UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN...

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFundada en 1551

FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS

E. A. P. BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN

“LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DELA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA”

INFORME PROFESIONAL

Para optar el Título de Licenciado en:

BIBLIOTECOLOGÍA Y CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN

AUTOR

LUIS ENRIQUE VEGA QUIROZ

LIMA – PERÚ2002

CONTENIDO

Introducción 6

TÍTULO: LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLANESTRATÉGICO DE LA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LAMAGISTRATURA

CAPÍTULO I

1. PROYECTO DEL INFORME PROFESIONAL

1.1. Título 91.2. Descripción del tema 91.3. Antecedentes 101.4. Justificación 101.5. Objetivos 121.6. Marco teórico 121.7. Metodología 14

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Planeamiento estratégico 162.2. Análisis del entorno 20

2.2.1. Entorno de acción indirecta 202.2.2. Entorno de acción directa 202.2.3. Posición estratégica externa 21

2.3. Análisis del interno 212.3.1. Cadena de valor 222.3.2. Posición estratégica interna 23

2.4. Visión 232.5. Misión 242.6. Objetivos 252.7. Estrategias 26

2.7.1. Análisis FODA 27

CAPÍTULO III

3. ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA (AMAG) Y BIBLIOTECA AMAG3.1. Antecedentes de la Academia de la Magistratura 293.2. Organización y funciones 30

3.2.1. Ley orgánica 303.2.2. Manual de organización y funciones 31

3.3. Actividad académica 323.3.1. Programas académicos 333.3.2. Proyectos 333.3.3. Actividades 34

3.4. Marco estratégico institucional 343.4.1. Visión institucional 353.4.2. Misión institucional 353.4.3. Objetivos estratégicos 36

3.5. Antecedentes de la biblioteca AMAG 363.5.1 Objetivos 383.5.2. Infraestructura 393.5.3. Funciones 393.5.4. Colección de recursos de información 403.5.5. Automatización 423.5.6. Servicios de información 43

3.6. Análisis del entorno de la biblioteca AMAG 453.6.1. Entorno indirecto 45

3.6.1.1. Aspectos económicos 453.6.1.2. Aspectos tecnológicos 46

3.6.2. Entorno directo 473.6.2.1. Usuarios 473.6.2.2. Proveedores 543.6.2.3. Tecnología de la información 573.6.2.4. Política sectorial 583.6.2.5. Competencia 58

3.6.3. Posición estratégica externa 623.6.3.1. Oportunidades 633.6.3.2. Amenazas 63

3.6.4. Matriz de evaluación del factor externo 643.7. Diagnóstico interno de la biblioteca AMAG 66

3.7.1. Estructura organizacional 663.7.2. Cadena de valor 68

3.7.2.1. Actividades primarias 68a. Logística de entrada 68b. Producción 71c. Logística de salida 72d. Marketing o comercialización 75e. Servicio al cliente 76

3.7.2.2. Actividades de apoyo 76a. Infraestructura 76b. Recursos humanos 80c. Desarrollo tecnológico 81d. Abastecimiento 83

3.7.3. Posición estratégica interna 843.7.3.1. Fortalezas 843.7.3.2. Debilidades 85

3.7.4. Matriz de evaluación del factor interno 85

3.8. Síntesis del diagnóstico del entorno y de laorganización 88

3.8.1. Matriz FODA 883.8.2. Factores claves de éxito 903.8.3. Competitividad de la unidad de información 92

CAPÍTULO IV

4. LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE LABIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

4.1. Visión 954.2 Misión 954.3 Objetivos estratégicos 964.4 Estrategias 974.5 Cronograma de desarrollo 1024.6. Indicadores de desempeño estratégico 105

CONCLUSIONES 110RECOMENDACIONES 112BIBLIOGRAFÍA 115ANEXOS 120

Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de laBiblioteca de la Academia de la magistratura. Vega Quiroz, LuisEnrique.

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las unidades de información se desarrollan en un

ambiente que sufre constantes cambios, los cuales repercuten en el

desenvolvimiento de sus actividades. Nos referimos, por ejemplo, a cambios

tecnológicos, económicos, políticos, de actitudes de las normas sociales, de

paradigmas, etc. Para hacer frente a estas amenazas, ¿qué acciones se deben

de tomar?, ¿qué medidas administrativas serían recomendables?

Si bien las funciones administrativas básicas de toda empresa son la

organización, la integración de personal, la dirección y control, está presente

también la función de planeación, quizás la más importante de las funciones

administrativas. La planeación comprende la identificación de misiones,

objetivos, y la selección de acciones para alcanzarlos. Está función

administrativa está ligada a la innovación y requiere de un esfuerzo intelectual

en el momento de hacer estimaciones, para ubicarnos en el sitio a donde

queremos ir, haciendo posible que ocurran las cosas que de lo contrario no

hubieran sucedido.

La elaboración de un plan estratégico en una unidad de información, hoy

en día, es de carácter fundamental, pues además de permitirnos elegir las

estrategias para llegar a la misión institucional, nos permite estar preparados y

aceptar los cambios que se puedan presentar en el ambiente en el cual se

desarrolla la unidad de información. De esta manera se evita que cualquier

cambio se torne desastroso para el equilibrio y el cumplimiento de los objetivos.

Al contar con un plan estratégico, la unidad de información se adaptará

de manera óptima a cualquier alteración que suceda en su ambiente. En tal

sentido, siempre se debe tener en cuenta que en un entorno cambiante,


organización que no se adapta y no es competitiva, simplemente desaparece.

Asimismo, con el avance de la tecnología de información, ésta se ha

convertido en un recurso muy importante para las unidades de información, de

tal manera que contar con una tecnología adecuada decide el grado de

competitividad.

Por lo dicho líneas arriba, el propósito del presente trabajo es proponer

los lineamientos para la elaboración de un plan estratégico de la biblioteca de

la Academia de la Magistratura y así determinar su visión, misión, objetivos,

políticas y estrategias, conociendo las fortalezas y debilidades internas, así

como las oportunidades y riesgos del entorno de la unidad de información.

En el CAPÍTULO I, se presenta el PROYECTO DEL INFORME PROFESIONAL, se

describe el tema a tratar y se desarrolla la justificación, los objetivos

propuestos y la metodología del trabajo.

El CAPÍTULO II, MARCO TEÓRICO, nos da un alcance acerca de los

conceptos y definiciones de la terminología empleada, información que ha sido

analizada y extraída de diversos autores.

En el CAPÍTULO III se presentan los antecedentes de la Academia de la

Magistratura como institución. De esta manera, en esta sección se desarrolla:

su marco normativo, organización y funciones, así como su visión y misión

como entidad pública del Estado, acentuando su rol académico con los

magistrados del Poder judicial y Ministerio Público. En el mismo capítulo, con el

objetivo de conocer la posición estratégica externa de la biblioteca, se analiza

el entorno indirecto y directo. El primero comprende el análisis de los factores

económicos y tecnológicos; mientras que el segundo trata acerca del análisis

de los usuarios, proveedores, política sectorial, tecnología de información y la

competencia que puede afectar en la gestión a la unidad de información.


Se expone también la posición estratégica interna, producto del estudio

de los recursos con los que cuenta la unidad de información, esto es, los

recursos humanos, tecnológicos y administrativos. Asimismo, se evalúan las

debilidades y fortalezas, aspectos que caracterizan en un momento a la

organización y que le dan mayor o menor éxito en comparación con empresas

similares.

Finalmente, el CAPÍTULO IV presenta la propuesta del informe profesional,

en el cual se establecen las aspiraciones rectoras de la biblioteca, expresadas

en su visión; su propósito, reflejado en la misión, y finalmente las estrategias a

emplear para alcanzar los objetivos propuestos con el fin de obtener y

mantener un nivel competitivo frente a otras unidades de información similares.


CAPÍTULO I

PROYECTO DEL INFORME PROFESIONAL

1.1. Título

Lineamientos para la formulación de un plan estratégico de la biblioteca

de la Academia de la Magistratura.

1.2. Descripción del tema

Las unidades de información se enfrentan a un proceso de modernización

y actualización constante en el cual domina la competencia y la calidad de los

servicios, por ello se hace necesaria una revisión de las actividades que

conlleven a definir la visión, misión y objetivos de la unidad de información.

Para hacer frente a los continuos cambios económicos, políticos y tecnológicos,

las unidades de información deben adoptar una posición estratégica adecuada;

Y por otro lado, en vista de que se ha incrementado sustancialmente la

población de usuarios tanto internos como externos, la demanda de

información se ha hecho más exigente, por lo que los servicios de información,

con el transcurso del tiempo, carecen de rapidez y oportunidad en su

recepción, debido al constante avance del desarrollo tecnológico.

Es por ello que la biblioteca de la Academia de la Magistratura ha

considerado conveniente contar con un plan estratégico que permita afrontar

las dificultades que provocan los cambios del entorno y que afectan a la unidad

de información. En tal sentido es que se plantean las siguientes interrogantes:

• ¿Cuál debe ser la visión de la biblioteca de la Academia de la

Magistratura?


• ¿Cuál debe ser la misión de la biblioteca de la Academia de la

Magistratura?

• Con el fin de evaluar la situación actual de la biblioteca de la Academia

de la Magistratura en su entorno directo e indirecto, ¿es el planeamiento

estratégico la mejor opción?

• ¿Es el planeamiento estratégico la mejor solución para planificar las

actividades administrativas y de proceso de la biblioteca de la Academia

de la Magistratura?

• ¿Al contar con un plan estratégico se determinará el nivel de

competitividad de la biblioteca de la Academia de la Magistratura?

• ¿Cuál serían las estrategias que le permitan a la biblioteca de la

Academia de a Magistratura adaptarse frente a un entorno cambiante?

1.3. Antecedentes

Analizada la documentación interna de gestión de la biblioteca de la

Academia de la Magistratura, se observó que no se cuenta con los documentos

de un plan estratégico, sólo se hallaron los planes de trabajo de diferentes

años.

En cuanto al nivel institucional, sí se cuenta con un plan estratégico para

el ejercicio de funciones perteneciente al período 2001-2005, documento

importante en todas las instituciones del Estado.

1.4. Justificación

Debido a la gran importancia que ha adquirido la planeación estratégica

dentro de las organizaciones, se han hecho necesario para los

administradores elaborar un plan estratégico por cada una de las partes que

integran una organización, lo que permite una visión estratégica para la

elaboración de planes a corto, mediano y largo plazo, que faciliten la

consecución de los objetivos y metas establecidas. Los motivos por lo que en

toda organización se hace necesario planear sus actividades son:


1. La organización se desarrolla en un ambiente de cambios acelerados:

a) Se debe planear para el futuro incierto.

b) Se debe planear en un medio de revoluciones concurrentes.

c) La vida económica de decisiones gerenciales se está acortando, en

tanto que el grado de compromiso se acrecienta.

d) El tamaño y complejidad de las organizaciones requiere una

organización para una mejor coordinación y control.

2. Un gerente debe hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederían.

3. Los buenos resultados provienen de una buena planeación.

Toda unidad de información debe contar con un plan estratégico, ya que

no están exceptuadas de los problemas que se pueden presentar en el

entorno, los cuales afectan de una u otra forma sus actividades; en la

actualidad la biblioteca de la Academia de la Magistratura no cuenta con dicho

documento. La biblioteca, como ente de apoyo a los programas de

capacitación, actualización y perfeccionamiento de los magistrados (jueces y

fiscales) a nivel nacional, debe tener establecidos su misión y objetivos

coherentes, y evaluar permanentemente sus actividades, gracias a la

elaboración de un plan estratégico.

Con la realización del presente informe profesional se pretende

identificar, mediante un análisis pormenorizado, los puntos fuertes y débiles de

la biblioteca de la AMAG, con miras a mejorar y optimizar los servicios que

brinda, así como adoptar una posición estratégica frente a cualquier adversidad

del entorno, con el fin de contribuir de la mejor manera a la actualización,

capacitación y perfeccionamiento de nuestros jueces, fiscales y la comunidad

jurídica de todo el país.


1.5. Objetivos

• Identificar, mediante un análisis exhaustivo, los puntos fuertes y los

puntos débiles de los servicios de la biblioteca, con el propósito de

innovar y mejorar la calidad de los mismos.

• Conocer las condiciones del entorno externo e interno en que se

desenvuelve la unidad de información para determinar su posición

estratégica

• Elaborar un plan de acción que permita el normal funcionamiento y

liderazgo de la biblioteca de la AMAG, frente a otras unidades de

información similares.

1.6. Marco teórico

A principios de la década de los 50, primero las formas de negocios y más

tarde otros tipos de organizaciones de producción de servicios y productos,

empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. Se

percibió que la causa, que llegó a ser conocida como «problema estratégico»,

originaba un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por

un lado, y las demandas del mercado por el otro. Asimismo se observó que la

solución radicaba en la planeación estratégica, la cual consistía en un análisis

racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos

fuertes y débiles de la empresa, y de la selección de un compromiso

(estratégico). Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución era

conseguida, y la empresa podía proceder a implementarla.

En los años intermedios, la percepción del problema estratégico ha ido

sufriendo cambios rápidos y dramáticos, debidos, en parte, a una comprensión

mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los

procesos incorporados para ponerle remedio. Como resultado, el problema

parece mucho más complejo de lo que parecía hace veinte años.


El plan estratégico es un instrumento orientador de la gestión

institucional, formulado desde una perspectiva temporal mayor al corto plazo,

que enuncia la visión, la misión, los objetivos y las metas estratégicas. El

Instituto Tecnológico de la Paz (2002)1 define a la planeación estratégica como

un “proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales,

el cual define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes

detallados para asegurar la implantación de estrategias y así obtener los fines

buscados, decide de antemano qué tipo de planeación debe hacerse, cuándo y

como deben realizarse, quién lo llevará a cabo y qué se hará con los

resultados. Se considera, asimismo, como un proceso continuo, porque la

planeación se debe efectuar en forma constante y ser apoyada por acciones

apropiadas cuando sea necesario”

Para el autor Fortunato Contreras (1994)2, “la planificación constituye un

proceso de desarrollo relacionado con la toma de decisiones, cuya tarea

fundamental es orientar y promover, de acuerdo con las condiciones de

determinados momentos, las transformaciones que se desean. Planificar

significa anticipar el curso de la acción que ha de adaptarse con la finalidad de

alcanzar una situación deseada, proceso que permite escoger y realizar los

mejores métodos de acción para satisfacer las decisiones políticas y lograr los

resultados. La planificación es, pues, un proceso de acciones necesarias entre

el comienzo (objetivo) y la terminación de algo (resultados), así como la

organización de su realización (métodos y técnicas), lo que, en términos de

desarrollo, se define como un proceso integrado o como un sistema que

permitirá movilizar los recursos internos y externos y que, mediante una

racional y mejor asignación, logre acelerar el ritmo de crecimiento global y

conseguir los objetivos deseados”.

1 Instituto Tecnológico de la Paz (2002). Planeamiento estratégico [en línea]: <http://www.itlp.edu.mx>[consulta: 14 de febrero de 2002]2 Contreras Contreras, Fortunato (1994). Planificación, programación, formulación de proyectos ymarketing en bibliotecas y centros de documentación. Lima: s.e., 1994, p. 11


En el momento de la planeación también es necesario tomar en cuenta

el cambio o la modernización, así lo hace conocer Harold Koontz (1994)3: “La

planeación incluye seleccionar misiones y objetivos, y las acciones para

alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre diversos

cursos de acción futuros. Así, la planeación provee un enfoque racional para

lograr objetivos preseleccionados [y] también implica, intensamente, la

innovación administrativa”.

El mismo autor4, También define a la planeación como un proceso

intelectual y consciente: “La planeación permite salvar la brecha que nos

separa del sitio adonde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo

contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el

futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control pueden interferir

con los planes mejor preparados, sino se planea, se deja que los sucesos

ocurran por causalidad. La planeación es un proceso que requiere un esfuerzo

intelectual; requiere determinar conscientemente los cursos de acción a seguir

y basar las decisiones en propósitos, conocimientos y estimaciones bien

estudiados”.

1.7. Metodología

Para la realización del informe profesional se empleará el uso de la

metodología descriptiva evaluativa, mediante la ayuda de la revisión

documental de gestiones anteriores, como también entrevistas a las personas

que estuvieron a cargo de la biblioteca de la AMAG. Se hará también un

análisis comparativo en relación con las experiencias de otras

unidades de información que gozan de un excelente prestigio e infraestructura

de información.

3 Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global.—10ª ed.-- México:McGraw-Hill, 1996, p.1184 Koontz, ibidem


Será determinante también el aporte de la experiencia personal del que

subscribe, quien forma parte de esta unidad de información hace

aproximadamente tres años.


CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Planeamiento estratégico

En este mundo, los constantes cambios tecnológicos, culturales,

políticos, etc. repercute en las empresas enfrentándolas a cambios de

paradigmas que no solo afectan el desenvolvimiento de la producción de la

empresa sino también de todas sus áreas. Por consiguiente, las empresas,

debido a los cambios de productos y preferencias de los usuarios, unido esto a

la tecnología de información, se enfrentan a una fuerte competencia a nivel

nacional e internacional.

La necesidad de planear estratégicamente se deriva de que toda

empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios, los cuales

pueden ser, según el Instituto Tecnológico de la Paz (2002)5, los siguientes:

1. Cambio tecnológico. Reemplazo de equipo viejo por equipo nuevo, por tratar

de elevar enormemente la productividad. La planeación permite elaborar un

patrón o molde completo de trabajo a realizar, para lo cual es necesario

tener en cuenta dos elementos:

a) El futuro

b) La realización entre las metas finales y la manera de obtenerlas.

Planear demanda elaborar una estructura, un programa con base en el cuál

se tomen decisiones para lograr metas inmediatas. Estos cambios crean

5 Instituto Tecnológico de la Paz. Planeamiento estratégico [en línea]: <www.itlp.edu.mx>

[consulta:14 de febrero de 2002]


oportunidades para empresas que están debidamente preparadas para

recibirlos.

2. Cambios políticos y gubernamentales. Se dan por la necesidad de adaptarse

a los cambios y los nuevos programas de gobierno. Toda nueva industria

debe poseer una mentalidad creadora, progresista y dispuesta al cambio.

3. Cambios en el grado y carácter de la competencia. Una empresa puede

obtener provecho cuando trata de ser líder en innovaciones. La competencia

trae como consecuencia, no solamente la substitución de productos o

servicios en la misma industria, sino que relaciona cada vez más a unos

productos con los de otro tipo de industria.

4. Cambio en las actitudes o normas sociales. Una empresa debe estar basada

en los cambios del mercado, ya que diferentes causas originan que la

sociedad cambie sus normas y actitudes.

5. Cambios de actitud económica. Son producto de los cambios económicos

que suceden en un medio ambiente empresarial, como son: la bolsa de

valores, el valor de la moneda, los costos de materia prima, etc.

The Payson Center for International Development and Technology

Transfer (2002)6 nos brinda la siguiente afirmación: “Dentro del planeamiento

estratégico debemos tener en cuenta que la mayoría de las organizaciones

operan en un medio cambiante, de gran turbulencia en su entorno y, como

consecuencia inevitable de operar en un mundo dinámico, nuestros

establecimientos deben estar preparadas para aceptar los cambios; por lo

6 The Payson Center for International Development and Technology Transfer. Planeamientoestratégico. [en línea]: < http ://payson.tulane.edu:8086 / spanish / aps / aps07s / ch02.htm >[consulta: 3 de julio de 2002]


tanto, el gerente, al planificar, debe trabajar en todo momento pronosticando el

futuro clima tecnológico, económico, político y social”.

Una definición de planeamiento estratégico nos brinda el autor George

Steigner (1996)7, lo define como “el esfuerzo sistemático y más o menos formal

de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y

estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en

práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos

básicos de la compañía”.

Para el autor, H. Serna Gómez (1994)8 la planeación estratégica es un

“proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las

estrategias para alcanzarlos a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores

organizaciones, la obtención permanente de información sobre sus factores

claves de éxito, su revisión, monitoría y ajuste periódicos para que se convierta

en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y

anticipatorio”.

Por otro lado, en la elaboración de la planeación estratégica se deben

respetar sus principios y funciones, los cuales —según Fortunato Contreras

(1994)9 — son :

1. Determinación de objetivos, esto es, de las aspiraciones a alcanzar.

2. Elasticidad, pues un plan teóricamente bien elaborado puede sufrir, en la

práctica, modificaciones temporales a causa de circunstancias imprevistas.

7 Steiner, George. Planificación estratégica. México: CECSA, 1996, p.43

8 Serna Gómez, H. Planeación y gestión estratégica : teoría-metodología. Bogotá: Legis, 1994,p.17-18.

9 Contreras Contreras, Fortunato. Planificación, programación, formulación de proyectos ymarketing en bibliotecas y centros de documentación. Lima: s. e., 1994, p.15.


3. Equilibrio, el cual establece que debe existir armonía y coherencia en el

proceso de planificación.

4. Sencillez, con el fin de evitar la complejidad.

5. Uniformidad y continuidad.

6. Utilización racional de los recursos, ya que los medios de que se dispone

deberán ser utilizados plenamente.

Seguidamente expone las funciones de la planificación:

1. Función organizativa, la cual permite definir la estructura orgánico-

administrativa de una institución como punto de partida para emprender la

dirección o administración de la organización. Toda institución se sintetiza en

el organigrama, que se visualiza en tres dimensiones:

• El organigrama estructural, que delimita los componentes (entes

administrativos) según la jerarquía o ubicación institucional (divisiones,

departamentos, direcciones, etc.)

• El organigrama funcional, que refleja la distribución de las funciones que

deben cumplir los entes administrativos, definidos según el orden o

jerarquía institucional. (El manual de organización y funciones es el

documento que explica y delimita las acciones del caso.)

• El organigrama personal, que expresa la calidad y cantidad de personas

que van a intervenir en el cumplimiento de las funciones establecidas en

el respectivo manual de la institución.

2. Función de racionalización, sirve para definir el uso potencial (uso óptimo) de

los recursos disponibles (humanos, materiales, económicos) para el

cumplimiento de los fines y objetivos de las instituciones. Es la función que

nos permitirá evitar el desperdicio o mal uso de los recursos.

3. Función de previsión, que consiste en establecer los recursos que serán

necesarios para el cumplimiento de los fines, objetivos y metas que la

institución se proponga.


4. Función de coordinación, la cual permite que los fines y objetivos

institucionales se cumplan de manera interrelacionada o complementaria,

evitando, en todo caso, la duplicidad de funciones y pérdida de tiempo y

recursos.

2.2. Análisis del entorno

Proceso por el cual se identifica los principales factores y fuerzas que

indirecta o potencialmente afectan a la unidad de información, y que influyen en

el desarrollo y buen funcionamiento de las actividades que realiza. Se analiza,

de este modo, el entorno de acción indirecta y el entorno de acción directa.

2.2.1. Entorno de acción indirecta

El análisis del entorno de acción indirecta se inicia típicamente con la

selección de variables claves en el ambiente de la unidad de información. La

selección de variables a ser analizadas puede cambiar ampliamente,

dependiendo de la situación de la unidad de información. Las variables del

entorno de acción indirecta internacional y nacional están conformadas por las

que son de orden económico, político, sociocultural, tecnológico, etc.

2.2.2. Entorno de acción directo

El entorno de acción directo está constituido por aquellos factores que

repercuten más directamente en la unidad de información. Su influencia se

ejerce cuando estos factores actúan sobre los usuarios, los proveedores, la

competencia, la política sectorial, la tecnología apropiada.

Para Stephen P. Robbins (1994)10, el entorno de acción directa, “Es

aquella parte del ambiente que es directamente relevante para el logro de las

metas de una organización. Consiste en componentes críticos que puedan

influir positiva o negativamente en la eficacia de una organización. Típicamente

10 Robbins, Stephen P. Administración: teoría y práctica. – 2ª ed. -- México: Prentice HallHispanoamericana, 1994. p.80


incluirá proveedores de insumos, clientes, competidores, dependencias

gubernamentales”

Por otro lado, Charles W. Hill (1996)11 afirme que “El objetivo del análisis

del entorno (indirecto y directo) consiste en identificar las oportunidades y

amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización”. Asimismo

según la Dirección Nacional del Presupuesto Público del Ministerio de

Economía y Finanzas (2000)12 las oportunidades: “Son situaciones y/o factores

externos, no controlables por la entidad, que son factibles de ser aprovechados

si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la entidad”. Mientras que

las amenazas “Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la

entidad, que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma”.

2.2.3. Posición estratégica externa

El objetivo del análisis del entorno (directo e indirecto) consiste en identificar las

oportunidades y amenazas estratégicas que guardan relación con la unidad de

información, para luego determinar la posición estratégica externa, estudiando

todas las condiciones e influencias externas de la unidad de la información que

influyen en el desarrollo de las actividades que realiza.

2.3. Análisis del interno

Una vez examinado y evaluado el ambiente externo se debe hacer lo

mismo con el ambiente interno en lo que respecta a los recursos, producción,

operaciones, mercadotecnia, productos y servicios, imagen de la institución,

recursos financieros y finalmente los recursos humanos.

11 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996 p.11

12 Perú. Ministerio de Economía y Finanzas. Dirección Nacional de Presupuesto Público.Resolución Directoral N.º 009-2000-EF-76.01 Instructivo para la formulación del planestratégico institucional de los pliegos de las entidades del sector público. Instructivo N.º 001-2000-EF/76.01, publicado el 4 de marzo de 2000.


2.3.1. Cadena de valor

Luis Eduardo Ayala Ruiz (2000)13 señala que “una herramienta para el

análisis del ambiente interno es la cadena de valor, la cual para el profesor

Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard es la suma de los

beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él

al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente

una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar

fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las

actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor

diferenciada que sus rivales”.

La importancia de analizar la cadena de valor de la unidad de

información se debe a que, de su diferenciación con otras cadenas de valor de

los competidores, se conocerán las fuentes de ventaja competitiva, sabiendo si

las actividades se ejecutan a menor costo o con mejor calidad que los

competidores.

Por otro lado, para Charles W. L. Hill (1996)14, el “Análisis del interno posibilita

fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización, tal análisis

comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles

para la organización”. Las Fortalezas, según H. Serna Gómez (1994)15, son

“Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan

en el logro de los objetivos de la institución” mientras que las Debilidades,

13 Ayala Ruiz, Luis Eduardo; Arias Amaya, Ramiro. El análisis de la cadena de valor. [enlínea]:<http://www.lafacu.com/apuntes/marketing/cadena_de_valor/default.com> [consulta: 4 dejunio de 2002]

14 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p.11.

15 Serna Gómez, H. Planeación y gestión estratégica : teoría-metodología. Bogotá: Legis, 1994,p.20


para La Dirección Nacional del Presupuesto Público del Ministerio de Economía

y Finanzas (2000)16 “Son las limitaciones o carencias que padece la entidad

que no le permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran

ventajosas en el entorno, impidiéndole defenderse en las amenazas”.

2.3.2. Posición estratégica interna

Posición estratégica por el cual se conoce todas las condiciones e influencias

internas de la unidad de información (Fortalezas y Debilidades) que influye en

el desarrollo de las actividades que realiza

2.4. Visión

La visión constituye una declaración que guía a la entidad en un

contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la visión impulsa a la

entidad, y la motiva para lograr el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y

metas estratégicas. La visión constituye, por tanto, la imagen futura que

debiera de tentar la entidad.

Para H. Serna Gómez (1994)17, la visión es un “conjunto de ideas

generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de

lo que una empresa es y quiere ser en el futuro”, la visión señala el rumbo, da

dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el

futuro.

16 Perú. Ministerio de Economía y Finanzas. Dirección Nacional de Presupuesto Público.Resolución Directoral N.º 009-2000-EF-76.01 Instructivo para la formulación del planestratégico institucional de los pliegos de las entidades del sector público. Instructivo N.º 001-2000-EF/76.01, publicado el 4 de marzo de 2000.



El Ministerio de Economía y Finanzas (2000)18 indica que la redacción

de la visión debe responder, principalmente, a las siguientes preguntas: ¿cómo

nos vemos en el futuro?, ¿qué queremos hacer en el futuro? ¿cómo vemos a la

población objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?

Asimismo, una visión estratégica permite cumplir dos funciones vitales:

a) establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misión; b)

inspirar, motivar, integrar o mover al personal que labora para que actúe y haga

cumplir la razón de ser (misión) de la institución.

VISIÓN = DEBE SER

2.5. Misión

Dentro del proceso de planeación estratégica se encuentra la

determinación de la misión, que es definida por Harold Koontz (1994)19 de la

siguiente manera: “La misión o el propósito (con frecuencia estos términos se

usan indistintamente) identifica la función o tarea básica de una empresa o

agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada

tiene (o al menos debe tener para ser significativa) un propósito o misión. En

todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la

sociedad les asigna. Por lo general, el propósito de ellas es la producción y

distribución de bienes y servicios”.

Otra definición de misión, para A.A. Thompson (1998)20 “determina la

evolución y los perfiles futuros de la organización acerca de “quienes somos,

qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos”. Por consiguiente, la misión es el

18 Perú. Ministerio de Economía y Finanzas. Dirección Nacional de Presupuesto Público, Ibidem19 Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global. -- 10.ª ed --México:McGraw-Hill, 1996, p. 122.

20 Thompson, A.A. Dirección y administración estratégicas : conceptos, casos y lecturas.México, DF: McGraw-Hill, 1998, p.4.


norte que deben seguir todos sus miembros, nos da las pautas que debe seguir

la institución o área.

El autor Charles W. L. Hill, (1996)21 afirma lo siguiente : “La misión

expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por

ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer

las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte

rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros de población del

país”.

MISIÓN = RAZÓN DE SER

La importancia de la misión radica en los siguientes aspectos: a) clarifica

lo que la institución quiere ser, a quién y como servir; b)suministra a los

gerentes una unidad de dirección que trasciende necesidades individuales,

locales y transitorias, va mas allá de los gobiernos; c) fomenta síntomas de

expectativas compartidas en todos los niveles y generaciones de empleados; d)

consolida valores más allá del tiempo y de los grupos de interés, y e) afirma el

compromiso de la organización con las demandas de las personas vinculadas a

ella.

2.6. Objetivos

Para la siguiente fase de la planeación, la determinación de los objetivos

es fundamental, ya que obteniendo claridad y precisión en éste concepto, los

demás pasos se facilitan notablemente. Stephen P. Robbins (1994)22 define a

los objetivos como “Resultados deseados para individuos, grupos u

21 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p. 10

22 Robbins, Stephen P. Administración: teoría y práctica. – 2ª ed. -- México: Prentice HallHispanoamericana, 1994, p.203.


organizaciones. Estos proporcionan dirección para todas las decisiones de la

administración, y forman el criterio con lo que puede medirse los logros reales”.

Para el autor A.A. Thompson (1998)23 “Establecer objetivos implica reto,

la fijación de un conjunto de resultados deseados que requieren de un esfuerzo

mayor y disciplinado”

The Payson Center for International Development and Technology

Transfer (2002)24 indica que los objetivos deben ser: a) medibles, que permitan

su seguimiento y evaluación; b) apropiados, a los problemas , objetivos

generales y estrategias; c) temporales, con un periodo de tiempo específico

para alcanzarlos; d) específicos, para evitar diferentes interpretaciones, y e)

realistas, es decir, alcanzables, con sentido, desafiantes.

2.7. Las estrategias

Para alcanzar los objetivos se aplican las estrategias. Al respecto,

Harold Koontz y Heinz Weihrich (1996)25 afirman: “Durante años, el ejército usó

la palabra “estrategias” para referirse a planes grandiosos elaborados a la luz

de lo que el adversario podría o no hacer. Aunque, por lo general, el término

“estrategias” sigue teniendo una connotación competitiva, los administradores

lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de una

empresa. La estrategia se define como la determinación de los objetivos a largo

plazo de una empresa y la adopción de los recursos de acción y asignación de

los recursos necesarios para alcanzarlos”.

23 Thompson, A.A. Dirección y administración estratégicas : conceptos, casos y lecturas.México, DF: McGraw-Hill, 1998, p.4.

24 The Payson Center for International Development and Technology Transfer. Planeamientoestratégico. [en línea]: < http ://payson.tulane.edu:8086 / spanish / aps / aps07s / ch02.htm >[consulta: 3 de julio de 2002]

25 Koontz, Harold ; Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global. – 10ª ed. --México:

McGraw-Hill, 1996, p.123.


H. Serna Gómez (1994)26, precisa que las estrategias son “Acciones que

deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la

organización y de cada unidad de trabajo y hacer realidad los resultados

esperados al definir los proyectos estratégicos”

Charles W. L. Hill (1996)27 señala: “En la práctica, las estrategias de la

mayoría de las organizaciones son una combinación de lo intentado y lo

emergente. El mensaje para la administración es que ésta necesita reconocer

el proceso de surgimiento e intervenir cuando sea apropiado, desechando las

malas estrategias emergentes pero cultivando aquellas potencialmente

buenas”.

Las metas estratégicas deberán ser:

Razonables. Factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las oportunidades y

fortalezas de la entidad.

Motivadoras. Deben exigir un grado de compromiso para alcanzarlas.

Claras. Deben encontrarse claramente determinadas a fin de evitar confusión

en los resultados esperados.

Controlables. Deben ser susceptibles de ser medidas en ase a resultados

obtenidos por la aplicación de indicadores de desempeño estratégico.

2.7.1. Análisis FODA

Para la generación de las estrategias es básico el análisis de las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la unidad de la

información (análisis FODA), tomando en cuenta también el análisis de los

factores claves de éxito, de esta forma se obtendrá un primer acercamiento a la

formulación de las estrategias.




La matriz FODA es un método que tiene por objeto analizar el

macroambiente o medio externo (oportunidades y amenazas) y el

microambiente o medio interno institucional (fortalezas y debilidades), a fin de

construir una matriz que permita proponer los objetivos estratégicos y metas

estratégicas de la entidad para alcanzar la visión.

Toda unidad de información con la realización del análisis FODA debe

tratar de llevar a cabo alternativas estratégicas que resulten beneficiosas para

las fortalezas internas, que aprovechen las oportunidades externas, que

mitiguen las debilidades internas y aminoren el impacto de las amenazas

externas. Charles W. L. Hill (1996)28

En el análisis de la matriz FODA se enfocan cuatro tipo de

combinaciones posibles que generarán diferentes tipos de estrategias:

Fortalezas/oportunidades (FO). Utiliza las oportunidades externas para aplicar,

reforzar y afianzar las fortalezas internas.

Fortalezas/amenazas (FA).Utiliza las fortalezas de la organización para

minimizar y atenuar el impacto de las amenazas.

Debilidades/oportunidades (DO). Se superan las debilidades por medio del

aprovechamiento de las oportunidades del entorno.

Debilidades/amenazas (DA). Se orienta a superar las debilidades internas yminimizar o atenuar las amenazas externas.

28 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996,p.12.


CAPÍTULO III

ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA (AMAG) Y

BIBLIOTECA AMAG

3.1. Antecedentes de la Academia de la Magistratura

La Academia de la Magistratura fue creada por mandato de la

Constitución Política de 1993, en cuyo artículo 151 establece que es de su

competencia la formación y perfeccionamiento de jueces y fiscales,

constituyéndose así como uno de los pilares del sistema judicial peruano.

La Academia de la Magistratura se encuentra constituida como persona

jurídica de derecho publico interno. Si bien la Carta Magna establece que

forma parte del Poder Judicial 29 y por un problema técnico legislativo la

incluyen dentro del capítulo destinado al Consejo Nacional de la Magistratura,

su Ley Orgánica le reconoce autonomía académica, económica, administrativa

y de gobierno.

La finalidad, objetivos y organización de la Academia de la Magistratura

se encuentran regulados en su ley orgánica30 y en su estatuto 31.

“La Academia de la Magistratura, consciente de su misión de contribuir a

la mejora y el desarrollo del servicio público de administración de justicia en el

Perú, inspira su accionar en los siguientes principios: la primacía de la persona

29 Constitución Política del Perú , 1993. Artículo 51. La Academia de la Magistratura, que forma parte delPoder Judicial, se encarga de la formación y capacitación de jueces y fiscales en todos sus niveles, paralos efectos de su selección.30 Ley Orgánica de la Academia de la Magistratura. Ley 26335, publicada en el diario oficial El Peruanoel 21 de julio de 1994.31 Estatuto de la Academia de la Magistratura. Aprobado por Resolución N.º 022-2001-AMAG-CD,publicado en el diario oficial El Peruano el 19 de abril de 2001.


humana y sus derechos a la vida, a la paz y a la justicia como función

fundamental para la consolidación de la democracia; la función jurisdiccional

como la de mayor responsabilidad y prioridad social; la independencia del

magistrado; la formación integral de los magistrados y su permanente

capacitación y superación profesional. Asimismo, considera la honradez, la

prudencia, la firmeza y la integridad moral, como virtudes inherentes a la

persona del magistrado” Academia de la Magistratura (1999)32.

3.2. Organización y funciones

3.2.1. Ley orgánica

La Academia de la Magistratura cuenta con su respectiva Ley Orgánica,

Ley N.º 26335, en la que se manifiesta que la AMAG tiene como propósito

fundamental contribuir al mejoramiento y desarrollo de la justicia en el Perú,

privilegiando la persona humana y sus derechos a la paz, la vida y la justicia

social como valores centrales de la Sociedad, asumiendo el servicio de justicia

como función fundamental para la consolidación de la democracia.

Por otro lado, en la referida ley se indica el objetivo de la institución:

a) La formación académica de los aspirantes a cargos de magistrado del

Poder Judicial y del Ministerio Público.

b) La capacitación académica para los ascensos de los magistrados del

Poder Judicial y Ministerio Público.

c) La actualización y perfeccionamiento de los magistrados del Poder

Judicial y del Ministerio Público.

La Academia de la Magistratura, según su ley orgánica vigente, se

encuentra conformada por los siguientes órganos:

32 Academia de la Magistratura. Memoria anual 1998. Lima: AMAG, 1999, p. 10-11


a) Rectores : Consejo Directivo

b) Ejecutivos : Director General

Director Académico

Secretario Administrativo

c) De apoyo : Comité Consultivo

Consejo Académico

El más alto órgano de la Academia de la Magistratura es el Consejo

Directivo, que está conformado por siete consejeros, designados del siguiente

modo:

Tres por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial

Dos por la Junta de Fiscales Supremos del Ministerio Público

Uno por el Consejo Nacional de la Magistratura

Uno por la Junta de Decanos de los Colegios de Abogados de la República.

El Director General es nombrado, previo concurso público convocado

por el Consejo Directivo, mientras que el Director Académico y el Secretario

Administrativo son designados por el Consejo Directivo a propuesta del Director

General.

El área medular de la AMAG es el área académica, siendo la Secretaría

Administrativa un medio de apoyo para el desarrollo de sus actividades que se

planifica.

3.2.2. Manual de organización y funciones

El Manual de organización y funciones de la Academia de la

Magistratura, documento de naturaleza normativa, formaliza y establece los

flujos de trabajo, describe el perfil del puesto y el perfil de competencias del

personal así como su dependencia jerárquica. A continuación se desarrollan las

principales funciones de las áreas de la institución.


a. Del Consejo Directivo

El Consejo Directivo es el órgano encargado de aprobar la política

general de la Academia, el plan anual de actividades, los reglamentos

académicos y de organización y funciones, los planes de estudio y el proyecto

de presupuesto. Asimismo, nombra y remueve al Director General, al Director

Académico y al Secretario Administrativo de la Academia.

b. De la Dirección General

A cargo del Director General, que dirige y representa a la Academia,

goza de autonomía en el ejercicio de sus funciones, administra los recursos de

la Academia, autoriza los gastos y pagos de acuerdo al presupuesto,

selecciona y contrata al personal docente y no docente de la Academia y

cumple funciones de acuerdo al estatuto y reglamento de la AMAG.

c. De la Dirección Académica

Está a cargo del Director Académico, cuyas funciones principales son

formular y desarrollar el plan de estudios. Asimismo, dirige las actividades

académicas y propone, al Director General, el personal docente que será

seleccionado por concurso.

d. De la Secretaría Administrativa

Tiene como funciones principales ejecutar las actividades de gestión

administrativa, dirigir los servicios generales y al personal no docente.

Asimismo, registra las certificaciones emitidas a los discentes de la AMAG.

La Secretaría Administrativa, según el Manual de Organización y

Funciones, tiene a su cargo las oficinas de Personal, Contabilidad y Finanzas,

Logística e Informática.


3.3. Actividad académica

La Academia de la Magistratura inició sus funciones en 1995. Para ello,

en atención a lo prescrito por la Constitución de 1993, se definieron tres líneas

de formación académica:

3.3.1. Programas académicos

En términos generales, dichos programas tienen por objeto impartir

conocimientos en el campo jurídico y disciplinas no jurídicas complementarias,

reforzar habilidades y aptitudes, así como el compromiso con valores y

principios éticos.

a. Programa de Actualización y Perfeccionamiento (PAP)

El objetivo principal del programa es brindar capacitación integral a los

magistrados del Poder Judicial y Ministerio Público en forma descentralizada,

con el propósito de optimizar el servicio de justicia a nivel nacional.

b. Programa de Formación de Aspirantes (PROFA)

El fin del presente programa es preparar académicamente a los

candidatos a la carrera judicial y fiscal. Está dirigido a magistrados

provisionales o suplentes así como a los abogados interesados en postular

ante el Consejo Nacional de la Magistratura, a cargos titulares ante el Poder

Judicial y Ministerio Público.

c. Programa de Capacitación para el Ascenso (PCA).

Programa académico que “habilita para postular al cargo

inmediatamente superior a los integrantes de la carrera judicial y fiscal que

gozan de la condición de titulares, en el marco de la normatividad constitucional

y legal vigente. Este programa busca preparar a los magistrados interesados


en ascender al nivel superior que aspiran” Perú. Comisión Ejecutiva del Poder

Judicial (1999)33.

3.3.2. Proyectos

Se describen como acciones de naturaleza temporal o que responden a

encargos específicos emanados de disposiciones legales.

3.3.3. Actividades

Constituyen acciones complementarias a las dos anteriores y cuya

ejecución se traduce en resultados periódicos y puntuales.

Con el objetivo de descentralizar las actividades académicas, en la

gestión presidida por el Dr. Manuel Macedo Dianderas, se establecieron las

sedes desconcentradas de la Academia de la Magistratura34, la cual cuenta con

una sede principal ubicada en Lima. Las sedes son: norte (Chiclayo), sur I

(Arequipa) y sur II. (Cusco).

3.4. Marco estratégico institucional

La elaboración de un plan estratégico en las entidades del sector público

permite planificar en forma ordenada su accionar a fin de articular los objetivos

y resultados institucionales de corto plazo, con otros de perspectiva temporal

mayor, posibilitando la medición del impacto de la gestión presupuestaria en el

entorno en que se desenvuelven.

33 Perú. Comisión Ejecutiva del Poder Judicial. Reforma judicial: gestión administrativa, soportede la función jurisdiccional. Lima: CEPJ, 1999, p. 105

34 Establecen sedes desconcentradas de la Academia de la Magistratura en las ciudades de Arequipa,Cusco y Piura, aprobadas por Resolución Administrativa del Titular del Pliego del Poder Judicial N.º 349-98-SE-TP-CME-PJ, modificada por Resolución N.º 474-98-SE-TP-CME-PJ. Asimismo, establecen sededesconcentrada de la Academia de la Magistratura en la ciudad de Chiclayo.


La Academia de la Magistratura elaboró su plan estratégico institucional

periodo 2002-2006, como instrumento guía de su gestión para el cumplimiento

de sus objetivos estratégicos, y definición de su visión y misión institucional.

En el desarrollo del Plan Estratégico de la Academia de la Magistratura

se da énfasis en la ampliación de la cobertura académica de formación y

capacitación de los magistrados del Poder Judicial y Ministerio Público de todo

el país. Asimismo, se manifiesta el deseo de contar con una infraestructura

adecuada e incorporar a los magistrados en la utilización de medios

informáticos para el desempeño de sus funciones, así como para su formación

y capacitación. Finalmente, se plantea formar un grupo de investigadores que

generen permanentemente una oferta de información académica.

3.4.1. Visión institucional

La visión, según el plan estratégico institucional, es la siguiente:

“La Academia de la Magistratura tiene un compromiso con la

justicia peruana, mediante la permanente capacitación y formación

de magistrados.

Coadyuva a una judicatura sólida moral e intelectualmente,

que responda a las necesidades de justicia de la sociedad.

Contribuye al prestigio, independencia y equidad del servicio

público de justicia que brinda el Estado”.

3.4.2. Misión institucional

La misión, según el plan estratégico institucional, es la siguiente:

“La Academia de la Magistratura es el órgano constitucional

de capacitación y perfeccionamiento de jueces y fiscales del país,


desarrolla sus actividades considerando las necesidades temáticas

de la judicatura en todos sus niveles.

Contribuye eficazmente al mejoramiento sostenido de la

administración de justicia, preparando magistrados que puedan

afrontar con solvencia académica, moral y ética los desafíos de la

administración de justicia.

La Academia de la Magistratura financia sus actividades con

recursos del tesoro público, en algunos casos prevé solicitar el

apoyo económico de instituciones de cooperación técnica

internacional”.

3.4.3. Objetivos estratégicos

Los logros que se esperan alcanzar teniendo en cuenta la visión y misión

institucional, según se encuentra plasmado en el Plan Estratégico de la

Academia de la Magistratura, son los siguientes:

a. Optimizar el nivel de formación y capacitación de magistrados del Poder

Judicial y del Ministerio Público.

b. Desarrollar un sistema informático de información integrado, de alcance

nacional, de contenido académico judicial-fiscal, cuyos principales usuarios

serán los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público.

c. Contar con líneas de investigación cuya producción de estudios e

información de carácter académico judicial-fiscal sea de reconocida calidad y

utilidad por parte de los operadores de la administración de justicia en el ámbito

nacional e internacional.


3.5 Antecedentes de la biblioteca AMAG

La biblioteca de la Academia de la Magistratura es una unidad de

información especializada en el quehacer jurídico cuyos usuarios potenciales

son los jueces y fiscales del Poder Judicial y Ministerio Público. La biblioteca

inició sus actividades en enero de 1996 como ente de apoyo a las actividades

de formación, capacitación, actualización y perfeccionamiento de los

magistrados. En los primeros meses de gestión se benefició de una importante

donación de libros jurídicos españoles y recursos informáticos gracias a la

ejecución del Proyecto DEM/PER/94/50 elaborado por la Academia de la

Magistratura en el marco del Convenio de Financiación suscrito en 1994 entre

la Unión Europea y la República del Perú.

En la primera gestión de la biblioteca (1996-1998) se implementaron dos

bases de datos: una que almacenaba la colección de libros y otra de

documentos. Para tal fin se utilizó el programa Micro CDS/ISIS.

Con el propósito de brindar información a través de la página web

institucional se adquirió, en virtud de convenio con la Unión Europea, una

interface de consulta vía internet, a través de que el usuario podrá acceder

desde cualquier parte del mundo a la colección bibliográfica de la biblioteca.

Dicha interface está operativa desde mayo del 2002.

En la gestión de 1998-2001 se emitió y publicó en el Diario Oficial El

Peruano el Reglamento de la biblioteca de la Academia de la Magistratura35.

En dicho documento se reglamentan los procedimientos para el uso de la

biblioteca y los servicios que ella brinda, y se establecen las faltas y sanciones

que generan su incumplimiento. (ver anexos)

35 Aprueban el Reglamento de la Biblioteca de la Academia de la Magistratura, a través de la ResoluciónDirectoral N.º 121-2000-AMAG, publicada el 19 de octubre de 2000.


Dentro de dicho periodo se propuso que los servicios de la biblioteca

que tengan un costo para los usuarios sean contemplados en el Texto Único de

Procedimientos Administrativos de la institución. Es así que por vez primera los

servicios de la biblioteca fueron tomados en cuenta en tal documento,

aprobado por la resolución de la Comisión de Reorganización y Gobierno N.º

034-99-CRG-AMAG, publicado el 30 de noviembre de 1999. El servicio que

estaba contemplado en aquel entonces fue el servicio de fotocopias. Ahora con

el transcurrir del tiempo y el avance de la tecnología se han implementado

nuevos servicios de la biblioteca incluidos muchos de ellos en el TUPA

vigente36.(ver anexos)

En la actualidad, dentro de las cuatro sedes académicas de la Academia

de la Magistratura (Lima, Lambayeque, Cuzco, Arequipa) solo existe una

unidad de información, que está situada en la sede central: Lima. Cualquier

solicitud de información de las sedes es coordinada vía telefónica o correo

electrónico.

3.5.1. Objetivos

Conforme a la misión institucional y en atención a la función de apoyo a las

actividades académicas de la institución se plantean los siguientes objetivos37:

—Asegurar una eficaz atención a las demandas de servicios a magistrados a

nivel nacional vía internet, correo electrónico y fax.

—Automatizar las colecciones de fuentes de información impresas y digitales,

así como los servicios de préstamo y difusión de la información.

36 Aprueban el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la Academia de la Magistratura através de la Resolución N.º 014-2002-AMAG-CD-P.37 Perú. Comisión Ejecutiva del Poder Judicial. Reforma del Poder Judicial: la reforma en cifras.Informe al 30 de setiembre de 1999. Lima: CEPJ, 2000, p.155-156.


—Brindar acceso en línea a través de nuestras bases de datos accesibles por

internet.

—Lograr que las bases de datos estén operativas, actualizadas y sean

percibidas como de alta calidad por los usuarios internos y externos.

—Conseguir que el usuario perciba la alta calidad en el servicio de referencia a

bases de datos en línea y en CD-ROM, publicaciones periódicas impresas y

electrónicas, préstamo interbibliotecario y contacto con organizaciones

afines.

3.5.2. Infraestructura

La biblioteca de la Academia de la Magistratura atiende a sus usuarios

en el primer piso de su local institucional central, ubicado en la Av. Gregorio

Escobedo 426, Jesús María.

La biblioteca cuenta, en la actualidad, con un área de aproximadamente

55 m2, distribuidos adecuadamente en sus áreas de trabajo existentes: Área de

Dirección de la biblioteca, Área de lectura en sala, Área de colección de la

biblioteca.

3.5.3. Funciones

El Manual de Organización y Funciones de la institución establece las

funciones que tiene el encargado de la biblioteca, las cuales son las

siguientes:

— Planifica, organiza y supervisa la atención a los usuarios de la

biblioteca, en los servicios de préstamo de bibliografía especializada y

en de búsqueda de información

— Programa, selecciona y propone la adquisición de publicaciones,

acorde con los lineamientos de la política académica


— Promueve y realiza el intercambio informativo con las bibliotecas

especializadas de universidades, centros de investigación, centros

bibliográficos y documentales, sean estos nacionales o

internacionales, desarrollando una base de datos de información

virtual.

— Administra la videoteca, hemeroteca y demás servicios documentales

en diferentes formatos.

— Informa periódicamente a los docentes y discentes de los servicios

que brinda la biblioteca, las nuevas publicaciones y de los distintos

archivos.

— Organiza, elabora y propone a la Dirección Académica un plan

operativo anual de la biblioteca y sus servicios técnicos para

magistrados

— Realiza otras actividades propias del cargo que le asigne el Director

Académico.

3.5.4. Colección de recursos de información

La biblioteca cuenta con una colección de recursos de información en el

campo del derecho y materias afines a este, presentados en diversos formatos:

libros, obras de referencia, revistas, documentos, separatas, vídeos, CD-ROMs

e información captada en internet; todos ellos debidamente ordenados y

clasificados bajo la modalidad de numeración correlativa.

a. Libros. Cuenta con 3 508 títulos actualizados en las diferentes ramas

del derecho, a saber: Derecho civil, Derecho penal, Derecho

constitucional, Derecho comercial, etc., así como en las áreas de

interés jurisdiccional, como gestión, ética, razonamiento jurídico, etc.


b. Obras de referencia. Esta colección está compuesta por material de

referencia (diccionarios, enciclopedias especializadas, anuarios,

manuales, directorios, guías, compendios de legislación y

jurisprudencia, etc.). En la actualidad existen 72 títulos.

c. Hemeroteca. Colección conformada por publicaciones periódicas

nacionales y extranjeras de índole jurídico (boletines, revistas,

periódicos, etc.). Asimismo, cuenta con un archivo de artículos

periodísticos de temas relacionados con la Academia de la

Magistratura, el Consejo Nacional de la Magistratura, el Poder

Judicial y Ministerio Público y con artículos de doctrina jurídica.

d. Documentos. La colección de documentos está conformada por

documentos de trabajo, informes y conferencias, referentes a la

Academia de la Magistratura y a la reforma del Poder Judicial.

e. Separatas. Está colección está compuesta por materiales de

enseñanza y de trabajo de los programas académicos de la

institución: Programa de Actualización y Perfeccionamiento,

Programa de Formación de Aspirantes, Programa de Capacitación

para el Ascenso, así como del Proyecto de Autocapacitación Asistida

“Redes de Unidades Académicas”.

f. Videos. Colección conformada por videos que contienen sesiones de

clases, seminarios, conferencias magistrales y actividades

académicas, cuyos protagonistas son el personal docente,

administrativo y discentes de la Academia de la Magistratura.

g. Tesinas. Esta colección está conformada por las tesinas y

propuestas innovativas, presentadas y sustentadas por los discentes


del Programa de Formación de Aspirantes de la Academia de la

Magistratura.

h. Multimedia. Conformada por CD-ROMs, casetes y disquetes. La

biblioteca está suscrita al SPIJ (Sistema de información jurídica

peruana), software de información legal del Ministerio de Justicia, el

cual permite el acceso a texto completo de las normas legales,

legislación especializada, leyes orgánicas y las constituciones

políticas del mundo.

3.5.5. Automatización

Recogiendo la definición de la Ing. Beau Flores Atoche (2002)38, una

“biblioteca automatizada tiene diferentes interpretaciones, que pueden ir

desde el uso de la computadora como un apoyo para seguir realizando las

tareas de la biblioteca a la manera usual, por ejemplo, generando tarjetas

impresas para los ficheros manuales de título, autor y temas o, por el contrario,

usando la computadora para efectuar un cambio radical prescindiendo, por

ejemplo, de los ficheros manuales y sustituyéndolos por ficheros virtuales,

mostrando tablas de contenido de la bibliografía registrada y, aun más, con la

facilidad adicional de que la bibliografía registrada pueda ser consultada desde

cualquier lugar del mundo vía internet”

En este sentido, la biblioteca AMAG se encuentra automatizada gracias

a que cuenta con una interface de consulta, búsqueda y reserva en internet,

con la aplicación de tecnología de código de barra. Esta interface permite la

consulta a nuestras bases de datos en internet a través de la página web de la

AMAG.

38 Flores Atoche, Beau. Automatización de bibliotecas: herramientas para su desarrollo. [enlínea]: <http: // quipu.uni.edu.pe / otroswww / webproof / public / revistas / theke / 7 /automatización.htm> [consulta: 21 de julio de 2002].


Para el servicio de lectura en sala contamos con una terminal

(computadora) donde se encuentra instalada la interface de búsqueda

bibliográfica. El usuario puede hacer personalmente sus búsquedas y

requerimientos de información a través de dicho terminal.

Asimismo, los usuarios pueden formular solicitudes de información a la

biblioteca por cualquier vía de comunicación: teléfono, fax o e-mail, siendo

atendidos inmediatamente por el personal de biblioteca, utilizando todas las

herramientas de información existente y transmitiendo lo solicitado por

cualquiera de las vías de comunicación señaladas. A continuación se da una

breve descripción de las bases de datos existentes:

FORMA Base de datos bibliográfica (libros y obras de referencia).

REVIS Artículos de publicaciones periódicas.

VIDEOS Base de datos de videos de los programas académicos de la AMAG.

DOC Base de datos de documentos y materiales de los programas

académicos de la AMAG.

TESIS Base de datos de las tesinas y propuestas innovativas realizadas por

alumnos de la AMAG.

NEWS Base de datos de artículos periodísticos sobre temas de la AMAG,

Poder Judicial, Ministerio Público, Consejo Nacional de la

Magistratura y doctrina jurídica.


3.5.6 Servicios de información

Los servicios están contemplados tanto en el Reglamento de la

biblioteca como en el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la

institución. (En este último figuran los servicios que tienen un costo.) Citando

los servicios en general tenemos:

a. Préstamo a domicilio. Servicio que se brinda solamente al personal

administrativo y académico de la institución por determinados días. Son

objeto de préstamo los libros y videos. No está permitido el préstamo de

obras de referencia ni de publicaciones seriadas.

b. Consulta en sala. Servicio por el cual se proporciona a los usuarios

material bibliográfico para ser utilizado exclusivamente en la sala de

lectura, dentro del horario establecido.

c. Servicio de referencia. Permite realizar una búsqueda selectiva de

información legal en bases de datos en línea, discos compactos e

internet, las cuales son atendidas por correo electrónico, fax y teléfono.

d. Servicio de alerta informativa. Mediante este servicio se informa a los

usuarios internos y externos de las nuevas publicaciones ingresadas a

biblioteca, tanto libros como revistas, vía correo electrónico.

e. Servicio de fotocopia. Se ha establecido el sistema de autoservicio

para fotocopias de capítulos de publicaciones, lo que facilita la

optimización del servicio y la satisfacción del usuario. En este servicio se

vigila el cumplimiento de la ley de derechos de autor. Las publicaciones

sobre legislación y jurisprudencia son de libre disposición.


f. Préstamo interbibliotecario. Se efectúa entre unidades de información

afines a la Academia de la Magistratura, de acuerdo a convenios

formales de intercambio.

Cabe indicar que se cuenta con una colección importante de videos de

los programas académicos de la AMAG, sin embargo, por falta de espacio

físico y tecnología adecuada no se brinda al público el acceso a ellos.

Asimismo, se indica que dentro del plan de actividades del presente año se

está proponiendo la creación del Servicio de Videoteca, el cual en su primera

etapa de implementación estará dirigido a los magistrados del Poder Judicial y

del Ministerio Público.

3.6 Análisis del entorno de la biblioteca AMAG

“La finalidad del análisis ambiental o entorno consiste en descubrir las

formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos,

socioculturales y política legal de una organización la afectarán

indirectamente”. James Stoner, (1992)39

3.6.1. Entorno indirecto

Son los principales factores o fuerzas externas que interfieren en el

accionar de la unidad de información, estos pueden ser de carácter económico,

tecnológico, sociocultural, etc.

3.6.1.1. Aspecto económico

Las decisiones económicas del gobierno, de los proveedores y de los

clientes influencian de una u otra forma en las actividades de la unidad de

información por ser un ente económico. Es por ello que resulta muy importante

pronosticar y evaluar la situación económica en la que se desenvuelva la

institución.

39 Stoner, James A. F. Administración.-- 3ª ed.-- México: Prentice-Hall Hispanoamericana,1992, p.202


En lo económico, la Academia de la Magistratura, como toda entidad del

estado, se basa, para el ejercicio de sus funciones, en las normas de gestión

presupuestaria del estado. El presupuesto es el instrumento de la gestión

económica y financiera en cual se estiman los ingresos a obtenerse y la

autorización de los niveles máximos de gastos. Es importante el presupuesto

porque constituye el elemento básico de la planificación institucional y orienta la

administración de la gestión pública.

El presupuesto institucional, que es la previsión de ingresos y gastos

debidamente equilibrado que las entidades aprueban para un ejercicio

determinado, debe prevenir el cumplimiento de los objetivos institucionales y

metas presupuestarias trazadas para el año fiscal, los cuales se contemplan en

las actividades y proyectos definidos en la estructura funcional programática.

La ley de presupuesto público, en estos últimos años, se mantiene con

una política económica de austeridad en las instituciones del Estado, lo cual de

una u otra manera afecta a las actividades de la Academia de la Magistratura y,

por ende, a la biblioteca en lo referente a la contratación del personal,

remuneraciones y adquisición de equipos.

3.6.1.2. Aspecto tecnológico

Hoy en día el factor tecnológico se presenta como un factor decisivo

para la supervivencia de las unidades de información y para cualquier

organización. Es por ello importante considerar la situación actual y las

tendencias del desarrollo tecnológico en la formulación del planeamiento

estratégico. En el plan estratégico institucional de la Academia de la

Magistratura se busca aprovechar al máximo el uso de las nuevas tecnologías.

Así, se plantea “desarrollar un sistema informático de información integrado de

alcance nacional, de contenido académico judicial, cuyos principales usuarios


son los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público” Academia de la

Magistratura (2002)40

Asimismo, como objetivos estratégicos se plantea integrar

informáticamente en forma sistemática, automatizada y permanente la

información académica administrativa por los programas de la AMAG, así

como la proveniente de la gestión administrativa [y] equipar a los magistrados

del Poder Judicial y Ministerio Público de los medios informáticos necesarios

para su formación virtual y oportuna, incorporándolos a las ventajas que ofrece

la internet

3.6.2. Entorno directo

Son los factores que afectan más directamente a las unidades de

información. Es la influencia del área de acción directa, que se desarrolla

cuando los factores actúan sobre los usuarios, los proveedores, la tecnología

apropiada, la política sectorial, la competencia, etc.

3.6.2.1. Usuarios

Son las personas que califican la calidad del servicio y la imagen

institucional proyectada. El éxito o fracaso de las unidades de información

depende de la satisfacción del usuario. Son usuarios de la biblioteca de la

Academia de la Magistratura, según el reglamento, los siguientes:

a. Usuarios internos

a.1. Personal administrativo

Son los trabajadores de la Academia de la Magistratura pertenecientes a

las diferentes áreas de gestión: Dirección General, Secretaría Administrativa,

Logística, Finanzas, Impresiones, etc. Tienen derecho a todos los servicios

40 Academia de la Magistratura. Plan estratégico institucional: Período 2002-2006. Lima:AMAG, 2002.


brindados por la biblioteca y en especial el préstamo a domicilio de hasta tres

(3) ejemplares por el lapso de siete (7) días hábiles.

a.2. Personal académico

Son los trabajadores pertenecientes a la Dirección Académica de la

institución, entre ellos personal de los programas académicos y de los

proyectos

Al igual que el personal administrativo, tienen derecho a todos los

servicios de la biblioteca con la diferencia de que en el servicio de préstamo a

domicilio son beneficiados hasta con cinco (5) ejemplares por el lapso de siete

(7) días hábiles.

a.3. Docentes de la AMAG

Son los profesores que dictan cursos en los diferentes programas

académicos de la institución. Tienen derecho a todos los servicios de la

biblioteca excepto el de préstamo de libros a domicilio.

En el presente cuadro se da a conocer el índice de consultas y de

préstamos de los dos principales servicios que brinda la biblioteca al personal

académico y administrativo de la AMAG.

Cuadro N.º 1

ESTADÍSTICA DE LOS PRINCIPALES SERVICIOS PARA EL USUARIO INTERNO

(1999-2001) Años

Servicios 1999 2000 2001

Préstamo a

domicilio

1 857 1 789 907

Referencias 1 122 1 271 1 630

Fuente: Estadísticas de los servicios de la biblioteca AMAG


Los usuarios que recurren con mayor frecuencia al servicio de préstamo

a domicilio forman parte del personal académico, usuarios encargados de

evaluar, seleccionar y diseñar los cursos que imparte la Academia de la

Magistratura.

Como se verá, (Cuadro N.º 1) el servicio de préstamo a domicilio ha ido

decreciendo. El año de mayor consulta fue el de 1999, con un total de 1 857

préstamos realizados. Esto se debió a que estaba en plena fase de selección el

contenido temático de los cursos del Programa de Formación a Aspirantes

(PROFA).

En el segundo servicio, el de referencias, que son solicitudes de leyes y

bibliografías efectuadas y atendidas mediante vía telefónica o correo

electrónico, las consultas han ido aumentando año tras año. En 1999 se

atendieron 1 122 consultas; en el año 2000, 1 271, aumentando un 13%

respecto al año anterior y, finalmente, en el año 2001 se efectuaron 1 630

consultas, observándose un aumento del 28% respecto al año 2000.

b. Usuarios externos

Son aquellos usuarios que no pertenecen a la institución y que visitan la

biblioteca con interés de satisfacer sus necesidades de información. Entre ellos

podemos mencionar:

b.1. Magistrados del Poder Judicial y Ministerio Público

Son todos los jueces y fiscales del Poder Judicial y Ministerio Público,

ya sean titulares, suplentes o provisionales. Los magistrados que más

concurren a la biblioteca son los pertenecientes a los distritos judiciales de

Lima, Cono Norte y Callao.

Los magistrados que se encuentran fuera de Lima, y que necesitan

alguna bibliografía sobre determinado tema, lo solicitan a través de la vía


telefónica o e-mail, y sus consultas son atendidas a través de este último medio

de comunicación. Muchos de ellos pueden ser discentes de los cursos que

imparte la Academia de la Magistratura

b.2. Abogados

Abogados interesados en la carrera judicial y fiscal, con el fin de postular

ante el Consejo Nacional de la Magistratura.

Abogados que siguen cursos de posgrado, que visitan la biblioteca para

elaborar sus tareas académicas.

b.3. Estudiantes de Derecho

Alumnos de las facultades de Derecho de las diversas universidades del

país (públicas y privadas) y de diferentes años de estudio.

b.4. Unidades de información afines a la institución

Unidades de información que solicitan los servicios que brinda la biblioteca,

en especial el préstamo interbibliotecario. Dicho servicio se efectúa previa

coordinación con el responsable de la unidad de información.

b.5. Otros

Demás usuarios, como sociólogos, historiadores, estudiantes de

administración, investigadores, etc.

A continuación se muestra en el siguiente cuadro (cuadro Nº 2) la cantidad

de consultas efectuadas en los tres últimos años. Dicho cuadro está elaborado

mes por mes con el propósito de conocer los meses de mayor y menor

afluencia de público, y también con el fin de conocer el crecimiento de usuarios

que ha tenido la biblioteca.


Cuadro N.º 2

CONSULTAS EFECTUADAS EN EL SERVICIO DE LECTURA EN SALA

(1999-2001)

Años

Meses 1999 2000 2001 Total

Enero 105 138 843 1 086

Febrero 98 436 1 376 1 910

Marzo 153 197 840 1 190

Abril 119 252 489 860

Mayo 355 759 841 1 955

Junio 393 1 031 919 2 343

Julio 420 565 430 1 415

Agosto 538 839 459 1 836

Setiembre 676 1 133 881 2 690

Octubre 737 1 109 1 853 3 699

Noviembre 606 1 386 1 199 3 191

Diciembre 96 668 278 1 042

Total 4 296 8 513 10 408 23 217


Como se observa, en los años 1999 y 2000, los primeros meses (enero,

febrero y marzo) son los de menos afluencia de usuarios, debido a que muchos

de ellos dejan sus actividades académicas y se encuentran de vacaciones

(universitarios, alumnos de posgrado, etc.).

En cambio, en los meses de enero, febrero y marzo de 2001 se contó

con más usuarios, de los cuales muchos de ellos eran estudiantes del

Programa de Formación de Aspirantes de la AMAG, entre ellos abogados y


magistrados (provisionales y suplentes) que se encontraban investigando para

realizar sus tesinas y propuestas innovativas para postular ante el Consejo

Nacional de la Magistratura.

El mes de diciembre, generalmente es muy baja la asistencia de

usuarios ya que muchos ya han culminado sus actividades académicas.

Los meses con mayor afluencia de usuarios, conforme al cuadro, son:

setiembre, octubre y noviembre. En los meses mencionados, los usuarios se

encuentran estudiando para sus exámenes o elaborando y presentando

trabajos finales.

Como se distingue en el total, la afluencia de usuarios ha ido

aumentando y, con ellos, las consultas. En 1999 se atendió a un total de 4

296 consultas en sala; en el año 2000 hubo un aumento del 98% respecto al

año anterior, lográndose 8 513 consultas; mientras que en el año 2001 se

atendieron 10 408 consultas, observándose un aumento del 22% respecto al

año 2000.

En el siguiente cuadro (Cuadro N.º 3) se analizan las consultas

realizadas en el Servicio de Lectura en Sala, por tipo de usuarios, durante los

últimos tres años. Como se observa, las consultas han ido aumentando año

tras año por tipo de usuario.


Cuadro N.º 3

TIPO DE USUARIOS

(1999-2001)

Años

Usuarios 1999 2000 2001

Discentes

PROFA

264 1 008 1 424

Magistrados 365 509 881

Posgrado 955 2 719 2 696

Universitarios 2 701 4 221 5 294

Otros 11 56 113

Total 4 296 8 513 10 408


Los usuarios que realizan mayores consultas son los universitarios de

pregrado y posgrado. Los de pregrado representan en el año 1999 el 63% del

total de consultas anual; en el 2000 el 50%, y en el 2001 el 51%. Por otro lado

los de posgrado, en los años en mención, representan el 22%, 32% y el 26%

respectivamente.

Los usuarios con menos consultas en los años 1999, 2000 y 2001 son

los magistrados, quienes representan el 8%, 5% y 8%, respectivamente, del

total de consultas realizadas por año. El problema radica en que el horario de

atención al público, en los años en mención, no fue muy benevolente con los

magistrados, ya que era de 09:00 a 17:00 horas, horario en el cual los

magistrados se encontraban en plena actividad laboral, por ello la dificultad de

apersonarse a la biblioteca.


Los discentes del Programa de Formación de Aspirantes (PROFA)

representan en el año 1999 el 6% del total de consultas anual; en el 2000, el

11%,y en el 2001, el 13%, porcentaje que va aumentando año tras año a razón

de la cantidad de discentes que tiene el programa.

3.6.2.2. Proveedores

Son los agentes que proporcionan a las unidades de información los

insumos requeridos para la generación de productos y servicios con el fin de

lograr la satisfacción del cliente., por consiguiente el éxito de la biblioteca

depende de los buenos productos y de la calidad de los servicios que puedan

brindar los proveedores, teniendo como jurado calificador de los servicios al

propio usuario.

El desarrollo de las colecciones de la biblioteca institucional se debe al

constante requerimiento de catálogos bibliográficos de las diferentes editoriales

del país y del extranjero (en especial España), los cuales son sujetos de

evaluación por la Dirección Académica para la futura compra de libros. El trato

es directo: en forma personal, vía comunicación telefónica o por correo

electrónico.

a. Proveedores nacionales

Son las entidades dedicadas a la producción de textos jurídicos,

ubicadas, en su mayoría en Lima, las cuales dejan periódicamente sus

catálogos de libros para su evaluación y adquisición. Entre ellas tenemos:

—Gaceta Jurídica

—Fondo Editorial de la PUCP

—Normas Legales

—Grijley

—Marsol Perú

—Cultural Cuzco


—Rodas

—Editorial Economía y Finanzas

—OSBAC

b. Proveedores extranjeros

Son las entidades dedicadas a la producción de libros jurídicos, en su

mayoría ubicadas en España, las cuales periódicamente hacen llegar sus

catálogos de libros para su evaluación y adquisición por medio del correo

aéreo. Entre las principales tenemos:

—Editorial M. J. Bosch

—Editorial Marcial Pons

—Consejo Ejecutivo del Poder Judicial de España

Otra forma de adquisición se da a través de las donaciones de material

bibliográfico efectuadas por alumnos de la Academia de la Magistratura,

magistrados, abogados e instituciones públicas y privadas interesadas en

contribuir con el acervo bibliográfico de la biblioteca. Entre las principales

instituciones donantes tenemos:

—Ministerio de Justicia

—Comisión Andina de Juristas

—Defensoría del Pueblo

—Instituto Nacional de Estadística

—Desco

c. Proveedores especiales

c.1. Internet

Internet es una gigantesca red de redes de computadoras

interconectadas. Éstas ofrecen servicios a los usuarios. Básicamente podemos

ver a internet (la red para muchas personas) como una fuente inmensa de


información sobre cualquier contenido imaginable, que permite, además,

realizar funciones de comunicación.

Desde un punto de vista más amplio, internet constituye un fenómeno

sociocultural de importancia creciente, una nueva manera de entender las

comunicaciones que están transformando el mundo, gracias a los millones de

individuos que acceden a la mayor fuente de información que jamás haya

existido y que provocan un inmenso y continuo traspaso de conocimientos

entre ellos.

En la red de redes se obtiene información de interés jurídico de

diversos países. Existen buscadores y/o páginas webs especializadas en

derecho como son:

Teleley: portal legal peruano, publicado en internet desde 1996 y desarrollado

por Asesorandina S. R. L. y el Estudio Torres y Torres Lara & Asociados-

Abogados, donde se puede encontrar la síntesis legal peruana y comparada,

portales jurídicos, libros a texto completo, etc. La dirección web es

http://www.teleley.com

Diké. Portal de información y opinión legal. Es un proyecto especial del

rectorado de la Pontifica Universidad Católica del Perú, que se constituye en

una plataforma estructurada de acceso a una diversidad de materiales sobre

temas jurídicos que pueden ser consultados en internet. Este proyecto viene a

sumarse a otras iniciativas institucionales que buscan promover la aplicación

de las tecnologías de la información y las comunicaciones para usos

académicos y de investigación. Su dirección web es http://dike.pucp.edu.pe

ALERTANET-Portal de Derecho y Sociedad / Portal on Law & Society

ALERTANET. Es un portal sobre derecho y sociedad, multiculturalidad,

pueblos indígenas, pluralismo legal, justicia, control penal, mecanismos


alternativos de resolución de conflictos, mujer y género, derechos humanos,

democracia, teorías críticas del Estado, y asuntos latinoamericanos. Alertanet

promueve la Red latinoamericana de derecho y sociedad, a la que invitamos a

incorporarse. Su dirección web es http://www.alertanet.org.

c.2. Redes de información legal

Redes de información jurídica, formadas con el propósito de intercambiar

servicios de información.

Red de información jurídica (RIJ)

Es un programa de la Comisión Andina de Juristas creado para servir

como mecanismo de comunicación e información entre los sistemas judiciales,

defensorías del pueblo, sistemas nacionales e internacionales de protección de

derechos humanos, instituciones vinculadas y agentes de la sociedad civil de

los países de la región andina: Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Perú,

Venezuela. La RIJ constituye un espacio de intercambio de experiencias y de

diálogo permanente que busca proveer información confiable a magistrados,

investigadores, profesores universitarios estudiantes de derecho, funcionarios

defensoriales y de los sistemas judiciales, así como a toda persona interesada

en los derechos humanos. Su dirección web es http://www.cajpe.org.pe/rij

3.6.2.3. Tecnología de la información

La tecnología de la información es determinante en las unidades de

información, puesto que va a permitir mejorar la productividad y el dominio de

los servicios a los usuarios, de lo contrario, estas unidades podrían ser

desplazadas por no contar con la tecnología adecuada.

La biblioteca de la Academia de la Magistratura procura estar a la par

con los avances tecnológicos, y trata de contar con las novedades

tecnológicas que facilitan la transmisión de la información, contando para el


desarrollo de sus actividades con computadoras de última generación, un

scaner, una impresora láser y una lectora de códigos de barra.

3.6.2.4. Política sectorial

Corresponde al comportamiento y desarrollo de la normatividad del

sector a la cual la unidad de información pertenece. Dicha normatividad puede

ser favorable o desfavorable.

La Academia de la Magistratura, a diferencia de instituciones similares

de otros países, es un órgano de creación constitucional. Ello adquiere mucha

importancia, por lo que su organización, funciones y competencias se definen

en el más alto rango normativo. La biblioteca como órgano de apoyo a los

programas académicos de la AMAG se rige bajo el marco normativo de la

institución.

Por lo expuesto, el artículo 151 de la Carta Magna, establece, en primer

lugar, que la AMAG forma parte del Poder Judicial, por lo que se constituye en

la institución encargada de la capacitación de este poder del Estado. Asimismo,

el artículo constitucional precisa que a la AMAG le competen las funciones de

formación y capacitación de los jueces y fiscales de todo el país.

Como se indicó antes, la finalidad, objetivos y organización de la

Academia de la Magistratura se encuentran regulados en su ley orgánica y en

su estatuto. La Academia se encuentra constituida como persona jurídica de

derecho público interno. Si bien la Carta Magna establece que forma parte del

Poder Judicial, su ley orgánica le reconoce autonomía académica, económica,

administrativa y de gobierno.


3.6.2.5. Competencia

Fortunato Contreras (2001)41 nos da un alcance más afín a nuestra

realidad acerca de la competencia: “Las otras unidades de información se

constituyen en competencia al ofrecer mejores bienes y servicios a los

usuarios, desplazando a los que no son competentes”.

A continuación, un breve informe sobre las Unidades de Información que

consideramos competidores, que se encuentran situadas en Lima y ofertan

servicios similares a lo que brinda la biblioteca de la AMAG.

a. Biblioteca Central de la Universidad Católica del Perú. Está

ubicada en la Av. Universitaria s/n., San Miguel. Su colección está conformada

por diferentes materias de letras y ciencias, empero tiene una colección muy

importante de Derecho y Ciencias Políticas. Goza de acceso a sus bases de

datos vía internet. Sus usuarios son estudiantes de la misma universidad,

quienes son atendidos en el horario de lunes a viernes de 08:00 a 21:30 horas

y los sábados de 09:00 a 17:00 horas. Para el público externo, la atención es

durante los meses de actividad académica (abril – noviembre), los días jueves

de 14:00 a 19:00 horas.

b. Centro de Información de la Universidad de Ciencias Aplicadas.

Cuenta con una colección importante de Derecho y goza de acceso a bases de

datos, vía internet, a importantes portales de derecho en el mundo. La

tecnología de información con la que cuenta está acorde con los tiempos de

innovación. Los usuarios son los estudiantes de dicha universidad. El horario

de atención es de lunes a viernes de 08:00 a 22:00 horas y los sábados de

08:00 a 18.00 horas. La mencionada biblioteca cuenta con dos sedes: Campus

Monterrico, situada en la Av. Prolongación Primavera 2390, Pabellón B, pisos

41 Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratégico en bibliotecas y centros dedocumentación. Lima: Ediciones Bibliotecología en Debate, 2001, p.57


del 3.° al 5.°, teléfono 3133333, y el Campus Salaverry, situado en la Av.

Salaverry 2255, San Isidro, 3.er piso, teléfono 4192900.

c. Biblioteca del Congreso de la República. Posee un acervo

bibliográfico de diferentes materias de estudio, asimismo cuenta con

normatividad peruana emitida por los diferentes organismos públicos. Tiene

como usuarios principales a la Presidencia del Congreso, las vicepresidencias,

comisiones ordinarias, comisiones especiales, funcionarios, asesores y

servidores parlamentarios. Atiende a sus usuarios de lunes a viernes de 09:00

a 21:00 horas, en el 2.° piso del Palacio Legislativo, Plaza Bolívar s/n., Lima.

d. Centro de Información Y Documentación de la Comisión Andina

de Juristas. Cuenta con una colección importante sobre derechos humanos.

Está situada en Los Sauces 285, San Isidro, y su horario de atención para

público interno es de lunes a viernes de 09:00 a 18:00 horas, y para público

externo (investigadores, instituciones, estudiantes de pre y posgrado, público

en general) los miércoles de 14:30 a 17:30 horas. Sus teléfonos son 4407907 y

4428094, anexos 120 y 123, respectivamente, y su correo electrónico es

[email protected].

e. Biblioteca de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Cuenta con una colección

especializada en Derecho. Está situada en el sótano de la Facultad de Derecho

y Ciencias Políticas de la Ciudad Universitaria de San Marcos, cruce de la Av.

Venezuela y Av. Universitaria s/n. El horario de atención es de lunes a viernes

de 08:00 a 21:45 horas. Sus usuarios principales son los estudiantes de dicha

Facultad, aunque también recibe la visita de estudiantes de otras facultades de

la Universidad los días martes y jueves. Para usuarios externos (público en

general), la atención se da los miércoles y viernes.


Cuadro N.º 4

GENERALIDADES DE LAS UNIDADES DE INFORMACIÓN QUE COMPITEN CON LA

BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

Días de

atención

Días de

atención de los

usuarios

externos

Automatización

de la colección

Disponibilidad

del catálogo

en la web

Recursos

humanos

especializados

Local

PUCP

Lunes a viernes

08:00 a 21:30 h

Sábados de

08:00 a 17:00 h

Jueves

14:00 a 19:00 h Automatizado

Cuenta con

interface de

búsqueda

Bibliotecólogos Adecuado

UPC

Lunes a viernes

08:00 a 22:00

h

Sábados de

08:00 a 18:00 h

Automatizado

Cuenta con

interface de

búsqueda


CONGRESO

Lunes a viernes

08:00 a 21:00 h

Lunes a viernes



CID-CAJ

Lunes a viernes

09:00-20:00 h

Miércoles


Cuenta con

interface de

búsqueda

Bibliotecólogos Pequeño

Facultad de

Derecho de la

UNMSM

Lunes a viernes

08:00 a 21:45 h

Sábados de

08:00 a 13:00 h

Miércoles y

viernes

08:00 a 21:45 h

Automatizado

__ Bibliotecólogos Adecuado

AMAG Lunes a viernes

09:00 a 21:00 h

Sábados de

08:00 a 13:00 h

Lunes a viernes

09:00 a 21:00 h

Sábados de

08:00 a 13:00 h

Automatizado

Cuenta con

interface de

búsqueda

Bibliotecólogos Pequeño


Cuadro N.º 5

SERVICIOS DE LAS UNIDADES DE INFORMACIÓN QUE COMPITEN CON LA BIBLIOTECA DE

LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

PUCP UPC CONGRESO CAJ UNMSM AMAG

Lectura en salaX X X X X X

Préstamo de

libros__ __ __ __ __ __

Alertas

informativas de

noticias

__ X X X __ X

Consultas vía

e-mail__ X __ X __ X

Estantería

abierta X X X X __ X

Servicio de

reprografía__ X X __ __ X

Préstamo

interbibliotecario__ __ __ X __ X

Búsqueda de

legislaciónX X X __ X X

Boletines

electrónicos__ X X X __ X

3.6.3. Posición estratégica externa

Es el reconocimiento y estudio de todas las condiciones e influencias

externas a la unidad de información, que de una u otra forma beneficia o

perjudica el desarrollo de las actividades que realiza.


De esta forma, como resultado del análisis efectuado, se definirán las

oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

3.6.3.1. Oportunidades

Del análisis efectuado se puede considerar que la biblioteca de la AMAG

cuenta con las siguientes oportunidades:

— Internet

— Pertenencia a una red de información jurídica

— Demanda de la información

— Dación de la ley del libro

— Desarrollo de cursos de actualización profesional

— Uso de nuevas tecnologías de información

— Autonomía académica, económica y administrativa.

3.6.3.2. Amenazas

Del análisis efectuado se puede considerar que la biblioteca de la AMAG

se enfrenta a las siguientes amenazas:

— Restricciones presupuestales, política de austeridad en las instituciones del

Estado

— Reducción de personal en el sector público

— Crisis económica

— Costos volátiles de los proveedores

— Bajo poder adquisitivo de los usuarios provenientes del sector público.

— Falta de hábito de lectura en los usuarios.

— Falta de inversión en las nuevas tecnologías de información por la

institución.

— Pertenecer al Consejo Nacional de la Magistratura, mediante la reforma

constitucional.


3.6.4. Matriz de evaluación de factor externo

La matriz de evaluación del factor externo resume las oportunidades y

amenazas del entorno para la determinación de la posición estratégica externa

de la Unidad de Información.

Para la elaboración de la matriz de evaluación del factor externo se requiere:

1. Listar las oportunidades y amenazas más importantes de la unidad de

información.

2. Asignar un peso a cada factor dentro del rango 0,0 (nada importante) a 1,0

(muy importante). El valor o peso dado a un factor indica la relativa

importancia del factor en el éxito de una determinada organización. La

sumatoria de todos los valores asignados a los factores debe totalizar 1,0.

3. Asignar un valor de uno a cuatro, a cada factor, para indicar el grado de

oportunidad o riesgo que representa a la organización:

1 = Riesgo mayor

2 = Riesgo menor

3 = Oportunidad menor

4 = Oportunidad mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el resultado

sopesado para cada variable.

5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar el

resultado sopesado total para la unidad de información, siendo el valor mas alto

4,0 y el resultado más bajo posible 1,0. El resultado promedio sopesado total

es, sin embargo, es 2,5 que significaría que una unidad de información compite

en un sector atractivo y posee abundantes oportunidades externas, mientras un

resultado de 1,0 caracteriza a una unidad de información que compite en un

sector sin atractivos y se enfrenta a fuertes riesgos externos.


Cuadro N.º 6

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO

Factores externos claves Peso relativo ValorResultado

sopesado

Pertenecer a una Red de Información

Jurídica

0,10 4 0,40

Demanda de la información 0,10 4 0,40

Autonomía económica, académica y

administrativa

0,15 4 0,60

Cursos de actualización profesional 0,10 3 0,30

Uso de nuevas tecnologías 0,10 3 0,30

Restricciones presupuestales 0,15 1 0,15

Bajo poder adquisitivo de los usuarios 0,10 2 0,20

Falta de inversión en tecnologías de

información

0,10 1 0,10

Ser absorbidos por el Consejo Nacional

de la Magistratura

0,10 1 0,10

Total 1,00 2,55

Mediante el análisis efectuado se obtuvo el resultado total sopesado de

2,55 por lo que se llega a la conclusión de que la posición estratégica externa

es favorable para el desempeño de la biblioteca. Las oportunidades externas

son mayores que las amenazas externas.


3.7. Diagnóstico interno de la biblioteca AMAG

Al respecto, Charles W. Hill (1996)42 afirma lo siguiente: “Posibilita

fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis

comprende la identificación de la cantidad y calidad de los recursos disponibles

para la organización”.

El análisis de los recursos de la unidad de información es necesario para

determinar las ventajas y desventajas de la organización (fortalezas y

debilidades), frente a los competidores actuales y futuros. Para identificar las

fortalezas y debilidades de la unidad de información, analizaremos la estructura

organizacional y emplearemos la cadena de valor.

3.7.1. Estructura organizacional

La biblioteca de la Academia de la Magistratura es una unidad de

información especializada que empezó sus funciones a la par que la institución,

1995. Su función principal es la de apoyar las actividades de formación,

capacitación, actualización y perfeccionamiento de magistrados, desarrolladas

a través de sus programas académicos, extendiendo sus servicios, además, al

personal AMAG, comunidad judicial y público en general. De conformidad con

el Manual de Organización y funciones depende directamente de la Dirección

Académica.

Para el cumplimiento de sus funciones y demanda de información, la

biblioteca cuenta con una colección de recursos de información especializados

en el campo de Derecho, en diversos formatos: libros, revistas, vídeos, CD-

ROMs e información captada a través de internet.

Las sedes desconcentradas de la AMAG no tienen servicios de

información para el desarrollo de sus actividades académicas.

42 Hill, Charles W.L.; Jones, Gareth R. Administración estratégica: un enfoque integrado.—3ªed. – Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1996, p.11

CUADRO N.º 7

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA ACADEMIA

DE LA MAGISTRATURA

Fuente : Memoria anual 1998 de la Academia de la Magistratura.

* Por Resolución Nº 071-2001-AMAG_CD publicado en normas legales el 08 de setiembre de2001, se dispone la fusión temporal del Programa de Formación de Aspirantes (PROFA) y delPrograma de Capacitación Académica para el Ascenso (PCA), los mismos que conformarán elPrograma para la Formación y el Ascenso de Magistrados (PFA)

CONSEJODIRECTIVO

DIRECCIÓNGENERAL

AUDITORIA

DIRECCIÓNACADÉMICA

SECRETARÍAADMINISTRATIVA

PROGRAMA DEFORMACIÓN DEASPIRANTES *

PROGRAMA DEACTUALIZACIÓN Y

PERFECCIONAMIENTO

PROGRAMA DECAPACITACIÓN PARA

EL ASCENSO *

FINANZAS YCONTABILIDAD LOGISTICA PERSONAL

BIBLIOTECA


3.7.2. Cadena de valor

Henry Mintzberg (1997)43 “La cadena de valores parte de la idea de que

la empresa debe crear valor en los productos que produce y los servicios que

ofrece. El valor de un producto o servicio se mide con base en la cantidad que

el comprador está dispuesto a pagar por el mismo, en otras palabras : un

precio”.

3.7.2.1. Actividades primarias

Está conformado por la logística de entrada, producción, logística de

salida, acceso u oferta y atención al usuario.

a. Logística de entrada

Actividades relacionadas con la identificación de los que generan

información o si la organización de la cual depende la unidad genera

información única. Asimismo, se incluye las actividades de la selección de

material, la adquisición, ingreso y registro

a.1. Identificación

Para la identificación, se realiza las siguientes acciones:

— Identificación del perfil de necesidades de información de la biblioteca

— Propuesta de opinión técnica del material bibliográfico

— Evaluación de las estadísticas sobre temas más consultados

Cabe indicar que la Academia de la Magistratura cuenta con una oficina

de ediciones y publicaciones (aunque no está contemplada en el

organigrama institucional), encargada de elaborar textos jurídicos, los

cuales son distribuidos gratuitamente a los discentes de la AMAG en los

respectivos programas académicos.

43 Mintzberg, Henry ; Bran Quinn, Jomes. El proceso estratégico. México: Prentice HallHispanoamericana, 1995, p.90


Por cada título publicado, la Dirección Académica remite a la biblioteca

dos (2) ejemplares para efectos de su difusión, conocimiento y consulta de

los usuarios.

a.2. Selección

Los fondos documentales de la biblioteca no se diferencian de aquellos

fondos importantes pertenecientes a otras bibliotecas similares salvo en su

magnitud y mejoras para el acceso a los recursos de información con

diferentes formas de acceso automatizado.

Como se mencionó anteriormente, las editoriales extranjeras

periódicamente dejan sus catálogos de publicaciones para su evaluación y

adquisición, entre ellos tenemos: Marcial Pons, Bosch, etc. Entre las

editoriales nacionales que en su mayoría se encuentran ubicadas en Lima

y dejan las publicaciones físicamente para su evaluación y futura compra

tenemos: Gaceta Jurídica, Grijley, Fondo editorial de la PUCP, etc.

Tanto los catálogos como las publicaciones físicas pasan a ser

evaluadas por el Director Académico y los subdirectores de los programas

académicos para su adquisición. La política empleada en la evaluación se

basa en: temas de actualidad jurídica, publicaciones que refuercen las

actividades académicas evitando la duplicidad de adquisición

contrastándola con el acervo bibliográfico de la biblioteca.

a.3. Adquisición

La adquisición del material bibliográfico se efectúa por cuatro

modalidades: compra, donación, suscripción y canje.

• Compra

Este tipo de adquisición se realiza de dos formas:

— Presupuesto institucional


— Recursos propios

• Donación

Otra forma de adquisición se debe a las donaciones de material

bibliográfico efectuadas por discentes de la AMAG, magistrados, abogados

e instituciones públicas y privadas interesadas en contribuir con el acervo

bibliográfico de la biblioteca. Entre las principales instituciones donantes

tenemos:

— Ministerio de Justicia

— Defensoría del Pueblo

— Instituto Nacional de Estadística

— Desco. Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo).

• Suscripción

Actividad que se realiza cada año por el encargado de la biblioteca,

quien solicita la suscripción de publicaciones periódicas. La selección se

realiza con la participación del personal académico de la AMAG. Entre los

principales proveedores tenemos:

— Fondo editorial de la PUCP. Suscripción a sus revistas Themis, Ius et

Veritas, Derecho PUC.

— Gaceta Jur ídica. Suscripción a las revistas Gaceta Jurídica y Diálogo

con la Jurisprudencia.

— Desco. Suscripción a su revista Qué hacer.

— Swest. Suscripción a las revistas La Ley, Cuadernos de Política

criminal.

• Canje de publicaciones

Se efectúan canje de publicaciones con las bibliotecas afines. Entre las

principales instituciones tenemos:

— Comisión Andina de Juristas

— Desco

— Colegio de Notarios


a.4. Ingreso y registro

Para el ingreso y registro de las publicaciones adquiridas se realizan las

siguientes etapas:

a) Registro de las publicaciones en el libro de adquisiciones. Al libro se le

coloca su respectivo código de barras.

b) Se verifica en la base de datos (desarrollada en CDS/ISIS) si existe

duplicidad, ya que, quizás, la biblioteca cuenta con un ejemplar, por lo

que automáticamente se incluirá en el MFN (Master File Number).

Si la publicación es de reciente adquisición, y no existe en base de datos,

se pasa a digitar a un MFN nuevo.

b. Producción

Son las actividades en las cuales se transforma la información, vale

decir, el desarrollo de las etapas del procesamiento de la información:

descripción, clasificación, indización, análisis de la información, etc.

b.1. Descripción bibliográfica

Se utiliza la hoja de trabajo CEPAL, el libro se describe directamente en

la base de datos.

Con el objetivo de normalizar la información para la descripción

bibliográfica, se toman en cuenta las reglas de catalogación

angloamericanas AACR2.

b.2. Sistema de clasificación

El sistema de clasificación es propio, se utiliza el sistema correlativo por

materias dentro del Derecho. Por ejemplo, Derecho Penal: DPE, Derecho

Constitucional: DCN, Derecho Civil: DCI, Derecho Informático: DIF, etc.

b.3. Indización

La presente actividad es desarrollada a través de los siguientes pasos:


— Se catalogan e indizan los libros con ayuda de un tesauro

especializado de Derecho.

— Se compara la descripción del libro con las descripciones de las

diferentes bases de datos exhibidas en internet, ya sea nacional o

extranjero, con el objetivo de normalizar el criterio de catalogación e

indización del libro.

c. Logística de salida

Actividades relacionadas con la producción, distribución y ubicación

física del soporte de la información, como resultado del procesamiento del

mismo (catálogos, bases de datos, listados, etc.)

c.1. Catálogo impreso

Semestralmente se imprime una relación de todas las existencias

bibliográficas a lo cual se le denomina catálogo bibliográfico, el cual está a

disposición de los usuarios para su conocimiento y solicitud de las

publicaciones.

c.2. Base de datos

Las diferentes bases de datos están elaboradas bajo el sistema Micro

Isis, sistema de procesamiento de información diseñado específicamente

para la administración de bases de datos estructuradas y no numéricas. Su

más importante y difundida aplicación es la generación de bases de datos

bibliográficas, de ahí su popularidad en las bibliotecas de todo el mundo.

Se tomó el criterio de que por cada tipo de soporte de información se

desarrolle una base de datos distinta. A continuación una breve descripción

de las bases de datos existentes:

FORMA Base de datos de obras bibliográficas y de referencias

(diccionarios y anuarios). En la actualidad existen 3 510 registros


ingresados. Es la base de datos más consultada por los usuarios,

por su actualización constante y porque cuenta con doctrina

extranjera relacionada mucho a nuestra realidad.

REVIS Conformado por artículos de publicaciones periódicas de revistas

nacionales y extranjeras que brindan información doctrinaria

jurídica. En la actualidad cuenta con 1 840 registros.

VIDEOS Conformado por los videos de las actividades académicas

desarrolladas por los programas de la AMAG. Actualmente posee

470 registros ingresados.

DOC Conformado por los documentos internos de los programas

académicos de la AMAG, y concernientes a la reforma del Poder

Judicial.

TESIS Base de datos de las tesinas y propuestas innovativas realizadas

por los alumnos del Programa de Formación de Aspirantes

(PROFA) y del Programa de Capacitación para el Ascenso (PCA)

en sus diferentes promociones.

NEWS Base de datos de artículos periodísticos de los principales diarios

del país sobre temas de la AMAG, Poder Judicial, Ministerio

Público, Consejo Nacional de la Magistratura y artículos de

doctrina jurídica.

c.3. Alerta informativa

Servicio por el cual se informa a los usuarios sobre las novedades

bibliográficas y publicaciones seriadas adquiridas por la biblioteca, tanto

publicaciones nacionales como extranjeras. Dicho servicio de periodicidad


mensual se brinda mediante el correo electrónico y a través de la página

web de la biblioteca.

c.4. Bibliografía especializada

A través de la cual se satisface la necesidad de ubicación de la

información. El producto es remitido en documento impreso o enviado a

través del correo electrónico al destinatario. Se efectúa de las siguientes

formas:

A solicitud de los usuarios: magistrados, abogados y estudiantes que

solicitan a la biblioteca bibliografía determinada sobre un tema u autor.

A solicitud de los docentes de la AMAG: con el propósito de reforzar las

actividades académicas, en coordinación con el profesor encargado se

elabora una bibliografía para ser distribuidas a los alumnos.

c.5. Síntesis informativa

Producto mediante el cual se da a conocer las principales noticias del

acontecer judicial y político a los usuarios de la biblioteca. Las noticias son

extraídas de los principales diarios y revistas nacionales que cuentan con

página web (El Comercio, La República, El Peruano, Expreso y Caretas).

Dicho producto es distribuido diariamente mediante el correo electrónico.

d. Marketing o Comercialización

Actividad primaria vinculada a la publicidad, promoción, relaciones

públicas, comunicación personal, etc. Por los cuales los usuarios acceden a los

productos o servicios de la unidad de información.

d.1. TUPA institucional

La Academia de la Magistratura, por ser una institución del sector

público, tiene la obligación de publicar su Texto Unico de Procedimientos


Administrativos, documento en el cual se detallan los servicios que brinda

la biblioteca y cuyo costo corre por cuenta del usuario.

d.2. Reglamento

Se trata del Reglamento de la biblioteca de la Academia de la

Magistratura publicado en el diario oficial El Peruano el 19 de octubre de

2000. En el mencionado texto se reglamentan los procedimientos para el

uso de los servicios de la biblioteca y se establecen las faltas y sanciones

que generan su incumplimiento.

d.3. Boletín bibliográfico AMAG

Es un mecanismo de difusión de nuestras recientes adquisiciones de

publicaciones. Se da a conocer a nuestros usuarios, tanto internos como

externos, mediante el correo electrónico.

d.4. Página web de la Institución

En la página web institucional, la biblioteca cuenta con su respectiva

sección en donde promociona sus servicios y se pueden hacer consultas en

su catálogo web.

d.5. Correo electrónico

Mediante esta vía de comunicación se da a conocer a los usuarios los

servicios y actividades de la biblioteca.

d.6. Trípticos

Documentos de difusión y promoción de servicios que son ofrecidos a

los usuarios de la biblioteca, en especial a los discentes de la Academia de

la Magistratura, en donde se les ofrece información sobre la colección,

servicios que se brinda y el horario.


e. Servicio al cliente

Actividad dirigida a medir la satisfacción del usuario por los productos y

servicios ofertados.

e.1. Realización de encuestas

La biblioteca realiza dos encuestas anuales dirigidas a los usuarios.

Éstas se efectúan en los meses de junio y noviembre con el propósito de

evaluar y mejorar los servicios, crear otros, conocer las debilidades de la

biblioteca y acopiar información acerca de nuevas ideas.

e.2. Buzón de sugerencias

La biblioteca, en la Sala de Lectura, cuenta también con un buzón de

sugerencias donde los usuarios hacen llegar sus apreciaciones en relación

con los servicios y la atención del personal. Dicho buzón es revisado cada

semana.

3.7.2.2. Actividades de apoyo

Actividades relacionadas con la infraestructura, recursos humanos,

desarrollo tecnológico, abastecimiento, etc.

a. Infraestructura

Apoyo a la unidad de información, relacionada con las actividades de

gestión gerencial de la calidad, gestión administrativa, planificación, finanzas,

manejo contable, aspectos legales.

a.1. Gestión administrativa

La gestión administrativa en una unidad de información vendría a ser el

conjunto de acciones mediante las cuales se desarrolla las actividades a

través del cumplimiento de las fases de planificación de trabajo,

organización de los servicios, dirección, coordinación y control.


El encargado de la biblioteca es el responsable de la gestión

administrativa de la unidad de información, según lo establece el Manual de

Organización y Funciones de la Academia de la Magistratura.(ver pág. 39)

a.2. Plan operativo

Es el instrumento de gestión que contiene las acciones que deben ser

desarrolladas por las dependencias que conforman una institución u

organismo del Estado durante determinado período.

La biblioteca de la Academia de la Magistratura anualmente presenta a

la Dirección Académica la propuesta de su plan operativo, que es evaluado

y aprobado por el Consejo Directivo y finalmente difundido como el Plan

Académico, donde contempla las actividades anuales de las dependencias

pertenecientes a la Dirección Académica: programas académicos, Oficina

de ediciones y publicaciones y biblioteca.

La biblioteca de la Academia de la Magistratura elabora su plan

operativo en función a la satisfacción de los requerimientos de información

de los jueces y fiscales en el ámbito nacional. Para ello se propone

objetivos principales como son: mejoramiento de la gestión administrativa

de los servicios, utilización de la tecnología de la información en los

servicios, y mejoramiento de la infraestructura y equipamiento de la

biblioteca. En la elaboración del plan operativo se toma en cuenta los

escasos recursos presupuestales asignados por el tesoro público a la

institución.

La biblioteca, al igual que las otras áreas de la AMAG, tiene

procedimientos, que a pesar de no contar con un manual, están plenamente

identificados y normalizados, a fin de facilitar el acceso a todos los recursos

de información. Todos los procedimientos e instrucciones de trabajo son de

responsabilidad del personal de la biblioteca.


Sin embargo, aún no se han definido, dentro de los planes de desarrollo

de la biblioteca, parámetros e índices de calidad, que permitan solucionar

las deficiencias actuales y las que se presenten en el futuro

a.3. Presupuesto

Es la cuantificación de los ingresos y egresos que se prevé realizar o

ejecutar durante un período llamado ejercicio, para alcanzar metas y

objetivos previamente definidos por una determinada política.

Anualmente se elabora una estimación de adquisición de equipos y

material bibliográfico para el buen y óptimo funcionamiento de la biblioteca.

Los bienes solicitados se enmarcan en las carencias del servicio detectadas

y los nuevos servicios que se pretende ofrecer. Así también se contempla la

contratación del personal. El presupuesto asignado a la unidad de

información es parte del presupuesto institucional.

a.4. Local

La biblioteca esta situada en la sede principal de la Academia de la

Magistratura, Av. Gregorio Escobedo 426 (Jesús María), primer piso. En la

actualidad cuenta con un espacio físico de 55 m2 aproximadamente,

distribuido en las siguientes áreas de trabajo:

Área de dirección de la biblioteca. Abarca 9 m2. En dicha área se

hacen los trabajos de procesamiento y análisis de información de la

biblioteca. Dicho espacio esta equipado con los respectivos útiles y muebles

de oficina: una computadora, una impresora, un escáner. Se cuenta

también con un teléfono para recibir las respectivas consultas de los

usuarios de la biblioteca.

Área de lectura en sala. Cuenta con 16 m2. Su capacidad máxima para

la atención de seis usuarios a la vez. El área en mención está equipada con


sus respectivos muebles de lectura: tres mesas y dos sillas por cada una.

Cuenta también con dos computadoras, una que pertenece al

bibliotecólogo referencista y otra donde se encuentra instalada la interface

de las bases de datos, la cual está al servicio del usuario para que puedan

hacer sus consultas personalmente. La sala de lectura posee un equipo de

aire acondicionado, que regula la adecuada temperatura del ambiente.

Área de depósitos de la colección de la biblioteca. Está dividida en

dos áreas: — Depósito de la colección de libros y documentos. Cuenta

con once estantes corredizos de metal de doble cara y diez divisiones a

cada lado. Alberga 4 126 ejemplares de libros, 240 documentos y 300

tesinas.

— Depósito de la hemeroteca. Almacena las obras de referencia

(diccionarios, anuarios, etc.) y las revistas. Cuenta con dos estantes

corredizos de metal de doble cara y diez divisiones a cada lado.

Presenta también dos módulos de ángulo ranurado de 10 divisiones

cada uno.

La colección de videos también se encuentra en esta área, son cerca de

500 títulos almacenados en dos vitrinas.

La adecuación del espacio físico de la hemeroteca y videoteca es uno de

los problemas más grandes que tiene la unidad de información. El proyecto

de adecuación del nuevo local de la AMAG, donde se destinará un

ambiente adecuado para la biblioteca, aún no tiene fecha de inicio.

Actualmente el espacio es deficitario, tanto para la atención de las consultas

de los usuarios como para el almacenamiento de la colección y los

ambientes para el trabajo interno de la biblioteca y el mismo desplazamiento

del personal.


El espacio destinado tanto a la sala de consulta como a los depósitos de

la colección son muy reducidos, lo que obliga a mantener un servicio de

atención al usuario en modalidad de estante cerrado.

b. Recursos humanos

El personal de la biblioteca está conformado por tres bachilleres en

Bibliotecología y Ciencias de la Información contratados por locación de

servicios no personales, los que desempeñan funciones individuales y están

organizados de la siguiente manera: El primero está encargado de la biblioteca

(responsable de la organización), el segundo cumple funciones de asistente de

biblioteca (turno mañana), y el tercero también es asistente (turno tarde). Sólo

está presupuestada en el Cuadro de Asignación de Personal la plaza de

responsable de la biblioteca.

El perfil del personal de la biblioteca está definido en el Manual de

Organización y Funciones de la Academia de la Magistratura.

El régimen laboral debería asegurarse, ya que el personal profesional

contratado recibe un sueldo definitivamente inferior a cualquier personal

profesional de la Academia de la Magistratura. La remuneración debería ser

homologada al nivel de los otros profesionales de la AMAG.

La biblioteca no dispone de un plan específico de capacitación, depende

del Plan de Capacitación elaborado por la Dirección Académica. El personal

actual contratado no tiene acceso a los programas de capacitación del

personal administrativo de la AMAG, minimizando de esta manera la calidad

del servicio y gestión de la biblioteca.

Los requerimientos de formación y capacitación son solicitados, en

forma personal, por quienes trabajan en la biblioteca, los que se informan de


los cursos y eventos ofrecidos por la AMAG o los recepcionados por correo

electrónico a través de comunicaciones escritas.

La capacitación del personal profesional generalmente se realiza a

través de los eventos profesionales ofrecidos en el medio, y los cursos de

capacitación técnica organizados por universidades que cuentan con

programas de formación profesional en Bibliotecología y los que ofrece la

Biblioteca Nacional del Perú, siempre y cuando éstos sean autorizados por los

directivos de la Academia de la Magistratura. El costo del curso o evento de

capacitación es asumido por el propio interesado.

El funcionamiento de la biblioteca es coordinado diariamente entre el

personal, y periódicamente se realizan reuniones para determinar las

dificultades existentes en el servicio y sus posibles soluciones. De esta manera

se garantiza el flujo de información permanente entre el personal de la

biblioteca.

c. Desarrollo tecnológico

La colección de la biblioteca está automatizada, tratando de estar en el

mismo nivel con las unidades de información más importantes del medio. Las

diferentes bases de datos están desarrolladas con el sistema CDS/ISIS.

Los usuarios se enteran de los servicios que oferta la biblioteca, ya sea

asistiendo personalmente a sus ambientes o a través de la página web

institucional (http://www.amag.edu.pe), en la sección de biblioteca, donde se

puede encontrar información sobre el personal, servicios que se brindan,

horarios de atención, cómo contactar con la biblioteca y, sobre todo, se

encuentra instalado una interface de búsqueda de nuestro fondo bibliográfico.

Dicha interface puede automatizar el servicio de préstamo de libros, pero por el

momento esta función no esta operativa, ya que se necesita un carné de


usuario con su respectivo código, requisito indispensable en la operación de

este servicio.

En la sala de lectura se cuenta con dos computadoras, una donde está

instalado la interfaz de búsqueda de información enlazada a la base de datos

de la biblioteca en donde el usuario realiza sus búsquedas respectivas, y otra

perteneciente al referencista bibliotecólogo, con el objetivo de apoyar al

usuario.

La biblioteca no cuenta con un equipamiento informático adecuado para

la consulta de sus colecciones de videos ni material multimedia (CD-ROMs,

disquetes, libros electrónicos, etc.).

La biblioteca está suscrita al Sistema Peruano de Información Legal

(SPIJ), CD-Rom de información jurídica actualizada que ofrece potentes

herramientas de búsqueda, las que nos permiten ubicar, en forma rápida, los

textos de normas legales a través de palabras, frases, número de la norma y

fecha de publicación, entre otros, en forma amigable y sencilla.

La biblioteca trata de utilizar sus equipos tecnológicos en el momento de

ofrecer sus servicios: las consultas son atendidas mediante el teléfono y el

correo electrónico.

La aplicación de nuevas tecnologías a la biblioteca es bienvenida, pero

su implementación requiere del incremento personal y dotación de equipos que

por falta de presupuesto no se concretiza.

d. Abastecimiento

Actividad de apoyo a la gestión institucional, que debe contribuir al

empleo racional y eficiente de los recursos que requieren las entidades. Se

orienta a proporcionar los elementos materiales y servicios que son utilizados


por las entidades. La Oficina de Logística es la encargada de dotar de bienes y

equipos a todas las áreas académicas y administrativas de la Academia de la

Magistratura. La Dirección General, con la finalidad de reglamentar el pedido

de bienes, aprueba cada año mediante una directiva las «normas para la

solicitud y ejecución de pedidos de almacén para las áreas de la Academia de

la Magistratura».

Cuadro N.º 8

CADENA DE VALOR

3.7.3. Posición estratégica interna

Es el reconocimiento y estudio de todas las condiciones e influencias

internas a la unidad de información, que de una u otra forma influyen en las

actividades que realiza.


De esta forma, como resultado del análisis efectuado, se recogen las

condiciones internas que influyen en las actividades de la unidad de

información y que han sido identificadas en las siguientes fortalezas y

debilidades:

3.7.3.1. Fortalezas

— Participación de la biblioteca en el presupuesto institucional

— Convenios de prestación de servicios con unidades de información

— Alianzas con los proveedores

— Imagen institucional

— Recursos humanos especializados

— Alto nivel de identificación del personal con la institución

— Colección actualizada y automatizada

— Uso del correo electrónico e internet

— Sistema Peruano de Información Jurídica

— Colección completa de normas legales.

— Competitividad

— Captación de usuarios externos

— Atención personalizada

— Planificación de actividades anuales

— Servicio de reprografía

— Base de datos disponible en internet para los usuarios

— Promoción de productos y servicios

— Actividades cumplidas en forma eficiente y oportuna

3.7.3.2. Debilidades

— Local inapropiado

— Falta de presupuesto para el desarrollo de las colecciones

— Falta de indicadores de evaluación de los servicios

— Prohibición de préstamo a domicilio para los usuarios externos

— No existe el servicio de internet


— Carencia de inversión en tecnología de información

— Ausencia de programas de capacitación del personal.

— Falta de automatización en los servicios de biblioteca como el de préstamo

de libros

3.7.4. Matriz de evaluación de factor interno

La matriz de evaluación del factor interno resume las fortalezas y

debilidades de la unidad de información para la determinación de la posición

estratégica interna.

Para la elaboración de la matriz de evaluación del factor interno se requiere:

1. Listar las fortalezas y debilidades más importantes de la unidad de

información.

2. Establecer un peso a cada factor dentro del rango 0,0 (nada

importante) a 1,0 (muy importante). El valor o peso dado a un factor

indica la relativa importancia del éste en el éxito de la organización.

La sumatoria de todos los valores asignados a los factores debe

totalizar 1,0.

3. Asignar un valor de uno a cuatro a cada factor para indicar el grado

de fortaleza o debilidad que representa a la organización:

1 = Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

4. Multiplicar cada peso del factor por su valor para determinar el

resultado sopesado para cada variable.

5. Sumar los resultados sopesados para cada variable para determinar

el resultado sopesado total para la unidad de información, siendo el


valor más alto 4,0 y el más bajo 1,0. El resultado promedio sopesado

total es, sin embargo, es 2,5 que significaría que una unidad de

información compite en un sector atractivo y posee abundantes

fortalezas internas, mientras un resultado de 1,0 caracteriza a una

unidad de información que compite en un sector sin atractivos y se

enfrenta a fuertes debilidades internas.


Cuadro N.º 9

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR INTERNO

Factores internos claves Peso relativo Valor Resultadosopesado

Participación de la biblioteca en elpresupuesto institucional

0,07 4 0,28

Colección automatizada y actualizada 0,06 3 0,18

Convenios de prestación de serviciosbibliotecarios

0,04 3 0,12

Uso de tecnologías de información 0,06 4 0,24

Recursos humanos especializados 0,12 4 0,48

Atención personalizada 0,08 4 0,32

Banco de normas legales en textoimpreso y digitalizadas (SPIJ)

0,06 4 0,24

Base de datos disponible en Internet 0.06 4 0,24

Planificación de actividades anuales 0,05 3 0,15

Promoción de los servicios 0,04 3 0,12

Carencia de inversión en tecnología deinformación

0,04 1 0,04

Falta de programas de capacitación enel personal de biblioteca

0,08 1 0,08

Falta de presupuesto para el desarrollode las colecciones

0,07 1 0,07

Ausencia de equipos tecnológicos parala creación de nuevos servicios(videoteca)

0,08 1 0,08

Falta de automatización de los servicios(préstamo de libros en sala y domicilio)

0,04 2 0,08

Falta de indicadores de evaluación delos servicios

0,05 2 0,10

Total 1,00 2,82


Del análisis efectuado (Cuadro Nº 9) se puede deducir que la biblioteca se

encuentra en una posición interna óptima, a pesar de sus remarcadas

debilidades, las cuales son minimizadas con las abundantes fortalezas

internas.

3.8. Síntesis del diagnóstico del entorno y de la organización

Con el objetivo de obtener una selección de los factores claves de éxito, y

sobre estos determinar la competitividad de la unidad de información, se

realizará la síntesis del análisis del entorno e interno de la organización.

3.8.1. Matriz FODA

Para lo obtención de los factores claves de éxito es necesario el análisis

de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). (ver

Cuadro N.º 10)


Cuadro N.º 10

FODA

Oportunidades Amenazas— Internet— Pertenecer a una red de información

jurídica— Demanda de la información— Dación de la ley del libro— Desarrollo de cursos de actualización

profesional— Uso de nuevas tecnologías de

información— Autonomía académica, económica y

administrativa

—Restricciones presupuestales, política deausteridad en las instituciones del Estado

— Reducción de personal en el sector público— Crisis económica— Costos volátiles de los proveedores— Bajo poder adquisitivo de los usuarios

provenientes del sector público.— Falta de hábito de lectura en los usuarios.— Falta de inversión en las nuevas

tecnologías de información por lainstitución.

— Pertenecer al Consejo Nacional de laMagistratura, mediante la reformaconstitucional

Fortalezas Debilidades— Participación de la biblioteca en el

presupuesto institucional— Convenios de prestación de servicios

con unidades de información— Alianzas con los proveedores— Imagen institucional— Recursos humanos especializados— Alto nivel de identificación del personal

con la institución.— Colección actualizada y automatizada— Uso del correo electrónico e internet— Sistema Peruano de Información

Jurídica— Colección completa de normas legales.— Competitividad— Captación de usuarios externos— Atención personalizada—Planificación de las actividades anuales— Servicio de reprografía—Base de datos para los usuarios,

disponible en internet— Promoción de productos y servicios— Actividades cumplidas en forma

eficiente y oportuna

— Local inapropiado— Falta de presupuesto para el desarrollo de

las colecciones— Falta de indicadores de evaluación de los

servicios— Prohibición de préstamo de libros a

domicilio para los usuarios externos— Falta del servicio de internet— Carencia de inversión en tecnología de

información— Ausencia de programas de capacitación

del personal.— Falta de automatización en los servicios de

biblioteca como el de préstamo de libros.


3.8.2. Factores claves de éxito

Fortunato Contreras (2001)44 señala que los factores claves de éxito,

llamados también “factores críticos de éxito están constituidos por un número

limitado de áreas en las que los resultados satisfactorios aseguran el

desempeño competitivo exitoso de la organización”.

El cuadro anterior, (Cuadro N.º 10) elaborado sobre la base de matriz

FODA, ha permitido identificar los factores claves de éxito y sus respectivas

variables de medida, que permiten medir en términos objetivos su

comportamiento.

44 Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratégico en bibliotecas y centros dedocumentación. Lima: Ediciones Bibliotecología en Debate, 2001, p.71


Cuadro N.º 11

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Factores claves de éxito Variables claves de medida— Calidad de la información • Colección actualizada

• Información relevante• Diversos recursos de información: libros, revistas,

CDs, videos, separatas, etc.• Libros adquiridos del extranjero• Elaboración de información jurídica por parte de la

institución.— Calidad del personal • Personal especializado

• Personal competente• Eficiencia en el uso de las herramientas de

información• Personal comprometido con la institución.

— Calidad del producto y servicio • Separatas de estudio elaboradas por autores deprestigio en la materia

• Horario de atención• Atención personalizada• Evaluación de los servicios mediante encuestas

semestrales.— Tecnología de información • Acceso a internet

• Base de datos en internet• Tecnología apropiada• Diversas vías de comunicación para consultas

— Publicidad y promoción • Demanda de información• Difusión de la información vía internet• Reglamento publicado en normas legales del diario

El Peruano• Emisión de trípticos de información.

— Participación de demanda de usuarios • Calidad y esmero en la atención• Satisfacción de las necesidades de información• Nuevos productos.

— Imagen • Calidad en la atención de los usuarios• Recursos de información actualizada y

especializada• Buen trato y ambiente

— Recursos económicos • Carné de usuarios• Servicio de reprografía• Impresión de bibliografías y búsquedas de

información• Venta de disquete con información

— Local y equipos • Tecnología apropiada• Ambientes cómodos y acogedores• Fácil acceso al local

— Relación con los proveedores • Buenas relaciones• Envío constante de catálogos bibliográficos• Envío de publicaciones para su evaluación para su

compra.


3.8.3. Competitividad de la Unidad de Información

Charles W. L. Hill (1996)45 dice al respecto: “Cuatro factores constituyen

la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer

al cliente. Estos son los bloques genéricos en el sentido que representan cuatro

formas básicas de reducción de costos y logro de diferenciación que cualquier

compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los

productos y servicios que ofrezca. Todos ellos se encuentran

interrelacionados”.

Para la elaboración de la matriz del perfil competitivo (MPC) es

necesario tomar en cuenta los factores claves de éxito seleccionados

anteriormente. La matriz del perfil competitivo incluye los factores más

significativos para tener éxito en el sector al cual pertenece la unidad de

información, destacando la importancia relativa a cada factor.

Las etapas para la elaboración de la matriz del perfil competitivo son:

1. Identificación de los factores claves de éxito de la unidad de

información.

2. Asignación de un peso determinado a los factores claves de éxito

seleccionados, el cual va del 0,0 (nada importante) al 1,0 (muy

importante) con el fin de indicar la importancia relativa del factor para

el éxito de la unidad de información. Los valores mencionados se

aplican a todos los competidores. La columna de valores debe sumar

1,0.



3. Asignación de un rango o valor a cada competidor, lo que permite

identificar sus fortalezas y debilidades para cada uno de los factores

claves de éxito, basándose en una calificación objetiva, donde:

1 = Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor

4 = Fortaleza mayor

4. El valor que ha sido asignado a cada factor clave de éxito se

multiplica por cada (ítem) clasificación de cada competidor, a fin de

determinar el resultado sopesado de cada uno.

5. Por último, se suma la columna del resultado sopesado de cada

competidor para obtener como resultado el valor total ponderado de

cada uno de ellos. El total ponderado puede mantener un valor entre

1,0 (el más bajo) y 4,0 (el más alto). Más amenazante es el

competidor cuanto más alto sea su valor y viceversa.

Para la determinación de la capacidad competitiva de la biblioteca de la

Academia de la Magistratura, por medio de la matriz del perfil competitivo, se

ha seleccionado a la Biblioteca Central de la Pontificia Universidad Católica del

Perú.


Cuadro N.º 12

COMPETITIVIDAD DE LA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

BibliotecaAMAG

BibliotecaPUCPFactores claves de éxito Peso

Valor Valorponderado

Valor Valorponderado

— Calidad de la información0,13 4 0,52 4 0,52

— Calidad del personal 0,10 4 0,40 3 0,30

— Calidad del producto y servicio 0,12 3 0,36 3 0,36

— Tecnología de información 0,13 3 0,39 4 0,52

— Publicidad y promoción 0,08 3 0,24 3 0,24

— Participación de demanda deusuarios

0,09 2 0,18 2 0,18

— Imagen 0,09 3 0,27 3 0,27

— Recursos económicos0,08 2 0,16 3 0,24

— Local y equipos 0,10 3 0,30 3 0,30

— Relación con los proveedores 0,08 3 0,24 2 0,16

Total 1,00 3,06 3,09

Biblioteca AMAG : Biblioteca de la Academia de la Magistratura

Biblioteca PUCP : Biblioteca Central de la Pontificia Universidad

Católica del Perú.

Del análisis efectuado se concluye que la biblioteca AMAG goza de un nivel

competitivo aceptable a pesar de obtener menor valor ponderado frente a la

biblioteca Central PUCP. Debemos de considerar que la biblioteca AMAG es de

entidad estatal mientras que la biblioteca PUCP es de entidad privada.


CAPÍTULO IV

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE LA

BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

4.1. Visión

La biblioteca de la Academia de la Magistratura es la unidad de

información especializada en el campo jurídico, líder a nivel nacional,

al servicio de los magistrados, comunidad jurídica y público en

general. Cuenta con personal profesional calificado que participa en

la red de información jurídica nacional, con aportes decisivos para su

gestión y desarrollo, utilizando los recursos más avanzados en

tecnología de la información a fin de ofrecer servicios de información

de calidad.

Sus acciones se extienden a los órganos desconcentrados de

la institución a nivel nacional constituyéndose en el órgano central y

coordinador de la red de información jurídica de la AMAG,

satisfaciendo en forma permanente los requerimientos de

información y autoformación de los magistrados del Poder Judicial y

Ministerio Público, en cuanto a las normas legales y nuevas

tendencias del desarrollo de la administración de justicia,

contribuyendo de esta manera al fortalecimiento de la democracia y

estado de derecho del país.

4.2. Misión

La biblioteca de la Academia de la Magistratura es el órgano de

apoyo al desarrollo de los programas académicos de la AMAG, que

desarrolla y promociona servicios de información y autoformación a

los magistrados y comunidad jurídica en general en forma

Cuadro N.º 13

Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

— Participación de la biblioteca en elpresupuesto institucional

— Convenios de prestación de servicios conunidades de información

— Alianzas con los proveedores— Imagen institucional— Recursos humanos especializados— Alto nivel de identificación del personal

con la institución.— Colección actualizada y automatizada— Uso del correo electrónico e internet— Sistema Peruano de Información Jurídica— Colección completa de normas legales.— Competitividad— Captación de usuarios externos— Atención personalizada— Planificación de actividades anuales— Servicio de reprografía— Base de datos disponible en internet para

los usuarios— Promoción de productos y servicios— Actividades cumplidas en forma eficiente

y oportuna

— Local inapropiado— Falta de presupuesto para el

desarrollo de las colecciones— Falta de indicadores de

evaluación de los servicios— Prohibición de préstamo de libros

a domicilio para los usuariosexternos

— No existe el servicio de internet— Carencia de inversión en

tecnología de información— Ausencia de programas de

capacitación del personal.— Falta de automatización en los

servicios de biblioteca, como elde préstamo de libros

OPORTUNIDADES Estrategias F/O Estrategias D/O

— Internet— Pertenecer a una red de

información jurídica— Demanda de la información— Dación de la ley del libro— Mejora de los ingresos

presupuestales— Desarrollo de cursos de

actualización profesional— Uso de nuevas tecnologías de

información— Autonomía académica, económica

y administrativa

1.- Mejorar los servicios de la bibliotecautilizando los recursos tecnológicosdisponibles en la AMAG.

2.- Optimizar la calidad de información quese analiza y difunde.

3.-Organizar y desarrollar lascolecciones, a fin de mejorar elacceso a las mismas y ampliarlo alos recursos de informaciónexistentes en internet y otrasunidades de información.

4.-Mejorar la gestión administrativade los servicios de la biblioteca.

5.-Modernizar y ampliar elequipamiento y la infraestructura dela biblioteca.

AMENAZAS Estrategias F/A Estrategias D/A

— Restricciones presupuestales:política de austeridad en lasinstituciones del Estado

— Reducción de personal en el sectorpúblico

— Crisis económica— Costos volátiles de los proveedores— Bajo poder adquisitivo de los

usuarios provenientes del sectorpúblico.

— Falta de hábito de lectura en losusuarios.

— Falta de inversión en las nuevastecnologías de información por lainstitución.

— Pertenecer al Consejo Nacional dela Magistratura, mediante lareforma constitucional

6.-Fortalecer los servicios que generaningresos económicos para la biblioteca.


descentralizada y coadyuva a mejorar el desempeño de los agentes

jurisdiccionales del país.

4.3. Objetivos estratégicos

1. Mejorar los servicios de la biblioteca utilizando los recursos tecnológicos

disponibles en la AMAG.

2. Optimizar la calidad de información que se analiza y difunde.

3. Organizar y desarrollar las colecciones, a fin de mejorar el acceso a las

mismas y ampliarlo a los recursos de información existentes en internet y

otras unidades de información.

4. Mejorar la gestión administrativa de los servicios de la biblioteca

5. Modernizar y ampliar el equipamiento y la infraestructura de la biblioteca.

6. Fortalecer los servicios que generan ingresos económicos para la biblioteca.

4.4. Estrategias

1. Mejorar los servicios de la biblioteca utilizando los recursos

tecnológicos disponibles en la AMAG

• Difusión de los servicios de la biblioteca en internet (diseño de

contenidos de la página web de la biblioteca), mantenimiento y

desarrollo.

• Acceso directo de los usuarios a las colecciones de la biblioteca: acceso

remoto a las bases de datos (vía internet), acceso directo a las


colecciones (sistema de estantería abierta), acceso a los catálogos de

las colecciones, mejoramiento del servicio de diseminación selectiva de

información, dirigido a los docentes y funcionarios del área académica

de la AMAG.

• Diseño y funcionamiento de la biblioteca virtual de Derecho (con

publicaciones de la AMAG y otras).

• Implementación, organización y fomento del servicio de la videoteca,

dirigidos a los magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público.

• Procesamiento técnico de las colecciones que faltan incorporar a los

catálogos de la biblioteca (analíticas de revistas, recortes de artículos

periodísticos, tesinas, fotografías).

• Optimización del servicio de referencias bibliográficas, absolviendo

consultas vía comunicación telefónica, correo electrónico y fax.

• Ampliación del servicio de difusión de las ediciones de la AMAG con sus

respectivos contenidos, mediante la exhibición en el local de la

biblioteca y su página web, con el fin de mejorar la autoformación de los

magistrados, aspirantes y abogados del Poder Judicial y el Ministerio

Público.

• Descentralización de los servicios de información jurídica a través de la

tecnología de información, dirigida a los órganos desconcentrados de la

AMAG y la comunidad jurídica nacional.

• Apoyo en las actividades de actualización, capacitación y

perfeccionamiento a través de los programas académicos, mediante los


servicios y elaboración de bibliografías de acuerdo a la temática

desarrollada.

• Automatización del servicio de préstamo de libros mediante la tecnología

de códigos de barra.

2. Optimizar la calidad de información que se analiza y difunde

• Modificación y actualización del lenguaje documental (tesauros),

incrementándolo de acuerdo a términos normalizados

internacionalmente.

• Selección y difusión oportuna de artículos de interés, tanto para el

personal administrativo-académico de la AMAG como a los magistrados

a nivel nacional.

3. Organizar y desarrollar las colecciones, a fin de mejorar el acceso a las

mismas y ampliarlo a los recursos de información existentes en

internet y otras unidades de información.

• Incremento de los recursos de información a disposición de los usuarios:

adquisición de libros, revistas y otros documentos.

• Organización de la biblioteca jurídica virtual.

• Mejoramiento de la bases de datos existentes: optimización del sistema

de clasificación de las colecciones, a fin de adecuarlas al sistema de

acceso de estantería abierta.


• Procesamiento técnico de las colecciones que faltan incorporar a los

catálogos de la biblioteca (analíticas de revistas, fototeca, recortes

periodísticos, CD-ROMs, etc.)

• Acceso a recursos de información de Derecho, existentes en otras

unidades de información o portales en internet.

4. Mejorar la gestión administrativa de los servicios de la biblioteca

• Transformación de la biblioteca especializada en un Centro de

Documentación CENDOC-AMAG (ingresa, organiza y difunde

documentos e información jurídica relevante para el desarrollo de las

actividades académicas y de autocapacitación de la comunidad jurídica

del país).

• Establecimiento de convenios de cooperación para la prestación de

servicios interbibliotecarios y canje de publicaciones con otras unidades

de información similares.

• Ampliación del horario de atención al público en horario corrido de lunes

a sábados de 09: 00 a 21:00 horas.

• Mejoramiento de la posición de la biblioteca dentro de la estructura

orgánica y funcional de la AMAG, a fin de trabajar

interdisciplinariamente, en igualdad de condiciones, con las otras

dependencias. Dentro del organigrama institucional de la biblioteca debe

ser una unidad dependiente de la Dirección Académica de la AMAG.

• Incremento del número de personal de la biblioteca (todos bibliotecarios:

dos a tiempo completo, dos a tiempo parcial).


• Capacitación permanente del personal de la biblioteca para el

mejoramiento y optimización de los servicios brindados.

• Evaluación y mejoramiento de los servicios de la biblioteca mediante la

realización de encuestas.

5. Modernizar y ampliar el equipamiento y la infraestructura de la

biblioteca

• Diseño del nuevo local de la biblioteca (adquisición de mobiliario y

equipo).

• Mejoramiento de la infraestructura de atención a los usuarios, sala de

lectura para magistrados.

• Ambiente de consulta para materiales multimedia y trabajo en grupo.

Ampliación del número de puestos de atención en sala de lectura (20

asientos).

• Implementación de la sala del servicio de audiovisuales.

6. Fortalecer los servicios que generan ingresos económicos para la

biblioteca

• Emisión del carné de biblioteca de la Academia de la Magistratura.

• Optimización del servicio de reprografía.

• Exhibición de las publicaciones AMAG en su local.


• Reproducción de los videos que contienen sesiones de clases,

seminarios, conferencias magistrales y actividades académicas

realizadas por la AMAG.

4.5. Cronograma de desarrollo

Cuadro N.º 14

CRONOGRAMA DE DESARROLLO

Años

Metas estratégicas Año

I

Año

II

Año III Año IV Año

V

Difusión de los servicios de la biblioteca en internet

(diseño de contenidos de la página web de la biblioteca),

mantenimiento y desarrollo.

*** *** *** *** ***

Acceso directo de los usuarios a las colecciones de la

biblioteca, acceso remoto a las bases de datos (vía

internet), acceso directo a las colecciones de la biblioteca

(sistema de estantería abierta), acceso a los catálogos de

las colecciones de la biblioteca, mejoramiento del servicio

de diseminación selectiva de información, dirigido a los

docentes y funcionarios del área académica de la AMAG.

*** *** *** *** ***

Diseño y funcionamiento de la biblioteca virtual de

derecho (con publicaciones de la AMAG y otras).*** *** *** *** ***

Implementación, organización y fomento del servicio de la

videoteca, dirigidos a los magistrados del Poder Judicial y

del Ministerio Público.

*** *** *** *** ***

Procesamiento técnico de las colecciones que faltan

incorporar a los catálogos de la biblioteca (analíticas de

revistas, recortes de artículos periodísticos, tesinas,

fotografías).

*** *** *** *** ***

Optimización del servicio de referencias bibliográficas,

absolviendo consultas vía comunicación telefónica, correo

electrónico y fax.

*** *** *** *** ***

Ampliación del servicio de difusión de las ediciones de la

AMAG con sus contenidos, mediante la exhibición en el

local de la biblioteca y su página web, con el fin de

mejorar la autoformación de los magistrados, aspirantes y

abogados del Poder Judicial y el Ministerio Público

*** *** *** *** ***

Descentralización, a través de la tecnología de *** *** *** *** ***

información, los servicios de información jurídica, dirigida

a los órganos desconcentrados de la AMAG y la

comunidad jurídica nacional.

Apoyo en las actividades de actualización, capacitación y

perfeccionamiento a través de los programas

académicos, mediante los servicios y elaboración de

bibliografías de acuerdo a la temática desarrollada.

*** *** *** *** ***

Automatización del servicio de préstamo de libros

mediante la tecnología de códigos de barra.*** *** *** *** ***

Modificación y actualización del lenguaje documental

(tesauros), incrementándolo de acuerdo a términos

normalizados internacionalmente.

*** *** *** *** ***

Selección y difusión oportuna de artículos de interés,

tanto para el personal administrativo-académico de la

AMAG como para los magistrados a nivel nacional.

*** *** *** *** ***

Incremento de los recursos de información a disposición

de los usuarios: adquisición de libros, revistas y otros

documentos.

*** *** *** *** ***

Organización de la biblioteca jurídica virtual.*** ***

Mejoramiento de la bases de datos existentes:

optimización del sistema de clasificación de las

colecciones, a fin de adecuarlas al sistema de acceso de

estantería abierta.

*** ***

Acceso a recursos de información de derecho existentes

en otras unidades de información o portales en internet*** *** *** *** ***

Transformación de la biblioteca especializada en un

Centro de Documentación CENDOC-AMAG (ingresa,

organiza y difunde documentos e información jurídica

relevante para el desarrollo de las actividades

académicas y de autocapacitación de la comunidad

jurídica del país).

*** ***

Establecimiento de convenios de cooperación para la

prestación de servicios interbibliotecarios y canje de

publicaciones con otras unidades de información

similares.

*** *** *** *** ***

Ampliación del horario de atención al público en horario

corrido de lunes a sábado de 09: 00 a 21:00 horas.*** *** *** *** ***

Mejoramiento de la posición de la biblioteca dentro de la *** ***

estructura orgánica y funcional de la AMAG, a fin de

trabajar interdisciplinariamente, en igualdad de

condiciones, con las otras dependencias. Dentro del

organigrama institucional de la biblioteca debe ser una

unidad dependiente de la Dirección Académica de la

AMAG.

Incrementar el número de personal de la biblioteca (todos

bibliotecarios: dos a tiempo completo, dos a tiempo

parcial).

***

Capacitación permanente del personal de la biblioteca

para el mejoramiento y optimización de los servicios

brindados

*** *** *** *** ***

Evaluación y mejoramiento de los servicios de la

biblioteca mediante la realización de encuestas.*** *** *** *** ***

Participación de la biblioteca en el presupuesto

institucional. *** *** *** *** ***

Diseño del nuevo local de la biblioteca (adquisición de

mobiliario y equipo).*** ***

Mejoramiento de la infraestructura de atención a los

usuarios, sala de lectura para magistrados.***

Ambiente de consulta para materiales multimedia y

trabajo en grupo. Ampliación del número de puestos de

atención en sala de lectura (20 asientos).

***

Implementación de la sala del servicio de audiovisuales.***

Emisión del carné de biblioteca de la Academia de la

Magistratura.*** *** *** *** ***

Optimización del servicio de reprografía.***

Exhibición de las publicaciones AMAG en su local.*** *** *** *** ***

Reproducción de los videos que contienen sesiones de

clases, seminarios, conferencias magistrales y

actividades académicas realizadas por la AMAG.

*** *** *** *** ***

4.6. Indicadores de desempeño estratégico

Cuadro N.º 15

INDICADORES DE DESEMPEÑO ESTRATÉGICO

Objetivos estratégicos Metas estratégicas Indicadores de

desempeño estratégico

1. Mejorar los servicios

de la biblioteca

utilizando los recursos

tecnológicos

disponibles en la

AMAG

• Difusión de los servicios de la Biblioteca en

internet (diseño de contenidos de la página

web de la biblioteca), mantenimiento y

desarrollo.

• Acceso directo de los usuarios a las

colecciones de la biblioteca, acceso remoto

a las bases de datos de la biblioteca (vía

internet), acceso directo a las colecciones de

la biblioteca (sistema de estantería abierta),

acceso a los catálogos de las colecciones de

la biblioteca, mejoramiento del servicio de

diseminación selectiva de información,

dirigido a los docentes y funcionarios del

área académica de la AMAG.

• Diseño y funcionamiento de la biblioteca

virtual de derecho (con publicaciones de la

AMAG y otras).

• Implementación, organización y fomento del

servicio de la videoteca, dirigidos a los

magistrados del Poder Judicial y del

Ministerio Público.

• Procesamiento técnico de las colecciones

que faltan incorporar a los catálogos de la

biblioteca (analíticas de revistas, recortes de

artículos periodísticos, tesinas, fotografías)

• Optimización del servicio de referencias

bibliográficas, absolviendo consultas vía

comunicación telefónica, correo electrónico y

N.º de actualizaciones en

la página web

N.º de acciones

N.º de acciones / N.º de

publicaciones

N.º de aulas de

audiovisuales / N.º de

equipos

N.º de publicaciones

ingresadas

fax.

• Ampliación del servicio de difusión de las

ediciones de la AMAG con sus contenidos,

mediante la exhibición en el local de la

biblioteca y su página web, con el fin de

mejorar la autoformación de los magistrados,

aspirantes y abogados del Poder Judicial y el

Ministerio Público.

• Descentralización, a través de la tecnología

de información, de los servicios de

información jurídica, dirigida a los órganos

desconcentrados de la AMAG y la

comunidad jurídica nacional.

• Apoyo en las actividades de actualización,

capacitación y perfeccionamiento a través de

los programas académicos, mediante los

servicios y elaboración de bibliografías de

acuerdo a la temática desarrollada.

• Automatización del servicio de préstamo de

libros mediante la tecnología de códigos de

barra.

N.º de usuarios

atendidos


publicaciones

N.º de bibliografías

N.º de acciones

2. Optimizar la calidad

de información que se

analiza y difunde

• Modificación y actualización del lenguaje

documental (tesauros), incrementándolo de

acuerdo a términos normalizados

internacionalmente.

• Selección y difusión oportuna de artículos de

interés, tanto para el personal administrativo-

académico de la AMAG como para los

magistrados a nivel nacional

N.º de acciones

N.º de acciones

3. Organizar y

desarrollar las

colecciones, a fin de

mejorar el acceso y

ampliarlo a los

recursos de

información

existentes en internet

y otras unidades de

información

• Incremento de los recursos de información a

disposición de los usuarios: adquisición de

libros, revistas y otros documentos.

• Organización de la biblioteca jurídica virtual.

• Mejoramiento de la bases de datos

existentes: optimización del sistema de

clasificación de las colecciones, a fin de

adecuarlas al sistema de acceso de

estantería abierta.

• Acceso a recursos de información de

Derecho existentes en otras unidades de

información o portales en internet.

N.º de libros / N.º de

revistas


documentos

N.º de acciones

N.º de acciones

4. Mejorar la gestión

administrativa de los

servicios de la

biblioteca

• Transformación de la biblioteca

especializada en un Centro de

Documentación CENDOC-AMAG (ingresa,

organiza y difunde documentos e información

jurídica relevante para el desarrollo de las

actividades académicas y de

autocapacitación de la comunidad jurídica

del país).

• Establecimientos de convenios de

cooperación para la prestación de servicios

interbibliotecarios y canje de publicaciones

con otras unidades de información similares.

• Ampliación del horario de atención al público

en horario corrido de lunes a sábado de

09:00 a 21:00 horas.

• Mejorar la posición de la biblioteca dentro de

la estructura orgánica y funcional de la

AMAG, a fin de trabajar

interdisciplinariamente, en igualdad de

condiciones, con las otras dependencias.

Dentro del organigrama institucional de la

N.º de acciones

N.º de convenios

N.º de acciones

N.º de acciones

biblioteca debe ser una unidad dependiente

de la Dirección Académica de la AMAG.

• Incremento del número de personal de la

biblioteca (todos bibliotecarios: dos a tiempo

completo, dos a tiempo parcial).

• Capacitación permanente del personal de la

biblioteca para el mejoramiento y

optimización de los servicios brindados

• Evaluación y mejoramiento de los servicios

de la biblioteca mediante la realización de

encuestas.

N.º de personal

N.º personal capacitado/

N.º total del personal

N.º de encuestas

realizadas

5. Modernizar y ampliar

el equipamiento y la

infraestructura de la

Biblioteca

• Diseño del nuevo local de la biblioteca

(adquisición de mobiliario y equipo).

• Mejoramiento de la infraestructura de

atención a los usuarios, sala de lectura para

magistrados.

• Ambiente de consulta para materiales

multimedia y trabajo en grupo. Ampliación

del número de puestos de atención en sala

de lectura (20 asientos).

• Implementación de la sala del servicio de

audiovisuales.

N.º de acciones

N.º de salas de lectura /

N.º de acciones

N.º de aulas multimedia /

N.º de equipos

N.º de aulas de

audiovisuales / N.º de

equipos

6. Fortalecer los

servicios que generan

ingresos económicos

para la biblioteca

• Emisión del carné de biblioteca de la

Academia de la Magistratura

• Optimización del servicio de reprografía.


carnés emitidos


• Exhibición de las publicaciones AMAG en su

local

• Reproducción de los videos que contienen

sesiones de clases, seminarios, conferencias

magistrales y actividades académicas

realizadas por la AMAG.

fotocopias


publicaciones

N.º de videos

reproducidos


CONCLUSIONES

1. Del análisis efectuado del entorno, de la evaluación de los factores sociales,

económicos, políticos y tecnológicos, se observa que la posición estratégica

externa de la biblioteca de la Academia de la Magistratura es favorable.

2. Del análisis efectuado del ambiente interno, de la evaluación de las

debilidades y fortalezas de la unidad de información, se observa que la

posición estratégica interna de la unidad de información también le es

favorable.

3. Visto en el análisis de la Matriz del perfil competitivo, el nivel de

competitividad de la biblioteca AMAG frente a otras unidades de información

similares, es muy considerable.

4. El continuar con una política económica austera influye en la carencia de

tecnología que limita el desarrollo de las actividades, optimización y

creación de nuevos servicios; como la falta de equipamiento para el uso de

los materiales audiovisuales (videos, CD- ROMs, etc.) y estanterías para el

almacenamiento de las colecciones. Asimismo influye también en la

contratación de personal de la biblioteca de la AMAG, que en la actualidad

es insuficiente para la optimización de los servicios, a pesar de contar con

personal especializado, bibliotecólogos con un buen perfil competitivo.

5. El insuficiente espacio físico es una las debilidades principales de las

instalaciones de la biblioteca, tanto en los depósitos del fondo bibliográfico

como en la sala de atención al público.


6. La elaboración de una encuesta en forma semestral permite evaluar los

servicios para optimizarlos y crear otros.

7. Las sedes desconcentradas de la Academia de la Magistratura no tienen

servicios de información para el desarrollo de sus actividades académicas,

faltan medios de comunicación y enlace.

8. La biblioteca presenta anualmente, a la Dirección Académica de la AMAG,

sus objetivos y plan de trabajo a realizarse durante el año, con el fin de

integrar el plan de actividades académicas.

9. Con la reforma constitucional se presenta una amenaza latente para la

institución, ya que puede ser absorbida por el Consejo Nacional de la

Magistratura o perder su autonomía económica, administrativa y académica


RECOMENDACIONES

1. Aplicar el plan estratégico por un periodo de tres años, con la sugerencia de

ser evaluado y controlado permanentemente, con el fin de mantener a la

unidad de información en el nivel deseado.

2. Para mantener las posición estratégica externa favorable se debe

determinar la creación de una red de información jurídica, en cuya primera

etapa incorpore a los órganos desconcentrados de la Academia de la

Magistratura, siendo la biblioteca AMAG, el órgano central y coordinador de

la red. En una segunda etapa, éste deberá liderar el establecimiento de la

red de información jurídica, integrada por las unidades de información del

Poder Judicial, Ministerio Público, Congreso de la República y las facultades

de Derecho de las distintas universidades.

3. Incorporar en la nueva estructura de la Academia de la Magistratura a la

biblioteca, con la denominación de Centro de Documentación CENDOC-

AMAG, órgano de apoyo en las actividades de formación, capacitación y

actualización de los programas académicos de la AMAG.

4. Para cautelar la posición estratégica interna favorable, se sugiere

automatizar los servicios de biblioteca, en especial los de préstamo de libros

a domicilio, con el sistema de códigos de barra.

5. Elaborar un Manual de Procedimientos de trabajo, con el fin de identificar

plenamente las actividades y normalizar las mismas, facilitando el acceso a

todos los recursos de información al usuario.

6. La biblioteca AMAG para mantener su nivel competitivo debe innovar y

diseñar nuevos productos y servicios para la satisfacción de los usuarios,


accediendo a otros formatos de información como el servicio de cabinas de

internet, para obtener información actualizada; las cabinas de multimedia,

para visualizar los CDs de doctrina, legislación y jurisprudencia, y la

videoteca, para visualizar los videos elaborados por la Dirección

Académica.

7. Dentro de los programas de capacitación del personal de la Academia de la

Magistratura deben considerarse tanto al personal de planta como el

personal contratado para la actualización y mejoramiento de los servicios

que se brindan.

8. Elaborar un estudio de usuarios con el fin de conocer sus preferencias y

necesidades de información.

9. Enfrentar los embates de la política económica austera, incluyendo el

componente información (representado por la biblioteca) en los proyectos

de capacitación y formación de magistrados, financiado con recursos de

cooperación internacional, a fin de mejorar su equipamiento y el incremento

de sus colecciones.

10. Promover la participación de los responsables de los programas y

profesores de los diferentes cursos en la selección de la colección, con el fin

de incrementarla con publicaciones modernas y pertinentes al desarrollo

de los programas académicos. Asimismo se debe abrir un fondo de

publicaciones de las colecciones de la AMAG, a fin de ofrecerlas en canje

con otras publicaciones de instituciones similares.

11. Los servicios que generan ingresos para la institución deben estar

contemplados en el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la

Institución, como son la emisión del carné de biblioteca, impresión de

búsquedas de información, reprografía, copias de videos, etc.


12. Mejorar la comunicación con las sedes desconcentradas de la AMAG, a fin

de proporcionarles, desde la sede central, la información que necesitan

(implementación de servicios de información a través de internet, asignación

de una línea telefónica directa y fax).


BIBLIOGRAFÍA

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Lima: AMAG, 2002.

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Contreras Contreras, Fortunato. Planificación, programación, formulación de

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Contreras Contreras, Fortunato. Planeamiento estratégico en bibliotecas y

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Flores Atoche, Beau. Automatización de bibliotecas: herramientas para su

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ANEXO 1: REGLAMENTO DE LA BIBLIOTECA DE LA ACADEMIA DE LA

MAGISTRATURA

ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA

Aprueban el Reglamento de la Biblioteca de la Academia de la Magistratura

RESOLUCION DIRECTORAL Nº 121-2000-AMAG-DG

Jesús María, 2 de octubre de 2000

VISTO:

El Memorándum Nº 635-2000-AMAG-DA de fecha 2 de octubre del 2000,de la Dirección Académica, mediante el cual eleva la propuesta de Reglamento de usode los servicios de la Biblioteca de la Academia de la Magistratura;

CONSIDERANDO:

Que, es necesario reglamentar los procedimientos para el uso de los serviciosque presta la Biblioteca de la Academia de la Magistratura - AMAG, así comoestablecer las faltas y sanciones que generen su incumplimiento;

Que, en uso de las facultades conferidas por la Ley Orgánica de la AMAG Nº26335, el Estatuto de la Academia aprobado por Resolución Nº 01-94/AMAG-CD, lasexta disposición transitoria, complementaria y final de la Ley Nº 27009; la ResoluciónAdministrativa Nº 250-SE-TP-CME-PJ;

SE RESUELVE:

Artículo Unico.- Aprobar el “Reglamento de la Biblioteca de la Academia dela Magistratura”, el mismo que consta de cinco Títulos y diecisiete artículos; y formaparte integrante de la presente Resolución.

Regístrese, publíquese y cúmplase.

MIGUEL YÉPEZ SÁNCHEZDirector General de laAcademia de la Magistratura


REGLAMENTO DE LA BIBLIOTECA

TITULO IDE LAS GENERALIDADES

Artículo 1.- El presente Reglamento tiene por objeto normar losprocedimientos para el uso de los servicios que brinda la Biblioteca de la Academia dela Magistratura - AMAG, así como establecer las faltas y sanciones que generan suincumplimiento.

Artículo 2.- La Biblioteca, tiene como misión principal atender lasnecesidades de información y documentación requeridos por el área Académica de laAMAG, en apoyo de las actividades de capacitación, investigación y consultoría en lasáreas del derecho y disciplinas conexas; así como de los usuarios que requieran susservicios.

Artículo 3.- Son usuarios de la Biblioteca:

a) Magistrados del Poder Judicial y del Ministerio Público;

b) Docentes y discentes de los Programas de la AMAG;

c) Personal académico y administrativo de la AMAG;

d) Abogados y estudiantes de Derecho; y,

e) Público en general.

Artículo 4.- Los servicios que presta la Biblioteca son:

a) Lectura en Sala.- Servicio personalizado que se brinda a los usuarios,con acceso a estantería abierta.

b) Préstamo a Domicilio.- Servicio que se brinda sólo al personal de laAMAG, utilizando tecnología de código de barra.

c) Servicio de Referencia.- Está orientado a satisfacer las necesidades deinformación legal a través de consultas personales o vía Internet, correoelectrónico, fax y teléfono.


d) Búsqueda Selectiva de la información en Bases de Datos nacionales einternacionales, y en discos compactos sobre normas legales,jurisprudencia e información estadística.

e) Consulta del catálogo electrónico de nuestras Bases de Datos enInternet, por autor, título y tema.

f) Alerta Informativa.- Da a conocer las últimas publicaciones adquiridaspor la Biblioteca, así como la difusión de tablas de contenido de revistas enlínea.

g) Diseminación Selectiva de la Información.- Provee diariamenteinformación de noticias periodísticas, normas legales, y novedades enInternet a través de la lista de distribución de correo electrónico.

h) Reprografía total de jurisprudencia y legislación. Reprografía parcial depublicaciones, de exclusivo uso académico y sin fines de lucro.

i) Préstamo Interbibliotecario.- Se realiza entre unidades deinformación especializadas en Derecho, de acuerdo a conveniosformales de intercambio.

TITULO IIDE LA IDENTIFICACION

Artículo 5.- Para el acceso a los servicios de la Biblioteca los usuariosdeberán presentar:

a) Magistrados, credencial del Poder Judicial o del Ministerio Público;

b) Personal de la AMAG, tarjeta de identificación;

c) Abogados, carné de colegiatura;

d) Estudiantes de Derecho, carné de educación superior;

e) Público en general, un documento oficial de identidad, como LibretaElectoral, Documento Nacional de Identidad, Libreta Militar, Carné deIdentidad, Carné de Extranjería, Pasaporte u otro afín.

TITULO IIIDEL SERVICIO DE PRESTAMO A DOMICILIO


Artículo 6.- El préstamo a domicilio de las obras de la colección de libros yvideos será de:

a) Personal del área académica de la AMAG, hasta cinco (5) ejemplares porel lapso de siete (7) días hábiles.

b) Personal administrativo de la AMAG, hasta tres (3) ejemplares, por eltérmino de siete (7) días hábiles.

Artículo 7.- El préstamo es personal e intransferible, y se registrará a travésde la lectura del código de barras tanto del material prestado como del usuario.

Artículo 8.- El usuario podrá realizar la renovación del préstamo, hasta el díade su vencimiento, en forma personal o por computadora; siempre que el mismo nohaya sido solicitado por otros usuarios.

TITULO IVDEL SERVICIO DE LECTURA EN SALA

Artículo 9.- Mediante este servicio se proporciona material bibliográfico paraser utilizado exclusivamente en la sala de lectura, dentro del horario establecido.

Artículo 10.- Las colecciones de Referencia, Tesis y de PublicacionesSeriadas, están restringidas al servicio de lectura en sala.

Artículo 11.- Los lectores podrán solicitar hasta un máximo de dosejemplares por vez, según la disponibilidad de la colección.

Artículo 12.- Para solicitar material bibliográfico los lectores presentarán lapapeleta de lectura, acompañado del respectivo documento de identidad.

Artículo 13.- La lectura en sala se realiza individualmente.

TITULO VDE LAS SANCIONES

Artículo 14.- Se consideran faltas o infracciones leves, sancionadas con un(1) mes de suspensión del servicio, el incumplimiento de la devolución del materialrecibido en préstamo a domicilio, dentro de los plazos establecidos.

Artículo 15.- Se consideran faltas o infracciones graves, sancionadas con tres(3) meses de suspensión del servicio:

a) La comisión por segunda vez de una falta o infracción leve.


b) El retiro de material bibliográfico, sin el trámite regular de préstamo osolicitud del servicio.

c) El retiro de la Sala de Lectura, de material bibliográfico cuyo préstamo esexclusivo de dicho servicio.

d) La mutilación y deterioro indebido de material bibliográfico.

e) La pérdida injustificada de material bibliográfico.

Artículo 16.- En el caso de los incisos d) y e) del Artículo 15 que antecede, elusuario deberá, a elección del Director Académico:

a) Reponer el material bibliográfico.

b) Abonar el valor comercial actual de la obra, más los gastos administrativosque demande su reposición.

Artículo 17.- Se consideran faltas o infracciones graves, sancionadas con lasuspensión definitiva de los servicios de la Biblioteca:

a) La comisión por segunda vez de una falta o infracción grave.

b) El incumplimiento de lo dispuesto en el Artículo 16 del presenteReglamento.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN...

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