UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE

PROCESOS

DESARROLLO DE UNA HERRAMIENTA AUTOMATIZADA EN

MICROSOFT EXCEL APLICANDO LA METODOLOGA LEAN

SEIS SIGMA, PARA EL CONTROL ESTADSTICO DE

CAPTACIONES A PLAZO FIJO EN LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRDITO COOPROGRESO LTDA.

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO

DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

AUTOR: BYRON FERNANDO GRANDA JARAMILLO

DIRECTOR: ING. CARLOS TOAPANTA

Quito, febrero 2015

Universidad Tecnolgica Equinoccial. 2014

Reservados todos los derechos de reproduccin

DECLARACIN

Yo BYRON FERNANDO GRANDA JARAMILLO, declaro que el trabajo aqu

descrito es de mi autora; que no ha sido previamente presentado para ningn

grado o calificacin profesional; y, que he consultado las referencias

bibliogrficas que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnolgica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, segn lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

_________________________

Byron Fernando Granda Jaramillo

C.I. 1722103734

CERTIFICACIN

Certifico que el presente trabajo que lleva por ttulo Desarrollo de una

herramienta automatizada en Microsoft Excel aplicando la metodologa

Lean Seis Sigma, para el control estadstico de captaciones a plazo fijo

en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda, que, para

aspirar al ttulo de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por

Byron Fernando Granda Jaramillo, bajo mi direccin y supervisin, en la

Facultad de Ciencias de la Ingeniera; y cumple con las condiciones

requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulacin artculos 18 y 25.

___________________

Ing. Carlos Toapanta

DIRECTOR DEL TRABAJO

C.I. 1711895562

DEDICATORIA

El presente proyecto de tesis est dedicado a mi madrecita, quien ha sido uno

de pilares fundamentales para que yo haya logrado crecer tanto profesional

como personalmente, y que ahora pueda estar concluyendo con una de las

etapas ms importantes en mi vida profesional.

AGRADECIMIENTO

Ha sido un proceso evolutivo que comenz hace unos aos atrs, el mismo que

con el apoyo de amigos, compaeros y sobre todo de mi familia me ha

permitido paso a paso seguir escalonando y seguir superando las dificultadas

que en el camino me fui encontrando, es por ello que ahora agradezco:

A mi Padres, que con sus consejos y apoyo no me han dejado desmayar en

este largo y arduo proceso.

A mi hermano, Darwin quien siempre ha sido mi ejemplo a seguir y que gracias

a l he logrado terminar con xito esta etapa estudiantil.

A mi mejor amiga Andrea, con la cual tuvimos que pasar largas horas de

estudio juntos.

A esa persona que ha llenado mi vida de sueos, ilusiones, felicidad y de amor,

Ximena te agradezco por esas palabras de apoyo y aliento en esos momentos

en los que ms lo necesitaba, estoy seguro que juntos construiremos un camino

lleno de grandes metas y objetivos.

I

NDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN VIII ABSTRACT IX 1. INTRODUCCIN 2

1.1. JUSTIFICACIN 3

1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO 4

1.2.1. OBJETIVO GENERAL 4

1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 4

2. MARCO TERICO 6

2.1. HISTORIA DE LA METODOLOGA LEAN SEIS SIGMA 6

2.2. QUES ES LEAN? . 6

2.3. QU ES SEIS SIGMA? . 7

2.4. INTEGRACIN DE LEAN Y SEIS SIGMA . 8

2.5. DESPERDICIO O MUDA 8

2.6. LAS LEYES DE LEAN SEIS SIGMA 11

2.6.1. LEY N1: LEY DEL MERCADO 11

2.6.2. LEY N2: LEY DE FLEXIBILIDAD 11

2.6.3. LEY N3: LEY DE ENFOQUE 11

2.6.4. LEY N4: LEY DE VELOCIDAD (LEY DE LITTLE) 11

2.6.5. LEY N5: LEY DE LA COMPLEJIDAD Y EL COSTO 11

2.7. LAS SIETE METAMORFOSIS DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA 12

2.7.1. PRIMERA METAMORFOSIS 12

2.7.2. SEGUNDA METAMORFOSIS 12

2.7.3. TERCERA METAMORFOSIS . 13

2.7.4. CUARTA METAMORFOSIS 13

2.7.5. QUINTA METAMORFOSIS 13

2.7.6. SEXTA METAMORFOSIS 13

2.7.7. SPTIMA METAMORFOSIS 13

2.8. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA. 14

II

2.8.1. PRINCIPIO 1: ENFOQUE GENUINO EN EL CLIENTE 14

2.8.2. PRINCIPIO 2: DIRECCIN BASADA EN DATOS Y HECHOS . 14

2.8.3. PRINCIPIO 3: LOS PROCESOS ESTN DONDE EST LA

ACCIN 14

2.8.4. PRINCIPIO 4: DIRECCIN PROACTIVA . 15

2.8.5. PRINCIPIO 5: COLABORACIN SIN BARRERAS 15

2.8.6. PRINCIPIO 6: BUSQUE LA PERFECCIN; TOLERE EL FALLO 15

2.9. LAS CINCO FASES DE SEIS SIGMA 15

2.9.1. FASE DE DEFINIR 16

2.9.2. FASE DE MEDIR 17

2.9.3. FASE DE ANALIZAR 19

2.9.4. FASE DE MEJORAR 20

2.9.5. FASE DE CONTROL 21

2.10. HERRAMIENTAS BSICAS EMPLEADAS EN EL SISTEMA LEAN

SEIS SIGMA 22

2.10.1. ESTUDIO DE TIEMPOS, TIEMPO ESTNDAR, SUPLEMENTOS Y

CALIFICACIONES DEL DESEMPEO. 22

2.10.2. ANLISIS DE MTODOS Y EFECTOS DE FALLOS (AMEF) 27

2.10.3. 5 s 27

2.10.4. POKA YOKE 29

2.10.5. BENCHMARKING . 30

2.10.6. LA VOZ DEL CLIENTE (VOC) 30

2.10.7. DIAGRAMA DE FLUJO 31

2.10.8. DIAGRAMA SIPOC . 31

2.10.9. PROJECT CHARTER 32

2.10.10. FODA 32

2.10.11. DIAGRAMA DE GANTT 33

2.10.12. DIAGRAMA DE ISHIKAWA 33

2.10.13. DIAGRAMA DE PARETO 35

2.10.14. HISTOGRAMA 35

2.10.15. CAJA DE BIGOTES 36

2.10.16. 5W2H 36

III

2.10.17. INFORME 8D 37

2.10.18. APQP . 39

2.10.19. TAKT TIME . 39

2.10.20. DIAGRAMA YAMAZUMI 40

3. METODOLOGA . 42

3.1. ANTECENDETES . 42

3.1.1. MISIN . 42

3.1.2. VISIN . 43

3.2. PROCESO DE CAPTACIONES A PLAZO FIJO 43

3.2.1. PROSPECCIN DE NUEVOS CLIENTES. 45

3.2.2. NUEVAS CAPTACIONES 46

3.2.3. EMISIN . 48

3.2.4. ARCHIVO Y CUSTODIA 49

3.3. HERRAMIENTA LEAN SEIS SIGMA 50

3.3.1. DEFINICIN DE REQUERIMIENTOS 51

3.3.1.1. Requerimientos funcionales. 52

3.3.1.2. Requerimientos no funcionales . 54

3.3.1.3. Requerimientos del sistema. 55

3.3.2. DISEO . 55

4. ANLISIS Y RESULTADOS . 58

4.1. FASE DEFINIR . 58

4.1.1.1. Descripcin del enunciado del proyecto y las metas. 59

4.1.1.2. Contestacin de los 4W Y 1H 61

4.1.1.3. Elaboracin del Project Charter. 62

4.1.1.4. Elaboracin de plan de comunicacin y plan de riesgos 63

4.1.2. FASE MEDIR 65

4.1.2.1. Identificacin de las entradas, salidas y variables relevantes

del proceso 65

4.1.2.2. Elaboracin del plan de recoleccin de la informacin . 65

4.1.2.3. Recopilacin de datos para establecer las lneas base

del proyecto 67

IV

4.1.2.3.1. Costo Operativo Actual del Proceso 67

4.1.2.3.2. Tiempo de las etapas en la Originacin de Productos

pasivos 72

4.1.3. FASE ANALIZAR 72

4.1.4. ANLISIS DE VALOR DEL PROCESO 72

4.1.5. DIAGRAMA DE PARETO DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES DEL

PROCESO OPERATIVO. 74

4.1.6. ANLISIS DEL TIEMPO DE LAS ETAPAS DEL PROCESO

GESTIN DE DEPSITOS A PLAZO. 75

4.1.7. PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO OPERATIVO. 76

5. CONCLUSIONES 85 BIBLIOGRAFA 89

V

NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Relacin de Nivel de Sigma, los DPMO y el Rendimiento

del proceso . 7

Tabla 2: Tipos de desperdicio, sntomas, posibles causas e ideas y

herramientas para eliminarlas . 9

Tabla 3: Sistema de Calificacin del Desempeo Westinhouse 25

Tabla 4: Sistema de Calificacin de Habilidades Westinhouse 26

Tabla 5: Sistema de Calificacin de Esfuerzo de Westinhouse 26

Tabla 6: Matriz de Requerimientos funcionales 49

Tabla 7: Matriz de Requerimientos funcionales 52

Tabla 8: Matriz de Requerimientos no funcionales 54

Tabla 9: Divisin de Plantillas por Grupos 56

Tabla 10: Plan de Comunicacin 63

Tabla 11: Plan de Riesgos 64

Tabla 12: Variables utilizadas para calcular el costo mensual por persona68

Tabla 13: Suplemento del proceso Gestin de depsitos a plazo 70

Tabla 14: Costo para procesar una operacin por cada subproceso . 71

Tabla 14: Resultados de Matriz de Valor Agregado . 73

Tabla 15: Resultado de la nueva matriz de valor agregado y los costos de

distribuidos en los diferentes subprocesos. 81

Tabla 16: Matriz de prioridades para implementacin de mejoras . 82

Tabla 17: Plan de Control de las mejoras encontradas . 83

VI

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Ciclo Seis Sigma . 8

Figura 2: Los 8 desperdicios 10

Figura 3: Diagrama del Macroproceso de la Cooperativa de

Ahorro y Crdito 44

Figura 4: Diagrama del Proceso de Originacin de Productos pasivos

(Captaciones). . 44

Figura 5: Diagrama de los Subprocesos de Originacin de Productos

pasivos (Captaciones). 44

Figura 6: Reporte de Visitas 45

Figura 7: Ticket Monetario 48

Figura 8: Resumen de Problemas en el Proceso de Captaciones 50

Figura 9: Herramienta Lean Seis Sigma en Microsoft Excel 51

Figura 10: Nivel de crecimiento a nivel de captaciones 59

Figura 11: Tiempo promedio en generar un nuevo DPF 60

Figura 12: 4W1H 61

Figura 13: Project Charter 62

Figura 14: Diagrama de Pareto del Costo del Proceso por

cada Actividad . 74

Figura 15: Diagrama de Pareto del Tiempo del Proceso por cada

Actividad . 76

VII

NDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Figura 1. Flujograma del proceso de Prospeccin de Nuevos Clientes AS-IS . 92 Anexo 2: Figura 2. Flujograma del proceso de Nuevas Captaciones AS-IS 93 Anexo 3: Figura 3. Flujograma del proceso de Emisin AS-IS . 95 Anexo 4: Figura 4. Flujograma del subproceso de Archivo AS-IS . 95 Anexo 5: Tabla 1. Tabla de Costos . 96 Anexo 6: Figura 5. Formulario de Autorelevamiento 97 Anexo 7: Tabla 2. Calificacin de Desempeo, Tiempo y Costo Promedio por subproceso AS-IS 98 Anexo 8: Tabla 3. Calificacin de Desempeo, Tiempo y Costo Promedio por subproceso TO-BE . 99 Anexo 9: Figura 6. Flujograma del subproceso de Emisin TO-BE 100 Anexo 10: Tabla 4. Matriz de Tiempo Efectivo AS-IS 101 Anexo 11: Tabla 5. Matriz de Tiempo efectivo TO-BE 102

VIII

RESUMEN

El presente proyecto de tesis tuvo como base medular el desarrollar una

herramienta de Seis Sigma en lenguaje C++ en Visual Basic para en lo

posterior ser ejecutado en Microsoft Excel, dicha herramienta permitir al

usuario utilizar las diferentes plantillas que fueron diseados para optimizar el

tiempo de ejecucin en proyectos de mejora continua. Cabe sealar que la

mayora de los documentos desarrollados en dicha herramienta se encuentran

automatizados mediante frmulas propias de Excel y a travs de programacin

de Macros en otros casos.

El diseo y desarrollo de la herramienta se bas en los requerimientos

funcionales, no funcionales y del sistema que fueron proporcionados por el Jefe

del rea de Calidad y Procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crdito

Cooprogreso.

Para validar y verificar la funcionalidad de la herramienta desarrollada en Visual

Studio y Microsoft Excel, se procedi a la aplicacin de la misma en el proceso

de Captaciones a Plazo Fijo en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso

Ltda., donde los objetivos de la aplicacin de esta herramienta fue la reduccin

del costo operativo y el tiempo de respuesta al 10% y 13% respectivamente,

dando como resultado el cumplimiento efectivo de estos objetivos

implementando cambios en la forma de procesar la operacin, como por

ejemplo la eliminacin de actividades que no eran necesarias y estndares de

calidad como las 5s; por otro lado se logr comprobar que la herramienta de

Seis Sigma desarrollada en Microsoft Excel aport para el desarrollo del

proyecto de mejora continua en el proceso de Captaciones a plazo fijo,

disminuyendo el tiempo de anlisis del proceso.

IX

ABSTRACT

This thesis project had as its core basis to develop a tool for Six Sigma in C ++

language Visual Basic for in subsequent execution in Microsoft Excel, the tool

allows the user to use the different templates that were designed to optimize the

execution time in continuous improvement projects. It should be noted that most

of the documents developed in the tool are automated using Excel formulas own

and through programming macros in other cases.

The design and development of the tool was based on the functional

requirements, non-functional and system were provided by the Head of Quality

and Process Area Cooperative Savings and Credit Cooprogreso.

To validate and verify the functionality of the tool developed in Visual Studio and

Microsoft Excel, proceeded to implement it in the process of Deposits Fixed

Term Cooperative Savings and Credit Cooprogreso Ltda, Where the objectives

of the application this tool was the reduction of operating cost and response time

10% and 13% respectively , resulting in the effective implementation of these

objectives by implementing changes in the way they process the transaction,

such as eliminating activities that do not were necessary and quality standards

as the 5's ; on the other hand it was possible to verify that Six Sigma tool

developed in Microsoft Excel contributed to the development of continuous

improvement project in the process of Deposits Fixed-term , reducing the

analysis time of the process.

1. INTRODUCCIN

2

1. INTRODUCCIN

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso es una institucin financiera

ubicada en la ciudad de Quito, la misma que en la actualidad est conformada por

18 Agencias y 5 ventanillas de extensin en todo el pas.

La institucin fue creada por un grupo de 32 accionistas en la dcada de los 60, y

desde entonces ha crecido constantemente, entregando productos de alta calidad

entre los cuales se pueden mencionar crditos, inversiones y apertura de cuentas.

La institucin se ha planteado como misin y visin corporativa la mejora continua,

por lo tanto ha utilizado de acuerdo a su disponibilidad diversas herramientas de

control de calidad para cumplir con dicho objetivo, es por ello que hoy en da la

Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda., a travs de la alta direccin y

la participacin activa de todos sus colaboradores est realizando un arduo trabajo

para lograr obtener la certificacin ISO 9001-2008 principalmente en sus procesos

productivos.

La Cooperativa actualmente cuenta con indicadores de gestin en sus diferentes

procesos, los mismos se ven afectados por las polticas de calidad de la institucin

para mantener la calidad de sus productos.

Sin embargo, los indicadores de gestin que mantienen los diferentes procesos,

demuestran que los resultados no han alcanzado los objetivos anuales esperados.

A diferencia de la norma ISO 9001.2008 como sistema de gestin para la calidad

de los productos y servicios, la metodologa Lean Seis Sigma permitir encontrar

el nivel actual en el que se encuentran los indicadores de gestin de los procesos

productivos de la Cooperativa, adems ayudar en la identificacin de las causas

que afectan a los mismos, tomar las acciones correctivas necesarias para

mejorarlos y mantener su control en el transcurso del tiempo.

3

La investigacin propuesta se enfocar nicamente en el proceso de Captaciones

a Plazo Fijo en sus tres primeras fases (Definir, Medir y Analizar), apoyndose en

la herramienta automatizada que se desarrollar y aplicar como nuevo

complemento en Microsoft Excel.

1.1. JUSTIFICACIN

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda. tomando en cuenta el

sptimo principio cooperativista que manifiesta el compromiso con la comunidad

mediante la satisfaccin de las necesidades de sus socios/clientes y la necesidad

interna de ser ms eficientes, surge la necesidad de mejorar y controlar sus

procesos a travs de la implementacin de la metodologa Lean Seis Sigma, tanto

en el proceso de captaciones a plazo fijo como en todos sus procesos que posee

la institucin a travs del desarrollo de una herramienta que se adapte a los

requerimientos de Cooprogreso, misma que ayudar a cuantificar el desempeo

en los diferentes procesos adems de identificar las falencias en los mismos, de

tal manera que puedan ser corregidos para lograr un adecuado manejo de los

recursos.

Al mejorar los procesos productivos se aprovechar eficientemente los recursos

humanos y tecnolgicos, los mismos que representan costos elevados. La

optimizacin de los procesos tanto de captaciones a plazo fijo como del resto de

procesos productivos permitir mejorar los indicadores de gestin, adems de

disminuir los costos de produccin y el tiempo de servicio.

sta implementacin generar una ventaja competitiva en calidad y productividad;

entregando un producto y servicio imponente en el mercado financiero.

Para lograr la implementacin de esta metodologa, se contar con informacin

real de las captaciones mensuales, presupuesto anual, manuales de procesos y

4

dems documentacin de soporte que contribuya a la elaboracin de este

proyecto de investigacin; cabe mencionar, que la Cooperativa Cooprogreso

pondr a disposicin de esta investigacin los colaboradores que se encuentran

inmersos en este proceso.

1.2. OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una Herramienta Automatizada en Microsoft Excel aplicando la

Metodologa Lean Seis Sigma, que permita el control estadstico del

proceso de Captaciones a Plazo Fijo en la Cooperativa de Ahorro y Crdito

Cooprogreso Ltda.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Desarrollar una herramienta estadstica amigable con el usuario en

Microsoft Excel y que se adapte a los requerimientos del rea de

inversiones de Cooprogreso y a su vez permita ser ms eficientes tanto en

el proceso de Captaciones de Depsitos a Plazo Fijo como en otros

procesos.

Conocer la situacin actual del rea de inversiones de la Cooperativa de

Ahorro y Crdito Cooprogreso Ltda. en el proceso de captaciones a plazo

fijo, mediante la aplicacin de la metodologa Lean Seis Sigma en las

etapas de definir, medir y analizar a travs de la aplicacin de la

herramienta estadstica desarrollada en Microsoft Excel.

2. MARCO TERICO

6

2. MARCO TERICO

2.1. HISTORIA DE LA METODOLOGA LEAN SEIS SIGMA

Lean Seis Sigma nace de la necesidad de integrar dos metodologas ya

existentes como Lean y Seis Sigma, dicha metodologa est basado en el

Sistema de Produccin Toyota (SPT), que fue desarrollado principalmente por

los japoneses Taich Ohno y Shigeo Shingo en una poca en que la mayor

presin para el rea de manufactura estaba en la calidad y la velocidad de

fabricacin de los productos, aspectos los cuales tanto Lean como Seis Sigma

no podran trabajar en conjunto.

Los conceptos de proceso esbelto estn enfocados al flujo de los procesos y a

reducir las cantidades de actividades que no agregan valor y que impiden el

flujo, algo caracterstico de varias de las metodologas del SPT.

Lo contrario a un proceso esbelto es un proceso obeso, lleno de cebo, donde

no fluye el trabajo, porque existe un elevado tiempo de espera, altos inventarios

y numerosas actividades que se hacen por rutina y tradicin pero que no

agregan valor al producto.

2.2. QUES ES LEAN?

Lean significa analizar el flujo dentro de un proceso eliminando los residuos o

desperdicios (esperas, procesos innecesarios, sub-utilizacin del personal,

etc.). En esta definicin, los residuos o desperdicios es algo que el cliente no

necesita, adems Lean nicamente se enfoca en mejorar la totalidad del

proceso, maximizando la velocidad del mismo y reduciendo gradualmente los

ciclos y los costos de produccin.

7

2.3. QU ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma es un trmino originado por Motorola, el mismo que se enfoca en la

produccin de productos y/o servicios mejores, ms rpidos y ms baratos,

satisfaciendo las necesidades del cliente. En trminos estadsticos, Seis Sigma

es una herramienta capaz de limitar los defectos a solo el 3,4 por milln de

oportunidades (DPMO).

En la tabla 1 muestra la relacin entre el nivel de Seis Sigma, los DPMO y el

rendimiento del proceso:

Tabla 1: Relacin de Nivel de Sigma, los DPMO y el Rendimiento del proceso

RENDIMIENTO (%) NIVEL SIGMA DPMO

6,680 0,000 933200,0

30,850 1,000 691500,0

69,150 2,000 308500,0

93,320 3,000 66800,0

99,380 4,000 6200,0

99,977 5,000 230,0

9,999,966 6,000 3,4

(Miranda, 2008)

La implementacin de Seis Sigma tiene ciertas ventajas, como es la entrega de

servicios y/o productos de alta calidad, adems de ayudar en la toma de

decisiones fundamentadas en datos y valores que servirn como indicadores,

sin embargo, Seis Sigma posee una desventaja la cual es en enfocarse

nicamente en la reduccin de la variacin dentro de un proceso existente, sin

tomar en cuenta las actividades que no agregan valor dentro de un proceso. Por

ejemplo; en la fabricacin de un vehculo, Seis Sigma se enfoca nicamente en

que el vehculo posea cuatro neumticos, pero no se enfoca en el modelo o

caracterstica de neumticos que requiere o desea el cliente.

8

2.4. INTEGRACIN DE LEAN Y SEIS SIGMA

Lean Seis Sigma es la integracin de lo mejor de ambas metodologas,

centralizndose en la eliminacin de residuos.

La integracin de los dos mtodos de mejora ayudan a la reduccin de costos,

inventario de trabajo en proceso, los requisitos de espacio fsico de trabajo,

adems del aumento de la productividad, la calidad y la satisfaccin general del

cliente.

El desarrollo de esta herramienta provoca en las organizaciones mantener un

enfoque sistemtico para la solucin de problemas con el objetivo de promover

y mantener un ambiente de mejora continua del proceso.

Figura 1: Ciclo Seis Sigma

2.5. DESPERDICIO O MUDA

Toda actividad que genera costos pero que no agrega valor a los productos y/o

servicios son considerados como desperdicios o muda, tradicionalmente, Ohno,

ha identificado siete tipos de desperdicios y retrabajos, con apoyo de Drew en la

tabla 2 se muestra una descripcin ms detallada de esto siete tipos de

desperdicios.

9

Tabla 2: Tipos de desperdicio, sntomas, posibles causas e ideas y herramientas para eliminarlas

(Gutirrez y Salazar, 2013)

TIPO DE DESPERDICIO SNTOMAS POSIBLES CAUSAS IDEAS Y HERRAMIENTAS

Sobreproduccin

Producir mucho o ms pronto de lo

que necesita el cliente

Se producen muchas partes y/o son

producidas con mucha anticipacin.

Las partes se acumulan

incontroladamente en inventarios.

Altos tiempos de ciclo.

Pobres tiempos de entrega.

Mucho tiempo para adaptar el proceso

para que produzca otro modelo o parte.

Tamao grande de los lotes.

Pobre programacin de la produccin o

de las actividades.x

Desbalance en el flujo de materiales.

Justo a tiempo.

SMED.

Reducir tiempos de preparacin,

sincronizar procesos, haciendo slo lo

necesario.

Esperas

Tiempo de desperdicio (de

mquinas o personas), debido a que

durante ese tiempo no hubo

actividades que le agregan valor al

producto

Trabajadores en espera de materiales,

informacin o de mquinas no

disponibles.

Operadores parados y viendo las

mquinas producir.

Grandes retrasos en la produccin.

Altos tiempos de ciclo.

Tamao de lote grande.

Mala calidad o malos tiempos de

entrega de los proveedores.

Deficiente programa de mantenimiento.

Pobre programacin.

Eliminar actividades innecesarias,

sincronizar flujos, balancear cargas de

trabajo, trabajador flexible y

multihabilidades, organizar el procesos

en forma Kanban.

Transportacin

Innecesario movimiento de

materiales y gente

Mucho manejo y movimiento de partes.

Excesivos daos por manejo.

Largas distancias recorridas por las

partes en proceso.

Altos tiempos de ciclo.

Procesos secuenciales que estan

separados fsicamente.

Pobre distribuccin de la planta.

Altos inventarios; la misma pieza en

diferentes lugares.

Procesamiento en flujo continuo,

sistemas Kanban y Distribucin de

Planta para hacer innecesario el

manejo/ transporte.

Sobreprocesamiento

Esfuerzos que no son requeridos

por los clientes y que no agregan

valor.

Ejecucin de procesos no requeridos

por el cliente.

Autorizaciones y aprobaciones

redundantes.

Costos directos muy altos.

Diseo del proceso y el producto.

Especificaciones vagas de los clientes.

Pruebas excesivas.

Procedimientos o polticas

inadecuadas.

Simplificar proceso y eliminar

actividades y operaciones que no

agregan valor.

Inventario

Mayor cantidad de partes y

materiales que el mnimo requerido

para atender los pedidos del cliente

Inventarios obsoletos.

Problemas de flujo de efectivo.

Altos tiempos de ciclo.

Incumplimiento en plazos de entrega.

Muchos retrabajos cuando hay

problemas de calidad

Sobreproduccin.

Pobres pronsticos o mala

programacin.

Altos niveles para los inventarios

mnimos.

Polticas de compras.

Proveedores no confiables.

Tamao de lotes grandes.

Acortar tiempos de preparacin y

respuesta.

Organizar el proceso en forma Kanban.

Aplicar Justo a Tiempo.

Movimientos

Movimiento innecesario de gente y

materiales dentro de un proceso

Bsqueda de herramientas o partes.

Excesivos desplazamientos de los

operadores.

Doble manejo de partes.

Baja productividad

Pobre distribuccin de las celdas de

trabajo, herramientas y materiales.

Falta de controles visuales.

Pobre diseo del proceso.

Organizacin de celdas de trabajo,

procesamiento en flujo continuo.

Administracin visual.

Retrabajo

Repeticin o correccin de un

proceso

Procesos dedidcados al retrabajo.

Altas tasas de defectos.

Departamentos de calidad o inspeccin

muy grandes

Mala Calidad de materiales.

Mquinas en malas condiciones.

Procesos no capaces e inestables.

Poca capacitacin.

Especificaciones vagas del cliente

Control estadsitico de procesos.

Mejora de procesos.

Desarrollo de proveedores.

10

Frecuentemente se ha agregado un octavo tipo de desperdicio, que se refiere al

desperdicio de talento humano, la inadecuada distribucin de actividades de

acuerdo a las capacidades y habilidades de la gente incrementa

desmesuradamente los reprocesos y fallas en la elaboracin de productos y/o

servicios sin embargo para el SPT, la sobreproduccin es el peor de los

desperdicios, puesto que esconde y causa los otros tipos de desperdicios.

Figura 2: Los 8 desperdicios

Es as que la metodologa de Lean Seis Sigma busca reducir los desperdicios e

incrementar el flujo, y de esa manera, hacer ms en un menor tiempo con

menos recursos y actividades.

11

2.6. LAS LEYES DE LEAN SEIS SIGMA

2.6.1. LEY N1: LEY DEL MERCADO: Se deben conocer las necesidades del

cliente para definir la calidad. Este es el punto ms importante para la mejora, y

sin este no se puede obtener un crecimiento sostenido de ingresos (George,

Rowlands y Kastle, 2004).

2.6.2. LEY N2: LEY DE FLEXIBILIDAD: La velocidad de cualquier proceso es

proporcional a su flexibilidad. Si se quiere ser rpido, se tiene que deshacer

cualquier cosa que causa una prdida de productividad, y empezar a hacer algo

nuevo. En las reas de servicio, la falta de flexibilidad se observa cuando la

gente tiene que rastrear la informacin que falta, cuando existe un cambio de un

sistema informtico a otro (George, Rowlands y Kastle, 2004).

2.6.3. LEY N3: LEY DE ENFOQUE: Los datos muestran que el 20% de las

actividades en un proceso ocasionan el 80% de los problemas de retraso. Por

este motivo, el mayor esfuerzo debe enfocarse en las actividades que

representan este 20% (George, Rowlands y Kastle, 2004).

2.6.4. LEY N4: LEY DE VELOCIDAD (LEY DE LITTLE): La velocidad de

cualquier proceso (Throughput) es inversamente proporcional a la cantidad de

trabajo en proceso (Work in Progress WIP). As si el WIP sube, la velocidad

disminuye. Por lo tanto se debe realizar un proceso con la menor cantidad de

trabajo en proceso en cualquier momento dado (George, Rowlands y Kastle,

2004).

2.6.5. LEY N5: LEY DE LA COMPLEJIDAD Y EL COSTO: La complejidad de

un producto o servicio generalmente aade mayores costos y mayor trabajo en

proceso, que un producto o servicio con baja calidad o poca velocidad.

12

Entonces, una de las principales estrategias para no caer en este problema es

reducir la variedad de los productos y/o servicios en que se ve implicado el

grupo de trabajo (George, Rowlands y Kastle, 2004).

2.7. LAS SIETE METAMORFOSIS DE LA METODOLOGA SEIS

SIGMA

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer

siempre al cliente de una manera ms rpida y econmica. Se demuestra que

la calidad no cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que

cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costes intiles, los

retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura

como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva

hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir

(Len, 2007).

2.7.1. PRIMERA METAMORFOSIS: Implica que la empresa se interese ms

en su mercado que en s misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus

fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero

o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su

tcnica, por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un

producto soberbio que no se ha podido vender (Len, 2007).

2.7.2. SEGUNDA METAMORFOSIS: Es el establecimiento de las relaciones

clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento,

cada servicio, cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar

mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su

consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por

flujos. Se caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar

13

lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de

forma armnica (Len, 2007).

2.7.3. TERCERA METAMORFOSIS: Consiste en dejar de producir ms para

pasar a producir mejor de entrada. Los ritmos infernales no fabrican ms que

productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez

menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones

colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento

de producirse (Len, 2007).

2.7.4. CUARTA METAMORFOSIS: Implica sustituir el modelo mecanicista de

una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de

ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen

misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la

empresa piramidal por la empresa multicelular (Len, 2007).

2.7.5. QUINTA METAMORFOSIS: Implica pasar de una empresa aislada e

intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en

profundas relaciones de confianza (Len, 2007).

2.7.6. SEXTA METAMORFOSIS: Implica la sustitucin del control por la

prevencin. Un incremento en los costes de prevencin traen como resultado

una disminucin en el coste total de calidad al reducirse significativamente los

costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin

(Len, 2007).

2.7.7. SPTIMA METAMORFOSIS: Implica la eliminacin de todos los

desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino

tambin los atinentes a las actividades administrativo burocrticas (Len,

2007).

14

2.8. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA.

Los elementos crticos de Seis Sigma se dividen en seis principios los mismos

que darn una visin ms objetiva que como sera Seis Sigma en una

organizacin.

2.8.1. PRINCIPIO 1: ENFOQUE GENUINO EN EL CLIENTE.- el enfoque

principal es descubrir lo que los clientes verdaderamente necesitan. En Seis

Sigma, el enfoque en el cliente es la prioridad principal (Pande, 2004).

2.8.2. PRINCIPIO 2: DIRECCIN BASADA EN DATOS Y HECHOS.- la

disciplina de Seis Sigma empieza por establecer cules son las medidas claves

a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis.

De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una

forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales

que los originan, y no sus sntomas (Pande, 2004).

En un nivel ms prctico. Seis Sigma ayuda a los directivos a contestar dos

preguntas esenciales para poder dar soporte a decisiones y soluciones basadas

en datos:

Qu datos/informacin realmente necesito?

Cmo usamos esos datos/informacin del modo ms ventajoso?

2.8.3. PRINCIPIO 3: LOS PROCESOS ESTN DONDE EST LA ACCIN.-

sea que ste enfocado en disear productos y servicios, en medir el

desempeo, en mejorar la eficiencia o la satisfaccin del cliente, o incluso en

hacer funcionar el negocio, Seis Sigma se concentra en los procesos, as pues

dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la

empresa (Pande, 2004).

15

2.8.4. PRINCIPIO 4: DIRECCIN PROACTIVA.- de una manera muy simple,

ser proactivo significa actuar con antelacin a los sucesos en lugar de

reaccionar ante ellos, sin embargo, una direccin proactiva significa adoptar

hbitos como por ejemplo en definir metas ambiciosas y revisarlas

frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de

problemas (Pande, 2004).

2.8.5. PRINCIPIO 5: COLABORACIN SIN BARRERAS.- debe ponerse

especial atencin en derribar y mejorar el trabajo en equipo dentro y a travs de

las reas funcionales. Las oportunidades disponibles mediante una mejor

colaboracin dentro de las empresas y con los proveedores y clientes son

enormes (Pande, 2004).

2.8.6. PRINCIPIO 6: BUSQUE LA PERFECCIN; TOLERE EL FALLO.- las

compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada

da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales,

sin embargo ninguna compaa se podr acercar al nivel Seis Sigma sin lanzar

nuevas ideas y sistemas, que siempre envuelven algn riesgo. Si la gente que

ve maneras posibles de acercarse a la perfeccin, tiene demasiado miedo de

las consecuencias de sus errores, nunca las ensayar (Pande, 2004).

2.9. LAS CINCO FASES DE SEIS SIGMA

Dentro de la metodologa Seis Sigma se estructuran 5 fases (Definir, Medir,

Analizar y Controlar), las mismas que se describen a continuacin con un breve

alcance de las herramientas ms utilizadas en cada fase.

16

2.9.1. FASE DE DEFINIR

Es la primera etapa de la metodologa Seis Sigma, en la cual se define el marco

del proyecto como un todo, donde se debern plantear las siguientes preguntas:

En qu se va a trabajar?

Cules son los requerimientos del cliente?

Cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?

Cules son los beneficios de implementar esta mejora?

Estas y otras preguntas ms, pueden ser contestadas iniciando con el

levantamiento de los procesos, misma que servir como herramienta

indispensable para evidenciar las actividades que se desarrollan en un

determinado proceso, de esta manera las actividades que no estn generando

valor agregado debern ser analizadas para su posterior mejoramiento,

eliminacin o sustitucin, sin embargo, es necesario que la validacin de

oportunidades de mejora estn alineados a los objetivos estratgicos de la

empresa, dichas oportunidades de mejora en su gran mayora pueden ser

trasmitidas a travs de los stakeholders.

Los siguientes son los aspectos a considerar para definicin de un proyecto:

Abordar reas de alto impacto

o Reducir defectos o desperdicios en las etapas ms crticas de un

proceso.

o Ligado directamente a la satisfaccin del cliente (quejas, reclamos,

tiempos largos de atencin, burocracia).

o Mejorar la capacidad de los procesos.

o Incrementar el flujo de trabajo en los procesos.

17

Apoyo y comprensin de la alta direccin

o La importancia del proyecto es clara para la organizacin y se

percibe como algo importante.

o El proyecto tiene el apoyo y la aprobacin de la direccin de la

empresa.

o Se espera que sea un proyecto con beneficios monetarios, que se

reflejen a corto plazo.

o Factible de ejecutarse en un periodo corto.

o Para medir el xito del proyecto se tienen mtricas cuantitativas

claras.

Una vez que se tiene identificado un proyecto tentativo por parte de un

champion el siguiente paso es designar el lder o responsable del proyecto.

Puede ser un Green belt o un candidato que cumpla con el perfil requerido.

El resto de los integrantes del equipo se asignan con base en lo que pueden

aportar y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencia y

especialidades.

Establecer el marco del proyecto

Con la definicin del proyecto que el champion entrega al lder del equipo, este

debe completar la definicin especificando los diferentes elementos del marco

del proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc.

2.9.2. FASE DE MEDIR

La fase medir es una continuacin lgica de la fase Definir y es un puente a la

de Analizar. En esta fase lo que busca es la obtencin de variables adecuadas

que permiten cumplir con las especificaciones establecidas por parte de los

18

stakeholders que posea la institucin, logrando as obtener indicadores de

entrada, salida y del proceso en s que pueden ser medidos.

La medicin del proceso permitir responder a las siguientes interrogantes:

Qu?, Dnde?, Por qu? y Cundo? Y de esta manera modificar los

procesos para obtener mejoras que tendrn un impacto en la satisfaccin del

cliente.

A continuacin se definen los conceptos ms importantes que permitirn

evaluar el proceso:

Indicadores de entrada.- Se evalan en la entrada de un proceso a travs de

los proveedores y estos deben ser consistentes con lo que el proceso necesita

para obtener un rendimiento adecuado.

Indicadores del proceso.- Miden la efectividad, eficiencia y calidad en los

procesos de transformacin.

Indicadores de salida.- stas medidas indican que tan bien los procesos

cumplen o exceden las necesidades del cliente, normalmente son indicadores

de rendimiento.

Es fundamental realizar un estudio de costo - beneficio entre el proceso de

medir y obtener datos para cada indicador, contra el beneficio que brinda, se

pueden dar casos donde el equipo de medicin sea mucho ms costoso de lo

que representa al analizar y tomar la accin de la variable que no impacta en la

satisfaccin al cliente.

Para la definicin de los puntos de control en un proceso es importante tomar

en cuenta lo siguiente:

1.- No incorporar demasiados indicadores, ya que podra conllevar a estar ms

preocupados en medirlos que en controlarlos (sobrecontrol).

19

2.- Como lo seala el ciclo Deming, la mejora deber ser continua en cada

proceso definido, por lo que los puntos de control sern revisados

peridicamente para saber si estn o no vigentes, si ya no lo son, quiere decir

que se encuentran bajo control.

En la mayora de los procesos se sabe cules son las variables criticas de

entrada que se tienen que registrar y medir, sin embargo, se puede dar el caso

que se deban manejar una gran cantidad de variables para obtener el resultado

deseado y no conocer con certeza cual o cuales se debern seleccionar, en

este caso, se emplea la herramienta de Diseo de Experimentos que permitir

determinar las variables que tienen una influencia significativa en el resultado

del proceso.

2.9.3. FASE DE ANALIZAR

En la fase anlisis se inicia con la observacin en detalle del proceso para

encontrar los posibles problemas que se presenten en el mismo y finalmente

resolverlos.

Existen varias herramientas que se utilizan en esta fase; sin embargo a

continuacin se describen las ms usadas.

Una ruta lgica para analizar la calidad del producto es un muestreo de calidad,

acto seguido un diagrama de Pareto indicar qu y quienes son los

responsables de los defectos o valores fuera de especificacin encontrados en

el muestreo, una vez encontrados los problemas se crea un diagrama de causa

y efecto el mismo que dar como resultado la causa raz del problema, para

conocer las posibles problemas presentados en el proceso se analizar las

siguientes variables:

Mtodos: los procedimientos o tcnicas usados para ejecutar el trabajo.

Mquinas: La tecnologa, por ejemplo, ordenadores, fotocopiadoras o

equipo de produccin usado en el proceso de trabajo.

20

Materiales: los datos, instrucciones, nmeros o hechos, impresos u

ficheros que, con fallos, tendrn un impacto negativo en la salida.

Medidas: datos de errores obtenidos de la medida de un proceso o

acciones para cambiar la gente en base a lo que se ha medido.

Madre naturaleza: elementos ambientales, desde el tiempo a las

condiciones econmicas que impactan en cmo se lleva a cabo un

proceso o un negocio.

Personas: una variable clara que afecta al resto de elementos que se

combina para producir los resultados del negocio.

2.9.4. FASE DE MEJORAR

En esta etapa se deben crear los elementos necesarios para erradicar las

causas que originan desperdicio, mermas, devoluciones, baja productividad,

etc. Por lo cual la implementacin de herramientas sencillas y de bajo costo da

como resultado beneficios que se pueden valuar en corto plazo.

Es recomendable generar diferentes alternativas de solucin que atiendas las

diferentes causas, apoyndose en algunas de las siguientes herramientas:

Anlisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF), diseo de experimentos,

Superficie de Respuesta, 5 s, Poka Yoke o Benchmarking.

Una vez que se generen diferentes alternativas de solucin es importante

evaluarlas mediante una matriz que refleja los diferentes criterios o prioridades

sobre los que se debe tomar en cuenta la solucin esperada.

21

2.9.5. FASE DE CONTROL

En esta ltima etapa se deben aplicar los mecanismos para evitar errores y

poder estandarizar los procesos, mismos que ayudaran a satisfacer

permanentemente las especificaciones de los clientes.

Para conseguir este objetivo se deber asegurar lo siguiente:

Eliminacin de actividades que no agregan valor

Simplificacin y reduccin de tiempos de proceso

Creacin de sistemas a prueba de errores

Para lograr lo anterior se deber:

Estandarizar procesos

Automatizar procesos

Documentar, crear procedimientos en el proceso, pero sobretodo

cumplirlos

Romper con el esquema tradicional de funciones

Apoyar en la tecnologa de informacin

Integrar las lecciones aprendidas durante el proyecto

Despus de un perodo de prueba o comnmente llamado pruebas pilotos, la

capacidad de proceso se calcula de nuevo para establecer si se mantienen las

mejoras de rendimiento.

A diferencia de otras etapas de Seis Sigma, la etapa de Control no tiene una

fecha de finalizacin, sino que asegura que los problemas encontrados en un

proceso no vuelvan a repetirse, adems el objetivo primordial de esta etapa es

encontrar nuevas oportunidades de mejora.

22

2.10. HERRAMIENTAS BSICAS EMPLEADAS EN EL SISTEMA

LEAN SEIS SIGMA

Existe una gran variedad de herramientas de calidad que los ejecutores de

proyectos de mejora continua pueden escoger, las siguientes herramientas que

actualmente son las ms conocidas, eficientes y fciles de utilizacin se

describen a continuacin:

2.10.1. ESTUDIO DE TIEMPOS, TIEMPO ESTNDAR, SUPLEMENTOS Y

CALIFICACIONES DEL DESEMPEO.

Estudio de tiempos: Es un mtodo utilizado para establecer los tiempos

estndar, dado a que ningn individuo puede establecer estndares

consistentes y justos slo con ver un trabajo y juzgar el tiempo requerido para

terminarlo (Niebel y Freivalds, 2004).

En este tipo de estudio se debe tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones:

Realizar observaciones a operarios familiarizados por completo con las

actividades.

Utilizar un cronograma adecuado.

Estar de pie a unos cuantos pies hacia atrs del operario para no

distraerlo o interferir en su trabajo.

Evitar cualquier tipo de conversacin con el operario mientras realice la

operacin.

Utilizar el mtodo continua (observar los valores en el cronmetro sin

detenerlo) para registrar valores de las mediciones en lugar del mtodo

de regresos a cero.

23

Los estudios de tiempos involucran slo muestras pequeas (tamao de la

muestra menos a 30) de una poblacin; por lo que debe utilizarse una

distribucin t al determinar los intervalos de confianza de los datos. Sin

embargo, en el caso de que se cuenten con mayor nmero de observaciones se

podr aumentar la precisin del intervalo de confianza (Niebel y Freivalds,

2004).

Tiempo estndar: El tiempo estndar es el tiempo requerido para un operario

totalmente calificado y capacitado, trabajando a paso normal y realizando un

esfuerzo promedio para ejecutar alguna operacin (Niebel y Freivalds, 2004).

Se calcula mediante la siguiente frmula:

[1]

Dnde:

TS: Tiempo estndar

TO: Tiempo observado en realizar la actividad

C: Calificacin del desempeo del operario expresada como porcentaje, con el

100% correspondiente al desempeo estndar de un operario calificado.

S: Suplementos agregados al trabajo expresado como porcentaje del tiempo

normal, donde:

Tiempo Normal = TO X C/100 [2]

El tiempo estndar estar representado por intervalos de confianza obtenidos

con ayuda de la distribucin que siguen (por lo general, distribucin t y

distribucin normal) (Niebel y Freivalds, 2004).

Suplementos: En un estudio de tiempos, las lecturas del cronmetro se toman

en un periodo relativamente corto. Por esta razn, el tiempo normal no incluye

24

las demoras inevitables, que quiz no fueron observadas ni algunos otros

tiempos perdidos legtimos. En consecuencia, los analistas deben hacer

algunos ajustes o suplementos para compensar dichas prdidas (Niebel y

Freivalds, 2004).

Suplementos constantes: Los suplementos constantes se dividen en dos

grupos: suplementos por necesidades personales y suplementos por fatiga

bsica.

Los suplementos por necesidades personales, se incluyen suspensiones del

trabajo para mantener el bienestar del empleado, por ejemplo beber agua e ir al

sanitario. No existe una base cientfica para asignar un porcentaje numrico,

pero la verificacin detallada de la produccin ha demostrado que un

suplemento de 5% para tiempo personal es adecuado.

Los suplementos de fatiga bsica, se toma en cuenta la energa consumida

para llevar a cabo el trabajo y aliviar la monotona. Se considera adecuado

asignar 4% del tiempo normal para un operario que hace un trabajo ligero,

sentado, en buenas condiciones, sin exigencias especiales de sus sistemas

motrices o sensoriales (Niebel y Freivalds, 2004).

Suplementos Variables: Este tipo de suplementos aparecen de acuerdo al

trabajo que se realiza. Dentro de estos suplementos se encuentran

suplementos por monotona y suplementos por tedio. Los suplementos por

monotona son apropiados como resultado del uso repetido de ciertas

facultades mentales, como la aritmtica mental. Para tareas con monotona

mediana se agrega un suplemento de 1%.

Por otro lado, los suplementos por tedio aparecen cuando se usan

repetidamente ciertos miembros del cuerpo, como dedos, manos, brazos o

piernas. Se asigna un valor de 2% para una tarea tediosa como la desarrollada

en una oficina (Niebel y Freivalds, 2004).

25

Calificacin del desempeo: La calificacin del desempeo es usada para

ajustar los tiempos observados con los esperados para el desempeo estndar.

Uno de los sistemas de calificacin ms antiguos y con mayor aplicacin fue

desarrollado por la Westinhouse Electric Corporation la misma que se describe

en la tabla 3 (Niebel y Freivalds, 2004).

Tabla 3: Sistema de Calificacin del Desempeo Westinhouse

Ritmo de Trabajo

115 Rpido

110 Optimo

105 Bueno

100 Normal

95 Regular

90 Lento

85 Muy Lento

80 Deficiente

(Niebel y Freivalds. 2004)

Sistema Westinhouse: Es un sistema de calificacin que considera 4 factores

para evaluar el desempeo del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y

consistencia. Sin embargo, muchas compaas han modificado el sistema de

Westinhouse e incluyen slo los factores de habilidad y esfuerzo en la

calificacin global. Se afirma que la consistencia es un aliado cercano de la

habilidad y que las condiciones se califican como promedio en la mayor parte

de los casos (Niebel y Freivalds, 2004).

Habilidad: Se define como el nivel de competencia para seguir un mtodo

dado, y la relacin con la experiencia demostrada para coordinar la mente y las

manos. Adems, la habilidad de una persona en una operacin aumenta con el

tiempo, debido a que al familiarizarse con el trabajo, tendr ms rapidez,

movimientos ms suaves y mayor libertad en cuanto a titubeos y movimientos

falsos. El sistema de calificacin Westinhouse describe seis grados o clases de

26

habilidad que representan un grado de competencia aceptable para la

evaluacin (Niebel y Freivalds, 2004).

En la tabla 4 se presenta el sistema de calificacin de habilidades de

Westinhouse.

Tabla 4: Sistema de Calificacin de Habilidades Westinhouse

+ 0.15 A1 Superior

+ 0.13 A2 Superior

+ 0.11 B1 Excelente

+ 0.08 B2 Excelente

+ 0.06 C1 Bueno

+ 0.03 C2 Bueno

0.00 D Promedio

- 0.05 E1 Aceptable

- 0.10 E2 Aceptable

- 0.16 F1 Malo

- 0.22 F2 Malo (Niebel y Freivalds, 2004)

El observador evala la habilidad del operario y la clasifica en una de esas seis

clases.

Esfuerzo: El esfuerzo es una demostracin de la voluntad para trabajar con

efectividad. Este es representativo de la velocidad con la que se aplica la

habilidad, y el operario puede controlarla en un grado alto. Al evaluar el

esfuerzo del operario, el analista debe tomar en consideracin slo el esfuerzo

efectivo. En la tabla 5 se presenta el sistema de calificacin de esfuerzo

Westinhouse.

Tabla 5: Sistema de Calificacin de Esfuerzo de Westinhouse

+ 0.13 A1 Excesivo

+ 0.12 A2 Excesivo

+ 0.10 B1 Excelente

+ 0.08 B2 Excelente

+ 0.05 C1 Bueno

+ 0.02 C2 Bueno

0.00 D Promedio

- 0.04 E1 Aceptable

27

- 0.18 E2 Aceptable

- 0.12 F1 Malo

- 0.17 F2 Malo (Niebel y Freivalds. 2004)

Este procedimiento de calificacin afecta solo al operario y no a la operacin.

Los analistas califican las condiciones como normal o promedio en la mayora

de los casos, ya que las condiciones se evalan con una comparacin con la

forma en que es usual encontrarlas en la estacin de trabajo.

Por ltimo, para obtener el factor de desempeo se deben sumar

algebraicamente los factores para evaluar el desempeo, y agregarlos al factor

promedio (valor igual a uno). Por ejemplo, si un operador obtiene una

calificacin de habilidad B2 y una calificacin de esfuerzo C1, el factor de

desempeo se calcula de la siguiente manera:

Habilidad B2 + 0.08

Esfuerzo C1 + 0.05

Suma Aritmtica + 0.13

2.10.2. ANLISIS DE MTODOS Y EFECTOS DE FALLOS (AMEF).-

El AMEF es una tcnica de anlisis estandarizada utilizada como herramienta

para la identificacin de fallas potenciales de un proceso, servicio o un

producto; con el propsito de eliminar o minimizar su riesgo.

2.10.3. 5 s

Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar

actividades de orden, limpieza y deteccin de anomalas en el puesto de

trabajo, que por su sencillez permite la participacin de todos los colaboradores

a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de

personas, equipos y la productividad.

28

Las 5s son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan con S y que

van todos en la direccin de conseguir una fbrica limpia y ordenada. Estos

nombres son:

Seiri: Organizar y Seleccionar.- Se trata de organizar todo, separar lo que

sirve de lo que no sirve y clasificar esto ltimo. La organizacin establece

normas que permite trabajar en los equipos/mquinas sin sobresaltos. La meta

de la organizacin ser mantener el progreso alcanzado y elaborar planes de

accin que garanticen la estabilidad y la mejora continua.

Seiton: Ordenar.- Se desaloja lo que no sirve y se estable normas de orden

para cada cosa. Estas normas se colocan a la vista para que sean conocidas

por los colaboradores y en el futuro les permiten practicar la mejora de forma

permanente.

Por lo tanto los objetos/ herramientas de trabajo son colocados en orden, de tal

forma que sean fcilmente accesibles para su uso, bajo el eslogan de un lugar

para cada cosa y cada cosa en su lugar

Seiso: Limpiar.- Realizar la limpieza inicial con el fin de que el

operador/administrador se identifique con su puesto de trabajo y

mquinas/equipos que tenga asignados.

No se trata de hacer brillar las mquinas y equipos, sino de ensear al

operario/administrador cmo son sus mquinas/equipos por dentro e indicarle,

en una operacin conjunta con el responsable, dnde estn los focos de

suciedad de su mquina/puesto.

Seiketsu: Mantener la limpieza.- Consiste en establecer una serie de normas

o estndares en la organizacin de la seccin de trabajo, utilizando para ello

una gama de controles que puedan ser aplicables y mantenidos en la lnea de

tiempo. As pues, esta S consiste en distinguir fcilmente una situacin normal

29

de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos, as como

mediante controles visuales de todo tipo.

Shitsuke: Rigor en la aplicacin de consignas y tareas.- Realizar una auto

inspeccin de manera cotidiana. Cualquier momento es bueno para revisar y

ver cmo se encuentra las cosas, establecer las hojas de control y comenzar su

aplicacin, mejorar los estndares de las actividades realizadas con el fin de

aumentar la fiabilidad de los medios y el buen funcionamiento de los equipos de

oficinas. En definitiva tener rigurosidad y responsabilidad para mantener el nivel

de referencia alcanzado, entrenando a los colaboradores para continuar la

accin con disciplina y autonoma.

2.10.4. POKA YOKE

Es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shingeo Shingo

en los aos sesenta, que en castellano significa a prueba de errores. Se basa

en crear un proceso en el que sea imposible que se cometan errores.

El objetivo del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto o proceso

realizando acciones de prevencin o corrigindolos lo antes posible.

La mayor parte de los errores que se cometen en la cadenas de produccin son

debido a errores humanos, sobre todo cuando las personas realizan tareas

repetitivas que causan una disminucin en la concentracin, el Poka Yoke

consiste en encontrar frmulas para que las personas no puedan cometer estos

errores, o si los comenten que sean avisados inmediatamente (Miranda, 2008)

Para ello es necesario redisear las mquinas, las herramientas y los procesos

de tal forma que permitan la inspeccin del 100% de las operaciones y

productos, eliminando totalmente la posibilidad de que un producto no conforme

aparezca al final de un proceso. Para lograr este fin existen dos posibilidades:

30

Hacer que sea imposible que se cometa un error humano.

Resaltar el error una vez cometido

2.10.5. BENCHMARKING.-

Es una tcnica que consiste en comparar las formas de operar de una

organizacin en relacin con la gestin de la calidad con otras organizaciones,

con el objetivo de conseguir informacin que permita mejorar el sistema y ser

los primeros dentro de la competencia.

2.10.6. LA VOZ DEL CLIENTE (VOC)

La Voz del Cliente es una herramienta que sirve para alinear todas las

actividades de la organizacin hacia la satisfaccin de las necesidades y

expectativas de los clientes. Con ella se busca mejorar la coordinacin interna,

reducir los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la

fidelizacin de los clientes.

Para escuchar la voz del cliente se utilizan en general enfoques cuantitativos

(encuestas de valoracin), cualitativos (sugerencias, comentarios), tcnicas de

investigacin (entrevistas,) y anlisis de los momentos de la verdad (Fundibeg,

2014)

Una visin global y completa de la voz del cliente podra contemplar:

Un ndice de satisfaccin general de los clientes

El conocimiento de la satisfaccin de los distintos segmentos de clientes

Los distintos atributos del servicio y el grado de importancia que el cliente

les asigna.

31

Un anlisis del alineamiento de las acciones de mejora planteadas

internamente con las necesidades de los clientes

2.10.7. DIAGRAMA DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un proceso. Cada paso

del proceso es representado por un smbolo diferente que contiene una breve

descripcin de la etapa de proceso. Los smbolos grficos del flujo del proceso

estn unidos entre s con flechas que indican la direccin de flujo del proceso.

El diagrama de flujo ofrece una descripcin visual de las actividades implicadas

en un proceso mostrando la relacin secuencial ente ellas, facilitando la rpida

comprensin de cada actividad y su relacin con las dems, el flujo de la

informacin y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles

repetitivos, el nmero de pasos del proceso, las operaciones de

interdepartamentales (Aiteco, 2014).

2.10.8. DIAGRAMA SIPOC

El SIPOC se presenta como una de tantas herramientas que se usan

cotidianamente en la bsqueda de reas de mejora. Se resume como una

visin a vista de pjaro de todos los procesos de una empresa bajo una

perspectiva particular, la cual viene dada por el significado de sus siglas

Suppliers-Inputs-Process-Output-Customers (Proveedor-Entrada-Proceso-

Salida-Cliente) (Pedroleira, 2014).

Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso.

Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso.

Se considera recursos a la informacin, materiales e incluso, personas.

32

Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las entradas

en salidas, dndoles un valor aadido.

Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El

objetivo es obtener la satisfaccin de este cliente.

2.10.9. PROJECT CHARTER

Una herramienta crucial para el desarrollo de toda actividad es el Project

Charter o Acta de Constitucin de Proyecto, en la cual se detallan cada uno de

los aspectos fundamentales y cruciales de todo el Proyecto, es aqu donde se

delimita el alcance, se define los objetivos, se estable los entregables, se define

las posiciones (Stakeholder), la asignacin de las responsabilidades, se define

los planes (Financieros, Recursos, Calidad) y las consideraciones (Riesgos,

asunciones, restricciones).

El Project Charter es el proceso que consiste en desarrollar un documento que

autoriza formalmente un proyecto o una fase y en documentar los requisitos

inciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. En

proyectos de fase mltiple este proceso se usa para validar o refinar las

decisiones tomadas durante la repeticin anterior del proceso Desarrollar el

Project Charter.

2.10.10. FODA

El anlisis FODA o DAFO es una metodologa para documentar la situacin del

entorno o alcance y sus factores internos de una organizacin, campaa de

marketing o proyecto a realizarse.

Como su nombre lo indica FODA viene de las palabras:

33

F: Fortalezas INTERNAS

O: Oportunidades EXTERNAS

D: Debilidades INTERNAS

A: Amenazas EXTERNAS

Lo que se trata de investigar con este anlisis son las Fortalezas y Debilidades

que tiene una empresa u organizacin y cuales son su Oportunidades y

Amenazas que tiene la misma en el entorno donde se desenvuelve.

2.10.11. DIAGRAMA DE GANTT

Es una representacin grfica y simultnea que sirve para la planificacin

concreta de actividades, el diagrama fue desarrollado por Henry L. Gantt a

principios del siglo XX. Mediante el uso del diagrama de Gantt se puede

representar y monitorear el desarrollo de las distintas actividades de un proceso

y/o proyecto durante un perodo de tiempo, de manera fcil y rpida (Quees,

2014).

Los diagramas de Gantt se utilizan concretamente para planificar y programar lo

siguiente:

Actividades a realizar en la resolucin de problemas.

Tareas derivadas de procesos de mejora.

Proyectos.

Planes de accin.

2.10.12. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de causa - efecto es conocido tambin como el diagrama de las

espinas de pescado por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa

34

por su creador, fue desarrollado para facilitar el anlisis de problemas mediante

la representacin de la relacin entre un efecto y todas sus causas o factores

que originan dicho efecto, por este motivo recibe el nombre de Diagrama de

causa efecto o diagrama causal.

El objetivo de Ishikawa era obtener un grfico de fcil interpretacin que pusiera

de manifiesto las relaciones entre un efecto y las causas que lo producen, de

manera que quedasen expuestas visualmente todas las causas que contribuyen

a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayora de los casos la

intencin es llegar hasta las causas raz.

As pues el diagrama causal es una forma grfica, ordenada y sistemtica para

representar el complejo entramado de causas posibles que hay detrs de un

efecto. (Quees, 2014).

Sus aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a

continuacin.

Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una

determinada situacin y agruparlas por categoras.

Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y los efectos de un

proceso.

Promover la mejora de los procesos.

Consolidar aquellas ideas de los miembros del equipo sobre

determinadas actividades relacionadas con la calidad.

Favorecer el pensamiento del equipo, lo que conllevar a una mayor

aportacin de ideas.

Obtener una visin ms global y estructurada de una determinada

situacin ya que se ha realizado una identificacin de un conjunto de

factores bsicos.

35

2.10.13. DIAGRAMA DE PARETO

Es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar decisiones en funcin de

prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto

que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las

causas que los originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los

problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se

encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.

Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de Pareto

tambin se le conoce tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos

triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B. (Quees, 2014).

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los Paretos

iniciales).

2.10.14. HISTOGRAMA

Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos.

La naturaleza grfica del histograma permite ver pautas que son difciles de

observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza

especialmente en la comprobacin de teoras y pruebas de validez.

36

Cmo interpretar los histogramas?:

Los valores varan en todo conjunto de datos; esta variacin sigue cierta pauta.

El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar

la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin razonable y

relevante de la pauta. Esta explicacin se base en los conocimientos generales

y en la observacin de las situaciones especficas y se confirma mediante un

anlisis adicional. Las pautas habituales de variacin ms comunes son la

distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada,

con un pico aislado, o con un pico en el extremo. (Gestiopolis, 2014).

2.10.15. CAJA DE BIGOTES

Los diagramas de Caja-Bigotes (boxplots o box and whiskers) es la

presentacin visual que describe varias caractersticas importantes, al mismo

tiempo, tales como la dispersin y simetra.

Para su realizacin se representan los tres cuartiles y los valores mnimo y

mximo de los datos, sobre un rectngulo, alineado horizontal o verticalmente.

(Estadstica para todos, 2014).

2.10.16. 5W2H

Es una herramienta utilizada por las organizaciones para la ejecucin de

planificacin y consiste en la construccin de una hoja de clculo en el que se

busca responder 7 preguntas, cuyas palabras en Ingls, se inician con W y H, a

saber: Qu (What), Por qu (Why), Cundo (When) Dnde (Where)

Quin (Who), Cmo (How) y Cunto (How much).

37

Existen algunas variantes del modelo, entre ellos uno que elimina How much

(5W1H) y otro que agrega el How Many (5W3H).

Por su facilidad y rapidez de construccin y uso, y la riqueza de la informacin

que proporciona, este modelo es extremadamente til para cualquier empresa

que desee hacer su plan de desarrollo.

Presentacin detallada del modelo:

What: desea responder a la pregunta: Qu se debe hacer?

Why: se debe responder a la pregunta: Por qu, es decir, las razones

que justifican lo que se debe hacer?

When: el objetivo es responder a la pregunta: Cundo se debe realizar

la accin?

Where: queremos saber: Dnde se realizar la accin (por ejemplo, un

departamento o rea de la empresa)?

Who: la pregunta a responder es: Quin va a hacer? Quin va a

ayudar? Quin es responsable de implementar la accin?

How: queremos saber: Cmo se va a hacer? incluye los detalles del

proceso para alcanzar el objetivo predefinido.

How much: debe responder a la pregunta: Cunto se gastar?

2.10.17. INFORME 8D

8D es una metodologa de resolucin de problemas para productos y mejora de

los procesos. Est estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapi en la

sinergia del equipo.

Disciplina 1: Formar un equipo

38

Establecer un pequeo grupo de personas con los conocimientos, tiempo,

autoridad y la habilidad para resolver el problema e implementar acciones

correctivas. El grupo debe elegir un jefe de equipo.

Disciplina 2: Describir el problema

El problema del cliente interno o externo ser descrito en trminos mensurables

y especficos.

Disciplina 3: Implementar y verificar a corto plazo acciones correctivas

La definicin e implementacin de acciones intermedias ayudarn a proteger al

cliente del problema hasta que la accin correctiva permanente se aplique.

Disciplina 4: Identificar la causa raz.

La identificacin de las causas fundamentales que explicarn el por qu? del o

los problemas. Probar cada posible causa contra la descripcin del problema y

los datos. Identificar alternativas de acciones correctivas para eliminar la causa

raz.

Disciplina 5: Verificar acciones correctivas

La Confirmacin de las acciones correctivas seleccionadas resolver el

problema para el cliente y no cause efectos secundarios indeseables. Definir

otras acciones, si es necesario, segn la gravedad potencial del problema.

Disciplina 6: Implementar acciones correctivas permanentes

Definir e implementar acciones correctivas permanentes y necesarias. Elegir

controles continuos para asegurar que la causa se elimine. Una vez en

produccin, controlar los efectos a largo plazo e implementar controles

adicionales si es necesario.

Disciplina 7: Prevenir el problema

39

Modificar las especificaciones, revisar el flujo de trabajo, mejorar las prcticas y

procedimientos para prevenir la recurrencia de este y todos los problemas

similares.

Disciplina 8: Felicitar a su equipo

Reconocer el esfuerzo colectivo de su equipo. Difundir sus logros y compartir

sus conocimientos y aprendizajes. (Combito, 2014).

2.10.18. APQP

APQP o el planeamiento avanzado de la calidad del producto es un mtodo

estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un

producto satisface al cliente. El planeamiento eficaz de la calidad del producto

depende de la comisin de la gerencia superior de una compaa al esfuerzo

requerido en especificaciones del cliente de la reunin.

Los objetivos de APQP son los siguientes:

Comunicaciones eficaces con todos los que estn implicadas en el

esquema de la puesta en prctica.

Terminacin oportuna de metas requeridas.

Los riesgos mnimos se relacionaron con la calidad durante lanzamiento

de producto.

2.10.19. TAKT TIME

Tiempo "Takt" segn su significado original en el idioma alemn, o bien ritmo en

castellano intenta copiar el ritmo que marca el director de una orquesta

sinfnica con los movimientos de la batuta en su mano, cada uno de los

msicos debern realizar su nota correspondiente en el justo momento que lo

solicita el ritmo, pues de otra forma, el resultado no sera el esperado; de la

40

misma forma el tiempo "Takt", estar entonces demandando el ritmo que

deber estar siguiendo cada una de las partes del proceso para que se logre

una unidad terminada cada vez que el comps termina.

El tiempo Takt se calcula dividiendo el tiempo disponible para producir

determinada cantidad de unidades entre la propia cantidad de unidades. Es

decir tiempo disponible entre requerimiento del cliente.

[3]

2.10.20. DIAGRAMA YAMAZUMI

Yamazumi es una palabra japonesa que significa apilar.

Diagrama Yamazumi en el Lean Manufacturing se refiere a un diagrama de

columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la

capacidad de los medios productivos entre produccin y problemas.

Entendiendo como problema toda parada no planificada de los medios de

produccin.

Es muy til para entender rpidamente en qu situacin se encuentran los

medios de produccin y cules son sus problemas principales. (Leanroots,

2014).

3. METODOLOGA

42

3. METODOLOGA

3.1. ANTECENDETES

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso, naci en la Provincia de

Pichincha en Agosto de 1.969. Su afn fue el de contribuir al desarrollo

econmico del sector con soluciones financieras y cooperativas, con ello

despertaron el inters de sus socios tanto en crditos por sus tasas bajas, como

en inversiones por su elevada rentabilidad. La actividad financiera de la

Cooperativa empez a difundirse posteriormente en la parroquia de Caldern

en 1.989, fecha desde la cual tambin presta sus servicios a los sectores de

Carapungo y Guayllabamba. En diciembre de 1.994 un nuevo proyecto empez

a tomar vida, y debido a la necesidad de servir a ms socios, se impuls la

apertura de la sucursal Villaflora en el sur de la Ciudad de Quito.

El crecimiento de Cooprogreso fue efecto y reflejo de la confianza de los socios,

llevada de la mano de la eficiencia administrativa, logrando un incremento firme,

real y sostenido con la apertura de ms Agencias en distintas zonas del pas, es

as, que en estos momentos cuentan con 18 agencias y 5 ventanillas

operativas. Actualmente Cooprogreso se encuentra en bsqueda de nuevos

mercados que permitan brindar soluciones financieras para hacer la vida ms

fcil de los socios y la comunidad.

3.1.1. MISIN

Servir y satisfacer a nuestros socios y clientes con productos y servicios

financieros de calidad, cumpliendo los principios cooperativos y de

responsabilidad social.

43

3.1.2. VISIN

Ser sustentables en el sistema financiero popular y solidario con generacin de

valor social, ambiental y econmico de sus asociados y de la comunidad a

travs de productos y servicios innovadores.

3.2. PROCESO DE CAPTACIONES A PLAZO FIJO

La Cooperativa de Ahorro y Crdito Cooprogreso, al ser una institucin

financiera que actualmente se encuentra posicionada entre las 10 cooperativas

ms grandes del pas, se ha visto en la necesidad imperiosa de entregar a sus

socios-clientes un abanico de productos y servicios con altos estndares de

calidad, entre los cuales se puede mencionar cuentas de ahorros, crditos y

plizas de inversiones a nivel nacional.

Para conocer la estructura que mantiene actualmente la Cooperativa en

relacin al Proceso de Captaciones a Plazo Fijo, es importante analizar cada

uno de sus subprocesos. Sin embargo, debido a que este proceso posee varias

verticales, nicamente se analizar la que inicia en el subproceso de

prospeccin de Nuevos Clientes hasta el subproceso de Archivo y Custodia.

En las figuras 3, 4 y 5 se muestra la estructura del macro proceso, proceso y

subproceso de captaciones a plazo fijo.

44

.Figura 3: Diagrama del Macroproceso de la Cooperativa de Ahorro y Crdito

Figura 4: Diagrama del Proceso de Originacin de Productos pasivos

(Captaciones).

Figura 5: Diagrama de los Subprocesos de Originacin de Productos pasivos

(Captaciones).

45

3.2.1. PROSPECCIN DE NUEVOS CLIENTES.

Para iniciar con el proceso de captaciones, el Oficial de Inversiones debe

determinar el tipo de cliente a quien ofrecer dicho producto; para la

determinacin del cliente, el Oficial de Inversiones se refiere a bases de datos,

contactos, guas telefnicas y otros medios de informacin (internet).

Despus de haber concretado una cita con un posible cliente, el Oficial de

Inversiones debe elaborar un reporte de visitas de acuerdo al grafico 6, mismo

que debe ser enviado a travs de correo electrnico a la Jefatura de Inversiones

con copia al Asistente de Inversiones antes de realizar la gestin de ventas.

Figura 6: Reporte de Visitas

Posterior a la elaboracin del informe de visitas el Oficial de Inve