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Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires Tesis para obtener el grado de Magíster en Ingeniería de Sistemas de Información ! "! # $ $%! "! & 2010
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Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Buenos Aires
Tesis para obtener el grado de Magíster en Ingeniería de Sistemas de Información
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ÍNDICE I. INTRODUCCION ................................................................................................................................... 1
1 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................. 1
2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE TESIS............................................................................................. 4
2.1 Objetivo general ........................................................................................................................... 4
2.2 Objetivos específicos ................................................................................................................... 4
3 METODOLOGÍA DE TRABAJO......................................................................................................... 4
II. ESTADO DEL ARTE.......................................................................................................................... 7
1 ORGANIZACIONES INTELIGENTES ............................................................................................... 7
1.1 LA ERA DE LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO....................................... 7
1.2 LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES. ...................................................................................................................................... 8
1.3 CONOCIMIENTO Y ORGANIZACION ................................................................................... 9
1.4 LA GESTIÓN EMPRESARIAL CENTRADA EN EL APRENDIZAJE ................................. 11
1.5 DEFINICIONES DE “ORGANIZACIÓN INTELIGENTE”................................................... 12
1.6 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................................................................................... 14
1.6.1 Las herramientas básicas para el aprendizaje de las organizaciones.......................................... 17
1.7 LAS PYMES COMO ORGANIZACIONES INTELIGENTES................................................ 23
1.7.1 Definicion de pyme .................................................................................................................... 24
1.7.2 ¿Qué se conoce comúnmente por pymes?................................................................................. 25
1.7.3 La situación general de las pymes en argentina ......................................................................... 26
2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.................................................................................................... 27
2.1 ¿QUE ES CONOCIMIENTO? .................................................................................................. 27
2.2 EL CAPITAL INTELECTUAL................................................................................................. 34
2.3 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO O KNOWLEDGE MANAGEMENT? ..... 37
2.4 ¿POR QUÉ GESTIONAR EL CONOCIMIENTO?.................................................................. 39
2.5 PROCESOS O ACTIVIDADES BÁSICAS EN KM ............................................................ 41
2.6 BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KM EN LAS ORGANIZACIONES. ... 47
2.7 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS PyMES.............................................................. 49
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2.8 EL ESQUEMA DE GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DE UNA INICIATIVA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. ....................... 55
3 TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN......................................................... 57
3.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS TICs........................................................................................ 58
3.2 LAS TICs EN LAS ORGANIZACIÓNES ............................................................................... 58
3.3 LAS TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO....................................................... 60
3.4 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO .......................................... 61
3.5 MODELO ARQUITECTÓNICO GENERAL DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.......................................................................................................................... 67
3.6 PROBLEMÁTICA ACTUAL DE LAS CLASIFICACIONES EXISTENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...................................................... 69
3.7 ANÁLISIS DE CLASIFICACIONES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO................................................................................................................................... 69
3.8 IDENTIFICACIÓN DE TIPOLOGÍAS DE HERRAMIENTAS KM...................................... 70
3.9 CLASIFICACIÓN TENTATIVA SEGÚN RUGGLES ............................................................ 71
3.10 CLASIFICACIÓN SEGÚN LAS TECNOLOGÍAS INVOLUCRADAS ................................ 76
3.11 CLASIFICACIÓN SEGÚN EL CICLO DE CONOCIMEINTO .............................................. 80
3.12 CLASIFICACÍON SEGÚN EL CONOCIMEINTO TÁCITO/ EXPLÍCITO .......................... 83
3.13 RESUMEN DE CLASIFICACIONES DE LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.......................................................................................................................... 86
3.14 ETAPAS DE LOS MODELOS DE CRECIMIENTO EN LA TECNOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ........................................................................................................ 87
III. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................................ 92
IV. LA INVESTIGACION DE CAMPO................................................................................................ 95
1 ESTUDIO DE CAMPO REALIZADO ........................................................................................... 95
2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 98
3 INSTRUMENTO DE TOMA DE DATOS ................................................................................... 101
4 RESULTADOS DE LA ENCUESTA EN LO QUE RESPECTA A LA SECCIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........................................................................................................................ 106
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5 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO......................................................................... 123
V. EL METODO PROPUESTO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME............................................................................................................. 126
VI. LA VALIDACIÓN DEL MÉTODO PROPUESTO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME.......................................................................... 143
1 INSTRUMENTO DE TOMA DE DATOS ................................................................................... 143
2 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL MÉTODO. .......................................................... 147
VII. CONCLUSIONES............................................................................................................................ 151
1 ASPECTOS GENERALES ........................................................................................................... 151
2 CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS......................................................... 153
3 APORTES DEL PRESENTE TRABAJO ..................................................................................... 155
4 LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN................................................................................ 156
REFERENCIAS........................................................................................................................................... 157
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................................... 164
ANEXOS....................................................................................................................................................... 169
1. CUESTIONARIO UTILIZADO PARA EL ESTUDIO DE CAMPO .......................................... 169
2. CUESTIONARIO DE VALIDACION DE UN METODO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA PyME. ........................................................... 189
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Integración de la estrategia y la cultura organizacionales en las organizaciones aprendientes
14
Figura 2. Espiral del conocimiento 29
Figura 3. Relación entre datos, información y conocimiento 34
Figura 4. Diferencias entre balance visible e invisible 35
Figura 5. Valor de Mercado de una organización 37
Figura 6. Ciclos básicos del conocimiento 45
Figura 7. Clasificación de las razones para la aplicación de la gestión del conocimiento 65
Figura 8. Software clasificado y basado en la cantidad de dólares que se gastó en gestión del conocimiento
66
Figura 9. Modelo arquitectónico general de las herramientas de Gestión del conocimiento 67
Figura 10. Clasificación de herramientas según el ciclo de creación de conocimiento 81
Figura 11. Las herramientas colaborativas 82
Figura 12. Clasificación de herramientas según el ciclo de conversión del conocimiento 82
Figura 13. Etapas de Crecimiento para la Tecnología de Gestión de Conocimiento 88
Figura 14.Ubicación geográfica Empresas analizadas 96
Figura 15. Empresa – Grupo Empresario 106
Figura 16. Antigüedad de las Empresas 107
Figura 17. Cantidad de personal ocupado 107
Figura 18. Mercado más importante para la Empresa 110
Figura 19. Implementación de Gestión del Conocimiento 114
Figura 20. Procesos y Sistemas de Gestión del Conocimiento 115
Figura 21. Procesos y Sistemas implementados 116
Figura 22. Soporte utilizando Herramientas 116
Figura 23. Obstáculos para implementación de Gestión del Conocimiento 120
Figura 24. Beneficios de la implementación de Gestión del Conocimiento 121
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Figura 25. Representación grafica del Método propuesto para la selección de TICs para la gestión del conocimiento en la PyME.
127
Figura 26. Etapas de Crecimiento para la Tecnología de Gestión de Conocimiento 131
Figura 27. Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones 140
Figura 28. Diagrama de Flujo de la Gestión de las Adquisiciones 142
Figura 29. Elección de la estructura utilizada para el planteo del método 147
Figura 30. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Considera que el Método propuesto puede ser llevado a la práctica en forma exitosa en su PyME?
148
Figura 31. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Implementaría el método completo o algunas partes?
149
Figura 32. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Ha implementado alguna parte del método antes?
150
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en la Argentina 25
Tabla 2. Herramientas TI para los Procesos de la Gestión de Conocimiento 87
Tabla 3. Ejemplos de TICs en diferentes etapas de la Gestión de Conocimiento 91
Tabla 4: Cargo de las personas contactadas 97
Tabla 5. Principal producto/servicio de la Empresa 108
Tabla 6. Producto/servicio secundario – 1° Opción 109
Tabla 7. Grado de Acuerdo/Desacuerdo 111
Tabla 8. Factores de éxito de la empresa 113
Tabla 9. Requerimientos para la implementación de Gestión del Conocimiento 114
Tabla 10. Motivos para implementar Gestión del Conocimiento 115
Tabla 11. Nombre y Proveedor de Herramientas TI 118
Tabla 12. Grado de utilización de las herramientas TI 119
Tabla 13. Criterios de selección para herramientas TI 119
Tabla 14. Tipo de Empresa y Gestión del Conocimiento A 122
Tabla 15. Tipo de Empresa y Gestión del Conocimiento B 122
Tabla 16. Estructura de modelo “KM Assessment Model and Tool” 130
Tabla 17. Ejemplos de TICs en diferentes etapas de la Gestión de Conocimiento 133
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RESUMEN
La Organización inteligente (organización que aprende) o “learning organization” en los últimos
años ha tenido una expansión efervescente en todo el mundo.
En estas organizaciones el conocimiento es una variable central su evolución y desarrollo.
Investigadores como Peter Druker [1974], D.A. Garvin [1993] y Peter Senge [1995], entre otros
consultores y profesionales del mundo de la empresa, han estado trabajando en torno a principios
y herramientas, guiados no solamente por intereses académicos, si no por una necesidad
planteada directamente en el día a día de las organizaciones de adaptarse a los cambios
económicos.
En general uno se pregunta: ¿Qué papel juegan aquí las tecnologías de la información? sin duda
alguna, su presencia está influenciando el modo de como se gestiona el conocimiento.
Para ello se debe diferenciar la gestión de la información, la gestión documental, la gestión del
conocimiento y la gestión de contenidos
En base a lo que expone Bustelo Ruesta y García-Morales Huidobro [2001] existen dos planos en
los cuales situarse para establecer estas definiciones: a) en un plano totalmente conceptual o b)
aplicando estos conceptos a las funcionalidades de las herramientas de TI1.
En el primer plano hay que recurrir a verdaderas sutilezas y matices para diferenciar a unos
conceptos de otros o tratar de establecer donde se encuentran las líneas divisorias.
En el segundo plano, todavía la confusión es mayor, ya que las denominaciones se rigen además
por las leyes del marketing.
Hay algunas aplicaciones que, realizando las mismas funciones mejoradas en sucesivas versiones,
han pasado de venderse como sistemas de gestión documental, a sistemas de gestión del
conocimiento y ahora como sistemas de gestión de contenidos.
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Tecnología de la Información.
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El objetivo de esta tesis se orienta a crear un metodo que ayude a la selección de TICs para la
gestion del conocimiento en la PyME.
Para ello se realizo un relevamiento de la literatura en la primera etapa, a través de libros, revistas
especializadas, casos concretos y consultas a través de Internet en centros de investigación y
distintas universidades a fin de poder efectuar el Estado del Arte.
Posteriormente se realizo un estudio de campo en PyMEs del sector TIC de la Ciudad autonóma de
Buenos Aires y apartir de esto se procedio a describir el método propuesto para dar solución al
objetivo principal de la tesis: que es la creación de un metodo que ayude a la selección de TICs
para la gestion del conocimiento en la PyME.
Por último se sometio el método propuesto a una validación entre un grupo de empresas
seleccionadas al azar del universo de las empresas encuestadas, se elaboran las conclusiones y se
proponen líneas futuras de investigación
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ABSTRACT
Nowadays the concept of the "learning organization" is a worldwide vibrant expansion.
In such organizations the knowledge is a central variable for the evolution and development.
Researchers such as Peter Drucker [1974], D.A. Garvin [1993] and Peter Senge [1995], and other consultants and professionals in the business world have been working around principles and tools, driven not only by academic interests, but also by the necessity stated directly in the daily life of the organizations to adapt to the economic changes.
In general the question here is: What is the role of the information technologies? Undoubtedly, their presence is influencing on the way we manage knowledge. This requires making a differentiation among information management, document management, knowledge management and content management
According to Bustelo Ruesta and García-Morales Huidobro [2001] there are two approaches which establish these definitions:
a) in a fully conceptual level or b) To apply these concepts into the functionality of IT tools.
In the first approach we need to resort to real subtleties and nuances to differentiate a few concepts from others or try to establish where the dividing lines are.
In the second approach the confusion is greater because the names are also governed by the laws of marketing.
There are some applications, performing the same functions improved in successive versions; it's been sold as document management systems to knowledge management systems and now as content management systems.
The objective of this thesis is to propose a method to assist in the selection process of ICT for knowledge management in SMEs.
The data was collected from the research of the literature in the first stage, through books, journals, case studies and consultations over the Internet in various research centers and universities in order to make the State of the Art.
Later through a survey in SMEs in the ICT sector in the Buenos Aires city and finally submitting the proposed method for validation from a group of companies selected in a random way from the group of companies surveyed.
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RECONOCIMIENTOS
Quisiera expresar mi agradecimiento a todas aquellas personas que con su dedicación, apoyo, compresión, orientación, paciencia, amistad y en algunos casos amor incondicional, me acompañaron durante todo este tiempo.
¡Muchas gracias, sin ustedes esto no hubiera sido posible!
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I. INTRODUCCION �
1 JUSTIFICACIÓN
Ante la necesidad de las organizaciones por gestionar cambios, promover la mejora continúa etc., las
teorías sobre la empresa han ido ofreciendo con el pasar de los años diversos modelos y soluciones a
seguir.
En los años 70s y 80s, Argyris y Schön [1978] y Schein [1985], fueron los autores pioneros en el
estudio de las organizaciones inteligentes (también denominadas organizaciones abiertas al
aprendizaje); sin embargo, no fue hasta la publicación de la Quinta Disciplina, una de las obras más
difundidas e influyentes sobre el tema a principios de la década de los 90, cuando el término alcanzó
una gran difusión. Peter Senge [1992] profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) ha
a definido las organizaciones inteligentes como aquellas “donde la gente expande continuamente su
aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto”.
Para este autor, el aprendizaje organizativo se asienta sobre cuatro disciplinas básicas: el dominio
personal, los modelos mentales, la visión compartida y el trabajo en equipo. Además, el
pensamiento sistémico constituye la quinta disciplina, que ensambla el resto de disciplinas del
aprendizaje organizativo, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
En la actualidad en la llamada nueva economía, basada en el conocimiento como factor de
producción, la organización inteligente propone el aprendizaje en todos los niveles con un enfoque
integrador que incide tanto en las personas como en la estructura de las organizaciones como ejes del
cambio.
No se trata de modificar un sistema en concreto, sino de aprender a gestionar bajo parámetros
distintos, las tendencias del entorno actual como lo son el cambio rápido, los activos intangibles, la
interdependencia, la comunicación electrónica, el aprendizaje y la educación como forma de vida.
Aunado a las tendencias del mundo de la empresa obligan a las organizaciones a un cambio de
enfoque.
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Por otra parte Garvin [1993] define a la organización que aprende como aquella que tiene la
habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y de modificar su comportamiento para reflejar
nuevas percepciones y conocimiento; es decir la organización no solo genera nuevas formas de
pensar, sino que, aplica el nuevo conocimiento de manera que el trabajo se haga.
Siguiendo este razonamiento algunas empresas todavía no están conscientes, de que el conocimiento
es parte del negocio y que es un insumo diferente del resto de las materias primas que se manejan.
Al respecto Luz Marina Pereira [2004] cita a Ricardo Aguado [2001] quien menciona:
“(…) Paradójicamente, el conocimiento es un insumo pero a la vez forma parte de la empresa; está
en cada persona, no es producto de las máquinas, ni está en los almacenes o en el inventario. Hacerlo
productivo no es cuestión solo de comprar software o hardware. Requiere algo mucho más
sofisticado y complejo, demanda de un cambio cultural y de la voluntad humana”.
La creación y la gerencia de una organización inteligente presupone numerosas actividades
destinadas a inventariar los activos intangibles existentes. Esto únicamente se puede lograr con la
voluntad y determinación interna para desarrollarla
Gestionar el conocimiento permitirá saber dónde se encuentran los recursos y qué es lo que sabe
cada miembro de la organización, situación que propenderá a un mejor uso del recurso ya existente y
a la creación de nuevo conocimiento que hará a la organización más inteligente.
El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. Es por ello, que las
organizaciones necesitan algo más que personas que los posean, requieren sortear las dificultades
que se les presentan a la hora de manipular y administrar dicho conocimiento.
Francisco Carrillo [2001] Director del Centro de Sistemas de Conocimiento (CSC) del Tecnológico
de Monterrey, menciona que todas las organizaciones actuales independientemente de su giro o
nivel de desarrollo, necesitan ubicarse en un nicho de Gestión del conocimiento para sobrevivir en la
creciente rigurosa “ecología” de los negocios.
Y va más allá diciendo que el fenómeno llamado Gestión del Conocimiento se extiende
vertiginosamente por la globalización con ello implicando que algunas organizaciones enfrentan ya
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o lo harán en un futuro un proceso de adopción de gerenciamiento del conocimiento. Y que
precisamente en base a este nuevo ambiente global tarde o temprano podremos distinguir dos
grandes bloques de “especies” en el mundo de las organizaciones: las que gestionan su conocimiento
y las extintas.
Tal parece que las PyMES serían el eslabón más débil dentro de la cadena de las organizaciones
debido principalmente a los factores externos de mercado que plantea Francisco Carrillo ya que es
muy difícil que puedan llegar a desarrollarse por sus propios medios. Si no se "adaptan", su destino
más probable será la extinción. Muchos países están descubriendo que el nacimiento y desarrollo de
pequeñas empresas tienen características similares a la de los organismos biológicos. Luego, como
cualquier ser vivo, necesitan ser cuidadas y protegidas hasta alcanzar un grado de madurez que le
permita desenvolverse independientemente.
Sin embargo para los integrantes del Grupo de Investigación “Tecnologías de conocimiento en
Contabilidad y Administración” de la Facultad de Ciencias Económicas y Estadística de la
Universidad Nacional de Rosario en la Argentina [2005] consideran que el cambio cultural que
conlleva el uso de tecnologías de conocimiento es posible de lograr en pequeñas empresas, en las
cuales la transparencia en la toma de decisiones es mayor que en las grandes. Éstas, debido a su
tamaño, son más proclives al uso de indicadores cuantitativos y a partir de los mismos arriban a las
definiciones cualitativas.
Las PyMEs, en principio, deberían tener más facilidad para hallar respuestas conjuntas, como
consecuencia de la interacción permanente entre sus miembros. No obstante, esto también queda
condicionado por la evolución cultural que deberán desarrollar.
Si bien el aprendizaje es propio de las personas, la organización debe facilitar los medios para que el
conocimiento individual pase a ser colectivo. Es aquí donde aparecen nuevos elementos a considerar
como lo son; las tecnologías de información en la gestión del conocimiento.
El método a desarrollar en este trabajo podrá ser utilizado como:
• Guía para todas aquellas pequeñas y medianas empresas que piensen incurrir en la gestión del
conocimiento ayudados por alguna herramienta basada en TI.
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• Referencia al ser tomado en cuenta como un estudio exploratorio de cómo las PyMES en la
ciudad autonoma de Buenos Aires están adoptando los fundamentos del knowledge
management y que herramientas o tecnologías usan para gestionar el conocimiento así como
que criterios usaron para su elección.
2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE TESIS
2.1 Objetivo general
El objetivo general es:
• Proponer un Método que ayude en el proceso de selección de tecnologías de información para
la gestión del conocimiento en la PyME.
2.2 Objetivos específicos
El objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos:
• Establecer cuáles son las tecnologías y soluciones de gestión del conocimiento (KM) que
emplean las organizaciones.
• Determinar el nivel de incorporación de los conceptos fundamentales del Knowledge
Management (KM) en las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires.
• Establecer los criterios usados por las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires
para la elección de tecnologías o herramientas para gestionar el conocimiento.
• Crear un Método para la selección de tecnologías de información para la gestión del
conocimiento en la PyME a partir de los datos recabados y de la investigación documental.
• Validar el método propuesto.
3 METODOLOGÍA DE TRABAJO
Para llevar a cabo esta tesis se parte del siguiente supuesto: “Es posible crear un método para la
selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento en las PyME’s a partir
de una investigación documental y una investigación de campo sobre las practicas locales”.
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Se efectuará un relevamiento de la literatura en la primera etapa, a través de libros, revistas
especializadas, casos concretos y consultas a través de Internet en centros de investigación y
distintas universidades de Argentina, Australia, Estados Unidos, México y La Unión Europea (UE)
a fin de poder efectuar el Estado del Arte.
Se partirá de los marcos conceptuales de:
• Las Organizaciones Inteligentes
• Las Tecnologías de la Información y la Comunicación
• Gestión del conocimiento
Luego se efectuará una encuesta a los CIOs2 (Gerentes de Tecnología, de Sistemas o en cargos
equivalentes) y CKOs3 si los hubiera de un grupo de PyMES acerca de las prácticas que llevan a
cabo en referencia a gestión del conocimiento, en el caso de contar con una herramienta basada en
las tecnologías de la información para la gestión del conocimiento, se establecerán cuáles fueron los
criterios que se usaron para la elección.
El diseño de la investigación fue exploratorio y orientado al test de metodologías de análisis de las
pautas de innovación tecnológica de las Empresas argentinas TIC.
Se realizaron encuestas a informantes claves de empresas en la población de referencia.
Las empresas fueron seleccionadas de las bases de datos de las CESSI (Cámara de Empresas de
Software y Servicios Informáticos de la República Argentina), que nuclea a proveedores de
software y servicios informáticos. También se recabaron datos del listado de empresas del Polo IT
de Buenos Aires.
De este modo, se recabó información de contacto de 279 Empresas del sector.
�����������������������������������������������������������2 Chief Information Officers 3 Chief Knowledge Officers
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Para llevar a cabo el estudio en las PyMES, se confeccionará un instrumento de recolección de
datos (cuestionario) con preguntas cerradas y abiertas con el propósito de diagnosticar, cual es el
grado de desarrollo en la gestión del conocimiento.
Dicho cuestionario estará basado en los siguientes ejes:
• Perfil del encuestado: conocer las características distintivas de la persona que expresa su opinión.
• Perfil de la empresa: entender el tipo de organización en la cual contribuye la persona encuestada.
• Entendimiento: mostrar el grado en que la persona encuestada percibe estar familiarizado con la gestión del conocimiento.
• Intención: detectar la orientación existente en el encuestado y la empresa hacia el uso de la gestión del conocimiento.
• Requisitos: Identificar los elementos de soporte percibidos por el encuestado como necesarios para iniciar en su empresa procesos relacionados con la gestión del conocimiento
• Práctica: Conocer los procesos, tecnologías y herramientas de KM que están siendo implementadas así como cuales fueron los criterios utilizados para su elección.
• Resultados: Identificar el valor agregado que trae consigo la gestión del conocimiento en las PyMES que la están practicando.
Una vez recolectados los cuestionarios y con la información recabada en la investigación
documental se procedio a crear el método que ayude en el proceso de selección de tecnologías de
información para la gestión del conocimiento en las PyMEs.
Finalmente se seleccionaron un grupo del universo al azar de las empresas encuestadas; a quienes se
les remitio un cuestionario diseñado para validar el metodo propuesto.
Posteriormente a partir de todos estos elementos se confecciono el informe final de tesis.
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II. ESTADO DEL ARTE �
1 ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1.1 LA ERA DE LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO
Francisco Carrillo [2005] Director del Centro de Sistemas de Conocimiento (CSC) del Tecnológico
de Monterrey, menciona que la Economía del Conocimiento (EC) constituye una redefinición del
juego económico, ya que el dominio ha cambiado de ser exclusivamente material y financiero a ser
además relacional y representacional, los elementos han cambiado de ser meramente tangibles a ser
también intangibles.
A partir de la II Guerra Mundial, el resultado de la actividad económica o Producto Bruto Interno
(PBI) de algunos países comenzó a depender menos de la transformación de la base física de la
producción de los objetos (materia y energía transformadas en productos manufacturados) y más de
la transformación de la base intelectual de la producción, con base en, las representaciones de los
objetos. Esta evolución de la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento ha sido en tres
niveles: individual, organizacional y social.
Hoy, el PIB de algunas naciones está generado en cerca del 80% por actividades productivas
basadas en conocimiento y el valor en libros de algunas organizaciones intensivas en conocimiento
es menor al 10% de su valor de mercado.
El cambio hacia una economía basada en el conocimiento resulta en gran parte de los progresos en
las tecnologías de información y de comunicaciones. La facilidad para comunicar la información
instantáneamente a través del mundo ha cambiado la naturaleza de la competencia. Es por eso que
la tecnología y el conocimiento se ha convertido en el tercer factor de la producción en las
principales economías mundiales [Romer, 1994]. Y esto da como resultado la aparición cada vez
más frecuente de productos digitales y que los mercados estén tendiendo a ser electrónicos.
La economía basada en el conocimiento constituye entonces una redefinición de los factores de la
producción, esto es, de los factores que agregan valor en una sociedad. Taichi Sakaiya [1985], el
padre de la Revolución Industrial japonesa y autor de la obra The Knowledge Value Revolution or a
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History of the Future vio con claridad lo que aún hoy pocos alcanzan a ver que el producto
económico de una nación es resultante de todos los elementos de valor que se expresan en una
sociedad, que para fundar el desarrollo sostenible de una ciudad o región se requiere tanto capital
racional como emocional, financiero como relacional, tecnológico como cultural. Que no es la
acumulación de capital —el crecimiento— sino el balance del mismo —el desarrollo integral— lo
que brinda identidad, salud, cohesión y viabilidad futura a una sociedad y lo que constituye, por
tanto, la verdadera riqueza de las naciones.
1.2 LA ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES.
En la era de la economía basada en el conocimiento, ha llegado a ser importante que las
organizaciones implementen sistemas de gestión del conocimiento para generar ventajas
competitivas. En un mundo que cambia rápido, las organizaciones tienen que aprender
continuamente. El aprender significa no solamente usar nuevas tecnologías para tener acceso a
conocimiento global, también significa usar los medios para comunicarse con otras personas.
Las organizaciones exitosas están dando prioridad a la necesidad de construir una "capacidad de
aprendizaje" dentro de una organización [Foray y Lundvall, 1996]. Las organizaciones del siglo
XXI necesitan aumentar el rédito, la productividad con gastos reducidos y un mejor nivel de
servicios [Hardy, 1998]. En un ambiente electrónico de negocios, se espera que las organizaciones
alcancen mayores beneficios, reduzcan gastos indirectos y tengan procesos de workflow flexibles
por la información de colaboración del negocio, socios, y recursos físicos de una manera más eficaz
[Porter, 1998]. Para hacer frente a este crecimiento y a requisitos complejos, las organizaciones
necesitan de nuevos tipos de herramientas especializadas, enfoques avanzados y nuevos servicios
para apoyar a sus actividades de negocio.
Las TICs pueden ser un medio en el cual apoyarse para crear organizaciones inteligentes que
proporcionarán no sólo servicios mejor enfocados y personalizados a los clientes, sino que también,
creen eficiencia en el negocio para las relaciones con los proveedores y otros socios de negocios
sobre una base a largo plazo [Mueller y Dyerson, 1999].
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En las organizaciones inteligentes la gestión del conocimiento y las herramientas de business
intelligence (BI)4, proporcionan profundas capacidades analíticas, requeridas para convertir datos en
bruto en conocimiento valioso para una organización. También ayudan a mejorar las relaciones
con los clientes, socios, para crear productos comerciales basados en el conocimiento de los datos
internos de una organización. Pero el crear organizaciones inteligentes no es una tarea fácil, porque
se tienen que superar los problemas en agrupar fuentes de información dispares en un data
warehouse o en un sistema de gestión del conocimiento.
1.3 CONOCIMIENTO Y ORGANIZACION
Ante la necesidad de las organizaciones por gestionar cambios y promover la mejora continúa, las
teorías sobre la empresa han ido ofreciendo con el pasar de los años diversos modelos y soluciones
a seguir.
Investigadores como Druker [1974], Garvin [1993] y Senge [1995], entre otros consultores y
profesionales del ámbito empresarial, han estado trabajando en torno a principios y herramientas,
guiados no solamente por intereses académicos, si no por una necesidad planteada directamente en
el día a día de las organizaciones de adaptarse a los cambios económicos.
Es así como surge la organización inteligente o “learning organization”. En estas organizaciones
el conocimiento es una variable central para la evolución y desarrollo.
En la actualidad en la llamada nueva economía, basada en el conocimiento como factor de
producción, la organización inteligente propone el aprendizaje en todos los niveles con un enfoque
integrador que incide tanto en las personas como en la estructura de las organizaciones como ejes
del cambio.
No se trata de modificar un sistema en concreto, sino de aprender a gestionar bajo parámetros
distintos, las tendencias del entorno actual como lo son el cambio rápido, los activos intangibles, la
interdependencia, la comunicación electrónica, el aprendizaje y la educación como forma de vida,
�����������������������������������������������������������4 Término utilizado para un conjunto de herramientas y aplicaciones basadas en TI que permiten a las personas encargadas de tomar decisiones en una organización recolectar, organizar, analizar, distribuir y el actuar en la información crítica del negocio con la meta de ayudar a las organizaciones a realizar mas rápidas, mejores y mas informada toma de decisiones
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aunado a las tendencias del mundo de la empresa obligan a las organizaciones a un cambio de
enfoque.
Al respecto Lage [2000] entre otros autores mencionan que los cambios bruscos producidos en el
entorno económico durante la década de los noventa, produjeron grandes mutaciones en aquellas
organizaciones que sobrevivieron y como parte de los mismos aparecieron, modificaciones que
afectan algunas de las ideas existentes, tales como: “competir con calidad y costo ya no es
suficiente, pero sigue siendo necesario”. Los cambios surgen asociados a las nuevas características
y necesidades tales como:
La velocidad dada por un menor tiempo, diseño y desarrollo de nuevos productos, y la rápida
reacción a la información de mercado para poder servir “Just in time”5.
El avance tecnológico impulsado por las tecnologías de información y de comunicación
como motores de la globalización.
La desmasificación de la demanda, lo que significa que cada vez se exigen más productos
con valores agregados específicos dirigidos a pequeños conjuntos de compradores.
La globalización que permite que nuevos proveedores de distintas partes del mundo puedan
competir dentro de un mercado único para la colocación de sus productos.”
Según expresan Andreu, Ricart, y Valor [1997]: “Todos estos cambios han hecho modificar las
demandas de habilidades y de conocimientos que requieren las empresas”.
Los conocimientos y las habilidades son los elementos claves para competir en “la edad del
conocimiento”, [Quinn, 1992]. Tanto el conocimiento como la habilidad, son escasos como todos
los recursos, y es por ello, que las empresas buscan localizarse donde puedan tener más facilidades
de acceso a este conocimiento.
�����������������������������������������������������������5 En el momento preciso
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1.4 LA GESTIÓN EMPRESARIAL CENTRADA EN EL APRENDIZAJE
La orientación propuesta por las organizaciones inteligentes a las necesidades planteadas
anteriormente, consiste en elevar la capacidad de aprender de las organizaciones.
El arte de aprender ha tendido a caer en descrédito o desinterés, ya que se le asocia exclusivamente
a la acción de incorporar o acumular información. No obstante, el aprendizaje no es sólo la
acumulación de información desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor
capital o potencial, ya que aprender es sinónimo de cambiar, crear, expandir y dirigir nuestro futuro.
Para muchos teóricos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las
organizaciones determinará no sólo su competitividad en el mercado, sino también su permanencia
en éste.
“…me atrevería afirmar que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden se
convertirá en la única ventaja competitiva sostenible…” [Stata, 1989]
No obstante, para una organización que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este
sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario pero no suficiente, por ello se
requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra
capacidad de crear y desarrollarnos.
Para la Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial [2000], el concepto de aprendizaje
integra dos elementos esenciales:
− La consideración del conocimiento como activo fundamental
− La posibilidad de generar continuamente cambios e innovación.
El conocimiento sobre el aprendizaje organizacional como modelo de gestión surge en otras áreas
tales como:
− La cibernética y la biología a partir de las cuales se desarrolla la teoría de sistemas
posteriormente aplicada al estudio de las organizaciones.
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− La psicología social e industrial, centrada en el estudio de los procesos de aprendizaje de
individuos y grupos.
La integración de los aportes de estas áreas ha permitido ofrecer una nueva perspectiva de las
organizaciones, el modelo propuesto por este enfoque tiene carácter integrador, ya que implica una
nueva cultura empresarial, sistemas de gestión, estructuras y diseños estratégicos diferentes.
Permitiendo de esta manera que toda la organización cambie para que el aprendizaje y la innovación
sean la forma de vida constante para la empresa.
Todas las organizaciones tienen desarrollado en menor o mayor medida cierta capacidad de
aprender. Gracias a ella muchas empresas son capaces de mejorar sus procesos, desarrollar nuevos
productos, entrar en nuevos mercados, etc. Por lo tanto el proceso de aprendizaje se da en las
personas, grupos y en las organizaciones tanto si se adopta conscientemente un enfoque hacia el
aprendizaje organizacional como si no, la diferencia radica entonces en términos de grado. Por lo
tanto de lo que se trata es definitivamente elevar el nivel de aprendizaje potenciando las capacidades
actuales, creando nuevas formas de aprender. Esta es una nueva forma de entender el conjunto de
la empresa.
1.5 DEFINICIONES DE “ORGANIZACIÓN INTELIGENTE”
En los años 70s y 80s, Schein [1985], Argyris y Schön [1978] fueron los autores pioneros en el
estudio de las organizaciones inteligentes también denominadas organizaciones abiertas al
aprendizaje; pero sin embargo, no fue hasta la publicación de la Quinta Disciplina, una de las obras
más difundidas e influyentes sobre el tema a principios de la década de los 90, que el término
alcanzó una gran difusión. Peter Senge [1992] profesor del Massachusetts Institute of Technology
(MIT) ha definido las organizaciones inteligentes como aquellas “donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto”.
Para este autor, el aprendizaje organizativo se asienta sobre cuatro disciplinas básicas: el dominio
personal, los modelos mentales, la visión compartida y el trabajo en equipo. Además, el
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pensamiento sistémico constituye la quinta disciplina, que ensambla el resto de las disciplinas del
aprendizaje organizativo, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y de práctica.
Garvin [1993], define a la organización que aprende como aquella que tiene la habilidad de crear,
adquirir y transferir conocimiento y de modificar su comportamiento para reflejar nuevas
percepciones y conocimiento; es decir la organización no solo genera nuevas formas de pensar, sino
que, aplica el nuevo conocimiento de manera que el trabajo se haga.
Según Garratt [1994] es aquella organización donde existe el clima y los procesos que permiten a
todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que es capaz de trasladar ese
aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado por la organización para
transformarse constantemente. Mientras que para Pedler, Burgoyne y Boydell [1991] una
organización que aprende es aquella que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y
continuamente se va transformando a sí misma.
Por último, Nonaka, y Takeuchi [1995] mencionan que son lugares en los que crear nuevo
conocimiento no es una actividad especial sino es una forma de comportarse, incluso de ser, en las
que todas las personas son trabajadores del conocimiento. Si bien existen distintas interpretaciones
de lo que significa ser una organización inteligente detrás de ellas hay algunos factores en común
tales como:
− La capacidad de generar cambios y resultados deseados
− El desarrollo de la empresa basado en el desarrollo de las personas y grupos que la
conforman.
− La necesidad de un clima en la organización que favorezca el aprendizaje
− Considerar al conocimiento como el principal factor de producción
− Integración de las funciones del pensar y hacer.
− La interacción entre la organización y su entorno
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− La transformación de los sistemas de información en sistemas de comunicación.
1.6 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El primer requisito para que una organización inicie en el proceso de llegar a ser una organización
aprendiente, se podría considerar como el reconocer que existe la necesidad de aprender, cambiar
permanentemente y comprometerse con la mejora de los procesos de aprendizaje y de gestión del
conocimiento a todos los niveles,
Senge [1992] menciona al respecto que una organización comprometida con el aprendizaje favorece
la orientación del aprendizaje individual y de los equipos hacia los intereses de la organización y el
conocimiento organizacional le posibilita responder a su entorno. Una organización aprendiente
constituye una actitud y un estilo de vida, que se torna en una ventaja competitiva para la
organización que institucionaliza el aprendizaje y que adopta una actitud abierta al cambio,
obteniendo un mejor posicionamiento en el mercado. Por lo tanto, la estrategia y la cultura están
ligadas en las organizaciones orientadas al aprendizaje tal y como se muestra en la figura 1. Existe
una estrecha vinculación entre la visión, la estrategia general de organización y la estrategia de
innovación que tienen lugar en una cultura organizacional.
Figura 1. Integración de la estrategia y la cultura organizacionales en las organizaciones
aprendientes [Vargas- Hernández J.G, 2001]
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En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave: la creación de
problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo, la resolución de problemas y la
transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización para lograr una mejor actuación
de la organización. Así, la ventaja verdadera para la organización radica en su capacidad de
gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y desarrollar de ese
modo su capacidad de aprendizaje. Por lo cual, cada organización debe tener su propia visión de lo
que es el aprendizaje organizacional que en líneas generales y de acuerdo con el concepto de la
organización que aprende debe considerar los siguientes puntos:
− Búsqueda consciente del aprendizaje: ya que muchas empresas aprenden por accidente de
forma inconciente ó por la presión de agentes externos, mientras que para una organización
inteligente el aprendizaje se logra por convicción.
− Compromiso con aprender a un ritmo igual o mayor con respecto al ritmo de los cambios del
entorno: si el objetivo del aprendizaje es dar respuesta a un entorno en constante cambio
entonces el ritmo mínimo necesario para sobrevivir en el mundo de los negocios será igual al
ritmo de cambio del entorno. Sin embargo aquellas empresas que se adelanten a los desafíos y
amenazas en lugar de sólo hacer frente a una crisis, serán las que tengan ventaja competitiva.
− Compromiso con el aprendizaje generativo: la organización aprendiente además de ser capaz de
cambiar dentro del marco establecido (aprendizaje adaptativo), asume un papel activo en la
construcción de dicho marco (aprendizaje generativo), es decir es capaz de replantearse los
supuestos establecidos en relación a su misión, estrategias, capacidades, etc.
− Compromiso con el aprendizaje individual y de equipo: sin duda este es uno de los pilares sobre
los cuales está asentado el concepto de la organización inteligente, ya que el aprendizaje
organizacional no existe si no que se da a nivel individual y de grupo. Por lo tanto es
responsabilidad de la organización reconocer a las personas y a los equipos como elementos
indispensables, favoreciendo su desarrollo en todos los niveles. El aprendizaje que desarrolla la
organización se deriva del aprendizaje que realicen sus miembros y de la adquisición de nuevos
miembros con los conocimientos que la empresa aún no posee.
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− Creación de un ambiente de aprendizaje: sin duda este punto surge como consecuencia de todos
los anteriores ya que influye positivamente en la selección y conservación de personas y equipos
creando un círculo virtuoso de mejora constante.
− Visión compartida del futuro de la organización: se puede considerar como la condición básica
para que todo el aprendizaje individual esta alineado en la dirección adecuada.
− Compromiso con la dedicación de los recursos necesarios: todos estos compromisos requieren
recursos siendo el principal el tiempo, la consolidación de las habilidades para trabajar en
equipo, para cambiar de actitud frente a las colaboraciones ínter organizacionales, para trasladar
a todas las personas la capacidad de reflexionar y decidir.
En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres elementos clave: la creación de
problemas a través de la innovación y el pensamiento creativo, la resolución de problemas y la
transferencia del conocimiento desde el individuo a la organización para lograr una mejor
actuación de la organización. Así, la verdadera ventaja para la organización radica en su capacidad
de gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del conocimiento, y de ese modo
desarrollar su capacidad de aprendizaje. Entonces, se pueden establecer tres tipos de aprendizaje
organizacional: aprender a manejar el conocimiento actual de la organización, crear un nuevo
conocimiento o innovar y transmitir o difundir el conocimiento a las demás áreas y miembros de la
organización. Ante el reto de desarrollar y mantener una organización aprendiente Rimanoczy
[1999] señala algunos pasos a seguir definidos en cuatro planos principales: individual, grupal,
organizacional y global.
− En el plano individual, para crear oportunidades permanentes de aprendizaje en programas de
desarrollo y entrenamiento, promoviendo la reflexión y el diálogo.
− En el plano grupal, para alentar la cooperación y aprendizaje a través de equipos que puedan
tomar decisiones por consenso y manejarse eficazmente en grupo.
− En el plano organizacional, mediante el cruce de información, de aprendizaje, creación conjunta
de nuevas visiones para llegar a la meta.
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− En el plano global, para conectar la organización con su entorno, entrenar a sus miembros para
responder a las exigencias del medio.
Para lograr las aptitudes de aprendizaje, se debe tener en cuenta: una visión holística de la
organización, generación del conocimiento con participación amplia de los miembros de la
organización y no sólo del alto nivel, facilitando la toma de conciencia y una respuesta genuina al
cambio; mejorar y diversificar habilidades de los empleados y realizar esfuerzos por mejorar los
procesos destinados a generar el aprendizaje organizacional. Del mismo modo, Nayak et al. [1998]
señalan cuatro etapas del aprendizaje organizacional que cierran un ciclo y que son: la
concientización, la comprensión, la acción y la revisión.
1.6.1 Las herramientas básicas para el aprendizaje de las organizaciones
Como ya se señaló, Senge, et al. [1995] sostienen que la creación de organizaciones aprendientes se
basa en la práctica de cinco disciplinas de aprendizaje sistémicas: dominio personal, modelos
mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico que se describen a
continuación.
a) Dominio personal: El dominio personal consiste en el manejo adecuado de las emociones y las
razones que impulsan los actos, teniendo en cuenta que la racionalidad se basa en la interpretación
que se haga del mundo. La práctica del dominio personal está referida a la importancia de aprender
a desarrollar y mantener una visión personal, una tensión creativa y una visión precisa de la realidad
circundante.
Por visión personal se hace referencia a la imagen que la persona tiene sobre su futuro, una imagen
integral basada en sus valores más significativos, lograda a través de un análisis reflexivo. Otro
punto importante, es mantener una visión clara de la realidad que lo rodea. Esto permite percibir no
solo los efectos de las acciones sino comprender que la participación activa de las situaciones que se
afrontan y que se pueden cambiar. La tensión creativa se desarrolla al comparar la visión que se
tiene de uno mismo con la realidad, mientras más convencidos se esté de que la visión propia es
muy importante más claramente se estará dispuesto a cambiar para alcanzar ese resultado.
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La práctica del dominio personal se centra en un cambio de la perspectiva acerca de la relación con
el mundo, la persona deja de ser reactiva para ser creativa sin dejar de lado que hay cuestiones que
no se pueden controlar por pertenecer a un sistema mayor, la llamada orientación interdependiente
lo que permite lograr una visión clara de la realidad.
Esta última requiere una expansión del dominio personal, la llamada disciplina del dominio
intrapersonal, su ejercicio implica prepararse para la conversación, pensamientos, oportunidades,
problemas, juicios, preguntas que fluyen entre las personas y el resto del sistema; uno se vuelve más
atento al paso del tiempo y más sensible al ritmo de los cambios, llegando a una visión
interdependiente, permitiendo lograr que la organización se convierta en una entidad viviente donde
cada miembro del cuerpo colectivo es un guardián comprometido con el propósito del grupo.
b) Modelos mentales: Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que se tiene
acerca de aspectos específicos que llevarán a actuar e interpretar los hechos de determinada manera.
El concepto de modelo mental engloba a todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus
objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación, es decir, corresponde con la
interpretación individual de una realidad en particular. Pueden ser simples generalizaciones o
teorías complejas; en la organización estos modelos mentales se hacen presentes al ser una barrera
para llevar a cabo el cambio, contribuyendo a que el aprendizaje no sea generativo y se lleve a la
práctica. Los modelos mentales personales se traducen en cuestiones laborales y en las relaciones
cotidianas, generalizándose así para un colectivo de personas, especialmente en situaciones
conflictivas.
El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en que no se es consciente de
ellos y esto conspira hacia su arraigo. La inercia de los modelos mentales puede impedir el
aprendizaje, debido al prejuicio que actúa como una barrera, sin embargo, al moldearlos se puede
lograr que aceleren el aprendizaje en vez de detenerlo.
La disciplina de los modelos mentales se orienta a remodelar estas inclinaciones naturales en dos
aspectos: las interpersonales y las aptitudes empresariales, para unir esfuerzos y generar un
aprendizaje genuino. Peter Senge et al. [1995], proponen realizar este cambio a través de la
adquisición de aptitudes nuevas que pueden facilitar la comprensión del funcionamiento de los
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modelos mentales en las organizaciones y cómo se pueden compartir por quienes toman las
decisiones. Entre las aptitudes mencionadas se incluyen la reflexión y la indagación. La primera, se
relaciona con darse cuenta de cómo se forman los modelos mentales y cómo éstos influyen en las
acciones. La segunda se relaciona con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones
conflictivas o complejas. Las aptitudes para la reflexión, comienzan por reconocer los “saltos de
abstracción”, es decir, la forma en que se pasa velozmente a hacer una generalización respecto de
una observación sin verificar otros aspectos. Por ejemplo, si los directivos de una organización
asumen que los clientes compran por precio y no por la calidad, dejándose llevar sólo porque las
personas siempre piden menores precios y no ven qué otras cuestiones pueden ofrecerles para hacer
que compren. No se distingue entre una inferencia a partir de una observación y un hecho real. En
cuanto a las aptitudes para la indagación, no basta ser persuasivo en la interacción con los demás, se
debe buscar que el aprendizaje sea más productivo al dar razonamientos y pruebas que respalden
nuestro punto de vista de la misma manera que se lo exige de los demás. Los gerentes deben
aprender a pensar en sus modelos mentales actuales, entender que sus puntos de vista no son hechos
sino supuestos, a fin de adquirir las aptitudes para indagar las maneras de pensar propias y las de los
otros. Las organizaciones inteligentes tomarán decisiones críticas basadas en la comprensión
compartida del cambio, con modelos mentales que reconozcan patrones de cambio a largo plazo y
estructuras genéricas que generen estos patrones.
c) Aprendizaje en equipo: El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la
capacidad de equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye
sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y sobre el dominio personal, pero lo que
realmente importa es que sepan trabajar juntos. Los equipos, son “personas que se necesitan
mutuamente para actuar”, que se están transformado en la unidad clave de aprendizaje en las
organizaciones. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
1. Pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el
potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una sola mente.
2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada. Cada miembro permanece consciente de
los demás miembros y actúa de manera que complemente los actos de los demás.
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3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos que aprendan a inculcar las prácticas y destrezas del aprendizaje
en equipo.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión.
Colectivamente, se puede ser más agudos e inteligentes que en forma individual. Si bien en las
discusiones, en general el tema normalmente es “ganar” y en este caso ganar significa lograr que el
grupo acepte nuestros puntos de vista, en ocasiones, se puede aceptar parte del punto de vista de
otra persona para fortalecer el propio, pero fundamentalmente se desea que prevalezca la opinión
propia. En el diálogo, el propósito consiste en trascender la compresión de un solo individuo y no
tan solo intentar ganar. En definitiva todos ganan si intercambian opiniones correctamente en forma
positiva, los individuos logran una comprensión que no se podría obtener individualmente, porque
un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Existen
condiciones básicas que son necesarias para el diálogo tales como:
− Suspensión de los supuestos. Esto no significa desechar los supuestos propios, reprimirlos o
callarlos, significa tener conciencia de ellos y someterlos a examen.
− Verse como colegas. El diálogo acontece sólo cuando las personas se ven como colegas en
una búsqueda común de percepción y claridad, logrando que el pensamiento sea
participativo. Verse como colegas es crucial para establecer un tono positivo y para
contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo. Lo decisivo es la voluntad de
considerarse mutuamente como colegas.
− Un árbitro que “conserve el contexto” del diálogo. El árbitro de una sesión de diálogo ayuda
a la gente a formar parte del proceso y los resultados: se debe ser responsable de lo que
ocurre, y se debe mantener el diálogo en marcha. El árbitro siempre guarda un equilibrio
entre su pericia y su actitud servicial, pero sin adoptar un papel de “experto” o “doctor” que
quitaría énfasis a las ideas y responsabilidades de los miembros del equipo. El árbitrodice lo
que es necesario en cada momento del tiempo y a medida que éste adquiere experiencia y
destreza pierde importancia y se transforma gradualmente en un participante más.
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− Equilibrio entre diálogo y discusión. Durante el aprendizaje en equipo, en una discusión se
presentan y defienden distintos puntos de vista, esto puede brindar un útil análisis de toda la
situación. En el diálogo se presentan varios puntos de vista con el propósito de descubrir un
punto de vista nuevo. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va del diálogo a
la discusión para lograr que sean productivos. Entre los miembros de un equipo que entabla
diálogos regularmente se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. Se
aprende el arte de mostrar una posición con respeto en vez de ser respetados por la posición
propia.
d) Reflexión, indagación y diálogo. Para las cuales existen dos tipos de consenso:
− Un consenso “nivelador”, que busca el común denominador de perspectivas múltiples
individuales, este tipo de consenso se basa en la “satisfacción” de nuestras perspectivas
individuales: descubrir qué parte de la visión es compartida por el otro y por los demás. Este
es el “terreno común” en el cual todos están de acuerdo.
− Un consenso “aperturista”, que busca una imagen amplia de la perspectiva de un individuo.
Se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva”, un modo de mirar la realidad. El
punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad más
amplia. Si uno puede “mirar” a través de su perspectiva y de la del otro, se verá algo que no
se habría visto a solas. Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en equipo, la
reflexión y la indagación pueden resultar esenciales para realizar esa visión.
e) Visión compartida: La visión compartida es una expresión que se deriva del sentido de visión y
destino compartidos de la organización e incluye los siguientes componentes: visión, valores,
propósito o misión, y metas. La visión es una imagen del futuro que se desea crear, muestra adónde
se quiere ir y cómo será cuando se llegue. Se caracteriza por ser tangible e inmediata, lo que infunde
forma y dirección al futuro de la organización y ayuda a la gente a fijar metas que sirvan de
impulso. Los valores constituyen una guía de la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia
la visión. Describen el modo en que uno se propone operar día a día mientras se persigue una
visión, expresándose a través de la conducta. El propósito o misión representa la razón fundamental
para la existencia de la organización. Es un proceso reflexivo en el sentido de que nunca se llegará
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al propósito último de la organización, pero se alcanzarán muchas visiones en el camino. Las metas
representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se compromete a lograr, son como
hitos a lo largo del camino que se va logrando para llegar a nuestra visión más amplia. Elaborar una
visión compartida es un proceso incesante por el cual la gente de una organización expresa sus
historias comunes en torno de la visión, el propósito, la importancia de su trabajo y su papel en el
resto del mundo.
Algunas pautas clave para elaborar una visión compartida pueden ser:
− Adoptar una orientación creativa frente al propósito profundo de la organización (la razón de
ser de la empresa).
− Integrar el propósito de la organización (la visión de su fundador) con los motivos por los
cuales nació la industria en la que se desarrolla la organización, esto permite comprender
mejor la razón fundamental para la existencia de la organización.
− Explotar un sentido profundo del propósito y expresar en la visión metas específicas que
representan la concreción del mismo, de esta manera generan aspiración y compromiso; y
deben surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización.
− Diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza
sobre lo que realmente le importa, y ser oída por sus pares y por los directivos, lo que
permite enriquecer la calidad de los resultados.
− Por último, mantener la “tensión creativa” propia del dominio personal, a nivel
organizacional.
Como sugieren estos principios, la disciplina de la visión compartida se centra en la elaboración de
un sentido compartido, una percepción colectiva de lo qué es importante y por qué lo es y en
fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización implica que sientan
mayor interés en elaborar una visión y un sentido compartidos para toda la organización.
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f) Pensamiento sistémico: El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos años, es la Quinta Disciplina.
Es la disciplina que integra las demás disciplinas (visión compartida, modelos mentales, aprendizaje
en equipo y dominio personal), fusionándolas en un sólo cuerpo coherente de teoría y práctica. Les
impide ser recursos separados. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar
como se interrelacionan las disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el
todo puede superar la suma de las partes.
− La construcción de una visión compartida alienta un compromiso de largo plazo.
− Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver el mundo.
− El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura amplia que trascienda las perspectivas individuales.
− El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo
nuestros actos
En conclusión, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la
organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo [Senge et al.,
1995].
1.7 LAS PYMES COMO ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una de las primeras reflexiones ante los nuevos modelos empresariales es su aplicación en las
PyMEs, ya que se tiende a pensar que cualquier planteamiento innovador puede resultar algo
sofisticado para este tipo de empresas. Precisamente, por la naturaleza de las pequeñas y medianas
empresas éstas tienen una gran capacidad de aprender y cambiar, pero, por lo general lo hacen de
una manera no estructurada, concentrada en pocas personas, generando un conocimiento tácito
difícil de gestionar.
Este esquema es válido para todas las organizaciones independientemente de sus características, ya
que lo se propone es una nueva forma de entender la empresa. Sin embargo la complejidad de la
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implementación de los mecanismos de aprendizaje organizacional crece en la medida que la
organización aumenta de tamaño, por lo cual a las organizaciones más grandes les resulta un tanto
más difícil el cambiar. Las PyMEs poseen una serie de ventajas, respecto de las grandes empresas,
que facilitan la implementación de una gestión estratégica, siendo las más notables:
− Importante relación entre el futuro de la empresa y el futuro de su dueño.
− Una estructura organizativa más sencilla e informal.
− Relación “cara a cara” entre sus integrantes, es decir que la pirámide de la empresa se
encuentra más achatada, o bien existe una relación más directa entre el ápice estratégico y la
base operativa.
− Los circuitos operativos son simples y reducidos.
Muchos países están descubriendo que el nacimiento y el desarrollo de pequeñas empresas tienen
características similares a la de los organismos biológicos. Luego, como cualquier ser vivo,
necesitan ser cuidadas y protegidas hasta alcanzar un grado de madurez que le permita
desenvolverse independientemente. Las PyMEs, en principio, deberían tener más facilidad para
hallar respuestas conjuntas, como consecuencia de la interacción permanente entre sus miembros.
No obstante, esto también queda condicionado por la evolución cultural que deberán desarrollar.
Un factor clave para el éxito de una organización inteligente, independientemente del tamaño y tipo
de organización es que su equipo directivo esté comprometido para el cambio, lo interiorice y lo
transmita.
1.7.1 Definicion de pyme
En la República Argentina se encuentra vigente la Ley 24.467 (Ley de PyMEs). A los fines de la
ejecución de las políticas específicas correspondientes a los Títulos I y II de dicha ley, el Ministerio
de Economía ha establecido una metodología para definir la condición de PyME: micro, pequeña o
mediana las tres categorías, hoy en día, están reglamentadas por la Resolución 675/2002 para los
sectores Agropecuario, Industria y Minería, Comercio y Servicios. En tanto, mediante la sanción de
la Disposición 303/2004, la Subsecretaría PyME encuadró a las firmas del sector de la construcción.
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A los efectos de lo dispuesto por el artículo 1° del Título I de la Ley N° 25.300, serán consideradas
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas aquellas que registren hasta el siguiente nivel máximo de
valor de las ventas totales anuales, excluido el Impuesto al Valor Agregado y el impuesto interno
que pudiera corresponder, expresado en PESOS ($) (ver Tabla 1).
Tabla 1. Clasificación Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en la Argentina6
1.7.2 ¿Qué se conoce comúnmente por pymes?
Según Estela Vázquez Fernández y Esteban Oknaian [2000], el término PyME es habitualmente
utilizado en referencia a empresas industriales con un determinado número de trabajadores, pero el
concepto posee una mayor cobertura, abarcando a diversos tipos de establecimientos, incluyendo
comercios y empresas destinadas a la prestación de servicios, siendo éste uno de los motivos que
dificultan la generalización de conceptos vinculados con las PyMEs, implicando una necesaria
definición de aquello que se conceptualiza como PyME.
Existe una falta de acuerdo acerca de su definición operacional, es decir cómo se puede determinar
en la práctica, si una empresa industrial, comercial o de servicios es pequeña, mediana o grande. Se
sabe de la diversidad de criterios que, debido a cuestiones conceptuales y metodológicas, son
utilizados en los estudios referidos al tema. Esto torna difícil la tarea del estudio de las PyMEs en
lo referente a la comparación de datos provenientes de distintas fuentes.
Tamaño/sector Agropecuario Industria y minería
Comercio Servicios Construcción
Microempresa $ 270.000 $ 900.000
$ 1.800.000
$ 450.000 $400.000
Pequeña Empresa
$ 1.800.000 $ 5.400.000 $
10.800.000 $
3.240.000 $2.500.000
Mediana Empresa
$ 10.800.000 $ 43.200.000 $
86.400.000 $
21.600.000 $20.000.000
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A los inconvenientes ya planteados, hay que adicionarles, en Argentina, los propios de la calidad
de las fuentes de datos disponibles, ya que existen dificultades de disponibilidad y validez de la
información requerida, incluso cuando se pretende medir el fenómeno PyME desde una única
perspectiva conceptual.
Por lo tanto, cuando se habla de las PyMEs, se debe dejar bien claro a que se está haciendo
referencia: por PyME pueden entenderse muchas y muy variadas formas de “empresa”.
1.7.3 La situación general de las pymes en argentina
En base a lo que exponen Vázquez y Oknaian [2000] Durante la década del 60, momento en cual
tuvieron su auge las empresas industriales en Argentina, las PyMEs se desarrollaron bajo un
sistema de proteccionismo.
Con el modelo instaurado por los gobiernos de los años ’70, que permitió la apertura de la
economía, se produjo un enfrentamiento entre estas PyMEs “protegidas” y las empresas que
emergían con capitales del exterior, que obtenían ventajas sobre aquellas debido a la tecnología,
menores costos, calidad, etc. De modo que estas empresas, habituadas a desarrollarse en un
mercado cerrado con clientes cautivos, no tuvieron, en muchos casos, la iniciativa para tomar
acciones destinadas a mejorar su performance frente a los productos que ingresaban sin
restricciones.
Este proceso se acentuó en las décadas posteriores debido a las crisis económicas vividas en
Argentina, como por ejemplo la hiperinflación, las sucesivas crisis financieras a finales de los ’90,
el crecimiento exagerado de la corrupción, etc.
Debido a lo expuesto se pueden señalar algunas de las consecuencias que sufrieron las PyMEs en
Argentina:
- Falta de capacidad productiva
- Poca calidad de sus productos
�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������6 La información ha sido tomada del sitio Web de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional: http://www.sepyme.gov.ar 20/01/2010.
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- Baja productividad
- Desconocimiento del mercado
- Descuido de sus costos
- Falta de control de stocks
Durante los años 80 y principios de los 90’s estos problemas se encontraron encubiertos por los
altos índices de inflación sufridos. Al iniciarse una etapa de estabilidad monetaria, las falencias
salieron a la luz. Pero, esta situación se agudizó con la globalización, dado que las PyMEs deben
competir, tanto con empresas transnacionales como con cualquier empresa mundial sin importar
su envergadura, en el marco de la actual economía argentina.
2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
2.1 ¿QUE ES CONOCIMIENTO?
"El conocimiento es una mezcla de la experiencia enmarcada, de valores, de la información del
contexto, y de penetraciones expertas que proporcionan un marco para evaluar e incorporar
nuevas experiencias e información." [Agresti, 2000]
Mientras que para el European Committee for Standardization [2004] conocimiento es la
combinación de datos e información a los cuales se les agrego opiniones de expertos, habilidades y
experiencia con lo cual se convierte en un valioso activo, que puede ser usado para la toma de
decisiones. El conocimiento puede ser explicito y/o tácito, individual o colectivo.
2.1.1 Dimensiones del conocimiento
Con el fin de conocer el papel del conocimiento en la organización y sus efectos en la ventaja
competitiva es preciso estudiar los distintos tipos y dimensiones del conocimiento. La utilidad de
diferenciarlos radica en poder comparar los beneficios que se derivan de cada tipo. Concretamente,
identificar aquellas características que representan al conocimiento como un activo estratégico.
a) MEDIOS DE ALMACENAMIENTO DEL CONOCIMIENTO.
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Existen varios medios en los cuales el conocimiento puede residir tales como: la mente humana,
una organización, documentos, y computadoras. El conocimiento en la mente humana es de difícil
acceso; el conocimiento en las organizaciones es a menudo difuso y distribuido; el conocimiento
residente en los documentos puede variar desde texto a gráficos y tablas estructuradas; mientras
que el conocimiento residente en una computadora esta formalizado, es compartible, por lo regular
esta bien estructurado y organizado.
b) ACCESIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO.
Posteriormente a los medios de almacenamiento del conocimiento, tenemos la dimensión de la
accesibilidad del conocimiento. Nonaka y Takeuchi [1998] han dividido la accesibilidad en dos
categorías: tácito y explícito. En la opinión de este autor, puede haber tres etapas de accesibilidad:
tácito, implícito, y explícito. La accesibilidad se puede representar gráficamente hacia los medios de
almacenamiento. El conocimiento gana valor en la medida que se vuelve más accesible y formal:
• Conocimiento Tácito (reside en: mente humana, organizaciones) – solo son accesibles
indirectamente y con dificultad.
• Conocimiento Implícito (reside en: mente humana, organizaciones) – accesible a través de
formular preguntas y la discusión directa, pero el conocimiento informal debe primero ser
localizado y posteriormente ser comunicado.
• Conocimiento Explícito (reside en: documentos, computadoras) – puede ser fácilmente
accesible, así como documentado en las fuentes formales del conocimiento y por lo general
se encuentra bien organizado.
c) TIPOS DE CONOCIMIENTO
Otra dimensión seria la denominada tipo de conocimiento. Los tipos de conocimiento son definidos,
categorizados y descriptos en términos de tipo, conversión, características estructurales, propiedades
elementales, propósito, uso y niveles conceptúales.
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explícito explícito
tácito tácito
combinación
articulación internalización
Socialización
explícito explícito
tácito tácito
combinación
articulación internalización
Socialización
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La distinción predominante de los diversas tipos de conocimiento son la de explícito y el
conocimiento tácito hecho en el modelo llamado la "espiral del conocimiento" introducido por
Nonaka, [1998] como se observa en la Figura 2.
Figura 2. Espiral del conocimiento, [Nonaka, 1998]
El conocimiento explícito es una clase de conocimiento formal que puede ser estructurado,
codificado y ser articulado fácilmente, por ejemplo, especificaciones de un producto o un programa
de software.
El conocimiento tácito por otra parte tiene una naturaleza más informal y más personal y por lo
tanto menos estructurado y no puede ser codificado, ni articulado, ni compartido fácilmente. Se
basa en las habilidades, a menudo técnicas llamadas “know how”, experiencia y maestría (expertise)
[Nonaka, 1998].
El modelo demuestra cuatro patrones básicos para crear conocimiento en una organización. La
socialización es el proceso de crear conocimiento tácito a partir del conocimiento tácito, sin el
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conocimiento explicito que es hecho a partir de la experiencia, por ejemplo en una relación maestro-
aprendiz donde un individuo aprende de otro con la observación, la imitación, y la práctica.
El proceso por el cual el conocimiento explícito es creado a partir de otro conocimiento explícito se
llama combinación. Es conducido recogiendo pedazos de conocimiento explícito a través de la
organización y sintetizándolo en nuevo conocimiento explícito.
Un tercer proceso es la articulación, que implica el traducir el conocimiento personal, tácito de un
individuo al conocimiento explícito que se puede compartir posteriormente dentro de la
organización.
El ultimo proceso llamado “internalizacion” es el que convierte el conocimiento explícito en
conocimiento tácito, que es básicamente un proceso de aprendizaje [Nonaka, 1998].
Aunque la distinción del conocimiento explícito y tácito ha sido adoptada extensamente por varios
investigadores [Abell y Oxbrow, 2001; Marwick, 2001; Kelleher y Levene, 2001; Probst et al.,
2000; Hildreth y Kimble, 2002], que critican la aplicabilidad de la “espiral del conocimiento” o de
la validez de sus interpretaciones [Hildreth y Kimble, 2002].
Según Hildreth y Kimble, [2002], el modelo presentado por Nonaka [1998] es errado porque el
proceso (tácito-a-explicito) intrínsecamente asume que cada conocimiento dentro de la mente de un
individuo puede eventualmente y con cierta dificultad ser expresado y transformado en
conocimiento explicito. Esto es una visión del conocimiento como un objeto que puede ser
capturado de la mente de las personas y posteriormente ser codificado, almacenado y distribuido.
Otra diferenciación sobre los tipos de conocimiento es la que dan Newman y Conrad [1999].
Quienes mencionan que los artefactos del conocimiento se pueden clasificar como explícitos,
implícitos, o tácitos. El conocimiento explícito descrito aquí es similar a la definición de Nonaka
[1998] ya que ambos coinciden en que se ha codificado y se ha articulado completamente y es así
directamente compartible entre los individuos. Por otra parte, lo que Nonaka, [1998] llama
simplemente el conocimiento tácito se discrimina más a fondo en conocimiento implícito y tácito,
siendo el conocimiento implícito el que no se codifica y no tiene totalmente que ser hecho
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explícito, mientras que el conocimiento tácito por la naturaleza desafía la codificación y la
expresión [Newman y Conrad, 1999].
Una característica importante del conocimiento mencionada previamente es que puede ser llevada a
cabo siempre por los individuos.
Hildreth y Kimble [2002]. Introducen los términos “conocimiento duro” y “conocimiento suave”
que corresponden al conocimiento explícito y tácito y mencionan que todo el conocimiento tiene
aspectos suaves y duros que "se entretejen" y no pueden ser separados simplemente. Aunque el
equilibrio de aspectos duros y suaves varía para cada pedazo de conocimiento y puede incluso
variar para diferentes contextos.
Por ejemplo: el conocimiento del idioma español se considera “conocimiento suave” para una
persona cuyo lengua materna es la misma, pero puede también ser “conocimiento duro” como en el
caso de las reglas gramaticales y el vocabulario para otras personas que no sean hispano parlantes.
Hay siempre más aspectos “suaves” como resultado de la experiencia personal, habilidades, y
creencias personales, que pueden ser expresados siempre como “conocimiento duro” [Hildreth y
Kimble, 2002].
Una organización va ganando conocimiento en el trabajo diario que realiza a través de los años, por
lo tanto el conocimiento es un insumo valioso por lo cual debería ser organizado, almacenado y
hacerlo accesible a todos los empleados que lo necesiten, siempre que lo necesiten y dondequiera
que sea. Ya que el conocimiento permite que los empleados aprendan de las experiencias de otros y
sin cometer o repetir errores similares.
Pero a partir de este punto, surgen una serie de cuestionamientos como los siguientes: ¿Cuánto de
este, conocimiento se puede retener? , ¿Ese conocimiento puede ser manejable?, ¿Que tan diferente
es el conocimiento de la información y los datos?
d) JERARQUÍA DEL CONOCIMIENTO
Otra dimensión considera la premisa de que el conocimiento se puede organizar en una jerarquía:
entre los datos, la información y el conocimiento:
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DATO
Según Galtieri y Mantiñan [2001] las personas generan datos que luego transforman en
información, posteriormente a través del análisis y el uso productivo de la misma la transforman en
conocimiento.
Por lo tanto, un dato es un conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Un dato no
dice nada sobre el por qué de las cosas y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o propósito.
Describe únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporciona juicios de valor o
interpretaciones, y por lo tanto no es orientativo para la acción. Un ejemplo podría ser: “el índice
MERVAL ascendió tres puntos porcentuales”.
Todas las organizaciones necesitan de una buena gestión de los datos, como elemento esencial para
su correcto funcionamiento, ya que de lo contrario, un exceso de los mismos podría ser
contraproducente debido a que hace más complicado identificar aquellos que son relevantes de los
que no lo son. En este sentido, la tecnología cumple un rol facilitador para su almacenamiento.
Los datos son importantes para las organizaciones ya que si bien no orientan a la acción, son la base
para la creación de información.
Lindvall, et al. [2001] consideran a los datos como simples números que significan poco, a menos
que estén procesados.
INFORMACIÓN
Galtieri y Mantiñan [2001] describen a la información como el mensaje en el proceso de
comunicación, donde intervienen un emisor y un receptor. La información tiene la capacidad de
cambiar la forma en que el receptor percibe algo y de impactar sobre sus juicios de valores y
comportamientos. La palabra “informar” significa “dar forma a” y la información puede formar a la
persona que la reciba.
La diferencia fundamental con respecto a los datos, es que la información tiene un significado y un
propósito. Sin embargo, es el receptor quien decide si el mensaje realmente le informa. Puede
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ocurrir que determinados mensajes sean considerados como relevantes para el emisor y que sólo
sean un ruido que nada aporte al receptor.
A los datos procesados los llaman información. Y la información con contexto y experiencias se
llama conocimiento [Agresti, 2000]. Sin embargo, el mismo objeto puede ser información para
ciertas personas y conocimiento para otras.
Los datos se convierten en información agregándoles valor por medio de diversos métodos, entre
los que podemos mencionar:
• Contextualización: para qué propósito se generaron los datos.
• Categorización: identificar diferentes unidades de análisis de los componentes principales de los
datos.
• Cálculo: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
• Corrección: los errores se han eliminado de los datos.
• Condensación: los datos se han podido resumir de forma más concisa.
Siguiendo el ejemplo anterior, la información permite colocar el dato en un contexto determinado:
“El índice MERVAL se mantuvo a pesar de las condiciones desfavorables de la economía”. Tal y
como lo muestra la siguiente figura 3:
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•Decisiones y acciones
•Propiedad de los individuosConocimiento
•Incorporación •Consolida/modifica el conocimiento existente
Información
Datos
•Datos con significado
•Relativo al receptor
•Factores físicos
•Propiedad de los objetos
•Análisis por el receptor•Agrega contexto
•Decisiones y acciones
•Propiedad de los individuosConocimiento
•Incorporación •Consolida/modifica el conocimiento existente
Información
Datos
•Datos con significado
•Relativo al receptor
•Factores físicos
•Propiedad de los objetos
•Análisis por el receptor•Agrega contexto
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Figura 3. Relación entre datos, información y conocimiento [Ilchmann, 2003]
2.2 EL CAPITAL INTELECTUAL
Sanguino [2003] cita la definición de Edvinsson, Director de Capital Intelectual de Skandia y
pionero en la creación de modelos de medición y gestión del Capital Intelectual de una
organización: “Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y otra
parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede
morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas.
Esto es válido para las empresas: si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los
valores escondidos, la empresa no sobrevivirá en el largo plazo”.
Es complicado atribuir una paternidad única al concepto de Capital Intelectual. En la decada de los
90’s se comienza a utilizar este término en Estados Unidos, Canadá, Australia y especialmente en
Suecia. Precisamente es ahí que para Aguirre y Tejedor [1997] es Suecia el país pionero en la
materia con la constitución en los años 80’s de un grupo de trabajo (“The Swedish Community of
Practice”) que aglutinaba las aportaciones teóricas y prácticas de las universidades y empresas
suecas relativas a los sistemas de medición y gestión centrados en los activos intangibles.
Los antecedentes más claros de este concepto los podemos encontrar en capital intangible o activos
intangibles (que no aparecen contabilizados en el balance de la empresa pero que generan valor o lo
harán en un futuro). Las técnicas para controlar y gestionar el balance visible son por todos
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conocidas pero tenemos que crear, analizar, desarrollar y testar técnicas y herramientas para
controlar, medir y gestionar el balance invisible.
El concepto de capital intelectual es una expresión que combina, siguiendo a Edvinsson y Malone
[1997], dos ideas fundamentales: la inteligencia en acción o los resultados provenientes del ejercicio
intelectual y su valoración o medida, en términos similares a los empleados para explicar el capital
financiero. Representa el valor total de los activos intangibles que posee la empresa en un momento
dado del tiempo (se trata de documentos estáticos), igual que en un balance “habitual” aparece el
valor de los recursos propios o el equivalente financiero de los activos tangibles netos.
Figura 4. Diferencias entre balance visible e invisible [Aguirre y Tejedor, 1997]
En la actualidad, uno de los problemas más importantes en los que se esta trabajando es en la
concreción de modelos que consigan medir, gestionar, crear, multiplicar y controlar este capital
intangible que genera valor para la empresa e incrementa su competitividad.
El capital intelectual es importante para cualquier empresa, no sólo para las grandes corporaciones
(aunque estas tengan mayores facilidades para su medición y gestión) y tanto las del sector privado
como del público.
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2.2.1 Fundamentos del capital intelectual
El capital Intelectual se describe a menudo como la diferencia entre el mercado y el valor de reserva
de una empresa tal y como se muestra en la figura 5.
Entre las variadas clasificaciones del capital intelectual, una de las más comunes sería la
diferenciación de tres grandes bloques:
• Capital humano (potencial para el éxito a futuro): Las habilidades, el know how, la
experiencia y el expertise de los empleados. El capital humano es un "activo a préstamo":
Varía siempre que ocurren cambios en la estructura de personal en la organización.
• Capital Estructural (Rutinas de la organización): Métodos, conceptos, procesos,
infraestructura, patentes y marcas. El capital estructural es todo lo restante en la
organización, excluyendo a los empleados.
• Capital relacional (relaciones con los stakeholders) Relaciones establecidas con los
proveedores, clientes, inversionistas, la sociedad y a otros stakeholders.
Los tres componentes del capital intelectual son interactivos: El capital humano potencia al capital
estructural; y juntos generan el capital relacional tal y como se muestra en la Figura 5.
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Figura 5. Valor de Mercado de una organización [Auer, 2004]
2.3 ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO O KNOWLEDGE MANAGEMENT?
Agresti [2000] define la gestión del conocimiento como la práctica de transformar los activos
intelectuales de una organización en valor de negocio.
Para el fundador del BRINT Institute el Dr. Yogesh Malhotra [1998], el knowledge management
alimenta a los aspectos críticos de la adaptación, supervivencia y competencia organizacional en
respuesta a los contextos altamente cambiantes. Esencialmente, engloba procesos organizacionales
orientados a captar la sinergia entre la capacidad tecnológica para el procesamiento de datos e
información por un lado, y la capacidad creativa e innovadora de los individuos por otro.
VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA
=Capital
monetarioInstalaciones,
equipo e inventario
Activos
intangibles
+Voluntad
Capital fisico
CAPITAL HUMANO
Potencial para éxito a futuro:
•Habilidades•Competencias•Experiencia•Maestría•Compromiso•Motivación
CAPITAL ESTRUCTURAL
Rutinas de negocio organizacionales:
•Conocimiento protegido o de acceso restringido•Metodos•Conceptos•Procesos•Reglas•Infraestructura•Técnicas de información
CAPITAL RELACIONAL
Incluido dentro del ambiente:
•Cultura•Clientes•Proveedores•Centros de investigación•Inversores•Sociedad•Otros stakeholders
Capital intelectual( )VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA
=Capital
monetarioInstalaciones,
equipo e inventario
Activos
intangibles
+Voluntad
Capital fisico
CAPITAL HUMANO
Potencial para éxito a futuro:
•Habilidades•Competencias•Experiencia•Maestría•Compromiso•Motivación
CAPITAL ESTRUCTURAL
Rutinas de negocio organizacionales:
•Conocimiento protegido o de acceso restringido•Metodos•Conceptos•Procesos•Reglas•Infraestructura•Técnicas de información
CAPITAL RELACIONAL
Incluido dentro del ambiente:
•Cultura•Clientes•Proveedores•Centros de investigación•Inversores•Sociedad•Otros stakeholders
Capital intelectual( )
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Mientras que para Skyrme [2002], la explicita y sistemática gestión del conocimiento vital es un
proceso de creación, acopio, organización, difusión, uso y explotación, en la búsqueda de objetivos
en la organización.
Entendiéndose por:
a) Explícita: - a menos que algo se haga explícito frecuentemente no es manejado o administrado
con propiedad Así, aunque un cierto nivel de administración del conocimiento se encuentre
virtualmente en cada organización, incluyendo a las PyME’s, sus ventajas se observan
constantemente solo si se maneja explícitamente.
b) Sistemática: - esto ayuda a crear la consistencia en los métodos y la difusión de mejores
prácticas. La sistematización también se presta a la automatización, conduciendo a la eficacia
adicional en la manipulación de conocimiento explícito.
c) Vital: - a cada conversación y a cada nuevo documento que son agregados al almacén de
conocimiento de la organización se le debe aplicar un juicio en cuanto así el conocimiento en
ellos es crítico, y por lo tanto digno de manejar de una manera formalizada.
d) Procesos: - así como se da una correcta dimensión a los procesos de gerenciamiento y de
negocios, los procesos del conocimiento deben ser considerados igual de importantes. Los
procesos principales son el compartir (conocimiento existente), el crear y la conversión del
conocimiento (innovación).
Para el European Committee for Standardization [2004], consideran que la gestión del
conocimiento es la gerencia de actividades y de procesos que impulsan el conocimiento para
mejorar la competitividad a través de un mejor uso y creación del conocimiento individual y
colectivo.
Más allá de las similitudes y diferencias que se presentan en las definiciones expuestas hay
conceptos fundamentales que deben ser considerados para comprender mejor: ¿Qué es el
knowledge management?
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• Es un proceso cultural y tecnológico que busca captar y transformar el conocimiento
individual para sistematizarlo y convertirlo en información valiosa de acceso colectivo.
Consecuentemente, la organización cuya cultura no incentive y reconozca el intercambio de
conocimientos no puede pretender que la tecnología resuelva desafíos cognitivos.
• Considera que el aprendizaje organizacional permite aumentar las capacidades de una
organización para que pueda resolver problemas cada vez más complejos utilizando las
experiencias obtenidas en su pasado transformándolas en normas que orientan su conducta.
• Debe servir para mejorar los resultados de una organización, de lo contrario, solamente se
estarán acumulando datos en lugar de lograr ventajas competitivas que la ayuden a perdurar
en el tiempo.
• La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que
generan valor para la organización. La mayoría de estos activos tienen que ver con los
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de
conocimiento.
2.4 ¿POR QUÉ GESTIONAR EL CONOCIMIENTO?
Desde hace algún tiempo el conocimiento ha sido fuente de ventaja competitiva para algunas
grandes compañías (entre ellas coca cola company) por lo cual no se puede decir que es
exactamente un concepto nuevo. Ambientes turbulentos que cambiaban continuamente, rápido
advenimiento de tecnologías, y una diversa casta de trabajadores del conocimiento, son los
ingredientes para crear la demanda de una nueva estructura organizacional que debe estar orientada
a los procesos, basada en equipos, rica en cerebros, pero pobre en activos. A excepción de algunos
casos raros de activos intangibles (tales como la formula de la coca cola) que no crecen si están
compartidos, pero por lo general el conocimiento crece en valor, si se comparte apropiadamente.
En el largo plazo, la tecnología, las leyes, las patentes y la cuota de mercado nada proporcionara
una ventaja competitiva. La tecnología proporcionó a Citibank solamente una ventaja competitiva
temporal cuando introdujo primero los cajeros automáticos.
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Duplicar cierta tecnología pude ser costoso, pero no imposible. Después de poco tiempo, cualquier
tecnología que proporcione una ventaja competitiva a un negocio se convierte en un componente
básico de los servicios y de los productos ofrecidos por cualquier compañía en el mercado.
Citibank perdió su ventaja cuando otros bancos comenzaron a proporcionar el servicio de cajeros
automáticos, desde entonces los cajeros automáticos no se consideran como un servicio de valor
agregado si no como el mínimo servicio que esperamos nos ofrezca un banco.
En este mundo altamente competitivo el retener empleados considerados clave es un problema
común y no menor para la mayoría de las organizaciones. Cuando un empleado se va, la
organización pierde el conocimiento que el empleado obtuvo a lo largo del tiempo trabajando en
ella. Esto nos hace plantear la siguiente interrogante ¿Cómo se podría reducir al mínimo la pérdida
de conocimiento que ocurre cuando un empleado ha salido de la organización?
Las organizaciones dirigen grandes cantidades de recursos, tiempo y dinero para asegurarse de
que las tareas similares sean completadas, cuando la gente en la organización comete errores
similares, la organización termina perdiendo tiempo y dinero en rectificarlos. ¿Cómo se podrían
reducir al mínimo tales pérdidas?
Encontrar personas que tengan experiencia en una tarea particular llega a ser difícil, en forma de
expedientes el conocimiento no puede ser mantenido. ¿Cuál es la manera más eficaz de mantener
expedientes y de crear un almacén de conocimiento?
Esto es vital para tener “expertos” disponibles y para apoyar a los expertos de modo que no sean
saturados por las mismas preguntas todo el tiempo. ¿Cómo se podría realizar esto fácil y
eficientemente?
Las organizaciones pueden tener una gran cantidad de conocimiento (por ejemplo, sobre los
productos, procesos, prácticas, políticas, clientes, vendedores y socios) ya capturado, pero por lo
general están separados en diversas aplicaciones y localizaciones. Esto hace que el acceso del
personal a esta información sea muy difícil, por no decir imposible. Por lo cual la organización
termina teniendo una gran cantidad de información almacenada pero no utilizada ¿Cómo se podría
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tener esta información organizada y almacenada de manera tal que cada empleado puede
recuperarla fácilmente?
La gestión del conocimiento ofrece soluciones a tales problemas. En una herramienta de software
típica que gestione el conocimiento (knowledge management system) se mantiene una base de
conocimiento que documenta y organiza el conocimiento de la organización. Sin perder la pista del
conocimiento tanto individual como colectivo de la organización
2.5 PROCESOS O ACTIVIDADES BÁSICAS EN KM
Las actividades o procesos del knowledge management han sido descritas en relación a muchas y
diversas disciplinas, pero principalmente en lo referente a algunas actividades básicas del
conocimiento a menudo también llamadas "el ciclo vital del conocimiento", o "la cadena de valor
del conocimiento". La diferencia radica típicamente en el nombramiento y el número de
actividades, así como en la importancia y el nivel del detalle asignado a cada actividad.
La investigación empírica, las experiencias prácticas y el análisis de más de 150 modelos o
frameworks de KM alrededor del mundo realizado por el European Committee for Standardization
[2004], han demostrado que las siguientes áreas son en la mayoría de los casos, las más importantes
por mencionar:
- Describir cómo se utiliza el conocimiento;
- Fomentar el conocimiento sobre las actividades requeridas de KM.
- Reducir complejidad y
- Diseñar una solución de KM.
Las actividades básicas del conocimiento son:
a).-Identificar el conocimiento: Este es un paso estratégico y crucial. Se anima a las personas y a
las organizaciones a pensar que es lo que desean alcanzar y el conocimiento que se requiere para
hacer que esto suceda. Debe incluir un análisis del conocimiento existente ya disponible así como
del conocimiento del cual se está careciendo comúnmente llamado "análisis de brechas” (gap
analysis).
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Esto se aplica en el nivel organizacional para las necesidades estratégicas del conocimiento y en el
nivel personal de la búsqueda diaria del conocimiento y la información requerida. La identificación
del conocimiento existente es esencial para soportar la toma de decisiones. Algunos puntos de
referencia para esta actividad son los requerimientos de los clientes, resultado de los procesos que
agregan valor y de los pasos del proceso mismos. Para fomentar la reutilización del conocimiento
existente, este paso de identificación debe ser realizado a menudo antes de crear nuevo
conocimiento. Los métodos y herramientas que dan soporte a este paso incluyen: estrategias
sistemáticas de búsqueda, brainstorming y retroalimentación de los clientes.
b).-Crear nuevo conocimiento: Hay muchas maneras de crear nuevo conocimiento. En el nivel
personal y de equipo, a menudo como resultado de la interacción social, es decir, aprendiendo en la
practica (learning by doing), solucionando problemas, usando técnicas de brainstorming, etc.
En el nivel departamental u organizacional, los procesos de innovación se dirigen típicamente a
crear nuevo conocimiento para los productos y servicios mientras que las actividades de mejora se
centran en los procesos y procedimientos internos. La creación puede ocurrir dentro de la función
de la investigación y desarrollo, a través del establecimiento de grupos de expertos, tales como las
comúnmente llamadas comunidades de práctica (Communities of Practice) o por sus siglas en
ingles (CoPs) por el reclutamiento de expertos o comprando otra compañía. La gente siempre trae
con su experiencia previa conocimiento explícito y tácito, que sirven para crear nuevo
conocimiento. Sin embargo, las nuevas soluciones y las buenas ideas no se registran a menudo para
ser reutilizadas o para aprender. Por lo tanto es crítico examinar cual es la mejor manera posible de
almacenar el conocimiento.
c).-Almacenar el conocimiento: Para acumular los activos de conocimiento comúnmente llamados
“capital intelectual" (knowledge capital) y "bases del conocimiento" (knowledge bases), el
conocimiento necesita ser incluido dentro de una organización. Mucho de ese conocimiento esta
“almacenado” en los cerebros de las personas y a menudo allí esta como conocimiento tácito.
Además, el conocimiento puede ser almacenado en equipos o rutinas organizacionales, aun sin
estar descripto explícitamente. Mientras tal gente y equipos siguen siendo accesibles, se podría
decir que su conocimiento "es memorizado" por la organización y disponible para reutilizarse. Otra
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manera de asegurar el conocimiento es institucionalizarlo como capital estructural (structural
capital) dentro de las estructuras, de los procesos y de la cultura de la organización. Almacenar
conocimiento explícito depende de algunas actividades de soporte como seleccionar, organizar o
categorizar, así como la puesta al día y depuración de contenidos viejos.
Sin embargo, para mantener el potencial de este conocimiento la siguiente actividad básica es
compartir dicho conocimiento. Algunas herramientas y técnicas para el almacenaje de conocimiento
son: documentos, bases de datos, yellow pages y knowledge bases.
d).-Compartir el conocimiento: algo vital en esta etapa es que se tiene que transferir el
conocimiento al lugar adecuado, en el momento indicado y con calidad.
El compartir el conocimiento puede ocurrir de muchas maneras. El conocimiento se puede agregar a
las bases de datos o distribuir vía documentos. Esto es lo llamado en ingles “stock approach”, de
manera que las personas pueden hacer disponible el conocimiento para que otras personas lo puedan
encontrar. Pero la mayoría del conocimiento puede ser mejor transferido de una persona a otra en la
interacción directa vía colaboración, coaching, pasantias, etc. Esta transferencia de conocimiento en
forma directa entre personas es comúnmente llamada en ingles “flow approach”.
Entre algunos de los métodos y herramientas que dan soporte a esta etapa encontramos: intranets,
portales, bases de datos, rotación de puestos de trabajo, seminarios, coaching etc.
e).-Uso del conocimiento: El conocimiento puede agregar solamente valor cuando se está
utilizando en una organización. Mucho del conocimiento existente sigue siendo no utilizado, así que
esta actividad está más que nada encaminada a cerciorarse de que todas las actividades anteriores
rindan frutos. Además, esta actividad determina las necesidades del conocimiento y debe servir
siempre como un punto de referencia para que el conocimiento sea creado, almacenado y
compartido.
Mientras que la aplicación del conocimiento nos puede permitir descubrir brechas en el
conocimiento, así como adquirimos las nuevas experiencias que podrían representar el nuevo
conocimiento para la organización. Por lo tanto los procesos del conocimiento deben continuar con
la identificación y la creación adicionales, para convertirse en un proceso integrado de KM.
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Dos requisitos importantes tienen que ser satisfechos para alcanzar mejoras en las 5 actividades
anteriormente mencionadas y consideradas como básicas:
Primero, las actividades básicas tienen que estar alineadas o ser integradas en los procesos de
organización y las tareas diarias.
Segundo, las actividades básicas tienen que ser cuidadosamente equilibradas de acuerdo con las
especificicaciones de cada proceso y organización del negocio. Una solución de KM no debe
centrarse solamente en una o dos actividades aisladas.
Ilchmann [2003] cita a Probst [2000] quien identifica seis procesos básicos para gestionar el
conocimiento, que están relacionados muy cercanamente uno del otro menciona que cuando
cambia uno de ellos afecta sobre los otros procesos.
Los seis procesos básicos son:
- identificación del conocimiento
- adquisición de conocimiento
- desarrollo del conocimiento
- distribución y compartición del conocimiento
- utilización del conocimiento
- retención del conocimiento
Estos procesos de la gestión del conocimiento no deben ser considerados aislados, sino en el
contexto del negocio y pueden llegar a requerir el cambio de los procesos existentes o de una
reestructuración en la organización para mejorar la compartición del conocimiento.
En base a lo que expone Ilchmann [2003], quien cita a Burke y Morrison, [2001] quienes
mencionan la importancia de encontrar el equilibrio entre los procesos, las personas y la tecnología
y hacen hincapié en que una muy poca preocupación en los procesos del conocimiento, que
deliberadamente crean e integran, puede dar lugar al uso ineficiente del sistema o de plano "al caos
corporativo", ya que demasiado de él no beneficia en nada. Cuando hay procesos rígidos que ponen
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demasiado énfasis en la protección de la información de la organización y en controlar el flujo de la
información en vez de facilitarlo, esto pondría ser considerado como “barreras” que pueden disuadir
en última instancia a las personas a usar el sistema.
Por otra parte Skyrme [2002] tal y como se muestra en la figura 6 presenta un modelo que organiza
el flujo del conocimiento en ciclos, que son la base de la innovación y que usualmente se les
considera como dos cosas distintas pero juntas e interconectadas y que dan como resultado meta-
conocimiento (conocimiento acerca del conocimiento). Algo parecido podría ser como lo que se
utiliza en Internet en donde los motores de búsqueda como google, yahoo, etc. mantienen índices
sobre otra información que esta disponible en la Web.
Figura 6. Ciclos básicos del conocimiento [Skyrme, 2002]
El ciclo a la izquierda - el ciclo de la innovación - representa una progresión de la creación de la
idea (conocimiento no estructurado) en un conocimiento más estructurado y más reproductivo,
incluido dentro de procesos, productos o servicios. El ciclo de la derecha - el ciclo que comparte el
conocimiento – muestra los procesos que se asocian para recolectar y diseminar el conocimiento
existente, teniendo un depósito o almacén del conocimiento como su punto focal. Aunque las
actividades en cada ciclo muestran a grandes rasgos las secuencias demostradas, la iteración
continúa a través de diversos niveles de agregación.
CICLO DE INNOVACIÓN CICLO QUE COMPARTE EL CONOCIMIENTO
codificar
incluir
difundir
crearPRODUCTO/PROCESO
recolectar
identificar
clasificar
organizar/almacenar
compartir/diseminar
acceso
uso/explotación
DEPOSITO DE CONOCIMIENTO
CICLO DE INNOVACIÓN CICLO QUE COMPARTE EL CONOCIMIENTO
codificar
incluir
difundir
crearPRODUCTO/PROCESO
recolectar
identificar
clasificar
organizar/almacenar
compartir/diseminar
acceso
uso/explotación
DEPOSITO DE CONOCIMIENTO
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Los procesos de innovación son:
a).-Crear. Se crean las nuevas ideas. El establecimiento de una red del conocimiento estimula la
fertilización cruzada de ideas desde diferentes perspectivas, y por lo tanto estimula a menudo un
ciclo de innovación.
b).-Codificar. Aquí se desarrolla un diseño del prototipo o una descripción de proceso. Esto
incorpora la idea en una forma más transferible.
c).-Incluir. En esta etapa el prototipo se refina y su conocimiento asociado se encapsula más a
fondo en procesos de fabricación y procedimientos de organización.
d).-Difundir. Los productos se distribuyen en el mercado o los procesos se implementan a través
de la organización. Su uso genera ideas para las mejoras, y de esta manera el ciclo se repite.
En el ciclo donde se comparte el conocimiento, los procesos de gestión del conocimiento son:
e).-Recolectar. El conocimiento existente se recolecta sobre una base rutinaria o según lo
necesitado. Su existencia se registra a menudo formalmente en un inventario de conocimiento o en
un mapa del conocimiento
f).-Organizar/Almacenar. El conocimiento se clasifica y se almacena, a menudo usando un
esquema específico de la organización o una clasificación de la industria. Esto hace que la
recuperación sea más fácil. Este proceso implica generalmente a profesionales de la información o a
bibliotecarios.
g).-Compartir/Diseminar. La información se puede enviar rutinariamente a esa gente que se sabe
que esta interesada en ella - esto se conoce en el idioma ingles como “information push”. Las
reuniones y los eventos actúan como vehículos para compartir el conocimiento tácito.
h).-Acceso. La información se puede hacer fácilmente accesible desde una base de datos, por
ejemplo sobre un Intranet, así lo usuarios acceden cuando lo necesitan - esto es llamado en ingles
como “Information Pull”
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i).-Uso/Explotación. El conocimiento se utiliza como parte de un proceso de trabajo. Es refinado y
desarrollado conforme se usa, con lo cual se crea un conocimiento adicional y el ciclo se repite.
2.6 BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE KM EN LAS ORGANIZACIONES.
Antes de implementar un programa de gestión del conocimiento dentro de una organización, un
buen punto de partida según el European Committee for Standardization [2004], es detectar si se
tienen alguno de los puntos que se describen a continuación.
a) Tiempos y prioridades: Entender el significado y las implicaciones de que capturar y
compartir el conocimiento requiere de tiempo.
b) Diferencias entre las directivas de la alta gerencia y las acciones :Una cultura del
conocimiento persistirá si se le brinda el apoyo adecuado por la gerencia de la organización,
quienes son los que introducen el programa de gestión del conocimiento, pero si
rápidamente se mueve el énfasis hacia otras áreas se pierde eficacia y eficiencia que
conlleva a la gestión del conocimiento. Se ha encontrado que la falta de señales de apoyo
por parte de la alta gerencia hacia la importancia de la gestión del conocimiento puede
llegar a ser un gran impedimento para el KM.
c) La noción de que el "conocimiento es poder": El ambiente interno competitivo en
muchas organizaciones fomenta la valla publicitaria del conocimiento; la posesión única del
conocimiento se considera como poder y seguridad del empleo.
d) Apatía para compartir el conocimiento: Los valores y el comportamiento de la alta
gerencia pueden tener un efecto enorme en la propensión de los empleados a compartir.
e) Síndrome de "no inventado aquí": Los seres humanos a menudo obtenemos mas
satisfacción inventando algo que construyendo a partir de la idea de alguien mas, incluso
cuando eso nos puede ahorrar tiempo o costos. Para las organizaciones, los silos funcionales
a menudo representan un obstáculo para compartir el conocimiento.
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f) Sistemas de recompensas que atentan contra el conocimiento que se comparte: Cierta
recompensa y los sistemas de la valoración fomentan inadvertidamente la retención del
conocimiento, incluso si anima compartir, pueden restringir cambios en la cultura de la
organización.
g) Culturas diferentes y subculturas: Son diferencias considerables entre las culturas
sociales y nacionales, que pueden conducir a diferentes interpretaciones y comportamientos
La confianza y la comunicación pueden resultar afectadas si no se maneja bien este aspecto.
h) El conocimiento viaja a través del lenguaje: Sin un lenguaje organizacional en común
para describir las experiencias, uno no puede comunicar lo que sabe.
i) Considerar a la organización como una maquina: Algunas personas creen que una
organización es mejor entendida como una maquina y que simplemente al cambiar un
proceso se creará el cambio deseado. Las personas por el contrario, no pueden aprender
mucho sin la inclusión y la reflexión.
j) Amnesia organizacional: Las organizaciones a menudo no pueden conservar el
conocimiento adquirido y las lecciones aprendidas en el pasado. Las personas que poseían
ese conocimiento se marchan y no queda a veces ningún registro de ese conocimiento.
k) El crecimiento en el funcionamiento "virtual" puede obstaculizar tan bien como
ayudar: Mientras que las herramientas de colaboración pueden ser enormemente
beneficiosas para un programa de KM, hay mucha evidencia de que las personas todavía
aprenden de mejor manera de otras personas en la experiencia cara a cara.
l) Un énfasis excesivo en la tecnología o en la tecnología de soporte inadecuada: Algunos
gerentes parecen creer que al ofrecer acceso a la información por parte de los empleados
permitirá asegurar valor para su organización. El valor del conocimiento está en las
interacciones humanas que el canal facilita y no en el canal del acceso solamente.
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m) El conocimiento no crece por siempre: Desaprendiendo y dejando ir las viejas maneras de
pensamiento, incluso el retirar bloques enteros de conocimiento, contribuye a la vitalidad y
evolución del conocimiento.
2.7 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS PyMES
Según Skyrme [2002] a pesar que se ha difundido más la gestión del conocimiento en las grandes
organizaciones debido a que una efectiva estrategia de KM ha traído impactos positivos y
obviamente por eso se ha escrito más acerca de ello que en el sector de las Pequeñas y medianas
empresas, esto no significa que el KM sea irrelevante para este ultimo sector, y menciona que la
situación no es tan diferente comparada con las grandes organizaciones antes de 1995, ya que el
Knowledge Management es practicado pero no se le reconoce como tal.
Gupta y Sushil [2004] mencionan que debido a que el sector de las pequeñas y medianas empresas
es una porción importante del número total de negocios, puestos de trabajo, y del crecimiento en
muchas de las economías mundiales, necesitamos entender el impacto de la gestión del
conocimiento en este sector, así como la correlación entre las prácticas de la gestión del
conocimiento, la capacidad de una pequeña empresa en transformarse así misma en una empresa
inteligente y cualquier mejora en el funcionamiento o en su competitividad que el KM pueda
aportarle.
El hecho de que el sector pyme impacta las economías mundiales esta bien documentado. En los
Estados Unidos, la administración de pequeños negocios, cuando dio a conocer los indicadores
económicos del sector pyme en 1999 demostraron que dicho sector continuaba empleando a más
trabajadores que las grandes compañías, ya que emplearon a 68.2 millones de personas en 1999 que
representa el 58% de la mano de obra del sector privado.
Estos mismos autores mencionan que en Australia, hay cerca de 951.000 pymes excluyendo las del
sector agrícola, que emplean a 3.1 millones de personas. Por otra parte Wong y Radcliffe, [2000]
mencionan que las pymes son la columna vertebral qué hacen que Hong-Kong ocupe un lugar
especial en el comercio mundial.
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Sin embargo, la taza de mortandad en el sector pyme va en aumento. Según mencionan Gupta y
Sharma [2004] quienes citan a Holland, [1998] quien hace referencia a los informes de Dun y
Bradstreet7, los "negocios con menos de 20 empleados tienen solamente un 37% de oportunidades
de sobrevivir cuatro años y solamente un 9% de probabilidades de sobrevivir 10 años". ¿Por qué las
pymes son tan susceptibles? Según Wong y Radcliffe [2000] las pymes deben afrontar desafíos que
no afrontan las grandes organizaciones, primero, son susceptibles a la ' pobreza de recursos ' en
tecnología y reclutamiento son también susceptibles a las fuerzas externas tales como la
competencia y las regulaciones gubernamentales. El a menudo limitado acceso al capital y a los
mercados de valores y que a veces se fuerzan para tomar decisiones críticas sin la ayuda de
especialistas internos." Además, si el conocimiento se concentra en algunos empleados
considerados clave, la compañía se hace vulnerable a la privación del recurso si esta gente se
marcha y se lleva su valioso conocimiento con ellos.
Gupta y Sushil [2004] citan a Guimaraes [2000] quien sugiere que las pequeñas empresas hacen
frente a mayores presiones en comparación a las grandes corporaciones, regulaciones y políticas
crecientes y mayor competencia debido al aumento de la globalización de los negocios. Él afirma
que la innovación, facilitada por la gestión del conocimiento, puede ser la clave para su
supervivencia y éxito en épocas difíciles. Chaston et al. [2001] apoyan esta visión, ya que el KM se
está mencionando cada vez más en la literatura como mecanismo para asistir a supervivencia de las
pymes y es la manera más eficaz y más práctica con la cual se puede aumentar supervivencia del
sector pyme durante los primeros años del nuevo milenio.
Ellos afirman que asistiendo a los empleados y facilitándoles su aprendizaje y el compartir el
conocimiento, se pueden desarrollar creativamente nuevos productos, mejores y más eficientes
procesos, e identificar nuevas maneras de construir mejores relaciones con los clientes. Así, parece
que las técnicas de KM de adquirir, compartir y el uso eficaz del conocimiento pueden representar
medios cruciales para transformar una pequeña empresa en una empresa inteligente.
�����������������������������������������������������������7 Dun & Bradstreet es el líder mundial en proveer información comercial a las áreas de crédito, marketing, compras, administración de cobranza y áreas de soporte de servicios. http://www.dnb.com 15/02/2010
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Para Thomas Auer [2004] hay una aceptación más significativa de los fundamentos de KM en las
pymes del sector servicios que en el sector industrial. Esto sorprende debido a que el trabajo
interdisciplinario del conocimiento incluso para fabricar algo es clave en los procesos de
innovación.
Desde el año de 1999, se han estado publicando trabajos sobre gestión del conocimiento en la
pequeña y mediana empresa.8 Entre las investigaciones más significativas podemos mencionar la
que desarrollo el European Committee for Standardization [2004] quien proveyó de una
metodología para el gerenciamiento de proyectos para ayudar a las pyme’s a incurrir en la
implementación de programas de KM.
Dentro del marco del proyecto denominado KM4SME: “An interactive web-based model for
knowledge management and improvement of quality manager system in the field of adjusted CRM
for SME” auspiciado por la Unión Económica Europea y el Asia Information Technology and
Communications programme, para construir una red de cooperación entre Europa y el sudeste
asiático dentro de los campos del capital intelectual, aprendizaje organizacional, la gestión del
conocimiento y CRM (Customer Relationship Management) teniendo como foco de estudio las
pymes de estas dos regiones. Surge KNOQUA que es un modelo de métricas para el capital
intelectual y la gestión del conocimiento en las pymes.
Otra importante aportación al estudio del KM en las pyme’s es la del West Midlands Knowledge
Management Centre en el Reino Unido.9 Este centro es una sociedad regional entre una universidad,
el gobierno de la ciudad y agencias gubernamentales de apoyo a las pyme’s. Tiene un
Programa de investigación para identificar y tratar de ayudar a las pequeñas y medianas empresas
para que desarrollen prácticas de gestión del conocimiento.
Por otra parte el Grupo de Investigación en Estrategia, Gestión del Conocimiento y Aprendizaje
Organizativo (GRECO), de la Unidad Predepartamental de Administración de Empresas y
�����������������������������������������������������������8 SINTEF en Noruega estudio el KM en un grupo de PYMES de servicios específicamente bufetes jurídicos. 9Sparrow J., ‘Knowledge Management in Small Firms’. Knowledge and Process Management (Vol. 8, No. 1, 2001), p. 3-16
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Marketing de la Universitat Jaume I, financiado por el IMPIVA y desarrollado desde la Fundación
Universitat Jaume I - Empresa de Castellón, también ha trabajado en el desarrollo e implantación de
un modelo para la gestión del conocimiento en las pyme’s de la Comunidad Valenciana en España.
Por último, Gupta y Sushil [2004] en un esfuerzo por validar o refutar la literatura, emprendieron un
estudio para examinar los factores que influenciaban la difusión, así como el uso continuado y
eficaz de una tecnología de colaboración de la gestión del conocimiento dentro de una pyme. Ya
que el compartir el conocimiento se reconoce como componente crítico dentro de un sistema de
gestión del conocimiento.
A partir de este estudio, surgió la suposición que dentro de las organizaciones, la alta gerencia toma
la mayoría de las decisiones de adopción. Por lo tanto, la adopción de los usuarios subordinados a
través de la organización representa una acción forzada. Por lo cual la decisión inicial de la
adopción no era considerada y se centraba en el uso continuado y eficaz de la tecnología después de
la adopción inicial y el foco específico en el cómo y porqué la gente pudo ser predispuesta y
motivada a utilizar u oponerse a una tecnología en particular.
La muestra consistió en 37 usuarios de una tecnología de colaboración que compartía el
conocimiento. Esta tecnología, llamada BSCW10, esta representada a través de un sistema de
colaboración sobre la Web, permitiendo que los usuarios compartan el conocimiento
independientemente del tiempo o de la localización.
La muestra de 50 usuarios fue tomada de una población total de 250 empleados en esta pyme. Un
E-mail fue enviado a los 50 usuarios solicitándoles una entrevista, de los cuales 37 personas
acordaron ser entrevistadas sobre sus opiniones de uso, ventajas, y de los obstáculos en compartir el
conocimiento. Esta muestra incluyó cinco de los seis altos ejecutivos, que representaron a los
usuarios más importantes del sistema. Estos individuos incluyeron al presidente, a tres de los cuatro
vice presidentes, y al gerente de finanzas. Además de cinco de los seis gerentes de
comercialización, que representaron a usuarios moderados, fueron entrevistados junto con el
director del área de sistemas de información. Finalmente, del resto de los 37 usuarios ocasional-
�����������������������������������������������������������10 Basic support coperative work (ayuda basica para el trabajo coperativo), http://bscw.gmd.de/ 14/11/2009
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moderados, 20 fueron seleccionados usando un sistema de cuotas para representar las áreas
funcionales restantes. Ocho encargados, cuatro del área de calidad, y ocho data entry acordaron ser
entrevistados. Además, el uso real de esta tecnología de colaboración fue monitoreado diariamente
durante un período de ocho meses que fue lo que duro el estudio.
Los resultados del estudio apoyaron y refutaron la literatura. Al encontrar que por lo general, no
todos los factores fueron encontrados para ser igualmente importantes en la difusión y el uso eficaz
del sistema.
El mayor descubrimiento fue que la percepción de la relativa ventaja era la principal influencia en el
uso para facilitar el compartir el conocimiento. El segundo descubrimiento principal fue que la
influencia de la dirección era también muy importante en el uso eficaz del sistema. Cuando los
empleados sabían que los supervisaban y eran evaluados en términos de su uso, motivó su uso
eficaz y continuado de este sistema. Por lo tanto, el segundo descubrimiento combina el aspecto de
la influencia de la dirección con una estructura de recompensa que esta integralmente ligada con la
iniciativa para compartir el conocimiento.
¿Esto creó mejoras en el funcionamiento e hizo de esta pyme una organización inteligente? Los
entrevistados articularon claramente su entusiasmo para usar la herramienta BSCW para compartir
la información y el conocimiento con las declaraciones que acentuaban la eficacia, los ahorros de
tiempo, y los grandes aumentos de la calidad derivados de tener acceso a la información necesaria
sin importar el tiempo o la localización física. Otro beneficio citado de la ventaja relativa era la
capacidad de compartir la información con múltiples usuarios así como la capacidad de contabilizar
el conocimiento introducido por el sistema de colaboración.
La contabilización proporcionada por el sistema de control de versiones fue percibida como un
incremento en la calidad de las entradas. Por lo tanto, parece que la adopción y la difusión acertadas
de esta herramienta para gestionar el conocimiento contribuyeron en un cierto grado a algunos
incrementos en el funcionamiento de la organización. Podría también afirmarse que esta pyme
aumentó su capacidad de aprender y se convirtió en una empresa inteligente porque la gente que
utilizó los sistemas de KM, son capaces de compartir mejor el conocimiento, resolver problemas,
aumentar la eficiencia y la satisfacción de los clientes.
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¿Por qué se adoptó esta herramienta de KM en esta pyme? Una vez más la ventaja relativa emergió
como el factor que contribuyó a la adopción y uso continuado de este sistema para compartir el
conocimiento. Los empleados pudieron notar claramente que al usar esta herramienta les ahorró
tiempo y mejoró su rendimiento. También pudieron notar que el compartir las ideas les condujo a
mejorar esas ideas y a mejores soluciones a los problemas en su día a día.
Investigadores como Pan y Scarbrough [1999], Reisenberger [1998], y Puccinelli [1998] citados por
Gupta y Sushil [2004] plantearon la necesidad crítica de un compromiso fuerte y activo por parte de
la alta gerencia así como de la ayuda de una herramienta basada en TI para facilitar el compartir el
conocimiento. Ellos sugieren que los líderes defiendan el compartir el conocimiento y que también
posean la energía y autoridad para invertir en la tecnología necesaria para fomentar una cultura
colaborativa y para crear las estructuras de recompensas e incentivos para reforzarla. En esta
organización en particular, la adopción forzada de una nueva tecnología parecía tener una influencia
de gran alcance en la adopción y continuó con un uso eficaz de la tecnología de colaboración para
facilitar el compartir el conocimiento.
Scheraga [1998] sugiere que la mejor manera de superar la resistencia del empleado a compartir su
conocimiento es recompensarlos por ella. Reisenberger [1998] afirma de manera similar a lo antes
expuesto, que la alta gerencia necesita desarrollar nuevos sistemas de recompensas para reconocer
las actividades que comparten el conocimiento. Pan y Scarbrough [1999] documentaron el éxito al
recompensar a los empleados para compartir su conocimiento valioso. Rogers [1995] encontró que
la función principal para los incentivos era aumentar el grado de ventaja relativa para la innovación.
En este estudio, muchas de las personas entrevistadas reconocieron lo útil que es implementar una
cierta clase de incentivo o de sistema de la recompensas con la creencia de que las personas hacen
algo por lo que le recompensan. Una gran cantidad de entrevistados respondieron que los incentivos
serían útiles para ayudar inicialmente a que las personas superan su miedo o resistencia a usar una
nueva tecnología o a compartir el conocimiento.
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2.8 EL ESQUEMA DE GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DE UNA INICIATIVA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS.
El objetivo central de la Gestion del Conocimiento debería ser que se convierta en una parte natural
del trabajo diario de los miembros de la organización. Por ejemplo, hay que asegurarse de que las
herramientas TICs para KM sean utilizadas, que las lecciones aprendidas sean una parte integral de
cada proyecto y del flujo de trabajo, y fomentar una cultura favorable al conocimiento. Sin
embargo, cuando se inicia en el KM, no se puede esperar que todas las personas trabajen como
indica esta premisa desde el inicio del proyecto. Primero que toda la empresa tiene que aprender
sobre KM. Tiene sentido introducir las iniciativas de KM poco a poco en pequeños proyectos.
A continuación se menciona una estructura de gestión de proyectos adaptada a las necesidades de
las PYME en un contexto KM. en base a lo que el equipo de trabajo del European Committee for
Standardization, menciona en la denominada European Guide to good Practice in Knowledge
Management (CEN, 2004).
Un régimen general de gestión de proyectos para KM se compone de cinco fases.
Fase A: Configuración de un proyecto de KM: En la primera fase, la visión, misión, estrategia y
objetivos de la iniciativa de KM deben ser definidas y los objetivos fijados.
Fase B: Evaluación: El estado actual de los activos y los flujos de conocimiento deben ser
evaluados.
Fase C: Desarrollo: Los requisitos deberían ser definidos, soluciones alternativas evaluadas y el
diseño de los elementos fundamentales de la solución de KM (herramientas y métodos) llevado a
cabo.
Fase D: Aplicación: Cubre los procesos de aplicación de la solución de KM en la organización y, en
su caso, cómo el tren de los usuarios finales de las herramientas y métodos.
Fase E: Evaluación y Sostenibilidad: Una evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los
resultados medidos. Pero eso no debe ser el final - un proceso continúo de integración de los
resultados y conclusiones de las PYME en sus actividades diarias debe de iniciar.
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En paralelo a estas fases sucesivas, la dirección debería considerar la posibilidad de iniciar un
proceso de gestión del cambio en la organización: los líderes deben comunicarse con e involucrar a
todas las partes interesadas a fin de generar la apertura, fomentar la confianza y gestionar las
diferentes expectativas desde el principio. El proceso de aplicación de una iniciativa de KM abarca
a todas las personas relacionadas con actividades que tienen por objeto apoyar la aplicación de la
solución de KM, con la participación de personas dentro de la planificación, análisis y tareas de
ejecución - y por supuesto de la formación tanto de los trabajadores el conocimiento sobre los
nuevos procesos y tecnologías, como así como potencialmente el desarrollo de conocimientos
relacionados con las nuevas funciones (por ejemplo, "gestor del conocimiento", "agente del
conocimiento"). El proceso de implementacion de KM también debe incluir la comunicación
interna sistemática entre las distintas partes interesadas sobre los objetivos y los pasos previstos del
proyecto.
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3 TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN.
Las tecnologías de la información o TI (en inglés: information technology o IT) son abarcadas por
una denominación más reciente y más amplia: las tecnologías de la información y la comunicación
o TIC (en inglés: information and communication technology o ICT).
• Medrano Basanta, Gemma [1993]: las define como todos aquellos equipos o sistemas
técnicos que sirven de soporte a la información, a través de canales visuales, auditivos o
ambos.
• Para Gisbert, Mercè et al [1992] es el conjunto de herramientas, soportes y canales para el
tratamiento y acceso a la información.
Castells [1997] en su libro la sociedad en red incluye entre las tecnologías de la información "el
conjunto convergente de tecnologías de la microelectrónica, la informática (máquinas y software),
las telecomunicaciones / televisión / radio y la optoelectrónica. Además [...] la ingeniería genética y
su conjunto de desarrollos y aplicaciones en expansión [...] debido a que la ingeniería genética se
centra en la decodificación, manipulación y reprogramación final de los códigos de información de
la materia viva".
Este nuevo entorno de trabajo y de comunicación que se ha desarrollado en base a las Tecnologías
de información ha cambiado la forma de pensar y ver el mundo.
Términos tales como globalización, chat, email, internet, on-line, e-business, han cambiado el
vocabulario de uso diario.
En lo que respecta a las organizaciones las TICs han automatizado las tareas rutinarias, y han
dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas
como para la organización. Es por esto que entender el rol de las TICs dentro de las organizaciones,
junto con el rol de ellas en la Gestión del conocimiento es de vital importancia.
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3.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS TICs
Para Cabero Almenara [1994], estan son algunas de las características definitorias de las
Tecnologías de la información y comunicación:
Inmaterialidad: [...] su materia prima es la información en cuanto su generación y procesamiento,
permitiendo el acceso a grandes masas de datos en cortos períodos de tiempo, presentándola por
diferentes tipos de códigos lingüísticos y posibilitando su transmisión a lugares lejanos [...]
Interactividad: [...] permite una relación sujeto-máquina y la adaptación de ésta a las
características de los usuarios [...]
Instantaneidad: [...] facilita que se rompan las barreras temporales y espaciales de las naciones y
las culturas [...]
Innovación: [...] como objetivos básicos persigue la mejora, el cambio y la superación cualitativa y
cuantitativa de sus predecesoras [...]
Digitalización de la imagen y el sonido: [...] facilita su manipulación y distribución con
parámetros más elevados de calidad y a costos menores de distribución [...]
Interconexión: [...] aunque pueden funcionar independientemente su combinación permite ampliar
sus posibilidades así como su alcance [...]
Diversidad: [...] en vez de encontrarnos con una tecnología unitaria nos encontramos con
tecnologías que giran en torno a algunas de las características anteriormente apuntadas [...]
3.2 LAS TICs EN LAS ORGANIZACIÓNES
En la época industrial, las infraestructuras que facilitaban el transporte de bienes y mercancías se
convirtieron en un elemento fundamental para el desarrollo económico.
Las naciones más industrializadas desarrollaron sistemas de transporte que posibilitaban hacer
llegar de forma eficiente las materias primas a los centros de transformación y que posteriormente
los productos terminados llegaran a los consumidores mediante un sistema de distribución.
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En el modelo económico de la Sociedad de la Información, el papel de los medios de transporte ha
sido asumido por las telecomunicaciones. Consecuentemente las telecomunicaciones, como
infraestructuras de transporte de la información, son uno de los factores críticos de éxito en
cualquier estrategia empresarial y están marcando la nueva frontera entre países desarrollados y
países subdesarrollados.
Desde un punto de vista del negocio, el nuevo marco de las comunicaciones permite crear servicios
mediante los cuales las empresas pueden estrechar la relación con sus proveedores y clientes,
ofreciéndoles, de forma más precisa, lo que necesitan y reduciendo el tiempo para poner un
producto en el mercado.
Las grandes empresas utilizan desde hace tiempo redes de comunicaciones como instrumento de
coordinación entre su departamento de compras y sus suministradores, entre los responsables de
logística y las compañías que almacenan y transportan sus productos.
Sin embargo, el costo de instalación y mantenimiento de estas redes hacía su uso prohibitivo para
las Pymes cuyas operaciones descansaban en el teléfono y el fax. Pero ahora Internet ha hecho
accesible el comercio electrónico hasta a la más pequeña de las empresas. Es por eso que hoy en día
las tecnologías de la información y la comunicación adquieren un papel importantísimo en el sector
de las pequeñas y medianas empresas.
Para las organizaciones, las TICs han cambiado totalmente la cadena de valor tradicional de acuerdo
a las formas de hacer negocios. Hoy en día, B2C11 y B2B12 son conceptos totalmente familiares
dentro de las organizaciones, mientras que las nuevas tendencias apoyadas en este enfoque ha
generado conceptos como CRM13, ERP14 y Business Intelligence, los cuales han permitido llevar
más allá los objetivos y posibilidades tradicionales de hacer negocios.
�����������������������������������������������������������11 Acrónimo en ingles de Business to Customer 12 Acrónimo en ingles de Business to Business 13 Acrónimo en ingles de Customer Relationship Management 14 Acrónimo en ingles de Enterprise Resource Planning
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Actualmente según menciona el DZ Centro de Diseño [2003] se puede decir que el desarrollo de la
investigación científica y de las nuevas tecnologías es la clave para consolidar la competitividad de
las economías avanzadas y garantizar el bienestar social.
Durante los últimos años empresas de diferentes tamaños y sectores se han valido de la innovación
para el desarrollo de sus actividades e incluso han llegado a hacer de la misma, el eje central de su
estrategia de negocio.
Pero hay que tener cuidado ya que no es la panacea. Es un hecho que la aplicación de la Tecnología
no es sinónimo de mejora o ventaja competitiva. Ya existen muchas experiencias que han
establecido el valor de considerar las nuevas herramientas como panaceas: Reingeniería,
Benchmarking, entre otras. Para cada una de estas herramientas de mejoramiento existe un sin
número de casos tanto exitosos como no exitosos. El uso racional de la Tecnología es el factor clave
en proyectos de implementación de TICs.
Desde que se ha considerado la información y el conocimiento como un factor estratégico a la hora
de hacer negocios, se ha establecido la importancia de las TICs, las cuales ha pasado a ser el canal
de comunicación entre las fuentes de información y la toma de decisiones.
3.3 LAS TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las TICs permiten a las empresas obtener, procesar, almacenar e intercambiar información. En el
contexto de la gestión del conocimiento, el rol de la tecnología de la información es extender la
capacidad humana de creación de conocimiento a través de las facilidades de rapidez, extensión de
la memoria y comunicación.
Sin embargo, con frecuencia se produce un enfoque excesivo en las tecnologías de la información,
olvidando cuestiones culturales y organizativas.
Según Brown y Duguid [1991] El conocimiento no circulará necesariamente a lo largo de la
empresa sólo porque la tecnología de la información que se requiere para soportar dicha circulación
se encuentre disponible.
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De hecho según menciona Butler [2003] una serie de trabajos enfatizan el hecho de que las
tecnologías de la información tratan sólo con datos, mientras que la gestión del conocimiento
requiere respaldo social frente al apoyo técnico. Por lo cual, el desafío más crítico para la gestión
del conocimiento efectiva, así como para la investigación en este campo, es la integración de las
cuestiones técnicas y las humanas/organizacionales [Alavi y Leidner, 1999]
Muchas de las tecnologías que apoyan la gestión el conocimiento están presentes hace tiempo
Davenport y Prusak [1998], Tyndale [2002] distinguen entre tecnologías de la información basadas
en herramientas tomadas prestadas de otras disciplinas que han entrado en el campo de la gestión
del conocimiento, y tecnologías de la información basadas en herramientas específicas. Para este
autor, ambos tipos de herramientas pueden estar, y de hecho se usan, dentro de la gestión del
conocimiento.
Considerando la distinción entre tecnología de la información y sistema de información, la primera
puede ser concebida como la infraestructura de la gestión del conocimiento [Chou, 2003], o como la
plataforma del conocimiento [Tiwana, 2002]. Con una orientación similar, algunos autores como
Choi y Lee [2003] y Gold y Segars [2001] contemplan la tecnología de la información como un
potenciador de la gestión del conocimiento. Su aplicación necesita contar con procesos, políticas o
hábitos predeterminados para que se consigan sus beneficios.
3.4 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
La aplicación de las TICs a la Gestión del conocimiento provoca el nacimiento de las denominadas
Herramientas de Gestión del Conocimiento. Según Ruggles [1997] Las herramientas de soporte de
la gestión del conocimiento pueden definirse como aquellas herramientas o instrumentos que
soportan la realización de aplicaciones, actividades o acciones como la generación, codificación o
transferencia del conocimiento. Éstas también permiten el promover y posibilitar el proceso del
conocimiento para mejorar la toma de decisiones. En la actualidad, entender cuál es el rol de las TI
en torno a la gestión del conocimiento es la pieza clave para no cometer un error de concepto. Este
error radica en entender la implantación de la Gestión del conocimiento como una tarea de las TI.
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Según Trend [2000], "Las TI proveen el marco, pero no el contenido. El contenido es una cuestión
exclusiva de los individuos. Las TI facilitan el proceso, pero por sí mismas son incapaces de extraer
algo de la cabeza de una persona”.
En este sentido Carvalho y Ferrerira [2001] mencionan que uno de los últimos desafíos de la
gestión del conocimiento es el de aumentar las oportunidades de innovación y esto se logrará
cuando las tecnologías de información y la creatividad humana se junten.
Por tanto, el objetivo de una herramienta de gestión del conocimiento no es el gestionar el
conocimiento en sí, sino el facilitar la implementación del proceso del conocimiento, es decir, el
generar, estructurar y compartir el conocimiento mediante el uso de las tecnologías de la
información. También pueden ser utilizadas para clarificar suposiciones, acelerar las
comunicaciones, obtener el conocimiento tácito y construir historiales de comportamientos o
conductas así como de catalogarlos [Grantham y Nichols, 1993]
Una herramienta de gestión del conocimiento manifestará su utilidad mediante la interacción de las
personas con ella. En algunos casos pueden automatizar ciertos tipos de tareas en estas áreas
basadas en el conocimiento. Pero en general, el rol de las herramientas es puramente un
posibilitador para conducir las actividades basadas en el conocimiento. Están diseñadas para
facilitar la carga de trabajo y permitir que los recursos sean aplicados de forma efectiva sobre las
tareas más adecuadas.
En general los criterios para evaluar tecnología pueden ser tan variados como los objetivos. Por
ejemplo, una empresa puede guiarse directamente por la popularidad de una herramienta y por su
precio, sin embargo estos criterios pueden ser peligrosos a largo plazo, debido a que pueden afectar
al proceso de compartir el conocimiento dentro de la organización. Recordemos que el
conocimiento que no se usa se pierde.
Según Tyndale [2001] el área de la gestión del conocimiento y subsecuentemente las tecnologías
del conocimiento están en sus primeros pasos y esto complicaría los procesos de selección y
clasificación a medida que aparezcan más tecnologías de información.
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Según menciona Meroño Cerdán [2005] los sistemas de gestión del conocimiento se basan en el
concepto de sistema de información. Mientras que las tecnologías de la información es un término
genérico para la convergencia de computadoras, programas y telecomunicaciones,
fundamentalmente; siendo los sistemas de información un concepto más amplio, que hace
referencia a cómo se diseñan los flujos de información dentro de las organizaciones, de forma que
se satisfagan las necesidades de información.
Los sistemas de gestión del conocimiento comparten muchas similitudes con los sistemas de
información, y muchas de las herramientas y técnicas de la gestión del conocimiento se relacionan
con la de los sistemas de información [Gallupe, 2000]. De hecho, aspectos tan importantes para el
éxito de las iniciativas de gestión del conocimiento con la gestión del cambio organizacional
encuentran una amplia tradición investigadora en el campo de los sistemas de información [Alavi y
Leidner, 1999].
Los sistemas de gestión del conocimiento proporcionan a los decisores y usuarios de las
organizaciones el conocimiento que precisan para tomar sus decisiones y realizar sus tareas
[Davenport et al., 1998]. Van más allá de los sistemas de información tradicionales, por el hecho de
que deben proporcionar contexto a la información que presentan. Las herramientas para la gestión
del conocimiento deberían ser capaces de manejar la riqueza y el contexto de la información, y no
sólo la información propiamente dicha.
3.4.1 ¿Por qué herramientas para la gestión del conocimiento?
La cantidad de información y de conocimiento que necesita ser capturado, almacenado y
compartido; la distribución geográfica de las fuentes y de consumidores; y la evolución dinámica de
la información (por apenas mencionar algunas características del conocimiento en la nueva
economía) hace del uso de herramientas no una opción, si no una necesidad. Afortunadamente, el
progreso de la tecnología (tales como Internet, los sistemas de ayuda del grupo, los motores de
búsqueda, los portales, los datawarehouses y los almacenes de conocimiento, y el uso de las
técnicas del análisis estadístico y de la inteligencia artificial (AI)) facilita la gestión del
conocimiento. Ha llegado a ser absolutamente fácil manejar y mantener bases de conocimiento
enormes y tener acceso desde cualquier parte del mundo. Las herramientas de software
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proporcionan una buena ayuda a los sistemas de gestión del conocimiento y de esta manera una
variedad de herramientas para gestión conocimiento están disponible hoy en día.
¿Cómo se pueden mantener la trazabilidad de millones de documentos en una organización
grande? ¿O cómo hacer para buscar y localizar un conocimiento en particular en la base de
conocimiento? ¿Cómo se podría proporcionar servicio al cliente 24/7/365 sin interrupciones? La
solución para todos los problemas anteriormente mencionados sin duda alguna debe estar en las
herramientas de software.
Las herramientas para la gestión del conocimiento tienen la ventaja de usar el Internet de la
organización y la infraestructura de tecnología de información y comunicación existentes en ella.
Con el crecimiento de las TICs, las organizaciones emprenden proyectos para autorizar a sus
empleados el acceso a la información, creando bases de conocimiento, intranets, Chat rooms,
indexación de direcciones, y herramientas de gestión de documentos según sea necesario en el
proyecto de implementación de la gestión del conocimiento. La aplicación de estas tecnologías y
las teorias a la gestión del conocimiento ha facilitado el desarrollo y la evolución de una gran
cantidad de herramientas del software para tal fin.
3.4.2 Beneficios de las herramientas para la gestión de conocimiento
La gestión del conocimiento se aplica por varias razones importantes:
• Es un facilitador de la mejora del rendimiento individual de los trabajadores del conocimiento.
• Es un facilitador de un mejor desempeño organizacional en los procesos de negocio.
• Es un facilitador de la actuación interinstitucional mejorar las redes de conocimiento efectivo.
Iniciativas de gestión del conocimiento y la aplicación de tecnología de información se producen
por muchas razones diferentes tal y como se muestra en la figura 7.
1. Mejorar la rentabilidad y los ingresos (67%);
2. Asegurar el talento y la experiencia (54%);
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3. Mejorar el servicio al cliente y la satisfacción del cliente (52%);
4. Asegurar una cuota de mercado de la empresa contra los nuevos competidores (44%);
5. Acortar el tiempo de comercialización de nuevos productos (39%);
6. Introduzca los nuevos segmentos de mercado (39%);
7. Reducir los costos (38%);
8. Desarrollar nuevos productos y servicios (35%).
Figura 7. Clasificacion de las razones para la aplicación de la gestion del conocimiento
[Gottschalk, 2005]
La investigación de la encuesta incluye también cuestiones relativas a los sistemas de gestión del
conocimiento. Las compañías que respondieron clasificaron el software basado en la cantidad de
dólares que se gastó, esto se puede ver en la figura 8.
1. Infraestructura para la gestión del conocimiento (61%);
2. Sistemas inteligentes para la búsqueda de conocimientos (39%);
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3. Almacén de datos (21%);
4. La gestión de documentos (17%);
5. Portales de empresa (16%);
6. Groupware (13%);
7. La entrega de correo (11%);
8. Los agentes inteligentes para la búsqueda del conocimiento (9%);
9. Los sistemas de flujo de trabajo (8%);
10. E-learning (7%).
Figura 8. Software clasificado y basado en la cantidad de dólares que se gastó en gestión del
conocimiento [Gottschalk, 2005]
El primer clasificado y el más caro software se refiere a la infraestructura para la gestión del
conocimiento. Según Duffy (2001):
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Las infraestructuras constituyen la base o plataforma sobre la cual se construyen soluciones de KM.
Se compone de depósitos de datos no estructurados (es decir, de documentos y gestión de
contenido) y los datos estructurados (es decir, almacenamiento de datos, generación y gestión).
Groupware es también parte de la infraestructura, ya que apoya la colaboración necesaria para el
intercambio de conocimientos, así como correo electrónico y otras formas de comunicación
interpersonal necesarias para la eficiente del tiempo, y lugar de intercambio de información
independiente.
3.5 MODELO ARQUITECTÓNICO GENERAL DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El Knowledge Management es una colección de tecnologías de autoría, indexación, clasificación,
almacenamiento, y recuperar la información, así como para la colaboración y el uso del
conocimiento. Una interfaz (front-end) amigable y un back-end robusto son las necesidades básicas
de una herramienta de software para gestión del conocimiento. Como lo muestra la Figura 9.
Figura 9. Modelo arquitectónico general de las herramientas de Gestión del conocimiento
[Lawton, 2001]
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El back-end se compone de fuentes del conocimiento explícito o implícito. El conocimiento
explícito reside en depósitos como documentos u otros tipos de artículos del conocimiento (por
ejemplo mensajes del E-mail). El estándar para las herramientas de autoría tales como procesadores
de texto) y manejadores de bases de datos (DBMS) apoyan esta capa. Los servidores de archivos,
las herramientas de E-mail y el Internet y los servicios de Intranet apoyan la capa de la
infraestructura.
La capa del almacen de conocimientos maneja la administracion de contenidos. El conocimiento se
debe organizar según el contexto de cada compañía. Esta organización se basa en una taxonomía
corporativa y sirve como “mapa del conocimiento” apoyado por las herramientas de clasificación e
indexación.
Las herramientas también apoyan, en el siguiente nivel, el de descubrimiento del conocimiento y los
servicios siguientes de colaboración. A través de portales, el conocimiento se puede distribuir según
lo necesitado para diversos usos, tales como desarrollo de producto, inteligencia competitiva,
relaciones con los clientes y mejores prácticas.
Puesto que el conocimiento es un activo tan valioso para las organizaciones, una preocupación
importante que tiene que ser tratada por todas las herramientas usadas en la gestión del
conocimiento es la seguridad. Esto puede ser puesta en ejecución usando los mecanismos inherentes
en cada herramienta (tal como permitir a diversos usuarios las operaciones predefinidas realizadas
en un conjunto de objetos especificado), o usando herramientas especiales además del sistema
existente.
Los artículos del conocimiento que una compañía puede desear manejar pueden tener diversos
formas y contenido. Por ejemplo, pueden ser manuales, correspondencia con los vendedores y los
clientes, noticias, inteligencia del competidor, y el conocimiento derivado de procesos de trabajo
(tales como documentación del software, ofertas, planes de proyectos, y análisis post mortem). Sin
importar el tipo de objeto del conocimiento o su formato (texto, imágenes, audio, o vídeo), tiene que
ser mantenidos en depósitos.
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Todas las herramientas que apoyen los depósitos deben tener características comunes tales como
organización, almacenaje, búsqueda y recuperación, entrega de contenidos, y evolución de
contenidos. Estas características corresponden a las operaciones en el ciclo vital del conocimiento.
3.6 PROBLEMÁTICA ACTUAL DE LAS CLASIFICACIONES EXISTENTES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
A pesar de que el concepto de gestión del conocimiento es relativamente reciente, existen un gran
número de herramientas catalogadas como de gestión del conocimiento que son anteriores al
planteamiento de los primeros estudios sobre el tema. Ejemplos de estas herramientas son el
Groupware o la Inteligencia Artificial. Este hecho se debe a que los conceptos que plantea la gestión
del conocimiento de una forma integrada, ya habían sido abordados de una forma no integrada y
descentralizada anteriormente. Del análisis de estas necesidades surgieron ya en los años 80 y
década de los 90, un gran volumen de herramientas consideradas actualmente como de gestión del
conocimiento.
Esta gran diversidad y volumen de herramientas ha llevado a efectuar múltiples clasificaciones de
las herramientas de gestión del conocimiento. Dichas clasificaciones, en mayor o menor proporción,
tratan de describir y organizar la mayor parte de las herramientas y tecnologías relacionadas con la
gestión de conocimiento. Pero el conjunto de tales clasificaciones carecen de estructura y se limitan
únicamente a enumerar las diferentes herramientas que según los autores deben encargarse de dar
soporte y ayuda a la gestión del conocimiento. Este hecho provoca que ciertas herramientas, muy
distantes en cuanto a su conceptualización y funcionalidad, se vean incluidas en un mismo grupo,
provocando ciertamente graves incoherencias en su visionado y comprensión.
3.7 ANÁLISIS DE CLASIFICACIONES DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Se han analizado un total de cinco clasificaciones existentes de herramientas de gestión del
conocimiento. Se pretende que dicho análisis aporte una visión de las acciones realizadas hasta
ahora por los diversos autores, junto con la información más destacable encontrada en ellas.
Wise [2002] establece una clasificación de herramientas. El documento, no establece un marco
conveniente de clasificación, dado que carece de un nexo adecuado con la gestión del conocimiento,
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aunque realiza un exhaustivo estudio de diferentes herramientas de gestión del conocimiento del
mercado.
Carvalho y Araújo [2002] realizan una interesante clasificación de herramientas de gestión del
conocimiento encuadrada además dentro del ciclo de conocimiento de Nonaka.
Grau [2001] menciona una sencilla clasificación de herramientas de gestión del conocimiento.
Como punto fuerte, América Grau, realiza un análisis de más de 70 herramientas del mercado
pertenecientes a las categorías descritas anteriormente.
Pávez [2000� realizó un estudio sobre las principales herramientas de gestión del conocimiento
utilizadas en aquel tiempo. De este estudio surge un listado de las herramientas organizadas según
su uso. Al igual que con otros autores, la clasificación carece de un marco integrador, impidiendo
una visión y comprensión adecuada de las tipologías de herramientas.
Tyndale [2002], elaboro una amplia clasificación de las herramientas de gestión del conocimiento.
Incluye ciertas tipologías no admisibles según la definición de herramienta de gestión del
conocimiento. Asimismo realiza una categorización de las herramientas dependiendo de su
antigüedad, clasificándolas además según las diferentes fases del conocimiento existentes (creación,
organización, distribución y aplicación).
3.8 IDENTIFICACIÓN DE TIPOLOGÍAS DE HERRAMIENTAS KM
Tras un exhaustivo análisis de las clasificaciones anteriores se define un conjunto de tipologías de
herramientas más representativas dentro de la gestión del conocimiento:
• Motores de búsqueda de información
• Agentes inteligentes
• Distribución personalizada de información
• Mapas del conocimiento
• Herramientas de simulación
• Sistemas basados en Inteligencia artificial
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• Herramientas de soporte a la generación de ideas y creatividad
• Herramientas de mapas conceptuales
• Data Mining
• Text Mining
• Herramientas de presentación visual de datos
• Plataformas de e-Learning
• Herramientas colaborativas
Este conjunto de tipologías, todavía en un mero listado, describen el conjunto de tecnologías que
ayudan y dan soporte a los procesos de gestión del conocimiento. Con el objetivo de dotar del
máximo significado y compresión a esta clasificación de herramientas, se integro cada una de las
herramientas dentro de dos marcos: el Ciclo de creación del conocimiento y el Ciclo de conversión
del conocimiento de Nonaka-Takeuchi [1995].
El análisis basado en único marco deja entrever que ciertas características conceptuales y de
integración son pasadas por alto. Por ejemplo, las herramientas colaborativas fomentan en gran
medida la difusión del conocimiento. Un análisis que produzca este resultado deja sin abordar
ciertas características de las herramientas colaborativas que son vitales en su concepción: posibilitar
y fomentar la socialización, la externalización y la combinación del conocimiento.
Por tanto el análisis según los dos marcos de clasificación se hace totalmente necesario para abordar
con ciertas garantías de conceptualización y aprovechamiento, la realización de este estudio de
herramientas. Por último cabe comentar que este análisis permite crear unas macrotipologías dentro
de las herramientas de gestión del conocimiento que permiten conocer en mayor medida sus
funcionalidades y aplicaciones
3.9 CLASIFICACIÓN TENTATIVA SEGÚN RUGGLES
Ruggles [1997] define a las herramientas para KM como herramientas que permiten a las
organizaciones generar, acceder, almacenar y transferir el conocimiento existente en la
empresa. Bajo este concepto, es importante darse cuenta que muchas de las herramientas
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tecnológicas que actualmente son etiquetadas como soluciones KM o herramientas para KM,
no podrían ser clasificadas como tal, esto es que, la mayoría de los sistemas no manejan
conocimiento sino información, entre estos dos conceptos existe una gran diferencia,
información puede ser definida como datos relacionados mientras que conocimiento es información
razonada.
Con esta perspectiva, no parece existir una diferencia en estos dos tipos de sistemas, la
diferencia radica en los objetos que son explotados, ya sea información o conocimiento.
Con esto, no se pretende decir que aplicaciones como Yellow Pages, las cuales registran (por
ejemplo) información valiosa sobre contactos no sirvan para satisfacer algunas de las
necesidades de los procesos de KM, pero es importante aclarar que no todas las herramientas que
soportan algunos de los procesos de KM son en sí herramientas de KM, sino, simple y precisamente
herramientas de soporte a los procesos de KM los cuales pueden ser sistemas de información
tradicionales.
Las herramientas para KM, no son necesariamente herramientas con una complejidad técnica
mayor por el hecho de administrar conocimiento, muchas de las herramientas identificadas como
herramientas de KM, son muy sencillas, una simple base de datos que administre lecciones
aprendidas, mejores practicas o competencias cumplen estrictamente con la definición de una
herramienta de KM, claro está que también podemos encontrar herramientas mucho mas complejas
que igualmente lo sean como seria un Decision Support Systems (DSS), Customer Relationship
Management (CRM) o Supply Chain Management (SCM), herramientas que a través de
técnicas complejas no solo registran y explotan conocimiento sino que además puede generar
mas conocimiento. Otro punto importante de reconocer en este campo es el hecho de que algunas
compañías que venden soluciones tecnológicas suelen clasificar en la misma categoría
aplicaciones finales como Yellow Pages, Aplicaciones de Mensajeria, Agendas, CRM, DSS, etc.,
con tecnologías que le dan soporte a estas aplicaciones, es decir, una Intranet puede soportar a
muchas aplicaciones pero ésta no es una solución final, el uso de Datawarehouse puede
potenciar exponencialmente el manejo de información pero ésta debe ser explotada por
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alguna otra aplicación y por ejemplo agentes son utilizados en aplicaciones de acceso a
Información.
A continuación se presenta una clasificación tentativa que ayuda a reconocer diferencias entre
las aplicaciones de software que pueden soportar los procesos de KM y otras tecnologías que dan
soporte a estas aplicaciones a las que se llamó Infraestructura
• Infraestructura - Es la base sobre la cual las soluciones o aplicaciones de KM son
construidas, es decir, todos aquellos repositorios de información estructurada (bases de
datos) o no estructurada (correos, documentos); el groupware que provee el soporte
necesario a las actividades de colaboración para compartir conocimientos, así como los
servicios de redes y telecomunicaciones que permiten hacer el enlace para los grupos de
trabajo.
• Repositorios de Almacenamiento - En esta categoría de tecnologías se ubican a todos
los medios de almacenamiento de información comúnmente encontrados con el nombre de
bases de datos, bases de conocimiento e incluso datawarehouses. Estos elementos
sirven como bodegas de almacenamiento de información, el almacenamiento no es por si
mismo lo principal de estos repositorios sino su explotamiento.
• Tecnologías de Red - Por tecnologías de Red entendemos todos aquellos protocolos y
avances en el ramo de las telecomunicaciones que permiten la creación de redes en
cualquiera de sus modalidades incluyendo Intranet, Extranet y por supuesto la Internet
y el flujo de información entre ellas.
• Plataformas de Aplicaciones - Las plataformas de aplicación son un elemento clave y
muchas veces determinante en la selección de una herramienta de KM ya que estas son la
base sobre las que corren las aplicaciones, se habla básicamente de Lotus Notes y Microsoft
como los dos grandes rivales.
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• Tecnologías de Inteligencia Artificial - Estas tecnologías utilizan modelos y
metodologías alrededor del conocimiento, incluyen sistemas multiagentes, aprendizaje
y razonamiento automático y agentes inteligentes.
• Aplicaciones - Se construyen sobre la infraestructura para proveer acceso a las bases
de conocimiento. Muchas veces utilizan las tecnologías de red para lograr la
colaboración a través de portales de información empresarial, avanzados sistemas de
búsqueda y consultas basadas en Web. Estas aplicaciones para los usuarios son solo la
interfase con la cual ellos interactúan para lograr acceso al conocimiento. A través del
estudio de los procesos de KM y la características con que cuentan actualmente las
herramientas tecnológicas se han detectado las siguientes Áreas de Aplicación de las
Herramientas Tecnológicas en la KM.
• Inteligencia Empresarial - En esta área se considera a las herramientas necesarias para que
la empresa tome las mejores decisiones para el negocio, apoyado tanto por fuentes internas
como externas, así, áreas tan estudiadas como inteligencia de negocios y soporte a la toma
de decisiones son ubicadas en Inteligencia empresarial. Algunas de las aplicaciones que
pueden soportar esta área son: CRM, SCM, DSS, Business Intelligence (BI), etc.
• Aprendizaje Organizacional - En las organizaciones el manejo del aprendizaje se ha vuelto
un factor de ventaja competitiva. De ahí que las organizaciones están desarrollando las
competencias de su personal. Para ello el uso de la tecnología esta tomando mucha
importancia y aplicaciones como Network Mapping, Yellow Pages, Diccionarios,
Simuladores y Herramientas de Soporte a la Capacitación ayudan en este proceso.
• Procesos - Las empresas se han dado cuenta que registrar sus procesos operativos les trae
importantes beneficios, pero además, estos procesos pueden ser automatizados lo que trae
consigo nuevas fuentes de ahorro y áreas de oportunidad para mejorar la calidad de su
administración y la satisfacción de sus clientes, para ello se pueden apoyar de bases de
datos de procesos y aplicaciones de Workflow entre otras herramientas.
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• Competencias - El desarrollo de las competencias Organizacionales y Personales sirve
a las empresas para sustentar su oferta de valor, cumplir con su misión y buscar
nuevas oportunidades de negocio. Por ello, el manejo de estas competencias es muy
importante y bases de datos de competencias pueden ser utilizadas para este fin, además
herramientas a la medida que le permitan identificar sus brechas, dar seguimiento a los
planes de carrera, etc.
• Administración de la Experiencia - El conocimiento se desarrolla en el tiempo, a través de
la experiencia por ejemplo lo que aprendemos libros o tutores además de cualquier
aprendizaje informal. La experiencia se refiere a lo que hicimos y lo que nos sucedió en el
pasado. En esta área se ubica por ejemplo a las bases de datos de lecciones
aprendidas y mejores practicas. Algunos de los beneficios del uso de tecnologías en la
gestión del conocimiento que han sido identificados son los siguientes:
• Aseguramiento de la Memoria Organizacional - Gracias a que la mayoría de estas
herramientas utilizan formas de almacenamiento como bases de datos o simplemente a
través de archivos planos como lo hacen algunos sistemas de mensajería síncrona y los
manejadores electrónicos, se va conformando una creciente memoria organizacional
corporativa, ya sea de manera digital, visual o auditiva. Así, la experiencia ganada por la
empresa a través de los años puede ser explotada.
• Aseguramiento del Flujo de Conocimiento - Uno de los grandes beneficios de la relación
entre las tecnologías de información y de comunicaciones es precisamente la posibilidad de
poder transferir información a través de medios electrónicos, con esto, se brinda un medio a
través del cual no solo se registre el conocimiento sino además te permita transferir
ese conocimiento a todas las entidades que lo necesiten.
• Facilitación del Trabajo Colaborativo - Todos conocen las ventajas que trae consigo el
trabajo colaborativo, para la empresa es primordial proporcionar un contexto en que
los individuos puedan interactuar unos con otros. Las herramientas tecnológicas tales como
portales, el correo y chats corporativos pueden suministrar este medio y además
integrar estas formas de colaboración a los procesos de negocio.
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Paradójicamente uno de los problemas que puede traer consigo iniciativas de hacer explícito
el conocimiento a través de herramientas tecnológicas es precisamente tener mas
conocimiento del que la empresa tiene capacidad de manejar, por ello no se trata solo de
codificar conocimiento y de tener mil sistemas que generen toneladas de información, el hecho
de tener una estrategia de administración de conocimiento es vital, las herramientas por si
solas no resolverán ningún problema de KM.
Por último, es importante que las compañías no sólo reconozcan la relación que existe entre la
administración del conocimiento y las herramientas tecnológicas sino que además se saque
provecho de ésta relación, para ello, la selección adecuada de una herramienta es primordial,
pero no por ello se debe caer en el error de correr a adquirir tecnología antes de hacer un análisis de
los procesos de la gestión del conocimiento de la empresa en cuestión, en KM como en la mayoría
de las áreas, el éxito de la implementación de una herramienta tecnológica depende
mayormente de factores no técnicos como son el factor humano, los procesos organizacionales
y la cultura.
3.10 CLASIFICACIÓN SEGÚN LAS TECNOLOGÍAS INVOLUCRADAS
3.10.1 Tecnologías enfocadas a la codificación y transferencia de conocimiento
• Intranets
Una intranet desde el punto de vista organizacional es una organización de aprendizaje, que permite
la integración de personas, procesos, procedimientos y principios para formar una cultura
intelectualmente creativa que permita la implantación de la efectividad total de la organización.
Las intranets representan un ambiente de tecnología heterogénea que conecta diferentes plataformas
de hardware, ambientes de sistema operativo e interfaces de usuario con el fin de permitir
comunicación ininterrumpida, colaboración, transacciones e innovación (webs, html, LAN y sitios
web, etc.).
De está forma las intranets representa un importante vehículo entre la organización y los empleados.
La esencia de las intranets está en crear espacios virtuales y permitir de forma dinámica compartir,
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intercambiar y difundir información, recursos y conocimiento. Desde el punto de vista de la espiral
de creación del conocimiento, la intranet proporciona un entorno específico para codificar y
transferir el conocimiento.
• Sitios web
Este tipo tecnología te ofrece enlaces a sitios importantes, brinda información específica de un tema
en particular o presentan contenidos para intercambiar información y finalmente facilitan búsquedas
de información avanzada, podrían denominarse, portales de conocimientos.
• Document management systems
Este tipo de tecnología tiene su base en las siguientes actividades:
− Almacenamiento de documentos, libros, etc.
− Controlar el acceso y la seguridad de los documentos.
− Mantener una auditoria en la gestión de los documentos.
− Propiciar búsquedas de cualquier tema específico.
Uno de estos sistemas son los electronic document management, que son simplemente repositorios
de documentos, audio, videos, libros, papers o “conocimiento explícito” de tal manera que toda
organización tenga bien auditado y clasificado su conocimiento, y a la vez contralando el acceso y
la manutención de estos recursos.
3.10.2 Tecnologías enfocadas a la creación, codificación y transferencia de conocimiento
• Groupware systems
La tecnología groupware está diseñada para ayudar a grupos de personas que no están físicamente
en un mismo lugar pero que necesitan trabajar juntas. Está tecnología es utilizada para la
comunicación, cooperación, coordinación y resolución de problemas de almacenamiento y difusión
de información.
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Desde el punto de vista de la conversión y la espiral de creación del conocimiento, Nonaka y
Takeuchi, los groupware systems proporcionan un entorno propicio para cualquiera de los
cuadrantes de espiral del conocimiento y posibilita la creación, codificación y transferencia del
conocimiento. Para mencionar ejemplos de este tipo de tecnología basta con dos, Lotus Notes y
Microsoft Exchange.
• Business intelligence
Business intelligence se compone de todas las actividades relacionadas a la organización y entrega
de información así como de análisis del negocio, esto incluye minería de datos, gestión del
conocimiento, aplicaciones analíticas, sistemas de reportes y principalmente DataWarehousing y
modelado multidimensional. De esta manera se puede aseverar que el concepto de business
intelligence trata de englobar todos los sistemas de información de una organización, para obtener
de ellos no solo información o conocimiento si no de alguna forma una verdadera inteligencia que
le confiera a la organización una ventaja competitiva.
Los elementos más importantes de una tecnología de estás características incluyen a:
• DSS (Sistemas de soporte a la toma de decisiones)
• Modelado Multidimensional
• Data Warehousing, Data Marts y Data Mining
• OLAP (On line analitic procesing)
• Herramientas de consulta y reporte de datos
• Portales de información empresarial etc.
Y entre sus funciones más importantes están las de:
• Capturar conocimiento de diversas fuentes
• Depurar, consolidar, elaborar y almacenar
• Proveer acceso al conocimiento
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• Knowledge based systems
Este tipo de tecnología guarda una estrecha relación con la inteligencia artificial que produjo los
primeros resultados en el campo del conocimiento en la década de los 80. Asimismo los sistemas
expertos y las redes neuronales son tipos de sistemas que trabajan en base a la tecnología de la
inteligencia artificial.
Los sistemas expertos en teoría son sistemas capaces de razonar siguiendo pasos comparables a los
que sigue un especialista (médico, biólogo, geólogo, matemático, etc). Por ello, cuando se empieza
a crear un sistema de este tipo se debe comenzar por identificar y recoger, del experto humano, los
conocimientos que éste utiliza: conocimientos teóricos (explícitos) , pero sobre todo los
conocimientos empíricos adquiridos en la práctica (tácitos).
Por otra parte, las redes neurales son sistemas, no indispensablemente necesarios, mucho más
sofisticados y utilizan instrumentos estadísticos para los procesos causa-efecto aprendiendo incluso
de las relaciones que involucran a la solución.
Una de las características más importantes de las redes neuronales es la de convertir
automáticamente cualquier resultado de una nueva entrada en el sistema en un nuevo conocimiento,
reprogramando consecuentemente el proceso de aprendizaje y adaptándose al nuevo entorno.
3.10.3 Tecnologías enfocadas a la creación y codificación del conocimiento
• Workflow systems
Un workflow es la automatización de un proceso de negocio, el cual es una secuencia lógica de
actividades, que se ejecutan en forma síncrona o asíncrona, manual o automáticamente. Asimismo,
el workflow hace explícito el conocimiento que esta inmerso en cada proceso analizado, en otras
palabras es la codificación formal del conocimiento que ya existe. Desde el punto de vista de la
conversión y la espiral del conocimiento, los workflow systems trabajan específicamente sobre
ciertos cuadrantes del modelo de Nonaka y Takeuchi como la externalización y la combinación del
conocimiento.
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• Knowledge map systems
La tecnología knowledge map systems trabajan como las “páginas amarillas” del conocimiento,
donde se contiene una lista de “quien sabe que”.
Ésta tecnología no representa un repositorio de conocimiento, su principal cualidad es la de indicar
que personas son las indicadas para un tema en particular, propiciando el intercambio de
conocimiento tácito. Desde el punto de vista de la conversión y la espiral del conocimiento, este
tipo de tecnología es específica para algunos cuadrantes del modelo de Nonaka y Takeuchi como la
de la internalización y socialización del conocimiento. [Reyes, 2004]
3.11 CLASIFICACIÓN SEGÚN EL CICLO DE CONOCIMEINTO
3.11.1 Clasificación según el ciclo de creación del conocimiento
Tras la identificación de las tipologías de herramientas es importante hacer constar un hecho que no
se puede obviar. Las tecnologías están en continua evolución, quizás de una forma tan rápida que se
nos escapa de las manos. Es posible que, en las próximas semanas o meses, el listado de tipologías
pueda verse obsoleto pero, sin embargo, es importante destacar que cualquier tipología de
herramienta futura que se desarrolle deberá poder ser identificada dentro del marco definido para
ser considerada como de gestión del conocimiento. El siguiente esquema muestra el marco genérico
de herramientas de gestión del conocimiento dentro del ciclo de creación del conocimiento. Cada
una de las tipologías definidas, se integra dentro de su rol en la gestión del conocimiento.
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Figura 10. Clasificación de herramientas según el ciclo de creación de conocimiento [Nonaka,
Takeuchi, 1995]
Es importante destacar que, además del rol de difusión y compartición del conocimiento que poseen
las herramientas colaborativas representadas en el esquema, también poseen otro de extrema
importancia que es el de permitir la interacción entre usuarios en todas las etapas del ciclo, es decir,
la socialización según el ciclo de Nonaka-Takeuchi [1995]
Los repositorios del conocimiento no pueden considerarse herramientas, dado que no lo son ni por
su morfología ni por sus funcionalidades, pero juegan un papel fundamental dentro del proceso
general de la gestión del conocimiento.
El centro del conocimiento explícito de una empresa está formado por uno o varios repositorios del
conocimiento. Con la disminución rápida de los costos de los dispositivos de almacenamiento de
información, las empresas pueden almacenar fácilmente grandes cantidades de información crítica y
además, hacerla disponible a sus usuarios a través de las redes corporativas. Dentro de los
repositorios de conocimiento podemos destacar, principalmente, 4 elementos: Data warehouse,
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Bases de datos externas, Base de datos documental e Internet. Respecto a las herramientas
colaborativas, en la figura 11 pueden observarse diferentes herramientas que abarcan diferentes
aspectos de la colaboración:
Figura 11. Las herramientas colaborativas [Nonaka, Takeuchi, 1995]
3.11.2 Clasificación según el ciclo de conversión del conocimiento
El segundo marco de clasificación es el ciclo de Nonaka y Takeuchi. En este esquema tal y como se
muestra en la figura 12, las herramientas son clasificadas según el ciclo de conversión del
conocimiento para mejorar su comprensión y contextualización dentro de la gestión del
conocimiento.
Figura 12. Clasificación de herramientas según el ciclo de conversión del conocimiento [Nonaka,
Takeuchi, 1995]
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3.12 CLASIFICACÍON SEGÚN EL CONOCIMEINTO TÁCITO/ EXPLÍCITO
3.12.1 Conocimiento explicito
Esta clasificación incluye las herramientas tecnológicas que ayudan a transformar el conocimiento
explícito en formas utilizables y los que llevan a cabo los procesos de combinación para crear
nuevos conocimientos
• Contenido multimedia-etiquetado en bases de datos de conocimiento. La tecnología de base
apoyará el almacenamiento de datos multimedia (estructurados y no estructurados)
marcados tanto por su contenido y contexto para permitir búsquedas globales de
conocimiento a través de fuentes heterogéneas
• Lengua natural Multilingüe. Este tipo de tecnologías permitirá indexar, etiquetar, buscar,
vincular y el razonamiento acerca del texto en varios idiomas (y voz humanos reconocidos
tanto a nivel de contenido y el nivel de concepto. Esta tecnología no solo permitirá a los
analistas realizar búsquedas en varios idiomas por tema y concepto en un a escala mundial,
sino que también permitirá la vinculación de los conceptos a través de culturas y
continentes. La tecnología también permitirá el contexto y la síntesis de los contenidos, la
comprensión y la explicación.
• Razonamiento Integrado deductivo-inductivo. Data fusion y las herramientas de data mining
se integrarán para permitir el razonamiento deductivo e inductivo interactivo para fuentes de
datos de texto estructurado y no estructurado.
• Razonamiento deductivo-inductivo con propósito. Basado en agentes inteligentes coordinará
inductivo y deductivo procesos de razonamiento a través de lenguaje natural en varios
idiomas, el sentido común, y bases de conocimiento estructurado.
• Creación de la ontología automatizada. Basada en agentes inteligentes aprenderá la
estructura del contenido y contexto, poblando automáticamente las bases de conocimiento.
3.12.2 Integración Humano-computadora tecnologías de intercambio de conocimiento
Tácito-Explicito.
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Incluyen todas las capacidades de la interfaz y la integración humana tácita (y explícita) de
conocimientos con las computadoras
• Equipos de agentes colaborativos. La tecnología basada en agentes, proveerá equipos de
agentes como miembros de un equipo de trabajo, primero como soporte, luego como
participantes inteligentes y pares que se pueden convertir en expertos contribuidores.
Posteriormente los agentes operaran con autonomia.
• Adquisicion rapida de conocimiento experto. Bases de datos de conocimiento, distribuidos,
continuamente actualizados y reusables, seran mantenidas por un amplio rango de temas,
esta bds, permitiran la creación rapida, conitnua y la validación de conocimiento por
contribuidores distribuidos. Estas bases estaran integradas con motores de razonamiento
deductivo-inductivo con la finalidad de soportar analisis de situaciones y la toma de
decisiones.
• Situación de inmersión. Las tecnologias de realidad virtual integraran capacidades visuales,
táctiles, para proveer experiencias explicitas y tacitas de datos, información y finalmente
inteligencia a los humanos.
• Consulta en lenguaje natural y conversación. Agentes inteligentes podran responder
consultas de alto nivel de abstracción.
• Interaccion multilenguaje. discurso natural, bidireccional, en los lenguajes mayormente
usados, no solo mejorar la captura de la conversión explicita, si no que permitira mas,
natural y precisa colaboración entre las personas.
• Agentes inteligentes multiproposito, la tecnologia de agentes proveera un grado de
autoconciencia, propósito y comprensión a los agentes que ofrecerá una apreciación del
contexto general de inteligencia, que les permite adaptar, explicar, e interactuar con los
analistas en un alto nivel de abstracción.
• Aumento de la cognición humana. Tecnologías que monitorearan la atención y
concentración humana seran usadas para monitorear el rendimiento y guiar el flujo de
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información para aumentar la cognicion: este tipo de tecnologías ademas contrarrestaran las
limitaciones humanas en la memoria, atención, aprendizaje y percepción (visualización).
• Interaccion directa con el cerebro. Las investigaciones actuales con respecto a la interaccion
cerebro –computadoras se centran en el control de las funciones fisiológicas para las
personas con discapacidad para el control de dispositivos robóticos por el pensamiento. Las
nuevas tecnologías iran más allá de esos intercambios binarios a conversaciones de alto
nivel cognitivo
3.12.3 Tecnologías para organizaciones basadas en conocimiento.
Tecnologías que apoyan los procesos de socialización de intercambio de conocimiento tácito
mejorarán el rendimiento y la eficacia de las organizaciones, estas tecnologías se integraran con
agentes inteligentes como ayudas, mentores y en última instancia, como colaboradores.
• Colaboración naturalmente adaptada. Las tecnologías de colaboración proporcionarán
ambientes con capacidades automatizadas que seguirá el contexto de las actividades (voz,
texto, gráficos) y dirigira estos ambientes también a reconocer y adaptarse a los estilos
individuales de la personalidad, adaptando el proceso de colaboración (y la combinación de
los agentes- humanos) a la diversidad de la composición del equipo humano.
• Simulaciones íntimas tácitas. Las tecnologías de simulación y juegos permitirá a los
analistas humanos estar inmersos en los entornos virtuales, físicos, simbólicos y cognitivos
que tienen la tarea de entender. Estas tecnologías permiten a los usuarios explorar datos,
información y situaciones complejas en los tres dominios de la realidad para ganar
experiencia tácita y para poder compartir la experiencia con otros.
• Agentes parecidos a humanos. Las tecnologías de sistemas multiagente permitirá la
formación de comunidades de práctica y de agentes y la creación de de los equipos agentes-
humanos. Estas organizaciones híbridas permitirán nuevas culturas de análisis y
comunidades de resolución de problemas.
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• Combinación de aprendizaje humano-agente. Agentes personalizados como tutores,
mentores y modelos cubriraran a sus compañeros humanos compartiran experiencias y
observaciones, y mostraran lo que están aprendiendo. Estos agentes aprenderán a monitorear
sutiles señales humanas sobre la captura y uso del conocimiento tácito de colaboración en
los procesos analíticos.
• Conocimiento tácito directo al cerebro. Conexiones directas del cerebro a la computadora
permitirán monitorear para proveer la sensibilización, el seguimiento, la articulación, y la
captura de las experiencias tácitas para aumentar el rendimiento cognitivo humano.
3.13 RESUMEN DE CLASIFICACIONES DE LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
La tabla siguiente muestra la gran cantidad y diversidad de herramientas consideradas dentro de la
gestión del conocimiento. Esta gran diversidad es a menudo engañosa, dado que existe un gran
número de herramientas en clasificaciones distintas con nomenclaturas diferentes, haciendo
referencia a la misma herramienta origen. También aparecen determinadas herramientas que no
pueden considerarse dentro de la gestión del conocimiento.
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Herramientas TI para los Procesos de la Gestión de Conocimiento
Procesos KM Herramientas TI Ejemplo empresas
Creación de conocimiento Business Intelligence, Knowledge Discovery, e-learning
Business Objects, Skillsoft, Orbital
Codificación de conocimiento Sistema de gestión de contenido, gestión de documentos, categorización, abstracción,
taxonomía
Interwoven, Autonomy
Recuperación de conocimiento Busqueda, visualización Google, AskJeeves, Inktomi, Inxight
Aplicación de conocimiento Flujo de trabajo, helpdesk, colaboración eRoom, Intraspeckt, PeopleLink
Distribución de conocimiento Portal de conocimiento, agentes Plumtree, AskMe
Validación de conocimiento Comunidades de expertos online, valuación de contribución, evaluación / clasificación /
scoring
IBM
Tracking de conocimento (seguimiento de HHRR)
E-mail mining, paginas amarillas corporativas
Tacit
Personalización de conocimiento Localizadores de experiencia, comunicación, conferencing, colaboración
AskMe
KM de aspecto completo KM suite completa Hummingbird, Open Text, IBM, Verity
Tabla 2. Herramientas TI para los Procesos de la Gestión de Conocimiento
3.14 ETAPAS DE LOS MODELOS DE CRECIMIENTO EN LA TECNOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
Etapas de los modelos de crecimiento han sido ampliamente utilizadas tanto en la investigación
organizacional, la tecnología, información de gestión,etc. Según King y Teo [1997], estos modelos
describen una amplia variedad de fenómenos - el ciclo de vida de la organización, el ciclo de vida
del producto, el crecimiento biológico, y así sucesivamente.
El modelo de etapas de la tecnología para la gestion del conocimieto consta de cuatro etapas. La
primera etapa es de carácter de apoyo a los trabajores del conocimiento. Esto incluye el
procesamiento de textos, hojas de cálculo y correo electrónico. La segunda etapa es la información
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sobre las fuentes de conocimiento. Un sistema de información almacena información acerca de
quién sabe qué dentro de la empresa y fuera de la empresa. El sistema no almacena lo que realmente
saben. Un ejemplo típico es la intranet de la empresa. La tercera etapa es la información que
representa el conocimiento. El sistema almacena lo que saben los trabajadores del conocimiento en
términos de información. Un ejemplo típico es una base de datos. La cuarta y última etapa es el
procesamiento de la información. Un sistema de información utiliza la información para evaluar las
situaciones. Un ejemplo típico aquí es un sistema experto.
Este enfoque implica que la fase I puede ser adecuada para una empresa, mientras que la Etapa IV
puede ser adecuada para otra. Algunas empresas evolucionarán con el tiempo de la fase I a las
etapas superiores, como se indica en la Figura 13. El eje del tiempo va desde 1990 hasta el 2020 y la
figura sugiere que se necesita tiempo para que una empresa y toda una industria para desplazarse
atraves de las etapas.
Las etapas de soporte de TI en la gestión del conocimiento son útiles para identificar la situación
actual, así como la planificación para futuras aplicaciones en la empresa.
Figura 13. Etapas de Crecimiento para la Tecnología de Gestión de Conocimiento [ �����������
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El la Etapa I las herramientas para los usuarios finales están a disposición de los trabajadores del
conocimiento. En el escenario más simple, esto significa una PC conectada en red en cada
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escritorio, con herramientas tales como: procesadores de texto, hojas de cálculo, etc, de modo que
los documentos pueden ser intercambiados fácilmente a través de una empresa u organizacion. La
Etapa I es reconocida por la amplia difusión y uso de herramientas de usuario final entre los
trabajadores del conocimiento en la empresa.
En la Etapa II la Información acerca de quién sabe lo que está a disposición de todas las personas
en la empresa como con socios externos seleccionados. Los motores de búsqueda deberían permitir
trabajar con un diccionario de sinónimos, ya que la terminología en la que se solicita la experiencia
no siempre coincide con el mandato del experto utiliza para clasificar a esa experiencia.
Según Alavi y Leidner [2001], la creación de directorios corporativos, también conocida como la
cartografía de la experiencia interna, es una aplicación común de la tecnología de gestión del
conocimiento. Debido a que sige sin codificar mucho conocimiento en una organización, la
cartografía de la experiencia interna es una aplicación potencialmente útil de la tecnología para
permitir la fácil identificación de las personas con conocimientos.
Información acerca de quién sabe qué a veces se denomina metadatos, lo que representa el
conocimiento acerca de dónde reside el conocimiento. Proporcionar taxonomías o mapas de
conocimiento de la organización permite a las personas localizar rápidamente a la persona que tiene
los conocimientos necesarios más rápidamente de lo que sería posible sin tal base de apoyo.
En la Etapa III. La información de los trabajadores del conocimiento se almacena y se pondrá a
disposición de todos en la empresa como con socios externos designados. Técnicas de minería de
datos se puede aplicar para encontrar información relevante y combinar la información en los
almacenes de datos. Sobre una base más amplia, los motores de búsqueda son los navegadores web
y software de servidor que funciona con un diccionario de sinónimos, ya que la terminología en la
que se solicita la experiencia no siempre coincide con los términos utilizados por el experto para
clasificar esa experiencia.
Un enfoque a partir de la tercera fase consiste en almacenar los informes de proyectos, notas,
recomendaciones y cartas de cada trabajador del conocimiento en la empresa.
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En esta etapa, el acceso tanto a los conocimientos (conocimientos, experiencia y aprendizaje) y de
la información (inteligencia, la retroalimentación y análisis de datos) es proporcionado por los
sistemas e intranets a los operativos, el personal y los ejecutivos. El suministro y distribución del
conocimiento y la información no están restringidos. Considerando que se puede decir en la fase I,
"dar a los trabajadores el conocimiento de las herramientas para hacer el trabajo", se añade ahora,
"dar a los trabajadores el conocimiento de los conocimientos y la información para hacer el
trabajo." De acuerdo con Earl [2001], esta es otra forma de mejorar las capacidades de la empresa
con los flujos de conocimiento.
El la etapa IV, Los sistemas de información que resuelven problemas del conocimiento están a
disposición de los trabajadores del conocimiento. La inteligencia artificial se aplica en estos
sistemas. Otro ejemplo es el de sistemas expertos que pueden permitir el conocimiento de uno o
unos pocos expertos a ser utilizado por un grupo mucho más amplio de trabajadores que requieren
el conocimiento.
El conocimiento es explicado y formalizarse durante la fase de codificación del conocimiento que
tuvo lugar en la etapa III. La codificación del conocimiento tácito es facilitado por los mecanismos
que formalicen e incrustarlo en los documentos, software y sistemas. Sin embargo, el mayor de los
elementos tácitos de los conocimientos, más difícil es codificar. Codificación de conocimientos
complejos con frecuencia se basa en la tecnología de la información. Los sistemas expertos,
sistemas de soporte de decisiones, los sistemas de gestión de documentos, los motores de búsqueda
y herramientas de bases de datos relacionales representan algunas de las soluciones tecnológicas
desarrolladas para apoyar esta fase de la gestión del conocimiento.
En consecuencia, la codificación avanzada del conocimiento surge en la etapa IV, en lugar de en la
tercera fase, ya que los sistemas expertos y otros sistemas de inteligencia artificial tienen que ser
aplicados para tener éxito.
Cuando las empresas quieren utilizar el conocimiento en tiempo real, aplicaciones de misión crítica,
tienen la estructura de la base de información para el acceso rápido y preciso. La obtención de una
búsqueda en Internet cientos de documentos no será suficiente cuando un cliente está esperando en
el teléfono para una respuesta. Representación y estructuración del conocimiento es un requisito que
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ha sido dirigido por los investigadores de inteligencia artificial en forma de sistemas expertos y
otras aplicaciones. Ahora, estas tecnologías están siendo aplicadas en el contexto de la gestión del
conocimiento.
La Tecnología de la información puede ser aplicada en cuatro niveles diferentes para apoyar la
gestión del conocimiento en una organización, de acuerdo con las etapas propuestas de crecimiento.
En el primer nivel, herramientas de usuario final se pondrán a disposición de los trabajadores del
conocimiento. En el segundo nivel, la información sobre quién sabe, es puesto a disposición por vía
electrónica. En el tercer nivel, algunos datos que representan el conocimiento se almacena y son
puestos a disposición por vía electrónica. En el cuarto nivel, sistemas de información capaces de
simular el pensamiento humano se aplican en la organización. Estos cuatro niveles se ilustran en la
Tabla 3, donde se combinan con las tareas de gestión del conocimiento. Las entradas en la tabla
sólo sirven como ejemplos de sistemas actuales.
Etapas/
Tareas
I
Herramientas para los usuarios finales
gente-hacia-tecnología
II Quién sabe qué
Gente- hacia-gente
III Qué saben ellos?
gente-hacia-documentos
IV Qué ellos piensan? gente-hacia-sistemas
Distibución del conoci-miento
Procesamiento de palabras,
Autoedición,
Publicación en la Web,
Calendarios electronicos
Procesamiento de palabras,
Autoedición,
Publicación en la Web,
Calendarios electronicos
Procesamiento de palabras,
Autoedición,
Publicación en la Web,
Calendarios electronicos
Procesamiento de palabras,
Autoedición,
Publicación en la Web,
Calendarios electronicos
Compartir conocimiento
Groupware,
Intranets,
Redes,
Groupware,
Intranets,
Redes,
Groupware,
Intranets,
Redes,
Capturar conocimiento
Bases de Datos,
Datawarehouses
Bases de Datos,
Datawarehouses
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Aplicar conocimiento
Sistemas expertos,
Redes Neurales,
Agentes Inteligentes
Tabla 3. Ejemplos de TICs en diferentes etapas de la Gestión de Conocimiento [ ����������������
III. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La Organización inteligente (organización que aprende) o “learning organization” está hoy en día y
en los últimos años en una expansión efervescente en todo el mundo. En estas organizaciones el
conocimiento es una variable central para la evolución y desarrollo.
Investigadores como Druker [1974], Garvin [1993] y Senge [1995], entre otros consultores y
profesionales del ámbito empresarial, han estado trabajando en torno a principios y herramientas,
guiados no solamente por intereses académicos, si no por una necesidad planteada directamente en
el día a día de las organizaciones de adaptarse a los cambios económicos.
En general uno se pregunta: ¿Qué papel juegan aquí las tecnologías de la información? Sin duda
alguna, su presencia está influenciando el modo de como se gestiona el conocimiento.
Para ello se debe diferenciar la gestión de la información, la gestión documental, la gestión del
conocimiento y la gestión de contenidos.
En base a lo que expone Bustelo Ruesta y García-Morales Huidobro [2001] existen dos planos en
los cuales situarse para establecer estas definiciones: a) en un plano totalmente conceptual o b)
aplicando estos conceptos a las funcionalidades de las herramientas de TI15.
En el primer plano hay que recurrir a verdaderas sutilezas y matices para diferenciar a unos
conceptos de otros o tratar de establecer donde se encuentran las líneas divisorias.
En el segundo plano, todavía la confusión es mayor, ya que las denominaciones se rigen además por
las leyes del marketing.
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Hay algunas aplicaciones que, realizando las mismas funciones mejoradas en sucesivas versiones,
han pasado de venderse como sistemas de gestión documental, a sistemas de gestión del
conocimiento y ahora como sistemas de gestión de contenidos.
Valerio [2002] cita a Ruggles [1997] quien define las herramientas de KM16 como instrumentos
que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferirir el conocimiento
existente.
Precisamente, a partir de este concepto Gabriel Valerio [2002] en el artículo “Herramientas
Tecnológicas para la administración del conocimiento” menciona que muchas de las herramientas y
soluciones para KM que existen en el mercado, realmente no podrían ser clasificadas como tal ya
que la mayoría de los sistemas manejan información y no conocimientos.
Existen investigaciones que dejaron como aporte algunas clasificaciones de herramientas de TI
para KM, pero tomando en cuenta que la industria del software en este ramo es prácticamente
incipiente y que la herramienta que resuelva todos los problemas y necesidades de las
organizaciones en la gestión del conocimiento no se ha desarrollado aun, debido a que cada una de
ellas tiene distintas características a ser tomadas en cuenta en el momento de la elección de
soluciones y herramientas.
Considerando los factores mencionados, el problema que se propone resolver en esta tesis sólo se
puede abordar mediante un enfoque diferente de los convencionales y partiendo del siguiente
supuesto:
“Es posible crear un método para la selección de tecnologías de información para la gestión del
conocimiento en las PyMEs a partir de una investigación documental y una investigación de
campo sobre las practicas locales”.
Esta tesis tiene como objetivo principal:
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Tecnología de la Información.
16 Knowledge Management.
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• Proponer un Método que ayude en el proceso de selección de tecnologías de información para
la gestión del conocimiento en la PyME.
Y como objetivos secundarios:
• Establecer cuáles son las tecnologías y soluciones de gestión del conocimiento (KM) que
emplean las organizaciones.
• Determinar el nivel de incorporación de los conceptos fundamentales del Knowledge
Management (KM) en las PyMES en la ciudad autónoma de Buenos Aires,Argentina.
• Establecer los criterios usados por las PyMES en la ciudad autónoma de Buenos Aires para la
elección de tecnologías o herramientas para gestionar el conocimiento.
• Crear un Método para la selección de tecnologías de información para la gestión del
conocimiento en la PyME a partir de los datos recabados y de la investigación documental.
• Validar el Método propuesto.
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IV. LA INVESTIGACION DE CAMPO
1 ESTUDIO DE CAMPO REALIZADO
En el marco del convenio del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires en el nombre de su
Dirección General de Tecnología con la Universidad de Bolonia representación en Buenos Aires
para la creación de un Observatorio Tecnológico.
Se realizo un relevamiento de Empresas tecnológicas en la Capital Federal, en el que se determinan
sus problemas y necesidades tecnológicas particulares, y al mismo tiempo se relevaron sus
actividades de Innovación Tecnológica y los requerimientos de conocimientos científico técnicos
que poseen.
Metodología de trabajo:
El diseño de la investigación fue exploratorio y orientado al test de metodologías de análisis de las
pautas de innovación tecnológica de las Empresas argentinas TIC.
Se realizaron encuestas a informantes claves de empresas en la población de referencia.
Las empresas fueron seleccionadas de las bases de datos de las CESSI (Cámara de Empresas de
Software y Servicios Informáticos de la República Argentina), que nuclea a proveedores de
software y servicios informáticos. También se recabaron datos del listado de empresas del Polo IT
de Buenos Aires.
De este modo, se recabó información de contacto de 279 Empresas del sector que representaron el
universo, la ubicación de estas empresas se muestra a continuación:
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Figura 14: Ubicación geográfica Empresas analizadas17
En este trabajo de campo, se realizaron 31 encuestas elegidas al azar, que corresponde a un error
estándar de 5% con 90% de confianza�.
El Universo fueron; empresas del Sector TIC instaladas en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Como instrumento de recolección de datos; se utilizó un cuestionario semiestructurado y
precodificado, que se observa en el anexo I, que fue aplicado en entrevistas personales, y/o
telefónicas, realizadas por encuestadores capacitados específicamente para la tarea. Los
encuestadores fueron tres pasantes del gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, que efectuaban los
�����������������������������������������������������������17 Fuente – elaboración propia 18 Buscamos el menor número de elementos en la muestra para trabajar con un error estándar Se de 0,05, 0,9 de confianza, y una encuesta por empresa. Siendo S2 la Varianza al cuadrado de la muestra como probabilidad de ocurrencia para una confianza de 0,9, S2 = p*(1-p) = 0,9*(1-0,9) = 0,09. El cuadrado del error estándar es V2 = Se2 = 0,052 = 0,0025. El tamaño sin ajustar de la muestra es n’ = S2 / V2 = 36 El tamaño ajustado de la muestra es n’ = n’ / (1 + n’/N) = 36/ (1 + 36 / 279) = 31.88
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contactos previos para entrevistar a un informante clave de la empresa. El cargo de los informantes
clave se detalla en la tabla 4.
Tabla 4: Cargo de las personas contactadas
En algunos casos, los informantes requirieron información de otras áreas y consultores de la
empresa.
El cuestionario incluyó alrededor de 50 preguntas, que incluyen variables de segmentación de las
empresas, de condiciones de inserción en el mercado, y otras.
Las encuestas y el material informativo de la investigación fueron enviados previamente por correo
electrónico y por carta.
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Cada encuesta tuvo una duración aproximada de entre 40 a 50 minutos. El cuestionario incluyó
preguntas abiertas (donde no se establecen categorías de respuesta), reservando la opción abierta
solo para la explicitación de otras alternativas no contempladas en el cuestionario.
Entre las empresas seleccionadas, 4 se dedicaban a la Fabricación de bienes, 23 a la Venta de
servicios, y 4 a otro tipo de actividad.
Del total, 16 empresas tenían una facturación de hasta 2.5 millones, 6 de 2.5 a 5 millones, 5 de 5 a
10 millones, 2 más de 10 millones hasta 50 millones, y 2 más de 50 millones.
De las empresas muestreadas, 6 son parte de grupos empresarios y 25 no forman parte de estos
grupos.
Las entrevistas fueron realizadas entre Septiembre y Octubre de 2007.
El trabajo se presentó como una continuidad de un trabajo previo similar llevado adelante por la
Universidad de Bolonia, denominado Innovación Tecnológica y Demanda de conocimiento
Científico - Técnico en las PyMI Argentinas, que fue realizado entre Octubre de 2003 y Febrero de
2004. El informe correspondiente a dicho estudio fue enviado previamente a los representantes de
las empresas contactadas.
2 MARCO CONCEPTUAL
Las actividades del estudio de campo se fundamentan a nivel teórico y conceptual sobre las
siguientes definiciones:
a) Innovación Tecnológica:
Se define al proceso de innovación como aquel que convierte ideas y conocimientos en
productos, servicios o procesos nuevos o mejorados, así como en la mejora o implementación de
nuevas tecnologías de gestión. Una innovación se considerada como tal cuando es introducida
al mercado (innovaciones de productos o servicios), utilizada en un proceso productivo de bienes y
servicios (innovaciones de procesos) o utilizada en la gestión de la empresa (innovaciones
organizacionales).
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b) Producto/servicio nuevo:
Se trata de un producto/servicio que es nuevo para la firma, cuyas características o usos difieren
significativamente de aquellos que la firma producía anteriormente.
c) Producto/servicio mejorado significativamente:
Es un producto/servicio existente cuyo desempeño fue significativamente mejorado o ampliado. Un
producto complejo que consiste en un número de componentes o sistemas sub-integrados puede ser
mejorado por cambios parciales en uno de los componentes o sub-sistemas.
d) Producto/servicio con mejoras menores:
Son cambios menores en el diseño o presentación de productos ya existentes dentro de la empresa.
Ejemplo: cambios en la denominación (marca) o en su etiqueta.
e) Ciclo comercial de los productos:
Es el tiempo que toma su empresa para la introducción de modificaciones mayores – mejoras
significativas a sus productos o para la introducción de nuevos productos que reemplazan a los
anteriores.
f) Procesos de producción y prestación de servicios completamente nuevos:
Consisten en la introducción dentro de la firma, de nuevos métodos de producción o prestación de
servicios, procedimientos, sistemas, maquinaria o equipos que difieren significativamente de
aquellos procesos de producción/prestación de servicios que tenía su firma anteriormente.
g) Procesos de producción y prestación de servicios significativamente mejorados:
Es un proceso existente cuyo desempeño fue significativamente mejorado. Permite aumentar
fundamentalmente la eficiencia de la producción o la entrega de productos existentes.
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h) Procesos de producción y prestación de servicios con mejoras menores:
Consisten en mejoras leves en los procesos tales como mejoras pequeñas de calidad, de
mantenimiento y productividad.
i) Ciclo técnico de los procesos:
Es el tiempo que toma su empresa para realizar e introducir nuevos procesos productivos o cambios
con mejoras mayores y significativas que reemplazan a los procesos anteriores.
j) Investigación y Desarrollo – I+D:
Se refiere al trabajo creativo realizado en forma sistemática, es decir, no ocasional, con el objeto de
generar un nuevo conocimiento (científico o técnico) o de aplicar o aprovechar un conocimiento ya
existente o desarrollado por otro.
Las medianas y pequeñas empresas no poseen estructuras formales de I+D pero ello no implica que
no realicen este tipo de actividades. La única restricción para que una actividad, que tiene como
finalidad generar nuevos conocimientos o aplicarlos al desarrollo de nuevos prototipos, sea
considerada I+D, es que se realice de forma no ocasional, es decir, sistemáticamente.
k) Gestión del Conocimiento:
Se entiende por Gestión del conocimiento o Knowledge Management, como la práctica de
transformar los activos intelectuales de una organización en valor de negocio, por lo cual se puede
decir que es un proceso de creación, acopio, organización, difusión, uso y explotación del
conocimiento, en la búsqueda de objetivos estratégicos para la organización.
l) Herramientas TIC’s de Gestión del Conocimiento:
Las denominadas Herramientas TIC’s de soporte a la Gestión del Conocimiento pueden definirse
como aquellos tipos de software o instrumentos que soportan la realización de aplicaciones,
actividades o acciones como la generación, codificación o transferencia del conocimiento, así como
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también permiten la promoción y generación del “Ciclo del Conocimiento” para mejorar la toma de
decisiones en una organización.
3 INSTRUMENTO DE TOMA DE DATOS Aqui se enumeran algunas de las preguntas más importantes realizadas en la encuesta en lo que respecta a las secciones: datos de contactoy gestión del conocimiento para mayor detalle ver el Anexo I.
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4 RESULTADOS DE LA ENCUESTA EN LO QUE RESPECTA A LA SECCIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Sección A – Información básica de la Empresa
� Las Empresas forman parte de un grupo empresario?
19,4%
80,6%
Si
No
Figura 15. Empresa – Grupo Empresario19
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� Apartir del analisis se observa: ¿Cuál es la antigüedad de las Empresas con la actual razón
social?
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35,5%
29,0%
35,5% <5 Años>5 y <10 Años>10 Años
Figura 16. Antigüedad de las Empresas20
� La figura 17 muestra: ¿Cuál es actualmente la cantidad total de ocupados permanentes de las Empresas?
10
13
9
43
0
2
4
6
8
10
12
14
Hasta 10 Entre 11 y 50 Entre 51 y 100 Entre 101 y 200 Más de 200
Figura 17. Cantidad de personal ocupado21 �
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� En la siguiente tabla se muestra el principal producto o servicio de la Empresa
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Tabla 5. Principal producto/servicio de la Empresa22
� El analisis de los datos muestra el principal producto o servicio secundario de las empresas
encuestadas:
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Tabla 6. Producto/servicio secundario – 1° Opción23
� A partir del analisis de los datos en la figura 18, se puede ver sobre la base de los ingresos:
¿Cuál es su mercado más importante?
�����������������������������������������������������������22 Fuente – elaboración propia 23 Fuente – elaboración propia
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6,5
12,9
9,7
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Nacional
Mercosur
Resto de AmericaLatina
Resto del mundo
Figura 18. Mercado más importante para la Empresa24
Sección B – Ambiente Competitivo y Factores de Éxito
� Para su empresa, ¿Cuál es el grado de acuerdo o desacuerdo con cada uno de los siguientes
enunciados?
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Tabla 7. Grado de Acuerdo/Desacuerdo25
De acuerdo a la tabla 6 resulta interesante destacar los siguientes puntos:
� El 90,3% de las Empresas presentan un grado de acuerdo “Alto” con el enunciado: “Es
dificultoso contratar a personal calificado”, y el 9,7% presenta un grado de acuerdo “Medio”.
� El 64,5% de las Empresas presentan un grado de acuerdo “Alto” con el enunciado: “Es
dificultoso retener al personal calificado” y el 35,5% presenta un grado de acuerdo “Medio”.
Dicha información evidencia en forma concreta una necesidad, una demanda tecnológica del Sector
TIC.
Un Sector intensivo en conocimiento presenta dificultadas relevantes para gestionar en forma
integral los recursos humanos, en conclusión, para gestionar su correspondiente capital intelectual.
� El conjunto de empresas encuestadas divide prácticamente en partes iguales su grado de acuerdo
en cuanto al enunciado: “Mis productos (bienes o servicios) rápidamente se transforman en
obsoletos”.
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� El 87,1% de la Empresas presentan un grado de acuerdo “Alto” y “Medio” con el enunciado:
“La tecnología de producción cambia rápidamente”.
Dicha información transmite información dudosa en cuanto a las características de la dinámica de
innovación de producto del Sector TIC y exhibe una dinámica importante y continua con respecto a
la innovación de procesos.
� Para su empresa, ¿Cuál es el grado de importancia de cada uno de los siguientes factores para el
éxito?�
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Tabla 8. Factores de éxito de su empresa26
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Las Empresas consideran como “Factores de Éxito” importante:
� La interacción y satisfacción del cliente. La imagen empresarial.
� La Gestión de la capacidad intelectual a través de la incorporación de recursos humanos con
nuevas capacidades y la mejoría de las capacidades ya existentes por medio de planes de
capacitación.
Resulta interesante destacar el requerimiento de sensibilizar y concientizar en forma continua al
sector en cuanto a puntos cardinales como la necesidad de realizar una Gestión “Formal” de la
Tecnología y la Innovación”, con el objetivo de disminuir el valor de 3,2% de Empresas que
consideran “Irrelevante” dicha actividad y el 9,7% que la considera de importancia “Baja”.
Del mismo modo, es importante analizar y modificar parámetros de conductas de las Empresas del
sector, en el cual aproximadamente el 35% de las Empresas consideran “Irrelevante” o de “Baja”
importancia la “colaboración y cooperación con otras firmas”, en búsqueda de lograr una
implementación efectiva de conceptos contemporáneos como la “Coopetitividad”.
Sección C – Gestión del Conocimiento
� ¿Ha implementado o planifica implementar procesos de gestión del conocimiento (KM)?
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Figura 19. Implementación de Gestión del Conocimiento27
� A partir del analisis de los datos se enumeran los elementos que se han requerido o requiere para
iniciar la implantación de procesos de gestión del conocimiento en las empresas encuestadas
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Tabla 9. Requerimientos para la implementación de Gestión del Conocimiento28
� El analisis de los datos muestra qué causó o motivó que las empresas encuestadas hayan
implementado o planifiquen implementar procesos de gestión del conocimiento
El valor agregado reside sobre el know how en la industria de los clientes y la tecnología. Marcar una tendencia en la solución del problema y capacitar con mayor rapidez El conocimiento es el activo principal para el desarrollo de nuestra actividad. El desarrollo de los RRHH que son el insumo principal de nuestra actividad. Mejora de productividad
�����������������������������������������������������������27 Fuente – elaboración propia 28 Fuente – elaboración propia
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Sobrevivir al mercado y ser competitivo Requerimientos de los clientes Mejora continua Que luego de la salida de la crisis de la Argentina, la empresa se orientó al desarrollo de productos innovadores dentro del marco de los programas de Iberoeka para diferenciarse de sus competidores La mejora en los procesos de la empresa para satisfacer mejor al cliente Nuestro proceso de desarrollo se basa en mejora continua. Como parte de esto, la gestión del conocimiento es esencial para lograr mejoras en los proyectos siguientes y también lograr una mejora a nivel organizacional Solidificar y distribuir los conocimientos en la empresa, impulsar planes de carrera, motivar al personal, ofrecer servicios de KM a clientes (Learning, Business Intelligence, herramientas de colaboración) Es la necesidad de contar con información eficiente y rápidamente. El sistema que hemos implementado es el de desarrollar internamente que se denomina AFM Crecimiento y necesidad de control La rotación del personal. Soporte al cliente vía web Calificación para Emma Eficiencia en la gestión Por el perfil de la Compañía, la gestión del conocimiento es un factor esencial para otorgar valor a nuestros productos y servicios.
Tabla 10. Motivos para implementar Gestión del Conocimiento29
� Tras el analisis de los datos de la encuesta se enumeran los “procesos” y “sistemas” de gestión
del conocimiento que resultan de mayor importancia para las empresas encuestadas
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Figura 20. Procesos y Sistemas de Gestión del Conocimiento30
Indicar los “procesos” y “sistemas” que tiene implementado o está en proceso de implementar.
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Figura 21. Procesos y Sistemas implementados31
� ¿Posee o planifica adquirir alguna herramienta basada en TI – TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN que lo ayude a gestionar el conocimiento en su empresa
Figura 22. Soporte utilizando Herramientas TI32
�����������������������������������������������������������31 Fuente – elaboración propia 32 Fuente – elaboración propia
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� como resultado del analisis de los datos de la encuesta, en la tabla 10 se indica el nombre de las
herramientas TI y el proveedor que utilizan o planifican utilizar las empresas encuestadas para
soportar las iniciativas de gestión del conocimiento
TIPO DE TECNOLOGIA PARA LA OBTENCIÓN DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DE LAS HERRAMIENTAS
PROVEEDOR
Rational Rose IBM
Dinamic view, corporale, diseño web
Binova, calipso, binova (respectivamente)
Google Google
Microsoft Share Point Microsoft
Wikipedia Wikipedia
MOSS/SPS Microsoft
AFM (file manager) Propios
Tikiwiki Open source
Kanau Kanau TIPO DE TECNOLOGIA PARA LA CREACIÓN Y EL DESCUBRIMIENTO DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DE LAS HERRAMIENTAS
PROVEEDOR
Microsoft Share Point Microsoft
Wikipedia Wikipedia
TIPO DE TECNOLOGIA PARA LA DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DE LAS HERRAMIENTAS
PROVEEDOR
Willy free
Diseño web Binova
Docuwiki open source(licencia-GLP)
Microsoft Share Point Microsoft
Wikipedia Wikipedia
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Insight LMS Huddle Group
ACM (content manager) Propios
wiki/ sitio, Sie explorer Open source Epidata
Kanau Kanau
On demand workplace (intranet/email/wikis/team rooms/chat) internas
Herramienta propietaria para carga y difusión de conocimientos Open source
TIPO DE TECNOLOGIA PARA ACOPIO DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DE LAS HERRAMIENTAS
PROVEEDOR
diseño web Binova
Docuwiki open source(licencia-GLP)
Propia Propia
Wikipedia Wikipedia
Microsoft Share Point Microsoft
AFM Propios
Datawarehouse
intranet/email/team rooms Internas
TIPO DE TECNOLOGIA PARA EL USO Y EXPLOTACIÓN DEL CONOCIMIENTO
NOMBRE DE LAS HERRAMIENTAS
PROVEEDOR
dinamic view Binova
MS Share Point, Wikipedia Microsoft, Wikipedia
Second Life
Tabla 11. Nombre y Proveedor de Herramientas TI33
Indicar el porcentaje de Empresas que utiliza o planifica utilizar herramientas TI para soportar las
distintas iniciativas de gestión del conocimiento
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Tipo de Tecnología % Para la obtención del conocimiento 70,97
Para la creación y el descubrimiento del conocimiento 3,23
Para la difusión del conocimiento 38,71 Para el uso y explotación del conocimiento 9,68 Para acopio del conocimiento 25,81
Tabla 12. Grado de utilización de las herramientas TI34
� Criterios utilizados para la selección del tipo de tecnología o herramienta basada en tecnología
de la información para gestionar el conocimiento
• El conocimiento, el precio, el nivel de madurez, el nivel de innovación tecnológica
• Poder acceder a la información desde distintos puntos físicos. • Organizar financieramente la empresa sin tener presencia físicamente • Regulaciones funcionales y no funcionales, costo • Comité que selecciona el producto de acuerdo a las necesidades fijadas • Compatibilidad con la plataforma • Herramientas alineadas con el proceso de CMMI (normas de calidad) • La relación precio-calidad • Son herramientas estándares de mercado, probadas y específicas para estos
objetivos. • Versatilidad, integración con otras herramientas. • Relación Funcionalidad/ Precio. • Adaptación a Estándares. • Que sea una herramienta de fácil acceso, sea de curva de aprendizaje sencilla y
estimule su uso • Open source y herramientas a medida
Tabla 13. Criterios de selección para herramientas TI35
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� Indique los principales obstáculos a los que se enfrentó o está enfrentando la Empresa al
implantar sus iniciativas de gestión del conocimiento
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Figura 23. Obstáculos para implementación de Gestión del Conocimiento36
� ¿Beneficios concretos obtenidos con los procesos de gestión del conocimiento que han sido o
están siendo implantados?
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Figura 24. Beneficios de la implementación de Gestión del Conocimiento37
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Asociaciones entre distintas “Preguntas” de la Encuesta
� Relación entre las preguntas tipo de Empresa (Nuestra empresa siempre explora nuevas
oportunidades y busca adelantarse a la competencia introduciendo nuevos y mejores productos) e
implementación de procesos de gestión del conocimiento (KM)?
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Tabla 14. Tipo de Empresa y Gestión del Conocimiento A38
� Relación entre las preguntas tipo de Empresa (Nuestra empresa racionaliza las inversiones
introduciendo cambios en sus productos sólo cuando se detecta una demanda en el mercado o a
pedido del cliente) e implementación de procesos de gestión del conocimiento (KM)?
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Tabla 15. Tipo de Empresa y Gestión del Conocimiento B39
�����������������������������������������������������������38 Fuente – elaboración propia 39 Fuente – elaboración propia
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5 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CAMPO
Las conclusiones del Análisis del Sector TIC se obtienen, realizando una actividad de reflexión y
deducción sobre los distintos resultados relevados, observando e identificando interrelaciones
posibles entre los mimos.
Para realizar la descripción de las conclusiones, se propone el reagrupamiento de las mismas según
sus características similares.
a) Innovación
Las Empresas manifiestan un nivel importante de innovación:
� Innovación de Producto: 90,3%
� Innovación de Procesos: 83,9%
� Innovación Organizacional: 80,6%
Las Empresas analizadas presentan una mayor dinámica de innovación en procesos con respecto a
la dinámica de innovación en producto.
b) Impacto de las innovaciones
El desarrollo de Innovaciones Tecnológicas ha generado aumento en productividad y ganancia en
las Empresas analizadas, así como permitió no sólo mantener la participación en los mercados, sino
aumentar dicha participación y más aún, promovió la posibilidad de abrir nuevos mercados.
Los resultados relevados indican que las Empresas han evidenciado un incremento en sus niveles de
competitividad por medio de la implementación de procesos de innovación.
c) Mercados
El 71% de las Empresas presenta como mercado de mayor importancia: el Mercado Nacional.
Las Empresas declaran realizar innovaciones que resultan ser novedosas principalmente en el
contesto de la Empresa individual y en el mercado nacional, no así en el mercado latinoamericano o
internacional.
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Prácticamente el 20% de las Empresas manifiesta desconocer la situación tecnológica de sus
productos/procesos en cuanto al mercado latinoamericano e internacional.
d) Clientes
Se destaca el alto porcentaje de desarrollo del mercado de Clientes pertenecientes a la categoría
“Empresa de Servicio” (55,2%) en comparación con el mercado de “Empresas Industriales”
(13,8%).
e) Recursos humanos
Las Empresas del Sector TIC, un Sector intensivo en conocimiento, presentan dificultades críticas
para gestionar en forma integral los recursos humanos, es decir, para gestionar su correspondiente
capital intelectual.
f) Factores de Éxito
Las Empresas consideran como “Factores de Éxito” importantes:
� La interacción y satisfacción del cliente. La imagen empresarial.
� La Gestión de la capacidad intelectual a través de la incorporación de recursos humanos con
nuevas capacidades y la mejoría de las capacidades ya existentes por medio de planes de
capacitación.
� Priorizar y profundizar el dominio de un Saber Tecnológico con respecto a las distintas
alternativas.
g) Gestión del Conocimiento
Prácticamente el 50% de las Empresas analizadas han implementado o están en proceso de
implantar procesos de Gestión del Conocimiento.
El 62% de las Empresas utiliza herramientas basadas en TI – Tecnologías de la Información para
soportar la Gestión del Conocimiento en su empresa.
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Las Empresas encuestadas mencionaron que han requerido o se requiere para iniciar una iniciativa
de implementación de gestion del conocimiento de metodologías que guien el proceso con una
incidencia del 66.70% de las menciones.
La participación de mercado aparece con el 38% de las menciones al preguntar sobre los beneficios
concretos obtenidos con los procesos de gestión del conocimiento.
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V. EL METODO PROPUESTO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME.
En el presente capítulo se expone como solución al problema planteado, un método que puede
ayudar en el proceso de selección de tecnologías de información para la gestión del conocimiento
en la PyME.
Dado que existen investigaciones que dejaron como aporte algunas clasificaciones de herramientas
de TI para KM, pero tomando en cuenta que la industria del software en este ramo es prácticamente
incipiente y que la herramienta que resuelva todos los problemas y necesidades de las
organizaciones en la gestión del conocimiento no se ha desarrollado aun, debido a que cada una de
ellas tiene distintas características a ser tomadas en cuenta en el momento de la elección de
soluciones y herramientas. Existen algunas aplicaciones que, realizando las mismas funciones
mejoradas en sucesivas versiones, han pasado de venderse como sistemas de gestión documental, a
sistemas de gestión del conocimiento y ahora como sistemas de gestión de contenidos.
Para ello se debe diferenciar la gestión de la información, la gestión documental, la gestión del
conocimiento y la gestión de contenidos.
Teniendo que recurrir que recurrir a verdaderas sutilezas y matices para diferenciar a unos
conceptos de otros o tratar de establecer donde se encuentran las líneas divisorias aunado a todo
esto estan las denominaciones del marketing que cada proveedor le da a su producto.
Por lo cual, en este capitulo se propone la aplicación de diferentes propuestas y enfoques
encontrados en la revisión de la bibliografia aprovechando al máximo las ventajas y beneficios de
cada una.
En la figura 25 se puede visualizar el esquema planteado para el desarrollo de la solución.
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Figura 25. Representación grafica del Método propuesto para la selección de TICs para la gestión del conocimiento en la PyME.
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Paso 1
Modelos de Madurez
Esencialmente, los modelos de madurez describen el desenvolvimiento de una entidad en el tiempo.
Esta entidad puede ser cualquier cosa de interés: un ser humano, una función organizacional, etc...
Estos poseen las siguientes propiedades:
• El desenvolvimiento de una única entidad es simplificada y descripta con un numero
limitado de niveles de madurez (usualmente de cuatro a seis).
• Los niveles se caracterizan por ciertos requerimientos que la entidad debe cumplimentar.
• Los niveles son ordenados secuencialmente desde un nivel inicial hasta uno final (este
último es el de perfección).
• Durante el desenvolvimiento la entidad esta progresando de un nivel al siguiente. No se
podrán saltear niveles.
Los Modelos de Madurez son el resultado de la aplicación de una técnica de “ciclo de vida”, donde
cada entidad se desarrolla a través de niveles sobre el tiempo hasta que alcanza la perfección en la
cima del nivel más alto.
Un ejemplo muy conocido de un modelo de madurez es del Modelo de Maslow [1943], donde
Maslow sugiere que existe una jerarquía de necesidades humanas empezando las Biológicas hasta la
de la Realización Personal. Durante su progreso a través de las distintas jerarquías (Biológicas,
Seguridad, Pertenencia, Reconocimiento y Realización Personal) todos los niveles deben ser
alcanzados. En este caso la entidad es un ser humano quien progresa a través de la “Pirámide de
Necesidades”.
Otro ejemplo conocido es el “Capability Maturity Model” o CMM para el desarrollo de software,
publicado por el “Software Engineering Institute of Carnegie-Mellon University” [1993]. La
premisa básica del CMM es que la calidad se puede cultivar a través del control. En este caso la
entidad es una función de desarrollo de software. El CMM describe 5 niveles.
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El CMM intenta definir el proceso de desarrollo de software de una manera precisa y práctica al
mismo tiempo. Niveles de madurez en el CMM indican capacidades de proceso que a su vez
contienen áreas de procesos claves.
Estos últimos representan metas a ser alcanzados por una organización que desarrolle software. Los
procesos claves son organizados por aspectos comunes que as su vez se basan en prácticas claves.
El modelo completo señala un camino de mejora.
La obvia ventaja de los modelos de madurez es el de su simplicidad que los hacen sencillos de
entender y de comunicar. La sencillez si bien es una ventaja, por su propia naturaleza lleva a debate,
como fue en los dos ejemplos brindados. Tanto la pirámide de Maslow como el modelo CMM
recibieron fuertes críticas y este último aun es confrontado en base a casos de estudio.
Un Modelo de Madurez también puede servir como base de comparación. Si la descripción de los
niveles incluyen las características de los procesos a alcanzar, las entidades pueden ser ranqueados y
comparados, haciendo lo que se conoce como “Benchmarking”.
Para fines del metodo propuesto si la PyME en cuestion ya tiene implementado una iniciativa de
gestion del conocimiento se recomienda usar el modelo de madurez del European KM Forum
denominado “KM Assessment Model and Tool”. Con el fin de determinar su situación actual. (Ver
Anexo II)
La estructura de este modelo de madurez para la gestion del conocimiento se divide en las
siguientes secciones principales:
Sección General, Estrategias de KM, cuestiones humanas y sociales en la gestion del conocimiento,
la organización, procesos de KM, las tecnologías para KM, liderazgo en KM , la medición del
desempeño y la implementacion de una iniciativa de KM. Junto a estas secciones principales, la
evaluación consiste en preguntas abiertas, preguntas cerradas, indicadores y la clasificación de las
escalas. La siguiente tabla muestra una visión general sobre la estructura de este modelo:
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Tabla 16. Estructura de modelo “KM Assessment Model and Tool”�
En el caso de que la PyME no tenga ninguna iniciativa de gestion del conocimiento, entonces el
objetivo es iniciar un proyecto de implementación, para ello se recomienda que se sigan los
lineamientos del documento denominado European Guide to Good Practice in Knowledge
Management (CEN, [2004]) del European Committee for Standardization.
Fase A: Configuración de un proyecto de KM: En la primera fase, la visión, misión, estrategia y
objetivos de la iniciativa de KM deben ser definidas y los objetivos fijados.
Fase B: Evaluación: El estado actual de los activos y los flujos de conocimiento deben ser
evaluados.
Fase C: Desarrollo: Los requisitos deberían ser definidos, soluciones alternativas evaluadas y el
diseño de los elementos fundamentales de la solución de KM (herramientas y métodos) llevado a
cabo.
Fase D: Aplicación: Cubre los procesos de aplicación de la solución de KM en la organización y, en
su caso, cómo el tren de los usuarios finales de las herramientas y métodos.
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Fase E: Evaluación y Sostenibilidad: Una evaluación del proyecto debe llevarse a cabo y los
resultados medidos. Pero eso no debe ser el final - un proceso continúo de integración de los
resultados y conclusiones de las PYME en sus actividades diarias debe realizarse.
Paso 2
Al iniciar la Fase C del Esquema de implementacion de un proyecto de gestion del conocimiento en
la PyME, de acuerdo a la European Guide to Good Practice in Knowledge Management (CEN,
2004) del European Committee for Standardization.
O al finalizar la evaluacion del nivel de madurez de la PyME en gestion de conocimiento.
Se tiene que determinar en que etapa del modelo de desarrollo de las TICs para la gestion del
conocimiento según Gotschalk [2005] se encuentra la PyME.
Figura 26. Etapas de Crecimiento para la Tecnología de Gestión de Conocimiento [ �����������
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Estas etapas son útiles para identificar la situación actual, así como la planificación para futuras
aplicaciones en la empresa.
En la Etapa I las herramientas para los usuarios finales están a disposición de los trabajadores del
conocimiento. La Etapa I es reconocida por la amplia difusión y uso de herramientas de usuario
final entre los trabajadores del conocimiento en la empresa.
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En la Etapa II la Información acerca de quién sabe lo que está a disposición de todas las personas
en la empresa como con socios externos seleccionados.
La información acerca de quién sabe qué a veces se denomina metadatos, lo que representa el
conocimiento acerca de dónde reside el conocimiento. Proporcionar taxonomías o mapas de
conocimiento de la organización permite a las personas a localizar rápidamente la persona que tiene
los conocimientos necesarios más rápidamente de lo que sería posible sin tal base de apoyo.
En la Etapa III. La información de los trabajadores del conocimiento se almacena y se pondrá a
disposición de todos en la empresa como con socios externos designados.
El la etapa IV, Los sistemas de información que resuelven problemas del conocimiento están a
disposición de los trabajadores del conocimiento.
La Tecnología de la información puede ser aplicada en cuatro niveles diferentes para apoyar la
gestión del conocimiento en una organización, de acuerdo con las etapas propuestas de crecimiento.
En el primer nivel, herramientas de usuario final se pondrá a disposición de los trabajadores del
conocimiento. En el segundo nivel, la información sobre quién sabe lo que es puesto a disposición
por vía electrónica. En el tercer nivel, algunos datos que representan el conocimiento se almacena y
puestos a disposición por vía electrónica. En el cuarto nivel, sistemas de información capaces de
simular el pensamiento humano se aplican en la organización.
Paso 3
Dependiendo del resultado de la etapa anterior ahora se tiene que determinar que tareas quiere
realizar la PyME: Distribuir el conocimiento, compartir el conocimiento, capturar el
conocimiento o aplicar el conocimiento.
En base a lo que se desee realizar se verifica en la siguiente tabla el listado genérico de
herramientas TICs que podría ser utilizado según Gotschalk [2005].
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Tabla 17. Ejemplos de TICs en diferentes etapas de la Gestión de Conocimiento [ ����������������
Paso 4
En esta etapa se propone considerar cada una de las siguientes recomendaciones para la selección y
evaluación del tipo de herramienta TIC para la gestión del conocimiento que se pretende adquirir o
desarrollar en la PyME.
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Consideraciones para plataformas colaborativas:
a. Compatibilidad. El producto o herramienta debe ser compatible con el sistema operativo
utilizado en la organización, los programas de KM de terceros, y el resto de los sistemas y
plataformas.
b. Soporte. El soporte del producto o la herramienta debe incluir grupos de usuarios soporte del
vendedor o desarrollador, boletines y publicaciones oficiales.
c. Sinergia. El producto o herramienta debe de apoyar los procesos dentro de la organización que
permitan comunidades de práctica.
d. Rendimiento. La eficacia y la eficiencia con la que el producto o herramienta soportara las
actividades dentro de las comunidades de práctica debe ser una norma de rendimiento.
Al final, las características y beneficios de cada solución tienen que ser evaluados en términos
del precio. En esta evaluación, es importante distinguir entre el precio de compra inicial y
permanente y los costos de largo plazo. Además de el precio de compra, no es el costo de
mantenimiento por lo general es el 30 % del precio original por año. Los costos por licencias,
puede oscilar entre un 10% y 20% del precio de compra al año. El costo por actualizaciones se
debera ser evaluado si no están cubiertos en el contrato de mantenimiento. Tambien el producto
o herramienta debe ser evaluado en términos de costos indirectos que por lo general no se
incluyen en el contrato con el proveedor. Por ejemplo, si El sistema está pensado para un apoyo
real de conferencia de vídeo en tiempo sobre la web, el comprador puede tener que actualizar
su red actual de hardware y software y comprar periféricos adicionales, tales como monitores
más grandes, cámaras de vídeo digitales, y altavoces.
e. Protocolos eficientes: Los protocolos de red utilizados no deben obstruir el ancho de banda de
la red y permitir el intercambio seguro y rápido de contenido a través de accesos remotos,
incluyendo clientes móviles como computadoras portatiles y telefonos inteligentes.
f. Operación portátil: Las empresas suelen tener varias plataformas y sistemas operativos en uso
por los diferentes departamentos. La plataforma de colaboración debe ser capaz de operar en
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una forma portable a través de todas estas plataformas. La Web con el uso del protocolo HTTP
es un ejemplo de esto. Una navegaror web es el cliente universal más adecuado a través del cual
los usuarios finales puedan ejecutar aplicaciones y repositorios de acceso sin tener que cambiar
las plataformas de explotación familiar o de entornos.
g. Interfaces consistentes y fáciles de usar: No se debe asumir que los usuarios de la
organización son expertos en tecnología, muchos de ellos podrían provenir de ámbitos no
técnicos. Por lo tanto la facilida de uso se convierte en un imperativo. La Web ofrece
oportunidades sin restricciones para ajustar la interfaz para que sea de muy fácil uso.
h. Escalabilidad: Como el número de usuarios crece, la plataforma de colaboración debería ser
escalable sin pérdida de rendimiento.
Por lo tanto se tiene que tener en cuenta el siguiente conjunto de indicadores de rendimiento
cuando se este seleccionando una herramienta:
• Tomar en cuenta y realizar un plan por si se dan retrasos adicionales en el tiempo a
medida que el numero de usuarios en el sistema cresca. Los lapsos de tiempo para la
recuperación de la información de un mensaje o transaccion en una base de datos deben
mantenerse al mínimo. Como el número de usuarios crece, una falla en este aspecto
podría resultar en demoras inaceptables en las transacciones en el sistema.
• Mantener el tiempo de actualización del repositorio en perspectiva. El tiempo para
realizar ctualizaciones e inserciones de nuevos registros en la base de datos o repositorio
debe mantenerse al mínimo.
• Mantener los retrasos de tiempo para navegar entre las diferentes partes de la
interfaz al mínimo. Por ejemplo, no debería tardar un minuto en volver a aparecer los
cuadros de diálogo cuando un usuario cambia de una aplicación de mensajería y otra
aplicación. Dos a tres segundos, como regla general, una demora más larga aceptable
para aplicaciones localizadas. Este retraso no debe ser significativamente más alto en
una conexión más lenta, como un acceso telefónico a redes.
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i. Seguridad: las plataformas de colaboración como Lotus Notes ya tienen incluidas herramientas
y funciones de seguridad. Sin embargo, hacer lo mismo para una herramienta basada en la Web-
intranet requiere gastos adicionales en la adquisición de tales funciones. Sin embargo, como las
empresas tienden a volverse cada vez más distribuidas, las redes privadas virtuales (VPN) se
convierten en una opción viable al crear redes. No sólo en el aspecto de la seguridad bien
cubierto en este tipo de configuraciones, sino que también al reducir al mínimo los costos a
largo plazo.
j. Flexibilidad: La falta de capacidad del usuario final para filtrar contenidos irrelevantes es tal
vez la causa fundamental de la sobrecarga de información a la que la mayoría de las empresas se
enfrentan. La elección de la herramienta debe permitir un grado razonable de personalización y
la flexibilidad en términos de lo que el usuario ve y necesita ver.
Consideraciones de diseño de interfaz de usuario
Varias características del diseño de la interfaz de usuario deben ser considerados. Sin una efectiva
interfaz de usuario, hasta el mejor sistema de gestión del conocimiento está destinado al fracaso.
a. Funcionalidad: La idea detrás de una interfaz de usuario es permitir a los usuarios llevar a cabo
sus tareas de forma rápida, eficaz y sin frustración por la usabilidad del sistema. El sistema debe
contemplar las necesidades del usuario final y los requisitos en consideración.
b. Consistencia: Los sistemas que tienen una interfaz consistente a menudo se consideran más
fácil de utilizar. Del mismo modo, debe existir coherencia entre todas las partes del sistema de
gestión del conocimiento en la forma en que se presenta la información, acceder y utilizar.
c. Claridad visual: Los usuarios deben poder encontrar fácilmente la información que necesitan.
Presentar toda la información que se refiere a la tarea del usuario en una pantalla si es posible y
ocultar información independientes o los controles por defecto. Tener un espacio en blanco
suficiente en la pantalla y utilizar el texto en minúsculas para porciones textualmente densas de
la interfaz. Esto no sólo hace que el texto sea más fácil de leer, sino también disminuye el
tiempo de búsqueda.. Utilizar hipervínculos para proporcionar más información sobre una
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cadena de texto para evitar engordar excesivamente una pantalla. Evitar exceso de jerga o
abreviaturas que pueden cambiar el significado de un usuario a otro.
d. Navegación y Control: La forma en que está estructurada la información tiene un claro impacto
sobre su accesibilidad. Un mapa de sitio puede ser muy útil con un navegador. Si hay múltiples
herramientas en el sistema de gestión del conocimiento, el usuario debe ser capaz de saber qué
herramienta se está utilizando en un momento dado. Evite el uso de múltiples modos de
funcionamiento, y tenga una interfaz común a todas las aplicaciones subyacentes, como
mensajería, navegación repositorio de documentos y foros de discusión. Señales audibles
pueden ser de útilidad, siempre y cuando no se usan demasiado.
e. Relevancia: Muestra sólo la información relevante para la tarea del usuario. Esto podría ser
un sistema difícil de implementar, ya que habrá tantas preferencias como usuarios, para
permitir a los usuarios personalizar su interfaz a un cierto grado.
f. Retroalinmentacion los usuarios del sistema deberán recibir retroalimentación del sistema a
fin de que que sepan lo que el sistema está haciendo y lo que se espera (ya sea el sistema o el
usuario) . Señales audibles y alertas pueden ser muy útiles. Evite el uso excesivo de cuadros de
diálogo que requiera que el usuario haga clic en un botón.
Desarrollar una herramienta propia o comprar una del Mercado
En cualquier PyME el tiempo y los recursos son restricciones bajo las cuales se espera que se
ejecute la inciativa de gestion del conocimiento. Aunque la construcción de un sistema de gestión
de conocimiento, a menudo puede ser la mejor, opcion aunque el más caro, camino a seguir, la
personalización de una herramienta comercial suele ser una alternativa más rápida. Al comenzar el
desarrollo, las opciones son:
• Para construir un sistema propio, con los miembros del equipo del departamento de TI
interno y de la comunidad de usuarios finales de los trabajadores del conocimiento para los
que el sistema se está construyendo.
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• Añadir consultores externos para fortalecer las áreas de conocimientos más débiles de la
opción descrita anteriormente.
• Desarrollar el sistema desde cero (no recomendado)
• Comprar una herramienta comercial y personalizar su instalación de acuerdo a las
necesidades.
• Comprar un solución disponible vendida por un grupo de consultoría y modificarla para
satisfacer sus necesidades
• Desarrollar una parte y comprar otra parte,
• Una combinación de los enfoques anteriores la decisión será influenciada por el tiempo,
recursos y dinero a disposición. El tamaño del grupo de usuarios finales también influye en la
decision de desarrollar o comprar. Para la mayoria de las PyMEs las consideraciones
financieras hacen más factible el comprar una herramienta comercial
Paso 5
En esta etapa se propone seguir los procesos del Project management institute para la gestión de
adquisiciones del proyecto de implementacion de KM debido a que los procesos propuestos son
genéricos y aplicables a la adquisición de cualquier producto o servicio.
Los siguientes procesos de dirección constituyen un área de conocimiento llamada gestión de las
adquisiciones del proyecto, y se requieren para comprar o adquirir productos, servicios o resultados,
así como para contratar procesos de dirección:
• Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y
cómo hacerlo.
• Planificar la Contratación: documentar los requisitos de los productos, servicios y
resultados, e identificar a los posibles vendedores.
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• Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos, licitaciones,
ofertas o propuestas, según corresponda.
• Selección de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un
contrato por escrito con cada vendedor.
• Administración del Contrato: gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el
vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de
establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones
futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando
corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
• Cierre del Contrato: completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier
tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto.
Las entradas, las herramientas y técnicas, y las salidas de los procesos de la gestión de adquisiciones
del proyecto se muestran en la figura siguiente:
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Figura 27. Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones [PMBOK, 2004]
Según el Project Management Institute, los procesos de la gestión de adquisiciones del proyecto
siguen el diagrama de flujo que se muestra a continuación:
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Figura 28. Diagrama de Flujo de la Gestión de las Adquisiciones [PMBOK, 2004]
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VI. LA VALIDACIÓN DEL MÉTODO PROPUESTO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME.
La validación del método planteado en el presente trabajo de tesis consistió en determinar si el
mismo puede ser, o no, aplicado en forma exitosa en la selección de Tecnologías de la información
y comunicación para la gestion del conocimiento en una PyME.
Para llevar adelante la validación se seleccionaron cinco empresas al azar del universo del cual se
realizo el estudio de campo y se les presento el metodo, pidiendoles que dieran su opinión sobre si
el metodo les ayudaría a seleccionar una herramienta TIC para la gestión del conocimiento.
A cada uno de estas empresas PyME se les entregó, un cuestionario en el cuál se hacían todas las
preguntas necesarias para poder obtener un juicio de valor sobre la utilidad de este metodo.
1 INSTRUMENTO DE TOMA DE DATOS
El cuestionario estaba estructurado en dos secciones: la primera de ellas contenía preguntas sobre
los datos de contacto de la empresa y datos básicos, finalmente la segunda seccion dedicada a la
evaluación del metodo utilizado para la estructuración de la solución (estructura del metodo,
aplicabilidad del mismo, etc.)
Cada una de las secciones, contenía preguntas abiertas y cerradas, de modo tal que no sólo se pueda
evaluar la conformidad de la PyME en cuestion con el método sino que también se le permitíera
poder sugerir modificaciones o mejoras sobre los aspectos evaluados.
Finalmente, una vez recibidas las devoluciones, se procesaron los resultados de los cuestionarios y
se determinó la utilidad o no del método propuesto.
CUESTIONARIO DE VALIDACION DE UN MÉTODO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PyME.
Confidencialidad de los datos:
La información proporcionada es confidencial y secreta. Los datos serán tratados estadísticamente y
se volcarán en informes de manera agregada. En ningún caso la información proporcionada por la
empresa será divulgada o utilizada de manera individual.
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SI, 100%
2 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL MÉTODO.
Del análisis de los resultados obtenidos a través de los cuestionarios realizados a cada una de las
empresas contactadas, se pueden obtener las siguientes conclusiones:
Respecto de la pregunta número 1: ¿Considera adecuada la elección de la estructura utilizada para el
planteo del método?, se puede observar a través de la Figura 29 que el 100 % de los encuestados
responde en forma afirmativa considerando la estructura adecuada.
Figura 29. Elección de la estructura utilizada para el planteo del método
Al analizar las respuestas a la pregunta abierta número 2: ¿Sugeriría alguna modificación a la
estructura del método? Se recibio una sugerencia para mejorar la etapa del metodo que recomienda
algunas caracteristicas a tener en cuenta para la selección y evaluacion de TICs para KM, tal y
como lo es la inclusión de algún método o sistema de ponderación para realizar la evaluación y/o
selección de software o mejor aun la creación de un instrumento que ayude en esta etapa del
método.
Con respecto a la pregunta número 3: ¿Considera que el Método propuesto puede ser llevado a la
práctica en forma exitosa en su PyME?, se puede observar a través de la Figura 30 que el 80 %
responde en forma afirmativa considerando que dicho método es aplicable
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SI, 80%
NO, 20%
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Figura 30. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Considera que el Método propuesto puede ser llevado a la práctica en forma exitosa en su PyME?
En cuanto a la pregunta abierta ¿Qué modificaciones sugeriría para que sea posible de llevar a la
práctica?, varios de los encuestados manifestaron que sería muy conveniente para implementar
una iniciativa de este tipo, contar con consultores que te guien en el proceso, ya que el metodo
propuesto no tiene una serie de pasos detallados para su utilización.
En lo referente a la pregunta número 4: ¿Implementaría el método completo o algunas partes?, se
puede observar en la Figura 31 que el 80 % de los encuestados, responde en forma afirmativa
considerando que aplicaria el método completo.
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COMPLETO, 80%
ALGUNAS PARTES,
20%
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Figura 31. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Implementaría el método completo o algunas
partes?
En cuanto a la pregunta abierta 4.1 ¿Por qué?; varios de los encuestados que manifestaron que
usarian el metodo completo, dijeron que lo harian porque no tenian conocimiento de ninguna otra
metodología y/o metodo que los guie en el proceso de seleccionar TICs para la gestión del
conocimiento.
Del 20% de los encuestados que respondieron que usarian algunas partes del metodo,
principalmente fue porque ya contaban con alguna iniciativa de gestión del conocimiento
implementada dentro de la empresa.
En lo que respecta a la pregunta número 5: ¿Ha implementado alguna parte del método antes?, se
puede observar en la Figura 32 que el 80 % responde en forma negativa y solo un 20% en forma
positiva.
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NO, 80%
SI, 20%
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Figura 32. Porcentaje de respuestas a la pregunta ¿Ha implementado alguna parte del método antes?
En cuanto a la pregunta abierta 5.1 ¿cuáles?; uno de los encuestados manifesto que uso la parte de
gestión de adquisiciones del proyecto.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la etapa de validación, se pudo determinar que el método
propuesto en el presente trabajo de tesis para seleccionar TICs para la gestión del conocimiento en
la PyME, es factible de ser utilizado como guía para pequeñas y medianas empresas que piensen
incurrir en la gestión del conocimiento ayudados por alguna herramienta basada en TI.
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VII. CONCLUSIONES
1 ASPECTOS GENERALES
En el presente trabajo de tesis, se combinó la aplicación de diferentes propuestas y enfoques
encontrados en el estado actual de la investigación, aprovechando al máximo las ventajas y
beneficios de cada una con la finalidad de proponer un metodo que ayude a la selección de TICs
para la gestión del conocimiento en una PyME.
En investigaciones anteriores se exponen clasificaciones de tecnologías para la gestión del
conocimiento o metodos de implementación de iniciativitas de KM, pero ninguno de ellos hace
hincapié en la selección de TICs para este fin.
Como concenso general a través de la revisión de la literatura y de la realización del estudio de
campo se puede decir que las pequeñas y medianas empresas se están quedando atrás de las
grandes empresas en la aplicación e implementacion de las prácticas de KM.
Al respecto Bamji [2003] enumera los siguientes puntos y argumentos para justificar esta
afirmación:
• Se han publicado pocos trabajos de investigación sobre gestión del conocimiento en
pequeñas y medianas empresas, la mayoría de los trabajos han sido publicados en Europa o
Australia.
• Hay muy poca información publicada sobre las PyMES del sector TIC asi como otros
sectores donde el conocimiento es un bien de primera importancia.
• Hay poca o ninguna información sobre el tema de las "fuentes del conocimiento" (es decir,
las formas en que los empleados en las PyMES localizan, acceden al conocimiento, y los
sistemas de apoyo que tienen a su disposición).
• Se menciona una renuencia de los gerentes de las PyMES en adoptar la gestión del
conocimiento ya que la vinculan a las "economías de escala", el argumento a menudo en la
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literatura es que las organizaciones más grandes pueden obtener mayores beneficios de la
reutilización de conocimiento, simplemente por su tamaño.
• Las pequeñas empresas no emplean prácticas formales de KM porque su tamaño hace que
sea más fácil para los empleados gestionar el conocimiento mediante métodos informales.
De cualquier manera, las pequeñas empresas son percibidas en la literatura a ser seguidores,
en espera de estrategias de gestión, herramientas y tecnologías que resultarón beneficiosas
para sus homólogos grandes antes de considerar el uso en ellas mismas. Y debido a este
retraso las PyMES pierden la capacidad de competir, ya que las pequeñas empresas
necesitan ser proactivas y buscar de forma independiente las prácticas eficaces de gestión
del conocimiento.
Por otra parte como conclusión del estudio de campo realizado en la ciudad Autonoma de Buenos
Aires, se puede decir que la gestión del conocimiento es particularmente importante para las
PyMES de alta tecnología, porque este tipo de empresas crean la mayor parte de su valor agregado
basado en el conocimiento, como la ingeniería, investigación y desarrollo de nuevos productos.
Lamentablemente, sin embargo, es difícil de implementar en las PyMES, porque teorías específicas,
técnicas y herramientas para las PYME son poco comunes. La mayoría de los conceptos actuales de
KM se han desarrollado en el contexto de las grandes empresas.
Desafortunadamente en ls PyMES del sector TIC de la ciudad, existe una incipiente adopción de los
fundamentos de la gestión del conocimiento como tal, ya que si bien se pueden encontrar
implementadas algunas herramientas basadas en tecnologías de la información, ellas no son
utilizadas en conjunto o como parte de un proyecto de KM en forma.
En contraste las PyMES en los países desarrollados rápidamente se dieron cuenta de que no hay otra
alternativa, ante un nivel creciente de exceso de capacidad de producción, la difusión del uso de las
TICs y la globalización que dio como resultado una competencia feroz que no es sostenible en los
países de altos salarios. En consecuencia, cada vez ser mas “inteligente” se ha convertido en el
imperativo para las PyMES.
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La gestión del conocimiento, como estrategia empresarial, es independiente de la tecnología. Sin
embargo, la tecnología adecuada, aplicada con prudencia a la fase adecuada del ciclo de vida de la
gestión del conocimiento, puede mejorar significativamente la eficiencia y la eficacia del proceso de
KM. Cualquiera sea la estrategia que se quiera seguir existen diversas herramientas basadas en TICs
que pueden ayudar a alcanzar los objetivos de una iniciativa de gestión del conocimiento, esto
quiere decir, que no existe una única herramienta que lo haga todo, sino al contrario que la
conjunción de varias puede permitir obtener una mayor ventaja competitiva en el mercado.
En un mundo donde el acceso oportuno a los conocimientos pertinentes, acciones concretas y la
capacidad de maximizar el retorno sobre los activos basados en el conocimiento equivale a poder de
mercado, son esenciales las estrategias de gestión para las organizaciones que buscan no sólo
prosperarár, sino también sobrevivir. El aprovechamiento y la transferencia efectiva de
conocimiento de los empleados pueden ofrecer una ventaja competitiva a las empresas sin importar
su tamaño. Las pequeñas empresas, incluso las que participan en el sector de alta tecnología, no han
respondido totalmente a la revolución informática, que se refleja en sus métodos de negocios
relativamente antiguos. La tecnología se está convirtiendo cada vez más accesilble y fácil de usar, y
las PyMEs tienen que reconocer esto como una oportunidad potencial para modernizar las
operaciones actuales. Y de esta manera cerrar la brecha que existe en la gestión de conocimiento
entre ellas y sus contrapartes más grandes.
2 CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS
A continuación se analizará cada uno de los objetivos planteados para el presente trabajo de tesis y
el cumplimiento de los mismos a lo largo de todo el desarrollo del presente:
• Establecer cuáles son las tecnologías y soluciones de gestion del conocimiento que emplean
las organizaciones.
Para poder determinar las tecnologias empleadas comúnmente en las organizaciones,
en el Capítulo II del presente trabajo de tesis, en la seccion de Tecnologías de
Información y comunicación se analizaron varios aspectos relacionados con esta
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clase herramientas informaticas tales como: definición, carecteristicas de una
herramienta para KM, problemática actual, clasificaciones, modelo
arquitectonico,etc.
Finalmente, en el capitulo IV la investigación de campo; se incluyeron preguntas
dirigidas a conocer el nombre de las herramientas TI y el proveedor que utilizan o
planifican utilizar las empresas encuestadas para soportar las iniciativas de gestión
del conocimiento.
En cuanto a los siguientes objetivos:
• Determinar el nivel de incorporación de los conceptos fundamentales de la gestión del
conocimiento en las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires.
• Establecer los criterios usados por las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires para
la eleccion de tecnologías o herramientas para gestionar el conocimiento.
En el capitulo IV la investigación de campo; se confecciono un instrumento de
recolección de datos (cuestionario) con preguntas cerradas y abiertas con el propósito
de diagnosticar, cual es el grado de desarrollo en la gestión del conocimiento.
Dicho cuestionario estaba basado en los siguientes ejes:
1. Perfil del encuestado: conocer las características distintivas de la persona que expresa su opinión.
2. Perfil de la empresa: entender el tipo de organización en la cual contribuye la persona encuestada.
3. Entendimiento: mostrar el grado en que la persona encuestada percibe estar familiarizado con la gestión del conocimiento.
4. Intención: detectar la orientación existente en el encuestado y la empresa hacia el uso de la gestión del conocimiento.
5. Requisitos: Identificar los elementos de soporte percibidos por el encuestado como necesarios para iniciar en su empresa procesos relacionados con la gestión del conocimiento
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6. Práctica: Conocer los procesos, tecnologías y herramientas de KM que están siendo implementadas así como cuales fueron los criterios utilizados para su elección.
7. Resultados: Identificar el valor agregado que trae consigo la gestión del conocimiento en las PyMES que la están practicando.
• Crear un método para la selección de tecnologías de información para la gestión del
conocimiento en la PyME a partir de los datos recabados y la investigación documental.
Para este punto, en el capítulo V se propuso, la aplicación de diferentes propuestas y
enfoques encontrados en la revisión de la bibliografia aprovechando al máximo las
ventajas y beneficios de cada una. Y con ella se creo un método compuesto por cinco
pasos que pretende ser una ayuda para todas aquellas PyMES que piensen incurrir en
la gestión del conocimiento y tienen que seleccionar alguna herramienta basada en
TI.
• Validar el método propuesto.
Para la validación del modelo, en el capítulo VI, se seleccionaron cinco empresas al
azar del universo de empresas encuestadas en el estudio de campo y se les presento
el método, pidiendoles que dieran su opinión sobre si el metodo les ayudaria o no a
seleccionar una herramienta TIC para la gestión del conocimiento.
A cada una de estas cinco empresas se les entregó, un cuestionario en el cuál se
hacían todas las preguntas necesarias para poder obtener un juicio de valor sobre la
utilidad del método propuesto.
Finalmente se analizaron las respuestas obtenidas y se determinó la viabilidad en la
implementación del método propuesto y se analizaron posibles mejoras en el mismo.
3 APORTES DEL PRESENTE TRABAJO
Las contribuciones más importantes de esta tesis son las siguientes:
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• Se ha determinado cuáles son las tecnologías y soluciones de gestión del conocimiento
(KM) que emplean las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos.
• Se ha determinado el nivel de incorporación de los conceptos fundamentales del Knowledge
Management (KM) en las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires.
• Se han detectado los criterios usados por las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos
Aires para la elección de tecnologías o herramientas para gestionar el conocimiento.
• Se propone que sea una referencia a ser tomado en cuenta como un estudio exploratorio de
cómo las PyMES en la ciudad autonoma de Buenos Aires están adoptando los fundamentos
del knowledge management y que herramientas o tecnologías usan para gestionar el
conocimiento así como que criterios usaron para su elección.
• Se propone que el método pueda ser una guía para todas aquellas pequeñas y medianas
empresas que piensen incurrir en la gestión del conocimiento ayudados por alguna
herramienta basada en TI.
4 LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN
A partir del presente trabajo de tesis, existen aspectos que quedaron fuera del alcance planteado y
que forman parte de las líneas de investigación futuras. Entre ellas las más importantes son:
• Elaboración de un procedimiento pasó a paso para su implementación.
• Desarrollo de software para la automatización de las tareas requeridas por la implantación,
operación y mejora continúa de este metodo
• Ampliación del campo de estudio de la presente tesis, para su aplicación en cualquier tipo de
proyectos de implementacion de gestión del conocimiento.
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ANEXOS
1. CUESTIONARIO UTILIZADO PARA EL ESTUDIO DE CAMPO
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2. CUESTIONARIO DE VALIDACION DE UN METODO PARA LA SELECCIÓN DE TICs PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA PyME.
Confidencialidad de los datos:
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