UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO UTESA Área de Ciencias Económicas y Sociales Carrera de Administración de Empresas IMPACTO DE LA SUPERVISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN BRUGAL & CO. DURANTE EL PERÍODO 2003-2004 Monografía para optar por el título de Licenciados en Administración de Empresas PRESENTADA POR: GERALD GREGORY LIMOUZAIN CID JOSÉ DEL CARMEN CAMACHO CID ASESORES: ARELYS ROMÁN, M A PEDRO RAMOS, M A E San Felipe de Puerto Plata República Dominicana agosto 2004
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO UTESA
Área de Ciencias Económicas y Sociales
Carrera de Administración de Empresas
IMPACTO DE LA SUPERVISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE
VENTAS EN BRUGAL & CO. DURANTE EL PERÍODO 2003-2004
Monografía para optar por el título
de Licenciados en Administración de Empresas
PRESENTADA POR:
GERALD GREGORY LIMOUZAIN CID
JOSÉ DEL CARMEN CAMACHO CID
ASESORES:
ARELYS ROMÁN, M A
PEDRO RAMOS, M A E
San Felipe de Puerto Plata
República Dominicana
agosto 2004
INDICE GENERAL
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DE BRUGAL & CO.
1.1 Historia de Brugal & Co.
1.2 La visión
1.3 La misión
1.4 Departamentalización de la empresa
1.5 Proceso para la elaboración del ron
1.6 La gran familia de rones
1.7 Control de proveedores y producto final
CAPÍTULO II: ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA
2.1 Definición de la gerencia
2.1.1 Tipos de gerencia
2.2 La necesidad de la Gerencia
2.2.1 Las funciones de la gerencia
2.3 La gerencia por objetivo
2.4 Origen de la gerencia por objetivo
2.4.1 Autores críticos de la gerencia por objetivo
2.5 Tipos de gerentes
2.5.1 Niveles de la administración
2.5.2 El gerente
2.5.3 Habilidades de un gerente
2.5.4 Las funciones del gerente
2.6 El liderazgo
2.7 Definición del liderazgo
2.8 Importancia del liderazgo
2.8.1 Tendencias del liderazgo
2.9 El liderazgo como cualidad personal
2.10 El poder del liderazgo
CAPÍTULO III: ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Y SUPERVISIÓN
3.1 Origen de la administración
3.2 Definición de administración
3.3 Administración de ventas
3.3.1 planificación de las ventas
3.4 Administración del tiempo
3.4.1 El control del tiempo
3.5 Administración de la fuerza de ventas
3.5.1 El arte y la habilidad de vender
3.6 Proceso de administración de un equipo de ventas
3.6.1 Ámbito de la administración de un equipo de ventas
3.6.2 La venta personal
3.7 Administración de la calidad total
3.8 Administración de la promoción de ventas
3.8.1 Estrategias de la promoción de ventas
3.9 Qué es la supervisión
3.10 Qué es un supervisor
3.10.1 Niveles de supervisión
3.11 La autoridad del supervisor
3.12 Las 18 responsabilidades del supervisor
3.13 Tipos de supervisores
CAPÍTULO IV: ANALISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS
RESULTADOS
4.1 Matriz de variables e indicadores del estudio
4.2 Análisis e interpretación de los hallazgos
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
APÉNDICE
BIBLIOGRAFÍA
RESUMEN
En el siguiente trabajo de investigación se realizó un análisis sobre el
Impacto de la supervisión del departamento de ventas en Brugal & Co.
durante el período 2003-2004. De esta forma se determinó la eficiencia de
la empresa o no en la supervisión y en los procesos que esto conlleva para la
mejora y especialización de éste departamento tan importante en cualquier
organización que busque siempre brindar la excelencia en sus servicios.
Brugal cuenta con un buen personal en el área de supervisión pero muy
limitado en la tomar decisiones propias en determinados momentos, donde
éste prácticamente es un supervisor para cubrir las vacaciones de los
vendedores en cada provincia y no como una persona que tiene que tener una
responsabilidad de dirigir y facilitar todas las herramientas necesarias para
que se desarrolle el trabajo día a día.
Esta investigación centra su importancia en la globalización y en la
necesidad de crear mercados competitivos, por lo que se requiere de análisis
de datos estadísticos, aleatorios, entre otros, que se correspondan con las
necesidades del momento, los datos plasmados en este trabajo son de gran
ayuda para quienes luego puedan necesitar información sobre este tema.
Esta investigación también es relevante porque reflejará las
condiciones operacionales en que se encuentra la empresa licorera en la
actualidad, ya que a partir de las nuevas medidas impositivas que traerá la
Ley de Reforma Fiscal, la empresa tendrá que reorientar sus esfuerzos de
ventas a otro nivel que le permita adecuarse a los nuevos impuestos, y por
ende este nuevo reto si es que la empresa lo puede asimilar servirá como una
guía para otras empresas de la misma rama que se encuentran en el mismo
dilema.
A lo largo de los años la empresa Brugal & Co. ha podido superar
todos los obstáculos que se le han presentado en el camino por eso es una de
las empresas que en su rama ha seguido siendo exitosa, donde su principal
meta es y seguirá siendo la excelencia, también esto servirá como apoyo a
futuras generaciones que no conozcan bien el tema, el cual podrá servirle
como guía en sus investigaciones, ya que sobre este tema hay poca
información.
El objetivo general de esta importante investigación es determinar el
impacto de la supervisión del departamento de ventas en Brugal & Co.
durante el Período 2003-2004. Ubicada en la Carretera Luperon kilómetro 3½
en la ciudad de Puerto Plata.
Para poder analizar el impacto de la supervisión del departamento de
ventas en Brugal & Co. Se realizó un plan de investigación que conlleva, al
final del trabajo, ideas claras, precisas, y concisas del problema bajo estudio,
para lograr un resultado fehaciente.
Los procedimientos para la recolección de datos utilizados son, los
métodos: exploratorio descriptivo; así como las entrevistas personales,
además de la aplicación de seis (6) instrumentos de tres (3) interrogantes cada
uno aplicado a la gerencia de ventas de dicha empresa. Sin dejar de utilizar
en las ideas generales, la bibliografía. Estos instrumentos fueron elaborados
por los autores.
Dentro de los resultados obtenidos se ha demostrado que la gerencia de
ventas mantiene un control absoluto de todas las actividades de su personal,
así como, de los supervisores quienes tienen una estrecha vinculación con la
gerencia ya que tienen que rendir un informe de todas sus actividades diarias
sobre la empresa y de la competencia. También se evaluó la motivación del
personal y las toma de decisiones de estos en momentos determinados, dando
por resultado que los supervisores tienen poder para tomar decisiones y la
empresa trata siempre de mantenerlo bien motivado para que puedan ejercen
su trabajo y dar la mejor cara.
La empresa tiene muy pocas quejas por parte los clientes ya que
siempre tratan de cumplir con estos a cabalidad, tanto en la entrega de sus
productos como en las concesiones que ofrece la empresa a los que son sus
clientes fieles.
De manera que se llegó a la conclusión de que el servicio ofrecido por
Brugal & Co. en la ciudad de Puerto Plata es excelente y no tiene nada que
envidiarle a otras empresas de la competencia, por el contrario, la
competencia debería imitar el buen funcionamiento, la calidad, la capacidad
de su personal, pero sobre todo la fortaleza que muestra tener la empresa en
momentos tan difíciles donde ha sabido salir adelante.
INTRODUCCION
Impacto de la supervisión del departamento de ventas en Brugal &
Co. durante el período 2003-2004. De manera que al final del estudio se
podrá notar si la empresa va bien o por el contrario tiene que mejorar en
algunos aspectos.
Al iniciar este estudio se baso en investigar la importancia que tiene el
personal de supervisión en una empresa licorera, además de los planes de la
gerencia de ventas en tal sentido, como la empresa los prepara para los
nuevos retos que vienen con el Tratado de Libre Comercio (TLC), pero sobre
todo con la nueva Ley de Reforma Fiscal donde la empresa tendrá que
emplearse a fondo para mantenerse en la preferencia del público consumidor
y no trate de buscar nuevas alternativas.
Para una empresa como Brugal & Co. debe de mantener su personal
altamente motivado para que puedan realizar un excelente trabajo y a su vez
los supervisores logren que sus subalternos estén identificado con la
organización siempre. El departamento de ventas tiene la mayor
responsabilidad en este aspecto, si no hay ventas no hay dinero, por lo tanto,
la empresa no podrá suscitar ni producir bienes y servicios.
La verdadera importancia de esta investigación radica en las
condiciones operacionales en que se encuentra la empresa licorera en la
actualidad, ya que a partir de las nuevas medidas impositivas que traerá la
Ley de Reforma Fiscal, además de la supervisón en el departamento de
ventas, la empresa tendrá que reorientar sus esfuerzos de ventas a otro nivel
que le permita adecuarse a los nuevos impuestos, y a las posibles entrada en
el país de nuevas empresa en esta rama del negocio con buenos capitales que
puedan competir en precio y calidad, ya que no habrá barreras que les
impidan entrar por el libre comercio y por ende este nuevo reto si es que la
empresa lo puede asimilar servirá como una guía para otras empresas de la
misma rama que se encuentran en el mismo dilema. A lo largo de los años la
empresa Brugal & Co. ha podido superar todos los obstáculos que se le han
presentado en el camino por eso es una de las empresas que en su rama ha
seguido siendo exitosa, expandiéndose a mercados tan competitivo como son:
Estados Unidos, España, Rusia, entre otros, en los cuales ocupa lugares
envidiables en la preferencia del consumidor, también esto servirá como
apoyo a futuras generaciones que no conozcan bien el tema el cual podrá
servirle como guía en sus investigaciones, ya que sobre este tema hay poca
información.
En el año 2004 la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y
bajo dedican mucho más tiempo a temas relacionados con la selección y
contratación de personal, que a temas operativos; tomando en cuenta que el
costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más
importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.
Es por esta razón, que se inicia con la parte de la administración del equipo
de ventas.
Con esta investigación se pretende demostrar el gran error que existe
en el departamento de ventas, pero sobre todo en lo que se refiere a la
supervisión de ventas por el motivo que estos no poseen una estandarización
de puestos que les permita tener la autoridad suficiente sobre sus subalternos,
y otra de las principales causas es que no existe una diferenciación de puesto
claro y en donde los supervisores no juegan un papel protagónico como
debería ser, por lo tanto, se entiende que este es un departamento infuncional
en dicha empresa.
En el ámbito de la administración de un equipo de ventas, a medida
que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven
forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
económicas, a adoptar una postura más orientada hacia el mercado.
El estudio ayudará a futuras generaciones a conocer más el sistema de
un departamento de ventas en una empresa licorera como Brugal & Co., para
saber cuáles son sus fuertes y sus debilidades, dónde hay que enfatizar más
para lograr un servicio eficiente que vaya en beneficio de sus consumidores,
de sus directivos, ejecutivos y sobre todo de su personal que son los activos
más importantes de la empresa.
El objetivo general de esta investigación es determinar el impacto de la
supervisión del departamento de ventas en Brugal & Co. durante el Período
2003-2004.
Los objetivos específicos son: Analizar el proceso de supervisión que
utiliza el departamento de ventas hacia sus clientes y vendedores, evaluar el
impacto que ha tenido la gerencia de ventas sobre el proceso de captar
nuevos clientes, y determinar las razones por las cuales la empresa utiliza
una supervisión general en las ventas.
La realización de esta investigación se delimitó al departamento de la
gerencia de ventas. Para obtener la información deseada se aplicaron los
instrumentos a este departamento con preguntas cerradas las cuales fueron
entregadas personalmente al gerente de ventas el cual conforma la muestra de
esta investigación con visitas realizadas a su puesto de trabajo, para
completar los instrumentos se distribuyeron de manera escrita, las mismas
fueron aplicadas, de manera individual donde se logró una proporción de
respuestas para la conclusión del trabajo.
La investigación es de tipo exploratoria y descriptiva ya que en ella se
pretende describir el impacto de la supervisión del departamento de ventas en
Brugal & Co., en este estudio se analizo la toma de decisiones en el
departamento de ventas mediante la utilización de fuentes bibliográficas,
además, se utilizaron fuentes secundaria e investigaciones vía Internet,
entrevistas personales, folletos, revistas, entre otras. Con la finalidad de crear
un perfil sobre las funciones de un supervisor en dicha empresa.
En el primer capítulo se planteó: Aspectos generales de Brugal & Co.,
historia de Brugal & Co., la visión, la misión, departamentalización de la
empresa, proceso de la elaboración del ron, la gran familia de rones entre
otros.
En el segundo capítulo fueron los aspectos generales de la gerencia,
definición de gerencia, tipos de gerencia, la necesidad de la gerencia, la
gerencia por objetivo, origen de la gerencia por objetivo, las funciones de la
gerencia, tipos de gerentes, entre otros.
El tercer capítulo trata sobre la administración de ventas y supervisión,
origen de la administración, definición de administración, administración de
las ventas, planificación de las ventas, administración del tiempo, entre otras.
Por último el cuarto capítulo es el análisis y presentación de los
resultados, la matriz de variables e indicadores del estudio, análisis e
interpretación de los hallazgos.
CAPITULO I. ASPECTOS GENERALES DE BRUGAL & CO.
En la segunda mitad del siglo diecinueve, Don Andrés Brugal
Montaner, quién era un emigrante ciudadano español y que se estableció en
Santiago de Cuba, para luego llegar a Puerto Plata, república Dominicana una
ciudad costera al norte del país. Don Andrés había hecho experiencia con la
fabricación de ron en cuba y con su experiencia fundó a Brugal & Co. en la
ciudad Puerto Plata. Don Andrés pasaba a ser, sin saberlo, el precursor del
liderazgo empresarial en la sociedad dominicana. Su filosofía de trabajo fue
traspasada a las generaciones que le siguieron, convirtiéndose la misma en el
eje espiritual que guía las acciones de la empresa en todas las áreas de
desarrollo en que labora.
La compañía licorera Brugal & Co. comienza sus operaciones en el
1888 se estableció en Puerto Plata. En 1920, en procura de mejorar la calidad
de sus productos, construyó los primeros depósitos para envejecer el ron en
barricas de robles. Seguidamente, crea el segmento de los rones añejos en
1952 y en 1976 los rones premium; en 1988 el segmento de los súper
Premium. Luego a finales de los noventas comienza a exportar ron a otros
países, tanto de Latino América como del Caribe cumpliendo así con
unos de los sueños más anhelado por sus fundadores y actuales directivos.
1.1 Historia de Brugal & Co.
En la segunda mitad del siglo diecinueve (XIX), Don Andrés Brugal
Montaner, ciudadano español que había emigrado a Santiago de Cuba,
decidió trasladarse hacia la República Dominicana y establecerse
definitivamente en Puerto Plata, una hermosa ciudad costera situada al norte
del país. Don Andrés había hecho experiencia con la fabricación de ron en el
oriente cubano y con esa experiencia fundó a Brugal & Co. en Puerto Plata.
Era el inicio de una larga tradición familiar. Don Andrés pasaba a ser, sin
saberlo, el precursor del liderazgo empresarial en la sociedad dominicana. Su
filosofía de trabajo fue traspasada a las generaciones que le siguieron,
convirtiéndose la misma en el eje espiritual que guía las acciones de la
empresa en todas las áreas de desarrollo en que labora.
Brugal es, fundamentalmente, el nombre y la marca de una insuperable
gama de rones. Pero, la gestión de la empresa abarca otros renglones, como la
ganadería, la agricultura, la ecología, los productos veterinarios y
farmacéuticos, la distribución de reputadas marcas internacionales de
bebidas, los artículos ferreteros, la fabricación de otras bebidas alcohólicas y
el respaldo a labores de servicio social.
Han pasado más de cien años desde que Don Andrés Brugal Montaner
fundo esta empresa, sustentada en una tradición de innovación, originalidad,
trabajo intenso y calidad. En todo este tiempo, Brugal se ha desarrollado de
manera notable, aumentando la capacidad de destilación, envejecimiento y
producción de sus rones, al tiempo que ha transformado sus estructuras
internas para adecuarlas a las demandas de los nuevos tiempos.
Desde hace algunos años, Brugal ha comenzado un proceso de
incursión en nuevos mercados y un fortalecimiento de su presencia en
Estados Unidos, con la finalidad de aumentar sus exportaciones y asegurar su
continuado proceso de crecimiento. La iniciativa ha dado sus frutos y en poco
tiempo se ha visto crecer las ventas, además de Norteamérica, en España,
Italia y las islas del Caribe, en tanto se ha comenzado a incursionar en
nuevos mercados de Europa y América Latina.
El proceso globalizador que experimenta el mundo de hoy le ha
permitido reformular la visión corporativa sustentándola en valores que les
han permitido arribar con éxito al Siglo XXI. En los caminos de tres siglos ha
hecho su andadura Brugal, el nombre del ron dominicano.
La República Dominicana es el corazón del Caribe. Por sus
características políticas, sociales y económicas, este país ocupa una posición
de liderazgo en todo el Caribe. Su vigorosa y peculiar vida democrática,
afianzada en los últimos tres decenios; su notable desarrollo económico; su
calificado crecimiento empresarial e industrial, a más de las características de
su gente y su clima social, otorgan al país una identidad especial con relación
a los demás pueblos del Caribe.
En este país nació y creció el mejor ron del mundo. Y este es el país
que Brugal representa con orgullo, con la excelencia y tradición de sus rones.
El ron, bebida genuinamente tropical, tiene en Brugal a un símbolo de su
sabor, calidad y propiedades que lo han convertido en una bebida especial
para millares de degustadores exigentes.
En Puerto Plata, hermosa ciudad situada al norte de la República y polo
turístico del país, posee Brugal las factorías donde se elaboran sus rones. Sus
oficinas de distribución y mercadeo se encuentran ubicadas en Santo
Domingo, la capital de la República Dominicana, y además cuenta con una
oficina regional en Santiago de los Caballeros, segunda ciudad en
importancia del país.
1.2 La visión
Visión: convertir a Brugal & Co., C. por A. en una empresa de clase
mundial sobre la base del mejoramiento continúo de todos los procesos, del
desarrollo permanente de sus Recursos Humanos, de la excelente calidad de
los bienes que produce y comercializa y de la efectividad del servicio que
brinda, a fin de sobrepasar las expectativas de clientes y consumidores, tanto
a nivel nacional como internacional.
1.3 La misión
Misión: elaborar y ofertar bienes y servicios de óptima calidad que
satisfagan las necesidades de todos los clientes y consumidores. Operar con
eficiencia para alcanzar una excelente productividad, precios competitivos en
los mercados y niveles de rentabilidad razonables, a fin de aumentar el valor
económico de la empresa y lograr una justa remuneración para todos los
accionistas, directivos y empleados.
1.4 Departamentalización de la empresa
1. Consejos de directores y consejos administrativos: este departamento
tiene a su cargo la coordinación de todos los departamentos principales
de Brugal & Co., C por A.
2. Vicepresidente ejecutivo: se encarga de la coordinación en general de
los diferentes departamentos ejecutivos.
3. Recursos Humanos: se encarga del reclutamiento del personal que
labora en la empresa, de su seguridad, capacitación y cumplimiento de
las normas.
4. Producción: se encarga de la transformación de la materia prima puesta
en la maquinaría utilizada para la producción, de sacar la cantidad de
bienes para cumplir con las metas establecidas.
5. Operaciones: se encarga del buen funcionamiento de una serie de
departamentos como el de transportación, seguridad, e incluyendo
Recursos Humanos y finanzas entre otros, tipos de importancia interna
de la empresa.
6. Mercadeo: se encarga de las tácticas usadas para la comercialización y
distribución de los productos producidos por Brugal & Co., C por A.
1.5 Proceso para la elaboración del ron
Proceso alcohol materia prima: La caña recién cortada se tritura entre
rodillos para extraer un líquido, este se calienta, casi hasta la ebullición,
luego se enfría y se extraen los sedimentos. De inmediato se calienta otra vez
y se vuelve a enfriar, quedando un jarabe espeso y oscuro, relativamente libre
de impureza. Dicho jarabe se centrífuga hasta separar los cristales de azúcar,
que se emplean para preparar el endulzante comercial, quedando un
sedimento viscoso y espeso. La melaza, esta es de bastante calidad por el
motivo que sale virgen del proceso de los ingenios.
La melaza se llega a una cisterna y luego va al proceso de fermentación
hacia unos tanques, “se diluye con agua para reducir su viscosidad y su
contenido del azúcar, quedando al final en un vino. Hasta un punto en que
pueda aceptar las levaduras que se encargarán de convertir el azúcar en
alcohol con una duración de 30 a 50 horas.
Luego hacia el proceso de destilación en donde se envía a varias torres
de destilación que son torres quemadoras que lleva el alcohol a 70 a 80
grados este pasa a otras torres que lo llevan a 95 grados. Este ya es acto para
la elaboración del ron.
Para el proceso de envejecimiento después diluir la mezcla alcohol /
agua a 65 grado se la deja reposar media hora; después se envía la solución a
otro tanque desde donde es succionado y bombeado a la vez a las barricas. Se
toma una muestra de cada tanque y luego cuando esta en el rombo de llenado
se toma otra muestra para verificar la calidad, dicho tanque duran 28 días en
reposo. A cada barrica se le alimenta un volumen de 180 litros de
Aguardiente para ser envejecido entre 1 a 5 años y para el siglo de oro 10
años.
1.6 La gran familia de Rones
La empresa ofrece al mercado cinco variedades de ron, todas con
personalidad propia. Estos rones constituyen la esencia del espíritu
dominicano. Cada uno de ellos ha sido especialmente concebido para
complacer el gusto del consumidor más exigente e invita a una exquisita e
incomparable experiencia.
El ron es, como se ha dicho, la producción fundamental y la que
identifica la marca y el nombre de Brugal en República Dominicana. Estos
son los rones que produce: Brugal Blanco, suave y claro, el más puro de los
rones blancos producidos en el país; Brugal Carta Dorada, pionero del ron
dorado en el país y famoso por su comprobada calidad; Brugal Añejo, un ron
que ninguna otra licorera nacional ha podido imitar, muy apreciado por los
consumidores y conocedores; Brugal Extra Viejo, considerado
internacionalmente como el mejor ron envejecido del mundo. Bebida
exquisita, ideal para degustadores exigentes que buscan siempre la más alta
calidad; Siglo de Oro, el más alto símbolo de la tradición centenaria de
Brugal, una verdadera obra de arte en la licorería mundial; Brugal Limón y
Brugal Passion, representan la última novedad del ron dominicano,
destinados fundamentalmente al segmento juvenil y femenino, pero
disfrutados ya por todos; Brugal Unico, obra de arte de la industria licorera,
es el primer licor de ron de la República Dominicana producto de la
combinación del ron netamente nacional, con exclusivos ingredientes que le
aportan su inigualable personalidad.
En ron es el líder absoluto y llega a alcanzar el 70% del mercado local.
La compañía licorera (bebidas diferentes al ron) es también líder, aunque con
menor dominio. El resto de divisiones diferentes a las bebidas (farmacéuticas,
agropecuaria y bienes raíces) tiene, de momento, una presencia testimonial.
Brugal se ha convertido en la tercera compañía de ron más grande del mundo.
1.7 Control de Proveedores y producto final
Brugal utiliza varias fuentes de proveedores los cuales les suplen las
materias prima, para la elaboración del ron. Este tiene un inspector de calidad
quién se encarga de recibir y verificar las mercancías y los materiales a
utilizar, siempre y cuando cumplan con los estándares establecidos por la
empresa, se verifican y se sacan muestras al azar según el Mil Std 1050
especifique para cada especificación.
Se inspeccionan las plantas de los suplidores una vez al mes para
asegurarse que las especificaciones son las deseadas por la empresa. Tanto
las etiquetas como las mallas se le toman muestra cuando son recibidas y se
verifican nuevamente a la hora de colocarla en el producto final para que esta
no tenga defecto y así evitar que salga como producto terminado al mercado.
La calidad tanto de las materias prima como del proceso de elaboración
son inspeccionados por un supervisor de planta quién toma muestra diaria de
los diferentes tanques de envasado para estar seguro que cumplen con lo
establecido.
Después de los procesos de inspección que se aplica al producto en
proceso, Brugal se asegura que realmente su producto final esta correcto y
de que este cumple todas las especificaciones, tomando una muestra de cada
1000 cajas del producto terminado en almacén y listo para la venta.
CAPITULO II. ASPECTOS GENERALES DE LA GERENCIA
La palabra gerencia es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular
de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo.
En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son
sumamente esenciales para atraer al público consumidor y así maximizar el
beneficio de la empresa en cuestión. Esto significa que las empresas hoy día
dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancados en viejas
formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamientos. Las
empresas deben confiar en procesos como la reingeniería para ajustarse al
mundo real en el cual se vive, de otra manera la vida útil de un negocio que
tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.
Los encargados de los negocios no pueden seguir dejándose llevar por
órdenes superiores, ellos deben actuar y dar opiniones y/o sugerencias a
aquellos que estén a niveles más altos que estos. El papel de un gerente en un
negocio es el de sacar el máximo provecho a sus clientes.
2.1 Definición de gerencia
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual
tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Sisk y Sverdlik (1979) expresa que: El término (gerencia) es difícil de
definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
dentro de las organizaciones porque la persona que desempeña el rol de
gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,
entre otros, de allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese
término.
2.1.1 Tipos de gerencia
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La gerencia patrimonial. Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y
una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La gerencia política. La gerencia política es menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados
sobre la base. De la afiliación y de las lealtades políticas.
La gerencia por objetivos. La gerencia por objetivos se define como el
punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
2.2 La necesidad de la gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves
tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
Para Dichter (1988) La respuesta a esta pregunta se define, en parte,
un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del
éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es
responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué se necesita
una gerencia, pero no se indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por
definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se
hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
2.2.1 Las funciones de la gerencia
Según Guédez (1996) Cuando se estudia la gerencia como una
disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la
gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos
de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aún necesario,
describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ella encajada ajustadamente en un compartimiento
aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deberá ser subdividido, y cada parte del componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas
o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento
es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
se pueden encontrar en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento,
y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que
los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al
público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de
una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos
de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de
una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más
óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar
que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
2.3 La gerencia por objetivos
Para Crosby (1988) La fijación de los objetivos, la utilización de éstos
en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como
de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen
como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en
término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para
comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es
tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la
gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los
recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva
coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido.
Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual
la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su
existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos,
una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de
plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir
intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento.
La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos
gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados. Planear
es y será siempre unos los métodos más efectivos de cualquier organización,
es aquí donde llevan a cabo todos los procesos y en donde las empresas dan
seguimiento a sus objetivos ya previamente
trazado por la gerencia.
2.4 Origen de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y
bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954,
considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la
presión económica de la época generó dentro de las empresas una
administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no
condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas
interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados
como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y
con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo
como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de
staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de
autoridad de cada jefe operativo.
2.4.1 Autores críticos de la gerencia por objetivo
Los diez pecados capitales para fracasar en la gerencia por objetivo,
según Humble, citado por Crosby (1988) son:
No obtener participación de la alta gerencia.
Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema
capaz de resolver los problemas.
Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.
Fijar solamente objetivos cuantificables.
Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer
participar globalmente a la empresa.
Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel
inferior.
Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en
los objetivos de la empresa.
2.5 Tipos de gerentes
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable
de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo
de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración
es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después
de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también
que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y
roles. (Siliceo, 1995)
2.5.1 Niveles de la administración
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el
nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o
primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de
primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril,
el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de
una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el
nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente
de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas
mayores o cualquier otra persona que se encuentre emergida en este ámbito. .
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización.
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles
más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. Es uno de los
rangos más importante dentro de la organización después de la alta gerencia
porque las informaciones llegan con más fluidez a todo el personal, de aquí
depende el éxito o no de las metas trazadas por la empresa. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general
ejecutivo”, “director” y “subdirector”.
2.5.2 El gerente
Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufemismo para
designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y
ejecutar órdenes.
Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar
el objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía
según las características del contexto donde actúe existen seis
responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: 1)
incrementar el estado de la tecnología de la organización;
2) perpetuar la organización;
3) darle dirección a la organización;
4) incrementar la productividad;
5) satisfacer a los empleados;
6) contribuir con la comunidad.
Según Alvarado (1990) Es por esto que el ente dinamizador del
proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente se llama gerente. De allí
que se puede afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un
individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como
gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas
las funciones antes mencionadas.
2.5.3 Habilidades de un gerente
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977),
Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas
habilidades son:
La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento
técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución
de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad
analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida
mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.
La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para
trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperación dentro del equipo que dirige.
La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la
organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización
afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres
habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza
en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.
Mientras que en los niveles bajos de la gerencia se requerirá de
mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el
requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los
conocimientos técnicos, es decir, que el personal que aspire a ocupar un
puesto más alto deberá estar mejor preparado, su necesidad aumentará a
medida que se ascienda en la escala jerárquica.
2.5.4 Las funciones del gerente
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de
funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
La creación de un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más
que la suma de sus partes.
Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los
actos, los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada
área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y
comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo, si se
cumplen con estas seis metas se puede hablar de buena gerencia en términos
más complejos. En consecuencia, la efectividad de una organización
depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute
sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas
que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y
necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la
efectividad de la organización.
Crosby (1988) define a la gerencia como “el arte de hacer que las cosas
ocurran”. Por su parte Krygier (1988) la define como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de
todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos,
tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente
establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al
definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de
recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o
también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y,
tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir, el dónde se
quiere llegar o que es lo que se desea lograr. Antes de seguir adelante es
necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y
cómo lo hace.
2.6 El liderazgo.
Autores como Fermín y Rubino (1997) La visión que tienen en general
los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en
crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza;
aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y
ayude, que transmite seguridad, que sea un verdadero líder, que sea un guía
para todos los demás y la persona en quién se pueda confiar a la hora de
necesitarlo, motivador por naturaleza de su grupo de trabaja y a la vez un
orientador de ellos.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orienta para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo ir
invirtiendo la pirámide como dice Blachard (1991): “Se logra mayor
rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser
un líder de equipo?”.
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema
insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y
puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos
que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes
pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema,
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica
con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de
imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar
el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar
decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,
satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen,
que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a
usted ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le
felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego, de lo contrario entonces póngase a
trabajar para lograr que su equipo lo vea con un líder, como la persona que
tiene la responsabilidad de dirigirlo hacia el éxito.
2.7 Definición de liderazgo
Rallph y Stogdill, citado por Senlle (1992) En su resumen de teorías e
investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá
más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
En el cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub-lidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los
desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.
2.8 Importancia del liderazgo
Es importante por la capacidad que pueda tener un jefe para guiar y
dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente
y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
Un MEDIOCRE o MAL JEFE arrea a sus empleados, obtiene respeto
imponiéndose por jerarquía, inspira inquietud o temor, dice “yo”, dice
“preséntese a tiempo”, señala la pena para la infracción, siempre “sabe”
como se hacen las cosas, convierte en penoso el trabajo, suele decir “váyase
de aquí” y terminar el diálogo abruptamente y su única preocupación es el
objetivo que persigue. EN CAMBIO UN LIDER guía a sus hombres, obtiene
obediencia voluntaria, inspira confianza y despierta entusiasmo, dice siempre
“todos”, suele llegar antes que los otros, señala sólo la infracción, invierte
tiempo en enseñar cómo se hacen las cosas, despierta que su gente encuentre
interesante su tarea, dice “vayan” y piensa en los hombres antes que en el
objetivo. Con la formación y manera de conducir de los primeros, lo único
que puede lograrse es comprar con un salario parte del tiempo de alguien, su
presencia física en el lugar de trabajo y su actividad muscular. En cambio
para el líder, es natural recibir entusiasmo, lealtad y entrega de corazón, de
espíritu y de alma, pero esas virtudes no se pueden comprar, hay que
conquistarlas.
2.8.1 Tendencias del liderazgo
Para Schein (1988) A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han
existido cinco edades del liderazgo (y actualmente se esta en un período de
transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaban al jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad en sus puestos de trabajo a cambio de su
lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La
gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del
liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. Esto dio como
resultado que muchas empresas también desarrollaran este método como
forma de ir adecuándose a los nuevos tiempos.
4.- Edad del liderazgo e innovación
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido
(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la información es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta más rápida e
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad"
Las características del liderazgo que se han descrito, han permanecido
casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
se puede predecir qué habilidades especiales van ha necesitar los líderes en el
futuro. Se puede hacer sólo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber
cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.
Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo.
Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que
la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia y lograr
las metas.
2.9 El liderazgo como cualidad personal
En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado
por una aura mágico - religiosa. El líder era concebido como un ser superior
al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Según Schein (1988) Se consideraba que estos poderes o atributos
especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los
dioses, es decir, nacían con ellos. Sin embargo, aún entonces, se buscó a
través de la transmisión de conocimientos y habilidades crear líderes.
Actualmente con el auge de la sicología, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que se establece con los
padres, la primera figura arquetípica que se tiene.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que se busca en los
líderes la seguridad que proporcionaba el símbolo paterno. Y así, como se
conceptualiza a los padres como un ser perfecto e infalible, se reproduce esta
fijación hacia los líderes, considerándolos, por lo tanto, más grandes, más
inteligentes y más capaces que lo demás.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados serán
vistos como líderes potenciales y colocados en una posición de liderazgo,
donde, finalmente se convertirían, incluso a pesar de ellos mismos en líderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las
habilidades de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y
heterogéneas. Estos listados reflejo, más que las características verdaderas de
un líder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del líder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales
y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta
que los líderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes atienden a ser
más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo
tensión, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se
sienten seguros de si mismos, un líder será siempre aquella persona que sus
subordinados los sigan y estos hagan lo que quiere que hagan.
2.10 El poder del liderazgo
El poder de un líder también emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que se llama poder ¿Cuáles son estos
medios? Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso,
monopolio de recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
“Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los
medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta
el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los
medios para la satisfacción de sus propias necesidades”. Mientras los
miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio disponible para
conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa posición, siempre y
cuando sientan que este les está dando más de lo que ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a
sus seguidores, o no será líder.
CAPITULO III. ADMINISTRACION DE VENTAS Y SUPERVISION
Las ventas son vitales, no sólo hoy sino a través de la historia
económica y en el futuro, debido a una cuestión simple: si no hay ventas, no
hay utilidades, no hay rendimientos para el inversionista, no hay salario ni
empleo, es decir, no hay nada. Toda empresa, con ánimo de lucro, vive de lo
que vende, ya sea una multinacional o un pequeño productor.
En un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez
más intensa, es necesario emplear correctamente las distintas herramientas
que el marketing ofrece para conseguir tener la deseada presencia en el
mercado.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de
las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor
y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir
sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información
sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta
información es presentada a los departamentos correspondientes, por
ejemplo: Producción, si es problema de producción, distribución, calidad,
promoción, entre otros.
3.1 Origen de la Administración
Según (Terry y Franklin, 1986) Las primeras aportaciones al
pensamiento sobre administración se remontan a los antiguos egipcios,
extendiéndose hasta 1300 AC (antes de Cristo). Las interpretaciones de los
primeros pairos egipcios muestran la importancia de la administración y la
organización en la antigüedad. Existen registros comprables de la antigua
China, en los que las parábolas de Confucio contienen sugerencias para la
administración pública apropiadas. Aunque los documentos de la Grecia
antigua no hacen referencia específica a principios y prácticas de
administración, su forma de vida indica gran preferencia por el pensamiento
administrativo. Sin embargo, Sócrates, en su conversación con
Nicomáquides, se refiere a la administración como una habilidad separada de
los conocimientos técnicos y la experiencia. En la Roma antigua se encontró
mayor reconocimiento de la función administrativa. La existencia de los
magistrados romanos, con sus jurisdicciones funcionales de autoridad y sus
niveles de importancia, indica una relación jerárquica que se encuentra en las
organizaciones comerciales actuales. Mediante la disposición de estos niveles
administrativos y de la delegación de autoridad, la ciudad de Roma se
expandió hasta constituir el imperio romano. Tal grado de eficiencia en
organización no se había registrado antes.
Con el advenimiento del cristianismo, la Iglesia Católica se convirtió
en la siguiente fuerza importante en la estructuración del pensamiento
administrativo. Ésta es la organización formal más eficaz de la historia de la
civilización occidental. La creación de la jerarquía de autoridad, el proceso
de promoción desde adentro, el estudio de problemas por comisiones, la
especialización de actividades de acuerdo con líneas funcionales y la
utilización de consejo del personal asesor son prácticas administrativas
comunes que en la actualidad emplean las empresas. Es difícil creer que hasta
fecha reciente las empresas empezaron a emplear estas fructíferas
innovaciones administrativas.
Además de la Iglesia, la milicia ha desempeñado un importante papel
en la elaboración de principios administrativos. La historia está llena de
dirigentes militares que comunicaron sus planes y objetivos a sus
subordinados. Asimismo, los militares han sido instrumentos en la práctica
de la organización lineal y en la utilización de funciones de asesoría. De este
modo, la Iglesia Católica y los militares constituyen importantes fuerzas que
han contribuido al desarrollo de los principios y prácticas de administración
en la civilización occidental.
3.2 Definición de administración
Etimología de la palabra administración:
ad: dirección
minister: subordinación
Para autores como (Terry y Franklin, 1986) Se Puede analizar a la
administración como una disciplina y como un proceso: Como disciplina es
un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, conceptos,
teorías, entre otras.
Como proceso comprende funciones y actividades que los
administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la
organización. La administración es conducción racional de actividades,
esfuerzos y recursos de una organización, resultando algo imprescindible
para su supervivencia y crecimiento.
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del
conocimiento que se ocupa de la administración de las organizaciones.
Ciencia y Técnica:
Ciencia: (Investiga y explica) comprensión, explicación y análisis
dinámico de la realidad.
Técnica: (opera la realidad) opera los objetos según procedimientos y
reglas que normalizan la operación y los transforma. Transforma la realidad.
Sin la técnica, las explicaciones de la ciencia quedan a nivel teórico, no
pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma.
La técnica es el vehículo natural de la instrumentación, que realimenta a la
ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y profundización
de ciertas áreas.
La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, operará en
sus dos campos y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva,
actual y futura.
Para la consecución de sus objetivos, la administración deberá aplicar
como herramienta esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e
hipótesis). Pero también existe una técnica de la administración, que cuenta
con un instrumental que permite conducir una organización, operativizar sus
comportamientos y transformar su realidad.
Ciencia y técnica de la administración actúan en forma
complementaria, y a modo de interactividad retroalimentada.
Para (Sisk y Sverdlik, 1979) La administración es ciencia fáctica, tiene
un objeto real del mundo de la cultura (las organizaciones). Es técnica porque
implica aceptar la existencia de medios específicos utilizables en la búsqueda
del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Es técnica con su
bagaje de principios, normas y procedimientos para la conducción racional de
las organizaciones.
3.3 Administración de las ventas
Según (Stanton, 1978) Administrar significa la coordinación de todos
los recursos con los que se cuenta para una actividad específica. En este caso,
la administración de ventas se refiere a la coordinación de todos los recursos
con los que se cuenta en el área de ventas. Mientras más organizados se esta
más efectivos serán los esfuerzos. Ya que se aprovecharan mejor.
3.3.1 Planificación de las ventas
Para (William, 1997) Por lo regular el empleado de mostrador o de
piso es valioso colaborador para la planificación de las ventas, ya que conoce
el movimiento de los productos. Planificar las ventas significa prever las
situaciones que habrá en el futuro con respecto a la actividad de ventas. ¿Que
se tiene que planificar?, pues la respuesta es correcta y sencilla lo que se hace
a diario. Como se va a hacer dentro de una semana o dos, un mes, tres meses,
en un año, entre otros., es decir, las circunstancias del presente son eternas;
por ese motivo se necesita planear lo que va a suceder en el futuro. Aspectos
que entran dentro de la planeación de ventas:
mercancías necesarias
nuevas mercancías
clientes prospecto
seguimiento de clientes.
modificación de las instalaciones del área de ventas
preparación de ofertas y promociones
arreglo de aparadores
capacitación y adiestramiento de personal
tratamiento de objeciones de ventas
penetración de mercado
controles de venta, entre otros.
3.4 Administración del tiempo
En este espacio se hace referencia a la importancia que tiene la
administración del tiempo dentro de la actividad de las ventas. A la mayor
parte de los vendedores no les alcanza el tiempo pero la verdad es que el
tiempo se tiene mal administrado, toda actividad de ventas debe ser planeada
por lo menos el día antes para saber con exactitud que se va hacer a quién se
va ha visitar y cuales serán las necesidades de ese posible cliente y como el
vendedor puede ayudarle. Definitivamente si no se tiene un plan mejor no
visitarlo. (Harrington, 1997)
3.4.1 El control del tiempo
Para (Harrington, 1997) Anteriormente se hizo referencia a la
importancia de la planeación, pues bien, las actividades diarias también es
necesario que se planeen. Cuantas veces se llega al trabajo sin saber que
hacer y eso implica enormes pérdidas en tiempo. Todo se debe planear hasta
las actividades personales, con más razón el trabajo cotidiano ya que,
quiérase o no, los asuntos personales entran dentro de las actividades diarias
y no respetan horas de trabajo ni días festivos, ni horas extras, ni juntas de
trabajo. Lo mejor que se puede hacer para controlar el tiempo es hacer un
programa de actividades diarias, semanales, mensuales, entre otras., que
satisfagan las necesidades. Esto servirá para no olvidar hacer algo, el orden
en que se debe hacer, la hora a que debe hacerse y el tiempo que hay que
dedicar a cada cosa. Si se da cuenta que el tiempo ya se le pasó, es necesario,
de ser posible, dejar esa actividad y hacer la que sigue, de lo contrario, no se
cubrirá el día.
3.5 Administración de la fuerza de ventas
Reclutamiento y selección de representantes de ventas. Importancia de
la selección cuidadosa: el núcleo de una operación de personal de ventas
exitosa es la selección de representantes de ventas eficientes. La diferencia de
funcionamiento entre un representante de ventas promedio y uno excelente
puede ser considerable. Más allá de las diferencias en la productividad de
ventas, están los grandes despilfarros que genera el contratar personas
equivocadas. A su vez, una fuerza de ventas con muchos elementos nuevos es
menos productiva. (Kinnea y Taylor, 1998)
La pérdida financiera debido a rotación de personal es sólo parte del
costo total. El nuevo representante de ventas que permanece con la compañía
recibe un ingreso directo que en promedio es cerca de la mitad del costo de
ventas directa.
¿Qué hace a un buen representante de ventas?: la selección de un
representante de ventas debería ser simple si se conociera cuáles son las
cualidades que se buscan. Un buen punto de partida radica en preguntar a los
clientes cuáles son las cualidades que les agradan y prefieren de los
vendedores. Otro enfoque consiste en buscar cualidades comunes en los
vendedores con mayor éxito en las diferentes compañías, sobre todo si
pertenecen a la misma rama.
Al definir el perfil de ventas deseable, la compañía debe considerar las
características del trabajo específico de ventas (papeleo, viajes, proporción de
rechazo en el mercado)
Según (González y Bellino, 1995) Procedimientos de reclutamiento: el
departamento de personal debe buscar candidatos mediante diversos medios,
incluidos el solicitar, nombres a los representantes que ya trabajan para la
compañía, agencias de empleos, publicación de anuncios y poniéndose en
contacto con estudiantes.
Procedimientos para la calificación de candidatos: los procedimientos
de selección pueden variar de una sola entrevista informal a tests y
entrevistas prolongadas, no sólo del candidato sino también de su pareja.
Si bien la puntuación de los tests constituye sólo un elemento de
información de un conjunto que incluye características personales,
referencias, historial de empleos anteriores y reacciones del entrevistador,
reciben mucho énfasis en algunas compañías, aunque en otras no se toma
tanto en cuenta este aspecto.
Capacitación de los representantes de ventas. Los programas de
capacitación son costosos. Involucran grandes gastos en instructores,
materiales y espacio; pagar a una persona que aún no vende y perder
oportunidades porque el vendedor no está en su territorio. Sin embargo, son
esenciales.
El tiempo de capacitación varía dependiendo de la complejidad de la
labor de ventas y del tipo de persona reclutada.
Los programas de capacitación buscan lograr varios objetivos:
Los representantes necesitan conocer a la compañía e identificarse con
ella.
Necesitan conocer los productos de la compañía.
Necesitan conocer las características de los clientes y de la
competencia.
Necesitan saber cómo hacer presentaciones de ventas más efectivas.
Necesitan comprender los procedimientos y responsabilidades en su
trabajo: cómo dividir el tiempo entre ventas activas y potenciales, cómo
utilizar la cuenta de gastos, preparar reportes y hacer una ruta de ventas.
3.5.1 El arte y la habilidad de vender
Para (Delgado, 1990) Todos los enfoques de capacitación de ventas
tratan de convertir a un vendedor que es una persona pasiva encargada de
levantar pedidos en un activo buscador de pedidos. Los encargados de
levantar pedidos operan bajo las siguientes suposiciones: los clientes conocen
sus necesidades, resienten los intentos de influirlos y prefieren los
vendedores corteses.
Existen dos métodos básicos para capacitar a los vendedores a fin de
que se conviertan en buscadores de pedidos, uno orientado a ventas y un
segundo que se orienta hacia el cliente. El primero capacita al vendedor en
técnicas de ventas de alta presión. Las técnicas incluyen exagerar los méritos
del producto, criticar los productos de la competencia, utilizando una lujosa
presentación, venderse a sí mismo, y ofrecer concesiones de precios para
obtener el pedido de inmediato. Esta modalidad supone que los clientes no se
arrepentirán después de firmar el pedido.
El otro método capacita al vendedor en la solución de problemas del
cliente. Éste aprende a escuchar y a preguntar con el fin de identificar las
necesidades del cliente y obtener una buena solución del producto. Las
habilidades de presentación son secundarias a la capacidad de análisis de las
necesidades del cliente. Este método supone que los clientes serán leales a los
representantes de ventas que tienen en consideración sus intereses a largo
plazo.
No hay enfoque de ventas que tenga el mejor funcionamiento en todas
las circunstancias. Sin embargo, las principales etapas involucradas en
cualquier proceso efectivo de ventas son: Prospección y calificación.
Consiste en identificar los clientes potenciales. Aunque la compañía trata de
proporcionar indicios, los representantes de ventas necesitan habilidad para
desarrollar sus propios indicios.
3.6 Proceso de administración de un equipo de ventas
El proceso de administración consta de tres etapas fundamentales que
son:
1. En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a
decisión sobre la forma de alcanzarlos.
2. La etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación
de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la
misma.
3. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza
interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la
valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia
delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los
resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia
delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica
futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los
80, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del
marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados
y las ventas personales criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a
gente joven calificada para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio
y bajo dedican mucho más tiempo a temas relacionados con la selección y
contratación de personal, a temas operativos. Hay que tomar en cuenta que el
costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más
importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.
Es por esta razón, que se inicia con la parte de la administración del
equipo de ventas, en toda empresa orientada hacia el servicio y la excelencia
en sus productos.
3.6.1 Ámbito de la administración de un equipo de ventas
Según (Kinnea y Taylor, 1998) A medida que va transcurriendo la
última década del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como
consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar
una postura más orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus
actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus
clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, líderes
emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera del
negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un
entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones
que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en
marketing o al menos en áreas afines, centrado en las actividades de
marketing.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de
las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor
y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir
sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información
sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta
información es presentada a los departamentos correspondientes, por
ejemplo, producción, si es problema de producción, distribución, calidad,
promoción, entre otros. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les
corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer
adecuadamente las necesidades de sus clientes.
La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el
liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos. Las empresas que
deseen asumir este nuevo espíritu empresarial, deben tomar en cuenta
algunos factores, que constituyen un reto para la administración de empresas
en general y para los ejecutivos de marketing y ventas en particular como
son:
Los consumidores más exigentes, en calidad y rendimiento
Crecimiento de la competencia extranjera
Crecimiento de la minoría étnica en el mundo de los negocios y venta
personal
Adelantos tecnológicos
Valores sociales que exigen una mejor calidad de vida
La política, los gobiernos.
El éxito que alcancen los ejecutivos de ventas dependerá en gran
medida de su capacidad para hacer frente a tales retos.
Telemarketing: este tipo de ventas se realiza utilizando medios
electrónicos de comunicación como son: el teléfono, la computadora, la
televisión por cable o el fax, sin necesidad de visitar al cliente personalmente.
Es novedoso por el uso del equipo de telecomunicaciones para ayudar en el
esfuerzo de ventas que se supone es “llegar al cliente”.
3.6.2 La venta personal
La venta personal es comunicación personal pagada que trata de
informar a los clientes y de persuadirlos para que compren productos o un
servicio en una situación de intercambio.
En comparación con otros métodos de promoción, la venta personal es
la más precisa, y permite que los comercializadores se centren en los clientes
potenciales de ventas más prometedores. Una desventaja importante de la
venta personal es el costo, ya que es el elemento más costoso en la mezcla de
promoción.
Las metas de la venta personal varían de una empresa a otra, sin
embargo, estas por lo general incluyen la búsqueda de clientes potenciales,
convencerlos para que compren y mantener satisfechos a los clientes.
Los vendedores deben estar enterados acerca de sus competidores,
deben hacer seguimientos de los nuevos productos que están desarrollándose
y los esfuerzos de ventas de los competidores en sus territorios de ventas; los
vendedores deben saber con que frecuencia y cuando la competencia visita
sus cuentas y lo que la competencia dice acerca de sus productos en relación
con los de ellos y se deben enfrentar en el mismo terreno.
Los vendedores deben hacer énfasis en los beneficios que proporcionan
sus productos, en especial cuando los productos de los competidores no
ofrecen dichos beneficios y hay una marcada diferenciación entre ambos
productos.
3.7 Administración de la calidad total
Para (Harrington, 1993) Una empresa orientada al mercado se esfuerza
por mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes mediante una continua
mejora de todas sus operaciones. La Administración de la Calidad Total, es
un proceso basado en una metodología de trabajo en equipo en el que se
comparten las decisiones, se suman todos los recursos con el fin de obtener
nuevos productos y servicios y solucionar el problema.
Es un continuo proceso circular donde la información fluye del cliente
a la compañía y de la compañía al cliente, fundamentalmente a través del
personal de ventas.
Obedece al impulso de las necesidades y deseos de los clientes y que
los vendedores transmiten a toda la organización. Los vendedores transmiten
las preguntas que se les formulan respeto a los productos y sus
especificaciones, los pedidos, los problemas de los clientes y los cambios en
las necesidades a otros departamentos de sus organizaciones, como los de
investigación de marketing, planificación de productos, ingeniería,
publicidad, contabilidad, producción o envíos.
La calidad de esta información suele ser el factor de mayor importancia
de entre los que influyen en la satisfacción del cliente. A medida que aumenta
el número de empresa que centra su atención en la satisfacción del cliente
como medida de la eficacia de sus esfuerzos de administración de la calidad
total, se esperara que tanto los directivos como el personal de ventas vayan
asumiendo mayores responsabilidades en la dirección y coordinación los
esfuerzos de marketing de sus empresas.
3.8 Administración de la promoción de ventas
La promoción de ventas ha de incluirse en los planes promocionales de
la organización, junto con la publicidad y la venta personal. Esto significa
establecer sus objetivos y estrategias, determinar el presupuesto, seleccionar
las ideas más idóneas, y evaluar el desempeño de las actividades relacionadas
con ellas. Un problema que enfrentan los gerentes de marketing consiste en
que muchas de las técnicas de promoción de ventas son acciones de corta
duración y de índole táctica. Por ejemplo, los cupones, premios, concursos, y
otros, tienen por objeto suscitar repuestas inmediatas, y por ello tienden a
utilizarse como medida de emergencia para revertir una caída imprevista en
las ventas y no como parte integradas de un plan de marketing. (William,
1997)
En la actualidad el comercio exige buenos vendedores, tanto en el
mostrador como en las demás ramas comerciales; por lo tanto, todos los
negocios comerciales como para poder colocarles sus productos con sus
respectivos clientes en forma satisfactoria. El buen vendedor siempre tiene
ocupación, debido a que siempre hay una gran demanda de ellos.
Las grandes empresas siempre se disputan a los buenos vendedores, y
con el fin de retenerlos, les ofrecen buenos sueldos y prestaciones.
El arte de vender no consiste en que los pedidos vengan solos, pues en este
caso, el vendedor se convertiría en un simple tomador de notas y nunca podrá
ser un buen vendedor. Son necesarias pues las personas con iniciativa,
tenaces y trabajadoras que conozcan a fondo su actividad.
No es necesario poseer una profesión especial y conocimientos técnicos para
ser un buen vendedor. Pero los comerciantes durante muchísimos años, no
han tenido otras lecciones que sus errores y otro maestro que su experiencia,
a menudo amarga.
Se llegó aprender ciertos aspectos de la dirección de sus negocios,
motivo por el cual sienten cierto prejuicio contra la enseñanza comercial por
medio de procedimientos científicos. Muchos quisieran destacarse en el arte
de la venta, pero comprenden que les faltan aptitudes necesarias o la
conveniente preparación profesional para lograr el éxito que buscan.
3.8.1 Estrategias de la promoción de ventas
Por promoción de ventas se entiende los medios que estimulan la
demanda y cuya finalidad es reforzar la publicidad y facilitar la venta
personal. Técnicas de promoción de ventas más utilizada son:
Cupones Valor/descuentos
Premios Exhibiciones en las tiendas
concursos Muestras gratis
Movimiento de la mercancía Demostraciones en las tiendas
Incentivos Envases reutilizables
Regalos 2 x 1
Degustaciones Otros
Los fabricantes e intermediarios realizan la promoción de ventas. Las
que realizan los fabricantes se dirigen a los intermediarios, usuarios finales, o
bien a su propia fuerza de ventas. Los intermediarios la destinan a sus
vendedores o a los prospectos situados más abajo en el canal de distribución.
(Stanton, Buskirk y Spiro, 1997)
La promoción se distingue de la publicidad y la venta personal, pero a
menudo se emplean juntas como herramientas para llegar de manera
coordenada.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la
herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la
educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es
muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo
utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.
Los representantes de ventas realizan una o más de las siguientes labores para
sus compañías:
Prospección: buscan y cultivan nuevos clientes.
Distribución: deciden cómo distribuir su escaso tiempo entre clientes
potenciales y clientes.
Comunicación: comunican hábilmente información acerca de los productos y
servicios de la compañía.
Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentación, respuesta a
objeciones y cierre de ventas.
Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultoría, asistencia
técnica, diseño de financiamientos, y agilizar los envíos.
Recopilación de información: realizan investigaciones de mercado y trabajo
de reconocimiento e información de los clientes.
Asignación: deciden a cuáles clientes asignar los productos durante períodos
de escasez de los mismos.
Por lo común, las compañías definen objetivos específicos para su
fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas
pueden pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a
cuentas existentes, y descuidar los nuevos productos y clientes potenciales.
La mezcla de labores de los representantes de ventas varía según el
estado de la economía. Durante lapsos de escasez de productos, los
representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas
compañías llegan a la conclusión de que necesitan menos representantes de
ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el
vendedor: asignar el producto, consultoría a los clientes insatisfechos,
comunicar planes de la compañía para remediar la escasez y vender otros
productos que no están escasos, además funcionan como intermediario entre
ambos. (Stanton, Buskirk y Spiro, 1997)
Conforme las empresas se mueven hacia una orientación de mercado
más intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse más al mercado y
orientarse más al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe
preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de
mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la
comercialización. La perspectiva más reciente es que los vendedores deben
saber cómo generar satisfacción del cliente y utilidades para la compañía.
Deben saber cómo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del
mercado, recabar información del mismo y desarrollar estrategias y planes de
mercadotecnia.
Estrategia de la fuerza de ventas. Las compañías compiten entre sí para
obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratégicamente su fuerza
de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el
momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas
trabajan con clientes de diversos modos.
3.9 Qué es la supervisión
Todos los cargos de gerencia o supervisión consisten de dos elementos:
a) Un elemento técnico y práctico que significa conocer el negocio, la
profesión, proceso o servicio de actividad económica en particular, y…
b) Un elemento gerencial que puede definirse como planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar las actividades de un grupo de personas y su
equipo con el fin de obtener los objetivos definidos.
3.10 Qué es un supervisor
Se llama supervisor a toda persona que dirige el trabajo de otros o es
responsable del trabajo ejecutado por otros. Un supervisor es cualquier
persona que tiene bajo su mando una o más personas, tiene que lograr
resultados a través de ellas y es responsable permanentemente por el
desempeño de los mismos.
3.10.1 Niveles de supervisión
1. Director de operaciones: administración
2. Gerente de mantenimiento: liderazgo y relaciones
3. Encargado de mantenimiento: humanas y técnicas
4. Supervisor de mantenimiento: práctica.
Cualidades esenciales de un buen supervisor:
Conocimiento del trabajo
Conocimiento de sus responsabilidades
Capacidad para instruir
Capacidad para mejorar los métodos de trabajo
Habilidad para mandar y mantener buenas relaciones en el
trabajo.
Si un supervisor posee las cinco cualidades anteriores y además cuenta
con el apoyo de la gerencia, se hallará en condiciones inmejorables para
desarrollar una labor efectiva dentro de la empresa. Pero además un buen
supervisor debe contar con el apoyo incondicional de su equipo de trabajo
para poder lograr las metas que sean trazadas.
3.11 La autoridad del supervisor
La autoridad
Puede definirse como el derecho de decidir, actuar y mandar a otros
que actúen, para alcanzar los objetivos de la empresa.
Responsabilidad
Es la obligación que tiene el subordinado ante su superior, de ejecutar
satisfactoriamente los deberes y funciones asignadas a su posición.
Fuentes de autoridad del supervisor
Formal: procede de un jefe superior
Técnica: procede del conocimiento técnico y experiencia
Personal: procede de las cualidades personales.
El supervisor es responsable de:
Explicar y discutir la distribución del trabajo con sus subordinados
Dar instrucciones (órdenes) claras a sus subordinados
Decirle a cada subordinado lo que se espera de ellos
Hablar con sus subordinados acerca de su actuación
Mantener informado a su jefe inmediato
Mantener un constante flujo de información con sus colegas.
Practica positivas para mantener informando al personal:
a. Asegurarse de que el nuevo personal recibe la debida
información al incorporar al departamento.
b. Asegurarse de que los trabajadores conocen sus obligaciones y
objetivos, así como la manera de avanzar hacia ellos.
c. Proponerse por principio mantener un contacto diario con cada
uno de los trabajadores a su cargo, a fin de:
- Fijar normas (seguridad e higiene, aspecto personal,
puntualidad, conducta, entre otros.)
- Apreciar el trabajo bien hecho
- Hacer crítica constructiva y ofrecer orientaciones cuando sea
preciso.
d. Convocar la oportuna reunión de personal para transmitir la
información que haya recibido de la superioridad, exponer
planes o cambios que hayan de realizarse, o revisar el
rendimiento anterior como base para futuros trabajos.
e. Asegurarse de que el tablero de anuncios de su departamento
está al día, ordenado, y que asimismo es un exponente de la
importancia que atribuye él a las comunicaciones.
Mantener al corriente al personal a su cargo:
Instruir al nuevo personal
Explicar sus obligaciones y objetivos
Fije normas a diario, aprecie el trabajo bien hecho, critique y oriente,
soluciones sus problemas
Ponga periódicamente al día su tablero de anuncio
Emplee las reuniones para transmitir informaciones, exponer planes y
revisar la producción conseguida.
3.12 Las 18 responsabilidades de supervisión
1. Satisfacción del cliente: la palabra cliente se refiere a la persona que
en último término se beneficia del trabajo del supervisor.
2. Conocimiento del trabajo: si no se domina complemente, no se puede
estudiar los problemas del grupo o comunicarlos a la alta gerencia.
3. Liderazgo: el jefe significa la segunda gran influencia en la
satisfacción de una persona en su vida, se tiene que saber orientar,
escuchar quejas, dar consejos, entre otros.
4. Comunicación: la buena comunicación es un ingrediente del
liderazgo.
5. Vinculación y cooperación: la comunicación debe ser tanto vertical
como latera. El supervisor debe lograr una efectiva coordinación con
otros departamentos.
6. Seguridad: condiciones seguras de trabajo y métodos seguros de
trabajo son su responsabilidad.
7. Entrenamiento y desarrollo: ayudar al desarrollo de su personal es su
responsabilidad, hay que incrementar la eficiencia en la empresa
simplemente pasando sus conocimientos a quienes están bajo su
control.
8. El sindicato: respetar la posición del sindicalizado tratándolo
cortésmente, no lo utilice como su vocero ante el personal, recuerde
que él es el vocero del personal ante todos.
9. Bienestar: el personal descontento no hace un buen trabajo. Se trata el
problema con el mismo interés y urgencia con que trataría a los demás.
Consulte al departamento de personal pero no se descargue en él.
10. Instrucciones: dar instrucciones claras, asegurarse de que la gente
sabe lo que el quiere y por qué lo quiere.
11. Crédito por buen trabajo: si alguien ha hecho un buen trabajo en
condiciones difíciles, felicítelo. Una palabra de aprecio siempre es
buena.
12. Justicia: dar a cada quien un trato justo.
13. Uso de iniciativa: no aceptar las cosas sólo porque así son. Tratar de
pensar mejores formas de hacerlas y motive a su gente a que haga lo
mismo. Recordar que las practicas de uso no han sido trazadas para
restringir sino para orientar.
14. Soluciones de los propios problemas: cuando surja un problema en
el trabajo hay que resolverlo y no delegarlo a su jefe. Si se tiene la
autoridad para la decisión, preséntelo a su jefe pero con soluciones.
15. Equipamiento: procure que el equipo sea el adecuado, bien
mantenido y reemplazado cuando sea necesario.
16. Limpieza: un departamento limpio, bien ordenado ofrece mejores
condiciones de seguridad y un ambiente motivador de hacerlo bien.
17. Trabajo con técnicos especializados: hoy por hoy más y más
técnicos especializados toman parte del trabajo que el supervisor está
acostumbrado a manejar, sea amable con estos técnicos y ver que
conocimientos y experiencia se puede adquirir de ellos.
18. Economía: optar por una actitud económica y hacer que su gente sea
conciente de los costos, esta es la forma de producir más barato sin
afectar la calidad.
Aspecto sobre los cuales debe informar el supervisor al jefe inmediato
El supervisor deberá mantener informado a su jefe inmediato sobre dos
aspectos básicos:
1. El personal
2. El trabajo
Sobre el personal deberá informar sus:
Inquietudes y opiniones
Problemas
Sentimientos y reacciones
Además deberá ser el abogado de la dirección ante las personas a su
cargo, y también el abogado de las personas ante la dirección. En aquellas
empresas donde los supervisores dejan que sea el sindicato el que se ocupe de
los problemas del personal ante la dirección, los delegados y representantes
del sindicato en cada departamento sustituyan al supervisor en estos
menesteres, trayendo como resultado innumerables problemas de
comunicación y pérdida de autoridad en los supervisores.
Sobre el trabajo deberá informar:
La marcha de los planes de trabajo a largo plazo.
Los hechos que se salen de lo normal.
La terminación de la tarea asignada.
La desviación de los demarcados por el plan.
La previsión de problemas.
Las propuestas sobre cambios en los métodos de trabajo.
El supervisor en un tiempo prudente, que puede ser mensual o
trimestralmente, deberá presentarle a su jefe inmediato un informe sobre la
marcha de cualquier plan de trabajo importante. El jefe inmediato necesita
tener una clara idea de cómo se está llevando a cabo las tareas y actividades
en su área de trabajo.
Los informes sobre la marcha del trabajo pueden llagar a ser inútiles si
se limitan a comunicar reiteradamente que todo marcha a la perfección.
Esto sería una pérdida de tiempo para todos; es necesario informar sólo
cuando hay algo significativo que comunicar.
El jefe inmediato del supervisor espera siempre que éste le informe
cuando se termine la realización del trabajo.
Es importante comunicar aquellas incidencias que entorpecen el
desarrollo normal del plan de trabajo, para que se tomen las medidas
correctivas de lugar.
Algunas veces el supervisor está en mejores condiciones que su jefe
inmediato para proveer las dificultades que puedan surgir, por lo que deberá
informar a tiempo para que se pueda aplicar las oportunas medidas. Siempre
que tenga una idea, suya o de un subordinado, de cómo mejorar los métodos
de trabajo debe comunicarlo a su jefe inmediato y buscar su aprobación.
3.13 Tipos de supervisores
El supervisor puede adoptar distintos estilos de supervisión, los cuales
pueden clasificarse dentro de dos grandes tipos:
La supervisión orientada al trabajo
Es el tipo de supervisión que se preocupa exclusivamente por el
trabajo; porque las tareas se realicen con los recursos disponibles, aunque no
sean los adecuados y necesarios. Es el tipo de supervisión que se preocupa
por aumentar la productividad a través de la racionalización del trabajo.
Dentro de este tipo de supervisión se pude distinguir dos estilos o
sistemas de supervisión:
a) El supervisor autoritario – explotador: en este estilo se da lo
siguiente:
1. El supervisor no tiene confianza ni fe en sus subordinados.
2. Los subordinados no sienten ninguna libertad para discutir con
su superior asuntos del trabajo.
3. El supervisor rara vez recibe ideas y opiniones de sus
subordinados para resolver problemas del trabajo, ya que no
existe unión entre jefe y subalternos.
b) El supervisor autoritario – benévolo: en este estilo se da lo siguiente:
1. El supervisor manifiesta cierta fe y confianza condescendientes con sus
subalternos, pero de manera servil o feudal (como la del amo con el
siervo)
2. Los subordinados no sienten gran libertad para discutir con su superior
asuntos del trabajo.
3. El supervisor que adopta este estilo, a veces recibe opiniones de sus
subalternos para resolver problemas del trabajo. Aún no existe la unión
ni la participación necesaria entre jefe y subalternos.
La supervisión orientada al trabajador
Es el tipo de supervisión que se preocupa por los aspectos humanos del
trabajo; se preocupa más por las metas de trabajo que por los métodos, sin
descuidar el nivel de desempeño esperado. Es el tipo de supervisión que
busca que el trabajo se realice y que la productividad se aumente a través de
la humanización del trabajo. Dentro de este tipo de supervisión se puede
distinguir dos estilos o sistemas de supervisión:
a. El supervisor consultivo: en este estilo se puede dar lo siguiente:
1. El supervisor tiene bastante fe y confianza en los subalternos; pero
sigue conservando el control de las decisiones relacionadas con el
trabajo.
2. Los subalternos sienten libertad de discutir con su superior asuntos
de trabajo.
3. El supervisor recibe con frecuencia ideas y opiniones de los
subalternos y busca hacer buen uso de ellas.
c) El supervisor participativo: este tipo representa efectivamente el
trabajo de grupo con plena participación de los subalternos en las
decisiones del trabajo que realizan. En este estilo se da lo siguiente:
1. El supervisor tiene completa fe y confianza en los subalternos.
2. Los subordinados sienten plena libertad para discutir asuntos acerca
del trabajo con su superior.
3. El superior siempre recibe ideas y opiniones de los subalternos y
siempre busca hacer buen uso de ellas.
El superior debe ser democrático, sin perder su autoridad y evitando
llegar al anarquismo o al paternalismo con sus subalternos. Cualquier estilo
de supervisión basado en la “Fuerza” o en el autoritarismo debe usarlo sólo
en casos excepcionales, especialmente cuando surge anarquismo en el grupo
de trabajo.
Cosas que los supervisados resienten de los superiores:
1. Represiones en alta voz en presencia de los demás.
2. Favoritismo hacia ciertos individuos del grupo de trabajo.
3. Convertir a los subalternos en víctimas expiatorias de los errores del
superior.
4. Negarse a reconocer sus equivocaciones.
5. Fisgopervisión, es decir, entrometerse siempre en los asuntos
personales de los subalternos.
6. supervigilancia, es decir, exagerar la vigilancia en las labores del
personal.
7. No querer delegar autoridad en alguien del grupo, cuando es necesario
hacerlo.
8. Omitir reconocimiento de mérito cuando es justo hacerlo.
9. tratar a su gente de inferiores en lugar de colaboradores.
CAPITULO IV. ANALISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS
RESULTADOS
En este capítulo se analizan los resultados de la investigación que se
recopilaron, donde se hace un análisis de los mismos y se presentan de
manera organizada. Además, se incluyen la matriz, las variables e
indicadores, los hallazgos presentado en tablas y gráficos.
El objetivo general de esta investigación es determinar el impacto de la
supervisión del departamento de ventas en Brugal & Co. durante el período
2003-2004. Ubicado en la Carretera Luperon KM 3½ en la ciudad de Puerto
Plata. Además se busca explicar ¿Cuáles son las funciones del personal de
supervisión dentro de la organización?
De ahí la necesidad de determinar las ventajas, que se obtienen al
utilizar un buen personal de supervisión, evaluar la calidad en el servicio
ofrecido a sus clientes e identificar los diferentes controles y el desempeño
que emplea para mantenerse como la empresa número uno en la rama de
rones nacionales.
4.1 Matriz de las variables e indicadores del estudio
Objetivos Específicos
Variables
Definición de
variables
Indicadores
Objetivos de los
indicadores
Fuentes
1 Analizar el proceso de
supervisión que utiliza el
departamento de ventas hacia
sus clientes y vendedores.
1.1 Supervisión.
1.1.1 Se refiere al proceso
de supervisar el desempeño
de los vendedores y las
necesidades de los clientes.
1.1.1.1 Desempeño
1.1.1.2 Servicios
1.1.1.1.1 Analizar el
desenvolvimiento de su personal de
supervisión.
1.1.1.1.2 Determinar el impacto en
la calidad de los servicios.
1.1.1.1.1.1 Instrumento aplicado
a la gerencia de ventas.
1.1.1.1.1.2 Instrumento
aplicado a la gerencia de ventas
2 Evaluar el impacto que ha
tenido la gerencia de ventas
sobre el proceso de captar
nuevos clientes.
2.1 Gerencia.
2.1.1 Se refiere a la toma
de decisiones y la
capacidad de captar, y de
mantener a los clientes
fieles a la empresa.
2.1.1.1 Toma de
decisiones
2.1.1.2 Clientes
2.1.1.1. Evaluar que tan eficiente es
la gerencia de ventas a la hora de
tomar decisiones.
2.1.1.1.2 Conocer los beneficios que
la empresa brinda a sus clientes y con
que rapidez lo reciben.
2.1.1.1.1.1 Instrumento aplicado
a la gerencia de ventas.
2.1.1.1.1.2 Instrumento aplicado
a la gerencia de ventas.
3 Determinar las razones por
las cuales la empresa utiliza
una supervisión general en las
ventas.
3.1 Empresa.
3.1.1 Se refiere al grado
de organización que existe
y a los controles de
supervisión.
3.1.1.1 Organización
3.1.1.2 Control
3.1.1.1.1 Determinar hasta que
punto la empresa cumple con su
personal de ventas.
3.1.1.1.2 Evaluar la capacidad que
tiene el departamento de ventas para
que todo se lleve a cabo según lo
planeado.
3.1.1.1.1.1 Instrumento
aplicado a la gerencia de ventas.
3.1.1.1.1.2 Instrumento
aplicado a la gerencia de ventas.
4.2 Análisis e Interpretación de los Resultados
A continuación se describen los resultados del manejo estadístico de
los datos obtenidos en la encuesta aplicada a la gerencia de ventas.
Gráfico No. 1
Esta el personal bien entrenado
0
20
40
60
80
100
120
Sí No
La gerencia de ventas respondió con un sí equivalente al 100% que
todo su personal está debidamente entrenado para la realización de sus tareas
diarias y que además cuentan con todo el apoyo de la gerencia cuando a estos
les surjan dudas. La empresa cada año celebra una convención de ventas
donde todo el personal de ese departamento asiste, para salir preparado de allí
a la calle a ofrecer la mejor cara de la empresa.
Tabla No. 1
Preparación académica
Opciones Frecuencias porcentajes
Básica
Bachiller
Técnicos 1 50%
Profesionales 1 50%
Otras
Total 100 100%
De acuerdo a la gerencia un 50% de los supervisores sólo tiene una
preparación técnica, mientras que el restante 50% es profesional lo que habla
muy bien de la empresa en cuanto a la preparación y contratación de su
personal en área de ventas, donde se necesitan personas bien calificadas y
con vocación de servicio para con los clientes.
Mucho del personal que labora en la gerencia de ventas se les entrena
continuamente para asegurar la calidad.
Tabla No. 2
Desempeño del supervisor
Opciones Frecuencias Porcentajes
Siempre 1 100%
Casi siempre
No siempre
Nunca
Casi nunca
Total 100 100%
La respuesta es que siempre se toma en cuenta el desempeño de cada
supervisor de manera individual y a final de cada año se le reconoce y a la
vez se premian los que han sido los mejores durante todo el año, esto es como
una forma de motivarlo a que cada uno de ello se esfuerce aún más en las
labores que ejercen a diario. Esto a su vez cuentan con todo el apoyo
necesario de la gerencia en el caso de alguna sanción que se le haga ha
cualquier vendedor por no cumplir con sus funciones.
Tabla No. 3
Satisfacción por el servicio
Opciones Frecuencias Porcentajes
Siempre 1 100%
Casi siempre
No siempre
Nunca
A veces
Total 100 100%
La gerencia considera que siempre los clientes se sienten satisfecho
con el servicio ofrecido por la empresa y que esta hace grandes esfuerzo para
que cada día los clientes quienes son la piezas más importantes de la empresa
se sientan a gusto con el servicio y le da grandes facilidades para que sus
productos estén a tiempo en sus negocios como son: que el cliente pueda ir a
buscar sus pedido personalmente, entrega fuera de ruta entre otras.
Tabla No. 4
Quejas de clientes insatisfecho
Opciones Frecuencias Porcentajes
Sí
No
A veces 1 100%
Nunca
Casi nunca
Total 100 100%
La respuesta es que a veces la gerencia recibe quejas de los clientes,
pero que estas quejas son muy mínimas y que de inmediata se le busca la
solución para que el cliente se sienta satisfecho y no tengo una mala imagen
de la empresa.
Lo de la queja es normal en cualquier organización sobre todo si es de
servicio no todos los clientes se pueden sentir satisfecho, pero aquí se trata
que la mayor cantidad lo esté es un compromiso de la empresa.
Gráfico No. 2
Visitan los supervisores a los clientes
100%
0%0%0%0% Siempre
Casi siempre
No siempre
A veces
Nunca
Siempre los supervisores están visitando a los clientes ya que ese es
parte de sus funciones, además se hace para que el cliente tenga una vía de
expresar sus opiniones acerca de la empresa, sobre el servicio, sobre la
competencia, la entrega de mercancía, visita del vendedor, entre otras.
Tabla No. 5
Entrena la gerencia a su personal
Opciones Frecuencias Porcentajes
Sí
No 1 50%
Sólo lo contrata
Sólo los entrena 1 50%
Total 100 100%
La gerencia de ventas no tiene la facultad de contratar a su personal,
pero si es quién lo busca y los entrena. Todo el personal que está bajo su
mando tiene que saber cuáles son las políticas de la empresa, las metas a
lograr durante un período y cuál será su labor para lograrla.
Los supervisores son los encargados de entrenar al personal de ventas
enseñarle todo lo referente a su puesto y aclararle cualquier duda que le
surjan al final el supervisor es quién sabe si ya esta listo o no.
Tabla No. 6
Decisiones sobre su personal
Opciones Frecuencias Porcentajes
Siempre 1 100%
No siempre
Casi siempre
Casi nunca
Total 100 100%
Tanto el personal de ventas así como los supervisores están bajo el
mando de la gerencia la cual posee poder absoluto sobre todo su personal.
Siempre la gerencia será quién le transmita la información que le sea
dada de arriba, pero también tiene el poder de mover de un lugar a otro a los
supervisores y decidir que supervisor va a cubrir a un vendedor.
Tabla No. 7
Toman decisiones los supervisores
Opciones Frecuencias Porcentajes
Siempre 1 100%
Casi siempre
Nunca
A veces
Muy pocas veces
Total 100 100%
A todos los supervisores se les permite tomar decisiones propias sin tener
que consultar a la gerencia en ese momento, aunque deben más adelante
informarlo para que la gerencia pueda tener un control a la hora de
informarlo más arriba. Los supervisores son los representantes en cada
provincia que estén del gerente de ventas es la persona que además representa
la empresa y debe darle una buena imagen y una respuesta satisfactoria al
cliente cuando ellos la necesiten.
Tabla No. 8
Beneficios adicionales a los clientes
Opciones Frecuencias Porcentajes
Siempre 1 100%
Casi siempre
Nunca
A veces
Muy pocas veces
Total 100 100%
La compañía se caracteriza por ofrecer todo el año beneficios a todos
los clientes que van desde excelentes precios, descuentos, cambios de roturas,
consignaciones, entre otras, una de las preocupaciones de la empresa es
buscar que todos sus clientes obtengan ganancias a través de la empresa.
Hay diferentes formas de compensar a los clientes y que esto a su vez
se sientan comprometido con la empresa y no traten de buscar otros
productos similares con la competencia.
Tabla No. 9
Beneficios ofrecidos
Opciones Frecuencias Porcentajes
Descuentos por pago a
tiempo
Promoción por compra
Gratificación 1 100%
Consignaciones
Otros
Total 100 100%
A los clientes se le gratifica por la compra de productos que van desde
un 2 hasta un 25% en cada compra lo que representa que los clientes puedan
obtener mayores beneficios al año.
Pero también se le dan consignaciones para eventos especiales que
consisten en que el cliente pide la cantidad de ron que va a utilizar en dicha
actividad y si al final no se vende toda, se le recibe el sobrante.
Gráfico No. 3
Rapidez en la entrega
100%
0%0%0%0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
La gerencia respondió que sí, son entregados con rapidez los pedidos
de los clientes ya que esta es una forma de tener bien satisfecho a los clientes
y de brindarle un excelente servicio, aunque hay momentos que se pueden
retrazar por un motivo ajeno a la empresa pero en ese sentido se trata de
responder con la mayor brevedad posible para su entrega.
Gráfico No. 4
Organizado territorialmente
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Sí No
Sí fue la respuesta, todo el personal está bien dividido territorialmente
como forma de cubrir todo el territorio norte que es hasta donde tiene
jurisdicción la gerencia.
En cada provincia hay un supervisor de ventas que se encarga de
observar todo el movimiento de ventas no solo de la compañía sino también
de la competencia y le rinde un informe semanal a la gerencia.
Tabla No. 10
Motivan a los supervisores
Opciones Frecuencias Porcentajes
Sí 1 100%
No
A menudo
A veces
Nunca
Total 100 100%
El personal que trabaja en ventas se motiva siempre como forma de
que estén identificado con la empresa y puedan dar lo mejor de sí, aquí no
sólo se motivan a los supervisores, también a los demás empleados que hacen
sus labores para contribuir al logro de todas las metas trazadas esto es una
cadena donde cada cual debe poner su granito de arena para que al final se
puedan ver los resultados esperados.
Tabla No. 11
Ocupan los puestos vacantes
Opciones Frecuencias Porcentajes
Un supervisor de la
empresa 1 100%
Un vendedor de afuera
Un empleado de la
empresa
Cualquier persona
Total 100 100%
Se le da la oportunidad a un supervisor de la empresa como forma de
motivarlo a que cada día hagan mejor su trabajo y den el 100% de su trabajo
y que ellos sientan que la gerencia los toma en cuenta a la hora de buscar un
vendedor suplemente y además para la empresa es mucho mejor promover a
un supervisor ya que estos tienen todo el entrenamiento que se necesita para
ser un vendedor titular.
Tabla No. 12
Control de las actividades de los supervisores
Opciones Frecuencias Porcentajes
Siempre 1 100%
Casi siempre
No siempre
A veces
Nunca
Total 100 100%
Siempre se tiene un absoluto control de todas las actividades que tienen
que ver con la empresa, todo supervisor debe informar todos los por menores
en cada provincia que están, redactar un informe de las ventas y la
competencia, pero además la gerencia se encarga de supervisarlo a ellos para
ver que tan eficiente están ejerciendo sus funciones.
Tabla No. 13
El impacto en la calidad del servicio
Opciones Frecuencias Porcentajes
Muy favorable 1 100%
Favorable
Igual
Desfavorable
Muy desfavorable
Total 100 100%
Este ha sido unos de los puntos clave que le ha dado a la empresa su
punto de referencia en relación a otra compañía de la competencia el servicio
que se les ofrece, donde el cliente es primero y se le busca saciar todas sus
necesidades. Desde hace varios años Brugal ha venido creciendo
continuamente por la calidad que brinda a sus clientes y de ser así se podrá
mantener por muchos años más en la preferencia del público.
Tabla No. 14
Tiene la gerencia el control
Opciones Frecuencias Porcentajes
Muy de acuerdo 1 100%
De acuerdo
Ni en acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
Total 100 100%
Desde hace varios años la gerencia ha venido teniendo el control sobre
sus clientes como forma de asegurarle la calidad y de que estos prefieran los
servicios de la empresa a la de otra, la gerencia recibe y visita personalmente
a los clientes para escucharle en sus reclamos y darle una salida rápida a
todas sus demanda de servicio, esto hace que el cliente se siente
comprometido con la organización en todo momento.
HALLAZGOS
Al final de la investigación, se concluye con los hallazgos encontrados,
tomando en consideración los objetivos planteados para poder comparar si
los resultados obtenidos eran los esperados.
En el objetivo uno (1) se planteó: “Analizar el proceso de
supervisión que utiliza el departamento de ventas hacia sus clientes y
vendedores”.
En este orden el estudio encontró que la empresa mantiene un continuó
entrenamiento a todo su personal de ventas, además en lo que respecta al
grado de preparación de su personal se encontró que la mitad de su personal
es profesional y la otra mitad tiene estudios técnicos y varios se encuentran
en la etapa final de sus estudios superiores.
Mientras lo que se refiere a que si la empresa toma en cuenta el
desempeño de cada supervisor se concluyó que sí, la gerencia los toma
mucho en cuenta y además poseen todo el apoyo de este departamento,
pueden tomar decisiones propias.
En cuanto al servicio ofrecido por la empresa a los clientes se encontró
que la empresa despliega un amplio seguimiento para asegurar que la calidad
en el servicio sea excelente y que cada cliente se sienta satisfecho.
Mientras que en lo referentes a las quejas de los clientes insatisfecho la
empresa respondió que a veces reciben quejas de clientes pero que la
empresa siempre le busca la solución para que el cliente se sienta a gusto y
siga siendo parte importante de ella aún cuando los clientes no tengan la
razón. Además en lo referente a la visita de los supervisores a los clientes
para asegurar la calidad del servicio dado, la empresa hace mucho énfasis en
este sentido, esta se utiliza como parte del servicio ofrecido y es una manera
de mantener un contacto más directo con los clientes, quienes son el nervio y
motor de todo empresa.
Esto concuerda con lo expresado por Sisk y Sverdlik. “De allí que, en
muchos casos la gerencia cumple diversas funciones dentro de las
organizaciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, entre otros”.
Para evaluar el segundo (2) objetivo que es: “Evaluar el impacto que
ha tenido la gerencia de ventas sobre el proceso de captar nuevos
clientes”.
En el sentido de que si la empresa contrata y entrena a su personal de
ventas se verificó que la empresa sólo los entrena y busca el personal idóneo
para llenar la vacante, pero al final esto le corresponde a otro departamento
contratarlo.
En cuanto a que la gerencia les permite tomar decisiones propias a sus
supervisores también se verificó que sí, pueden tomar decisiones aunque
deben luego informar a la gerencia, también se encontró que la gerencia es la
responsable del personal que esta bajo su mando y tiene un amplio poder de
acción sobre este departamento.
Mientras que para el proceso de captar a posibles nuevos clientes la
gerencia de ventas siempre esta al asecho de posibles prospectos que
cumplan con los requisitos de la misma, desde hace cuatros años atrás la
empresa a incorporado en su cartera de clientes a más de mil (1000) nuevos
clientes lo que representa un incremento de un 35% y espera seguir
aumentando esta cantidad cada año. La gerencia ha venido cumpliendo con
su papel como agente mediador entre la empresa y los clientes, ha venido de
manera singular atrayendo a personas que antes no estaban en ella.
Para la empresa el cliente es primero siempre trata de buscar nuevos
método para llegar a ellos, ofreciéndoles beneficios marginales adicionales
que van más allá del servicio normal de la empresa como son: las
consignaciones, gratificación, promociones, descuentos adicionales en sus
facturas entre otras.
El segundo objetivo concuerda con lo que expresa por Alvarado (1990)
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al
que comúnmente se llama gerente. De allí que se puede afirmar que la
gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones
inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en
una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el
trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes
mencionadas.
Con el tercer (3) objetivo se pretende: “Determinar las razones por
las cuales la empresa utiliza una supervisión general en las ventas”. La
gerencia tiene un buen control de su personal en todo el territorio norte, los
supervisores tienen un amplio accionar y están dividido territorialmente para
cumplir con cada una de las metas ya trazadas por la empresa. En lo referente
a la motivación del personal de supervisión el estudio encontró que la
gerencia toma muy en cuenta a cada uno de los supervisores individualmente
y los motivas a seguir con su trabajo dando todas las facilidades que estos
requieran para el desempeño de sus funciones.
En cuanto a la ocupación de los puestos vacantes en el departamento
de ventas estos son ofrecidos primeros a los supervisores evaluando el
desempeño de cada uno y la preparación profesional que poseen, a pesar de
que en esta empresa el puesto de supervisor es al revés que en otras empresas
de la rama licorera en donde lo primero es ser vendedor y luego supervisor,
aquí se da lo inverso primero, donde el supervisor tiene un rango de sueldo
mucho menor que lo de un vendedor titular, ahora bien hay que aclarar que
los vendedores tienen una comisión por ventas que es donde radica la
diferencia del sueldo, pero también se debería hacer un ajuste para que los
supervisores puedan ganar una comisión por ventas para que estos no se
sientan desmotivado al ver que los que ellos supervisan ganan mucho más
que ellos.
La gerencia tiene un amplio control sobre el trabajo que realiza cada
supervisor en las diferentes provincias ya que estos deben rendir un informe
semanal a la gerencia de todas las actividades de realizan. La calidad en el
servicio que ofrece la empresa es excelente ya que por este medio no se
reciben muchas quejas y los clientes se sienten satisfechos. En cuanto al
control que tiene la empresa sobre los clientes se verificó que sí la empresa
posee un control absoluto sobre ellos como forma de mantenerlo a su lado y
no quieran irse a otras compañías.
Todo lo anterior concuerda con Stanton, (1978) Administrar significa
la coordinación de todos los recursos con los que se cuenta para una actividad
específica. En este caso, la administración de ventas se refiere a la
coordinación de todos los recursos con los que se cuenta en el área de ventas.
Mientras más organizados se está, más efectivos serán los esfuerzos. Ya que
se aprovecharan mejor.
CONCLUSIONES
Al finalizar esta investigación sobre: El impacto de la supervisión del
departamento de ventas en Brugal & Co. Durante el período 2003-2004. Se
demostró que la empresa cumple con muchos de los objetivos propuestos
para el análisis de este tema.
El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de
las empresas es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor
y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir
sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información
sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta
información es presentada a los departamentos correspondientes, por
ejemplo: Producción, si es problema de producción, distribución, calidad,
promoción, entre otros. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les
corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer
adecuadamente las necesidades de sus clientes.
Las empresas altamente competitivas de principio del siglo XXI es
clara en sus esfuerzos: Busca prospectos para convertirlos en clientes, es
decir, hacer que un consumidor nuevo se convierta en un consumidor
recurrente, es simple, la palabra clave es satisfacción. Un prospecto se
convierte en un Cliente con el simple hecho de recibir más satisfacción con el
proveedor que está probando que con el anterior. De aquí que los estudios de
mercado son la herramienta fundamental para detectar las necesidades no
cubiertas, los índices de satisfacción que genera la competencia y en general
todo lo relativo a los gustos y preferencias de los consumidores, traducidos
en factores de satisfacción o factores de éxito. De estos estudios se obtiene la
información más importante para diseñar los productos, los sistemas de
operación y servicio al cliente, ubicaciones, estándares de tiempos de
entregas, colores, sabores, crédito, entre otros., que el comprador valorará
para convertirse en un Cliente. Lo anterior viene a ser el pan de todos los días
en una empresa altamente competitiva.
Sin embargo, existe un paso anterior en secuencia pero más avanzado
en aplicación. Si se está operando una empresa altamente competitiva, es
decir, si ya se ha estudiado el consumo y los consumidores, y se ha logrado
crear o mejorar una empresa para que sea capaz de otorgar mayor
satisfacción a los consumidores que la competencia, entonces se tiene que
empezar por obtener clientes. He aquí el reto más moderno de las empresas
altamente competitivas.
Conforme a esta investigación la empresa Brugal & Co. cumple con
todos los requisitos expuestos anteriormente, en la calidad de los servicios la
compañía tiene un estándar excelente donde el clientes es primero y luego lo
demás, en cuando a la supervisión en sentido general se demostró que la
empresa utiliza un buen equipo de supervisores altamente motivado y muy
preparado para la realización de sus funciones.
Según la gerencia de ventas el personal está bien entrenado y se les
capacita continuamente para que puedan resolver cualquier situación cuando
se le presente. El desempeño de los supervisores para la gerencia es cosa de
todos los días porque si no son respaldados siempre por la gerencia esto
pueden entender que son inútiles y podrían desmotivarse por lo que la
empresa cuida mucho este aspecto de sus supervisores.
Si la empresa continua buscando el camino del buen servicio para con
sus clientes podrá al final del camino cuando la competencia quiera abatirla
tener a los clientes de su parte y bien identificado con ella, lo que representa
un buen punto a su favor en la batalla de la competitividad de la
globalización, por otro lado, la gerencia de ventas debe de erradicar la
insatisfacción de los clientes que aunque son muy poco pero es mejor buscar
el remedio a tiempo que después lamentarse, un cliente insatisfecho puede
acarrear varios más y de esta manera se hace una cadena que podría ser muy
peligrosa cuando se está en busca de la excelencia permanente de la calidad.
Por otro lado, el departamento de ventas no tiene dentro de la empresa
la facultad para contratar a su personal lo que es muy normal en cualquier
empresa con buena organización, pero si tiene el crédito de someterlo al
criterio de la gerencia de Recursos Humanos, lo que es un gran paso ya que la
gerencia de ventas puede buscar a los posibles prospecto de acuerdo al
desempeño ya en otras empresas muy similares, lo que es bueno por el
motivo de que la gerencia puede conocer su trayectoria y sabe de ante manos
a quién quiere para el puesto vacante.
Los supervisores son el alma fundamental para el éxito de las metas
trazadas por la gerencia y son quienes llevan a cabo la labor se
adiestramiento cuando entra un nuevo empleado al departamento de venta o
cuando es promovido un nuevo supervisor, además tienen la responsabilidad
de dar seguimiento al trabajo de los vendedores y además tienen una amplia
libertad para tomar decisiones importante dentro de sus facultades.
Para que la empresa pueda mantener a los clientes fieles a la marca es
importante por tal motivo siempre busca la fórmula de darle al cliente lo que
este quiere y en momento que lo quiere, apoyándolo en sus actividades ya
sean en patronales, con bebidas a consignación, carpas, tarimas y disco ligth,
para esto el cliente no paga un centavo a la empresa por este servicio, a otros
clientes con promociones en la compra de sus productos, entre otras muchas
concesiones que otorgan a sus clientes.
La gerencia de ventas tiene una ardua labor cuando se trata de captar a
nuevos clientes, pero es más sencillo de lo que en realidad parece porque es
todo lo contrario la gerencia recibe a diario múltiples solicitudes de personas
que quieren pertenecer a la gran familia Brugal y a medida que van laborando
sus solicitudes de créditos la empresa comienza una estrecha relación e
intercambio de información para saber cuáles son las necesidades de dichos
clientes.
Los supervisores están bien divididos en toda la zona norte y se van
rotando según la necesidad de la gerencia y también como forma de que
conozcan todo el territorio, verificar que lo que hacen los vendedores en esa
zona es lo correcto y de que el anterior supervisor que ya estuvo allí le
corrigió la falta o de lo contrario informarlo a la gerencia para tomar carta en
el asunto.
La motivación en toda empresa es vital más si se encuentra sumergida
en el servicio del cliente por que los cliente de hoy en día reclaman más de un
buen servicio que antes, si la empresa no entiende esta parte bien, entonces se
puede encontrar en graves problemas, pero si por el contrario, lo entiende y
lo práctica a diario entonces sólo necesita tener un personal altamente
motivado que le de al cliente la mejor de la cara como lo hace todo el
personal que trabaja en ventas en Brugal & Co.
RECOMENDACIONES
Para Brugal & Co. C. por A. poder seguir manteniéndose en la cima
del éxito durante cien (100) más es necesario seguir trillando el camino de la
excelencia sin descuidarse nunca de sus competidores que siempre estarán
ahí al asecho, por tal motivo se recomienda lo siguiente:
Que la empresa continúe mejorando el servicio al cliente para
eliminar todas las quejas por la falta de entrega a tiempo de
mercancías.
La gerencia debe velar por que todo su personal este siempre
bien motivado y que los supervisores puedan ocupar las vacantes
dejadas por los vendedores titulares.
Que la gerencia proponga los círculos de calidad para que todo
el personal de su opinión abiertamente sobre el servicio ofrecido
a los clientes y que no se sienten cohibido.
Que la empresa mejore el salario de los supervisores dándole
desde un 0.75 a un 1% de las cajas vendida en cada zona de ellos
como forma de gratificarlos.
Que se incentive el estudio entre su personal y que la empresa
apoye a los profesionales cubriéndoles parte de sus maestrías o
el total de esta dependiente el desempeño del empleado.
APENDICE
Somos Gregory y José, estamos preparando un estudio como exigencia
parcial para optar por el título de Licenciado en Administración de Empresas,
agradecemos que usted nos responda de la manera más sincera las siguientes
preguntas:
Desempeño
1.- ¿Esta el personal bajo su mando bien entrenado?
a) Sí _____
b) No _____
2.- ¿Qué grado de preparación académica tienen?
a) Básica _____
b) Bachiller _____
c) Técnicas _____
d) Profesionales _____
e) Otras _____
3.- ¿Se toma en cuenta el desempeño de cada supervisor?
a) Siempre ______
b) Casi siempre ______
c) No siempre ______
d) Nunca ______
e) Casi nunca ______
Servicios
1.- ¿Se sienten los clientes satisfecho con el servicio ofrecido por la empresa?
a) Siempre _____
b) No siempre _____
c) Casi siempre _____
d) Nunca _____
e) A veces _____
2.- Recibe la gerencia quejas de clientes insatisfechos por el servicio
a) Sí ______
b) No ______
c) A veces ______
d) Nunca ______
e) Casi nunca ______
3.- Visitan los supervisores a los clientes para tener un control del servicio
que se les ofrece
a) Siempre ______
b) Casi Siempre ______
c) No siempre ______
d) A veces ______
e) Nunca ______
Tomas de decisiones
1.- Contrata y entrena la gerencia de ventas a su personal de venta y
supervisores
a) Sí ______
b) No ______
c) Sólo lo contrata ______
d) Sólo los entrena ______
2.- Tiene la gerencia un amplio poder y decisión sobre su personal
a) Siempre ______
b) No siempre ______
c) Casi siempre ______
d) Casi nunca ______
3.- Le permite la gerencia tomar decisiones importantes a sus supervisores
a) Siempre ______
b) Casi siempre ______
c) Nunca ______
d) A veces ______
e) Muy pocas veces ______
Clientes
1.- Ofrece la empresa beneficios marginales adicionales a sus clientes
a) Todo el año ______
b) Sólo por temporada ______
c) Sólo en algunos clientes ______
d) Nunca ______
e) Casi nunca ______
2.- Cuáles son los beneficios ofrecidos
a) Descuentos por pago a tiempo ______
b) Promoción por compra ______
c) Gratificación ______
d) Consignaciones ______
e) Otros _____ _
3.- Trabaja la empresa para captar a posibles nuevos clientes
a) Siempre _____
b) Casi siempre _____
c) A veces _____
d) Casi nunca _____
e) Nunca _____
Organización
1.- Esta el personal de ventas bien organizado territorialmente
a) Sí _____
b) No _____
2.- Motiva la gerencia de venta a su personal de supervisión
a) Sí _____
b) No _____
c) A menudo _____
d) A veces _____
e) Nunca _____
3.- Quienes ocupan los puestos vacantes de ventas en la empresa
a) Un supervisor de la empresa ______
b) Un vendedor de afuera ______
c) Un empleado de la empresa ______
d) Cualquier persona ______
Control
1.- Tiene usted control de todas las actividades de sus supervisores
a) Siempre ______
b) Casi siempre ______
c) No siempre ______
d) A veces ______
e) Nunca ______
2.- Que tan favorable ha sido el impacto en la calidad del servicio al cliente
que ofrece su empresa
a) Muy favorable ______
b) Favorable ______
c) Igual ______
d) Desfavorable ______
e) Muy desfavorable ______
3.- Está usted de acuerdo que la gerencia tiene control sobre todo sus clientes
a) Muy de acuerdo ______
b) De acuerdo ______
c) Ni de acuerdo ni en desacuerdo ______
d) En desacuerdo ______
e) Muy en desacuerdo ______
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