UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PLAN DE TRABAJO DE GRADO

TEMA: FACTORES INTRÍNSECOS DE LA COMPENSACIÓN LABORAL Y SU

RELACIÓN CON LA HOLÍSTICA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA “SOGE”

Plan de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano

Autor: Renán Patricio Guevara Arteaga

Director: Dr. Washington Edy Santillán Marroquín MSC.

D.M. de Quito, agosto 2014

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

El trabajo de grado presentado es original y cumple con los requerimientos

basado en el proceso de investigación, establecidos por la Universidad

Tecnológica Equinoccial, siendo de única y exclusiva responsabilidad del

maestrante, asumiendo cualquier eventualidad que de sus páginas se

desprendan.

RENÁN PATRICIO GUEVARA ARTEAGA

iii

INFORME DEL DIRECTOR

iv

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a todos los empresarios y empleados, que buscan convivir en

espacios de confianza, respeto y bienestar; cada uno aportando para una mejor

calidad de vida, que contagie en su entorno, basado en principios morales, de

esfuerzo y perseverancia.

Para emprendedores, gestores, profesionales e investigadores, un inicio

investigativo que esperemos continúe a favor de aquellos que recién empiezan.

Renán Patricio Guevara Arteaga

v

AGRADECIMIENTOS

A mi esposa, compañera, amiga, colega y socia, quién con sus diversas

inquietudes en todos estos años, tiene un legado que recibir.

A todos aquellos que compartieron su aprendizaje empírico y técnico, que

inculcaron indirectamente el gusto por la cognición.

A los docentes de la Universidad Tecnológica Equinoccial, que buscan la

excelencia de sus alumnos en cada minuto que comparten su conocimiento,

amistad y aliento.

Renán Patricio Guevara Arteaga

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Pág.

ÍNDICE DE CONTENIDOS vi

ÍNDICE DE TABLAS ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS x

RESUMEN xi

ABSTRACT xii

INTRODUCCIÓN 1

ANTECEDENTES, MARCO TEÓRICO Y JUSTIFICACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN 2

HIPÓTESIS 12

OBJETIVOS 14

MÉTODOS Y TÉCNICAS EMPLEADAS 15

TEMÁTICAS

CAPÍTULO 1 16

1.1 Compensación 16

1.2 Remuneración 17

1.3 Retribución 17

1.4 Salario 17

1.5 Sueldo 17

CAPÍTULO 2 18

2.1 Modelos Organizacionales 18

2.1.1 Modelo de las Siete S, “McKinsey” 18

2.1.2 Modelo de Estrella, “Galbraith” 18

2.1.3 Modelo de los Seis Casilleros, “Weisbord” 19

2.1.4 Modelo Organizacional “Holónico” 19

2.1.5 Otros modelos organizacionales 20

2.2 Tipos de organizaciones 21

2.3 Sistema de Gestión de Talento Humano - SGTH 22

2.3.1 Subsistemas pertenecientes al SGTH 23

vii

2.3.1.1 Planificación y organización 23

2.3.1.2 Admisión de personas 24

2.3.1.3 Mantenimiento de personas 27

2.3.1.4 Desarrollo de personas 30

CAPÍTULO 3 33

3.1 Teorías de la motivación 33

3.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades 33

3.1.2 Teoría X y Teoría Y 34

3.1.3 Teoría de la motivación e higiene 35

3.1.4 Teoría E.R.C 36

3.1.5 Teoría de las expectativas 37

3.1.6 Teoría del establecimiento de metas 38

3.2 Motivación Intrínseca (MI) y Motivación Extrínseca (ME) 39

3.2.1 Motivación intrínseca 39

3.2.2 Motivación extrínseca 39

3.2.3 Diferencia (MI) versus (ME) 39

3.3 Técnicas de motivación laboral 40

3.3.1 Administración por objetivos 40

3.3.2 Enriquecimiento del trabajo 40

3.3.3 Gerencia participativa 41

CAPÍTULO 4 42

4.1 Compensación 42

4.2 Compensación estratégica 43

4.3 Objetivos establecidos en la compensación 44

4.4 Metodología para diseñar un sistema de compensación 46

4.4.1 Fase 1 46

4.4.2 Fase 2 46

4.5 Diseño del sistema de compensación 47

CAPÍTULO 5 48

5.1 Cultura organizacional 48

viii

5.2 Niveles fundamentales 50

5.3 Aspectos fundamentales 50

5.3.1 Identidad organizacional 50

5.3.2 Valores corporativos 51

5.3.3 Comunicación interna 2.0 51

5.3.4 Liderazgo transformacional 52

5.3.5 Contrato sicológico 53

5.4 Cultura organizacional sistémica 53

5.4.1 Disposición para el cambio 53

5.4.2 Conceptualizar el proceso de cambio 53

5.4.3 Construcción de consensos y alianzas 54

5.4.4 Planificación estratégica del cambio 54

5.4.5 Implementación del cambio 54

CAPÍTULO 6 55

6.1 Holística organizacional 55

6.1.1 Pensamiento sistémico gerencial 55

6.1.2 Desarrollo integral del ser humano 55

6.1.3 Dicotomía caórdica 56

6.1.4 Coopetitividad 58

6.1.5 Organización inteligente 59

6.1.6 Gestión del conocimiento 60

6.1.7 Cibernética social 62

6.1.8 Inteligencia ecológica 63

6.1.9 Sinergia cultural 64

6.2 Endomarketing 65

6.2.1 Empowerment 66

6.2.2 Engagement 67

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Y CONCLUSIONES 69

BIBLIOGRAFÍA 74

ANEXOS

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla # 1: Población urbana, Provincia de Pichincha. Pág. 4

Tabla # 2: Actividad económica, Provincia de Pichincha. Pág. 4

Tabla # 3: Características, empresa SOGE. Pág. 6

Tabla # 4: Porcentaje de empresas según su tamaño. Pág. 21

Tabla # 5: Clasificación de las empresas según su tamaño. Pág. 21

Tabla # 6: Porcentaje de empresas según su forma institucional. Pág. 21

Tabla # 7: Desarrollo de personas Pág. 30

Tabla # 8: Factores de captación y retención. Pág. 42

Tabla # 9: Fases del ciclo de vida de un negocio. Pág. 43

Tabla # 10: Criterios para determinar la cuantía relativa. Pág. 46

Tabla # 11: Componente de la retribución. Pág. 47

Tabla # 12: Tipos de cultura y perfiles organizacionales. Pág. 49

Tabla # 13: Herramientas 2.0 en comunicación interna. Pág. 52

Tabla # 14: Dicotomía entre una organización estática y una organización

dinámica. Pág. 57

Tabla # 15: Identificación de la organización caórdica. Pág. 58

Tabla #16: Encuesta y entrevista realizada en la Empresa SOGE. Pág. 72

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico # 1: Stakeholders, diversos grupos de interés de la organización. Pág. 22

Gráfico # 2: Modelo de planificación operativa integral. Pág. 24

Gráfico # 3: Reclutamiento con base en puestos versus reclutamiento con base en

competencias. Pág. 25

Gráfico # 4: Selección con base en el puesto versus selección con base en

competencias. Pág. 26

Gráfico # 5: Evaluación del desempeño con base en las competencias Pág. 27

Gráfico # 6: Formación de competencias. Pág. 28

Gráfico # 7: Clima organizacional. Pág. 29

Gráfico # 8: Capacitación sustentada en puestos versus capacitación sustentada

en competencias. Pág. 31

Gráfico # 9: Sistema desarrollo de carreras. Pág. 32

Gráfico # 10: Jerarquía de las necesidades. Pág. 34

Gráfico # 11: Los supuestos, de la Teoría X y la Teoría Y, sobre la naturaleza

humana. Pág. 35

Gráfico # 12: Teoría de los dos factores (los que satisfacen y los que no) como

continuos. Pág. 36

Gráfico # 13: Modelo ERC de la motivación. Pág. 37

Gráfico # 14: Modelo de comportamiento, según teoría de la expectativa. Pág. 38

Gráfico # 15: Importancia de la estrategia de compensación. Pág. 44

Gráfico # 16: El iceberg de la cultura organizacional. Pág. 48

Gráfico # 17: La Educación parte del desarrollo integral del ser humano. Pág. 56

Gráfico # 18: El valor neto de la coopetición. Pág. 59

Gráfico # 19: Cinco disciplinas de Peter Senge. Pág. 60

Gráfico # 20: Consecución del objetivo común de la autoorganización. Pág. 63

Gráfico # 21: Sinergia empresarial. Pág. 64

Gráfico # 22: Participación en la creación de valor. Pág. 64

Gráfico # 23: Niveles del empoderamiento. Pág. 66

Gráfico # 24: El círculo del empowerment. Pág. 67

Gráfico # 25: De la satisfacción al engagement. Pág. 68

xi

RESUMEN

La holística organizacional reúne todos los elementos para mejorar la

compensación laboral, usando factores intrínsecos, que contribuyen en el

fortalecimiento de las actividades laborales, mejorando considerablemente la

formación integral y sistémica en su relación laboral.

Permite conocer, entender y aplicar, técnicas gerenciales para disminuir

rotación de personal, crear capital intelectual, consolidar una fuerte estructura

salarial, mejorar la satisfacción laboral, potenciar el desempeño laboral,

ofrecer un mejor clima laboral y desarrollar procesos de mejora continua,

obteniendo como resultado organizaciones sólidas a largo plazo.

La compensación planificada y estructurada, contribuye a tener

organizaciones coopetitivas que reducen sus costos, forman personal idóneo

en puestos administrativos y operativos, con soporte en un adecuado sistema

de gestión de talento humano participativo en la recuperación de la

productividad.

Una adecuada estructura holística permitirá a las organizaciones eliminar

todos los conflictos internos, generando conocimiento para potenciar a sus

colaboradores, mejorar su inversión y desarrollando empleo sostenible.

xii

ABSTRACT

Organizational holistic has all the elements to enhance workers'

compensation, using intrinsic factors that contribute to the strengthening of

labor activities, significantly improving the comprehensive and systematic

training in their working relationship.

Allows know, understand and apply management techniques to reduce staff

turnover, create intellectual capital, consolidate strong wage structure, improve

job satisfaction, enhance work performance, provide better working

environment and develop continuous improvement processes, resulting solid

long-term organizations.

The planned and structured, coopetitive compensation contributes to

organizations that reduce their costs, are suitable personnel in administrative

and operational positions with support in a proper system of participatory

management talent in the recovery of productivity.

Proper holistic structure will allow organizations to eliminate all internal

conflicts, generating knowledge to empower their employees, improve their

investment and developing sustainable employment.

1

INTRODUCCIÓN

En algunas empresas han determinado que existe falta de compromiso y

sentido de pertenencia de los colaboradores hacia la organización, por carencia

de sinergia, entre sus expectativas y necesidades, con relación a los objetivos

organizacionales. Las empresas utilizan como estrategia realizar aumentos en la

remuneración extrínseca de los colaboradores para superar los problemas

organizacionales, olvidándose del bienestar integral (emocional) del colaborador,

dicho bienestar es generador de la fuerza laboral comprometida y motivada,

donde los colaboradores coexisten con sus diferencias individuales para crear

conocimiento y riqueza.

En la empresa SOGE consideran que es suficiente la remuneración extrínseca

para alcanzar un óptimo rendimiento laboral, aumentar la productividad e

incrementar la competitividad; el área de Talento Humano (TH) en las

evaluaciones realizadas señalan que hay resistencia al cambio por no atender

oportunamente las necesidades de sus colaboradores, existiendo ambiente

conflictivo en los diferentes departamentos, constante ausentismo laboral,

negatividad por mejorar el desempeño laboral, alta rotación del personal,

problemas de satisfacción laboral y disminución de competitividad.

Existen paradigmas gerenciales en la consecución de los resultados

esperados por mejorar las condiciones laborales de la empresa SOGE, el área de

TH considera que los Factores Intrínsecos de la Compensación Salarial podrían

constituirse como agente de cambio en la conducta humana insatisfecha en su

escala de necesidades, mejorar en la sinergia cultural (desarrollo integral,

pensamiento sistémico, grado de autonomía) y adicionalmente mejorar las

condiciones laborales (psicosociales, ambientales, equilibrio laboral familiar,

calidad de vida); siendo necesario construir identidad holística organizacional

(innovación, creación capital humano, cultura organizacional sostenible, gestión

del conocimiento, sentido del propósito, adaptaciones culturales, apoyo a la

dicotomía caórdica, comunicación interna 2.0 e inteligencia ecológica) para

mejorar su cadena de valor.

2

ANTECEDENTES, MARCO TEÓRICO Y JUSTIFICACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN

Antecedentes primarios

La Organización Internacional de Trabajo (OIT)1 impulsa la creación de empleo

decente y sostenible, donde las personas puedan satisfacer aspiraciones

económicas y sociales (OIT-Declaración de 2008), a través del Departamento de

Actividades Sectoriales informa que el sector del turismo (subsector hotelería y

restauración) tiene malas condiciones de trabajo, baja densidad sindical, salarios

bajos, turnos discontinuos, trabajos nocturnos, inestabilidad laboral, pocas

oportunidades de desarrollo profesional, altos índices de rotación, entre otros. La

Organización Mundial de la Salud (OMS & NetLibrary, 2006) expone en su

Estrategia 4.5 “se debe remunerar razonablemente a los trabajadores… por la

labor que realizan,… las remuneraciones bajas y la impresión de que existen

diferencias injustas menoscaban la productividad y el desempeño”.

La Comisión Económica para América Latina (CEPAL)2 indica que en el

mercado laboral ecuatoriano los salarios no son competitivos teniendo dificultad

las empresas para conseguir personal calificado con aspiraciones de pertenecer a

una empresa determinada. La Federación Interamericana de Asociaciones de

Gestión Humana (FIDAGH)3 expone que al existir diversidad, entorno competitivo

y presiones interculturales, la gestión del cambio es primordial para adaptarse a la

globalización del mercado laboral, siendo necesario desarrollar nuevas

estrategias para incentivar a los empleados.

Deloitte4 en su informativo gerencial 2013 para Ecuador señala que, los

incrementos monetarios realizados por las empresas generan satisfacción

momentánea en trabajadores descontentos, que en su mayoría no reciben la

1 http://www.ilo.org 2 http://www.eclac.cl 3 http://www.wfpma.com 4 http://www.deloitte.com

3

totalidad beneficios de ley (décimos, aportes al IESS, uniformes, alimentación,

transporte, utilidades) en las organizaciones.

En el Régimen Laboral Ecuatoriano, el Ministerio de Relaciones Laborales5, a

través del Código de Trabajo, hace referencia de la regulación existente entre

empleadores y empleados, señalando que los artículos están ceñidos a leyes y

convenios internacionales, recabando artículos (Art.) importantes para

complementar nuestro estudio como: Art 3: “…todo trabajador debe ser

remunerado”, Art 8: “… remuneración fijada por el convenio”, Art 13: “la

remuneración se pacta tomando… cierta unidad de tiempo…el trabajador tiene

parte en las utilidades… como remuneración de su trabajo”, Art 42: Obligaciones

del empleador, Capítulo V, Capítulo VI, Capítulo XI Parágrafo 1ro y 3ro, Art. 279,

Art. 280, Art. 281 y demás que contemplen el uso de remuneración, salario y

compensación.

El empleado“… tiene unas exigencias que le son debidas, unos derechos que

le pertenecen”, (Cuesta, 2005), que deben ser respetados, mientras que “…los

salarios y los beneficios… cumplirán por lo menos con los criterios legales o

laborales mínimos y serán siempre suficientes para satisfacer las necesidades

básicas de los trabajadores y sus familias” (J. M. Sánchez, 2000).

Según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC)6, indica

que el mercado laboral ecuatoriano está compuesta por la Población en Edad de

Trabajar (PET) igual a 12.5 millones de personas equivalente al 84% del total de

la población, es decir: Población Económicamente Activa (PEA) = 7.1 millones de

personas en condiciones de trabajar (PEA = 6.8 millones personas empleadas,

desempleo 4,22%), con salario mensual promedio por cada trabajador en $373,

análisis realizado entre los años 2007-2013.

5 http//:www:relacioneslaborales.gob.ec 6 http://www.inec.gob.ec/

4

o La población urbana en la Provincia de Pichincha según condición de actividad

y sexo, está distribuida como:

Cuadro #1: Población urbana, Provincia de Pichincha.

CONDICIÓN DE ACTIVIDAD QUITO

TOTAL HOMBRES MUJERES

POBLACIÓN TOTAL 2.163.081 1.112.777 1.050.303

Población en Edad de Trabajar (PET) 1.338.391 647.442 690.949

Población Económicamente Activa (PEA) 824.690 465.335 359.354

Fuente: EMENDU 2013 // www.ecuadorencifras.gob.ec/enemdu-2013/

o La actividad económica en la Provincia de Pichincha, está distribuido en:

Cuadro #2: Actividad económica, Provincia de Pichincha.

ACTIVIDAD ECONÓMICA MICRO

EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

MEDIANA EMPRESA

"A"

MEDIANA EMPRESA

"B"

GRANDE EMPRESA

ALOJAMIENTO Y DE SERVICIO DE COMIDAS.

95,65% 3,88% 0,26% 0,14% 0,07%

PROFESIONALES, CIENTÍFICAS Y

TÉCNICAS. 78,26% 18,89% 1,63% 0,82% 0,40%

DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

Y DE APOYO. 80,61% 15,67% 1,94% 1,20% 0,59%

Fuente: www.ecuadorencifras.gob.ec

Antecedentes secundarios

SOGE:

Empresa dedicada al desarrollo integral de toda persona natural y jurídica en

el país con relación al área de la gastronomía; disponiendo todo su

contingente humano para recomendar, asesorar, instalar, operar y administrar

unidades de negocio (expendio de alimentos) como empresas de catering,

empresas de eventos sociales – culturales, restaurantes temáticos, centros de

acopio, entre otras actividades económicas, encaminadas a la obtención de

recursos para su consolidación.

5

La operación administrativa está ubicada en el D.M. de Quito, misma que,

podrá trasladarse indistintamente de su operación, según reza en los Estatutos

y Protocolización (11 de octubre de 2007 de la empresa).

El objetivo general de la empresa SOGE, establece necesario apoyar

constantemente al desarrollo de toda gestión que permita identificar, planificar,

desarrollar y trabajar, en favor de la gastronomía ecuatoriana, con respaldo de

profesionales que se encuentran en capacidad de conseguir el fortalecimiento

organizacional, desde la perspectiva de la alta gerencia, desde la experiencia

y desde la teoría.

Los objetivos específicos de la empresa SOGE establece:

o Realizar alianzas estratégicas con las organizaciones y colaboradores.

o Desarrollar programas de formación y desarrollo, basadas en la

planificación estratégica organizacional.

o Participar activamente en el fortalecimiento operacional y administrativo.

o Aportar en el cumplimiento de los objetivos establecidos.

o Mantener en absoluta confidencialidad los nombres, datos, y demás, de

nuestros clientes.

La base funcional de la empresa SOGE se basa en:

o MISIÓN: Proporcionar un servicio integral con parámetros de calidad,

innovación y personalización, para satisfacer las necesidades de todos

los clientes.

o VISIÓN: Desarrollar módulos organizacionales para consolidar la

independencia de todos los miembros asociados.

o VALORES: Profesionalismo, calidad, honestidad, trabajo en equipo,

responsabilidad, puntualidad.

La estrategia de crecimiento laboral de la empresa SOGE se fundamenta en:

6

o Crecimiento e innovación, rentabilidad y fortalecimiento organizacional,

control de calidad y desarrollo talento humano.

Las características principales de la empresa SOGE son: (ver capítulo 4)

Cuadro #3: Características, empresa SOGE.

TIPO DE EMPRESA SERVICIOS

TAMAÑO DE EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

SECTOR DE NEGOCIOS ACTIVIDADES DE ASOCIACIONES (CIIU - S94)

CARGOS ACTUALES

PRESIDENTE / Operaciones

VICEPRESIDENTE / Personal

SECRETARIO / Compras y Ventas

TESORERO / Administrativo

MIEMBROS ASOCIADOS / Áreas operativas

CARGOS A DESARROLLAR

GERENTE GENERAL

ASISTENTE ADMINISTRATIVA / TALENTO HUMANO

JEFE OPERACIONES

JEFE ADQUISICIONES

JEFE LOGÍSTICA

POLI FUNCIONALES

TRANSPORTISTAS

REMUNERACIÓN VARIABLE NO APLICA (COMISIONES 10%)

Fuente: Empresa SOGE

Marco Teórico (ver anexo 1)

La compensación se constituye en un conjunto de aportaciones económicas

como salario base (retribución fija por unidad de tiempo, retribución en función de

un elemento material), complementos salariales (aportaciones en función de

circunstancias relacionadas con el trabajo que realizan), horas extraordinarias

(horas de trabajo realizados voluntariamente fuera de la jornada laboral dentro de

límites legales), pagos extraordinarios y salarios en especie (aportación no

monetaria pero valorable dentro del salario) (González, 2009).

7

La compensación permite a las personas relacionar su nivel de vida con el

estatus dentro de su comunidad entendiéndose que “…si en la empresa hay un

sistema objetivo y claro para determinar el valor de un puesto y su

rendimiento,…es menos probable que los empleados se sientan víctimas de una

inequidad en el pago.”, respetando las diferencias culturales (edad, raza, otras),

para mantener empleados motivados, comprometidos y capacitados… para el

éxito de la organización” (Juárez, 2006).

Herzberg menciona que existen dos agentes de trabajo, los extrínsecos o

condiciones del trabajo que previenen la insatisfacción laboral (salario, políticas,

seguridad y condiciones del trabajo) y los intrínsecos o motivo de la actividad

laboral para alcanzar la satisfacción (progreso, reto, crecimiento, estatus, logro,

otros); acotando que los factores extrínsecos son propios de la empresa y los

intrínsecos son propios de cada persona vinculados por sus diferencias

individuales (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 2011).

Beazley hace referencia a que las retribuciones son extrínsecas e intrínsecas,

las primeras son tangibles (bonificaciones, ascensos, acciones, aumentos)

entregadas por la organización luego de evaluar los indicadores de desempeño;

las segundas son intangibles (reconocimiento, logro, valor individual) percibidas

por las personas que han conseguido cumplir o superar los obstáculos,

convirtiéndose en motivadores del comportamiento humano y complemento de los

tangibles, que unidos permiten diseñar un sistema de retribución en la

organización (Beazley, Harden, & Boenisch, 2003). Fuster menciona que las

empresas que cuidan los resultados económicos (masa salarial, horas de

productividad, optimización de recursos, entre otros) no apoyan el fortalecimiento

del rendimiento de los empleados, esto “acarrea consecuencias nocivas en forma

de depresiones, fatiga y hasta burn-out de distintos niveles…la ausencia de

motivación en los equipos de trabajo conduce a una reducción del rendimiento

laboral con deterioro del clima laboral”, que en la operatividad reduce

considerablemente el valor de la organización (Fuster-Fabra, 2007).

8

Robbins indica que es necesario utilizar tácticas para eliminar la resistencia al

cambio, manteniendo una comunicación adecuada de los hechos suscitados al

interior de la empresa con los empleados para evitar malos entendidos por la

circulación de información equivocada, también, es necesario participar

conjuntamente en la educación de los empleados, entregando herramientas que

mejoren su conocimiento, comprometiendo a los empleados a contribuir

significativamente con su participación, evitando la ansiedad al fomentar los

grupos focales que respalden el temor al cambio, se podría utilizar la negociación

monetaria en caso de empleados con posiciones estratégicas (mandos altos y

medios), evitando la manipulación para disfrazar o conseguir resultados no

comunicados, cuando fueren necesario utilizar la cooptación para facilitar el

respaldo y la coerción como último recurso por no aplicar las anteriores (Robbins,

1998).

Fernández expone que, cuando existen conflictos en el ambiente de trabajo

pueden ser determinados por factores intrínsecos del trabajo (ausencia de

autonomía, monotonía), por carencias en la organización del trabajo (brecha entre

formación laboral y actividad desempeñada, sobrecarga laboral), por las falencias

en las relaciones interpersonales (rivalidad, hostilidad, mobbing, acoso sexual) y

por insistir en el contexto laboral (jerarquización, autoritarismo, ausencia de

comunicación); siendo necesario mejorar el bienestar de las personas para

disminuir la depresión en la realización de actividades laborales (Fernández,

2011).

Goñi Z. aporta al decir que no hay transformación sino no existe acción de

manera global, sencilla e integradora, para eliminar los paradigmas del cambio e

incorporar nuevos comportamientos, “ya que las empresas están constituidas por

las personas”, y que, con estos cambios “las prácticas de gestión de todo lo

relacionado con las personas y su organización, con la selección, retribución,

formación y desarrollo de las personas”, permitirá mejorar la efectividad que

necesitan las organizaciones (Zabala, 1999).

9

Molineros bien señala que el absentismo laboral puede ser causado por estrés

laboral, acumulación de hostilidad, falta de equidad, mala remuneración, caótico

ambiente laboral, falta de cumplimiento de tareas causados por irresponsabilidad,

aumento en la carga laboral, disminución de la actitud individual, entre otros;

considerado un problema radical porque aumenta el absentismo derivado en

factores mentales (enfermedades emocionales) que, en su mayoría las

organizaciones con escasos procesos de gestión aumentan sobrecargas físicas,

mentales y sociales, teniendo gran impacto en el clima laboral (Mateos, 2006).

Robbins indica que para mejorar la actitud de los empleados en el trabajo es

necesario estimular su intelecto, ofrecer recompensas equitativas y otorgar

condiciones favorables para mejorar su satisfacción laboral; los empleados

buscarán una retroalimentación oportuna de las tareas realizadas que conlleve a

mejorar su estímulo intelectual, mientras que, las organizaciones deberán realizar

modificaciones en los procesos para convertir a los empleados en agentes de

cambio (Robbins, 1998).

Acosta explica que para incrementar la calidad de vida laboral no basta

aumentar la contribución monetaria, debemos mejorar otros elementos que

complementen la vida integral de cada persona, por medio de “las motivaciones

extrínsecas, que pueden ser materiales o morales (“…provienen de afuera del

individuo”), mientras que “las intrínsecas” provienen de “la satisfacción interna de

las personas, con el trabajo que realizan, con su función, y trascendencia social”,

y así, alcanzar los objetivos generales de la organización (Acosta, Fernández, &

Mollón, 2002).

Los problemas existentes requieren adaptaciones profundas en la conducta

humana, en este contexto, las remuneraciones intrínsecas tienen un valor

enriquecedor para mejorar la calidad de vida integral de cada persona (Acosta,

Fernández, & Mollón, 2002).

Jiménez manifiesta que la motivación intrínseca satisface necesidades

psicológicas (necesidad de curiosidad encontrando placer por investigar,

10

necesidad de competencia al realizar tareas para sentirse competente y la

necesidad de autodeterminación por realizar tareas adquirirlas), pero puede

desaparecer cuando asignamos exceso de controles y usamos factores externos,

para condicionar su comportamiento (A. J. Jiménez & Blanco, 2003). La rotación

de los trabajadores (Beazley et al., 2003) perjudica la gestión de conocimiento y la

productividad de la empresa, donde, deberían existir mecanismos para mantener

una estructura sólida apoyada en procesos de mejora continua como parte del

aprendizaje organizacional, esta rotación laboral puede iniciar en la misma

empresa porque consideran que el empleado no tiene compromiso ni sentido de

pertenencia con los objetivos organizacionales, los trabajadores “desean

oportunidades de progresar y aprender, quieren mayores responsabilidades para

poner a prueba todas sus competencias” para no abandonar la empresa anhelan

desarrollar su carrera en ambientes propicios que acompañen la flexibilidad y la

autonomía, “si bien, los incentivos económicos son importantes…debe contemplar

incentivos más complejos y holísticos” (D. P. Jiménez, 2009), que permitan

fortalecer la compensación salarial que beneficie al contexto laboral de los

empleados.

Para el área de talento humano tiene un “impacto trascendental en las metas

estratégicas de una organización” realizando por medio de la compensación,

conseguir “…el total de los pagos que se proporciona a los empleados a cambio

de sus servicios” , dichos pagos permiten “atraer, retener y motivar a los

empleados”, que en su mayoría “algunas personas trabajan muchas horas

diariamente, reciben un pago relativamente escaso y aun así aman su trabajo…la

compensación adecuada está en la mente del receptor” (Mondy & Noe, 2005). La

importancia del desempeño de los colaboradores en las organizaciones permite

“…conseguir que cada individuo hiciera su mejor trabajo…esta mejora en el

desempeño individual se acumularía e influiría sobre la cuenta de los resultados”,

permitiendo que cada esfuerzo independiente integrar a potenciar la organización

donde “contribuyen cada vez más con su conocimiento…con su habilidad para

trabajar en entornos rápidamente cambiantes y para adaptarse a equipos de

trabajo diversos”, convirtiendo este desempeño en una ventaja competitiva

exitosa (McAdams, 1998).

11

Barrett hace hincapié en el uso del enfoque holístico para exponer que las

empresas ignoran sus necesidades emocionales, mentales y espirituales,

considerados como organismos vivientes que contienen todo el espectro de las

emociones humanas, busca el bienestar de una organización determinado por la

calidad de sus relaciones vinculado directamente con la retroalimentación

oportuna y conseguir un aprendizaje sistémico, que contribuya al crecimiento

interno organizacional (Barrett, Infer, & Núñez, 2011).

Justificación

En el medio laboral del Distrito Metropolitano de Quito, la empresa SOGE para

conseguir mejorar el rendimiento laboral que favorezca su competitividad

organizacional, realizará una investigación del área de Talento Humano, para

posteriormente demostrar beneficios de la Compensación Intrínseca Salarial para

fortalecer la motivación individual y colectiva de sus integrantes, y así, cumplir con

los objetivos de la organización.

El desarrollo integral de los colaboradores estará basado en el entendimiento

caórdico organizacional apoyado por una gerencia con pensamiento sistémico

que respalde incondicionalmente la toma de decisiones de cada responsable de

los subprocesos para crear valor que favorezca a la organización, sin descuidar la

sinergia que debe existir entre lo personal con lo laboral. Esto permitirá favorecer

las condiciones laborales que influyan positivamente en la conducta humana para

retener talento humano, superando la resistencia al cambio por parte de los

integrantes de la organización. (ver capítulo 6)

Finalmente el uso de la dicotomía holística permitirá realizar el cambio de la

filosofía organizacional para utilizar herramientas como el endomarketing, el

downsizing, círculos de calidad, entre otros, para potenciar la innovación en

actividades laborales, mantener el capital humano por medio de la gestión del

conocimiento, comunicar oportunamente los avances a la adaptación cultural y

proyectar a largo plazo el funcionamiento de la inteligencia ecológica, evitando la

pérdida de memoria organizacional.

12

HIPÓTESIS Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Hipótesis

En la mayoría de reuniones que realizan las gerencias presentan cifras

ilustradas dirigidas a los colaboradores, donde informan que la falta de ingresos

no es responsabilidad del negocio y/o de los propietarios; que es necesario hacer

ajustes económicos o recorte a los gastos y que todos deben hacer sacrificios en

el ahorro de recursos. Estos ajustes se enfocan a los salarios principalmente a

nivel operativo, mencionan que desarrollaran estrategias alternativas para

mantener una compensación salarial acorde a las necesidades de sus

colaboradores, optimizando los recursos económicos. Para la empresa SOGE el

costo de nómina está estimado en el 60% aproximadamente de los ingresos

percibidos; se establecerá revisar cómo está la distribución de la fuerza laboral y

se establecerán nuevos elementos a la compensación salarial. Se aplicará

inmediatamente una encuesta anónima para conocer e investigar sus

necesidades y gestionar políticas económicas pragmáticas a mediano plazo.

Los colaboradores en la mayoría de organizaciones esperan cumplir su

jornada laboral quincenal o mensual, para recibir la remuneración pactada en un

contrato laboral o hasta tener la oportunidad de negociar un aumento salarial o

cobrar horas extras y complementarias, conformándose en su mayoría con solo

recibir beneficios de ley; mientras que los gerentes contratan supervisores que

revisen el cumplimiento de las tareas encomendadas y correcto uso de recursos,

invirtiendo en controles empíricos para validar el rendimiento del personal; se

conocerán los factores motivacionales para fortalecer los programas del plan de

carrera, estableciendo incentivos a la compensación por desempeño y

cumplimiento de objetivos, sin olvidar que cada colaborador depende de otro

colaborador para cumplir con los objetivos de la organización.

En las diferentes investigaciones de mercado realizado por consultores

externos, identifican organizaciones que reducen su nómina laboral, con ayuda de

implacables reglamentos internos sancionadores, con puestos de trabajo aislados

13

uno del otro, esperando que el área de recursos humanos de luz verde para

realizar actividades, mientras que otras organizaciones incentivan y motivan a sus

colaboradores, la responsabilidad de tomar decisiones con procesos

descentralizados reciben apoyo del área de recursos humanos en la creación de

valor, innovación y conocimiento; también se realizará un benchmarking de la

cultura organizacional según la categorización económica, social, tecnológica,

política, cultural y demográfica.

Existen organizaciones que priorizan la remuneración extrínseca para cumplir

con los objetivos empresariales con probabilidad de encontrar colaboradores que

abandonan sus puestos de trabajo al estar atraídos por organizaciones que

brindan oportunidades de mantener la sinergia entre su vida personal con la

laboral sin importar recibir dicho aumento salarial, en otras organizaciones los

colaboradores reciben beneficios intangibles, remuneración intrínseca y apoyo

gerencial en el cumplimiento de su satisfacción laboral; se revisarán valores

salariales que incluyan elementos intangibles para beneficio de los colaboradores

de nómina y planes de retribución flexible para aquellos que realizan trabajos por

prestación de servicios profesionales; se diseñarán planes de compensación

basados en principios de competitividad, personalización, creación de valor y

proyecto empresarial.

La compensación en las organizaciones es utilizada para colocar a los

colaboradores en un determinado puesto de trabajo, olvidándose de comunicar

que tendrán dicha compensación por las funciones realizadas en los tiempos

establecidos basados en la efectividad del desempeño en su puesto de trabajo y/o

por su carrera laboral, en otras organizaciones la compensación permite influir en

su conducta humana para desarrollar una cultura basada en el rendimiento, se

realizará un diagnóstico cualitativo para conocer que satisfactores permiten atraer

y retener talento humano en la empresa SOGE, además, de revisar datos

demográficos para conocer si aplican la compensación intrínseca y se propondrá

la medición del desempeño para conocer si dicha compensación se mantiene en

la escala del tiempo laboral. Los cambios en las organizaciones están basados en

concepciones del pensamiento sistémico, impulsados por cambios al paradigma

14

organizacional, para superar todo tipo de conformismo (resistencia al cambio) de

los integrantes de la organización, el uso de acciones holísticas permitirá

descomponer en partes todos los sistemas existentes de la empresa SOGE en

actividades primarias y secundarias (contenido, estructura y gestión), para realizar

cambio de la filosofía organizacional al implementar gestión del talento humano

utilizando la gerencia sistémica, así como, la sinergia entre gerencia participativa

colaboradores con eficiencia y calidad.

Objetivos:

Objetivo General:

Establecer la relación entre la holística organizacional con los factores intrínsecos

de la compensación, para mejorar las condiciones laborales de la empresa SOGE

en el D.M. de Quito.

Objetivos Específicos:

Identificar las características de la motivación y satisfacción laboral, para

utilizar en la organización.

Explicar los componentes de la cultura organizacional según su clasificación y

categorización existente.

Diferenciar el funcionamiento de la compensación intrínseca salarial, los

elementos de la motivación laboral y el fortalecimiento organizacional.

Determinar características de la compensación intrínseca en la organización

para atraer y retener al talento humano.

Proponer el funcionamiento holístico organizacional, para incrementar la

eficiencia, eficacia y efectividad en la cadena de valor.

15

MÉTODOS Y TÉCNICAS EMPLEADAS.

Para contribuir al conocimiento científico se desarrollará una investigación

aplicada de diseño descriptivo (correlacional) que tiene como propósito ampliar y

describir, cómo la compensación intrínseca es importante en la creación de

holística organizacional, beneficiando al ser humano considerado gestor de

cambio.

Para conseguir un mejor análisis de la evidencia empírica de datos, se

identificará características por cada tipo de organización (según sus fines, según

su formalidad y grado de centralización) existente en el D.M. de Quito, con apoyo

de instrumentos cualitativos (entrevistas, revisión documental, observación) y

cuantitativos (encuestas personales por área), así, obtener mejor precisión y

veracidad posible, que servirá como marco referencial para otras organizaciones

que buscan incrementar su ventaja competitiva.

16

TEMÁTICAS

CAPÍTULO 1

El presente capítulo indica los diferentes usos de términos y/o maneras de

realizar las retribuciones económicas a los colaboradores en las organizaciones,

buscando determinar su cumplimiento monetario, se explica de forma sintetizada

dichos contenidos, según necesidad y características.

Se realiza una clasificación del tema a tratar en el presente trabajo de grado para

una mejor comprensión ver anexo 2.

1.1 Compensación: Proviene del latín compensatĭo, -ōnis “Acción y efecto de

compensar”7, permite “obtener retribución suficiente por algo que se ha

realizado”8, es decir, dar o recibir como un hecho fundamentado en el equilibrio, la

justicia, la equidad y la reciprocidad.

Las personas para ser compensadas establecieron un valor simbólico

(moneda) como contraprestación al servicio prestado, actualmente la mayor parte

recibe en valor monetario, incentivos financieros y/o beneficios sociales (Arrieta &

Herrera, 1999), el empleado recibe “…una retribución por el esfuerzo…educación

y formación…es su fuente principal de ingreso…factor determinante de su

bienestar económico y social”, relación de intercambio (financieras, no

financieras) con el empleador9 que considera que las compensaciones deben ser

“…diseñadas y administradas de manera equitativa y justa” (Milkovich, 2004).

7 http://www.rae.es // Real Academia Española. 8 http://es.thefreedictionary.com // The Free Dictionary. 9 http://www.iess.gob.ec // “El empleador es aquel que crea uno o varios puestos de trabajo y los ofrece con el fin de que sean ocupados por trabajadores bajo su mando, y a través de un contrato de trabajo”.

17

1.2 Remuneración: Es la compensación económica que recibe un colaborador

por un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las

condiciones bajo las cuales se prestan los servicios. Las remuneraciones deben

abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios en los periodos

convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para

ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.

1.3 Retribución: “…está relacionado con la realización de un trabajo con

liberalización de energía física o/y mental…modulada por la pericia, la

instrucción, la profesionalidad…que la utiliza en la realización de unas funciones o

tareas que le han encargado otras personas físicas o jurídicas” (Romeo, 2002).

1.4 Salario: Proviene del latín salarĭum, de sal “Paga o remuneración

regular,…cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores por cuenta

ajena,…salario que establece la ley como retribución mínima para cualquier

trabajador”10, otra etimología es que, proviene del vocablo latino salarium se

“…basa su significación en la antigua costumbre de repartir… una cierta cantidad

de sal, elemento preciado para el mantenimiento en forma de los caballos”

(Urquijo, J. Bonilla, J., 2008), actualmente el salario “…es el estipendio que paga

el empleador al obrero…se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama

jornal; por unidades de obra o por tareas”.11

1.5 Sueldo: Proviene del latín solĭdus, “remuneración regular asignada por el

desempeño de un cargo o servicio profesional”,12 término usado para indicar

“solidez de las monedas de oro con que se pagaban los servicios de quienes se

alistaban a la milicia, mercenarios o reclutas” (Urquijo, J. Bonilla, J., 2008),

también “…se le daba a determinada moneda de la época del emperador

Constantino…originariamente de oro (solius aurius)…a los funcionarios y

empleados…de carácter fijo y mensual” (Romeo, 2002).

10 http://www.rae.es // Real Academia Española. 11 http://www.relacioneslaborales.gob.ec // Código del Trabajo 12 http://www.rae.es // Real Academia Española.

18

CAPÍTULO 2

Existen varios Modelos Organizacionales (MO) para comparar como estuvo la

estructura organizativa de la empresa SOGE en el transcurso de sus operaciones

pasadas, considerando similitudes (según entrevistas realizadas en las diferentes

áreas), con base en una perspectiva de crecimiento interno, pero con constantes

cambios externos, según detalle a continuación:

2.1 Modelos Organizacionales (MO) está compuesto por “…individuos y/o

grupos…que están sujetas a reglas de número, orden, armonía y

dependencia…que son tal vez…unidades menores” que pertenecen a una

estructura única no comparable con otras (Fernández-Ríos & Sánchez, 1997),

donde la esencia principal “…constituye una de las funciones intrínsecas de la

tarea directiva o de gestión…con actividades de planificación, organización,

ejecución, control…” para establecer el fortalecimiento “…de un grupo humano,

que comparte unos medios o recursos financieros, técnicos y humanos, en la

realización de una acción coordinada, para la consecución de unos fines u

objetivos comunes” (Goya & Hernández, 2008).

2.1.1 Modelo de las Siete S, “McKinsey” (ver anexo 3)

o Propósito: “…permite realizar un diagnóstico simplificado de los

aspectos positivos y negativos de una organización… determinar las

fortalezas y debilidades…para determinar ventajas competitivas y

aspectos que pueden ser mejorados o corregidos”. (Francés, 2006).

o Elementos: estrategia (strategy), sistemas (systems), estilo (style),

personal (staff), habilidades (skills), estructura (structure), valores

(shared values).

2.1.2 Modelo de Estrella, “Galbraith”: (ver anexo 4)

19

o Propósito: “…configuran, los procesos, los sistemas de recompensa, las

personas, las prácticas y políticas para crear una organización eficaz

capaz de lograr la estrategia de negocio... El modelo estrella es un

marco para pensar de manera integral” (Galbraith, Downey, & Kates,

2002).

o Elementos: estrategia, estructura, procesos, incentivos y gestión de

recursos humanos.

2.1.3 Modelo de los Seis Casilleros, “Weisbord”: (ver anexo 5)

o Propósito:"…las cosas tienen que ir a la derecha… y ser consistente

internamente para que una organización tenga éxito” (Weisbord, 1978).

o Elementos: propósitos, estructura, recompensas mecanismos útiles,

relaciones, liderazgo, entorno.

2.1.4 Modelo Organizacional “Holónico”, servirá como referencia de uso, para

establecer las bases de la empresa SOGE: (ver anexo 6)

o Propósito“…por cada proceso productivo básico se puede encontrar un

conjunto de nodos13 dentro de la red holónica capaces de ejecutar un

proceso básico… eficaz y eficiente”, es decir, pueden existir nodos que

realicen actividades principales en “…cada uno de los subprocesos

dentro del proceso global de la empresa”, mientras que en otros casos

su “…misión fundamental sea materializar cada uno de los procesos de

apoyo al proceso básico de la empresa” (Wheeler, 1998).

13 http://www.semantix.com/ “…es un espacio real o abstracto en el que confluyen parte de las conexiones de otros espacios reales o abstractos que comparten sus mismas características y que a su vez también son nodos... se interrelacionan de una manera no jerárquica y conforman lo que en términos sociológicos o matemáticos se llama red… puede definirse como "conjunto de nodos interconectados”.

20

o También es constructiva ya que “…permite aprehender la estructura de

la realidad de manera…móvil y dinámica…como partes de un sistema

mayor y al mismo tiempo un todo en sí mismo…la construcción de una

holarquía (estructura jerárquica de holons)…” establece jerarquías

dentro de la organización, creando estructuras que reciben influencias

unas de otras. (Anwandter, 2008)

o Elementos: considera la Heterarquía14 como parte del funcionamiento

Holónico, concibiendo que los miembros de la organización conservan

la independencia de manera coordinada, cumplen un propósito

específico, para conseguir un objetivo común.

o Forma parte del crecimiento organizacional para afianzar la ventaja

competitiva en los procesos operativos, basados en el Pensamiento

Sistémico y la Holística (ver capítulo 6)

2.1.5 Otros (MO) que se referencian en esta clasificación, pero no fueron

consideradas y/o no aplican, están detalladas como:

o Modelo de Congruencia, “Nadler y Tushman”.

o Modelo, “Burke Litwin”.

o Modelo de Red Fractal, “E. McMillan”.

o Modelo Cinco Etapas Secuenciales, “Ralph Kilmann”.

o Modelo AQAL, “Ken Wilber”.

14 “…las partes de cualquier sistema interactúan entre sí…cada componente contribuye con algo a la dinámica total…las partes del ser humano y el medio ambiente cooperan según las condiciones locales creadas por lo que cada elemento lleva a la dinámica total” (Kielhofner, 2004). “…autoorganización reflexiva de actores independientes involucrados en relaciones complejas de interdependecia recíproca…se basa en el diálogo continuo y en el uso compartido de los recursos para desarrollar proyectos conjuntos recíprocamente beneficiosos y para manejar las contradicciones y dilemas” (Jessop, 2008).

21

2.2 Tipos de organizaciones, según informe elaborado por el Instituto Nacional

de Estadísticas y Censos (INEC)15, indica que dentro del Directorio de Empresas

y Establecimientos 2012, en la Provincia de Pichincha está diferenciado por:

o Porcentaje de empresas según su tamaño:

Cuadro #4: Porcentaje de empresas según su tamaño.

Provincia Micro

empresa Pequeña empresa

Mediana empresa "A"

Mediana empresa "B"

Grande empresa

PICHINCHA 84,67% 11,82% 1,48% 1,08% 0,95%

Fuente: www.ecuadorencifras.gob.ec (2012)

Cuadro #5: Clasificación de las empresas según su tamaño.

Clasificación de las empresas Volúmenes de ventas anuales Personal ocupado

Micro empresa Menor a 100.000 1 A 9

Pequeña empresa De 100.001 a 1´000.000 10 A 49

Mediana empresa "A" De 1´000.001 a 2´000.000 50 A 99

Mediana empresa "B" De 2´000.001 a 5´000.000 100 A 199

Grande empresa De 5´000.001 en adelante 200 en adelante

Fuente: Normativa Comunidad Andina de Naciones, resolución 1260 // INEC

o Porcentaje de empresas según su forma institucional:

Cuadro #6: Porcentaje de empresas según su forma institucional.

Provincia

Persona Natural no obligada a

llevar contabilidad

Persona Natural

obligada a llevar

contabilidad

Sociedad con fines de lucro

Sociedad sin fines de lucro

Empresa Pública

Institución Pública

Economía Popular y Solidaria

PICHINCHA 75,86% 6,59% 14,56% 2,26% 0,03% 0,36% 0,34%

Fuente: www.ecuadorencifras.gob.ec (2012)

15 www.ecuadorencifras.gob.ec

22

2.3 Sistema de Gestión de Talento Humano (SGTH), contribuye “… desarrollo

integral… tanto en el ámbito profesional (técnico-cognitivo) como en el personal

(social-afectivo)”, es aporte en la gestión estratégica (misión, visión),

deontológica16 (políticas organizacionales) y axiológica17 (compromisos éticos)

(Hurtado, Velez, & Rios, 2008). El SGTH ayuda a disponer de colaboradores

entrenados y motivados, también permite “… desarrollar y mantener la calidad de

vida en el trabajo;… administrar e impulsar el cambio” (Chiavenato, 2009).

En la era del Talentismo18 se utilizan indicadores efectivos que contribuyen a la

rentabilidad y productividad del negocio, con apoyo de stakeholders19. (ver anexo

7 y 8)

Gráfico # 1: Stakeholders, diversos grupos de interés de la organización.

Fuente: Gestión del Talento Humano (Chiavenato, 2009)

16 “… conjunto de principios morales que se deducen de la naturaleza racional humana y que han de regular todo comportamiento ocupacional humano… existe la deontología laboral (“…estudia el comportamiento moral de los hombres con relación al trabajo”) (Ledesma, 1986). 17 http://www.semantix.com “…estudia la naturaleza de los valores y juicios valorativos… analizando los principios que permiten considerar que algo es o no valioso, y considerando los fundamentos de tal juicio”. 18 “…régimen económico y social donde el talento es escaso (y por tanto más valioso) que el

capital” (Cubeiro, 2012). 19 Se utiliza para “…describir las relaciones de la empresa con su entorno… sin cuyo apoyo… podría dejar de existir…tiene obligación o responsabilidad moral frente a… grupos o individuos… que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa” (García, 2012).

23

2.3.1 Subsistemas pertenecientes al SGTH dispondrán de políticas

establecidas por la gerencia de la empresa SOGE, que permitirán integrar al

talento humano a una cultura organizacional participativa y motivadora, que

fomenta el conocimiento intensivo, para desarrollar una organización de

aprendizaje, con adecuadas condiciones laborales (calidad de vida), e

incrementar su capital intelectual.

Los subsistemas no deben segmentar un proceso de otro, permiten trabajar

en equipos autónomos y multidisciplinarios, es decir, enfocarse en el todo y no en

sus partes (holismo), según las funciones del área de talento humano

(Chiavenato, 2009), los mismos están clasificados como: (ver anexo 9)

2.3.1.1 Planificación y organización, basados en (MO) para realizar la

planificación del talento humano, con modelos “…cuantitativos simples, con base

en experiencias anteriores, fundado en datos estadísticos o en hechos pasados”

establecidos en:

Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio.

Modelo con base en el seguimiento de los puestos.

Modelo de sustitución de los puestos clave.

Modelo con base en el flujo del personal.

Modelo de planificación operativa integral, permite usar “…la

composición cambiante de la fuerza de trabajo de la organización,

sigue las entradas y salidas de personas, así como sus movimientos

dentro de la organización”, identificándose durante la operación como

un modelo integral sistémico, que realiza “…un diagnóstico razonable

para la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo”

(Chiavenato, 2009).

24

Gráfico # 2: Modelo de planificación operativa integral.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)

2.3.1.2 Admisión de personas están “… relacionadas con la investigación de

mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su integración a las

tareas organizacionales” (Chiavenato, 2000), estableciendo parámetros “… para

los candidatos que tienen características y competencias… que se ajustan a…

métodos de filtración, que codifican las características deseables e importantes”,

que permitirán “… la mejora continua del capital humano y agrega nuevos valores

a los activos intangibles de la organización” (Chiavenato, 2009).

Análisis y diseño de puestos, se realizará con el “… estudio y

descomposición de las responsabilidades, tareas características del

entorno, y competencias”, utilizando el método de observación directa para

obtener información oportuna y objetiva (Bustos & Prats, 2013),

apoyándose en los diseños de puestos existentes que pueden y deben ser

modificados. (ver anexo 10 y 11)

25

Reclutamiento del talento humano con base en la investigación interna

(enfoque cuantitativo) y la investigación externa (segmentación del

mercado); usando fuentes de reclutamiento interno (económico, rápido,

seguro, espíritu de competencia) y externo (actualización, nuevas ideas,

renovación, desempeño a corto plazo) (Chiavenato, Madariaga, &

Rodríguez, 2000); obteniendo una correcta adquisición de potenciales

colaboradores con “…competencias necesarias para el éxito de la

organización y para aumentar la competitividad” (Chiavenato, 2009). (ver

anexo 12)

Gráfico # 3: Reclutamiento con base en puestos versus reclutamiento con base en competencias.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)

Selección del talento humano actividad restrictiva, aumenta la eficiencia

(desempeño), comparando entre “… requisitos del cargo (exigencias que

debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las características de los

candidatos”, respaldados en técnicas (entrevistas, pruebas psicométricas y

de personalidad, técnicas de simulación) que proporcionan información

sobre el candidato (Chiavenato et al., 2000), enfocando “… la selección en

la adquisición de las competencias individuales indispensables para el

éxito de la organización… una radica en el puesto que será cubierto y la

26

otra en las competencias que serán captadas” (Chiavenato, 2009). (ver

anexo 13)

Gráfico # 4: Selección con base en el puesto versus selección con base en competencias.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)

Contratación del talento humano permitirá la celebración de un contrato de

trabajo por servicios profesionales y/o contrato laboral según Código Civil

y Código de Trabajo, respectivamente. (ver anexo 14)

Inducción de talento humano, realizarlo de manera eficaz en su nuevo

cargo y establecer una “… evaluación de la satisfacción con el proceso de

inducción” sobre la organización ( misión, visión, valores, políticas,

objetivos, productos, servicios, estructura organizacional y documental),

caso contrario ejecutar de forma rápida una retroalimentación de sus

actividades laborales (Riveros, Pablo, 2007). (ver anexo 15)

27

2.3.1.3 Mantenimiento de personas deberá tener seguimiento continuo para

identificar qué? (evaluación del desempeño), cómo? (gestión de competencias),

dónde? (clima y satisfacción laboral) y cuándo?, debemos mejorar; con inversión

de recursos no excesiva, considerarla eficaz, eficiente y productiva, caso

contrario, si el colaborador no cumple con sus funciones laborales, se debe

proceder a una reestructuración inmediata (desvinculación laboral).

Evaluación del desempeño individual (recompensas, percepción, esfuerzo,

otros), identificando su apreciación sistemática de cómo “… desempeña en

un puesto y de su potencial de desarrollo futuro,…para estimular o juzgar el

valor, la excelencia y las cualidades de una persona, … permite detectar

problemas en la supervisión del personal y en la integración… a la

organización o al puesto que ocupa” acorde a la necesidades establecidas

(Chiavenato, 2007).

Gráfico # 5: Evaluación del desempeño con base en las competencias.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).

28

Gestión de competencias para integrar y gestionar, la estructura laboral

flexible de la organización, condición necesaria para “… lograr una

importante ventaja competitiva en el corto plazo” (Grande, 2004), los

colaboradores dispondrán de competencias esenciales (distintivas que

construye cada organización), competencias funcionales (construye cada

área en función de las esenciales), competencias administrativas (cada

gerente construye para actuar como administrador) y competencias

individuales (construye cada persona para actuar en la organización)

(Chiavenato, 2009). (ver anexo 16 )

Gráfico # 6: Formación de competencias.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).

Clima laboral con seguimiento periódico, para conocer como están las

diferentes áreas de la organización, identificando y asignando, una

valoración acerca de las condiciones físicas, las percepciones compartidas

por los colaboradores respecto al trabajo, las regulaciones (estructurales,

formales, normativas) y los elementos (insumos) que facilitan o dificultan la

realización de tareas laborales, basados en una visión objetiva (rodea al

individuo pero es distinta de las percepciones) y/o en una visión subjetiva

29

(percepciones, actitudes e interacciones entre colaboradores) (Giménez,

2011).

El clima laboral es considerado un indicador importante para

diagnosticar la situación presente y realizar correcciones futuras, con

ayuda técnica de instrumentos (cuestionario, observaciones en cada área,

otros) de fácil entendimiento y uso (Gan & Triginé, 2006). (ver anexo 17)

Gráfico #7: Clima organizacional.

Fuente: www.pwc.com

Desvinculación laboral cuando “… una persona renuncia, cuando es

desvinculada por decisión de un empleador y cuando llega el momento de

la jubilación o retiro”, debemos cuidar los conocimientos (propiedad

intelectual) que crean, diseñan o desarrollan, los colaboradores durante la

30

relación laboral (Alles, 2006), especialmente cuando existe una rotación de

personal20 constante y/o periódica, que en la mayoría de casos es un

efecto originado por ciertos fenómenos internos (políticas salariales,

supervisión ejercida, oportunidad de crecimiento laboral, tipo de relaciones

humanas, condiciones físicas ambientales, cultura organizacional,

programas de capacitación, criterios de evaluación del desempeño,

flexibilidad, otros) y fenómenos externos (oferta y demanda del mercado

laboral) (Chiavenato, 2007).

2.3.1.4 Desarrollo de personas fundamental para potenciar nuevas actitudes,

soluciones, ideas, conceptos, hábitos y comportamientos, “…formar es mucho

más que informar… representa el enriquecimiento de la personalidad humana”,

identificando si hubiere precursores de una entropía21 organizacional (Chiavenato,

Villamizar, Lecuna, & Madariaga, 2002).

Tabla # 7: Desarrollo de personas.

Fuente: (Chiavenato, Villamizar, Lecuna, & Madariaga, 2002).

Capacitación y desarrollo permite a la gerencia establecer que “… el

aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no

hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”, es decir, todos

los colaboradores deben recibir conocimiento práctico presente, con

20 “La rotación del personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones o reducir los resultados” (Chiavenato, Madariaga, & Rodríguez, 2000). 21 “…es una ley universal (segunda ley de la termodinámica), según la cual todas las formas de organización se mueven hacia la desorganización. Para sobrevivir en un estado de organización improbable, las organizaciones necesitan importar más energía de que gastan” (Mansilla, 1996).

Transmisión de información

•Aumentar el conocimiento de las personas

Desarrollo de habilidades

•Mejorar las habilidades y destrezas

Desarrollo de actitudes

•Desarrollar o modificar comportamientos

Desarrollo de conceptos

•Elevar el nivel de abstracción

31

formación futura (Alles, 2006), desarrollando competencias “…para que

puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que

contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez

más valiosas” (Chiavenato, 2009).

Gráfico #8: Capacitación sustentada en puestos versus capacitación sustentada en competencias.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).

Carrera laboral a implementar, evitará la salida del capital humano,

reduciendo las contrataciones costosas en puestos claves, de

profesionales externos a la organización, internamente los colaboradores

deberán obtener una serie de actitudes y conocimientos, que faciliten “…

una mayor rapidez para adaptarse al nuevo puesto de trabajo, y requerirá

una menor formación y un menor esfuerzo… para facilitar su futura

promoción” (Giménez, 2011).

32

Gráfico # 9: Sistema desarrollo de carreras.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).

En varias circunstancias según entrevistas realizadas, existen subsistemas

que no fueron utilizados por la complejidad de la organización, donde, la Gerencia

ha utilizado indistintamente de una secuencia que fortalezca a la organización.

33

CAPÍTULO 3

Los factores de la motivación laboral que se aplicarán en SOGE, estarán

basadas según las necesidades identificadas que permitan conocer como el/los

colaborador/es pueden “… acercarse a un estímulo atractivo como alejarse a un

estímulo aversivo22 o valorado como nocivo”, para conseguir los objetivos

establecidos dentro de la organización; la gestión de talento humano fortalecerá,

cada “… proceso que se alimenta de la nueva información acerca de lo que

sucede y cambia constantemente… a través de cada situación, en función de su

estado anímico, varía para cada tarea y en relación a cada persona con la que

tiene que interactuar” (A. J. Jiménez & Blanco, 2003).

3.1 Teorías de la motivación como fuente de estudio y referencia:

3.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, está

basado en: // tradición funcionalista (Dewey) + holismo (Goldstein, Wertheimer) +

psicología (Gestalt) + dinamismo (Adler, Freud, Horney, Jung, Reich) = Teoría

holístico – dinámica // y, se clasifica según (Maslow, 1991) como:

o Necesidades fisiológicas: impulsos fisiológicos que garantizan la

supervivencia de las personas (homeostasis23).

o Necesidades de seguridad: protección contra peligros y/o situaciones

externas que generan incertidumbre (nihilismo organizacional24,

perentorio gerencial).

o Necesidades sociales: sentido de pertenencia (a un grupo, relación con

personas).

22 http://www.semantix.com // “… tiene la propiedad de ser desagradable para quien lo recibe... se utiliza tanto en el refuerzo negativo como en el castigo positivo”. 23 “…característica principal de un sistema autoregulado…reacciona a toda perturbación de origen

interno o que proviene del entorno, por medio de mecanismos reguladores que buscan volver el sistema a su estado inicial” (Estrada, 1996). 24 http://www.semantix.com // “… corriente filosófica que toma como base la negación de uno o

más de los supuestos sentidos de la vida... carece de significado objetivo, propósito, o valor intrínseco... se puede considerar crítica social, política y cultural a los valores, costumbres y creencias de una sociedad.

34

o Necesidades de estima: percepción interna y externa, individual y/o

colectiva.

o Necesidades de autorrealización: manejo del entorno por medio de

habilidades y competencias.

Gráfico # 10: Jerarquía de las necesidades.

Fuente: Kotler, P. y Armstrong, G. (2008). Principios de Marketing. (12ª ed.).

3.1.2 Teoría X y Teoría Y, según Douglas McGregor, citado por (López, 1996)

está basado en:

o Teoría X = concepción organización → modelo y/o paradigma

psicosociológico.25

o Teoría Y = concepción dirección → modelo y/o paradigma

mecanicista26.

25 “…la acción de las personas ha de ser explicada en función del logro de unas metas u objetivos personales… no dependen tan sólo de las circunstancias externas… tienen motivaciones extrínsecas y motivaciones internas”(López, 1996). 26 “…la acción humana ha de ser explicada en función de las distintas circunstancias externas en que la persona actúa… para conseguir una relación persona-entorno lo más acorde posible con las preferencias personales del sujeto” (López, 1996).

35

o factores extrínsecos = desde fuera del individuo (compensaciones,

incentivos, castigos o privaciones) “…que alguien, fuera de la propia

persona, le da o le quita para controlar su actuación”.

o factores intrínsecos = desde dentro del individuo (esfuerzo, desarrollo,

logro, aprendizaje) “…consecuencias inherentes al propio desarrollo de

la actividad realizada”.

o motivación humana = motivación extrínseca (materiales) + motivación

intrínseca (cognoscitivas) + motivación trascendente (afectivas). (revisar

numeral 3.2 en este mismo capítulo).

Gráfico # 11: Los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y, sobre la naturaleza humana.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).

3.1.3 Teoría de la motivación e higiene, según (Herzberg et al., 2011), se basa

en:

o factores de higiene (insatisfacción) no tiene control el individuo: políticas

de la organización, calidad de supervisión, relaciones interpersonales,

remuneraciones, condiciones físicas del ambiente.

36

operan independientemente de los factores motivadores.

tienen efectos a corto plazo.

son cíclicos por naturaleza y vuelven a un punto de inicio.

tienen punto cero cada vez mayor, sin una respuesta definitiva.

o factores motivadores (satisfacción) tiene control el individuo: logro,

crecimiento personal, responsabilidad, reconocimiento, avance carrera.

aumenta la satisfacción del individuo.

tiene poco efecto sobre la insatisfacción.

existe relación directa con el contenido del propio trabajo.

conducen a la satisfacción en el propio lugar del trabajo.

Gráfico # 12: Teoría de los dos factores (los que satisfacen y los que no) como continuos

separados

Fuente: Administración de Recursos Humanos, (Chiavenato, 2000).

3.1.4 Teoría E.R.C., según Clayton Alderfer, citado por (Robbins, 2004), indica

que:

o está basado en la jerarquía de las necesidades de Maslow, considerada

rígida en distintos niveles.

o puede darse al mismo tiempo una o varias necesidades.

o al reprimir una necesidad, puede incrementar otra.

o según el origen (antecedentes, educación, ambiente) del individuo,

puede cambiar la clasificación de las necesidades.

existencia (E) = satisfacer requerimiento básicos.

relaciones (R) = mantener relaciones interpersonales.

37

crecimiento (C) = deseo intrínseco de desarrollo personal.

o Según C. Adelfer citado por (Rivas, 1996) expone que:

↓ satisfacción necesidad ⇒ ↑ deseo satisfacción

↓ satisfacción necesidad superior ⇒ ↑ deseo satisfacción de

inferiores

↑ satisfacción necesidad ⇒ ↑ deseo satisfacción superior

↑ satisfacción de crecimiento ⇒ ↑ aumenta su intensidad

Figura # 13: Modelo ERC de la motivación.

Fuente: Hellriegel, D. y Slocum, J. W. Administración

3.1.5 Teoría de las expectativas, según Victor Vroom:

o citado por (Rivas, 1996) dice:

expectativa: mediante un esfuerzo determinado, se alcanzarán

ciertos resultados.

instrumentalidad: correlación entre los resultados obtenidos y las

consecuencias alcanzadas.

valencia: valor otorgado a recompensas que derivan de una

acción.

38

o citado por (Robbins, 2004) dice:

expectativa: relación de esfuerzo y desempeño // probabilidad

percibida + ejecutar cierto esfuerzo = llevará al desempeño.

instrumentalidad: relación de desempeño y recompensa // grado

de creencia del individuo + cierto nivel desenvolvimiento =

resultado deseado.

valencia: relación de recompensa y metas personales // grado de

recompensas organización = satisfacción necesidades y/o metas

personales.

Figura #14: Modelo de comportamiento, según teoría de la expectativa.

Fuente: Administración: teoría, proceso y práctica (Chiavenato, 2001).

3.1.6 Teoría del establecimiento de metas, según Edwin Locke, citado por

(Robbins, 2004) propuso que las “…intensiones de trabajar por una meta son un

motivador laboral importante… las metas indican a los empleados lo que tienen

que hacerse y cuánto esfuerzo hay que invertir”; existen metas específicas que

aumentan el desempeño y metas difíciles que producen mayor desempeño con

mayores resultados; dichas metas permiten obtener compromiso (aceptación del

individuo) y eficacia personal (percepción del individuo sobre su capacidad). Las

metas establecidas “…juegan un papel mediador en el efecto de los incentivos

económicos, las limitaciones en el tiempo, la información sobre los resultados, la

39

participación en la toma de decisiones y la competitividad, ejercen sobre el nivel

de ejecución27” (Guillén, 2013), revisando periódicamente:

o Instrucciones: control sobre las metas específicas según su aceptación

(como propia meta) y por realización (conocimiento y aptitud).

o Tiempo: usando limitación en la consecución de una meta.

o Información: retroalimentación de los resultados.

o Competitividad: relación de resultados con otros miembros

“colaboradores”.

3.2 Motivación Intrínseca (MI) y Motivación Extrínseca (ME), según (Reeve,

2003) indica que:

3.2.1 Motivación intrínseca “…emerge de manera espontánea de las

necesidades psicológicas orgánicas, la curiosidad personal y los empeños innatos

por… percibir la experiencia de sentirse competitiva y autodeterminada, … una

fuerza motivacional natural que energiza el comportamiento en ausencia de

recompensas y presiones”, obteniendo una motivación innata para comprender

como es el ambiente, cuando perseguir intereses personales, donde exhibir un

esfuerzo necesario para ejercitar y desarrollar habilidades y capacidades.

3.2.2 Motivación extrínseca “… razón creada en forma ambiental para incentivar

o persistir en una acción...significa un medio para un fin: el medio es la conducta y

el fin es alguna consecuencia”.

3.2.3 Diferencia (MI) versus (ME), está basado esencialmente “… entre los tipos

de motivación reside en la fuente que energiza y dirige la conducta”.

o MI = necesidades internas + satisfacción espontánea + actividad

realizada.

27 “…es imprescindible que sean conscientemente aceptados por el sujeto y transmitidos a

intenciones o metas específicas” (Guillén, 2013).

40

o ME = incentivos + consecuencias + contingentes del comportamiento

observados.

3.3 Técnicas de motivación laboral

3.3.1 Administración por objetivos “…recalca el establecimiento participativo de

metas tangibles, verificables y mesurables… si todos los miembros alcanzan sus

metas, se consiguen las propias de la unidad y los objetivos generales de la

organización se vuelven realidad” , usando objetivos tangibles cuantitativos, para

ser medidos y evaluados:(Robbins, 1998)

o Especificidad de metas.

o Toma de decisiones conjunta.

o Calendario explícito.

o Retroalimentación sobre el desempeño.

3.3.2 Enriquecimiento del trabajo, para tener “… experiencias de logro,

autoestima, promoción y autorrealización al realizar las tareas incluidas en el

trabajo”, proporcionando a los colaboradores la “… oportunidad de crecer

psicológica y profesionalmente” (Vadillo, 2010), con características que potencien

y/o enriquezcan su desempeño. Según Herzberg mencionado por (Mondy & Noe,

2005) indica que se deben seguir cinco principios:

o Aumentar la demanda del puesto = ↑ nivel dificultad y responsabilidad.

o Aumentar la responsabilidad del trabajador = ↑ control y autoridad

individual.

o Proporcionar libertad para programar el trabajo = autonomía.

o Proporcionar retroalimentación = entrega informes desempeño.

o Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje = ↑ experiencias de

crecimiento personal.

41

3.3.3 Gerencia participativa para tomar decisiones de manera conjunta en las

diferentes áreas de la organización, optimizando el clima laboral existente, esta

participación “…permite que contribuyan los que más saben, obteniéndose de

esta manera mejor calidad en la toma de decisiones …aumenta el

compromiso…brinda recompensas intrínsecas… favorable para la organización,

dependiendo de su aplicación” (Amorós, 2007).

o Tiempo adecuado de participación.

o Condensar temas importantes.

o Capacidad abstractiva y participativa de los participantes.

o Sólida cultura organizacional de soporte.

La motivación deberá ser considerada como un proceso cognitivo de

valoración, que impulsa y/o dirige al ser humano (colaborador), hacia una acción

(tarea) determinada, por medio de factores extrínsecos e intrínsecos, permitiendo

en todo momento conseguir (alcanzar) los objetivos (metas) para su bienestar,

siendo, la organización quién faculte varios estímulos (conducta motivada)

durante su proceso motivacional entre, el/los colaborador/es y su medio ambiente

laboral (cultura organizacional) (ver capítulo 5).

42

CAPÍTULO 4

La Compensación proporciona gratificaciones monetarias y no monetarias a

colaboradores en organizaciones, se revisa elementos para su aplicación.

4.1 Compensación debe ser distribuida equitativamente para contribuir en

cumplimiento de metas en la empresa SOGE, con el propósito atraer (política

captación), retener (política de formación, desarrollo) y motivar (política financiera,

no financiero) a colaboradores competentes con base técnica (legal, económica)

sustentada en la organización (Mondy & Noe, 2005). (ver capítulo 1)

Tabla # 8: Factores de captación y retención.

Fuente: Towers Perrín (2004).

43

4.2 Compensación estratégica permitirá recompensar de forma individual

(planificación, control, supervisión), a los integrantes del equipo de trabajo

(realización de una tarea específica), por conseguir objetivos establecidos

(cumplimiento de las ventas presupuestadas, reducción de costos, optimización

de materia prima durante el proceso) y por superar en general los resultados

esperados durante la existencia del negocio; estableciendo diferencias en la

forma de compensar (Vértice, 2007).

Tabla #9: Fases del ciclo de vida de un negocio.

Fuente: Retribución del personal (Vértice, 2007).

Elaboración: Propia.

FASE DE NUEVA CREACIÓN CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

ALTO RIESGO X X

ATMOSFERA INFORMAL X X X

DEPARTAMENTO T.H. X X X

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS X X X X

GESTIÓN POR INTUICIÓN X X

LIDERAZGO GERENCIAL X X X

PRODUCTOS Y SERVICIOS X X X X

USO DE CASH FLOW X X X

USO DE ORGANIGRAMAS X X X X

USO DE PROCEDIMIENTOS X X X

FASE DE CRECIMIENTO CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

COMUNICACIÓN MAS FORMALIZADA X X

DE PROPIETARIOS A GESTORES PROFESIONALES X X X X

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS X X X

DIVERSIFICACIÓN X X X

POSICIONAMIENTO MERCADO LOCAL - NACIONAL X X X

NECESIDAD DE COORDINACIÓN Y ANÁLISIS X X X

PROCEDIMIENTOS X X X

PROCESOS DE GESTIÓN X X X

TOMA DE DECISIONES X X X

FASE DE MADUREZ CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

CRECIMIENTO FUNCIONES DE STAFF X X X

DECISIONES LENTAS X X

IMPORTANCIA EN LA PRODUCTIVIDAD X X X

INFORMES FINANCIEROS X X X

MANTENIMIENTO CUOTA DEL MERCADO X X X

PLANES DE SUCESIÓN X X X

POLÍTICAS POR ÁREA X X X

RENOVACIÓN DE PRODUCTOS X X X

RESPONSABILIDADES CONFUSAS X X

FASE DE DECLIVE CUMPLE NO CUMPLE APLICA NO APLICA PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

CONFLICTOS DE DIRECCIÓN X X

NECESIDAD CRÍTICA DE NUEVO PRODUCTO X X X

POCA LIQUIDEZ POR FALTA DE INVERSIÓN X X X

PROGRAMA DE REDUCCIÓN DE COSTOS X X X

TECNOLOGÍA OBSOLETA X X X

FASES CILCLO DE VIDA DE UN NEGOCIO

44

Al identificar la ubicación de la organización en la fase (creación, crecimiento,

madurez y/o declive) se podrá establecer alternativas en el uso de elementos de

la compensación, donde, tendremos variaciones en las revisiones efectuadas

periódicamente, garantizando que la inversión establezca sinergia de los objetivos

establecidos y las expectativas del colaborador, expuesto por (Castillo & Pastor,

2003):

Gráfico # 15: Importancia de la estrategia de compensación.

Fuente: Métodos de compensación basados en competencias (Ariza, 2006).

4.3 Objetivos establecidos en la compensación:

Eficiencia en la consecución de objetivos al mínimo costo posible para mejorar

la productividad (sub sistema de reclutamiento y desarrollo) y controlar la

masa salarial28 existente.

Cumplimiento de las disposiciones legales (normativas, leyes, reglamentos)

que faculten la relación de confianza entre la organización y los colaboradores.

28 http://www.economia48.com// “Cantidad total que una empresa paga, de forma periódica, a sus trabajadores (equivale a nómina). Engloba a todos los empleados de la empresa y todos los niveles de retribución”.

Aplicación de políticas relacionadas con el

talento humano

Estrategia de compensación:

Asignación Salarial

Empleados motivados, comprometidos,

proactivos y productivos

ENTRADAS PROCESO RESULTADOS

MISIÓN, VISIÓN, PRINCIPIOS, VALORES

COMPETITIVIDAD

45

Equidad que permita un trato salarial justo por medio del sistema retributivo.

(ver tabla # 10)

o Equidad interna = comparación del salario que perciben otros

colaboradores de la misma organización, teniendo como indicador la

estructura de salarios.

o Equidad externa = comparación del salario que perciben otros

colaboradores de otras organizaciones, teniendo como indicador la

encuesta salarial del mercado.

o Equidad individual = comparando resultado de evaluación del desempeño.

Decisión de carácter estratégico:

o Posicionamiento respecto a la competencia.

o Determinando la capacidad de competir por el talento en el mercado

laboral.

o Aumentando el potencial remunerativo de atracción de potenciales

colaboradores.

o Mejorando las políticas de retención para evitar la fuga de colaboradores

hacia la competencia.

Filosofía dominante en la estrategia genérica:

o Mecanicista (algorítmica) = reglas y procedimientos formalizados aplicados

de manera uniforme.

Factor determinante = antigüedad y puesto ocupado.

No aplica = habilidad que dispone cada colaborador.

Componente = corto plazo.

Uso = entornos estables.

o Orgánica (experimental) = sensibles a las contingencias.

Factor determinante = diferencias individuales, habilidades poseídas y

resultados alcanzados.

No aplica = antigüedad.

Componente = largo plazo.

Uso = entornos turbulentos y competitivos.

46

Decisión de naturaleza táctica:

o Diseño del paquete de compensación para los colaboradores.

4.4 Metodología para diseñar un sistema de compensación explicada por

(Castillo & Pastor, 2003), misma que tiene dos fases diferenciadas, como son:

4.4.1 Fase 1: Determinación de la cuantía retributiva.

o Cuantía relativa que evalúa la aportación del colaborador (características del

puesto, características personales, rendimiento), jerarquizar por medio de

puntuaciones. (ver Tabla #10)

Se usará el modelo broadbanding29 como medio de aporte.

o Cuantía absoluta traduce la puntuación obtenida por el colaborador a la

cantidad efectiva a recibir, al tener como referencia la encuesta de salarios de

organizaciones similares.

Tabla # 10: Criterios para determinar la cuantía relativa.

Fuente: Osorio (1983) citado por Castillo y Pastor (2003).

4.4.2 Fase 2: Determinación de los componentes retributivos.

29 “… técnica de compensación que reduce muchos niveles de pago (niveles salariales) a unas

cuantas bandas amplias para mejorar la eficacia organizacional…reduce el énfasis en la estructura y el control y da mayor importancia al criterio y a la toma de decisiones flexible” (Mondy & Noe, 2005).

CONCEPTO

•PUESTO DE TRABAJO

•COMPETENCIAS

•RENDIMIENTO ACTUAL

•RENDIMIENTO PREVISTO

•CIRCUNSTANCIAS PERSONALES

TÉCNICAS DE VALORACIÓN

•VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

•VALORACIÓN DE COMPETENCIAS

•EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

•EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

•DIRECTAMENTE MENSURABLES

47

o Componente fijo es la compensación que se percibe por el simple hecho de

mantener la relación laboral.

o Componente variable está condicionado por la consecución de un determinado

objetivo, manteniendo equilibrio entre la motivación y los incentivos.

Tabla # 11: Componentes de la retribución.

Fuente: Osorio (1983) citado por Castillo y Pastor (2003).

4.5 Diseño del sistema de compensación donde (Ariza, 2006) indica que es

“…necesario plantear políticas…como factor clave el bienestar y la motivación del

talento humano…una buena estrategia de compensación garantiza… aspectos

relevantes”, sustentando la asignación salarial como paso previo a describir los

elementos de la compensación. (anexo 2)

o Asignación con base en la importancia relativa del cargo:

Naturaleza de las funciones, requisitos mínimos del cargo,

responsabilidades, exigencias físicas, condiciones ambientales.

o Asignación teniendo en cuenta el desempeño individual o grupal:

Logros obtenidos, cumplimiento de objetivos.

o Asignación combinada (cargo + desempeño):

Porcentaje sobre las ventas, incentivos sobre la producción.

o Asignación flexible:

Con base en el valor relativo del cargo.

COMPONENTE

•REMUNERACIÓN FIJA

• INCENTIVOS A CORTO PLAZO

• INCENTIVOS A LARGO PLAZO

•COMPENSACIÓN INDIRECTA

FUNCIÓN

•Seguridad, Atracción

•Motivación, objetivos a corto plazo

•Retención, Motivación, objetivos a largo plazo

•Retención, Seguridad, Estabilidad

EQUIDAD

• Interna, externa e individual

• Individual

• Individual

•Externa

48

CAPÍTULO 5

La cultura organizacional en la gestión de talento humano permite conocer los

estándares identificados por políticas y/ o directrices establecidos para su

funcionamiento.

5.1 Cultura organizacional está compuesto por “…hábitos y creencias

establecidos por las normas, los valores, las actitudes, y las expectativas que

comparten todos los miembros… en torno de los mismos objetivos y la misma

forma de actuar”; se realizan revisiones fomentando creatividad (necesidad de

cambio), innovación (actualización y modernización) y cambio (estabilidad e

identidad); manteniendo históricos (bases de datos) de su evolución (socialización

organizacional30), donde, sus miembros aceptan implícitamente la cultura de la

organización (Chiavenato, 2009).

Gráfico # 16: El iceberg de la cultura organizacional.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009).

30 “…candidatos admitidos se convierten en los nuevos miembros de la organización…procuran

integrarlos a su contexto, condicionarlos a sus prácticas y filosofías predominantes (Chiavenato, 2009).

49

Cada organización es diferente en su administración sin regirse a normas y/o

principios universales, según Rensis Likert, (Novos Padrões da Administração,

1980) citado por Chiavenato (2009) definió “… cuatro perfiles organizacionales,

basados en las variables del proceso de decisión, el sistema de comunicaciones,

las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones”, éstas

podrían ser consideradas y adaptadas a nuestra realidad organizacional:

Tabla # 12: Tipos de cultura y perfiles organizacionales.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2009)

Elaboración: Propia.

COMPETENCIAORGANIZACIÓN

SOGE

AUTORITARIO

COERCITIVOCONTROL (rígido, duro, cerrado), PROCESO (intenso, tecnología rudimentaria) X

PROCESO DE DECISIÓN centralizado, la alta gerencia decide X

SISTEMA DE

COMUNICACIONES

precario y vertical (transmiten órdenes de arriba hacia abajo), las personas no

generan informaciónX

RELACIONES

INTERPERSONALES

existe desconfianza por conversaciones informales y procura impedirlas, puestos

diseñados para evitar inter realacionesX

SISTEMA DE

RECOMPENSAS Y

SANCIONES

sanciones y medidas disciplinarias, genera ambiente de temor y desconfianza,

deben obedecer puntualmente los reglamentos internosX

AUTORITARIO

BENEVOLENTE

CONTROL (condescendiente y menos rígido), PROCESO (tecnología moderna y mano

de obra especializada)X

PROCESO DE DECISIÓNcentralizado, permite delegación en decisiones de poca importancia, requiere

autorizaciónX

SISTEMA DE

COMUNICACIONESrelativamente precario, comunicaciones verticales y descendentes X

RELACIONES

INTERPERSONALESrelación con poca interacción humana, organización informal incipiente X

SISTEMA DE

RECOMPENSAS Y

SANCIONES

sanciones y medidas disciplinarias con menos arbitrariedad, ofrecen algunas

recompensas materiales y salarialesX

CONSULTIVOCONTROL (participativo, alejamiento de arbitrariedad organizacional), PROCESO

(organizaciones industriales avanzadas)X

PROCESO DE DECISIÓNconsultivo, participativo, opinión de colaboradores (definir políticas y directrices

de la organización), decisiones específicas delegadas sometidas a aprobaciónX

SISTEMA DE

COMUNICACIONES

verticales (descendentes y ascendentes) y horizontales (entre iguales), sistemas

internos de comunicación facil itan flujo de informaciónX

RELACIONES

INTERPERSONALES

alto grado de confianza entre personas, crean condiciones relativamente

favorables, organización informal sólida y positivaX

SISTEMA DE

RECOMPENSAS Y

SANCIONES

recompensas materiales y simbólicas, impone sanciones y castigos

eventualmente X

PARTICIPATIVOCONTROL (democrático y abierto), PROCESO (util izan tecnología moderna,

personal altamente especializado y capacitado)X

PROCESO DE DECISIÓNgerencia sólo toma decisiones en situaciones de emergencia, ratificación explícita

de los grupos involucradosX

SISTEMA DE

COMUNICACIONES

datos fluyen en todas direcciones, invierten en sistemas de información, básicos

para su flexibilidad y eficienciaX

RELACIONES

INTERPERSONALES

trabajo realizan en equipos para incentivar relaciones y confianza mutua entre

personasX

SISTEMA DE

RECOMPENSAS Y

SANCIONES

recompensas simbólicas, sociales, salariales y materiales, sanciones impuetas

por equipos involucradosX

PROPUESTA DE TIPOS DE CULTURA Y PERFILES ORGANIZACIONALES

50

5.2 Niveles fundamentales para mantener esta preservación e implementar la

cultura organizacional en la empresa SOGE, están identificadas como:

(Chiavenato, 2009)

Artefactos =

o estructuras + procesos organizacionales visibles → fácil de descifrar y

cambiar.

primer nivel // superficial, visible y perceptible.

incluye // productos, servicios y comportamiento.

indican // forma visual, forma auditiva.

Valores compartidos =

o filosofías + estrategias + objetivos → justificaciones compartidas.

segundo nivel // relevante, importante.

incluye // define y explica razones.

indican // valores creados por los fundadores.

Supuestos básicos =

o creencias inconscientes + percepciones + pensamientos + sentimientos

→ fuentes profundas de valores y acciones.

tercer nivel // íntimo, profundo, oculto.

incluye // creencias inconscientes, percepciones, sentimientos,

supuestos dominantes.

indican // manera de hacer las cosas, no está escrito, no está

pronunciado.

5.3 Aspectos fundamentales para potenciar nuestra cultura organizacional se

han considerado:

5.3.1 Identidad organizacional (misión, visión, objetivos, metas) (ver pág. 5)

expone como está nuestra estrategia (“…uso de recursos que involucren y que

51

permitan a cada persona y a la organización perfeccionarse simultáneamente),

asociar la dimensión humana31 (conjunto de valores) y la dimensión operacional

(innovación); manteniendo en todo momento la coherencia sistémica32 (identidad,

estrategia y estructura) consiguiendo ser más competitivos (Vassolo & Vassolo,

2011).

5.3.2 Valores corporativos fomentarán como resolver los problemas causados

por corrupción y soborno, en las diferentes actividades que desarrollamos,

estableciendo políticas para evitar “… realización de acciones no éticas

amparados bajo un vacío de normativa interna… para poderlas sancionar de

forma adecuada”, en las diferentes áreas (ver tabla # 13) tales como: (Fernández-

Laviada, 2007)

o Conflicto de intereses: área comercial y talento humano.

o Adquisición de productos: área de ventas.

o Idéntico tratamiento para partes vinculadas: área comercial, ventas y

talento humano.

5.3.3 Comunicación interna 2.0 servirá como apalancamiento a la estrategia de

la organización entre administrativos y operativos, manteniendo una

comunicación bidireccional por medio de nodos (ver numeral 2.1) según “Modelo

Organizacional Holónico”, clave en el intercambio de información, generación de

contenidos y administración de los mismos (“… asegurar una distribución eficaz

de los mensajes, facilitar la recogida del feedback, monitorizar las reacciones,

potenciar la credibilidad”), con la participación de los colaboradores en la toma de

decisiones (recoger, interpretar, comunicar) eligiendo adecuadamente que

herramienta se utilizará según los objetivos establecidos (Herrera, 2012).

31 “…genera solidaridad y significado e inspira el compromiso y la productividad en un empresa

cuando se llevan a cabo cambios de estrategia…tienen la necesidad básica de encontrarle un sentido al mundo, de sentirse en control y de hallar un significado” (Fred R., 2003). 32 “…su identidad, su estrategia y su estructura constituyen, en conjunto, una configuración o

arquitectura que resulta apropiada para competir en los entornos macro y micro elegidos” (Vassolo & Vassolo, 2011)

52

o Transmitir contenidos: organización ↔ colaborador.

o Promover el compromiso: relación ↔ lealtad.

o Proyección organizacional: cliente interno ↔ cliente externo.

Tabla # 13: Herramientas 2.0 en comunicación interna.

Fuente: Nuevas tendencias en comunicación, (Herrera, 2012).

5.3.4 Liderazgo transformacional es necesario impulsar desde la gerencia en la

organización para desarrollar y movilizar, al talento humano hacia los niveles más

altos de satisfacción, donde Bass y Avolio (1977) citado por (Vadillo, 2010)

indican que puede existir cuatro componentes que son:

o Carismático: tienen visión clara, adquieren respeto y confianza del

equipo, brindan seguridad, provocan sentido de pertenencia.

o Consideración individualizada: brindan atención individual y/o grupal,

otorgan responsabilidades diferentes.

HERRAMIENTA 2.0 APLICACIÓN EN COMUNICACIÓN INTERNA

¿Redes sociales en comunicación

interna?

Una de las mejores opciones para solventar el distanciamiento que

surge en las grandes corporaciones, y en cualquier empresa, donde la

deslocalización laboral es cada vez mayor. Empleados conectados,

relacionándose a través del vínculo laboral.

¿Blog en comunicación interna?Un canal de expresión muy personal para conectar a la dirección con el

equipo, donde aportar ideas y opiniones.

¿Wikis en comunicación interna?

Las wikis pueden servir para que un equipo comparta buenas prácticas,

casos, investigaciones, procedimientos… cualquiera pueda editarlos y

hacer su aportación.

¿Podcats en comunicación interna? Discursos y mensajes orales que proceden de los líderes.

¿Social tagging en comunicación

interna?

Facilitar la localización de contenidos de interés para el empleado

mediante palabras claves, agilizando e incrementado la eficiencia de la

búsqueda.

¿Avatars en comunicación interna?Personajes que presentan una experiencia virtual de lo que significa

trabajar en la empresa, como medio para atraer talento.

¿Gaming en comunicación interna?Facilitar el proceso de formación para la incorporación al puesto a través

de un aprendizaje lúdico y emocionalmente mas intenso.

¿Instant Messagin en comunicación

interna?

Los empleados pueden saber quiénes están accesibles. En muchas

ocasiones unas pocas líneas de texto pueden ahorrar horas de trabajo.

53

o Estimulación intelectual: estimulan, fomentan la innovación y la

creatividad, como solución de problemas y planteamiento de

estrategias.

o Liderazgo inspiracional: generan entusiasmo, usan altas expectativas,

modifican actitudes y comportamientos.

o Competencias: creatividad (orientación, generación, transformación),

interactividad (participación, comunicación), visión (compartida

unidireccional), pasión, ética, prestigio, orientación hacia las personas

(consecuente, objetivo) desarrollo de colaboradores, formación y

asesoramiento de colaboradores, actitud de colaboración y

participación. (ver numeral 2.3.1.3)

5.3.5 Contrato sicológico permite que la fidelidad, integración, energía, y la

participación, sean características básicas, que pueden variar según las

expectativas generadas entre la organización y los colaboradores, teniendo

aspectos subjetivos e intangibles (Tellería, 2008).

5.4 Cultura organizacional sistémica será el siguiente paso a realizar, tomando

como referencia propuestas encaminadas a:

5.4.1 Disposición para el cambio estableciendo la necesidad de cambio

progresivo, enfatizando la generación de valor individual y colectivo, utilizando

insumos del contexto interno y externo de la organización, para ser interpretados

por los agentes de cambio, en la construcción de acciones que permitan dicha

disposición al cambio.

5.4.2 Conceptualizar el proceso del cambio: usando como referencia

indicadores de gestión que expongan cómo, cuándo y dónde, se deben efectuar

el proceso de cambio en los diferentes comportamientos (individual, colectivo) y/o

en la estructura (áreas, procesos, procedimientos, instructivos) de la organización;

usando herramientas (ver numeral 5.3) de diagnóstico y análisis.

54

5.4.3 Construcción de consensos y alianzas: mientras más participación exista

e involucremos a todo el personal (operativo, administrativo) en el análisis, se

definirán e identificaran los problemas y/o aciertos presentados de manera

diferente (aliados, opositores), para luego sociabilizar los hallazgos encontrados

de modo inclusivo no confrontativo.

5.4.4 Planificación estratégica del cambio: retroalimentando el contexto de los

objetivos estratégicos (renegociación) en las diferentes áreas, especificando las

actividades a desarrollar, el presupuesto asignado, tiempos de ejecución y la

validación desde la gerencia.

5.4.5 Implementación del cambio: a través de facilitadores existentes en cada

área que avalúen que factores facilitan el cambio, que fortalezas y debilidades

tiene el proceso establecido, que cambios deben permanecer o descartarse y

como está la comprensión de los empleados.

55

CAPÍTULO 6

La Holística en el desarrollo del TH facilita la posibilidad de aprehender como

la parte y el todo, están relacionados para generar conocimiento.

6.1 Holística organizacional unificará las expectativas de las necesidades

emocionales de los colaboradores con los objetivos organizacionales de la

empresa SOGE, desarrollando diferentes procesos (bienestar, aprendizaje)

integrales para cumplir con tareas encomendadas:

6.1.1 Pensamiento sistémico gerencial comprende “…el todo y las partes, así

como las conexiones entre las partes, y estudia el todo para poder comprender

las partes… no se concentra en los componentes básicos, sino en los principios

esenciales ” (Capra, 2009) y, tener una organización democrática con criterios de

calidad en base a una estructura multidimensional, desarrollando procesos

estratégicos (cuadro de mando integral, ISO, EFQM), para satisfacer necesidades

del cliente; usando procesos reforzadores (reducción de costos, uso de

tecnología) y procesos compensadores (atraer, retener y mantener).

6.1.2 Desarrollo integral del ser humano empezará por la educación

considerado un medio importante para resolver problemas, “… porque es un

proceso lento, continuo y progresivo… redunda en un estado de bienestar

biológico, emocional, espiritual, y social del ser humano… implica un

autodescubrimiento continuo y una autotransformación permanente”, (Holanda,

2004). (ver numeral 2.3.1.4)

↑ educación = ↑ conducta + ↑ convivencia social.

↑ nivel individual = ↑↑ nivel colectivo.

activar potencial humano ⁿ = > aprovechamiento inteligencia.

programa educativo: dinámico, pertinente, atractivo y flexible.

estrategia: dinamismo en educación continua.

adquirir conocimiento genera entendimiento, discernimiento y

capacidad de análisis.

56

Gráfico # 17: La Educación parte del desarrollo integral del ser humano.

Fuente: Activación de la Inteligencia, (Holanda, 2004).

Elaboración: Propia.

6.1.3 Dicotomía33 caórdica34 ayudará a disponer de una adecuada interpretación

por parte de la gerencia, previa socialización en la organización, donde:

o dicotomía entre una organización dinámica y una organización estática,

en detalle: (Amparano, 2005) (ver tabla # 14)

organización: entre la aplicación de conocimiento y la generación

de conocimiento.

gerencia: entre la planificación que fija estrategias y la ejecución.

colaborador: entre ejecutores y ejecutivos.

33http://centrodeartigos.com “…es cualquier división de un todo en exactamente dos partes… procedimiento en el que un conjunto se divide en dos partes… conjuntamente exhaustivos: todo tiene que pertenecer a una u otra parte, y mutuamente excluyentes: nada puede pertenecer simultáneamente a ambas partes”. 34 “…comportamiento de cualquier organismo de autogobierno, organización o sistema que

combina armoniosamente características de orden y el caos… una organización que les permite tener un papel equitativo, emocionante, creativa, desafiando para determinar tanto la dirección general y las actividades diarias.” (Hock, 1999)

EDUCACIÓN

VISIÓN INTEGRAL

COMPLEJIDAD FENÓMENOS

SOLUCIONES POSIBLES FACTIBLES

CONCEPTUAL (COMÚN) TÉCNICO

(ESPECÍFICO)

57

o caórdica organizacional (chaordic organization) “…empieza con una

intensiva búsqueda de propósito, principios, gente y concepto…

estructura y práctica” en detalle: (Hock, 1999) (ver tabla # 15)

organización: combinación entre competencias y cooperación.

gerencia: manejo diferenciado entre caos y orden.

colaborador: combinación entre caos y orden.

Tabla # 14: Dicotomía entre una organización estática y una organización dinámica.

RUBRO

ORGANIZACIÓN ESTÁTICA

ORGANIZACIÓN DINÁMICA

MISIÓN Es patrimonio de un grupo de “notables” Es patrimonio de todos y cada uno de los miembros de la organización

OBJETIVOS Se establecen en los altos niveles por “departamentos” y por un minúsculo

grupo de “expertos”

Son compartidos en toda la organización

PROBLEMAS Se esconden Se manejan abiertamente

DECISIONES Se concentran en la cúpula directiva Se permite la participación de todos

RELACIONES La gerencia está sola:

es SU labor Se trabaja en equipo: es NUESTRA labor

PERSONAS Sus problemas, pasiones y sentimientos,

“se quedan fuera” de la organización Sus necesidades y sentimientos

son parte de la organización

ACTITUD Predomina el aburrimiento y el desinterés Realmente hay interés en la vida

cotidiana del quehacer local

ERRORES Se encubren y se justifican Se busca aprender de ellos

CRISIS La reacción es culparse unos a otros Se reacciona integrando los

esfuerzos

CONFLICTOS Se tratan “bajo la mesa”, se forman

grupos Se tratan abiertamente, todos

pueden opinar sobre los demás

APRENDIZAJE Casi nula retroalimentación, los jefes no

enseñan, pierden “su Ventaja Competitiva”

El conocimiento se comparte, es de todos, pues se tiene una Misión

compartida

AMBIENTE Alto nivel de hipocresía, agresividad y

temor Existe honestidad y preocupación

por los demás

CONTROL Se percibe desconfianza y un alto control,

se vive la “administración del terror”

Se trabaja en base a la responsabilidad, el compromiso y el

autocontrol

AYUDA Hay celo en las áreas de responsabilidad

, se trabaja para el jefe, se trata de “quedar bien con él”

Se practica el liderazgo compartido, unos apoyan a otros

Fuente: Mission Possible (Blanchard, 1999) citado por (Amparano, 2005).

Elaboración: Propia

58

Tabla # 15: Identificación de la organización caórdica.

CARACTERÍSTICA

ORGANIZACIÓN

TRADICIONAL ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

VALORES

COMPARTIDOS

Eficiencia

Efectividad

Excelencia

Renovación organizacional

ESTILO DE

LIDERAZGO Controlador Catalizador

EQUIPO Grupo de trabajo Equipo sinérgico

ESTRATEGIA “Mapa de carreteras” “Mapa de aprendizaje”

ESTRUCTURA Jerárquica Redes dinámicas

PERSONAL Gente que sabe Gente que aprende

HABILIDADES Aprendizaje adaptivo Aprendizaje generativo

SISTEMA DE

MEDICIÓN Reportes financieros

Equilibrio de indicadores o factores críticos de

éxito para el logro de la visión.

Fuente: La Quinta Disciplina, (Senge, 1995).

6.1.4 Coopetitividad (cooperación + competencia) como herramienta de

bienestar, ayudará a “… crear valor es un proceso que intrínsecamente se realiza

mediante la cooperación, la adquisición de valor es una actividad intrínsecamente

competitiva”, empieza por escuchar sugerencias y necesidades del cliente interno

y externo, para posteriormente desarrollar alianzas estratégicas creando valor

añadido al círculo virtuoso (productos y/o servicios) de la organización (Nalebuff

& Brandenburger, 1997).

o Mayor énfasis a la calidad que a la cantidad.

o Ciclo positivo de retroalimentación del proceso.

o Control de todos los procesos.

o Crear valor añadido.

o Prepararse para el cambio.

59

Gráfico # 18: El valor neto de la coopetición.

Fuente: Coopetición, (Nalebuff, 1997).

Elaboración: Propia.

6.1.5 Organización inteligente para desarrollar un sistema con capacidad de

aprender del todo, no por separado, “…persigue sus metas en un ambiente

cambiante adaptando su comportamiento de acuerdo al conocimiento que tiene

de sí misma y del mundo con el que interactúa… habilidad de crear, adquirir,

organizar y distribuir conocimiento y aplicarlo para diseñar su comportamiento”

(Choo, 1998), creando sinergia entre aprendizaje adaptativo, aprendizaje colectivo

y aprendizaje generativo, que según (Senge, 1995) identifica cinco disciplinas:

CLIENTES (internos y/o externos)

COMPLEMENTADORES (productos y/o servicios, competencia directa e

indirecta)

PROVEEDORES (abastecimiento de productos

y/o servicios)

COMPETIDORES (compra y venta de productos y/o

servicios, similares)

60

Gráfico # 19: Cinco disciplinas de Peter Senge.

Fuente: La quinta disciplina, (Senge, 1995).

Elaboración: Propia.

6.1.6 Gestión del conocimiento mejorará periódicamente las necesidades,

estructura y funcionamiento, de la organización, para ser considerado como

ventaja competitiva, que según (Santillán, 2010) es donde, “… el conocimiento y

la información estén accesibles en el momento que las personas… lo necesiten y

en la forma más adecuada, para que les ayude a tomar las decisiones más

acertadas,… en las diferentes situaciones… en su trabajo diario” en beneficio

propio, colectivo y organizacional; como describe (Arregui, 2002) la existencia de

un ciclo del conocimiento organizativo está detallado como:

o Identificar el conocimiento: claves y/o necesarios, tácitos o explícitos.

radiografía de la organización (analizar y describir).

listado preliminar de conocimientos (procesos, tareas) usando la

observación directa y entrevistas.

Pensamiento sistémico → cambio de enfoque

Dominio personal → piedra angular del aprendizaje

Modelos mentales → nuevas competencias

Visión compartida → coherencia en la identidad

Aprendizaje en equipo → acción innovadora coordinada

61

revisión de conocimientos por expertos (validación) con visión

global del funcionamiento.

generación del mapa del conocimiento (graduación homogénea

por niveles) basados en teorías psicológicas del aprendizaje,

identificando conocimiento operativo y reflexivo, basados en:

convalidaciones, evaluación del desempeño, pruebas teórico

prácticas, datos biográficos profesionales, entrevistas, test

sicométricos, ejercicios y simulaciones.

o Crear conocimiento: incorporar información de manera integral a los

diferentes procesos como:

formación como instrucción: adquirir conocimiento y desempeñar

un puesto.

formación como entrenamiento: adquirir destrezas para

desempeñar con eficacia un puesto.

formación como cambio de actitudes: transmitir valores,

comportamientos, normas y actitudes.

o Almacenar conocimiento categorizado en tácito (percepción subjetiva,

emociones) y explícito (lenguaje formal sistémico), adquiriendo.

externalización = conversión de tácito a explícito.

combinación = conversión de explícito a tácito.

accesible = de colaborador a organización y viceversa.

o Estructurar conocimiento agruparlo y clasificarlo en:

casos prácticos para resolver situaciones análogas (conocimiento

percepcional).

deducción de casos particulares (conocimiento abstracto).

experiencias y preguntas frecuentes como herramientas.

foros interactivos con estructuración matricial.

62

o Distribuir y compartir conocimiento interna y externamente.

o Mantener conocimiento para evolucionar proactivamente con el entorno,

desarrollando investigación y desarrollo (I+D).

o Contabilizar conocimiento intangible como parte de la ventaja

competitiva, desarrollando indicadores para su medición.

Medición del conocimiento.

Valoración de la contribución del conocimiento.

6.1.7 Cibernética social permite adoptar un enfoque holístico sistémico como

sistema abierto (entrada → proceso → salida = retroalimentación) “… reflexivo,

intencional y libre…con un marco de referencia integrado y supradisciplinario …

se centra en el plano la interacción sociocultural… parte de la confrontación con la

realidad humano-social concreta” sistema esencialmente homeostático basado en

tres ejes (la organización humana, el cambio y la acción) (Olivera, 2008), (ver

anexo 18), mientras que (Velandia, 2005) desglosa la cibernética social como:

o interdisciplinaria = proceso transformador de diferentes interacciones a

otro nivel de complejidad con diversidad de factores y componentes.

o hológrafo social = mapa, descriptor o representación, describe cada una

de las partes para comprender su totalidad. (ver anexo 19)

o principio triádico (W. de Gregori, 2001) = indica sobre las tres fuerzas

que se repiten (complementan, inter-necesitan, inter-estimulan) en

cualquier nivel de la organización para mantenerse en dinamismo y en

crecimiento.

dominante → direcciona, articula y dinamiza el sistema

subdominante → hace reacción, oposición

oscilante → disponible = ciclo sinérgico

63

6.1.8 Inteligencia ecológica laboral permitirá “… modificar nuestras creencias y

percepciones más básicas… como en nuestras acciones y en nuestra conducta

individual” , con retos externos adversos (diversos, complejos) difícilmente

resueltos individualmente, con soluciones que exigen “… la colaboración y el

esfuerzo de un número amplio y diverso de expertos… para conocer sus

causas… advertir las nuevas oportunidades que esas soluciones nos ofrecen”,

utilizando capacidades cognitivas compartidas para: (Goleman, 2012).

o Recopilar información compleja, detallada y práctica.

o Realizar un análisis continuo y a fondo.

o Conocer los efectos de las decisiones.

o Favorecer las acciones realizadas.

o Compartir lo que se aprende.

o Disciplinarnos y fomentar la inteligencia ecológica.

Gráfico # 20: Consecución del objetivo común de la autoorganización

Fuente: Inteligencia Ecológica, (Goleman, 2012).

Elaboración: Propia.

red causas y efectos

sociabilizar conocimiento

comprensión resultados

memoria grupal

uso de información

64

6.1.9 Sinergia cultural concatenará la acción de dos o más talentos “… para

crear mejores resultados… establecer una gerencia eficaz basada en un enfoque

estratégico creando una visión de éxito” para la organización, desarrollando

elementos (pertenencia, responsabilidad, autoridad, poder, recompensa, energía,

liderazgo, comunicación), para generar experiencias entre el cliente (interno,

externo) con la organización; “… mayor que la suma de sus partes… con un

rendimiento mayor que la suma de todos los insumos” (Herrera, 2012).

Gráfico # 21: Sinergia empresarial.

Fuente: Gestión Estratégica Organizacional (Herrera, 2012).

Gráfico # 22: Participación en la creación de valor.

Fuente: Gestión Estratégica Organizacional (Herrera, 2012).

Organización proactiva

Prevención de

problemas

Disciplina administrativa

Comunicación organizacional

Actitud positiva hacia el cambio

Resposabilidades

compartidas

Mejora relaciones interpersonales

Visión objetiva de problemas

Manejo efectivo del tiempo

65

6.2. Endomarketing (marketing interno) usado dentro de la organización a favor

de los colaboradores (talento humano = selección + ubicación + formación +

rendimiento), “… supone que todas las funciones de una empresa están

integradas… tengan una auténtica orientación al cliente… no debería ignorar los

planes psicológicos y motivacionales… tampoco la dimensión ética del

comportamiento humano ”, fortaleciendo un clima de unidad y armonía (M. D.

Sánchez, 2008), donde la importancia permite “… enfocar todas las actividades

desde una perspectiva más sistemática y estratégica” (Grönroos, 1994),

desarrollando políticas de comunicación interna, como: (J. G. Jiménez, 1998)

o Política de identidad y personalidad corporativa: conocimiento de la

filosofía organizacional (misión, visión, objetivos, entre otros).

o Política de proyecto: acciones de coherencia, unidad, adopción y

desarrollo.

o Política de transparencia: aumento de la credibilidad y confianza.

o Política de client-in: integración de las acciones de las diferentes áreas,

para enriquecer el conocimiento interno.

o Política de anticipación y prevención: potenciando la estabilidad y

equilibrio de manera proactiva, aplicado a los planes de crisis.

o Política de motivación e implicación: generando fidelizar y motivar al

grupo humano.

o Política de cambio cultural: actuando sobre los comportamientos, la

información y el diálogo.

o Política de gestión participativa: desarrollando comunicación y dialogo

vertical (descendente, ascendente) constructivo.

o Política de imagen interna: opinión homogénea desde todas y hacia las

diferentes áreas.

o Política de acción inter áreas: aumentando la comunicación horizontal

transversal constructiva.

o Política de enriquecimiento: actualizando y desarrollando la

retroalimentación desde el desempeño de cada puesto.

o Política de innovación: desarrollando planes de progreso e

investigación.

66

6.2.1 Empowerment (empoderamiento) para entender y comprender la

motivación dentro de la organización “… conjura la noción de las personas que

tienen el control sobre ellas mismas y sus entornos, que expanden sus

posibilidades y horizontes y se elevan a niveles más altos de logro y satisfacción

personal” con visón sistémica. (Wilson, 2004).

Gráfico # 23: Niveles del empoderamiento.

Fuente: Manual del Empowerment (Wilson, 2004).

Es necesario investigar en las diferentes áreas cómo se están desarrollando

las actividades (ver numeral 2.1.1.3 “Cultura Organizacional”) antes de introducir

y sociabilizar, el empoderamiento como parte de visión holística en la

organización, estableciendo parámetros cualitativos y cuantitativos como:

Nivel Político

•Las personas pueden cambiar las cosas o intervenir en ellas mismas.

•Las fuerzas sociales empujan a las personas hacia una mayor independencia.

•Las organizaciones buscan maneras alternativas para ser eficientes.

Nivel organizacional

•Genera nuevos conceptos para la gestión del rendimiento.

•Mejorar la planificación interdepartamental.

•Aumentar la calidad de inversión, presupuesto y seguimiento económico.

•Faculta poder en toma de decisiones, para atender quejas del cliente externo.

Nivel individual

•Permite entender cambios en los procesos de la organización.

•Apoya el mejoramiento de objetivos y metas de la organización.

•Desarrolla sinergia laboral en las diferentes áreas de la organción.

• Incrementa las recompensas laborales.

67

Gráfico #23: El círculo del empowerment.

Fuente: Manual del Empowerment (Wilson, 2004).

6.2.2 Engagement (compromiso, implicación emocional) en la organización

permite”… satisfacción laboral, compromiso organizacional, baja intención de

abandono del trabajo, desempeño de tareas, disminución de quejas, salud”; en los

colaboradores, conociendo e identificando las “… conductas proactivas, iniciativa

personal, altos niveles de motivación para aprender cosas nuevas, motivación

para tomar nuevos retos en el trabajo, mayor lealtad y fidelización del cliente”,

Kahn (1992) menciona que “… las personas sienten y están atentas, conectadas,

integradas y centradas en su rol laboral (Soria & Schaufeli, 2009):

o utiliza una comunicación (fluida, funcional, flexible, feedback, frecuente)

interactiva eficaz.

cambio y mejora

autonomía

identificación laboral

aprender nuevas

habilidades

conseguir metas altas

conseguir resultados

altos

incrementar competencias

aumentar autoestima

aceptar riesgos y

retos

68

o produce resultados positivos

nivel individual: crecimiento y desarrollo personal.

nivel organizacional: calidad del rendimiento.

o conexión energética y efectiva con su trabajo.

Gráfico #24: De la satisfacción al engagement.

Fuente: El engagement en el trabajo (Soria & Schaufeli, 2009).

Es un proceso relevante a ser profundizado dentro de la organización, conlleva

enlazar los diferentes mecanismos de control y evaluación, para favorecer el

crecimiento a favor de la cadena de valor.

Satisfacción

Fidelización

Lealtad

Compromiso

ENGAGEMENT

69

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS Y CONCLUSIONES

En el capítulo 1 se indica como está dividida la compensación (anexo 2)

para comprender su funcionamiento monetario (incentivos y beneficios) y

amalgamar el crecimiento del ser humano (personal, laboral, profesional)

como generadores de valor (tiempos establecidos, efectividad del

desempeño), donde, los incentivos (justos, estructurados) a utilizar

(implementar) permitan potenciar los resultados en el rendimiento del

colaborador (intereses individuales), alineado a los objetivos de la

organización (constantes); siendo conscientes que el diseñar un adecuado

funcionamiento (cultura organizacional basada en el desempeño) de la

compensación influirá sobre las decisiones estratégicas de las gerencias

de la empresa SOGE, mencionando que, según sean las exigencias

(administrativas y operativas) diarias, les permitirán reestructurarse

inmediatamente frente a la competencia (formal e informal) creciente y

actual, que existe en el Distrito Metropolitano de Quito.

En el capítulo 2, se menciona al modelo organizacional holónico

fundamental en la nueva gerencia integral (heterarquía) que prioriza la

responsabilidad compartida (eficaz, eficiente), la comunicación continua y

el aprendizaje dinámico (influye en la conducta humana), generadores de

independencia (presupuesto, obligaciones, responsabilidades) laboral para

trabajar de manera coordinada (principio de competitividad), en optimizar

los diferentes recursos, ampliar nuevos productos y servicios; aumentando

considerablemente la participación dentro del 11,82% (cuadro #4) como

pequeña empresa. Se propone encaminar a la Gestión del Talento

Humano en la gestión estratégica (desarrollo integral, deontológico,

axiológico) para concebir una mejor calidad de vida en los colaboradores

de la empresa SOGE, y así, realizar una planificación integral sistémica de

los diferentes subsistemas, desde la admisión (reclutamiento, selección,

contratación, inducción), seguido por adecuado espacio laboral acorde a

los objetivos de la organización (análisis y diseño de puestos), con

seguimiento permanente en su desarrollo laboral (capacitación,

70

mantenimiento, evaluación del desempeño, gestión por competencias,

clima laboral) usando indicadores para diagnosticar la situación presente y

realizar correcciones futuras.

En el capítulo 3, se revisó los factores de la motivación laboral que se

aplicarán en la empresa SOGE, para fortalecer los distintos cambios que

suceden en cada proceso (nueva información, cambio de comportamiento),

por parte de la gerencia hacia los colaboradores, entendiendo sus

necesidades (fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización)

(gráfico # 10), la concepción que tienen de la organización (factores

extrínsecos, factores intrínsecos) (gráfico # 11), las causas que consideran

parte de su motivación (factores de higiene, factores motivadores) (gráfico

# 12) y aquellos que pueden conjugarse en beneficio de las partes

(distintos niveles de existencia, relaciones y crecimiento) (gráfico # 13);

posteriormente se establecerán metas compartidas (reducción de costos,

incremento de rentabilidad, manejo del tiempo), para desarrollar nuevas

(técnicas) herramientas gerenciales (administración por objetivos,

enriquecimiento del trabajo, gerencia participativa) favoreciendo al proceso

cognitivo de la organización.

En el capítulo 4, se revisó medidas cualitativas (factores de atracción,

retención y compromiso) (tabla # 8), que sirvan de referencia para

formalizar el uso de compensación estratégica de forma individual

(colaboradores), durante las diferentes fases (ciclo) (tabla # 9) en su escala

de tiempo (creación, crecimiento, madurez y/o declive) propuesto por las

gerencias (planificación versus ejecución), complementando con el uso de

estrategias cuantitativas antes (entradas), durante (proceso) y después

(resultados), para ser competitivos (gráfico # 5) a la empresa SOGE;

dichas estrategias deben enmarcarse en la consecución de objetivos a

largo plazo en eficiencia (mínimo costo), cumplimiento legal y equidad

laboral (cuantía retributiva) , que solventen la determinación de

componentes retributivos (fijo, variable) (anexo 2) para el personal bajo

71

relación de dependencia y personal por prestación de servicios

profesionales.

En el capítulo 5, se propone encaminar a la empresa SOGE, en una cultura

organizacional participativa (creatividad, innovación, cambio) en constante

adaptación a factores externos, con soporte en información histórica (datos

estadísticos), con variables (toma de decisiones) en el uso de herramientas

(comunicación, fortalecimiento, aprendizaje) gerenciales (tabla # 12) que

faculten consolidar (identidad organizacional, valores corporativos,

comunicación interna 2.0, liderazgo transformacional, otros) la nueva

cultura sistémica (disposición al cambio, construcción de alianzas,

planificación constante), en la organización SOGE.

En el capítulo 6, se concatena los pasos antes mencionado en los

diferentes capítulos, para fortalecer y estructurar la organización SOGE,

utilizando el pensamiento sistémico gerencial (multidimensional, interactivo,

reforzador y compensador), para el desarrollo integral de los colaboradores

(permanente, individual, potencial) desde su ingreso a la organización,

empoderándoles (empowerment) a través de la generación del

conocimiento para generar talento humano coopetitivo, que prevalezca en

una organización inteligente capaz de emprender, afrontar y superar,

obstáculos que se presentan día a día. La gerencia entiende la importancia

de generar una cibernética social desde y hacia las diferentes áreas de la

organización, para participar activamente en la creación de valor (sinergia

entre inversionista y colaborador), a través del aprendizaje continuo

(problemas, errores, conflictos) no del castigo monetario, que permita

paulatinamente alcanzar una inteligencia ecológica laboral (creencias,

percepciones, acciones, conducta individual) auto organizada, con

políticas (crecimiento, bienestar y mejoramiento calidad de vida)

establecidas, fomentando la constante información interna (endomarketing)

veraz y oportuna, para tener como resultado una organización saludable y

rentable (engagement).

72

Debo indicar que, la revisión realizada en el presente trabajo (ver tabla 16), se

sustentó en respuestas durante entrevistas, observaciones y encuestas, con

ayuda del personal (operativo, administrativo) de la empresa SOGE, permitió

conocer necesidades y características técnicas, para generar nuevos elementos

técnicos y teóricos para su aplicación.

Tabla #16: Encuesta y entrevista realizada en la Empresa SOGE.

PREGUNTAS COLABORADOR NO

CUMPLE (0%)

A VECES (25%)

NO CONOCE

(50%)

DE ACUERDO

(75%)

CUMPLE (100%)

RR.HH. está implicado con el proceso de planificación estratégica 20 15 24 19 22

Tiene conocimiento sobre nuestras funciones 4 17 35 18 26

RR.HH. es considerado como socio estratégico en nuestra operación 12 36 35 6 11

RR.HH. tiene impacto sobre la motivación en las diferentes áreas 13 15 22 23 27

Existe planificación en los módulos de capacitación 4 19 15 43 19

Existe un plan definido sobre uso de políticas 53 12 6 17 12

Nuestros productos y servicios, tienen estándares de calidad 24 26 24 13 13

Considera que sus expectativas laborales están satisfechas 43 19 22 9 7

Dispone de aumentos remunerativos por cumplimiento de sus funciones 43 16 8 14 19

Hay un ambiente de bienestar en la empresa 23 19 23 12 23

En las funciones realizadas están sujetas a reglamento sancionador 19 24 9 18 30

Están satisfechas sus necesidades con la remuneración percibida 56 12 1 22 9

En su lugar de trabajo existe conflictos de intereses 6 20 5 13 56

Conoce sobre el ausentismo de sus compañeros por problemas personales 5 12 3 76 4

Considera que existe disminución de competitividad por falta de compromiso 0 8 1 68 23

Se puede mejorar las condiciones laborales en su jornada laboral 0 22 0 77 1

Tiene información oportuna sobre los cambios realizados por Gerencia 22 73 2 2 1

La empresa puede y debe mejorar sus beneficios laborales 0 2 0 65 33

Tiene sobre carga laboral, monotonía de funciones y/o falta de apoyo gerencial 5 2 2 59 32

PREGUNTAS RESPONSABLES DE ÁREA NO

CUMPLE (0%)

A VECES (25%)

NO CONOCE

(50%)

DE ACUERDO

(75%)

CUMPLE (100%)

Dispone de políticas en su área de trabajo 66 0 0 21 13

Manejan procesos estandarizados 22 12 3 55 8

Usan frecuentemente formatos, indicadores de gestión, instructivos 20 45 0 27 8

Mantienen reuniones de trabajo para conocer proceso de mejora continua 19 56 16 7 2

Establecen propuestas desde su área de trabajo 1 23 1 43 32

Realiza seguimiento de los problemas presentados en su área 1 78 0 21 0

Tiene fuentes de consulta para toma de decisiones y/o solución de problemas 34 24 12 16 14

PREGUNTAS DE MEJORA Y CRECIMIENTO NO

CUMPLE (0%)

A VECES (25%)

NO CONOCE

(50%)

DE ACUERDO

(75%)

CUMPLE (100%)

Considera que puede existir mejoras en su remuneración laboral 0 2 0 86 12

Pueden cambiar y mejorar las condiciones laborales 0 0 0 87 13

Su compromiso con la empresa permitirá mejorar las condiciones actuales 0 0 0 3 97

Está mejor informado después de realizada está entrevista, de cambios a realizar 0 0 0 98 2

Puede la organización contar con su apoyo si existieren cambios convenidos 0 0 1 87 12

Usted será parte de cambios desde la finalización del nuevo proceso 0 0 0 27 73

Fuente: SOGE, (2014).

Elaboración: Propia.

73

En conclusión podemos indicar que el adecuado uso de una compensación

intrínseca permitirá a las diferentes organizaciones, invertir en sus colaboradores,

no solo aplicando los sueldos y beneficios de ley, que en muchas ocasiones no

permiten satisfacer las necesidades laborales, sino, logrando un empoderamiento

en las diferentes actividades desarrolladas por cada uno de los colaboradores, el

funcionamiento del negocio debe mantenerse para lo cual fue creado, es decir

crear rentabilidad y fuentes de trabajo.

Existen nuevos aspectos teóricos y prácticos, para ser considerados en

búsqueda de una gerencia integral que sustente en todo momento la

responsabilidad compartida entre las diferentes áreas, sin descuidar que el talento

humano predomina sobre los recursos económicos, que pueden y deben ser

transmitidos por medio de indicadores de gestión, que conlleven a la nueva

estructura dinámica generadora de independencia en la toma de decisiones,

validando la optimización y cumplimiento de dichos indicadores, para compartir

toda información generada, para identificar el avance y crecimiento de la

organización, estableciendo las nuevas herramientas que conllevan a la búsqueda

de la cognición.

La compensación intrínseca deberá ser revisada individualmente e integrada

colectivamente, permitiendo que la cultura organizacional participativa sirva a las

gerencias como desarrollar y/o en su defecto que deben eliminar, evitando que los

factores externos influyan en la generación de valor.

El pensamiento sistémico será el camino ideal a seguir para posesionar la

holística organizacional en cada normativa, política, procedimiento, instructivo,

formato, registro e indicador, que aprueben la gestión del conocimiento, como

insumo para aprender del error operativo y administrativo, evitando el castigo, la

sanción y, en el peor de los casos el despido por incumplimiento de funciones

laborales, minimizando la rotación y desmotivación de los colaboradores.

74

Para finalizar dejo una ecuación (puede ser considerada, si amerita el caso) de

John E. Tropman desarrolla en su libro, The Compensation Solution, citado por

(Delgado Planas, 2004) donde, plantea una ecuación de compensación total,

desglosada como:

TC = (BP+AP+IP) + (WP+PP) + (OA+OG) + (PI+QL) + X

TC = Total compensation, compensación total,

BP = Base pay, salario del profesional,

AP = Augmented pay, retribución variable, los incentivos monetarios,

IP = Indirect pay, beneficios sociales,

WP = Work-pay, coste de equipos pagados por la organización (uniformes, otros),

PP = Perks-pay, beneficios especiales (descuentos productos organización),

OA = Opportunity for advancement, crecimiento profesional e incremento de

responsabilidades,

OG = Opportunity for growth, a través de la formación (externa o interna),

PI = Psychic income, mejoras emocionales derivadas del trabajo en sí mismo y

del entorno,

QL = Quality of life, lugar de trabajo cercano al domicilio, horario flexible,

guardería, otros,

X = Cualquier elemento que un colaborador desea que la organización pueda

facilitar su mejoramiento.

75

BIBLIOGRAFÍA

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HBS http://www.hbswk.hbs.edu

IDE http://www.investiga.ide.edu.ec

Repositorios varias universidades

UTE – SICYT http://www.ute.edu.ec

1

ANEXOS

Anexo 1: Revisión bibliográfica sobre “Motivación laboral y compensaciones”.

Apablaza, R. (2000)

Modelo motivacional para el desarrollo organizacional a través del rediseño del trabajo

“Los sistemas de recompensa e incentivos ejercen importante influencia sobre la motivación. Para que esto ocurra, se debe lograr un alineamiento de intereses entre trabajadores y empresa”.

Berg, H. (2002)

Trabajadores y empresarios: socios de un mismo proyecto

“Existen dos elementos fundamentales que permiten lograr compromiso empleados con empresa: la confianza entre empleadores y trabajadores al interior de la empresa, y que los trabajadores se sientan involucrados y formando parte de un proyecto común”.

Butelmann, A. (s/f)

Nuevas perspectivas en torno a un sistema de remuneraciones

“El sistema de remuneraciones tendrá que valorar de acuerdo con su contr ibución a los resultados de la organización. La característica del sistema moderno de compensaciones es el establecimiento de remuneraciones y beneficios individuales”.

Chiavenato, I. (2000)

Compensación y administración de salarios (en Administración de recursos humanos)

“La remuneración tradicional, por ser fija, no motiva a las personas a desempeñarse mejor, en cambio la remuneración variable puede activar la productividad”.

Conyon,M. y Freeman, R, (2002)

Beneficios para la empresa de contar con trabajadores -accionistas

“Los sueldos fijos sólo remuneran a las personas por ir a trabajar, no estimulan a mostrar un mejor desempeño. Para tener éxito, se debe acompañar de mayor comunicación y participación en las decisiones”.

2

Corporate Leadership Council (2004)

Driving employee performance and retention through engagement

“El compromiso tiene un impacto significativo sobre el desempeño y la retención de los empleados… existencia de conexión entre desempeño y recompensas financieras y profesionales; satisfacción con el paquete de compensaciones total; y percepción de equidad tanto externa como interna”.

Davis, K. y Newstrom, 3. (1993)

El sueldo basado en la habilidad (evaluación del desempeño y recompensas, en el comportamiento humano en el trabajo)

“El pago por habilidades vincula el sueldo de los empleados con (en potencia de) un mejor desempeño, pero existen ciertas desventajas”.

Participación de las utilidades (en Evaluación del desempeño y recompensas, en el comportamiento humano en el trabajo)

“La participación de las utilidades posee ventajas y desventajas con respecto a su acción motivadora en los empleados. Será más probable que funcione en determinadas organizaciones y segmentos dentro de ellas”.

Fernández, I. y Baeza, R. (2000)

El psicólogo organizacional como gestor de compensaciones

“La compensación tiene un doble sentido: ligada a la satisfacción de las necesidades básicas no es motivante, pero en relación al logro de metas y el reconocimiento ligado a ello moviliza la motivación”.

Fernández, I. (2002)

IX Congreso Mundial de Recursos Humanos

“Las estrategias de compensación deben reconocer la contribución de cada trabajador a la organización, como una forma de alinear las competencias individuales con las metas estratégicas de las empresas”.

Fitz - enz, J. (1999)

El sistema de sueldos (Cómo medir la gestión de los recursos humanos)

"La motivación es un rasgo inherente de los seres humanos. No se puede motivar a una persona; solamente se puede estimular o incentivar a los empleados… la motivación es interna y la incentivación es externa”.

Frainé, C. y Tornabell, R. (2001)

¿Es posible motivar a las personas de una organización?

“Sólo cada persona puede motivarse a sí misma… desde fuera se puede ayudar persuadiéndola con un trabajo que tenga sentido”.

3

Gómez - Mejía, L, Balkin, D. y Candy, R. (2005)

Retribución basada en el rendimiento: algunos obstáculos (en Recompensa del rendimiento)

“Presentan una serie de obstáculos, pero que si se superan, ofrecen una excelente oportunidad para ajustar los intereses de los empleados a la organización”.

Huete, L (1997)

Servicios y beneficios

“La compensación monetaria no es el único medio con el cual una persona se puede sentir pagada de acuerdo al esfuerzo que realiza. No hay una relación directa e inevitable entre la cantidad pagada y la satisfacción del empleado o la calidad de su trabajo”.

Lawler III, E. (1971)

Pay and behavior in organizations (en Pay and organizational effectiveness: a psychological new)

“Cuando ciertas condiciones específicas existen, los sistemas de recompensa han demostrado motivar el desempeño; éstas son: los empleados deben percibir una relación directa entre la recompensa y su desempeño, y se debe recompensar a los empleados con algo que valoran, ya que la recompensa motivará la conducta sólo si ésta es importante para el individuo”.

Muro, P. (2002)

Qué demanda el talento para lograr su retención y gestión adecuada

“Los sistemas de retribución variable e incentivos no parecen ser factores apreciados para fidelizar a los profesionales clave, al contrario, el sueldo fijo aparece más valorado. Los incentivos se consideran "extras" que "bienvenidos sean" pero no son factores con alta carga de influencia a la hora de retener o motivar”.

Oliver, J. (1996)

Pagos contra entrega

“El pago de incentivos no trae beneficios en términos de motivación al rendimiento. La recompensa del trabajo en equipo puede ser una alternativa, sin embargo también está sujeta a limitaciones”.

Fuente: (Bedodo Espinoza & Giglio Gallardo, 2006).

4

Anexo 2: Clasificación general de la Compensación, resumen general.

COMPENSACIÓN

FINANCIERAS

DIRECTAS

BONIFICACIONES

COMISIONES

SALARIO DIRECTO

INDIRECTAS

ACTIVIDADES DEPORTIVAS

AYUDA ESTUDIOS

DESCANSO DURANTE LA JORNADA

DÍAS FESTIVOS

FLEXTIME

HORAS EXTRAS

JUBILACIÓN

PRIMAS

PROPINAS

SERVICIOS FINANCIEROS

VACACIONES

NO FINANCIERAS

OPORTUNIDADES DESARROLLO CRECIMIENTO PROFESIONAL

RECONOCIMIENTO Y AUTOESTIMA

EXPOSICIÓN DE LOGROS Y TRIUNFOS

SEGURIDAD EN EL EMPLEO PERMANENCIA LABORAL

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

CLIMA ORGANIZACIONAL ACORDE A LAS EXPECTATIVAS

ORGULLO DE LA EMPRESA Y EL TRABAJO

SENTIMIENTO DE PERTINENCIA

LIBERTAD Y AUTONOMÍA EN EL TRABAJO

TOMA DE DECISIONES

5

REMUNERACIÓN

REMUNERACIÓN BÁSICA

SALARIO MENSUAL CONTRATO LABORAL

SALARIO HORA POR SERVICIOS PROFESIONALES

INCENTIVOS SALARIALES

BONOS CUMPLIMIENTO OBJETIVOS

PARTICIPACIÓN UTILIDADES CUMPLIMIENTO JORNADA

LABORAL ANUAL

REMUNERACIÓN INDIRECTA

RETRIBUCIÓN VARIABLE DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y

GRUPAL

BENEFICIOS

LEGALES

JUBILACIONES

PRIMA POR MATRIMONIO

SEGURO DE ACCIDENTES

SEGURO POR ENFERMEDAD

VACACIONES

ESPONTÁNEOS

ALIMENTACIÓN

BONIFICACIONES

COMPLEMENTOS DE JUBILACIÓN

PRÉSTAMOS

SEGURO DE VIDA

TRANSPORTE

MONETARIOS

COMPLEMENTOS DE VACACIONES

COMPLEMENTOS SALARIALES

NO MONETARIOS

ALIMENTACIÓN POR COMPLEMENTO

HORARIO FLEXIBLE DE ESTUDIOS

SERVICIO SOCIAL (CONSEJERÍA)

TRANSPORTE

ASISTENCIALES

ASISTENCIA FINANCIERA (HIPOTECARIOS)

ASISTENCIA MÉDICO ODONTOLÓGICA

AYUDA PAGO DE VIVIENDA (ARRIENDO)

AYUDA POR GASTOS DE DEFUNCIÓN

GUARDERÍA

SERVICIO COMUNITARIO

RECREATIVOS

ACTIVIDADES DEPORTIVAS (FAMILIA)

ÁREAS DE DESCANSO

CLUB DE ACTIVIDADES

EXCURSIONES DE CRECIMIENTO Y

RECREACIÓN

MÚSICA AMBIENTAL

PASEOS CORPORATIVOS Y FAMILIARES

PANES SUPLETORIOS

AGENCIA BANCARIA EN EL SITIO DE TRABAJO

CONVENIOS CON CENTROS DE ENTRETENIMIENTO

COOPERATIVA DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS

HORARIO DE TRABAJO MÓVIL

6

SALARIO

FACTORES INTERNOS

(ORGANIZACIÓN)

TIPOLOGÍA DE LOS CARGOS EN LA ORGANIZACIÓN

CONTROLAR COSTOS

POLÍTICA DE RH EN LA ORGANIZACIÓN

CUMPLIR CON DISPOSICIONES LEGALES

POLÍTICA SALARIAL EN LA ORGANIZACIÓN

RETENCIÓN DE PERSONAL ACTUAL

DESEMPEÑO Y CAPACIDAD FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN

ALENTAR DESEMPEÑOS ADECUADOS

COMPETITIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

GARANTIZAR LA IGUALDAD

FACTORES EXTERNOS

(AMBIENTALES)

SITUACIÓN DEL MERCADO LABORAL

ADQUISICIÓN DE PERSONAL CALIFICADO

COYUNTURA ECONÓMICA (INFLACIÓN, COSTO DE VIDA,

RECESIÓN, OTROS)

MEJORAR EFICIENCIA ADMINISTRATIVA

SINDICATOS, NEGOCIACIONES COLECTIVAS

AUSENCIA DE CRECIMIENTO LABORAL

LEGISLACIÓN LABORAL NORMATIVA, LEYES,

ORDENANZAS

COMPETENCIA EN EL MERCADO BENEFICIOS, SUELDOS

Fuente: Revisión general de varias fuentes consultadas.

7

Anexo 3: Modelo de las siete S de “McKinsey.

Fuente: Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral (Francés, 2008).

8

Anexo 4: Modelo de las siete S de “McKinsey

Fuente: Designing Dynamic Organizations: A Hands-on. (Galbraith, 2002)

9

Anexo 5: Modelo de los seis casilleros de “Weisbord”

Fuente: Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. (Weisbord, 1978).

10

Anexo 6: Modelo Organizacional Holónico.

Fuente: Más allá de la reingeniería empresarial (Wheeler, 1998)

11

Anexo 7: Indicadores efectivos.

MEDIDAS DE PERCEPCIÓN35 // SUBJETIVOS (OPINIÓN DE PERSONAS)

ENCUESTA

CONFIDENCIALIDAD PERMITE SINCERIDAD

GRAN NÚMERO DE COLABORADORES

REFLEXIÓN SOBRE TEMAS A TRATAR

ENTREVISTA

ACERCAR LA ORGANIZACIÓN AL COLABORADOR

ACLARACIÓN DE CONCEPTOS

ADAPTACIÓN COMUNICACIÓN SEGÚN ENTREVISTADO

GRUPOS FOCALES

ACLARACIÓN DE CONCEPTOS (DINÁMICA)

COMPRENSIÓN DEL OBJETIVO BUSCADO

CONFIGURACIÓN GRUPOS HETEROGÉNEOS

INCENTIVAR LA PARTICIPACIÓN

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ANÁLISIS SISTEMÁTICO DEL HACER DEL COLABORADOR

CONFIDENCIALIDAD PERMITE SINCERIDAD

REFLEXIÓN SOBRE TEMAS A TRATAR

INDICADORES MÁS UTILIZADOS

Apertura al cambio

Clima laboral

Comunicación e información

Condiciones de trabajo

Establecimiento de objetivos

Estilo de gestión, autonomía y delegación de responsabilidades

Factores de motivación

Formación e información

Identificación con el puesto y desarrollo profesional

Intercambio de información

Organización y mejora

Orgullo de pertenencia

Orientación al cliente

Percepción de la organización

Relación mando colaborador

Relaciones internas

Fuente: www.efqm.es // Criterio 3 (personas), Criterio 7 (resultado de las personas)

35 “La organización recogerá y analizará las medidas que se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran…es conveniente que sean anónimas…convenientemente que sean voluntarias” (Martínez, 2007).

12

Anexo 8: Indicadores efectivos.

MEDIDAS DE RENDIMIENTO36 // OBJETIVOS (SISTEMATIZACIÓN ACCESIBLE Y ADECUADA)

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

DETERMINAR COMPETENCIAS A EVALUAR

ESTABLECER COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES

ESTABLECER DISEÑO IDÓNEO DE GESTIÓN

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

ANÁLISIS SISTEMÁTICO DEL HACER DEL COLABORADOR

CONFIDENCIALIDAD PERMITE SINCERIDAD

REFLEXIÓN SOBRE TEMAS A TRATAR

ENTREVISTAS

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS

ESTABLECER OBJETIVOS CLAROS

INCENTIVAR LA PARTICIPACIÓN

PLANIFICAR Y CONTROLAR LAS ENTREVISTAS

INDICADORES MÁS UTILIZADOS

Absentismo laboral por diferentes conceptos

Asignación de tareas/ responsabilidades

Estabilidad laboral

Formación estratégica

Grado de adecuación puesto de trabajo

Horas formación por persona

Implicación de las personas

Índice de gravedad

Índice de incidencia

Índice de rotación

Índice de selección

Índice frecuencia de accidentes

Mejoras presentadas

Productividad por colaborador

Reconocimientos internos

Retribución

Fuente: www.efqm.es // Criterio 3 (personas), Criterio 7 (resultado de las personas)

36 “… medidas operativas para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados

clave de rendimiento…mediciones relativas a la eficacia y eficiencia de los procesos” (Martínez, 2007)

13

Anexo 9: La aplicación de las funciones de talento humano.

Fuente: Gestión del Talento Humano (Chiavenato, 2009)

14

Anexo 10: Análisis y diseño de puestos.

Estratégico

Tiempo Cargo Actual

Educación Formal (Grado de

Instrucción)

Tercer

Nivel:

Cuarto

Nivel:

Nombre de la inducción

1 2 3 4 1 2 3 4

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Desarrollo de Recursos Humanos Visión de futuro

Gestión de procesos

Confianza en sí mismo Temple

Coordinación y cooperación Trabajo en equipo y cooperación

Creatividad e iniciativa Vinculación con el entorno

Conciencia cívica Relaciones públicas

Conciencia del deber social Responsabilidad personal

Conciencia y compromiso organizacional Responsabilidad sobre recursos

Compromiso con el aprendizaje Precisión y rapidez

Compromiso ético con el servicio público Prestación del servicio

Comunicación Relaciones interpersonales

Calidad de trabajo Orientación al ciudadano

Calidad del servicio Pensamiento analítico

Capacidad de análisis Planificación y gestión

Autodesarrollo Iniciativa (pro-actividad) o innovación

Búsqueda de Información Liderazgo de equipos

Calidad de mediación Orientación a resultados/logros

Adaptabilidad y Flexibil idad Habilidad para mediar

Adecuación a las normas organizacionales Habilidades mediáticas

Autocontrol Impacto e influencia

Competencias del cargo // Indique el nivel de requerimiento o dominio necesario para el ejercicio del cargo, precisar siete (7) más importantes.

Competencias Competencias

III.- ESPECIFICACIONES // Exponer cualidades que debe poseer para el desenvolvimiento del cargo.

Bachiller: Especialización: Técnico Superior: Nombre del Título

Contenido (Breve Descripción) Empresa

Mensual Ocasional

II.- DESCRIPCIÓN // Relación de las tareas de acuerdo al cargo, relacionar desde significativa o importante hasta menor importancia.

Funciones (qué hace?)Frecuencia Procedimientos –

Métodos (cómo hace?)

Herramientas y/o

Equipos

Objetivos (para qué

hace?)Resultado

Cl iente

InternoDiaria Semanal

Apellidos Nombres Fecha

años meses Fecha ingreso Fecha reingreso:

Relaciones con otras áreas:Administrativas Operativas Otro:

Asunto o motivo:

Persona Encuestada:

Ubicación Administrativa

Administrativo Operativa Otro:

Tiempo completo (40 h.s.) Medio tiempo ( ) Otro:

I.- INFORMACIÓN GENERAL

Nombre Actual del Cargo: Código:

Propósito o Finalidad del Cargo (Misión)

Nivel Jerárquico:

Táctico Operativo Asesor # Personas que desempeñan el

mismo Cargo _________

15

Ocasional

Dar ÓrdenesRecibir

Órdenes

Trabajar

conjuntamente

Apoyar

trabajo

Solicitar

Información

Dar

Información

ocasionalm

ente

Comentarios u observaciones

De otras áreasSubordinado

Compañeros

Superiores

De otras instancias (áreas)Subordinado

Compañeros

Superiores

Internas. Indique las relaciones de este cargo, mantener internamente , procedencia de contactos , categoría con que se relaciona en el desempeño de su trabajo y las

causas de estas relaciones

Procedencia de los Puestos Categoría relación Puestos

CAUSAS DE LAS RELACIONES

De la misma áreaSubordinado

Compañeros

Superiores

Trabajos variados (la mayor parte son diferentes, se

repiten con poca frecuencia y tienengran complicación)

Comentarios y Observaciones

Relaciones

Trabajos repetitivos (tareas a realizar son siempre las

mismas, de carácter simple y de corta duración).

Trabajos medianamente repetitivos (son repetitivos y

variados, requiren los últimos actuación original, duración

mayor y tienen ciertas complicaciones).

Memoria remota

Indique “complejidad” del trabajo realizado. Constante Cotidiana Descripción

Auditiva

Memoria inmediata

Motriz

Verbal

Habi l idades / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción

Visual

Tramitación

Aprobación

Control

Evaluación

Organización

Ejecución

Por contactos externosAdminis trativa / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción

Sobre personas

Por información

Financiera o monetaria

Materiales y/o equipos

SíntesisResponsabi l idad / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción

Estimación o cálculo

Análisis

Razonamiento abstracto

Memoria visual

Profundidad analítica

Razonamiento lógico

Trabajo bajo presión

Trabajo bajo riesgo

Sociabilidad

Comunicación

Activ. ps icológicas / frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción

Control de Sí Mismo

Agudeza visual lejana

Percepción de profundidad

Escuchar

Agudeza visual cercana

Cargar

Observar

Manejo de equipos computarizados

Uti l i zación de fuerza

Activ. fís icas / Frecuencia Constante Cotidiana Ocas ional Descripción

Manejo de maquinas

IV.- REQUERIMIENTOS DEL CARGO POR TIPO DE ACTIVIDAD

16

Fuente: SOGE.

Tramites

Polvo o gases

Constante

Constante

Gran posibil idad

Mediana posibil idad

Escasa posibil idad

Fuente: SOGE

Externas. Indique las relaciones de este cargo, mantener externamente (particulares y/o instituciones públicas o privadas), categoría con que se relaciona en el

desempeño de su trabajo y las causas de estas relaciones.

Particulares Instituciones Frecuencia Objetivos de las relaciones

Informes Otros

Comentarios u observaciones

Supervisión Ejercida // Indique el número de trabajadores que supervisa, categoría de trabajadores que supervisa y clase de supervisión que ejerce.

Clase de la Supervisión Categoría del SupervisadoNo. de Personas

Supervisadas

Denominación de

Cargos

Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla, trabajo de subordinados, responsable de

su actuación, disciplina y comportamiento.

Grado 2.- Asigna trabajo (planeado, coordinado y programado), responsable de su

actuación, disciplina y comportamiento.

Grado 3.- Asigna trabajo, subordinado ayuda en su trabajo y sólo responde a esta ayuda.

Comentarios u Observaciones

Supervisión Recibida // Señale la denominación del cargo que recibe supervisión. Cargo Frecuencia Tipo

Condiciones de Trabajo // Indique las condiciones nocivas donde desarrolla el trabajo.

Ruidos Humedad Ambiente Suciedad Olores

Comentario u Observaciones

Riesgos // Indique la clase de accidentes que esta expuesto en el desempeño de su puesto, según la frecuencia.

Categoría de Accidente Tipo de AccidenteFrecuencia

Cotidiano Esporádico

Gravísimos

Pérdida de vida.

Inutil idad permanente

Pérdida de algún miembro vital.

Imposibil idad de trabajar durante más de 3 meses

De pronóstico reservado

Accidentes que suponen imposibil idad de trabajar durante más de 15

días hasta 3 meses

Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de cierta importancia

De pronóstico leveAccidentes que suponen imposibil idad de trabajar durante 15 días.

Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de escasa importancia

Riesgos // Indique la posibilidad de accidente.

Categoría de Accidente Tipo de AccidenteFrecuencia

Cotidiano Esporádico

Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la frecuencia

de los accidentes es muy grave

Cuando existe posibil idad de accidente pero no se da con gran

frecuencia

V.- VERIFICACIÓN DEL SUPERVISOR INMEDIATO

Luego de revisada la información suministrada por el trabajador, referente al cargo, indique los criterios de rendimiento y los criterios de comportamiento que debe

mantener (desempeño del cargo).

Criterios de Rendimiento (%) Mínimo Intermedio Óptimo

FIRMA FECHA HORA

Criterios de Comportamiento (%) Mínimo Intermedio Óptimo

Realizar observaciones y comentarios pertinentes (aspectos no incluidos en este formato o no suministrados por el trabajador).

Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia de los

accidentes es muy pequeña

17

Anexo 11: Diseño de puestos.

Fuente: SOGE.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

GERENTE GENERAL

MISIÓN DEL CARGO

CARGO JEFE INMEDIATO: PRESIDENTE DIRECTORIO

CARGO QUE REEMPLAZA EN AUSENCIA: PRESIDENTE DIRECTORIO

OBJETIVOS NIVEL EXPERIENCIA FORMACIÓN ACADÉMICA

Proponer la planificación, organización, dirección y

evaluación de todas las funciones de la empresa por sus

resultados.

Custodiar las actividades financieras, contables,

presupuestarias y administrativas de la empresa.

Mantener relaciones comerciales con grandes clientes.

Solicitar revisiones de auditoria.

Proponer y supervisar, cumplimiento de políticas en las

diferentes áreas.

Supervisar el adecuado cumplimiento de las obligaciones

tributarias.

CONOCIMIENTOS COMPLEMENTARIOS HABILIDADES COMPETENCIAS

Ofimática, Dirección de otros. Motivación por el logro

Elaboración de Proyectos, Programación de proyectos Orientación al servicio al cliente

Conocimiento de Leyes y Normativas. Planeación y organización Conocimiento organizativo

Manejo de Seguridad Industrial y Ocupacional Visión para guiar Liderazgo

Capacidad Integral Dirección de personas

Planeación a largo plazo Pensamiento analítico

RESPONSABILIDAD DEL CARGO AUTORIDAD DEL CARGO EQUIPO DE TRABAJO

Realizar cambios organizacionales, estructurales en la

empresa, con apoyo de los responsables de área.Sancionar por incumplimiento todas las áreas Todas las áreas

Solicitar documentación a responsables de áreas. Solicitar entradas o salidas de empleados

Entregar documentación de la empresa a terceras

personas, con responsabilidad asumida.Aprobar presupuestos generales

Realizar cierre de negociación

CONDICIONES DE TRABAJO EQUIPO DE SEGURIDAD ESFUERZO FÍSICO

Optimas Uniforme Según necesidades del área

Realizar supervisiones y evaluaciones del desempeño de sus colaboradores, así como incentivar el buen desempeño y establecer las medidas correctivas

Representante legal de la empresa.

Revisar y aprobar documentos de los diferentes procesos de gestión.

Sancionar cualquier anomalía que se presente y afecte la integridad de los bienes de la empresa.

Vigilar que sus colaboradores ofrezcan un buen servicio al cliente.

Promover el desarrollo personal de sus colaboradores.

SOGE

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

Controlar el correcto funcionamiento general de la

empresa en todas sus áreas, manteniendo relación

directa con cliente interno y externo, en favor del

bienestar de la empresa.

CÓD.:

5 añosNivel III en Administración de empresas, Economía,

Finanzas.

RESPONSABILIDADES DEL CARGO

Archivar documentación legal de la empresa.

Asignar recursos para el correcto funcionamiento de la empresa.

Controlar el correcto funcionamiento de las unidades de la empresa.

Controlar el presupuesto diario de la empresa.

Coordinar y supervisar la empresa.

Cumplir con la planeación estratégica de la empresa.

Cumplir con las disposiciones legales.

Cumplir con los objetivos de empresa para satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.

Dirigir, controlar, organizar, elaborar las directrices del direccionamiento estratégico de la empresa.

Negociar con proveedores (precios, políticas de pago, otros).

Nombrar y remover libremente a los empleados según sea la necesidad.

Participar en las jornadas de capacitación, actividades establecidas y complementarios realizados en la empresa.

Participar en los proyectos de mejora continua.

18

Anexo 12: Reclutamiento.

Fuente: SOGE.

OBJETIVOS

ALCANCE

RESPONSABILIDADES

DESCRIPCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

TH

SOLICITANTE

SOLICITANTE

GERENCIA

GERENCIA

TH

TH

TH

TH

Receptar y verificar datos completos, analizar, aprobar o rechazar

Llenar datos en los formatos de requisición.

Comunicar al área de Talento Humano, las necesidades de reclutamiento.

Planificar las necesidades de Talento Humano.

RECLUTAMIENTO

Recibir solicitud de personal de otra área, para personal adicional o de

reemplazo, según especificaciones del Descriptivo de Cargo, se util izará medios

de reclutamiento (candidatos potencialmente calificados) para ocupar cargos

dentro de la organización.

Receptar requerimientos de personal solicitados por las áreas de SOGE, con

aprobación de Gerencia, ejecutar procedimientos establecidos según

subsistema.

Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de

Alimentos (SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).

Coordinar con las respectivas áreas, perfi l adecuado según necesidades del

puesto antes de iniciar la captación de Hojas de Vida.

FLUJOGRAMA PROCESO RECLUTAMIENTO

DESCRIPCIÓN

Validar información

Elaborar convocatoria interna y externa.

Existe aprobación reclutar personal (medios digitales, físicos, recomendaciones)

Recibir aprobación aceptada y/o rechazada

Enviar respaldo del requerimiento al área de Talento Humano .

19

Anexo 13: Selección.

Fuente: SOGE.

OBJETIVOS

ALCANCE

RESPONSABILIDADES

DESCRIPCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

Registrar calificaciones obtenidas de acuerdo al porcentaje establecido.

Decidir l ista de postulantes finalistas.

Recibir físico o digital, carpetas de postulantes, para cubrir vacantes.

Analizar documentos según requerimiento de puesto.

Elaborar l ista de postulantes habilitados para entrevista, según horario

establecido.

Llenar datos de solicitud de empleo de los aspirantes.

Elaborar preguntas técnicas para entrevista.

Realizar entrevista a postulantes habilitados.

Aplicar pruebas técnicas relacionados a la función a realizar.

Calificar resultados de prueba y entrevista para jerarquizar candidatos.

FLUJOGRAMA PROCESO SELECCIÓN

DESCRIPCIÓN

Analizar y decidir postulantes finalistas.

Comunicar y firmar contrato.

Verificar los datos del candidato.

SELECCIÓN

Seleccionar personal calificado entre mejores candidatos (postulantes

reclutados), que cumplen con requerimientos del área o cargo donde laborarán

en la organización, con eficiencia y óptimo desempeño laboral.

Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de

Alimentos (SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).

El área de Talento Humano es responsable de ejecutar los procedimientos de

este subsistema.

Pre-Selección (verificación general de documentación según Descriptivo de

Cargos), Hoja Solicitud Empleo (antecedentes sociales, familiares, laborales),

Entrevista con TH (conocer competencias, habilidades, actitudes, aptitudes,

logros, entre otros), Verificaciones de documentos (verificación exhaustiva y

minuciosa), Inducción (charla general sobre la organización y cargo),

Entrevista Final (terna para que Gerencia emita su criterio de selección y dar un

veredicto final del postulante a ser contratado).

20

Anexo 14: Contratación.

Fuente: SOGE.

OBJETIVOS

ALCANCE

RESPONSABILIDADES

DESCRIPCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

TH

TH

TH

TH

TH

TH

TH

Área Contabilidad

TH

TH

TH

DESCRIPCIÓN

Iniciar Inducción.

Respaldar contrato (archivar digital) y entregar a empleado.

CONTRATACIÓN

Seleccionar personal calificado entre mejores candidatos (postulantes reclutados),

que cumplen con requerimientos del área o cargo donde laborarán en la

organización, con eficiencia y óptimo desempeño laboral.

Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de

Alimentos (SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).

El área de Talento Humano es responsable de ejecutar los procedimientos de este

subsistema.

Pre-Selección (verificación general de documentación según Descriptivo de Cargos),

Hoja Solicitud Empleo (antecedentes sociales, familiares, laborales), Entrevista con

TH (conocer competencias, habilidades, actitudes, aptitudes, logros, entre otros),

Verificaciones de documentos (verificación exhaustiva y minuciosa), Inducción

(charla general sobre la organización y cargo), Entrevista Final (terna para que

Gerencia emita su criterio de selección y dar un veredicto final del postulante a ser

contratado).

Definir las condiciones del contrato y fecha de ingreso del empleado.

Crear el expediente del nuevo miembro de la organización.

Solicitar documentación faltante.

Elaborar los contratos (3 copias).

Entregar el contrato a Gerencia para su verificación y firma.

Remitir los contratos al Ministerio de Trabajo.

Ingresar a nómina para su codificación y clasificación

Ingresar a rol de pagos sueldos, beneficios, otros.

Iniciar actividades empleado.

FLUJOGRAMA PROCESO CONTRATACIÓN

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Anexo 15: Inducción.

Fuente: SOGE.

OBJETIVOS

ALCANCE

RESPONSABILIDADES

DESCRIPCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABLE

TH / JEFE ÁREA

TH

COLABORADOR

TH

COLABORADOR

COLABORADOR

COLABORADOR

JEFE ÁREA

JEFE ÁREA

TH / JEFE ÁREA

Realizar un recorrido físico de las instalaciones.

Reforzar las actividades relevantes del puesto de trabajo.

Asignar recursos (herramientas, equipos, otros) según inventario del puesto.

Realizar seguimiento diario del nuevo empleado.

FLUJOGRAMA PROCESO INDUCCIÓN

Realizar su presentación formal al equipo de trabajo.

INDUCCIÓN

El procedimiento de inducción tiene como finalidad lograr que el nuevo empleado tenga una

rápida incorporación en su lugar de trabajo como en el resto de la organización

Aplica a todas las áreas de la organización, Sistema de Gestión de Inocuidad de Alimentos

(SGIA) y Sistema de Gestión de Riesgos del Trabajo (SGRT-IESS).

El área de Talento Humano es responsable de ejecutar los procedimientos de este subsistema.

La inducción será referente a: presentación de la empresa (Política, Misión y Visión), entrega de

Descriptivo de Cargo (firma de recibí conforme "empleado"), entrega Reglamento Interno,

entrega Reglamento Seguridad y Salud en el Trabajo (Art. 4, OBLIGACIONES DE LOS

TRABAJADORES, Art. 5, PROHIBICIONES DE LOS TRABAJADORES, Art. 7, SANCIONES), el empleado

tiene obligación de cumplir con el Examen Médico Pre-ocupacional, Revisión y conocimiento

del puesto de trabajo, Inducción SST y SGIA, Firma Registro de Inducción.

DESCRIPCIÓN

Definir programa de inducción (actividades, recursos) previa ejecución.

Identificar la descripción de actividades, tareas, funciones, otros.

Jefe inmediato superior expone las fases de inducción.

Designar un compañero de soporte para orientar labores específicas.

Comentar sobre la bitácora de actividades.

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COMPETENCY COMPETENCIA DETALLE COMPETENCIA

Ability to learn Aptitud para aprender Asimila y aplica oportunamente nuevos aprendizajes para mejorar el desempeño de su trabajo

Ability to sell / persuade Aptitud para vender/persuadirAptitud para vender/persuadir. Usa estilos de relacionamiento y métodos de comunicación apropiados para ganar la aceptación de

productos, servicios o ideas por parte de clientes actuales o en prespectiva

Achieving commitments Logro de compromisos Usa estilos y técnicas de relacionamiento interpersonal para obtener la aceptación de ideas o planes

Adaptability Adaptabilidad Mantiene un desempeño eficaz frente a cambios mayores en sus tareas o ambiente de trabajo; se adapta al trabajo en nuevas estructuras, procesos, exigencias o culturas

Attitude to risk Actitud frente al riesgo Toma iniciativas de acción para lograr beneficios o ventajas cuando entiende las consecuencias negativas potenciales

Conflict Management Manejo de conflictos Trata eficazmente con otros en situaciones de antagonismo, usando estilos y métodos de relacionamiento interpersonal apropiados para reducir tensiones entre las personas

Cooperation with other areas Cooperación con otras áreas Identifica oportunidades para construir relaciones estratégicas con otras áreas de la organización, y actúa en consecuencia

Customer focused attitude Actitud centrada en el cliente Hace de las necesidades del cliente el foco de su atención y acción; desarrolla y mantiene relaciones productivas con los clientes

Decisionmaking Toma de decisionesIdentifica y entiende los problemas y las oportunidades; analiza información de distintas fuentes para sacar conclusiones; aplica enfoques adecuados para encontrar soluciones y elegir cursos de

acción apropiados; actúa considerando la información, las restricciones y las consecuencias probables.

Delegation Delegación Asigna autoridad y responsabilidad a otros para tomar decisiones procurando maximizar la eficacia de la organización y las personas

Effective Communication Comunicación eficazTransmite información e ideas a través de diversos medios a individuos o grupos en forma que atrae a la

audiencia y la ayuda a entender y retener el mensaje

Energy at Work Energía en el trabajo Mantiene consistentemente altos estándares de trabajo; trabaja con vigor, voluntad y eficacia por largos períodos; trabaja jornadas largas cuando es necesario

Facilitating changes Facilitación de cambios Alienta a otros para buscar oportunidades de innovación; facil ita la implementación y aceptación de los cambios en el lugar de trabajo

Focus on quality Orientación a la calidad Realiza las tareas considerando todos los aspectos involucrados; realiza un chequeo exacto de los procesos y tareas

Imaging Proyección de imagen Crea una buena primera impresión que atrae respeto y atención, mostrando autoconfianza

Information Monitoring Monitoreo de la información Organiza procedimientos para colectar y aprovechar información útil para la gestión de la organización o de las actividades en curso dentro de la organización

Initiative Iniciativa Actúa rápidamente para lograr objetivos; actúa por sobre lo esperado para alcanzar metas; proactivo

Innovation Innovación Genera soluciones innovadoras en las situaciones de trabajo; dispuesto a probar maneras nuevas y diferentes para lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo

Interpersonal relationships based on trust Relacionamiento interpersonal basado en la confianza Interactúa con otras personas de manera de ganar la confianza en sus intenciones y las de la organización

Leadership Liderazgo Mantiene la visión y los valores de la organización en el primer plano al tomar decisiones y actuar

Fuente: Harvard University, Competency Dictionary // www.campusservices.harvard.edu/

CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

Anexo 16: Competencias

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COMPETENCY COMPETENCIA DETALLE COMPETENCIA

Manage time and resources Manejo de tiempo y recursos Administra el tiempo y los recursos de manera eficaz para asegurar que el trabajo sea eficiente

Management meetings Manejo de reunionesDirige reuniones asegurándose que sirvan a los objetivos de la organización, usando estilos y métodos de relacionamiento interpersonal apropiados y tomando en cuenta las necesidades y los aportes

potenciales de otros

Negotiation Negociación Explora eficazmente alternativas y posiciones para alcanzar acuerdos que ganen la aceptación y el apoyo de las partes

Performance focused on success Desempeño enfocado en el éxito Se concentra en alcanzar los mejores resultados en su trabajo y guiar a otros en ese sentido

Planning and organization Planificación y organización Establece cursos de acción para sí mismo y otros para asegurar que el trabajo sea hecho eficientemente

Predisposition to continuous learning Predisposición al aprendizaje continuoIdentifica activamente nuevas áreas para aprender; propicia y aprovecha oportunidades para aprender; usa

los nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo y aprende de su aplicación

Professional development of other Desarrollo profesional de otros Planifica y apoya el desarrollo profesional de otros para que cumplan mejor sus actuales o futuros cometidos en el trabajo

Promoting customer loyalty Promoción de lealtad de clientes Atiende eficazmente las necesidades de los clientes; construye relaciones productivas con los clientes; asume responsabilidad por la satisfacción y lealtad de los clientes

Quality presentations Calidad en las presentaciones Prepara presentaciones y presenta ideas a otros individuos o grupos, considerando las características y necesidades de la audiencia

Safety Awareness Conciencia de seguridad Identifica y corrige las condiciones que afectan la seguridad de las personas; defiende los estándares de seguridad

Staff development (coaching) Desarrollo del personal (coaching)Guía y proporciona información a otros para ayudarlos a fortalecer áreas específicas de conocimientos y

habilidades necesarios para realizar un trabajo o resolver un problema

Strategic Thinking Pensamiento estratégicoObtiene información e identifica cuestiones y relaciones clave para alcanzar objetivos de largo plazo; se compromete en cursos de acción con visión de largo plazo después de considerar caminos

alternativos basados en supuestos lógicos, evidencias objetivas, recursos disponibles, restricciones y valores de la organización

Team building Construcción de equipos Emplea métodos apropiados y un estilo flexible de relacionamiento interpersonal para construir equipos cohesionados; facil ita el logro de las metas del equipo

Teamwork Trabajo en equipo Participa activamente como miembro del equipo para contribuir al logro de sus metas

Tenacity Tenacidad Persiste en mantener sus posiciones y planes de acción hasta alcanzar los objetivos o reconocer que estos no son alcanzables

Tolerance to stress Tolerancia al stress Mantiene un desempeño estable bajo presión o en situaciones adversas; maneja su stress de manera aceptable por otros y la organización

Tracing SeguimientoMonitorea el resultado de las responsabilidades delegadas y las tareas, misiones y proyectos asignados, teniendo en cuenta los conocimientos, las habilidades y la experiencia de los individuos, y las

características de los cometidos asignados

Valuing Diversity Valoración de la diversidad Aprecia y aprovecha las capacidades, el discernimiento y las ideas de todas las personas; trabaja de manera productiva con individuos que tienen diferentes estilos, habilidades y motivaciones

Working relationships Relaciones de trabajo Desarrolla y usa relaciones de colaboración para alcanzar los objetivos del trabajo

Working Standards Estándares de trabajoPone altos estándares de desempeño en el trabajo para él y otras personas; asume responsabilidad por el éxito de sus cometidos y tareas; se impone a sí mismo estándares de excelencia en vez de

esperar que se los impongan

Fuente: Harvard University, Competency Dictionary // www.campusservices.harvard.edu/

CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

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Anexo 17: Clima laboral.

Fuente: www.pwc.com

•Evalúa si la empresa busca promover el trabajo en equipo, si existe una buena relación entre empleados, si se genera un ambiente de confianza, respeto y cooperación.

Trabajo en equipo

•Evalúa si la empresa está enfocada en el cliente, si busca satisfacer e incluso sobrepasar las expectativas y necesidades del mismo.

Servicio al cliente

•Se refiere a las acciones, características y tipo de dirección que identifican a los jefes de equipos de trabajo.

Liderazgo

•Evalúa si su trabajo ayuda a las personas a desarrollarse de acuerdo con sus capacidades, si es desafiante y si se puede equilibrar con la vida personal.

Motivación y satisfacción

•Evalúa si la empresa motiva a sus empleados si están conformes con el salario que perciben, si reciben capacitación, reconocimiento y si evalúan su desempeño.

Gestión de RRHH

•Evalúa si la misión, visión y valores de la empresa si encuentran presentes en el día a día del trabajador.

Valores, cultuta y orgullo

•Se refiere al uso de la tecnología, si ésta se usa de forma oportuna y adecuada dentro de la organización y si ayuda a realizar el trabajo y simplificarlo.

Tecnología

•Se refiere a las actividades que están destinadas a administrar el flujo de información, si los cambios o planes importantes se comunican oportuna y adecuadamente.

Comunicación

•Evalúa si las bases y la planificación de la empresa son sostenibles, si los roles, responsabilidades, procesos y recursos están bien definidos.

Organización

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Anexo 18: Estructura teórica de la cibernética social

Fuente: Introducción a Educación Comparada (Oliveira, 2008)

26

Anexo 19: Estructura teórica de la cibernética social

Fuente: Modelo Pedagógico con fundamentos en cibernética Social, (Velandia, 2005).