Valorizacion financiera de las opdf bid
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REDMICROH-BID/FOMIN
VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS Y CUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL PROYECTO
INFORME DE CONSULTORÍA
ELABORADO POR:
ROLANDO VIRREIRA CENTELLAS
TEGUCIGALPA, NOVIEMBRE 2012
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Contenido
I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES ...............................................................................................3
II. OBJETIVOS .................................................................................................................................4
a) Objetivo general .....................................................................................................................4
b) Objetivos específicos...............................................................................................................4
III. METODOLOGÍA UTILIZADA ......................................................................................................4
IV. PRINCIPALES HALLAZGOS ........................................................................................................5
a) Avances en materia del Plan de Acción 2010 ............................................................................5
b) Indicadores financieros ...........................................................................................................9
c) Otros indicadores .................................................................................................................. 12
d) Estrategia competitiva .......................................................................................................... 15
e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulación ........................................................ 15
V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADES ............................. 18
VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADAS ...................................................................... 28
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 29
a) Conclusiones ......................................................................................................................... 29
b) Recomendaciones ................................................................................................................. 30
1) En materia de la formulación de una estrategia competitiva ............................................... 30
2) En materia de sistema informático..................................................................................... 30
3) En materia de reorientación del proyecto .......................................................................... 31
ANEXO 1 ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: Apoyo recibido por las IMF visitadas ...................... 39
ANEXO 2 ASPECTOS PRINCIPALES A CONSIDERAR EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS IMF ........ 49
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VALORACIÓN DE LA SALUD FINANCIERA DE LAS IMF EN PROCESO DE REGULACIÓN SU ESTRATEGIA
COMPETITIVA Y LOS AVANCES PARA SALIR DE CRISIS Y CUMPLIMIENTO DE LOS COMPONENTES DEL
PROYECTO
INFORME DE CONSULTORÍA
I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
Con la finalidad de contrarrestar los efectos de la crisis política nacional y financiera internacional, en el año 2010, se realizó una primera fase de este trabajo, consistente en evaluar seis IMF hondureñas, afiliadas a REDMICROH, y desarrollar un trabajo de consultoría denominado “DISEÑO DE UN PLAN DE ACCIÓN PARA AFRONTAR LA CRISIS FINANCIERA NACIONAL E INTERNACIONAL”. El propósito principal de ese trabajo consistió en el establecimiento de un Plan de Acción que permitiera a seis de las instituciones afiliadas a la REDMICROH desarrollar un modelo de gestión orientado a superar los efectos de la crisis financiera internacional y la crisis política nacional, tomando en consideración la realidad particular de cada una de las IMF participantes.
La consultoría a mi cargo incluyó el desarrollo de un plan que debía ser implementado por cada una de las organizaciones. Posteriormente, una vez diseñado y concluido el plan de acción para enfrentar la crisis, las organizaciones – a través de nuevas consultorías- iniciaron el diagnóstico y plan de brechas para la conversión a organización regulada. Inmediatamente después las IMF trabajaron en el estudio de factibilidad, un requisito para ingresar a un proceso de regulación, y en todas las acciones orientadas a la conversación a organización regulada. A pesar de que las organizaciones trabajaron en las distintas consultorías, este trabajo se diluyó debido a que las IMF en proceso de regulación seguían trabajando dentro de un ambiente macroeconómico inestable, agravado por la delincuencia que afecta de manera directa a la micro y pequeña empresa, lo cual influye en crecimientos poco sostenidos, que en muchos casos disminuyeron la productividad e incrementaron la cartera en riesgo. Ello ha venido deteriorando la sanidad financiera de las organizaciones, situación que se ve reflejada, en lentos crecimiento en clientes (inferiores a 4% anual) e incremento en la cartera en riesgo (Par 30). Por lo antes expuesto, REDMICROH ha visto por conveniente realizar una segunda parte de la consultoría encargada a este consultor, a fin de llevar a cabo un análisis de las siguientes acciones:
1) Valorar los avances efectuados por las IMF en relación al plan de acción de salida de crisis confeccionado en el año 2010.
2) Evaluar la situación actual de las organizaciones, en relación a los problemas que enfrentan, un plan de salida de la crisis y una estrategia competitiva que les permita la sostenibilidad en el corto, mediano y largo plazo.
3) Evaluar los avances concretos que han realizado las IMF en su proceso de regulación. 4) Señalar a aquellas organizaciones que se encuentren preparadas para la regulación y que cuyo
transitar a esa instancia no será traumático.
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5) Revisar la cantidad, calidad y costo de la asistencia técnica recibida de otros cooperantes y su
efectividad en función de la situación que presenta cada una de las organizaciones.
6) Un informe final de los resultados segmentados por las estrategias implementadas para salir de
la crisis y el diseño de una estrategia competitiva para que las organizaciones puedan enfrentar
una crisis.
II. OBJETIVOS
a) Objetivo general Aportar elementos sobre las necesidades de las IMF para salir de la crisis financiera y los requerimientos que existen que permita profesionalizar sus sistemas de gestión institucional, que contribuya con las organizaciones participantes desarrollar estrategias competitivas.
b) Objetivos específicos
Actualizar el estado de desempeño financiero y calidad de los sistemas de gestión de las IMF,
que contribuya a conocer la situación que están atravesando y poder brindar lineamientos para una mejora de productividad y competitividad en el mercado nacional.
Proponer elementos generales de estrategias para las IMF participantes en la consultoría que permitan la salida de la crisis en el corto plazo y de reposicionamiento competitivo en el mediano
Establecer los requerimientos de capacitación y/o asistencia técnica que necesitan las organizaciones, para mejorar su gestión.
III. METODOLOGÍA UTILIZADA El trabajo realizado ha seguido la siguiente metodología:
- Análisis de un juego de indicadores financieros calculados para determinar la situación actual de
cada IMF participante y comparar estos resultados con los obtenidos en 2010
- Revisión de los Planes de Acción de las IMF participantes de la primera fase, a fin de valorar el
grado de cumplimiento de objetivos y metas planteados por cada IMF participante en 2010
- Revisión de los documentos de las distintas consultorías realizadas entre 2010 y el presente, a
fin de contar con elementos de juicio relativos al avance realizado en dirección a la regulación
perseguida por cada IMF
- Visitas a las IMF y entrevistas con sus máximas autoridades ejecutivas
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IV. PRINCIPALES HALLAZGOS
Luego de las visitas realizadas, del análisis de los principales indicadores financieros y de productividad y de haber efectuado una comparación entre los objetivos y metas formuladas en el Plan de Acción 2010 de cada IMF con lo efectivamente logrado, es posible afirmar que la situación general de todas estas instituciones es complicada, debido a varios factores (en varios casos por la suma de los mismos): reducido tamaño de sus carteras y número de clientes; baja calidad de cartera; baja eficiencia operativa; problemas de liquidez; reducido rendimiento de cartera como consecuencia de la elevada morosidad; bajo grado de apalancamiento; autosuficiencia operativa y/o financiera aún no alcanzada. En suma, se encontraron los mismos problemas detectados en la primera fase del trabajo de mediados de 2010.
A continuación se realiza una explicación más detallada de cada uno de los hallazgos encontrados.
a) Avances en materia del Plan de Acción 2010 Por regla general, las IMF que fueron seleccionadas para la primera fase del trabajo en 2010, no han dado cabal y estricto cumplimiento a los objetivos y metas contenidos en su Plan de Acción.
La Tabla siguiente muestra un resumen de los avances y logros de cada una de las IMF respectivas.
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Tabla 1
REDMICROH: Grado de cumplimiento de los Planes de Acción 2010
IMF seleccionadas
INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTO
ADICH Incrementar la cartera en 6 puntos porcentuales respecto del total de activos hasta diciembre 2010
Prácticamente nulo. En 2010 la cartera representaba el 64,1% del Activo. En la actualidad representa el 64,2%. Sigue siendo un porcentaje muy bajo en relación a los activos totales
Mejorar la calidad de la cartera. Lograr un índice de morosidad inferior al 8% a fines de 2010
Incumplido. La calidad de la cartera se ha deteriorado aún más. A mediados de 2010 la cartera en riesgo mayor o igual a 30 días (PAR 30) alcanzaba a 4,3% (ADICH no pudo proporcionar datos de la cartera en mora con 1 o más días de vencida). En la actualidad la mora alcanza al 17,1%
- Incrementar la productividad de los oficiales de crédito hasta alcanzar como mínimo 250 clientes por oficial a junio 2011 - Incrementar la productividad de los oficiales de crédito hasta alcanzar como mínimo una cartera por oficial de créditos no menor a L. 2,5 millones
Cumplido. En la actualidad el promedio de clientes por oficial de créditos es de 308 Incumplido. En la actualidad el promedio de cartera manejado por oficial es de sólo L. 2,04 millones
Mejorar la eficiencia institucional en 5 puntos porcentuales hasta marzo 2011
Incumplido. A mediados de 2010 el costo operativo por dólar de cartera era del 18%. En la actualidad ese ratio ha subido a 27,3%
Aumentar la rentabilidad hasta diciembre 2011 en 3 puntos porcentuales sobre el activo y 2 puntos porcentuales sobre el patrimonio
Incumplido. A mediados de 2010 el ROA era de 2,3% y hoy ha bajado a 1,4%. El ROE era de 7,6% y a la fecha ha disminuido a 5,9%
Mejoramiento del sistema computacional: a diciembre 2010 enlazar en línea a las 5 sucursales
Incumplido. El sistema computacional no ha mejorado*
(*): Este es un aspecto en que todas las IMF muestran deficiencias
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INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTO
FUNDAHMICRO Mejorar la calidad de la cartera: reducir hasta fines de 2010 la cartera en riesgo mayor o igual a 30 días (PAR 30) a 7% y la cartera menor o igual a 30 días a 10%
Prácticamente cumplido. Si se suman los porcentajes de la columna anterior se tendría un índice de mora total de 17%. En la actualidad la morosidad alcanza a 17,2%. Sin embargo, a fines de 2010, este ratio mostraba 17,4%
Mejorar las previsiones sobre cartera moros hasta alcanzar una previsión de 100% a fines de 2010
Incumplido. Las previsiones para cartera en mora ascienden a tan sólo 22,6% en la actualidad
Mejorar la productividad hasta alcanzar un promedio de cartera por oficial de créditos de L. 2,3 millones en diciembre 2010
Incumplido. En la actualidad, la cartera promedio administrada por un oficial de créditos asciende a L. 2,2 millones (dos años después)
Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un costo operativo total a diciembre 2010 del 18%
Incumplido. El costo operativo total en la actualidad asciende a 21,7%. A fines de diciembre de 2010 se situaba en el orden de 26,5%
Reducir el riego operativo: a diciembre 2010 se encuentra funcionando la Gerencia de Operaciones
Cumplido. Actualmente la IMF cuenta ya con una Gerencia de Operaciones
INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTO
HORIZONTES Incrementar la cantidad de clientes a 1,507 (no se precisa a qué fecha)
Incumplido. El número de clientes ha disminuido desde mediados de 2010 cuando la IMF tenía 1,640 clientes. Actualmente la IMF cuenta con 1,519 clientes
Abrir dos nuevas agencias en Cofradía y Villanueva Incumplido. Sólo se ha abierto la agencia de Villanueva
Incrementar la productividad hasta alcanzar 270 clientes por oficial de créditos a diciembre 2010
Incumplido. En la actualidad se observa una tasa de 190 clientes por oficial de créditos
Mejorar la eficiencia institucional (no se precisa la meta)
Parcial. A mediados de 2010 la IMF mostraba un ratio de costo operativo por dólar de cartera de 24,6%. En la actualidad ese ratio es de 22,8%
Trabajar con grupos solidarios (no se precisa meta ni fecha)
Cumplido. Actualmente la IMF opera con grupos solidarios.
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INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTO
IDH Reducción de la morosidad hasta alcanzar un 5% a fines de 2010
Incumplido. En la actualidad la tasa de morosidad es de 15,5%
Incrementar la productividad hasta alcanzar 250 clientes por oficial de crédito y 150 clientes por funcionario en enero 2011
Cumplido. Actualmente la IMF muestra un promedio de 321 clientes por oficial de créditos y 160 clientes por funcionario
Mejorar la eficiencia institucional hasta alcanzar un costo operativo por dólar de cartera de 22% a fines de 2010
Incumplido. El indicador ha ido mejorando, pero no lo suficiente. A mediados de 2010 era de 60,5%. Actualmente muestra un valor de 40%
Incrementar la rentabilidad institucional hasta alcanzar un ROE de 2,25% y un ROA de 3,50% a fines de 2010
Parcial y aparentemente cumplido. El ROE actual es de 6,6%, mientras que el ROA es de 3,0%. Sin embargo, la IMF muestra insuficientes provisiones para cartera incobrable, lo que mejora los resultados contables
INSTITUCIÓN OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN DE ACCION 2010 GRADO DE CUMPLIMIENTO
PRISMA Crecimiento sano y ordenado de la cartera, hasta alcanzar un incremento del 30% a fines de 2010
Parcialmente cumplido. A fines de 2010 ese crecimiento del 30% debió mostrar una cartera bruta de L. 18,4 millones, pero sólo alcanzó a L. 18,0 millones. En la actualidad la cartera bruta asciende a L. 25,2 millones
Mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad. Metas hasta diciembre 2000: Costo operativo de la cartera: 30%; costo operativo del activo: 25%. ROE >3%; ROA > 2%
Parcial y aparentemente cumplidos. A diciembre 2010 esas metas no fueron alcanzadas. En la actualidad presentan los siguientes valores: Costo operativo sobre cartera: 30,9%; costo operativo sobre activos: 27,5%. ROE: 11,8 y ROA: 4,6%. Sin embargo, dada la insuficiencia de provisiones sobre cartera incobrable los resultados hubiesen sido mucho menores
Incrementar la productividad hasta alcanzar una tasa de 220 clientes por oficial de créditos y 90 clientes por empleado a fines de 2010
Parcialmente cumplido. En la actualidad se observa una tasa de sólo 194 clientes por oficial y 97 clientes por empleado
Mejorar la calidad de la cartera hasta alcanzar una mora de 6,5% a diciembre 2010. Adicionalmente, elevar las provisiones sobre cartera morosa hasta alcanzar un 80% sobre la cartera morosa y 5% sobre la cartera bruta
Incumplido. La IMF constituye previsiones actualmente sólo un 27,9% sobre cartera morosa y 3% sobre cartera bruta
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b) Indicadores financieros
El análisis de los indicadores financieros muestra una situación de debilidad y vulnerabilidad
generalizada entre todas las IMF seleccionadas en el estudio.
Los aspectos más relevantes de este análisis revelan lo siguiente:
Buena parte de las IMF presentan problemas de liquidez, ya sea por exceso o deficiencia.
El rendimiento de cartera es inferior al esperado considerando las altas tasas efectivas de
interés que cobran las instituciones. Este fenómeno se debe al elevado grado de morosidad que
presentan casi todas.
Las IMF no constituyen suficientes y adecuadas previsiones para cartera incobrable. Es por esta
razón que, muchas veces, los respectivos estados de resultados presentan utilidades. Por tanto,
estos resultados están maquillados y no son reales.
Los costos operativos representan un porcentaje muy alto, tanto de la cartera promedio, como
del activo promedio, lo que muestra muy bajos niveles de eficiencia operativa.
Lo anterior, sumado a lo elevado de la mora hace que –en muchos casos- una porción
significativa del patrimonio institucional esté comprometido por la morosidad.
No todas las IMF han alcanzado autosuficiencia operativa y, por tanto, son menos las que han
alcanzado autosuficiencia financiera
Un tema importante, que repercute desfavorablemente en las IMF es el alto costo del fondeo
que realizan para financiar la cartera de créditos
A continuación se incluye una tabla con los indicadores financieros calculados. Los datos individuales
aparecen en los informes preparados para cada institución por separado.
De acuerdo con estos indicadores, este “sistema” de ocho IMF muestra los siguientes rasgos
fundamentales:
Existen muchos sesgos en los promedios calculados, debido a los valores extremos que toman
los valores en algunos casos. Ejemplos de esta situación son, entre los más importantes, la
liquidez nula que presenta IDH (lo que hace bajar significativamente el promedio de este rubro
en la estructura de activos) y la liquidez excesiva (266,7%) que muestra Horizontes respecto de
sus pasivos.
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Por tanto, la liquidez es reducida en relación al total de activos, pero no así en cuanto al total de
pasivos.
El rendimiento de cartera es menor al esperado, si se toma en cuenta las elevadas tasas de
interés efectivas que cobran las IMF del sistema
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Tabla 2
REDMICROH: Indicadores Financieros de las IMF seleccionada
INDICADORES FINANCIEROS PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMA
A. ESTRUCTURA DE ACTIVOS
1. (Disponibilidades+Inv. Temp)/Activo 5,8% 10,1% 3,8% 3,5% 11,9% 5,1% 7,1% 0,0% 4,7%
2. Cartera/Activo 80,3% 86,5% 64,2% 90,2% 78,6% 71,8% 77,2% 85,7% 87,9%
B. RENTABILIDAD
1. Rendimiento de cartera 43,7% 71,1% 33,8% 39,9% 39,3% 38,9% 30,4% 50,3% 46,2%
2. Rendimiento de activos 35,6% 58,2% 23,0% 35,2% 31,7% 29,4% 23,2% 43,4% 41,1%
3. Rentabilidad del patrimonio 9,5% 17,4% 5,9% 6,4% 9,0% 6,6% 12,3% 6,6% 11,8%
4. Rentabilidad de activos 5,0% 11,3% 1,4% 1,2% 5,4% 1,2% 11,9% 3,0% 4,6%
C. LIQUIDEZ
1. (Disponibilidades+Inv.Temporarias)/Pasivo 44,0% 33,7% 5,4% 4,2% 27,8% 6,3% 266,7% 0,0% 7,9%
D. CALIDAD DE CARTERA
1. Coeficiente de morosidad 10,7% 8,2% 17,1% 1,7% 6,6% 17,2% 8,3% 15,5% 10,8%
2. Previsiones sobre cartera 3,6% 3,3% 2,3% 1,0% 4,9% 3,9% 0,0% 10,2% 3,0%
3. Previsiones sobre cartera morosa 38,1% 39,9% 13,2% 61,0% 74,3% 22,6% 0,0% 66,0% 27,9%
E. EFICIENCIA
1. Costo operativo por dólar de cartera 23,9% 8,4% 27,3% 11,9% 28,2% 21,7% 22,8% 40,0% 30,9%
2. Costo operativo por dólar de activo 19,2% 6,9% 18,6% 10,4% 22,7% 16,0% 17,4% 34,1% 27,5%
F. SOLVENCIA
1. Patrimonio/Activos 47,2% 70,1% 28,7% 18,1% 57,1% 20,0% 97,4% 46,2% 40,2%
2. Cociente de cartera morosa a patrimonio 23,4% 10,1% 38,4% 8,4% 9,1% 61,9% 6,6% 28,8% 23,7%
G. SOSTENIBILIDAD
1. Autosuficiencia operativa 107,3% 120,8% 85,1% 103,1% 112,2% 97,0% 131,2% 97,0% 111,9%
2. Autosuficiencia financiera 96,5% 110,5% 79,8% 99,9% 98,2% 92,7% 95,4% 90,9% 104,4%
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La rentabilidad de activos y de patrimonio parecen bastante altas. Sin embargo, estas cifras son
engañosas, puesto que las IMF no proceden a constituir previsiones suficientes y adecuadas para los elevados niveles de morosidad que presentan todas ellas (con una sola excepción)
En consecuencia, la calidad de cartera es deficiente (el promedio de la mora se sitúa en 10,7 por ciento), mientras que las previsiones antes mencionadas son muy bajas, tanto en relación a la cartera bruta (3,6 por ciento), como en términos de la cartera moros (apenas 38,1 por ciento).
Las IMF muestran bajos niveles de eficiencia operativa.
El grado de apalancamiento es bastante bajo, lo que muestra que el patrimonio (en general) es excesivo para el volumen de operaciones que realizan las IMF.
Casi una cuarta parte del patrimonio institucional está comprometido o “contaminado” por la morosidad de la cartera.
En promedio, las ocho IMF habrían alcanzado autosuficiencia operativa y estarían cerca de lograr autosuficiencia financiera. Sin embargo, los resultados están sobrestimados debido a la baja constitución de previsiones para cartera incobrable, lo cual mejora los resultados obtenidos en cada gestión al minimizar los gastos correspondientes a las previsiones.
Se ha intentado también mostrar gráficamente la situación “ideal” de estos indicadores, comparándola con el promedio observado, haciendo la salvedad de que no siempre existe un “valor ideal”, por cuanto, por ejemplo, las IMF cobran distintas tasas de interés por los préstamos que conceden y, por ende, el “valor ideal” del Rendimiento de Cartera dependerá también de dicha tasa de interés. Esta situación se muestra en el Gráfico 1.
c) Otros indicadores
Se han calculado también otros indicadores que tienen que ver con la productividad del personal de las IMF visitadas. Los datos aparecen en la Tabla 3. Como puede verse, se ratifica una vez más que el tamaño de las IMF analizadas es bastante pequeño, tanto en lo referente a cartera, como a número de clientes. Por otra parte, el grado de productividad del personal de las IMF, sobre todo del personal total, es todavía bajo y, por tanto, puede y debe ser elevado. De esta manera, el incremento de la productividad, sin un aumento paralelo en los costos administrativos, repercutirá favorablemente en la eficiencia operativa. Adicionalmente, se hace necesario que las instituciones mejores la relación entre oficiales de crédito y empleados totales, ya que, en promedio, los oficiales de crédito representan menos de la mitad del personal total.
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Gráfico 1 REDMICROH: Comparación del Promedio de los Indicadores Financieros con una “situación ideal”
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Tabla 3 REDMICROH: Indicadores de Productividad de las IMF seleccionadas
Indicador PROMEDIO ADELANTE ADICH AHSETFIN CREDISOL FUNDAHMICRO HORIZONTES IDH PRISMA
Número de clientes 5.190 6.125 4.004 3.222 4.244 7.961 1.519 12.504 1.938
Cartera Bruta (Lempiras) 42.231.171 22.622.931 26.573.717 25.604.565 82.369.557 68.413.129 27.970.010 59.114.640 25.180.821
Número de Oficiales de Crédito 20 21 13 11 28 31 8 39 6
Personal Total 42 44 32 18 67 55 20 78 20
Relación Clientes por Oficial de Créditos 251 292 308 293 152 257 190 321 194
Relación Cartera Bruta por Oficial de Créditos 2.475.820 1.077.282 2.044.132 2.327.688 2.941.770 2.206.875 3.496.251 1.515.760 4.196.803
Relación Clientes por Personal Total 123 139 125 179 63 145 76 160 97
Relación Cartera Bruta por Personal Total 1.081.969 514.158 830.429 1.422.476 1.229.396 1.243.875 1.398.501 757.880 1.259.041
Relación Oficial de Créditos y Personal Total 46% 48% 41% 61% 42% 56% 40% 50% 30%
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d) Estrategia competitiva
Pese a que varias de las IMF visitadas cuentan con un Plan Estratégico, ninguna cuenta con una
Estrategia Competitiva formalmente elaborada y plenamente aplicada en la realidad. Algunas IMF, sin
embargo, parecen tener en claro cuál es su mercado y grupo-meta, las formas de atenderlo y los
mecanismos para atraer y fidelizar nuevos clientes.
Con todo, se hace necesario que todas y cada una de las IMF que se encuentran en el camino hacia la
regulación puedan contar con una estrategia competitiva y aplicarla de manera permanente y
sistemática.
En esta perspectiva, se debe partir de la elaboración de un Plan Estratégico. Varias de las IMF están en
proceso de elaboración de este instrumento y se espera que en un futuro inmediato ese trabajo esté
acabado. La estrategia competitiva debe formularse en línea con el Plan Estratégico de cada institución.
Más adelante se presentan los lineamientos generales que debería contener la citada estrategia
competitiva.
e) Grado de cumplimiento de requisitos para la regulación
La Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS) ha confeccionado una lista de requisitos y exigencias
para que una OPD pueda convertirse en entidad regulada como OPDF.
Si bien la lista es más extensa, los siguientes factores parecen ser los más importantes en materia de
requisitos1:
Adecuada gobernabilidad: Las IMF deben contar con una Junta Directiva conformada por
personas cuyo perfil sea adecuado para conducir una institución microfinanciera. La exigencia
apunta a que los miembros de la Junta Directiva conjuguen adecuadamente la formación en
temas financieros y la misión social. Algunas IMF cuentan ya con una Junta Directiva de estas
características, mientras que otras aún no han avanzado en este aspecto. Por otra parte,
ninguna de las IMF ha conformado el Comité de Vigilancia exigido por la CNBS, a excepción de
1 / Véase: “PROYECTO: DIAGNÓSTICO Y PLAN DE ACCIÓN PARA AL MENOS 7 IMFs EN SU PROCESO DE REGULACIÓN
–ATN/ME 11268- HO”, Fundemos Consultores, Páginas 7-8.
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CREDISOL, que ya está regulada desde hace tres años. Por tanto, aún falta por avanzar en esta
materia.
Existencia de manuales de crédito y proceso integrado de gestión del riesgo crediticio: Todas las
IMF cuentan con Manuales de Crédito y casi todas aplican actualmente una serie de otros
Manuales (Procedimientos, Contable y otros), lo cual no parece representar un problema mayor.
Algunas, sin embargo, tampoco han avanzado lo necesario al respecto. Y, más allá de lo exigido
por la CNBS, toda entidad regulada debe contar con una instancia que se ocupe exclusivamente
de la gestión de riesgos (no sólo los riesgos crediticios); salvo CREDISOL, que ha contratado a
una persona para esta tarea, todas las demás IMF carecen de esta instancia.
Manual de Política de Inversiones: Ninguna de las siete IMF en camino a la regulación cuenta
aún con este documento.
Contar con un sistema informático adecuado a las necesidades operativas y de información
gerencial: Considerando que como OPDF las instituciones incursionarán en la concesión de
nuevos servicios, es imprescindible que el sistema informático sea lo suficientemente versátil y
poderoso para soportar una mayor carga de información y permitir, al mismo tiempo, contar
con información confiable y periódica relativa a distintos aspectos del negocio. Las IMF incluidas
en el trabajo no cuentan todavía con un sistema informático semejante, lo cual puede
convertirse en un serio cuello de botella en el futuro. Inclusive CREDISOL presenta deficiencias
en este sentido.
Al margen de lo anteriormente analizado, es muy importante tener en cuenta una serie de aspectos que
una IMF debe estudiar con cuidado si quiere ingresar al ámbito de la regulación. Entre los principales, es
posible anotar los siguientes:
- Existe siempre una “masa crítica” mínima para que una IMF regulada sea rentable y sostenible.
Esta “masa crítica” mínima está medida en términos del número de clientes y el tamaño de la
cartera de créditos. En este sentido, considerando que las IMF muestran, casi en todos los casos,
insuficiente grado de calidad de cartera (mora muy elevada y bajo nivel de previsiones para
cartera incobrable), es muy posible que el ente regulador exija que la cartera morosa más
antigua (o que tiene menos probabilidades de recuperación) no entre a formar parte de la
cartera de la OPDF (de aceptarlo, la CNBS podría exigir un nivel de previsiones para cartera
incobrable substancialmente mayor al observado actualmente, lo cual incidiría negativamente
en los resultados de los Estados Financieros).
- La regulación tiene varios costos que actualmente las IMF visitadas no enfrentan. Por un lado, se
debe pagar una cierta tarifa por la regulación. Por otra parte, existen exigencias habituales de
parte de los entes reguladores que aumentan significativamente los costos de una IMF. Entre
ellos es posible mencionar, por ejemplo, el mejoramiento de los sistemas de seguridad
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(bóvedas, cajas fuertes, sistemas de alarmas, seguridad física, etc.), mejoramiento del espacio
físico para una mejor atención de los clientes, adquisición o desarrollo de un sistema
informático acorde con las nuevas tareas y servicios a ser ofrecidos por la IMF, contratación de
personal con experiencia en captaciones, creación de la instancia de gestión de riesgos y otros.
- Por tanto, la entidad regulada contará, seguramente, con un número de clientes de crédito y un
volumen de cartera menores y costos asociados a esta “masa crítica” de cartera
substancialmente mayores, lo cual puede no hacer rentables las operaciones desde el inicio.
- Por otra parte, actuar en el marco regulado representa también un cambio de la cultura
institucional. En efecto, los empleados deberán adaptarse rápidamente a nuevas exigencias en
materia de tiempos, periodicidad de determinados reportes, rigurosidad en el manejo de
diversas variables o cuentas, etc.
- Todo lo anterior, sumado a las exigencias explícitas de parte de la CNBS, configura un desafío
importante para cualquier IMF que desee ser regulada.
- Más aún, la normativa actual impide que una OPDF pueda captar ahorros de terceros, debiendo
hacerlo únicamente con sus clientes de crédito. Esta es una importante restricción que puede
impedir el crecimiento institucional y evitar la sustitución de fuentes caras de fondeo (las
actuales, provenientes de bancos y organismos de financiamiento) por otras menos onerosas
(los ahorros del público). Es de hacer notar, adicionalmente, que nunca ha sido fácil (ni siquiera
en países donde la regulación ha traído grandes frutos, tanto para las IMF, como para sus
clientes) fondear íntegramente la cartera a través de las captaciones. Existen ejemplos claros en
sentido de que a las más grandes IMF reguladas, en distintas partes del mundo, les ha costado
mucho sustituir estas fuentes de fondeo2. Muchas IMF creen ver en las captaciones su tabla de
salvación para reducir drásticamente el costo financiero de su fondeo, pero éste es un proceso
lento y muchas veces penoso.
- A ello se suma otra limitante dada por la actual normativa: las OPDF no pueden tomar
obligaciones subordinadas, lo cual les puede impedir en el futuro obtener otras fuentes de
fondeo eventualmente más baratas.
- El proceso de regulación acarrea, asimismo, una serie de costos que a veces se pierde de vista.
La IMF requiere de asistencia técnica, fortalecimiento institucional, consultorías, asesoramiento
en aspectos jurídicos y legales, etc.
2 / BancoSol, en Bolivia, por ejemplo, actualmente logra fondear el 92 por ciento de su cartera con ahorros del
público, luego de 20 años de haberse convertido en institución regulada, y sin la restricción de captar ahorros únicamente de sus clientes de crédito. Buena parte de esas captaciones están compuestas por depósitos grandes, provenientes de grupos empresariales: no todas las captaciones corresponden a pequeños ahorros de los clientes de crédito.
18
En consecuencia, no cualquier IMF está preparada adecuadamente para asumir este desafío. En las
condiciones actuales, por cuestiones de gobernabilidad, tamaño y volumen de operaciones, calidad de
cartera, eficiencia y carencia de un sistema informático –principalmente- las IMF visitadas están, como
se dijo, aún lejos de hallarse en condiciones de pasar en el corto plazo al ámbito regulado.
V. ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: SITUACIÓN ACTUAL Y NECESIDADES
El tema de la asistencia técnica reviste especial importancia para el Proyecto y es por ello que se indagó
al respecto, no sólo en cuanto al apoyo recibido por las IMF visitadas en esta materia, sino también para
conocer las reales necesidades que tienen las instituciones de cara al futuro y a las perspectivas de su
regulación.
A continuación se muestran las necesidades identificadas, mientras que el apoyo ya recibido se presenta en el Anexo 1. Como puede verse, en las listas siguientes existen demandas que son comunes a varias instituciones, en tanto que otras solamente son demandadas por alguna IMF en particular: FUNDACIÓN ADELANTE
Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.
Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico.
Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que
actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en
Diciembre del año 2013.
Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursales, especialmente en
liderazgo.
Asistencia técnica para el desarrollo y creación de la gerencia financiera.
Desarrollo y fortalecimiento de capacidades en temas como análisis de crédito, cobranza y
análisis financiero.
Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la
organización.
19
Se ha tratado de sistematizar estos requerimientos, tomando en cuenta las áreas de intervención y la estimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 4.
Tabla 4 FUNDACIÓN ADELANTE: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
Adquisición e Implantación de un
nuevo sistema informático.
Compra de
softwareSistemas Toda la organización. 12 Meses
Desarrollo de nuevos productos
ajustados a la realidad de la
institución.
Asistencia y
fondosNegocios
Gerente de negocios,
jefes de sucursales,
asesores de crédito,
responsable de sistemas.
6 meses
Plan estratégico 2013-2016Asistencia
técnicaToda la organización. 3 Meses
Creación de una instancia de
gestión de riesgos acorde al
tamaño de la organización.
Asistencia
técnica y
capacitación
Riesgos Oficial de riesgos 6 Meses
Habilidades Gerenciales.
Taller de
Capacitación
(*)
Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas
Análisis de Crédito. Taller NegociosJefes de sucursales y
asesores de crédito.1 Semana
Gestión de cobranza.Capacitación y
pasantíaRecuperación
Mandos medios, gerentes
de sucursales.1 Semana
Creación de la posición gerencia
financiera
Asesoría,
coaching y
capacitación.
Finanzas Gerente financiero 6 meses
Análisis financiero Taller NegociosMandos intermedios y
jefes de sucursales.2 Días
(*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones
Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”
Por otro lado, la IMF considera que el papel de la REDMICROH debería ser más proactivo e influyente.
Sobre todo en solicitar a la Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS) que se exija a los bancos la
instalación de bloqueadores de celular en todas sus agencias, debido a los asaltos que se han producido
a los clientes al salir de las agencias bancarias luego de de cobrar sus cheques.
20
Sugiere a la REDMICROH la elaboración de un directorio de organismos financiadores, a fin de guiar la
gestión de fondos de las Instituciones.
ADICH
Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para
la implementación.
Capacitación en análisis de crédito, seguimiento, cobranza y elaboración de planes de reducción
de la morosidad.
Capacitación en el proceso de recuperación legal de los préstamos (proceso de demanda).
Desarrollo de capacidades en análisis financiero para los mandos intermedios. La IMF mostró
interés, asimismo, en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras:
Cómo mejorar el desempeño institucional”.
Se ha tratado de sistematizar los requerimientos de ADICH, tomando en cuenta las áreas de intervención y la estimación del esfuerzo requerido, lo cual se presenta en la Tabla 5.
Tabla 5 ADICH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnica
Tipo de
asistencia Áreas Nivel de Intervención Esfuerzo
Adquisición e Implantación de un
nuevo sistema informáticoSistemas Toda la organización 12 Meses
Desarrollo de nuevos productos.Asistencia y
fondosNegocios 6 Meses
Análisis de Crédito. Taller NegociosJefes de sucursales y
asesores de crédito1 Mes
Gestión de cobranza.Capacitación y
pasantíaNegocios
Mandos medios, gerentes
de sucursales1 Mes
Elaboración de planes de
reducción de la morosidadTaller Negocios
Gerencia y mandos
medios1 Semana
Proceso de recuperación legal del
crédito(Proceso de Demanda)Taller Negocios
Mandos medios, jefes de
sucursales, asesores de
crédito
2 Días
Desarrollo de capacidades en
análisis financieroTaller
Finanzas y Negocios
y Junta Directiva
Responsable de finanzas
y mandos medios y Junta
Directiva
2 Días
21
AHSETFIN
Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para
la implementación.
Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que
actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en
Diciembre del año 2013.
Apoyo en la revisión y adaptación de los manuales operativos y administrativos.
Los requerimientos anteriores han sido sistematizados en la Tabla 6.
Tabla 6 AHSETFIN: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
Adquisición e Implantación de un
nuevo sistema informático.
Compra de
softwareSistemas Toda la organización. 12 Meses
Desarrollo de nuevos productos
ajustados a la realidad de la
institución, incluyendo los fondos
para su implementación.
Asistencia y
fondosNegocios
Gerente de negocios,
jefes de sucursales,
asesores de crédito,
responsable de sistemas.
6 Meses
Revisión y adaptación de los
diferentes manuales
administrativos y operativos.
Asesoría y
asistenciaToda la organización Toda la organización. 1 Año
Adicionalmente, AHSETFIN sugiere a los organismos de cooperación la creación de una institución de
segundo piso que apoye, sobre todo, al sector no regulado con mejores condiciones de financiamiento.
En la actualidad las tasas de interés que cobran los financiadores que operan en el mercado son un
tanto elevadas, a excepción de BANHPROVI, institución que es considerada como la mejor fuente. Sin
embargo, los problemas de iliquidez que presenta esta institución, como consecuencia del pago por
tierras en el departamento de Colón y la politización le han generado una iliquidez que está afectando
seriamente al sector de las microfinanzas hondureñas, en especial a las instituciones no reguladas.
CREDISOL
Asistencia técnica para la implementación del programa de ahorros, la cual debe incluir:
sistemas, procesos, políticas, manuales, seguridad y capacitación al personal.
22
Fortalecimiento y desarrollo de capacidades a mandos intermedios.
Coaching a gerencia general y gerencia de negocios.
Asistencia para la implementación de metodologías grupales incluyendo pasantías para los
diferentes mandos de la organización inclusive miembros de la Junta Directiva.
Apoyo en mercadeo, posicionamiento de la marca y de los productos de CREDISOL, estrategia de
retención y fidelizacion de los clientes.
Desarrollo de nuevos productos crediticios, que incluya los fondos para la implementación.
La sistematización de estos requerimientos para determinar el grado de intervención y el nivel de
esfuerzo requerido aparecen en la Tabla 7.
Tabla 7
CREDISOL: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
Implementación del programa de
ahorrosAsistencia Negocios Toda la organización 1 Año
Desarrollo de nuevos productos
ajustados a la realidad de la
institución, incluyendo los fondos
para su implementación.
Asistencia y
fondosNegocios
Gerente de negocios,
jefes de sucursales,
asesores de crédito,
responsable de sistemas.
6 Meses
Implementación de Metodologías
Grupales.
Coaching,
capacitación,
pasantías y
asesoría
Negocios
Gerencia de negocios,
Jefes de sucursal y
asesores de crédito.
6 Meses
Mercadeo(Posicionamiento de la
marca y de los productos de
Credisol, estrategia de retención
y fidelizacion de los clientes).
Asesoría y
asistenciaNegocios
Gerencia de negocios,
Jefes de sucursal y
asesores de crédito.
3 Meses
Fortalecimiento de capacidades CoachingGerencia general y
negocios
Gerencia general y
negocios3 Meses
Habilidades Gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales. 2 Semanas
(*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”
23
FUNDAHMICRO
Capacitación en análisis de crédito para todo el personal del área de negocios.
Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para la implementación.
Asistencia Técnica para la adquisición e implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013.
Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los jefes de sucursales
La sistematización de esta información aparece en la Tabla 8.
Tabla 8
FUNDAHMICRO: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
Adquisición e Implantación de un
nuevo sistema informático.
Compra de
softwareSistemas Toda la organización. 12 Meses
Desarrollo de nuevos productos
ajustados a la realidad de la
institución.
Asistencia y
fondosNegocios
Gerente de negocios,
jefes de sucursales,
asesores de crédito,
responsable de sistemas.
6 Meses
Análisis de Crédito. Taller NegociosJefes de sucursales y
asesores de crédito.1 Mes
Habilidades Gerenciales. Diplomado Negocios Jefes de sucursales. 1 Mes
Adaptación, socialización e
implementación de manuales
genéricos diseñados por
FUNDEMOS.
Asesoría y
asistencia
Negocios,
contabilidad,
auditoria, finanzas y
administración.
Toda la organización. 1 Año
24
FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD
Asistencia técnica para el desarrollo de nuevos productos crediticios, incluyendo los fondos para
la implementación.
Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, utilizan
Microbanker.
Asistencia para la implementación de la metodología de Banco Comunal incluyendo pasantías
para los diferentes mandos de la organización.
Asistencia técnica para el desarrollo y creación del puesto Gerencia de Negocios.
La sistematización de la información anterior se muestra en la Tabla 9.
Tabla 9 FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
Adquisición e Implantación de un
nuevo sistema informático.
Compra de
softwareSistemas Toda la organización. 12 Meses
Desarrollo de nuevos productos
ajustados a la realidad de la
institución, incluyendo los fondos
para su implementación.
Asistencia y
fondosNegocios
Gerente de negocios,
jefes de sucursales,
asesores de crédito,
responsable de sistemas.
6 meses
Implementación de la
Metodología de Banco Comunal
Coaching,
capacitación,
pasantías y
asesoría.
Negocios
Gerencia de negocios,
Jefes de sucursal y
asesores de crédito.
6 meses
Creación de la posición gerencia
de créditos
Asesoría,
coaching y
capacitación.
Créditos Gerente de créditos 3 meses
IDH
Asistencia técnica para la elaboración del Plan Estratégico 2013-2016.
Asistencia Técnica para la adquisición e Implantación de un nuevo sistema informático, ya que actualmente se utiliza el SIEM (Sistema Especializado en Microfinanzas), el cual caduca en Diciembre del año 2013.
25
Apoyo para la sistematización de la cobranza, específicamente para la implementación de un
Call Center.
Capacitación en lavado de activos, riesgo crediticio, metodologías de crédito, y servicio al cliente.
Apoyo para la implementación de educación financiera como eje transversal en las operaciones de crédito de la institución.
Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la organización.
La IMF mostró mucho interés en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”.
La sistematización de estos requerimientos aparece en la Tabla 10.
Por otro lado, la institución considera que el papel de las Redes debería ser más decisivo en temas
relevantes para el sector, como ser la iliquidez del sistema como producto de los problemas de
BANHPROVI, las altas tasas de interés y los plazos cortos otorgados por los financiadores locales.
26
Tabla 10
IDH: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
Desarrollo de nuevos productos
ajustados a la realidad de la
institución.
Asistencia y
fondosNegocios
Gerente de negocios,
jefes de sucursales,
asesores de crédito,
responsable de sistemas.
6 Meses
Plan estratégico 2013-2016Asistencia
técnicaToda la organización. 3 Meses
Adquisición e Implantación de un
nuevo sistema informático.
Compra de
softwareSistemas Toda la organización. 12 Meses
Sistematización de la cobranza,
implementación de un Call
Center.
Compra de
software y
asesoría
Sistemas y negociosResponsable área de
cobros.6 Meses
Lavado de activos Capacitación Auditoria
Gerencia general,
auditoria interna y jefes
de área.
1 Semana
Riesgo crediticio Taller Negocios
Gerencia de negocios,
jefes de sucursal y
asesores de crédito.
1 Semana
Servicio al cliente Capacitación Negocios
Gerencia de negocios,
jefes de sucursal y
asesores de crédito.
1 Semana
Metodologías de crédito Taller Negocios
Gerencia de negocios,
jefes de sucursal y
asesores de crédito.
1 Mes
Habilidades gerenciales Taller (*) Negocios
Gerentes de Área, Jefes
de Sucursales, Mandos
Medios
2 Semanas
Diseño de una estrategia para la
implementación de Educación
financiera en los procesos de
crédito de la institución.
Asesoría Negocios
Gerencia de negocios,
jefes de sucursal y
asesores de crédito.
2 Meses
(*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones
Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”
27
PRISMA
Capacitación para fortalecer las metodologías de crédito, supervisión y cobranza a fin de
mejorar la calidad de la cartera y resultados financieros.
Asistencia técnica para la implementación del Plan Estratégico y un Plan de Negocios que
conlleve expansión y crecimiento.
Apoyo para el seguimiento de la asesoría del proceso de regulación.
Apoyo para la creación de una instancia de gestión de riesgos acorde al tamaño de la
organización.
Fortalecimiento de habilidades gerenciales para los mandos intermedios: Curso diseñado por la
OIT sobre “Gestión de Instituciones Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño
institucional”
Asistencia técnica para la adaptación, socialización e implementación de manuales genéricos
diseñados por FUNDEMOS.
Fortalecimiento patrimonial.
La información anterior se ha sistematizado en la Tabla 11
28
Tabla 11
PRISMA: Requerimientos de Asistencia Técnica y Capacitación
Requerimiento de asistencia
técnicaTipo de apoyo Área Nivel de Intervención Esfuerzo
Creación de una instancia de
gestión de riesgos acorde al
tamaño de la organización.
Asistencia
técnica y
capacitación
Riesgos Oficial de riesgos 6 Meses
Ejecución del plan estratégico y
plan del negocios(Estrategia de
crecimiento).
Asesoría
coachingNegocios
Gerencia general,
gerencia de negocios,
jefes de sucursal y
asesores de crédito.
3 Meses
Proceso de regulación.
Asistencia,
asesoría,
coaching.
Toda las áreas Toda la organización. 2 Años
Habilidades gerenciales. Taller (*) Negocios Jefes de sucursales 2 Semanas
Adaptación, socialización e
implementación de manuales
genéricos diseñados por
FUNDEMOS.
Asesoría y
asistencia
Negocios,
contabilidad,
auditoria, finanzas y
administración.
Toda la organización. 1 Año
Gestión de cobranza.Capacitación y
pasantíaRecuperación
Mandos medios, gerentes
de sucursales.1 Mes
Metodologías de crédito. Taller Negocios
Gerencia de negocios,
jefes de sucursal y
asesores de crédito.
1 Mes
(*): La entidad se ha mostrado interesada en el curso diseñado por la OIT “Gestión de Instituciones
Microfinancieras: Cómo mejorar el desempeño institucional”
VI. PERSPECTIVAS DE LAS OCHO IMF ANALIZADAS
Las perspectivas de las ocho IMF analizadas, no obstante las deficiencias y debilidades que ostentan, son
diferentes.
Por una parte, hay IMF que no invitan a ser optimistas, por cuanto no parecen haber comprendido la
necesidad de mejorar sus indicadores financieros, optimizar procesos, recuperar la cartera en mora,
mejorar la eficiencia operativa, etc. Por otro, al margen de sus debilidades, se nota en algunas un
verdadero deseo de mejorar financiera e institucionalmente.
29
En el primer grupo hay que mencionar a ADICH y HORIZONTES DE AMISTAD y, hasta cierto punto,
FUNDAMICROH. Estas instituciones no han mostrado una mejoría significativa desde mediados de 2010
hasta el presente. Su crecimiento ha sido muy pobre y, en el caso de HORIZONTES, se ha evidenciado
una fuga de clientes.
En el segundo, al margen de CREDISOL, que ya está regulada, se encuentran FUNDACIÓN ADELANTE,
AHSETFIN, IDH y PRISMA. Estas instituciones muestran verdadero interés en mejorar, sus ejecutivos
están genuinamente preocupados en introducir mejores prácticas, modificar procesos que se han
revelado como inadecuados y están haciendo grandes esfuerzos, como en el caso de IDH, para producir
cambios substanciales en la administración institucional. Estos esfuerzos invitan a ser optimistas, pese a
los grandes problemas ya analizados.
Empero, todas estas IMF forman parte del sistema microfinanciero de Honduras y sería desaconsejable
marginarlas del apoyo futuro que puede brindar el Proyecto. Más adelante se propone un sistema de
apoyo condicionado a ciertos compromisos que deberían asumir estas IMF para hacerse acreedoras del
mencionado apoyo. En ese capítulo se detallan los elementos a ser exigidos a cada una de estas IMF.
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
a) Conclusiones
Las conclusiones resultan bastante obvias por lo hasta aquí descrito y analizado:
Ninguna de las siete IMF no reguladas actualmente se encuentran en condiciones de pasar al
ámbito regulado en el corto plazo. Las siete IMF muestran varias debilidades de diversa índole,
aunque hay elementos comunes a todas ellas.
La suma de todas estas debilidades al interior de este “sistema” de IMF no generará un
“sistema” sólido regulado. Por el contrario, estas debilidades se acentuarán en el ámbito
regulado, con el peligro de que puedan afectar también a otras IMF ya reguladas en el pasado.
Ningún sistema financiero es fuerte y sólido si existen en su seno varias entidades que no lo son.
Algunas IMF presentan dificultades casi insalvables. En efecto, estas IMF no han mostrado
mejoría desde mediados de 2010 a la fecha. Resulta difícil pensar, no sólo que puedan ingresar
al ámbito de la regulación, sino también que puedan superar sus dificultades, a menos que se
realicen cambios muy profundos en su gobernabilidad, capacidad de gerencia, organización
interna, procesos de seguimiento y control de la morosidad, eficiencia operativa, productividad,
etc.
30
Otras presentan elementos que permiten mirar con moderado optimismo su futuro en el
mediano plazo. Para éstas, es necesario diseñar un programa de acompañamiento y
fortalecimiento institucional, brindándoles asistencia técnica y capacitación de sus recursos
humanos.
Sin embargo, es preciso que este diseño contemple una serie de condicionalidades y exija, al
mismo tiempo, el compromiso decidido de las autoridades y ejecutivos de estas instituciones.
Ello significa que el Proyecto reoriente su apoyo y accionar para el tiempo que resta hasta su
conclusión. Más adelante, en las recomendaciones, se presenta un perfil de propuesta
respectiva.
Finalmente, y no menos importante: cualquier solución para las IMF que fueron analizadas pasa,
necesariamente por dos aspectos fundamentales que son la obtención de fondeo para cartera a
tasas razonables y el disponer de un sistema computacional adecuado.
b) Recomendaciones
1) En materia de la formulación de una estrategia competitiva Todas y cada una de las IMF seleccionadas para este trabajo (incluyendo CREDISOL que ya está regulada)
deben formular una Estrategia Competitiva en línea con el Plan Estratégico institucional, que incluya los
aspectos fundamentales que se mencionan en el Anexo 2 y que han sido incluidos, asimismo, en cada
informe individual de las IMF.
2) En materia de sistema informático
Es de importancia capital que las diferentes IMF analizadas en este trabajo cuenten -en el más breve
plazo posible- con un sistema informático que les permita almacenar, registrar, integrar y procesar
todas las operaciones que desarrolla la IMF y permita la emisión de informes periódicos oportunos y
confiables para la adecuada toma de decisiones. Actualmente, las IMF cuentan con sistemas que han
quedado rezagados para las necesidades de estas instituciones, con el agravante de que –en la mayoría
de los casos- la organización que les proporcionó este sistema no ofrece servicio post-venta. Es decir,
cuando las IMF enfrentan algún inconveniente o necesitan incorporar alguna modificación a este
sistema no tienen a quién acudir.
Consultadas algunas IMF en sentido de si verían favorablemente la posibilidad de que exista una
instancia que centralice (posiblemente REDMICROH) el procesamiento de sus estados financieros y sus
operaciones en general, no ha habido consenso al respecto. Por cuestiones de desconfianza y recelo
31
institucional no todas las IMF verían con buenos ojos que información y datos que son considerados
clave y privados sean manejados por una instancia central.
Sería ideal que el Proyecto y REDMICROH pudieran encontrar una solución técnica al respecto, buscando
la forma de adquirir o desarrollar (a través de empresas especializadas en la materia) un sistema
informático “completo” y modular (que incluya operaciones, tanto activas, como pasivas, amén de otras
posibilidades tales como pago de servicios públicos, giros y transferencias, cambio de moneda, etc.), lo
suficientemente versátil para permitir a cualquier IMF adquirir paulatinamente los módulos que vaya
necesitando.
Es obvio que el presente trabajo no está en condiciones de efectuar recomendaciones en relación a las
características técnicas, el costo y la forma de administración de un sistema informático semejante.
3) En materia de reorientación del proyecto
En función de la situación y perspectivas de las ocho IMF analizadas, de las demandas identificadas en materia de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación de estas organizaciones y en aras de buscar una consolidación efectiva de la industria de las microfinanzas hondureñas, es que se hace necesario que el Proyecto pueda ser reorientado, de manera tal de apoyar de forma puntual y específica a las distintas IMF. En principio no es recomendable excluir a ninguna de ella, por muy malas perspectivas que presente. Siempre existe la posibilidad de que una organización efectúe cambios y ajustes en sus operaciones y se decida a salir de la crisis institucional y financiera. Sin embargo, este apoyo debe estar condicionado a que las IMF inicien rápidamente un proceso de “autorregulación” y se comprometan al cumplimiento de ciertas metas objetivas e identificables. En otras palabras, el Proyecto las apoyará de manera puntual y específica y en función de sus necesidades, pero, al mismo tiempo, las IMF se comprometerán a realizar una serie de tareas encaminadas a su fortalecimiento, mejoramiento de sus procesos, reducción de su morosidad, crecimiento de cartera o algún otro compromiso en el marco de un proceso de “autorregulación” basado en el Plan de Cuentas, normas y procedimientos que la CNBS exige actualmente a las instituciones reguladas como OPDF. Adicionalmente, las IMF deberían poner un aporte de contraparte3, como señal de compromiso y de firme actitud para enfrentar los desafíos que se vienen en el camino a la regulación. En esta perspectiva, no conviene poner fechas límite para que las siete IMF aún no reguladas pasen al ámbito regulado. Si se logra fortalecer efectivamente a un grupo de instituciones, la regulación se dará de manera natural y armónica. De ninguna manera es aconsejable forzar este proceso. Por otra parte, es recomendable también que el BID pueda encabezar –en una etapa posterior- una nueva forma de apoyar las microfinanzas hondureñas en un futuro próximo. Se hace necesario,
3 / Este aporte de contraparte, título de propuesta, podría representar una quinta parte del total del costo de la
asistencia técnica o la capacitación. Es decir, el Proyecto financiaría un 80 por ciento y las IMF un 20 por ciento.
32
entonces, el diseño de una estrategia de apoyo integral al sector que incluya, al menos, los siguientes tres aspectos fundamentales a criterio de esta consultoría: recursos para fondear la cartera, asistencia técnica y fortalecimiento institucional y tareas y actividades diversas para el desarrollo del sector de las microfinanzas hondureñas en su conjunto. En consecuencia, a continuación se presentan los lineamientos generales de ambas fases.
Primera etapa: Reorientación del Proyecto
Utilizando los recursos actualmente existentes, el Proyecto debería suscribir convenios con cada una de las ocho IMF seleccionadas buscando el compromiso de las mismas a “autorregularse” y cumplir los requisitos y metas que puntualmente se señalarán en dicho convenio. Estos elementos, como es lógico, pueden variar en función de la situación, la problemática y las necesidades de cada institución. El convenio debe indicar con claridad el monto máximo del que podrían beneficiarse las IMF para co-financiar necesidades de asistencia técnica, fortalecimiento institucional y capacitación. En caso de que la IMF incumpla los compromisos adquiridos frente al Proyecto, dejaría de recibir este apoyo y se vería obligada a efectuar ella sola el pago por estos servicios. El Proyecto, en este caso, reembolsaría los gastos incurridos por la institución una vez ésta hubiese dado cumplimiento a determinado(s) requisito(s) acordados con el Proyecto a través del convenio suscrito entre ambas partes. Adicionalmente, el Proyecto conformará una instancia independiente y objetiva para verificar el cumplimiento de los acuerdos. Esta instancia podría ser una empresa de auditoría externa o bien alguna agencia calificadora de riesgos, como Fitch Rating o Moody´s, por ejemplo. En todo caso, debe evitarse que se produzcan malos entendidos o conflicto de intereses (no hay que olvidar que autoridades o ejecutivos de las IMF analizadas son parte del Directorio de REDMICROH). De manera específica, y en términos de propuesta, el Proyecto exigiría, sobre la base siguiente, el cumplimiento de los requisitos contenidos en las tablas a continuación, pudiendo incorporar otros que se vea necesario. FUNDACIÓN ADELANTE En función de los problemas principales que presenta FUNDACION ADELANTE se propone suscribir un convenio con esta IMF a la luz de los elementos contenidos en la tabla siguiente.
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Tamaño pequeño Crecimiento de Cartera y Clientes
Cartera bruta junio 2013: L. 28,0 millones Clientes junio 2013: 7,000 Cartera bruta diciembre 2013: L. 32,7 millones Clientes diciembre 2013: 7,800
Baja calidad de cartera
Mejoramiento de calidad de cartera
Cartera en Mora junio 2013: 6% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
33
Junta Directiva inadecuada
Junta Directiva acorde con las exigencias de la CNBS
Junta Directiva reestructurada: marzo 2013
ADICH ADICH presenta problemas de liquidez y, por tanto, no es posible exigirle un crecimiento de cartera a corto plazo. En este caso, las exigencias y requisitos deben referirse a otros rubros.
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Baja calidad de cartera
Mejoramiento de calidad de cartera
Cartera en Mora junio 2013: 10% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
Baja eficiencia operativa
Mejoramiento de la eficiencia operativa
Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20% Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%
Baja autosuficiencia operativa
Lograr autosuficiencia operativa
Autosuficiencia operativa junio 2013: 100% Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%
Carencia de sistema de incentivos para oficiales de crédito
Definición y aplicación de sistema de incentivos para oficiales de crédito
Sistema definido y funcionando: marzo 2013
Junta Directiva inadecuada
Junta Directiva acorde con las exigencias de la CNBS
Junta Directiva reestructurada: marzo 2013
Inexistencia de Manual Contable
Elaboración de Manual Contable similar al exigido por la CNBS
Manual elaborado y aplicado: junio 2013
Inexistencia de instancia encargada de gestión de riesgos
Creación de instancia encargada de gestión de riesgos
Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio 2013
34
AHSETFIN AHSETFIN presenta también problemas de liquidez y es por ello que no es posible exigirle un crecimiento de cartera y clientes en el corto plazo.
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Insuficiencia de previsiones para cartera incobrable
Constitución de previsiones sobre cartera incobrable adecuadas
Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
Junta Directiva inadecuada
Junta Directiva acorde con las exigencias de la CNBS
Junta Directiva reestructurada: marzo 2013
Inexistencia de instancia encargada de gestión de riesgos
Creación de instancia encargada de gestión de riesgos
Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio 2013
CREDISOL Pese a ser ya una IMF regulada, CREDISOL presenta también algunas deficiencias.
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Baja calidad de cartera
Mejoramiento de calidad de cartera
Cartera en Mora junio 2013: 5,5% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 90% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
Baja eficiencia operativa
Mejoramiento de la eficiencia operativa
Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20% Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%
Carencia de captaciones
Inicio de captaciones entre sus clientes de crédito
Inicio de captaciones de clientes de crédito realizadas: marzo 2013
Baja productividad de oficiales de crédito
Elevación de la productividad de los oficiales de crédito
Clientes por oficial a junio 2013: 230 Clientes por oficial a diciembre 2013: 300
35
FUNDAHMICRO FUNDAHMICRO presenta también una serie de problemas diversos.
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Tamaño mediano Crecimiento de Cartera y Clientes
Cartera bruta junio 2013: L. 76,6 millones Clientes junio 2013: 8,600 Cartera bruta diciembre 2013: L. 82,8 millones Clientes diciembre 2013: 9,200
Baja calidad de cartera
Mejoramiento de calidad de cartera
Cartera en Mora junio 2013: 10% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 5% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
Baja eficiencia operativa
Mejoramiento de la eficiencia operativa
Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20% Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%
Baja autosuficiencia operativa
Lograr autosuficiencia operativa
Autosuficiencia operativa junio 2013: 100% Autosuficiencia operativa diciembre 2013: 120%
Baja productividad de oficiales de crédito
Elevación de la productividad de los oficiales de crédito
Clientes por oficial a junio 2013: 320 Clientes por oficial a diciembre 2013: 350
Inexistencia de instancia encargada de gestión de riesgos
Creación de instancia encargada de gestión de riesgos
Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio 2013
HORIZONTES DE AMISTAD La FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD presenta también una serie de debilidades que es necesario atacar.
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Tamaño pequeño Crecimiento de Cartera y Clientes
Cartera bruta junio 2013: L. 46,0 millones Clientes junio 2013: 2,500 Cartera bruta diciembre 2013: L. 64,4 millones Clientes diciembre 2013: 3,500
Baja calidad de cartera
Mejoramiento de calidad de cartera
Cartera en Mora junio 2013: 6% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
36
Baja eficiencia operativa
Mejoramiento de la eficiencia operativa
Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 20% Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%
Baja productividad de oficiales de crédito
Elevación de la productividad de los oficiales de crédito
Clientes por oficial a junio 2013: 280 Clientes por oficial a diciembre 2013: 350
Inexistencia de instancia encargada de gestión de riesgos
Creación de instancia encargada de gestión de riesgos
Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio 2013
IDH Pese a los esfuerzos realizados por la actual administración, IDH presenta serias dificultades que es necesario resolver. Sin embargo, no es posible exigirle crecimiento de cartera y clientes en el corto plazo porque la IMF se encuentra completamente ilíquida.
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Total iliquidez Mejoramiento de la liquidez
Aporte de la institución asociada Opportunity Recuperación de cartera vencida
Baja calidad de cartera
Mejoramiento de calidad de cartera
Cartera en Mora junio 2013: 10% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 5% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
Baja eficiencia operativa
Mejoramiento de la eficiencia operativa
Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 25% Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%
Junta Directiva inadecuada
Junta Directiva acorde con las exigencias de la CNBS
Junta Directiva reestructurada: marzo 2013
Inexistencia de instancia encargada de gestión de riesgos
Creación de instancia encargada de gestión de riesgos
Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio 2013
PRISMA
PRISMA presenta problemas de liquidez, lo cual agrava la situación, dado que la entidad necesita
urgentemente crecer, puesto que es muy pequeña.
37
PROBLEMAS DETECTADOS
OBJETIVOS EXIGIDOS
METAS
Baja liquidez Mejoramiento de la liquidez
Aporte de PRISMA MICROFINANCE INC., entidad asociada de PRISMA HONDURAS
Baja calidad de cartera
Mejoramiento de calidad de cartera
Cartera en Mora junio 2013: 7% Previsiones sobre cartera en mora junio 2013: 80% Cartera en mora diciembre 2013: 4% Previsiones sobre cartera en mora diciembre 2013: 100%
Baja eficiencia operativa
Mejoramiento de la eficiencia operativa
Costo operativo respecto de la cartera junio 2013: 25% Costo operativo respecto de la cartera diciembre 2013: 15%
Baja productividad de oficiales de crédito
Elevación de la productividad de los oficiales de crédito
Clientes por oficial a junio 2013: 280 Clientes por oficial a diciembre 2013: 350
Junta Directiva inadecuada
Junta Directiva acorde con las exigencias de la CNBS
Junta Directiva reestructurada: marzo 2013
Inexistencia de instancia encargada de gestión de riesgos
Creación de instancia encargada de gestión de riesgos
Instancia encargada de gestión de riesgos funcionando: junio 2013
Segunda etapa: Estrategia de apoyo integral a las microfinanzas de Honduras
En una etapa posterior, que debería iniciarse al más breve plazo, el Proyecto encabezaría un conjunto de actividades destinadas a apoyar de forma integral a las microfinanzas hondureñas. Por tanto, esta estrategia consiste en crear un mecanismo de segundo piso que administre un fondo alimentado –en la medida de lo posible- por distintas fuentes de recursos (a la manera de un basket fund)4. No debe perderse de vista que las necesidades de los operadores de la industria siempre son mayores que las posibilidades de los donantes si trabajan éstos individualmente; sin embargo, a menudo existe cierta resistencia en ellos – particularmente por la pérdida de visibilidad – a poner sus recursos en una sola canasta. Tomando en cuenta las posibles ventajas y desventajas, la consultoría recomienda esta opción, debido a que viene a constituirse en un mecanismo específico para apoyar a las microfinanzas hondureñas y porque este apoyo sería realizado en condiciones favorables para todos los actores involucrados. Los rasgos principales de este apoyo tienen que ver con tres áreas fundamentales:
4 / En caso de que otras agencias de cooperación no se sumen de inicio a esta iniciativa, bien puede el Proyecto
operar por su cuenta, sentando las bases para una eventual acción conjunta futura.
38
Recursos para fondear la cartera: En este momento es uno de los problemas principales que
enfrentan las IMF seleccionadas. Todas ellas se fondean a tasas excesivamente altas. Adicionalmente, por diversos motivos, algunos de los organismos financiadores han suspendido temporalmente sus compromisos de desembolso de recursos financieros, lo cual agrava la situación de las IMF y les pone un freno a su posible crecimiento en materia de cartera y número de clientes. Por tanto, en esta segunda etapa, y considerando que durante la primera varias IMF habrán ya solucionado gran parte de sus problemas de gestión y habrán cumplido los compromisos asumidos frente al Proyecto, varias IMF estarán ya en condiciones de beneficiarse de recursos financieros destinados a incrementar su cartera de préstamos, a tasas, plazos y demás condiciones razonables. Habida cuenta de la existencia de demandas insatisfechas de recursos para cartera, este programa tomaría en consideración las particularidades propias de los créditos al sector de microfinanzas, a fin no crear distorsiones en material de plazos, montos, garantías exigidas, etc. Todos los recursos concedidos serían reembolsables. Finalmente, sería necesario que la Estrategia contemple más de una modalidad, las mismas que deberían ser objeto de un análisis y desarrollados con mayor profundidad.
Asistencia técnica y fortalecimiento institucional: Los servicios de Asistencia Técnica y Fortalecimiento Institucional serían una gama de productos destinados a la mejora de las condiciones de administración y al fortalecimiento de las capacidades de las IMF para perfeccionar la eficiencia, los mecanismos de gestión, la innovación de productos y para facilitar la apertura de nuevas agencias, prioritariamente en el área rural, en función de las necesidades específicas de cada organización. Serían servicios complementarios, que al fortalecer la gestión de las organizaciones intermediarias, garantizarían el mejor uso de los recursos otorgados para el incremento de cartera. El financiamiento cubriría los costos de consultores y/o empresas consultoras seleccionadas de común acuerdo. Este componente podría incorporar mecanismos para el co-financiamiento para la apertura de nueva agencias y podría estar dirigido a cubrir las inversiones y costos de arranque. Sería necesario también definir con claridad los requisitos para acceder a estos recursos.
Componente de Desarrollo Sectorial: Este componente incluiría una diversidad de actividades y tareas, todas ellas destinadas a fortalecer la industria de las microfinanzas hondureñas. Entre las principales actividades podrían mencionarse las siguientes:
Estudios de mercado diversos
Desarrollo de nuevos productos
Pruebas piloto de innovaciones financieras
Eventos (cursos, talleres y seminarios)
Programas de educación financiera
Programas de pasantías y visitas para conocer las mejores prácticas
Otras actividades destinadas al desarrollo del sector de las microfinanzas hondureñas
39
ANEXO 1 ASISTENCIA TÉCNICA Y CAPACITACIÓN: Apoyo recibido por las IMF visitadas
FUNDACIÓN ADELANTE
1 2 3 4 5
REDMICROH 12/09/11 12/10/12
Consultoría
"Investigación de
mercado para satisfacción
de clientes,
fortalecimiento de
productos, crecimiento
en clientes y cartera en
los departamentos de
Intibucá, La Paz y
Lempira.
Identificar elementos que permitan
mejorar el posicionamiento en las
zonas identificadas por medio del
conocimiento del nivel de satisfacción
de los clientes, la demanda de
productos, investigación de la
competencia en base a la oferta de
crédito agrícola y la población
económicamente activa.
USD 1,800 X
PROGRAMA
MISION/REDCAMIF-
REDMICROH26/03/12 26/06/12
Implementación de la
Herramienta Índice de
Avance de Reducción de
la Pobreza(PPI)
desarrollado por la
fundación Grameen.
Incorporar la medición de la pobreza
en los clientes de FUNDAHMICRO
mediante el uso de la herramienta
PPI(Pobres out of Poverty Index) a fin
de medir el grado de atención a los
pobres y su evolución en el tiempo.
Parte de acuerdo
Marco con
REDMICROH, la IMF
se hace cargo de
toda la logística.
Quizás falta de mayor
compromiso por parte
de la Junta Directiva,
Afecta el hecho que la
Junta Directiva no se
encuentre en Honduras.
X
% Observaciones
Valorización de
la Asistencia
Nombre de la
Agencia de
Cooperación
Fecha de
Inicio
Fecha
FinalTipo de Apoyo Objetivos Monto Total
Contraparte
IMF
40
ADICH
1 2 3 4 5
FHISS 12/01/2012 30/06/2012
Línea de Crédito,
desarrollo de
nuevos productos y
fortalecimiento
institucional.
Proporcionar financiamiento en condiciones
adecuadas a las familias rurales dispuestas a
adquirir un sistema fotovoltaico para su
vivienda y cuyo domicilio sea en
comunidades carentes de energía eléctrica.
L. 5,000,000
Adicional a la línea de crédito se
tiene la opción de acceder a un
fondo de fortalecimiento
institucional hasta del 20% del
monto aprobado, el cual puede ser
utilizado en los siguientes aspectos:
1. Desarrollo y pilotaje de nuevos
productos.
2. Capacitación al personal de
crédito.
3. Equipo y suministros de oficina.
4. Costo de comunicaciones.
5. Costos por servicios públicos.
6. Costos por viajes, viáticos y
supervisión.
7. Costos por salarios de empleados
contratados localmente.
8. Mejoramiento de sistemas de
administración financiera.
9. Promoción del proyecto.
X
Valorización de
la Asistencia
Nombre de la
Agencia de
Cooperación
Fecha de
InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total Contraparte IMF %
41
1 2 3 4 5
OIKOCREDIT 29/06/2012 160 DíasFortalecimiento
Institucional
Elaboración de manuales en las áreas de
contabilidad, créditos, recursos humanos y
auditoria.
USD 4,200 USD 800 19% X
BCIE 01/08/12 30/04/13Fortalecimiento
Institucional
1. Planeación Estratégica 2012-2015
2. Revisión y adaptación de manuales
operativos: Manual de Créditos, Manual de
Procedimientos Administrativos, Manual
de Organización y Funciones, Manual de
Recursos Humanos, elaboración de un
reglamento interno.
3. Capacitación ejecutiva a Junta Directiva
de la Institución.
4. Fortalecimiento en administración de la
cartera:
- Prospección de los clientes potenciales.
- Promoción de los Productos y Servicios.
- Análisis socioeconómico de los clientes.
- Seguimiento y monitoreo, administración
de los productos y servicios financieros de
la Institución.
- Procesos de cobranza y recuperación de
créditos.
USD 33,300 USD 8,800 26%
Muy importante este tipo de apoyo
en vita que mucho del equipo de
computo cumplió su vida útil.
X
Monto Total Contraparte IMF % Observaciones
Valorización de
la Asistencia
Nombre de la
Agencia de
Cooperación
Fecha de
InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos
42
AHSETFIN
1 2 3 4 5
PROGRAMA
MISION/REDCAMIF-
REDMICROH
12/01/12 31/12/12
Implementación de la
Herramienta Índice de
Avance de Reducción de
la Pobreza(PPI)
desarrollado por la
fundación Grameen.
Incorporar la medición de la pobreza
en los clientes de AHSETFIN
mediante el uso de la herramienta
PPI(Pobres out of Poverty Index) a
fin de medir el grado de atención a
los pobres y su evolución en el
tiempo.
Parte de acuerdo
Marco con
REDMICROH, la IMF
se hace cargo de
toda la logística.
Hay mucho interés de
parte de la Junta
Directiva. El tema se
considera muy relevante
sobre todo para la
gestión de fondeadores
sociales.
X
% Observaciones
Valorización de
la Asistencia
Nombre de la
Agencia de
Cooperación
Fecha de
Inicio
Fecha
FinalTipo de Apoyo Objetivos Monto Total
Contraparte
IMF
43
CREDISOL
1 2 3 4 5
REDCAMIF/REDMICROH 09/01/11 09/05/12Creación de capacidades
de gestión de riesgos.
Mejorar y garantizar la calidad de los activos,
particularmente de la cartera de créditos, a
través de una adecuada gestión integral de
riesgos.
Como parte de lo anterior se espera lo
siguiente:
1. Asegurar que la IMF adquiera el
conocimiento y manejo apropiado de las
técnicas de gestión de riesgo y la
implementación de las herramientas
necesarias.
2. Crear la unidad de riesgos o comité de
riesgo, acorde al tamaño y nivel de
operaciones de la IMF.
USD 4,500 USD 1,500 33%
Quizás se debió
incluir pasantías
en IMF que
tengan
implementadas
una unidad de
Riesgos.
X
Consultoría
Independiente06/07/2012 07/07/2012
Diseño de la política de
evaluación del
desempeño laboral, plan
de carrera, ascensos,
promociones y sucesión
laboral.
Mejorar la gestión de recursos humanos , a
través del diseño de la política de evaluación
del desempeño laboral, plan de carrera,
ascensos, promociones y sucesión laboral.
USD 750.00
Consultoría
Independiente03/05/2012 03/08/2012
Diseño del Plan
Estrategico 2012-2015.
Definición de la estrategia de mercado y de los
objetivos financieros, impacto social, procesos
internos, gobernabilidad y desarrollo de
recursos.
USD 3,500 X
Consultoría
Independiente14/08/2012 19/08/2012
Elaboración de manual de
crédito subsiguiente con
su flujo de procesos.
Mejorar la satisfacción de los clientes
subsiguientes en términos de agilidad en la
entrega del crédito y simplificación de
tramites.
USD 1,750
Consultoría
Independiente14/09/2012 12/10/2012
Documentación y
evaluación del sistema
informático SOGFIH.
Reducción del riesgo operativo, a través de la
definición del los procesos transaccionales
realizados por los usuarios del sistema
informático.
USD 2,500
PROGRAMA
MISION/REDCAMIF-
REDMICROH
09/11/12 31/03/13
Implementación de la
Herramienta Índice de
Avance de Reducción de
la Pobreza(PPI)
desarrollado por la
fundación Grameen.
Incorporar la medición de la pobreza en los
clientes de FUNDAHMICRO mediante el uso de
la herramienta PPI(Pobres out of Poverty
Index) a fin de medir el grado de atención a
los pobres y su evolución en el tiempo.
Parte de
acuerdo
Marco con
REDMICROH,
la IMF se hace
cargo de toda
la logística.
Valorización de
la AsistenciaNombre de la Agencia
de Cooperación
Fecha de
InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total
Contraparte
IMF%
44
FUNDAHMICRO
1 2 3 4 5
REDCAMIF/REDMICROH 09/01/12 09/05/12Creación de capacidades
de gestión de riesgos.
Mejorar y garantizar la calidad de los activos, particularmente de
la cartera de créditos, a través de una adecuada gestión integral
de riesgos.
Como parte de lo anterior se espera lo siguiente:
1. Asegurar que la IMF adquiera el conocimiento y manejo
apropiado de las técnicas de gestión de riesgo y la
implementación de las herramientas necesarias.
2. Crear la unidad de riesgos o comité de riesgo, acorde al
tamaño y nivel de operaciones de la IMF.
USD 4,500 USD 1,500 33% X
PROGRAMA
MISION/REDCAMIF-
REDMICROH09/12/11 07/07/12
Implementación de la
Herramienta Índice de
Avance de Reducción de
la Pobreza(PPI)
desarrollado por la
Incorporar la medición de la pobreza en los clientes de
FUNDAHMICRO mediante el uso de la herramienta PPI(Pobres
out of Poverty Index) a fin de medir el grado de atención a los
pobres y su evolución en el tiempo.
Parte de
acuerdo
Marco con
REDMICRO
H, la IMF se
X
PROMIFIN/COSUDE 16/10/12 30/07/13
Fortalecimiento y
masificación de
metodologías de crédito
grupales(Grupos
Solidarios y Bancos
Comunales) con
educación financiera.
Fortalecer la competitividad Institucional y generar respuestas
oportunas a los clientes, con la finalidad de mejorar el
posicionamiento de la institución en el sector microfinanciero.
USD 9,000 USD 3,000 33% X
Valorización de
la AsistenciaNombre de la Agencia
de Cooperación
Fecha de
Inicio
Fecha
FinalTipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total
Contraparte
IMF%
45
FUNDACIÓN HORIZONTES DE AMISTAD
1 2 3 4 5
BCIE 30/08/12 30/08/13Fortalecimiento
Institucional
1. Planeación estratégica .
2. Capacitación en metodologías de
crédito y cobranza.
3. Capacitación en procesos
Operativos de productos
financieros.
4. Capacitación en uso y manejo
equipo de informática.
5. Adquisición de equipo de
computo.
USD 33,371 USD 9,371 28%
Muy importante este tipo de
apoyo en vista que mucho del
equipo de computo cumplió su
vida útil.
X
Valorización de
la Asistencia
Nombre de la
Agencia de
Cooperación
Fecha de
InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total
Contraparte
IMF%
46
IDH
1 2 3 4 5
PROGRAMA
MISION/REDCAMIF-
REDMICROH
09/01/12 09/03/12
Implementación de la
Herramienta Índice de
Avance de Reducción de
la Pobreza(PPI)
desarrollado por la
fundación Grameen.
Incorporar la medición de la pobreza
en los clientes de Fundación Adelante
mediante el uso de la herramienta
PPI(Pobres out of Poverty Index) a fin
de medir el grado de atención a los
pobres y su evolución en el tiempo.
Parte de acuerdo
Marco con
REDMICROH, la IMF
se hace cargo de
toda la logística.
No se valoró porque el
director actual
desconoce el proyecto.
ROOT CHANGE 01/04/11 Vigente
Colaboración
Interinstitucional en los
sectores de
Emprendimiento,
Desarrollo de Pequeñas y
Medianas Empresas y
Fortalecimiento
Institucional, apoyo al
cumplimiento de la
Misión.
1. Apoyo al desarrollo organizacional.
2. Acceso a oportunidades de
financiamiento.
3. Co-Formulacion e implementacion
de propuestas.
4. Formacion de Emprendedores.
5. Colocacion de practicantes.
No se valoró porque el
director actual
desconoce el proyecto.
BCIE/RED KATALYSIS 15/11/11 15/04/12Fortalecimiento
Institucional
1. Adaptación y elaboración de los
siguientes manuales, procedimientos y
reglamento de crédito:
- Bancos comunales. -
Grupos solidarios.
- Crédito individual(Microempresarios,
microempresarios en expansión y
empresario mayor).
2. Estudio sobre la deserción de
clientes.
USD 25,000 USD 4,140 17%
No se aprovechó al
máximo la adaptación
de los manuales; los
tiempos fueron muy
cortos; faltó mayor
adaptación a la medida.
Problemas de tiempo al
interior de la institución.
X
% Observaciones
Valorización de
la AsistenciaNombre de la Agencia
de Cooperación
Fecha de
Inicio
Fecha
FinalTipo de Apoyo Objetivos Monto Total
Contraparte
IMF
47
1 2 3 4 5
OIKOCREDIT/PROMIFIN 01/03/12 01/07/12Fortalecimiento
Institucional
Crecimiento de operaciones, mejora
de la productividad, control de la
morosidad mediante la
implementación de estratégicas
innovadoras y aumento de operaciones
mediante la implementación de un
plan de acción, ejecución y monitoreo.
USD 27,600 USD 4,140 15%
Se reformularon los
objetivos del convenio a
reforzar las capacidades
de los Jefes de Agencia
en temas como
admistración de la
cartera y control de la
morosidad. También se
plantea el
establecimiento de un
call center.
X
PROMIFIN COSUDE 26/01/12 01/07/13Fotalecimiento
Institucional
1. Asesoría para la Mejora de la Gestión
y Supervisión de la oficina central.
2. Masificación de metodologías
grupales.
3. Fortalecimiento de la
gobernabilidad.
4. Educación Financiera.
5. Replica de herramientas(Gestión de
cobranza, análisis de crédito, banca
móvil, flujo de caja, reporte gerencial y
SIG).
USD 37,600 USD 10,500 28%
Excelente el apoyo
especialmente de las
personas de campo.
X
Monto Total Contraparte
IMF% Observaciones
Valorización de Nombre de la Agencia
de Cooperación
Fecha de
Inicio
Fecha
FinalTipo de Apoyo Objetivos
48
PRISMA
1 2 3 4 5
FHISS Pendiente Pendiente
Línea de Crédito,
desarrollo de
nuevos productos y
fortalecimiento
institucional.
Proporcionar financiamiento en
condiciones adecuadas a las familias
rurales dispuestas a adquirir un
sistema fotovoltaico para su
vivienda y cuyo domicilio sea en
comunidades carentes de energía
eléctrica.
L. 5,000,000
(Línea de Crédito)
Pendiente
confirmar monto
Adicional a la línea de crédito se
tiene la opción de acceder a un
fondo de fortalecimiento
institucional hasta del 20% del
monto aprobado, el cual puede
ser utilizado en los siguientes
aspectos:
1. Desarrollo y pilotaje de nuevos
productos.
2. Capacitación al personal de
crédito.
3. Equipo y suministros de
oficina.
4. Costo de comunicaciones.
5. Costos por servicios públicos.
6. Costos por viajes, viáticos y
supervisión.
7. Costos por salarios de
empleados contratados
localmente.
8. Mejoramiento de sistemas de
administración financiera.
9. Promoción del proyecto.
X
Valorización de
la Asistencia
Nombre de la
Agencia de
Cooperación
Fecha de
InicioFecha Final Tipo de Apoyo Objetivos ObservacionesMonto Total
Contraparte
IMF%
49
ANEXO 2 ASPECTOS PRINCIPALES A CONSIDERAR EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LAS IMF
La estrategia competitiva5 trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector de la industria de las microfinanzas hondureñas, en el cual operan las IMF. Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo del sector de la industria de las microfinanzas hondureñas para la obtención de éxitos (beneficios) a largo plazo y los factores que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un éxito sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una organización. La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los determinantes de una posición competitiva relativa dentro del sector de la industria de las microfinanzas en Honduras. En la mayoría de los casos, algunas empresas son mucho más exitosas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad promedio dentro del sector. Ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de la estrategia competitiva. Una organización, aún en un sector industrial muy atractivo, puede, sin embargo, no generar excedente atractivos si ha elegido una errónea posición de competencia. De manera análoga, una organización en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no genere muchos excedentes y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Mientras que lo atractivo del sector en el que opera la organización es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la empresa tiene poca influencia (crisis económica, delincuencia, etc.), la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al sector más o menos atractivo. Al mismo tiempo, una IMF, en este caso, puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro del sector, a través de su elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no sólo responde al ambiente sino que también trata de conformar el ambiente a favor de una organización. La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la institución va a competir en ese mercado, cuáles son sus objetivos y qué políticas serán desarrolladas y puestas en práctica para alcanzar dichos objetivos, que no son otros que lograr una ventaja competitiva. La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una IMF es capaz de crear para sus clientes, que exceda el costo de esa IMF por crearlo. El valor es lo que los clientres están dispuestos a pagar y un valor superior resulta de ofrecer a) precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes, o b) por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor. Por tanto, Hay dos tipos básicos de ventaja competitiva: lïderazgo en materia de costos y diferenciación. En este sentido, la estrategia competitiva viene a ser una combinación de los fines (metas) que quiere alcanzar la IMF y los medios que va a utilizar para lograrlo.
5 / Buena parte de este contenido ha sido extraído de los trabajos de Michael Porter (Véase: Estrategia
Competitiva: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadprod/material/AO%207%20porter%201.pdf) y de Karla Escalante (Véase: Estrategias Competitivas: http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml).
50
La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión adecuada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector de la industria de microfinanzas hondureñas. La intención principal de la estrategia competitiva será tratar de cambiar esas reglas a favor de la IMF. En cualquier sector que se produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Figura A1). El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determinará la capacidad de cada IMF a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores a su costo.
Figura A1 Las 5 fuerzas competitivas que determinan los beneficios en el mercado
COMPETIDORESPOTENCIALES
Competidores en el Sector
Rivalidad entre competidores
SUSTITUTOS
PROVEEDORES CLIENTES
El proceso para la formulación de una estrategia competitiva debería considerar el análisis del sector de las microfinanzas hondureñas:
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?
¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existente y potencial y sus acciones futuras probables?
1. En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia
a. Identificación de la competencia b. Actual(es) estrategia(s) implícita(s) o explícita(s) c. Suposiciones implícitas
51
2. En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la IMF a. Identificación de la IMF b. Actual(es) estrategia(s) implícita(s) o explícita(s) c. Suposiciones implícitas: ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la
IMF, fuerzas, debilidades, competidores y tendencia del sector deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?
3. Análisis de los factores externos (gubernamentales, jurídicos y políticos) que provocarán oportunidades y amenazas
4. Análisis de los factores sociales
5. Fuerzas y debilidades: dado el análisis del sector y de la competencia, ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles de la IMF en relación a la competencia actuales y futuros?
6. Análisis de estrategias alternativas
7. Selección de la estrategia
8. Análisis de las fuerzas competitivas:
a. Nuevos ingresos potenciales b. Amenaza de sustitución de productos y servicios c. Poder negociador de los clientes d. Poder negociador de los proveedores de recursos e. Rivalidad entre los actuales competidores
9. Análisis de las barreras de entrada para competir en el mercado:
a. Economías de escala b. Diferenciación del producto c. Requisitos de capital d. Costos cambiantes e. Acceso a los canales de distribución de productos y servicios
10. Estrategia competitiva genérica: acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
competitiva en el sector: tácticas para superar el desempeño de los competidores: a. Liderazgo general en costos b. Diferenciación c. Enfoque o alta segmentación: especialización en un grupo determinado de
clientes en particular o en un mercado geográfico d. Análisis de limitaciones en cuanto a la participación de la IMF en ese mercado