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GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA DE ALOJAMIENTO 1

UNIDAD DE TRABAJO

8.

INTRODUCCIÓN.

No hace muchos años, al hablar de la calidad en las empresas de Hostelería y Turismo, se hacía

mención a la necesidad de conseguir su implantación. Los años han pasado y ese objetivo ha evolucionado

hacia el aseguramiento, para referirse a la necesidad de hacer crecer esa calidad en las empresas y ponerla

en valor. Por ello, a lo largo de la presente Unidad Formativa se hará alusión, ya no solamente a la calidad,

sino también a la excelencia.

La calidad es un concepto que arranca de la situación que se registra tras la II Guerra Mundial en

Japón, donde se crearon los Círculos de Calidad Total (TQM), de difícil implantación en España por falta de

comprensión de los directivos.

Hoy, por fortuna, la calidad pretende ser utilizada como un factor de diferenciación respecto a la

competencia, lo que ha permitido incrementar, ya no solamente el número de certificaciones, sino también

la formación de los trabajadores de los diferentes estamentos de las empresas.

1. CONCEPTOS DE CALIDAD Y EXCELENCIA EN HOSTELERÍA Y TURISMO.

Diversos autores a lo largo del siglo XX han intentado definir el concepto de calidad consiguiéndolo

de forma imperfecta, únicamente.

1.1. EL CONCEPTO DE CALIDAD.

Es un concepto muy dinámico, continuamente en movimiento, que al depender de las necesidades,

gustos y deseos de los clientes está sujeto a los cambios que éstos procesan con no poca frecuencia. Así, se

encuentran diferentes definiciones del concepto de calidad tales como:

• Alcanzar el estándar más alto.

• La capacidad de satisfacer deseos.

• Educación para el uso.

En Hostelería y Turismo, como parte del sector servicios, la calidad debe entenderse como el

conjunto de características o propiedades que cada servicio debe cumplir para ser capaz de satisfacer las

expectativas de cada cliente particular. Por tanto, conocer las necesidades del cliente es el primer paso

hacia la calidad.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA DE

ALOJAMIENTO

Emilio Alonso Alvarez 2

En resumen, calidad en el sector hotelero significa la satisfacción del cliente, tanto externo como

interno.

1.2. EL CONCEPTO DE EXCELENCIA.

La excelencia es el conjunto de prácticas de gestión desarrolladas en una organización y el logro de

objetivos relacionados con los Conceptos Fundamentales de la Excelencia, que son:

Lograr resultados equilibrados. La Excelencia consiste en alcanzar resultados sobre los que realizar

las actuaciones de la toma de decisiones.

Añadir valor para los clientes. También consiste en crear un valor permanente para el cliente, cuya

fidelidad permite establecer el grado de satisfacción como componente de la excelencia. Esta

fidelidad permite hacer al cliente partícipe del diseño del servicio.

Liderar con visión, inspiración e integridad. La excelencia implica un liderazgo que sirva de

inspiración a los demás y que, además, sirva para ganarse la confianza y el compromiso de todos los

grupos de interés presentes en la organización.

Gestión de procesos. Permite adoptar las decisiones sobre cómo diseñar y enriquecer los procesos

para realizar la estrategia de principio a fin, más allá de los límites “clásicos” de la organización

Alcanzar el éxito a través de las personas. La excelencia crear un equilibrio entre las necesidades

estratégicas de la organización y las expectativas y aspiraciones personales, al objeto de ganar su

compromiso a través de su participación.

Fomentar la creatividad y la innovación. Excelencia es compartir el conocimiento. De ahí, la

necesidad de desarrollar e involucrarse en redes y hacer participar a todos los grupos de interés

como fuentes potenciales de innovación y creatividad.

Desarrollo de alianzas. Se trata de añadir valor a una organización mediante el establecimiento de

relaciones beneficiosas basadas en la confianza para compartir el conocimiento y en la integración.

Se alude a la necesidad de que se trate de beneficios mutuos sostenibles.

Responsabilidad de un futuro sostenible. La excelencia obliga a la organización a hacer un esfuerzo

constante por conocer, comprender y satisfacer los intereses de todos sus componentes

responsabilizándose activamente de la conducta y de las actividades de la organización, gestionando

su impacto en la comunidad en general.

2. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD.

Durante la segunda mitad del siglo XX se ha venido hablando constantemente de calidad, de su

relación con el precio. Realmente, desde el punto de vista de los servicios, el concepto de calidad puede

aparecer extraordinariamente ligado a factores de tipo subjetivo. Este hecho puede determinar que la

percepción y exigencias de calidad no son exactamente las mismas para todas las personas.


En el sector del alojamiento, han sido los últimos años un momento floreciente para este tipo de

actitudes de la empresa, favoreciendo la formación del personal en contacto como factor diferenciador de

la calidad. Se ha ido dejando atrás el concepto de inspector, supervisor o controlador de los trabajos y

trabajadores, ya que se avanza hacia la aceptación de un elevado grado de conocimientos y en

consecuencia, responsabilidad por parte de los empleados.

El aumento de la oferta y el elevado grado de conocimiento y experiencia del que actualmente

dispone la demanda, obliga a que el sector hotelero entregue servicios correctos y responsables, aunque no

siempre haya sido así. Por ello, la calidad y su concepto han experimentado una constante evolución.

El concepto de la calidad se acepta desde 1929, momento en el que se data el inicio de los controles,

realizados en productos, y siempre a partir de muestreos estadísticos en las industrias norteamericanas.

Posteriormente, a lo largo del siglo XX, el concepto de la calidad ha evolucionado a partir de cuatro

eslabones, que realmente definen las propias actividades de esa calidad y el alcance de las mismas en el

desarrollo del propio concepto:

a) LA INSPECCIÓN: Es una calidad que se desarrolla en el propio trabajador, que será quien se

encargue de producir, en unos casos, y comprobar que su fabricación se ha desarrollado

correctamente, en otros. Realmente, significa especialización. Pero la realidad es que, en este

momento, la calidad se basa en primero producir y después controlar la producción. La consecuencia

es que el producto no conforme no se distribuye, pero siempre puede suceder que, debido al trabajo

a partir de muestreos, un producto llegue al mercado sin haber sido verificado.

b) EL CONTROL DE PROCESOS: Este es un momento de avance respecto a la etapa anterior. Pretende

verificar el desarrollo de las actividades, sin tener que esperar al final para llevar a cabo el control del

mismo. El control tiene lugar a medida que se procede a fabricar, pudiendo introducir variantes para

conseguir de modo satisfactorio los fines que se persiguen. La fórmula de trabajo más habitual de

esta evolución fue la creación de equipos de trabajo.

c) EL CONTROL INTEGRAL DE LA CALIDAD: En este momento, la calidad va más allá de los procesos

de fabricación. El control que en los años sesenta se ejercía, y que se ceñía exclusivamente al tiempo

existente entre la recepción de los suministros con los que fabricar y la distribución de los productos

terminados, se modifica. El cliente comienza a ser importante. De hecho, el cliente pasa a ser parte

integrante del proceso. De hecho se empieza a pensar en conceptos como la atención al cliente o los

servicios posventa.

d) LA CALIDAD TOTAL: Es el concepto actual, y sobre el que se hablará en todo momento. En la

actualidad, se ha convertido en una filosofía empresarial. Este fenómeno de calidad total hace

partícipes y responsables a todos los integrantes de la empresa a través de favorecer la participación

en la misma, la motivación y la postura de prevención. Cabe destacar en este momento de la calidad


que aparece un concepto conocido como MARKETING INTERNO o el cliente interno, es decir, se

empieza a pensar en el trabajador como una parte muy importante del proceso y los Recursos

Humanos se convierten en una cuestión relevante para alcanzar con éxito el final del proceso.

3. LOS COSTES DE MEDICIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD.

Para hablar de costes de calidad es imprescindible tener claro cuál es la procedencia real de cuantos

coexisten en torno a ese concepto de calidad. La creencia de que la calidad resulta cara está muy

extendida, pero debe cuestionarse desde el punto de vista comparativo entre esos costes de calidad y los

costes de la no calidad.

Los costes de medición y mejora de la calidad se imputan a la inversión necesaria para prevenir la

existencia de no conformidades en la organización, junto con la evaluación de los procesos y la subsanación

de los fallos cometidos.

Tradicionalmente los costes de la calidad se han dividido en tres categorías:

• Costes de prevención.

• Costes de evaluación.

• Costes de fallos.

3.1. COSTES DE PREVENCIÓN.

Cubren los costes relativos a las acciones dirigidas a evitar la existencia de un producto de mala

calidad. En este caso, se trata de costes dirigidos a evitar se cometan errores en la prestación del servicio.

Por ello, puede que no sea muy correcto hablar de costes puesto se aproximan a la consideración de

inversión.

Son costes de prevención los relativos a la formación de los trabajadores, la planificación de la

prestación de los servicios, como por ejemplo los protocolos de actuación en la recogida de una reserva o la

limpieza de una habitación, la creación de algún servicio adicional y diferenciado de la competencia o los

costes relativos a la evaluación de proveedores.

Puede hablarse de costes de prevención, igualmente, cuando los costes asumidos van dirigidos a

evitar la existencia de no conformidades.

3.2. COSTES DE EVALUACIÓN.

Son costes motivados por la necesidad de realizar una medición o auditorías relativas a la prestación

del servicio para verificar, e incluso garantizar, el cumplimiento de los estándares y requisitos de

funcionamiento.


El gran problema de este proceso está en la verificación y documentación de las evidencias

suficientes de tipo cualitativo y cuantitativo, de modo que permitan obtener una información real de cada

situación a evaluar.

Los costes asumidos serán los relativos a esos procesos de inspección. Existe una inspección inicial,

auditorías internas y auditorías externas o de certificación. Además, cuando en la prestación del servicio

intervienen equipos de medición, es necesaria la calibración y mantenimiento de los mismos, asumiendo

los costes correspondientes.

3.3. COSTES DE FALLOS.

Se trata de los costes generados por la prestación de servicios no conformes con los estándares

fijados o que no satisfacen las necesidades de los clientes. Es el elemento más negativo de los costes,

siendo en muchos casos un coste no real por tratarse de una pérdida de calidad o de imagen ante el cliente.

Este es el grupo de los llamados costes de no calidad. Se pueden dividir en dos grupos:

• Costes de fallos internos. Agrupan aquellos costes originados antes de que el servicio sea

prestado al cliente. Por ejemplo, si un cliente solicita una habitación King y no se le puede

facilitar por un error de asignación, se le puede ofrecer una suite al precio que le había

confirmado. Este coste es relativo a un fallo interno.

• Costes de fallos externos. Se trata de aquellos costes originados durante el proceso de

prestación del servicio o después de hacer entrega del mismo. Normalmente, este tipo de

costes obtiene un reflejo en la recogida de quejas y reclamaciones por parte de los clientes,

quienes reclaman la deficiencia de un servicio. Cuantitativamente suelen responder a

descuentos, invitaciones o regalos sobre los precios pactados.

3.4. EL COSTE TOTAL DE LA CALIDAD.

La suma de las tres categorías antes mencionada supone el coste total de la calidad. Cada una de

estas categorías está dividida en los elementos del coste de la calidad. Estos elementos no pueden definirse

si no es de acuerdo con las características de cada empresa. De hecho, su importancia, generalmente, se

circunscribe a esas características que les otorga su carácter individual.

Los elementos de coste de la calidad constituyen aquellos aspectos sobre los que se debe incidir para

su control o reducción.

De entre los elementos, los referidos al coste de los fallos suponen el grupo de mayor interés dado

que la intervención sobre los mismos de modo satisfactorio puede suponer interesantes reducciones en los

costes y, en consecuencia incremento de los beneficios.


También resulta interesante la intervención sobre los costes de evaluación a partir de una reducción

de los fallos y las consecuentes no conformidades. Su disminución permitirá reducir las necesidades de

inspecciones, lo que a su vez reduce los costes e incrementa los beneficios.

En cualquier caso, los elementos de los costes de la calidad pertenecen a dos grandes grupos: los

costes tangibles y los costes intangibles.

3.4.1. LOS COSTES TANGIBLES.

Son aquellos costes cuyo cálculo es posible. Dada esa posibilidad, estos costes pueden ser también

contabilizables. Por tanto, su cálculo obedece a criterios exclusivamente objetivos.

Los procesos de gestión de la calidad están cargados de costes tangibles. La administración de la

calidad, la planificación o evaluación de las compras, o incluso la intervención sobre situaciones de no

conformidad para impedir su nueva aparición, suponen costes tangibles para la empresa hotelera.

3.4.2. LOS COSTES INTANGIBLES.

Son difícilmente cuantificables pero su poder es inmenso. El hecho de no ser cuantificable hace que

no puedan ser objeto de la oportuna contabilización, por lo que llegan a pasar desapercibidos. Es por ello

por lo que en algunas ocasiones se les conoce como “costes escondidos”.

Un ejemplo típico de coste intangible para las empresas hoteleras es la existencia de prestación de

servicios de forma incorrecta, lo que supone una pérdida de imagen difícil de cuantificar pero que, en el

caso de que se realice de forma reiterada, puede llegar a provocar el cierre de una empresa hotelera.

Por tanto, como se ve, los costes intangibles están asociados a una mala o irregular calidad en la

prestación de los servicios. De hecho, existe una calidad esperada por el cliente cuyas expectativas espera

ver satisfechas. Esta situación permite enclavar los costes intangibles dentro de la categoría de los costes

derivados de los fallos, ya sean internos o externos.

Un coste intangible al que se da poca importancia es el estado o falta de motivación de las plantillas

de trabajo, algo que debe cuidarse para evitar su existencia o conseguir su reducción al máximo.

Dentro de los costes intangibles existen tres tipos:

Costes derivados de la oportunidad perdida, que se sitúan próximos a los costes tangibles ya que

suponen un coste derivado de la pérdida de negocio por servicios mal prestados o imposibles de

prestar. Por ejemplo, si una empresa hotelera tiene un fallo en el sistema de agua caliente y no

puede vender las habitaciones hasta que no se repare, esa pérdida de ventas supone un coste de

este tipo.

Costes de pérdida de imagen e insatisfacción del cliente, que puede llegar a producirse de tres

formas diferentes:


• En primer lugar, por satisfacción de los costes por parte del cliente al entender que el servicio

recibido no se ajusta al pactado, debiendo éste hacer frente a gastos no previstos. Por

ejemplo, la calidad de los servicios de restaurante, que genera una insatisfacción respecto al

servicio.

• En segundo lugar, la propia insatisfacción del cliente cuya valoración resulta difícil de

cuantificar.

• Por último, el coste de pérdida de un cliente insatisfecho, el relativo al deterioro de la imagen

del establecimiento y la actitud que éste muestre para con otros clientes potenciales.

Costes por demandas y reclamaciones, poco habituales las primeras aunque más habituales las

últimas, generando situaciones en las que el cliente solicita descuentos o las Administraciones

delimitan el coste de las reclamaciones en multas y sanciones.

4. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS RECTORES DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO.

Las normas ISO 9001y 9004 se basan en los ocho principios de gestión de la calidad que reflejan las

mejores prácticas de gestión y han sido preparados como directrices por los expertos internacionales en

calidad. Estos principios son:

1º) Enfoque al cliente.

Las organizaciones dependen de sus clientes debiendo identificar sus necesidades, para satisfacer o

incluso superar sus expectativas. Ello provocará un incremento de los ingresos y de la cuota de mercado

junto con un aumento de la fidelidad del cliente, lo que garantizará la continuidad del negocio.

2º) Liderazgo.

Se entiende como líder a toda persona capaz de unir a los miembros de una organización.

Consecuencia de la existencia de un liderazgo será la existencia de un ambiente óptimo para conseguir que

todos los componentes de una organización se involucren en alcanzar los objetivos de esa organización.

Si existe liderazgo se reducirán los problemas que ocasiona la incomunicación y el personal

entenderá los objetivos y metas, asumiéndolos como propios.

3º) Participación del personal.

La organización está compuesta por personas que, además, son conocedoras de su trabajo y, por lo

tanto, deben ser consideradas como aptas para aportar sus opiniones para la mejora. La motivación del

personal permitirá que se involucre y comprometa con la organización y sus objetivos. Por tanto, la

participación del personal supondrá una ventaja competitiva.

4º) Enfoque basados en procesos.


Un proceso es un conjunto de actividades y recursos cuyo uso es compartido. Cuando estas

actividades y recursos están bien organizados y definidos, mejor será el funcionamiento de la organización

La consecuencia será un resultado mejorado con una reducción de costes.

Lo más importante en la definición de los procesos es la definición de las actividades y el

establecimiento de responsabilidades.

5º) Enfoque de sistema para la gestión.

Una vez identificados los procesos presentes en la organización, éstos deben ser gestionados con

eficacia de forma sistemática. Para ello, la organización debe aplicar sus objetivos, recoger y analizar datos

que permitan la obtención de indicadores como muestra del proceso de trabajo. Este enfoque permitirá

concentrar los esfuerzos sobre aquellos procesos principales para alcanzar los resultados esperados.

6º) Mejora continua.

Es la consecuencia natural del desempeño correcto de la actividad a través de sus procesos. Si hacer

las cosas bien es bueno, hacerlas cada vez mejor resulta aún más interesante.

La mejora continua incrementa las ventajas competitivas de una organización haciéndola más

eficiente gracias a que los procesos se organizan hacia la obtención de un resultado cada vez mejor

mediante una sistemática de trabajo.

7º) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Si hasta ahora la organización ha recogido datos para establecer indicadores que permitan identificar

el camino hacia un determinado resultado, las decisiones deben ser adoptadas como consecuencia del

análisis de esos datos, ya sean procedentes del mercado, del entorno, de los clientes o del interior de la

organización.

Por tanto, los datos obtenidos deben ser conocidos y estar accesibles para quien los precise o los

analice de forma objetiva. Si así se lleva a cabo, se evitará la toma de decisiones erróneas, el despilfarro de

recursos o la desatención de las necesidades de los clientes.

8º) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

En este caso, el modelo EFQM habla de alianzas y de resultados para la sociedad, las Normas ISO

identifican al proveedor como parte integrante de la propia calidad, siendo incluso fundamental en el

sector hotelero, en especial en aquellos destinos de playa y de islas donde la distribución llega a través de

proveedores intermediarios como las Agencias de Viaje o los Turoperadores.

5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN HOSTELERA Y TURÍSTICA

La calidad se viene incorporando a la organización empresarial como una parte inseparable de la

misma. Algunas empresas, incluso, crean departamentos exclusivos para tener una dedicación total


orientada hacia su gestión, vigilando las áreas de mejora, la disponibilidad de los recursos y el

cumplimiento de normas y programas en búsqueda de resultados empresariales satisfactorios.

Por tanto, es preciso hablar, no solamente de calidad, sino de gestión de la calidad, considerando

ésta como una parte de la gestión que se desarrolla en la empresa y cuyo fin es detectar las necesidades

del mercado para ser capaz de ofertar el producto más adecuado al mejor precio posible y garantizando

los resultados empresariales.

En el caso de las empresas hoteleras, esta gestión debe orientarse hacia el cliente, hasta el punto que

la visión que debe lograrse de la empresa hotelera debe ser la que el cliente posee de ella.

Las empresas hoteleras españolas han resultado históricamente muy rentables por la riqueza de los

recursos turísticos que atraen a millones de turistas al año. Sin embargo, la presencia de nuevos

competidores en destinos emergentes obliga a adoptar estrategias de calidad de servicio como ventaja

competitiva ante mercados más baratos, con mano de obra económica e instalaciones modernas.

En lo anterior se fundamenta la necesidad, casi obligación, de implantar sistemas de gestión de

calidad.

6. ORGANIZACIÓN DE LA CALIDAD.

Organizar la calidad supone diseñar un procedimiento por el cual este concepto de calidad se instala

y “empapa” a toda la estructura empresarial y consigue la participación de todos los empleados.

El primer paso que supone la organización de la calidad es la designación de un responsable o

director de calidad cuya función será administrar las acciones relacionadas con esta calidad, al tiempo que

dirige las actividades del comité o comisión de calidad, estructurado y compuesto de forma que se asegure

la circulación de la información hacia cada departamento o sección de la organización y la toma de

decisiones de modo colegiado.

Nunca debe perderse de vista que, cuando un establecimiento hotelero procede a la organización de

la calidad está organizando su estructura y funcionamiento hasta determinar una estrategia que le permita

alcanzar los objetivos fijados. Por tanto, organizar la calidad supone crear una estructura organizativa que

permita obtener el mayor rendimiento posible de sus recursos y trabajadores.

Los puntos básicos sobre los que descansa la organización de la calidad son:

• El enfoque de los Sistemas de Gestión.

• El compromiso de la dirección.

• La coordinación y comunicación de recursos y empleados.

• La evaluación continua.


Es muy importante valorar que la organización de la calidad supone una estrategia empresarial más y

que debe ser esta estrategia la que determine a la organización y no todo lo contrario. En el caso hotelero,

una vez definida las estrategias de cómo satisfacer al cliente, el establecimiento debe estructurarse de tal

forma que asegure el logro de los objetivos planificados.

6.1. ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

Este enfoque pretende establecer las jerarquías y los métodos de trabajo asignando recursos y

responsabilidades para la ejecución de un plan dentro de unos límites temporales que van de los objetivos

a los resultados.

La eficiencia en la producción será la que genere una ventaja competitiva para el hotel. Por ello, la

óptima combinación de precio por unidad y coste de producción de cada servicio serán un objetivo básico

de la gestión empresarial hacia una competitividad creciente.

El establecimiento hotelero, a lo largo del proceso por el que desarrolla e implementa su sistema de

gestión de la calidad, tendrá en cuenta las siguientes fases:

• Determinar las necesidades y las expectativas de los clientes y de otros grupos de interés.

• Establecer objetivos y políticas.

• Determinar los procesos y los responsables de cada uno.

• Asignar recursos para el logro de los objetivos.

• Establecer métodos de trabajo y de medición de la eficiencia y la eficacia.

• Aplicar los métodos establecidos.

• Diseñar acciones preventivas para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

• Establecer y aplicar métodos para la mejora continua.


El establecimiento de sistemas para la gestión proporciona al establecimiento una serie de beneficios

como son:

• Alineación de los procesos, dirigidos hacia la obtención de los objetivos de cada área o

departamento, contribuyendo a la integración de todos ellos en su orientación hacia el

cliente.

• Mayor facilidad para centrar el esfuerzo del hotel sobre los procesos principales.

• Generar confianza entre los clientes, proveedores, trabajadores y cualquier otro grupo de

interés participante.

6.2. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.

A la vista de los conocimientos adquiridos hasta este momento, no resulta necesario recordar que la

calidad debe ser liderada.

¿Quién debe ejercer ese

liderazgo? Lógicamente, la

alta dirección.

La alta dirección

será la persona o grupo de

personas que dirigen y

controlan una

organización, en este caso

un hotel. Por tanto,

conviene recordar que la

dirección debe demostrar,

no solamente decir, cómo

deben hacerse las cosas manifestando y dando muestras del más profundo compromiso con la

implementación del sistema y la incorporación de sus requisitos como parte integral de la gestión diaria del

hotel.

El compromiso de la dirección supone su obligación de participar o delegar para la ejecución de los

procesos operativos agrupados en los bloques presentes en la figura anterior.

Para ejecutar los procesos de prestación de servicio en el entorno de la calidad debe existir una

formación adecuada para la dirección o las personas que a tal efecto se designen. Su compromiso será dar

ejemplo y garantizar la participación de toda la organización.


6.3. COORDINACIÓN.

La dirección o los técnicos en quienes delegue deben coordinar los esfuerzos de los miembros de la

organización hotelera. Las acciones a coordinar son:

• La planificación de procesos, recursos y servicios.

• Realizar las especificaciones de la calidad.

• Cumplimiento de las disposiciones legales y normas.

• Aplicar el sistema de gestión de calidad.

• Ejecutar el control de la prestación de los servicios y la calidad.

• Corregir las desviaciones detectadas.

Esta coordinación sería prácticamente inexistente si la ejecución de los procesos se realiza de forma

fiel a su diseño.

6.4. Evaluación del sistema.

Evaluar significa calcular el valor de algo. Por tanto, cuando el sistema de gestión de la calidad se

evalúa, se pretende otorgarle un valor, adecuado o no, a su presencia en el seno de la empresa hotelera o

de cualquier otro tipo de organización.

En el momento de realizar la evaluación, no solamente se otorga valor al sistema en sí mismo, sino

que se evalúa cada uno de los procesos de modo individualizado. Ello permite comprobar si el

procedimiento resulta adecuado, si se ha quedado obsoleto, si su definición es la más positiva,…

La evaluación se realiza a partir de las auditorías. Por ello, el proceso de evaluación se identifica,

como se verá, con la medición y mejora de los procesos.

No obstante, se identifica una necesidad como es la autoevaluación. La autoevaluación es un

examen global, sistemático y regular de las formas de hacer y de los resultados de una organización

comparados con un modelo de excelencia, por ejemplo el modelo EFQM.

La autoevaluación permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes y áreas de

mejora, y culmina en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso realizado.

Al realizar la autoevaluación, el establecimiento hotelero pretende conseguir:

• Una evaluación basada en hechos y no en opiniones.

• Un diagnóstico de situación de la organización serio.

• Coherencia en la dirección a seguir y consenso sobre las acciones a llevar a cabo.

• Un método para medir el progreso en el tiempo a través de la realización de

autoevaluaciones periódicas.

Finalizado este proceso es necesario:


• Identificar y priorizar áreas de mejora.

• Establecer planes de acción.

• Incluir los planes de acción dentro de la planificación empresarial.

7. GESTIÓN POR PROCESOS EN HOSTELERÍA Y TURISMO.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada

en elementos de salida, es decir, que pretenden obtener un fin. Estas actividades, en el sector servicios, se

conocen como procedimientos. Se entiende que un procedimiento consiste en la documentación de las

actividades que componen los procesos.

Así, el proceso de servicio en Recepción dispone de una amplia gama de procedimientos

estandarizados para garantizar la presentación del servicio en unos determinados términos de calidad.

La calidad en la prestación del servicio será, por tanto, el resultado de los procedimientos, que

confluyen en un proceso, que se emplean para su producción.

La norma UNE 182001 es una herramienta para la gestión de la calidad creada de forma específica

para el sector hotelera y en cuyo alcance se encuentran este tipo de establecimientos, además de los

apartamentos turísticos.

A través de la norma, el sector hotelero adapta su gestión a los objetivos, planificando las

actividades, es decir, los procedimientos, agrupándolos en ocho procesos operativos básicos que son:

• Dirección.

• Recepción.

• Limpieza y Mantenimiento de pisos.

• Restauración.

• Animación.

• Mantenimiento de instalaciones.

• Aprovisionamiento y Almacenaje.

• Eventos especiales.

Durante años, el sector hotelero ha dispuesto de una organización plenamente vertical, agrupando a

los trabajadores por funciones. Los actuales sistemas de gestión por procesos pretenden orientar al

establecimiento hacia la satisfacción de las necesidades del cliente bajo principios de eficacia y eficiencia.

Se trata de un cambio de la gestión por funciones hacia la gestión por procesos.

7.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS.

Todo proceso dispone de dos características esenciales:


• La variabilidad, la cual representa las modificaciones leves evidenciadas sobre los

resultados obtenidos con motivo de la medición de estos procesos. En el caso del sector

hotelero esta variabilidad puede estar relacionada con aspectos como el tiempo de espera

o los errores en facturas, lo que puede incidir en el grado de satisfacción del cliente.

• La repetitividad, por la cual los procesos presentan secuencias de evidencias dado el

elevado número de veces que se obtienen resultados. Cuantas más veces se ejecute y mida

el proceso, mayor experiencia existe sobre el mismo, lo que supone más opciones para

mejorarlo.

7.2. TIPOS DE PROCESOS.

No todos los procesos que se desarrollan en una organización, como sucede en los establecimientos

hoteleros, tienen el mismo valor o peso para la misma. Por ello, se clasifican en:

• Procesos operativos, cuya finalidad consiste en crear o diseñar el servicios que se presta y

que inciden en la satisfacción final del cliente.

• Procesos estratégicos, cuyo fin es definir y controlar las políticas, estrategias y metas del

establecimiento, como la planificación, la medición de resultados, la política de calidad o de

contratación de personal,…

• Procesos soporte, que apoyan a los anteriores, en especial a los operativos, donde se

incluirán la formación de personal, calibración de equipos de medida, compras o control de

documentos.

Por otra parte, existe un segundo modelo en línea con los requisitos de la norma ISO 9001, que son

los siguientes:

• Procesos de planificación, que son los vinculados al ámbito de las responsabilidades de

la dirección.

• Procesos de gestión de recursos, que permiten determinar, proporcionar y mantener los

recursos necesarios.

• Procesos de realización del producto, diseñados para ejecutar la prestación del servicio.

• Procesos de medición, análisis y mejora, que son los procesos que permiten llevar a

cabo el seguimiento de los procesos, su medición y análisis para establecer las acciones

de mejora.

Una vez identificados los procesos, éstos se trasladan al correspondiente mapa de procesos, siendo

éste individualizado y específico para cada organización en concreto. Un ejemplo asociado a la primera

clasificación podría ser:


El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos del sistema de

gestión.

7.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS.

Gracias a la existencia de la norma UNE 182001, las necesidades de identificación de los procesos en

un establecimiento hotelero son reducidas. No obstante, tal y como se alude al hablar del mapa de

procesos, su diseño debe ser individualizado para ser aplicado en una organización concreta.

Por tanto, el enfoque basado en procesos será único para cada hotel y este proceso de identificación

puede ser necesario. De hecho, ninguna de las normas genéricas los identifica. Así, por tanto, se propone

como técnica de identificación la estructurada en las siguientes fases:

Fase primera: El mapa de procesos.

El mapa de procesos sirve para identificar y secuenciarlos de manera que se configure el propio

sistema de gestión a partir de ellos. Esta es una actuación que concede a la organización plena libertad. En

el caso hotelero están orientados por la norma UNE 182001 que los define.

La identificación de los procesos es el punto de partida de una organización para su desarrollo y

mejora futuros. Para ello es necesario definir cuales son esos procesos para después seleccionar aquellos

que se consideren clave.

Fase segunda: La planificación de los procesos.

La planificación de procesos supone establecer su descripción. La planificación debe ser un

instrumento por el cual se pueda prever el futuro. Por tanto, mediante la descripción de los procesos se

realizará una toma de decisiones con el fin de alcanzar un futuro al que se denomina resultado.


El mapa de procesos permite conocer y seleccionar aquellos procesos presentes en la estructura de

la organización, pero no proporciona una visión interna de los mismos. De hecho, el mapa de procesos no

permite identificar cómo una entrada se transforma en una salida.

La descripción del proceso va a permitir determinar los criterios y métodos para asegurar que las

actividades incluídas en dicho proceso y su control se llevan a cabo de manera eficaz.

Para la descripción del proceso suele realizarse desde dos puntos de vista determinados por la

utilidad de la herramienta que para ello se emplea:

• El diagrama de flujo o diagrama de proceso, que permite conocer sus actividades, la secuencia de

las mismas, lo mismo que las entradas y salidas del mismo, sus límites y responsabilidades.

• La ficha de proceso, donde se contienen las características más relevantes para la gestión del

proceso y el control de las actividades definidas, tales como indicadores, registros, alcance,…

7.3.1. EL DIAGRAMA DE PROCESOS.

A diferencia de lo que supone una descripción literaria, los diagramas de procesos facilitan una

rápida comprensión de los mismos, su secuencia y la relación existente entre las diferentes actividades.

Los requisitos son los condicionantes que limitan la capacidad de acción o motivan la actuación. El

principal requisito suele ser legal o las necesidades de los clientes. Los componentes del proceso son:

• Los recursos incluyen a los responsables de los procesos y los medios materiales, económicos,

etc., necesarios para la ejecución de los procesos.

• Los métodos y procedimientos simplifican el conocimiento y la forma de actuar en el desarrollo

de cada proceso.

• La aplicación del proceso genera un resultado que significas una salida. La salida es un elemento

medible cuya repetición posibilita los cambios que aporten la mejora continua de los procesos.

• Por último, el cliente es la persona o grupo de personas que valoran aquello que perciben desde

el proceso. Es, por tanto, la razón de ser del proceso que va a comparar expectativas y

percepciones para otorgar un valor de calidad.

Para la representación gráfica a partir de diagramas de flujos suelen emplearse símbolos

estandarizados que permiten el conocimiento por toda la organización. Los más representativos son:


8. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS.

Si el fin en sí mismo de un proceso es la obtención de un resultado como elemento de salida, el

seguimiento y medición de los procesos pretende comprobar que estos resultados se obtienen de acuerdo

con los objetivos previstos.

De nada serviría un enfoque basado en procesos que hubiera sido excelentemente documentado si

no mantiene la contante inquietud de conocer y analizar los resultados. Por tanto, el seguimiento y

medición de los procesos de manera objetiva constituyen elementos básicos e imprescindibles sobre los

que fundamentar el cumplimiento de objetivos.

La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y medición de los procesos de

tal forma que pueda verificarse la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados esperados y la

eficacia de los mismos. En caso de que los resultados alcanzados no resulten satisfactorios será necesario

establecer las medidas correctoras necesarias para asegurar la conformidad del servicio.

Para realizar el seguimiento y medición de los procesos se dispone de los indicadores. Un indicador

es una expresión numérica relativa a los procesos, representativa de la consecución de un resultado que

genera información cuyo análisis dinámico permite adoptar decisiones para corregir o mejorar procesos.

La idoneidad de un indicador vendrá determinada por las siguientes características:

• Representatividad. Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que

pretende medir.

• Sensibilidad: Un indicador debe adaptarse a las alteraciones de la magnitud que representan.

• Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de

recopilar, calcular y analizar los datos.

• Fiabilidad: Un indicador se fundamentará sobre la obtención objetiva de datos fiables.


• Relatividad en el tiempo: Debe formularse de manera que sea comparable en el tiempo para

poder analizar su evolución y tendencias.

No obstante, existen dos tipos de indicadores:

• Indicadores de proceso, que informan de cuanto sucede mientras el proceso se encuentra en

desarrollo, aportando datos anticipados que permiten adoptar decisiones para corregir los

procesos antes de que generen resultados no conformes.

• Indicadores de resultados, que informan de datos generados a modo de salidas de un proceso,

es decir, ya finalizado.

Ejemplo:

Dentro del proceso de recepción existe un procedimiento llamado FACTURACIÓN. Se analizan los

errores producidos en facturas:

Errores cometidos en el mes X 100

Factura emitidas

Podría determinarse un indicador para analizar las habitaciones reservadas a través de distribuidores

o intermediarios:

Habitaciones con intermediario X 100

Habitaciones vendidas

Por último, podría analizarse el producto no conforme. Por ejemplo, los cambios de habitación que

deben realizarse de clientes:

Cambios de habitación X 100

Habitaciones vendidas

En todos los casos, determinada una tolerancia de tipo anual, la obtención de los datos por periodos

más cortos como semanales, quincenales o mensuales, permitirá conocer la evolución de la magnitud y

anticiparse a los resultados finales o establecer correcciones al proceso en caso de que la no conformidad

parezca posible o evidente.

8.1. LA MEJORA DE LOS PROCESOS.

La mejora de los procesos es la consecuencia de su seguimiento y medición. Una vez obtenidos los

datos, éstos deben ser objeto de análisis para conocer las características de los resultados y su evolución.

Así, se podrá determinar qué procesos que no alcanzan los objetivos planificados y dónde existen

oportunidades de mejora.


En el supuesto de que la medición de los procesos determinase que los objetivos no son alcanzados,

la organización está obligada a establecer las medidas oportunas para corregir o prevenir futuras

desviaciones a través de las acciones preventivas y las acciones correctivas, según convenga.

También, puede darse el caso de que un proceso alcance los objetivos previstos y, aún así, se detecte

que existe alguna oportunidad de mejorarlo. En este caso, la organización está ante un supuesto de mejora

continua, término con el que se reconocen aquellas actividades cuyo fin es aumentar la capacidad que

tienen los procesos para cumplir con los requisitos.

Como ya se dijo al hablar de la implantación de sistemas de calidad, la organización avanzará al

aplicar el ciclo para la mejora continua que se conoce como PDCA:

• P (Plan), para planificar. Se establecen los objetivos y se planifican las acciones para alcanzarlos.

• D (Do), para hacer o ejecutar. En esta etapa del ciclo se implantan las acciones planificadas.

• C (Check), para verificar. Supone la

comprobación de la efectividad de las

acciones respecto a los resultados

planificados y los obtenidos.

• A (Act), para actuar. Se analizan los

resultados y se calculan las desviaciones

para implantar las acciones oportunas.

9. HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

Asumida la existencia de costes de calidad y

costes de no calidad, entendidos éstos como los

costes derivados de la existencia de fallos, se

entiende la existencia de herramientas de calidad

pero siempre como técnicas para la gestión y control de la calidad, es decir, suponen un coste de

prevención e incluso de evaluación de la misma.

Cuando se habla de calidad, especialmente de calidad como instrumento o sistema de gestión, debe

entenderse como Calidad Total. Las herramientas de calidad, aunque muy básicas, siguen siendo válidas y

utilizables en la búsqueda de esa Calidad Total.

Inicialmente, las herramientas de calidad podrían agruparse en tres categorías:

• Las herramientas de planificación, cuyo fin es obtener información de un modo continuado de

manera que resulten de utilidad en la toma de decisiones. La más conocida es el benchmarketing,

de gran utilidad en la medición y comparación de los procesos para mejorar la prestación de los

servicios.


• Las herramientas de control, diseñadas para mantener estables los procesos. Las más conocidas

son las auditorías de calidad.

• Por último, las herramientas para la mejora y la resolución de problemas. Dentro de esta categoría

existen una gran cantidad de herramientas.

A continuación se muestran algunas de las herramientas para la mejora y la resolución de problemas.

No son las únicas, pero sí las más habituales y fácilmente comprensibles.

9.1. BRAINSTORM O TORMENTA DE IDEAS.

Es una herramienta de gran utilidad, ya no solamente para la identificación de problemas, sino

también para la búsqueda de soluciones. Esta técnica permite la acción y presencia de todos los miembros

de una organización y su participación activa en la detección y solución de situaciones de no conformidad.

Es importante tener en cuenta que, de acuerdo con la naturaleza de las situaciones que se analicen,

será necesario obtener información en términos de calidad y cantidad. La tormenta de ideas permitirá

obtener información desde el interior de la organización, algo que no se podrá reflejar desde el punto de

vista del cliente.

9.2. LOS CHECK-LISTS U HOJAS DE VERIFICACIÓN.

Sirve para la recogida y registro de la información. La forma y tamaño de las muestras serán definidas

en función de las características de la organización y de los datos que realmente se desee obtener. Por ello,

su periodicidad y tamaño del estudio serán tratados convenientemente en cada caso. Además, este tipo de

herramienta facilita el establecimiento de registros históricos que permite un estudio dinámico de su

evolución y tendencias.

Para ilustrar esta hoja de verificación se identifican los problemas más habituales que se vienen

registrando en un establecimiento y sobre los que se desea incidir para conseguir su reducción eliminación.

EN FB MR AB MY JU JL AG SP OC NV DC TOTAL

ERRORES EN FACTURAS 10 23 34 35 65 35 36 44 29 27 19 21 378

% 1,02% 2,11% 2,05% 1,66% 2,25% 1,20% 1,16% 1,11% 1,44% 1,36% 0,99% 1,34% 1,44%

HABS. VENDIDAS 980 1.090 1.656 2.109 2.890 2.908 3.098 3.975 2.007 1.990 1.924 1.568 26.195

AUSENCIA DE CARGOS

1 2 3 2 4 3 2 4 2 1 2 3 29

CARGOS INDEBIDOS

4 4 9 15 23 7 12 14 12 18 5 6 129

INCORRECTA APLICACIÓN

PRECIOS 2 6 10 6 21 12 13 15 9 4 9 6 113

FORMA DE PAGO 3 8 9 12 15 12 8 9 5 4 3 5 93

OTROS 0 3 3 0 2 1 1 2 1 0 0 1 14

La tabla anterior muestra los errores que Recepción comete en los procesos de facturación y cuya

intervención obliga a que la factura sea repetida. Además se exponen las causas, de forma cuantitativa y


porcentual, que generan esos errores. Vista la tabla, los datos se comparan. En primer lugar se analizan los

índices de errores mes a mes, y se comparan en el siguiente gráfico:

A continuación se analizan y comparan los datos referidos a las diferentes causas por las que se

cometen los diferentes errores:

Si se analizan los totales de los errores cometidos:

9.3. EL DIAGRAMA DE PARETO.

Se trata de un gráfico elaborado a partir de los datos recogidos y ordenados por orden y frecuencia,

ya sea de aparición o de coste, según se desee interpretar. Gracias a ello, permite establecer un diagnóstico


acerca de las diferentes categorías existentes de un mismo problema. Par su comprensión, se analiza el

caso del ejemplo anterior.

La elaboración del diagrama suele realzarse a partir de las frecuencias absolutas acumuladas de

acuerdo con el siguiente cuadro:

FRECUENCIA ABSOLUTA

FRECUENCIA ACUMULADA

FRECUENCIA RELATIVA

FRECUENCIA RELATIVA

ACUMULADA

CARGOS INDEBIDOS 129 129 34,13% 34,13%

INCORRECTA APLICACIÓN

PRECIOS 113 242 29,89% 64,02%

FORMA DE PAGO 93 335 24,60% 88,62%

AUSENCIA DE CARGOS

29 364 7,67% 96,30%

OTROS 14 378 3,70% 100,00%

TOTAL 378

Al analizar la acumulación de frecuencias, el gráfico o diagrama de Pareto es el siguiente:


El diagrama de Pareto es una herramienta de utilidad cuando los datos con los que se trabaja son

cuantificables y, por lo tanto medibles y comparables en el tiempo para comprobar su evolución y

tendencia. En este caso, la herramienta permite identificar las causas más significativas del problema de

comisión de errores en las facturas, donde más del 60 % de los problemas son ocasionados por dos

motivos. Ello indica al equipo de trabajo cuál será el ámbito sobre el que debe incidirse inicialmente. De

hecho, visto el gráfico, cuanto más a la izquierda del mismo se sitúe, mayor gravedad supondrá.

El diagrama de Pareto permitirá priorizar las actuaciones y valorar la importancia de las mismas para

evitar esfuerzos cuyos resultados pudieran ser poco significativos.

9.4. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.

También se le conoce como “La espina de pescado”, ya que, como se verá, su representación gráfica

se asemeja con esa forma.

Este diagrama muestra la relación existente entre un resultado y las supuestas causas que lo

provocan. De hecho, su dinámica de confección se basa en determinar la existencia de un efecto y

relacionarlo con las posibles causas que lo provocan hasta determinar cuál puede ser la causa principal o

causa origen de todas las demás. Su conocimiento permitirá planificar las actuaciones dirigidas a hacer

desaparecer esas causas e iniciar las mejoras o propuestas de mejora necesarias.

Es importante tener en cuenta que, en un sector como el hotelero donde el producto es intangible, al

tratarse realmente de un servicio o conjunto de servicios que componen uno principal, las causas deben

incluir las políticas, normas o procedimientos de trabajo.

Representación gráfica:


Se identifica con otra gráfica conocida como diagrama de correlación cuyo uso se destina al estudio

de dos variables o posibles causas de un mismo efecto. Así, cuando una variable provoca una variación de

un efecto, la otra variable provoca un movimiento exactamente contrario.

9.5. MATRIZ DE VALORACIONES.

Es una herramienta que surge como consecuencia de otras herramientas, como por ejemplo las

“brainstorm” o las listas de comprobación.

Ante la existencia de un problema, el equipo de calidad debe tratar de asignar posibles soluciones

cuya implantación, para garantizar su eficacia, debe ser realizada con acuerdo unánime del equipo.

La estrategia es que cada miembro del equipo otorgue un número de votos a cada posible solución

de acuerdo con una ratio. En el ejemplo que se indica a continuación, se analiza el error en las facturas

debido a cargos indebidos en las mismas, algo cuya causa posible puede ser la incorrecta o nula realización

de auditorías nocturnas de los cargos facturados. Las causas podrían ser la falta de motivación y la escasa

formación o capacidad del personal que ocupa estos puestos. Para su análisis, el equipo estará formado por

5 personas que analizarán 6 soluciones, pudiendo otorgar una puntuación máxima de 1,5 puntos por

solución, es decir, hasta 9 puntos para todas las soluciones, distribuídas entre todas las posibles y con la

condición de aportar puntuación a un mínimo de 3 soluciones. Las soluciones propuestas en las tormentas

de ideas son:

a) Formación del personal.

b) Incrementos de sueldos.

c) Promoción interna.

d) Alternancia en turnos.

e) Mayor cantidad de descansos.

f) Acumulación de festivos.

A B C D E F TOTAL

Miembro 1 2 2 3 1 1 0 9

Miembro 2 1 3 1 2 1 1 9

Miembro 3 1 1 3 2 1 1 9

Miembro 4 0 1 3 4 1 0 9

Miembro 5 2 1 1 2 2 1 9

Miembro 6 1 1 4 2 1 0 9

TOTAL 7 9 15 13 7 3

Como se puede comprobar, las soluciones más valoradas son, por este orden, las C y la D, es decir, la

promoción interna y la alternancia de turnos, de manera que los trabajadores afectados no se vean

cerrados a trabajar siempre en turnos nocturnos, situado por encima, incluso, de los descansos, la

formación y los incrementos salariales.


9.6. MATRIZ DE CRITERIOS.

Se trata de una matriz de valoraciones mucho más compleja que la explicada anteriormente. En este

caso, para su explicación, se exponen diferentes criterios sobre las diferentes soluciones. Estos criterios

serán objeto de ponderación a modo de peso, es decir, el grado de incidencia que cada uno de los criterios

indicados tiene sobre las posibles soluciones.

Una vez realizada esta planificación de pesos, las puntuaciones serán multiplicadas hasta conseguir

una ponderación final.

En el ejemplo que se viene desarrollando se otorgarán pesos específicos entre 1 y 3, mientras que las

votaciones de los diferentes miembros se desarrollan entre 1 y 5, donde figurará la votación de cuatro

miembros.

Los criterios que se han planificado, aunque pueden ser muy variados, son:

1. La autoridad sobre el problema.

2. El impacto del problema.

3. El coste de la solución.

4. El tiempo de implantación.

CRITERIOS PESO A B C D E F

Autoridad 2

4 4 3 4 3 3 4 2 4 4 4 3 5 4 3 3 4 3 2 3 3 3 2 3

15 12 15 15 12 11

Valor 30 24 30 30 24 22

Impacto 3

2 2 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 2 3 2 3

10 14 11 13 11 10

Valor 30 42 33 39 33 30

Coste 2

2 2 3 2 2 2 2 2 3 4 3 3 2 3 4 4 5 3 4 3 5 3 4 3

9 8 13 13 15 15

Valor 18 16 26 26 30 30

Tiempo 1

3 3 2 2 4 5 4 3 1 1 4 2 2 3 3 2 2 1 2 3 1 3 4 3

10 16 8 10 8 11

Valor 10 16 8 10 8 11

TOTAL 88 98 97 105 95 93

Como se ve, la inclusión de diferentes criterios de valoración con pesos distintos en función de su

incidencia, modifica los resultados. De hecho, el equipo de calidad considera que la promoción interna

como solución pierde peso ante el incremento de sueldos.

9.7. DIAGRAMA DE FLUJOS.

Un diagrama de flujos es la representación gráfica de un determinado procedimiento o forma de

actuar. En este caso, el diagrama de flujos se emplea para representar los pasos a seguir en una

determinada actuación que tiene lugar en el entorno hotelero.


Concretamente, se ha determinado la forma de proceder en el supuesto de que un objeto propiedad

del cliente sea encontrado en el momento de realizar la limpieza de una habitación del hotel. El diagrama

determina el proceder pero, en ningún caso, fija responsabilidades de ejecución.

Véase el ejemplo:

10. FUNCIONES DE LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD.

Las herramientas constituyen los mecanismos al alcance de las organizaciones para recoger la

información necesaria para la adopción de decisiones. La calidad de los diferentes procesos no podrá ser

mejorada mientras no se disponga de datos suficientes, concretos y precisos que indiquen que estos

procesos se encuentran bajo control. Por ello, las herramientas deben servir para desarrollar las siguientes

funciones:

a) Encontrar problemas. En ocasiones, se sabe que existe un problema pero no se detecta ni

valoran sus posibles causas. Las hojas de verificación y las tormentas de ideas son muy efectivas al

contemplar opiniones muy diferentes dentro de un mismo grupo de trabajo.


b) Reducir áreas de problemas y cuantificarlos. En este caso, las herramientas de calidad

permiten identificar los problemas que se consideren más vitales o importantes para el hotel y

concentrar sobre ellos los esfuerzos de la gestión. Es el caso más claro por el que se hace uso del

Diagrama de Pareto.

c) Dar seguridad sobre si las causas detectadas son verdaderas o no. Es el caso más claro por el

que se hace uso del Diagrama de Causa- Efecto o Diagrama de Ishikawa. Esta herramienta permite

seleccionar las causas que originan el problema y que debe ser realmente analizado.

d) Prevenir errores en la solución de los problemas. Las herramientas deben evitar la existencia

de errores en la búsqueda de soluciones, motivados por negligencias o precipitación. En esta función

adquieren gran importancia las matrices de valoración y criterios, ya que su empleo supone un estudio

de diferentes soluciones contempladas de modo dinámico y no de manera aislada. Incluso puede

plantearse el desarrollo de procesos de trabajo, para lo cual resulta efectivo el diagrama de flujos.

e) Confirmar el efecto de la mejora. Supone una vuelta a la primera parte en la cual el problema

fue detectado. Conviene hacer uso de las mismas herramientas y criterios para delimitar la existencia

de efectos sobre las mejoras planteadas.

11. EL CONTROL DE LA CALIDAD.

11.1. LA COMPROBACIÓN DE LA CALIDAD.

Los servicios miden su calidad a partir del conocimiento del grado de satisfacción del cliente. Cuando

las percepciones del cliente se sitúan por debajo de sus expectativas no existe satisfacción y, por tanto, se

hace imprescindible la mejora y el aseguramiento de la calidad. En consecuencia, el control debe tratarse

como una estrategia de mejora y aseguramiento de la calidad.

La organización debe ser capaz de planificar y ejecutar la prestación del servicio en unas

determinadas condiciones que deben ser controladas.

Un establecimiento hotelero debe asegurar que se realizan los controles necesarios dirigidos a

prevenir desviaciones cuya consecuencia son las no conformidades. En definitiva, debe prevenir que no

existan resultados diferentes de los planificados para la prestación de ese servicio, considerando que cada

servicio es único e irrepetible.

La inspección como técnica de control trata de evitar la llegada al usuario de servicios inadecuados a

las características que debe tener el servicio en sí mismo. Por tanto, no solamente deben adoptarse

especificaciones técnicas del servicio, sino también las herramientas que permitan la verificación

sistemática.

La Norma ISO 9001:2000 dice que “La organización debe aplicar métodos apropiados para el

seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos

métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando


no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según

sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto”.

Pero medir la calidad del servicio es una tarea complicada. Resulta muy interesante valorar de forma

constante la retroalimentación que la propia prestación del servicio ofrece. Esta retroalimentación debe

conseguir que la prestación errónea de un servicio indique las causas que provocan esos errores.

11.2. MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO.

La calidad de servicios hoteleros presenta algunas dificultades a la hora de su medición. La empresa

hotelera debe diseñar indicadores que permitan establecer el control de sus actividades cuya existencia

estará relacionada y adaptada al entorno y las características de cada establecimiento en particular.

Por tanto, la calidad del servicio no puede diseñarse de forma genérica, sino que debe plantearse

desde cada establecimiento de manera objetiva, y siempre estimando que su objetivo real es la obtención

de datos fiables sobre los que establecer decisiones.

En cualquier caso, la garantía de calidad reposa sobre la siguiente variable:

Conocer cuál es la medida de la calidad del servicio prestado supone conocer al cliente y sus

necesidades, lo que genera las expectativas sobre el servicio (entradas), y analizar los resultados obtenidos

(salidas) en la prestación del servicio.

11.3. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

La satisfacción del cliente es un término que relaciona las expectativas del cliente y el resultado final

del servicio que se entrega. De hecho, Koetler la define como el nivel del estado de ánimo de una persona

que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.

Por tanto, la satisfacción del cliente está sustentada sobre tres pilares:


• Las expectativas de los clientes, en términos de esperanza al respecto del servicio que van a

recibir, basadas promesas recibidas, calidad ofertada y experiencias anteriores, ya sean propias o de su

entorno.

• Las percepciones, consituídas como el resultado del proceso de prestación del servicio, siempre

desde el punto de vista del cliente, y rodeadas de cualquier posible distorsión como su estado de ánimo

o las opiniones de otros clientes.

• Los niveles de satisfacción, como resultado de la comparación de las dos anteriores. Estos

niveles de satisfacción serán:

• Insatisfacción, en el caso de que el resultado no alcance la calidad esperada.

• Satisfacción, cuando el resultado cubre las expectativas previas.

• Complacencia, cuando el resultado excede las expectativas con las que el cliente llegaba al

establecimiento.

11.3.1. BENEFICIOS DE ALCANZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Se resumen en tres grandes grupos de beneficios:

• La fidelización. Un cliente satisfecho, generalmente, vuele a ser usuario del servicio. De hecho,

la política actual de las empresas hoteleras persigue esa fidelización al ser mucho más económico que

captar nuevos clientes.

• El cliente como elemento de marketing, al ser consumidor de sus experiencias positivas hacia

otros posibles usuarios como amistades y familiares.

• El incremento de la participación en el mercado, ya que un cliente satisfecho abandona la idea

de participar de la competencia.

11.3.2. REGLAS BÁSICAS PARA ALCANZAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Lógicamente, no existe una técnica cuyo éxito quede plenamente garantizado y, aunque no se trata

de cuestiones infalibles, se trazan una serie de ideas que permiten alcanzar determinados niveles de éxito

en la satisfacción del cliente. Algunas ideas son:

• Ofertar un servicio de calidad orientado a satisfacer las necesidades del cliente, sus gustos y

preferencias, con un diseño atractivo y capaz de perdurar en el tiempo.

• Entregar al cliente el servicio ofrecido, cumpliendo las promesas publicitadas o acordadas con

el cliente.

• Gestionar con éxito la atención al cliente generando confianza, rapidez en el servicio y un trato

amable para conseguir que se sienta cómodo.

• Atención personalizada, haciendo que el cliente se sienta exclusivo y que todas sus consultas,

dudas y peticiones sean atendidas con empatía.


• Resolver reclamaciones, quejas y problemas de los clientes de manera rápida y efectiva para

impedir la prestación de servicios no conformes.

11.3.3. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Es, en consecuencia, la medición de la calidad del servicio. Ya se ha hablado anteriormente de la

importancia de los indicadores del índice SERVQUAL. Para realizar la medición se emplean, inicialmente,

técnica de recogida de la información necesaria para su análisis. Las técnicas pueden ser diferentes, aunque

al tratarse de seguimiento SERVQUAL, como para otros índices creados a la medida de cada

establecimiento, lo más indicado es entregarle al cliente un cuestionario. Se propone un ejemplo:

1 2 3 4 5 6 7

1.1. Apariencia de la empresa

1.2. Atractivo y mantenimiento de las instalaciones

1.3. Apariencia de los empleados

1.4. Los medios puestos a disposición del cliente

2.1. Publicidad del establecimiento

2.2. Facilidad en la gestión de las reservas

2.3. Atención previa a la llegada

2.4. Prestación inicial del servicio

2.5. La información es fiable

2.6. Conclusión del servicio

3.1. Rapidez en el servicio

3.2. Disposición hacia el servicio por parte de los empleados

3.3. Atención de quejas, reclamaciones y sugerencias

3.4. Capacidad de comunicación de los empleados

3.5. Se ofrecen soluciones a los problemas

4.1. El servicio coincide con el pactado

4.2. Conocimiento del personal

4.3. Seguimiento del cliente durante la estancia

5.1. Atención personalizada e individualizada

5.2 Los horarios son convenientes

5.3. Comprensión de las necesidades de los clientes

5.4. Preocupación por los intereses de los clientes

La calidad percibida sería:


No obstante, no solamente la información que ofrece SERVQUAL debe ser la examinada. Por ello, a

continuación se ofrecen distintas fuentes empleadas para obtener la información necesaria para conocer la

satisfacción del cliente:

• Auditorías del servicio, no siempre muy objetivas al ser realizadas a partir de indicadores que

actúan sobre el personal. Vienen relacionadas con aspectos como la espera del cliente, el tiempo que

se tarda en descolgar el teléfono,…, pero siempre a partir de la información facilitada por los

empleados.

• Registros de incidencias, o también de sucesos, para conocer su gravedad e imponer medidas

que eviten su repetición.

• Seguimiento oficial de reclamaciones, así como de quejas y objeciones.

• Cuestionarios de satisfacción, incluídos los valores de los índices SERVQUAL.

• Por último, el ”mystery shopper”, o cliente misterioso, que no deja de ser un cliente falso que

pretende evaluar la calidad del servicio.

11.3.4. ETAPAS BÁSICAS EN EL PROCESO DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Resulta verdaderamente sencillo aplicar una metodología a partir de la cual desarrollar un pequeño

proyecto de medición de la calidad o de la satisfacción del cliente. Debe seguirse un proceso tal que:

• Determinar los ítems sobre los que se desea intervenir para otorgar un valor o peso específico a

los resultados que se obtengan.


• Diseñar el cuestionario, empleando preguntas adecuadas y de sencilla decodificación para su

tratamiento. Las preguntas no deben ser abiertas para que su tratamiento sea comparable.

• Validar la encuesta o cuestionario y sus elementos de medida.

• Implementación del cuestionario para la recogida de datos.

• Explotación de los datos, lo que supone su tratamiento para una posterior exposición de

resultados y emisión de informes.

12. PROPUESTAS DE MEJORA.

A lo largo del proceso de evaluación, la organización hotelera, haciendo uso de las herramientas

descritas, identificará los puntos fuertes y los puntos débiles.

Los puntos débiles abren las puertas de trabajar sobre áreas de mejora. En cambio, los puntos

fuertes deben ser analizados para comprobar si existen oportunidades de mejora que dirijan al

establecimiento hacia la mejora continua. Si al realizar el análisis se identifican puntos fuertes donde los

objetivos están al límite y no se definen nuevas oportunidades de mejora, la organización debe eliminar los

objetivos y cambiarlos por nuevos. El control de su permanencia en la empresa se realizará a partir de

indicadores oportunos, pero los objetivos deben centrarse en oportunidades de mejora.

Para formular las propuestas de mejora, el establecimiento hotelero debe seguir un orden del tipo

siguiente:

• Denominación de la propuesta que se formula.

• Punto débil sobre el que actúa.

• Responsable y ámbito de aplicación.

• Plan de acción:

- Objetivos.

- Actuaciones.

- Temporalización.

- Recursos (económicos, materiales y humanos).

- Indicadores.

- Responsable de seguimiento.

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