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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

PORTADA

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE

ADMINISTRACIÓN DE BIENES DE LA UNIVERSIDAD REGIONAL

AUTÓNOMA DE LOS ANDES MATRIZ AMBATO Y LA PRODUCTIVIDAD

AUTORA: MOYA RUBIO LAURA ESTEFANÍA

ASESORA: DRA. URRUTIA GUEVARA JEANNETTE AMPARITO. MSc.

Ambato – Ecuador

2016

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN:

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado

por la señorita Laura Estefanía Moya Rubio, estudiante de la Carrera de Administración de

Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema “SISTEMA DE

ABASTECIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE

BIENES DE LA UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

MATRIZ AMBATO Y LA PRODUCTIVIDAD”, ha sido prolijamente revisado, y

cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad

Regional Autónoma de Los Andes – UNIANDES-, por lo que apruebe su presentación.

Ambato, Octubre del 2016

Dra. Jeannette Amparito Urrutia Guevara

ASESORA

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Laura Estefanía Moya Rubio, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas

y Negocios, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de

investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y

personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.


Srta. Laura Estefanía Moya Rubio

C.I.: 050388430-6

AUTORA

DERECHOS DE AUTOR

Yo, Laura Estefanía Moya Rubio, declaro que conozco y acepto la disposición constante

en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes,

que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está

constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o

técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por cuenta

de ella;


Srta. Laura Estefanía Moya Rubio

C.I.: 050388430-6

AUTORA

DEDICATORIA

Este trabajo le dedico A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en

cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi

camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de

estudio.

A mis padres, abuelos y hermanas por su apoyo incondicional y cariño, por creer en mí y

porque siempre estuvieron dispuestos ayudarme.

AGRADECIMIENTO

La magnitud de este aporte hubiese sido imposible sin la participación de personas e

institución que han facilitado las cosas para que este trabajo llegue a un feliz término.

Por ello es para mí un verdadero placer utilizar este espacio para expresarles mis

agradecimientos a la Institución, a las autoridades, en especial al Ing. Gustavo Álvarez por

su permanente apoyo y estima, a mis profesores y tutores por su apoyo y confianza en mi

trabajo.

Al Ing. Giovanni Vivanco, por su ayuda invaluable y aporte profesional para culminar mi

proyecto de tesis.

Gracias a todos.

ÍNDICE GENERAL

PORTADA

APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHOS DE AUTOR

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE TABLAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

RESUMEN EJECUTIVO

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1

Antecedentes de la investigación ........................................................................................ 2

Situación problemática ........................................................................................................ 3

Problema de investigación................................................................................................... 5

Línea de investigación ......................................................................................................... 5

Campo de acción .................................................................................................................. 5

Variables ............................................................................................................................... 5

Objeto de estudio ................................................................................................................. 5

Objetivos ............................................................................................................................... 5

Objetivo general ................................................................................................................... 5

Objetivos específicos ............................................................................................................ 5

Justificación .......................................................................................................................... 6

Idea a defender ..................................................................................................................... 7

Estructura conceptual o esquema de contenidos .............................................................. 7

Metodología .......................................................................................................................... 8

Aporte teórico, significación práctica y novedad científica ............................................. 9

CAPITULO I ...................................................................................................................... 11

MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 11

1.1. Origen y evolución del Proceso Administrativo, Sistema de Abastecimiento y

Productividad. ................................................................................................... 11

1.2. Escuelas y teorías de la administración ............................................................ 11

1.2.1. Administración científica .................................................................................. 11

1.2.2. La Escuela del proceso administrativo ............................................................. 11

1.2.3. La Escuela matemática. Escuela de la Teoría de las decisiones. Enfoque

cuantitativo ........................................................................................................ 12

1.2.4. Neohumano-relacionismo ................................................................................. 12

1.2.5. Escuela sistémica .............................................................................................. 12

1.2.6. Escuela estructuralista ....................................................................................... 13

1.2.7. Escuela neoclásica o ecléctica .......................................................................... 13

1.3. Análisis de las distintas posiciones teóricas del Proceso Administrativo, Sistema

de Abastecimiento y Productividad. ................................................................. 14

1.3.1. Proceso Administrativo ..................................................................................... 14

1.3.1.1. Definición ......................................................................................................... 14

1.3.1.2. Funciones .......................................................................................................... 15

1.3.1.3. Principios .......................................................................................................... 15

1.3.2. Sistema de Abastecimiento ............................................................................... 18

1.3.2.1. Logística ............................................................................................................ 18

1.3.2.2. Funciones .......................................................................................................... 18

1.3.2.3. Función de compras .......................................................................................... 19

1.3.2.4. Modelos ............................................................................................................. 21

1.3.3. Productividad .................................................................................................... 24

1.3.3.1. Estrategias ......................................................................................................... 25

1.3.3.2. Cumplimiento ................................................................................................... 31

1.3.3.3. Técnicas ............................................................................................................ 32

1.3.3.4. Mecanismos de Control .................................................................................... 33

Conclusiones parciales del capítulo. ................................................................................. 37

CAPITULO II .................................................................................................................... 38

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ........... 38

2.1. Caracterización de la Institución ....................................................................... 38

2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la

investigación ..................................................................................................... 39

2.2.1. Modalidad de la Investigación .......................................................................... 39

2.2.2. Tipo de Investigación ........................................................................................ 40

2.2.3. Métodos y Técnicas .......................................................................................... 40

2.2.3.1. Métodos de Investigación ................................................................................. 40

2.2.3.2. Técnicas ............................................................................................................ 41

2.2.4. Instrumentos ...................................................................................................... 42

2.2.5. Población y Muestra ......................................................................................... 42

2.2.5.1. Población ........................................................................................................... 42

2.2.5.2. Muestra ............................................................................................................. 43

2.2.6. Análisis e interpretación de datos ..................................................................... 43

2.2.6.1. Encuesta dirigida a los empleados .................................................................... 44

2.2.6.2. Encuesta dirigida al Departamento de Administración de Bienes .................... 52

2.2.6.3. Entrevista dirigida al Administrador de Bienes ................................................ 61

2.3. Propuesta del Investigador ................................................................................ 62

2.4. Conclusiones parciales del capítulo .................................................................. 62

CAPITULO III ................................................................................................................... 64

DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................................... 64

3.1. Tema ................................................................................................................. 64

3.2. Antecedentes de la Propuesta ............................................................................ 64

3.3. Objetivos ........................................................................................................... 65

3.3.1. Objetivo General ............................................................................................... 65

3.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 65

3.4. Justificación ...................................................................................................... 65

3.5. Metodología ...................................................................................................... 66

3.6. Desarrollo de la propuesta ................................................................................ 68

3.6.1. Misión de UNIANDES ..................................................................................... 68

3.6.2. Visión de UNIANDES ...................................................................................... 68

3.7. Estructura Orgánica de UNIANDES ................................................................ 68

3.8. Estructura Orgánica del Departamento de Administración de Bienes .............. 69

3.9. Mapa de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de

Bienes ................................................................................................................ 70

3.10. Modelo de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de

Bienes ................................................................................................................ 71

3.10.1. Gestión de Compras .......................................................................................... 73

3.10.2. Gestión de Proveedores ..................................................................................... 74

3.11. Diagramas de Flujo ........................................................................................... 76

3.11.1. Proceso de Adquisición de Bienes y Suministros ............................................. 76

3.11.2. Proceso de Adquisición por Reposición ........................................................... 77

CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................... 79

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 79

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1 Población #1 ................................................................................................. 42

Tabla N° 2 Población #2 ................................................................................................. 42

Tabla N° 3 Frecuencia de la Pregunta N° 1..................................................................... 44







Tabla N° 10 Frecuencia de la Pregunta N° 8 ................................................................. 51


Tabla N° 12 | Frecuencia de la Pregunta N° 2 ................................................................ 53







Tabla N° 19 | Frecuencia de la Pregunta N° 9 ................................................................ 60

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1 Cadena de Abastecimientos desde los proveedores hasta los clientes ........... 22

Gráfico N° 2 ......................................................................................................................... 24

Gráfico N° 3 ......................................................................................................................... 32

Gráfico N° 4 ......................................................................................................................... 44

Gráfico N° 5 ......................................................................................................................... 45

Gráfico N° 6 ......................................................................................................................... 46

Gráfico N° 7 ......................................................................................................................... 47

Gráfico N° 8 ......................................................................................................................... 48

Gráfico N° 9 ......................................................................................................................... 49

Gráfico N° 10 ....................................................................................................................... 50

Gráfico N° 11 ....................................................................................................................... 51

Gráfico N° 12 ....................................................................................................................... 52

Gráfico N° 13 ....................................................................................................................... 53

Gráfico N° 14 ....................................................................................................................... 54

Gráfico N° 15 ....................................................................................................................... 55

Gráfico N° 16 ....................................................................................................................... 56

Gráfico N° 17 ....................................................................................................................... 57

Gráfico N° 18 ....................................................................................................................... 58

Gráfico N° 20 ....................................................................................................................... 60

Gráfico N° 21 Gestión orientada a Procesos vs. Organización ........................................... 67

Gráfico N° 22 Proceso ......................................................................................................... 67

Gráfico N° 23 ....................................................................................................................... 68

Gráfico N° 24 ....................................................................................................................... 69

Gráfico N° 25 ....................................................................................................................... 70

Gráfico N° 26 ....................................................................................................................... 71

Gráfico N° 27 ....................................................................................................................... 73

Gráfico N° 28 ....................................................................................................................... 74

Gráfico N° 29 ....................................................................................................................... 76

Gráfico N° 30 ....................................................................................................................... 77

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: SISTEMA DE ABASTECIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE

ADMINISTRACIÓN DE BIENES DE LA UNIVERSIDAD REGIONAL

AUTÓNOMA DE LOS ANDES MATRIZ AMBATO Y LA PRODUCTIVIDAD”

En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por la

Institución, específicamente por el Departamento de Administración de Bienes, para

conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que son producidos

o prestados por terceros. Este concepto implica incorporar en la definición de proceso todas

aquellas actividades que se relacionan con la compra o contratación, desde la detección de

necesidades hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio. El objetivo general Diseñar

un Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes que

contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes

Matriz Ambato, la metodología de investigación aplicada es inductiva-deductiva, analítica-

sintético, histórico –lógico, descriptivo –sistémico; la población de estudio constituyeron

personal administrativo 123, empleados de construcción 19, personal del departamento de

Administración de Bienes 4. Dentro de los principales hallazgos que manifestaron los

encuestados se resalta la necesidad de un sistema de abastecimiento, porque no existe

oportunidad en la entrega de los suministros, insatisfacción en la entrega de los

requerimientos, distribución inadecuada lo que incide en la productividad laboral de los

empleados, el personal del Departamento de Administración de Bienes manifiesta que no

existen procedimientos establecidos para la adquisición de los mismos lo que incide en la

actualización de sus inventarios, consideran que el proceso de mayor problema es la

recepción. Por lo que se justifica la necesidad de contar con un sistema de abastecimiento

que contribuya a mejorar la productividad laboral de la institución.

Palabras Claves: Sistema de Abastecimiento, Administración de Bienes, Productividad,

procesos, procedimientos.

ABSTRACT

THEME: SUPLY SYSTEM FOR THE STATE ADMINISTRATIVE DEPARTMENT

AT THE UNIVERSITY “UNIANDES” IN THE HEAD-OFFICE IF AMBATO.

Supply is the process developed to obtain goods and services at the state administrative

department. In some cases, hiring and renting is needed to perform activities. It is important

to keep in mind that supply system processes are closely related to sale and hiring of services

and goods. The general objective of this research is to design a supply system for the state

administrative department in order to increase the productivity at Uniandes

University. The methodology used was inductive, deductive, and synthetic –analytic. The

statistical population based on 123 builders and 19 people from the administrative

department. One of the main findings gotten from the surveys showed that it is essential to

settle down a supply system in order to deliver services and goods on time. Unfortunately,

the delivery of products has been done in an inadequate way and the performance of internal

processes have been affected. In addition, people form the administrative department

pointed out that there are not processes established. It has been found that the reception of

goods present problems. As a conclusion, it is necessary to deploy a supply system to

improve the productivity of the institution.

Key Words: Supply system, state administrative department, productivity, processes.

1

INTRODUCCIÓN

“Originalmente la visión de compras era obtener el mejor precio y esto no garantizaba

calidad. En realidad, en lo que hay que fijarse es en los costos, en mejorar tiempos y

determinar acuerdos más claros con los proveedores, así como eliminar y simplificar

procesos administrativos y operativos” (Untersander, 2014, pág. 1)

La nueva visión en abastecimiento y compras tiene como targets principales: anticiparse

a las necesidades del cliente, reducir costos operativos, maximizar el servicio, tener en

cuenta la dualidad eficacia/eficiencia, actualizar la tecnología y contar con una dirección

profesional para involucrar a los departamentos y trabajar en equipo.

“Abastecimiento es una función eminentemente de manejo de información” aseguró por

su parte Jesús Campos Cortés, Director Ejecutivo de la Asociación de Profesionales en

Compras, Abastecimiento y Logística (APROCAL), destacado organismo mexicano. Y

explicó su premisa: esto es porque el abastecimiento parte del entendimiento de lo que el

usuario requiere, continúa con la identificación de quién puede satisfacer de la mejor forma

este requerimiento y concluye al asegurarse que, por un lado, el usuario quede satisfecho y,

por otro, que el proveedor haya cumplido su compromiso y haya recibido su pago.

“Aunque esto puede parecer sencillo es realmente un proceso complejo”, acotó (Campos,

2011, págs. 7-9). Debido a ello, es necesario determinar aquellas actividades que agregan

valor a esta área y aquellas que no lo hacen.

El abastecimiento es una de las etapas de lo que suele llamarse Cadena de Suministro. En

términos generales este concepto engloba los procesos de negocio, las personas, la

organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de

materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y distribuidos a los usuarios para

satisfacer su demanda.

En particular, el abastecimiento puede ser entendido como el proceso realizado por una

organización para conseguir aquellos bienes y servicios que requiere para su operación y que

son producidos o prestados por terceros. Este concepto implica incorporar en la definición

de proceso todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o contratación, desde

la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del bien o servicio.

2

Antecedentes de la investigación

La sociedad actual demanda contar con una educación de mayor calidad, un imperativo

del exigente mundo en que estamos inmersos, el cual ha creado la urgente necesidad de que

el trabajo del hombre sea mucho más eficaz, para lo cual se requiere de mayor preparación.

Las Instituciones de Educación Superior y en especial las Universidades y Escuelas

Politécnicas desempeñan un rol de suma importancia en la formación de recursos humanos

del más alto nivel y se constituyen en un exigente estratégico para el desarrollo nacional.

En los últimos tiempos se ha desarrollado un amplio debate sobre la calidad de la

educación superior, en el que se encuentran distintas aproximaciones al tema, las mismas

parecen coincidir en que el mejoramiento de la calidad constituye un campo problemático

de difícil definición e intervención por las dimensiones que lo afectan a nivel institucional o

social.

Las nociones sobre calidad nos permiten comprender que la vigencia de ésta en las

instituciones de educación superior se refiere a la manera de hacer las cosas en estas

organizaciones. En consecuencia, debemos entender por calidad, al conjunto de cualidades

de una institución valoradas en un tiempo y situación determinados, que reflejan el modo de

ser y de actuar de la institución.

El mejoramiento de la calidad es fundamentalmente una necesidad ineludible en los

momentos actuales. Conlleva ciertamente, la aptitud, el eficiente manejo de los recursos y

los esfuerzos y acciones necesarias para concretar los propósitos de la institución. Las

instituciones de educación superior, para garantizar el mejoramiento sostenido de sus

actividades y pertinencia social, requieren planificar el desarrollo institucional

estratégicamente y evaluar sistemáticamente el trabajo universitario y sus resultados.

Por otra parte, es urgente para las instituciones educativas superiores ecuatorianas,

comprometidas con una mejor contribución a la sociedad, impulsar el desarrollo de una

cultura de evaluación. Esto tendrá que asumirse como un proceso que requiere, sobretodo

en sus inicios, enfatizar la autoevaluación de todos sus haceres.

El artículo 173 de la Ley Orgánica de Educación Superior determina que el Consejo de

Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior normará

la autoevaluación institucional y ejecutará los procesos de evaluación externa, acreditación,

clasificación académica y aseguramiento de la calidad.

3

La norma ibídem establece que: “las universidades, escuelas politécnicas, institutos

superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y conservatorios superiores del país,

tanto públicos como particulares, sus carreras y programas, deberán someterse en forma

obligatoria a la evaluación interna y externa, a la acreditación, a la clasificación académica

y aseguramiento de la calidad”.

Dentro de esta normativa se delimitan algunos criterios de evaluación, que para el

Departamento de Administración de Bienes de la Universidad corresponde responsabilizarse

de los recursos e infraestructura que incluye indicadores como calidad de aulas, espacios de

bienestar, oficinas TC, salas MT/ TP y espacios estudiantiles.

En el proceso administrativo de las universidades son fundamentales, además del

planeamiento, el tipo de organización y dirección de estas instituciones. La estructura

organizacional debe ser coherente con la Visión, Misión y el proyecto académico de la

institución.

La estructura organizacional debe posibilitar fluidez en los procedimientos, en las formas

de comunicación interna y externa, en las decisiones inherentes a los haceres académico-

administrativos, evitando la centralización, burocratización, concentración de poder y

funciones o también, su dispersión. Este complejo proceso administrativo de las instituciones

universitarias debe, al igual que los procesos académicos, ser objeto de seguimiento y

evaluación permanentes para mejorar su calidad sostenidamente.

Después de haber realizado la búsqueda en la Biblioteca de la Universidad Regional

Autónoma de Los Andes, Matriz Ambato, dentro del repositorio físico y digital no se ha

encontrado temas similares al propuesto, por lo tanto se considera fundamental el diseño de

un sistema de abastecimiento para asegurar que todos los bienes, servicios e inventario

necesarios para la operación de la Universidad en su Matriz se encuentren en óptimas

condiciones y en el tiempo justo.

Situación problemática

La gestión del Departamento de Administración de Bienes asegura que todos los bienes,

servicios e inventario necesarios para la operación de la Universidad en su Matriz y

Extensiones se encuentren en óptimas condiciones y en el tiempo justo; sin embargo la

carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la Universidad estaba

4

generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales

no se canalizan correctamente.

Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento

de bienes no puede tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo

que conlleva a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo

con continuas roturas de stocks.

Por otro lado, el diseño de los procesos de gestión de cada uno de los departamentos de

la Universidad, respecto al flujo de información no son los más adecuados. Los procesos se

habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos aislados que

generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se

encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos

ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían y que compras no empleaba por

desconocer su existencia.

Problemas detectados en la gestión de aprovisionamientos, debido a la falta de previsión

de los usuarios cuando solicitan insumos para entrega inmediata. Existe demora en el

proceso de adquisición debido a que los usuarios o solicitantes envían su requerimiento con

información generalizada y no presentan el detalle, es decir el requerimiento con las

características del bien solicitado pormenorizadas.

Ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén provocadas por la incorrecta

distribución en planta (lay out). El sistema de almacenaje por el que se había optado

(productos apilados sin estanterías), no permite tener un almacén con una filosofía FIFO

(First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que

hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando

considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.

Problemas en la disponibilidad física de los insumos, materiales y suministros en stock

debido al desconocimiento en tiempo real de las existencias en el departamento de

proveeduría.

5

Problema de investigación

¿De qué manera mejorar el Sistema de Abastecimiento del Departamento de

Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz

Ambato y su incidencia en la productividad?

Línea de investigación

Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.

Campo de acción

Sistema de Abastecimiento

Variables

Variable Independiente: Sistema de Abastecimiento

Variable Dependiente: La Productividad

Objeto de estudio

Procesos administrativos para empresas de servicios

Objetivos

Objetivo general

Diseñar un Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de

Bienes que contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional Autónoma

de Los Andes Matriz Ambato.

Objetivos específicos

Fundamentar teóricamente la Administración, Procesos Administrativos, Sistema de

Abastecimiento y Productividad.

6

Diagnosticar la situación actual del abastecimiento en la Universidad Regional

Autónoma de Los Andes Matriz Ambato y su relación con la productividad.

Proponer los componentes del Sistema de Abastecimiento para el Departamento de

Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes

Matriz Ambato.

Justificación

Toda institución educativa, para asegurar su funcionamiento, necesita obtener del exterior

una serie de insumos y materiales, los cuales facilitarán el desarrollo de sus operaciones. La

función del Departamento de Administración de Bienes de la Universidad es suministrar

estos recursos, por tal razón adquiere una importancia fundamental en el desempeño de

nuestra Institución, condicionando los costos de adquisición y la capacidad de respuesta al

servicio.

Dado que los bienes y servicios solicitados al Departamento de Administración de Bienes,

representan un porcentaje elevado dentro del presupuesto otorgado para cada uno de los

proyectos del departamento, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la

actualidad la gestión de aprovisionamiento. Es éste uno de los motivos por los cuales la

administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma competitiva clave

para las instituciones educativas.

La administración del flujo de entrada de equipos, mobiliario, instrumentos, herramientas

e insumos tiene además una influencia directa en las actividades; por ejemplo, los retrasos

en la entrega de la solicitud de pedidos por parte de los diferentes departamentos de la

Universidad o en el despacho de los requerimientos enviados a los proveedores, mismos que

afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo los costos por

tiempos improductivos, sino prolongando la espera de respuesta en el servicio que brinda la

institución.

Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades, dimensiones

y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrirá en mayores costos por devoluciones,

reprocesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el precio final del artículo y en

el nivel de servicio. De la misma forma, el mantener altos niveles de inventarios implica

7

soportar altos costos de mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir riesgos

de roturas, robos u obsolescencia.

Idea a defender

Con el diseño de un Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración

de Bienes se contribuirá a mejorar el nivel de productividad de la Universidad Regional

Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.

Estructura conceptual o esquema de contenidos

PROCESO ADMINISTRATIVO

- Definición

- Funciones

- Planeación

- Organización

- Integración

- Dirección

- Control

SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

- Logística

- Funciones

- Gestión de compras

- Modelos

PRODUCTIVIDAD

- Estrategias

- Programación

- Cumplimiento

- Técnicas

- Control

- Principios

8

Metodología

Modalidad de la investigación

La investigación será cuali-cuantitativa. Cualitativa porque nos ayudará a entender la

problemática del Departamento de Administración de Bienes y su influencia en el nivel de

productividad de la Universidad.

Cuantitativa porque en la investigación de campo se utilizará la estadística descriptiva.

Se aplicaron los siguientes métodos:

INDUCTIVO, DEDUCTIVO que nos permitirá lograr los objetivos propuestos y

ayudarán a verificar las variables planteadas.

INDUCTIVO, porque analizaremos otros factores como por ejemplo considerar los

procesos de adquisiciones del Departamento de Administración de Bienes y la productividad

de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.

DEDUCTIVO, porque se definirá todas las fases correspondientes a un sistema de

abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes de la Universidad

Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.

ANALÍTICO-SINTÉTICO, porque este método hará posible la comprensión de todo

hecho, fenómeno, idea, caso, etc.

HISTÓRICO-LÓGICO, porque analizaremos detalladamente las diferentes

problemáticas que existen en el departamento, para cambios en el mismo.

DESCRIPTIVO-SISTÉMICO, porque será una observación actual de los problemas y

casos, procurando la interpretación racional.

Técnicas de la Investigación

Observación Directa: Esta técnica se utilizará con mayor importancia porque de ésta

manera se podrá evidenciar las dificultades en los procedimientos que se realizan para una

adquisición desde el requerimiento hasta la entrega del bien solicitado.

9

Encuestas.- Se realizarán al personal del Departamento para conocer cuáles son sus

expectativas para mejorar el proceso de adquisición de bienes y servicios con la optimización

de recursos y el logro de objetivos.

Entrevista: Se realizará a nivel departamental, en Administración de Bienes de la

Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato para determinar la

existencia de un modelo o sistema de abastecimiento.

Instrumentos de la Investigación

Los instrumentos que se utilizaran para esta investigación:

Guía de observación

Cuestionario

Guía de Entrevista

Aporte teórico, significación práctica y novedad científica

Aporte teórico, ayuda a integrar los conocimientos relacionados con gestión de

aprovisionamiento, abastecimiento, sistema, cadena de suministro, logística etc. De esta

forma, la propuesta de un sistema de abastecimiento como medio para mejorar los procesos

del departamento de Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de

Los Andes Matriz Ambato, permite estructurar la presente propuesta que dará respuesta a

las recomendaciones de otros trabajos investigativos relacionados con el presente proyecto

de investigación.

Significación Práctica, Para la Universidad, la función de compras adquiere una

importancia estratégica, ya que la eficiencia con que la misma sea cumplida determinará la

marcha de la misma, sus costos y su capacidad de respuesta a los requerimientos internos y

externos. La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios

necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, ya sea tanto del

abastecimiento de las materias primas e insumos básicos para el proceso de transformación,

como de las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos de seguridad,

10

servicios varios, muebles y artículos de oficina, artículos de limpieza e higiene, y elementos

de consumo para el personal (agua, café, té, azúcar, etc.) entre otros.

Novedad científica, Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos

y a la estrategia corporativa, lo que anteriormente se manejaba de forma aislada por el

departamento de compras o por el de distribución ahora confluye en un mismo sistema que

permite aprovechar sinergias en pro de disminuciones de costos y mayor eficiencia frente a

los clientes.

Anteriormente era común que los departamentos de compras y producción funcionaran

sin o con muy poca comunicación entre sí, ahora con la gestión integral no pueden operar de

la misma manera ya que los desperdicios, bien sea de materias primas (en la parte de

compras) o de tiempos (operaciones) redundan en ineficiencias que disminuyen los niveles

de productividad.

11

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1.1.Origen y evolución del Proceso Administrativo, Sistema de Abastecimiento y

Productividad.

Para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012) manifiestan: Administrar es una de las

actividades humanas más importantes. Desde que las personas empezaron a conformar

grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos, la administración ha sido

esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad

ha llegado a depender del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy

grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia. (p. 4)

1.2. Escuelas y teorías de la administración

1.2.1. Administración científica

Según (Taylor, 1903) indica que su principal preocupación fue elevar la productividad

mediante mayor eficiencia en la producción y mejor pago para los trabajadores al aplicar el

método científico. Sus principios destacan la utilización de la ciencia, la creación de armonía

y la cooperación de grupo, el logro de una producción óptima y del desarrollo de los

trabajadores. (p.16)

1.2.2. La Escuela del proceso administrativo

Henri Fayol inicia la escuela del proceso administrativo, conocida también como Teoría

clásica. Postula que la administración se realiza a través de varias etapas. Con el transcurso

del tiempo, y la aportación de diversos autores, la Teoría clásica dio origen a la escuela

ecléctica, la cual comprende una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación

de la administración. (Munch, 2014, pág. 26)

12

Humano- relacionismo

La escuela del comportamiento humano, conocida también como humano-relacionismo,

otorga mayor importancia al hombre y a su conducta como el punto de partida de la

administración. El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor productividad del

trabajador a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, basándose

en estudios de motivación, participación y equipos de trabajo, entre otros. (Munch, 2010,

pág. 142)

1.2.3. La Escuela matemática. Escuela de la Teoría de las decisiones. Enfoque

cuantitativo

Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigación de operaciones; tiene

gran importancia en el campo de la administración ya que fomenta el pensamiento ordenado,

la metodología lógica y el reconocimiento de restricciones; proporciona poderosas

herramientas en la solución de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica a

inventarios, control de producción, logística, teoría de colas y asignación de recursos, entre

otros. (Munch, 2010, pág. 145)

1.2.4. Neohumano-relacionismo

El Neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administración debe adaptarse

a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones ya que es determinante

para el éxito de las empresas. (Munch, 2010, pág. 148)

1.2.5. Escuela sistémica

Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es decir, es un conjunto

de partes, del modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. La empresa es un

sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar

objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente.

(Munch, 2010, pág. 148)

13

1.2.6. Escuela estructuralista

Esta escuela pretende equilibrar las funciones de la organización prestando atención tanto

a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y

comunicación. (Munch, 2010, pág. 149)

1.2.7. Escuela neoclásica o ecléctica

Esta corriente es la más utilizada y postula que las tareas administrativas deben ser

ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la

tradición y utilizando el proceso administrativo. Su objetivo es evitar errores basándose en

situaciones pasadas. La Escuela ecléctica integra conocimientos y postulados de diversas

corrientes, y trata de agruparlos en un pensamiento universal a través de la aplicación del

proceso administrativo. (Munch, 2010, pág. 150)

A lo largo de la historia de la humanidad los anuncios de una administración moderna

aparecieron poco a poco y con una lentitud impresionante. Ésta no surgió sino hasta el siglo

XX, a partir del cual registró un desarrollo de notable pujanza e innovación. Una de las

razones que explica lo anterior es que, en la actualidad, la sociedad típica de los países

desarrollados tiene muchas organizaciones, y la mayor parte de las obligaciones sociales

(como la producción de bienes o servicios) se confía a ellas (como industrias, universidades

y escuelas, hospitales, comercios, comunicaciones, servicios públicos, etc.) que deben ser

administradas para que sean más eficientes y eficaces. (Chiavenato, 2010, pág. 23)

La administración en nuestros días

La responsabilidad implícita de los dirigentes empresariales en gestionar la adquisición y

evolución del capital intelectual necesario para satisfacer las necesidades de un mercado

global (sin fronteras). Estas necesidades son rápidamente cambiantes y constituyen un

verdadero desafío para la supervivencia y crecimiento de las organizaciones.

La mente y mano de obra requeridas como insumo principal en las organizaciones

garantiza la eficiencia y eficacia con las que actuarán, permitiéndoles ser competitivas desde

ahora y a largo plazo, adaptando sus recursos y sistemas de trabajo en un modelo flexible de

decisiones y acciones adecuadas a su sistema y a su ambiente externo con el que interactúan.

14

La administración actual es un modelo holístico que enfatiza en forma sistemática las

relaciones entra las principales variables involucradas en las organizaciones: recursos,

sistema de trabajo y ambiente. (Benavides, 2014, pág. 19)

La administración como proceso

Analizar el proceso administrativo es una tarea fascinante a la vez que compleja. Su

atracción estriba en que, para muchos, el proceso administrativo es la administración puesta

en acción. Esta perspectiva ayuda a lograr que las cosas se hagan por medio de los recursos

disponibles, para dirigir y coordinar a las personas de manera que las cosas funcionen bien;

contribuye a la integración de las metas y objetivos de la empresa y de las personas que

laboran en ella para alcanzar la optimización en el uso de los recursos. (Benavides, 2014,

pág. 20)

1.3. Análisis de las distintas posiciones teóricas del Proceso Administrativo, Sistema

de Abastecimiento y Productividad.

1.3.1. Proceso Administrativo

1.3.1.1.Definición

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración

como tal para para subrayar el hecho de que todos los administradores, sean cual fueren sus

aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el

propósito de alcanzar las metas que desean.

El proceso administrativo concibe a la administración como una función amplia y

comprensiva, que abarca todas las áreas de una empresa. (Benavides, 2014, pág. 20)

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas mediante las cuales

se efectúa la administración y se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se

administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o

más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan

todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el proceso de

15

estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la

administración. Para este autor, la mecánica administrativa es la parte teórica de la

administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia

el futuro, mientras que la fase dinámica se difiere a cómo manejar de hecho la empresa.

(Munch, 2010, pág. 23)

1.3.1.2.Funciones

- El proceso administrativo permite movilizar con eficiencia los recursos humanos,

materiales, financieros y técnicos.

- Determina cómo crear las oportunidades de actuar y es factor importante para el

establecimiento de un ambiente favorable en su desarrollo.

- Su foco de atención es la empresa como unidad de producción, cuya finalidad es

obtener beneficios económicos. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág. 16)

1.3.1.3.Principios

Para (Campos, 2011, pág. 15) un proceso administrativo es aquel que planea, organiza,

integra, dirige y controla las actividades de la organización y que emplea los demás recursos

organizacionales con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

Planeación

Según (Munch, 2010)“es cuando se determinan los escenarios futuros y el rumbo hacia

donde se dirige la empresa, así como la definición de los resultados que se pretenden obtener

y las estrategias para lograrlos minimizando riesgos”. (p. 27)

(Luna, 2008, pág. 58)afirma: “Planeación es la fijación de los objetivos, estrategias,

políticas, programas, procedimientos y presupuestos; partiendo de una previsión, para que

el organismo social cuente con las bases que se requieren encause correctamente las otras

fases del proceso administrativo”.

Organización

16

De acuerdo con (Munch, 2010) afirma que “Consiste en el diseño y determinación de las

estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, así como el establecimiento de

métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo” (p. 27)

Según el autor (Luna, 2008, pág. 74) manifiesta que “Organización es agrupar,

estructurar y ordenar con base en el tamaño y giro de la empresa, el trabajo, la

departamentalización, la autoridad-responsabilidad, los equipos y grupos, para que se

cumplan con eficacia y eficiencia los planes definidos”.

Integración

De acuerdo con (Munch, 2010) afirma que “Es la función a través de la cual se eligen y

obtienen los recursos necesarios para poner en marcha las operaciones”. (p. 27)

Integración de recursos consiste en satisfacer las necesidades de la empresa eligiendo,

combinando, y armonizando diferentes elementos, con propósito de hacernos llegar los

recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos en las mejores condiciones y

oportunamente. (Luna, 2008, pág. 102)

Dirección

(Munch, 2010) afirma que “Consiste en la ejecución de todas las fases del proceso

administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del

liderazgo”. (p. 27)

De acuerdo con el autor (Luna, 2008, pág. 106) señala: “Dirección es ejercer el liderazgo

mediante una adecuada comunicación, motivación, supervisión y toma de decisiones para

alcanzar en forma efectiva lo planeado, organizado, y de esta forma lograr los propósitos del

organismo social”.

Control

Para (Munch, 2010) afirma que “Es la fase del proceso administrativo a través de la cual

se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos con el objetivo de

corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones”. (p. 27)

17

Según (Luna, 2008, pág. 117)menciona: “Control es el proceso que consiste en medir,

valorar y evaluar la planeación, organización, integración y dirección, con la finalidad de

corregir y retroalimentar las variaciones para alcanzar lo que pretende la empresa”.

De acurdo con los autores (Stoner & Mostrak, 1996) aseguran que es el proceso para

asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Esta función del

control de la administración, la cual entraña los siguientes elementos:

Establecer estándares de desempeño

Medir los resultados presentes

Comparar los resultados con las normas establecidas

Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones (p. 13)

18

1.3.2. Sistema de Abastecimiento

1.3.2.1.Logística

Concepto

El término logística se empleó por primera vez en la jerga militar en la Primera Guerra

Mundial como consecuencia del abastecimiento de los recursos materiales y humanos

requeridos en los diferentes campos de batalla.

En la empresa, la palabra logística se empieza a aplicar a partir de la década de los sesenta

como traducción de la palabra anglo-sajona “logistic”, para referirse a unos procesos en

cierto modo similares a los del estamento militar, pero con unos objetivos operativos

completamente diferentes, ya que mientras los militares supeditan el concepto de economía

al de eficacia, por el contrario, la industria lo orienta fundamentalmente a la satisfacción del

mercado con criterios de economicidad. (Anaya, 2011, pág. 22)

The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define la logística

como “aquella parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el flujo y

almacenamiento eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada desde

el punto de origen hasta el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente”.

1.3.2.2.Funciones

Para (Beltran, 2005, pág. 26) indica que en todo proceso logístico existen funciones

básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.

La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.

La gestión del inventario conlleva la cantidad y el surtido de materiales de que se han

de disponer para cubrir las necesidades de los clientes.

La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del

número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución.

La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales, se ocupa de la utilización

eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos o

automatizados para la manipulación física de los materiales.

19

La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis,

almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades

de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la

información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un

sistema y permiten que éste sea eficaz.

1.3.2.3.Función de compras

El fin concreto de la gestión de Compras consistiría en cubrir (satisfacer) las necesidades

de la Empresa con elementos exteriores a la misma, “maximizando el valor del dinero

invertido”, (criterio económico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato) debe ser

compatible con la contribución de Compras en “armonía” con el resto de los Departamentos

para lograr los objetivos de la empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o

estratégicos (mejora de la composición competitiva).

Cada empresa debe establecer unas políticas y marcarse unos objetivos a medio y largo

plazo. En función de las mismas se dotará de una organización, que en el caso específico de

la función de compras va a depender de las características particulares de la empresa, de su

entorno (mercado) y por supuesto de sus hombres. Independientemente de estas

circunstancias concretas, la función de compras siempre deberá ocuparse de: (Martínez,

2013, pág. 17)

Realizar previsiones

Supone la utilización de unas determinadas técnicas de aprovisionamiento, que nos

permitan disponer de los materiales en el momento adecuado, ni antes por el coste que

supondría una innecesaria inmovilización de recursos, ni después para no tener que asumir

los costes de carencia.

Negociación de precios

Con independencia del grado de competencia de nuestro mercado y de nuestro nivel de

dependencia del exterior, el obtener la mayor rentabilidad de nuestros suministros exteriores,

supone necesariamente el conseguir los mejores precios de acuerdo con los

condicionamientos establecidos.

20

Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento

Para cumplir el objetivo anterior, debemos estimular una sana competencia entre nuestros

proveedores, si conseguimos establecer una adecuada rotación entre nuestros

suministradores habituales, vamos a evitar el riesgo de “quemar” nuestras fuentes de

aprovisionamiento, que en determinadas circunstancias es posible que ya no puedan mejorar

sus condiciones. Debemos encontrar nuestro punto de equilibrio, entre seguridad en las

entregas y potencia de compra (concentración). La estrategia será diferente, en función de la

complejidad del mercado de suministros y de la importancia (incidencia) de los productos

para nuestra empresa. (Martínez, 2013, pág. 18)

Contratos de aprovisionamiento

Suponen adquirir compromisos en firme, normalmente con una duración determinada y

una cadencia (programación) de los plazos de entrega. Podremos obtener el beneficio que

supone la negociación de una cierta cantidad, sin el inconveniente de cargarnos con el stock.

El proveedor puede de esta forma racionalizar su fabricación y nosotros aseguramos el

suministro en las condiciones acordadas. Ambas partes asumimos el riesgo de que cambien

las condiciones del mercado.

Rotación de stocks

Independientemente de las dependencias concretas y de la estructura organizativa de la

empresa, contribuir a la minimización de los recursos inmovilizados en las existencias es

uno de los objetivos tradicionalmente asumidos por Compras.

Además de reducir los costes de tenencia, directos, reduciremos el riesgo de deterioros y

obsolescencias que, a priori, pueden ser difíciles de estimar, pero que siempre son una fuente

importante de costos añadidos – pérdidas – para todas las empresas. (Martínez, 2013, pág.

19)

El personal de Compras

Partiendo de la evidencia, de que una buena organización con aplicaciones

informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión

necesitamos personal competente y motivado. En muchas empresas la función de Compras,

más que ninguna otra se ha quedado atrás, sigue vinculada a la rutina, sigue negociando con

sus redes y fuentes de suministro habituales, lo que era perfectamente normal de relativa

estabilidad:

21

“Ahora ninguna empresa puede permitirse el lujo de que su función de Compras no esté

a la altura de las otras áreas de la compañía. La Dirección de Compras debe estar implicada

y conocer a fondo los planteamientos estratégicos, las líneas maestras por donde se va a

desarrollar la empresa en los próximos años (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas

tecnologías, etc.) con palabras de un conocido autor, la competencia hace pasar a primer

plano una función, por largo tiempo relegada, COMPRAS”.

Además de estos objetivos generales, podemos identificar algunos más, de especial

relevancia porque suponen la interacción e incluso el “conflicto” con otros departamentos

de la empresa:

“Normalización de materiales”

Dependiendo de las posibilidades que ofrezca el mercado y siempre y cuando las

especificaciones lo permitan, se trataría de sustituir por productos estándar (homologados)

aquellos que no lo sean. La labor de Compras debe dirigirse a estimular la competencia, para

disminuir el coste de los suministros y aumentar la fiabilidad de los plazos.

Fabricar o comprar: subcontratación

En esta dicotomía, evidentemente la decisión se situará en un nivel superior a la propia

dirección de Compras. Lo que sí es necesario es la participación de Compras con el resto de

las direcciones implicadas, en el análisis de posibles alternativas exteriores, aportando datos

e información, sobre las disponibilidades que ofrece el mercado. (Martínez, 2013, pág. 20)

Relaciones fluidas con todas las Direcciones

Partiendo de la necesidad de que las responsabilidades y objetivos de Compras han de

estar establecidos (se dice que un objetivo no cuantificado no deja de ser un buen deseo), si

deseamos conseguir la mayor eficacia debemos contar con la cooperación del personal de

los otros departamentos. (Martínez, 2013, pág. 21)

1.3.2.4.Modelos

Consiste en la determinación de un sistema de abastecimiento que tendrá como finalidad

abastecer los insumos necesarios a la cadena de suministros de la empresa de manera que se

cumplan con los requerimientos de venta proporcionado por los clientes. Este sistema se

encuentra basado en algunas técnicas de administración de inventarios, como:

22

Sistemas JIT (Just in Time)

Sistemas Kanban

Sistemas MRP (Material Requierement Planning)

Sistemas DRP (Distribution Requirement Planning)

De ahí parte el concepto de abastecimiento, debido a que: “las órdenes de los clientes

determinaran los materiales que serán necesarios para surtir la demanda de una forma

programada, pasando primeramente por los respectivos inventarios para generar las

correspondientes órdenes de abasto”. (Ballou, 2004, pág. 46)

A continuación, se presenta un diagrama General de la Cadena de Abastecimientos desde

los proveedores hasta los clientes (adaptación).

Gráfico N° 1 Cadena de Abastecimientos desde los proveedores hasta los clientes

Fuente: Ballou, R. (2004). Business Logistics Management. Pretince Hall: Quinta Edición.

Elaborado por: MOYA RUBIO, Laura. (2016)

Sistema Just in Time (JIT)

El sistema de Just in Time (JIT) es una filosofía en donde se trata que los abastecimientos

se los realice “justo a tiempo”; es decir, cuando son necesarios. Es una filosofía de

producción enfocada a la demanda, y la ventaja competitiva que se obtiene con ella viene de

la habilidad que adquiere la organización para llegar al mercado, y por tanto, al cliente, en

un tiempo menor y con las cantidades deseadas.

El sistema JIT, se basa en cuatro objetivos fundamentales:

23

Determinar los problemas fundamentales de dónde y cómo surgen.

Eliminar los desperdicios u horas improductivas.

Hacer las cosas más sencillas, buscando las cosas simples.

Crear un sistema en donde se identifique donde surgen los problemas.

Muñoz, N (2009). Administración de Operaciones: enfoque de Administración de

procesos de Negocios. México: Primera Edición.

Sistemas Kanban

El sistema Kanban se lo utiliza en el movimiento de los materiales, en donde se trata de

lograr un equilibro en el flujo y reducir los inventarios. Es un método que viene del idioma

Japonés y significa un marcador que se lo utiliza para controlar la secuencia de una actividad

durante todo el trabajo. Este tipo de método, se lo utiliza principalmente en las líneas de

ensamblaje. (Kanban, 2011, pág. 125)

Sistemas MRP

Para entenderlo de mejor manera, el Material Requirements Planning (MRP) es una

planificación de las necesidades de materiales; es decir, de cuándo y cuánto pedir para un

abastecimiento oportuno, puesto que se determinan las órdenes de compra y producción de

todos los artículos que son necesarios para cumplir con el plan maestro.

Las funciones de compras y de producción alimentan al proceso de planificación

proporcionando información valedera sobre la disponibilidad y proyección de material,

puesto que se logra unificar la información para las diferentes áreas de la empresa; lo que,

hace que no solo un área sea la encargada de realizar todo el proceso de abastecimiento.

(Herbert & Drumn, 2002, pág. 12)

Con un sistema MRP, se puede determinar de forma sistemática, el tiempo de respuesta

de una empresa para cada producto. La sintonía de estos tiempos de respuesta con los plazos

de entrega que exigen el mercado es un componente clave para la competitividad. Para tratar

de resumir lo que pretende el sistema MRP, se resumen en el siguiente gráfico:

24

Gráfico N° 2

Fuente: Delgado, Marín. (2010). Evaluación de los sistemas de Gestión Empresarial. España.

Elaborado por: MOYA RUBIO, Laura. (2016).

Sistemas DRP

El sistema de Planificación de Recursos de Distribución (DRP); que permite a las

empresas optimizar la gestión de distribución de sus productos. Este sistema permite

anticiparse a las necesidades de acuerdo a los datos de inventario y datos de la demanda.

Para poder calcular las necesidades del DRP, se necesita que los centros emitan sus

requerimientos con tiempo para que los mismo puedan ser recibidos en la cantidad y en el

momento adecuado, todo esto se lo debe realizar por cada producto de la empresa, teniendo

una programación por cada uno de los artículos de la empresa, aunque muchas veces el

procedimiento puede ser parecido al MRP, la diferencia es que el DRP desarrolla

programación por cada uno de los componentes del producto. (Tejero, 2005, pág. 6)

1.3.3. Productividad

Es usual ver la productividad a través de dos componentes: Eficiencia y eficacia. La

primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados,

mientras que la eficacia, es el grado en que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan

PLAN MAESTRO

LISTA DE

MATERIALES PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES

DE MATERIALES (MRP)

CONTROL DE

INVENTARIO

COMPRAS PRODUCCIÓN

CONTROL DE PRODUCCIÓN Y COMPRAS

25

los resultados planteados; en otras palabras, la eficacia se puede ver como la capacidad de

lograr el efecto que se desea o se espera.

Así, buscar eficiencia es tratar de optimizar los recursos y procurar que no haya

desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro

de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio,

pero al no ser eficaz no se están alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por

efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y éstos se deben

alcanzar. (Gutierrez, 2014, pág. 20)

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtiene en un proceso o un

sistema; por lo que, incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando

los recursos empleados para generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente

formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados

pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los

recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total

empleado, horas máquina, etc. En otras palabras, la medición de la productividad resulta de

valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados.

(Franyoly, 2009, pág. 68)

1.3.3.1.Estrategias

ESTRATEGIA DEL PROCESO

Definición De Estrategia Del Proceso

Estrategia del proceso o estrategia de transformación es la mejor forma en que se pueden

producir los bienes o servicios.

Objetivo De La Estrategia Del Proceso

26

Su objetivo es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los

requerimientos, requisitos del cliente y las especificaciones, distinción, diferenciación del

producto en cuanto a su costo y otras restricciones de la administración de operaciones.

Cuatro Estrategias Del Proceso

Todos los bienes y servicios se realizan usando alguna de las siguientes variaciones:

a) Enfoque en el Proceso.

Se refiere a las instalaciones de la producción las cuales están organizadas alrededor

de los procesos para facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad.

b) Enfoque repetitivo

Se refiere a la línea de ensamble clásica y usa módulos. Los módulos son las partes

que se preparan previamente.

c) Enfoque en el producto

Este enfoque está basado en producir el producto en grandes cantidades y en poca

variedad.

d) Enfoque en la personalización masiva

Es la producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios constantes en los

deseos personales de los clientes.

Diseño Del Proceso

Es el desarrollo de actividades de un proceso. Algunas herramientas que se usan para el

diseño del proceso son:

Diagrama de flujo

Grafica de función de tiempo

Diagrama del proceso

Selección De Equipo y Tecnología

27

Tomar decisiones acerca del proceso requiere también tomar decisiones acerca del equipo

y tecnología.

La selección de un equipo eficiente e idóneo para desarrollar un tipo de proceso en

particular proporciona una ventaja competitiva.

La tecnología moderna permite que los administradores de operaciones amplíen el

alcance de sus procesos.

La tecnología también se puede usar para controlar, monitorear el proceso. Por ejemplo

el contenido de la humedad, el grosor del papel. (Vilcaromero, 2005, pág. 97)

ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN

Definición De Estrategia De Localización

Estrategia de localización es la forma más eficiente de saber en dónde se pueden ubicar

las empresas. La decisión de localización depende del tipo de negocio.

Objetivo De La Estrategia De Localización

El objeto de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para

la compañía. Factores Que Afectan Las Decisiones De Localización

Estos serán los factores críticos de éxito necesarios para alcanzar una ventaja competitiva:

Por ejemplo: Los factores críticos de éxito de un país, serian:

1) Riesgos Políticos.

2) Aspectos culturales.

3) Localización de los mercados.

4) Disponibilidad de suministros y comunicaciones.

5) Tipo de cambio.

28

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

Definición De La Estrategia De Distribución De Instalaciones

Estrategia de distribución de instalaciones es la forma más eficiente y eficaz de saber

cómo se pueden distribuir una instalación de manera tal que se brinde un producto de manera

rápida, reduciendo la mano de obra y los desperdicios, esto también incluye a la maquinaria,

muebles de oficina, etc.

Por ejemplo:

Las distribuciones de oficinas buscan maximizar el flujo de información

Las distribuciones de las tiendas se enfocan en la exposición del producto

Las distribuciones del almacén intentan optimizar el intercambio entre el espacio

de almacenamiento y los costos por manejo de materiales.

Objetivo De La Estrategia De Distribución De Instalaciones

El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y

eficiente para cumplir los requerimientos de la empresa, lográndose la diferenciación.

Tipos De Distribución

Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de máquinas (en producción),

escritorios (en oficinas). Una distribución efectiva facilita el flujo de los materiales, las

personas y la información entre las áreas.

Para lograr esto se desarrolla los siguientes tipos de distribución:

a. Distribución de Oficina: Posiciona a los trabajadores

b. Distribución de tienda: Asigna espacio de anaquel y responde al comportamiento

del cliente.

29

c. Distribución de Almacén: Aborda los intercambios que se dan entre espacio y el

manejo de materiales.

d. Distribución de posición fija: Estudia los requerimientos de distribución de los

proyectos grandes como por ejemplo en el caso de los bancos y los edificios.

e. Distribución orientada al proceso: Trata acerca de la producción de bajo volumen

y de alta variedad.

f. Distribución de cedula de trabajo: Acomoda maquinaria y equipo para

concentrarse en la producción de un único producto o la producción de un grupo

de productos que están relacionados.

g. Distribución orientada al producto: Esta distribución busca la mejor utilización de

la maquinaria y mano de obra en la producción continua.

RECURSOS HUMANOS

Definición De Recursos Humanos

En la administración se denomina a los recursos humanos al conjunto de empleados de

una organización.

Objetivo De La Estrategia De Recursos Humanos

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y diseñar

los trabajos con el propósito emplear a las personas de la manera más eficaz y eficiente

posible. (Vilcaromero, 2005, pág. 102)

1.2.1.1 Definición de Programación

Es un instrumento de la investigación de operaciones diseñado para asignar recursos

limitados entre diversas actividades que se van a realizar.

30

“Un programa constituye un calendario que señala cuando desempeñar las actividades,

emplear los recursos o asignar las instalaciones”.

Supuestos Básicos De La Programación Lineal

Para que se justifique la programación lineal deben reunirse las siguientes condiciones:

- Recursos Limitados, como:

Mano de obra,

Maquinaria,

Equipos,

Materia prima, recursos financieros, etc.

- Tener Objetivos específicos, como:

Conservar las utilidades al máximo

Minimizar el Costo

ESTRATEGIA DE INVENTARIOS

La estrategia de inventarios es importante resaltar que los inventarios son parte importante

de la cadena logística y que estos son de diversa naturaleza, ya que dependen del tipo de

producto que será almacenado. Pero hay que poner principal atención al cliente y a la

reducción de costos y, éstos pueden ser a través de:

Almacenaje y manejo de los inventarios.

Decisiones de suministro y compras programadas, para tener mejores descuentos

por el volumen de compra o por tiempos de entregas ofrecidos.

Decisiones de suministro y compras programadas, por el conocimiento de que los

precios aumentarán en el futuro cercano.

Políticas de decisiones de inventarios, por incertidumbre en la producción en el

transporte, ya que impactarán directamente en la disponibilidad del producto.

Almacenamiento y decisiones del manejo de materiales, por eventos no planeados

o anticipados

31

Además, para el manejo de los inventarios es necesario hacer notar que es

importante tomar en cuenta que los almacenes y su ubicación obedecerán siempre

al tipo de producto y las características, ya que de esto dependerán los factores

que sean tomados para integrar la estructura de costos que las empresas

determinen para sus operaciones. (Ballou, 2004, pág. 28)

Para el estudio de los inventarios, existen dos modelos básicos mencionados en la

administración de los inventarios y son:

Administración de inventarios con certidumbre. Se determina el lote económico y se

hacen los respectivos ajustes de aplicación.

Administración de inventarios con incertidumbre. Modelos de punto de reordena y de

revisión periódica, los cuales consideran las variables de tiempo y cantidad; así como,

la introducción del concepto de cálculo de los inventarios de seguridad para

contrarrestar el efecto de incertidumbre. (Stock & Douglas, 2000, pág. 58)

En virtud a un buen pronóstico se hará la correcta determinación del número de

almacenes que se requerirán, el tamaño de estos y por supuesto su Lay- Out.

1.3.3.2.Cumplimiento

Programación de las Operaciones Productivas

La Programación de las operaciones productivas se considera como la fase de puesta en

marcha de la planificación, ya que consiste en convertir las decisiones sobre instalaciones,

capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro en secuencias de tareas y

asignaciones especificas del personal, materiales y maquinarias.

La Programación está a lo largo del tiempo relacionadas con los tiempos para ejecutar las

operaciones productivas, pues con estas se asignan los proyectos, actividades, tareas o

clientes, los recursos necesarios y disponibles, como en la matriz de transformación

(continuo, masivo, serie, lote, y artículo único), requieren por sus particularidades, diferentes

técnicas o métodos de programación.

Permitiendo evidenciar la importancia estratégica de la programación de las operaciones.

32

El diseño de un sistema de programación requiere:

Gráfico N° 3

Fuente: (Vilcaromero, 2005) La gestión en la producción.

1.3.3.3.Técnicas

El propósito de la gerencia de una empresa es conseguir que todos los recursos se

combinen y se aprovechen al máximo para obtener cada vez una mayor productividad. Y

para ello la dirección debe tomar decisiones necesarias con el fin de que se aprovechen todos

los recursos sin que aparezcan paros innecesarios como falta de materiales, fallas de las

maquinas por un mal mantenimiento o que no cumplan con su propósito óptimo.

Aplicación de tecnología en la cadena de suministro

(Entrepreneur, 2015), sostiene que se trata de herramientas que facilitan la visibilidad

en la cadena de suministro, aportando información acerca de los procesos y mejorando el

intercambio de datos entre todos los miembros de la cadena.

Algunos de los sistemas básicos son:

ERP: sistemas integrados de gestión

RFID: sistemas de identificación por radiofrecuencia

33

S&OP y CPFR: son tecnologías B2B y ayudan al procesamiento de órdenes en la entrega

de productos

TMS: gestión de transporte. Se usa en relaciones colaborativas con transportistas,

proveedores y clientes

CGA: Sistema de Gestión de Almacenes

1.3.3.4.Mecanismos de Control

Indicadores de desempeño logístico

Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que

permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso, incluyen los procesos de

recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los

flujos de información entre los diferentes departamentos de una organización. Es

indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los

indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de

manera oportuna (tomar decisiones). (Mora, 2008, pág. 31)

La métrica es muy importante para el funcionamiento de una organización dado que esta

impacta directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en un

punto de evaluación respecto a los objetivos planeados y planteados.

Indicadores de Tiempo

A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los

procesos logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada

actividad o proceso, como por ejemplo, el tiempo que toma descargar o cargar un camión,

el tiempo que toma la recepción de mercancía en el centro de distribución.

Ciclo total de un pedido. Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el

pedido hasta que el producto está entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.

34

Ciclo de la orden de compra. Indicador para controlar los tiempos de respuesta y entrega

de los proveedores.

Ciclo de un pedido en bodega o almacén. Tiempo que transcurre durante la gestión del

pedido desde que es hecho el requerimiento en el almacén hasta que éste es despachado al

cliente final.

Tiempo de tránsito. Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancías.

(Mora, 2008, pág. 29)

Indicadores De Calidad

Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes al proceso

logístico, es decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la gestión de

los pedidos, la manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing, el

transporte, etc. (Mora, 2008, pág. 39)

Indicadores De Productividad

Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente los recursos

asignados, es decir, mano de obra, capital representado en inversiones de inventarios,

vehículos, sistemas de información y comunicaciones, espacios de almacenamiento, etc.

Número de cajas movidas por hombre

Número de pedidos despachados

Número de órdenes receptadas

Número de unidades almacenadas por metro cuadrado (Mora, 2008, pág. 40)

Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de

la Administración, Proceso Administrativo, Sistema de Abastecimiento y

Productividad.

A lo largo de la historia de la humanidad los anuncios de una administración moderna

aparecieron poco a poco y con una lentitud impresionante. Ésta no surgió sino hasta el siglo

XX, a partir del cual registró un desarrollo de notable pujanza e innovación. Es aquí cuando

se empieza a escribir sobre la administración, reforzando la necesidad de su aplicación,

35

pasando de ser un conocimiento casual al análisis parcial, de la industria al aula, además de

base para importantes y acogidas contribuciones de la ciencia administrativa por parte de

seis importantes personajes, y en poco tiempo después la administración alcanza la madurez

de una filosofía de pensamiento y acción.

En las obras estudiadas se pueden inferir siete teorías o escuelas del pensamiento

claramente discernibles: la administración científica, la humano-relacionismo, la escuela

matemática, la escuela sistémica, la escuela estructuralista, la escuela neoclásica o ecléctica,

y la escuela del proceso administrativo, ésta última, efectúa el análisis del proceso,

analizando las funciones del administrador como son; planificar, organizar, emplear, dirigir,

y controlar, funciones que aportarán al desarrollo sistemático del problema de investigación

en desarrollo.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a

partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la

que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el proceso

de estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de

la administración. Para este autor, la mecánica administrativa es la parte teórica de la

administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia

el futuro, mientras que la fase dinámica se difiere a cómo manejar de hecho la empresa.

Para (Benavides, 2014, págs. 37-62), analizar el proceso administrativo es una tarea

fascinante a la vez compleja. Su atracción estriba en que, para muchos, el proceso

administrativo es la administración puesta en acción. Esta perspectiva ayuda a lograr que las

cosas se hagan por medio de los recursos disponibles, para dirigir y coordinar a las personas

de manera que las cosas funcionen bien; contribuye a la integración de las metas y objetivos

de la empresa y de las personas que laboran en ella para alcanzar la optimización en el uso

de los recursos.

Con éstos antecedentes se puede determinar que el administrador debe cumplir con un

proceso administrativo, que al ejecutarse, de como fruto el cumplimiento de éste enfocado

en el cumplimiento del fin buscado.

Como se había mencionado en materia del proceso administrativo, es el proceso que

permite movilizar con eficiencia y eficacia los recursos humanos, materiales, financieros y

técnicos existentes en una organización.

36

Aquí nace el proceso de abastecimiento, que es una de las etapas de lo que suele llamarse

Cadena de Suministro. En términos generales este concepto engloba los procesos de negocio,

las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la

transformación de materias primas en productos y servicios que son ofrecidos y distribuidos

a los usuarios para satisfacer su demanda.

En el ámbito empresarial, para el autor (Anaya, 2011, pág. 22), la palabra logística se

empieza a aplicar a partir de la década de los sesenta como traducción de la palabra anglo-

sajona “logistic”, para referirse a unos procesos en cierto modo similares a los del estamento

militar, pero con unos objetivos operativos completamente diferentes, ya que mientras los

militares supeditan el concepto de economía al de eficacia, por el contrario, la industria lo

orienta fundamentalmente a la satisfacción del mercado con criterios de economicidad.

En análisis, con el autor mencionado anteriormente, el término logística adaptado a la

realidad de las organizaciones definido por The Council of Supply Chain Management

Professionals (CSCMP) es acertado ya que hace referencia a la logística como aquella parte

de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el flujo y almacenamiento

eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen

hasta el punto de consumo para satisfacer las necesidades del cliente”.

Posteriormente al análisis del proceso de logística es necesario concluir con el estudio de

la productividad que para algunos autores generalmente está relacionada con dos términos:

eficiencia y eficacia. Para (Gutierrez, 2014, pág. 25) la primera es simplemente la relación

entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados, mientras que la eficacia, es el grado en

que se realizan las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planteados; en otras

palabras, la eficacia se puede ver como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se

espera.

En similitud con la definición anterior, para (Franyoly, 2009, págs. 2-3), la productividad

tiene que ver con los resultados que se obtiene en un proceso o un sistema, por lo que

incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos

empleados para generarlos.

37

Conclusiones parciales del capítulo.

El capítulo I hace referencia a los conceptos teóricos sobre el tema de la presente

investigación. Dentro del contexto se pudo conocer varios temas que servirán como aporte

en el diseño de un sistema de abastecimiento.

De igual forma nos permitió conocer la importancia de la función logística en el proceso

de abastecimiento de una organización. Desde el punto de vista gerencial es una estrategia

necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el

balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y

su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

Al finalizar la búsqueda teórica sobre el presente tema de investigación se resume que la

logística es una estrategia global en las empresas, desde el punto de vista de abastecimiento,

desde el papel de los clientes hasta los proveedores. Donde entra la previsión de servicio,

planificación de la distribución, gestión de existencias, etc.

En términos de productividad, con la logística se busca la optimización en el

aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y de capital, con los que cuentan

las empresas u organizaciones.

38

CAPITULO II

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA

PROPUESTA

2.1.Caracterización de la Institución

La Universidad Regional Autónoma de Los Andes -UNIANDES- es un Centro de

Educación Superior, entidad de derecho privado y laico, con personería jurídica y autonomía

administrativa y financiera, que ofrece una formación integral a sus estudiantes, sin

distinción de sexo, raza, religión o política; por lo tanto, el ingreso de los alumnos depende

de sus capacidades intelectuales.

La presencia de UNIANDES se fundamenta en la experiencia de más de 20 años en la

educación privada ecuatoriana de entidades educacionales de los distintos niveles fundados

por profesionales de la educación con una trayectoria de 40 años en el quehacer educativo y

de manera especial en el nivel universitario.

La Universidad Regional Autónoma de Los Andes “UNIANDES” fue creada en

cumplimiento al Art. 7 de la Ley de Universidades y Escuelas Politécnicas del Ecuador. Se

basa en el informe No. 01235 del 10 de octubre de 1996 emitido por el Consejo Nacional de

Universidades y Escuelas Politécnicas CONUEP; en la Ley de creación de la Universidad

expedida por el Congreso Nacional el 9 de enero de 1997 y su publicación en el Registro

Oficial No. 07 del 20 de febrero de 1997, constituyéndose así en Ley de la República.

Además por el Estatuto Universitario aprobado por el CONUEP, según resolución No. 02

del 15 de octubre de 1997 y sus Reformas, según Of. No. CONESUP.STA del 28 de mayo

del 2001; y, por el Proyecto Sistema de Teleducación autorizado por el CONUEP según

resolución No. 00853 del 23 de septiembre de 1998.

La Universidad Regional Autónoma de Los Andes “UNIANDES” tiene su matriz en la

ciudad de Ambato, sus extensiones funcionan en las ciudades de: Tulcán, Ibarra, Santo

Domingo, Quevedo, Babahoyo, Riobamba y el Puyo.

39

Slogan

“To the Height of your dreams”.

Misión

Somos una Universidad particular, que tiene como propósito formar profesionales de

tercer y cuarto nivel, de investigación, responsables, competitivos, con conciencia ética y

solidaria capaces de contribuir al desarrollo nacional y democrático, mediante una educación

humanista, cultural y científica dirigida a bachilleres y profesionales nacionales y

extranjeros.

Visión

Ser una institución reconocida a nivel nacional e internacional por su calidad,

manteniendo entre sus fortalezas un cuerpo docente de alto nivel académico y un proceso de

formación profesional centrado en el estudiante, acorde con los avances científicos,

tecnológicos, de investigación en vínculo permanente con los sectores sociales y

productivos.

2.2.Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la

investigación

2.2.1. Modalidad de la Investigación

La presente investigación será cuali-cuantitativa.

- Cualitativa: ya que sus datos serán analizados desde el punto de vista de la relevancia de

la información, dejando de lado los aspectos cuantitativos, ya que lo que se pretende en

este trabajo es extraer indicadores y tendencias del problema investigado para proponer

alternativas de solución en el tratamiento del Sistema de Abastecimiento para el

departamento de Administración de Bienes de la Universidad Regional Autónoma de Los

Andes.

40

- Cuantitativa: porque en la investigación de campo se utilizará la estadística descriptiva,

por medio de la cual se realizará la tabulación de los datos de las encuestas que serán

aplicadas.

2.2.2. Tipo de Investigación

La presente investigación es de carácter investigativo bibliográfico porque está dirigida a

determinar la situación de las variables, a la vez también su aplicación al ofrecer propuestas

factibles para la solución del problema.

De campo.- en este trabajo investigativo se realizará directamente con los principales

autores del manejo de adquisición de bienes con los procesos a investigar como son: persona

encargada del Departamento de Bienes, donde se utilizó la entrevista y la encuesta al

personal que labora en el departamento.

2.2.3. Métodos y Técnicas

2.2.3.1.Métodos de Investigación

Para la realización del presente proyecto se aplicaron los siguientes métodos:

Inductivo.- Se utilizará además el método inductivo porque con la observación

se clasificará los hechos para luego de que el tema fue establecido; estar en la

capacidad de sacar conclusiones, recomendaciones y proponer soluciones al

problema planteado.

Deductivo.- La investigación se realizará mediante la aplicación del método

deductivo, puesto que se seguirá un proceso sintético-analítico. En el estudio se

presentan: conceptos, principios, definiciones, leyes y normas generales, que se

encuentran relacionadas con el problema; de las cuales, se extraerán conclusiones

y se harán recomendaciones.

Histórico-Lógico.- Se utilizará para investigar sucesos del pasado en el

Departamento de Administración de Bienes de la Universidad Regional

Autónoma de los Andes.

41

Analítico.- Tomando en cuenta primeramente que todo concepto implica un

análisis; se dividió el tema a investigarse en diferentes categorías para estudiar

cada uno de sus elementos de manera independiente. Se analizaran las estrategias

que pueden aplicarse para determinar los factores que afectan la productividad

dentro de la empresa, se analizará la utilidad e importancia del estudio y quienes

serán beneficiados con la investigación. De esta manera se pondrá al descubierto

las relaciones comunes a todas las partes para captar las particularidades, en la

génesis y desarrollo del tema.

Sintético.- Luego de analizar todo lo anteriormente planteado y con el apoyo del

material bibliográfico y los resultados obtenidos con la investigación de campo;

se sintetizará los conocimientos obtenidos gracias a la aplicación de las técnicas

descritas en el presente proyecto.

Descriptivo-Sistémico.- Está dirigido a modelar el objeto mediante la

determinación de sus componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas

relaciones determinan por un lado la estructura del objeto y por otro su dinámica

del objeto en estudio.

Para alcanzar este propósito se ha de aplicar instrumentos de recolección de datos tanto

de fuentes primarias como secundarias, para el primer caso mediante encuestas dirigidas al

personal administrativo de la Universidad Regional Autónoma de los Andes Matriz Ambato;

y una entrevista aplicada al Administrador del Departamento de Bienes de UNIANDES,

para la obtención de información significativa en el proceso de investigación de campo.

2.2.3.2.Técnicas

Observación Directa: Esta técnica se utilizará con mayor importancia porque de ésta

manera se podrá evidenciar las dificultades en los procedimientos que se realizan para

una adquisición desde el requerimiento hasta la entrega del bien solicitado.

Encuestas.- Se realizarán al personal del Departamento para conocer cuáles son sus

expectativas para mejorar el proceso de adquisición de bienes y servicios con la optimización

de recursos y el logro de objetivos.

42

Entrevista: Este instrumento se aplicará al Administrador de Bienes de la Universidad,

con el fin de obtener información si maneja un sistema de abastecimiento para el

Departamento de Administración de Bienes.

2.2.4. Instrumentos

Los instrumentos que se utilizaran para esta investigación:

- Guía de observación

- Cuestionario

- Guía de Entrevista

2.2.5. Población y Muestra

En el presente trabajo, se determinó la aplicación de dos tipos de encuesta; la primera

direccionada a una población que está integrada por el personal administrativo de la

Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato; y la segunda, dirigida al

personal del Departamento de Administración de Bienes de la Universidad.

2.2.5.1.Población

Tabla N° 1

Población #1

Tabla N° 2 Población #2

MATRIZ: AMBATO N° de empleados

Personal Administrativo 123

Empleados De Construcción 19

TOTAL EMPLEADOS 142

Fuente: Departamento de Recursos Humanos, Uniandes

43

2.2.5.2.Muestra

1. Debido a la naturaleza del trabajo de investigación y por ser reducido el universo se

aplicará una encuesta a toda la población, en este caso dirigida al personal

administrativo de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato.

2. Además, se aplicará una encuesta al personal administrativo y operativo del

Departamento de Bienes, así como para el Administrador de bienes se realizará una

entrevista.

2.2.6. Análisis e interpretación de datos

Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante la aplicación de las encuestas

al personal administrativo de la Universidad Regional Autónoma de los Andes Matriz

Ambato y al personal del Departamento de Administración de Bienes de la Universidad.

MATRIZ: AMBATO N° de empleados

Nivel Ejecutivo 1 Administrador de Bienes

Nivel Administrativo 1 Secretaria – 1 Asistente

Nivel Operativo 1 Bodeguero

TOTAL EMPLEADOS 4

Fuente: Departamento de Recursos Humanos

44

2.2.6.1. Encuesta dirigida a los empleados

1. ¿Cómo calificaría Ud. los materiales de oficina recibidos?

Tabla N° 3

Frecuencia de la Pregunta N° 1

Variable Frecuencia Porcentaje

Bueno 29 20.4

Regular 56 39.4

Malo 57 40.1

Total 142 100.0

Gráfico N° 4

FUENTE: Encuesta aplicada al personal administrativo de UNIANDES, Matriz Ambato

AUTOR: MOYA, Laura. 2016

Interpretación:

Conforme a los resultados obtenidos en la encuesta podemos indicar que el 80% de los

encuestados indican que los requerimientos recibidos se encuentran entre regulares y malos;

mientras que el 20% restante manifiestan que son buenos.

Bueno

20%

Regular

40%

Malo

40%

¿Cómo calificaría Ud. los materiales de oficina

recibidos?

45

2. ¿Los requerimientos solicitados son entregados oportunamente?

Tabla N° 4



Si 42 29.6

NO 100 70.4

Total 142 100.0

Gráfico N° 5



Interpretación:

Con relación a la pregunta el 70% indican que los requerimientos solicitados no son

entregados oportunamente; en tanto que un 30% señala que son entregados oportunamente.

Si

30%

NO

70%

¿Los requerimientos solicitados son entregados

oportunamente?

46

3. ¿Cumple las necesidades los requerimientos entregados para el desarrollo de las

actividades del departamento?

Tabla N° 5



Satisfactorio 1 .7

Poco Satisfactorio 101 71.1

Nada Satisfactorio 40 28.2

Total 142 100.0

Gráfico N° 6



Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 71% de los encuestados manifestaron que los

requerimientos son Pocos satisfactorios para el cumplimiento de sus funciones, en tanto que

el 28% mencionaron que no son nada satisfactorios los requerimientos para su desempeño;

mientras que el 1% indican que son satisfactorios.

Satisfactorio

1%

Poco

Satisfactorio

71%

Nada

Satisfactorio

28%

¿Cumple las necesidades los requerimientos entregados

para el desarrollo de las actividades del departamento?

47

4. ¿Considera Ud. adecuada la distribución de los requerimientos solicitados?

Tabla N° 6



Si 22 15.5

No 120 84.5

Total 142 100.0

Gráfico N° 7



Interpretación:

Con relación a la pregunta el 85% indica que la distribución de los requerimientos

solicitados no es la adecuada; mientras que el 15% considera que sí es la adecuada.

Si

15%

No

85%

¿Considera Ud. adecuada la distribución de los

requerimientos solicitados?

48

5. ¿En el lugar de trabajo, su eficiencia podría depender de los recursos recibidos?

Tabla N° 7



Si 75 52.8

No 67 47.2

Total 142 100.0

Gráfico N° 8



Interpretación:

Conforme a los resultados obtenidos, el 53% manifiestan que su eficiencia depende de

los recursos recibidos, en tanto que el 47% restante señala que la eficiencia en su lugar de

trabajo no depende de los recursos que reciben.

Si

53%No

47%

¿En el lugar de trabajo, su eficiencia podría

depender de los recursos recibidos?

49

6. ¿Cuál o cuáles de las siguientes características de los requerimientos es de su

preferencia?

Tabla N° 8



Funcionalidad 68 47.9

Facilidad de uso 74 52.1

Total 142 100.0

Gráfico N° 9



Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 52% de los encuestados optan por la facilidad

de uso como característica de preferencia para los requerimientos; mientras que para el 48%

prefieren la funcionalidad de los requerimientos.

Funcionalidad

48%

Facilidad de uso

52%

¿Cuál o cuáles de las siguientes características de los

requerimientos es de su preferencia?

50

7. ¿El uso dado a los requerimientos recibidos es el adecuado?

Tabla N° 9



Siempre 15 10.6

A veces 119 83.8

Nunca 8 5.6

Total 142 100.0

Gráfico N° 10



Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 52% de los encuestados optan por la facilidad

de uso como característica de preferencia para los requerimientos; mientras que el 48%

prefieren la funcionalidad de los requerimientos.

Siempre

10%

A veces

84%

Nunca

6%

¿El uso dado a los requerimientos recibidos es el

adecuado?

51

8. ¿Cómo determina Ud. La cantidad de requerimientos solicitados?

Tabla N° 10



Mediante el uso 142 100.0

Mediante una planificación 0 0.0

Empíricamente 0 0.0

Gráfico N° 11



Interpretación:

Con relación a la pregunta el 100% manifiestan que para determinar la cantidad de

requerimientos a solicitarse se fundamentan mediante el uso de los mismos.

1100%

¿Cómo determina Ud. La cantidad de

requerimientos solicitados?

52

2.2.6.2. Encuesta dirigida al Departamento de Administración de Bienes

1. ¿Existe una evaluación de necesidades de requerimientos para los diferentes

departamentos?

Tabla N° 11



Sí 1 25.0

No 3 75.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 12

FUENTE: Encuesta aplicada al Departamento de Administración de Bienes de UNIANDES


Interpretación:

Con relación a la pregunta el 75% indican que no existe una evaluación de necesidades

de requerimientos para los diferentes departamentos; en tanto que un 25% señala que sí

existe dicha evaluación.

25%

75%

¿Existe una evaluación de necesidades de

requerimientos para los diferentes departamentos?

Sí No

53

2. Indique los procedimientos para realizar una reposición de requerimientos

Tabla N° 12 |



Revisión de los inventarios

departamentales 0 0.0

Verificación de la necesidad 0 0.0

Evaluación de la productividad 0 0.0

Ninguna de las anteriores 4 100.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 13



Interpretación:

Conforme a los resultados obtenidos en la encuesta, el 100% indica que no se realizan

ninguno de los procedimientos enlistados, para realizar una reposición de requerimientos.

0% 0%

0%

100%

Indique los procedimientos para realizar una

reposición de requerimientos

Revisión de los inventarios departamentales

Verificación de la necesidad

Evaluación de la productividad

Ninguna de las anteriores

54

3. ¿Se controla y evalúa los requerimientos entregados a los diferentes

departamentos?

Tabla N° 13



Sí 1 25.0

No 3 75.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 14



Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 75% menciona que no se controla y evalúa los

requerimientos entregados a los diferentes departamentos; mientras que un 25% asume que

sí se controla y evalúa dichos requerimientos.

25%

75%

¿Se controla y evalúa los requerimientos

entregados a los diferentes departamentos?

Sí No

55

4. ¿Considera Ud. que los procedimientos establecidos para la adquisición de

requerimientos son adecuados?

Tabla N° 14



Sí 0 0.0

No 4 100.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 15



Interpretación:

Con relación a la pregunta el 100% indican que los procedimientos establecidos para la

adquisición de requerimientos no son los adecuados.

0%

100%

¿Considera Ud. que los procedimientos

establecidos para la adquisición de


Sí No

56

5. ¿Cree Ud. que es necesario implementar un Sistema de Abastecimiento de

requerimientos para el Departamento de Administración de Bienes?

Tabla N° 15



Sí 4 100.0

No 0 0.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 16



Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 100% mencionan que sí es necesario

implementar un Sistema de Abastecimiento de requerimientos para el Departamento de

Administración de Bienes.

100%

0%

¿Cree Ud. que es necesario implementar un

Sistema de Abastecimiento de requerimientos

para el Departamento de Administración de

Bienes?

Sí No

57

6. ¿Con qué frecuencia se realiza una actualización de inventarios de equipos de

oficina y mobiliarios?

Tabla N° 16



Siempre 0 0.0

Casi siempre 0 0.0

A veces 0 0.0

Nunca 4 100.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 17



Interpretación:

Conforme a los resultados obtenidos, el 100% manifiestan que nunca se realiza una

actualización de inventarios de equipos de oficina y mobiliarios.

0%0% 0%

100%

¿Con qué frecuencia se realiza una actualización de

inventarios de equipos de oficina y mobiliarios?

Siempre Casi siempre A veces Nunca

58

7. ¿La comunicación interdepartamental es la adecuada para la adquisición de un

requerimiento?

Tabla N° 17



Sí 2 50.0

No 2 50.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 18



Interpretación:

Con relación a la pregunta, el 50% menciona que la comunicación interdepartamental sí

es la adecuada para la adquisición de un requerimiento; mientras que el 50% restante

considera a la comunicación interdepartamental como no adecuada.

50%50%

¿La comunicación interdepartamental es la

adecuada para la adquisición de un requerimiento?

Sí No

59

8. En la gestión de logística de la Universidad. Seleccione de los siguientes procesos

cuáles son los de mayores problemas.

Tabla N° 18



Recepción 2 50.0

Almacenamiento 1 25.0

Despacho 1 25.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 19



Interpretación:

De acuerdo a los resultados obtenidos, el 50% de los encuestados manifestaron que dentro

de la gestión logística de la Universidad, uno de los procesos con mayor número de

problemas es la recepción, en tanto que el 25% señala el almacenamiento como el proceso

con mayor problema; mientras que el 25% restante indica el proceso de despacho con

mayores problemas.

50%

25%

25%

En la gestión de logística de la Universidad.

Seleccione de los siguientes procesos cuáles son

los de mayor problemas.

Recepción Almacenamiento Despacho

60

9. ¿Considera adecuada la gestión del talento humano en Proveeduría?

Tabla N° 19 |



Sí 2 50.0

No 2 50.0

Total 4 100.0

Gráfico N° 19



Interpretación:

Con relación a la pregunta, el 50% indica que la gestión del talento Humano en

proveeduría no es la adecuada; mientras que el 50% restante manifestaron que sí es la

adecuada.

50%50%

¿Considera adecuada la gestión del talento humano

en Proveeduría?

Sí No

61

2.2.6.3. Entrevista dirigida al Administrador de Bienes

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

Entrevista dirigida al Administrador de Bienes

Objetivo: Identificar la importancia de un Sistema de Abastecimiento para el

Departamento de Administración de Bienes de Uniandes Matriz Ambato.

1. ¿Cómo se maneja el abastecimiento actualmente?

La gestión del Departamento de Administración de Bienes respecto al abastecimiento es

asegurar que todos los bienes, servicios e inventario necesarios para la operación de la

Universidad en su Matriz y Extensiones se encuentren en óptimas condiciones y en el tiempo

justo; así mismo, también es responsable de controlar el costo de los bienes adquiridos y los

niveles de inventario; y, debe ser capaz de desarrollar buenas relaciones con los proveedores

optimizando recursos y con una filosofía de ahorro y austeridad.

2. ¿Considera Ud. que es necesario llevar una gestión por procesos?

Sí es necesario e importante ya que la gestión orientada por procesos responde a las

necesidades de mayor coordinación y gestión de las interdependencias funcionales de la

organización. A veces, funciones aisladas se esfuerzan en la mejora de sus procesos internos.

Pero para que esta mejora sea percibida de forma efectiva por el cliente, se requiere que el

resto de funciones/departamentos implicados en la entrega estén plenamente coordinados.

3. ¿De qué manera aportará un sistema de abastecimiento para la optimización de

los recursos institucionales?

La Universidad actuará de manera más efectiva cuando todas sus actividades se integren

y se gestionen de manera interrelacionada y sistemática, orientándolas al cumplimiento de

los objetivos y optimización de los recursos, creando además una cultura de ahorro y

planificación.

62

4. ¿De qué manera contribuirá un sistema de abastecimiento para la productividad

de la Universidad?

Con el diseño de un Sistema de Abastecimiento se determinará los procesos formales de

adquisición. Puede considerarse como una herramienta de gerencia que ayudará a planificar,

implementar y controlar el eficiente y eficaz flujo de bienes y/o servicios desde el origen

hasta el consumidor final y así mejorar la productividad.

5. ¿Qué características debe tener un sistema de abastecimiento para la

Institución?

El diseño del Sistema de Abastecimiento debe estar orientado a un modelo de procesos

que a su vez sean claros y oportunos con procedimientos bien definidos así como también

las áreas involucradas en las Funciones de abastecimiento.

Este tipo de sistema basado en procesos debe ser integral y perseguir una interrelación de

las diferentes actividades de la Universidad.

2.3. Propuesta del Investigador

En la investigación realizada, en el presente trabajo se diseñará un Sistema de

Abastecimiento que contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional

Autónoma de los Andes Matriz Ambato, el mismo que permitirá definir procesos para

las adquisiciones de los bienes de la Universidad, obteniendo como resultados la

disminución de costos, tiempos, recursos y el cumplimiento de objetivos.

2.4. Conclusiones parciales del capítulo

En la investigación realizada, se determinó que es necesario un Sistema de

Abastecimiento que nos permitirá definir los procesos para la adquisición de bienes para

la Universidad Regional Autónoma de los Andes Matriz Ambato, a través del

Departamento de Bienes, tomando en consideración las respuestas obtenidas en las

encuestas utilizadas para la presente, en la cual se puede destacar una inadecuada

adquisición y control de bienes.

63

En el presente trabajo de investigación se aplicó dos instrumentos, como son: la

observación directa y la encuesta obteniendo una información más clara y concisa para

evaluar la productividad en cada uno de los departamentos de la Universidad Regional

Autónoma de los Andes Matriz Ambato, en la cual la mayoría del personal contribuye a

que exista un control de adquisición de bienes de calidad.

Según los resultados obtenidos se podrá proponer los componentes de un Sistema de

Abastecimiento que contribuya a elevar la productividad de la Universidad Regional

Autónoma de los Andes Matriz Ambato.

64

CAPITULO III

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3.1. Tema

Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes de la

Universidad Regional Autónoma de Los Andes Matriz Ambato y la Productividad.

3.2. Antecedentes de la Propuesta

La presencia de UNIANDES se fundamenta en la experiencia de más de 20 años en la

educación privada ecuatoriana de entidades educacionales de los distintos niveles fundados

por profesionales de la educación con una trayectoria de 40 años en el quehacer educativo y

de manera especial en el nivel universitario.

En función de la estructura orgánica de la Universidad, al referirse al Departamento de

Administración de Bienes; es importante primero analizar y evaluar que este departamento

es el encargado de asegurar que todos los bienes, servicios e inventario necesarios para la

operación de la Universidad en su Matriz y Extensiones se encuentren en óptimas

condiciones y en el tiempo justo.

Una vez analizadas sus funciones y realizada la investigación, que permitió detectar los

problemas que se encuentran en el área de Bienes, se procedió a examinar los resultados de

dicho estudio, los mismos que se encuentran expuestos en el Capítulo II. Se plantea la

necesidad de proponer un Sistema de Abastecimiento para normalizar las gestiones de

compras y proveedores y el manejo de los bienes y servicios que realiza el Departamento,

con el fin de contribuir a mejorar los niveles de productividad en la Institución.

A partir de esto, se concluye que es tema de investigación ya que no existe la

formalización de los procedimientos adecuados para que se puedan ejecutar estas

actividades. Presenta ciertas complicaciones en sus procesos, a la hora de gestionar las

compras necesarias para la institución; esto es motivado por la carencia de una cultura de

65

planificación por parte del personal de los diferentes departamentos y un inadecuado flujo

de comunicación entre las partes que intervienen en los requerimientos.

3.3. Objetivos

3.3.1. Objetivo General

Proponer un modelo de procesos del Sistema de Abastecimiento del Departamento de

Administración de Bienes que contribuya a mejorar el flujo de los recursos y la

productividad de la Universidad, Matriz Ambato.

3.3.2. Objetivos Específicos

Establecer los procesos adecuados y las áreas involucradas en el abastecimiento a

través del Departamento de Administración de Bienes.

Determinar los procesos direccionados a la Gestión de Compras y Proveedores.

Representar en diagramas de flujo los procesos para la adquisición de bienes y

servicios y por reposición.

3.4. Justificación

La propuesta tiene como propósito principal el diseño de un Modelo de Procesos del

Sistema de Abastecimiento para el Departamento de Administración de Bienes para

optimizar el flujo de los recursos de la Universidad, que contribuya a mejorar los niveles de

productividad lo que se verá reflejado en los tiempos de despacho de los requerimientos; y

ayudará a mejorar el flujo de comunicación entre las áreas involucradas.

La mejora de los procesos para un adecuado manejo de bienes y suministros en las etapas

de recepción, almacenamiento y despacho; así como, la correcta ubicación de los recursos

de acuerdo a su nivel de rotación son de gran ayuda al momento de ejecutar el trabajo diario,

puesto que actualmente los procesos que se ejecutan, impiden la fluidez en cada uno de los

procesos, perdiendo tiempo importante que a la final representa disminución en la

productividad.

66

3.5. Metodología

(Asociación Española para la Calidad, 2006), La orientación a procesos no es un fin en

sí mismo, sino un medio para que la organización se gestione de forma más eficiente y

alcance sus objetivos.

El principal ímpetu de la gestión orientada a procesos proviene de los clientes, de sus

crecientes exigencias de calidad, rapidez y mejor información. Ello requiere además de

disponer de productos diferenciales, de aplicar procesos efectivos y eficientes en términos

de abastecimientos, marketing, soporte, etc.

La orientación a procesos proporciona un sistema de gestión con indicadores y facilita la

toma de decisiones basada en datos fiables. Permite la asignación equilibrada de recursos a

las actividades.

En términos simples, un proceso es un conjunto estructurado de actividades para

producir un resultado concreto para un cliente o mercado. Implica un fuerte

énfasis en cómo se realiza el trabajo en una organización.

La gestión orientada a procesos incluye aspectos de estructura, enfoque, medición

y responsabilidad sobre procesos y clientes.

El objetivo de la gestión orientada a procesos es mejorar el resultado económico,

bien sea por los mayores ingresos derivados de unos clientes más fieles y

satisfechos, o por un mejor ajuste en la necesidad de recursos.

Adoptar un programa de gestión orientada a procesos implica un compromiso con

su mejora, y para ello es necesaria su medición sistemática.

La gestión por procesos responde a las necesidades de mayor coordinación y gestión de

las interdependencias funcionales en la organización. La estructura organizativa

proporciona una visión estática de las responsabilidades y modelos de reporte, frente a la

gestión por procesos, que proporciona una visión dinámica de cómo debe actuar la

organización para generar valor para sus clientes.

La gestión orientada a procesos requiere de la formalización de responsables de los

procesos, desde su diseño hasta la monitorización de su ejecución, para asegurar que las

necesidades de los clientes son plenamente satisfechas.

67

Estos responsables deben tener capacidad de rebasar los límites de la estructura en

términos de poder y autoridad, conformando, por tanto, una dimensión adicional de la

estructura formal tradicional.

Gráfico N° 20 Gestión orientada a Procesos vs. Organización

PROCESO

Secuencia de actividades repetitivas y sistemáticas que, mediante la utilización de

distintos recursos, obtiene productos, servicios o información de valor para el destinatario o

cliente.

Gráfico N° 21 Proceso

68

3.6. Desarrollo de la propuesta

3.6.1. Misión de UNIANDES

Somos una Universidad particular, que tiene como propósito formar profesionales de

tercer y cuarto nivel, de investigación, responsables, competitivos, con conciencia ética y

solidaria capaces de contribuir al desarrollo nacional y democrático, mediante una educación

humanista, cultural y científica dirigida a bachilleres y profesionales nacionales y

extranjeros.

3.6.2. Visión de UNIANDES

Ser una institución reconocida a nivel nacional e internacional por su calidad,

manteniendo entre sus fortalezas un cuerpo docente de alto nivel académico y un proceso de

formación profesional centrado en el estudiante, acorde con los avances científicos,

tecnológicos, de investigación en vínculo permanente con los sectores sociales y

productivos.

3.7. Estructura Orgánica de UNIANDES

Gráfico N° 22

69

3.8. Estructura Orgánica del Departamento de Administración de Bienes

Gráfico N° 23

DIRECTORES DE EXTENSIONES

ADMINISTRACIÓN DE BIENES

ASISTENTE DE INFRAESTRUCTURA

MANTENIMIENTO CIVIL

SERVICIOS DE LIMPIEZA

ASISTENTE DE PROVEEDURIA

SECRETARIA DE ADMINISTRACIÓN DE

BIENES

COORDINACION DE INFRAESTRUCTURA

MANTENIMIENTO

DIRECTORES DE CARRERAS Y

DEPARTAMENTALES

70

3.9. Mapa de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de Bienes

MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

Gráfico N° 24

Logística de entrada: Dentro de sus funciones principales se encuentran; Procesamiento de pedidos, aprovisionamiento, recepción de

mercancías y gestión de la información. Minimizar costos de entrada aumenta la productividad y permite la rentabilidad de las operaciones.

Operaciones: incluye las actividades siguientes; Manejo de mercancías, almacenamiento, empaquetamiento, gestión de inventarios, gestión

de la información.

Logística de Salida: Servicio al cliente, transporte, gestión de la información.

71

3.10. Modelo de Procesos del Sistema de Abastecimiento de Administración de Bienes

MODELO DE PROCESOS DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES DE UNIANDES

Gráfico N° 25

Planificación Centralizada → Ejecución Descentralizada

72

El Departamento de Administración de Bienes se apoya de la gestión logística que es la

parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla eficiente

y efectivamente el flujo y el almacenamiento de bienes, servicios e información desde el

punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente.

A su vez, la logística requiere una coordinación de todas las partes involucradas, y de

muchas actividades que controlan y rodean el transporte considerándolo como fundamental

en la gestión logística. El transporte juega un papel elemental ya que es necesario para el

movimiento físico de los bienes.

La gestión del Departamento de Administración de Bienes es asegurar que todos los

bienes, servicios e inventario necesarios para la operación de la Universidad en su Matriz y

Extensiones se encuentren en óptimas condiciones y en el tiempo justo. Las áreas que

intervienen son:

1. Adquisiciones: Es el proceso que gestiona la compra de equipos, mobiliario,

instrumentos y herramientas para que los entornos de trabajo y sobre todo los de

Aprendizaje presten las mayores estándares internacionales de ergonomía en el

mobiliario de oficina y pupitres de clase, con el objetivo de establecer un equilibrio

entre las necesidades de los usuarios y la optimización de los recursos financieros.

2. Mantenimiento: El mantenimiento es la actividad técnico -administrativo dirigido

principalmente a prevenir averías, y a restablecer la infraestructura y la dotación a su

estado normal de funcionamiento, así como las actividades tendientes a mejorar el

funcionamiento de un equipo con el fin de garantizar la disponibilidad de los recursos

físicos y tecnológicos.

3. Construcciones: La Administración de Construcciones es definida como un sistema

integrado de métodos aplicables a la dirección de todas las fases de los proyectos de

construcción, abarcando los procedimientos técnicos necesarios desde su inicio o

concepción a nivel de ideas y/o planes hasta su construcción y posterior finalización.

4. Proveeduría: Al igual que el proceso de adquisiciones es el área encargada de

ejecutar la compra posterior a la autorización. Este proceso se basa en la recepción,

almacenaje y despacho de los suministros de oficina e insumos institucionales.

73

3.10.1. Gestión de Compras

Gráfico N° 26

En general, la función de compras es responsable principalmente de conocer la oferta del

mercado en su ámbito de actividad, recoger las necesidades y demandas de los clientes

internos, liderar el abastecimiento, la selección de los proveedores, negociar precios y

condiciones de compra.

74

3.10.2. Gestión de Proveedores

Gráfico N° 27

Quizás el más importante deber del departamento de compras es el derecho de evaluar y

seleccionar proveedores (y mantener buenas relaciones), esto es lo que el personal de

compras está capacitado para hacer. Si la empresa no cuenta con proveedores preferentes

para determinados productos o suministros, se debe establecer los criterios para la selección

de proveedores en la política de adquisiciones. Es común que un comprador buscando un

nuevo proveedor le pedirá a tres empresas en promedio a presentar propuestas o

cotizaciones.

La política de contratación debe especificar si la elección del proveedor será

basada en la calidad del producto, la capacidad de cumplir con los plazos de

entrega, precio, disponibilidad de servicio post-venta, o una combinación de esos

factores.

Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de los productos a

comprar. Es muy frecuente que las personas o departamentos que determinan las

necesidades de compra no sean los que comunican los requisitos del producto al

75

proveedor, por esta razón es muy importante que se especifique con exactitud lo

que se quiere.

Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para

proporcionar productos que satisfagan los requisitos de la organización, de ahí

que el proceso “SELECCIONAR PROVEEDOR Y COMPRAR” reciba

información del proceso “EVALUACIÓN DE PROVEEDORES”. La

comunicación de los requisitos al proveedor seleccionado debe ser clara y precisa,

diseñando un método que asegure una transmisión completa y eficaz de los

mismos.

La organización debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los

requisitos solicitados. Para ello, indica la Norma de Calidad ISO 9001:2000 que

deben llevarse a cabo las actividades de inspección que sean apropiadas. Estas

actividades deberán ser más rigurosas cuanta mayor repercusión tenga el producto

comprado para la calidad, y depender también de la competencia demostrada por

el proveedor (histórico de entregas del proveedor). La intensidad de los controles

aplicados durante la inspección puede variar desde un simple control

administrativo de entrada (verificación de cantidades y tipo de producto), hasta la

realización de controles de verificación de especificaciones.

Se deben llevar a cabo actividades de evaluación continua (evaluación inicial y

re-evaluaciones) con los proveedores. En el esquema se ha significado que la

información para evaluar a los proveedores proviene de los procesos de

inspección, pero también puede provenir de cualquier otro proceso del que se

obtenga información sobre el proveedor y sus productos.

76

3.11. Diagramas de Flujo

3.11.1. Proceso de Adquisición de Bienes y Suministros

Gráfico N° 28

77

*Telemática, Redes, Comunicaciones, Construcciones, Mantenimiento.

** El informe técnico hará referencia a: si el equipo requiere mantenimiento o reparación para este

caso el departamento técnico correspondiente realiza la acción. Si se requiere reponer con uno nuevo

ingresar al proceso de adquisición. En este informe se deberá reportar la razón del daño

3.11.2. Proceso de Adquisición por Reposición

Gráfico N° 29

Descripción de los procedimientos

1. El Decano, Jefe Departamental o Director de Extensión realiza mediante solicitud

dirigida al sr. Vicerrector solicitando su provisión del bien o servicio requerido.

Si se autoriza la solicitud se procede a verificar existencias en Inventario.

2. El sr. Vicerrector solicita a los departamentos de bienes, financiero o técnico

(telemática o externos) informes sobre la factibilidad y costos de la solicitud

recibida.

78

3. El administrador de bienes busca las mejores alternativas dentro de la base de

proveedores seleccionados y calificados y reúne tres cotizaciones con las mejores

condiciones y sugiere a vicerrectorado su aprobación.

4. El sr. Vicerrector autoriza o niega la solicitud recibida basándose en la

información proporcionada por el dpto. De bienes, dpto. Financiero o asesoría

externa de ser el caso el administrador de bienes de la proforma autorizada por el

vicerrector realiza el pedido de lo solicitado.

5. El administrador de bienes recibe la factura y revisa si está conforme a la proforma

autorizada y si el bien cumple con los requerimientos de calidad y cantidad.

6. De ser el caso el administrador de bienes solicita a un técnico interno o externo se

verifique las condiciones del bien o servicio a recibir.

7. El administrador de bienes emite el Acta de Entrega - Recepción de los bienes o

servicios contratados en donde se detalla el bien y su usuario o solicitante quien

recibe y, quien entrega el administrador de bienes.

8. El administrador de bienes despacha el bien si es a extensiones vía Courier si es

en matriz al usuario o solicitante con una revisión en conjunto de las condiciones

del bien

9. El administrador de bienes realiza informe para ingreso de factura en donde se

detalla el proveedor, valores, plazos de la negociación, proyecto, etc. Y firma de

autorizado del sr. Vicerrector general.

10. El administrador de bienes ingresa la factura conjuntamente con el informe

debidamente autorizado y archiva los documentos emitidos durante el proceso

luego de la recepción.

79

CONCLUSIONES GENERALES

La función Logística, considerada como un sistema, cobra mayor importancia,

estimando como un ente orgánico capaz de obtener utilidades, bajo la perspectiva

de un ahorro efectivo en sus costos logísticos, de obtención y posesión,

preferentemente.

Se deben tener los procesos identificados, definidos y documentados, para poder

analizarlos periódicamente con el objetivo de detectar posibles oportunidades de

mejora.

Elegir y calificar los proveedores una vez al año es una de las fortalezas del

proceso además de que transparenta la información y se abre el abanico a nuevos

proveedores con mejores condiciones

Seguimiento de los pedidos. El proceso comienza con la creación del pedido y

finaliza cuando el usuario o solicitante lo recibe y acepta a satisfacción.

RECOMENDACIONES

Adquisición de un SISTEMA INTEGRADO DE COMPUTO que registre en línea

las facturas y que emita reportes para Control De Activos, Requerimientos en

línea, estadísticas de consumo, Kardex, etc.

Automatización del Plan Operativo Anual del Departamento para poder acceder

a los proyectos asignados para adquisiciones y que el usuario o solicitante revise

y planifique su pedido a través de la página web de la Universidad.

Crear una base para digitalizar el inventario de bienes que permita registrar las

adquisiciones o reposiciones y su actualización de acuerdo a los pedidos.

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ANEXOS

1. GUÍA DE ENTREVISTA


Entrevista dirigida al Administrador de Bienes

Objetivo: Identificar la importancia de un Sistema de Abastecimiento para el

Departamento de Administración de Bienes de Uniandes Matriz Ambato.

1 ¿Cómo se menaje el abastecimiento actualmente?

2 ¿Considera Ud. que es necesario llevar una gestión por procesos?

3 ¿De qué manera contribuiría un sistema de abastecimiento para la optimización de

los recursos institucionales?

4 ¿De qué manera contribuirá un sistema de abastecimiento para la productividad de

la Universidad?

5 ¿Qué características debe tener un sistema de abastecimiento para la Institución?

2. Encuesta 1

Encuesta dirigida a los empleados de la Universidad Regional Autónoma de los

Andes

“UNIANDES”

Objetivo: Diagnosticar la calidad de los productos requeridos por los departamentos

de la Universidad.

1. ¿Cómo calificaría Ud. los materiales de oficina recibidos?

Bueno Regular Malo

2. ¿Los requerimientos solicitados son entregados oportunamente?

Sí No

3. ¿Cumple las necesidades los requerimientos entregados para el desarrollo de

las actividades del departamento?

Satisfactorio Poco Satisfactorio Nada satisfactorio

4. ¿Considera Ud. adecuada la distribución de los requerimientos solicitados?

Sí No

5. ¿En el lugar de trabajo, su eficiencia podría depender de los recursos recibidos?

Sí No

6. ¿Cuál o cuáles de las siguientes características de los requerimientos es de su

preferencia?

Funcionalidad Facilidad de uso Garantía

Ninguna de las anteriores

7. ¿El uso dado a los requerimientos recibidos es el adecuado?

Siempre A veces Nunca

8. ¿Cómo determina Ud. La cantidad de requerimientos solicitados?

Mediante una planificación

Mediante el uso

Empíricamente

9. ¿Considera usted que si se desarrolla un sistema de abastecimiento para el

departamento de administración de bienes permitirá mejorar el manejo y

control del inventario de la Universidad?

Sí No

3. Encuesta 2


Encuesta dirigida al Departamento de Administración de Bienes

Objetivo: Diagnosticar los procedimientos para la adquisición de requerimientos de

los diferentes departamentos de la Universidad.

1. ¿Existe una evaluación de necesidades de requerimientos para los diferentes

departamentos?

Sí No

2. Indique los procedimientos para realizar una reposición de requerimientos

- Revisión de los inventarios departamentales

- Verificación de la necesidad

- Evaluación de la productividad

- Ninguna de las anteriores

3. ¿Se controla y evalúa los requerimientos entregados a los diferentes

departamentos?

Sí No

4. ¿Considera Ud. que los procedimientos establecidos para la adquisición de


Sí No

5. ¿Cree Ud. que es necesario implementar un Sistema de Abastecimiento de

requerimientos para el Departamento de Administración de Bienes?

Sí No

X

X

X

X

X

6. ¿Con qué frecuencia se realiza una actualización de inventarios de equipos de

oficina y mobiliarios?

Siempre Casi siempre A veces Nunca

7. ¿La comunicación interdepartamental es la adecuada para la adquisición de un

requerimiento?

Sí No

8. En la gestión de logística de la Universidad. Seleccione de los siguientes procesos

cuáles son los de mayor problemas.

Recepción

Almacenamiento

Despacho

9. ¿Considera adecuada la gestión del talento humano en Proveeduría?

Sí No

X

X

X

X

X

X

4. REQUERIMIENTO DE SUMINISTROS

5. REQUERIMIENTO DE BODEGA

6. ACTA DE ENTREGA RECEPCION

7. INFORME PARA INGRESO DE FACTURA

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