollo Estratégico y
Asesoría Jurídica que tienen por función el apoyar, el guiar y el asesorar a la Dirección
General y a los funcionarios que deban tomar decisiones para la consecución de los
objetivos organizacionales. Por su parte, Desarrollo Estratégico está conformado por las
unidades de Planificación Institucional (UPI), Investigación y Desarrollo (UNIDE) y
Tecnologías de Infocomunicación (UTIC).
Respecto a la Asesoría Jurídica, esta asume la emisión de criterios en procura de la
aplicación del ordenamiento jurídico actual, como guía de acción para la organización, en
su relación con las OGEREH u otras instancias y las personas sometidas a ese
ordenamiento (administrados).
De acuerdo con Ramírez, et al (2007) se tienen seis procesos sustantivos, que se encuentran
conformados por las áreas que desarrollan las funciones técnicas que impactan a la
sociedad costarricense, los usuarios de los servicios de la DGSC y las OGEREH. Estas son:
Salarios e Incentivos (Administración del Sistema Retributivo).
Centro de Capacitación y Desarrollo (CECADES).
Gestión de Recursos Humanos (GRH).
Reclutamiento y Selección de Personal (R y S).
Carrera Docente.
Asistencia para el Desarrollo del Sector Descentralizado.
10
El proceso político se encuentra conformado por el nivel superior jerárquico de la DGSC al que pertenecen
el Director General y Subdirectora, que son nombrados directamente por la Presidencia de la República.
37
Los últimos procesos, los constituyen el de Control, donde se ubica el área de Auditoría y
Control de Recursos Humanos y el proceso de apoyo administrativo. Estos dos procesos,
conjuntamente con los sustantivos, conforman el engranaje de la estructura institucional.
Pero, es a partir del conglomerado sustantivo, que se proyectan los servicios hacia los
clientes de la DGSC, conformados por las OGEREH y los ciudadanos.
La ilustración número 5 integra los aspectos desarrollados respecto a la estructura
funcional, y los procesos de la DGSC.
Ilustración No.5 ESTRUCTURA FUNCIONAL Y PROCESOS DE LA DGSC
Proceso político: Dirección General y Subdirección.
Proceso de staff y asesoría: Desarrollo Estratégico y Asesoría Jurídica.
Proceso de apoyo: Administración de Servicios Institucionales, Prensa y Comunicación Institucional,
Cooperación Técnica Nacional e Internacional y la Contraloría de Servicios.
Proceso de Control: Auditoría de Recursos Humanos.
Fuente: Elaboración propia con base en Ramírez et al (2007).
38
2. Análisis de las áreas en estudio a partir del funcionamiento de la DGSC
En esta sección se analizaron las variables: tamaño del área, funciones asignadas,
puestos existentes, trámites realizados (conocidos en la DGSC como instrucciones de
trabajo) y normativa aplicada.
Para la estructuración e interpretación de los datos se toman como referentes el tipo de
funciones, el nivel de competencias y la descripción de las facultades a partir de la división
funcional del trabajo.
Tal y como se justificó en el capitulo anterior, el análisis gira en torno a tres áreas
funcionales: los primeros datos presentados, corresponden al CECADES, seguidos por los
de GRH, y se concluye con los representativos del área de R y S, debido a qué esta es el
área donde se focalizará el propuesta de la norma, atendiendo a los aspectos referidos en los
informes de la CGR, sobre el servicio que se brinda en ésta.
2.1. CECADES: Estructura, funcionamiento y normativa aplicada
El CECADES asume las funciones sustantivas de asesoría, emisión de normativa,
regulación capacitación e investigación, como se resume en la siguiente ilustración.
39
Adicionalmente a las funciones descritas, también promueve y participa en el
establecimiento de convenios de cooperación con entidades nacionales e internacionales
para la adquisición, préstamos e intercambio de recursos útiles para el desarrollo de las
distintas acciones para la capacitación en las diferentes entidades cubiertas por el RSC.
Por otra parte, en el cuadro No. 3 se puede observar la relación de los aspectos
concernientes a la estructura del área.
Cuadro No. 2 DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONARIOS DEL CECADES POR CLASE DE
PUESTO, ESPECIALIDAD Y FORMACIÓN ACADÉMICA (2011)
Fuente: Elaboración propia con base en datos aportados por el Área de Administración de Servicios
Institucionales de la DGSC y funcionarios que ocupan los puestos (abril, 2011).
De los datos anteriores, se tiene que al contrastar la cantidad de funcionarios con la clase de
función realizada se establecen cuatro tipos de funciones, a saber: apoyo, técnico,
profesional y gerencial. En este sentido, el 9% del personal desempeñan funciones de
40
apoyo o de carácter técnico, caracterizadas por un nivel de competencia 211
. Este porcentaje
representa dos puestos, ocupados por funcionarios cuya formación académica corresponde
con secundaria, que se complementa con una titulación de perfil técnico.
En las funciones de tipo profesional se ubican un 72% de los funcionarios, correspondiente
a un nivel de competencia 412
, de los cuales tres funcionarios poseen como mínimo el
bachillerato universitario (Profesional de Servicio Civil 1 A) y cinco una licenciatura y
experiencia laboral de dos a cinco años. De estos últimos, dos poseen un grado de maestría
y se ubican en una clase de puesto de Profesional de Servicio Civil 2.
Las funciones de carácter gerencial, de un nivel de competencias 5, son desempeñadas por
un funcionario, donde además de requerir como mínimo licenciatura y experiencia laboral
de al menos cinco, es necesario que posea experiencia en administración de personal.
Conforme a lo planteado y acorde a la división funcional del trabajo, principalmente el
funcionamiento del Área de CECADES se encuentra dispuesta a nivel de la facultad
rectora13
, en donde las acciones realizadas para diseñar y producir los bienes y servicios
requieren de la adaptación de técnicas a través de procesos de planificación, diseño,
organización, promoción y dirección, que pertenecen, consuetudinariamente, a las
funciones gerenciales.
Por otra parte, las funciones profesionales, siempre dentro de la facultad rectora, responden
a la coordinación de los recursos para la realización del trabajo (selección, preparación y
aplicación) y el control de la calidad de los procesos, bienes y servicios (inspección,
registro e información).
La facultad operativa se encuentra representada por un 18% de los funcionarios, cuya
funcionalidad se encuentra caracterizada por acciones directas para la transformación,
aplicación, manejo de materiales y herramientas (equipo de cómputo y material de oficina).
11
Véase detalle del nivel de competencia en el Abordaje metodológico, Cuadro No.1 Operacionalización de
conceptos. 12
Ver glosario. 13
Ver operacionalización de conceptos.
41
En cuanto a la distribución porcentual por formación académica, se tiene el siguiente
desglose: el mayor porcentaje (45%) está representado por profesionales de las carreras de
administración y economía, seguidos por un 27% correspondiente al área de educación y
sólo un 9% a ingeniería industrial. En cuanto a los funcionarios que desarrollan actividades
donde no se requiere preparación universitaria, se tiene que estos constituyen el 27% y
poseen secundaria como condición académica.
En cuanto a los procesos que se desarrollan en esta área y que se asocian a las instrucciones
de trabajo se distinguen los siguientes: 1. La organización de eventos especiales; 2.
Aprobación del FOCAP 6 (evaluación de la actividad general de capacitación, de los
instructores, participantes, calificaciones, entre otros aspectos) y certificados de
capacitación dentro del Subsistema de Capacitación; 3. Elaboración de la oferta de
capacitación del CECADES y los programas de actividades de capacitación; 4. Desarrollo
de investigaciones para diseño de cursos de capacitación y 5. Revisión y análisis de los
planes institucionales de capacitación de las instituciones cubiertas por el RSC.
Finalmente, en cuanto a la normativa que rige el quehacer del área se tiene la siguiente
distribución: nueve leyes, seis decretos, un reglamento, siete resoluciones, veinte cinco
oficios circulares, un oficio, cuatro circulares y dos manuales (Apéndice No.7 Cuadro
resumen sobre estructura, funcionamiento y normativa)
2.2. Gestión de Recursos Humanos: estructura, funcionamiento y normativa
aplicada
El área de GRH debe ejercer cuatro funciones sustantivas: asesoría, emisión de
normativa, regulación e investigación. El detalle de las cuatro funciones puede ser
observado a continuación.
42
Adicionalmente, esas funciones son complementadas con la aprobación de las diligencias
(actos administrativos) propios de la gestión de recursos humanos, presentados por las 44
OGEREH (informes, acciones de personal u otros), que son asesoradas por 25 funcionarios,
distribuidos en tres Oficinas de Servicio Civil (13 funcionarios) y una oficina central de
gestión (12 funcionarios).
43
Otros aspectos específicos a la estructura del área pueden ser observados en el cuadro que a
continuación se presenta.
Cuadro No. 3 DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONARIOS DEL ÁREA DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS POR CLASE DE PUESTO, ESPECIALIDAD Y FORMACIÓN
ACADÉMICA (2011)
Fuente: Elaboración propia con base en datos proporcionados por el Área de Administración de Servicios
Institucionales DGSC (abril, 2011).
De los datos contenidos en el cuadro se delimitan los siguientes aspectos:
44
Tipo de funciones, nivel de competencias, formación académica y experiencia
laboral
Las funciones de tipo profesional están representadas por un 57 %, que a su vez se
ubican en un nivel de competencia 4, de los cuales un funcionario posee como mínimo el
bachillerato universitario (Profesional de Servicio Civil 1 A), y 20 funcionarios ostentan la
titulación de licenciatura y 3 poseen una maestría. En cuanto a la experiencia que requieren
para el desempeño de las labores propias de las clases de puesto de profesional iniciales
(Profesional de Servicio Civil 1 A y 1 B), no se requiere experiencia, dado que la misma se
va adquiriendo con la ejecución de las funciones. A partir de las clases de puesto de
Profesional de Servicio Civil 2, 3 y las asociadas a jefaturas la experiencia profesional va
de dos a 5 años como mínimo.
En cuanto a las funciones de nivel gerencial, siendo este el segundo en representatividad
porcentual, se tienen una proporción de 18%, que a su vez está asociado a un nivel de
competencia 5 y donde las características referentes a preparación académica se ubican
entre licenciatura, maestría y niveles de experiencia laboral superiores a los 15 años.
Por otra parte, en igual porcentaje en distribución, se encuentran quienes desempeñan
funciones de apoyo (18%), con una relación de nivel de competencia 2 y condición
académica de secundaria y técnico en secretariado. Por último, el 6% lo representan las
funciones técnicas, con características similares en aspectos educativos a las de apoyo, pero
con un nivel de competencia 3.
Continuando con el análisis, en lo relativo a la división funcional del trabajo, se tiene que el
área de GRH, se encuentra dispuesta a nivel de la facultad rectora, en una proporción de un
75%, subdividida por las funciones del cuerpo gerencial (ejecución de acciones para
diseñar y producir los bienes y servicios, adaptación de técnicas, planificación, diseño,
organización, promoción y dirección) y las correspondientes a las funciones profesionales
(selección, preparación y aplicación, ejercer el control de la calidad de los procesos, bienes
y servicios, así como inspeccionar, registrar e informar).
45
Por último, la facultad operativa, representa un 24%, se encuentra relacionada con las
funciones de índole operativa, que se especializan en la transformación, aplicación, manejo
de materiales y herramientas (equipo de cómputo y material de oficina).
Normativa y procesos asociados a las instrucciones de trabajo
Respecto a las instrucciones de trabajo que permiten cumplir con las peticiones y
trámites realizados en el área se tienen:
Atención de apelaciones (recursos administrativos).
Aprobación de:
Acciones de personal.
Contratos de adiestramiento (mayores a un mes)
Contratos de dedicación exclusiva.
Dispensa de requisitos.
Estudios de especialidades.
Estudios de reasignaciones.
Nóminas de elegibles.
Pedimentos de personal (P10).
Reclasificaciones.
Ubicaciones y reestructuraciones.
Concursos internos.
Estudios de atinencias (solicitados por los ciudadanos).
Atención de apelaciones de carrera profesional.
Estudios: abreviados de atinencias, clases y especialidades.
Con excepción de los estudios de atinencias, los demás trámites son desarrollados para
clientes–usuarios internos (OGEREH).
En lo que compete a la normativa asociada a la gestión de esta área se tienen en aplicación
siete leyes, tres decretos, un reglamento, un manual, quince oficios circulares, veintiséis
oficios y cinco informes, que regula las actividades asociadas al sistema de análisis
46
ocupacional y las actividades de desarrollo y transferencia técnica, propias de la asesoría
brindada a las OGEREH, principalmente.
2.3. Reclutamiento y Selección: estructura, funcionamiento y normativa
aplicada
Las funciones sustantivas de esta área, mantiene relación con las de GRH:
asesoría, emisión de normativa, regulación e investigación, como se explica en la siguiente
ilustración:
Así mismo, se complementan éstas con las actividades de planificación, organización,
dirección, evaluación ejecución y control para la provisión de personal idóneo para cubrir
las vacantes de las instituciones del RSC. Los específicos de la estructura del área se
muestran pueden ser observados en el cuadro que a continuación se presenta.
47
Cuadro No. 4 DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONARIOS DEL ÁREA DE LA
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR CLASE DE PUESTO, ESPECIALIDAD Y
FORMACIÓN ACADÉMICA, ABRIL 2011.
Fuente: Elaboración propia con base en datos proporcionados por el Área de Administración de Servicios
Institucionales DGSC.
De los datos contenidos en el cuadro se delimitan los siguientes aspectos:
Tipo de funciones, nivel de competencias, formación académica y experiencia
laboral
Estos cuatro elementos son descritos en el mismo orden que los datos analizados del
área de GRH, dada la similitud en cuanto a las clases de puestos y formaciones académicas
que se encuentran representadas en ambas áreas.
48
Atendiendo a estos aspectos, el 51% está representado por las funciones de tipo profesional
y ubicadas en un nivel de competencia 414
. En asociación a este porcentaje se tiene una
distribución de puestos representada por tres funcionarios en la clase Profesional de
Servicio Civil 1 A, que requiere como mínimo el bachillerato universitario, nueve
funcionarios con titulación mínima de licenciatura ubicados en la clase de puesto
Profesional de Servicio Civil 1 B (cinco) y la clase de puesto Profesional de Servicio Civil
2 (una persona con un grado de maestría).
Por otra parte el 10%, cuya clasificación de puesto Profesional de Servicio Civil 3, se
desempeña a nivel de coordinación, siendo que el nivel de competencia es de 5, donde uno
de los funcionarios posee una condición académica de licenciatura, el otro una maestría y la
tercera persona está en proceso de conclusión de estudios a nivel de posgrado (maestría). Se
complementa con un 10%, correspondiente a la clase Profesional Jefe de Servicio Civil 2,
en donde el funcionario que ocupa el puesto posee una titulación de licenciatura,
correspondiente con el máximo nivel de competencia.
De acuerdo a lo señalado, y partiendo de la división funcional del trabajo, las funciones
profesionales y gerenciales se dan a nivel de facultad rectora. La caracterización de la
facultad rectora delas funciones profesionales apuntan hacia acciones que permiten
seleccionar, preparar, aplicar, ejercer controles en los procesos para garantizar la calidad
bienes y servicios, así como inspeccionar, registrar e informar sobre los resultados
asociados a estos. Las funciones de índole gerencial se encuentran representadas por una
distribución del 13%, quienes asumen la dirección general de las áreas y poseen un nivel
máximo de responsabilidad, debido a ello el nivel de competencia que le corresponde es de
515
.
Una vez finalizado el análisis de datos de los niveles de competencia 4 y 5, es necesario
retomar los relacionados a las funciones operativas y técnicas. Relacionadas a las
14
El nivel de competencia se obtiene a partir de la complejidad de las funciones, el grado de autonomía,
responsabilidad, exigencia de conocimientos y el tipo de funciones asignadas. Un nivel de 4 es
correspondiente con el tipo de funciones de carácter profesional. Ver cuadro No. 9. Nivel de competencia.
15Conforme con la descripción de nivel de competencias considerada en el Cuadro No. 9.
49
operativas se tiene una distribución proporcionalmente (13%), cuyo nivel de competencia
corresponde a 2 y se encuentra caracterizada por la facultad operativa16
, cuyas funciones
están dirigidas a la labores rutinarias referentes a la recepción de documentos y
almacenamiento físico y digital de estos; manejo de materiales de oficina y ejecución de
diligencias simples, como por ejemplo, brindar información general sobre actividades que
se efectúan en el área y atender al público, entre otras.
Por otra parte hay un 27% representado por funciones de carácter técnico, no obstante un
13% realizan estas funciones desde puestos de apoyo (Oficinista de Servicio Civil 1 y
Secretaria de Servicio Civil 1). El perfil educativo de las personas que efectúan esas
funciones es de bachillerato universitario y segundo año de carrera. El otro 13% se
encuentra representado por funcionarios que poseen formación técnica profesional y
bachillerato universitario en Administración Pública.
Complementando con lo señalado, los puesto de apoyo, posen con base en la división
funcional del trabajo un el nivel de competencia 3, cuya caracterización atiende se relaciona
con actividades orientadas al acondicionamiento del entrono, la revisión, observación y
verificación para el cumplimiento de especificaciones de un producto o servicio.
2.3.1. Normativa y procesos asociados a las instrucciones de trabajo
Respecto a las instrucciones de trabajo (procedimientos) que permiten el
trámite y el cumplimiento de las funciones se tiene los relacionados con pedimentos de
personal, actividades asociadas con los tipos de concursos externos y
extraordinarios),administración de Registros de elegibles para la remisión de nóminas,
atención de diverso tramites de carácter administrativo (recursos de amparo, estudios de
Vida y costumbres y estandarización de pruebas, actualización de registro de personas con
impedimentos para laborar en puestos del RSC), entre otros.
En lo que compete a la normativa asociada a la gestión de esta área se tienen en aplicación
siete leyes, dos decretos, dos reglamentos, tres manuales, seis oficios circulares, un oficio,
16
Ver operacionalización de conceptos centrales.
50
dos directrices, que se refiere a la resolución de nóminas, idoneidad para el ingreso al
régimen, la regulación en temática de discapacidad, como por ejemplo, relacionada a
disposiciones para reserva de cupos, administración de registros de elegibles, entre otras.
2.4. División funcional en las áreas en estudio: Puntos centrales
La división funcional del trabajo se convierte en un criterio base para el
establecimiento de las de niveles de competencias a partir de los cuatro tipos de funciones
delimitadas— de apoyo, técnicas, profesionales y gerenciales—las cuales responden a su
vez a la complejidad, grado de autonomía, responsabilidad, exigencias de conocimiento y
funciones asociadas.
En cuanto a la descripción del comportamiento de cada uno de los tipos de función
referidas se logró establecer que:
1. Las funciones de apoyo son realizadas por un total de 15 funcionarios de las tres áreas
y la que posee mayor cantidad de personas que las ejecutan es la de Reclutamiento (8
funcionarios). De acuerdo a la división funcional del trabajo se ubican en la facultad
operativa.
2. Las funciones de carácter técnico son desempeñadas por 4 funcionarios de R y S, dos
de GRH y uno del CECADES. Sin embargo, cabe destacar que existen cuatro
funcionarios de R y S que desarrollan funciones de técnico nombrados en puestos de
apoyo, correspondiéndoles una ubicación en la facultad operativa.
3. Del personal que labora en las tres áreas, que ejerce una facultad rectora, (equivalente
a 73 personas), el 58% se encuentra ubicado en las funciones de profesional, divididos
en un 26% (19 funcionarios) en GRH, 21% (13 funcionarios) en R y S, y finalmente,
10% (8 funcionarios) en CECADES.
51
4. Las funciones gerenciales, propias de la facultad rectora, se distribuyen en un 8% para
el área de GRH (6 funcionarios), el 5% para en R y S (4 funcionarios)17, y el 1% (un
funcionario) corresponde al CECADES. Los valores superiores pueden explicarse a
partir del funcionamiento de las dos primeras áreas, dada la división de éstas para el
desarrollo de sus funciones (en oficinas desconcentradas y unidades), donde se
requieren funcionarios a cargo de los procesos desarrollados en éstas.
5. De las 5 funciones sustantivas identificadas, cuatro son comunes en las tres áreas
(asesoría, emisión de normas, regulación e investigación) y una es específica del
CECADES (capacitación).
El cuadro que se presente a continuación el resumen la estructura, funcionamiento y
normativa de las áreas en estudio:
Los aspectos anteriores permiten apuntar hacia un predominio de nivel de competencias 4,
correspondiente a la facultad rectora. Ello apuntaría a que las normas de competencia a
desarrollar en estas áreas predominan en este nivel.
17
En el Área de Reclutamiento y Selección de Personal tres funcionarios clasificados como Profesionales de
Servicio Civil 3 ejecutan laboras gerenciales.
52
Adicionalmente a los aspectos referidos, se consideran a partir del análisis la información
que se desprendió de la aplicación de la técnica FODA, los productos obtenidos sobre la
estrategia institucional se constituyen en una como guía para la implementaciones de
acciones que procuren la mejora en los servicios que brinda la organización. Seguidamente
se presentan los resultados. Debido a ello debe existir coherencia entre la gestión de los
recursos humanos, al definir políticas que surgen a partir de la división del trabajo, la
definición del sistema clasificado de puestos y la estructura orgánico–funcional, para el
cumplimiento de las funciones sustantivas de cada área funcional). Estas a su vez deberán
alinearse con la estrategia de la organización, es decir ser coherentes entre si, por
consiguiente la organización debe definir actuación a partir de elementos constitutivos de
su estrategia como los que se obtienen producto del análisis FODA efectuado. Los
resultados de éste se presentan en la siguiente sección.
3. Mejora en los procesos: Integración de resultados del FODA ampliado
El Sistema de Gestión de la Calidad adoptado por la DGSC, pretendió como
objetivo inicial la mejora continua en los servicios, razón por la cual se efectuó el
levantamiento de procedimientos, que aportaron elementos relevantes para su redefinición.
Sin embargo, se ha evidenciado que hay tres procesos claves en la gestión de la institución
que han sido señalados en los informes procedentes de la CGRCR, como aquellos que
evidencian dificultades en la calidad del servicio que se brindan, estos son:
a. Reclutamiento y Selección de Personal: señalamientos en torno a los amplios tiempos
de espera para conformar registros de elegibles, por medio de concurso y las
consiguientes implicaciones en la remisión de nóminas y efectividad en su resolución.
b. Gestión de Recursos Humanos: indicaciones respecto a las debilidades en la labor
realizada por las Oficinas de Servicio Civil Desconcentradas, respecto a la asesoría que
brindan, compendios de normativas, manuales de procedimientos, cobertura y
eficiencia en el servicio prestado.
c. CECADES: incumplimiento con los objetivos de la capacitación, ya que no se da
respuesta mediante ella a las necesidades y requerimientos de los puestos y funciones
que desempeña el personal.
53
El informe de la CGRCR, muestra un panorama que eventualmente puede ser
complementado con otras investigaciones que se desarrollan respecto a la imagen de
acuerdo a la percepción de los usuarios externos, rectoría técnica y normativa emanada por
parte de la DGSC.
Con estas consideraciones, el papel real de la rectoría técnica que le compete ejercer la
DGSC—asesorar, controlar, capacitar y proveer ayuda técnica—, se ha visto opacado por la
rutina y ejecución de actividades que la distraen de su labor rectora. Desde este punto, un
ente rector técnico en materia de empleo público debe brindar las pautas a seguir por parte
de la OGEREH, situación que conlleva la emisión de normas, políticas y directrices en las
distintas materias de su competencia, para la delegación o desconcentración de actividades
bajo una adecuada supervisión.
En este mismo aspecto, se requiere de una estrategia para el fortalecimiento de las
OGEREH, que permitiría la delegación de competencias técnicas fundamentada en la
asesoría, provisión de ayuda técnica, capacitación y control —auditoría—, por consiguiente
requiere de una labor intensiva de parte de las áreas antes referidas.
Esa estrategia de fortalecimiento debe aproximarse hacia la identificación del inventario de
las capacidades y debilidades de los funcionarios de las áreas, mecanismos para establecer
cuadros de remplazo; procesos de aprendizaje corporativo a partir de los cuales se rescate la
experiencia de funcionarios que se han desempeñado en diversos cargos, ello con la
finalidad de establecer procesos de acompañamiento, autodesarrollo y guía para que la
adaptación de los funcionarios a los nuevos cargos se propicie con la mayor agilidad y el
servicio no se vea interrumpido.
Anexo a estas posibles acciones, se deben considerar el cierre de al menos dos brechas que
se han identificados como prioritarias a considerar. En este sentido, la primera apunta hacia
la reducción de los desfases de competencias laborales entre los funcionarios que sean
candidatos (con base en el cuadro remplazo propuesto) respecto a las requeridas para
ocupar los cargos, que por efectos del proceso normal de la institución, queden vacantes.
54
La segunda brecha apunta hacia el desabastecimiento de recursos materiales y tecnológicos,
como limitantes para el adecuado funcionamiento de las áreas, al retardar la evolución en
los servicios, lo que incide de manera desfavorable en el desarrollo de funciones propias del
quehacer institucional.
En el orden de los recursos, cabe destacar que la situación que más ha impactado es la
reducción de personal, pasando de 295 funcionarios en 1993 (Lee, 2006) a 187 en el 2011,
esto representó una reducción de 108 puestos en un periodo de 18 años, equivalente a 6
puestos suprimidos por año.
Aunque el escenario no es halagüeño e impacta el desempeño de las áreas, se han efectuado
sendos esfuerzos para contar con sistemas, entre ellos el SAGETH, que permitan a los
usuarios acceder con mayor facilidad a los servicios que brinda la institución. Este es el
sistema que ha puesto en evidencia el compromiso, la perseverancia, entusiasmo e interés
por procurar un instrumento que por medio de las tecnologías de la información permita
brindar servicios a usuarios internos como externos a la DGSC. Por una parte hacia los
ciudadanos mediante los procesos de concurso y a las OGEREH para la administración del
SIGEREH.
El panorama antes descrito se convirtió en una de las principales preocupaciones de las
máximas autoridades de la institución, que buscan alternativas para cumplir con la demanda
creciente de los servicios, las obligaciones que le ha conferido la ley, y por ende con los
principios de eficacia y eficiencia de la Administración.
La acción implementada para poder disponer a futuro de la independencia presupuestaria
fue la propuesta del proyecto de ley para dotarla de personalidad jurídica instrumental18
.
Aunado a ello ha establecido alianzas para que mediante convenios de cooperación se
ejecuten proyectos, se disponga de equipos e incluso de material para el desarrollo de
18
«Constituye una personalidad presupuestaria, que permite administrar un presupuesto y, por ende recursos,
con independencia del Presupuesto del Ente al que pertenece el órgano que se personaliza…significa una
autonomía patrimonial determinada por la titularidad de recursos propios… [titularidad de un presupuesto
propio y la posibilidad de ejecutarlo en forma independiente]» (Méndez, Granados y Castro, 2003:18).
55
diversa actividades (impresión de ofertas de servicio, compra de hojas de respuesta para
procesos de evaluación, auspicio de actividades de capacitación, entre otras).
Sin embargo, se pudo evidenciar que los señalamientos de la CGRCR, aunados al interés de
los participantes en el taller donde se efectuó el FODA—que responde al objetivo dos de
esta investigación—, permitió el establecimiento de los elementos constitutivos para la
redefinición de la estrategia organizacional en la cual se sustenta el accionar de la DGSC, a
través de sus áreas sustantivas, elementos que serán reseñados al final de la presentación
del FODA. Es a partir de la implementación del FODA que se posibilita el establecimiento
de los elementos que sustentan la estrategia organizacional de la DGSC.
Consecuentemente con el análisis efectuado, las fortalezas y debilidades, se desarrollan a
partir de los siete subsistemas de la GRH (propuestos en el modelo integrado de la GRH de
Longo y contemplados en el Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles).
Particularmente las oportunidades y amenazas fueron desarrolladas integralmente, dado que
estas impactan los subsistemas que se señalan. El detalle se presenta en el siguiente cuadro:
Cuadro No. 6 SUBSISTEMAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LOS SUBSISTEMAS
(METODOLOGÍA FODA)
Subsistema Fortalezas Debilidades
Planificación • Se cuenta con:
Un área de Desarrollo Estratégico
con personal expertos
multidisciplinario.
Normativa que regula el
establecimiento de cuadros de
remplazos y para propiciar el
fortalecimiento de la carrera
administrativa.
Carencia de políticas, directrices, o
lineamientos sobre planificación de
recursos humanos, emitidas por la
Dirección General. (CGRCR).
La DGSC no participa en la
organización, supervisión, asesoría,
coordinación o capacitación de los
procesos de planificación de los
recursos humanos (CGRCR).
Carencias de Sistema de
información integral para la
planificación.
56
Subsistema Fortalezas Debilidades
No existe un plan de sustitución,
para los cargos gerenciales.
Ausencia de mecanismo
planificado para organizar
eficientemente la rotación de
personal.
Inexistencia un inventario de las
capacidades y debilidades de los
funcionarios de la DGSC.
Organización del
trabajo
Se tiene un sistema unificado y
homologado de clasificación (títulos I
y II del ESC).
Existe un sistema clasificación que
presenta flexibilidad (que permite
ubicar clases de empleos similares,
deberes responsabilidades y autoridad),
donde los ocupantes de mismos los
puestos deben cumplir con los
requisitos de educación, experiencia,
capacidad, conocimiento, eficiencia y
habilidad.
La remuneración es equitativa bajo
condiciones de trabajo similares.
El sistema de GRH tiene sustento
jurídico y autonomía, a través del
decreto 35865–MP (Creación del
SIGEREH).
Existencia de normativa en materia de
evaluación del rendimiento para las
instituciones del RSC, que permite el
Los perfiles se establecen a partir
del requerimiento del puesto,
considerando factores generales que
aplican a los mismos. No están
definidos por competencias.
Ausencia de lineamientos o
metodologías elaboradas por la
DGSC, para la confección de
manuales de cargos y perfiles
ocupacionales de salidas.
Excesivas atinencias19
para algunas
especialidades de puestos.
19
«… Afinidad entre un área de conocimiento u oficio con respecto a un campo de actividad o especialidad
determinada. Atinencia académica: Similitud entre la naturaleza del contenido del plan de estudios y perfil
del graduado de una carrera universitaria [u otras]…y la definición y características de una especialidad
dada, con referencia a las tareas de un puesto y/o las actividades de una clase. Implica la aceptación formal
de un grado o titulo como parte de los requisitos para optar por concurso, nombramiento o ascenso a un
puesto de trabajo (Rivera, 2006:5).
57
Subsistema Fortalezas Debilidades
diseño de modelos o sistemas de
evaluación del desempeño.
Gestión del empleo
El mérito, profesionalidad e igualdad
son la base para el ingreso a los
puestos cubiertos por el RSC.
La DGSC, es un órgano de
desconcentración máxima, que le
permite funcionar con un margen
amplio de independencia y criterio
técnico.
Se efectúa el proceso de inducción a
los puestos.
Existe un reducido nivel de despidos
en periodo de prueba.
No se registran problemas de
ausentismo significativos.
Existe normativa que regula la
aplicación de procedimientos
disciplinarios.
Insuficiente recurso humano y
tecnológico para gestionar el
proceso de reclutamiento y
selección.
Ausencia de una política de
rotación de personal.
Respuesta inoportuna para la
tramitación de pedimentos de
personal y devolución de nóminas
sin resolución.
La aplicación de los procedimientos
disciplinarios no es general y se
presenta con excepción.
Existencia de funcionarios interinos
por largo tiempo en los puestos.
Dificultad para el desarrollo de la
carrera administrativa de los
funcionarios, pese a la normativa
existente. La aplicación de los
procedimientos disciplinarios no es
ágil.
Gestión del
rendimiento
Existencia de normativa en materia de
evaluación del rendimiento para las
instituciones del RSC, que promueve el
diseño de modelos o sistemas de
evaluación del desempeño
institucionales.
No se aplica la metodología y
alcance establecidos en el modelo
de evaluación.
Los resultados de la evaluación no
son considerados para ascensos o
promociones.
Ausencia de un modelo de
incentivos basado en resultados de
rendimiento.
Los criterios de evaluación no
permiten distinguir las diferencias
de rendimiento entre las personas
(pautas de rendimientos).
58
Subsistema Fortalezas Debilidades
No se da retroalimentación por el
desempeño mostrado.
Inexistencia de las condiciones
(organizacionales, culturales,
estructurales, personales) y medios
(humanos, legales, tecnológicos,
instrumentales) requerida para la
efectiva implementación del
sistema de evaluación del
desempeño.
Gestión de la
compensación
Se encuentra con :
Una Ley de Salarios de la
Administración Pública.
Una política para reducir las
brechas salariales del RSC en
relación a otros regímenes de
empleo público.
Un sistema unificado y
homologado de valoración de
puestos del Títulos I y II del ESC.
Se han eliminado las inequidades
salariales internas en el RSC.
Existen incentivos como carrera
profesional, anualidad, dedicación
exclusiva y prohibición
Se cuenta con un sistema de
Administración y coordinación de los
sistemas informáticos de pagos.
La compensación no está vinculada
al rendimiento individual o grupal
ni al desarrollo de las
competencias.
Las inequidades salariales
(externas) comprometen la
atracción y retención de
profesionales de algunos campos
del conocimiento.
La estructura de compensación
pecuniaria y no pecuniaria, no se
ajusta al desempeño laboral.
Gestión del desarrollo La capacitación y el desarrollo es un
derecho y un deber establecido en el
ESC y su Reglamento y leyes conexas.
Implementación de plataforma para la
capacitación a Distancia (E-Learning).
La función rectora en materia de
capacitación se ve debilitada en
función de la adecuación de
políticas, estrategias y directrices
para el diseño y aplicación de
programas de capacitación y
desarrollo del funcionario público,
según el Decreto No. 25383-MP.
59
Subsistema Fortalezas Debilidades
Deficiente asesoría al CECADES
por parte del Consejo de
capacitación.
Seguimiento insuficiente a los
planes institucionales de
capacitación.
Carencia de ejes estratégicos de
capacitación en el RSC.
Gestión de las
relaciones humanas y
sociales
La estructura del SIGEREH, permite
una relación equilibrada entre los
actores, mediante las directrices,
políticas o normas que ha emitido la
DGSC (ESC y su reglamento).
Existencia de mecanismos formales
para favorecer las relaciones humanas
en la DGSC (Asociación Solidarista,
Comisión de Valores, Comisión de
Salud Ocupacional).
Implementación de normas para la
equidad de género en el acceso al
empleo público y para las personas en
condiciones especiales.
Un alto porcentaje del personal se
encuentra comprometido en la gestión
institucional, lo que favorece una
actitud positiva hacia los valores éticos
y morales.
En las instituciones del RSC no se
aplican las vías de carrera
administrativa establecidas en el
Estatuto de Servicio Civil (ascenso
directo y concurso interno).
Ausencia de:
Una instancia en la DGSC que
asuma la responsabilidad de la
gestión del clima y cultura
organizacional.
Una política para el manejo de
la comunicación interna y
externa.
Una estrategia de
posicionamiento de la DGSC
con grupos de interés.
Fuente: Taller de Planificación Estratégica (2010).
En lo que respecta a las oportunidades y amenazas fueron desarrolladas integralmente en
función de los subsistemas, dado que estas los afectan transversalmente. El detalle se
presenta en el siguiente cuadro:
60
Cuadro No.7 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LOS SUBSISTEMAS:
TRANSVERSABILIDAD DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Oportunidad Amenazas
1. A nivel de factores políticos:
Se cuenta con el apoyo de las autoridades del
Ministerio de la Presidencia y de un grupo de
diputados para la obtención de la Personería
Jurídica Instrumental, que daría a la DGSC
independencia para actuar, como por ejemplo
disposición de recursos para su la inversión en
el recurso humano u otras necesidades que se
posponen por la limitación presupuestaria.
Los resultados de las evaluaciones del
Barómetro de la profesionalización de la
Función Pública, sirve como referente para
promover e impulsar la modernización del
servicio civil costarricense.
Se ha limitado la operatividad de la gestión a
partir de la política de contención del gasto.
La capacidad presupuestaria limita el
establecimiento de beneficios extra salariales,
que podrían otorgarse por productividad.
Las limitaciones del recursos humanos,
financieros y tecnológicos que tiene la DGSC,
afectan el desempeño de las competencias
asignadas e impactan a las áreas que la
conforman en el desarrollo de sus funciones,
como es el caso del área de Reclutamiento y
Selección, para contar con medios tecnológicos
que permitan la reducción en los tiempos de
resolución de los concursos y remisión de las
nóminas, o bien el CECADES, que requiere
contar con diseños para que la capacitación sea
extensiva e intensiva, contribuyendo con la
empleabilidad de los funcionarios del RSC.
La ciudadanía desconoce la funcionalidad del
Régimen de Servicio Civil y el quehacer de la
DGSC.
No hay una percepción favorable de los
usuarios sobre los servicios brindados por la
DGSC.
No existe una práctica sistemática de análisis de
clima laboral en las OGEREH del RSC, que
contribuya a la mejora de las condiciones
61
Oportunidad Amenazas
laborales de los funcionarios. Este aspecto ha
sido asumido por Oficinas descentralizadas de
RH, que forman parte del proceso de GRH de la
DGSC.
2. A nivel de factores legales, económicos y
tecnológicos:
• El funcionamiento dela Comisión de Eficiencia
Administrativa y Reforma del Estado (CEARE),
se podría convertir en un factor político-legal-
económico, al alcance de la DGSC, para el
cumplimiento de sus funciones.
•Aprovechar las ventajas que pueda ofrecer la
promoción del teletrabajo en las Instituciones
Públicas, como una alternativa flexibilizadora
de espacios de trabajo.
• Mantener vigentes los esfuerzos realizados por
DGSC, para acercarse a las nuevas autoridades
que mantengan una conexión más directa con
Gobierno Central.
• Establecimiento de convenios y acuerdos de
cooperación nacional e internacional con
entidades u organismos públicos o privados,
para intercambio de recursos (pasantías,
asesorías, entre otros).
• Aprovechar los planteamientos señalado por la
CGR sobre la necesidad de fortalecer la gestión
institucional de la DGSC (proveer de recursos
humanos y financieros), como complemento
para el establecimiento de un ente rector político
Las prácticas incipientes para el comunicado en
general de objetivos, normativa, noticias, otros,
dentro del RSC, generan un ambiente que
desincentiva el desarrollo y mantenimiento de
relaciones de trabajo provechosas que impactan
la productividad.
La gestión de los recursos humanos, se ha visto
permeada por altos niveles de politización de
las decisiones y de las relaciones
institucionales, al interior como hacia el
exterior de las organizaciones.
Se evidencia resistencia hacia la
retroalimentación de la gestión por resultados,
dado el aprensión experimentada y falta de
asertividad en el manejo de los conflicto y para
la administración de la gestión del cambio
(adopción de formas renovadas y más eficientes
para desempeño de las funciones), situación
más evidente en los niveles operativos y
administrativos, que tienen como cometido
apoyar la funciones sustantivas de la
organización.
Problemas para aproximar los procesos de
cambio y que ellos permeen a diversos los
niveles de la organización.
62
Oportunidad Amenazas
del empleo público.
• Participación de la DGSC, en actividades
orientadas hacia su integración en foros externos
de incidencia en la administración pública tales
como el SINAES, CONARE, Premio a la
Calidad, entre otros.
En el cuadro siguiente se muestran los productos resultantes del FODA ampliado, que se
convierten en los puntos clave que apoyen el cumplimiento de las funciones sustantivas de
la institución y por ende contribuyan con la satisfacción de los usuarios en la prestación de
los servicios. Estos aspectos se convierten en una «brújula» que orienta la planificación
estratégica institucional, que se trascribe en los planes operativos de las áreas y por tanto en
los medios para satisfacer las exigencias que le demanda la ciudadanía.
Cuadro No.8 DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL: PRODUCTOS BASE
PARA LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Fuente: Taller de Planificación Estratégica (2010).
63
Los productos anteriormente referidos se constituyen en la base para el establecimiento de
las líneas de acción y prioridades para el cumplimiento las competencias conferidas
constitucionalmente a la DGSC. En esa medida la GRH agrega valor a la estrategia de la
organización, al incidir en los comportamientos de los funcionarios para:
1. El cumplimiento de las metas institucionales.
2. El establecimiento de prácticas en la GRH, sustentada en políticas que motiven
determinados repertorios de comportamientos y regulen otros.
Los dos aspectos antes destacados son la base para la gestión de las competencias a partir
de la motivación de los funcionarios. Este aspecto responden directamente a las acciones
que deben implementarse desde el subsistema de Organización del trabajo, donde se ha
destaca la necesidad de contar con inventarios de competencias de los funcionarios, y
asociada al quehacer del área de R y S.
En el caso de la presente investigación, las competencias que se identifican en la propuesta
del prototipo para el diseño de la norma de competencia laboral definida para el ARSP, se
desprenden del servicio seleccionado y las funciones correspondientes a este, y es de
carácter genérica. Por otra parte, la norma no considera las competencias específicas
asociadas a las clases de puesto y especialidad establecidas para el ARSP.
Se debe destacar que el FODA y los productos obtenidos a partir de este, se constituyeron
en el fundamento que se tomó en consideración para efectuar la propuesta de la norma de
competencia laboral para la DGSC, que se desarrolla en el acápite cuarto.
4. Conclusiones
Del análisis de la estructura orgánico–funcional efectuado se desprenden una serie
de resultados relacionados con el tamaño de las áreas, las funciones, los puestos y los
procedimientos o instrucciones de trabajo que atienden a los trámites realizados ante las
áreas.
64
De estos aspectos se destacan:
a. En cuanto al tamaño de las áreas y cantidad de puestos, como aspectos asociado
con la totalidad de los funcionarios se tiene que el área de Gestión de Recursos
Humana representa una distribución equivalente a un 45% (33), seguida por área de
Reclutamiento y Selección con un 39% (29), y finalmente el CECADES
correspondiente con un 15% (11).
b. Las funciones asignadas se agrupan en cuatro y de acuerdo a la división funcional
del trabajo en los niveles de competencia (NC) 4, 3, 2. El 20% de operativas (15
funcionarios) con un NC de 2, el 9% de técnicas (7 funcionarios) con un nivel de
competencias entre 3 y 2, profesionales con 58% (43 funcionarios) con un NC de 4,
y finalmente 10% de gerenciales (8 funcionarios) con un NC igual al de las
profesionales.
c. Las clases de puesto y especialidades corresponden con 10 clases y tres
especialidades, que se dividen en 3 de Oficinistas de Servicio Civil 1 (4%), 12
Secretarias de Servicio Civil (16%), 3 Técnicos de Servicio Civil 2 (4%), 4
Técnicos de Servicio Civil 3 (5%), 14 Profesionales de Servicio Civil 1 A y 1B (7
de cada una, para un 19%); 12 Profesionales de Servicio Civil 2 (16%), 17
Profesionales de Servicio Civil 3 (23%), 6 Profesionales Jefe de Servicio Civil 2
(8%) y finalmente 2 Gerentes de Servicio Civil 1 (2%).
En cuanto a las especialidades de los 43 profesionales, solamente una funcionaria se ubica
en la de Investigación Educativa (2%), y mayoritariamente se encuentran situados en la de
Administración con subespecialidad en Recursos Humanos (97%). Cabe destacar que ésta
última especialidad es interdisciplinaria, dado que confluyen en ella diversas formaciones
académicas, tales como ARH, Administración de Negocios sin y con énfasis en Recursos
Humanos, Administración Pública, Ciencias de la Educación con énfasis en Educación de
Adultos o primer y segundo ciclo, Economía, Historia, Inglés, Ingeniería Industrial,
Ciencias de la Educación con énfasis en Educación no formal, Psicología y Trabajo
Social. En cuanto a la cantidad del nivel gerencial se identificaron 11 funcionarios, de los
65
cuales tres ejercen actividades correspondientes a una jefatura, pero se les ubica en puestos
de Profesional de Servicio Civil 3.
En relación con la distribución de las formaciones académicas, de ese nivel, se obtuvo 4 de
Administración de Recursos Humanos, uno de Administración de Negocios, uno de
Administración de Negocios con énfasis Recursos Humanos, dos de Administración
Pública, dos de Psicología y una de Trabajo Social.
Por otra parte, en torno a la contrastación entre estructura orgánico–funcional y
fundamentos institucionales se tiene que la aplicación de la normativa vigente en cada una
de las áreas, es principalmente aplicada por los funcionarios de nivel técnico, profesional y
gerencial para el desarrollo de sus actividades, acordes con la complejidad de las funciones,
grado de autonomía, responsabilidad, exigencia de conocimientos y tipo de funciones.
Como resultado de los aspectos señalados se tiene que a partir del análisis de la estructura
orgánico–funcional de la DGSC, se pueden delimitar de acuerdos al análisis efectuado dos
grupos de función: la rectora y la operativa. En el primer grupo se ubica la mayoría de los
funcionarios de las tres áreas (55 personas, que representan el 75% de la totalidad) y solo
un 25% se ubican en el segundo grupo. De ello se desprende que por las funciones,
exigencia de conocimientos (relacionadas con el nivel educativo), especialización de la
materia que abordan, niveles de responsabilidad, grado de autonomía, complejidad de las
funciones, se tiene que los niveles de competencia, que podrían estarse considerando para
las distintas áreas estarían clasificados, mayoritariamente, en un nivel de 4.
En lo referente al análisis FODA se establecen los fundamentos de la estrategia
organizacional a partir de la delimitación de la misión, visión, principios rectores, política
de calidad, ejes y objetivos, que sugieren las bases para que las facultades de la GRH,
agreguen valor a partir de la definición de líneas de acción y prioridades, sustentadas en las
políticas que orienten el quehacer institucional y que permiten direccionar las competencias
de los funcionarios, al interior y entre los procesos de trabajo.
Se concatenan a la definición de las políticas de la GRH, el establecimiento de los
repertorios de comportamientos, referidos en el subsistema de Organización del trabajo al
66
señalarse la necesidad de establecer las competencias laborales, a partir de los
requerimientos de los puestos, fundamentados en factores generales que aplican a los
mismos. La definición de las competencias laborales para los servicios es parte del
cometido que tiene el planteamiento y desarrollo de la NCL para la organización, y que se
considera para el ARSP, con base en los criterios señalados por la CGRCR en los informes
en este estudio.
Considerando los diversos elementos destacados en el análisis, en el acápite V se presenta
el prototipo y la propuesta de la NCL para el servicio de «Reclutamiento y selección de
oferentes para instituciones cubiertas por el RSC», brindado por el ARSP.
67
CAPÍTULO IV
PROTOTIPO DE NORMA DE COMPETENCIAS LABORALES PARA LA
DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL
Introducción
En este acápite se presenta la metodología seguida en el proceso de construcción
del Prototipo de la Norma de competencias laborales para DGSC —PNCL–DGSC— como
una alternativa para la mejora en los servicios—, el diseño correspondiente con este y la
norma diseñada para un servicio brindado por el Área de Reclutamiento y Selección. Esta
sección se complementa, finalmente, con las opciones de mejora considerada desde una
política de empleo público con base en la NCL–DGSC, donde las iniciativas se presentan
agrupadas.
Se introduce el prototipo con un apartado que aborda la relación entre las CL, la calidad en
la GRH, asociadas a la mejora en los servicios y satisfacción del cliente. Así mismo, es
necesario destacar que los conceptos centrales referidos en el Cuadro No.2 sobre la
«Operacionalización de conceptos centrales »son determinantes para que sean inteligibles
los aspectos destacados en el prototipo y la norma propuesta.
1. Competencias laborales y calidad en la gestión de recursos humanos: un
supuesto para la mejora de los servicios y la satisfacción del cliente
Los productos y servicios que se otorgan desde el ámbito de las instituciones
estatales, se encuentran constantemente bajo el escrutinio de la opinión pública, y son los
funcionarios los encargados de poner en marcha los objetivos organizacionales, que
evidentemente se orientan a la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos.
Es así como la determinación de las competencias laborales necesarias para el desempeño
exitoso de un puesto de trabajo, afecta directamente la calidad del servicio o producto que
desde ese puesto se brinda y se amalgama con el respectivo resultado en la satisfacción del
cliente. La aceptación o rechazo (conformidad) de la gestión que desarrollan los
funcionarios, en el caso de la Administración Pública es el resultado de este proceso. Desde
68
la perspectiva del enfoque de gestión por competencias laborales, éstas son la clave para el
desempeño exitoso, que es visible en tanto el funcionario posea los atributos necesarios.
Pero es mediante la evidencia manifiesta y efectiva de éstas, a través del repertorio de
comportamientos, que se concretan, al brindar un servicio o producto que responda a las
necesidades actuales del cliente, y que se proyecten, continuamente, a la satisfacción de las
exigencias futuras de estos.
Esto permite que la calidad sea una pauta a seguir, que transcienda directamente al
establecimiento de lineamientos o pautas que permitan la consistencia en el binomio
producto–servicio, según sea el caso. Siendo que la gestión de recursos humanos apela a la
dotación del personal idóneo para desarrollo de las actividades que potencien la razón de
ser de la organización, ésta al tener establecidas con claridad y precisión las exigencias del
puesto y las características que debe poseer el funcionario que las desempeñe, tiene la
opción de contar con un instrumento, como lo constituye una norma de competencias
laborales, que le permiten conocer con la exactitud necesaria, las demandas actuales e
inclusive, antelarse a las futuras, siempre en procura de brindar una atención que cumpla
con las expectativas de quienes acceden a los servicios y productos que ofrece la institución
estatal a la que acude.
La consistencia en los productos y servicios es posible. Además al tener definidos los
procesos y procedimientos alusivos a estos, y su conjugación con los requerimiento para el
desarrollo de los mismos por parte de los funcionarios, es lo que desencadena en la atención
de los requerimientos del cliente y su satisfacción al lograr lo que busca, cuando accede a
una institución, que responda con eficacia, en virtud de los resultados, es decir los logros
institucionales y la eficiencia, a partir de la adecuada utilización de los recursos
disponibles.
2. Importancia del prototipo
Un prototipo se constituye en una guía para el desarrollo de normas de
competencias para la DGSC, en la medida que reúne los elementos base que permiten la
replicabilidad del proceso, y por consiguiente estructurar las normas que se consideren
69
pertinentes para otros servicios que brinde la DGSC, de acuerdo a las áreas sustantivas que
la conforman y que inciden en el quehacer de las instituciones cubiertas por el RSC.
3. Metodología
El desarrollo de la norma propuesta implicó un conjunto de pasos, que inician con la
revisión de bibliografía especializada en el tema, así como de diversos documentos
asociados con la normativa interna de la DGSC, las instrucciones de trabajo desarrolladas
como parte de las actividades asumidas desde el Comité de Gestión de la Calidad y el
PCGFP, como componentes esenciales.
Paralelamente, se efectuó un trabajo de campo, consistente en dos fases: la primera de ellas
asociada con el aprovisionamiento de información producto del taller de planificación
estratégica y los resultados obtenidos del análisis FODA; y una segunda etapa, donde se
observaron las actividades desarrolladas en el área de R y S20
, se consulta a los
funcionarios sobre su quehacer. Seguidamente se estructura el «Enfoque de Gestión de
Recursos Humanos por competencias» partiendo de cuatro elementos: 1.Los factores clave
para el logro de resultados, 2.PCGFP– RSC, 3. Los tipos de funciones y 4. La división
funcional del trabajo.
Aunado a lo anterior, se construye un cuadro que contiene los aspectos que permiten
establecer los niveles de competencia, basado en la complejidad de las funciones, grado de
autonomía, responsabilidad, exigencia de conocimientos, las funciones y tipo de función.
Los diversos aspectos señalados anteriormente se consideraron a partir de los elementos
que describen de manera general la NTCL. Esos elementos se muestran, de forma
esquemática, a continuación:
20
Para la definición del área para la cual se diseñó la norma se consideró la relación con los clientes internos y
el impacto que tiene el servicio ante la ciudadanía.
70
Ilustración No.9. DESCRIPCIÓN DE LA NORMA TÉCNICA DE COMPETENCIAS
LABORALES (NTCL)
Finalmente se estructura la norma considerando cada uno de los procesos, para establecer el
mapa funcional, que contempla aspectos como el propósito, las unidades y sus elementos.
A continuación se muestra el detalle de los diversos aspectos referidos anteriormente.
3.1. Aspectos generales
La propuesta considera el establecimiento de la estructura bajo la cual se
pretende orientar la gestión que desarrolla la DGSC a través de sus áreas. Ésta se plantea
desde el «Enfoque de Gestión de Recursos Humanos por competencias», y se estructura
tomando como base la definición de los factores claves (estrategia organizacional
Fuente: Elaboración propia con base en información la Red de Institutos de Formación Profesional (2009).
71
fundamentada en la misión, visión, valores institucionales, política de calidad, ejes y
objetivos estratégicos) que permiten enlazar las acciones con las funciones sustantivas para
ofrecer los servicios a los usuarios.
Una vez delimitados los aspectos antes referidos, se conectan con el «Perfil de
competencias generales del funcionario público para el ingreso al RSC (PCGFP–RSC)», el
cual está estrechamente relacionado con las «competencias base» que debe poseer el
personal que desempeña las funciones de acuerdo al área en que se ubica.
En la siguiente ilustración se presentan en conjunto los aspectos antes destacados.
Ilustración No.10. ENFOQUE DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA DGSC:
INSUMOS GENERALES
En cuanto a otros aspectos indispensable para la formulación de la norma, se requirió de la
delimitación del tipo de funciones (apoyo, técnica, profesional o gerencial) en concordancia
con la división funcional del trabajo (facultad rectora y operativa) y su asociación con el
72
nivel de competencia respectivo. Para ello se construyó un instrumento para la recolección
de datos, éste se muestra en la siguiente ilustración:
Ilustración No.11. LISTA DE REGISTRO DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES
DESARROLLADAS POR ÁREA FUNCIONAL DE LA DGSC
• Conocimientos técnicos: sobre normativa, leyes u otros.
• Conocimientos de sistemas, herramientas, paquetes informáticos
• Aspectos aptitudinales (tiene que ver con la facilidad, ocurrencia, autonomía, intuición, confianza,
imaginación para un determinado tipo de tareas o actividades, y actitudinales (es la forma de actuar de una
persona, el comportamiento que presenta un individuo para hacer las cosas).
Fuente: Elaboración propia.
En el apartado siguiente se desarrolla las etapas involucradas en la estructuración de la
Norma de Competencia Laborales para la DGSC.
4. Etapas del proceso
Se desarrolló la propuesta de la norma en cuatro etapas, donde se consideraron una
serie de elementos, según se describe seguidamente.
4.1. Etapa I
a. Recolección de datos: Mediante la lista de registro de funciones y actividades
desarrolladas, se obtiene la información sobre las funciones que se ejecutan en las
73
áreas, las actividades asociadas a las funciones, los procesos o unidades por área, el
tipo de puestos, clase de puesto y especialidad, la cantidad de personas que laboran
en el área. Ésta información es la base para el trabajo que se desarrolló con los
expertos.
b. Delimitación del grupo de expertos: Se entrevistó a un grupo de funcionarios que
se encontraban realizando las distintas funciones en las Áreas de CECADES, GRH
y R y S. Para el análisis de las funciones se les indica que se debe:
1. Determinar el nivel de competencia de la función.
2. Describir el servicio o producto que se da o su uso esperado.
3. Identificar las competencias laborales de acuerdo al proceso (qué requiere
hacer, conocer y ejecutar para garantizar que lo realizado está bien hecho
y la calidad del servicio), los conocimientos técnicos, de sistemas,
herramientas, aspectos aptitudinales y actitudinales necesarios.
c. Definición del propósito principal de la función del servicio: A partir de la
definición de la misión, visión, objetivos estratégicos, política de calidad, principios
y valores institucionales, y considerando la labor sustantiva del Área (provisión del
recurso humano necesario para cubrir los puestos vacantes en el RSC), se establece
el propósito de la norma.
El desarrollo de los aspectos a y c (recolección de datos, delimitación de expertos y
definición del propósito principal del servicio) se efectuó a partir de la información
que suministraron los expertos.
4.2. Etapa II
En esta etapa se procedió con:
74
a. La revisión de documentos: Instructivos de trabajo (procedimientos), normativa
facilitada por las Áreas, depuración de la base de datos de funcionarios por áreas,
clase de puesto y especialidad.
b. Delimitación del mapa funcional del servicio analizado: Dado que cada norma
responde a un servicio, producto o campo de acción particular, se procedió con la
delimitación de la función de servicio (actividad sustantiva) que sería objeto de
análisis para el diseño de la norma. Al tratarse de tres áreas con servicios muy
diversos, se seleccionó el área de Reclutamiento y Selección, utilizando como
criterios de escogencia los siguientes aspectos: el contacto que tiene el personal del
área con los ciudadanos que acceden al servicio que brinda el área, la cantidad de
información, el tiempo y recurso humano disponible para el análisis y
sistematización de los datos.
4.3. Etapa III.
Una vez establecido el servicio para el cual se desarrolló la norma de
competencias laborales se definieron los aspectos relacionados con:
a. El mapa funcional: Se incluyó el propósito principal, que se asocia a la función
sustantiva del servicio, y por ende a las subfunciones clave. A continuación se
determinan las unidades y los elementos de competencia. Éstas se convierten en las
unidades de competencias, que son funciones clave de tipo genérico, de las cuales
se desprenden funciones de carácter específico, que son descritas como los
elementos de competencia.
b. Construcción del cuadro de niveles de competencia: En él se consideran, y
partiendo la función rectora y operativa, los niveles de competencia, la complejidad
de funciones, el grado de autonomía, la responsabilidad, la exigencia de
conocimiento y las funciones asociadas.
A continuación se muestra el detalle en el siguiente cuadro:
75
Cuadro No.9 NIVELES DE COMPETENCIA
*Implica asumir los resultados que se produzcan a partir de las decisiones adoptadas en relación con los
clientes internos o externos, los efectos que se generen en el entorno y la consiguiente responsabilidad
administrativa, que corresponda de acuerdo al Código Contenciosos Administrativo y los principios de
probidad, transparencia, competencia, la vocación de servicio y honradez, como aspectos que permean el
quehacer de los funcionarios públicos.
Fuente: Elaboración propia con base en Ávila, López (2001) y Chávez (2002).
c. Establecimiento de unidades de competencia y elementos de estas: Se
construyó una tabla que permitió a partir del análisis funcional del trabajo la
delimitación de las funciones clave generales, que son las que permitieron la
76
definición de las unidades de competencias, y las funciones específicas,
desde las cuales se consideran los elementos de competencia.
Continuando con el análisis, para la asignación del nivel de competencias, se tomaron una
serie de verbos que, permiten la asociación de los elementos de competencia a un tipo de
facultad (rectora u operativa), y la posterior asignación del nivel de competencia.
En la siguiente ilustración se muestra los aspectos anteriormente referidos.
Cuadro No. 10 REGISTRO A PARTIR DE LA DIVISIÓN FUNCIONAL DEL TRABAJO:
FACULTAD RECTORA, OPERATIVA Y NIVEL DE COMPETENCIAS
77
4.4. Etapa IV.
a. Estructuración de la norma de competencias: Una vez que establecieron las
unidades de competencia, los elementos y el nivel de competencia para cada unidad,
se definió la codificación, justificación del nivel de competencia, el período de
revisión, tipo de norma y cobertura.
Los aspectos señalados responden al ordenamiento que se da a los diversos
documentos, partiendo de los aspectos formales que se utilizan en un SGC, donde se
asigna un código conformado por alfanumérico, conformado por: 1. La letra «C»
asociada al código, 2. Las letras que identifican la organización, «DGSC», 3. El
nivel de competencia, 4. El consecutivo de la unidad de competencia (iniciando de
por 00) y 5. La versión de la norma.
b. Descripción de los elementos de competencias: se especifican las funciones que se
espera que efectúe la persona.
c. Delimitación de evidencias de desempeño: Se establecen acordes a las
consideradas como directas, asociadas al producto, de conocimientos necesarios y
de actitudes requeridas.
Considerando el conjunto de elementos referidos se organizó la norma. Ésta se presenta
seguidamente.
78
DATOS GENERALES DE LA CALIFICACIÓN DEL SERVICIO EN R Y S
CÓDIGO TÍTULO
C*DGSC*04*00*01 Reclutamiento y selección de oferentes para instituciones
cubiertas por el RSC.
I.Propósito:
Establecer los parámetros que permitan evidenciar la competencia del funcionario, para proveer
personal idóneo y solventar las necesidades de recurso humano en las instituciones cubiertas por el
RSC con base en los criterios técnicos y normativas vigentes.
Nivel de competencia: Cuatro
Justificación del nivel propuesto:
Este servicio corresponde a la facultad rectora, tiene un grado de autonomía alto y es responsable
por los recursos asignados, así como por la conducción de personas. Las actividades tienen un alto
grado de complejidad, no son rutinarias y reportan directamente a la jefatura del área a la cual
pertenece el servicio.
Período de revisión Un año
Justificación del período de revisión
Se dispone de un año como tiempo para utilizar la norma con la finalidad de valorar, diseñar
instrumentos, cursos de capacitación e incorporarla al sistema de gestión de la calidad; lo cual
permitiría efectuar las modificaciones correspondientes de acuerdo a la experiencia resultante y
considerar las modificaciones que en materia de tecnología se susciten y puedan incidir en esta.
Área de competencia Administración de Recursos Humanos.
Sub–área de competencia Reclutamiento y Selección de personal.
Tipo de norma Empresa.
Cobertura Instituciones cubiertas por el RSC.
79
II. Unidades de competencias laborales
Esta calificación consta de dos unidades de competencia laboral
Código de la Unidad de
competencias laborales
Título de la Unidad de competencias laborales
U*DGSC*01*01*01
U*DGSC*01*02*01
Obtener registros de elegibles a partir de un concurso.
Enviar nóminas de personal a las OGEREH con base en los
pedimentos de personal referidos por instituciones.
80
REFERENCIA DE LA UNIDAD I DE COMPETENCIA LABORAL
CÓDIGO TÍTULO
U*DGSC*01*01*01 Obtener registros de elegibles por clase y especialidad a partir de
un concurso.
Clasificación Genérica.
Propósito Proporcionar los parámetros que permiten identificar la
competencia de la persona para la obtención de los registros de
elegibles por clase y especialidad de acuerdo con las
especificaciones establecidas en el cartel de publicación del
concurso.
Elementos de la Unidad de
competencia laboral CINCO
Referencia del elemento 1 de 5
Título del elemento Reclutar a los oferentes participantes en un concurso.
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La oferta de servicio recibida corresponde con el formulario oficial emitido por la DGSC y se
encuentra debidamente completada.
2. Los apartados de cada sección de la oferta muestren en cada línea o ítem revisado un «check»
en color rojo.
3. Las copias de los atestados aportados presenten la firma, nombre y número de cédula del
oferente en la parte posterior a la impresa.
4. Las certificaciones de experiencia reúnan los requisitos establecidos para su presentación.
5. La confrontación de los títulos y certificaciones de experiencia contra los originales, conste en
la parte posterior a la impresa de estos, se indique «Confrontado con el original» y se coloque
el nombre y firma del funcionario que los revisa.
6. Las correcciones en la oferta de servicio sean realizadas por el oferente y figuren al lado de
81
ellas la firma y número de cédula correspondiente.
7. El comprobante de entrega de la oferta y fecha de evaluación es otorgado al oferente de
acuerdo a las especificaciones de cada documento.
8. El expediente del oferente que se conforma a partir de los documentos aportados este
contenido en una carpeta debidamente rotulada con el nombre de éste.
Campos de aplicación
Categoría Clases
1. Instituciones del RSC. 1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas.
Evidencias de desempeño
Evidencias directas:
1. Recepción de las ofertas de servicio.
2. Confrontación de documentos aportados.
Evidencias de producto:
1. Expediente del oferente.
Evidencias de conocimiento:
1. Identificación de demoras por la inadecuada recepción de la oferta de servicio.
2. Utilización de formularios y recepción de documentos acordes a procedimientos
establecidos.
3. Orientación al oferente sobre las etapas posteriores a la recepción de la oferta de servicio.
Evidencias de actitud:
1. Servicio al cliente.
2. Tolerancia a la frustración.
3. Adecuado manejo de conflictos.
4. Trabajo en equipo.
5. Autogestión.
82
Referencia del elemento 2 de 5
Título del elemento Evaluar a los oferentes reclutados en el concurso de acuerdo a
la base de selección establecida.
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La información de la oferta de servicios es ingresada al sistema automatizado de
reclutamiento y selección para general el cuadro de sala respectivo de acuerdo al
procedimiento establecido.
2. El cuadro de sala contiene la información de los oferentes que se evaluaran de acuerdo a la
fecha de convocatoria.
3. La aplicación del proceso de evaluación se efectúa de acuerdo a las disposiciones
consignadas en el documento de base de selección definido para el concurso.
4. La evaluación de los oferentes se realiza de acuerdo a la aplicación de pruebas
psicométricas, la valoración de atestados o la combinación de ambas.
5. El material para la aplicación de pruebas es retirado y devuelto de acuerdo a los
procedimientos establecidos en la Sala de Test.
6. La verificación de la asistencia a pruebas se realiza corroborando los datos del cuadro de
sala con la información de la cédula de identidad aportada por el oferente
7. Los folletos de evaluación y las hojas de respuesta son entregados a los oferentes de
conformidad con la indicación que se establece para el proceso de aplicación.
8. La información general sobre aspectos del RSC, del concurso y del proceso de evaluación es
brindada a los evaluados.
9. Las instrucciones sobre el uso de las hojas de respuesta y devolución del material de
pruebas son brindadas a los oferentes.
10. La aplicación de pruebas se efectúa de acuerdo con el protocolo correspondiente para cada
prueba.
11. El registro de la cantidad de evaluados es coincidente con la cantidad de hojas de respuesta
entregadas a la Sala de Test.
12. El detalle de las personas asistentes a la evaluación es anotado en el cuadro de sala y se
registra la firma de oferente en el cuadro de sala.
83
Campos de aplicación
Categoría Clases
1. Instituciones del RSC.
1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas.
Evidencia de desempeño
Evidencias directas
1. Registro de asistencia.
2. Registro de ingreso y egreso de material de Sala de Test.
Evidencias de producto
1. Cuadros de sala.
2. Hojas de respuesta
Evidencias de conocimiento
1. Procedimiento para la aplicación de pruebas.
2. Identificación de oferentes que no fueron incluidos en cuadro de sala y deben ser evaluados
según fechas de convocatoria.
Evidencias de actitud
1. Orden.
2. Servicio al cliente.
3. Adecuado manejo de conflictos.
4. Trabajo en equipo.
5. Autogestión
84
Referencia del elemento 3 de 5
Título del elemento Calificar a los oferentes evaluados para un concurso.
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La calificación de las personas evaluadas se realiza de acuerdo a los procedimientos
establecidos.
2. Los resultados de cada uno de los predictores evaluados es ingresado al sistema automatizado
de reclutamiento y selección de acuerdo al procedimiento respectivo.
3. El resumen ponderado de calificaciones contenga la información de las calificaciones y
ponderaciones correspondientes a cada una de las personas evaluadas.
4. La asignación de puntos de preferencia se realiza con base en la normativa vigente.
5. El resumen ponderado lo firma y remite al director del área para su respectivo aval.
6. El resultado de la declaratoria de oferentes se encuentra habilitado en el sistema automatizado
de reclutamiento y selección.
7. Los resultados del proceso de evaluación son comunicados por las vías señaladas en el
proceso de evaluación y en la fecha respectiva.
Campos de aplicación
Categoría Clases
Instituciones del RSC 1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas
Evidencias de desempeño
Evidencias directas
1. Resumen ponderado de calificaciones.
2. Resultados de calificaciones publicadas.
Evidencias de producto
1. Ponderación y nota final de cada oferente.
Evidencias de conocimiento
1. Métodos de calificación manual o por sistema automatizado.
85
2. Plantillas y tablas de calificación.
3. Tabla de puntos de preferencia.
4. Normativa vigente en la materia de reclutamiento y selección.
5. Sistema automatizado de reclutamiento y selección.
Evidencias de actitud
1. Orden.
2. Servicio al cliente.
3. Trabajo por resultados.
4. Trabajo en equipo.
5. Autogestión.
Referencia del elemento 4 de 5
Título del elemento Asignar las clases de puestos y especialidades a los oferentes de
acuerdo a la publicación.
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La asignación de clases y especialidades se realiza con base en el manual de interpretación de
requisitos establecido para el concurso.
2. Las ofertas de servicios son analizadas y se verifica la titulación académica y la experiencia
laboral de cada oferente para ubicarlos en la clase y especialidad correspondiente.
3. La clase y especialidad es ingresa en el sistema automatizado de reclutamiento y selección de
acuerdo al procedimiento establecido.
4. La asignación de puntos de preferencia se realiza con base en la normativa vigente para cada
oferente de acuerdo a la clase y especialidad respectiva.
5. El resumen ponderado por clase y especialidad se genera y se coteja contra los datos de los
puntos de preferencia que se identifican a partir del análisis de la oferta de servicio.
6. El resumen ponderado por clase y especialidad lo firma y remite al director del área para su
respectivo aval.
7. El resultado de la declaratoria de oferentes se encuentra habilitado en el sistema automatizado
de reclutamiento y selección.
8. Los resultados de la asignación de clases y especialidades es comunicado por las vías señaladas
86
en el proceso de evaluación y en la fecha respectiva a las personas evaluadas.
Campo de aplicación
Categoría Clases
1. Instituciones del RSC 1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas
Evidencias de desempeño
Evidencias directas
1. Resumen ponderado de calificaciones por clase y especialidad.
2. Publicación de resultados de la asignación de clases y especialidades.
Evidencias de producto
1. Registros de elegibles por clase y especialidad.
Evidencias de conocimiento
1. Manual de interpretación de requisitos.
2. Tabla de puntos de preferencia.
3. Normativa vigente en la materia de reclutamiento y selección.
4. Sistema automatizado de reclutamiento y selección.
Evidencias de actitud
1. Orden
2. Servicio al cliente
3. Trabajo por resultados.
4. Trabajo en equipo.
5. Autogestión.
Referencia del elemento 5 de 5
Título del elemento Declarar los registros de elegibles de acuerdo a las clases y
especialidades en las que se ubican los oferentes.
Criterios de desempeño
87
La persona es competente cuando:
1. El resumen ponderado de los candidatos elegibles cuenta con el visto bueno del director del
área y la firma de funcionario que lo realizó.
2. El proceso de declaratoria en el sistema automatizado de reclutamiento y selección es
ejecutado de acuerdo a los procedimientos establecidos.
3. El resultado del registro de elegibles puede ser consultado en el sistema automatizado de
reclutamiento y selección para cada candidato que forma parte del registro de elegibles.
Campos de aplicación
Categoría Clases
1. Instituciones del
RSC.
1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas.
Evidencias de desempeño
Evidencias directas:
1. Resumen ponderado de elegibles.
2. Registro de elegibles.
Evidencias de producto:
1. Registro de elegibles registrado en el sistema automatizado de reclutamiento y selección.
Evidencias de conocimiento:
1. Sistema automatizado de reclutamiento y selección.
2. Normativa vigente en materia de reclutamiento y selección.
Evidencias de actitud:
1. Coordinación.
2. Trabajo en equipo.
3. Servicio al cliente.
4. Autogestión.
88
REFERENCIA DE LA UNIDAD II DE COMPETENCIA LABORAL
CÓDIGO TÍTULO
U*DGSC*02*01*01 Enviar nómina de personal a las OGEREH con base en los
pedimentos remitidos por ellas.
Clasificación Específica
Propósito Proporcionar los parámetros para la remisión de las nóminas de
personal a las OGEREH con base en los pedimentos de personal y de
acuerdo con las especificaciones establecidas en la normativa
vigente.
Cantidad de elementos de
la Unidad CUATRO
Referencia del elemento 1 de 4
Título del elemento Revisar los pedimentos de personal remitidos por la OGEREH y el
registro de elegibles por clase de puesto y especialidad conformados.
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. Los pedimentos de personal de las mismas clases y especialidades son reunidos.
2. La identificación de la condición «En espera» de los pedimentos de personal, es realizada en el
sistema automatizado de Reclutamiento y Selección, de acuerdo al procedimiento establecido.
3. La identificación de los pedimentos que en el sistema no aparecen «En espera» se efectúa el
cambio a esa condición, de acuerdo al procedimiento establecido.
4. El pedimento de personal es cambiado a la condición de «Espera», acorde al procedimiento
establecido.
5. El puesto correspondiente al pedimento que se encuentra ocupado por un interino, está
registrado en el sistema automatizado.
6. La verificación del registro de elegibles permite identificar si el interino que ocupa el puesto
sujeto a nómina se encuentra formando parte de este.
Campos de aplicación
Categoría Clases
1. Instituciones del RSC. 1. Ministerios.
89
2. Instituciones adscritas.
Evidencias de desempeño
Evidencias directas
1. Pedimentos de personal agrupados.
2. Pedimentos de personal en condición «En espera» en el sistema automatizado.
3. Pedimentos de personal en condición de «Espera» en el sistema automatizado.
4. Puestos ocupados por interinos identificados en los pedimentos.
Evidencias de producto
1. Pedimentos de personal disponibles para el envío de nóminas.
Evidencias de conocimiento
1. Sistema automatizado de Reclutamiento y Selección.
2. Procedimientos sobre el manejo de los pedimentos de personal.
Evidencias de actitud
1. Orden.
2. Servicio al cliente.
3. Adecuado manejo de conflictos.
4. Autogestión.
Referencia del elemento 2 de 4
Título del elemento Integrar la nómina de personal con los candidatos
de acuerdo al registro de elegibles
correspondiente.
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La nómina es confeccionada de acuerdo al procedimiento establecido para la confección de
90
éstas en el sistema automatizado.
2. Se ingresa la información al sistema automatizado para la confección de la nómina de
acuerdo al número de puesto, clase y especialidad.
3. La nómina es integrada a partir del número de puesto y con las personas del registro de
elegibles correspondiente.
4. La verificación para la integración de la nómina se realiza de acuerdo con el procedimiento
establecido.
Campos de aplicación
Categoría Clases
1. Instituciones del RSC. 1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas.
Evidencias de desempeño
Evidencias directas:
1. Nóminas confeccionadas por clase y especialidad.
2. Aplicación del procedimiento para la confección de nóminas.
Evidencias de producto:
1. Nóminas confeccionadas
Evidencias de conocimiento:
1. Sistema automatizado para el reclutamiento y selección.
2. Procedimientos establecidos.
3. Normativa vigente.
Evidencias de actitud:
1. Orden.
2. Servicio al cliente.
3. Adecuado manejo de conflictos.
4. Autogestión.
91
Referencia del elemento 3 de 4
Título del elemento Remitir la nómina de personal a las OGEREH
Criterios de desempeño
La persona es competente cuando:
1. La nómina se imprime de acuerdo al procedimiento establecido.
2. La verificación de la nómina se realiza identificando el número de nómina y de puesto,
fecha de confección, clase y especialidad, institución y personas que la integran.
3. La copia de la nómina es anexada al pedimento de personal correspondiente para su
respectivo archivo.
4. La nómina es remitida al director del Área de Reclutamiento y Selección de Personal para
su aprobación.
5. La nómina es enviada a la Unidad de Servicios Generales para su respectivo traslado a la
institución correspondiente.
Campos de aplicación
Categoría Clases
1. Instituciones del RSC. 1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas.
Evidencias de desempeño
Evidencias directas:
1. Nóminas confeccionadas por clase y especialidad.
2. Aplicación del procedimiento para la confección de nóminas.
3. Copia de la nómina adjunta al pedimento de personal correspondiente.
4. Pedimento y copia de la nómina archivada.
5. Boleta de envío de documentos.
Evidencias de producto:
1. Nóminas impresas.
2. Documento de la nómina firmado por el director del Área de Reclutamiento y Selección.
Evidencias de conocimiento:
1. Sistema automatizado para el reclutamiento y selección.
92
2. Procedimientos establecidos.
3. Normativa vigente.
Evidencias de actitud:
1. Orden.
2. Servicio al cliente.
3. Adecuado manejo de conflictos.
4. Autogestión.
Referencia del elemento 4 de 4
Título del elemento Desarmar21
la nómina de personal remitidas a las OGEREH.
Criterios de desempeño:
La persona es competente cuando:
1. La nómina es «desarmada»22
en el sistema automatizado de acuerdo al procedimiento
establecido y a la normativa vigente.
2. Los oferentes de la nómina remitida por las Oficinas de Servicio Civil son reintegrados al
registro de elegibles en el sistema automatizado, indicando la condición en la cual quedan a
partir de ese momento de acuerdo al procedimiento establecido y a la normativa vigente.
3. El registro de la condición de la persona escogida de la nómina debe contener la fecha en que
rige el nombramiento.
4. El documento original de la nómina es adjuntado al pedimento de personal correspondiente. La
nómina resuelta o no resuelta es ingresada al archivo de nóminas resueltas de la institución
correspondiente.
5. El pedimento de personal de la nómina no resuelta se ingresa en el sistema automatizado en la
condición «En espera» para luego proceder a integrar una nueva nómina, acorde al
procedimiento establecido.
6. El pedimento de personal de la nómina no resuelta se ingresa en el sistema automatizado en la
condición «En espera» para luego proceder a integrar una nueva nómina, acorde al
procedimiento establecido.
21
Proceso para reintegrar a los oferentes al registro de elegibles, de acuerdo a la condición que le corresponda
(seleccionado, no asistió a entrevista, u otro).
93
Campos de aplicación:
Categoría: Clases:
1. Instituciones del RSC. 1. Ministerios.
2. Instituciones adscritas.
Evidencias de desempeño:
Evidencias directas:
1. Nóminas remitida por la Oficina de Servicio Civil a la Unidad de Reclutamiento.
2. Archivo de nóminas resueltas por institución.
Evidencias de producto
1. Nóminas resueltas y no resueltas.
2. Oferentes seleccionados de la nómina.
Evidencias de conocimiento
1. Sistema automatizado para el reclutamiento y selección.
2. Procedimientos establecidos.
3. Normativa vigente.
Evidencias de actitud
1. Orden.
2. Servicio al cliente.
3. Adecuado manejo de conflictos.
4. Autogestión.
Cabe destacar que, el esquema planteado y el procedimiento para el diseño de la norma,
presentado anteriormente, se encuentran fundamentados en los aspectos que desde un
sistema de gestión de la calidad se pueden considerar, y, que responden a su vez a los
requisitos propios de la ISO 9001–2008.
94
5. Consideraciones finales sobre la NCL en el contexto de la DGSC
La NCL para la DGSC retoma la documentación que en materia de normativa y
regulación pertenecen la Administración de los recursos humanos. En este sentido la norma
planteada se contextualiza al servicio brindado por el área de R y S, que contribuirá con la
mejora en diversos aspectos relacionados con la calidad en los servicios que brinda el área
mencionada.
La observancia de lo señalado permitirá la consideración de aspectos que puedan intervenir
en el desempeño para tomar las previsiones necesarias, así como proporcionar información
útil para la reestructuración de los procesos, además de presentar una visión integral de un
servicio, que permiten a las autoridades de la organización definir acciones que contemplen
las condiciones requeridas para la ejecución de las funciones.
Por otra parte, la definición del nivel de competencia permite conocer si la clasificación que
poseen los funcionarios (clases de puestos asignadas) corresponde con la complejidad de
las funciones, el nivel de autonomía y responsabilidad acordes a la formación y funciones
asignadas. Ello permite redefinir los roles de trabajo así como la clasificación
correspondiente, cuando se considere pertinente en función del replanteamiento de los
procesos, cantidad de recursos o bien al suprimir funciones.
Consecuentemente, la metodología empleada para el desarrollo del prototipo admite que
los componentes considerados a partir de las distintas etapas, así como los instrumentos
diseñados (lista de registro de funciones y actividades, cuadro de niveles de competencias,
registro sobre división del trabajo), se conviertan en una guía práctica para la formulación
de nuevas NCL de la organización aplicables a las áreas de CECADES y GRH, así como
las restantes áreas de la DGSC. Por otra parte, esta metodología se convierte en un referente
para que en otras organizaciones— tanto al interior de RSC como de otras instituciones—
se desarrollen NCL acordes a los servicios y productos de la organización, y constituirse en
la base para la formulación de NCL para determinados sectores, acordes a la naturaleza de
las funciones sustantivas, siguiendo una evolución de NCL de la organización, luego hacia
NCL de asociación, seguidas por NCL de carácter nacional, que dependiendo de las
95
adaptaciones y consideraciones podrían extenderse a normas regionales, en la gestión de
organizaciones relacionadas a los Regímenes de Servicio Civil.
Aunado a lo referido, y continuando con los alcances que tiene la NCL–DGSC, se
considera que ésta posibilita el diseño de instrumentos de evaluación, establecimientos de
planes de capacitación, para la normalización, certificación de competencias laborales,
satisfacción de los clientes y mejora continua, como aspectos relevantes en la
administración del sistema de gestión de la calidad basado en la ISO 9001:2000.
En complemento a la norma, y dado que la DGSC es el ente rector técnico del SIGEREH,
dentro de sus funciones le corresponde plantear normativa, que contribuya a la
administración y sostenibilidad del sistema, así como la evolución del mismo. Tomando
ello como punto de referencia, en el capítulo que se presenta inmediatamente, se efectúa
una aproximación al planteamiento de una posible política de empleo público, que
permearía al RSC, que es actualmente el ámbito de cobertura de la rectoría que ejerce la
DGSC.
96
CAPÍTULO V
OPCIONES DE MEJORA DE POLÍTICA DE EMPLEO PÚBLICO: CON BASE EN
LA NCL–DGSC PROPUESTA
A partir de NCL–DGSC propuesta, a continuación se abordan opciones de mejora en
materia de política de empleo público. Estas fueron clasificadas en cinco grupos o ámbitos:
1. Clasificación de puestos, 2. Valoración de puestos e Incentivos, 3. Reclutamiento y
Selección 4. Formación y desarrollo del recurso humano y 5. Plan de carrera.
1. Consideraciones para la definición de una política de empleo en el RSC
La Dirección General de Servicio Civil en su condición de órgano rector en materia
de GRH en el RSC, se encuentra facultada para ejercer acciones que impacten el régimen
de empleo del sector público bajo su tutela, mediante la promoción, formulación y
consecución de políticas, directrices y lineamientos. Consistente con esta potestad, el
artículo décimo tercero del ESC confiere al máximo jerarca de la institución la posibilidad
de establecer un sistema moderno de administración del recurso humano.
Coherente con lo planteado la implementación de un modelo de Gestión de Recursos
Humanos por competencias, apoyado en NCL para su accionar interno, contribuirán con la
eficiencia de las áreas que conforman la DGSC. Trascendiendo la frontera interna y
cumpliendo con su función para el establecimiento de políticas en materia de empleo, se
contemplan al menos cinco ámbitos o grupos de acción en el establecimiento de ésta,
basada en la GRH sustentado en NCL para su implementación.
1.1. Ámbito de Clasificación de puestos
El órgano rector del RSC replanteará el actual sistema de clasificación de
puestos para que éste contemple el establecimiento de las competencias laborales,
desarrollando los respectivos perfiles asociados a estas. Las instituciones de la
administración de empleo público pertenecientes al RSC, deben establecer los cargos y sus
97
respectivos perfiles, ajustados con la naturaleza del servicio y la labor sustantiva de cada
institución. Para dicho cometido contarán con la asesoría de este órgano.
1.1.1. Ámbito de Valoración de puestos e incentivos
El órgano rector de la GRH del RSC, replanteará las actuales directrices y
lineamientos, mediante la instancia administrativa correspondiente, para la fijación de la
remuneración de los funcionarios con base en los criterios de flexibilidad, mérito,
racionalidad, adecuación de los sistemas de evaluación y nivel de competencias del
funcionario. Esta fijación de la remuneración estará complementada con un sistema de
incentivos, que deberá ser definido por cada institución, con base en su presupuesto y las
limitantes que se establezcan para una adecuada administración del erario público.
1.1.2. Ámbito de Reclutamiento y Selección
La DGSC necesitará establecer un perfil general de competencias laborales
para el ingreso al RSC, en cumplimiento con su deber, para garantizar el acceso de los
ciudadanos a los puestos del RSC, con base en los principios de igualdad, mérito,
idoneidad, flexibilidad y publicidad. A su vez ésta orientará los esfuerzos de las OGEREH
para que la obtención de funcionarios se ajuste a los requisitos del cargo y de la
organización.
1.1.3. Ámbito de Formación y desarrollo del recurso humano
El Sistema de Capacitación y Desarrollo del recurso humano del RSC
asesorará a las OGEREH a través del SUCADES para el establecimiento de los planes de
formación de corto, mediano y largo plazo. El objetivo de estos planes debe atender a la
reducción de las brechas existentes entre competencias laborales ideales y reales (las
planteadas a nivel de la organización y las que poseen los funcionarios). Para ello, deberán
confeccionarse los inventarios personalizados de competencias de sus funcionarios.
98
1.1.4. Ámbito de Plan de carrera
El órgano rector de la GRH del RSC asesorará a las OGEREH para la
conformación de los planes de carrera basados en competencias laborales, para que estas
desarrollen sus planes de sucesión, que permiten al funcionario optar por los niveles
superiores de responsabilidad, y a la institución, la disponibilidad del recurso humano para
el cumplimiento de sus metas.
1.1.5. Desarrollo del enfoque de GRH por competencias laborales basado en
el sistema de gestión de la calidad
Las OGEREH se comprometerán y deberán incorporar en su accionar el
respectivo Sistema de Gestión de la Calidad basados en Normas de competencias laborales
(SGC–NCL), como aspecto que procure la competitividad, empleabilidad, seguimiento de
los funcionarios mediante sistemas de evaluación del desempeño, diseño y aplicación de la
formación, gestión de los recursos institucionales, y otorgamiento del debido
reconocimiento a los funcionarios, que garanticen la calidad en la prestación de los
servicios y productos que impactan el entorno social.
Para la implementación del SGC–NCL, la DGSC deberá desarrollar un proceso que permita
conocer el grado de madurez organizacional, de las distintas OGEREH, en cuanto a los
procesos definidos a partir del decreto No. 35865 (donde se delimitó funcionalmente el
SIGEREH),con el objetivo de canalizar la asesoría que le corresponda brindar,
considerando la sensibilización, acompañamiento, aplicación, evaluación y auditoría para el
desarrollo paulatino que permita un adecuado diseño e implementación del sistema
referido.
Desde los aspectos planteados la propuesta de una norma de competencias laborales para la
DGSC actúa como punto de partida que permitirá orientar las acciones sustantivas,
preliminarmente del Área de Reclutamiento y Selección hacia:
1. La obtención de información que permita la redefinición de los procesos de trabajo y
la selección y reclutamiento del personal
99
2. La mejora en el desempeño, mediante el diseño de instrumentos de evaluación que,
simultáneamente, permitan la detección de necesidades de capacitación, el diseño de
cursos basados en NCL, acordes a la detección de falencias en el desempeño.
3. La documentación de las acciones preventivas que permitan la gestión de un
desempeño inadecuado, para elaborar o redefinir los procedimientos de trabajo,
donde se requiera
Los puntos anteriores, que se contemplan en la ISO 9001–2008, en la que se sustenta el
SGC asumido por la DGSC, que son determinantes para contribuir con la satisfacción del
cliente, como elemento indiscutible e inherente con ese tipo de sistema. Lo anterior debe
estar en concordancia con el aporte orientado hacia la mejora continua, el incremento en la
eficiencia y eficacia organizacional y la contribución que aporta como eje transversal en la
cultura laboral fundamentada en la calidad en los servicios. Este aspecto es determinante en
el planteamiento y desarrollo investigativo efectuado para la mejora en la calidad de los
servicios institucionales, mediante una propuesta para el diseño de una norma de
competencias laborales institucional.
2. Consideraciones finales
El abordaje de una política de empleo requiere para su implementación de la
confluencia de las voluntades del órgano rector, así como los ejecutores del SIGEREH. El
proceso de convencimiento y orientación hacia un SGRH enfocado en las competencias
laborales, y su respectivo Sistema de Gestión de la Calidad requiere ser concretado en las
NCL. A partir de ellas, se establecen los requerimientos para que la institución pueda
delimitar los aspectos a considerar sobre las competencias de los funcionarios y la
implantación de programas direccionados hacia la mejora en el desempeño que garanticen
la calidad de los servicios.
Consiguientemente, la función de rectoría que ejerce la DGSC, la compele en su rol hacia
la gestión de acciones normativas, consultoras, contraloras y proveedoras de ayuda técnica,
así como lo referente a la emisión de las normas, directrices y procedimientos que
100
promuevan e implementen un sistema moderno de Gestión de Recursos Humanos en las
instituciones cubiertas por el RSC.
Atendiendo a lo señalado, el planteamiento para la adopción de un Sistema de Gestión de
Recursos Humanos basado en competencias laborales que impacte los subsistemas que lo
componen, deberá propiciar la ejecución de funciones orientadas hacia el aumento en los
niveles de satisfacción de los usuarios así como de los funcionarios, incrementando la
competitividad, productividad y empleabilidad, el mejoramiento en las condiciones de
trabajo, como factores que impactan la eficacia y eficiencia en la prestación de los
servicios.
Los anteriores aspectos impacta el Sistema de Gestión de la calidad que asumió el ente
rector, sustentado en la implementación de la norma ISO 9001:2000, y por tanto en el
proceso de normalización y certificación de CL. Extendiendo esta realidad a las OGEREH
deberán adoptar con base en lo plasmado un Sistema de Gestión de la Calidad sustentado
en normas internacionales.
Los lineamentos del ente rector deberán dirigir a las OGEREH para asumir la
responsabilidad que implica la inversión de recursos humanos y materiales, inicialmente
para apropiarse de los aspectos que conforman la GRH por CL y posteriormente adoptarlos
a su realidad.
La labor que se plantea no resulta nada sencilla, dado que requiere la toma de decisiones de
autoridades políticas, para que los esfuerzos emprendidos ejerzan los cambios necesarios al
interior de cada institución. El diseño del instrumental debe responder a un proceso de
participación conjunta de las distintas instituciones del RSC, para con ello aunar esfuerzos
y maximizar los recursos.
101
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Introducción
A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones que se desprenden
de la investigación. Las primeras retoman lo planteado en el problema central de la
investigación y las interrogantes que lo acompañan. Por su parte las recomendaciones se
desprenden de los objetivos que guiaron la investigación las cuales se subdividieron en dos
grupos: las recomendaciones generales y las de carácter metodológico, ubicando en estos
posibles espacios de investigación a efectuar considerando la temática de las NCL y la
gestión por competencias laborales.
1. Conclusiones
La principal conclusión de la investigación es que la NCL favorecería la prestación de
servicios de la DGSC por medio de la normalización del sistema de Gestión de la Calidad,
principalmente porque la evidencia desarrollada en la investigación indica que las NCL permiten
establecer un lenguaje común que contribuye con el desarrollo de procedimientos de trabajo y
actúa como una herramienta que guía los procesos de capacitación, selección, evaluación del
desempeño y la retribución de los trabajadores de una organización.
Lo anterior implica una mejora de los servicios a prestar a la ciudadanía dado que repercute
positivamente en la identificación de las competencias de los colaboradores por medio de la
certificación de competencias que son evidencia fehaciente de las habilidades que poseen los
trabajadores para la prestación de un servicio o elaboración de un producto, siendo el fundamento
para la normalización y evaluación de las mismas.
Finalmente, anterior nos lleva a considerar más ventajas que limitaciones en la calidad de
los servicios al darse la adopción del modelo de NCL en la DGSC. El detalla de estas
conclusión se abordan a continuación.
102
1.1. Sobre la Gestión de la Calidad y la NCL
Se evidenció que un Sistema de Gestión de la calidad asociado con una NCL se
convertiría en un valioso medio por el cual se podría generar un valor agregado para la
mejora de los servicios y posibilite la detección del inadecuado desempeño, a partir de la
identificación de las inconsistencias entre el desempeño esperado y el ejercido por el
personal. Por consiguiente, el sistema de gestión de la calidad debe garantizar el
desempeño de las funciones y los lineamientos que se han establecido en la NCL.
Por tanto, permite considerar la revisión periódica de los procesos y procedimientos que
posibilitan el replanteamiento de éstos, tomando como punto de partida las necesidades de
los clientes para determinar la eficacia, eficiencia y efectividad del servicio prestado, y la
adopción de las acciones preventivas mediante revisión permanente y la aplicación de
medidas correctivas, labor que se desprende de las funciones desarrolladas desde el SGC,
que posibiliten la administración de riesgos, los controles, detección, la valoración de la
satisfacción del cliente y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Los elementos
antes referidos fundamentaron el planteamiento señalado en el problema de investigación,
respecto al planteamiento del prototipo de NCL desarrollado para la mejora y calidad en los
servicios brindados a los clientes.
1.2. Sobre el análisis FODA ampliado
El FODA fue una técnica que aportó componentes valiosos para la identificación de
la estrategia institucional como aspecto determinante para la consideración y
establecimiento sus fundamentos (la delimitación de la misión, visión, principios rectores,
política de calidad, ejes y objetivos). Por otra parte, contribuyó con la identificación de
situaciones que han sido evidencias por la CGR en cuanto a la necesidad de mejora de los
servicios que se brindan desde las Áreas de CECADES, GRH, R y S.
Por consiguiente, la técnica permitió la identificación de elementos que se requirieron para
el planteamiento de los insumos del Enfoque de GRH por competencias, que a su vez se
consideraron en la construcción de la NCL e implica la adopción de un nuevo esquema para
el diseño de procedimientos en las distintas áreas de trabajo.
103
1.3. Estructura orgánico–funcional de la DGSC y los fundamentos
institucionales de la DGSC con la propuesta de la NCL
El análisis de la estructura orgánica–funcional permitió considerar la
complejidad de las funciones realizadas por las Áreas, partiendo de los cinco procesos en
los que se inscribe dicha estructura, siendo un aspecto determinante para identificar el
grado de especialización de cada Área y coincidente con el sistema clasificado de puestos, a
partir del cual se asignan las clases de puestos y especialidades correspondiente para el
personal que se ubican en la función rectora y operativa y el correspondiente nivel de
competencia asignado, ello a su vez permitió la ubicación de las distintas funciones y la
posibilidad de clasificarlas a partir de la división funcional del trabajo, según el tipo de
facultad rectora u operativa, que se conforman en la base para la delimitación del nivel de
competencia que se asigna a la NCL–DGSC.
El análisis de la estructura orgánico– funcional, delimitada a partir de procesos al
considerar los aspectos de división funcional del trabajo, permitió asociar los componentes
de los fundamentos institucionales que fueron determinantes para la estructuración de la
NCL–DGSC, en la medida que permiten evidenciar la correspondencia de los elementos de
la norma y la labor sustantiva del Área de R y S.
Por tanto, esos aspectos se convirtieron en requisito indispensable que brindaron un
adecuado encadenamiento de los componentes utilizados en la construcción de la NCL,
permitiendo una vinculación coherente entre el servicio la distribución orgánico–funcional,
la estrategia y el diseño de la NCL.
1.4. Diseño de la propuesta de NCL con base en los elementos identificados
para Enfoque de Gestión de Recursos Humanos por competencias para la
DGSC
El diseño de la NCL–DGSC correspondió con la consideración de los
elementos establecidos desde el Enfoque de GRH por competencias estructurado desde la
estrategia institucional, el PGC–FPRSC, tipología de funciones, división funcional del
104
trabajo y asignación del nivel de competencia, para el desarrollo coherente de los
componentes de la NCL.
Por consiguiente la NCL respondió al grado de especialización de las funciones acordes
con los criterios de complejidad de las funciones, el grado de autonomía, responsabilidad,
exigencia de conocimientos (formación académica), tipología de las funciones propias del
servicio considerado desde el Área de R y S de personal y coincidente con la construcción
de la norma.
1.5. Adaptación el diseño de la NCL a partir del establecimiento de los
lineamientos técnicos y normativos de un área de la DGSC
Se concertó la estructura de la NCL con los lineamientos técnicos y normativos
para el Área de R y S, partiendo de la utilización de criterios propios del sistema
automatizado empleado para el desarrollo de las gestiones propias del servicio, la cobertura
y aplicación en las instituciones del RSC, la consideración del ESC y su reglamento, los
procedimientos establecidos y las acciones propias del quehacer de los funcionarios del
Área , relacionándolos con los distintos componentes de la norma.
El ajuste permitió el acople de todos los elementos citados que responden a las
particularidades del servicio y son afines con los criterios técnicos y normativos que
regulan el servicio considerado.
Para lograr la adaptación del modelo de NCL se realizó su adaptación a través de la
elaboración de un prototipo que contemplará dichas normas. El prototipo es una guía
práctica para la formulación de NCL de la organización, tanto al interior de la DGSC, como
en otras organizaciones del RSC y de la Administración Pública costarricense,
considerando un ordenamiento mediante etapas e instrumentos que permitieron su diseño,
acordes a la naturaleza de la funciones de la organización.
Así mismo, se constituyó en la base para la formulación de NCL, que puede ser aplicada
para determinados sectores como el de salud, seguridad, agricultura, entre otros que
respondería al proceso de evolución de ésta desde lo específico hasta lo general (de
105
organización, asociación y nacionales), finalizando con la adaptación a nivel regional,
primordialmente en la gestión de organizaciones relacionadas a los Regímenes de Servicio
Civil.
En consecuencia, la NCL retomó los elementos esenciales para la descripción de las
funciones a partir de la delimitación de las unidades y elementos de competencia, los
aspectos que identifican cuándo la persona es competente, así como las diversas evidencias
asociadas a la prestación del servicio (directas, de producto, conocimiento y de actitud). Por
otra parte, en cuanto a limitaciones del prototipo se tiene que éste no considera la
validación de la NCL–DGSC correspondiente al cuerpo directivo, siendo un aspecto por
considerar como mejora en la revisión de la norma.
1.6. Política de empleo público basado en CL
Se consideró que para el desarrollo e implementación de la política de empleo
púbico debe darse la confluencia de voluntades de los distintos actores que componen el
SIGEREH, y la interiorización del SGRH enfocado en competencias laborales, con la
finalidad de concretar los esfuerzos para la mejora en los servicios y productos ofrecidos a
los clientes internos y externos de la organización, a partir de la implementación de SGC y
el desarrollo de instrumentos como las NCL que apoyen el sistema y que inciden en los
diferentes subsistemas de la GRH.
En materia de empleo público es necesario puntualizar las siguientes conclusiones:
a. La NCL establece con claridad evidencias que permiten conocer si el desempeño
del funcionario es competente o no, con relación al servicio brindado. Por tanto, la
mejora en el desempeño del trabajo depende del análisis de las desviaciones en el
desempeño, de los procedimientos (detección de exceso, ausencia o falta de claridad
en ellos), y de la identificación de las carencias de conocimientos, habilidades y
experticia de los trabajadores.
b. El punto anterior desencadena en la apreciación sobre ese desempeño, posible de
visualizar por medio de la evaluación periódica de éste. Su medición se debe aplicar
a partir de estándares claramente definidos, y por consiguiente, permita la
106
sistematización de los aspectos a evaluar, tales como: productos esperados, eficacia,
eficiencia y efectividad en el desarrollo de las funciones, evidencias del desempeño,
y recomendaciones para la mejora de éste, a partir de la capacitación y formación
que debe recibir el funcionario.
c. La detección clara de las competencias requeridas por los funcionarios, permitirán la
aplicación de las mismas en diversos ámbitos de trabajo. El proceso que permite la
certificación de ellas, realizado por un ente competente en la materia, otorga la
organización o institución la certeza de que la persona, sin importar como haya
adquirido la competencia, será capaz de evidenciarla en la ejecución de un servicio
o realización de un producto, identificando así el conjunto de competencias que
posee el trabajador. Por consiguiente las competencias laborales que posee el
funcionario se convierten en un indicador de las capacidades para la realización de
una actividad.
En este sentido, al estar normalizadas (estandarizadas para un servicio o producto,
campo de acción o entorno laboral), le confieren a la persona que las posee prestigio
ante en su ámbito de trabajo.
Los aspectos destacados previamente convergen en la sistematización de los parámetros
para la realización de las funciones a partir de las competencias laborales adquiridas, su
respectiva medición y el establecimiento de programas de capacitación y formación
basados en la NCL, desarrollada tomando como criterio las particularidades del servicio o
producto.
2. Recomendaciones metodológicas
En torno a futuros procesos de investigación, la propuesta se direcciona hacia:
a. La realización de un estudio que permita la definición de los perfiles de puestos
por CL, donde estos permitirán establecer si el puesto agrega valor al quehacer
organizacional y contribuye con el cumplimiento de las funciones específicas al
quehacer de las áreas y sus respectivas unidades, las cuales a su vez responden
a los objetivos y estrategias organizacionales.
107
b. La formulación del inventario de competencias laborales (ICL) de los
funcionarios. A partir de este se deberá realizar la delimitación de las
capacidades de cada funcionario, en cuanto a las competencias reales y las
latentes, que permitirán direccionar los planes de formación y el desarrollo de
personal. Ello a su vez, admitiría que el personal asuma los retos
organizacionales, que surgirían de las transformaciones del mercado de trabajo,
el mantenimiento de la empleabilidad y la contribución con la eficacia y
eficiencia, al brindar los servicios y productos acordes a las necesidades de los
clientes, tanto internos y externos a la organización.
c. La elaboración del programa de sustitución o elaboración de cuadros de
remplazo con base en el Inventario de competencias laborales. Al conocer las
competencias de los funcionarios se podría contar con una planificación de
corto, mediano y largo plazo para la renovación de los diversos funcionarios de
los niveles jerárquicos de la organización.
d. El desarrollo de Sistema de clasificación y valoración de puestos basado en
competencias laborales, que implica un redireccionamiento del modelo actual y
un cambio sustancial, que ofrece una transformación en la conceptualización de
los niveles de experticia, no necesariamente relacionados a la formación
académica y que involucran una remuneración e incentivos asociados con la
productividad.
e. Los Programas de capacitación basada en NCL, que permitan trascender la
capacitación tradicional, al convertirse en una alternativa que contribuye con la
eficacia y eficiencia, al maximizar el recurso humano de la organización, dado
que las personas que aportan sus capacidades pueden vincularse y alinearse con
la estrategias de la organización contribuyen con ello al mejoramiento de la
competitividad y productividad.
108
Por otra parte, debido a las limitaciones en tiempo y recursos, no fue posible
elaborar el instrumental del SGRH por CL, para el diagnóstico integral que
permitiera:
e.1. Someter a consideración del cuerpo directivo la NCL.
e.2. Establecer la viabilidad y factibilidad para la implementación del sistema
propuesto.
e.3. Ajustar el sistema a la realidad de las instituciones del RSC.
e.4. Posibilitar la construcción de las NCL para la organización, acordes a los
productos y servicios brindados.
e.5. El planteamiento de requerimiento y contribución para el desarrollo de una
aplicación informática que ampliase la cobertura del SAGETH, y
utilización de la página web, para la agilización de los trámites que deben
realizar, tanto los clientes internos de la DGSC, como los ciudadanos que
solicitan servicios a ésta.
109
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113
GLOSARIO
Análisis funcional: Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva. Tal función puede estar definida a nivel de un sector
ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los
servicios. Se pueden desarrollar análisis funcionales con diferentes niveles de inicio: un
sector ocupacional (hotelería); ocupaciones transversales a varios sectores (seguridad y
salud ocupacional); o una ocupación (reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad
del análisis funcional. Aunque fue diseñado como una herramienta de análisis para una
escala amplia, también puede ser útil en el análisis de ocupaciones en determinados
subsectores o aún en organizaciones específicas (CINTERFOR–OIT, 2004).
Área funcional: El área funcional está definida en la empresa de tal manera que hay personas
responsables por cada área y delegación de funciones en otras que logran constituir un equipo de
trabajo, que buscando la sincronización y armonía en el desempeño se logran alcanzar los objetivos
y metas propuestas en un plan (Arboleda, 2006).
Atinencia: Se refiere a la condición de equivalencia de un área de conocimiento u oficio
con respecto a otra u otro, según su naturaleza. Afinidad entre un área de conocimiento u
oficio con respecto a un campo de actividad o especialidad determinada.
Atinencia académica: Similitud entre la naturaleza del contenido del plan de estudios y
perfil del graduado de una carrera universitaria, parauniversitaria o técnica y la definición y
características de una especialidad dada, con referencia a las tareas de un puesto y/o las
actividades de una clase. Implica la aceptación formal de un grado o titulo como parte de
los requisitos para optar por concurso, nombramiento o ascenso a un puesto de trabajo
(Rivera, 2006).
Campo de aplicación: Corresponde a las diversas circunstancias y contextos en donde la
persona puede demostrar su desempeño que se encuentra contenido en el elemento de
competencia (Chávez 2002).
Clase: Título respectivo con que se designa cada grupo de puestos similares [Art. 3, inciso
j] del Reglamento Estatuto Servicio Civil]. // Grupo de puestos suficientemente similares
114
con respecto a deberes, responsabilidades y autoridad, de manera que se pueda utilizar el
mismo título descriptivo para designarlos, fijarles los mismos requisitos y aplicar el mismo
tipo de exámenes o pruebas de aptitud para escoger a los empleados que ocuparán tales
puestos, asignándoles con equidad el mismo nivel de remuneración, bajo condiciones de
trabajo similares (Rivera 2006).
Competencias laborales: Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, aplicables y
demostrables en escenarios laborales, que mediante el uso de diferentes recursos y estando
en condiciones particulares, contribuyen al logro de los objetivos organizacionales y
aseguran la calidad de los resultados (Elaboración propia).
Criterio de desempeño: Conjunto de atributos que representan lo que se espera del
desempeño y cómo debe ser. Corresponde con una descripción que contiene un resultado o
un desempeño crítico y un enunciado evaluativo (Chávez (2002).
Desarmado de la nómina: Corresponde a la incorporación al registro de elegibles de los
candidatos remitidos en una terna, una vez recibida ésta en el Área de R y S. Ésta actividad
debe quedar registrada en el sistema automatizado para el reclutamiento de personal
(Elaboración propia con base en actividad desarrollada en el ARSRP.
Elemento de competencia: Es la parte constitutiva de la unidad de competencia expresa lo
que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo, describe aspectos críticos de una
función o servicio (Chávez 2002).
Estructura organizacional: Articulación de Áreas Funcionales que conforman la DGSC
(Elaboración propia).
Evidencias de desempeño o directas: Se refiere a los desempeños requeridos por los
criterios de desempeño y delimitados para un campo de aplicación, que permiten evaluar la
competencia de una persona. Requiere que la persona presente los productos, resultado de
su trabajo (por ejemplo mediante evidencias, de producto, de conocimiento y actitud)
(Chávez 2002).
115
Facultad operativa: De acuerdo a la desagregación para la división funcional del trabajo
esta responde a la función «intentar», correspondiente a lo que hace el trabajador. Si bien se
da en los distintos niveles jerárquicos de una organización, es propio del nivel operativo de
funciones. El nivel de competencia, en este tipo de funciones, generalmente no es superior
a tres (Chávez 2002).
Facultad rectora: De acuerdo a la desagregación para la división funcional del trabajo esta
responde a la función «actuar», correspondiente a lo que quiere hacer el trabajador.
Responde a un nivel jerárquico de mayor responsabilidad, como el asumido por el personal
profesional el cual realiza funciones propias de su campo de formación o bien donde el
nivel de responsabilidad según el nivel de competencia de ubica a partir de cuatro (Chávez
2002).
FOCAP: Formulario de capacitación utilizado para la evaluación de las actividades de
capacitación (Oficio Circular CCD-011-2007).
Funciones profesionales: Son todas aquellas funciones donde el ocupante posee una
titulación académica mínima de bachiller universitario, y donde se requiere un
conocimiento especializado, que es asumido a partir de la formación académica específica
(Elaboración propia).
Funciones gerenciales: Las asumidas por los directores de las áreas y que reportan los
resultados de la gestión directamente al Dirección General y Subdirección. Tienen a cargo
la administración general de las áreas (Elaboración propia).
Funciones operativas: Corresponden a las funciones desempeñadas principalmente por
personas con una titulación de bachiller en educación media. Las funciones son de carácter
asistencial y contribuyen con la gestión desarrollada a partir de las funciones profesionales
(Elaboración propia).
Funciones técnicas: Corresponden a las funciones desempeñadas principalmente por
personas con una titulación técnica o bien de nivel universitaria incompleta, y apoyan la
gestión de las funciones profesionales (Elaboración propia.
116
Gestiones: Son todos aquellos trámites, solicitudes, denuncias, quejas, reclamos o
sugerencias que son dirigidas a las diversas áreas de la DGSC (Rivera 2006).
Gestión de la calidad: Actividades coordinadas que se despliegan de la función general de la
dirección, enfocadas a determinar e implementar la política de calidad, los objetivos y las
responsabilidades; que se establecen por medio de la planificación, el control, el aseguramiento y la
mejora de la calidad dentro de un sistema de gestión, incluyendo la planeación estratégica, la
asignación de recursos, el desarrollo de actividades operacionales y la evaluación relativa a la
calidad (Uribe, 2009).
Gestión del Potencial Humano: Acepción que se utiliza para referirse a la direccionalidad
que pueden dar una persona o varias partiendo de sus conocimientos, actitudes y aptitudes
en un determinado ámbito de acción, para contribuir con los objetivos de una organización.
Se parte de la premisa que el ser humano provee desde su acervo personal una serie de
características innatas o adquiridas que pueden ser potencializadas–desarrolladas. El
concepto rompe con la «visión cosificadora» (se considera a la persona como un recurso,
un objeto que puede ser manipulado indiscriminadamente para diversos usos y finalidades)
aludida en la conceptualización de capital humano de las personas en el ámbito
organizacional. (Elaboración propia).
Nivel de competencia: Básicamente responde al grado asignado a partir de las condiciones
reales de trabajo que se asocian con la complejidad, variedad, autonomía y responsabilidad
en el desempeño de las labores, además de exigencias de conocimientos y funciones
asociadas. Con base en estos elementos los niveles se consignan desde 1 (mínimo) hasta 5
(máximo) (OIT).
Nivel de desagregación para división funcional del trabajo: Partiendo de que el «trabajo» es
una gran función donde se encuentran inmersas las personas se distinguen dos niveles
asociados a funciones de desagregación (Chávez 2002):
a. Función de intentar pertenecientes a la facultad rectora (lo que queremos hacer).
b. Función de actuar perteneciente a la facultad operativa (lo que hacemos).
117
Norma de competencia laborales: La expresión estandarizada de una descripción de
competencias laborales identificadas previamente… está conformada por los
conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, que se identificaron en la
etapa de análisis funcional, para un desempeño competente en una determinada función
productiva o de servicio.
Nómina: Propuesta de candidatos idóneos para cubrir los puestos vacante, acordes a los
requerimientos de funcionarios de las instituciones pertenecientes al RSC. La misma se
conforma con base en las condiciones referidas en los pedimentos de personal, remitidos
por las instituciones al área de Reclutamiento y Selección y las condiciones planteadas por
los oferentes, mediante la oferta de servicio entregada en el proceso de concurso. Se
conforma a partir de los registros de elegibles, obtenidos a partir de los concursos públicos
que gestiona la DGSC. La nómina, como datos generales, contiene un número de
identificación, fecha de emisión, institución de donde procede la petición de personal, clase
de puesto, especialidad y datos de las personas propuestas según orden de calificación
(cédula, nombre y dirección), condición (si acepta o no el puesto) y firma de quien remite la
nómina. (Elaboración propia).
Procedimiento documentado: Descripción detallada de actividades y tareas y de la forma
ordenada y secuencial en que deben ejecutarse para la consecución de un proceso (Glosario
de terminología utilizado en el proceso de Análisis Ocupacional DGSC).
Propósito: Corresponde al servicio o producto al cual se referirá la NCL, y que responde a
una función primaria de la organización, propia de la labor sustantiva o misional (Chávez,
2002).
Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades asignadas por una autoridad competente para que
sean atendidos por un funcionario durante la totalidad o una parte de la jornada de trabajo
(CIRCULAR IT–003–2006, del 02 de febrero del 2006, Glosario de términos utilizados en
el proceso de análisis ocupacional).
Sistema de Gestión de la calidad: Conjunto de normas interrelacionadas de una
organización, a través de los cuales se administra de forma ordenada la calidad, en la
118
búsqueda de la mejora continua. Lo conforman estructura de la organización, la estructura
de responsabilidades, procedimientos, procesos y los recursos (Antecedentes de la
investigación).
Trabajo: Conjunto de acciones transformadoras que tiene como finalidad la obtención de
un bien o producto. De acuerdo al Tesuario de la OIT (Levaggi, 2007) se define al trabajo
como «el conjunto de actividades humanas, remuneradas o no, que producen bienes o
servicios en una economía, o que satisfacen las necesidades de una comunidad o proveen
los medios de sustento necesarios para los individuos» (Levaggi, 2007).
Unidad de competencia: Es la descripción de una función integrada por un conjunto de elementos de
competencia, los cuales son otras funciones subordinadas a la anterior. Forman una actividad que puede ser
aprendida, desempeñada, evaluada y certificada (Chávez, 2002).
Usuario o cliente: Toda persona física o jurídica que demanda la prestación de servicios por
arte de la Dirección General de Servicio Civil (Rivera 2006). Glosario de terminología
utilizado en el proceso de Análisis Ocupacional.
Nota: Los conceptos donde la fuente es referida como elaboración propia se desprenden del acervo de
conocimiento y de la práctica profesional en la gestión de recursos humanos que posee la investigadora.
119
APÉNDICE No.1. EXPERIENCIAS REGIONALES EN COMPETENCIAS
LABORALES Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
*Certificación de la gestión de la calidad utilizando normas ISO.
Fuente: Elaboración propia con base en información consultada.
120
APÉNDICE No.2. NORMATIVA DEL CECADES
Normativa Referencia Detalle
Leyes
Ley No. 6362 Declara de interés público la formación profesional y la capacitación
del personal de la administración pública.
Ley No. 3009 Licencias para adiestramiento de servidores públicos, becas y otras
facilidades, Derechos y obligaciones, seminarios y congresos
internacionales.
Ley No. 1581 Artículos 13 y 37 Estatuto de Servicio Civil
Ley 7600 Igualdad de Oportunidades para las personas con discapacidad.
Ley 8220 Ley de protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites
administrativos.
Constitución
Política de la
república de Costa
Rica
Artículos 191–192: ESC garantizará relación entre Estado y los
servidores; principio de idoneidad comprobada para ocupara los
puestos y remoción de estos por causa justificada.
Ley 8862 Ley de inclusión y protección laboral a las personas con discapacidad
en el Sector Público.
Ley No. 6227. General de Administración Pública.
Ley No. 8292 General de Control Interno.
Decretos
Decreto No.
35865–MP
Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Régimen de Servicio
Civil (Definiciones), marco jurídico y Gestión del Desarrollo.
Decreto Ejecutivo
No. 25383–MP
Creación del CECADES, Atribuciones del CECADES.
Decreto Ejecutivo
No. 17339–P
Reglamento a la Ley de licencias para capacitación de Servidores
Públicos, definiciones y contratos para tales efectos.
Decreto Ejecutivo
No. 15302–P
Sobre Reglamento del Subsistema de Capacitación y Desarrollo del
RSC, objetivos, competencias de los diferentes órganos; Funciones del:
Consejo de Capacitación, Unidades de Capacitación; actividades de
capacitación: derecho, deber, diagnóstico de necesidades de
121
Normativa Referencia Detalle
capacitación, Planes Institucionales de capacitación, reconocimientos y
estímulos.
Decreto Ejecutivo
No. 21
Licencias para asistir a estudio
Decreto Ejecutivo
No. 26786
Reforma Decreto Ejecutivo No. 15302–P (Reglamento del Subsistema
de Capacitación y Desarrollo del Régimen de Servicio Civil, creación
del SUCADES, atribuciones del CECADES, funciones del Concejo de
Capacitación, funciones de las Unidades de Capacitación, detección de
necesidades de capacitación, Plan Institucional de Capacitación,
modalidades de certificados y reconocimiento de actividades de
capacitación.
Resoluciones
Resolución DG–
195–2011
Modificación Artículo 13 de la Resolución DG–155–97
Resolución DG–
064–2008
Carrera profesional (Normas para su aplicación):definición y objetivos,
requisitos para acogerse al pago del incentivo por carrera profesional;
ponderación interpretación y aplicación de los factores, , evaluación del
desempeño, Organismos ejecutores, procedimiento para otorgar el
incentivo, remuneración,disposiciones finales, Resolución DG–064–
2008 publicaciones electrónicas.
Resolución DG–
392–2003
Modificación Artículo 18 Resolución DG–155–97.
Resolución DG–
085–99
Reglamento para el Aprovechamiento de Becas ofrecidas por el Instituto
Británico.
Resolución DG–
155–97
Propósito, definición de conceptos, programas de actividades de
capacitación, coordinación y reconocimiento de eventos de
capacitación, estrategias metodológicas, licencias y contratos: de
estudios y capacitación, ssuscripción e incumplimiento de contratos,
disposiciones generales y finales.
Resolución DG–
076–97
Inclusión de temas de formación y rescate de valores en actividades de
capacitación.
122
Normativa Referencia Detalle
Resolución DG –
077–96
Delegación de firma a los jefes de Recursos Humanos.
Reglamentos
Reglamento del
Consejo de
Capacitación de
Personal
Conformación y funcionalidad del Consejo.
Manuales
Reconocimiento de
Actividades de
capacitación
externa al
SUCADES
Proceso aplicable exclusivamente para reconocimiento servidores
regulares, personal interino o participantes en concursos de selección
de personal para ingreso al Régimen, cuando los eventos se ajusten a
las disposiciones establecidas según Resolución DG-155-97 y en
concordancia con artículo 24 de ESC.
Reconocimiento de
actividades de
capacitación
Pautas para el reconocimiento de actividades de capacitación.
Oficios
Circulares
CCD-010-2008 Control de los contratos de capacitación y de estudio suscritos en el
SUCADES.
CCD CCD-009-
2008
Modificación a formularios: contrato de capacitacion, prórroga de
contrato de capacitación, solicitud de contrato de licencia para estudios
y contrato de licencia para estudios.
CCD CCD-002-
2008
Evaluación para postulantes a becas del Instituto Británico.
CCD-012-2007 Normas técnicas para otorgar becas tipo B del Instituto Británico.
Reglamento de Becas.
CCD-011-2007 Normas de aplicación y control: Jefes de Oficinas de Recursos
Humanos, responsables de trámite y aprobación del FOCAP.
CCD- 010-2007 Directrices para reconocimiento de actividades de capacitación
virtuales, en línea o a distancia.
CCD-005-2007 Contratos de estudio para primaria y secundaria, o capacitación mayor
a 3 meses.
123
Normativa Referencia Detalle
CCD-009-2006 Formularios para solicitudes de contratos de capacitación y licencias
para estudios, Informe-CCD-009-2006, contrato de capacitación,
prorroga de contrato de capacitación, solicitud de contrato de licencia
para estudios, contrato de licencia para estudios.
CCD-007-2006 Presentación del Plan Institucional de capacitación (PIC)
AI-CCD-005-2006 FOCAP–6: Instructivo para completarlo, FOCAP–2, FOCAP–
3,FOCAP–4 y FOCAP–5; Instructivos para completarlos «formularios
de capacitación».
AI-CCD-011-2005 Rediseño formulario PIC y modificación del FOCAP-1, formulario
Plan Institucional de Capacitación (PIC) e, instructivo para
completarlo: campos de estudio, estratos ocupacionales.
AI-CCD-010-2005 Glosario de términos usados en la planificación y diseño curricular.
AI-CCD-009-2005 Reestructuración del FOCAP-1: Información para la ejecución de
actividades de capacitación, instructivo.
AI-CCD-006-2005 Normas técnicas para el redondeo de fracciones de horas de
capacitación en el Subsistema de Capacitación y Desarrollo
(SUCADES).
AI-CCD-005-2005 Reconocimiento de capacitación recibida fuera del SUCADES.
AI-CCD-013-2004 Contratos de adiestramiento de servidores interinos.
AI-CCD-009-2004 Redondeo de horas fraccionadas de capacitación recibida.
AI-CCD-006-2004 Lineamientos para la ejecución del Plan Institucional de Capacitación
(PIC).
PO-05-2004 Artículo 37 del reglamento del estatuto de servicio civil y contratos.
AI-CCD-300-2003 Modificación artículo 18 Resolución DG-155-9, actividades de
capacitación del Sistema de recertificación médica.
AI-CCD-293-2003 Información importante a consignarse en los certificados de
capacitación.
124
Normativa Referencia Detalle
AI-CCD-194-2003 Directrices para certificación y reconocimiento de capacitación,
certificación ocupacional del INA, exámenes por suficiencia, ubicación
o nivelación, enseñanza virtual, en línea o a distancia, actividades
valoradas en créditos, actividades estructuradas en módulos, núcleo de
tecnologías de la educación diversificada, cursos requisitos
incorporación a los colegios, sistema de recertificación médica,
certificación de capacitación coordinada con el CECADES,
capacitación externa al SUCADES y a la función pública,
verificación de la duración de las actividades, equivalencia de
constancias, certificaciones, certificados y trámite de reconocimiento
de certificados.
AI-CCD- 044-
2001
Reconocimiento de actividades de capacitación fuera del subsistema.
Oficio AP-043-93 Capacitación para funcionarios que no han cumplido con período de
prueba.
Circulares
AP-180-90 Becas y otras facilidades de adiestramiento para servidores nombrados
a plazo fijo.
AP-168-90 Único procedimiento para conceder licencias de estudios y
capacitación.
AP-165-90 Procedimiento en caso de incumplimiento o resolución de contratos de
estudio.
AP-068-89 Normas aplicables para efectos de concurso en cuanto a los puntos por
adiestramiento.
Fuente: Elaboración propia con base en información suministrada por el CECADES.
125
APÉNDICE No.3. NORMATIVA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Normativa Referencia Detalle
Leyes
Ley No. 1581. Estatuto de Servicio Civil Capítulo III: Clasificación de empleos.
Ley No. 2 Código de Trabajo, artículo 586 inciso b. pago y reintegro de auxilio de
cesantía.
Ley 7600. Igualdad de Oportunidades para las personas con discapacidad.
Ley 8220. Ley de protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites
administrativos.
Constitución
Política de la
República de
Costa Rica.
Artículos 191–192: ESC garantizará relación entre Estado y los
servidores; principio de idoneidad comprobada para ocupara los puestos y
remoción de estos por causa justificada.
Ley 8862 Ley de inclusión y protección laboral a las personas con discapacidad en
el Sector Público.
Ley No. 6227. General de Administración Pública.
Ley No. 8292. General de Control Interno.
Decretos
Decreto
Ejecutivo No.
27112–MP
1998.
Modificación artículo 8 del Decreto Ejecutivo No. 25592–MP.
Decreto
Ejecutivo No.
35865.
Reforma al Reglamento del Estatuto de Servicio Civil.
Decreto
Ejecutivo No.
34071–MP.
Sobre reasignaciones.
Resoluciones DG–051–2011. Modifica Resolución DG–013–2008.
126
Normativa Referencia Detalle
DG–037–2010. Creación del Manual descriptivo de clases artísticas.
DG–304–2010 Lineamientos generales para el diseño y modificación de modelos y
sistemas institucionales de evaluación de desempeño.
DG–285–2010. Codificación de los elementos del sistema clasificatorio de puestos del
RSC.
DG–133–2010. Instrumentación y guía técnica: «Prototipo transitorio de evaluación de
desempeño».
DG–144–2009. Normas complementarias para el desarrollo y fortalecimiento de la
Carrera Administrativa en el RSC.
DG–234–2009. Modifica el Manual de clases anchas y manuales institucionales, estratos
operativo, calificado y técnico.
DG–013–2008. Modifica artículos de la resolución DG–279–2007.
DG–279–2007. Modifica el Manual de clases anchas y manuales institucionales, estratos
profesional y gerencial.
DG–058–2004. Modificación de la resolución DG–414–2003.
DG–414–2003. Normas para la dispensa de requisitos en trámites de reasignación de
puestos.
DG–238–2005. Modifica el anexo del artículo 2 de la resolución DG–221–2004.
DG–120–2005. Modifica el anexo del artículo 2 de la resolución DG–221–2004.
DG–200–2004. Modifica el artículo 14 de la resolución DG–492–2003.
DG–221–2004. Creación del Manual descriptivo de especialidades del RSC.
DG–260–2002. Modifica la resolución DG–015–98.
DG–042–99. Modifica la resolución DG–015–98.
DG–038–98. Normativa para la ubicación por reestructuración de puestos.
DG–015–98. Competencias de las Unidades que conforman el Sistema de
127
Normativa Referencia Detalle
Administración de Recursos Humanos del RSC.
DG–055–97. Manual de clases anchas para RSC publicada en la Gaceta No.129 del 7
de julio de 1997.
DG–095–94. Resolución DG–095–94. Normas sobre reasignaciones, traslado temporal
a otras instituciones.
Reglamentos
Reglamento del
Estatuto de
Servicio Civil.
Capítulo XI: Clasificación de puestos.
Manuales
Análisis
Ocupacional.
Guía metodológica de análisis ocupacional, 1996.
Oficios
Circulares
DG–005–2010. Evaluación del desempeño: estandarización de plantilla y formato de
resolución administrativa razonada.
DG–009–2008. Estandarización de procedimientos: captura y registro.
DG–004–2009. Adendum al Oficio Circular DG–009–2008.
GESTION –
008–2010.
Lineamientos adicionales relacionados con la «utilización del Prototipo
Transitorio de Evaluación de Desempeño».
GESTION–
005–2009.
Lineamientos complementarios a la Resolución DG–144–2009.
GESTION–
007–2009.
Aclaración de fecha indicada en Oficio Circular Gestión 005–2009.
GESTIÓN–
212–2010.
Referente a reasignación de puestos.
GESTION–
010–2010.
Disposiciones complementarias generales sobre la presentación de
estadísticas referidas al Índice de Desarrollo y Fortalecimiento de la
Carrera Administrativa en el Régimen de Servicio Civil.
GESTION–
022–2010.
Aclaración respecto a la fecha indicada en el Oficio Circular Gestión–
010–2010.
128
Normativa Referencia Detalle
GESTION –
001–2007.
Asignación de puestos del RSC generados mediante su creación o el
traslado horizontal.
IT–003–2005. Compensación de experiencia por estudios.
IT–04–99–C Normas generales sobre la carrera administrativa.
IT–NT–102–
2005.
Metodología para el desarrollo de las propuestas de vías de carrera
administrativa para las instituciones que poseen manual institucional.
IT–011–2004. Disposiciones generales relacionadas con el cambio de modelo en materia
de análisis ocupacional.
GESTIÓN–
011–2008.
Actualización procedimiento para la aplicación del artículo 14 de la
resolución DG–492–2003 y sus reformas.
Oficios
DG–003–2010. Lineamientos para el reconocimiento de la experiencia en el RSC.
DG–559–2008. Criterios sobre requisitos.
DG–411–2008. Interpretación sobre requisito – experiencia profesional
DG–367–2008. Sobre el cumplimiento de lo establecido en resolución.
DG–279–2007. En materia de reestructuración.
DG–358–2005. Unificación de criterios en el tema de reasignaciones.
DG–005–2000. Instructivo para la elaboración de Informes técnicos.
DOD–189–94. Cambio de Especialidad temporal
GESTIÓN–
212–2010.
Referente a cambio de especialidad temporal.
GESTIÓN–
019–2010.
Uso de rangos de aplicación.
GESTIÓN–
190–2009.
Interpretación del requisito de experiencia.
GESTIÓN – Sobre Oficio DOD–189–94, cambio de especialidad temporal.
129
Normativa Referencia Detalle
191–2008.
GESTIÓN–12–
2008.
Lineamiento de adición a Oficio Circular Gestión–010–2008.
GESTIÓN –
10–2008.
Ejecución de estudios de reasignación de los puestos pertenecientes a
ORH y órganos adscritos.
GESTIÓN–
039–2006.
Responsabilidad de las Oficinas de Recursos Humanos de verificar el
cumplimiento de requisito.
GESTIÓN–
EOT–003–
2007.
Modificación de los requisitos de las clases Técnico en Informática.
GESTIÓN–
005–2007.
Lineamientos técnicos.
GESTIÓN–
243–05.
Cumplimiento de requisitos para efecto de reasignación del puesto.
GESTIÓN–
019–2004.
Lineamientos para el trámite de solicitudes de estudios de reasignación de
puestos.
GESTIÓN–
022–1998.
Unificar criterios sobre la interpretación y aplicación técnica de los
artículos 14, 111 inciso a) y 112 del Reglamento al Estatuto de Servicio
Civil.
IT–EOT–173–
2006.
Terminología en materia de experiencia.
IT–056–2005. Reconocimiento de Experiencia en jornada laboral menor al tiempo
completo
IT–004–2005. Norma aplicable en casos de reasignaciones de puestos cuyos ocupantes
no reúnan los requisitos académicos y de experiencia exigidos por la
clase destino.
IT–013–2004. Observaciones relacionadas con la elaboración de Informes técnicos del
Área.
130
Normativa Referencia Detalle
IT–EOT–253–
2003.
Conceptos relacionados con experiencia profesional.
IT–058–2001. Interpretación del factor Experiencia para fines de cumplimiento de
requisitos
Informes
IT–002–2006. Actualización del Instrumento denominado Guía para la elaboración de
Manuales institucionales.
GDTT–004–
2010.
Estudio sobre la redefinición de variables para la fijación del Índice de
desarrollo y fortalecimiento de la carrera administrativa (IDFCA) en el
Régimen de Servicio Civil.
GDTT–012–
2010.
Incidentes que impactan en el Sistema de carrera administrativa en el
Régimen de Servicio Civil
GDTT–005–
2009.
Índice de desarrollo y fortalecimiento de la carrera administrativa
(IDFCA), en RSC (I Etapa).
Circulares GESTIÓN–01-
2005
Elementos para la aprobación de acciones de personal (nombramientos y
ascensos interinos o en propiedad).
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por el Área de GRH y consultada en
procedimientos.
131
APÉNDICE No.4. NORMATIVA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
Normativa Referencia Detalle
Leyes
Ley No. 1581 Estatuto de Servicio Civil.
Ley No. 2 Código de Trabajo.
Ley 7600 Igualdad de Oportunidades para las personas con discapacidad.
Ley 8220 Ley de protección al ciudadano del exceso de requisitos y trámites
administrativos.
Constitución
Política de la
república de Costa
Rica
Artículos 191–192: ESC garantizará relación entre Estado y los
servidores; principio de idoneidad comprobada para ocupara los
puestos y remoción de estos por causa justificada.
Ley 8862 Ley de inclusión y protección laboral a las personas con discapacidad
en el Sector Público.
Ley No. 6227. General de Administración Pública.
Ley No. 8292 General de Control Interno.
Directrices
No. 022 MP-MCI-
MTSS
Política general de empleo en materia de discapacidad.
No. 27 Definición de políticas institucionales en materia de discapacidad.
Resoluciones
DG-234-2008 Normas para la aplicación de la reserva de cupo 5% de vacantes para
personas con discapacidad.
DG–271–2009 Vaciado de los registros de elegibles.
DG–107–2005 Eliminación de nombres del registro de elegibles.
DG–144–2009 Concursos internos.
Reglamentos
Decreto No. 21
Reglamento ESC
Reforma artículo 15 adición de párrafo asociado a la reserva de cupo
de un 5% de puestos vacantes para ser cubiertas por personas
discapacitadas. (Decreto No.34135, alude a modificación)
Decreto No.
36042–S
Competencia de la CCSS para la emisión de certificación de condición
de discapacidad.
Manuales
Estudios de vida y
costumbres
Realización de Estudios de Vida y Costumbres (artículo 20 del Ingreso
al RSC).
Aplicación del
Artículo 11
Excepcionalidad para adquirir la condición de servidor regular, al
pasar un puesto excluido del RSC al sistema de méritos que regula el
ESC.
Reingreso de Aplicación artículo 14.
132
Normativa Referencia Detalle
funcionarios
Oficios
Circulares
SP 010–95 Normativa sobre resolución de ternas.
SP 025–2004 Actualización parcial a la resolución SP 010–95.
ARSP–011–2011 Sobre aplicación Decreto ejecutivo 36320 MP–MTSS.
ARSP–005–2011 Aclaración concurso extraordinario 01– 2011.
ARSRH–001–08 Caratula d pedimentos de personal.
IT–033–2005 Compensación de estudios por experiencia.
Oficios ARSRH–003–
08
Directriz respectos a puestos de profesionales en enfermería.
Fuente: Elaboración propia con base en datos suministrados por el Área de Reclutamiento y Selección de
Personal.
133
APÉNDICE No.5. ISO 9000: VERSIONES 94 AL 95 EN COSTA RICA
NORMA DESCRIPCIÓN ALCANCE
INTE-ISO 8402:94 Administración y aseguramiento de la
calidad. Vocabulario.
Muestra los diferentes términos utilizados
en la jerga de la normalización ISO,
distribuida por temas.
INTE-ISO 9000-1:94 Normas para la gestión y aseguramiento
de la calidad. Parte 1: Directrices para su
selección y uso.
Explica los principales conceptos
relacionados con la calidad y las
diferencias e interrelaciones entre ellos.
Proporciona además, orientación para la
selección y uso de la familia de normas
ISO.
INTE-ISO 9000-2:95 Normas para la gestión y aseguramiento
de la Calidad. Parte 2: Directrices
Genéricas para la aplicación de las normas
ISO 9002 e ISO 9003.
Contempla una guía para que sus usuarios
tengan mejor uniformidad, precisión,
claridad y comprensión al aplicar los
requisitos de las normas del sistema de
calidad ISO 9001, 9002 y 9003. No
adiciona ni modifica los requisitos de esas
normas.
INTE-ISO 9000-3:95 Normas para la gestión de la calidad y
aseguramiento de la Calidad.
Parte 3: Directrices para la aplicación de
ISO 9001 al desarrollo, suministro y
mantenimiento de software.
Instaura directrices para facilitar la
aplicación de esa norma a organizaciones
que desarrollan, suministran y hacen
mantenimiento de software.
INTE-ISO 9000-4:95 Normas para la gestión de la calidad y
aseguramiento de la calidad. Parte 4: Guía
para de un programa de seguridad de
funcionamiento.
Demuestra las características esenciales
de un programa completo de seguridad de
funcionamiento para la planificación, la
organización, la dirección y el control de
los recursos destinados a la elaboración y
producción confiables y de
mantenimiento fácil. Es aplicable a
productos de hardware y software.
INTE-ISO 9001:94 Sistemas de Calidad. Modelo para
aseguramiento de la calidad. Diseño,
Aplicable a empresas que solamente
producen, instalan y suministran el
134
NORMA DESCRIPCIÓN ALCANCE
desarrollo, producción, instalación y
servicios.
servicio posventa.
INTE-ISO 9003:94
Sistemas de Calidad. Modelo para
aseguramiento de la calidad en inspección
y ensayos finales.
Aplicables a empresas que necesitan
demostrar la disposición de cualquier
producto no conforme durante la
inspección y ensayos finales.
INTE-ISO 9004-1:94
Gestión de la calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte No. 1:
Directrices.
Proporciona orientación sobre la gestión
de la calidad y los elementos del sistema
de calidad
INTE-ISO 9004-2:94.
Gestión de la calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte No. 2:
Directrices para servicios.
Brinda una guía para establecer e
implementar un sistema de calidad dentro
de una organización. Proporciona un
programa completo de un sistema de
calidad específicamente para servicios.
INTE-ISO 9004-3:95 Administración de la calidad y elementos
del sistema de calidad. P arte No. 3: D i
rectrices para materiales procesados.
Ofrece una guía sobre la aplicación de la
administración de la calidad a los
productos finales o intermedios
preparados mediante transformaciones.
INTE-ISO 9004-4:95
Administración de la calidad y elementos
del sistema de calidad. Parte Nº 4:
Directrices para el mejoramiento de la
calidad.
-----------
INTE-ISO 9004-5:95 Gestión de la calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte Nº 5: Directrices
para planes de calidad.
Ofrece una guía para satisfacer la
necesidad de un mecanismo que relacione
los requisitos genéricos de los elementos
del sistema, en administración y
aseguramiento de la calidad con los
requisitos especificados de un producto,
proyecto contrato en particular.
INTE-ISO 9004-6:95 Gestión de la calidad y elementos del
sistema de calidad. P arte Nº 6: Directrices
para la calidad en administración de
proyectos.
Proporciona directrices sobre conceptos,
procedimientos y sistemas de calidad
cuya implementación repercute y es
importante en la práctica de la
administración de proyectos.
135
NORMA DESCRIPCIÓN ALCANCE
INTE-ISO 9004-7:95
Gestión de la calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte Nº 7: Directrices
para la administración de la configuración.
Ofrece una guía sobre el uso de
administración de la configuración en la
industria y sobre su interrelación con
otros sistemas y procedimientos de
administración. Por configuración se debe
entender las características funcionales y
físicas de un producto según lo establecen
los documentos técnicos y que se logran
en el producto.
INTE-ISO 9004-7:95
Gestión de la calidad y elementos del
sistema de calidad. Parte Nº 7: Directrices
para la administración de la configuración.
Ofrece una guía sobre el uso de
administración de la configuración en la
industria y sobre su interrelación con
otros sistemas y procedimientos de
administración. Por configuración se debe
entender las características funcionales y
físicas de un producto según lo establecen
los documentos técnicos y que se logran
en el producto.
INTE-ISO 10011-1:95
D i rectrices para la auditoría de sistemas
de calidad. Parte Nº. 1: Auditoría.
Establece los principios, criterios y
procedimientos básicos de auditoría y
proporciona directrices para establecer,
planificar, efectuar y documentar
auditorías de sistemas de calidad.
INTE-ISO 10011-2:95
Directrices para la auditoría de sistemas
de calidad. Parte Nº 2: Criterios para la
calificación de auditores de sistemas de
calidad.
Es aplicable en la selección de los
auditores encargados de efectuar
auditorías de sistemas de calidad.
INTE-ISO 10011-3:95 Directrices para la auditoría de sistemas
de calidad. Parte Nº 3: Administración de
Programas de Auditoría.
Presenta directrices básicas para
administrar programas de auditorías de
sistemas de calidad.
INTE-ISO 10012-1:95. Requisitos de aseguramiento de la calidad
para equipos de medición. Parte Nº 1:
Sistema de confirmación metrológica para
equipo de medición.
Contiene requisitos de aseguramiento de
la calidad para que un proveedor
garantice que las mediciones se hacen con
la exactitud requerida. Contiene también
136
NORMA DESCRIPCIÓN ALCANCE
orientación sobre la aplicación de los
requisitos.
INTE-ISO 10013:95
Directrices para elaborar manuales de
calidad.
Suministra las directrices para la
elaboración, preparación y el control de
manuales de calidad ajustados a las
necesidades específicas del usuario.
INTE-ISO 10014:95
Efectos económicos de la gestión total de
calidad.
Se propone mostrar que entendiendo y
aplicando los efectos económicos de la
administración total de la calidad, se
puede mejorar el desempeño de las
organizaciones.
Fuente: Elaboración propia con base en documento de Rojas (2000).
