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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Propuesta de Plan de Gestión para el desarrollo de una auditoría operativa anual en una empresa Pymes en Costa Rica JOSE FERNANDO BOLAÑOS CASTRO PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Marzo 2011
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Propuesta de Plan de Gestión para el desarrollo de una auditoría operativa anual en una empresa Pymes en Costa Rica
JOSE FERNANDO BOLAÑOS CASTRO
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Marzo 2011
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
______________________________
Beverly Hernández C. PROFESOR TUTOR
_________________________ Gregory Matarrita
LECTOR No.1
__________________________ Erika Gatjens LECTOR No.2
________________________ José Fernando Bolaños Castro
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A Maritza, mi esposa por más de 30 años, quien me apoyó con ternura, amor y
comprensión durante todo este proceso.
A mi mamá y a mi hermana Nurya por su ejemplo de valentía y por seguir
luchando en momentos muy difíciles.
Y a mi amado hijo Christian, el menor, por haber ganado su Bachillerato en medio
de una difícil crisis de salud, porque me enseñó que con esfuerzo y dedicación se
supera cualquier adversidad en la vida.
iv
AGRADECIMIENTOS
De corazón doy gracias a mis amados hijos Esteban y Danny porque creyeron en
mí, y en todo momento bueno o difícil me dieron su apoyo moral, espiritual y
económico para impulsarme a lograr la meta.
Agradezco a los profesores de la maestría, en especial a los profesores lectores
Gregory Matarrita y Erika Gatjens; y a mi tutora Beverly Hernández por sus
consejos y correcciones en busca de un mejor producto final. También a mi
compañero de maestría David Mosquera por ayudarme a mantener la motivación
durante el curso.
Y principalmente, doy gracias y toda la honra a Dios por darme salud y permitirme
aportar un grano de arena para que pequeñas y medianas empresas puedan
mejorar su gestión de auditoría mediante la administración de proyectos.
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix INTRODUCCION .................................................................................................................. 1 MARCO TEORICO ............................................................................................................... 7 MARCO METODOLOGICO ............................................................................................... 26
DESARROLLO .................................................................................................................... 41 CONCLUSIONES ................................................................................................................ 98
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 100 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 101 ANEXOS ............................................................................................................................ 104
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema de estructura funcional ………………………..Pág. 12
Figura 2 – Organigrama Teletica 2010………………………..……..Pág. 13
Figura 3 – Ciclo de vida del proyecto …………………………………Pág. 22
Figura 4 – Cronograma del Plan de Gestión de Auditoría Operativa
Pymes …………………………………………………….Pág. 49
Figura 5- Costos de auditoría operativa por área………………….. Pág .56
Figura 6 - Organigrama del Departamento de auditoría .…………..Pág. 68
Figura 7 - Matriz Poder/ Interés ………………………………………Pág. 72
vii
ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Objetivos y Fuentes de Información .............................................................. 29
Cuadro 2 Objetivos y Técnicas de Investigación .......................................................... 32
Cuadro 3 Objetivos y Métodos de Investigación ........................................................... 34
Cuadro 4 Relación entre objetivos, herramientas y entregables ............................... 39
Cuadro 5 Puestos de trabajo y costos en salarios ....................................................... 51
Cuadro 6 Presupuesto de costos de salarios ................................................................ 52
Cuadro 7 Costos por salarios según posición ............................................................... 53
Cuadro 8 Políticas de calidad para el Plan de Gestión................................................ 55
Cuadro 9 Objetivos de calidad ......................................................................................... 57
Cuadro 10 Definición del alcance del Plan de Calidad ................................................ 59
Cuadro 11 Roles y responsabilidades ............................................................................ 60
Cuadro 12 Procedimientos y métricas de calidad ........................................................ 62
Cuadro 13 Estrategias de gestión con los involucrados .............................................. 71
Cuadro 14 Análisis cualitativo de riesgos ...................................................................... 79
Cuadro 15 Impacto de los riesgos ................................................................................... 82
Cuadro 16 Probabilidad de ocurrencia de los riesgos ……………………..………83
Cuadro 17 Puntuación x Impacto para priorización de riesgos .............................. 84
Cuadro 18 Cuantificación de los riesgos ................................................................ 85
Cuadro 19 Plan de gestión de riesgos ..…………………………………………….. 87
viii
INDICE DE ABREVIACIONES
CCPCR Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica
CEE Comisión Económica Europea
CMB Riesgos relacionados con la resistencia al cambio
DNT Riesgos relacionados con la posibilidad de desastres naturales
EDT Estructura detallada del trabajo
ENF
Riesgos relacionados a posibles incapacidades por problemas de
salud del personal
FODA Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
GER Apoyo de la alta gerencia
IFAC International Federation of Accountants o Federación Internacional de
Contadores
IMCP Instituto Mexicano de Contadores Públicos
LOG Riesgos relacionados con procesos de logística
MEIC Ministerio de Economía Industria Comercio de Costa Rica
MOT Riesgos relacionados con problemas por baja motivación
NIAs Normas Internacionales de Auditoría
ORG Riesgos relacionados con aspectos de la organización
PFG Proyecto Final de Graduación
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PRI Riesgos relacionados con asignación de prioridades
PRP Riesgos relacionados con aspectos presupuestarios
PYMES Pequeñas y Medianas Empresas
RHU Riesgos relacionados a la pérdida de recursos humanos.
ix
RSC Responsabilidad Social Corporativa
S.A. Sociedad anónima
TI Tecnología de Información
TVCR Televisora de Costa Rica SA
UCI Universidad para la Cooperación Internacional
WBS Work Breakdown Structrure o estructura detallada del trabajo
x
RESUMEN EJECUTIVO
Este documento presenta un Plan de Gestión con los principales detalles que deben ser tomados en cuenta para realizar una auditoría operativa en una empresa de tipo pequeña o mediana [PYME], para lo cual se tomó como modelo a la empresa Televisora de Costa Rica, S. A. mejor conocida como ―Teletica‖.
Dicha empresa está orientada hacia la comunicación colectiva mediante servicios de televisión convencional, televisión digital y más recientemente brindando servicios de telefonía. Su misión es informar, entretener y compartir con su teleaudiencia, así como realizar esfuerzos para satisfacer los gustos y necesidades del pueblo costarricense. Por su giro de negocios, la empresa realiza gran cantidad de operaciones que pueden ser objeto de una auditoría operativa con propósito de analizar riesgos y brindar recomendaciones para mejorar la eficacia, eficiencia y economía.
Las empresas PYMES se distinguen entre otras características, por ser no estatales y no manejar fondos públicos. Para este tipo de empresas, la búsqueda de maximización de utilidades así como la eficiencia, eficacia y economía en el uso de los recursos es prioritario; por lo cual la auditoría operativa se convierte en una valiosa herramienta para examinar las operaciones de la empresa a fin de determinar si existen controles apropiados con el fin de disminuir costos e incrementar la productividad. Sin embargo, en Costa Rica este tipo de empresas carecen de claridad en cuanto a cómo realizar una auditoría operativa. Por lo tanto este proyecto final de graduación [PFG] plantea como objetivo general elaborar un Plan Anual de Gestión para que una empresa de categoría PYMES pueda realizar una Auditoría Operativa integral. Como objetivos específicos se tienen: Definir el alcance, tareas y limitaciones para realizar la auditoría operativa, proponer una metodología para su desarrollo, sistematizar las evidencias, control de cambios, costos ocultos, plan de riesgos, lecciones aprendidas, buenas prácticas, conclusiones y recomendaciones, estimar los costos de recursos humanos, diseñar un plan de comunicaciones para los plantear un plan de gestión del riesgo que permita prever los eventuales inconvenientes de la organización para ejecutar el Plan Anual. Por ser un proyecto orientado hacia el área de la auditoría, se toman como fuentes principales y técnicas de investigación lo establecido por el Project Management Institute [PMI] y las Normas Internacionales de Auditoría [NIAs], además de pronunciamientos de los colegios de Contadores Públicos de Costa Rica y de México; observaciones de campo y entrevistas con los principales involucrados.
xi
El método de investigación analítico – sintético se utiliza por su relación con el trabajo de la auditoría en el sentido de promover la observación, descripción, examen crítico, descomposición y clasificación del fenómeno en sus partes, siendo además valioso el uso de herramientas como diagramas de flujo, cronogramas y análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, entre otras también recomendadas por el PMI. Como parte del Plan de Gestión, para realizar la auditoría operativa se desarrollan los planes de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones y riesgos. Los mismos ilustran la planificación general del trabajo de auditoría operativa para empresas Pymes, mediante un alcance enfocado en las áreas de comercialización, compras, producción, recursos humanos, finanzas y proyectos de informática, además del Plan de Integración. Se considera también un enfoque desde el punto de vista de administración de proyectos respecto a la responsabilidad social corporativa aplicable a las empresas Pymes. Como conclusiones principales, se indica que el rango de aplicación de la auditoría operativa es muy amplio. Sin embargo, si éste se basa en las mejores prácticas de administración de proyectos permite organizar los esfuerzos, promover el uso adecuado de los recursos y tener seguridad razonable de que los objetivos se van a alcanzar. Asimismo, se remarca la importancia de la participación de la auditoría operativa en el área de la responsabilidad social corporativa y de qué forma la gestión de auditoría puede influir positivamente en ese sentido.
Se recomienda a las empresas Pymes, procurar implementar un plan de gestión similar al presentado en este trabajo, dado que el mismo combina las mejores prácticas de administración de proyectos con la metodología básica de auditoría operativa y de esta forma lograr así una mejor gestión de costos, tiempo, riesgos, calidad, recursos humanos y comunicaciones durante la ejecución de sus operaciones.
1
INTRODUCCION
1.1. Antecedentes
La auditoría operativa como disciplina tiene más de 30 años de desarrollo en el
mundo. Uno de sus más reconocidos precursores fue William P. Leonard cuando
mencionó la importancia de auditar las operaciones al referirse a la auditoría
administrativa de la siguiente forma: ―La Auditoria administrativa puede definirse
como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una
empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y
de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos
humanos y materiales‖ (Leonard, 1966).
Aunque las mundialmente aceptadas Normas Internacionales de Auditoría dan un
perfil general del trabajo del auditor, no existe una metodología propiamente
definida; pues cada auditor aplica en forma particular sus conocimientos al logro
de los objetivos que se planteó.
En Costa Rica, la Ley General de Control Interno No. 8292 del año 2002, exige
que los entes del estado realicen planes anuales que incluyan esfuerzos de
auditorías y controles de sus operaciones (art.22, inciso f). A raíz de esto, las
diferentes instituciones han hecho esfuerzos en este sentido, siendo más
notorios en Instituciones como el Poder Judicial y el Banco Central.
Sin embargo, a nivel privado en las pequeñas y medianas empresas la auditoría
operativa no es obligatoria. Además, los hallazgos y resultados de una auditoría
operativa se manejan como información muy confidencial, pues es de esperar que
dichos informes traigan a la luz evidencia sobre debilidades de control interno, con
2
la consecuente exposición de los hallazgos de la auditoría, los cuales la gerencia
puede elegir publicar o no.
La discrecionalidad de los hallazgos de la auditoría operativa radica en la
relevancia que tiene para la retroalimentación del proceso gerencial, es decir la
utilidad de mejorar las operaciones, procesos, procedimientos y funciones. No en
publicar a terceros aspectos internos de la organización que son susceptibles a
interpretaciones no propias.
La auditoría operativa es una medida preventiva, es un diagnóstico administrativo
que pretende alertar a tiempo a la gerencia, para la toma oportuna de decisiones e
implementación de correctivos para contribuir a la mejora continua de la empresa.
1.2. Problemática.
A pesar de lo complejo de su accionar, su vasto alcance y el costo que representa
para la empresa, una auditoría integral operativa raras veces se considera como
un proyecto, en la forma estricta que lo describen el PMBOK 2008 y otros autores.
El Project Management Institute [PMI] define proyecto como ―un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único‖ (PMBOK
2008, p.11). En el campo de la auditoría, cada intervención debería considerarse
como un proyecto en virtud del planteamiento de objetivos (que son alcanzados
cuando termina la auditoría), su temporalidad (inicio y final de cada auditoría), su
extensión de tiempo predeterminada, sus entregables definidos y su limitada
cantidad de recursos. Por tanto lo ideal es que se lleve a cabo bajo las mejores
prácticas, tal como son los estándares definidos por el PMI.
.
3
Según el PMI, el plan para la dirección del proyecto ―integra y consolida todos los
planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación‖,
entre estos: el plan de gestión de costos, el de comunicaciones y el de calidad
(PMBOK 2008, p. 79). Además, recomienda definir las líneas base de los
procesos de planificación, así como su ciclo de vida y la forma en que se utilizarán
las herramientas y técnicas para llevar a cabo esos procesos.1
Por lo general, a la luz de observado en la práctica, un Plan de Gestión de
Auditoría Operativa dista mucho de contener lo sugerido por el PMBOK respecto a
la administración de proyectos y por ende dicho plan carece de un proceso de
planificación adecuado y acorde con las mejores prácticas. Por lo tanto sus
objetivos son difíciles de alcanzar, hay mayor riesgo de fracaso, los costos son
mucho mayores y existe la posibilidad de que no se realicen todas las actividades
necesarias.
Aún y cuando existen procedimientos de auditoría que comulgan de forma natural
con la Administración profesional de proyectos, por ejemplo, la elaboración de un
contrato para iniciar un proyecto/auditoría, control de cambios, documentación de
la evidencia y plan de comunicaciones, siguen siendo el costo y el tiempo
elementos críticos en la realización de una auditoría operativa en todo tipo de
empresa y aún más en las Pymes cuyos recursos son más limitados. Por tanto
es indispensable contar con una herramienta de planificación que minimice los
riesgos, los costos y optimice los escasos recursos para garantizar el
cumplimiento de los objetivos y de los entregables.
1 El PMBOK (p. 79) aclara que ―El nivel de detalle de cada uno de los planes subsidiarios depende
de las necesidades del proyecto específico‖.
4
1.3. Justificación del problema
En el mundo actual, el concepto de control tiene un lugar especial en el diario
quehacer de las empresas. Constantemente se está buscando la forma de
mejorar y optimizar la gestión empresarial en forma cualitativa y mesurable para
lograr que los consumidores, clientes y usuarios satisfagan sus necesidades.
La auditoría operativa, al valorar los diferentes elementos de riesgo y control de
las operaciones permite recomendar a la empresa formas de mejorar y ser más
eficiente. El único inconveniente es que la ejecución de una auditoría operativa
requiere grandes esfuerzos, debido a la complejidad inherente y a la variedad de
las operaciones que se deben auditar. Esto hace que sea más costosa que la
típica auditoría financiera. Por ese y otros motivos, las empresas de tamaño
pequeño o mediano y más específicamente, las que se pueden considerar como
Pymes (según se explica en capítulos siguientes), se han enfocado sobre todo en
la realización de auditorías financieras; es decir, aquella cuyo propósito final es
emitir un criterio donde el auditor opina sobre la situación financiera de la empresa
y que por lo general tiene un fuerte énfasis en el tema fiscal. Por lo tanto, es
conveniente y de mucha utilidad para las empresas, contar con una guía que les
facilite el proceso de planificar de manera apropiada la gestión para realizar una
auditoría integral de sus operaciones en busca de eficiencia, eficacia y economía.
Respecto al proceso de planificación, Gido & Clements (2007, p.14) señalan que
éste ―determina lo que se debe hacer, quién lo hará, cuánto tomará y cuánto
costará. El resultado de este esfuerzo es un plan inicial. Tomarse el tiempo para
desarrollar un plan bien trazado es vital para el éxito de cualquier proyecto‖.
5
Con un Plan de gestión enfocado en los diferentes tópicos de la auditoría
operativa anual y que utilice las mejores prácticas de Administración de Proyectos
los auditores podrán en forma anticipada tener una definición de las metas que
desean alcanzar y de los entregables esperados, planificando de manera eficiente
y efectiva los recursos. Por tanto, el Plan de Gestión elaborado bajo esos
principios, viene a convertirse en una herramienta apropiada para ahorrar tiempo y
dinero a las empresas, en la ejecución del proyecto que representa una auditoría
operativa anual enfocada en sus áreas críticas: alcance, costo, tiempo, recursos
humanos, riesgo, comunicaciones y calidad.
1.4. Objetivo general
Elaborar un Plan Anual de Gestión para que una empresa de categoría Pymes en
Costa Rica pueda realizar una Auditoría Operativa integral a todas sus
operaciones, mediante la integración de las mejores prácticas de auditoría y los
principios recomendados por el PMI.
1.5. Objetivos específicos
Definir el alcance, las tareas y las limitaciones para realizar una auditoría
operativa con base en los lineamientos del PMI y las Normas
Internacionales de Auditoría.
Proponer una metodología para realizar la auditoría para optimizar su
proceso de ejecución.
Sistematizar las evidencias, control de cambios, costos ocultos, plan de
riesgos, lecciones aprendidas, buenas prácticas, conclusiones y
recomendaciones.
6
Estimar el costo de los recursos humanos y financieros para llevar a cabo el
plan propuesto en la PYME Televisora de Costa Rica SA.
Diseñar un Plan de Comunicaciones para los stakeholders 2 , a fin de
facilitar la toma de decisiones, al conocer los resultados de la auditoría
operativa.
Diseñar un Plan de Gestión del Riesgo que permita mitigar los eventuales
inconvenientes de la organización para ejecutar el Plan Anual de Gestión.
2 Stakeholders: Palabra de uso común en administración de proyectos para referirse a los involucrados en el
proyecto.
7
MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial
2.1.1 Empresas PYMES
El 29 de abril del año 2002 se firmó en Costa Rica la Ley 8262: Ley de
fortalecimiento de las Pequeñas y medianas empresas (PYMES), la cual tiene por
objeto ―crear un marco normativo que promueva un sistema estratégico integrado
de desarrollo de largo plazo, el cual permita el desarrollo productivo de las
pequeñas y medianas empresas, en adelante PYMES, y posicione a este sector
como protagónico, cuyo dinamismo contribuya al proceso de desarrollo económico
y social del país, mediante la generación de empleo y el mejoramiento de las
condiciones productivas y de acceso a; los maneja y opera, bajo la figura de
persona física o persona jurídica, en actividades industriales, comerciales o de
servicios.‖ (MEIC, artículo 3, inciso g y siguientes). Dicha ley define a las Pymes
como ―Unidad productiva de carácter permanente que dispone de recursos físicos
estables y de recursos humanos; los maneja y opera, bajo la figura de persona
física o persona jurídica, en actividades industriales, comerciales o de servicios‖.
Por su parte, el Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica (2010) define a las
PYMES de la siguiente forma: ―En términos generales una empresa puede ser
considerada como PYME cuando el empresario o los empresarios están, por sí
mismos, en condiciones de dirigir la empresa, tomar decisiones importantes y
recoger los frutos o soportar las pérdidas generadas por su asunción de riesgo y
su gestión. Existen además ciertos criterios cuantitativos, referentes a
cantidad de trabajadores, el volumen de los negocios, el balance, la rentabilidad,
la producción, la ganancia y al valor de los activos.‖
8
En Costa Rica es recomendable pero no obligatorio para las empresas Pymes,
registrarse como tales ante el Ministerio de Economía, Industria y Comercio,
aunque por aspectos tributarios éstas deben definir dentro de sus políticas
contables y de acuerdo con las características propias de la empresa, si aplicarán
el modelo de Normas de Información Financiera PYME para sus registros
contables y financieros.
Aunque el modelo de plan de Gestión desarrollado en este proyecto procura ser
aplicable a cualquier empresa PYME, a fin de tener un marco referencial de las
actividades, operaciones, productos y servicios que deberían tenerse en cuenta al
momento de desarrollar un Plan de Gestión de Auditoría Operacional, se ha
escogido a la empresa Televisora de Costa Rica, S.A. Esta es una empresa tipo
PYME con cincuenta años de antigüedad que desarrolla una amplia variedad de
operaciones.
2.1.2 Antecedentes de la empresa Pyme seleccionada como modelo
Televisora de Costa Rica S.A. (en lo sucesivo también referida como ―Teletica‖ o
―TVCR‖) fue fundada en Mayo de 1960; y desde sus inicios ha sido una empresa
orientada hacia las labores de informar, educar, entretener, estimular el arte y la
cultura y alentar un mayor desarrollo comercial mediante la actividad publicitaria
(Teletica Treinta Años, p.6).
En Octubre de 1958 se firmó el acuerdo que dio origen a Televisora de Costa Rica
S.A., siendo el Lic. Mario Echandi J., en ese entonces Presidente de la
República, quien tomó la decisión de conceder licencia a la televisión privada.3
3 Información obtenida de su sitio web: (http://www.teletica.com/general.php?id=2)
9
Sus grandes precursores fueron; en el área de los negocios, el señor René Picado
Esquivel y en el área de la electrónica, el Ing. Carlos Manuel Reyes
Teletica es una empresa de mediano tamaño orientada hacia la comunicación
colectiva. Para ello utiliza diferentes medios, como son el canal en la frecuencia 7
del espectro radioeléctrico de televisión nacional, el servicio de televisión por
cable; y la red global de Internet.
2.1.2 Misión y visión
Misión:
―Somos una empresa de servicio que busca la excelencia día a día. Existimos
para informar, entretener y compartir con nuestra teleaudiencia. Nos esforzamos
por estar siempre con usted, buscamos satisfacer los gustos y necesidades del
pueblo costarricense.‖
Visión:
―Nuestra visión es crecer tecnológica e integralmente adaptándonos a los cambios
de necesidades y preferencias de nuestra teleaudiencia de una manera
responsable y sólida‖.
(Teletica-Cabletica, 2010, p.6)
2.1.3 Valores
Los valores de esta empresa son los siguientes:
―Compromiso
Soy comprometido cuando se y hago lo que se espera de mi, cumpliendo con lo
que acordé hacer y en ocasiones aun más de lo convenido.
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Este valor promueve a las personas para ser confiables en el desempeño de las
funciones y vida diaria, desarrollando de manera efectiva las relaciones
personales y familiares, así como mantener la constancia en la superación diaria.
Honestidad
Mis acciones son motivaciones transparentes y dignas de confianza.
Este valor promueve a que las personas no falseen la verdad de los hechos aun
cuando se puedan afectar los intereses personales, de tal forma que los que nos
rodean puedan confiar en nuestra honradez e integridad.
Lealtad Lealtad es ser fiel en las buenas y en las malas, tanto a las personas, como a las
instituciones a las que debo fidelidad sin importar las condiciones.
Respeto
Soy respetuoso cuando reconozco al otro como un ser diferente de mi y reconozco
en él su dignidad. Al respetar al otro reconozco su valor, lo trato con interés y
estima, sin actitudes egoístas ni prepotentes.
Servicio
Las necesidades de los demás las atiendo como si fueran las mías sin esperar
nada a cambio. Soy sensible hacia los sentimientos y emociones de quienes me
rodean.‖
11
2.1.4 Objetivos estratégicos
Como parte de su cultura corporativa tradicional, TVCR tiene dos objetivos
estratégicos básicos muy bien definidos, comprendidos, aceptados y cuya práctica
constante son los que han transformado esta empresa en el medio televisivo de
comunicación social más importante de Costa Rica.
Estos objetivos son los siguientes:
A) ―Informar, educar y entretener, estimular el arte y la cultura a todos los niveles
de la colectividad promoviendo programas de calidad y para todos los grupos
de personas.‖
B) Alentar un mayor desarrollo comercial mediante la actividad publicitaria,
brindando una ventana con la mayor calidad posible a todos los anunciantes.‖
Aparte de estos objetivos, cada programa o proyecto específico, desarrolla los
suyos orientados a los dos objetivos estratégicos antes mencionados.
2.1.5 Estructura organizativa
La empresa Teletica es una organización empresarial PYME de tipo familiar con
una estructura de tipo funcional muy definida. Esta ―es una jerarquía donde cada
empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, los
miembros del personal están agrupados por especialidades, tales como:
producción, comercialización, ingeniería y contabilidad. Cada departamento de
una organización funcional realizará el trabajo del proyecto de forma
independiente de los demás apartamentos‖ (PMBOK, p.33). La figura 1 (PMBOK,
p.33) muestra este tipo de estructura.
12
Figura 1
Esquema teórico de Estructura Funcional
Bajo este esquema, cada equipo o componente se concentra en la ejecución de
sus propias actividades para apoyar la misión de negocios de la empresa (Gido, et
al., p.391). Por lo general, este tipo de organigramas es usual en las PYMES
debido a que no trabajan enfocadas a proyectos como las grandes corporaciones,
sino que lo hacen con estructuras funcionales por departamentos.
En la página siguiente, la figura 2 muestra el organigrama de la empresa. El
mismo presenta un esquema vertical con altos niveles gerenciales muy bien
definidos y luego las dependencias de mandos medios organizadas según su área
de trabajo.
Los departamentos de Auditoría Interna y Legal reportan directamente a la Junta
Directiva. Posteriormente existe una Subgerencia y tres gerencias de primer nivel
y once gerencias de segundo nivel que constituyen las áreas de operaciones de la
empresa.
13
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENCIA
GERENCIA GENERAL
SUBGERENTE
GENERAL
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
GERENCIA DE
TECNOLOGIA
AUDITORIA INTERNA
DEPARTAMENTO
LEGAL
GERENCIA DE
DESARROLLO HUMANO
FIDELIZACION
VENTAS
OPERACIONES
MERCADEO
INGENIERIA
CONTABILIDAD
COMERCIOS
DEPORTES
NOTICIAS
PRODUCCION
PROGRAMACION
ASISTENTES DE
GERENCIA
TELEVISORA DE
COSTA RICA, S.A.Organigrama 2010
Figura 2
Organigrama de la empresa
Fuente: Oficina de Proyectos Teletica
2.1.6 Productos que ofrece
Por ser un medio de televisión nacional, Teletica ofrece principalmente los
siguientes productos:
1) Transmisión de series de televisión producidas en Costa Rica.
2) Servicio de televisión nacional.
3) Producción y transmisión de noticiarios.
4) Transmisión de eventos deportivos nacionales e internacionales
5) Programas científicos, sociales, culturales o de entretenimiento.
14
6) Servicio de televisión por cable.
7) Servicio de Internet vía cable modem.
8) Servicio de noticias por medio de Internet (www.teletica.com)
9) Blogs de opinión.
10) Promoción de la participación del público televidente mediante el uso de las
redes sociales, encuestas telefónicas y otros medios electrónicos.
2.1.7 Responsabilidad social corporativa [RSC]
Dada su giro de negocios en torno a la comunicación colectiva, los esfuerzos
relacionados a la RSC son de carácter público, como es el caso del programa
de reciclaje ―Ambientados‖ que se lleva a cabo y se transmite en vivo por
televisión durante dos días por mes. Otras actividades referentes a RSC son:
Participar activamente en campañas de ayuda humanitaria en desastres
naturales como el terremoto del 2008 o la inundaciones del 2005;
ayudando a fundaciones como ―Un techo para mi país‖ mediante la cual se
construyeron 5 casas con mano de obra voluntaria de la misma empresa en
el 2008 y promoviendo campañas como ―Un rojo por un hermano‖.
Brindar pautas publicitarias gratuitas para apoyo a organizaciones
comunales.
Ofrecer oportunidad de trabajo a personas con algún tipo de discapacidad.
Promover un programa de becas a empleados.
Mantener un club social para disfrute de las familias de los empleados.
Apoyar una asociación solidarista en la empresa.
Apoyar programas de aprendizaje de idiomas para el personal.
En el apartado 4.9.2 se expone la propuesta de Responsabilidad Social
Corporativa para esta empresa como parte del Plan de Gestión de Auditoría
15
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto Tal como se explicó en el punto 1.2, un proyecto es ―un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único‖ (PMBOK 2008,
p.11). En el caso específico de este Proyecto Final de Graduación [PFG], el
proyecto consiste en elaborar un Plan de Gestión en el cual se describirán en
detalle los puntos más importantes que deberán tomarse en cuenta para realizar
una Auditoría Operativa.
Gido & Clements (2007, p.4) son de opinión que un proyecto debe tener varios
atributos específicos:
Debe tener un objetivo bien definido
Se realiza por medio de una serie de tareas interdependientes.
Utiliza varios recursos4 para realizar las tareas.
Tiene un marco de tiempo específico
Puede ser una tarea única.
Tiene un cliente.
Involucra cierto grado de incertidumbre.
A todas luces y considerando los atributos anteriores, la elaboración de un Plan de
Gestión para realizar una auditoría operativa anual es en sí mismo un proyecto.
4 Se respetan cursivas del texto original en este y los puntos siguientes.
16
2.2.2 Administración de Proyectos
El PMI define la dirección de proyectos como ―la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir
con los requisitos del mismo‖ (PMBOK 2008, p.12); las cuales, en un proyecto de
auditoría, están muy relacionadas a la formación profesional del Contador Público
Autorizado. No obstante, el hecho de tener conocimientos o ser profesional en el
área de Contaduría Pública no garantiza que un auditor pueda aplicar
debidamente la Administración de Proyectos al planificar el desarrollo de una
auditoría operativa, pues son dos áreas muy diferentes.
Gido et al (2007, pp. 10-13) señalan que el esfuerzo de planeación debe contener
los siguientes pasos
Definir con claridad el objetivo del proyecto.
Dividir y subdividir el alcance del proyecto en ―piezas‖ importantes o
paquetes de trabajo.
Definir las actividades específicas que deben realizarse para cada paquete
de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Elaborar una estimación de la duración para determinar cuánto tiempo se
requerirá para completar cada actividad.
Elaborar una estimación del costo de cada actividad
Calcular el programa y presupuesto del proyecto para determinar si el
proyecto puede completarse dentro del tiempo requerido con los fondos
asignados y los recursos disponibles.
17
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
El PMI definió 10 áreas de conocimiento que abarcan la administración de
proyectos (PMBOK 2008). Estos se enfocan en principios y mejores prácticas
para gestionar los siguientes campos: Integración, alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones y ética profesional.
Dados los objetivos planteados, este trabajo presta especial atención a las áreas
de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones y riesgo
enfocadas al entregable final del proyecto como es el Plan de Gestión de la
Auditoría Operativa.
2.2.3.1 Gestión del Alcance del proyecto
La Gestión del alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que éste incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para
completarlo con éxito. Su objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto. (PMBOK, p.95).
Tal como el alcance del producto presenta una descripción de sus características
y funciones específicas, el alcance del proyecto incluye una descripción detallada
del mismo.
Como parte de la gestión del alcance, se elabora una Estructura de Desglose del
Trabajo [EDT], la cual es una versión graficada de los entregables del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de manejar. En este caso la EDT está
enfocada en el producto final del proyecto y sus entregables. En el punto 4.2.1 se
define más ampliamente la gestión del alcance del Plan de Auditoría Operativa.
18
2.2.3.2 Gestión del tiempo del proyecto
La gestión de tiempo es sumamente importante en el proceso de auditoría
operativa. Esta incluye todos los procesos requeridos para administrar
eficientemente las tareas que se deberán realizar y asegurar que el producto final
esperado se entregará a tiempo y con la calidad pactada.
Para asegurar una buena gestión del tiempo el PMI recomienda: Definir las
actividades, ordenarlas en orden de secuencia, estimar los recursos, estimar la
duración de las actividades, elaborar el cronograma y controlar su cumplimiento.
(PMBOK, p.116).
2.2.3.3 Gestión del costo del proyecto
La gestión del costo es crítica en el desarrollo del proyecto. Esta involucra
estimar, administrar y controlar el presupuesto de tal forma que se logren
completar todos los objetivos dentro de presupuesto aprobado.
El PMI recomienda los siguientes procesos para la gestión de costos del proyecto
(PMBOK, p.146):
a) Estimar los Costos—Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto.
b) Determinar el Presupuesto—Es el proceso que consiste en sumar los
costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada.
19
c) Controlar los Costos—Es el proceso que consiste en monitorear la
situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar
cambios a la línea base de costo.
Para este PFG solo se desarrollarán los puntos a) y b).
2.2.3.4 Gestión de calidad del proyecto
En un proyecto de auditoría, la gestión de calidad es de suma importancia, pues
los buenos resultados y la calidad de su trabajo es la que justifica la existencia de
éste departamento. Además, la elaboración de un plan de calidad debe ser parte
de las mejores prácticas en todo proyecto.
El PMI (PMBOK, p.166) recomienda que la gestión de calidad se centre en tres
ejes principales
a) Planificar la Calidad—Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en
que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
b) Realizar el Aseguramiento de Calidad—Es el proceso que consiste en auditar
los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad,
para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las
definiciones operacionales.
c) Realizar el Control de Calidad—Es el proceso por el que se monitorean y
registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a
fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios que sean necesarios.
En este PFG se desarrollará únicamente el punto a).
20
2.2.3.5 Gestión de los recursos humanos del proyecto
Una empresa Pymes, por lo general no se administra por proyectos. La gestión de
recursos humanos se realiza de manera global, por lo general siguiendo un
proceso predefinido por un departamento de recursos humanos, mediante la
asignación de funcionarios fijos a las diferentes áreas, incluyendo obviamente al
área o departamento de Auditoría (en aquellos casos en que exista). Por tanto, en
el caso de una auditoría operacional, la mayoría del aprovisionamiento de
recursos humanos está predefinido para todo el año y a menos que se presenten
situaciones especiales, éste no necesariamente cambia para los diferentes sub-
proyectos de auditoría operativa. Se debe señalar, sin embargo, que la auditoría
operativa en algunos casos incorpora profesionales externos o de diferentes áreas
de la empresa, a manera de consultoría o apoyo operativo según el tipo de
proyecto. Por ejemplo: abogados, ingenieros, arquitectos, administradores y
otros.
Respecto a las recomendaciones del PMI relacionadas con la gestión de recursos
humanos, éste recomienda: Crear el plan, adquirir el equipo del proyecto,
desarrollar el equipo y dirigir el equipo. En el punto 4.6 se desarrolla el Plan de
gestión de recursos humanos; es decir, el proceso por el cual se identifica y
documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la
dirección de personal. (PMBOK, p.188). El proceso de adquisición, desarrollo y
dirección del equipo de proyecto quedan fuera del alcance de este PFG.
2.2.3.6 Gestión de las comunicaciones del proyecto
El PMI definió cinco grupos de procesos importantes en la administración de las
comunicaciones del proyecto.
21
Estos son:
Identificar a los interesados en recibir las comunicaciones, el tipo de
comunicación que desean y el impacto en el éxito del proyecto.
Desarrollar un plan donde se defina cómo abordar las comunicaciones con
ellos.
El proceso de distribuir la información relevante entre los interesados.
El proceso propiamente dicho de comunicarse y gestionar las expectativas
de ellos.
Información del desempeño, mediciones del avance y proyecciones.
(PMBOK, p. 211).
En un plan de gestión de auditoría operativa, las comunicaciones son muy
importantes, pues se convierten en fuente primaria de información y evidencia
comprobatoria de hallazgos. Además, la discusión del documento borrador y
presentación del informe de auditoría es el entregable final del auditor.
2.2.3.7 Gestión de los riesgos del proyecto.
La gestión de riesgos consiste en determinar todos los procesos relacionados con
llevar a cabo la planificación, identificación, análisis, plan de respuesta a los
riesgos, así como su monitoreo y control. Su objetivo principal es aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto. (PMBOK, p.234).
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto
El PMI, estableció que el ciclo de vida del proyecto es ―un conjunto de fases del
mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y
22
número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización
u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y
su área de aplicación.‖ (PMBOK, p.22).
La figura 3 ilustra gráficamente el ciclo de vida, en el cual se presentan las fases
comunes para cualquier proyecto sin importar su tamaño y complejidad. Estas
son: Inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y cierre. (PMBOK
2008, p.23).
Figura 3
Ciclo de Vida del proyecto
La figura sombreada representa el esfuerzo en términos de costo y dotación de
personal. En la parte inferior se presentan los principales entregables de la fase.
Tal como se mencionó anteriormente, para este PFG se debe tomar en cuenta
que su producto es el Plan de Gestión, no la auditoría por realizar. Por tanto, la
23
teoría del ciclo de vida del proyecto se puede visualizar en este trabajo de la
siguiente forma:
- Inicio: Todo el proceso inicial, lectura de documentación, búsqueda
bibliográfica, determinación de oportunidades de desarrollo del proyecto y
desarrollo de la Introducción.
- Organización y preparación: Capítulos Marco Teórico y Marco
metodológico.
- Ejecución del Trabajo: Capítulo IV, Desarrollo del Plan de Gestión.
- Cierre: Entrega de la versión final del PFG el cual incluye el Plan de
Gestión de Auditoría Operativa para una empresa Pymes.
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos.
Según el PMI ―un proceso es un conjunto de acciones o actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio
predefinido‖ (PMBOK, p.40). En total, el PMBOK 2008 identifica 44 procesos, de
los cuales el equipo debe seleccionar los adecuados y requeridos para alcanzar
los objetivos del proyecto.
Un Plan de Gestión incluye todas aquellas actividades de análisis, planificación,
consideraciones sobre el alcance, limitaciones y supuestos que son necesarios
para tener éxito y desarrollar una secuencia de actividades útil y eficaz para
resolver la problemática planteada en el punto 1.2.
2.3 La auditoría operativa. La auditoría operativa, llamada también operacional o de operaciones, ha sido
definida de varias formas diferentes, pero siempre se le ha dado el mismo objetivo:
Incrementar la eficiencia de las operaciones.
24
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. a través de su Comisión de
Auditoría Operacional, conceptualizó la auditoría operativa de la siguiente forma:
―Por auditoría operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador
público cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de
hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad.‖
(1972/1982).
Otro enfoque explica que la auditoría operacional ―consiste en el examen de las
áreas de operación de una empresa o institución, para determinar si se tienen los
controles para operar con eficiencia tendiendo a la disminución de costos para
incrementar la productividad.‖ (Barrantes, 1997).
2.4 Las normas internacionales de auditoría [NIAs]
La Federación Internacional de Contadores, [IFAC, por sus siglas en inglés], a
través del Consejo de Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento,
emitió las Normas Internacionales de Auditoría, las cuales son requisitos de
calidad que deben observarse para el desempeño del trabajo de auditoría
profesional (IFAC, 2010). Estas por muchos años han constituido en la mayoría de
países, el soporte obligado de las actividades que conducen los Contadores
Públicos.
Las NIAs contienen principios básicos y procedimientos esenciales, los cuales
para poder comprender y aplicar es necesario considerar todo el contexto
completo incluyendo el material explicativo y de otro tipo contenido en ellas. Sin
embargo para efectos del alcance del Plan de Gestión para la auditoría Operativa,
se prestó atención en especial a las siguientes normas:
25
Norma 110: Marco referencial de las Normas Internacionales de Auditoría
Norma 210: El compromiso de la Auditoría
Norma 220: Control de calidad para el trabajo de Auditoría
Norma 300: Planeación
Norma 310: Conocimiento del negocio
Norma 400: Evaluación de riesgos y control interno
Norma 600: Uso del trabajo de otro auditor
Norma 610: Consideraciones del trabajo de auditoría interna
2.4.1 Planeación
La NIA 300: Planeación, se refiere propiamente a la planificación de trabajos
específicos de Auditoría.
En términos generales se puede afirmar que la planeación de la Auditoría consiste
en determinar de manera anticipada los procedimientos que se van a utilizar, la
extensión de las pruebas que se van a aplicar, la oportunidad de las mismas, los
diferentes papeles de trabajo en los cuales se resumirán los resultados y los
recursos tanto humanos como físicos que se deberán asignar para lograr los
objetivos propuestos de la manera más eficiente. Al respecto, el párrafo 4 de
esta norma indica que la planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a
asegurar que se presta atención adecuada a áreas importantes de la auditoría,
que los problemas potenciales son identificados y que el trabajo es llevado a cabo
en forma expedita. La planeación también ayuda para la apropiada asignación de
trabajo a los auxiliares y para la coordinación del trabajo hecho por otros auditores
y expertos. Asimismo en cuanto al Plan Global de auditoría, aclara que su forma y
contenido variarán de acuerdo al tamaño de la entidad, a la complejidad de la
auditoría y a la metodología y tecnologías específicas usadas por el auditor.
26
MARCO METODOLOGICO
3.1 Introducción
Una adecuada planeación del trabajo de auditoría operativa, tanto integral como
individual, permite tener mayor certeza respecto a que se dará especial atención a
las áreas más críticas de las operaciones. Por lo tanto, el auditor tiene la
necesidad de conocer todos los elementos que pueden incidir en la elaboración
del plan y que permitirán definir cómo se llevarán a cabo las tareas con el fin de
alcanzar los objetivos. Esa definición es lo que se describe en este capítulo del
Marco Metodológico, junto con las técnicas, herramientas, procesos y demás
detalles necesarios que se usan para lograr los objetivos del Plan de Gestión para
realizar la Auditoría Operativa.
La Norma Internacional de Auditoría No. 310: Conocimiento del Negocio, sugiere
que el auditor tenga o adquiera un conocimiento suficiente para que le sea posible
identificar y comprender los eventos, transacciones y prácticas que, a su juicio,
puedan tener un efecto importante sobre los estados financieros, en el examen o
en el dictamen de auditoría.
Por el tipo de proyecto, el principal método de investigación que se utiliza en este
trabajo es la observación en todas sus formas: Directa, indirecta y la observación
por entrevista. Además, se emplea el método analítico sintético, el cual permite
examinar en detalle cada una de las áreas por auditar para elaborar un Plan de
Gestión de auditoría específico.
27
3.2 Fuentes de información 3.2.1 Fuentes Primarias: Las NIAs sirven como marco de referencia de la actividad de los auditores y es
una fuente de información de primera mano que servirá para delimitar el Plan de
Gestión.
La Norma Internacional de Auditoría 310, Conocimiento del Negocio, establece
que ―El auditor puede obtener un conocimiento de la industria y de la entidad de
varias fuentes. Por ejemplo:
· Experiencia previa con la entidad y su industria.
· Discusión con personas de la entidad (directores y personal
operativo senior).
· Discusión con personal de auditoría interna y revisión de sus
informes.
· Discusión con otros auditores y con asesores legales o de otro tipo
que hayan proporcionado servicios a la entidad o dentro de la industria.
· Publicaciones relacionadas con la industria (por ejemplo,
estadísticas de gobierno, encuestas, textos, revistas de comercio,
informes preparados por bancos y corredores de valores, periódicos
financieros).
· Legislación y reglamentos que afecten en forma importante a la
entidad.
· Documentos producidos por la entidad (por ejemplo, minutas de
juntas, material enviado a accionistas, o presentado a autoridades
reguladoras, literatura promocional, informes anuales y financieros de
años anteriores, presupuestos, informes internos de la administración,
informes financieros intermedios, manual de políticas de la
administración, manuales de sistemas de contabilidad y control interno,
28
plan de cuentas, manual de funciones, planes de mercadotecnia y de
ventas).‖ (Cuellar, 2010).
Por tanto, con base en lo anterior, se conversó con diferentes funcionarios de la
empresa seleccionada, entre ellos gerentes de administración, finanzas, recursos
humanos y contabilidad para obtener información y determinar el posible alcance
del Plan de Gestión.
Como fuente documental primaria al igual que durante las diversas fases del PFG
se toma el PMBOK 2008, por ser este un compendio de las mejores prácticas en
administración de proyectos.
3.2.2 Fuentes Secundarias:
Al definir el Plan de Gestión del Alcance, el PMBOK (p.103) define al juicio
experto como una importante herramienta. Esta experiencia es proporcionada por
cualquier grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados, y se
encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:
Otras unidades dentro de la organización, consultores, interesados incluyendo
clientes y patrocinadores; asociaciones profesionales y técnicas; grupos
industriales y expertos en la materia. Por tanto, para este proyecto se toman
como fuentes secundarias, pronunciamientos de diferentes organismos
profesionales respecto a tópicos que se deben considerar al momento de hacer
una auditoría operativa, entre ellos: El Colegio de Contadores Públicos de Costa
Rica [CCPCR], el Instituto Mexicano de Contadores Públicos [IMCP] y la
Federación Internacional de Contadores [IFAC]. También resultó de utilidad,
conocer las lecciones aprendidas por organizaciones que han realizado auditorías
operativas5.
5 Información publicada en sus sitios web.
29
Para estimar el costo del trabajo de auditoría se utiliza información de la Tabla de
Salarios mínimos de Costa Rica emitida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social para el año 2011.
Siguiendo lo establecido en la Norma 310 (op. cit) respecto al uso de
publicaciones, legislación y reglamentos internos y documentos producidos por la
entidad, se revisaron manuales y documentación de procedimientos internos
como fuente secundaria de información, principalmente para definir el alcance del
Plan de Gestión. Las NIAs 600 y 610 brindan amplios principios en cuanto al uso
del trabajo de otros auditores y de la Auditoría Interna. Estos se tomaron como
una fuente secundaria para el desarrollo del Plan de Gestión.
Seguidamente, el cuadro No. 1 muestra los objetivos planteados al inicio de este
trabajo indicando también las respectivas fuentes de información primarias y
secundarias.
Cuadro 1
Objetivos y Fuentes de Información
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Definir el alcance, las tareas y las limitaciones para realizar una auditoría operativa en toda la empresa con base en los lineamientos del PMI y las Normas Internacionales de Auditoría.
PMBOK 2008. - Trabajo investigativo y Normas Internacionales de Auditoría.
Pronunciamientos del Colegio de Contadores Públicos de México.
30
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Proponer una metodología para realizar la auditoría operativa en las diferentes áreas de la empresa a fin de facilitar su proceso de ejecución.
Aporte profesional propio.
Lecciones aprendidas y documentos de acceso público referentes a casos de auditorías operativas de diferentes organismos nacionales o extranjeros. - Manuales de Procedimientos internos
Sistematizar las evidencias, control de cambios, costos ocultos, plan de riesgos, lecciones aprendidas, buenas prácticas, conclusiones y recomendaciones.
Aporte profesional propio y NIAs.
Lecciones aprendidas y documentos de acceso público referentes a casos de auditorías operativas de diferentes organismos nacionales o extranjeros.
Estimar el costo de los recursos humanos y financieros para llevar a cabo el plan propuesto.
Estimaciones aproximadas con base en supuestos relacionados con el tamaño de la empresa.
Tablas de Salarios Mínimos en Costa Rica año 2011.
Diseñar un Plan de Comunicaciones entre los diferentes involucrados para facilitar la toma de decisiones al momento de realizar la auditoría operativa.
Conversaciones con los gerentes de Contabilidad, Cómputo y administración y Finanzas de la empresa tomada como modelo. PMBOK 2008.
Pronunciamientos de entes reguladores de la contaduría pública en diversos países. -Manuales de procedimientos internos.
Diseñar un Plan de Gestión del Riesgo que permita mitigar los eventuales inconvenientes de la organización para ejecutar el Plan Anual
Conversaciones con auditores de la empresa seleccionada.
Pronunciamientos del CCPCR y del IMCP. - Revisión de informes anteriores de otros auditores.
31
3.3 Técnicas de Investigación
La Norma Internacional de Auditoría 310: Conocimiento del Negocio, antes de
realizar una auditoría ―el auditor debería tener o adquirir un conocimiento del
negocio suficiente para que le sea posible identificar y comprender los eventos,
transacciones y prácticas que, a su juicio, puedan tener un efecto importante sobre
los estados financieros o en el examen o en el dictamen de auditoría.‖
La forma más usual de obtener ese conocimiento del negocio es por medio de la
observación. Defliese, Johnson y Maclead (1982, p. 38) proponen una ecuación
de auditoría como recordatorio de la importancia que tiene la observación para el
auditor:
―Conocimiento del asunto + Corroboración = Entendimiento‖
La entrevista es una de las herramientas más usuales, en virtud de la información
que se obtiene durante el intercambio conversacional con personas conocedoras y
expertas en el negocio. Por tanto, para desarrollar el Plan de Gestión para
preparar una Auditoría Operativa una de las principales técnicas de investigación
usada es el Método de Observación, tanto directa como indirecta.
En la práctica de la auditoría se incluyen además técnicas deductivas e inductivas
que se usan durante su desarrollo y aplicación. Lo anterior se sale del alcance de
este trabajo.
El cuadro 2 ―Objetivos y Técnicas de Investigación‖ presenta las técnicas que se
utilizan para alcanzar los objetivos propuestos al inicio de este proyecto, las cuales
son: Documental, de Campo y Mixta. Como documento primario se toma lo
establecido en el PMBOK 2008 y en las NIAs.
32
Cuadro 2
Objetivos y Técnicas de Investigación
Objetivos Técnicas de Investigación
Documental Campo Mixta
Definir el alcance, las tareas y las limitaciones para realizar una auditoría operativa en toda la empresa con base en los lineamientos del PMI y las Normas Internacionales de Auditoría.
- PMBOK 2008 -Normas Internacionales de Auditoría.
Análisis del entorno histórico de la empresa. Observación del grado de complejidad y estructura organizativa de la empresa. Entrevistas a los principales auditados.
Aplicación de principios establecidos en las Normas Internacionales de Auditoría.
Proponer una metodología para realizar la auditoría operativa en las diferentes áreas de la empresa a fin de facilitar su proceso de ejecución.
Cuellar M., Guillermo. Lecturas de Auditoría. Norma Internacional de Auditoría 300: Planeación.
Sistematizar las evidencias, control de cambios, costos ocultos, plan de riesgos, lecciones aprendidas, buenas prácticas, conclusiones y recomendaciones.
Normas Internacionales de Auditoría
Aporte profesional con base en determinación de las necesidades de la empresa en el campo de la auditoría.
33
Objetivos Técnicas de Investigación
Documental Campo Mixta
Estimar el costo de los recursos humanos y financieros para llevar a cabo el plan propuesto.
Normas Internacionales de Auditoría. PMBOK 2008
Estimación de gastos con base en tablas de salarios mínimos en Costa Rica.
Diseñar un Plan de Comunicaciones entre los diferentes involucrados para facilitar la toma de decisiones al momento de realizar la auditoría operativa.
PMBOK 2008 Aporte profesional con base en conocimientos de Administración de Proyectos
Determinación de necesidades internas de comunicación
Diseñar un Plan de Gestión del Riesgo que permita mitigar los eventuales inconvenientes de la organización para ejecutar el Plan Anual
PMBOK 2008 Aporte profesional con base en conocimientos de Administración de Proyectos
3.4 Método de Investigación.
Defliese et al (1982) opinan que la Auditoría por ser un examen que pretende
servir de base para expresar una opinión debe realizarse en forma crítica y
descomponiendo el fenómeno en sus partes. Precisamente por esto, se ha
escogido como principal método de investigación el Analítico- Sintético.
Ruiz (2010) al explicar el método sintético comenta que ―La síntesis significa
reconstruir y volver a integrar las partes del todo; pero esta operación implica una
34
superación respecto de la operación analítica, ya que no representa sólo la
reconstrucción mecánica del todo, pues esto no permitirá avanzar en el
conocimiento; implica llegar a comprender la esencia del mismo, conocer sus
aspectos y relaciones básicas en una perspectiva de totalidad‖ (p.93).
El cuadro No. 3 ―Objetivos y Métodos de Investigación‖ presenta los objetivos de
este proyecto en relación con los métodos de investigación que se utilizan ya
mencionados: El método analítico- sintético y el método de observación.
Cuadro 3 Objetivos y Métodos de Investigación
Objetivos Método de Investigación
Analítico-Sintético Observación
Definir el alcance, las tareas y las limitaciones para realizar una auditoría operativa con base en los lineamientos del PMI y las Normas Internacionales de Auditoría.
Para definir el alcance según el giro de negocios, se utiliza este método, mediante: observación, descripción, examen crítico, descomposición del fenómeno, enumeración de sus partes, ordenación y clasificación.
Como principal método de investigación está la observación directa de las actividades desarrolladas por la empresa seleccionada: TVCR.
Se analizan las diferentes áreas que componen esta empresa, para encontrar un estándar aplicable a las demás empresas PYMES.
35
Objetivos Método de Investigación
Analítico-Sintético Observación
La observación directa permite señalar las áreas críticas que merecen considerarse dentro del Plan de Gestión de Auditoría Operativa en una empresa PYMES. También se utiliza la observación por visitas de campo y conversación con funcionarios claves.
Proponer una metodología para realizar la auditoría operativa en las diferentes áreas de la empresa a fin de facilitar su proceso de ejecución
ídem Idem
Sistematizar las evidencias, control de cambios, costos ocultos, plan de riesgos, lecciones aprendidas, buenas prácticas, conclusiones y recomendaciones.
ídem Idem
Estimar el costo de los recursos humanos y financieros para llevar a cabo el plan propuesto en la PYME TVCR
ídem Idem
Diseñar un Plan de Comunicaciones para los stakeholder a fin de facilitar la toma de decisiones al conocer los resultados de la auditoría operativa.
ídem Idem
36
Objetivos Método de Investigación
Analítico-Sintético Observación
Diseñar un Plan de Gestión del Riesgo que permita mitigar los eventuales inconvenientes de la organización para ejecutar el Plan Anual de Gestión.
ídem Idem
3.5 Herramientas El Ciclo de la auditoría definido por Defliese et al (1982) indica que éste inicia en
primer lugar con la ―Comprensión de los sistemas del cliente‖ [y en segundo lugar
con] ―el Registro de esta comprensión en los papeles de trabajo‖ (p.106). Por
tanto recomienda al auditor utilizar diversas herramientas (que se explican más
adelante, similares a las descritas en el PMBOK 2008), para tener tan pronto
como sea posible una comprensión suficiente del negocio, que le permita definir
su plan de trabajo y su programa de auditoría.
Entre estas herramientas citadas a continuación, los cuestionarios de control
interno, los diagramas de flujo y los programas de auditoríaa, no se utilizan para
elaborar el Plan de Gestión de la Auditoría Operativa, pero forman parte de la
metodología aplicable en la ejecución del Plan. Por tanto se incluyen en la
siguiente lista:
Cuestionarios de control interno.
Se aplica a las diferentes áreas por auditar, con el fin de estimar el alcance y la
complejidad de la auditoría específica por realizar.
Diagramas de flujo
Sirven para identificar deficiencias y puntos débiles de control.
37
Programas de auditoría:
Consiste en una lista ―generalmente detallada de los pasos a seguir en el curso de
un examen; indica su naturaleza y extensión y ayuda a distribuir y determinar la
oportunidad del trabajo; evita omisiones y duplicaciones y muestra el trabajo que
se ha hecho cuando se usa para ese control‖. (Defliese op. cit, p.111).
Entrevistas
Además de entrevistas, las conversaciones informales e intercambio de
información con personal base permiten adquirir conocimiento del negocio.
Observación.
El recorrido por la planta y oficinas es fundamental para tener indicios acerca de
los sistemas de contabilidad y actividades operativas de la empresa, verificar el
grado de automatización y las necesidades de mejoras.
Lectura de documentación interna
Los manuales de procedimientos facilitan el proceso de establecer las
funcionalidades y controles actuales de la empresa. También se usan como
punto de referencia en la preparación del Plan de Gestión de la Auditoría.
Cronograma
Es utilizado para medir aproximadamente la duración de la auditoría operativa en
horas/auditor a fin de tener un dato para el presupuesto global.
Análisis de interesados
Con base en las expectativas se establece el alcance de la auditoría por realizar y
se define un marco para el Plan de Gestión.
38
Tecnología de comunicaciones.
Además de la comunicación tradicional, se toman en cuenta las tecnologías de
punta tales como uso de internet, redes sociales, e-mail y video conferencias,
entre otras.
Análisis FODA
El análisis para fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se utiliza para
análisis del riesgo.
Lista de chequeo de riesgos.
Esta lista es parte del análisis cualitativo del Plan de Gestión de Riesgos.
Matriz de probabilidad de impacto de riesgos.
La matriz incluye el análisis cualitativo, cuantitativo y la respuesta al riesgo en
caso de materializarse.
3.6 Entregables.
En el PMBOK (2008) se define un producto entregable como ―Cualquier producto,
resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe
producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto‖ (p.356).
En este PFG cada objetivo se relaciona con un entregable específico para
garantizar su cumplimiento. Estos entregables son los siguientes:
Definición del Alcance.
Metodología para realizar la auditoría Operativa.
Presupuesto para la Auditoría Anual
Plan de Comunicaciones
Plan de Recursos Humanos
39
Plan de Calidad
Plan de Gestión del Riesgo
El cuadro No. 4 ―Relación entre objetivos, herramientas y entregables‖ muestra
una relación entre los objetivos planteados, las herramientas por utilizar para
alcanzarlo y el entregable esperado en cada caso.
Cuadro 4 Relación entre objetivos, herramientas y entregables Objetivos Herramientas Entregables
Definir el alcance, las tareas y las limitaciones para realizar una auditoría operativa con base en los lineamientos del PMI y las Normas Internacionales de Auditoría.
Entrevistas Definición del alcance
Proponer una metodología para realizar la auditoría operativa para facilitar su proceso de ejecución.
Diagrama de flujo. Metodología para realizar la Auditoría Operativa
40
Objetivos Herramientas Entregables
Sistematizar las evidencias, control de cambios, costos ocultos, plan de riesgos, lecciones aprendidas, buenas prácticas, conclusiones y recomendaciones.
Programa de auditoría. Diagramas de flujo
Plan de gestión de calidad, Plan de integración, plan de costos, plan de riesgos, propuesta de responsabilidad social corporativa, conclusiones y recomendaciones
Estimar el costo de los recursos humanos y financieros para llevar a cabo el plan propuesto en la Pyme TVCR
Cronogramas Plan de recursos humanos y Plan de costos.
Diseñar un Plan de Comunicaciones para los stakeholders a fin de facilitar la toma de decisiones al conocer los resultados de la auditoría operativa.
Análisis de interesados. Plan de Comunicaciones
Tecnología de comunicación
Diseñar un Plan de Gestión del Riesgo que permita mitigar los eventuales inconvenientes de la organización para ejecutar el Plan Anual de Gestión de Auditoría Operativa.
Análisis FODA Plan de Gestión de Riesgo
Listas de chequeos de riesgos
Matriz de probabilidad de impacto de los riesgos
41
DESARROLLO
4.1 Análisis de la situación actual En el apartado 2.1 Marco referencial, se hizo un breve repaso de los
antecedentes de Televisora de Costa Rica, así como de la misión, visión, valores,
estructura organizativa y los productos que ofrece al mercado. De igual forma, en
los puntos 2.1.7 y 4.9.2 se exponen los conceptos sobre Responsabilidad Social
Corporativa, de lo que existe en la actualidad y la propuesta de este proyecto en
torno al tema respectivamente. Corresponde por tanto ahora referirse a los
activos de la empresa que deberán tomarse en cuenta para el desarrollo del
proyecto Plan de Gestión de Auditoría Operativa en una empresa Pymes,
continuando con el ejemplo de la empresa seleccionada.
4.1.1 Determinación de activos de la empresa
4.1.1.1 Criterios de adaptación del proyecto a la Organización:
El Plan de Gestión de la auditoría operativa, como proyecto, deberá ser ejecutado
por la Auditoría General y deberá contar con el apoyo de las diferentes oficinas
involucradas como son: el Departamento de Contabilidad, Departamento Legal y
la Gerencia Financiera Administrativa principalmente. El mismo deberá estar en
concordancia y adecuarse a los planes de estas dependencias organizativas.
Como punto de arranque se presenta el Acta Constitutiva del Proyecto (Anexo 1).
4.1.1.2 Criterios de aceptación y validación:
Este proyecto o Plan de Gestión será dado por aceptado cuando se hayan
completado los siguientes entregables:
42
Definición de objetivos y metas para la auditoría operacional en las
diferentes áreas.
Desarrollo y propuesta de una metodología que permita a la empresa llevar
a cabo la auditoría operativa en forma integral en todas sus áreas.
Plan de gestión del alcance de la auditoría operacional.
Descripción de las tareas por realizar para llevar a cabo la auditoría.
Elaboración de la Estructura de desglose del trabajo o EDT (WBS6) para
llevar a cabo la auditoría
Estimación de tiempo necesario para realizar la auditoría.
Plan de gestión de la Calidad
Estimación de las necesidades de recursos financieros y humanos para que
la empresa realice la auditoría.
Plan de Comunicaciones entre los involucrados del proyecto
Plan de Gestión del Riesgo del proyecto, incluyendo identificación de
riesgos, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de respuesta y
criterios por considerar para su monitoreo y control.
4.1.1.3 Base de datos de proyectos anteriores:
El proyecto Plan de Gestión de una Auditoría Operativa en una empresa PYMES,
en este caso, Teletica, incluyó una revisión de las auditorías previas. No obstante
aunque la empresa tiene más de 50 años, el departamento de auditoría tiene
menos de tres por lo que su impacto para determinación del alcance y lecciones
aprendidas es bajo y no se consideró de gran relevancia en este sentido. Sin
embargo, precisamente por su reciente formación, la aplicación de la metodología
descrita en este proyecto para realizar el Plan de Gestión de Auditoría Operativa
se convierte en una herramienta oportuna y útil para orientar y mejorar su gestión.
6 Work Breakdown Structure
43
4.2 Gestión del Alcance
4.2.1 Definición del alcance
Al definir el alcance de un plan de auditoría operacional elaborado desde una
perspectiva del PMI, se debe tener en claro que una Auditoría Operacional es muy
diferente de un simple proyecto. Y si bien es cierto, en este trabajo académico se
tratan de combinar ambos conceptos, este un concepto novedoso y retador.
La auditoría operacional está delimitada por una gran variedad de actividades en
las que un auditor (por lo general un contador público) puede participar para
apoyar los esfuerzos de la administración en la búsqueda de incrementar la
eficiencia. El alcance de la auditoría operacional comprende todas aquellas
actividades que le permitan al profesional ―detectar problemas y proporcionar
bases para solucionarlos; prever obstáculos a la eficiencia; presentar
recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos al
cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que mantengan dentro del
primer nivel de apoyo a la administración de las entidades, en la consecución de la
óptima productividad‖ (IMCP, 2002, p.10).
Por su parte, el PMI (2008) tal como se indicó en el apartado 2.2.3.1, propone que
gestionar el alcance es garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el
trabajo requerido para completarlo exitosamente; y da un especial énfasis en la
elaboración de la Estructura Detallada del Trabajo [EDT] ya comentada en el
mismo punto, la cual se presenta en el Anexo 2.
4.2.2 Verificación del Alcance
A la luz de lo definido en el punto anterior y tomando como marco de referencia de
empresa PYMES a Televisora de Costa Rica, SA, en el Plan de Gestión
44
propuesto se incluyen áreas del conocimiento según PMI tales como gestión del
alcance, del tiempo, del costo, del riesgo, de la calidad, de los recursos humanos y
de las comunicaciones. Estas se desarrollan tomando en cuenta las posibles
tareas que se requieren según la clasificación de áreas auditables por la auditoría
operativa a saber: (IMCP, 2002).
Comercialización,
o Ventas
o Investigación de mercados
Compras
Producción
o Administración de inventarios
o Mantenimiento
o Almacenaje
Administración de Recursos Humanos
o Reclutamiento y Selección
o Capacitación y Desarrollo
o Administración de sueldos y salarios
Finanzas
o Administración de inversiones
o Financiamiento
o Administración del efectivo
Auditoría de Tecnología de Información [TI]
o Proyectos estratégicos claves
o Organización y métodos
45
4.3 Gestión del Tiempo
4.3.1 Definición de actividades
Las actividades por realizar como parte de un plan anual de Auditoría Operativa
pueden ser muy variadas dependiendo de los objetivos específicos que tenga la
empresa, de la disponibilidad de los recursos, del presupuesto y sobre todo según
la variedad y el riesgo asociado a las operaciones específicas de cada
organización.
En este caso, dada la capacidad de atención de tareas por parte del departamento
de auditoría, para efectos ilustrativos y con base en el alcance definido en el punto
4.2.2, se propone que la auditoría operativa se aplique en este caso a las
siguientes áreas:
1- Comercialización
a. Procesos de liquidación de vendedores que manejan efectivo
b. Evaluación de procesos operativos y resultados en plan de ventas.
c. Investigación y exploración de mercados
2- Compras
a. Validación de austeridad y necesidad en las compras.
b. Procesos de adjudicaciones y suplidores exclusivos
c. Ejecución del Plan General de Compras
d. Administración de contratos vigentes
e. Evaluación de proyectos de construcción
3- Producción
a. Inventario de materiales y suministros
b. Mantenimiento y control de flota vehicular
46
c. Procedimientos de despacho de técnicos para atención de averías y
nuevos servicios
d. Refrendo y participación en procesos de desecho técnico de
materiales para reciclaje
e. Procedimientos operativos en sucursales
4- Recursos Humanos
a. Becas y beneficios a empleados
b. Evaluación de medidas de sanidad y seguridad ambiental
5- Finanzas
a. Gasto y utilidad de nuevos proyectos estratégicos
b. Procesos de cobro
c. Auditoría sobre gastos en Propiedad, Planta y Equipo – Rubro
Terrenos
6- Tecnología de Información
a. Auditoría sobre tres proyectos estratégicos.
b. Validación del riesgo en procesos de desvinculación de personal
clave
4.3.2 Secuenciación de las actividades
4.3.2.1 Metodología
A pesar de lo variado que puede ser un plan anual de Auditoría Operativa, la
metodología básicamente tiene un común denominador que sirve para definir el
orden de las actividades por realizar en cualquier área que se quiera auditar. Las
mismas se toman como base para elaborar el cronograma y estimar las
necesidades de recursos. Dicha metodología comprende cuatro fases:
47
Familiarización, investigación y análisis; diagnóstico y finalmente el informe. Estas
se explican a continuación:
1- Fase de familiarización: En esta fase el auditor se familiariza con las
operaciones que revisará, el contexto de la empresa, problemas especiales
inherentes al ramo de la actividad económica de la empresa, antecedentes,
infraestructura e informes de auditores emitidos anteriormente. Esta fase
incluye:
a. Realizar estudio ambiental, estructura organizacional, reglamentos y
políticas aplicables.
b. Estudio de gestión administrativa a fin de conocer debilidades o
deficiencias.
c. Visita a las instalaciones para realizar entrevistas y problemas de
operación.
d. Definición de riesgos de auditoría
2- Fase de investigación y análisis: En esta fase se examina la
documentación y se realizan diversas pruebas estadísticas, de
cumplimiento y sustantivas, revisión de expedientes, documentación,
observación directa. También en esta fase se aplican cuestionarios y otras
técnicas para obtener información que permita realizar un análisis lo más
objetivo posible.
3- Fase de diagnóstico: En esta fase se procura dar una interpretación de los
hallazgos encontrados durante la fase de investigación y análisis,
procurando enfocar los que denotan fallas de eficiencia y control. Es
necesario que en esta fase se verifiquen nuevamente los hallazgos a fin de
asegurarse de que los problemas detectados en realidad existen y son
factibles de corregir.
48
4- Fase del informe: Para elaboración del informe de auditoría operativa se
considera de suma importancia la discusión del borrador con los
involucrados. Posteriormente, se desarrollará el informe definitivo, cuyo
contenido básico debe ser el siguiente (IMCP, p.35).
a. Alcance y limitaciones del trabajo
b. Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional
c. Sugerencias para mejorar la eficiencia
Cada una de las actividades incluidas en el cronograma para ejecutar el Plan de
Gestión incluye las cuatro fases mencionadas, a excepción de la realización de
inventarios de materiales y suministros, donde la ejecución del trabajo se realiza
durante todo el mes de cierre del año fiscal. Los posteriores ajustes contables son
parte del trabajo de la auditoría financiera, por lo que no se toman en cuenta en el
plan de Auditoría Operativa.
4.3.3 Estimación de recursos para las actividades
Las empresas Pymes por lo general no cuentan con muchos recursos en el área
de la auditoría operativa. Sin embargo, como mínimo una Pymes que quisiera
implementar un plan anual de auditoría operativa debería contar al menos con un
Jefe de Proyecto y tres auditores, además de diversos recursos materiales, por
ejemplo: Dos automóviles, cuatro computadoras portátiles, una impresora láser,
papelería y útiles de oficina entre otros. El plan de recursos humanos se presenta
en el punto 4.6.
4.3.4 Estimación de duración de las actividades
4.3.4.1 Desarrollo del cronograma Para el cronograma propuesto se tomó en cuenta el trabajo de los siguientes
funcionarios: Un Jefe de Auditoría, un auditor operativo senior, un auditor de
49
campo y un asistente de auditoría. La figura 4 muestra el cronograma en
resumen 7. El mismo consta de 107 tareas que completan las 20 actividades
propuestas en el Plan de Gestión. Este cronograma inicia el 1º de Setiembre, en
virtud de que todos los recursos de la Auditoría Operativa deben enfocarse a lo
largo del mes en la realización de inventarios de materiales y suministros,
actividad que debe quedar finalizada el 30 de Setiembre, fecha en que finaliza el
año fiscal en Costa Rica. Se eliminan 52 sábados y 52 domingos y no se toman
en cuenta feriados de ley, por lo cual quedan 262 días.
Figura 4
Cronograma del Plan de Gestión de Auditoría Operativa - Pymes
7 La versión completa del cronograma está en el Anexo 4
50
La columna de costos se estima según la participación de cada recurso en las
diferentes actividades y el valor estipulado en el cuadro 5.
4.4 Gestión del Costo
4.4.1 Limitaciones del análisis de costos Para el caso de estudio en particular se hacen las siguientes exclusiones respecto
al presupuesto:
Los costos por conceptos de viáticos y transporte del equipo de auditores a
diferentes zonas del país, se excluyen de la estimación, debido a la
incertidumbre inherente a las diferencias de precios de hoteles y
alimentación según la zona geográfica y la temporada; así como a las
constantes variaciones en el costo de los combustibles, lo que rápidamente
llevaría a la obsolescencia de los datos presentados en la línea base.
Los gastos de papelería, mobiliarios, útiles de oficina, consumibles de
impresoras y otros, son de carácter general y no se considera su costo en
forma directa a la auditoría operativa.
De igual forma los gastos por depreciación de los diferentes activos de uso
en el departamento de Auditoría no se toman en cuenta debido a que este
rubro cambia por completo de una empresa a otra por razones obvias y no
representa salidas en el flujo de efectivo.
4.4.2 Base para estimación de los costos de la Auditoría Operativa
La estimación de los costos por concepto de salarios, tomó como fuente la tabla
de salarios mínimos de Costa Rica elaborada por el Ministerio de Trabajo y
51
Seguridad Social8, más un 10% para promover competitividad salarial, más el
26.67% por concepto de cargas sociales. Por efectos prácticos se excluyen del
análisis rubros como: reconocimientos por antigüedad, estudios superiores,
exclusividad y cualquier otro tipo de regalías.
De acuerdo con el organigrama presentado en el Gráfico 4, la Auditoría Operativa
deberá ser ejecutada por un Jefe de Auditoría, un auditor operativo senior, un
auditor de campo y un asistente.
El cuadro No. 5 relaciona los puestos de trabajo necesarios para llevar a cabo la
auditoría operativa según el Plan Gestión de Recursos Humanos y los salarios
aproximados incluyendo las cargas sociales.
Cuadro 5
Puestos de trabajo y costos en salarios
Puesto
Salario mensual
estimado incluidas
cargas sociales
(Colones costarricenses)
Participación
en la auditoría
operativa
Jefe de Auditoría (*) 2.750,000 20%
Auditor Operativo Senior
(Nivel Licenciado)
660.120 100%
Auditor de Campo 550.000 100%
Asistente de Auditoría 550.000 50%
Fuente: Tabla de salarios mínimos en Costa Rica, 2do. Semestre 2010
(*) Salario estimado.
8 Decreto Nº 36073-MTSS, publicado en La Gaceta Nº 133 del 09 de julio del 2010.
52
4.4.3 Determinación del presupuesto En virtud de lo explicado en el punto anterior, para efectos prácticos en el cuadro 6
se toma en cuenta únicamente como parte del presupuesto los gastos por
salarios.
Cuadro 6
Presupuesto de costos en salarios
MES PARCIAL COSTO PLANEADO COSTO REAL ACTIVIDAD DE AUDITORIA OPERATIVA PLANEADA
Setiembre ₡1,205,841.60 Inventario de materiales y suministros
Octubre ₡733,833.60 Mantenimiento y control de flota vehicular
Noviembre ₡321,033.60 Procedimientos de despacho de técnicos para atención de averías y nuevos servicios
Noviembre ₡298,116.80 ₡619,150.40 Refrendo y participación en proceso de desecho técnico y materiales de reciclaje
Diciembre ₡1,235,733.60 Evaluación de procedimientos operativos en sucursales
Enero ₡215,556.80 Evaluación de becas y beneficios a empleados
Enero ₡325,636.80 Evaluación de medidas de sanidad y seguridad ambiental
Enero ₡531,987.20 ₡1,073,180.80 Gasto y utilidad de nuevos proyectos estratégicos
Febrero ₡531,987.20 Procesos de cobros
Marzo ₡463,150.40 Propiedad, planta y equipo
Marzo ₡481,550.40 ₡944,700.80 Auditoría sobre los tres proyectos estratégicos mayores
Abril ₡206,356.80 Validación del riesgo en procesos de desvinculación de personal clave
Abril ₡206,356.80 ₡412,713.60 Procesos de liquidación de vendedores que manejan efectivo
Mayo ₡373,733.60 Evaluación de procesos operativos y resultados en plan de ventas
Mayo ₡412,713.60 Investigación y exploración de mercados
Mayo ₡619,070.40 ₡1,405,517.60 Validación de necesidad y austeridad en compras
Junio ₡321,033.60 Procesos de adjudicaciones y suplidores exclusivos
Julio ₡502,130.40 Ejecución del Plan General de Compras
Julio ₡426,510.40 ₡928,640.80 Administración de contratos vigentes
Agosto ₡747,467.20 Evaluación de contratos sobre proyectos de construcción
TOTAL ₡10,159,800.80
53
El gráfico siguiente muestra el costo de la auditoría operativa por área, a fin de
visualizar hacia donde están enfocados los esfuerzos de la auditoría operativa
durante el presente periodo de gestión. La composición de costos varía cada año
según objetivos para ese periodo en particular.
Figura 5
Porcentaje de costos de auditoría operativa propuesta
La composición de salarios estimados para el equipo de auditores, así como su
participación total en el Plan anual de gestión de la auditoría operativa se presenta
en el siguiente cuadro siguiente bajo un esquema de 48 horas semanales.
Cuadro 7
Costos por salarios según posición.
Posición Hora normal Hora extra Costo Anual Tiempo
Jefe de Auditoría ₡14,323.00/hora ₡14,323.00/hora(*) 1,283,340.80 89.6 horas
Auditor Operativo Sen. ₡3,440.00/hora ₡5,160.00/hora 7,100,160.00 2,064 horas
Auditor de Campo ₡2,865.00/hora ₡4,297.50/hora 687,600.00 240 horas
Auditor Asistente ₡2,865.00/hora ₡4,297.50/hora 1,088,700.00 380 horas
TOTAL ₡10,159,800.80 2,773.6 horas
(*) Para la posición de Jefe no se contempla pago adicional por horas extras
PRODUCCION37%
RECURSOS HUMANOS
5%
FINANZAS15%
TECNOLOG. INFORMAC.
7%
COMERCIALIZACION
10%
COMPRAS26%
Porcentaje de costos por área de la auditoría operativa propuesta
54
4.5 Gestión de Calidad
4.5.1 Desarrollo del Plan de Calidad
El Plan de calidad para cualquier proyecto se desarrolla al mismo tiempo y en
concordancia con otros planes examinados en diferente apartados de este trabajo;
tales como el plan de costos, el plan de riesgos, el calendario y el alcance; los
cuales, junto con factores ambientales y activos de procesos de la organización
constituyen las entradas para planificar un modelo de calidad para el proyecto.
Teniendo el insumo anterior, existen técnicas o herramientas útiles para planificar
la calidad en una Auditoría Operativa; una de ellas es la tormenta de ideas. Esta
técnica permite obtener opiniones diversas sobre un mismo tema, a fin de buscar
soluciones precisas. La diagramación en forma matricial o la discusión previa en
pequeños grupos son variantes que pueden favorecer los resultados al momento
de analizar campos de fuerzas. El auditor operativo puede utilizar además
diagramas matriciales (organizados mediante filas y columnas) que le permiten
analizar relaciones entre diversos factores, causas y objetivos, a fin de facilitar el
proceso de clasificar por orden de importancia los problemas o polémicas
identificados mediante esta técnica.
Como resultado de ese análisis, el auditor puede elaborar acciones correctivas
durante la ejecución del proyecto, o como en este caso, un Plan general que
indique desde lo más general hasta lo más específico respecto a la calidad.
Un modelo de Plan de Calidad para una empresa como TVCR aplicable también a
otras Pymes se expone en los puntos siguientes. Dicho modelo consta de:
Políticas de Calidad – Objetivos de la Calidad – Definición de Alcance de la
Calidad – Definición de roles y responsabilidades y Procedimientos específicos.
55
4.5.1.1 Políticas de Calidad para la Auditoría
En general, la Política de Calidad de una empresa es un documento auditable ya
sea por los auditores internos o externos. En el caso de la política de calidad para
la Auditoría, este es un documento que servirá como guía del más alto nivel
respecto a decisiones referentes a la calidad del accionar del departamento de
Auditoría.
A manera de ejemplo, el documento de políticas de calidad para la Auditoría
Operativa puede orientarse según el cuadro siguiente:
Cuadro 8
Políticas de Calidad del Plan de Gestión
ID Política
Política Resultado esperado de aplicar la política.
1
Todo profesional contratado para laborar
como Auditor Operativo deberá tener una
formación de Contador Público Autorizado
con al menos 5 años de experiencia y
tener amplios conocimientos en análisis
de procedimientos.
Asegurarse que sea un
profesional con experiencia
y conocedor del área.
2 Las personas contratadas deberán
aprobar con notas máximas los exámenes
de selección y reclutamiento.
Restringir el ingreso solo a
personas muy calificadas
para el puesto.
3 Debe existir un procedimiento de
inducción apropiado para nuevos recursos
contratados.
Reducir la curva de
aprendizaje.
56
ID Política
Política Resultado esperado de aplicar la política.
4 Toda documentación que salga de la
Auditoría deberá ser refrendada o
autorizada por el Auditor General
Asegurar una adecuada
supervisión del trabajo
5 La auditoría operativa deberá mostrar
siempre los resultados en función de
eficacia, eficiencia y economía en las
operaciones.
Asegurar que se cumpla el
objetivo de la auditoría
operativa.
6
La auditoría operativa deberá trazar su
plan anual, en estrecha relación con la
Oficina de Proyectos de la empresa o en
su ausencia, con la Gerencia General.
Complementar esfuerzos
administrativos y de
desarrollo del proyecto para
promover el alcance de los
objetivos.
7
El Departamento de Auditoría deberá
tener conocimiento de todas las políticas,
procedimientos de la organización y los
mismos deberán tenerse presentes
durante el plan de gestión anual.
Mantener actualizado el
conocimiento de activos de
proceso de la organización.
8 El auditor Operativo debe tener un plan
personal de desarrollo y actualización
profesional apoyado por la empresa.
Promover la capacitación
constante entre el personal
de auditoría.
9 El Departamento de Auditoría deberá
contar con un sistema de evaluación del
desempeño que permita comparar y
mejorar el accionar de la Auditoría año
con año.
Promover la superación de
la calidad del trabajo.
57
ID Política
Política Resultado esperado de aplicar la política.
10 El Departamento de Auditoría definirá el
Plan anual de gestión de auditoría
Operativa procurando cubrir la mayor
cantidad de áreas críticas y de mayor
riesgo de la empresa, procurando el uso
más eficiente y razonable de los recursos
con que cuenta.
Utilizar los recursos de
manera eficiente
Las políticas descritas en el cuadro no son las únicas que pueden incluirse en un
Plan de Gestión. Estas pueden variar según condiciones particular de la empresa
o el estilo propio de su Departamento de Auditoría.
4.5.1.2 Objetivos del plan de calidad
En este punto se define exactamente, cual es el propósito del Plan de Calidad. Un
ejemplo de objetivos para la Auditoría Operativa se explica en el cuadro siguiente:
Cuadro 9
Objetivos de Calidad
No. Objetivo Cuando se va a
lograr
Como sabemos
que lo logramos
Responsable
1
Lograr un adecuado
planeamiento de las
actividades de la
auditoría operativa
para todo el año.
Hacia el final e
inicio de cada
período fiscal,
durante la
elaboración del
plan de auditoría
El plan de gestión
de la Auditoría
Operativa, es
entendible y tiene
bien definido el
alcance, objetivos
Jefe de
Auditoría con
apoyo de todo
el equipo
58
No. Objetivo Cuando se va a
lograr
Como sabemos
que lo logramos
Responsable
generales y
personas
responsables de
su ejecución
2
Auditar con
eficiencia, eficacia y
economía la mayor
cantidad de áreas
críticas de la
empresa.
Durante la
elaboración del
Plan Anual y en
el transcurso del
período
Por la aplicación
práctica y
seguimiento a los
informes por parte
de la
administración
Equipo de
Auditoría
3 Brindar seguridad
razonable de que el
trabajo de auditoría
operativa se realice
con
profesionalismo,
supervisión, ética,
eficiencia y
economía.
Durante la
entrega de
informes
Por la calidad de
los informes,
hallazgos y
recomendaciones
entregados a la
administración
Equipo de
auditoría
4.5.1.3 Alcance del plan de calidad Al igual que el Plan de Gestión de Auditoría Anual, el Plan de Calidad debe tener
definido un alcance, que indique claramente hasta dónde llegará su accionar y
cuáles serán sus limitaciones.
59
En el alcance se deben definir los entregables y procesos que serán objeto de
aseguramiento de calidad. Un ejemplo de la definición del alcance es el siguiente:
Cuadro 10
Definición del Alcance del Plan de Calidad
Producto
Entregables que serán sujetos de aseguramiento y control
de la calidad:
Informes de auditoría operativa
Actas de refrendo de asignación de contratos
Actas de desecho de materiales
Informes especiales
Respuestas a consultas técnicas
Procesos
administrativos
internos
Procesos que serán sujetos de aseguramiento y control
de la calidad:
Elaboración del alcance
Elaboración de objetivos específicos de la auditoría
Preparación de los papeles de trabajo impresos y
electrónicos
Calendario de actividades
Cumplimiento del plan de gestión de auditoría
operativa
Procedimientos de auditoría
Cumplimiento de metodología de auditoría
4.5.1.4 Roles y Responsabilidades
El Plan de gestión de calidad debe tener asignados los responsables de cada una
de sus áreas. La definición de roles y responsabilidades también son de utilidad
para otros planes auxiliares como son el Plan de Recursos Humanos, el Plan de
60
Riesgos y el Plan de Comunicaciones. Una plantilla que puede ser utilizada para
definición de responsabilidades es la siguiente:
Cuadro 11
Roles y Responsabilidades
Rol Nombre de la
persona
Responsable de:
Jefe de auditoría
Representar a la Auditoría ante la
Junta Directiva, enviar informes
relevantes a la Administración,
preparar el Plan anual de
Auditoría, revisar informes de los
auditores, atender consultas de la
Administración, participar en
calidad de oyente o consultor
cuando se le solicite en reuniones
gerenciales de alto nivel, coordinar
y supervisar el trabajo de los
auditores.
Auditor Operativo
Senior
Refrendar contratos, ejecutar
investigaciones de mediana o alta
complejidad relacionadas con
auditoría de operaciones,
presentar, enviar y defender
informe de sus investigaciones,
participar en elaboración del Plan
Anual de Auditoría, actualizar los
expedientes físicos y electrónicos
61
Rol Nombre de la
persona
Responsable de:
de cada caso, coordinar
actividades del asistente de
auditoría.
Asistente de auditoría
Atender solicitudes de soporte de
los auditores senior, coordinar
inventarios de materiales, realizar
supervisiones e investigaciones de
campo de baja o mediana
complejidad, preparar informes
sobre el trabajo realizado,
preparar bases de datos para
trabajos de los auditores,
colaborar con el ordenamiento de
papeles de trabajo.
Auditor de Campo Realizar diferentes trabajos de
auditoría en Sucursales, efectuar
refrendos y fiscalización de
contratistas externos, realizar
auditorías de proyectos de
ingeniería, preparar reportes e
informes sobre las auditorías
realizadas.
62
4.5.1.5 Procedimientos que serán utilizados para aseguramiento y control de
calidad.
En esta parte del Plan de Calidad de la Auditoría Operativa se indican los
procedimientos y actividades por controlar, además de las métricas que serán
aplicadas, periodicidad y persona, área o posición responsable de su ejecución.
Para definición de procedimientos, se puede utilizar un formato como el que se
muestra en el Cuadro 12. La columna de la izquierda indica el número
identificador del procedimiento o tarea según la Estructura de Desglose del
trabajo.
Cuadro 12
Procedimientos y Métricas de Calidad
ID
Procedimiento
de medición
Actividad a
ser controlada
Rangos de
aceptación
(variable y
valores)
Frecuencia
de
medición
Responsable
de ejecución
Informes de
auditoría
operativa
Cumplimiento
del cronograma
Entre -5% y 5%
máximo de
varianza
respecto al
tiempo
programado
para cada fase
de la
investigación
Al finalizar
cada etapa
del plan de
ejecución
del informe.
Jefe de
Auditoría
63
ID
Procedimiento
de medición
Actividad a
ser controlada
Rangos de
aceptación
(variable y
valores)
Frecuencia
de
medición
Responsable
de ejecución
Archivo
permanente de
Auditoría
Orden y control
de la
información
archivada
como papeles
de trabajo
Cumplimiento
al 100% de la
metodología en
el uso de
formas,
referencias,
índices y orden
de papeles de
trabajo.
Al presentar
cada
borrador de
informe de
auditoría y
luego al
entregar el
informe final
Jefe de
Auditoría
Informes de
Auditoría
Operativa
Errores en el
planteamiento
de la
investigación
Los informes se
devolverán
para corrección
de errores solo
una vez
Cada vez
que se
entrega un
informe
Jefe de
Auditoría
Auditor
Operativo
Senior
Como una métrica general de calidad se debe tener en cuenta que el producto
final del trabajo de los auditores deber ser considerado casi como perfecto, tanto
en forma como en contenido. Por ejemplo son inaceptables faltas de ortografía
en sus informes, redacción difícil de entender, falta de oportunidad o errores de
apreciación que lleve a falsos hallazgos, debido a que afectarían gravemente su
credibilidad.
64
4.6 Gestión de Recursos Humanos
Un plan de gestión de una Auditoría Operativa anual, al igual que cualquier otro
proyecto debe contener un Plan complementario de Recursos Humanos que
según las mejores prácticas contemple cuatro fases: 1) Planificación de las
necesidades de recursos humanos, 2) Adquirir y asignar la asignación del
personal en los diferentes roles del proyecto, 3) Desarrollar el equipo de trabajo y
finalmente, 4) Controlar y dirigir al equipo. No obstante, dado que referente a
Recursos Humanos, el objetivo de este trabajo es estimar el costo de los mismos
para llevar a cabo el plan propuesto (punto 1.5), solamente se va a considerar el
primero de los cuatro componentes: El Plan de gestión. La gestión de recursos
humanos requiere el desarrollo de las demás fases conforme avanza la ejecución
del proyecto de auditoría.
4.6.1 Plan de gestión de recursos humanos.
El PMI (PMBOK 2008) señala que una apropiada planificación de recursos
humanos debe contener los siguientes elementos:
a) Definición clara de los roles y responsabilidades:
El cuadro básico de roles y responsabilidades fue presentado como parte del Plan
de Calidad en el punto 4.5.1.4. Otros aspectos sobre diferentes
responsabilidades de recursos humanos se citan en otras partes de este Plan de
Gestión por ejemplo, responsables de objetivos y métricas de calidad,
participantes en el Plan de Comunicaciones y propietarios de los riesgos.
b) Tener un organigrama del proyecto:
Esta es una representación gráfica de los miembros del equipo de
proyecto. El mismo se presenta más adelante en el punto 4.6.3.
65
c) Desarrollar un Plan de recursos humanos:
Además de ser necesario para gestionar administrativamente el proyecto, el
plan es importante porque permite tener un aproximado de los costos
durante el periodo, en función de adquisición de personal, capacitación,
reconocimientos, elementos de seguridad y otros.
Seguidamente y a manera de ejemplo se presenta un análisis de entradas y
herramientas que la empresa TVCR necesita para diseñar ese plan.
4.6.2 Entradas para elaboración del Plan de Recursos Humanos 4.6.2.1 Requisitos del personal
Los requisitos del personal para realizar la Auditoría operativa tienen estrecha
relación con las responsabilidades de cada puesto según se explicó en el punto
número 4.5.1.4. En virtud de la complejidad de las funciones que deben ejercer,
es necesario que tanto los auditores como el Jefe de Auditoría cuenten con
preparación académica y experiencia suficiente para llevar a cabo sus actividades
en forma efectiva. En TVCR, se prefiere que los auditores además de poseer la
preparación académica estén certificados por el Colegio respectivo y tengan al
menos 5 años de experiencia en trabajos de auditoría según su campo (operativa
o financiera). Para los asistentes de auditoría se requiere preparación mínima
como Contadores privados con experiencia en temas de legislación laboral. A los
auditores de campo se les pide preparación universitaria en campos como
Administración de Empresas o Contaduría Pública, además de tener experiencia
en proyectos similares a los que desarrolla la compañía.
Por lo demás, el PMI (PMBOK, 2008, p.191) recomienda que la determinación de
las necesidades de recursos humanos para este y cualquier otro proyecto sea
elaborada en forma gradual, conforme avanza el conocimiento de las
necesidades.
66
4.6.2.2 Factores Ambientales
El Plan de Recursos Humanos se elabora según diversos factores ambientales de
la empresa como son los siguientes:
a. La cultura y estructura de la organización
Los aspectos de antecedentes históricos, cultura y estructura organizativa
sobre la empresa TVCR fueron desarrollados en el punto 2.1. Tal
conocimiento es importante para determinar la forma en que está
organizada la empresa según sea el caso: Esquema matricial, estructura
orientada al manejo de proyectos o, como ocurre en TVCR, de tipo
funcional. En términos generales, en el caso de una Auditoría Operativa los
funcionarios que la ejecutan (por lo general Departamento de Auditoría) se
encuentran localizados en una misma área. Sin embargo es necesario
conocer el tipo de estructura global de la empresa, debido a que en
determinados procesos se puede requerir personal de otras áreas. Por
ejemplo, durante la realización de inventarios, se requiere la participación
de personal de Ingeniería, Contabilidad, Tecnología y encargados de las
diferentes bodegas cuyo costo es asumido por las diferentes áreas.
b. Los recursos humanos existentes.
La gestión de recursos humanos incluye el conocimiento acerca de la
cantidad de recurso humano disponible para trabajar en proyectos
relacionados, sus cargas de trabajo y su disponibilidad para ser asignados
a un proyecto específico. Este factor varía según las políticas, estructura
67
organizacional y giro de negocios de cada empresa. Para el caso de este
plan de proyecto de auditoría operativa, es importante considerar, además
de los tres auditores, la necesidad de incorporar a otros funcionarios
externos al área, durante tareas específicas como por ejemplo la realización
de inventario anual.
c. Las políticas de administración del personal.
Las políticas por tomar en cuenta son aquellas relacionadas con respecto a
contrataciones temporales, contrataciones profesionales para un proyecto
específico y políticas de movimiento de personal dentro de la organización.
d. Condiciones del mercado.
En el punto 2.1.6 se enumeraron los productos y el entorno en que opera la
empresa TVCR. Pero además, como parte del análisis de estructura
organizativa, para efecto de gestión de recursos humanos es importante
conocer condiciones relativas a salarios, pagos y condiciones ofrecidos en
el mercado para puestos similares. Este aspecto se torna más importante
aún al momento de evaluar el riesgo de una posible migración de capital
humano hacia otros sectores del mercado laboral.
4.6.2.3 Activos de los Procesos de la Organización
Algunos activos de los procesos de la organización que se tomaron en cuenta
para elaborar el Plan de Recursos Humanos como parte del Plan de Gestión son:
Los procesos y políticas de la organización, la descripción de roles y la
información histórica de la empresa.
68
En el caso de TVCR, dado el gran crecimiento de sus operaciones y al aumento
en el número de colaboradores, las políticas para su administración son muy
amplias, aunque básicamente se apoyan en promoción de su esquema de valores
(explicados en el punto 2.1.3) y sólidos principios de responsabilidad social hacia
afuera y dentro de la empresa.
4.6.3 Herramientas y Técnicas.
La primera herramienta para desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el
organigrama de la oficina del proyecto; que en este caso corresponde al
departamento de Auditoría, tal como se propuso en el punto 4.4.2 (para cálculo de
costos). Este se muestra en la figura 6.
Jefe de Auditoría
Auditor Operativo
Senior
(Operaciones y
Proyectos)
Auditor Financiero
Senior
Auditor de Campo
Asistente de Auditoría
Auditor de Campo
Figura 6 Organigrama del Departamento de Auditoría.
Este organigrama se complementa con la descripción de roles, ya explicado en el
punto 4.5.1.4 - cuadro 11. Las relaciones del trabajo entre los diferentes
miembros del equipo de proyecto se muestran en el organigrama. Los auditores
Senior tienen igual rango y ejercen supervisión directa sobre los auditores de
campo. El asistente está en línea directa con el Jefe de Auditoría, pero puede
trabajar bajo la dirección de los auditores Senior previa autorización del Jefe.
69
Para efectos de la Auditoría Operativa, se estima que el Auditor Financiero Senior
tendrá muy poca o ninguna participación pues su rol está orientado hacia otras
actividades.
El conocer y aplicar las Normas Internacionales de Auditoría es importante, sin
embargo la aplicación de diversas teorías de organización es otra herramienta
valiosa e indispensable para el Jefe de Auditoría, en virtud de la necesidad de
administrar sus recursos humanos como cualquier Gerente de Proyecto.
De igual forma, la correcta gestión de los recursos humanos conlleva por parte del
Jefe de Auditoría la aplicación de las mejores prácticas en las diferentes etapas
administrativas como son: La planeación del trabajo, organización de las
actividades por realizar, cumplimiento del calendario y finalmente implementación
de controles que aseguren el cumplimiento de los objetivos de su Departamento,
a tiempo y bajo el presupuesto asignado por la empresa.
4.7 Gestión de las Comunicaciones como parte del Plan General.
4.7.1 Identificación de los interesados
Para una efectiva comunicación, el plan debe contener los nombres personales
de cada involucrado. Esta información se obtiene de los activos de procesos de la
organización como por ejemplo; plantillas de registro y listas del personal que
participó en proyectos anteriores. El Acta Constitutiva del Proyecto (Anexo 1)
también es una herramienta útil y documento fuente para identificación de los
interesados.
Para el proyecto Auditoría Operativa en una empresa Pymes y tomando como
referencia la estructura organizacional de Televisora de Costa Rica SA., se
identificaron los siguientes stakeholders o interesados en el proyecto, que deben
ser tomados en cuenta en el Plan de gestión de Comunicaciones:
70
A- Junta Directiva
B- Gerencia General
C- Gerencia Financiera
D- Gerencia de Recursos Humanos
E- Jefatura de Contabilidad
F- Gerencia Administrativa
G- Departamento de Auditoría
El siguiente gráfico representa una matriz Poder/ Interés, mediante el cual se
ubican los diferentes involucrados según su interés en el proyecto y su posición en
el escalafón organizacional de la empresa.
Alto
PODER
Satisfacer intereses definidos
C
Brindar informes específicos y periódicos-
A - B -G
Bajo
Brindar información o monitorear con mínimo
esfuerzo
F
Limitarse a mantener informado
E- D
INTERES Alto
Figura 7 Matriz Poder / Interés
Tomando como base el Acta del anexo 1, se elaboró la siguiente tabla (Cuadro
13). La misma resume las diferentes estrategias de gestión según las diferentes
necesidades o expectativas que éstos esperan de su participación en el proyecto.
Es de suponer que los principales interesados en que una auditoría se realice, son
los mandos altos de la organización.
71
Cuadro 13
Estrategias de gestión con los involucrados
Involucrado Interés en el proyecto
Impacto en el proyecto
Estrategias para ganar apoyo o reducir
obstáculos
Junta Directiva
Mejorar el control interno de la compañía
Alto Mejorar aspectos comunicativos
Gerencia General
Mejorar la economía y eficiencia en las operaciones.
Alto Informar periódicamente sobre mejoras en eficiencia de operaciones
Gerencia Financiera
Determinar eficiencia y áreas de riesgo económico
Alto Establecer mecanismo de reportes detección y control de riesgos en las auditorías por realizar.
Gerencia de Recursos Humanos
Determinar áreas de riesgo en operaciones de Recursos Humanos
Alto Asesorar a la Gerencia de RRHH en el proceso de liquidaciones laborales.
Jefatura de Contabilidad
Mejorar los registros contables
Alto Establecer canales de comunicación adecuados y proponer mejoras en sus procesos y control interno
Gerencia Administrativa
Determinar áreas de mejora en las áreas administrativas
Alto Brindar y promover asesoría en procesos operativos y control interno de esta Gerencia.
Departamento de Auditoría Interna
Gestionar eficiencia y eficacia de las operaciones
Alto Brindar recomendaciones oportunas y con resultados visiblemente positivos que mejoren la imagen de la Auditoría Interna.
72
4.7.2 Plan de Comunicaciones
En este apartado del Plan de gestión, se busca determinar y satisfacer las
necesidades de comunicación de los interesados en el proyecto referente a cuáles
son esas necesidades, quién la necesita, cuándo la necesitará, cómo le será
proporcionada y por quién. Esto se logra mediante un análisis como el presentado
en el cuadro anterior, donde se identifican a los involucrados y lo que esperan del
proyecto. Además por la aplicación de las estrategias definidas en el mismo.
4.7.2.1 Canales de Comunicación
La teoría de comunicaciones expuesta en el PMBOK (pág. 219) indica que la
cantidad total de canales de comunicación está dada por la fórmula n(n-1)/2,
donde n representa la cantidad de interesados. Por consiguiente, para el
desarrollo de la auditoría operativa anual vista como un Proyecto donde se
identifican 7 áreas interesadas (según el punto 4.7.1), tendrían que existir
7(7-1)/2 = 21 canales de comunicación que deberán implementarse en función de
la urgencia de la información que se desea transmitir, de la disponibilidad de
tecnología y del personal previsto para participar en el proyecto, la duración y el
entorno del proyecto. En este punto debe tomarse en cuenta que la comunicación
hacia la Junta Directiva por lo general ocurre únicamente mediante la Gerencia
General. Sin embargo los canales de comunicación deben estar disponibles,
principalmente del nivel superior al inferior.
Tal como se explicó en el Marco Metodológico (Capítulo 3), el auditor operativo
utiliza cuestionarios, entrevistas, documentación interna, análisis de interesados y
otros métodos como parte de las herramientas de comunicación necesarias para
su trabajo.
73
Dada la naturaleza geográficamente dispersa de la auditoría operativa, el auditor
se debe valer de tecnologías como la red Internet, la intranet empresarial, sitios
web corporativos, uso de redes sociales, correos electrónicos, video conferencias
y otros métodos modernos como telefonía satelital y servicios de internet tipo
―Messenger‖ para establecer comunicaciones con los auditados y promover la
comunicación entre estos cuando las discusión de problemas soluciones o
recomendaciones sean conjuntas.
4.7.2.2 Métodos de comunicación En un proyecto de auditoría operativa, la comunicación se puede dividir en dos
fases: La que ocurre entre los involucrados durante la elaboración del informe y
el envío del informe propiamente dicho a las gerencias interesadas.
La comunicación entre las partes antes del informe debe ser de tipo interactiva a
fin de asegurar una comprensión común de los temas de la auditoría. Esto se
logra a través de medios comunes como son los correos electrónicos, llamadas
telefónicas y reuniones. Dentro del Plan de Gestión de las Comunicaciones, se
deberán considerar los plazos apropiados para obtener respuesta a las gestiones
de comunicación realizadas.
Para la segunda fase, el envío del informe de Auditoría requiere otro método de
comunicación. El PMBOK (2008) la describe como información tipo ―empujar‖
(p.221). Este método aplicado a informes asegura la distribución de la
información pero presenta el inconveniente de que no garantiza su comprensión.
De lo anterior se denota la importancia para el auditor operativo de utilizar una
redacción sencilla, fácil de entender y que el informe se explique por sí solo, hasta
donde sea posible.
74
4.8 Gestión de Riesgos para realización de la Auditoría Operativa
4.8.1 Identificación de los riesgos
Una auditoría operativa busca identificar riesgos inherentes a las fallas en el
control de las actividades de la empresa. Por su parte, el análisis de riesgos que
se presenta en los puntos siguientes está relacionado específicamente con la
gestión de auditoría operativa, vista como un proyecto dentro de una pequeña y
mediana empresa.
4.8.1.1 Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
[FODA]9.
Entre las variadas herramientas para el análisis de riesgos, el FODA se convierte
en una de las más valiosas, al permitir identificar, no solo la parte negativa, sino
también identificar y promover oportunidades de mejora.
El análisis FODA para el trabajo de Auditoría en la empresa TVCR evidenció lo
siguiente:
FORTALEZAS:
Auditores con experiencia y capacidad
o Uno de los principios en la conformación del equipo de auditores fue
la necesidad de contar con gente capacitada y con experiencia a fin
de producir resultados favorables en el menor plazo posible. Esto
hace que se cuente con un equipo sólido para afrontar el proyecto
con muchas posibilidades de éxito.
9 El PMBOK 2008, pág. 245 se refiere a éste como SWOT por siglas en inglés o DAFO.
75
Sentido de trabajo en equipo
o Las condiciones laborales y ambientales de la empresa han
fomentado un apropiado clima organizacional que promueve la
unidad laboral, lo cual se convierte en un elemento valioso para la
conformación del equipo de proyecto.
Excelente actitud individual
o La madurez y experiencia del equipo de auditoría promueve un
entorno laboral con un alto compromiso de responsabilidad ética y
profesional, hacia el trabajo.
OPORTUNIDADES:
Apoyo de la alta gerencia actual
o La alta gerencia visualiza a la Auditoría como una herramienta
valiosa en el logro de sus objetivos y para mejoramiento del control
interno. Por lo tanto apoya y promueve las recomendaciones
emanadas de esa área. Esta es una oportunidad que se debe
aprovechar en la definición de objetivos y metas para el equipo de
trabajo del departamento de auditoría.
Capacitación y actualización técnica disponible
o La oficina de auditoría cuenta con un presupuesto para
capacitaciones y desarrollo profesional. Este un factor de
oportunidad que se debe aprovechar al máximo, en busca de
participación en los mejores programas, cursos, seminarios y
conferencias que conlleven a tener mejores profesionales en el
equipo de proyecto.
76
Muchas áreas de trabajo para auditoría operativa
o Lejos del desánimo por la gran cantidad de trabajo y los pocos
recursos disponibles, el amplio giro de negocios de ésta y otras
Pymes representa una amplia gama de oportunidades en los que
una auditoría operativa puede contribuir, tanto en el área de
controles como en la mejora de procesos.
DEBILIDADES
Falta de políticas y procedimientos a nivel organizacional
o La empresa TVCR entró recientemente en un proceso de
modernización, por lo cual muchas de las políticas y procedimientos
aunque existen, aún no están oficializados y por lo tanto se dificulta
la trazabilidad de su cumplimiento en las diferentes áreas. Esto
puede ocasionar atrasos en el cumplimiento de cronogramas de
auditoría y representa una debilidad por considerar.
Personal muy nuevo en el Departamento
o Si bien es cierto que el equipo de auditores cuenta con experiencia y
capacidad, no se puede obviar la curva de aprendizaje relacionada
con aprendizaje del entorno auditable, líneas de autoridad y fuentes
de información. Este factor se convierte en una debilidad del plan de
trabajo hasta que la curva sea superada porque puede ocasionar
atrasos en el cumplimiento de cronogramas.
Departamento de Auditoría apenas en formación dentro de la empresa
o El departamento de auditoría de TVCR no cuenta con una madurez
que le permita tener un amplio archivo permanente de hallazgos,
conocimiento del negocio y experiencia en auditorías de las
diferentes áreas. También, puede pueden existir un factor de
77
culturización institucional y de resistencia al cambio que puede
ocasionar atrasos en la obtención de datos para el trabajo de la
auditoría operativa.
El reto del equipo de proyecto es cambiar esta debilidad debido a
tener un departamento joven, en una fortaleza, al poder implementar
casi desde el inicio, planes de trabajo acorde con las mejores
prácticas de administración de proyectos.
Sistemas automatizados no integrados
o La automatización de procesos y la interrelación operativa entre los
diferentes sistemas es un proyecto en vía de desarrollo dentro de
esta empresa. Por tanto constituye una debilidad debido a que se
pueden presentar atrasos en el desarrollo del trabajo de la auditoría
por tener que realizar ciertas actividades.
AMENAZAS
Limitación de presupuesto anual
o Factores exógenos tales como crisis económica o incrementos en el
precio de energéticos, de pueden afectar negativamente a la
empresa, obligando a darle prioridad a las áreas operativas lo que
podría restarle presupuesto a la auditoría y de esta forma afectar el
cumplimiento del plan anual.
Crecimiento acelerado de los proyectos por auditar
o El rápido crecimiento operativo de la empresa puede hacer que los
proyectos y operaciones de la empresa crezcan a un ritmo más
acelerado que lo que puede cubrir la auditoría, haciendo que el
esfuerzo de auditoría se torne insuficiente
78
Posible migración de capital humano hacia otras áreas o empresas
o Los funcionarios del departamento de auditoría son cotizados en
otras áreas tanto por su profesionalismo como por su conocimiento
de las operaciones de la empresa. Por tanto las posibles
contrataciones internas o externas en mejores condiciones
representan una amenaza que debe ser tomada en cuenta al incidir
directamente en el logro del plan de proyecto.
Crecimiento de la organización no acorde con estructura administrativa
o Esta amenaza se refiere al hecho de que se torna más difícil para el
equipo de proyecto cumplir los planes de trabajo cuando no se tienen
claras las líneas de autoridad o de relaciones funcionales dentro de
la organización, debido a que administrativamente no se han
delimitado las funciones y responsabilidades luego de un rápido
crecimiento en la organización.
4.8.1.2 Categorización de riesgos
Dentro del plan de gestión de la auditoría operativa para el caso de empresas
Pymes, se logran identificar las siguientes categorías de riesgos y sus respectivas
abreviaciones:
Organización - ORG
Logística - LOG
Priorización - PRI
Recortes presupuestarios - PRP
Pérdida de personal clave - RHU
Desastres naturales - DNT
Enfermedades - ENF
79
Baja motivación - MOT
Resistencia al cambio - CMB
Apoyo de la alta gerencia - GER
4.8.2 Análisis cualitativo El análisis cualitativo representa el riesgo de no poder cumplir con las actividades
propuestas en el Plan de Gestión. Este se presenta el siguiente cuadro con base
en las categorías previamente definidas.
Cuadro 14 Análisis cualitativo de riesgos
ID Categoría Descripción del riesgo
1 Organización
Si no se nombran adecuadamente los auditores
aptos para el tipo de actividad o investigación
por realizar, debido a fallas en la organización
del equipo de auditores se pueden ocasionar
informes irrelevantes, de poco peso o que
conlleven a fallas de interpretación.
2 Organización
Si no se cuenta con una metodología apropiada
para realización de la auditoría operativa
debido a falta de definición de procedimientos
internos de auditoría, puede ocasionar atrasos
en la realización y documentación del Plan de
Auditoría.
80
ID Categoría Descripción del riesgo
3 Logística
Si no se cuenta con los vehículos, papelería,
equipo técnico, viáticos, hospedaje debido a
deficiencias de organización logística, puede
ocasionar un atraso en el plan de auditoría
operativa.
4 Priorización
Si no se definen prioridades adecuadamente o
se cambian en forma antojadiza, debido a fallas
de apreciación en cuanto a la importancia de
las auditorías, puede ocasionar que los
informes no tengan relevancia o que no se
presenten en el momento oportuno.
5 Recortes
presupuestarios
Si no se cuenta con el presupuesto necesario
para realizar la auditoría anual, debido a
errores de estimación, factores exógenos o
recortes presupuestarios, puede ocasionar que
se deban recortar plazas de auditores, el
alcance o cantidad de las diversas auditorías
planeadas en el Plan de Gestión.
6 Pérdida de personal
clave
Si ocurre pérdida de personal previamente
seleccionado para realizar la auditoría
operativa, debido a que encuentra mejores
condiciones en otras opciones del mercado
interno o externo, esto puede ocasionar
atrasos en el cronograma del plan de auditoría.
81
ID Categoría Descripción del riesgo
7 Desastres naturales
Si ocurren desastres naturales, puede
ocasionar que no se pueda cumplir con los
planes de auditoría operativa principalmente en
proyectos que requieran desplazamiento de los
auditores.
8 Enfermedades o
accidentes
Si se presentan enfermedades entre los
miembros del equipo, o accidentes de cualquier
tipo durante el periodo, esto puede ocasionar
que los planes individuales de diversas
auditorías operativas no se puedan cumplir o
se presenten atrasos importantes.
9 Baja motivación
Si dentro del equipo de proyecto ocurren fases
de baja motivación entre el personal, debido a
un inapropiado manejo de recursos humanos o
a las políticas de gestión administrativa, puede
ocasionar que baje sensiblemente la
productividad del equipo y atente contra el
cumplimiento del Plan de Gestión.
10 Resistencia al cambio
Si se presenta una fuerte resistencia al cambio
debido a que la organización no tiene cultura
del trabajo de auditoría operativa, esto puede
ocasionar trastornos para obtener la
información lo cual puede causar atrasos
durante la ejecución del plan de auditoría.
82
ID Categoría Descripción del riesgo
11 Apoyo de la Alta
Gerencia
Si la Alta Gerencia decide no apoyar
suficientemente el plan de trabajo de la
auditoría interna debido a cambios estratégicos
en la administración o pérdida de confianza en
los resultados, esto puede ocasionar que se
interrumpan los planes de auditoría operativa.
4.8.3 Análisis cuantitativo 4.8.3.1 Impacto o incidencia
El siguiente cuadro presenta un modelo de puntuación utilizado para otorgar un
valor al impacto que puede tener un riesgo. El mismo se utiliza para realizar el
posterior análisis de los riesgos.
Cuadro 15
Impacto de los riesgos
Título Puntuación Descripción
Muy bajo 20 Impacto insignificante o difícil de cuantificar.
Bajo 40 En caso de materializarse no causará
desviaciones iguales o mayores al 5% ámbito de
aplicación.
Medio 60 Este tipo de riesgos tiene un impacto medible en
el proyecto.
Alto 80 Tiene impacto significativo en el proyecto.
Muy alta 100 Representan el mayor impacto en el proyecto en
caso de que se materialice.
83
4.8.3.2 Probabilidad de ocurrencia
La probabilidad de que el riesgo se materialice, es decir la probabilidad de que
ocurra se utiliza como multiplicador del impacto definida en el cuadro anterior.
Una propuesta de puntuación se presenta en el cuadro siguiente:
Cuadro 16
Probabilidad de ocurrencia de los riesgos
Título
Puntuación
Descripción
Muy bajo 0,20
Este riesgo es altamente improbable que se
produzca. Sin embargo, todavía requiere análisis
dado que puede haber circunstancias que signifiquen
un riesgo que podría incrementar posteriormente.
Bajo 0,40
Es poco probable que se produzca, con base en la
información actual. Las circunstancias que puedan
desencadenar el riesgo son también poco probable de
que ocurran. ©
Medio 0,60 Probable que ocurra, es evidente que existe el riesgo.
Alto 0,80
Muy probable que se produzcan, con base en las
circunstancias en las que se desarrollará o desarrolla
el proyecto.
Muy alta 1,00
Altamente probable que se produzcan las
circunstancias que hará que este riesgo se
materialice.
84
4.8.3.3 Esquema de priorización de los riesgos
El esquema siguiente se basa en colores para permitir visualmente una rápida
interpretación del grado de riesgo y facilitar el análisis mediante filtros en hojas de
cálculo. La puntuación es el resultado de multiplicar el Impacto por la Probabilidad
de Ocurrencia.
Cuadro 17
Esquema Puntuación x Impacto para priorización de riesgos
Rango de Puntuación
(Impacto x Probabilidad) Clasificación Color
0 a 20 Muy Baja AZUL
21-40 Baja VERDE
41 a 60 Media AMARILLO
61 a 80 Alta ANARANJADO
81 a 100 Muy Alta ROJO
4.8.3.4 Priorización de los riesgos
En el cuadro siguiente se presenta el modelo completo integrando la cuantificación
de los riesgos identificados listados por orden prioridad. Dicho esquema
presentado en el cuadro 18 presenta la identificación del riesgo (ID descrito en el
Cuadro 14) en la primera columna. En las siguientes columnas se indica la
probabilidad, impacto, prioridad y clasificación.
85
Cuadro 18
Cuantificación de los riesgos
ID (cuadro 14)
Probabilidad Impacto Puntuación de prioridad
Clasificación
4 0.8 80 64 ALTA
10 0.8 80 64 ALTA
5 0.6 100 60 MEDIA
6 0.6 100 60 MEDIA
11 0.6 100 60 MEDIA
3 0.6 80 48 MEDIA
2 0.5 90 45 MEDIA
8 0.6 60 36 BAJA
1 0.4 80 32 BAJA
9 0.4 80 32 MUY BAJA
7 0.4 40 16 MUY BAJA
4.8.4 Plan de General de riesgos
Cómo responder ante los riesgos y cuáles son los indicadores de que un riesgo
está a punto de materializarse son el producto final del análisis de la gestión de
riesgos.
Durante la ejecución de cada auditoría operativa, una parte de la fase de
familiarización (punto 4.3.2.) es la definición de riesgos de auditoría. Estos son
específicos para cada trabajo de auditoría y conlleva a la identificación de los
riesgos que podría encontrarse el auditor al momento de valorar el control interno.
Los mismos no tienen relación con el análisis desarrollado en este apartado y que
se sintetiza en el cuadro 19, pues éste último consiste en la valoración del riesgo
de no cumplir con los objetivos del Plan de Gestión.
En el cuadro 19 se presenta en el Plan General de Riesgos. En el mismo además
de resumir el análisis cualitativo y cuantitativo. Se indica también la estrategia de
86
respuesta, la descripción de esa estrategia, planes de contingencia, reservas
monetarias o en tiempo en caso que apliquen, cuál es el disparador que indicará
que el riesgo se ha materializado y finalmente, la persona responsable o dueña de
ese riesgo en particular.
En cada junta de trabajo del equipo de proyecto, se deberán analizar los riesgos
planteados en la matriz y verificar si existe la posibilidad de que se materialice
alguno de ellos, en cuyo caso, se deberán tomar las previsiones del caso referente
a reservas o ajustes de tiempo y costo. Lo anterior requiere un control de cambios
(Punto 4.9.1.1). Por tanto, para este ejercicio preliminar las columnas de tiempo y
costo se dejan en blanco.
Cada uno de los riesgos se debe considerar ejemplarizante y no exclusivo en vista
de la variedad de las operaciones de una empresa Pymes.
.
87
Cuadro 19 Plan de gestión de Riesgos
ID Categoría Descripción del Riesgo Prob. Impacto Rango Estrategia
de respuesta
Descripción de estrategia
Contingencia Tiempo (Horas)
Costo ($) Disparador Persona
Responsable
4 PRI
Si no se definen prioridades adecuadamente o se cambian en forma antojadiza, debido a
fallas de apreciación en cuanto a la importancia de las auditorías, puede ocasionar que los informes no tengan
relevancia o que no se presenten en el momento
oportuno.
0.80 80 ALTO EVITAR
Los informes son la cara de la Auditoría, por
lo tanto se dará prioridad al
cumplimiento de planes y
fechas de envío
Se contará con un portafolio
adicional de trabajos de auditoría
operativa más cortos en caso que
haya que hacer cambios en el plan
general.
Atrasos en la toma de
decisiones o priorización de
actividades
Jefatura de Auditoría
88
ID Categoría Descripción del Riesgo Prob. Impacto Rango Estrategia
de respuesta
Descripción de estrategia
Contingencia Tiempo (Horas)
Costo ($) Disparador Persona
Responsable
10 CMB
Si se presenta una fuerte resistencia al cambio debido
a que la organización no tiene cultura del trabajo de
auditoría operativa, puede ocasionar trastornos para obtener la información que cause atrasos durante la
ejecución del plan de auditoría.
0.80 80 ALTO MITIGAR
La Resistencia al cambio se
manejará por medio de
culturización de la Auditoría
como un ente que busque
mejoras sustanciales en las actividades de la empresa, no culpables.
En caso de una fuerte resistencia que obstaculice
obtener información para las auditorías, se buscará apoyo
Gerencial
Falta de apoyo de las oficinas
auditadas o fuentes de
información
Auditor Operativo / Jefatura de Auditoría
5 PRP
Si no se cuenta con el presupuesto necesario para realizar la auditoría anual, debido a una estimación inexacta de lo requerido, factores exógenos o por recortes presupuestarios, puede ocasionar que se deban recortar plazas de auditores, el alcance o
cantidad de las auditorías planeadas.
0.60 100 MEDIO TRANSFERIR
El riesgo se va a transferir a la Alta Gerencia, debido a que ellos son los
que aprueban el presupuesto. Se planteará el
riesgo de recortes
presupuestarios
En caso de que sea necesario el
recorte de plazas, se buscará cubrir
las plazas vacantes con estudiantes o personal actual de otras áreas de la
empresa
Avisos de recortes
presupuestarios y mediciones
mensuales del gasto
Jefatura de Auditoría /
Alta Gerencia
89
ID Categoría Descripción del Riesgo Prob. Impacto Rango Estrategia
de respuesta
Descripción de estrategia
Contingencia Tiempo (Horas)
Costo ($) Disparador Persona
Responsable
6 RHU
Si ocurre pérdida de personal previamente seleccionado como parte del equipo para
realizar la auditoría operativa, debido a mejores condiciones
en otras opciones del mercado internas o externas, puede ocasionar atrasos en el
cronograma del plan de auditoría.
0.60 100 MEDIO MITIGAR
Mediante promoción de
buen ambiente de trabajo y un adecuado plan
de remuneraciones
y carrera profesional se
buscará disminuir la
posibilidad de migración de
personal.
Se van a proponer dinámicas de
integración de trabajo en equipo
y otorgar independencia de
criterio para el trabajo de los
auditores.
Renuncias o amenazas de renuncia por
parte del personal de
Auditoría
Alta Gerencia
11 GER
Si la Alta Gerencia decide no apoyar suficientemente el
plan de trabajo de la auditoría interna debido a cambios
estratégicos en la Organización, esto puede
ocasionar que se interrumpan los planes de auditoría
operativa.
0.60 100 MEDIO TRANSFERIR
En caso de cambios
gerenciales que no apoyen el trabajo de la
Auditoría Operativa, el
riesgo se transfiere a la Alta Gerencia. Se mantendrá comunicación
constante sobre ventajas de la
Auditoría Operativa para
la empresa
Se va a procurar mantener
adecuados canales de comunicación
con todos los rangos
gerenciales, a fin de ganar
confianza con todos los niveles
de la organización, principalmente
rangos medios y altos.
La Alta Gerencia no
atiende informes o
llamadas de la Auditoría.
Alta Gerencia
90
ID Categoría Descripción del Riesgo Prob. Impacto Rango Estrategia
de respuesta
Descripción de estrategia
Contingencia Tiempo (Horas)
Costo ($) Disparador Persona
Responsable
3 LOG
Si no se cuenta con los vehículos, papelería, equipo técnico, viáticos, hospedaje
debido a deficiencias de organización logística, puede ocasionar un atraso en el plan
de auditoría operativa.
0.60 80 MEDIO EVITAR
Se mantendrá un control estricto del
presupuesto a fin de evitar
inconvenientes por aspectos
logísticos.
En caso necesario se solicitarán
vehículos a otros departamentos y
se cambiará el plan operativo a
otros lugares que requieran menos viáticos o gastos.
Falta de vehículos
disponibles o escasez de
implementos de oficina o una abierta falta de
organización logística
Jefatura de Auditoría
2 ORG
Si no se cuenta con una metodología apropiada para realización de la auditoría operativa debido a falta de
definición de procedimientos internos de auditoría, puede
ocasionar atrasos en la realización y documentación
del Plan de Auditoría.
.050 90 MEDIO MITIGAR
Se implementará
una metodología
adecuada para llevar a cabo la ejecución del
Plan
Se establecerá un plan de
capacitación complementario
Errores en el proceso de
documentación
Jefatura de Auditoría
91
ID Categoría Descripción del Riesgo Prob. Impacto Rango Estrategia
de respuesta
Descripción de estrategia
Contingencia Tiempo (Horas)
Costo ($) Disparador Persona
Responsable
8 ENF
Si se presentan casos de enfermedades entre los miembros del equipo, o
accidentes de cualquier tipo durante el periodo, puede ocasionar que los planes individuales de diversas
auditorías operativas no se puedan cumplir.
0.60 60 BAJO MITIGAR
Se va a procurar involucrar al personal en
campañas de vacunación y
prevención de enfermedades,
así como prevención y
seguridad en la carretera.
Se va a procurar alternabilidad y
rotación apropiada entre
los auditores operativos y los
asistentes, a fin de cubrir cualquier
eventualidad durante la
ejecución del plan.
Accidentes o enfermedades
estacionales entre el
personal de Auditoría
Equipo de auditores y asistentes
1 ORG
Si no se nombran adecuadamente los auditores aptos para el tipo de actividad o investigación por realizar,
debido a fallas en la organización se pueden
generar informes irrelevantes, de poco peso o
que conlleven a fallas de interpretación.
0.40 80 BAJO EVITAR
Se trabajará con la oficina de
Recursos Humanos para
refinar los procesos de
reclutamiento a fin de contar con el mejor
personal disponible según el
presupuesto.
Adicional al Plan de Gestión para la
Auditoría Operativa, se
trabajará en un plan de
capacitación y actualización
constante para el equipo de auditores.
Mala calidad o destiempo en
los informes de auditoria operativa
Jefatura de Auditoría.
92
ID Categoría Descripción del Riesgo Prob. Impacto Rango Estrategia
de respuesta
Descripción de estrategia
Contingencia Tiempo (Horas)
Costo ($) Disparador Persona
Responsable
9 PM
Si dentro del equipo de proyecto ocurren fases de
baja motivación, debido a un inapropiado manejo de
recursos humanos o políticas de gestión administrativa, puede ocasionar que baje
sensiblemente la productividad del equipo y
atente contra el cumplimiento de los planes de auditoría.
0.40 80 MUY BAJO TRANSFERIR
La gestión administrativa de los recursos
humanos así como sus
riesgos inherentes se
transfieren directamente a la Jefatura de
Auditoría.
En casos cuya gestión
administrativa afecten
directamente al personal de Auditoría, se
buscará arbitraje mediante la
oficina respectiva de Recursos Humanos.
Sensible baja en la calidad de los informes, baja productividad
en la auditoría.
Auditores Operativos/
7 DNT
Si ocurren desastres naturales, puede ocasionar
que no se pueda cumplir con los planes de auditoría operativa en el campo.
0.40 40 MUY BAJO MITIGAR
Los desastres naturales no se pueden evitar, pero en caso
que ocurran se procurará mitigar el
impacto de estos en el Plan Anual mediante la incorporación
de auditorías que no
requieran desplazamiento
a zonas afectadas
Como contingencia, se
mantendrán otras alternativas de gestión en el portafolio de
auditorías del año en curso.
Informes meteorológicos,
pronóstico y estado general
del tiempo
Jefatura de Auditoría
93
4.9 Gestión de Integración El PMBOK (2008) establece que ―El plan para la dirección del proyecto integra y
consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los
procesos de planificación‖ (p. 79). Por tanto para la integración se suele
consolidar en el Acta Constitutiva del Proyecto las líneas base de cronograma,
costos y alcance; así como también la metodología para ejecutar las tareas
planeadas y los diferentes planes subsidiarios.
En las diferentes secciones de este PFG se desarrollaron dichos planes
subsidiarios según se indica a continuación:
Alcance - Sección 4.2
Tiempo - Sección 4.3
Costo - Sección 4.4
Calidad - Sección 4.5
Recursos Humanos - Sección 4.6
Comunicaciones - Sección 4.7
Riesgos - Sección 4.8
Estos en forma consolidada constituyen el Plan de Gestión global.
Por otra parte se estableció una línea base de cronograma y costo mediante la
cual se cubren las diferentes actividades a desarrollar durante la ejecución del
proyecto.
Para complementar el Plan de Integración, resta únicamente definir el cómo se
administrarán los cambios durante la ejecución del proyecto. Cuyo proceso se
ilustra de manera general en el punto siguiente.
94
4.9.1.1 Proceso de control integrado de cambios La gestión de cambios en este proyecto deberá seguir el siguiente esquema:
a. Personal base o Gerente de Proyecto:
Analizan necesidades de cambios según factores endógenos o
exógenos del proyecto, o posteriormente al análisis y valoración
de riesgos específicos.
b. Gerente de Proyecto:
Realiza análisis preliminar costo/beneficio del cambio y prepara
justificaciones necesarias considerando impacto en tiempo y en
presupuesto. Cualquier cambio que atente contra la calidad
definida del proyecto deberá ser desestimado. Si el cambio
cuenta con las suficientes justificaciones, eleva la solicitud ante el
Comité de Gestión de Cambios, con las debidas justificaciones e
impacto sobre las líneas base de costos, tiempo y alcance.
c. El Comité de Gestión de Cambios (O Comité corporativo de Auditoría).
Recibe y analiza solicitudes de cambios en el Plan de Gestión de
Auditoría por parte del Gerente del Proyectos (Jefe de Auditoría).
Verifica impacto en tiempo y presupuesto y aprueba o desestima
el cambio y baja la información.
d. El Gerente de Proyecto
Aprueba y verifica cambios en el plan de gestión del Alcance y
revisa actualizaciones de la línea base en cronogramas y
presupuesto.
95
4.9.2 Responsabilidad Social Corporativa [RSC].
A pesar de que, hasta ahora, el fomento de la responsabilidad social ha
correspondido fundamentalmente a algunas grandes empresas o sociedades
multinacionales, ésta es importante en todos los tipos de empresa y todos los
sectores de actividad, desde las Pymes a las empresas multinacionales aunque se
considera fundamental su puesta en práctica en las pequeñas y medianas
empresas, porque son las que más contribuyen a la economía y a la creación de
puestos de trabajo.
La Comisión Europea hace la observación sobre el papel de las Pymes en la
responsabilidad social, sobre todo a través de su participación a nivel local, una
mayor sensibilización y un apoyo más importante a la difusión de las buenas
prácticas podría contribuir a fomentar la responsabilidad social entre este tipo de
empresas (CEE, p.27).
Según el Libro Verde emitido por dicha Comisión CEE, ―la incidencia económica
de la responsabilidad social puede desglosarse en efectos directos e indirectos.
Se pueden derivar resultados positivos directos de, por ejemplo, un mejor entorno
de trabajo —que genere un mayor compromiso de los trabajadores e incremente
su productividad— o de una utilización eficaz de los recursos naturales‖ (p.28). Por
tanto, los elementos de RSC incluyen además de factores netamente ambientales
o ecológicos, la inclusión y desarrollo de propósitos económicos, entre estos,
aquellos que promuevan el uso eficiente de sus recursos y la auditoría operativa
tiene un papel fundamental en el desarrollo y aplicación de esos principios de
RSC.
Además del Plan de Gestión para realizar la auditoría operativa anual,
seguidamente se mencionan dos sub-proyectos o cursos de acción de RSC que
96
pueden tener incidencias directas positivas en el plano económico de ésta o
cualquier otra empresa tipo Pymes:
1) Implementar y promover la instalación de una oficina de Administración de
Proyectos [PMO]10 dentro de la empresa.
La creación de una oficina de proyectos es un esfuerzo que genera valor al
asegurar que los proyectos de la empresa se mantengan dentro de los parámetros
establecidos para lograr los beneficios esperados. La PMO aporta beneficios
tanto hacia adentro como hacia afuera de la empresa puesto que muchos de los
proyectos van enfocados hacia el producto final que reciben los clientes.
Métricas:
Reporte mensual de actividades
Cantidad de proyectos asistidos
Presupuesto anual de la PMO
Monto total de los proyectos en que participó mensualmente
2) Migrar la estructura administrativa de la empresa hacia una organización
enfocada en proyectos donde se promueva la utilización de recursos en
forma más efectiva.
En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están a
menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la
organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto
tienen mucha más independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas
hacia los proyectos suelen contar con unidades organizacionales denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del
proyecto, o bien prestan sus servicios a varios proyectos.
10
Por las siglas en inglés de Project Management Office
97
La importancia de una orientación hacia los proyectos radica en la complejidad y
cantidad de los diversos proyectos de esta empresa y la urgencia de asignación
de recursos en los diferentes casos.
Métricas:
Cantidad de funcionarios dedicados exclusivamente a trabajo en proyectos,
Cantidad de horas laborales dedicadas a proyectos.
Cantidad de horas hombre dedicadas a labores administrativas y de
soporte.
Cantidad total de proyectos en la empresa
Cantidad de personal en espera de ser asignado a proyectos
Razón: Cantidad de proyectos vs cantidad de personal por área
4.9.3 Cierre del Proyecto
En un proyecto con un año de duración como lo es una auditoría operativa anual,
existen varios productos intermedios que se van entregando conforme avanza el
proceso. De hecho en este Plan de Gestión se plantean como ejemplo 20 tareas
de auditoría operativa. No obstante, el cumplimiento de todo el Plan Operativo es
el entregable final y la razón de ser de la auditoría operativa. Debe obtenerse la
aceptación de los resultados parciales por parte de la Junta Directiva según la
periodicidad establecida en el Plan de Comunicaciones y finalmente obtener la
aprobación final de la gestión de Auditoría Operativa, tanto a nivel de aprobación
del Plan de Gestión, como el resultado final de la auditoría ejecutada.
En una Auditoría, la actualización de las bases de datos y demás activos de
procesos se realiza casi en forma paralela a la ejecución de la auditoría, por tanto
únicamente se debe incluir un cierre general al Plan Operativo, indicando las
lecciones aprendidas y reconocimientos a esfuerzos durante la ejecución.
98
CONCLUSIONES
Un Plan de Gestión permitiría a las empresas Pymes aprovechar las
ventajas que brinda la auditoría operativa relacionadas con la valoración de
riesgo y control de las operaciones para mejorar la eficiencia.
La elaboración de un Plan de Gestión de Auditoría Operativa Anual con las
mejores prácticas de administración de proyectos, es crítica para el éxito y
logro de objetivos planteados.
El costo y el tiempo son elementos críticos en la realización de una
auditoría operativa en todo tipo de empresas y aún más en las Pymes.
El rango de aplicación de la auditoría operativa en una empresa Pymes es
muy amplio, sin embargo para su ejecución se puede aplicar una
metodología similar que consta de cuatro fases: familiarización,
investigación y análisis; diagnóstico y el informe.
La realización de una auditoría operativa en términos de salarios no
representa un costo muy oneroso para una empresa Pymes de mediano
tamaño, sin embargo puede traer muchos beneficios en términos de
recomendaciones para el mejoramiento en eficiencia y eficacia en las
operaciones.
Un Plan anual de gestión de auditoría operativa basado en las mejores
prácticas de administración de proyectos permite organizar los esfuerzos,
promover el uso adecuado de los recursos y tener seguridad razonable de
que los objetivos se van a alcanzar.
99
En una empresa Pymes como TVCR con un departamento de auditoría
relativamente nuevo, la implementación y ejecución de un plan de gestión
de auditoría operativa elaborado bajo las mejores prácticas de
administración de proyectos, presenta una excelente oportunidad de
mejora en virtud de la necesidad de aprovechar al máximo los recursos y
obtener la mayor ventaja del esfuerzo de la auditoría.
Aunque la auditoría operativa reporta directamente a la Junta Directiva, el
plan de comunicaciones comprende diversos canales de comunicación con
todos los involucrados y auditados.
Una sencilla gestión de riesgos permite a los auditores estar preparados
para atender cualquier situación que pueda afectar el desarrollo de los
objetivos planteados.
La auditoría operativa de empresa Pymes puede tener una amplia e
importante participación en el área de responsabilidad social corporativa,
dado que puede influenciar no solo en la parte ambiental, sino también en
el área económica y social de la empresa.
El Plan de Calidad permite tener un marco de referencia en cuanto a
políticas y objetivos específicos relacionados con la calidad esperada del
trabajo de la Auditoría.
La responsabilidad social corporativa debe ser parte integral de todo plan
de auditoría operativa debido a la importancia de este tópico a nivel
internacional y su nivel de aportes potenciales en las utilidades de la
empresa.
100
RECOMENDACIONES
Por los beneficios que brinda en términos de evaluación del riesgo y control
de las operaciones, las empresas deben procurar realizar una auditoría
operativa anual de sus operaciones.
Las mejores prácticas de administración de proyectos deben estar
presentes en la elaboración de un Plan de Gestión de Auditoría Operativa a
fin de promover el logro de los objetivos. Esto incluye un sistema de
gestión basado en proyectos y una jefatura que conozca esas mejores
prácticas por implementar.
Las empresas Pymes que quieran mejorar su gestión y promover eficacia
en sus operaciones deben implementar y promover la implementación de
un Plan de Gestión de Auditoría Operativa similar al modelo presentado en
este proyecto de maestría.
La aplicación del Plan de Gestión debe combinar la metodología básica
para la auditoría operativa en conjunto con las mejores prácticas de
administración de proyectos.
Se debe mantener un control muy estricto en cuanto al costo y tiempo de la
auditoría operativa debido a que son los elementos más críticos para su
realización y éxito.
El plan anual de gestión de Auditoría Operativa debe contener los planes
auxiliares recomendados en las mejores prácticas de la administración de
proyectos. Estos son los planes de: Alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos humanos y riesgo. Dependiendo del tipo de empresa, podría
requerirse también desarrollar el plan de adquisiciones.
101
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Universidad para la Cooperación Internacional. (2010). Material didáctico del
curso MAPD20-2010
104
ANEXOS
Anexo 1 Acta del proyecto …………………………………………………………..101
Anexo 2 EDT de un Plan de Gestión de Auditoría Operativa empresa Pymes.. 105
Anexo 3 Cronograma base para elaboración del PFG ……………………………106
Anexo 4 Cronograma de un plan de gestión anual de auditoría Operativa empresa Pymes ………………………………………………..… 107
105
Anexo 1 Acta del Proyecto
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
20 de Agosto 2010
Propuesta de Plan de Gestión para el
desarrollo de una Auditoría Operativa Anual
en una empresa PYMES en Costa Rica
Areas de conocimiento /
procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, Tiempo, Costo, Recursos
Humanos, Comunicación y Riesgo.
Sector Comercial en pequeña y mediana
empresa.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del
proyecto
20 de Agosto 2010 10 de Febrero 2010
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General:
Elaborar un Plan Anual para que una empresa de categoría PYMES pueda
realizar una Auditoría Operativa integral a todas sus operaciones, utilizando para
ello una combinación de las mejores prácticas de auditoría con las guías y los
principios descritos en el PMBOK 2008 del Project Management Institute.
Específicos:
Definir el alcance, las tareas y las limitaciones para realizar una auditoría
operativa con base en los lineamientos del PMI y las Normas Internacionales
de Auditoría.
Proponer una metodología para realizar la auditoría para optimizar su proceso
de ejecución.
Sistematizar las evidencias, control de cambios, costos ocultos, plan de
riesgos, lecciones aprendidas, buenas prácticas, conclusiones y
recomendaciones.
Estimar el costo de los recursos humanos y financieros para llevar a cabo el
106
plan propuesto en la PYME TVCR.
Diseñar un Plan de Comunicaciones para los stakeholders, a fin de facilitar la
toma de decisiones, al conocer los resultados de la auditoría operativa.
Diseñar un Plan de Gestión del Riesgo que permita mitigar los eventuales
inconvenientes de la organización para ejecutar el Plan Anual .de Gestión.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
En el mundo actual, el concepto de control tiene un lugar especial en el diario
quehacer de las empresas. Constantemente se está buscando la forma de mejorar
y optimizar la gestión empresarial en forma cualitativa y mesurable para lograr que
los consumidores, clientes y usuarios satisfagan sus necesidades.
Las auditorías permiten instrumentalizar los sistemas de control. Sin embargo la
planificación de una auditoría operativa requiere grandes esfuerzos para las
empresas, debido a la complejidad inherente y a la variedad de las operaciones.
Las empresas de tamaño pequeño o mediano se han concentrado principalmente
en la realización de auditorías financieras, dado que no cuentan con las
herramientas ni personal capacitado en auditoría de operaciones. Asimismo no
existe en el mercado suficiente material disponible que sirva como guía a la
Gerencia para llevar a cabo esta revisión de sus operaciones.
Por lo tanto es conveniente y de mucha utilidad para las empresas, contar con
una guía que les facilite el proceso de planificar de manera apropiada una
auditoría integral de sus operaciones en busca de eficiencia, eficacia y economía.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables
finales del proyecto
Este proyecto pretende entregar un documento que especifique detallada y
claramente todos los aspectos que debe considerar la empresa para elaborar una
auditoría anual de sus operaciones. Ese plan deberá permitir a la empresa
identificar las áreas críticas, planificar las necesidades de los recursos, definir
como se deberá realizar la auditoría y como distribuir las tareas. Por tanto, con
base en los objetivos mencionados, se definen los siguientes entregables:
Definición de objetivos y metas para la auditoría operacional en las
diferentes áreas.
Desarrollo y propuesta de una metodología que permita a la empresa llevar
a cabo la auditoría operativa en forma integral en todas sus áreas.
Declaración del alcance de la auditoría operacional.
107
Descripción de las tareas por realizar para llevar a cabo la auditoría.
Elaboración de la EDT (WBS) para llevar a cabo la auditoría
Estimación de tiempo necesario para realizar la auditoría.
Estimación de las necesidades de recursos financieros y humanos para que
la empresa realice la auditoría.
Plan de Comunicaciones entre los involucrados del proyecto
Plan de Gestión del Riesgo del proyecto, incluyendo identificación de
riesgos, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de respuesta y
criterios por considerar para su monitoreo y control.
Supuestos
La empresa que realizará la auditoría operativa está radicada en Costa Rica.
La empresa que podrá utilizar este Plan de Proyecto está clasificada como
PYMES según la Ley 8262 del 29 de Abril del 2002.
Para efectos de elaboración de este Proyecto, se considera una empresa de
tamaño mediano, con una planilla de entre 500 y 700 empleados.
Se supone que la empresa busca maximizar la eficiencia de sus operaciones y
está dispuesta a invertir parte de sus recursos en la búsqueda de mejoramiento
continuo a través de mejores métodos en sus actividades.
Restricciones
Debido a la complejidad y variedad de las operaciones empresariales, es muy
difícil abarcar todas las posibles áreas de trabajo de todas las empresas.
Una auditoría operativa integral tiene un costo importante para la empresa, por
lo tanto muchas pueden no estar dispuestas a asignar recursos para su
planificación.
Información histórica relevante
La auditoría operativa como disciplina tiene más de 30 años de desarrollo en el
mundo. Sin embargo no tiene una metodología propiamente definida pues cada
auditor aplica sus conocimientos al logro de los objetivos que se planteó.
En Costa Rica, la Ley General de Control Interno No. 8292 desde el año 2002
exige que los entes del estado realicen planes anuales que incluyan esfuerzos de
auditorías y controles de sus operaciones. A raíz de esto, se han hecho esfuerzos
de este tipo en Instituciones como el Poder Judicial y el Banco Central, aunque
con poca o ninguna planificación sistemática. Mucho menos utilizando principios
108
del PMI. Además el cumplimiento se ha enfocado principalmente en auditoría
financiera.
A nivel privado no se cuenta con documentación fehaciente que permita
determinar que en Costa Rica se han realizado esfuerzos previos en torno a cómo
planificar una auditoría operacional dentro de la empresa.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Clientes Directos Importancia
Alta Gerencia El Plan va a permitir estimar la necesidad de recursos y hacer las respectivas reservas presupuestarias para el año.
Departamento de Auditoría Interna
La metodología propuesta permitirá al Departamento de Auditoría de cada empresa, como ejecutante del Plan, poder planificar estratégica y sistemática la realización de la auditoría operativa disminuyendo costos de operación.
Clientes Indirectos Importancia
Departamento de Contabilidad
Gerencia de Finanzas
Gerencia Administrativa
Gerencia de Recursos Humanos
El plan estratégico de auditoría operacional necesariamente involucra a los departamentos de Contabilidad, Finanzas, Servicios Administrativos y Recursos Humanos de cada empresa, en calidad de auditados. El conocimiento de la existencia de un Plan de Auditoría Operativa creará un ambiente de control y motivará a mejorar su eficiencia operacional.
Hecho por:
Jose Bolaños Castro
Firma:
Aprobado por:
Beverly Hernández, MAP
Tutora
Firma:
109
Anexo 2
Estructura de desglose del trabajo de un Plan de Gestión de Auditoría Operativa
anual en una empresa Pymes.
110
Anexo 3
Cronograma base para elaboración del PFG
111
Anexo 4
Cronograma de un Plan de gestión anual de
Auditoría Operativa en empresa Pymes.
112
