Gestión y control de la calidad en Restauración 1

UUUNNNIIIDDDAAADDD DDDEEE TTTRRRAAABBBAAAJJJOOO

444...

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Japón fue posiblemente el primer país en comprender la importancia del concepto de calidad.

Fueron los doctores estadounidenses Deming y Juran quienes después de la II Guerra Mundial

se desplazaron al país oriental en su ayuda para intentar hacer de ésta un país competitivo tras

el retraso que el resultado del conflicto bélico suponía. De los trabajos realizados por los

americanos entre 1.950 y 1.954 y los años posteriores de análisis y experiencias surgen los

CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD por parte del profesor Ishikawa en el año 1.961.

Fruto de ello aparecerá en los años 60 la TQM o Total Quality Control que empresas de

todo el mundo comenzarían a aplicar a partir de los años 80 y poder entonces competir con el

ya gigante oriental. Estos programas TQM se ha convertido en un instrumento de progreso

generalizado, tanto en el campo económico y humano para toda la organización empresarial.

El gran problema que podemos detectar en España a la hora de aplicar este plan TQM en toda

su amplitud se centra en la falta de comprensión que por parte de los directivos existe y que no

hace viable en ocasiones que sea aplicado. Pero debe quedar muy claro que:

La aplicación de un plan de Calidad Total, solamente es viable con un compromiso total de la

Dirección General.

La calidad debe ser fruto de un compromiso entre la empresa o sus directivos y los trabajadores

mediante el cual los objetivos deben quedar claros y ser concretos, conocidos, cuantificables y

verificables. De no ser así, la calidad tendrá defectos. Podemos decir incluso que la propia

existencia en sí de los CIRCULOS DE CALIDAD son de difícil implantación en un sistema de

calidad en las empresas españolas debido a la mentalidad de algunos empresarios.

Diríamos que un Círculo de Calidad es un grupo de trabajadores, principalmente entre 5 y 10

que se reúnen de forma habitual para tratar problemas de la actividad cotidiana. Pero el

tratamiento de estos problemas debe presentar respuestas en forma de soluciones. De no ser

así el círculo de calidad pierde todo su sentido. Por ello, estos colectivos deben gozar del

beneplácito de los directivos y de un cierto grado de autonomía que les permita tomar

decisiones para buscar soluciones y poder plantearlas con garantías de implantación, al tiempo

que deben disponer de la libertad necesaria para adoptar libremente el tema a tratar. Se tratará

por tanto, de un fenómeno debidamente organizado y que no surge de forma espontánea.

GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD EN

RESTAURACIÓN

Emilio Alonso Alvarez 2

Un círculo de calidad debe basarse en:

Voluntad de los directivos

Los directivos no se oponen a su existencia, sino que los promueven

Debe existir un guía o coordinador del círculo

El equipo debe estar debidamente formado

Existir intercambio de información

Aplicar un sistema de control de análisis conocido

Algunas empresas están convencidas de estar aplicando sistemas de calidad mediante el

fomento de círculos que no gozan de autonomía y que al final solamente podemos reconocerlos

como organizaciones no formales que se crean reuniéndose incluso para solamente charlar,

aunque sea de situaciones cotidianas de la empresa y sus problemas.

De nada sirve un círculo de calidad en el cual un problema no se presenta, se discute, se ataja

y sus consecuencias son controladas y verificadas. Un grupo, cuando es improductivo, debe

disolverse o reestructurarse.

Hoy los posibles círculos de calidad deberían trabajar, ya no para crear la calidad, sino para

controlarla o mejorarla mediante pequeños grupos de trabajo centrados en este ámbito con las

siguientes variables:

1. Círculos de calidad constituidos por voluntarios formando un grupo homogéneo con la

intención de progresar.

2. Grupos de Mejora de la calidad que nacen con la intención de solucionar problemas

concretos. Son creados por la propia dirección y emplean las técnicas de los Círculos de

Calidad. Normalmente son disueltos una vez conseguidos los objetivos por los que nacieron.

Debemos entender la CALIDAD TOTAL como un proceso de mejora continua de las

actividades de la empresa. Por ello, debemos entender que la calidad debe ser concebida

desde el mismo momento en que se concibe la propia Organización en la que el trabajador se

compromete en un Proyecto Común, donde los trabajadores se hallan comprometidos, ya no

solamente con la propia organización, sino también con el resto de componentes de la

plantilla. Este es el concepto que nos hará distintos del resto de la competencia,

especialmente en las empresas de servicios, donde la calidad percibida en la prestación del

servicio depende tanto del personal en contacto. Pero, además, no debe olvidarse que si no

existe competencia será imposible hablar de nivel de calidad y de nivel de servicio, en tanto y

cuanto la calidad es un concepto que nace de la comparación de ambos. Por tanto, serán los

clientes los que determinen realmente el nivel de calidad entendida ésta en función del grado

de satisfacción obtenido.

Gestión y control de la calidad en Restauración 3

EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD:

Durante los últimos años del siglo XX hemos venido hablando y oyendo hablar continuamente

de la calidad. Realmente no es el momento de buscar una evolución arrancando de los tiempos

de las antiguas civilizaciones que apostaban por sistemas similares a lo que hoy conocemos

como calidad prácticamente por encontrar sistemas de subsistencia. No deja de ser algo que

hoy en día seguimos haciendo ya que, la calidad es la que nos va a permitir mantenernos en el

mercado.

En el sector de la Hostelería y el Turismo han sido los últimos años un momento floreciente

para este tipo de actitudes de la empresa, favoreciendo la formación del personal en contacto

como factor diferenciador de la calidad. Se ha ido dejando atrás el concepto de inspector,

supervisor o controlador de los trabajos y trabajadores ya que se avanza hacia la aceptación de

un elevado grado de conocimientos y en consecuencia, responsabilidad por parte de los

trabajadores.

Es precisamente el aumento de la oferta y la mayor capacitación de la demanda la que obliga a

realizar la prestación del servicio bajo criterios de responsabilidad y no otra cosa. Lógicamente,

la evolución del hombre en nuestra Historia reciente ha ido modificando este concepto a tenor

del grado de especialización que se precisa en cada momento. Este hecho viene produciéndose

desde 1.929 en que se inició lo que podrían ser los actuales controles de calidad a partir de

sencillos muestreos estadísticos en las industrias norteamericanas. Así, diríamos que a lo largo

del siglo XX hemos ido comprobando que el concepto de calidad ha evolucionado:

1. LA INSPECCION, constituye el primer escalón de su evolución y que surge por el mero

hecho de que se inicia un proceso de especialización del trabajador en una serie de

trabajos. Así unos trabajadores se dedican a elaborar una serie de productos y otros a

comprobar si han sido elaborados en los términos exigidos. En este momento la calidad se

basa en primero producir y después controlar la producción.

2. EL CONTROL DE PROCESOS, que supone un gran avance sobre el sistema anterior ya

que no se espera a la conclusión del proceso para realizar el control del mismo, sino que se

realiza el control a medida que se realiza, de tal manera que podrán introducirse variantes

en el producto o en el sistema de producción para conseguir satisfactoriamente los fines

perseguidos, como por ejemplo, creando sistemas de trabajo uniformes.

3. EL CONTROL INTEGRAL DE LA CALIDAD, que es el momento en que la calidad deja de

pensar única y exclusivamente en el proceso de producción. Deja de controlar lo que hasta

los años 60 se controlaba y que se ceñía exclusivamente al tiempo existente entre la

recepción de suministros y la distribución de los productos terminados. Empieza a contarse

con el CLIENTE. Se le considera parte integrante del proceso. De hecho se empieza a

pensar en conceptos como la atención al cliente o los servicios posventa.

4. LA CALIDAD TOTAL, de la que realmente venimos hablando y que se convierte en

filosofía empresarial a partir de las corrientes japonesas y de su éxito comercial de los años

ochenta. Este fenómeno de calidad total hace partícipes y responsables a todos los

Emilio Alonso Alvarez 4

integrantes de la empresa a través de favorecer la participación en la misma, la motivación

y la postura de prevención. Cabe destacar en este momento de la calidad que aparece un

concepto que denominaremos el MARKETING INTERNO o el cliente interno, es decir, se

empieza a pensar en el trabajador como una parte muy importante del proceso y el Factor

Humano se convierte en una cuestión relevante para alcanzar con éxito el final del proceso.

LA CALIDAD: CONCEPTO Y DEFINICIONES

No resulta fácil definir la calidad. Diversos autores a lo largo del siglo XX han intentado definirlo

consiguiéndolo de forma imperfecta, únicamente. Es un concepto muy dinámico, continuamente

en movimiento, que al depender de las necesidades, gustos y deseos de los clientes está sujeto

a los cambios que éstos procesan con no poca frecuencia. Así, podríamos encontrar diferentes

definiciones del concepto de calidad tales como:

“Alcanzar el estándar más alto”

“Una condición de excelencia”

“La capacidad de satisfacer deseos”

“Educación para el uso”

Otras definiciones de la calidad alcanzan más ampliamente el concepto, desmembrando mucho

más su contenido. Así encontramos definiciones tales como

La calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie.

En este momento en que cobra vital importancia en el sector servicios y, en especial para el

mundo de la empresa turística, diremos que:

La calidad es el conjunto de características o propiedades que cada servicio debe cumplir para

ser capaz de satisfacer las expectativas de cada cliente particular.

Es, por tanto una cualidad de bondad, de diferenciación o incluso de referencia válida que debe

ser compartido por todos los miembros de la organización si es que se desea alcanzar éxito Ello

provoca nuevos estilos de dirección en las empresa en las cuales, se crean estructuras más

modernas y ágiles, abandonando las estructuras clásicas y adoptando nuevas formas que

implican una Dirección Participativa que, lleva implícita una comunicación tanto ascendente

como descendente, que toma decisiones contando con el consenso de grupo, que implica a

todos los equipos a participar de esta toma de decisión y ejecución de las actuaciones, al

tiempo, se implica más en satisfacer las necesidades de sus clientes que en actuar en función

de la competencia, es decir, que no se implica en el acto comparativo; ese es un privilegio del

cliente.

Los empleados son la clave del éxito de una empresa de servicio, mucho más cuando esta

empresa se implica en un proceso de alcanzar la Calidad Total. Solamente mediante la

adecuada integración de los Recursos Humanos podremos alcanzar la Calidad Total. Esta debe

ser, no provocada, sino captada por el cliente, quien valorará el proceso de servicio en función

de:

• El entusiasmo.

Gestión y control de la calidad en Restauración 5

• La motivación.

• La convicción.

La calidad debe comenzar por comunicarse, por dejarse ver. Debemos iniciar el proceso de

creación de calidad mediante hechos diferenciadores. Un logotipo, una imagen de marca, un

referente de calidad,... Cualquiera de estos aspectos pueden generar el primer hecho

diferenciador que el cliente capte de la empresa, y que nada tenga que ver con valor

económico, con el lujo que pueden significar los tenedores o las estrellas de los hoteles. En

definitiva, la empresa debe buscar algún signo externo para llegar al cliente de forma que éste

ya pueda entender la calidad del servicio que puede recibir.

LA CONSTRUCCION DE LA CALIDAD

Reconocemos que una empresa ha sido capaz de alcanzar la Calidad Total porque toda ella es

excelencia. Los empleados son felices con su trabajo, son amables y realizan su trabajo bajo los

tres conceptos que anteriormente hemos visto: con entusiasmo, motivación y convicción. Los

clientes alcanzan un excelente grado de satisfacción y se convierten en elementos de marketing

atrayendo hacia esta empresa a otros potenciales clientes que, garantizarán la supervivencia y

el mantenimiento en el mercado. En este caso, la calidad se ha convertido en un “modus

vivendi”, en una filosofía de empresa compartida por el colectivo que la conforma.

¿Cómo lograr implantar o construir este concepto de calidad? Solamente existe un camino útil

que nos lleve a ella:

Es necesario CREER EN LA CALIDAD

Todo directivo que desee alcanzar la calidad debe estar dotado de la capacidad suficiente para

ello. Se distinguirá por:

- Conocimiento de sus objetivos finales. Sabe a dónde quiere llegar.

- Iniciativa para dirigir la empresa hacia la calidad

- Capacidad de liderazgo para influir en las personas de su equipo.

La calidad debe ser construida en cada momento que ésta es gestionada. La gran diferencia

entre la construcción y el control de calidad, si bien ambos buscan alcanzar la excelencia, es

que el control únicamente se basa en los resultados o etapas finales del proceso mientras que

la construcción se realiza desde el inicio de ésta y llega hasta el punto final de la misma,

involucrando a toda la compañía y fabricándose día a día, sin poder decirse de ella que alcanza

un punto final ya que debe estar en constante construcción, como nos indica la rueda de

Deming.

Emilio Alonso Alvarez 6

PROBLEMAS Y SOLUCIONES DE LA GESTION DE LA CALIDAD

PROBLEMAS SOLUCIONES

Estructura jerarquizada basada en criterios autocráticos

Adquirir una nueva forma de pensar que ayude a evolucionar desde esquemas tradicionales a esquemas participativos

Falta de apoyo por parte de la Dirección Establecer cauces de apoyo a todas las actividades de la empresa

Resistencia de algunos mandos intermedios que se ven amenazados

Crear equipo. Considerar al trabajador parte de una cadena hacia el cliente

Considerar la Calidad Total como una estrategia para incrementar la productividad

Valorar e incentivar el trabajo para motivar al personal y aprovechar su potencial creativo

Selección inadecuada del personal Orientar los Recursos Humanos hacia aquello para lo que estamos preparados

Carencia de Planes de Formación Hacer expertos en su trabajo, realizar seminarios, difundir experiencias

Carencia de Plan de Comunicación Interna Saber escuchar al cliente interno y establecer cauces para atender sus sugerencias

Carencia de Servicio de Atención al Cliente Realizar encuestas, tratar quejas y reclamaciones

La Gestión de la Calidad presenta algunos PROBLEMAS como los que anteriormente se exponen

y que implican para el Directivo la necesidad de aportar SOLUCIONES. Diremos incluso que el

buen directivo es aquel que está dispuesto a afrontar cada problema en búsqueda de

soluciones sin “aparcar” ninguno que pueda aparecer de forma puntual. Además, algunos de los

problemas que hemos presentado son de orden interno, que en estructuras envejecidas,

estáticas en ocasiones, provocan situaciones para con el personal que dificultan las relaciones

personales y la puesta en marcha de cualquier sistema novedoso. Pero una vez que el directivo

alcanza el coraje de afrontar la Calidad Total debe gestionarla en tanto y cuanto la NO

CALIDAD tiene igualmente un precio, pero, por encima de todo, tiene una serie de VENTAJAS

que, a continuación, se exponen:

Gestión y control de la calidad en Restauración 7

VENTAJAS DE IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

VENTAJAS COMENTARIOS

Potenciar la imagen de la empresa en el mercado al asegurar la calidad de los

servicios y mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes

Detectar y analizar los inconvenientes percibidos por los usuarios ayuda a identificar sus

necesidades y diseñar nuevos servicios que seduzcan a los clientes

Reducción de los costes de “NO CALIDAD” con su efecto positivo en la

cuenta de resultados

Un producto sin defectos, adaptado a las necesidades de los clientes, adquiere una imagen

de CALIDAD

Incremento de la productividad como consecuencia de la simplificación y normalización de los procedimientos

Estar pendiente de averías, defectos o errores repercute en el servicio y en la cuenta de

resultados

Fomento del espíritu de trabajo en equipo

La implantación de la calidad no se consigue si no se involucra en el Proyecto a los trabajadores

Motivación del personal en la calidad Que el trabajador se sienta útil, competente y

apreciado son factores de motivación

Refuerzo de la competitividad y acceso a nuevos mercados

La empresa goza de mayor libertad para posicionarse en el mercado ya que la Calidad Total obliga a una mayor rapidez en los cambios e

innovación

Contribución a la filosofía de mejora continua

La Calidad Total tiende a disminuir las imperfecciones

ERRORES Y PREJUICIOS RESPECTO A LA CALIDAD TOTAL

ERRORES PRINCIPIOS

Desconocer las necesidades del cliente La calidad la definen los clientes Entender que la Calidad Total se basa en la elaboración de un buen producto

El proceso de calidad se inicia en el liderazgo activo de la Alta Dirección

Estimar que la empresa no está madura para afrontar el proceso de Calidad Total

La Calidad es un factor estratégico de competitividad y diferenciación

Buscar la máxima rentabilidad del producto a corto plazo La calidad efectiva es una garantía de rentabilidad sostenida

Creer que las personas no están capacitadas para trabajar con calidad

La Calidad involucra a todos los miembros de la organización

Evitar implantar un Plan de Calidad Total porque se atraviesan tiempos de crisis

La Calidad involucra también a los proveedores

Ser perfeccionista La Calidad debe ser el criterio configurador de todos los sistemas y procesos

Mantener una estructura de mando jerarquizado La Calidad debe comunicarse

Pensar que la inversión en Tecnología es la principal garantía para conseguir la Calidad Total

Calidad implica sensibilidad y preocupación de la empresa por su entorno social y medio ambiental

PREJUICIOS CONSECUENCIAS

La Calidad Total resulta cara Se acepta lo está mal hecho Hay que detectar y corregir errores, puestos que es imposible hacerlo todo bien a la primera Se evita poner énfasis en la prevención

La Calidad Total es una moda, una herramienta de marketing No se realiza un enfoque global

La Calidad Total exige alcanzar la perfección Se pierden de vista las demandas del cliente Lo importante es fabricar un buen producto, realizar un buen servicio

Se minusvalora la importancia de los trabajadores

El vendedor es lo importante Se desplaza al cliente del lugar de preferencia

Los trabajadores deben conocer sólo los procedimientos de trabajo que les afecten

No se da información al cliente interno ( el trabajador), con lo que ignorará las consecuencias que se deriven de sus acciones

La satisfacción total de los clientes es cuestión de buena No se da la importancia debida a la

Emilio Alonso Alvarez 8

suerte comunicación con nuestros clientes Los empleados no deben hablar demasiado con los clientes

Se olvida que las Empresas de Servicios son un negocio de personas.

CONCEPTO DE CALIDAD POR PARTE DEL CLIENTE

Hasta ahora no habíamos hablado para nada de la calidad como un elemento para ser

gestionado o para la gestión ya sea ésta interna o externa. Pero no podremos gestionar

ninguna calidad sin pensar en el cliente, o mejor dicho, practicando la empatía para ponernos

en el lugar del cliente tratando de pensar por él, es decir, adivinando en lo posible lo que él

pensaría.

Un excelente profesional del marketing podría exponer en una campaña publicitaria las

excelencias de un destino turístico. Este profesional trabaja durante semanas o incluso meses

para crear en el público un deseo de acudir a ese destino en sus próximas vacaciones o tiempo

libre. Pero, ¿nos hemos preguntado alguna vez qué puede pasar si las expectativas creadas en

el público son falsas?

Nos centraremos, por tanto, en el concepto de la calidad que percibe el cliente y que va a

depender en una importante medida de las expectativas que en él habíamos creado. En primer

lugar diremos que un cliente adopta unas expectativas de un establecimiento, por ejemplo, en

función de:

• Experiencias pasadas en ese establecimiento o en otro relacionado con él en función de

una imagen de marca, gestión o agrupación del modo de cadena.

• Experiencias pasadas en otros establecimientos de peculiaridades, categoría o

singularidades semejantes o idénticas.

• Publicidad, sea por el medio que sea, incluso boca a boca.

• Precio

• Individualidades del tipo del sector de mercado a que pertenece.

En definitiva, un cliente elegirá un establecimiento del tipo turístico, de restauración, o muchos

otros, en función de estas variables con la ventaja de que, si se observan, la mayoría de ellas

pueden considerarse como controlables por nosotros, aunque no todas. Pero, además,

debemos destacar que en el sector servicios el cliente va a percibir:

1. La fiabilidad: Que resulta ser uno de los aspectos más valorados por el cliente. Supone

alcanzar la credibilidad de que aquellos servicios prometidos son ciertos y pueden ser ofertados,

como la piscina climatizada, el restaurante regional o tradicional, las habitaciones con vistas al

mar,... Solamente puede prometerse aquel servicio que puede prestarse ya que crea una

expectativa que, de no cumplirse provoca insatisfacción.

2. La seguridad: Cuando subimos a un avión lo hacemos con la seguridad de que el piloto se

mantiene al frente de la aeronave con pleno conocimiento de aquello que hace. Es lo que

Gestión y control de la calidad en Restauración 9

esperamos de todo profesional que presta algún tipo de servicio. Es precisamente su

profesionalidad la que debe generar en nosotros la seguridad de que, ante una situación

imprevista, el posible problema va a ser solucionado.

3. La capacidad de respuesta: Es el tercero de las percepciones en orden de importancia y

supone el tiempo de espera para que un servicio sea prestado con eficacia. Además, cabe

constatar que todos los estudios realizados estiman que el cliente percibe el tiempo en un factor

cuatro veces superior a la realidad. Así, un cliente que debe esperar 5 minutos para ser servido

en un restaurante estará percibiendo que la espera se ha extendido a 20 minutos. Ello puede

producir irritación.

4. Los aspectos tangibles: Supone todo aquello que el cliente percibe de forma precisa en

nuestro establecimiento. En muchas ocasiones se ven mezclados con aspectos intangibles y son

valorados conjuntamente por el cliente.

5. La empatía: Pasa por ser el último de los valores en importancia. Supone un grado de

sensibilidad hacia los clientes por parte de los empleados o los prestatarios de los servicios de

tal forma que el cliente se sienta valorado.

EXPECTATIVAS Y PERCEPCIONES POR PARTE DEL CLIENTE

Visto los anterior debe cuidarse especialmente el aspecto de las percepciones del cliente y su

gran relación con las expectativas creadas, sean éstas bajo nuestro control o que se escapen a

éste. El grado de satisfacción alcanzado por nuestros clientes supone una medida de la calidad

de innegable valor. Se explica:

Percepción < expectativas = cliente insatisfecho = m ala calidad

Percepción = expectativas = cliente satisfecho = bue na calidad

Percepción > expectativas = cliente muy satisfecho = EXCELENCIA

Nuestro objetivo debe ir siempre dirigido a que nuestro cliente sea un cliente fiel, o debemos

dedicarnos a ganarnos su confianza en lo posible. Para poder afirmar que estamos prestando

un servicio de calidad debemos ser capaces de lograr que las expectativas del cliente sean al

menos igualadas por las percepciones o que como mínimo, no se contradigan unas y otras.

Para ello es necesario:

1.- Determinar las necesidades de los clientes a los que nos dirigimos, es decir, segmentar.

Para ello, recordamos, tendremos en cuenta que:

a) La decisión de compra es fruto de un análisis basado en

- Experiencias pasadas en ese establecimiento o en otro relacionado con él en función de

una imagen de marca, gestión o agrupación del modo de cadena.

- Experiencias pasadas en otros establecimientos de peculiaridades, categoría o

singularidades semejantes o idénticas.

- Publicidad, sea por el medio que sea, incluso boca a boca.

Emilio Alonso Alvarez 10

- Precio

b) En la decisión de compra influyen factores como

- Los aspectos intangibles

- Los aspectos tangibles

- Cuanta más información, el precio pierde peso en la decisión

2.- Crear servicios que satisfagan realmente las necesidades

3.- Estandarizar los procedimientos y los procesos de prestación del servicio.

Solamente después de analizar qué es lo que podemos ofrecerle al cliente en función de las

necesidades que éste puede tener seremos capaces de gestionar la calidad.

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN Y EL CONTROL DE LA CALIDAD

Se trata de identificar los problemas mediante técnicas de recolección de datos y su

tratamiento. Estaremos controlando y gestionando la mejora continua. Estas técnicas ya fueron

descritas por Ishikawa y, aunque no son las únicas que existen, su aplicación, en ocasiones

improvisadamente, se mantienen vigentes y tienen la gran ventaja de no ser medidas aisladas,

sino que el éxito radica en saber relacionar unas y otras para hacerlas verdaderamente eficaces

ya que nos permiten realizar un seguimiento continuo y contribuyen a la mejora continua del

grupo. Destacaremos:

1) LA TORMENTA DE IDEAS O “BRAINSTORM”

Es una herramienta diseñada para fomentar la creatividad del equipo y que se emplea tanto

para identificar problemas como buscar soluciones mediante la exposición implícita de los

componentes del equipo para incitar a la discusión de los temas implicados y con el objetivo de

que todos los miembros se vean identificados en el funcionamiento del grupo. Diremos

asimismo que la exposición de motivos, ideas, soluciones,..., supone una técnica tan

sumamente importante que aparece identificada en distintas fases de otras técnicas de gestión

y control de la calidad ya que el grupo, en algún momento de su existencia, tendrá que

manifestarse acerca de cualquier situación que se plantee.

2) LA HOJA DE INSPECCION

También denominada “Recolección de datos”, precisamente porque es para aquello que sirve.

Es un punto de inicio de la gestión y nace del muestreo de datos.

Para su elaboración debemos seleccionar una actuación a valorar y decidir el tiempo de

observación que será tenido en cuenta para recoger los datos que serán recogidos en un

formulario diseñado a tal efecto.

Gestión y control de la calidad en Restauración 11

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

SABADO

DOMINGO

TOTAL

Recogida de ropa III I II II II I I 12 Cambio de toallas I II I I II II I 10

Productos de acogida I I II I I I III 10

El cuadro refleja los errores que una Camarera de Pisos realiza durante la Semana Santa en un hotel indeterminado de una ciudad cualquiera.

3) EL DIAGRAMA DE PARETO

Consiste en el hecho de reconocer que normalmente las teorías basadas en el fenómeno 80/20 son

ciertas. Así, justo es reconocer que en un restaurante, el 20 % de los artículos presentas en su inventario

suponen el 80 % de los costos directos totales. También podríamos decir que el 20 % de los productos

generan el 80 % de los ingresos o incluso que el 20 % de nuestro personal genera el 80 % de las

reclamaciones de nuestros clientes.

QUEJAS Fr. Absoluta Fr. Acumulada Fr. relativa % Fr. Rel. Acum.% Limpieza 110 110 55 55

Atenciones 50 160 25 80 Maleteros 12 172 6 86

Desayunos 10 182 5 91 Idiomas 6 188 3 94

Error factura 4 192 2 96 Cafetería 2 194 1 97

Serv. Telefónico 2 196 1 98 Garaje 2 198 1 99

Ruidos agua 2 200 1 100

Para su elaboración debemos cuidar de anotar las distintas quejas que el cliente pueda

mostrar, ya no como reclamación formal, sino como simples quejas de algún aspecto, que

DIAGRAMA DE PARETO

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

QUEJAS REGISTRADAS

FR

EC

UE

NC

IA A

BS

OLU

TA

Emilio Alonso Alvarez 12

podría ser tenido en cuenta mediante una encuesta para registrar en las salidas diarias de un

establecimiento hotelero. El cliente concedería una calificación a los distintos servicios y

nosotros concederíamos una penalización a cada uno de ellos de acuerdo con la calificación

obtenida. Así, procederíamos a registrar las posibles quejas, ordenándolas de mayor a menor

frecuencia absoluta, es decir, las veces que se repite.

La simple observación de los datos nos permitiría concluir cual es la situación real de cada una

de las quejas en cualquiera de los departamentos.

4) DIAGRAMA CAUSA-EFECTO:

También conocido como LA ESPINA DE PESCADO, pasa por ser uno de los instrumentos de

control y gestión más valorados en el mundo empresarial. Se basa en la teoría de relacionar

mediante un gráfico la relación existente entre un efecto y todas las posibles causas que lo

provocan, con el objetivo final de encontrar la causa principal u origen de todas las demás. Ello

posibilita reconocer cuál debe ser el ámbito de trabajo que pueda solucionar la situación y

desaparezcan los efectos negativos gracias a que se solucionan aquellos que los provocan.

Para su elaboración deben definirse los efectos cuyas causas quieren ser controladas. Estos

efectos deben ser relacionados a partir de un eje principal. A partir de ello deben definirse las

distintas causas que se relacionan con ese efecto a modo de ramificaciones, debiendo éstas

estar entre dos y seis aproximadamente.

Procedemos a analizar la razón por la cual los clientes de un hotel se quejan del retraso que

existe en el servicio de habitaciones. Detectamos que el retraso se debe a la causa 1, que

tendrá como punto de inicio alguna otra causa anterior A,B,C, ó D. De ese modo estimamos:

1.- La causa del retraso se debe únicamente a los materiales de trabajo

A: Porque los carros no funcionan bien.

B: No funcionan bien porque las ruedas no se engrasan

C: Las ruedas no se engrasan porque no hay existencias de lubricantes

D: Todo ello se debe a que el Dpto. de Compras no lo autoriza.

5.- MATRIZ DE VALORACIONES

B

Gestión y control de la calidad en Restauración 13

Es la consecuencia general de otras herramientas tales como la Tormenta de Ideas, y en la que

deben reflejarse las posibles soluciones encontradas pero con el objetivo de lograr un consenso

entre todos los participantes. La Tormenta de Ideas habrá detectado problemas que precisan

de una solución, si bien entre las soluciones existen disparidad de criterios y debe realmente

plasmarse una solución para cada problema.

Para su confección debe aceptarse que cada participante votará a cada una de las opciones de

tal forma que, de acuerdo con las reglas establecidas de antemano, la suma de los votos de

cada uno será al menos de 1.5 veces el número de opciones posibles.

Veremos una matriz de valoraciones en la cual se cuestiona la solución al problema existente de

que el personal está desmotivado. Es la siguiente:

Cursos de Formación

Subir los sueldos Más festivos Promoción

interna TOTAL

Participante 1 1 0 2 3 6 Participante 2 1 0 3 2 6 Participante 3 2 1 1 2 6 Participante 4 0 1 0 5 6 Participante 5 3 1 2 0 6

7 3 8 12 30

En este caso se estima que para que el personal no esté desmotivado deben realizarse procesos

de promoción interna que les motive. Pero este resultado sucede única y exclusivamente

porque en el momento de realizar esta matriz, cada una de las posibles soluciones que fueron

propuestas aparecen reflejadas con el mismo peso. Pero no siempre es así.

6.- MATRIZ DE CRITERIOS

Pasa por ser una matriz de valoraciones en la que se estiman diferentes soluciones a los

problemas que tienen un peso específico distinto.

Para su elaboración debe determinarse el problema y las posibles soluciones que se aportan. A

estas soluciones se les aportan pesos específicos distintos de forma que cada participante

votará por cada una de las opciones con diferentes criterios que se establecerán previamente

entre 0-5 ó 1-10. Sumadas las puntuaciones, se multiplicarán por los pesos específicos

otorgados.

Veamos ahora una matriz de criterios en la que se trata de buscar nuevamente la solución al

problema de la desmotivación del personal y cuantificando los criterios que, para cada solución,

deben tenerse en cuenta, con un peso específico.

CRITERIOS PESO Cursos de formación Subir sueldos Más festivos Promoción

interna Autoridad sobre el

problema 1 6/7/6 19 x 1

3/3/1 7 x 1

3/4/3 10 x 1

2/3/3 8 x 1

Emilio Alonso Alvarez 14

19 7 10 8

Impacto en el problema 3

6/7/9 22 x 3

66

8/6/5 19 x 3

57

2/4/5 11 x 3

33

5/4/4 13 x 3

39

Precio 2 7/6/9

22 x 2 44

2/1/1 4 x 2

8

1/3/3 7 x 2

14

3/2/1 6 x 2

12

Beneficios personales 2

8/5/8 21 x 2

42

8/7/7 22 x 2

44

8/3/2 13 x 2

26

2/4/1 7 x 2

14

Tiempo de implantación 1

8/9/9 26 x 1

26

3/9/8 20 x 1

20

4/4/5 13 x 1

13

5/4/1 10 x 1

10 TOTALES 197 136 96 83

7. - EL DIAGRAMA DE FLUJOS:

Es un instrumento sobradamente conocido porque es muy habitual en toda serie de procesos.

Véase el siguiente ejemplo:

Como se puede comprobar, un diagrama de flujos no deja de ser una muestra escrita de los

pasos que deben cumplirse para llevar a cabo un servicio o cualquier otro proceso. La idea que

en control de calidad debe seguir este documento es el de ser el instrumento que permita

identificar las desviaciones para así servir de instrumento de mejora de los distintos procesos

llevados a cabo. Para su elaboración, deben definirse claramente todos los procesos y sus

Gestión y control de la calidad en Restauración 15

límites, utilizando símbolos que sean conocidos por todos para designar los caminos y límites

seleccionados y, por encima de todo, asegurándose de que todos los caminos tengan un punto

de llegada o una salida alcanzable.

8. - TECNICA PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

Es el elemento fundamental con que una empresa cuenta para provocar un proceso de mejora

continua mediante la motivación del personal. Se trata de una técnica grupal de forma que los

empleados se deben responsabilizar más de sus propias funciones en tanto y cuanto van a ser

partícipes de la toma de decisiones.

Se hace imprescindible el conocimiento de las técnicas que para la gestión y el control de la

calidad venimos desarrollando, en tanto y cuanto, dado que para cada problema no puede

aplicarse la misma solución, se hará necesario emplearlas indistintamente según se haga o no

aconsejable.

El esquema general de trabajo se basa en seis pasos que son los siguientes:

1) Identificación y selección de problemas

2) Análisis del problema

3) Enumeración de las posibles soluciones

4) Selección y planificación de una solución

5) Implantación de una solución

6) Evaluación de la solución.

8.1.- Identificación y selección del problema

En este momento, los integrantes del grupo, trabajadores de la empresa, deben identificar los

problemas y escoger uno de ellos para solucionar. Debe ser un proceso serio en el cual se debe

determinar un problema que pueda ser solucionable mediante esta técnica ya que su coste, al

estar los trabajadores fuera de su puesto de trabajo, suele ser elevado. Para llevar a cabo este

proceso se pueden emplear las técnicas:

a) Tormenta de ideas, para plantear los problemas

b) Hoja de inspección, para medir sus frecuencias

c) Diagrama de Pareto, para comprobar su importancia relativa

d) Matrices, que calculan las prioridades y reducen en consecuencia las listas.

En algún caso, otro departamento de la empresa, siempre de ámbito superior, puede haber

detectado algún problema que desee incorporar a este grupo para el estudio de sus soluciones.

En ese caso se pasará directamente al punto siguiente.

8.2.- Análisis del problema:

Un buen análisis del problema nos ayudará a comprenderlo mucho mejor y, por consiguiente,

hará mucho más eficaz este proceso para encontrar la raíz del problema que se analiza.

Emilio Alonso Alvarez 16

Las técnicas que habitualmente se utilizan son:

a) Tormenta de ideas, para encontrar un abanico de posibles causas que lo generan.

b) Diagrama de flujo, para analizar las exigencias del proceso y sus inconvenientes.

c) Diagrama causa – efecto para buscar la raíz del problema

d) Hoja de inspección, para estudiar el problema en distintos momentos del tiempo

Debe incluso procederse con un estudio del coste de las soluciones posibles para así

contrastarlo con el coste que puede incluso suponer el propio problema.

8.3.- Enumeración de las posibles soluciones:

Debemos tratar de obtener el mayor número de posibles soluciones mediante la exposición de

las mismas de acuerdo con las técnicas de la tormenta de ideas.

8.4.- Selección y planificación de una solución:

El punto de llegada de esta técnica es aquello que venimos buscando desde que iniciamos el

capítulo de gestión y control de la calidad. Por encima de todo debe encontrarse una solución

que sea consensuada.

Las herramientas más empleadas son:

a) Matriz de valoraciones, pactando un criterio para valorar.

b) Matriz de criterios, si existen varios criterios para apoyar una u otra solución.

Una vez encontrada una posible solución, debe llegarse a un acuerdo sobre:

- Quién será el responsable.

- Dónde se aplicará.

- Cómo se llevará a cabo la solución.

- Cómo se va a controlar.

- Otros que se consideren.

Restará únicamente valorar la solución del problema económicamente y conseguir la aprobación

de las medidas.

8.5.- Implantación de la solución:

Supone la puesta en marcha de las medidas adoptadas, para lo cual resulta fundamental todo

lo que ya conocemos en el ámbito de la comunicación, dándose a conocer éstas a todas las

personas que puedan verse afectadas por las medidas a adoptar, comunicando, además las

técnicas de control de los resultados que deban implantarse junto con las soluciones.

8.6.- Evaluación de la solución:

Gestión y control de la calidad en Restauración 17

Debemos auto evaluar las medidas adoptadas reconociendo si las soluciones han sido acertadas

o no. Para ello, los componentes del grupo deberán preguntarse:

• ¿Qué es lo que hemos aprendido?

• ¿Se ha solucionado el problema?

• ¿Volveremos a enfrentarnos nuevamente al mismo problema?

• ¿Surgirán otros problemas de las soluciones adoptadas?

9. - METODO PARA LA MEJORA CONTINUA

Se trata de una técnica de mejora de la calidad basado en el análisis y optimización de los

procesos de trabajo mediante actividades secuenciales dotadas de un punto de inicio y un

punto final, en las que aparecen una serie de entradas y salidas.

En este proceso, las entradas están formadas por las personas, los métodos, los materiales y

las máquinas. Las salidas serán aquello que los clientes reciban del proceso y, que en

consecuencia, estarán encaminadas a satisfacer sus necesidades. Ahora bien, dado que la

calidad, aunque pueda resultar un concepto novedoso en este momento, estará encaminada a

alcanzar la satisfacción de las necesidades de los clientes sin perder la rentabilidad empresarial,

diremos que las actividades de mejora de procesos deberán estar dirigidas a incrementar la

productividad añadiendo valor para los clientes.

La calidad debe estar dirigida a la obtención de una mayor productividad, es decir,

aumentar el grado de producción por unidad de trabajo, consiguiendo así el valor

añadido que debe percibir el cliente.

Este método de mejora de los procesos irá encaminado a reducir en lo posible los ciclos de

tiempo y reducir en lo posible sus costes para incrementar los beneficios, incluso mejorando las

condiciones de trabajo de cada puesto.

Para su puesta en marcha debemos:

1. Definir el equipo de mejora, que deberá valorar realmente el proceso en estudio y que

debe implicar a personal de ámbito o poder superior al del proceso que se estudia y a

personal de base que ejecutará en lo sucesivo el estudio.

2. Definir el objetivo del proyecto y las especificaciones del cliente, que podrá ser a su vez

de tres tipos, ya se busque del proceso que sea más rápido, más barato o

sencillamente mejor. En este caso se debe aplicar una tormenta de ideas para opinar

acerca de las necesidades y requerimientos de los clientes que se han convertido

realmente en el objeto del proceso. Se podrá plantear mediante un cuadro como éste:

CLIENTES DEL PROCESO Necesidades y requerimientos

Emilio Alonso Alvarez 18

a) Definir los límites del proceso, diseñando el diagrama de flujo correspondiente al proceso

objeto de estudio y contrastándolo con el diagrama que se propone.

b) Medir el proceso, empleando la mayor cantidad de muestras posibles y, en el caso de que

existan variantes del mismo proceso, deben medirse todos ellos por separado. Deben

valorarse las veces que ese proceso es capaz de llevarse a cabo en un margen de tiempo.

c) Medir el diagrama de flujo, una vez estudiados los tiempos para eliminar las

consideraciones que puedan resultar innecesarias y cambiarlas por otras más sencillas o

rápidas.

d) Rediseñar los procedimientos de los puntos críticos, que generalmente se sitúan en los

momentos fundamentales de presencia del cliente y que deberían diseñarse nuevamente.

e) Análisis de mejora, que generalmente se sitúa en el ámbito económico, en tanto y cuanto

se debe justificar que, de alguna manera, la mejora de un proceso resultará más barato o

menos caro en el futuro, que mantener el problema o el coste que ello está suponiendo.

f) Implantación y seguimiento, comunicándose las acciones al personal afectado y esperando

ver aparecer los indicadores de la mejora.

g) A continuación se expone una implantación y seguimiento de acciones de mejora de

procesos tales como los problemas que se generan en el proceso de atención en la

centralita telefónica de un establecimiento hotelero:

ESTANDAR INDICADOR PERIODICIDAD RESPONSABLE

El cliente no esperará más de 30 seg. en línea

Calcular el tiempo medio de espera

Mensual Sr.

Los clientes externos estarán satisfechos

Encuesta de satisfacción

Trimestral Jefe Departamento

Los clientes internos estarán satisfechos

Encuesta de clima laboral

Trimestral Jefe Departamento

Los mensajes llegarán puntualmente a sus destinatarios

Número de quejas por este concepto

Mensual Sr.

LAS NORMAS DE CALIDAD EN ESPAÑA

LAS NORMAS ISO

De acuerdo con lo dispuesto en los Reglamentos, las normas ISO son de obligado cumplimiento

para Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda,

Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, República Checa,

Suecia y Suiza.

La Organización Internacional de Normalización (ISO) pretende, precisamente, llevar a cabo un

proceso de estandarización o normalización en la prestación de los servicios, y basa su

desarrollo en:

Gestión y control de la calidad en Restauración 19

– Consecución de la calidad

– Certificación de la calidad

– Mejora continua

Las normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño

en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. Algunas de

las Normas ISO que cumplen esta condición son:

-La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y

especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

-La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad

aplicable a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos

que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación. y su

objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

-La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia

del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de

la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

-La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión

de la calidad y de gestión ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de

la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

Principios de gestión de la calidad

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y

controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y

manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su

desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La

gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de

gestión.

Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta

dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los

clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Emilio Alonso Alvarez 20

b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en el logro de objetivos de la organización.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles es la esencia de una organización

y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la

organización.

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando

las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos

¡nterrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en

el logro de sus objetivos.

f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un

objetivo permanente de ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el

análisis de los datos y la información.

h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores

son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos

para crear valor.

Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de

gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

Gestión y control de la calidad en Restauración 21

EL MODELO EFQM

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Fondation for Quality

Management) creada en 1988 sin ánimo de lucro que agrupa a las principales asociaciones

públicas y privadas europeas interesadas en la gestión de calidad y la mejora continua,

desarrolla un modelo para la gestión de la calidad total, partiendo de la siguiente premisa: la

satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la sociedad

se consiguen mediante un liderato en política y estrategia, gestión del personal,

recursos y procesos que llevan finalmente a la excelencia en los resultados

organizativos. Esta premisa se traduciría en la satisfacción de los beneficiarios del servicio y

el impacto en la sociedad se consigue mediante un liderazgo que impulse la planificación y la

estrategia, la gestión del personal, de sus recursos y procesos hacia la consecución de la

mejora permanente de los resultados.

El modelo EFQM propone 9 criterios que sirven para evaluar el progreso de una organización.

Para desarrollar los criterios, el modelo da una definición de cada criterio, que explica su

significado general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben

considerarse en la evaluación. Finalmente cada subcriterio incorpora una lista de áreas a

abordar. Estas áreas se pueden abordar según sea el objeto de la organización; no es un listado

exhaustivo ni obligatorio. El objeto de las listas de áreas es aportar ejemplos.

El modelo está recogido en el documento “Modelo EFQM de excelencia 1.999”.

Los nueve criterios de que se compone el modelo se encuentran agrupados en dos categorías

equivalentes: criterios AGENTES criterios RESULTADOS, con el mismo peso global de

valoración.

Los criterios agentes son los elementos impulsores o facilitadores con los que se consiguen los

resultados y reflejan cómo el la organización enfoca cada uno de los subcriterios. Los

Emilio Alonso Alvarez 22

subcriterios son cada una de las subdivisiones en que se agrupan los criterios. Cada subcriterio

se encuentra, a su vez, distribuido a través de diferentes áreas de examen.

Los criterios resultados sirven para conocer qué ha obtenido o está alcanzando el la

organización. Al igual que ocurre con los criterios agentes, los criterios resultados se encuentran

divididos también en subcriterios, que, a su vez, cuentan con las áreas orientativas que ayudan

a comprender cuáles han sido los resultados alcanza.

La organización se evalúa frente al modelo EFQM. El modelo asigna un total de 1000 puntos

(500 a los agentes y 500 a los resultados) y cada criterio tiene un peso específico diferente en

el reparto de estos puntos. El cuadro muestra los porcentajes vigentes.

Dentro de cada criterio, el modelo establece el peso que deben tener los subcriterios incluidos

que, a excepción de los resultados en clientes, personas y sociedad, tienen el mismo valor.

El esquema del modelo es el siguiente: Toda organización, cualquiera que sea, tiene un

propósito o razón de ser (política y estrategia), alguien “tira del carro” (liderazgo), gestiona

diversas actividades (procesos) y cuenta con determinado tipo de recursos humanos (personas)

y materiales (recursos). Todos ellos constituyen los agentes.

Las organizaciones pretenden obtener unos resultados finales, del tipo que sean. Sin embargo,

el logro de resultados está condicionado en el largo plazo, por la fidelidad de los destinatarios

de nuestro producto o servicio. Por tanto los resultados deben considerar no sólo los resultados

finales (resultados clave) sino también los resultados en nuestros clientes o grupos de interés

(resultados en los clientes). También incide en los resultados a largo plazo la actuación de las

personas de la organización (resultados en las personas) y el impacto de la organización en la

sociedad (resultados en la sociedad). Así pues la EFQM considera que se deben medir los

resultados en todos estos ámbitos.

CRITERIOS AGENTES

CRITERIO 1

LIDERAZGO

El comportamiento y la actuación de la Alta Dirección y del resto de los responsables para guiar la organización hacia la gestión de calidad

CRITERIO 2

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

Fines, objetivos, valores y dirección estratégica de la organización y cómo se formulan e integran en los proyectos

CRITERIO 3

GESTIÓN DE PERSONAL

Cómo utiliza la organización el máximo potencial de su personal para mejorar continuamente.

CRITERIO 4

RECURSOS

Gestión utilización y conservación de los recursos, entendiendo por recurso toda aportación material que pueda llegar a la organización para el cumplimiento de sus funciones

CRITERIO 5

PROCESOS

Conjunto de actividades encadenadas que aseguran la mejora continua

Gestión y control de la calidad en Restauración 23

CRITERIOS RESULTADOS

CRITERIO 6

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Implica conocer cuales son las expectativas razonables de los clientes y así, conocer sus opiniones y deseos acerca del servicio

CRITERIO 7

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Implica atender necesidades y expectativas de cuantos trabajan en la organización Su participación e implicación en los procesos de mejora resultará decisiva

CRITERIO 8

IMPACTO EN LA SOCIEDAD

Relaciones que la organización mantiene con autoridades, organismos o entidades que pueden influir en su actividad

CRITERIO 9

RESULTADOS

Lo que se consigue en relación a la estrategia y planificación y con respecto a la satisfacción de los clientes y del personal.

LAS NORMAS ICTE

Con el apoyo de las distintas Asociaciones y Federaciones empresariales del Sector Turístico

español, la Secretaría General de Turismo, a través de las actuaciones del Sistema de Calidad

Turística Española (SCTE), prestó la asistencia técnica necesaria para desarrollar sistemas de

calidad en los diversos sectores.

Hasta el momento de la constitución del ICTE seis sectores habían desarrollado su propio

sistema de calidad y en todos existía un órgano gestor del sistema, que tenía como objetivo

básico trabajar en la mejora de la calidad de su propio sector.

Estos sectores creyeron en la conveniencia de la creación de un ente gestor único, con carácter

intersectorial, que velara por la adecuación de los objetivos comunes, permitiendo un ahorro

considerable de esfuerzos y reforzando la coherencia del sistema, facilitando finalmente la

credibilidad y la promoción necesaria a la Marca de Calidad Turística Española. Nació de esta

manera el ICTE, que fue definitivamente constituido el 14 de abril del año 2000.

La marca de calidad turística

La Marca Q, el elemento más visible de todo el Sistema, cuya denominación genérica es

'Calidad Turística Española', y es común a cualquier actividad relacionada con los servicios o

productos turísticos. El ICTE administra y gestiona en exclusiva dicha Marca emitiendo en su

caso la correspondiente actualización para su uso y vigilando la adecuada utilización.

La Marca de Calidad Q cumple con una serie de características aportando prestigio,

diferenciación, fiabilidad y igor a los establecimientos turísticos certificados.

• PRESTIGIOSA, la Marca demuestra el compromiso del establecimiento certificado por

alcanzar la plena satisfacción del cliente, cubriendo las necesidades y superando sus

expectativas, ofreciéndole un servicio excelente.

• DIFERENCIADORA, La Marca sólo podrá obtenerse por aquellos establecimientos que

aseguren unos niveles de calidad establecidos por la Norma de Calidad de Servicios.

Emilio Alonso Alvarez 24

• FIABLE, porque los mecanismos utilizados para evaluar el cumplimiento o no de los

requisitos solicitados por las Normas son independientes del propio sector y están

diseñados de acuerdo a la normativa intersectorial.

• RIGUROSA, porque para obtenerla es imprescindible superar unas pruebas de carácter

objetivo establecidas en los Reglamentos y Normas.

• PROMOCIÓN, ante los consumidores por las administraciones.

La imagen de la Marca de Calidad Turística Española, con más de 2.000 establecimientos

certificados con el sello correspondiente, comienza a ser reconocida a nivel nacional e

internacional. Este reconocimiento, tanto del consumidor nacional como de los operadores y

consumidores emisores es un objetivo primordial, obteniendo resultados positivos.

Gestión y control de la calidad en Restauración 25