Ventaja Competitiva

Hasta no hace muchotiempo, hablar de“innovación” en elámbito empresarialsignificaba invertir

en laboratorios de investigación in-ternos, contratar a los mejores emple-ados que pudieran encontrarse, yluego esperar pacientemente a queemergieran productos novedosos.

Ya no es así. Los costos de desarro-llo, fabricación y distribución de nue-vos productos han aumentado muchí-simo (basta pensar en el dinero que de-manda el lanzamiento de un nuevomedicamento, la construcción de unanueva planta para fabricar semicon-ductores o la colocación de un nuevoproducto en un canal de distribuciónatestado). Por otro lado, el acorta-miento del ciclo de vida de infinidadde productos implica que ya no sepuede confiar en tecnologías de avan-zada para obtener una ganancia satis-factoria antes de que se conviertan encommodities. Hoy, la innovación tam-bién debe incluir a los modelos de ne-gocios, y no sólo la tecnología o la I&D.Porque un mejor modelo de negocios,como ilustran los casos de Wal-Mart enel negocio minorista, de Dell en PCs ode Southwest Airlines en el transporteaéreo, suele superar a la mejor idea o ala mejor tecnología.

Estrategia |Modelos de negocios

102 TREND MANAGEMENT | V.10 N.5 • JUN-JUL 2008 | www.trendmanagement.cl Ilustraciones: Marcelo Otero

Ventaja

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¿De qué estamos hablando? Toda empresa tiene un modelo de

negocios, lo enuncie como tal o no. Y,en esencia, cumple dos funciones im-portantes: la creación de valor y la cap-tura del valor. La primera define unaserie de actividades —desde las com-pras de materias primas hasta la satis-facción del consumidor final— quecrearán un valor “neto” bajo la formade un nuevo producto o servicio. Estoes crucial porque, si no hay creaciónde valor neto, las demás compañías in-volucradas en ese conjunto de activi-dades no participarán. En segundolugar, el modelo de negocios “captu-ra” el valor de una parte de esas activi-dades para la empresa que lo desarro-lla y opera. Algo igualmente crítico,porque una compañía que no puedeobtener una ganancia de alguna por-ción de sus actividades tampoco podrásostenerlas a lo largo del tiempo.

¿Cómo se define un modelo de ne-gocios? Con Richard S. Rosenbloom,profesor emérito de Harvard, desarro-llamos una definición práctica (ver re-cuadro en la página siguiente), entrecuyos beneficios se destaca el hecho deque cada uno de sus seis parámetrosidentifican el punto en el que la inno-vación podría generar nuevo valor enuna industria. Por ejemplo:

Propuesta de valor. La unidad demotores para aviones de GeneralElectric diseñó una propuesta devalor innovadora cuando, en lugar devenderles motores a las aerolíneas,decidió venderles horas de vuelo. Asítrasladó el riesgo de inactividad delcliente a GE, y le permitió a la empre-sa crear una operación de serviciomuy rentable.

Mercado objetivo. Ryanair, la líneaaérea europea que se distingue porsus tarifas bajas, innovó en un merca-do objetivo cuando apuntó su oferta aquienes viajan por placer y no a los via-jeros de negocios tradicionales.

Cadena de valor. Wal-Mart (que alprincipio se orientó a un mercadopoco atendido: las comunidades ru-rales) es famosa por la excelente ges-tión de su cadena de abastecimiento.

Mecanismos de ingresos. Xerox seinició en el negocio de las fotocopia-doras mediante un sistema de leasing,en lugar de venderlas.

Red de valor o ecosistema. Ryanairtambién innovó en este punto cuan-do estableció novedosos acuerdoscon aeropuertos regionales subutili-zados: recibe un porcentaje de las ven-tas de quienes tienen la concesión deesos aeropuertos y, en algunas cir-cunstancias, hasta percibe un ingresopor desembarcar pasajeros en ellos.

Estrategia competitiva. Un aspectointeresante de los modelos de nego-cios innovadores es la dificultad de lacompetencia para imitarlos. Muchaslíneas aéreas han tratado de copiar elenfoque de bajo costo de Southwest,pero casi nunca tuvieron éxito. Los in-tentos demostraron que pretenderimitar ese modelo generaba excesivosconflictos con el modelo de negociostradicional de las aerolíneas.

Un marco de análisis A partir del modelo de negocios

vigente, los ejecutivos deberían pen-sar en etapas de avance progresivopara mejorarlo. El Sistema de Mode-los de Negocios que hemos desarro-llado secuencia los tipos posibles,

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competitivaHOY EN DÍA, ANTES QUE EN UNA TECNOLOGÍA DE AVANZADA O EN UNA IDEA BRILLANTE, EL ÉXITO DE CASI CUALQUIER EMPRESA SE BASA EN UN MODELO DE NEGOCIOS CAPAZ DE CREAR Y CAPTURAR VALOR.

Por Henry Chesbrough

Henry Chesbrough es director ejecutivodel Center for Open Innovation de la Uni-versidad de California, en Berkeley. Ha pu-blicado Open Business Models: How toThrive in the New Innovation Landscape(Harvard Business School Press, 2006) yOpen Innovation: The New Imperative forCreating and Profiting from Technology(HBSP, 2003).


desde los muy básicos (y no muy va-liosos) hasta los más avanzados (y va-liosos). Al valerse de él, las empresaspueden evaluar en qué punto está sumodelo actual en relación con elideal, y luego definir los pasos paraintroducirle mejoras.

■ Tipo 1: Empresa con un modelo denegocios indiferenciado. La gran ma-yoría de las compañías no articulanun modelo de negocios distintivo, ycarecen de un proceso para ponerloen práctica. La compañía cuyo mode-lo es indiferenciado compite sobre labase del precio y la disponibilidad, yatiende a los clientes que compran enfunción de esos criterios. Dicho deotro modo, las firmas con un modelode negocios Tipo 1 venden productosy servicios como si fueran commodi-ties, y lo hacen de una manera similara muchas otras empresas.

■ Tipo 2: Empresa con alguna dife-renciación en su modelo de negocios.En este nivel, las compañías creanalgún grado de diferenciación en susproductos y servicios; por lo tanto, tie-nen la posibilidad de apuntar a clien-tes que no sólo compran por razonesde precio y disponibilidad (los queprivilegian el desempeño, por ejem-plo). Así, las empresas del Tipo 2atienden a un segmento de mercadodiferente y menos congestionado quelas del Tipo 1.

Sin embargo, es posible que carez-can de los recursos o del tesón necesa-rios para invertir en innovaciones querespalden y permitan mantener la po-sición diferenciada. En esos casos, loque se pone en evidencia es el patrónde los llamados “aciertos únicos”: la em-presa tiene éxito con un primer pro-ducto, pero no puede apuntalar esetriunfo con otros productos de similaraceptación. Es lo que les ocurre a mu-chas nuevas empresas de tecnología.

■ Tipo 3: Empresa que desarrolla unmodelo de negocios segmentado. Lacompañía que avanza a este nivel

puede competir en diferentes seg-mentos simultáneamente. Atiende auna porción mayor del mercado y ob-tiene más rentabilidad. El segmentosensible al precio le aporta la base delvolumen para la producción de bajocosto y en grandes cantidades. Y conel segmento que privilegia el desem-peño logra márgenes de gananciasmás altos. Por lo tanto, la compañíapuede abordar otros nichos, y así

tener una presencia más fuerte en loscanales de distribución. Su modelode negocios es más distintivo y renta-ble, y respalda la habilidad de la firmapara planificar su futuro en términosde productos y tecnologías.

■ Tipo 4: Empresa con un modelo denegocios consciente del ambiente ex-terno. En este punto, la compañía haempezado a abrirse a ideas y tecnologí-as externas para el desarrollo y la eje-cución de su negocio. Así libera unmayor conjunto de recursos. Losmapas de ruta de una empresa delTipo 4 brindan una lista de las necesi-dades de tecnologías e ideas externas.Las relaciones con otras firmas ayudana identificar proyectos que satisfacenalgunas de ellas. Esto reduce el costo yel tiempo de llevar nuevas solucionesal mercado. Permite, además, com-partir los riesgos de nuevos productosy procesos con terceros. Dado quetambién comparte sus mapas de rutacon los proveedores y clientes, puedesistematizar las ideas innovadoras queellos aporten; a su vez, los proveedoresy clientes planifican sus actividades de


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1. Enunciar la propuesta de valor; esdecir, el valor que la oferta creará paralos usuarios.

2. Identificar un segmento del mercado;es decir, los usuarios a quienes la ofertales resultará útil y para qué finalidad.

3. Definir la estructura de la cadena devalor requerida por la empresa paracrear y distribuir la oferta, y determinarlos activos complementarios que respal-darán la posición de la empresa en esacadena. Esto incluye a sus proveedoresy clientes, y debe abarcar desde las ma-terias primas hasta el consumidor final.

4. Especificar los mecanismos de ge-

neración de ingresos para la compañía,y estimar la estructura de costos y el po-tencial de ganancias derivados de pro-ducir la oferta, dadas la propuesta devalor y la estructura de la cadena de valorelegidas.

5. Describir la posición de la empresaen la red de valor (también conocidacomo ecosistema) que vincula a provee-dores y clientes, incluyendo la identifica-ción de potenciales competidores y defirmas con ofertas complementarias.

6. Formular la estrategia competitivamediante la cual la empresa que innovaobtendrá y mantendrá una ventaja sobresus rivales.

Funciones de un modelo de negocios

“A partir del modelo de negocios vigente, lo aconsejable es pensar en etapas de avance progresivo para mejorarlo.”


acuerdo con los proyectos innovado-res de la compañía.

■ Tipo 5: Empresa que integra su pro-ceso de innovación al modelo de nego-cios. En este nivel, el modelo de nego-cios de la compañía desempeña unpapel integrador clave. Los proveedo-res y clientes acceden —institucional yformalmente— al proceso de innova-ción de la compañía y, recíprocamen-te, comparten sus propios mapas deruta con la firma, brindándole unamejor visibilidad de los futuros reque-rimientos de los clientes. En estaetapa, las empresas se toman el tiemponecesario para entender toda la cade-na de abastecimiento —hasta las mate-rias primas básicas—, mientras buscancambios técnicos importantes u opor-tunidades para la reducción de costos.Además, invierten recursos considera-bles en el estudio del “cliente del clien-te”, a fin de conocer las necesidades in-satisfechas más profundas y las oportu-nidades que ofrece el mercado. Lasempresas que pasan de ofrecer pro-ductos a ofrecer servicios, y que estánincorporando tecnologías externaspara respaldar este nuevo enfoque,son ejemplos del modelo Tipo 5.

■ Tipo 6: El modelo de negocios de laempresa es una plataforma adaptati-va. En esta fase, el modelo es todavíamás abierto y versátil que el de las em-presas de los Tipos 4 y 5. Pero la capa-cidad de adaptación exige un com-promiso de experimentación conuna o más variantes del modelo de ne-gocios. Algunas compañías utilizan elcapital de riesgo corporativo comomedio para explorar modelos alter-nativos en pequeñas firmas reciéncreadas. Otras se valen de escisiones yjoint ventures como vehículos paracomercializar tecnologías por fuerade su actual modelo de negocios. Ytambién hay compañías que crean in-cubadoras internas para cultivar ideaspromisorias que aún no ameritan lacomercialización en grandes volúme-nes. En las firmas del Tipo 6, los pro-

veedores y clientes clave se conviertenen socios de negocios, y establecen re-laciones para compartir tanto el ries-go técnico como el empresario. Losmodelos de negocios de los proveedo-res se integran a los procesos de plani-ficación de la empresa. A su vez, éstaintegra su modelo al de sus clientesclave. Intel, Microsoft y Wal-Mart sonejemplos de este enfoque.

Lo que facilita la integración de losmodelos de negocios a lo largo detoda la cadena de valor es la capacidadde la empresa para imponer sus tec-nologías como base de la plataformade innovación de esa cadena de valor.De este modo, la compañía puedeatraer a otras para que inviertan susrecursos, con la consiguiente expan-sión del valor de la plataforma sin in-versiones adicionales por parte deloriginador. Por ejemplo, cualquiercompañía que produzca softwarepara PCs, accesorios para iPods o jue-gos para teléfonos celulares, está ha-ciendo un aporte indirecto al valor decada una de esas plataformas.

El Sistema de Modelos de Negociospuede ayudarlo a evaluar su modeloactual. No olvide que debe ser objetivoa la hora de identificar la etapa en laque se encuentra. Después analice losatributos de la siguiente etapa, porquebrindarán algunas pautas sobre cómodesarrollarlo y mejorarlo.

Si su modelo de negocios ya se en-cuentra en el Nivel 5 o en el Nivel 6,hay buenas y malas noticias. La buenaes que probablemente su enfoque seamuy rentable y difícil de imitar. Lamala es que ningún gran modelo espara siempre. El modelo de alquilerde Xerox tuvo un gran éxito inicial,pero se derrumbó cuando las empre-sas japonesas lanzaron una fotocopia-dora más simple, con cartuchos recar-gables, que podía comercializarse através de canales minoristas. A su vez,las compañías farmacéuticas estándescubriendo que el modelo de nego-cios de desarrollo, producción y ventade medicamentos, en el pasado consi-derado excelente, se ha vuelto prohi-



“Cualquiera sea laetapa que transiten, las empresas tienen quereflexionar sobrecómo innovar en sumodelo de negocios.”


bitivamente caro. Los segmentosgrandes del mercado están saturados,los costos de I&D crecen a ritmo ace-lerado y la tasa de fracasos es muy alta.Los mercados del futuro serán máspequeños, más específicos y efectivos,y el nuevo enfoque exigirá procesosdiferentes para desarrollar y lanzarcon éxito nuevas drogas.

Falta de liderazgoEn cualquiera de las etapas que

transiten, las empresas tienen que re-flexionar sobre cómo innovar en sumodelo de negocios. Sin embargo,pocas lo hacen. De acuerdo con misobservaciones, muchas organizacio-nes tienen una “falta de liderazgopara la innovación del modelo de ne-gocios”. Esto significa que ningunapersona en la organización posee laautoridad y la capacidad para encararesa iniciativa. Piense en su propiacompañía: ¿quién es el responsablede la innovación en el modelo de ne-gocios? No basta con que se hagacargo el director de un departamen-to; es una tarea que exige, sin duda, laparticipación de los líderes máximos.Sin embargo, ¿quién, dentro de suempresa, con excepción del presi-dente ejecutivo, asume la responsabi-lidad de todas las actividades quecrean valor en los productos y servi-cios, y la manera en que luego se cap-tura ese valor bajo la forma de ingre-sos provenientes de los clientes?

Es evidente que el director de Fi-nanzas tiene que participar, tanto paramedir los resultados del modelo comopara comunicarlos a los inversores ex-ternos. A su vez, los líderes de Marke-ting se concentran en el desarrollo dela marca y los canales de distribución.El director de Asuntos Legales tam-bién juega un papel, en especial cuan-do la propiedad intelectual es un fac-tor importante para crear valor a par-tir del modelo. Pero ninguna de esaspersonas puede dar impulso al nego-cio en su conjunto.

A veces, el gerente general o el pre-sidente de una división suelen tener la

responsabilidad integral del desem-peño financiero de una unidad de ne-gocios. Pero, incluso en esos casos, lacapacidad de innovar en el modelo denegocios tiene límites muy precisos.Algunas compañías rotan durantedos o tres años a sus ejecutivos senior

en la dirección de negocios específi-cos, a fin de que con el tiempo mane-jen varias áreas. Pero ese plazo es de-masiado breve para crear modelosnuevos. Hace falta más tiempo paraexperimentar, obtener resultados deesos experimentos, y luego imple-mentarlos. Por consiguiente, no sor-prende que los ejecutivos prefieranajustarse al modelo vigente, convenci-dos de que, a pesar de sus restriccio-nes, pueden hacer crecer el negocio.

A esta inercia contribuye el hechode que ellos mismos escalaron posi-ciones trabajando en el marco del ac-tual modelo. Un modelo que cono-cen, que les da tranquilidad, y que porlo tanto se torna incuestionable.

No es sencillo, pero tampoco imposible

Un excelente ejemplo de innova-ción en el modelo de negocios es el

■ Después de tener en claro qué funciones debe cumplir un modelo de nego-cios (ver recuadro), analice objetivamente el de su empresa: es “indiferencia-do” si sólo le permite competir sobre la base del precio bajo o la disponibilidadde sus productos, en tanto que es “diferenciado” o “segmentado” cuando estáen condiciones de apuntar a nichos del mercado que privilegian la calidad o eldesempeño, por ejemplo, y con sus ofertas logra mayores márgenes de ganan-cias, así como una presencia más fuerte en los canales de distribución.

■ Su modelo es aún mejor si está abierto a ideas y tecnologías externas para eldesarrollo y la ejecución de su negocio, por cuanto libera más recursos propiosy, además, comparte con terceros los riesgos de nuevos productos y procesos.

■ Tal vez cumpla un papel integrador clave si, al considerar toda la cadena deabastecimiento, facilita el acceso de proveedores y clientes al proceso de inno-vación de su compañía, y de ese modo consigue una mejor visibilidad de los fu-turos requerimientos de los clientes. Y está en el nivel superior si opera comouna plataforma adaptativa; es decir, cuando puede atraer inversiones de otrasempresas, con la consiguiente expansión del valor de la plataforma sin desem-bolsos adicionales de su parte.

■ Si su modelo actual no es el indicado para alcanzar los objetivos de ingresosy rentabilidad, designe al equipo —liderado por usted o por un ejecutivo senior—que se encargará de introducirle innovaciones, ponerlo a prueba mediante su-cesivos experimentos, desarrollarlo y, finalmente, integrarlo a la compañía.

Paso a Paso

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“Muchas veces, losejecutivos prefierenajustarse al modelovigente, convencidosde que, a pesar de sus restricciones,pueden hacer crecer el negocio.”


protagonizado por IBM, que fue capazde reinventarse por completo. En lasdécadas de los ’60 y los ’70, IBM erauna empresa grande, muy rentable ymuy bien administrada. Sin embargo,en enero de 1993, sus directivos advir-tieron que necesitaba un nuevo enfo-que. Ese mes, junto con una masivaronda de despidos, IBM anunció unapérdida de US$ 5.000 millones en elejercicio de 1992; la más grande hastaese entonces en la historia de las em-presas norteamericanas. Poco des-pués del anuncio, la compañía despi-dió a su presidente ejecutivo y, por pri-mera vez en su vida corporativa, lo re-emplazó por alguien que no pertene-cía a sus filas: Lou Gerstner. De algúnmodo, aquella crisis financiera condu-jo al proceso de innovación de su mo-delo de negocios.

Asumida la necesidad del cambio,IBM salió a buscar nuevas fuentes derecursos. Uno de los experimentosconsistió en ofrecer su línea de semi-conductores para que actuaran comobase de los productos de otras compa-ñías. Así consiguió nuevos ingresos y,al mismo tiempo, aumentó la tasa deutilización de sus equipos y plantas.La necesidad de generar mayores ga-nancias también la llevó a repensar sugestión de patentes y tecnología.Como resultado del nuevo enfoque,la empresa cosechó cientos de millo-nes de dólares cada año al otorgar li-cencias de su propiedad intelectual.Sin embargo, el mayor logro de IBMfue el descubrimiento de que su cono-cimiento técnico podía ser la base deun negocio de servicios, que concretóal hacerse cargo de las necesidades deIT de sus clientes. En el año 2006, másde la mitad de sus US$ 90.000 millo-nes en ingresos provino de IBM Glo-bal Services, un negocio de serviciosglobales que no existía 15 años antes.

Desde luego, lo ideal es que unaempresa descubra cómo innovar ensu modelo de negocios antes de queuna crisis financiera la obligue a ac-tuar. Como primera medida, la orga-nización debe darle a un ejecutivo se-

nior los recursos y la autoridad paradefinir y lanzar experimentos de mo-delos de negocios, para lo cual reque-rirá la cooperación de muchos otrossectores de la organización. Una vezrecibidos los datos de esos experi-mentos, el ejecutivo podrá decidircuáles continuar, y determinar si exis-te suficiente información para justifi-car la adopción de un nuevo modelo.

Como es obvio, también hay que en-contrar formas de proteger esos expe-rimentos internamente, de modo tal

que no compitan de manera directacon las iniciativas centrales de la com-pañía. Una de las maneras de hacerloes financiándolos con un fondo de di-nero específicamente destinado a talpropósito, a fin de que no exista la per-cepción de que esos experimentos lesrestan recursos a otros proyectos.

Si el nuevo modelo de negocios de-muestra un auténtico potencial, la em-presa debe desarrollarlo con mayoramplitud. Ésta es otra etapa de prueba:¿puede funcionar con volúmenes másaltos y a una mayor escala de operacio-nes? De ser así, su expansión aumenta-rá la pugna por los recursos entre elnuevo modelo y el modelo establecido(que, recordemos, tuvo éxito durantemuchos años y a él le deben muchosaltos ejecutivos corporativos sus triun-fos profesionales). En esta etapa sepuede, y se debe, manejar la inevitablecompetencia entre ambos modelos.Cada modelo merece la oportunidadde demostrar su viabilidad. Los clien-tes serán el árbitro final, por cuanto de-cidirán cuál es el mejor.

No hay manera de saber con exacti-tud cómo será el futuro modelo de ne-gocios de su compañía. El único cami-no posible es hacer experimentos,reunir pruebas, identificar el modelomás promisorio, desarrollarlo y, final-mente, integrarlo a la compañía. Siusted cree que resultará costoso y de-mandará mucho tiempo, no se equi-voca. Pero la mejor perspectiva consis-te en evaluar el costo de competir en elmercado con un modelo de negociosobsoleto, contra empresas que hicie-ron inversiones y asumieron el riesgode innovar para lograr un modelo su-perior. Vista de este modo, la inversiónes dinero bien gastado. ●

© Trend Management/Strategy & Leadership

Reproducido con autorización de Strategy& Leadership, Volumen 35, Nº 6, 2007. © Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros artículos como éste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.



“El único caminoposible es hacerexperimentos, reunirpruebas, identificarel modelo máspromisorio,desarrollarlo y, por fin, integrarlo a la compañía.”


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