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CLIMA ORGANIZACIONAL

1

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA TULA TEPEJI

“CLIMA ORGANIZACIONAL”

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO EN NEGOCIOS Y GESTION EMPRESARIAL

PRESENTA:

ULISES ARTURO LÓPEZ GÓNZÁLEZ

PACHUCA DE SOTO HIDALGO, ABRIL 2013.

JUAN JESUS ORTIZ MUÑOZ

ASESOR INDUSTRIAL

MTRO. JOSÉ FRANCISCO H. GRACIA

ASESOR ACADÉMICO


2

AGRADECIMIENTOS

A mis Padres.

Este proyecto está dedicado a mis padres y les doy muchas gracias, ya

que me han apoyado en el transcurso de mi vida, y gracias a ellos por su

esfuerzo he logrado terminar satisfactoria mente mi carreara como

ingeniero en negocios y gestión empresarial, gracia por darme la

oportunidad de poder darme una profesión y sin dudad por darme una

educación que será base de una persona íntegra con valores.

A mis papas

Les agradezco por todas las enseñanzas que me han brindado y en

especial a mi mama Apolonia que siempre estuvo con migo, cuidándome

y haciendo de mí una persona de bien, gracias por todo mama te amo y te

amare pro siempre.

A mi Hermana.

También está dedicada a mi hermana y también le doy las gracias por su

apoyo incondicional, que me ha dado la fuerza para salir adelante, así

mismo ser un ejemplo parar ella para que siga estudiando y pueda lograr

terminar una profesión.

A mi Novia.

Le agradezco a mi novia por apoyarme en los momentos que más lo he

necesitado y que siempre me ha apoyado incondicionalmente. Gracias

amor por todo.


3

RESUMEN

El clima organizacional es un herramienta que nos ayuda a conocer cuál

es el ambiente y la percepción de los empleados que tienen sobre las

organizaciones. Para esto en el área de la Administración Local de

Recaudación del SAT de Pachuca y sus unidades de diligencia, para esto

se quiere saber sobre el clima organizacional, para esto se tuvo que

conocer sobre el tema y la opinión de diferentes autores como lo son

(Likert, Brunet, Litwin y Stringer y Campbell), de estos se eligieron

algunas dimensiones ya que se hiso un análisis para seleccionar los

dimensiones que fuesen acorde a las necesidades de la organización,

posterior mente se desea conocer cómo interpretar los resultados

obtenidos y para esto se investigaron tres tipos de escala los cuales son

(Escala deThurstone, Escala de Goodman y Escala Likert) de estos se

eligió la escala de Likert ya que esta es más fácil de comprender y

realizar.

También se realizo una serie de combinaciones, esto para poder hacer un

mejor análisis sobre los rangos de (Género, edad, escolaridad,

antigüedad y área), esto en base con las preguntas o ítems.


4

SUMMARY IN ENGLISH

The organizational climate is a tool that helps us to know which is the

environment and the perception of employees they have on organizations.

For this purpose in the area of Local administration of collection, SAT

Pachuca and diligence units, for this we want to know about the

organizational climate, for this had to know about it and the opinion of

several authors such as (Likert, Brunet, Litwin and Stringer and Campbell)

of these were chosen because some use dimensions analysis to select

the dimensions that were tailored to the needs of the organization, later

mind you want to know how to interpret the results and to this we

investigated three types of scale which are (deThurstone scale, scale and

Likert Scale Goodman) of these was chosen Likert scale as this is easier

to understand and perform.

Also we made a number of combinations, this in order to make a better

analysis ranges (Gender, age, education, age, and area), based with any

questions or items.


5

ÍNDICE.

Contenido

INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 8

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ..................................................... 9

OBJETIVO GENERAL. ........................................................................... 10

OBJETIVOS ESPECÍFICOS O METAS. .............................................. 10

Estrategias, técnicas, metodología. ..................................................... 11

Justificación ........................................................................................... 13

Caracterización del área en que participo ........................................... 14

Organigrama ........................................................................................ 14

Descripción del área en que se participa ............................................. 14

Antecedentes de la problemática ......................................................... 17

Limitaciones y alcances ........................................................................ 18

Los alcances ........................................................................................ 18

Las limitaciones. ................................................................................... 19

Datos Generales de la empresa ............................................................ 20

Antecedentes de la empresa................................................................. 22

Fundación ............................................................................................... 23

Cambios de dirección ............................................................................ 24

Funciones ............................................................................................... 25

Servicios que ofrece .............................................................................. 29


6

MARCO TEÓRICO

Mercado al que está dirigido................................................................. 30

Antecedentes del Clima Organizacional ............................................... 32

Definición de Clima Organizacional ...................................................... 33

Teorías que sustentan el Clima Organizacional ................................... 36

Teoría del Clima Organizacional de Likert ........................................... 40

Tipos de Clima Organizacional de Likert .............................................. 41

Escala Tipo Likert ................................................................................. 43

Cuestionario ......................................................................................... 43

Dimensiones de Clima Organizacional ................................................. 44

MARCO LEGAL

Marco Legal ............................................. ¡Error! Marcador no definido.

Supuestos técnicos

Supuestos Tecnicos ............................................................................. 52

DESARROLLO D3EL PROYECTO

Tipos de estudio ................................................................................... 54

Recolección de datos ........................................................................... 57

Escalas ................................................................................................. 60

Hojas de tabulación .............................................................................. 65

Combinaciones ..................................................................................... 71

COSTO/BENEFICIO

Beneficio............................................................................................... 76


7

Costo .................................................................................................... 77

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Recomendaciones ................................................................................ 79

Conclusiones ........................................................................................ 83

GLOSARIO .............................................................................................. 84

Bibliografía ............................................................................................. 85

Anexos .................................................................................................... 90


8

INTRODUCCIÓN

Este trabajo presenta un proyecto para realizar el diagnóstico de clima

organizacional del área de Administración Local de Recaudación del SAT

de Pachuca como también sus unidades de diligenciación de Pachuca,

Tula de Allende, Actopan, Ixmiquilpan, Ciudad Sahagún, Tizayuca y

Tulancingo. Con la finalidad de conocer cuáles son sus fortalezas como

las áreas de oportunidad.

Primero se tuvo que investigar que es clima organizacional, esto es para

conocer más sobre el tema, posterior mente también se investigo sobre

que dimensiones evalúa el clima organizacional en base a diferentes

autores como lo son (Liker, Brunet, Litwin y Stringer, Campbell).

Después se tuvo que investigar el tipo de escalas u opciones de

respuesta, para esto se investigaron tres tipos de escala de (Escala de

Thurstone, Escala de Likert y la Escala de Goodman) y de estos se eligió

la escala tipo Likert ya que es más fácil de interpretar y de elaborar.

Posteriormente se implementara las posibles combinaciones que se

pueden hacer con los parámetros de (Sexo, edad, escolaridad,

antigüedad, área y dimensiones) si como sus parámetros de cada uno

de estos.


9

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En la organización de Servicio de Administración Tributaria (SAT)

Pachuca en el área de Administración Local de Recaudación (ALR),

gracias a un análisis de observaciones, se pudo detectar que el ambiente

laboral se encuentran situaciones que están afectando al personal en el

desarrollo de sus actividades, las cuales se necesitan mejorar en los

siguientes factores: cambio de actitudes de negativas a positivas,

motivación, mejorar el clima laboral, eventos de integración,

reconocimientos, mayor participación, sentido de pertenencia,

crecimiento, reglas de promoción (ascender de puesto), seguridad laboral,

conformación de equipo de trabajo, integración de unidades

diligenciación, conocimiento de misión y visión. Mejorando su ambiente

de trabajo y la percepción del mismo.

También se desea conocer el clima organizacional de las unidades de

deligenciación de Pachuca, Tula de Allende, Actopan, Ixmiquilpan, Ciudad

Sahagún, Tizayuca y Tulancingo, ya que es importante que nuestro

capital humano se encuentre en buen estado físico y mental, de esta

manera se lograra tener un mejor compromiso y resultados dando lo

mejor de sí.


10

OBJETIVO GENERAL.

Realizar la metodología para el Clima Organizacional de la ALR de

Pachuca y así como sus unidades de diligenciación, el cual permitirá

conocer la percepción que tiene nuestro capital humano, permitiendo

saber cuál es el entorno laboral del personal, las inquietudes,

necesidades, conflictos que se presentan etc.; y que enfrentan día a día

en el ambiente laboral y personal, afectando el compromiso y la

productividad de las actividades diarias dentro de la organización y su

vida personal, obteniendo resultados a través de encuestas, que serán

recopilados y analizados, para conocer las consecuencias que afectan

dicho ambiente.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS O METAS.

Proporcionar la metodología e instrumento para la implementación

del estudio del Clima Organizacional durante el periodo Enero –

Abril en el área de Administración Local de Recaudación de

Pachuca y sus unidades de diligenciación.

Promover el clima organizacional en el área de Administración

Local de Recaudación y sus unidades de diligenciación.


11

ESTRATEGIAS, TÉCNICAS, METODOLOGÍA.

Para una mejor información sobre el Clima Organizacional de la ALR del

SAT de Pachuca, y sus unidades de deligenciación de Pachuca, Tula de

Allende, Actopan, Ixmiquilpan, Ciudad Sahagún, Tizayuca y Tulancingo,

se implementara un cuestionario de clima organizacional mediante vía

internet, el cual estará formado por una serie de preguntas que deben

estar redactadas de forma coherente, organizada, secuenciada y

estructurada de acuerdo con una planificación, con el fin de que sus

respuestas nos puedan ofrecer toda información que sea precisa.

Para la elaboración de las encuestas ya que serán por internet se

elaborara un programa en (java) con la ayuda de la Lic. Maribel Moreno

Galindo, esto es con la finalidad de darle más presencia y

confidencialidad al momento de contestarla, obteniendo información más

exacta y en menor tiempo.

Para esta metodología se utilizara la escala de evaluación tipo Likert y

para la elaboración de las dimensiones se utilizaran las teorías de (Likert,

Brunet, Litwin y Stringer, Campbell).

Posteriormente se elaborar hojas de tabulación que nos servirá para un

mejor análisis de los resultados por los rangos de (Género, edad,

escolaridad, antigüedad y área).


12

Esto con la finalidad de conocer como salió cada dimensión en cada

rango.

Después de obtener estos resultados se realizara una serie de

combinaciones esto con la finalidad de poder combinar los diferentes

rangos con sus clasificaciones, cabe mencionar que todas las

combinaciones son importantes, pero se pretende optimizar en función de

las que puedan dar una información más clara.


13

JUSTIFICACIÓN

Se tendrá una mejora en el capital humano, en la parte emocional,

mental, físico, espiritual, moral, trabajo en equipo y menor rotación de

personal. Mejorando la calidad de vida del trabajador tanto en la

organización como en su vida personal. Cambiando la percepción de los

empleados. Desempeñándose y ofreciendo compromiso en sus

actividades, en la ALR del SAT de Pachuca, así como sus unidades de

deligenciación. Esto permitirá cambiar el ambiente del capital humano

siendo más eficiente, para la ejecución de las actividades laborales,

sobre todo cambiar la perspectiva del factor humano, que sientan que son

parte importante para la organización, ya que sin ellos no se podrían

realizar las actividades necesarias para lograr la meta u objetivos.

Mejorando la percepción del factor humano hacia la organización, así

como el ambiente laboral del mismo. Ya que es importante resolver la

situación que presenta la ALR del SAT de Pachuca, y sus unidades de

diligenciación, porque el capital humano es la fuente esencial para dicha

organización, ya que si los colaboradores no se encuentran en buenas

condiciones tanto en el ámbito laboral como en la parte emocional,

mental, físico, espiritual, moral, entre otros, no tendrán un excelente

desempeño. Teniendo como consecuencia la falta de compromiso y

productividad del capital humano.


14

CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE PARTICIPO Organigrama Descripción del área en que se participa


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La Administración Local de Recaudación de Pachuca compete;

Participar con las unidades administrativas de la Secretaria de

Hacienda y Crédito Público y el Servicio de Administración

Tributaria en el cumplimiento de los lineamientos para depurar y

cancelar los créditos fiscales.

Participar con las áreas de la Administración General del Servicio

al Contribuyente, en el diseño y elaboración de un marco

geográfico fiscal que permita georreferenciar cualquier tipo de

información, así como en la actualización del sistema de

información geográfica fiscal de dicho marco.

Llevar el procedimiento administrativo de ejecución para hacer

efectivos los créditos fiscales a cargo de los contribuyentes

responsables solidarios y demás obligado, incluyendo el embargo

de cuentas bancarias y de inversiones a nombre de los

contribuyentes deudores y responsables solidarios, así como hacer

efectivas las garantías constituidas para asegurar el interés fiscal.

Tramitar, aceptar, rechazar o cancelar, según proceda las,

garantías para asegurar el interés fiscal así como sus aplicaciones

disminuciones o situaciones; ampliar el embargo en bienes del

contribuyente o responsable solidario cuando estime que los bines

embargos son suficientes para cubrir los créditos fiscales, o cuando

la garantía del interés fiscal resulte insuficiente, y fijar los


16

honorarios del depositario interventor de negociaciones a del

administrador de bienes raíces, en coordinación con las unidades

administrativas competentes.

Tramitar y, en su caso, autorizar las solicitudes de pago diferido o

en parcialidades de los créditos fiscales, mediante garantía de su

importe y accesorios legales, inclusive tratándose de

aprovechamientos, así como determinar y liquidar a los

contribuyentes, responsables solidarios y demás obligados, las

diferencias que hubiere por haber realizado pagos a plazos,

diferidos o en parcialidades, sin tener derecho a ello.


17

ANTECEDENTES DE LA PROBLEMÁTICA

Hoy en día el capital humano es un elemento primordial en cualquier

organización, ya que este permite realizar las actividades necesarias

logrando un fin o un resultado para toda organización, así mismo,

desempeñándose en un área específica, por lo cual es importante diseñar

o buscar métodos para mantener el capital humano en óptimas

condiciones tanto en lo personal como en lo laboral.

Por esta razón se consideró que se tiene que poner más atención al

capital humano, saber cuáles son las percepciones que tienen hacia la

organización y sin duda la labor que desempeñan dentro de la empresa,

por esto es indispensable conocer el clima organizacional del personal.

Ya que un buen clima organizacional va más allá de las buenas

condiciones físicas en el sitio de trabajo, pues este abarca aspectos

emocionales, espirituales, morales, etc. El concepto holístico de salud y

bienestar, donde la salud no es únicamente ausencia de dolor, sino que

es el estado general de bienestar de la persona. Físico, espiritual, moral y

emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo está

enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es

subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un

individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que,

diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber

clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un

mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.


18

El capital humano que se encuentre en malas condiciones, refleja un

incumplimiento en las actividades laborales o de igual manera que estas

no se realicen en óptimas condiciones como también la inadaptación, alta

rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad etc. Llevando a

la organización a un momento crítico, por lo cual es importante contar

con personal saludable mental y emocionalmente. Par lograr los objetivos

deseados.

LIMITACIONES Y ALCANCES

Los alcances

La investigación de Clima Organizacional (CO) beneficiara al área de

Administración Local de Recaudación del SAT de Pachuca, y sus

unidades de diligenciación de Pachuca, Tula de Allende, Actopan,

Ixmiquilpan, Ciudad Sahagún, Tizayuca y Tulancingo. La cual

proporcionara información, que permitirá conocer cómo se encuentra el

capital humano, rebelando la percepción que tienen de su trabajo como

su organización, así mismo se podrán tomar decisiones correspondientes,

para cambiar el ambiente de CO y esta podrá ser de mejor agrado para el

personal, logrando un mejor desempeño, dedicación a sus actividades de

trabajo.


19

Las limitaciones.

Las limitaciones que pueden surgir en la investigación de CO, en el área

de ALR y sus unidades de diligenciación, es el tiempo en que se

estimaba aplicar las encuestas, ya que se pretende realizar por internet

tanto para el personal en las oficinas como para las unidades de

deligenciación, que se encuentran en diferentes localidades, para esto se

tiene que diseñar un programa informático para capturar y procesar las

encuestas.

Otra de las limitaciones que se pueden encontrar, es que el personal no

conteste el cuestionario con total franqueza, ya sean por motivos de

desconfianza, miedo, o que no le den suma importancia, así obteniendo

respuesta que no sean tan verídicas, que afecten a la investigación.


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Datos Generales de la empresa

Nombre

Servicio de Administración Tributaria (SAT)

Sector

Publico

Servicio que ofrece

Tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el

fin de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y

equitativamente al gasto público; fiscalizar a los contribuyentes para que

cumplan con las disposiciones tributarias y aduaneras; facilitar e

incentivar el cumplimiento voluntario, y generar y proporcionar la

información necesaria para el diseño y la evaluación de la política

tributaria.

Dirección

Carretera México –Pachuca Km. 84.5, Sector Primario, (Radio y

Televisión de Hidalgo y Procuraduría del Estado) C.P. 42085, Pachuca

Hidalgo.

Área donde se realiza la estadía

Administración Local de Recaudación de Pachuca (ALR)

Proyecto

Clima Organizacional


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Asesor Industrial

Juan Jesús Ortiz Muñoz

Cargo del asesor

Subadministrador Análisis

Misión.

Administrar los procesos de recaudación de las contribuciones federales,

y de entrada y salida de mercancías del territorio nacional controlando el

riesgo y promoviendo el cumplimiento correcto y voluntario de las

obligaciones fiscales.

Visión.

Duplicar la eficiencia recaudatoria con una excelente percepción del

ciudadano.

Valores.

Honestidad

Respeto

Compromiso

Responsabilidad

Filosofía.

Es el realizar las gestiones de cobro en base a la ley y a las normas

vigentes. Logrando la recuperación de créditos fiscales, manteniendo el

control y recuperación de la cartera.


22

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Con el propósito de sentar las bases orgánico-funcionales para dar

lugar a la integración del Servicio de Administración Tributaria, en

marzo de 1996 se autorizó y registró una nueva estructura orgánica

básica de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público,

realizándose en el ámbito de la Subsecretaria de ingresos, el

cambio de denominaciones de Administración General de

Interventoría, Desarrollo y Evaluación por Administración General

de Información, Desarrollo y Evaluación y de la Dirección General

Política de Ingresos y Asuntos Fiscales Internacionales por

Dirección General de Política de Ingresos; así como la creación de

las direcciones generales de interventoría y de Asuntos Fiscales

Internacionales.

El 15 de diciembre de 1995 se publicó en el Diario Oficial de la

Federación la Ley del Servicio de Administración Tributaria,

ordenamiento mediante el cual se creó el órgano desconcentrado

denominado Servicio de Administración Tributaria.

En abril del 2011, México fue reconocido con el premio a la

innovación en la administración Tributaria, otorgado por el Centro

Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT), gracias a la

Factura electrónica.


23

Para los siguientes años, el SAT tiene el reto de seguir

incentivando y facilitando el cumplimiento de las obligaciones

fiscales y aduaneras de los contribuyentes, así como de continuar

con las acciones de fiscalización que ha dado resultados positivos

en los últimos años.

FUNDACIÓN

Desde el primero de julio de 1997 surgió el Servicio de Administración

Tributaria (SAT) como un órgano desconcentrado de la Secretaria de

Hacienda y Crédito Público, con carácter de autoridad fiscal con

atribuciones y facultades y vinculadas con la determinación y recaudación

de las contribuciones federales que hasta entonces había ejercido la

Subsecretaria de Ingresos. Desde entonces, el SAT tiene por objetivo

recaudar los impuestos federales y otros conceptos destinados a cubrir

los gastos previstos en el presupuesto de egresos de la Federación, para

lo cual goza de autonomía para dictar sus resoluciones.


24

CAMBIOS DE DIRECCIÓN

Desde su creación, en 1997, el SAT ha tenido los siguientes titulares:

Licenciado Aristóteles Núñez Sánchez (Diciembre 2012)

Licenciado Alfredo Gutiérrez Ortiz Mena (Julio de 2008)

Ingeniero José Subiría Maqueo (Julio de 2003)

Licenciado Rubén Aguirre Pangburn (Enero de 2001)

Contador Público Raúl Sánchez Kobashi (Marzo de 2000)

Licenciada Alma Rosa Moreno Razo (Julio de 1999)

Contador Público Eduardo González González (Enero de 1998)

Licenciado Tomás Ruíz González (Julio de 1997)


25

FUNCIONES

Nombrar y remover a los servidores públicos que conforman el

Servicio de Administración Tributaria, así como a los funcionarios

de libre designación, conforme a lo establecido en el Estatuto del

Servicio Fiscal de Carrera y demás disposiciones que resulten

aplicables.

Autorizar a servidores públicos del Servicio de Administración

Tributaria para que realicen actos y suscriban documentos

específicos, siempre y cuando no formen parte del ejercicio de sus

facultades indelegables.

Evaluar el funcionamiento de las unidades administrativas que

conforman el Servicio de Administración Tributaria y, en su caso,

expedir o instruir la expedición de los lineamientos para el análisis,

control y evaluación de los procedimientos respectivos, incluyendo

los relacionados con la integración y operación del Comité de

Interventorías Internas de dicho órgano desconcentrado.

Coordinar la administración de los recursos humanos, financieros y

materiales asignados a las unidades administrativas que

conforman el Servicio de Administración Tributaria.

Dirigir y coordinar el proceso de Planeación Estratégica del Servicio

de Administración Tributaria y de sus unidades administrativas.


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Celebrar acuerdos que no requieran autorización de la Junta de

Gobierno.

Recibir en acuerdo a los titulares de las unidades administrativas

del Servicio de Administración Tributaria.

Representar legalmente al Servicio de Administración Tributaria,

tanto en su carácter de autoridad fiscal, como de órgano

desconcentrado, así como a los órganos que lo conforman, con la

suma de facultades generales y especiales que, en su caso,

requiera conforme a la legislación aplicable.

Presidir la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera a que se refiere

el artículo 18 de la Ley del Servicio de Administración Tributaria.

Coordinar y vigilar las prestaciones de carácter social, cultural y las

actividades de capacitación del personal del Servicio de

Administración Tributaria, de acuerdo con las normas y principios

establecidos por la Comisión del Servicio Fiscal de Carrera y

demás disposiciones aplicables.

Proponer la celebración de sesiones extraordinarias de la Junta de

Gobierno, cuando la relevancia del asunto lo amerite.

Expedir los acuerdos por los que se establezca la circunscripción

territorial, se deleguen facultades a los servidores públicos o a las

unidades administrativas del Servicio de Administración Tributaria y

aquéllos por los que se apruebe la ubicación de sus oficinas en el

extranjero y designar a los funcionarios adscritos a éstas.


27

Proporcionar a las autoridades competentes de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público la información que requieran para la

evaluación y diseño de la política fiscal y aduanera, así como para

la elaboración de los informes que la propia Secretaría esté

obligada a presentar.

Crear, conjuntamente con las autoridades competentes de la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público, los grupos de trabajo

necesarios para la adecuada interpretación de la legislación fiscal y

aduanera.

Celebrar contratos, convenios y, en general, toda clase de actos

jurídicos directamente vinculados con el desarrollo de las

atribuciones del Servicio de Administración Tributaria o

relacionados con la administración de los recursos humanos,

materiales y financieros que le sean asignados.

Otorgar las autorizaciones previstas por las disposiciones fiscales y

aduaneras, y participar con la representación del Servicio de

Administración Tributaria en reuniones de organismos

internacionales en que se ventilen temas fiscales y aduaneros

vinculados con la administración de las contribuciones.

Modificar o revocar las resoluciones administrativas desfavorables

a los contribuyentes de conformidad con el artículo 36 del Código

Fiscal de la Federación, que emitan las unidades administrativas

que dependan de él. Representar al Secretario de Hacienda y


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Crédito Público en controversias fiscales, excepto en materia de

amparo cuando dicho funcionario actúe como autoridad

responsable, conforme a lo previsto en el artículo 7o, fracción III de

la Ley del Servicio de Administración Tributaria.

Coordinar la integración del programa anual de mejora continua.

Emitir los lineamientos para la integración y funcionamiento del

Comité de Impuestos Internos y del de Aduanas y Comercio

Exterior, así como los procedimientos para el análisis y discusión

de políticas operativas y administrativas en las materias de la

competencia de cada uno de ellos y para la emisión por parte de

los citados órganos colegiados de las recomendaciones que

procedan a las unidades administrativas del referido órgano

desconcentrado; presidir dichos comités, y nombrar a su suplente

en los mismos.

Constituir las instancias de consulta y los comités especializados a

que se refiere el artículo 19 de la Ley del Servicio de

Administración Tributaria, expedir los lineamientos de

funcionamiento de los mismos y presidir los referidos comités.

Aquellas que le confiere el artículo 14 de la Ley del Servicio de

Administración Tributaria o cualquier otra disposición jurídica.


29

SERVICIOS QUE OFRECE

1.- Asesorías gratuitas mediante solicitudes o chat

2.- 171 oficinas de servicio al contribuyente

3.- Atención telefónica especializada

4.- Portal de internet

5.- Trámites para padrones relacionados con la materia.

6.- Inscripción y avisos relacionados con el Registro Federal de

Contribuyentes (RFC).

7.-Medios electrónicos de autenticación: Firma Electrónica Avanzada

(Fiel) y Clave de identificación Electrónica Confidencial (CIEC).

8.- Comprobantes fiscales.

9.- Declaraciones, pagos y garantías.

10.- Devoluciones y compensaciones.

11.- Aclaraciones, quejas y sugerencias.

12.- Terceros que colaboran con el SAT.

13.- Solicitudes y avisos diversos.

14.-Cambio de domicilio fiscal.

15.-Solicitud de evolución por internet.

16.-Opinión del cumplimiento de obligaciones fiscales.


30

MERCADO AL QUE ESTÁ DIRIGIDO

El Servicio de Administración Tributaria tiene el propósito de administrar

los procesos de recaudación de las contribuciones federales, entrada y

salida de mercancías del territorio nacional, así como promover el

cumplimiento correcto y voluntario de las obligaciones fiscales (personas

físicas y morales).


31

CAPITULO I


32

ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un tema que se planteó en la década de los

sesenta junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la

aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones

(Rodríguez, 1999).

La relación sistema–ambiente, propia de la teoría de los sistemas abiertos

provenientes de la Teoría General de Sistemas, propuesta por Von

Bertalanffy y enriquecidos con aportes de la cibernética, ingresa con gran

fuerza a la teoría organizacional en los años sesenta. La proposición de

ver a los sistemas organizacionales en relación con su entorno ambiental

se encuentra acogida en una teoría de organizaciones que buscaba

superar las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos

enfoques y reduccionista de los otros. Las perspectivas formalizan tés de

la Escuela Clásica, por otra parte, habían encontrado acerbas críticas por

parte de enfoques de corte psicológico–social, que tenían su origen en la

Escuela de Relaciones Humanas (Rodríguez, 1999).

Talcott Parsons, (citado por Rodríguez, 1999) había propuesto una teoría

en la que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad

y hacía un llamado de atención sobre las complejas vinculaciones

institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teoría

proponía, además, un camino que permitiera integrar la personalidad, el

sistema social organizacional y los niveles culturales. Esta integración

podría producirse a través de los roles, los status y las expectativas,


33

tomando en consideración las orientaciones de personalidad y las

orientaciones normativas; sin embargo, esta teoría no pudo ser

adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafío del

momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil

para los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa

envergadura. Por esta razón, la propuesta Parsoniana no fue acogida, o

lo fue muy marginalmente.

DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o

ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas

organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y

mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El

realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos

clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente

laboral de la organización. Con respecto a este tema existe un debate en

torno a si éste debe tratarse en términos objetivos o bien en reacciones

subjetivas. Por términos objetivos nos referimos a los aspectos físicos o

estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la

percepción que los trabajadores tienen del ambiente en el que se

desarrollan. Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional

fue introducido por primera vez al área de psicología organizacional por


34

Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes

escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les

rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se

comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que

el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción

que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado,

la escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de

un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias

individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a

su medio. Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el

medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica

que existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto de

clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se

sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de

organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los

reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes,

sistemas de valores y formas de comportamiento social que son

impulsadas o castigadas (factores sociales). Anzola, (2003) opina que el

clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente

permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización,

que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando

una organización de otra. Para Seisdedos, (1996) se denomina clima


35

organizacional al conjunto de percepciones globales que el individuo tiene

de la organización, reflejo de la interacción entre ambos. Dice que lo

importante es cómo percibe el sujeto su entorno, independientemente de

cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del individuo

que de la organización. Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el

ambiente organizacional, a veces llamada atmósfera o cultura

organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y

normas que comparten sus miembros.

Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las

percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto

al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones

formales que afectan dicho trabajo.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado

del término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de

factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas

y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el

apoyo.

Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional

como el ambiente propio de la organización, producido y percibido por el

individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de

interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por

variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,


36

relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,

percepción, grado de participación y actitud; determinando su

comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.

En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir

al clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los

miembros de una organización acerca de los procesos organizacionales,

tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones

interpersonales, la remuneración, etc. Es importante recordar que la

percepción de cada trabajador es distinta y ésta determina su

comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional

varía de una organización a otra.

TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo con brunet (2004) dentro del concepto de clima

organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de

pensamiento: escuela gestalt y funcionalista.

La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la

organización de la percepción, entendida como el todo es diferente a la

suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepción

del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en

el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a

nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el

mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se


37

comportan en función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir

que la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en

su comportamiento.

Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un

individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias

individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a

su medio. Es pertinente mencionar que la escuela gestaltista argumenta

que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, en

cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias

individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa

con su medio y participa en la determinación del clima de éste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se

aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un

elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los

sujetos tratan de obtener en la institución que trabajan. Las personas

tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin

de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar

así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por

ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su organización,

tendrá tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda

crear un equilibrio con su medio, ya que, para él dicho clima requiere un

acto defensivo.


38

Martín y Colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas:

Estructuralistas, humanistas sociopolítica y crítica.

Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del

contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la

centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de

niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la

regulación del comportamiento del individual. Aunque, con esto, los

autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del

individuo en la determinación del significado de sucesos organizacionales,

sino que se centra especialmente en los factores estructurales de

naturaleza objetiva.

Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que

los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción

entre las características personales del individuo y las de la organización.

Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos los

componentes de una organización; se refiere a las actitudes subyacentes,

a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen

ante su organización.

Después de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de

clima organizacional, es recomendable mencionar que en el presente


39

estudio se adopta la teoría de clima organizacional o de los sistemas de

organización que propone Likert. Dicha teoría permite estudiar en

términos de causa-efecto la naturaleza de los climas y además permite

analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa.

Likert sostiene que en la percepción del clima organizacional influyen tres

grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a:

estructuras de la organización y su administración: reglas, decisiones,

1competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables

intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de

una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al

respecto se mencionan las siguientes: motivación, actitud, comunicación,

toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el resultado

obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en

la productividad, ganancias y pérdida (Brunet: 2004).

Es pertinente mencionar que es interés del presente estudio profundizar

en las variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se

dejen de analizar aquellas que resulten durante la aplicación de

instrumentos cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente

aportar elementos de análisis que escapan a la predeterminación del el

1

Teorías que sustentan el clima organizacional http://www.eumed.net/libros-

gratis/2007c/340/Teorias%20que%20sustentan%20el%20Clima%20Organizacion

al.htm

http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/340/Teorias%20que%20sustentan%20el%20Clima%20Organizacional.htm




40

proceso de investigación. Con ello rescatan las percepciones esenciales

de los participantes que resulten claves para comprender el objeto d

estudio. En esta línea de ideas, se reconoce que el clima organizacional

es un sistema abierto al contexto interno y externo de la comunidad

educativa.

TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Brunet, (2004) señala que la teoría del clima organizacional, o de los

sistemas de organización, de Rensis Likert, permite visualizar en términos

de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite

también analizar el papel de las variables que conforman el clima que se

observa. En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004)

plantea que el comportamiento de los subordinados es causado, en parte,

por el comportamiento administrativo y por las condiciones

organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus informaciones,

sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Dice,

también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre

está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es

cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.


41

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas, determina

dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de

ellos con dos subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar

confundir la teoría de los sistemas de Likert con las teorías de liderazgo,

pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el

fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de

referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la

eficacia organizacional.

Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo explotador

En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados.

La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima

de la organización y se distribuyen según una función puramente

descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera

de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y

la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos

y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y

aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no

existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista

Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza

condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La

mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se


42

toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los

castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los

trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las

necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la

impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima de tipo participativo: Sistema consultivo

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene

confianza en sus empleados. La política y las decisiones de toman

generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen

decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es

de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y

cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata

también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo

de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la

administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Clima de tipo participativo: Sistema Participación en grupo

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de

toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien

integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace

solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma

lateral. Los empleados están motivados por la participación y la

implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el

mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del


43

rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y

confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los

empleados y todo el personal de dirección forman un equipo para

alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen

bajo la forma de planeación estratégica.

ESCALA TIPO LIKERT

Padua, (1987) menciona que es un tipo de escala aditiva que corresponde

a un nivel de medición ordinal. Consistente en una serie de ítems o juicios

ante los cuales se solicita la reacción del sujeto. El estímulo (ítem o

sentencia) que se presenta al sujeto representa la propiedad que el

investigador está interesado en medir y las respuestas son solicitadas en

términos de grados de acuerdo o desacuerdo que el sujeto tenga con la

sentencia en particular.

CUESTIONARIO

Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o

más variables a medir. Hay dos tipos de preguntas, abiertas y cerradas;

las preguntas cerradas son aquellas que contienen opciones de respuesta

previamente delimitadas, por otro lado las preguntas abiertas no delimitan

de antemano las alternativas de respuesta, por lo cual el número de

categorías de respuesta es muy elevado (Samperio, 2010).


44

DIMENSIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Las dimensiones del clima organizacional son aquellas características que

influyen en el comportamiento de los individuos y que pueden ser

medidas. Rodríguez, (1999) comenta que el clima de una organización es

un complejo en el que intervienen múltiples variables, tales como el

contexto social en el que se ubica la organización, las condiciones físicas

en que se da el trabajo, la estructura formal de la organización, los valores

y normas vigentes en el sistema organizacional, la estructura informal, los

grupos formales e informales que subsisten, sus valores y sus normas, las

percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre sí y

con respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos

informales existentes, las definiciones oficiales y las asumidas de las

metas y de los rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc.

Likert, (citado por Brunet, 2004) mide la percepción del clima en función

de ocho dimensiones:

1. Los métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para

influir en los empleados.

2. Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos

que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus

necesidades.

3. Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de

los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de

ejercerlos.


45

4. Las características de los procesos de influencia: La importancia de la

interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la

organización.

5. Las características de los procesos de toma de decisiones: La

pertinencia de la información en que se basan las decisiones así como el

reparto de funciones.

6. Las características de los procesos de planeación: La forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7. Las características de los procesos de control: El ejercicio y la

distribución del control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento:

La planeación así como la formación deseada. Brunet, (1987) menciona

otro cuestionario de 11 dimensiones desarrollado por Pritchard y Karasick:

1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener

en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de

colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su

trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su

organización.

3. Relaciones Sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad

que se observa dentro de la organización.


46

4. Estructura: Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las

políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la

forma de llevar a cabo una tarea.

5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera

a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)

6. Rendimiento. (Remuneración). Aquí se trata de la contingencia

rendimiento/ remuneración o, en otros términos, de la relación que existe

entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades

del ejecutante.

7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales

que desarrolla la organización en sus empleados.

8. Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas

(superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a

estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una

organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de

hacerlas.

10. Centralización de la toma de decisiones. Esta dimensión analiza de

qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre

los niveles jerárquicos.

11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta

dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el

trabajo.


47

Rodríguez, (1999) menciona un cuestionario muy difundido, el de Litwin y

Stringer, el cual consta de seis dimensiones:

1. Estructura organizacional: Reglamentos, deberes y normas que la

organización establece, según son percibidas por sus miembros.

2. Remuneraciones: Nivel de aceptación de los sistemas de recompensas

existentes y reconocimiento de la relación existente entre tarea y

remuneración.

3. Responsabilidad: Grado en que la organización es percibida como

otorgando responsabilidad y autonomía a sus miembros.

4. Riesgos y toma de decisiones: Grado en que las diferentes situaciones

laborales ofrecen la posibilidad de asumir riesgos y adoptar decisiones.

5. Apoyo: Percepciones que tienen los miembros de la organización de

sentirse apoyados por su grupo de trabajo.

6. Conflicto: Nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro

de la organización.

Debido a la gran cantidad de conjuntos de dimensiones y múltiples

cuestionarios de clima organizacional que han surgido, es necesario llegar

a un consenso de las dimensiones que existen en común. Campbell,

(citado por Silva, 1996) estima que un cuestionario de clima debe

contemplar las siguientes dimensiones básicas:2

2 Tesis de la Teoría de liker http://www.eumed.net/libros-

gratis/2012a/1158/teoria_clima_organizacional_de_likert.html


48

1. Autonomía individual: Se refiere a la responsabilidad, independencia y

poder de decisión de que goza el sujeto en su organización.

2. Grado de estructura del puesto: Apunta a la forma en que se

establecen y trasmiten los objetivos y métodos de trabajo al personal.

3. Recompensa: Referido a los aspectos económicos y a las posibilidades

de promoción.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el

empleado recibe estímulos de sus superiores.


49

CAPITULO II


50

Compilación de Legislación Fiscal y Aduanera 2012.

Ley del Servicio de Administración Tributaria.

Reglamento Interior del Servicio de Administración Tributaria.

Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos.

Ley Monetaria de los Estados Unidos Mexicanos.

Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito.

Ley para la Depuración y Liquidación de Cuentas de la Hacienda Pública

Federal.

Ley de Comercio Exterior.

Ley de Inversión Extranjera

Ley Reglamentaria de las fracciones I y II del artículo 105 de la

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Ley Aduanera.

Ley del Servicio de Administración Tributaria.

Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.

Ley Federal del Derecho de Autor.

Ley Federal del Impuesto sobre Automóviles Nuevos.

Ley de Protección y Defensa al Usuario de Servicios Financieros.

Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público.

Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas.

Ley de Concursos Mercantiles.

Ley General de Protección Civil.


51

CAPITULO III


52

SUPUESTOS TECNICOS

Para el clima organizacional un instrumento de medición es el recurso que

utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las

variables que tiene en mente. Para el estudio de esta investigación

suelen existir diferentes tipos de instrumentos para recabar información

como lo son las encuestas, cuestionarios, entrevistas y test. Estas

pueden ser algunas de las opciones para poder evaluar el clima

organizacional. Para esto se pretende evaluar cual es la opción que se

puede adecuar para la ALR y sus unidades de deligenciación.

Encuesta: es un estudio en el cual el investigador obtiene los datos a

partir de realizar un conjunto de preguntas normalizada dirigidas a una

muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en

estudio, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos

específicos.

Cuestionario: es un conjunto de preguntas cuyo objetivo es obtener

información con algún objetivo en concreto.

Entrevista: es la acción de desarrollar una charla con uno o más personas

con el objetivo de hablar de ciertos temas y con un fin determinado.

Test: este concepto hace referencia a las pruebas destinadas a evaluar

conocimientos, aptitudes o funciones.


53

CAPITULO IV


54

TIPOS DE ESTUDIO

Estudio exploratorio.

Presenta una visión general y aproximada del objeto de estudio, cuando

un tema ha sido poco explorado. Es un estudio flexible que empieza con

descripciones generales sin hacerse una hipótesis, ya que no cuenta con

información suficiente o precisa. La perspectiva general del estudio se

plantea tomando un problema grande que se divide en sub-problemas,

para dar prioridad a problemas de futuras investigaciones.

Estudio explicativo.

Estudia las variables de un problema y cómo influyen en otras variables,

cuando hay una relación causa y efecto. Para establecer si existe una

relación causa-efecto, se aíslan y eliminan los factores que pueden ser

causa de un resultado particular y probar sólo los que se quieren medir

directamente.

Estudio descriptivo.

Es un tipo de estudio rígido en el cual se describen características y se

generalizan varios fenómenos similares, mediante la exploración y

descripción de situaciones de la vida real. Supone el conocimiento de las

variables pertenecientes al problema, se apoya en una o varias hipótesis

de tipo general dirigidas en una dirección específica. Estos estudios sirven


55

para descubrir nuevos significados, determinar la frecuencia de

fenómenos y categorizar la información.

Estudio cuantitativo.

Es un proceso formal, objetivo, sistemático, en el que se usan datos

numéricos para obtener información sobre el mundo. Surge de una rama

de la filosofía llamada positivismo lógico que actúa según las reglas de la

lógica, la verdad, las leyes y predicciones. Son estudios cuantitativos los

estudios descriptivos, de correlación, cuasi experimentales y

experimentales.

Estudio cualitativo.

Es un planteamiento sistemático y subjetivo que se utiliza para describir

las experiencias o situaciones de la vida y darles un significado. Surgió de

las ciencias sociales y del comportamiento como un método para

entender la naturaleza dinámica y holística de los seres humanos. Son

estudios cualitativos los fenomenológicos, etnográficos, históricos y de

teoría fundamentada.

Estudio correlacional.

Implica la investigación sistemática de relaciones entre dos o más

variables. Se miden las variables seleccionadas en una muestra y utiliza

las estadísticas correlaciónales para determinar las relaciones entre

http://www.tiposde.com/ciencia/ciencias/cienciassociales.html


56

variables. Este estudio permite determinar el grado y el tipo de fuerza de

la relación entre dos variables. Además es un medio para generar

hipótesis y guiar estudios cuasi experimentales y experimentales.

Estudio cuasi-experimental.

Examina las relaciones causales y determina el efecto de una variable

sobre otra. Estos estudios tienen cierto control de la manipulación del

experimento, decisión sobre el entorno o selección de sujetos.

Estudio experimental.

Es un estudio objetivo, sistemático y altamente controlado con el

propósito de predecir y controlar fenómenos.

Tipo de estudio del clima Organizacional de Administración Local De

Recaudación del SAT de Pachuca.

El desarrollo de la investigación para analizar el CO del ALR Pachuca del

SAT de Pachuca si como también sus unidades de diligenciación, es de

tipo correlacional, exploratorio de enfoque cuantitativo.


57

RECOLECCIÓN DE DATOS

Sampieri, (2010) señala que un instrumento de medición es el recurso

que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las

variables que tiene en mente. De acuerdo a Münch, (2005) los

instrumentos para recabar información son la encuesta, el cuestionario, la

entrevista y los test.

Para la recolección de datos se utilizara una encuesta que abarcara una

serie de dimensiones propuestas por (Likert, Brunet, Litwin y Stringer,

Campbell). Las cuáles son las siguientes:

DIMENSIÓN QUE SE PRETENDE EVALUAR

Autonomía Percepción de una determinación propia de

cada uno respecto de los procedimientos de

trabajo, los objetivos y las prioridades.

Trabajo en equipo Grado de satisfacción de trabajar en equipo con

compañeros y jefes.

Apoyo Percepción de la tolerancia por parte de los

superiores del comportamiento del emplead,

incluida la voluntad de dejar que los miembros

aprendan de sus errores sin tener miedo a

represarías.

Comunicación Nivel de efectividad en el flujo de información

para la adecuada consecución de tareas.

Presión Percepción de exigencia de tiempo respecto a la

ejecución de una tarea y a unos estándares de

rendimiento.

Reconocimiento Percepción de que las contribuciones de los

miembros sean reconocidas.


58

Equidad Grado de ser tratados con igualdad.

Innovación Percepción de que se potencia el cambio y la

creatividad, incluido arriesgarse en áreas nuevas

o en áreas en donde el miembro tiene poca o

ninguna experiencia.

Percepción de la

organización

Conocer la opinión que se tiene de la

organización.

Motivación Los aspectos motivacionales que desarrolla la

organización en sus empleados.

Sueldos y salarios Grado de Satisfacción del sueldo que perciben.

Promoción y carrera Concepto que tiene en relación al ascender de

puesto

Capacitación y

desarrollo

Grado de satisfacción de las capacitaciones.

Ambiente físico y

cultural

Que cuenten con los recursos físicos

necesarios, para la elaboración de sus

actividades de trabajo.

Visión Si tienen el conocimiento de los objetivos, que

se tienen en su área de trabajo.

Satisfacción general Satisfacción con las actividades que realiza al

entorno a su trabajo y a su organización.

Físico El desgaste físico del empleado en su trabajo.

Conflicto Nivel de tolerancia al conflicto que puede tener

un miembro de la organización.

Planeación La forma en que se establece el sistema de

fijación de objetivos o directrices.

Riesgo y toma de

decisiones

Grado en que las diferentes situaciones

laborales ofrecen la posibilidad de asumir


59

riesgos y adoptar decisiones.

Mando La forma en que se utiliza el liderazgo para

influir en los empleados.

Estatus Este aspecto se refiere a las diferencias

jerárquicas (superiores/subordinados) y a la

importancia que la organización le da a estas

diferencias.

Elaboración propia, basado de las teorías de (likert, Brunet, Litwin y

Stringer, Campbell) (Tabla No.1)

Cabe mencionar que algunas dimensiones se repiten por los autores, por

lo cual fueron omitidas y solo se tomo una de ellas, con la ayuda del

Asesor industrial (Juan Jesús Ortiz Muñoz), se analizaron todas las

dimensiones que proponen los autores y solo se eligieron las más

apropiadas a la investigación de CO de las cuales surgieron las

siguientes: Autonomía, Trabajo en equipo, Apoyo, Comunicación, Presión,

Reconocimiento, Equidad, Innovación, Percepción de la organización,

Motivación, Promoción y carrera, Capacitación , Ambiente físico y cultural,

Visión, Físico, Planeación, Riesgo y toma de decisiones, Mando y

Estatus.


60

ESCALAS

Escala deThurstone

La escala del psicólogo norteamericano Louis Thurstone, creada en 1928,

es el primer método diseñado para medir actitudes. En esta escala los

items deben tener distancias similares entre sí, o sea, es una escala de

intervalos iguales. Ejemplo

1. Me gusta la iglesia por que tiene un entorno amigable

2. Le tengo respeto a la gente de la iglesia, pero la propia iglesia me

parece ñoña

3. En general creo en la iglesia, pero tengo mis reparos.

4. Los actos religiosos me hacen sentir bien y me permiten continuar con

mi estilo de vida.

5. tengo algún sentimiento religioso pero la iglesia no lo satisface.


61

Escala de Goodman

Se trata de un tipo de escala que ordena todas las respuestas en base a

una sola característica o atributo, presentándose los estímulos de

sencillos a más complejos. Puede sustituir a un conjunto de pregunta3s

dicotómicas, en las que una respuesta afirmativa a una de las mismas,

implica una respuesta afirmativa a las anteriores.

Escala Likert

Es un tipo de escala usada habitualmente para medir actitudes, se basa

en la creación de un conjunto de enunciados, sobre los cuales el

entrevistado debe mostrar su nivel de acuerdo o desacuerdo.

3 Medición de actitudeshttp://persuasión

publicitaria.wikispaces.com/Medici%C3%B3n+de+Actitudes


62

Ejemplo

Escala tipo likert tabla No. 2

Actitud Ítems

Positivos

Ítems

Negativos

Totalmente en desacuerdo

(TED)

1 5

En desacuerdo (EDE) 2 4

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

(NDNED)

3 3

De acuerdo (DA) 4 2

Totalmente de acuerdo (TDA) 5 1

Basada en la escala tipo de Likert (Tabla No.2)

La regla nos dice que si obtenemos las respuestas De acuerdo (DA) y

Totalmente de acuerdo (TDA y Ni de acuerdo ni en desacuerdo (NDNED)

estas respuestas son positivas, y si obtenemos Totalmente en

desacuerdo (TED), En desacuerdo (EDE) son negativas.


63

Escala elegida

Para la selección de la escala se tuvo que investigar tres teorías de las

cuales se fueron las siguientes (Escala de Thurstone, Escala de

Goodman y Escala Likert). De estas tres teorías se selecciona la escala

tipo Likert por el motivo de que esta es más fácil de interpretar y de

elaborar.

Ejemplo de la escala tipo Likert.

Se tiene que recabar la información obtenida de las encuestas en la tabla,

conforme a los valores que se le denomino a cada opción de respuesta.

Cabe mencionar que algunas dimensiones tienen más ítems que otras,

por el cual en ejemplo siguiente ver (tabla No. 3) se utilizara N que

significa número indefinido.

Se tiene que elaborar 18 tablas para cada una de las dimensiones en

forme a las dimensiones que se han mencionado en la encuesta (ver

anexo No. 1)


64

Basada en la teoría de likert (Tabla No. 3)

Dimensiones ( Autonomía) Total

Sujetos Ítem 1 Ítem 2 Ítem 3 Ítem n

S1 4 3 4 11

S2 4 2 3 9

S3 2 3 5 10

S4 5 3 2 10

S N

Total 40

El resultado de la dimensión estará dado por la suma de todas las

respuestas entre el número de respuestas es decir número de respuestas

=4 personas*3 preguntas = 12 y la suma de respuestas es igual a 40 por

lo anterior el resultado de la dimensión autonomía es de: 40/12= 3.3


65

Interpretación

1 2 3 4 5

Negativas Positivas

Los valores escalares finales son interpretados en el mismo sentido del

escalamiento original de los reactivos, en este caso, con respecto a la

satisfacción vital un grupo se encuentra “en desacuerdo” (media 2) y otro

“de acuerdo” (media 4). Como ya se menciono anterior mente si la

calificación es 3 esto significa “de acuerdo”

HOJAS DE TABULACIÓN

En las hojas de tabulaciones se pretende introducir la interpretación o los

resultados que se obtuvieron mediante la escala de Likert “bueno o

malo”, de todos los sujetos o personas encuestadas, por cada una de las

dimensiones.

Las hojas de tabulación se elaboraron por cada uno de los rangos

(Género, edad, escolaridad, antigüedad y área)

Esto con la finalidad de conocer como salió cada dimensión en cada

rango.

3.3 2.1


66

Hoja de tabulación de Género

Elaboración propia (Tabla No.4)

Género

Dimensiones Femenino Masculino

Autonomía

Trabajo en

equipo

Apoyo

Comunicación

Presión

Reconocimiento

Equidad

Innovación

Percepción de

la organización

Motivación

Promoción y

carrera

Capacitación

Ambiente físico

y cultural

Visión

Físico

Planeación

Riesgo y toma

de decisiones

Mando

Estatus


67

Hoja de tabulación de edad


Edad

Dimensiones (-) 30 30 a 35 36 a 45 46 a 55 (+) 55

Autonomía

Trabajo en equipo

Apoyo

Comunicación

Presión

Reconocimiento

Equidad

Innovación

Percepción de la organización

Motivación

Promoción y carrera

Capacitación

Ambiente físico y cultural

Visión

Físico

Planeación

Riesgo y toma de decisiones

Mando

Estatus


68

Hoja de tabulación de escolaridad

1.-Primaria/Secundaria. 2.-Técnico/Preparatoria/Bachillerato.

3.-Licenciatura Trunca 4.-Licenciatura Terminada. 5.-posgrado

Escolaridad

Dimensiones 1 2 3 4 5

Autonomía

Trabajo en equipo

Apoyo

Comunicación

Presión

Reconocimiento

Equidad

Innovación

Percepción de la

organización

Motivación

Promoción y carrera

Capacitación

Ambiente físico y cultural

Visión

Físico

Planeación

Riesgo y toma de

decisiones

Mando

Estatus



69

Hoja de tabulación de antigüedad

Antigüedad

Dimensiones 0-5 6-10 11-20 21-30 (+) 30

Autonomía

Trabajo en

equipo

Apoyo

Comunicación

Presión

Reconocimiento

Equidad

Innovación

Percepción de

la organización

Motivación

Promoción y

carrera

Capacitación

Ambiente físico

y cultural

Visión

Físico

Planeación

Riesgo y toma

de decisiones

Mando

Estatus



70

Hoja de tabulación de áreas

1. procedimientos legales. 2.- Subadministración de registro y control

3.- Subadministración de análisis 4.- departamento de notificación

5.- Subadministración de ejecución.

Área

Dimensiones 1 2 3 4 5

Autonomía

Trabajo en

equipo

Apoyo

Comunicación

Presión

Reconocimiento

Equidad

Innovación

Percepción de

la organización

Motivación

Promoción y

carrera

Capacitación

Ambiente físico

y cultural

Visión

Físico

Planeación

Riesgo y toma

de decisiones

Mando

Estatus



71

COMBINACIONES

Para un mejor análisis se pretende realizar combinaciones de los

parámetros son (Género, edad, escolaridad, antigüedad y área) para lo

cual es necesario calcular las posibles combinaciones que se pueden

realizar con estos cinco parámetros:

Posibles combinaciones

Formula

n!

r! (n-r) !

Donde “n” es el número de cosas que puedes elegir (Género, edad,

escolaridad, antigüedad y área) y eliges “r” de ellas

Combinaciones sin repeticiones.

Genero

(1)

Edad

(2)

Escolaridad

(3)

Antigüedad

(4)

Área

(5)


Si queremos solo tomarlos de uno en uno nos dan:

5! = 5*4*3*2*1 = 120 = 120 = 5

1! (5-1) ! = 1! 4! = 1*24 = 24

Si queremos tomarlos de dos en dos nos dan:

5! = 5*4*3*2*1 = 120 = 120 = 10


72

2! (5-2) ! = 2! 3! = 2*6 = 12

Si queremos tomarlos de tres en tres nos dan:

5! = 5*4*3*2*1 = 120 = 120 = 10

3! (5-3) ! = 3! 2! = 6*2 = 12

Si queremos tomarlos de cuatro en cuatro nos dan:

5! = 5*4*3*2*1 = 120 = 120 = 5

4! (5-4) ! = 4! 1! = 24*1 = 24

Y si queremos tomarlos de cinco en cinco nos dan:

5! = 5*4*3*2*1 = 120 = 120 = 0 = 1

5! (5-5) ! = 4! 0! = 120*0 = 0

Sumando los resultados de cada uno de las combinaciones

(5+10+10+5+1)= 31combinaciones lo que significa que se puede hacer en

total 31 hojas de tabulaciones tomando como base los parámetros

mencionados en la (tabla No.9)

Para obtener una mejor información es conveniente definir las

combinaciones más significativas para la institución con base al detalle en

que se divide cada parámetro. Cabe mencionar que todas las

combinaciones son importantes, pero se pretende optimizar en función de

las que puedan dar una información más clara, esto es para no tener que

elaborar todas las combinaciones.


73

Ejemplo:

Ya que se menciono cuantas combinaciones se pueden realizar en el total

de parámetros (Género, edad, escolaridad, antigüedad y área), ahora

bien, cada una de ellas contiene por sí misma un número de resultados

independientes como producto de cada una de las 31 combinaciones. Se

dará un ejemplo de cuantos resultados se pueden obtener de las

combinaciones de parámetros tomados de dos en dos para cada una de

las 18 dimensiones.

Ejemplo:

Esta tabla representa los resultados posibles de las combinaciones de

parámetros tomados de dos en dos:

Donde A=Género, B=Edad, C=Escolaridad, D=Antigüedad y E=Área y A

tiene 2 elementos, B tiene 5 elementos, C tiene 9 elementos, D tiene 5

elementos y E tiene 5 elementos

Rangos A = 2 B = 5 C = 5 D = 5 E = 5

A = 2 10 18 10 10

B = 5 25 25 25

C = 5 25 25

D = 5 25

E = 5



74

Ejemplo de las tablas

Parámetro: Genero

Rango: Femenino (F), ó Masculino (M) (dos elementos)

Parámetro: Edad

Rango: menores a 30 años (A), de 30 a 35 años (B), de 36 a 45 años (C),

de 46 a 55 años (D) ó mayores a 55 años (E) (cinco elementos)



75

CAPITULO V


76

Costo/beneficio BENEFICIO

Se tendrá una herramienta basada en la teoría de distintos autores, el cual nos

permitirá estudiar el CO de ALR del SAT de Pachuca como sus unidades de

deligenciación, consiguiendo identificar cuáles son los problemas que afectan

al capital humano, los puntos específicos que se tiene que cambiar en base a

los resultados obtenidos, y lo contrario observando cuales son los motivos o

acciones que se están realizando para que estos salgan de manera favorable,

a todo esto nos permitirá lograr un mejor desempeño, calidad y mejor unión

del personal, de esta manera sea aprovechado a lo máximo el desempeño de

los trabajadores.

La encuesta de CO será elaborado por vía internet, esto nos permitirá realizar

la encuesta a todas las unidades de deligenciación que se encuentran en

lugares lejanos a la ALR de Pachuca, y tener una mejor información, para

poder hacer lo conveniente.

Otro de los beneficios que se pueden tener al hacer el clima organizacional, es

el de poder aplicarlo nueva mente y saber si se han cambiado las percepciones

u opiniones de los trabajadores con respecto a las dimensiones anteriores que

salieron mal, o a su vez cuales son las que se han afectado posterior mente.


77

COSTO

El costo de la implementación de la encuesta de clima organizacional de la

Administración Local de Recaudación del SAT de Pachuca y sus unidades de

deligenciación son los siguientes:

El único costo que se tomara es el costo de la elaboración del sistema, para la

elaboración de la encuesta que será por vía internet.

Costo Beneficio

Elaboración de la metodología

300 hrs.

Elaboración de una herramienta

para la evaluación del clima

organizacional de ALR de Pachuca

y sus unidades de diligenciacón.

Elaboración del sistema $ 5,000

Poder evaluar a las unidades de

diligenciación de (Pachuca, Tula de

Allende, Actopan, Ixmiquilpan,

Ciudad Sahagún, Tizayuca y

Tulancingo). Ya que estos se

encuentran lejos de ALR.

Los gastos futuros dependerán de las decisiones que tome el

analista. Que es lo que realmente se implementara y lo que no. En

base a los resultados obtenidos.


78

CAPITULO VI


79

RECOMENDACIONES

Para el caso de que las dimensiones obtengan una respuesta favorable, se

tendrá que realizar un análisis o una investigación Para averiguar cuáles son

las causas o acciones que hacen para que estas salgan bien, así mismo

implementar una mejora continua. Esto es para que se mantenga el estado de

satisfacción o incluso pueda seguir mejorando.

Para el caso de que los resultados salgan mal se sugiere ejecutar las

siguientes recomendaciones:

DIMENSIONES MALO

Autonomía Reforzar la confianza del personal,

permitiendo su libertad en el desarrollo de

sus funciones, planeación e

implementación de objetivos laborales.

Trabajo en equipo Se deben implementar cursos de

comunicación asertivas, para adquirir

habilidades de trabajar en equipo y así

lograr cambios personales, que mejoren la

interrelación y el desempeño de sus

funciones.

Apoyo Analizar la capacidad de los líderes para

relacionarse con sus colaboradores.

Fortalecer la comunicación y confianza.

Capacitar a los líderes jerárquicos en

couching y empowerment.

Comunicación Implementar cursos de programación

asertiva y efectiva para el intercambio de

información, y para aprender a


80

comunicarse. También se tiene que tener

mayor acercamiento de superiores para

obtener intercambio de información que

sirva para mejorar el trabajo.

Presión No exceder la carga de trabajo. Mantener

una buena comunicación entre jefe-

colaborador.

Reconocimiento Realizar el reconocimiento del trabajo bien

hecho propiciando buen impacto en el

ambiente laboral.

Equidad Implementación de valores institucionales

que refuerce él respeto y la igualdad,

empezando por superiores y evitar tener

consentidos.

Innovación Implementar un programa en el cual se

incentiven propuestas de mejoras en

procesos y áreas.

Percepción de la

organización

Fortalecer la confianza y comunicación de

los colaboradores hacia su jefe directo,

para conocer sus inquietudes.

Motivación Establecer un programa en el cual se

reconozca cuando alcancen una meta. El

reconocimiento puede ser verbal, un correo

electrónico o un agradecimiento, lo

importante es volverlo un habito y que el

reconocimiento sea de manera oportuna

Promoción y carrera Elaborar documentos de control para medir

eficientemente los resultados de cada

empleado, con resultados cuantitativos y

cualitativos de cada puesto de trabajo. Es


81

para apoyo en la toma de decisiones para

promociones y reconocimientos.

Capacitación Se debe implementar programas de

capacitación, considerando sus

necesidades personales. Dando la

oportunidad de de expresar sus opiniones.

Ambiente físico y cultural Procurar que tengan condiciones físicas

apropiadas para influir en el clima laboral y

en la productividad. Y fomentar los valores

de la institución.

Visión Hacer una plática que hable de los

objetivos que tiene la organización así

como cada área.

Físico Fortalecer la confianza y comunicación de

jefe-colaborador, así llegar a conocer como

se encuentran en lo emocional, mental y

físicamente.

Planeación Definir objetivos concretos por puesto,

unidad, departamento y organización.

Hacer una evaluación para saber si existe

una planeación.

Riesgo y toma de

decisiones

Se puede dar libertad en sus decisiones,

tomando en cuenta el grado de riesgo de

las mismas decisiones.

Mando Capacitar a los líderes jerárquicos en

couching y empowerment.

Estatus Hacerle conocer cuáles son los niveles

jerárquicos de la empresa así como las

áreas de su ubicación en este caso (ALR).



82

Otra de las recomendaciones que se les puede dar al momento de combinar

los diferentes rangos como lo son (genero, edad, escolaridad, antigüedad y

área) y que nos pueden dar alguna información más adecuada son las

siguientes

Combinar

Edad / escolaridad: este nos puede dar información sobre la distinta opinión

que tienen las diferentes edades con el nivel de estudios.

Saber que percepción tiene una persona preparada y otra que no tiene una

profesión.

Genero / edad

Esta nos permite conocer la perspectiva o la opinión que tiene los diferentes

géneros basándonos a las edades y así saber que opinan las personas

mayores, conocer su percepción y también la de los más jóvenes.


83

CONCLUSIONES

El CO es un tema de gran importancia en las organizaciones, las cuales

buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así

alcanzar un aumento de productividad y una mejor percepción de la misma, sin

perder de vista el recurso humano, el ambiente es donde una persona

desempeña su trabajo diariamente, el trabajo que un jefe puede tener con sus

colaboradores, la relación entre la empresa, son un vinculo o un obstáculo para

el buen desempeño en la organización.

Cabe mencionar que el factor humano es la persona más importante de

cualquier organización, por lo cual se tiene que estar al pendiente de este

recurso, ya que si está pasando por alguna situación de inconformidad, esta

traerá consecuencias como: poca productividad, deslealtad, compromiso,

apatía, etc.

Por eso es importante estudiar el CO en ALR del SAT de Pachuca y las

unidades de deligenciación, para mejorar el ambiente de esta organización, y

cambiarla percepción de los empleados.

Así poder mejorar la calidad de vida del personal, tanto en lo profesional como

en lo personal, realizándose como un ser humano estable.


84

GLOSARIO

CO: Clima Organizacional

SAT: Secretaria De Administración tributaria

AGR: Administración general de Recaudación

ALG: Administración Local de Recaudación

DO: Desarrollo Organizacional

Estigmatizar: Ofender a un apersona publica mente.

Eficiente: Capacidad para cumplir o realizar bien una función

Eficaz: Que produce el efecto deseado.

Holístico: del todo o relativo de él.

Ítems: es una pregunta o proposición que refleja situaciones de la vida diaria,

que posibilita a cada sujeto que la examina una reacción negativa o positiva

acompañada de intensidad.


85

BIBLIOGRAFÍA

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89


90

ANEXOS

Anexo (No. 1)

Agradecemos las facilidades brindadas por los directivos para la realización de

este estudio, por lo que le pedimos que su opinión sea lo más sincera posible,

ya que sus respuestas son valiosas. La información que usted nos proporcione

en este formato se manejara de forma confidencial.

Marque con una x la respuesta correcta

Genero

( ) Femenino ( ) Masculino

Edad

( ) Menos de 30 ( ) de 30-35 ( ) de 36- 45 ( ) de 46-55 ( ) mas de 55

Escolaridad (marque solo el máximo grado obtenido)

1( ) Primaria 2( ) Secundaria 3( ) Técnico 4( ) Preparatoria/Bachillerato

5( ) Licenciatura 6( ) Especialidad 7( ) Maestría 8( )Doctorado

9 ( ) Otro._________________________________

Antigüedad en la empresa:

( ) de 0-5 ( ) de 6-10 ( ) de11-20 ( ) de 21-30 ( ) más de 30

Área donde labora

1,-procedimientos legales. 2.- Subadministración de registro y control

3.- Subadministración de análisis 4.- departamento de notificación

5.- Subadministración de ejecución.


91

Se solicita responder marcando con una “X”, en el recuento a cada pregunta,

eligiendo la opción que más se acerque a su opinión.

Ejemplo:

Mi trabajo es aburrido.

Totalmente en

desacuerdo

(TED)

En

desacuerdo

(EDE)

Ni de acuerdo

ni en

desacuerdo

(NDNED)

De acuerdo

(DA)

Totalmente

de acuerdo

(TDA)

X

Dim

en

sió

n

TED Totalmente en desacuerdo

TE

D

ED

ND

NE

D

DA

TD

A

EDE En desacuerdo

NDNED Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

DA De acuerdo

TDA Totalmente de acuerdo

Au

ton

om

ía

1 Decido el modo en que ejecutare mi

trabajo.

2

Creo que el trabajo que estoy

realizando es totalmente

trascendente.

3 Me siento capaz para realizar las


92

funciones que tengo a mi cargo.

Tra

bajo

en

eq

uip

o

4

La mayoría de las veces en mi trabajo

compartimos la información más que

guardarla para nosotros.

5 En mi trabajo todos nos llevamos

bien.

6 Tengo confianza en mis compañeros

de trabajo.

7

Cuando hay fallas y errores en mi

área o departamento, reconocemos

que nos equivocamos.

8

Me enfrento muy bien a los problemas

que se presentan con mis

compañeros.

Ap

oy

o

9 Mi jefe inmediato me proporciona la

información adecuada y en tiempo.

10 Mi jefe inmediato ésta disponible

cuando lo necesito.

11

Mi jefe inmediato logra que mis

compañeros y yo trabajemos como un

verdadero equipo.

12 Mi jefe inmediato me respalda y deja


93

que aprenda de mis errores.

Co

mu

nic

ac

ión

13

En esta área se toman en cuenta las

opiniones de los trabajadores y de

otras áreas.

14 En esta empresa hay buena

comunicación entre todos.

15 Mi jefe inmediato es una persona con

la que se puede hablar abiertamente.

Pre

sió

n

16 Tengo mucho trabajo y poco tiempo

para realizarlo.

17

Muchos de los trabajadores de mi

administración local, en mi nivel,

sufren de un alto estrés, debido a la

exigencia de trabajo.

18

Me siento estresado y ansioso con las

responsabilidades que tengo a mi

cargo.

Re

co

no

cim

ien

to 19

Mi jefe inmediato conoce mis puntos

fuertes y me los hace notar.

20 Mi jefe inmediato me toma como

ejemplo de lo que se debe hacer.

21 Mi jefe inmediato reconoce cuando


94

hago un buen trabajo.

Eq

uid

ad

22 Las autoridades tratan igual a todos

los que trabajamos en la institución.

23

Los objetivos que fija mi jefe

inmediato para mi trabajo son

razonables.

24 Todos mis compañeros se tratan con

respeto.

25 Mi jefe inmediato no tiene favoritos.

Inn

ov

ac

ión

26

En esta administración local

continuamente adoptamos nuevos y

mejores métodos para hacer el

trabajo.

27 En el departamento todos estamos

abiertos al cambio.

28 Mi jefe inmediato valora nuevas

formas de hacer las cosas.

Pe

rce

pc

ión

de l

a

org

an

iza

ció

n 29

Si pudiera irme de esta institución a

otro trabajo igual, me iría.

30 Trabajo en esta institución por

necesidad, más que por gusto.


95

31 En general, no me siento orgulloso de

trabajar en esta institución.

Mo

tiv

ac

ión

32

En esta administración local, mis

compañeros y yo nos sentimos bien

de hacer nuestro trabajo y nos

esforzamos para que salga bien.

33 Mi trabajo en esta administración local

es muy importante e interesante.

34

Si es necesario, no me importa

quedarme más tiempo en mi trabajo

fuera del horario establecido.

Pro

mo

ció

n y

ca

rre

ra

35

Las políticas de cómo hacer una

carreara y lograr una promoción en la

institución son inexistentes.

36

Dado al tamaño de la institución, hay

muy pocas oportunidades de ser

promovido.

37

No existe una preparación adecuada

del trabajador para que uno vaya

ascendiendo en la institución.

Ca

pa

cit

ac ió n 38 Los conocimientos adquiridos a la


96

fecha son suficientes para realizar tus

actividades de trabajo.

39

La administración local me ha

preguntado mis intereses y

necesidades de captación.

40

Para actualizar los conocimientos

sobre las actividades de tu trabajo

lees por lo menos una vez al mes

documentos sobre (lineamientos,

normas, procedimientos, etc.).

41

Consideras que cada vez que tienes

que hacer actividades nuevas para tu

trabajo existen los medios y las

facilidades para que adquiera esos

nuevos conocimientos.

42

Consideras que es importante

participar en talleres de protección

civil con tus propios compañeros de

trabajo.

A m bi

en te

fís ic o

y

cu

ltu

ral 43 Tengo los medios (equipo, material


97

didáctico, etc.). Para realizar mí

trabajo.

44 Existen conductas discriminatorias

hacia algunas personas.

45

Es frecuente escuchar quejas de

abuso de poder de algunas

autoridades de la administración local.

Vis

ión

46 Los objetivos de mi departamento son

claros.

47

Considero que los objetivos de mi

departamento pueden lograrse

actualmente.

48

Esta empresa tiene un objetivo y

camino definido que otorga sentido y

rumbo a nuestro trabajo.

Fís

ico

49 Debido a mi trabajo me siento

emocionalmente agotado.

50

Me siento cansado cuando me levanto

por la mañana y tengo que

enfrentarme a otro día de trabajo.

Pl

an

ea ci

ón

51 Existe planeación de mi jefe inmediato


98

para ejecutar las actividades.

52 Yo planeo mi trabajo a realizar.

Rie

sg

o y

to

ma d

e d

ec

isio

nes

53

Suelo tomar decisiones acerca de mi

trabajo, cuando mi jefe no se

encuentra en el momento.

54

Estoy consciente del riesgo y

consecuencias que pueden traer las

decisiones que tomo.

55

Suelo consultar algún documento para

la toma de decisiones que se

relacionen a mis actividades.

Ma

nd

o

56 Mi jefe sabe dirigir a su personal a

cargo.

57 Mi jefe es un buen líder.

58

Percibo que mis compañeros y yo nos

sentimos bien con nuestro jefe

inmediato.

Es

tatu

s 59

Conoces el nivel jerárquico de tu

área.

60 Sabes a quien te debes dirigir en caso

de alguna situación o problemática.

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