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  Madrid, 19 de enero de 2015 

  A/A    Sr. Arturo Molinero, RRHH de Grupo Carrefour. Sra. Elena Cardona, Gabinete Jurídico. Sr. Juan Antonio Sánchez, Director Operacional RRHH   C/c:   Comité Intercentros Carrefour S.A. Sección Sindical de FETICO Sección Sindical de UGT Sección Sindical FASGA  Estudio  y  Valoración  de  la  Sección  Sindical  de  CCOO,  sobre  el  documento  de modificación  sustancial  de  la  condiciones  laborales  de  los  trabajadores/as,  de Carrefour, presentado al Comité Intercentros en fecha 12 de enero de 2015.  En los Antecedentes del documento, la empresa cita el contexto de crisis general y su impacto económico en  la empresa, que afirman,   hizo necesario una reestructuración organizativa y la aplicación del Acuerdo de 19 de julio de 2012, con vigencia hasta el 31  de diciembre de 2014. 

 Así mismo hace un repaso de las medidas aplicadas en el tiempo de vigencia de dicho Acuerdo  y  que  resume  en  un  decálogo,  algunos  de  cuyos  puntos  pueden  ser muy discutidos y, necesariamente matizados. Y por  tanto,  intentaremos hacer una  crítica que  deseamos  sea  entendida  como  constructiva  y  una  llamada  de  atención  para corregir  los desajustes más  lesivos,   ya que Carrefour, también es nuestra empresa y nos preocupan muchos aspectos de su organización.  

 1º‐ No es exacto que el empleo estructural se haya mantenido gracias a  la aplicación del Acuerdo,  y deberemos retrotraernos a los años anteriores, pues es innegable que en el  transcurso de, al menos  los 5 últimos años, ha habido destrucción de empleo estructural  con numerosos despidos,  también muchos de ellos a  consecuencia de  la aplicación  del  art.  41  que  no  ha  permitido  conciliar  la  vida  laboral  y  compatibilizar otras obligaciones. 

  2º‐  la  regularización  del  descanso  semanal  ha  resultado  inadecuada  respecto  a  las costumbres sociales a pesar de las Sentencias que, a nuestro criterio, lo desregulan al aplicar la acumulación temporal excesiva de su disfrute, además, hemos comprobado 

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que en la práctica, no se ha cumplido en la mayoría de los calendarios lo previsto en el acuerdo.  3º‐  La  mejora  en  la  adecuación  del  servicio  al  cliente  es  dudosa,  ya  que, empíricamente hemos “padecido” que en determinadas franjas horarias, la escasez de personal  para  atender  al  público  ha  repercutido  negativamente  en  el  servicio,  las ventas y la fidelización de  los clientes, además de generar tensiones  laborales y carga mental en  los trabajadores/as,   cuestiones que  lamentamos  la empresa no ha sabido medir ni reconocer, ni ha querido corregir con la inmediatez necesaria. 

 4º‐ La  flexibilidad horaria ha podido mejorar  la situación respecto a  las ventas, pero solo  en  cierta medida,  ya  que,  también  ha  generado  descontento  laboral  y mucha carga  física  y mental  en  los  trabajadores  a  consecuencia  de  las  franjas  horarias  de mayor  prestación  temporal,  lo  cual  debería  ser medido  y  valorar  sus  consecuencias (desmotivación, agobio ante duplicidad de  tareas,   órdenes  simultáneas, etc. que no han permitido dar la respuesta adecuada a las necesidades) y que también repercuten en la atención al cliente, restando estas consecuencias eficacia a dicha flexibilidad.  

 5º‐  El  incremento  de  disponibilidad  de  personal  en  la  venta  asistida,  los  fines  de semana, en la mayoría de los centros es todavía insuficiente e irregular (hemos podido  detectar   descompensaciones    importantes entre el personal de  la mañana y el de  la tarde  (Ej.: un  sábado en Charcutería, atendiendo por  la  tarde  tres personas y por  la mañana,  una);  y  a  ello,  sumamos  que  se  tarda mucho  en  detectar  la  necesidad  de personal y realizar  la contratación correspondiente, cuestión que es percibida por  los clientes como desorganización y falta de atención en la venta.  

 6º‐ La aplicación de  la bolsa de horas en el refuerzo de  los períodos punta de venta (rebajas, navidades,  campañas)  incide en  los mismos aspectos del punto 4º, ya que, supone mayor  carga  física  y mental  en  las  jornadas  de mayor  duración  y  que  en muchos casos se exceden de  las 45 horas de prestación semanal. Consideramos que estos aspectos deben necesariamente valorarse y corregirse si queremos conseguir los objetivos de eficacia y productividad, además de motivar al personal trabajador.   7º‐ La redistribución del personal entre tiendas en grandes ciudades, no siempre ha sido una  solución, pues en  los centros de origen de este personal,  la mayoría de  las veces, ha sido sustituido por contrataciones temporales e incluso en algunos casos, por personal con contrato indefinido.  8º‐ Sobre  la carencia de personal en tienda en domingos de apertura, decir que no todos  los domingos han tenido  la misma afluencia de público, siendo en su conjunto, muy desigual la venta, lo que nos lleva a considerar que no es preciso tomar medidas extremas de prestación de  toda  la plantilla o de  la parte de  la misma que no  tiene 

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cláusula de domingos  y  festivos. También por  respeto a  las  condiciones particulares contractuales.  

 9º‐ Insuficiencia en la aplicación en tiendas con necesidades más relevantes al utilizar criterios  generales  con  poca  elasticidad  de  referencia  individual:  Este  punto  es  el reconocimiento  de  que  las medidas  generales  aplicadas  en  los  centros  no  han  sido totalmente efectivas e, incluso, han sido contraproducentes en la organización, prueba de ello,   son  las    incidencias que se han derivado de  la aplicación del Acuerdo y que, someramente, han sido apuntadas en varios de los puntos anteriores. 

 10º‐  Inadecuaciones  generadas  por  las  excepciones  establecidas  en  el  Acuerdo.  Al respecto, debemos cuestionar este punto que, además se contradice con el anterior.  Las  excepciones  no  tienen  por  qué  ser  “a  priori”  una  anomalía  o  inadecuación  que incida negativamente en la organización, pues hay distintas funciones y/o necesidades según  los  puestos  de  trabajo  que  con  sus  actuales  condiciones,  pueden  atender eficazmente  las  necesidades  organizativas.  Debemos  añadir  que,  también  las circunstancias personales se deben tener en cuenta y respetar. 

 Después  de  los  comentarios  sobre  el  balance  de  la  empresa,  observamos  que  el documento analiza la situación actual, de mejora macroeconómica respecto al 2012 y los  indicadores  negativos,  el  IPC,  etc.,    haciendo  hincapié  en  los  aspectos  de  la evolución de la venta y el consumo que califican aún de desfavorable al no remontar.  Considera que la productividad ha seguido evolucionando negativamente pero menos, y que “volver a la situación anterior” a la aplicación del Acuerdo de 2012, supondría un retroceso y recaída en el mismo escenario inicial que determinó la aplicación de dicho Acuerdo.    Al  respecto,  creemos  que  este  análisis  es muy  parcial  o  cuanto menos matizable, pues de esta situación deberíamos de haber sacado más conclusiones que las meramente  regresivas,  si  se  hubiera  tenido  en  cuenta  una mayor  voluntad  de afrontar las incidencias derivadas de la aplicación de los criterios generales.    El repaso por la revisión y actualización de los modelos organizativos (PGC, PFT, Motex, Moc,  EFCS  y  Bazar),  pretende  focalizar  los momentos  y  días  de mayor  venta  y  las necesidades a cubrir considerando los cambios implantados.  Al  respecto,  no  podemos  obviar  que  en  la  reposición  de  la  5ª  balda,  no  se  han considerado  los  riesgos  laborales  reales,  ya  que,  en  la mayoría  de  las  veces  dicha reposición  no  se  puede  realizar  según  el  protocolo  creado  por  falta  de  personal. Tampoco  podemos  obviar  el  riesgo  que  supone  para  los  clientes,  cuando  tratan  de alcanzar género de la 5ª balda por no tenerlo en las estanterías inferiores, ya sea, por no haber dado tiempo para reponerlo a causa de falta de personal, ausencia por día de descanso coincidente,   o por tener que atender otras tareas de polivalencia (Ej.: plan de contingencia, etc., etc.). Aunque puedan parecer aspectos” menores”, no  lo son si consideramos el día a día. 

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 Sobre  la productividad  se  refieren  indicando  su  “mejora”  gracias  a  la  aplicación del Acuerdo  2012,  reiterando  las  mismas  conclusiones  regresivas  sobre  un  escenario previo  a  la  aplicación  de  dicho Acuerdo,    detectando  inadecuaciones  y  necesidades  que  se  deben  adaptar  y  otras  nuevas  necesidades  de  organización.  Se  muestran diapositivas  de  esta  información,  pero  de  nuevo  se  vuelve  a  prescindir  de  las incidencias surgidas que requerían una corrección (debiendo trabajar sobre la misma). Consideramos  que  esta  información  debiera  entregarse  documentalmente  para  un mejor estudio.  Respecto a  la competitividad,  se hace  referencia al empeoramiento de  los  ratios de productividad y aumento de los costes en caso de realizarse nuevas contrataciones, en vez de disponer del personal estructural al que adecuar condiciones de trabajo y así ser más  competitivos,  estando  al  nivel  de  otras  empresas.  En  definitiva,  “frenar  costes improductivos a la vez que mejorar la atención al cliente”.   Consideramos que este análisis es teóricamente correcto pero, en la práctica, creemos que  se obvian muchos  aspectos  reales que,  a  lo  largo de nuestra  valoración hemos mencionado,  y  que  deberían  incorporarse  a  dicho  análisis  pudiendo  darse  unas conclusiones con más opciones y margen de solución.  Así, la lectura que se hace sobre “el problema adicional” que nos resta competitividad respecto  a  otras  firmas  que,  supuestamente,  han  tomado  ventaja  sobre  Carrefour, consideramos que es necesaria una introspección sobre aquello que estamos haciendo mal  y  corregirlo  de manera  efectiva;  solo  así  podremos,  realizar  un  análisis  veraz  y efectivo.  En este sentido nos remitimos a las valoraciones e incidencias relacionadas; teniendo en cuenta que,  cada empresa parte de una situación distinta que no siempre puede  ser  comparable  ni  requerir  las mismas  soluciones  para  conseguir  la misma competitividad.   Concretando  sobre  las necesidades derivadas de  la  evolución de  la demanda  y  los hábitos  de  compra,  se  hace  hincapié  de  la  venta  en  las  tardes,  fines  de  semana  y domingos  con  zonas  de  liberalización  de  horarios.  Necesidades  todas  ellas,  que redundan  en  los  beneficios  por  la  aplicación  del  art.  41.;  distinguiendo  de  forma individualizada cada centro y adecuando sus recursos a sus necesidades para ser más efectivos  en  cuanto  a  productividad,  atención  al  cliente  y,  a  la  par,  mejorar  la conciliación de la vida familiar. Al respecto, consideramos positivamente esta distinción individual por centro, siempre y  cuando  las  normas  a  aplicar,  puedan  hacerse  efectivas  sin  encorsetamientos innecesarios  que  puedan  perjudicar  al  personal  trabajador  y  repercutir  en  la productividad.  Sobre  la equiparación de  todos estos aspectos con  la conciliación de  la vida  familiar, hemos  de  discrepar,  ya  que  la  aplicación  del  41  ha  empeorado  mucho  dicha 

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conciliación y, no reconocerlo, implica seguir con los mismos errores de compatibilidad y malestar laboral.    ANÁLISIS DE NECESIDADES:  Se comenta que, desde el 2012, se han revisado  las cargas de trabajo en  los centros, áreas de actividad, número de clientes, de operaciones, de artículos vendidos, etc., y se  ha  utilizado  el  sistema  de  planificación  de  horarios  adaptando  los  valores  y parámetros  de  actividad  y  cargas  de  trabajo  para  calcular  las  necesidades  reales.   Comentan que hay un desajuste entre necesidades y organización  lo que,   a  juicio de RRHH,    requiere  acometer  la  reorganización  de  turnos  y  horarios,  también  en  los períodos de mayor venta.   PARÁMETROS DE ACTUACIÓN:  Se expone  la necesidad de centrar  la reorganización en  la  individualidad de tareas y necesidades  de  cada  centro,  por  lo  que  no  se  pueden  aplicar  unos  parámetros globales, sino que el tratamiento deber ser individual. Ya  hemos  dicho  que,  como  principio  lo  vemos  positivo,  siempre  y  cuando  ello  no implique  encorsetamientos  innecesarios  y  soluciones  tardías  o  inadecuadas  que también pueden repercutir en la productividad.  No olvidemos que el documento de la empresa, reconoce una bajada de la productividad, a pesar de haber aplicado dos art. 41 y, por ello, deberían analizarse en profundidad todas las situaciones, realizando las correcciones de las incidencias y desajustes detectados.  Se distingue entre los momentos de mayor y menor actividad para adecuar horarios y turnos, estableciendo unas reglas generales que deben tener  la suficiente flexibilidad para “adaptarse permanentemente” a cada centro de la forma menos traumática. Con  estas  premisas,  consideramos  que  dicha  flexibilidad  debe  de  estar  pautada  en respeto  a  la  conciliación  de  la  vida  familiar,  las  cargas  de  trabajo  y  la  distribución menos  lesiva  de  las  jornadas  y  horarios,  evaluando  la  carga mental  y  física  de  los trabajadores/as, en aras a una mejor predisposición y atención al cliente.  Se apunta la distribución de los recursos humanos entre los centros.  Consideramos que este aspecto debe ser  tratado con sumo cuidado y observando  la voluntariedad  del  trabajador/a.  También  se  deberían  considerar  y  agilizar  las peticiones de traslados solicitados.  La parte  final de  los parámetros de actuación, observa  la necesidad de actualizar  los acuerdos anteriores (Acuerdo de Horarios de 2009, Acuerdo de Horarios de  los TP de Cajas, Acuerdo de Traslados de Plantilla Base), sustituyéndolos si son afectados  por la modificaciones que ahora la empresa plantea.  

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 Finalmente, presentan los,   CRITERIOS GENERALES DE REORGANIZACIÓN, detallando:  

• VIGENCIA y AFECTACIÓN.  • MEDIDAS DE REORGANIZACIÓN. • REGLAS DE DETERMINACIÓN  DE TURNNOS Y HORARIOS.  • DISTRIBUCIÓN DEL DESCANSO.  • DISTRIBUCIÓN ANUAL DE LA JORNADA Y REGULARIZACIÓN SALARIAL.  • ESPECIALIDADES DE LOS TRABAJADORES/AS A TIEMPO PARCIAL EN CAJAS. • APLICACIÓN Y EJECUCIÓN.    

 Teniendo  en  cuenta  los  planteamientos  del  documento  de  la  empresa,  vemos  que quedan bastante desvirtualizados  estos aspectos que se pretenden organizar si no se incorporan  las  correcciones de  las deficiencias apuntadas, máxime  cuando  se afirma que  los  resultados  económicos  han  sido  positivos.  En  justa  correspondencia,  las modificaciones deberían de estar en consonancia.   VALORACIÓN GENERAL DEL DOCUMENTO:    Consideramos  que  todos,  empresa  y  trabajadores/as,  debemos  aprender  de  la experiencia que hemos vivido en estos últimos años después de  la aplicación de dos  artículos 41 e intentar acercar posturas respecto a las soluciones planteadas.  Vemos  que  la  exposición  realizada  por  la  empresa,  va  encaminada  a  continuar  y consolidar en el  tiempo  las Modificaciones Sustanciales de  las Condiciones Laborales de  la plantilla de  los centros,  iniciadas en el 2009 y 2012, para poder disponer de un margen de “maniobrabilidad laboral, a conveniencia”.  Reiteramos,  que  no  se  han  tenido  en  cuenta  aquellas  incidencias  que,  tratadas  a  tiempo  y  corregidas,  hubieran  podido  dar más  luz  y  apuntar  otras  vertientes  a  las cuestiones planteadas.   También observamos y lamentamos que los aspectos preventivos de la Salud Laboral y, en  especial,  la  prevención  de  los  riesgos  laborales  y  psicosociales,  así  como,  la previsión de las medidas de control correspondientes, no hayan tenido cabida en dicho documento, pues son notorios y observables  los indicios que obligan a ello, y esto nos parece una grave omisión. Ante ello, solicitamos se  tengan en cuenta estos aspectos de obligado cumplimiento según establece la LPRL.  

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Apuntar,  que  el  texto  del  documento  queda  demasiado  constreñido  al  empleo estructural,  obviando  la  previsión  futura  del  empleo,  que  en  toda  planificación empresarial debe considerarse y más cuando se pretende una Modificación Sustancial de  Condiciones  Laborales,  incluso  se  llega  a  manifestar  que  de  realizar  más contratación,  ello  sería  contraproducente  por  el  aumento  de  costes  y  pérdida  de productividad;  lo cual, nos desconcierta dadas las manifestaciones de RRHH de Grupo sobre  la  previsión  de  3000  contrataciones  indefinidas  de  trabajadores/as  en  un próximo  futuro.    En  este  sentido  nos  cuesta  creer  que  dicha mención  solo  sea  una anécdota, pues entendemos que esta previsión debería distender o suavizar muchas de las medidas propuestas.  De lo contrario, la sensación que se percibe, al margen de la  total  “disponibilidad  laboral”,  es  la  de  precarizar,  unificando  a  la  baja,  las condiciones laborales de la plantilla estructural.    La presente valoración, realizada por la Sección Sindical de CCOO,  quiere contribuir a garantizar el  respeto a  los derechos  laborales de  los  trabajadores/as,  sin obviar    las necesidades reales de  los centros, cuyo personal estructural se debería reponer a su horario  del  2009  para  poder  valorar  con  criterios  de  máxima  objetividad  las necesidades  reales  de  los  centros  y,  en  base  a  ello,  realizar  los  planteamientos  adecuados  que,  es  de  suponer,  serían  menos  lesivos  que  los  planteados  por  el documento  de  la  empresa, máxime  teniendo  en  cuenta  la  recuperación  económica actual y a las previsiones de mejora del empleo.             Atte.: Pilar Montes Secretaria General de la  Sección Sindical de CC.OO. en Carrefour.                                             Recibí:                                                                                   Juan Antonio Sánchez,                                                                                   Director Operacional RRHH Carrefour 

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