LA EMPRESA COSTARRICENSE ANTE YDESPUÉS DE LA GLOBALIZACIÓN: UNANÁLISIS BASADO EN EL MODELO DE

RELACIONES ORGANIZACIÓN-SOCIEDAD

Víctor Julio Baltodano ZúñigaCarlos Leonardo Arguedas Campos

Ana Luz Monge Barrantes

« ••• EI problema de londo no es si Costa Rica acepta o rechaza esa nueva economía.Para el país es prácticamente imposible no participar. Es un hecho inescapable.

Lo realmente importante es cómo participará en ese nuevo esquema de la economía mundial. .. »

El artículo hace un análisis del modelo de em-presa antes de la globalización económica dondese destaca que ésta estuvo supeditada al modeloeconómico imperante a partir de los años 50. Estemodelo pretendía acelerar el proceso de desarro-llo económico pero creó una serie de distorsionesque lo llevaron a su inoperancia a partir de la déca-da de los ochentas. A partir de esta década la em-presa costarricense se empieza a preparar para laapertura económica.

En una segunda parte del artículo se analizala empresa costarricense baJo el modelo de Rela-ciones Organización-Sociedad (ROS) utilizandopara su análisis varias lirmas costarricenses.

Eduardo Lizano, Labremos el Futuro.

This article analysis a business model prior tothe economic globalizatlon were the lirms were sub-fec: to the economic model 01the 1950 S. This ous»ness model strived lor the acceleration 01the eco-nomic development 01 the corporat/on causing aseries oloperational d/stort/ons leading to ineffiencyin the 80 S. It is during this time the Costa Rica lirmsprepare lor new economic opportunities. The sec-ond part 01article analysis vsnoas Costa Rica firmsare analyzed based on the Organizatlonal Relatlons-Society Model (ROS).

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EL MODELO DE EMPRESA ANTES DE LAGLOBALlZACIÓN

La empresa costarricense ante de los años80 y 90 estuvo ligada al entorno diseñado por laestrategia de desarrollo adoptado por el estado delos años 50.

Hay que recordar que la década de 1950 estu-vo impregnada de un auge del capitalismo mundialde posguerra y por la guerra civil de 1948. Esto lle-vó al país a un proceso de rápida modernización ycrecimiento económico incorporando nuevos polosde acumulación de capital (industrial y de diversifi-cación agropecuaria: caña de azúcar y carne) quecomplementaba a los ya existentes compuestos porel café y el banano. A criterio de Carlos Araya Pochet"todas estas transformaciones fueron posible den-tro de una activa participación del Estado en elmarco económico y determinadas entre otros as-pectos por la nacionalización bancaria y el controlde la producción eléctrica en los inicios de la déca-da de los 50."4

El modelo agroexportador se caracterizaba porla poca diversificación en los productos tradiciona-les de exportación, específicamente el café y el ba-nano y por una combinación de la empresa familiarcon los grandes enclaves bananeros.

En el caso del modelo de "Sustitución de im-portaciones" Helio Fallas apunta que "el objetivogeneral que inspiraba este modelo fue el de acele-rar el proceso de desarrollo económico y social. ParaCentroamérica esto significaba acelerar el desarro-llo de los países del área, convirtiéndolos en paísessemi-industrializados con una estructura másdiversificada, capaz de dinamizar toda la economíay mantener un crecimiento autosostenido. El me-canismo que utilizaron los países del Istmo paralograr los objetivos esperados fue el de crear elMercado Común Centroamericano. Se esperabaque la creación de un mercado muy protegido con-juntamente con una serie de beneficios fiscales, através de la libre competencia capitalista pudieragenerar efectos positivos."

Asimismo, "la multiplicación de las funcionesdel Estado llegó a considerarse como un elementode primordial importancia para el modelo. Si se de-seaba impulsar el desarrollo económico y el pro-greso social y la transformación del aparato pro-ductivo del país, para lograr la equidad y lasolidaridad, entonces era indispensable un Estado

cuya participación fuera mucha más amplia y pro-funda que la del Estado correspondiente al ModeloAgroexportador"6

Entre estos efectos positivos estaba la absor-ción de la mano de obra que expulsaba las zonasrurales, alta tasa de crecimiento de la actividad in-dustrial, disminución de la vulnerabilidad externa pormotivo de la sustitución de importaciones, amplia-ción del mercado interno, aumento de la eficienciaen algunas industrias por economías de escala,modernización de la econom ía y efectosredistributivos del ingreso.

Sin embargo, los efectos esperados no seconcretizaron en la realidad y el modelo entró encrisis por las siguientes razones:

1. La dependencia tan acentuada del sector in-dustrial y la estructura oligopólica que se ha-bía establecido con ciertas cláusulas que res-tringían la exportación a ciertos mercados.

2. Poca competencia internacional de muchas ac-tividades industriales por la aplicación de unapolítica muy proteccionista e indiscriminadaque posibilitó la instalación de empresastransnacionales independientemente de su be-neficio socioeconómico.

3. Tecnología empleada con bajo contenido cien-tífico y tecnológico nacional que no generó losempleos necesarios y aumentó las importacio-nes de materia prima.

4. Agotamiento del mercado nacional y centro-americano debido a la desigual distribución delingreso lo que a la vez limita las posibilidadesde consumo.

5. Agotamiento de la etapa fácil de sustitución deimportaciones que ahora exigía inversionesmás cuantiosas para mercados poco atracti-vos por su tamaño.

Este era el panorama económico y social de laempresa costarricense a principios de 1980. Unaempresa acostumbrada a vivir en un entorno prote-gido, sin grandes desafíos ni motivaciones compe-titivas, con subsidios que no permitían conocer exac-tamente la estructura de costos y sin mayor impulsoa los mecanismos del mercado. En otras palabrasla competencia era mínima.

Una vez aceptada la crisis del modelo que im-peró hasta principios de los años 80 la economíacostarricense entra en una nueva etapa donde se

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impulsa políticas de desregulación y de ajuste es-tructural. En realidad existieron tres enfoques com-plementarios en esta nueva etapa. Un primer enfo-que era centrado en políticas de estabilizaciónpromovida por el Fondo Monetario Internacional(F.M.I) óó( •.. ) estos programas económicos se carac-terizaban por privilegiar la estabilización financierade corto plazo, a fin de que los países puedan, re-duciendo su demanda agregada, generar los exce-dentes de balanza comercial requeridos para aten-der el servicio de la deuda." Fundamentalmente seproponía para el país ajustes específicos en tresáreas: ajustes en el campo fiscal: disminuir gastopúblico o aumentar ingresos; ajustes en la balanzacomercial con el objetivo de que las exportacionessuperen las importaciones, el instrumento principalera el tipo de cambio; ajustes en el nivel de preciosa fin de contener la inflación mediante la reducciónde la masa monetaria para lo cual la contención delcrédito era fundamental.

El segundo enfoque que condicionaba la políti-ca económica era lo que se conocía como la políticade Ajuste Estructuralimpulsada por el Banco Mun-dial. Propiciaba la apertura de las economías loca-les y la eliminación de las barreras proteccionistas.Era obvio que con las políticas de libre comercio lospaíses debían entrar en un proceso de ajuste de suestructura productiva. Algunas empresas no sopor-tarían el cambio sobre todo aquellas dedicada a laproducción para el mercado interno. Juan ManuelVillasuso apunta que "resulta evidente que la des-gravación arancelaria tiende a perjudicar a un nú-mero mayoritario de empresarios nacionales queoriente su producción al mercado interno, al tiempoque resulta incuestionable el impulso que dicha re-ducción tarifaria puede darle a las exportaciones."

El tercer enfoque es el de la privatización yliberalización económica sustentada por la Agen-cia Internacional de Desarrollo de los Estados Uni-dos (A.I.D) la cual apoya la disminución del esta-do con programas como la movilidad laboral,disminución de los programas apoyados por elestado, apoyo a la empresa privada y presionesa los gobiernos para que otorgue mayor partici-pación a los grupos empresariales.

Todo lo anterior llevó a la búsqueda de la libe-ración económica donde se reconocía la importan-cia del tamaño del mercado, es decir, Costa Ricacon un mercado tan pequeño solo se podía desa-rrollar si se insertaba activamente en la economía

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internacional; por otro lado se reconocía al sistemade mercado como un buen procedimiento para su-ministrar información adecuada para la toma de de-cisiones por parte de los agentes económicos. Asi-mismo, se asegura que la liberalización económicatiene como una de sus bases principales propiciar lacompetencia. "Los empresarios nacionales se venforzados, gracias a la apertura, a competir, tanto enel mercado local debido a las mayores importacio-nes, como en los internacionales para poder aumen-tar sus exportaciones." Por lo tanto, como aseguraLizano, el objetivo ha de ser crear una economía -sector privado y sector público- sometida a la com-petencia internacional. Altamente flexible para enca-rar los retos y aprovechar las oportunidades

Para impulsar la apertura económica se ha tra-bajado en la simplificación y reducción del protec-cionismo. Al respecto Monge y Rosales apuntan que"la simplificación y reducción que se ha hecho delproteccionismo ha permitido disminuir de manerasignificativa los sesgos antiexportadores. De hecho,la eliminación de políticas proteccionistas y el me-joramiento del entorno nacional, constituye las máseficiente y efectivas formas de estimular el desarro-llo de la oferta exportable del país."? Sin embargo,también se ha trabajado en una política de promo-ción de exportaciones, en política cambiaria, y deinserción a la economía internacional.

HACIA UN AMBIENTE GLOBALlZADO

Estrictamente hablando en Costa Rica soncontadas las empresas que son globales (Hultec,por ejemplo) por lo que es más ajustado a la reali-dad hablar de internacionalpara aquellas que ha-cen negocios fuera de las fronteras. Global seríaaquella empresa que formula una sola estrategiade carácter mundial para sus operaciones, es de-cir, enfoca a los países y regiones conjuntamenteen forma integrada; mientras que multilocales aque-lla que trata la competencia en cada país o regiónaisladamente. Sin embargo, como estamos hablan-do de la globalización económica y la respuesta dela empresa costarricense bien podríamos decir queesta tiende a internacionalizarse.

Las políticas seguidas hasta principios de ladécada de los 90 no son más que el primer pasopara crear un entorno propicio para que Costa Ricase inserte dentro de una economía más globalizada.Ese nuevo entorno exige una respuesta diferente

de la empresa costarricense. Exige una actitud másagresiva y abierta hacia el mercado internacionaldonde satisfacer las necesidades de sus clienteses primordial.

El profesor Yip, destacado consultor de empre-sas, es del criterio de que «convertir una colección denegocios nacionales en un solo negocio mundial conuna estrategia global integrada es uno de los retosmás serios para los administradores de hoy- 11 Es pre-cisamente ese reto lo que un grupo de empresas cos-tarricenses ha emprendido conscientes de que si nose emprenden cambios la competencia la expulsa delmercado. El siguiente paso de estas empresas, des-pués de la internacionalización, es volverse globales.Para ello, todo lo aprendido en estos años es funda-mental para dar respuesta a las exigencias de unaeconomía que tiende a ser una sola.

Para George Yip existe una serie deimpulsores de la globalización industrial que exigecompetir con una estrategia global. Estos impulsoresson de cuatro tipos: impulsores de mercado,impulsores de costo, impulsores gubernamentalese impulsores competitivos.

Algunos de los impulsores de mercado son:nivelación de estilos de vida y gustos (McDonalden París y Perrier en los E.E.U.U), aumento de via-jes que crea consumidores globales, organizacio-nes que empiezan a comportarse como clientesglobales, crecimiento de canales globales y regio-nales (por ejemplo, en Costa Rica Phillips Morrisutiliza el mismo canal de la empresa Gallito dedica-da a la industria alimenticia), establecimiento demarcas globales (Coca Cola, por ejemplo).

En cuanto a los impulsores de costos se pue-de destacar el continuo esfuerzo por lograr econo-mías de escala (pero contrarrestado con manufac-tura flexible), innovación tecnológica acelerada,avances en transporte, surgimiento de países re-cién industrializados con capacidad productiva ybajo costos de mano de obra, costos crecientes dedesarrollo con respecto a vida en el mercado.

Los impulsores gubernamentales están rela-cionados a: reducción de barreras arancelarias yno arancelarias, creación de bloques económicos(tratados de libre comercio en el caso de CostaRica), decadencia del papel de los gobiernos comoproductores y clientes, privatización de las econo-mías ante dominadas por el Estado (sobre todo enAmérica Latina) y apertura de los sistemas cerra-dos de economía socialista.

Por el lado de los impulsores competitivos quese relacionan con: aumento continuo del volumen delcomercio mundial, conversión de más países en cam-pos de batalla competitivos claves, aparición de nue-vos competidores resuelto a volverse globales, creci-miento de redes globales que hacen interdependientea los países en industrias particulares (como la elec-trónica), más compañías que se globalizan en vez depermanecer nacionalmente cerradas.

Por último, tenemos otros impulsores que son im-portantes considerar: la revolución de la informática y delas comunicaciones, globalización de los mercados fi-nancieros y mayor facilidad para viajes comerciales"

Esos impulsores de los que habla el Dr.Yippoco a poco se vuelven más comunes en la econo-mía costarricense tal como ya lo hemos apuntadoanteriormente con el proceso de liberalización eco-nómica de los años 90. Sin embargo, el ejercicio dela libre competencia aún está en ciernes en el paísya que no se ha logrado avanzar todo lo que seesperaba en cuanto a aranceles y el dominio dealgunas empresas raya en prácticas monopólicas.Esto hace que alguna muchas empresas perma-nezcan aún bajo el letargo del proteccionismo. Amuchas de ellas las ha sorprendido el proceso deglobalización económica sin las suficientes armaspara competir. Ello ha dado paso a cierres de nego-cios, fusiones o ventas a capital extranjero.

Para insertarse con éxito en la economía mun-dial como una empresa global es necesario cam-bios que van relacionado a la estructuraorganizacional, a los procesos administrativos, alpersonal y la cultura de la organización.

ANALlSIS y RESPUESTA DE LA EMPRESACOSTARRICENSE BAJO EL MODELO DERELACIONES ORGANIZACIÓN-SOCIEDAD(ROS) EN UN ENTORNO GLOBALlZADO

" ...vemos como un punto estratégico alcanzar eltamaño minimo económico para estar en la puntacon los mejores costos posibles, y lograr unaeconomia de escala que permita enfrentar laglobalización. Ahora nadie puede aislarse ydespreocuparse de alcanzar estándaresinternacionales ... "

Rodrigo Uribe Sáenz,Presidente de la Corporación Más X Menos.

En el apartado anterior hemos reseñado deuna manera práctica el entorno de la empresa cos-tarricense antes y con globalización, así como los

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principales impulsadores de esta tendencia, y co-rresponde ahora analizar a la empresa costarricen-se en un entorno globalizado y para ello, utilizare-mos el modelo de Relaciones Organización -Sociedad (denominado desde ahora ROS).

Comenzamos el análisis respectivo conside-rando las interacciones primarias con la sociedad,o sea, aquellas que nos permiten cumplir a cabalidadla Misión de la empresa, donde a nivel empresarial,y desde una exigencia de tipo administrativo, cual-quier organización (yen este caso particular, lo quehemos denominado la empresa costarricense) a tra-vés de sus miembros debe tener claridad en su vi-sión, es decir, el sentido o razón por la que la em-presa cumple un papel dentro del sistema socialmediante la entrega de un producto, resultado oservicio a los integrantes del mismo.

Por lo tanto, antes de iniciar el estudio de loscomponentes de las interacciones primarias de cual-quier empresa, yen este caso la costarricense, debeanalizar si cuentan con una visión acorde con lasdemandas de los agentes sociales que conformanel sistema social, y por lo tanto, podríamos pregun-tarnos si la visión de los Juzgados de Justicia debecentrarse en la emisión de criterios legales prontos yacordes con la legislación actual, o más bien, a larecepción, registro, procesamiento, traslado yjerarquización de los pronunciamientos, reclamos,escritos y documentos de los expedientes judiciales.

La misión y la visión deben estar debidamenteformuladas e interiorizadas por todos los participan-tes y miembros en la empresa, donde las mismasestén acorde con las demandas del entorno nacio-nal e internacional, sobre todo, en un mundo de re-laciones más complejas e interrelacionadas, unmundo global izado principalmente por el desarrollode las telecomunicaciones y de los mercados.

Entonces podemos cuestionarnos si tiene laempresa costarricense, privada y pública, claridaden su visión y misión específica y si ambas estánacordes con el entorno actual, y por supuesto, larespuesta no es contundente ni generalizada, yaque debemos analizar caso por caso, independien-temente de la figura jurídica que le dé sustento le-gal a la organización, ya que al considerar una em-presa como Café Britt en el ámbito privado y aCorreos de Costa Rica en el ámbito público pode-mos diagramar los puntos de coincidencia entreambas en su proceso de transformación y ajustepara poder responder al entorno actual.

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Porque, en el caso de Café Britt desde « ••• earranque su visión ha sido convertirse en el mejortorrefactor de Latinoamérica, aunque no necesaria-mente el más grande ... los pequeños detalles hanconsolidado esa visión ... (donde) ... ese afán pordesarrollar todos los productos y servicios lo mejorposible tiene como fin agregarle valor a la mata y elgrano de café. Busca convertir algo trivial para lamayoría de los costarricenses, en algo especial parael cliente ... y el primer paso en ese camino de «agre-gar valor» fue reconocer que el negocio no estabaen la planta sino en la taza del café ... »13

Ahora, en el Modelo ROS cuando planteamoslas interacciones primarias debemos considerar alos accionistas de /a empresa, ya que ellos son losapartadores iniciales y en muchos casos principa-les, del capital de la empresa; y todos ellos (o lasociedad como un todo en el caso de una empresapública) han asumido un costo de oportunidad aldestinar un porcentaje específico para constituir elpatrimonio inicial de la organización.

Entonces en un mundo global izado el estudiode los accionistas es fundamental, debido princi-palmente a las siguientes consideraciones:

a.- El desarrollo y avance de las telecomunicacionesno solo ha ampliado la gama de opciones de in-versión (lo que ha fomentado la velocidad de lasinversiones de carácter financiero) sino tambiénla comparación de los márgenes de rendimientode las empresas, medido este en términos de uti-lidades o mediante algún criterio social.

b.- Los inversionistas pueden mediante los me-dios electrónicos y bajo un esquema casi totalde seguridad realizar inversiones, comprar ac-ciones, vender acciones de las empresas ac-tuales o futuras.

C.- El acceso a la información de un mercado, em-presa o industria es más rápido, amplio, verifica-ble y confiable que hace apenas una década.

d.- El papel de los accionistas se ha transforma-do de meros espectadores y miembros pasi-vos cuyo objetivo era el recibir dividendos alfinal del período a verdaderos actores dentrodel desarrollo de la empresa y del entorno quela rodea y la condiciona y caracteriza.

El modelo ROS también considera albinomio dirigencia - traba/adores donde hoy endía la diferenciación no es producto de la

jerarquización en la línea de mando,sino en el pa-pel fundamental que cada uno cumple en el equipode la empresa u organización, la función específicaque debe cumplir cada uno para llevar y lograr lamisión de la empresa.

El binomio dirigencia - trabajadores ha cambia-do durante la última década, ya que las relacioneseconómico- sociales de la producción (para utilizarla terminología de Marx) se han visto transformadaspor el proceso de globalización, donde el paradigmaasociado a este modo de producción (continuemoscon la terminología marxista) se centra en el recursoconocimiento como fundamento central para respon-der a las necesidades del entorno.

Por lo tanto, hoy en día más que la fuerza física,el carácter mecánico y repetitivo en las funciones, lasorganizaciones o empresas requieren de colaborado-res o personal calificado, conocedor de la empresa, desus servicios, de sus capacidades para satisfacer alcliente y de las limitaciones de la misma para no crear-le expectativas falsas o imposibles a sus clientes.

Un ejemplo de lo anterior sería la empresa LaGloria ya que de « ... acuerdo con sus dueños eléxito de la tienda se fundamenta en la estrecharelación entre los directivos y sus empleados. Elpresidente recuerda que antes de la instauracióndel aguinaldo en nuestro país, su padre repartíaanualmente, y de acuerdo con las utilidades, in-centivos entre los empleados ... Ia buena relaciónentre la tienda y sus empleados dio un nuevo pasoen 1973, cuando los patronos decidieron traspa-sar el 35 por ciento de las acciones a la asocia-ción solidarista, ... esta filosofía de amistad con losempleados ha dado tan buenos resultados que enlos momentos de apremio estos le han brindadouna mano a la empresa ... »14

Asimismo podemos citar el ejemplo deAtlas Eléc-trica donde la «... capacitación del equipo humanodesempeñó un papel preponderante, porque se re-quería contar con un personal capaz de tomar deci-siones y responsable de sus acciones ... (era una con-dición) darles autonomía ... promovieron cursos decapacitación en cómputo y aún en el presente siguendando preparación en diversos campos, ... e interna-mente mantienen un esfuerzo especial de promociónentre los trabajadores. Cada vez que se abre una pla-za nueva o queda una vacante, la primera intenciónes llenarla con personal de la institución ... »15

Otro de los componentes importantes del mo-delo ROS son los acreedores de /a empresa, agen-

tes que son los suplidores de recursos financieros(ya sean macroacreedores o microacreedores) querequiere la empresa en sus distintas etapas de de-sarrollo para realizar los proyectos empresarialesde la misma, y donde el papel de los mismos, esprioritario para la organización, ya que por una par-te, canalizan los créditos necesarios para el «fon-deo» de los proyectos de inversión sino que tam-bién mediante la interacción con la empresa seconvierten en una especie de «formadores de opi-nión y de garantía» de la solvencia administrativa,financiera y económica de la empresa.

Además, las relaciones con los microacreedoresson vitales para la organización porque en la mayo-ría de ocasiones el financiamiento logrado a travésde ellos es más barato, confiable, permanente y conmenos obligaciones financieras para la empresa, yen este momento sería relevante mencionar el casode la Corporación Interfin la cual a finales del año2000 y principios del año 2001 recurrió a la BolsaNacional de Valores para colocar una emisión deacciones comunes con el objetivo de financiar susproyectos futuros de expansión empresarial, bajo lamodalidad de que en cierto plazo la Corporaciónrecompraría las acciones o podrían ser vendidas enel mercado de valores.

Sin embargo, podemos citar otros ejemploscomo el caso de la empresa OGL, en el área de losbienes raíces, y para lograr el objetivo de « ... finan-ciar el desarrollo de más proyectos empresarialespropios, los cuales consisten en terrenos grandesque se segregan y se venden en quintas en diferen-tes áreas del país ... , la empresa colocó una emisiónde acciones preferentes por US$3.000.000, entractos de US$ 1.000 por año, durante tres años con-secutivos, y al cabo de los cuatro años cada una deellas podrá venderse, o a los ocho años convertirlasen acciones comunes, además, permiten convertirlas acciones en comunes al cabo de un tiempo conun premio adicional al valor de la acción de un 5% ... Ylos dividendos son variables, pues se calculan se-gún la tasa UBOR a seis meses más cuatro puntos,y son pagaderos trimestralmente ... ».16

También los pro veedores son un elemento cen-tral en el modelo ROS porque por lo general sonestos los que constituyen, configuran y administranel sistema de descuentos comerciales, tratospreferenciales, plazos de pago y promociones asícomo son los proveedores directos e indirectos delas materias primas, recursos, insumas, infonnación

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que requiere cualquier empresa u organización pararealizar su proceso productivo. Pero además, sonlos proveedores los que pueden de forma individualo grupal condicionar el acceso y la calidad de losrecursos que requiere la empresa.

El mejor ejemplo para este componente seríala empresa Dos Pinos, la cual ha implementado unafilosofía denominada Cadena Agroindustrial Orga-nizada del producto terminado, que « ... consiste enproducir los lácteos en forma autónoma durante todoel proceso; y es así como la cooperativa suministraa sus asociados el alimento para el ganado, losequipos de ordeño y de enfriamiento, ... De hecho,los asociados son el eslabón estratégico más im-portante ... , pues de ello depende la cantidad y ca-lidad de la materia prima que recibe para su proce-samiento y es precisamente aquí donde seconcentra el valor para los clientes ... » 17

Continuamos con lo que denominaremos lascadenas de distribución del producto/servicio de laempresa porque aún en la estructura empresarialmás sencilla se requiere de una estructura de dis-tribución del producto de la organización a sus clien-tes, se requiere de un proceso de traslado y trans-porte de la producción realizada, y en esto losmayoristas, minoristas o ambos cumplen un papelfundamental, porque son ellos los que en última ins-tancia realizan la labor de distribuir el producto/ser-vicio en el mercado, pero además, ellos se consti-tuyen en una parte importante de la empresa uorganización ya que el cliente percibe, valora, apre-cia y prefiere el producto/servicio a través de la ima-gen de la empresa que le trasmita el distribuidor,mediante el cuidado en el servicio, orden, presen-tación y responsabilidad del mismo.

En este sentido mencionamos un ejemplo encuanto a un producto de la empresa Dos Pinos, elcual si bien era entregado a los minoristas con bas-tante tiempo, la mayoría de ellos (principalmenteen una zona geográfica) mantenían producto confecha vencida en sus cámaras de refrigeración y selo ocultaban al distribuidor de Dos Pinos, con elobjetivo de generar una imagen negativa de la em-presa y de su producto en aras de favorecer a unproductor local con un producto similar.

Pero además, podemos referirnos a la empre-sa Exactus Software Corporation, la cual ha logra-do contar con «... una red de distribuidores que lespermite alcanzar una presencia en 15 países lati-noamericanos, lo que les ha permitido obtener una

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cartera de clientes de aproximadamente 300 fir-mas, compuestas básicamente por empresas me-dianas e internacionales ... » 18

Pero también podemos referirnos de nuevo ala empresa La Gloria en donde ... »los ejecutivos dela cadena no pierden de vista que en la selva delmercado nacional la única diferencia real para man-tener el liderazgo está en que el cliente disfrute de lacompra por el ambiente físico y por la atención ... » 19

También la Corporación Más x Menos mantie-ne una compleja relación con sus miles de provee-dores externos mediante una estrategia de eslabo-namiento por medio de la « .•. administración decategorías, en donde cada producto debe agregar-le valor al consumidor y cumplir con ciertas condi-ciones de rentabilidad ... »20

Otro de los componentes del modelo ROS yque pertenece a las interrelaciones primarias de lasociedad lo constituyen los clientes, y tal vez unode los elementos principales de toda empresa, yaque son ellos los que valorarán la importancia delproducto/servicio en la satisfacción de sus necesi-dades y serán la referencia por excelencia del mis-mo, son ellos los que determinarán la sobrevivenciade la empresa, así como la ruina o éxito de la mis-ma, ya que toda empresa u organización simple-mente lo que hace es entregar un resultado queserá recibido y valorado por el cliente.

Por ello, no es de extrañar que muchas em-presas prioricen en este aspecto, y tiendan a mini-mizar otros elementos centrales, porque como afir-ma Sergio Egloff de la empresa Corporación INCSA:«... el cliente más que un producto aislado, lo quedesea son soluciones integrales e inmediatas y porello, se está trabajando en un nuevo sistema deempaque y entrega, ... se creó un centro de aten-ción en el cual se aclaran dudas sobre las caracte-rísticas y el uso de los productos, ... Ios operadoresreciben las inquietudes de los clientes, hacen unaprospección y desarrollan estrategias detelemercadeo, ... pero además pueden solicitar in-formación y revisar el catálogo de productos y em-presas en la página web, y por esta vía también sepueden hacer pedidos ... »21

Continuamos con el componente compet/aoresdel modelo ROS, y en un mundo globalizado, en la«aldea global « como suelen denominarlo algunosintelectuales este es uno de los retos fundamentalesque deben enfrentar las empresas u organizaciones,porque este elemento, es uno de los preponderantes

ya que en él se centra el termómetro del cambio delentorno que enfrentan las organizaciones hoy en día.

Como ejemplo de lo anterior, tenemos el casode la empresa Atlas Eléctrica donde hanimplementado la política de « ... vigilancia sobre lacompetencia ya que hay que saber qué pasa en elmercado, conocer quiénes son los competidores, quéproductos tienen, cuánto les cuestan y qué ventajasen cuanto a fabricación o mano de obra poseen ... ,,22

Otro ejemplo sería el de la empresa Universal, lacual percibe que "...Ia competencia siempre es buenapor que obliga a mejorar ... tampoco le teme a la com-petencia de cadenas de juguetería internacionales pueses del criterio de que, al abrirse el mercado, el consu-midor obtendrá mejores servicios ..." y valoran el hechode que han "... tratado de ser competitivos aun pagan-do la gran cantidad de impuestos y soportando las com-petencias desleales y los contrabandistas ..."23

Ahora, continuando con el modelo ROS debe-mos referirnos a las interrelaciones secundarias conla sociedad, es decir, los efectos que dan origen a lasrelaciones primarias en la empresa u organización.

Como primer componente tenemos a las comu-nidades, la cual no solo genera un proceso de ofertade los insumas que requiere la empresa sino tam-bién evalúa el desarrollo y comportamiento de la or-ganización dentro de un ambiente social integral.

Por ello, las empresas deben preocuparse dela relación con su comunidad, y un caso de estosería la empresa Cervecería Costa Rica la cual« ...contribuye con entidades nacionales que pres-tan servicios para mejorar la calidad de vida de losciudadanos, como la Fundación Pro Hospital Na-cional de Niños, la Clínica del Dolor y el Hospital deHuérfanos de San José ...en un sentido similar, cuen-ta con el programa Ayudemos un día en laEscuela, ...que consiste en impulsar un comité detrabajadores y un comité en la escuela. Estos gru-pos coordinan la limpieza del establecimiento y, unsábado, los trabajadores de la cervecería visitan lainstitución y trabajan pintando paredes, techos, la-vando, o botando objetos inservibles ... ,,24

También en el modelo ROS tenemos la rela-ción de la empresa con los gobiernos y autorida-des, ya que precisamente este componente se re-fiere a todas las interrelaciones del sectorempresarial con el marco regulatorio-Iegal al queestán sujetas las compañías.

Sin embargo, en este punto debemos recono-cer que la empresa u organización costarricense

ha tenido que ser creativa e innovadora ya que lareforma institucional y administrativa-legal del paísno se ha realizado, por ello, las empresas costarri-censes han implementado procesos no solo de fu-sión empresarial sino también procesos de alian-zas estratégicas.

Entonces, como ejemplo tenemos a la empre-sa Fischel que «...desde 1997 con la fusión con lasfarmacias Mariano Jiménez permitió ...consolidar suposición a nivel minorista, no solo al integrar los pun-tos de ventas de ambas empresas, sino tambiénporque se continuó con la política de aumentarlos,ampliar los horarios y mantener un regente de ma-nera permanente en cada farmacia como clave parael servicio al cliente ...también permitió que se inte-graran las áreas de importación de ambas empre-sas, logrando ocupar una fuerte posición como ma-yorista y posibilidades de jugar más con los márgenesde utilidad para mejorar sus precios ... ,,25

Otra empresa que ha implementado este pro-ceso es INCSA, donde una « ...de las claves para laempresa ha sido al amparo del Grupo Holderbank,en el área de investigación y desarrollo ... ,,26

Asimismo, el caso deAtlas Eléctrica, que medianteuna alianza con la transnacional Electrolux le permitió« •.• adquirir materias primas con mayor facilidad, por-que el apalancamiento -a la sombra de esta empresa-se desarrolla con mayor músculo. Esto, a su vez, hadesarrollado el volumen de la empresa nacional y lasposibilidades de expansión a nuevos mercados ...,,27

El componente de mercados internacionales, esotro de los prioritarios (por el escenario deglobalización que priva hoy en día) del modelo ROS,ya que precisamente el nuevo paradigma se centraen la potencialización del comercio internacional,principalmente, para las economías pequeñas (comoel caso de nuestro país), donde se arguye que debi-do a la pequeñez absoluta y relativa de los merca-dos nacionales, la empresa u organización modernadebe interrelacionarse e interactuar en el ámbito co-mercial y empresarial a nivel internacional.

Por ejemplo tenemos el caso de Dos Pinos, endonde « ... Ios clientes satisfechos han crecido másallá de nuestras fronteras desde principios de los años80, cuando Costa Rica llegó a la autosuficiencia enlácteos. El primer objetivo fue Centroamérica y ahorase llega, además, a República Dominicana, la islacaribeña de SanAndrés, Estados Unidos y México ... ,,28

Pero también la empresa Coopernontecillos,muestra esta tendencia hacia los mercados interna-

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cionales ya que « ... otra vez, la empresa vuelve susojos al mercado internacional con el objetivo de con-solidar la actividad, dándole un mayor valor agregadoa sus productos., ... , tradicionalmente sus principalesmercados han sido Estados Unidos y Puerto Rico... ,,29

Finalmente, vale la pena mencionar el caso deLaboratorios ZEPOL, una empresa de capital nacio-nal ciento por ciento, la cual « •.• empezó a abastecerlos mercados externos ... el primero fue Nicaragua,... también es muy conocida en Panamá, ... y exportaa Puerto Rico, República Dominicana y México ... ,,30

Es importante destacar que los medios de co-municación son un elemento componente del mo-delo ROS, y este es prioritario para el buen desem-peño de la empresa u organización, ya queprecisamente son estos medios los que forman, ma-nipulan, controlan o moldean la formación de crite-rios y opiniones a nivel social.

Por ello, comprendemos mejor la actuación dela Cervecería Costarricense cuando « ... apoyafinancieramente un programa de la FundaciónNeotrópica (llamado Proyecto de Recuperación dela Cuenca del Río Tárcoles), organiza la Bienal deEscultura y patrocina a la Orquesta Sinfónica Na-cional, asimismo, las restauraciones del Teatro Na-cional, la Catedral Metropolitana, Iglesia de La Mer-ced y el desarrollo del Parque Braulio Carrillo ... (yaque) la proyección social de la Cervecería tiene unobjetivo claro: reforzar la imagen positiva del públi-co hacia la empresa ... ,,31

Además debemos considerar como componen-te del modelo ROS a la opinión pública, con susdos posibles posiciones a nivel social, por una par-te los grupos de apoyo con que cuenta la empresao por otro lado, los activistas sociales que en lamayoría de los casos más bien no apoyan o deba-ten alguna o todas las poi íticas de la empresa y enlos casos extremos, no están de acuerdo con laempresa y su funcionalidad social.

Para ejemplificar este componente, menciona-mos el caso de Café Britt que con el objetivo delograr el aval de la opinión pública y contar con gru-pos de apoyo a su actividad empresarial, haincursionado en « ... el Coffee Tour que incluye unrecorrido por las instalaciones de la empresa. Enél, actores profesionales explican cómo se produceel café, narran la historia de grano y la tradición cafe-talera del país, ... incluida la visita de escolares ... ,,32

Un caso interesente de la opinión pública, don-de se puede mostrar un activismo de un sector en

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contra de los cambios, y particularmente, de la ne-gativa a un producto es el vivido por la empresaSysde donde en México « ... inicialmente solo obtu-vieron negativas porque la tecnología ofrecida aúnresultaba extraña a las generaciones de ejecutivosde entonces y porque la diferencia de edad - losejecutivos de 25 años negociando con empresariosde 40 a 60- creaba un abismo para el negocio ... ,,33

Finalmente, y como una conclusión de esteanálisis de los componentes del modelo ROS en laempresa u organización costarricense exponemoslos elementos claves que de acuerdo al Presidentede La Gloria'" definen la nueva filosofía empresa-rial que han adoptado para adaptarse a las nuevascondiciones del entorno, ellas serían:

a.- Excelentes relaciones obrero - patronales.b.- Enfoque de servicio al cliente.c.- Un sistema de gestión de compras ágil.d.- Endeudamiento basado en captación por me-

dio de certificados de inversión y préstamosbancarios.

CONCLUSIONES

1. El entorno en que se desarrolló la empresacostarricense hasta la década de los 80 estuvomarcado por un proteccionismo arancelario y noarancelario que no permitió conocer con exactitudla estructura de costos. Esto trajo como consecuen-cia que la empresa costarricense no tuviera comonorte la búsqueda continua de la eficiencia.

2. A partir de los años 80 se da en el país unatendencia hacia la apertura económica apoyado porlos organismos internacionales que condicionaronla ayuda externa a reformas que permitiera la in-serción de la economía costarricense en forma másrápida al mercado internacional. Además, esta ayu-da estuvo dirigida, en primera instancia a buscaruna estabilización de la economía, caso F.M.I, arealizar un ajuste estructural, caso Banco Mundial,ya permitir la liberalización y privatización de insti-tuciones, caso A.I.D.

3. El nuevo marco en que se desenvuelve laempresa costarricense, con una economía másabierta y globalizada, la lleva a tratar de ser máscompetitiva para poder insertarse en el merca-do internacional.

4. Con la globalización económica la empresacostarricense tiende a internacionalizarse y apro-

vechar la apertura. Se han dado alianzas estratégi-cas para potenciar sus fortalezas. Sin embargo,muchas han quedado en el camino producto de nohaber podido adaptarse al cambio, de ahí que mu-chas de ellas hayan tenido que cerrar, fusionarse ovenderse a inversionistas extranjeros.

5. La empresa costarricense (algunas de ellas)se ha adaptado al entorno globalizado mediante unproceso continuo de innovación, creatividad y ela-boración de nuevos esquemas organizativos-admi-nistrativos donde el recurso humano tiene un papelpreponderante.

6. La empresa costarricense ha recurrido a unproceso de ingeniería económica para enfrentar yadaptarse a la globalización donde nuevos esque-mas financieros, mercadológicos y patrimoniales lehan permitido mayor flexibilidad y eficiencia.

7. La empresa costarricense en el proceso deglobalización ha comprendido que debe cumplir unpapel no solamente empresarial (producción de bie-nes y servicios) sino que también debe fortalecersu relación con la sociedad a través de una éticasocial bien definida.

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NOTAS

Profesor de la Sede Regional Chorotega de la UniversidadNacional (U.N.A). Obtuvo su Licenciatura en Economía enla U.N.A y la Maestría en Administración de Empresas enel Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR). Posee variaspublicaciones en temas de administración y turismo.

2 Gerente de CoopeTrabajo R.L y profesor de la Escuela deEconomía de la Universidad Latina de Costa Rica. Tieneuna Maestría en Política Económica, U.N.A y es candidatoa Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Poseevarias publicaciones en revistas nacionales.

3 Profesora de la Sede Regional Chorotega de la U.NA EsLicenciada en Sociología y Máster en Educación, ambostítulos por la U.N.A.

4 Araya Pochet, Carlos: Crisis e historia económica y Socialde Costa Rica t970-t982Edit EUNED, 1985.

5 Fallas, Helio: Crisis Económica en Costa Rica. EditorialNueva Década, 1984.

6 Lizano, Eduardo: Ajuste y Crecimiento de Costa Rica 1982-1994. Academia de Centroamérica, 1999, pág5.

7 Villasuso Juan Manuel: Implicaciones para Latinoaméricadel Modelo de Desarrollo Neolibera/, enero de 1991, pág18.

8 Villasuso, J.M. Op.Cil, pág 21

9 Lizano, Eduardo: Op.cil, pág38.

10 Monge, Ricardo y Julio Rosales: Apertura Comercial eInversión Extenjera. En: Jiménez Ronulfo: Estabilidad yDesarrollo Económico en Costa Rica, Academia deCentroamérica, 1998.

11 Yip, George: Globalización: Estrategias para obtener unaventaja competitiva internacional. Grupo EditorialNorma, 1993, pág 1.

12 Ver Yip, George: Op. Cil, págs 14-16.

13 Revista Gerencia 2000: "Del Cafetal a la Taza" en Revistadel Grupo Nación, 2000, pág. 14.

14 Revista Gerencia 2000: "Lucha por seguir en LA GLORIA"en Revista del Grupo Nación, 2000, pág. 43-44.

15 Tres Gigantes Exitosos: " Temperaturas bajo control" enRevista Rumbo, N".625, 16 de Diciembre de 1996, pag.15.

16 Burgos Q., Nidia: "OGL, EMPRESA DE BIENES RAICES:Nueva emisión de acciones preferentes" en Penodico ElFinanciero, Año 4, N".243, 20 de Diciembre de 1999- 2 deEnero del 2000, pág. 24.

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17 Revista Gerencia 2000: "Vía Láctea a la Excelencia' enRevista del Grupo Naclon, 2000, pág. 25.

18 Camacho, Ana et al: "La pequeñez las hizo qrandes" enPeriódicoElFinanciero, Año 5, N". 292,18-31 de Diciembredel 2000, pág.17.

19 Revista Gerencia 2000: "Lucha por seguir en LA GLORIA"en Revista del Grupo Naclon, 2000, pág. 44-45.

20 Revista Gerencia 2000: "Una cadena de 122 eslabones"en Revista del Grupo Naclon, 2000, pág. 48.

21 Revista Gerencia 2000: "Soluciones Concretas" en-Revista del Grupo Nscion; 2000, pág. 36.

22 Tres Gigantes Exitosos: " Temperaturas bajo control" enRevista Rumbo, N° .625, 16 de Diciembre de 1996, pag.15.

23 Castillo N, Silvia: "Jugar produce excelentes negocios" enPeriódico El Financiero, N"292, Año 5, 18-31 de diciembredel 2000, pág 20.

24 Revista Gerencia 2000: "Dominio Imperial" en Revista delGrupo Nación, 2000, pág. 21.

25 Cordero P., Carlos: "Fischel se regionalizará" en PeriódicoEl Financiero, N". 293, Año 5,1-7 de Enero del 2001, pag.16.

26 Revista Gerencia 2000: "Soluciones Concretas" en Revistadel Grupo Nec/or; 2000, pág. 34.

27 Revista Gerencia 2000: "Éxito en Frío y en caliente" enRevista del Grupo Naclon, 2000, pág. 10.

28 Revista Gerencia 2000: "Vía Láctea a la Excelencia" enRevista del Grupo Naclon, 2000, pág. 25.

29 S.A.: "Coopemontecillos reinicia exportaciones" en RevistaEKA, N". 161, Año 8, Marzo 2000, pág. 22.

30 Revista Éxito Empresarial: "Con Sello Tico", en RevistaRumb~ 1998, pág. 39.

31 Revista Gerencia 2000: "Dominio Imperial" en Revista delGrupo Nación, 2000, pág. 21.

32 Revista Gerencia 2000: "Del Cafetal a la Taza" en Revistadel Grupo Nación, 2000, pág. 15.

33 Camacho, Ana et al: "La pequeñez las hizo grandes" enPeriódico El Financiero, Año 5, N°. 292, 18-31 de Diciembredel 2000, pág.17.

34 Revista Gerencia 2000: "Lucha por seguir en LA GLORIA"en Revista del Grupo Nación, 2000, pág. 44

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