UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL DESARROLLO DE ESTANDARES … · 2020. 5. 19. · El...

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

DESARROLLO DE ESTANDARES PARA LA GESTION DE LA PMO DEL GRUPO SARET

LILIA MARIA TORRES LOPEZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Marzo 2012

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

___________________________________ Ing. Roger E. Valverde Jiménez, MAP, PMP

PROFESOR TUTOR

_________________________ Ing. Mario López Soto, MAP

LECTOR No.1

_________________________________ Lic. Humberto R. Sparano Rada, MAP

LECTOR No.2

________________________ Ing. Lilia María Torres López

SUSTENTANTE




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DEDICATORIA

A mi esposo, por su gran comprensión y paciente espera, por haber estado en los

momentos difíciles y apoyarme cuando más lo necesitaba al darme palabras de

aliento para que pudiera lograr mi objetivo.

A mis hijas por ser la fuente de inspiración para seguir adelante y las personas a

quien más me interesa dar un buen ejemplo en este mundo, que nunca dejen de

luchar para lograr sus objetivos y retos.

A mis padres, quienes me enseñaron desde pequeña a luchar para alcanzar mis

metas.




iv

AGRADECIMIENTOS

Ante todo a Dios por ser guía y baluarte durante toda mi vida, por las bendiciones

que me regala cada día, por el amor, por la salud, perseverancia y fortaleza para

alcanzar mis metas.

A mi esposo, hijas, amigos y compañeros, por cada granito de arena que

aportaron directa o indirectamente al logro de este objetivo personal y profesional

Al ingeniero Roger Valverde por su apoyo incondicional, confianza y orientación

en el resultado de este trabajo.




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INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE FIGURAS ix INDICE CUADROS x ABREVIATURAS xi RESUMEN EJECUTIVO xii 1. INTRODUCCION .......................................................................................... 1

1.1. Antecedentes ......................................................................................... 1

1.2. Problemática. ......................................................................................... 2

1.3. Justificación del problema ..................................................................... 3

1.4. Supuestos .............................................................................................. 5

1.5. Restricciones ......................................................................................... 5

1.6. Objetivo general .................................................................................... 6

1.7. Objetivos Especificos............................................................................. 6

2. MARCO TEORICO ....................................................................................... 8

2.1. Marco referencial ...................................................................................... 8

2.2. Marco institucional .................................................................................... 8

2.2.1. Misión: ................................................................................................... 8

2.2.2. Visión: .................................................................................................... 9

2.2.3. Valores: ................................................................................................. 9

2.2.4. Objetivos estratégicos: .......................................................................... 9

2.2.5. Antecedentes de la Institución: ............................................................ 10

2.2.6. Estructura organizativa: ....................................................................... 10

2.2.7. Productos que ofrece:.......................................................................... 12

2.2.8. PMO del Grupo Corporativo Saret ....................................................... 14

2.3. Teoría de Administración de Proyectos................................................... 16

2.3.1. Proyecto .............................................................................................. 17

2.3.2. Administración de Proyectos ............................................................... 18




vi

2.3.3. Oficina de Dirección de Proyectos ....................................................... 20

2.3.4. Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos ................ 23

2.3.5. Ciclo de vida de un proyecto ............................................................... 25

2.3.6. Procesos en la Administración de Proyectos ....................................... 26

2.4. Sistemas de Gestión de Calidad. ............................................................ 28

3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................ 34

3.1. Tipo de Investigación .............................................................................. 34

3.2. Fuentes de información ........................................................................... 34

3.3. Método de Investigación. ........................................................................ 35

3.4. Población ................................................................................................ 36

3.5. Técnicas de Investigación y recolección de datos .................................. 36

3.6. Metodología para desarrollar la investigación. ........................................ 37

3.6.1. Evaluación y análisis de la situación actual del Grupo respecto a

herramientas y estándares para la Administración de Proyectos que utiliza, así

como el nivel de madurez en GP que maneja. .................................................. 37

3.6.2. Identificación y selección de normas ISO y PMI a integrar en la PMO

de Saret. ............................................................................................................ 38

3.6.3. Desarrollo de herramientas y plantillas de Apoyo para la gestión de la

PMO del Grupo Saret integrando normas ISO y PMI ........................................ 38

4. DESARROLLO ........................................................................................... 40

4.1. Evaluación de situación actual de la empresa respecto a las herramientas

y estándares para la administración de proyectos que utiliza. ........................... 40

4.1.1. Resultados de Evaluación. .................................................................. 40

4.1.2. Diagnóstico. ......................................................................................... 42

4.1.2.1. Metodologías y Estándares. Análisis resultados. ................................ 42

4.1.2.2. Definición del trabajo y expectativas de desempeño. Análisis

resultados. ......................................................................................................... 44

4.1.2.3. Programas para construir habilidades individuales. Análisis

resultados… ....................................................................................................... 45




vii

4.1.2.4. Métricas de desempeño. Análisis resultados. ...................................... 47

4.1.2.5. Cultura de Apoyo. Análisis resultados. ................................................ 49

4.2. Identificación y selección de normas del PMI e ISO a integrar en la PMO

de Saret. ............................................................................................................ 50

4.2.1. Resultado y análisis. ............................................................................ 50

4.3. Desarrollo de herramientas y plantillas de Apoyo para la gestión de la

PMO del Grupo Saret integrando normas ISO y PMI. ....................................... 68

4.3.1. Herramientas de apoyo, plantillas de documentos. ............................. 68

4.3.2. Metodología a emplear. ....................................................................... 71

4.3.2.1. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO ESTANDAR PARA LA GESTION

DE PROYECTOS .............................................................................................. 71

5. CONCLUSIONES ....................................................................................... 79

6. RECOMENDACIONES ............................................................................... 83

7. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 87

8. ANEXOS ..................................................................................................... 89

Anexo 1: Acta del Proyecto. ............................................................................... 89

Anexo 2: EDT..................................................................................................... 92

Anexo 3: Cronograma. ....................................................................................... 93

Anexo 4: Formato Cuestionario Evaluación de Madurez. Propio. ...................... 94

Anexo 5: Resultado Cuestionario Evaluación de Madurez. Propio. ................... 97

Anexo 6: Formato Acta Constitución del Proyecto. (Adaptado de A Project

Manager’s Book of Forms, 2009). .................................................................... 100

Anexo 7: Formato Registro Grupos de Interés................................................. 103

Anexo 8: Formato Estrategia Dirección Grupos de Interés. ............................. 104

Anexo 9: Formato Plan de Gestión del Proyecto ............................................. 105

Anexo 10: Formato Documentación Requerida para el Proyecto. ................... 107

Anexo 11: Formato Declaración del Alcance del Proyecto .............................. 108

Anexo 12: Formato Requerimiento de Recursos para Actividades. ................. 109

Anexo 13: Formato Plan de Recursos Humanos. ............................................ 110




viii

Anexo 14: Formato Plan de Gestión de Comunicaciones. ............................... 112

Anexo 15: Formato Plan de Gestión del Riesgo. ............................................. 113

Anexo 16: Formato Tabla de Registro de Riesgos. ......................................... 116

Anexo 17: Formato Plan de Adquisiciones. ..................................................... 117

Anexo 18: Formato Reporte Auditoria de Calidad al Proyecto. ........................ 119

Anexo 19: Formato Registro Datos de Miembros del Equipo del Proyecto. .... 121

Anexo 20: Formato Acuerdos de Operación Miembros del Equipo. ................ 122

Anexo 21: Formato Evaluación Miembros del Equipo del Proyecto. ................ 124

Anexo 22: Formato Evaluación del Equipo del Proyecto. ................................ 126

Anexo 23: Formato Registro Control del Cambios en el Proyecto. .................. 128

Anexo 24: Formato Reporte Estatus de Valor Ganado. ................................... 129

Anexo 25: Formato Auditoria de Riesgos. ....................................................... 130

Anexo 26: Formato Reporte Lecciones Aprendidas. ........................................ 132

Anexo 27: Formato Auditoria de Adquisiciones. .............................................. 135

Anexo 28: Propuesta Procedimiento Estándar Administración de Proyectos. . 137




ix

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Diagrama Causa-Efecto. Fuente Elaboración Propia, 2011 ..................... 4

Figura 2 Organigrama (Grupo Corporativo Saret, 2011) ...................................... 11

Figura 3 Organigrama PMO (Grupo Saret, 2011). Fuente Propia ........................ 14

Figura 4 Estados de PMO’s aceptados por especialistas en GP. (Bernate G., La

Oficina de Proyectos (PMO) en el Siglo XXI) ........................................................ 23

Figura 5 Ciclo de Vida de Proyecto (PMBOK, 2008) ............................................ 26

Figura 6 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

(INTE-ISO, 9001:2008) .......................................................................................... 30

Figura 7 Resultados generales de gráficos del cuestionario. Fuente Propia. ........ 41

Figura 8 Resultados Metodologías y Estándares. Fuente Propia. ........................ 43

Figura 9 Resultados Definición del trabajo y expectativas de desempeño. Fuente

Propia. ................................................................................................................... 45

Figura 10 Resultados Programas para construir habilidades individuales. Fuente

Propia. ................................................................................................................... 46

Figura 11 Resultados Métricas de desempeño. Fuente Propia. ............................ 48

Figura 12 Resultados Cultura de apoyo. Fuente Propia. ....................................... 49




x

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico. .......................... 39

Cuadro 2 Escala para determinar el resultado del cuestionario ............................ 40

Cuadro 3 Resultados numéricos del cuestionario. Fuente Propia ......................... 42

Cuadro 4 Comparativo de Registros Estado Actual, ISO y Formatos PMI ............ 53

Cuadro 5 Comparativo de Registros Estado Actual, ISO y Formatos PMI

(Continuación del................................................................................................... 56









Cuadro 10 Resumen registros ISO y Formatos PMI a integrar. ............................ 69

Cuadro 11 Resumen registros ISO y Formatos PMI a integrar. (Continuación) .... 70




xi

ABREVIATURAS AP…………….Administración de Proyectos

ASME………...American Society of Mechanical Engineers

CAPM………... Certified Associate in Project Management

COO………….Chief Operating Office

GP…………….Gerente de Proyectos

INTE/ISO 9001:2008…….Sistemas de Gestión de la Calidad, Requisitos (Norma

nacional equivalente a norma internacional “Quality Management Systems-

Requirements”)

ISO……………International Organization for Standardization (Organización

Internacional de Normalización)

PM……………Project Manager

PMBOK……...Project Management Body of Knowledge

PMI…………...Project Management Institute

PMO………….Project Management Office

PMP…………..Project Management Professional

WBS (EDT)….Work breakdown structure (Estructura de Desglose del Trabajo)

PyMES……….Pequeña y mediana empresa

SGE…………..Sistema de Gestión Empresarial

SMM………….Saret Metalmecánica




xii

RESUMEN EJECUTIVO El Grupo Corporativo Saret nació el 20 de Enero de 1976 como una empresa consultora en el campo de la industria alimentaria.En 1977 se incorporó al diseño, ingeniería, construcción mecánica y civil de equipo de almacenaje y procesamiento para granos y cereales. En los últimos años se ha orientado al desarrollo y construcción de proyectos de infraestructura, con énfasis en el sector energético. Ha logrado un crecimiento importante en la región, actualmente tiene presencia en toda la América Central y Panamá con oficinas de proyectos, además de las oficinas comerciales y administrativas en Nicaragua, Panamá y Costa Rica.

Sin embargo, pesar de los logros alcanzados, a nivel interno la empresa no ha logrado estar satisfecha con la forma de gestionar proyectos. En algunas divisiones del Grupo se trabaja de forma autodidacta. Esto provoca que la eficiencia de la gestión operativa no sea la esperada ya que por la cantidad y variedad de proyectos activos y la forma independiente de ejecutarlos se dificulta el seguimiento y control de cada uno de ellos.

En este momento al no haberse unificado criterios y métodos de trabajo se siguen metodologías y generan registros diferentes en los proyectos que desarrollan cada una de las empresas que componen el Grupo SARET lo que influye en una coordinación insuficiente de los recursos entre proyectos y genera costos mayores a los estimados para la consecución de los alcances acordados con el cliente. Por tal motivo es imperativo implementar metodologías estandarizadas que unifiquen criterios de aceptación. El objetivo general del presente trabajo fue desarrollar estándares para la gestión de la PMO del Grupo Saret integrando las normas ISO y estándares del PMI. Los objetivos específicos que se trazaron fueron: realizar análisis de la situación actual de la empresa para determinar que herramientas y estándares relacionados a la Gestión de Proyectos se utilizan. Seguidamente se identificaron y seleccionaron las normas ISO y del PMI a utilizar e integrar en la PMO para lograr la estandarización a nivel del Grupo Corporativo. A partir de estos análisis se procedió a desarrollar herramientas y plantillas para apoyar la gestión de la PMO del Grupo Saret integrando las normas ISO y del PMI. Para la investigación se utilizó el método analítico –sintético mediante el cual se estudió la situación global actual de la empresa en cuanto al manejo de proyectos. Posteriormente se realizó la revisión y análisis de los registros y métodos afines a las normas ISO y del PMI que se utilizan con el fin de determinar las necesidades de mejora y definir cuáles de estos se integrarían y/o eliminarían para proporcionar una metodología aplicable al Grupo y a sus necesidades.




xiii

Para lograr los objetivos propuestos, se utilizó la técnica de investigación documental y la de campo, lo cual facilitó que el proyecto se enfocara en la recopilación de datos de proyectos ejecutados, PMBOK, 2008, norma INTE-ISO 9001:2008, se utilizaron plantillas y formularios adaptados del libro (A Project Manager’s Book of Forms, 2009). Entre las principales conclusiones obtenidas de esta investigación tenemos el estudio realizado acerca de la utilización de herramientas y estándares para la AP que arrojó las carencias existentes en varios de los procesos principales de la administración de proyectos, esto a pesar que la organización tiene establecidos en sus empresas procesos y trata continuamente de avanzar a niveles más altos. No se recopilan ni se difunden las lecciones aprendidas, principalmente porque no se considera importante recopilar datos, nunca hay tiempo y al final el equipo del proyecto aprendió la lección pero no la empresa, las metodologías no están estandarizadas, se utilizan registros diferentes en cada área de la organización y existe una gran resistencia al cambio por parte de algunos colaboradores. Además se pudo constatar durante la revisión documental que no solo hay faltas en la uniformidad de los formatos que se utilizan y en procedimientos sino que esto contribuye a que no se tenga disponibilidad de información relevante de tiempo y costos que sirvan de referencia a futuros proyectos, además la falta de recopilación estandarizada de estos datos podrían enmascarar ineficiencias y sobrecostos. Entre las recomendaciones más relevantes tenemos que la organización y la PMO deben hacer un esfuerzo constante para adaptar y seguir desarrollando procesos y metodologías aplicando las mejores prácticas de AP y normas ISO de manera que se logren cambios organizacionales. Para Saret resulta de suma importancia la aplicación de metodologías según el PMI e ISO en un procedimiento que permita un monitoreo y control efectivo de los proyecto para la toma de acciones preventivas oportunas, la integración de programas y portafolio, así como el fortalecimiento de la cultura en administración de proyectos. La PMO debe ser el agente impulsor y promotor de las estrategias alrededor de la AP profesional que comprenda las mejores prácticas a nivel mundial, fomentando metodologías y la mejora continua de los procesos, además mantener una comunicación constante con los involucrados de manera que genere compromiso en todos los niveles de la organización con los que interactúa y de los que depende. Además mantener procedimientos que reúnan las mejores prácticas en la AP es clave para un efectivo manejo de calidad, para ser congruentes con el SGE y lograr la certificación del Grupo Corporativo en ISO 9001: 2008, evitando repetir errores pasados al proporcionar un marco que involucre verificar la conformidad con sus pautas y brindar continuidad para toda la organización.




1

1. INTRODUCCION

1.1. Antecedentes

El 20 de Enero de 1976 nace el Grupo Corporativo Saret como una empresa

consultora en el campo de la industria alimentaria y representante de compañías

extranjeras fabricantes de equipo para la agroindustria.

En 1977 Saret se incorporó al diseño, ingeniería, construcción mecánica y civil de

equipo de almacenaje y procesamiento para granos y cereales. A partir de este

año comenzó a fabricar tuberías de presión y gran variedad de tanques de

almacenaje para combustible, solventes, alcohol, productos químicos y agua.

En los últimos años Saret se ha orientado al desarrollo y construcción de

proyectos de infraestructura, con énfasis en el sector energético, en especial

proyectos de generación de fuentes de energía renovable, en armonía con el

ambiente. También en el sector de construcción industrial, fabricación

metalmecánica y desarrollo de parques industriales y zonas francas.

La empresa gestiona tres carteras de negocios: La primera cartera de la compañía

incluye la fabricación de metales pesados, la empresa contratista general, la

empresa de equipos y maquinaria, y la compañía de comercio de acero. La

segunda cartera incluye las inversiones en energía en las centrales eléctricas que

se encuentran en operación comercial, así como los proyectos para parques

eólicos. La tercera cartera incluye otras inversiones, como los parques industriales

o zonas de libre comercio de Saret Aeropuerto y Puntarenas, la concesión privada

del puerto de Caldera en la costa del Pacífico de Costa Rica, y dos inversiones en

el sector de turismo y bienes raíces en Costa Rica.

Dentro de la primera cartera Saret cuenta con áreas (empresas) especializadas

que se complementan entre sí para agregar valor y brindar soluciones integrales a




2

nuestros clientes. La diversidad y excelencia de los servicios le han permitido a

las empresas del Grupo Corporativo Saret, un continuo crecimiento.

1.2. Problemática.

A pesar de los logros alcanzados por Saret, y de la considerable experiencia en la

ejecución de proyectos de infraestructura en la región, a nivel interno la empresa

no ha logrado estar satisfecha con la forma de gestionar proyectos. Esto obedece

en parte a que no se han unificado criterios y metodologías de trabajo que integren

todas las fases de proyectos y las áreas de conocimiento aplicables a cada una.

En una de empresas del Grupo se cuenta incluso con un SGE (Sistema de

Gestión Empresarial) certificado ISO 9001:2008. Esta cuenta con procedimientos y

plantillas para el manejo de proyectos, sin embargo en otras se trabaja de forma

autodidacta.

Recientemente y por decisión de la Junta Directiva se realizaron cambios

organizacionales a nivel de dirección de la empresa para lograr enfocar la misma

por el camino correcto hacia sus objetivos estratégicos. Entre las decisiones

tomadas está la de agrupar las actividades productivas de la corporación en una

unidad denominada por sus siglas en ingles COO (Chief Operating Office), que no

es más que una dirección general de operaciones cuyo objetivo principal es

integrar todas las funciones operativas de una forma más eficiente lo que

redundará en cada vez mejores resultados.

Como parte de la COO fue finalmente creada la PMO (Oficina de Gestión de

Proyectos) para la implementación de la cual se realizó investigación previa. Esta

propuesta estaba dirigida a instaurar una PMO ubicada a nivel de empresa del

Grupo. La alta dirección del Grupo conociendo los retos metas y cambios

constantes de los que está lleno el mundo empresarial y organizacional decidió

que esta oficina fuera creada a nivel corporativo. Bajo la orientación de la misma




3

se proyecta gestionar, definir y mantener los estándares de todos los procesos

productivos alineados con el Project Management Institute (PMI) además de velar

por incrementar la eficiencia de toda la gestión operativa de manera integral y

desarrollar estándares para el manejo de proyectos para todas las divisiones del

Grupo, de lo que se carece actualmente.

1.3. Justificación del problema

Actualmente cada GP (Gerente de Proyecto) sigue su mejor criterio y generan

diferentes registros en los proyectos que desarrollan cada una de las empresas

que componen el grupo SARET.

Esto influye en una coordinación insuficiente de los recursos entre proyectos que

generan un mayor costo del estimado para la consecución de los alcances

acordados con el cliente.

Lo anteriormente expuesto hace necesario estandarizar procedimientos siguiendo

las normas ISO y mejores prácticas del PMI para satisfacer la necesidad de la alta

dirección de la organización de incrementar operaciones utilizando nuevas

tecnologías que le permitan tener una mejor visibilidad en las ventas, integrar

sistemas, tener informes en tiempo real y alinear los proyectos, primera línea de

negocio para los objetivos estratégicos de la empresa.

Lo anterior se representa en la Figura 1 donde se muestra el diagrama Causa-

Efecto que nos ayuda a graficar y analizar las causas que generan el problema del

sobrecosto en proyectos, en los cuales encontramos cuatro factores principales

que inciden en el mismo y que se explican a continuación:

• Entorno: cada empresa funciona de forma aislada no colaborativa, no se

ven como empresas hermanas que se deben aunar en un esfuerzo

conjunto para lograr los objetivos de un proyecto que no sea propio. No se

comparten experiencias de proyectos de forma constructiva, se actúa de

forma individual, falta de compromiso por objetivos colectivos.




4

• Métodos: considero que esta es una causa principal puesto que al trabajar

cada una de las empresas de forma autodidacta no se tiene una base de

datos común de la que se puedan servir a la hora de ejecutar proyectos.

Solo una de las empresas trabaja bajo la norma ISO, al ser así se

encuentra con barreras internas respecto a las otras que trabajan de forma

diferente, siguen metodologías propias, cada una tiene formatos propios,

algunos exigen demasiados datos y son muy densos para comprender, no

tienen una metodología única.

• Logística: no se lleva un control sistemático sobre los proyectos en

ejecución, se realizan algunas visitas a los mismos pero al trabajar de forma

diferentes se hace más difícil el seguimiento. No se planifica este tipo de

controles a nivel de Grupo.

• Recursos: no hay coordinación entre las empresas por la falta de

comunicación se crean conflictos de recursos tanto humanos como de

equipos. Ha sucedido que se asigna o dispone de cierto personal para un

proyecto que va a iniciar cuando este aun se encuentra en otro. De igual

manera con los equipos.

Figura 1 Diagrama Causa-Efecto. Fuente Elaboración Propia, 2011




5

El uso de este diagrama nos permitió visualizar de una manera muy rápida y clara,

la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden

en el origen del problema.

1.4. Supuestos

• La PMO ha sido creada en julio de 2011 como parte del proceso de

reestructuracion del Grupo y está en proceso de implementación.

• El Director de la PMO esta comprometido con el proceso que le permitará a la

dirección contar con estandares para la planeación, ejecución, seguimiento,

control y cierre de proyectos.

• Se tendrá acceso a la información necesaria dentro de los archivos de Saret

para el desarrollo del proyecto.

• La PMO cuenta con el recurso humano capacitado en AP que asegure el

liderazgo de los proyectos, bajo los estándares que sean definidos para tal

efecto.

• Los canales de comunicación serán utilizados de forma apropiada y oportuna

siguiendo la línea de mando establecida y divulgada a nivel corporativo.

• La PMO cuenta con un director que forma parte de los procesos de definición

de Objetivos Estratégicos y Operativos del Negocio que integrará la aplicación

de estos estándares en todas las empresas del Grupo.

• Se cuenta con financiamiento necesario y tiempo para la creación del proyecto.

1.5. Restricciones

Se tienen limitaciones en la disponibilidad de Recursos Humanos para prestar

información o acudir a reuniones debido a la gran presión de trabajo por el recargo

de funciones y a la limitante de los viajes de negocios en las subsidiarias.




6

Los proyectos que actualmente están en ejecución que fueron iniciados antes de

la creacion de la PMO, hacen que el personal disponible para formar parte de

otros equipos sea restringido.

Otra restriccion que se presenta es el conflicto interno que generalmente se

genera entre las empresas del Grupo. Es de vital importancia el factor ambiental el

cual puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir

proyectos, por lo que es apremiante definir regulaciones para establecer las

prioridades de los proyectos ya que cada area quiere defender sus funciones

como principales.

Esto aunado a que dentro del Grupo se han estado realizando cambios en la

estructura en la busqueda de un balance entre las áreas funcionales y las que

ejecutan o apoyan a proyectos, ha creado cierta incertidumbre y confusión al

cambiar los roles hacia la consecución de una organización combinada puesto que

en una estructura funcional es mas complejo ejecutar proyectos y no se le asigna

el rol al GP como tal sino que este actúa como un coordinador o facilitador que

como un verdadero director de proyectos.

En Saret se esta tratado de combinar para poder tener directores de proyectos

dedicados de tiempo completo y con una autoridad considerable, solo que aun no

se le concede al GP autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.

1.6. Objetivo general

• Desarrollar estándares para la gestión de la PMO del Grupo Saret

integrando normas ISO y estándares del PMI con el fin de definir

lineamientos que permitan orientar la gestión de proyectos al cumplimiento

de los objetivos estratégicos del Grupo de forma efectiva.

1.7. Objetivos Especificos

• Realizar un análisis de la situación actual de la empresa para determinar

que herramientas y estándares relacionados a la Gestión de Proyectos se




7

utilizan con el fin de realizar una compilación de las metodologías actuales

relacionadas con la administración de proyectos

• Identificar y seleccionar estándares del PMI y normas ISO a utilizar e

integrar en la PMO de Saret para lograr la estandarización a nivel del Grupo

Corporativo, con el fin de especificar las reglas bajo las cuales debe

funcionar el proceso, así como los pasos a seguir en la ejecución de

actividades.

• Desarrollar herramientas y plantillas para la gestión de la PMO del Grupo

Saret integrando estándares del PMI y normas ISO, con el fin de

estandarizar las herramientas técnicas y documentales a utilizar durante la

ejecución de proyectos de manera que permitan asegurar el correcto

funcionamiento y control de cada uno de los proyectos a ejecutar.




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2. MARCO TEORICO 2.1. Marco referencial

Actualmente la construcción de proyectos de generación de energía es un área

de la construcción en continuo auge, por lo que es un punto crucial en el desarrollo

no solo de Costa Rica sino también de todos los países del área centroamericana,

oportunidad de negocio considerada por el Grupo Saret para incursionar en el

mercado y desarrollar nuevos negocios.

2.2. Marco institucional

Saret ha alcanzado considerable experiencia en la ejecución de proyectos de

infraestructura en la región. Dentro las políticas adoptadas por el Grupo que le han

valido la excelencia en sus servicios se tiene el perfeccionamiento e innovación

constante de la infraestructura con que cuenta, renovación de maquinaria y

equipos, sistema fabril de alta calidad certificado ISO 9001-2008, así como el

crecimiento profesional de sus colaboradores.

Las grandes oportunidades de negocio que se tienen y la expectativa de

crecimiento a corto plazo hacen necesario el apoyo de todas las gerencias.

2.2.1. Misión:

“Contribuir al progreso y desarrollo de todos los paises en los que operamos

mediante la ejecución de proyectos ambientalmente amistosos que provean a

nuestros clientes la mas alta calidad de servicio del mercado, con la ayuda de un

personal altamente entrenado, tecnología de avanzada, liderazgo y experiencia”.

(Grupo Corporativo Saret, 2011).




9

2.2.2. Visión: “Ser el líder en la región centroamericana en el desarrollo de generación de

energía, construcción y proyectos de bienes inmuebles. Saret aspira a la

participación más alta y la permanencia en los mercados regionales a través de la

realización de alianzas estratégicas claves”. (Grupo Corporativo Saret, 2011).

2.2.3. Valores:

Los valores del grupo corporativo Saret, son: • Compromiso con las metas

• Trabajo en equipo

• Perseverancia y tenacidad

• Audacia y creatividad

• Humildad, respeto y lealtad.

• Honestidad y comportamiento ético.

2.2.4. Objetivos estratégicos:

• Ventas en el mercado nacional con un margen de utilidad del 10%.

• Ventas por concepto de exportacion a mercados cautivos de $2,500,000.00

con una utilidad bruta del 5% en los proximos dos años.

• Todo el personal administrativo disponga de espacio para la capacitacion

en su respectivo puesto.

• Asegurar un crecimiento mínimo del 10% anual

• Mantener los Gastos de Operación en una proporción no mayor al 8% del

total del volumen de ventas.

• Incrementar la eficiencia de planta en 15%.

• Disminuir el porcentaje del producto no conforme en 15% con respecto al

año fiscal anterior.




10

2.2.5. Antecedentes de la Institución: Grupo Corporativo Saret, Empresa familiar fundada hace 35 años en Costa Rica

inició como una empresa de consultoría y representación de equipos para la

agroindustria. Desde el año 1977 hasta la actualidad dedicada al desarrollo de

proyectos de infraestructura desde las fases conceptuales y de viabilidad a las

etapas de mantenimiento y operación.

El Grupo Corporativo Saret tiene presencia en toda la América Central y Panamá

con oficinas de proyectos, además cuenta con oficinas comerciales y

administrativas en Nicaragua, Panamá y Costa Rica.

2.2.6. Estructura organizativa:




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Figura 2 Organigrama (Grupo Corporativo Saret, 2011)




12

2.2.7. Productos que ofrece: Grupo corporativo SARET proporciona la ingeniería, la construcción y el desarrollo

para una amplia variedad de industrias.

Dentro de las unidades de negocios que conforman el grupo se encuentran:

• Venta de Capacidad Instalada: Especialistas en generación de energía de

fuentes renovables. Entrega de productos de alta tecnología y equipos orientados

a la generación eficiente y confiable ofreciendo al cliente el paquete de

construcción mas conveniente para maximizar el valor de sus inversiones. Han

ejecutado con éxito una amplia variedad de proyectos, que reflejan alto nivel,

maestría y capacidad de trabajo. Actualmente cuenta con varios proyectos en

desarrollo, como Hidro Panthasma en Nicaragua.

• Fabricación Metalmecánica: La planta de fabricación metálica pesada es

una instalación de tecnología de punta. Equipada con algunos de los sistemas

robóticos más avanzados disponibles a nivel mundial, con los que se fabrican

elementos metálicos de gran precisión y componentes para proyectos de energía

e infraestructura. Los componentes para la industria hidroeléctrica son uno de los

negocios principales de SARET. Algunos productos son: compuertas,

Bifurcadores, tuberías de presión, Bypass, sifones, tanques de oscilación, etc.

También fabrica regularmente aparatos de proceso como molinos de cemento,

intercambiadores de calor, ciclones y filtros para la industria de cemento. Ha

fabricado puentes para las carreteras y sistema de caminos de Costa Rica, así

como puentes peatonales para el Canal de Panamá. Es la única compañía en

América Central y el Caribe certificada para fabricar recipientes de presión.

Certifica la calidad de los recipientes con el código ASME, sellos U y R. Ha

fabricado e instalado estructuras de acero de hasta 120 metros de altura para la

industria de cemento y otras.




13

• Construcción y Montaje: Saret desarrolla proyectos de infraestructura

desde las fases conceptuales y de viabilidad hasta las etapas de mantenimiento y

operación. Se especializa continuamente en desarrollar tecnologías e

instrumentos para la planeacion y seguimiento de las actividades a fin de asegurar

la ejecución y entrega dentro del presupuesto, con calidad y a tiempo. Saret ha

adquirido considerable experiencia en la ejecución de proyectos de infraestructura

en la región, desde trabajos de movimiento de tierra para la construccion de

fundaciones especializadas y estructuras hasta el ofrecimiento de dragado y

drenaje.

• Comercialización de Acero: Apoyo al cliente con el rolado, corte y formado

de piezas especiales a partir de placas de acero, perfiles y secciones.

Contribuyen al desarrollo de PYMES dedicado a la comercialización de productos

de acero y materiales relacionados.

• Desarrollo de Negocios: Saret ha desarrollado dos zonas industriales en

Costa Rica. En estos parques radican compañías importantes, entidades

industriales y abastecedores de servicio, a los cuales brinda servicio con una

infraestructura de calidad, administración, conectividad, electricidad, facilidades

para entrenamiento, clínicas de salud, acceso a la banca y otros servicios

periféricos. La Zona Franca Saret Aeropuerto fue construida en 1988. Esta cuenta

con 50,000 metros cuadrados de área cubierta con un total de 32 depósitos y

3,500 trabajadores. La Zona franca Puntarenas fue construida en 1992, cuenta

con 100 acres de tierra y 50,000 pies cuadrados de espacio construido.

Actualmente cuenta con 2000 empleados en el Parque. Esta localizada sólo a diez

minutos de distancia del Puerto de Caldera que es el puerto principal en el Océano

Pacífico en Costa Rica. Tiene inversiones en otros negocios estratégicos que

complementan las actividades principales, como son, una participación importante

en la compañía de concesión privada del Puerto de Caldera que es el único puerto




14

de Costa Rica en el lado del Pacífico, acciones en varios hidroeléctricos, parcelas

de tierra de gran calidad que serán desarrolladas a futuro.

• Maquinaria y Equipo: La división de alquiler de equipo pesado para la

construcción ofrece equipos altamente cualificados como excavadoras y grúas, así

como camiones, generadores eléctricos, etc. Proporciona el equipo que las otras

divisiones requieren a fin de garantizar el éxito en los proyectos que estas

ejecutan. Presta especial atención a la creación de planes preventivos para

asegurar una alta disponibilidad del equipo.

2.2.8. PMO del Grupo Corporativo Saret

En el organigrama actual del Grupo Corporativo Saret, ha sido creada la PMO (ver

Figura 3) bajo cuya orientación se gestionarán, definirán y mantendrán los

estándares de todos los procesos productivos alineados con el Project

Management Institute (PMI) poniendo énfasis en la planificación coordinada, la

priorización y la ejecución de proyectos vinculados con los objetivos de negocio

generales de la organización, además de velar por incrementar la eficiencia de

toda la gestión operativa de manera integral para todas las divisiones del Grupo.

Estructura organizativa PMO Saret:

Figura 3 Organigrama PMO (Grupo Saret, 2011). Fuente Propia




15

Funciones PMO: Esta PMO tiene la autoridad para actuar como interesada integral y está

encargada de tomar decisiones claves durante la etapa de iniciación de cada

proyecto; también está autorizada para hacer recomendaciones o concluir

proyectos a fin de ser congruente con los objetivos del negocio. Además, la PMO

participa en la selección, dirección y reubicación, si fuera necesario, del personal

de los proyectos. Esta unidad se apoya en el coordinador y el analista de

proyectos para proveer los servicios de soporte en relación con la administración y

gestión de proyectos en la organización.

Características principales de la PMO Saret:

• Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos

administrados por la PMO.

• Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos

• Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos,

normalmente en el ámbito empresarial.

Funciones Director PMO:

Preside este eje estratégico para asegurar la permanente formulación,

negociación y gestión de los proyectos que se estén desarrollando en la

organización.

Funciones Coordinador de Proyectos:

La labor de este puesto consiste en apoyar, coordinar y representar a la alta

dirección de la PMO y COO en la búsqueda de identificar y desarrollar

metodologías, mejores prácticas y normas para la gestión de proyectos, así como

instruir y capacitar a los gerentes. También lidera la inspección a proyectos para

un adecuado control de la ejecución de los mismos.




16

Brinda ayuda dándoles asistencia en cuanto a los mejores procesos, para esto

utiliza procedimientos, reportes, plantillas, etc. Es válido aclarar que debido a la

reciente instauración de esta PMO se está en proceso de creación de estándares

para el Grupo Corporativo, tema que se trata en el presente trabajo.

Funciones Analista de Proyectos: Tiene la responsabilidad de centralizar la información y control del cumplimiento

de los procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante análisis de

los resultados de auditorías del proyecto. A través del continuo monitoreo y

apoyándose en resultados de auditoría a proyectos gestiona y da alerta a la PMO

de cambios importantes que pueden considerarse oportunidades potenciales de

alcanzar mejor los objetivos de negocio. Ejerce el control y seguimiento a la

productividad en proyectos.

Gerentes de proyectos:

Los gerentes de proyecto son las personas asignadas por la organización para

alcanzar los objetivos de los proyectos que ejecuta a través de la PMO. Estos

deben aplicar conocimientos, habilidades, técnicas y las herramientas

suministradas por la PMO aplicando e integrando adecuadamente los 42

procesos de la dirección de proyectos que conforman los cinco grupos de

procesos. Además deben de controlar los recursos asignados a los proyectos a fin

de cumplir mejor con los objetivos, deben gestionar las restricciones de alcance,

cronograma, costo y calidad, entre otras y reportar a la gerencia de la PMO.

2.3. Teoría de Administración de Proyectos La Administración de Proyectos a nivel empresarial es de fundamental

importancia, ya que al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr

mayor efectividad y rapidez asegura productividad y eficiencia, proporciona




17

lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos mediante la

aplicación e integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución,

seguimiento y control para cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo y

costo definidos, con los recursos asignados.

En el transcurso de los últimos años, la administración de proyectos ha pasado a

ser de un trabajo temporal a una profesión. Las empresas que lo consideraban

como algo “deseable” ahora lo toman como “mandatorio” y necesario para la

supervivencia en el largo plazo. La estrategia competitiva de la organización se

relaciona con la gestión de proyectos mediante la utilización de la PMO.

2.3.1. Proyecto El término proyecto se define “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a

cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Está constituido por un

conjunto de actividades secuenciales e interrelacionadas, que consumen tiempo y

recursos, para lograr alcanzar o cumplir un objetivo general o mayor; tiene un

inicio y un fin cronológico, por ende una duración razonable al cometido.

(PMBOK®, 2008, p.11)

La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos

relacionados con las áreas y herramientas disponibles para su administración y los

aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la ejecución del

mismo. La correcta formulación, definición del alcance, vinculación del personal

requerido, así como la ejecución de actividades de planeación, control y cierre,

inciden en los beneficios que salen de la ejecución de un proyecto.

Sanchez, L (2004) señala que cada vez con más frecuencia en el desarrollo de las

actividades productivas de las organizaciones, se toma la estructuración de




18

proyectos como alternativa para desarrollar productos y servicios que generen

valor a las mismas y a sus accionistas. La correcta definición y gestión de los

mismos determina el éxito o fracaso en el logro de los objetivos propuestos y por

ende la generación o destrucción de riqueza para las empresas que los

emprenden.

2.3.2. Administración de Proyectos La disciplina Administración de Proyectos, también conocida como Gerencia,

Dirección o Gestión de Proyectos, es la aplicación práctica de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de

satisfacer las metas y objetivos específicos, los requisitos de estos.

La Guía del PMBOK® es una estandarización para la gestión de proyectos,

desarrollada por el PMI, que hace un compendio de los procesos y áreas de

conocimientos, necesarias para dicha gestión, donde se describen los procesos,

las herramientas y las técnicas generalmente aceptadas para la Gestión de

Proyectos, con el propósito de lograr un proyecto con un resultado exitoso.

Según el artículo de Inmobiliare (2010) la Gestión de Proyectos se ha visto

impulsada a consecuencia de crisis anteriores y no será la excepción en tiempos

actuales. Hoy las empresas buscan soluciones de largo plazo con estrategias de

negocio enfocadas, por lo que el Project Management se ha afianzado como una

herramienta para el cambio en un ambiente complejo y dinámico, como una

importante metodología y herramienta de Management esencial para la

competitividad futura.

De igual forma que Esterkin, J. (2007) considero que el éxito de la Administración

de Proyectos se cimienta alrededor de una buena comunicación, oportuna y




19

directa. Que los proyectos no fracasan por falta de gráficos, estadísticas, reportes,

sino por falta de una buena comunicación. También creo que los proyectos del

mundo real no se comportan de forma idéntica a un Diagrama de Gantt, que

tienen problemas que no están en el papel: fechas límites incumplidas, falta de

comunicación, gente que sale o entra al grupo del proyecto, problemas con el

alcance. Es por eso que la información debe estar centralizada y a la vez

distribuida; y es por esto que las personas pueden hacer que los proyectos

fracasen o tengan éxito.

Debemos comprender que esta disciplina es algo más que dividir las asignaciones

de trabajo entre las personas y confiar en vano, que lograrán el resultado

deseado. De hecho muchos proyectos que pudieron haber sido exitosos fracasan

debido a esos enfoques de dar por sentadas las cosas. Las personas necesitan no

solo de conocimientos sólidos sino también de habilidades reales para trabajar con

éxito en un ambiente de proyectos. Es común encontrar gerentes con

conocimientos técnicos, pero cuando se requiere que sepan planear, controlar,

liderar, negociar, comunicar, resolver problemas y hacer que las cosas sucedan,

son pocos los candidatos que cubren este perfil. Es por esto que se necesita

enfatizar en la oportunidad que representa para los profesionales el desarrollar

habilidades y conocimientos en las áreas de la Administración de Proyectos para

lograr sus objetivos.

Esta profesión, según expertos, es una combinación de arte y ciencia. El arte se

refiere al rol de liderazgo y comunicación con la gente. La ciencia consiste en las

herramientas y técnicas que conforman los procesos de la disciplina. Esta es una

profesión difícil y no siempre bien recompensada. El rol del PM es un trabajo

particularmente desafiante, que día a día trata de superar obstáculos siendo esta

la esencia del trabajo y por lo tanto el mismo explora el project management desde

el punto de vista de desafíos constantes.




20

2.3.3. Oficina de Dirección de Proyectos Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para

centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también

puede denominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto” u

“oficina del programa”. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o

una combinación de ambos. PMBOK®, (2008).

Las Oficinas de Proyectos de hoy deben satisfacer las necesidades más amplias

de la Organización. No se configuran para manejar un proyecto específico. Por el

contrario, deben servir no sólo a múltiples proyectos, sino a la Organización como

un todo, de tal forma que si la PMO se configura para servir a toda la

Organización, puede jugar un importante papel en la integración de la misma.

De esta manera nutrirá también el profesionalismo de la administración de

proyecto puesto que muchos de los problemas que existen en la actualidad con

las PMO’s se dan cuando no se cuenta con la Oficina apropiada para el nivel o

etapa de desarrollo en la que se encuentra el proceso de administración de

proyectos. Se debe adaptar, no adoptar el modelo. Una Oficina de Proyecto debe

ser considerada como una entidad que ayuda; que proporciona servicios que

facilitan la administración de proyectos y que promueven las mejores prácticas de

negocio, prácticas que redundarán en una mejora en la entrega de proyectos.

La PMO nunca debe verse en la posición de siempre pedir información y solo a

veces dar servicios. Esta no será exitosa si siempre exige para que gane deberá

proveer también. Para que las organizaciones lleven a cabo proyectos de manera

consistente, hay que desarrollar y promulgar el uso de metodologías y estándares

comunes, lo cual es el tema central del presente trabajo.




21

Heerkens, G. (2001) desarrolló una teoría que especifica la existencia de cinco

factores clave para la implementación exitosa de una oficina de proyectos como

parte integral en el desarrollo administrativo de cualquier organización. Estos son

los siguientes: Metodología estándar para proyectos, definición clara del trabajo y

expectativas de desempeño, programas para construir habilidades individuales,

métricas de desempeño y una cultura organizacional de apoyo.

En la Figura 4 se ilustra sobre los cinco tipos de PMO que son aceptados por los

especialistas en gerencia de proyectos. Cuando se comienza, lo más

recomendable es iniciar paso a paso en la siguiente forma:

• Estado 1: Oficina de Proyectos (Mirada a los Proyectos). Está integrado

por pocas personas con conocimientos sobre la gerencia de proyectos, pero

desde luego con conocimiento de los procesos que se desarrollan en la empresa.

Su responsabilidad mayor, consiste en elaborar un inventario de los procesos que

se encuentran debidamente documentados y se investiga en forma prolija todo lo

que exista en tecnología informática y conocer el grado de satisfacción de los

clientes y usuarios. En general las empresas no suelen brindar al cliente interno la

posibilidad de expresar su satisfacción o inconformidad con los servicios recibidos,

caso que esto no estuviere, la primera tarea debe ser la implementación de las

llamadas encuestas de satisfacción, tanto con el cliente interno como con el cliente

externo. Es posible que en esta etapa, se haya invertido un semestre, todos los

interesados habrán ganado experiencia y ya pueden encontrar los beneficios

reales de la PMO.

• Estados 2: PMO Básica (Control a procesos). Su gestión básica, consiste

en proveer una metodología estándar que debe ser observada rigurosamente por

todos los gerentes de proyecto, la PMO está en pleno crecimiento y ya tendrá




22

asignados a varios gerentes de proyecto para trabajar en la misma PMO, en la

modalidad de tiempo parcial.

• Estado 3: PMO Estándar (Apoyo a Procesos). Cuenta con elementos

para ofrecer a los interesados una infraestructura apropiada y tendrá posibilidad

de gobernar un ambiente completo de proyectos. Se trabajarán múltiples

proyectos y se tendrán múltiples gerentes de proyectos. También se contará con

un Gerente de Programa que tendrá un nivel de Director Sénior y personal

especializado de tiempo completo, complementado por personal de tiempo parcial,

en este momento la PMO posee un amplio reconocimiento entre todos los

interesados.

• Estado 4: PMO Avanzada (Madurez del Negocio). Su foco principal es

lograr el cumplimiento de los objetivos del negocio y se convierte en un soporte

fundamental para la toma de decisiones de la Alta Dirección. Ahora, la PMO es

dirigida por un Director que tiene un nivel de Vicepresidente, le acompañan varios

gerentes de programa, PMP y CAPM y personal especializado.

• Estado 5: Centro de Excelencia (Alineación Estratégica). Su interés

primordial es el mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización.

El Director con nivel de Vicepresidente, cuenta con el apoyo de múltiples

especialistas y tiene la responsabilidad de guiar a todo el personal de la empresa

para conseguir el grado de excelencia.




23

Figura 4 Estados de PMO’s aceptados por especialistas en GP. (Bernate G., La Oficina de Proyectos (PMO) en el Siglo XXI)

2.3.4. Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos A continuación hacemos una breve descripción de las áreas de conocimiento:

1. Gestión de Integración: Considera los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de

dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración

incluye características de unificación, consolidación, articulación, la gestión exitosa

de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. Implica

tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y

alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de

conocimiento de la dirección de proyectos.




24

2. Gestión del Alcance: Su función principal es dejar claramente establecido

que se incluye en el proyecto para completar el trabajo con éxito. Define y controla

que se incluye y que no.

3. Gestión del Tiempo: incluye los procesos requeridos para administrar la

finalización del proyecto a tiempo según lo determinado previamente durante el

proceso de planeación.

4. Gestión de Costos: incluye los procesos involucrados en estimar,

presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro

del presupuesto aprobado. Una estimación incorrecta de los costos del proyecto

puede convertirlo en fracaso para la organización que lo desarrolla.

5. Gestión de Calidad: incluye los procesos y actividades de la organización

ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin

de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

6. Gestión de los Recursos Humanos: incluye los procesos que organizan,

gestionan y conducen el equipo del proyecto, que está conformado por aquellas

personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para

completarlo. El tipo y cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar

con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Si se asignan roles y

responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la

participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación

del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la participación

tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional

durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.

PMBOK®, (2008).




25

7. Gestión de las Comunicaciones: incluye los procesos requeridos para

garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la

recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados

y oportunos. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes

interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos

culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e

intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

8. Gestión de Riesgos: incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la

planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de

respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto.

9. Gestión de las Adquisiciones: incluye los procesos de compra o

adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener

fuera del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos

para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por

miembros autorizados del equipo del proyecto.

2.3.5. Ciclo de vida de un proyecto El ciclo de vida del proyecto, representado en la Figura 5, es un conjunto de fases

del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo

nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la

organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia

del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con

ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o

conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la

tecnología empleada. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico




26

para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

PMBOK®, (2008).

Se puede apreciar gráficamente en el siguiente esquema:

Figura 5 Ciclo de Vida de Proyecto (PMBOK, 2008)

2.3.6. Procesos en la Administración de Proyectos Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos orientados al producto

se superponen e interactúan a lo largo de la vida de un proyecto.

Los procesos de dirección de proyectos se aplican globalmente y a todos los

grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general en

cuanto a que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de dirección de

proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de

proyectos. PMBOK®, (2008).

La dirección de proyectos es una tarea integradora que requiere que cada proceso

del producto y del proyecto esté alineado y conectado de manera adecuada con

los demás procesos, a fin de facilitar la coordinación. Normalmente, las acciones

tomadas durante un proceso afectan a ese proceso y a otros procesos

relacionados. PMBOK®, (2008).




27

Los grupos de procesos se resumen seguidamente:

1. Iniciación. Aquellos procesos que se realizan para definir y obtener la

autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una nueva fase del

mismo.

2. Planificación. La planeación es desarrollar y mantener una estructura para

lograr la necesidad por la cual el proyecto se concibió. En la planeación se

desarrollan los criterios a utilizar para determinar si un proyecto o una fase

del proyecto han concluido exitosamente.

La planificación es crucial en el proyecto, porque este implica hacer algo

que no se ha hecho antes. Es por ello que se compone de más procesos. A

pesar de esto el número de procesos no significa que la dirección de

proyectos sea primordialmente planificación, la magnitud de la planificación

realizada debe estar en concordancia con el alcance del proyecto y la

utilidad de la información desarrollada. La planificación es un esfuerzo

continuo que se realiza a lo largo de la vida del proyecto.

3. Ejecución. Procesos que se realizan para completar el trabajo definido en

el plan para la dirección del proyecto para cumplir con las especificaciones

o requisitos del mismo.

4. Seguimiento y Control. Son los procesos requeridos para dar seguimiento,

analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar

áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios

correspondientes. Está relacionado con las herramientas y plantillas de

control necesarias para llevar el pulso de la ejecución.




28

5. Cierre. Procesos realizados para finalizar formalmente las actividades del proyecto o una fase de este.

2.4. Sistemas de Gestión de Calidad.

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de

organismos nacionales de normalización. El trabajo de preparación de las normas

internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO.

Las Normas ISO 9001 son normas de sistema de gestión de la calidad. Esta

Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de

la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de

sus requisitos.

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión

estratégica de la organización.

El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una

organización están influenciados por:

a) el entorno de la organización, cambios en ese entorno y los riesgos

asociados con ese entorno,

b) sus necesidades cambiantes,

c) sus objetivos particulares,

d) los productos que proporciona,

e) los procesos que emplea,

f) su tamaño y la estructura de la organización.

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo

organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para




29

cumplir los requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables al

producto y los propios de la organización.

No es el propósito de la misma proporcionar uniformidad en la estructura de los

sistemas de gestión de la calidad o en la documentación. Los requisitos del

sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma Internacional son

complementarios a los requisitos para los productos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y

gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad o un

conjunto de actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de

permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede

considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso

constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir

el resultado deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que

proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema

de procesos, así como sobre su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la

calidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas,

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se

muestra en la Figura 6 ilustra los vínculos entre los procesos. Además muestra




30

que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como

elementos de entrada.

Figura 6 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. (INTE-ISO, 9001:2008) El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la

información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha

cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la Figura 6 cubre todos los

requisitos de esta Norma Internacional, pero no refleja los procesos de una forma

detallada.

De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología

conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede

describirse brevemente como:




31

• Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la

organización.

• Hacer: implementar los procesos.

• Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los

productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e

informar sobre los resultados.

• Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que

sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto

suministrado.

¿Por qué mantener un sistema de gestión de calidad?

El sistema de Gestión de Calidad da confianza a nuestro cliente sobre la calidad

de los productos que fabricamos y nos ayuda a mejorar nuestra competitividad.

Nos permite ordenarnos internamente identificando y corrigiendo problemas que

nos restan productividad, como son: tareas repetidas, procesos inadecuados, falta

de control, trabajos mal hechos, mal manejo de materiales, deficiencias en la

capacitación del personal. Con mayor productividad las empresas son más

competitivas y por ende más rentables.

Un sistema de gestión de calidad bien implementado: establece una forma de

operar, es la manera más conveniente para lograr la calidad de producto y

servicio, contribuye a sistematizar la forma en que se ejecutan los procesos de la

compañía.




32

¿Cómo lograr que el Sistema de Gestión de Calidad nos catapulte al éxito? Tenga presente: ISO 9001 es una herramienta para aumentar la satisfacción de

nuestros clientes, la certificación no es un fin en sí misma.

El sistema no puede ser estático debe desarrollarse continuamente. Trate de

mejorar todo aquello que sea posible.

El sistema debe ser fácilmente adaptable, contribuir a la mejora sostenible y dar

flexibilidad a la organización.

La CALIDAD es una actitud hacia el trabajo. Implica la intención seria, responsable

y comprometida de cumplir los proyectos y tareas de la mejor manera,

asumiéndolos como propios y deseables.

Cinco puntos fundamentales sobre la Calidad en el trabajo

1) Haga las cosas bien desde la primera vez y todas las veces

2) Dentro de la organización todos somos clientes y proveedores de todos

3) La calidad depende de cada elemento de la organización.

4) La calidad depende de un compromiso colectivo

5) La calidad solo puede lograrse trabajando en equipo

Los 8 principios de la Calidad Principio 1: Organización orientada al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender las

necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y

esforzarse en exceder sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo.




33

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la

organización.

Principio 3: Participación del personal.

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la

organización

Principio 4: Enfoque basado en procesos.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los

recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión.

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un

sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de

sus objetivos.

Principio 6. Mejora continua

Es el objetivo permanente de la organización.

Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Principio 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

Para aumentar la capacidad de ambos para crear valor, ya que la organización y

sus proveedores son interdependientes.




34

3. MARCO METODOLOGICO Conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema

planteado, a través de procedimientos específicos que incluye las técnicas de

observación y recolección de datos, determinando el “cómo” se realizará el

estudio.

En esta sección se hará referencia al proceso de investigación que se debe seguir

para lograr los objetivos definidos para el proyecto ya que es necesario recopilar

información que fundamente lo que se propone desarrollar.

3.1. Tipo de Investigación Según el nivel, la investigación se clasifica en exploratoria, descriptiva y

explicativa. En este trabajo el carácter es descriptivo al estar orientada a identificar

el nivel de madurez en administración de proyectos existente en el Grupo SARET,

así como la situación actual en lo que respecta a la administración de proyectos,

con el fin de establecer las metodologías, herramientas y estándares utilizados

hasta el momento unificados para todo el Grupo.

3.2. Fuentes de información

“Son todos los documentos que de una forma u otra difunden los conocimientos

propios de un área (educación, salud, artes y humanidades, ciencias exactas,

computación, etc.)

Cada uno de estos documentos da origen a las fuentes primarias de información, y

estos a su vez, dan lugar a otros documentos que conforman las fuentes

secundarias y terciarias” (Escalona, 2001)

Fuentes Primarias: “Las fuentes primarias proporcionan datos de primera mano”. (Hernández,

Fernández y Baptista, 2006)




35

Estas fuentes proveen evidencia directa sobre el tema de investigación, o sea un

punto de vista desde adentro del evento en particular que se está estudiando para

difundir el conocimiento nuevo, permitiendo su evaluación en la comunidad

general.

Fuentes Secundarias:

“Las fuentes secundarias son documentos que compilan y reseñan la información

publicada en las fuentes primarias. Recuerda que el documento primario es la

fuente del dato original; mientras que el secundario lo retoma, de acuerdo con las

funciones que desempeña en el campo del conocimiento” (Escalona, 2001)

3.3. Método de Investigación. Según Muñoz (1998) un método de investigación es “el procedimiento ordenado

que se sigue para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los

que se dirige el interés científico para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y

aportar un conocimiento”

Para este proyecto se utilizó el método analítico-sintético, que “consiste en la

separación o descomposición de las partes de un todo para estudiarlas en forma

individual y reagruparlos para estudiarlos en su totalidad” (Muñoz, 1998)

Se realizó un análisis de cada uno de los componentes de la metodología a

desarrollar, como son todos los procesos o procedimientos que se realizan en

forma individual y que agrupados conforman un sistema integral de administración

de proyectos. Se pretende unificar criterios para establecer estándares para la

gestión de la PMO.




36

3.4. Población La selección de la población para este estudio se realizó considerando aquellas

personas de la organización que se desempeñan como líderes o coordinadores de

proyectos o de actividades específicas en los proyectos que ejecutan las

empresas del Grupo Saret y que poseen conocimientos empíricos y/o formales en

administración de proyectos, demostrados en la labor que realizan, asegurándose

así la efectiva contribución a la investigación con informaciones y opiniones

válidas y pertinentes. Actualmente son siete (07) personas de Saret Costa Rica,

siete (07) personas de Saret Metalmecánica, una persona (01) de Saret

Maquinaria y Equipo ejerciendo dicha posición. También se consideraron los

gerentes de cada empresa o área, seis (06) personas, al Director de la PMO, al

Administrador de SMM y al Coordinador de SGE, en total 24 personas.

3.5. Técnicas de Investigación y recolección de datos Según Muñoz (1998) “la investigación documental se centra en la recopilación de

la información mediante documentos”.

Para el desarrollo de este proyecto se revisó la documentación en relación al

tema. El foco de la investigación fueron los diversos documentos y normas, que

aportaron los antecedentes para profundizar en la teoría y proporcionar el

conocimiento requerido para el presente trabajo. También se consultó a los

especialistas en el área de administración de proyectos en el Grupo Saret

mediante entrevistas y cuestionarios con las interrogantes adecuadas a las áreas

de AP a evaluar, como son: metodologías, herramientas, competencias y madurez

de la organización para establecer lo que se está ejecutando actualmente y poder

efectuar las aportaciones necesarias para mejorar y cambiar el sistema con la

metodología nueva, por lo que la investigación adquirió un carácter mixto.




37

Se denomina investigación mixta a aquella en cuyo método de recopilación y

tratamiento de datos se combinan la investigación documental y la de campo.

(Muñoz, 1998).

Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de

obtener la información. En este proyecto se utilizó la observación directa y la

encuesta en sus dos modalidades, entrevista y cuestionario.

3.6. Metodología para desarrollar la investigación.

3.6.1. Evaluación y análisis de la situación actual del Grupo respecto a herramientas y estándares para la Administración de Proyectos que utiliza, así como el nivel de madurez en GP que maneja.

Se analizó el estado actual del Grupo en cuanto al manejo de herramientas y

estándares para administrar proyectos. Para esto se aplicó a los 15 gerentes de

proyectos un cuestionario que se basa en el Método de Gary Heerkens con sus

cinco aspectos. Con este cuestionario quedará cubierto el punto del empleo de

metodologías así como el nivel de madurez en AP de los gerentes del Grupo. Este

cuenta con 85 preguntas que abarcan:

• Metodologías y estándares: 41 preguntas

• Definición del trabajo y expectativas de desempeño: 12 preguntas

• Programas para construir habilidades individuales: 7 preguntas

• Métricas de desempeño: 17 preguntas

• Cultura de apoyo: 8 preguntas

Además se realizó estos cuestionarios a los gerentes de las empresas Estas

preguntas nos permitieron avalar el conocimiento en AP de los gerentes

funcionales ya que en el mes de julio de este año se tomó la decisión por la Junta

Directiva de instaurar la PMO a nivel de Grupo.

De los resultados generados luego de realizada la evaluación se tabularon los

datos de cuestionarios, de los cuales se derivaron conclusiones en cuanto al




38

manejo de herramientas y estándares de AP en la gestión del Grupo. Además nos

permitió evaluar las áreas que presentan debilidad en el Grupo en lo referente a la

PMO, así como las áreas de mejora más representativas lo que se plasmó en el

informe del primer entregable.

3.6.2. Identificación y selección de normas ISO y PMI a integrar en la PMO de Saret.

La investigación documental consistió en la revisión de plantillas y formatos que

actualmente son utilizados dentro del Grupo, tanto si se manejan bajo la

certificación ISO en la empresa que está certificada, como si son formatos

empíricos para de este modo valorar, analizar, comparar e integrar los mismos a

los formatos propuestos por el PMI.

Además se revisaron normas, publicaciones impresas y electrónicas, libros,

ensayos, artículos entre otros. Se utilizaron técnicas de análisis y síntesis

documental para la revisión crítica de la información con el objetivo de organizar,

integrar y analizar los datos relevantes y la información obtenida se clasificó de

acuerdo a su naturaleza y contenido,

Esto nos permitió también determinar qué áreas de conocimiento se deben

reforzar para completar exitosamente la gestión de proyectos y proponer aquellas

plantillas que fueren necesarias.

3.6.3. Desarrollo de herramientas y plantillas de Apoyo para la gestión de la PMO del Grupo Saret integrando normas ISO y PMI

Para este punto se tomó como referencia los resultados de los formatos de la

selección realizada en el objetivo anterior. Se realizó una entrevista con el

encargado del SGE y con el Director de la PMO para avalar la equivalencia entre

los requerimientos de ISO y PMI. Con estos resultados se procedió a hacer la

propuesta para que se elabore un Procedimiento estándar para la Gestión de

Proyectos en la PMO de Saret que integre estándares del PMI y normas ISO.




39

En el cuadro No. 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus principales contenidos para

su realización.

Cuadro 1 Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico. Objetivos Fuentes de información Métodos de Investigación Herramientas Entregables

Primarias Secundarias Analítico-Sintético Observación Realizar un análisis de la situación actual de la empresa para determinar que herramientas y estándares relacionados a la Gestión de Proyectos se utilizan.

Encuestas a gerentes de proyectos

Documentación de Proyectos Investigación en Internet. PMBOK

X

X

Cuestionario Observación Juicio de Expertos

Informe estado actual del Grupo en relación al uso de estándares para la gestión de proyectos.

Identificar y seleccionar las normas del PMI y de ISO a utilizar e integrar en la PMO de Saret para lograr la estandarización a nivel del Grupo Corporativo.

Director de PMO y Encargado de SGE

Investigación en Internet. PMBOK INTE/ISO 9001:2008 A Project Manager’s Book of Forms

X

X

Entrevistas Observación Juicio de Expertos

Informe de revisión y selección de plantillas estándares que integren normas del PMI e ISO para la Gestión de Proyectos de la PMO a nivel del Grupo Corporativo.

Desarrollar herramientas y plantillas para la gestión de la PMO del grupo Saret integrando las normas del PMI e ISO.

Director PMO Encargado SGE

Investigación en Internet. PMBOK INTE/ISO 9001:2008

X

X

Juicio de Expertos Observación. Formatos PMI

Procedimiento estándar para la Gestión de Proyectos en la PMO de Saret que integre normas de PMI e ISO.




40

4. DESARROLLO 4.1. Evaluación de situación actual de la empresa respecto a las

herramientas y estándares para la administración de proyectos que utiliza.

Se analizó el estado actual en cuanto al manejo de herramientas y estándares

para administrar proyectos mediante la aplicación de cuestionario basado en la

teoría planteada por Heerkens, G. a los 15 GP de las empresas del Grupo. Este se

efectuó de forma individual y personal, lo que nos permitió conocer el nivel de

manejo de herramientas y estándares en la ejecución de proyectos. Además

valorar el nivel de madurez en AP de los gerentes funcionales del Grupo como son

conocimientos básicos en la disciplina, lenguaje y terminología.

4.1.1. Resultados de Evaluación.

El cuestionario aplicado (ver Anexo No. 4) consta de 85 preguntas acerca de la

existencia, documentación y utilización de metodologías y estándares, definiciones

de trabajo y expectativas de desempeño, programas para construir habilidades

individuales, métricas de desempeño y cultura de apoyo que son conceptos

fundamentales en la administración de proyectos. Cada grupo de preguntas tiene

un valor porcentual si las respuestas son negativas o positivas en cada caso.

Para la evaluación de este cuestionario se empleó la siguiente escala:

Cuadro 2 Escala para determinar el resultado del cuestionario

Item Porcentaje Evaluación Descripción del ResultadoA 0% a 25% Bajo Grado de MadurezB 26% a 50% Mediano Grado de MadurezC 51% a 75% Alto Grado de MadurezD 76% a 100% Excelente Grado de Madurez




41

Se revisó y tabuló los datos de los cuestionarios para luego hacer un resumen

global de estos resultados por cada uno de los elementos básicos que deben

existir en una organización que desee estandarizar las buenas prácticas para

desarrollar la cultura de AP, los que se muestran en la Figura 7.

De estos resultados se derivaron conclusiones en cuanto al manejo de

herramientas y estándares de AP en la gestión del Grupo. Además nos permitió

evaluar las áreas que presentan debilidad en el Grupo en lo referente a la PMO,

así como las áreas de mejora más representativas.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0% METODOLOGIAS Y

ESTANDARES

DEFINICION CLARA DELTRABAJO Y EXPECTATIVASDE DESEMPEÑO

PROGRAMAS PARACONSTRUIR HABILIDADESINDIVIDUALES

METRICAS DE DESEMPEÑO

CULTURA DE APOYO

Figura 7 Resultados generales de gráficos del cuestionario. Fuente Propia.

Al analizar los gráficos que se muestran en el Cuadro 3 se puede establecer que

la organización cuenta con un mediano grado de madurez ya que el promedio

global es de 50 %. Sin embargo es importante indicar que este resultado refleja los

conocimientos de conceptos generales debido a la experiencia de años de trabajo

en proyectos aunque no bajo estándares de AP.




42

Cuadro 3 Resultados numéricos del cuestionario. Fuente Propia Item Descripción Sí Existen No Existen Sí Documentan No Documentan Sí se Utilizan No se Utilizan

1 Metodologías y Estándares 60,3% 39,7% 41,8% 58,2% 59,6% 40,4%

2 Definición clara del Trabajo y Expectativas de Desempeño 61,5% 38,5% 27,4% 72,6% 61,6% 38,4%

3 Programas para Construir Habilidades Individuales 45,5% 54,5% 20,8% 79,2% 43,9% 56,1%

4 Métricas de Desempeño 64,4% 35,6% 49,6% 50,4% 73,7% 26,3%

5 Cultura de Apoyo 29,3% 70,7% 22,6% 77,4% 37,8% 62,2%

Ponderación 52,2% 47,8% 32,4% 67,6% 55,3% 44,7%

Los porcentajes obtenidos en cada uno de los puntos analizados nos demuestran

que existen inconsistencias en los resultados corporativos de la gestión de

proyectos y no hay uniformidad en la aplicación de criterios y lineamientos.

En el siguiente punto se realiza el diagnóstico donde se muestran los resultados

obtenidos para cada uno de los cinco elementos que fueron evaluados en estas

encuestas. Para dar una mejor visión de lo que resume cada uno de estos y de la

importancia que tiene un correcto seguimiento y medición de los mismos para una

gestión exitosa de proyectos

4.1.2. Diagnóstico.

En las figuras siguientes, de la No. 8 a la No. 12 se muestran los resultados

detallados por cada uno de los cinco elementos esenciales requeridos para la AP

y se plasman consideraciones a tomar en cuenta.

4.1.2.1. Metodologías y Estándares. Análisis resultados.

Aunque cada proyecto es único la estandarización debe ser desarrollada puesto

que lo que les brindará consistencia a los proyectos son los procesos y métodos

usados para ejecutarlos, pues si bien se necesita gente creativa, manejar un




43

proyecto creativamente va en contra de la evidencia de la constancia del

propósito, la claridad y predictibilidad como facilitadores de éxito.

Desarrollar estándares puede ser costoso sin embargo si no existe una

estandarización en los proyectos los costos serán aun mayores ya que el costo de

la ineficiencia es difícil de determinar.

En la Figura 8 se representan los resultados de las encuestas en la sección

Metodologías y estándares que se aplicó a los GP de todas las empresas. Para

cada una de estas preguntas se consideraron tres variables a responder: existen,

se documentan, se utilizan, lo que se detalla en cada columna respectivamente.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%

Metodologías y Estándares

Metodologías yEstándares

Figura 8 Resultados Metodologías y Estándares. Fuente Propia.

Estos resultados son relativamente altos en cuanto a la existencia de

metodologías y estándares, sin embargo estas respuestas se deben a que cada

gerente utiliza sus propios criterios y métodos para dar seguimiento a su proyecto,

se hace informalmente, no existen procesos técnicas y herramientas normalizadas

para la AP.




44

En cuanto a que se documentan sucede algo similar puesto que guardan registros

según costumbre y necesidades de cada uno aunque no todos lo hacen a menos

que se le exija para algún informe donde deba entregar información, no se

documentan formalmente. Es importante señalar que en lo concerniente a si se

documentan se obtuvo un puntaje mayor ya que una de las empresas del Grupo

está certificada con el sistema de calidad ISO 9001:2008 y estos gerentes si

tienen sus procesos y documentos de proyectos estandarizados aunque no la

totalidad.

Es de vital importancia para la organización como un todo, o sea para el Grupo

contar con una metodología integrada para el desarrollo de proyectos ya que de

esta forma garantiza la eficiencia y ejecución exitosa de estos. Es por ello que una

de las funciones primordiales de la recién instaurada PMO es el desarrollo de una

metodología que reúna las mejores prácticas de AP.

4.1.2.2. Definición del trabajo y expectativas de desempeño. Análisis resultados.

Según afirma Heerkens, G. (2000) existe un número alarmante de gente que

maneja proyectos hoy a los que nunca les han explicado su trabajo formalmente.

Muchos son simplemente informados que ellos estarán a cargo del próximo

proyecto y aprenden sobre el trabajo a través de sus errores y aciertos u

observando a otros. Además hay también un número alarmante de gente que

trabaja en equipos de proyecto que no están seguros cual es el PM, los deberes

de su puesto de trabajo y no están seguros de como interactuar con el PM.

Considerando la riqueza del conocimiento popular que existe alrededor del papel

del líder de proyecto hoy y que el esfuerzo requerido para documentar esta

información no es tan grande, pero principalmente que esto puede generar

conflictos entre grupos y dificultar el período más duro en el proyecto, se deben

realizar esfuerzos para que la gente sepa que se espera de ella y que debe hacer

en su puesto a través de la documentación del mismo.




45

0,0%20,0%40,0%60,0%80,0%

Definición clara del Trabajo y Expectativas de Desempeño

Definición clara delTrabajo yExpectativas deDesempeño

Figura 9 Resultados Definición del trabajo y expectativas de desempeño. Fuente Propia.

Al analizar el grafico que corresponde a la Figura 9 podemos constatar que a

pesar de no estar documentados en procedimientos sí existen y se conocen en

gran medida las responsabilidades de cada parte del equipo del proyecto por la

experiencia de trabajo de años juntos, por supuesto hay mucho que mejorar,

especialmente a nivel de Grupo pues se trabaja con lo que se conoce de forma

empírica, lo que queda demostrado en el porcentaje de la columna que indica que

no documentan.

4.1.2.3. Programas para construir habilidades individuales.

Análisis resultados.

El desarrollo de habilidades para el crecimiento y desarrollo de cada persona

involucrada en el trabajo de proyectos es muy importante, sin embargo esto está

sujeto a la implementación exitosa de los puntos 1 y 2 pues solamente una vez

que la organización determine qué hacer y cómo hacerlo puede dirigir esfuerzos al

desarrollo de habilidades individuales.




46

El término individual se refiere en este caso a la necesidad de diseñar un

programa que defina los diferentes roles, responsabilidades y aspiraciones de

carrera que existen dentro de la organización.

El término desarrollo de habilidades es usado en vez de entrenamiento, para

describir los procesos por los cuales un individuo mejora su competencia y aptitud.

El entrenamiento es solo un medio por el cual el individuo aprende a mejorar su

trabajo.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%

Programas para Construir Habilidades Individuales

Programas para ConstruirHabilidades Individuales

Figura 10 Resultados Programas para construir habilidades individuales. Fuente Propia.

Al analizar la Figura 10 el porcentaje de respuestas negativas y positivas en

cuanto a la existencia y utilización de programas para construir habilidades

individuales es muy similar y demuestra un nivel bajo. En la organización no hay

ningún programa formal para desarrollar habilidades en esta disciplina ni para la

capacitación del personal de proyectos.




47

4.1.2.4. Métricas de desempeño. Análisis resultados.

La clave para el mejoramiento continuo es la medición del desempeño del

proyecto. El secreto está en reconocer que actualmente abarca un amplio

espectro de interpretaciones, que es realmente un elemento muy complejo. Este

puede ser visto como un informe del desempeño individual del personal, por lo que

el desarrollo de habilidades personales del punto anterior debe incluir un

componente de valoración y análisis.

Es importante indicar que toda la organización se beneficiaria inmensamente si

llevamos un continuo y sistemático análisis sobre el desempeño de los proyectos e

incluso subdividir en las categorías que sean más significativas para la

organización como:

A. Eficiencia del proyecto: Que mide salidas del proyecto contra los objetivos y

que tan eficientemente se lograron. Si fue el proyecto completado a tiempo

y dentro del presupuesto. Si se cumplieron las especificaciones de diseño.

El medir la eficiencia del proyecto contribuye a que la organización alcance

mejoras como perfeccionamiento de todo el proceso del proyecto,

identificación de los métodos de ejecución óptimos, mejoramiento de los

procesos de diseño interno, revela la inutilidad de supuestos u objetivos

irreales.

B. Impacto sobre el cliente o usuario: Mide la efectividad en cumplir con los

requisitos del cliente o usuario final. Puede ayudar a mejorar los

requerimientos de los procesos y revelar áreas donde ciertas prácticas

pueden dañar el proceso. El principal logro de esto es que rompe el mito de

que si se cumplen los objetivos el cliente estará satisfecho de forma

automática.

C. Éxito del negocio: El propósito fundamental de los proyectos es impactar de

forma positiva a la organización generando ganancias, reduciendo costos,

incrementando las ventas, etc. Medir el impacto actual del proyecto y




48

confirmar que la organización está logrando los resultados esperados. Es

increíble que muchas organizaciones actualmente no verifiquen si han

alcanzado los resultados esperados en los proyectos que ejecutan.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%

Métricas de Desempeño

Métricas deDesempeño

Figura 11 Resultados Métricas de desempeño. Fuente Propia.

En la Figura 11 podemos apreciar que el desempeño del proyecto global está más

controlado, ya que se relaciona principalmente con el logro o resultado del mismo,

no se da seguimiento al proceso en sí.

Actualmente la labor de seguimiento a las métricas de desempeño se está

realizando de forma preliminar por parte de la PMO aun si haberse establecido

una metodología de proyectos. Esto para poder controlar los proyectos que ya

estaban en ejecución antes de instaurar la PMO y para tener conocimiento de

donde se encontraban estos, de ahí que estén tan equilibrados los gráficos de Sí

existen y Sí se utilizan.




49

4.1.2.5. Cultura de Apoyo. Análisis resultados.

Este es el elemento más difícil de perfeccionar, y a su vez es el que tiene más

influencia en la implementación exitosa de la cultura de proyectos. Lo que lo hace

tan difícil es que existen muchos aspectos relacionados a él, además muchos de

estos aspectos se relacionan al comportamiento humano como son aptitudes,

creencias, poder, influencias, etc. y lo que lo convierte en un punto frustrante es

que existe un vacío entre lo que la organización dice y lo que hace. La carencia de

una cultura de apoyo organizacional es una de las cuestiones que preocupa a casi

cada gerente de proyecto hoy.

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%

Cultura de Apoyo

Cultura de Apoyo

Figura 12 Resultados Cultura de apoyo. Fuente Propia.

En la Figura 12 podemos observar que este el resultado con respuestas positivas

de mas bajo porcentaje, lo que nos lleva a concluir que existe una pobre cultura de

apoyo en las diferentes unidades de apoyo para la planeación ejecución y finiquito

de un proyecto, aun cuando se indique que se usan sin estar documentadas. Esto

nos demuestra que a nivel de Grupo no existe una forma de trabajar consistente,

estandarizada en los proyectos, de ahí la decisión de la alta gerencia de instaurar




50

la PMO que será el motor impulsor de una cultura de proyectos para lograr la

estandarización, mantenerla y mejorarla.

4.2. Identificación y selección de normas del PMI e ISO a integrar en la PMO de Saret.

Con los cambios organizacionales actuales y la reciente instauración de la PMO

en el Grupo se cuenta con un número considerable de plantillas y metodologías

diferentes que se utilizan en los proyectos que se realizan en cada una de las

empresas. Esto se pudo constatar mediante la observación directa y documental

ya que se realizó la revisión de plantillas y formatos que actualmente son

utilizados dentro del Grupo, tanto si se manejan bajo la certificación ISO, como los

empíricos para posteriormente hacer un compendio de estos depurarlos, agregar o

eliminar los que se requieran y alinearlos a los del PMI e integrarlos en una

metodología única.

4.2.1. Resultado y análisis.

Luego de realizar la investigación la información se procesó, con el fin de realizar

el diagnóstico para este objetivo. En el Cuadro No. 4 se muestra el resumen de

resultados de los hallazgos realizados en cuanto a plantillas y metodologías

existentes actualmente en la organización. Este cuadro se conformó luego de

haber realizado reuniones para determinar ubicación y aplicación de registros en

cada uno de los grupos de procesos siguiendo el criterio de expertos, también se

utilizó la lluvia de ideas.

Seguidamente detallamos la logística de distribución que tuvimos en cuenta para

las columnas del cuadro. En la primera columna denominada Grupo de Proceso

se indican los cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En la

segunda columna nombrada Procesos de Dirección se desglosan los 42 procesos

de dirección de proyectos de acuerdo a los cinco grupos y su correspondencia con

las 9 áreas de conocimiento definidas por el PMI.




51

La tercera columna designada como Estado Actual, resume la situación de Saret

con respecto a la utilización de formatos y metodologías según normas ISO y

estándares del PMI en el momento actual. En la cuarta columna denominada

Formatos ISO (SMM) se detallan los registros estandarizados que existen

actualmente. En la quinta columna, llamada Formatos PMI a Integrar se relacionan

los nombres de formatos según estándares del PMI propuestos para

complementar los formatos ya existentes en un solo procedimiento.

Esta distribución permite identificar los principales formatos necesarios para

implementar una metodología de proyectos estándar y a la vez tomar medidas

necesarias para realizar mejoras en la PMO. En la columna de formatos ISO se

toman los registros ISO de la empresa certificada que corresponden a proyectos

puesto que se pretende lograr la certificación ISO 9001:2008 para todo el Grupo.

A continuación se detalla el cuadro seccionado en partes, donde se tomaron como

base los cinco grupos de procesos para la dirección de proyectos. Además, se

realiza una breve descripción de estos, así como de las fallas existentes y de los

registros a proponer para el procedimiento a implementar.

Procesos de Iniciación. Es el primer grupo de procesos, el cual define y autoriza el proyecto o una fase del

mismo. Está formado por dos procesos.

El acta de constitución del proyecto es el documento que detona el proceso de

iniciación de un proyecto. Es por medio de su aprobación que un proyecto se

considera autorizado oficialmente, por lo que no puede faltar si se quieren seguir

las mejores prácticas de AP.




52

• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: es un proceso de vital

importancia sin embargo no se realiza actualmente. Solamente se efectúa un

Cálculo de Oferta, y otros tres registros necesarios para complementar el mismo.

Con este cálculo si el proyecto es adjudicado se pasa al siguiente proceso. Para

esto existe un formato y un número de registro que cumple con los requisitos de

ISO puesto que el departamento de Estudio de Proyectos que presta servicios a

toda la organización hubo de incorporarse al proceso de Gestión Empresarial para

la certificación de una de las empresas.

• Identificar Grupos de Interés: actualmente se realiza de manera informal,

se completa un registro que se enfoca en el cliente, no se maneja o tienen en

cuenta los diferentes grupos de interés, o sea todas las personas u organizaciones

que reciben el impacto del proyecto y su posible influencia en el éxito del mismo.




53


GRUPO DE PROCESO

PROCESOS DE DIRECCION (PMBOK) ESTADO ACTUAL FORMATOS ISO (SMM) FORMATOS PMI A INTEGRAR

4.1 Desarrollar Acta de Constitución del proyecto

No se realiza actualmente.Solamente se hace la carta de oferta.

R4-PO02. Cálculo de OfertaR2 - PS01 Minuta de Reunión

R5-PO02. Programa Global del Proyecto

R2-PO02. Solicitud de Aclaración / Información

R3-PO02. Solicitud de Cotización de Materiales de Fabricación

Acta de Constitución del Proyecto

10.1 Identificar Grupos de Interés

Se realiza informalmente solamente para con el cliente. No se consideran los grupos de interés que representan otros contratistas del proyecto. No se tienen en cuenta los grupos de interés internos.

R1-PO02. Especificaciones de los Clientes (Este formato solo se utiliza como guia en caso de que un presupuestista sea de nuevo ingreso)

Registro Grupos de Interés

Estrategia Dirección Grupos de Interés

A. Iniciación




54

Para completar el presente proceso se hace la propuesta de utilizar el formato que

se indicará en el siguiente entregable para que sea el documento formal a

implementar como registro de iniciación. Los registros que actualmente se utilizan

pueden ser incorporados como documentos anexos que se realizan dentro del

Acta de constitución del proyecto.

En cuanto a los registros de identificación y estrategias de dirección de grupos de

interés se hace la propuesta de utilizar el formato de Registro de Grupos de

Interés que plantea el PMI y en una fase más avanzada de la PMO incorporar el

registro para las Estrategias de Dirección de los Grupos de Interés.

El registro actual denominado R1-PO02. Especificaciones de los clientes es

actualmente un registro opcional a utilizar por lo que puede mantenerse como

complemento de información específica y detallada del cliente a solicitar para

utilizar durante el proceso de presupuestación.

Procesos de Planeación.

Este proceso define, refina objetivos y planifica el curso de acción requerido para

lograr los objetivos y el alcance del proyecto. Está formado por veinte procesos.

El plan de gestión del proyecto y los documentos desarrollados como salidas de

este proceso explorarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,

comunicación, riesgos y adquisiciones. Cuando surgen cambios en el proyecto y

son aprobados, las actualizaciones que se generan pueden tener impacto en

partes de este plan de gestión y en los documentos. Estas actualizaciones aportan

mayor exactitud en cuanto al tiempo, costos y recursos para cumplir con el

alcance definido.




55

• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto: este se convierte en la

fuente primaria de información para determinar la manera en que se planificará,

ejecutará, supervisará, controlará y cerrará el proyecto (PMBOK 2008) Es el

proceso integrador de todos los planes secundarios por lo que es muy importante

que durante su desarrollo estén presentes todos los interesados en el proyecto.

Actualmente en la empresa este plan no se realiza, de esto se deduce que no

existe un verdadero proceso de planificación para los proyectos, se trabaja cada

cual según su criterio, desordenadamente y por supuesto los resultados no

pueden ser los esperados aunque no sean negativos, por lo que se propone la

incorporación del formato que se plantea en el libro (A Project Manager’s Book of

Forms, 2009) para este plan.




56

Cuadro 5 Comparativo de Registros Estado Actual, ISO y Formatos PMI (Continuación del Cuadro 4)

GRUPO DE PROCESO


4.2 Desarrollar Plan de Gestión del Proyecto

No se realiza formalmente, no existe formato específico No existe equivalente actualmente

Plan de Gestión del Proyecto

5.1 Seleccionar Requerimientos Los del cliente, especificados en la oferta y cartel de licitación. Formulario de inclusión de nuevo usuario Documentación requerida para el proyecto.

5.2 Definir Alcance Se especifica en Oferta según cartel Este registro se genera mediante software en la Intranet

Declaración del Alcance del Proyecto

5.3 Crear la WBS ( EDT: Estructura de desglose del trabajo)

No se realiza formalmente. Generalmente se utiliza la Tabla de Pagos que dispone el cliente o la que se prepara durante el proceso de Ventas (oferta)

R7 - PO05 Tabla de pagos de proyecto WBS

6.1 Definir ActividadesLas del alcance especificadas en la oferta. Se realiza cronograma. Estas son las actividades del programa de trabajo.

Programa de Ejecución (Software Project) Lista de Actividades del Proyecto

6.2 Secuencia de las Actividades Según cronograma. Estos son los vínculos de las actividades del programa de trabajo.

Programa de Ejecución (Software Project) Lista Resumen Atributos de las Actividades

6.3 Estimar Recursos de ActividadesSegún cronograma Estos son los recursos asignados a cada una de las actividades del programa de trabajo.

No existe equivalente actualmente Requerimiento de Recursos para las Actividades.

6.4 Estimar Duración de las Actividades

Según cronograma. Estas son las duraciones de cada una de las actividades del programa de trabajo.

Programa de Ejecución (Software Project)Duración Estimada de las Actividades

Hoja de Calculo Estimados de Duración

6.5 Desarrollar el Cronograma

Se realiza el programa de Ejecución. Este se basa en el programa global que se entrega por la Oficina de Estudio de Proyectos (Ventas) en el traspaso al GP que va a ejecutar el mismo

Programa de Ejecución (Software Project) Programa de Trabajo

B. Planeación 1




57

• Seleccionar requerimientos: se encontró que no se tienen registros de los

requerimientos del proyecto global, solo se tienen en cuenta los requisitos del

cliente que se reciben cuando se está en el proceso de ofertar.

• Definir alcance: para este proceso se realiza un programa de trabajo

detallado hasta el nivel de elementos simples pero solo para el área de

fabricación, no existen formatos que integren el alcance del proyecto para el

proyecto global como tal por lo que se propone utilizar el formato del PMI

• Crear la WBS: tampoco se realiza a menos que sea un requisito del cliente,

generalmente se toma la Tabla de Pagos elaborada durante el proceso de Ventas

o la presentada por el cliente como el documento donde se definen los

entregables del proyecto por lo que se plantea de igual manera adoptar los

formatos del PMI.

• En cuanto a los procesos de gestión del tiempo (Definir actividades, Secuencia de las actividades, Estimar recursos de actividades, Estimar duración de las actividades, Desarrollar el cronograma) para estos se prepara

el cronograma del proyecto con el apoyo del software Project, el cual se presenta

al cliente para su validación antes de proceder.

Con este registro se controla el desarrollo del proyecto durante los procesos de

ejecución y control de forma periódica por lo que sería excelente que este se

mantenga como el registro formal donde se presente todo lo relacionado al tiempo

y al desarrollo del cronograma, o sea en este proceso no se requiere utilizar otros

registros sino documentar el existente dentro del sistema ISO de manera que

exista un único documento. Se señala que se debe profundizar el proceso de la

estimación de recursos ya que se realiza muy globalmente y es de vital

importancia el posterior control de los mismos durante la ejecución.




58

• Estimar costos y determinar el presupuesto: son dos procesos documentados

dentro del sistema ISO, los que se realizan muy eficientemente por lo que se

deben mantener estos registros e incorporarlos al Grupo.

• Desarrollar plan de calidad: en este proceso se determinan los requisitos de

calidad para el proyecto y el producto documentando la manera en que el proyecto

demostrará que los cumple. Actualmente en Saret se realiza este proceso de

manera excelente pero solo enfocado al producto, no se hace planeación para el

proyecto por lo que se recomienda ampliar este registro de manera que abarque la

calidad para el proyecto global.

• Otro de los procesos que actualmente no está realizándose es el de

desarrollar el plan de recursos humanos, se le solicita al Departamento de

Recursos Humanos la contratación del personal respectivo por lo que se debe

estimar el uso del registro que propone el PMI, de igual forma para desarrollar el

plan de comunicaciones.




59


GRUPO DE PROCESO


7.1 Estimar los Costos

Se realiza en el Cálculo de Oferta durante la etapa de presupuestación. La Memoria de Cálculo de los costos de cada una de las actividades o grupos de actividades

R1-PR04 Presupuesto del ProyectoR3-PO10. Flujo de cajas (cuando aplique)

Estimaciones Actividades de CostoHoja Cálculo de Estimaciones de CostoHoja Cálculo Estimaciones de Costo Detalladas.

7.2 Determinar PresupuestoSe asignan las partidas para el presupuesto, se revisa y aprueba por la gerencia. Este es el Presupuesto del Proyecto

R6 - PO05 Presupuesto de ejecuciónR5-PO10. Presupuesto de Operación (cuando aplique)

Línea Base Rendimiento del Costo

8.1 Desarrollar Plan de Calidad

Se realiza en conjunto con el Encargado de Calidad, siguiendo los requerimientos del cliente y lo indicado en oferta. Se realiza un Plan de Calidad donde se indique como se van a cumplir con las especificaciones del cliente

R8 - PO05 Plan de la calidad R5 - PO05 Carta tecnológica de pintura

Plan de Gestión de Calidad

Lista de Métricas de Calidad

9.1 Desarrollar Plan de Recursos Humanos

No se realiza.Solo se realiza la Solicitud de Recursos. Organigrama de la Obra

No existe equivalente actualmente Plan de Recursos Humanos

10.2 Desarrollar Plan de Comunicaciones del Proyecto

No se realiza. Definir Tipo de Comunicaciones con el cliente R4 - PO05 Nota de Transmision Plan de Gestión de Comunicaciones

11.1 Desarrollar Plan Gestión de Riesgos No se realiza No existe equivalente actualmente Plan de Gestión de Riesgos

11.2 Identificar Riesgos No se realiza No existe equivalente actualmente Hoja de Registro de Riesgos

11.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos No se realiza No existe equivalente actualmente Probabilidad y Evaluación del Impacto

11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos No se realiza No existe equivalente actualmente Matriz de Impacto y Probabilidades

11.5 Desarrollar Plan de Respuesta al Riesgo

No se realiza No existe equivalente actualmente Tabla de Registro de Riesgos

12.1 Desarrollar Plan de Adquisiciones del Proyecto

No se realiza. Cuando se realiza el programa de ejecución se elabora el listado general de materiales del proyecto, se hacen algunas actividades descritas en el contenido de manera informal.

Este registro se genera mediante software en la IntranetR1-PO10. Plan de Adquisiciones (si aplica)

Plan de Gestión de Adquisiciones

B. Planeación 2




60

• Los procesos relacionados con la gestión del riesgo del proyecto

(Desarrollar Plan Gestión de Riesgos, Identificar Riesgos, Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos, Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos, Desarrollar Plan de Respuesta al Riesgo) no se realizan en ninguna de las empresas. Este

tema ha sido planteado con anterioridad en investigaciones realizadas para Saret

Metalmecánica, sin embargo aun no se toman acciones al respecto por lo que se

debe comenzar con una propuesta de implementación de planes de riesgo y todos

los registros que resultan de estos dentro de la estandarización de la metodología

de proyectos.

• Desarrollar el plan de adquisiciones: no se realiza, estas se manejan a nivel

de Grupo por el departamento de Compras. Solamente cuando se realiza el

programa de ejecución se elabora el listado general de materiales del proyecto y

se indican de manera informal los que son prioritarios. Sin embargo es muy

importante la realización de este plan, especialmente si se trata de materiales que

deben ser importados y se requiere de un largo tiempo para recibir los mismos ya

que se convierten en hitos para el proyecto. Estas condiciones deben quedar

plasmadas en un plan para posteriores tomas de decisión durante la etapa de

ejecución.

Procesos de Ejecución.

Es compuesto por aquellos procesos que son realizados para completar el trabajo

definido en el plan de gestión, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del

proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Está formado

por ocho procesos.




61

Al ejecutar el proyecto los resultados del mismo o los cambios solicitados durante

el proceso pueden requerir que se actualice la planeación y se vuelva a establecer

la línea base. Estas variaciones pueden afectar el plan para la dirección del

proyecto y requerir el análisis detallado y desarrollo de respuestas de dirección de

proyectos apropiadas. Es durante la ejecución donde se utilizará gran parte del

presupuesto del proyecto en la realización de los procesos del grupo.

• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: actualmente en la

organización se realizan las actividades del cronograma, se tramitan compras y

recursos, se evalúa la gestión del proyecto bisemanalmente. Este proceso es el

quehacer diario del proyecto, sin embargo no se reporta información específica

sobre el desempeño del trabajo en distintas actividades, solo se revisa el

desempeño global del proyecto con el Reporte bisemanal, el cual se podría

mantener e incorporar para todo el Grupo ajustándolo de manera que se reporten

las actividades principales que se han realizado durante el periodo de forma

detallada y que cubran todos los puntos que se indican en el formato del PMI

• Realizar Aseguramiento de la Calidad: no se realizan auditorias de calidad

al proyecto durante la ejecución. Se ejecuta el Plan de Calidad para el producto

solo cuando es requisito del cliente, para ello en algunos proyectos existe un

Encargado de Calidad, en otros, los ingenieros de cada especialidad asumen el rol

o en última instancia lo asume el GP.




62


GRUPO DE PROCESO


4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Se siguen las actividades del cronograma y se tramitan compras y recursos. Se evalua la gestión del proyecto bisemanalmente.Este proceso es el quehacer diario del proyecto, no se reporta información especifica sobre el desempeño del trabajo en distintas actividades, solo se revisa el desempeño del proyecto total.

R2-PO10 Reporte Interno del Proyecto (Actualizar para el nuevo procedimiento) Reporte Estatus Actividades del Equipo

8.2 Realizar Aseguramiento de la Calidad

Se lleva con el Plan de Calidad cuando es requisito del cliente.En algunos proyectos existe un Encargado de Calidad, en otros, los ingenieros de cada especialidad asumen el rol o en última instancia lo asume el GP

No existe equivalente actualmente Reporte Auditoria de Calidad al Proyecto

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Se solicita a Recursos Humanos y este departamento es el que contrata al personal.Normalmente el Jefe de Obras sugiere candidatos al área de Recursos Humanos.

No existe equivalente actualmente Registro Datos Miembros del Equipo del Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo del ProyectoSe realiza mas no formalmente.En el transcurrir del proyecto se genera este proceso.

No existe equivalente actualmente

Acuerdos de Operación del Equipo del Proyecto.Reporte Evaluación Miembros del Equipo del Proyecto.

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Se realiza diariamente. En algunos proyectos se realizan reuniones de obra y reuniones con el área de Compras. No hay reuniones periódicas con la Gerencia u Oficina Técnica.


Reporte Evaluación del Equipo

Hoja de Control de Problemas a Resolver.

10.3 Distribuir la Información Se realiza en reuniones o vía e-mail.Informes de Obra, Minutas

R2 - PS01 Minuta de Reunión• Informes de Obra en proyectos: R10-PO10, R11-PO11, R12-PO12, R13-PO13 (cuando aplique)

10.4 Gestión de las expectativas de los Grupos de Interés

No se realiza.En algunos proyectos se realizan reuniones de obra y reuniones con el área de Compras. No hay reuniones periódicas con la Gerencia u Oficina Técnica


12.2 Efectuar AdquisicionesLo realiza el Dpto de Adquisiciones.Este proceso lo realiza el área de Compras, en el proyecto se da seguimiento con Compras.

El registro para adquisición de materiales se genera mediante software en la IntranetI1 - PR04 Trámite de compra de bienes y servicios por caja chica

C. Ejecución




63

• Los procesos de adquirir, desarrollar y dirigir al equipo del proyecto: no

se realizan actualmente por el proyecto. Los recursos son proporcionados por el

departamento de Recursos Humanos y se asignan al puesto. Durante las

reuniones internas del proyecto y el proceso de ejecución se va desarrollando al

equipo por lo que se propone adoptar los formatos propuestos por el PMI para

lograr un cambio positivo en esta área y de esta manera reforzar el tema de las

habilidades individuales y las métricas de desempeño.

• Al no realizarse el Plan de Comunicaciones el proceso de distribuir la información se realiza de manera informal a quienes se considere mediante

reuniones o vía e-mail, en Informes de Obra o minutas según sea requerido por el

interesado respectivo. De igual forma ocurre con la gestión de las expectativas de los grupos de interés, no se realiza. En algunos proyectos se efectúan

reuniones de obra y reuniones con el área de Compras. No hay reuniones

periódicas con la Gerencia u Oficina Técnica.

• Como se había indicado la gestión de las adquisiciones se realiza por el

departamento de Compras por lo que el proceso de efectuar adquisiciones les

corresponde. Por parte del proyecto se debe ajustar a la gestión de este

departamento y darle seguimiento.

Procesos de Seguimiento y Control

Este grupo mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para

identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado por diez

procesos.

Con este grupo de procesos se genera el principal beneficio para el proyecto pues

es a través de ellos como se observa y mide el desempeño del mismo de forma

sistemática, lo que proporciona al equipo conocimientos acerca de la salud del




64

proyecto, le permite identificar áreas de mayor atención y cambios respecto al

plan, además de controlar la totalidad del esfuerzo del proyecto.

• Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto: esta labor se realiza

diariamente, existen varios registros para controlar planillas, caja chica,

kilometraje, cronograma de ejecución, etc. Se hace informe bisemanal controlado

por ISO y o informe de obra Mensual, otras áreas. Se deben revisar todos estos

registros e integrarlos en la metodología.

• Realizar Control Integrado de Cambios: se tiene un formato estandarizado

según ISO, solo se debe adaptar para que funcione a todas las empresas.

• Los procesos de verificar y controlar el alcance se realizan diariamente en

las reuniones del equipo del proyecto, también cuando se requiere, o se solicita

por parte del cliente hacer variaciones al alcance.

• Controlar el Cronograma: se realiza diariamente mediante el programa de

ejecución y se reporta según se solicite semanal, bisemanal o mensualmente.

• Controlar los Costos: se controlan en el formato estandarizado en ISO, se

debe ampliar a todo el Grupo.

• Realizar Control de Calidad: se realiza al producto cuando es solicitado por

el cliente, se debe ampliar al proyecto y realizar según se defina en el plan.

• Informar Desempeño: se utiliza el informe bisemanal de proyecto, se debe

ampliar a todo el Grupo y hacer más detallado.

• Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos: no se realiza actualmente.

• Administrar las Adquisiciones: existen varios registros controlados por ISO

donde se realiza la administración y control de los bienes o servicios del proyecto,

estos se deben ampliar en metodología para todas las empresas.




65


GRUPO DE PROCESO


4.4 Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto

Diariamente. En informe bisemanalSe realiza un informe de obra Mensual

R9 - PO05 Reporte de planillas de proyectoR10-PO05 Reintegro de caja chicaR7-PR04 Reporte de Planilla AdministrativaR5-PR04 Reporte de kilometraje

Reporte Avance del Proyecto

4.5 Realizar Control Integrado de Cambios

Ordenes de Cambio.En el día a día del proyecto se genera este proceso

R11-PO05 Orden de CambioR17-PO10. Reajustes (si aplica)

Solicitud (Orden de Cambio)

Registro Control de Cambios en el Proyecto

5.4 Verificar el AlcanceCuando se solicitan cambios.Durante la ejecución del proyecto se actualizan las solicitudes de equipos, materiales y servicios.

Programa de Ejecución (Software Project) Declaración del Alcance del Proyecto

5. 5 Controlar el Alcance Diariamente. En informe bisemanal

Programa de Ejecución (Software Project)

6.6 Controlar el CronogramaDiariamente. En informe bisemanal Programa de Ejecución (Software Project) Programa de Trabajo

7.3 Controlar los CostosDiariamente. En informe bisemanal. En el control presupuestario

R3-PR04 Control PresupuestarioR14-PO10. Control de Maquinaria (si aplica)R10-PO10. Informe diario de trabajo interno (si aplica)R11-PO10. Informe de obra interno (si aplica)

Reporte Estatus de Valor Ganado

8.3 Realizar Control de Calidad

Dpto de Calidad, cuando aplica.Regularmente no hay entregas parciales pero a través de la Tabla de Pagos se define si un item está o no concluido.


10.5 Informar Desempeño Informe Bisemanal. Se realiza informe de obra mensual

R2-PO10 Reporte Interno del Proyecto (Actualizar para el nuevo procedimiento)R15-PO10. Informe de Productividad (si aplica)

11.6 Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos

No se realiza. Se realiza un informe de obra mensual

No existe equivalente actualmente Auditoria de Riesgos

12.3 Administrar las AdquisicionesNo se realiza formalmente. R8-PO07 Inventario de bienes del cliente

R2-PO07 Lista de empaqueR13-PO07 Informe de materiales Recibidos (IMR)

D. Monitoreo y Control




66

Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.

• Cerrar el Proyecto o Fase: existen varios registros ISO para evidenciar este

proceso, en las otras empresas no se deja evidencia de la realización formal de

este pues en ellas el proyecto termina con la Recepción por parte del Cliente.

• Cerrar las Adquisiciones: no se realiza formalmente, culmina con la llegada

del material, equipo o servicio al proyecto. Solamente la Bodega de Acero envía

archivo periódicamente donde solicita liberar el material que no se vaya a utilizar

luego del cierre del proyecto.

• Existen dos registros de Adquisiciones según ISO que deben completarse

por parte del proyecto que ha recibido los bienes y/o servicios a manera de

retroalimentación.

Es imprescindible incorporar estos registros a la metodología de proyectos de

manera que se controlen los procesos y así lograr mejorar la gestión de proyectos.




67


GRUPO DE PROCESO


4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

No se realiza formalmente.El proyecto termina con la Recepción por parte del Cliente. En algunos casos se aplican dos tipos de recepción la provisional y la definitiva.

R6-PR04. Aceptación y Finiquito del Proyecto por parte del Cliente. R7-PMO1. Seguimiento y medición de la Satisfacción de los Clientes.Certificación de Obra Concluida.Carta de Satisfacción del Cliente.R18-PO10. Informe Final (cuando aplique)

Reporte Cierre del Proyecto

Reporte Lecciones Aprendidas

12.4 Cerrar las Adquisiciones No se realizaCulmina con la llegada del material, equipo o servicio al proyecto.

La Bodega de Acero envia archivo periodicamente en el cual solicita liberar el material que no se vaya a utilizar luego del cierre del proyecto.El GP debe cerciorarse de que el Administrador del proyecto informe de la conclusión del mismo para que se genere el reporte de cierre en intranet

Auditoria de Adquisiciones

E. Cierre




68

4.3. Desarrollo de herramientas y plantillas de Apoyo para la gestión de la PMO del Grupo Saret integrando normas ISO y PMI.

En el entregable anterior analizamos cada uno de los procesos de gestión de

proyectos que se manejan en Saret, específicamente los que están controlados

dentro del sistema ISO para proponer una fusión de las plantillas para estos con

las que formula el PMI, además de incorporar aquellas que faltan para

complementar otras de manera que se abarquen todas las áreas de conocimiento

en una metodología única para que los GP tengan una guía común y que la

organización a través de la PMO pueda alcanzar la excelencia en dirección de

proyectos, por ende el logro de objetivos estratégicos.

4.3.1. Herramientas de apoyo, plantillas de documentos.

Dado el alcance extenso de este proyecto al integrar procesos del PMI e ISO a las

labores actuales de Saret se procedió a proponer una serie de plantillas y

herramientas que servirán de base inicial para que a futuro se estandaricen los

procedimientos

En el Cuadro 10 a continuación, se presenta un resumen de los formatos ISO que

se utilizan actualmente en la empresa que está certificada en la columna de la

izquierda y los que se proponen siguiendo las pautas del PMI para

complementarlos e integrarlos en un procedimiento o metodología única en la

columna de la derecha.

Para definir los formatos que se incluirían en esta previamente se realizaron

reuniones con la encargada del SGE en las que se revisaron los formatos

existentes y los que se proyecta incorporar para descartar duplicidad en los

mismos y en los requerimientos de su estructura. Los formatos de las plantillas

propuestas para incorporar dentro de la metodología se presentan en los anexos.




69

Cuadro 10 Resumen registros ISO y Formatos PMI a integrar.

GRUPO DE PROCESO REGISTROS ISO EXISTENTES REGISTROS PMI PROPUESTOS EN EL PRESENTE TRABAJO

R4-PO02. Cálculo de OfertaR2 - PS01 Minuta de ReuniónR5-PO02. Programa Global del ProyectoR2-PO02. Solicitud de Aclaración / Información R3-PO02. Solicitud de Cotización de Materiales de Fabricación

Acta de Constitución del Proyecto (Anexo 6)

R1-PO02. Especificaciones de los ClientesRegistro Grupos de Interés (Anexo 7)

Estrategia Dirección Grupos de Interés (Anexo 8)

Plan de Gestión del Proyecto (Anexo 9)

Formulario de inclusión de nuevo usuario Documentación requerida para el proyecto. (Anexo 10)

R5-PO04 Alcance detallado del proyecto Declaración del Alcance del Proyecto (Anexo 11)

R7 - PO05 Tabla de pagos de proyecto WBS (Se genera a partir del programa de ejecución en project)

Programa de Ejecución (Sofware Project)

Requerimiento de Recursos para las Actividades. (Anexo 12)

Programa detallado del proyecto (se realiza en intranet)Programa de Ejecución (Sofware Project)

R1-PR04 Presupuesto del ProyectoR3-PO10. Flujo de cajas (cuando aplique)

R6 - PO05 Presupuesto de ejecuciónR5-PO10. Presupuesto de Operación (cuando aplique)

R8 - PO05 Plan de la calidad R5 - PO05 Carta tecnológica de pintura

Se realiza por el GP lo ejecuta el Dpto de Recursos Humanos mediante el R7-PR01

Plan de Recursos Humanos (Anexo 13)

R4 - PO05 Nota de Transmision Plan de Gestión de Comunicaciones (Anexo 14)

Plan de Gestión de Riesgos (Anexo 15)

Tabla de Registro de Riesgos (Anexo 16)

Solicitud bienes y servicios (se realiza en intranet)R1-PO10. Plan de Adquisiciones (si aplica)

Plan de Gestión de Adquisiciones (Anexo 17)

B. Planeación

A. Iniciación




70

Cuadro 11 Resumen registros ISO y Formatos PMI a integrar. (Continuación)

GRUPO DE PROCESO REGISTROS ISO EXISTENTES REGISTROS PMI PROPUESTOS EN EL PRESENTE TRABAJO

R2-PO10 Reporte Interno del Proyecto (Actualizar para el nuevo procedimiento)

R2 - PS01 Minuta de ReuniónInformes de Obra en proyectos: R10-PO10, R11-PO11, R12-PO12, R13-PO13 (cuando aplique

Reporte Auditoria de Calidad al Proyecto (Anexo 18)

Registro Datos Miembros del Equipo del Proyecto (Anexo 19)

Acuerdos de Operación del Equipo del Proyecto. (Anexo 20)Reporte Evaluación Miembros del Equipo del Proyecto. (Anexo 21)

Reporte Evaluación del Equipo (Anexo 22)

Materiales de importacion y/o terceros (se realiza en la intranet)I1 - PR04 Trámite de compra de bienes y servicios por caja chica

R9 - PO05 Reporte de planillas de proyectoR10-PO05 Reintegro de caja chicaR7-PR04 Reporte de Planilla AdministrativaR5-PR04 Reporte de kilometraje

R11-PO05 Orden de CambioR17-PO10. Reajustes (si aplica) Registro Control de Cambios en el Proyecto (Anexo 23)

Programa de Ejecución (Sofware Project)

R3-PR04 Control PresupuestarioR14-PO10. Control de Maquinaria (si aplica)R10-PO10. Informe diario de trabajo interno (si aplica)R11-PO10. Informe de obra interno (si aplica)

Reporte Estatus de Valor Ganado (Anexo 24)

R2-PO10 Reporte Interno del Proyecto (Actualizar para el nuevo procedimiento)R15-PO10. Informe de Productividad (si aplica)

Auditoria de Riesgos (Anexo 25)

R8-PO07 Inventario de bienes del clienteR2-PO07 Lista de empaqueR13-PO07 Informe de materiales Recibidos (IMR)R14-PO07 Informe para el uso de materiales

R6-PR04. Aceptación y Finiquito del Proyecto por parte del Cliente. R7-PMO1. Seguimiento y medición de la Satisfacción de los Clientes.Certificación de Obra Concluida. (optativo)Carta de Satisfacción del Cliente. (optativo)R18-PO10. Informe Final (cuando aplique)

Reporte Lecciones Aprendidas (Anexo 26)

La Bodega de Acero envia archivo periodicamente en el cual solicita liberar el material que no se vaya a utilizar luego del cierre del proyecto.El GP debe cerciorarse de que el Administrador del proyecto informe de la conclusión del mismo para que se genere el reporte de cierre en intranet

Auditoria de Adquisiciones (Anexo 27)

C. Ejecución

D. Seguimiento y Control

E. Cierre




71

4.3.2. Metodología a emplear.

Para desarrollar un procedimiento estándar para la gestión de proyectos en el

Grupo Saret previamente se requerirá de reuniones del director de la PMO, la

encargada del SGE y los gerentes de proyectos para ajustar los registros

propuestos en este trabajo a la actualidad de los proyectos.

Una vez que se llegue a un consenso se deberá colocar número de registro a

cada una de las plantillas e incorporarlas dentro del SGE.

Informar a todas las partes de la organización de los estándares que se

desarrollan y las plantillas que los componen.

Luego se deberá crear instructivo con la metodología a emplear para completar las

plantillas según el nuevo procedimiento, el cual deberá ser mejorado a medida que

se alcance un mayor nivel en la gestión de proyectos.

Seguidamente se detalla propuesta de procedimiento que integra los registros

existentes según Norma ISO y los propuestos a incluir siguiendo estándares del

PMI.

Este se presenta en prosa y como diagrama para que la PMO en conjunto con los

GP, usuarios del mismo sean quienes decidan la forma más factible de usar.

4.3.2.1. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO ESTANDAR PARA LA GESTION DE PROYECTOS

INICIACION

En este proceso se formaliza el Acta de Constitución del proyecto e Identifican los

grupos de interés. Dada la estructura de la empresa estos procesos deberían

completarse luego de que el proyecto ha sido adjudicado durante el proceso de

Ventas en la oficina de Estudio de Proyectos, con el apoyo de la PMO.

El Director de la PMO apoyándose en el registro I1-PO02. Tabla autorizaciones

para ofertas de productos y servicios, evaluará el proyecto para determinar en cuál




72

de las categorías financieras se incluye para tomar las previsiones del caso e

involucrar a los interesados de la organización según aplique.

La PMO se encargará de seleccionar el GP y puede participar al equipo del

proyecto para que colabore en la redacción del Acta.

Registros a completar durante el proceso de Iniciación:

• Acta de Constitución del Proyecto (Es el documento que autoriza

formalmente el proyecto, define la razón del proyecto, asigna al Gerente del

Proyecto y su nivel de autoridad en el mismo).

• Registro Grupos de Interés (Se utiliza para identificar a las personas u

organizaciones que impactan al proyecto, en él se documenta la

información relevante de cada uno de los interesados).

• Estrategia Dirección Grupos de Interés (Documenta sobre los grupos de

interés y su influencia en el proyecto, analiza el impacto que estos puedan

tener sobre el proyecto, proporciona un lugar donde documentar las

estrategias potenciales a utilizar para incrementar la influencia positiva de

los grupos de interés y minimizar las negativas, la información de este

registro puede ser considerada confidencial). (utilizar si aplica, por el tipo de

proyecto).

Se sugiere que los registros existentes actualmente en Ventas se incorporen al

Acta de Constitución del proyecto como anexos cuando se hace entrega del

proyecto por parte de la Oficina de Estudio de Proyectos a la PMO:

• R4-PO02. Cálculo de Oferta

• R2 - PS01 Minuta de Reunión

• R5-PO02. Programa Global del Proyecto

• R2-PO02. Solicitud de Aclaración / Información

• R3-PO02. Solicitud de Cotización de Materiales de Fabricación




73

PLANEACION Al asignarse el proyecto al GP a cargo se inicia este grupo de procesos, el gerente

se reúne con su equipo. Durante la elaboración de planes y otros registros se

refina objetivos y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y

el alcance del proyecto.

Registros a completar durante el proceso de planeación:

• Plan de Gestión del Proyecto (Describe como el equipo ejecutará,

monitoreará, controlará y cerrará el proyecto, es un compendio de todos los

planes subsidiarios y las líneas base. Los planes combinan toda la

información en una propuesta integrada para gestionar el proyecto).

• Documentación requerida para el proyecto (Se documenta en el Registro

Agenda Traspaso que se recibe del proceso de Ventas)

• Declaración del Alcance del Proyecto (Suministra información de apoyo en

la definición, desarrollo y obligaciones del proyecto y del alcance del

producto, establece la línea base del proyecto, es para documentar las

obligaciones y supuestos del proyecto).

• Alcance detallado del proyecto (Se realiza desde Intranet)

• WBS (Se realiza desde Intranet)

• R7 - PO05 Tabla de pagos de proyecto

• Planos de taller del proyecto

• Programa de Ejecución (Software Project)

• Requerimiento de Recursos para las Actividades

• Programa detallado del proyecto (Se realiza desde Intranet)

• R1-PR04 Presupuesto del Proyecto

• R6 - PO05 Presupuesto de ejecución

• R8 - PO05 Plan de la calidad

• R5 - PO05 Carta tecnológica de pintura




74

• Plan de Recursos Humanos (Describe como todos los aspectos de los

recursos humanos del proyecto deben ser direccionados) (Se realiza por el

GP lo ejecuta el Dpto. de Recursos Humanos mediante el R7-PR01).

• Plan de Gestión de Comunicaciones (Describe las necesidades de

comunicación del proyecto incluyendo audiencias, mensajería, métodos, y

otra información relevante. Puede incluir un glosario de términos específicos

del proyecto, diagrama de flujo de cómo se moverá la información,

restricciones, supuestos y métodos para direccionar la información sensible

para el propietario)

• R4 - PO05 Nota de Transmisión.

• Plan de Gestión de Riesgos (Describe la propuesta para el manejo de la

incertidumbre ya sean amenazas u oportunidades, proporciona información

necesaria para conducir aquellos procesos exitosamente, no todos los

proyectos requieren este nivel de detalles) (Cuando aplique)

• Tabla de Registro de Riesgos (Contiene información sobre un riesgo

específico identificado).

• Plan de Gestión de Adquisiciones (Describe como todos los aspectos de las

adquisiciones van a ser gestionados. Debe estar integrado con el resto del

trabajo del proyecto) (Para los proyectos de Fabricación las adquisiciones se

realizan desde Intranet, para los que incluyen Montaje se utiliza el registro

R1-PO10.Plan de Adquisiciones)

EJECUCION

Para la realización de este grupo de procesos el GP junto con su equipo de trabajo

debe coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del

proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto.




75

Se deben cumplir los siguientes registros para el desempeño exitoso del Equipo del Proyecto:

• Registro Datos Miembros del Equipo del Proyecto (Es una lista detallada de

los miembros del equipo del proyecto y su información de contacto)

• Acuerdos de Operación del Equipo del Proyecto (Se utiliza para establecer

las directrices y pautas para el equipo, puede ayudar a establecer las

expectativas y acuerdos para trabajar juntos de forma efectiva).

• Reporte Evaluación Miembros del Equipo del Proyecto (Es utilizado para

hacer una revisión del rendimiento técnico, las competencias

interpersonales, las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo).

• Reporte Evaluación del Equipo (Es utilizado para hacer una revisión del

rendimiento técnico y las competencias interpersonales del equipo como un

solo. También va dirigido a la moral del equipo y a las áreas donde necesita

mejorar el desempeño).

Coordinación y comunicación:

• Registro R2 - PS01. Minuta de Reunión (se utiliza para las reuniones diarias

con el equipo del proyecto, reuniones con la Fábrica según aplique,

reuniones de coordinación semanales con el cliente, reuniones bisemanales

con la PMO).

• Informes de Obra en proyectos: R10-PO10, R11-PO11, R12-PO12, R13-

PO13 (cuando aplique).

• Reporte Bisemanal del Proyecto.

• R4 - PO05 Nota de Transmisión, en estas se debe controlar el consecutivo

de los registros de SUBMITTALS y/o TRANSMITALS.

Adquisiciones de materiales y equipos: El GP encargara al Ingeniero Residente

de dar seguimiento a las adquisiciones que se realizan desde el Departamento de




76

Compras a través del Reporte que se genera en Intranet. Además se debe

completar el registro:

• PR04 Trámite de compra de bienes y servicios por caja chica (cuando

aplique)

Actividades que se deben coordinar para sitio:

• Oficina en el sitio

• Actividades previas al inicio de ejecución.

• Condiciones del sitio para inicio de ejecución

• Actividades de cumplimiento del plan de calidad (cuando aplique)

El registro del Reporte Auditoria de Calidad al Proyecto: se hace una revisión

independiente y estructurada del proyecto y/o los productos. Se realiza por parte

del equipo de la PMO según se haya acordado con el GP

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Se debe dar seguimiento diario al proyecto en sitio, así como a través de los

registros previamente considerados para ello durante la planeación.

Registros de seguimiento y control:

• R9 - PO05 Reporte de planillas de proyecto

• R10-PO05 Reintegro de caja chica

• R7-PR04 Reporte de Planilla Administrativa

• R5-PR04 Reporte de kilometraje

• R11-PO05 Orden de Cambio




77

• Además completar: Registro Control de Cambios en el Proyecto (Es un

documento dinámico que se utiliza para mantener el registro de los cambios

a través del proyecto, desde que se solicitan hasta la disposición final).

• Programa de ejecución del proyecto

• R3-PR04 Control Presupuestario

• R2-PO07 Lista de empaque

• R13-PO07 Informe de materiales Recibidos (IMR)

• R8-PO07 Inventario de bienes del cliente

Informes del proyecto: Completar el registro Reporte Bisemanal del Proyecto y

entregar según se haya determinado a la PMO.

Presentaciones de Avance: Según se acuerde en contrato contra elementos

comprados, fabricados y/o instalados.

Se utilizará para ello el registro R7 - PO05 Tabla de pagos de proyecto, que se

determinó durante el proceso de Ventas o en su defecto la TP acordada con el

cliente.

Forma y términos de pago: Se procederá, según lo acordado en el contrato durante el proceso de Ventas del proyecto.

Responsabilidades del Administrador de Campo para con el seguimiento y control del proyecto:

• Tomar asistencia diaria de trabajadores y tiempo diario trabajado

• Cálculo de planillas de pago a los trabajadores del sitio

• Codificar el tiempo de los trabajadores en cada una de las actividades de

trabajo

• Procesar facturas de materiales recibidos en el sitio

• Revisar y procesar solicitudes de pago de los subcontratistas

• Administración de los gabinetes de primeros auxilios

• Contratación de equipos de alquiler




78

• Solicitud de Compra de útiles de oficina

• Solicitar y mantener fondo de caja chica

• Procesar informes de gastos

CIERRE DEL PROYECTO El GP en conjunto con el equipo del proyecto y en coordinación con el cliente debe

realizar las actividades de recepción del proyecto (Recepción provisional, o

entrega substancial y Recepción definitiva)

Realizar las actividades de cierre de adquisiciones, así como subcontratos,

planillas, etc.

Se deben asegurar de que se completan los registros de cierre de forma veraz

para que sirvan de referencia a futuros proyectos.

Registros para el cierre del proyecto:

• R6-PR04. Aceptación y Finiquito del Proyecto por parte del Cliente.

• R7-PMO1. Seguimiento y medición de la Satisfacción de los Clientes.

• Certificación de Obra Concluida.

• Carta de Satisfacción del Cliente.

• Reporte Lecciones Aprendidas (Nos ayuda a identificar aquello que el

proyecto hizo de forma excelente y debe pasarse a otros proyectos.

También para identificar que se debe mejorar o cambiar para futuros

trabajos. Este reporte debe incluir información de riesgos, problemas,

adquisiciones, defectos de calidad y cualquier área de pobre desempeño.

Estas pueden ser recopiladas durante el proyecto o en intervalos

específicos como al final de cada ciclo).

• Auditoria de Adquisiciones




79

5. CONCLUSIONES A continuación se presentan las conclusiones surgidas del análisis del trabajo

realizado en este proyecto de graduación.

1. A nivel global en la compañía los puntos débiles se muestran en la

documentación ya que existen diferentes documentos los cuales no están

estandarizados, en algunos procesos no existen o de igual forma no son

normalizados. El nivel alcanzado por la organización en cuanto al empleo de

estándares es bajo, lo que va en detrimento del logro eficiente de los

objetivos estratégicos.

2. Aunque la organización tiene establecido procesos en sus empresas y trata

continuamente de avanzar a niveles superiores, las metodologías no son

estándares y no se utilizan adecuadamente por los GP, por lo que es una

oportunidad de mejora la estandarización de los procedimientos de

administración de proyectos. Mejora, que en esta etapa inicial se estima

entre un 15-20%.

3. El estudio acerca de la utilización de herramientas y estándares para la AP

realizado arrojó que existen carencias en varios de los procesos principales

de la administración profesional de proyectos por lo que se propusieron

plantillas para incorporar a metodología estándar.

4. En la administración de la calidad y en el cumplimiento de los requisitos de la

norma ISO, aunque se mantiene un buen porcentaje en todos los puntos

valorados, sin embargo es necesario mejorarlos más. En cuanto al tema de

riesgos no se tienen datos para tomarlos de referencia, debe implementarse

no solo el plan de riesgo sino también el registro y la notificación de su

gravedad, que ofrezca además un histórico para utilizarlo posteriormente.

5. Debido a la falta de una metodología estandarizada de proyecto las prácticas

de documentación y administración de la información son variables y se

enfatiza en recompensar los resultados en vez de recompensar el proceso




80

por lo que prevalece la mentalidad de que el fin justifica los medios para

lograr un resultado.

6. Se pudo constatar durante la revisión documental que no solo hay faltas en la

uniformidad de los formatos que se utilizan y en procedimientos sino que esto

contribuye a que no se tenga disponibilidad de datos relevantes de tiempo y

costos que sirvan de referencia a futuros proyectos, además la falta de

recopilación estandarizada de estos datos podrían enmascarar ineficiencias y

sobrecostos.

7. No se recopilan ni se difunden las lecciones aprendidas a lo largo de la

organización, esto debido principalmente a que no se considera importante

recopilar datos, nunca hay tiempo y al final el equipo del proyecto aprendió la

lección pero no la empresa ya que no se dejo evidencia fácilmente asequible

ni se transmitieron las lecciones aprendidas.

8. Dada la cantidad y variedad de proyectos activos y la forma independiente de

ejecutarlos se dificulta el seguimiento y control de cada uno de ellos. Toda

esta descentralización provoca que se realicen el doble de esfuerzos en

lograr un mismo objetivo ya que no se retroalimentan de lecciones

aprendidas.

9. Los recursos que se han considerado para un proyecto se comprometen en

otro, debido a que no se maneja un portafolio centralizado que es lo que se

busca lograr con la unificación de estándares a través de la gestión de la

PMO.

10. La organización no ha alcanzado un nivel de madurez aceptable en cuanto al

manejo de metodologías y estándares para la gestión de proyectos entre

otras causas por la rotación de personal sensible en la gestión de proyectos y

falta de recursos dedicados 100 % a la implementación efectiva de

programas de mejora. Para avanzar en este sentido se requiere un alto

compromiso de parte de toda la organización para la implementación de




81

programas de mejora enfocados en elevar la cultura de administración de

proyectos estandarizada según normas ISO y el PMI

11. Los obstáculos en la gestión del cambio casi siempre son debidos a los

temores de las personas de la organización a todos los niveles, el miedo es

un sentimiento que en las empresas se potencia a nivel individual o grupal

por motivos de la incertidumbre que puede causar el cambio, sentimiento de

pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la

rutina, pérdida de derechos adquiridos, estas emociones se manifestaron en

quienes dirigen proyectos.

12. Como parte de esta investigación, se tomaron una serie de plantillas

propuestas por miembros del PMI para ajustar a los requerimientos actuales

de Saret en la administración de las diferentes etapas de un proyecto, sin

embargo, estas deben adaptarse al formato que maneja la institución o

viceversa, dependiendo de lo que el usuario final considere más adecuado.

Asimismo debe tenerse en cuenta la resistencia al cambio que se puede dar

por parte ellos a la metodología.

13. Podemos concluir que entre los principales desafíos con los que se

enfrentará la organización y principalmente la PMO se relacionan adaptar y

seguir desarrollando procesos y metodologías aplicando las mejores

prácticas de administración profesional de proyectos, realizar reportes

detallados y de métricas, desarrollar capacidades en el equipo humano,

competencias como administrador de proyectos y certificaciones del PMI, de

manera que se logren cambios organizacionales.

14. No solo se debe crear la metodología estándar para proyectos dentro de los

estándares del PMI y normas ISO sino que hay puntos clave que se deben

reforzar en la forma de desarrollar proyectos como es el uso del software

Project de forma generalizada para controlar no solo tiempos sino recursos

mediante esta herramienta tan útil. Con respecto al equipo del proyecto se

debe reforzar la Identificación de perfiles y experiencias para cada rol, definir




82

las habilidades relevantes, determinar los criterios de desempeño óptimos y

la identificación del salario y condiciones óptimas.

15. Este será un proceso difícil de transición, de dejar métodos de trabajo

individuales por una metodología estándar siguiendo las mejores prácticas

del PMI e ISO sin embargo estamos consientes que el Grupo Corporativo

Saret saldrá victorioso como siempre que se ha planteado un nuevo reto

pues su mayor fortaleza es el “know how” que tras 36 años de desarrollar

proyectos en toda la región ha alcanzado además de su gran prestigio y

credibilidad tanto en sus relaciones con clientes como con el recurso humano

que en el labora.




83

6. RECOMENDACIONES

Los niveles de exigencia de administración profesional de proyectos, la

satisfacción de los clientes y la necesidad de mejorar los resultados de los

proyectos constantemente, son elementos fundamentales para que el Grupo

Corporativo Saret a través del COO y con la participación activa de la PMO

fortalezca la práctica de la administración de proyectos y la mejora del nivel de

madurez. Es por esto que se plantean las siguientes recomendaciones según los

resultados y conclusiones del presente trabajo:

1. Deben tomarse las acciones que correspondan por parte de la alta dirección,

COO y Director de la PMO para solventar el tema de la utilización de formatos

y plantillas que no estén incorporados a metodologías estandarizadas para

lograr que toda la cultura organizacional sea proyectizada, que la organización

cuente con un ambiente y forma de trabajar que permita la conducción de los

proyectos de manera eficiente y le permita alcanzar una ventaja competitiva.

2. Mantener procedimientos estándares que reúnan las mejores prácticas en la

gestión de proyectos son clave para un efectivo manejo de calidad, poder ser

congruentes con el SGE y lograr la certificación de todo el Grupo Corporativo

en ISO 9001: 2008. Además evitan repetir los errores pasados al proporcionar

un marco que involucra verificar la conformidad con sus pautas y brindan

continuidad para toda la organización.

3. La implementación de la PMO ha sido sin lugar a dudas una decisión

estratégica acertada pero no debemos quedarnos ahí, es primordial

familiarizarnos cada vez más con el conocimiento contenido en el PMBOK e

ISO 9001, ya que estas son herramientas necesarias e imprescindibles para la

gestión de proyectos. Si combinamos los dos modelos para llevar a cabo




84

proyectos con normas de calidad aceptadas internacionalmente puede ser no

solo una ayuda sino también una garantía de éxito siempre que los GP las

apliquen con un criterio acertado, adecuado a las características particulares

de cada proyecto.

4. La implementación de metodologías estándares con lenguaje común a todas

las empresas del grupo debe lograr una mayor sinergia de comunicación entre

los GP y el personal de las áreas de apoyo. Estos estándares deben tener una

base que se debe cumplir pero debe adecuarse al proyecto, no deben

convertirse en algo rígido.

5. La PMO debe ser el agente impulsor y promotor de las estrategias alrededor

de la administración profesional de proyectos que comprenda las mejores

prácticas a nivel mundial, fomentando las metodologías y la mejora continua de

los procesos, además mantener una comunicación constante con todos los

involucrados de manera que genere compromiso en todos los niveles de la

organización con los que interactúa y de los que depende.

6. La gestión de proyectos dentro del Grupo debe ser responsabilidad de la PMO,

brindando información en la oportunidad y complejidad requerida de acuerdo a

la complejidad de cada proyecto, para esto debe contar con el apoyo total de la

alta dirección. De esta forma todas las mejoras y cambios de metodologías

estarán apoyadas por quienes son directamente afectados por los resultados

de los proyectos, los dueños de la empresa.

7. Se debe hacer énfasis en que no crean que la PMO y la oficina de SGE son

incompatibles y que se recargarán mas a los proyectos de formatos a

completar, una es complemento de la otra. La PMO se enfoca a la planificación

y ejecución de proyectos y la oficina del SGE todo lo relacionado con ISO,

auditorias, mejora continua, creación y autorización de plantillas entre otros.

8. Para que la organización logre una madurez en la dirección corporativa de

proyectos debe contar con: a) una PMO, b) una metodología estandarizada y




85

adecuada al negocio, c) personal capacitado, formado, comprometido y d)

herramientas de apoyo para la gestión de proyectos.

9. Recomendamos al director de la PMO algunos pasos a seguir para

implementación de los nuevos estándares, esto, además de proporcionar una

metodología para la gestión de proyectos contribuirán a alcanzar un mayor

nivel en la gestión de la PMO.

De inmediato (0-3 meses):

-Realizar capacitación inicial a los gerentes que se encuentran actualmente

desarrollando proyectos para que comiencen a alinearse a la nueva

sistemática sin crearles un caos en el método que siguen y haciéndoles ver

la importancia de una buena gestión de proyectos y sus implicaciones.

-Se debe actuar como gestor de la comunicación entre todas las partes de la

organización para que se asimile el nuevo procedimiento como parte de un

proceso de transición a una cultura de proyectos bajo estándares del PMI

generalizada.

-Tener una descripción de las funciones, roles y responsabilidades clara y

bien comunicada a toda la organización de los propósitos de la PMO y del

actual procedimiento.

Futuro cercano (3-6 meses):

-Realizar auditoria a los proyectos en ejecución y hacer una evaluación del

desempeño de los mismos que permita contar con una retroalimentación

constante para su mejoramiento y para la actualización y mejora de

procedimientos. Para esto, se proponen estrategias de reconocimiento,

premios y planes de compensación.

-Desarrollar programas de capacitación dentro de esta etapa de la

implementación a los gerentes de proyecto, a los equipos, staff del PMO,

gerentes funcionales y recursos de los proyectos para que todos estén




86

alineados a la cultura de proyectos y a los objetivos estratégicos de la

organización.

-Mantener programas de capacitación para nuevos gerentes de proyectos

basados en este procedimiento y en administración de proyectos en general.

-Determinar indicadores estándar basados en los datos que se obtengan de

los formatos y plantillas que se deben completar en cada proyecto durante su

ciclo de vida.

Futuro lejano (6 meses- 1 año):

-Expandir la cultura de proyectos a todas las empresas del Grupo mediante

seminarios, capacitaciones e intranet de manera que no se vea a la PMO

como un obstáculo sino como un agente de cambio y desarrollo.

-Promover y estimular el desarrollo y capacitación de los gerentes del Grupo

de manera que realicen y obtengan el grado de maestría en AP, así como

certificación en PMP.

-Evaluar la madurez de la empresa luego del primer año de haber iniciado

todo el proceso y establecer las nuevas áreas de enfoque y procedimientos a

mejorar y/o desarrollar.

La puesta en marcha del plan de implementación de estándares coadyuvará a

generar un cambio en la cultura de proyectos y facilitará la disminución de la

resistencia natural de la organización a los cambios propuestos.




87

7. BIBLIOGRAFIA Agüero Soto, Mario A. (2008) Propuesta de Implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en la empresa Saret Metalmecánica. Proyecto Final de Graduación presentado para optar por el Título de Máster en Administración de Proyectos, UCI, San José, Costa Rica. Chamoun, Yamal. (2002), Administración profesional de Proyectos, La Guía, México: Mc Graw Hill. Escalona, L. (2001), Guía de auto aprendizaje, México, extraído el 10 de septiembre de 2011, de http://www.tizimin.uady.mx/biblioteca/recursosinfo/fuentesdeinformacion.html) Esterkin, Jose. (2007, Marzo 28). Diez encuestas acerca de la Administración de Proyectos en Latinoamérica. Extraído el 31 de agosto de 2011, de http://iaap.wordpress.com/2007/03/28/diez-encuestas-acerca-de-la-administracion-de-proyectos-en-latinoamerica/

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http://www.tizimin.uady.mx/biblioteca/recursosinfo/fuentesdeinformacion.html)

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88

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http://www.degerencia.com/articulo/evaluacion_y_administracion_de_proyectos_u



89

8. ANEXOS

Anexo 1: Acta del Proyecto.

ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 29 02 2012 Desarrollo de Estándares para la Gestión de la PMO

del Grupo Saret Areas de conocimiento / procesos:

Area de aplicación (Sector / Actividad):

Áreas: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones. Procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, Cierre

Sector Construcción

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 26 09 2011 29 02 2012 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo general: Desarrollar estándares para la gestión de la PMO del Grupo Saret integrando las normas ISO y del PMI. Objetivos específicos: 1-Realizar analisis de la situación actual de la empresa para determinar que herramientas y estandares relacionados a la Gestión de Proyectos se utilizan. 2-Identificar y seleccionar las normas ISO y del PMI a utilizar e integrar en la PMO de Saret para lograr la estandarización a nivel del Grupo Corporativo. 3-Desarrollar herramientas y plantillas para la gestión de la PMO del grupo Saret integrando las normas ISO y del PMI.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)




90

Actualmente se siguen metodologías y generan registros diferentes en los proyectos de cada una de las empresas que componen el grupo SARET. Esto influye en una coordinación insuficiente de los recursos entre proyectos que generan un mayor costo del estimado para la consecución de los alcances acordados con el cliente. Lo anteriormente expuesto aunado a la demanda por una gestión eficaz en el mundo competitivo de hoy y la necesidad de la alta dirección de la organización de incrementar operaciones utilizando nuevas tecnologías para tener una mejor visibilidad en las ventas, integrar sistemas y tener informes en tiempo real para alinear los proyectos, primera línea de negocio para los objetivos estratégicos de la empresa hacen necesario estandarizar procedimientos siguiendo las normas y mejores prácticas del PMI. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto 1-Informe del estado actual de la empresa en relación al uso de estándares para la Gestión de Proyectos. 2-Informe de la revisión y selección de plantillas estándares que integren normas del PMI e ISO para la Gestión de Proyectos de la PMO a nivel del Grupo Corporativo. 3-Procedimiento estándar para la gestión de proyectos en la PMO de SARET que integre normas de PMI e ISO. Supuestos Estamos considerando que la PMO ha sido creada y está en proceso de implementación. Se considera que el Director de la PMO es el primer interesado en realizar el proceso que le permita a la dirección contar con estandares para la planeación, ejecución, seguimiento, control y cierre de proyectos. Consideramos que tendremos acceso a la información necesaria para el desarrollo del proyecto. Restricciones Limitaciones en la disponibilidad de Recursos Humanos para prestar información o acudir a reuniones debido a la gran presión de trabajo por el recargo de funciones y a la limitante de los viajes de negocios en las subsidiarias. Información histórica relevante




91

El 20 de Enero de 1976 nace el Grupo Corporativo Saret como una empresa consultora en el campo de la industria alimentaria y representante de compañías extranjeras fabricantes de equipo para la agroindustria.

En los últimos años Saret se ha orientado al desarrollo y construcción de proyectos de infraestructura, con énfasis en el sector energético, en especial proyectos de generación de fuentes de energía renovable, en armonía con el ambiente. También en el sector de construcción industrial, fabricación metalmecánica y desarrollo de parques industriales y zonas francas.

Cuenta con divisiones especializadas que se complementan entre sí para agregar valor y brindar soluciones integrales a nuestros clientes. La diversidad y excelencia de los servicios le han permitido a las empresas del Grupo Corporativo Saret, un continuo crecimiento.

En el año 2008 uno de nuestros ingenieros realizó su PFG en la UCI desarrollando una propuesta para la implementación de una PMO en la empresa Saret Metalmecánica, la cual es parte fundamental del Grupo Saret.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders) involucrados(s) directo(s): COO, Director de PMO, Gerentes de Proyectos. involucrados(s) indirecto(s): Jefes de Area y colaboradores que aportan insumos que son entrada para los procesos de gestión de proyectos como TI, Adquisiciones, Finanzas,Almacenes, Producción. Cliente final. Aprobado por: Ing. Roger Valverde Jiménez, MAP, PMP

Firma:

Realizado por : Lilia María Torres López




92

Anexo 2: EDT.




93

Anexo 3: Cronograma.




94

Anexo 4: Formato Cuestionario Evaluación de Madurez. Propio.

Instrucción: Colocar un numero 1 en la casilla

EMPRESA: SARET que considere correcta para cada opcionDEPARTAMENTO: PMO GRUPO CORPORATIVO FECHA: Diciembre, 2011

si no si no si no

1 METODOLOGIAS Y ESTANDARES

1,1 Existen metodologías a seguir para el desarrollo del plan del proyecto

1,2 Existen metodologías a seguir para la ejecución del plan del proyecto

1,3 Existen metodologías a seguir para el control de los cambios en el proyecto

1,4 Existen metodologías a seguir para la selección de los proyectos

1,5 Existen metodologías a seguir para la planificación del alcance de los proyectos

1,6 Existen metodologías a seguir para la definición del alcance de los proyectos

1,7 Existen metodologías a seguir para la verificación del alcance de los proyectos

1,8 Existen metodologías a seguir para la el control de los cambios al alcance de los proyectos

1,9 Existen metodologías a seguir para la definición de las actividades de los proyectos

1,1 Existen metodologías a seguir para el secuenciamiento de las actividades de los proyectos

1,11 Existen metodologías a seguir para la estimación de la duración de las actividades de los proyectos

1,12 Existen metodologías a seguir para el desarrollo del cronograma de los proyectos

1,13 Existen metodologías a seguir para el control del cronograma de los proyectos

1,14 Existen metodologías a seguir para la planificación de los recursos de los proyectos

1,15 Existen metodologías a seguir para la estimación de costos de los proyectos

1,16 Existen metodologías a seguir para la asignación de los presupuestos de costos de los proyectos

1,17 Existen metodologías a seguir para el control de costos de los proyectos

1,18 Existen metodologías a seguir para la planificación de la calidad de los proyectos

1,19 Existen metodologías a seguir para el aseguramiento de la calidad de los proyectos

1,20 Existen metodologías a seguir para el control de la calidad de los proyectos

1,21 Existen metodologías a seguir para la planificación de la organización de los proyectos

1,22 Existen metodologías a seguir para la adquisición del personal de los proyectos

1,23 Existen metodologías a seguir para el desarrollo de equipos en el proyecto

1,24 Existen metodologías a seguir para la planificación de las comunicaciones en el proyecto

1,25 Existen metodologías a seguir para la distribución de la información en el proyecto

Están Documentadas

EVALUACIÓN ESTADO ACTUAL, según Gary Heerkens.

EVALUACIÓNExistenASPECTOS A EVALUAR:ITEM Se utilizan




95

1,26 Existen metodologías a seguir para la realización de los informes de rendimiento en el proyecto

1,27 Existen metodologías a seguir para la realización del cierre administrativo del proyecto

1,28 Existen metodologías a seguir para la planificación del riesgo en los proyectos

1,29 Existen metodologías a seguir para la identificación del riesgo en los proyectos

1,30 Existen metodologías a seguir para el análisis cualitativo de los riesgos en los proyectos

1,31 Existen metodologías a seguir para el análisis cuantitativo de los riesgos en los proyectos

1,32 Existen metodologías a seguir para la planificación de la respuesta a los riesgos en los proyectos

1,33 Existen metodologías a seguir para la supervisión y control de los riesgos en los proyectos

1,34 Existen metodologías a seguir para la planificación de las adquisiciones en los proyectos

1,35 Existen metodologías a seguir para la planificación de las búsqueda de proveedores en los proyectos

1,36 Existen metodologías a seguir para la búsqueda de proveedores en los proyectos

1,37 Existen metodologías a seguir para la selección de proveedores en los proyectos

1,38 Existen metodologías a seguir para la administración del contrato de los proyectos

1,39 Existen metodologías a seguir para el cierre del contrato de los proyectos

1,40 Existen normas dentro de la organización que permitan seguir un camino en cada uno de los procesos

1,41 Se mide el costo de la ineficacia en los procesos

- - - - - - #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ##### #####

2 DEFINICION CLARA DEL TRABAJO Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO

2,1 Tienen las personas involucradas en los proyectos definidas sus funciones

2,2 Tienen los gerentes de Proyectos definidas sus funciones

2,3 Tienen los gerentes de Proyectos definidas sus responsabilidades

2,4 Tienen las personas del equipo de proyecto definidas sus responsabilidades.

2,5 Conocen los miembros del equipo como actuar recíprocamente con el gerente

2,6 Se les indica a los miembros del equipo que se espera de ellos en su conducta.

2,7 Se les indica a los miembros del equipo que se espera de ellos en el proyecto.

2,8 Los miembros del equipo adquieren su experiencia con el día a día.

2,9 Existe una descripción detallada del Plan de Trabajo del Proyecto.

2,10 Existe una descripción detallada de las competencias que deben tener los miembros del equipo para desempeñar de su trabajo.

2,11 Existe una descripcion detallada de las competencias que deben tener los Gerentes de Proyecto para desempeñar su trabajo.

2,12 Existe una guía que identifique cuales son las sendas de crecimiento dentro de la organización.

- - - - - - #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ##### #####

TOTALRELACIÓN PORCENTUAL





96

3 PROGRAMAS PARA CONSTRUIR HABILIDADES INDIVIDUALES

3,1 Existen programas para adiestrar a los miembros del equipo a construir programas individuales.

3,2 Existen programas para mejorar las competencias de los miembros del equipo.

3,3 Existen programas para mejorar la actuación en el trabajo de los miembros de equipo.

3,4 Tienen los miembros del equipo su programa individual donde se indica sus responsabilidades.

3,5 Tienen los miembros del equipo deberes dentro del equipo y en el proyecto.

3,6 Tienen los miembros del equipo aspiraciones de conocimiento dentro de la organización.

3,7 Se delinean las expectativas de actuación de los miembros del equipo de proyecto.

- - - - - - #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ##### #####

4 METRICAS DE DESEMPEÑO

4,1 Se llevan métricas estadísticas, o basadas en la experiencia.

4,2 Se retroalimentan con las lecciones aprendidas de los proyectos.

4,3 Se realizan análisis sistemáticos de la situación global del proyecto

4,4 Se mide la eficiencia en los resultados de la ejecución de se proyecto.

4,5 Se mide la eficiencia del cumplimiento del tiempo de su proyecto.

4,6 Se mide la eficiencia con el presupuesto asignado al proyecto.

4,7 Se mide la eficiencia con los estándares de calidad establecidos

4,8 Se mide la eficiencia en las especificaciones del proyecto

4,9 Se identifican los métodos de ejecuciones óptimas del proyecto.

4,10 Se realizan mejoras en los procesos.

4,11 Se mide la satisfaccion de los clientes.

4,12 Se predeterminan los proyectos fracaso.

4,13 Se mide el cumplimiento de las espectativas del proyecto.

4,14 Se realizan auditorias a los proyectos.

4,15 Se mantiene un archivo de los datos históricos de proyecto.

4,16 Se documentan los resultados reales de los proyectos

4,17 Se documenta la conducta del equipo de proyecto. - - - - - -

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ##### #####

5 CULTURA DE APOYO

5,1 Existe una metodología de proyectos regularizada.

5,2 Existen procedimientos de trabajo.

5,3 Existen programas para crear habilidades individuales.

5,4 Existen métricas para evaluar el desempeño de los miembros del equipo.

5,5 Se involucra el Gerente de Proyecto en el presupuesto del mismo.

5,6 Se asigna desde el inicio del proyecto al Gerente.

5,7 Se tiene un control de los recursos de tal forma que no se excedan los mismos en el proyecto.

5,8 Existe un manual de procesos de proyecto. - - - - - -

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ##### ######DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! ##### #####

Evaluación0% a 25% Bajo Grado de Madurez26% a 50% Mediano Grado de Madurez51% a 75% Alto Grado de Madurez76% a 100% Excelente Grado de Madurez

PONDERACIÓN







97

Anexo 5: Resultado Cuestionario Evaluación de Madurez. Propio.

Instrucción: Colocar un numero 1 en la casilla queEMPRESA: SARET considere correcta para cada opcionDEPARTAMENTO: PMO GRUPO CORPORATIVO FECHA: Diciembre, 2011

si no si no si no

1 METODOLOGIAS Y ESTANDARES

1,1 Existen metodologías a seguir para el desarrollo del plan del proyecto 4 4 3 5 3 4

1,2 Existen metodologías a seguir para la ejecución del plan del proyecto 5 3 4 5 5 2

1,3 Existen metodologías a seguir para el control de los cambios en el proyecto 5 3 3 5 4 3

1,4 Existen metodologías a seguir para la selección de los proyectos 4 4 4 4 3 4

1,5 Existen metodologías a seguir para la planificación del alcance de los proyectos 5 3 3 5 4 3

1,6 Existen metodologías a seguir para la definición del alcance de los proyectos 4 4 4 4 4 3

1,7 Existen metodologías a seguir para la verificación del alcance de los proyectos 5 3 3 5 4 3

1,8 Existen metodologías a seguir para la el control de los cambios al alcance de los proyectos 3 5 1 6 4 3

1,9 Existen metodologías a seguir para la definición de las actividades de los proyectos 6 2 2 6 5 2

1,1 Existen metodologías a seguir para el secuenciamiento de las actividades de los proyectos 7 1 3 5 6 1

1,11 Existen metodologías a seguir para la estimación de la duración de las actividades de los proyectos 6 2 4 4 5 2

1,12 Existen metodologías a seguir para el desarrollo del cronograma de los proyectos 6 2 4 4 6 1

1,13 Existen metodologías a seguir para el control del cronograma de los proyectos 5 3 4 4 5 2

1,14 Existen metodologías a seguir para la planificación de los recursos de los proyectos 4 3 3 5 6 1

1,15 Existen metodologías a seguir para la estimación de costos de los proyectos 4 3 5 4 6 1

1,16 Existen metodologías a seguir para la asignación de los presupuestos de costos de los proyectos 6 2 2 6 5 2

1,17 Existen metodologías a seguir para el control de costos de los proyectos 5 3 2 6 5 1

1,18 Existen metodologías a seguir para la planificación de la calidad de los proyectos 7 1 6 2 6 1

1,19 Existen metodologías a seguir para el aseguramiento de la calidad de los proyectos 7 1 6 2 6 1

1,20 Existen metodologías a seguir para el control de la calidad de los proyectos 7 1 6 2 6 1

1,21 Existen metodologías a seguir para la planificación de la organización de los proyectos 3 5 3 5 2 5

1,22 Existen metodologías a seguir para la adquisición del personal de los proyectos 7 1 4 4 6 1

1,23 Existen metodologías a seguir para el desarrollo de equipos en el proyecto 3 5 2 6 2 5

1,24 Existen metodologías a seguir para la planificación de las comunicaciones en el proyecto 3 6 2 7 1 6

1,25 Existen metodologías a seguir para la distribución de la información en el proyecto 6 2 1 7 6 1

1,26 Existen metodologías a seguir para la realización de los informes de rendimiento en el proyecto 6 2 5 3 6 1

Están Documentadas

EVALUACIÓN ESTADO ACTUAL, según Gary Heerkens.

EVALUACIÓNExistenASPECTOS A EVALUAR:ITEM Se utilizan




98

1,26 Existen metodologías a seguir para la realización de los informes de rendimiento en el proyecto 6 2 5 3 6 1

1,27 Existen metodologías a seguir para la realización del cierre administrativo del proyecto 6 2 5 3 6 1

1,28 Existen metodologías a seguir para la planificación del riesgo en los proyectos 4 4 3 5 4 3

1,29 Existen metodologías a seguir para la identificación del riesgo en los proyectos 3 5 2 6 3 4

1,30 Existen metodologías a seguir para el análisis cualitativo de los riesgos en los proyectos 3 5 2 6 3 4

1,31 Existen metodologías a seguir para el análisis cuantitativo de los riesgos en los proyectos 1 7 1 7 0 6

1,32 Existen metodologías a seguir para la planificación de la respuesta a los riesgos en los proyectos 1 7 1 7 0 7

1,33 Existen metodologías a seguir para la supervisión y control de los riesgos en los proyectos 3 5 2 6 3 4

1,34 Existen metodologías a seguir para la planificación de las adquisiciones en los proyectos 7 1 6 2 5 2

1,35 Existen metodologías a seguir para la planificación de las búsqueda de proveedores en los proyectos 6 2 4 4 4 3

1,36 Existen metodologías a seguir para la búsqueda de proveedores en los proyectos 6 2 4 4 4 3

1,37 Existen metodologías a seguir para la selección de proveedores en los proyectos 6 2 4 4 3 4

1,38 Existen metodologías a seguir para la administración del contrato de los proyectos 5 3 3 5 3 3

1,39 Existen metodologías a seguir para el cierre del contrato de los proyectos 6 2 5 3 5 2

1,40 Existen normas dentro de la organización que permitan seguir un camino en cada uno de los procesos 5 2 5 2 3 3

1,41 Se mide el costo de la ineficacia en los procesos 1 6 1 6 1 5

196 129 137 191 168 114 60% 40% 42% 58% 60% 40%

2 DEFINICION CLARA DEL TRABAJO Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO

2,1 Tienen las personas involucradas en los proyectos definidas sus funciones 7 1 3 4 5 1

2,2 Tienen los gerentes de Proyectos definidas sus funciones 6 2 3 4 5 1

2,3 Tienen los gerentes de Proyectos definidas sus responsabilidades 6 2 3 4 5 1

2,4 Tienen las personas del equipo de proyecto definidas sus responsabilidades. 7 1 2 5 5 1

2,5 Conocen los miembros del equipo como actuar recíprocamente con el gerente 5 3 1 6 5 1

2,6 Se les indica a los miembros del equipo que se espera de ellos en su conducta. 5 3 1 6 5 1

2,7 Se les indica a los miembros del equipo que se espera de ellos en el proyecto. 6 2 1 6 5 1

2,8 Los miembros del equipo adquieren su experiencia con el día a día. 6 2 2 5 5 1

2,9 Existe una descripción detallada del Plan de Trabajo del Proyecto. 3 5 2 5 2 5

2,10 Existe una descripción detallada de las competencias que deben tener los miembros del equipo para desempeñar de su trabajo. 3 5 3 4 1 5

2,11 Existe una descripcion detallada de las competencias que deben tener los Gerentes de Proyecto para desempeñar su trabajo. 4 4 2 5 1 5

2,12 Existe una guía que identifique cuales son las sendas de crecimiento dentro de la organización. 1 7 0 7 1 5

59 37 23 61 45 28 61% 39% 27% 73% 62% 38%






99

3 PROGRAMAS PARA CONSTRUIR HABILIDADES INDIVIDUALES

3,1 Existen programas para adiestrar a los miembros del equipo a construir programas individuales. 3 5 2 5 1 5

3,2 Existen programas para mejorar las competencias de los miembros del equipo. 2 6 1 6 1 5

3,3 Existen programas para mejorar la actuación en el trabajo de los miembros de equipo. 5 3 1 6 3 3

3,4 Tienen los miembros del equipo su programa individual donde se indica sus responsabilidades. 2 6 1 6 2 4

3,5 Tienen los miembros del equipo deberes dentro del equipo y en el proyecto. 5 3 2 5 5 1

3,6 Tienen los miembros del equipo aspiraciones de conocimiento dentro de la organización. 5 3 1 6 4 2

3,7 Se delinean las expectativas de actuación de los miembros del equipo de proyecto. 3 4 2 4 2 3

25 30 10 38 18 23 45% 55% 21% 79% 44% 56%

4 METRICAS DE DESEMPEÑO

4,1 Se llevan métricas estadísticas, o basadas en la experiencia. 6 2 5 2 5 0

4,2 Se retroalimentan con las lecciones aprendidas de los proyectos. 6 2 3 4 5 1

4,3 Se realizan análisis sistemáticos de la situación global del proyecto 8 0 6 1 6 0

4,4 Se mide la eficiencia en los resultados de la ejecución de se proyecto. 5 3 4 3 5 1

4,5 Se mide la eficiencia del cumplimiento del tiempo de su proyecto. 5 3 4 3 5 1

4,6 Se mide la eficiencia con el presupuesto asignado al proyecto. 4 4 4 3 4 2

4,7 Se mide la eficiencia con los estándares de calidad establecidos 5 3 4 3 5 1

4,8 Se mide la eficiencia en las especificaciones del proyecto 5 3 2 5 5 1

4,9 Se identifican los métodos de ejecuciones óptimas del proyecto. 5 2 1 5 4 1

4,10 Se realizan mejoras en los procesos. 7 1 5 2 6 0

4,11 Se mide la satisfaccion de los clientes. 3 5 1 5 3 3

4,12 Se predeterminan los proyectos fracaso. 5 3 2 5 2 3

4,13 Se mide el cumplimiento de las espectativas del proyecto. 6 2 2 5 5 1

4,14 Se realizan auditorias a los proyectos. 5 3 4 3 4 2

4,15 Se mantiene un archivo de los datos históricos de proyecto. 5 3 5 2 3 3

4,16 Se documentan los resultados reales de los proyectos 5 3 4 3 5 1

4,17 Se documenta la conducta del equipo de proyecto. 2 6 2 5 1 5

87 48 58 59 73 26 64% 36% 50% 50% 74% 26%

5 CULTURA DE APOYO5,1 Existe una metodología de proyectos regularizada. 4 4 3 4 3 3

5,2 Existen procedimientos de trabajo. 4 3 2 4 3 2

5,3 Existen programas para crear habilidades individuales. 1 7 0 7 1 5

5,4 Existen métricas para evaluar el desempeño de los miembros del equipo. 1 6 0 7 1 5

5,5 Se involucra el Gerente de Proyecto en el presupuesto del mismo. 1 6 0 6 1 4

5,6 Se asigna desde el inicio del proyecto al Gerente. 3 5 2 4 3 2

5,7 Se tiene un control de los recursos de tal forma que no se excedan los mismos en el proyecto. 3 2 5 2 5 1

5,8 Existe un manual de procesos de proyecto. 8 0 7 0 6

17 41 12 41 17 28 29% 71% 23% 77% 38% 62%52% 48% 32% 68% 55% 45%

Evaluación0% a 25% Bajo Grado de Madurez26% a 50% Mediano Grado de Madurez51% a 75% Alto Grado de Madurez76% a 100% Excelente Grado de Madurez



PONDERACIÓN





100

Anexo 6: Formato Acta Constitución del Proyecto. (Adaptado de A Project Manager’s Book of Forms, 2009).




101




102




103

Anexo 7: Formato Registro Grupos de Interés.




104

Anexo 8: Formato Estrategia Dirección Grupos de Interés.




105

Anexo 9: Formato Plan de Gestión del Proyecto




106




107

Anexo 10: Formato Documentación Requerida para el Proyecto.




108

Anexo 11: Formato Declaración del Alcance del Proyecto




109

Anexo 12: Formato Requerimiento de Recursos para Actividades.




110

Anexo 13: Formato Plan de Recursos Humanos.




111




112

Anexo 14: Formato Plan de Gestión de Comunicaciones.




113

Anexo 15: Formato Plan de Gestión del Riesgo.




114




115




116

Anexo 16: Formato Tabla de Registro de Riesgos.




117

Anexo 17: Formato Plan de Adquisiciones.




118




119

Anexo 18: Formato Reporte Auditoria de Calidad al Proyecto.




120




121

Anexo 19: Formato Registro Datos de Miembros del Equipo del Proyecto.




122

Anexo 20: Formato Acuerdos de Operación Miembros del Equipo.




123




124

Anexo 21: Formato Evaluación Miembros del Equipo del Proyecto.




125




126

Anexo 22: Formato Evaluación del Equipo del Proyecto.




127




128

Anexo 23: Formato Registro Control del Cambios en el Proyecto.




129

Anexo 24: Formato Reporte Estatus de Valor Ganado.




130

Anexo 25: Formato Auditoria de Riesgos.




131




132

Anexo 26: Formato Reporte Lecciones Aprendidas.




133




134




135

Anexo 27: Formato Auditoria de Adquisiciones.




136




137

Anexo 28: Propuesta Procedimiento Estándar Administración de Proyectos.




138




139




UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL DESARROLLO DE ESTANDARES … · 2020. 5. 19. · El...

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