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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO (UTESA) Area de Ciencias Económicas y Sociales Carrera de Administración de Empresas ANALISIS DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO RECINTO PUERTO PLATA, ENERO – ABRIL, 2001 Monografía para optar por el título de LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Presentada por: Arlene C. D’Orville Marmolejos Francisco Bordas Salvador Jiménez Asesora: Dr. Eutimio Marte Licda. Yamira Francisco Santiago de los Caballeros República Dominicana Abril, 2001
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO
(UTESA)
Area de Ciencias Económicas y Sociales
Carrera de Administración de Empresas
ANALISIS DE LA GESTION ADMINISTRATIVA EN LA
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO RECINTO
PUERTO PLATA, ENERO – ABRIL, 2001
Monografía para optar por el título de
LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Presentada por:
Arlene C. D’Orville Marmolejos
Francisco Bordas Salvador Jiménez
Asesora:
Dr. Eutimio Marte
Licda. Yamira Francisco
Santiago de los Caballeros
República Dominicana
Abril, 2001
INDICE
Resumen
Introducción
Objetivos
CAPITULOS
I. PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 Origen y Evolución de la Administración
1.1.1 Antecedentes y Origen de la Administración
1.2 Diferentes Teorías Administrativas
1.2.1 Frederick Taylor
1.2.2 Henry Fayol
1.2.3 Adam Smith
1.3 Funciones Administrativas
1.3.1 Etapa de Planeación
1.3.2 Etapa de Organización
1.3.3 Etapa de Integración de Personal
1.3.4 Etapa de Dirección
1.3.5 Etapa de Control
1.4 Objetivos de la Administración
II ADMINISTRACION COMO SISTEMA
2.1 Concepto de Sistema y Subsistema
2.2 Diferentes Subsistemas Administrativos
2.3 Sistema Financiero
2.4 Objetivos del Sistema Financiero
2.5 Objetivos de la Administración Financiera
2.6 Sistema de Recursos Humanos
2.6.1 Concepto del Sistema de Recursos Humanos
2.7 Sistema de Mercadeo
2.7.1 Concepto de Sistema de Mercadeo
2.7.2 Enfoques para el Estudio del Mercadeo
2.7.3 Planeación del Producto
2.7.4 Planeación del Mercado
2.7.5 Canales de Distribución
2.7.6 La Organización en el Mercado
2.7.7 Control del Mercado
III. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO
3.1 Origen y Evolución de la Universidad Tecnológica de Santiago
3.1.1 Estructura Organizacional de la Universidad Tecnológica de Santiago
3.2 Filosofía de la Universidad Tecnológica de Santiago
3.3 Objetivos Generales de la Universidad Tecnológica de Santiago
3.4 Propósitos de la Universidad Tecnológica de Santiago
IV RESULTADOS Y ANALISIS DE LOS DATOS
4.1 Resultados
4.2 Análisis
Conclusión
Recomendaciones
Bibliografía
RESUMEN
Gobernar o dirigir bienes o estado es función vital de la administración
con miras a alcanzar las metas propuestas. Esta investigación se propone
analizar la gestión administrativa de la Universidad Tecnológica de Santiago,
UTESA, Recinto Puerto Plata, con el fin de determinar si los procesos
administrativos se cumplen tomando en cuenta que la realización de los
mismos llevará a la empresa al logro de sus metas.
Con la realización de esta investigación, se pretende comprobar si la
Universidad cumple con los aspectos fundamentales del proceso
administrativo, mediante conceptos de las operaciones normales de la
empresa; así como la función determinante del administrador en la evaluación
y desarrollo del conocimiento en su más alta dimensión ético – moral.
En este resumen se concluye demostrando que se utilizó como
población la Universidad Tecnológica de Santiago Recinto Puerto Plata. Para
la recolección de datos se utilizó como método la entrevista, cuestionario y la
Revisión de los diversos catálogos y libros que tratan sobre la estructura
organizacional de la institución, así como también sobre la filosofía, objetivos
y propósitos.
Los principales hallazgos de la investigación se manifestaron en el
proceso administrativo, principalmente en la etapa de planeación y la
organización, ya que de los 48 encuestados el 52.08% coincidió en que las
debilidades están en la fase de planeación y organización, de igual forma, los
encuestados consideran que la gestión administrativa es centralizada en un
52.8% y mixta en un 31.25%.
Al desarrollar esta investigación se encontró como objetivo general el
proceso de evaluación de la Gestión Administrativa en la Universidad
Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata y como relevancia en
el desarrollo se pueden enunciar los siguientes aspectos: Antecedentes y
origen de la Administración, las diferentes teorías administrativas, las etapas
de planeación, los objetivos, la organización, la integración, la dirección, el
control, las políticas, los procedimientos, el sistema, los subsistemas, los
objetivos de la administración financiera, recursos humanos, sistema de
mercado, UTESA, los resultados y el análisis obtenido en esta investigación
sobre el Análisis de la Gestión Administrativa en la Universidad Tecnológica
de Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata
Al finalizar este resumen sobre el Análisis de la Gestión Administrativa
en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata, se
analizaron los objetivos específicos los cuales dieron luz para determinar el
perfil del personal administrativo de la Universidad Tecnológica de Santiago,
UTESA, Recinto Puerto Plata, además evaluar los procesos de planeación y
control de ésta, así como identificar si se están aplicando correctamente los
procesos financieros en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA,
Recinto Puerto Plata.
INTRODUCCION
La Investigación que se ha elaborado sobre el Análisis de la Gestión
Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto
Puerto Plata, nos da a conocer su temática fundamental que tiende a enfocar,
analizar, recomendar metodología, fórmulas y principios inherentes a la
mecánica administrativa. Con esta investigación se pretende proyectar un
aspecto educativo en la evolución en la administración de empresas en su
incidencia sobre los logros progresivos de nuestra sociedad en términos
materiales y morales.
La tendencia de la administración de empresas con el Análisis de la
Gestión Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA,
Recinto Puerto Plata, ésta la hace vislumbrar en términos generales realmente
positiva, entendiéndose el desarrollo de ésta como un medio para crecimiento
económico.
En estos momentos es difícil la precisión y cuantificación de dicho
crecimiento, ya que la administración de empresas está demandando de los
egresados a ocupar puestos que anteriormente no se tomaban en cuenta
porque ésta responde a influencias no solamente económicas, sino sociales,
físicas y humanas.
De lo anterior, se desprende que esta investigación la cual demuestra
que la Administración de empresas como disciplina no está al margen de las
demás, se puede decir que su incidencia sobre la actividad de la empresa
como del país le ubica en una posición de mucha importancia y sería injusto
no reconocer de las fuentes bibliográficas y las empresas que les da vida en su
seno.
Finalmente en esta investigación se señalará el desarrollo de la
administración en todas las empresas, que le da el valor a este Análisis de la
Gestión Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA,
Recinto Puerto Plata, donde debe radicar en observar en ella una lucha sin
tregua decidida a fortalecer la moral social y la mística del profesional de la
administración de empresas en conocimiento claro del servicio que le brinda a
la sociedad.
Este informe sobre el Análisis de la Gestión Administrativa en la
Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata, será
realizado en base a cuatro (4) capítulos, divididos en temas que se
considerarán necesarios para abordar ampliamente su contenido. Se
desarrollarán los temas por orden de importancia y de manera progresiva, es
decir, su origen, evolución e importancia de los procesos y Análisis de la
Gestión Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA,
Recinto Puerto Plata, así como en los planteamientos para llevarla a ser más
eficiente la administración de empresas, se incluirá un análisis conceptual de
cómo llevar el orden por departamento. Esta enfocará la función y
responsabilidades del administrador de empresas sobre la base de su
importancia, cómo su apego normativo y aplicación objetiva de ética
profesional.
En esta investigación se va a establecer el problema existente en el
Análisis de la Gestión Administrativa en la Universidad Tecnológica de
Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata, el cual radica en la planeación, la
organización y la integración de personal, como se puede observar, estos son
los problemas de mayor importancia que se hará referencia a la
Administración del Recinto para que mejoren estas áreas administrativas.
Los instrumentos utilizados en esta monografía fueron la recolección de
datos, el formulario el cual está diseñado con preguntas dicotómicas y
preguntas múltiples, que construido a través del proceso de
operacionalización de la variable como de manera de otorgarle los requisitos
de confiabilidad y validez, estos requisitos fueron complementados a través
de la realización de la prueba del instrumento y con la realización del número
de preguntas necesarias para la medición de variables complejas.
Los recursos humanos, materiales y económicos, para la realización de
esta investigación, fueron aportados por los dos investigadores además se
puede justificar que la investigación sobre el Análisis de la Gestión
Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto
Puerto Plata se basa en el objetivo general el cual se instrumentó como el
proceso de evaluación de la Gestión Administrativa de UTESA; en ésta se
realizará una investigación de campo, cuestionarios, entrevistas y se aplicará
como método el retrospectivo, transversal o longitudinal, ya que ésta fue
delimitada en tiempo en el período de enero – abril, 2001.
En el proceso de investigación no se encontró objeción para obtener las
informaciones al momento de las encuestas, tanto la Administración del
Recinto como los demás encuestados, siempre fueron receptivos al
proporcionar la información solicitada.
OBJETIVOS
Objetivo General:
Desarrollar un proceso de evaluación de la Gestión Administrativa de la
Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata,
partiendo del enfoque de la calidad total.
Objetivos Específicos:
Determinar el perfil del personal administrativo de la Universidad
Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata.
Evaluar los procesos de planeación y control de la Universidad
Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto Puerto Plata
Evaluar si en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto
Puerto Plata, se están aplicando correctamente los procesos financieros.
CAPITULO I. PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 Origen y Evolución de la Administración
1.1.1 Antecedentes y Origen de la Administración
A pesar de que la administración como ciencia es relativamente joven,
la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, nace con el
hombre, puesto que todo el tiempo ha habido la necesidad de coordinar ideas
y tomar decisiones; de ahí que, muchos de los fundamentos administrativos
de hoy, se encuentren en el Código de Humanidad, en el Viejo y el Nuevo
Testamento.
Se tomará como ejemplo el caso de Egipto, existía un sistema
administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno control de
gran poder, basado en la fuerza y la compulsión. Aquí se creó el primer
sistema de servicio civil.
La construcción de las pirámides con una tecnología primitiva, nos da
una idea de las habilidades organizativas y de planificación que hubo de
desarrollar el genio egipcio para cimentar esos monumentos y para la
construcción de sólo uno de ellos, Pirámide de Keops, duró veinte (20) años
e implicó el empleo de unas cien mil personas.
El sociólogo alemán Max Weber, en un estudio sobre la administración
en el antiguo Egipto, llega a las conclusiones de que entre los egipcios de
entonces eran utilizados procedimientos definidos y sistemáticos así como un
sistema administrativo burocrático aunque hay que aclarar que Weber no
utilizaba el término “burocracia” en la acepción que es utilizada en la
actividad, sino como la organización más eficiente y racional.
En China el filósofo Confusio proporcionó una serie de reglas para la
administración pública entre las cuales merecen ser destacadas las siguientes:
A) Las personas que ocupan cargos públicos deben conocer bien el país y
estar en condiciones de resolver los problemas del mismo.
B) Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidismo.
C) Los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas,
capaces y desinteresadas.
D) Gobernar es un arte que consiste en tener siempre y muy presente los
problemas del pueblo.
El emperador Pericles, 430 años antes de Cristo, dejó testimonio de la
necesidad de una selección de personal e hizo un análisis sobre la democracia
griega, en un discurso fúnebre que pronunció en memoria de los héroes de la
guerra de Pelopanego, entre cuyos aspectos más relevantes se encuentran los
siguientes:
A) El gobierno es democrático, ya que su administración está en manos de
muchos y no de unos pocos.
B) Propugna por la igualdad de todos los hombres.
C) Sugiere que los servidores públicos sean seleccionados y
recompensados por el mérito personal, sin importarla la posición social
ni la riqueza que posea.
En el Siglo XVI (1526) en Italia, Nicolás Maquiavelo, publica su obra
“El Príncipe”, en donde expone una serie de enunciados y principios acerca
de cómo gobernar o dirigir. Su obra tiene como uno de sus postulados
fundamentales que “el fin justifica los medios”. Maquiavelo fue un astuto
gobernador de los asuntos de Estado. De ahí que sus recomendaciones no
estén orientadas específicamente hacia cómo administrar un negocio, sino a
cómo manejar un Estado; analiza los medios y procedimientos que puede usar
una persona para escalar al poder, los cuales también pueden ser utilizados
por los que trabajan en una empresa para llegar al puesto de mayor jerarquía.
El estudio sistemático de la administración pública se inicia con los
cameralistas en 1560, quienes pusieron énfasis en el desarrollo de algunos
principios administrativos, como fueron el de selección y adiestramiento del
personal, especialización de funciones y establecimiento de controles
administrativos.
La escuela cameralista en la respuesta de los técnicos al servicio de la
monarquía absoluta que demandaba mayor organización y eficiente prácticas
para la mejor marcha de los asuntos reales y la debida protección y
conservación de su patrimonio.
Adam Smith, considerado el padre de la economía liberal, contribuye al
principio de especialización del trabajo, es el autor del libro “La Riqueza de
las Naciones” (1776) donde defiende la teoría del Laisser Faire (dejar hacer,
dejar pasar) que sirvió de base a la industria privada, donde no quería que el
Estado interviniera en la cosa privada.
Hoy en día es necesaria la intervención del estado en el sector privado
no sólo para equilibrarlo, sino para estimular su desarrollo.
La Revolución Francesa de 1789, influyó poderosamente en Francia y
en toda Europa y propició profundas transformaciones en el ordenamiento
jurídico. Este singular acontecimiento político, además de fomentar el
establecimiento de un orden constitucional donde quedaron instituidos los
derechos de los ciudadanos franceses, delimitó las funciones y atribuciones de
los servidores públicos y los derechos particulares en sus relaciones con la
administración pública, ya que la administración privada se inició años antes
de la Revolución Industrial pero en Inglaterra, específicamente cuando James
Watt inventó la máquina de vapor, la cual explotó el sistema fabril inglés.
Este proceso permitió sustituir las pequeñas empresas artesanales, por
fábricas mecanizadas, es decir, produjo la sustitución del poder mecánico por
el poder humano al utilizar la fuerza hidráulica. En otras palabras, la mano de
obra del hombre, los molinos de viento por fuerza motriz.
Cantes Babbage 1835 fabricó una máquina mecánica de calcular que
sirvió de orientación para la invención de las modernas computadoras. Su
libro publicado en esta fecha “La Economía de las Máquinas y la
Manufactura” pone énfasis en la organización, división del trabajo y la
especialización, principios fundamentales en la administración de la
actualidad.
1.2 Diferentes Teorías Administrativas
1.2.1 Frederick Taylor
Frederick Taylor es considerado como el padre de la Administración
científica. El Taylorismo es un sistema de concepto e ideas sobre la
administración, expuesto por el Ing. Frederick Taylor.
Frederick Taylor realiza varios experimentos buscando un
mejoramiento a la empresa, pues considera que los empleados trabajan lento
premeditadamente, por lo que busca soluciones a esto, haciendo experimento,
como el manejo de lingote de oro, el cual le dio mucha fama, que consistía en
elegir un obrero, lo adiestraba, le decía todo lo que debía hacer (caminar,
agacharse, descansar) todo debidamente cronometrado, los resultados fueron
sorprendentes.
Uno de los conceptos centrales del Taylorismo es el principio de la
división del trabajo en mental y físico, ya que el considera que existen unos
hombres que nacen para mandar y otros para ejecutar.
Estableció un sistema de incentivos en que el rendimiento del operario
era proporcional a su remuneración, aunque ésta tenía su límite.
Taylor hizo grandes aportaciones a la empresa como fueron los estudios
de tiempo y movimiento, la estandarización, el planeamiento, una de las
reglas de cálculo, sistema de incentivo, entre otros.
Entre los objetivos de la teoría administrativa de Taylor, tenemos:
1) Elevar la eficiencia industrial.
2) Demostrar que la administración es una ciencia que tiene sus leyes, reglas
y principios.
3) Llevar en armonía a las empresas.
4) Hacer consciencia de la pérdida que estaba sufriendo Estados Unidos a
causa de las deficiencias en su administración.
Los principios de la Administración Científica de Taylor son:
1) Reemplaza métodos antiguos por modernos.
2) Seleccionar científicamente el mejor trabajador y adiestrarlo.
3) Desarrollar una estrecha cooperación entre la dirección y el personal.
4) Dividir casi por igual el trabajo y la responsabilidad entre la dirección y el
personal.
1.2.2 Henry Fayol
La doctrina administrativa expuesta por el Ing. Henry Fayol, a quien se
le considera como el padre de la administración moderna y quien es el
fundador de la escuela del proceso administrativo, se le conoce con el nombre
de Fayolismo.
Los principios del Fayolismo son los siguientes:
1) División del trabajo (Producir más y mejor con el mismo esfuerzo).
2) Autoridad, obediencia, actividad, conducta, respeto.
3) Unidad de mando, un agente no debe de recibir órdenes más que de un
sólo jefe.
4) Unidad de dirección, un sólo programa para un conjunto de operaciones
que tiendan al mismo objetivo.
5) Remuneración del personal.
6) Centralización.
7) Jerarquía, serie de jefe que va de la autoridad suprema a los agentes
inferiores.
8) Orden, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
9) Equidad, combinación de buena voluntad con la justicia.
10) Estabilidad del personal.
11) Iniciativa, los empleados deben tener iniciativa.
12) Unión del personal; el dice que uno de los aspectos más importante de
toda institución es la armonía y la unión.
1.2.3 Adam Smith
Adam Smith se le considera el padre de la ciencia económica moderna.
En sus obras escritas expuso ideas básicas sobre la organización del trabajo,
su división, el concepto de valor económico, los precios, la distribución de la
riqueza, el capital, el interés y otros importantes temas. Muchas de sus ideas
han sido superadas, pero su obra mantiene vigencia y con justicia debe
catalogársele como el primer economista profesional, iniciador de la escuela
clásica.
El trabajo de Adam Smith establece los principios de la economía
moderna. El esfuerzo por encontrar la causa única de la riqueza de una
nación, que caracterizó a los predecesores de Smith, fue reemplazado por el
análisis racional de la complejidad del mercado libre caracterizado por sus
mecanismos internos reguladores que lo hacen el más apropiado medio para
lograr el bienestar social. Estando además adaptado a la naturaleza humana
hasta el punto que aun el egoísmo humano contribuye en él a la prosperidad y
bienestar general. El trabajo de Smith continua después de más de dos siglos,
al igual que los trabajos de Newton y Lavoisier en física y química, sirviendo
de base a la moderna economía política.
Adam Smith considera el capitalismo como el estadio natural de las
relaciones sociales. De hecho, fundó el liberalismo económico. En su obra
principal "Investigaciones sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las
naciones" el laisser faire aparece como el motor del progreso económico
1.3 Funciones Administrativas
La incorporación de los cincos aspectos fundamentales del proceso
administrativo como son: La planeación, organización, integración, dirección
y control, constituyen las funciones administrativas y ésta a su vez
representan una estructura útil para organizar los procesos administrativos.
Las funciones administrativas fungen como la guía que ayuda a
entender y aplicar la administración.
La aplicación de las funciones administrativas está orientada a la
simplificación del trabajo gerencial. No son absolutos, pero si son básicos.
Estas deben ser prácticas, aplicables a un precepto básico y consistente.
Los principios sólo describen y predicen, no dicen lo que se debe hacer,
sólo hasta que el usuario las emplea con su conjunto de valores particulares.
1.3.1 Etapa de Planeación
La planeación es un proceso que comienza por los objetivos, define
estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una
organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión
del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo
ciclo de operación.
Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuo que
trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es comprobar
que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para
alcanzarlos. Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el
conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. Esta es la
función de la planeación, la función administrativa más básica de todas. La
planeación implica selección de misiones y objetivos y de las personas para
cumplirlos y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre
diferentes cursos futuros de acción. De este modo, los planes constituyen un
método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La
planeación supone asimismo, y en forma destacada, innovación
administrativa, ésta tiene un puente entre el punto donde se está y aquel otro
donde se desea ir.
Cabe señalar que planeación y control son inseparables, los hermanos
siameses de la administración. Todo intento de control sin planes carece de
sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige
a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde
quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así los planes proporcionan las
normas de control.
Tipos de planes:
Los planes se clasifican en:
1- Propósitos o misiones.
2- Objetivos o metas.
3- Estrategias.
4- Políticas.
5- Procedimientos.
6- Reglas.
7- Programas.
8- Presupuestos.
Propósitos o Misiones:
En la misión o propósito se identifica la función o tarea básica de una
empresa o institución o de un aparte de esa. Todo establecimiento
organizado, sea del tipo que sea, tiene un propósito o misión. En todo sistema
social, las empresas tienen una tarea básica que la sociedad les asigna. El
propósito de un departamento estatal de caminos es el diseño, construcción y
operación de un sistema estatal de carreteras. El propósito de los tribunales es
la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de una universidad
es la enseñanza, la investigación y la prestación de servicios a la comunidad.
Objetivos o Metas:
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole. Representa no sólo el punto terminal de la
planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la
integración, la dirección y el control.
Estrategias:
Estrategia es como la determinación de los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la adaptación de los cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para su cumplimiento. Se ha empleado
tradicionalmente el término “estrategia”, para designar los grandes planes
resultantes de la deducción de las probables acciones u omisiones. Pero a
pesar de que el término “estrategia” sigue teniendo implicaciones
competitivas, los administradores, lo usan cada vez más para referirse a
extensas áreas de la operación de una empresa.
Políticas:
Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que
consisten en enunciado o criterios generados que orientan o encausan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son
“enunciados”; a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los
administradores. El presidente de una compañía, puede seguir rigurosamente
la práctica de ascender a empleados de dentro de la empresa; esta práctica
puede interpretarse como política y ser seguida celosamente por los
subordinados. En realidad uno de los problemas de los administradores es
cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como políticas lo que en
verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como
patrones de conducta.
En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una
decisión y se garantiza que ésta sea consistente y contribuya a un objetivo.
Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en
problemas, vuelvan innecesario el análisis de la misma situación, cada vez
que se presente y unifican otros planes, permitiendo así a los administradores
delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
Procedimientos:
Los procedimientos son planes por medio de las cuales se establecen
métodos para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades.
Es común que los procedimientos crucen fronteras departamentales. El
procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera,
involucrará casi, indudablemente, al departamento de ventas, del
departamento de finanzas, al departamento de contabilidad, el departamento
de producción y el departamento de tráfico.
Reglas:
En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no a la
discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más
simple. “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto
del curso de acción estipulado. La ciencia de una regla es reflejar una
decisión administrativa, en cuanto a la obligada relación u omisión de una
acción. Es preciso distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las
políticas, es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento debe
áreas en las que los administradores pueden actuar a discreción. Las reglas,
en cambio, no permiten discrecionalidad en su aplicación.
Programas:
Los programas son un conjunto de metas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se
apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de
una línea aérea para la adquisición de una flota de aviones por un valor de 400
millones de dólares o un programa en favor de mejores condiciones y mayor
calidad de sus miles de supervisores o tan menudo como un programa
formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del
departamento de manufactura de parte de una compañía fabricante de
maquinarias agrícola.
Presupuesto:
Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada
en términos numéricos. Podría llamársele un programa “en cifras”. De
hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan
de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en término financiero, en
término de horas-hombre, unidades de productos u horas-máquina, o en
cualquier otro término numéricamente medible. Puede referirse a las
operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar
desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o
puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo. Sin
embargo, la elaboración de un presupuesto corresponde evidentemente a la
planeación. Un presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de
muchas compañías. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por
adelantado una recopilación de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos
y egresos, desembolsos de capital o utilización de horas-hombre/máquina. El
presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma sensible
de control, si no es un reflejo de los planes.
La planeación es el proceso formal mediante el cual se determinan
objetivos reales y se establecen por medio de procedimientos detallados para
así lograrlo. La planeación es la tarea fundamental de la administración, debe
darse ante cualquier otra función administrativa, porque determina la
naturaleza de esas funciones.
La planeación es más que el pronóstico, implica el proceso de escoger
un objetivo, establecer un curso y seguir ese curso para lograr el objetivo.
Frecuentemente comprende un plan de los objetivos generales a largo plazo
de la empresa, la especificación de metas, un plan a corto plazo detallado por
responsabilidades, un sistema de informes periódicos de resultados por
responsabilidades asignadas, procedimientos y requerimientos.
La planeación prevé cosas que de otro modo no ocurrirían además, nos
prepara para aquellas cosas que se presentan diariamente, no esperaba y que
hacen la vida interesante.
La planeación supone de antemano lo que debe hacerse, cómo debe
hacerse, qué debe hacerse, quién debe hacerlo y cuándo debe hacérselo.
Entre las ventajas de la planeación, tenemos:
La etapa de planeación le proporciona al administrador la ventaja de lograr
que las cosas sucedan tal como se desean.
Se logra un mejor marco de referencias para tomar decisiones.
Se evita la improvisación y la confusión.
Tipos de Planes:
Los planes se clasifican en: Propósitos, objetivos o metas, estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Estos a su vez se
subdividen en:
1) Planes Permanentes
2) Planes de un solo uso
Los Planes Permanentes son aquellos que pueden ser repetidos.
Ejemplo: objetivos, estrategias y las políticas.
Los Planes de un solo uso son aquellos que no se repiten al ser
ejecutados. Ejemplo: Proyectos, programas y presupuestos.
El proceso de planeación se compone de tres etapas lógicas:
A) Fijación de Objetivos: Es la primera fase en el proceso de planeación,
constituye un paso fundamental para el inicio del proceso de planeación. Es
decir, en esta etapa se establece hacia dónde se requiere llegar. Objetivos: Son
el enunciado de una meta el cual se encaminan las diferentes actividades para
garantizar su logro. Los objetivos deben ser específicos, coherentes y
alcanzables.
Objetivos Específicos: Nos muestran lo que hay que hacer y la
forma cómo podrán medirse.
Objetivos Coherentes: Cuando acorde con las políticas y objetivos
generales de la organización.
Objetivos Alcanzables: Se cumplen cuando éstos son realistas, es
decir, cuando sean posibles de alcanzar y al mismo tiempo que
impulsen a las personas a lograrlo.
B) Determinación de Procedimientos: El proceso de determinación de los
procedimientos equivale a decidir cómo será cumplido el objetivo del plan.
Es un proceso de cuatro etapas:
Definición de Actividades
Establecimiento de tiempos
Revisión de recursos
Determinación de lugares
C) Asignación de Responsabilidades: Esta es la tercera y última etapa
dentro del proceso de planeación. Estas tareas deben ser asignadas al personal
más capacitado para el desempeño.
La importancia de la Planeación radica en que:
a) Ayuda a evitar el desperdicio.
b) Minimiza el impacto al cambio.
c) Fija estándares para facilitar el control.
d) Capacita al gerente a evitar la tendencia al azar.
e) Da dirección de qué hacer, cuándo hacer y dónde hacerlo.
1.3.2 Etapa de Organización
La organización es el proceso por el cual se logra una acción en
conjunto, ya que el trabajo a realizarse requiere los esfuerzos de más de una
persona. La organización pone a disposición de la gerencia los medios e
instrumentos orgánicos para lograr los objetivos de la empresa.
Agustín Reyes Ponce define organización como “la estructura técnica
de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados”.
Propósitos básicos de la Organización:
a) Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos, jamás se puede
decir que están sujetas a cambios constantes.
b) Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
c) Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.
d) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
e) Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos al delimitar funciones y
responsabilidades.
Tipos de Organización:
a) Lineal o militar.
b) Funcional o de Taylor.
c) Lineo funcionales
d) Staff
e) Comités
Factores que inciden para la determinación de la clase de organización más
apropiada:
Giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de
producción.
Departamentalización: Es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido divididas
en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. (Stoner, 1996, P. 348)
Es la división del trabajo laboral en tareas agrupando grupos parecidos
que tienen una relación lógica.
La razón fundamental que obliga a la departamentalización es la
limitación del número de subordinados que pueden ser dirigidos con eficacia,
es decir, el principio de la amplitud de control. Este principio limitaría el
tamaño de las empresas si no existiera el artificio de la departamentalización.
Se agrupan las actividades de los subordinados en los departamentos, se
hace posible la expansión de las empresas hasta un grado indefinido.
Otra razón y fundamento importante que lleva a la
departamentalización son las ganancias que se obtienen con la división y
especialización del trabajo; por lo tanto, lo único importante es la división de
las tareas. Esta departamentalización antes aludida es la que llamamos
departamentalización funcional.
Bases para realizar una departamentalización:
La departamentalización no es un fin sino un medio de agrupar las
actividades, por lo que debe prevalecer la idea de lograr una coordinación
fácil. En consecuencia, al agrupar las actividades necesarias debe hacerse de
forma que pueda obtenerse el máximo provecho de los beneficios que reporta
la división del trabajo.
Mediante la aplicación de la división del trabajo se logra la
especialización, lo que permite asignar a cada conjunto de actividades un
nombre que llamaremos “cargo”, y después a este cargo le será asignada
autoridad para que pueda desempeñarlo con eficacia la persona designada.
Al aplicar el principio de la división del trabajo, es muy necesario tener
en cuenta los siguientes puntos:
Las tareas que se asignen a un cargo deben ser homogéneas, ya que se
pretende que sea o llegue a ser, un especialista.
El número de tareas homogéneas resulta excesivo para una sola persona,
deberán dividirse entre dos cargos que estarán al mismo nivel y
dependiendo del mismo jefe.
Debe procurarse que cada persona pueda aprovechar al máximo sus
cualidades, conocimientos, habilidades en aquellas tareas que domine.
La división de trabajo no debe perjudicar la uniformidad de la política
dictada para cubrir los objetivos.
El tamaño de la empresa impondrá restricciones si es pequeña o exigirá
mayor cantidad de actividades distintas si se trata de una empresa grande.
Las actividades de una empresa se pueden agrupar por departamento
como son: Administración, Personal, Mercadeo, Ventas, Producción y
Contabilidad, entre otros. En rigor cabe decir que no todo son ventajas, ya que
la departamentalización también tiene sus inconvenientes. Se citará a modo
de ejemplo algunos de ellos:
Los mandos representan un coste indirecto, un gasto general de la
empresa, por lo que el aumento de ellos representa un alza en los costos
indirectos.
La existencia de sucesivos niveles jerárquicos complica las
comunicaciones.
Los niveles jerárquicos y los departamentos complican los problemas de
coordinación y control.
A continuación vea los puntos fuertes y débiles de la organización
funcional. Los principales puntos fuertes son, entre otros:
Adecuado entorno estables.
Centrada en tareas.
Espíritu de cuerpo entre especialistas.
Fomenta el desarrollo de conocimientos y aptitudes especialistas con
profundidad.
Los especialistas están exentos de trabajo administrativos y coordinados.
Retroinformación simple (línea jerárquica bien definida).
Mientras que los puntos débiles de la organización funcional, pueden
ser:
Lenta en reaccionar frente a los cambios.
Centralización de decisiones en la cúspide.
Deficiencias en la coordinación inter departamental.
Limitada visión de conjunto.
A pesar de los inconvenientes, como puede comprobar sus ventajas
superan en mucho las desventajas y, por tanto, tenemos que afirmar que
importancia, que de ninguna forma puede soslayarse al aplicar la técnica, la
teoría de la dirección y organización empresarial, así como en su
reorganización.
Los Niveles de Dirección:
El término “organizar” viene definido en cualquier diccionario como
“establecer alguna cosa o reformarla, regulando el número, orden y
dependencia de sus diversos elementos, para que cumpla sus fines”.
Con la organización vertical se establecen los criterios de jerarquía y
autoridad, y con la organización horizontal se distribuye y estructura la
empresa.
Existen varias formas de organizar una empresa se escogerá un modelo
organizativo distinto: jerárquico, funcional o divisional. Este último modelo
es el más propio y típico de las grandes empresas.
Según otro punto de vista la organización puede ser centralizada o
descentralizada.
Centralizada: Se denomina también “en línea”. Es típica de empresas
pequeñas en la que todas las funciones y decisiones recaen en el director o
gerente.
Descentralizada: Este tipo de organización permite que a través de una
delegación de funciones existan unos centros de responsabilidad, los cuales
tienen libertad y autoridad. Este tipo de estructura es propio de las grandes
cadenas. Normalmente estas organizaciones están estructuradas en divisiones,
que pueden ser:
a) Funcionales.
b) Por Productos.
c) Geográficas
d) Mixtas.
Organigrama:
Es la representación gráfica de la estructura orgánica. Su fundamento
estriba en proporcionar información y establecer el equilibrio entre las
distintas unidades, las comunicaciones, la amplitud de control, los niveles
jerárquicos.
Es fundamental para la dirección establecer un organigrama, en la que
estén fijados con la mayor claridad los aspectos de autoridad y
responsabilidad.
La organización de una empresa requiere una estructura organizativa
desde el punto de vista de autoridad, una clara definición de objetivos y una
organización de tareas, funciones y responsabilidades. Con una estructura de
organización formal e informal, la estructura describe posiciones
organizativas y los aspectos relativos a funciones y responsabilidades.
Las empresas no lograrían el máximo grado de eficacia sin el
entrecruzamiento de las relaciones formales e informales entre los empleados
y cada uno de los cargos y puestos que desempeñan.
Podemos decir que los organigramas sirven para:
Detectar niveles inapropiados.
Verificar si las relaciones y dependencias plasmadas son las correctas.
Comprobar si hay cargos, funciones, actividades, trabajos, duplicados.
Concentrar la propia organización.
Por su contenido pueden haber varias modalidades de organigrama:
General de la empresa.
Por secciones o Areas.
Por departamentos.
Por categorías profesionales.
Por funciones.
Los organigramas pueden ser presentados de forma vertical, horizontal,
circular y mixto.
1.3.3 Etapa de Integración de Personal
Esta se encarga de ocupar y mantener los puestos de la estructura
organizacional. Se efectúa a través de la identificación de las necesidades, los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles
y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de
carreras, compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como
de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente su tarea.
Para la integración del personal se requiere de un enfoque de sistema
abierto. Este se aplica en la empresa, la que a su vez se vincula con el
ambiente externo, es importante tomar en consideración factores internos de
coordinación.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la
organización con eficacia. (Stoner, 1996, P. 351)
La coordinación persigue lograr las metas de la organización a través
de la integración de las actividades departamentales.
La empresa dada esa condición, tales como políticas de personal,
ambiente organizacional y el sistema de compensación. Sin una
compensación apropiada resulta imposible atraer y conservar a
administradores de calidad, pero tampoco es posible ignorar las condiciones
externas; la alta tecnología demanda de excelentes administradores,
capacitados, con un alto nivel de estudios y sumamente calificados. La
imposibilidad de llenar estos requisitos puede impedir a la empresa que crezca
al ritmo deseado.
1.3.4 Etapa de Dirección
Dirección es una función gerencial que inicia la acción en el proceso
administrativo.
Si entramos un poco en el gran concepto de la dirección, si revisamos
las teorías sobre este tema, encontramos que la esencia de la dirección está en
el manejo del recurso humano; en la motivación, en la comunicación, en la
toma de decisiones, en la capacitación, en la promoción, en la innovación, en
los principios de autoridad y en el enriquecimiento del puesto de trabajo, en el
desarrollo del individuo y en todo aquello que hace radicar el éxito
empresarial en el hombre, más que en la tecnología.
El dirigente no puede fundamentar el concepto de la dirección,
solamente en los aspectos puramente materiales e impersonales, en donde la
rigidez de la sistematización y de la tecnología, colocan al hombre como
autómata, superespecializado, rutinizado y programado; es importante
permitir que los valores humanos, las emociones y las cualidades puedan
desarrollarse y entregarse al mejor logro de los objetivos empresariales e
individuales.
No es posible pretender enmarcar al directivo dentro de unas normas y
unos métodos específicos, que le indiquen la forma y el estilo de dirigir.
Podríamos decir que la dirección, en gran parte, es un arte; y la forma cómo el
directivo cumple su misión depende de muchas circunstancias personales o
del medio donde se desenvuelve.
La posibilidad de los recursos y la estructura misma de la empresa son
factores determinantes en el estilo de dirección. Las decisiones del directivo
siempre estarán afectadas por las posibilidades de recursos físicos,
económicos y humanos; en la medida en que sea fácil adquirirlos, el estilo de
dirección y de oportunidades empresariales será diferente. La organización y
estructura de la empresa permitirá desarrollar un estilo específico de
dirección; las líneas de autoridad establecidas, la organización y el ambiente
harán que la dirección se ejerza en forma diferente de una empresa a otra.
La función de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la
organización y es una actividad especial que se realiza plenamente cuando
una persona, habiendo recibido una determinada autoridad, tiene la
responsabilidad de enseñar, de guiar y dirigir las actividades de otros. La
misión consiste en obtener, mediante habilidad, motivación y eficacia, los
mejores resultados en el logro de los objetivos propuestos.
1.3.5 Etapa de Control
El control es la función administrativa que tiene como objetivo medir el
desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos
se adapten a los planes. Implica medir el desempeño con metas y planes,
mostrando donde existen desviaciones de los estándares y ayudar a
corregirlas.
El Proceso de Control Consiste en:
1) Medición del desempeño.
2) Comparación del desempeño con el estándar.
3) Corrección de las desviaciones.
1) Medición del desempeño: Es la determinación de la cantidad o capacidad
de una entidad bien definida. Sin la medición el Gerente es obligado a
adivinar o a utilizar métodos empíricos que pueden ser o no muy
confiables. Les sirve para vigilar los cambios del ambiente.
2) Comparación del desempeño con el Estándar: Al hacer esta comparación
es hacia la excepción a la que debe de dirigirse la atención administrativa.
El Gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el
desempeño es igual o se aproxima a los resultados esperados. Por lo
general el número de partidas o elementos que tiene variaciones de
importancia es pequeño comparado con el total.
3) Corrección de las Desviaciones: Puede ser considerado como el proceso
que asegura que las operaciones están ajustadas y se hacen esfuerzos para
alcanzar los resultados inicialmente planeados. Las correcciones son
aplicadas por quienes tienen la autoridad sobre el desempeño real, esto
implica la modificación del plan, una modificación organizacional, o
simplemente un cambio en la motivación.
Control por Areas Funcionales:
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten
en los diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa evaluar las
ejecuciones tanto a nivel general como específico a fin de determinar la
acción correctiva necesaria.
Puntos Estratégicos de Control:
La metodología más apropiada y útil para seleccionar los puntos
estratégicos de control consiste en concentrarse en los elementos más
significativos de una operación dada.
El sistema de control no es más que un procedimiento de varios pasos
aplicados a diversos tipos de actividades de control.
Existen diferentes sistemas de controles dentro de los más usuales a
citar: Sistema de control de producción, calidad, mercado y financiero.
Control Financiero: Revisten gran importancia para el buen manejo de la
empresa, pues el dinero es fácil de medir y cuadrar. En esta sección
comenzaremos por analizar los estados financieros que ofrecen información
de resultados y las perspectivas de la organización a largo plazo.
1.4 Objetivos de la Administración
Los objetivos son metas. Usamos ambos términos indistintamente ¿Qué
significan estos términos? Se refieren al resultado deseado para individuos,
grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direcciones a todas las decisiones
gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros reales pueden ser
medidos. A primera vista parecería que las organizaciones tienen un solo
objetivo: para las empresas, generar utilidades; para las organizaciones no
lucrativas, proporcionar un servicio de manera eficiente. Pero un análisis más
cercano nos revela que todas las organizaciones tienen objetivos múltiples.
Los negocios también buscan incrementar su participación en el mercado y
satisfacer el bienestar de sus empleados.
Una iglesia proporciona un sitio para las prácticas religiosas, pero
también ayuda a los menos privilegiados de su comunidad y actúa como un
lugar de reunión social para los miembros de esa iglesia. Ninguna medida
puede evaluar con efectividad si una organización tiene éxito. Hacer énfasis
en una meta, como las utilidades, ignoran otras metas que también deben
alcanzarse si las utilidades a largo plazo han de lograrse.
También, se analiza el uso de un objetivo único (como las utilidades)
casi seguramente dará como resultado prácticas carentes de éticas porque los
gerentes ignoran otras partes importantes de sus puestos con el fin de dar buen
aspecto en esa medida única.
Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de
la empresa, en tanto que los objetivos estratégicos se relacionan con otras
áreas del desempeño de una empresa. Excepto algunos de estos objetivos
financieros esas metas podrían aplicarse también a una organización no
lucrativa. Observe, asimismo, que aun cuando la supervivencia no lo
mencionan específicamente, las empresas, es de importancia vital para todas
las organizaciones. Algunos de los objetivos presentados constituyen
directamente a las utilidades, pero es obvio que todas las organizaciones
deben sobrevivir si han de alcanzar otros objetivos.
Los objetivos establecidos son manifestaciones oficiales de lo que una
organización dice (o lo que quiere que los grupos interesados en ella crean)
que son sus objetivos.
No obstante, los objetivos establecidos (que pueden encontrarse en el
acta constitutiva de una organización, su informe anual, anuncios de
relaciones públicas o en declaraciones de sus gerentes hechas en público) con
frecuencia están en conflicto y tienen una influencia excesiva de lo que la
sociedad cree que las organizaciones deberían hacer.
El conflicto en las metas establecidas existe porque las organizaciones
responden a una amplia gama de públicos. Lamentablemente, estos grupos
con frecuencia evalúan a la organización mediante criterios distintos.
Los objetivos generales establecidos por la alta gerencia deben
considerarse en su justo valor: “Ficciones producidas por una organización
para responder, explicar o racionalizar a públicos particulares más que
indicadores válidos y confiables de propósitos”. El contenido de los objetivos
se determina de manera importante por lo que esos públicos quieren escuchar.
Además, es más fácil para la gerencia establecer una serie de objetivos
consistentes y comprensibles que explican una multiplicidad de objetivos. Si
usted quiere saber cuáles son los objetivos reales de una organización,
observe con cuidado lo que los miembros de la organización hacen en
realidad. Las acciones definen prioridades. Una percepción de los objetivos
reales y los establecidos es importante aunque sea para ayudarlo a explicar lo
que de otra forma parecería inconsistencias de la gerencia.
El papel tradicional de los objetivos es de un control impuesto por la
alta gerencia de una organización. El tema central, en el establecimiento
tradicional de objetivos, es que los mismos se establecen en la cumbre y luego
se dividen en metas parciales para cada nivel de la organización. Esta
perspectiva tradicional supone que la dirección general sube que es lo mejor
porque sólo ella puede ver el “panorama general”.
Así los objetivos que se establecen y se “pasan hacia abajo” a cada
nivel correspondiente de la organización sirven para dirigir los
comportamientos de trabajo de los empleados en particular. Los esfuerzos de
trabajo de los empleados en los diversos niveles organizacionales, son así
dirigidos para cumplir los objetivos que fueron asignados a su área de
responsabilidad. Además de ser impuesto desde arriba, el establecimiento
tradicional de objetivos resulta con frecuencia no operacional. Si la alta
gerencia define los objetivos de la organización en términos tan amplios como
establecer “utilidades suficientes” o “liderazgo del mercado”, estas
ambigüedades habrán de ser transformados en específicas conforme los
objetivos fluyan por la organización.
CAPITULO II. ADMINISTRACION COMO SISTEMA
Este capítulo se realizará sobre los temas de la administración como
sistema y los diferentes subsistemas administrativos como son el sistema
financiero, sistema de producción, sistema de mercadotecnia y sistema de
Recursos Humanos.
2.1 Concepto de Sistema y Subsistema
Sistema: Es el conjunto de elementos interrelacionados entre sí para el
logro de los objetivos.
Subsistema: Son partes interelacionadas que trabajan dependientes e
independientes a la par con otros subsistemas para lograr un subsistema.
Al ver la organización como un sistema se puede decir que es:
2.2 Diferentes Subsistemas Administrativos
a) Subsistema incierto en su medio.
b) Orientado hacia ciertas metas, individuos con cierto propósitos,
incluyendo.
c) Un subsistema técnico en el que los individuos utilizan conocimientos,
técnicas, equipos e instalaciones.
d) Un subsistema estructural en donde los individuos trabajan juntos en
actividades integradas.
e) Un subsistema psicosocial en donde los individuos se interrelacionan
socialmente y son coordinados por:
e) Un subsistema administrativo que planeo y controla el esfuerzo global.
2.3 Sistema Financiero
Este se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con los
medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos con el
objetivo de que pueden funcionar correctamente.
2.4 Objetivos del Sistema Financiero
Los objetivos de la empresa incluyen:
a) Maximizar el capital de accionista.
b) Maximizar las utilidades.
c) Maximizar la retribución para la administración.
d) Objetivos de comportamiento.
f) Responsabilidad social.
2.5 Objetivos de la Administración Financiera
La teoría de la administración financiera moderna funciona sobre la
suposición de que el objetivo primordial de la empresa es el de maximizar el
capital de sus accionistas, lo cual se traduce en la maximización del precio de
sus acciones comunes.
Maximización de utilidades en relación con la maximización del capital de los
accionistas:
La maximización de las utilidades constituye especialmente un objetivo
para un solo período, o la suma. Es un objetivo a corto plazo. Por lo general
se interpreta como la maximización de las utilidades dentro de un período
dado. Una empresa puede maximizar sus utilidades a corto plazo a expensas
de sus utilidades a largo plazo y todavía lograr su objetivo. En contraste,
maximizar el capital de los accionistas, es un objetivo a largo término, ya que
ellos están interesados en las utilidades futuras lo mismo que en las presentes.
Por lo común se prefiere maximizar el capital porque esto tiene en cuenta:
1) El capital a largo plazo.
2) El riesgo o incertidumbre.
3) La relación de las utilidades.
4) Las utilidades para el accionista.
Administración Financiera:
En su definición se incluye no sólo la adquisición, erogación, ahorros,
préstamos e inversiones de los fondos monetarios, sino también la adquisición
y utilización de capital, crédito y fondos de toda clase empleados en la
operación normal de la empresa. (Terry, 1985, p779)
La utilización de capital, crédito y fondos de toda clase empleados en la
operación normal de la empresa, incluye no sólo la adquisición, erogación,
ahorro, préstamos e inversiones de los fondos monetarios, hacen definir la
Administración Financiera.
El papel de los Administradores Financieros:
El administrador financiero de una compañía juega un papel importante
en los objetivos, en las políticas y en su éxito financiero. Las
responsabilidades del administrador financiero, incluyen:
1. Análisis y planeación financiera: Determinar la cantidad apropiada de
fondos que se deben emplear en la empresa, es decir, indicar su tamaño y su
tasa de crecimiento.
2. Decisiones sobre inversiones: La distribución eficiente de fondos para
activos específicos.
3. Decisiones sobre financiamiento y estructura de capital: Consecución de
fondos a los términos más favorables, es decir, determinar la composición del
pasivo.
4. Administración de recursos financieros (como capital de trabajo).
El administrador financiero puede influir sobre la maximización del
capital del accionista, ejerciendo presión sobre:
1. Ganancias por acción presentes y futura (GAP).
2. La regulación, duración y riesgo de esas ganancias.
3. La forma de financiar la empresa.
Decisiones financieras y la relación riesgo – utilidad:
Inherente a la teoría financiera está el concepto de relación riesgo-
utilidad. Todas las decisiones financieras implican algunas formas de
relación entre el riesgo y la utilidad. Entre mayor sea el riesgo asociado con
cualquier decisión financiera, mayor deberá ser la utilidad que se espera de
ella. La evaluación y el equilibrio adecuado entre las diversas alternativas
disponibles entre riesgo – utilidad es parte de la creación de un sólido plan
para maximizar el capital del accionista.
2.6 Sistema de Recursos Humanos
La inversión más productiva y decisiva que puede hacer una empresa es
la referente al elemento humano, aunque no siempre se toma en cuenta, las
personas son el principal activo de la empresa. Por eso se habla de Recursos
Humanos.
Estudiaremos el comportamiento de los miembros de la empresa y su
adaptación a la misma. En este contexto, inmediatamente nos vienen a la
mente palabras como motivación, trabajo en equipo y adhesión al proyecto de
la empresa.
a) Motivación:
Es un sentimiento estrictamente individual. Una persona está o no está
motivada por su trabajo. Cuando no está motivada las condiciones de
remuneración tampoco cambian significativamente su motivación. Podrá
convencerla para hacer el trabajo por el dinero que recibe, pero nada más.
b) Trabajo en Equipo:
Determina el ambiente que existe en la empresa, la situación de
relación, la gestión participativa, el sentimiento de bienestar y de seguridad y
las condiciones de trabajo.
c) Adhesión al Proyecto de Empresa:
Es una noción bastante reciente. Se trata de un comportamiento de los
miembros, tanto individual como colectivo, que se traduce en la voluntad de
caminar todos en una misma dirección para perseguir los mismos objetivos.
Concepto:
La planificación de los Recursos Humanos en función de las
necesidades.
Para planificar los Recursos Humanos, deben existir previsiones:
Sobre el número de personas que necesitará la empresa en un período de
tiempo (uno, dos o más años).
Sobre la cualificación profesional de los empleados y sobre los medios
adecuados (selección, formación, evaluación y promoción) para ajustar los
hechos a las necesidades. Se trata de hacer una previsión de lo que podría
pasar en al futuro.
Objetivos y Campo de Aplicación:
La gestión de Recursos Humanos centra su actividad en las decisiones
que afectan directamente la relación de la empresa con los empleados.
Es necesario definir una política de recursos humanos de acuerdo con
los objetivos y estrategias de la empresa. Las empresas tienen como objetivos
hacer frente a las necesidades de mercancías y servicios específicos, realizar
utilidades por estos logros y satisfacer las necesidades de todos los
empleados.
La empresa y los empleados esperan lograr un mínimo de prestaciones
esenciales y otras secundarias, pero que son consideradas importantes.
La planificación de los recursos humanos persigue el objetivo de
conseguir la persona más apta para el puesto adecuado y en el momento
oportuno.
La empresa se deberá proveer de las personas necesarias para los
puestos de trabajo establecidos que, sean cuales sean, exigen una aptitudes
unos conocimientos y una actitudes.
Si se selecciona a la persona que mejor se adapta a los requisitos del
puesto, mejor desempeñará su función y por ende se sentirá más satisfecha.
Expectativas de la empresa respecto al empleado:
Que cumplan las reglas que regulan el trabajo.
Que efectúen correctamente las tareas asignadas.
Recomendables, que el empleado:
Tome iniciativa.
Receptivo al cambio y evolución de la empresa.
Cooperación con el equipo de trabajo.
Capacidad de desarrollo de habilidades nuevas que se precisen.
Expectativas del empleado respecto a la empresa:
Un salario justo.
Un trabajo estable.
Recomendables:
Ejecutar funciones motivadoras.
Atención a su persona.
Participación en su trabajo.
Función de Empleo
Sus objetivos principales son lograr que todos los puestos sean
cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una planeación de Recursos
Humanos
Subfunciones:
Reclutamiento: Persigue buscar y conquistar solicitantes capaces para
cubrir las vacantes que se presenten.
Selección: Esta función analiza las habilidades y capacidades de los
aspirantes con el fin de decidir sobre bases concretas; ejemplo, cuáles
tienen el mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades
de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.
Inducción: Esta le proporciona toda la información necesaria al nuevo
trabajador y realiza todas las actividades pertinentes para lograr su rápida
incorporación a los grupos sociales que existen en su medio de trabajo a
fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y
viceversa.
Integración: Se encarga de asignar a los trabajadores los puestos en que
mejor encajen de acuerdo a sus características. Busca su desarrollo
integral y está pendiente de aquellos movimientos que le permitan una
mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la
colectividad.
Vencimiento de Contratos de Trabajo: Dada la condición, esto deberá hacerse
en la forma más convenientes tanto para la organización como para el
trabajador, de acuerdo a la ley.
La Selección de Personal
Uno de los ámbitos de aplicación de los criterios sobre Recursos
Humanos es la selección y el reclutamiento de las personas.
La selección de personal se enmarca en el conjunto de la gestión de
recursos humanos, con el fin de garantizar que se disponga en cada momento
de las personas idóneas.
Una de las funciones que se encomienda al departamento de personal y
que más importancia tiene para el desarrollo de la empresa es la aportación
del personal indispensable en cada momento en cantidad y calidad adecuada a
través de la selección y el reclutamiento.
Es importante concebir el reclutamiento como una acción dinámica y
flexible que consiga encontrar a las personas con las características que hacen
falta, en el plazo conveniente.
Reclutar no consiste sólo en insertar ofertas de trabajo en la prensa;
sino que se trata de llevar a cabo las acciones oportunas para localizar y
contactar con candidatos y convencerles para que se sometan a las entrevistas
y pruebas correspondientes.
Al decir que la selección busca a una persona para que realice las tareas
propias de un puesto de trabajo, nos referimos a que no es suficiente con
conocer al candidato. Es preciso asimismo, conocer las características del
puesto para el que se hace la selección.
Antes de la fase de reclutamiento de candidatos, hay que proceder al
análisis de las tareas y a la descripción del perfil profesional.
Una buena selección siempre enriquecerá a la empresa, porque será, a
la larga, lo que sean las personas que lo componen. En cambio, una mala
selección, puede dañar a cualquier establecimiento. Puede ser tanto por
defecto como por exceso.
Se debe buscar al candidato que no se encuentre ni muy por encima, ni
muy debajo del nivel requerido.
Efectos negativos que pueden causar una mala selección:
Para el Trabajador: Para la Empresa:
- Descontento. - Reducción en la producción
- Desinterés. - Aumentos de costes.
- Predisposición a los accidentes. - Despilfarro de materiales.
- Frustración. - Deterioro de instalaciones.
- Falta de lealtad y compenetración. - Pérdida de tiempo.
- Dificultad en el ejercicio del mando. - Descenso de calidad.
- Rebeldía. - Cortocircuitos en la
Comunicación.
- Tensión dentro del grupo. - Problemas de coordinación.
- Rotación.
- Incomunicación.
Función de la Administración de Salarios:
Lograr que todos los trabajadores sean justos y equitativamente
compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de
acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a
cada puesto.
Subfunciones:
Asignación de Funciones: Da a cada trabajador el puesto clara y
precisamente definiendo en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones y
condiciones de trabajo.
Determinación de Salarios: Asigna valores monetarios a los puestos, en
tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la
organización y puestos similares en el mercado de trabajo.
Calificación de Méritos: Evaluar, mediante los medios más objetivos,
la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades
de su puesto.
Incentivos y Premios: Proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos
para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Control de Asistencia: Establecer horarios de trabajo y períodos de
ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los
empleados como para organización, así como sistemas eficientes que
permitan su control.
2.6.1 Concepto del Sistema de Recursos Humanos
El concepto de sistemas reconoce que la administración es de
naturaleza dinámica y está integrado por componentes que interactúan y están
interrrelacionados, y a los cuales también se les designa como procesos o
funciones administrativas.
Este concepto de administración se originó en la última década, como
medio para hacer frente a las crecientes complejidades de la toma de
decisiones mediante el uso de métodos y técnicas de administración más
refinadas y complicadas. Además, como resultado de la enorme magnitud de
los datos requeridos para la toma de decisiones, tuvieron que desarrollarse
medios electrónicos y matemáticos más avanzados para procesar esta
información.
Las computadoras electrónicas proporcionan el almacenamiento y la
recuperación de enormes cantidades de datos y la interpretación matemática
de los mismos, con el resultado de que ahora pueden tomarse decisiones
administrativas más complejas que comprendan muchos factores variables, lo
que hace sólo unos años hubiera sido imposible.
Mediante el concepto de que la organización constituye un sistema de
decisiones administrativas, pueden tomar en cuenta las interrelaciones de
muchas diversas variables que afectan el funcionamiento y la gerencia de una
organización.
2.7 Sistema de Mercadeo
2.7.1 Concepto de Sistema de Mercadeo
Se sabe que la mercadotecnia afecta a todos los seres humanos: el
comprador, el vendedor, el ciudadano y se sabe que las metas de éstos pueden
entrar en conflicto. Los compradores quieren que el mercado proporcione
productos de buena calidad a precios razonables y en ubicaciones
convenientes. El sistema de mercadotecnia puede representar una gran
diferencia en la satisfacción del comprador.
Los vendedores se enfrentan con varias decisiones difíciles cuando
preparan una oferta para el mercado. Los vendedores deben aplicar un
pensamiento moderno de mercadotecnia para desarrollar una oferta que
atraiga y satisfaga a los consumidores.
La meta del sistema de mercadotecnia consiste en maximizar la
satisfacción del consumidor, no el consumo; la satisfacción del consumidor es
difícil de medir. Primero ningún economista ha ideado aún un método para
cuantificar la satisfacción de diferentes personas en una escala significativa,
de modo que puede evaluarse la satisfacción total creada por un producto
particular o una actividad de mercadotecnia. Segundo, la satisfacción directa
que el consumidor obtiene de determinados “bienes” no toma en cuenta los
aspectos “malos” como la contaminación o el daño ambiental. Tercero, la
satisfacción que la gente experimenta el consumir ciertos artículos, como los
bienes de entatus, depende exactamente del menor número de personas que
los poseen. En consecuencia, es difícil evaluar un sistema de mercadotecnia
en términos de la satisfacción que le proporciona al ciudadano.
Algunos mercadólogos creen que la meta de un sistema de
mercadotecnia sería la de maximizar la verdad del producto y las opciones del
consumidor. Este sistema les permitiría a los consumidores encontrar
aquellos artículos que satisfagan exactamente sus gustos, los consumidores
podrían maximizar sus estilos e vida y por ende, su satisfacción.
La maximización de las opciones del consumidor tiene un costo.
Primero, los bienes y servicios serán más caros, ya que la mayor variedad
hará aumentar los costos de producción y de inventario. Los precios más
altos reducirán los ingresos y el consumo reales del consumidor. Segundo, el
aumento en la variedad del producto requerirá de más tiempo para conocer y
evaluar los diferentes productos. Tercero, el mayor número de productos no
hará aumentar necesariamente las opciones reales de los consumidores.
Mucha gente cree que la meta de un sistema de mercadotecnia deberá
mejorar el “nivel de vida”: la calidad, cantidad, variedad, accesibilidad y
costo de los bienes; la calidad del ambiente físico y la calidad del ambiente
cultura. Estas personas juzgarían los sistemas de mercadotecnia no sólo por la
cantidad de satisfacción directa para el consumidor, sino también por el
impacto de la actividad de mercadotecnia sobre la calidad del ambiente físico
y cultural.
La mayoría de la gente estaría de acuerdo con que el nivel de vida es
una meta válida para el sistema de mercadotecnia sólo se lleva a cabo en las
grandes empresas que operan en países capitalistas. La verdad es que la
mercadotecnia se realiza dentro y fuera del sector de los negocios en
cualquier país.
2.7.2 Enfoques para el estudio del Mercadeo
Las actividades de la mercadotecnia pueden estudiarse de distinta
forma, las cuales son:
a) Cuantitativo o de operaciones totales.
b) Por funciones.
c) De costos.
d) Histórico.
e) Institucional.
f) Por partículas.
De todos ellos el primero y el segundo son los más importantes. El
primero representa la aplicación de la mercadotecnia a los recursos
administrativos más recientes, tales como las técnicas para la toma de
decisiones, la programación lineal, el uso de computadoras.
El enfoque para funciones da énfasis a la administración de la
mercadotecnia de acuerdo con las actividades de las funciones que se ejecutan
para lograr los objetivos de la mercadotecnia.
El enfoque de costos pone el énfasis en la consideración de los costos
de la mercadotecnia, sobre esta base se hacen comparaciones, influencias y
decisiones. Se utilizan medidas cuantitativas, en especial las que
corresponden a gastos monetarios. En el enfoque histórico, se subrayan las
tendencias y desarrollo de la mercadotecnia junto con las razones para los
cambios. Si se emplea en enfoque institucional, se consideran las actividades
donde un punto de vista de una institución de mercadotecnia, esto es, un
fabricante, un mayorista o un minorista. En el último, el enfoque por artículo,
se considera la mercadotecnia de acuerdo con las actividades en conexión con
un artículo.
2.7.3 Planeación del Producto
Muchos gerentes de mercadotecnia creen que la planeación del
producto se encuentra entre las primeras consideraciones en la planeación
mercadotecnia. En esta opinión, el producto debe estar correctamente
diseñado para venderse, teniendo también en cuenta las posibilidades de su
producción, debe hacer frente a la demanda del consumidor. Las actividades
del producto, tales como diseño, funcionamiento, apariencia, costo, deben
estar acordes con la actual demanda de los compradores en el mercado que se
intenta o con la demanda potencial sobre la cual existe una certeza razonable
sobre su creación y desarrollo. Los productos adecuadamente planeados y
desarrollados ayudan a la empresa a colocarse en una fuerte posición
competitiva.
Importancia de la Planeación:
La planeación es tan importante como la ejecución, y una planeación
adecuada debe anteceder a la ejecución. (Terry, 1985, p 191)
Una planeación adecuada debe anteceder a la ejecución, porque ésta es
tan importante como la planeación.
Se puede obtener del personal de la empresa sus gestiones para mejorar
los productos, especialmente del personal de ventas y publicidad de los
distribuidores, los usuarios y los diseñadores de un artículo, y los consultores
especializados en esto. La decisión final sobre las mejoras que pueden
hacerse corresponde a los dirigentes de las empresas, con las
recomendaciones del Gerente de mercadotecnia, que por lo común son de
mucho peso
2.7.4 Planeación del Mercado
En cuanto a planeaciones, otra muy importante es la de mercados. La
región que está atendiendo magnitud y clase de su población, su poder
adquisitivo y lo que necesitan, son cuestiones fundamentales, para el buen
éxito de la mercadotecnia. Las características particulares de una región se
encuentran entre lo principal que hay que averiguar. Una apreciación exacta
de las circunstancias y posibilidades del mercado es muy necesaria para poder
determinar sus zonas principales a la vez que las menos favorables.
Las acciones de los competidores no incluyen las mismas acciones por
parte de una empresa. Deben examinarse los hechos particulares, analizarlas
cuidadosamente e interpretarlas objetivamente y a la vez de las circunstancias
concretas de la empresa. Un gerente de mercadotecnia debe estar
constantemente enterado de las acciones de la competencia y saber en dónde
son especialmente fuerte.
De seguirse una práctica de venta selectiva, que consiste en
concientizar las ventas en zonas escogidas o en clientes a quienes se crea que
se puede vender mejor. Tal práctica tiene a aprovechar mejor los costosos
esfuerzos que implica el tratar de vender en todo el mercado. Debe hacerse
notar que la selección puede aplicarse, también a determinados artículos y a la
magnitud de los pedidos.
2.7.5 Canales de Distribución
Una importante área de planeación en mercadotecnia es la selección del
canal o canales de distribución es la ruta a través de la cual los productos o
servicios, o su título de propiedad se desplaza al ir del vendedor al comprador.
La ruta para llegar al comprador final depende de una pluralidad de factores
importantes, que incluyen la naturaleza del producto, ubicación de los
compradores y sus preferencias, importancia de la compra y condición
financiera del vendedor.
El lugar donde residen los clientes también influyen en la elección del
canal de ventas.
Cuando los clientes en perspectiva están concentrados en unas cuantas
localidades, la tendencia es a usar pocos intermediarios, sin embargo, debe
agregarse que cuando se empleen un conducto relativamente corto, el
fabricante corre mayores riesgos y gastos que cuando es larga la línea de
intermediarios, porque en este último caso los intermediarios corren muchos
riesgos y problemas financieros.
La planeación de mercadotecnia referente a la selección del canal, no
sólo incluye la relativa a un nuevo producto o un nuevo mercado, sino
también las pertinentes a la evaluación de los actuales canales para los
actuales productos, las condiciones el mercado cambian y la adición o
eliminación de los canales actuales pueden justificarse a la luz de los
acontecimientos. La experiencia, el criterio y la investigación del mercado
pueden aprovecharse para llegar a una decisión.
2.7.6 La Organización en el Mercado
La parte importante del trabajo en el gerente de mercadotecnia es
mantener una buena organización de ventas. Sin embargo, debido a la
naturaleza de la mercadotecnia, son pertinentes algunos comentarios
adicionales, las funciones dentro de la estructura orgánica de ventas deben ser
claramente definidas.
Normalmente, el departamento de ventas es responsable de vender en
su sentido más limitado, pero tal responsabilidad puede extenderse hasta
incluir todas las actividades de la mercadotecnia. Cada estructura de ventas
en particular dependerá de muchas circunstancias, incluyendo la magnitud de
la empresa, la índole de los productos y los servicios que vendan, del mercado
que éstos tengan y de los métodos que se utilicen para llevar los artículos del
fabricante al último consumidor.
Las principales divisiones de la estructura de ventas, se hacen
comúnmente a base de regiones geográficas para que coincidan con los
conductos de salida o sucursales.
El principal jefe de ventas es el gerente de ventas. Algunas veces se
prefiere el nombre de “Vicepresidente a cargo de las ventas”. Los jefes de las
unidades menores, se designan como Gerente de Ventas de ciudad, estado,
zona, distrito o territorio.
La disposición se hace partiendo de entidades geográficas. Esto, es
probablemente lo más común, aunque las unidades de ventas por productos o
por clientes, suelen variar también. El trabajo de seleccionar, adiestrar y
conservar el personal de ventas, es una de las principales actividades. Algunas
veces el gerente de mercadotecnia utiliza las facilidades y medios
establecidos por la empresa, mientras que en otros, contrata al personal para
su propio departamento, lo adiestra y lo estimula.
2.7.7 Control del Mercado
Para que exista una buena mercadotecnia, es indispensable que exista
también un adecuado control de todas sus actividades. La misma naturaleza
de la mercadotecnia, con su multitud de actividades, la dispersión, vendedores
y el trabajo con compradores, sobre cuyas acciones influyen en las variables
condiciones económicas, realza la importancia del control. En estas
actividades de la mercadotecnia se pueden emplear varios tipos de control.
En casi todas las empresas se necesita estar siempre al tanto de las
actividades pro ventas, los datos que se obtienen se utilizan para modificar y
corregir operaciones según se requiera. Un gerente de mercadotecnia deberá
saber dónde está haciendo la compañía más negocio, dónde está haciendo
menos y por qué. entre las apreciaciones más útiles están:
a) El rendimiento de las ventas por empleado.
b) La tasa de rotación de existencias.
c) La eficacia de la publicidad.
d) La contratación y consecución de vendedores;
e) Y lo que cuentan determinadas funciones de ventas.
Es creencia general que la mercadotecnia es muy diferente. Lo que así
piensan arguyan que hay muchos artículos que cuestan más venderlos que
fabricarlos, que hay una antieconomía duplicación de existencias, que se
intenta vender demasiadas marcas con poco o ninguna diferencia entre ellas, y
que los artificios, para economizar trabajo en el ramo de ventas son casi nulos
en comparación con su eficaz aprovechamiento en la manufactura, la
agricultura y la minería. Estos argumentos ponen de manifiesto la necesidad
de perfeccionar el arte de vender, lo que se logrará, en parte, como resultado
de un mejor control de las operaciones de mercadotecnia.
En estas actividades el precio es fundamental en todas transacciones
mercantiles y sirve para controlar la mercadotecnia. Es el mecanismo
regulado por medio del cual el vendedor y el comprador llegan a un mutuo
acuerdo para el movimiento de productos y servicios.
La cuestión de los precios es muy importante no sólo para el gerente de
mercadotecnia, sino para todos los más altos funcionarios de la empresa. Para
que un negocio se sostenga, los precios deben ser suficientemente altos para
cubrir todos los costos de producción y venta, y al mismo tiempo, bastante
bajos para atraer compradores. Además debe quedar un margen que sirva de
incentivo para que la empresa continúe y para reponer maquinarias y equipos
cuando ya no sirvan.
El problema de los precios concierne también a los canales de
distribución. El precio que deba cargarse a los mayoristas, a los detallistas o a
los consumidores, deberá fijarse equitativamente de acuerdo con los
principios de una sana mercadotecnia; es decir, que se definan claramente las
escalas de precios y condiciones de venta para distintos tipos de compradores
y se observan estrictamente.
La competencia es otro asunto de primera importancia. Los dictados de
la demanda, o lo que el consumidor pague en comparación con productos de
la competencia, siempre son importantes. La información sobre la estructura
de los precios de los competidores puede obtenerse por medio de encuestas.
En algunos casos se encontrará que el precio asignado a los productos de la
competencia no permite al vendedor recuperar el costo total del producto.
Podrán entonces intentarse modificaciones al artículo, o a su mercado, o a
ambos. En embargo, es común que algunos vendedores manejan algunos
artículos a precios que no cubren todos los gastos, con el fin de ofrecer un
sentido completo y retener la buena disposición de los clientes y diversos
márgenes en diferentes artículos es la regla más bien que la excepción.
La administración es de interés universal porque trata acerca de los
fundamentos para establecer y alcanzar los objetivos estipulados. Se
encuentra en cierto grado en casi toda actividad humana.
Los principales objetivos por lo general, los proporcionan otros, pero en
tales casos, dichos objetivos están declarados en términos muy amplios, y se
requiere trabajo y refinamiento para que sean entendidos por aquellos
encargados de alcanzarlos. Es muy frecuente que los gerentes fijen sus
objetivos, como lo ilustran los enunciados precisos de los problemas que
deben resolverse o los obstáculos que deben vencerse al delinear el trabajo
que deba ejecutarse. Desde un punto de vista práctico y operante se espera
que el gerente indique sus objetivos, dando adecuada consideración y las
diversas restricciones que hay que tomar en cuenta, ya que sea que éstas se
refieran a la competencia, al gobierno, a la sociedad o a los recursos
disponibles.
La ejecución es la tercera función fundamental de la administración.
Podemos hacer planes, organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningún
resultado tangible hasta que se llevan a cabo las decisiones respecto a las
actividades propuestas y organizadas. Estos requiere de la ejecución, que
literalmente significa ponerse en acción o actuar. La ejecución trata
exclusivamente con personas. Incluye la capacidad para conseguir medidas
plenas de entusiasmo, energía y capacidad de todos los empleados hacia un
objetivo dado. Implica el hacer que una persona vea lo que ella puede ser.
Para nuestro propósito se puede identificar como dice: La ejecución es hacer
que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los objetivos y se
esfuercen en lograrlos objetivos que el gerente desea que logren porque ellos
quieren lograr.
CAPITULO III. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO
3.1 Origen y Evolución de la Universidad Tecnológica de Santiago
En este capítulo se tratará sobre el origen y evolución de UTESA, su
estructura organizacional, su filosofía, objetivos generales y sus propósitos.
El Centro Tecnológico de Estudios Administrativos (CETEA) surge el
día 12 de noviembre de 1971 con el esfuerzo de un grupo de profesionales
preocupados por la problemática nacional que requiere la nueva generación
para el cambio permanente que implica el desarrollo, decidió analizar las
profundas necesidades de la sociedad donde la técnica se hace más necesaria.
Con el propósito de integrar en forma eficaz, al proceso productivo a
jóvenes de la comunidad, partiendo de carreras técnicas de corta duración.
De esta forma surgieron las carreras de técnicos en Administración,
Contabilidad, Economía y Mercadotecnia, cada una con una duración de 4
semestres en horario nocturno. Luego se crearon las unidades académicas de
Dibujo Técnico, Secretariado Ejecutivo y Escuela de Idiomas.
El Centro de Capacitación Tecnológica facilitó el camino que abrió las
puertas posteriormente al Centro de Estudios a nivel superior que se
denominó Universidad Tecnológica de Santiago. La Universidad
Tecnológica de Santiago (UTESA) inició sus labores formales como
institución de educación superior el 12 de noviembre de 1975; adquirió
personería jurídica el 19 de abril de 1974, mediante decreto del Poder
Ejecutivo No. 1944 y luego con el decreto No. 3432 del Poder Ejecutivo del
17 de junio de 1978, recibe la autorización para expedir títulos académicos
con la misma fuerza y validez que los de otras instituciones oficiales.
En el año 1983 establece su primera extensión en la ciudad de Santo
domingo de Guzmán. A partir de esa experiencia se inician gestiones para
crear nuevas extensiones en otros puntos del país, como Mano, Moca y Puerto
Plata.
Con el fin de alcanzar los propósitos definidos en los programas
académicos, la Universidad se integra a los organismos nacionales e
internacionales que agrupan a las instituciones de enseñanza superior en la
Región y en el plano mundial, entre los que se destacan la Asociación
Dominicana de Universidades (ADOU), Universidad del Caribe (UNICA), La
Unión de Universidades de América Latina (UDUAL), Asociación
Universitaria Iberoamericana de Post Grado (AUIP), entre otras. La
participación de directivos, profesores y estudiantes, así como los
intercambios le han permitido a la Universidad su reconocimiento y validez
de sus programas a nivel internacional.
3.1.1 Estructura Organizacional de la Universidad Tecnológica de
Santiago
La estructura organizacional de la Universidad Tecnológica de
Santiago, Recinto Puerto Plata está conformada de la siguiente manera:
Directora Recinto
Coordinador Académico
Director Carreras Tecnológicas
Coordinadora del Departamento Empresas Turísticas
Mercadeo
Director de Carrera de Informática
Directora Carrera Ciencias Secretariales
Directora Carrera de Educación
Director de Carrera de Administración
Directora Carrera de Derecho
Encargada Departamento de Orientación
Directora de Registro
3.2 Filosofía de la Universidad Tecnológica de Santiago
Según UTESA (1999, p7) la universidad fue fundada para fomentar los
ideales democráticos en la comunidad, facilitando grandes oportunidades en
el campo de la educación superior a todas las personas, independiente de su
condición religiosa, racial, política, económica o social. UTESA está abierta
a aquellas personas con aspiraciones de superación personal y profesional
que, por su situación económica y familiar, tendrían dificultades para alcanzar
un título profesional en una universidad tradicional, impulsa a sus estudiantes
para que aspiren a lograr todo lo que sus capacidades les permitan, haciendo
énfasis en la calidad, en el desarrollo de su personalidad y responsabilidad
social.
Como comunidad de trabajo, dentro del Nivel Superior del Sistema
Nacional de Educación, tiene por finalidad impartir enseñanza, realizar
investigaciones, promover la cultura nacional, prestar servicios como
proyección social y aportar alternativas y soluciones a los problemas
nacionales.
La Universidad Tecnológica de Santiago impulsa a sus estudiantes al
logro de un alto nivel académico, haciendo hincapié en la calidad, en el
desarrollo de su personalidad individual y su responsabilidad social.
3.3 Objetivos Generales de la Universidad Tecnológica de Santiago
(UTESA)
Formar y capacitar técnicos y profesionales para que actúen con idoneidad
moral e intelectual en su profesión y en su vida pública social.
Orientar a la ciudadanía para que contribuya al desarrollo integral de la
nación, a la preservación de los recursos naturales y a la conservación de
nuestro patrimonio cultural.
Fomentar el conocimiento y la cultura con miras a elevar el nivel
educativo de nuestra comunidad.
Difundir la investigación y la enseñanza científica orientadas hacia la
problemática dominicana.
Estimular al estudio de nuestra realidad, presentando planteamiento de
posibles alternativas y soluciones a los problemas nacionales.
Promover una experiencia educacional investigativa, cultural y efectiva del
individuo y a la comunidad para que obtenga una visión objetiva y clara de
su ser hombre y de la realidad histórica que se inscribe.
Evaluar el crecimiento técnico–científico, confrontando con la realidad en
práctica transformadora.
Difundir a través de sus instrumentos de desarrollo, un auténtico
humanismo altruista, para que la comunidad cambie sus actividades y
costumbres individualistas.
3.4 Propósito de la Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA)
Modernizar la universidad de acuerdo a las exigencias del futuro.
Promover el estudio y el desarrollo de una nueva estructura académica que
efectivice la excelencia y l calidad de sus resultados.
Orientar los servicios de la universidad en función de una mayor
integración con la sociedad.
Diseñar, programar efectivos sobre la protección y el desarrollo del medio
ambiente.
Elaborar para fortalecer académica y administrativamente los programas
de la universidad.
Establecer notas concretas para la acción bajo un criterio de
descentralización de los diferentes organismos de la universidad.
Establecer metas concretas para la acción, bajo un criterio
descentralizado de los diferentes organismos de la Universidad. (UTESA
1999, p13)
Las metas concretas establecen las acciones, bajo el criterio de
diferentes organizaciones que la Universidad utiliza como propósito en la
descentralización.
CAPITULO IV. RESULTADOS Y ANALISIS DE LOS DATOS
4.1 Resultados
Cuadros de Información e interpretaciones obtenidas del
cuestionario para Directivos, empleados, egresados y empleador de
egresados de la Universidad Tecnológica de Santiago, Recinto Puerto
Plata
Edades de los empleados de UTESA Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 1
Edad No. de encuestados %
Menor de 20 años 1 2.08
21 – 25 años 3 2.12
26- 31 años 9 18.75
32 – 37 años 16 33.30
38 – 43 años 1 2.08
4 – 49 años 11 22.92
Mayor de 50 años 8 16.67
Total 48 100 Fuente: Preguntas No. 1 de todos los Cuestionarios
El 100% de las muestra tomada, el 33.30% está en edades comprendida
entre 32 – 37 años y el 22.92% oscila entre 44 – 49 años.
Tiempo de desempeño de los empleados de UTESA Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 2
Tiempo No. de encuestados %
Menor de 1 año 8 16.67
De 1 – 5 años 20 41.66
De 6 – 11 años 12 25.00
Más de 12 años 8 16.67
Total 48 100 Fuente: Preguntas No. 6 de todos los Cuestionarios
El 100% de la muestra tomada el 41.67% tiene laborando en la empresa
de 1 a 5 años y el 25% tiene de 6 – 11 años de tiempo en año laborando.
Categoría de la Dirección Administrativa de UTESA Recinto
Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 3
Dirección
Administrativa
No. de encuestados %
Centralizada 25 52.08
Descentralizada 8 16.67
Mixta 15 31.25
Total 48 100 Fuente: Preguntas No. 7, de los Cuestionarios para Directivos, profesores y empleados de UTESA
El 100% de los encuestados el 62.5% consideran que la dirección
administrativa de UTESA, Recinto Puerto Plata es centralizada; el 20.83%
considera que es mixta.
Opinión de Directivos, Profesores y empleados de UTESA
Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 4
Comunicación No. de encuestados %
Si 35 72.91
No 13 27.09
Total 48 100 Fuente: Preguntas No. 8 de los Cuestionarios a Directivos, Profesores y empleados de UTESA.
El 100% de los Directivos, Profesores y empleados, el 72.91%
consideran que en UTESA, Recinto Puerto Plata existe una buena
comunicación entre los departamentos, mientras que el 27.09% manifiesta
que no existe una buena comunicación.
Estructura Organizacional de UTESA Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 5
Estructura
Organizacional
No. de encuestados %
Por Departamento 34 70.83
Por Sección 9 18.75
Por Area 5 10.42
Total 48 100 Fuente: Preguntas No. 9 y 10 de los Cuestionarios a Directivos y Profesores respectivamente.
El 100% de los encuestados, el 70.83% consideran que la estructura
organizacional de UTESA, Recinto Puerto Plata, está estructurada por
departamentos, mientras que el 18.75% por sección.
Posición desempeñada de los Directivos, Profesores, personal de oficina,
egresados y empleador de UTESA Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 6
Cargo Desempeñado No. de encuestados %
Directora del Recinto 1 2.08
Directores de carreras 5 10.42
Profesores 15 27.08
Enc. de Registro 1 2.08
Personal de Registro 2 4.17
Personal de Contabilidad 2 4.17
Personal de Tesorería 1 2.08
Personal de Biblioteca 3 6.28
Bedel 1 2.08
Egresados 12 25.0
Empleadores 8 16.67
Total 48 100 Fuente: Preguntas No. 5 de todos los Cuestionario de Personal de Oficina
El 100% encuestrado el 41.66% está comprendido entre directivos y
profesores, 25% egresados, mientras que el 16.67% es de los empleadores.
Opinión de los Directivos, Profesores y personal de oficina con relación a
la Toma de Decisiones en UTESA Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 7
Toma de Decisiones No. de encuestados %
Antes 30 62.5
Después 8 16.67
No opinan 10 20.83
Total 48 100 Fuente: Pregunta No. 9 de los Cuestionarios a Directivos, Profesores y personal de Oficina.
Del 100% encuestado, el 62.5% considera que las decisiones se toman
antes de presentarse el problemas; mientras que el 16.67% opinan que se
toman después.
Fortaleza y Debilidades en el Proceso Administrativo desde el punto de
vista del personal de oficina de UTESA Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 8
Proceso
Administrativo
No. de Enc.
Fortaleza
No. de Enc.
Debilidades
%
Foraleza
%
Debilidades
Planeación 5 15 10.41 31.25
Organización 6 10 12.5 20.83
Integración Personal 7 5 14.58 10.41
Etapa de Dirección 8 4 16.67 8.33
Etapa de Control 7 6 14.58 12.50
Se abstuvo de
contestar
15
8
31.25
16.67
Total 21 Fuente: Preguntas No. 14 del Cuestionario al Personal de oficina.
El 100% encuestado 31.25% se abstuvo de opinar, 16.67% considera
que la etapa de dirección es manejada correctamente, mientras que del 100%
encuestado con relación a las debilidades incurridas en la etapa
administrativa, el 31.25% considera la planeación’ el 20.83% considera la
organización, mientras que el 16.67% se abstuvo de opinar.
Areas del conocimiento del egresado demandada por el empleador de
UTESA Recinto Puerto Plata
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 9
Areas No. de encuestados %
Idiomas 2 7.69
Finanzas 2 7.69
Personal 2 7.69
Mercadeo - 0.00
Producción - 0.00
Informática 3 11.54
Relaciones Humanas 2 7.69
Personal docente 5 19.23
Laboratorios 2 7.69
Letras 2 7.69
Cultura General 3 11.54
Equipos 2 7.69
Biblioteca 1 3.85
Planta Física - 0.00
Servicio Estudiantiles - 0.00
Total 26 100 Fuente: Cuestionario No. 11 a los empresarios y empleadores de egresados de UTESA
El 11.54% de los encuestados considera que el área de Informáticas es
donde los egresados deben tener dominio y en el área de cultura general. La
universidad debe mejorar el área docente ya que tuvo un 19.23%
Preferencia de los empleadores en la selección de egresados de
Universidades
Período Febrero – Abril del 2001
Cuadro No. 10
Egresados UTESA O&M PUCMM Total
No.
Enc.
% No.
Enc.
% No.
Enc.
% No.
Enc.
%
Cumplen con los
requisitos
1 4.16 1 4.16 0 0 2 8.33
Son muchos los
egresados
12 50.0 - - - - 12 50.00
Tiene prestigio 1 4.16 - - 2 8.33 2 12.49
Excelente
preparación
2
8.33
-
-
-
-
2
8.33
Prestigio y
preparación
2
8.33
-
-
3
12.5
5
20.83
Total - - - - - - 24 100 Fuente: Preguntas No. 5 y 6 del Cuestionario aplicado a los empresarios o empleadores de UTESA
Recinto Puerto Plata
Los empleadores encuestados prefieren los egresados de PUCMM, por
el prestigio y su preparación académica, este análisis se desprende de la
muestra tomada la cual arrojó un porcentaje de 12.5%; en cuanto a la cantidad
de egresados, UTESA está en primer lugar con mayor número de saliente de
las aulas universitarias con un 50%.
4.2 Análisis
En el estudio realizado sobre el análisis de la Gestión Administrativa de
la Universidad Tecnológica de Santiago, Recinto Puerto Plata, los datos
obtenido llevan a la cuestión de que si los procesos administrativos en la
Universidad Tecnológica de Santiago, Recinto Puerto Plata son aplicados
correctamente; y la respuesta surge de inmediato al ver el cuadro de fortaleza
y debilidades del proceso administrativo de UTESA, Recinto Puerto Plata,
donde queda demostrado que se hace necesario que se fortalezcan algunas
áreas del proceso administrativo como son la planeación, organización,
integración de personal y el control.
Primero cabe señalar que, según los datos obtenidos mediante la
diferentes encuestas, el 31.25% de los encuestados de UTESA, Recinto
Puerto Plata considera que no se aplica una buena planeación. Entendiéndose
que la etapa de planeación para una empresa es de vital importancia, ya que a
través de ella se definen las estrategias, políticas, planes, programas y
presupuestos. La tarea más importante de un administrador es el comprobar
que todos dentro de la empresa conozcan los propósitos y objetivos del grupo
y la forma o metodología para alcanzarlo. (Koontz, 1998 p129)
Luego se puede ver que otro aspecto que debe ser fortalecido es la
organización, ya que los resultados confirman que el 20.83% de los
encuestados entienden que no existe una buena organización, por lo que se le
recomienda reformular la etapa de organización reconociendo que esta fase es
vital, ya que es el proceso por el cual se logra una acción en conjunto y
además que el trabajo a realizarse requiere los esfuerzos de más de una
persona. Esta le facilita a la administración los medios e instrumentos
orgánicos para el logro de los objetivos trazados por la empresa. Estos
objetivos deben ser aplicados de carácter continuo, se propone evitar la
lentitud e ineficiencia de las actividades reduciendo los costos y aumentando
la productividad. (Koontz 1998 p246)
En la parte de la fortaleza reconocemos que los resultados alcanzados
en la encuesta demuestran que el 16.67% consideran que la etapa de dirección
en UTESA, Recinto Puerto Plata, es manejada basado en el criterio
administrativo funcional, según la encuesta queda demostrado que el 52.08%
de los encuestados consideran que la dirección administrativa de UTESA es
centralizada, un 31.25% consideran que es mixta. La opinión con relación a la
comunicación interdepartamental confirma que entre los departamentos hay
una buena comunicación, ya que el 72.91% de los encuestados lo afirman;
esto es fundamental, pues a través de ello se puede determinar que existe un
buen ambiente de trabajo en la empresa, una buena situación de relación, de
gestión participativa, un gran sentido de seguridad y de condiciones de
trabajo.
CONCLUSIONES
Con esta investigación se propone desarrollar un proceso de evaluación
de la Gestión Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago,
UTESA, Recinto Puerto Plata con el objetivo de determinar el perfil del
personal administrativo, evaluar los procesos de planeación, organización,
dirección, integración de personal y control; por eso se hace necesario aclarar
que el administrador al ejecutar un trabajo en la administración o cualquier
actividad relacionada con su profesión, debe darle fiel cumplimiento a los
principios sociales y debe consagrarse sobre una base de honestidad y
moralidad integral para de este modo devolverle a la sociedad los bienes y
servicios recibidos en su formación académica.
En definitiva el desarrollo de esta investigación sobre el tema Análisis
de la Gestión Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago,
UTESA, Recinto Puerto Plata, se determinó que la actividad administrativa
está enmarcada dentro del proceso dinámico de la economía, por ende, para
que el resultado de sus prácticas sea una auténtica imagen de la realidad
económica del proceso de revisión y actualización de los métodos, principios,
técnicas, funciones y sistemas que le sirvan de sostén al análisis de la Gestión
Administrativa en la Universidad Tecnológica de Santiago, UTESA, Recinto
Puerto Plata, lo cual se sugiere mantener en alto el espíritu de investigación
constante como un medio de contribuir a la aceleración del proceso de
desarrollo económico.
Se puede concluir diciendo que esta investigación ha cumplido con el
propósito de colaborar con la Administración de Empresas y las empresas
universitarias al desarrollar un tema de mucha importancia para la
administración, ya que el involucrarse en un tema que analice la gestión
administrativa de una Universidad requiere de una investigación exhaustiva.
Esta investigación nos llevó a navegar por una gran cantidad de
material bibliográfico, así como el poder interactuar con el personal
administrativo de la Universidad, con empresarios de algunas empresas de
Puerto Plata y con los profesores y egresados de la Universidad.
El 52.08% de los encuestados consideran que en la etapa de planeación
y la organización, es en las cuales UTESA Recinto Puerto Plata presenta
mayores debilidades. De igual manera, los encuestados opinan que la gestión
administrativa es centralizada en un 52.8% y mixta en un 31.25%. Por otro
lado, tomando en consideración el tiempo de desempeño de los empleados de
UTESA, Recinto Puerto Plata, el cual oscila entre 1 a 5 años el 41.66% y de 6
a 11 años con un 25%, llegamos a la conclusión de que las condiciones de
trabajo son favorables para la poca rotación de empleados.
En cuanto a la comunicación entre departamentos, el 72.91% de los
empleados consideran que la misma es buena, esto determina que el clima de
trabajo y la integración del personal esté acorde con las exigencias actuales.
RECOMENDACIONES
Por los datos obtenidos en las encuestas llevadas a cabo a los
empresarios, y partiendo del criterio universal de que la sociedad con todas
sus atribuciones permanece en estado de movimiento continuo como
resultado de sus propias contradicciones, se hace necesario que la
universidad tome en cuenta el hecho de que los tiempos actuales demandan de
un profesional polivalente, capaz de desempeñarse en diferentes áreas, con
gran destreza, habilidad y manejo de la tecnología.
Esta preparación debe lograr que los estudiantes y egresados adquieran
la competencia profesional requerida en el empleo, la adaptación al cambio en
las cualificaciones, los conocimientos necesarios sobre la organización del
trabajo del sector correspondiente, la preparación para las relaciones y
condiciones del trabajo y la adquisición de una identidad y madurez
profesional motivadora de futuros aprendizajes.
Partiendo de estos criterios, se hacen las siguientes recomendaciones:
Que la Universidad debe implementar de una serie de post-grados y
maestrías o cursos de actualización permanentes que fortalezcan esas
necesidades demandadas.
Que las carreras ofrecidas sean fortalecidas en las diferentes áreas como
punto de partida al fortalecimiento económico de la nación, ya que hay que
reconocer que uno de los factores que hará posible un verdadero desarrollo
económico, será la cantidad y calidad de la formación que reciban sus
ciudadanos.
Que la universidad desarrolle una misión clara hacia la cual dirigir sus
esfuerzos y energía para formar profesionales capacitados para alcanzarla.
Esta misión constituye el fundamento de la cultura ideal, de la cultura
deseada para la organización; a partir de ella se define tanto el tipo de
empresa que se quiere ser, como el sentido que se pretende dar a la acción
empresarial; sin ello un cambio cultural de la organización seríá imposible.
Se hace necesario una participación más activa de la administración en la
vida pública del país, ya que desde ahí es donde su proyección y
reconocimiento llegará hasta mayor cantidad de empresarios y
administradores.
Se puede decir que es de vital importancia la utilización de la
administración en las empresas del país, con la finalidad de lograr un fiel
cumplimiento, con los objetivos, metas y planes que se establezcan en
ellas, y así determinar la eficiencia y eficacia en el manejo de sus recursos.
Que se fortalezca el organismo creado dentro de la institución para
mantener la interrelación de la Universidad con el egresado y que dé
seguimiento al trabajo desarrollado por éste.
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