UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN

CARRERA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

Trabajo de grado para la obtención del título de:

Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional

TEMA: “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

DE COMUNICACIÓN PARA FORTALECER LOS MECANISMOS DE

COMUNICACIÓN E IDENTIDAD DE LAS EMPRESAS

COMERCIALIZADORAS DE ROPA DEPORTIVA,

CASO MARATHON SPORTS”

Autora: Mariana Gabriela Briones Tirado

Director: Lcdo. Darío Ramos G.

Quito – Ecuador

Mayo, 2015

ii

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza la autora.

MARIANA GABRIELA BRIONES TIRADO

C.I. No. 1715612212

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TABLA DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................. vi ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. vii PROTOCOLO DE TESIS ........................................................................................... ix I. Introducción ............................................................................................................ ix II. Línea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional ........................................................................................................ ix III. Sublínea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional ........................................................................................................ ix IV. Tema de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional ......................................................................................................... x

V. Planteamiento del problema .................................................................................... x

VI. Justificación ...................................................................................................... xii VII. Idea a defender ................................................................................................. xiii Descripción de las variables ...................................................................................... xiii VIII. Objetivos .......................................................................................................... xiv 8.1 Objetivo General ................................................................................................ xiv 8.2 Objetivos específicos ......................................................................................... xiv

IX. Marco temporo espacial ................................................................................... xiv X. Marco conceptual .................................................................................................. xv

CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL .............................................................................................. 1

1.1 Introducción ........................................................................................................ 1 1.2 Análisis del macroentorno ................................................................................... 1

1.2.1 Factores Políticos ............................................................................................. 1 1.2.2 Factores sociales .............................................................................................. 4

1.2.3 Factores Económicos ..................................................................................... 10 1.2.4 Factores tecnológicos ..................................................................................... 16

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 17 2.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ............................................................ 17 2.1.1 Conceptualización .......................................................................................... 17 2.1.2 Tipos de comunicación organizacional ........................................................... 20

2.1.3 Principios de la comunicación organizacional ................................................. 20 2.1.4 Comunicación externa .................................................................................... 21

2.1.5 Comunicación interna ..................................................................................... 21 2.1.6 Comunicación vertical descendente y ascendente ......................................... 22 2.1.7 Comunicación horizontal ................................................................................. 23 2.1.8 Proceso de comunicación organizacional ....................................................... 24 2.1.9 Funciones de la comunicación interna ............................................................ 25

2.1.10 Canales de comunicación interna ................................................................... 26 2.1.11 Objetivos de la comunicación organizacional interna .................................... 27 2.2 Imagen e Identidad Organizacional .................................................................. 28

iv

2.3 Cultura Organizacional ..................................................................................... 31 2.3.1 Conceptualización .......................................................................................... 31 2.3.2 Tipos de cultura organizacional ...................................................................... 31 2.3.3 Cultura rutinaria .............................................................................................. 33

2.3.4 Cultura burocrática ......................................................................................... 33 2.3.5 Cultura soñadora ............................................................................................ 33 2.3.6 Cultura innovadora ......................................................................................... 33 2.3.7 Indicadores de la cultura corporativa .............................................................. 34 2.4 Marco institucional: Marathon Sports ................................................................ 35

2.4.1 Misión ............................................................................................................. 36 2.4.2 Visión .............................................................................................................. 39 2.4.3 Valores corporativos ....................................................................................... 40 2.4.4 Organigrama estructural ................................................................................. 41

2.5 La sistematización de los mecanismos de comunicación y la identidad corporativa en Marathon Sports, mediante la aplicación de un plan estratégico de comunicación ................................................................................. 42

CAPÍTULO III METODOLOGÍA ........................................................................................................ 45 3.1 Investigación de campo .................................................................................... 45

3.1.1 Objetivos de investigación .............................................................................. 45 3.1.2 Tipo de estudio ............................................................................................... 45 3.1.3 Métodos .......................................................................................................... 47

3.1.4 Técnicas de recolección de información ......................................................... 47 3.1.5 Instrumentos ................................................................................................... 48

3.1.6 Población y muestra ....................................................................................... 59 3.2 Resultados de encuestas al personal ............................................................... 60

3.2.1 Mecanismos de comunicación: Procedimientos ............................................. 60 3.2.2 Mecanismos de comunicación: Recursos ....................................................... 61 3.2.3 Mecanismos de comunicación: Instrumentos ................................................. 64

3.2.4 Mecanismos de identidad: Instrumentos......................................................... 65 3.2.5 Mecanismos de identidad: Aplicación ............................................................. 66 3.2.6 Identidad de Marathon Sports: Pertenencia a la organización ........................ 67 3.2.7 Identidad corporativa: Elementos de identidad ............................................... 69

3.2.8 Identidad Corporativa: Uso de identidad corporativa ...................................... 71 3.2.9 Calidad de la comunicación: gestión interna ................................................... 72 3.2.10 Calidad de la identidad: Manejo interno .......................................................... 77 3.3 Resultados de observación a los canales, herramientas y sistemas de

comunicación interna ............................................................................................. 79 3.3.1 Tipos de comunicación ................................................................................... 79 3.3.2 Tipos de mensajes internos ............................................................................ 81

3.3.3 Canales, medios y herramientas comunicacionales ....................................... 81

v

CAPÍTULO IV PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN ........................................................... 83 4.1 Introducción ...................................................................................................... 83 4.2 Objetivos ........................................................................................................... 83

4.2.1 Objetivo general .............................................................................................. 83 4.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 83 4.3 Alcance ............................................................................................................. 83 4.4 Públicos ............................................................................................................ 84 4.4.1 Matriz axiológica ............................................................................................. 85

4.4.2 Matriz causa-efecto-solución .......................................................................... 85 4.5 Matriz estratégica .............................................................................................. 86 4.6 Matriz de acciones ............................................................................................ 87 4.7 CRONOGRAMA ............................................................................................... 97

4.8 Presupuesto ...................................................................................................... 99 4.9 Control y evaluación ....................................................................................... 100

CONCLUSIONES .................................................................................................... 103 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 104

REFERENCIAS ....................................................................................................... 105

vi

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección) .................................................. 5 Gráfico N° 2: Población Económicamente Activa por sexo, año 2013 ....................... 7 Gráfico N° 3: Nivel de educación de la población en Quito ......................................... 9 Gráfico N° 4: Comparación entre la variación de la tasa activa y pasiva (ene,

mar, jul, año 2012,2013 y 2014) .......................................................... 11

Gráfico N° 5. Inflación ............................................................................................... 13 Gráfico N° 6. Producto Interno Bruto ......................................................................... 14 Gráfico N° 7: Mapa de públicos de la comunicación de una organización ................ 19 Gráfico N° 8: Presencia de la comunicación organizacional ..................................... 24 Gráfico N° 9: Procesos comunicativos ...................................................................... 25

Gráfico N° 10: Modelo de cinco 'ies' de Andrade (2005) ........................................... 27

Gráfico N° 11: Resumen de la historia de Marathon Sports ...................................... 36

Gráfico N° 12: Organigrama estructural .................................................................... 41 Gráfico N° 13: Procedimientos para el manejo de mensajes formales ...................... 60

Gráfico N° 14: Personal aplica procedimientos establecidos .................................... 61 Gráfico N° 15: Recursos utilizados en la organización .............................................. 62 Gráfico N° 16: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización ............. 63

Gráfico N° 17: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación ...................... 64 Gráfico N° 18: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la

organización ........................................................................................ 65 Gráfico N° 19: Aplicación de normas, política y lineamientos ................................... 66 Gráfico N° 20: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación ........... 67

Gráfico N° 21: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación ........... 68 Gráfico N° 22: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización ................ 68

Gráfico N° 23: Conocimiento de elementos de identidad visual ................................ 70 Gráfico N° 24: Constancia en el uso de colores, tipografías y logotipos ................... 70

Gráfico N° 25: Uso del logo y colores corporativos ................................................... 71 Gráfico N° 26: De quién recibe información .............................................................. 72

Gráfico N° 27: Necesidad de voceros oficiales.......................................................... 73

Gráfico N° 28: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales .............................................................................................. 74

Gráfico N° 29: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución......................................................................... 74

Gráfico N° 30: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo ............ 75

Gráfico N° 31: Frecuencia de información desde la institución ................................. 76 Gráfico N° 32: Acciones para evitar los rumores ....................................................... 76 Gráfico N° 33: Institución tiene una buena imagen ................................................... 78

Gráfico N° 34: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre ellos ..................................................................................................... 78

vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección) .................................................... 4 Tabla N° 2: Población Económicamente Activa de Quito, año 2013 ........................... 7 Tabla N° 3: Nivel de educación de la población en Quito ............................................ 8 Tabla N° 4. Tasa pasiva ............................................................................................ 10 Tabla N° 5. Tasa activa ............................................................................................. 11

Tabla N° 6. Inflación .................................................................................................. 12 Tabla N° 7. Producto Interno Bruto ........................................................................... 14 Tabla N° 8. Salario Mínimo Vital ................................................................................ 15 Tabla N° 9: Misión de Marathon Sports ..................................................................... 37 Tabla N° 10: Visión de Marathon Sports ................................................................... 39

Tabla N° 11: Interrogantes para el análisis de la Visión ............................................ 40

Tabla N° 12. Nómina de Marathon Sports, por área ................................................. 41

Tabla N° 13: Fuentes y técnicas de recolección de información ............................... 47 Tabla N° 14: Matriz para la construcción de instrumentos de recolección de

datos.................................................................................................... 49 Tabla N° 15: Población .............................................................................................. 59 Tabla N° 16: Procedimientos para el manejo de mensajes formales ........................ 60

Tabla N° 17: Personal aplica procedimientos establecidos ....................................... 60 Tabla N° 18: Recursos utilizados en la organización ................................................ 61

Tabla N° 19: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización ................ 62 Tabla N° 20: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación ......................... 64 Tabla N° 21: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la

organización ........................................................................................ 65 Tabla N° 22: Aplicación de normas, política y lineamientos ...................................... 66

Tabla N° 23: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación .............. 66 Tabla N° 24: Factor por el que se siente identificado con la institución ..................... 67

Tabla N° 25: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización ................... 68 Tabla N° 26: Conocimiento de elementos de identidad visual .................................. 69

Tabla N° 27: Constancia en el usa de colores, tipografías y logotipos ...................... 70

Tabla N° 28: Uso del logo y colores corporativos ...................................................... 71 Tabla N° 29: De quién recibe información ................................................................. 72 Tabla N° 30: Necesidad de voceros oficiales ............................................................ 73 Tabla N° 31: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas

laborales .............................................................................................. 73

Tabla N° 32: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución......................................................................... 74

Tabla N° 33: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo ............... 75 Tabla N° 34: Frecuencia de información desde la institución .................................... 75 Tabla N° 35: Acciones para evitar los rumores ......................................................... 76 Tabla N° 36: Institución tiene una buena imagen ...................................................... 77 Tabla N° 37: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre

ellos ..................................................................................................... 78 Tabla N° 38: Tipos de comunicación ......................................................................... 80 Tabla N° 39: Tipos de mensajes internos .................................................................. 81

viii

Tabla N° 40: Canales, medios y herramientas de comunicación .............................. 82 Tabla N° 41: Matriz axiológica ................................................................................... 85 Tabla N° 42: Matriz causa-problema-efecto-solución ................................................ 85 Tabla N° 43: Matriz Estratégica ................................................................................. 86

Tabla N° 44: Matriz de acciones – objetivo 1 ............................................................ 87 Tabla N° 45: Matriz de acciones – objetivo 2 ............................................................ 91 Tabla N° 46: Cronograma de implementación del Plan de comunicación ................. 97 Tabla N° 47: Presupuesto del plan de comunicación ................................................ 99 Tabla N° 48: Matriz de Evaluación .......................................................................... 101

ix

PROTOCOLO DE TESIS

I. Introducción

La presente investigación busca detectar los problemas comunicacionales que han

afectado la formación de una identidad propia para las empresas comercializadoras

de ropa deportiva tomando como caso a la empresa Marathon Sports, para lo cual se

propone la realización de un plan estratégico de comunicación lo que permitiría

fortalecer los mecanismos internos y externos a través de los cuales la empresa

trasmite sus mensajes a los públicos para la conformación y fortalecimiento de su

identidad institucional.

Se ha tomado a Marathon Sports como empresa para el estudio, debido que aun

tratándose de una empresa grande con muchos años en el mercado, no ha contado

con una planificación de comunicación, considerando que desde el 2012 cuenta con

una área de comunicación; sin embargo, la falta de canales y herramientas

comunicacionales han limitado la gestión de la misma.

II. Línea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional

La línea de investigación que abarca el presente estudio se enmarca en el campo de

la comunicación organizacional.

III. Sublínea de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional

La sublínea de investigación contempla la comunicación interna, la planificación

comunicacional y la identidad organizacional.

x

IV. Tema de investigación carrera de Relaciones Públicas y Comunicación

Organizacional

Diseño e implementación de un plan estratégico de comunicación para fortalecer los

mecanismos de comunicación e identidad de las empresas comercializadoras de

ropa deportiva, caso Marathon Sports.

V. Planteamiento del problema

La empresa Marathon Sports nace en Quito en 1980 como una empresa de

confección y distribución de ropa y venta de accesorios deportivos. Desde 1994 es la

responsable de equipar a la selección de fútbol del Ecuador además de confeccionar,

importar, distribuir y comercializar marcas internacionales de ropa y accesorios tales

como: Nike, Adidas, Puma, Wilson, entre otras. La empresa además de contar con

sucursales en todo el país, cuenta con una tienda online y tiendas en el Perú.

A pesar del crecimiento de la empresa, no fue hasta el 2012 que se creó el área de

comunicación interna; no obstante, su gestión se ha visto limitada para la falta de

canales y herramientas efectivas de comunicación interna. La falta de un flujo

continuo y adecuado de comunicación interna ha afectado el sentido de pertenencia,

motivación y coordinación entre el personal.

Los problemas comunicacionales a nivel interno pueden afectar de manera grave la

forma en que se transmiten los mensajes dentro de la entidad, pero también la forma

en que se puede promover la identidad y la imagen, tanto interna como externa. La

imagen externa es, en parte, producto de la identidad de la empresa, y dicha

identidad toma sus bases de la cultura Corporativa. La falta de una identidad estable,

sumados a los problemas que ocasiona una mala comunicación interna, afecta a la

imagen externa de la organización.

En Marathon Sports se han detectado problemas en el ambiente laboral de la

organización, causados por la falta de cultura Corporativa y una deficiente

comunicación interna. Si bien la cultura Corporativa de una organización parte de la

filosofía empresarial (misión, visión, valores, principios, entre otros aspectos), se

xi

conforma y se expresa en los hábitos, costumbres, políticas, normas, creencias y

necesidades aceptadas y practicadas en la vida cotidiana de la empresa. En la

empresa no se ha cimentado una cultura organizacional, existiendo solamente una

presentación escrita de la misión, visión y valores de la entidad.

Entre las causas que se consideran como generadoras del problema desde el punto

de vista comunicacional, se encuentran:

1. Falta de Políticas de Comunicación e Información Institucional

referentes a la mejora y mantenimiento de la comunicación interna.

2. Falta de canales de comunicación institucionales, eficientes y seguros,

lo que impide que se defina de forma clara o amplia la cultura

corporativa.

3. Poca inclusión o participación del personal en los asuntos de la entidad

debido a pocos canales verticales u horizontales de comunicación.

4. Manejo inadecuado de los medios y/o recursos para comunicación

interna.

Consecuentemente los efectos son:

Desconocimiento por parte del personal de las decisiones que afectan a

la empresa de manera general.

Poca integración del personal.

Poco sentido de pertenencia del personal con la institución.

Ambiente laboral en tensión.

Difusión de rumores debido a canales de comunicación informales.

Personal desmotivado.

Malas relaciones interpersonales que pueden desencadenar en tratos

irrespetuosos.

Poco sentido del trabajo en equipo.

xii

Adicionalmente, este problema se refleja a nivel externo en la calidad del trato y

servicio que el personal ofrece a los clientes por lo que si no se logra mejorar la

identidad organizacional a nivel interno, mediante la gestión comunicacional efectiva

y eficiente, se afectará la imagen externa ante los públicos de Marathon Sports.

Profesionalmente se tiene interés en diagnosticar el estado actual de la

comunicación interna, para de esta manera, diseñar acciones preventivas y

correctivas que fortalecerán la identidad y gestión comunicacional, permitiendo

redefinir y establecer la cultura organizacional, acorde a los objetivos y principios de

la entidad.

VI. Justificación

A partir de la realización de la investigación se podrá sustentar la importancia que

tiene la comunicación organizacional, gestionada desde un plan estratégico de

comunicación, para el fortalecimiento de los mecanismos de comunicación e

identidad, adicionalmente el estudio constituirá un antecedente para futuras

investigaciones en este campo.

Marathon Sports tiene interés en diagnosticar el estado actual de la comunicación

interna y externa, con el fin de diseñar estrategias que mejorarán la identidad

corporativa de la organización y permitirán redefinir y establecer la imagen global de

la empresa acorde a los objetivos y principios de la entidad.

Las organizaciones que no han desarrollado su propia identidad corporativa, tendrán

mayores dificultades para alcanzar el éxito, debido a las consecuencias directas e

indirectas que la falta de esta tiene sobre la percepción y preferencias del público

objetivo.

A nivel interno las empresas tienen un gran interés en lograr ambientes de trabajo

satisfactorios que promuevan la mejora continua, el trabajo en equipo y las

relaciones interpersonales basadas en la confianza, el compromiso y el respeto; para

lo cual, es importante lograr una expresión adecuada de la identidad corporativa a

través de la cultura empresarial; mientras que a nivel externo, el fortalecimiento de su

xiii

identidad conlleva a un posicionamiento más efectivo y con mejores resultados para

su actividad.

Es una necesidad latente el proponer un plan estratégico de comunicación, pues al

mejorar esta incidirá en los distintos niveles de la organización, esto permitirá

impulsar la determinación de una identidad corporativa a nivel interno y externo de la

empresa.

“La correcta aplicación de los elementos comunicativos básicos de una

organización, está ligada al desarrollo de un buen plan de comunicación y a la

aplicación correcta de las estrategias comunicacionales que en este se especifican”

(Rubio, 2011), ya sea para los clientes como para el personal de la empresa.

VII. Idea a defender

El diseño de un plan estratégico de comunicación sistematizará los mecanismos de

comunicación y la identidad corporativa de Marathon Sports como empresa

comercializadora de ropa deportiva en Quito.

Descripción de las variables

7.1 Variable dependiente

Plan estratégico de comunicación

7.2 Variable independiente

Mecanismos y elementos comunicacionales

Identidad corporativa.

xiv

VIII. Objetivos

8.1 Objetivo General

Diseñar un plan estratégico de comunicación para la sistematización de los


ropa deportiva, Caso Marathon Sports.

8.2 Objetivos específicos

Reseñar brevemente el contexto en el que se desarrolla el objeto de estudio

Marathon Sports.

Determinar el aporte de la comunicación estratégica en la sistematización de los

mecanismos y de la identidad en empresas comercializadoras.

Determinar el estado actual de la comunicación interna del objeto de estudio.

Diseñar un plan estratégico de comunicación para la sistematización de los


ropa deportiva, Caso Marathon Sports.

IX. Marco temporo espacial

Temporalmente la investigación se limitará al diseño de un plan de comunicación

para el año 2015, a partir de la información actual y los antecedentes históricos de la

empresa.

En cuanto al campo de conocimiento, la investigación ahondará en el campo de la

imagen e identidad corporativa, la comunicación empresarial y las relaciones

públicas.

El estudio comprenderá una auditoría de comunicación interna, misma que permitirá

diagnosticar la existencia y el estado actual de los canales de comunicación, el flujo

de la información, los mensajes que se manejan a nivel interno en y desde los

diversos niveles.

xv

X. Marco conceptual

Comunicación organizacional.- Proceso de comunicación en el cual el emisor es una

institución, empresa u organización, y que busca la trasmisión de los mensajes e

imagen de la entidad a sus públicos externos (clientes, usuarios, sociedad, entre

otros) y públicos internos (personal).

Identidad organizacional.- Abarca todos los componentes determinados por la

organización para conformar su identidad, como valores, cultura Corporativa,

políticas de servicio, identificadores gráficos (logos, marcas, colores, tipografías,

entre otros), y que se transmite internamente al personal y busca expresarse

también externamente a los públicos para la conformación de su imagen.

Imagen organizacional.- La imagen organizacional puede entenderse como la

percepción que se forman los públicos sobre la identidad de una organización, y

que puede diferir de lo que la empresa ha planteado como su propia identidad,

pues depende de la expresión de los elementos comunicacionales que ponen de

manifiesto los objetivos, valores, personalidad de marca, entre otros aspectos,

que determinan la imagen de la empresa.

Organización.- Estructura de personas que trabajan de manera organizada y

coordinada para alcanzar metas u objetivos comunes. Esta denominación se

acopla también a las empresas.

Plan de comunicación.- Planificación que tiene por objetivo la resolución de

problemas o el alcance de objetivos en el campo dela comunicación

organizacional, y que contempla los canales, estrategias, recursos y otros

elementos para lograrlo.

Planificación.- Proceso metódica que consiste en el planteamiento de pasos,

acciones o etapas que se deben ir cumpliendo para alcanzar metas que a su vez

contribuye con la consecución del objetivo principal. Esta planificación se realiza

tanto por actividades o tareas como por recursos y tiempo.

1

CAPÍTULO I

MARCO CONTEXTUAL

1.1 Introducción

Se puede entender al marco contextual como un análisis situacional, que

consiste en“…un estudio a profundidad de la organización en el que se logran

identificar elementos internos como las Fuerzas y las Debilidades y elementos

externos como los Riesgos (amenazas) y las Oportunidades.” (Sulser Valdéz, 2004,

pág.23)

1.2 Análisis del macroentorno

Para el análisis del macroentorno o entorno externo, se aplicó la metodología PEST.

Martínez Pedros & Milla Gutiérrez (2012) mencionan sobre esta metodología que

“consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del

control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.”(p.34). Este

análisis se realiza considerando cuatro factores claves y que conforman las iniciales

PEST:

Factores Políticos

Factores Económicos

Factores Sociales

Factores Tecnológicos

1.2.1 Factores Políticos

Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.36)

2

Los factores políticos comprenden a los aspectos que desembocan desde el estado,

y que inciden sobre el entorno empresarial. El escenario político de un país puede

ser atractivo para las empresas si se manejan políticas de apertura y apoyo al

comercio y a la inversión, y por lo mismo, escenarios de desestabilidad política

pueden retraer la inversión, tanto local como extranjera, y provocar temor en las

empresas, sobre invertir en el estado.

1.2.1.1 Escenarios Políticos

El entorno político del Ecuador ha mostrado una tendencia diferente en este 2014, en

comparación a los últimos años. En las elecciones de febrero del 2013 se alcanzó

“una votación del 57,17% para el presidente Rafael Correa y del 52,30% para los

asambleístas de Alianza PAÍS -lo que significa el control del 69,5% de los curules en

la Asamblea Nacional” (Machado, 2014). Sin embargo, las elecciones seccionales de

febrero del 2014, posicionaron al partido oficial en 10 de 23 provincias, con derrotas

importantes en Quito, Manta, Guayas, entre otros.

Si bien aún se mantiene en gran medida la estabilidad política, las últimas elecciones

muestran un grado importante de inconformismo con las decisiones estatales

principalmente por el impacto en la economía empresarial, lo que ha limitado el

crecimiento de las grandes empresas en beneficio de las Pymes.

Como aspecto positivo se menciona el énfasis en promover la producción local, lo

que ha ayudado al fortalecimiento de empresas en crecimiento a través de la

apertura de créditos bancarios para inversión, beneficiando a empresas de comercio

de ropa deportiva pequeñas; sin embargo la imposición de medidas arancelarias ha

limitado el mercado entrante, elevando los costos de materias primas y productos

extranjeros, y afectando indirectamente al sector empresarial e industrial que busca

fortalecerse. En este sentido las marcas comerciales internacionales de artículos

deportivos como Nike y Reebok se venden a costos elevados, lo que minimiza las

ventas en este campo, haciéndolas exclusivas de sectores socioeconómicos altos, a

la vez que se promueve y se da mayor apertura al producto nacional.

3

Amenazas

o Limitación de crecimiento para el sector empresarial. La falta de facilidades

desde el estado, los aranceles y otros costos logísticos impiden un crecimiento

de las grandes empresas comercializadoras de artículos deportivos.

Oportunidades

o Énfasis en la promoción de la producción local. El impulso que el gobierno busca

dar a la industria local ha logrado incrementar la calidad del producto

ecuatoriano, lo que beneficia a la ropa y calzado deportivo ecuatoriano.

o Apertura de créditos para Pymes. Las iniciativas para promover la producción,

sobre todo de la pequeña y mediana empresa, beneficia a las pequeñas

comercializadoras que auguran una oportunidad mayor de crecimiento a futuro.

1.2.1.2 Normativa aplicable

Dentro de la normativa aplicable que incide en las operaciones de la organización,

destaca la implementación del Código Orgánico de la Producción, Comercio e

Inversiones vigente desde el 2010. Entre las ventajas de este código se menciona la

reducción del impuesto a la renta, mismo que llegó en el 2013 al 22%; el

planteamiento de derechos de los inversionistas (que plantea libertad de producción

y comercialización, acceso a procedimientos administrativos y de control, libertad de

importación y exportación bajo la normativa vigente, entre otros); e incentivos

fiscales, como la exoneración del impuesto a la renta por 5 años en inversiones

nuevas.

Como aspecto importante destacan las medidas arancelarias vigentes desde el 2010,

lo que ha restringido los montos de importaciones en calzado y textiles para las

empresas, lo que si bien ha promovido la industria local, existiendo múltiples ofertas

en ropa y calzado deportivo, ha disminuido los volúmenes de ventas de marcas

reconocidas extranjeras, a la vez que se incrementa el valor de venta de las mismas.

Oportunidades

o Disminución del impuesto a la renta y posibilidad de exoneración del mismo.

Empresas que reinviertan su capital para el crecimiento de la empresa y por

4

ende, la apertura de nuevas plazas de trabajo pueden calificar para

exoneraciones del impuesto a la renta, lo que beneficia al sector del comercio y

a las empresas que componen su cadena logística productoras de calzado y de

ropa locales.

Amenazas

o El incremento en precios de marcas reconocidas, producto de mayores

aranceles.

1.2.2 Factores sociales

Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la población, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.37)

Como factores sociales se considera la influencia que tiene la población, y por ende

las variables propias de esta a la organización.

1.2.2.1 Población

Si bien la organización tiene presencia a nivel nacional, sus oficinas se encuentran

en Quito, y es donde tiene un mayor movimiento comercial. Los datos de la población

se obtuvieron del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos - INEN (proyección,

2013) a partir de proyecciones del censo poblacional 2010:

Tabla N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección)

POBLACIÓN QUITO (2013)

Grupos quinquenales de edad Sexo

Hombre Mujer Total

Menor de 1 año 24.210 23.830 48.040

De 1 a 4 años 97.721 93.718 191.439

De 5 a 9 años 118.985 116.379 235.364

De 10 a 14 años 113.449 110.247 223.697

De 15 a 19 años 108.732 108.970 217.702

5

POBLACIÓN QUITO (2013)

Grupos quinquenales de edad Sexo

Hombre Mujer Total

De 20 a 24 años 105.800 109.824 215.624

De 25 a 29 años 102.594 107.662 210.256

De 30 a 34 años 95.665 102.859 198.524

De 35 a 39 años 84.212 93.762 177.973

De 40 a 44 años 72.911 81.619 154.530

De 45 a 49 años 63.342 71.807 135.149

De 50 a 54 años 54.886 61.670 116.556

De 55 a 59 años 45.076 50.539 95.616

De 60 a 64 años 35.034 39.886 74.919

De 65 a 69 años 26.506 30.635 57.141

De 70 a 74 años 19.002 22.949 41.951

De 75 a 79 años 12.881 16.268 29.149

De 80 y más 14.450 20.821 35.271

Total 1.195.455 1.263.445 2.458.900

Fuente: INEC (2013) Elaborado por: Gabriela Briones

Gráfico N° 1: Población de Quito- 2013 (proyección)


-

20000,0

40000,0

60000,0

80000,0

100000,0

120000,0

140000,0

Me

no

r d

e 1

añ

o

De

1 a

4 a

ño

s

De

5 a

9 a

ño

s

De

10

a 1

4 a

ño

s

De

15

a 1

9 a

ño

s

De

20

a 2

4 a

ño

s

De

25

a 2

9 a

ño

s

De

30

a 3

4 a

ño

s

De

35

a 3

9 a

ño

s

De

40

a 4

4 a

ño

s

De

45

a 4

9 a

ño

s

De

50

a 5

4 a

ño

s

De

55

a 5

9 a

ño

s

De

60

a 6

4 a

ño

s

De

65

a 6

9 a

ño

s

De

70

a 7

4 a

ño

s

De

75

a 7

9 a

ño

s

De

80

y m

ás

Hombre

Mujer

6

De acuerdo a la gráfica, la población de Quito se encuentra principalmente entre los

grupos de 5 a 9 años hasta los 30 a 34 años, siendo bastante equilibrado el

porcentaje de hombres y mujeres en cada grupo quinquenal de edad. Los grupos

mayores a 55 años alcanzan cantidades menores a las 100.000 personas, al igual

que el grupo menor a un año. La población joven constituye en gran medida la fuerza

de trabajo primaria.

Amenazas

o Pérdida de la experiencia de la población adulta mayor a 55 años. En el sector

administrativo la experiencia de trabajo de la población adulta puede ayudar a

prevenir problemas o mejorar la gestión y procesos operativos.

Oportunidades

o Cambio en las tendencias, costumbres y hábitos mayoritarios. Los cambios en

los hábitos y tendencias de la población más joven pueden incidir sobre las

tendencias de compra, lo que puede mejorar al entorno comercial de los

artículos deportivos.

o Se proyecta una población mayor en la adultez temprana, lo que constituye una

fuerza laboral en capacidad de aprendizaje y mayor esfuerzo. Una población

joven más numerosa representará a futuro una mayor necesidad de plazas de

trabajo, lo que puede beneficiar a las empresas a más de constituir un talento

humano en formación.

o Posibilidad de una mayor integración y uso de nuevas tecnologías por su uso

común en la población joven. La accesibilidad de la población joven a las

tecnologías supondría un uso más frecuente y generalizado de las mismas en el

entorno empresarial, laboral y comercial.

1.2.2.2 PEA - Población Económicamente Activa

Por población económicamente activa se entiende al indicador que expresa la

cantidad de personas que se han integrado al mercado de trabajo.

De acuerdo al INEC (2010) la Población Económicamente Activa en Quito asciende a

un 53% en el caso de hombres y un 38% en mujeres, lo que equivale en promedio a

7

un 45%. A partir de estos porcentajes y la proyección anterior, se obtiene lo siguiente

(considerando solamente a la población en edad de trabajar mayor a 10 años):

Tabla N° 2: Población Económicamente Activa de Quito, año 2013

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA QUITO (2013)

Sexo Hombre Mujer Total

Población Total 1.195.455 1.263.445 2.458.900

Población en edad de trabajar 954.540 1.029.518 1.984.058

Población Económicamente Activa 633.840 479.465 1.113.305

% PEA de la población total 53,0% 37,9% 91,0%

% PEA de la población en edad de trabajar 66,4% 46,6% 113,0%

Fuente: Cálculos propios a partir de % PEA del INEC (2010) Elaborado por: Gabriela Briones

Gráfico N° 2: Población Económicamente Activa por sexo, año 2013


La población económicamente activa se compone de cerca de la población total en el

caso de hombres (53%) y menos de la mitad en mujeres (37.9%), mientras que en

comparación con la población en edad de trabajar, el 66.4% lo componen los

hombres frente a un 46.6% de mujeres.

Los datos muestran un mercado laboral que da mayor apertura y diversidad de

trabajo al hombre, principalmente por ser la fuerza laboral más frecuente en

actividades operativas pesadas; sin embargo, esto también significa un

-

200000,0

400000,0

600000,0

800000,0

1000000,0

1200000,0

1400000,0

Hombre Mujer

Población Total

Población en edad de trabajar

Población EconómicamenteActiva

8

desaprovechamiento de la capacidad laboral de la mujer y un reflejo de los

estereotipos de género.

Amenazas

o La carga laboral y económica en Quito se asienta en promedio, en menos de la

mitad de la población total (45%) y en poco más de la mitad de la población en

edad de trabajar (57%), lo que implica la necesidad de un ingreso mayor

individual para la PEA. Esta necesidad de mayores ingresos conlleva a una

demanda de sueldos más elevados, a más de que afecta el desempeño de los

trabajadores que buscan cubrir horas extras.

Oportunidades

o Existe un porcentaje alto de personas económicamente no activas en edad de

trabajar que pueden integrarse al mercado laboral. Un gran número de personas

en edad de trabajar pueden convertirse en la fuerza productiva en el sector

empresarial.

1.2.2.3 Educación

Los niveles de acceso a la educación en el Ecuador se han elevado en la última

década, a partir de la implementación del Plan Decenal de Educación 2006-2015; no

obstante, estas medidas se han concentrado en los niveles inicial y medio. Se

presentan los porcentajes de población de Quito con relación al último nivel asistido:

Tabla N° 3: Nivel de educación de la población en Quito

Nivel de instrucción más alto al que asiste o asistió cantón Quito (2010)

Población Porcentaje

Ninguno 48.484 2,38% Centro de Alfabetización/(EBA) 7.664 0,38% Preescolar 19.166 0,94% Primario 563.674 27,67% Secundario 499.175 24,50% Educación Básica 136.480 6,70% Bachillerato - Educación Media 194.029 9,52% Ciclo Post-bachillerato 24.902 1,22% Superior 458.480 22,50% Postgrado 49.201 2,41% Se ignora 36.199 1,78%

2.037.454 100,00%

Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones

9

Gráfico N° 3: Nivel de educación de la población en Quito


La mayor parte de la población mantiene un nivel de educación primario con un

27,67%, cercano al 24,50% que tiene un nivel secundario y al 22,50% que alcanza

un nivel de educación superior. Los niveles de educación son determinantes en el

nivel de cultura y profesionalización, a más de incidir en la calidad de vida al dotar de

mayores oportunidades de trabajo. En cuanto a educación superior y postgrado se

tiene la cuarta parte de la población aproximadamente.

Amenazas

o Porcentaje bajo de población con educación superior. La disminución en el

porcentaje de personas con educación superior incide en una cobertura menor

en puestos que requieren una especialización, lo que afecta la calidad de las

empresas al no contar con profesionales en áreas específicas.

Oportunidades

o Mayor apertura y accesibilidad para la educación. La apertura que ha dado el

estado a la educación augura a futuro una población mejor preparada, lo que

abre la oportunidad de las empresas a enriquecerse con talento humano

especializado.

2,38% 0,38% 0,94%

27,67%

24,50%

6,70%

9,52% 1,22%

22,50%

2,41% 1,78% Ninguno

Centro de Alfabetización/(EBA)

Preescolar

Primario

Secundario

Educación Básica

Bachillerato - Educación Media

Ciclo Postbachillerato

Superior

Postgrado

10

1.2.3 Factores Económicos

La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad. Cada sociedad deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por lo tanto, en su futuro. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.35)

Dentro de los factores económicos del macro-ambiente se consideran aquellos que

tienen una connotación general y que funcionan como indicadores a nivel región o

país del estado de la economía. Dentro de estos se considerarán a la tasa de interés,

a la inflación, al producto interno bruto y al salario mínimo vital.

1.2.3.1 Tasa de interés

“…la tasa de interés es el porcentaje que se aplica a una cantidad monetaria que denominamos capital, y que equivale al monto que debe cobrarse o pagarse por prestar o pedir prestado dinero.” (Ortíz Soto, 2001, pág.127)

Las tasas de interés representan un índice de lo que realmente está pasando en la

economía; es decir, dan la pauta para verificar cómo se encuentran los estímulos

para el ahorro o inversión por medio de la tasa pasiva, y también la canalización de

créditos para las distintas actividades productivas por medio de la tasa activa.

Las tasas de interés se han mantenido fijas en los últimos años como se observa en

las siguientes tablas:

Tabla N° 4. Tasa pasiva

TASA PASIVA

Año

2012 2013 2014

Mes

Enero 4,53% 4,53% 4,53%

Marzo 4,53% 4,53% 4,53%

Julio 4,53% 4,53%


11

Tabla N° 5. Tasa activa

TASA ACTIVA

Año

2012 2013 2014

Mes

Enero 8,17% 8,17% 8,17%

Marzo 8,17% 8,17% 8,17%

Julio 8,17% 8,17%


Gráfico N° 4: Comparación entre la variación de la tasa activa y pasiva (ene, mar, jul, año 2012,2013 y 2014)


Las tasas activas y pasivas se han mantenido estables durante los últimos años, de

acuerdo a los datos del Banco Central del Ecuador, lo que permite evidenciar que se

ha mantenido estas tasas como vigentes por el mercado. La fijación de las tasas

activas y pasivas puede considerarse como una oportunidad, pues lo que se busca

es promover un escenario de estabilidad para atraer la inversión bancaria, al igual

que la apertura de créditos para el entorno empresarial. Para la organización es

beneficioso el contar con tasas vigentes establecidas, pues permite una planificación

financiera a futuro más certera. La planificación de estrategias de marketing que

requieran una fuerte inversión puede solventarse mediante créditos bancarios.

12

Oportunidades

o Estabilidad en la variación de tasas de interés. Se pueden realizar proyecciones

y planes de inversiones y gastos financieros con mayor exactitud si se conoce

que las tasas se mantendrán estables a futuro, permitiendo decisiones

empresariales sustentadas en escenarios más reales.

o Posibilidad de acceder a créditos bancarios. Lo que implica la posibilidad para la

empresa de invertir en tecnología, mejora de procesos, recursos, entre otros,

para proyectar un mayor crecimiento y desarrollo organizacional.

1.2.3.2 Inflación

El Banco Central del Ecuador menciona que “La inflación es medida

estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana

(IPCU) a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los

consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de

hogares. “ (Banco Central del Ecuador, 2011).

Los indicadores de inflación de acuerdo al Banco Central del Ecuador, son los

siguientes:

Tabla N° 6. Inflación

INFLACIÓN

Año

2012 2013 2014

Me

s Enero 5,29% 4,10% 2,92%

Marzo 6,12% 3,01% 3,11%

Julio 5,09% 2,39% Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones

13

Gráfico N° 5. Inflación


La inflación ha disminuido en los últimos dos años, considerando que los datos de

enero del 2012 a enero del 2013 y 2014, han bajado de 5,29% a 4,10% y 2,92%

respectivamente. De igual manera en marzo se registra una importante baja, de

6,12% a 3,01% entre marzo 2012 a marzo 2013, con un ligero incremento a marzo

del 2014, con 3,11%. En julio se registra un descenso de 5,09% a 2,39% en el 2012

y 2013, respectivamente. De forma global se observa que la inflación ha disminuido

paulatinamente desde el 2012 a 2013 donde alcanza su punto más bajo, mientras

que para 2014 registra una leve elevación entre enero y marzo pero que se posiciona

por encima de los indicadores del 2013.

Amenazas

o Leve elevación en la inflación. La inflación tiene un efecto directo sobre los

precios en el mercado; por lo mismo, si los precios se elevan como producto de

la inflación, la empresa vera incrementados los gastos y costos de sus

actividades.

14

1.2.3.3 Producto Interno Bruto

El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una

economía en un período determinado. El PIB es un indicador representativo que

ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios

de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este indicador es

un reflejo de la competitividad de las empresas.

De acuerdo con datos del Banco Mundial, el Producto Interno Bruto del Ecuador en

los últimos años es el siguiente:

Tabla N° 7. Producto Interno Bruto

PRODUCTO INTERNO BRUTO

(en miles de millones USD)

Año

2010 2011 2012 2013

67,63 77,70 84,53 89,83 Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones

Gráfico N° 6. Producto Interno Bruto


67,63

77,70

84,53

89,83

50,00

55,00

60,00

65,00

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

95,00

2010' 2011' 2012' 2013'

Producto Interno Bruto

15

El Producto Interno Bruto en Ecuador ha presenciado un crecimiento en los últimos

años. Un aumento en el PIB representa un crecimiento económico en el país lo que

sugiere una mejora en la capacidad de gasto que puede tener una persona, o las

empresas.

Oportunidades

o Crecimiento en el PIB. Se considera una oportunidad para la empresa de

manejarse en el mercado empresarial con un mayor poder adquisitivo.

1.2.3.4 Salario mínimo vital general

El salario mínimo vital es la remuneración mínima establecida legalmente por el

Estado.

El Gobierno anunció el incremento del Salario Básico Unificado para el 2015 a 354

dólares. El sueldo básico en el 2014 fue de 340 dólares y en el 2013 fue de 318

dólares en Ecuador.

Tabla N° 8. Salario Mínimo Vital

SALARIO MÍNIMO VITAL UNIFICADO

Año

2012 2013 2014

292,00 318,00 340,00 Fuente: Banco Central del Ecuador Elaborado por: Gabriela Briones Gráfico 1: Salario Mínimo Vital


16

El salario mínimo vital unificado se ha incrementado en los últimos años de manera

anual, considerando para esto factores como la inflación y los índices de

productividad del país. El incremento generado fue de 26 dólares entre 2012 y 2013

y de 36 dólares entre el 2013 al 2015.

Connotación Gerencial

Amenazas

o Crecimiento salarial. El incremento en el salario mínimo vital se genera también

por el aumento en los precios como producto de la inflación; sin embargo, influye

también la legislación estatal, persiguiendo mayores ingresos base para la

población, lo que implicaría la necesidad de aumentar los sueldos y por ende la

estructura de gastos, costos y precios de la organización.

1.2.4 Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes. (Martínez Pedros & Milla Gutiérrez, 2012, pág.36)

La tecnología ha avanzado mucho en los últimos años, sobre todo en cuanto a las

Tecnologías de la Información y Comunicación TIC, las cuales se han integrado tanto

a los hogares como a las empresas como importantes herramientas de gestión.

La integración de las tecnologías abre nuevas oportunidades para la trasmisión de

mensajes, información, imágenes, etc., lo que a su vez eleva las posibilidades de la

comunicación organizacional hacia sus públicos.

Oportunidades

o Posibilidad de utilizar canales tecnológicos digitales y virtuales para la

comunicación en la organización.

o Mejora de la productividad empresarial mediante el uso de nuevas tecnologías.

17

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

2.1.1 Conceptualización

La comunicación es un proceso que permite la trasmisión de ideas, información,

estímulos y datos, ya sea de forma denotativa o connotativa, y que se expresa no

solo a nivel personal, sino también desde las organizaciones.

Saló (2005) define a la comunicación como:

“Un proceso dinámico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible. (Saló, 2005, pág.11)

Este proceso a nivel organizacional, constituye la manera en la que la empresa

comunica lo que es (misión) y lo que busca ser (visión), para construir una identidad

a partir de los elementos que constituyen su cultura Corporativa y una imagen a

través de los elementos gráficos, publicitarios, de marketing y de relaciones públicas,

que definen la forma en que la empresa busca que la perciban, tanto a nivel interno

(con el personal) como externo (con los públicos de la empresa).

La comunicación institucional es aquella que define y gestiona la marca. Su misión es poner a disposición del colectivo institucional los mensajes sobre la actuación de la empresa, relativos al interés general y a las expectativas sociales. La comunicación institucional tiene que mantener y aumentar la imagen positiva frente a los competidores de la empresa. (Saló, 2005, pág.17)

Esta definición presenta a la comunicación organizacional como aquella necesaria

para definir y gestionar la marca, es decir, para promover y construir la presencia de

la empresa en el mercado y la relación de la misma a códigos reconocibles textuales

(eslogan, logo, oferta básica, discurso organizacional) y visuales (Isotipo, cromática

corporativa, tipografía, elementos publicitarios, entre otros).

18

Andrade (2005) expone diversas conceptualizaciones para el término, dependiendo

del punto de vista. Como un proceso social, considera la comunicación

organizacional como:

…el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y sus diferentes públicos externos. (…) este intercambio de mensajes se puede dar, y de hecho se da, de muchas maneras y utilizando una amplia variedad de canales. (Andrade, 2005, pág.16)

Es decir, abarcando comunicaciones a nivel externo e interno, y de manera

unidireccional, bidireccional o multidireccional; y de forma vertical (ascendente,

descendente, diagonal) y horizontal; utilizando muchos canales, tanto masivos

(medios de comunicación como radio, televisión, medios impresos) como alternativos

(canales externos como internet, punto de venta, boca a boca, entre otros a nivel

externo, e intranet, buzones, carteleras, entre otros, a nivel interno).

Como una disciplina, Andrade (2005) define la comunicación como “…un campo del

conocimiento humano que estudia la forma en que se da el proceso de la

comunicación dentro de las organizaciones y entre estas y su medio.” (pág. 16). En

este caso, la comunicación abarca también el estudio de las condiciones

organizacionales en las que se produce la comunicación pues esto permitió el diseño

de las herramientas e instrumentos que se utilizarán para la trasmisión de mensajes

organizacionales.

Por último, considerada como un conjunto de técnicas y actividades, mismas que

surgen de la comunicación como disciplina y como proceso, Andrade (2005)

menciona que:

...los conocimientos generados a través de la investigación del proceso comunicativo en la organización sirven para desarrollar una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre sus miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno (por ejemplo, inversionistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación, competidores, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y público en general). (pág.17)

19

La importancia de la comunicación como conjunto de técnicas y actividades, consiste

que a través de la misma se busca agilitar la interrelación entre el personal,

departamentos, cadena de mando, proveedores–empresa, empresa-clientes,

públicos potenciales, sector público, sector privado, etc.; a fin de poder alcanzar los

resultados esperados, no solamente a nivel comunicacional sino también operativo,

pues fallas en la comunicación interna pueden demorar la realización de las

actividades del personal, con los proveedores y clientes, puede incidir en la

adquisición de materias primas, de insumos y también en la cantidad de ventas, por

lo que el impacto de la comunicación organizacional externa e interna se amplía a

todos los niveles de una institución.

El siguiente gráfico plantea la relación de una entidad con sus públicos, a través de

cuatro tipos de comunicación organizacional de acuerdo con Saló (2005), divididos

en función de los públicos y por ende de los tipos de mensajes que se trasmiten a

cada público:

Gráfico N° 7: Mapa de públicos de la comunicación de una organización

Fuente: (Saló, 2005, pág.21)

20

Se observa la presencia de comunicación a nivel financiera, destinada y requerida

por accionistas, administradores, banqueros y prescriptores, tanto a nivel interno

como externo; la comunicación social, enfocada a empleados y representantes

internos; la comunicación comercial, necesaria para los clientes, redes de ventas,

consumidores potenciales; y la comunicación institucional, que se aplica para

exponer la imagen organizacional ante representantes de otras instituciones,

ciudadanos y periodistas (medios de comunicación).

2.1.2 Tipos de comunicación organizacional

La comunicación dentro de la organización se desarrolla a partir de la interacción del

personal interno, y entre la entidad y los públicos que tienen relación directa o

indirecta con la misma, como clientes o proveedores.

La comunicación externa, como ya se mencionó, comprende a todos los mensajes

que se generan desde la institución hacia el exterior, es decir, hacia todos aquellos

que se relacionan de forma directa o indirecta con la empresa o tienen un interés

hacia la misma (Ed.Vértice, 2007, pág.5).

La comunicación interna es la que se genera entre el personal de la organización,

por lo que lo integran empleados, contratistas, directivos, y cualquier otra persona qu

tenga un rol en las operaciones de la entidad (Ed. Vértice, 2007, pág.6).

Estos tipos de comunicación existen en cualquier entidad, sea que exista o no una

gestión de comunicación intencional o no.

2.1.3 Principios de la comunicación organizacional

La comunicación organizacional se diferencia de la comunicación personal o social, y

por ende, tiene sus propios principios, entre los que Andrade (2005, pág.18, 21,22)

menciona:

21

La comunicación es integral: Lo que implica que la comunicación se

manifiesta en diversas modalidades, todas importantes, necesarias y

presentes en toda organización.

La comunicación es un sistema: al funcionar mediante el conjunto de

recursos y elementos que cumplen un propósito en cuanto a la

trasmisión de mensajes interno o externos.

La comunicación es una responsabilidad compartida: Puesto que todos

quienes forman parte de la organización o se relacionan con ella de

alguna manera intervienen en la comunicación.

2.1.4 Comunicación externa

La comunicación externa implica todo mensaje que se busca emitir hacia públicos

externos, como el mercado, clientes e inclusive competidores. Para Andrade (2005,

pág.17) consiste en el “conjunto de mensajes emitidos por la organización hacia sus

diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con

ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios”, por

lo que gran parte de la comunicación externa se realiza a través de acciones de

publicidad, marketing y Relaciones Públicas.

Este tipo de comunicación puede variar, tanto en propósito como modalidad,

dependiendo del tipo de organización, pues esto define los públicos externos o

grupos de interés a los cuales informar.

2.1.5 Comunicación interna

La comunicación interna implica todo mensaje, dato o información que circule entre

los miembros de una organización. Para Andrade (2005) constituye el “conjunto de

actividades efectuadas por la organización para la creación y mantenimiento de

buenas relaciones con y entre sus miembros” (pág.17), siendo la comunicación

interna necesaria para lograr unificar los esfuerzos del personal a la consecución de

fines u objetivos comunes.

22

Si se considera que la comunicación interna se presenta entre los miembros de la

organización, esta puede variar de acuerdo a su punto de origen y de destino. Según

Ongallo (2007, pág. 78) a nivel interno se produce una comunicación vertical u

horizontal.

La comunicación vertical se da cuando los mensajes se trasmiten entre distintos

niveles jerárquicos de la organización, por lo que forma parte de la cadena de

mando, y a su vez, puede ser tanto ascendente como descendente.

Para Enrique (2008, pág.60) la comunicación ascendente es la que se genera desde

cualquier nivel a un nivel jerárquico superior, como por ejemplo, desde niveles

operativos a sus jefes inmediatos, desde los supervisores a los directivos, o desde el

gerente a la junta directiva, en caso de que existan estas instancias.

La comunicación descendente en cambio “es aquella que se realiza desde los

niveles superiores de la empresa hacia los inferiores.” (Manuales de Administración,

2008. Pág. 10). En otras palabras, abarca cualquier comunicación que los niveles

reciben a partir de sus superiores inmediatos, por lo que se trata del tipo de

comunicación más frecuente en la organización, al implicar órdenes, directrices, o

información laboral.

Adicionalmente puede tomarse en cuenta a la comunicación horizontal, que Según

Ongallo (2007) se presenta cuando la comunicación se genera entre personas que

se encuentra en el mismo nivel jerárquico, ya sea como personal de un mismo

departamento o área, o entre departamentos equivalentes.

2.1.6 Comunicación vertical descendente y ascendente

La comunicación interna vertical, ocurrida entre niveles diferente de la cadena de

mando, puede tomar dos direcciones como se mencionó anteriormente, tanto hacia

los nieles directivos, como hacia los niveles operativos; y posee la característica de

producirse, al menos con la comunicación descendente, mediante canales formales,

puesto que se trasmiten ordenes, mensajes u otros requerimientos.

En el caso de la comunicación ascendente, Enrique (2008) señala que:

23

…surge de los niveles bajos de la empresa o institución, y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en función de cómo estén organizados los canales formales de comunicación, a la alta dirección de la empresa. (Enrique, 2008. Pág. 60)

Parte de la comunicación ascendente es retroalimentación para los niveles directivos

superiores, siendo la respuesta a las comunicaciones descendentes; no obstante, es

menos común el que las opiniones o puntos de vista del personal lleguen a oídos de

los niveles directivos, aun cuando pueden ser fuente de información importante sobre

el estado de la empresa.

2.1.7 Comunicación horizontal

Lo comunicación horizontal se presenta entre personal que se encuentra al mismo

nivel en la organización, sea que formen parte del mismo departamento o

pertenezcan a diversas áreas. De acuerdo con Ongallo (2007. Pág. 85) este tipo de

comunicación es en la que abunda con mayor frecuencia la comunicación informal.

En estructuras organizacionales más modernas se ha buscado reducir los niveles

verticales para extenderla de forma horizontal, a fin de poder acercar a los directivos

a lo que ocurre en los niveles operativos, por lo que este tipo de comunicación, tanto

formal como informal, se está volviendo imprescindible para lograr la coordinación

exitosa entre áreas, sin embargo, existen algunas desventajas cuando no se la

gestiona de manera formal como plantea Molestina (1998):

…este tipo de comunicación posee también algunas limitantes, unas veces por falta de interés de los implicados y otras porque los miembros están ocupados trabajando en su propia área y tienen poco tiempo para las tareas de coordinación. También la ausencia de canales establecidos hace que se regulen este tipo de comunicación al ámbito informal. (Molestina, 1998, pág.35)

Gran parte de la comunicación horizontal es de carácter informal, y aunque no se

puede ni se debe restringir o limitar a la modalidad informal, la comunicación formal

debe estar presente para dotar de la información necesaria que evite que se generen

chimes, malas información o malos entendidos.

24

2.1.8 Proceso de comunicación organizacional

El proceso de comunicación organizacional puede entenderse de forma breve como

las fases o etapas en las que se desarrolla la comunicación de manera interna o

externa, y puede incluir múltiples aspectos como propone Saló (2005):

Gráfico N° 8: Presencia de la comunicación organizacional

e Fuente: (Saló, 2005, pág.15)

El proceso de comunicación en la empresa integra diferentes componentes de

carácter y posición distintos, pero necesarios para configurar una política de

comunicación que responda a los fines que persigue la empresa. “Todos estos

componentes están relacionados entre sí de tal forma que cualquier modificación o

cambio en uno afecta o influye en el resto” (Saló, 2005, pág.16).

25

Gráfico N° 9: Procesos comunicativos

Fuente: (Saló, 2005, pág.16)

2.1.9 Funciones de la comunicación interna

La comunicación interna tiene diversas funciones, atribuibles a la incidencia que

puede tener sobre la productividad, eficacia, coordinación, entre otros aspectos que

afectan directamente a la calidad. A su vez, estos aspectos son influidos por las

diversas funcione de la comunicación, que de acuerdo con Robbins (2005) son

control, motivación, expresión emocional, información.

En relación al control, esta función implica la capacidad de lograr, mediante la

comunicación, el manejo de diversos aspectos de la empresa, como los

comunicados internos mediante la cadena de mando para la dirección del personal.

La función de comunicación destinada a la motivación implica que los comunicados

internos pueden realizarse con el objeto de promover en el personal las actitudes y

comportamientos necesarias para lograr un mayor interés del personal en lograr

buenos resultados en su trabajo.

26

La función de información constituye el uso de la comunicación interna para la

trasmisión de información o datos necesarios para realizar el trabajo.

No obstante, otros autores proponen diversas funciones, como Romeo y Roca

(2005), para quienes debe considerarse también la función relacional. Esta función

es desarrolla de forma complementaria a la informativa, pues la primera se desarrolla

mediante indicadores no verbales como gestos o comportamientos, mientras que la

segunda requiere del lenguaje.

Para Enrique (2008, pág. 56) se deben tomar en cuenta cuatro funciones, diseminar,

coordinar, retroalimentar y socializar. Diseminar es la repartición de los datos a los

miembros de la organización, sobre las funciones y objetivos a lograrse. La

coordinación sería la función necesaria para que el personal pueda trabajar en

conjunto para lograr los objetivos diseminados. La retroalimentación abarca el

conocimiento que los emisores de la comunicación, directivos por ejemplo,

recopilarán para conocer el logro alcanzado de los objetivos previamente

diseminados y coordinados, y la socialización el compartir la información generada

con todos los miembros de la entidad.

2.1.10 Canales de comunicación interna

Como canal de comunicación interna se entendería a todos los recursos y /o medios

por los que la información dentro de la organización puede ser trasmitida. En este

sentido puede dividirse en canales mediatizados y directos según Gandarilla (2011).

Como canales mediatizados se agrupan a aquellos que requieren de un medio por el

cual el mensaje es llevado del emisor al receptor. El medio, tanto físico como digital,

implica que quienes participan en la comunicación no tienen un contacto directo entre

ellos. Dentro de los canales mediatizados se pueden mencionar a las cartas, las

llamadas telefónicas, la radio, la televisión, el internet, el email, entre muchos otros.

Los canales directos son aquellos en los que no existen medios entre el emisor y el

receptor, en este caso se reducen solamente al lenguaje verbal.

27

Otra clasificación, la dada por Dasí, Martínez & Martínez (2000, pág. 61), a partir del

nivel de integración como parte de la empresa, los propone como canales formales e

informales. Los canales formales son todos los que han sido implementados por la

organización y responden a comunicados relacionados con el flujo de trabajo en la

empresa. Los canales informales son aquellos en los que circula información no

oficial. Puede considerarse que los canales formales pueden tener un uso informal, al

ser usados para la trasmisión de información ajena a la empresa.

2.1.11 Objetivos de la comunicación organizacional interna

La comunicación interna tiene el siguiente objetivo dentro de una organización de

acuerdo con Andrade (2005):

Respaldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionándoles información relevante, suficiente y oportuna, reforzando su integración, y generando en ellos una imagen favorable de la organización y de sus productos y servicios. (Andrade, 2005, pág.23)

Andrade propone el modelo de las cinco ‘ies’ que resume los objetivos de la dirección

o departamento de comunicación interna:

Gráfico N° 10: Modelo de cinco 'ies' de Andrade (2005)

Fuente: Andrade (2005)

28

Utilizar diferentes herramientas de Investigación tanto para diagnosticar al

inicio del proceso la situación existente en materia de comunicación en la

organización como para evaluar al final del mismo los resultados obtenidos

con los esfuerzos de mejora.

Propiciar la identificación de los colaboradores con la organización y, por lo

tanto, el orgullo y el sentido de pertenencia.

Proporcionar información confiable, relevante, suficiente y oportuna. Optimizar

el uso de los medios institucionales de comunicación. Aprovechar la red de

comunicación formal e informal de la empresa, tanto vertical como

horizontalmente.

Favorecer la integración de la organización con y entre sus colaboradores.

Esto implica mejorar la comunicación vertical, horizontal y diagonal, fomentar

el trabajo en equipo, propiciar el rompimiento de las barreras existentes entre

las áreas y niveles, y crear un clima de colaboración y apoyo para el

cumplimiento de los objetivos comunes.

Mantener, gestionar y mejorar la imagen organizacional para crear una

percepción favorable de la organización entre sus colaboradores. Asegurar la

consistencia entre los mensajes enviados por distintos medios.

2.2 Imagen e Identidad Organizacional

La imagen y la identidad organizacional son dos conceptos relacionados con la

manera en que los públicos, tanto internos como externos, perciben a la

organización. La comunicación ayuda a la construcción de la imagen y la identidad

pues facilita la trasmisión de todos los aspectos propios de su cultura corporativa,

tales como al misión, visión y valores institucionales, que constituyen lo que la

organización es y quieres ser a futuro.

29

Según Rowe (2008) Por identidad se entiende a “la personalidad corporativa”

(pág.110). La imagen corporativa en cambio, es la percepción, correcta o errónea, de

dicha personalidad, por parte de los públicos.

Sánchez (2008) plantea, como diferencia entre identidad e imagen corporativa, que:

“identidad corporativa hace referencia a lo que la empresa comunica a sus públicos,

partiendo de lo que es. Sin embargo, la imagen corporativa se configura

posteriormente, ya que como se ha explicado, se relaciona con lo que los públicos

perciben”. (pág. 20). La identidad corporativa se diseña en la organización, desde su

base filosófica empresarial, mientras que la imagen se construye en la percepción de

los públicos, por lo que siempre existirán diferencias entre ambas, como también

existirán muchos puntos de vista diferentes en los públicos que perciben la misma

identidad pero generan diversas interpretaciones.

En relación a la imagen pública, se busca reducir la brecha entre lo que la empresa

es y quiere ser, y la forma en que se la percibe, por lo que la comunicación es un

elemento imprescindible, manejada de forma complementaria con el marketing, la

publicidad, las relaciones públicas y el diseño gráfico.

[La comunicación corporativa]…se nutre de varias disciplinas que la precedieron en el tiempo: la publicidad, las relaciones públicas, la promoción, la comunicación con el propio personal y el diseño gráfico, entre otras de menor importancia relativa. Pero al integrarlas, armonizarlas y orientarlas hacia una ambiciosa meta común, la comunicación corporativa las potencia individualmente, convirtiendo al conjunto en la columna vertebral no sólo de la empresa, sino de cualquier institución que actúe con profesionalismo y se someta a los dictados de la opinión pública.(Borrini, 2008, pág.19)

La comunicación organizacional, planificada y gestionada correctamente, es el eje

sobre el que se articulan y desprenden las acciones empresarial se destinadas a

informar, modificar la percepción de su identidad y promover las ventas en el caso de

las entidades con fines comerciales. Para Costa la imagen corporativa es un asunto

de percepción, pues como menciona Capriotti (1999) “[Costa] considera la

representación mental, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto

30

significativo de atributos, capaces de influir en los comportamientos y modificarlos”

(pág.22).

Para Costa, dentro de la imagen e identidad corporativa se maneja la teoría de la

percepción de la Gestalt y el modelo de comunicación de Shannon, pues se basa en

la percepción o interpretación que tiene lugar en la mente del receptor.

Una imagen favorable y conocida, global y/o local, es una ventaja para cualquier organización, ya que la imagen tiene, en muchos aspectos, una importante influencia en las percepciones que se hacen los clientes sobre la comunicación y las operaciones de la empresa.(…) En primer lugar, junto con las campañas de marketing externo (como publicidad, venta personal y comunicación «boca a boca»), la imagen comunica expectativas. (…). La imagen tiene un impacto propio en las expectativas. Además, ayuda a las personas a proyectar la información, tanto generada por la comunicación de marketing como la transmitida «boca a boca». (Grönroos, 1994, pág.165)

La imagen expresada por una organización crea una personalidad específica, que

puede ser afirmada o contradicha cuando el público tiene un contacto mayor con la

organización, como al adquirir su producto o servicio, o contactar a su personal.

Álvarez y Caballero (2004) establecen que la comunicación se presenta por múltiples

medios y canales, de forma que la percepción de la imagen en los públicos también

se ve influida por este conjunto de comunicaciones:

La comunicación de un organismo, un grupo político, de cualquier emisor, no se basa en un único mensaje individual, sino que utiliza distintos tiempos, distintos soportes, distintos sistemas, para llegar a todos los públicos en una acción coordinada y durante un período establecido. (…) todos los mensajes deben encajar, (…), para formar un todo, una imagen global. (pág.91)

La imagen de la empresa se construye, no solamente por los aspectos visuales, sino

por las acciones de conocimiento público que la empresa realiza para llegar a los

emisores, de modo que la coherencia y unidad son elementos fundamentales.

31

2.3 Cultura Organizacional

2.3.1 Conceptualización

La cultura organizacional es el compendio de todos los aspectos organizacionales

que pretenden establecer el ambiente en el que el personal debe manejarse, en otros

palabras, según Finch (1996), la cultura corporativa es:

…la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la organización y que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa. (pág. 202)

La socialización entre el personal, y la forma de actuar o responder ante las diversas

situaciones, esta cimentada en el conjunto de valores y principios promovidos en la

organización. Para Fernández – Ríos (1997) la cultura organizacional comprende el

“sistema de significados compartido entre los integrantes de una organización” (Pág.

246). La cultura interna se produce en la construcción de interacciones sociales y

refleja el estado interno de la organización.

2.3.2 Tipos de cultura organizacional

De acuerdo con Rodríguez & Paredes (2005) existen cuatro tipos de cultura

Corporativa y que están influenciados por el tipo de dirección que reciben de la

organización, se trata de la cultura rutinaria, burocrática, soñadora e innovadora.

Tabla 1: Tipos de cultura empresarial, cuadro comparativo

“Rutinaria No realiza análisis de la situación o diagnóstico estratégico.

No tiene objetivos ni metas claras y precisas.

No tiene en general una estrategia explícita o implícita.

Su enfoque y posicionamiento es guiado por la rutina y la costumbre.

Tiene un comportamiento hard que significa basarse en su problemática interna, sin tener en cuenta las necesidades del consumidor y la innovación.

Presenta excesiva centralización e inadecuada departamentalización.

Se considera erróneamente a la eficiencia como exceso de actividades y

32

resolución de problemas urgentes.

Burocrática Parálisis estratégica, falta de visión.

Lentitud operativa, exceso de control y falta de acción.

Estrategia rígida y estática.

Ineficiencia en el manejo de los recursos.

Pérdida de ventajas competitivas por desaprovechamiento de las oportunidades.

Dificultad para tomar decisiones.

Pensamiento influido solo por normas o procedimientos internos.

Soñadora No desarrollar el proceso de planeamiento y análisis estratégico.

Basar su desarrollo y desenvolvimiento en modelos externos, teóricos y no corroborados por la experiencia práctica.

Ausencia de programas de mejoramiento y procesos de cambio.

Innovadora Basar su trabajo permanente y sostenido en programas de mejoramiento continuo.

Establecer políticas claras de incentivo y promoción de la creatividad y la capacidad innovadora.

Permanente preocupación por el desarrollo humano y la alta incorporación tecnológica”.

Fuente: Rodríguez & Paredes (2005, pág. 57)

Diversos autores consideran clasificaciones en las que se mencionan culturas y

subculturas, pero que a la larga, son parte de una sola cultura organizacional. Para

Vallenafe (2009, pág. 121) existen los siguientes tipos de cultura corporativa:

La cultura del poder. Presente en entidades con estructuras bastante

jerárquicas y rígidas.

La cultura de la función. Promueve la burocracia y la racionalización. El

personal debe estar al tanto de sus funciones y apegarse a los organigramas y

estructuras de mando.

La cultura de la tarea. Presente en empresas que se manejan bajo estructuras

por proyectos.

La cultura de la persona. En entidades donde se valora y promueve la

capacidad profesional individual.

33

Se considerarán los cuatro tipos de cultura empresarial considerados por Rodríguez

(2005), mismos que se pueden detectar bajo sus respectivas características.

2.3.3 Cultura rutinaria

La cultura Corporativa rutinaria se presenta en organizaciones en las cuales las

decisiones se toman completamente en los niveles directivos, sin el planteamiento de

objetivos cuantificables y concretos, por lo que se trata de entidades centralizadas y

bajo un control directo. (Rodríguez, 2005).

No existe liderazgo pero abunda la falta de comunicación entre niveles. La dirección

se encarga de tareas de rutina, decisiones operativas y en menor medida decisiones

tácticas. Es muy raro el observar planes o decisiones estratégicas en este tipo de

cultura corporativa.

2.3.4 Cultura burocrática

En las empresas con cultura de tipo burocrática se puede observar un crecimiento

desmedido, no como resultado de dicha cultura sino por el contrario, se persigue el

incremento de control; y, consecuentemente se incrementan también las normas,

procedimientos, rutinas, entre otros recursos que limitan la creatividad e iniciativa del

personal.

2.3.5 Cultura soñadora

Las empresas que mantienen una cultura soñadora se perciben a sí mismas “…como

entes cuya trayectoria no puede ser desaprovechada.” (Rodríguez, 2005. Pág. 57)

Estas empresas se plantean objetivos claros; sin embargo, tratan de que los cambios

internos se produzcan de manera voluntaria sin modificar las estructuras internas, no

obstante rompen con lo rutinario o burocrático.

2.3.6 Cultura innovadora

34

La cultura innovadora se expresa en las organizaciones en las cuales existe

liderazgo y trabajo en equipo. A diferencia de las organizaciones rutinarias o

burocráticas en las cuales se detecta y castiga el error; en estas entidades se

considera al error como la forma de aprender, crecer y mejorar. Este tipo de

organizaciones tiende a buscar y aprovechar las oportunidades que se le presentan

sin descuidar el alcance de sus objetivos.

2.3.7 Indicadores de la cultura corporativa

La cultura corporativa se expresa o manifiesta en diversos aspectos, mismos que

pueden ser notorios o manifiestos o poco notorios/no manifiestos, como señala

Fernández-Ríos & Sánchez (1997):

Tabla 2: Niveles de contenido de la cultura

“Manifiestos

Artefactos

Estructuras

Sistemas

Procedimientos

Normas

Aspectos físicos de la organización: mobiliario, decoración, vestido

Prácticas laborales

Costumbres

Aspectos

Creencias

Patrones de conducta, mitos, leyendas, historias

Tradiciones, ideas, conocimientos.

Filosofía

Valores

Expectativas

Actitudes

Predisposiciones

No. manifiestos Premisas Presunciones

Creencias” Fuente: Fernández-Ríos & Sánchez (1997, pág. 248)

Dependiendo del criterio que los diversos autores en el tema puedan dar a la cultura

corporativa, ésta puede estar constituida por diversos elementos.

35

2.4 Marco institucional: Marathon Sports

Marathon Sports es una empresa ecuatoriana dedicada a la comercialización de

artículos deportivos, desde vestimenta, zapatos, accesorios y equipos deportivos.

La empresa fue constituida legalmente el 12 de agosto de 1980 bajo las leyes

ecuatorianas y reguladas por la Superintendencia de Compañías, sin embargo, sus

antecedentes se remontan a 1978 donde inició como con una pequeña tienda de

artículos deportivos. En la actualidad Marathon Sports es un nombre comercial que

abarca varias compañías comercializadoras de ropa y accesorios deportivos.

Adicionalmente, se ha convertido en distribuidor oficial de reconocidas marcas

internacionales, a más de ser el auspiciante oficial de la selección ecuatoriana de

fútbol, encargándose del diseño de la camiseta.

En 1981 se apertura el primer almacén de Marathon Sports en un centro comercial;

nueve años después en 1990, se abriría la primera sucursal en Guayaquil. Para este

tiempo ya había alcanzado un gran desarrollo como organización, convirtiéndose

para 1994 en el auspiciante oficial de la selección ecuatoriana de fútbol, situación

que continúa hasta la fecha.

En 1997 alcanza el primero de varios reconocimientos, convirtiéndose en ganador de

la categoría “Mejor tienda de deportes de América” otorgado por el Sports

International Forum en Chicago, USA.

En 2004 gana el premio de marketing otorgado por la revista América Economía.

En 2007 y 2008 alcanza el primer lugar en calidad en el servicio al cliente, premio

otorgado por la revista EKOS.

En 2008 se inaugura la que es considerada como la tienda deportiva más grande del

país, en el centro comercial El Recreo, en la ciudad de Quito.

Por último, cabe mencionar que en 2009 gana el premio “THE BIZZ AWARDS 2009”

otorgado por The World Confederation of Business.

36

Gráfico N° 11: Resumen de la historia de Marathon Sports

Fuente: Registros de Marathon Sports

2.4.1 Misión

La misión de una organización constituye la premisa básica de su funcionamiento. A

través de la misión se pretende expresar lo que la empresa es, lo que hace y cómo lo

hace:

La misión de la empresa es el punto de partida de la actividad de la empresa cuya definición tiene mucho que ver con el negocio (actividad productiva y comercial) de la misma. La misión de la organización establece la vocación de la empresa para enfrentar unos retos determinados y relaciona el aspecto racional de la actividad de la organización con el aspecto emocional o moral de la actuación de la misma. (Editorial Vértice, 2007, pág.40)

Si la misión no se define de manera adecuada desde el inicio, la gestión de la

empresa puede desviarse a objetivos o metas que no se relacionen con su actividad.

La misión actual de Marathon Sports dice:

37

Tabla N° 9: Misión de Marathon Sports

Comercializar las mejores marcas deportivas en todo el país, siendo inclusivos a todo nivel de la sociedad, para la práctica deportiva profesional, recreativa o por salud.


La misión es por otro lado, la base sobre la que se debe construir la cultura

Corporativa, pues en concordancia con esta se deben plantear la filosofía, los valores

institucionales, los objetivos empresariales, entre otros aspectos que ayudan a definir

a la organización a nivel interno. McGinnis, citado en (Vidal Arizabaleta, 2004),

considera que una buena declaración de la misión debe:

Definir cómo es la organización y cómo querría ser.

Debe ser lo bastante limitada para excluir algunos negocios y lo

bastante amplia para dar cabida al crecimiento creativo.

Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.

Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

Declararse en términos lo bastante claros como para que los puedan

entender bien toda la organización.

Adicionalmente, esta autora detalla varias preguntas que al contestarse permiten

construir o analizar la misión:

¿Cuál es la necesidad a la que está dando respuesta la organización?

¿Quiénes son los clientes?

¿Cuáles son los principales productos o servicios?

¿Dónde compite la empresa?

¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa?

38

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades

filosóficas fundamentales de la empresa?

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja

comparativa?

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o

ambientales?

¿Se considera que los trabajadores son la fuente del éxito empresarial?

Al comparar estas interrogantes con la misión actual de Marathon Sports se tiene:

Tabla 3: Interrogantes para el análisis de la Misión

INTERROGANTES RESPUESTAS

¿Cuál es la necesidad a la que está dando respuesta la organización?

Productos para la práctica deportiva profesional, recreativa o por salud.

¿Quiénes son los clientes? Todo nivel de la sociedad

¿Cuáles son los principales productos o servicios?

Mejores marcas deportivas

¿Dónde compite la empresa? --

¿Es la tecnología un interés primordial en la empresa?

--

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

--

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?

--

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja comparativa?

--

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?

--

¿Se considera que los trabajadores son la fuente del éxito empresarial?

--

Fuente Vidal Arizabaleta, 2004

Elaboración: Gabriela Briones

Al analizar la misión actual de Marathon Sports con los parámetros sugeridos por

Vidal Arizabaleta (2004), se observa que varios aspectos importantes quedan sin

definir, como la finalidad de la empresa (social o económica), aspectos propios de la

filosofía empresarial, la importancia de los trabajadores, entre otros elementos.

39

2.4.2 Visión

De forma complementaria a la misión, la visión plantea lo que la empresa espera

llegar a ser, no obstante esta premisa puede tornarse muy idealista si no se limita y

especifican metas y plazos reales y alcanzables

La visión de la empresa constituye el conjunto de representaciones, tanto efectivas como racionales, que un individuo o un grupo de individuos asocian a una empresa o institución como resultado neto de las experiencias, creencias, actitudes, sentimientos e informaciones de dicho grupo de individuos, como reflejo de la cultura de la organización en las percepciones del entorno. (Editorial Vértice, 2007, pág.39)

La visión de Marathon Sports es la siguiente:

Tabla N° 10: Visión de Marathon Sports

Mantener el liderazgo en el comercio deportivo cumpliendo las expectativas de nuestros clientes al ofrecerles el mejor servicio con la más alta calidad.


Para la redacción o análisis de la visión se pueden tomar como referencia las

siguientes preguntas descritas por Vidal (2004):

¿Cuáles son los límites (de tiempo, geográficos sociales) de la visión?

¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa?

¿Conduce a la organización a un futuro mejor?

¿Refleja ideales elevados?

¿Está clara la dirección y el propósito?

¿Inspirará un compromiso entusiasta y valiente?

40

Tabla N° 11: Interrogantes para el análisis de la Visión

INTERROGANTES RESPUESTAS

¿Cuáles son los límites (de tiempo, geográficos sociales) de la visión?

---

¿Cómo se sabrá que ha sido exitosa? Si se mantiene el liderazgo en el comercio deportivo

¿Conduce a la organización a un futuro mejor?

Mantiene la situación actual

¿Refleja ideales elevados? Busca ofrecer el mejor servicio con la más alta calidad

¿Está clara la dirección y el propósito? --

¿Inspirará un compromiso entusiasta y valiente?

--

Fuente: Vidal Arizabaleta, 2004 Elaboración: Gabriela Briones

De acuerdo al análisis, la visión no está planteando un crecimiento o mejora sino el

mantenimiento de la situación actual; tampoco se definen metas u objetivos, ni

plazos específicos para comprobarlos.

2.4.3 Valores corporativos

Como parte de la cultura Corporativa, los valores funcionan como señales de lo que

la empresa quiere expresar y desarrollar en su identidad y trato con los clientes tanto

internos como externos. Sainz de Vicuña Ancín (2003) dice que:

Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos (…). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Responden a la pregunta: ¿En qué creemos? (, pág.126)

Los valores de Marathon Sports son los siguientes:

Seguridad: en la calidad de los productos ofertados, sean nacionales,

extranjeros.

Confiabilidad: del mercado ecuatoriano respecto a la empresa

Originalidad: en el diseño y productos ecuatorianos 100%

Liderazgo: al ser la empresa líder del mercado ecuatoriano en la

categoría deportiva

41

2.4.4 Organigrama estructural

El organigrama de Marathon Sports se compone de la siguiente manera:

Gráfico N° 12: Organigrama estructural



Cabe mencionar que se encuentra en proyecto la implementación de un área de

comunicación que tendría a su cargo las funciones destinadas a la comunicación

interna y manejo de la cultura corporativa de la institución, por lo cual la presente

investigación constituye un elemento importante para la realización de dicho

proyecto.

Marathon Sports tiene actualmente una nómina de más de 1.000 personas,

distribuidas de la siguiente manera:

Tabla N° 12. Nómina de Marathon Sports, por área

DEPARTAMENTO No. DE

PERSONAS

Finanzas y Administración 38 personas

Desarrollo Organizacional (Comunicación) 8 personas

Mercadeo Comercial 17 personas

42

DEPARTAMENTO No. DE

PERSONAS

Planificación de la Demanda 7 personas

Operaciones 160 personas

Concepto Marathon 25 personas

Concepto Explorer 6 personas

Concepto Teleshop 7 personas

Concepto Bodegas y Outlets 5 personas

Concepto Xploit & Taf 3 personas

Personal de Bodega 140 personas

Personal en Tiendas para atención a clientes 800 personas

TOTAL 1.216 personas



2.5 La sistematización de los mecanismos de comunicación y la identidad

corporativa en Marathon Sports, mediante la aplicación de un plan

estratégico de comunicación

Toda organización requiere un manejo eficiente de los mensajes expresados a los

diversos públicos. Marathon Sports no cuenta aún con un plan de comunicación que

permita la sistematización de su identidad corporativa. Este enfoque sistémico

implica que la organización pueda responder durante la aplicación del plan de

comunicación a los cambios en el entorno y necesidades de los públicos.

La excesiva competencia a la que se enfrentan las empresas en un mundo cada vez

más globalizado amerita que estas organizaciones se mantengan en el mercado de

manera competitiva. Esta creciente complejidad exige que las empresas acudan a un

estudio de los elementos: organizacional y de mercado, así como identifiquen las

fortalezas y oportunidades en el sector correspondiente donde están ofreciendo sus

43

servicios desde un enfoque comunicacional y de las relaciones públicas. La

sistematización para Marathon Sports debe abarcar la identificación de sus

necesidades comunicacionales, como también la disponibilidad de recursos para su

aplicación junto con todo elemento interno que apoye la aplicación de las estrategias

comunicacionales (fortalezas), y aquellos que impidan su ejecución (debilidades),

para posteriormente llevar a cabo el plan de comunicación, incluyendo las acciones

contingentes, la evaluación y medición de resultados.

Este proceder por etapas para la ejecución del plan de comunicación, apoya la

posibilidad de implementar diversos recursos que fortalezcan la construcción de la

imagen e identidad empresarial, para lo cual se debe considerar la tecnología actual

como un recurso importante; y las disciplinas como la semiótica, el diseño gráfico

con todo lo que implica (teoría del color, de la imagen, entre otros) y las relaciones

públicas, como menciona Costa Solá & Segales (2005):

En el caso del proceso de comunicación hay la posibilidad en la actualidad de acudir a otras herramientas como la tecnología y el uso de la semiótica que aporta nuevos significados a través de un sistema cultural y de identidad, que van a constituir los elementos que conforman la teoría de la imagen, cuya comprensión es clave para la práctica de las relaciones públicas como elemento motivacional, con el fin de proveer buena reputación y credibilidad a las empresas, instituciones o personajes de la vida pública. (Costa Solá & Segales, 2005, págs. 7-8)

Mediante un plan estratégico el relacionista público es también la persona que debe

estar comunicado con sus diferentes públicos, entre ellos: los miembros de la

comunidad, clientes de la empresa, colaboradores y todos aquellos que proveen los

servicios a la empresa; por ende, Marathon Sports necesita de un relacionista público

y sus acciones, lo que forma parte de los mecanismos de identidad a sistematizar.

Por otro lado, la sistematización de los mecanismos de identidad corporativa abarca

el planteamiento de lineamientos, estrategias y políticas en referencia al buen uso del

logo, imagotipo, tipografías, colores corporativos, slogan, publicidad, elementos de

marketing e inclusive, la atención al cliente por parte del personal.

44

Es decir que el manejo de la imagen corporativa, es un proceso complejo que no se

limita solo al diseño de los productos o servicios, la publicidad, las relaciones

laborales sino que debe buscar como principal objetivo el posicionamiento positivo de

la imagen corporativa. En ese sentido, es cada vez más importante tener políticas y

estrategias de comunicación con la sociedad que sean claras y eficaces.

45

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1 Investigación de campo

La investigación de campo se define como un estudio que “…reúne la información

necesaria recurriendo fundamentalmente al contacto directo con los hechos o

fenómenos que se encuentran en estudio” (Moreno Bayardo, 1997, pág.42). En este

caso la investigación de campo es necesaria para levantar información que permita

evidenciar la necesidad de mejorar los mecanismos de comunicación e identidad de

Marathon Sports, para que a partir de los resultados obtenidos poder diseñar el plan

estratégico de comunicación.

3.1.1 Objetivos de investigación

Los objetivos de la investigación de campo son:

Establecer cuáles son los mecanismos de comunicación e identidad de

Marathon Sports para el fortalecimiento de la imagen organizacional.

La percepción de los públicos externos respecto a la identidad y la a

comunicación recibida de Marathon Sports.

La opinión de los públicos internos con relación a la eficiencia y eficacia

de los mecanismos de comunicación e identidad actuales y la

necesidad de fortalecerlos.

3.1.2 Tipo de estudio

El tipo de estudio viene dado por el diseño de investigación, que en palabras de

Balluerka Lasa & Vergara Iraeta (2002) “es un concepto muy amplio, que se extiende

a lo largo de varias etapas del proceso de investigación científica y que comprende

tanto aspectos técnico-metodológicos como estadístico-analíticos.”(pág.1). El

presente estudio se basa en un diseño correlacional, exploratorio y descriptivo.

De acuerdo con Gómez (2006) un estudio correlacional:

46

...describe relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, ni variables, sino sus relaciones. Lo que se mide (enfoque cuantitativo) o analiza (enfoque cualitativo) es la asociación entre categorías, conceptos o variables en un tiempo determinado. (Gómez, 2006, pág.103)

Es correlacional porque se buscará la influencia de los mecanismos actuales de

comunicación de Marathon Sports en el fortalecimiento de la identidad, a fin de

establecer los mecanismos a implementarse, eliminarse, mantenerse o modificarse.

El estudio exploratorio “se trata de una aproximación inicial a un fenómeno, en un

momento específico. Por lo general, se aplican a problemas de investigación nuevos

o poco conocidos, y constituyen el preámbulo de otros diseños (no experimentales y

experimentales).” (Gómez, 2006, pág.103)

En este caso, es exploratoria porque se indagarán en los problemas de

comunicación e identidad que la institución está afrontando.

Por otra parte, un estudio descriptivo es aquel que:

Tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o más variables (dentro del enfoque cuantitativo) o proporcionar una visión de una comunidad, un fenómeno o una situación (describir, como su nombre lo indica, dentro del enfoque cualitativo). Son, por lo tanto, estudios puramente descriptivos y cuando establecen hipótesis, éstas son también descriptivas. (Gómez, 2006, pág.103)

Es un estudio descriptivo porque se realizará el levantamiento de información que

permita la identificación y descripción de los problemas a solventarse mediante el

plan estratégico de comunicación.

De acuerdo al enfoque de investigación, el estudio es cuali-cuantitativo. Estos

enfoques se pueden entender, según Gómez (2006):

El enfoque cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo, y en el uso de la estadística para intentar establecer con exactitud patrones en una población. El enfoque cualitativo, por lo común, se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigación. A veces, pero no necesariamente, se prueban hipótesis. Con frecuencia se basa en métodos

47

de recolección de datos sin medición numérica, sin conteo. Utiliza las descripciones y las observaciones. (Gómez, 2006, pág.60)

Es cualitativo porque a través de los datos se podrá argumentar las respuestas a las

interrogantes que guiarán el diseño el plan estratégico de comunicación. Es

cuantitativo porque mediante la aplicación de la estadística, se podrá cuantificar en

frecuencias y porcentajes cada alternativa a las interrogantes planteadas.

3.1.3 Métodos

El método de investigación que se aplicará es el de análisis-síntesis, entendido como

“un método analítico que consiste en la separación de las partes de un todo para

estudiarlas en forma individual (Análisis), y la reunión racional de elementos

dispersos para estudiarlos en su totalidad (Síntesis)” (Muñoz Razo & Benassini Félix,

1998, pág.192). Se aplicará el análisis para la descripción de los temas y subtemas,

tanto a nivel teórico como de campo. Posteriormente al análisis de la información se

realizará la síntesis para llegar a las conclusiones y recomendaciones.

3.1.4 Técnicas de recolección de información

Las técnicas de recolección de información responden a las necesidades de

información y a la población a ser investigada:

Tabla N° 13: Fuentes y técnicas de recolección de información

NECESIDAD DE INFORMACIÓN

FUENTE TÉCNICA

¿Cuáles son los mecanismos de

comunicación actuales de Marathon Sports?

Personal interno de la empresa

Encuesta al personal

Área de comunicación Entrevista a funcionarios del área de comunicación

¿Cuál es la eficiencia y eficacia de los

mecanismos actuales de información y comunicación



Departamento de comunicación

Entrevista a funcionarios del departamento de

comunicación

48

NECESIDAD DE INFORMACIÓN

FUENTE TÉCNICA

¿Cuál es la identidad de Marathon Sports

actualmente?



Elaborado por: Gabriela Briones

La encuesta es “…un método que se realiza por medio de técnicas de interrogación,

procurando conocer aspectos relativos a los grupos:” (García Córdoba, 2002,

pág.19).

La entrevista semiestructurada se entiende como: “Este tipo de entrevista suele ser

la más recomendada en general, debido a su menor rigidez, en esta modalidad se

trata de que el entrevistador lleve preparada la entrevista más bien por grandes

temas (Guía de la Entrevista).” (Menéndez, 2007, pág.498)

La encuesta permite recopilar información a un gran número de encuestados; sin

embargo, no se puede profundizar en las respuestas de cada uno, lo que se puede

hacer con la entrevista.

3.1.5 Instrumentos

Los instrumentos correspondientes a las técnicas establecidas son:

Técnica: Encuesta al personal

o Instrumento: Cuestionario

Técnica: Entrevista a funcionarios del departamento de comunicación

o Instrumento: Guía de entrevista

Para el diseño de los instrumentos se aplicó la siguiente matriz:

49

Tabla N° 14: Matriz para la construcción de instrumentos de recolección de datos

Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas

Establecer cuáles son los mecanismos de comunicación e identidad de Marathon Sports para el fortalecimiento de la imagen organizacional

Mecanismos de comunicación

Procedimientos

¿Existen procedimientos establecidos para el manejo de mensajes formales a nivel interno?(memorandos o circulares)

Sí No

¿El personal aplica los procedimientos establecidos, en caso de existir estos?

Siempre Frecuentemente A veces Nunca

Recursos

¿Cuáles de los siguientes recursos se utilizan en la organización?

Teléfono Fax Correo electrónico Teleconferencia Intranet Memorandos Reuniones Buzón de sugerencias Carteleras Encuestas o estudios al personal Vídeos Radio Letreros electrónicos Tableros de avisos Boletines Revista institucional Otro

¿Cuáles de los siguientes recursos le gustaría que se utilicen en la organización?

Teléfono Fax Correo electrónico

50

Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas Teleconferencia Intranet Memorandos Reuniones Buzón de sugerencias Carteleras Encuestas o estudios al personal Vídeos Radio Letreros electrónicos Tableros de avisos Boletines Revista institucional Otro

Instrumentos ¿Qué instrumentos apoyan la gestión comunicacional en su organización?

Manuales de comunicación Políticas de comunicación Procedimientos de comunicación Otro

Mecanismos de identidad

Instrumentos

¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su organización?

Manual de servicio al cliente Manual de identidad corporativa Otro

Aplicación de políticas y normas

¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales organizacionales?

Siempre Con frecuencia A veces Nunca

¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?

Políticas de servicio al cliente Normas/políticas para el uso de uniformes Normas/políticas para el trato de

51

Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas quejas o reclamos Otro

La percepción de los públicos externos respecto a la identidad y a la comunicación recibida de Marathon Sports

Identidad de Marathon Sports

Pertenencia a la organización

¿Por qué se siente identificado con la institución?

Salarios Misión, Visión Proyección futuro Valores Actividad comercial Estabilidad Otra

¿Cree que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en la organización?

En gran desacuerdo Desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo De acuerdo Totalmente de acuerdo

Identidad corporativa

Elementos de identidad corporativa

¿Conoce los elementos de identidad visual de la institución?

Logotipo Slogan Colores corporativos Tipografías usadas

¿Considera que existe constancia en el uso de los colores, tipografías y logotipo/s?

Siempre A veces Nunca

Uso de la identidad corporativa

¿En dónde se utilizan el logotipo y los colores corporativos?

Comunicados internos Publicidad Uniformes Locales comerciales Vehículos de la empresa Intranet

¿De quién recibe usted la

De la dirección Del mando intermedio

52

Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas La opinión de los públicos internos con relación a la eficiencia y eficacia de los mecanismos de comunicación e identidad actuales y la necesidad de fortalecerlos

Calidad de la comunicación

Gestión interna de la comunicación

información sobre su organización? (puede marcar más de una opción)

De comités de empresa, delegados Compañeros Área de comunicación Otros

¿Cree usted necesario que la institución tenga voceros oficiales para mejorar canales de comunicación?

Sí No

¿Existen canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales?

Sí No

¿Existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución?

Sí No

¿La comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo?

Sí No

¿Con qué frecuencia recibe información sobre la institución?

Nunca Al menos una vez al mes Una vez al mes 2-3 veces al mes una vez a la semana 2-3 veces a la semana Diariamente

¿Cómo está dispuesto usted a evitar los rumores?

Transparentando información Existan voceros oficiales que comuniquen temas e información inquietante a la institución No participar de rumores

53

Objetivo Variable Criterios Pregunta Alternativas Otra

Calidad de la identidad

Manejo interno de la de la identidad

¿Cree que su institución tiene una buena imagen?

En gran desacuerdo desacuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo de acuerdo Totalmente de acuerdo

¿Considera que los instrumentos de identidad mantienen la coherencia y relación entre ellos (logo, colores corporativos, publicidad, locales, uniformes, entre otros)?

Siempre Con frecuencia A veces Nunca


54

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

CUESTIONARIO DE ENCUESTA AL PERSONAL DE MARATHON SPORTS

Instrucciones: Lea detenidamente cada pregunta y responda escogiendo la alternativa que refleje en mayor medida su percepción sobre el tema.

Recuerde que las encuestas son de carácter anónimo y serán utilizadas con fines netamente académicos.

1) ¿Existen procedimientos establecidos para el manejo de mensajes formales a

nivel interno? (como memorandos o circulares)

Sí

No 2) ¿El personal aplica los procedimientos establecidos, en caso de existir estos?

Siempre

Frecuentemente

A veces

Nunca 3) ¿Cuáles de los siguientes recursos se utilizan en la organización?

Teléfono

Fax

Correo electrónico

Teleconferencia

Intranet

Memorandos

Reuniones

Buzón de sugerencias

Carteleras

Encuestas o estudios al personal

Vídeos

Radio

Letreros electrónicos

Boletines

Revista institucional

Otro

55

4) ¿Cuáles de los siguientes recursos le gustaría que se utilicen en la

organización?

Teléfono

Fax

Correo electrónico

Teleconferencia

Intranet

Memorandos

Reuniones

Buzón de sugerencias

Carteleras

Encuestas o estudios al personal

Vídeos

Radio

Letreros electrónicos

Boletines

Revista institucional

Otro 5) ¿Qué instrumentos apoyan la gestión comunicacional en su organización?

Manuales de comunicación

Políticas de comunicación

Procedimientos de comunicación

Otro 6) ¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su

organización?

Manual de servicio al cliente

Manual de identidad corporativa

Otro 7) ¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales organizacionales?

Siempre

Con frecuencia

A veces

Nunca 8) ¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?

Políticas de servicio al cliente

Normas/políticas para el uso de uniformes

Normas/políticas para el trato de quejas o reclamos

56

Otro

9) ¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su

organización?

Manual de servicio al cliente

Manual de identidad corporativa

Otro 10) ¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales organizacionales?

Siempre

Con frecuencia

A veces

Nunca 11) ¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?

Políticas de servicio al cliente

Normas/políticas para el uso de uniformes

Normas/políticas para el trato de quejas o reclamos

Otro 12) ¿Por qué se siente identificado con la institución?

Salarios

Misión / Visión

Proyección futuro

Valores

Actividad comercial

Estabilidad

Otra 13) ¿Cree que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en la

organización?

En gran desacuerdo

Desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo 14) ¿Conoce los elementos de identidad visual de la institución?

Logotipo

Slogan

Colores corporativos

Tipografías usadas

57

15) ¿Considera que existe constancia en el uso de los colores, tipografías y

logotipo/s?

Siempre

A veces

Nunca 16) ¿En dónde se utiliza el logotipo y los colores corporativos?

Comunicados internos

Publicidad

Uniformes

Locales comerciales

Vehículos de la empresa

Intranet 17) ¿De quién recibe usted la información sobre su organización? (puede marcar

más de una opción)

De la dirección

Del mando intermedio

De comités de empresa, delegados

Compañeros

Departamento de comunicación

Otros 18) ¿Cree usted necesario que la institución tenga voceros oficiales para mejorar

canales de comunicación?

Sí

No 19) ¿Existen canales de comunicación suficientes para solucionar problemas

laborales?

Sí

No 20) ¿Existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro

de la institución?

Sí

No 21) ¿La comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo?

Sí

No

58

22) ¿Con qué frecuencia recibe información sobre la institución?

Nunca

Al menos una vez al mes

Una vez al mes

2-3 veces al mes

una vez a la semana

2-3 veces a la semana

Diariamente 23) ¿Cómo está dispuesto usted a evitar los rumores?

Transparentando información

Existan voceros oficiales que comuniquen temas e información inquietante a la institución

No participar de rumores

Otra 24) ¿Cree que su institución tiene una buena imagen?

En gran desacuerdo

desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

de acuerdo

Totalmente de acuerdo 25) ¿Considera que los instrumentos de identidad mantienen la coherencia y

relación entre ellos (logo, colores corporativos, publicidad, locales, uniformes,

entre otros)?

Siempre

Con frecuencia

A veces

Nunca

59

3.1.6 Población y muestra

De acuerdo con Fracica (2008) “población es el conjunto de todos los elementos a

los cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto

de todas las unidades de muestreo” (pág. 36)

La población que participa en la investigación como unidades de observación son:

personal de Marathon Sports y personal del área de comunicación.

Tabla N° 15: Población

Sujetos Número

Personal de Marathon Sports 1.216 personas Fuente: Registros de Marathon Sports

Debido a que el universo poblacional es extenso y no existe factibilidad para

realizar el levantamiento de datos a toda la población, el tipo de muestreo a

manejarse es el muestreo aleatorio simple:

𝑛 =𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁

(𝑒)2(𝑁 − 1) + 𝑧2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Dónde:

n = la muestra poblacional a determinar.

N = representa el universo de estudio, en este caso 1216 personas.

e = porcentaje de error de muestreo, que se fijará en el 8% o 0.08.

z= la desviación estándar igual a 1.75, correspondiente al 92% de nivel de

confianza.

p= probabilidad de ocurrencia 0.50 o 50%

q= probabilidad de no ocurrencia 0.50 o 50%

𝑛 =1.752 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 1216

(0.08)2(1216 − 1) + 1.752 ∗ 0.5 ∗ 0.5

𝑛 =3.0625 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 1216

0.0064(1215) + 3.0625 ∗ 0.5 ∗ 0.5=

0.765625 ∗ 1216

7.776 + 0.765625

𝑛 =931

8.541625= 108.99 ≈ 109

Se realizarán 109 encuestas.

60

3.2 Resultados de encuestas al personal

3.2.1 Mecanismos de comunicación: Procedimientos

1) ¿Existen procedimientos establecidos para el manejo de mensajes

formales a nivel interno? (memorandos o circulares)

Tabla N° 16: Procedimientos para el manejo de mensajes formales

Alternativa Frecuencias Porcentaje

Sí 78 72%

No 31 28%

TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones

Fuente: Encuestas al personal

Gráfico N° 13: Procedimientos para el manejo de mensajes formales

Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal

2) ¿El personal aplica los procedimientos establecidos, en caso de existir

estos?

Tabla N° 17: Personal aplica procedimientos establecidos


Siempre 27 25%

Con frecuencia 43 39%

A veces 9 8%

Nunca 31 28%



61

Gráfico N° 14: Personal aplica procedimientos establecidos

Elaborado por Gabriela Briones


Análisis e interpretación Mecanismos de comunicación: procedimientos

Sobre los procedimientos para el establecimiento de mensajes, como parte de los

mecanismos de comunicación, el 72% dice que existen estos mensajes frente al

28% que desconoce sobre estos, mientras que en relación a la aplicación de los

mismos, el 28% dice no aplicarlos debido al desconocimiento, el 39% menciona

que con frecuencia, el 25% que siempre y el 8% a veces.

3.2.2 Mecanismos de comunicación: Recursos

3) ¿Cuáles de los siguientes recursos se utilizan en la organización?

Tabla N° 18: Recursos utilizados en la organización


Teléfono 104 95%

Fax 13 12%

Correo electrónico 107 98%

Teleconferencia 3 3%

Intranet 80 73%

Memorandos 45 41%

Reuniones 27 25%

Buzón de sugerencias 0 0%

Carteleras 9 8%

Encuestas o estudios al personal 0 0%

Vídeos 0 0%

Continúa…

62

Tabla N° 18: Recursos utilizados en la organización


Radio 0 0%

Letreros electrónicos 20 18%

Boletines 0 0%

Revista institucional 0 0%

Otro 9 2%



Gráfico N° 15: Recursos utilizados en la organización



4) ¿Cuáles de los siguientes recursos le gustaría que se utilicen en la

organización?

Tabla N° 19: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización


Teléfono 38 35%

Fax 0 0%

Correo electrónico 87 80%

Teleconferencia 27 25%

Intranet 80 73%

Memorandos 16 15%

Reuniones 63 58%

Continúa…

63

Buzón de sugerencias 81 74%

Carteleras 69 63%

Encuestas o estudios al personal 23 21%

Videos 9 8%

Radio 5 5%

Letreros electrónicos 40 37%

Boletines 43 39%

Revista institucional 94 86%

Otro (celular) 38 5%

Otro (redes sociales) 78 10%



Gráfico N° 16: Recursos que le gustaría que se utilicen en la organización



Análisis e interpretación Mecanismos de comunicación: recursos

Los recursos más utilizados en la organización son el teléfono y el correo

electrónico de acuerdo con el 95% y 98% de encuestados respectivamente,

siguiendo el intranet con un 73%, memorandos 41% y reuniones con el 25%,

mientras que sobre los recursos de interés para los encuestados se menciona a la

revista institucional 86%, correo electrónico 80%, buzón de sugerencias 74%,

intranet 73%, carteleras 63% y reuniones 58%, en el resto de alternativas con

valores menores al 50% destacan los boletines 39%, letreros electrónicos 37% y

teléfono 35%. Se observa que existe interés del personal en el incremento de

64

canales internos de comunicación que no se están manejando actualmente, y que

pueden ayudar a mejorar la trasmisión de información y mensajes motivacionales

y de retroalimentación.

3.2.3 Mecanismos de comunicación: Instrumentos

5) ¿Qué instrumentos apoyan la gestión comunicacional en su organización?

Tabla N° 20: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación


Manuales de comunicación 0 0%

Políticas de comunicación 24 22%

Procedimientos de comunicación 14 13%

Otro 0 0%

Ninguno 71 65%



Gráfico N° 17: Instrumentos que apoyan la gestión de comunicación



Análisis e interpretación: Mecanismos de comunicación: instrumentos

Sobre los instrumentos que apoyan la gestión de comunicación, desde la

percepción de los encuestados, el 65% señala que ninguno, el 22% políticas de

comunicación y el 13% procedimientos de comunicación. De acuerdo a las

encuestas la institución no cuenta con manual de comunicación. Es importante

considerar la falta de socialización de las políticas y procedimientos de

65

comunicación para el personal, misma que se debería fundamentar en un manual

de comunicación al que pueda acceder todo el personal.

3.2.4 Mecanismos de identidad: Instrumentos

6) ¿Qué instrumentos buscan regular y estandarizar la identidad en su

organización?

Tabla N° 21: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la organización


Manual de servicio al cliente 59 54%

Manual de identidad corporativa 45 41%

Otro 0 0%

Ninguno 5 5%



Gráfico N° 18: Instrumentos que regulan y estandarizan la identidad en la organización


Análisis e interpretación Mecanismos de identidad: instrumentos

Sobre los instrumentos para regular y estandarizar la identidad en la organización

el 54% señala al Manual de servicio al cliente, mediante el cual se establecen los

parámetros de atención, el 41% nombra el manual de identidad corporativa y un

5% ningún documento.

66

3.2.5 Mecanismos de identidad: Aplicación

7) ¿Aplica las normas, políticas y lineamientos de los manuales

organizacionales?

Tabla N° 22: Aplicación de normas, política y lineamientos


Siempre 40 37%


A veces 21 19%

Nunca 0 0%



Gráfico N° 19: Aplicación de normas, política y lineamientos



8) ¿Conoce y aplica normas o políticas de imagen y/o comunicación?

Tabla N° 23: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación

Alternativa Frecuencias Porcentaje / 109 encuestados

Políticas de servicio al cliente 49 45% Normas/políticas para el uso de uniformes 63 58% Normas/políticas para el trato de quejas o reclamos 26 24%

Otro 7 6%



Nota: Pregunta de respuesta múltiple, el porcentaje se calculó dividiendo el número de respuestas para el total de encuestados

67

Gráfico N° 20: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación


Análisis e interpretación Mecanismos de identidad: aplicación

Con relación a la aplicación de normas, políticas y lineamiento de los manuales

organizacionales, el 44% dice hacerlo con frecuencia, el 37% siempre y el 19%

nunca, mientras que sobre las normas y políticas de imagen y/o comunicación

que el personal conoce y aplica se mencionan a normas para el uso de uniformes

en el 58% de casos, el 45% señala a las políticas de servicio al cliente, y el 24% a

normas y políticas para el manejo de tratos y reclamos.

3.2.6 Identidad de Marathon Sports: Pertenencia a la organización

9) ¿Por qué se siente identificado con la institución?

Tabla N° 24: Factor por el que se siente identificado con la institución


Salarios 13 12%

Misión / Visión 66 61%

Proyección futuro 16 15%

Valores 41 38%

Actividad comercial 48 44%

Estabilidad 82 75%

Otra 0 0%




45%

58%

24%

6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Políticas deservicio al cliente

Normas/políticaspara el uso de

uniformes

Normas/políticaspara el trato de

quejas o reclamos

Otro

68

Gráfico N° 21: Aplicación de normas, políticas de imagen y/o comunicación


10) ¿Cree que la alta dirección se encuentra alejada de lo que ocurre en la

organización?

Tabla N° 25: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización


En gran desacuerdo 10 9%

Desacuerdo 20 18%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 32 29%

De acuerdo 35 32%

Totalmente de acuerdo 12 11%



Gráfico N° 22: Alta dirección alejada de lo que ocurre en la organización



12%

61%

15%

38% 44%

75%

0% 0%

10%20%30%40%50%60%70%80%

69

Análisis e interpretación Identidad de Marathon Sports: Pertenencia a la organización

Sobre los factores por los que el personal se siente identificado con la institución,

el 75% señala la estabilidad laboral y de la propia empresa, el 61% a la misión y

visión lo que implica que se ha llevado a cabo la socialización de estos elementos,

el 44% se identifica con la actividad comercial, un 38% nombra a los valores y el

15% la proyección a futuro en la empresa. Sobre el que la alta dirección este

alejada de lo que sucede en los niveles operativos, el 32% está de acuerdo, el

29% se muestra neutral, el 18% en desacuerdo, el 11% muy de acuerdo y el 9%

en total desacuerdo. En este caso se observa que la integración de los niveles

directivos no se percibe por todo el personal, siendo un factor importante para

mejorar la comunicación ascendente y lograr un mayor sentido de pertenencia en

el personal operativo.

3.2.7 Identidad corporativa: Elementos de identidad

11) ¿Qué elementos de identidad visual de la institución conoce usted?

Tabla N° 26: Conocimiento de elementos de identidad visual


Logotipo 107 98%

Eslogan 68 62%

Colores corporativos 45 41%

Tipografías usadas 31 28%




70

Gráfico N° 23: Conocimiento de elementos de identidad visual


12) ¿Considera que existe constancia en el uso de los colores, tipografías y

logotipo/s?

Tabla N° 27: Constancia en el usa de colores, tipografías y logotipos


Siempre 19 17%

A veces 49 45%

Nunca 41 38%



Gráfico N° 24: Constancia en el uso de colores, tipografías y logotipos



98%

62%

41%

28%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Logotipo Slogan Colorescorporativos

Tipografías usadas

71

Análisis e interpretación identidad corporativa: elementos de identidad

Sobre la identidad corporativa de la institución el 98% dice conocer el logotipo, el

62% el slogan, un 41% los colores corporativos y el 28% el tipo de letra utilizado,

mientras que el 48% señala que a veces existe constancia en el uso de colores,

tipografías y logotipos, el 38% que nunca y el 17% que siempre.

3.2.8 Identidad Corporativa: Uso de identidad corporativa

13) ¿En dónde se utiliza el logotipo y los colores corporativos?

Tabla N° 28: Uso del logo y colores corporativos


Comunicados internos 89 82%

Publicidad 104 95%

Uniformes 47 43%

Locales comerciales 100 92%

Vehículos de la empresa 37 34%

Intranet 31 28%




Gráfico N° 25: Uso del logo y colores corporativos


82% 95%

43%

92%

34% 28%

0%20%40%60%80%

100%120%

72

Análisis e interpretación identidad corporativa: uso de identidad corporativa

El uso de la identidad corporativa a través del logo y la cromática institucional se

concentra de acuerdo al personal encuestado, en la publicidad 95%, en los

locales comerciales 92% y en comunicados internos 82%. En aspectos como

uniformes, vehículos e intranet señalan porcentajes del 43%, 34% y 28%

respectivamente.

3.2.9 Calidad de la comunicación: gestión interna

14) ¿De quién recibe usted la información sobre su organización?

Tabla N° 29: De quién recibe información


De la dirección 71 65%

Del mando intermedio 106 97%

De comités de empresa, delegados 14 13%

Compañeros 95 87%

Departamento de comunicación 13 12%

Otros 5 5%

TOTAL 304 279% Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal


Gráfico N° 26: De quién recibe información


65%

97%

13%

87%

12% 5%

0%20%40%60%80%

100%120%

73

15) ¿Cree usted necesario que la institución tenga voceros oficiales para

mejorar canales de comunicación?

Tabla N° 30: Necesidad de voceros oficiales


Sí 95 87%

No 14 13%



Gráfico N° 27: Necesidad de voceros oficiales


16) ¿Existen canales de comunicación suficientes para solucionar problemas

laborales?

Tabla N° 31: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales


Sí 28 26%

No 81 74%



74

Gráfico N° 28: Canales de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales


17) ¿Existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral

dentro de la institución?

Tabla N° 32: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución


Sí 14 13%

No 95 87%

TOTAL 109 100% Elaborado por Gabriela Briones Fuente: Encuestas al personal

Gráfico N° 29: Procesos de comunicación que mejoran el rendimiento laboral dentro de la institución


75

18) ¿La comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo?

Tabla N° 33: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo


Sí 40 37%

No 69 63%



Gráfico N° 30: Comunicación interna de Marathon Sports facilita su trabajo



19) ¿Con que frecuencia recibe información sobre la institución?

Tabla N° 34: Frecuencia de información desde la institución


Nunca 1 1%

Al menos una vez al mes 7 6%

Una vez al mes 8 7%

2-3 veces al mes 20 18%

una vez a la semana 27 25%

2-3 veces a la semana 29 27%

Diariamente 17 16%



76

Gráfico N° 31: Frecuencia de información desde la institución


20) ¿Cómo está dispuesto usted a evitar los rumores?

Tabla N° 35: Acciones para evitar los rumores


Transparentando información 32 29% Existan voceros oficiales que comuniquen temas e información inquietante a la institución 13 12%

No participar de rumores 59 54%

Otra 5 5%



Gráfico N° 32: Acciones para evitar los rumores



77

Análisis e interpretación Calidad de la comunicación: gestión interna

Sobre la gestión interna de comunicación, en relación a la calidad de la misma, el

97% de encuestados señala recibir información de mandos intermedios, el 87%

de compañeros y el 65% de la dirección, lo que sugiere la necesidad de

incrementar la comunicación desde los niveles directivos. Al preguntar al personal

si creen necesario contar con voceros oficial el 87% coincide en que si lo es. Los

voceros se conforman por un funcionario de cada área que a su vez la representa

y sirve de intermediario para comunicar a los niveles directivos sobre la opinión y

percepción del personal. El 74% de los funcionarios dice que no existen canales

de comunicación suficientes para solucionar problemas laborales, junto a un 87%

que señala que no existen procesos de comunicación que mejoran el rendimiento

laboral dentro de la institución. Para el 63% la comunicación interna no facilita su

trabajo, requiriendo de información y mensajes más claros, frecuentes y

oportunos, pues el 25% dice recibir información de la institución una vez por

semana, el 27% de 2 a 3 veces por semana, el 18% entre 2 y 3 veces al mes y el

16% diariamente.

3.2.10 Calidad de la identidad: Manejo interno

21) ¿Cree que su institución tiene una buena imagen?

Tabla N° 36: Institución tiene una buena imagen


En gran desacuerdo 2 2%

desacuerdo 8 7%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 16 15%

de acuerdo 56 51%

Totalmente de acuerdo 27 25%



78

Gráfico N° 33: Institución tiene una buena imagen




22) ¿Considera que los instrumentos de identidad mantienen la coherencia y

relación entre ellos?

Tabla N° 37: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre ellos


Siempre 29 27%


A veces 12 11%

Nunca 4 4%



Gráfico N° 34: Instrumentos de identidad mantienen coherencia y relación entre ellos



79

Análisis e interpretación Calidad de la identidad: manejo interno

Sobre la calidad de la imagen el 51% está de acuerdo en que la organización

tiene una imagen buena, el 25% totalmente de acuerdo, un 15% se muestra

neutral, el 7% y el 2% está en desacuerdo y en gran desacuerdo respectivamente.

Por otro lado, el 58% considera que con frecuencia los instrumentos de identidad

mantienen la coherencia y relación entre ellos.

3.3 Resultados de observación a los canales, herramientas y sistemas de

comunicación interna

En la organización, el área de comunicación es la encargada de la comunicación

interna y de elaborar el plan de comunicación interna; no obstante, la entidad no

cuenta con este instrumento y el manejo se lo lleva a cabo de forma muy empírica

al no llevarse a cabo procesos específicos o estandarizados de planificación,

ejecución ni evaluación de la comunicación.

Bajo el análisis de la gestión de comunicación interna se detectan las siguientes

debilidades:

El área de comunicación ha concentrado sus esfuerzos en la comunicación

externa, afectando el desarrollo de la comunicación interna.

No existe una socialización frecuente sobre los instrumentos de control

interno (manuales, normas y políticas generales)

No existe un manual de comunicación interna.

3.3.1 Tipos de comunicación

La observación directa de la comunicación interna permite calificar los tipos de

comunicación existentes de acuerdo a su dirección:

80

Tabla N° 38: Tipos de comunicación

Tipo de Comunicación Estado Actual Descripción

Vertical - descendente (entre niveles inmediatos)

Fuerte

Se maneja una estructura jerárquica definida donde las órdenes y direcciones son transmitidas de manera directa o indirecta (por mail o teléfono) a los destinatarios

Vertical - descendente (entre varios niveles)

Media

Si bien se maneja información desde los niveles directivos no siempre llega a los niveles operativos aun cuando es de su interés. Información relevante suele conservarse en la cadena de mando.

Vertical - ascendente (entre niveles inmediatos)

Media

La comunicación con el inmediato superior es frecuente, aunque la apertura de la misma varía de persona en persona; sin embargo, es común un tratamiento poco flexible y una retroalimentación baja centrada netamente en comunicados formales (informes, registros, reportes)

Vertical - ascendente (entre varios niveles)

Débil

El respeto a la cadena de mando es bastante estricto y la comunicación a niveles superiores desde niveles operativos es nula, se concentra en comunicados formales sintetizados (informes generales de área, informes de resultados, entre otros)

Horizontal (en el mismo departamento)

Fuerte

La comunicación a nivel departamental es principalmente informal, es fuerte y fomenta el trabajo en equipos

Horizontal (interdepartamental)

Débil

Cada área reporta a los superiores encargados por lo que el trabajo en coordinación de áreas es bajo,


81

3.3.2 Tipos de mensajes internos

A nivel interno la institución maneja diversos tipos de mensajes a través de

diversos canales, mismos que se encuentran en el siguiente estado:

Tabla N° 39: Tipos de mensajes internos

Tipos de mensaje

Causas Objetivos Dirección

de la comun. Tipo

de canal

Urgencia y

relevancia para el trabajo

Estado actual

Mensaje de control

Actividades propias del trabajo

Regular,

controlar y dirigir la

ejecución de tareas

Vertical -descendente

Formal Alta Fuerte

Mensaje de innovación

Actividades humanas

Diagnosticar,

innovar, motivar y

moralizar al personal

Vertical -descendente

Formal, informal

Media Débil

Mensaje de mantenimiento

Comunicaciones restantes

Optimizar, corregir,

integrar y mantener

Multidireccional Formal, informal

Media / Alta Fuerte

Mensaje de respuesta

Retroalimentación

Informar, responder

Vertical -ascendente

Formal Baja Débil

Mensaje de opinión

Participación

Argumentar, opinar

Multidireccional Formal, informal

Baja Débil

Rumor Interacción,

desinformación

Ninguno

específico Multidireccional Informal Bajo Fuerte


El debilitamiento de los canales formales e informales de opinión y respuesta, y la

falta de información clara y oportuna desde los niveles superiores hacia los

niveles directivos fortalecen al rumor y por ende a la desinformación.

3.3.3 Canales, medios y herramientas comunicacionales

El tipo de mensajes manejado en la organización se centra en mensajes de

control y mantenimiento, lo que ha reducido la utilidad real de los recursos de

comunicación y ha restado a los niveles superiores de la oportunidad de

82

enriquecer su gestión administrativa y operativa con la retroalimentación

proveniente de niveles operativos.

Los canales, medios y herramientas comunicacionales son los siguientes:

Tabla N° 40: Canales, medios y herramientas de comunicación

Canal Medio Herramienta Uso Actual

Formal e informal

Directo - personal

Ninguno

Conversación directa, mensajes de control, mantenimiento y rumor, en menor medida mensajes de innovación.

Formal-informal

Indirecto - digital

Mail

Mensajes de control y mantenimiento, rumor (en usos personales)

Formal

Indirecto - digital

Intranet

Mensajes de control y mantenimiento.

Formal

Indirecto - digital/físico

Comunicados, memos

Mensajes de control y mantenimiento.

Formal-informal

Indirecto-físico

Teléfono

Mensajes de control y mantenimiento, rumor (en usos personales)


83

CAPÍTULO IV

PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN

4.1 Introducción

Para toda organización la comunicación es un elemento que apoya la gestión de

todos los departamentos, influyendo en mejores resultados, tanto a nivel interno

como externo.

Se ha tomado a Marathon Sports como estudio de caso a fin de poder establecer

acciones estratégicas de comunicación para la mejora de la imagen e identidad.

El presente plan abarca una propuesta para el fortalecimiento de los mecanismos

de comunicación, que pueden ser aplicadas por Marathon Sports y tomadas como

referencia para otras empresas de venta de ropa deportiva.

4.2 Objetivos

4.2.1 Objetivo general

Elaborar un plan estratégico de comunicación para fortalecer los

mecanismos de comunicación e identidad para Marathon Sports.

4.2.2 Objetivos específicos

Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en

la construcción de una imagen e identidad ante los públicos.

Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y

difundir la identidad de Marathon Sports con la mayor eficiencia.

4.3 Alcance

El presente plan estratégico de comunicación deberá ser utilizado por la

empresa como una herramienta integral que ayude a fortalecer los

mecanismos de comunicación a fin de mejorar su imagen e identidad, crear

sentido de pertenencia en el personal y mejorar elementos básicos de la

convivencia organizacional, como la cultura Corporativa y el clima laboral.

84

El plan se enfoca principalmente en la comunicación interna, pues las

actividades de comunicación externa de la empresa son planificadas y

desarrolladas principalmente a través de las áreas de marketing y

publicidad.

4.4 Públicos

Los públicos de la organización se dividen en dos categorías:

Públicos externos:

o Clientes potenciales

o Clientes actuales

o Competidores

o Proveedores

o Comunidad en general

o Entidades públicas de regulación y control

o Medios de Comunicación

o Generadores de opinión pública

Públicos internos:

o Directivos

o Mandos medios

o Personal operativo

85

4.4.1 Matriz axiológica

Tabla N° 41: Matriz axiológica

Grupos

Principios y valores C

liente

s a

ctu

ale

s

y p

ote

ncia

les

Com

petidore

s

Pro

veed

ore

s

Com

unid

ad e

n

genera

l

Entida

des d

e

regula

ció

n y

contr

ol

Pers

ona

l d

e la

org

an

izació

n

Seguridad X X X

Ética X X X

Lealtad X

Confiabilidad X X X

Originalidad X

Liderazgo X

Creatividad X X

Responsabilidad social X X X


4.4.2 Matriz causa-efecto-solución

Tabla N° 42: Matriz causa-problema-efecto-solución

Causa Problema Efecto Solución

La institución no cuenta con un Plan estratégico de Comunicación eficiente

Mecanismos de comunicación son débiles y no permiten el manejo eficiente de mensajes institucionales

Dificultad en la construcción de una identidad en los públicos

Elaborar un Plan estratégico de comunicación para fortalecer los mecanismos de comunicación e identidad para Marathon Sports.

No existe difusión de los principales elementos de la imagen y cultura organizacional

Cultura Corporativa e identidad organizacional débil

Personal se siente ajeno a la entidad, no genera un sentido de pertenencia, clima laboral interno debilitado

Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en la construcción de una imagen e identidad.

No existen canales o vías eficientes para la comunicación interna y externa

Los canales existentes no son utilizados adecuadamente, faltan canales óptimos para la comunicación interna y externa

Poca participación del personal en la empresa, y poca retroalimentación en niveles superiores e inferiores.

Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con la mayor eficiencia.


86

4.5 Matriz estratégica

Tabla N° 43: Matriz Estratégica

Objetivo General Objetivos Específicos Estrategias

Elaborar un plan estratégico de

comunicación para fortalecer los

mecanismos de comunicación e identidad para

Marathon Sports

Objetivo 1: Establecer estrategias

para fortalecer la cultura organizacional e incidir en

la construcción de una imagen e identidad.

1.1 Fortalecimiento de la identidad institucional y la cultura

organizacional

1.2 Disminución de los problemas interpersonales por mala

comunicación

1.3 Mejoramiento de la motivación del personal

1.4 Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la empresa y sus

principios organizacionales

Objetivo 2: Optimizar los canales y

herramientas de comunicación para

informar y difundir la imagen de Marathon

Sports con mayor la mayor eficiencia

2.1 Mejoramiento del flujo y eficiencia de la comunicación

2.2 Establecimiento de mecanismos de evaluación de la comunicación

2.3 Elevación de la calidad y cantidad de retroalimentación en la

comunicación Elaborado por: Gabriela Briones

87

4.6 Matriz de acciones

Tabla N° 44: Matriz de acciones – objetivo 1

Objetivo 1: Establecer estrategias para fortalecer la cultura organizacional e incidir en la construcción de una imagen e identidad.

ESTRATEGIA TÁCTICA TIPO ACTIVIDADES PÚBLICO MENSAJE RESPONSABLE

1.1 Fortalecimiento de la identidad institucional y la cultura organizacional

Realización de actividades de

integración

Pa

rtic

ipativa

Planificación conjunta entre los departamentos de Recursos Humanos, Finanzas y Administración y el área de Comunicación

Comunicación se encarga de la promoción y difusión de las actividades propuestas.

Recursos Humanos maneja la planificación de las actividades recreativas e integradoras.

Finanzas y Administración evalúa y entrega el presupuesto necesario.

Las actividades de integración propuestas son:

Día de los trabajadores.

Fiestas cívicas.

Feriados generales (Navidad, cumpleaños por área).

Personal

Mandos medios

Directivos


Área de Comunicación

Departamento de RR.HH

Finanzas y Administración

Realización de desayunos mensuales

entre Directivos, Mandos

Pa

rtic

ipativa

Mensualmente los directivos se reunirán en un desayuno planificado en un restaurante, para compartir con el personal directivo y personal de un área determinada.

Cada mes se rotará el área que asistirá el desayuno.

Personal

Mandos medios



88



medios y Personal

Mediante la actividad se pretende acerca a los directivos a los niveles operativos de la organización

Directivos

1.2

Disminución los problemas interpersonales por mala comunicación

Realización de talleres sobre comunicación asertiva

Co

nd

uctista

Contratación de un profesional sobre el trato interpersonal.

Planificación de dos talleres anuales sobre comunicación asertiva.

Personal

Mensajes de innovación


Departamento de RR.HH.

Personal profesional

subcontratado

Creación de un departamento de Bienestar Social

Pa

rtic

ipativa

-

Co

nd

uctista

Realización de la propuesta de creación de un departamento de Bienestar Social a los altos manos a través del vocero, y bajo la gestión de Comunicación.

Personal

Mandos medios

Mensaje de innovación,

mantenimiento




1.3

Mejoramiento de la motivación del personal

Realización de talleres sobre resolución de conflictos

Co

nd

uctista

Contratación de un profesional sobre el trato interpersonal.

Planificación de dos talleres anuales sobre resolución de conflictos.

Personal




Profesional subcontratado

Realización de talleres para el reconocimiento de logros y

Cond

uctista

Implementar un programa de entrega de certificados de reconocimiento al alcance de

Personal

Mandos




89



objetivos al personal

objetivos para el personal.

medios Dirección Adm. y

Financiera

Capacitar continuamente al personal

Co

nd

uctista

Elaboración de un manual de funciones para el personal.

Realización de capacitaciones semestrales para el nuevo personal acerca de temas afines a su desenvolvimiento profesional.

Personal


Área de comunicación


Dirección Adm. y Financiera

1.4

Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la empresa y sus principios organizacionales

Difundir la filosofía corporativa mediante afiches o carteles corporativos

Difu

sio

nis

ta

Diseño de los carteles o afiches corporativos por el personal de diseño gráfico de la empresa.

Determinación de los lugares estratégicos para la ubicación de los afiches.

Implementación de un afiche que incluya el cronograma de actividades de integración por cada área (fiestas locales, cumpleaños y fiestas cívicas.)

Producto

Afiches, carteles

Personal

Mensajes de control

Mensajes de mantenimiento




Realización de talleres de inducción y

Difu

sio

nis

ta -

Co

nd

uctista

Designación de los responsables para impartir los talleres.

Realización de dos talleres anuales enfocados a la actuación y principios morales y éticos de los trabajadores

Personal,

Mandos medios.,

Mensajes de control




90



entrenamiento al personal nuevo

Enfoque de contenidos basado en los principios organizacionales y el estilo de trabajo dentro de la organización.

Realización de evaluación sobre los contenidos abordados durante el taller mediante test virtuales.

Directivos Mensajes de mantenimiento


Entrega anual de material informativo impreso y multimedia D

ifu

sio

nis

ta

Selección de los contenidos a informar.

Diseño del material por parte del equipo de diseño gráfico de la empresa.

Impresión y elaboración de material audiovisual para su distribución del material al personal.

El material multimedia presentará la información de forma interactiva.

El material a entregarse incluirá:

Código de ética

Manuales de funciones

Reglamento institucional

Manual de Riesgos Laborales

Catálogo de delitos

Material impreso y multimedia

Personal

Mensajes de control





91

Tabla N° 45: Matriz de acciones – objetivo 2

Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con mayor la mayor eficiencia.


2.1

Mejoramiento del

flujo y eficiencia

de la comunicación

Realización

de una auditoría interna

anual de Comunicación

Pa

rtic

ipativa

Designación de un equipo de trabajo conformado por profesionales de comunicación del área de comunicación.

Establecimiento de objetivos para la auditoría de comunicación.

Definir responsable de las áreas y departamentos que formarán parte de la auditoría y coordinación con comunicación.

Diseño de instrumentos de investigación.

Realización de la auditoría de forma semestral, o cuando se detecten problemas de comunicación a nivel general.

Informe de auditoría de comunicación interna

Personal

Mensaje de retroalimentación


Creación de una revista interna mensual

digital

I

nfo

rmativa

– D

ifusio

nis

ta

Conformación de un equipo de trabajo compuesto por personal de distintos niveles.

Determinación de los contenidos de la revista, enfocándose en mensajes de participación de empleados de motivación e innovación.

Recopilación de la información necesaria.

Diseño y diagramación por el diseñador gráfico de la organización.

Publicación de la revista, a través de la intranet - WEB

Lugar:

Personal

Mandos medios

Mensajes de control



Sistemas


92



Distribución a través del intranet de la organización, Web, vía mail y redes sociales

Revista interna digital

Utilización de códigos de color en los mensajes

Difu

sio

nis

ta

Se propone la utilización de colores designados según la importancia y urgencia de los mensajes que se trasmiten a través de los canales digitales principalmente a través de intranet y correo electrónico.

A fin de facilitar al usuario el atribuir importancia y atención a los mensajes más importantes (mensajes de control, mantenimiento) frente a los menos importantes (mantenimiento, opinión).

Lugar: Publicaciones electrónicas (Tableros electrónicos, intranet, redes sociales, email)

Código de color

Rojo=Mensaje de control

Amarillo=Mensaje de innovación

Verde=Mensaje de mantenimiento

Celeste=Mensaje de opinión

Personal

Todo tipo de mensajes


93



Implementación de tableros de anuncios electrónicos

Info

rmativa

- D

ifu

sio

nis

ta

Determinación de lugares estratégicos para la ubicación de las pantallas o tableros electrónicos, siendo estos aquellos en los cuales exista un alto tráfico del personal.

Compra de pantallas planas de 32 pulgadas. 1 pantalla para cada local comercial en Quito.

La interconexión de los mismos a un computador central para el control de contenidos

Designación de responsables para el control de los contenidos de los tableros.

Coordinación con el personal de comunicación para la diagramación de la información.

Coordinación con el personal de sistemas para la interconexión de pantallas

La administración de las comunicaciones las llevará a cabo el área de mercadeo y mediante agencias de publicidad externa. Mediante las pantallas se trasmitirá información referente a la empresa, misión, visión, valores, como también servirá de apoyo en las estrategias de marketing y publicidad de los departamentos encargados. Lugar: Sitios de mayor tráfico, corredores y salas abiertas.

Personal

Mandos medios

Publico externo

Mensajes de mantenimiento


Sistemas

94



2.2

Establecimiento de mecanismos de evaluación de la comunicación interna

Realización de sondeos y observaciones sobre la eficiencia y eficacia de la comunicación interna

Creación de un buzón virtual exclusivo para el personal, para receptar opiniones y sugerencias

Pa

rtic

ipativa

Elaboración de informes de observación por parte de los voceros sobre la respuesta, entendimiento y conformidad del personal a las comunicaciones.

Realización de sondeos con preguntas clave sobre la respuesta a las comunicaciones mediante encuestas vía internet al personal

Informe de auditoría interna de comunicación a cargo de la dirección de comunicación.

Creación de una dirección Web para buzón virtual de comentarios y sugerencias.

Lanzamiento y promoción vía intranet y tableros electrónicos del buzón virtual.

Administración del buzón virtual por parte del área de comunicación quien direccionará las sugerencias y requerimientos a los mandos medios o departamentos respectivos

Las respuestas a los requerimientos de las realizarán vía correo electrónico o tableros electrónicos según sea de carácter general o personal.

Buzón Virtual (a través de una cuenta de correo electrónico y un blog manejado por el área de

Personal – Aplica a las personas designadas

como voceros de cada área

Personal

Mensajes de respuesta

Mensajes de respuesta

Comunicación Interna

Vocero de cada unidad misional

o dirección


95



comunicación)

Creación de un puesto de Community Manager, para la administración de redes sociales para la trasmisión de información formal e informal C

ond

uctista

-

Difu

sio

nis

ta

Designación de un profesional de comunicación del área de comunicación para cubrir el puesto de Community Manager.

Administración del perfil de Marathon Sports en facebook y la cuenta en twitter para la trasmisión de información importante en tiempo real

Difusión de las direcciones web de Marathon Sports a través de canales internos de comunicación (Tableros electrónicos, e mail, intranet) y externos en coordinación con el departamento de mercadeo.

Comunicaciones vía redes sociales

Personal


Mensaje de mantenimiento

Mensaje de opinión

Community Manager – Área de comunicación

2.3 Elevación de la calidad y cantidad de retroalimentación

en la

Realización de un taller para designar voceros, encargados de manejar y difundir la información de parte de los mandos medios, para evitar rumores, confusiones y

Pa

rtic

ipativa

De cada local comercial y oficinas de Marathon Sports, se designará un vocero,

Se realiza un taller para explicar la función del vocero al personal

Planificación de reuniones y coordinación de horarios del personal y mandos medios. El vocero estará en contacto con los mandos medios y sus propios compañeros.

Realización de reuniones mensuales.

Redacción y difusión de informes de reunión al personal.

Voceros internos por áreas

Personal

Mandos medios

Mensajes de manteniendo y

respuesta


Voceros designados por local comercial y oficinas

96



comunicación

malos entendidos

Realización de reuniones mensuales entre el personal de una misma área

Co

nd

uctista

- P

art

icip

ativa

Los integrantes de cada área se reunirán mensualmente para discutir temas de importancia, y llegar a un consenso

Se tratarán temas acordes a sugerencias o reclamos generales del área

El vocero del área será el encargado de recopilar los aspectos concluyentes de la reunión

El Vocero trasmitirá al personal las decisiones importantes comunicadas directamente por los directivos.

El vocero recopilará la opinión del personal de cada área para ser trasmitida a los Directivos

Informe de reuniones de área

Personal Mandos medios

Mensajes de opinión

Personal de cada área o departamento

Vocero de cada Departamento, Dirección o Unidad Misional


97

4.7 CRONOGRAMA

Tabla N° 46: Cronograma de implementación del Plan de comunicación

OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA MES

1 MES

2 MES

3 MES

4 MES

5 MES

6 MES

7 MES

8 MES

9 MES 10

MES 11

MES 12

Objetivo 1:

Establecer estrategias para la mejora de las relaciones interpersonales del personal a fin de mejorar el clima laboral mediante la difusión de la identidad y cultura organizacional


1.1.1 Realización de actividades de integración

x

x

x

1.1.2 Realización de desayunos mensuales entre Directivos, Mandos medios y Personal

x x x x x x x x x x x x

1.2 Disminución los problemas interpersonales por mala comunicación

1.2.1 Realización de talleres sobre comunicación asertiva

x

x

1.2.2 Departamento de Bienestar Social


1.3 Mejoramiento de la motivación del personal

1.3.1 Realización de talleres sobre resolución de conflictos

x

x

1.3.2 Realización de talleres para el reconocimiento de logros y objetivos al personal

x

x

1.3.3 Capacitar continuamente al personal


1.4 Fortalecimiento del sentido de pertenencia a la empresa y sus principios organizacionales

1.4.1 Difundir la filosofía corporativa mediante afiches o carteles corporativos

x

1.4.2 Realización de talleres de inducción y entrenamiento al personal nuevo

x

x

1.4.3 Entrega anual de material informativo impreso y multimedia

x

98

OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA MES

1 MES

2 MES

3 MES

4 MES

5 MES

6 MES

7 MES

8 MES

9 MES 10

MES 11

MES 12

Objetivo 2: Optimizar los canales y herramientas de comunicación para informar y difundir la imagen de Marathon Sports con la mayor eficiencia.

2.1 Mejoramiento el flujo y eficiencia de la comunicación

2.1.1 Realización de una auditoría interna anual de Comunicación

x

2.1.2 Revista interna mensual digital


2.1.3 Utilización de códigos de color en los mensajes


2.1.4 Implementación de tableros de anuncios electrónicos

x

2.2 Establecimiento de mecanismos de evaluación de la comunicación interna

2.2.1 Realización de sondeos y observaciones sobre la eficiencia y eficacia de la comunicación interna

x

x

x

x

2.2.2 Buzón virtual exclusivo para el personal, para receptar opiniones y sugerencias


2.2.3 Puesto de Community Manager, para la administración de redes sociales para la trasmisión de información formal e informal


2.3 Elevación de la calidad y cantidad de retroalimentación en la comunicación interna

2.3.1 Realización de un taller para designar voceros, encargados de manejar y difundir la información de parte de los directivos, para evitar rumores, confusiones y malos entendidos

x

x

2.3.2 Realización de reuniones mensuales entre el personal de una misma área



99

4.8 Presupuesto

Tabla N° 47: Presupuesto del plan de comunicación

GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 1.200,00

Honorarios personal (Profesional sobre trato interpersonal) $ 1.200,00

COSTOS OPERATIVOS $ 32.040,00

Revista interna digital $ 300,00

Pantallas electrónicas informativas $ 5.500,00

Taller para el personal sobre voceros de área $ 1.000,00

Día del trabajador $ 6.000,00

Fiestas cívicas $ 2.000,00

Feriados generales $ 6.000,00

Desayunos integradores- directivos, mandos medios y personal $ 1.440,00

Talleres sobre comunicación asertiva $ 1.600,00

Talleres sobre resolución de conflictos $ 1.600,00

Certificados para el personal $ 200,00

Manual de funciones $ 800,00

Capacitaciones para el personal entrante $ 1.600,00

Afiches, carteles $ 400,00

Talleres de ética y moral $ 1.600,00

Material audiovisual $ 2.000,00

Imprevistos (5%) $ 1.662,00

TOTAL $ 34.902,00 Nota: en el presupuesto no se ha considerado al director de comunicación, al analista de comunicación, ni al diseñador gráfico al ser parte de la nómina de la empresa y no un costo presupuestado en el plan de comunicación. Elaborado por: Gabriela Briones

100

4.9 Control y evaluación

La evaluación del plan se debe ampliar de acuerdo a las actividades que se van

desarrollando.

En las reuniones semanales y mensuales es necesario examinar el cumplimiento

de las tácticas propuestas y analizar el desarrollo de las actividades de manera

que se puedan tomar acciones correctivas y decisiones según surjan imprevistos.

El responsable de llevar a cabo este plan de mejora de la comunicación, debe

presentar reportes constantes acerca de los resultados obtenidos. La

investigación continua es necesaria de manera que se evalúe la reacción del

personal ante las acciones propuestas de manera que se pueda determinar si el

balance es positivo.

Los métodos de evaluación para determinar el cumplimiento y resultados de este

plan deben estar a cargo del responsable de la ejecución y bajo el monitoreo de la

alta dirección de la organización.

Estos métodos pueden ser la elaboración de pequeños diagnósticos o la

implementación de sistemas pasivos participativos de investigación.

La siguiente matriz propone algunos instrumentos para evaluar e indicadores para

cuantificar la medición de logros.

101

Tabla N° 48: Matriz de Evaluación

OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA INSTRUMENTO INDICADOR

Objetivo 1:

Optimizar los canales de comunicación formales, tanto verticales como horizontales y abrir vías de comunicación ascendentes para mejorar la participación del personal en la empresa y mejorar el flujo de información

1.1 Mejorar el flujo y eficiencia de la comunicación vertical descendente

1.1.1 Realización de una auditoría interna anual de comunicación

Informe de auditoría Porcentaje de áreas auditadas = Áreas auditadas / Áreas totales de la empresa

1.1.2 Revista interna mensual digital

Encuesta Gusto por la revista = # de Personal a las que les gusta la revista / # de Personal encuestadas

1.1.3 Utilización de códigos de color en los mensajes

Encuesta Comprensión = # de Personal que comprenden el código / número de Personal encuestadas

1.1.4 Implementación de tableros de anuncios electrónicos

Encuesta Cobertura = # de Personal que ven el tablero entre 1 y 3 min al día / # de Personal encuestados

1.2 Establecer mecanismos de evaluación de la comunicación interna

1.2.1 Realización de sondeos y observaciones sobre la eficiencia y eficacia de la comunicación interna

Encuesta Participación = # de Personal que participan en el sondeo / # de Personal encuestados

1.2.2 Buzón virtual exclusivo para el personal, para receptar opiniones y sugerencias

Encuesta Participación = # de Personal que utilizan el buzón virtual / # de Personal encuestados

1.2.3 Puesto de Community Manager, para la administración de redes sociales para la trasmisión de información formal e informal

Observación – Registros internos

Difusión = # de mensajes o anuncios formales e informales realizados a través de redes sociales / # de mensajes o anuncios formales e informales emitidos por el área de comunicación

1.3 Aumentar la calidad y cantidad de retroalimentación en la comunicación interna

1.3.1 Realización de un taller para designar voceros, encargados de manejar y difundir la información de parte de los directivos, para evitar rumores, confusiones y malos entendidos

Conteo de participantes

Participación = Número de Personal que asisten / Número de Personal invitados.

1.3.2 Realización de reuniones mensuales entre el personal de una misma área



102

OBJETIVO ESTRATEGIA TÁCTICA INSTRUMENTO INDICADOR

Objetivo 2:

Establecer estrategias para la mejora de las relaciones interpersonales del personal a fin de mejorar el clima laboral mediante la difusión de la identidad y cultura organizacional


2.1.1 Realización de actividades de integración



2.1.2 Realización de desayunos mensuales entre Directivos, Mandos medios y Personal



2.2 Disminuir los problemas interpersonales por mala comunicación

2.2.1 Realización de talleres sobre comunicación asertiva



2.2.2 Departamento de Bienestar Social

Encuesta Participación = número de Personal que han recibido asistencia de Bienestar Social / Número de Personal que solicitaron asistencia de Bienestar Social

2.3 Aumentar la motivación del personal

2.3.1 Realización de talleres sobre resolución de conflictos



2.3.2 Realización de talleres para el reconocimiento de logros y objetivos al personal



2.3.3 Capacitar continuamente al personal


Participación = Número de Personal capacitados/ Número de Personal totales

2.4 Reforzar el sentido de pertenencia a la empresa y sus principios organizacionales

2.4.1 Difundir la filosofía corporativa mediante afiches o carteles corporativos

Encuesta Difusión = # de Personal que conocen los afiches o carteles / # de Personal encuestados

2.4.2 Realización de talleres de inducción y entrenamiento al personal nuevo



2.4.3 Entrega anual de material informativo impreso y multimedia

Conteo de material Cobertura= # de unidades de material informativo impreso o multimedia entregadas / # de Personal


103

CONCLUSIONES

La comunicación estratégica implica en manejo formal y una gestión

estandarizada de los medios, canales y mensajes al interior de una

organización, por lo mismo, los mecanismos de identidad y

comunicación, siendo estos la cultura Corporativa, los valores de la

empresa, las políticas para el uso de la imagen de servicio al cliente,

entre otros aspectos, son beneficiados cuando existe una gestión

inteligente de comunicación en las organizaciones.

Marathon Sports, a pesar de consolidarse como una gran empresa

comercializadora de ropa deportiva y otros artículos, no cuenta con un

plan de comunicación, y mientras externamente ha logrado cimentar

una imagen positiva mediante estrategias de marketing y publicidad

(ejecutadas por empresas subcontratadas), internamente presenta

problemas relacionados con el clima laboral, el sentido de pertenencia y

la cultura laboral. Esta falta de difusión de su cultura ha provocado una

falta de identidad institucional entre el personal.

Los problemas de comunicación interna encontrados en Marathon

Sports mediante la aplicación de investigación de campo, fueron

principalmente la falta de canales de comunicación eficiente y veraz en

el flujo vertical ascendente, es decir, dentro de las comunicaciones

dirigidas desde los niveles operativos hacia los niveles directivos.

104

RECOMENDACIONES

A través de la aplicación del plan estratégico de comunicación

propuesto, se podrá difundir la cultura corporativa de Marathon Sports a

todos los niveles, sin embargo, se recomienda que dentro de los

sondeos y auditorías destinados a determinar la eficiencia de la

comunicación interna, se incluya el estudio del clima laboral, a fin de

mantener un conocimiento continuo de los niveles de satisfacción

laboral y asegurar con esto el mejor desempeño del personal.

Realizar revisiones trimestrales al plan estratégico de comunicación, a

fin de actualizar el mismo y acoplarse a situaciones imprevistas en las

cuales el plan estratégico de comunicación deba adaptarse a fin de

mantener la eficiencia de las estrategias propuestas.

Diseñar un plan estratégico de comunicación anual a fin de mantener

buenos niveles de comunicación interna y fortalecer la cultura e

identidad corporativa de la organización.

Con la efectividad del plan estratégico de comunicación se podrá aplicar

a la certificación de Great Place to Work entre otras certificaciones.

105

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