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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA.

TEMA:

“ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA LA FÁBRICA MEDIAS CRIS

GARCÍA CÍA. LTDA., DE LA CIUDAD DE OTAVALO.”

AUTORA : CABASCANGO CONEJO PACHA SISA

TUTORA : DRA. GERMANIA ARCINIEGAS, MSC.

IBARRA – ECUADOR

2014

II

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que la tesis cuyo título es

“ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA LA FÁBRICA MEDIAS CRIS

GARCÍA CIA. LTDA., DE LA CIUDAD DE OTAVALO" fue elaborado por la señorita:

PACHA SISA CABASCANGO CONEJO, y cumple con los requisitos metodológicos y

científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo

tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

Atentamente,

Dra. Germania Arciniegas, M.S.C.

ASESORA

III

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes -UNIANDES-

declaro que el contenido de la tesis “ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA

LA FÁBRICA MEDIAS CRIS GARCÍA CIA. LTDA., DE LA CIUDAD DE

OTAVALO.”, presentada como requisito de graduación de Ingeniera en Contabilidad

Auditoría y Finanzas C.P.A., es original, de mí autoría y total responsabilidad.

Atentamente,

Pacha Sisa Cabascango Conejo

C.C. 1004203624

IV

AGRADECIMIENTO

En primer lugar a mi querido Dios que me ha cuidado y me ha dado sabiduría durante todos

estos años para poder finalmente realizar esta tesis.

A mis queridos padres que con su ejemplo y ayuda han sido mi mayor fortaleza; mi padre que

con sus conocimientos me ha guiado y corregido en el desarrollo de esta tesis. Al resto mi

familia por su amor y apoyo brindado durante la vida profesional.

En especial a mí amado esposo por su apoyo y comprensión incondicional, porque ha sido mi

fuerza, mi compañero y motor, que día a día con su compañía y sus palabras que debo seguir

que ya falta poco ha sido quien me ha levantado en esas noches de desvelo.

A todos los catedráticos, que han impartido sus conocimientos no solo técnicos sino también

morales durante estos años de estudios.

A mis tutores Dra. Germania Arciniegas MSC., y Lic. Carlitos Maldonado por su ayuda,

conocimiento, dirección y tiempo brindado.

A la Fabrica de calcetines Medias Cris García Cía. Ltda., sus colaboradores por permitirme

realizar este trabajo y por su apoyo y confianza brindada.

V

DEDICATORIA

El presente trabajo va dedicado en primer lugar a Dios por darme sabiduría y ser el camino y

la luz que me ha guiado para poder realizar esta tesis.

Dedico con mucho amor y respeto a mis padres José Cabascango y Lucita Conejo, a mi esposo

Inti Yacelga quienes me han brindado siempre su apoyo incondicional, moral y económico

durante la etapa de mi vida estudiantil, misma que hoy se refleja con la obtención del título de

Ingeniera en Contabilidad y Auditoría.

A mis hermanos Janeth Cabascango, Alexandra Cabascango, Daqui Cabascango que con su

ejemplo y apoyo moral me han ayudado durante estos años de estudios.

VI

ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. _ 1

Antecedentes de investigación................................................................................................. _ 1

Situación problémica................................................................................................................ _ 1

Problema científico................................................................................................................... _ 2

Objeto de investigación y campo de acción............................................................................. _ 2

Identificación de la línea de investigación. ............................................................................. _ 2

Objetivo general....................................................................................................................... _ 2

Objetivos específicos................................................................................................................ _ 2

Preguntas científicas................................................................................................................. _ 2

Variables de la investigación. ................................................................................................... 3

Metodología a emplear............................................................................................................... 3

Aporte teórico, significación práctica y novedad científica ..................................................... 3

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO...................................................................................... 4

1.1. Origen y evolución del proceso de auditoría. ............................................................. 4

1.2. Análisis de la posición teórica sobre el proceso de auditoría. .................................... 5

1.2.1. Teoría sobre el proceso de auditoría.- ....................................................................... 5

1.3. Fundamentos

teóricos...................................................................................................................................... _ 6

1.3.1. Estrategia. .................................................................................................................. _ 6

VII

1.3.1.1. Definición.................................................................................................................... 6

1.3.1.2. Importancia. ................................................................................................................ 7

1.3.1.3. Tipos............................................................................................................................ 7

1.3.1.4. Componentes de la estrategia...................................................................................... 8

1.3.1.5. Proceso para el desarrollo de estrategias y sus elementos........................................... 9

1.3.2. Control interno. ......................................................................................................... 10

1.3.2.1. Definición de Control................................................................................................. 10

1.3.2.2. Definición de Control Interno.................................................................................... 10

1.3.2.3. Importancia................................................................................................................ 11

1.3.2.4. Objetivo..................................................................................................................... 12

1.3.2.5. Tipos de Control........................................................................................................ 13

1.3.2.6. Componentes del control interno y sus principios según COSO I. ......................... 14

1.3.3. Análisis financiero.................................................................................................... 17

1.3.3.1. Definición................................................................................................................. _ 17

1.3.3.2. Análisis Vertical......................................................................................................... 17

1.3.3.3. Análisis Horizontal.................................................................................................... 18

1.3.3.4. Razones financieras.....................................................................................................18

1.3.4. Elementos o recursos de una empresa. .................................................................... _ 18

1.3.4.1. Recursos Humanos................................................................................................... _ 18

1.3.4.2. Recurso Financiero................................................................................................... _ 19

1.3.4.3. Recursos Materiales................................................................................................... 19

VIII

1.3.4.4. Recurso Técnico o Tecnológico................................................................................ 19

1.3.5. Eficiencia. ................................................................................................................. 20

1.3.5.1. Definición.................................................................................................................. 20

1.3.6. Eficacia. .................................................................................................................... 20

1.3.6.1. Definición.................................................................................................................. 20

1.4. Análisis crítico sobre el objeto de investigación. ..................................................... 20

1.5. Conclusiones parciales del capítulo. ......................................................................... 21

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA. ........................................................................................................................ 23

2.1. Caracterización de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda. "MECRISGA"............ 23

2.2. Metodología de la investigación. .............................................................................. 24

2.2.1. Modalidad.................................................................................................................. 24

2.2.2. Tipos de investigación............................................................................................... 24

2.2.3. Métodos de investigación. ........................................................................................ 25

2.2.4. Población................................................................................................................... 25

2.2.5. Técnicas investigación. ............................................................................................. 26

2.2.6. Instrumentos de investigación. ................................................................................. 26

2.2.7. Análisis de la entrevista realizada: ........................................................................... 26

2.2.7.1. Entrevista al Gerente. ............................................................................................... 26

2.2.7.2. Entrevista al Contador............................................................................................... 27

2.2.7.3. Entrevista la líder de producción............................................................................... 27

IX

2.3. Propuesta del investigador: estrategias de control interno. ....................................... 28

2.4. Conclusiones parciales del capítulo. ......................................................................... 29

CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA................................................... 30

3.1. Tema.......................................................................................................................... 30

3.2. Objetivo de la propuesta............................................................................................ 30

3.3. Modelo de control interno COSO I........................................................................... 30

3.3.1. Entorno de control..................................................................................................... 30

3.3.1.1. Plan estratégico de la fábrica MECRISGA. ............................................................. 30

3.3.1.2. Diseños de formatos de hojas de control de producción, orden de procesos, orden de

requerimientos o de compras de materiales y orden de pedidos. ............................................ 37

3.3.2. Actividades de control............................................................................................... 37

3.3.2.1. Manuales de funciones y manuales de procedimientos............................................. 37

3.3.3. Información y comunicación..................................................................................... 63

3.3.3.1. Matriz de Gestión de Comunicación......................................................................... 63

3.3.3.2. Análisis e índices de estados financieros periodos 2012 y 2013. ............................. 64

A. Análisis vertical y horizontal de Estados financieros. .............................................. 65

B. Índices o razones Financieras.................................................................................... 71

3.4. Análisis de impactos.................................................................................................. 74

3.4.1. Impacto Financiero..................................................................................................... 74

3.4.2. Impacto social............................................................................................................ 75

3.4.3. Impacto ambiental..................................................................................................... 76

X

3.5. Cartas de validación................................................................................................. 76

3.6. Conclusiones parciales del capítulo.......................................................................... 79

CONCLUSIONES GENERALES........................................................................................ 80

RECOMENDACIONES........................................................................................................ 81

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 82

ANEXOS................................................................................................................................. 86

XI

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1: Proceso Estratégico ................................................................................................ 9

Figura N° 2: Tipos de Control ................................................................................................. 13

Figura N° 3: Componentes de Control Interno ......................................................................... 14

XII

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación es un modelo de control estratégico que permite un

seguimiento adecuado y eficiente del manejo estructural y de los bienes de la fábrica, para el

logro de los objetivos de la empresa.

El modelo basado en el COSO I permite a través de sus componentes diseñar controles

estratégicos para cada etapa de control (previo, concurrente y posterior), con el cual la

empresa puede desempeñarse en óptimas condiciones, ya que le permite una correcta

organización empresarial.

El diagnóstico realizado ayuda a conocer la existencia de falencias en cuanto a planificación

para el proceso productivo, incumplimientos y atrasos en entregas de pedidos y falta de una

adecuada estructura organizacional, que permita llevar a la empresa al cumplimiento de los

objetivos institucionales.

Es necesario mencionar que la empresa no ha podido incorporar este tipo de componentes,

debido a que no ha existido un plan estratégico para su implementación y con la ayuda de este

trabajo de investigación, se pretende ser más eficaz y eficiente y cambiar la metodología

organizacional, permitiendo realizar controles más adecuados en el proceso productivo, y

administrativo.

XIII

EXECUTIVE SUMMARY

The present research is a model of strategic control that allows an accurate and efficient

monitoring of structural management and the good of the factory, to the achievement of

company objectives.

This model is based on the COSO I allows by its components design strategic controls for

each control stage (prior, concurrent and later) with which the company can perform at

optimal conditions, allowing a proper business organization.

The diagnosis made helps to know the existence of failures in planning for the production

process defaults and delays in deliveries of orders and lack of adequate organizational

structure that allows the company to bring the fulfillment of its institutional objectives.

It should be mentioned that the company was unable to incorporate these components because

there has been no strategic plan for implementation, and with the help of this research it is

intended to be more effective and efficient and change the organizational methodology

allowing for more appropriate controls on the production and administrative process.

1

INTRODUCCIÓN

El control interno en la actualidad es de gran importancia para las empresas y constituye una

responsabilidad gerencial, que debe ser adaptado a los requerimientos y necesidades de cada

empresa para que pueda obtener grandes resultados. El control proporciona una seguridad

razonable en cuanto al logro de los objetivos y es una fortaleza en la planificación y acciones

que ejecuta el personal de la organización.

Por lo tanto la investigación sobre las estrategias de control interno es un instrumento diferente

que se convierte en un elemento positivo para la empresa, cuyo propósito es dotar de mayor

control y seguridad de los procesos administrativos, financieros y productivos, lo cual en

ninguna búsqueda realizada se evidencia la integración de dichos componentes.

Durante el proceso de investigación a la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda. “MECRISGA"

productora de calcetines, se pudo evidenciar que a pesar de la gran acogida que tienen su

producto en la población presenta ciertas debilidades dentro de su organización como la

impuntualidad en las entregas que ha provocado en algunos clientes molestias e

inconformidad con la atención que les da, esta situación a su vez se presenta debido a que no

existe una adecuada planificación de producción.

De igual forma en las temporadas consideradas altas como son entrada a clase y navidad

muchas veces por la demora en la programación de requerimientos para la bodega, la falta de

organización y coordinación con todos los departamentos involucrados en los procesos de

fabricación del producto, no han podido concretar ventas, ni entregar a tiempo los pedidos

ocasionando pérdidas económicas para la organización.

También en el departamento de Recurso Humano se pudo identificar que existe rotación de

personal en el área de tejido y acabados provocando alteración en el proceso productivo

debido a que deben trabajar con personal nuevo a los que se debe enseñar, lo cual demanda

tiempo y dinero.

2

Así mismo se pudo identificar que la empresa no cuenta con políticas de control, manuales de

procedimientos, y tampoco se ha realizado una actualización de los manuales de funciones

existentes, lo cual ocasiona duplicidad de funciones, inadecuado control de las actividades

que realiza el personal y una descoordinación de la organización.

Por lo tanto observando la situación actual en el que se encuentra la fábrica se puede

determinar que existen falencias en su control interno, lo cual impide el manejo eficaz y

eficiente de los recursos de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la ciudad de Otavalo.

De este análisis, nace la interrogante de: ¿Cómo lograr el manejo eficaz y eficiente de los

recursos de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la ciudad de Otavalo? Para lo cual se

hace la delimitación del tema describiéndose exclusivamente a las estrategias de control

interno.

Por otro lado, el objeto de investigación se considera el proceso de auditoría y el campo de

acción es el control interno; tomando en cuenta que la línea de investigación es Auditoría, para

esto se plantea como objetivo general: diseñar estrategias de control interno para el manejo

eficaz y eficiente de los recursos de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la Ciudad de

Otavalo, con objetivos específicos como: fundamentar bibliográficamente las estrategias de

control interno; diagnosticar la situación actual del manejo de los recursos y control interno de

la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda.; plantear adecuadas tácticas para controles eficaces de

los recursos de la fábrica y validar la propuesta mediante el criterio de expertos. De este

análisis se obtiene que la idea a defender con las estratégicas de control interno, se logra el

manejo eficaz y eficiente de los recursos de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la

ciudad de Otavalo.

Dentro de la metodología utilizada se encuentra la modalidad Paradigmática- Cualitativa, que

permitió la recolección de información basada a la realidad social de la fábrica Medias Cris

García Cía. Ltda., que ayudó a determinar procesos aplicados en la actualidad, falencias de los

mismos, aspectos positivos, entre otros que permitieron lograr el manejo eficaz y eficiente de

los recursos de la empresa; lo cual se obtuvo mediante la aplicación de entrevistas realizadas

al gerente, contador y jefe de producción de la empresa.

3

La investigación realizada consta de tres capítulos; el primero se trata del marco teórico el cual

ayuda a describir, analizar y tener un conocimiento preliminar en relación con el objeto de

estudio; el segundo capítulo trata la propuesta según los resultados alcanzados y aportados por

la metodología de la investigación y finalmente el tercer capítulos trata del desarrollo de la

propuesta en el cual se hace un análisis de todos los resultados alcanzados en la investigación,

y se puede materializar con la validación o implementación de los resultados.

El aporte teórico se orienta y fomenta al fortalecimiento de las estrategias de control interno

relacionados con la actividad económica; cuyo propósito es garantizar los objetivos, mediante

el manejo eficaz y eficiente de los recursos de la empresa. De igual forma se ha visto la

necesidad de realizar análisis financiero con el cual el nivel gerencial tenga una base para la

toma de decisiones.

Con el trabajo de investigación se ayudo a la empresa ha mejorar su control tanto en los

procesos de producción como en el área administrativa, ya que se logrará una adecuada

planificación de producción, entregas puntuales sus pedidos y otros; así lograr una adecuada

organización para que la empresa pueda incrementar sus ventas.

Las estratégicas de control interno nos permite el manejo eficaz y eficiente de los recursos, lo

cual en la actualidad es una tendencia a nivel empresarial, debido a que toda empresa desea

gozar con una adecuada organización de los bienes, utilizar al máximo sus recurso, contar

con información veraz y oportuna; y mediante un control adecuado las empresas también son

más competitivas, y así podrán lograr de forma más ágil y segura cumplir con los objetivos

que se propongan.

4

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

1.1. Origen y evolución del proceso de auditoría.

Según exponen (Pomar Gonzalez, Martinez Uribe, & Perez Niño, 2009) la función de auditar

cuentas, es verdaderamente muy antigua en la historia de la humanidad. El origen de esta

profesión se atribuye a la civilización Sumeria, hace 2600 años antes de Cristo; los escribas

sumerios preparaban listas sintéticas de las transacciones, que eran luego confrontadas contra

las listas originales redactadas por otros individuos. Prácticas parecidas de control se

efectuaban en las civilizaciones egipcia, persa y hebrea; también los griegos y romanos se

preocuparon por la auditoría pero de las finanzas públicas. Posteriormente el primer vocablo

"auditor " se remonta al año 1285, cuando en Inglaterra el Rey Eduardo I ordenó que todos los

magistrados chambelanes servidores y recaudadores de fondos debían llevar cuentas

perfectamente ordenadas de sus tareas o gestiones.

La primera asociación de auditores se crea en 1581 en la cuidad de Venecia, bajo el nombre de

"Collegio del Raxonati". Luego en Francia en el año 1640 se crea el Tribunal de Cuentas, por

iniciativa del célebre ministro Colbert. Pero el auge de la auditoría se dio luego de la

invención de la locomotora y el desarrollo de los ferrocarriles; en Inglaterra en 1845 fue

sancionada la Railway Companies Consolidatión, obligando a la verificación anual de los

balances de las empresas ferroviarias, lo que llevo a la necesidad de la certificación de cuentas

contables fuera reconocida mundialmente.

Otras causas que produjeron el crecimiento de la auditoria fueron: la necesidad de una

certificación independiente y objetiva de las cuentas de una persona o empresa para atraer

fondos de terceros inversores, la búsqueda de una garantía de seguridad de la operación

financiera realizada para tranquilizar a los inversores y la creciente intervención del estado en

la economía que impuso el cumplimiento de ciertos formalismos para controlar las

operaciones económicas y evitar fraudes.

De igual forma (Armada, 2011) menciona que la auditoría existe desde tiempos muy remotos;

pero se desarrolla la profesión en el transcurso de la historia y en la medida que se desarrolla

5

la gran empresa y por ende la contabilidad, y los países donde más se alcanza este desarrollo

fueron: Inglaterra y Escocia y más tarde en los Estados Unidos.

A partir del siglo XVI las auditorías en Gran Bretaña se concentraron en el análisis riguroso de

los registros escritos y la prueba de la evidencia de apoyo. Y en el siglo XIX cuando la

auditoría cobro mayor auge y el auditor profesional se convirtió en parte importante del

escenario empresarial, hasta llegar en el siglo XX a un desarrollo importante vinculado con:

los aparatos de auditoría fiscal, el tribunal de cuentas cuyo objetivo es una verificación

financiera de organismos estatales y empresas privadas dentro de los marcos de la legislación

vigentes en estos países y las firmas independientes de auditores que son usadas por el Estado

y las entidades privadas, y que generalmente diagnostican la situación económica del auditado.

Como menciona (Sandoval, 2012) el "origen de la auditoría surge con el advenimiento de la

actividad comercial y por la incapacidad de intervenir en los procesos tanto productivos como

comerciales de una empresa"(Pág.10)

(Madariaga, 2004) Menciona que al comienzo del siglo XX la auditoria estaba concebida

principalmente como una actividad protectora, siendo su fin primordial descubrir y evitar

fraudes. En los últimos decenios, la auditoría ha evolucionado hacia un asesoramiento de la

dirección general de las empresas, prestando servicios fiscales, asesoría en sistemas de

contabilidad, estudios de investigación administrativos e industriales y organizaciones de

sociedades.

1.2. Análisis de la posición teórica sobre el proceso de auditoría.

1.2.1. Teoría sobre el proceso de auditoría.-

(Pomar Gonzalez, Martinez Uribe, & Perez Niño, 2009) consideran que la Auditoria ha

existido de forma incipiente desde hace muchos años atrás pero siempre con el objeto de

verificar y como un control para evitar fraudes y poco a poco se ha desarrollado y su

crecimiento se da por la necesidad de que exista una certificación por terceros para atraer

inversiones, también por tener garantía de seguridad de la operación financiera para

tranquilizar a los inversores y como cumplimiento de ciertos formalismos establecidos por el

estado para controlar las operaciones económicas y evitar fraudes.

6

Tomando como referencia lo aludido por Armada (2011) se puede manifestar que la auditoría

ha ido evolucionando poco a poco y desde el siglo XIX tuvo una mayor auge y el auditor

profesional fue considerado muy importante dentro de la organización pero es en el siglo XX

donde se puede evidenciar que existe un mayor desarrollo puesto que se van creando

instituciones estatales cuya función es verificar la situación financiera de las empresas

públicas y privadas e incluso se crean organismos que diagnostican la situación económica

del auditado.

De igual forma una vez analizado lo mencionado por (Madariaga, 2004) se puede acotar

diciendo que la auditoria surge por la necesidad de buscar personas capacitadas, inteligentes,

de preferencia externas, para que desarrollen mecanismos de supervisión, vigilancia y control

de los empleados que integran y desempeñan las funciones relativas a la actividad operacional

de la empresa, cuyo objeto no solo se centra en verificar y evitar fraudes sino en dar servicios

de asesorías y estudios de investigación para determinar y valorar cómo se aplican las

políticas y los controles existentes en la entidad.

1.3. Fundamentos teóricos

1.3.1. Estrategia.

1.3.1.1. Definición

(López & Soteras, 2013) dicen que "el término estrategia proviene del riego estrategos que

significa el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: estratos que

es ejército y ajen que significa conducir o guiar" (Pág. 2).

Como menciona (Rojas López & Medina Marín, 2011) los primeros estudiosos modernos que

ligaron la estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgentern, quienes definieron la

estrategia como una serie de actos que ejecuta la empresa, los cuales son seleccionados de

acuerdo con una situación concreta; la estrategia requiere que los gerentes analicen su

situación presente y que la cambien si fuese necesario. (Fernández S, 2009) considera que la

estrategia es el "como" y se relaciona con la toma de decisiones a la que la empresa está ligada

para alcanzar el logro de los objetivos; por lo tanto se puede decir de la estrategia es una serie

7

de acciones potenciales que requieren decisiones por parte de la administración y dirección de

la empresa. Mientras que (Kevan S & Whittington, 2010) son de la idea que "la estrategia

constituye la orientación y alcance de una organización a largo plazo, que consigue alcanzar

una ventaja en un entorno cambiante mediante su configuración de recursos y competencias

con la intención de satisfacer las expectativas de los grupos de interés" (Pág. 10).

Considerando las opiniones de los autores López y Solteres y Kevan S, Gerry Johnson se

puede decir que el concepto de estrategias surgió en relación con las operaciones militares y

poco a poco fue consolidándose en el ámbito empresarial; y constituye un elemento de

orientación para la empresa ya que le ayuda a lograr los objetivos.

1.3.1.2. Importancia.

(Martinez, 2013) establece que la estrategia es importante ya que no es sólo un departamento,

unos cuantos documentos a rellenar o una serie de técnicas a aprender. La estrategia debe

incluir ideas destinadas a provocar que la organización alcance objetivos y tiene que poner

orden en la asignación de recursos y en la secuencia de actividades. La estrategia tiene

importancia debido a que ayuda a construir una posición solida en la cual la empresa pueda

alcanzar sus objetivos planteados, permitiéndole ser más eficientes.

1.3.1.3. Tipos

(López & Soteras, 2013) establecen los tipos de estrategias de la siguiente manera:

A. Estrategias competitivas.- Se da cuando existen varios competidores, y tienen libre

acceso a ellos los consumidores, en el cual preferirán comprar los productos o servicios que

les ofrecen un mayor valor dado que satisfacen mejor sus necesidades.

B. Estrategias corporativas.- Define el ámbito de la empresa en términos de en qué negocio

o sectores la empresa va a competir. Por tanto, las primeras preguntas que se plantean son:

¿Qué queremos hacer como empresa? y ¿En qué negocios queremos estar?

8

C. Estrategias de coste.- Las estrategias de coste orientan sus esfuerzos hacia un objetivo que

consideran fundamental: la minimización de sus costes totales. Estos costes incluyen todos los

que se hacen necesarios en la cadena de valor de la empresa, tanto de las actividades

principales y fundamentales como las de apoyo.

1.3.1.4. Componentes de la estrategia

"La estrategia no es sólo la expresión de un líder, es también la expresión de una comunidad."

(Mintzberg, 2008).

Para (Fernández, 2009) las estrategias deben ser formuladas para cada uno de los

departamentos. Sin embargo para la creación de las estrategias independientemente del nivel

al que corresponda es necesario tomar en cuenta los siguientes componentes:

a) Alcance.- Se refiere al tipo de empresa o negocio, puede ser comercial, industrial,

agrícola, entre otras, en la cual se identifica la amplitud de línea de productos que ofrecen.

b) Despliegue de recursos.- La empresa debe conocer su base de recursos para establecer

las estrategias, las mismas tienen que estar disponibles para ser utilizadas.

c) Ventaja competitiva.- Cuando una empresa desarrolla al crear valor para sus clientes

mejor que su competencia. Es lo que le hace diferente de los rivales, es el valor agregado.

d) Sinergia.- (Centros Europeos de Empresas Innovadoras, 2008) la sinergia es la

búsqueda de complementariedades positivas entre las tareas que constituyen la actividad de la

empresa. Es decir cuando dos negocios o recursos de una misma empresa se complementan.

9

1.3.1.5. Proceso para el desarrollo de estrategias y sus elementos

Como menciona (C. E.E. I, 2008) el proceso estratégico engloba las decisiones encaminadas a

la movilización de recursos y capacidades de la empresa para asignarlos de manera que

colaboren coordinadamente al logro de objetivos. Tiene como fin analizar el impacto que

tendrán las decisiones que se tomaron. Está basado en el análisis y planificación de actividades

en referencia a información interna y externa.

Figura N° 1: Proceso Estratégico

La figura de arriba es un esquema general del proceso estratégico, en el cual se puede observar

que el proceso comienza con una segmentación de las actividades de negocio en las que la

empresa opera. Una actividad deberá considerarse como un segmento estratégico específico si

los factores clave de éxito son distintos de las otras actividades en las que opera.

Referente a los elemetos de la estrategia (Mackean, 2011) considera importantes a los

siguientes:

La evaluación de donde estamos.- Consiste en tener conocimiento de la competencia a la que

se enfrentan.

Fuente: (Centros Europeos de Empresas Innovadoras, 2008, pág. 8)

10

Comprensión de quiénes somos y dónde queremos ir.- Los líderes estratégicos son los

administradores de la organización. Podemos observar la misión, visión y valores.

Aprender a llegar.- Identificar las estrategias claves para una determinada organización.

La cultura de la organización.- Saber cuál es la cultura de la organización.

Comprobación Progreso.- Realizar una evaluación para conocer si se cumplieron los

indicadores propuestos y conocer cuál fue la desviación así para corregir.

1.3.2. Control interno.

1.3.2.1. Definición de Control

(Mantilla & Cante, 2005) señalan que "el control es una palabra compleja, que no corresponde

a una disciplina específica, pero a la vez naturalizado en la Auditoria es concreta y aplicada"

(Pág. 23). Mientras que para (Chiavenato, 2008) el control es un proceso esencialmente

regulador; es una función administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma la acción

correctiva cuando se necesita. Otro autor como (Scanlan, 2000) señala que el control tiene

como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

1.3.2.2. Definición de Control Interno

(Moreno, 2009) define el control interno como "un plan organizado entre la contabilidad,

funciones de empleados y procedimientos coordinados que adopta una empresa pública,

privada o mixta para obtener información confiable, salvaguardar sus bienes, promover la

eficiencia de sus operaciones y adhesión a la política administrativa" (Pág.38)

Según el (COSO - Marco Integral 2013), el control interno es un proceso llevado a cabo por el

consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el

objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de

objetivos relacionados con las operaciones, la información y el cumplimiento.

Como menciona (De La Peña Gutiérez, 2011) el control interno es el plan organizativo y el

conjunto de métodos y procedimientos que aseguran y garantizan la protección de los activos,

11

la fidelidad e integridad de los registros, el logro de la eficiencia y empleo económico de los

recursos y el cumplimiento de las instrucciones emanadas de la dirección. Para los autores

(Mantilla y Cante, 2005), el control interno se define como un proceso efectuado por el

consejo de directores, elaborado para proporcionar el logro de objetivos considerando : la

efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad en la información financiera,

cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables, logro de los objetivos y

metas establecidos para las operaciones y para los programas, uso económico y eficiente de

los recurso y finalmente salvaguarda de los activos.

Considerando las definiciones de los autores se puede decir que el control interno es un

proceso o plan establecido por la alta gerencia con el objetivo de tener información financiera

razonable, proteger los activos de la entidad y hacer que los trabajadores cumplan y se

adhieran a las políticas y leyes establecidas por la organización con el único objetivo

fundamental lograr los objetivos planteados y tomar decisiones en el momento adecuado.

1.3.2.3. Importancia

El control interno cumple un papel muy importante dentro de la organización, ya que un

adecuado control permite a las empresas medir su eficacias, efectividad, progreso y todo lo

que se puede medir se puede corregir y mejorar para el logro de los objetivos; de igual forma

un adecuado control permite identificar debilidad o riesgos que puedan presentarse dentro de

la empresa a los cuales se deben realizar seguimientos para disolverlos. Según (Mantilla,

2009) el control interno aporta un grado de seguridad razonable a la dirección superior de la

organización, aspecto del cumplimiento de las metas y objetivos institucionales; en ningún

caso la seguridad será total o absoluta.

12

1.3.2.4. Objetivo

De acuerdo a lo establecido por las (Normas de la Contraloría General del Estado) los

objetivos pueden formularse para la organización como conjunto o dirigirse a determinados

proyectos o actividades dentro de la misma institución, clasificándose en tres categorías:

a) Operacionales:- Es la utilización eficaz y eficiente de los recursos empresariales.

b) Financieros:- Referente a la elaboración y publicación de reportes y estados financieros

internos y externos oportunos, de calidad, actualizados y confiables.

c) Legalidad:- Referente al cumplimiento de disposiciones y normativas que le sean

aplicables.

La consecución de los objetivos depende del grado de seguridad que proporcione el sistema de

control interno de la entidad. En relación a las opiniones de otros autores, los objetivos que

persigue el control interno son:

a) Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y la calidad en los

servicios.- Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta una empresa para

asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia,

economía y con un alto nivel de calidad.

b) Salvaguardar los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, acto

irregular o ilegal.- Se refiere a tomar las medidas necesarias y apropiadas que proporcionen

protección y seguridad a los recursos que posee una empresa, para así prevenir o detectar

actividades no autorizadas.

c) Elaboración de información financiera válida y confiable, presentada con

oportunidad.- El control interno establece políticas, métodos y procedimientos que ayudan a

elaborar a las empresas información financiera valida y confiable.

13

1.3.2.5. Tipos de Control

La alta dirección o administración puede establecer tres tipos de control básico en la

organización, antes, durante o después de que se haya efectuado una actividad o proceso. A

continuación hablaremos sobre estos:

a) El Precontrol.- (Rodríguez, 2009) menciona que el precontrol se efectúa antes de que el

trabajo sea ejecutado. Es decir que el precontrol se centra en eliminar los problemas

previstos a futuro para lo cual la alta gerencia crea políticas, procedimientos y programas

para poder eliminar dichos inconvenientes.

b) El Control Concurrente.- Este tipo de control se realizan cuando se está ejecutando la

labor, no solo sirve para el control del ser humano, sino también para vigilar el trabajo en

grupo.

c) El Control Retroalimentativo.- Esto se da cuando la actividad o trabajo ya fue

realizada, y después se observa el daño que sucedió.

Precontrol Control Concurrente

Control Retroalimentativo

Figura N° 2: Tipos de Control Fuente: (Rodríguez, 2009, pág.34)

14

1.3.2.6. Componentes del control interno y sus principios según COSO I.

Figura N° 3: Componentes de Control Interno

El (COSO, 2013) establece cinco componentes integrados de control y son los siguientes:

a) Entorno de control.- Es el conjunto de normas, valores éticos, procesos y estructuras

que constituyen la base sobre la que se desarrollará el control interno de la organización. La

alta dirección es quien graba la importancia del control interno, los estándares de conducta

esperados y es la que establece las expectativas en los distintos niveles de la organización.

b) Evaluación de riesgos.- Hace referencia a la gama de riesgos al que se enfrentar las

empresas las mismas que son procedentes de fuentes externas e internas. El riesgo se define

como la posibilidad de que un acontecimiento ocurra y afecte negativamente a la consecución

de los objetivos. La evaluación del riesgo implica un proceso dinámico e iterativo para

identificar y evaluar los riesgos que impide la consecución de los objetivos.

c) Actividades de control.- Las actividades de control son las acciones establecidas por

la alta dirección a través de políticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se

lleven a cabo las instrucciones de la dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial

en los objetivos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles o departamentos

de la entidad, en las diferentes etapas de los procesos de negocio, y en el entorno tecnológico.

Fuente: (COSO - Marco Integral 2013, pág.18)

15

Estas pueden ser preventivas o de detección y pueden abarcar una amplia gama de actividades

manuales y automatizadas.

d) Información y comunicación.- La información es un componente que tiene gran

importancia ya que es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus trabajos de control

interno en miras del logro de los objetivos. La dirección necesita información relevante y de

calidad, tanto de fuentes internas como externas, para apoyar el funcionamiento de los otros

componentes del control interno. La comunicación interna es el medio por el cual la

información se difunde a través de toda la organización, que fluye en sentido ascendente,

descendente y a todos los niveles de la entidad. La comunicación externa persigue dos

finalidades: comunicar, de fuera hacia el interior de la organización, información externa

relevante y proporcionar información interna relevante de dentro hacia fuera, en respuesta a

las necesidades y expectativas de grupos de interés externos.

e) Actividades de supervisión

Las evaluaciones continuas, las evaluaciones independientes o una combinación de ambas se

utilizan para determinar si cada uno de los cinco componentes del control interno, incluidos

los controles para cumplir los principios de cada componente, está presente y funcionan

adecuadamente. Las evaluaciones continuas, que están integradas en los procesos de negocio

en los diferentes niveles de la entidad, suministran información oportuna. Las evaluaciones

independientes, que se ejecutan periódicamente, pueden variar en alcance y frecuencia

dependiendo de la evaluación de riesgos, la efectividad de las evaluaciones continuas y otras

consideraciones de la dirección. Los resultados se evalúan comparándolos con los criterios

establecidos por los reguladores, otros organismos reconocidos o la dirección y el consejo de

administración, y las deficiencias se comunican a la dirección y al consejo, según corresponda.

Principios del control interno

16

De acuerdo al Marco Integrado 2013 los componentes de control interno deben trabajar

considerando los 17 principios que de ellos de desprenden, ya que son importantes para el

buen desarrollo del control interno estos son los siguientes:

Ambiente de Control

1. Demuestra compromiso con la integridad y la ética valores.

2. Responsabilidad ejercicios de supervisión

3. Establece la estructura, la autoridad y la responsabilidad

4. Demuestra compromiso con la competencia

5. Hace cumplir la rendición de cuentas

Evaluación de Riesgos

6. Especifica objetivos adecuados

7. Identifica y analiza los riesgos

8. Evalúa el riesgo de fraude

9. Identifica y analiza cambios significativos

Actividades de Control

10. Selecciona y desarrolla actividades de control

11. Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología.

12. Se implementa a través de políticas y procedimientos

Información y Comunicación

13. Utiliza la información relevante

17

14. Se comunica internamente

15. Se comunica externamente

Monitoreo

16. Lleva a cabo evaluaciones en curso y / o separadas

17. Evalúa y comunica las deficiencias.

1.3.3. Análisis financiero


(Gil Álvarez Ana, 2004) menciona que el "análsis financiero forma parte de un sistema o

proceso de información cuya misión es la de aportar datos que permitan conocer la situación

acutal de la empresa y pronosticar su futuro. Se trata de un proceso de valoración crítica ya

que todo proceso de análisis debe concluir con la formulación de uan opinión sobre la

situación actual y futura de la empresa". (Pág. 10)

1.3.3.2. Análisis Vertical

Para (Baena Diego, 2010) "el análisis vertical consiste en determinar el peso proporcional que

tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado. Esto permite determinar la

composición y estructura de los estados financieros". (Pág. 88).

Para realizar este análisis se requiere de un solo estado financiero (puede ser un balance

general o un estado de resultado) de un período determinado, para relacionar cada una de sus

partes con un total determinado, dentro del mismo estado

18

1.3.3.3. Análisis Horizontal

Según (Ortiz Héctor, 2010) el análisis horizontal se ocupa de los cambios en las cuentas

individuales de un período a otro y, por lo tanto, requiere de dos o más estados financieros de

la misma clase, presentados para períodos diferentes. Es un análisis dinámico, porque se ocupa

del cambio o movimiento de cada cuenta de un período a otro. El análisis se debe centrar en

los cambios extraordinarios o más significativos, en cuya determinación es fundamental tener

en cuenta tanto las variaciones absolutas como las relativas.

1.3.3.4. Razones financieras

(Ortiz Héctor, 2010) Las razones o indicadores financieros constituyen la forma más común de

análisis financiero. Es el resultado de establecer la relación numérica entre dos cantidades.

Estas dos cantidades son dos cuentas diferentes del balance general y/o del estado de pérdidas

y ganancias. El análisis por razones o indicadores señala los puntos fuertes y débiles de un

negocio e indica probabilidades y tendencias. También enfoca la atención del analista sobre

determinadas relaciones que requieren posterior y más profunda investigación

1.3.4. Elementos o recursos de una empresa.

Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos,

Materiales, Financieros y Técnicos o Tecnológicos.

1.3.4.1. Recursos Humanos

Como menciona (Baguer, 2009, pág. 29) "el recurso humano es el principal activo de la

organización". Para (Gerry Johnson Kevan & Richar Whittington, 2010, pág. 64) el recurso

humano o capital humano son las habilidades y conocimientos de los empleados y otras

personas en las redes de una organización

19

Uno de los elementos de mayor importancia en la empresa es el recurso humano, debido a que

no solo se trata del esfuerzo físico del ser humano sino también del intelecto con el que

contribuye para el funcionamiento y desarrollo de una entidad. Sabemos que una organización

que solo cuenta con recursos económicos, instalaciones, maquinaria de última tecnología no

puede hacer que funcione una empresa requiere necesariamente del esfuerzo del hombre para

que eso se lleve a cabo.

1.3.4.2. Recurso Financiero

El recurso financiero también es otro componente relevante de la empresa que está

representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de una organización, como

son valores, acciones, obligaciones, entre otros.

1.3.4.3. Recursos Materiales

Se refiere a los equipos o maquinarias que se utilizan para procesar o transformar materia

prima en un bien o producto entre estas tenemos: el edificio e instalaciones, maquinaria,

equipos, materias primas.

1.3.4.4. Recurso Técnico o Tecnológico

Los recursos tecnológicos surgen principalmente debido a la incipiente globalización y a la

necesidad de dar un salto de competitividad para evitar el colapso y agilitar cada vez más los

procesos dentro de la empresa tanto de producción como para obtener información contable o

financiera a través de sistemas informáticos de alta tecnología que le permita reducir tiempo y

por ende reducir costos.

20

1.3.5. Eficiencia.


Considerando las opiniones del autor Idalberto Chiavenato (2005) que manifiesta que

eficiencia significa utilización correcta de los recursos disponibles. Pero también tomando la

opinión de Koontz y Weihrich que mencionan que, la eficiencia es el logro de las metas con

la menor cantidad de recursos. Se puede concluir diciendo que la eficiencia consiste en

utilizar y aprovechar al máximo los recursos tanto económicos y productivos que posee la

empresa para el logro de objetivos.

1.3.6. Eficacia.


La eficacia según Robbins Stephen y Coulter Mary (2005) se define como hacer las cosas

correctas, es decir; las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus

objetivos (Pág. 8). Mientras que para el autor Idalberto Ch., (2007) la eficacia es una medida

del logro de resultados.

Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Española menciona que eficacia, es la

capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Por lo tanto podemos definir que

eficacia se relaciona con el alcanzar los objetivos y hacer todo lo que sea necesario para lograr

dichos objetivos, es decir es hacer lo necesario para alcanzar los objetivos propuestos.

1.4. Análisis crítico sobre el objeto de investigación.

Una vez desarrollado las bases teóricas y desde su punto de vista se ha logrado determinar la

problemática que posee la fábrica, el cual es que presenta deficiencias en su control interno

tanto en el área administrativo y productivo que abarca el proceso de tejido, cosido y acabados

(planchado y etiquetado), lo cual ha provocado en primer lugar pérdida económica para la

empresa debido a factores como incumplimientos de los pedidos, retrasos, producción en mal

21

estado, y otros. Pero luego de haber analizado las distintas bases teóricas se puede observar

que con un adecuado control y eficientes estrategias se puede lograr que los procesos tanto de

producción, y administración estén coordinados, controlado, y evaluados para alcanzar los

objetivos planteados por la organización.

La fábrica necesita contar con estrategias bien definidas para cada una de las áreas que integra

ya que en cada departamento existen sus propias metas que deben lograr y así alcanzar

también los objetivos centrales establecidos por la alta gerencia.

Cada estrategia de control que sea implementado en los procesos de la organización debe ser

monitoreada y evaluados para verificar que se cumpla con los controles propuestos, de este

modo se conocerá en primer lugar que proceso se está mejorando, optimizando y también es

una base para poder conocer en qué área se debe poner más énfasis.

De igual manera es importante considerar que los recursos tanto humanos, económicas,

materiales y tecnológicos juegan un papel de vital importancia dentro de la empresa y como

tal se debe buscar estrategias que sean acorde para cada uno de estos elementos para mantener

un adecuado control y seguimiento con el cual se pueda optimizar y aprovechar eficaz y

eficientemente cada uno de estos elementos.

1.5. Conclusiones parciales del capítulo.

• A través de la búsqueda, desarrollo y análisis de las bases teóricas indicadas en este

capítulo se observa que existen numerosos autores que tratan estos temas y cada uno

de ellos en base a sus estudios realizados que han sido de gran provecho para obtener

información relevante sobre la investigación realizada.

• Comparando los distintos modelos de control interno hallados en la investigación, se

puede decir que cada uno de ellos son distintos y se ajustan a las necesidades y

requerimientos de cada tipo de organización, pero considerando siempre las

22

características puntuales que estos deben contener, por lo tanto es necesario realizar un

modelo exclusivo para la fábrica que estamos investigando.

• La mayoría de las empresas no tienen establecidos estrategias que les permita aplicar

controles adecuados para las organizaciones, por lo que se ve necesario desarrollar un

modelo de control interno estratégico para lograr un manejo eficaz y eficiente de los

recursos de la empresa.

23

CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA.

2.1. Caracterización de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda. "MECRISGA"

La fábrica MEDIAS CRIS GARCÍA CIA. LTDA. “MECRISGA” fue fundada por el Sr

Segundo García en el año 1985, siendo el primer productor de calcetines del norte del país, se

encuentra ubicada en la ciudad de Otavalo en el Barrio San Eloy; es líder en el mercado

ecuatoriano y se dedica a la fabricación de calcetines para damas, caballeros y niños en

distintos modelos y matices; posee una amplia trayectoria de prestigio y experiencia en el área

calcetera. En la actualidad se encuentra precedida por la Sra. Cristina Pinto de García,

Gerente de “MECRISGA”; la compañía tiene más de 45 colaboradores (empleados)

distribuidos en las diferentes áreas del proceso productivo. Cuenta con tecnología italiana de

punta y utiliza las mejores fibras textiles, brindando confort y comodidad para los que lo usen.

Durante el proceso de investigación realizado se pudo evidenciar que la empresa presenta

ciertas debilidades, tales como: impuntualidad en las entregas que ha provocado en algunos

clientes molestias e inconformidad con la atención que les da. De igual forma en las

temporadas altas como son entrada a clase y navidad, por la demora en la programación de

producción, la falta de organización y coordinación con todos los departamentos involucrados,

no han podido concretar ventas, ni entregar a tiempo los pedidos ocasionando pérdidas

económicas para la fábrica. A demás otro problema que se pudo identificar es que no realizan

un adecuado requerimiento de insumos varios, y la falta en stock de los mismos provoca

tardanza en la terminación y entregas del producto.

Hablando del recurso humano o talento humano se pudo identificar que existen mucha

rotación de personal en el área de producción y acabados, lo cual es otro punto débil para la

empresa ya que en primer lugar incurre en gastos para solicitar mano de obra y a nivel interno

provoca alteración en el proceso de producción debido a que deben enseñar a los nuevos, y

24

eso también demanda tiempo y dinero. Del mismo modo se pudo identificar que no cuenta

con políticas de control, manuales de procedimientos, y tampoco se ha realizado una

actualización de los manuales de funciones existentes, lo cual ocasiona duplicidad de

funciones, inadecuado control de las actividades que realiza el personal y una

descoordinación de la organización.

2.2. Metodología de la investigación.

2.2.1. Modalidad

La presente investigación se basó en un diseño no experimental, que mediante esta se

caracterizarán diversos aspectos de lo que implica las estrategias de control interno, en

contraste con la situación específica de la fábrica "MECRISGA". La modalidad de la

investigación que se adoptó es paradigmática cualitativa.

2.2.2. Tipos de investigación

Teoría fundamentada.- La investigación fue de teoría fundamentada ya que se buscó en

diversas fuentes de consulta toda la información que sustente los diferentes capítulos, además

se trabajó con los datos obtenidos en el diagnóstico, lo que permitió conocer la realidad

empresarial con el cual se proyectó una propuesta de solución al problema planteado.

Investigación- acción.- En el transcurso de la investigación se fue resolviendo problemas

encontrados y así se mejoró prácticas concretas.

Descriptiva.-La investigación fue descriptiva pues tuvo por objeto esencial la aclimatación

con la realidad de la empresa a través de la medición de sus particulares.

25

Investigación de Campo: A través de visitas a la fábrica investigada se ha logrado establecer

las entrevistas, y se ha podido recopilar información por medio de la observación.

2.2.3. Métodos de investigación.

Método de observación científica.- Mediante la observación directa a los procesos de la

fábrica Medias Cris García Cía. Ltda. "MECRISGA", se observó procesos aplicados en la

actualidad, falencias de los mismos, diferencias, aspectos negativos, entre otros.

Método Inductivo- deductivo.-Permitió analizar la información pertinente a control interno

en el área financiera y administrativa de la fábrica.

2.2.4. Población

Para obtener información relevante e importante de la fábrica de calcetines "Mecrisga" que es

objeto de investigación, se consideró realizar entrevista a tres funcionarios de la empresa

debido a que ellos son las personas idóneas y conocedoras quienes dieron información precisa

y profunda sobre la situación administrativa, financiera y productiva de la empresa; a

continuación se observa la tabla de división empresarial en la que se observa la muestra que

fue utilizada:

TABLA DE DIVISIÓN EMPRESARIAL

NIVEL CANTIDAD INSTRUMENTOS

NIVEL GERENCIAL 1 ENTREVISTA

NIVEL DE CONTADURÍA 1 ENTREVISTA

NIVEL DE PRODUCCIÓN 1 ENTREVISTA

26

2.2.5. Técnicas investigación.

Entrevista.- La técnica que se utilizó fue la entrevista realizada a gerencia, a la contadora y al

líder de producción de la fábrica.

2.2.6. Instrumentos de investigación.

Guía de entrevista.- Se elaboró una guía de entrevista la misma que ayudo a ejecutar la

entrevista de mejor manera.

2.2.7. Análisis de la entrevista realizada:

2.2.7.1. Entrevista al Gerente.

La señora Cristina Pinto es la actual Gerente de la fábrica Mecrisga, la empresa se funda hace

muchos años atrás por el Señor Segundo García quien fue el pionero en la producción de

calcetines del norte del país, posteriormente su hijo continúa con la empresa y la consolida, y

durante estos años han trabajo arduamente produciendo calcetines que brinden comodidad y

confort para quienes los usen.

La empresa durante años no ha establecido un manual de control interno que le permita tener

adecuados controles. Trabajan bajo metas que no han sido formulados ni tampoco socializados

con el personal de la empresa.

Hasta el momento la fábrica no ha diseñado ningún plan estratégico que ayude a seguir por un

adecuado sendero a la empresa, no conoce de forma técnica cuáles son sus competidores

principales ni tampoco cuáles son sus fortalezas y amenazas internas y externas de la

organización.

Existe continuamente rotación de personal en el área de producción, sin embargo por el

aseguramiento del proceso productivo no se ha realizado una investigación y se ha visto un

bajo control de calidad y por ende ha existido devoluciones por fallas.

Finalmente las expectativas como empresaria es seguir trabajar con nuevas tiendas de cadenas

y otros comerciantes nacionales y extranjeros, bajo buenos controles para la empresa.

27

2.2.7.2. Entrevista al Contador

La contadora de la fábrica Mecrisga es la Lic. Ximena Paredes, quién cumple un rol

importante dentro de la organización y de acuerdo a la entrevista realizada se pudo conocer

que la fábrica en primer lugar no ha realizado una auditoría externa en ningún aspecto en los

últimos años, expreso también que no existe un manual de funciones actualizado en el que se

especifique las labores que se debe desarrollar cada uno de los funcionarios del área

administrativo y productivo, por lo tanto existe duplicidad de funciones dentro de la

organización. De igual forma gerencia no informa los objetivos que se debe seguir para

trabajan conjuntamente bajo una misma visión.

Tampoco se han elaborado manuales de procedimientos que les permita de forma más clara

conocer los procesos de la empresa. El sistema contable que tiene no permite conocer

inventarios en línea, tiene leves problemas con el sistema y con el procesador del computador.

Otra información relevante es que existen quejas de clientes por incumplimientos de pedidos,

entregas impuntuales, hasta ha existido devoluciones por fallas mecánicas y electrónicas

provocando que los clientes bajen su capacidad de compra. De igual forma no se ha

establecido una adecuada organización estructural.

2.2.7.3. Entrevista la líder de producción

Otro miembro que tiene gran importancia dentro de la organización es el señor Juan Carlos

Oña quién es el Líder del departamento de producción de la fábrica, y a través de la entrevista

realizada se pudo conocer que en primer lugar el producto que fabrican es de calidad por

cuanto utilizan las mejores fibras textiles del país.

Así mismo ayudo a determinar que existe falencia dentro del proceso de producción ya que no

existe una clara comunicación con el personal, falta de capacitación para establecer

programación de trabajos en las máquinas, no se realizan una programación adecuada para la

producción, provocando que las máquinas no trabajen y se paren.

28

No proporcionan oportunamente los diseños nuevos que serán trabajados y hay veces que

quedan máquinas paradas sin trabajar por esta razón. También otro factor que impide una

buena marcha es que cuando se realiza nuevas líneas de medias no se crean formulaciones de

productos rápidamente provocando atrasando en el proceso de tejido o cambios de códigos y

nombres en los nuevos productos. No se trabajan bajo formatos de requisiciones de materiales

ya que tampoco existe un bodeguero de materia prima que pueda tener un inventario

actualizado del material para los requerimientos necesarios. Finalmente no se han realizado

capacitaciones en los últimos años de motivación de personal ni tampoco para el desarrollo y

mejoras en las áreas de trabajo.

2.3. Propuesta del investigador: estrategias de control interno.

29

ETAPAS

ENTORNO DE

CONTROL

EVALUACIÓN DE

RIESGOS

ACTIVIDADES DE

CONTROL

INFORMACION Y

COMUNICACIÓNSUPERVISIÓN

MANUALES DE

FUNCIONES

MANUALES DE

PROCEDIMIENTOS

CONTROL

CONCURRENTE

MODELOS DE

DOCUMENTOS

UTILIZADOS EN EL

PROCESO DE

PRODUCCIÓN Y

VENTAS

IDENTIFICAR LOS

RIESGOS

ELABORACIÓN DE

ESTADOS

FINANCIEROS

UTILIZACION DE

LA MATRIZ DE

GESTIÓN DE

COMUNICACIÓN

APLICAR LAS

ACTIVIDADES DE

EVALUACIÓN DE

CONTROL INTERNO

CONTROL

POSTERIOR

DIAGRAMA DE

FLUJO PARA

CONSTATACIÓN

FÍSICA DE

INVENTARIOS

EVALUAR LOS

RIESGOS

ENCONTRADOS

ANÁLISIS

FINANCIERO

ÍNDICES O

RAZONES

FINANCIEROS

AUDITORIA

FINANCIERA

ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA LA FÁBRICA MEDIAS CRIS GARCÍA CÍA. LTDA

CONTROL

PREVIO

MEDIANTE EL MODELO DE CONTROL INTERNO COSO I

PLAN

ESTRATÉGICO

POLÍTICAS PARA

IDENTIFICAR Y

EVALUAR RIESGOS

MATRIZ DE

GESTIÓN DE

COMUNICACIÓN

ESTABLECER

ACTIVIDADES DE

EVALUACIÓN DE

CONTROL INTERNO

2.4. Conclusiones parciales del capítulo.

• De acuerdo a las entrevistas realizadas al Gerente, Contador y Líder de producción se

establece que la fabrica no cuenta con un orgánico funcional, es decir no tiene una

adecuada organización estructural que le permita determinar adecuadas funciones a

los trabajadores.

• No se ha elaborado una Planificación Estratégica que le permita a la empresa

determinar sus objetivos, metas y estrategias, con los cuales la empresa pueda trabajar

bajo una misma visión con todos los funcionarios de la fábrica.

• La falta de políticas, valores corporativos, y procedimientos de control interno, no ha

permitido que la fábrica tenga un adecuado control y manejo del proceso productivo,

provocando que existan retrasos en las entregas, devoluciones, y pérdidas en ventas.

30

CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3.1. Tema

Estrategias de control interno para la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la ciudad de

Otavalo.

3.2. Objetivo de la propuesta

Orientar mediante la combinación de los componentes estratégicos tales como: entorno de

control, identificación de riesgos, actividades de control, información-comunicación y

supervisión, los mismos que contribuyan al correcto funcionamiento de las actividades

administrativas y financieras que permitan el manejo eficaz y eficiente de los recursos de la

fábrica.

3.3. Modelo de control interno COSO I

3.3.1. Entorno de control

3.3.1.1. Plan estratégico de la fábrica MECRISGA.

A. Proceso de diagnóstico

El plan estratégico consta de dos partes que son: el proceso de diagnóstico y la formulación en

si del plan estratégico.

La primera parte referente al proceso de diagnóstico se encuentra en el Anexo N°5, para una

mayor explicación.

B. Formulación del plan estratégico

PRESENTACIÓN

31

El presente plan estratégico tiene como propósito formular la misión y visión de la empresa,

determinar los valores corporativos que resaltan la imagen institucional y elaborar el

organigrama estructural de la entidad.

También determinar los objetivos, establecer las estrategias para el cumplimiento de dichos

objetivos, estipular las políticas que regirán en la empresa.

JUSTIFICACIÓN

La fábrica MECRISGA, debido a la falta de una adecuada organización institucional ve la

necesidad de elaborar e implementar estrategias de control interno y una de las estrategias es

el diseño de un Plan Estratégico el cual le permita plantear objetivos a mediano y largo plazo y

determinar las estrategias y tácticas que les ayude a cumplir dichos objetivos.

MISIÓN

Somos una fábrica que produce calcetines de calidad. Nuestro trabajo se sustenta en el

desarrollo integral de los colaboradores y la mejora continua de nuestros procesos, a fin de

satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite lograr una rentabilidad para

nuestros socios, manteniendo siempre un ambiente de trabajo en equipo, ordenado, seguro y

con un profundo sentido de respeto, utilizando maquinaria con tecnología de punta.

VISIÓN

Seremos una fábrica de reconocido prestigio y liderazgo a nivel nacional, con excelencia en la

producción de calcetines, comprometida con el servicio al cliente y con características

administrativas y financieras de una compañía totalmente moderna que proyecta confianza del

trabajo y aceptación del mercado.

32

VALORES CORPORATIVOS

Fabricamos un producto excelente para nuestros clientes, sin perjuicios a nuestros

coloboradores, población y peor a un a nuestra naturaleza, basandonos en los siguientes

valores corporativos:

33

a) Responsabilidad Social

b) Calidad

c) Competitividad

d) Orientación de servicio

e) Productividad

f) Confianza

g) Justicia Social

h) Transparencia

i) Equidad

j) Autonomía

k) Democracia

l) Eficiencia

POLÍTICAS DE LA EMPRESA

La fábrica MECRISGA se dedica a la producción de calcetines y se sujetará a cumplir las

políticas que se detallan a continuación:

a) Cumplir requisitos legales y suscritos con los clientes.

b) Innovación continúa de los productos.

c) Adecuado ambiente laboral para los trabajadores.

d) Entregar las herramientas e insumos necesarios para la ejecución del trabajo.

e) Realizar una adecuada planificación de producción para el abastecimiento a las bodegas.

f) Realizar capacitaciones a los trabajadores cuando lo requiera

Además deberán cumplir con las siguientes disposiciones:

a) Los obreros de tejeduría y acabados laborarán en la modalidad de tres turnos consecutivos

de 12 horas cada uno incluido fines de semana. Cada turno consta de tres personas. Este

fue aprobado por el Ministerio de relaciones laborales.

b) La hora de entrada de la jornada del turno del es de 7:10am a 18:00pm.

c) La hora de entrada de la jornada nocturna es de 17:50pm hasta las 7:30am.

d) En el turno del día tienen libre 30 minutos disponibles para salir al almuerzo.

34

e) El personal estará sujeto a ser controlado y revisado por las personas designadas en el

momento de entrada y salida.

f) La forma de pago para la sección de Producción y acabados será de acuerdo a la cantidad

producida, pero en ningún caso será inferior a lo dispuesto por la ley.

g) El personal deberá dejar las instalaciones de trabajo perfectamente limpias.

h) La inasistencia por enfermedad será justificada únicamente con Certificado del IESS. La

inasistencia por otras causas será descontado del valor de su planilla de pagos, excepto por

razones de calamidad doméstica, previo análisis de la misma.

i) Está estrictamente prohibido atrasarse al horario de entrada, en caso de hacerlo será

descontado de su planilla con la respectiva sanción.

j) Todas las Herramientas de Trabajo utilizadas en el Área de Producción son Propiedad de

Mecrisga por lo tanto son sujeto de inventario y devolución en caso de pérdida o

destrucción.

k) El personal deberá rendir cuentas a las autoridades correspondientes de su área.

l) Esta estrictamente prohibido que los tejedores manipulen la máquina sin tener

conocimiento del daño que estas tengan.

m) Se prohíbe al personal que se cambie de turnos sin previa autorización de Gerencia.

n) El trabajador de las diferentes áreas de turno debe presentarse a su Jornada de trabajo 20

minutos antes de la culminación del turno anterior, para cerciorarse de recibir su turno

tanto en maquinaria como en trabajo a su completa satisfacción y organizar el

desenvolvimiento del mismo.

o) Deben solicitar los repuestos o suministros necesarios para su turno.

p) Todo tejedor debe tener una producción promedio de 10 docenas en el turno del día y un

promedio de 12 docenas en el turno de la noche. Y en el área de acabados deben realizar

mínimo 60 en el día y 80 en la velada.

35

MATRIZ DE FORMULACIÓN OBJETIVOS, ESTRATEGIAS

Formato N° 1: Matriz de formulación de estrategias.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Lograr capacitar en un 70% a los

trabajadores que lo requieran dependiendo

el puesto que ocupe, en un año y entregar

a nuestros clientes un producto diseñado

para su comodidad y confort, tejidos con

las mejores fibras textiles y modelos

únicos.

Mantener la compra de las mejores fibras

textiles y capacitar al jefe de producción en

diseños y así mismo al jefe mecánico en

modelos de calcetines.

Cumplir en un 100% con las entregas de

mercadería en la fecha indicada por los

clientes en un periodo de un año.

Tener un adecuado stock de mercadería en

bodega y establecer conjuntamente con los

clientes fechas de entregas que se pueda

cumplir.

Lograr en un 60% una adecuada

planificación del proceso de producción

en un año.

Establecer bases de producción y stock en

bodega para poder organizar una adecuada

planificación y mantener inventario al día

para conocer que producto se está

terminando.

Alcanzar en un 60% mantener una buena

gestión de comunicación con los

trabajadores en un año.

Realizar un adecuado reclutamiento de

personal para evitar salidas de trabajadores

continuamente y mantener al talento

humano motivado.

Lograr en un 100% un adecuado control

de los procesos departamentales y una

correcta distribución de funciones durante

un año. Es decir la mejora continúa.

Delimitar adecuadas funciones a cada uno

del cuerpo de talento humano y realizar

manuales de funciones y procedimientos.

36

ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL

Formato N° 2: Organigrama Mecrisga

FÁBRICA MECRISGA ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

37

3.3.1.2. Diseños de formatos de hojas de control de producción, orden de procesos,

orden de requerimientos o de compras de materiales y orden de pedidos.

Los formatos realizados son instrumentos que sirven para tener un mayor control en los

procedimientos que realiza la fábrica y permite un seguimiento adecuado de las actividades

que se vayan dando. Ya que con las hojas de control de producción serán utilizadas

específicamente en el área de producción en el cual se detallan las cantidades y

especificaciones producidas, las ordenes de procesos son los que permiten un manejo

adecuado de las tareas encomendadas a cada grupo de trabajo, las ordenes de requerimiento

sirven para realizar ordenes de pedidos a los proveedores con los cuales podremos controlar

las compras realizadas y las ordenes de pedidos son formatos que nos ayudan para el

departamento de ventas para obtener pedidos de clientes. Dichos formatos se encuentran en el

Anexo N°6.

3.3.2. Actividades de control

3.3.2.1. Manuales de funciones y manuales de procedimientos

A. Manual de Funciones.

El manual de funciones es un documento que representa un instrumento importante para la

empresa, en ella se determina la información e instrucciones que conciernen al empleado y es

una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal para que

trabajen bajo el requerimiento de la empresa, en el Anexo N°7 se encuentra el manual de

funciones diseñada para la fábrica Mecrisga.

38

B. Manuales de procedimientos para el área de producción y para la constatación

física de inventarios.

Formato N° 3: Manual de Procedimientos Área de Producción.

MEDIAS CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

FECHA: 01/03/2014

ELABORADO: SISA CABASCANGO

VERSIÓN 1 PÁG:1

MANUAL DE PROCEDIMIENTO ÁREA DE PRODUCCIÓN

CÓDIGO: MPP.01

APROBADO: LIC. XIMENA P

FÁBRICA MECRISGA

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL ÁREA

DE PRODUCCIÓN

DIRIGIDO A:

LÍDER DE PRODUCCIÓN

CONTADOR

2014

39

MEDIAS CRIS GARCÍA CIA. LTDA.

FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN: 1 PÁG:2


CÓDIGO: MPP.01

APROBADO POR: LIC.XIMENA P

I. CONTENIDO

CONTENIDO PÁG.

I. CONTENIDOS ..............................................................................2

II. INTRODUCCIÓN ..............................................................................3

III. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................3

IV. MARCO LEGAL ..............................................................................4

V. CONTROL INTERNO ..............................................................................4

VI. MAPA DE ÁREAS RELACIONADOS..........................................................5

VII. PROCEDIMIENTOS ..............................................................................6

40


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.: 3


CÓDIGO: MPP.01

APROBADO POR: LIC. XIMENA

II. INTRODUCCIÓN

Los procesos del área productivo, conforman uno de los elementos principales de la fábrica

y también del sistema de Control Interno; por lo cual, deben ser plasmados en manuales

prácticos que sirvan como mecanismos de consulta permanente, por parte de todos los

trabajadores, permitiéndoles un mayor desarrollo.

Se ha preparado el presente Manual de Procedimientos del área de producción, en el cual se

define la gestión que agrupa las principales actividades y tareas dentro de la FÁBRICA

MEDIAS CRIS GARCÍA CIA. LTDA. Dichos procedimientos se describen más adelante

los mismos que son: Proceso de compra, de diseño y planificación, de desarrollo, de

almacenamiento y de ventas.

La funcionalidad del manual, es permitir que todos los procesos estén vinculados y

relacionados entre sí, y de esta forma sean totalmente auditables, para asegurar los

requerimientos de los clientes internos y externos.

El presente manual estará sujeto a cambios que se realicen en el futuro con el objeto que

41


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.: 4


CÓDIGO: MPP.01

APROBADO POR: LIC. XIMENA P

IV. MARCO LEGAL

� Ley de Régimen Tributario Interno

� Reglamento de Comprobantes de Venta

� Normas de Auditoría

� Ley de gestión ambiental

� Ley de Seguridad Social

� Ley de Hidrocarburos.

V. CONTROL INTERNO

a) Todos los días el líder de producción debe revisar y monitorear el proceso de

fabricación del producto para evitar que salga con fallas ya sean mecánicas,

electrónicas y/o equivocaciones en las especificaciones de color, talla, cantidad

y diseño emitidas por el cliente.

b) Todos los días el líder de producción debe verificar que todas las máquinas

tengan órdenes de producción, para evitar que una máquina se pare.

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FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.: 5


CÓDIGO: MPP.01

APROBADO: LIC.XIMENA P

VI. MAPA DE ÁREAS RELACIONADAS

SA

TIS

FA

CC

IÓN

CL

IEN

TE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

DESARROLLO

ESTRATÉGICO MEJORA

CONTINUA

NE

CE

SID

AD

CL

IEN

TE

S

PROCESOS DE APOYO

PROCESOS OPERATIVOS (ÁREAS RELACIONADAS):

COMPRAR

DISEÑAR Y PLANIFICAR

DESARROLLO

PRODUCTIVO.

VEN-

TAS

43


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.: 6


CÓDIGO: MPP.01


VII. PROCEDIMIENTOS

1. Objetivo

Establecer los procedimientos que se deben seguir para la producción de los calcetines como son la compra de materia prima, diseño, planificación, y producción (tejeduría) garantizando el manejo eficaz y eficiente de los recursos.

2. Alcance

Los procedimientos que se detallan en este documento alcanzan a bodega, diseño, ventas, producción y contabilidad de la fábrica MECRISGA Cía. Ltda.

3. Responsables y responsabilidades en el área de producción

BODEGUERO DE MATERIA PRIMA: SR. LUIS GUAJAN

Responsabilidades: Realizar toma física de inventarios de materia prima.

Ordenar la materia prima según baños y controlar su consumo.

Elaborar orden de requerimientos o pedidos.

Recibir la mercadería (materia prima).

Solicitar reporte de compras y lista de proveedores al departamento contable, para identificar proveedores potenciales, cumplimiento,

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FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.: 7


CÓDIGO: MPP.01


LÍDER DE VENTAS: SISA CABASCANGO

Responsabilidades: Realizar la planificación para bodega y laborar y entregar ordenes de producción al Líder de producción

Crear y entregar ordenes de producción bajo pedidos con especificaciones.

Solicitar los inventarios respectivos de la mercadería producida.

LÍDER DE PRODUCCIÓN: SR. JUAN CARLOS OÑA

Responsabilidades: Solicitar los diseños y las ordenes de producción en tiempo adecuado

Programar los diseños en las máquinas

Sacar el surtido para que sea aprobado por gerencia.

Verificar, controlar y revisar que las maquinas trabajen bajo órdenes de producción entregadas por ventas y gerencia.

CONTABILIDAD: LIC. XIMENA PAREDES Y ASISTENTES

Responsabilidades: Solicitar inventario de toma física de materia prima mensualmente

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FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN: 1 PÁG.: 8


CÓDIGO: MPP.01


4. Descripción del procedimiento del área de producción

4.1. El líder de producción solicita información de inventarios de materia prima, diseños, y orden de producción a los departamentos pertinentes.

4.2. Para lo cual el bodeguero debe realizar inventarios físicos cada lunes, para verificar

stock de materiales que permita un adecuado proceso productivo y genera una buena práctica de compras.

4.3. Posterior el bodeguero entrega una copia del detalle del inventario a contabilidad y al líder de producción. El original permanecerá en el área de bodega.

4.4. Con la información de inventaros, el bodeguero haciendo uso de las órdenes de requerimiento o de compras realiza el pedido. En el formato se detalla la mercadería, cantidad, y otros para mantener el nivel de stock convenido.

4.5. La orden de compra es entregada a contabilidad para que sea revisada y solicite la mercadería requerida.

4.6. Contabilidad verifica la orden de compra, firma, escanea y envía por correo electrónico al proveedor.

4.7. El proveedor despacha al siguiente día el material solicitado.

46


FECHA: 01/03/2014




CÓDIGO: MPP.01


4.13 De igual forma efectuara reuniones con gerencia para la aprobación de nuevos diseños.

4.14 El diseñador una vez que haya realizado las observaciones por gerencia y estas sean aprobadas, los nuevos dibujos/diseños debe ser entregado al líder de producción en formatos que se requieran para su producción.

4.15 Los diseños para la fabricación, se emitirán al líder de producción con actas de entrega para observar su ejecución y cumplimiento con firmas de responsabilidad.

4.16 El líder de producción solicitará ordenes de producción y requerimientos para bodega al departamento de ventas.

4.17 El departamento de ventas revisara los inventarios pertinentes y creará ordenes de producción tanto para bodegas como para los pedidos de clientes con las especificaciones requeridas.

4.18 El departamento de ventas entregará órdenes de fabricación al líder de producción con una copia firmada de responsabilidad.

4.19 El líder de producción debe poner todos los días las órdenes de producción con las

47


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN: 1 PÁG.:10


CÓDIGO: MPP.01


4.22 Después se pasa al departamento de acabados en el cual se planchan, etiquetan y empacan las medias; aquí también existen el último control ya que se escogen y separan las medias que no tengan ninguna falla de tejido, tamaño, material que no fueron percibidas a simple vista, que estén sin ninguna impureza, y que cumplan con los requerimientos establecidos por la fábrica y los clientes; los mismos que están listos para ingresar a la bodega de producto terminado.

FLUJOGRAMA DE LOS PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Método utilizado: MÉTODO ANSI

48


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:11


CÓDIGO: MPP.01


VIII. SIMBOLOGÍA FLUJOGRAMA

SÍMBOLO SIGNIFICADO

Inicio o término.- Indica el principio o el fin del flujo, puede ser acción o lugar, además se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información

Actividad.- Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento.

Documento.- Representa un documento en general que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

INICIO/ FIN

PROCESO

DOCUMENTO

50


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:12


CÓDIGO: MPP.01


IX. DIAGRAMA DE FLUJO

C1 INFORME INVENTARIO

51


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:13


CÓDIGO: MPP.01


FÁBRICA MEDIAS CRIS GARCÍA CÍA. LTDA.

DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO: PRODUCCIÓN PROPIETARIO: LÍDER

DE PRODUCCIÓN FECHA: 01/03/2014

PRODUCCIÓN BODEGA MATERIA PRIMA

CONTABILIDAD DISEÑO PLANIFICACIÓN

NO

1 PROCEDE A ARCHIVAR EL INVENTA.

C

EXISTE.

ELABORA ORDEN DE COMPRA

ORDEN DE COMPRA

VER. Y APRUE

ENVÍA O.C. AL PROVEEDOR 3

52


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:14


CÓDIGO: MPP.01



DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO: PRODUCCIÓN PROPIETARIO: LÍDER DE

PRODUCCIÓN FECHA: 01/03/2014

PRODUCCIÓN BODEGA MAT. P.

CONTABI. DISEÑO PLANIFICACIÓN

2 REALIZA INVES. DISEÑOS DE MODA

ELABORA DISEÑOS NUEVO.

APROBADO

LLEVA A GERENCIA

1 ELABORA ACTA DE ENTREGA Y DA LOS DISEÑOS

DISEÑOS NUEVOS Y ACTA ENTREGA

4

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FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:15


CÓDIGO: MPP.01



DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO: PRODUCCIÓN PROPIETARIO: LÍDER DE

PRODUCCIÓN FECHA: 01/03/2014

PRODUCCIÓN BODEGA MATERIA PRIMA


NO

VERIFICAR ORD. PEDIDOS E INVENTARIO PROD. TERM

EXISTENCIA

2

ELABORA ORDEN PROD. ORDEN

PRODUC

CON LA

INFORMACIÓN

RECIBIDA

INICIA LA

PRODUCCIÓN

3

5

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FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:16


CÓDIGO: MPP.01



DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO: PRODUCCIÓN PROPIETARIO: LÍDER

DE PRODUCCIÓN FECHA: 01/03/2014

PRODUCCIÓN BODEGA M.P.


UBICA EN CADA MÁQUINA DE TEJIDO LA O.P. Y SE TEJE LA MEDIA.

EN ACABADOS SE RECIBE LA MEDIA Y LA O.P., Y SE PLANCHA, ETIQUETA Y EMPACA LA MEDIA EN DC.

TERMINADA EL TEJIDO SE PASA A COSIDO LA MEDIA CON LA O.P

EN COSIDO SE RECIBE LA O.P Y SE COSE LAS PUNTAS DE LAS MEDIAS.

UNA VEZ COSIDA SE ENVÍA LA MEDIA Y LA O.P AL ÁREA DE ACABADOS.

4

FINALIZA

55

Formato N° 4: Manual de Procedimiento para la constatación de Mercadería.

MEDIAS CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN 1 PÁG:1

MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA LA CONSTATACIÓN FÍSICA DE MERCADERÍA

CÓDIGO: MPCFM.01

APROBADO: LIC. XIMENA P

FÁBRICA MECRISGA

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA

CONSTATACIÓN FÍSICA DE MERCADERÍA

DIRIGIDO A:

CONTADOR

LÍDER DE VENTAS

LÍDER DE PRODUCCIÓN

ENCARGADO DE BODEGAS

2014

56


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN: 1 PÁG:2


CÓDIGO: MPCFM.01

APROBADO POR: LIC. XIMENA P.

I. CONTENIDO

CONTENIDO PÁG.

I. CONTENIDOS ..............................................................................2

II. INTRODUCCIÓN ..............................................................................3

III. OBJETIVO GENERAL ..............................................................................3

IV. MARCO LEGAL ..............................................................................3

V. CONTROL INTERNO ..............................................................................4

VI. ESQUEMAS DE ÁREAS RELACIONADAS...................................................4

VII. PROCEDIMIENTOS ..............................................................................5

VIII. DIAGRAMA DE FLUJO ..............................................................................7

57


FECHA: 01/03/2014




CÓDIGO: MPCFM.01


I. INTRODUCCIÓN

Para la fábrica Mecrisga el manual de procedimientos para la constatación física de

mercadería constituye un elemento muy importante, debido a que permite tener un mayor

control y manejo adecuado de los recursos que tiene la fábrica.

La funcionalidad del manual, es permitir que todos los procesos estén vinculados y

relacionados entre sí, y de esta forma sean totalmente auditables, para asegurar los

requerimientos de los clientes internos y externos.

El presente manual estará sujeto a cambios que se realicen en el futuro con el objeto que

exista un mayor control y mejoramiento de las actividades.

II. OBJETIVO GENERAL

Realizar un Manual de Procedimientos para la constatación física de mercadería con el que

se podrá obtener un mayor control de los inventarios y tener al día la información para la

toma de decisiones.

III. MARCO LEGAL

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FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.: 4


CÓDIGO: MPCFM.01


V. CONTROL INTERNO

a) Todos los días lunes cada responsable de bodega debe tener los inventarios al día.

b) Todos los días los bodegueros deben mantener sus áreas ordenas y limpias

c) Los bodegueros deben hacer uso de los documentos diseñados como son la orden de

compra y orden pedido para realizar los requerimientos o entregas de los productos a

su cargo.

d) Solo los bodegueros son los únicos responsables de la mercadería a su cargo y de

ellos depende el ingreso o salida de mercadería.

e) La contadora debe solicitar de forma sorpresiva constatación física de mercadería

para verificar su control y cumplimiento con lo requerido. La toma física se realizará

siempre con la presencia de los responsables de bodega, contador y asistente para un

adecuado control.

VI. ESQUEMA DE ÁREAS RELACIONADAS

ÁREAS QUE PARTICIPAN EN LA CONSTATACIÓN FÍSICA DE MERCADERÍA

59


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN: 1 PÁG.:5


CÓDIGO: MPCFM.01

APROBADO: LIC. XIMENA PAREDES

VII. PROCEDIMIENTOS PARA LA CONSTATACIÓN FÍSICA DE INVENTARIOS

1. Objetivo

Establecer los procedimientos que se deben seguir para realizar la constatación fisca de mercadería.

2. Alcance

Este manual se pondrá en práctica por las personas que intervengan en el instante que se requiere realizar la constatación física de inventarios, ya sea para materia prima, insumos y/o producto terminado.

3. Responsables y responsabilidades

CONTABILIDAD: LIC. XIMENA PAREDES

Responsabilidades: Solicitar el inventario de constatación física de mercadería cuando se requiera a las bodegas respetivas.

Gestionar y coordinar la constatación física de mercadería.

Estar presente cuando se realicen los inventarios

Ingresar información de la constatación física de mercadería y verificar inconsistencias

60


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN: 1 PÁG.:6


CÓDIGO: MPCFM.01

APROBADO: LIC. XIMENA PAREDES

BODEGUEROS.- LUIS GUAJAN/ DAVID CHALA

Responsabilidades: Realizar y participar en la constatación física de mercadería

Entregar información referente a inventarios al departamento de contabilidad.

Ordenar la materia prima según baños y controlar su consumo.

Mantener las bodegas ordenadas y limpias.

Elaborar orden de requerimientos o de compras para controlar los inventarios.

Recibir conforme los inventarios y ser responsable de la bodega.

4. Descripción del procedimiento para la constatación física.

a) El departamento de contabilidad requiere y prepara documento para realizar constatación física de mercadería, seleccionando los ítems de forma aleatoria.

b) Imprime los documentos para el inventario.

c) Contadora y asistente acuden de forma sorpresiva a las bodegas e inician la toma física de mercadería con la presencia del bodeguero.

d) Bodegueros cuentan uno por uno los ítems seleccionados.

e) Comprueban la información obtenida y convalidad con la existente en los kardex, si hay novedades realizan ajustes respectivos.

f) Contadora prepara el informe, firman las personas involucradas y entrega una copia a gerencia.

61


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:7


CÓDIGO: MPCFM.01



DIAGRAMA DE FLUJO

PROCESO: CONSTATACIÓN FÍSICA DE INVENTARIOS

PROPIETARIO: CONTADOR

FECHA: 01/03/2014

CONTABILIDAD BODEGAS GERENCIA

NOVEDAD

REQUIERE CONST. FIS

SELECCIONA LOS ÍTEMS PARA LA CONSTATACIÓN

FÍSICA

CONTADOR Y ASISTENTE ACUDEN A LA BODEGA

CONTADOR INFORMA A BODEGUERO

TERMINAN LA CONSTATACIÓN Y CONTADOR COMPRUEBA Y CONVALIDA LA INFORMACIÓN

PREPARAN LISTA DE ÍTEMS PARA LA CONSTATACIÓ

BODEGUERO PROCEDE CON EL CONTEO EN PRESENCIA DEL CONTADOR SI NO

PREPARA AJUSTES RESPECTIVOS

INFORME CONST. FISI

1

PREPARA INFORME DE CONST. FISIC

INFORME CONST. FISI

F C

FINALIZA

63

3.3.3. Información y comunicación

3.3.3.1. Matriz de Gestión de Comunicación


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN:1 PÁG.:7

MATRIZ DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN CÓDIGO: MGC APROBADO:

LIC.XIMENA P

Formato N° 5: Matriz de Gestión de Comunicación

64

3.3.3.2. Análisis e índices de estados financieros periodos 2012 y 2013.

65

A. Análisis vertical y horizontal de Estados financieros.

Formato N° 6: Análisis Vertical Balance General

66

Conclusiones del análisis vertical

Realizando el análisis vertical podemos observar que en el año 2012 y 2013 el mayor

porcentaje del activo se encuentra en el activo fijo con 36,05% y 35,11% respectivamente, lo

que significa que la fábrica cuenta con mayor número de maquinaria y equipo que le permitirá

realizar un producto de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.

En el pasivo corriente en el año 2012 y 2013 existe mayor porcentaje en la cuenta proveedores

lo que significa que han adquirido los materiales necesarios para la fabricación del producto.

Respecto al patrimonio el mayor porcentaje se encuentra en la reserva legal tanto en el año

2012 con 65,15% como en el año 2013 con 50,09%.

En el estado de resultados podemos observar que tanto en el año 2012 y 2013 el costo de

ventas tiene un valor porcentual muy representativo lo que puede significar que la materia

prima y/o insumos son muy costosos o se está desperdiciando materiales. Así mismo podemos

ver que los gastos operativos en el año 2012 son superiores al año 2013 con 19,51% y 16,17%

respectivamente y durante el año 2013 la utilidad del período fue superior con 8,12% que el

67

año 2012 con 4,38% lo que significa que las ventas fueron mayores y los gastos menores

durante el año 2013.

Formato N° 7: Análisis Vertical Estados de Resultados

68

Formato N° 8: Análisis Horizontal del Balance General

69

Conclusiones del análisis horizontal

Una vez realizado el análisis horizontal de los periodos 2012 y 2013 podemos decir:

Que en los activos la cuenta disponible tuvo una disminución en el año 2013 86,21% respecto

al año 2012; mientras que la cuenta del activo exigible y realizable tuvo un incremento

significativo lo que significa que sus ventas fueron realizadas a crédito y que existe stock tanto

de materia prima como de producto terminado.

La cuenta de pasivo corriente y a largo plazo tuvo un incremento en el año 2013 pero muy

importante con 6,86% y 33,94 % respectivamente.

El patrimonio en el año 2013 posee un incremento positivo de $132180, 48 o 30,07%, que

significa que las utilidades han aumento favorablemente.

70

Respecto al estado de resultados podemos observar que en el año 2013 tuvo un incremento favorable del 24,97%, lo que significa que existieron mayores ventas, obteniendo una utilidad del periodo positivo del 131,46% respecto al año 2012.

Formato N° 9: Análisis Horizontal del Estado de Resultados.

71

B. Índices o razones Financieras

72

Formato N° 10: Razones Financieras

74

3.4. Análisis de impactos

El impacto se refiere a los efectos positivos o negativos, adecuados o inadecuados que tiene

lugar por la ejecución del trabajo de investigación, para poder valorar dichos impactos se ha

realizado un análisis por medio de una matriz, tomando en cuenta niveles de impacto

numéricos, detallados en el siguiente formato:

Formato N° 11: Matriz de Evaluación de Impactos.

3.4.1. Impacto Financiero

Para el presente análisis se tomó en consideración el estado de resultados, en el que se pudo

comparar las utilidades obtenidas entre los periodos 2012 y 2013, en él se observa que a pesar

de las debilidades que tiene la empresa, ésta tuvo buenos resultados; pero al implementar el

trabajo propuesto la empresa tendrá un incremento en sus ventas del 10% aproximadamente

(Según Anexo N°10), ya que éste porcentaje representa las ventas que no se pudieron

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE IMPACTOS

VALORES CUALITATIVOS VALORES CUANTITATIVOS

Impacto inadecuado -2

Impacto poco adecuado -1

No hay impacto 0

Impacto adecuado 1

Impacto bastante adecuado 2

75

concretar y cumplir por todos los aspectos negativos mencionados anteriormente; y así tendrá

un mayor crecimiento económico. También es importante mencionar que se pudo acceder a la

documentación con los cuales se obtuvo información relevante para el desarrollo del trabajo.

Formato N° 12: Matriz de Impacto Financiero

3.4.2. Impacto social

Con la ejecución del presente trabajo la fábrica tendrá un impacto positivo con el personal ya

que existirá un mayor control en los procesos y cada trabajador conocerá los reglamentos y/o

objetivos a los que debe seguir.

Formato N° 13: Matriz de Impacto Social.

ASPECTOS IMPACTO

-2 -1 0 1 2

Estados financieros de la fábrica X

Documentación relevante X

TOTAL 4/2=2 Impacto positivo bastante adecuado

ASPECTOS IMPACTO

-2 -1 0 1 2

Establecimiento de Plan estratégico X

Elaboración de manuales X


76

3.4.3. Impacto ambiental

En el análisis del impacto ambiental los aspectos a considerar son que no se requiere de

sustancias químicas, toxicas u otros para la elaboración implementación del manual de control

interno solo se requieren de personal acto que debe seguir los lineamientos en ellas

establecidos para alcanzar los objetivos propuestos.

Formato N° 14: Matriz de Impacto Ambiental

3.5. Cartas de validación

ASPECTOS IMPACTO

-2 -1 0 1 2

Elaboración del Manual X

Puesto en marcha X


79

3.6. Conclusiones parciales del capítulo

• Con este trabajo la empresa tendrá claro mediante la misión, visión y los valores

institucionales cuál es su propósito, hacia donde quiere ir y qué va lograr, bajo los

cuales una vez que se socialicen con los trabajadores también cada uno conocerá cuál

es el plan de la organización y trabajarán bajo un mismo objetivo.

• La aplicación de este modelo de control interno constituye la base organizacional de la

fábrica MECRISGA, a través del cual puede realizar una adecuada segregación de

funciones considerando los procedimientos estratégicos que deben seguir en cada

departamento, en miras de alcanzar los objetivos organizacionales.

• Así mismo a través del análisis financiero realizado la fábrica contará con información

relevante precisa y comparativa, el mismo que contribuye para la toma de decisiones

gerenciales que permitan mejorar los procesos empresariales y conocerá como ha ido

desenvolviéndose cada cuenta durante los periodos analizados.

80

CONCLUSIONES GENERALES

• Los componentes mencionados en esta tesis han sido útiles para la elaboración del

modelo de control interno, con el cual se logró alcanzar los objetivos propuestos para

la realización de la tesis, que le permitirá a la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda.,

una adecuada organización de los recursos de la empresa y ser más eficientes en el

proceso de producción.

• El presente trabajo de investigación servirá de base como un modelo de control interno

mediante el cual la empresa logrará los objetivos institucionales y a través del análisis

de los Estados Financieros realizados, conocerá el desempeño de la organización así

como tendrá información que contribuya para la toma de decisiones.

• Este trabajo representa una oportunidad de cambio para la fábrica Mecrisga, debido a

que los procedimientos y políticas de control establecido en el proceso productivo le

permitirá el cumplimiento de las metas empresariales; de igual forma los lineamientos

organizacionales determinados le ayudará para la adecuada gestión del personal

mediante el cual alcanzarán los objetivos establecidos por la organización.

81

RECOMENDACIONES

• Se recomienda a los directivos de la Fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la

ciudad de Otavalo adoptar las ideas planteadas en el presente trabajo, con el cuál

logrará un mayor control interno en su organización y contará con información

financiera relevante para de este modo alcanzar los objetivos empresariales.

• Que los objetivos planteados por la gerencia de la fábrica sean informados, conocidos y

retroalimentados constantemente por todo el personal de la empresa, para que todos

trabajen bajo un mismo direccionamiento cuyo propósito sea alcanzar las metas

propuestas, considerando los valores y adhiriéndose a las políticas corporativas.

• El modelo de control interno diseñado, debe ser monitoreado continuamente para

verificar su aplicación y cumplimiento a través del cual se podrá conocer sus fortalezas

y/o debilidades, es decir en que se está mejorando, como ha crecido y en qué proceso

se debe poner más énfasis para tener un control adecuado; de igual forma debe ser

actualizado de acuerdo a los cambios y necesidades de la empresa; también constituye

una base para que la empresa pueda realizar revisiones posteriores.

82

BIBLIOGRAFÍA

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México: Editorial Pearson Educación Ltda.

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12) Fonseca, B. R. (2010). Auditoría Interna: Un enfoque moderno de planificación,

ejecución y control. Guatemala: Artes Gráficas Acrópolis.

13) García, D. L. (2009). Guía de Control Interno y Objeto de cada Control. México: Trillas.

83

14) Gil, A. A. (2004). Introducción al Análisis Financiero. (3ra ed.) Cottolengo: Editorial

Club Universitario.

15) Garrido, F. J. (2008). Comunicación de la Estrategia. (3ra ed.) Barcelona: Ediciones

Deusto.

16) González A, C. S. (2010). Evaluación del Sistema de Control Interno. Granma Cuba:

UBPC Yamaquelles.

17) Hernández, F & Rodríguez, S. (2002). Administración, pensamiento, proceso, estrategia y

vanguardia. (1ra ed.) México: Mc Graw Hill Interamericana.

18) Hernández, S. & Palafox, G. (2012). Administración, Teoría, Procesos, Áreas Funcionales

y Estrategias para la Competitividad. (3ra ed.) Colombia: Mc Graw Hill Interamericana.

19) Jiménez, D. P. (2009). Manual de Recursos Humano. (2da ed.) España: Esic Editorial.

20) Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2010). Fundamentos de Estrategia. (1ra ed.)

Madrid: Pearson Educación S.A.

21) Koontz, H. (2003). Administración. (12da ed.) México: Mc Graw Hill.

22) León, L. M. (2011). Administración de Operaciones . México: Sigma.

23) López N. C. & Soteras A. M. (2013). Estrategias Empresariales. (2da ed.) Bogotá: Star

Book.

24) Luna, N. A. G. (2008). Capital Humano. (1ra ed.) México: Editorial Trillas.

25) Mantilla, B. S. A & Cante, S. Y. (2005). Auditoría de Control Interno. (1ra ed.) Bogotá:

Ecoe Ediciones.

26) Mantilla, B. S. A (2009). Auditoría de Control Interno. (2da ed.) Bogotá: Ecoe Ediciones.

27) Mantilla, B. S. A (2009). Control Interno Coso. Bogotá: Ecoe ediciones.

28) Manual de Auditoría de Gestión de la Contraloría General del Estado (2001-10-22)

84

29) Manual de Investigación orientado a: Asesorías de Tesis de Pregrado y Postgrado,

Preparación de Proyectos de Investigación. UNIANDES, 2012

30) Martínez, A. R. (2013). El Manuela del Estratega, Los cinco estilos de hacer estrategia.

(1ra ed.) Barcelona: Grupo Planeta.

31) Mckean, D. (2011). Estrategias. (1ra ed.) México: Editorial Trillas

32) Molina, L. F. (2005). Informativos Generalitat Valenciana. Grupo A y B. (1ra ed.) Espina:

Editorial Mad, S. L.

33) Mora, E. A. (2010) Diccionario de Contabilidad, Auditoría y Control de Gestión. Madrid:

ECOBOOK-Editorial de Economista.

34) Normas de Control Interno para las Entidades, Organismos del Sector Público y de las

Personas Jurídicas de Derecho Privado que Dispongan de Recursos Públicos (2009-11-

16)

35) Ormaechea, J. (2009). Control Interno. Áreas específicas. México: Internacional

Thomson.

36) Ortiz A, H. (2010). Análisis Financiero Aplicado y Principios de Administración

Financiera. (14va ed.) Colombia: Universidad Externa de Colombia. UEC.

37) Palacios,. A. L. (2012). Estrategias de Creación Empresarial. (2da ed.) Colombia: Mc

Graw Hill

38) Rodríguez, V. J. (2009). Control Interno (2da ed.). México: Trillas.

39) Rodríguez, V. J. (2009) Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. (3ra. ed.)

México: International Thomson.

40) Rojas, L. M. & Medina, M. L. (2011). Planeación Estratégica Fundamentos y Casos. (2da

ed.) Colombia: Ediciones de la U.

41) Rusenas, R. O. (2011). Manual de Control Interno. Buenos Aires: Ediciones Machi.

85

42) Sandoval, M. H. (2012) Introducción a la Auditoría. (1ra ed.) México: Red Tercer Milenio

S.C.

43) Sánchez, F. E. (2009). Estrategia de Innovación. (2da ed.) España: Internacional Thomson

Editores Espain Paraninfo, S. A.

44) Santillana, J. (2011). Establecimiento del Sistema del Control Interno. México:

International Thomson.

45) Santillana, J. (2009). Fundamentos de Auditoria. México: International Thomson.

46) Schemerhorn, J. R. (2001). Administración. (1ra ed.) México: Limusa Wiley.

47) Stern, C. W. & Stalk, G. (2009). Ideas sobre Estrategia. (1ra ed.) Bilbao: Deusto.

48) Téllez, R. B. (2009). Prácticas de Auditoría Financiera y Fiscal. (1ra ed.) México:

Cengage Learning Editores, S. A.

49) Thomson, R. (2010). Auditoria. Fundamentos. (2da ed.) México DF.: Santillana.

50) Valencia, J. R (2009). Control Interno. (1ra ed.) México: Editorial Trillas.

86

ANEXOS

ANEXO 1

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

"UNIANDES"

FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PERFIL DE TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO EN INGENIERÍA EN

CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORIA Y FINANZAS (CPA)

ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA LA FÁBRICA MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE OTAVALO.

AUTOR : CABASCANGO CONEJO PACHA SISA

TUTOR : DRA. GERMANIA ARCINIEGA, MSC.

IBARRA – ECUADOR

2014

1. TEMA.

ESTRATEGIAS DE CONTROL INTERNO PARA LA FÁBRICA MEDIAS CRIS GARCÍA

CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE OTAVALO.

2. DESARROLLO.

2.1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN.

Una vez revisado los repositorios de las Universidad del Ecuador se muestra a continuación

algunos resultados:

� El trabajo correspondiente a Salgado Fuertes José Miguel y Ramos Maigua César Agustín,

fue elaborado en el año 2013, cuyo tema es: Manual de control interno contable financiero

para el control presupuestario de la Empresa Pública de Hidrocarburos Petroecuador de la

ciudad de Quito, de la Universidad Técnica del Norte; este trabajo se direcciona a un

instructivo de control interno y detalla las funciones para una área específica de la entidad

tomando como base normativas internas y externas.

� El trabajo correspondiente a Scacco Franco Edison Benito y Vaca Flores Andrea Noemí,

fue elaborado en el año 2013, cuyo temas es: Manual de control interno para la

Cooperativa de Ahorro y Crédito María Auxiliadora de Quiroga LTDA., de la parroquia

Quiroga, cantón Cotacachi, de la Universidad Técnica del Norte; este trabajo se limita al

diseño de un manual de funciones netamente para el área financiero al que se le incorpora

controles.

� El trabajo correspondiente a Segovia Villavicencio Jimena Mercedes, fue elaborado en el

año 2011cuyo título es: Diseño e implementación de un sistema de control interno para la

Compañía "DATUGOURMET CIA. LTDA., de la Universidad Central del Ecuador, este

trabajo se limita al desarrollo de un sistema de control interno utilizando herramientas

administrativas.

� El trabajo correspondiente a Gavilanez Chicaiza Alicia Elizabeth, fue elaborado en el año

2012, cuyo tema es: Sistema de control interno como herramienta para el mejoramiento de

la gestión administrativa aplicado a la Empresa "INTROVE CIA. LTDA.", de la

Universidad Central del Ecuador; este trabajo se limita al mejoramiento de los procesos

existentes dentro de la empresa enfocándose en la administración del personal.

2.2. SITUACIÓN PROBLÉMICA.

La mayoría de las (PYMES) pequeñas y medias empresas a nivel de latino América no cuenta

con un control interno adecuado, debido a que gran parte de ellas son empresas familiares, en

la mayoría de los casos carecen de formalidad de una organización adecuada, falta de

manuales de procedimientos y de políticas que sean conocidas por todos los integrantes de la

empresa.

Fuente: Revista El Buzón de Pacioli, Año XII Número 76 Enero – Marzo 2012: 1-17

www.itson.mx/pacioli. Escrito por: Mtro. Ricardo Aguirre Choix1. y L.C.P. Carlos Enrique

Armenta Velázquez.

La ausencia de sistematicidad y profundidad en el análisis del presupuesto de ingresos y

gastos, así como su ejecución indebida; pagos anticipados sin respaldo documental y la falta

de rigor en el control de los procesos de creación, extinción, traspaso y organización de las

entidades, fueron varias de las deficiencias detectadas en las empresas a nivel de

Latinoamérica.

Fuente:http://www.cubadebate.cu/noticias/2011/07/15/auditoria-nacional-revelaproblemas-

en-el-control-interno-de-las-empresas/

Durante el proceso de investigación realizado a la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda.

“MECRISGA" dedicada a la producción de calcetines se pudo evidenciar que la empresa

presenta ciertas debilidades, ya que a pesar de la gran acogida que tienen las medias en la

población, la impuntualidad en las entregas ha provocado en algunos clientes molestias e

inconformidad con la atención que les da, esta situación a su vez se presenta debido a que no

existe una adecuada planificación en la producción.

De igual forma en las temporadas consideradas altas como son entrada a clase y navidad

muchas veces por la demora en la programación de requerimientos para la bodega, la falta de

organización y coordinación con todos los departamentos involucrados en los procesos de

fabricación del producto, no han podido concretar ventas, ni entregar a tiempo los pedidos

ocasionando pérdidas económicas para la organización.

A demás otro problema que se pudo identificar es que no realizan un adecuado requerimiento

de materiales e insumos varios, y la falta en stock de los mismos provoca tardanza en la

terminación del producto, por lo tanto las fechas de las entregas de los pedidos se posponen.

También tienen relaciones comerciales con tiendas de cadenas como (MARATHON,

SUPERDEPORTE, ETAFASHIÓN, Y OTROS) los cuales son considerados clientes

exigentes y estrictos, donde la calidad del productos, la puntualidad en la entrega y la

atención al cliente son puntos claves para un efectivo vinculo de negocios, pero a pesar que

cumplen con dichos parámetros aparentemente, a nivel interno existe diversos problemas

como fabricación de calcetines con fallas mecánicas y electrónicas, productos defectuosas con

pequeñas manchas consideradas de segunda o de promoción y como estos no son admitidos

por los clientes tienen que volver a tejer antes de la entrega, y el desperdicio tanto del material

como la pérdida de tiempo que implica en todo el proceso de producción (tejido, cosido,

planchado y hasta empacado) es considerable; y realizando un costeo han determinado que en

vez de ganar con la venta a dichas cadenas muchas veces mantienen perdidas y solo les

queda la satisfacción de estar trabajando para este tipo de empresas que son prestigiosas y

reconocidas a nivel nacional.

Hablando del recurso humano o talento humano con el que cuenta la fábrica se pudo

identificar que existen mucha rotación de requerimiento de personal en el área de producción y

acabados, lo cual es otro punto débil para la empresa ya que en primer lugar incurre en gastos

para solicitar mano de obra y a nivel interno provoca alteración en el proceso de producción

debido a que deben enseñar a los nuevos, no tienen experiencia, deben coger el ritmo de

trabajo y eso también demanda tiempo y dinero.

Del mismo modo se pudo identificar que la empresa no cuenta con políticas de control,

manuales de procedimientos, y tampoco se ha realizado una actualización de los manuales de

funciones existentes, lo cual ocasiona duplicidad de funciones, inadecuado control de las

actividades que realiza el personal y una descoordinación de la organización.

Por todo lo mencionado anteriormente se puede determinar que actualmente no hay

crecimiento económico en la fábrica, constituyendo limitantes que tienen la empresa para el

lograr de los objetivos.

2.3. PROBLEMA CIENTÍFICO.

¿Cómo lograr el manejo eficaz y eficiente de los recursos de la fábrica Medias Cris García

Cía. Ltda., de la ciudad de Otavalo?

2.4. OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN.

2.4.1. Objeto de investigación

Proceso de Auditoria.- Según Santillana (2000) en su libro Auditoría define a la auditoría

como: “Auditoría interna es una función independiente de evaluación establecida dentro de

una organización, para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la misma

organización. Es un control cuyas funciones consisten en examinar y evaluar la adecuación y

eficiencia de otros controles” (Pag:17).

2.4.2. Campo De Acción

Control Interno.- Según Mantilla (2005), en su libro Control Interno define al control interno

como: "un proceso efectuado por el consejo de directores, la administración y otro personal

de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras en la consecución de

objetivos en las siguientes categorías:

� Efectividad y eficiencia de las operaciones

� Confiabilidad en la información financiera

� Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables."

2.5. IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.

Auditoría.

2.6. OBJETIVO GENERAL.

Diseñar estrategias de Control Interno para el manejo eficaz y eficiente de los recursos de la

Fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la Ciudad de Otavalo.

2.7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

� Fundamentar bibliográficamente las estrategias de control interno y los recursos

empresariales.

� Diagnosticar la situación actual del manejo de los recursos de la fábrica "MECRISGA".

� Plantear adecuadas tácticas para controles eficaces de los recursos de la fábrica.

� Validar la propuesta mediante el criterio de expertos.

2.8. IDEA A DEFENDER

Con las estratégicas de control interno se logra el manejo eficaz y eficiente de los recursos de

la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda., de la ciudad de Otavalo.

2.9. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN.

2.9.1. Variable independiente: Estrategias de control interno.

2.9.2. Variable dependiente: Manejo eficaz y eficiente de los recursos.

2.10. METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN.

4. Modalidad

La presente investigación está basada en un diseño no experimental, que mediante esta se

caracterizarán diversos aspectos de lo que implica las estrategias de control interno, en

contraste con la situación específica de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda.

"MECRISGA".

La modalidad de la investigación que se adopta es paradigmática cualitativa.

2.10.1. Tipos de investigación

� Por su diseño

Teoría fundamentada.- La investigación es de teoría fundamentada ya que se buscará en

diversas fuentes de consulta toda la información que sustente los diferentes capítulos del

trabajo además se trabajará con los datos obtenidos en el diagnóstico, lo que permitirá conocer

la realidad empresarial para proyectarse hacia una propuesta de solución al problema

planteado.

Investigación- acción.- Porque en el transcurso de la investigación se irá resolviendo

problemas encontrados y así mejorar prácticas concretas. Como propósito fundamental está

aportar información que guíe la toma de decisiones.

� Por su alcance

Descriptiva.-La investigación es descriptiva pues tienen por objeto esencial la aclimatación

con la realidad de la empresa a través de la medición de sus particulares y como se espera que

ésta sea a futuro.

Población y Muestra

La fábrica que es objeto de investigación es una compañía dedicada a la producción y

comercialización de calcetines y se van a establecer estrategias de control interno tanto en el

área financiero como administrativo por lo tanto la población es toda la fábrica.

2.10.2. Métodos de investigación.

Se utilizará los siguientes métodos de investigación:

Método Empírico

� Método de observación científica.

Mediante la observación directa a los procesos de la fábrica Medias Cris García Cía. Ltda.

"MECRISGA", se podrá determinar procesos aplicados en la actualidad, falencias de los

mismos, diferencias, aspectos positivos, entre otros que permitan el lograr y el manejo eficaz y

eficiente de los recursos financieros, materiales y humanos.

Método Teórico

� Método Inductivo- deductivo

Permitirá analizar la información pertinente a control interno en el área financiera y

administrativa de la fábrica.

2.10.3. Técnicas investigación.

� La técnica que se utilizará será la entrevista realizada a gerencia y personal que tenga

relación directa con los procesos de control interno.

2.10.4. Herramientas investigación.

� Guía de entrevista.

2.11. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS. ESQUEMA DE

CONTENIDOS.

2.11.1. Estrategia.



2.11.1.3. Tipos

2.11.1.4. Modelos

2.11.2. Control Interno.

2.11.2.1. Definición de Control

2.11.2.2. Definición de Control Interno


2.11.2.4. Objetivos

2.11.2.5. Principios

2.11.2.6. Elementos

2.11.2.7. Clasificación

2.11.2.8. Tipos de Control

2.11.2.9. Modelos de Control

2.11.3. Elementos-Recursos de una Empresa.



2.11.3.3. Clasificación

2.11.3.4. Recursos Humanos

2.11.3.5. Recursos Financieros

2.11.3.6. Recursos Materiales

2.11.4. Eficiencia.



2.11.4.3. Procesos

2.11.5. Eficacia.



2.11.5.3. Procesos

2.12. APORTE TEÓRICO, SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD

CIENTÍFICA.

2.12.1. Aporte Teórico.

Las estrategias y el Control Interno.- Según Gae-Lynn Woods "Los controles internos son

procesos diseñados para proporcionar una seguridad razonable en cuanto al logro de los

objetivos de la organización. Una estrategia eficaz de control interno se establece cuando la

parte superior de la organización implementa procesos para la identificación de riesgos,

incrusta controles eficaces para atenuar esos riesgos dentro de la empresa y lleva a cabo

evaluaciones periódicas de cómo están funcionando esos controles".

Análisis Financiero.- Según Ortiz H. (2006) en su libro Análisis financiero Aplicado y

Principios de Administración Financiera define al Análisis financiero “un proceso que

comprende la recopilación, interpretación, comparación y estudio de los estados financieros y

de los datos operacionales de un negocio. Esto implica el cálculo e interpretación de

porcentajes, tasas, tendencias, indicadores y estados financieros, complementarios o auxiliares,

los cuales sirven para evaluar el desempeño financiero y operacional de la firma, lo que ayuda

de manera decisiva a los administradores, inversionistas y acreedores a tomar sus respectivas

decisiones.

Las empresas en la actualidad necesitan un adecuado control para alcanzar los objetivos que se

proponen, de igual manera realizar una análisis financiero les permite tener un adecuado

conocimiento sobre la situación económica- financiera de la empresa. Así mediante un control

y el análisis financiero las entidades contaran con información adecuada para una toma de

decisiones.

2.12.2. Significación Práctica.

Con el trabajo de investigación se ayudará a la empresa para mejorar su control tanto en los

procesos de producción como en el área administrativa, ya que podrá realizar una adecuada

planificación de producción, entregas puntuales sus pedidos y otros; así lograr una adecuada

organización para que la empresa pueda incrementar sus ventas.

El presente trabajo ayudara a las personas que integran la empresa tendrán una buena

organización en las funciones que realizan y podrán ser más eficientes en sus labores, y de

igual forma los clientes se sentirán satisfechos con los productos y atención que les brinde.

2.12.3. Novedad Científica.

Las estratégicas de control interno nos permite el manejo eficaz y eficiente de los recursos, lo

cual en la actualidad es una tendencia a nivel empresarial, debido a que toda empresa desea

gozar con una adecuada organización de los bienes, utilizar al máximo sus recurso, contar

con información veraz y oportuna; y mediante un control adecuado las empresas también son

más competitivas, y así podrán lograr de forma más ágil y segura cumplir con los objetivos

que se propongan.

3. BIBLIOGRAFÍA

� AGUIRRE, Juan; Auditoría y Control Interno; Editorial Cultural S.A.; Madrid-España

2005.

� ARENS, Alvin y otros (1996); Auditoria un Enfoque Integral; Ediciones Prentice

HALLSA; Sexta Edición; México.

� ARENS Alvin, RANDAL Elder, BEASLEY Mark; Auditoría Un Enfoque Integral;

Editorial Pearson Educación Ltda., Edición 11va, México 2007.

� BERNAL, Cesar; Metodología de la Investigación para Administración y Economía,

Editorial Pears.

� DÍAZ, Hernando; Contabilidad General; Editorial Pearson Educación Ltda., Colombia

2005.

� DOBRONSKY, Hugo, Auditoría Interna Un Enfoque Moderno de Planificación,

Ejecución y Control (Serie Gestión Financiera y Control), Editorial Corporación Edi-

Abaco Cía. Ltda.; Edición 1ra, Quito 2002.

� CEPEDA, Gustavo (1997); Auditoría y Control Interno; Primera Edición; Editora Emma

Ariza Herrera; Colombia

� MANTILLA Samuel, YOLIMA Sandra; Auditoría del Control Interno; Editorial Ecoe

Ediciones, Edición 1ra; Bogotá 2005.

� MANTILLA, Samuel, Control Interno Informe COSO, Editorial Kimpres Ltda.; Edición

4ta; Bogotá-Colombia 2005.

� MANTILLA, Samuel, Control Interno de los Nuevos Instrumentos Financieros, Editorial

Ecoe Ediciones, Edición 2da; Bogotá-Colombia 2004.

� RODRIGUEZ, Valencia Joaquín, Control Interno – Un efectivo sistema para la empresa,

Segunda Edición, México febrero 2009.

� RUSENAS, Rubén (1999); Manual de Control Interno; Primera Edición; Ediciones

Macchi.

� SANTILLANA G, Juan Ramón, Auditoría (2000: 17),

� TAYLOR, Donald (1991), Auditoria Integración de Conceptos y Procedimientos; Primera

Edición; Editorial Limusa; México D.F.

� WESBERRY, Jim, Marco Integrado - Control De Los Recursos y Los Riesgos Ecuador.

Septiembre 2009.

.

ANEXO N° 2

GUÍA DE ENTREVISTA

APLICADA AL GERENTE DE LA FÁBRICA

Objetivo:

Esta entrevista tiene como objetivo obtener información importante para conocer los usos y

costumbres que permitan determinar los problemas organizaciones que influyen en la fábrica


Entrevistado: Sra. Cristina Pinto

Entrevistador: Sisa Cabascango

Lugar: Oficinas de la Empresa

Hora: 10h00

Fecha: 01 de Diciembre de 2013.

CUESTIONARIO PARA LA ENTREVISTA

1. Cuál fue el propósito de crear la compañía

2. Cuenta con un orgánico estructural (misión, visión, valores corporativos,

organigramas)

3. Me puede hablar acerca de los logros que ha tenido la empresa.

4. Cuál ha sido la fortaleza de la empresa durante estos años

5. Podría mencionar cuales son los aspectos más relevantes que impide el crecimiento

de la empresa desde el punto de vista interno y externo de la empresa.

6. Al momento la compañía tiene un orgánico funcional

7. Al momento la compañía tiene manuales de funciones y manuales de

procedimientos.

8. El contador de la compañía labora dentro de la organización

9. El contador presenta oportunamente informes financieros

10. Tienen elaborado un plan estratégico.

11. Cuenta la empresa con un personal calificado.

12. Se establecen niveles de autoridad y responsabilidad

13. Los empleados de la organización poseen una cultura ética y responsabilidad en sus

funciones

14. Se identifican las capacidades, conocimiento y habilidades de cada colaborador para

desempeñar determinada labor dentro de la empresa.

15. Se cumple con todas las responsabilidades en cuanto a materia laboral con los

trabajadores de la organización

16. Se asigna capital suficiente para realizar capacitaciones.

17. Como considera el nivel de acogida de sus productos en los cliente

18. Se han tomado acciones para que la rotación del personal no afecte la consecución de

los objetivos de la empresa.

19. Está consciente el personal de que sus decisiones afectan directamente a los objetivos

de la empresa

20. La aplicación de las actividades de control se realiza en momentos oportunos.

ANEXO N° 3

GUÍA DE ENTREVISTA

APLICADA A LA CONTADORA DE LA FÁBRICA

Objetivo:




Entrevistado: LIC. C.P.A. Ximena Paredes



Hora: 10h40



1. La empresa cuenta con un sistema contable

2. Existe manuales de procedimientos

3. Son socializados los objetivos de la empresa

4. Se realiza reinversiones con las utilidades

5. Realiza un registro de los clientes atendidos por día

6. Realiza razones y análisis a los Estados Financieros.

7. Quien maneja el archivo de documentos

8. Quien realiza la facturación de los productos

9. Cuando hay personal nuevo se le entrega algún documento para conocer los

principios de la empresa ,sus procedimiento y utilización de las maquinarias.

10. Trabajan bajo objetivos establecidos por la empresa.

ANEXO N° 4

GUÍA DE ENTREVISTA

APLICADA AL LÍDER DE PRODUCCIÓN DE LA FÁBRICA

Objetivo:




Entrevistado: Sr. Juan Carlos Oña.



Hora: 12h00



1. Conoce los objetivos empresariales.

2. Realizan un adecuado control de producción.

3. Le entregan oportunamente pedidos de los clientes.

4. Gerencia entrega planificación de producción. Cada que tiempo.

5. La producción establecida por gerencia son adecuadas a la capacidad productiva.

6. Podría mencionar cual es el proceso de producción.

7. Realizan requisición de materiales, bajo formatos entregados.

8. Son adecuados las hojas de producción.

9. Realiza control a producciones a nuevos trabajadores.

10. Cumplen con las fechas establecidas de producción.

11. Realiza diseños para los calcetines.

12. Cada qué tiempo cambian las combinaciones y diseños de los calcetines.

13. Son entregados por gerencia los cambios, combinaciones, apertura de líneas nuevas de

los calcetines.

14. Salen productos con fallas, como son controlados.

15. Piden capacitación para el personal a su cargo.

ANEXO N° 5

PLAN ESTRATÉGICO DE LA FÁBRICA MECRISGA

A. PROCESO DE DIAGNÓSTICO

La Fabrica Mecrisga es productora de calcetines para damas, caballeros y niños está ubicada

en la ciudad de Otavalo, provincia de Imbabura, y para recolectar la información necesaria

para realizar el Plan Estratégico se procedió a efectuar: a) entrevista a directivos, b) entrevista

a los administrativos.

La información recopilada ayudó a identificar que los principales factores de la Fábrica

Mecrisga son: Fortalezas.- La calidad del producto, diseños exclusivos y amplia gama de

productos; Oportunidad.- Innovación de productos; Debilidad.- Falta de publicidad; y,

Amenaza.- Costos bajos de la competencia.

DATOS INFORMATIVOS

Nombre de la organización : Medias Cris García Cía. Ltda.

Provincia : Imbabura

Cantón : Otavalo

Parroquia : El Jordán

Dirección : Barrió San Eloy – Antigua carretera vía a Quiroga

Teléfonos : 062 921 981/ 062 920 796

Página Web : [email protected]/ [email protected]

Directivos:

Presidente : Sr. Vicente García

Gerente : Sr. Cristina Pinto

Líder De Talento Humano : Ing. María García Pinto

Líder De Contabilidad : Lcda. C.P.A. Jimena Paredes

Líder De Ventas : Srta. Sisa Cabascango

Líder De Producción : Sr. Juan Carlos Oña

Líder De Acabados : Sr. Miguel Ángel Ortiz

Equipo de planeación

Investigadora : Srta. Sisa Cabascango

Miembros Del Equipo : Tutor: Lic. Carlos Maldonado

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE INTERNO

Gerente

� Trabajo en equipo de sus colaboradores

� Alto grado de comunicación entre las diferentes áreas de trabajo

� Trabajo con eficacia y eficiencia

� Trabajadores emprendedores y dinámicos

� Trabajo con honestidad, responsabilidad y honradez

� Producción de productos con menos desperdicio

� Mayor reconocimiento a nivel nacional de sus productos

� Mayor solidez en el mercado.

� Trabajar con nuevas tiendas de cadenas

Colaboradores

� Distribución de funciones de una manera adecuado y equitativa en todas las áreas

� Realizar trabajos solo concernientes a la empresa Mecrisga

� Gratificaciones económicas por diseños nuevos

� Cantidad adecuada de repuestos para mantenimiento de maquinarias

� Pago de horas extras al personal administrativo

� Creación de un comedor para los obreros

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EXTERNOS

� Cumplimiento del tiempo de entrega en los pedidos

� Despacho de la cantidad solicitada en los pedidos

� Mayor cantidad de colores en los productos.

� Catálogos de nuevos modelos

� Publicidad para anunciar nuevos modelos y diseños

� Incentivos a los mejores clientes por fidelidad y cantidad en sus compras

MATRIZ FODA

INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

Calidad Inestabilidad de Mano de Obra

Varias Gamas de Productos Falta de Capacitación

Tecnología de Punta Falta de una Adecuada Planificación de

Producción

Diseños Exclusivos Falta de Publicidad

Materia Prima Importada Falta de Manuales

EXTERNOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Diseño de Estrategias de Control Aumento de la Competencia

Innovación de Diseños Presencia y Fuerza de Otras Marcas Más

Conocidas

Control de La Aduana Para Marcas Sin

Licencia

Alta Capacidad Económica de la Competencia

Bajo Control Para Importar Materia

Prima

Costos Bajos de La Competencia

Gobierno Incentiva el Consumo del

Producto Ecuatoriano

Estrategia de Ventas de los Competidores

ANÁLISIS EXTERNO

Factores externos de la fábrica

a) Factor político

La fábrica Mecrisga se ha visto afectada por el factor político debido a que en la actualidad

para poder mantenerse en el mercado debe acatar e implementar todas las disposiciones que

cada organismo de control emite ya que si no lo realiza esto puede ser penado con multas,

suspensión de actividades y hasta prisión. Las numerosas leyes cada vez son más severas y a

nivel empresarial aunque a su vez favorecen a los trabajadores.

b) Factor social-cultural

La sociedad se ha visto beneficiada con plazas de trabajo que ha dado la empresa Mecrisga,

mejorando de éste manera la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, y así se ayuda

a reducir el desempleo en la provincia de Imbabura.

c) Factor económico

Debido a que en el país existe estabilidad, la fábrica Mecrisga se ha mantenido en su

economía, los precios de la materia prima no han incrementado de forma excesiva y por lo

tanto se puede de igual forma mantener buenos costos.

d) Factor medioambiental

La fábrica Mecrisga ésta ubicada en un lugar estratégico, y el proceso de producción no

provoca ningún daño al medio ambiente, ya que no se utiliza ningún tipo de producto químico,

ni tampoco produce: ruido a los habitantes del barrio, humo y no contamina las vertientes de

agua con colorantes, y otros.

ANÁLISIS INTERNO

Factores internos de la fábrica

a) La definición amplia de negocio de la fábrica Mecrisga es: Produce calcetines.

b) La definición limitada de negocio de la fábrica Mecrisga es:

Mecrisga produce calcetines para damas, caballeros, niños y niñas en distintos modelos y

matices, tanto deportivos como causales.

ÁREA GERENCIAL

La fábrica Mecrisga no cuenta con un organigrama ni tampoco ha establecido manuales de

procedimientos y los manuales de funciones no han sido actualizados por los tanto los

objetivos que se plantea gerencia no han tenido resultados ya que tampoco han sido

socializados.

ÁREA DE TALENTO HUMANO

La fabrica Mecrisga para poder desempeñar sus funciones tiene a su cargo el siguiente

personal:

EMPLEADO CARGO

Vicente García Presidente

Cristina Pinto Gerente

Ximena Paredes Contador

Sisa Cabascango Jefe de Ventas

Mónica Narváez Asistente

David Chala Bodeguero

Fabián Sánchez Técnico Mecánico

Juan Carlos Oña Jefe de Producción

Miguel Ángel Ortiz Jefe de Acabados

María Estela García Jefe de Facturación

María Cristina García Jefe de Personal

Ana María García Directora de Ventas

Damián Esparza Auxiliar de ventas

Blanca Pozo Servicios Varios

Luis Bonilla Servicios Varios

Luis Guaján Servicios Varios

ÁREA DE MERCADEO

La fábrica Mecrisga, produce calcetines deportivos, casuales y mallas para damas, caballeros y

niños en diferentes diseños y matices, en algodón peinado, algodón regenerado, acrílico,

elastómero (lycra), poliamida (nylon) y spandex.

Gama: Calcetines

Líneas: Línea deportiva, Línea casual, Línea damas, Línea caballeros, Línea niños, Línea

mallitas, Línea colegial y Línea mix.

La fábrica Mecrisga distribuye sus productos al por mayor y tiene ubicados a sus clientes

potenciales en las ciudades de Quito, Cuenca y Guayaquil; y los productos que ofertan están

dirigidos para todas las edades y género ya que contamos con varias líneas de productos.

El uso del producto ésta dirigidos a un sector social mediana- alta, ya que al producir con

materia prima exportada de alta calidad y contar con maquinaria con tecnología de punta se

obtiene un producto exclusivo el cual implica un costo elevado en comparación al que ofrece

la competencia.

Se ha podido identificar que en los últimos años el producto tiene buen posicionamiento en el

mercado ya que se ha incrementado el volumen de ventas y se está captando nuevos clientes.

ÁREA FINANCIERA

Las ventas de los productos han ido incrementando año tras año como se puede identificar en

los estados financieros anexados.

VALORES PERSONALES

Los valores personales que tienen los colaboradores de la empresa son:

• Honradez

• Responsabilidad

• Honestidad

• Cooperación

• Solidaridad

• Lealtad

• Amistad

• Compromiso con la organización

• Ayuda Mutua

• Trabajo en equipo

ANEXO N° 6

FORMATOS DE HOJAS DE CONTROL

Diseño de Hoja de Control Físico de producción

Diseño de orden de procesos

N° 0001

FECHA: _______________________TURNO: _______________________ DÍA: VELADA:TEJEDOR: _______________________SUPERVISOR DEL GRUPO: _______________________ N° HILERA: _____________

MÁQUINA NÚMERO

N° ORDEN PRODUCCIÓN DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO TALLA CANTIDAD OBSERVACIÓN

________________________ _______________________________ ___________________________________

APROBADO LIDER DE PRODUCCIÓN

CONTROL FISICO DE PRODUCCIÓN

REVISADO POR TEJEDOR APROBADO POR EL MECANÍCO

N° 0001

PROCESO: COSIDO: OPLANCHADO:

FECHA: _______________________ DIA: VELADA:

GRUPO N°: _______________________ _______________________

N° ORDEN PRODUCCIÓN DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO TALLA CANTIDAD OBSERVACIÓN

_______________________________ __________________________________

RECIBI CONFORME

ORDEN DE PROCESOS

ENTREGUE CONFORME

SUPERVISOR DEL GRUPO:

Diseño de orden de requerimientos (materia prima y/o insumos varios)

N° 0001

FECHA: _______________________

PROVEEDOR: _______________________

N° DESCRIPCIÓN U.M CANTIDAD OBSERVACIÓN

_______________________________ _____________________________

APROBADO POR

ORDEN DE REQUERIMIENTO

ELABORADO POR

Diseño de orden de pedidos

N° 0001

CLIENTE: FECHA DE PEDIDO:

CIUDAD: FECHA ENTREGA:

0-0 0-2 2-4 4-6 6-8 8-10 9-11 10-12 11-13 12-14 14-16 OBSERVACIÓN

____________________________________ __________________________________

ELABORADO POR LIDER DE VENTAS

CANTIDADES POR TALLAS

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTON°

ORDEN DE PROCESOS

ACEPTADO POR CLIENTE

ANEXO N°7


FECHA: 01/03/2014


VERSIÓN 1 TOTAL

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

Código: MF-TH-001

Revisión: 001

Página N°: 2

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos

I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Nombre del Puesto : Líder de Talento Humano

Área : Departamento de Talento Humano

Reporta a : Gerente

Coordina con : Contabilidad, asistentes, producción y ventas.

II. PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO

El puesto de talento humano tiene como objetivo trazar estrategias que permitan mantener

una buena comunicación y gestión con el personal, atraer, capacitar y retener al talento

humano, creando y desarrollando buenas relaciones personales, cultivando en cada uno el

servicio al ciudadano; y dirigir el desarrollo integro del talento humano para contribuir al

cumplimiento de los objetivos institucionales.

III. RESPONSABILIDADES

a) Proponer a la gerencia normas y reglamentación en materia de Gestión de Talento

Humanos, Salud Ocupacional, Relaciones Laborales.

b) Asesorar a la gerencia en la implementación de cambios relativos a estructuras

funcionales y organizativas.

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Código: MF-RH-001

Revisión: 003

Página N°: 3

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos

c) Dirigir, controlar y gestionar la formulación de políticas y posibles modificaciones

referidas a la estructura de cargos y a las prácticas de análisis y descripción de

puestos de para su posterior implementación.

d) Dirigir, controlar y gestionar el reclutamiento, búsqueda y selección e inducción,

para proveer de Talento Humanos en la cantidad y calidad necesaria para el logro de

los objetivos de la empresa.

e) Dirigir, controlar y gestionar el diseño de un Sistema de Compensaciones y

Beneficios

f) Dirigir proyectos referentes a la mejora del Clima Organizacional y motivación de

los funcionarios de la empresa.

g) Dirigir, controlar y gestionar las actividades referidas a la Administración de

Personal (Control de asistencias, control de disciplina, liquidación de haberes,

historia laboral).

h) Mantener registro de actividades del personal que provean elementos para la

planificación y la toma de decisiones sobre el Talento Humanos de la empresa.

i) Vigilar el cumplimiento de la normativa legal laboral vigente y realizar actividades

de seguimiento para el control y aplicación de las mismas.

j) Actuar como representante y participar en las negociaciones mantenidas entre

trabajador - empresa y en la prevención de posibles desacuerdos.

MANUAL DE FUNCIONES MEDIAS CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Código: MF-RH-001

Revisión: 001

Página N°: 4

Responsable del proceso:

Líder de Talento Humanos

k) Atender los asuntos especiales y problemas personales que le presenten sus

colaboradores, procurando la solución de los mismos en aras de su bienestar laboral

XV. PERFIL DEL CARGO

Título Profesional en: Administración, Talento Humano y/o Gestión de Personal

Competencias Laborales:

a) Conocimiento técnico en Gestión de Recursos Humanos, Reclutamiento y Selección

de Personal, Inducción, Análisis y Descripción de Cargos, Planes de Capacitación.

b) Capacitación en Cultura y Clima Organizacional, Estudios y Análisis de Seguridad e

Higiene Ambiental, Salud Ocupacional y prevención de Accidentes y Enfermedades

Profesionales.

c) Conocimientos en Gestión, Dirección, Liderazgo, Conducción de Equipos Efectivos de

Trabajo, Motivación y Desarrollo de Personal.

V. FIRMAS DE RESPONSABILIDAD Y COPIAS

DPTO. CARGO COPIAS FECHA DE

RECEPCIÓN

NOMBRE Y FIRMA

DE RECIBIDO

G GERENTE 1

T. H LÍDER DE TALENTO

HUMANO

1

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Código: MF-TH-001

Revisión: 001

Página N°: 5

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos


Nombre del Puesto : Contador

Área : Departamento Contable

Reporta a : Gerente

Coordina con : Talento humano, asistentes, producción y ventas.


El puesto de Contador tiene como objetivo obtener las consolidaciones y estados

financieros requeridos por la organización. De igual forma es el que establece y coordina

la ejecución de las políticas relacionadas con el área contable, asegurándose que se

cumplan los principios de contabilidad generalmente aceptados y con las políticas

específicas de la empresa.


a) Elaborar estados financieros en fechas requeridas con información oportuna y verídica

que permita una adecuada toma de decisiones.

b) Registrar de forma cronológica y secuencial las cuentas contables..

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA.

Código: MF-RH-001

Revisión: 001

LTDA.

Página N°: 6

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos

c) Elaborar estados financieros en fechas requeridas con información oportuna y verídica

que permita una adecuada toma de decisiones.

d) Registrar de forma cronológica y secuencial las cuentas contables.

e) Verificar y depurar cuentas contables.

f) Controlar el correcto registro.

g) Examinar el valor de los inventarios de mercadería y efectuar ajustes respectivos.

h) Revisar estados de cuenta y realizar conciliaciones respectivas.

i) Revisar reportes de ventas diarias y semanales comparativas con periodos anteriores.

j) Coordinar la elaboración del presupuesto general y dar seguimiento al mismo.

k) Asignar y supervisar las tareas y actividades del personal de contabilidad.

l) Participar en reuniones con gerencia, para el análisis de información financiera.

m) Realizar las declaraciones de impuestos, de retención y anexos respectivos.

n) Revisar las facturas de proveedores para su contabilización.

o) Revisar y comparar gastos mensuales.

p) Preparar asientos por ajustes varios a la contabilidad, procurado el orden contable.

MANUAL DE Código: MF-RH-001

FUNCIONES MEDIAS CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Revisión: 001

Página N°: 7




Título Profesional en: Contabilidad C. P. A


a) Conocimiento y manejo de sistema contable.

b) Manejo Avanzado del Sistema Operativo Windows y de herramientas como Word,

Excel.

c) conocimientos y experiencia en labores de auditoría, legislación relacionada,

sistema bancario y gestión contable.

d) Capacidades de liderazgo, trabajo en equipo, habilidad de negociación,

comunicación y trabajo bajo presión.



RECEPCIÓN

NOMBRE Y FIRMA

DE RECIBIDO

G GERENTE 1

T. H. LÍDER DE TALENTO

HUMANO

1

CONT. CONTADOR 1

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Código: MF-TH-001

Revisión: 001

Página N°: 8

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos


Nombre del Puesto : Líder de Producción

Área : Departamento de Producción y Acabados

Reporta a : Gerente y contabilidad

Coordina con : Contabilidad, asistentes, ventas, y producción.


El puesto de líder de producción tiene por objeto mantener estándares de producción,

cumplir con los objetivos y estándares de calidad de la producción conforme a la demanda

que la misma necesite, correcto manejo y utilización de materia.


a) Recibir los pedidos que emita el departamento de ventas y fabricar el producto según

las indicaciones que se haya acordado con el cliente.

b) Mantener una buena comunicación interdepartamental, con el fin de informar sobre el

desarrollo de la producción.

c) Crear las órdenes de producción respectivas con todas las especificaciones inherentes a

lo solicitado a y colocar en las máquinas correspondientes.

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Código: MF-RH-001

Revisión: 001

Página N°: 9

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos

d) Informar y plantear las mejoras en el proceso productivo ayudando a optimizar así los

tiempos de producción, disminución de los costos y mejorar la calidad de los

productos.

e) Garantizar en colaboración con el responsable del departamento de Talento Humano

que se efectúen una formación inicial y continuada, adecuada al personal de

Producción.

f) Proponer y presentar nuevos diseños de calcetines para cambiar las combinaciones de

los lotes de producción.

g) Optimizar el uso de los recursos tanto humanos como materiales y financieros para ser

más eficientes continuamente.

h) Dirigir y supervisar la producción de la mercadería para que se minimice los

desperdicios.

i) Proponer la compra o cambio de maquinarias cuando sea el momento adecuado.

j) Monitorear el control de calidad del lote de producción, realizando inspecciones de

materia prima adecuada según lo solicitado, tamaña del producto, colores, diseños.

k) Revisar, vigilar y controlar la calidad de materia prima adquirida, para garantizar la

calidad de producción de la mercadería.


Código: MF-RH-001

Revisión: 001

LTDA.

Página N°: 10



l) Trabajar bajo órdenes de pedidos emitidos por el departamento de venta el cual debe

contener indicaciones de bases de producción necesarios para mantener un buen

inventario de producto terminado.

m) Controlar y vigilar la correcta utilización de materia prima, al igual que la adecuada

organización de la misma.

n) Vigilar e informar el desarrollo, conocimiento y capacidad para cumplir las tareas

asignadas del personal que está a su cargo.

o) Asignar y supervisar las tareas y actividades del personal de producción.

p) Vigilar que el personal a su cargo cumpla las buenas prácticas de conducta y relaciones

entre compañeros de trabajo.

q) Controlar el ingreso, salida y permisos que soliciten el personal a su cargo.


Título Profesional en: Ing. Administrador industrial


a) Conocimiento y manejo de sistema contable TINI en inventarios.

b) Manejo Avanzado del Sistema Operativo Windows y de herramientas como Word,

Excel, Paint.

c) Capacidades de liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y trabajo bajo presión.


LTDA.

Código: MF-RH-001

Revisión: 001

Página N°: 11

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos



RECEPCIÓN

NOMBRE Y FIRMA

DE RECIBIDO

G GERENTE 1

T. H LÍDER DE TALENTO

HUMANO

1

PROD. LÍDER DE

PRODUCCIÓN

1

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Código: MF-TH-001

Revisión: 002

Página N°: 12

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos


Nombre del Puesto : Líder de Ventas

Área : Departamento de Ventas

Reporta a : Gerente

Coordina con : Contabilidad, asistentes, y producción.


El puesto de líder de ventas tiene como propósito cumplir con las metas de venta

determinadas por la Gerencia, a través de la eficiente administración del departamento y su

fuerza de ventas, planificando, ejecutando y controlando estrategias de ventas, generando

nuevas oportunidades de negocios, planes de fidelización de clientes y un servicio de venta

de excelencia.


a) Atender de forma eficaz y eficiente a los clientes y tomar los pedidos que realicen

con todas las especificaciones técnicas y productivas que requieran.

b) Verificar en el sistema la existencia de los ítems solicitados por los clientes y en caso

de que si haya pasar los pedidos al bodeguero encargado del producto terminado

para que proceda con el despacho y envío respectivo

MANUAL DE

FUNCIONES MEDIAS

CRIS GARCÍA CIA.

LTDA.

Código: MF-RH-001

Revisión: 003

Página N°: 13

Responsable del

proceso:

Líder de Talento

Humanos

c) Coordinar y pasar a producción y acabados de forma inmediata los pedidos

realizados por los clientes y no exista en bodega para su fabricación y posterior

envió.

d) Informar a los clientes la fecha de envío de mercadería y el transporte por el cual fue

despachado.

e) Realizar llamadas semanales a los clientes para conseguir pedidos y tener un

adecuado monitoreo de las compras que realicen los clientes.

f) Preparar y enviar semanalmente estados de cuentas a los clientes para solicitar los

pagos respectivos.

g) Solicitar a los clientes que corresponda los comprobantes de venta para su registro y

cumplimiento con lo solicitado por contabilidad.

h) Realizar cuando se requiera notas de crédito.

i) Elaborar el neto de los pedidos e informar a clientes los pedidos pendientes..


Título Profesional en:

Ingeniería comercia, marketing o administración de empresa.


Código: MF-RH-001

Revisión: 004

LTDA.

Página N°: 14




a) Conocer los principios y métodos para mostrar, promover y vender productos.

b) Conocimientos de economía, principios y prácticas contables, y análisis de datos

financieros.

c) Conocimiento en modelos de ventas y marketing comercial.

d) Conocimientos en sistemas.



RECEPCIÓN

NOMBRE Y FIRMA

DE RECIBIDO

G GERENTE 1

T. H. LÍDER DE TALENTO

HUMANO

1

VET. LÍDER DE VENTAS 1

ANEXO N° 8

CÁLCULO DE RAZONES FINANCIERAS

1

RAZON CIRCULANTE = 811.013,08

746.434,43

RAZON CIRCULANTE = 1,09 VECES

2

RAZON RAPIDA = 811.013,08 - 369.245,68

RAZON RAPIDA = 441.767,40

746.434,43

RAZON RAPIDA = 0,59

MEDIAS CRIS GARCIA CIA. LTDA

INDICES O RAZONES FINANCIERAS

RAZONES DE LIQUIDEZ

746.434,43

EJERCICIO ECONÓMICO 2012

INTERPRETACION: LA FABRICA MECRISGA CON SU ACTIVO CIRCULANTE SE PUEDE IDENTIFICAR CLARAMENTE QUE POR CADA UNIDAD DE DÓLAR QUE DEBE EN EL CORTO PLAZO, ESTA EN LA CAPACIDAD PARA RESPALDAR CON UN DÓLAR CON NUEVE CENTAVOS ($1,09). ES DECIR QUE LA EMPRESA CON SU ACTIVO CIRCULANTE PUEDE CURBRI

INTERPRETACION: CON ESTA RAZON SE OBSERVA QUE LA FABRICA MECRISGA CUENTA CON $ 0,59 CENTAVOS DE ACTIVOS DISPONIBLES RÁPIDAMENTE POR CADA DÓLR DE PASIVO CIRCULANTE. POR LO TANTO SE PUEDE DECIR QUE LA EMPRESA CON SU ACTIVO CIRCULANTE MÁS LÍQUIDO NO PUEDE CUBRIR SU PASIVO A CORTO PLAZO SOLO CUBRE UN 50% APROXIMADAMENTE.

3

1.458.707,19

82.777,69

17,62

4

VENTAS DIARIAS = VENTAS NETAS

360

VENTAS DIARIAS = 1.928.670,21

360

VENTAS DIARIAS = 5.357,42

266.584,79

5.357,42

50 DIAS

5

COSTO DE VENTAS

360

1.458.707,19

360

4.051,96

294.492,24

4.051,96

73 DIAS

RAZONES DE ACTIVIDAD

RAZON ROTACION DE INVENTARIOS=


PERIODO PROMEDIO DE COBRO =

PERIODO PROMEDIO DE COBRO =

COSTOS DE VENTAS DIARIO =


PERIODO PROMEDIO DE PAGO =


PERIODO PROMEDIO DE PAGO =

ROTACIÓN DE INVENTARIO= __COSTO DE VENTAS___ INVENTARIO P.TERMINADO

INTERPRETACION: LOS INVENTARIOS DE FABRICA DURANTE ESTE PERIODO HA TENIDO UNA ROTACION DE 17, 62

VECES.

INTERPRETACION: ESTA RAZON NOS DICE QUE LA FABRICA CONCEDE A SUS CLIENTES UN PROMEDIO DE 50 DIAS

PARA QUE CANCELEN LAS DEUDAS. ES DECIR QUE LA FABRICA TARDA EN RECUPERAR SUS INGRESOS EN 50 DIAS.

INTERPRETACION: CON ESTA RAZON PODEMOS OBSERVAR QUE LOS PROVEEDORES DE LA FÁBRICA LES

OTORGA UN PROMEDIO DE 73 DIAS PARA QUE CANCELEN LAS DEUDAS.

PERIODO PROMEDIO DE COBRO= __CTAS. POR COBRAR___ VENTAS DIARIAS

PERIODO PROMEDIO DE PAGO= __CTAS. POR PAGAR___ __COSTO DE VENTAS DIARIAS

6

1.928.670,21

1.283.675,25

1,50 VECES

7

844.145,71

1.283.675,25

0,66 X 100

66%

8,-

RAZON DE CARGOS DE INTERES FINANCIERO= 93.601,63

7.056,31

RAZON DE CARGOS DE INTERES FINANCIERO= 13,26

RAZON ROTACION DE ACTIVOS TOTALES=

RAZON ROTACION DE ACTIVOS TOTALES=

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO

RAZON DE ENDEUDAMIENTO=



INTERPRETACION: ESTA RAZON NOS INDICA QUE LA FABRICA HA UTILIZADO 1.5 VECES DEL TOTAL DE SUS

ACTIVOS PARA GENERAR SUS INGRESOS O VENTAS. CON EL CUAL PODEMOS DEICR QUE ESTA RAZON MIDE LA

INTERPRETACION: CON ESTA RAZON SE OBSERVA QUE LA FABRICA MECRISGA DEL TOTAL DE SUS ACTIVOS EL

66% SON FINANCIADOS POR LOS ACREEDORES.

ES DECIR QUE DEL 100% DE SUS ACTIVOS EL 66% ESTA FINANCIADO POR SUS ACREEDORES Y LOS 34%

INTERPRETACION: LA FABRICA CUENTA CON 13,26 VECES PARA CUBRIR SUS GASTOS FINANCIEROS.

ES DECIR QUE CON SU UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO E INTERESES, PUEDE CUBRIR LOS INTERES FINANCIEROS

ADQUIRIDOS, ESTE ES UN INDICADOR QUE PUEDE SIGNIFICAR QUE LA COOPETATIVA FABRICAPUEDE

REALIZAR NUEVOS CREDITOS.

ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES= VENTAS NETAS ___ __ACTIVOS TOTALES

UAII: Utilidad antes de intereses e Impuestos

9,-

469.963,02

1.928.670,21

0,24 X 100

24%

10,-

84.541,38

1.928.670,21

0,044

4,40%

11,-

84.541,38

1.283.675,25

0,07

7%

12,-

84.541,38

439.529,54

0,19

19%

RAZONES DE RENTABILIDAD

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA =



MARGEN DE UTILIDAD NETA =

RENDIMIENTOS SOBRE CAPITAL =




RENDIMIENTOS SOBRE ACTIVOS =




INTERPRETACION: LA FABRICA DURANTE ESTE PERIODO HA OBTENIDO COMO UTILIDAD BRUTA EL 24% DE

SUS VENTAS.

INTERPRETACION: LA FABRICA DURANTE ESTE PERIODO CANCELANDO TODO LOS COSTOS, GASTOS

FINANCIERTOS Y OTROS HA OBTENIDO UNA UTILIDAD NETA DEL 4,4%

INTERPRETACION: LA FABRICA HA OBTENIDO UNA RENTABILIDAD DEL 7% DE LOS ACTIVOS INVERTIDOS EN LA

EMPRESA.

INTERPRETACION: LA FABRICA HA OBTENIDO UNA RENTABILIDAD DEL 19% DE LOS RECURSOS INVERTIDOS EN

LA EMPRESA.

ES DECIR LOS DUEÑOS O SOCIOS EN ESTE PERIODO HAN OBTENIDO UNA RENTABILIDAD DE 19% DE LAS

INVERSIONES REALIZADAS.

UDII: Utilidad neta después de

intereses e Impuestos.

EJERCICIO ECONÓMICO 2013

1

RAZON CIRCULANTE = 963.493,57

797.671,79

RAZON CIRCULANTE = 1,21 VECES

2

RAZON RAPIDA = 963.493,57 - 495.305,82

RAZON RAPIDA = 468.187,75

797.671,79

RAZON RAPIDA = 0,59

3

1.804.498,76

124.093,60

14,54


INDICES O RAZONES FINANCIERAS

RAZONES DE LIQUIDEZ

797.671,79

RAZONES DE ACTIVIDAD



INTERPRETACION: LA COOPERATIVA CON SU ACTIVO CIRCULANTE TIENE 2.80 VECES PARA RESPALDAR SU DEUDA.

ES DECIR POR CADA DÒLAR QUE SE ADEUDA SE CUENTA CON $2.8 DE RESPALDO PARA CANCELAR LA DEUDA.

INTERPRETACION: LA FABRICA MECRISGA CON SU ACTIVO CIRCULANTE TIENE 1,21 VECES PARA HACER FRENTE A SU

PASIVO CORRIENTE, ES DECIR QUE POR CADA UNIDAD DE DÓLAR QUE DEBE EN EL CORTO PLAZO, ESTA EN LA

INTERPRETACION: LA FABRICA PARA CONOCER EN REALIDAD LOS FONDOS QUE SE PUEDEN CONVERTIR , LO MAS

PRONTO EN EFECTIVO RESTA SU INVENTARIO, POSEE TAN SOLO 0,59 VECES PARA CUBRIR SUS PASIVOS CIRCULANTE.

ES DECIR POR CADA DOLAR QUE SE ADEUDA, CUENTA CON SOLO CON $0,59 CENTAVOS DE RESPALDO.

ROTACIÓN DE INVENTARIO= __COSTO DE VENTAS___ INVENTARIO P.TERMINADO

INTERPRETACION: LOS INVENTARIOS DE LA FABRICA DURANTE ESTE PERIODO HA TENIDO UNA ROTACION DE 14,54

VECES.

ANEXO N° 9

INSTRUMENTOS DE VALIDACIÓN

ANEXO N° 10

CÁLCULO DEL IMPACTO FINANCIERO

MESES CANT X DOCVALOR

PROMEDIO POR DOC

TOTAL

ENERO 650,00 15,00 9750,00

FEBRERO 820,00 15,00 12300,00

MARZO 1500,00 15,00 22500,00

ABRIL 850,00 15,00 12750,00

MAYO 1250,00 15,00 18750,00

JUNIO 2300,00 15,00 34500,00

JULIO 2350,00 15,00 35250,00

AGOSTO 750,00 15,00 11250,00

SEPTIEMBRE 715,00 15,00 10725,00

OCTUBRE 1500,00 15,00 22500,00

NOVIEMBRE 2200,00 15,00 33000,00

DICIEMBRE 950,00 15,00 14250,00

TOTALES 15835,00 227775,00

VENTAS NETAS AÑO 2013

2410289,84

VENTAS NO CONCRETADAS

227775,00

VENTAS NETAS


VENTAS NO CONCRETADAS 2013

CÁLCULO

VENTAS NO CON X 100FÓRMULA

100%

9,5%

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