UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE...
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"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE ÁREA DE SALUD DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO." CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2013 MIRIAM ESTER MÉRIDA BOLAÑOS CARNET20644-06 TESIS DE GRADO LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD) FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
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"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE ÁREA DE SALUD DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO."
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2013
MIRIAM ESTER MÉRIDA BOLAÑOS
CARNET20644-06
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE LA DIRECCIÓN DE ÁREA DE SALUD DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO."
EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2013
CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO
MIRIAM ESTER MÉRIDA BOLAÑOS
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. SIOMARA ALEJANDRINA DEL VALLE CANO
MGTR. INGRID FABIOLA ARGUETA LOPEZ
LIC. EBERTH JOSE CAMAS GOMEZ
LIC. GILDA LORENA CANO LOPEZ
DEDICATORIA
A Dios:
Pues sin Él es imposible logar nuestras metas y anhelos; es el dador de la vida,
la salud, la sabiduría y la inteligencia, mi agradecimiento y mi amor.
A mi Padre:
Jorge Enrique Mérida. Gracias por su apoyo incondicional, sus consejos y no
abandonarme nunca hasta alcanzar mis metas.
A mi Madre:
Miriam Bolaños de Mérida. Gracias por estar conmigo en todo momento, para no
desmayar, a tener confianza en mí y logar lo que deseo en la vida.
A mis Hermanos:
Por su gran ejemplo de perseverancia en terminar lo que se han propuesto y dar
a nuestros padres la satisfacción de ser profesionales útiles a la Patria.
A mis Sobrinos:
Con mucho amor y cariño.
AGRADECIMIENTOS
A mis Familiares: A mis abuelitos, mis tíos, primos y todos los que considero son parte
de mi familia sin serlo de sangre. Porque ustedes han sido parte de mi proceso de
estudio y me han apoyado en todo momento.
A la Institución: Dirección de Área de Salud Huehuetenango, por haber accedido a
realizar mi investigación en sus unidades y permitir que mi sueño de Proyecto fuera una
realidad.
A mis Catedráticos: Por sus enseñanzas académicas y apoyo; en especial a mi asesora
de Tesis, licenciada Siomara Alejandrina del Valle Cano, por su paciencia y orientación
en mi trabajo de investigación.
A mis Compañeros de Estudio: Por compartir tantos momentos inolvidables. ¡Ánimo y
adelante!
A los miembros de mi Terna: MGTR. Ingrid Fabiola Argueta, Lic. Eberth Jose Camas y
Licda. Gilda Lorena Cano Por su apoyo.
A mis Amigos y Amigas: ¡Por su amistad sincera y apoyo!
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 139
I. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 3
1.1 Marco contextual ........................................................................................ 3
1.1.1 Antecedentes ................................................................................... 3
1.2 Marco teórico ......................................................................................... 142
1.2.1 Administración .............................................................................. 143
1.2.2 Proceso administrativo ................................................................ 143
1.2.3 Administración de recursos humanos -ARH- ................................ 15
1.2.4 Cómo determinar las necesidades de capacitación ....................... 22
1.2.5 Diagnóstico de necesidades de capacitación ............................... 143
1.2.6 Capacitación de personal ............................................................... 37
1.2.7 Programa de capacitación.............................................................. 45
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 47
2.1 Objetivos .................................................................................................. 48
2.1.1 General .......................................................................................... 48
2.1.2 Específicos ..................................................................................... 48
2.2 Elementos de estudio ............................................................................... 49
2.2.1 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación .............................. 49
2.3 Alcances y limitantes ............................................................................... 50
2.3.1 Alcances......................................................................................... 50
2.3.2 Limitantes ....................................................................................... 50
2.4 Aporte ....................................................................................................... 50
III. METODOLOGÍA ................................................................................................. 51
3.1 Sujetos de estudio .................................................................................... 51
3.2 Población y muestra ................................................................................. 52
3.3 Instrumentos ............................................................................................ 52
3.4 Diseño y metodología ............................................................................... 52
3.5 Procedimiento ........................................................................................ 155
IV. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ........................................... 54
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS......................................................................... 94
VI. CONCLUSIONES ............................................................................................. 104
VII. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 106
VIII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 108
ANEXOS ..................................................................................................................... 143
RESUMEN
Considerando la importancia de mantener en constante capacitación a los
colaboradores de las instituciones, surgió la inquietud de realizar un estudio sobre
diagnóstico de necesidades de capacitación -DNC- del personal de la Dirección del
Área de Salud de la cabecera departamental de Huehuetenango, debido a que ésta
institución tiene como objetivo fortalecer la red de servicios integrales de salud a nivel
departamental; por tal razón es importante identificar las necesidades del personal y
establecer su situación actual y compararlo con la deseada.
Esta investigación fue de tipo descriptivo, se emplearon dos instrumentos dirigidos a
119 colaboradores que corresponden a la totalidad del personal; el primero fue un
cuestionario dirigido tanto a personal operativo como administrativo que permitió la
medición y análisis organizacional y de tareas. El segundo constituyó una guía de
entrevista estructurada dirigida a jefes de departamentos.
De acuerdo a los resultados se determinó que existen 6 áreas que presentan
debilidades, siendo estas: Sistematización, relaciones interpersonales, computación,
clima organizacional, redacción y archivo y calidad del servicio, por lo cual se anexa
una guía que incluye una propuesta de programa de capacitación para fortalecer las
competencias de los colaboradores de la Dirección del Área de Salud y un modelo de
aplicación de -DNC- para determinar las necesidades del personal a futuro; también
incluye un manual de inducción para nuevos colaboradores que le ayudará a
familiarizarse con la organización. Finalmente se integran estrategias de comunicación
efectiva, para minimizar deficiencias en cuanto a cultura y clima organizacional de la
empresa.
1
INTRODUCCIÓN
Vivimos en una sociedad en donde los cambios se presentan a una velocidad creciente,
e inmersa en este dinamismo está la Administración de Recursos Humanos, que
implica el manejo del recurso más preciado de toda organización.
La capacitación como herramienta de la Administración de Recursos Humanos, ofrece
la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a la vez
que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto a nivel
interno como externo de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad
de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus
competencias, para desempeñarse con éxito en el puesto designado.
La mayoría de las empresas no tienen la metodología para detectar si su personal
requiere capacitación o si está realmente preparado, ocasionando pérdidas en la
productividad al no desarrollar su función eficientemente, por consiguiente, no aplica su
verdadero potencial en las funciones que tiene designadas. Es en este momento
cuando se debe realizar el primer paso de la capacitación, que es detectar las
necesidades de capacitación -DNC-.
La importancia de realizar este diagnóstico radica en que la estructura del programa de
capacitación se basa en las necesidades reales, permitiendo la identificación de
brechas de competencias y/o problemas de desempeño de los colaboradores que
comprometen la eficiencia de la organización y que pueden ser resueltos
convenientemente a través de la capacitación.
El presente estudio descriptivo tuvo como finalidad determinar las diferentes
necesidades de capacitación del personal de la Dirección del Área de Salud de
Huehuetenango, mediante un diagnóstico, debido a que en dicha institución se han
2
realizado algunas capacitaciones sin programación adecuada y sin ajustarse a los
requerimientos y debilidades de los colaboradores, ocasionando pérdida de interés,
poca aplicabilidad y dificultad en actualizar al personal en temas relacionados al puesto
de trabajo, lo cual obstaculiza el desarrollo del talento humano y con ello el desempeño
organizacional.
En la primera parte del estudio se incluye un marco referencial en el cual se presenta
una exposición contextual de los elementos de estudio así como de los argumentos
teóricos, seguidamente se realiza el planteamiento del problema de donde se origina la
investigación.
El tercer apartado incluye la metodología utilizada, descripción de sujetos de estudio, -
119 colaboradores de la Dirección de Área de Salud de Huehuetenango-, población y
muestra, así como los instrumentos para recabar información y el diseño de la
investigación. Posteriormente se presentan los resultados por medio de gráficas de
barras con el análisis y discusión correspondiente, lo que conlleva a la formulación de
las principales conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se incluye una guía para la elaboración de un -DNC- y se diseña un
programa de capacitación de acuerdo a la información proporcionada por los
colaboradores y jefes de cada departamento.
3
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco Contextual
1.1.1 Antecedentes
Actualmente el desarrollo personal continuo es una necesidad, por lo cual es preciso
descubrir qué capacitaciones necesita el recurso humano de las organizaciones, para
lograr su máximo desempeño. Para ello, se abordará en esta investigación estudios
realizados con anterioridad con la finalidad de descubrir aspectos relevantes sobre
diagnóstico de necesidades de capacitación.
González (2012), en el artículo denominado las claves para una capacitación exitosa,
asegura que una adecuada calidad, una duración extensa y sobre todo el seguimiento
luego de que se realice, son algunos de los factores más importantes para que la
capacitación sea apropiada. Para lograr una buena capacitación, lo que se necesita
principalmente, es comprender el objetivo al que se quiere llegar y detectar la
necesidad del público y el mercado. Una de las claves es que cuando se establece un
sistema de capacitación, este tiene que tener relación con el mercado laboral, las
necesidades de los sectores productivos y lo que están buscando; la primera fase es
hacer un diagnóstico de la necesidad de capacitación y recopilar información para
hacer programas más eficientes. Para ello se debe tener presente lo siguiente: calidad
ante todo, duración oportuna, seguimiento y compromiso y finalmente capacitación
óptima.
De igual manera, Cabrera (2012), en el escrito denominado Más de 800 servidores
fueron capacitados gracias al convenio de USAID y ALAC, indica que en febrero del
año 2009, previo a realizar un estudio sobre las necesidades prioritarias de
capacitación, se suscribió un “Memorándum de Entendimiento”, para desarrollar un
proyecto que fortaleciera las capacidades de las gestiones locales y regional del Perú,
contribuyendo de esta manera, a mejorar la gestión pública a través de la participación
4
activa de las autoridades y servidores de instituciones públicas y privadas en cursos de
capacitación, talleres, seminarios, entre otros; en este sentido, se unieron esfuerzos
para hacer más eficiente la gestión pública regional y municipal, contribuyendo a que
puedan responder de manera eficaz a las demandas y necesidades ciudadanas.
De igual manera, Granados (2012), en la investigación descriptiva, Diagnóstico de
necesidades de capacitación de los agentes de la Policía Municipal de Tránsito de
Zacapa planteó identificar las necesidades de capacitación de dichos agentes,
utilizando como instrumentos de investigación una guía de entrevista y un cuestionario
así como dos check list. Concluyó que existen limitaciones en cuanto a conocimientos
técnicos en áreas específicas del puesto que desempeñan, así como de la ley y
reglamento de tránsito y su aplicación, lo que les impide tener un efectivo control del
tránsito vehicular, la aplicación correcta de la ley y reglamento así como garantizar
seguridad y orientación preventiva y correctiva a los conductores y población en
general. Sugiere evaluar constantemente las necesidades de capacitación de los
agentes de tránsito para determinar los conocimientos técnicos que poseen y las
debilidades o deficiencias que se deben que reforzar con temas y contenidos mínimos
que se relacionen con actividades propias del puesto.
Argueta (2011), en el estudio Diagnóstico de necesidades de capacitación para el
personal administrativo de los hoteles de tres y cuatro estrellas en la cabecera
departamental de Huehuetenango; se propuso, en la investigación descriptiva,
determinar las necesidades de capacitación al sujeto de estudio - personal
administrativo de los hoteles mencionados- utilizando como instrumento una entrevista
dirigida a los gerentes/propietarios y una encuesta a los empleados. Puntualizó que las
principales necesidades de capacitación detectadas en los colaboradores del área son:
servicio al cliente, relaciones humanas, desarrollo de destrezas y habilidades,
motivación en el puesto de trabajo, trabajo en equipo y manejo de conflictos, para lo
cual propuso crear un programa de capacitación anual en base a las necesidades
encontradas.
5
Además, Granados (2011), en la tesis denominada Diagnóstico de necesidades de
capacitación en misiones diplomáticas acreditadas en Guatemala; propuso, en el
estudio descriptivo, determinar las herramientas utilizadas para detectar las
necesidades de capacitación del personal de las misiones antes mencionadas,
utilizando como instrumentos un cuestionario dirigido a funcionarios diplomáticos y un
cuestionario para colaboradores guatemaltecos. Determinó que las herramientas
utilizadas para llevar a cabo el proceso de detección de necesidades en funcionarios
diplomáticos son la entrevista, evaluación de desempeño, observación y la encuesta,
sin embargo las misiones diplomáticas no tienen determinada una herramienta para
realizar el proceso de detección de necesidades del personal guatemalteco, por lo tanto
propuso lograr la identificación de herramientas confiables, fáciles y actualizadas para
llevar a cabo el proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, siendo éstas la
entrevista y la evaluación de 360º.
Seguidamente Borrego (2009), en el artículo denominado cinco errores en capacitación
señala que si bien es cierto que la capacitación se ha convertido en un motor para el
crecimiento de las pequeñas y medianas empresas y la transformación de las mismas,
también se debe tener conciencia de los principales errores que se cometen al
contratar o brindar capacitación a los empleados. Es por ello que debe evitarse lo
siguiente: falta de realización de un diagnóstico de detección de necesidades de
capacitación, que la capacitación sea impartida por el propio jefe, sesiones de
capacitaciones largas y tediosas, selección errónea de los participantes y no dar
seguimiento. Existen numerosas empresas que contratan servicios de capacitación sin
antes haber realizado un diagnóstico de las necesidades -DNC- reales, algunas veces
por desconocimiento se desaprovechan los beneficios de un DNC.
Al respecto Yarza (2009), en el documento denominado Capacitación, una actividad
desarrollada con base en la identificación de necesidades, señala que actualmente la
capacitación, como el desarrollo de los recursos humanos, ha cobrado una importancia
fundamental. La situación de México como integrante de las naciones del tercer mundo,
plantea retos especiales; por un lado, su inserción al mercado internacional y por otro,
6
su condición de país en vías de desarrollo lo coloca en una situación álgida, donde la
inversión en educación y capacitación para el trabajador se ven limitados ante otras
necesidades, por lo que una adecuada detección de las mismas, así como la calidad
con que éstas se satisfagan pueden ser la diferencia. Es común que la capacitación se
determine con base en la pregunta ¿en qué cree que necesita capacitación? La
respuesta suele ser bastante común y vaga y basarse principalmente en el punto de
vista del entrevistado, y no en el análisis de las tareas que hacen posible determinar
con precisión, los aprendizajes específicos, para enfrentar con éxito, un oficio o puesto
de trabajo.
Por ello Mérida (2007), en la tesis Diagnóstico de necesidades de capacitación del
recurso humano en las empresas que se dedican a fabricar productos de vidrio y
aluminio en el municipio de Huehuetenango, se propuso establecer las necesidades de
capacitación del personal de dichas empresas. Esta investigación de tipo descriptiva
utilizó como instrumentos; cuestionarios, entrevistas e instrumentos de evaluación del
desempeño; concluyó que la carencia de un estudio o diagnóstico de necesidades de
capacitación en las empresas objeto de estudio, constituye un obstáculo para poder
diseñar e implementar un programa de capacitación, recomienda planificar y organizar
adecuadamente la aplicación de capacitaciones basándose en los resultados del
estudio, para eliminar el aprendizaje empírico y fortalecer adecuadamente los
conocimientos, habilidades o actitudes de los colaboradores.
De igual manera, Chávez (2005), en el estudio descriptivo titulado Diagnóstico de
necesidades de capacitación en los mandos medios de una Universidad de la ciudad de
Guatemala. Se planteó como objetivo detectar a través de un DNC las principales
necesidades de mandos medios a nivel de conocimientos, habilidades y actitudes; todo
mediante un cuestionario y una guía de observación, concluyendo que el personal
sujeto de estudio debe ser capacitado en las áreas humana, administrativa y
tecnológica. Recomendó invertir en la capacitación a largo plazo y que la universidad
mantenga un presupuesto orientado específicamente para ello. Además, propuso un
programa de capacitación impartido por empresas que la universidad debería contratar.
7
Por otra parte García (2005), en la investigación descriptiva titulada Diagnóstico de
necesidades de capacitación en servicio al cliente de empleados bancarios operativos
de las instituciones bancarias privadas G&T Continental, S.A.; Industrial, S.A.; De
Desarrollo Rural, S.A.; Del Café, S.A. ubicadas en la ciudad de Guatemala, tuvo como
propósito general identificar las necesidades de capacitación en servicio al cliente de
los empleados bancarios operativos. Se estableció como sujetos de estudio 383
empleados bancarios de atención al cliente, 4 jefes de capacitación y 384 clientes, para
efectos de esta investigación se aplicaron los siguientes instrumentos: un cuestionario
estructurado para los clientes y empleados bancarios y una guía de entrevista para los
jefes de capacitación. Por medio de lo anterior se concluyó que los empleados
operativos bancarios deben mejorar los aspectos esenciales del servicio siendo la
disposición por ayudar, la cortesía con que atienden a los clientes, así como la habilidad
para escuchar, además tienen necesidades de capacitación en áreas específicas de su
trabajo como lo son ventas, tarjetas de crédito y fideicomisos.
Por otra parte, Antezana (2004), en el artículo denominado Determinación de las
necesidades de capacitación en la empresa, señala que todo responsable de la
formación de una empresa, se enfrenta a la problemática de identificar las necesidades
de capacitación, porque en definitiva es una actividad programada y sistemática, que
trata de planear actividades a futuro, teniendo en cuenta qué precisan aprender los
individuos de esa organización para seguir siendo útiles a la misma y al cambio
tecnológico continuo que exige actualización. Para que este diagnóstico sea preciso es
necesario escuchar a los jefes y supervisores de aquellas personas que trabajan y que
en definitiva es el núcleo objeto del esfuerzo formativo. Son ellos los que buscarán el
mejoramiento profesional de las personas que están bajo su dependencia y les
corresponde establecer las prioridades ya que en caso contrario corren riesgos.
Concluye, entonces, que quienes determinan las necesidades de capacitación serán los
trabajadores interesados, los jefes, supervisores y el área de capacitación de la firma.
De igual forma Castillo (2004), en el estudio Diagnóstico de necesidades para diseñar
un programa de capacitación en Cooperativas de Ahorro y Crédito en Guatemala, tuvo
8
como objetivo diagnosticar las necesidades de capacitación que prevalecen, con el fin
de proponer un programa de capacitación que funcione en las organizaciones para
mejorar el rendimiento en diversas operaciones y dentro de la competencia del
cooperativismo financiero. El sujeto de investigación fue el personal de las áreas de
recursos humanos, contabilidad, atención al cliente, administración y operaciones de las
oficinas centrales y agencias de las tres cooperativas que cuentan con la cartera de
socios más amplia de Guatemala. Para la recopilación de la información el autor utilizó
dos cuestionarios, uno dirigido a los niveles gerenciales y otro a personas operativos.
De los resultados obtenidos, se determinó la importancia de diagnosticar las
necesidades de capacitación para puesto-persona y para diversas áreas dentro de la
institución, finalmente recomendó realizar cursos de capacitación para el mejoramiento
de las funciones de cada colaborador.
Además García (2004), en la tesis denominada Necesidades de capacitación de
directores de proyectos. Caso: Christian Children´s Fund Guatemala 2002, tuvo como
objetivo identificar las necesidades de capacitación en el área de gestión del equipo de
directores de proyectos de la institución para mejorar su desempeño laboral. Estableció
como sujetos del estudio descriptivo a todo el universo de directores de proyectos -70
individuos-, utilizando como instrumentos para obtener la información censos de
opinión, uno dirigido al equipo de directores de proyectos y otro al equipo técnico de
monitores de directores. Por medio de lo anterior, se identificaron las necesidades de
capacitación del equipo de directores de proyectos en el área de gestión laboral:
planificación, organización, dirección y control. Se recomendó la consideración de un
programa a corto plazo de capacitación para el equipo antes mencionado la cual debía
planificarse y desarrollarse con enfoque andragógico.
Finalmente Méndez y Parada (2004), en el documento Diagnóstico de necesidades de
capacitación en los hospitales y áreas de salud, indica que en el año 2003, se
entrevistó a un total de 393 jefes de departamento o servicio en los 14 hospitales y
áreas de salud de San José, Costa Rica con el objetivo de determinar las necesidades
9
de capacitación en los centros de trabajo de la Institución. Concluyó que existe
diferencia entre las tareas definidas en el manual de puestos y las actividades que
realmente desempeñan. En cuanto al análisis de la organización existe insuficiencia de
información, y tendrá que ser corregido a través de un proceso de capacitación a los
funcionarios. Recomiendan establecer coordinaciones entre las unidades programáticas
en estudio con el centro de desarrollo estratégico e información en salud y Seguridad
Social, para que sean incluidas en su programación, las actividades educativas
tendientes a la actualización del personal y corregir, con el apoyo de la gestión
gerencial, los problemas detectados.
Luego de haber abordado estudios sobre diagnóstico de necesidades de capacitación
se realiza una descripción de la institución objeto de estudio -Dirección del Área de
Salud-.
La Dirección del Área inicia sus actividades en las instalaciones del Hospital Nacional
en el año de 1976 bajo la dirección del doctor Jorge Vides Molina. Desde 1977 ha
funcionado en diferentes edificios de la cabecera departamental, pero en el año 1983,
se instala en el local ubicado en la cuarta calle final de la zona 1, donde aún funcionan
algunas de sus oficinas operativas, ya que en el año 2009 es trasladada a una
infraestructura contigua al Hospital Nacional Jorge Vides Molina de la zona 10.
La Dirección de Área de Salud de Huehuetenango, articula una red de servicios
impulsando actividades para solucionar problemas basados en el plan de acción
prioritario para la salud de los guatemaltecos que actualmente es administrado por el
gobierno del General Otto Pérez Molina, Presidente de la República período 2012-2016.
Es una institución pública, que tiene el objetivo de fortalecer los servicios de salud a
nivel departamental y que está bajo la dirección del Ministerio de Salud Pública y
Asistencia Social, Ministerio que coordina y articula la red de servicios integral de salud
en el territorio.
10
La Constitución Politica de la República de Guatemala
Ley del Organismo
Ejecutivo de la República de Guatemala
Ley de Servicio Civil, Decreto No.
1748 del Congreso de la República de
Guatemala
Código Municipal, Decreto No. 12-
2002 del Congreso de la República de
Guatemala
Ley de Descentralización, Decreto No. 14-
2002 del Congreso de la República de
Guatemala
Ley de Consejos de Desarrollo,
Decreto No. 11-2002 del Congreso de la República de
Guatemala
Ley de Contrataciones del Estado de la
República de Guatemala
Código de Salud de la República de
Guatemala
Reglamento Sanitario
Internacional y otros afines
Figura 1
Marco Legal del Ministerio
de Salud
Fuente: Elaboración propia
Además de las leyes, códigos y reglamentos ya mencionados es fundamentado
también por marcos jurídicos como la Declaración Universal de los Derechos humanos,
los Acuerdos de Paz, las Metas del milenio de Naciones Unidas, Agenda Nacional
Compartida, Plan Visión de país, acuerdos y convenios suscritos con la cooperación
11
internacional, agenda subregional de salud, agenda de salud de las Américas y Plan de
Gobierno 2012-2016.
a. Misión
Regir el proceso de atención para preservar y mejorar las condiciones de salud de la
población, fomentando el auto cuidado familiar, la participación comunitaria, la
coordinación transectorial en el desarrollo de acciones de promoción, prevención y
atención con enfoque de riesgo, con especial énfasis a los grupos de mayor
postergación y con mayor riesgo biológico y social. Así mismo, procurar el bienestar y
mejoramiento del desempeño de nuestro personal como la satisfacción de nuestros
usuarios con servicios de calidad.
b. Visión
El Área de Salud de Huehuetenango, dirige sus acciones hacia el fortalecimiento del
sistema integrado de atención en salud, a través de la consolidación de la gestión y la
participación social, logrando la satisfacción de los usuarios y procurando el
mejoramiento de las condiciones de salud de la población huehueteca.
c. Objetivos generales
Lograr servicios de salud eficientes, humanizados y socialmente aceptados
Mejorar la calidad de atención de salud a través del fortalecimiento gerencial del
equipo humano de la unidad de salud y lograr la competencia técnica en el
manejo de las prioridades, de acuerdo al perfil epidemiológico local.
Tomando en cuenta lo anteriormente descrito es importante utilizar la capacitación para
que a través de ella se cumplan los objetivos de la institución, ya que es prioridad lograr
servicios de salud eficientes así como mejorar la calidad logrando la competencia
técnica del recurso humano.
12
d. Acciones
Una de las acciones principales de la Dirección de Área de Salud basados en los
planes de gobierno es el fortalecimiento institucional la cual propicia la gestión de
calidad de la atención en los servicios de salud; infraestructura remozamientos y
ampliación de centros de atención materno infantil (CAP-CAIMI), remozamiento de
edificios de puestos y centros de salud; gestión del recurso humano como: contratación,
formación/capacitación, incentivos, evaluación del desempeño, adquisición de equipo,
vehículos y ambulancias, garantía de medicamentos e insumos.
e. Unidad de Recursos Humanos de la Dirección del Área de Salud Huehuetenango
El objetivo de esta unidad es lograr una eficiente administración de personal, en
concreto para la coordinación, realización de estudios relacionados con el sistema de
servicio civil, dirigir y supervisar estudios e investigaciones sobre problemas de
estructura, organización y funcionamiento tanto de la Dirección de Área de Salud como
de los distritos bajo su jurisdicción.
Además, desarrolla actividades relacionadas con el reclutamiento, selección,
integración/inducción, investigación de salarios, beneficios del personal, registros, plan
de capacitación, evaluación del desempeño, técnicas y medios de motivación del
personal y otras áreas afines.
De acuerdo a los estudios anteriormente descritos, se determina que la capacitación
surge como una herramienta básica y necesaria para lograr un desempeño efectivo de
los empleados que laboran en una empresa, para ello es necesario realizar un
diagnóstico de necesidades de capacitación -DNC- ya que es una guía para la
elaboración y desarrollo de planes y programas para el fortalecimiento de
conocimientos, habilidades o actitudes del personal. Además, contribuye a determinar
en qué, quién -es-, cuánto y cuándo capacitar, ya que sin una detección adecuada, los
recursos limitados tanto económicos como intelectuales no se aprovechan eficazmente.
13
La información citada muestra una realidad empresarial, en donde múltiples
organizaciones basan sus programas de capacitación en decisiones administrativas y
no en necesidades reales detectadas, a través de un instrumento que refleje las
verdaderas carencias en conocimientos, habilidades y aptitudes, provocando con ello
un desequilibrio en el desarrollo profesional y personal del recurso humano.
Salud Pública, no está exento de la gestión del desarrollo del capital humano, como un
proceso continuo y simultáneo de capacitación, debido a que juega un papel
protagónico en la atención y dedicación completa al desempeño y formación de valores.
Los trabajadores de dicha institución deben luchar por lograr, de forma creciente la
efectividad, o lo que es lo mismo, la capacidad de alcanzar el efecto que se desea o se
espera. Capacitar no es gastar dinero ni otros recursos, no es un costo, es una
inversión que debe dar como resultado trabajadores capaces en el accionar de sus
funciones y en el comportamiento humano como seres comprometidos con el Sistema
Nacional de Salud.
14
1.2 Marco teórico
1.2.1 Administración
Koontz y Weihrich (2004), citan que la administración es un proceso particular
consistente en las actividades de planeación, organización, dirección, integración y
control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso
de seres humanos y otros recursos.
Además;Robbins, Coulter, Huerta, Rodríguez, Amaru, Varela y Jones (2009), indican
que la administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.
Bajo este contexto se puede definir administración como: el diseño de las actividades
de manera eficiente y eficaz, con otras personas y a través de ellas para el logro de los
objetivos de la organización.
1.2.2 Proceso administrativo
Para Rodríguez (2007), el proceso administrativo consiste en planear y organizar los
órganos y cargos que componen la empresa, para luego dirigir y controlar sus
actividades, esto con el propósito de alcanzar los objetivos y metas establecidos para la
empresa, por medio del arreglo de los medios hacia los fines que se desean alcanzar.
En la siguiente figura se muestran las diferentes funciones que componen la
administración, considerando que en la etapa de organización está integrada la
administración de recursos humanos la cual será el punto de partida para la presente
investigación.
15
Administración
Planeación
Anda (2004), señala que es lo primero que se debe hacer en la empresa, y es donde surgen muchas preguntas ¿Qué se va a hacer, dónde, con qué
recursos, para satisfacer qué necesidad, en qué mercado, quién va a comprar, cuánto va a costar lo
producido, cómo se distribuirán los productos, dónde se localizará la planta, las oficinas, en cuánto tiempo
se estará generando utilidades?
Organización
Anzola (2003), cita que la organización es el proceso de organizar, es la manera en que se dispone el
trabajo y se asigna entre el personal de la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de la
misma. Además Koontz, Weihrich y Cannice (2008), reafirman que el término organización es utilizado
generalmente para hacer referencia a una estructura formalizada de roles o posiciones.
La organización incluye:
Dirección
Koontz y Weihrich (2004), definen a la dirección como la función de los administradores que implica el proceso
de influir sobre las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona
principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.
Control
Hellriegel, Jackson y Slocum (2004), citan que el control es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigilan el desempeño y
emprenden acciones correctivas. Así como un termostato transmite señales a un sistema de
calefacción para indicarle que la temperatura de una habitación es demasiado alta o baja, un sistema de
control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo con lo planeado
Administración de
Recursos Humanos
Figura 2
Funciones de la Administración
Fuente: Elaboración basada en Robbins y Coulter (2005).
Se presentan a continuación definiciones relacionadas al tema:
1.2.3 Administración de Recursos Humanos -ARH-
Mondy y Noe (2005), definen que la administración de recursos humanos -ARH- es la
utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.
16
En ese sentido Dessler y Varela (2011), argumentan que se refiere a las prácticas y
políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones
humanas del trabajo administrativo; en específico, se trata de reclutar, capacitar,
evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la
compañía, tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente: Desarrollar y
aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos empleados así como de
desarrollo de los recursos humanos.
a. Proceso de la administración de Recursos Humanos
Chiavenato (2005), presenta un nuevo modelo integrado por diversas subdivisiones,
conformadas a su vez por distintas actividades, tal como se muestra en la siguiente
figura.
17
Figura 3
Modelo moderno de la administración de recursos humanos.
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2005)
A continuación se explica brevemente cada uno de las subdivisiones que se
mencionan en la figura anterior.
Admisión o dotación de personal
Para Chiavenato (2005), este es el primero de la serie de procesos que conforman la
moderna ARH, pues constituye la ruta de acceso de las personas a la organización.
Representa la puerta de entrada abierta sólo a candidatos capaces de adaptar sus
características personales a las requeridas por la organización.
Administración de Recursos
Humanos
Admisión de
personas
(Quién debe
trabajar en la
organización)
Aplicación
de personas
(Qué deberán
hacer las
personas)
Compensación
de personas
(Cómo
compensar a las
personas)
Capacitación
de personas
(Cómo
desarrollar a
las personas)
Mantenimiento
de personas
(Cómo retener a
las personas en
el trabajo)
Monitoreo
de personas
(Cómo saber lo
que hacen y lo
que son)
-Reclutamiento
-Selección
-Diseño de
cargos
-Evaluación del
desempeño
-Remuneración
-Beneficios y
servicios
-Entrenamiento
-Programas de
cambio
-Comunicación
-Disciplina
-Higiene,
seguridad y
calidad de vida
-Relaciones
con sindicatos
-Base de datos
-Sistemas de
Información
gerencial
18
Aplicación de personas
Las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuando las personas que deben cumplir
papeles específicos o actividades solicitadas ocupan sus posiciones correspondientes.
Es por ello que, como señalan Mondy y Noe (2005), resulta necesario realizar un
análisis que permita determinar y documentar tanto las tareas como las
responsabilidades y deberes propios de cada puesto de trabajo dentro de la institución
(descripciones del puesto), como las habilidades, capacidades y conocimientos
requeridos para desempeñarse en cada uno de los mismos (especificaciones del
puesto).
Compensación de personas
Según Robbins (2004), los procesos de compensación de personas constituyen los
elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la
organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los
objetivos individuales que se deben alcanzar.
Capacitación de personas
Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educación,
la cual representa la necesidad de traer del interior del ser humano su potencial, es
decir, exteriorizar los estados latentes y el talento creador de la persona. Por lo tanto,
como señala Chiavenato (2005), todo el modelo de formación, capacitación, educación,
entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que
puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Mantenimiento de personas
Desde la perspectiva de la ARH, Werther y Davis (2008), refieren que la organización
viable es la que no sólo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos
19
humanos, sino mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. Según
Chiavenato (2005), el mantenimiento de las condiciones laborales de las personas
exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales se destacan los estilos de
gerencia y las relaciones con los empleados, así como los programas de salud
ocupacional y calidad de vida en el trabajo.
Monitoreo de personas
Chiavenato (2005), señala que se prefiere utilizar la palabra monitorear en vez de
controlar, para evitar el significado de fiscalización externa y de sometimiento estrecho
a normas y reglamentos impuestos.
Las organizaciones utilizan una gran variedad de medios para desarrollar a las
personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y
habilidades para el trabajo, por ello se estudiará principalmente la capacitación como
fuente fundamental para el desarrollo del personal en las organizaciones.
b. Capacitación como tipo de educación
Para Chiavenato (2011), capacitación es la educación profesional para la adaptación de
la persona a un puesto o función. Sus objetivos se dirigen a corto plazo, son
restringidos e inmediatos y buscan proporcionar los elementos esenciales para el
ejercicio de un puesto, se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas
en capacitación.
En las empresas estatales, regularmente la capacitación suele delegarse al jefe
superior inmediato, obedeciendo a un programa preestablecido, aplicado mediante una
acción sistemática que busca adaptar a la persona al trabajo.
De acuerdo a lo anterior capacitación significa educación especializada. Comprende
todas las actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
20
conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante
problemas sociales.
c. Enfoque de sistemas para la capacitación
Desde la perspectiva más amplia, la meta de la capacitación es contribuir a las metas
generales de la organización. Los programas de capacitación se deben desarrollar con
esto en mente. Los gerentes no deben perder de vista las metas y estrategias de la
organización y tienen que orientar la capacitación con base en éstas. Diversas
organizaciones nunca establecen el vínculo entre sus objetivos estratégicos y éstos
programas. Como resultado, se puede desaprovechar un gran porcentaje de su
inversión, los programas de capacitación a menudo están mal dirigidos, diseñados de
manera deficiente y evaluados de forma inadecuada, lo que tiene un efecto directo en el
desempeño de la organización.
Para asegurar que las inversiones en capacitación y desarrollo tengan un máximo
efecto en el desempeño de las personas y la organización, se debe utilizar un enfoque
de sistemas para la capacitación, el cual engloba cuatro fases: -ver figura 3-
Evaluación de necesidades
Diseño de programas
Implementación
Evaluación.
21
Modelo de sistemas de capacitación
Diagnóstico de la situación
Detección de necesidades de
capacitación
* Alcance de los objetivos de la organización
*Determinación de los requisitos básicos de la
fuerza de trabajo
*Resultados de la evaluación del
desempeño
*Análisis de problemas de producción (a priori
o a posteriori)
*Análisis de problemas de personal
*Análisis de informes y otros.
Decisión en cuanto a la estrategia
Diseño del programa de capacitación
*A quién se capacita
*Cómo capacitar
*En qué capacitar
*Dónde capacitar
*Cuándo capacitar
*Cuánto capacitar
*Quién capacita
Instrumentación
o acción
Ejecución de la capacitación
*Aplicación de los programas por parte del consultor, el supervisor
de línea o una combinación de los dos
Evaluación
y control
Evaluación de los resultados de la
capacitación
*Seguimiento
*Comprobación o medición
*Comparación de la situación actual con la
anterior
Figura 4
Realimentación
Resultados satisfactorios
Realimentación
Resultados insatisfactorios
Fuente: Elaboración propia basada en Bohlander y Snell (2008).
Bajo este contexto, los encargados de capacitación y desarrollo en las organizaciones
deben estar conscientes que realizando un enfoque de sistemas de capacitación,
incluyendo las fases anteriormente mencionadas, desde diagnosticar las necesidades
reales de capacitación hasta ejecutar una comparación de la situación actual con la
22
anterior, disminuyen el riesgo de realizar programas con resultados no satisfactorios.
Es de importancia que la Dirección de Área de Salud, por ser una institución pública,
cuyo objetivo es cubrir la red de servicios integrales de salud a nivel departamental de
Huehuetenango, tenga un personal altamente capacitado para desempeñar sus
actividades laborales con calidad y eficiencia.
1.2.4 Cómo determinar las necesidades de capacitación
Para Siliceo (2006), determinar necesidades de capacitación es uno de los temas de
mayor complejidad. Realmente es difícil poder descubrir con acierto las necesidades
que en materia de capacitación, hay que satisfacer. Se ha señalado que una empresa
debe satisfacer necesidades presentes y prever y adelantarse a necesidades futuras.
Esto señala que se deben precisar:
Necesidades presentes y a corto plazo
Necesidades a mediano y a largo plazo.
Este tema es desde un punto de vista lógico, la primera fase del proceso al que debe
ajustarse el fenómeno de la educación dentro de la empresa, y resulta obvio, pues se
trata de las funciones de previsión y planeación del proceso administrativo. Sin la
investigación previa de las necesidades, no se podrá pensar si quiera, en la
programación de un curso.
En este orden de ideas, la capacitación tiene básicamente dos razones de ser; por un
lado, satisfacer necesidades presentes de las empresas, con base en conocimientos y
actitudes y, por otro, prever situaciones que se deban resolver con anticipación. De
esta manera las instituciones especialmente estatales podrán garantizar el desarrollo
del capital humano.
23
Así mismo el autor señala que las necesidades de capacitación se pueden clasificar así:
Las que tiene un individuo
Las que tiene un grupo
Las que requieren solución inmediata
Las que demandan solución futura
Las que piden actividades informales de entrenamiento
Las que requieren actividades formales de entrenamiento
Las que exigen instrucción “sobre la marcha”
Las que precisan instrucción fuera del trabajo
Las que la compañía puede resolver por sí misma
Aquellas en las que la compañía necesita recurrir a fuentes de entrenamiento
externo
Las que un individuo puede resolver en grupo
Las que un individuo necesita resolver por sí solo
1.2.5 Diagnóstico de necesidades de capacitación
Según Werther y Davis (2008), es el que permite establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante
el desarrollo a largo plazo. Al identificarlas necesidades será más práctico darles
solución mediante un programa que satisfaga a cada una de ellas.
Dessler y Varela (2011), señalan que el diagnóstico de necesidades de capacitación es
el primer paso de la capacitación, es determinar qué capacitación necesitan los
empleados, si acaso, se requiere. Algunos llaman a esto el proceso de “determinar la
carencia de habilidades”
24
Por otra parte Siliceo (2010), indica que la detección de necesidades se puede
entender como un análisis comparativo entre las tareas realizadas en la realidad contra
la demanda de tareas que presenta la organización. Al realizar este tipo de análisis se
obtendrá una diferencia, la que representaría la información básica para el inicio del
proceso de capacitación y adiestramiento.
De acuerdo a Bohlander y Snell (2008), los gerentes y el personal de recursos humanos
deben estar alerta a los tipo de capacitación requeridos, dónde y quiénes los necesita, y
qué métodos ofrecerán mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios a
los empleados. El que los trabajadores no logren los objetivos de productividad de
manera repetida, podría ser una señal de que se necesita capacitación. De igual
manera, el que las organizaciones reciban demasiadas quejas de los clientes podría
estar sugiriendo que la capacitación fue inadecuada.
En base a los autores anteriores, se puede determinar que el diagnóstico de
necesidades de capacitación es el proceso que orienta la detección de debilidades o
necesidades actuales y futuras del colaborador, las cuales serán atendidas mediante la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el fortalecimiento de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización a corto
y largo plazo.
A partir de esta perspectiva se señalan elementos y factores que deben considerarse
ante un diagnóstico de necesidades de capacitación.
a. Beneficios del DNC
Según Siliceo (2010), algunos de los beneficios de un diagnóstico de necesidades de
capacitación son los siguientes
25
Análisis y localización de necesidades educativas
Diagnóstico de clima organizacional, evaluación de la moral del personal
Obtención de perfiles educativos de los puestos en la organización
Información para la programación de actividades del departamento de capacitación
Información para calcular el costo-beneficio del programa de capacitación
Definición de recursos necesarios como:
Eventos a realizar
cuerpo de instructores
metodología a emplear
recursos físicos y
materiales didácticos necesarios.
Figura 5
Beneficios de un diagnóstico de necesidades de capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Siliceo (2010).
b. Resultados esperados de la capacitación determinada mediante un diagnóstico de
necesidades de capacitación
Como lo señala Mendoza (2005), existen varios alcances que se pueden obtener al
aplicar una capacitación, como resultado de determinar las necesidades en los
colaboradores, los cuales se enlistan a continuación
26
•Para elevar la productividad de los trabajadores.
1
•Para lograr el crecimiento y progreso de una empresa, es necesario procurar que el empleado se desarrolle de manera apropiada en su puesto de trabajo.
2
•Porque a través de la capacitación se le pueden brindar a los empleados oportunidades de crecimiento personal y profesional. Ascensos, rotación de puestos, aunque también se consideran las situaciones del retiro o egreso de personal de la empresa por sus diversas causas que ello implica.
3
•Para enfrentar cambios en cuanto a políticas, normas o procedimientos para llevar a cabo el funcionamiento de la empresa o por expansión en el mercado
4
•Para enfrentar el diseño y dar lanzamiento a nuevos productos o servicios.
5
Figura 6
Alcances de la capacitación como resultado de un DNC
Fuente: Elaboración propia basada en Mendoza (2005).
Es importante identificar los argumentos por los cuales se debe implementar un
diagnóstico de necesidades de capacitación y analizar los resultados positivos que
aportarán a la institución al realizar capacitaciones reales.
c. Expectativas al realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación y problemas
por las necesidades no atendidas de capacitación
Reza (2007), menciona algunas expectativas al momento de realizar un diagnóstico de
necesidades de capacitación, así también, Chiavenato (2011), indica que entre los
problemas de personal provocados por las necesidades no atendidas de capacitación
están las que se describen a continuación:
27
• Permite conocer las posibles carencias de habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes de las personas para desempeñar con efectividad su puesto de trabajo o alcanzar su nivel de competencia.
• La base de un plan maestro y de programas efectivos de capacitación.
• El principio de la sistematización de la capacitación y desarrollo del capital humano.
• El inicio de una Organización de Aprendizaje
• Algo que debe renovarse constantemente por la dinámica organizacional.
• Lo que permite hacer conciencia de las carencias de líderes y colaboradores.
• Es el fundamento del éxito del proceso permanente de formación profesional.
Expectativas al realizar un
DNC
• Dificultades en la obtención de buenos elementos.
• Las relaciones deficientes entre el personal.
• El poco o ningún interés por el trabajo.
• El número excesivo de quejas.
• La falta de cooperación.
• Ausentismo y sustituciones.
• Tendencia a atribuir faltas a los demás y errores en la ejecución de órdenes.
Problemas por necesidades no
atendidas de capacitación
Figura 7
Expectativas al realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación y problemas
por las necesidades no atendidas de capacitación
Conforme a lo anterior, son varias las perspectivas al momento de realizar un
diagnóstico de necesidades de capacitación, en la Dirección del Área de Salud los
colaboradores podrán desarrollar un proceso permanente de formación, evitando
capacitaciones que no traerán beneficios al personal, minimizando algunos delos
problemas descritos.
d. Ventajas del diagnóstico de necesidades de capacitación
Asimismo, Mendoza (2005), indica cuales son las ventajas de llevar a cabo un DNC.
Fuente: Elaboración propia basada en Reza (2007) y Chiavenato (2011).
28
Economiza tiempo, dinero y esfuerzo para la solución de problemas y satisfacer las carencias de la empresa.
Evita que el proceso de capacitación se de solo por capacitar, ya que proporciona las bases, fundamentos
y sustentos verídicos y concretos para realizarlo.
Prevé acciones de profilaxis ante posibles cambios o situaciones de riesgo para la empresa y sus
colaboradores.
Descubre los problemas o carencias tanto en el área administrativa, operativa de fallas en la maquinaria
equipos y herramienta.
Detecta fallas financieras.
Proporciona un análisis y evaluación de puestos de trabajo y establece los criterios para la ubicación del
personal en dicho puesto de acuerdo al perfil de cada trabajador.
Figura 8
Efectos de realizar un DNC
Fuente: Elaboración propia. Basada en Mendoza (2005).
Son diversos los resultados que se obtienen si se aplica un DNC, determinando las
debilidades de los colaboradores de la institución reflejadas en el desempeño laboral y
se podrán detectar fallas técnicas así como administrativas.
29
e. Tipos de análisis de un diagnóstico de necesidades de capacitación
Según Mondy y Noe (2005), indican que el primer paso en el proceso de capacitación y
desarrollo consiste en determinar las necesidades específicas de capacitación y
desarrollo, las cuales se determinan mediante un análisis de tres niveles, que se
describirán a continuación:
Figura 9
Niveles de análisis para detectar necesidades de capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noé (2005).
Para ejecutar un programa de capacitación efectivo en las instituciones estatales, es
necesario realizar como primer paso un diagnóstico eficiente de necesidades de
capacitación, éstas se determinan mediante tres niveles, el análisis organizacional, en
la cual la información básica son los objetivos de la organización y filosofía de la
capacitación, también el análisis de tareas incluyendo un análisis de habilidades,
experiencias, actitudes, conductas y características personales exigidos por los puestos
Análisis organizacional: desde una perspectiva organizacional general, se estudia la misión, los objetivos y los planes corporativos estratégicos de la empresa, junto con los resultados de la planeación de recursos humanos
Análisis de tareas: el siguiente nivel de análisis se centra en las tareas requeridas por el puesto para lograr los propósitos de la empresa. Las descripciones de puesto son fuentes de datos importantes en este nivel de análisis.
Análisis de personas: la determinación y las necesidades de capacitación individual es el último nivel las preguntas relevantes, “¿Quién necesita ser capacitado? Y “¿Qué tipo de conocimientos, habilidades y capacidades -CHC- necesitan los empleados?” En este nivel, son útiles las evaluaciones del desempeño y las entrevistas o las encuestas a supervisores y titulares de empleos.
30
-análisis de puestos-, por último un análisis de personas en donde se examina la fuerza
de trabajo.
f. Competencias laborales
Según Blanco (2007), las competencias son el fruto de la combinación de atributos
psicológicos de un trabajador, combinación que permite alcanzar un rendimiento
eficiente en un contexto determinado si dicho trabajador produjo una adecuada
asimilación e integración de su formación, experiencia y habilidades. El grado de
combinación de estas variables sólo puede detectarse por sus resultados, es decir, por
la calidad y la cantidad del desempeño laboral en un contexto laboral concreto.
Para Preciado (2006), son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en
situaciones determinadas. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos.
Además el autor indica que las competencias es una mezcla de conocimientos,
habilidades y actitudes específicas que debe poseer la persona para realizar,
exitosamente, una actividad laboral identificada plenamente.
Para que en las organizaciones exista un desempeño laboral eficiente es necesario que
los colaboradores posean y pongan en práctica los conocimientos, habilidades y
actitudes adecuadas, por ello la importancia de seleccionar y reclutar personal acorde a
los perfiles del puesto que determinan las empresas.
Al momento de analizar las capacidades de una persona, son tres los planos a tener en
cuenta según Alles (2007), siendo estos los conocimientos, las destrezas y las
competencias.
31
Conocimiento científico
• Trata de descubrir las leyes de la naturaleza, es decir, como Dios ha ordenado este mundo.
Conocimiento técnico
• Tiene una finalidad, está orientado al saber hacer, a crear objetos artificiales que tienen una finalidad práctica, a satisfacer sus necesidades modificando la naturaleza
Conocimiento objetivo
• Cuanto sabe una persona realmente sobre algo, evaluando de forma más justo posible.
Conocimiento subjetivo
• Cuánto cree saber una persona al respecto
Conocimiento
Para Alles (2007), es la información que una persona posee sobre áreas específicas, es
una competencia compleja. Las evaluaciones del conocimiento no pueden predecir el
desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la
misma forma en que se utilizan en el puesto. El conocimiento predice lo que una
persona puede hacer, no lo que realmente hará. La competencia del conocimiento
tiende a ser una característica visible y relativamente superficial. Además resalta que el
conocimiento es relativamente fácil de desarrollar, y la manera más económica de
hacerlo es mediante la capacitación.
Morales (2007), refiere que este indicador, es importante ya que tiene consecuencias
para el procesamiento de la información y la conducta. Señala cuatro tipos:
Figura 10
Tipos de conocimiento
Fuente: Elaboración propia basada en Morales (2007).
32
Son diferentes conocimientos los que pueden adquirir las personas en su área de
trabajo mediante capacitaciones idóneas, uno de los conocimientos más importantes
para una organización es el técnico debido a su importancia ya que tiene una finalidad
práctica.
Habilidades
Alles (2007) indica que es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las
habilidades mentales o cognoscitivas incluyen el pensamiento analítico -procesamiento
de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y
planos- y pensamiento conceptual -reconocimiento de características en datos
complejos-. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características
visibles y relativamente superficiales. La habilidad es relativamente fácil de desarrollar,
pero la manera más económica de hacerlo es mediante la capacitación.
Robbins y Stephen, (2004), Indican que la habilidad se refiere a la capacidad que un
individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Mencionan que las
habilidades generales de un individuo están compuestas por habilidades intelectuales y
físicas. Las intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades
mentales, como los exámenes de coeficiente de inteligencia, mientras que la habilidad
física es la capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza, fuerza y
características semejantes. Además señalan que el desempeño de los empleados se
favorece cuando correspondan las habilidades con el puesto.
Actitudes
Según Robbins y Coulter. (2005). las actitudes son declaraciones evaluadoras,
favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos. Reflejan
cómo se siente un individuo hacia algo, cuando una persona dice me gusta mi trabajo
está expresando una actitud hacia el trabajo. Están integradas por tres componentes,
cognición, afecto y comportamiento. El cognoscitivo son creencias, opiniones, el
33
conocimientos o la información que tiene una persona. La creencia de que la
discriminación es incorrecta ilustra una cognición. El afectivo es la parte emocional o
sentimental de una actitud, y el componente del comportamiento se refiere a la
intención de comportarse de una manera determinada hacia alguien o algo.
Morales (2007), revela que hay dos formas de cambiar las actitudes:
Naturaleza cognitiva: se utiliza en las personas motivadas y que saben bien que
desean. Ésta es una forma muy útil y se llega a producir este cambio de
actitudes en las personas que perdurará durante mucho tiempo.
Naturaleza afectiva: esta forma de cambio no es tan clara como la cognitiva, sino
que intenta producir un cambio mediante claves. Si se llega a producir éste
cambio, es un cambio temporal y no perdurará durante mucho tiempo.
Las actitudes ayudan a satisfacer la necesidad básica de conocimiento y control,
estructurando la información en términos positivos y negativos. Además indica que las
actitudes son expresiones básicas de aprobación o desaprobación, favorabilidad o
desfavorabilidad, de gusto o disgusto. Muchas veces las actitudes son influenciadas por
la situación, y no siempre suelen ser pronosticadores de buen o mal comportamiento en
específico.
Numerosos empleados llegan dotados con la mayoría de los conocimientos, habilidades
y capacidades necesarias para comenzar a trabajar. Otros pueden requerir mucha
capacitación antes de estar listos para contribuir lo más posible a la organización. Sin
embargo, casi cualquier empleado necesita algún tipo de capacitación continúa para
mantener un desempeño efectivo o para ajustarse a nuevas formas de trabajar.
g. Fases del Diagnóstico de Necesidades de capacitación
Mendoza (2005), indica que aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo
del proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, entre las principales fases
del proceso del DNC se pueden identificar:
34
Establecimiento de la Situación Ideal (SI)
Presupone lo que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener
el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información
que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación
administrativa, con relación a lo que se establece en la siguiente figura:
Figura 11
Recursos para determinar necesidades de capacitación en situación ideal
Fuente: Elaboración propia. Basada en Mendoza (2005).
Descripción de la Situación Real (SR)
Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo a su
función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación real,
es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal -para cada
persona- por parte de:
Descripción de puestos Manuales de
procedimientos y de organización
Planes de expansión de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de
desempeño (cuando hay planes de cambio)
35
Jefe inmediato
Supervisores
Personal involucrado con el puesto.
Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes -en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes-
Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas se
presentan las más importantes y aplicables en la tabla siguiente:
Tabla 1
Técnicas para determinar necesidades de capacitación en situación real
Fuente: Elaboración propia basada en Mendoza (2005).
Registro de información. Es necesario contar con instrumentos -formatos- que
registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros
deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los
registros asienten información individual de las personas analizada.
h. Herramientas del diagnóstico de necesidades
Según Chiavenato (2007), existen diversas formas para efectuar un diagnóstico de
necesidades, las cuales se muestran en la siguiente gráfica.
Entrevista
Encuesta
Cuestionarios de evaluación de conocimientos
Inventario de Habilidades
Análisis de tareas
Registros observacionales directos
Análisis grupales
Lluvia de ideas
Análisis documental. Expedientes, manuales de puesto, función o procedimientos o reportes.
36
• Por medio de ésta es posible descubrir lo que los empleados ejecutan de acuerdo a sus tareas, así,también se puede averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
Evaluación del desempeño
• Se verifica en donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, perdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación, etc.
Observación
• Por medio de estos se puede obtener información de directivos, jefes, supervisores, asesores, etc., es la forma más rápida ya que por medio de preguntas se puede saber cuáles son las necesidades que tienen de capacitación.
Cuestionarios
• Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
Solicitud de supervisores y gerentes
• Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante la capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.
Entrevistas
• Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
Reuniones ínter departamentales
• Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.
Modificación del trabajo
Figura 12
Herramientas del diagnóstico de necesidades
Fuente: Elaboración propia basada en Chiavenato (2007).
De acuerdo a la gráfica anterior, para descubrir las necesidades de capacitación de un
puesto de trabajo existen diferentes métodos; para instituciones públicas como lo es la
Dirección del Área de Salud, es de suma importancia que los colaboradores
desempeñen eficientemente su trabajo y mantengan un grado constante de
actualización, adquiriendo y reforzando conocimientos, habilidades y actitudes, por ello
es necesario como primer paso, la realización de un DNC para la cual, los encargados
de la unidad de Capacitación y Desarrollo, podrán utilizar las diferentes herramientas
antes mencionadas y obtener así resultados reales y efectivos. En este estudio se
utilizó la encuesta y entrevista como herramientas para detectar debilidades en relación
a capacitaciones, ya que por medio de ellas, se obtuvo información de jefes y
37
subordinados de manera rápida y concisa en donde se detectaron necesidades
puntuales de entrenamiento.
Se puede establecer que en el Área de Salud es importante realizar una adecuada
investigación de necesidades de capacitación, un diagnóstico que se base en
información pertinente y válida, Son cuatro las preguntas que se pueden obtener del DNC:
¿Quiénes necesitan capacitación?, ¿En que necesitan capacitación?, ¿Con qué nivel de
profundidad? ¿Cuándo y en qué orden deben ser capacitados? Para garantizar que la
información pueda ser incluida en un efectivo programa de capacitación.
Las actividades de formación deben verse como una inversión, en la que se pierde o se
gana, de acuerdo con el grado de agudeza en la detección de las necesidades de
capacitación y formación. El desarrollo de los recursos humanos, a partir de los
procesos de capacitación y formación, es la fórmula para generar beneficios a corto
plazo que respondan a las necesidades del área de salud. De esta cuenta a
continuación se abordará esta temática.
.
1.2.6 Capacitación de personal
De acuerdo con Mondy y Noe (2005), la capacitación significa actividades diseñadas
para impartir a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus
empleos actuales, auxilia a los miembros de la organización a desempeñar el trabajo
actual, los beneficios pueden prolongarse en la vida laboral y contribuir al desarrollo de
esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
Para Dessler y Varela (2011), la capacitación se refiere a los métodos que se utilizan
para dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades que necesitan para
realizar sus labores.
Conforme a lo antes mencionado, la capacitación se trata de uno de los medios más
efectivos para asegurar la formación permanente de recursos humanos respecto a las
38
Evaluación de
resultados
Conocimiento,actitude
s, habilidades, eficacia
organizacional
(Competencias)
Programas de
capacitación, proceso
de aprendizaje
individual
(Temática)
Educandos y
recursos de la
organización
(Empleados de la
empresa)
funciones laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan. Para
que la Dirección del Área de Salud amplíe, desarrolle y perfeccione a los colaboradores
en el crecimiento profesional y estimular la eficacia y productividad en el cargo que
desempeñan actualmente, es necesario, realizar un programa formal, adecuado y
sistemático de capacitación, obteniendo así, un personal competitivo con
conocimientos, actitudes y habilidades que permita un desarrollo integral
organizacional.
Además Chiavenato (2011), manifiesta que la capacitación puede ser un sistema, el
cual puede representarse de la siguiente forma:
Figura 13
La capacitación como sistema
INSUMOS PROCESO PRODUCTO
REALIMENTACIÓN
Fuente: Elaboración basada en Chiavenato (2011).
Chiavenato (2011), indica que el contenido de la capacitación puede incluir cuatro tipos
de cambio de conducta que se describe en la siguiente figura.
39
Figura 14
Tipos de cambio de conducta por medio de la capacitación
Fuente: Elaboración basada en Chiavenato (2011)
Una capacitación oportuna puede provocar distintos cambios de conducta positivos en
los colaboradores de las instituciones estatales. Un programa de capacitación acorde a
las necesidades específicas y reales aumentará el conocimiento de los empleados y se
sentirán más familiarizados con la institución, además desarrollarán y mejorarán sus
habilidades y destrezas, así mismo ayudará a los colaboradores a desarrollar y afianzar
ideas y conceptos estratégicos siempre en beneficio de la organización.
Aumento del conocimiento de las personas:
Información sobre la organización, sus
clientes, productos y servicios, políticas y
directrices, reglas y reglamentos.
Mejora de habilidades y destrezas:
Habilitar a las personas para la realización y
la operación de las tareas, manejo de
equipo, máquinas y herramientas.
Desarrollo o modificación de conducta:
Cambiar actitudes negativas por favorables,
adquirir conciencia de las relaciones y
mejorar la sensibilidad hacia las personas,
como clientes internos y externos.
Elevar el nivel de abstracción:
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar
a las personas a pensar en términos
globales y estratégicos.
Transmisión de
información
Desarrollo de
habilidades
Desarrollo de
actitudes
Desarrollo de
conceptos
Contenido de la
Capacitación
40
• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
• Eleva la motivación de la fuerza de trabajo
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
• Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
• Mejora la relación jefes-subordinados
• Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
• Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto.
Para las organizaciones
• Ayuda en la toma de decisiones y la solución de problemas
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
• Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto
• Permite el logro de metas individuales
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
• Elimina los temores a la incompetencia.
Para el individuo
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y para vivir en ella
• Mejora la comunicación entre grupos.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alimenta la cohesión de los grupos.
• Ayuda en la orientación de nuevos empleados
• Proporciona una mayor atmósfera para el aprendizaje.
• Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos.
En las relaciones humanas (internas y
externas)
a. Beneficios de la Capacitación
Según Werther y Davis (2008), la capacitación auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda
su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. A continuación se ilustra en el siguiente cuadro los beneficios a la
organización:
Figura 15
Beneficios de la capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Werther y Davis (2008).
41
De acuerdo con la gráfica anterior, una capacitación adecuada, puede brindar
beneficios en tres áreas. Si los empleados de la Dirección de Área de Salud se
capacitan de acuerdo a las necesidades de capacitación, pueden garantizarse mejores
resultados tanto en productividad como en calidad de actividades laborales.
b. Costo – Beneficio de la capacitación
Chiavenato (2007), considera a la capacitación como una inversión empresarial
destinada a capacitar un equipo de trabajo, para reducir o eliminar la diferencia entre el
desempeño actual y los objetivos. Es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la
finalidad de que él mismo, alcance los objetivos empresariales de manera más
económica posible. En las instituciones públicas la capacitación no debe verse
simplemente como una obligación que emana de la ley, pues es una inversión con
beneficios para la Dirección de Área de Salud, los trabajadores y finalmente la
población que recibe los servicios de salud.
c. Tipos de capacitación
Según Robbins y Coulter (2005), los principales tipos de capacitación que proporcionan
las organizaciones se describen a continuación:
42
• Liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente, conciencia cultural y de la diversidad, otras destrezas interpersonales.
Destrezas interpersonales
• Capacitación y conocimiento de productos, procesos de ventas, tecnología de la información, aplicaciones de cómputo, otras destrezas técnicas necesarias para realizar un trabajo en particular.
Técnica
• Finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad, planeación estratégica, cultura organizacional. Empresarial
• Seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones legales. Obligatoria
• Cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su
desempeño laboral. Gestión del desempeño
• Definición de problemas, evaluación de las causas, creatividad en el desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de soluciones.
Solución de problemas y
toma de decisiones
• Planeación de carreras, administración del tiempo, bienestar, finanzas personales o administración del dinero, cómo hablar bien en público.
Personal
Figura 16
Capacitaciones brindadas en las organizaciones
Tipo Incluye
Fuente: Elaboración basada en Robbins y Coulter (2005).
En las instituciones existen diferentes necesidades de capacitación, por lo cual debe
encontrarse el tipo adecuado que satisfaga los requerimientos reales de aprendizaje.
d. Métodos de capacitación de los empleados
Según Robbins y Coulter (2005), la capacitación de empleados se puede proporcionar
en formas tradicionales, sin embargo, muchas organizaciones dependen cada vez más
de métodos basados en la tecnología. A continuación se proporciona una descripción
de los diversos métodos de capacitación tradicionales y los enfocados a la tecnología.
43
Figura 17
Métodos de capacitación aplicables a los empleados
Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2005).
En los últimos años, el interés en la capacitación ha cobrado relevancia. Antes, la
capacitación solía enfocarse básicamente en la enseñanza de competencias técnicas,
actualmente, también significa enseñanza para superar deficiencias, crecimiento en
habilidades para trabajo en equipo, toma de decisiones y comunicación. Conforme las
empresas avanzan, los empleados requieren instruirse en conocimientos tecnológicos y
de computación.
Métodos tradicionales de capacitación
En el trabajo. Los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al
realizarlas, por lo general después de una introducción inicial a la tarea.
Rotación de empleos. Los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un
área en particular, siendo expuestos a diversas tareas.
Enseñanza y capacitación. Los empleados trabajan con alguien
experimentado que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas
industrias, se conoce también como aprendiz.
Ejercicios de experiencia. Los empleados participan en representación de
roles, simulaciones u otros tipos de capacitación frente a frente.
Cuadernos de ejercicios y manuales. Los empleados utilizan cuadernos de
ejercicios y manuales para obtener información.
Conferencias en el salón de clases. Los empleados asisten a conferencias
diseñadas para transmitir información específica.
Métodos de capacitación basados en la tecnología
CD-ROM, DVD, cintas de vídeo, cintas de audio. Los empleados escuchan a
ven medios seleccionados que transmiten información o demuestran ciertas
técnicas.
Videoconferencias, teleconferencias, televisión por satélite. Los empleados
escuchan o participan conforme la información se transmite o se demuestran las
técnicas.
E-aprendizaje. Aprendizaje basado en internet donde los empleados participan
en simulaciones multimedia u otros módulos interactivos.
44
e. Categorías de Capacitación
Robbins y Stephen (2004), señalan que la capacitación abarca desde impartir a los
empleados destrezas básicas de lectura hasta cursos avanzados en liderazgo ejecutivo.
La capacitación puede resumirse en cuatro categorías generales básicas las cuales se
aprecia gráficamente en la siguiente figura.
Figura 18
Categorías generales básicas de capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Robbins (2004).
Destrezas básicas de lectoescritura
•Estas incluyen destrezas básicas de lectura, escritura y aritmética.
Técnicas
•La mayor parte de la capacitación está dirigida a actualizar y mejorar las capacidades técnicas de los empleados. en nuestros días, esta capacitación se ha vuelto cada vez más importante por dos razones; la nueva tecnología y los nuevos diseños estructurales.
De relaciones Interpersonales
•Casi todos los empleados forman parte de una unidad de trabajo. en alguna medida, su desempeño depende de su capacidad para relacionarse con sus compañeros y jefes. esto incluye aprender a escuchar, a comunicar ideas claramente y a funcionar mejor como integrantes de equipo.
De soluciones y problemas
Estos programas realizan actividades para afinar la lógica, el razonamiento y la habilidad para definir problemas, así como la capacidad de determinar causas, encontrar y analizar alternativas y elegir soluciones.
45
Análisis de las condiciones: Realizar un estudio y
descripción del entorno o estructura organizacional así
como antecedentes de capacitación e insumos de
desempeño.
Diagnóstico de las necesidades de capacitación:
Precisar los requirimientos del puesto, del área y
organización, priorizando el sector y estableciendo con
claridad los objetivos.
Tratamiento de la información del contexto organizacional de
las necesidades de capacitación:
Determinar los responsables de los programas, los recursos y las fechas de inicio y término
de actividades.
1.2.7 Programa de capacitación
Según lo indican Bohlander y Snell (2008), una vez que se han determinado las
necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el tipo de ambiente de
aprendizaje necesario para su fortalecimiento. El éxito de los programas de
capacitación depende de la capacidad de la organización para identificar las
necesidades de formación.
Los expertos consideran que el diseño de la capacitación debe enfocarse en, al menos
cuatro asuntos relacionados:
objetivos instruccionales
disposición y motivación de los capacitados
principios de aprendizaje
características de los instructores.
Para la elaboración de un plan de capacitación, se deben considerar los siguientes
aspectos:
Figura 19
Aspectos para la elaboración de un plan de capacitación
Fuente: Elaboración propia basada en Bohlander y Snell (2008).
46
Un plan de capacitación es la traducción de las expectativas y necesidades de una
organización en un determinado periodo de tiempo, su propósito general es preparar e
integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante nuevos conocimientos y
el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño en el
trabajo. Este programa está vinculado al recurso humano, al recurso físico o material
disponible y a las disponibilidades de la empresa. Para elaborar y ejecutar un
programa de capacitación ideal para las necesidades reales de los colaboradores en
instituciones públicas es importante tomar en cuenta varios aspectos, los encargados
de este programa tienen que hacer uso efectivo de la información obtenida, así como
de los recursos e insumos que existen, es muy importante que exista congruencia entre
las necesidades de capacitación, el contenido del programa o los temas que se
impartirán en el programa y los objetivos planteados, para que las capacitaciones
brindadas tengan el éxito deseado ya que se buscan resultados laborales de calidad, de
excelencia en el servicio; por otra parte, prever y solucionar problemas potenciales
dentro de la organización.
47
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la cabecera departamental de Huehuetenango, desde el año 1976, funciona la
Jefatura de Área de Salud, encargada de interpretar y aplicar las políticas y el Plan
Nacional de Salud, desarrollando los procesos de planificación, programación,
monitoreo y evaluación de las áreas departamentales y distritos municipales de salud
así como los establecimientos que conforman la red de servicios.
En el año 2009 inicia labores la unidad de capacitación y desarrollo del departamento
de recursos humanos, con el objetivo de participar en la planificación, ejecución y
evaluación de programas de capacitación dirigido a la preparación integral de los
colaboradores. Se pudo determinar que se han realizado algunas acciones de
formación sin previamente aplicar un diagnóstico de necesidades de capacitación, que
establezca los tipos, modalidades y niveles de aprendizaje, consecuentemente los
resultados no han sido efectivos ni los esperados; y con frecuencia no están
relacionadas con las principales funciones del puesto, ocasionando pérdida de interés,
poca aplicabilidad y dificultad en actualización de los empleados, lo cual obstaculiza el
desempeño organizacional.
De acuerdo a lo descrito con anterioridad y de persistir esta situación, existirá
ineficiencia en el aprovechamiento de los recursos, tanto económicos como
intelectuales de la institución, debido al desconocimiento de las necesidades reales de
capacitación, lo cual puede provocar, además, desmotivación, disminución del
desempeño laboral de los empleados por falta de conocimientos, habilidades y
actitudes tanto en funciones administrativas como operativas al no sentirse
comprometidos con su trabajo y repercutiendo en una atención ineficiente al usuario, de
igual manera las relaciones interpersonales pueden ser afectadas creando un
desequilibrio en el clima y comportamiento organizacional.
Estas dificultades pueden ser reducidas, al diseñar un programa de capacitación de
acuerdo a las necesidades prioritarias, resultado de un diagnóstico con información
48
oportuna, fijando objetivos de entrenamiento concretos así como eligiendo los medios
de tratamiento para sanar las carencias percibidas en conocimientos, habilidades y
actitudes, lo cual permitirá adquirir y fortalecer nuevas competencias para un mejor
desempeño.
Por la importancia de la problemática antes descrita, se plantea la siguiente
interrogante.
¿Cuáles son las necesidades de capacitación del personal de la Dirección del Área de
Salud de la cabecera departamental de Huehuetenango?
2.1 Objetivos
2.1.1 General
Determinar las necesidades de capacitación existentes en el personal de la Dirección
del Área de Salud de la cabecera departamental de Huehuetenango
2.1.2 Específicos
Establecer el grado de identificación de los empleados especialmente con la misión,
visión y planes de la Dirección del Área de Salud.
Identificar las necesidades de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del
recurso humano de la Dirección del Área de Salud para desempeñar las tareas o
cargo.
Definir quienes necesitan capacitación y en qué áreas, para mejorar el desempeño y
satisfacción laboral.
49
Diseñar un programa de capacitación con los principales requerimientos que tienen
los diferentes departamentos de la institución.
2.2 Elementos de estudio
2.2.1 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
a. Definición conceptual:
Para Rodríguez (2007), consiste en detectar las necesidades de información de un área
o de conocimientos, habilidades y actitudes de un trabajador o grupo de trabajadores de
la empresa, con el fin de determinar en dónde o quién requiere más conocimientos
para aumentar la productividad organizacional.
b. Definición operacional:
Es una herramienta que se utiliza para identificar las debilidades en relación a los
conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores de los colaboradores,
analizando si son competentes para desempeñar un puesto laboral determinado.
c. Indicadores
Análisis organizacional
Análisis de tareas -conocimientos, habilidades, actitudes-
Análisis de personas
Capacitación
50
2.3 Alcances y limitantes
2.3.1 Alcances
El estudio se realizó en la Dirección de Área de Salud, de la cabecera departamental de
Huehuetenango, contemplando a los empleados en su totalidad incluyendo personal
administrativo y operativo.
2.3.2 Limitantes
La falta de conocimientos de los empleados respecto al tema, debido a que la unidad
de capacitación y desarrollo es un nuevo departamento en la institución, por lo cual no
se ha podido implementar un DNC y el empleado desconoce esta herramienta.
2.4 Aporte
La presente investigación servirá como un apoyo para la institución objeto de estudio
ya que por medio de ésta, podrán observar las necesidades de capacitación de su
personal. Así mismo, con base a este estudio, se hará una propuesta de un programa
de capacitación para el personal que podrá ser utilizado por la unidad de capacitación y
desarrollo del departamento de recursos humanos, para mejorar los conocimientos,
habilidades y actitudes del personal, y puedan desempeñarse de mejor manera ante los
retos diarios que deban enfrentar.
Además, se espera que el presente estudio sea una base para que futuros
investigadores del tema, personas interesadas y profesionales, puedan ampliar sus
conocimientos y cuenten con una propuesta documentada de los pasos, métodos e
instrumentos a seguir para la aplicación de un DNC y también realizar una propuesta de
programa de capacitación que podrá ser adaptada a toda institución del mismo tipo.
51
III. METODOLOGIA
3.1 Sujetos de Estudio
El personal corresponde a los 119 colaboradores que laboran en Dirección del Área de
Salud de la cabecera departamental de Huehuetenango, cuya distribución en los
niveles administrativo y operativo se presenta en el siguiente cuadro.
Cuadro 1
Personal de la Dirección de Área de Salud Huehuetenango
Fuente: elaboración propia.
Departamento Nivel Administrativo
Nivel operativo
Total
Almacén 7 7
Contabilidad 22 22
Desarrollo de los servicios 6 6
Dirección Área de Salud 3 3
Enfermería 3 3
Epidemiología 4 3 7
Estadística 4 4
Extensión de Cobertura 13 13
Intendencia 8 8
Laboratorio de Referencia
2 2 4
Mantenimiento 5 5
Planificación Estratégica 5 5
Laboratorio Agua y Saneamiento 1 1
Promoción y Educación
4 4
Recursos Humanos
11 11
Salud Mental 1 1
Salud Reproductiva
5 2 7
Salud Rural 1 1
Saneamiento Ambiental 3 1 4
Seguridad Alimentaria y Nutricional 3 3
Total 89 30 119
52
3.2 Población y muestra
No se aplicó ningún método de selección de muestra debido a que se trabajó con la
totalidad de colaboradores a través de la técnica del censo, que según del Cid, Méndez
y Sandoval (2011), es el procedimiento de investigación propuesto para estudiar la
totalidad de los elementos de una población-universo.
3.3 Instrumentos
Para llevar a cabo esta investigación se diseñaron dos tipos de instrumentos: una
entrevista estructurada con 45 preguntas abiertas y cerradas dirigida a los jefes de
departamentos, la cual se utilizó para la medición de los indicadores: Desempeño
laboral, análisis organizacional, análisis de tareas –conocimientos, habilidades y
actitudes-, análisis de personas y capacitación. Según Bonilla-Castro y Rodríguez
(2005), afirman que la entrevista es una interacción en la cual se exploran diferentes
realidades y percepciones, donde el investigador intenta ver las situaciones de la forma
como la ven sus informantes, y comprender por qué se comportan de la manera en que
dicen hacerlo.
Además, se elaboró un cuestionario, con preguntas cerradas, de opción múltiple y
preguntas con respuesta categorizada o de escala, dirigida al personal operativo y
administrativo. Permitirá la medición de los indicadores: Desempeño laboral, análisis
organizacional, análisis de tareas –conocimientos, habilidades y actitudes-, análisis de
personas y capacitación. Para Chiavenato (2005), por medio de los cuestionarios se
puede obtener información de directivos, jefes, supervisores, asesores, etc., es la forma
más rápida ya que por medio de preguntas se pueden identificar las necesidades que
tienen de capacitación.
3.4 Diseño y metodología
La presente investigación es de tipo descriptiva, pues como lo explica Hernández,
Fernández y Baptista citados por Del Cid, Méndez y Sandoval (2011), los estudios
53
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier fenómeno que sea sometido a análisis.
3.5 Procedimiento
A continuación se describe el procedimiento realizado con el fin de formalizar esta
investigación:
Elección del tema
Elección de objeto de estudio (empresa)
Sondeo preliminar del tema y del problema a investigar en la Dirección del Área de
Salud de la cabecera departamental de Huehuetenango, a través de entrevista
informal con el encargado de la unidad de capacitación y desarrollo.
Solicitud de autorización al director para realizar el estudio en la Dirección del Área
de Salud.
Planificación de la investigación y defensa preliminar del estudio ante la autoridad
competente.
Realización del anteproyecto
Diseño y elaboración de instrumentos.
Validación de instrumentos
Aplicación de instrumentos
Tabulación de datos
Presentación de resultados
Análisis e interpretación de la información
Elaboración de conclusiones y recomendaciones
Diseño de propuesta.
54
IV. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.
De acuerdo a la información recopilada a través de los diferentes instrumentos que se
aplicaron a los 119 colaboradores se presentan los siguientes resultados.
Información general
Matriz 1
Distribución por edad de los empleados en la Dirección del Área de Salud
Fuente: Trabajo de campo 2011
La población laboral de la Dirección del Área de Salud de Huehuetenango cuenta con
personal relativamente joven (la mayoría entre 20 y 35 años), lo cual demuestra que el
trabajador calificado, si es joven, tiene gran potencial y está en la mejor disposición de
adquirir nuevos conocimientos, habilidades y actitudes; aunque es importante el
equilibrio entre la experiencia y las ideas nuevas.
Personal
Edad en años
De 20
a 25
De 26
a 30
De 31
a 35
De 36
a 40
De 41
a 45
Más de 46
Total en
porcentaje
No % No % No % No % No % No %
Jefes de
Departamentos
4 19% 8 38% 4 19% 0 0% 2 10% 3 14% 100%
Personal
Administrativo
20 28% 19 27% 17 24% 8 11% 1 1% 6 8% 100%
Personal
Operativo
4 15% 6 22% 6 22% 7 26% 3 11% 1 4% 100%
Total números
absolutos
28 33 27 15 6 10
55
Matriz 2
Tiempo de trabajo de los empleados en la Dirección del Área de Salud
Tiempo
Laboral
Cantidad en años
Menos de
un año
De 1 a
5
De 6 a
10
De 11 a
15
De 16 a
20
Más de 20 Total en
porcentaje
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
Jefes de departamentos
En la
Institución
1 5% 12 57% 1 5% 7 33% 0 0% 0 0% 100%
En el cargo
actual
10 48% 11 52% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 100%
Personal Administrativo
En la
Institución
1 1% 53 75% 9 13% 8 11% 0 0% 0 0% 100%
En el cargo
actual
3 4% 59 83% 9 13% 0 0% 0 0% 0 0% 100%
Personal Operativo
En la
Institución
1 4% 16 59% 4 15% 2 7% 4 15% 0 0% 100%
En el cargo
actual
1 4% 20 73% 4 15% 1 4% 1 4% 0 0% 100%
Fuente: Trabajo de campo 2011
La mayoría de jefes de departamentos, personal administrativo y operativo señalan que
el tiempo que tienen laborando en la institución ha sido entre uno y cinco años, por ser
una institución estatal, en donde el cambio de gobierno cada cuatro años es un factor
determinante para nuevos nombramientos, sin embargo internamente ha existido
rotación de puestos como política institucional y como forma de desarrollo de carrera.
56
A continuación se presentan los resultados derivados de 71 personas administrativas y
27 colaboradores operativos.
Indicador: Análisis Organizacional
Matriz 3
Conocimiento e identificación de Misión y Visión
Personal
Misión
Conocimiento Identificación
Sí No Total en
porcentaje Sí No
Total en
porcentaje
No. % No. % No. % No. %
Personal
Administrativo 36 51% 35 49% 100% 30 83% 6 17% 100%
Personal
Operativo 10 37% 17 63% 100% 9 90% 1 10% 100%
Personal
Visión
Conocimiento Identificación
Sí No Total en
porcentaje Sí No
Total en
porcentaje
No. % No. % No. % No. %
Personal
Administrativo 36 51% 35 49% 100% 30 83% 6 17% 100%
Personal
Operativo 13 48% 14 52% 100% 9 69% 4 31% 100%
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 63% del personal a nivel operativo señalan que desconocen la misión y el 52% la
visión de la institución, bajo este contexto podemos deducir que los colaboradores no
han recibido una correcta inducción, en donde conozcan la función y hacia dónde
quiere llegar la institución dando como resultado que el empleado no se sienta
integrado e identificado con la organización.
57
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
5
22
19
52
Conocimiento de los Objetivos Organizacionales
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No Algunos Ns/Nr
6
12
7
2
45
13 13
0
Conocimiento de los niveles jerárquicos de la institución
Operativo Administrativo
Gráfica 1
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 81% de personal operativo y el 73% de administrativo desconocen los objetivos de la
institución, aseguran que no han recibido una correcta inducción, por lo que no están
familiarizados con la entidad. Indican que carecen de documentos donde se
establezcan los objetivos del puesto que desempeñan, además hacen falta
mecanismos de acción que verifiquen el cumplimiento de los mismos.
Gráfica 2
Fuente: Trabajo de campo/2011
El conocimiento de los niveles jerárquicos dentro de una institución permite que el
colaborador conozca las líneas de autoridad y responsabilidad, por ello según el estudio
realizado, el 63% del personal administrativo señala que reconoce estos elementos
dentro de la Dirección, sin embargo existe mayor desconocimiento en los colaboradores
del nivel operativo.
58
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
11
1643
28
Existencia de coordinación entre unidades/departamentos de la institución
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
13 14
57
14
Integración e identificación de los colaboradores con la institución
Operativo Administrativo
Gráfica 3
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 52% del personal operativo encuestado no se siente integrado e identificado con la
institución, argumentando que dentro de las principales causas esta la inexistencia de
una buena comunicación interna. Por el contario, el 80% de encuestados a nivel
administrativo comentan que se sienten integrados e identificados debido a que ésta
brinda un servicio de función social a la población.
Gráfica 4
Fuente: Trabajo de campo/2011
Según el estudio realizado, el 59% del personal operativo indica que no existe
coordinación entre los departamentos de la institución, permitiendo que el personal
pierda de vista sus funciones específicas y enfrenten la tentación de perseguir los
intereses de sus unidades a expensas de las metas de la Dirección del Área de Salud.
59
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
10
17
27
44
Plan/programa de inducción para los colaboradores
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
21
619
52
Conocimiento/experiencia del puesto de trabajo
Operativo Administrativo
Indicador: Análisis de tareas -Conocimientos, habilidades y actitudes-
Gráfica 5
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 63% del personal operativo y el 62% de administrativo encuestado, comentan que
no han recibido un plan de inducción en la organización, siendo elemental para que el
empleado se identifique con la institución.
Gráfica 6
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 78% de encuestados a nivel operativo tenían conocimiento/experiencia acerca del
cargo al momento de ingresar a la institución, facilitando la ejecución de actividades
laborales en sus puestos, sin embargo el 73% del área administrativa no tenían
conocimientos ni experiencia a cerca del puesto desempeñado, siendo importante
brindarles un manual de funciones y capacitarlos constantemente para que puedan
realizar sus tareas con eficiencia.
60
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Frecuentemente Pocas veces Nunca
5
1012
0
17 17
29
8
Instrucciones del puesto de trabajo
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Frecuentemente Pocas veces Nunca
9 108
0
32
2216
1
Desarrollo de competencias a través de puesto actual
Operativo Administrativo
Gráfica 7
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 44% de personal operativo y 41% de administrativo, señalan que pocas veces los
jefes de departamentos, les han indicado el procedimiento a seguir en sus funciones,
dificultando así su buen desempeño y en tiempo oportuno. Lo anterior crea la necesidad
de crear un manual de funciones al personal operativo, debido a que el estudio indica
que el 59% de encuestados no han recibido por escrito las atribuciones o funciones del
puesto.
Gráfica 8
Fuente: Trabajo de campo/2011
Para un 45% del personal administrativo, el puesto que desempeñan les permite
demostrar sus competencias profesionales y personales y sus cualidades para llevar a
cabo determinadas misiones o tareas, por ende se sienten motivados y aptos para su
buen ejercicio profesional.
61
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Frecuentemente Pocas veces Nunca
6
13
4 4
47
1310
1
Documentación de procesos realizados
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
21
6
63
8
Analogía entre funciones y puestos
Operativo Administrativo
Gráfica 9
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 63% del personal operativo, indican que no siempre están documentados los
procesos que se gestionan en su servicio, disminuyendo el orden en determinado
procedimiento. Bajo este contexto se pierde la oportunidad de aprovechar la
documentación para analizar y mejorar los procesos que no son efectivos.
Gráfica 10
Fuente: Trabajo de campo/2011
La mayoría de encuestados–operativos y administrativos-, afirman que las funciones
asignadas actualmente corresponden a su puesto de trabajo, ya que cumplen con un
listado de funciones específicas, evitando la sobrecarga laboral. Solamente un 22% de
personal operativo indican que las funciones asignadas no corresponden a su puesto
de trabajo ya que existe duplicidad de funciones y no fueron contratados para ese fin.
62
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Frecuentemente Pocas veces Nunca
8
12
52
1823 26
4
Respuesta inmediata a problemas y dificultades de trabajo
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
11
63
02
5
35
10 6 510
5
Herramientas para mayor desempeño laboral
Operativo Administrativo
Gráfica 11
Fuente: Trabajo de campo/2011
Es mínimo el soporte que los jefes de unidad brindan al momento de comunicar
problemas y dificultades de trabajo señala el 44% del personal operativo y el 37% a
nivel administrativo, si la respuesta rápida a estos problemas no es constante, los
empleados pueden retrasar las actividades laborales provocando ineficiencia en
cumplimiento de objetivos laborales.
Gráfica 12
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 41% del personal operativo y el 49% administrativo, aseveran que se hace necesaria
una computadora e impresora como herramienta para mejorar el desempeño laboral, ya
que la tecnología es indispensable en la actualidad, facilitando así las actividades en
cada puesto de trabajo.
63
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
13 14
47
24
Trabajo en equipo en el servicio
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Frecuentemente Pocas veces Nunca
1412
1 0
41
30
0 0
Percepción sobre habilidades y conocimientos necesarios del puesto
Operativo Administrativo
Gráfica 13
Fuente: Trabajo de campo/2011
Un 52% del personal operativo indican que no existe trabajo en equipo en el área donde
laboran, esta situación provoca que la comunicación, el compañerismo y el clima
organizacional no sea el adecuado. Sin embargo, un 66% de colaboradores
administrativos aseguran que existe trabajo en equipo en el servicio.
Gráfica 14
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 52% del personal operativo y el 58% a nivel administrativo, aseveran que tienen las
habilidades y conocimientos necesarios para realizar las actividades laborales que
tienen a su cargo, por lo que se hace importante una constante capacitación para
aumentar dichas competencias que contribuyan al mejoramiento del desempeño de
todos los trabajadores en los actuales y futuros cargos, adaptándose a las exigencias
cambiantes del entorno.
64
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Frecuentemente Pocas veces Nunca
35
13
611
2226
12
Existencia de evaluación del desempeño de funciones laborales
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Habilidades técnicas Habilidades de trato personal
Habilidades conceptuales
15
75
48
11 12
Habilidades y conocimientos para el puesto
Operativo Administrativo
Gráfica 15
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 56% del personal operativo y 68% administrativo, están de acuerdo en que las
habilidades técnicas como manejo de programas de computación, conocimientos
contables y financieros así como propias del puesto, son las más precisas para
desempeñar con eficiencia el puesto que actualmente ocupan.
Gráfica 16
Fuente: Trabajo de campo/2011
La falta de un programa constante de evaluación de desempeño para el personal,
según lo indica el 48% de encuestados operativos y el 37% administrativo, ocasiona
desconocimiento del rendimiento laboral, así como de competencias que necesitan
para mejorar su futuro desempeño. Así mismo señalan que no existe un sistema de
reconocimiento de desempeño laboral en la entidad provocando desmotivación para
desempeñar eficientemente sus actividades laborales.
65
Indicador: Análisis de personas
Matriz 4
Distribución de personal por áreas de trabajo
Fuente: Trabajo de campo/2011
Existe una diversidad de personal que labora en la Dirección del Área de Salud, debido
a la gama de puestos que demandan conocimientos, habilidades y destrezas para
lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Dentro del área operativa la
unidad con mayor número de colaboradores es intendencia, mientras que en el área
administrativa es el departamento de contabilidad.
Departamento Nivel Administrativo
Nivel operativo
Total
Almacén 7 7
Contabilidad 22 22
Desarrollo de los servicios 6 6
Dirección Área de Salud 3 3
Enfermería 3 3
Epidemiología 4 3 7
Estadística 4 4
Extensión de Cobertura 13 13
Intendencia 8 8
Laboratorio de Referencia
2 2 4
Mantenimiento 5 5
Planificación Estratégica 5 5
Laboratorio Agua y Saneamiento 1 1
Promoción y Educación
4 4
Recursos Humanos
11 11
Salud Mental 1 1
Salud Reproductiva
5 2 7
Salud Rural 1 1
Saneamiento Ambiental 3 1 4
Seguridad Alimentaria y Nutricional 3 3
Total 89 30 119
66
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
10
1744
27
Número de personas adecuado dentro de cada unidad para desempeñar las actividades laborales
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mucho Medianamente Poco Nada
19
7
1 0
59
11
1 0
Nivel de agrado del puesto desempeñado
Operativo Administrativo
Gráfica 17
Fuente: Trabajo de campo/2011
Para el 63% del personal operativo no existe un número de personas adecuado dentro
de cada unidad, indicando la existencia de sobrecarga laboral, mientras, en algunas
unidades, existe cierta cantidad de personal que es excesiva para los productos que se
obtienen.
Gráfica 18
Fuente: Trabajo de campo/2011
Según el estudio realizado al 70% de colaboradores operativos y 83% de personal
administrativo les agrada el puesto que desempeñan, además, se sienten satisfechos
con su trayectoria en la institución, debido a la existencia de oportunidad de desarrollo
laboral, además poseen vocación profesional siendo una fortaleza para la empresa ya
que ésta cumple con una función social para la población. Por lo que se puede deducir
que la productividad de la empresa depende en gran porcentaje de la disposición y
entusiasmo de los trabajadores en sus puestos de trabajo.
67
Indicador: Capacitación
Matriz 5
Percepción de beneficios mediante la capacitación
Beneficios
Personal
Operativo
Personal
Administrativo
No. % No. %
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más
positivas
4 15% 12 17%
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles 10 37% 15 21%
Eleva la motivación de la fuerza de trabajo 2 7% 8 11%
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de
la organización
1 4% 6 8%
Mejora la relación jefes-subordinados 2 7% 7 10%
Ayuda en la preparación de guías para el trabajo 2 7% 9 13%
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo 6 23% 12 17%
No trae ningún beneficio 0 0% 0 0%
Otros 0 0% 2 3%
Total números absolutos y total en porcentaje 27 100% 71 100%
Fuente: Trabajo de campo/2011
El mayor beneficio que puede traer una capacitación a la empresa, según opinión de los
colaboradores, -37% operativo y 21% administrativo- es mejorar el conocimiento del
puesto a todos los niveles; sin embargo desde el punto de vista humanístico puede
ayudar al personal en cuanto a motivación, relaciones humanas, actitud positiva, entre
otras, pues son factores que influyen en la productividad y calidad del trabajo del
empleado.
68
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
19
8
51
20
Capacitaciones otorgadas por parte de la institución
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ninguno 1 a 3 cursos 4 a 6 cursos 7 a 10 cursos Ns/Nr
2
16
0 01
0
34
104 3
Capacitaciones recibidas desde que ingresaron a la institución
Operativo Administrativo
Gráfica 19
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 70% del personal operativo y el 72% administrativo encuestado, han recibido
capacitaciones por parte de la institución, enfocados a talleres motivacionales y
atención al usuario, además un alto porcentaje de colaboradores señala que el último
taller recibido fue en el año 2010. Según la investigación, el lapso de tiempo desde la
última capacitación hasta la actualidad es demasiado extenso, por lo que es importante
señalar que la institución debe brindar entrenamientos constantes, ya que es de suma
importancia un aprendizaje sistemático para el buen funcionamiento de la empresa.
Gráfica 20
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 84% de colaboradores operativos y el 67% de administrativos aseveran que han
recibido de uno a tres cursos de capacitación desde que ingresaron a la entidad, por lo
que se puede deducir que se carece de un programa de aprendizaje formal, ya que la
mayoría de ellos tienen laborando en la institución entre uno a cinco años.
69
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
8
11
16
35
Capacitaciones adecuadas a funciones del puesto de trabajo
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
109
36
15
Material de apoyo recibido en las capacitaciones
Operativo Administrativo
Gráfica 21
Fuente: Trabajo de campo/2011
Llama la atención que el 58% del personal operativo y el 69% a nivel administrativo no
han recibido capacitaciones adecuadas en relación a su puesto de trabajo, señalando
que los temas no han sido de interés, dificultando así el mejoramiento de técnicas y
conocimientos de actividades laborales específicas y por ende el desempeño laboral
disminuye o simplemente no aumenta.
Gráfica 22
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 53% de colaboradores a nivel operativo y el 71% a nivel administrativo, han recibido
material de apoyo en capacitaciones impartidas por parte de la institución, como folletos
y recursos audiovisuales. Es importante señalar que para la mayoría, este material fue
de gran utilidad, por lo que se recomienda que se elija de manera cuidadosa y sea de
calidad, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.
70
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No A veces
8
1
10
35
0
16
Competencia de los facilitadores en las capacitaciones
Operativo Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No A veces Ns/Nr
8
56
0
26
8
16
1
Satisfacción de los colaboradores versus capacitación
Operativo Administrativo
Gráfica 23
Fuente: Trabajo de campo/2011
Para el 69% del personal administrativo, los facilitadores de las capacitaciones
realizaron de una manera adecuada su trabajo debido al conocimiento, experiencia y
capacidad de transmitir información; sin embargo, el 53% del personal operativo indica
que sólo en ocasiones realizaron de una manera adecuada su trabajo, pero que no
siempre fueron personas idóneas para los temas impartidos.
Gráfica 24
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 42% del personal operativo y el 51% administrativo, indican que se sienten
satisfechos con las capacitaciones que reciben en la institución, sin embargo, existe un
número significativo que señala lo contrario, argumentando que éstas no son
constantes y que la mayoría de temas no son de interés común.
71
Matriz 6
Temas de interés en capacitaciones anteriores
Componentes Personal
operativo
Personal
administrativo
No. % No. %
Metodología de la capacitación 1 5% 5 10%
Didáctica de capacitadores 3 16% 2 4%
Los mensajes motivacionales 3 16% 2 4%
Actividades de aprendizaje 4 21% 5 10%
Temáticas técnicas 6 32% 12 24%
Identificación con la institución 0 0% 1 2%
Nada 2 10% 2 4%
Ns/Nr 0 0% 22 42%
Total número absolutos y total
porcentaje
19 100% 51 100%
Fuente: Trabajo de campo/2011
Temáticas técnicas -32%- y actividades de aprendizaje -21%- son los componentes
que más interesan de las capacitaciones brindadas con anterioridad por la institución,
según opinión del personal operativo, concluyendo que el contenido práctico es el
más importante para ellos. Por otra parte, el 42% del personal administrativo no sabe o
no respondió sobre qué es lo que más recuerdan de los talleres recibidos, situación
alarmante debido a que no ha sido de su interés y afectando de alguna manera su buen
desempeño laboral.
72
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Muy extensas
Muy breves Muy bien planificadas
Muy mal planificadas
Muy participativas
34
7
1
46 8
18
2
17
Evaluación de capacitaciones
Series1 Series2
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Frecuentemente Pocas veces
11
6
2
2318
10
Capacitación como factor motivacional para los colaboradores
Operativo Administrativo
Gráfica 25
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 37% del personal operativo y el 35% del administrativo indican que las
capacitaciones brindadas por la institución estuvieron muy bien planificadas, aunado a
ello el personal de la institución fue muy participativo.
Gráfica 26
Fuente: Trabajo de campo/2011
Las capacitaciones otorgadas por la institución son un factor motivacional importante
para las actividades personales y laborales según lo indican el 41% de colaboradores a
nivel operativo y el 45% administrativo, representa una oportunidad para seguir
creciendo y desarrollándose profesionalmente a través del entrenamiento.
73
Matriz 7
Temáticas según necesidades de capacitación en departamentos de Almacén,
Intendencia, Laboratorio Agua y Saneamiento y de Referencia
Departamentos Jefes de departamentos y personal Tema general Tema específico No.
Almacén
Calidad del servicio 4
Computación Word, Excel 5
Relaciones Interpersonales Trabajo en equipo 6
Manipulación de medicamentos 2
Redacción y archivo Circulares, providencias 2
Cómo manejar el estrés en el trabajo 5
Intendencia
Seguridad e Higiene laboral 4
Clasificación de desechos 2
Conocimiento y manejo de armas Manejo de escopetas y navajas
3
Calidad del servicio 6
Activación de alarmas 2
Relaciones interpersonales Compañerismo 7
Cámaras de seguridad y su manejo 1
Defensa personal 1
Salud física 1
Laboratorio Agua y Saneamiento
Legislación en agua Procesos administrativos 1
Procesos sancionatorios 1
Cloración de sistemas Tipos de cloradores, uso, operación y mantenimiento
1
Desinfección de sistemas 1
Desinfección en el hogar Tipos de desinfección de agua en el hogar
1
Relaciones Interpersonales clima organizacional 1
mantenimiento de sistemas de agua 1
Programa de vigilancia de la calidad del agua
Formas y tipos de muestreos 1
Análisis y procesamientos de muestras
1
Legislación aguas residuales y servidas
1
Paquete de office 1
Calidad en el servicio 1
Bioseguridad en los laboratorios 1
Laboratorio Departamental de Referencia
Calidad en el servicio 2
Relaciones interpersonales Comunicación 3
Clima laboral 2
Computación Word y Excel 3
Redacción y archivo 1
Atención al usuario 1
74
Matriz 8
Temáticas según necesidades de capacitación en departamentos de Mantenimiento,
Planificación Estratégica y Programa de Salud Reproductiva
Departamentos
Jefes de departamentos y personal
Tema general Tema específico No.
Mantenimiento
Relaciones laborales trabajo en equipo 5
Mantenimiento de equipos 4
Calidad del servicio 3
Planificación Estratégica
Diseños de instalaciones hospitalarios 2
Procesos para la priorización de proyectos 1
Procesos administrativos para la ejecución de proyectos
1
Indicadores financieros 1
Evaluaciones programáticas 1
Aplicación de normas y procedimientos 1
Como definir una adecuada estructura organizacional
1
Importancia de la implementación de manuales de funciones y procedimientos
1
Cultura organizacional Como estructurarla 2
Relaciones interpersonales Trabajo en equipo 4
Comunicación efectiva 2
Rol de trabajo dentro de una organización 1
Desarrollo de personal y capacitación para un desempeño efectivo
1
Calidad del servicio 3
Programas de administración aplicables al trabajo de infraestructura
1
Uso de nueva tecnología en computación Equipo de cómputo 2
Como administrar el servidor o Data center y Print center de la DASH
1
Redacción y archivo Oficios, circulares, memos y convocatorias
2
Clima organizacional Manejo de estrés 3
Programa de Salud Reproductiva
Manejo de grupos con técnicas 1
Desarrollo físico, psicológico y social profundizado del adolescente
4
Manipulación de grupos mayores de 30 a 60 con tareas colectivas
2
Conflictos y resolución de acuerdo a la problemática adolescentes
3
Computación Paquete de office 5
Implementación de una biblioteca virtual 2
Calidad en el servicio al usuario 4
Recursos Humanos Relaciones humanas, clima laboral
6
75
Matriz 9
Temáticas según necesidades de capacitación en departamento de Contabilidad
Departamentos Jefes de departamentos y personal Tema general Tema específico No.
Contabilidad
Procesos institucionales Ministerio y recursos a D.A.S.
2
Procesos de institución Entre departamentos 1
Comunicación entre unidades 3
Teorías económicas Proceso del gasto de cada reglón
1
Normas que regulan cada gasto
1
Manejo del SICOIN Procesos y reportes, órdenes de compra, pagos
15
Manejo del SIGES (modalidades de compra
Compra directa/contrato abierto, cotización y licitación
18
Motivación del personal Actitudes positivas 1
Relaciones interpersonales Trabajo en equipo 12
Reglamentos de la institución 1
Recursos Humanos Calidad del servicio 8
Atención al usuario 6
Informática Paquete Office 13
Sistema del MSPASS 3
Uso efectivo de insumos económicos y administrativos
2
Temas financieros Normas y estrategias 1
NIC´S 1
Sistema de gestión Uso del sistema 1
Documentación de liquidaciones de PEC
Hoja electrónica del pec 1
Casos especiales PEC 1
Sobre compras realizadas por ONG´S
1
Redacción y archivo Memos, circulares, providencias
1
Procedimientos Administrativos y financieros 1
Internos 1
Planificación estratégica Cumplimiento de objetivos 1
Primeros auxilios En accidentes/simulacros 2
Sistemas informáticos Sistemas vigentes/Bases de datos
2
Leyes Gubernamentales Reformas y sus aplicaciones 2
Computación Navegación de internet 1
Utilización de Windows 1
Liderazgo/Toma de decisiones 2
Clima organizacional Relaciones entre jefe-subordinado,
10
Manejo del estrés 14
Organización Estructura, valores 4
Cultura organizacional 4
Sueldos Pasos para liquidar 2
76
Matriz 10
Temáticas según necesidades de capacitación en departamentos de Desarrollo de los
servicios, Dirección Área de Salud, Enfermería y Estadística
Departamentos
Jefes de departamentos y personal
Tema general Tema específico No.
Desarrollo de los servicios
Redacción Providencias, oficios 2
Archivo 2
Computación Word, Excel, Power Point 4
Informática 2
Leyes laborales 2
Relaciones interpersonales Trabajo en equipo, comunicación
5
Gestión administrativa 1
Clima laboral 4
Calidad en la prestación de los servicios de salud
5
Administración financiera 1
Análisis correcto de la información epidemiológica
1
Manejo adecuado de instrumentos financieros
Bress y kardex 1
Dirección Área de Salud
Redacción y correspondencia Actualización 2
Manejo de paquete de Office 2
Actualización de Archivo 2
Brindar un buen servicio 2
Atención al cliente 2
Recursos Humanos Relaciones interpersonales, cultura y clima organizacional
3
Enfermería
Gerencia Gestión de recursos 2
Gestión de calidad en servicio 3
Administración Planificación estratégica 1
Recursos Humanos Liderazgo y trabajo en equipo 2
Computación Paquete de office 2
Clima y cultura laboral 3
Legislación Leyes de adolescente 1
Relaciones interpersonales 3
Estadística
Estadística En salud 1
Cultura y clima organizacional Comunicación entre áreas 3
Terminologías medicas 1
Relaciones interpersonales Respeto, compañerismo 4
Calidad en el servicio 3
Redacción y archivo Circulares, informes, memos 1
77
Matriz 11
Temáticas según necesidades de capacitación en departamentos de Programa de
Salud Mental, Epidemiología, Salud Rural y Saneamiento Ambiental
Departamentos
Jefes de departamentos y personal
Tema general Tema específico No.
Programa Salud mental
Calidad en prestación de servicio
1
Conocimiento en terapias 1
Salud mental 1
Recursos Humanos Clima y cultura organizacional y relaciones interpersonales
1
Manejo de grupos 1
Epidemiología
Informática EPI INFO 3
EPI MAP 1
SIGSA 2
Epi vigila 2
Epidemiología Nuevas estrategias de vigilancia 2
Investigación y evaluación 1
Brotes y su seguimiento 1
Clima organizacional 6
Cómputo Actualización de programas 4
Calidad del servicio 3
Estadísticas avanzadas 1
SIG (herramientas) Análisis de datos en Arc Gis 1
Otros programas de SIG 1
Redacción y archivo Informes, providencias, oficios 1
Relaciones interpersonales Trabajo en equipo 5
Salud Rural
Relaciones interpersonales Clima laboral 1
Manual de funciones 1
Seguridad laboral 1
Computación Office 1
Calidad del servicio 1
Saneamiento Ambiental
Recursos Humanos Relaciones interpersonales 3
Clima organizacional 2
Computación Power Point y Excel 3
Rabia 1
Redacción Providencias, memos, oficios 1
Vigilancia del agua 1
Catastros 1
78
Matriz 12
Temáticas según necesidades de capacitación en departamentos de Extensión de
Cobertura y Recursos Humanos
Departamentos Jefes de departamentos y personal
Tema general Tema específico No.
Extensión de Cobertura
Normas financieras Registros contables 1
Control interno 1
Logística de medicamentos Formatos utilizados en centros comunitarios BRESS
1
Normas de atención en salud Del primer nivel 1
Conformación de equipos básicos
Legislación Fiscal 1
SIGES Liquidaciones, órdenes de pago 9
SICOIN Modalidades de compra 9
NIC´S NIC´S actuales 1
Leyes y reglamentos Ley de Contraloría General de Cuentas
5
Ley de compras y contrataciones 5
Sanciones por procesos inadecuados
1
Guatecompras 6
Leyes relacionadas a ONG´S
Recursos Humanos
Calidad del servicio 7
Atención al usuario 8
Informática Paquete office 9
Sistema del MSPASS 1
Liderazgo organizacional 1
Redacción Providencias y circulares 3
Cultura organizacional 4
Efectividad en el puesto de trabajo
1
Actitud positiva 5
Relaciones interpersonales 9
Clima organizacional Trabajo en equipo 10
Socialización 1
SAT ISR pequeño contribuyente 1
Motivación 2
Leyes sobre la administración de personal del sector publico
1
Resolución de conflictos 4
Organización de la institución Organigrama, flujograma y estructura organizacional
1
79
Matriz 13
Temáticas según necesidades de capacitación en departamento de Seguridad
Alimentaria
Departamentos Jefes de departamentos y personal
Tema general Tema específico No.
Seguridad Alimentaria
Calidad del servicio 3
Relaciones interpersonales 3
Conflictos en el trabajo 2
Computación Paquete office 2
Habilidades de comunicación interpersonal
Técnicas de comunicación 1
Manejo de grupos Dinámicas grupales 2
Cultura y clima organizacional 2
Elaboración de material de promoción y educación
Utilización 1
Fuente: Trabajo de campo/2011
80
Matriz 14
Consolidado de necesidades de capacitación por dependencia
Fuente: Elaboración propia
Temas Primera depuración Priorización
1.Cómputación 1.Computación 1. Sistematización (manejo de Siges y Sicoin) 2.Relaciones interpersonales
3.Cultura organizacional 2. Relaciones Interpersonales
4.Manejo de grupos
5.Atención al usuario 3.Atención al usuario 2.Relaciones Interpersonales 6.Manejo del SICOIN y SIGES
7. Vigilancia del agua 4.Clima organizacional
8.Planificaciòn estratégica
9.Liderazgo 5.Calidad del servicio 3. Computación (manejo de paquete de office) 10.Clima organizacional
11.Liquidaciones 6.Redacción y archivo
12.Calidad del servicio
13.Trabajo en equipo 7.Planificación estratégica 4. Clima organizacional
14.Planificación estratégica
15.Redacción y archivo 8.Liderazgo
16.NIC´S
17.Actitudes positivas 9.Trabajo en equipo 5. Redacción y archivo
18.Conocimiento y manejo de armas
19.Motivación 10. Manejo del SICOIN y SIGES 20.Decretos de salud
21. Técnicas de comunicación 11. Cultura organizacional 6. Calidad del servicio
22. Leyes laborales
23. Seguridad laboral 12. Técnicas de comunicación 24.SAT
81
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí le gustaría No le gustaría Sí participaría No participaría
27
0%
25
2
67
4
67
4
Disposición para capacitaciones
Operativo Administrativo
Gráfica 27
Fuente: Trabajo de campo/2011
Mejorar el desempeño laboral y adquirir e incrementar nuevos conocimientos, son las
razones por las cuales el 92% del personal operativo y 94% administrativo están
interesados y les gustaría participar en programas de capacitación dentro de la entidad.
Matriz 15
Expectativas sobre programas de capacitaciones futuras
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 67% de colaboradores operativos y el 64% administrativos indican que la mayor
expectativa al formar parte de un programa de capacitación es el aumento del
desempeño, el personal ven la necesidad de conocer los avances y contribuciones de
cada uno de ellos y la urgencia de intervenir en los procesos de mejoramiento continuo.
Aspiraciones Personal operativo Personal administrativo
No. % No. %
Crecimiento del desempeño 18 67% 45 64%
Satisfacción laboral 0 0% 1 1%
Motivación laboral 5 18% 5 7%
Desarrollo de carrera 2 7% 8 11%
Mejoras en clima laboral 1 4% 7 10%
Identificación con la institución 0 0% 1 1%
Ns/Nr 1 4% 4 6%
Total números absolutos y total en porcentaje 27 100% 71 100%
82
Matriz 16
Preferencias temporales y espaciales de capacitaciones
Capacitación Personal Operativo Personal Administrativo
No. % No. %
Período
Un día 13 48% 34 48%
Dos días 10 37% 23 32%
Una semana 3 11% 10 14%
Ns/Nr 1 4% 4 6%
Frecuencia
Mensual 4 15% 20 28%
Trimestral 8 30% 37 52%
Semestral 14 52% 7 10%
Anual 0 0% 3 4%
Ns/Nr 1 4% 4 6%
Horario
Fuera de horario de trabajo 3 11% 7 10%
Dentro de horario de trabajo 10 37% 37 52%
Tiempo compartido 13 48% 23 32%
Ns/Nr 1 4% 4 6%
Ambiente
En el lugar de trabajo 14 52% 13 18%
Fuera de la institución 12 44% 54 76%
Ns/Nr 1 4% 4 6%
Total números absolutos y total porcentaje 27 100% 71 100%
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 48% del personal operativo y administrativo indican que prefieren las actividades de
capacitación de un solo día, lo que dependerá del tema a desarrollar, porque en
ocasiones se necesitará de mayor tiempo. Los colaboradores operativos también
indican que prefieren recibir capacitaciones dos veces al año, ya que el horario que
disponen para los entrenamientos es compartido, por último indican que prefieren
recibirlas dentro de la institución. Por su lado, el personal administrativo señala que
prefieren recibir capacitaciones cada tres meses, dentro de su horario de trabajo y en
un lugar diferente a las instalaciones de la institución.
83
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
7
14
Medición del clima organizacional de los trabajadores
Jefes de departamentos
De acuerdo a la información recopilada a través de entrevistas dirigidas a los 21 jefes
de departamentos; se presenta los siguientes resultados.
Indicador: Análisis Organizacional
Gráfica 28
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 67% de jefes de unidad indican que la institución no mide el clima organizacional de
los colaboradores, bajo este contexto se puede decir que no existe una percepción del
personal sobre la organización y la organización sobre ellos, por lo tanto no se evalúan
formalmente las actitudes y conductas del personal, si la empresa no mide el clima
organizacional repercutirá en productividad, satisfacción, rotación y adaptación dentro
de la Dirección de Área de Salud.
84
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Siempre Nunca
17
4
Existencia de Paros o huelgas por inconformidad laboral
Jefes de departamentos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
9
12
Aplicacion de medición del nivel de satisfacción laboral
Jefes de departamentos
Gráfica 29
Fuente: Trabajo de campo/2011
La aplicación de medición del nivel de satisfacción de los colaboradores no se realiza
en la institución de manera general, son pocos los jefes de departamentos que toman
estas medidas de manera específica.
Gráfica 30
Fuente: Trabajo de campo/2011 Constantemente está la amenaza de paros o huelgas por inconformidad de los
empleados en aspectos laborales, según opinión de los jefes de departamentos,
argumentando que la frecuencia de éstos es cada 3 /4 meses, situación que provoca
una disminución en la productividad laboral por lo tanto la población se ve afectada en
atención médica.
85
Matriz 17
Situaciones conflictivas y frecuentes en área de trabajo
Fuente: Trabajo de campo/2011
Las relaciones interpersonales conflictivas son el incidente más frecuente - 38% - que
se presenta según los jefes de cada unidad, seguido por el incumplimiento en perfil de
puesto y descripción de funciones, lo que crea la necesidad de capacitar en este tema.
Matriz 18
Principal problemática actual en área de trabajo
Jefes de departamentos
No. %
Falta de insumos, recursos y equipo de oficina por recorte presupuestario 7 33%
Involucramiento de política e intereses personales 3 14%
Inconformidad del personal por ausencias de algunos empleados 2 10%
Falta de comunicación 5 23%
Ausencia de una adecuada calidad programática 1 5%
Falta de incentivos laborales 1 5%
Sobrecarga laboral 1 5%
Inestabilidad política por campaña electoral 1 5%
Total números totales y total porcentaje 21 100%
Fuente: Trabajo de campo/2011
El Área de Salud presenta debilidades, siendo la de mayor incidencia según opinión del
33% de jefes de departamentos, la falta de insumos, recursos y equipo de oficina. La
mayoría indica que la problemática afecta e involucra a todos los integrantes de los
departamentos.
Jefes de departamentos
No. %
Relaciones interpersonales conflictivas 8 38%
Falta de recursos e insumos 3 14%
Incumplimiento en perfil de puesto y descripción de funciones 6 28%
Falta de coordinación 2 10%
Rotación de cargos de nivel medio 1 5%
Ninguno 1 5%
Total números totales y total porcentaje 21 100%
86
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
17
4
Asignación de funciones vrs requerimientos del trabajo
Jefes de departamentos
Indicador: Análisis de tareas -conocimientos, habilidades y actitudes-
Gráfica 31
Fuente: Trabajo de campo/2011
La mayoría de encuestados, aseveran que las funciones asignadas actualmente
corresponden a su puesto de trabajo y que son acordes al perfil del puesto por el cual
fueron contratados, lo que les permite cumplir con eficiencia sus funciones al no existir
sobrecarga laboral.
Matriz 19
Competencias de los puestos de trabajo
Fuente: Trabajo de campo/2011
Habilidades técnicas y conceptuales son los principales conocimientos, habilidades y/o
actitudes que el 29% de jefes de unidad consideran que deben poseer los empleados, y
que son necesarios en su área de trabajo, sin embargo estas no son consideradas
actualmente en los puestos de trabajo, debido a la forma de reclutamiento, selección y
contratación de personal.
Competencias
Requeridas por el
puesto
No aplicadas en el
puesto
Habilidades, conocimientos y actitudes No. % No. %
Habilidades técnicas 4 19% 3 14%
Habilidades de trato personal 4 19% 4 19%
Habilidades conceptuales 3 14% 3 14%
Ética y valores 4 19% 2 10%
Habilidades técnicas y conceptuales 6 29% 9 43%
Total números totales y total porcentaje 21 100% 21 100%
87
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
14
7
Aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes en la elección del personal de área
Jefes de departamentos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 1 a 5 personas De 6 a 10 personas De 11 personas en adelante
75
9
Número de subordinados en la unidad
Jefes de departamentos
Gráfica 32
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 67% de jefes de departamentos consideran éstas competencias al momento de
elegir un nuevo empleado para la unidad que dirigen, con la finalidad de mejorar el
servicio. Por otra parte, un 33% de los encuestados indicaron que no consideraron
estas habilidades al momento de seleccionar a un nuevo empleado, debido a la manera
informal de realizar el proceso.
Indicador: Análisis de personas
Gráfica 33
Fuente: Trabajo de campo/2011
Un 33% de encuestados indican que el número de subordinados en su unidad es de
una a cinco personas, mientras el 43% indican que la cantidad de empleados que
tienen a su cargo es igual o mayor a 11 personas, lo cual constituye un tramo de control
amplio.
88
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
13
8
Existencia de programas de evaluación del desempeño
Jefes de departamentos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
8
13
Existencia de mecanismos formales de retroalimentación del desempeño
Jefes de departamentos
Gráfica 34
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 62% de jefes de departamentos señalan que existen programas de evaluación de
desempeño de los colaboradores, siendo una herramienta importante ya que constituye
el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Gráfica 35
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 62% de jefes de departamentos indican que no existen mecanismos formales de
retroalimentación de desempeño, no se documenta adecuadamente la información y las
observaciones son verbales.
89
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
9
12
Existencia de programa y presupuesto formal de capacitación en la institución
Jefes de departamentos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No Ns/Nr
8
12
1
Aplicación de diagnóstico de necesidades de capacitación al personal
Jefes de departamentos
Indicador: Capacitación
Gráfica 36
Fuente: Trabajo de campo/2011
La mayoría de encuestados señalan que no existe documentación de un programa
formal de capacitación, sin embargo indican que existe un presupuesto para tal
actividad.
Gráfica 37
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 57% de jefes entrevistado aseguran que no se han realizado diagnósticos para
determinar las necesidades de capacitación dentro del área que dirige, comentan que
determinan éstas en su unidad de trabajo por medio de la observación y el
cumplimiento de las rutinas de trabajo, siendo una deficiencia en la institución ya que es
la primera etapa del proceso de capacitación, y que como consecuencia de la ausencia de
ésta herramienta, se creará un programa inadecuado de capacitación.
90
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Información impartida por expertos de la
institución
Expertos externos
Conocimiento basado en
intranet
Otros
8
53
1
Mecanismos utilizados en capacitaciones
Jefes de departamentos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
17
4
Actitud positiva para asistir a capacitaciones en horario de trabajo
Jefes de departamentos
Gráfica 38
Fuente: Trabajo de campo/2011
La mayoría de encuestados señalan la disposición y colaboración en su unidad para
asistir a programas de capacitación en horario de trabajo, siendo un factor importante
que se puede tomar en cuenta para realizar un programa en donde se impartan cursos
de entrenamiento sin perjudicar al personal.
Gráfica 39
Fuente: Trabajo de campo/2011
La institución se apoya en expertos del Área de Salud para impartir capacitaciones a
sus colaboradores según indican el 47% de jefes de unidades. Existen diferentes tipos
de mecanismos utilizados en entrenamiento del recurso humano, pero debe utilizarse el
mecanismo más idóneo a los temas que se brinden para cubrir las necesidades reales
de capacitación.
91
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí No
4
13
Desarrollo de planes de capacitación individual
Jefes de departamentos
Gráfica 40
Fuente: Trabajo de campo/2011
Según el 62% de personal encuestado no se desarrollan planes de capacitación
individuales, únicamente se desarrollan grupales, generalizando los temas de
capacitación. Es importante que al planificar capacitaciones, se consideren las
necesidades reales del colaborador en relación al puesto de trabajo, así los resultados
se verán reflejados en el aumento de la productividad.
Matriz 20
Técnicas utilizadas en evaluación de capacitaciones
Jefes de departamentos
Técnicas No. %
Pruebas sobre los conocimientos aprendidos 4 24%
Simulaciones de situaciones aprendidas 2 12%
Observación 3 18%
No evalúan 6 35%
Otras 2 12%
Total números totales y total porcentaje 17 100%
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 35% de jefes de unidades indican que no evalúan los resultados de las
capacitaciones por falta de tiempo. Evaluar la capacitación es básico y fundamental
para lograr el desarrollo del capital humano, si no se realizan, no se alcanzará una
retroalimentación certera y útil para la consecución de los objetivos de aprendizaje de
los colaboradores dentro de la Dirección del Área de Salud de Huehuetenango.
92
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Empresa privada Institución gubernamental
Dentro de la institución
8
4
9
Preferencia de entidad capacitadora
Jefes de departamentos
Matriz 21
Escenarios y períodos utilizados para capacitación
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 35% de encuestados señalan que el período que optan para llevar a cabo las
capacitaciones es compartido, además el 29% de éstos, indican que el escenario que
prefieren es tanto fuera como dentro de la institución. Por ello, se puede deducir que el
personal tiene la disposición de recibir capacitaciones en horarios de trabajo y
proporcionar tiempo fuera de éstos.
Gráfica 41
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 43% del personal encuestado sugieren como entidad capacitadora al personal
calificado del Ministerio de Salud, para aprovechar su riqueza en conocimientos y
experiencia.
Jefes de departamentos
Escenarios y períodos No. %
Dentro del horario de trabajo 3 18%
Después del horario de trabajo 0 0%
Tiempo compartido 6 35%
En el lugar de trabajo 2 12%
Fuera de la institución 1 6%
Escenario compartido 5 29%
Total números totales y total porcentaje 17 100%
93
0%20%40%60%80%
100%
Los felicita por escrito y en
público
Les otorga un aumento en el
salario
Les reconoce el esfuerzo
que realizan
No le da importancia
50
3
13
Tipos de reconocimiento otorgados por aumento de desempeño posterior a la capacitación
Jefes de departamentos
0%20%40%60%80%
100%
Menos del50%
Del 51 al 75% Entre el 76 al100%
Ns/Nr
3 4
95
Asistencia porcentual de colaboradores en última capacitación realizada
Jefes de departamentos
Gráfica 42
Fuente: Trabajo de campo/2011
Es evidente el interés que demuestran los colaboradores al participar en las
capacitaciones, según el informe de 43% de encuestados, la asistencia al último taller
fue mayor de 76%.La motivación es el factor que utiliza un gran porcentaje de jefes de
unidad para promover la asistencia a capacitaciones, ya que realizar un programa de
formación oportuno en horario, escenarios y temáticas, propiciará un mayor interés.
Gráfica 43
Fuente: Trabajo de campo/2011
El 62% de jefes de departamentos indican que pasan inadvertida la asistencia de sus
colaboradores a capacitaciones, además no brindan ningún tipo de reconocimiento al
momento de aplicar los nuevos conocimientos, situación que se evidencia en el
desinterés de poner en práctica lo aprendido y la motivación a futuras capacitaciones
menguará.
94
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El siguiente análisis se basa en los indicadores que se seleccionaron para realizar el
Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal de la Dirección de Área de
Salud de la cabecera departamental de Huehuetenango, mediante la comparación y
cotejo entre la base teórica y los resultados de la investigación de campo.
Dentro de las nuevas prácticas administrativas, el factor humano es el principal recurso
de una empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, progreso y éxito de la
misma. Por tal razón es importante promover su capacitación para que realicen un
trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización, para ello es preciso conocer los
requerimientos en cuanto a tipos, métodos y categorías básicas de capacitación que
son fundamentales en la actividad laboral de los empleados.
Según información general recopilada, la mayoría de empleados es relativamente
joven, lo cual puede beneficiar a la Dirección de Salud a través de la generación de
ideas innovadoras y su habilidad en la adquisición de nuevos conocimientos.
Bajo esta perspectiva es necesario iniciar con un análisis organizacional para lo cual
Chiavenato (2011), indica que abarca el estudio de la empresa como un todo: su
misión, objetivos, filosofía, recursos y la distribución de los mismos para la consecución
de objetivos. De acuerdo al estudio realizado en la Dirección del Área de Salud, el 49%
del personal administrativo y el 63% del operativo no conocen y por lo tanto no se
sienten identificados con la misión y la visión de la entidad, además, carecen de
documentos donde estén establecidos los objetivos organizacionales y del
departamento donde laboran, lo cual incide también en desconocimiento de los niveles
jerárquicos.
A partir de estas consideraciones, se hace evidente que en la institución no existe un
programa de inducción formal para los nuevos colaboradores. Sin una correcta
integración, no se tendrán definidas claramente las metas que las unidades de trabajo
95
se han fijado, además el empleado no se sentirá familiarizado e identificado con la
entidad y puede generar un desempeño laboral poco productivo. -Ver matriz 3 y
gráficas1, 2 y 3-. La formación de los empleados actuales, en aspectos de cultura
organizacional puede fortalecerse a través de estrategias de comunicación efectiva.
Seguidamente, Mondy y Noe (2005), y Chiavenato (2011) argumentan que por lo
general, el análisis de las tareas-conocimientos, habilidades y actitudes- se basa en:
estándares de desempeño del puesto, identificación de las labores que constituyen el
cargo, forma de realización de cada tarea, habilidades, conocimientos y actitudes
básicos para el desempeño de cada función. En el trabajo de campo realizado, la
mayoría de encuestados a nivel operativo disponían de conocimientos/experiencias
acerca del cargo al momento de ingresar a la institución, sin embargo, el 73% de
colaboradores administrativos no contaban con dicha experiencia -gráfica 6-.Debido a lo
expuesto anteriormente se confirma la necesidad de que los colaboradores
administrativos tengan mayor tiempo en formación y capacitación sobre los aspectos
técnicos del puesto. Lo anterior es consecuencia de la politización y por ser una
entidad gubernamental sujeta a las decisiones de cambio de autoridad.
En relación al manual de funciones, Galindo (2006), expresa que un manual recoge
todas las actividades que debe desarrollar un trabajador en determinado cargo.
También debe contemplar las responsabilidades que le son inherentes, así como su
nivel de interacción. En el estudio, el 44% de personal operativo y 41% a nivel
administrativo señalan que pocas veces los jefes de departamentos o encargados, les
han indicado la forma de cómo realizar cada tarea que tienen a su cargo. -gráfica 7- lo
anterior incide en la falta de un documento que muestre de forma clara y ordenada las
tareas específicas que deben realizar, por lo tanto puede constituirse en un factor que
aumente las deficiencias laborales, así como el desaprovechamiento de tiempo en la
ejecución de las mismas.
Es importante que en la Dirección de Salud, todos los colaboradores de los
departamentos tengan establecido un manual de funciones, debido a que este permite
96
conocer el funcionamiento interno, la descripción de tareas, requerimientos y puestos
responsables de su ejecución, además, contribuye en la inducción, capacitación del
personal y desarrollo de competencias.
En referencia, Preciado (2006), indica que las competencias son características de
personalidad y comportamiento, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo, permiten que el empleado ponga en práctica, de forma integrada, aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Para el personal administrativo y
operativo sujeto de estudio, el puesto actual que desempeñan les permite demostrar
sus competencias profesionales y personales así como las cualidades requeridas en
cada tarea, argumentan que las funciones asignadas corresponden a su puesto de
trabajo. Sin embargo consideran que el soporte que los jefes brindan al momento de
comunicar situaciones, no es constante y rápida por lo cual existen ineficiencia y retraso
en las funciones.
En relación al trabajo en equipo consideran que es una habilidad que algunas veces se
realiza, sin embargo debe promoverse, para fomentar el clima organizacional, el sentido
de pertenencia, motivación y comunicación.
Los resultados de este análisis determinan algunos aspectos decisivos del programa de
capacitación que se sugiere, entre ellos: objetivos, metodología y contenidos. Para que
el empleado sea más eficiente al momento de realizar las tareas encomendadas, es
importante que los directivos, los doten de herramientas tecnológicas, medios efectivos
de comunicación y ambientes apropiados. -Gráfica 11 y 12-.
Al hablar de Análisis de tareas se refiere a conocer las habilidades tanto técnicas como
conceptuales de los empleados, por ello el 29% de jefes de departamentos consideran
que la fuerza laboral bajo su dominio, debe poseer dichas habilidades en su área de
trabajo, sin embargo actualmente no son consideradas, debido a la forma de dotación
de personal que se realiza. -Ver matriz 18-.
97
Aunque el 52% de los encuestados operativos y el 58% a nivel administrativo afirman
que tienen las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las actividades
laborales que tienen a su cargo –gráfica 14-.
Para Lawrence, Gitman y McDaniel, (2006), las habilidades se dividen en tres
categorías básicas: habilidades técnicas, humanas y estratégicas y conceptuales.
Indican que las técnicas involucran el conocimiento en determinados procesos, técnicas
o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa el colaborador, razón por
la cual el 56% del personal operativo y 68% administrativo, están de acuerdo en que
las habilidades técnicas como manejo de programas de computación, conocimientos
contables, financieros y propias del puesto, son las más precisas para desempeñar el
puesto que ocupan. –Ver gráfica 15-.
El desarrollo de habilidades técnicas en el trabajo es fundamental si las personas
quieren ser mejores profesionales y ocupar puestos de mayor responsabilidad en las
empresas, por ello la importancia de realizar capacitaciones sobre las tareas
específicas de los puestos de trabajo ya que permite desarrollar y fortalecer las
habilidades técnicas y conceptuales que necesitan para realizar de manera eficiente las
actividades laborales. También es importante mencionar que sin un plan de carrera en
la institución en estos casos la habilidad técnica de los empleados se verá disminuida a
futuro, además los empleados más activos pueden comenzar a buscar empleo en otras
empresas que cuiden más el desarrollo de su carrera profesional.
En estas condiciones, Alles (2007), señala que el análisis o evaluación de desempeño
es un instrumento para dirigir y supervisar al personal, su principal objetivo es el
desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados
de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. En este
sentido la mayoría de encuestados operativos y administrativos aseguran que pocas
veces o nunca se han realizado estas evaluaciones. -Gráfica16-, contradictoriamente
el62%de jefes de departamentos aseveran que es una herramienta importante ya que
98
constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado,
indicando que existen y se realizan anualmente, dependiendo de las necesidades de la
entidad. Relacionado a lo anterior se puede establecer que los jefes en mención, están
conscientes de la contribución de las evaluaciones del desempeño pero no las aplican
oportunamente. Un programa de evaluación del desempeño debe planearse,
coordinarse y desarrollarse adecuadamente, para generar beneficios a corto, mediano y
largo plazo; además identificará las necesidades de capacitación y desarrollo.
De acuerdo con Chiavenato (2011), dar feedback o retroalimentación en el ámbito
laboral tiene como principal objetivo informar al receptor acerca de la percepción que se
tiene del desempeño sobre una tarea o gestión realizada y el grado de acierto
alcanzado respecto a lo que originalmente se esperaba. Según los gestores de las
unidades correspondientes, no tienen estipulado un programa formal de
retroalimentación –ver gráfica 35-.La cual es una herramienta valiosa para un líder que
puede ayudarle a mejorar el desempeño del equipo.
La vinculación entre el análisis organizacional y de las tareas conlleva al análisis de
personas, que según Chiavenato (2011), procura constatar si son suficientes, en
términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la
organización; se trata de un análisis de la fuerza de trabajo de las organizaciones. De
los entrevistados operativos, el 63% -ver gráfica 17-, indica que no existe un número de
personas adecuado dentro de cada unidad para desempeñar las actividades laborales,
argumentando la existencia de sobrecarga laboral, afecta el cumplimiento de los
objetivos de área, contradictoriamente, en algunas unidades, existe una cantidad
excesiva de colaboradores para las tareas que tienen que realizar. El 62% de
administrativos indican que el número de personas en cada departamento es idóneo
para la realización de un trabajo eficiente.
Es importante realizar una planificación de personal adecuada, ya que permite definir
en forma precisa los deberes y obligaciones de cada puesto. Si existe un número
excesivo de personas laborando en los departamentos, el rendimiento disminuirá
99
debido a la falta de tareas por realizar y están obligados a permanecer en la
organización hasta la hora de salida, generalmente tratan de hacer el trabajo más lento
para justificar su permanencia en el puesto, incurriendo en mayores gastos por planillas
así como en desaprovechamiento de capacidad instalada.
De acuerdo con González (2006), la satisfacción laboral se puede definir como el
conjunto de actitudes que vendrán definidas por las características del puesto de
trabajo y por cómo está considerada dicha labor por el sujeto. Indica que existen una
serie de factores que influyen en la satisfacción laboral, entre ellos: la existencia de
diferentes tipos de actividades en el desarrollo del trabajo, adecuada definición de su
puesto de trabajo, oportunidad de formación para el sujeto respecto a su puesto de
trabajo, adecuada retroalimentación sobre su rendimiento laboral, además de la
retribución -el salario- y política de promociones que aplica la organización, entre otros.
En esta investigación, el 70% de colaboradores operativos y el 83% de administrativos,
manifiestan agrado-mucho-en el puesto que desempeñan, además es indudable que se
sienten satisfechos con su trayectoria en la institución, debido a la existencia de
oportunidad de desarrollo laboral, indicando además, que tienen un interés en común al
prestar un servicio de función social a la población por medio de la salud -ver gráfica
18-. Para la institución el hecho de que la mayoría de empleados se sientan satisfechos
y les agraden sus tareas laborales es una ventaja competitiva, generando mayor
productividad.
Es importante que los jefes de unidad evalúen la satisfacción laboral de los
subordinados, ya que son pocos los jefes de departamentos que toman estas medidas
de manera específica, - ver gráfica 29- dependiendo de los resultados, si fuesen
positivos podrán mantener y aumentar esa satisfacción laboral, utilizando diferentes
estrategias de reconocimiento económico como no económico; entre ellos: un ambiente
físico de trabajo digno, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la
posibilidad de aplicar sus conocimientos en el puesto laboral en donde le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, un salario justo y equitativo así como
100
un clima organizacional adecuado en donde se manifiesten excelentes relaciones
interpersonales.
Así también, el comportamiento de los jefes es relevante para la satisfacción, un
supervisor inmediato comprensivo y amigable, que elogia el buen desempeño, escucha
las opiniones de los subordinados y muestra un interés personal en ellos, son
herramientas que ayudarán al aumento de la satisfacción laboral. Además es
importante considerar que al igual que otras instituciones del Estado, son sujeto de
paros y/o huelgas, como medidas de presión, promovidas por los sindicatos, y que en
gran medida perjudican a la organización. -Ver gráfica 30-
A partir de los análisis: organizacional, de tareas y de personas, se determina la
capacitación. Producto de un diagnóstico de necesidades de capacitación –DNC-
aplicado y que según Reza (2006), es obtener la información que permite conocer las
carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del personal de la
organización, con el fin de diseñar y poner en operación programas y esfuerzos de
aprendizaje tendientes a satisfacerlas. De acuerdo al 57% de jefes de la institución, no
se ha aplicado ésta herramienta dentro del Área de Salud y argumentan que
determinan las carencias de formación por medio de la observación y el cumplimiento
de las rutinas de trabajo, siendo un método subjetivo que no proporciona información
certera y oportuna.
Siliceo (2006), comenta que la capacitación consiste en una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un
cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La mayoría de
los colaboradores de la institución, están conscientes de que las capacitaciones
conllevan beneficios tanto a la institución y el individuo como el aumento y
fortalecimiento de las relaciones humanas; indican que a nivel laboral el mayor
beneficio, es mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, -37% operativo y
21% administrativo-, es por ello la importancia de que los responsables de capacitación
de la entidad concienticen al personal y reconozcan que al recibir formación mejorarán
101
el desempeño y la tarea será más gratificante, ya que sin un interés por el aprendizaje,
el empleado no creerá en ningún beneficio y se sentirá desmotivado. -Ver matriz 5-.
Según el estudio realizado el 70% del personal operativo y el 72% del personal
administrativo han recibido capacitaciones por parte de la institución, argumentan que
fueron enfocadas a talleres motivacionales y atención al usuario. -Ver gráfica 19-. Sin
embargo en opinión de los encuestados no han sido adecuadas al puesto de trabajo, -
Ver gráfica 21-, indican que los jefes de departamentos no han tenido el interés por
preguntarles qué necesidades de aprendizaje tienen con relación a los puestos que
ocupan y como consecuencia los temas no han sido de beneficio.
Los responsables de capacitación y desarrollo de la entidad no han diseñado un
programa formal de capacitación, según indica el 57% de jefes de unidad-Ver gráfica
36-,por lo que es recomendable realizar en primer término la determinación de
necesidades de capacitación, -como el realizado en este estudio- sin esta valiosa
información las siguientes etapas de aprendizaje no tendrán éxito. Además, se podrá
realizar un programa de formación idóneo a las necesidades de aprendizaje que
indicará quién necesita ser capacitado, el período de tiempo para recibir capacitaciones,
contenidos y recursos a utilizar, así como reducción de costos por capacitaciones
innecesarias.
Según Siliceo (2006), la etapa de la elaboración y coordinación de programas de
capacitación constituye el paso de la detección de necesidades a la solución del
problema descrito, requiere de un alto grado de creatividad por parte del encargado. En
esta etapa de planeación y organización existen diversos lineamientos entre los que se
pueden mencionar: definición y obtención de los recursos humanos y materiales
financieros requeridos para el desarrollo del programa. Es necesario que el ambiente
para el desarrollo de una capacitación se adapte a las condiciones y características de
los contenidos. En la Dirección de Área de Salud deben existir ambientes ideales para
brindar capacitaciones teniendo en cuenta las características que el autor hace mención
para que el aprendizaje sea exitoso.
102
Por otra parte, es recomendable que los facilitadores antes de llevar a cabo los talleres
de formación, organicen y tengan preparados los materiales de apoyo de los temas a
tratar, debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del
taller ya que en opinión del personal sobre capacitaciones históricas, recibió material de
apoyo como folletos y recursos audiovisuales, -según 53% de operativo y 71% a nivel
administrativo- la mayoría argumentan que fue de gran utilidad para el aprendizaje
Bohlander y Snell (2008), afirman que el éxito de cualquier esfuerzo de capacitación
dependerá en gran medida de las habilidades de enseñanza y de las características
personales de los responsables de dirigirla. Según el 69% del personal administrativo,
los facilitadores de los talleres realizados demostraron conocimiento, experiencia y
capacidad de transmitir información. De igual manera, el 53% del personal operativo
indican que fue de manera adecuada, sin embargo no siempre son idóneos para los
temas asignados -gráfica 25-. La institución se ha apoyado de expertos del Área de
Salud para impartir capacitaciones y en ocasiones los mismos jefes de departamentos.
Para que en la entidad existan facilitadores afines a los contenidos de capacitación, es
necesario que se estipulen previamente los temas a tratar -utilizando herramientas para
detectar necesidades de aprendizaje como: observación, cuestionarios, entrevistas,
reuniones interdepartamentales entre otras-, posteriormente los responsables del
diseño del programa de aprendizaje llevarán a cabo una evaluación de los posibles
candidatos dentro de la entidad, analizando los perfiles requeridos, competencias así
como un número específico de facilitadores que necesitarán, además es recomendable
realizar al finalizar los talleres una evaluación de los participantes sobre puntos
específicos tratados, lo que permitirá monitorear el alcance de objetivos sin satisfacción.
Finalmente los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación deeste
estudio permite establecer lo siguiente: En relación a establecimiento y priorización de
orden de las carencias percibidas de desempeño laboral, se estipula mediante el
consolidado de necesidades de capacitación por dependencias -ver matriz 14-, una
103
depuración de necesidades que enlistaron los colaboradores, se determina que son
seis temas generales de formación que necesita el personal de la Dirección del Área de
Salud para aumentar las competencias laborales, siendo estos: sistematización,
relaciones interpersonales, computación, clima organizacional, redacción y archivo y
calidad del servicio.
Según información de acuerdo a matrices -8, 9, 10, 11, 12,13 - se revela que los 119
colaboradores que laboran en la institución necesitan ser capacitados en las temáticas
referentes a: clima organizacional, relaciones interpersonales y calidad en el servicio;
por otro lado se confirma la debilidad que tienen todos los asistentes administrativos de
los diferentes departamentos de la entidad en el tema de redacción y archivo, también
el personal que labora en la unidad de contabilidad y extensión de cobertura necesita
formación en sistematización, con la finalidad de adquirir conocimientos y habilidades
para el puesto de trabajo.
Por último se establece que computación es una necesidad percibida por la mayoría de
los departamentos, a excepción de la unidad de intendencia y mantenimiento–sólo el
encargado de mantenimiento necesita capacitación- debido a la naturaleza de sus
actividades laborales.
104
VI. CONCLUSIONES
Los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación aplicado al personal
administrativo y operativo, así como a los jefes de unidades de la Dirección del Área de
Salud de la cabecera departamental de Huehuetenango, permitieron identificar 6 áreas
de interés institucional: sistematización, relaciones Interpersonales, computación, clima
organizacional, redacción y archivo y calidad del servicio.
Un alto porcentaje de los colaboradores de la Dirección del Área de Salud tienen
desconocimiento de la misión y visión de la institución, carecen de documentos donde
estén establecidos los objetivos organizacionales y de la unidad donde laboran,
argumentan que conocen los objetivos del departamento a través de talleres recibidos,
pero no existen mecanismos de acción que verifiquen el cumplimiento de los mismos; a
pesar de éstos resultados, indican que se sienten identificados con la entidad, sin
embargo no existe un verdadero sentido de pertenencia entre institución y colaborador.
La mayoría de colaboradores administrativos necesitan de mayor inversión de tiempo
en formación y capacitación sobre los aspectos técnicos del puesto que desempeñan,
debido a la falta de conocimiento / experiencia al momento de ingresar a la entidad.
También el estudio revela que un número significativo de colaboradores operativos y
administrativos, no han recibido instrucciones sobre la ejecución de tareas que tienen a
su cargo y cuando existieron, fueron de manera verbal, además la mayoría de
encuestados operativos comentan la inexistencia de un manual de funciones,
dificultando la ejecución de tareas ya que no se cuenta con especificaciones claras
sobre las tareas que deben realizar.
Algunos jefes de departamentos consideran que los subordinados que tienen a su
cargo en las unidades correspondientes, no poseen habilidades técnicas y
conceptuales necesarias en su área de trabajo esto debido a la forma de reclutamiento,
selección y contratación de personal que se lleva a cabo. Por otro lado, la mayoría de
colaboradores administrativos y operativos argumentan que poseen dichas habilidades
105
y conocimientos para realizar las actividades laborales, por ello la importancia de la
medición de competencias y conocimientos para determinar eficientemente estas
brechas.
La mayoría del personal administrativo y operativo coincide en que las habilidades
técnicas como manejo de programas de computación, conocimientos contables y
financieros así como las propias del puesto, son las más precisas para desempeñarse
adecuadamente, por otro lado, los jefes de unidad mencionan que las habilidades
técnicas y conceptuales son las que deben poseer los subordinados. Desde el punto
de vista actitudinal, la dificultad de relacionarse con los demás es el incidente más
frecuente que se presenta, seguido por el incumplimiento en el perfil de puesto y
descripción de funciones.
De acuerdo a la información recopilada, el personal de la institución necesita ser
capacitado en seis temas de interés: sistematización, que incluye: manejo de Siges y
Sicoin; relaciones interpersonales, desde cuatro perspectivas: resolución de conflictos,
trabajo en equipo, atención al cliente interno y externo y comunicación asertiva;
computación, que contiene cuatro subtemas: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft
Power Point y Google Chrome; clima organizacional, que abarca estrés del empleado
en la organización, inteligencia emocional, identidad, responsabilidad y cooperación y
agentes de cambio; el módulo de redacción y archivo que incluye cuatro subtemas: la
redacción una forma de comunicación, redacción y ortografía de informes
administrativos y técnicos, importancia y ubicación del archivo y elementos usados en
un archivo y sistema de archivo; por último se encuentra el tema de calidad del servicio,
los subtemas son: concientización de capacitación humana, análisis de motivación y
recompensa del personal, personalidad del cliente, presentación personal y expresión
oral.
106
VII. RECOMENDACIONES
Deben generarse actividades de capacitación y formación que respondan a los
resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación. Deben proporcionarse
aprendizajes efectivos en los temas de sistematización, relaciones interpersonales,
computación, clima organizacional, redacción y archivo y calidad del servicio. –Ver
propuesta anexo 2-.
Aplicar un programa de inducción para los nuevos colaboradores, para que estos se
integren y se identifiquen con la Dirección del Área de Salud, además tengan definidas
claramente las metas de la unidad donde laborarán y metas organizacionales. Es
importante también que el empleado actual reciba capacitaciones y talleres que
contribuyan con su identificación e integración dando como resultado una mejor cultura
organizacional.
Se recomienda crear manuales de funciones para las áreas que carecen y actualizar los
existentes en las pocas áreas donde están establecidos para que los colaboradores
conozcan realmente sus funciones y se evite el desequilibrio de tareas asignadas.
Realizar en la institución una descripción de conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas por la persona, para cumplir con éxito las actividades laborales de cada
puesto, conocido tradicionalmente como análisis de puestos de trabajo y de las
competencias necesarias para cumplir con los objetivos organizacionales. Los
resultados de este análisis determinarán el perfil idóneo de los candidatos a puestos de
trabajo. Además, es necesario que los jefes de unidad realicen evaluaciones de
desempeño e identifiquen las necesidades de capacitación, entre otros, para diseñar
un programa formal de retroalimentación -feed back- para informar al evaluado y fijar
talleres de reforzamiento.
Se recomienda llevar a cabo de manera correcta el reclutamiento, selección y
contratación de personal para que la institución cuente con colaboradores que posean
107
las habilidades técnicas y conceptuales requeridas para el puesto. Es importante
también, la medición de estas competencias ya que la información recogida será
utilizada para planear programas de capacitación de acuerdo a la falta de
conocimientos y habilidades que se requiere dentro del recurso humano.
Realizar un programa de capacitación anual en base a la información obtenida en el
diagnóstico de necesidades de capacitación, -pudiendo utilizar la guía para la
elaboración de un DNC- ; ejecutando el renglón presupuestario asignado para el efecto,
de manera que sea una inversión efectiva y se eviten las capacitaciones innecesarias -
como las que se han realizado actualmente- que provocan grandes costos a la
institución y no generan los resultados esperados.
108
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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113
114
115
CUESTIONARIO PARA PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO
DE LA DIRECCIÓN DEL AREA DE SALUD DE LA CABECERA
DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO
Objetivo: Recabar información sobre las necesidades de capacitación del personal de
la Dirección del Área de Salud de Huehuetenango.
Instrucciones: Por favor conteste con la mayor seriedad y veracidad las preguntas que a
continuación se presentan y marcando con una x si es necesario.
INFORMACIÓN GENERAL
Sexo: M F Puesto que desempeña ________________________________
Departamento al que pertenece ____________________________________________
1. Edad ______ años
2. ¿Tiempo que tiene laborando en la institución?
Menos de 6 meses Más de 6 meses y menos de 12 meses
De 1 año a 3 años De 3 años a 5 años
Más de 5 años Cuántos ________________________________
3. Indique el tiempo que tiene desempeñando el cargo actual
_______________________ Años
116
4. Señale el nivel educativo finalizado, título obtenido y/o a obtener
Postgrado Titulo _______________________________
Título Universitario Título ________________________________
Estudiante universitario Título ________________________________
Graduado nivel medio Título ________________________________
Estudiante nivel medio Título ________________________________
Nivel Básico
Primaria
Indicador: Análisis Organizacional
5. ¿Conoce la misión de la institución?
SÍ NO
Indíquela: ______________________________________________________________
______________________________________________________________________
6. ¿Conoce la visión de la institución?
SÍ NO
Indíquela: ______________________________________________________________
______________________________________________________________________
7. Si su respuesta es positiva, ¿Considera que se identifica con la misión y visión de la
empresa?
SÍ NO
8. ¿Conoce los objetivos organizacionales?
SÍ NO
Indíquelos: ___________________________________________________________
117
9. ¿Dispone de un documento donde constan los objetivos, cuantificados mediante
indicadores, de su lugar de trabajo?
SÍ NO
10. ¿Conoce los objetivos que tiene el área de trabajo en la que se desempeña?
SÍ NO
Indíquelos: _____________________________________________________________
11. ¿Conoce los niveles jerárquicos de la institución?
SI NO ALGUNOS
Indíquelos: _____________________________________________________________
______________________________________________________________________
12. ¿Se siente integrado e identificado en la unidad de trabajo e institución?
SÍ NO
¿Por qué?______________________________________________________________ ______________________________________________________________________
13. ¿Se produce una buena coordinación con otros servicios unidades/departamentos
que intervienen en sus labores?
SÍ NO
¿Por qué? ___________________________________________________________
Indicador: Análisis de tareas -conocimientos, habilidades y actitudes- 14. ¿Al momento de ingresar a la institución recibió un plan o programa de inducción
(instruir al trabajador en sus tareas o funciones)?
SÍ NO
118
15. ¿Al momento de ingresar a esta empresa, usted tenía conocimientos o experiencia
a cerca del puesto que le asignaron?
SÍ NO
16. ¿Le han indicado la forma de cómo realizar cada tarea que tiene a su cargo?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
17. ¿Le han entregado por escrito las atribuciones o funciones de su puesto de trabajo?
SÍ NO
18. ¿Considera que el puesto que desempeña actualmente le permite demostrar sus
competencias profesionales y personales?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
19. Defina las funciones principales de su puesto de trabajo
1. _________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
4. _________________________________________________________________
5.__________________________________________________________________
119
20. ¿Los procesos que se gestionan en su servicio están documentados?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
21. ¿Sabe quién es el responsable de cada proceso?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
22. ¿Considera que las funciones asignadas actualmente corresponden a su puesto de
trabajo?
SI NO
¿Por qué?_____________________________________________________________
23. ¿Ha recibido atención y respuesta rápidamente, al momento de comunicar
problemas o dificultades de su trabajo?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
120
24. ¿Podría priorizar una herramienta que le gustaría tener para desempeñar de una
forma más rápida y eficiente sus labores?
Computadora y/o impresora
Teléfono
Máquina de escribir
Calculadora
Fax
Otros
Especifique: ___________________________________________________________
25. ¿Los recursos de su unidad se utilizan de manera eficiente?
SI NO
26. ¿Participa proactivamente en las decisiones que afectan a su lugar de trabajo?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
27. ¿Se promueve el trabajo en equipo en el servicio?
SI NO
37. ¿Cuenta con las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las
actividades que tiene a su cargo?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
121
38. ¿Qué habilidades y conocimientos considera necesarios para desempeñar el puesto
que ocupa actualmente?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
28. ¿Existe un buen sistema de evaluación del desempeño de sus funciones laborales?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
29. ¿Existe un buen sistema de reconocimiento del desempeño de sus funciones
laborales?
SÍ NO
Indicador: Análisis de personas
30. ¿Cuántas personas laboran además de usted en esta unidad de trabajo?
______________________________________________________________________
31. ¿Considera que existe el número de personas adecuado dentro de su unidad de
trabajo para desempeñar todas las actividades asignadas?
SÍ NO
32. ¿Cuánto le agrada el trabajo que realiza en la institución?
Mucho
Medianamente
Poco
Nada
122
33. ¿Se encuentra identificado (a) con la institución donde labora?
SÍ NO
¿Por qué? _____________________________________________________________
34. ¿Cuál es la principal razón que le atraen sobre el puesto que desempeña?
Salario Clima laboral
Ubicación de las oficinas Oportunidad de desarrollo
Vocación
35. ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa?
SÍ NO
¿Por qué? _____________________________________________________________
36. ¿De qué otra manera le gustaría proyectarse en la institución?
______________________________________________________________________
39. ¿Han existido paros o huelgas por inconformidad del personal de la institución por
aspectos laborales?
Siempre
Nunca ¿Con qué frecuencia? _______________________
123
Indicador: Capacitación
40. ¿Qué beneficios considera que puede traer una capacitación a la empresa?
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
Eleva la motivación de la fuerza de trabajo
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
Mejora la relación jefes-subordinados.
Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
No trae ningún beneficio
Otros
Indíquelos: __________________________________________________________
41. ¿Ha recibido algún curso de capacitación por parte de la institución?
SÍ NO
¿Cuáles?_____________________________________________________________
_____________________________________________________________________
42. Si su respuesta es afirmativa, ¿Cuándo fue la última capacitación que recibió?
_____________________________________________________________________
43. ¿Cuántos cursos de capacitación ha recibido desde que ingreso a esta institución?
De 1 a 5
De 5 a 10
De 10 a 20
Especifique cursos: _____________________________________________________
_____________________________________________________________________
124
44. ¿En qué lugar recibió la capacitación?
Dentro de la empresa Fuera de la empresa
Dentro y fuera de la empresa
45. ¿De las capacitaciones que ha recibido, alguna ha sido en relación al puesto que
desempeña?
SÍ NO
Especifique: ____________________________________________________________
46. ¿Recibió algún material de apoyo?
SÍ NO
47. Si la respuesta anterior es afirmativa ¿Le fueron útiles esos materiales?
SÍ NO
48. ¿Los capacitadores realizaron de una manera adecuada su trabajo?
SÍ NO A VECES
¿Por qué? _____________________________________________________________
49. ¿Se siente satisfecho con la capacitación que recibe en la institución?
SÍ NO A VECES
¿Por qué?_____________________________________________________________
50. ¿Qué es lo que más recuerda de las capacitaciones que anteriormente ha recibido?
______________________________________________________________________
51. ¿Las capacitaciones fueron?
Muy Extensas Muy breves
Muy bien planificadas Muy mal planificadas
Muy participativas
125
52. ¿Considera un factor motivacional las capacitaciones que recibe en la institución?
Siempre
Frecuentemente
Pocas veces
Nunca
53. ¿Para realizar sus actividades laborales cree que necesita capacitación?
SÍ NO
¿Por qué? _____________________________________________________________
______________________________________________________________________
54. ¿Cree que la capacitación mejoraría su desempeño?
SÍ NO
¿Por qué?____________________________________________________________________
55. ¿Le han preguntado alguna vez sobre qué áreas o temas desearía ser capacitado?
SÍ NO
Si su respuesta es afirmativa, ¿Cuáles?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
56. ¿Ha recibido cursos de relaciones interpersonales?
SI NO
¿En qué le han beneficiado? ______________________________________________
_____________________________________________________________________
126
57. Indique las temáticas sobre las que necesita capacitación, priorizando las que a su
criterio sean las más adecuadas e importantes
Temas Generales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Temas Específicos
58. ¿Le gustaría que existiera un programa de capacitación dentro de la institución y
poder participar en el mismo?
Sí le gustaría No le gustaría
Sí participaría No participaría
¿Por qué? __________________________________________________________
127
59. ¿Qué esperaría obtener, al formar parte de un programa de capacitación?
1. ___________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________
4. ___________________________________________________________________
5. ___________________________________________________________________
60. ¿Qué duración le gustaría que tuviera las actividades de capacitación?
Un día
Dos días
Una semana
61. ¿Con qué frecuencia considera que es apropiado llevar a cabo las actividades de
capacitación?
Mensual Semestral
Trimestral Anual
62. ¿Cómo le gustaría que fuera el tiempo de capacitación?
Fuera de horario de trabajo
Dentro de horario de trabajo
Tiempo compartido
63. ¿En qué lugar le gustaría se realizará la capacitación?
En el lugar de trabajo Fuera de la institución
64. Sugerencias para mejorar la realización de las actividades de capacitación
¡GRACIAS POR SU COLABORACION!
128
Entrevista dirigida a jefes de departamentos de la Dirección del Área
de Salud de la cabecera Departamental de Huehuetenango
Objetivo: Recabar información sobre las necesidades de capacitación del personal de
la Dirección del Área de Salud de Huehuetenango.
INFORMACIÓN GENERAL
Sexo: M F
Puesto que desempeña __________________________________________________
Departamento en el que labora
______________________________________________________________________
1. Edad ______ años
2. ¿Tiempo que tiene laborando en la institución?
Menos de 6 meses
Más de 6 meses y menos de 12 meses
De 1 año a 3 años
De 3 años a 5 años
Más de 5 años Cuántos ______________
3. Indique el tiempo que tiene desempeñando el cargo actual
4. Señale el nivel educativo finalizado, título obtenido y/o a obtener
Postgrado Título ______________________________
Título Universitario Título _____________________________
Estudiante universitario Título ______________________________
Graduado nivel medio Título ______________________________
129
Indicador: Análisis Organizacional
5. ¿Conoce la visión y misión de la institución?
Sí No
Indíquelas: _____________________________________________________________
6. ¿Conoce los objetivos que tienen trazada la institución?
Sí No
Indíquelos: ______________________________________________________________________
7. ¿Conoce los niveles jerárquicos de la institución?
Sí No Algunos
8. ¿La institución mide el clima organizacional de los colaboradores?
Sí No ¿Cómo ?______________________________________________________________
9. ¿La institución mide el nivel de satisfacción de los colaboradores con su lugar de
trabajo?
Sí No
¿Cómo? _______________________________________________________________
10. ¿La institución tiene una política para evitar la discriminación en todos sus géneros?
(ej. Sexo, religión, raza entre otros)
Sí No
11. ¿Han existido paros o huelgas por inconformidad de los empleados por aspectos
laborales?
Siempre
Nunca ¿Con qué frecuencia? _______________________
130
12. ¿Ha existido una buena relación interpersonal dentro del área donde labora? Sí No
13. Señale el incidente más frecuente que se presenta en la unidad de trabajo en la que
labora
__________________________________________________________________ 14. ¿Qué principal problemática se está presentando actualmente en el área de
trabajo?
___________________________________________________________________ 15. ¿Quiénes tienen esta problemática? ___________________________________________________________________ 16. ¿Qué grado de dificultad representa esta problemática en su unidad de trabajo? -
califique de 1 a 10-
___________________________________________________________________
Análisis de tareas -conocimientos, habilidades y actitudes- 17. ¿Considera que las funciones asignadas actualmente corresponden a su puesto de
trabajo?
Sí No
¿Por qué?___________________________________________________________
18. Enumere el principal conocimiento, habilidad y/o actitud básico que Ud. considere
que deben poseer los empleados, y que son necesarios en su área de trabajo
___________________________________________________________________
19. Enumere los conocimientos, habilidades y actitudes básicos que Ud. considere que
actualmente NO poseen los empleados, y que son necesarios en su área de trabajo
1. __________________________________________________________________
2.___________________________________________________________________
3.___________________________________________________________________
131
20. Al momento de seleccionar a un nuevo empleado para la unidad que Ud. dirige,
¿Consideró las habilidades, conocimiento y actitudes del candidato?
Sí No
¿Por qué?
_____________________________________________________________________
21. Número de ocasiones al año que los empleados son evaluados
Análisis de Personas
22. ¿Cuántos empleados tiene a su cargo? De 1 a 5
De 6 a 10
De 11 a 20
21 en adelante
23. ¿Existen programas de evaluación de desempeño de los colaboradores en ambas
vías y a todo nivel? (ejemplo Evaluación 360º)
SÍ No
24. ¿Existen mecanismos formales de retroalimentación a los empleados de su
desempeño?
Sí No
25. ¿Número de ocasiones al año que los empleados reciben retroalimentación?
___________________________________________________________________
132
26. Según sus conocimientos ¿Cuáles de los siguientes aspectos considera que son
importantes para lograr una mayor productividad?
Motivándolos adecuadamente
Brindándoles los recursos materiales y el apoyo necesario
Creando programas de capacitación y/o entrenamiento
Mejorando las prestaciones e incentivos económicos
Dándoles mayor participación en la toma de decisiones
Todos los anteriores
Otros
Especifique__________________________________________________________
Indicador: Capacitación
27. ¿La institución cuenta con un programa y presupuesto formal de capacitación para
los colaboradores?
Sí No
28. ¿Existe un sistema documentado de entrenamiento del personal?
Sí No
29. ¿Se han realizado diagnósticos para determinar las necesidades de capacitación
dentro del área que dirige?
Sí No ¿Por qué? __________________________________________________________ 30. ¿Cómo considera usted la capacitación para el personal? Gasto Inversión ¿Por qué? __________________________________________________________ 31. ¿Ha capacitado alguna vez a sus empleados? Sí No
133
32. ¿Cómo determinan las necesidades de capacitación en su unidad de trabajo?
Problemas detectados con la observación Encuesta a los clientes
Información del buzón de sugerencias Ninguna
Opiniones de los supervisores Otra
Opiniones de los trabajadores del área
Especifique __________________________________________________________
33. De acuerdo al área de trabajo, ¿Qué temas le interesaría conocer a profundidad con
el objetivo de mejorar el desempeño?
1. _________________________________________________________________ 2. _________________________________________________________________ 3. _________________________________________________________________ 33. ¿Existe colaboración en su unidad para asistir a programas de capacitación en
horario de trabajo?
Sí No
34. ¿Ha recibido algún curso de capacitación por parte de la institución?
Sí No ¿Cuáles? __________________________________________________________
35. Si su respuesta es afirmativa, ¿Cuándo fue la última capacitación que recibió?
___________________________________________________________________
36. En las capacitaciones a las que ha asistido, ¿utiliza la institución algunos de los
siguientes mecanismos?
Información impartida por expertos de la institución
Expertos externos
Conocimiento formal a través de reuniones regulares del personal
Conocimiento basado en intranet
Otros
134
37. ¿Se desarrollan planes de capacitación individuales? Sí No
38. ¿Cómo evalúan los resultados de la capacitación? Pruebas sobre los conocimientos aprendidos
Simulaciones de situaciones aprendidas
Observación
No evalúan
Otras
Especifique: ___________________________________________________________________
39. ¿La capacitación de los empleados de la institución se realiza?
Dentro del horario de trabajo
Después del horario de trabajo
En el lugar de trabajo
Fuera de la institución
Tiempo Compartido
Escenario Compartido
40. ¿Qué tipo de capacitación reciben los empleados de la institución?
Planificada
Sistemática
De acuerdo a las necesidades del momento
Ninguna de las anteriores
41. ¿Cuáles de las siguientes alternativas elegiría al momento de proporcionar una
capacitación al personal de su unidad de trabajo?
Empresa privada
Institución gubernamental
Dentro de la institución
135
42. ¿Qué porcentaje de empleados asistió a la última capacitación realizada?
Menos del 50%
Del 51 al 75%
Entre el 76 al 100%
Ns/Nr
43. ¿Qué razones considera que influyen para que el personal no asista a la
capacitación?
Falta de tiempo
El costo es muy alto
No les interesan los temas a capacitarse
No les ayuda a desempeñar mejor su trabajo
Dificultad por distancia donde se imparte
44. ¿Qué factores utiliza para promover la asistencia a una capacitación?
Convencimiento
Cohesión
Motivación
Incentivación
45. ¿Cómo reacciona cuando mejoran su desempeño luego de la Capacitación?
Los felicita por escrito y en público
Les otorga un aumento en el salario
Les reconoce el esfuerzo que realizan
No le da importancia
Comentarios:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
¡GRACIAS POR SU COLABORACION!
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137
138
Tabla de contenido
I. Presentación ....................................................................................................... 139
II. Justificación ........................................................................................................ 141
III. Objetivo ............................................................................................................... 142
3.1 General .......................................................................................................... 142
3.2 Específicos ..................................................................................................... 142
IV. Desarrollo de propuesta .................................................................................... 143
SECCIÓN 1 .......................................................................................................... 143
Guía para la elaboración del diagnóstico de necesidades de capacitación . 143
4.1 Modelo de DNC ............................................................................................. 143
4.1.1 Descripción del modelo ....................................................................... 143
4.1.2 Procedimiento ...................................................................................... 143
4.1.3 Aplicación del modelo .......................................................................... 148
SECCIÓN 2 .......................................................................................................... 154
Metodología del Programa de capacitación ..................................................... 154
4.2 Beneficios ..................................................................................................... 154
4.3 Responsable ................................................................................................ 154
4.4 Dirigido a ...................................................................................................... 154
4.5 Metodología ................................................................................................. 155
4.6 Resultados esperados .................................................................................. 155
4.7 Políticas de la capacitación .......................................................................... 155
4.8 Recursos ...................................................................................................... 155
4.9 Materiales ..................................................................................................... 155
4.10 Financiamiento ............................................................................................. 155
4.11 Fichas de capacitación ................................................................................. 155
4.12 Cronograma ................................................................................................. 155
4.13 Presupuesto ................................................................................................. 155
SECCIÓN 3 .......................................................................................................... 155
SECCIÓN 4 .......................................................................................................... 155
139
I. Presentación
La capacitación como el conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas
que desarrollan las organizaciones, pretenden mejorar las competencias y
calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las funciones del cargo,
asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados productivos o de
servicios.
En Salud Pública, el jefe de recursos humanos es un funcionario que forma parte del
equipo de trabajo y tiene la alta responsabilidad de gestionar la capacitación de los
trabajadores del sector, juega un papel protagónico en la atención y dedicación
completa en la contribución al desarrollo humano para su buen desempeño y en la
formación de valores. El crecimiento del capital humano es un proceso continuo y
simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos, multihabilidades y
valores, de los trabajadores de la Dirección del Área de Salud de Huehuetenango,
debido al compromiso que tiene la institución de cubrir la red de servicios integrales de
salud a nivel departamental.
Con base en lo anterior, es indispensable que la Dirección del Área de Salud posea
colaboradores calificados, por ello, inicialmente se aplicó un diagnóstico de
necesidades de capacitación -DNC-, siendo una herramienta de gran importancia en
toda organización, ya que permite determinar los conocimientos, habilidades y
actitudes necesarias de cada uno de los integrantes para poder ser competitivos en el
mercado.
En la primera parte de esta propuesta se incluye una guía para la elaboración del -
DNC- que le servirá como modelo y herramienta al encargado de capacitación y
desarrollo de la institución para que en futuras oportunidades pueda utilizarla para
realizar programas de capacitación eficaces y eficientes al personal.
140
En la segunda sección se incluye un programa de capacitación, el cual está diseñado
para las áreas de sistematización, relaciones interpersonales, computación, clima
organizacional, redacción y archivo y calidad del servicio, que se pudieron establecer
como las áreas de mayor necesidad de formación, con los cuales se pretende reforzar
las competencias laborales que conlleven al cumplimiento de los objetivos de la
institución con eficiencia y eficacia.
Para darle continuidad, en la tercera parte se propone un manual de inducción para
nuevos colaboradores, con la finalidad de ofrecer una guía que familiarice al nuevo
empleado con los planes, normas, políticas, estructura y funciones de la Dirección del
Área de Salud.
Finalmente, como parte de un reforzamiento al programa de capacitación, en la sección
cuatro se incluyen estrategias de comunicación efectiva que pueden generar un
mejoramiento continuo en el comportamiento organizacional de los colaboradores.
141
II. Justificación
La salud es un medio para la realización personal y colectiva, constituye por lo tanto, un
índice del éxito alcanzado por la sociedad y sus instituciones de gobierno en la
búsqueda del bienestar que es, a fin de cuentas, el sentido último del desarrollo.
Tomando en cuenta que las actuales políticas de salud a nivel nacional se encuentran
encaminadas a favorecer y fortalecer el área preventiva y la participación comunitaria,
se hace necesario que el equipo de colaboradores de la Dirección del Área de Salud de
Huehuetenango, hablen el mismo lenguaje, en donde puedan desenvolverse en un
clima organizacional adecuado, brindando un servicio de calidad y utilizando la
tecnología como ventaja competitiva.
Bajo este contexto radica la importancia de realizar un diagnóstico de necesidades de
capacitación frecuentemente que refleje los resultados de las principales carencias de
formación de la institución y que permita establecer capacitaciones útiles a la
organización, para desarrollar competencias laborales. Por lo anteriormente planteado,
se propone un programa de capacitación para los colaboradores de la Dirección del
Área de Salud de la cabecera de Huehuetenango, en donde motive la posibilidad de
satisfacer las necesidades detectadas de los colaboradores de la institución, logrando
con ello una formación integral.
142
III. Objetivo
3.1 General
Proporcionar a la Dirección del Área de Salud un Programa de Capacitación acorde a
las necesidades reales de todos sus colaboradores para contar con recurso humano
calificado en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, para un adecuado
desempeño laboral.
3.2 Específicos
a. Proporcionar una herramienta de diagnóstico de necesidades de capacitación
práctica y efectiva que determine las principales debilidades de los
colaboradores en función del puesto y cumplimiento de los objetivos de la
organización.
b. Fortalecer y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes de los
colaboradores en relación a los seis temas de interés institucional, siendo estos:
sistematización, relaciones interpersonales, computación, clima organizacional,
redacción y archivo y calidad del servicio.
c. Proveer un manual de inducción para nuevos colaboradores que permitirá la
orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de la
Dirección del Área de Salud de Huehuetenango de reciente ingreso que permitirá
el fortalecimiento de clima y cultura organizacional.
d. Mantener una comunicación eficiente y eficaz entre la unidad de capacitación y
desarrollo y colaboradores, así como el fortalecimiento de clima y cultura
organizacional por medio de estrategias de comunicación efectiva.
143
IV. Desarrollo de propuesta
SECCIÓN 1
Guía para la elaboración del diagnóstico de necesidades de capacitación
4.1 Modelo de DNC
4.1.1 Descripción del modelo
La presente guía es una herramienta que permite realizar una detección de
necesidades de capacitación en una institución o área de esa Institución, analizando las
conclusiones de una manera certera para tomar posteriormente decisiones adecuadas,
respecto a la definición de planes de capacitación.
Por esta razón se incluye esta guía como apoyo para que el encargado de la unidad de
capacitación y desarrollo de la Dirección de Salud de Huehuetenango pueda realizar un
-DNC- para planificar las actividades de capacitación a corto, mediano y largo plazo
conforme a las necesidades de entrenamiento del personal de la institución, utilizando
los recursos eficientemente.
4.1.2 Procedimiento
Esta herramienta debe ser utilizada como apoyo para realizar una reunión de trabajo en
donde los supervisores, jefes de unidad, jefes de departamento y actores involucrados
deben estar representados. Se recomienda que el número de asistentes no supere a
las 8 personas. (Tiempo estimado de la actividad, 2 a 3 horas). Esta reunión de trabajo
debe estar facilitada o moderada por el encargado de Capacitación de la institución o
por un consultor externo especialmente contratado para este fin.
144
El primer paso de una detección de necesidades es verificar y registrar mediante una
breve entrevista a la gerencia o dirección del establecimiento, los objetivos y metas del
área y/o de la institución. Posteriormente, se procede a la reunión de trabajo.
Ficha para realizar diagnóstico de necesidades de capacitación
Alcance – Nivel de análisis:
Aquí se definirá el nivel de análisis para el cual se le solicitará al grupo de trabajo,
determinar necesidades de capacitación. Este alcance puede ser:
Institucional
Un Proceso
Un Área
Un Cargo Genérico / Estamento
Un Cargo Crítico
Un Cargo
Un individuo en particular
Equipo:
Aquí debe anotar la identificación de los integrantes del equipo de trabajo de la reunión.
Parte 1: Selección de Necesidades relevantes
Se les pide a todos los integrantes que libremente digan o anoten en una hoja las
necesidades de mejoramiento que perciben en su establecimiento, o unidad. El
facilitador hace una lista de las necesidades de mejoramiento del desempeño
apreciadas por los participantes en el nivel estudiado. Previamente se les solicita que
utilicen como criterio de relevancia, toda información que provenga de definiciones
estratégicas; evaluaciones de desempeño; evaluaciones de sus clientes; estudios
relacionados, así como necesidades futuras (factores de cambio).
145
Una vez efectuado un listado exhaustivo, el facilitador conduce un trabajo de
agrupamiento de las menciones, a fin de reducir la lista.
Sobre la lista reducida, se efectúan votaciones individuales a objeto de determinar las
necesidades más relevantes. Tras la votación, se identifican aquellas (no más de 5) con
mayor votación.
Parte 2: Análisis de Necesidades relevantes
En esta parte, el facilitador conduce al equipo a consensuar la matriz de análisis para
cada una de las necesidades identificadas.
Necesidad de mejoramiento del Desempeño
Descripción:
(Explicar con palabras simples y consensuadas por todos qué significa la
necesidad elegida y sus conocimientos, habilidades y actitudes asociadas)
Cuándo:
(Especificar en qué momento es necesario tener este conocimiento, habilidad o
actitud)
Dónde:
(Especificar en qué lugar físico y en interacción con qué personas es necesario
tener este conocimiento, habilidad o actitud)
Riesgo asociado al no mejoramiento:
(Describir las consecuencias de que no se capacite al personal en esta
competencia)
Causas
(Describir para los cuatro ítem siguientes las causas asociadas)
Deficiencias de contexto
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
146
Parte 3: Asignación de importancia relativa
Considerando los criterios de frecuencia y prioridad establecidos en la parte anterior,
junto al grupo se listan las necesidades identificadas en orden de mayor a menor
importancia relativa. Se asigna un puntaje de ponderación de la importancia a la
necesidad, desde 5 (mayor) a 1 (menor).
Orden Necesidad identificada
Ponderación
Importancia
1 5
2 4
3 3
4 2
5 1
Parte 4 Caracterización de actuaciones exitosas implicadas
Se solicita a los participantes describir las actuaciones exitosas, implicadas en cada una
de las necesidades relevantes a modo de criterio de desempeño.
Ejemplo:
Necesidad: “Incrementar la agilidad de respuesta a los requerimientos de los clientes
internos”
Actuación exitosa: “Dar respuesta a los requerimientos de los clientes internos dentro
de los estándares de servicio establecidos”.
1
2
3
4
5
147
Parte 5: Determinación de magnitud de brechas
Se solicita a los participantes apreciar el estado actual de logro de la actuación exitosa
en el nivel estudiado, y también el grado deseado de actuación exitosa. Esto último,
establecido de manera realista y que sea factible de alcanzar en el período anual. Ello,
será expresado en una escala de 1 a 5, donde 1 representará el nivel de desempeño
menor, y el 5 el nivel máximo alcanzable. Luego se resta B – A y se anota la brecha.
Apreciación estado actual (A)
Apreciación estado deseado (B)
Brecha (B-A)
1 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5
2 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5
3 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5
4 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5
5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5
Parte 6: Validación de recursos
Junto a los participantes, y teniendo ahora una caracterización de las actuaciones
exitosas, se revisarán los recursos (conocimientos, habilidades y actitudes)
identificados en la parte 2 para cada necesidad, validándolos o modificándolos según
sea necesario. Ello, a fin de asegurarnos de contar con los recursos que explican mejor
la brecha de desempeño.
Recursos
Conocimientos Habilidades Actitudes
1
2
3
4
5
148
4.1.3 Aplicación del modelo
Alcance – Nivel de análisis:
Institucional
Equipo:
Los integrantes serán los jefes de departamentos, se dividirán en tres equipos
de 7 integrantes.
Parte 1: Selección de Necesidades relevantes
Los jefes de acuerdo a la información que cada uno ha reunido del desempeño laboral
de los colaboradores de su área a través de observaciones, encuestas, evaluaciones
del desempeño y necesidades futuras, utilizando una lluvia de ideas deberán elaborar
un listado con las diferentes necesidades, en orden prioritario.
1.1 Ejemplo: listado general de necesidades de mejoramiento del desempeño
149
Departamentos Necesidades de mejoramiento de desempeño
Desarrollo de los servicios
Computación: Word ,Excel, powerpoint
Providencias y oficios
Trabajo en equipo y comunicación
Clima laboral
Calidad en la prestación de los servicios de salud
Administración financiera
Análisis correcto de la información epidemiológica
Manejo adecuado de instrumentos financieros
Dirección Área de Salud
Redacción y correspondencia
Manejo de paquete de Office
Actualización de Archivo
Brindar un buen servicio
Atención al cliente
Relaciones humanas y ambiente laboral
Enfermería
Gestión de calidad en servicio
Administración
Liderazgo y trabajo en equipo
Computación: manejo de office
Ambiente de trabajo: resolución de conflictos
Relaciones interpersonales
Estadística
Estadística en salud
Cultura y clima organizacional
Respeto, compañerismo y comunicación
Calidad en el servicio
Redacción de circulares, informes y memos.
Posteriormente el encargado de la unidad de capacitación y desarrollo agrupará las
necesidades más repetitivas y prioritarias en cada departamento a fin de reducir la lista
y los jefes de unidad efectuarán votaciones a fin de determinar las necesidades más
relevantes.
1.2 Ejemplo: listado de depuración
150
Departamentos Necesidades de mejoramiento de desempeño
Necesidad prioritaria por departamento
Desarrollo de los servicios
Computación: Word ,Excel, powerpoint Computación (1)
Providencias y oficios Redacción y archivo (1)
Trabajo en equipo y comunicación Relaciones interpersonales (1)
Clima laboral
Calidad en la prestación de los servicios de salud
Administración financiera
Análisis correcto de la información epidemiológica
Manejo adecuado de instrumentos financieros
Dirección Área de Salud
Redacción y correspondencia Redacción y archivo (2)
Manejo de paquete de Office Computación (2)
Actualización de Archivo
Brindar un buen servicio
Atención al cliente
Relaciones humanas y ambiente laboral Relaciones interpersonales (2)
Enfermería
Gestión de calidad en servicio
Administración
Liderazgo y trabajo en equipo Relaciones interpersonales (3)
Computación: manejo de office Computación (3)
Ambiente de trabajo: resolución de conflictos
Relaciones interpersonales
Estadística
Estadística en salud
Cultura y clima organizacional
Respeto, compañerismo y comunicación
relaciones interpersonales (4)
Calidad en el servicio
Redacción de circulares, informes y memos.
Redacción y archivo (3)
151
1.3 Ejemplo: Temas seleccionados
Tema Número de votaciones
Relaciones interpersonales: Resolución de conflictos,
trabajo en equipo, atención al cliente interno y externo
y aptitudes interpersonales.
4/4
Redacción y archivo: Redacción de informes
administrativos (oficios, circulares y actas).
3/4
Parte 2: Análisis de Necesidades relevantes
2.1 Ejemplo:
Necesidad de mejoramiento del Desempeño
Descripción: Las relaciones interpersonales son interacciones recíprocas entre dos o más
personas, siendo un motor de las relaciones sociales indispensable en cualquier
organización.
Cuándo: En toda tarea o acción que se realiza dentro y fuera de la institución.
Dónde: Dentro y fuera de la entidad al socializar tanto con el cliente interno como
externo.
Riesgo asociado al no mejoramiento: Conflictos laborales, ambiente laboral inapropiado,
deficiente clima organizacional, comunicación ineficaz dentro de la institución.
Causas: Se enumeran aspectos relacionados al origen de la problemática
Deficiencias de contexto: una causa principal que afecta el ámbito laboral se relaciona
con la politización de puestos.
Conocimientos: Relaciones humanas, debido a la politización de puestos en ocasiones
no se cumple con el perfil idóneo para el puesto, lo cual implica la necesidad de capacitar
para cubrir esas deficiencias y poder adecuarlas a las necesidades del puesto.
Habilidades: Falta de trabajo en equipo, falta de coordinación entre unidades
administrativas, comunicación ineficaz.
Actitudes: El exceso de trabajo, falta de valores, no saber escuchar, además de
deficiencias en Pro-actividad: -iniciativa, autonomía personal- y Autogobierno: -gestión
personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol-.
152
Parte 3: Asignación de importancia relativa
3.1 Ejemplo:
Orden Necesidad identificada
Ponderación
Importancia
1 Relaciones interpersonales 5
2 Redacción y archivo 4
3 Computación 3
4 Calidad del servicio 2
5 Cultura organizacional 1
Parte 4: Caracterización de actuaciones exitosas implicadas
4.1 Ejemplo:
1 Mejorar la comunicación asertiva, resolución de conflictos, manejo de
estrés, y trabajo en equipo
2 Aplicar reglas de ortografía y gramática en redacción de documentos e
informes administrativos, dominar técnicas y procedimientos
sistematizados de archivo
3 Aumentar conocimientos de paquetes de office, para eficientizar el
servicio interno y externo de cada unidad administrativa
4 Dar respuesta a los requerimientos de los clientes internos dentro de los
estándares de servicio establecidos
5 Mejorar el ambiente laboral
153
Parte 5: Determinación de magnitud de brechas
5.1 Ejemplo:
Apreciación estado actual (A)
Apreciación estado deseado (B)
Brecha (B-A)
1 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 4
2 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1
3 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 3
4 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 2
5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1 – 2 – 3 – 4 – 5 1
Parte 6: Validación de recursos
6.1 Ejemplo:
Recursos
Conocimientos Habilidades Actitudes
1 Relaciones humanas Trabajo en equipo Proactividad y
autogobierno
2
3
4
5
154
SECCIÓN 2
Metodología del Programa de capacitación
4.2 Beneficios
Eleva el nivel de rendimiento de los trabajadores y con ello, al incremento de la
productividad y rendimiento de la atención en la institución.
Mejora la interacción entre los trabajadores y con ello, elevar el interés por el
aseguramiento de la calidad en el servicio de salud que se brinda.
Satisface los requerimientos futuros de la Dirección del Área de Salud en materia de
personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
Genera conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad, la calidad
y la moral laboral.
Mantiene al trabajador actualizado con los avances tecnológicos, lo que motiva la
iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir el estancamiento de la fuerza de trabajo.
4.3 Responsable
La implementación del Programa de Capacitación y la contratación de profesionales
expertos en las áreas propuestas es responsabilidad del Gerente de Recursos
Humanos y el encargado de Capacitación y Desarrollo de la institución así como jefes
de unidades.
4.4 Dirigido a
Todo el personal que labora en las diferentes áreas administrativas y operativas que
han sido objeto de estudio.
155
4.5 Metodología
El Programa de Capacitación está constituido por seis módulos o áreas de acuerdo a
las temáticas que proporcionaron los encuestados y entrevistados. Se buscará que los
temas sean prácticos con técnicas y herramientas sencillas de utilizar (60%) asimismo,
se brindarán conocimientos teóricos básicos (40%) a fin de que los colaboradores
puedan comprenderlo y aplicarlo.
Al finalizar el Programa de Capacitación se efectuará una evaluación en donde el
objetivo principal es medir el desempeño del capacitador y la metodología utilizada.
4.6 Resultados esperados La propuesta logrará que la Dirección del Área de Salud cuente con colaboradores
preparados y calificados en las áreas de sistematización, relaciones interpersonales,
computación, clima organizacional, redacción y archivo y calidad del servicio, con el
propósito de brindar servicios de salud con calidad a la población huehueteca.
4.7Políticas de la capacitación
El programa de capacitación estará sujeto a las necesidades detectadas en el -
DNC-
El programa de capacitación estará sujeto a la disponibilidad presupuestaria de la
institución.
La gerencia dotará de todos los equipos audiovisuales y materiales didácticos para
el buen desarrollo de los cursos a impartir.
El encargado de capacitación y desarrollo velará por la asistencia, puntualidad y
buen aprovechamiento de los cursos a impartir, en el programa de capacitación.
La capacitación tiene carácter imprescindible, para los que han sido convocados.
No se permite el ingreso de comidas y/o bebidas al aula.
156
Únicamente se permite el acceso a capacitaciones al personal de la institución.
Únicamente teniendo un 75% de asistencia se entregará diploma de participación
al finalizar la capacitación.
4.8Recursos
4.8.1 Humanos
Lo conforman los participantes, el encargado del departamento de capacitación y
desarrollo de la Dirección del Área de Salud y capacitadores especializados en la
materia como: Psicólogos, administradores de empresas, Master en RRHH, entre otros.
Es necesario definir quiénes serán los responsables de la organización, conducción y
evaluación de la capacitación y entrenamiento, lo que implica la designación de un
encargado de capacitación, quien estará a cargo de todas las actividades; asimismo es
necesario definir anticipadamente la relación de capacitadores, profesores o
instructores, quienes deben ser personas idóneas con experiencia y conocimientos
suficientes que garanticen una buena capacitación del personal. Los capacitadores
deben tener las siguientes características: conocimiento del tema, flexibilidad,
adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, interés por el participante, didáctica clara y
apropiada, puntualidad y entusiasmo.
4.9Materiales 4.9.1 Infraestructura Las actividades de capacitación se desarrollarán en ambientes tanto internos como
externos a la institución y adecuados a la temática como:
Salas de conferencia o de reuniones
Talleres de ejercicios y practica
Oficinas o ambientes administrativos
Ambientes ecológicos.
157
4.9.2 Mobiliario y equipo
Equipo de computación
Equipos de sonido
Televisores
Retroproyectores
Pizarras
Mesas y sillas de trabajo cómodas
4.9.3 Requerimientos de materiales
Marcadores
Lapiceros de colores
Lápices
Masking tape
Folders
Otros pertinentes de acuerdo al módulo correspondiente.
4.9.4 Documentos técnico-educativos
Encuestas de evaluación
Material de estudio
Folletos de aprendizaje
Programas del curso
Otros materiales de apoyo.
4.10 Financiamiento
El monto de inversión del programa de capacitación, que incluye materiales e insumos
y pago a facilitadores que brinden las capacitaciones será financiado en un 70% por la
Cooperación Sueca. Esta cooperación es un programa que brinda financiamiento
externo a la Dirección de Área de Salud, colaborando en la compra de medicamentos,
material médico quirúrgico, equipo médico, equipo de computación y capacitaciones,
158
los cuales están en la mayor disponibilidad de apoyar estos programas ya que
consideran que es de gran beneficio para la institución. El otro 30% será financiado
por el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social específicamente por el
departamento de capacitación y desarrollo.
4.11 Fichas de capacitación
Estas fichas fueron elaboradas para sintetizar la información de algunos de los
lineamientos para el programa de capacitación.
Es importante mencionar que los temas de capacitación: relaciones interpersonales,
clima organizacional y calidad de servicio serán recibidos por la totalidad de los
colaboradores de la Dirección de Área de Salud, por lo que se realizó una división del
personal en tres grupos -A, B, C- en donde A y B los constituyen 40 participantes y el
grupo C en 39, los jefes de los departamentos tendrán que elegir a 2 personas de su
equipo de trabajo para la formación de los grupos, esto con la finalidad de diversificar
la población y no perjudicar en las actividades laborales de la institución. Con respecto
al tema de computación, la mayoría del personal recibirá la capacitación a excepción
del departamento de intendencia y en la unidad de mantenimiento solamente el
encargado podrá asistir, realizando el procedimiento anteriormente descrito, debido a
que ellos no necesitan esta habilidad en el cumplimiento de sus funciones.
Nomenclatura de los departamentos a capacitar:
A continuación se describe el listado de departamentos que componen el Área de
Salud, así mismo se le asigna una literal la cual servirá de guía para ficha de
capacitación.
159
Nomenclatura Departamentos
a Almacén
b Contabilidad
c Desarrollo de los servicios
d Dirección Área de Salud
e Enfermería
f Epidemiología
g Estadística
h Extensión de Cobertura
i Intendencia
j Laboratorio de Referencia
k Mantenimiento
l Planificación Estratégica
m Laboratorio Agua y Saneamiento
n Promoción y Educación
o Recursos Humanos
p Salud Mental
q Salud Reproductiva
r Salud Rural
s Saneamiento Ambiental
t Seguridad Alimentaria y Nutricional
160
Información General
TEMA: SISTEMATIZACION
CAPACITADOR: Personal autorizado del Ministerio de Salud
OB
JETI
VO
Mejorar los conocimientos y habilidades prácticos referentes a
programas de computación que más se utilizan en la institución juntamente con los programas financieros principales que maneja el Ministerio de Salud.
LUGAR: Laboratorio de computación fuera de la Institución
CANTIDAD DE
PARTICIPANTES
35 AREAS
PARTICIPANTES
,b,h DURACIÓN 16 horas (dos días)
SUBTEMAS
1.
Manejo de Siges
(Modalidades de
compra)
2.
Manejo de Sicoin
(órdenes de compra y
liquidaciones)
3.
4.
METODOLOGÍA
Introducción por parte del encargado de la unidad de Capacitación y Desarrollo
Presentación de capacitador Dar a conocer los objetivos de la
capacitación Desarrollo de temática en
aspectos teóricos Desarrollo de temática en
aspectos prácticos Aplicación de la práctica por
participantes Evaluación de facilitador Horario de 8:00 a 16 horas
EVALUACIÓN
CUESTIONARIOS ESCRITOS PREGUNTAS ORALES TAREAS DE CASA
RECURSOS MATERIALES COMPETENCIA DEL CAPACITADOR
COMPUTADORAS RETROPROYECTOR PIZARRA FOLLETOS OTROS
Cuenta con una adecuada combinación de
conocimientos teóricos y prácticos en relación a programas exclusivos del Ministerio de Salud
Es activo, dinámico y cuenta con excelentes relaciones interpersonales.
Ficha de capacitación.
161
Información General
TEMA: RELACIONES INTERPERSONALES
CAPACITADOR: Psicólogo Industrial/General, Administrador de Empresas, Master en
RRHH, experiencia en temas de comunicación y relaciones humanas.
OB
JETI
VO
Establecer un ambiente cordial basado en comunicación efectiva y trabajo en equipo dentro del personal de la Dirección de Área de Salud.
LUGAR: Fuera de la institución, (Salón de un Hotel o área ecológica)
CANTIDAD DE
PARTICIPANTES
119 (2 grupos de 40 personas y uno de 39 personas)
AREAS
PARTICIPANTES
Todas DURACIÓN 8 horas (por grupo)
SUBTEMAS
1.
Resolución de
conflictos
2.
Trabajo en equipo
3. .Atención
al cliente
interno y
externo
4.
Comunicación
asertiva
METODOLOGÍA
Introducción por parte del
encargado de la unidad de Capacitación y Desarrollo
Presentación de capacitador
Dar a conocer los objetivos de la capacitación
Desarrollo de temática en aspectos teóricos-prácticos
Realización de dinámicas, en donde puedan aplicar el tema a tratar.
Evaluación de facilitador y capacitación
Horario de 8:00 a 16 horas
EVALUACIÓN
CUESTIONARIOS ESCRITOS PREGUNTAS ORALES TAREAS DE CASA
RECURSOS MATERIALES COMPETENCIA DEL CAPACITADOR
COMPUTADORAS RETROPROYECTOR PIZARRA FOLLETOS OTROS
Ser activo, dinámico y tener confianza en su habilidad para enseñar.
Amplio conocimiento sobre relaciones
interpersonales.
Ser paciente con las preguntas de los alumnos, y mostrar respeto para sus opiniones.
d
d
d
d
162
*Únicamente el encargado del departamento de mantenimiento recibirá capacitación.
Información General
TEMA: COMPUTACIÓN
CAPACITADOR: Técnico en computación, Perito en computación, Ingeniero en Sistemas
OB
JETI
VO
Aumentar y mejorar los conocimientos del paquete office: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Power Point, Google Chrome para eficientizar el servicio interno y externo de cada unidad.
LUGAR: Laboratorio de computación fuera de la institución
CANTIDAD DE
PARTICIPANTES
107 (2 grupos de 36 personas y un grupo de 35)
AREAS
PARTICIPANTES
a, b, c, d, e, f, g, h, j, k*, l, m, n, o, p, q, r, s, t
DURACIÓN
Un día a la semana por 4 horas, durante 3 meses
SUBTEMAS
1.
Microsoft Word
2.
Microsoft Excel
3.
Microsoft
Power Point
4.
Chrome
METODOLOGÍA
División de personal en dos grupos de 36 personas y un grupo de 35 personas.
Introducción por parte del encargado de la unidad de Capacitación y Desarrollo
Presentación de capacitador Dar a conocer los objetivos
de la capacitación Desarrollo de temática en
aspectos teóricos-prácticos Evaluación de facilitador. Horario de 2 a 6 pm.
EVALUACIÓN
CUESTIONARIOS ESCRITOS PREGUNTAS ORALES TAREAS DE CASA
RECURSOS MATERIALES COMPETENCIA DEL CAPACITADOR
COMPUTADORAS RETROPROYECTOR PIZARRA FOLLETOS OTROS
Es activo, dinámico y tiene confianza en su habilidad para enseñar.
Conocedor de paquete de Office.
163
Información General
TEMA: CLIMA ORGANIZACIONAL
CAPACITADOR: Psicólogo general/ industrial, Master en RRHH o Administrador de Empresas
OB
JETI
VO
Proveer a la institución de herramientas necesarias para ayudar a crear y mejorar un clima organizacional, mediante una mayor seguridad y satisfacciónen el trabajo
LUGAR: Fuera de la institución, (Salón de un Hotel o área verde)
CANTIDAD DE
PARTICIPANTES
119 (2 grupos de 40 personas y un grupo de 39 personas)
AREAS
PARTICIPANTES
Todas
DURACIÓN
8 horas (por grupo)
SUBTEMAS
1.
Estrés del
empleado en la
organización
2.
Inteligencia
Emocional
3. Identidad,
responsabilidad
y cooperación
4.
Agentes
de cambio
METODOLOGÍA
Introducción por parte del
encargado de la unidad de Capacitación y Desarrollo
Presentación de capacitador
Dar a conocer los objetivos de la capacitación
Desarrollo de temática en aspectos teóricos-prácticos
Evaluación de facilitador y capacitación
Horario de 8:00 a 16 horas
EVALUACIÓN
CUESTIONARIOS ESCRITOS PREGUNTAS ORALES TAREAS DE CASA
RECURSOS MATERIALES COMPETENCIA DEL CAPACITADOR
COMPUTADORAS RETROPROYECTOR PIZARRA FOLLETOS OTROS
Es activo, dinámico y tiene confianza en su habilidad para enseñar.
Conocedor del tema Interpreta y aplica el clima laboral de la
organización
164
Información General
TEMA: REDACCIÓN Y ARCHIVO
CAPACITADOR: Maestra(o) de Enseñanza Media con experiencia en temas de redacción y archivo
OB
JETI
VO
Los participantes estarán en condiciones de aplicar las reglas de ortografía y de gramáticas en la redacción de documentos e informes, redactar comunicaciones propias de la Institución, respetando sus estructuras y utilizando los diferentes elementos que los componen, además disminuir el tiempo destinado a la redacción de documentos, dominar las técnicas y procedimientos para un adecuado sistema de archivo, que permita modernizar la oficina.
LUGAR: Oficinas administrativas dentro de la institución
CANTIDAD DE
PARTICIPANTES
15 AREAS
PARTICIPANTES
Todas las que manejen (Asistentes
administrativos)
DURACIÓN 8 horas
SUBTEMAS
1.
La redacción una
forma de
comunicación
2.
Redacción y ortografía
de informes
administrativos y
técnicos (oficios,
providencias,
circulares y actas)
3.
Importancia y
ubicación del
archivo
4.
Elementos
usados en un
archivo y
sistema de
archivo.
METODOLOGÍA
Introducción por parte del encargado de la unidad de Capacitación y Desarrollo
Presentación de capacitador Dar a conocer los objetivos de la
capacitación Desarrollo de temática en aspectos
teóricos-prácticos Aplicación de la práctica por
participantes Evaluación de facilitador y
capacitación Horario de 8:00 a 16 horas
EVALUACIÓN
CUESTIONARIOS ESCRITOS PREGUNTAS ORALES TAREAS DE CASA
RECURSOS MATERIALES PERFIL CAPACITADOR
COMPUTADORAS RETROPROYECTOR PIZARRA FOLLETOS OTROS
Ser activo, dinámico y tener confianza en su habilidad para enseñar.
Amplio conocimiento sobre redacción y archivo.
Ser paciente con las preguntas de los alumnos, ymostrar respeto para sus opiniones.
165
Información General
TEMA: CALIDAD DEL SERVICIO
CAPACITADOR: Psicólogo general/ industrial, Master en RRHH o Administrador de Empresas, Mercadólogo
O
BJE
TIV
O
Generar en los participantes una visión integral de los diversos elementos que impactan en la mejora del servicio.
LUGAR: Salón especial para capacitaciones dentro de la institución /salón de un Hotel o área ecológica
CANTIDAD DE
PARTICIPANTES
119 (2 grupos de 40 personas y un grupo de 39 personas)
AREAS
PARTICIPANTES
Todas DURACIÓN 8 horas (por grupo)
SUBTEMAS
1.
Concientización de
capacitación
humana
2.
Análisis de
motivación y
recompensa del
personal
3.
Personalidad del
cliente
4.
Presentación
personal y
expresión oral
METODOLOGÍA
Introducción por parte del encargado de la unidad de Capacitación y Desarrollo
Presentación de capacitador Dar a conocer los objetivos
de la capacitación Desarrollo de temática en
aspectos teóricos-prácticos Realización de dinámicas, en
donde puedan aplicar el tema a tratar.
Evaluación de facilitador y capacitación
EVALUACIÓN
CUESTIONARIOS ESCRITOS PREGUNTAS ORALES TAREAS DE CASA
RECURSOS MATERIALES PERFIL CAPACITADOR
COMPUTADORAS RETROPROYECTOR PIZARRA FOLLETOS OTROS
Ser activo, dinámico y tener confianza en su habilidad para enseñar.
Amplio conocimiento sobre calidad del servicio
Ser paciente con las preguntas de los alumnos, ymostrar respeto para sus opiniones.
166
4.12 Cronograma
.
167
4.13 Presupuesto
Sistematización (37 participantes, incluyendo capacitador y encargado de la Unidad de
Capacitación y Desarrollo)
Descripción Costo
Unitario
Subtema 1 Subtema 2 Total
(Valor representado en quetzales)
Gastos de capacitador:
Honorarios
Combustible(Guatemala a
Huehuetenango)
Hospedaje
Alimentación que incluye:
2 desayunos
2 cenas
Alquiler de laboratorio de
computación (8 horas)
Alimentación (37 participantes)
Una refacción por
participante al día
Un almuerzo por
participante al día
Insumos para cada capacitación
(no incluyendo a capacitador y
encargado de la Unidad de
Capacitación y Desarrollo)
35 manuales de los
programasSiges y Sicoin
01 resma de hojas bond
35 lapiceros
35 diplomas
35 gafetes
Imprevistos
800.00
145.00
25.00 25.00
960.00
15.00
25.00
45.00 2.00 5.00 3.00
400.00
145.00
25.00 25.00
960.00
555.00
925.00
45.00
154.00
400.00
145.00
25.00 25.00
960.00
555.00
925.00
45.00
154.00
0.00
800.00
290.00
50.00 50.00
1920.00
1110.00
1850.00
0.00 90.00 70.00 175.00 105.00
308.00
TOTAL 3,234.00 3,234.00 6818.00
*No incluye pago a capacitador ya que el Ministerio de Salud provee de los servicios y de
los manuales.
168
Relaciones Interpersonales
Descripción Costo
Unitario
Grupo A (40
participantes)
Grupo B (40
participantes)
Grupo C (39
participantes)
Total
(Valor representado en quetzales)
Gastos de
capacitador:
Honorarios
Alimentación (incluye capacitador y encargado de la unidad de -C y D- ) Una refacción por participante al día Un almuerzo por participante al día
Insumos para cada capacitación
01 resma de hojas bond
lapiceros diplomas gafetes Imprevistos
50.00
15.00
25.00
45.00 2.00 5.00 3.00
2,000.00
630.00
1,050.00
45.00 80.00 200.00 120.00
206.25
2,000.00
630.00
1,050.00
45.00 80.00 200.00 120.00
206.25
1,950.00
615.00
1,025.00
45.00 78.00 195.00 117.00
201.25
5950.00
1875.00
3125.00
135.00 238.00 595.00 357.00
613.75
TOTAL
4,331.25
4,331.25
4,226.25
12888.75
169
Computación
Descripción Costo
Unitario
Grupo A (36
participantes)
Grupo B (36
participantes)
Grupo C (35
participantes)
TOTAL
(Valor representado en quetzales)
Gastos de
laboratorio de
computación y
capacitador:
Honorarios (trimestral)
Insumos para cada
capacitación:
diplomas
(avalado por la academia)
gafetes
Imprevistos
225.00
25.00
3.00
8,100.00
900.00
108.00
455.40
8,100.00
900.00
108.00 455.40
7875.00
875.00
105.00
442.75
24075.00
2675.00
321.00
1353.55
TOTAL
9563.40
9563.40
9297.75
28424.55
*El módulo de capacitación tendrá una duración de tres meses, con 48 horas efectivas, impartidas durante 4 semanas al mes, en un día de cuatro horas.
170
Clima Organizacional
Descripción Costo
Unitario
Grupo A (40
participantes)
Grupo B (40
participantes)
Grupo C (39
participantes)
Total
(Valor representado en quetzales)
Gastos de
capacitador:
Honorarios
Alimentación (incluye capacitador y encargado de la unidad de -C y D- ) Una refacción por participante al día Un almuerzo por participante al día
Insumos para cada capacitación
01 resma de hojas bond
lapiceros diplomas gafetes Imprevistos
50.00
15.00
25.00
45.00 2.00 5.00 3.00
2,000.00
630.00
1,050.00
45.00 80.00 200.00 120.00
206.25
2,000.00
630.00
1,050.00
45.00 80.00 200.00 120.00
206.25
1,950.00
615.00
1,025.00
45.00 78.00 195.00 117.00
201.25
5950.00
1875.00
3125.00
135.00 238.00 595.00 357.00
613.75
TOTAL
4,331.25
4,331.25
4,226.25
12888.75
171
Redacción y Archivo (18 participantes, incluyendo capacitador y encargado de la
Unidad de Capacitación y Desarrollo)
DESCRIPCIÓN COSTO
UNITARIO
TOTAL
(Valor representado en quetzales)
Gastos de capacitador:
Honorarios ( 16 participantes)
Alimentación:
Una refacción por participante al día
Un almuerzo por participante al día
Insumos para cada capacitación ( no incluyendo a capacitador y encargado de la Unidad de Capacitación y Desarrollo)
01 resma de hojas bond 16 lapiceros 16 diplomas 16 gafetes
50.00
15.00
25.00
45.00 2.00 5.00 3.00
800.00 270.00 450.00 45.00 32.00 80.00 48.00
TOTAL 1,725.00
172
Calidad del Servicio
Descripción Costo
Unitario
Grupo A (40
participantes)
Grupo B (40
participantes)
Grupo C (39
participantes)
Total
(Valor representado en quetzales)
Gastos de
capacitador:
Honorarios
Alimentación (incluye capacitador y encargado de la unidad de -C y D- ) Una refacción por participante al día Un almuerzo por participante al día
Insumos para cada capacitación
01 resma de hojas bond
lapiceros diplomas gafetes Imprevistos
50.00
15.00
25.00
45.00 2.00 5.00 3.00
2,000.00
630.00
1,050.00
45.00 80.00 200.00 120.00
206.25
2,000.00
630.00
1,050.00
45.00 80.00 200.00 120.00
206.25
1,950.00
615.00
1,025.00
45.00 78.00 195.00 117.00
201.25
5950.00
1875.00
3125.00
135.00 238.00 595.00 357.00
613.75
TOTAL
4,331.25
4,331.25
4,226.25
12888.75
173
* Los costos de los facilitadores y alimentación son basados en cotizaciones de empresas de
prestigio en Huehuetenango.
PRESUPUESTO GENERAL
(Valor representado en quetzales)
Sistematización 6,818.00
Relaciones Interpersonales 12,888.75
Computación 28,424.55
Clima Organizacional 12,888.75
Redacción y Archivo 1,725.00
Calidad del servicio 12,888.75
TOTAL
75,633.80
Financiamiento
Cooperación Sueca 70%
Ministerio de Salud 30%
52,943.66
22,690.14
174
4.14 Formato de evaluación de Capacitación y Capacitador
Este formato tiene como finalidad evaluar la metodología del proceso de capacitación y
la eficiencia del capacitador.
EVALUACIÓN DE LA METODOLOGIA DE CAPACITACIÓN Y CAPACITADOR
Nombre del participante: Nombre de la capacitación:
Fecha: Unidad:
Instrucciones: Encierre en un círculo la letra inicial que señale su opinión ante cada concepto, Conociendo que: M= malo R= regular B= bueno MB= muy bueno
Utilidad M R B MB Interés despertado M R B MB Posibilidad de aplicación M R B MB
Cumplimiento del programa M R B MB Trato recibido M R B MB Comodidades M R B MB
Uso de medios audiovisuales M R B MB Material distribuido M R B MB Participación activa M R B MB
¿Para qué otro puesto o persona recomendaría esta capacitación?
Opinión sobre los instructores:
Nombre y apellido Conocimiento de la materia Capacidad para transmitir
M R B MB M R B MB
M R B MB M R B MB
M R B MB M R B MB
M R B MB M R B MB
¿Se cumplieron sus expectativas en relación al objetivo de la capacitación?
Completamente Parcialmente No
¿Por qué?
¿Le gustaría recibir otra capacitación con este instructor? SÍ No
Exprese aquí opiniones y recomendaciones
¡MUCHAS GRACIAS POR SU APORTE!
175
SECCIÓN 3
176
Introducción
El presente manual permitirá la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los
trabajadores de la Dirección del Área de Salud de Huehuetenango de reciente ingreso,
también puede aplicarse a las transferencias de personal, durante el período de
desempeño inicial.
El programa de inducción es de suma importancia porque ayuda al nuevo trabajador a
su adaptación, disminuyendo la tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo
trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
El objetivo principal de la inducción es brindar al colaborador una efectiva orientación
sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la institución
organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo
empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo. Exige, pues, la
recepción favorable de los compañeros de labores y lograr una coordinación armónica
de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la institución, no obstante los nuevos trabajadores no son los
únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que
se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por
ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la entidad
y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el
proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe
de personal.
Es importante mencionar que esta guía de inducción solamente brinda información
general de la institución, ya que el encargado de llevarla a cabo, tendrá que adaptarla a
los puestos con su respectiva información específica. Las partes que constituyen la
presente inducción son: antecedentes de la institución, misión y visión de la Dirección
de Área de Salud, objetivos, organigrama general, disciplina interior, reglas de
conducta, información específica del puesto de trabajo según se requiera y conclusión.
177
El presente manual ha sido diseñado y elaborado para usted, que ha decidido colaborar
con nosotros en esta institución, esperando que lo encuentre ameno en cuanto a
información se refiere, aprovechándolo para que logre un mejor desempeño de sus
funciones. Luego de revisar este manual conocerá muchas de las razones de nuestro
éxito, sin embargo, no hay nada tan importante como la dedicación y el esfuerzo de
nuestros empleados.
Antecedentes de la Institución
La Jefatura de Área, inicia sus actividades en las instalaciones del Hospital Nacional en
el año de 1976 bajo la dirección del doctor Jorge Vides Molina, con la asistencia
secretarial de la señora Leticia Alvarado. Posteriormente, asume el cargo el doctor
José María Reyna Barrios, sucediéndole en el cargo el doctor Emilio Peraza Estrada
en el mes de marzo de 1977, cuando la institución se traslada a la casa del señor
Carlos Argueta en la quinta calle de la zona 1, sector de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito. En marzo de 1978 se mudan a la zona 3 El Calvario calle del Molino Elvira,
específicamente en la casa del doctor Romeo Agustín, en 1980 las oficinas son
ubicadas en la casa del doctor Arturo Mont. En el año de 1983, se instala en el local
que durante muchos años ocupó el Hospital Antituberculoso, en la cuarta calle final de
la zona 1, donde actualmente funcionan algunas de las oficinas de la Jefatura de Área
de Salud, cuya razón social fue modificada por el Acuerdo Gubernativo 115-99, por
“Dirección del Área de Salud”, como actualmente se le conoce y que rige 9 servicios de
salud en el departamento. Finalmente en el año 2009 la mayoría de las oficinas son
trasladadas a una infraestructura contigua al Hospital Nacional Jorge Vides Molina en el
Complejo Institucional las Lagunas, zona 10, Huehuetenango.
Misión
Nuestra misión es regir el proceso de atención para preservar y mejorar las condiciones
de salud de la población, fomentando el auto cuidado familiar, la participación
comunitaria, la coordinación transectorial en el desarrollo de acciones de promoción,
prevención y atención con enfoque de riesgo, con especial énfasis a los grupos de
mayor postergación y con mayor riesgo biológico y social. Así mismo, procurar el
178
bienestar y mejoramiento del desempeño de nuestro personal como la satisfacción de
nuestros usuarios con servicios de calidad.
Visión
El Área de Salud de Huehuetenango, dirige sus acciones hacia el fortalecimiento del
sistema integrado de atención en salud, a través de la consolidación de la gestión y la
participación social, logrando la satisfacción de los usuarios y procurando el
mejoramiento de las condiciones de salud de la población huehueteca.
Objetivos
Entre los objetivos generales de la institución se encuentran:
Lograr servicios de salud eficientes, humanizados y socialmente aceptados
Mejorar la calidad de atención de salud a través del fortalecimiento gerencial del
equipo humano de la unidad de salud y lograr la competencia técnica en el
manejo de las prioridades, de acuerdo al perfil epidemiológico local.
Tener control funcional del establecimiento de salud, con la previsión oportuna
de problemas sociales y de salud.
179
Organigrama General
DIRECCIÓN DE ÁREA DE SALUD HUEHUETENANGO
Unidad
Administrativa
financiera
Departamento
Administrativo Departamento
Financiero
Sección de
Mantenimiento Contabilidad
Intendencia Extensión de
cobertura
Almacén
Dirección Área de Salud
Secretarias de
Dirección
Consejo Técnico
Estadística
Unidad control y
Vigilancia de la
salud
Unidad de
Recursos
Humanos
Unidad
Desarrollo de los
servicios
Depto. De
Epidemiología
Depto. de
Enfermería
Depto. de
Planificación
estratégica
Depto.
Promoción y
Educación
Depto. de Salud
Rural
Salud Mental
Salud
Reproductiva
Seguridad
Alimentaria y
Nutricional
Departamento
saneamiento
ambiental
Departamento
laboratorio de
Referencia
Laboratorio
Agua y
Saneamiento
180
El desarrollo de nuestra gente
Es la CLAVE para poder conseguir los objetivos anteriores, la calidad de las personas
es lo que hace la diferencia entre las organizaciones.
La mejora continua
El considerar que todos los procesos pueden ser mejorados es lo que ha permitido el
desarrollo de la humanidad y la tecnología, por lo que nuestro objetivo es ofrecer
mejores servicios a nuestros usuarios.
Su nuevo trabajo
Como trabajador de nuevo ingreso podrá estar un poco nervioso, está bien, eso prueba
que se preocupa. Cuando esté trabajando, probablemente sentirá que tiene dos manos
izquierdas. Este nerviosismo no es exclusivamente suyo. Trate de recordar que la
persona junto a usted, que trabaja rápidamente y con gran facilidad, fue alguna vez un
empleado de nuevo ingreso en el mismo barco. La habilidad y la coordinación necesaria
para realizar el trabajo adecuadamente pueden adquirirse, si trabaja en ello.
Sea paciente
Si al principio trata de avanzar muy rápido es muy posible que desarrolle malos hábitos
que causaran problemas como mal uso de equipo, daños o accidentes. Trabaje de
manera segura, en poco tiempo con entrenamiento y práctica, podrá ser eficiente.
Un profesional. Responsabilidades básicas
1. Debido a que su record de asistencia es un registro personal de trabajo, solo usted
deberá registrarte en el libro de asistencia, no deben registrarlo otros.
2. No existirá objeciones en cuanto a que los empleados salgan entre ellos, siempre y
cuando dicha relación no interfiera con las operaciones de la empresa.
3. Deberá reportar inmediatamente cualquier daño o accidente al gerente o supervisor
en turno.
181
4. El teléfono es para fines de trabajo, es una buena idea que su familia tenga el
número para que puedan comunicarse en caso de una emergencia.
5. Para poder mantener actualizados los registros, notifique a su jefe inmediato algún
cambio de domicilio, teléfono, disponibilidad o estado civil.
6. Su horario de trabajo será de 8:00 a 4:30 horas. Se espera que trabaje según los
horarios que se le asignaron a menos que se presente alguna irregularidad que sea
autorizada por un miembro del equipo gerencial. Si necesita ausentarse deberá avisarle
a su jefe inmediato tres días antes, por medio de un oficio interno.
Reglas de conducta
Como en cualquier organización, tenemos reglas de conducta. Estas reglas se
establecieron para ayudarle a evitar problemas y confusiones en su trabajo. Los
miembros de su equipo de gerentes o supervisor hablarán con usted si hay algún
problema de conducta. Como se dará cuenta ellos también quieren que de lo mejor de
usted.
En cuanto al cargo específico que va a desempeñar es preciso resaltar la siguiente
información:
Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la
empresa.
Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de
progreso.
Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en
el cargo.
Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar tu
seguridad personal y la del resto del personal.
182
Conclusión
Nuevamente le damos la más cordial BIENVENIDA, estamos deseosos de trabajar con
usted y haremos todo lo posible para que su permanencia sea placentera y duradera.
Con este manual hemos querido recopilar parte de la información que creemos que le
puede ayudar a lograr sus objetivos más eficientemente. No olvide revisar este manual
con cierta frecuencia y asegurarse de preguntar cualquier duda que se le presente al
equipo de gerencia. En caso de que surjan cambios o se incorporen nuevas políticas,
será avisado tan pronto ocurran. Finalmente esperamos que este manual sea una
verdadera ayuda para su inicio en LA DIRECCIÓN DEL AREA DE SALUD DE
HUEHUETENANGO.
Por último le presentaremos a sus jefes inmediatos y compañero (s) de trabajo y
realizaremos una visita a las instalaciones.
183
SECCION 4
Estrategias de
184
Antes de definir qué es la comunicación efectiva es necesario conocer que es la
comunicación.
Comunicación
Es el Proceso de transmitir ideas, información, emociones, sentimientos y
actitudes con el fin de provocar alguna reacción en quien recibe el mensaje. La
comunicación es fundamental para el funcionamiento de las organizaciones.
Comunicación efectiva
La comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando
los aspectos interpersonales, grupales, organizacionales y externos (todo esto
en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas,
sea cual sea su naturaleza). Además, es explorar las condiciones que hacen
posible que la comunicación sea provechosa y eficaz.
Objetivos de la estrategia de comunicación efectiva
Crear una comunicación actualizada entre la unidad de capacitación y desarrollo
y colaboradores, fortaleciendo el clima y cultura organizacional de la institución,
minimizar el estrés laboral, creando una actitud positiva, incentivando a los
empleados a brindar un servicio de calidad.
Mantener informados a los colaboradores de cómo se desarrollará el programa
de capacitación propuesto en esta investigación.
Desarrollo de estrategia
¿Qué es?
La estrategia de comunicación efectiva se desarrollará por medio de un equipo de
altoparlante, que incluye: el altoparlante, un amplificador, cable y un micrófono, que se
adecuarán en un lugar idóneo para que todo el personal de la institución escuche las
tres áreas que se pretende fortalecer en los empleados de la Dirección de Área de
Salud, las cuales son:
a. Fortalecimiento de clima y cultura organizacional
b. Reducir el estrés laboral
185
c. Mantener una comunicación eficiente y eficaz entre la unidad de capacitación y
desarrollo y colaboradores, brindando información actualizada de cómo se
desarrollará el programa de capacitación para el personal de la institución.
¿Cómo se utilizará?
El equipo estará establecido en la unidad de capacitación y desarrollo a excepción del
aparato altoparlante, que se colocará en la entrada principal del edificio, para que su
alcance sea en su totalidad.
El encargado de capacitación y desarrollo será el responsable de manejar el equipo de
la siguiente manera:
DIA HORA ACTIVIDAD RESULTADOS ESPERADOS
Lunes 8:15 Se brindará una reflexión motivacional de un aproximado de 5 minutos, por medio de una grabación en una usb o narración por parte del encargado de la unidad de -C y D-
Minimizar el estrés laboral, creando una actitud positiva, incentivando a los empleados a brindar un servicio de calidad.
Miércoles 8:15 Promover la misión, visión, objetivo y valores de la Dirección de Área de Salud de Huehuetenango a los colaboradores.
Fortalecimiento de la cultura organizacional, familiarizando al colaborador con la institución.
Días necesarios
8: 15 y 4 horas
Informar al personal sobre los talleres de capacitación que incluye: horario, participantes, lugar, tema, entre otros. Por otro lado se estará dando a conocer al personal información general
Mantener una comunicación eficiente y eficaz entre la unidad de capacitación y desarrollo y colaboradores, brindando información actualizada de cómo se desarrollará el programa de capacitación para el personal de la institución e información propia de la institución.
186
Presupuesto
Cantidad Descripción Precio unitario Precio total
1 Altoparlante de 18 pulgadas y 50 watts.
Q 900.00 Q900.00
1 Amplificador con USB
Q 1250.00 Q1250.00
1 Micrófono
Q150.00 Q150.00
20 Metro de cable de sonido(conexión altoparlante hacia amplificador)
Q 3.00
Q 60.00
TOTAL Q2360.00
