UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

LICENCIADA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

TEMA :

LA GERENCIA EDUCATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA

LABORAL

AUTORA:

REYES MEZA CONCEPCIÓN CELESTE

DIRECTOR DE TESIS

FÍS. LENIN JÁCOME

CHONE - MANABÍ – ECUADOR

2012

ii

CERTIFICACIÓN

En mi calidad de Tutor del trabajo de Grado presentado por la Señora REYES

MEZA CONCEPCIÓN CELESTE para optar el grado académico de Licenciada en

Ciencias de la Educación mención Administración Educativa cuyo título es LA

GERENCIA EDUCATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA LABORAL.

Considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser

sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que

se designe.

En la ciudad de Chone, a los 20 días del mes de julio del 2011.

_____________________________

Fis. LENIN JÁCOME DIRECTOR DE TESIS

iii

AUTORÍA

Yo Reyes Meza Concepción Celeste, declaro bajo juramento que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún grado o

calificación profesional, que he consultado las referencias bibliográficas que se

incluyen en este documento y que no he plagiado dicha información.

Reyes Meza Concepción Celeste

iv

DEDICATORIA

A Dios que es mi guía y protector

A mis padres por darme la vida y todo su ilimitado amor.

A mi hijo por su amor.

A mi familia por su apoyo incondicional


v

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme salud, fortaleza y ser quien me ha permitido que logre alcanzar las

metas propuestas

A la Universidad Tecnológica Equinoccial por el aporte que brinda a la sociedad

A los diferentes tutores quien con su amplia experiencia nos han brindado la

oportunidad de formarnos como profesionales con visión al futuro


vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Portada

Certificación ii

Autoria iii

Dedicatoria iv

Agradecimento v

Índice del Contenido vi

Índice de Tablas ix

Índice de Figuras x

Resumen xi

Introducción 1

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Tema 2

1.2 Planteamiento del problema 2

1.3 Formulación del problema 3

1.4 Alcance del problema 3

1.5 Objetivos 3

1.5.1 Objetivo general 3

1.5.2 Objetivos específicos 3

1.6 Justificación 4

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes 6

2.2 Fundamentación teórica 7

2.2.1 Gerencia educativa 7

2.2.1.1 Funciones 8

2.2.1.2 Gerente educativo 8

vii

2.2.1.3 Perfil del gerente 10

2.2.1.4 Características del gerente 11

2.2.1.5 Rol del gerente 12

2.2.1.6 Estilos gerenciales 13

2.2.2 Clima laboral 17

2.2.2.1 Importancia 18

2.2.2.2 Tipos 19

2.2.2.3 Dimensiones 19

2.2.2.4 Características 21

2.2.2.5 Elementos 23

2.2.2.6 Factores 24

2.2.2.7 Escalas de clima laboral 24

2.3 Fundamentación legal 28

2.4 Hipótesis 28

2.5 Variables 28

2.6 Operacionalización de las variables 28

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Tipo de investigación 30

3.2 Métodos de investigación 30

3.3 Población y muestra 30

3.4 Técnicas 31

3.5 Instrumentos 31

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Presentación de resultados de encuesta 32

4.1.1 Encuesta dirigida a docentes 32

4.1.2 Encuesta dirigida al personal directivo y administrativo. 42

viii

4.2 Verificación de la hipótesis 52

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones 54

5.2 Recomendaciones 55

CAPÍTULO VI

PROPUESTA

6.1 Tema de la propuesta 56

6.2 Justificación 56

6.3 Objetivos 57

6.3.1 General 57

6.3.2 Específicos 57

6.4. Población objeto 57

6.5 Fundamentación teórica 57

6.6. Listado de contenidos temáticos 61

6.7 Desarrollo de la propuesta 62

Bibliografía 82

Web grafía 84

Anexos

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 4.1 32

Tabla 4.2 33

Tabla 4.3 34

Tabla 4.4 35

Tabla 4.5 36

Tabla 4.6 37

Tabla 4.7 38

Tabla 4.8 39

Tabla 4.9 40

Tabla 4.10 41

Tabla 4.11 42

Tabla 4.12 43

Tabla 4.13 44

Tabla 4.14 45

Tabla 4.15 46

Tabla 4.16 47

Tabla 4.17 48

Tabla 4.18 49

Tabla 4.19 50

Tabla 4.20 51

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1 32

Gráfico 4.2 33

Gráfico 4.3 34

Gráfico 4.4 35

Gráfico 4.5 36

Gráfico 4.6 37

Gráfico 4.7 38

Gráfico 4.8 39

Gráfico 4.9 40

Gráfico 4.10 41

Gráfico 4.11 42

Gráfico 4.12 43

Gráfico 4.13 44

Gráfico 4.14 45

Gráfico 4.15 46

Gráfico 4.16 47

Gráfico 4.17 48

Gráfico 4.18 49

Gráfico 4.19 50

Gráfico 4.20 51

xi



CARRERA: Licenciatura en Ciencias de la Educación

LA GERENCIA EDUCATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA

LABORAL

Autor: Reyes Meza Concepción Celeste

Tutor: Fís. Lenin Jácome.

Fecha: Chone 2011

RESUMEN

El estudio de la gerencia surge ante la necesidad de explicar las diferentes dimensiones y los ejes fundamentales desde donde se puede reconocer la calidad de un sistema educativo, de una experiencia, o de una institución escolar, más que ser un problema teórico es parte de un ineludible compromiso profesional de poner a disposición de los docentes, herramientas para facilitarles su tarea. La gerencia educativa es un recurso indispensable para la organización, las instituciones educativas con una alta gerencia pueden disponer de una sólida organización que favorezca la calidad del trabajo docente y que genere un adecuado clima laboral, lamentablemente la visión que tienen en general los docentes dentro de las instituciones de sus directivos es que estos ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. Para ejercer una adecuada gerencia es necesaria la participación de los directivos y su mando debería estar centrado en crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos comunicadores y transmitir seguridad, ya que solo ese estímulo que otorga la seguridad y confianza dentro de la institución educativa ayuda a mejorar la gerencia educativa, al ejercer este importante influencia en sus alumnos y maestros para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

DESCRIPTORES: Gerencia educativa, clima laboral.

1

INTRODUCCIÓN

En el contexto educativo actual la gerencia es uno de los temas que mayor interés

despierta ya que constituye el eje principal que orienta el accionar de las actividades

escolares, permitiendo que exista en una institución un determinado nivel de

organización, para que exista una gerencia educativa exitosa es necesario que quien

está al mando cuente con amplios conocimientos en gerencia pero sobre todo que se

preocupe de generar un adecuado clima laboral dentro de la institución.

Mediante la investigación se pudo examinar dos propósitos fundamentales de la

gerencia educativa: primero, para tomar decisiones que se orienten a mejorar la

calidad de un sistema educativo concreto, y segundo, para realizar evaluaciones

sobre una situación concreta que permite evaluar el trabajo docente, además de

analizar los problemas de burocratización de la organización, de rutinización de las

prácticas escolares, de obsolescencias de los contenidos curriculares, de ineficiencia

del trabajo docente

A lo largo de la investigación se evidenció que para ejercer una adecuada gerencia

es necesaria la participación de los directivos y su mando debería estar centrado en

crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más,

orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en

ser buenos comunicadores y transmitir seguridad, ya que solo ese estímulo que

otorga la seguridad y confianza dentro de la institución educativa ayuda a mejorar la

gerencia educativa, al ejercer este importante influencia en sus alumnos y maestros

para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos

El entorno laboral depende de la gerencia educativa, porque solo mediante una

adecuada gerencia que genere condiciones laborables propicias para los docentes

desarrollen un trabajo de calidad, se puede contar con un ambiente agradable en

donde todos se sientan satisfechos.

2

CAPÍTULO I

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 TEMA

La gerencia educativa y su incidencia en el clima laboral

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al hablar de organizaciones educativas es indispensable mencionar a los gerentes,

quienes tienen entre sus objetivos alcanzar el éxito de sus organizaciones y que

orientan a sus subordinados a conseguirlo. La Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado

Balda es un importante centro de educación primaria en donde surgen múltiples

problemas que afectan a la organización educativa esto repercute en el entorno

laboral.

Entre los principales problemas que se identifican en este contexto escolar que

afectan la organización se pueden señalar a la falta de coordinación en la

organización de las actividades, malas relaciones laborales, falta de consenso en el

desarrollo de ideas.

Ante la problemática planteada surge la necesidad de fortalecer la gerencia de la

institución para lograr que en este ambiente de trabajo se genere un clima favorable

en donde los docentes puedan desempeñar su trabajo de forma satisfactoria

De no darse atención a esta problemática la gerencia educativa de la Escuela Fiscal

Mixta Roberto Delgado Balda se verá cada vez mas debilitada y los problemas a

nivel institucional crecerán repercutiendo de forma negativa en el desempeño laboral

docente y por lo tanto en la calidad de la educación que se imparte en esta

importancia institución educativa.

3

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Incide la gerencia educativa en el clima laboral de la escuela Fiscal Mixta Roberto

Delgado Balda durante el año 2011?

1.4 ALCANCE DEL PROBLEMA

Campo: Educativo

Área: Administración

Aspectos: Gerencia educativa

Clima laboral

Delimitación espacial: La investigación se realizó con el personal docente,

directivo y administrativo de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda

perteneciente al cantón Chone de la provincia de Manabí.

Delimitación temporal: Año 2011.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar la incidencia de la gerencia educativa en el Clima laboral a través del

desarrollo de una investigación descriptiva para diseñar una propuesta educativa que

contribuya al fortalecimiento de la organización.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Conocer cómo es la gerencia educativa de la Escuela Fiscal Mixta Roberto

Delgado Balda.

4

- Investigar qué factores afectan la gerencia educativa de la Escuela Fiscal

Mixta Roberto Delgado Balda

- Reconocer las características generales de la gerencia educativa de la

Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda

- Diagnosticar cómo es el Clima laboral de la Escuela Fiscal Mixta Roberto

Delgado Balda

1.6 JUSTIFICACIÓN

La gerencia educativa es un tema crucial en el contexto social actual debido a que

las organizaciones permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser

cada vez más competitivas, esto ha incrementado la necesidad de que las personas

que conforman la organización sean eficientes y capaces de dar lo mejor de su

profesionalismo para el bienestar de la organización.

El desarrollo de la investigación sirve para realizar una valoración de las necesidades

de la gerencia educativa de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda, a partir

de la identificación de estas necesidades se buscará generar un clima laboral que

beneficie la organización de la institución.

La investigación es de utilidad práctica ya que mediante su desarrollo se busca

explicar con claridad la serie de opciones ideológicas y pedagógicas que enfrentan

los gerentes educativos cuando intentan mejorar la calidad de la educación y como

esta influye en el clima laboral.

La investigación beneficiará directamente a la gerencia de la Escuela Fiscal Mixta

Roberto Delgado Balda, al personal docente, estudiantes y padres de familia de la

institución ya que su ejecución brindará aportes teóricos que sienten las bases para el

mejoramiento del Clima laboral y que permitan el éxito de la institución.

5

Para el desarrollo de la investigación se seleccionará información bibliográfica en

materia de administración educativa y metodología de la investigación, además se

contará con la colaboración del personal directivo, docente, administrativo, de

padres de familia y estudiantes de los centros educativos.

Mediante el desarrollo de la investigación se busca diseñar una propuesta que

contribuya al mejoramiento de la gerencia de la Escuela Fiscal Mixta Roberto

Delgado Balda, a través de un análisis detallado de su realidad se procederá a diseñar

estrategias que permitan el fortalecimiento de la organización y del Clima laboral de

la institución.

6

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES

La gerencia educativa es una temática que en los últimos años ha tenido un gran

auge, como consecuencia de aplicar sus contenidos al campo de la educación.

Importantes estudios en relación a la gerencia educativa han sido desarrollados para

explicar la incidencia la gerencia tiene en el clima laboral, destacándose entre los

principales resultados que la gerencia constituye un instrumento indispensable para

que la institución obtenga un determinado nivel de éxito y por lo tanto beneficie el

entorno electoral (PADRON, 1992)

(DORDELLY. 2009) al respecto comenta:

“La gerencia educativa es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización La gerencia propugna que el gerente educativo dirija su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo”.

(SMITH, 1995), en su estudio sobre la Gerencia Educativa en el Aula como una

alternativa de cambio en el proceso de enseñanza-aprendizaje, concluyó:

7

Que los docentes no conocen cabalmente el sentido y aplicación de la acción gerencial en el aula, situación que se refleja en una praxis deficiente del trabajo dentro del ambiente de aprendizaje en cuanto a los aspectos relativos a planificación, facilitación, orientación, evaluación, liderazgo, comunicación y toma de decisiones relacionados con la actividad educativa que realizan en el aula de clases”.

En el contexto de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda no se han

realizado investigaciones científicas para determinar la incidencia de la gerencia en

el clima laboral, por lo tanto no se tiene un conocimiento directo de la realidad

gerencial de esta institución ni de su entorno laboral.

2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.2.1 GERENCIA EDUCATIVA

“Constituye una importante herramienta indispensable para la organización en cuanto al nivel de logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa, es entendida como el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar”. (CHIAVENATO, 2000, p. 71)

Considerando esto la gerencia constituye una de las necesidades mas importantes de

la institución educativa en los contextos actuales, de su éxito depende la organización

y el desempeño de sus docentes.

“La gerencia de la institución educativa constituye el accionar del directivo que permite orientar y conducir la labor docente, la administración escolar y sus relaciones con el entorno, con la principal finalidad de conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa. A fin de ofrecer un servicio de calidad, y coordinar las

8

distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes” (SENLLE, 1992, p 19)

Ante lo cual la gerencia aparece como la forma o modalidad de administración de los

recursos humanos y materiales de una organización, con eficiencia y eficacia, para

enfocar los recursos hacia el logro de metas organizacionales

2.2.1.1 FUNCIONES

Las funciones de la gerencia son:

La planeación, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para

lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar

y coordinar actividades.

La organización, según la cual los gerentes son responsables de diseñar la estructura

de la organización. Esto comprende la determinación de tareas, los correspondientes

procedimientos y dónde se tomarán las decisiones.

La dirección, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los

subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer los canales

de comunicación propicios e impulsar el liderazgo.

El control, para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde,

el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. Ramón Andrade

(12/0210) Ensayo sobre Educación Gerencial.

ttp://gerenciaeducativaenvenezuela.blogspot.com/2010/08/ensayo-sobre-

educacion-gerencial.html

Es importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos

más beneficiosos para todos.

9

2.2.1.2 GERENTE EDUCATIVO

El gerente educativo es la persona que en el desempeño de sus funciones está

encargado de desarrollar acciones hacia la consecución del logro de los objetivos de

la organización mediante la motivación al personal, donde el directivo sea capaz de

estimular, inspeccionar, orientar además de que reconozca de manera

constantemente la labor desarrollada por el personal que labora en la institución.

En el contexto actual se dice que no hay gerencia educativa cuando la planificación

es normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe

gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño

sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia

de liderazgo. El gerente como docente de aula realiza el proceso de planificación,

dirección y control de las actividades de aprendizajes implícito en un diseño

curricular. En consecuencia el docente como gerente de aula va a ejercer las

funciones administrativas relacionándolos con los recursos de enseñanza aprendizaje

de manera tal que se logre el aprendizaje significativo.

Quien a su vez administra el tiempo para el logro de los aprendizajes de sus

estudiantes y para el logro de las metas trazadas. La responsabilidad de un gerente

requiere de un desempeño que sea eficiente y eficaz a la vez aunque la eficiencia es

más importante pero la eficacia es más decisiva, por tal motivo se puede decir que el

gerente debe desempeñarse con altos niveles de eficiencia para poder cumplir con las

metas trazadas. Los gerentes deben establecer prioridades y sistematizar los recursos

disponibles logrando un óptimo funcionamiento operativo y administrativo de la

institución que dirige

http://educaciondinamica.lacoctelera.net/post/2010/08/24/universidad-y-

gerencia-educativa (24/06/10)

Los gerentes deben de estar abiertos a los cambios no pueden cerrarse a la

oportunidad de avanzar en el contexto educativo para poder luchar por la utilización

de una gerencia efectiva, libre de dogmas políticas y manipulaciones centralistas,

10

donde hay que darle relevancia a la idea de una gerencia educativa eficiente, llenas

de novedades y de conocimiento original capaz de transformar los entornos

educativos en alta productividad y avance de la institución. Universidad y gerencia

educativa.

2.2.1.3 PERFIL DEL GERENTE

El perfil son los rasgos que se desean obtener de un individuo y los de un gerente

son:

• Inteligencia: La inteligencia emocional facilita el desempeño y permite el éxito

en la gestión, principalmente por el buen manejo de las relaciones interpersonales,

una clara comunicación y una disposición para adaptarse a diferentes estilos de

personas y de situaciones y buen uso de los métodos de trabajo.

• Autonomía: Son personas que fijan objetivos y se autoevalúan a mediano y largo

plazo. Proyectan su posición al futuro. Toman decisiones acertadas con rapidez,

analizando diferentes alternativas. Son capaces de subsanar errores.

• Creatividad E Innovación. Generan ideas nuevas, y si no son creativos logran

utilizar la experiencia en situaciones nuevas. Mejoran las herramientas y métodos

ya existentes.

• Empoderamiento: Delegan con confianza reconociendo las características de

cada colaborador y brindando apoyo cuando lo necesitan. Se comunican abierta y

espontáneamente con su grupo permitiendo que toda la información sea concebida

en el momento de trabajar en un proyecto.

• Liderazgo: Son personas con un trato cordial, amable y atento a las características

de los otros, dan libertad a sus colaboradores supervisando los resultados, enseñan

a partir de sugerencias, dando lugar al aporte de ideas y escuchando a su personal.

Se adaptan a los grupos a través de una conducta flexible y abierta al diálogo. No

11

juzgan, comprenden más que lo que critican. Son humildes y solidarios. Si algo no

los satisface buscan el momento y la mejor forma de expresarlo. Para resolver

situaciones de conflicto ponen distancia y actúan objetivamente. Fijan límites de

comportamiento de una manera convincente mostrando su liderazgo.

(RAMIREZ, 1990)

2.2.1.4 CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE

Actualmente la gerencia no se limita a la dirección de actividades, se requiere ante

todo que el gerente sea un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas

actividades que realizan miembros del grupo con el cual se trabaja. a.

“Las características del gerente se pueden resumir en:

• Madurez emocional.

• Desarrollo intelectual.

• Marco de valores definidos.

• Claridad de objetivos.

• Apertura y flexibilidad.

• Visión a futuro.

• Cultura general.

• Eficaces relaciones públicas y humanas.

• Conocimiento pleno de la organización.

• Responsabilidad, compromiso y disciplina”. (RAMIREZ, 1990 pág. 102)

12

El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas

del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin

olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

2.2.1.5 ROL DEL GERENTE

El rol del gerente persigue:

Búsqueda de información. Comprende el proceso de captura de la información pertinente para el logro de objetivos en la institución. Procesamiento de datos. Consiste en transformar la información de datos palpables que sirvan a la toma de decisiones. Presentación de información. Consiste en resumir la información de forma escrita a los fines institucionales. Reuniones. Consiste en realizar encuentros con el personal o con otros empleados a los fines de la institución. Toma de decisiones. Es el proceso de análisis de las alternativas existentes y la selección de la más ajustada para lograr los objetivos. Negociación. Implica la acción de intercambio con fines de llegar a acuerdos negociados entre partes. Actividades de comunicación. Consiste en la difusión de información con el consiguiente feed-back para retroalimentar la gestión. (FRED, 2003 pág. 75)

El proceso de captura de información por parte de las distintas instituciones

educativas depende de los niveles y/o modalidad en que se ubica su gerencia,

diseñando los mecanismos de recolección y procesamiento más adecuados a sus

necesidades y usuarios.

13

La eficiencia entonces se fundamenta en la capacidad de respuesta a las necesidades

de la organización y el entorno de manera bidireccional bajo la conducción de

equipos multidisciplinarios que aseguren la efectividad de las actividades previstas,

creando un entorno dinámico y a su vez más competitivo, por lo que se debe

garantizar una comunicación fluida y efectiva en los diferentes niveles de la

organización.

Desde el punto de vista de concepción integral del proceso de desarrollo gerencial, es

indispensable considerar en primer lugar el análisis de la organización ya que a

través de este se penetra en el estudio del ambiente con sus variantes, de contexto

externo e interno modalidad en la concepción de estructuras organizacionales.

Mavarez Sonia, Gladis Hernández, Reyes Moraima y Emilia Cuenca. El gerente

educativo y su influencia en el comportamiento organizacional.

http://www.redeconomia.org.ve/documentos/desageren/gerenedu.pdf

Así mismo, la integración de la organización y la visión compartida deben se

elementos determinantes que un gerente educativo debe tomar en cuenta para el

desarrollo eficaz y eficiente de la organización.

2.2.1.6 ESTILOS GERENCIALES

Los estilos gerenciales o estilos bajo ningún concepto se los puede señalar como una

consecuencia de la naturaleza y se atribuyen de manera indiscutible al del carácter y

del temperamento de las personas.

Es muy claro que un gerente no está en capacidad de definir su proceder en el

desarrollo de sus funciones entre ser autocrático o democrático, ya que su forma de

actuar no es materia sujeta a decisión, si actúa de una forma más participativa o

menos participativa, un gerente educativo sólo puede actuar de una forma, y esta

forma de actuación se sujeta a sus valores, experiencias y forma de ser, dentro de un

rango de matices.

14

Considerando esta realidad se puede definir al estilo de la gerencia como la forma en

que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organización.

Estos estilos gerenciales son:

Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones:

• Selecciona las alternativas posibles de acción.

• Evalúa las diferentes alternativas.

• Decide cuál alternativa se llevará a cabo.

• Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas).

• Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).

• Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como él se las

define. (RAMIREZ, 2007)

Consultivo: En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las

metas (o los problemas) la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados,

haciéndolos participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones:

o Seleccionar las alternativas.

o Evaluarlas

o Elegir la mejor.

o Hacer la ejecución.

o Controlar. (RAMIREZ, 2007)

15

Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las

dos primeras funciones, esto es:

o Definir los objetivos y metas, y

o Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.

o La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa optima, la

asignación de tareas, y el control sigue haciéndolas él personalmente.

(RAMIREZ, 2007)

Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma

participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de

las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se

reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y

controla la acción.

Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los

subordinados en la mayoría de las funciones:

o En conjunto se definen metas y objetivos.

o Se seleccionan las alternativas posibles.

o Se evalúan las mismas.

o Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir. (RAMIREZ,

2007)

Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se

reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la

16

responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en

conjunto:

� La definición de objetivos. � La selección de alternativas de acción posibles. � La evaluación de ellas. � La elección de la alternativa óptima. � La asignación de tareas. (RAMIREZ, 2007) Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto,

incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a

algunos tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo:

o Una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y

disciplina y nadie es jefe de nadie.

o Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones

radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de

situaciones desconocidas. (RAMIREZ, 2007)

Un gerente de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se

siente más cómodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la flexibilidad suficiente

como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las circunstancias así lo

aconsejan o lo permiten.

Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia, su

método es control visual, por observación detectan las desviaciones y ejercen las

correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma de control es efectiva, mientras

la persona está presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo

momento, en todas las instancias de la una organización, por lo que el método no es

el más conveniente para un gerente.

17

2.2.2 CLIMA LABORAL

“Constituye el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano dentro de una organización, de dicho clima depende en gran medida el éxito en la organización porque su influencia se relaciona con la satisfacción y por lo tanto repercute en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno” (ROBBINS, 1999, p. 61)

El clima laboral se orienta hacia los objetivos generales, identificado como alta

dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que misma que define o no

el terreno adecuado para un buen entorno laboral, que forma parte de las políticas

gerenciales orientadas al personal y de recursos humanos para la mejora de ese

ambiente con el uso de técnicas precisas. Su medición se la realiza utilizando escalas

de evaluación.

Según Gestiopolis disponible en

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/42/clima.htm el clima laboral

es:

“El conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales”.

De esto se desprende que del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce

sobre el comportamiento de los empleados dentro de la organización, siendo

fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos

Humanos.

18

2.2.2.1 IMPORTANCIA

El Clima Organizacional juega un papel protagónico y determinante en la relación

laboral, la determinación de la cultura organizacional y el éxito de una institución,

de esta manera las estructuras y características organizacionales junto con los

individuos que componen la organización, forman un sistema interdependiente que

repercute de forma favorable para el entorno laboral, el clima laboral es de gran

importancia para la cultura de la organización entendiendo como cultura

organizacional el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por

los miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por

los miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene una

incidencia directa, ya que las percepciones que los miembros tienen respecto a su

organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la

cultura de la organización.

“Es el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de una institución todos estos elementos van conformando lo que denominamos clima organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el Comportamiento de quienes la integran”. (ROBBINS, 1999, p. 61)

En suma, es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos

se forman de la organización a la que pertenecen y que incide directamente en el

desempeño de la organización

Según Gestiopoli disponible en http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos:

“Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, determinadas por la percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar

19

las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc”.

Por lo tanto se puede establecer que el clima organizacional es determinante en la

forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se

ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de ella, así como con el

ambiente externo con esta interactúa.

2.2.2.2 TIPOS

Se distinguen tres tipos de clima:

“Clima de logro: Clima en donde el alcanzar un objetivo común es la meta y es impulsada por todos los miembros. Clima de afiliación: Clima en donde el grupo desarrolla actividades encaminadas a la consecución de un bien e interés común. Clima de poder: Clima en donde se impone la superioridad y la ansia de alcanzar el poder.” (ROBBINS, 1999, p. 77)

2.2.2.3 DIMENSIONES

A continuación se muestran las seis dimensiones que se deben considerar a la hora de

analizar el clima laboral:

Flexibilidad : El grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en

la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o

prácticas son innecesarios o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja

la medida en que se aceptan nuevas ideas.

Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega

autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente

20

al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad del resultado está en

ellos.

Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y

recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de

desempeño.

Claridad : el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos,

las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de

manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y a relación que estos guarda con

los objetivos generales de la organización.

Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la

organización y sienten que todos están trabajando hacia aun objetivo común.

Definición del clima laboral. www.arearh.com/rrhh/definicion_clima.htm

Otro grupo de características es el que considera que el clima se compone de:

− Autonomía / Conflicto

− Relaciones sociales / Estructura

− Calidad de recompensa / retribución

− Relaciones rendimiento / retribución

− Motivación / Polarización del estatus (acentuación de los límites inter miembros)

− Flexibilidad / innovación

− Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros Politécnico Santiago Moriño.

Habilidades directivas. http://habilidadesdirectivassaia.blogspot.com/

21

2.2.2.4 CARACTERÍSTICAS

“El clima organizacional depende en gran medida del cambio en las actitudes del recursos humano, esta variación se pueden originar como consecuencia de varios factores tales como: último días del cierre anual, proceso de reducción de personal, malestar por problemas internos, incremento general de los salarios, etc. Para ilustrar mejor la variación en los recursos humanos se puede tener en cuenta que cuando aumenta la motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad” (MOLINA, 2002 p. 63)

Entre las principales características se pueden señalar:

- Las características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una

misma institución.

- La características ambientales del clima laboral pueden ser externas o internas,

estas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan

en ese medio ambiente, lo que determina el clima organizacional, ya que cada

miembro tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve cuenta

con importantes y diversas características, entre la que podemos resaltar:

- El clima organización tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios

por situaciones coyunturales ya que se puede contar con una cierta estabilidad en

el clima de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta

estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones

que afecten en forma relevante el devenir organizacional. (MORAN, 1992)

Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima

organizacional por un tiempo comparativamente extenso.

22

- El clima de la organización tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de

los miembros, un clima malo, hará extremadamente difícil la conducción de la

organización y la coordinación de las labores.

- El clima dentro de la organización educativa afecta el grado de compromiso e

identificación de los miembros de la organización con ésta. (MORAN, 1992)

Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un

nivel significativo de éstos aspectos en sus miembros: en tanto, una organización

cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación

El clima de la organización es afectado por los comportamientos y actitudes de los

miembros de la organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

(MORAN, 1992)

En otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización es grato

y -sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea

agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una

organización hacen amargas críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que

con sus actitudes negativas están configurando este clima de insatisfacción y

descontento.

El clima de la organización es afectado por diferentes variables estructurales, como

estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,

etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima. (MORAN,

1992)

Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de

control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral

tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los

subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y

desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización

23

2.2.2.5 ELEMENTOS

El clima está integrado por una serie de elementos:

− El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,

percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir

el empleado en la organización;

− Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas y

papeles;

− La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

− Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;

− La estructura con sus macro y micro dimensiones;

− Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,

comunicación y el proceso de toma de decisiones. (GONCALVES, 2000)

Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en función de:

− Alcance de los objetivos

− Satisfacción en la carrera

− Calidad del trabajo

− Comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,

resultados y cohesión (GONCALVES, 2000)

24

Desde el punto de vista de la organización redundará en la producción, eficacia,

satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y absentismo.

2.2.2.6 FACTORES

El clima organización está integrado factores tales como:

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y

subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la

consecución de los objetivos de cada institución. Clima empresa.

www.climaempresa.com

Dentro de la teoría administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se han

ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocráticos en donde el líder

tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques más relajados en

donde el líder solo supervisa el trabajo.

Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal.

Lo ideal sería que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado

realizara las actividades que más disfruta hacer, y por lo cual obtiene una

remuneración. Clima empresa. www.climaempresa.com

Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra

en los errores de los demás o inclusive en sus problemas personales

Implicación. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados

hacia la empresa y que en muchas ocasiones está determinado por la percepción del

compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No está de más mencionar

que se ha observado que las empresas en donde los empleados muestran mayor

compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor

productividad. Clima empresa. www.climaempresa.com

25

Organización. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por

ejemplo: los puestos, las políticas, los procedimientos, los manuales de operación,

etcétera

Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta

vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te

equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para

contribuir a la formación de un buen ambiente laboral. Está comprobado que cuando

una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutará al realizarla y lo hará

cada vez mejor, lo que impactará su productividad. No desaproveche la oportunidad

de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.

Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen

esquemas de remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre su

personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el

esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganará lo mismo

Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distinción de sexo, raza o edad. Esto

no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es más, no todas

las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estímulos. Clima

empresa. www.climaempresa.com

2.2.2.7 ESCALAS DE CLIMA LABORAL

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales,

de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado

Las siguientes son las escalas del clima organizacional:

1. Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la

Organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,

obstáculos y otras limitaciones a que deben enfrentar en el desempeño de su labor.

26

Falcon Solis Ernesto. Clima organizacional en el aula.

http://www.monografias.com/trabajos31/clima-organizacional-

aula/clima.organizacional-aula.shtml

El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida en que la organización

ponga el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo

libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

2. Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la

medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el

sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su

función dentro de la organización.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el

premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la

organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el docente a

hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano

plazo.

4. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen

respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de

su labor. Falcon Solis Ernesto. Clima organizacional en el aula.



En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin

de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima

competitivo, necesario en toda organización.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros una institución o empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

27

sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas relaciones se

generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de

grupos dentro de toda organización. Falcon Solis Ernesto. Clima organizacional en

el aula. http://www.monografias.com/trabajos31/clima-organizacional-


Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización

y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se

puede dar entre los miembros de una organización.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del

grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización

perciben los estándares que se han fijado para la productividad de ésta.

8. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no

permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel

muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un

determinado momento dentro de la organización. La comunicación fluida entre las

distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.

9. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En

general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la

organización. Falcon Solis Ernesto. Clima organizacional en el aula.



28

2.2.3 FUNDAMENTACIÓN LEGAL

La investigación se fundamenta en el Art. 26 de la Constitución que establece:

La educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber

ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un área prioritaria de la política

pública y de la inversión estatal, garantía de la igualdad e inclusión social y

condición indispensable para el buen vivir.

Las personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad de

participar en el proceso educativo.

2.2.4 HIPÓTESIS

La gerencia educativa adecuada incide en un buen clima laboral.

2.2.5 VARIABLES

2.2.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

Gerencia Educativa

2.2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Clima laboral

2.2.6 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍNDICE INSTRUMENTO

Variable

Independiente

Gerencia

Formación

profesional del

gerente.

Docente

Licenciado

Magister

70%

25%

5%

Encuesta;

cuestionario

aplicado a los

29

Educativa

Roles del

gerente

PHD

Búsqueda de

información.

Procesamiento

de datos.

Presentación de

información.

Reuniones.

Toma de

decisiones.

Negociación.

Actividades de

comunicación.

0%

5%

15%

5%

50%

30%

0%

0%

Docentes de la

Escuela

Roberto

Delgado Balda

Encuesta;

cuestionario

aplicado a

directivos y

administrativos

de la Escuela

Roberto

Delgado Balda

Variable

Dependiente

Clima laboral

Elementos

Factores

Escalas

Aspectos

individual

Aspecto grupal

Motivación

Liderazgo

Liderazgo

Relaciones

Implicaciones

Reconocimiento

Remuneraciones.

Estructura

Responsabilidad

Recompensa

Desafío

70%

25%

5%

0%

5%

5%

50%

30%

0%

0%

Encuesta;

cuestionario

aplicado a los

Docentes de la

Escuela

Roberto

Delgado Balda

Encuesta;

cuestionario

aplicado a

directivos y

administrativos

de la Escuela

Roberto

Delgado Balda

30

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación realizada fue de carácter descriptiva, mediante su desarrollo se

buscó someter a análisis la incidencia de la gerencia educativa en el clima laboral de

la escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda.

La investigación fue de tipo observacional ya que el investigador se enfocó al estudio

de las variables, la gerencia educativa y el clima laboral de la escuela Fiscal Mixta

Roberto Delgado Balda.

Se desarrolló la investigación de campo ya que la información fue obtenida de la

realidad concreta de escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda.

3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

Se utilizó el método inductivo mediante el que se analizaron los fenómenos

particulares que se originan en torno a la gerencia educativa de la escuela Fiscal

Mixta Roberto Delgado Balda para llegar a un conocimiento general de su

incidencia en el clima laboral de esta institución.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población investigada fue de 30 personas, integrada por el personal docente,

directivo y administrativo de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda

POBLACIÓN Nº

Personal docente

Directivos y administrativos

20

10

TOTAL 30

31

3.4 TÉCNICAS

La técnica utilizada en la investigación fue la encuesta.

− La encuesta fue aplicada al personal directivo y administrativo de la Escuela

Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda

3.5 INSTRUMENTO

El instrumento utilizado fue el cuestionario:

- El cuestionario fue elaborado con preguntas cerradas de opción múltiple

referentes a la gerencia educativa y el clima laboral de la escuela Fiscal

Mixta Roberto Delgado Balda.

32

a. Por que

organiza el

trabajo docente

100%

b. Promueven

el trabajo en

equipo

0%

c. Crean un

buen clima

organizacional

0%

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

4.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE ENCUESTA

4.1.1 ENCUESTA DIRIGIDA A DOCENTES

Pregunta # 1: ¿Por qué es importante la gerencia educativa en la institución?

Tabla 4.1 Pregunta 1 Docentes

Alternativas Frecuencia Porcentaje

a. Por que organiza el trabajo docente b. Promueven el trabajo en equipo c. Crean un buen clima organizacional

20 0 0

100% 0% 0%

TOTAL 20 100%

Fuente: Docentes de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda

Elaborado por: Concepción Celeste Reyes Meza

Fig. 4.1 Representación porcentual sobre la importancia de la gerencia educativa



Análisis: De los veinte docentes que constituyen la población; el 100% respondió

que la gerencia educativa permite organizar el trabajo docente.

Interpretación: La gerencia facilita que en la institución se desarrollen las

actividades de manera coherente y planificada, por lo que beneficia de manera

directa el trabajo docente, al brindar las herramientas que direccionen la organización

del plantel.

33

Muy

satisfactorio

2%Poco

satisfactorio

35%

Nada

satisfactorio

63%

Pregunta # 2: ¿El trabajo desarrollado por la gerencia educativa es?



a. Muy satisfactorio

b. Poco satisfactorio

c. Nada satisfactorio

1

4

15

2%

35%

63%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.2 Representación porcentual sobre el trabajo desarrollado por la gerencia educativa



Análisis: De los veinte docentes que constituyen la población; el 63% respondió que

el trabajo desarrollado por la gerencia es nada satisfactorio, el 35% que es poco

satisfactorio y el 2% muy satisfactorio.

Interpretación: Dentro de la institución existen aspectos de la gerencia que no se

están desarrollando adecuadamente, y por estos son percibidos por los docentes

como pocos satisfactorios, dicha insatisfacción repercute de manera negativa en la

organización escolar del plantel.

34

a. Directivos

5%

b. Docentes

75%

c. Supervisores

20%

d.

Padres

de

Familia

0%

e.

Comunida

d

0%

Pregunta # 3: ¿Quiénes se han preocupado de fortalecer la gerencia educativa?



a. Directivos

b. Docentes

c. Supervisores

d. Padres de Familia

e. Comunidad

2

10

8

0

0

5%

75%

20%

0%

0%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.3 Representación porcentual sobre el fortalecimiento de la gerencia educativa



Análisis: De los veinte docentes que constituyen la población; el 75% sostuvo que

los docentes son quienes se han preocupado por fortalecer la gerencia educativa, el

20% que los supervisores y el 5% manifestó que los directivos.

Interpretación: Los docentes se han preocupado de fortalecer la gerencia educativa

de la institución en la que labora, los maestros muestran interés en que la institución

cuente con una adecuada gerencia educativa, porque conocen sus beneficios si esta es

aplicada dentro de la organización.

35

a. Mediante el

diálogo

15%

b. Imponiendo

órdenes.

85%

Pregunta # 4: ¿De qué manera se resuelven los conflictos que afectan la gerencia

educativa en el plantel que usted labora?



a. Mediante el diálogo

b. Imponiendo órdenes.

6

14

15%

85%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.4 Representación porcentual sobre resolución de conflictos.



Análisis: De los veinte docentes que constituyen la población; el 85% sostuvo que se

lo debe hacer imponiendo ordenes, el 15% que se lo debe hace mediante el diálogo.

Interpretación: Se acude a la imposición de órdenes como medio para la resolución

de los conflictos, este procedimiento como medio de resolución de conflictos es muy

perjudicial ya que afecta a la gerencia y las relaciones que se desarrollan en su

entorno, lo que crea un ambiente laboral poco armonioso.

36

a. Mucho

92%

b. Poco

8%

c. Nada

0%

Pregunta # 5: ¿La existencia de una gerencia educativa efectiva dentro del plantel

favorece el clima laboral?



a. Mucho

b. Poco

c. Nada

17

3

0

92%

8%

0%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.5 Representación porcentual sobre clima laboral.




la existencia de una gerencia educativa efectiva dentro del plantel favorece el clima

laboral mucho, el 8% sostuvo que poco.

Interpretación: Una adecuada gerencia educativa favorece el clima laboral dentro

de la institución, los docentes están consiente de las ventajas que tiene la existencia

de una efectiva gerencia para el clima laboral de la institución, si el entorno cuenta

con una gerencia efectiva se lograrán las condiciones positivas que permitan el

desarrollo de un clima agradable para el trabajo docente.

37

a. Muy Buena

7%b. Buena

13%

c. Regular

80%

Pregunta # 6: ¿Cómo es el clima laboral de la institución educativa?



a. Muy Bueno

b. Bueno

c. Regular

3

5

12

7%

13%

80%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.6 Representación porcentual sobre entorno laboral de la institución educativa



Análisis: De los veinte docentes que constituyen la población; el 80% sostuvo que el

clima laboral es regular, 13% que es buena y el 7% muy buena.

Interpretación: La mayoría de los docentes califica de regular el clima laboral de la

institución educativa, se evidencia que la falta de una adecuada gerencia educativa

está afectando el clima laboral de la institución, esto afecta a la vez las condiciones

del trabajo docente en el entorno.

38

a. Siempre

7%

b. A veces

13%

c. Rara vez

80%

Pregunta # 7: ¿Se les comunica las decisiones tomadas a nivel de la gerencia?



a. Siempre

b. A veces

c. Rara vez

3

5

12

7%

13%

80%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.7 Representación porcentual sobre entorno laboral de la institución educativa



Análisis: De los veinte docentes que constituyen la población; el 80% sostuvo que a

veces se les comunica las decisiones tomadas, 13% que siempre y el 7% sostuvo que

siempre

Interpretación: La mayoría de los docentes aseguran que a ellos no se les comunica

las decisiones tomadas por la gerencia, la falta de comunicación es una problemática

que afecta tanto a la gerencia educativa y el entorno laboral, por lo que las decisiones

no se las realiza de forma conjunta entre el personal docente.

39

a. Formal

7%

b. Informal

75%

c. Horizontal

0%

d. Vertical

0%

e. Rumores

18%

Pregunta # 8: ¿Qué tipo de comunicación existe en la institución?



a. Formal

b. Informal

c. Horizontal

d. Vertical

e. Rumores

3

10

0

0

7

7%

75%

0%

0%

18%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.8 Representación porcentual sobre el tipo de comunicación existe en la institución



Análisis: De los veinte docentes que constituyen la población; el 75% sostuvo que la

comunicación es informal, el 18% que se basa en rumores, y el 7% que es formal.

Interpretación: La mayoría de los docentes afirman que la comunicación que se

produce en la institución es informal, la comunicación informal es dañina para la

organización y para el clima laboral, ya que genera rumores afectando las relaciones

laborales.

40

a. Facilita la

organización

77%

b. Permite un

trabajo

planificado

23%

c. No es

importante

0%

Pregunta # 9: ¿Por qué considera importante mantener un buen clima laboral dentro

del plantel?



a. Facilita la organización

b. Permite un trabajo planificado

c. No es importante

11

9

0

77%

23%

0%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.9 Representación porcentual sobre importancia del clima laboral




facilita la organización, el 23% que permite un trabajo planificado.

Interpretación: El buen clima laboral facilita la organización del plantel, los

docentes están consiente de los beneficios que tiene un buen clima laboral en la

institución, el clima laboral constituye uno de los factores de mayor importancia

dentro de la organización.

41

a. Siempre

5%b. A veces

7%

c. Rara vez

88%

Pregunta # 10: ¿A nivel de la gerencia se desarrollan actividades para fortalecer un

buen clima laboral en la institución?



a. Siempre

b. A veces

c. Rara vez

2

3

15

5%

7%

88%

TOTAL 20 100%



Fig. 4.10 Representación porcentual sobre actividades para fortalecer un buen clima laboral en la

institución




rara vez, el 7% que a veces y el 5% que siempre.

Interpretación: A nivel de la gerencia rara vez se promueven actividades para

fortalecer un buen clima laboral en la institución, la falta de iniciativas destinadas a

su mejoramiento impide que se superen los problemas que afectan a la organización,

creando condiciones laborables poco satisfactorias.

42

a. Organizar el

trabajo docente

50%

b. Promover el

trabajo en equipo

20%

c. Crear un buen

clima

organizacional

30%

4.1.2 ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL DIRECTIVO Y

ADMINISTRATIVO.

Pregunta # 1: Es función de la gerencia educativa:

Tabla 4.11 Pregunta 1 Directivos y administrativos.


a. Organizar el trabajo docente

b. Promover el trabajo en equipo

c. Crear un buen clima

organizacional

5

2

3

50%

20%

30%

TOTAL 10 100%

Fuente: Directivos y administrativos de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda


Fig. 4.11 Representación porcentual sobre funciones de la gerencia.

Fuente: Personal directivo y administrativo de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda


Análisis: De los diez directivos y administrativos encuestados que equivalen al

100%; el 50% sostuvo que organizar el trabajo docente, el 39% que crear un buen

clima organizacional, el 20% que promover el trabajo en equipo.

Interpretación: El personal docente y administrativo señala a la organización como

una de las funciones que tiene la gerencia educativa en la institución, la organización

es uno de los pilares fundamentales de la gerencia y de ella depende el entorno

escolar de la institución.

43

Muy satisfactorio

70%

Poco satisfactorio

30%

Nada satisfactorio

0%

Pregunta # 2: La gerencia educativa de la institución realiza un trabajo:

Tabla 4.12 Pregunta 2 Directivos y administrativos


a. Muy satisfactorio

b. Poco satisfactorio

c. Nada satisfactorio

7

3

0

70%

30%

0%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.12 Representación porcentual sobre el trabajo realizado por la gerencia.




100%; el 79% que es muy satisfactorio, el 30% que es poco satisfactorio.

Interpretación: La mayoría de los directivos califica de muy satisfactorio el trabajo,

lo que contrasta con los datos proporcionados por los docentes quienes considera que

la gerencia de la institución es deficiente, esto evidencia que los directivos no

reconocen las debilidades que presenta la gerencia en la institución.

44

a. Directivos

40%

b. Docentes

0%

c. Supervisores

60%

d. Padres de

Familia

0%

e. Comunidad

0%

Pregunta # 3: ¿El fortalecimiento de la gerencia educativa le corresponde a?



a. Directivos

b. Docentes

c. Supervisores

d. Padres de Familia

e. Comunidad

4

0

6

0

0

40%

0%

60%

0%

0%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.13 Representación porcentual sobre el fortalecimiento de la gerencia educativa




100%; el 40% manifestó que a los directivos, el 60% sostuvo que a los supervisores.

Interpretación: Los directivos y administrativos consideran que el fortalecimiento

de la gerencia educativa le corresponde a ellos quienes desempeñan las funciones

principales de la administración, es decir a los directivos y administrativos.

45

a. Mediante el

diálogo

100%

b. Imponiendo

órdenes.

0%

Pregunta # 4: ¿Los conflictos que afectan la gerencia educativa son resueltos?



a. Mediante el diálogo

b. Imponiendo órdenes.

10

0

100%

0%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.14 Representación porcentual sobre conflictos que afectan la gerencia educativa




100%; el 100% sostuvo que se resuelven mediante el dialogo.

Interpretación: Los directivos y administrativos señalan que si se dialoga como

medio para la resolución de los conflictos, resultados que contrastan con las

respuestas dadas por los docentes, con lo que se evidencian los problemas que

afectan la organización del plantel.

46

a. Mucho

100%

b. Poco

0% c. Nada

0%

Pregunta # 5: ¿La gerencia educativa dentro del plantel se preocupa por generar un

entorno laboral agradable?



a. Mucho

b. Poco

c. Nada

10

0

0

100%

0%

0%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.15 Representación porcentual sobre comunicación en la organización.




100%; el 100% respondió que la gerencia educativa se preocupa mucho por generar

un ambiente laboral agradable.

Interpretación: Los directivos y administrativos señalan que la gerencia educativa

dentro del plantel se preocupa por generar un entorno laboral agradable, sin

embargos los docentes señalan lo contrario, esto evidencia que la gerencia no está

desempeñando sus roles de forma satisfactoria.

47

Pregunta # 6: ¿Cómo es la comunicación entre los docentes y directivos dentro de la

organización?



a. Muy Buena

b. Buena

c. Regular

3

5

2

30%

50%

20%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.16 Representación porcentual sobre comunicación entre los docentes y directivos




100%; el 50% sostuvo que la comunicación es buena, el 30% que es muy buena y el

20% que es regular.

Interpretación: Los directivos y administrativos califican de buena la

comunicación, sin embargo los docentes la califican de mala, la comunicación de

esta institución no es satisfactoria ya que no se está generando un entorno apropiado

para el trabajo docente.

a. Muy Buena

30%

b. Buena

50%

c. Regular

20%

48

a. Siempre

30%

b. A veces

50%

c. Rara vez

20%

Pregunta # 7: ¿La gerencia aplica canales efectivos de comunicación para llegar al

personal docente?



a. Siempre

b. A veces

c. Rara vez

3

5

2

30%

50%

20%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.17 Representación porcentual sobre canales de comunicación.




100%; el 50% sostuvo que la gerencia a veces aplica canales efectivos, el 30% que lo

hace siempre, y el 20% rara vez.

Interpretación: Se necesita mejorar los canales de comunicación en la institución,

para lograr un fortalecimiento de la gerencia y su entorno.

49

a. Muy Bueno

20%

b. Bueno

80%

c. Regular

0%

Pregunta # 8: ¿Cómo califica el clima laboral de la institución?



a. Muy Bueno

b. Bueno

c. Regular

2

8

0

20%

80%

0%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.18 Representación porcentual sobre tipo de comunicación existe en la institución




100%; el 80% sostuvo que es bueno, el 20% que es muy bueno.

Interpretación: Los directivos y docentes califican de bueno el clima laboral, datos

que contrastan con los dados por los docentes.

50

a. Facilita la

organización

100%

b. Permite un

trabajo

planificado

0%

c. No es

importante

0%

Pregunta # 9: ¿Por qué es importante el clima laboral dentro del plantel?



a. Facilita la organización

b. Permite un trabajo planificado

c. No es importante

10

0

0

100%

0%

0%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.19 Representación porcentual sobre importancia la comunicación dentro del plantel




100%; el 100% respondió que el clima laboral a veces facilita la organizacional del

plantel.

Interpretación: Todo el personal directivo y administrativo considera que el clima

laboral facilita la organización del plantel, lo que ratifica la importancia de la

gerencia para el clima laboral.

51

a. Siempre

100%

b. A veces

0%c. Rara vez

0%

Pregunta # 10: ¿Los docentes crean las condiciones para que se genere un adecuado

entorno?



a. Siempre

b. A veces

c. Rara vez

10

0

0

100%

0%

0%

TOTAL 10 100%



Fig. 4.20 Representación porcentual sobre la comunicación organizacional




100%; el 100% respondió que siempre.

Interpretación: Todo el personal directivo y administrativo señalo que los docentes

crean las condiciones para que se genere un adecuado entorno.

52

4.2 VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS

PREGUNTA A LOS DOCENTES.

RESULTADO ESPERADO

RESULTADO OBTENIDO

VEDADERO FALSO

1. ¿Por qué es importante la gerencia educativa en la institución?

Que más del 80% de los docentes consideren importante porque organiza el trabajo docente

El 100% de los docentes la consideren importante porque organiza el trabajo docente

X

2. ¿El trabajo desarrollado por la gerencia educativa es?

Que más del 70% lo considere satisfactorio

El 63% lo calificó de nada satisfactorio

X

3. ¿Quiénes se han preocupado de fortalecer la gerencia educativa?

Que el 60% de los docentes se preocupen de fortalecer la gerencia educativa

El 75% de los docentes se han preocupado de fortalecer la gerencia educativa

X

4. ¿De qué manera se resuelven los conflictos que afectan la gerencia educativa en el plantel que usted labora?

Que el 80% asegure que se lo realiza imponiendo ordenes

El 92% de los docentes aseguró que se lo hace imponiendo ordenes

X

5. ¿La gerencia educativa favorece un adecuado clima laboral?

Que más del 50% considere que mucho.

El 90% de los docentes considero que mucho

X

6. ¿Cómo es la organización laboral del personal docente?

Que más del 60% asegure que es regular

El 80% de los docentes lo calificaron de regular.

X

7. Se les comunica las decisiones tomadas a nivel de la gerencia

Que más del 50% manifieste que rara vez.

El 80% manifestó que rara vez.

X

8. ¿Qué tipo de comunicación existe en la institución en la que labora?

Que más del 70% asegure que es informal.

El 75% manifestó que es informal.

X

9. ¿Por qué considera importante mantener un buen clima laboral dentro del plantel?

Que más del 60% considere que facilita la organización.

El 77% considero que facilita la organización.

X

10. ¿A nivel de la gerencia se desarrollan actividades para fortalecer un buen clima laboral en la institución?

Que más del 80% considere que rara vez.

El 88% considero que facilita la organización.

X

TOTAL PORCENTAJE

9 90%

1 10%

53

PREGUNTA A LOS

DIRECTIVOS Y

ADMINISTRATIVOS.

RESULTADO

ESPERADO

RESULTADO

OBTENIDO

VEDADERO FALSO

1. Es función de la gerencia educativa:

Que más del 50% considere que organizar el trabajo docente

El 50% considera que organizar el trabajo docente

X

2. La gerencia educativa de la institución realiza un trabajo:

Que más del 60% considerara muy satisfactorio

El 70% lo califico de muy satisfactorio.

X

3. El fortalecimiento de la gerencia educativa le corresponde a:

Que más del 50% considerara que le corresponde a los supervisores

El 60% manifestó que le corresponde a los supervisores

X

4. ¿Los conflictos que afectan la gerencia educativa son resueltos?

Que el 80% manifestara mediante el dialogo

El 100% manifestó que mediante el dialogo.

X

5. ¿La gerencia educativa se preocupa por generar un entorno laboral agradable?

Que más del 90% manifestara que mucho.

El 100% manifestó que mucho.

X

6. ¿Cómo es la comunicación entre los docentes y directivos dentro de la organización?

Que más del 40% la calificara de buena.

El 50% la califico de buena.

X

7. ¿La gerencia aplica canales efectivos de comunicación para llegar al personal docente?

Que más del 40% manifestara que a veces.

Más del 50% manifestara que a veces.

X

8. ¿Cómo califica el clima laboral de la institución?

Que más del 70% calificara de bueno.

Más del 80% lo califico de bueno.

9. ¿Por qué es importante el clima laboral dentro del plantel?

Que más del 80% manifestara que facilita a organización.

Más del 100% manifestara que facilita a organización.

X

10. ¿Los docentes crean las condiciones para que se genere un adecuado entorno?

Que más del 90% manifestara que siempre.

El 100% manifestara que siempre.

X

TOTAL PORCENTAJE

10 100%

0 0%

54

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

- Mediante el clima laboral se genera en un institución las condiciones que

facilitan la organización del plantel, a través de la aplicación de

procedimientos necesarios para que en el contexto escolar se desarrollen las

actividades de manera productiva y se mejore de manera notable la calidad

del trabajo docente, al fin de que este alcance el éxito dentro de la

organización.

- El éxito del trabajo docente depende del grado de compromiso con la

organización, fortalecido por las funciones de la gerencia que encargada de

brindar las condiciones necesarias para el trabajo, por lo tanto si no existe el

funcionamiento de la gerencia se afecta de forma negativa el trabajo docente.

- El clima laboral tiene un impacto positivo sobre la calidad del trabajo

docente, el clima laboral sirve de estímulo al personal docente al

mejoramiento continuo de la experiencia laboral y del desarrollo de todas las

tareas que esta implica.

- La gerencia educativa es un instrumento importante para la organización del

plantel y para el éxito del trabajo docente, como elemento fundamental de las

instituciones educativas la gerencia cumple el rol de ser la base y la guía de

la organización, por lo tanto es de vital importancia para el éxito que se

generen las condiciones adecuadas para que su trabajo sea desarrollado de

manera satisfactoria.

- La falta de canales adecuados de comunicación en las instituciones educativa

dificulta el desarrollo de las relaciones laborales en la organización interna

del plantel.

55

5.2 RECOMENDACIONES

- Se recomienda a los directivos de la escuela que se diseñen talleres dirigidos

a los docentes sobre la aplicación de estrategias para mejorar la gerencia

educativa y favorecer el clima laboral.

- Se recomienda a la Dirección Provincial de Educación que se diseñen talleres

de capacitación dirigido a directivos de la Escuela Fiscal Mixta Roberto

Delgado Balda sobre gerencia educativa a fin de favorecer el entorno laboral

de la institución.

- Se recomienda a los directivos de la escuela que se diseñen talleres dirigido a

los docentes para el mejoramiento del clima laboral, a fin de generar las

condiciones que contribuyan al éxito organizacional.

- Se recomienda a la Dirección Provincial de Educación que diseñen talleres

de capacitación dirigido a los directivos sobre la comunicación en la

organización como mecanismo de mejoramiento de la institución.

- Se recomienda a la Dirección Provincial de Educación que se diseñen talleres

de capacitación dirigido a los docentes sobre los factores de éxito en la

gerencia, a fin de fortalecer las debilidades que presenta la institución

educativa.

56

CAPÍTULO VI

PROPUESTA

6.1 TEMA DE LA PROPUESTA

Talleres de integración dirigidos a docentes y directivos sobre el mejoramiento de la

gerencia educativa y el entorno laboral de la Escuela Roberto Delgado Balda.

6.2 JUSTIFICACIÓN

Los talleres de integración en el contexto escolar dirigidos al personal docente y

directivo son un recurso valioso que contribuye al mejoramiento de la gerencia

educativa y el entorno laboral, porque a través de su desarrollo se estudian

importantes temas que pueden contribuir a mejorar la organización del plantel.

El desarrollo de la propuesta se orienta al diseño de talleres de integración que

contribuyan a mejorar la gerencia educativa y el entorno laboral de la Escuela

Roberto Delgado Balda, para esto en tres jornadas de trabajo se plantea el desarrollo

de temáticas como el liderazgo, la motivación como factor de éxito y las relaciones

humanas, temas que fueron seleccionado a partir de un diagnostico situacional que

permitió evidenciar los puntos más débiles de la gerencia de esta institución.

Con el desarrollo de los talleres se busca analizar junto a los docentes y directivos

estas temáticas de gran importancia para la organización, el desarrollo de la

propuesta es factible de realizarse ya que se cuenta con la predisposición del

personal docente y directivos, además de que existe la necesidad de mejorar y actuar

ante los continuos problemas que afectan la gerencia educativa y el entorno laboral

de la Escuela Roberto Delgado Balda.

Con la ejecución de los talleres se busca que el personal docente supere junto a los

directivo problemas que afectaban de forma directa al entorno laboral y que mediante

57

una participación activa se desarrollen jornadas de trabajo que arrojen resultados

positivos para la institución.

6.3 OBJETIVOS

6.3.1 GENERAL

Mejorar la gerencia educativa y el entorno laboral de la Escuela Roberto Delgado

Balda, a través de talleres de integración dirigido a docentes y directivo para

favorecer el clima laboral del plantel.

6.3.2 ESPECÍFICOS

- Mejorar las relaciones laborales del personal docente de Escuela Roberto

Delgado Balda

- Analizar junto al personal docente la importancia de contar con un ambiente

laborable positivo para el trabajo docente

- Abrir canales de comunicación efectivos entre docentes y directivos de la

Escuela Roberto Delgado Balda

6.4. POBLACIÓN OBJETO

El desarrollo de la propuesta está dirigido a docentes y directivos de la Escuela Fiscal

Mixta Roberto Delgado Balda.

6.5 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Toda organización, independientemente de que sea grande o pequeña, tiene una

razón de ser. Sin embargo, a medida que el grupo crece y que el tiempo pasa, sus

integrantes terminan atrapados en la rutina y los esfuerzos por sobrevivir. Esa visión,

amplia original que los unificaba y entusiasmaba tiene a desdibujarse. Incluso, en

58

muchos casos, a perderse totalmente de vista. Algunas ideas para el proceso de

fortalecimiento de una organización. www.isd.org.sv

Recordar y esclarecer los propósitos originales de la organización educativa,

constituye un primer paso muy importante, sobre todo cuando surgen problemas

entre los docentes y directivos

Al revisar los objetivos y las líneas de acción trazados, es posible examinar

conjuntamente la coherencia que existe entre los propósitos definidos en un principio

y la práctica concreta realizada posterior.

Se requiere identificar los problemas que afectan a la organización utilizando

diversas técnicas, el grupo hace un diagnóstico de la organización interna. Es de

suma importancia que la identificación de los problemas se haga mediante un

Proceso Participativo y en conjunto. Ello permite cotejar las distintas percepciones

que se tienen sobre los problemas internos que afectan el clima de la organización, a

la vez que facilita la búsqueda de soluciones Algunas ideas para el proceso de

fortalecimiento de una organización. www.isd.org.sv

Se recomienda analizar el origen de los problemas al realizar un diagnóstico de la

organización, los miembros identifican primero la naturaleza del problema:

¿Tiene el problema su origen en la realidad externa como problemas personales, o,

más bien, en decisiones y estilos de trabajo propios de los administradores, o del

personal docente?

Una vez identificado el origen del problema, resulta más fácil encontrar las

soluciones adecuadas. Si los problemas tienen un origen totalmente externo, el grupo

tendrá limitaciones para resolverlos. En cambio, si los problemas tienen que ver con

el funcionamiento interno o con su poca habilidad para organizar a la comunidad, el

grupo podrá recurrir a diversas medidas para solucionarlos.

59

Priorizar los problemas en el corto, mediano o largo plazo

Es necesario establecer prioridades porque los problemas son de diversa índole.

Algunos son complejos y difíciles, otros fáciles de resolver. Algunos afectan

significativamente el quehacer de la organización y deben ser encarados de

inmediato, otros tendrán solución solo en el mediano o largo plazo.

Algunos de los criterios que pueden tenerse en cuenta para priorizar sus problemas

son:

− Su gravedad

− La capacidad del grupo para resolverlos

− Los plazos en que pueden ser resueltos; y

− La necesidad de identificar a quienes se sienten más afectados por ellos. Algunas

ideas para el proceso de fortalecimiento de una organización. www.isd.org.sv

Se deben adoptar medidas para resolver el problema:

El proceso de superación de dificultades y de fortalecimiento de la organización,

requiere la adopción de medidas específicas para aumentar la eficacia de la acción

grupal.

En términos generales, estas medidas pueden ser de tres tipos:

Mejorar el funcionamiento interno:

Mejorar la calidad de la planificación y del proceso en la toma de decisiones;

impulsar una mayor participación de los miembros; establecer estilos de conducción

más democráticos, o hacer fluidas las relaciones interpersonales, son todas medidas

60

recomendadas. Algunas ideas para el proceso de fortalecimiento de una

organización. www.isd.org.sv

Capacitación:

Impulsar procesos educativos para los integrantes de la organización producirá

resultados positivos al incrementar su capacidad de trabajo. Para definir las

necesidades de capacitación que tiene el grupo, éste puede preguntarse:

- ¿Qué habilidades y destrezas necesitamos desarrollar?

- ¿Qué actividades educativas nos ofrece nuestra organización?

- ¿Qué ayuda externa se necesita para impulsar nuevos programas de

capacitación?

Diseñar estrategias de acción más efectivas:

La práctica y la actividad son fuentes importantes para el fortalecimiento de los

grupos y la formación de sus integrantes. Es importante que el grupo participe en un

proceso permanente de acción-reflexión-acción y asuma una actitud activa en el

análisis de sus problemas, la elaboración de planes de trabajo y la evaluación de sus

actividades. Algunas ideas para el proceso de fortalecimiento de una

organización. www.isd.org.sv

Solo mediante el fortalecimiento de la organización se podrá alcanzar una gerencia

educativa que garantice una educación de calidad y un entorno laboral favorable para

la organización.

61

6.6. LISTADO DE CONTENIDOS TEMÁTICOS

Taller Nº 1

LIDERAZGO EDUCATIVO

Importancia del liderazgo

Características de un líder

Conducta del líder

Condiciones

Taller Nº 2

MOTIVACIÓN LABORAL

Motivación del grupo

Estrategias de motivación

Taller Nº 3

RELACIONES HUMANAS

Finalidad

Beneficios

¿Cómo mejorar las relaciones humanas?

62

6.7 DESARROLLO DE LA PROPUESTA

TALLER Nº 1

TEMA: El liderazgo educativo

OBJETIVO: Fortalecer el liderazgo educativo de la Escuela Fiscal Mixta Roberto

Delgado Balda.

DURACIÓN: 2:45 minutos

PARTICIPANTES: Docentes y directivos de la Escuela Fiscal Mixta Roberto

Delgado Balda.

DIRIGIDO A: Docentes y directivos de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado

Balda.

CRONOGRAMA:

TIEMPO ACTIVIDAD METODOLOGÍA RESPONSABLE RECURSOS

10´ Bienvenida a los

asistentes del

taller.

Exposición Directora de la

institución

15´ Breve

introducción al

tema: Fortalecer el

liderazgo educativo

de la Escuela Fiscal

Mixta Roberto

Delgado Balda.

Exposición Docente

20´ Dinámica Juego. Concepción Celeste

Reyes Meza

20´ Distribución del

trabajo en grupos

Conversatorio Concepción Celeste

Reyes Meza

Folletos

30´ Desarrollo de los

trabajos en grupo

Debate Concepción Celeste

Reyes Meza

Folletos

30´ Exposición de

contenidos

Exposición Personal docente y

directivo de la

Escuela Fiscal

Infocus

63

Mixta Roberto

Delgado Balda.

20´ Conclusiones y

Recomendaciones

Exposición Concepción Celeste

Reyes Meza

Papelógrafos

20´ Evaluación de la

jornada

Plenaria. Concepción Celeste

Reyes Meza

DESARROLLO DEL TALLER Nº 1

1. DINÁMICA

APRENDE NOMBRES

- El instructor solicita a los participantes que formen un círculo.

- El instructor invita a un participantes a ser el líder, el cuál se colocara en

medio del círculo, entonces todos en el círculo se mueve hacia la derecha y

cada uno dice su nombre y apellido. Los demás participantes tratarán de

recordar el nombre de los compañeros que se encuentran a su derecha y a su

izquierda.

- Entonces el líder de repente apuntará con el dedo a un participante y dirá

"Izquierda". La persona señalada deberá contestar dando el nombre completo

del participante a su izquierda.

- Si el líder dice "Derecha", la respuesta de la persona señalada sería el nombre

del participante a su derecha. Si no diera la respuesta antes de terminar de

contar cinco, entonces habrá perdido y se convertiría en el líder, mientras que

el líder anterior tomará su lugar en el círculo. Si contesta correctamente antes

de haber terminado de contar hasta cinco entonces, el líder seguirá donde

estaba y apuntará a otro participante.

64

- El instructor otorga el tiempo suficiente para que se desarrolle la dinámica y

los participantes se aprendan los nombres de sus compañeros.

2. EXPOSICIÓN DE CONTENIDOS

LIDERAZGO EDUCATIVO

(CHIAVENATO, 1993), destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la

dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra

colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de

personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Por lo tanto liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del

proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

− Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

− Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder

apropiado.

− Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

65

− Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinámico. (CHIAVENATO, 1993)

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Todo líder debe contar con las siguientes características:

− El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y

significados que ahí existen.

− La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,

universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo

considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor

organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más

bondadoso.

− Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal

único para todos los grupos.

− El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

− Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad

de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá

demostrar su capacidad de líder. Auto liderazgo y gerencia de proyectos.

boards5.melodysoft.com/.../autoliderazgo-y-gerencia-de-proyectos-76.html

CONDUCTA DEL LÍDER

− Rígida disciplina

66

− Adopta decisiones a nombre del grupo

− Elogia poco

− Ejerce el control y el poder sobre sus integrantes

− Señala los objetivos e impone el tipo de relaciones que deberán mantener

entre sí

− No se confía en las responsabilidades de los participantes. (CHIAVENATO,

1993)

CONDICIONES

Apertura : Ser conscientes de las diferencias entre los puntos de vista de los demás y

los nuestros debido a su edad, sexo, educación, cultura, valores etc. mantener nuestra

opinión frente a las divergentes sin herir la sensibilidad de la otra persona.

Sensibilidad: Es la capacidad de entender el contenido lógico y emotivo de las ideas

y opiniones de otros, colocándose en el lugar de otro y analizar su situación para

entenderla de manera adecuada.

Sociabilidad: Comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la sociedad a la que

se pertenece, integrándose a un grupo dinámico y actuando de acuerdo a las

necesidades de todos.

Respeto a Autoridad: Reconocer y respetar la jerarquía de mandos, responsabilidad,

autoridad, status de las personas en la organización de la que formamos parte y

comprender el impacto que dicha jerarquía tiene sobre el comportamiento humano,

incluido el nuestro.

67

Adaptación: Prever y aceptar las consecuencias de las medidas prácticas que toma la

empresa ante determinadas situaciones.

Objetividad: Comprender que mantener relaciones humanas no tienen nada que ver

con la intención de hacer feliz a todos o endulzar la cruda realidad(CHIAVENATO,

1993)

3. TRABAJO EN EQUIPO

Para el desarrollo del trabajo del taller se formó cinco grupos de trabajo integrados

cada uno por seis personas, cada grupo eligió un nombre para identificarse, se les dio

treinta minutos a los grupos para que se reunieran y debatieran los temas

Finalmente cada grupo delegó un integrante para que expusiera las conclusiones a las

que llego cada grupo.

4. CONCLUSIONES

- El liderazgo debe ser fortalecido por la colaboración de todos los miembros

de la institución.

- El liderazgo favorece la organización del plantel al contar con un guía de

grupo que tenga visión y talento para dirigir.

5. EVALUACIÓN DEL TALLER

Para la evaluación del Taller Nº 1 se procedió a tomar en cuenta los siguientes

aspectos:

- Interés y participación de los docentes y directivos por los temas expuestos.

- Capacidad de síntesis y análisis

68

- Conclusiones expuestas.

- Compromisos adquiridos.

Los asistentes al taller al término expusieron de manera abierta sus impresiones sobre

la temática planteada.

69

TALLER Nº 2

TEMA: La motivación laboral

OBJETIVO: Motivar al personal docente y directivo de la Escuela Fiscal Mixta

Roberto Delgado Balda, para que se sienta más comprometido con la organización

del plantel.

DURACIÓN: 2:45 minutos


Delgado Balda.


Balda.

CRONOGRAMA:


10´ Breve

recordatorio del

taller anterior.

Exposición Celeste Reyes

Meza

15´ Introducción: La

motivación

laboral

Exposición Docente

20´ Dinámica Juego. Celeste Reyes

Meza

20´ Distribución del

trabajo en grupos

Conversatorio Celeste Reyes

Meza

Folletos

30´ Desarrollo de los

trabajos en grupo

Debate Celeste Reyes

Meza

Folletos

30´ Exposición de

contenidos

Exposición Personal docente y

directivo de la

Escuela Roberto

Delgado Balda.

Infocus

20´ Conclusiones y

Recomendaciones


Meza

Papelógrafos


jornada

Plenaria. Celeste Reyes

Meza

70


1. DINÁMICA

EL SABIO DE LA MONTAÑA

� El Facilitador solicita a los participantes que se sienten (o acuesten) en forma

cómoda y relajada, con voz suave les invita a cerrar los ojos y conectarse cada

uno con sigo mismo.

� El Facilitador, con voz baja y lenta, les solicita que presten atención a su

respiración, que sean conscientes de que: Inhalan - exhalan, inhalan - exhalan.

� El Facilitador pide a los participantes que traten de relajarse. Que cuenten hasta

10 y al contar tomen todo el aire que puedan.

� Les pide retener el aire y contar (con el aire retenido) hasta 10.

� El Facilitador indica a los participantes que exhalen el aire mientras cuentan

hasta 10.

� El Facilitador solicita a los participantes que repitan este ejercicio 5 veces.

� Mientras los participantes repiten el ejercicio, el Facilitador susurra: "Relájense

más, relájense, más y más relajados"

� El Facilitador invita a los participantes a realizar una excursión imaginaria a la

montaña donde habita un sabio milenario a quien mucha gente consulta.

� Les pide que imaginen estar a las faldas de la montaña y cómo inician su camino

hasta llegar a lo alto, frente a la casa del sabio. Imaginen que el sabio sale a

recibirlos y los invita a pasar a su vivienda; les enseña como vive y el secreto de

su sabiduría, les da una palabra mágica y un talismán para desempeñar su tarea

con placer. ¿Cómo es el sabio? ¿Cómo es su vivienda?.

� El Facilitador indica a los participantes que se despidan y regresen lentamente a

la situación actual.

� El Facilitador pide a los participantes que abran los ojos.

� El Facilitador y el grupo en sesión plenaria, comentan las experiencias de este

viaje imaginario. Los participantes comentan que palabra mágica y que talismán

se imaginaron cada uno y por qué los seleccionaron.

71

� El Facilitador invita a los participantes a reflexionar sobre el aprendizaje que les

dejo este ejercicio.

� El Facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar

lo aprendido a su vida


MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el

desempeño de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a

que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo cual

proporciona un alto rendimiento de parte de la institución.

FACTORES

La motivación laboral está influenciada directamente por varios factores como la

personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.

La motivación laboral dependerá de gran manera de dos factores

1) como la persona se auto estimule y

2) como lo estimula el medio

En la motivación laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los

miembros de la institución educativa y que influye en el comportamiento de estos, es

decir, los aspectos internos de la organización conducirán a despertar diferentes

clases de motivación pero en términos más prácticos, el clima organizacional

depende del estilo de liderazgo utilizado y de las políticas organizacionales.

Administración de recursos. html.rincondelvago.com/administracion-de-

recursos

72

Es por esto que, para que la organización produzca los resultados esperados, el

administrador debe desempeñar funciones activadoras y emplear los incentivos

adecuados, de real interés de los subordinados, para obtener motivación.

Sin embargo trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los

grupos de trabajo obtienen el éxito deseado, esto se debe a que existen variables

como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las

presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, además la

versatilidad humana es diversa

MOTIVACIÓN DEL GRUPO

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando

con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para

satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual

y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser

parte de las aspiraciones del grupo. (SENLLE, 1992)

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma

importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la

dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el líder

administrativo no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino

como un grupo en sí.

Cuando los lideres quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un

procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del

grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para

lograr la motivación:

73

- Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo - Desplazar a un inadaptado - Reconocer una mala situación grupal (SENLLE, 1992)

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las

aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de

trabajo.

De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en

tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que

estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son

relativamente pequeños.

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN

Estrategias a adoptar para motivar a los docentes: la estrategia que se planteará estará

basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación

- Estrategia a seguir:

- Identificar al sujeto que se necesita motivar.

- Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar

con las personas allegadas a él como es en su vida familiar. (SENLLE, 1992)

Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnóstico de cómo es su

personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver cómo se comporta en lo

personal y con las demás personas, además de que se identifica en cuál de los niveles

de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.


74

Para el desarrollo del trabajo del taller número dos se solicitó a los docentes

formaran cinco grupos de trabajo integrados cada uno por seis personas, cada grupo

eligió un nombre para identificarse, se les dió treinta minutos a los grupos para que

se reunieran y debatieran los temas:

− Motivación laboral

− Motivación del grupo

− Estrategias de motivación

Finalmente cada grupo delegó un integrante para que expusiera las conclusiones a las

que llego cada grupo.

4. CONCLUSIONES

- La motivación laboral favorece notablemente el desempeño del personal en la

organización

- La motivación laboral contribuye a crear un entorno agradable para el trabajo


Para la evaluación del Taller Nº 2 “Motivación laboral” se tomó en consideración los

siguientes aspectos:

- Interés y participación de los docentes y directivos por los temas expuestos

- Compromiso de docentes y directivos de mejorar su desempeño laboral

75

- Iniciativa de docentes y directivos en la planificación de actividades que

mejoren el desempeño laboral.


Se realizó una encuesta oral a los asistentes del taller relacionada con la motivación

laboral en el entorno de la Escuela Roberto Delgado Balda, los docentes

consideraron que el entorno laboral no era debidamente motivado por los directivos

del plantel, y que se necesitaban tomar medidas para motivar al personal.

76

TALLER Nº 3

TEMA: Las relaciones humanas

OBJETIVO: Mejorar las relaciones humanas del personal docente y directivo de la

Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda, para que se sientan más comprometido

con la organización del plantel.

DURACIÓN: 2:45 minutos.


Delgado Balda.


Balda.

CRONOGRAMA:


10´ Breve

recordatorio de la

jornada anterior.


Meza

15´ Introducción al tema: Las relaciones humanas

Exposición Docente

20´ Dinámica Juego. Celeste Reyes

Meza

20´ Formación de los

grupos

Conversatorio Celeste Reyes

Meza

Folletos

30´ Preparación del

socio drama

Dramatización Celeste Reyes

Meza

Folletos

30´ Presentación del socio drama

Dramatización Personal docente y directivo de la Escuela Fiscal Mixta Roberto Delgado Balda.

Infocus

20´ Conclusiones y

Recomendaciones


Meza

Papelógrafos


jornada

Plenaria. Celeste Reyes

Meza

77


1. DINÁMICA

TE CONOZCO

- Esta dinámica es conveniente de utilizar después de realizar una Dinámica de

Presentación o con grupos cuyos miembros se conocen.

- El Instructor explica a los participantes la actividad: En este juego uno de los

participantes debe tomar el balón y arrojarlo hacia arriba al mismo tiempo

que dice el nombre de uno de sus compañeros. Mientras la persona que fue

nombrada corre a coger el balón, el resto debe correr lo más lejos posible.

Para que paren de correr, el participante nombrado debe tomar el balón y

decir en voz fuerte una característica que distinga a la persona que arrojó el

balón hacia arriba. Cuando los participantes que corren escuchen esta

característica deben congelarse en el lugar que están para que la persona que

tiene el balón trate de golpearlas con él. La persona que sea golpeada con el

balón pierde una vida y debe comenzar otra vez el juego. Si no golpea a nadie

el participante nombrado pierde una vida y debe reanudar el juego.

Se puede asignar un determinado número de vidas a cada participante o

eliminarlos a la primera vez que se es golpeado o que no se pudo tocar a

nadie con el balón.

- Se realiza la actividad durante el tiempo que el Instructor considere

conveniente.


RELACIONES HUMANAS

Las relaciones humanas son la interacción que dada entre los individuos de una

sociedad, la cual posee grados de órdenes jerárquicos. Las relaciones humanas se

basan principalmente en la propia relación entre cada miembro de la sociedad y esta

relación se da gracias a la comunicación (RINCÓN, 1997)

78

Las relaciones humanas son básicas para el desarrollo intelectual y personal de los

seres humanos, gracias a esto se permite la constitución de la sociedad.

Asimismo, se desarrolla dentro de la más pequeña sociedad hasta la más grande.

En síntesis las relaciones humanas son la forma como se trata a los demás y la forma

en que se desarrollan esas relaciones.

FINALIDAD

La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia de forma

que logremos la comprensión de las demás personas.

“Es saber que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por lo que

muchas veces sus actuaciones no responden a su personalidad sino a situaciones que

le afectan en ese momento. De ahí la necesidad de colocarse en el lugar del otro y

adoptar una actitud de humildad y comprensión”. (ZULUAGA, 2002)

En otras palabras, la finalidad de las relaciones humanas es la sociabilización del

individuo.

BENEFICIOS

Permiten aumentar el nivel de entendimiento, a través de una comunicación eficaz y

considerando las diferencias individuales. Disminuyen los conflictos usando en

entendimiento y respeto de las diferencias y puntos de vistas de los otros reduciendo

las divergencias y conflictos.

“Crean un ambiente armonioso con la comunicación, generando relaciones satisfactorias que permiten a cada individuo lograr la satisfacción de sus necesidades y alcanzar la realización y la felicidad, por lo que contribuyen notablemente al desempeño

79

profesional dentro de la organización” (ZULUAGA, 2002 pág 27)

Las relaciones humanas tienen efectos positivos dentro de la convivencia, la facilitan

de manera armoniosa creando ambientes agradables para el desempeño laboral.

¿CÓMO MEJORAR LAS RELACIONES HUMANAS?

- Ser optimista. La mayoría de la gente exitosa es optimista. Winston Churchill

dijo que el éxito es la habilidad de ir de fallo en fallo sin perder tu entusiasmo.

- Ser positivo. Animar a la gente. Normalmente a la gente no le gusta escuchar

quejarse a otros. No ir criticando o soltando rumores

- Interesarse de verdad por las otras personas. Pensar en el compañero de trabajo

- Sonreír y desarrollar el sentido del humor. Una sonrisa muestra interés y

aprecio. “Sonríe y el mundo sonreirá contigo; llora y llorarás sólo”. .

- Llame a la gente por su nombre. Así se muestra interés por la otra persona y le

hace sentir importantes.

- Escuchar a la gente. Aprendemos más al escuchar que al hablar. Para escuchar

de verdad debemos ver el tema desde el punto de vista de la otra persona. No

digas que el otro está equivocado, aunque esté equivocado. Confrontaciones

tan directas provocan posiciones defensivas. En cambio, cuando te has

equivocado admítelo inmediatamente. Será visto como una fortaleza.

- Ayude a otros. Las relaciones honestas en las que la gente se ayuda para

cumplir los objetivos son normalmente las mejores.

80

- Piense antes de actuar. Siente tus emociones pero controla tu comportamiento.

Cuida tu lenguaje, no ofendas a las personas. No siempre es lo que dices, si no

como lo dices; lo que tiene un impacto negativo en las relaciones humanas.

- Cree relaciones Win-Win. El objetivo de las relaciones humanas es crear este

tipo de situaciones en las que ambos ganan. La mejor manera de conseguir lo

que quieres es ayudar a otros a conseguir su objetivo y viceversa.


Para el desarrollo del trabajo del taller número tres se solicitó a los docentes y

directivos que formaran cinco grupos de trabajo integrados cada uno por seis

personas, los grupos fueron escogidos de acuerdo a un sorteo, cada grupo eligió un

nombre para identificarse, se les dio treinta minutos a los grupos para que se

reunieran y hablaran sobre las relaciones humanas y prepararan un socio drama sobre

el tema

Finalmente cada grupo expuso el socio drama

4. CONCLUSIONES

- Las relaciones humanas positivas permiten que se creen vínculos laborables

estables dentro de una organización

- Las relaciones humanas son un elemento indispensable en una organización

educativa, porque permiten que el trabajo se desarrolló de una manera

armoniosa


Para la evaluación del se tomó en consideración los siguientes aspectos:

- Interés y participación de los docentes y directivos por los temas expuestos

81

- Iniciativa de docentes y directivos por participar en el desarrollo del socio

drama


82

BIBLIOGRAFÍA

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Administración. McGraw – Hill Interamericana, S. A. 5ta

Edición México D.

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6. FERNÁNDEZ, Carlos. (1999) La Comunicación en las Organizaciones.

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7. FERNÁNDEZ, Carlos. (1999) La Comunicación en las Organizaciones.

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8. FRED, David (2003) Conceptos de Administración Estratégica. Novena

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3. Politécnico Santiago Moriño. Habilidades directivas.

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10. Algunas Ideas Para El Proceso De Fortalecimiento De Una Organización.

www.isd.org.sv (08/11/10)




CUESTIONARIO - DOCENTES

TEMA: La gerencia educativa y su incidencia en el clima laboral

INSTRUCCIÓN:

A continuación se presenta una serie de ítems para que sean respondidos por

usted. Lea detenidamente cada enunciado, marque una sola alternativa con una

X en la casilla correspondiente a cada enunciado.

Solicitamos absoluta sinceridad en sus respuestas, pues de ella depende el éxito en

su investigación.

1. ¿Por qué es importante la gerencia educativa en la institución?

a. Por que organiza el trabajo docente ___

b. Promueven el trabajo en equipo ___

c. Crean un buen clima organizacional ___

2. ¿El trabajo desarrollado por la gerencia educativa es?

a. Muy satisfactorio ___

b. Poco satisfactorio ___

c. Nada satisfactorio ___

3. ¿Quiénes se han preocupado de fortalecer la gerencia educativa?

a. Directivos ___

b. Docentes ___

c. Supervisores ___

4. ¿De qué manera se resuelven los conflictos que afectan la gerencia educativa en el

plantel que usted labora?

a. Mediante el diálogo ___

b. Imponiendo órdenes. ___

5. ¿La gerencia educativa favorece un adecuado clima laboral?

a. Mucho ___

b. Poco ___

c. Nada ___

6. ¿Cómo es la organización laboral del personal docente?

a. Muy Bueno ___

b. Bueno ___

c. Regular ___

7. Se les comunica las decisiones tomadas a nivel de la gerencia

a. Siempre ___

b. A veces ___

c. Rara vez ___

8. ¿Qué tipo de comunicación existe en la institución en la que labora?

a. Formal ___

b. Informal ___

c. Horizontal ___

d. Vertical ___

e. Rumores ___

9. ¿Por qué considera importante mantener un buen clima laboral dentro del plantel?

a. Permite un trabajo planificado ___

b. Favorece el entorno laboral ___

10. ¿A nivel de la gerencia se desarrollan actividades para fortalecer un buen clima

laboral en la institución??

a. Siempre ___

b. A veces ___

c. Rara vez ___




Cuestionario - personal directivo y administrativo

TEMA: La gerencia educativa y su incidencia en el clima laboral

Instrucción:

A continuación se presenta una serie de ítems para que sean respondidos por

usted. Lea detenidamente cada enunciado, marque una sola alternativa con una

X en la casilla correspondiente a cada enunciado.

Solicitamos absoluta sinceridad en sus respuestas, pues de ella depende el éxito en

su investigación

1. Es función de la gerencia educativa:

a. Organizar el trabajo docente ___

b. Promover el trabajo en equipo ___

c. Crear un buen clima organizacional ___

2. ¿La gerencia educativa de la institución realiza un trabajo:

a. Muy satisfactorio ___

b. Poco satisfactorio ___

c. Nada satisfactorio ___

3. ¿El fortalecimiento de la gerencia educativa le corresponde a:?

a. Directivos ___

b. Docentes ___

c. Supervisores ___

d. Padres de Familia ___

e. Comunidad ___

4. ¿Los conflictos que afectan la gerencia educativa son resueltos?

a. Mediante el diálogo ___

b. Imponiendo órdenes. ___

5. ¿La gerencia educativa se preocupa por generar un entorno laboral agradable?

a. Mucho ___

b. Poco ___

c. Nada ___

6. ¿Cómo es la comunicación entre los docentes y directivos dentro de la

organización?

d. Muy Buena ___

e. Buena ___

f. Regular ___

7. ¿La gerencia aplica canales efectivos de comunicación para llegar al personal

docente?

d. Siempre ___

e. A veces ___

f. Rara vez ___

8. ¿Cómo califica el clima laboral de la institución?

a. Muy Bueno ___

b. Bueno ___

c. Regular ___

9. ¿Por qué es importante el clima laboral dentro del plantel??

a. Facilita la organización ___

b. Permite un trabajo planificado ___

c. No es importante ___

10. ¿Los docentes crean las condiciones para que se genere un adecuado entorno?

a. Siempre ___

b. A veces ___

c. Rara vez ___

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